Đề Tài Tốt Nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI
KHOA VẬN TẢI KINH TẾ
BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------------
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Tiến Thành
Giáo viên hướng dẫn : Th.S Đoàn Trọng Ninh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI
KHOA VẬN TẢI KINH TẾ
BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------------
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
ẢNH HƯỞNG CỦA DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐẾN SỰ

HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BKT
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH GIAO THÔNG VẬN

TẢI
Sinh viên thực hiện : Nguyễn Tiến Thành
Lớp : Quản trị kinh doanh giao thông vận tải

1
Khóa : K61
Giáo viên hướng dẫn : Th.S Đoàn Trọng Ninh
HÀ NỘI – 2024
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................................1
DANH MỤC BẢNG BIỂU........................................................................................2
DANH MỤC HÌNH ẢNH..........................................................................................4
LỜI MỞ ĐẦU.............................................................................................................5
1. Lý do chọn đề tài...............................................................................................5
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.....................................................................6
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................6
4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................6
5. Dự kiến kết quả.................................................................................................7
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn..........................................................................7
7. Kết cầu đề tài....................................................................................................8
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN BKT..........................................................................................................9
1.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG.................................................................9
1.1.1. Khái niệm về khách hàng..................................................................................9
1.1.2. Phân loại khách hàng........................................................................................9
1.1.3. Tầm quan trọng của khách hàng.....................................................................14
1.2. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG...
.........................................................................................................................15
1.2.1. Khái niệm về chăm sóc khách hàng................................................................15
1.2.2. Vai trò của chăm sóc khách hàng....................................................................16
1.2.3. Nguyên tắc của chăm sóc khách hàng............................................................18
1.3. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG.................19
1.3.1. Các hình thức chăm sóc khách hàng...............................................................19
1.3.2. Các phương thức chăm sóc khách hàng..........................................................23
1.4. CÁC CÔNG THỨC ỨNG DỤNG TRONG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG. 26
1.4.1. Chuỗi chất lượng CASCADE.........................................................................26
1.4.2. Công thức PACT.............................................................................................28
1.4.3. Công thức FRIES............................................................................................30
1.4.4. Công thức BLAST..........................................................................................31
1.5. CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC HỆ THỐNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
TRONG DOANH NGHIỆP......................................................................................32
1.5.1. Chăm sóc khách hàng trước bán hàng............................................................33
1.5.2. Chăm sóc khách hàng trong bán hàng............................................................34
1.5.3. Chăm sóc khách hàng sau bán hàng...............................................................35
1.5.4. Chăm sóc khách hàng tiêu chuẩn....................................................................36
1.6. TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG............37
1.6.1. Sự hài lòng của khách hàng............................................................................37
1.6.2. Dựa vào sự lan truyền thương hiệu.................................................................38
1.6.3. Tỷ lệ giữ chân khách hàng..............................................................................39
1.6.4. Thời gian trung bình giải quyết các vấn đề, khiếu nại....................................40
1.7. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG...
.........................................................................................................................40
1.7.1. Thái độ của nhân viên chăm sóc khách hàng..................................................40
1.7.2. Chuyên môn của nhân viên chăm sóc khách hàng.........................................42
1.7.3. Khả năng tiếp cận dịch vụ chăm sóc khách hàng của khách hàng..................43
1.7.4. Sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp....................................43
1.7.5. Quy trình chăm sóc khách hàng......................................................................44
TÓM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................................46
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN BKT...............................................................................................................47
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BKT.............................................47
2.1.1. Thông tin chung về Công ty Cổ phần BKT....................................................47
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển......................................................................48
2.1.3. Các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty Cổ phần BKT..............................54
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần BKT.....................................................59
2.1.5. Kết quả kinh doanh của doanh nghiệp những năm gần đây...........................62
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BKT..............................................................................67
2.2.1. Thực trạng cơ sở dữ liệu khách hàng..............................................................67
2.2.2. Thực trạng khách hàng mục tiêu tại công ty...................................................68
2.2.3. Thực trạng về công cụ tương tác với khách hàng mục tiêu............................68
2.2.4. Các chương trình triển khai quan hệ khách hàng............................................68
2.2.5. Thiết kế bản khảo sát khách hàng...................................................................71
2.2.6. Kết quả khảo sát khách hàng...........................................................................77
2.2.7. Đánh giá hệ thống chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần BKT............95
TÓM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................................96
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BKT..................................................97
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
BKT .........................................................................................................................97
3.2. SWOT CÔNG TY CỔ PHẦN BKT...................................................................98

3.2.1. Điểm mạnh của Công ty Cổ phần BKT..........................................................98
3.2.2. Điểm yếu của Công ty Cổ phần BKT.............................................................98
3.2.3. Cơ hội của Công ty Cổ phần BKT..................................................................98
3.2.4. Thách thức của Công ty Cổ phần BKT...........................................................99
3.3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN DỊCH VỤ CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BKT................................................100
3.3.1. Tăng tỷ lệ lan truyền thương hiệu.................................................................100
3.3.2. Tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng....................................................................101
3.3.3. Cải thiện thời gian trung bình giải quyết vấn đề...........................................101
3.3.4. Cải mức độ hài lòng của khách hàng............................................................101
TÓM TẮT CHƯƠNG 3..........................................................................................103
KẾT LUẬN.............................................................................................................104
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
B2B: business to business
CRM: customer relationship management
KISS: keep it simple and speedy
CSAT: customer satisfaction
NPS: net promoter score
CRR: customer retention rate
ART: average reply time

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1. 1: So sánh khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức........................11
Bảng 1. 2: So sánh việc tự thành lập mạng lưới chăm sóc khách hàng và thuê tổ
chức ngoài thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng.......................................22
Bảng 1. 3: Một số công trình tiêu biểu đã thực hiện............................................56
Bảng 1. 4: Bảng nhân sự các phòng ban...............................................................60
Bảng 1. 5: Bảng chính sách chiết khấu.................................................................69
Bảng 1. 6: Bảng mã hóa các yếu tố khảo sát........................................................72
Bảng 1. 7: Bảng mã hóa các câu hỏi khảo sát.......................................................72
Bảng 1. 8: Bảng câu hỏi khảo sát...........................................................................74
Bảng 1. 9: Đặc điểm mẫu khảo sát........................................................................77
Bảng 1. 10: Bảng tần số biến giới tính...................................................................79
Bảng 1. 11: Bảng tần số biến quy mô doanh nghiệp............................................79
Bảng 1. 12: Bảng tần số yếu tố sự trung thành của khách hàng.........................79
Bảng 1. 13: Bảng tần số yếu tố thái độ nhân viên................................................80
Bảng 1. 14: Bảng tần số biến tiếp cận dịch vụ chăm sóc khách hàng..................81
Bảng 1. 15: Bảng tần số chuyên môn nhân viên...................................................82
Bảng 1. 16: Bảng tần số biến quy trình chăm sóc khách hàng...........................83
Bảng 1. 17: Bảng tần số biến mức hài lòng...........................................................84
Bảng 1. 18; Độ tin cậy của các biến thái độ nhân viên........................................85
Bảng 1. 19: Độ tin cậy của quy trình chăm sóc khách hàng...............................86
Bảng 1. 20: Độ tin cậy biến trung thành của khách hàng...................................86
Bảng 1. 21: Độ tin cậy của các biến tiếp cận dịch vụ...........................................86
Bảng 1. 22: Độ tin cậy của các biến chuyên môn nhân viên................................87
Bảng 1. 23: Tương quan giữa các yếu tố với nhau...............................................88
Bảng 1. 24: Tác động của các yếu đến sự hài lòng của khách hàng...................89
Bảng 1. 25: Tác động của các yếu tố đến sự hài lòng của khách hàng sau khi
loại biến quy trình chăm sóc khách hàng và sự trung thành của khách hàng..90
Bảng 1. 26: Ảnh hưởng của các yếu tố khác đến mức hài lòng của khách hàng
...................................................................................................................................91
Bảng 1. 27: Ảnh hưởng của các yếu tố khác đến mức hài lòng của khách hàng
sau khi loại biến chức vụ và giới tính....................................................................92
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1. 1: Lưu đồ chăm sóc khách hàng trước bán hàng.......................................
Hình 1. 2: Lưu đồ chăm sóc khách hàng trong bán hàng........................................
Hình 1. 3: Lưu đồ chăm sóc khách hàng sau bán hàng...........................................
Hình 1. 4: Lưu đồ chăm sóc khách hàng tiêu chuẩn................................................
Hình 2. 1: Sơ đồ cơ cấu của công ty...........................................................................
Hình 2. 2: Biểu đồ tổng tài sản và tổng nguồn vốn từ năm 2019 đến 2022............
Hình 2. 3: Cơ cấu tổng tài sản năm 2022...................................................................
Hình 2. 4: Cơ cấu tổng nguồn vốn năm 2022............................................................
Hình 2. 5: Biểu đồ doanh thu từ 2019 đến 2022........................................................
Hình 2. 6: Biểu đồ lợi nhuận sau thuế từ 2019 đến 2022.........................................
Hình 2. 7: Biểu đồ thay đổi ROA từ 2019 đến 2022.................................................
Hình 2. 8: Biểu đồ thay đổi ROE từ 2019 đến 2022.................................................
Hình 2. 9: Biểu đồ thay đổi ROI từ 2019 đến 2022...................................................
Hình 2. 10: Quy trình xử lý khiếu nại tại Công ty Cổ phần BKT...........................
5
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay vấn đề kinh doanh không chỉ đơn giản được giải quyết bằng triết lý
kinh doanh theo sản phẩm hay sản xuất nữa. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm
hay cạnh tranh về giá thành sản xuất không còn là vũ khí duy nhất để đảm bảo sự
thành công của doanh nghiệp trong kinh doanh nữa. Cạnh tranh thì càng ngày càng
khốc liệt trong khi đó nhu cầu của thị trường luôn biến động và thay đổi liên tục bởi
các tác nhan mà doanh nghiệp rất khó để kiểm soát. Muốn thành công thì doanh
nghiệp phải thích ứng với những thay đổi đó của thị trường, biết cách thỏa mãn nhu
cầu khách hàng một cách tốt nhất. Peter Drucker đã từng nói “Khách hàng là ông
chủ duy nhất có quyền sa thải nhân viên, giám đốc thậm chí kể cả giải thể một
doanh nghiệp bằng cách tiêu tiền của mình ở chỗ khác”. Khách hàng chính là người
quyết định sự tồn vong của doanh nghiệp, là người trả lương cho doanh nghiệp,
tham gia và tác động vào mọi quyết định của doanh nghiệp, đem lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp và cũng là người cho doanh nghiệp biết chính xác nên kinh doanh cái
gì và như thế nào để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Chính vì vậy, vai trò của khách hàng ngày càng trở nên quan trọng hơn đối với
mỗi doanh nghiệp. Những nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng khi mua sắm sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là rất nhiều và gần như là vô tận, họ muốn được
tiếp cận thông tin một cách nhanh nhất, đối xử nhã nhặn, được tôn trọng và được
nghe những lời cảm ơn chân thành từ phía các doanh nghiệp. Vì vậy, việc xây dựng
hệ thống chăm sóc khách hàng theo một quy trình tận tình và chuyên nghiệp đang
ngày càng cần thiết và quan trọng. Là một doanh nghiệp thành lập được 11 năm,
Công ty Cổ phần BKT cũng đang đối mặt với vấn đề trên. Chính vì vậy, em đã chọn
đề tài “Ảnh hưởng của dịch vụ chăm sóc khách hàng đến sự hài lòng của khách
hàng tại Công ty Cổ phần BKT” là đồ án tốt nghiệp của mình.
6
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu bao gồm:
+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chăm sóc khách hàng để đưa ra một hệ thống
phù hợp cho các doanh nghiệp B2B.
+ Phân tích thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần
BKT trong các năm gần đây.
+ Dựa trên nội dung phân tích thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại
Công ty Cổ phần BKT. Từ đó đánh giá, nhận định và đưa ra một số giải pháp để
Công ty Cổ phần BKT thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng tốt hơn, nâng cao
khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh đặc biệt của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:

+ Khách hàng đang làm việc với Công ty Cổ phần BKT.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Các khách hàng đang làm việc với Công ty Cổ phần BKT.
Phạm vi thời gian nghiên cứu hoạt động chăm sóc khách hàng trong 3 năm từ
năm 2020 đến 2023.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận: Dựa trên các lý thuyết và dựa trên các tài liệu đã được công
bố, các chuyên đề đã thành công và các giáo trình phù hợp với đề tài đang nghiên
cứu, để từ đó đưa ra các giả thuyết cho đề tài của mình.
Phương pháp thu thập, phân tích và xử lý số liệu.
Thu thập số liệu:
+ Số liệu sơ cấp: lập bảng câu hỏi khảo sát khách hàng đang làm việc với Công
ty Cổ phần BKT.
7
+ Số liệu thứ cấp: biến động doanh thu của công ty, tỷ lệ khách hàng tái ký hợp
đồng với công ty cổ phần BKT và các loại chi phí phát sinh khi thực hiện hoạt động
chăm sóc khách hàng trong 3 năm từ năm 2020 đến 2023.
+ Sử dụng phần mềm SPSS để phân tích và xử lý số liệu.
5. Dự kiến kết quả
Qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần BKT, bên cạnh những ưu điểm hiện
có thì Công ty Cổ phần BKT còn có những nhược điểm khiến khách hàng không hài
long khi làm việc với công ty. Dựa trên những vấn đề còn tồn tại em thực hiện đề tài
này nhằm hoàn thiện trong hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần
BKT.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Ý nghĩa khoa học:
+ Các doanh nghiệp ngày càng thành lập nhiều hơn, từ đó khiến cho môi trường
cạnh tranh càng ngày càng trở nên khốc liệt hơn trong khi đó nhu cầu của thị trường
luôn biến động không ngừng. Doanh nghiệp muốn thành công trong lĩnh vực mình
kinh doanh cần phải thích ứng được với các thay đổi của môi trường, tìm cách thỏa
mãn các nhu cầu của khách hàng và đối tác một cách tốt nhất và hiệu quả nhất. Vấn đề
về hoạt động chăm sóc khách hàng dần được các doanh nghiệp Việt Nam coi trọng
hơn. Tuy hoạt động chăm sóc khách hàng đã hình thành được một thời gian đã khá lâu
nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng làm tốt hoạt động chăm sóc khách hàng này.
Do đó, đề tài này sẽ làm rõ hơn những vấn đề còn tồn tại và phương pháp để hoàn thiện
hơn hoạt động chăm sóc khách hàng nói chung và hoạt động chăm sóc khách hàng
B2B nói riêng nhằm thu hút khách hàng mới, giữ chân các khách hàng cũ và từ đó
nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần BKT
nói riêng.
Ý nghĩa thực tiễn:
+ Với đề tài này Công ty Cổ phần BKT nói riêng có thể ứng dụng các giải pháp
để hoàn thiện hơn trong hoạt động chăm sóc khách hàng, tạo dựng niềm tin, uy tín,
mang lại hiệu quả và nâng cao lợi nhuận cho Công ty Cổ phàn BKT.
8
7. Kết cầu đề tài
Kết cấu đề tài sẽ gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về dịch vụ chăm sóc khách hàng tại
Chương 2: Ảnh hưởng của dịch vụ chăm sóc khách hàng đến sự hài lòng của
khách hàng tại Công ty Cổ phần BKT
Chương 3: Một số khuyến nghị cho dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ
phần BKT
9
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH

HÀNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Khái niệm về khách hàng
Theo quan điểm của marketing: “Khách hàng là những người có nhu cầu hay
mong muốn cụ thể và chi tiết, sẵn sàng và có khả năng tham gia vào hoạt động trao
đổi để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn đó của bản thân”. Bên cạnh đó còn có
quan điểm: “Khách hàng là tập hợp những người có nhu cầu hiện tại và tiềm năng
về sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh và họ có khả năng
thanh toán cho những nhu cầu đó của bản thân mình” (Philip Kotler, 2006).
Theo quan điểm của quản trị chất lượng toàn diện thì: “Khách hàng là toàn bộ
những người sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp” (Nguyễn Trường Sơn, 2007).
Theo quan điểm của CRM thì: “Khách hàng là những người không những mua
hàng mà theo nghĩa rộng hơn họ còn tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ của
doanh nghiệp.”
Khách hàng nói chung thường được chia làm 2 loại: khách hàng bên trong doanh
nghiệp và khách hàng bên ngoài doanh nghiệp.
+ Khách hàng bên trong (khách hàng nội bộ): là những người cùng làm việc
trong doanh nghiệp và sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của nhau để phục vụ khách
hàng bên ngoài.
+ Khách hàng bên ngoài: là tất cả những người không thuộc doanh nghiệp, là
những người đã, đang và sẽ sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp.
1.1.2. Phân loại khách hàng
Những phân loại khác nhau về khách hàng, đặc điểm nhân khẩu, mức độ hài
lòng, vị trí địa lý, … chỉ là những dữ liệu giúp phác họa nhu cầu khách hàng và giá
trị mà khách hàng mang lại một cách rõ ràng hơn. Phân loại khách hàng có hai dạng
là theo nhu cầu và phân loại khách hàng theo giá trị.
10
1.1.2.1. Phân loại khách hàng theo giá trị
Những khách hàng khác nhau sẽ có giá trị khác nhau:
+ Những khách hàng có giá trị cao nhất: Những khách hàng này có giá trị cao
nhất, họ giao dịch rất nhiều với công ty, mang lại phần lớn doanh thu và lợi nhuận
cho công ty. Những khách hàng này sẵn lòng hợp tác với doanh nghiệp và có
khuynh hướng trung thành với doanh nghiệp. Mục tiêu của doanh nghiệp đối với
tệp khách hàng này là giữ chân họ, vì họ có thể duy trì cho hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
+ Những khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất: Họ là tệp khách hàng có
giá trị tiềm năng chưa khai thác là cao nhất. Họ có thể là những khách hàng tốt nhất
của đối thủ cạnh tranh.
+ Những khách hàng không sinh lời: Họ là những khách hàng mà dù doanh
nghiệp có nỗ lực bao nhiêu thì cũng thu được lợi nhuận thấp hơn chi phí, nghĩa là
giá trị lợi nhuận mà tệp khách hàng này mang lại là giá trị âm bất kể doanh nghiệp
có làm gì, theo đuổi chiến lược nào. Hầu như doanh nghiệp nào cũng có những
khách hàng loại này. Doanh nghiệp nên biến họ thành những khách hàng sinh lời
hay ít nhất là hòa vốn hoặc khuyến khích họ trở thành những khách hàng không
sinh lời của các doanh nghiệp cạnh tranh khác trên thị trường.
+ Những khách hàng cần dịch chuyển: Họ là những khách hàng thể hiện một giá
trị khiêm tốn không quá cao hoặc quá thấp. Giá trị tương lai của tệp khách hàng này
là không thể biết trước. Mục tiêu của doanh nghiệp là nên di chuyển họ đến nhóm
khách hàng có khả năng tăng trưởng hoặc khiến họ thể hiện hành động mang lợi
nhuận dài hạn thật sự cho doanh nghiệp.
1.1.2.2. Phân loại khách hàng theo nhu cầu
+ Khách hàng thông thường không quan tâm và không biết hoặc không quan tâm
đến giá trị của họ đối với doanh nghiệp, họ chỉ đơn giản là muốn được giải quyết
vấn đề của họ, và mỗi khách hàng lại muốn vấn đề của họ được giải quyết tương đối
một cách khác nhau.
11
+ Doanh nghiệp muốn đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì cần phải đặt mình vào
vị trí của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng liên quan đến động cơ chứ không
phải là những gì khách hàng mua. Động cơ mua hàng của khách hàng khác nhau là
không giống nhau ngay cả khi họ mua cùng một sản phẩm, dịch vụ.
+ Bằng cách tập trung vào sự hiểu biết nhu cầu khác nhau của mỗi khách hàng,
các doanh nghiệp sẽ dễ dàng tìm được cách ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng
và thay đổi hành vi của tệp khách hàng trong tương lai là chìa khóa để thực thi giá
trị bổ sung từ khách hàng đó.
1.1.2.3. Phân loại dựa theo khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ
Khách hàng là khách cá nhân: các khách hàng này sẽ là các cá nhân sử dụng sản
phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Các khách hàng này chiếm phần lớn trên thị
trường, doanh nghiệp sẽ phục vụ hàng triệu người tiêu dùng.
Khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp: là những khách hàng doanh nghiệp có thể
là giao dịch giữa nhà cung cấp và nhà sản xuất, nhà sản xuất và nhà bán buôn hoặc
nhà bán buôn và nhà bán lẻ. Tuy nhiên, để hoạt động kinh doanh diễn ra suôn sẻ,
các nhà quản lý cần xây dựng một quy trình bán hàng hiệu quả và có thể tự mở
rộng. Trong quy trình đó, những người đại diện có thể chốt giao dịch dựa trên các
khuôn khổ được thiết lập sẵn.
Hai đối tượng khách hàng này sẽ có các điểm khác nhau cơ bản được thể hiện ở
bảng dưới đây như sau:
Bảng 1. 1: So sánh khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức
Khách hàng là tổ chức,

Chỉ tiêu Khách cá nhân
doanh nghiệp
Là cá doanh nghiệp, họ
Là các cá nhân, họ mua
Đối tượng khách hàng mua sản phẩm để tạo ra
sản phẩm về để sử dụng.
sản phẩm hoặc bán lại.
Quá trình đàm phán, Bạn sẽ không cần phải Cần thực hiện một loạt
12
các hành động bao gồm

nhất thiết thực hiện các đàm phán giá cả, cách
giao dịch hoạt động như của bên thức giao nhận hàng và
khách hàng tổ chức. xác định đặc tính, quy
cách của sản phẩm.
Cần tích hợp hệ thống

của họ với doanh nghiệp
Không cần tích hợp hệ mua hàng để đảm bảo hệ
Vấn đề tích hợp thống của họ với khách thống hai bên có thể giao
hàng. tiếp với nhau và hạn chế
sự can thiệp của con
người.
Khách hàng tổ chức,

doanh nghiệp không chỉ
Khách hàng cá nhân quan quan tâm đến lợi ích mà
tâm đến lợi ích sản phẩm còn quan tâm đến uy tín
đem lại nên khi làm thương hiệu và mối quan
marketing doanh nghiệp hệ lâu dài, nên ngoài việc
Quá trình Marketing
cần nhấn mạnh vào lợi nâng cao kỹ thuật bán
ích, trải nghiệm, kỹ thuật hàng doanh nghiệp còn
chốt sales, kỹ thuật up phải chú trọng việc xây
sales dựng uy tín thương hiệu
và mối quan hệ với khách
hàng.
+ Sản phẩm dẫn dắt + Mối quan hệ dẫn dắt
Đặc điểm bán hàng + Tối đa hóa giá trị của + Tối đa hóa giá trị của
giao dịch mối quan hệ
+ Thị trường mục tiêu + Thị trường mục tiêu

13
rộng lớn nhỏ và tập trung
+ Quy trình mua hàng + Quy trình mua hàng

từng bước, chu trình bán nhiều bước, chu trình bán
hàng ngắn hơn hàng dài hơn
+ Nhận diện thương hiệu + Nhận diện thương hiệu

được tạo ra thông qua sự được tạo ra bằng mối
lặp lại và hình ảnh quan hệ cá nhân
+ Buôn bán và hướng vào + Các hoạt động xây

các hoạt động mua hàng dựng nhận thức và sự
+ Quyết định mua hàng hiểu biết
thuộc về cảm xúc, dựa + Quyết định mua hàng

trên mong muốn, hoàn thuộc về lý trí dựa trên
cảnh hoặc giá cả giá trị kinh tế mang lại
Thường diễn ra trong thời Thường diễn ra trong

Thời gian bán hàng
gian ngắn khoảng thời gian dài
Giá trị trung bình hoặc

Giá trị đơn hàng Giá trị cao
thấp
Lượng khách hàng tiềm

Lượng khách hàng tiềm Có lượng khách hàng
năng ít hơn so với khách
năng tiềm năng lớn
hàng cá nhân
Chu kỳ kéo dài từ vài

Diễn ra trong thời gian
Chu kỳ bán hàng tháng, thậm chí là tính
ngắn
bằng năm
Nhu cầu của khách Khách hàng mua dựa trên Khách hàng doanh
hàng sự thoải mái và chất nghiệp quan tâm đến sự
lượng gia tăng lợi nhuận và
14
giảm giá thành
1.1.3. Tầm quan trọng của khách hàng
Peter Drucker đã khẳng định “Khách hàng là ông chủ duy nhất có quyền sa thải
nhân viên, giám đốc thậm chí kể cả giải thể một doanh nghiệp bằng cách tiêu tiền
của mình ở chỗ khác”.
Khách hàng là người bỏ tiền ra mua các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, do
đó khách hàng có quyền lựa chọn và quyền quyết định có mua cái gì, có mua hay
không. Vì lí do đó, chính khách hàng sẽ là người trả lương cho chính doanh nghiệp,
là người tham gia vào mọi quyết định của doanh nghiệp.
Khách hàng là người đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp khi họ tiêu dùng sản
phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp đó. Nếu tạo mối quan hệ với khách hàng
đồng thời cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tốt thì sẽ giúp doanh nghiệp gia tăng
các cơ hội bán hàng và có thêm nhiều khách hàng trung thành hơn đối với doanh
nghiệp đó. Không những vậy, nắm bắt và hiểu rõ thông tin của khách hàng cũng
giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu và lợi nhuận vì có thể cắt giảm một phần
không nhỏ chi phí, thời gian trong khâu marketing hay bán hàng.
Thông thường, người ta cho rằng khi kinh doanh thì các doanh nghiệp đều chỉ
hướng tới một mục đích lớn nhất là kiếm càng nhiều lợi nhuận càng tốt. Nhưng theo
Peter Drucker, một bậc thầy về marketing thì mục tiêu lớn nhất của kinh doanh đó
là phải tạo ra khách hàng cho sản phẩm của mình và khiến họ trở thành khách hàng
trung thành của doanh nghiệp. Vì thế, bài học đầu tiên khi kinh doanh đó là "luôn
luôn đặt khách hàng ở vị trí trung tâm trong mọi nhận định và quyết định kinh
doanh của doanh nghiệp". Hãy đặt bản thân mình vào vị trí của khách hàng, nhìn
nhận mọi thứ theo quan điểm và dưới con mắt của họ. Khách hàng cho doanh
nghiệp biết chính xác nhất là nên sản xuất cái gì và kinh doanh chúng như thế nào?
Chính khách hàng là người trực tiếp sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp vì
vậy họ sẽ là người quan trọng nhất trong việc đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch
vụ và phong cách, thái độ phục vụ của doanh nghiệp đối với họ. Ta sẽ thấy giá cả là
yếu tốt rất quan trọng, chiếm phần lớn trong lựa chọn mua sắm của khách, tuy nhiên
15
nếu chỉ cung cấp sản phẩm với giá cả cạnh tranh, thì doanh nghiệp sẽ không thể có
một lợi thế bền vững trước đối thủ và không thể giữ chân được khách hàng lâu dài.
Nếu doanh nghiệp có lợi thế về mối quan hệ với khách hàng, chắc chắn họ sẽ có
được thành công dễ dàng hơn so hơn đối thủ cạnh tranh.
1.2. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ NGUYÊN TẮC CHĂM SÓC KHÁCH
HÀNG
1.2.1. Khái niệm về chăm sóc khách hàng
Khái niệm về “Chăm sóc khách hàng” thường được các doanh nghiệp hiểu
không đầy đủ, người ta thường nghĩ rằng chăm sóc khách hàng nghĩa là thể hiện
thái độ lịch sự và thân thiện khi tiếp xúc với khách hàng và những nhân viên có
tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng mới cần quan tâm tới hoạt động chăm sóc
khách hàng (Business Edge, 2006).
Thực ra chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng của marketing, đóng một
vai trò quan trọng trong sự thành công của bất cứ doanh nghiệp nào trong thị
trường. Hoạt động chăm sóc khách hàng phải được hoàn thiện toàn diện trên các
khía cạnh của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng của
họ. Nếu chỉ tập trung vào sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp thì việc
chăm sóc khách hàng sẽ không mang lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Theo tổng quát nhất thì chăm sóc khách hàng là “tất cả những gì cần thiết mà
doanh nghiệp phải làm để thoả mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, còn
được hiểu là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và
làm những việc cần thiết để giữ chân các khách hàng mình đang có” (Nguyễn
Hiệp, 2005).
Hoạt động chăm sóc khách hàng là cả một quá trình chứ không phải là các kỹ
năng riêng lẻ. Vì chăm sóc khách hàng đòi hỏi cần phải có sự phối hợp và liên kết
chặt chẽ của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp để chăm sóc khách hàng của
doanh nghiệp một cách tốt nhất.
Các yếu tố trong việc thoả mãn khách hàng được thể hiện ở 3 trụ cột chính gồm:
Các yếu tố sản phẩm, các yếu tố thuận tiện, các yếu tố con người. Trong đó yếu tố
16
con người là quan trọng nhất, yếu tố này có thể được tóm tắt thông qua yếu tố thái
độ, hành vi và năng lực.
+ Thái độ (Attitude): nền tảng của thái độ chăm sóc khách hàng tốt là coi khách
hàng là người quan trọng nhất trong sự nghiệp của chúng ta. Khi doanh nghiệp
chấp nhận khách hàng là những người quan trọng nhất, họ sẽ sẵn sàng nỗ lực hơn
một chút để giúp đỡ khách hàng. Thoả mãn nhu cầu khách hàng là nhiệm vụ quan
trọng nhất của chúng ta. Khi nhân viên chấp nhận rằng thoả mãn nhu cầu khách
hàng là nhiệm cụ quan trọng nhất thì họ sẵn sàng coi việc phục vụ khách là nhiệm
vụ quan trọng hơn những nhiệm vụ khác.
+ Hành vi (Behaviour): hành vi là cách cư xử mà bạn thực sự thể hiện với khách
hàng. Bất cứ ai làm việc với khách hàng cũng phải đối xử với họ theo cách mà họ
muốn – đó là nhanh chóng, hiệu quả và tôn trọng khách hàng. Chuẩn mực của cá
nhân là quan trọng: khó mà thể hiện lòng tôn trọng khách hàng nếu bản thân bạn
không thể hiện được lòng tự trọng. Điều này đặc biệt quan trọng khi tiếp xúc với
khách hàng vì nó tạo ấn tượng tốt ngay từ lần tiếp xúc đầu tiên.
+ Năng lực (Competence): Năng lực ở đây là khả năng cung cấp sản phẩm và
dịch vụ theo yêu cầu, mong muốn của khách hàng. Năng lực luôn là một thành
phần cốt yếu quyết định chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đôi khi nó cũng là thành
phần quan trọng nhất.
1.2.2. Vai trò của chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng rất quan trọng đối với các doanh nghiệp hiện nay. Khách
hàng 4.0 thường sẽ đánh giá rất cao về hoạt động chăm sóc khách hàng, thậm chí có
thể còn cao hơn về vấn đề chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Do đó, khi khách hàng có
những trải nghiệm tích cực khi mua hàng thì khách hàng đó sẽ có ấn tượng tốt với
doanh nghiệp hơn. Và từ đó, thói quen mua sắm của khách hàng sẽ dần hướng đến
doanh nghiệp của bạn trước khi nghĩ đến những thương hiệu cạnh tranh khác, giúp
củng cố vị trí của doanh nghiệp trên thị trường.
Chăm sóc khách hàng giúp giảm bớt gánh nặng về chi phí. Thay vì doanh nghiệp
tốn một số tiền lớn để tìm kiếm những khách hàng mới, thì doanh nghiệp chỉ cần
17
chăm sóc tệp khách hàng đã mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp một cách
hiệu quả là có thể đã giữ chân được một lượng lớn khách hàng nhất định. Doanh
nghiệp không cần phải chi trả quá nhiều cho những chiến dịch truyền thông hay
quảng cáo tốn kém để tìm được những tệp khách hàng mới. Thay vào đó, những
khách hàng hiện tại lại chính là khu mỏ giúp các doanh nghiệp khai thác và kiếm
thêm được doanh thu.
Chăm sóc khách hàng giúp tăng độ nhận diện của thương hiệu. Nếu thực hiện
hoạt động chăm sóc khách hàng một cách hiệu quả thì sẽ là tiền đề để giúp doanh
nghiệp tiếp cận được rộng hơn thị phần mà không tốn quá nhiều chi phí. Những
dịch vụ tốt nhất sẽ có thể để lại được những ấn tượng sâu sắc nhất về doanh nghiệp
trong mắt khách hàng. Từ đó khách hàng có thể chia sẻ hay giới thiệu sản phẩm,
dịch vụ của doanh nghiệp đến với bạn bè và người thân của khách hàng.
Quản trị tốt mối quan hệ với khách hàng giúp gia tăng cơ hội bán hàng của doanh
nghiệp. Tìm hiểu và cập nhật các kiến thức về sản phẩm, dịch vụ và các kỹ thuật
bán hàng của các nhân viên, phối hợp với các quan hệ đang phát triển và quan hệ tốt
với khách hàng sẽ giúp đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp có thể xác định được
nhu cầu của khách hàng và từ đó tư vấn các sản phẩm hoặc dịch vụ phù hợp với
những nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Những lợi ích từ phía nhân viên của doanh nghiệp. Những lợi ích này được thể
hiện ở việc nâng cao sự thỏa mãn trong nghề nghiệp, nâng cao đạo đức và lòng
trung thành đối với doanh nghiệp. Điều đó góp phần giảm chi phí do thay đổi nhân
viên liên quan đến việc tuyển dụng và đào tạo.
Bên cạnh đó, hoạt động chăm sóc khách hàng còn giúp doanh nghiệp thể hiện
tính chuyên nghiệp trước mắt khách hàng và tạo niềm tin, sự an tâm cho khách hàng
khi sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
1.2.3. Nguyên tắc của chăm sóc khách hàng
Trong bất cứ lĩnh vực nào cũng sẽ có những bộ nguyên tắc cơ bản mà những
người trong ngành phải tuân theo để có thể tồn tại trong lĩnh vực đó, và chăm sóc
18
khách hàng cũng không phải là ngoại lệ. Dưới đây là những nguyên tắc cơ bản mà
mọi doanh nghiệp cần phải chú ý khi thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng.
1.2.3.1. Nguyên tắc sáng tạo và tăng thêm giá trị
Nguyên tắc sáng tạo và tăng giá trị là nguyên tắc mà ở đó doanh nghiệp phát hiện
ra được những nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. Có thể họ còn mong đợi một cái gì
đó mới lạ từ sản phẩm và dịch vụ mà họ còn chưa hình dung được.
Ví dụ: Chất lượng sản phẩm tăng lên tăng thêm hiệu quả sử dụng và tiết kiệm chi
phí hơn. Bao bì gọn nhẹ, gọn hơn và bảo quản hàng hóa được tốt hơn. Cách thanh
toán tiện lợi và an toàn hơn
1.2.3.2. Nguyên tắc đáp ứng vượt qua sự kỳ vọng của khách hàng
Những dịch vụ nào đã được nhiều đối thủ áp dụng thì chúng trở thành một chuẩn
mực nhất định trong lĩnh vực đó. Nếu chỉ thỏa mãn vừa đủ nhu cầu và mong muốn
của khách hàng, ta có thể bị khiển trách vì những sơ xuất nhỏ khác. Nếu có một vài
điều vượt qua sự mong đợi của khách hàng, họ có thể vì quá thích thú về điều đó mà
quên đi những điều chưa hài lòng nhỏ nhặt khác.
1.2.3.3. Nguyên tắc cung cấp cho khách hàng tối đa sự lựa chọn
Khi được lựa chọn càng nhiều, khách hàng sẽ nghĩ là mình được chiều chuộng
hơn và thỏa mãn được nhiều nhu cầu ước muốn cá nhân hơn. Khách hàng có người
muốn chọn cái độc đáo hơn người khác. Nhưng lại có người muốn có cái người
khác có.
Vì vậy, việc bày ra nhiều sản phẩm dịch vụ để họ lựa chọn, sự lựa chọn này cũng
có thể là sự tự phục vụ.
1.2.3.4. Nguyên tắc tạo mọi thuận lợi cho khách hàng
Tạo sự thuận lợi tối đa cho khách hàng là sự tôn trọng khách hàng, để tăng giá trị
của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó làm tăng tính cạnh tranh của doanh
nghiệp trên thị trường.
Doanh nghiệp phải đặt mình ở vị trí của khách hàng để hiểu rõ khách hàng cần gì
và muốn gì. Điều quan trọng nhất là phải cảm thông với khách hàng.
19
Nguyên tắc KISS: làm mọi việc đơn giản và nhanh chóng.
1.2.3.5. Nguyên tắc cạnh tranh trong việc duy trì và gia tăng sự hài lòng
Khách hàng ngày nay ngày càng khó tính hơn nhưng chắc chắn các đối thủ cạnh
tranh cũng phải chịu đựng điều đó và luôn khai thác những bất mãn của khách hàng
đối với chính doanh nghiệp để lôi kéo họ.
Chi phí để duy trì một khách hàng luôn thấp hơn chi phí tìm kimột khách hàng
mới hay lôi kéo một khách hàng cũ trở về. Trong cạnh tranh yếu tố sáng tạo, “hãy là
người đầu tiên” luôn được coi trọng.
1.2.3.6. Nguyên tắc phối hợp đồng bộ của hệ thống
Chăm sóc khách hàng phải là nguồn lực tổng hợp của toàn bộ các bộ phận, phòng
ban và cá nhân trong doanh nghiệp. Do đó việc đùn đẩy trách nhiệm hay phối hợp
không đồng bộ trong nội bộ doanh nghiệp sẽ phá hỏng và làm rạn nứt mọi cố gắng
của người bán hàng khi là họ luôn là người đầu tiên tiếp xúc trực tiếp và thúc đẩy
khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
1.3. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
1.3.1. Các hình thức chăm sóc khách hàng
1.3.1.1. Các doanh nghiệp tự tổ chức mạng lưới chăm sóc khách hàng
Mạng lưới chăm sóc khách hàng được tổ chức bởi các doanh nghiệp là một hình
thức hiệu quả để tối ưu hóa việc tương tác và quản lý mối quan hệ với khách hàng.
Bằng cách tự tổ chức mạng lưới này, doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống
linh hoạt và phản ứng nhanh chóng, giúp đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng.
Mạng lưới chăm sóc khách hàng thường bao gồm các cơ sở dữ liệu và các kênh
liên lạc từ điện thoại đến email, trang web, mạng xã hội và các ứng dụng di động.
Điều này cho phép doanh nghiệp tiếp cận với nhiều khách hàng ở các nền tảng khác
nhau, tạo ra một trải nghiệm tương tác đa dạng và thuận tiện cho khách hàng.
Việc tự tổ chức mạng lưới chăm sóc khách hàng cũng giúp các doanh nghiệp tạo
ra các chiến lược chăm sóc khách hàng cá nhân hóa và hiệu quả hơn. Bằng cách thu
20
thập và phân tích dữ liệu khách hàng từ các kênh khác nhau, các doanh nghiệp có
thể hiểu rõ hơn về nhu cầu, sở thích và hành vi của khách hàng, từ đó tùy chỉnh hoạt
động và cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất.
Mạng lưới chăm sóc khách hàng cũng tạo ra cơ hội để tăng cường tương tác và
gắn kết với các khách hàng. Bằng cách cung cấp các thông tin hữu ích, hỗ trợ và
giải đáp thắc mắc, doanh nghiệp có thể xây dựng một mối quan hệ tin cậy và lâu dài
với khách hàng. Điều này không chỉ giúp tăng cường sự trung thành của khách hàng
mà còn tạo ra cơ hội để tăng doanh số và lợi nhuận bán hàng và mở rộng mạng lưới
khách hàng.
Trong một thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc tự tổ chức mạng lưới
chăm sóc khách hàng là một yếu tố quyết định để các doanh nghiệp có thể duy trì và
phát triển thành công hay không. Bằng cách tận dụng công nghệ và dữ liệu, và thiết
lập các chiến lược chăm sóc khách hàng phù hợp, các doanh nghiệp có thể tạo ra
một trải nghiệm khách hàng xuất sắc và đạt được sự thành công trong dài hạn.
Một trong những lợi ích quan trọng khác của việc tự tổ chức mạng lưới chăm sóc
khách hàng là khả năng tối ưu hóa quy trình và tài nguyên của doanh nghiệp. Bằng
cách tự tổ chức và quản lý mạng lưới này, các doanh nghiệp có thể phát triển các
quy trình tự động hóa và tiêu chuẩn hóa, giúp tăng cường hiệu suất làm việc và
giảm thiểu lỗi phát sinh.
Hơn nữa, mạng lưới chăm sóc khách hàng tự tổ chức cũng tạo điều kiện cho sự
linh hoạt và phản ứng nhanh chóng đối với phản hồi của khách hàng. Thông qua
việc sử dụng các công cụ và phần mềm quản lý quan hệ khách hàng, các doanh
nghiệp có thể theo dõi và phản hồi nhanh chóng đối với yêu cầu và thắc mắc của
khách hàng, từ đó tăng cường sự hài lòng và trải nghiệm của họ.
21
1.3.1.2. Các doanh nghiệp thuê tổ chức thứ ba thực hiện công tác chăm sóc
khách hàng
Abraham Lincoln từng nói: “Nếu cho tôi 6 giờ để chặt một cái cây, tôi sẽ dành 4
tiếng để mài rìu”. Câu nói này nhấn mạnh tầm quan trọng của công cụ tốt. Các
doanh nghiệp thường bắt đầu quản lý dữ liệu khách hàng của mình bằng Excel. Thật
dễ hiểu vì đây là công cụ miễn phí và có thể thực hiện nhiều hàm, lệnh thông minh.
Tuy nhiên, không phải nhân sự nào cũng đủ trình độ để xây dựng file Excel tối ưu
cho nhiệm vụ này hoặc doanh nghiệp có đủ thời gian và nguồn lực để phát triển cho
mình một mạng lưới chăm sóc khách hàng riêng, khi đó thì việc thuê các tổ chức
chăm sóc khách hàng bên ngoài sẽ là lựa chọn hợp lý nhất cho doanh nghiệp.
Việc các doanh nghiệp thuê tổ chức khác thực hiện công tác chăm sóc khách
hàng là một chiến lược rất phổ biến trong nhiều doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là
đối với các doanh nghiệp hiện nay, thay vì phải dành nhiều thời gian và nguồn lực
cho việc xây dựng và quản lý một bộ phận chăm sóc khách hàng, các doanh nghiệp
có thể tập trung vào việc phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường và tối ưu hóa hoạt
động kinh doanh của mình. Khi đó các doanh nghiệp sẽ thuê các tổ chức bên ngoài
để hỗ trợ cho hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp.
Bên cạnh những ưu điểm như chi phí thấp và có thể tùy ý lựa chọn các gói chăm
sóc khách hàng tùy nhu cầu của doanh nghiệp, có thể thuê các chuyên gia chăm sóc
khách hàng và những nhược điểm như sự tương tác giữa doanh nghiệp và khách
hàng bị giới hạn và khó quản lý sát sao, thì chúng ta cũng không thể phủ nhận sự
thuận tiện của việc thuê bên thứ 3 rất phù hợp với những doanh nghiệp có nguồn
lực nhỏ hoặc những doanh nghiệp muốn tập trung toàn bộ nguồn lực vào phát triển
cốt lõi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
Khi so sánh giữa việc doanh nghiệp tự thành lập mạng lưới chăm sóc khách hàng
của riêng mình và việc doanh nghiệp thuê tổ chức chăm sóc khách hàng hỗ trợ cho
doanh nghiệp, ta thông thường có thể thấy những sự khác biệt như sau:
22
Bảng 1. 2: So sánh việc tự thành lập mạng lưới chăm sóc khách hàng và thuê
tổ chức ngoài thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng
Thuê tổ chức ngoài thực

