Professional Documents
Culture Documents
الحقيبة التدريبية - ادارة التغيير التنظيمي
الحقيبة التدريبية - ادارة التغيير التنظيمي
ر إدارة
0
التغيي التنظيم
ر إدارة
إدارة البرامج اإلدارية والقانونية
قطاع اإلدارة العامة
ُمطورالحقيبة
املراجعة العلمية
املراجعة الفنية
سجل تطويرالحقيبة
ُمعد الحقيبة :أ .بهية إبراهيم التويجري
تاريخ تطويرالحقيبة1436 :هـ
1
التغيي التنظيم
ر إدارة
:
2
التغيي التنظيم
ر إدارة
قواعد وضوابط التدريب
عزيزي املتدرب ،يس ر ر ر معهد اإلدارة العامة التحاقك بهذا البرنامج ،ويأمل أن يعود ذلك عليك بالفائدة والتحصر ر رريل ا يد
ً
وح صا من املعهد على جودة التدريب يدعوك لق اءة الضوابط التالية:
االنضباط وااللتزام:
تهدف س ر ر ررياس ر ر ررة معهد اإلدارة العامة ى تحقيق ا ودة في العملية التدريبية ،وأن يح ص املتدرب على مواعيد بدء وانتهاء
ا لسات التدريبية ،بحيث يك س كل وقته وجهده لالستفادة من البرنامج
وفي حاالت الغياب أو االنقطاع عن التدريب تنص القواعد والضوابط على التا ي:
ً
1يقوم عضو هيئة التدريب بتس يل غياب املتدربين في بداية كل جلسة تدريبية ،ويعتبر متغيبا كل من يحض
بعد ذلك ولو حض ا زء األكبر من ا لسة
ُ
2في حال بلوغ مجموع ساعات غياب املتدرب ( )%20من ساعات البرنامج ،يتم استبعاده من البرنامج ،وتخط
ً
جهته بذلك التخاذ اإلج اءات التي ت اها مناسبة
تقييم املتدرب:
ً
يقوم عضو هيئة التدريب بعملية تقييم املتدرب خالل الفترة التدريبية بناء على املعايير التالية:
1ا حضور أكثر من %80من ساعات التدريب
2املشاركة الفعالة أثناء التدريب
3تنفيذ املهام والتمارين التي يطلبها املدرب من املتدرب خالل فترة البرنامج التدريبي
ً
4يعتبر املتدرب مجتازا للبرنامج التدريبي عند اعتماد املدرب لنتائج املتدربين في البرنامج
قواعد عامة:
ً ً
ُ 1يمنع التدخين منعا باتا في قاعات التدريب وفي جميع أروقة املعهد
ُ 2يغلق ا وال أثناء ا لسات التدريبية
3املحافظة على األجهزة والوسائل التدريبية املوجودة داخل القاعات
3
التغيي التنظيم
ر إدارة
الفهرس
4
التغيي التنظيم
ر إدارة
55 مؤشرات مقاومة التغيير 3
56 مراحل مقاومة التغيير 4
57 طرق التعامل مع مقاومة التغيير 5
األنشطة التدريبية
10 تمرين رقم ( :)1مفهوم التغيير -التغييرالتنظيمي -إدارة التغييرالتنظيمي 1
14 تمرين رقم ( :)2تجربة املتدرب في التغيير 2
20 حالة دراسية رقم ( :)1فشل رؤية املنظمة 3
22 عصف الذهني ( :)1تحديات التغيير 4
32 تمرين رقم ( :)3املقارنة املرجعية 5
38 تمرين رقم ( :)4نموذج كيرت لوين 6
42 تمرين رقم ( :)5نموذج كوترKotter 7
52 تمرين رقم ( :)6أسباب مقاومة التغييرالتنظيمي 8
58 حالة دراسية رقم ( :)2أين أنا؟ 9
59 حالة دراسية رقم ( :)3جبل الجليد يذوب 10
الجداول /األشكال
12 شكل رقم ( :)1الفرق بين التغييروالتغير 1
13 شكل رقم ( :)2هدف التغيير 2
15 شكل رقم ( :)3حقائق عن التغيير 3
16 شكل رقم ( :)4عناصرالتغيير(امليمات الست) 4
17 شكل رقم ( :)5أنواع التغيير 5
18 شكل رقم ( :)6مجاالت التغيير 6
19 شكل رقم ( :)7متطلبات التغيير 7
27 شكل رقم ( :)8مراحل إدارة التغيير 8
28 شكل رقم ( :)9مراحل وعمليات إدارة التغيير 9
39 شكل رقم ( :)10نموذج أدكارADKAR 10
41 شكل رقم ( :)11نموذج كوترKotter 11
43 شكل رقم ( :)12إدارة التغييرفي مستشفى امللك فيصل التخصص ي ومركزاألبحاث 12
46 شكل رقم ( :)13الوضع الراهن والوضع املأمول للوزارة 13
47 شكل رقم ( :)14خطوات عمل التغييرفي الوزارة 14
56 شكل رقم ( :)15مراحل مقاومة التغيير 16
املراجع
62 املراجع العربية 1
62 املراجع األجنبية 2
5
التغيي التنظيم
ر إدارة
دليل البرنامج التدريبي
6
التغيي التنظيم
ر إدارة
اليوم التدريبي األول:
املوضوع األول :مفاهيم أساسية في التغيير
املوضوع الثاني :دارة التغيير
7
التغيي التنظيم
ر إدارة
املخطط التدريبي لليوم األول
8
التغيي التنظيم
ر إدارة
مقدمة
تقول ماري ش رريلي Mary Shelleyالكاتبة اإلنجليزية ص رراحبة ال واية املش ررهورة «ف انكنش ررتاين»" :ما من ش ر يء ي لم العقل البش ر ي
مثل التغيير العظيم واملفاجئ" ليس هناك ُمش ر ر رركك في أن عام 2020جاء بالتغيير العظيم واملفاجئ كل ش ر ر ر يء حولنا غير وال يزال
يتغير
ً
التغيير س ررمة حياتية ومجتمعية تواجه األف اد واملنظمات والدول وإن تباينت درجته وطبيعته و عمقت آثاره وفوائده تبعا لألماكن
ُ
واألزمان وامل االت؛ ولذلك ُيعد ظاه ة حتمية تواجهها النظم البيولوجية واالجتماعية والس ر ر ر ررياس ر ر ر ررية واإلدارية مثلما تتع لها
النظم التقنية وحتى املادية
واملنظمررات ال تتغير من أجررل التغيير نفس ر ر ر رره؛ بررل تتغير أل هررا جزء من عمليررة تطوي واس ر ر ر رعررة ،وأل هررا يجررب عل هررا أن تتفرراعررل مع
التغييرات واملتطلبات والض ر ر ر ر ورات والف ص في البيئة التي عمل بها لذا ،التغيير ُيعد ُس ر ر ر رنة كونية منذ األزل ،فما عيش ر ر ر رره عزيزي
ً
املترردرب خالل هررذا اليوم هو ُمنقض ،وغرردا يوم تتغير فيرره أحوالررك ،وجميع املتغيرات تتشر ر ر ر ركرل على هيئررة تطوي في مجرراالت عرردة
وظيفيررة وحيرراتي رة وتكمن أهميررة التغيير من حقيقررة مج دة أن في التغيير يحيررا من جررديررد الطمو داخررل اإلنسر ر ر ر رران ،وكمررا قررال
الفيلسر ر ر رروف اإلغ ي قي هيراكليتس "الثررابررت الوحيررد هو التغيير" واململكررة الع بيررة السر ر ر ررعوديررة عي هررذه األيررام أكبر غيير منررذ
تأسيسها في شتى امل االت ،ولديها أهداف من خالل حداث التغيير واإلص ار على مالمسة أهدافه في رؤية اململكة 2030
تتطلررب دارة التغيير فهم كيفيررة عررامررل األف اد مع التغيير ومررا يحترراجونرره لتنفيررذ التغيير بنجررا ويتطلررب األم أي ً
ض ر ر ر ر را مع فررة مررا
الذي س ر ر رريس ر ر رراعد األف اد واملنظمات على االنتقال بنجا ،وما هي ال س ر ر ررائل التي يحتاج األف اد ى سر ر ر ررماعها ،ومتى وممن؟ وما هو
التوقيت األمثل إلحداثه؟ وهذا ما سيتم ع ضه والتدريب عليه في هذا البرنامج بإذن هللا
9
التغيي التنظيم
ر إدارة
تمرين رقم ( :)1مفهوم التغيير -التغييرالتنظيمي -إدارة التغييرالتنظيمي
10
التغيي التنظيم
ر إدارة
ما أهم أهداف التغييرالتنظيمي؟
....
11
التغيي التنظيم
ر إدارة
املوضوع األول :مفاهيم أساسية في التغيير
ا
أوال -مفهوم التغييرومسبباته:
ً
قبل التط ق ملفهوم التغيير يجب أن نوض ر ر ر رري أوال أن التغيير هو اس ر ر ر ررم مش ر ر ر ررتق من الفعل الثال ي غير ،والتي عني بدلُ ،ويقص ر ر ر ررد
بررالتغيير أنرره حرردا العمليررات التي ينتج عمهررا مجموعررة من التطورات واألحررداث ا ررديرردة ،وكررذلررك يعتبر التغيير مجموعررة عوامررل
ً ً
ت ث على ش يء ما أو أم ما فتنقله ى وضع أكثر تطورا وتقدما
ُ
ولش ر ررمولية مص ر ررطيي التغيير وس ر ررعته وديناميكيته؛ فقد أعطيت له ع يفات متعددة ،كما اقترن اسر ررتخدامه بمص ر ررطيحات بديلة
ذات صلة بمعانيه و ع يفاته؛ مما يتطلب الوقوف عند أهمها وبش يء من اإليجاز
وابتد ًاء ينبغي التمييز بين مصطيي التغيير (املخطط) ومصطيي التغير؛ فالتغيير (املخطط) ُيطلق على العملية التي تتم بتدخل
اإلنسان ك د فعل أو حاجة استباقية عن ط يق تص فات مبرمجة ومخطط لها من أجل التحول إلحداث غيير وتطوي معين نحو
ُ
األحسن املنشود ،بينما التغير ُيطلق على العملية التلقائية والعفوية التي ستجيب من خاللها الكائنات والنظم لعوامل فط ية
وذاتية أو لسنن الطبيعة أو لعوامل أخ ا خارجة عن رادة اإلنسان
ً
فالتغير :هو االستجابة اإلدارية لألحداث ا ارية ،فإذا كانت االستجابة يجابية ،يصبح التغير تطوي ا؛ أما ذا كانت
ً
االستجابة سلبية ،فحينئذ يصبح التغير تطورا ،وتتحكم فيه امل ث ات اإليجابية والسلبية ،والتقييم املوضوعي ألحداث
التغير والتطور.
