‫التغيي التنظيم‬

‫ر‬ ‫إدارة‬

‫‪0‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫إدارة البرامج اإلدارية والقانونية‬
‫قطاع اإلدارة العامة‬

‫ُمطورالحقيبة‬

‫أ‪ .‬سلطان سليمان الحوشان‬

‫املراجعة العلمية‬

‫أ‪ .‬بدرمستورآل حارث‬

‫املراجعة الفنية‬

‫إدارة تصميم وتطويرالبرامج‬

‫العام ‪ 1443‬هـ‬

‫سجل تطويرالحقيبة‬
‫ُمعد الحقيبة‪ :‬أ‪ .‬بهية إبراهيم التويجري‬
‫تاريخ تطويرالحقيبة‪1436 :‬هـ‬

‫‪1‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫قواعد وضوابط التدريب‬

‫عزيزي املتدرب‪ ،‬يس ر ر ر معهد اإلدارة العامة التحاقك بهذا البرنامج‪ ،‬ويأمل أن يعود ذلك عليك بالفائدة والتحصر ر رريل ا يد‬
‫ً‬
‫وح صا من املعهد على جودة التدريب يدعوك لق اءة الضوابط التالية‪:‬‬

‫الفترة الزمنية للبرنامج‪:‬‬

‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬
‫يبدأ التدريب يوميا في تمام الساعة الثامنة صباحا وحتى الساعة الثانية ظه ا‬

‫االنضباط وااللتزام‪:‬‬
‫تهدف س ر ر ررياس ر ر ررة معهد اإلدارة العامة ى تحقيق ا ودة في العملية التدريبية‪ ،‬وأن يح ص املتدرب على مواعيد بدء وانتهاء‬
‫ا لسات التدريبية‪ ،‬بحيث يك س كل وقته وجهده لالستفادة من البرنامج‬
‫وفي حاالت الغياب أو االنقطاع عن التدريب تنص القواعد والضوابط على التا ي‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ 1‬يقوم عضو هيئة التدريب بتس يل غياب املتدربين في بداية كل جلسة تدريبية‪ ،‬ويعتبر متغيبا كل من يحض‬
‫بعد ذلك ولو حض ا زء األكبر من ا لسة‬
‫ُ‬
‫‪ 2‬في حال بلوغ مجموع ساعات غياب املتدرب (‪ )%20‬من ساعات البرنامج‪ ،‬يتم استبعاده من البرنامج‪ ،‬وتخط‬
‫ً‬
‫جهته بذلك التخاذ اإلج اءات التي ت اها مناسبة‬

‫تقييم املتدرب‪:‬‬
‫ً‬
‫يقوم عضو هيئة التدريب بعملية تقييم املتدرب خالل الفترة التدريبية بناء على املعايير التالية‪:‬‬
‫‪ 1‬ا حضور أكثر من ‪ %80‬من ساعات التدريب‬
‫‪ 2‬املشاركة الفعالة أثناء التدريب‬
‫‪ 3‬تنفيذ املهام والتمارين التي يطلبها املدرب من املتدرب خالل فترة البرنامج التدريبي‬
‫ً‬
‫‪ 4‬يعتبر املتدرب مجتازا للبرنامج التدريبي عند اعتماد املدرب لنتائج املتدربين في البرنامج‬

‫قواعد عامة‪:‬‬
‫ً ً‬
‫‪ُ 1‬يمنع التدخين منعا باتا في قاعات التدريب وفي جميع أروقة املعهد‬
‫‪ُ 2‬يغلق ا وال أثناء ا لسات التدريبية‬
‫‪ 3‬املحافظة على األجهزة والوسائل التدريبية املوجودة داخل القاعات‬

‫مع التمنيات لكم بالتوفيق‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫الفهرس‬

‫الصفحة‬ ‫املحتوى‬ ‫م‬

‫دليل البرنامج التدريبي‬
‫املوضوعات التدريبية‬
‫اليوم التدريبي األول‪) :‬مفاهيم أساسية في التغيير‪ -‬إدارة التغيير)‬
‫‪12‬‬ ‫مفهوم التغييرومسبباته‬ ‫‪1‬‬
‫‪15‬‬ ‫حقائق عن التغيير‬ ‫‪2‬‬
‫‪15‬‬ ‫أهداف التغيير‬ ‫‪3‬‬
‫‪16‬‬ ‫عناصرالتغيير‬ ‫‪4‬‬
‫‪17‬‬ ‫أنواع التغيير‬ ‫‪5‬‬
‫‪18‬‬ ‫مجاالت التغيير‬ ‫‪6‬‬
‫‪19‬‬ ‫متطلبات التغيير‬ ‫‪7‬‬
‫‪23‬‬ ‫تحديات التغيير‬ ‫‪8‬‬
‫‪24‬‬ ‫قواعد التغيير‬ ‫‪9‬‬
‫‪25‬‬ ‫مفهوم إدارة التغيير‬ ‫‪10‬‬
‫‪26‬‬ ‫العوامل املؤدية للتغيير‬ ‫‪11‬‬
‫اليوم التدريبي الثاني‪( :‬طرق التغيير‪-‬استراتيجيات ونماذج التغيير)‬
‫‪31‬‬ ‫التغييربطريقة ماكنزي ‪McKinsey S7‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪31‬‬ ‫التغييرباملحاكاة‬ ‫‪2‬‬
‫‪33‬‬ ‫التغييربالتخطيط االستراتيجي‬ ‫‪3‬‬
‫‪34‬‬ ‫التغييربإدارة الجودة الشاملة‬ ‫‪4‬‬
‫‪34‬‬ ‫التغييربالهندرة‬ ‫‪5‬‬
‫‪36‬‬ ‫نموذج كيرت لوين ‪Kurt Lewin‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪39‬‬ ‫نموذج جرينر‪Greiner Model‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪39‬‬ ‫نموذج أدكار‪ADKAR‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪40‬‬ ‫نموذج سكوت وجيف ‪The Scott and Jaffe Change Model‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪40‬‬ ‫نموذج لبيت‪/‬واطسون‪/‬ويستلي‬ ‫‪10‬‬
‫‪41‬‬ ‫نموذج كوتر‪Kotter‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪43‬‬ ‫تجارب مختارة في تطبيق التغيير‬ ‫‪12‬‬
‫اليوم التدريبي الثالث‪ :‬مقاومة التغيير‬
‫‪51‬‬ ‫مفهوم مقاومة التغيير‬ ‫‪1‬‬
‫‪53‬‬ ‫أسباب مقاومة التغيير‬ ‫‪2‬‬

‫‪4‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫‪55‬‬ ‫مؤشرات مقاومة التغيير‬ ‫‪3‬‬
‫‪56‬‬ ‫مراحل مقاومة التغيير‬ ‫‪4‬‬
‫‪57‬‬ ‫طرق التعامل مع مقاومة التغيير‬ ‫‪5‬‬
‫األنشطة التدريبية‬
‫‪10‬‬ ‫تمرين رقم (‪ :)1‬مفهوم التغيير‪ -‬التغييرالتنظيمي‪ -‬إدارة التغييرالتنظيمي‬ ‫‪1‬‬
‫‪14‬‬ ‫تمرين رقم (‪ :)2‬تجربة املتدرب في التغيير‬ ‫‪2‬‬
‫‪20‬‬ ‫حالة دراسية رقم (‪ :)1‬فشل رؤية املنظمة‬ ‫‪3‬‬
‫‪22‬‬ ‫عصف الذهني (‪ :)1‬تحديات التغيير‬ ‫‪4‬‬
‫‪32‬‬ ‫تمرين رقم (‪ :)3‬املقارنة املرجعية‬ ‫‪5‬‬
‫‪38‬‬ ‫تمرين رقم (‪ :)4‬نموذج كيرت لوين‬ ‫‪6‬‬
‫‪42‬‬ ‫تمرين رقم (‪ :)5‬نموذج كوتر‪Kotter‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪52‬‬ ‫تمرين رقم (‪ :)6‬أسباب مقاومة التغييرالتنظيمي‬ ‫‪8‬‬
‫‪58‬‬ ‫حالة دراسية رقم (‪ :)2‬أين أنا؟‬ ‫‪9‬‬
‫‪59‬‬ ‫حالة دراسية رقم (‪ :)3‬جبل الجليد يذوب‬ ‫‪10‬‬
‫الجداول ‪ /‬األشكال‬
‫‪12‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)1‬الفرق بين التغييروالتغير‬ ‫‪1‬‬
‫‪13‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)2‬هدف التغيير‬ ‫‪2‬‬
‫‪15‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)3‬حقائق عن التغيير‬ ‫‪3‬‬
‫‪16‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)4‬عناصرالتغيير(امليمات الست)‬ ‫‪4‬‬
‫‪17‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)5‬أنواع التغيير‬ ‫‪5‬‬
‫‪18‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)6‬مجاالت التغيير‬ ‫‪6‬‬
‫‪19‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)7‬متطلبات التغيير‬ ‫‪7‬‬
‫‪27‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)8‬مراحل إدارة التغيير‬ ‫‪8‬‬
‫‪28‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)9‬مراحل وعمليات إدارة التغيير‬ ‫‪9‬‬
‫‪39‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)10‬نموذج أدكار‪ADKAR‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪41‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)11‬نموذج كوتر‪Kotter‬‬ ‫‪11‬‬
‫‪43‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)12‬إدارة التغييرفي مستشفى امللك فيصل التخصص ي ومركزاألبحاث‬ ‫‪12‬‬
‫‪46‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)13‬الوضع الراهن والوضع املأمول للوزارة‬ ‫‪13‬‬
‫‪47‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)14‬خطوات عمل التغييرفي الوزارة‬ ‫‪14‬‬
‫‪56‬‬ ‫شكل رقم (‪ :)15‬مراحل مقاومة التغيير‬ ‫‪16‬‬
‫املراجع‬
‫‪62‬‬ ‫املراجع العربية‬ ‫‪1‬‬
‫‪62‬‬ ‫املراجع األجنبية‬ ‫‪2‬‬

‫‪5‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫دليل البرنامج التدريبي‬

‫تنمية معارف ومهارات املشاركين في دارة التغيير في املنظمات بكفاءة‬

‫الهدف العام للبرنامج‬
‫وفاعلية‬
‫ً‬
‫من املتوقع بعد انتهاء املتدرب من البرنامج التدريبي أن يكون قادرا على‪:‬‬
‫‪ ‬يع ف املفاهيم األساسية إلدارة التغيير التنظيمي وعناص ه‬
‫بدقة وإتقان‬
‫‪ ‬يحدد امل االت ال ئيسة التي يستهدفها التغيير وأنواعه‬
‫بسهولة ويس‬
‫‪ُ ‬يحدد أسباب ومبررات التغيير بسهولة ُويس‬ ‫األهداف التفصيلية‬
‫‪ُ ‬يطبق استراتيجيات وم احل دارة التغيير بكفاءة وفاعلية‬
‫‪ ‬يطبق نماذج التغيير بكفاءة وفاعلية‬
‫‪ ‬يتع ف على مقاومة التغيير وأسباب حدوثها بسهولة ويس‬
‫‪ ‬يطبق األساليب الفعالة ملواجهة مقاومة التغيير بكفاءة‬
‫وفاعلية‬

‫ثالثة أيام تدريبية‬ ‫مدة البرنامج‬

‫‪ 18‬ساعة‬ ‫عدد الساعات‬

‫املوضوع األول‪ :‬مفاهيم أساسية في التغيير‬

‫املوضوع الثاني‪ :‬دارة التغيير‬
‫املوضوع الثالث‪ :‬ط ق التغيير‬ ‫موضوعات البرنامج‬
‫املوضوع الرابع‪ :‬استراتيجيات ونماذج التغيير‬
‫املوضوع الخامس‪ :‬مقاومة التغيير‬

‫‪6‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫اليوم التدريبي األول‪:‬‬
‫املوضوع األول‪ :‬مفاهيم أساسية في التغيير‬
‫املوضوع الثاني‪ :‬دارة التغيير‬

‫‪7‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫املخطط التدريبي لليوم األول‬

‫الجلسة الثالثة‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫الجلسة األولى‬

‫• (‪)2:00:12:30‬‬ ‫• (‪)11:30-10:00‬‬ ‫• (‪)9:30-8:00‬‬

‫‪-‬‬

‫• دارة التغيير‬ ‫• مفاهيم أساسية في‬ ‫• مقدمة‬

‫التغيير‪.‬‬ ‫• مفاهيم أساسية في‬
‫• دارة التغيير‬ ‫التغيير‬
‫استراحة (‪)10:00-9:30‬‬
‫استراحة (‪)12:30 -11:30‬‬

‫‪8‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫مقدمة‬
‫تقول ماري ش رريلي ‪ Mary Shelley‬الكاتبة اإلنجليزية ص رراحبة ال واية املش ررهورة «ف انكنش ررتاين»‪" :‬ما من ش ر يء ي لم العقل البش ر ي‬
‫مثل التغيير العظيم واملفاجئ" ليس هناك ُمش ر ر رركك في أن عام ‪ 2020‬جاء بالتغيير العظيم واملفاجئ كل ش ر ر ر يء حولنا غير وال يزال‬
‫يتغير‬
‫ً‬
‫التغيير س ررمة حياتية ومجتمعية تواجه األف اد واملنظمات والدول وإن تباينت درجته وطبيعته و عمقت آثاره وفوائده تبعا لألماكن‬
‫ُ‬
‫واألزمان وامل االت؛ ولذلك ُيعد ظاه ة حتمية تواجهها النظم البيولوجية واالجتماعية والس ر ر ر ررياس ر ر ر ررية واإلدارية مثلما تتع لها‬
‫النظم التقنية وحتى املادية‬
‫واملنظمررات ال تتغير من أجررل التغيير نفس ر ر ر رره؛ بررل تتغير أل هررا جزء من عمليررة تطوي واس ر ر ر رعررة‪ ،‬وأل هررا يجررب عل هررا أن تتفرراعررل مع‬
‫التغييرات واملتطلبات والض ر ر ر ر ورات والف ص في البيئة التي عمل بها لذا‪ ،‬التغيير ُيعد ُس ر ر ر رنة كونية منذ األزل‪ ،‬فما عيش ر ر ر رره عزيزي‬
‫ً‬
‫املترردرب خالل هررذا اليوم هو ُمنقض‪ ،‬وغرردا يوم تتغير فيرره أحوالررك‪ ،‬وجميع املتغيرات تتشر ر ر ر ركرل على هيئررة تطوي في مجرراالت عرردة‬
‫وظيفيررة وحيرراتي رة وتكمن أهميررة التغيير من حقيقررة مج دة أن في التغيير يحيررا من جررديررد الطمو داخررل اإلنسر ر ر ر رران‪ ،‬وكمررا قررال‬
‫الفيلسر ر ر رروف اإلغ ي قي هيراكليتس "الثررابررت الوحيررد هو التغيير" واململكررة الع بيررة السر ر ر ررعوديررة عي هررذه األيررام أكبر غيير منررذ‬
‫تأسيسها في شتى امل االت‪ ،‬ولديها أهداف من خالل حداث التغيير واإلص ار على مالمسة أهدافه في رؤية اململكة ‪2030‬‬
‫تتطلررب دارة التغيير فهم كيفيررة عررامررل األف اد مع التغيير ومررا يحترراجونرره لتنفيررذ التغيير بنجررا ويتطلررب األم أي ً‬
‫ض ر ر ر ر را مع فررة مررا‬
‫الذي س ر ر رريس ر ر رراعد األف اد واملنظمات على االنتقال بنجا ‪ ،‬وما هي ال س ر ر ررائل التي يحتاج األف اد ى سر ر ر ررماعها‪ ،‬ومتى وممن؟ وما هو‬
‫التوقيت األمثل إلحداثه؟ وهذا ما سيتم ع ضه والتدريب عليه في هذا البرنامج بإذن هللا‬

‫‪9‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫تمرين رقم (‪ :)1‬مفهوم التغيير‪ -‬التغييرالتنظيمي ‪ -‬إدارة التغييرالتنظيمي‬

‫ال ـ ـ ـ ـ ــزم ـ ـ ـ ـ ــن‪15 :‬‬ ‫الهدف‪:‬‬

‫دقيقة‬ ‫‪ ‬أن يتع ف املتدرب على مفهوم التغيير ‪ -‬دارة التغيير‬
‫‪ ‬أن يحرردد املترردرب أس ر ر ر ربرراب التغيير والعوامررل امل ديررة ى‬
‫التغيير‬

‫عزيزي املتدرب‪ :‬ناقش مع زمالئك األسئلة التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما مفهومك لكل من‪ :‬التغيير ‪ -‬التغييرالتنظيمي‪ -‬إدارة التغييرالتنظيمي؟‬

‫‪ ‬ملاذا نحن بحاجة للتغيير؟‬

‫‪ ‬هل التغيير ُيفرض علينا أم نحن من ُيحدثه؟‬

‫‪ ‬هل تعتقد أن فكرة التغيير قابلة للتطبيق؟‬

‫‪10‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫‪ ‬ما أهم أهداف التغييرالتنظيمي؟‬