Tự thành lập mạng lưới
Chỉ tiêu hiện hoạt động chăm sóc
chăm sóc khách hàng
khách hàng
Tự thành lập mạng lưới

Thuê tổ chức ngoài thực hiện
chăm sóc khách hàng sẽ có
hoạt động chăm sóc khách
chi phí ban đầu lớn để sắm
hàng sẽ giúp doanh nghiệp
Chi phí ban đầu cơ sở hạ tầng, đào tạo nhân
giảm bớt chi phí ban đầu vì
viên và triển khai các hệ
không cần sắm sửa và đào tạo
thống, công nghệ có liên
nhân viên.
quan.
Sẽ giảm bớt các hoạt động liên

Sẽ sinh ra các chi phí hoạt
tục vì doanh nghiệp chỉ trả tiền
động cao bao gồm các chi
Chi phí hoạt cho dịch vụ cụ thể mà không
phí lương nhân viên, chi phí
động liên tục cần lo lắng đến các chi phí
vận hành và bảo trì hệ
quản lý và duy trì bộ phận
thống.
chăm sóc khách hàng.
Doanh nghiệp có thể tạo ra

một môi trường nội bộ nơi
Doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn
mà nhân viên chăm sóc
Sự tương tác trong việc tương tác và làm
khách hàng có thể tương tác
việc trực tiếp với khách hàng.
trực tiếp với khách hàng của
doanh nghiệp
Quản lý và kiểm Tự tổ chức giúp doanh Thuê bên ngoài sẽ làm doanh
soát nghiệp kiểm soát và quản lý nghiệp không thể kiểm soát và
hoạt động chăm sóc khách quản lý hoạt động chăm sóc
hàng một cách sát sao hơn. khách hàng một cách sát sao
23
được, vì doanh nghiệp phải

dựa vào bên thứ 3 để thực hiện
hoạt động chăm sóc khách
hàng.
Thuê bên thứ 3 thực hiện hoạt

Tự tổ chức bộ phận hoạt
động chăm sóc khách hàng
động chăm sóc khách hàng
Chất lượng dịch giúp cung cấp cho doanh
sẽ giúp doanh nghiệp linh
vụ chăm sóc nghiệp sự chuyên nghiệp và
hoạt hơn và có thể điều
khách hàng kinh nghiệm từ các chuyên
chỉnh để đáp ứng nhu cầu
gia, nhưng mất đi sự tùy chỉnh
cụ thể của khách hàng.
và linh hoạt.
Tóm lại, mỗi hình thức chăm sóc khách hàng sẽ có những ưu và nhược điểm
riêng của từng loại hình thức, tùy vào nhu cầu và mong muốn của doanh nghiệp mà
doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa tự thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng hay
thuê bên thứ 3 thực hiện hoạt động chăm sóc khách hàng cho doanh nghiệp.
1.3.2. Các phương thức chăm sóc khách hàng
Để phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp cũng như nhu cầu chăm
sóc khách hàng, hiện nay có rất nhiều các phương thức chăm sóc khách hàng giúp
doanh nghiệp có thể tiếp cận và hỗ trợ khách hàng, điển hình gồm cac phương thức
chăm sóc khách hàng sau.
1.3.2.1. Hỗ trợ trò chuyện trực tiếp
Thông thường đa số các doanh nghiệp có website đều sẽ chăm sóc khách hàng
thông qua hỗ trợ trò chuyện trực tiếp để nhắn tin nhanh với đại lý dịch vụ thông qua
website của doanh nghiệp. Thông qua đó, đại lý hay người bán hàng có thể nhắn tin
nhanh chóng với khách hàng để giải đáp các thắc mắc của khách hàng. Khách hàng
không chỉ liên hệ với người bán trong vài giây bằng tính năng trò chuyện trực tiếp
mà tính năng này còn thực hiện trên trang web, nghĩa là khách hàng có thể làm
nhiều việc khác trên trang web doanh nghiệp trong thời gian chờ đợi phản hồi.
24
1.3.2.2. Hỗ trợ thông qua email
Email là một trong những cải tiến kỹ thuật số đầu tiên được sử dụng cho mục
đích chăm sóc khách hàng. Khách hàng liên hệ với doanh nghiệp bằng cách gưi tin
nhắn email đến địa chỉ của doanh nghiệp, thông thường địa chỉ này sẽ được đăng
trên trang web của doanh nghiệp. Mặc dù hỗ trợ qua email chậm hơn so với hỗ trợ
trò chuyện trực tiếp nhưng nó vẫn cung cấp cho các khách hàng khả năng liên hệ
với người bán hàng thông qua định dạng văn bản mà không cần tương tác trực tiếp
với người bán. Điều này giúp khách hàng ghi lại những thông tin quan trọng, giải
thích rõ ràng.
1.3.2.3. Hỗ trợ tự phục vụ
Phương thức chăm sóc khách hàng này chủ yếu tồn tại dưới dạng các câu hỏi có
sẵn và được công bố trên trang web của doanh nghiệp. Công cụ này phù hợp với
những khách hàng đã có sự tìm hiểu trước về sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp, sau đó mới liên hệ với bộ phận chăm sóc khách hàng để nhờ hỗ trợ. Ngoài
ra, những khách hàng có kiến thức nhất định về sản phẩm và dịch vụ thường có thể
dễ dàng điều hướng các công nghệ hỗ trợ để tìm ra câu trả lời chính xác nhất mà
khách hàng đang tìm kiếm. Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều có sử dụng hình
thức chăm sóc khách hàng này đi kèm với các hình thức khác.
1.3.2.4. Hỗ trợ giọng nói tương tác
Hỗ trợ bằng giọng nói là hình thức chăm sóc khách hàng thông qua hệ thống điện
thoại tự động tương tác với các khách hàng. Công cụ này rất hạn chế vì các câu trả
lời được thiết lập sẵn thông qua bàn phím điện thoại. Giọng nói tương tác là một
hình thức phù hợp để trả lời các câu hỏi đơn giản mà không cần phải có người đại
diện thực sự ra mặt. Ngoài ra hệ thống này có thể được cập nhập thường xuyên
để lưu trữ các thông tin liên quan mà khách hàng đang tìm kiếm. Điều này giúp
giảm tải một phần nhỏ công việc của các nhân viên chăm sóc khách hàng. Họ sẽ
tập trung vào giải quyết các vấn đề mà hệ thống hỗ trợ giọng nói tương tác không
thể giải quyết được.
25
Thách thức cơ bản của việc sử dụng hệ thống giọng nói tương tác là khách hàng
không hề tương tác với con người thực sự, điều đó có thể dẫn đến đôi khi họ sẽ bị
chuyển hướng hoặc tạm dừng nhiều lần do lỗi kết nối.
1.3.2.5. Hỗ trợ truyền thông xã hội
Phương tiện truyền thông xã hội là một trong những công cụ kỹ thuật số phổ biến
nhất được sử dụng để liên lạc với mọi khách hàng toàn cầu, các doanh nghiệp sẽ
điều chỉnh nó để phục vụ như một kênh mạnh mẽ cho hoạt động chăm sóc khách
hàng. Để cung cấp hỗ trợ trên mạng xã hội, các đại lý liên tục theo dõi sự hiện diện
trên mạng xã hội của doanh nghiệp trên các nền tảng như Facebook, Twitter và
Instagram để trả lời các câu hỏi của khách hàng trong các bình luận và tin nhắn.
Phần lớn hỗ trợ trên mạng xã hội được thực hiện thông qua quản lý khủng hoảng
—khách hàng thường đăng bài đánh giá về các công ty và sản phẩm trên các nền
tảng công cộng này để nhận được sự trợ giúp khẩn cấp mà họ cần. Sau đó, các đại
lý sẽ phản hồi những đánh giá này một cách công khai và đưa ra các giải pháp có
thể giúp duy trì lòng trung thành của khách hàng. Phần thưởng bổ sung xảy ra khi
những người dùng khác đọc được những trao đổi tích cực giữa khách hàng và đại lý
dịch vụ. Đây có thể là một công cụ tiếp thị tuyệt vời cho một công ty vì nó thể hiện
cam kết của họ trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
1.3.2.6. Hỗ trợ tại chỗ
Hỗ trợ tại chỗ là hình thức chăm sóc khách hàng trực tiếp tại địa điểm kinh doanh
hoặc tại nhà của khách hàng. Các doanh nghiệp sử dụng hình thức hỗ trợ tại chỗ để
cung cấp các dịch vụ sửa chữa và khắc phục sự cố cho khách hàng có vấn đề về
công nghệ hoặc có nhu cầu cần tư vấn. Ưu điểm lớn nhất của việc cung cấp hỗ trợ
tại chỗ là cho phép người bán hàng tương tác trực tiếp với khách hàng trên cơ sở cá
nhân hơn, điều này có thể giúp họ xây dựng mối quan hệ với khách hàng bền chặt
hơn để có nhiều khả năng kinh doanh lặp lại hơn. Hơn nữa, khách hàng thường bị
thu hút bởi các giải pháp hỗ trợ thuận tiện cho họ, chẳng hạn như khi dịch vụ được
giao đến tận nhà.
26
1.3.2.7. Hỗ trợ qua điện thoại
Hỗ trợ qua điện thoại là một cách cổ điển để cung cấp các dịch vụ chăm sóc
khách hàng. Để nhận được hỗ trợ qua điện thoại, khách hàng gọi điện cho người
bán hàng để đặt câu hỏi và giải thích vấn đề của họ bằng lời nói. Điều này cho phép
họ mô tả các tình huống phức tạp một cách dễ dàng. Có một số thách thức trong quy
trình hỗ trợ qua điện thoại, chẳng hạn như dịch vụ di động kém có thể dẫn đến gián
đoạn cuộc gọi và số lượng nhân viên hạn chế có thể dẫn đến thời gian chờ đợi lâu.
Tuy nhiên, hỗ trợ qua điện thoại cho phép các đại lý đánh giá tốt hơn giọng điệu và
cảm xúc của khách hàng, đồng thời giúp các thế hệ lớn tuổi không am hiểu về công
nghệ tiếp cận được dịch vụ một cách dễ dàng hơn.
1.4. QUY TRÌNH TỔ CHỨC HỆ THỐNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG

TRONG DOANH NGHIỆP
Việc xây dựng một hệ thống chăm sóc khách hàng hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp
nâng cao được thương hiệu của mình, từ đó giúp gia tăng tỷ lệ quay lại của khách
hàng. Điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp không phải tốn nhiều chi phí để tìm kiếm
khách hàng mới và giúp doanh nghiệp tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, có được vị
thế vững chắc trên thị trường cạnh tranh.
1.4.1. Chăm sóc khách hàng trước bán hàng
Hình 1. 1: Lưu đồ chăm sóc khách hàng trước bán hàng
Thu thập Phân loại Giữ liên Tư vấn Tiến hành

Bước 1
Bước 2
Bước 3
Bước 4
Bước 5
và quản khách lạc và hỗ bán hàng xây dựng

lý thông hàng và trợ mối quan
tin khách danh sách thường hệ lâu dài
hàng liên hệ xuyên
27
Bước 1 – Thu thập và quản lý thông tin khách hàng: doanh nghiệp thu thập các
thông tin khách hàng theo nhân khẩu học để nhân viên có dữ liệu phân tích và đánh
giá được nhu cầu của người tiêu dùng.
Bước 2 – Phân loại khách hàng và danh sách liên hệ: Nên chia tệp khách hàng
lớn thành danh sách nhỏ giúp nhà kinh doanh thiết lập chiến lược bán hàng phù hợp
hơn, đem lại hiệu quả trong hoạt động tư vấn và hỗ trợ khách hàng.
Bước 3 – Giữ liên lạc và hỗ trợ khách hàng thường xuyên: Đây là giai đoạn quan
trọng khi chăm sóc trước bán hàng. Nhân viên sẽ giới thiệu, tư vấn sản phẩm cho
khách hàng thông qua các kênh tin nhắn, điện thoại, thư điện tử, …
Bước 4 – Tư vấn bán hàng: Khách hàng phải được giải đáp tất cả thắc mắc thì
nhân viên mới bán được sản phẩm. Nhân viên nên khéo léo đưa ra giải pháp thiết
thực hơn là lời chào hàng hoa mỹ, không chuyên nghiệp.
Bước 5 – Tiến hành xây dựng mối quan hệ lâu dài: Đây là nhiệm vụ cuối cùng
trong sơ đồ quy trình chăm sóc khách hàng trước bán hàng. Việc nuôi dưỡng mối
quan hệ lâu dài sẽ giúp uy tín doanh nghiệp được nâng cao nhờ vào những lời giới
thiệu của khách hàng.
1.4.2. Chăm sóc khách hàng trong bán hàng
Hình 1. 2: Lưu đồ chăm sóc khách hàng trong bán hàng
Chuẩn bị Trang bị Kiên nhân Lắng Dẫn dắt,

Bước 1
Bước 2
Bước 3
Bước 4
Bước 5
kỹ năng kiến thức và giữ thái nghe, thuyết

giao tiếp về sản độ phục vụ thông cảm phục
tốt phẩm thân thiện, và thấu khách
nhiệt tình hiểu khách hàng
hàng
Bước 1 – Chuẩn bị kỹ năng giao tiếp tốt: Cách nhân viên trao đổi tư vấn cho
khách hàng một cách lưu loát, suôn sẻ cuốn hút khách vào sản phẩm của mình sẽ
28
giúp doanh nghiệp chốt được đơn hàng dễ dàng. Đây là kỹ năng cần được trau dồi
nhiều khi tiếp xúc với khách.
Bước 2 – Trang bị kiến thức về sản phẩm: Nhân viên cần được trang bị đầy đủ
những kiến thức về sản phẩm, dịch vụ. Thường xuyên đào tạo và cập nhật sản phẩm
cho các nhân viên chăm sóc khách hàng hiểu biết thực sự về sản phẩm của công ty,
cũng như có bất kỳ thay đổi sản phẩm nào sẽ ảnh hưởng đến khách hàng.
Bước 3 – Kiên nhẫn và giữ thái độ phục vụ thân thiện, nhiệt tình: Trong quá trình
làm việc sẽ được gặp rất nhiều kiểu người… hoặc trường hợp gặp những khách
hàng ngang ngược trêu chọc hay phách lối. Do đó, nhân viên phải kiên nhẫn, bình
tĩnh và thái độ lịch sự, ăn nói nhỏ nhẹ giải đáp mọi thắc mắc tình huống một cách
khôn khéo, tạo thiện cảm tốt cho khách, nâng cao cơ hội bán hàng.
Bước 4 – Lắng nghe, thông cảm và thấu hiểu khách hàng: Nhân viên chăm sóc
khách hàng cần lắng nghe và thấu hiểu những phản hồi ý kiến của khách về chất
lượng sản phẩm. Trong những cuộc tư vấn, giao tiếp cho khách nếu thiếu đi sự lắng
nghe, thì cuộc trò chuyện sẽ trở nên sáo rỗng, nhân viên sẽ không tư vấn được đúng
với nhu cầu của khách hàng tiềm năng đang có ý định mua hàng.
Bước 5 – Dẫn dắt, thuyết phục khách hàng: Sau khi đã lắng nghe và trò chuyện
cùng khách hàng, nhân viên nên chuẩn bị tốt khả năng giao tiếp, kỹ năng thuyết
phục khách hàng, lôi kéo khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của doanh
nghiệp một cách dễ dàng.
29
1.4.3. Chăm sóc khách hàng sau bán hàng
Hình 1. 3: Lưu đồ chăm sóc khách hàng sau bán hàng
Bước 1
Bước 2
Theo dõi
khách hàng Bước 3
Chủ động
phục vụ Bước 4
Có chính
khách hàng sách ưu đãi Giải quyết
cho khách nhanh chóng
hàng trung khiếu nại của
thành khách hàng
Bước 1 – Theo dõi khách hàng: Nắm được thông tin khách hàng, nhân viên sẽ
theo dõi được từng ý kiến và khiếu nại đa dạng trên các nền tảng như Facebook,
Website, sàn thương mại điện tử, email, … Từ đó nhanh chóng phản hồi để hỗ trợ
khách hàng tốt hơn.
Bước 2 – Chủ động phục vụ khách hàng trong sơ đồ quy trình chăm sóc khách
hàng: Tránh để tình trạng khách hàng liên hệ hỗ trợ, doanh nghiệp cần chủ động hỏi
thăm về trải nghiệm của họ khi sử dụng dịch vụ. Điều này sẽ khiến khách hàng có
cảm giác được quan tâm, chăm sóc đặc biệt và doanh nghiệp lấy đó làm cơ sở để
nuôi dưỡng mối quan hệ bền vững với họ.
Bước 3 – Có chính sách ưu đãi cho khách hàng trung thành: Tệp khách hàng này
có đóng góp rất lớn cho doanh thu của công ty. Do đó, công ty cần thường xuyên
đưa ra những chính sách ưu đãi cho khách hàng trung thành như một lời tri ân sâu
sắc gửi đến họ.
Bước 4 – Giải quyết nhanh chóng khiếu nại của khách hàng: Trong quá trình trải
nghiệm dịch vụ, khách hàng khó tránh khỏi những sự cố không mong muốn. Khi
30
nhận được khiếu nại, nhân viên phải nhanh chóng đưa ra các phương án giải quyết
hợp lý nhất. Cần thu hồi, đổi sản phẩm mới hoặc bồi thường thỏa đáng cho khách
hàng.
1.5. CÁC MÔ HÌNH TRONG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
1.5.1. Mô hình KANO
Mô hình KANO được phát minh bởi Noriaki Kano vào năm 1984 nhằm đánh giá
chất lượng dịch vụ dựa trên sự phân loại các đặc tính của dịch vụ theo ba nhóm sau:
(1) Nhóm đặc tính cơ̛ bản (Basic, B): Không tạo ra sự hài lòng, nhưng nếu thiếu
nó thì sẽ gây ra sự không hài lòng của khách hàng
(2) Nhóm đặc tính một chiều (One dimensional, O): Tạo ra sự hài lòng, và nếu
thiếu thì sẽ gây ra sự không hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ, ví dụ như khả
năng thực hiện các dịch vụ logistics
(3) Nhóm đặc tính kích thích (Excitement, E): Tạo ra sự hài lòng, nhưng nếu
thiếu thì sẽ không tạo ra sự không hài lòng, đây là các nhóm yếu tố tạo nên sự khác
biệt của doanh nghiệp nhằm thu hút khách hàng, gia tăng sức cạnh tranh trên thị
trường.
Tuy nhiên, mô hình này đưa ra 3 nhóm đặc tính khá chung chung và không có sự
kết nối chặt chẽ với việc đánh giá chất lượng dịch vụ.
1.5.2. Mô hình SERVQUAL
Mô hình SERVQUAL là mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ được phát triển bởi
Parasuraman, Zeithaml và Berry vào năm 1985 để đánh giá chất lượng dịch vụ
trong các tổ chức. SERVQUAL model giúp đo lường và đánh giá chất lượng dịch
vụ dựa trên các khía cạnh quan trọng từ góc độ của khách hàng. Mô hình phản ánh
5 khía cạnh của chất lượng dịch vụ bao gồm:
- Các yếu tố hữu hình: Phản ánh sự thể hiện bên ngoài của cơ sở vật chất,
trang thiết bị, nhân viên…
- Độ tin cậy: Khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và chính xác với những gì
mà doanh nghiệp đã cam kết, hứa hẹn.
31
- Mức độ đáp ứng các yêu cầu của khách hàng: Phản ánh sự mong muốn và
sẵn sàng phục vụ khách hàng một cách kịp thời.
- Sự đảm bảo: Kiến thức, chuyên môn và phong cách lịch lãm của nhân viên
tiếp xúc, khả năng làm cho khách hàng tin tưởng.
- Sự đồng cảm: Thể hiện sự ân cần, quan tâm đến từng cá nhân khách hàng.
Mô hình SERVQUAL chỉ ra 5 khoảng cách (gaps) giữa mong đợi của khách
hàng và trải nghiệm thực tế của họ khi sử dụng dịch vụ. Các khoảng cách này giúp
xác định các vấn đề chất lượng dịch vụ trong tổ chức và đề xuất các biện pháp cải
thiện. Các khoảng cách đó bao gồm:
- Khoảng cách 1
Khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng với nhận thức của nhà quản lý. Kết
quả nghiên cứu cho thấy không phải lúc nào nhà quản lý cũng hiểu rõ nhận thức của
khách hàng về chất lượng dịch vụ, những yếu tố gì phải có để thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng và cấp độ thực hiện ra sao để có dịch vụ chất lượng cao. Sự thiếu hiểu
biết này có thể ảnh hưởng đến nhận định về chất lượng của khách hàng.
32
- Khoảng cách 2
Đây là khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý và diễn giải thành các tiêu
chí chất lượng dịch vụ. Khoảng cách này tồn tại vì nhà quản lý có thể hiểu được
mong muốn của khách hàng, nhưng đôi khi nhà quản lý không thể lấy thông tin đó
để đưa ra các tiêu chí dịch vụ thích hợp.
- Khoảng cách 3
Là khoảng cách giữa các tiêu chí chất lượng dịch vụ với việc cung cấp dịch vụ.
Khi nhà quản lý nhận ra được sự mong muốn của khách hàng (quy định thời gian
phục vụ nhanh như khách hàng mong đợi), nhưng trong quá trình thực hiện nhân
viên không thực hiện theo đúng tiêu chuẩn đề ra. Khoảng cách này do kỹ năng kém
hoặc do nhân viên không sẵn lòng cung cấp dịch vụ tận tâm.
- Khoảng cách 4
Là hoảng cách giữa việc cung cấp dịch vụ và thông tin ra bên ngoài (đến khách
hàng). Quảng cáo trên thông tin đại chúng và các mối quan hệ giao tiếp khác của
doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến kỳ vọng của khách hàng. Nếu kỳ vọng đóng vai
trò quan trọng trong nhận định về chất lượng dịch vụ của khách hàng, doanh nghiệp
cần phải chắc chắn là không nên hứa hẹn trên quảng cáo nhiều hơn thực tế có thể
cung cấp vì sẽ tạo ra một sự kỳ vọng cao nơi khách hàng. Thông tin ra bên ngoài có
thể gây ảnh hưởng không chỉ đối với kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ mà còn
nhận định của khách hàng về dịch vụ được cung cấp.
- Khoảng cách 5
Khoảng cách giữa dịch vụ kỳ vọng và dịch vụ nhận được cảm nhận. Chất lượng
dịch vụ phụ thuộc vào khoảng cách thứ 5 này. Khi khách hàng cảm thấy không có
sự khác biệt giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận được khi tiêu dùng
một dịch vụ thì chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ 5. Khoảng cách
thứ 5 này lại phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó (từ thứ 1 đến thứ 4). Như vậy
để rút ngắn khoảng cách thứ 5 hay làm tăng chất lượng dịch vụ thì các nhà quản trị
dịch vụ phải tìm mọi cách để nỗ lực rút ngắn các khoảng cách này.
Với mô hình SERVQUAL, doanh nghiệp có thể đo lường được thực trạng hoạt
động của dịch vụ đang đáp ứng được bao nhiêu phần so với kỳ vọng của khách
hàng, qua đó giúp doanh nghiệp có cái nhìn chi tiết nhất về hoạt động đáp ứng nhu
33
cầu của khách hàng. Tuy nhiên, việc sử dụng mô hình SERVQUAL đòi hỏi một bản
câu hỏi dài gồm 2 phần nhằm khảo sát kỳ vọng và thực tế cảm nhận. Bên cạnh đó
khái niệm sự kỳ vọng cũng dễ gây hiểu lầm cho khách hàng. Vì vậy, sử dụng thang
đo SERVQUAL có thể ảnh hưởng đến chất lượng dữ liệu thu thập, từ đó độ tin cậy
và tính không ổn định của các biến quan sát cũng không đạt được yêu cầu
1.5.3. Mô hình SERVPERF
SERVPERF là một biến thể của mô hình SERVQUAL được xác định đầu tiên bởi
Cronin và Taylor (1992). Ở thang đo SERVQUAL, sự hài lòng của khách hàng
được đo lường bằng cả kỳ vọng lẫn cảm nhận của khách hàng (Chất lượng dịch vụ
= Mức độ cảm nhận - Giá trị kỳ vọng). Tuy nhiên, ở thang đo SERVPERF chất
lượng của dịch vụ chỉ được đo lường bằng cảm nhận của khách hàng (Chất lượng
dịch vụ = Mức độ cảm nhận). Bộ thang đo SERVPERF cũng sử dụng 22 câu hỏi
tương tự như phần hỏi về cảm nhận của khách hàng trong mô hình SERVQUAL.
Tuy nhiên, SERVPERF bỏ qua phần hỏi về kỳ vọng.
1.6. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH
HÀNG VỀ DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
Dựa vào các ưu điểm và hạn chế của 3 mô hình nghiên cứu đã nêu ở phần trên,
tôi đã quyết định sử dụng mô hình SERVPERF để tiến hành nghiên cứu về dịch vụ
chăm sóc khách hàng do tính chi tiết của mô hình ở mức chấp nhận được, cũng như
mô hình còn mang tính ngắn gọn trong quá trình phân tích. Trong mô hình
SERVPERF sẽ đề cập đến 5 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng trong
dịch vụ chăm sóc khách hàng bao gồm:
1.6.1. Yếu tố hữu hình
Tính hữu hình đề cập đến những phần của dịch vụ mà khách hàng có thể nhìn
thấy, chạm vào, hoặc trải nghiệm trực tiếp. Những yếu tố này có thể bao gồm cơ sở
vật chất, trang thiết bị, sản phẩm, hoặc các yếu tố khác mà khách hàng cảm nhận
được một cách cụ thể và hiện hữu.
34
Cơ sở vật chất là một yếu tố quan trọng trong tính hữu hình của dịch vụ. Điều
này bao gồm không gian vật lý như cửa hàng, văn phòng, nhà hàng hoặc phòng chờ,
cũng như trang thiết bị bên trong như bàn ghế, đèn chiếu sáng, và các thiết bị khác.
Việc cải thiện cơ sở vật chất có thể tạo ra một ấn tượng tích cực đầu tiên và tăng
cường sự thoải mái và hài lòng của khách hàng.
Sản phẩm là một yếu tố khác của tính hữu hình. Đối với các doanh nghiệp cung
cấp sản phẩm, chất lượng và tính mới mẻ của sản phẩm có thể ảnh hưởng lớn đến
sự hài lòng của khách hàng. Sự đa dạng và sự phong phú của sản phẩm cũng có thể
tạo ra giá trị gia tăng cho trải nghiệm mua sắm hoặc sử dụng dịch vụ.
Một yếu tố khác trong tính hữu hình là thái độ của nhân viên. Mặc dù thái độ
không phải là một thứ vật chất mà khách hàng có thể chạm vào, nhưng nó vẫn là
một phần không thể phủ nhận của trải nghiệm dịch vụ. Sự niềm nở, nhiệt tình và sự
chuyên nghiệp của nhân viên có thể tạo ra một ấn tượng sâu sắc và tích cực đối với
khách hàng.
Tính hữu hình không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn có
thể ảnh hưởng đến lòng trung thành và sự quay lại của họ. Khách hàng thường cảm
thấy hài lòng và tin tưởng hơn với các doanh nghiệp cung cấp những trải nghiệm
dịch vụ hữu hình tốt. Do đó, việc chú ý và đầu tư vào tính hữu hình là một phần
quan trọng của việc xây dựng mối quan hệ lâu dài và thành công với khách hàng.
1.6.2. Độ tin cậy
Trong mô hình SERVPERF, bên cạnh yếu tố hữu hình thì yếu tố độ tin cậy cũng
đóng vai trò không thể phủ nhận trong việc ảnh hưởng đến trải nghiệm dịch vụ của
khách hàng. Độ tin cậy đề cập đến khả năng của tổ chức hoặc doanh nghiệp để cung
cấp dịch vụ một cách đáng tin cậy và đáp ứng đúng những cam kết đã được thể
hiện.
Một trong những cách mà độ tin cậy ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng là qua
việc tạo niềm tin và lòng tin vào doanh nghiệp. Khách hàng thường tìm kiếm sự
đáng tin cậy trong các dịch vụ mà họ sử dụng, và khi họ cảm thấy rằng doanh
35
nghiệp đáp ứng được các yêu cầu này, họ có xu hướng tin tưởng và tiếp tục sử dụng
dịch vụ đó.
Độ tin cậy cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự hài lòng của khách
hàng. Khi một doanh nghiệp hoặc tổ chức duy trì một mức độ tin cậy cao trong việc
cung cấp dịch vụ, khách hàng có thể cảm thấy hài lòng hơn với trải nghiệm của họ.
Họ có thể cảm thấy an tâm hơn và yên tâm với việc sử dụng dịch vụ của doanh
nghiệp đó.
Đồng thời, độ tin cậy cũng giúp tạo ra một môi trường kinh doanh ổn định và lâu
dài. Khi khách hàng tin tưởng vào độ tin cậy của doanh nghiệp, họ có thể trở thành
những khách hàng trung thành và quay lại lần sau. Điều này không chỉ tạo ra cơ hội
cho doanh nghiệp để duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng mà còn tạo ra cơ
hội để mở rộng và phát triển doanh nghiệp.
Độ tin cậy là một yếu tố không thể thiếu trong mô hình SERVPERF và ảnh
hưởng sâu sắc đến trải nghiệm dịch vụ của khách hàng. Việc duy trì và tăng cường
độ tin cậy không chỉ giúp tạo ra sự hài lòng và lòng tin từ phía khách hàng mà còn
giúp tạo ra một môi trường kinh doanh ổn định và phát triển.
1.6.3. Mức độ đáp ứng
Yếu tố thứ 3 là mức độ đáp ứng, yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc
ảnh hưởng đến trải nghiệm dịch vụ của khách hàng. Mức độ đáp ứng đề cập đến
khả năng của doanh nghiệp hoặc tổ chức để phản ứng và đáp ứng một cách hiệu quả
đối với nhu cầu, yêu cầu hoặc phản hồi từ phía khách hàng.
Một trong những cách mà mức độ đáp ứng ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng là
qua việc tạo ra sự hài lòng và lòng tin. Khách hàng mong muốn rằng nhu cầu của họ
sẽ được đáp ứng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Khi một doanh nghiệp hoặc tổ
chức có khả năng đáp ứng đúng và kịp thời đối với yêu cầu của khách hàng, họ cảm
thấy được chăm sóc và quan trọng, điều này tạo ra sự hài lòng và lòng tin.
Mức độ đáp ứng cũng ảnh hưởng đến việc tạo ra một trải nghiệm dịch vụ tích
cực. Khách hàng muốn có được trải nghiệm mua sắm hoặc sử dụng dịch vụ mà
không gặp phải sự chậm trễ hoặc những trở ngại không cần thiết. Khi một doanh
36
nghiệp có khả năng đáp ứng đúng và kịp thời, họ tạo ra một môi trường dịch vụ mà
khách hàng cảm thấy thoải mái và tiện lợi.
Ngoài ra, mức độ đáp ứng cũng có thể ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách
hàng. Khách hàng thường cảm thấy gắn bó với các doanh nghiệp hoặc tổ chức mà
có thể đáp ứng đúng và kịp thời đối với nhu cầu của họ. Điều này có thể dẫn đến sự
trung thành và sự quay lại của khách hàng trong tương lai.
1.6.4. Sự đảm bảo
Yếu tố sự đảm bảo là một trong những yếu tố then chốt đóng vai trò quan trọng
trong việc tạo ra một trải nghiệm dịch vụ đáng tin cậy và an tâm cho khách hàng. Sự
đảm bảo không chỉ là việc cam kết mà còn là việc thể hiện sự chắc chắn và sự quan
tâm đến nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Một trong những cách mà sự đảm bảo ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng là qua
việc tạo ra sự an tâm và lòng tin. Khách hàng muốn biết rằng họ đang tương tác với
một doanh nghiệp mà họ có thể tin cậy và dựa vào. Khi doanh nghiệp thể hiện sự
cam kết với việc đảm bảo rằng dịch vụ sẽ được cung cấp một cách đúng đắn và an
toàn, khách hàng cảm thấy yên tâm hơn khi sử dụng dịch vụ.
Sự đảm bảo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm
việc tích cực và động viên cho nhân viên. Khi nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và
tin tưởng từ phía doanh nghiệp, họ có thể làm việc hiệu quả hơn và tạo ra một môi
trường dịch vụ tích cực cho khách hàng.
Một khía cạnh khác của sự đảm bảo là khả năng giải quyết vấn đề một cách
nhanh chóng và hiệu quả. Khi có sự cố xảy ra, khách hàng muốn biết rằng doanh
nghiệp sẽ đảm bảo rằng vấn đề sẽ được giải quyết một cách kịp thời và chuyên
nghiệp, đảm bảo rằng trải nghiệm dịch vụ của họ không bị ảnh hưởng.
1.6.5. Sự đồng cảm
Trong mô hình SERVPERF, sự đồng cảm được xem như là một nguyên tắc cơ
bản và quan trọng nhất trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng đỉnh cao. Điều này
không chỉ đơn thuần là việc hiểu nhu cầu của khách hàng mà còn là khả năng đồng
cảm và chia sẻ cảm xúc với họ.
37
Sự đồng cảm đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra một môi trường giao tiếp
mang tính nhân văn và tôn trọng. Khi nhân viên thể hiện sự đồng cảm, họ không chỉ
đơn thuần là người cung cấp dịch vụ mà còn là người bạn đồng hành, sẵn sàng lắng
nghe và chia sẻ cùng khách hàng trong mọi tình huống.
Hơn nữa, sự đồng cảm còn giúp tạo ra trải nghiệm dịch vụ cá nhân hóa và độc
đáo. Khi nhân viên thể hiện sự quan tâm và đồng cảm với từng khách hàng, họ có
khả năng tạo ra các giải pháp và đề xuất dịch vụ phù hợp với nhu cầu và mong
muốn riêng biệt của từng cá nhân, từ đó tạo ra sự kết nối sâu sắc và gắn bó với
khách hàng.
Ngoài ra, sự đồng cảm cũng là yếu tố quan trọng trong việc giải quyết vấn đề và
xử lý tình huống khó khăn. Khi nhân viên thể hiện sự đồng cảm và sẵn lòng hỗ trợ,
họ có thể giúp khách hàng vượt qua mọi thách thức một cách dễ dàng và hiệu quả
nhất.
Cuối cùng, sự đồng cảm không chỉ giúp xây dựng mối quan hệ lâu dài và trung
thành với khách hàng mà còn là nền tảng cho sự phát triển và thành công của doanh
nghiệp. Khách hàng cảm nhận được sự chân thành và đồng cảm từ phía doanh
nghiệp sẽ trở thành những đại lãnh đạo trong việc tạo ra sự phát triển bền vững cho
doanh nghiệp.
38
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, chúng ta đã đi tìm hiểu những lý thuyết có liên quan đến dịch
vụ chăm sóc khách hàng, chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng. Từ những lý
thuyết đó, tác giả đã tìm hiểu được các yếu tố để đo lường chất lượng dịch vụ chăm
sóc khách hàng, qua đó ứng dụng các lý thuyết đó để hình thành mẫu phiếu khảo sát
ý kiến khách hàng nhằm đo lường thực trạng hiện nay của hoạt động chăm sóc
khách hàng tại Công ty Cổ phần BKT dưới góc độ khách quan của các khách hàng
đến dịch vụ chăm sóc khách hàng tại công ty.
39
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN BKT
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BKT
2.1.1. Thông tin chung về Công ty Cổ phần BKT
 Trụ sở chính
Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN BKT

