TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

********

KHOA MARKETING

BÀI THẢO LUẬN

ĐỀ TÀI

Giải bài tập tình huống

Tên học phần: Quản trị chiến lược

Lớp học phần: 232_SMGM0111_08
Nhóm thực hiện: 02
GV hướng dẫn: Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt

Hà Nội, tháng 03 năm 2024

Tình huống 4: Hành trình kiến tạo vì một tương lai không kháng sinh của
LiveSpo
1. Đánh giá tổng quan
 Strengths Weaknesses
 Sản phẩm có chất lượng cao, dẫn đầu về  Cạnh tranh với các sản phẩm
công nghệ đột phá, hiệu quả nhanh, khác cùng ngành do đặc tính
không tác dụng phụ, tiện dụng sản phẩm mới lạ
 Sở hữu trung tâm nghiên cứu bào tử lợi  Khó khăn khi bắt đầu xâm
khuẩn chuẩn quốc tế đầu tiên tại Việt nhập thị trường Việt nam
Nam
 Đội ngũ R&D và nhân sự có nhiều năm
kinh nghiệm trong ngành, đạt nhiều
thành tựu trong và ngoài nước
 Có những nghiên cứu khoa học quan
trọng, đóng góp nhiều giá trị lớn cho
cộng đồng
 Đầu tư lớn cho hoạt động chăm sóc
khách hàng thông qua ứng dụng các tiến
bộ công nghệ số
 Khả năng phân phối rộng khắp: qua
những nhà thuốc truyền thống, hiện đại
và cả các kênh online

Opportunities
 Sự đầu tư, cố vấn, ủng hộ của nhiều đối
tác lớn
 Nghiên cứu khoa học trở nên phổ biến
(thúc đẩy năng lực nghiên cứu của công
ty ngày càng phát triển)
 Công nghệ thông tin phát triển mạnh mẽ
(giúp sản phẩm dễ dàng đến được với
khách hàng)
Threats
 Tập quán sử dụng thuốc
kháng sinh ở Việt Nam
 Thị trường dược trong nước
khá truyền thống nên ít biết
đến sản phẩm

LiveSpo là một thương hiệu nổi tiếng. có uy tín trên thế giới. Tận dụng những
điểm mạnh của mình, thương hiệu đã tạo được sự nhận biết cũng như những đóng góp
đáng kể cho cộng đồng và xã hội. Bên cạnh đó, LiveSpo cũng cần nắm bắt những cơ hội
có lợi để từ đó giúp doanh nghiệp phát triển hơn nữa trong tương lai
2. Nhận diện năng lực lõi của LiveSpo
2.1. Cơ sở lí thuyết

Khái niệm: Năng lực cốt lõi trong tiếng Anh là Core competencies. Năng lực lõi
được sử dụng để chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kĩ năng của doanh nghiệp trong
các lĩnh vực chính, trực tiếp đem lại hiệu suất cao so với các đối thủ cạnh tranh và giúp
doanh nghiệp phân biệt bản thân với đối thủ cạnh tranh.

