Format đề thi

Bài 1: Lý thuyết (đúng/sai) 4đ

- Phân tích các chính sách thù lao cơ bản, chính sách lương cứng, chính sách hoa
hồng. Cho ví dụ,....

Bài 2: Tính toán 2đ

Bài 3: Case study 4đ - tình huống nhân viên bán hàng với nhà quản lý
BÀI TẬP
I. BÀI TẬP 1 (đã chữa)
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp gồm 20 nhân viên bán trên phạm vi toàn quốc.
Các dữ liệu liên quan đến lực lượng bán hàng này như sau:
1. Những người bán được nghỉ 5 tuần lễ, 2 tuần để đào tạo và 1 tuần ở nơi triển
lãm. Mặt khác để đề phòng những lý do bất khả kháng, người ta dành 1 tuần dự trữ. (Biết
một năm có 52 tuần)
2. Theo quy định mỗi tuần được nghỉ 2 ngày (thứ bảy và chủ nhật), thứ hai dành
cho công việc hành chính: Họp nhóm, khởi thảo báo cáo, hẹn khách,...
3. Tính đến sự phân tán của khách hàng, trưởng bộ phận bán hàng đánh giá công
việc của mỗi người bán như sau:
 - Hành trình di chuyển khoảng 25.000 km mỗi năm với tốc độ trung bình là
40km/giờ.
- Làm việc 9 giờ mỗi ngày trong đó 2 giờ không gắn trực tiếp với việc bán hàng
(điện thoại, ăn uống, khởi thảo báo cáo ngày...).
4. Thời gian trung bình của mỗi lần gặp gỡ được đánh giá là 1 giờ 30 phút (không
gồm thời gian di chuyển).
5. Trưởng bộ phận bán hàng đã tiến hành nghiên cứu và phân loại 1.700 (bài giải
là 1.600) khách hàng theo phương pháp A,B,C thành 3 loại: A chiếm 10%, B chiếm
40%, C chiếm 50% và ông ta muốn rằng:
- Khách hàng A được gặp gỡ 20 lần mỗi năm.
- Khách hàng B được gặp gỡ 15 lần mỗi năm.
- Khách hàng C được gặp gỡ 5 lần mỗi năm.
Mặt khác, còn có 800 (bài giải là 600) khách hàng tiềm năng được gặp gỡ 1 lần/
năm.
Yêu cầu: Dựa vào các dữ liệu trên, Anh (chị) hãy xác định xem quy mô lực lượng bán
của doanh nghiệp trên có hợp lý kh ông? Anh (chị) hãy đề xuất hướng giải quyết.
BÀI 1.1 (CHƯƠNG 3, BÀI 1) Công ty A dự kiến thời gian trung bình của một lần gặp
gỡ khách hàng là 45 phút (bao gồm cả thời gian di chuyển và chuẩn bị). Mỗi năm
người bán được hưởng 5 tuần nghỉ lễ và phép, 2 tuần đào tạo và 1 tuần dành cho trưng
bày quảng cáo, 2 tuần nghỉ vì các lý do bất khả kháng. Mỗi tuần làm việc 5 ngày trong
đó dành 1 ngày cho hội họp tổ bán hàng (sáng thứ 2 và chiều thứ 6). Biết rằng một năm
có 52 tuần. Thời gian làm việc mỗi ngày là 8h. Trong khi đó công ty cần viếng thăm
các khách hàng như sau:
Khách hàng nhóm A: 393 (số lần gặp gỡ: 6).
Khách hàng nhóm B: 706 (số lần gặp gỡ: 4),
Khách hàng nhóm C: 2530 (số lần gặp gỡ: 3)
Khách hàng nhóm D: 3230 (số lần gặp gỡ: 2)
Khách hàng nhóm E: 6873 (số lần gặp gỡ: 1).
Yêu cầu:
Tính số lần gặp gỡ trong năm
Xác định số lượng nhân viên bán hàng cần thiết?

