Karar alma Planlama Örgütleme İletişim Etkileme Eşgüdüm Denetim

 Karar, ünlü yönetim bilimci Simon’a göre yönetimin kalbi olarak nitelendirilmiştir.
 Örgütsel eylemlere ilişkin karar yönetim tarafından verilir. Karar, çözüm yollarına
yönelik bir seçme işidir; bir tercihtir. Bu süreçte önce düşünsel bir çalışma ve
bunun sonucunda seçme ve daha sonra da uygulama vardır.
 Örgüt, alınan kararlar sayesinde yaşama olanağı bulur. Dolayısıyla kararların doğru
alınması örgütün sağlığı ile doğrudan ilişkilidir. Doğru karar alabilmek ise bu
konudaki çalışmalar ve uygulamalar hakkında bilgili olmayı gerektirir.
 Örgüt, alınan kararlar sayesinde yaşama olanağı bulur. Dolayısıyla kararların doğru
alınması örgütün sağlığı ile doğrudan ilişkilidir. Doğru karar alabilmek ise bu
konudaki çalışmalar ve uygulamalar hakkında bilgili olmayı gerektirir.
 Karar süreci, Simon’a göre değer ve olgunun çarpımından oluşur (K=DxO). Değer,
örgüte ilişkin işlerin nasıl yapılacağını gösteren ilkeler, felsefe ve değer yargılarından
oluşur.
 Olgu ise işin nasıl yapılacağını ortaya koyan, teknik kısımdır. Değer kararları genellikle
üst yönetim tarafından alınırken, olgu kararları, örgüt amaçlarını işe dönüştürmede
görevli alt kademe tarafından alınır.
 Olgusal kararların değersel kararlarla örtüşmesini sağlamak ve bunu kontrol etmek
güçtür. Bu farklılıkların, özel düşünce biçimlerinin hatta ideolojilerin işe yansıması,
kendi etkisi içinde karar etkeni olarak belirmesi doğaldır.
 Kararın iki tipinden söz edilmektedir; ussal karar, doyurucu karar.
 Örgüt amaçlarına en uygun kararın seçilmesine ussal (rasyonel) karar, örgüt
amaçlarının ikinci plana atıldığı, çalışanların itiraz etmeyecekleri karara da doyurucu
karar denilmektedir.
 Genel olarak kabul gören karar aşamaları şu şekilde sıralanmaktadır:
 (1) Problemin anlaşılması
 (2) Probleme ilişkin bilgi toplanması
 (3) Bilginin çözümleme ve yorumu
 (4)Seçeneklerin değerlendirilmesi
 (5) En iyi seçeneğin bulunması
 (6)Uygulama
 (7) Değerlendirme
 Planlamaya ilişkin tanımlamalardan biri, önceden belirlenmiş amaçların
gerçekleştirilmesi için yapılacak işlerin ve yolların seçilmesidir.
 Bir diğer tanım, planlama zamanı kontrol altına alma eylemidir.
 Bazı yazarlara göre de planlama bir seçme ve karar verme eylemidir.
 Niçin planlamaya ihtiyaç duyarız?
 Planlama sürecinde yanıtlanması gereken sorular şunlardır:
 (1) neyi başaracağız?
 (2) nasıl başaracağız?
 (3) neyle başaracağız?
 (4) ne zaman başaracağız?
 Belirli amaçları gerçekleştirmek üzere gönüllü, birbirinden haberli ve etkili, bir
biçimde çalışmak arzusuyla bir araya gelmiş insanların hangi işleri, nasıl
yapacağını bilmelerine ihtiyaçları vardır.
 Örgütleme, örgütün görevlerini eşgüdümleyen ve kontrol eden yapı ve süreçlerin
benimsenmesidir. Böylece görevler ve çalışma grupları ve bunlar arasındaki
ilişkiler bir sistem içinde birleştirilir
 Örgütleme süreci amaç ve planlar belirlendikten sonra başlar. Amaçların nasıl
gerçekleştirileceği belli bir plana bağlandıktan sonra, görevler ve bu görevlere ait
yetki ve sorumlulukların belirlenmesi gerekecektir
 Örgütleme için işlerin detaylı bir analizine gereksinim vardır.
 Bu analiz sonucu yapılacak eylemler ve bu eylemlerin kim tarafından ve nasıl
yapılacağı ayrıntılı bir biçimde saptanmalıdır. Örgütleme, bir çeşit bu eylemler
zincirini oluşturmak ve bu eylemler arasında eşgüdümü sağlamaktır.