أما التغيير :فهو استجابة ُمخططة من قبل األف اد ،وا ماعات وامل تمعات ،وامل سسات ل دود األفعال التي يتركها
ً ً
التقدم العلمي والتطبيقي بين اليحظة واألخ ا ماديا ومعنويا ،ويحتاج التغيير الفعال ى تضاف امل هودات الف دية
وا ماعية ،لتحقيق نتائجه املشبعة حاجات األف اد واملنظمات (ماه )26 ،2010،
التغيير التغير
ُمخطط له تلقائي
محدود متعدد
األسباب األسباب
12
التغيي التنظيم
ر إدارة
ال يوجد مفهوم متفق عليه من قبل العلماء ،فهناك العديد من التعاريف ،وممها:
قبل ،وقد يكون هذا التحول في الش رركل ُ -يع ف الدكتور علي الس ررلمي التغيير بأنه" تحول من وض ررع معين عما كان عليه من ُ
أو النوعية أو ا حالة " (.)1
-وي ا الدكتور س ر ر ر ررعيد عطيوي أن التغيير “عملية شر ر ر ررمل سر ر ر ررلوكيات األف اد وهياكل التنظيم ونظ ر ر ر ر ر ر ررم األداء وتقييمها
()2
والتكنولوجيرا؛ وذلك بغر التفاعل والتكيرف مرع البيئررة املحيطة"
-ويشر ررير الدكتور سر ررعيد عام بأن التغيير "تح ك ديناميكي باتباع ط ق وأسر رراليب مسر ررتحدثة ناجمة عن االبتكارات املادية
ً
والفك يررة ،ليحمررل بين طيرراترره وعودا ،وأحالم البعض ونرردم وآالم البعض اآلخ ،وفق االسر ر ر ررتعررداد الفني واإلنس ر ر ر رراني ،وفي
()3
جميع األحوال هو ظاه ة يصعب تجنبها"
-كما يع ف ريتشارد روب التغيير بأن ر ر ر رره :عبارة ع ر ر ر ررن ظاه ة التحول في التوازن بين األنظم ر ر ر ررة املعقدة من ثقافية واجتماعية
()4
واقتصاديرة وتكنولوجية ،والتي تكون أسراسريات امل تمع:
-أما الدكتور كامل املغ بي فيع ف التغيير بأنه "التحول من نقطة أو حالة في فترة زمنية معينة ى نقطة أو حالة أخ ا في
()5
املستقبل“
-وي ا محمد زويد العتيبي وسر ر ررعود ا خماي أن التغيير " عملية التحول من واقع غير م غوب ى حلم منشر ر ررود"()6؛ وعليه
ي يان أن التغيير يتضمن ثالثة أشياء:
1تحديد الواقع ا حا ي
2تحديد ا حلم أو الصورة التي ن يد الوصول ل ها
3أن التغيير عملية لها م احل وخطوات ومنه ية
13
التغيي التنظيم
ر إدارة
تمرين رقم ( :)2تجربة املتدرب في التغيير
الزمن 10 :دقائق الهـدف :أن يرذك املتردرب (الكم-النوع) للتغييرات التي قرام
أو شارك في نجازها خالل السنوات ا خمس املاضية.
عزيزي املتدرب ،ما أهم التغييرات التي قمت بها أو شاركت فيها خالل الخمس سنوات املاضية؟
14
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
ثانيا -حقائق عن التغيير:
التغيير هو حدث يومي -
التغيير ثابت -
التغيير ذو وتيرة متسارعة -
التغيير لن يختفي -
التحدي هو دارته بنجا -
15
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
رابعا -عناصرالتغيير:
ينبغي على كل من ي يد حداث غيير أن يدرك أن للتغيير عناص ر ر ر مطلوب منه دراس ر ر ررتها والتع ف على كيفية التعامل معها ،وتبدأ
جميع العناص بح ف (م) ،وقد أطلق عل ها الدكتور علي ا حمادي (امليمات الست) كما في الشكل ()4
موضوع التغيير
املغير
امل يد
املحايد
املقاوم
مقاومة املقاومة
16
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
خامسا -أنواع التغيير:
يمكن تقسيم التغيير ى عدة أنواع ً
بناء على معيار التقسيم ،ومن هذه األنواع ما يلي :1
وقد صنف بعض العلماء التغيير على أنه يحدث على شكل ثالثة أنواعُ ،يوضحها الشكل رقم ()5
( )1محمد العتيبي ،سعود الخماش :حلقة إدارة التغيير ،معهد اإلدارة العامة ،الرياض ،ص 15
( )2بهية التويج ي ،دارة التغيير ،معهد اإلدارة العامة ،ال يا ،ص 28
17
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
سادسا -مجاالت التغيير:
يكون التغيير في مجاالت متعددة داخل املنظمات بشكل عام ،وأهم هذه امل االت:
-1التغيير في السياسات اإلدارية
-2التغيير في اللوائح والقوانين واألنظمة واإلج اءات
-3التغيير في السلوك والتعامل
-4التغيير في املبادئ والقيم
-5التغيير في املهارات والقدرات
-6التغيير في التنظيم
-7التغيير في األفكار وال ؤا
-8التغيير التقني والعلمي
-9التغيير في بيئة العمل
-10التغيير في املوارد البش ية
18
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
سابعا -متطلبات التغيير:
من أجل تحقيق ما ن يد الوص ر ر ر ررول ليه من نتائج ومالمسر ر ر ررة أهداف التغيير بسر ر ر ررالسر ر ر ررة ،سر ر ر ررتلزم عملية التغيير متطلبات ينبغي
تواف ها ،ومن أهمها:
1املعتقدات
2ال ؤية
3ال سالة
4ا حوافز
5املوارد
6املهارات
من املهم في الف يق الذي يتو ى دارة التغيير أن يتأكد أن جميع املتطلبات السر ر ر ررداسر ر ر ررية للتغيير متوف ة ،ألنه في حال عدم تواف
متطلب واحد ،س ر ررتكون النتيجة مغاي ة عن التغيير املس ر ررتهدف كما يوض ر ررحها الش ر رركل رقم ( )6فعندما تتواف جميع املتطلبات ما
عدا املعتقدات ،فالنتيجة لن تكون مالمس ر ر ررة التغيير ،بل الالمباالة ،حيث يش ر ر ررع هنا املس ر ر ر ول واآلخ ون في املنظمة أ هم ليسر ر رروا
بحاجة للتغيير ،وأن وضعهم في املنظمة مطمئن
وعندما تتواف جميع املتطلبات ما عدا ال ؤية ،ستكون النتيجة هي عدم الثقة ،بسبب غياب التوجه والهدف الذي من أجله عمل
التغيير وفي غياب ال س ر ر ررالة س ر ر ررتكون النتيجة هي االرتباك؛ وذلك ألن ا خارطة للوص ر ر ررول لهدف التغيير غير موجودة ومتوف ة وفي
ظل غياب ا حوافز ،ستنشأ املقاومة ويكون التغيير أصعب وعند غياب املوارد بأنواعها ،يتولد لدا املشاركين في التغيير اإلحباط
ً
وأخيرا ،عنرد غيراب املهرارات والقردرات لردا القرائمين على دارة التغيير ،س ر ر ر رريتولرد لردا املسر ر ر ر ر ولين القلق حيرال نجرا التغيير من
عدمه
19
التغيي التنظيم
ر إدارة
حالة دراسية رقم ( :)1فشل رؤية املنظمة
الزمن 20 :دقيقة الهدف :أن يس ررتنتج املتدرب أهم أس ررباب فش ررل املنظمات في
الوصول ى التغيير
ً ً
شر ر ر ر كة الهندس ر ر ررة التقنية حدا شر ر ر ر كات األجهزة الطبية تملكها حدا األسر ر ر ر على مدا 50عاما ،وتض ر ر ر ررم 250موظفا ورئيس
الشر كة هو السرريد عبد العزيز ،الذي أ ى على الشر كة من حدا الشر كات الصررغيرة ،ولديه قدرات قيادية عالية في مجال األجهزة
ً
الطبية وقبله كان ال ئيس الوحيد للشر ر ر كة هو م س ر ر رس الشر ر ر كة ومالكها وكان الهيكل التنظيمي داخل الشر ر ر كة تقليديا للغاية،
ً
مدعوما بثقافة تنظيمية راسخة.
ً ً
أراد الس ر رريد عبد العزيز باعتباره رئيس ر ررا جديدا للشر ر ر كة ،بإخالص أن يحول الشر ر ر كة ،وأن يثبت أن التقنيات ا ديدة وأس ر رراليب
ً
اإلدارة املتقدمة يمكن أن تجعل من هذه الش ر كة واحدة من أفض ررل ش ر كات األجهزة الطبية في البالد ولكي يص ررل ى تلك الغاية،
ً ً
حدد السر رريد عبد العزيز رؤية مسر ررتقبلية للش ر ر كات ونش ر ر ها في أنحاء الش ر ر كة وقد جاءت ال ؤية من صر ررفحتين ،وتحمل في طياتها
فحوا ديمق اطية قوية ،و ش األهداف والتوجهات والقيم الكلية للش كة.
وفي أثناء السر ررنوات الثالث األو ى من تو ي السر رريد عبد العزيز منصر ررب رئيس الش ر ر كة ،تم عادة تنظيم الش ر ر كة م ات عديدة ،قام
ف هررا هو ومجموعررة مختررارة من كبررار مرردي يرره وكرران الهرردف من كررل عررادة تنظيم هو تطبيق هيكررل تنظيمي متطور لتعزيز ال ؤيررة
املستقبلية املعلنة للش كة.
ً
ال أن النتيجة ال ئيسر ررة لكل غيير من هذه التغييرات كانت تضر ررعف القيادة وتخلق شر ررعورا بعدم االسر ررتق ار بين املوظفين ،وكانت
معظم التغييرات تتم من أعلى ى أس ررفل ،مع قليل من املدخالت من قبل اإلدارة التنفيذية أو اإلدارة الوس ررطى وقد منحت بعض
ً
التغييرات املوظفين مزيدا من التحكم في الوقت الذي كانوا يحتاجون فيه ى س رريط ة أقل ،بينما التغييرات األخ ا قد قلص ررت من
ً
مدخالت املوظفين في الوقت الذي كان من املفتر فيه منح املوظفين مزيدا من املدخالت وكانت هناك بعض املواقف التي كان
العمال يسررألون ف ها من قبل ثالثة مدي ين مختلفين ،في حين كانت هناك مواقف أخ ا يش ر ف ف ها مدي واحد على عدد كبير من
ً
العمررال وبرردال من الش ر ر ر ررعور برراالرتيررا في أدوارهم املتنوعررة داخررل الش ر ر ر ر كررة ،أصر ر ر رربح املوظفون يش ر ر ر ررع ون بعرردم الطمررأنينررة حيررال
ً ً
مسر ر ر ر ولياتهم ومس ر ر رراهماتهم في تحقيق أهداف الش ر ر ر كة املعلنة ،وقد كان التأثير الكلي لعمليات عادة التنظيم انخفاض ر ر ررا حادا في
معنويات العمال وإنتاجيتهم.