‫‪ ‬ما أهم العوامل املؤدية إلحداث التغييرالتنظيمي؟‬

‫‪ ‬ما املجاالت الرئيسية التي يستهدفها التغييرالتنظيمي؟‬

‫‪....‬‬

‫‪11‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫املوضوع األول‪ :‬مفاهيم أساسية في التغيير‬
‫ا‬
‫أوال ‪ -‬مفهوم التغييرومسبباته‪:‬‬
‫ً‬
‫قبل التط ق ملفهوم التغيير يجب أن نوض ر ر ر رري أوال أن التغيير هو اس ر ر ر ررم مش ر ر ر ررتق من الفعل الثال ي غير‪ ،‬والتي عني بدل‪ُ ،‬ويقص ر ر ر ررد‬
‫بررالتغيير أنرره حرردا العمليررات التي ينتج عمهررا مجموعررة من التطورات واألحررداث ا ررديرردة‪ ،‬وكررذلررك يعتبر التغيير مجموعررة عوامررل‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ت ث على ش يء ما أو أم ما فتنقله ى وضع أكثر تطورا وتقدما‬
‫ُ‬
‫ولش ر ررمولية مص ر ررطيي التغيير وس ر ررعته وديناميكيته؛ فقد أعطيت له ع يفات متعددة‪ ،‬كما اقترن اسر ررتخدامه بمص ر ررطيحات بديلة‬
‫ذات صلة بمعانيه و ع يفاته؛ مما يتطلب الوقوف عند أهمها وبش يء من اإليجاز‬
‫وابتد ًاء ينبغي التمييز بين مصطيي التغيير (املخطط) ومصطيي التغير؛ فالتغيير (املخطط) ُيطلق على العملية التي تتم بتدخل‬
‫اإلنسان ك د فعل أو حاجة استباقية عن ط يق تص فات مبرمجة ومخطط لها من أجل التحول إلحداث غيير وتطوي معين نحو‬
‫ُ‬
‫األحسن املنشود‪ ،‬بينما التغير ُيطلق على العملية التلقائية والعفوية التي ستجيب من خاللها الكائنات والنظم لعوامل فط ية‬
‫وذاتية أو لسنن الطبيعة أو لعوامل أخ ا خارجة عن رادة اإلنسان‬

‫ً‬
‫‪ ‬فالتغير‪ :‬هو االستجابة اإلدارية لألحداث ا ارية‪ ،‬فإذا كانت االستجابة يجابية‪ ،‬يصبح التغير تطوي ا؛ أما ذا كانت‬
‫ً‬
‫االستجابة سلبية‪ ،‬فحينئذ يصبح التغير تطورا‪ ،‬وتتحكم فيه امل ث ات اإليجابية والسلبية‪ ،‬والتقييم املوضوعي ألحداث‬
‫التغير والتطور‪.‬‬

‫‪ ‬أما التغيير‪ :‬فهو استجابة ُمخططة من قبل األف اد‪ ،‬وا ماعات وامل تمعات‪ ،‬وامل سسات ل دود األفعال التي يتركها‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫التقدم العلمي والتطبيقي بين اليحظة واألخ ا ماديا ومعنويا‪ ،‬ويحتاج التغيير الفعال ى تضاف امل هودات الف دية‬
‫وا ماعية‪ ،‬لتحقيق نتائجه املشبعة حاجات األف اد واملنظمات (ماه ‪)26 ،2010،‬‬

‫التغيير‬ ‫التغير‬
‫ُمخطط له‬ ‫تلقائي‬

‫يمكن التنب‬ ‫يصعب التنب‬

‫به‬ ‫به‬

‫محدود‬ ‫متعدد‬
‫األسباب‬ ‫األسباب‬

‫يصنع كفعل‬ ‫ينتج ك دة‬

‫استباقي‬ ‫فعل‬

‫الشكل رقم (‪ :)1‬الف ق بين التغيير والتغير‬

‫‪12‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ال يوجد مفهوم متفق عليه من قبل العلماء‪ ،‬فهناك العديد من التعاريف‪ ،‬وممها‪:‬‬
‫قبل‪ ،‬وقد يكون هذا التحول في الش رركل‬ ‫‪ُ -‬يع ف الدكتور علي الس ررلمي التغيير بأنه" تحول من وض ررع معين عما كان عليه من ُ‬
‫أو النوعية أو ا حالة " (‪.)1‬‬
‫‪ -‬وي ا الدكتور س ر ر ر ررعيد عطيوي أن التغيير “عملية شر ر ر ررمل سر ر ر ررلوكيات األف اد وهياكل التنظيم ونظ ر ر ر ر ر ر ررم األداء وتقييمها‬
‫(‪)2‬‬
‫والتكنولوجيرا؛ وذلك بغر التفاعل والتكيرف مرع البيئررة املحيطة"‬
‫‪ -‬ويشر ررير الدكتور سر ررعيد عام بأن التغيير "تح ك ديناميكي باتباع ط ق وأسر رراليب مسر ررتحدثة ناجمة عن االبتكارات املادية‬
‫ً‬
‫والفك يررة‪ ،‬ليحمررل بين طيرراترره وعودا‪ ،‬وأحالم البعض ونرردم وآالم البعض اآلخ ‪ ،‬وفق االسر ر ر ررتعررداد الفني واإلنس ر ر ر رراني‪ ،‬وفي‬
‫(‪)3‬‬
‫جميع األحوال هو ظاه ة يصعب تجنبها"‬
‫‪ -‬كما يع ف ريتشارد روب التغيير بأن ر ر ر رره‪ :‬عبارة ع ر ر ر ررن ظاه ة التحول في التوازن بين األنظم ر ر ر ررة املعقدة من ثقافية واجتماعية‬
‫(‪)4‬‬
‫واقتصاديرة وتكنولوجية‪ ،‬والتي تكون أسراسريات امل تمع‪:‬‬
‫‪ -‬أما الدكتور كامل املغ بي فيع ف التغيير بأنه "التحول من نقطة أو حالة في فترة زمنية معينة ى نقطة أو حالة أخ ا في‬
‫(‪)5‬‬
‫املستقبل“‬
‫‪ -‬وي ا محمد زويد العتيبي وسر ر ررعود ا خماي أن التغيير " عملية التحول من واقع غير م غوب ى حلم منشر ر ررود"(‪)6‬؛ وعليه‬
‫ي يان أن التغيير يتضمن ثالثة أشياء‪:‬‬
‫‪ 1‬تحديد الواقع ا حا ي‬
‫‪ 2‬تحديد ا حلم أو الصورة التي ن يد الوصول ل ها‬
‫‪ 3‬أن التغيير عملية لها م احل وخطوات ومنه ية‬

‫الشكل رقم (‪ :)2‬هدف التغيير‬

‫‪13‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫تمرين رقم (‪ :)2‬تجربة املتدرب في التغيير‬

‫الزمن‪ 10 :‬دقائق‬ ‫الهـدف‪ :‬أن يرذك املتردرب (الكم‪-‬النوع) للتغييرات التي قرام‬
‫أو شارك في نجازها خالل السنوات ا خمس املاضية‪.‬‬

‫‪ ‬عزيزي املتدرب‪ ،‬ما أهم التغييرات التي قمت بها أو شاركت فيها خالل الخمس سنوات املاضية؟‬

‫‪14‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫ثانيا‪ -‬حقائق عن التغيير‪:‬‬
‫التغيير هو حدث يومي‬ ‫‪-‬‬
‫التغيير ثابت‬ ‫‪-‬‬
‫التغيير ذو وتيرة متسارعة‬ ‫‪-‬‬
‫التغيير لن يختفي‬ ‫‪-‬‬
‫التحدي هو دارته بنجا‬ ‫‪-‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)3‬حقائق عن التغيير‬

‫ا‬
‫ثالثا ‪ -‬أهداف التغيير‪:‬‬
‫التغيير حقيقررة واقع رة في هررذا الزمرران‪ ،‬وضر ر ر ر ر ورة يحترراجهررا الكررل في جميع امل رراالت من أجررل زيررادة الفعرراليررة والقرردرة على األداء‬
‫ً‬
‫األفضر ررل‪ ،‬والتغيير ليس هدفا في حد ذاته؛ وإنما هو وسر رريلة ملسر ررتقبل أفضر ررل للتعامل مع املتغيرات الداخلية وا خارجية والتكيف‬
‫معها مما ينعكس في وضو األهداف والوصول ى ق ارات أفضل واستغالل أمثل للموارد‬
‫ويمكن اإلشارة إلى أهم األهداف املتوقعة من التغيير‪:‬‬
‫‪ -1‬زيادة فعالية املنظمة وتجديد حيويتها بط يقة مستم ة‪.‬‬
‫‪ -2‬التغيير اإليجابي لسلوكيات العاملين‪.‬‬
‫‪ -3‬رساء قواعد الثقة بين األف اد وا ماعات‪ ،‬وزيادة درجة التعاون‪.‬‬
‫‪ -4‬االستخدام األمثل للقدرات والطاقات البش ية داخل املنظمة‪.‬‬
‫‪ -5‬خلق مناخ مفتو حل املشكالت‪.‬‬
‫‪ -6‬زيادة درجة االنتماء والوالء للمنظمة‪ ،‬واإلحساس بامللكية‪.‬‬
‫‪ -7‬مساعدة املدي ين على تبني أساليب دارية حديثة‪.‬‬
‫‪ -8‬تطوي الوسائل املساعدة لالستفادة القصوا من املوارد‪.‬‬
‫‪ -9‬مواكبة التقدم العلمي والتقني‪.‬‬
‫‪-10‬اختصار الوقت وتقليل ا هد وا خسائ‬
‫‪-11‬التكيف مع البيئة ا خارجية ومواكبة املتغيرات املحيطة ليحفاظ على حيوية املنظمة‪.‬‬
‫‪-12‬تحقيق التميز التكنولوجي من خالل استخدام التقنيات ا حديثة (ماه ‪)42 ،2010،‬‬

‫‪15‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫رابعا ‪ -‬عناصرالتغيير‪:‬‬
‫ينبغي على كل من ي يد حداث غيير أن يدرك أن للتغيير عناص ر ر ر مطلوب منه دراس ر ر ررتها والتع ف على كيفية التعامل معها‪ ،‬وتبدأ‬
‫جميع العناص بح ف (م)‪ ،‬وقد أطلق عل ها الدكتور علي ا حمادي (امليمات الست) كما في الشكل (‪)4‬‬
‫‪ ‬موضوع التغيير‬
‫‪ ‬املغير‬
‫‪ ‬امل يد‬
‫‪ ‬املحايد‬
‫‪ ‬املقاوم‬
‫‪ ‬مقاومة املقاومة‬

‫الشكل رقم (‪ :)4‬عناص التغيير (امليمات الست)‬

‫‪16‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫خامسا ‪ -‬أنواع التغيير‪:‬‬
‫يمكن تقسيم التغيير ى عدة أنواع ً‬
‫بناء على معيار التقسيم‪ ،‬ومن هذه األنواع ما يلي ‪:1‬‬

‫التغيير املخطط وغير املخطط‬

‫التغيير املتدرج والس يع‬
‫التغيير البسيط واملعقد‬
‫التغيير القومي واملحلي‬
‫التغيير الشامل وا زئي‬
‫التغير امل حلي والكامل‬
‫التغيير املتوقع وغير املتوقع‬
‫ي‪2‬‬
‫التغيير املادي واملعنو‬

‫وقد صنف بعض العلماء التغيير على أنه يحدث على شكل ثالثة أنواع‪ُ ،‬يوضحها الشكل رقم (‪)5‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)5‬أنواع التغيير‬

‫(‪ )1‬محمد العتيبي‪ ،‬سعود الخماش‪ :‬حلقة إدارة التغيير‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،‬ص ‪15‬‬
‫(‪ )2‬بهية التويج ي‪ ،‬دارة التغيير‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،‬ال يا ‪ ،‬ص ‪28‬‬
‫‪17‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫سادسا ‪ -‬مجاالت التغيير‪:‬‬
‫يكون التغيير في مجاالت متعددة داخل املنظمات بشكل عام‪ ،‬وأهم هذه امل االت‪:‬‬
‫‪-1‬التغيير في السياسات اإلدارية‬
‫‪-2‬التغيير في اللوائح والقوانين واألنظمة واإلج اءات‬
‫‪-3‬التغيير في السلوك والتعامل‬
‫‪-4‬التغيير في املبادئ والقيم‬
‫‪-5‬التغيير في املهارات والقدرات‬
‫‪-6‬التغيير في التنظيم‬
‫‪-7‬التغيير في األفكار وال ؤا‬
‫‪-8‬التغيير التقني والعلمي‬
‫‪-9‬التغيير في بيئة العمل‬
‫‪-10‬التغيير في املوارد البش ية‬

‫القدرات‬ ‫السلوك‬ ‫اللوائح والقوانين‬ ‫السياسات اإلدارية‬

‫املوارد البشرية‬ ‫القيم واملبادئ‬ ‫التنظيم‬ ‫الفكري‬

‫التقني‬ ‫بيئة العمل‬

‫الشكل رقم (‪ :)6‬مجاالت التغيير‬

‫‪18‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫سابعا ‪ -‬متطلبات التغيير‪:‬‬
‫من أجل تحقيق ما ن يد الوص ر ر ر ررول ليه من نتائج ومالمسر ر ر ررة أهداف التغيير بسر ر ر ررالسر ر ر ررة‪ ،‬سر ر ر ررتلزم عملية التغيير متطلبات ينبغي‬
‫تواف ها‪ ،‬ومن أهمها‪:‬‬
‫‪ 1‬املعتقدات‬
‫‪ 2‬ال ؤية‬
‫‪ 3‬ال سالة‬
‫‪ 4‬ا حوافز‬
‫‪ 5‬املوارد‬
‫‪ 6‬املهارات‬
‫من املهم في الف يق الذي يتو ى دارة التغيير أن يتأكد أن جميع املتطلبات السر ر ر ررداسر ر ر ررية للتغيير متوف ة‪ ،‬ألنه في حال عدم تواف‬
‫متطلب واحد‪ ،‬س ر ررتكون النتيجة مغاي ة عن التغيير املس ر ررتهدف كما يوض ر ررحها الش ر رركل رقم (‪ )6‬فعندما تتواف جميع املتطلبات ما‬
‫عدا املعتقدات‪ ،‬فالنتيجة لن تكون مالمس ر ر ررة التغيير‪ ،‬بل الالمباالة‪ ،‬حيث يش ر ر ررع هنا املس ر ر ر ول واآلخ ون في املنظمة أ هم ليسر ر رروا‬
‫بحاجة للتغيير‪ ،‬وأن وضعهم في املنظمة مطمئن‬

‫وعندما تتواف جميع املتطلبات ما عدا ال ؤية‪ ،‬ستكون النتيجة هي عدم الثقة‪ ،‬بسبب غياب التوجه والهدف الذي من أجله عمل‬
‫التغيير وفي غياب ال س ر ر ررالة س ر ر ررتكون النتيجة هي االرتباك؛ وذلك ألن ا خارطة للوص ر ر ررول لهدف التغيير غير موجودة ومتوف ة وفي‬
‫ظل غياب ا حوافز‪ ،‬ستنشأ املقاومة ويكون التغيير أصعب وعند غياب املوارد بأنواعها‪ ،‬يتولد لدا املشاركين في التغيير اإلحباط‬
‫ً‬
‫وأخيرا‪ ،‬عنرد غيراب املهرارات والقردرات لردا القرائمين على دارة التغيير‪ ،‬س ر ر ر رريتولرد لردا املسر ر ر ر ر ولين القلق حيرال نجرا التغيير من‬
‫عدمه‬

‫الشكل رقم (‪ :)7‬متطلبات التغيير‬

‫‪19‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫حالة دراسية رقم (‪ :)1‬فشل رؤية املنظمة‬

‫الزمن‪ 20 :‬دقيقة‬ ‫الهدف‪ :‬أن يس ررتنتج املتدرب أهم أس ررباب فش ررل املنظمات في‬
‫الوصول ى التغيير‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫شر ر ر ر كة الهندس ر ر ررة التقنية حدا شر ر ر ر كات األجهزة الطبية تملكها حدا األسر ر ر ر على مدا ‪ 50‬عاما‪ ،‬وتض ر ر ر ررم ‪ 250‬موظفا ورئيس‬
‫الشر كة هو السرريد عبد العزيز‪ ،‬الذي أ ى على الشر كة من حدا الشر كات الصررغيرة‪ ،‬ولديه قدرات قيادية عالية في مجال األجهزة‬
‫ً‬
‫الطبية وقبله كان ال ئيس الوحيد للشر ر ر كة هو م س ر ر رس الشر ر ر كة ومالكها وكان الهيكل التنظيمي داخل الشر ر ر كة تقليديا للغاية‪،‬‬
‫ً‬
‫مدعوما بثقافة تنظيمية راسخة‪.‬‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫أراد الس ر رريد عبد العزيز باعتباره رئيس ر ررا جديدا للشر ر ر كة‪ ،‬بإخالص أن يحول الشر ر ر كة‪ ،‬وأن يثبت أن التقنيات ا ديدة وأس ر رراليب‬
‫ً‬
‫اإلدارة املتقدمة يمكن أن تجعل من هذه الش ر كة واحدة من أفض ررل ش ر كات األجهزة الطبية في البالد ولكي يص ررل ى تلك الغاية‪،‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫حدد السر رريد عبد العزيز رؤية مسر ررتقبلية للش ر ر كات ونش ر ر ها في أنحاء الش ر ر كة وقد جاءت ال ؤية من صر ررفحتين‪ ،‬وتحمل في طياتها‬
‫فحوا ديمق اطية قوية‪ ،‬و ش األهداف والتوجهات والقيم الكلية للش كة‪.‬‬