Ý nghĩa:
 Năng lực lõi thể hiện khả năng cạnh tranh và các phẩm chất khác biệt riêng của
doanh nghiệp.
 Năng lực lõi được hình thành theo thời gian thông qua quá trình học tập, tích lũy
một cách hệ thống và có tổ chức về cách thức khai thác các nguồn lực và năng lực
khác nhau.
Các năng lực lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo đồng thời 4 tiêu chuẩn: có giá trị,
có tính hiếm, khó bắt chước và có thể thay thế khi thị trường thay đổi
2.2. Nhận diện năng lực lõi của LiveSpo
2.2.1. Các yếu tố tạo nên sự khác biệt của LiveSpo
 Về nguồn lực
LiveSpo sở hữu trung tâm nghiên cứu bảo tử lợi khuẩn chuẩn quốc tế đầu tiên tại
Việt Nam. LiveSpo sử dụng công nghệ bào tử lợi khuẩn đột phá, bao gồm đa chủng, dạng
nước, và nồng độ cao. Các sản phẩm LiveSpo giúp bảo vệ và nâng cao sức khỏe một cách
toàn diện, tự nhiên và hiệu quả. Quy tụ đội ngũ R&D với hơn 10 năm kinh nghiệm
nghiên cứu trong lĩnh vực men vi sinh, bào tử lợi khuẩn, có nhiều thành tựu trong và
ngoài nước.
Bên cạnh đó LiveSpo còn sở hữu đội ngũ nhân sự vận hành với nhiều năm kinh
nghiệm trên thương trường ông Đặng Quốc Hưng (MBA) hiện là CEO LiveSpo và ông
Dương Song Hà (MBA) thành viên hội động quản trị. Đội ngũ nhân sự LiveSpo với tinh
thần luôn nỗ lực và cống hiến hết mình “Vì tương lai không kháng sinh cho mọi nhà”.
 Về tầm nhìn chiến lược khác biệt
Đa số doanh nghiệp dược thường chọn con đường đi từ hệ thống ETC (bán thuốc
theo đơn bác sĩ) và OTC (thuốc bán không cần đơn bác sĩ) đến người tiêu dùng. Tuy
nhiên, LiveSpo Pharma lại đi ngược dòng, chọn chinh phục niềm tin của người tiêu dùng
trước, sau đó mới tiến vào thị trường ETC và OTC. LiveSpo Pharma liên tục tham gia
các hội thảo khoa học quốc tế, công bố trên các tạp chí khoa học uy tín, và tham dự các
hội chợ quốc tế để tìm kiếm đối tác và thu thập tài liệu chứng minh công dụng hiệu quả
của sản phẩm. Cụ thể, năm 2019, nghiên cứu về LiveSpo DIA 30 được công bố tại hội
thảo khoa học quốc tế lần thứ 13 về Probiotic, Prebiotic, Gut Microbiota & Health. Sau
đó 3 năm, LivePro tham gia hội nghị Vi Sinh Quốc tế ASM Microbe. Gần đây nhất, năm
2023, LiveSpo tham dự BIO International Convention tại Boston Mỹ.
 Đối với khách hàng tiêu dùng
 LiveSpo nỗ lực không ngừng để gia tăng trải nghiệm, bên cạnh việc xây dựng bộ
phận chăm sóc khách hàng nhằm phục vụ cá nhân hóa nhu cầu, LiveSpo còn dành rất
nhiều ngân sách đầu tư cho hoạt động chăm sóc, giữ chân khách hàng thông qua các ứng
dụng các tiến bộ công nghệ số.
2.2.2. Đánh giá về các yếu tố khác biệt của LiveSpo
Công nghệ bào tử lợi khuẩn: Đây là một điểm mạnh của LiveSpo. Công nghệ này
đem lại lợi ích cho sức khỏe và đường ruột một cách tự nhiên và hiệu quả. Sự khác biệt
của công nghệ này nằm ở việc sử dụng đa chủng, dạng nước và nồng độ cao.
Không kháng sinh: LiveSpo đã tạo ra một cuộc cách mạng trong việc bảo vệ sức
khỏe bằng cách hướng tới “Vì tương lai không kháng sinh cho mọi nhà.” Việc giảm thiểu
lạm dụng kháng sinh là một bước quan trọng để đảm bảo sức khỏe bền vững cho tương
lai.
Từ đó có thể thấy, 2 yếu tố trên của LiveSpo rất hiếm và khó bắt chước bởi vì nó
yêu cầu 1 đội ngũ chuyên nghiệp, giàu kiến thức và có kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh
vực y dược. Ngoài ra nó còn cần rất nhiều vốn để phát triển công nghệ cũng như các bí
mật trong công thức để tạo ra môi trường không kháng sinh. Đây là điều mà chưa doanh
nghiệp nào về dược làm được
Từ những điểm trên ta có thể rút ra được năng lực lõi của LiveSpo là:
 Hệ vi sinh toàn diện: LiveSpo không chỉ quan tâm đến vi khuẩn trong ruột, mà
còn quan tâm đến vi khuẩn trên khắp cơ thể. Hệ vi sinh bao gồm hàng tỷ vi sinh
vật, và LiveSpo giúp duy trì cân bằng giữa chúng.
 Ứng dụng công nghệ: LiveSpo sử dụng công nghệ bào tử lợi khuẩn để bảo vệ cửa
ngõ cơ thể, tạo môi trường thuận lợi cho vi sinh vật bản địa phát triển. Bên cạnh
đó LiveSpo đã thành lập Trung tâm Nghiên cứu Bào tử lợi khuẩn đầu tiên trên thế
giới, chứng tỏ cam kết của họ trong việc nghiên cứu và phát triển sản phẩm chất
lượng. Vì 1 thế giới không kháng sinh.

