2.

3 Quy trình thực hiện FDI của CEMEX

Kể từ khi bắt đầu quá trình toàn cầu hóa của mình vào những năm 90, CEMEX đã luôn
được biết tới với khả năng sáp nhập thành công những công ty được họ mua lại bằng việc
giới thiệu và áp dụng những phương pháp sản xuất, quản lý được tiêu chuẩn hóa bởi tập
đoàn CEMEX đồng thời học hỏi phương thức làm việc tốt nhất từ chính những công ty
được tập đoàn mua lại và áp dụng những phương pháp này một cách linh hoạt và hợp lý.
Phương thức thực hiện quy trình toàn cầu hóa đặc biệt này của CEMEX được gọi là
CEMEX Way, quy trình kinh doanh, công nghệ, hệ thống tổ chức được tiêu chuẩn hóa
của CEMEX, cho phép tập đoàn đa quốc gia này hoạt động và phản ứng linh hoạt, ứng
biến với sự thay đổi về văn hóa, xã hội ở mỗi môi trường tổ chức khác nhau, mỗi quốc
gia khác nhau.
Sự phát triển của CEMEX trên thị trường quốc tế và những bước thực hiện Đầu tư trực
tiếp nước ngoài có thể được chia thành bốn giai đoạn: Xây dựng nền tảng, Khởi đầu, Phát
triển và Trưởng thành (Bảng xx)
Năm Giai đoạn Sự kiện chính Bước tiến trong quá
trình thực hiện Đầu
tư trực tiếp nước
ngoài
Xây dựng nền tảng
1982 Khủng hoảng thị
trường Mexico
1982
1985 Zambrano nhận
chức CEO
1989 Củng cố vị trí thị
trường của Mexico
qua việc mua lại
Tolteca
1989 Áp dụng thuế chống
bán phá giá vào
hàng hóa xuất khẩu
vào Hoa Kỳ
Khởi đầu
1992 Tây Ban Nha
1994 Venezuela, Panama
1995 Khủng hoảng kinh Cộng hòa Dominica
tế Mexico
Phát triển
1996 Colombia
1996 CFO tập đoàn qua Áp dụng PMI vào
 đời Mexico
1997-1999 Philippines,
Indonesia, Ai Cập,
Chile, Costa Rica
1999
Trưởng thành
2000 Công ty Southdown
US
2005 Công ty RMC (Tập
đoàn Đa quốc gia từ
Vương Quốc Anh)
2007-Hiện tại Công ty Rinker
(Tập đoàn đa quốc
gia từ Úc/Hoa Kỳ)