‫وفي أثناء السر ررنوات الثالث األو ى من تو ي السر رريد عبد العزيز منصر ررب رئيس الش ر ر كة‪ ،‬تم عادة تنظيم الش ر ر كة م ات عديدة‪ ،‬قام‬
‫ف هررا هو ومجموعررة مختررارة من كبررار مرردي يرره وكرران الهرردف من كررل عررادة تنظيم هو تطبيق هيكررل تنظيمي متطور لتعزيز ال ؤيررة‬
‫املستقبلية املعلنة للش كة‪.‬‬

‫ً‬
‫ال أن النتيجة ال ئيسر ررة لكل غيير من هذه التغييرات كانت تضر ررعف القيادة وتخلق شر ررعورا بعدم االسر ررتق ار بين املوظفين‪ ،‬وكانت‬
‫معظم التغييرات تتم من أعلى ى أس ررفل‪ ،‬مع قليل من املدخالت من قبل اإلدارة التنفيذية أو اإلدارة الوس ررطى وقد منحت بعض‬
‫ً‬
‫التغييرات املوظفين مزيدا من التحكم في الوقت الذي كانوا يحتاجون فيه ى س رريط ة أقل‪ ،‬بينما التغييرات األخ ا قد قلص ررت من‬
‫ً‬
‫مدخالت املوظفين في الوقت الذي كان من املفتر فيه منح املوظفين مزيدا من املدخالت وكانت هناك بعض املواقف التي كان‬
‫العمال يسررألون ف ها من قبل ثالثة مدي ين مختلفين‪ ،‬في حين كانت هناك مواقف أخ ا يش ر ف ف ها مدي واحد على عدد كبير من‬
‫ً‬
‫العمررال وبرردال من الش ر ر ر ررعور برراالرتيررا في أدوارهم املتنوعررة داخررل الش ر ر ر ر كررة‪ ،‬أصر ر ر رربح املوظفون يش ر ر ر ررع ون بعرردم الطمررأنينررة حيررال‬
‫ً ً‬
‫مسر ر ر ر ولياتهم ومس ر ر رراهماتهم في تحقيق أهداف الش ر ر ر كة املعلنة‪ ،‬وقد كان التأثير الكلي لعمليات عادة التنظيم انخفاض ر ر ررا حادا في‬
‫معنويات العمال وإنتاجيتهم‪.‬‬

‫وفي أثناء كل هذه التغييرات ض ر رراعت ال ؤية املس ر ررتقبلية التي تبناها الس ر رريد عبد العزيز للش ر ر كة‪ ،‬فعدم االس ر ررتق ار الذي ش ر ررع به‬
‫املوظفون قد جعل من الص ررعب بالنس رربة لهم مس رراندة ال ؤية املس ررتقبلية للش ر كة وقد بدأ املوظفون في الش ر كة يتذم ون من أنه‬
‫ً‬
‫على ال غم من نش رؤية الش كة في جميع أنحائها‪ ،‬ال أن أحدا لم يع ف ى أي اتجاه كانوا يسيرون‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ً‬ ‫ً‬
‫وقد كان الس رريد عبد العزيز بالنس رربة للموظفين في الشر ر كة رجال غامض ررا فقد أوض رري الس رريد عبد العزيز أنه كان ُيطبق األس ررلوب‬
‫ً‬
‫الديمق اطي في القيادة‪ ،‬ولكنه كان عس ررفيا في عامله مع املوظفين وأراد أن ُينظ ليه على أنه مدي " ُملم" بكل شر ر يء‪ ،‬ولكنه أوكل‬
‫املهام التشغيلية للش كة ى اآلخ ين‪ ،‬وركز على العالقات ا خارجية للعمالء وقضايا مجلس دارة الش كة‪.‬‬

‫وفي بعض األحيان يبدو الس ر ر رريد عبد العزيز غير مكترث باهتمامات املوظفين وأراد من الش ر ر ر كة أن تكون بيئة يشر ر ررع ف ها ا ميع‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫برأ هم ممكنون من القيرام برأعمرالهم‪ ،‬ولكنره غرالبرا مرا فش ر ر ر ررل في أن يس ر ر ر ررتمع عن ق ب ملرا يقولره املوظفون‪ ،‬ونرادرا مرا اشر ر ر ررترك في أي‬
‫مناقشر ر ر ررة مفتوحة معهم وكان لدا الش ر ر ر ر كة تاريخ ع يق بالعديد من القصر ر ر ررص الف يدة‪ ،‬ولكن املوظفين ش ر ر ر ررع وا بأن السر ر ر رريد‬
‫عبد العزيز ما أنه لم يستطع فهم ذلك أو أنه لم يهتم بذلك التاريخ‪.‬‬

‫وبعد أربع سنوات من قيادته للش كة‪ ،‬تنحى عبد العزيز عن رئاسته لها‪ ،‬وقد سبب مس ول العمليات لديه بالش كة في دين كبير‪،‬‬
‫وأزمة في السيولة‪ ،‬ولم يتحقق قط حلمه في جعل الش كة ذات مستوا متميز‪.‬‬

‫‪ ‬عزيزي املتدرب‪ ،‬ناقش مع زمالئك أبرزأسباب فشل عبد العزيز في إحداث التغييرباالعتماد على متطلبات التغييرالتي‬
‫سبق ذكرها‪.‬‬

‫‪21‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫عصف ذهني (‪ :)1‬تحديات التغيير‬

‫الزمن‪ 10 :‬دقائق‬ ‫الهــدف‪ :‬أن يتع ف املترردرب على أب ز التحررديررات واألس ر ر ر ربرراب‬
‫املانعة للتغيير‪.‬‬

‫‪ ‬عزيزي املتدرب‪ ،‬ناقش مع زمالئك أبرزاألسباب والتحديات التي تحد من التغييرفي املنظمات؟‬

‫‪22‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫ثامنا ‪ -‬تحديات التغيير‪:‬‬
‫يقررابررل التغيير العررديررد من العقبررات والتحررديررات‪ ،‬وهررذا يتطلررب من املغير التعررامررل معهررا بحكمرره‪ ،‬ويمكن ذك أهم هررذه التحررديررات‪:‬‬

‫خوف األف اد من التغيير‬ ‫‪‬‬

‫تفكير األف اد بما سيفقدونه‬ ‫‪‬‬
‫تبني التغيير وإدارته وف ضه من املستوا التنظيمي األعلى في املنظمة‬ ‫‪‬‬
‫ارتباط التغيير باألشخاص ومصا حهم وليس باملنظمة وأهدافها‬ ‫‪‬‬
‫االرتباط الضعيف بين كل من املستويات السياسية واإلدارية في التنظيم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تنوع واختالف االهتمامات وهيكلية أنظمة ا حوافز واملكافأة‬ ‫‪‬‬
‫قلة الثقة والتنسيق بين األقسام التنظيمية‬ ‫‪‬‬
‫قلة تفويض أو تمكين العاملين واالقتصار على التسلط في عطاء األوام‬ ‫‪‬‬
‫ا حذر الدائم واإلج اءات التنظيمية املحددة‬ ‫‪‬‬
‫قلة االهتمام في املهنة واالحتراف وخاصة عند املدراء‬ ‫‪‬‬
‫االهتمام الدائم في املحافظة على الس ية‬ ‫‪‬‬
‫قلة دعم اإلبداع واملخاط ة في اتخاذ الق ارات؛ وذلك لعدم تقبل املنظمات ا حكومية املخاط ة في املال العام‬ ‫‪‬‬
‫قلة البحث عن ط ق جديدة للقيام باألعمال‪ ،‬واالقتصار على األعمال والنشاطات ال وتينية‬ ‫‪‬‬
‫غياب املتطلبات السداسية جميعها أو أحدها التي سبق ذك ها في شكل رقم (‪)7‬‬ ‫‪‬‬

‫‪23‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫تاسعا ‪ -‬قواعد التغيير‪:‬‬
‫للتغيير قواعد وأس ر ر ررس‪ ،‬وعدم فهم وم اعاة هذه القواعد س ر ر ررينعكس على نجا عملية التغيير بش ر ر رركل جزئي أو كلي‪ ،‬وهي‬
‫قواعد عامة ُيسترشد بها عند التعامل مع أي عملية غييرية‪ ،‬ومن أهم هذه القواعد‪:‬‬
‫‪ - 1‬التغيير املادي أس ع من التغيير الفك ي‬
‫‪ - 2‬استعداد الطموحين واملثقفين للتغيير أكبر وأسهل‬
‫‪ - 3‬يتفاعل األف اد مع التغيير وزيادة قبوله با حوار واملناقشة‬
‫‪ - 4‬االحتكاك باملتميزين يزيد ف ص نجا التغيير‬
‫‪ - 5‬ال غيير من غير م ونة‬
‫‪ - 6‬ثمار التغيير مع لة‪ ،‬وعدم التغيير مكلف‬
‫‪ - 7‬التدرج وتجزئة املش وعات مساعد لنجا التغيير‬
‫‪ - 8‬ال يمكن نجا التغيير بالكالم وا خطب ولكن باملمارسة والتطبيق‬
‫‪ - 9‬التغييرات الصغيرة ا ح م أس ع في القبول‬
‫‪ -10‬توف ف يق عمل من االختصاصيين يزيد من ف ص نجا التغيير‬
‫‪ -11‬التغييرات الكبيرة بحاجة ى تضحيات كبيرة‬
‫‪ -12‬الصبر واإلص ار أساس الوصول للنجا‬
‫‪ -13‬ا هل أهم أسباب رفض التغيير‬
‫‪ -14‬االستم ار على الوضع ا حا ي سيكلفك أكثر من تكلفة التغيير‬
‫‪ -15‬عد العملية التغييرية ومعارضتها ظاه ة صحية‬
‫‪ -16‬ابحث عن مساندة‪ ،‬فالط يق طويل وشاق‬
‫‪ -17‬التخطيط السليم يسهل عملية التغيير‬
‫‪ -18‬التغيير عملية سلوكية تتطلب فهم النفسيات‬
‫‪ -19‬التغيير من غير قيادة كمثل ا سد من غير رأس‬
‫‪ -20‬العالقات ا يدة تقلل مقاومة التغيير‬
‫‪ -21‬عدم م اعاة البيئة يقتل التغيير‬
‫ً‬
‫‪ -22‬كلما كان التغيير ُمج با‪ ،‬كان ذلك أدعى للقبول‬
‫ً‬
‫‪ -23‬كلما كان التغيير ال يهدد مصا ي اآلخ ين‪ ،‬كان أكثر قبوال‬
‫‪ -24‬هناك مقاومة ظاه ة‪ ،‬وأخ ا خفية‬
‫‪ -25‬هناك عدد قليل من األف اد لن يتغيروا‬

‫‪24‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫املوضوع الثاني‪ :‬إدارة التغيير‬

‫ا‬
‫أوال ‪ -‬مفهوم إدارة التغيير‪:‬‬

‫ي ا الدكتور سعيد عام أن إدارة التغيير هي‪:‬‬

‫" املعا ة الفعالة للضر ر ر ررغوط اليومية املتغيرة‪ ،‬التي يتع لها الش ر ر ر ررخص نتيجة للتقدم والتطور في جوانب ا حياة املادية وغير‬
‫املادية واألفكار‪ ،‬والتفاعل معها داخل م س رسررات األعمال وخارجها من خالل ممارسررة العمليات اإلدارية بكفاءة وفعالية للوصررول‬
‫ى الوضع املنشود "‪3‬‬

‫أما التغييرالتنظيمي‪ :‬فهو عبارة عن غيير موجه ومقص ر ر ر ررود وهادف وواع يس ر ر ر ررتى لتحقيق التكيف البيئي (الداخلي وا خارجي) بما‬
‫ً‬
‫يضمن االنتقال ى حالة تنظيمية أكثر قدرة على حل املشكالت‬

‫كما يع ف التغييرالتنظيمي على أنه "مجهود طويل املدا لتحسر ررين قدرة املنظمة على حل املشر رراكل وتجديد عملياتها‪ ،‬على أن يتم‬
‫ذلك من خالل حداث تطوي ش ر ر ر ررامل في املناخ الس ر ر ر ررائد في املنظمة‪ ،‬مع ت كيز خاص على زيادة فعالية جماعات العمل ف ها؛ وذلك‬
‫بمساعدة مستشار أو خبير في التغيير الذي يقوم بإقناع أعضاء املنظمة باألفكار ا ديدة" (ماه ‪)32 ،2010،‬‬

‫وللوصول ى درجة أكبر من الوضو وا خ وج من العموميات لفهم التغيير التنظيمي بشكل أكبر‪ ،‬ستى هارفي وب اون ى القول ن‬
‫ً‬
‫الط يقة البديلة للتع يفات هي أن نستنبط ممها عددا من األسس املساعدة على الفهم‪ ،‬فنقول ن التغيير التنظيمي‪:‬‬
‫‪ ‬هو ليس ط يقة جزئية للتغيير‪.‬‬
‫‪ ‬وهو أكثر من وسيلة أو تقنية منف دة للتغيير‪.‬‬
‫‪ ‬وهو ليس ت ميمات أو غييرات عشوائية‪.‬‬
‫‪ ‬وهو أكثر من مج د غير في االتجاهات أو رفع املعنويات‪.‬‬
‫‪ ‬وهو ليس مج د زيادة رضا العاملين‪.‬‬

‫‪ 3‬سعيد عامر‪ ،‬اإلدارة وسرعة التغيير‪ ،‬مركزوايد سيرفس لالستشارات اإلدارية القاهرة‪ ،‬ص ‪607‬‬
‫‪25‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫ثانيا ‪ -‬العوامل املؤدية للتغيير‪:‬‬
‫ا مود والثبات واالسررتق ار يعني التراجع واملوت البطيء للمنظمة؛ لذا ال يحدث التغيير بشرركل عفوي أو تلقائي‪ ،‬بل نتيجة عوامل‬
‫داخلية وخارجية (مختار‪ )64 ،2010،‬وفي هذا ا زء سيتم ذك تلك العوامل‬

‫‪ -1‬العوامل الداخلية‪:‬‬
‫‪ ‬ا حفاظ على هوية املنظمة‬
‫‪ ‬املبادرات والطموحات الشخصية‬
‫‪ ‬البحث عن االرتقاء والتقدم‬
‫‪ ‬غيير أهداف املنظمة‬
‫‪ ‬رفع مستوا األداء‬
‫‪ ‬حيازة املنظمة ملوارد ضافية‬
‫‪ ‬التطور التقني‬
‫‪ ‬مواكبة املحيط واملتغيرات‬
‫‪ ‬عادة هيكلة املنظمة‬
‫‪ ‬النمط السلوكي للعاملين‬
‫‪ ‬ظهور مشاكل عملية‬
‫‪ ‬ا حاجة امليحة لتقليص التكاليف‬
‫‪ -2‬العوامل الخارجية‪:‬‬
‫‪ ‬القوانين والتش يعات ا حكومية‬
‫‪ ‬املنافسة‬
‫‪ ‬الظ وف االقتصادية‬
‫‪ ‬السياسات العاملية‬
‫‪ ‬املتغيرات االجتماعية والثقافية وا حضارية‬
‫‪ ‬التغيرات في أذواق وحاجات العمالء‬
‫‪ ‬التغيرات التكنولوجية‬
‫ا‬
‫ثالثا ‪ -‬مراحل وعمليات إدارة التغيير ‪:4‬‬
‫ً‬
‫للتغيير خمس م احل‪ ،‬كل م حلة تتضمن مجموعة من العمليات مجموعها (‪ )50‬عملية م احل التغيير هي‪:‬‬
‫‪ 1‬تقييم تأثيرالتغييروجاهزية املنظمة‪ ،‬وتتضمن (‪ )16‬عملية‬
‫‪ ‬راجع التغيير اإلجما ي وكيف سي ث على املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬حدد ما ذا كانت املنظمة جاهزة لتبني التغيير املقتر وقادرة عليه‬

‫‪ 4‬عبد ال زاق التويج ي ورشة عمل دارة التغيير ‪ 26 Excellence E-learning‬نوفمبر ‪2020‬‬
‫‪26‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫أهداف التقييم‪:‬‬
‫‪ ‬حدد التغيير‪ ،‬وملاذا يجب أن يحدث‬
‫‪ ‬طور وأوصل رؤية واضحة ليحالة املستقبلية‬
‫‪ ‬حدد أصحاب املصيحة األساسيين املشاركين ومن سيتأث‬
‫‪ ‬قيم ثقافة املنظمة واستيعابها للتغيير وجاهزيتها له‬
‫‪ ‬قيم ما ذا كان قادة التغيير يفهمون التغيير وملتزمين به‬
‫‪ ‬قيم املخاط واحتماالت النجا‬