45 phút = 0.75h
Số tuần làm việc trong năm: 52 - (5+2+1+2)=42 tuần
Số ngày làm việc trong năm: 42*4=168 ngày
Số giờ gặp gỡ mỗi năm của mỗi người bán có thể là: 168*8=1344 giờ
Năng lực gặp gỡ mỗi năm của mỗi người bán: 1344/0.75=1792 người
a. TỔNG SỐ LẦN GẶP GỠ: 393*6+704*4+2530*3+3230*2+6873=26.105
lần
b. Số nhân viên bán hàng cần thiết =26.105/1792=15
 II. BÀI TẬP 2 (đã chữa)
Lực lượng bán hàng của một công ty trên một phân đoạn thị trường có 4 nhân viên. Hiện
tại những nhân viên này phụ trách việc bán cho một thị trường bằng xe cá nhân của họ.
Công ty chi trả cho mỗi người 2 usd cho một km di chuyển và kết quả thống kê trong một
năm, trung bình số km di chuyển được của các nhân viên này như sau:
Nhân viên A: 10.000 Km; B: 30.000 Km; C: 80.000Km; D: 60.000Km
Công ty trên đã tiến hành nghiên cứu một số giải pháp khác trong hoạt động di chuyển
này của các nhân viên bán. Các thông tin về giải pháp mới này như sau:
- Thuê xe trong kỳ dài hạn:
+ Giá thuê xe hàng năm: 20 000 usd/1 xe bởi thời hạn thuê 5 năm.
+ Chi phí bảo hiểm: 5 000 usd /năm cho 1xe.
+ Chi phí cho 1km: 0.65 usd
- Mua xe để sử dụng :
+ Giá mua xe: 70 000 usd/1xe.
Khấu hao trong 5 năm và giá trị vào cuối năm thứ 5 là 0 usd.
+ Bảo hiểm: 4 000 usd /năm cho 1xe.
+ Chi phí km: 0.5 usd từ 0 đến 10.000 km.
0.6 usd từ trên 10.000 đến 25.000 km.
0.65 usd từ trên 25.000 đến 50.000 km.
0.7 usd từ trên 50.000 km trở lên.
Yêu cầu:
1/ Anh (chị) hãy xác định giải pháp chung cho cả 4 nhân viên.
2/ Anh (chị) hãy xác định giải pháp tối ưu cho mỗi người.
 III. BÀI TẬP 3 (đã chữa)

Công ty A có kế hoạch đưa 1 sản phẩm mới ra thị trường. Giám đốc công ty đang xem
xét một trong hai phương án sau đây: Phương án 1 bán qua trung gian, Phương án 2 bán
trực tiếp (giả thiết sản lượng bán của 2 phương án là như nhau).

Chỉ tiêu Phương án 1 Phương án 2

Định phí sản xuất 75 000 USD 750 000 USD

Biến phí sản xuất 0,45 USD/ĐVị 0,45 USD/Đvị

Định phí thương mại 125 000 USD 675 000 USD
hóa 0,05 USD/Đvị 0,05 USD/Đvị
Biến phí thương mại 1,5 USD/Đvị 2 USD/Đvị
hóa

Giá bán

Yêu cầu: Anh (chị) hãy tư vấn cho công ty để lựa chọn phương án có lợi nhất.
IV. Bài tập 4
Công ty X mong muốn tổ chức một chiến dịch khuyến mãi trong tháng 11 về sản
phẩm mới của công ty được bán với giá 500 usd ngoài thuế. Ba nhân viên bán liên
quan đến chiến dịch này nhận được mỗi người 1 khoản lương cố định hàng tháng là
5000 usd ngoài ra còn được hưởng 5% hoa hồng tính trên doanh thu thực hiện được.
Những khoản chi cho tổ chức và quản lý của công ty được tính toán là 60% tiền lương
phải trả. Biết tỷ lệ lãi gộp là 50%.
Trưởng bộ phận bán hàng đã dự tính những chi phí cần thiết để tổ chức chiến dịch này
bao gồm:
+ Chi phí biến đổi khác chiếm 7% của doanh số bán.
+ Chi phí cố định khác là 16 250 usd.
Yêu cầu:
1/ Xác định số lượng sản phẩm bán để đảm bảo hoà vốn cho chiến dịch này. (Q)