3. Phân tích thực trạng phát triển

Doanh thu, lợi nhuận của Live Spo qua các năm: Năm 2021, LiveSpo Pharma đạt
mốc doanh thu 200 tỉ đồng sau ba năm hoạt động, đồng thời nhận đầu tư 8,8 triệu đô la
Mỹ từ quỹ Mekhong Capital, cùng tư vấn chuyên gia về lợi khuẩn người Úc Ben
McHarg.
3.1. Xác định điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động của LiveSpo
 Điểm mạnh:
 Sở hữu nhiều nguồn lực và năng lực nổi trội.
 Sở hữu trung tâm nghiên cứu bào tử lợi khuẩn chuẩn quốc tế đầu tiên tại
Việt Nam
 Có đội ngũ R&D với hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực men vi sinh,
bào tử lợi khuẩn, có nhiều thành tựu trong và ngoài nước.
 Năng lực nghiên cứu phát triển
 Điểm yếu:
  Khó khăn khi bắt đầu xâm nhập thị trường Việt Nam
 Cạnh tranh với các sản phẩm khác cùng ngành do đặc tính sản phẩm khá
mới lạ
3.2. Đánh giá hiệu quả hoạt động của Live Spo trong các lĩnh vực Marketing, bán
hàng, dịch vụ khách hàng
 Marketing:
 LiveSpo Pharma chọn chinh phục niềm tin của người tiêu dùng trước, sau
đó mới quay trở lại tiến vào thị trường ETC và OTC.
 LiveSpo liên tục tham gia các hội thảo khoa học quốc tế, công bố trên các
tạp chí khoa học thế giới, tham dự các hội chợ quốc tế để tìm kiếm người
mua và qua đó thu thập được nhiều tài liệu chứng minh công dụng, hiệu
quả của sản phẩm.
 Cụ thể, năm 2019, nghiên cứu về LiveSpo DIA 30 được công bố tại Hội
thảo khoa học quốc tế lần thứ 13 về Probiotic, Prebiotic, Gut Microbiota &
Health. Sau đó 3 năm, LiveSpo tham dự Hội nghị Vi Sinh Quốc Tế ASM
Microbe, Gần đây nhất trong năm 2023, LiveSpo tham dự BIO
International Convention (Hội nghị Quốc tế BIO) tại Boston Mỹ.
 Dịch vụ khách hàng: Đối với khách hàng tiêu dùng, LiveSpo nỗ lực không ngừng
để gia tăng trải nghiệm, bên cạnh việc xây dựng bộ phận chăm sóc khách hàng
nhằm phục vụ cá nhân hoá nhu cầu, LiveSpo còn dành rất nhiều ngân sách đầu tư
cho hoạt động chăm sóc, giữ chân khách hàng thông qua ứng dụng các tiến bộ
công nghệ số.
 Bán hàng: LiveSpo lựa chọn bán hàng đa kênh
 Kênh bán hàng trực tuyến: LiveSpo đã tập trung xây dựng kênh bán hàng
trên Facebook, Shopee, TikTok. Khách hàng xuất hiện ở trên môi trường
TMĐT ngày càng nhiều, nhu cầu đa dạng. Trên kênh bán online, sản phẩm
LiveSpo luôn nằm trong top các sản phẩm bán chạy nhất, được yêu thích
nhất, thịnh hành nhất trong ngành hàng chăm sóc mũi & răng miệng trên
Tiktok Shop.
 Bán hàng trực tiếp: Cho tới nay, sản phẩm của LiveSpo đã có mặt trên hơn
3000 nhà thuốc truyền thống, tại chuỗi nhà thuốc hiện đại lớn: Long Châu,
Pharmacity, An Khang với tổng hơn 2500 điểm bản
 Thành tích:
 Trong vòng 13 năm, LiveSpo đã đạt doanh số mong đợi, mức độ tăng
trưởng vượt bậc trong thị trường men vi sinh mặc cho những ảnh hưởng lớn
về sức mua sau thời điểm COVID-19.
 Sản phẩm của LiveSpo đã có mặt trên hơn 3000 nhà thuốc truyền thống, tại
chuỗi nhà thuốc hiện đại lớn: Long Châu, Pharmacity, An Khang với tổng
hơn 2500 điểm bản.
 Trên kênh bán online, sản phẩm LiveSpo luôn nằm trong top các sản phẩm
bán chạy nhất, được yêu thích nhất, thịnh hành nhất trong ngành hàng chăm
sóc mũi & răng miệng trên Tiktok Shop.
4. Phân tích lợi thế cạnh tranh
4.1. Lợi thế cạnh tranh
Công nghệ bào tử lợi khuẩn dẫn đầu: LiveSpo sở hữu công nghệ bào tử lợi khuẩn
tiên tiến, đột phá, hiệu quả nhanh, không tác dụng phụ, tiện dụng. Công nghệ này giúp
sản phẩm của LiveSpo hiệu quả hơn so với các sản phẩm men vi sinh truyền thống.
Chất lượng sản phẩm cao: Sản phẩm của Livespo có tác dụng tốt và hiệu quả hơn
nhiều so với các sản phẩm thông thường khác như Livespo NAVAX giúp hỗ trợ điều trị
triệu chứng viêm đường hô hấp ở trẻ em hiệu quả gấp hơn 50 lần so với dùng nước muối
sinh lý. Hay bào tử lợi khuẩn giúp tăng hiệu quả điều trị hơn 58% so với nhóm đối chứng
phục hồi hoàn toàn 6 triệu chứng khác. Giảm thiểu nguy cơ mắc chứng bệnh khác và tiết
kiệm chi phí hơn.
Đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm: Bên cạnh việc sở hữu trung tâm nghiên cứu