‫‪ 2‬وضع استراتيجية إدارة التغيير‪ ،‬وتتضمن (‪ )8‬عمليات‬

‫ً‬
‫ضع نه ا النتقال املنظمة من ا حالة ا حالية ى ا حالة املستقبلية للوصول ملخ جات معينة‪.‬‬
‫‪ ‬استراتيجية دارة التغيير تختلف عن خطة دارة التغيير‬
‫‪ ‬تقدم استراتيجية دارة التغيير “ملاذا” و“ماذا” الالزمتين‪.‬‬
‫‪ ‬تقدم خطة دارة التغيير “كيف”‬

‫‪ 3‬تطويرخطة إدارة التغيير‪ ،‬وتتضمن (‪ )12‬عملية؛ (‪ )4‬ممها رئيسية‬

‫‪ 4‬تنفيذ خطة إدارة التغيير‪ :‬وتتضمن (‪ )10‬عمليات‪ ،‬عمليتان ممها رئيستان‬
‫‪ ‬ن الغ من تنفي ررذ خط ررة دارة التغيير هو القي ررام ب ررإج اءات تنفي ررذ أنش ر ر ر رط ررة التغيير من خالل م اقب ررة وقي رراس‬
‫وضبط التقديم مقابل ا خطط األساسية‪.‬‬
‫‪ ‬تحدد خطة دارة التغيير كيفية تطبيق الضرروابط الداخلية‪ :‬وهي شررمل دارة األشررخاص (املعنيين وال عاة) واملوارد‬
‫األخ ا‪ ،‬مع تطوي كفاءات املوظفين من خالل التعلم والتطوي ونقل املع فة‬

‫‪ 5‬إكمال ومتابعة مجهود التغيير‪ :‬وتتضمن (‪ )4‬عمليات‬

‫‪ ‬الغاية من كمال مجهود دارة التغيير‪ ،‬هي توثيق األفعال واملصادر الالزمة إلتمام التغيير‬
‫‪ ‬جهود اإلكمال واملتابعة هي النقطة التي يكون عندها انتقال واضي ألنشطة الصيانة واالستدامة‬

‫كمال‬ ‫وضع‬ ‫تقييم تأثير‬

‫تنفيذ خطة‬ ‫تطوي خطة‬
‫ومتابعة‬ ‫ستراتجية‬ ‫التغيير وجاهزية‬
‫دارة التغيير‬ ‫دارة التغيير‬
‫جهود التغيير‬ ‫دارة التغيير‬ ‫املنظمة‬

‫شكل رقم (‪ :)8‬م احل دارة التغيير‬

‫‪27‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫شكل رقم (‪ :)9‬م احل وعمليات دارة التغيير‬

‫‪28‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫اليوم التدريبي الثاني‬
‫املوضوع الثالث‪ :‬ط ق التغيير‬
‫املوضوع ال ابع‪ :‬استراتيجيات التغيير‬

‫‪29‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫املخطط التدريبي لليوم الثاني‬

‫الجلسة الثالثة‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫الجلسة األولى‬

‫• (‪)2:00:12:30‬‬ ‫• (‪)11:30-10:00‬‬ ‫• (‪)9:30-8:00‬‬

‫‪-‬‬

‫• استراتجيات‬ ‫• استراتيجيات ونماذج‬ ‫• ط ق التغيير‬

‫ونماذج التغيير‬ ‫التغيير‬

‫استراحة (‪)10:00-9:30‬‬
‫استراحة (‪)12:30 -11:30‬‬

‫‪30‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫املوضوع الثالث‪ :‬طرق واستراتيجيات التغيير‬

‫يحتاج التغيير الفعال ى مع فة املغير بكيفية التغيير؛ وذلك من خالل تطبيق الط يقة املناسبة للتغيير‪ ،‬وهناك العديد من ط ق‬
‫التغيير‪ ،‬وممها‪:‬‬

‫ا‬
‫أوال ‪ -‬التغيير بطريقة ماكنزي ‪:McKinsey S7‬‬
‫النقطة األس ر رراس ر ررية في النموذج هي أن جميع املناطق الس ر رربع مترابطة‪ ،‬وأن التغيير في منطقة واحدة يتطلب ً‬
‫غييرا في بقية املنظمة‬
‫حتى عمل بفعالية وهذه العناص السبعة هي‪:‬‬
‫‪ 1‬االستراتيجية )‪(Strategy‬‬
‫‪ 2‬الهيكل التنظيمي )‪(Structure‬‬
‫‪ 3‬القيم املشاركة )‪(Shared values or culture‬‬
‫ُ‬
‫‪ 4‬ط ق االختيار والتعيين )‪(Staffing‬‬
‫‪ 5‬النظم اإلدارية )‪(Systems‬‬
‫‪ 6‬املهارات )‪(Skills‬‬
‫‪ 7‬النمط القيادي (‪)Style‬‬

‫ا‬
‫ثانيا ‪ -‬التغيير باملحاكاة‪:‬‬
‫وهي محاولة تقليد أو اتباع تج بة قامت بها منظمة أخ ا‪ ،‬ويمكن عملها عن ط يق ما ُيسمى (املقارنة امل جعية‪)Benchmarking-‬‬

‫‪31‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫تمرين رقم (‪ :)3‬املقارنة املرجعية‬

‫الزمن‪ 25 :‬دقيقة‬ ‫الهـ ــدف‪ :‬أن يتع ف املت ر رردرب على كيفي ر ررة تطبيق املق ر ررارن ر ررة‬
‫املعيارية بشكل جماعي‬

‫‪ ‬عزيزي املتدرب‪ ،‬قارن مع زمالئك السيارات اليابانية مع السيارات الصينية من خالل املعاييرالتالية‪:‬‬
‫‪ -‬التكلفة‬
‫‪ -‬جودة املنتج‬
‫‪ -‬اإلمكانيات التقنية‬
‫‪ -‬معدالت األداء‬
‫‪ -‬خدمات الصيانة‬

‫‪32‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫ثالثا ‪ -‬التغييربالتخطيط االستراتيجي‪:‬‬
‫ً‬
‫أصبحت املنظمات والدول على حد سواء م خ ا عتمد التخطيط االستراتيجي كإحدا الط ق املنه ية إلحداث التغيير بعيد املدا‪،‬‬
‫املبني على أسس وط ق عملية مستمدة من قواعد بيانات ضخمة ل سم خارطة ط يق لها ولعل يبرز ى الذهن ما يدلل على ذلك‬
‫وعلى مستوا الدول ما قامت به حكومة اململكة الع بية السعودية‪ ،‬وبمبادرة من سمو و ي العهد ‪ -‬حفظه هللا ‪ -‬بإطالق رؤية ‪2030‬‬
‫بأهداف استراتيجية تتطلع لها الدولة لالنتقال ى الدول ذات العوائد غير النفطية‬
‫وللتخطيط االستراتيجي في املنظمات خطوات ينبغي اتباعها‪ ،‬وأهمها‪:‬‬

‫‪ ‬تحديد األهداف االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ ‬تحديد ال ؤية وال سالة‪.‬‬
‫القيم‪.‬‬ ‫‪ ‬استع ا‬
‫‪ ‬املبادرات والبرامج‬
‫‪ ‬تحديد نموذج العمل االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ ‬آلية التطبيق‬
‫‪ ‬م ش ات األداء‬

‫‪33‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫رابعا ‪ -‬التغييربإدارة الجودة الشاملة ‪:Total Quality Management‬‬
‫وهي حدا ط ق التغيير ا حديثة‪ ،‬والتي تنظ للتغيير بمنظور ش ر ر ررمو ي‪ ،‬ولي ودة مقومات أهمها‪ :‬التركيز على العميل‪ ،‬والتحس ر ر ررين‬
‫املستم ‪ ،‬واستخدام ف ق العمل‪ ،‬واالهتمام باملعلومات‪.‬‬
‫ولض ر ر ر رمرران نجررا دارة ا ودة هنرراك متطلبررات ال بررد من توف هررا‪ ،‬وممهررا‪ :‬التزام اإلدارة العليررا‪ ،‬والتوجرره نحو العميررل‪ ،‬والعمررل ب و‬
‫الف يق‪ ،‬والتدريب على املهارات الالزمة‬
‫حسر ر ر ررب املعهد األم يكي لي ودة‪ ،‬يمكن تيخيص دارة ا ودة الش ر ر ر رراملة على أ ها نظام داري‪ ،‬ملنظمة ت كز على متطلبات عمالئها‪،‬‬
‫يقوم على أن جميع العاملين يعملون لتأمين التحس ر ررين املس ر ررتم و س ر ررتخدم االس ر ررتراتيجيات واملعطيات والتواص ر ررل الفعال لدمج‬
‫وتكامل اختصاص ا ودة في ثقافة ونشاطات املنظمة العناص األساسية في دارة ا ودة الشاملة هي‪:‬‬
‫‪ 1‬التركيز على العمالء‪ :‬العميل يحدد في هاية املطاف مستوا ا ودة‬
‫‪ 2‬املشاركة الشاملة للموظفين‪ :‬جميع املوظفين يشاركون في العمل من أجل تحقيق األهداف املشتركة‬
‫‪ 3‬محورية اإلج اءات‬
‫‪ 4‬نظام متكامل‬
‫‪ 5‬التوجه املمهجي واالستراتيجي‬
‫‪ 6‬التحسين املستم‬
‫‪ 7‬اتخاذ الق ارات ً‬
‫بناء على ا حقائق‬
‫‪ 8‬التواصل‬

‫ا‬
‫خامسا ‪ -‬التغييربالهندرة ‪ -‬إعادة هندسة العمليات اإلدارية ‪:Business Reengineering Process‬‬
‫التع يف العلمي هي عادة التفكير املبدئي واألس ررا ر ي‪ ،‬وإعادة تص ررميم العمليات اإلدارية بص ررفة جذرية‪ ،‬بهدف تحقيق تحس ررينات‬
‫جوه ية فائقة ‪ -‬وليس ررت هامش ررية تدريجية ‪ -‬في معايير األداء ا حاس ررمة‪ ،‬مثل التكلفة‪ ،‬ا ودة‪ ،‬ا خدمة والسر ر عة ويتض ررمن هذا‬
‫التع يف أربع كلمات مفتاحية‪ ،‬هي‪:‬‬
‫‪. 1‬أسا ي‪Fundamental :‬‬
‫‪. 2‬جذري‪Radical :‬‬
‫‪. 3‬فائق‪Dramatic :‬‬
‫‪. 4‬العمليات‪Processes :‬‬

‫‪34‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫(تجربة الخطوط السعودية في الهندرة)‪5‬‬

‫نتيجة لتطور تكنولوجيا املعلومات واالتصرراالت والعوملة‪ ،‬ولكي تتمكن ا خطوط السررعودية من مواجهة تلك التغيرات االقتصررادية‬
‫والتكنولوجية والبيئية؛ بادرت ا خطوط الع بية السر ر ررعودية خالل عام ‪ 1994‬م بتبني مبدأ الهندرة على أنه أسر ر ررلوب داري حديث‬
‫ً‬
‫يتالءم والتغيرات التي تم بها ا خطوط فاألس رراليب والوس ررائل التقليدية ل دارة لم ُعد قادرة على التعامل مع التطورات ا حديثة‪،‬‬
‫ُ‬
‫حيث أنشر ر رأت امل س ر رس ر ررة وحدة متخص ر رص ر ررة في هذا امل ال بإدارة الهندرة الص ر ررناعية والنظم ع ف (بوحدة الهندرة بالس ر ررعودية)‬
‫ً‬
‫لتتو ى عمليرة نشر ر ر ر ر وتطبيق مفهوم الهنردرة بقطراعراتهرا املختلفرة‪ .‬وقرد ش ر ر ر ررملرت امل حلرة األو ى من املشر ر ر ر ر وع جهودا كبيرة للتع يف‬
‫ً‬
‫بمفهوم الهندرة ونشر ر ر ر ه بجميع قطاعات امل سر ر ر رس ر ر ررة‪ ،‬ذ تم تقديم أكثر من (‪ )40‬ع ض ر ر ررا عن الهندرة وأهميتها للس ر ر ررعودية وفوائد‬
‫تطبيقها‪ ،‬كما شملت هذه امل حلة عقد ندوات ع يفية للتنفيذيين باإلدارة العليا تتطلب الهندرة وجود دعم قوي ومطلق من قبل‬
‫اإلدارة التنفيذية للشر ر ر ر ر كة ال اغبة في تحيق أفض ر ر ر ررل النتائج من الهندرة‪ .‬كما تض ر ر ر ررمنت هذه امل حلة تحديد العمليات ال ئيسر ر ر ررية‬
‫بامل س رسررة‪ ،‬وإعادة خطة عمل عامة للمش ر وع‪ ،‬وتدريب أعضرراء وحدة الهندرة بالتعاون مع حدا الش ر كات املتخص رصررة بالواليات‬
‫املتحدة األم يكية‪.‬‬
‫ً‬
‫وقد تم االنتهاء م خ ا من أربعة مشاريع رئيسية في مجال الهندرة‪ ،‬شملت العمليات ال ئيسية التالية‪:‬‬
‫‪ - 1‬عملية جدولة ال حالت‪.‬‬
‫‪ - 2‬عملية التوظيف‪ ،‬وشملت العمليات الف عية التالية‪:‬‬
‫‪ ‬توظيف املستجدين (التعيين)‪.‬‬
‫‪ ‬الترقية‪.‬‬
‫‪ ‬توظيف املتدربين‪.‬‬
‫‪ ‬توظيف غير السعوديين (خارج اململكة)‪.‬‬
‫‪ - 3‬عملية الشحن الصادر‪.‬‬
‫‪ - 4‬عملية املطالبات املالية والتحصيل‪.‬‬
‫وقد أظه ت النتائج األولية ملش ر ر رراريع الهندرة بالس ر ر ررعودية مكانية تحس ر ر ررن فائق في مس ر ر ررتوا األداء وا خدمة في العمليات التي تمت‬
‫دراستها‪ .‬حيث ساعدت الهندرة على تقليص وتبسيط اإلج اءات اإلدارية التي يم بها طلب العميل أو ا خدمة‪ ،‬وأسهم ذلك بشكل‬
‫كبير في تحقيق خفض هائل في املدة الزمنية الالزمة إلنجاز املعامالت أو ا خدمات املختلفة وذلك عبر امل اجعة الدقيقة والعلمية‬
‫ميع ا خطوات واإلج اءات التي تتض ر ر ر ررممها العمليات اإلدارية والتش ر ر ر ررغيلية التي تمت دراس ر ر ر ررتها من ف يق املشر ر ر ر ر وع الذي يض ر ر ر ررم‬
‫أخص ر ررائيين من اإلدارات ذات العالقة واملمارس ر ررين لهذه اإلج اءات وا خدمات‪ ،‬ى مش ر رراركة عناصر ر ر أخ ا من اإلدارات املس ر رراندة‬
‫ذات العالقة بالعملية أو اإلج اءات اإلدارية التي تمت دراستها‪.‬‬

‫‪ 5‬ورقة عمل مقدمة من ا خطوط ا ورية الع بية السعودية لندوة اإلج اءات اإلدارية في اململكة الع بية السعودية معهد اإلدارة العامة ‪1997/1417‬‬
‫‪35‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫املوضوع الرابع‪ :‬استراتيجيات ونماذج التغيير‬

‫تتعرردد االسر ر ر ررتراتيجيررات والنمرراذج التي يتم االعتمرراد عل هررا اليوم في حررداث التغيير‪ ،‬وفي الترردخررل ع رل املنظمررات ا حكوميررة أو‬
‫ً‬
‫ا خاصر ر ررة أكثر قدرة على التعامل مع ظ وف العص ر ر ر واالسر ر ررتجابة ملطالب البيئة املحيطة ناهيك عن تفعيلها وتمكيمها من المهو‬
‫باألهداف التنموية التي س ر ر ررتى املنظمات ى ت جمتها وبكفاءة وفاعلية وسر ر ر ررنقف هنا عند أهم االس ر ر ررتراتيجيات والنماذج لكيفية‬
‫حداث التغيير التنظيمي‬

‫ا‬
‫أوال ‪ -‬نموذج كيرت لوين ‪:6Kurt Lewin‬‬
‫يعررد هررذا النموذج من أقرردم املحرراوالت الفك يررة النظ يررة التي حرراولررت تفس ر ر ر ررير عمليررة التغيير على مس ر ر ر ررتوا املنظمررات‪ ،‬وعبر ثالث‬
‫م احل متعاقبة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ .1‬إذابة الجليد (‪:)Unfreezing‬‬