2/ Đâu là mục tiêu của việc bán mà công ty phải xác định cho mỗi nhân viên để đạt
được mức lợi nhuận là 38.500 usd trong tháng thực hiện chiến dịch.
 V. Bài tập 4.1
Công ty X dự kiến tổ chức một chiến dịch khuyến mãi trong tháng 6 về sản phẩm mới
được bán với giá 500 usd ngoài thuế. Ba nhân viên bán liên quan đến chiến dịch này nhận
được mỗi người 1 khoản lương cố định hàng tháng là 3000 usd ngoài ra còn được hưởng
5% hoa hồng tính trên doanh thu thực hiện được. Chi phí tổ chức và quản lý của công ty
được tính toán là 60% tiền lương phải trả. Biết tỷ lệ lãi gộp là 40%. Trưởng bộ phận bán
hàng đã dự tính những chi phí cần thiết để tổ chức chiến dịch này bao gồm:
+ Chi phí biến đổi khác chiếm 7% của doanh số bán.
+ Chi phí cố định khác là 15 250 usd.
Yêu cầu:
1/ Xác định số lượng sản phẩm bán để có lợi nhuận cho chiến dịch này.
2/ Sản lượng bán mà công ty phải xác định cho mỗi nhân viên để đạt được mức lợi
nhuận là 38 500 usd trong tháng thực hiện chiến dịch?

FC: Chi phí cố định

V: Chi phí biến đổi
Chi phí hòa vốn
DT=CP
Q*P=FC +V*Q
Q=FC/P-V
FC=(5000*3)+(60*1500)=40.250
V=CP Hoa hồng + giá vốn hàng bán+CP biến đổi
=(0.05*500)+(0.5*500)+(0.07*500)=310
Q= 40.250/500-310=212 sản phẩm
số lượng sản phẩm bán để hòa vốn là 212 sản phẩm.
trong bài hỏi tính lợi nhuận cho chiến dịch thì KL
số lượng sản phẩm bán ÍT NHẤT để có lợi nhuận là 212 sản phẩm.

b/ Ta có: LN= DT - CP
Q= FC+LN/P-V= 40.250+38500./500-310=414
Mỗi nhân viên ⇒ 413/3=.......
CASE STUDY
VI. Case study 1
1. CENTROID COMPUTER CORPORATION: THE NEW SALES MANAGER

Questions:

1. Do you believe Alan is doing a good job in his new sales management position? Why
or why not?

Alan có những mặt tốt và không tốt với vị trí là một quản lý bán hàng:

● Anh ấy dành thời gian nhiều để làm việc trực tiếp với các nhân viên bán hàng của
mình và chia sẻ những kiến thức đúng đắn trong lĩnh vực bán máy tính để giúp họ
có thể cải thiện trình độ.
● Tuy nhiên, Alan cần điều chỉnh cách tiếp cận và tương tác, quản lý với các nhân
viên bán hàng của mình. Việc Alan can thiệp vào việc tư vấn của nhân viên ngay
trước mặt khách hàng làm rối tư duy của khách hàng và làm mất đi sự cố gắng của
họ, đồng thời giảm uy tín cũng như sự tin tưởng của khách hàng với seller - nhân
viên bán hàng trực tiếp.

2. Describe the functions Alan should be performing as sales manager. What should
the approximate allocation of his time be in performing these functions?

Các công việc mà Alan sẽ thực hiện:

● Là một quản lý bán hàng Alan sẽ giám sát 14 nhân viên bán hàng ở bảy bang và
quản lý lực lượng bán hàng này.
● Alan cần phát triển nhân sự của mình và dành khoảng thời gian phù hợp hướng
dẫn cho nhân viên cách tiếp cận khách hàng và đàm phán bán hàng tốt nhất.
● Alan sẽ cần phải dự đoán thị trường, lên kế hoạch kinh doanh trong ngắn hạn cũng
như trong dài hạn và xây dựng chiến lược bán hàng, lên kế hoạch xây dựng và bảo
đảm các mối quan hệ trong kinh doanh được bền chặt dài lâu, phối hợp với các bộ
phận khác để hoạt động kinh doanh diễn ra tốt nhất.
● Ngoài ra, Alan cần xây dựng mối quan hệ với các khách hàng lớn, quan trọng.