وفي أثناء كل هذه التغييرات ض ر رراعت ال ؤية املس ر ررتقبلية التي تبناها الس ر رريد عبد العزيز للش ر ر كة ،فعدم االس ر ررتق ار الذي ش ر ررع به
املوظفون قد جعل من الص ررعب بالنس رربة لهم مس رراندة ال ؤية املس ررتقبلية للش ر كة وقد بدأ املوظفون في الش ر كة يتذم ون من أنه
ً
على ال غم من نش رؤية الش كة في جميع أنحائها ،ال أن أحدا لم يع ف ى أي اتجاه كانوا يسيرون.
20
التغيي التنظيم
ر إدارة
ً ً
وقد كان الس رريد عبد العزيز بالنس رربة للموظفين في الشر ر كة رجال غامض ررا فقد أوض رري الس رريد عبد العزيز أنه كان ُيطبق األس ررلوب
ً
الديمق اطي في القيادة ،ولكنه كان عس ررفيا في عامله مع املوظفين وأراد أن ُينظ ليه على أنه مدي " ُملم" بكل شر ر يء ،ولكنه أوكل
املهام التشغيلية للش كة ى اآلخ ين ،وركز على العالقات ا خارجية للعمالء وقضايا مجلس دارة الش كة.
وفي بعض األحيان يبدو الس ر ر رريد عبد العزيز غير مكترث باهتمامات املوظفين وأراد من الش ر ر ر كة أن تكون بيئة يشر ر ررع ف ها ا ميع
ً ً
برأ هم ممكنون من القيرام برأعمرالهم ،ولكنره غرالبرا مرا فش ر ر ر ررل في أن يس ر ر ر ررتمع عن ق ب ملرا يقولره املوظفون ،ونرادرا مرا اشر ر ر ررترك في أي
مناقشر ر ر ررة مفتوحة معهم وكان لدا الش ر ر ر ر كة تاريخ ع يق بالعديد من القصر ر ر ررص الف يدة ،ولكن املوظفين ش ر ر ر ررع وا بأن السر ر ر رريد
عبد العزيز ما أنه لم يستطع فهم ذلك أو أنه لم يهتم بذلك التاريخ.
وبعد أربع سنوات من قيادته للش كة ،تنحى عبد العزيز عن رئاسته لها ،وقد سبب مس ول العمليات لديه بالش كة في دين كبير،
وأزمة في السيولة ،ولم يتحقق قط حلمه في جعل الش كة ذات مستوا متميز.
عزيزي املتدرب ،ناقش مع زمالئك أبرزأسباب فشل عبد العزيز في إحداث التغييرباالعتماد على متطلبات التغييرالتي
سبق ذكرها.
21
التغيي التنظيم
ر إدارة
عصف ذهني ( :)1تحديات التغيير
الزمن 10 :دقائق الهــدف :أن يتع ف املترردرب على أب ز التحررديررات واألس ر ر ر ربرراب
املانعة للتغيير.
عزيزي املتدرب ،ناقش مع زمالئك أبرزاألسباب والتحديات التي تحد من التغييرفي املنظمات؟
22
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
ثامنا -تحديات التغيير:
يقررابررل التغيير العررديررد من العقبررات والتحررديررات ،وهررذا يتطلررب من املغير التعررامررل معهررا بحكمرره ،ويمكن ذك أهم هررذه التحررديررات:
23
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
تاسعا -قواعد التغيير:
للتغيير قواعد وأس ر ر ررس ،وعدم فهم وم اعاة هذه القواعد س ر ر ررينعكس على نجا عملية التغيير بش ر ر رركل جزئي أو كلي ،وهي
قواعد عامة ُيسترشد بها عند التعامل مع أي عملية غييرية ،ومن أهم هذه القواعد:
- 1التغيير املادي أس ع من التغيير الفك ي
- 2استعداد الطموحين واملثقفين للتغيير أكبر وأسهل
- 3يتفاعل األف اد مع التغيير وزيادة قبوله با حوار واملناقشة
- 4االحتكاك باملتميزين يزيد ف ص نجا التغيير
- 5ال غيير من غير م ونة
- 6ثمار التغيير مع لة ،وعدم التغيير مكلف
- 7التدرج وتجزئة املش وعات مساعد لنجا التغيير
- 8ال يمكن نجا التغيير بالكالم وا خطب ولكن باملمارسة والتطبيق
- 9التغييرات الصغيرة ا ح م أس ع في القبول
-10توف ف يق عمل من االختصاصيين يزيد من ف ص نجا التغيير
-11التغييرات الكبيرة بحاجة ى تضحيات كبيرة
-12الصبر واإلص ار أساس الوصول للنجا
-13ا هل أهم أسباب رفض التغيير
-14االستم ار على الوضع ا حا ي سيكلفك أكثر من تكلفة التغيير
-15عد العملية التغييرية ومعارضتها ظاه ة صحية
-16ابحث عن مساندة ،فالط يق طويل وشاق
-17التخطيط السليم يسهل عملية التغيير
-18التغيير عملية سلوكية تتطلب فهم النفسيات
-19التغيير من غير قيادة كمثل ا سد من غير رأس
-20العالقات ا يدة تقلل مقاومة التغيير
-21عدم م اعاة البيئة يقتل التغيير
ً
-22كلما كان التغيير ُمج با ،كان ذلك أدعى للقبول
ً
-23كلما كان التغيير ال يهدد مصا ي اآلخ ين ،كان أكثر قبوال
-24هناك مقاومة ظاه ة ،وأخ ا خفية
-25هناك عدد قليل من األف اد لن يتغيروا
24
التغيي التنظيم
ر إدارة
املوضوع الثاني :إدارة التغيير
ا
أوال -مفهوم إدارة التغيير:
أما التغييرالتنظيمي :فهو عبارة عن غيير موجه ومقص ر ر ر ررود وهادف وواع يس ر ر ر ررتى لتحقيق التكيف البيئي (الداخلي وا خارجي) بما
ً
يضمن االنتقال ى حالة تنظيمية أكثر قدرة على حل املشكالت
كما يع ف التغييرالتنظيمي على أنه "مجهود طويل املدا لتحسر ررين قدرة املنظمة على حل املشر رراكل وتجديد عملياتها ،على أن يتم
ذلك من خالل حداث تطوي ش ر ر ر ررامل في املناخ الس ر ر ر ررائد في املنظمة ،مع ت كيز خاص على زيادة فعالية جماعات العمل ف ها؛ وذلك
بمساعدة مستشار أو خبير في التغيير الذي يقوم بإقناع أعضاء املنظمة باألفكار ا ديدة" (ماه )32 ،2010،
وللوصول ى درجة أكبر من الوضو وا خ وج من العموميات لفهم التغيير التنظيمي بشكل أكبر ،ستى هارفي وب اون ى القول ن
ً
الط يقة البديلة للتع يفات هي أن نستنبط ممها عددا من األسس املساعدة على الفهم ،فنقول ن التغيير التنظيمي:
هو ليس ط يقة جزئية للتغيير.
وهو أكثر من وسيلة أو تقنية منف دة للتغيير.
وهو ليس ت ميمات أو غييرات عشوائية.
وهو أكثر من مج د غير في االتجاهات أو رفع املعنويات.
وهو ليس مج د زيادة رضا العاملين.
3سعيد عامر ،اإلدارة وسرعة التغيير ،مركزوايد سيرفس لالستشارات اإلدارية القاهرة ،ص 607
25
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
ثانيا -العوامل املؤدية للتغيير:
ا مود والثبات واالسررتق ار يعني التراجع واملوت البطيء للمنظمة؛ لذا ال يحدث التغيير بشرركل عفوي أو تلقائي ،بل نتيجة عوامل
داخلية وخارجية (مختار )64 ،2010،وفي هذا ا زء سيتم ذك تلك العوامل
-1العوامل الداخلية:
ا حفاظ على هوية املنظمة
املبادرات والطموحات الشخصية
البحث عن االرتقاء والتقدم
غيير أهداف املنظمة
رفع مستوا األداء
حيازة املنظمة ملوارد ضافية
التطور التقني
مواكبة املحيط واملتغيرات
عادة هيكلة املنظمة
النمط السلوكي للعاملين
ظهور مشاكل عملية
ا حاجة امليحة لتقليص التكاليف
-2العوامل الخارجية:
القوانين والتش يعات ا حكومية
املنافسة
الظ وف االقتصادية
السياسات العاملية
املتغيرات االجتماعية والثقافية وا حضارية
التغيرات في أذواق وحاجات العمالء
التغيرات التكنولوجية
ا
ثالثا -مراحل وعمليات إدارة التغيير :4
ً
للتغيير خمس م احل ،كل م حلة تتضمن مجموعة من العمليات مجموعها ( )50عملية م احل التغيير هي:
1تقييم تأثيرالتغييروجاهزية املنظمة ،وتتضمن ( )16عملية
راجع التغيير اإلجما ي وكيف سي ث على املنظمة.