bào tử lợi khuẩn chuẩn quốc tế đầu tiên tại VN, LiveSpo còn quy tụ đội ngũ R&D với 10
năm kinh nghiệm nghiên cứu trong lĩnh vực men vi sinh, bào tử lợi khuẩn, có nhiều thành
tựu trong và ngoài nước. Ngoài ra còn có đội ngũ nhân sự vận hành với nhiều năm kinh
nghiệm trên thương trường như ông Đặng Quốc Hưng (MBA), ông Dương Song Hà
(MBA) - thành viên HDQT. Đội ngũ nhân sự Livespo với tinh thần luôn nỗ lực và cống
hiến hết mình “Vì tương lai không kháng sinh cho mọi nhà” cũng là một trong những
nguồn lực quan trọng
Thương hiệu uy tín:
 LiveSpo trở nên thành công và được nhiều người tin dùng nhờ năng lực nghiên
cứu phát triển. Nhiều bài báo nghiên cứu được đăng tải trên các tạp chí lớn của thế
giới như nghiên cứu về Livespo NAVAX đã lọt vào top 100 bài báo thuộc lĩnh
vực vi sinh được tải xuống nhiều nhất năm 2022 của tạp chí Khoa học hàng đầu
thế giới, cho thấy sự quan tâm của nhiều nhà khoa học và độc giả từ khắp nơi trên
thế giới, đóng góp những giá trị lớn cho cộng đồng.
 LiveSpo cũng đã xuất khẩu sản phẩm sang nhiều quốc gia trên thế giới.
Chiến lược marketing hiệu quả: LiveSpo áp dụng chiến lược marketing hiệu quả,
giúp tăng nhận thức về thương hiệu và sản phẩm, lựa chọn chinh phục niềm tin của người
tiêu dùng trước, sau đó mới quay trở lại tiến vào thị trường ETC và OTC. Liên tục tham
gia các hội thảo, hội nghị khoa học quốc tế. LiveSpo cũng tích cực tham gia các hoạt
động xã hội và cộng đồng.
Tiềm năng: Có tiềm năng đáp ứng nhu cầu thị trường rất lớn, vì để cơ thể được
khỏe mạnh, hệ vi sinh của 7 cửa ngõ cơ thể cần được cân bằng: Tai, mắt, mũi, họng, vùng
kín, ruột, da sẽ là cơ hội cho Livespo ứng dụng công nghệ bào tử lợi khuẩn hỗ trợ điều trị
và phòng ngừa bệnh liên quan. Mở rộng thị trường rộng hơn và có nhiều thành công trên
thị trường quốc tế
4.2. Đánh giá lợi thế cạnh tranh của LiveSpo.
 Công nghệ bào tử lợi khuẩn độc quyền: Đây là lợi thế cạnh tranh bền vững của
LiveSpo vì công nghệ này tiên tiến và khó sao chép. Nhân đó có thể tiếp tục
nghiên cứu và phát triển thêm các dòng sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu thị
trường.
  Chất lượng sản phẩm cao: LiveSpo cần duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm
để giữ vững lợi thế cạnh tranh vì là một thương hiệu uy tín cao và sản phẩm chất
lượng.
 Đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm: LiveSpo cần thu hút và giữ chân đội ngũ
chuyên gia tài năng, đặc biệt là với thời đại số, cần thu hút thêm nhiều nhân tài để
bắt kịp với thời đại
 Thương hiệu uy tín: LiveSpo cần tiếp tục xây dựng và củng cố thương hiệu của
mình.
 Chiến lược marketing hiệu quả: LiveSpo cần cập nhật và đổi mới chiến lược
marketing để phù hợp với thị trường, vì môi trường luôn biến đổi, cần nhanh
chóng bắt kịp để không bị thụt lùi
Đánh giá chung về tính huống: LiveSpo có nhiều tiềm năng phát triển với sản
phẩm chất lượng cao, năng lực nghiên cứu mạnh mẽ, chiến lược marketing hiệu quả và
đội ngũ chuyên gia giàu kinh nghiệm. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần tiếp tục củng cố
thương hiệu, đa dạng hóa sản phẩm, và nâng cao năng lực cạnh tranh để thành công trong
thị trường dược phẩm đầy cạnh tranh.
Tình huống 5: Chiến lược cấp công ty của DEHA Việt Nam
1. Đánh giá tổng quan
Strength Weakness
 Nguồn nhân lực: DEHA có đội ngũ  Thiếu nguồn nhân lực:
nhân viên giàu kinh nghiệm, am hiểu DEHA gặp khó khăn trong
về thị trường phần mềm và có khả việc tuyển dụng nhân viên
năng thích ứng với môi trường làm có trình độ chuyên môn cao
việc mới. tại Huế.
 Khả năng quản lý: DEHA có hệ thống  Khả năng thích ứng: DEHA
quản lý hiệu quả, được áp dụng từ trụ cần có thời gian để thích
sở chính ở Hà Nội. nghi với môi trường kinh
 Uy tín thương hiệu: DEHA là một doanh tại Huế.
công ty uy tín trong lĩnh vực chuyển  Chi phí quản lý: Việc quản
đổi số, với hơn 1.000 dự án được triển lý chi nhánh Huế từ xa tốn
khai cho hơn 400 khách hàng trong và kém chi phí.
ngoài nước.
 Mối quan hệ: DEHA có mối quan hệ
tốt với các trường đại học và chính
quyền địa phương tại Huế.