Phân bổ thời gian:

● Là một quản lý bán hàng, Alan cần tập trung đầu tư thời gian vào hướng dẫn và
đào tạo nhân viên bán hàng mà mình giám sát.
 ● Alan cần lên lịch trình thời gian phù hợp, một tháng dành khoảng 2 đến 3 ngày để
xem lại kết quả kinh doanh trong tháng, tiến hành họp và đào tạo hướng dẫn cho
nhân viên nếu kết quả kinh doanh chưa đạt mục tiêu.
● Đầu tháng, Alan sẽ đưa chỉ tiêu và nói lên kế hoạch với lực lượng bán. Dành thời
gian còn lại trong tháng để nghiên cứu thị trường và lên kế hoạch trong dài hạn,
xây dựng mối quan hệ với khách hàng và liên hệ phối hợp cùng các bộ phận khác
trong công ty để đưa ra kế hoạch hay điều chỉnh kế hoạch phù hợp đảm bảo hoạt
động kinh doanh diễn ra như mục tiêu.
● Tránh dành quá nhiều thời gian để giám sát và chú tâm quá mức vào nhân viên mà
thay vào đó nên dành một khoảng thời gian nhỏ để hướng dẫn và đánh giá lại kết
quả nhân viên thực hiện.

3. Do you believe that Alan’s behavior will have a longterm negative effect on those
salespeople who have had a problem with his way of field supervision and training? If
so, what could Alan do to moderate the situation? How could technology be used here?

Hành vi của Alan có tác động tiêu cực đến các nhân viên bán hàng có vấn đề với
cách giám sát và đào tạo của anh ấy, trong tương lai có thể làm giảm tốc độ tăng trưởng
doanh số bán hàng của khu vực nếu Alan không thay đổi. Đồng thời sự bất mãn của công
nhân có thể dẫn đến năng suất làm việc kém hiệu quả, thiếu đi sự gắn kết trong một tập
thể.

Bởi vì, Alan dành nhiều thời gian bán hàng, không đủ thời gian huấn luyện, đào
tạo cho các nhân viên bán hàng. Nhân viên có thể cảm thấy Alan đang cố gắng giành
doanh số và dẫn đến sự cạnh tranh không lành mạnh. Alan chiếm các cuộc gọi bán hàng
khiến các nhân viên mất cơ hội học hỏi.

Để giải quyết tình hình này, Alan nên:

● Trao dồi tính cách lãnh đạo phục vụ trong các nhân viên, mỗi người phải chịu
trách nhiệm cá nhân đối với hành động của mình và hiệu quả hoạt động chung.
Ngoài ra, các buổi Benchmarking còn là nền tảng thích hợp để Alan có thể kiểm
điểm những nhân viên có thái độ làm việc không tích cực và đưa ra những kỹ
thuật phù hợp để thúc đẩy sản lượng bán hàng.
● Đồng thời Alan cần tin tưởng nhân viên của mình, cho họ cơ hội học hỏi từ những
sai lầm. Ngoài ra, cũng có thể sử dụng công nghệ trực tuyến để huấn luyện, đào
tạo nhân viên đạt được hiệu quả hơn.

Công nghệ có thể được sử dụng để hỗ trợ Alan trong việc quản lý và đào tạo nhân
viên là:

● Công nghệ dựa trên web như hội nghị truyền hình có thể giúp Alan không phải
thường xuyên xuất hiện trong việc giám sát nghiên cứu thực địa và thay vào đó là
quan sát phần trình bày của nhóm tại văn phòng để đánh giá.
● Sử dụng phần mềm CRM để theo dõi hiệu quả làm việc của các nhân viên, CRM
sẽ giúp Alan đánh giá được hiệu quả làm việc của nhân viên và cho họ các phản
hồi nhanh chóng và kịp thời.
4. As the national sales manager, how would you handle this problem with Alan?