حدد ما ذا كانت املنظمة جاهزة لتبني التغيير املقتر وقادرة عليه
4عبد ال زاق التويج ي ورشة عمل دارة التغيير 26 Excellence E-learningنوفمبر 2020
26
التغيي التنظيم
ر إدارة
أهداف التقييم:
حدد التغيير ،وملاذا يجب أن يحدث
طور وأوصل رؤية واضحة ليحالة املستقبلية
حدد أصحاب املصيحة األساسيين املشاركين ومن سيتأث
قيم ثقافة املنظمة واستيعابها للتغيير وجاهزيتها له
قيم ما ذا كان قادة التغيير يفهمون التغيير وملتزمين به
قيم املخاط واحتماالت النجا
27
التغيي التنظيم
ر إدارة
شكل رقم ( :)9م احل وعمليات دارة التغيير
28
التغيي التنظيم
ر إدارة
اليوم التدريبي الثاني
املوضوع الثالث :ط ق التغيير
املوضوع ال ابع :استراتيجيات التغيير
29
التغيي التنظيم
ر إدارة
املخطط التدريبي لليوم الثاني
استراحة ()10:00-9:30
استراحة ()12:30 -11:30
30
التغيي التنظيم
ر إدارة
املوضوع الثالث :طرق واستراتيجيات التغيير
يحتاج التغيير الفعال ى مع فة املغير بكيفية التغيير؛ وذلك من خالل تطبيق الط يقة املناسبة للتغيير ،وهناك العديد من ط ق
التغيير ،وممها:
ا
أوال -التغيير بطريقة ماكنزي :McKinsey S7
النقطة األس ر رراس ر ررية في النموذج هي أن جميع املناطق الس ر رربع مترابطة ،وأن التغيير في منطقة واحدة يتطلب ً
غييرا في بقية املنظمة
حتى عمل بفعالية وهذه العناص السبعة هي:
1االستراتيجية )(Strategy
2الهيكل التنظيمي )(Structure
3القيم املشاركة )(Shared values or culture
ُ
4ط ق االختيار والتعيين )(Staffing
5النظم اإلدارية )(Systems
6املهارات )(Skills
7النمط القيادي ()Style
ا
ثانيا -التغيير باملحاكاة:
وهي محاولة تقليد أو اتباع تج بة قامت بها منظمة أخ ا ،ويمكن عملها عن ط يق ما ُيسمى (املقارنة امل جعية)Benchmarking-
31
التغيي التنظيم
ر إدارة
تمرين رقم ( :)3املقارنة املرجعية
الزمن 25 :دقيقة الهـ ــدف :أن يتع ف املت ر رردرب على كيفي ر ررة تطبيق املق ر ررارن ر ررة
املعيارية بشكل جماعي
عزيزي املتدرب ،قارن مع زمالئك السيارات اليابانية مع السيارات الصينية من خالل املعاييرالتالية:
-التكلفة
-جودة املنتج
-اإلمكانيات التقنية
-معدالت األداء
-خدمات الصيانة
32
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
ثالثا -التغييربالتخطيط االستراتيجي:
ً
أصبحت املنظمات والدول على حد سواء م خ ا عتمد التخطيط االستراتيجي كإحدا الط ق املنه ية إلحداث التغيير بعيد املدا،
املبني على أسس وط ق عملية مستمدة من قواعد بيانات ضخمة ل سم خارطة ط يق لها ولعل يبرز ى الذهن ما يدلل على ذلك
وعلى مستوا الدول ما قامت به حكومة اململكة الع بية السعودية ،وبمبادرة من سمو و ي العهد -حفظه هللا -بإطالق رؤية 2030
بأهداف استراتيجية تتطلع لها الدولة لالنتقال ى الدول ذات العوائد غير النفطية
وللتخطيط االستراتيجي في املنظمات خطوات ينبغي اتباعها ،وأهمها:
33
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
رابعا -التغييربإدارة الجودة الشاملة :Total Quality Management
وهي حدا ط ق التغيير ا حديثة ،والتي تنظ للتغيير بمنظور ش ر ر ررمو ي ،ولي ودة مقومات أهمها :التركيز على العميل ،والتحس ر ر ررين
املستم ،واستخدام ف ق العمل ،واالهتمام باملعلومات.
ولض ر ر ر رمرران نجررا دارة ا ودة هنرراك متطلبررات ال بررد من توف هررا ،وممهررا :التزام اإلدارة العليررا ،والتوجرره نحو العميررل ،والعمررل ب و
الف يق ،والتدريب على املهارات الالزمة
حسر ر ر ررب املعهد األم يكي لي ودة ،يمكن تيخيص دارة ا ودة الش ر ر ر رراملة على أ ها نظام داري ،ملنظمة ت كز على متطلبات عمالئها،
يقوم على أن جميع العاملين يعملون لتأمين التحس ر ررين املس ر ررتم و س ر ررتخدم االس ر ررتراتيجيات واملعطيات والتواص ر ررل الفعال لدمج
وتكامل اختصاص ا ودة في ثقافة ونشاطات املنظمة العناص األساسية في دارة ا ودة الشاملة هي:
1التركيز على العمالء :العميل يحدد في هاية املطاف مستوا ا ودة
2املشاركة الشاملة للموظفين :جميع املوظفين يشاركون في العمل من أجل تحقيق األهداف املشتركة
3محورية اإلج اءات
4نظام متكامل
5التوجه املمهجي واالستراتيجي
6التحسين املستم
7اتخاذ الق ارات ً
بناء على ا حقائق
8التواصل
ا
خامسا -التغييربالهندرة -إعادة هندسة العمليات اإلدارية :Business Reengineering Process
التع يف العلمي هي عادة التفكير املبدئي واألس ررا ر ي ،وإعادة تص ررميم العمليات اإلدارية بص ررفة جذرية ،بهدف تحقيق تحس ررينات
جوه ية فائقة -وليس ررت هامش ررية تدريجية -في معايير األداء ا حاس ررمة ،مثل التكلفة ،ا ودة ،ا خدمة والسر ر عة ويتض ررمن هذا
التع يف أربع كلمات مفتاحية ،هي:
. 1أسا يFundamental :
. 2جذريRadical :
. 3فائقDramatic :
. 4العملياتProcesses :
34
التغيي التنظيم
ر إدارة
(تجربة الخطوط السعودية في الهندرة)5
نتيجة لتطور تكنولوجيا املعلومات واالتصرراالت والعوملة ،ولكي تتمكن ا خطوط السررعودية من مواجهة تلك التغيرات االقتصررادية
والتكنولوجية والبيئية؛ بادرت ا خطوط الع بية السر ر ررعودية خالل عام 1994م بتبني مبدأ الهندرة على أنه أسر ر ررلوب داري حديث
ً
يتالءم والتغيرات التي تم بها ا خطوط فاألس رراليب والوس ررائل التقليدية ل دارة لم ُعد قادرة على التعامل مع التطورات ا حديثة،
ُ
حيث أنشر ر رأت امل س ر رس ر ررة وحدة متخص ر رص ر ررة في هذا امل ال بإدارة الهندرة الص ر ررناعية والنظم ع ف (بوحدة الهندرة بالس ر ررعودية)
ً
لتتو ى عمليرة نشر ر ر ر ر وتطبيق مفهوم الهنردرة بقطراعراتهرا املختلفرة .وقرد ش ر ر ر ررملرت امل حلرة األو ى من املشر ر ر ر ر وع جهودا كبيرة للتع يف
ً
بمفهوم الهندرة ونشر ر ر ر ه بجميع قطاعات امل سر ر ر رس ر ر ررة ،ذ تم تقديم أكثر من ( )40ع ض ر ر ررا عن الهندرة وأهميتها للس ر ر ررعودية وفوائد
تطبيقها ،كما شملت هذه امل حلة عقد ندوات ع يفية للتنفيذيين باإلدارة العليا تتطلب الهندرة وجود دعم قوي ومطلق من قبل
اإلدارة التنفيذية للشر ر ر ر ر كة ال اغبة في تحيق أفض ر ر ر ررل النتائج من الهندرة .كما تض ر ر ر ررمنت هذه امل حلة تحديد العمليات ال ئيسر ر ر ررية
بامل س رسررة ،وإعادة خطة عمل عامة للمش ر وع ،وتدريب أعضرراء وحدة الهندرة بالتعاون مع حدا الش ر كات املتخص رصررة بالواليات
املتحدة األم يكية.
ً
وقد تم االنتهاء م خ ا من أربعة مشاريع رئيسية في مجال الهندرة ،شملت العمليات ال ئيسية التالية:
- 1عملية جدولة ال حالت.
- 2عملية التوظيف ،وشملت العمليات الف عية التالية:
توظيف املستجدين (التعيين).
الترقية.
توظيف املتدربين.
توظيف غير السعوديين (خارج اململكة).
- 3عملية الشحن الصادر.
- 4عملية املطالبات املالية والتحصيل.
وقد أظه ت النتائج األولية ملش ر ر رراريع الهندرة بالس ر ر ررعودية مكانية تحس ر ر ررن فائق في مس ر ر ررتوا األداء وا خدمة في العمليات التي تمت
دراستها .حيث ساعدت الهندرة على تقليص وتبسيط اإلج اءات اإلدارية التي يم بها طلب العميل أو ا خدمة ،وأسهم ذلك بشكل
كبير في تحقيق خفض هائل في املدة الزمنية الالزمة إلنجاز املعامالت أو ا خدمات املختلفة وذلك عبر امل اجعة الدقيقة والعلمية
ميع ا خطوات واإلج اءات التي تتض ر ر ر ررممها العمليات اإلدارية والتش ر ر ر ررغيلية التي تمت دراس ر ر ر ررتها من ف يق املشر ر ر ر ر وع الذي يض ر ر ر ررم
أخص ر ررائيين من اإلدارات ذات العالقة واملمارس ر ررين لهذه اإلج اءات وا خدمات ،ى مش ر رراركة عناصر ر ر أخ ا من اإلدارات املس ر رراندة
ذات العالقة بالعملية أو اإلج اءات اإلدارية التي تمت دراستها.
5ورقة عمل مقدمة من ا خطوط ا ورية الع بية السعودية لندوة اإلج اءات اإلدارية في اململكة الع بية السعودية معهد اإلدارة العامة 1997/1417
35
التغيي التنظيم
ر إدارة
املوضوع الرابع :استراتيجيات ونماذج التغيير
تتعرردد االسر ر ر ررتراتيجيررات والنمرراذج التي يتم االعتمرراد عل هررا اليوم في حررداث التغيير ،وفي الترردخررل ع رل املنظمررات ا حكوميررة أو
ً
ا خاصر ر ررة أكثر قدرة على التعامل مع ظ وف العص ر ر ر واالسر ر ررتجابة ملطالب البيئة املحيطة ناهيك عن تفعيلها وتمكيمها من المهو
باألهداف التنموية التي س ر ر ررتى املنظمات ى ت جمتها وبكفاءة وفاعلية وسر ر ر ررنقف هنا عند أهم االس ر ر ررتراتيجيات والنماذج لكيفية
حداث التغيير التنظيمي
ا
أوال -نموذج كيرت لوين :6Kurt Lewin
يعررد هررذا النموذج من أقرردم املحرراوالت الفك يررة النظ يررة التي حرراولررت تفس ر ر ر ررير عمليررة التغيير على مس ر ر ر ررتوا املنظمررات ،وعبر ثالث
م احل متعاقبة ،وهي:
.1إذابة الجليد (:)Unfreezing
6
عامر الكبيسي ،إدارة التغيير التنظيمي ومقاومته في الفكر اإلداري المعاصر ،جامعة نايف العربية للعلوم األمنية ،2010،ص 11
7
https://www.business4lions.com/change-management-the-kurt-lewin-model/
36
التغيي التنظيم
ر إدارة
.2مرحلة التغيير(:)Change
الخطوات العملية في هذه املرحلة
ُ
قم بالتواصل في كثير من األحيان. أ
ُ
قم بذلك في جميع م احل التخطيط وتنفيذ التغييرات.