Opportunities
 Nhu cầu thị trường: Nhu cầu chuyển
đổi số tại Việt Nam đang tăng cao, đặc
biệt là tại các địa phương như Huế.
 Chính sách hỗ trợ: Chính phủ Việt
Nam có nhiều chính sách hỗ trợ các
doanh nghiệp phát triển tại các địa
Threats
 Cạnh tranh: DEHA phải
đối mặt với sự cạnh tranh
từ các doanh nghiệp khác
trong lĩnh vực chuyển đổi
số.
 Cơ sở hạ tầng: Cơ sở hạ
 phương. tầng tại Huế chưa phát triển
 Mở rộng thị trường: Việc mở rộng thị như ở Hà Nội.
trường sang Huế giúp DEHA tiếp cận
được nhiều khách hàng tiềm năng
hơn.

Từ mô hình SWOT, có thể thấy rằng DEHA là một doanh nghiệp uy tín trong lĩnh
vực chuyển đổi số, với đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và hệ thống quản lý hiệu quả.
Tuy vậy, DEHA vẫn tồn tại một số hạn chế như thiếu nguồn nhân lực và khả năng thích
ứng với môi trường kinh doanh mới.
Chiến lược cấp công ty phù hợp:
Dựa vào thông tin từ tình huống, loại hình chiến lược cấp công ty phù hợp với
DEHA là chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển thị trường tập trung vào việc mở rộng thị trường hiện tại của
doanh nghiệp. DEHA có thể áp dụng chiến lược này bằng cách:
 Tăng cường marketing và quảng bá thương hiệu tại Huế.
 Mở rộng dịch vụ sang các lĩnh vực mới.
 Hợp tác với các doanh nghiệp địa phương.
DEHA cũng cần chú trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực và nâng cao khả
năng thích ứng với môi trường kinh doanh mới để có thể thành công trong việc mở rộng
thị trường sang Huế.