2.3.1 – Xây dựng nền tảng

Trước khi quá trình Đầu tư trực tiếp nước ngoài được bắt đầu vào năm 1992, CEMEX đã
phát triển nền tảng kinh doanh rất vững chắc cho hướng đi tương lai sau này của tập
đoàn, điều hướng tổ chức, vận hành vững chãi dựa trên công nghệ thông tin, công nghệ
kỹ thuật và minh bạch trong văn hóa. Đồng thời, CEMEX cũng đã hoàn thiện phương
pháp mua lại và sáp nhập của tập đoàn ngay trong biên giới Mexico, trong thời điểm từ
1987 đến 1989, doanh nghiệp đã chi ra 1 tỷ đô nhằm củng cố vị thế của mình trên quê
nhà.
Sau sự kiện Khủng hoảng thị trường Mexico năm 1982, Mexico đã bỏ đi hệ thống kinh tế
Tập trung quản lý nhà nước chủ đạo trong nhiều năm qua của mình và bắt đầu quá trình
tham gia vào GATT (General Agreement on Tariffs and Trade), tiền thân của WTO.
Nhận ra được sức ảnh hưởng của các sự kiện này, đặc biệt là việc Mexico khởi đầu quá
trình mở cửa nền kinh tế, dần trở thành thành viên của NAFTA, CEO đương thời,
Lorenzo Zambrano đã cho rằng ngành công nghiệp xi măng của Mexico có thể lớn mạnh
trở thành một sân chơi quốc tế và sẽ chuẩn bị sẵn sàng cho CEMEX cho sân chơi lớn này.
Bước đầu của CEMEX là thực hiện chiến lược bán bớt các bộ phận kinh doanh không
liên quan đến quá trình vận hành, lĩnh vực chính của CEMEX cũng như là các tài sản
không trọng điểm. CEMEX cũng đã bắt đầu tìm kiếm cơ hội tiềm năng tại các thị trường
nước ngoài thông qua quá trình xuất khẩu hàng hóa của tập đoàn cũng như là qua các
chương trình xây dựng hoặc mua lại các cơ sở vật chất tại các thị trường nước ngoài.
CEMEX cũng đã đầu tư vào một hệ thống vệ tinh thông tin gọi là CEMEXNET nhằm cắt
giảm sự phụ thuộc vào hệ thống viễn thông kém hiệu quả và đắt đỏ của Mexico, cũng
như là cho phép toàn bộ 11 nhà máy xi măng của CEMEX tại Mexico liên lạc và làm việc
cùng nhau theo hướng tích hợp và trôi chảy hơn. Cùng với đó, một hệ thống thông tin
quản trị cấp cao (Executive Information System) cũng được áp dụng vào năm 1990, hệ
thống này lưu trữ toàn bộ dữ liệu trong quá trình sản xuất – bao gồm sản xuất sản phẩm,
kinh doanh, quản trị, quản lý kho và giao nhận – và toàn bộ dữ liệu này có thể được truy
cập bởi các nhà quản trị trong tập đoàn. Hệ thống này cũng đã cho phép CEO của tập
đoàn thực hiện “giám sát ảo” các quy trình vận hành của CEMEX một cách thuận tiện
hơn.
2.3.2 – Khởi đầu
Vào năm 1989, CEMEX tiếp tục củng cố vị thế của tập đoàn trên thị trường xi măng
Mexico bằng việc mua lại Tolteca – một thương hiệu sản xuất xi măng Mexico – đưa
CEMEX trở thành nhà sản xuất xi măng lớn thứ hai Mexico và nằm trong 10 nhà sản
xuất xi măng lớn nhất thế giới. Tuy nhiên, vào thời điểm CEMEX mua lại Tolteca,
CEMEX vẫn tiếp tục đối mặt với sức cạnh tranh ngày càng gia tăng. Chỉ 3 tháng trước
khi thương vụ Tolteca diễn ra, Holderbank tập đoàn Holcim, đối thủ của CEMEX đến từ
Thụy Sĩ nắm giữ 49% cổ phần công ty sản xuất xi măng lớn thứ ba Mexico là Apasco, đã
thông báo gia tăng sản lượng xi măng lên 2 triệu tấn. Đồng thời, những điều luật mở về
đầu tư nước ngoài tại Mexico thời điểm bấy giờ đã tạo điều kiện cho Holderbank mua lại