ً أعط ً
وصفا شامال للفوائد.
دقيقا كيف سيكون تأثير التغيرات على ا ميع. وصفا ً
أعط ً
عداد ا ميع ملا هو آت.
ب تبديد الشائعات.
اإلجابة عن األسئلة بص احة وصدق.
التعامل مع املشاكل على الفور.
ربط ا حاجة ى التغيير م ة أخ ا بالض ورات التشغيلية.
ت تمكين املوظفين.
توف الكثير من الف ص إلش اك املوظف.
ً
دع املدي ين التنفيذيين يزودون العاملين بالتوج هات يوما بعد يوم.
ث ش اك اآلخ ين في العملية.
وضع مكاسب على املدا القصير لتعزيز التغيير.
التفاو مع أصحاب املصيحة ا خارجيين عند الض ورة
37
التغيي التنظيم
ر إدارة
8 تمرين رقم ( :)4نموذج كيرت لوين
الزمن 20 :دقيقة اله ــدف :أن يكتس ر ر ر ر ررب املت رردرب مه ررارة التغيير وفق نموذج كيرت
لويناإلذابة
املرحلة األولى -
-صف بإيجاز التغيير امل اد تنفيذه في مكان عملك خص العناص ال ئيسية للتغيير
-ما هو هدف التغيير؟
-ما هي ا حالة ال اهنة للتغيير؟
الدرجة/ # الدرجة/ #
مستوى القوى املعيقة الوضع املنشود مستوى القوى الدافعة
التأثير التأثير
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
بعد تحليل ا حالة ال اهنة ،كيف يمكن ضعاف القوا املعيقة وتحويلها ى قوا دافعة؟
بعد تحليل ا حالة ال اهنة ،هل املض ي بعملية التغيير هو ا حل؟ ما هو اإلطار األنسب إلظهار أهمية التغيير على امل سسة؟
املرحلة الثانية -إحداث التغيير
-
من هو الف يق املس ول عن التغيير؟
-ما األساليب التي ستستخدمها لوصف وش الفوائد املتعلقة بالتغيير؟
-من أسس نجا التغيير هو تمكين املوظفين خالل العملية التغييرية وإش اكهم قدر املستطاع في حداث التغيير ما
ا خطوات التي ت يد استخدامها لتقوية عنص ي التمكين واملشاركة؟
املرحلة الثالثة – إعادة التجميد
-ما ا خطوات التي ستعتمدها إلرساء التغيير؟
-الدعم والتدريب يساعدان في تبني التغيير بوتيرة أس ع وكفاءة أعلى كيف تنوي نجاز كل من هذين العنص ين األساسيين؟
التدريب الدعم
1441هر8 عائشة ال اجحي حقيبة دارة التغيير امل سس ي معهد اإلدارة العامة ال يا
38
التغيي التنظيم
ر إدارة
-االحتفال بالنجاحات في تفعيل التغيير يزرع الثقة وي فع املعنويات ،ويساعد في ضفاء جو من اإليجابية ى بيئة العمل كيف
ستحتفل بهذه النشاطات الناتجة عن التغيير؟
ا
ثانيا -نموذج جرينر:Greiner’s Model
ً
ي ا ج ينر 9وبعد دراسة 18بحثا عن التغيير ،استنتج أن التغيير يم بست م احل رئيسية ،وهي:
1الضغط على اإلدارة العليا؛ وذلك للتنبه على ض ورة عمل ش يء.
2التدخل على املستوا األعلى حيث يتم عادة النظ في الواقع امل اد غييره.
3شخيص مواقع املشكالت.
4ابتكار ا حلول ا ديدة.
5تج بة ا حلول ا ديدة
6ف ا حلول بعد ثبوت نجاحها
ا
ثالثا -نموذج أدكار:ADKAR
ً
ُويع ف أيضا بنموذج أدكار للتغيير ( )ADKAR Model of Changeأو طار أدكار ( )ADKAR Frameworkوهو نموذج يساعد
األف اد واملنظمات على دارة التغيير بشكل فعال ،قائم على عدد من البحوث العملية
ص 34 9محمد العتيبي ،سعود ا خماي حقيبة دارة التغيير معهد اإلدارة العامة ال يا
39
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
رابعا -نموذج سكوت وجيف :The Scott and Jaffe Change Model
ي ا س ر ر ر رركوت وجيف أن التغيير التنظيمي يبرردأ بتغيير األف اد وينتبي بهم ،فهم الطرراقررة ا حيررة التي تبعررث التغيير في جميع أجزاء
املنظمة ووحداتها و غيير األف اد عندها يم بم احل أربع هي:
اإلنكار ()Denial
املقاومة ()Resistance
االستكشاف واالستطالع ()Exploring
االلتزام ()Commitment
ولكل م حلة خصوصيتها ومتطلباتها ،ولذلك ي كزان على نمط الشخصية لألف اد وعلى قدراتهم في التحسس واستشعار املخاط ؛
لذلك يط حان املنطلقات التالية املوجهة إلدارة التغيير بنجا :
ً
-شخيص األسباب التي تجعل التغيير ض وريا
ش اك األف اد الذين يهمهم التغيير واملتوقع معارضتهم له -
-ا ح ص على اختيار القائد الفذ واملتمكن إلدارة العملية
-تكوين ف ق التغيير املعنية بالتخطيط والتنسيق والتقييم
-توفير البرامج التدريبية املوجهة لتغيير االتجاهات واملشاع ولغ س املهارات ا ديدة.
-االستعانة بخبراء ومستشارين يقدمون املع فة والتجارب الناجحة.
-ط الشعارات وال موز التي تبش بالتغيير ،و عد باملنجزات
ا
خامسا -نموذج ليبيت/واطسون/ويستلي :Lippt & Watson &Westley Model
ً
قام العلماء الثالثة بتعديل نموذج كيرت لوين وإدخال ضرافات لتكون خمس م احل بدال من ثالث بحيث أصربحت عملية التغيير
ً
وفقا لنموذجهم تم بامل احل اآلتية
1ثبات ا حاجة للتغيير.
2الدخول في عالقة عاقدية إلحداث التغيير.
3العمل على دخال التغيير.
4تثبيت التغيير.
5هاء العالقة التعاقدية
40
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
سادسا -نموذج كوتر:Kotter10
ظه نموذج التغيير ا خاص ب ر ر ر ر ر ر ر ر ر (جون كوت )John Kotterاألس ر ر ر ررتاذ بكلية هارفارد لألعمال عام 1995بش ر ر ر رركل دوري في أدبيات
املكتبات على م السنين
ً
ويوف نموذج التغيير ا خ رراص ب رره ط ررارا عمل ًي را للتغيير يت ررألف من ثم رراني خطوات ،يه رردف لتمكين التغيير في املنظم ررات ب ررالط يق ررة
الصحيحة خلق القيمة املطلوبة ،وضمان عدم فشل جهود التغيير وهذه امل احل هي:
1ت سيخ شعور با حاجة امليحة للتغيير
2شكيل (قوا تحالف) التغيير
3وضع رؤية واستراتيجية واضحة للتغيير
4نش وإيصال رؤية التغيير
5زالة العوائق والعقبات من أمام التغيير
6تحقيق مكاسب على املدا القصير
7عزيز النجاحات الصغيرة والدفع نحو املزيد
8ت سيخ التغيير واعتماده كجزء من ثقافة املنظمة
10
https://hbrarabic.com
41
التغيي التنظيم
ر إدارة
تمرين رقم ( :)5نموذج كوتر 11 Kotter
الزمن 20 :دقيقة الهدف :أن يكتسب املتدرب مهارة التغيير وفق نموذج كوت
ا ا ُ
عزيزي املتدرب ،سلط الضوء على فرصة تخطط لها منظمتك أو إدارتك ،ومن املتوقع أن تحقق قدرا كبيرا من التغيير .امل
الجدول أدناه باملعلومات حول خطة التواصل:
الخطة التواصلية
مع تحديد ال ؤية واالستراتيجية ا خاصة بالتغيير نحتاج ى تطوي خطة تواصلية استراتيجية وفيما يلي
العناص ال ئيسية ليخطة التواصلية:
1أهداف ا خطة التواصلية:
1441هر11 عائشة ال اجحي حقيبة دارة التغيير امل سس ي معهد اإلدارة العامة ال يا
42
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
سابعا -تجارب مختارة في تطبيق التغيير:
12
https://www.kfshrc.edu.sa/ar/home/about/transformation/changemanagement
43
التغيي التنظيم
ر إدارة
. 1تحليل أصحاب املصلحة:
يلزم ج اء تحليل مفصر رل عن أص ررحاب املص رريحة الداخليين وا خارجيين في مس ررتش ررفى امللك فيص ررل التخصر ربر ر ي وم كز األبحاث
لفهم تأثيرهم على التحول ودعمه ،ويجب تحديث التحليل كل 6ى 8أشه .
. 2تقييم الجاهزية املؤسسية:
يمكن اعتبار تقييم الوض ررع ا حا ي على أنه تقييم ا اهزية امل س رس ررية وبما أن التحول يس ررتغ ق أكثر من 4س ررنوات ،فيلزم ج اء
هذا التقييم كل 10ى 12شه ً ا؛ إليضا الوضع ا حا ي وتتبع التقدم وتطوي اإلج اءات ً
بناء على املتطلبات املحددة.
. 3خطة املشاركة:
ً
بناء على تحليل أص ر ر ررحاب املص ر ر رريحة ،يلزم تقديم خطة مفص ر ر ررلة عن املش ر ر رراركة واالتص ر ر رراالت ،على أن ش ر ررمل ال سر ر ررالة ال ئيس ر ررية
وقنوات/أدوات االتصال وتاريخ البدء واالنتهاء وكذلك التوات ونتج عمها مبادرات خطة املشاركة ،وهي:
تقييم الوضر ر ررع ا حا ي إلدارة التغيير واالتصر ر رراالت :ج اء مقابلة مع أصر ر ررحاب املصر ر رريحة ال ئيسر ر رريين للمسر ر رراعدة في تقييم أ
الوضع ا حا ي للم سسة فيما يتعلق بالتغييرات املتوقع حدوثها بعد التحول.
ب رؤية ورسالة وأهداف التحول :تحديد رؤية ورسالة وأهداف ب نامج التحول.