Tên giao dịch: BKT JOIN STOCK COMPANY
Tên viết tắt: BKT JSC.
Trụ sở chính: A21, ngõ 11, đường Huy Du, Phường Cầu Diễn, Quận
Nam Từ Liêm, Thành phố Hà Nội, Việt Nam
Người đại diện: Đặng Văn Hiệp
Nhà xưởng: Ô 50, khu Tái định cư Lai Xá, Kim Chung, Hoài Đức,
Mã số thuế: Hà Nội.
Quản lý bởi: 0106123298
Loại hình doanh Chi cục Thuế Quận Nam Từ Liêm
nghiệp: Công ty cổ phần ngoài NN
Điện thoại: (+84) 24 66814295

Fax: (+84) 24 37830624
Ngày hoạt động: 13/03/2013
Website: www.bkt.com.vn
Email: info@bkt.com.vn
 Chi nhánh công ty cổ phần BKT
Địa chỉ: Lô BB2, Khu công nghiệp Nam Cầu Kiền, Xã Kiền
Bái, Huyện Thuỷ Nguyên, Thành phố Hải Phòng, Việt
Người đại diện: Nam
Mã số thuế: Đặng Văn Hiệp
Quản lý bởi: 0106123298-001
40
Loại hình doanh nghiệp: Cục Thuế TP Hải Phòng

Công ty cổ phần ngoài NN
Điện thoại: (+84) 24 66814295

Fax: (+84) 24 37830624
Ngày hoạt động: 18/05/2018
 Vốn điều lệ
Vốn điều lệ: 126.800.000.000 đồng

Bằng chữ: Một trăm hai mươi sáu tỷ tám trăm triệu đồng
Mệnh giá cổ phần: 10.000 đồng
Tổng số cổ phần: 12.680.000
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Ngày 13/03/2013, Công ty CP BKT chính thức được thành lập và hoạt động dưới
mô hình doanh nghiệp cổ phần với các cổ đông là những cử nhân kinh tế và kỹ
thuật ưu tú tốt nghiệp từ các trường Đại học lớn sáng lập. Từ đây những người con
của ngành kỹ thuật lại có thêm sứ mệnh mới, trách nhiệm mới – làm kinh tế. Nỗ lực
và miệt mài từ những bước đi đầu tiên và vượt qua những thử thách về kinh tế, BKT
đã làm nên những điều kỳ diệu để tôn vinh thương hiệu Việt và tự hào là doanh
nghiệp hàng đầu Việt Nam được xây dựng bởi chính những người con Việt và thành
công bởi chính trí tuệ, bản lĩnh và khát vọng Việt Nam.
Các sản phẩm của BKT được lựa chọn trong hầu hết những dự án công nghiệp
của các tập đoàn kinh tế lớn ở Việt Nam, như: Tập đoàn Thép Việt Nhật, Tập đoàn
Điện lực Việt Nam, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam,…và cung cấp các
giải pháp điện công nghiệp, chuyển đổi số cho các khách hàng là đối tác nước ngoài
đang đầu tư tại Việt Nam: Công ty Bơm Ebara, Công ty Terumo, Công ty
SunkeyTech,…
Giai đoạn đầu thành lập, BKT có trụ sở làm việc tại Lô số 8, Cụm công nghiệp
Lai Xá, huyện Hoài Đức, Hà Nội là nhà xưởng liền văn phòng với quy mô gần
41
3000m2 có thể triển khai lắp ráp đồng bộ hàng trăm tủ điện điều khiển cho các nhà
máy công nghiệp.
Đến năm 2016, BKT đạt doanh thu chạm mốc 100 tỷ đồng với tổng số nhân viên
chính thức là 26 người và hơn 10 cộng tác viên. Nơi đây cũng đã là trung tâm đào
tạo hàng loạt các kỹ sư mới ra trường các kiến thức cũng như kinh nghiệm thực tế
với những thiết bị máy móc hiện đại do BKT đầu tư.
Năm 2018 là một năm bản lề và đột phá của BKT khi được tròn 5 tuổi trong bối
cảnh đỉnh điểm của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, khu vực và Việt Nam. Trong
năm này BKT liên tục mở rộng hoạt động sản xuất, kinh doanh và dịch vụ nhờ đã
có chiến lược phát triển đúng hướng. Doanh thu vẫn tăng trưởng gần chạm mốc 200
tỷ. Ngoài thế mạnh của BKT trong lĩnh vực điện công nghiệp – tự động hoá, BKT
đã mở rộng các lĩnh vực kinh doanh mới như: cung cấp thiết bị điện công nghiệp,
kinh doanh và chế biến nguyên – nhiên liệu đầu vào cho các ngành sản xuất; vận
chuyển hàng hoá; … các lĩnh vực kinh doanh mới của BKT đã vươn xa đến mọi
miền của đất nước và đóng góp vào sự thành công của các đối tác.
Một trong những thành công tiêu biểu đó là vào cuối năm 2018, Chi nhánh Công
ty Cổ phần BKT được thành lập tại Khu công nghiệp Nam Cầu Kiền, Thuỷ Nguyên,
TP. Hải Phòng với mục tiêu triển khai theo một trong những định hướng đa dạng
hoá mô hình kinh doanh, đầu tư xây dựng nhà xưởng, kho bãi cho thuê và nhà máy
chế biến nguyên liệu cho ngành sản xuất thép, bốc xếp và vận chuyển hàng hoá tại
cảng.
Đầu năm 2020, BKT chính thức được công nhận là Nhà phân phối cấp 1 cho
thương hiệu thép VJS của Tập đoàn thép Công nghệ cao Việt Nhật. Từ khi trở thành
nhà phân phối cấp 1 thương hiệu Thép VJS, BKT không ngừng khai thác và mở
rộng thị trường, góp phần đưa thương hiệu Thép VJS lên cao và được nhiều nhà đầu
tư quan tâm biết đến, sản lượng đạt được trong các năm 2021/2022/2023 lần lượt là
28.805/34.182/66.535 tấn thép – là “những con số biết nói” để khẳng định vị trí là
nhà cung cấp số 1 của BKT.
42
Trong kỷ nguyên 4.0 và ứng dụng công nghệ chuyển đổi số, BKT đã được các
đối tác là các hãng lớn trên thế giới đánh giá cao và ghi nhận là đối tác chiến lược.
Kết quả của việc đó, BKT đã ký thoả thuận hợp tác và trở thành đại lý cấp 1 của
hãng Mitsubishi Electric vào đầu năm 2022. Ngoài việc kinh doanh các sản phẩm là
thiết bị tự động hoá của hãng như các đại lý khác, Mitsubishi Electric còn tin tưởng
giao cho BKT là nhà tích hợp của hãng để xây dựng các giải pháp cho khách hàng
trên nền tảng hệ thống thiết bị của Mitsubishi Electric. Trụ sở của BKT rất vinh dự
khi được chọn là một trong hai Trung tâm Tự động hoá của Mitsubishi Electric tại
Việt Nam, vị trí này sẽ đặt các thiết bị tiên tiến nhất và các mô hình robot hiện đại
của Mitsubishi Electric để giới thiệu đến các khách hàng công nghiệp.
Năm 2022 cũng đánh dấu một bước đột phá khi BKT chuyển trụ sở Công ty về
địa chỉ mới tại A21, ngõ 11, đường Huy Du, phường Cầu Diễn, quận Nam Từ Liêm,
TP. Hà Nội với quy mô lớn hơn và có nhiều không gian phù hợp với vị thế của
BKT hiện tại. Tại trụ sở mới, BKT đã gặp và làm việc với rất nhiều đoàn khách
trong nước và quốc tế, và các đại diện thầy giáo và sinh viên các trường đại học, mở
ra nhiều cơ hội hợp tác cùng phát triển cho các đối tác và cho BKT.
Vào năm 2021, BKT đã làm một bước đột phá về doanh số, một bước nhảy vọt
từ con số 480 tỷ vào năm 2020, năm 2021 đạt được mức doanh thu là 2.240 tỷ. Tiếp
nối thành công từ năm 2021, những năm gần đây BKT tiếp tục phát triển theo cách
thức chắc chắn hơn, bền vững hơn; mặc dù doanh thu không thể so với năm 2021
do tình hình khách quan mang lại, nhưng quân số doanh nghiệp đã đạt gần 100
người và quỹ lương cho người lao động vẫn bảo đảm mức bình quân ở $600/người.
Các chi phí phúc lợi vẫn được cho người lao động vẫn được ban điều hành doanh
nghiệp coi trọng và duy trì một cách tối ưu nhất.
Năm 2023, BKT vẫn duy trì vị thế lớn trong đánh giá của các hãng sản xuất nổi
tiếng trên thế giới, thực tế là sau các buổi họp và đàm phán qua lại với hãng dầu
Petronas, hãng cũng nhận thấy tiềm năng và vị thế của BKT trong thị trường công
nghiệp, Petronas đã mời BKT nhận làm Tổng đại lý của Petronas tại Việt Nam về
các sản phẩm dầu – mỡ công nghiệp. Trong giai đoạn đầu triển khai kinh doanh mặt
hàng mới, BKT cũng gặp phải nhiều khó khăn chủ quan cũng như khách quan;
43
nhưng với bản lĩnh vượt khó đã có sẵn trong con người của BKT, mọi sự cố gắng đã
có kết quả, BKT đã vượt lên thành Tổng đại lý đứng đầu về sản lượng cung cấp dầu
– mỡ Petronas đến thị trường Việt Nam.
 Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi
Tầm nhìn doanh nghiệp: Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, tích hợp điện tự động
hóa, công nghệ thông tin, viễn thông và năng lượng kết hợp nội địa hóa từng phần,
thay thế hàng nhập khẩu. BKT hướng tới mở rộng thị trường xuất khẩu trong khu
vực và thế giới.
Sứ mệnh phát triển: Là nhà tích hợp và cung cấp hàng đầu các sản phẩm trong
lĩnh vực Điện – Năng lượng – Công nghệ thông tin – Viễn thông – Môi trường. Ứng
dụng khoa học kỹ thuật tiến bộ góp phần bảo vệ thiên nhiên và môi trường.
Giá trị cốt lõi: BKT đề cao tôn chỉ cùng hợp tác để phát triển – Giải pháp tổng
thể, vững bước thành công. Cam kết trên là trách nhiệm của một doanh nghiệp với
cộng đồng và xã hội, là đạo đức nghề nghiệp và uy tín với các sản phẩm và dịch vụ
của BKT.
2.1.3. Các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty Cổ phần BKT
Công ty cổ phần BKT hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp và dân dụng với các
thiết bị và phụ tùng thuộc chuyên nghành điện tự động hoá, máy móc công cụ, cơ
khí xuất xứ từ nhiều quốc gia như Thụy Sỹ, Pháp, Đức, Anh, Mỹ, Italy, Trung Quốc,
Đài Loan, Hàn Quốc v.v...
Xây dựng các loại nhà máy, các công trình giao thông, đường, hạ tầng kỹ thuật
khu đô thị, các công trình cấp, thoát nước.
- Trong lĩnh vực công nghiệp
+ Thiết kế lắp đặt mới tủ bảng điện.
+ Thiết kế lắp đặt các hệ thống cân ô tô từ 60T đến 150T.
+ Tư vấn đầu tư, triển khai và thực hiện các dự án thuộc lĩnh vực thiết bị điện và
tự động hoá.
44
+ Dịch vụ kỹ thuật tự động hoá.
+ Nghiên cứu, thiết kế chế tạo, chuyển giao công nghệ trong lĩnh thiết bị điện, tự
động hoá, đo lường, điều khiển.
+ ….
- Các sản phẩm tiêu biểu công ty cổ phần BKT đang cung cấp:
+ Động cơ ABB – Thụy sỹ
+ Động cơ cao thế các loại
+ Động cơ hạ thế các loại
+ Thiết bị đo lường và điều khiển của Siemens – Đức
+ Thiết bị đóng cắt của Shneider – Đức
+ Máy nghiền đứng, bi nghiền của Loesche – Đức
- Các hệ thống lắp đặt Công ty đang cung cấp:

+ Hệ thống dây chuyền cán thép
+ Hệ thống sản xuất xi măng
+ Hệ thống trạm điện động lực
+ Cung cấp, thiết kế, lắp đặt hệ thống điện cho các toà nhà
+ Hệ thống tự động hóa xăng dầu

 Một số công trình tiêu biểu đã thực hiện
Bảng 1. 3: Một số công trình tiêu biểu đã thực hiện
Ngày kết
Tên khách Ngày thực
STT Dự án Tổng giá trị thúc hợp
hàng hiện
đồng
45
Hợp đồng nguyên tắc về

việc cung cấp vật tư điện
thay thế, sửa chữa, vật tư
HĐNT số: tiêu hao và dịch vụ lắp đặt,
10.000.000.
01.2017/H sửa chữa, bảo hành, bảo
1 000 02/01/2017 31/12/2017
ĐNT- dưỡng dây chuyền sản xuất,
(VNĐ)
BKT-NSV máy móc, thiết bị tại Công
ty TNHH Natstell Vina
trong 12 tháng. Giá trị
ước tính
Cung cấp và lắp đặt hệ

thống chiếu sang trong Nhà
HĐKT số: xưởng, ngoài Nhà xưởng.
026- Cung cấp và lắp đặt hệ 6.256.800.0
2 28/12/2016 30/06/2017
DA/HĐTB thống cấp nguồn cho Cầu 00 (VNĐ)
/LCC-BKT trục, cấp nguồn Phụ trợ,
Workshop và Nhà điều
hành.
Hợp đồng cung cấp vật tư

HĐKT số: thiết bị điện tại Chi nhánh
548.650.000
3 48/HĐKT- Công ty Cổ phần Gang thép 08/11/2017 31/03/2018
(VNĐ)
CTLX Thái Nguyên- Nhà máy cán
thép Lưu Xá
4 HĐKT số: Hợp đồng nguyên tắc về 15.000.000. 02/01/2018 31/12/2018

11/HĐKT- việc cung cấp vật tư phụ 000 (VNĐ)
CTLX tùng, thiết bị phục vụ sản
xuất và sửa chữa cho Chi
nhánh Công ty Cổ phần
Gang thép Thái Nguyên-
46
Nhà máy cán thép Lưu Xá.

Giá trị ước tính

HĐNT số:
thay thế, sửa chữa, vật tư
01.2018/H 60.000.000.
5 tiêu hao phục vụ nhà máy 02/01/2018 31/12/2018
ĐNT-LCC- 000 (VNĐ)
Cán thép và Lò luyện Phôi
BKT
thép 12 tấn, 40 tấn trong 12
tháng. Giá trị ước tính

HĐNT số: thay thế, sửa chữa, vật tư
02012018/ tiêu hao phụ vụ nhà máy 30.000.000.
6 02/01/2018 31/12/2018
HĐNT- Cán thép và Lò luyện thép 000 (VNĐ)
TVN tại Công ty Cổ phần Thép
Việt Nhật trong 12 tháng.
Giá trị ước tính
Hiện nay, doanh nghiệp BKT đã và đang tạo lập mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài
thể hiện qua các giải pháp công nghệ hiện đại với các đối tác:
- Ngành luyện cán thép: Công ty cổ phần Công nghệ Việt Nhật, Công ty cổ phần
Thép Việt Nhật, Nhà máy thép Nam Đô, Nhà máy thép Vạn Lợi, Nhà máy thép Hoa
Phong Trung Quốc, Công ty Thép Việt Ý, Công ty Gang Thép Thái Nguyên, Nhà
máy thép Natsteel Vina- Singapore,...
- Ngành sản xuất xi măng và clinke: Công ty cổ phần Xi măng Hữu Nghị, Công
ty Xi măng Hướng Dương, Nhà máy Xi măng Trung Sơn, Công ty Xi măng Phúc
Sơn, Công ty Xi măng Hoàng Thạch, Công ty Xi măng ChinFong Hải Phòng, Công
ty Xi Măng Tam Điệp, Công tyXi măng Bỉm Sơn, ...
- Các ngành sản xuất khác: Tập đoàn Xăng dầu Hoàng Huy, Tập đoàn Xây dựng
Bình Minh, Công ty Bia Hương Sen – Đại Việt – Thái Bình, Nhà máy nhiệt điện Na
47
Dương, Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại, Tổng công ty Giấy Việt Nam, Công ty
Kinh doanh nước sạch, Công ty Tư vấn và phát triển cơ khí (COMA), Viện cơ điện
nông nghiệp, Viện nghiên cứu cơ khí, Tổng cục công nghiệp Bộ quốc phòng, ...
Ngoài ra Công ty Cổ phần BKT còn là Đại lý cấp 1 của thương hiệu Thép Việt
Nhật VJS, đã cung cấp cho các công trình trọng điểm như:
+ Cầu Quang Thanh- Hải Dương- Chủ đầu tư là Công ty Cầu 35
+ Khoa Quân Nhạc- ĐH Văn Hóa Nghệ thuật quân đội-Thạch Thất – Hà Nội.
+ Khách sạn 5 sao Kalong-Móng Cái, Quảng Ninh- Công ty CP XD và SX
Thăng Long.
+ Nhà máy điện rác Việt Nam- Sóc Sơn- Hà Nội- Tập đoàn Cty Luyện Kim –
Trung Quốc.
+ Dự án chung cư cao tầng- Văn Khê- Hà Đông – Tập đoàn THT.
+...
2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần BKT
Hình 2. 1: Sơ đồ cơ cấu của công ty

48
 Trụ sở chính công ty cổ phần BKT hiện có 45 cán bộ công nhân viên:
- CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
Ông: ĐẶNG VĂN DŨNG
Tốt nghiệp học viện Timiadepva-Matxcơva

Tốt nghiệp khoa Kinh tế đối ngoại trường ĐH Tổng hợp Hà Nội
Tốt nghiệp đại học Ngoại Thương.
Ông: NGUYỄN TẤT THẮNG
Tốt nghiệp chuyên ngành Thiết bị điện Đại học Bách Khoa Hà Nội
Phó Tổng Giám đốc Kỹ thuật
Bà: NGUYỄN THỊ VÂN ANH
Tốt nghiệp chuyên ngành tài chính kế toán Đại học Tài chính kế toán
Phó Tổng Giám đốc kinh doanh
 CÁC PHÒNG BAN
Bảng 1. 4: Bảng nhân sự các phòng ban
STT Bộ phận Trình độ Chuyên môn SL Nơi đào tạo
Tự Động Hoá Đại học Bách Khoa Hà

Kỹ sư 5
Công Nghiệp Nội
Điều khiển Đại học Bách Khoa Hà

Kỹ sư 2
Tự Động Nội
Kỹ thuật
Đại học Bách Khoa Hà
1 Tự Động Kỹ sư Hệ thống điện 2
Nội
Hoá
Công nghệ Đại học Bách Khoa Hà
Kỹ sư 1
thông tin Nội
Điện và cơ
Công nhân 14 Trung cấp điện, cơ khí
khí
2 Phòng KT Kỹ sư Kinh tế kỹ 1 Đại học Xây Dựng

49
thuật
thi công Đại học Xây Dựng, ĐH

Kỹ sư Công trình 2 Giao
Thông Vận tải
ĐH Kinh tế Quốc dân,

Quản trị kinh
ĐH
doanh
Cử nhân 5 Thương mại, ĐH Quốc
Kinh Marketing
3 gia
doanh tổng hợp
HN.
Xuất nhập ĐH Ngoại Thương Hà

Cử nhân 2
khẩu Nội
Đại học Tài chính kế

4 Kế toán Cử nhân Kế toán 4 toán,
ĐH Quốc gia Hà nội
- Chuyên gia Trung

Quốc
chịu trách nhiệm tư vấn
về các hoạt động kinh
doanh xuất nhập khẩu.
- Cố vấn kỹ thuật, tốt
Cố vấn, hỗ
5 Chuyên gia Chuyên gia 2 nghiệp trường Công
trợ
nghiệp Thái Nguyên,
học tập nhiều năm tại
Trung Quốc và đã từng
giữ vị trí quan trọng tại
khu công nghiệp Gang
– Thép Thái Nguyên.
50
Nhân sự
Hành
6 Cử nhân Hành chính 4 ĐH Quốc gia Hà nội
chính
Lễ tân
2.1.5. Báo cáo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp những năm gần đây
2.1.5.1. Cơ cấu tài sản, nguồn vốn
Chỉ tiêu Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
TÀI SẢN
Tài sản ngắn hạn - 334.636.529.266 432.358.058.234
Tiền và các khoản

17.739.090.602 34.078.702.912 30.291.852.854
tương đương tiền
Phải thu ngắn hạn - 201.840.423.455 201.089.385.723
Tồn kho 59.743.563.979 73.508.557.272 147.207.507.428
Tài sản ngắn hạn

- 25.208.845.627 53.769.313.229
khác
Tài sản dài hạn - 130.813.111.463 129.361.290.530
Phải thu dài hạn - 87.175.378.556 87.684.631.392
Tài sản cố định 7.732.217.954 43.637.732.907 41.676.659.138
NGUỒN VỐN
Nợ phải trả 176.142.870.229 329.369.477.483 425.733.421.132
Nợ ngắn hạn 176.142.870.229 329.369.477.483 425.733.421.132
Nợ dài hạn 0 0 0
Vốn chủ sở hữu 62.140.212.243 136.080.163.246 135.985.928.632
Tổng tài sản và

238.283.082.472 465.449.640.729 561.719.349.764
nguồn vốn
Dựa vào bảng trên, ta thấy tài sản và nguồn vốn của doanh nghiệp tăng dần qua các
năm từ 238.283.082.472 VNĐ năm 2021 đến 561.719.349.764 VNĐ năm 2023,
tăng hơn 2 lần. Trong đó, những phần được đánh dấu (-) là những phần không được
51
thể hiện rõ trong báo cáo tài chính của doanh nghiệp, do có sự thay đổi cách báo cáo
trong năm 2021 và 2022.
2.1.5.2. Kết quả kinh doanh
Chỉ tiêu Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023
Doanh thu 523.213.327.125 2.244.954.727.322 1.480.551.749.614
Giá vốn 504.486.912.718 2.211.975.476.360 1.452.957.261.234
Lợi nhuận
18.726.414.407 32.979.250.962 27.594.488.380
gộp
Lợi nhuận
1.333.587.040 3.939.951.003 -59.677.850
sau thuế
Ta thấy doanh nghiệp có sự tăng trưởng mạnh vào năm 2022 khi mà doanh thu
của doanh nghiệp tăng từ 523.213.327.125 VNĐ lên 2.244.954.727.322 VNĐ tăng
hơn 4 lần so với năm 2021, qua đó khiến lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp tăng
gần 3 lần. Đến năm 2023, doanh thu của doanh nghiệp giảm 3.5 lần so với năm
2022 khiến doanh thu giảm xuống -59.677.850.
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH
HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BKT
2.2.1. Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại công ty cổ phần BKT
thông qua dữ liệu thứ cấp
2.2.1.1. Thực trạng cơ sở dữ liệu khách hàng
Việc quản lý thông tin khách hàng tại Công ty Cổ phần BKT hiện tại do Phòng
Kinh doanh thực hiện bằng phần mềm quản trị quan hệ khách hàng. Thông thường
sử dụng phần mềm này để thực hiện giao dịch với khách hàng. Tuy nhiên phần mềm
này được sử dụng chủ yếu để thực hiện các giao dịch với khách hàng.
Thông tin khách hàng gồm có: tên công ty, người đại diện, ngành nghề kinh
doanh, địa chỉ, mã số thuế, điện thoại, email, lịch sử giao dịch, hình thức thanh
toán… Đối với khách hàng hiện đang giao dịch với công ty thì được quản lý thông
qua thông tin cơ bản, dữ liệu mua hàng, những thắc mắc/khiếu nại…
52
2.2.1.2. Thực trạng khách hàng mục tiêu tại công ty
Khách hàng mục tiêu của công ty là khách hàng tổ chức ở khu vực lãnh thổ Việt
Nam. Nhóm khách hàng của doanh nghiệp chia làm 2 nhóm chính:
+ Khách hàng bán lại: gồm có đại lý và nhà bán sỉ/lẻ.
+ Khách hàng kỹ nghệ: là những công ty xây dựng.
Công ty sử dụng doanh số để phân loại khách hàng như sau:
- Nhóm 1: Khách hàng có doanh số đạt 1000 tấn/năm trở lên
- Nhóm 2: Khách hàng có doanh số thấp hơn 1000 tấn/năm
Khách hàng nhóm 1 chiếm tỷ trọng rất lớn (khoảng 80%) so với khách hàng ở
nhóm 2.
2.2.1.3. Thực trạng về công cụ tương tác với khách hàng mục tiêu
Công ty tương tác với khách hàng bằng các hình thức đa dạng như: điện thoại,
fax, email, gặp mặt trực tiếp… Khách hàng chủ yếu vẫn tương tác lại với công ty
bằng điện thoại, gặp mặt trực tiếp và fax cho những thông tin về đặt hàng, phản hồi
về sản phẩm, giá cả. Việc tương tác qua điện thoại và fax giúp khách hàng giải
quyết công việc một cách nhanh chóng hơn. Các hình hình thức tương tác khác vẫn
được sử dụng nhưng chỉ ở mức hạn chế, chưa tận dụng hết được tính tăng tương tác
lẫn nhau giữa công ty và khách hàng.
2.2.1.4. Các chương trình triển khai quan hệ khách hàng
2.2.4.1. Chính sách sản phẩm
Thép thanh vằn: đảm bảo độ bền kéo, độ bền uốn và độ bền mỏi, với các kích cỡ
từ Ф10 – Ф25.
Thép cuộn: tròn, nhẵn, đảm bảo độ bền kéo và tính uốn theo tiêu chuẩn, bao gồm
hai loại Ф6 và Ф8.
Hợp đồng chiến lược với Công ty Cổ phần luyện thép cao cấp Việt Nhật (VJS),
sử dụng nhãn hiệu VJS để sản xuất thép thành phẩm từ sản phẩm phôi của doanh
nghiệp với nhiều chủng loại theo đúng tiêu chuẩn.
53
2.2.4.2. Chính sách giá và chiết khấu
Công ty áp dụng mức giá như nhau cho mọi đối tượng khách hàng. Giá của thép của
Công ty Cổ phần BKT thấp hơn 5 – 10 % so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường.
Chiết khấu thanh toán: Khách hàng được hưởng 2%/giá trị đơn hàng. Hình thức
này áp dụng đối với những đơn hàng thanh toán ngay.
Bảng 1. 5: Bảng chính sách chiết khấu
STT Doanh số/Tháng (Tấn) Mức chiết khấu
1 30 – 50 0.5%
2 50 – 99 1%
3 100 – 199 1.5%
4 200 – 299 2%
5 Trên 300 3%
2.2.4.3. Quy trình xử lý khiếu nại của Công ty Cổ phần BKT

