Bai Giang QT Va CL NH

QUẢN TRỊ VÀ CHIẾN LƢỢC NGÂN HÀNG
UEH – School of Banking 1

MÔ TẢ HỌC PHẦN
Quản trị và chiến lược ngân hàng cung cấp cho học viên kiến thức cơ bản về chiến lược kinh doanh ngân hàng
trong môi trường mới bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi pháp lý, kỹ thuật công nghệ, toàn cầu hóa< Học phần giúp
sinh viên hiểu làm thế nào lập và thực hiện chiến lược kinh doanh ngân hàng, cụ thể gồm: những chiến lược
trong việc lựa chọn sản phẩm, giá cả sản phẩm, quy mô và cơ cấu tổ chức ngân hàng cũng như mô hình kinh
doanh ngân hàng.

MỤC TIÊU HỌC PHẦN
- Hiểu được đặc điểm môi trường kinh doanh ngân hàng và xu hướng trong tương lai.
- Hiểu, phân tích và vận dụng các phương thức định giá sản phẩm ngân hàng
- Hiểu và phân tích các nội dung chính của quản trị chiến lược ngân hàng như: cơ cấu, quy mô và mô
hình kinh doanh.
- Phân tích và đề xuất sáng kiến xây dựng, thực hiện chiến lược ngân hàng
- Áp dụng các tiêu thức nhằm lựa chọn chiến lược sản phẩm ngân hàng phù hợp

TÀI LIỆU HỌC TẬP
Tài liệu bắt buộc
- Choudhry, M. (2018). An Introduction to Banking: Principles, Strategy and Risk Management (2nd
ed.): Wiley
- Kumar, R. (2014). Strategies of Banks and Other Financial Institutions: Theories and Cases: Elsevier
Science.
Tài liệu tham khảo

- Ayadi, R. (2019). Banking Business Models: Definition, Analytical Framework and Financial Stability
Assessment: Springer.
- Channon, D. F. (1986). Bank strategic management and marketing: John Wiley & Sons.
- Lynn, T., Mooney, J. G., Rosati, P., & Cummins, M. (2019). Disrupting finance: fintech and strategy in
the 21st century: Springer Nature
- Gup, B. E. (1995). The Bank Director's Handbook: The Board Member's Guide to Banking and Bank
Management: Irwin Professional Pub
- Molyneux, P. (2011). Bank strategy, governance and ratings. Hampshire: Palgrave Macmillan
ĐÁNH GIÁ HỌC PHẦN
- QUÁ TRÌNH
- KẾT THÚC HỌC PHẦN

CHƢƠNG 1
MÔ HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NGÂN HÀNG
VÀ CÁC ĐỊNH CHẾ TÀI CHÍNH

MỤC TIÊU CỦA CHƢƠNG
Học xong chương này, sinh viên có thể hiểu những nội dung sau:
- Các mô hình hoạt động kinh doanh của hệ thống ngân hàng trên thế giới.
- Sự thay đổi trong cấu trúc mô hình kinh doanh ngân hàng.
- Cách thức tổ chức và cấu trúc ngân hàng.
- Quy mô ngân hàng và sự thay đổi quy mô ngân hàng trên thế giới.
- Phân tích các chiến lược về quy mô và cơ cấu ngân hàng.

NỘI DUNG CHƢƠNG 1
1.1 Mô hình hoạt động kinh doanh ngân hàng.
1.2 Xu hướng thay đổi trong mô hình kinh doanh ngân hàng
1.3 Cách thức tổ chức và cấu trúc ngân hàng.
1.4 Chiến lược về cơ cấu và quy mô ngân hàng
1.5 Sự thay đổi về cơ cấu và quy mô ngân hàng trên thế giới

Công ty sở hữu ngân hàng (BHC)
- Sở hữu trên 25% cổ phần có quyền biểu quyết trong một hay nhiều
ngân hàng.
- The Bank Holding Company Act of 1956.
1.1 Mô hình hoạt động

kinh doanh ngân hàng
Công ty sở hữu tổ chức tài chính (FHC)
1.1.1 Mô hình hoạt động - Sở hữu tất cả các loại hình tổ chức tài chính, bao gồm ngân
hàng.
kinh doanh tài chính - Phát triển từ BHC.
- The Gramm Leach Bliley Act of 1999
theo khung pháp lý hiện
hành trên thế giới.
1.1.2 Các mô hình kinh Mô hình ngân hàng C và S
- Ngân hàng C đóng 2 loại thuế: Thuế doanh nghiệp và thuế thu
doanh ngân hàng nhập cá nhân dựa trên cổ tức và lãi vốn đầu tư.
- Tổng tài sản ngân hàng C lớn hơn rất nhiều.
9
UEH – School of Banking
Narrow banks
- Đầu tư ngắn hạn, thanh khoản cao.
- Rủi ro tín dụng thấp.
- Cung cấp sản phẩm tiền gửi không kỳ hạn.
1.1 Mô hình hoạt động - Chức năng chủ yếu là trung gian thanh toán.
- Không cung ứng các sản phẩm vay thương mại, công
kinh doanh ngân hàng nghiệp và có tài sản thế chấp.
1.1.1 Mô hình hoạt động
kinh doanh tài chính theo Universal banks, global bank
- Cung cấp sản phẩm tài chính đa lĩnh vực: dịch vụ tài
khung pháp lý hiện hành chính và đầu tư.
trên thế giới. - Mô hình bán lẻ, bán buôn.
- Hoạt động khá rủi ro
1.1.2 Các mô hình kinh
doanh ngân hàng Mixed banks
- Phổ biến hầu hết các quốc gia hiện nay.
- Hoạt động đa dạng
10
Retail banks
In retail banking, the focus is shifting from transaction management toward the
sales of financial products. With the aid of powerful technological delivery
1.1 Mô hình hoạt động channels and new aggressive competitors, retail banking has adopted
competitive changes. Telephone banking and web-based banking have
kinh doanh ngân hàng assumed significant positions in the retail banking sectors.
1.1.1 Mô hình hoạt động Private banks

Private banking is one of the fastest growing sectors in the banking industry.
kinh doanh tài chính theo As private banking is basically an asset management service, the
importance of effective financial risk management has become a key issue
khung pháp lý hiện hành for modern bank management.
trên thế giới.

Offshore banks
1.1.2 Các mô hình kinh
doanh ngân hàng Investment banks
Investment banking has emerged as the most globalized segment of the
financial services industries. These sectors provide multinational companies
with a broad range of financial services products, which include M&A
services, market trading, financial lending, and fund management. 11
8
S·
&
· S
&
3
·
⑤ * I
·
&
I ↑
5 d ·
i
E
*
&
-
5 s
So
· e· & &
# 5
! &
& & ↳
· *
Si
S s ⑤
·
S
·
·
Zo
&
3
· *
·
&
&
&
&
& & 5
·& ·
&
· - &
&
8 !
8
⑤
·⑤ 5 ! -
s ⑤
&
&
! &
&
-
·
5
8
&
·2 ·
& So ··
3 &
5 ·
37
· ·
&
& &
· 5
1.2 Xu hƣớng thay đổi
Cochic arching
trong mô hình hoạt động Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các TCTC cung ứng nhiều
sản phẩm dịch vụ tài chính đa dạng
1.2.1 Thách thức trong
định hình mô hình hoạt
động kinh doanh.
Công nghệ thông tin, đặc biệt là thương mại điện tử
1.2.2 Xu hướng thay đổi ảnh hưởng trực tiếp đến phương thức hoạt động ngân
hàng
mô hình hoạt động kinh
doanh ngân hàng
12
1.2 Xu hƣớng thay đổi
trong mô hình hoạt động
Commercial banks
1.2.1 Thách thức trong
Investment banks
động kinh doanh.
1.2.2 Xu hƣớng thay đổi
mô hình hoạt động kinh
Shadow banks
doanh ngân hàng
13
1.2 Xu hƣớng thay đổi CASES ON UNIVERSAL BANKING:
trong mô hình hoạt động - Bank of America.
kinh doanh ngân hàng - JPMorhan Chase and Company
1.2.1 Thách thức trong - Citi Group
- Barclays
- BNP Paribas.
động kinh doanh.
- HSBC
1.2.2 Xu hƣớng thay đổi
- Industrial and Commercial bank of China
mô hình hoạt động kinh - Deutsche Bank
doanh ngân hàng (Liên hệ thực tiễn Việt Nam)
14
MAJOR ACHIEVEMENT
STRUCTURE OF BANK
DISCUSSION
CONTENTS
STRATEGY
RISK MANAGEMENT