Với tư cách là một giám đốc bán hàng toàn quốc, tôi sẽ giải quyết vấn đề này bằng cách
tiến hành một cuộc trò chuyện riêng tư với Alan.
● Đầu tiên, tôi sẽ thể hiện cho Alan thấy rằng tôi công nhận những nỗ lực của anh ấy
trong việc giúp công ty bán được nhiều hàng hơn. Công nhận khả năng bán hàng,
giao tiếp với khách hàng và xử lý các vấn đề phát sinh trong quá trình bán hàng
của Alan là tốt.
● Sau đó, tôi sẽ phân tích cho Alan hiểu rằng với vị trí hiện tại bây giờ thì công việc
của anh ấy không còn là những việc như giao tiếp trực tiếp với khách hàng mà là
những công việc khó khăn và cần đầu tư nhiều thời gian hơn.
● Đồng thời, sẽ giải thích cho Alan hiểu rằng anh ấy nên để cho những nhân viên
bán hàng trực tiếp tự mình hoàn thành công việc của họ để họ có thể phát triển tốt
hơn thông qua những trải nghiệm của bản thân. Vì Alan cũng từng ở vị trí nhân
viên bán hàng nên Alan sẽ hiểu rằng nếu muốn trở thành một nhân viên tốt thì
phải tự mình trải nghiệm các vấn đề phát sinh trong quá trình làm việc mới có thể
rút ra được kinh nghiệm cho những lần sau.Phải cho Alan hiểu rõ vấn đề rằng có
thể Alan nghĩ rằng v iệc Alan thay họ giải quyết vấn đề là đang muốn tốt cho họ
tuy nhiên thực sự thì không phải như thế.
● Tôi hoàn toàn sẽ không dùng những lời lẽ nặng nề hay trách móc Alan mà sẽ nhẹ
nhàng phân tích rõ ràng vấn đề để Alan có thể hiểu được.sẽ khiến họ cảm thấy khó
chịu và nghĩ rằng Alan có thể đang cạnh tranh với họ để giành doanh số.
VII. Case study 2
2. DASSEAUX PHARMACEUTICALS: RELATIONSHIP VERSUS
TRANSACTIONAL SELLING

Questions:

1. Is a relationship selling approach or transactional selling approach best in this

situation? Would the same approach work for independent and chain drugstores, or
should a different selling approach be used? Justify your recommendation.

Trong tình huống này, phương pháp bán hàng theo mối quan hệ là tốt nhất bởi vì
công ty tiếp thị các sản phẩm nhãn khoa không kê đơn, việc có được sự tin tưởng của
dược sĩ và khách hàng rất quan trọng. Khi có mối quan hệ tốt, họ có thể giới thiệu sản
phẩm của doanh nghiệp cho bệnh nhân phù hợp và đưa ra lời khuyên chuyên môn trong.
Bên cạnh đó phương pháp này giúp duy trì mối quan hệ lâu dài, tạo được nhiều giao dịch
hơn trong tương lai, tiết kiệm được chi phí hơn so với tìm kiếm khách hàng mới.

Cách tiếp cận này vẫn có hiệu quả đối với các hiệu thuốc độc lập và chuỗi cửa
hàng, với phương pháp này thì đòi hỏi nhân viên bán hàng đầu tư thời gian và công sức
tương tác, giới thiệu sản phẩm, tìm hiểu từng hiệu thuốc độc lập và chuỗi cửa hàng.

Dù là doanh nghiệp nào thì việc thiết lập mối quan hệ đều rất quan trọng, bất kể
quy mô hay loại hình kinh doanh. Việc bán hàng theo mối quan hệ sẽ tăng thêm giá trị và
cam kết với khách hàng tiềm năng. Đây là một phương pháp có thể tạo ra được nhiều
giao dịch hơn. Hoạt động bán hàng dựa trên mối quan hệ liên tục nhận thấy doanh thu
tăng trưởng đáng kể và chi phí thấp hơn từ năm này sang năm khác. Điều này là do chi
phí giữ chân khách hàng hiện tại sẽ rẻ hơn so với việc tìm kiếm khách hàng mới. 80%
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến từ 20% khách hàng của doanh nghiệp đó,
những khách hàng hài lòng và sẽ tiếp tục quay lại.

2. How would the method of prospecting differ between the independent

drugstores and the chain drugstores?

Phương pháp tìm kiếm khách hàng sẽ khác nhau giữa các hiệu thuốc độc lập và chuỗi
hiệu thuốc:

Các hiệu thuốc độc lập:

● Nhân viên bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc truyền đạt cho các
dược sĩ vấn đề về tỷ suất lợi nhuận và do đó lợi nhuận sẽ cao hơn với các
sản phẩm của Dasseaux. Có tương đối nhiều hiệu thuốc độc lập nên cần
nhân viên truyền đạt kỹ và tiếp cận trực tiếp đến họ.
● Cung cấp nhiều tài liệu quảng cáo tại cửa hàng. Các tài liệu quảng cáo cần
được cung cấp cho các hiệu thuốc độc lập để thuyết phục họ đẩy mạnh hoạt
động quảng cáo cho các sản phẩm.
● Cung cấp tài liệu trưng bày tại điểm mua hàng, vì đây là các hiệu thuốc độc
lập nên họ dễ dàng thay đổi vị trí trưng bày hơn nên cần thuyết phục được
họ trưng bày các sản phẩm của mình tại những nơi dễ thấy và dễ bán.