54
Hình 2. 10: Quy trình xử lý khiếu nại tại Công ty Cổ phần BKT
(1): Các khiếu nại sẽ được gửi đến phòng kinh doanh, trong quá trình này phòng
kinh doanh sẽ xem xét các khiếu nại và liên hệ với các phòng ban khác liên quan
(nếu có). Nếu phòng ban kinh doanh giải quyết được khiếu nại thì chuyển sang (6)
kết thúc khiếu nại nếu không sẽ chuyển đến bước tiếp theo là (2) hoặc (4).
Nếu khiếu nại liên quan đến hợp đồng, giá cả hay thanh toán thì sẽ được chuyển
sang phòng kế toán (2). Nếu khiếu nại nằm trong thẩm quyền thì bên kế toán sẽ giải
quyết khiệu nại (7), còn không sẽ được chuyển lên cho ban giám đốc (3), ban giám
đốc sẽ thỏa thuận với đối tác và đưa ra phương hướng giải quyêt khiếu nại (11)
Nếu khiếu nại liên quan đến hàng hóa, sản phẩm của doanh nghiệp thì phòng
kinh doanh sẽ chuyển khiếu nại sang bên nhà máy (4), nếu vấn d dề liên quan đến
số lượng hàng hóa thiếu hoặc sai thì nhà máy sẽ trực tiếp giải quyết và kết thúc
khiếu nại (10). Nếu vấn đề khiếu nại lên quan đến chất lượng sản phẩm thì thông tin
khiếu nại sẽ được chuyển sang phòng kỹ thuật (5). Khi khiếu nại chuyển sang
phòng kỹ thuật, nếu vấn đề khiếu nại này được phòng kỹ thuật giải quyết được thì
kết thúc khiếu nại (9). Còn nếu không sẽ được chuyển sang bên ban giám đốc (8).
Khi đó ban giám đốc sẽ trực tiếp đàm phán giải quyết vấn đề (11).
55
2.2.2. Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại công ty cổ phần BKT
thông qua dữ liệu sơ cấp
2.2.2.1. Phương pháp khảo sát
Xuất phát từ các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng và các
yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chăm sóc khách hàng đã nêu ở chương 1, em đã
xây dựng bản câu hỏi dự kiến để tiến hành phỏng vấn. Đối tượng được phỏng vấn là
khách hàng đang làm việc với Công ty Cổ phần BKT.
Bảng câu hỏi chính thức bao gồm các phần:
+ Thông tin chung về người tham gia khảo sát
+ Đánh giá thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần BKT
Các đối tượng khảo sát sẽ được hỏi về trải nghiệm chăm sóc khách hàng tại Công
ty Cổ phần BKT, đồng thời cũng góp ý về các vấn đề hoạt động chăm sóc khách
hàng mà Công ty Cổ phần BKT cần cải thiện.
Nghiên cứu sẽ sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên hệ thống, số đối
tượng sẽ được phân chia dựa trên số lượng doanh số mà đối tác đem lại cho doanh
nghiệp. Đối với các doanh nghiệp có doanh số từ 30 đến 99 tấn/tháng sẽ lựa chọn
40 khách hàng, từ 100 đến 299 tấn/tháng lấy 4 0 khách hàng, trên 300 tấn/tháng
lấy 20 khách hàng. Lí do lấy số lượng khách hàng có doanh số thấp bởi vì đa phần
các khách hàng có doanh số lớn sẽ là các khách hàng trung thành của Công ty, còn
đối với các khách hàng có doanh số thấp thì thông thường sẽ gặp vấn đề về khâu
chăm sóc khách hàng của công ty nhiều hơn so với các khách hàng lớn và các khách
hàng lớn sẽ được công ty chăm sóc kỹ càng hơn.
Việc khảo sát sẽ được thực hiện bằng cách phát bảng câu hỏi trực tiếp cho đối
tượng khảo sát và yêu cầu hoàn thành ngay bảng câu hỏi hoặc gửi email để xác
nhận thông tin. Sau khi có kết quả khảo sát sẽ sử dụng phần mềm SPSS 20 để kiểm
định độ tin cậy của thang đo (cronbach alpha) và kiểm định sự tương quan
(pearson). Bảng câu hỏi sẽ đánh giá các tiêu chí như sau:
56
Bảng 1. 6: Bảng mã hóa các yếu tố khảo sát
STT Tiêu chí Mã hóa
1 Yếu tố hữu hình HH
2 Độ tin cậy TC
3 Mức độ đáp ứng ĐƯ
4 Sự đảm bảo ĐB
5 Sự đồng cảm ĐC
Mỗi yếu tố sẽ có mỗi một câu hỏi khác nhau để đánh giá các yếu tố đó và các câu
hỏi đó sẽ được mã hóa, cụ thể trong bảng sau:
Bảng 1. 7: Bảng mã hóa các câu hỏi khảo sát
Yếu tố hữu hình
Doanh nghiệp cung cấp các tiện ích cơ bản cho khách
HH1
hàng như nước uống, vệ sinh,...
Nhân viên ăn mặc lịch sự, sang trọng HH2
Nhân viên luôn niềm nở với khách hàng HH3
Bố trí nội thất tạo cảm giác dễ chịu cho khách hàng HH4
Tài liệu giới thiệu sản phẩm, dịch vụ được sắp xếp
HH5
thuận tiện cho khách hàng tham khảo
Độ tin cậy
Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng với

TC1
cam kết
Doanh nghiệp thực hiện đúng các đơn hàng ngay lần TC2
57
đầu
Doanh nghiệp thực hiện đơn hàng đúng với thời gian
TC3
đã hoạch định
Các nhân viên chăm sóc khách hàng hành động một
TC4
cách phù hợp với các vấn đề khác nhau
Mức độ đáp ứng
Nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡ khách hàng ĐƯ1
Nhân viên nhanh chóng giải quyết vấn đề cho bạn ĐƯ2
Nhân viên cho khách hàng biết khi nào thực hiện
ĐƯ3
dịch vụ
Nhân viên không bao giờ quá bận đến nỗi không đáp
ĐƯ4
ứng yêu cầu của khách hàng
Sự đảm bảo
Nhân viên có đủ năng lực và kiến thức chuyên môn

ĐB1
để giải quyết các vấn đề của khách hàng
Nhân viên giao tiếp chuyên nghiệp tạo niềm tin cho
ĐB2
khách hàng
Khách hàng cảm thấy an toàn khi thực hiện giao dịch
ĐB3
với doanh nghiệp
Sự đồng cảm
Nhân viên quan tâm đến nhu cầu của khách hàng ĐC1
Nhân viên hiểu rõ nhu cầu của khách hàng ĐC2

58
Doanh nghiệp luôn tạo lợi ích tốt nhất cho khách
ĐC3
hàng
Thông qua các yếu tố trên, ta có phương trình tương quan tổng quan có dạng:
Y= a*HH + b*TC + c*ĐƯ + d*ĐB + e*ĐC
Với Y là mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ chăm sóc khách hàng
TĐ là yếu tố hữu hình (Tổng của HH1, HH2, HH3, HH4 và HH5)
TC là độ tin cậy của dịch vụ chăm sóc khách hàng (Tổng của TC1, TC2,
TC3 và TC4)
ĐƯ là sự đáp ứng (Tổng của ĐƯ1, ĐƯ2, ĐƯ3 và ĐƯ4)
ĐB là sự đảm bảo (Tổng của ĐB1, ĐB2 và ĐB3)
ĐC là sự đồng cảm (Tổng của ĐC1, ĐC2 và ĐC3)
2.2.2.2 Kết quả khảo sát khách hàng
2.2.2.2.1. Thông tin cơ bản sau khảo sát
Sau quá trình khảo sát, tổng số phiếu hợp lệ là 100 phiếu, trong đó:
+ Khách hàng có doanh số 30 đến 99 tấn/tháng có 40 phiếu
+ Khách hàng có doanh số 100 đến 299 tấn/tháng có 40 phiếu
+ Khách hàng có doanh số trên 300 tấn/tháng có 20 phiếu
Các đặc điểm cơ bản của mẫu sau khi khảo sát được thể hiện ở bảng sau:
Bảng 1. 8: Đặc điểm mẫu khảo sát
STT Thông tin chung Số lượng Tỷ trọng (%)
I Giới tính 100 100
1 Nam 49 49
2 Nữ 51 51
59
II Thời gian hợp tác với công ty 100 100
1 Dưới 1 năm 28 28
2 1 đến 3 năm 20 20
3 3 đến 5 năm 22 22
4 Trên 5 năm 30 30
III Quy mô doanh nghiệp 100 100
1 Doanh nghiệp nhỏ và vừa 47 47
2 Doanh nghiệp lớn 53 53
 Làm sạch dữ liệu
Bảng 1. 9: Bảng tần số biến giới tính
Bảng 1. 10: Bảng tần số biến quy mô doanh nghiệp

60
Bảng 1. 11: Bảng tần số thời gian hợp tác
Bảng 1. 12: Bảng tần số yếu tố hữu hình

61
Bảng 1. 13: Bảng tần số yếu tố độ tin cậy

62
Bảng 1. 14: Bảng tần số mức độ đáp ứng

63
Bảng 1. 15: Bảng tần số mức độ đảm bảo

64
Bảng 1. 16: Bảng tần số sự đồng cảm

65
Bảng 1. 17: Bảng tần số biến mức hài lòng
Từ các bảng tần số trên, ta thấy tất cả các biến và câu hỏi đều có các câu trả lời
nằm trong phạm vi cho phép, không xảy ra tình huống điền sai số liệu hay người
khảo sát trả lời không đúng câu hỏi mà khảo sát đặt ra.
 Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá qua hệ số Cronbach’s Anpha và hệ số
tương quan tổng biến (Item – Total correclation). Hệ số Cronbach’s Anpha có giá trị
biến thiên từ 01. Theo Chu Nguyễn Mộng Ngọc và Hoàng Trọng (2005), hệ số
Cronbach’s Anpha có giá trị từ 0,81, thang đo là tốt; từ 0,7  0,8, thang đó có thể
sử dụng được. Theo J.F. Hair và công sự (1998), hệ số Cronbach’s Anpha lớn hơn
0,6 thì thang đo được đánh giá là có độ tin cậy. Tuy nhiên, hệ số Cronbach’s Anpha
chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay khôngnhưng không thể kết luận
được là có nên giữ hay bỏ biến quan sát hay không. Do vậy, có thể sử dụng thêm hệ
số tương quan tổng biến (Item – Total correclation). Hệ số tương quan tổng biến là
hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của biến khác trong cùng một
thang đo, do đó, hệ số này càng cao thể hiện sự tương quan của biến này với biến
khác trong nhóm càng cao. Theo Nunnally và Búntein (1994), các biến có hệ số
tương quan nhỏ hơn 0,3 được coi là biến không phù hợp và sẽ bị loại ra khỏi nhóm.
Theo đó, tiêu chuẩn đánh giá là hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6 và hệ số tương
quan tổng biến > 0.3. Những biến không thỏa mãn tiêu chuẩn này sẽ được coi là
biến có độ tin cậy thấp hay biến không phù hợp thì sẽ bị loại. Kết quả thu được thể
hiện trong các bảng dưới đây:
66
Bảng 1. 18; Độ tin cậy của biến tính hữu hình
Từ bảng trên, ta thấy nếu loại bỏ câu hỏi “Doanh nghiệp cung cấp các tiện ích cơ
bản” thì Cronbach’s Alpha của biến tính hữu hình sẽ tăng lên 0.849. Do đó ta tiến
hành loại bỏ câu hỏi và đo đạc lại.
Bảng 1. 19: Độ tin cậy của biến hữu hình sau khi loại bỏ câu hỏi
Sau khi đo đạc lại, ta thấy biến hữu hình có Cronbach’s Alpha là 0.934, qua đó
biến hữu hình đạt tiêu chuẩn để tiến hành nghiên cứu.
67
Bảng 1. 20: Độ tin cậy của yếu tố độ tin cậy
Bảng 1. 21: Độ tin cậy biến đáp ứng

68
Bảng 1. 22: Độ tin cậy của biến đảm bảo
Bảng 1. 23: Độ tin cậy của các biến đồng cảm

69
Ta thấy tất cả giá trị Cronbach’s Alpha sau khi đo đều lớn hơn 0.6 và tất cả hệ số
tương quan tổng biến đều > 0.3. Do đó các biến có đủ độ tin cậy và phù hợp để tiến
hành phân tích nghiên cứu.
2.2.2.2.2. Ảnh hưởng của các yếu tố đến mức độ hài lòng của khách hàng
Tiếp theo chúng ta sẽ đo lường sự tương quan của các yếu tố với nhau. Bên cạnh
đó, ta cũng sẽ đo lường 4 yếu tố trên sẽ ảnh hưởng như thế nào đến biến phụ thuộc
là mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ chăm sóc khách hàng, từ đó sẽ đưa ra
các giải pháp để hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần
BKT.
 Sự tương quan giữa các biến độc lập với nhau
Bảng 1. 24: Tương quan giữa các yếu tố với nhau
Từ bảng 1.10, ta thấy rằng các yếu tố đều có Sig. lớn hơn 0.05, nên ta có thể thấy
rằng các biến đều không có sự tác động đến nhau. Trừ hai biến là sự đồng cảm và
yếu tố hữu hình có Sig. nhỏ hơn 0.05 nên 2 biến này có sự tương quan đến nhau và
có sự tương quan cùng chiều với nhau.
70
 Sự tương quan của các biến độc lập đến với sự hài lòng của khách hàng
Bảng 1. 25: Tác động của các yếu đến sự hài lòng của khách hàng
Sau khi thực hiện kiểm tra sự tương quan của các yếu tố đến sự hài lòng của
khách hàng, ta thấy các biến đều có Sig. nhỏ hơn 0.05, nên các biến này đều có sự
tác động đến biến phụ thuộc là sự hài lòng của khách hàng. Bên cạnh đó, VIF của
các biến đều nhỏ hơn 2 nên không có sự đa cộng tuyến xảy ra. Ta có phương trình
chuẩn hóa là:
Sự hài lòng của khách hàng= 0.343*Sự đáp ứng
0.338*Yếu tố hữu hình
0.306*Sự đồng cảm
0.254*Độ tin cậy
0.146*Sự đảm bảo
Sau khi tiến hành khảo sát và phân tích số liệu, ta thấy rằng sự hài lòng của
khách hàng đối với dịch vụ chăm sóc khách hàng sẽ chịu tác động của cả 5 yếu tố.
Trong đó các biến có tác động từ lớn đến nhỏ đến sự hài lòng của khách hàng lần
lượt là sự đáp ứng, yếu tố hữu hình, sự đồng cảm, độ tin cậy và sự đảm bảo.
71
2.2.7. Đánh giá hệ thống chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần BKT
72
Qua chương 2, chúng ta đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của
khách hàng thu được từ khảo sát. Bên cạnh đó, ta cũng tính được các chỉ tiêu đánh
giá hoạt động chăm sóc khách hàng. Từ đó đánh giá được thực trạng hoạt động
chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần BKT hiện nay để từ các vấn đề đó ta tìm
ra các giải pháp giúp hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng của công ty ở
chương 3.
73
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ CHO DỊCH VỤ CHĂM SÓC

KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BKT
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN BKT
Trong thời đại hiện đại, sự phát triển công nghiệp và công nghệ đang đóng vai trò
quan trọng trong việc thúc đẩy sự tiến bộ và phát triển của các quốc gia trên toàn
thế giới. Trước bối cảnh đó, các doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong việc hỗ
trợ quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước. Công ty Cổ phần BKT
chuyên cung cấp các giải pháp tích hợp chuyên sâu cho các dây chuyền công nghệ,
chuỗi sản xuất thiết bị và chuỗi cung ứng toàn cầu đã nắm bắt được tầm nhìn và sứ
mệnh quan trọng này.
Với tầm nhìn đầy tham vọng, công ty không chỉ đặt mục tiêu trở thành một đối
tác tin cậy và chất lượng cho các doanh nghiệp trong nước mà còn hướng tới vị thế
quốc tế. Điều này không chỉ thể hiện sự tự tin mà còn đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực
không ngừng nghỉ trong việc nghiên cứu, phát triển và cải tiến.
Từ giá trị cốt lõi của mình, Công ty Cổ phần BKT tập trung vào việc tạo ra giá trị
gia tăng cho sản phẩm và dịch vụ của mình. Doanh nghiệp không chỉ đơn thuần
cung cấp các giải pháp mà còn hướng đến việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, nâng
cao chất lượng và hiệu suất kinh doanh cho khách hàng. Đồng thời, việc đóng góp
vào công cuộc công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước là một phần không thể
thiếu trong chiến lược phát triển của công ty.
Để thực hiện những mục tiêu và cam kết này, doanh nghiệp có thể chú trọng vào
việc tập trung vào nghiên cứu và phát triển để không ngừng đổi mới và cải tiến sản
phẩm và dịch vụ của mình. Đồng thời, mở rộng mạng lưới đối tác và quan hệ hợp
tác sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng tầm ảnh hưởng và tiếp cận thị trường một cách
hiệu quả.
74
3.2. SWOT CÔNG TY CỔ PHẦN BKT
3.2.1. Điểm mạnh của Công ty Cổ phần BKT
Công ty cổ phần BKT chuyên làm về sắt thép phục vụ cho các công trình xây
dựng. Hiện nay công ty cổ phần BKT hiện có một nhà xưởng ở hà nội và một nhà
máy sản xuất sắt thép ở Hải Phòng, do đó công ty sẽ chủ động hơn trong việc cung
cấp được các sản phẩm sắt thép cho các đối tác của công ty. Bên cạnh đó, với việc
tự thiết lập hệ thống chăm sóc khách hàng cũng giúp Công ty Cổ phần BKT bám sát
với khách hàng và chủ động hơn trong các vấn đề của khách hàng. Điều này được
thể hiện thông qua tỷ lệ giữ chân khách hàng, mức độ hài lòng và việc sẵn sàng giới
thiệu doanh nghiệp của các khách hàng đang hợp tác với công ty.
3.2.2. Điểm yếu của Công ty Cổ phần BKT
Công ty cổ phần BKT hiện chưa phát triển các phòng ban về marketing và chăm
sóc khách hàng. Một phần do phần lớn các đối tác của công ty cổ phần BKT đến từ
các mối quan hệ của các cấp quản lý. Kênh truyền thông giữa văn phòng trụ sở và
nhà máy sản xuất chưa được tối ưu, do đó khi có sự thay đổi ở nhà máy thì bên văn
phòng của công ty cần mất một khoảng thời gian mới có thể cập nhập được, dẫn đến
sự chậm trễ khi giải quyết các vấn đề giữa nhà máy và văn phòng.
Thông qua khảo sát, ta còn thấy được còn một bộ phận không nhỏ các khách
hàng đang không hài lòng về chuyên môn của nhân viên và về vấn đề tiếp cận dịch
vụ chăm sóc khách hàng của Công ty Cổ phần BKT. Tỷ lệ giữ chân khách hàng đạt
mức 76.6%, tuy đây là con số ở mức ổn nhưng cũng cho thấy có đến 33.4% khách
hàng chọn dừng hợp tác với công ty vì nhiều lý do.
3.2.3. Cơ hội của Công ty Cổ phần BKT
Ngành công nghiệp sắt thép, mặc dù đã trải qua nhiều biến động và thách thức,
vẫn nắm giữ một vị thế quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu. Trong bối cảnh môi
trường kinh doanh đang liên tục thay đổi, các doanh nghiệp trong ngành này đang
đối mặt với nhiều cơ hội mới mà họ có thể tận dụng để phát triển và củng cố vị thế
cạnh tranh của mình.
75
Một trong những cơ hội đáng chú ý nhất là tăng cường xuất khẩu sản phẩm sắt
thép. Với sự phục hồi của nền kinh tế toàn cầu sau đại dịch và nhu cầu hạ tầng gia
tăng ở nhiều quốc gia, việc mở rộng thị trường xuất khẩu có thể mang lại lợi ích lớn
cho các doanh nghiệp sắt thép. Bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới và tăng
cường hiện diện ở các thị trường hiện tại, các doanh nghiệp có thể tăng doanh số
bán hàng và tối đa hóa lợi nhuận.
Ngoài ra, việc đổi mới công nghệ cũng là một cơ hội quan trọng. Các công nghệ
mới như tự động hóa, trí tuệ nhân tạo và phân tích dữ liệu có thể giúp các doanh
nghiệp tăng cường hiệu suất sản xuất, giảm chi phí và cải thiện chất lượng sản
phẩm. Bằng cách đầu tư vào R&D và áp dụng công nghệ tiên tiến, các doanh
nghiệp có thể thúc đẩy sự phát triển và tạo ra những sản phẩm sắt thép tiên tiến, đáp
ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
Hơn nữa, sự chuyển đổi sang sản phẩm xanh và bền vững cũng mở ra một cơ hội
mới cho ngành công nghiệp sắt thép. Với sự tăng cường nhận thức về biến đổi khí
hậu và bảo vệ môi trường, việc phát triển các sản phẩm và quy trình sản xuất thân
thiện với môi trường không chỉ giúp các doanh nghiệp tuân thủ các quy định pháp
lý mà còn tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai.
3.2.4. Thách thức của Công ty Cổ phần BKT
Sự cạnh tranh gắt gao
Sự cạnh tranh trong ngành thép ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Các nhà sản
xuất thép đang phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các quốc gia sản xuất thép khác,
đặc biệt là từ Trung Quốc. Ngoài ra, các doanh nghiệp sản xuất thép cũng phải đối
mặt với sự cạnh tranh từ các vật liệu thay thế, chẳng hạn như sợi carbon và nhôm.
Các doanh nghiệp sản xuất thép cần tìm cách cải thiện năng suất và giảm chi phí
sản xuất để có thể cạnh tranh được trên thị trường. Họ cũng cần phải nghiên cứu các
sản phẩm mới để tăng doanh thu và tạo ra lợi nhuận bền vững.
76
Biến đổi khí hậu
Biến đổi khí hậu là một trong những thách thức lớn nhất của ngành thép hiện
nay. Sản xuất thép sử dụng rất nhiều năng lượng và sản sinh ra lượng khí thải lớn.
Việc giảm thiểu khí thải và tiết kiệm năng lượng là một trong những yêu cầu quan
trọng đối với ngành công nghiệp này.
Các doanh nghiệp sản xuất thép cần tìm cách giảm thiểu khí thải và tăng tính bền
vững trong sản xuất. Họ cũng có thể tìm cách sử dụng năng lượng tái tạo để giảm
thiểu ảnh hưởng đến môi trường.
Công nghệ mới
Công nghệ liên tục thay đổi và phát triển, điều này cũng ảnh hưởng đến ngành
sản xuất thép. Các doanh nghiệp sản xuất thép cần phải theo kịp với công nghệ mới
để cải thiện quy trình sản xuất và giảm chi phí sản xuất.
Tuy nhiên, việc áp dụng công nghệ mới cũng đòi hỏi sự đầu tư lớn và kỹ năng
cao để triển khai thành công. Các doanh nghiệp sản xuất thép cần phải đưa ra quyết
định hợp lý khi đầu tư vào công nghệ mới.
3.3. ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN DỊCH VỤ CHĂM

SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BKT
3.3.1. Tăng tỷ lệ lan truyền thương hiệu
Tạo ra trải nghiệm tốt cho khách hàng: xây dựng một trải nghiệm tuyệt vời cho
khách hàng khi họ tương tác với thương hiệu của công ty. Điều này có thể bao gồm
việc cải thiện quy trình mua hàng và giao hàng, cung cấp thông tin rõ ràng và dễ
hiểu về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Xây dựng cộng đồng và mạng lưới khách hàng: tạo ra một cộng đồng và mạng
lưới khách hàng mạnh mẽ xung quanh thương hiệu của công ty. Sử dụng các nền
tảng truyền thông xã hội và các diễn đàn trực tuyến để tạo ra cơ hội cho khách hàng
để chia sẻ kinh nghiệm của họ, giao lưu và hỗ trợ lẫn nhau.
77
3.3.2. Tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng
Trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày nay đòi hỏi sự cạnh tranh gay gắt,
việc duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng không chỉ là một nhiệm vụ
quan trọng mà còn là yếu tố quyết định đến sự thành công của các doanh nghiệp,
đặc biệt là trong ngành công nghiệp kỹ thuật và sắt thép. Trong tinh thần đó, chiến
lược tăng tỷ lệ giữ chân khách hàng thông qua thái độ và chuyên môn của nhân viên
chăm sóc khách hàng trở nên vô cùng cần thiết.
Một trong những cách hiệu quả nhất để thực hiện mục tiêu này là thông qua việc
đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên, đặc biệt là những người làm việc trong
lĩnh vực chăm sóc khách hàng. Trong một môi trường kinh doanh kỹ thuật, nơi mà
sự chuyên môn và hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ đóng vai trò quan trọng, việc tổ
chức các khóa đào tạo định kỳ về các kỹ năng giao tiếp, xử lý khiếu nại, và kiến
thức về sản phẩm/dịch vụ không chỉ giúp nhân viên nắm vững kiến thức mà còn tạo
ra cơ hội cho họ để nâng cao trình độ chuyên môn của mình trong việc chăm sóc và
đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đồng thời, việc xây dựng một môi trường học tập
liên tục cũng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích nhân viên không
ngừng học hỏi và phát triển bản thân, từ đó nâng cao khả năng phục vụ và tạo ra trải
nghiệm tích cực cho khách hàng.
Bên cạnh đó, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp tập trung vào khách hàng
cũng đóng vai trò quan trọng. Bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng cao và
cam kết về dịch vụ khách hàng, công ty không chỉ tạo ra một môi trường làm việc
tích cực và hỗ trợ mà còn tăng cường lòng tin và sự hài lòng từ phía khách hàng.
Đồng thời, việc xây dựng các chương trình bảo hành và dịch vụ hỗ trợ sau bán hàng
cũng giúp tạo ra một liên kết chặt chẽ và gắn bó với khách hàng, từ đó tạo ra một
cộng đồng khách hàng trung thành và ổn định.
3.3.3. Cải thiện thời gian trung bình giải quyết vấn đề
Trong ngành kỹ thuật và sắt thép, việc hiểu biết sâu về sản phẩm và quy trình kỹ
thuật là yếu tố quan trọng trong việc giải quyết vấn đề của khách hàng. Do đó, đào
tạo chuyên môn cho nhân viên chăm sóc khách hàng là cần thiết. Chương trình đào
78
tạo sẽ tập trung vào việc cung cấp kiến thức sâu về sản phẩm và dịch vụ của công
ty, giúp nhân viên hiểu rõ hơn về các vấn đề kỹ thuật mà khách hàng có thể gặp
phải. Điều này giúp nhân viên đáp ứng nhanh chóng và chính xác hơn đối với các
yêu cầu và thắc mắc của khách hàng.
Việc tối ưu hóa khả năng tiếp cận dịch vụ chăm sóc khách hàng cũng đóng vai
trò quan trọng trong việc giảm thời gian giải quyết vấn đề của khách hàng. Công ty
có thể xây dựng hệ thống hỗ trợ khách hàng đa kênh để tăng cường sự tiện lợi và
nhanh chóng trong việc liên hệ và gửi yêu cầu từ phía khách hàng.
Bằng cách thực hiện hai giải pháp này, công ty có thể cải thiện thời gian giải
quyết vấn đề trong chăm sóc khách hàng, nâng cao sự hài lòng và trải nghiệm của
khách hàng, đồng thời tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường.
3.3.4. Cải mức độ hài lòng của khách hàng
Đào tạo và phát triển liên tục: cung cấp đào tạo và phát triển liên tục cho nhân
viên về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng chăm sóc khách hàng và kiến thức chuyên môn
về sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp sắt thép. Điều này giúp nhân viên cảm
thấy tự tin hơn khi tương tác với khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ.
Xác định rõ vai trò và trách nhiệm: xác định rõ vai trò và trách nhiệm của từng
nhân viên trong quá trình chăm sóc khách hàng. Điều này giúp mỗi nhân viên hiểu
rõ nhiệm vụ của mình và cảm thấy tự tin hơn khi thực hiện công việc của mình
Phản hồi và đánh giá liên tục: cung cấp phản hồi và đánh giá liên tục về hiệu suất
của nhân viên, cũng như về chất lượng dịch vụ được cung cấp. Hãy tạo ra các cơ
hội để nhân viên có thể cải thiện và phát triển thông qua việc nhận phản hồi xây
dựng và hỗ trợ từ quản lý và đồng nghiệp.
79
Trong chương 3, chúng ta đã dựa vào những định hướng và chiến lược phát triển
của Công ty Cổ phần BKT, từ đó đề xuất một số phương pháp để cải thiện những
nhược điểm cũng như là các phương pháp để hoàn thiện hoạt động dịch vụ chăm
sóc khách hàng của công ty dựa trên những thực trạng ở chương 2.
80
KẾT LUẬN
Hoạt động chăm sóc khách hàng càng đóng vai trò cực kì quan trọng để tạo ra
nguồn khách hàng lâu dài và bền vững, giúp công ty ngày càng tăng trưởng, phát
triển và phục vụ các khách hàng trong tương lai. Chất lượng dịch vụ chăm sóc
khách hàng tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn ở họ, làm tăng độ hài lòng, và giữ họ trung
thành với Công ty Cổ phần BKT. Xuyên suốt đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt
động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần BKT” đã thể hiện được các nội
dung chính theo như những mục tiêu ban đầu luận văn đã đề ra:
+ Đánh giá thực trạng về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ
phần BKT – những mặt đã đạt được và những vấn đề tồn tại.
+ Đề xuất được một số giải pháp nhằm hoàn thiện chất lượng dịch vụ chăm sóc
khách hàng tại Công ty Cổ phần BKT
Kết quả có thể được xem là một nguồn tham khảo có giá trị để ban lãnh đạo
Công ty Cổ phần BKT có thể thấy được và hiểu rõ hơn về thực trạng hiện nay của
chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại trụ sở công ty, qua đó có thể đưa ra
những định hướng chiến lược chung cho công ty và chiến lược để nâng cao dịch vụ
chăm sóc khách hàng trong tương lai.
81
Câu hỏi chung
Giới tính Nam Nữ
Quy mô doanh nghiệp Nhỏ và vừa Lớn
Thời gian hợp tác Dưới 1 năm 1-3 năm 3-5 năm Trên 5 năm
Bạn có hài lòng với

dịch vụ chăm sóc
khách hàng của 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Công ty Cổ phần
BKT
Thái độ của nhân viên
Nhân viên lắng nghe và thấu

1 2 3 4 5
hiểu khách hàng khách hàng
Nhân viên tỏ ra thân thiện,

lịch sự và hòa nhã khi nói 1 2 3 4 5
chuyện với khách hàng
Nhân viên giữ bình tĩnh khi

1 2 3 4 5
gặp các tình huống bất ngờ
Khả năng tiếp cận dịch vụ
Đa dạng các kênh để tiếp cận

dịch vụ chăm sóc khách hàng 1 2 3 4 5
(mxh, sđt, fax)
Khi lần đầu bạn liên lạc vào 1 2 3 4 5

các kênh dịch vụ chăm sóc
khách hàng thì nhân viên
82
chăm sóc phản hồi nhanh
Các thông tin thay đổi kênh

chăm sóc khách hàng được 1 2 3 4 5
cập nhập kịp thời
Sự trung thành của khách hàng
Thời gian hợp tác với công ty Dưới 1 1–3 3–5 Trên 5 năm
năm năm năm 5
Bạn có sẵn sàng giới thiệu

1 2 3 4 5
doanh nghiệp với người khác
Bạn cân nhắc sử dụng sản

phẩm của công ty trước các 1 2 3 4 5
công ty khác khi có nhu cầu
Bạn có ý định hợp tác lâu dài

với công ty trong tương lai 1 2 3 4 5
không
Chuyên môn nhân viên
Nhân viên hiểu rõ về sản

phẩm, dịch vụ của doanh 1 2 3 4 5
nghiệp
Nhân viên có trình độ ngoại

1 2 3 4 5
ngữ tốt
Nhân viên giải quyết vấn đề

một cách chuyên nghiệp 1 2 3 4 5
không phát sinh vấn đề
Nhân viên có khả năng giải 1 2 3 4 5

83
thích rõ ràng về các điều

khoản và phương thức giải
quyết vấn đề
Quy trình chăm sóc khách hàng
Công ty thực hiện đúng quy

1 2 3 4 5
trình ngay lần đầu tiên
Thời gian giải quyết vấn đề

1 2 3 4 5
kịp thời
Quy trình chăm sóc khách

1 2 3 4 5
hàng không rắc rối

Đề Tài Tốt Nghiệp

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Đề Tài Tốt Nghiệp

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Đề Tài Tốt Nghiệp

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

KHOA VẬN TẢI KINH TẾ

BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Tiến Thành

Giáo viên hướng dẫn : Th.S Đoàn Trọng Ninh

KHOA VẬN TẢI KINH TẾ

BỘ MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

ẢNH HƯỞNG CỦA DỊCH VỤ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG ĐẾN SỰ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH GIAO THÔNG VẬN

Sinh viên thực hiện : Nguyễn Tiến Thành

Lớp : Quản trị kinh doanh giao thông vận tải

Giáo viên hướng dẫn : Th.S Đoàn Trọng Ninh

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................................1

DANH MỤC BẢNG BIỂU........................................................................................2

DANH MỤC HÌNH ẢNH..........................................................................................4

2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.....................................................................6

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.....................................................................6

4. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................6

5. Dự kiến kết quả.................................................................................................7

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn..........................................................................7

7. Kết cầu đề tài....................................................................................................8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY

1.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG.................................................................9

1.1.1. Khái niệm về khách hàng..................................................................................9

1.1.2. Phân loại khách hàng........................................................................................9

1.1.3. Tầm quan trọng của khách hàng.....................................................................14

1.2.1. Khái niệm về chăm sóc khách hàng................................................................15

1.2.2. Vai trò của chăm sóc khách hàng....................................................................16

1.2.3. Nguyên tắc của chăm sóc khách hàng............................................................18

1.3.2. Các phương thức chăm sóc khách hàng..........................................................23

1.4.1. Chuỗi chất lượng CASCADE.........................................................................26

1.4.2. Công thức PACT.............................................................................................28

1.4.3. Công thức FRIES............................................................................................30

1.4.4. Công thức BLAST..........................................................................................31

1.5.1. Chăm sóc khách hàng trước bán hàng............................................................33

1.5.2. Chăm sóc khách hàng trong bán hàng............................................................34

1.5.3. Chăm sóc khách hàng sau bán hàng...............................................................35

1.5.4. Chăm sóc khách hàng tiêu chuẩn....................................................................36

1.6.1. Sự hài lòng của khách hàng............................................................................37

1.6.2. Dựa vào sự lan truyền thương hiệu.................................................................38

1.6.3. Tỷ lệ giữ chân khách hàng..............................................................................39

1.7.1. Thái độ của nhân viên chăm sóc khách hàng..................................................40

TÓM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................................46

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ

2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BKT.............................................47

2.1.1. Thông tin chung về Công ty Cổ phần BKT....................................................47

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển......................................................................48

2.1.4. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần BKT.....................................................59

2.2.1. Thực trạng cơ sở dữ liệu khách hàng..............................................................67

2.2.4. Các chương trình triển khai quan hệ khách hàng............................................68

2.2.5. Thiết kế bản khảo sát khách hàng...................................................................71

2.2.6. Kết quả khảo sát khách hàng...........................................................................77

TÓM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................................96

3.2. SWOT CÔNG TY CỔ PHẦN BKT...................................................................98

3.2.2. Điểm yếu của Công ty Cổ phần BKT.............................................................98

3.2.3. Cơ hội của Công ty Cổ phần BKT..................................................................98

3.2.4. Thách thức của Công ty Cổ phần BKT...........................................................99