một phần lớn Apasco, điều này đã đe dọa đến vị thế của CEMEX tại Mexico. Trong lúc
này, CEMEX chỉ chiếm 33% thị phần xi măng Mexico với 91% các giao dịch của
CEMEX đều là nội địa và đến cuối những năm 1980, CEMEX buộc phải chịu hàng rào
thuế quan khổng lồ từ thị trường nước ngoài lớn nhất của tập đoàn là Hoa Kỳ. Cụ thể,
vào thời điểm này, nền kinh tế nói chung và lĩnh vực xây dựng của Hoa Kỳ đang suy
giảm, USITC, Ủy Ban Mậu Dịch Quốc Tế Hoa Kỳ (U.S International Trade
Commission) đã áp dụng một hàng rào thuế chống trợ cấp lên tới 58% đối với xi măng
nhập khẩu từ Mexico vì những sản phẩm này được bán với giá rẻ hơn rất nhiều so với sản
phẩm nội địa và USITC cho rằng chính quyền Mexico đang cung cấp cho các doanh
nghiệp như CEMEX một khoản trợ cấp khổng lồ. Chính vì những thách thức và tính cạnh
tranh ngày càng tăng cao kể trên, đã thúc giục CEMEX cần phải mở rộng thị trường của
tập đoàn ra các thị trường nước ngoài thông qua quá trình đầu tư FDI.
Bước tiến quan trọng đầu tiên của tập đoàn trong quá trình đầu tư FDI đó chính là mua lại
hai công ty sản xuất xi măng Tây Ban Nha vào năm 1992 là Valenciana và Sanson, cho
phép CEMEX sở hữu 28% thị phần thị trường xi măng Tây Ban Nha, một trong những
thị trường xi măng lớn nhất Châu Âu. Bước tiến này nhằm đáp trả lại sức tăng trưởng của
Holderbank Holcim tại thị trường Mexico vì thị trường Tây Ban Nha là một thị trường vô
cùng quan trọng đối với doanh nghiệp từ Thụy Sĩ này. Đồng thời, trong thời điểm thương
vụ mua lại Valenciana và Sanson diễn ra, Tây Ban Nha là một điểm đầu tư nước ngoài
nổi trội sau khi vừa tham gia vào Liên minh kinh tế và tiền tệ Châu Âu (European
Monetary Union – EMA) và tình hình lãi suất nội địa ở Mexico đang gia tăng đến khoảng
40%. Bằng việc hoạt động tại Tây Ban Nha, CEMEX đã có thể giảm được chi phí sử
dụng vốn không chỉ đủ khả năng đầu tư duy trì hoạt động thâu tóm Valenciana và Sanson
mà còn có thể đầu tư phát triển vào các thị trường khác với lãi suất hợp lý. Tuy những
điều kiện về lãi suất và thuận lợi về chi phí sử dụng vốn này có thể đạt được gần như ở
bất cứ quốc gia thuộc liên minh Châu Âu nào nhưng với mối quan hệ mật thiết về ngôn
ngữ và văn hóa giữa Mexico và Tây Ban Nha đã biến đây thị trường này thành một thị
trường vô cùng tiềm năng và mang tính chiến lược.
Trong quá trình hoạt động tại thị trường Tây Ban Nha, CEMEX đã áp dụng những
phương pháp hoạt động, sản xuất tốt nhất của CEMEX từ Mexico vào quy trình sản xuất.
Bằng việc này, họ đã cắt giảm thành công chi phí cũng như tối ưu hóa hiệu suất của các
nhà máy xi măng với mức tiết kiệm chi phí hằng năm đạt 120 triệu đô và gia tăng tỷ suất
lợi nhuận trên doanh thu từ 7% đến 24%. Đồng thời CEMEX cũng phát hiện hiệu quả cao
từ việc sử dụng than cốc dầu mỏ làm chất đốt của hai công ty Tây Ban Nha được họ sáp
nhập và trong vòng 2 năm sau đó, phần lớn các nhà máy của CEMEX đều sử dụng than
cốc dầu mỏ làm nguồn năng lượng hiệu quả của tập đoàn. Nhận ra được những lợi ích và
bài học từ bước tiến khổng lồ này, CEMEX đã phải chính thức hóa và tiêu chuẩn hóa quy