Chuỗi hiệu thuốc:

● Thông qua quảng cáo thương mại nhằm tạo ra nhận thức về thương hiệu
với các dược sĩ tại các chuỗi, vì đây là chuỗi hiệu thuốc nên khi tiếp cận
được với họ thì cả chuỗi của họ sẽ bán sản phẩm của mình do vậy cần
quảng cáo thương mại diện rộng để họ biết đến mình.
● Cung cấp các chương trình quảng cáo hợp tác, cần có những chương trình
ưu đãi khi hợp tác để có thể thu hút được họ bán sản phẩm của mình vì đây
là chuỗi hiệu thuốc lớn nên cần các ưu đãi để hợp tác dài lâu nhất có thể.
VIII. Case study 3
3. TÌNH HUỐNG ĐẠO ĐỨC

Bruce là giám đốc bán hàng chi nhánh của một tổ chức truyền thống. Ông quyết định
phân công lực lượng bán hàng theo sản phẩm chứ không phải theo địa lý. Ông tin rằng
điều này sẽ nâng cao chuyên môn của lực lượng bán hàng. Tuy nhiên, người giám sát của
anh ấy đã tiếp cận anh ấy sau khi nghe về kế hoạch này. “Vấn đề là cuối cùng bạn sẽ giao
cho một số nhân viên bán hàng các khách hàng lớn, những nhân viên bán hàng khác lại
được giao những khách hàng không hoạt động liên tục theo mong đợi.” Bruce trả lời rằng
anh ấy đã nghĩ đến điều này và chỉ giao cho những nhân viên bán hàng có kinh nghiệm
nhất những khách hàng lớn và giao cho những người ít kinh nghiệm nhất các khách hàng
không hoạt động liên tục theo mong đợi.”. Một số nhân viên bán hàng đã bắt đầu phàn
nàn với Bruce chỉ sau vài tháng thực hiện kế hoạch.
Câu hỏi

1. Tình huống này có gây ra khó xử về mặt đạo đức nào cho Bruce hoặc người giám
sát của anh ấy không? Giải thích.

Tình huống này có thể gây ra khó xử về mặt đạo đức cho cả Bruce và người giám
sát. Bởi Bruce đã quyết định phân công lực lượng bán hàng theo sản phẩm vì ông tin điều
này sẽ nâng cao chuyên môn của lực lượng bán hàng, đem lại lợi ích cho tổ chức. Việc
phân chia lực lượng bán hàng dựa trên mức độ kinh nghiệm của họ và loại khách hàng
mà họ phục vụ đồng nghĩa với việc khiến cho một số nhân viên bán hàng sẽ được giao
các khách hàng lớn hơn có tiềm năng sinh lợi cao hơn, những nhân viên ít kinh nghiệm
được giao các khách hàng không hoạt động liên tục theo mong đợi... Còn về người giám
sát, ông ấy đã tiếp cận Bruce khi nghe về kế hoạch và đưa ra vấn đề mà ông ấy nhìn thấy.
Ông ấy lo ngại về sự bất công của kế hoạch này gây ra.

Bruce đã đưa ra quyết định không công bằng cho các nhân viên. Quyết định này
đã khiến các nhân viên cảm thấy bất công, có thể khiến các nhân viên không hòa hợp và
tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh trong lực lượng bán. Một số nhân viên được ưu đãi
hơn và có cơ hội kiếm nhiều lợi nhuận hơn nhờ vào việc có được các khách hàng lớn và
những nhân viên mới trong ngành hàng hay chưa có nhiều kinh nghiệm sẽ không có cơ
hội phát triển và học hỏi từ việc làm việc với khách hàng lớn. Qua kế hoạch này, dù gián
tiếp hay trực tiếp Bruce đã tạo điều kiện cho một số nhân viên có cơ hội tốt hơn, được
phát triển tốt hơn trong khi đó với những nhân viên ít kinh nghiệm Bruce đã tước đi cơ
hội phát triển những khả năng của họ, tước đi cơ hội nâng cao thu nhập cùng với sự phát
triển nghề nghiệp của họ.