2. Phân tích nội dung chiến lược cấp công ty

2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
 Tầm nhìn chiến lược của DEHA là “Trở thành một công ty đại chúng, hoạt động
và đầu tư đa quốc gia, đa ngành nghề, với môi trường làm việc tốt hàng đầu khu
vực, góp mặt trong danh sách 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam
(VNR500), dựa trên năng lực cốt lõi và công nghệ số”
 Sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp là “Chuyển giao hạnh phúc” dựa trên các
giá trị cốt lõi được đúc kết trong “Đạo - Đồng - Học - Tham - Chân - Kiên” (Đạo
đức/ Đồng hành/ Học tập/ tham gia/ Chân thành/ Kiên định), giá trị cốt lõi của
DEHA.
 Mức độ phù hợp của tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi với loại hình chiến lược đã
xác định:
Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của DEHA phù hợp với loại hình chiến lược
phát triển thị trường. Đây là những yếu tố quan trọng giúp DEHA thực hiện thành công
mục tiêu trở thành công ty công nghệ hàng đầu Việt Nam và khu vực Châu Á.
Trải qua 7 năm hình thành và phát triển, DEHA đã gặt hái được những thành tựu
đáng tự hào. Với đội ngũ hơn 260 kỹ sư chuyên nghiệp, DEHA đã triển khai thành công
hơn 1.000 dự án Chuyển đổi số cho hơn 400 khách hàng trong và ngoài nước.
DEHA cung cấp đa dạng các sản phẩm và dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách
hàng ở nhiều lĩnh vực. Mảng dịch vụ cốt lõi của DEHA bao gồm:
  DEHA hỗ trợ doanh nghiệp xác định chiến lược, lộ trình chuyển đổi số phù hợp,
đồng thời cung cấp các giải pháp công nghệ tiên tiến để tối ưu hóa hiệu quả hoạt
động.
 DEHA là đơn vị triển khai độc quyền hệ thống ERP SYSPRO tại Việt Nam. Hệ
thống ERP SYSPRO giúp doanh nghiệp quản lý toàn diện các hoạt động từ tài
chính, kế toán, nhân sự, sản xuất đến kho vận.
Ngoài ra, DEHA còn phát triển các giải pháp riêng biệt cho các nhà máy vừa và
nhỏ như:
 Hệ thống quản lý kho bãi để giúp quản lý xuất nhập kho, theo dõi tồn kho hiệu
quả.
 Hệ thống quản lý kế hoạch sản xuất để hỗ trợ lập kế hoạch sản xuất, theo dõi tiến
độ, tối ưu hóa năng lực sản xuất.
 Hệ thống quản trị mua - bán giúp quản lý quy trình mua bán, thanh toán, theo dõi
hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Bên cạnh đó, DEHA cũng phục vụ đa dạng các nhóm khách hàng, bao gồm:
 Doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt
động và tăng cường khả năng cạnh tranh.
 DEHA còn đang cung cấp các giải pháp quản lý dành riêng cho tổ chức giáo dục,
giúp nâng cao hiệu quả quản lý và chất lượng giáo dục. DEHA đang phục vụ các
tổ chức giáo dục tại thị trường Nhật Bản, Đông Nam Á và Việt Nam.
2.2. Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu và nhiệm vụ trọng tâm song hành cùng quá trình hình thành của doanh
nghiệp là tìm kiếm cơ hội và mở rộng thị trường hoạt động.
Ngay từ giai đoạn đầu thành lập (2016 - 2019), DEHA Việt Nam đã xác định mục
tiêu mở rộng thị trường 100% mỗi năm, với trọng tâm phát triển thị trường nội địa. Nhận
định nhu cầu nhân lực cho công nghệ thông tin sẽ tăng mạnh trong tương lai, cùng với
việc thị trường Hà Nội đã được nhiều doanh nghiệp lớn khai thác hiệu quả, DEHA đã
chọn hướng đi tìm kiếm các thị trường mới ngoài Hà Nội để giảm thiểu cạnh tranh.
2.3. Kế hoạch chiến lược
Kế hoạch chiến lược cụ thể của DEHA để thực hiện các mục tiêu chiến lược:
Năm 2017, DEHA đã đặt những dự định cho việc phát triển thị trường Đà Nẵng.
Với những lợi thế đáng kể như: nguồn lao động có trình độ, dồi dào, chi phí phi hợp và
chính sách hỗ trợ, ưu đãi của chính quyền địa phương, Đà Nẵng lúc đó trở thành điểm
đến hấp dẫn với các doanh nghiệp gia công phần mềm.
DEHA quyết định mở rộng thị trường kinh doanh tại Huế. DEHA xác định việc
mở rộng thị trường tìm kiếm được doanh số tại Huế là một nhiệm vụ lâu dài. Vì vậy,
trong giai đoạn đầu (2019-2022), DEHA xác lập các mục tiêu trọng tâm cho chiến lược
mở rộng này là thiết lập hệ thống bản lề gồm nhân lực, cơ sở hạ tầng, kinh nghiệm, để
làm bàn đạp phát triển các thị trường miền Trung khác. Các mục tiêu trọng tâm trong mở
chi nhánh tại Huế gồm:
 Mở một chi nhánh tại Huế để phát triển thành trung tâm chi phí, cho phép tận
dụng nguồn lực dồi dào với chi phí thấp ở Huế để thực hiện một số công đoạn
trong quá trình phát triển phần mềm
  Ngoài việc lợi ích của một trung tâm chi phí, việc mở chi nhánh tại Huế cho phép
tăng sự hiện diện của DEHA tại thị trường miền Trung, mở ra cơ hội cung ứng
dịch vụ phần mềm cho doanh nghiệp, nhà máy hoặc khối Nhà nước tại địa
phương, ngoài ra, có thể phát triển mối quan hệ để kinh doanh lâu dài ở các lĩnh
vực khác nếu điều kiện và thời cơ cho phép
DEHA cũng xác định Huế là cánh tay nối dài năng lực của DEHA, do vậy, việc
đồng nhất về quy trình và văn hóa giữa trụ sở chính ở Hà Nội với chi nhánh. Huế là rất
quan trọng. Điều này một mặt khắc phục các nhược điểm do thói quen làm việc của
người địa phương, mặt khác, phát huy được sự cần cù, chăm chỉ để tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho DEHA so với các đơn vị kinh doanh khác ở Hà Nội.
Đánh giá mức độ phù hợp, khả thi và hiệu quả của các kế hoạch chiến lược:
Khi đặt dự định phát triển cho thị trường Đà Nẵng, thì DEHA lúc bấy giờ - một
doanh nghiệp non trẻ với 2 năm tuổi - còn "bề bộn trăm bề” với những hoạt động nội bộ
cần hoàn thiện của một doanh nghiệp mới thành lập, nguồn lực và ngân sách chưa đủ mở
rộng, đành lỡ hẹn với Đà Nẵng khi đó... Phải đến 2 năm sau (2019), một lần nữa, khi có
đủ trí và lực đến với Đà Nẵng thì DEHA nhận ra thị trường Đà Nẵng lúc này đã có dấu
hiệu bão hòa với chi phí nhân công đã cao xấp xỉ tại Hà Nội. Vì vậy, việc lựa chọn mở
chi nhánh tại Đà Nẵng không thực sự khả thi và mang lại lợi ích thiết thực.
Sau bốn năm thực hiện, hiện nay, chi nhánh Huế đã đi vào ổn định, bước đầu thỏa
mãn được yêu cầu đặt ra, tuy nhiên, trong quá trình thực hiện vẫn thể hiện một số thiếu
sót cần lưu ý về sau:
 Việc quản lí trung tâm sản xuất từ xa, về cơ bản làm gia tăng chi phí quản lí, để