Ngân hàng cộng đồng (Community banks)
- Phục vụ cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa, cá nhân hay hộ kinh doanh nhỏ lẻ.
- Tập trung ở các khu vực nhỏ, giao dịch chủ yếu là các khoản huy động vốn ít, cho
vay hộ gia đình.
Board Chairman,
President, CEO
1.3 Cách
thức tổ chức
- Lending division
và cấu trúc - Fund – raising
- Commercial -Accounting and
and Marketing - Trust Division.
ngân hàng Loan Officers Operations
Division. - Personal Trusts.
- Customer Loan Division
thƣơng mại - Tellers. - Business Trusts.
Officers - Accounting and
- New Accounts. Safekeeping
- Compliance Audit Department.
- Advertising and Department.
Officers - Operations
Planning
16
1.3 Cách thức
Phân loại ngân hàng cộng đồng (Community banks)
tổ chức và cấu
- Khu vực địa lý.
trúc ngân
- Quy mô ngân hàng.
hàng thƣơng
- Lĩnh vực kinh doanh.
mại

Ngân hàng lớn – Ngân hàng bán buôn, ngân hàng bán lẻ, trung tâm tiền tệ
Administrative Services Group:

Senior Executive Committee, Board Chairman, President, CEO
1.3 Cách - International Operations

Banking Department:
thức tổ - Fund Raising and Funds
Department.
- Fund – Allocation Division.
Auditing and
Management Division. - Commercial Financial
- Personal Financial Services
chức và cấu - Investment and Funding - Global Services Group Control
Division.
Group. - Commercial Credit
Finance Department, - Private Banking Services.
trúc ngân - Portfolio Management and - Commercial Real Estate
- Trust Services.
Money – Market Desk. Foreign - Corporate Services
Branch office
- Residential Lending.
hàng - Institutional Banking Offices - Credit and Debit Cards Management,
- ATMs, Electronic Banking
Department. - Loan Review Group
Group. Computer
thƣơng mại - Capital Markets Department. - Loan Workout Group
- Assets/Liability Management. Systems, Human
- Planning and Risk Control. Resources, Teller
Departments,…
18
1.3 Cách
thức tổ
Ngân hàng đơn vị (Unit banks).
chức và cấu
Ngân hàng chi nhánh (FED)
trúc ngân
hàng
thƣơng mại

Chiến lƣợc về cơ cấu: Công ty sở hữu ngân hàng
- Công ty sở hữu một ngân hàng.
- Công ty sở hữu nhiều ngân hàng
1.4 Chiến lƣợc về

Chiến lƣợc về quy mô: Sáp nhập và thâu tóm
cơ cấu và quy mô
ngân Thảo luận Case study:
So sánh chiến lược về quy mô giữa ngân hàng Châu Âu và Châu Á.
1. Liệu cơ cấu phức tạp sẽ thể hiện tính chuyên môn hoá cao hơn?
2. Liệu quy mô lớn sẽ giúp giảm chi phí vận hành?

Dice chink Filt:
- Chi nhánh ngân hàng điện tử, website đang dần thay thế cho chi nhánh, văn
phòng ngân hàng truyền thống.
- Chuyên môn hoá chức năng các phòng ban trong nội bộ ngân hàng: Đa dạng hoá
1.5 Sự thay đổi về các sản phẩm tài chính.
cơ cấu và quy mô
ngân hàng
Thảo luận Case Study: Phân tích ưu, nhược điểm về cấu trúc và quy mô giữa
ngân hàng chi nhánh và ngân hàng lớn

Vietnam
https://future.ueh.edu.vn
Thank You /
CHƢƠNG 2
MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ
XU HƢỚNG
NGÀNH TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG

MỤC TIÊU CHƢƠNG 2
Định hình những xu hướng cải cách trong lĩnh vực TC-NH
Xác định xu hướng phát triển kỹ thuật và công nghệ trong lĩnh vực TC - NH
Nhận diện những thách thức trong xu hướng toàn cầu hóa.

2.1. Xu hướng những cải cách chính sách trong lĩnh vực tài chính ngân hàng
2.2. Xu hướng phát triển kỹ thuật và công nghệ trong lĩnh vực tài chính ngân hàng
2.3. Những thánh thức trong xu hướng toàn cầu hóa
2.4. Những thách thước trong việc kiểm soát hệ thống trong hoạt động của các tổ
chức tài chính

2.1. XU HƢỚNG NHỮNG CẢI CÁCH CHÍNH SÁCH TRONG LĨNH VỰC TC - NH
2.1.1 Xu hƣớng cải cách

[Thảo luận các chủ đề]
- Xu hướng chuyển đổi số mạnh mẽ
- Xu hướng phát triển tiền kỹ thuật số
- Xu hướng tái cấu trúc, lành mạnh hóa và chuẩn hóa hệ thống tài chính
- Xu hướng phát triển tài chính xanh, ngân hàng xanh
- Xu hướng hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng.

2.1.2 Rủi ro, thách thức hệ thống tài chính toàn cầu
- Nguy cơ bất ổn tài chính toàn cầu tiềm ẩn
- Nguy cơ phục hồi chưa chắc chắn và không đồng đều của nền kinh tế toàn cầu làm rủi ro tài chính
gia tăng

2.1.2 Liên hệ thực tế tại Việt Nam

- Xu hướng và triển vọng
- Một số thách thức, rủi ro

2.2. XU HƢỚNG PHÁT TRIỂN KỸ THUẬT VÀ CÔNG NGHỆ TRONG LĨNH VỰC TC - NH
2.2.1 Những vấn đề liên quan đến công nghệ số trong lĩnh vực ngân hàng, tài chính
Công nghệ số, đổi mới sáng tạo trong sản xuất và sự kết nối, chia sẻ thông tin đã tạo nên cuộc cách
mạng lớn trong tất cả các ngành nghề, lĩnh vực.
Dữ liệu đã trở thành tài nguyên quan trọng nhất trong các sản phẩm/ dịch vụ cũng dần được cung
cấp chủ yếu dưới dạng số đến tay người tiêu dùng, không bị giới hạn bởi không gian và thời gian.
Công nghệ số đã và đang chuyển đổi lĩnh vực ngân hàng, tài chính ở các khía cạnh sau:
-Thứ nhất, dữ liệu là trung tâm
-Thứ hai, thay đổi phương thức, mô hình kinh doanh
-Thứ ba, tăng cơ hội phát triển đột phá từ công nghệ
-Thứ tư, thay đổi trong pháp lý chính sách

2.2.2 Các xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ

- Digital Accounting Opening
- Chatbots
- Machine Learning
- P2P Payments
- Digital Loan origination.