‫الخطوات العملية في هذه املرحلة‪7‬‬

‫تحديد ما يحتاج ى غيير‪.‬‬ ‫أ‬

‫‪ ‬عمل مسي شامل للمنظمة لفهم ا حالة ال اهنة‬
‫‪ ‬دراك ا حاجة حدوث التغيير‪.‬‬
‫ب ضمان وجود دعم قوي من اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ ‬استخدام تحليل أصحاب املصيحة وإدارة أصحاب املصيحة؛ لتحديد وكسب تأييد ال ؤساء في املنظمة‪.‬‬
‫‪ ‬صياغة القضية كإحدا أهم القضايا على صعيد املنظمة‪.‬‬
‫ت خلق ا حاجة ى التغيير‪.‬‬
‫نشاء رسالة مقنعة تبين ا حاجة حدوث التغيير استخدام رؤيتك واستراتيجيتك كدليل مساند‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬انقل رؤيتك من حيث التغيير املطلوب‪.‬‬
‫‪ ‬التأكيد على “ملاذا‪”.‬‬
‫ث دارة وفهم الشكوك واملخاوف‪.‬‬
‫‪ ‬دع هذه النقطة مفتوحة الهتمامات وتوجيه املوظفين من حيث ا حاجة ى التغيير‬

‫‪6‬‬
‫عامر الكبيسي‪ ،‬إدارة التغيير التنظيمي ومقاومته في الفكر اإلداري المعاصر‪ ،‬جامعة نايف العربية للعلوم األمنية‪ ،2010،‬ص ‪11‬‬
‫‪7‬‬
‫‪https://www.business4lions.com/change-management-the-kurt-lewin-model/‬‬
‫‪36‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫‪ .2‬مرحلة التغيير(‪:)Change‬‬
‫الخطوات العملية في هذه املرحلة‬
‫ُ‬
‫قم بالتواصل في كثير من األحيان‪.‬‬ ‫أ‬
‫ُ‬
‫‪ ‬قم بذلك في جميع م احل التخطيط وتنفيذ التغييرات‪.‬‬
‫ً‬ ‫‪ ‬أعط ً‬
‫وصفا شامال للفوائد‪.‬‬
‫دقيقا كيف سيكون تأثير التغيرات على ا ميع‪.‬‬ ‫وصفا ً‬
‫‪ ‬أعط ً‬
‫‪ ‬عداد ا ميع ملا هو آت‪.‬‬
‫ب تبديد الشائعات‪.‬‬
‫‪ ‬اإلجابة عن األسئلة بص احة وصدق‪.‬‬
‫‪ ‬التعامل مع املشاكل على الفور‪.‬‬
‫‪ ‬ربط ا حاجة ى التغيير م ة أخ ا بالض ورات التشغيلية‪.‬‬
‫ت تمكين املوظفين‪.‬‬
‫‪ ‬توف الكثير من الف ص إلش اك املوظف‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬دع املدي ين التنفيذيين يزودون العاملين بالتوج هات يوما بعد يوم‪.‬‬
‫ث ش اك اآلخ ين في العملية‪.‬‬
‫‪ ‬وضع مكاسب على املدا القصير لتعزيز التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬التفاو مع أصحاب املصيحة ا خارجيين عند الض ورة‬

‫‪ .3‬مرحلة تثبيت التغيير(‪:)Refreezing‬‬

‫الخطوات العملية في هذه املرحلة‬

‫رساء التغييرات في الثقافة‪.‬‬ ‫أ‬

‫‪ ‬الهوية التي تدعم التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬تحديد ا حواجز لدعم التغيير‪.‬‬
‫ب تطوي وسائل ليحفاظ على التغيير‪.‬‬
‫‪ ‬ضمان دعم القيادة لك‪.‬‬
‫‪ ‬ابتكار نظام للمكافأة‪.‬‬
‫ُ‬
‫‪ ‬نشاء نظم التغذية ال اجعة‪.‬‬
‫‪ ‬تكييف الهيكل التنظيمي حسب الض ورة‪.‬‬
‫ت تقديم الدعم والتدريب‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬أبق كل شخص مطلعا‪ ،‬وقم بالدعم‪.‬‬
‫ث احتفل بالنجا‬

‫‪37‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫‪8‬‬ ‫تمرين رقم (‪ :)4‬نموذج كيرت لوين‬
‫الزمن‪ 20 :‬دقيقة‬ ‫اله ــدف‪ :‬أن يكتس ر ر ر ر ررب املت رردرب مه ررارة التغيير وفق نموذج كيرت‬
‫لويناإلذابة‬
‫املرحلة األولى ‪-‬‬
‫‪-‬صف بإيجاز التغيير امل اد تنفيذه في مكان عملك خص العناص ال ئيسية للتغيير‬
‫‪ -‬ما هو هدف التغيير؟‬
‫‪-‬ما هي ا حالة ال اهنة للتغيير؟‬
‫الدرجة‪/‬‬ ‫‪#‬‬ ‫الدرجة‪/‬‬ ‫‪#‬‬
‫مستوى‬ ‫القوى املعيقة‬ ‫الوضع املنشود‬ ‫مستوى‬ ‫القوى الدافعة‬
‫التأثير‬ ‫التأثير‬
‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬

‫بعد تحليل ا حالة ال اهنة‪ ،‬كيف يمكن ضعاف القوا املعيقة وتحويلها ى قوا دافعة؟‬
‫بعد تحليل ا حالة ال اهنة‪ ،‬هل املض ي بعملية التغيير هو ا حل؟ ما هو اإلطار األنسب إلظهار أهمية التغيير على امل سسة؟‬
‫املرحلة الثانية ‪ -‬إحداث التغيير‬
‫‪-‬‬
‫من هو الف يق املس ول عن التغيير؟‬
‫‪ -‬ما األساليب التي ستستخدمها لوصف وش الفوائد املتعلقة بالتغيير؟‬
‫‪ -‬من أسس نجا التغيير هو تمكين املوظفين خالل العملية التغييرية وإش اكهم قدر املستطاع في حداث التغيير ما‬
‫ا خطوات التي ت يد استخدامها لتقوية عنص ي التمكين واملشاركة؟‬
‫املرحلة الثالثة – إعادة التجميد‬
‫‪ -‬ما ا خطوات التي ستعتمدها إلرساء التغيير؟‬
‫‪ -‬الدعم والتدريب يساعدان في تبني التغيير بوتيرة أس ع وكفاءة أعلى كيف تنوي نجاز كل من هذين العنص ين األساسيين؟‬
‫التدريب‬ ‫الدعم‬

‫‪ 1441‬هر‪8‬‬ ‫عائشة ال اجحي حقيبة دارة التغيير امل سس ي معهد اإلدارة العامة ال يا‬
‫‪38‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫‪ -‬االحتفال بالنجاحات في تفعيل التغيير يزرع الثقة وي فع املعنويات‪ ،‬ويساعد في ضفاء جو من اإليجابية ى بيئة العمل كيف‬
‫ستحتفل بهذه النشاطات الناتجة عن التغيير؟‬
‫ا‬
‫ثانيا ‪ -‬نموذج جرينر‪:Greiner’s Model‬‬
‫ً‬
‫ي ا ج ينر‪ 9‬وبعد دراسة ‪ 18‬بحثا عن التغيير‪ ،‬استنتج أن التغيير يم بست م احل رئيسية‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ 1‬الضغط على اإلدارة العليا؛ وذلك للتنبه على ض ورة عمل ش يء‪.‬‬
‫‪ 2‬التدخل على املستوا األعلى حيث يتم عادة النظ في الواقع امل اد غييره‪.‬‬
‫‪ 3‬شخيص مواقع املشكالت‪.‬‬
‫‪ 4‬ابتكار ا حلول ا ديدة‪.‬‬
‫‪ 5‬تج بة ا حلول ا ديدة‬
‫‪ 6‬ف ا حلول بعد ثبوت نجاحها‬

‫ا‬
‫ثالثا ‪ -‬نموذج أدكار‪:ADKAR‬‬
‫ً‬
‫ُويع ف أيضا بنموذج أدكار للتغيير (‪ )ADKAR Model of Change‬أو طار أدكار (‪ )ADKAR Framework‬وهو نموذج يساعد‬
‫األف اد واملنظمات على دارة التغيير بشكل فعال‪ ،‬قائم على عدد من البحوث العملية‬

‫املراحل الخمس لنموذج أدكار‬

‫يتمثل نموذج أدكار بخمس م احل ينبغي تحققها من أجل حدوث التغيير بنجا ‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫‪ 1‬الوعي )‪(Awareness‬‬
‫‪ 2‬ال غبة )‪(Desire‬‬
‫‪ 3‬املع فة )‪(Knowledge‬‬
‫‪ 4‬القدرة )‪(Ability‬‬
‫‪ 5‬التعزيز (‪)Reinforcement‬‬

‫شكل رقم (‪ :)10‬نموذج أدكار ‪ADKAR‬‬

‫ص ‪34‬‬ ‫‪ 9‬محمد العتيبي‪ ،‬سعود ا خماي حقيبة دارة التغيير معهد اإلدارة العامة ال يا‬
‫‪39‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫رابعا ‪ -‬نموذج سكوت وجيف ‪:The Scott and Jaffe Change Model‬‬
‫ي ا س ر ر ر رركوت وجيف أن التغيير التنظيمي يبرردأ بتغيير األف اد وينتبي بهم‪ ،‬فهم الطرراقررة ا حيررة التي تبعررث التغيير في جميع أجزاء‬
‫املنظمة ووحداتها و غيير األف اد عندها يم بم احل أربع هي‪:‬‬
‫‪ ‬اإلنكار (‪)Denial‬‬
‫‪ ‬املقاومة (‪)Resistance‬‬
‫‪ ‬االستكشاف واالستطالع (‪)Exploring‬‬
‫‪ ‬االلتزام (‪)Commitment‬‬
‫ولكل م حلة خصوصيتها ومتطلباتها‪ ،‬ولذلك ي كزان على نمط الشخصية لألف اد وعلى قدراتهم في التحسس واستشعار املخاط ؛‬
‫لذلك يط حان املنطلقات التالية املوجهة إلدارة التغيير بنجا ‪:‬‬
‫ً‬
‫‪ -‬شخيص األسباب التي تجعل التغيير ض وريا‬
‫ش اك األف اد الذين يهمهم التغيير واملتوقع معارضتهم له‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬ا ح ص على اختيار القائد الفذ واملتمكن إلدارة العملية‬
‫‪ -‬تكوين ف ق التغيير املعنية بالتخطيط والتنسيق والتقييم‬
‫‪ -‬توفير البرامج التدريبية املوجهة لتغيير االتجاهات واملشاع ولغ س املهارات ا ديدة‪.‬‬
‫‪ -‬االستعانة بخبراء ومستشارين يقدمون املع فة والتجارب الناجحة‪.‬‬
‫‪ -‬ط الشعارات وال موز التي تبش بالتغيير‪ ،‬و عد باملنجزات‬

‫ا‬
‫خامسا ‪ -‬نموذج ليبيت‪/‬واطسون‪/‬ويستلي ‪:Lippt & Watson &Westley Model‬‬
‫ً‬
‫قام العلماء الثالثة بتعديل نموذج كيرت لوين وإدخال ضرافات لتكون خمس م احل بدال من ثالث بحيث أصربحت عملية التغيير‬
‫ً‬
‫وفقا لنموذجهم تم بامل احل اآلتية‬
‫‪ 1‬ثبات ا حاجة للتغيير‪.‬‬
‫‪ 2‬الدخول في عالقة عاقدية إلحداث التغيير‪.‬‬
‫‪ 3‬العمل على دخال التغيير‪.‬‬
‫‪ 4‬تثبيت التغيير‪.‬‬
‫‪ 5‬هاء العالقة التعاقدية‬

‫‪40‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫سادسا ‪ -‬نموذج كوتر‪:Kotter10‬‬
‫ظه نموذج التغيير ا خاص ب ر ر ر ر ر ر ر ر ر (جون كوت ‪ )John Kotter‬األس ر ر ر ررتاذ بكلية هارفارد لألعمال عام ‪ 1995‬بش ر ر ر رركل دوري في أدبيات‬
‫املكتبات على م السنين‬
‫ً‬
‫ويوف نموذج التغيير ا خ رراص ب رره ط ررارا عمل ًي را للتغيير يت ررألف من ثم رراني خطوات‪ ،‬يه رردف لتمكين التغيير في املنظم ررات ب ررالط يق ررة‬
‫الصحيحة خلق القيمة املطلوبة‪ ،‬وضمان عدم فشل جهود التغيير وهذه امل احل هي‪:‬‬
‫‪ 1‬ت سيخ شعور با حاجة امليحة للتغيير‬
‫‪ 2‬شكيل (قوا تحالف) التغيير‬
‫‪ 3‬وضع رؤية واستراتيجية واضحة للتغيير‬
‫‪ 4‬نش وإيصال رؤية التغيير‬
‫‪ 5‬زالة العوائق والعقبات من أمام التغيير‬
‫‪ 6‬تحقيق مكاسب على املدا القصير‬
‫‪ 7‬عزيز النجاحات الصغيرة والدفع نحو املزيد‬
‫‪ 8‬ت سيخ التغيير واعتماده كجزء من ثقافة املنظمة‬

‫شكل رقم (‪ :)11‬نموذج كوت ‪Kotter‬‬

‫‪10‬‬
‫‪https://hbrarabic.com‬‬
‫‪41‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫تمرين رقم (‪ :)5‬نموذج كوتر ‪11 Kotter‬‬

‫الزمن‪ 20 :‬دقيقة‬ ‫الهدف‪ :‬أن يكتسب املتدرب مهارة التغيير وفق نموذج كوت‬

‫ا ا‬ ‫ُ‬
‫عزيزي املتدرب‪ ،‬سلط الضوء على فرصة تخطط لها منظمتك أو إدارتك‪ ،‬ومن املتوقع أن تحقق قدرا كبيرا من التغيير‪ .‬امل‬
‫الجدول أدناه باملعلومات حول خطة التواصل‪:‬‬

‫الخطة التواصلية‬
‫مع تحديد ال ؤية واالستراتيجية ا خاصة بالتغيير نحتاج ى تطوي خطة تواصلية استراتيجية وفيما يلي‬
‫العناص ال ئيسية ليخطة التواصلية‪:‬‬
‫‪ 1‬أهداف ا خطة التواصلية‪:‬‬

‫فئات املوظفين وامل موعات املستهدفة‪:‬‬ ‫‪2‬‬

‫ال سائل التواصلية األساسية‪:‬‬ ‫‪3‬‬

‫القنوات التواصلية‪:‬‬ ‫‪4‬‬

‫األنشطة واملواد التي ساعد في فهم التغيير‪:‬‬ ‫‪5‬‬

‫الش اكات التي ستسهم في نقل ال سالة حول التغيير‪:‬‬ ‫‪6‬‬

‫تنفيذ ا خطة – ما هي املبادرات التواصلية األساسية‪ ،‬وكيف سيتم تنفيذها؟‬ ‫‪7‬‬

‫التصحيحات التي يجب دخالها على خطة التواصل‪:‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪ 1441‬هر‪11‬‬ ‫عائشة ال اجحي حقيبة دارة التغيير امل سس ي معهد اإلدارة العامة ال يا‬
‫‪42‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫سابعا ‪ -‬تجارب مختارة في تطبيق التغيير‪:‬‬

‫‪ ‬تجربة مستشفى امللك فيصل التخصص ي ومركزاألبحاث‪:12‬‬

‫في رحلة مسررتشررفى امللك فيصررل التخص رب ر ي وم كز األبحاث للتحول ى "م س رسررة مسررتقلة غير ربحية" بحلول عام ‪2022‬م‪،‬‬
‫قامت دارة املسر ر ررتشر ر ررفى بعمل اسر ر ررتراتيجية لدعم دارة مسر ر ررتشر ر ررفى امللك فيصر ر ررل التخص ر ر رب ر ر ر ي وم كز األبحاث وموظفيه في‬
‫تحوالتهم الشخصية‪ ،‬بما في ذلك اعتماد التغيير وإدراكه‪.‬‬
‫‪ ‬الرسالة‪:‬‬
‫توفير أحدث قنوات االتصال املتكاملة في الستي لتحقيق التميز للوصول ى النتائج املثلى‪.‬‬
‫‪ ‬الرؤية‪:‬‬
‫ُ‬ ‫ً‬
‫أن نكون نموذجا يحتذا به في دارة التغيير الناجحة في قطاع ال عاية الصحية في الش ق األوسط بحلول عام ‪2030‬م‪.‬‬
‫‪ ‬األهداف‪:‬‬
‫‪ ‬دعم التغيير الثقافي في جميع أنحاء امل سسة‪.‬‬
‫‪ ‬ش اك وتحفيز موظفي مستشفى امللك فيصل التخصب ي وم كز األبحاث خالل رحلة التحول‪.‬‬
‫‪ ‬عداد أفضل مثال على تمثيل موظف مستشفى امللك فيصل التخصب ي وم كز األبحاث‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬توفير املعلومات االسترجاعية والدعم أثناء عملية تحسين القدرات السلوكية للموظف‪ ،‬ليكون مستعدا للتغيير ى‬
‫م سسة مستقلة غير ربحية‪.‬‬
‫‪ ‬تحسين االتصاالت بين موظفي املستشفى من خالل تبادل األفكار والتعاون مع اآلخ ين عند ا حاجة‬
‫خطة إدارة التغييرفي املستشفى‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)12‬دارة التغيير في مستشفى امللك فيصل التخصب ي وم كز األبحاث‬