 Örgütleme ilkelerine uygun olarak oluşturulan örgüt modelleri “dikey”, “yatay-
görevsel”, dikey ve kurmay” ve “komite” tipi olarak sınıflandırılabilir (Aydın, 1994).
Aşağıdaki tabloda bu örgüt tiplerinin özellikleri karşılaştırılmalı biçimde ele
alınmıştır.
 İnsanların birbirlerinden haberli olmaları, birbirlerini etkilemeleri arada oluşan
bir bağ ile olası görünmektedir. İşte bu bağın adı iletişimdir.
 Örgütün amaçları gerçekleşsin diye yapılan çabaları birleştirmede yanlış
anlamaları ortadan kaldırmak, birlikte davranmanın yolunu açmak, sistemin
parçalarını bir araya getirip kaynaştırmak için yapılan faaliyetlerin tümüdür.
 Dökmen’e göre ise iletişim, bilgi üretme, aktarma ve anlamlandırma sürecidir
 Toparlanacak olursa örgütteki bireylerin birbirlerini tanımaları ve etkilemeleri için
kullandıkları araçların adı olarak iletişim ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmede
kurulan haberleşme ağı olarak iletişimden söz edilmektedir. Olması gerekenle olan
arasında meydana gelen farklılığın nedenlerinden biri de iletişim kopukluğudur.
 Bir örgütte iletişim süreci “üst”ten “ast”a, “ast”tan “üst”e ve “ast” ve “üst”ler içinde
yatay olmak üzere üç biçimde incelenebilir.
 “Üst”ten “ast”a doğru olan iletişim biçimi örgütün etkililiğini gösterir. Formal iletileri
içerir ve diğerleri içinde en yaygın olarak kullanılan iletişim biçimidir.
 Formal iletilerin kuralları vardır. Yönetici bu kuralları bilip dikkatlice uygulamalıdır.
Formal iletiler, informal iletilerle de desteklendiğinde etkisi artar; yöneticinin
benimsenmesine katkıda bulunur.
 Luthans’a göre üstten asta doğru iletişim şu şekilde gerçekleşir (Luthans 1989):
 iş emirleri,
 emirlerin gerekçeleri,
 örgüt prosedürleri ve politikaları,
 örgüt amaçları,
 performans değerlendirmesi.
 Ast”tan “üst”te iletişim biçimi astların üstlere gerekli bilgileri verme işidir.
 Bunlar genellikle astın verdiği raporlar ve tepkilerden oluşur. Yöneticinin biçemi
bu iletişimin niteliğini belirleyen en önemli özelliklerden biridir.
 Modern uygulamalar bu iletişim kanalını açık tutarak, durumu saptama ve
yönetimin sürekli iyileştirilmesi açısından “açık kapı yöntemi”, şikayet veya öneri
kutuları, grup toplantıları, yöneticinin sık sık astlar arasına katılarak işin yapılması
sürecinde rol oynaması gibi örneklere başvurmaktadır.
 Yatay iletişim aynı düzeydeki kişi veya birimlerin kendi aralarında işbirliği
yapmaları durumunda ortaya çıkan iletişim biçimidir. En önemli özelliği, özellikle
büyük ve modern örgütlerde aşırı işbölümünün ortaya çıkardığı farklılaşma ve
uzmanlaşmanın bir yansıması olarak eşgüdümlemeyi sağlamasıdır.
 Yatay iletişimin engelleri şunlardır (Can, 1992):
 Uzmanlaşmadan dolayı ortaya çıkan engeller: uzmanlaşan kişilerinin bağlılıklarının
örgütten çok içinde bulundukları uzman gurubuna olmaları ve kendi düşünce
biçimleri ve teknik dil kullanmalarının iletişimi zorlaştırması.
 Örgütteki aynı düzeydeki birimlerin veya kişilerin rekabetlerinin iletişime olumsuz
etkileri: rekabet sistemdeki uyumu bozabilir; sözgelimi rekabetten dolayı fazla
üretim yapan bir birimin çıktıları, onu işleyecek olan diğer bir birimin girdisi
olarak fazla gelebilir. Buda anlaşmazlıklara yol açarak iletişimi güçleştirir.
 Örgütlenmiş yapıyı harekete geçiren yönetim sürecine etkileme denir.