giảm thiểu chi phí này có thể sử dụng phương án phái cử người ở Hà Nội làm việc
tại Huế và ngược lại, đưa người ở Huế ra Hà Nội.
 Trình độ nhân lực IT và trình độ quản lí nói chung tại các địa phương về cơ bản có
khoảng cách chênh lệch khá lớn so với Hà Nội. Vì vậy, hoạt động đào tạo phát
triển cán bộ và quy hoạch nguồn lực phải được làm tốt từ đầu và xác định mất
nhiều thời gian.
 Cần sử dụng quản lí là người bản địa, điều này đòi hỏi quá trình hoạch định từ
sớm, tìm kiếm ứng viên, tiếp xúc thảo luận và kiên nhẫn lớn. Nhưng việc sử dụng
quản lí bản địa là rất quan trọng, nếu không muốn nói là bắt buộc đối với việc phát
triển ở các địa phương. Nếu muốn mở rộng ở các địa phương khác, nhất thiết cần
thiết lập mối quan hệ và tìm kiếm các đối tác từ sớm.
3. Đánh giá về chiến lược cấp công ty của DEHA
3.1. Đánh giá tính phù hợp
3.1.1. Mức độ phù hợp của chiến lược với môi trường kinh doanh và năng lực của
DEHA
a. Môi trường kinh doanh:
 Chính trị (Political): DEHA đã đặt ra một bước tiến quan trọng trong việc mở rộng
thị trường của mình bằng việc tìm hiểu và đánh giá thị trường ở Huế, vùng miền
Trung của Việt Nam. Cuộc gặp gỡ và trao đổi với ông Đàm Quang Minh, nguyên
giám đốc Đại học Phú Xuân, đã mở ra cơ hội hợp tác đầy tiềm năng. Ông Minh đã
chia sẻ với DEHA về ý định kết hợp các doanh nghiệp phần mềm tại Hà Nội để
 phát triển thị trường phần mềm tại Huế. Sự hỗ trợ từ ông Minh đã giúp DEHA
thiết lập mối quan hệ với lãnh đạo tỉnh và tiếp cận với tầm nhìn một vạn lập trình
viên tại Huế. Điều này cho thấy sự quyết tâm và nỗ lực của DEHA trong việc hiểu
biết và tận dụng cơ hội từ môi trường kinh doanh mới. Tạo tiền đề tốt và thuận lợi
cho chính sách phát triển thị trường.
 Kinh tế (Economic): DEHA đạt được những thành công nhất định với mạng lưới
hơn 260 kỹ sư chuyên nghiệp đã và đang triển khai hơn 1000 dự án Chuyển đổi số
để phục vụ cho hơn 400 khách hàng trong và ngoài nước. Về sản phẩm kinh
doanh, ngoài mảng dịch vụ cốt lõi là tư vấn chuyển đổi số và là đơn vị triển khai
độc quyền hệ thống ERP-SYSPRO tại Việt Nam, DEHA còn có những sản phẩm
riêng biệt cho các nhà máy vừa và nhỏ. Sau một năm thành lập, năm 2017, với
những lợi thế đáng kể như chi phí phù hợp và chính sách hỗ trợ, ưu đãi. DEHA đã
hướng đến phát triển trên thị trường Đà Nẵng, nhưng với sự non trẻ và còn phải lo
lắng với những hoạt động nội bộ cùng với nguồn lực và ngân sách vẫn còn chưa
đủ mở rộng. Việc phát triển thị trường đến Đà Nẵng đã được hoãn lại. Khi đã đủ
cơ sở để thực hiện chính sách, DEHA lại nhận ra rằng thị trường Đà Nẵng đã có
dấu hiệu bão hoà và chi phí nhân công đã cao xấp xỉ tại Hà Nội, thị trường này đã
không còn phù hợp với chính sách được đưa ra. Vào một sự kiện ngẫu nhiên,
DEHA lại được định hướng đến với thị trường Huế, sau khi tìm tòi và nghiên cứu,
với sự ổn định về ngân sách cũng như nguồn nhân công có nhiều tiềm năng,
DEHA đã tìm được sự phù hợp để triển khai chính sách ở thị trường Huế.
 Xã hội (Social): DEHA, hiện đang tập trung phục vụ các tổ chức giáo dục ở Nhật
Bản, Đông Nam Á và Việt Nam, có cơ hội mở rộng thị trường đến khu vực Huế -
một trung tâm kinh tế và văn hóa quan trọng tại miền Trung Việt Nam. Với gần
1,5 triệu cư dân và nhiều trường đại học uy tín, Huế là nơi có tiềm năng lớn để
phát triển ngành giáo dục. Đặc biệt, sự hiện diện của đội ngũ kĩ sư và kĩ thuật viên
chất lượng cao từ các trường đại học ở địa phương cung cấp một nguồn nhân lực
chất lượng và uy tín.
Ngoài ra, vị trí địa lý của Huế và Đà Nẵng cũng là một lợi thế đáng chú ý. Hai
thành phố này là trung tâm phát triển dịch vụ của cả nước với điều kiện giao thông thuận
lợi, gần gũi với các địa điểm du lịch nổi tiếng. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc
mở rộng hoạt động kinh doanh và phát triển thị trường mới cho DEHA.
Trong bối cảnh này, chiến lược phát triển thị trường của DEHA đối với khu vực
Huế có thể được coi là một bước đi hợp lý. Đây là cơ hội để DEHA tận dụng nguồn nhân
lực chất lượng tại địa phương và khai thác thị trường mới có tiềm năng. Bằng cách này,
DEHA có thể mở rộng sứ mệnh của mình trong việc cung cấp giải pháp giáo dục hiện đại
và chất lượng đến cộng đồng giáo dục ở khu vực này.
 Khoa học và Công nghệ (Technological): Với việc cơ sở hạ tầng của thành phố
Huế đang được phát triển và đạt mức độ hoàn thiện nhất định, có sẵn địa điểm làm
việc khang trang và hiện đại ở trung tâm thành phố trở nên rất khả thi. Điều này
mở ra một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp muốn mở rộng hoặc đầu tư vào thị
trường này.
  Môi trường (Environmental): Việc có một số thành viên quê gốc miền Trung, đặc
biệt là từ Huế, trong nhân sự cấp cao của DEHA, cung cấp một lợi thế đáng kể
trong việc hiểu biết và tương tác với phong tục và tập quán của con người Huế.
Điều này là cực kỳ quan trọng khi DEHA đang thực hiện hoạt động quản trị nguồn
lực dựa vào môi trường Huế. Môi trường Huế nổi tiếng với bản sắc văn hóa đậm
đà và truyền thống lâu đời. Việc hiểu rõ về các giá trị văn hóa, cách tiếp cận trong
giao tiếp và quan hệ, cũng như đánh giá sâu sắc về môi trường kinh doanh địa
phương, tất cả đều là yếu tố quan trọng để thành công trong việc phát triển thị
trường tại đây. Chiến lược phát triển thị trường của DEHA dựa vào những thông
tin này có thể được đánh giá là phù hợp với môi trường và đặc điểm văn hóa của
Huế. Bằng cách tận dụng sự hiểu biết sâu sắc về phong tục, tập quán và giá trị của
cộng đồng địa phương, DEHA có thể xây dựng mối quan hệ đáng tin cậy và thâm
nhập sâu hơn vào thị trường này. Đồng thời, việc thực hiện hoạt động quản trị
nguồn lực dựa vào môi trường Huế cũng sẽ giúp DEHA tối ưu hóa việc sử dụng
tài nguyên, tạo ra những chiến lược linh hoạt và phản ứng nhanh chóng với biến
động của thị trường và môi trường kinh doanh địa phương.
 Pháp lý (Legal): Với những hiểu biết ban đầu, DEHA có thể mở rộng hiểu biết và
tăng cường các mối liên kết với lãnh đạo thành phố, từ đó có thể tìm kiếm các cơ
hội kinh doanh và tăng cường sự hiện diện của thương hiệu tại thành phố.