‫‪12‬‬
‫‪https://www.kfshrc.edu.sa/ar/home/about/transformation/changemanagement‬‬
‫‪43‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫‪. 1‬تحليل أصحاب املصلحة‪:‬‬
‫يلزم ج اء تحليل مفصر رل عن أص ررحاب املص رريحة الداخليين وا خارجيين في مس ررتش ررفى امللك فيص ررل التخصر ربر ر ي وم كز األبحاث‬
‫لفهم تأثيرهم على التحول ودعمه‪ ،‬ويجب تحديث التحليل كل ‪ 6‬ى ‪ 8‬أشه ‪.‬‬
‫‪. 2‬تقييم الجاهزية املؤسسية‪:‬‬
‫يمكن اعتبار تقييم الوض ررع ا حا ي على أنه تقييم ا اهزية امل س رس ررية وبما أن التحول يس ررتغ ق أكثر من ‪ 4‬س ررنوات‪ ،‬فيلزم ج اء‬
‫هذا التقييم كل ‪ 10‬ى ‪ 12‬شه ً ا؛ إليضا الوضع ا حا ي وتتبع التقدم وتطوي اإلج اءات ً‬
‫بناء على املتطلبات املحددة‪.‬‬
‫‪. 3‬خطة املشاركة‪:‬‬
‫ً‬
‫بناء على تحليل أص ر ر ررحاب املص ر ر رريحة‪ ،‬يلزم تقديم خطة مفص ر ر ررلة عن املش ر ر رراركة واالتص ر ر رراالت‪ ،‬على أن ش ر ررمل ال سر ر ررالة ال ئيس ر ررية‬
‫وقنوات‪/‬أدوات االتصال وتاريخ البدء واالنتهاء وكذلك التوات ونتج عمها مبادرات خطة املشاركة‪ ،‬وهي‪:‬‬
‫تقييم الوضر ر ررع ا حا ي إلدارة التغيير واالتصر ر رراالت‪ :‬ج اء مقابلة مع أصر ر ررحاب املصر ر رريحة ال ئيسر ر رريين للمسر ر رراعدة في تقييم‬ ‫أ‬
‫الوضع ا حا ي للم سسة فيما يتعلق بالتغييرات املتوقع حدوثها بعد التحول‪.‬‬
‫ب رؤية ورسالة وأهداف التحول‪ :‬تحديد رؤية ورسالة وأهداف ب نامج التحول‪.‬‬
‫وجدة من خالل وري العمل‪.‬‬ ‫ت نهج دارة التغيير واالتصاالت‪ :‬تقديم ا خطة الشاملة إلدارة التغيير واالتصاالت في ال يا‬
‫ث االجتماعات الف دية‪ :‬اجتماعات ف دية مع املدراء التنفيذيين وال ؤساء لل بط بين خطة دارة التغيير وأقسام كل ممهم‪.‬‬
‫ج جوالت شاملة على التحول‪ :‬لنش الوعي وتقديم أحدث املعلومات عن التحول واإلجابة عن أسئلة املوظفين‪.‬‬
‫جنا التحول‪ :‬أن يكون بمثابة حدا أدوات االتصال ميع مبادرات التحول وإدارة التغيير‪.‬‬
‫خ املوقع اإللكتروني للتحول‪ :‬للوصول السهل ى أحدث املعلومات عن التحول وإدارة التغيير‪.‬‬
‫ً‬
‫د أض ئ أفكارك‪ :‬أن يكون بمثابة م كزا ألفكار املوظفين املبتك ة مع نش ها وتنفيذها‪.‬‬
‫ذ عمالء التغيير‪ :‬اسر ر ر ررتقطاب املوظفين من أقسر ر ر ررام مختلفة ليكونوا حلقة وصر ر ر ررل لدعم خطة دارة التغيير في جميع أنحاء‬
‫امل سسة‪.‬‬
‫داخلية‪.‬‬ ‫ر فيديو مكتب التحول امل سس ي‪ :‬مقاطع فيديو قصيرة عن التحول وإدارة التغيير ألغ ا‬
‫ز تأثير الف اشة‪ :‬محادثات تحفيزية قصيرة من قبل املوظفين‪.‬‬
‫التحول (كنتيجة تحليل أث التغيير)‪.‬‬ ‫س خارطة ط يق التحول‪ :‬تقييم كل قسم لوضع خارطة غيير مخصصة ألغ ا‬
‫ي ورشة عمل غيير الثقافة امل سسية‪ :‬ج اء وري عمل ضخمة ميع موظفي مستشفى امللك فيصل التخصب ي وم كز‬
‫ً‬
‫األبحاث إلشر اكهم في عملية عادة شرركيل الثقافة امل سرسررية ضررافة ى عليمهم االسررتراتيجية امل سرسررية وجعلها قابلة‬
‫للفهم ليتم تنفيذها بشكل يومي‬

‫‪44‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫‪. 4‬تحليل أثرالتغيير‪:‬‬
‫ليحص ر ررول على تحليل مفص ر ررل عن أث التحول على جميع ا وانب ال ئيس ر ررية في امل س ر رس ر ررة‪ ،‬يلزم ج اء هذا التحليل قبل التغيير‬
‫للمساعدة في تحديد التغييرات التي يجب حدوثها مع التركيز على القوة العاملة يجب تصميم خارطة غيير لكل قسم في املستشفى‬
‫مع األخذ بعين االعتبار رؤية ورس ر ر ر ررالة التحول واالس ر ر ر ررتراتيجية امل سر ر ر ر رس ر ر ر ررية وسر ر ر رروف سر ر ر رراعد نتائج تحليل أث التغيير في تحديد‬
‫احتياجات تدريب األف اد لدعم التغيير‪.‬‬

‫‪. 5‬تحليل احتياجات التدريب‪:‬‬

‫سروف توضري نتائج تحليل أث التغيير ما الذي سريتغير‪ ،‬وما املهارات املطلوب توف ها لدا القوة العاملة في مسرتشرفى امللك فيصرل‬
‫التخصر ر ر رب ر ر ر ر ي وم كز األبحاث لدعم التغيير ا خطوة التالية هي فهم القدرات الس ر ر ر ررلوكية لدا القوة العاملة ومع فة الفجوات‬
‫لررذلررك‪ ،‬يلزم ج اء تحليررل احتيرراجررات الترردريررب لينتج عنرره خطررة ترردريررب واضر ر ر ر رحررة ويتطلررب ذلررك تقييم املهررارات ا حرراليررة وتحررديررد‬
‫املهارات املطلوب توف ها في املستقبل‪ ،‬وتقديم خطة تنظيمية واضحة ألجل تحول أفكار وسلوكيات القوة العاملة في امل سسة‪.‬‬

‫‪. 6‬تقييم الثقافة‪:‬‬

‫يعد التحول الثقافي ً‬
‫جزءا من تحول امل سرسررة ليصرربح ً‬
‫قائما على قيمنا امل سرسررية‪ ،‬مع األخذ بعين االعتبار التغييرات الثقافية التي‬
‫يجب االطالع عل ها ومن أجل املس ر ر رراعدة في وض ر ر ررع ال ؤية املس ر ر ررتقبلية لثقافة امل س ر ر رس ر ر ررة‪ ،‬يجب تقييم وض ر ر ررع الثقافة ا حا ي حيث‬
‫س ررتس رراعد النتائج في تقديم خطة ش ررمل جميع جوانب التغيير الثقافي وس رريتطلب ذلك العمل مع قس ررم االس ررتراتيجيات وأص ررحاب‬
‫املصيحة الداخليين الذين ست ث معلوماتهم االسترجاعية على رؤية الثقافة امل سسية املتوقعة‬

‫‪ ‬تجربة وزارة الخدمة املدنية (وزارة املوارد البشرية والتنمية االجتماعية)‪:‬‬

‫‪45‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫بدأت وزارة ا خدمة املدنية عام ‪ 2013-1433‬باستراتيجية إلحداث التغيير‪ ،‬ولتحويل دور الوزارة من دورها ا حا ي‬
‫(‪ )Guardian‬ى الدور املنشود (‪ )Empowerment‬أو (‪ ،)Enabler‬وفي مدة من ‪ 5 - 3‬سنوات قادمة يوضحها الشكل (‪)13‬‬
‫التا ي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)13‬الوضع ال اهن والوضع املأمول للوزارة‬

‫‪46‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ولكي يتم ضمان نجا التغيير ومالمسة أهداف ا خطة االستراتيجية‪ ،‬وضعت الوزارة (خارطة ط يق‪ )Road Mapping -‬توضي‬
‫م احل وخطوات التغيير التي ستحقق ذلك‪ ،‬موضحة بالشكل (‪ )14‬التا ي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)14‬خطوات عمل التغيير في الوزارة‬

‫‪ 1‬عقد ‪ 16‬ورشر ر ررة عمل‪ :‬من أجل عداد ا خطة االسر ر ررتراتيجية‪ ،‬نظمت وزارة ا خدمة املدنية ‪16‬ورشر ر ررة عمل‪ ،‬شر ر رراركت ف ها‬
‫الوكاالت املسرراعدة واإلدارات العامة والي ان املختلفة في الوزارة‪ ،‬وحض ر ها الوزي ‪ ،‬ضررافة ى نائب الوزي ووكيل الوزارة‬
‫والوكالء املساعدين‪.‬‬
‫‪ 2‬االطالع على الق ارات والتجررارب في مجررال ا خرردمررة املرردنيررة‪ :‬اطلعررت الوزارة على الق ارات الص ر ر ر ر ررادرة من مجلس الوزراء‬
‫ومجلس ا خدمة املدنية ومجلس الش ر ررورا‪ ،‬كما اس ر ررتطلعت العديد من التجارب والدراس ر ررات العاملية‪ ،‬س ر ررواء عن ط يق‬
‫معهد اإلدارة العامة‪ ،‬أو بإرسال الوفود ى بعض الدول لدراسة دور األجهزة املماثلة في مجال ا خدمة املدنية‬
‫ُ‬
‫‪ 3‬تحليل ال أي العام‪ :‬جمعت الوزارة ما كتب ُورصررد في وسررائل اإلعالم الداخلية فيما يتعلق باملوارد البشر ية‪ ،‬وقد كان ذلك‬
‫ً‬
‫رافدا في تحديد التوجهات االستراتيجية ليخدمة املدنية‪ ،‬وفي صياغة بعض املبادرات‬
‫‪ 4‬التع رراون مع م اكز البحوث الوطني ررة‪ :‬ع رراق رردت الوزارة مع بعض م اكز البحوث الوطني ررة‪ ،‬مث ررل معه ررد املل ررك عب ررد هللا‬
‫للبحوث والدراسر ر ررات االسر ر ررتشر ر ررارية في جامعة امللك سر ر ررعود؛ ل س ر ررهام في عداد االس ر ررتراتيجية الوطنية ليخدمة املدنية‪،‬‬
‫واملبادرات التي تتف ع عمها‬
‫‪47‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
‫‪ 5‬تحليل الوض ر ر ر ررع ال اهن‪ :‬دراس ر ر ر ررة تحليلية للوض ر ر ر ررع ال اهن في ا خدمة املدنية‪ ،‬وبحث نقاط القوة والضر ر ر ررعف والتحديات‬
‫والف ص (‪)SWOT‬‬
‫‪ 6‬استطالع حول الوضع ال اهن واملأمول حول ا خدمة املدنية‪ :‬بدء دراسة ال ؤيا من ا خارج (‪ 360‬درجة) التي ستهدف ‪20‬‬
‫فئة‬
‫بناء على الوضررع ال اهن‪ :‬عداد وثيقة للمبادرات واملشرراريع ً‬
‫بناء على الوضررع ال اهن‪ ،‬وبما يسرراهم في حل‬ ‫‪ 7‬تحديد املبادرات ً‬
‫الصعوبات‪ ،‬وعددها (‪ )58‬مبادرة ووضع طارات عمل لها‬
‫‪ 8‬تطوي ال ؤية وال سالة والقيم ليخدمة املدنية‪ :‬اعتماد ال ؤية وال سالة والقيم ليخدمة املدنية‬
‫‪ 9‬بناء املنطلقات االسر ر ر ررتراتيجية واألهداف العامة ليخدمة املدنية‪ :‬بناء املنطلقات االسر ر ر ررتراتيجية لتطوي األهداف العامة‬
‫ليخدمة املدنية‬
‫‪ 10‬تحررديررد املحرراور والبرامج االس ر ر ر ررتراتيجيررة‪ :‬تحررديررد ‪ 4‬محرراور اس ر ر ر ررتراتيجيررة (التنظيم واألنظمررة‪ ،‬املوظفين‪ ،‬التقنيررة‪ ،‬التغيير‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫الثقافي وتحسين بيئة العمل) يندرج تحتها ‪14‬ب نامجا استراتيجيا لتحقيق أهداف ا خدمة املدنية‬
‫‪ 11‬م اجعة البرامج وتحديد األولويات‪ :‬في هذه امل حلة س رريتم م اجعة املحاور والبرامج االس ررتراتيجية مع اإلدارة العليا واألخذ‬
‫بمالحظاتهم؛ لتشر ر ر رركيل الوثيقة المهائية من االسر ر ر ررتراتيجيات‪ ،‬والبدء في تحديد املعالم ال ئيسر ر ر ررية وعوامل النجا لكل‬
‫ب نامج‪ ،‬واملخاط التي قد تواجه تنفيذ البرنامج‪ ،‬واطالع مجلس الشورا‪.‬‬
‫‪ 12‬تحديد م ش ات األداء‪ :‬في هذه امل حلة سيتم تحديد م ش ات األداء لقياس تحقيق البرامج االستراتيجية‬
‫ُ‬
‫‪ 13‬خطط األعمرال بن ًراء على توجهرات اإلدارة العليرا‪ :‬في هرذه امل حلرة س ر ر ر رريتم بنراء خطط األعمرال المهرائيرة مع اإلدارات املعنية‬
‫واملس ولة عن تنفيذ املبادرات التابعة لكل ب نامج‬

‫‪48‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫اليوم التدريبي الثالث‬
‫املوضوع ا خامس‪ :‬مقاومة التغيير وط ق‬
‫التعامل معها‬

‫‪49‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫املخطط التدريبي لليوم الثالث‬

‫الجلسة الثالثة‬
‫الجلسة الثالثة‬ ‫الجلسة الثانية‬ ‫الجلسة األولى‬

‫• (‪)2:00:12:30‬‬ ‫• (‪)11:30-10:00‬‬ ‫• (‪)9:30-8:00‬‬

‫‪-‬‬

‫• ط ق التعامل مع‬ ‫• م ش ات مقاومة‬ ‫• مفهوم مقاومة‬

‫مقاومة التغيير‬ ‫التغيير‬ ‫التغيير‬
‫• م احل مقاومة التغيير‬ ‫• أسباب مقاومة‬

‫استراحة (‪)10:00-9:30‬‬
‫استراحة (‪)12:30 -11:30‬‬

‫التغيير‬

‫‪50‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫املوضوع الخامس‪ :‬مقاومة التغييروطرق التعامل معها‬

‫ً‬ ‫ً‬
‫ليس ر ر ر ررت مقاومة التغيير ظاه ة متعلقة ببيئة العمل واملوظفين فحسر ر ر ررب؛ وإنما هي ميل عام يمكن مالحظته لدا معظمنا في هذا‬
‫امل ال أو ذاك‪ ،‬وعادة ما يواجه املدراء مشرراكل خطيرة في االسررتراتيجيات وا خطط ا ديدة نتيجة مقاومة التغيير لدا املوظفين‪،‬‬
‫ً‬
‫هذه املشاكل قد تدفع اإلدارة ى التعديل في خططها أو غييرها جذريا أو حتى التنازل عن التغيير تحت ضغط مقاومة التغيير‬

‫أوال ‪ -‬مفهوم مقاومة التغيير‪:‬‬

‫مفهوم مق رراوم ررة التغيير التنظيمي ‪ Change Resistance‬في املنظم ررات‪ ،‬مص ر ر ر ررطيي يش ر ر ر ررير ى رفض املوظفين العلني أو السر ر ر ر ر ي‬
‫للتغييرات التي علن عمها اإلدارة؛ العتقادهم أن هذه التغييرات تتعار مع مص ررا حهم الش ررخص ررية أو املص رريحة العامة‪ ،‬وقد يعبر‬
‫املوظفون عن مقاومة التغيير بشكل ف دي أو جماعي‪ ،‬س ي أو علني‪ ،‬ومن خالل أنشطة باردة أو عدوانية أو خ ولة‬
‫كما يمكن ع يفها‪ :‬امتناع املوظفين عن التغيير أو عدم االمتثال له وال كون ى املحافظة على الوضع القائم‪.‬‬
‫وقد تكون املقاومة ف دية أو جماعية‪ ،‬كما تأخذ الصر ررفة الس ر ر ية أو الظاه ية‪ .‬من جانب آخ ‪ ،‬قد ال تكون املقاومة س ر ررلبية عندما‬
‫ً‬
‫يكون التغيير املقتر س ر ر ر ررلبيا؛ بمعنى أن الفوائد املتحققة منه أقل من التكاليف املدفوعة‪ ،‬وعدم االمتثال له يص ر ر ررب في مص ر ر رريحة‬
‫ً‬ ‫اإلدارة فاملقاومة املقص ررودة هنا عندما تكون نتائج التغيير يجابية‪ ،‬ويكون م دودها على املوظف واملنظمة ً‬
‫كبيرا مقارنة بتكاليفها؛‬
‫ومع هذا ال يتم االستجابة له وتتم مقاومته (العتوم‪ ،‬كوفحي‪)43 ،2011،‬‬
‫ً‬
‫عالوة على ذلرك‪ ،‬فرإن مقراومرة التغير تنس ر ر ر رحرب على منرا ي ا حيراة املختلفرة؛ فتجردهرا مثال في النراحيرة االجتمراعيرة‪ ،‬حيرث تخشر ر ر ر ر ى‬
‫امل تمعات من التغيير و سر ر ررتى ى مقاومته وتجنبه‪ ،‬مع أنه حقيقة من حقائق ا حياة‪ ،‬ولن يسر ر ررتطيع أحد مقاومته أو يقافه‪ ،‬مع‬
‫أنه يمكن تأخيره فقط‬