Khi cơ hội tiếp xúc với các khách hàng khác nhau và lợi nhuận đem lại khác nhau
tạo ra sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các nhân viên bán hàng, với mục tiêu chính là
kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Từ đó, có thể dẫn đến hành vi nói dối về sản phẩm hoặc dịch
vụ của công ty để thuyết phục khách hàng mua hàng, gian lận doanh số, môi trường làm
việc căng thẳng….

2. Có thể giải quyết được vấn đề đạo đức nào mà không loại bỏ hoàn toàn kế hoạch
tổ chức của Bruce không?

Vấn đề đạo đức này có thể được giải quyết thông qua việc thiết lập các hệ thống kiểm
soát và công bằng trong việc phân chia khách hàng cho nhân viên bán hàng, giúp đảm
bảo rằng không có ai bị thiệt thòi hoặc nhận được ưu đãi không công bằng.

Có thể giải quyết được vấn đề đạo đức này mà không loại bỏ hoàn toàn kế hoạch tổ chức
của Bruce bằng các cách sau:

● Đào tạo và hỗ trợ nhân viên bán hàng:

Cung cấp đào tạo và hỗ trợ đầy đủ cho nhân viên bán hàng, bất kể họ được giao
khách hàng nào. Điều này sẽ giúp đảm bảo rằng tất cả nhân viên bán hàng đều có cơ hội
thành công, giúp họ cảm thấy tự tin và có đủ kỹ năng để xử lý các tình huống khác nhau.
Những nhân viên chưa có kinh nghiệm sẽ được đào tạo sâu hơn, làm việc với các khách
hàng không hoạt động liên tục, khi xử lý được các tình huống kinh nghiệm tăng thêm thì
họ sẽ được giao các khách hàng lớn của công ty. Bởi các khách hàng lớn rất quan trọng
nên cần có các nhân viên bán hàng kinh nghiệm để xử lý các tình huống khác nhau một
cách linh hoạt, kịp thời, nhanh chóng, đem lại sự hài lòng và trải nghiệm khách hàng tốt
đến cho khách hàng.

● Liên tục đánh giá và điều chỉnh:

Thực hiện đánh giá định kỳ về hiệu suất của nhân viên và điều chỉnh phân chia
khách hàng dựa trên hiệu suất thực tế. Điều này giúp đảm bảo rằng những người làm việc
chăm chỉ, tiến bộ theo thời gian sẽ nhận được những cơ hội khen thưởng, thăng tiến. Từ
đó, thúc đẩy các nhân viên khác làm theo, cố gắng học hỏi, trau dồi kinh nghiệm để có
thể trở thành nhân viên bán hàng tài giỏi. Việc có kinh nghiệm đi liền với khách hàng mà
họ nhận được giúp thúc đẩy sự phát triển của lực lượng bán của doanh nghiệp và phát
triển kế hoạch của Bruce.

● Lắng nghe phản hồi từ phía nhân viên bán hàng:

Mở cánh cửa để nhận phản hồi từ nhân viên bán hàng và điều chỉnh kế hoạch khi
có nhiều sự bất mãn, xung đột diễn ra. Cần dựa trên những phản hồi hợp lý để cải thiện
công bằng và hiệu quả giúp các nhân viên công bằng với nhau, cùng nhau phát triển
thăng tiến trong việc bán hàng đối với các khách hàng khác nhau.

NỘI DUNG ÔN TẬP THI CUỐI KỲ TỰ LUẬN

CHƯƠNG 1

● Phân loại lực lượng bán hàng

● Chức năng chính của quản trị lực lượng bán

CHƯƠNG 2

● Quan hệ giữa mục tiêu doanh nghiệp và bán hàng

● Phân loại mục tiêu bán hàng

CHƯƠNG 3
 ● Các loại cấu trúc lực lượng bán hàng

slide 17-41
CHƯƠNG 5

● Phân loại các tuyến hành trình

CHƯƠNG 6

● Tiến trình tuyển dụng

● Quy trình đào tạo lực lượng bán
CHƯƠNG 7

● Các chính sách thúc đẩy lực lượng bán

CHƯƠNG 8
● Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng (8.1.4)