- Cơ hội
- Một số thách thức

2.3. THÁCH THỨC TRONG XU HƢỚNG TOÀN CẦU HOÁ
Thuật ngữ “toàn cầu hoá” được hiểu trong bối cảnh hiện nay là toàn cầu hoá ở cấp độ quốc tế hoá
kinh tế đã và đang phát triển trên qui mô toàn cầu, được diễn ra một cách khách quan theo hai quá
trình song song là tự do hoá kinh tế và và hội nhập quốc tế. Theo đó, các quốc gia hoặc chủ động
hoặc bị động phải nhận thức và thiết lập các thể chế, qui chế trong quan hệ kinh tế quốc tế để cùng
tuân theo những cam kết mang tính toàn cầu đa dạng đó.
Thiết chế quản trị toàn cầu nổi bật đã hình thành và đang đóng vai trò phi biên giới rất rõ rệt trong
lĩnh vực kinh tế - xã hội quốc tế như: Quĩ tiền tệ quốc tế (IMF), Ngân hàng thanh toán quốc tế (BIS),
Ngân hàng thế giới (WB), Tổ chức thương mại thế giới (WTO), Chương trình môi trường của Liên
hợp quốc (UNEB), Tổ chức Y tế thế giới (WHO), Tổ chức lao động quốc tế (ILO) v.v. Cái đích cuối
cùng mà toàn cầu hoá sẽ vận động tới chính là tạo nên một nền kinh tế toàn cầu thống nhất không
còn biên giới quốc gia về kinh tế.

2.3.1 Áp lực từ việc phải thực hiện đầy đủ các cam kết
- Xây dựng môi trường pháp lý về Ngân hàng phù hợp thông lệ quốc tế.
- Không hạn chế số lượng nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng.
- Không hạn chế về tổng giá trị các giao dịch về dịch vụ ngân hàng.
- Không hạn chế về tổng các hoạt động tác nghiệp hay tổng số lượng dịch vụ ngân hàng.
- Không hạn chế về tổng số người được tuyển dụng của các tổ chức tài chính nước ngoài.
- Không có các biện pháp hạn chế hay yêu cầu phải mang một hình thức pháp nhân nào cụ thể.
- Không hạn chế việc tham gia góp vốn của bên nước ngoài dưới hình thức tỷ lệ phần trăm tối đa số
cổ phiếu nước ngoài được nắm giữ theo nguyên tắc thoả thuận...

2.3.2 Những thách thức

 Nhóm thách thức về môi trường vĩ mô và thực trạng của Ngân hàng tại thời điểm hiện nay khi
bước vào quá trình hội nhập
 Nhóm thách thức về nhận thức và tổ chức thực hiện những nội dung của một cuộc cải cách theo
chiều sâu đối với cả hai cấp Ngân hàng: NHTW VÀ NHTG.


 Thách thức với Chính Phủ và các cơ quan quản lý có liên quan
 Thách thức với NHNN Việt Nam
 Thách thức với các NHTM

2.4. THÁCH THỨC TRONG VIỆC KIỂM SOÁT HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG
2.4.1 Một số thách thức

- Thách thức về tài chính
- Thách thức về công nghệ
- Thách thức về môi trường pháp lý
- Thách thức về nhân sự

2.4. THÁCH THỨC TRONG VIỆC KIỂM SOÁT HỆ THỐNG HOẠT ĐỘNG

- Case study 1 : với Chính Phủ và các bộ ngành
- Case study 2 : Với NHNN Việt nam
- Case study 3 : Với NHTM

Vietnam
Thank You /
CHƢƠNG 3
QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH NGÂN HÀNG

Các khoản mục tài sản và nguồn vốn của ngân hàng.
Vận dụng các chỉ tiêu phân tích hoạt động kinh doanh ngân hàng.
Nhận dạng các phương pháp quản trị tài sản có, tài sản nợ của ngân hàng.

3.1 Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh ngân hàng.
3.2 Quản trị hoạt động kinh doanh ngân hàng

*NHẮC LẠI+:
Trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh, hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp sẽ được bán
cho người sử dụng với giá cao hơn chi phí nguyên vật liệu, vốn và lao động và thu được lợi
nhuận.
Trong lãnh vực tài chính, theo lý thuyết tài chính hiện nay, mục tiêu cơ bản của quản trị
doanh nghiệp là tối đa hóa giá trị chủ sở hữu đầu tư của doanh nghiệp.
Đo lƣờng rủi ro cho doanh nghiệp: Để xác định xem việc quản trị hoạt động kinh doanh có
đạt được các mục tiêu đã đề ra hay không, cần phân tích lợi nhuận và rủi ro của doanh nghiệp.

[NGÂN HÀNG]:
Đối với NHTM, nguyên vật liệu là quỹ tiền tệ, và sản phẩm bán ra cũng là quỹ tiền tệ. Cũng
như doanh nghiệp phi tài chính, mục tiêu cơ bản của quản trị ngân hàng là tối đa hóa giá trị đầu
tư của chủ sở hữu trong ngân hàng.
Để phân tích khả năng sinh lời của ngân hàng tài liệu được sử dụng là các báo cáo tài chính của
ngân hàng như :
+ Bảng cân đối kế toán của ngân hàng
+ Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của ngân hàng.

Đánh giá rủi ro và lợi nhuận của ngân hàng nên được so sánh với những ngân hàng tương
tự.
Nói một cách tổng quát, lợi nhuận càng cao thì rủi ro càng cao. Ngân hàng cố gắng tối đa
hóa giá trị đầu tư của vốn chủ sở hữu trong ngân hàng bằng cách cân bằng sự đánh đổi giữa
rủi ro và lợi nhuận.
 Sự nỗ lực cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận vì sự tối đa hóa giá trị đầu tư của ngân hàng

ROA:
Lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) được tính bằng cách lấy lợi nhuận chia cho tổng tài sản.
Hệ số này phản ánh năng lực quản trị của ngân hàng về sử dụng tài chính và những nguồn vốn
thực sự đem lại lợi nhuận.
Nhiều nhà quản trị tin rằng hệ số ROA là phương pháp tốt nhất đo luờng hiệu quả của ngân
hàng. Đa số các trung gian phải sử dụng đòn bẩy tài chính một cách mạnh mẽ để tăng lợi nhuận
trên vốn chủ sở hữu.

SƠ ĐỒ DUPONT

Hệ số ROE về mặt quản trị cho biết khả năng, mức độ kiếm được lợi nhuận tính trên giá trị sổ
sách của vốn sở hữu đầu tư vào ngân hàng. Sự đo lường này cũng phản ánh doanh thu, hiệu quả
hoạt động đạt được.
ROE của ngân hàng là tổng hợp của 2 thành phần: ROE = ROIF + ROFL
- Thu nhập của NH trên sự đầu tư vốn như cho vay, đầu tư chứng khoán, và các khoản đầu tư
khác (Return on invested fund đựoc viết tắt là ROIF).
- Thu nhập của ngân hàng trên đòn bẩy tài chính (Return on Financial Leverage được viết tắt là
ROFL) nó phản ánh mức độ mà ngân hàng lợi dụng vốn chủ sở hữu và sự trao đổi giữa vốn
chủ sở hữu và nợ phải trả để có được thu nhập tối ưu.

ROE = ROIF + ROFL
Thu nhập hoạt động
ROIF =
Tài sản sinh lời
Thu nhập hoạt động = Tổng thu nhập - Chi phí hoạt động
- Thu nhập là tổng cộng tất cả các khoản thu nhập lãi suất cho vay và đầu tư chứng khoán, thu
phí dịch vụ và các khoản thu nhập ngoài lãi suất khác.
- Chi phí hoạt động là tổng số của dự trữ cho tổn thất cho vay, chi phí nhân viên và các khoản chi
phí ngòai lãi suất khác.