‫‪51‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫تمرين رقم (‪ :)6‬أسباب مقاومة التغييرالتنظيمي‬
‫الزمن‪ 20 :‬دقيقة‬ ‫اله ــدف‪ :‬أن يتع ف املت رردرب على أهم أسر ر ر رب رراب ومظ رراه مق رراوم ررة‬
‫املوظفين للتغيير في املنظمات‬

‫‪ ‬ملاذا يقاوم الناس التغيير؟‬

‫‪ ‬ما السلوكيات التي تالحظها على الناس كتعبيرعن رفض للتغيير؟‬

‫ا‬
‫‪ ‬هل املقاومة للتغييردائما ُمبررة؟‬

‫ا‬
‫‪ ‬ما أكثرالتغيرات إزعاجا؟‬

‫‪ ‬ما مظاهراملقاومة التي يتبعها األفراد والجماعات في مقاومة التغيير؟‬

‫‪ ‬ما أساليب التعامل مع مقاومة التغيير؟‬

‫‪52‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫ثانيا ‪ -‬أسباب مقاومة التغيير‪:‬‬
‫االرتيا للمألوف وا خوف من امل هول‬ ‫‪‬‬
‫سوء اإلدراك وعدم الثقة‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫االنتماءات ا خارجية‬ ‫‪‬‬
‫أسباب اقتصادية‬ ‫‪‬‬
‫أسباب اجتماعية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫أسباب تتعلق بامل كز (الوظيفي)‬ ‫‪‬‬
‫أسباب ضمان وحماية‬ ‫‪‬‬
‫أسباب ذاتية‬ ‫‪‬‬
‫العناء الشخب ي من التغيير‬ ‫‪‬‬
‫أنماط اإلدارة السيئة‬ ‫‪‬‬
‫عندما يتم تجاهل تقاليد وأنماط معايير العمل ‪ -‬ضعف االتصاالت اإلدارية‬ ‫‪‬‬

‫(دراسة) أسباب مقاومة التغييرفي البيئة التنظيمية السعودية‬

‫ُ‬
‫في دراسة ميدانية سعودية أج يت عام ‪1418‬هر ر ر على عينة من موظفي األجهزة ا حكومية امل كزية العاملة بمدينة ال يا بعنوان‪:‬‬
‫"مقرراومررة التغيير في األجهزة ا حكوميررة‪ :‬أسر ر ر ربررابهررا وعالجهررا "‪ ،‬تط ق البرراحثرران‪ 13‬ى أهم األسر ر ر ربرراب التي تجعررل املوظفين يقررامون‬
‫التغيير‪ ،‬وصنفاها على النحو التا ي‪:‬‬
‫ا‬
‫أوال ‪ -‬أسباب تنظيمية موضوعية‪:‬‬
‫ً‬
‫يعتقد الباحثان أن هناك أس رربابا تنظيمية موض رروعية تتمثل في خوف املوظفين من أن التغيير املقتر ال يقابله االس ررتعداد‬
‫ً‬
‫التنظيمي املناسب‪ ،‬ضافة ى ذلك فإن املوظفين قد يشع ون بعدم توف كفاءات بش ية م هلة لتنفيذ التغيير‬
‫ا‬
‫ثانيا ‪ -‬أسباب تنظيمية سياسية‪:‬‬
‫ن املوظفين يقامون التغيير ذا شع وا أن هذا التغيير يتسبب في تهديد الصالحيات أو السلطات أو النفوذ الذي يتمتعون‬
‫ً‬
‫به؛ وعليه من املمكن القول ن العامل السر ر رريا ر ر ر ي قد يبرز في رفض التغيير ومقاومته حفاظا على س ر ررلطة اتخاذ الق ار واس ر ررتم ار‬
‫القوة التي يتمتعون بها ليحفاظ على املصا ي املكتسبة واملنافع املختلفة التي يحصلون عل ها قبل التغيير‬
‫ا‬
‫ثالثا ‪ -‬أسباب إجرائية فنية‪:‬‬
‫ن التغيير اإلداري يتطلب العديد من السر ر ر ررياسر ر ر ررات واإلج اءات التي يجب على اإلدارة العليا اتخاذها‪ ،‬والتي يجب أن تتم‬
‫بمش ر ر رراركة أغلب املوظفين في املسر ر ر ررتويات اإلدارية املختلفة؛ لذلك فإن غياب وضر ر ر ررو ال ؤية من التغيير وعدم وجود سر ر ر ررياسر ر ر ررات‬
‫وإج اءات واض ررحة للتغيير تجعل املوظفين يقاومون التغيير لعدم قناعتهم بالتغيير‪ ،‬وعدم مع فتهم باملزايا التي س رروف تتحقق من‬
‫خالل التغيير‬

‫‪ 13‬د‪ /‬أحمد سالم العامري‪ ،‬د‪ /‬ناصرمحمد الفوزان‪" ،‬مقاومة املوظفين للتغييرفي األجهزة الحكومية‪ :‬أسبابها وعالجها" اإلدارة العامة‪ ،‬العدد الثالث املجلد (‪ ،)37‬معهد‬
‫اإلدارة العامة‪ ،‬رجب ‪1418‬هـ‪ ،‬ص ‪.263 ،258‬‬

‫‪53‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫رابعا ‪ -‬أسباب شخصية اجتماعية‪:‬‬
‫من املع وف أن التغيير قررد يهرردد القيم املوجودة بين جمرراعررات العمررل‪ ،‬وكررذلررك العالقررات االجتمرراعيررة القررائمررة‪ ،‬وقررد يررأ ي‬
‫بقيم جديدة وثقافة تنظيمية جديدة؛ لذلك تجد هناك مقاومة قوية من املوظفين لهذا التغيير‬
‫ا‬
‫خامسا ‪ -‬أسباب شخصية اقتصادية‪:‬‬
‫ن التغيير املتمثررل في تطبيق تكنولوجيررا جررديرردة أو تطبيق هيكررل تنظيمي جررديررد أو تطبيق ا حكومررة اإللكترونيررة قررد يثير‬
‫لدا بعض املوظفين ا خوف من التسر ر يح من الوظيفة‪ ،‬أو غيير العمل الذي يمارس رره؛ لذلك نجد لدا كثير من املوظفين مقاومة‬
‫شديدة للتغيير‬
‫ا‬
‫سادسا ‪ -‬أسباب شخصية عاطفية‪:‬‬
‫التغيير الذي س ر ر رروف يتم في املنظمة هو خ وج عن املألوف والنمط الس ر ر ررائ في املنظمة‪ ،‬واملوظفون بش ر ر رركل عام يألفون ما‬
‫اعتادوا عليه؛ لذا فإ هم يقاومون التغيير أو يتحفظون عليه‪ ،‬وال يميلون ى التغيير سر ر ر ررواء في العمل الذي يزاولونه أو في حياتهم‬
‫بشكل عام‬
‫ا‬
‫سابعا ‪ -‬أسباب قيمية ثقافية‪:‬‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫ن املنظمة في الغالب لها قيم وعادات وس ر ررلوك وممارس ر ررات يش ر ررب عل ها املوظفون‪ ،‬وتكون ش ر رريئا متعارفا بيمهم؛ لذلك فإن‬
‫التغيير الذي سر ر ر رروف يتم في املنظمة قد يأ ي بتقنيات جديدة وأس ر ر ر رراليب دارية جديدة؛ مما قد ُي حدث غييرات حديثة في القيم‬
‫والعادات املطبقة باملنظمة؛ لذلك نجد أن املوظفين يقامون وبش ر رردة حداث أي غيير س ر ررواء في دخال التقنية ا حديثة أو تطبيق‬
‫مناهج دارية جديدة أو غيرها‬
‫ا‬
‫ثامنا ‪ -‬أسباب فكرية ومعرفية‪:‬‬
‫ي ا بعض ا خبراء أن عدم حس ر رراس املوظفين با حاجة ى التغيير‪ ،‬وعدم اسر ررتعدادهم للتغيير وكذلك حس ر رراسر ررهم بعدم‬
‫ً‬
‫قرردرة املنظمررة على حررداث غيير تجعررل كثيرا من املوظفين يقرراومون التغيير‪ ،‬ويهررددون ا هود املبررذولررة من قبررل اإلدارة في حررداث‬
‫التغيير‬
‫ا‬
‫تاسعا ‪ -‬أسباب تنسيقية‪:‬‬
‫ن ضررعف مسررتويات التنسرريق واالتصررال بين القائمين على التغيير واملنفذين قد ي دي ى عدم دراك أهمية التغيير من‬
‫ق بل املوظفين مما ي دي بهم ى مقاومته‪ ،‬كذلك فإن غياب نظام االتص ر ر ر ررال الفعال داخل املنظمة يعد من املعوقات ال ئيس ر ر ررية‬
‫إلحداث التغيير؛ لذلك فإن ضعف االتصال والتنسيق يسر ر ر ر رراعد على وجود أرضية خصبة ملقاومة التغيير ستند على سوء الفهم‬
‫واإلدراك وغياب الثقة بين املستويات العليا والوسطى والدنيا‬
‫بعد أن تم رصررد األسررباب النظ ية ملقاومة املوظفين للتغيير‪ ،‬تجدر اإلشررارة ى أن أهم نتائج الدراسررة امليدانية التي أج يت‬
‫على موظفي األجهزة ا حكومية باململكة تتمثل في‪:‬‬
‫س ر رروء االتص ر ررال والتنس ر رريق بين اإلدارة العليا والعاملين املنفذين‪ ،‬يلي ذلك عدم وض ر ررو اإلج اءات الفنية للتغيير‪ ،‬ثم يأ ي‬
‫بعد ذلك خوف املوظفين من خالل التغيير بالوض ر ررع الوظيفي لهم؛ وذلك العتقادهم أن التغيير س ر رروف ي دي ى خيخلة مل اكزهم‬
‫الوظيفية والسلطات املمنوحة لهم‬

‫‪54‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫ثالثا ‪ -‬مؤشرات مقاومة التغيير‪:‬‬
‫من أهم مهررارات من يرردي التغيير عنررد برردء مشر ر ر ر ر وع التغيير ا ررديررد أو عنررد تطبيق نظررام جررديررد لتطوي العمررل‪ ،‬هو التع ف على‬
‫مظاه مقاومة التغيير‪ ،‬وكيف معا ت ها بط يقة مناسر ر ر رربة بحيث تتجنب فش ر ر ر ررل التغيير‪ .‬وتتباين مظاه وم ش ر ر ر ر ات التغيير من‬
‫بناء على عدة معطيات‪ ،‬ممها‪ :‬ح م التنظيم‪ ،‬فاعلية االتص ر ررال بين املس ر ررتويات التنظيمية‪ ،‬نوعية املوارد البشر ر ر ية‪،‬‬ ‫منظمة ألخ ا ً‬
‫نظام ا حوافز‪ ،‬وأخ ا؛ لكن يمكن س د امل ش ات واملظاه املتشابهة في أغلب املنظمات‪ ،‬وهي‪:‬‬

‫‪ ‬بطء تنفيذ ج اءات التغيير‬

‫‪ ‬كثرة األخطاء‬
‫‪ ‬كثرة اإلجازات‬
‫‪ ‬كثرة االستقاالت‬
‫‪ ‬فقدان املبادرة‬
‫‪ ‬التذم والغضب‬
‫‪ ‬العدوانية (تخ يب أدوات التغيير)‬
‫‪ ‬تدني اإلنتاجية‬
‫‪ ‬الي وء ل ج اءات القانونية‬
‫‪ ‬النقد في وسائل اإلعالم‬
‫‪ ‬كثرة التجمعات واالعتراضات ا ماعية‬
‫‪ ‬االستهتار والالمباالة والتراخي‬
‫‪ ‬كثرة الشكاوا والتذم‬
‫‪ ‬التقليل من قدرات قادة التغيير‬

‫‪55‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫رابعا ‪ -‬مراحل مقاومة التغيير‪:‬‬

‫تم مقاومة التغيير بم احل كغيرها من املفاهيم العلمية‪ ،‬وكو ها ت تبط باملوارد البش ر ر ية بشر رركل مباش ر ر ‪ ،‬والذين ُيعدون العنص ر ر‬
‫ال ئيسر ر ر ر ر ي في تقبل التغيير وإنجاحه أو رفضر ر ر ر رره ومحاربته إلفشر ر ر ر رراله‪ ،‬ويتعدد ذك امل احل من قبل الكتاب واملهتمين في موضر ر ر رروع‬
‫املقاومة‪ ،‬ولكن يمكن القول ن هناك سبع م احل رئيسية تم بها مقاومة التغيير‪ ،‬وهي كالتا ي‪:‬‬
‫‪ 1‬الصدمة واملفاجأة‬
‫‪ 2‬ال فض‬
‫‪ 3‬اإلدراك‬
‫‪ 4‬القبول‬
‫‪ 5‬التج يب‬
‫‪ 6‬البحث‬
‫‪ 7‬التكامل‬

‫الشكل رقم (‪ :)15‬م احل مقاومة التغيير‬

‫‪56‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ا‬
‫خامسا ‪ -‬طرق التعامل مع مقاومة التغيير‪:‬‬

‫تنطلق مق رراوم ررة التغيير من منطلق ررات ع رردي رردة تختلف ب رراختالف األف اد ومن ه ررذا املنظور‪ ،‬ف ررإن من املنطقي أن تكون‬
‫أس ر رراليب التغلب على هذه املقاومة مختلفة ومتعددة وفي كل األحوال‪ ،‬فإن توقع املش ر رركلة والتنب بها والتخطيط لعالجها هو أهم‬
‫ً‬
‫وأفضل بكثير من محاولة التغلب عل ها بعد حدوثها وقد حدد الباحثون عددا من الوسائل املتاحة واملتبعة من قبل القائمين على‬
‫التغيير واملردي ين واملشر ر ر ر ر فين‪ ،‬والتي عمرل ج اءات وقرائيرة للتعرامرل مع املقراومرة قبرل ظهورهرا أو التقليرل ممهرا ى أكبر حرد ممكن‬
‫ومن وسائل التعامل مع املقاومة ما يلي‪:‬‬

‫املشاركة في التغيير‬ ‫‪‬‬

‫تقديم ا حوافز من أجل التغبير‬ ‫‪‬‬
‫استخدام االتصال‬ ‫‪‬‬
‫دخال غييرات متعددة‬ ‫‪‬‬
‫العمل من خالل القادة غير ال سميين‬ ‫‪‬‬
‫استخدام الدوافع الطبيعية للناس‬ ‫‪‬‬
‫ف التغيير‬ ‫‪‬‬

‫‪57‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫حالة دراسية رقم (‪ :)2‬أين أنا؟‬
‫الزمن‪ 20 :‬دقيقة‬ ‫الهدف‪ :‬أن يناق املتدرب أس ر ر ر ررباب مقاومة التغيير لدا بعض‬
‫املوظفين‬

‫تم عيين أبي أحمد في ‪1395/11/25‬ه ر ر ر ر ر ر بوزارة النقل وا خدمات اللوجس ررتية‪ ،‬وقد تنقل في العمل في عدة دارات بالوزارة؛ فبداية‬
‫ً‬
‫عملره كران برإدارة التخطيط‪ ،‬ثم انتقرل للعمرل برإدارة العالقرات العرامرة‪ ،‬وأخيرا اس ر ر ر ررتق بره املقرام في دارة املوارد البشر ر ر ر ر يرة‪ ،‬وعمرل‬
‫ً ُ‬
‫بجميع أقس ر ررام اإلدارة منذ خمس ر ررة عش ر ر عاما‪ ،‬ثم نقل أبو أحمد للعمل بقس ر ررم امللفات بإدارة املوارد البش ر ر ية واملع وف عن أبي‬
‫أحمد أنه يع ف امللفات وتص ررنيفها مع فة فط ية‪ ،‬فإذا س ررألته عن معلومات عن املوظف فالن يخبرك أ ها في امللف الذي في الدرج‬
‫األمامي في ال ف األيمن‪ ،‬وهكذا وإذا سألته عن أية معلومة ألي موظف أحض ها لك في دقائق معدودة‪.‬‬
‫ن تنظيم امللفات املس ر ررتخدم في هذا القسر ررم يعتمد على التنظيم البدائي‪ ،‬ويعتمد أبو أحمد على ذاك ته وخبرته في حضر ررار امللف‬
‫املناسب وكذلك املعلومات املناسبة‪.‬‬