b. Năng lực
DEHA sở hữu những năng lực quan trọng để phát triển thị trường mở rộng sang
Huế. Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và am hiểu về thị trường phần mềm sẽ là tài
nguyên quan trọng giúp DEHA nắm bắt được đặc điểm và nhu cầu của khách hàng tại
Huế. Khả năng thích ứng với môi trường làm việc mới cũng sẽ giúp DEHA xây dựng mối
quan hệ đáng tin cậy với khách hàng và đối tác trong khu vực.
Hệ thống quản lý hiệu quả từ trụ sở chính ở Hà Nội cũng là một lợi thế, giúp
DEHA duy trì sự đồng bộ và hiệu quả trong hoạt động quản lý chi nhánh tại Huế. Uy tín
thương hiệu của DEHA cũng là một yếu tố quan trọng, giúp thu hút sự quan tâm của
khách hàng tiềm năng tại Huế.
Nhu cầu chuyển đổi số tại Việt Nam đang tăng cao, đặc biệt là tại các địa phương
như Huế. Chính phủ cũng có nhiều chính sách hỗ trợ các doanh nghiệp phát triển tại các
địa phương, điều này có thể giúp DEHA vượt qua các thách thức liên quan đến chi phí
quản lý và tuyển dụng nguồn nhân lực. Việc mở rộng thị trường sang Huế sẽ giúp DEHA
tiếp cận được nhiều khách hàng tiềm năng hơn và tận dụng được cơ hội tăng trưởng trong
lĩnh vực này. Tóm lại, việc phát triển thị trường tại Huế phản ánh một chiến lược có thể
phù hợp với năng lực và điều kiện môi trường của DEHA.
Chiến lược phát triển thị trường của DEHA phải cân nhắc kỹ lưỡng để đối phó với
sự cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực chuyển đổi số, đặc biệt là trong
bối cảnh thị trường đang ngày càng cạnh tranh gay gắt. Để thích ứng và tiếp cận thành
công thị trường, DEHA cần tập trung vào việc tăng cường các yếu tố khác biệt và giá trị
gia tăng trong các dịch vụ của mình, cũng như tạo ra các ưu thế cạnh tranh bền vững.
Điều này có thể bao gồm việc phát triển sản phẩm và dịch vụ độc đáo, tăng cường mối
quan hệ khách hàng và xây dựng thương hiệu mạnh mẽ.
3.1.2. Mức độ phù hợp của chiến lược với mục tiêu và tầm nhìn của DEHA.
a. Mục tiêu
 Chiến lược phát triển thị trường của DEHA, tập trung vào tìm kiếm cơ hội và mở
rộng thị trường hoạt động, được đánh giá là rất phù hợp với mục tiêu chính của tổ
chức. Bằng cách tập trung vào việc phát triển và mở rộng thị trường, DEHA đang
hướng tới việc tận dụng các cơ hội mới và tăng cường hiện diện của mình trong
các khu vực hoạt động. Qua đó, họ có thể tiếp cận và phục vụ được nhiều khách
hàng hơn, mở rộng phạm vi ảnh hưởng và tăng doanh số bán hàng.
 Bằng cách phát triển thị trường, DEHA có thể tạo ra lợi ích lâu dài cho doanh
nghiệp, bao gồm tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, tăng cường vị thế cạnh tranh,
và định vị mình như một người chơi quan trọng trong ngành. Đồng thời, việc mở
rộng thị trường cũng giúp DEHA phát triển mạng lưới đối tác, tăng cường sự hiện
diện địa phương và quốc tế, và tăng cường sức mạnh cạnh tranh toàn cầu.
b. Tầm nhìn
 Chiến lược phát triển thị trường của DEHA có sự phù hợp cao với tầm nhìn mà
công ty đã đề ra. Đầu tiên, mục tiêu của DEHA là trở thành một công ty đa quốc
gia và đa ngành nghề, điều này phản ánh sự cân nhắc kỹ lưỡng về việc mở rộng
hoạt động ra ngoài biên giới và khám phá các lĩnh vực mới. Mục tiêu này không
chỉ tạo ra cơ hội cho sự phát triển và mở rộng của DEHA mà còn giúp tăng cường
sức cạnh tranh và ổn định tài chính của công ty.
 Thứ hai, việc đặt mục tiêu là góp mặt trong danh sách 500 doanh nghiệp tư nhân
lớn nhất Việt Nam (VNR500) là một mục tiêu cụ thể và đo lường được, giúp
DEHA đảm bảo sự tiến bộ và thăng tiến trong thị trường nội địa. Việc này không
chỉ đòi hỏi sự tập trung vào hiệu suất kinh doanh mà còn yêu cầu việc tạo ra giá trị
cho khách hàng và tạo ra sự tin cậy từ phía cộng đồng kinh doanh.
 Cuối cùng, tầm nhìn của DEHA về việc trở thành một công ty đại chúng với môi
trường làm việc tốt hàng đầu khu vực cũng phản ánh cam kết của công ty đối với
việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và đội ngũ nhân viên chất lượng.
Điều này không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh về mặt nhân sự mà còn giúp thu hút
và giữ chân tài năng, đồng thời tạo ra sự đồng thuận và cam kết từ phía nhân viên.
 Chiến lược phát triển thị trường của DEHA không chỉ phản ánh sự cân nhắc kỹ
lưỡng về môi trường kinh doanh và năng lực của công ty mà còn đáp ứng các mục
tiêu cụ thể và đo lường được trong quá trình phát triển.
3.2. Đánh giá tính hiệu quả
Mức độ đạt được mục tiêu chiến lược: Chi nhánh Huế của DEHA đã trải qua bốn
năm thực hiện chiến lược phát triển thị trường và hiện đang ổn định, đạt được một số yêu
cầu đã đặt ra. Tuy nhiên, vẫn còn một số thiết sót cần được lưu ý và khắc phục để đảm
bảo tính hiệu quả của chiến lược này
3.3. Đánh giá tính bền vững
Khả năng thích ứng của chiến lược với những thay đổi của môi trường kinh
doanh: Việc nắm bắt và khai thác các cơ hội mới cũng là yếu tố then chốt trong quá trình
thích ứng. DEHA cần duy trì một quan hệ chặt chẽ với khách hàng và thị trường, đồng
thời không ngừng nâng cao sự linh hoạt và sẵn sàng của mình để đáp ứng các yêu cầu
mới.
Bằng cách tiếp tục theo dõi và phản ứng nhanh chóng với những biến động của
môi trường kinh doanh, DEHA có thể duy trì và phát triển vị thế của mình trong thị
trường Huế và đảm bảo sự bền vững trong dài hạn.
Lợi thế cạnh tranh dài hạn của DEHA:
 Vị trí chi nhánh Huế đặc biệt đối với việc tiếp cận thị trường cũng như phục vụ
khách hàng trong khu vực Trung Bộ và miền Trung.
 Sau bốn năm hoạt động, DEHA đã tích lũy được nhiều thông tin và kinh nghiệm
về thị trường địa phương, bao gồm các yếu tố văn hóa, xã hội và kinh tế. Điều này
cung cấp cho họ một lợi thế đối với việc hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng
một cách chính xác và hiệu quả hơn.
 DEHA đã có thời gian để xây dựng mối quan hệ với các đối tác địa phương, bao
gồm cả nhà cung cấp, đối tác vận chuyển và khách hàng. Mối quan hệ này là một
tài nguyên quý giá và có thể được tận dụng để thúc đẩy sự phát triển và tăng
cường vị thế cạnh tranh của DEHA trong thị trường địa phương.

DANH SÁCH NHÓM

ST Họ và tên Lớp HC Nhiệm vụ Đánh giá
T
11 Đặng Thanh Bình K58T4 Nhóm trưởng +
Word
12 Trần Thị Minh Châu K58T2 Nội dung + Word
13 Nguyễn Trần Tùng K58T1 Nội dung
Chi
14 Phạm Thị Thanh Dịu K58T3 Nội dung
15 Đỗ Nguyễn Duy K58T2 Nội dung
16 Trần Thị Duyên K58T3 Nội dung
17 Bùi Huy Dũng K58T4 Nội dung
18 Tạ Hữu Đại K58T2 Thuyết trình
19 Nguyễn Phương Hà K58T3 Nội dung
20 Nguyễn Thu Hà K57U2 Thư ký + Powerpoint