وجدة من خالل وري العمل. ت نهج دارة التغيير واالتصاالت :تقديم ا خطة الشاملة إلدارة التغيير واالتصاالت في ال يا
ث االجتماعات الف دية :اجتماعات ف دية مع املدراء التنفيذيين وال ؤساء لل بط بين خطة دارة التغيير وأقسام كل ممهم.
ج جوالت شاملة على التحول :لنش الوعي وتقديم أحدث املعلومات عن التحول واإلجابة عن أسئلة املوظفين.
جنا التحول :أن يكون بمثابة حدا أدوات االتصال ميع مبادرات التحول وإدارة التغيير.
خ املوقع اإللكتروني للتحول :للوصول السهل ى أحدث املعلومات عن التحول وإدارة التغيير.
ً
د أض ئ أفكارك :أن يكون بمثابة م كزا ألفكار املوظفين املبتك ة مع نش ها وتنفيذها.
ذ عمالء التغيير :اسر ر ر ررتقطاب املوظفين من أقسر ر ر ررام مختلفة ليكونوا حلقة وصر ر ر ررل لدعم خطة دارة التغيير في جميع أنحاء
امل سسة.
داخلية. ر فيديو مكتب التحول امل سس ي :مقاطع فيديو قصيرة عن التحول وإدارة التغيير ألغ ا
ز تأثير الف اشة :محادثات تحفيزية قصيرة من قبل املوظفين.
التحول (كنتيجة تحليل أث التغيير). س خارطة ط يق التحول :تقييم كل قسم لوضع خارطة غيير مخصصة ألغ ا
ي ورشة عمل غيير الثقافة امل سسية :ج اء وري عمل ضخمة ميع موظفي مستشفى امللك فيصل التخصب ي وم كز
ً
األبحاث إلشر اكهم في عملية عادة شرركيل الثقافة امل سرسررية ضررافة ى عليمهم االسررتراتيجية امل سرسررية وجعلها قابلة
للفهم ليتم تنفيذها بشكل يومي
44
التغيي التنظيم
ر إدارة
. 4تحليل أثرالتغيير:
ليحص ر ررول على تحليل مفص ر ررل عن أث التحول على جميع ا وانب ال ئيس ر ررية في امل س ر رس ر ررة ،يلزم ج اء هذا التحليل قبل التغيير
للمساعدة في تحديد التغييرات التي يجب حدوثها مع التركيز على القوة العاملة يجب تصميم خارطة غيير لكل قسم في املستشفى
مع األخذ بعين االعتبار رؤية ورس ر ر ر ررالة التحول واالس ر ر ر ررتراتيجية امل سر ر ر ر رس ر ر ر ررية وسر ر ر رروف سر ر ر رراعد نتائج تحليل أث التغيير في تحديد
احتياجات تدريب األف اد لدعم التغيير.
46
التغيي التنظيم
ر إدارة
ولكي يتم ضمان نجا التغيير ومالمسة أهداف ا خطة االستراتيجية ،وضعت الوزارة (خارطة ط يق )Road Mapping -توضي
م احل وخطوات التغيير التي ستحقق ذلك ،موضحة بالشكل ( )14التا ي:
1عقد 16ورشر ر ررة عمل :من أجل عداد ا خطة االسر ر ررتراتيجية ،نظمت وزارة ا خدمة املدنية 16ورشر ر ررة عمل ،شر ر رراركت ف ها
الوكاالت املسرراعدة واإلدارات العامة والي ان املختلفة في الوزارة ،وحض ر ها الوزي ،ضررافة ى نائب الوزي ووكيل الوزارة
والوكالء املساعدين.
2االطالع على الق ارات والتجررارب في مجررال ا خرردمررة املرردنيررة :اطلعررت الوزارة على الق ارات الص ر ر ر ر ررادرة من مجلس الوزراء
ومجلس ا خدمة املدنية ومجلس الش ر ررورا ،كما اس ر ررتطلعت العديد من التجارب والدراس ر ررات العاملية ،س ر ررواء عن ط يق
معهد اإلدارة العامة ،أو بإرسال الوفود ى بعض الدول لدراسة دور األجهزة املماثلة في مجال ا خدمة املدنية
ُ
3تحليل ال أي العام :جمعت الوزارة ما كتب ُورصررد في وسررائل اإلعالم الداخلية فيما يتعلق باملوارد البشر ية ،وقد كان ذلك
ً
رافدا في تحديد التوجهات االستراتيجية ليخدمة املدنية ،وفي صياغة بعض املبادرات
4التع رراون مع م اكز البحوث الوطني ررة :ع رراق رردت الوزارة مع بعض م اكز البحوث الوطني ررة ،مث ررل معه ررد املل ررك عب ررد هللا
للبحوث والدراسر ر ررات االسر ر ررتشر ر ررارية في جامعة امللك سر ر ررعود؛ ل س ر ررهام في عداد االس ر ررتراتيجية الوطنية ليخدمة املدنية،
واملبادرات التي تتف ع عمها
47
التغيي التنظيم
ر إدارة
5تحليل الوض ر ر ر ررع ال اهن :دراس ر ر ر ررة تحليلية للوض ر ر ر ررع ال اهن في ا خدمة املدنية ،وبحث نقاط القوة والضر ر ر ررعف والتحديات
والف ص ()SWOT
6استطالع حول الوضع ال اهن واملأمول حول ا خدمة املدنية :بدء دراسة ال ؤيا من ا خارج ( 360درجة) التي ستهدف 20
فئة
بناء على الوضررع ال اهن :عداد وثيقة للمبادرات واملشرراريع ً
بناء على الوضررع ال اهن ،وبما يسرراهم في حل 7تحديد املبادرات ً
الصعوبات ،وعددها ( )58مبادرة ووضع طارات عمل لها
8تطوي ال ؤية وال سالة والقيم ليخدمة املدنية :اعتماد ال ؤية وال سالة والقيم ليخدمة املدنية
9بناء املنطلقات االسر ر ر ررتراتيجية واألهداف العامة ليخدمة املدنية :بناء املنطلقات االسر ر ر ررتراتيجية لتطوي األهداف العامة
ليخدمة املدنية
10تحررديررد املحرراور والبرامج االس ر ر ر ررتراتيجيررة :تحررديررد 4محرراور اس ر ر ر ررتراتيجيررة (التنظيم واألنظمررة ،املوظفين ،التقنيررة ،التغيير
ً ً
الثقافي وتحسين بيئة العمل) يندرج تحتها 14ب نامجا استراتيجيا لتحقيق أهداف ا خدمة املدنية
11م اجعة البرامج وتحديد األولويات :في هذه امل حلة س رريتم م اجعة املحاور والبرامج االس ررتراتيجية مع اإلدارة العليا واألخذ
بمالحظاتهم؛ لتشر ر ر رركيل الوثيقة المهائية من االسر ر ر ررتراتيجيات ،والبدء في تحديد املعالم ال ئيسر ر ر ررية وعوامل النجا لكل
ب نامج ،واملخاط التي قد تواجه تنفيذ البرنامج ،واطالع مجلس الشورا.
12تحديد م ش ات األداء :في هذه امل حلة سيتم تحديد م ش ات األداء لقياس تحقيق البرامج االستراتيجية
ُ
13خطط األعمرال بن ًراء على توجهرات اإلدارة العليرا :في هرذه امل حلرة س ر ر ر رريتم بنراء خطط األعمرال المهرائيرة مع اإلدارات املعنية
واملس ولة عن تنفيذ املبادرات التابعة لكل ب نامج
48
التغيي التنظيم
ر إدارة
اليوم التدريبي الثالث
املوضوع ا خامس :مقاومة التغيير وط ق
التعامل معها
49
التغيي التنظيم
ر إدارة
املخطط التدريبي لليوم الثالث
الجلسة الثالثة
الجلسة الثالثة الجلسة الثانية الجلسة األولى
استراحة ()10:00-9:30
استراحة ()12:30 -11:30
التغيير
50
التغيي التنظيم
ر إدارة
املوضوع الخامس :مقاومة التغييروطرق التعامل معها
ً ً
ليس ر ر ر ررت مقاومة التغيير ظاه ة متعلقة ببيئة العمل واملوظفين فحسر ر ر ررب؛ وإنما هي ميل عام يمكن مالحظته لدا معظمنا في هذا
امل ال أو ذاك ،وعادة ما يواجه املدراء مشرراكل خطيرة في االسررتراتيجيات وا خطط ا ديدة نتيجة مقاومة التغيير لدا املوظفين،
ً
هذه املشاكل قد تدفع اإلدارة ى التعديل في خططها أو غييرها جذريا أو حتى التنازل عن التغيير تحت ضغط مقاومة التغيير
51
التغيي التنظيم
ر إدارة
تمرين رقم ( :)6أسباب مقاومة التغييرالتنظيمي
الزمن 20 :دقيقة اله ــدف :أن يتع ف املت رردرب على أهم أسر ر ر رب رراب ومظ رراه مق رراوم ررة
املوظفين للتغيير في املنظمات
ا
هل املقاومة للتغييردائما ُمبررة؟
ا
ما أكثرالتغيرات إزعاجا؟
52
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
ثانيا -أسباب مقاومة التغيير:
االرتيا للمألوف وا خوف من امل هول
سوء اإلدراك وعدم الثقة:
االنتماءات ا خارجية
أسباب اقتصادية
أسباب اجتماعية:
أسباب تتعلق بامل كز (الوظيفي)
أسباب ضمان وحماية
أسباب ذاتية
العناء الشخب ي من التغيير
أنماط اإلدارة السيئة
عندما يتم تجاهل تقاليد وأنماط معايير العمل -ضعف االتصاالت اإلدارية
13د /أحمد سالم العامري ،د /ناصرمحمد الفوزان" ،مقاومة املوظفين للتغييرفي األجهزة الحكومية :أسبابها وعالجها" اإلدارة العامة ،العدد الثالث املجلد ( ،)37معهد
اإلدارة العامة ،رجب 1418هـ ،ص .263 ،258
53
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
رابعا -أسباب شخصية اجتماعية:
من املع وف أن التغيير قررد يهرردد القيم املوجودة بين جمرراعررات العمررل ،وكررذلررك العالقررات االجتمرراعيررة القررائمررة ،وقررد يررأ ي
بقيم جديدة وثقافة تنظيمية جديدة؛ لذلك تجد هناك مقاومة قوية من املوظفين لهذا التغيير
ا
خامسا -أسباب شخصية اقتصادية:
ن التغيير املتمثررل في تطبيق تكنولوجيررا جررديرردة أو تطبيق هيكررل تنظيمي جررديررد أو تطبيق ا حكومررة اإللكترونيررة قررد يثير
لدا بعض املوظفين ا خوف من التسر ر يح من الوظيفة ،أو غيير العمل الذي يمارس رره؛ لذلك نجد لدا كثير من املوظفين مقاومة
شديدة للتغيير
ا
سادسا -أسباب شخصية عاطفية:
التغيير الذي س ر ر رروف يتم في املنظمة هو خ وج عن املألوف والنمط الس ر ر ررائ في املنظمة ،واملوظفون بش ر ر رركل عام يألفون ما
اعتادوا عليه؛ لذا فإ هم يقاومون التغيير أو يتحفظون عليه ،وال يميلون ى التغيير سر ر ر ررواء في العمل الذي يزاولونه أو في حياتهم
بشكل عام
ا
سابعا -أسباب قيمية ثقافية:
ً ً
ن املنظمة في الغالب لها قيم وعادات وس ر ررلوك وممارس ر ررات يش ر ررب عل ها املوظفون ،وتكون ش ر رريئا متعارفا بيمهم؛ لذلك فإن
التغيير الذي سر ر ر رروف يتم في املنظمة قد يأ ي بتقنيات جديدة وأس ر ر ر رراليب دارية جديدة؛ مما قد ُي حدث غييرات حديثة في القيم
والعادات املطبقة باملنظمة؛ لذلك نجد أن املوظفين يقامون وبش ر رردة حداث أي غيير س ر ررواء في دخال التقنية ا حديثة أو تطبيق
مناهج دارية جديدة أو غيرها
ا
ثامنا -أسباب فكرية ومعرفية:
ي ا بعض ا خبراء أن عدم حس ر رراس املوظفين با حاجة ى التغيير ،وعدم اسر ررتعدادهم للتغيير وكذلك حس ر رراسر ررهم بعدم
ً
قرردرة املنظمررة على حررداث غيير تجعررل كثيرا من املوظفين يقرراومون التغيير ،ويهررددون ا هود املبررذولررة من قبررل اإلدارة في حررداث
التغيير
ا
تاسعا -أسباب تنسيقية:
ن ضررعف مسررتويات التنسرريق واالتصررال بين القائمين على التغيير واملنفذين قد ي دي ى عدم دراك أهمية التغيير من
ق بل املوظفين مما ي دي بهم ى مقاومته ،كذلك فإن غياب نظام االتص ر ر ر ررال الفعال داخل املنظمة يعد من املعوقات ال ئيس ر ر ررية
إلحداث التغيير؛ لذلك فإن ضعف االتصال والتنسيق يسر ر ر ر رراعد على وجود أرضية خصبة ملقاومة التغيير ستند على سوء الفهم
واإلدراك وغياب الثقة بين املستويات العليا والوسطى والدنيا
بعد أن تم رصررد األسررباب النظ ية ملقاومة املوظفين للتغيير ،تجدر اإلشررارة ى أن أهم نتائج الدراسررة امليدانية التي أج يت
على موظفي األجهزة ا حكومية باململكة تتمثل في:
س ر رروء االتص ر ررال والتنس ر رريق بين اإلدارة العليا والعاملين املنفذين ،يلي ذلك عدم وض ر ررو اإلج اءات الفنية للتغيير ،ثم يأ ي
بعد ذلك خوف املوظفين من خالل التغيير بالوض ر ررع الوظيفي لهم؛ وذلك العتقادهم أن التغيير س ر رروف ي دي ى خيخلة مل اكزهم
الوظيفية والسلطات املمنوحة لهم
54
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
ثالثا -مؤشرات مقاومة التغيير:
من أهم مهررارات من يرردي التغيير عنررد برردء مشر ر ر ر ر وع التغيير ا ررديررد أو عنررد تطبيق نظررام جررديررد لتطوي العمررل ،هو التع ف على
مظاه مقاومة التغيير ،وكيف معا ت ها بط يقة مناسر ر ر رربة بحيث تتجنب فش ر ر ر ررل التغيير .وتتباين مظاه وم ش ر ر ر ر ات التغيير من
بناء على عدة معطيات ،ممها :ح م التنظيم ،فاعلية االتص ر ررال بين املس ر ررتويات التنظيمية ،نوعية املوارد البشر ر ر ية، منظمة ألخ ا ً
نظام ا حوافز ،وأخ ا؛ لكن يمكن س د امل ش ات واملظاه املتشابهة في أغلب املنظمات ،وهي:
55
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
رابعا -مراحل مقاومة التغيير:
تم مقاومة التغيير بم احل كغيرها من املفاهيم العلمية ،وكو ها ت تبط باملوارد البش ر ر ية بشر رركل مباش ر ر ،والذين ُيعدون العنص ر ر
ال ئيسر ر ر ر ر ي في تقبل التغيير وإنجاحه أو رفضر ر ر ر رره ومحاربته إلفشر ر ر ر رراله ،ويتعدد ذك امل احل من قبل الكتاب واملهتمين في موضر ر ر رروع
املقاومة ،ولكن يمكن القول ن هناك سبع م احل رئيسية تم بها مقاومة التغيير ،وهي كالتا ي:
1الصدمة واملفاجأة
2ال فض
3اإلدراك
4القبول
5التج يب
6البحث
7التكامل
56
التغيي التنظيم
ر إدارة
ا
خامسا -طرق التعامل مع مقاومة التغيير:
تنطلق مق رراوم ررة التغيير من منطلق ررات ع رردي رردة تختلف ب رراختالف األف اد ومن ه ررذا املنظور ،ف ررإن من املنطقي أن تكون
أس ر رراليب التغلب على هذه املقاومة مختلفة ومتعددة وفي كل األحوال ،فإن توقع املش ر رركلة والتنب بها والتخطيط لعالجها هو أهم
ً
وأفضل بكثير من محاولة التغلب عل ها بعد حدوثها وقد حدد الباحثون عددا من الوسائل املتاحة واملتبعة من قبل القائمين على
التغيير واملردي ين واملشر ر ر ر ر فين ،والتي عمرل ج اءات وقرائيرة للتعرامرل مع املقراومرة قبرل ظهورهرا أو التقليرل ممهرا ى أكبر حرد ممكن
ومن وسائل التعامل مع املقاومة ما يلي:
57
التغيي التنظيم
ر إدارة
حالة دراسية رقم ( :)2أين أنا؟
الزمن 20 :دقيقة الهدف :أن يناق املتدرب أس ر ر ر ررباب مقاومة التغيير لدا بعض
املوظفين
تم عيين أبي أحمد في 1395/11/25ه ر ر ر ر ر ر بوزارة النقل وا خدمات اللوجس ررتية ،وقد تنقل في العمل في عدة دارات بالوزارة؛ فبداية
ً
عملره كران برإدارة التخطيط ،ثم انتقرل للعمرل برإدارة العالقرات العرامرة ،وأخيرا اس ر ر ر ررتق بره املقرام في دارة املوارد البشر ر ر ر ر يرة ،وعمرل
ً ُ
بجميع أقس ر ررام اإلدارة منذ خمس ر ررة عش ر ر عاما ،ثم نقل أبو أحمد للعمل بقس ر ررم امللفات بإدارة املوارد البش ر ر ية واملع وف عن أبي
أحمد أنه يع ف امللفات وتص ررنيفها مع فة فط ية ،فإذا س ررألته عن معلومات عن املوظف فالن يخبرك أ ها في امللف الذي في الدرج
األمامي في ال ف األيمن ،وهكذا وإذا سألته عن أية معلومة ألي موظف أحض ها لك في دقائق معدودة.
ن تنظيم امللفات املس ر ررتخدم في هذا القسر ررم يعتمد على التنظيم البدائي ،ويعتمد أبو أحمد على ذاك ته وخبرته في حضر ررار امللف
املناسب وكذلك املعلومات املناسبة.
ً
يبلغ أبو أحم ررد من العم ( )57سر ر ر رن ررة ويفتخ ب ررا خبرة التي حصر ر ر ر ررل عل ه ررا أثن رراء عمل رره في قسر ر ر ررم امللف ررات ،ويعتبر م جع ررا في هررذا
ا خص رروص ،قبل س ررنتين تم عيين أحد الش ررباب للعمل بقس ررم امللفات ملس رراعدة أبي أحمد في عمله واجه الش رراب ص ررعوبة كبيرة في
فهم العمل؛ ألنه غير ُمنظم وغير م تب ،وإذا غاب أبو حمد ال يس ررتطيع حض ررار امللف املطلوب أو املعلومة املطلوبة في ش رره ربيع
األول ،تقرردم أبو أحمررد بطلررب جررازة عرراديررة ملرردة ش ر ر ر رره ين ،ووافقررت اإلدارة على منحرره تلررك اإلجررازة ،وقبررل تمتع أبي أحمررد بررإجررازترره
العراديرة ،فك مردي دارة املوارد البشر ر ر ر ر يرة في تحويرل العمرل بقس ر ر ر ررم امللفرات من (اليردوي) ى (اآل ي) ،بحيرث تتم أرشر ر ر ر رفرة امللفرات
وتنظيمها مما يس ر ررهل ا حص ر ررول على املعلومة من امللفات أو ض ر ررافة معلومات جديدة ،وقد ق ر مدي دارة املوارد البشر ر ر ية اتخاذ
ُ
هذه ا خطوة نتيجة لعدد من األسررباب ،ممها :ق ب تقاعد أبي أحمد من العمل ،زيادة أعداد املوظفين بالوزارة ،االنتقال من العمل
اليدوي ى العمل اآل ي بجميع دارات وأقس ر ررام الوزارة على ض ر رروء ذلك ،تقدم مدي دارة املوارد البش ر ر ية بخطاب ى وكيل الوزارة
بطلب استشارة من بيت خبرة بتحويل أرشفة امللفات من (يدوي) ى (آ ي) ،وتنظيم قسم امللفات باستخدام التقنية ا حديثة.
ً
وبالفعل أرسرل بيت ا خبرة اسرتشراريا ى الوزارة ،وقام بدراسرة العمل في قسرم امللفات ،وأوصر ى بخطوات محددة لتحويل العمل في
قسررم امللفات من (يدوي) ى (آ ي) ،وقامت دارة ش ر ون املوظفين بتطبيق تلك االسررتشررارة ،وتم تدريب املوظف الشرراب على العمل
ا ديد ،وبدأت دارة املوارد البشر ية في االسررتفادة من تقنية حفو واسررترجاع املعلومات وكذلك تنظيم امللفات الذي تم تطبيقه،
وأصبح الوصول ى امللف بكل ُيس وسهولة وكذلك الوصول ى املعلومات املطلوبة.