trình Tích hợp sau sáp nhập (Post Merger Integration – PMI) của họ, mở đầu giai đoạn
mở rộng nhanh chóng trên toàn thế giới của CEMEX.
2.3.3 – Phát triển
Ngay sau khi mở rộng được vào thị trường Tây Ban Nha, CEMEX nhanh chóng mở rộng
mạnh mẽ ở Venezuela, Colombia và vùng Caribbean vào giữa nhưng năm 1990, theo sau
đó là Phillipines và Indonesia vào cuối những năm 1990. Chính nhờ việc áp dụng hiệu
quả tối đa khả năng nền tảng của CEMEX kết hợp với không ngừng học hỏi từ hoạt động
của doanh nghiệp tại cả Mexico và Tây Ban Nha mà CEMEX đã thành công xâm nhập và
mở rộng hoạt động nhanh chóng tại những thị trường này.
Cũng từ trong giai đoạn này mà quy trình PMI của CEMEX đã có cơ hội cải tiến và hoàn
thiện. Cụ thể, một bài học xương máu mà CEMEX học được từ thị trường Colombia đó
là việc áp đặt một quy trình cứng nhắc từ một thị trường khác lên thị trường bản địa sẽ
khiến cho doanh nghiệp mất đi một lượng lớn nguồn nhân lực chất lượng. Điều này đặt ra
một thách thức to lớn trong quy trình tích hợp hoạt động của doanh nghiệp giữa các quốc
gia khác nhau, CEMEX nhận ra ngoài chuyển giao những quy trình, phương pháp hoạt
động tốt nhất được tiêu chuẩn hóa bởi tập đoàn họ còn cần phải tập trung vào học hỏi
những quy trình, phương thức tốt nhất từ những công ty được sáp nhập vào tập đoàn và
áp dụng những quy trình, phương thức này một các linh hoạt và hợp lý, CEMEX gọi đây
là CEMEX Way.
CEMEX Way là bộ quy tắc nòng cốt để CEMEX kinh doanh xuyên suốt các địa điểm của
tập đoàn. CEMEX Way được quy định qua 5 điều sau:
- Quản lý nền tảng tri thức toàn cầu hiệu quả
 - Xác định và phân tích những phương pháp tốt nhất
- Tiêu chuẩn hóa quy trình kinh doanh
- Áp dụng thông tin cốt lõi và công nghệ mạng Internet
- Xây dựng sáng kiến
Với CEMEX Way, quy trình PMI của CEMEX trở nên vô cùng đặc biệt. Trong khi chỉ
20% phương thức hoạt động của doanh nghiệp được mua lại được giữ lại thì thay vì loại
bỏ 80% còn lại ngay tức thì, CEMEX cử ra các nhóm chuyên gia đa quốc gia đạt tiêu
chuẩn nhằm ghi chép, phân tích và lưu trữ những phương thức hoạt động này vào cơ sở
dữ liệu của tập đoàn. Nhóm chuyên gia này bao gồm các chuyên gia từ nhiều lĩnh vực cụ
thể khác nhau như Hoạch định tài chính, IT, Quản trị nguồn nhân lực,… mỗi nhóm
chuyên gia này sẽ được giám sát bởi một chuyên viên cấp cao của CEMEX. Những quy
trình, phương pháp thu thập được, được nhóm chuyên gia đánh giá là tốt nhất sẽ được
đưa vào tiêu chuẩn của tập đoàn và tương tự, một phần của CEMEX Way. Một số thống
kê cho rằng 70% phương pháp hoạt động, vận hành của CEMEX được tiếp nhận từ các
doanh nghiệp được sáp nhập vào tập đoàn, hơn nữa chỉ trong vòng 8 năm, với CEMEX
Way, CEMEX đã có thể cắt giảm thời gian của quy trình PMI từ 25 tháng đối với hoạt
động ở Tây Ban Nha xuống chỉ còn ít hơn 5 tháng sau khi mua lại Southdown từ Texas.
Kết thúc những năm 90 và đầu những năm 2000 chính là thời điểm CEMEX đã khẳng
định được vị thế của mình trên toàn thế giới nhờ CEMEX Way của tập đoàn.
2.3.4 – Trưởng thành