ROE = ROIF + ROFL
ROIF = Tỷ suất sử dụng tài sản - Tỉ suất chi phí hoạt động
Thu nhập miễn trừ thuế - thu nhập chịu thuế x(1-t)
Tỷ suất sử =
dụng tài sản Tổng tài sản

ROE = ROIF + ROFL
ROFL của ngân hàng là kết quả của sự chênh lệch giữa ROIF và chi phí vốn sau thuế Kd (1 - t)
nhân với tỷ số nợ trên vốn chủ sở hữu (L)
ROFL = [ ROIF - Kd (1 - t) ]x [ L ]
Chi phí lãi suất x (1-t)
Kd(1-t) =
Nợ phải trả
L = Tổng nợ / Vốn chủ sở hữu

Hệ số cho +
vay BQ Hiệu suất
Hiệu suất sử = chứng khoán
dụng tài sản BQ
Hiệu suất chứng
ROIF = - khoán BQ
Tỷ số chi phí Tỷ số dự trữ

=
hoạt động tổn thất TD
+ Tỷ số chi phí
ROE =
Tỷ số chi nhân viên
phí khác
Chênh lệch giữa

TN trên vốn ĐT =
ROIF
-
Kd (1 - t)
Và chi phí vốn

ROFL
Nợ
Tỉsố nợ/VCSH =
(L) Vốn Chủ SH
3.2.1 Quản trị tài sản Nợ
3.2.2 Quản trị tài sản Có
3.2.3 Quản trị lợi nhuận

- Thành phần tài sản Nợ
- Các yếu tố ảnh hưởng đến quy mô nguồn vốn
- Phương pháp quản trị tài sản Nợ

- Thành phần tài sản Có
- Phương pháp quản trị tài sản Có

Mô hình CAMEL phân tích 6 khía cạnh cơ bản:
- Đảm bảo vốn đầy đủ hay an toàn vốn (Capital adequacy – C)
- Chất lượng tài sản (Asset quality – A)
- Quản trị lành mạnh (Management soundness – M)
- Thu nhập (Earning – E)
- Tính thanh khoản (Liquydity – L) và
- Độ nhạy rủi ro thị trường (Sensitivity to market risk – S)

Vốn tự có – Các khoản giảm trừ
CAR (%) = x 100
Tổng tài sản có rủi ro (nội, ngoại bảng)
Vốn tự có bao gồm vốn cấp 1 và vốn cấp 2:

Các chỉ số đảm bảo vốn
Vốn cấp 1 (vốn sơ cấp) gồm vốn điều lệ, các khoản dự trữ công bố chủ yếu là
đầy đủ hay chỉ số an toàn
lợi nhuận để lại.
vốn (Capital Adequacy Vốn cấp 2 là phần vốn phụ gồm dự trữ không công bố (chênh lệch tăng do
Indicators) đánh giá lại tài sản, chứng khoán đầu tư), dự phòng bù đắp rủi ro, những
công cụ vốn lưỡng tính, những công cụ nợ có kỳ hạn ưu tiên thấp.
Hệ số an toàn vốn (CAR-
Capital Adequacy Ratio) Ý nghĩa: Hệ số an toàn vốn thể hiện mức độ đảm bảo an toàn tài
sản của ngân hàng, cung cấp thông tin để xác định khả năng tăng
trưởng và mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng.
Theo quy định trong hiệp ước Basel, các ngân hàng phải duy
Các chỉ số đảm bảo vốn trì vốn tự có cấp 1 ít nhất bằng 4% tổng tài sản có rủi ro và
đầy đủ hay chỉ số an toàn duy trì vốn tự có cấp 2 ít nhất bằng 8% tổng giá trị tài sản có
vốn (Capital Adequacy rủi ro.
Indicators) Tại Việt Nam: 13% (Thông tư 13/2010/TT-NHNN ngày
Hệ số an toàn vốn (CAR- 20/05/2010)
Capital Adequacy Ratio)

Tỷ trọng dƣ nợ theo ngành
Tỷ trọng dư nợ Dư nợ tín dụng ngành i (địa bàn i)
= x 100 (1.2)
theo ngành i (địa bàn i) (%) Dư nợ tín dụng
Ý nghĩa: Chỉ tiêu này phản ánh mức độ rủi ro tín dụng mà
ngân hàng gặp phải khi đầu tư quá nhiều vào một ngành
Phân tích chất lƣợng nghề, lĩnh vực đang tiềm ẩn rủi ro.
tài sản (Asset quality Tỷ lệ nợ xấu (NPL Ratio)

Nợ xấu
– A)
Tỷ lệ nợ xấu (%) = = x 100 (1.3) (1.3)
Tổng dư nợ
Nợ xấu bao gồm các khoản nợ quá hạn trên 90 ngày và các khoản nợ
quá hạn sau khi đã được cơ cấu lại thời hạn trả nợ.
UEH – School of Banking - Theo quy định theo chuẩn mực quốc tế thì tỷ lệ này dưới 1,5%. 59
Tỷ lệ Dự phòng rủi ro tín dụng/Dƣ nợ
Phân tích chất lƣợng Tỷ lệ này nhằm đánh giá mức độ trích lập dự phòng của ngân
tài sản (Asset quality hàng cũng như khả năng xử lý rủi ro từ nguồn dự phòng.
– A)

Tỷ lệ chi phí (Expense Ratios)
Tổng chi phí
Tỷ lệ chi phí (%) = x 100 (1.5)
Tổng thu nhập
Một tỷ lệ cao của chi phí trên tổng thu nhập (doanh
Các chỉ số sức khỏe
thu) có thể cho thấy các định chế tài chính hoạt động
(lành mạnh) quản trị
không hiệu quả. Điều này là có thể, nhưng không
(Management
nhất thiết do quản trị kém cỏi. Trong bất kỳ trường
Soudness Indicators)
hợp nào, điều này chắc chắn sẽ có tác động tiêu cực
đến khả năng lợi nhuận.

Thu nhập trên một nhân viên- Earnings per Employee.
Thu nhập bình quân trên một nhân viên thấp hoặc bị
giảm có thể cho thấy những yếu kém- một kết quả của
dư thừa nhân viên, hệ quả ngược lại của khả năng lợi
Các chỉ số sức khỏe nhuận, tức lợi nhuận thấp kém
(lành mạnh) quản trị Tăng số lƣợng các định chế tài chính- Expansion in
(Management the Number of Financial Institutions
Soudness Indicators) Chỉ số phát triển quá nhanh về sự mở rộng số lượng
định chế tài chính có thể chỉ ra những yêu cầu cấp
giấy phép không chặt chẽ, quản trị thiếu lành mạnh,
UEH – School of Banking và có kẽ hở trong năng lực giám sát. 62
Khả năng sinh lời của tài sản (ROA)
Lợi nhuận sau thuế
ROA (%) = x 100 (1.6)

Tài sản sinh lời trung bình năm
Trung bình 100 đồng tài sản sinh lời đưa vào hoạt động sẽ tạo ra bao
Các chỉ số về thu nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế cho ngân hàng.
Đối với các ngân hàng lớn ở Mỹ, mức tốt của hệ số này là lớn hơn 1%.
nhập và lợi nhuận
(Earnings and Khả năng sinh lời của vốn của chủ (ROE)
Lợi nhuận sau thuế
Profitability ROE (%) = x 100 (1.7)
Vốn tự có
Indicators)
Tỷ suất này thể hiện khả năng sinh lời từ vốn góp của các cổ đông,
ROE thể hiện thu nhập mà các cổ đông nhận được từ việc đầu tư vào
ngân hàng.
Mức chuẩn quốc tế là từ 15-20%.
Tỷ lệ thu nhập lãi cận biên (NIM)
Thu lãi cho vay Chi trả lãi cho
và đầu tư CK - tiền gửi và nợ khác

NIM (%) = x 100 (1.8)
Các chỉ số về thu
Tổng tài sản sinh lời bình quân
Tỷ lệ này đo lường mức chênh lệch giữa thu từ lãi và chi phí
(Earnings and trả lãi mà ngân hàng có thể đạt được thông qua hoạt động
Profitability kiểm soát chặt chẽ tài sản sinh lời và theo đuổi các nguồn vốn
Indicators) có chi phí thấp nhất.

Tỷ lệ Thu nhập lãi thuần/Tổng thu nhập thuần
Các chỉ số về thu Thu nhập lãi thuần

nhập và lợi nhuận NIIR (%)= x 100 (1.14)
Tổng thu nhập thuần
(Earnings and
Profitability Tỷ lệ này cho thấy thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân
Indicators) hàng phụ thuộc vào hoạt động tín dụng như thế nào.