 Örgüt üyelerinin davranışlarını yönlendirmede ve eşgüdümlemede başvurulan
etkileme araçlarından biri de yetkidir.
Etkileme aracı olarak grup teknikleri gittikçe önem kazanmaktadır.
Yönetimsel liderliği belirleyicisi etkilemedir.
Etkilemede yolları:
1. Dış etki yolları
2. İç etki yolları
 Yöneticilerin etkileme aracı olarak güdülemeyi kullanırken şu itici araçlardan
yararlanabilirler:
 1. Nesnel iticiler: İnsanların gereksinimlerini doyurmaya, düşünce ve beklentilerini
yanıtlamaya yönelten isteklendirme araçlarıdır:
 a. Maddi ödüller
 b. Kişisel manevi fırsatlar
 c. Fiziki koşullarda değişiklik
 2. Öznel iticiler: Nesnel iticiler; kişilerin gereksinimlerini doyurmaya, düşünce ve
beklentilerine yanıt vermiyorsa o zaman öznel iticilere başvurulur.
 a. Korkutucu koşullar
 b. Propaganda, konuşma,
 c. Fiziki koşullarda değişiklik
 Eşgüdümleme örgütsel amaçların elde edilmesinde farklılaştırılmış eylemlerin
uyum içerisinde birleştirilmesi ve ayarlanması sürecidir
 Diğer bir ifadeyle eldeki parçalardan arzu edilen bütünün oluşturulması sürecidir.
 Eşgüdümleme örgütsel amaçların elde edilmesinde farklılaştırılmış eylemlerin
uyum içerisinde birleştirilmesi ve ayarlanması sürecidir Diğer bir ifadeyle eldeki
parçalardan arzu edilen bütünün oluşturulması sürecidir.
 Örgüt üyelerinin davranışlarını yönlendirmede ve eşgüdümlemede başarılı bir
yönetici çeşitli etkileme yollarını kullanır (Aydın,1998). Yaygın olan yetkinin
kullanılması yoluyla etkilemedir. Ancak bir yönetimsel liderlikten söz edilecekse
yöneticinin işgörenleri etkileme derecesi onun liderlik özelliğinin de göstergesi
olacaktır. Yetkinin örgüt için zorunlu olmasının yanı sıra nasıl kullanıldığı da çok
önemli görünmektedir.
 Örgütsel eylemlerin sonuçları belli bir ölçütle karşılaştırılmalıdır ki, bir anlam
kazansın. Denetim, örgütsel yada yönetsel eylemlerin örgütsel amaçlar
doğrultusunda saptanan ilke ve kurallara uygun olup olmadığının anlaşılma
sürecidir.
 Denetimin kapsamına işgörenlerin işlerini yapma şekillerini gözlemek, yanlışları
ve eksiklikleri ortaya çıkarmak, bunların düzeltilmesini sağlamak, yenilikleri
tanıtmak, daha iyiye ulaştırabilmek için işgörenleri geliştirmek gibi unsurlar
girmektedir.
 Denetim süreci üç aşamada işler. Bu aşamalardan birincisi kontrol sürecidir. Kontrol
işleyişteki var olan durumu saptamaya yönelik bir girişimdir. Durum saptama amacıyla
yapılan bir etkinlik olan kontrol amaç-sonuç uygunluğunu karşılaştırmak için veri
toplama süreci olarak görülmesi gerektiği halde, bazen daha geniş anlamlar verilerek
yönetme ve egemen olma anlamında klasik denetim karşılığında da kullanılmaktadır
(Başar, 1993).
 Durum saptandıktan sonra ikinci olarak değerlendirme yapılır. Değerlendirme olması
gerekenle olan arasındaki farkın ortaya çıkarılmasıdır. Kontrolün kanıtlamaya yönelik
olmasına karşın değerlendirme geliştirmeye yöneliktir (Başar 1993).
 Bu iki süreç asıl amaç olan üçüncü süreç, düzeltme-geliştirme sürecinin araçlarıdır. Elde
edilen verilerle düzeltme-geliştirme etkinlikleri gerçekleştirilir. Değerlendirme
sonucunda ortaya çıkan eksikliklerin tamamlanması yanlışların doğruya
dönüştürülmesi, amaç ve planlardan sapmaların düzeltilmesi, daha iyi süreç ve sonuçlar
için öneri ve uygulamalara ulaşılması bu öğe içinde görülür; denetim birbirine bağımlı
bu üç öğenin çembersel olarak işlemesiyle gerçekleşir.