Sau những thành công và bước tiến to lớn cuối những năm 90 và đầu những năm 20,
những mục tiêu mua lại và sáp nhập của CEMEX thu hẹp dần vì không còn đủ doanh
nghiệp đạt được các tiêu chí về thị trường tiềm năng và tính tương đồng với những giá trị
cốt lõi của CEMEX. Đứng trước vấn đề này, CEMEX đã đổi hướng chiến lược của tập
đoàn thay vì coi một quốc gia chỉ là một thị trường khổng lồ thì CEMEX sẽ bắt đầu phân
chia thị trường quốc gia đó thành các thị trường nhỏ, chẳng hạn như Hoa Kỳ sẽ được
thành các khu vực khác nhau. Điều này cho phép CEMEX tìm ra những khu vực thị
trường tương đồng với tiêu chí của CEMEX trong những quốc gia khi xét về tổng quan
lại không quá phù hợp. Từ đây cũng là tiền đề cho thương vụ mua lại Southdown Texas
và sáp nhập đã biến CEMEX trở thành nhà sản xuất xi măng lớn thứ hai thị trường Bắc
Mỹ.
Vào ngày 1 tháng 3 năm 2005, CEMEX kết thúc thương vụ mua lại tập đoàn từ Vương
Quốc Anh – RMC với giá 5.8 tỷ đô. Việc thâu tóm thành công tập đoàn RMC đã thay đổi
cụ diện kinh doanh của CEMEX bằng việc mở rộng mạnh mẽ độ hiện diện địa lý của tập
đoàn ở các quốc gia phát triển, đặc biệt là Pháp, Đức và một số quốc gia Đông Âu. Ở thời
điểm bấy giờ, RMC đang suy thoái sau khi ghi nhận lỗ hơn 200 triệu đô vào năm 2003
với lợi nhuận biên thấp hơn trung bình thị trường bê tông trộn sẵn chỉ với 3.6% so với 6%
đến 8%. Đi kèm với đó, phương thức hoạt động, văn hóa doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức,
quy trình kinh doanh của RMC đều hoàn toàn đối ngược với CEMEX. Nhiều chuyên gia
sau thông báo của CEMEX về mua lại RMC thành công đã nhận định rằng phần trăm
doanh thu của CEMEX từ xi măng sẽ giảm từ 72% xuống 54% và doanh thu từ hoạt động
của CEMEX tại Mexico giảm từ 36% trước thông báo chỉ còn 17% sau thông báo.
Tuy nhiên, CEMEX vẫn thành công thực hiện quy trình PMI của mình trong một khoảng
thời gian rất ngắn. Chỉ trong vòng một năm, CEMEX đã cắt giảm được chi phí từ việc
sáp nhập tới 200 triệu đô và dự đoán sẽ tiết kiệm được 380 triệu đô chi phí vào năm 2007.
Cũng chính vào năm 2007, CEMEX tiếp tục có một bước tiến lớn tiếp theo đó là mua lại
tập đoàn Rinker của Úc, một lần nữa khẳng định vị thế khổng lồ của tập đoàn trên thị
trường quốc tế.
Michael Thomas Derham, “The CEMEX Surprise,” LatinFinance, November 1, 2004.

Imran Akram, Paul Roger and Daniel McGoey, Global Cement Update: Mexican Wave, Deutsche Bank,
November 26, 2004.

Michael Thomas Derham, “The CEMEX Surprise,” LatinFinance, November 1, 2004.

Steven Prokopy, “Merging the CEMEX Way,” Concrete Products, May 1, 2006.

Hau Lee and David Hoyt, “CEMEX: Transforming a Basic Industry,” Stanford Graduate School of Business
Case No. GS-33.

Marc Austin, “Global Integration the CEMEX Way,” Corporate Dealmaker, February 2004.

CEMEX: Globalization “The CEMEX Way” Donald R. Lessard and Cate Reavis, March 5, 2009, MITSloan
Management

Playing Global Monopoly in Cement: The Globalization of CEMEX, Mark William Cawman, Patricia Fine-
Skalnik, Macrothink Institute, Case Studies in Business and Management, ISSN 2333-3324 2021, Vol. 8,
No. 1