Chênh lệch lãi suất bình quân (Earning spread)
Thu từ lãi Chi trả lãi
Chênh lệch lãi suất (%) = - x 100
Các chỉ số về thu TS sinh lời BQ Nợ phải trả lãi BQ

Chênh lệch lãi suất đo lường hiệu quả đối với hoạt động trung
(Earnings and gian của ngân hàng trong quá trình huy động vốn và cho vay, đo
Profitability lường cường độ cạnh tranh trên thị trường của ngân hàng.
Indicators) Sự cạnh tranh gay gắt có xu hướng thu hẹp mức chênh lệch lãi
suất của ngân hàng.

Tỷ lệ Tiền mặt & tƣơng đƣơng + Tiền gửi NHNN
trong tổng tài sản
Tiền mặt & tương đương + Tiền gửi
NH Nhà nước
Tiền mặt & tương đương + Tiền gửi NH Nhà
nước trong t ổng t ài s ản (%) = x 100 (1.10)
Tổng tài sản
Tỷ lệ dƣ nợ cho vay và huy động

Phân tích khả năng Tổng dư nợ cho vay
thanh khoản Tỷ lệ dư nợ cho vay và huy động (%) = = x 100 (1.11)

Huy động
(Liquidity Indicators)
Tỷ lệ này phản ánh khả năng tài trợ cho các khoản cho vay tăng thêm từ
các nguồn huy động.
Các khoản tiền gửi qua đêm trên thị trường liên ngân hàng được coi
như vốn vay nên không được tính vào tổng tiền gửi trong công thức
UEH – School of Banking này. 67
Nhìn chung, hầu hết các thành phần có liên quan của rủi ro thị
trường là rủi ro lãi suất và rủi ro tỷ giá hối đoái, mà những rủi
ro này có xu hướng có tác động mạnh đến tài sản và nợ
Các chỉ số độ nhạy (liabilities) của các định chế tài chính.
rủi ro thị trƣờng

(Sensivity to Market
Risk Indicator)

Phân tích tỷ số lợi nhuận và rủi ro:
- Xu hướng của các tỷ số lợi nhuận và rủi ro của ngân hàng qua các năm như thế nào. So sánh các
tỷ số này với các ngân hàng khác tương tự và rút ra những điểm mạnh điểm yếu của ngân
hàng; So sánh với mục tiêu đã đề ra của ngân hàng (so với hế hoạch).
- Cơ cấu nguồn vốn và tài sản của ngân hàng cung cấp thông tin bổ sung cho các tỷ số lợi nhuận
và rủi ro giúp hiểu sâu hơn về rủi ro mà ngân hàng chấp nhận khi cố gắng để thu được lợi
nhuận cao hơn.

Vietnam
Thank You /
CHƢƠNG 4
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH NGÂN HÀNG

- Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng.
- Cấu trúc của chiến lược kinh doanh ngân hàng.
- Cách thức hoạch định chiến lược kinh doanh ngân hàng.

4.1 Khái niệm cơ bản về hoạch định chiến lược ngân hàng
4.2 Điều kiện cần để lập chiến lược ngân hàng
4.3 Quy trình hoạch định chiến lược ngân hàng
4.4 Kiểm tra chiến lược

4.1 KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH NH
Chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng: là chương trình hành động dài hạn nhằm
đạt được những mục tiêu kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn của ngân hàng.
Mục tiêu của ngân hàng : mục tiêu định tính, mục tiêu định lượng.

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng: là tất cả các công việc nhằm
phác họa phương hướng hoạt động và chuẩn bị cho tương lai của một ngân
hàng trên cơ sở sử dụng tối ưu các nguồn lực hiện có và sẽ có trong phạm vi của
môi trường được dự đoán nhằm đạt được tất cả các mục tiêu đề ra.
Hoạch định chiến lược là sự tham gia của nhân viên, ban lãnh đạo và Hội đồng
quản trị nhằm xác định các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và kế hoạch thực hiện
bằng cách sử dụng các chiến thuật để NH đạt được các mục tiêu

Giải đáp ba câu hỏi : Ngân hàng đang ở đâu? Ngân hàng muốn đến đâu? Đạt
đến đó bằng cách nào?

Tác dụng của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng :
 Cầu nối giữa việc hình thành một chiến lược hiệu quả và một kết quả mong
muốn.
 Nhận dạng và tận dụng các cơ hội; thích nghi và ứng phó với các thay đổi của
môi trường kinh doanh.
 Định hướng phương hướng hoạt động cho ngân hàng.
 Công cụ kiểm tra hoạt động quản trị của ngân hàng.

Phân loại hoạch định
Hoạch định chiến lƣợc Hoạch định tác nghiệp

• Chiến lược ổn định. • MỤC TIÊU NGẮN HẠN.
• Chiến lược phát triển. • PHẠM VI Ở NHỮNG LĨNH VỰC CỤ THỂ.
• Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm.
• Chiến lược phối hợp.
MỤC TIÊU DÀI HẠN

Mối liên hệ giữa chiến lƣợc kinh doanh của NHTM với chiến lƣợc của NHTW
Chiến lược của NHTW Chiến lược của NHTM

Chi phối về quy mô và định hướng hoạt Bộ phận thực hiện chiến lược của NHTW.
động. Phục vụ cho các doanh nghiệp, nhà sản xuất
Mang tính tổng quát, thể hiện đường lối, chủ thực hiện chiến lược kinh doanh của họ.
trương, chính sách phát triển KT - XH của
Đảng và Nhà nước

4.2 ĐIỀU KIỆN CẦN ĐỂ LẬP CHIẾN LƢỢC KINH DOANH NH
Có sự tham gia của các nhà quản lý chức năng trong quá trình lập kế hoạch.
Sự tham gia của Ban quản trị và Ban điều hành.
Xác định thời gian cho SP: Các ngân hàng không thể đợi để lập kế hoạch Chiến lược
cho đến khi những người tham gia có thời gian. SP phải được tích hợp với lập kế
hoạch hoạt động.
Chiến lược phải linh hoạt, liên tục được đánh giá lại. Chiến lược phải được kiểm
tra, đánh giá, cập nhật và điều chỉnh.

Cơ sở để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng

• Đội ngũ nhân viên với trình độ, kinh nghiệm và đạo đức nghề nghiệp.
• Nguồn vốn của ngân hàng.
• Cơ sở vật chất kỹ thuật.
• Tài sản vô hình của ngân hàng.
• Vị trí hiện tại và mục tiêu của ngân hàng trong tương lai.
• Môi trường kinh doanh.

Phân cấp hoạch định :

 Quản trị viên cấp cao nhất (HĐQT) :
Xác định mục tiêu, đường lối của chính sách dài hạn.
Tài nguyên (số lượng, chất lượng).
Kinh phí thực hiện.
Người kiểm soát, chịu trách nhiệm.
Kết quả mong muốn.


 Quản trị viên cấp trung gian (Ban điều hành ngân hàng):
Xác định mục tiêu ngắn hạn.
Xây dựng chiến lược thực hiện.
Kinh phí, nhân lực, cơ sở vật chất để thực hiện.
Cách thức phối hợp các bộ phận.


 Quản trị viên cấp cơ sở (quản trị viên) :
Xác định khối lượng công việc.
Phân giao quyền hạn đến từng cá nhân.
Lập tiến trình.
Tiện nghi, cơ sở vật chất cung cấp chi tiết.
Huấn luyện chỉ đạo thực hiện.
Báo cáo công việc, xác định kết quả, đưa ra biện pháp sửa chữa.
Xây dựng mối quan hệ giữa các cấp hoạch định :

Quan hệ chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn.
Quan hệ phê duyệt và kiểm soát.
Quan hệ báo cáo tiến trình và cho ý kiến điều chỉnh.