‫ً‬
‫يبلغ أبو أحم ررد من العم (‪ )57‬سر ر ر رن ررة ويفتخ ب ررا خبرة التي حصر ر ر ر ررل عل ه ررا أثن رراء عمل رره في قسر ر ر ررم امللف ررات‪ ،‬ويعتبر م جع ررا في هررذا‬
‫ا خص رروص‪ ،‬قبل س ررنتين تم عيين أحد الش ررباب للعمل بقس ررم امللفات ملس رراعدة أبي أحمد في عمله واجه الش رراب ص ررعوبة كبيرة في‬
‫فهم العمل؛ ألنه غير ُمنظم وغير م تب‪ ،‬وإذا غاب أبو حمد ال يس ررتطيع حض ررار امللف املطلوب أو املعلومة املطلوبة في ش رره ربيع‬
‫األول‪ ،‬تقرردم أبو أحمررد بطلررب جررازة عرراديررة ملرردة ش ر ر ر رره ين‪ ،‬ووافقررت اإلدارة على منحرره تلررك اإلجررازة‪ ،‬وقبررل تمتع أبي أحمررد بررإجررازترره‬
‫العراديرة‪ ،‬فك مردي دارة املوارد البشر ر ر ر ر يرة في تحويرل العمرل بقس ر ر ر ررم امللفرات من (اليردوي) ى (اآل ي)‪ ،‬بحيرث تتم أرشر ر ر ر رفرة امللفرات‬
‫وتنظيمها مما يس ر ررهل ا حص ر ررول على املعلومة من امللفات أو ض ر ررافة معلومات جديدة‪ ،‬وقد ق ر مدي دارة املوارد البشر ر ر ية اتخاذ‬
‫ُ‬
‫هذه ا خطوة نتيجة لعدد من األسررباب‪ ،‬ممها‪ :‬ق ب تقاعد أبي أحمد من العمل‪ ،‬زيادة أعداد املوظفين بالوزارة‪ ،‬االنتقال من العمل‬
‫اليدوي ى العمل اآل ي بجميع دارات وأقس ر ررام الوزارة على ض ر رروء ذلك‪ ،‬تقدم مدي دارة املوارد البش ر ر ية بخطاب ى وكيل الوزارة‬
‫بطلب استشارة من بيت خبرة بتحويل أرشفة امللفات من (يدوي) ى (آ ي)‪ ،‬وتنظيم قسم امللفات باستخدام التقنية ا حديثة‪.‬‬
‫ً‬
‫وبالفعل أرسرل بيت ا خبرة اسرتشراريا ى الوزارة‪ ،‬وقام بدراسرة العمل في قسرم امللفات‪ ،‬وأوصر ى بخطوات محددة لتحويل العمل في‬
‫قسررم امللفات من (يدوي) ى (آ ي)‪ ،‬وقامت دارة ش ر ون املوظفين بتطبيق تلك االسررتشررارة‪ ،‬وتم تدريب املوظف الشرراب على العمل‬
‫ا ديد‪ ،‬وبدأت دارة املوارد البشر ية في االسررتفادة من تقنية حفو واسررترجاع املعلومات وكذلك تنظيم امللفات الذي تم تطبيقه‪،‬‬
‫وأصبح الوصول ى امللف بكل ُيس وسهولة وكذلك الوصول ى املعلومات املطلوبة‪.‬‬

‫باشر ر ر ر ر أبو أحمد بعد انتهاء جازته العادية‪ ،‬ورجع ى عمله؛ ولكنه تفاجأ بالتنظيم ا ديد لقسر ر ر ررم امللفات‪ ،‬وانده من ذلك‪،‬‬
‫وس ررأل زميله املوظف‪ :‬ماذا حدث؟ فأخبره بما تم عمله‪ ،‬لم يتأقلم أبو أحمد مع التنظيم ا ديد‪ ،‬وأص رربح ي ا نفس رره كأنه هائم في‬
‫الصح اء‪ ،‬وي دد‪ :‬حسبنا هللا ونعم الوكيل‪ ،‬وتقدم بطلب حالته ى التقاعد املبك في اليوم التا ي‪.‬‬

‫عزيزي املتدرب‪ ،‬ناقش مع زمالئك النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ ‬ما األسباب من وجهة نظرك التي أدت بأبي أحمد إلى مقاومة التغييرالذي تم في قسم امللفات بإدارة املوارد البشرية؟‬
‫‪ ‬هل هناك أسباب أخرى تؤدى إلى مقاومة التغييرمن قبل املوظفين‪ ،‬اذكرها؟‬

‫‪58‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫حالة دراسية رقم (‪ :)3‬جبل الجليد يذوب‬
‫(نقلت بتصرف)‪14‬‬ ‫ُ‬

‫الزمن‪ 20 :‬دقيقة‬ ‫الهدف‪ :‬أن يسررتكشررف املتدرب اسررتراتيجية التغيير التي تناقشررها‬
‫ا حالة‪ ،‬ويتم تحديد امل احل التي تمت من خاللها لنجا التغيير‬

‫ً‬
‫بينما تحيا جميع البطاريق هانئة ال يعك ص ر ررفوها شر ر ر يء‪ ،‬كان أحد البطاريق يتمتع بالفض ر ررول وحب االس ر ررتكش ر رراف‪ ،‬فالحو ما لم‬
‫ً‬
‫تالحظه بقية البطاريق من أن ا بل الذي يعيش ر ر ررون عليه به بعض التصر ر رردعات‪ ،‬بل ن جزءا منه بالفعل قد ذاب وتكونت بحيرة‬
‫صغيرة من الثيج الذائب‪ ،‬واستنتج من ذلك أن ا بل قد أصبح هشا ُومهد ًدا باال هيار‪.‬‬
‫ً‬
‫صا (ف يد) منذرا قومه من البطاريق‪ ،‬ولكن بسبب أنه كان يفتقد املنصب والسلطة واملكانة في قومه‪ ،‬لم يلتفت ليه أحد‪.‬‬
‫ً‬
‫لم يتس ر ب اليأس ى قلب ف يد ولم يس ررتس ررلم بعد فش ررل محاوالته الس ررابقة إلنذار قومه‪ ،‬فاتجه فورا ى(أنيس) وهو أحد أعض رراء‬
‫مجلس قيادة قبيلة البطارقة‪ ،‬املع وف بجديته وحزمه‪ ،‬واصطحبه ى مكان الشقوق وأراها له بنفسه‪.‬‬

‫انتاب الفزع أنيس وه ع ى زمالئه في مجلس القيادة الذين سررخ وا من كالمه‪ ،‬فخط بباله على الفور حضررار ف يد ليقوم بنفسرره‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫بش املوضوع وخطورته‪ ،‬مستعينا بنماذج توضي مل لس القيادة وجهة نظ ه‪ ،‬لكن عضوا آخ بمجلس القيادة اسمه (عنيد) ملا‬
‫رأا ميل زمالئه ى تص ررديق ف يد وأنيس‪ ،‬قام بمهاجمتهما و س ررفيه آراءهما‪ ،‬وحين ط عض ررو آخ تكوين نة لدراس ررة املوض رروع‬
‫مم ررا يجع ررل الفك ة تخ ج من م حل ررة الطوارئ اله ررام ررة ى م حل ررة األمور الع ررادي ررة غير املس ر ر ر ررتع ل ررة؛ اقتر أنيس على الفور دعوة‬
‫ا معية العمومية بكاملها لع األم عل ها‪ ،‬واسر ر ر ررتعان في قناعهم بمش ر ر ر رراهدة تج بة أج تها فتاة بط يقية ُيقال لها (رحمة) التي‬
‫قامت بملء زجاجة باملاء وت كها لل يا الثي ية بعض الوقت‪ ،‬فلما وصر ر ر ر ررل املاء لدرجة تحوله ى ثيج حدثت ف قعة وتصر ر ر ر رردع في‬
‫الزجاجة‪ ،‬عندئذ ا هارت مقاومة املقاومين بما ف هم عنيد‪ ،‬وتم دعوة ا معية العمومية لالجتماع‪ ،‬وأص ر ر ر رربح واض ر ر ر ر ًرحا تكون ف يق‬
‫يدعو للتغيير مكون من ف يد وأنيس ورحمة‪.‬‬

‫حدثت مناقش ر ر ررات مطولة في هذا االجتماع‪ ،‬كلها دارت حول ج اءات محدودة إلصر ر ر ررال التص ر ر رردعات‪ ،‬لكن ف ًيدا وأني ًس ر ر ر را ورحمة‬
‫ً‬
‫والبروفيسرور (وهو معلم ذو شرخصرية تحليلية انضرم لف يق التغيير حديثا) قاموا بتقديم اقترا لتغيير الوجهة و عديل األهداف‪،‬‬
‫وهو أنرره يجررب انتقررال القبيلررة بكرراملهررا ى مكرران آخ تتواف فيرره شر ر ر ر ر وطهم وال يتعررار مع مبررادئهم‪ ،‬ليواص ر ر ر ررلوا حيرراتهم فيرره وال‬
‫تتع في رره القبيل ررة لألخط ررار‪ ،‬وح رراز ه ررذا االقترا في المه رراي ررة على موافق ررة أكثر من نص ر ر ر ررف امل تمعين بقلي ررل‪ ،‬رغم املح رراوالت‬
‫املستميتة من عنيد وجماعته‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪Kotter, J., & Rathgeber, H. (2017). Our iceberg is melting. Macmillan.‬‬
‫‪59‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ً‬
‫ومن أجل قناع القبيلة بص ر ر ر ررحة ال ؤية التي يبش ر ر ر ر بها ف يق التغيير‪ ،‬وأ ها قد تكون منقذا للبطارقة من ضر ر ر ر ر ر بالغ محتمل‪ ،‬قام‬
‫أعضاء الف يق باالنطالق بين صفوف البطارقة ينش ون دعوتهم مستعينين بامللصقات والشعارات واألعالم‪.‬‬

‫ً‬
‫وتمكينا‬ ‫نتج عن الدعوة قيام الف يق باختيار مجموعة من البطارقة الش ر ر ر ررباب األش ر ر ر ررداء وتكليفهم بالبحث عن املكان املناس ر ر ر ررب‪،‬‬
‫له الء املستكشفين قام الف يق بإمدادهم بكل ما يلزم لهم من أداء مهمتهم سواء التدريب أو التمويل‪.‬‬

‫وملا طال انتظار قبيلة البطارقة للمسررتكشررفين ممهم‪ ،‬وحتى ال يتس ر ب امللل ل هم‪ ،‬ولكيال يدفعهم ذلك ى االنضررمام ى عنيد؛ قام‬
‫ابتهاجا بعودة املستكشفين يحتوي على فق ات عديدة شيد بمجهوداتهم‪ ،‬و شد من أزرهم‬ ‫ً‬ ‫ف يق التغيير باإلعداد حفل كبير ُيقام‬
‫وت سخ ل ؤيتهم‪ ،‬وت فع ال و املعنوية للبطاريق‪ ،‬وتحافو على رو ا حماسة التي وصلوا ل ها‪.‬‬

‫ولم يكتف الف يق بذلك‪ ،‬بل ا هم قاموا بتجهيز ف يق آخ من املسر ررتكشر ررفين ودفعه للعمل؛ وذلك الكتش ر رراف أماكن أخ ا تصر رريي‬
‫ألن تحيرا القبيلرة فوقهرا؛ وبرذلرك تحولرت القبيلرة ى خليرة نحرل‪ ،‬كرل ف د ف هرا يتملكره ا حلم وتمأل وجردانره برازدهرار القبيلرة وتمتعها‬
‫باألمن واألمان‪.‬‬
‫وأخيرا‪ ،‬وجد املس ررتكش ررفون املكان املناس ررب وانتقلت القبيلة ى م حلة جديدة وإنجاز جديد في حياتها‪ ،‬وفي العام التا ي انتقلوا ى‬ ‫ً‬
‫مكان آخ حدده املستكشفون من ُ‬
‫قبل‪ ،‬و عددت اإلنجازات‪.‬‬

‫وملا كان أنيس ‪ -‬قائد الف يق ‪ -‬يش ر ر ر ف ببص ر رريرة وبمجهودات ال تمل على أعضر ر رراء ف يقه؛ فقد اس ر ر ررتطاع أن يحوز ثقة أف اد القبيلة‬
‫تقاعد القائد الس ر ر ررابق‪ُ ،‬‬
‫وانتخب ف يد عض ر ر ر ًروا‬ ‫فمكنوه من مواقع التأثير وص ر ر رردارة املش ر ر ررهد‪ ،‬فأصر ر رربح أنيس هو قائد البطاريق بعد ُ‬
‫بمجلس القيادة‬

‫ا‬ ‫عزيزي املتدرب‪ ،‬ا‬

‫بناء على اطالعك مسبقا على استراتيجيات ونماذج التغيير‪ ،‬حدد مع زمالئك النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ ‬االستراتيجية التي اتبعها فريق التغييرفي نجاح التغييروحدوثه‪.‬‬
‫‪ ‬بعد تحديد االستراتيجية‪ ،‬ناقش مع زمالئك املراحل التي تتضمنها‪.‬‬

‫‪60‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫امل اج ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر رع‬

‫‪61‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
 ‫ً‬
‫أوال ‪ -‬امل اجع الع بية‪:‬‬
‫‪ 1‬ا حديثي‪ ،‬هدا عبد هللا؛ املطيري‪ ،‬هيفاء محمد (‪ )1440‬قيادة التغيير ‪ -‬مدا تواف قدرات قيادة التغيير لدا املدي ين‬
‫اململكة الع بية السعودية‬ ‫في املنظمات ا حكومية السعودية م كز البحوث والدراسات معهد اإلدارة العامة ال يا‬
‫‪238‬‬
‫‪ 2‬الكبيس ي‪ ،‬عام خضير (‪ )2020‬دارة التغيير التنظيمي ومقاومته في الفك اإلداري املعاص ‪ :‬دراسة مقدمة امعة‬
‫اململكة الع بية السعودية ‪38‬‬ ‫األمير نايف الع بية للعلوم األمنية ال يا‬
‫اململكة الع بية السعودية‬ ‫‪ 3‬املنيف‪ ،‬ب اهيم عبد هللا (‪ )2007‬دارة التغيير في اإلدارة الع بية دار املدي ال يا‬
‫لقاء علمي (مقاومة‬ ‫‪ 4‬ا حسن‪ ،‬عبد العزيز عبد ال حمن (‪ )1419‬دارة التغيير في مجاالت اإلدارة‪ :‬تج بة أمانة ال يا‬
‫اململكة الع بية السعودية‬ ‫املوظفين للتغيير في األجهزة ا حكومية‪ :‬أسبابه وسبل دارته معهد اإلدارة العامة ال يا‬
‫‪ 5‬ع فة‪ ،‬سيد سالم (‪ )2012‬اتجاهات حديثة في دارة التغيير دار ال اية للنش والتوزيع عمان األردن ‪219‬‬
‫‪ 6‬العام ي‪ ،‬أحمد سالم؛ الفوزان‪ ،‬ناص محمد (‪ )1997‬مقاومة املوظفين للتغيير في األجهزة ا حكومية‪ :‬أسبابها وعالجها‬
‫اململكة الع بية السعودية ‪263-258‬‬ ‫مجلة اإلدارة العامة معهد اإلدارة العامة ال يا‬
‫اململكة‬ ‫‪ 7‬العتيبي‪ ،‬محمد زويد؛ ا خماي‪ ،‬سعود عبيد هللا حقيبة حلقة دارة التغيير معهد اإلدارة العامة ال يا‬
‫الع بية السعودية ‪64‬‬
‫اململكة الع بية‬ ‫‪ 8‬التويج ي‪ ،‬بهية ب اهيم (‪ )1436‬حقيبة دارة التغيير التنظيمي معهد اإلدارة العامة ال يا‬
‫السعودية ‪177‬‬
‫‪ 9‬الطجم‪ ،‬عبد هللا عبد الغني (‪ )1997‬التطوي التنظيمي‪ :‬املفاهيم‪ ،‬النماذج‪ ،‬االستراتيجيات امل لة الع بية للعلوم‬
‫اإلدارية جامعة الكويت الكويت ‪199-196‬‬
‫‪ 10‬التويج ي‪ ،‬عبد ال زاق محمد (‪ )2020‬ورشة عمل دارة التغيير ‪Excellence E-learning.‬‬
‫‪ 11‬ال اجحي‪ ،‬عائشة عبد ال حمن (‪ )2021‬حقيبة دارة التغيير امل سس ي معهد اإلدارة العامة ال يا‬

‫ً‬
‫ثانيا ‪ -‬امل اجع األجنبية‪:‬‬

‫‪ Kotter, J. P. (1996). Leading change. Boston, Mass: Harvard Business School Press.‬‬
‫‪ Kotter, J. P., & Cohen, D. S. (2002). The heart of change: Real-life stories of how people change‬‬
‫‪their organizations. Harvard Business School Press.‬‬

‫‪62‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬
‫‪0‬‬
‫التغيي التنظيم‬
‫ر‬ ‫إدارة‬