باشر ر ر ر ر أبو أحمد بعد انتهاء جازته العادية ،ورجع ى عمله؛ ولكنه تفاجأ بالتنظيم ا ديد لقسر ر ر ررم امللفات ،وانده من ذلك،
وس ررأل زميله املوظف :ماذا حدث؟ فأخبره بما تم عمله ،لم يتأقلم أبو أحمد مع التنظيم ا ديد ،وأص رربح ي ا نفس رره كأنه هائم في
الصح اء ،وي دد :حسبنا هللا ونعم الوكيل ،وتقدم بطلب حالته ى التقاعد املبك في اليوم التا ي.
58
التغيي التنظيم
ر إدارة
حالة دراسية رقم ( :)3جبل الجليد يذوب
(نقلت بتصرف)14 ُ
الزمن 20 :دقيقة الهدف :أن يسررتكشررف املتدرب اسررتراتيجية التغيير التي تناقشررها
ا حالة ،ويتم تحديد امل احل التي تمت من خاللها لنجا التغيير
ً
بينما تحيا جميع البطاريق هانئة ال يعك ص ر ررفوها شر ر ر يء ،كان أحد البطاريق يتمتع بالفض ر ررول وحب االس ر ررتكش ر رراف ،فالحو ما لم
ً
تالحظه بقية البطاريق من أن ا بل الذي يعيش ر ر ررون عليه به بعض التصر ر رردعات ،بل ن جزءا منه بالفعل قد ذاب وتكونت بحيرة
صغيرة من الثيج الذائب ،واستنتج من ذلك أن ا بل قد أصبح هشا ُومهد ًدا باال هيار.
ً
صا (ف يد) منذرا قومه من البطاريق ،ولكن بسبب أنه كان يفتقد املنصب والسلطة واملكانة في قومه ،لم يلتفت ليه أحد.
ً
لم يتس ر ب اليأس ى قلب ف يد ولم يس ررتس ررلم بعد فش ررل محاوالته الس ررابقة إلنذار قومه ،فاتجه فورا ى(أنيس) وهو أحد أعض رراء
مجلس قيادة قبيلة البطارقة ،املع وف بجديته وحزمه ،واصطحبه ى مكان الشقوق وأراها له بنفسه.
انتاب الفزع أنيس وه ع ى زمالئه في مجلس القيادة الذين سررخ وا من كالمه ،فخط بباله على الفور حضررار ف يد ليقوم بنفسرره
ً ً
بش املوضوع وخطورته ،مستعينا بنماذج توضي مل لس القيادة وجهة نظ ه ،لكن عضوا آخ بمجلس القيادة اسمه (عنيد) ملا
رأا ميل زمالئه ى تص ررديق ف يد وأنيس ،قام بمهاجمتهما و س ررفيه آراءهما ،وحين ط عض ررو آخ تكوين نة لدراس ررة املوض رروع
مم ررا يجع ررل الفك ة تخ ج من م حل ررة الطوارئ اله ررام ررة ى م حل ررة األمور الع ررادي ررة غير املس ر ر ر ررتع ل ررة؛ اقتر أنيس على الفور دعوة
ا معية العمومية بكاملها لع األم عل ها ،واسر ر ر ررتعان في قناعهم بمش ر ر ر رراهدة تج بة أج تها فتاة بط يقية ُيقال لها (رحمة) التي
قامت بملء زجاجة باملاء وت كها لل يا الثي ية بعض الوقت ،فلما وصر ر ر ر ررل املاء لدرجة تحوله ى ثيج حدثت ف قعة وتصر ر ر ر رردع في
الزجاجة ،عندئذ ا هارت مقاومة املقاومين بما ف هم عنيد ،وتم دعوة ا معية العمومية لالجتماع ،وأص ر ر ر رربح واض ر ر ر ر ًرحا تكون ف يق
يدعو للتغيير مكون من ف يد وأنيس ورحمة.
حدثت مناقش ر ر ررات مطولة في هذا االجتماع ،كلها دارت حول ج اءات محدودة إلصر ر ر ررال التص ر ر رردعات ،لكن ف ًيدا وأني ًس ر ر ر را ورحمة
ً
والبروفيسرور (وهو معلم ذو شرخصرية تحليلية انضرم لف يق التغيير حديثا) قاموا بتقديم اقترا لتغيير الوجهة و عديل األهداف،
وهو أنرره يجررب انتقررال القبيلررة بكرراملهررا ى مكرران آخ تتواف فيرره شر ر ر ر ر وطهم وال يتعررار مع مبررادئهم ،ليواص ر ر ر ررلوا حيرراتهم فيرره وال
تتع في رره القبيل ررة لألخط ررار ،وح رراز ه ررذا االقترا في المه رراي ررة على موافق ررة أكثر من نص ر ر ر ررف امل تمعين بقلي ررل ،رغم املح رراوالت
املستميتة من عنيد وجماعته.
14
Kotter, J., & Rathgeber, H. (2017). Our iceberg is melting. Macmillan.
59
التغيي التنظيم
ر إدارة
ً
ومن أجل قناع القبيلة بص ر ر ر ررحة ال ؤية التي يبش ر ر ر ر بها ف يق التغيير ،وأ ها قد تكون منقذا للبطارقة من ضر ر ر ر ر ر بالغ محتمل ،قام
أعضاء الف يق باالنطالق بين صفوف البطارقة ينش ون دعوتهم مستعينين بامللصقات والشعارات واألعالم.
ً
وتمكينا نتج عن الدعوة قيام الف يق باختيار مجموعة من البطارقة الش ر ر ر ررباب األش ر ر ر ررداء وتكليفهم بالبحث عن املكان املناس ر ر ر ررب،
له الء املستكشفين قام الف يق بإمدادهم بكل ما يلزم لهم من أداء مهمتهم سواء التدريب أو التمويل.
وملا طال انتظار قبيلة البطارقة للمسررتكشررفين ممهم ،وحتى ال يتس ر ب امللل ل هم ،ولكيال يدفعهم ذلك ى االنضررمام ى عنيد؛ قام
ابتهاجا بعودة املستكشفين يحتوي على فق ات عديدة شيد بمجهوداتهم ،و شد من أزرهم ً ف يق التغيير باإلعداد حفل كبير ُيقام
وت سخ ل ؤيتهم ،وت فع ال و املعنوية للبطاريق ،وتحافو على رو ا حماسة التي وصلوا ل ها.
ولم يكتف الف يق بذلك ،بل ا هم قاموا بتجهيز ف يق آخ من املسر ررتكشر ررفين ودفعه للعمل؛ وذلك الكتش ر رراف أماكن أخ ا تصر رريي
ألن تحيرا القبيلرة فوقهرا؛ وبرذلرك تحولرت القبيلرة ى خليرة نحرل ،كرل ف د ف هرا يتملكره ا حلم وتمأل وجردانره برازدهرار القبيلرة وتمتعها
باألمن واألمان.
وأخيرا ،وجد املس ررتكش ررفون املكان املناس ررب وانتقلت القبيلة ى م حلة جديدة وإنجاز جديد في حياتها ،وفي العام التا ي انتقلوا ى ً
مكان آخ حدده املستكشفون من ُ
قبل ،و عددت اإلنجازات.
وملا كان أنيس -قائد الف يق -يش ر ر ر ف ببص ر رريرة وبمجهودات ال تمل على أعضر ر رراء ف يقه؛ فقد اس ر ر ررتطاع أن يحوز ثقة أف اد القبيلة
تقاعد القائد الس ر ر ررابقُ ،
وانتخب ف يد عض ر ر ر ًروا فمكنوه من مواقع التأثير وص ر ر رردارة املش ر ر ررهد ،فأصر ر رربح أنيس هو قائد البطاريق بعد ُ
بمجلس القيادة
60
التغيي التنظيم
ر إدارة
امل اج ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر ر رع
61
التغيي التنظيم
ر إدارة
ً
أوال -امل اجع الع بية:
1ا حديثي ،هدا عبد هللا؛ املطيري ،هيفاء محمد ( )1440قيادة التغيير -مدا تواف قدرات قيادة التغيير لدا املدي ين
اململكة الع بية السعودية في املنظمات ا حكومية السعودية م كز البحوث والدراسات معهد اإلدارة العامة ال يا
238
2الكبيس ي ،عام خضير ( )2020دارة التغيير التنظيمي ومقاومته في الفك اإلداري املعاص :دراسة مقدمة امعة
اململكة الع بية السعودية 38 األمير نايف الع بية للعلوم األمنية ال يا
اململكة الع بية السعودية 3املنيف ،ب اهيم عبد هللا ( )2007دارة التغيير في اإلدارة الع بية دار املدي ال يا
لقاء علمي (مقاومة 4ا حسن ،عبد العزيز عبد ال حمن ( )1419دارة التغيير في مجاالت اإلدارة :تج بة أمانة ال يا
اململكة الع بية السعودية املوظفين للتغيير في األجهزة ا حكومية :أسبابه وسبل دارته معهد اإلدارة العامة ال يا
5ع فة ،سيد سالم ( )2012اتجاهات حديثة في دارة التغيير دار ال اية للنش والتوزيع عمان األردن 219
6العام ي ،أحمد سالم؛ الفوزان ،ناص محمد ( )1997مقاومة املوظفين للتغيير في األجهزة ا حكومية :أسبابها وعالجها
اململكة الع بية السعودية 263-258 مجلة اإلدارة العامة معهد اإلدارة العامة ال يا
اململكة 7العتيبي ،محمد زويد؛ ا خماي ،سعود عبيد هللا حقيبة حلقة دارة التغيير معهد اإلدارة العامة ال يا
الع بية السعودية 64
اململكة الع بية 8التويج ي ،بهية ب اهيم ( )1436حقيبة دارة التغيير التنظيمي معهد اإلدارة العامة ال يا
السعودية 177
9الطجم ،عبد هللا عبد الغني ( )1997التطوي التنظيمي :املفاهيم ،النماذج ،االستراتيجيات امل لة الع بية للعلوم
اإلدارية جامعة الكويت الكويت 199-196
10التويج ي ،عبد ال زاق محمد ( )2020ورشة عمل دارة التغيير Excellence E-learning.
11ال اجحي ،عائشة عبد ال حمن ( )2021حقيبة دارة التغيير امل سس ي معهد اإلدارة العامة ال يا
ً
ثانيا -امل اجع األجنبية:
Kotter, J. P. (1996). Leading change. Boston, Mass: Harvard Business School Press.
Kotter, J. P., & Cohen, D. S. (2002). The heart of change: Real-life stories of how people change
their organizations. Harvard Business School Press.
62
التغيي التنظيم
ر إدارة
0
التغيي التنظيم
ر إدارة