Nguyên tắc hoạch định chiến lƣợc
DÀI HẠN NGẮN HẠN
- Xác định mục tiêu. - Thiết kế mục tiêu.

- Phân tích các căn cứ - Hoạch định chính sách
để xây dựng chiến lược. kinh doanh.
- Vạch chính sách để -Hoạch định các nghiệp
thực hiện mục tiêu. vụ hàng ngày.

4.3.1 Thiết lập mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và các chính sách.
4.3.2 Xác định thị trƣờng
4.3.3 Phân khúc thị trƣờng khách hàng doanh nghiệp
4.3.4 Phân khúc thị trƣờng khách hàng cá nhân
4.3.5 Các đặc điểm của thị trƣờng/ngành
4.3.6 Đánh giá vị trí hiện tại của ngân hàng
4.3.7 Xác định vị thế cạnh tranh
4.3.8 Đo lƣờng tính hấp dẫn của thị trƣờng
4.3.9 Các yếu tố môi trƣờng
4.3.10 Chiến lƣợc phát triển danh mục thị trƣờng
4.3.11 Phát triển kế hoạch phân khúc thị trƣờng
(1) Thiết lập mục tiêu nên hạn chế các giới hạn cứng nhắc .Nên cho phép một sự
linh hoạt nhất định.
(2) Đảm bảo rằng các mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng và thống nhất để mọi thành
viên trong ngân hàng đều cùng biết một cách giống nhau là phải làm gì để
đạt được các objectives.
(3) Đảm bảo rằng các mục tiêu được lượng hóa, đo lường được (ví dụ có các từ
khóa: dollars, đồng, phần trăm, tỷ lệ..).
(4) Tối đa hóa lợi nhuận bản thân nó không phải là một mục tiêu cụ thể.
o Đảm bảo thiết lập mục tiêu cho từng lĩnh vực chính. Điều này giúp tránh đặt những
mục tiêu quá rộng.
o Các mục tiêu đang đặt ra cần đảm bảo về tính có thể đạt được (mọi người thực sự tin
rằng các mục tiêu mà ngân hàng có thể đạt được).
o Các mục tiêu cần được sắp xếp theo thứ tự về mức độ quan trọng đối với ngân hàng.
Khi ban lập chiến lược không thể xếp theo thứ tự, nên sắp xếp mục tiêu thành hai
nhóm: mục tiêu phải đạt (thực sự cần thiết - phải đạt được) và mục tiêu cần đạt. Dành
thời gian cho các mục tiêu phải đạt và sau đó tập trung vào các mục tiêu cần đạt.

Các mục tiêu của ngân hàng phải được lập thành văn bản.
Các mục tiêu cần được thường xuyên đánh giá, cập nhật và điều chỉnh.
Sứ mệnh:
Sau khi các ngân hàng đặt mục tiêu, cần xác định rõ sứ mệnh. Tuyên bố sứ mệnh giúp
thu hẹp việc lựa chọn chiến lược phù hợp bằng cách chỉ ra những lĩnh vực kinh doanh
nào NH nên chọn.
Mục tiêu: Những gì ngân hàng cần và muốn đạt được  Sứ mệnh: Những loại hình
kinh doanh, những hoạt động nào ngân hàng nên hoặc không nên tham gia

Chính sách:
- Nếu sứ mạng là xác định sân chơi thì chính sách chỉ định các quy tắc của trò
chơi.
- Các chính sách phải đủ chi tiết nhưng cũng không quá cứng nhắc để điều chỉnh
các hoạt động quản lý mà không cản trở các sáng kiến và sáng tạo của cá nhân.

[Công việc+:
Hầu hết các ngân hàng không biết điều gì làm cho họ thành công. Phân tích tình
hình là đánh giá chuyên sâu về tổ chức - tập trung vào điểm mạnh và điểm yếu
(từng thời điểm) của tổ chức về cơ cấu tổ chức, nhân sự, hiệu quả hoạt động trên
cơ sở đánh giá từng bộ phận.

[Công việc+:
Quy trình sau đây giúp các ngân hàng tránh bị bế tắc trong việc phân tích tình
hình của ngân hàng mình:
a. Giữ cho objectives có thể quản lý được
b. Lập thời gian biểu và quyết định ngay từ đầu khi nào nó phải được hoàn thành
(khoảng hai tháng). Thiết lập thời gian biểu cho từng nhiệm vụ và lưu ý người
chịu trách nhiệm cho từng nhiệm vụ.

[Công việc+:
c. Giới hạn sự phân tích tình hình NH dựa trên các missions có thể lựa chọn.
d. Xác định những gì nên được phân tích. Không có định dạng mẫu phù hợp với
tất cả các ngân hàng.
e. Yêu cầu người quản lý khu vực chuẩn bị các biểu mẫu phù hợp với khu vực
riêng lẻ trước khi ban chiến lược bắt đầu thu thập dữ liệu phục vụ việc phân
tích tình hình.

Xác định thị trường mà ngân hàng tham gia thực sự là một nhiệm vụ rất khó
khăn và đòi hỏi một nỗ lực rất lớn của NH.
Trên thực tế, hầu như không có ngân hàng nào nỗ lực đáp ứng mọi nhu cầu của
tất cả các khách hàng tiềm năng.Thay vào đó, ngân hàng hoạt động trong một
loạt các thị trường, mỗi thị trường là một tập hợp con của tổng thị trường như
được minh họa trong Hình 2.5


Để đánh giá tiềm năng của các thị trường con, trước tiên NH thiết lập một lưới
nhu cầu của khách hàng / sản phẩm như được thể hiện trong Hình 2.6 (a) và (b).


- Trên thực tế, cả hai phân khúc khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân
nên được chia nhỏ và hoàn thành các ma trận nhu cầu riêng biệt cho từng loại
khách hàng chính. Việc xác định các ranh giới phân khúc thị trường càng chính
xác càng tốt nhưng phải đảm bảo rằng những ranh giới này thực sự có ý nghĩa.
- Nhiều ngân hàng sẽ cung cấp một số dịch vụ nhất định trên toàn thế giới cho
khách hàng là DN lớn, trong khi các dịch vụ cho KH cá nhân thường sẽ giới hạn
trong một khu vực hoặc quốc gia, một vùng nhất định.

Đối với các thị trường doanh nghiệp lớn: các kế hoạch thị trường được xây dựng chủ
yếu thông qua kế hoạch marketing cho các tài khoản của từng DN.
Đối với những nhóm khách hàng lớn hơn và khách hàng tiềm năng: kế hoạch tiếp thị
dựa trên các chiến lược tổng hợp.
Các tài khoản doanh nghiệp quy mô vừa: được lập kế hoạch hữu ích bằng sự kết hợp
của hai kỹ thuật trên. Sử dụng các biến số sàng lọc phân đoạn cải tiến để bắt đầu các kế
hoạch tiếp thị được bổ sung bởi các kế hoạch tài khoản cá nhân cho những tổ chức có
tiềm năng, dựa trên các tiêu chí sàng lọc, hợp lý hóa chi phí.

Các biến hữu ích cho cách tiếp cận để phân khúc thị trường bao gồm:
Doanh thu: Doanh thu là chỉ số cho biết quy mô kinh doanh và là biến số được sử
dụng rộng rãi nhất.
Vị trí địa lý: Các tài khoản công ty trên thực tế có xu hướng được phân cụm theo
địa lý. Do đó, vị trí địa lý có thể được sử dụng như một biến số để quyết định việc
phân bổ các nguồn lực phát triển kinh doanh, các chi nhánh mới, v.v. và để đánh
giá tiềm năng thị trường trong các khu vực cụ thể
• Phân loại ngành: Đây là một biến số hơi khó sử dụng, vì nhiều công ty hoạt động đa
ngành.
• Mối quan hệ với các ngân hàng cạnh tranh
• Số lượng nhân viên của công ty
• Mức độ bán hàng xuất khẩu.
• Số lượng và vị trí của các văn phòng và công ty con ở nước ngoài
• Tài sản lưu động
• Nợ ngắn hạn, nợ dài hạn
• Khả năng sinh lời
• Trong thực tế, chỉ sử dụng một hoặc hai biến phân đoạn thường là không hiệu
quả. Do đó, để có được một phân khúc thị trường hẹp, các ngân hàng nên sử
dụng đồng thời nhiều biến số. Thường sử dụng ba hoặc bốn trong số các chỉ số.
• Có thể chia thị trường doanh nghiệp thành các phân khúc rất nhỏ có thể được
chỉ định ưu tiên và tấn công một cách có hệ thống.

4.3.4 Phân khúc thị trƣờng khách hàng cá nhân
• Ngày càng có nhiều ngân hàng là phải xem xét kỹ cơ sở dữ liệu tài khoản bán
lẻ của họ và hướng tới phân khúc này nhằm tách biệt các nhóm khách hàng
đặc biệt, phù hợp với các sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể.
• Các ngân hàng có thể xác định thị trường bán lẻ theo nhóm khách hàng với
nhiều tiêu chí khác nhau: thu nhập, giới tính, độ tuổi, nhu cầu về sản phẩm
dịch vụ<

4.3.5 Các đặc điểm của thị trƣờng/ngành
• Sau khi xác định các phân khúc khách hàng thích hợp cho ngân hàng của bạn, hãy lập
biểu đồ sử dụng dịch vụ của họ trên ma trận nhu cầu khách hàng / dịch vụ và cho mỗi
thị trường, hãy cố gắng đánh giá các đặc điểm thị trường / ngành sau đây.
• Chất lượng của các kế hoạch chiến lược sẽ phụ thuộc nhiều vào thông tin NH sử dụng
để tạo ra chúng.
• Từ dữ liệu trên từng thị trường, có thể đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của thị
trường và điều này, cùng với đánh giá vị trí hiện tại, có thể được sử dụng để làm rõ vị
trí cạnh tranh tương đối của ngân hàng.

Sau khi hoàn thành phân tích SWOT, hãy kiểm tra kết quả so với chiến lược hiện tại của
ngân hàng. Người ta thường thấy rằng các kế hoạch hiện tại không giải quyết được nhiều
vấn đề chiến lược quan trọng đã được xác định. Do đó, hãy kiểm tra:
• Kế hoạch hiện tại có giải quyết thỏa đáng tất cả các vấn đề chiến lược không?
• Kết quả phân tích có gợi ý thay đổi nào trong kế hoạch, mục tiêu ngắn hạn, dài hạn
không?
• Cần sử dụng kênh truyền thông nào để toàn bộ nhân viên hiểu hiểu biết hết về chiến
lược NH?
• Có cần thay đổi mối tương tác giữa các bộ phận?
107
4.3.7 Xác định vị thế cạnh tranh
Để có được đánh giá tổng thể, điều quan trọng là phải xem xét vị trí của ngân
hàng mình trên thị trường. Các mục sau đây là thước đo quan trọng của sức
mạnh cạnh tranh:
• Các thước đo vị thế cạnh tranh
• Vị thế cạnh tranh (đánh giá ngân hàng của bạn so với ba đối thủ cạnh tranh lớn
nhất)
• Yếu tố thành công chính (điều cần thiết là có lợi thế cạnh tranh trong một thị
trường cụ thể)
Các thƣớc đo tính hấp dẫn của thị trƣờng bao gồm: quy mô, Tốc độ tăng trưởng trong
quá khứ, Tốc độ tăng trưởng dự kiến, Số lượng đối thủ cạnh tranh, Mức độ tập trung của
đối thủ cạnh tranh, Khả năng sinh lời trên thị trường, Mức độ khác biệt hóa sản phẩm,
Mức độ khác biệt hóa sản phẩm, Quyền lực khách hàng tương đối, Xu hướng sinh lời,
Mức độ phù hợp thị trường.
Mức độ hấp dẫn của thị trƣờng Đối với mỗi thước đo về tính hấp dẫn của thị trường cần
chấm điểm theo thang điểm từ 1 đến 5, điểm cao cho thấy mức độ hấp dẫn cao và điểm
thấp cho thấy thị trường không hấp dẫn. Tổng số điểm để đạt được điểm tổng thể trong
tổng số điểm tối đa có thể. 109
Đặc điểm Chiến lƣợc: Các đặc điểm thị trường / ngành rất hữu ích trong việc
đánh giá hiệu quả của chiến lược. Các đặc điểm đó bao gồm:
• Tầm quan trọng của dịch vụ đối với khách hàng
• Tần suất mua hàng
• Hàng rào gia nhập thị trường
• Hàng rào rút lui thị trường
110
Những thay đổi của môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng đến chiến lược NH
và vị thế tương đối của NH trên thị trường.
Cần có các giả định về thay đổi môi trường một cách rõ ràng và Các giả định về
môi trường này phải được trình bày rõ ràng và xác định độ nhạy cũng như điều
chỉnh những nội dung tương ứng trong chiến lược nếu môi trường thay đổi như
dự báo.


4.3.10 Chiến lƣợc phát triển danh mục thị trƣờng

4.3.11 Phát triển kế hoạch phân khúc thị trƣờng
Phân khúc thị trường.
Thay đổi ranh giới thị trường.
Mở rộng thị trường sản phẩm, dịch vụ
Thay đổi sản phẩm mới / cải tiến sản phẩm
Thay đổi chất lượng sản phẩm
Thay đổi giá cả;
Thay đổi phương thức bán hàng
Thay đổi phương thức hoặc phạm vi phân phối
Thay đổi mức năng suất; Thay đổi công suất

• Kiểm tra kế hoạch thị trường là cơ hội để đánh giá chiến lược được lựa chọn
cho một thị trường cụ thể.
• Cung cấp thông tin phản hồi cho các nhà quản lý phân khúc thị trường và
cung cấp thêm hiểu biết về tính logic về phát triển chiến lược.
• Kiểm tra có thể phát hiện ra tính mâu thuẫn/ không hợp lý trong kế hoạch
chiến lược. Tuy nhiên, việc kiểm tra nên được coi là một việc làm tích cực để
có thông tin phản hồi chứ không phải là giám sát để khiển trách, quy trách
nhiệm.
Vietnam
Thank You /
CHƢƠNG 5
CHIẾN LƢỢC KHÁCH HÀNG
CỦA NGÂN HÀNG

- Cách thức tiếp cận và tìm hiểu nhu cầu khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp
- Các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu của khách hàng.
- Hành vi tiêu dùng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng.

5.1 Nhu cầu khách hàng về sản phẩm ngân hàng.

5.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu khách hàng tiêu dùng sản phẩm ngân hàng.
5.3 Chiến lược khách hàng

5.1 NHU CẦU KHÁCH HÀNG VỀ SẢN PHẨM NGÂN HÀNG
- Đối tượng khách hàng của ngân hàng : là những cá nhân hay tổ chức có nhu
cầu về các sản phẩm tài chính và có khả năng tham gia trao đổi với ngân hàng
để thỏa mãn các nhu cầu đó.
- Khách hàng là chủ thể có vị trí hết sức quan trọng trong sự tồn tại và phát
triển của ngân hàng.
- Khách hàng vừa tham gia trực tiếp vào quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ
ngân hàng, vừa trực tiếp sử dụng, thụ hưởng sản phẩm dịch vụ đó.

5.1 NHU CẦU KHÁCH HÀNG VỀ SẢN PHẨM NGÂN HÀNG
Nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng của khách hàng :

- Nhu cầu tiếp cận tiền mặt (dịch vụ ATM, thẻ tín dụng, séc,<)
- Nhu cầu an toàn tài sản (cất tiền hộ, cho thuê két sắt, <)
- Nhu cầu chuyển tiền.
- Nhu cầu trả chậm (cho vay, tài trợ mua nhà, trả góp,<)
- Nhu cầu tư vấn tài chính.

5.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NHU CẦU KHÁCH HÀNG
 Đối với khách hàng cá nhân:
- Độ tuổi : khác nhau của các tầng lớp dân cư sẽ có nhu cầu khác nhau về sản phẩm dịch vụ.
- Đặc điểm nghề nghiệp : những người kinh doanh, doanh nhân sẽ có nhu cầu về sản phẩm
dịch vụ tài chính, thanh toán cao hơn cán bộ công chức nhà nước, cao niên.
- Điều kiện kinh tế, thu nhập cá nhân : những người có thu nhập cao thường tìm kiếm các
sản phẩm tiết kiệm và đầu tư. Những người nghèo, thu nhập thấp và không ổn định có
nhu cầu về các khoản tiết kiệm nhỏ hoặc các khoản vay.

 Đối với khách hàng cá nhân:
- Đặc điểm về gia đình : trình độ văn hóa, quy mô gia đình, số thành viên, số lượng
người trưởng thành, <
- Đặc điểm hôn nhân gia đình : các hộ gia đình sẽ có nhu cầu vay, gửi nhiều hơn
người độc thân.
- Vai trò và địa vị xã hội : những người có địa vị xã hội cao thường có thu nhập cao và
nhu cầu của họ về dịch vụ tài chính cũng cao hơn.
- Tầng lớp xã hội : người giàu, người nghèo, tầng lớp trí thức, công nhân, nông dân,<

 Đối với khách hàng doanh nghiệp:
- Đặc điểm ngành sản xuất kinh doanh : các doanh nghiệp xuất - nhập khẩu có nhu cầu lớn
về các dịch vụ thanh toán quốc tế và dịch vụ mua bán ngoại tệ, các doanh nghiệp chế biến
nông sản, thực phẩm lại có nhu cầu về các khoản vay, vay theo thời vụ.
- Quy mô hoạt động của doanh nghiệp : các doanh nghiệp lớn có nhu cầu về sản phẩm dịch
vụ ngân hàng nhiều hơn các doanh nghiệp nhỏ.
- Phạm vi và thị trường hoạt động: cũng là nhân tố tác động lớn nhất đến nhu cầu về sản
phẩm dịch vụ ngân hàng.

5.3.1 Hành vi lựa chọn sản phẩm ngân hàng của khách hàng
- Khách hàng thường gặp khó khăn khi đưa ra quyết định và sự lựa chọn ngân
hàng vì đặc điểm của sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
- Hầu hết khách hàng thường dựa vào kinh nghiệm và sự tin tưởng để quyết
định lựa chọn sản phẩm và dịch vụ ngân hàng. Ngoài ra còn có những yếu tố
khác như : mối quan hệ cá nhân, qua giới thiệu, sự hiểu biết lẫn nhau<

5.3.2 Xây dựng chiến lƣợc khách hàng
 Quá trình ra quyết định sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng của khách hàng
cá nhân:

cá nhân:
Nhận thức nhu cầu:
Nhu cầu này có thể đến từ hai nguồn:
- Động cơ bên trong.
- Động cơ bên ngoài.

cá nhân:
Tìm kiếm thông tin:
- Nếu mua thường xuyên và rủi ro thấp thì khách hàng sẽ nhanh chóng có quyết
định.
- Nếu mua lần đầu hay nhận thấy có rủi ro cao, khách hàng sẽ tìm kiếm thông tin :
thông tin thương mại, thông tin cá nhân, thông tin kinh nghiệm,<

cá nhân:
Đánh giá các phương án thay thế: Căn cứ đánh giá lựa chọn ngân hàng :
+ Mức lãi suất
+ Địa điểm
+ Thương hiệu
+ Nhân viên phục vụ

cá nhân:
Đánh giá các phương án thay thế:
- Khách hàng có xu hướng phân loại về mức độ quan trọng khác nhau tùy từng
thuộc tính.
- Nguyên tắc chung là : khách hàng sẽ lựa chọn ngân hàng nào cho họ kỳ vọng
lớn nhất.

cá nhân:
Quyết định mua:

cá nhân:
Đánh giá sau khi mua:
- Khách hàng có thiên hướng so sánh sau khi sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân
hàng với giá trị kỳ vọng ban đầu của họ.
+ Nếu giá trị thụ hưởng < giá trị kỳ vọng : Không hài lòng
+ Nếu giá trị thụ hưởng > giá trị kỳ vọng : Rất hài lòng
+ Nếu giá trị thụ hưởng = giá trị kỳ vọng : Hài lòng
 Quá trình mua hàng của khách hành doanh nghiệp


Vietnam
Thank You /
CHƢƠNG 6
CHIẾN LƢỢC SẢN PHẨM
NGÂN HÀNG

- Sản phẩm dịch vụ ngân hàng là gì (khái niệm, đặc điểm).
- Nắm rõ nội dung chiến lược sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
- Biết vận dụng một quy trình phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới
như thế nào

6.1 Tổng quan về sản phẩm dịch vụ ngân hàng

6.2 Chu kỳ sống của sản phẩm dịch vụ ngân hàng
6.3 Chiến lược sản phẩm dịch vụ ngân hàng

6.1.1 Khái niệm về sản phẩm dịch vụ ngân hàng
6.1.2 Đặc điểm sản phẩm dịch vụ ngân hàng

6.1.1 Khái niệm về sản phẩm dịch vụ ngân hàng
SPDV ngân hàng là tập hợp những đặc điểm, tính cách, công cụ do ngân hàng
tạo ra nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn nhất định của khách hàng trên
thị trường tài chính.
Những SPDV ngân hàng chủ yếu :
-Cho vay, -Tư vấn.
-Tiền gửi. -Đại lýkinh doanh chứng khoán
-Thanh toán. -Dịch vụ cho thuê két sắt, gửi tiền qua
-Chuyển tiền. đêm.
-Dịch vụ thẻ.
- Tính vô hình : SPDV ngân hàng được thực hiện theo quy trình khác với SPVC
nên khó quan sát trực tiếp, khó cảm nhận.
- Tính không đồng nhất : Khách hàng chỉ có thể thẩm định, kiểm tra chất lượng
trong và sau khi sử dụng.

- Tính không thể tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng : Quá trình cung cấp SPDV
ngân hàng diễn ra đồng thời với sự tham gia của khách hàng.
Quá trình hình thành và cung cấp sản phẩm theo một quy trình nhất định,
không thể chia cắt thành các loại thành phẩm khác nhau.
- Tính không thể lưu trữ : SPDV ngân hàng không có sản phẩm dở dang, dự trữ
hay tồn kho.

Tính không ổn định và khó xác định : SPDV ngân hàng được hình thành từ
nhiều yếu tố khác nhau : trình độ nhân viên, công nghệ, khách hàng, bối cảnh
không gian và thời gian giao dịch,<Các yếu tố này đều biến động, đặc biệt là
yếu tố con người, do đó làm cho SPDV ngân hàng thường không ổn định và
khó xác định.

6.2.1 Đặc điểm
6.2.2 Phân loại sản phẩm dịch vụ

- Giai đoạn tung ra thị trường.
- Giai đoạn phát triển.
- Giai đoạn chín muồi.
- Giai đoạn suy thoái.

Giai đoạn tung ra thị trường:
- Doanh thu thấp, nhịp độ tăng trưởng chậm do : khách hàng chưa biết nhiều
đến sản phẩm, mất thời gian tổ chức mạng lưới phân phối, người tiêu dùng
không muốn thay đổi hành vi tiêu dùng của mình, một số ít người có đủ tiền để
sử dụng,<
- Lợi nhuận thấp vì mức tiêu thụ thấp, chi phí phân phối, giới thiệu sản phẩm
(quảng cáo, tuyên truyền) và khuyến mãi (nếu có) lớn.

Giai đoạn tung ra thị trường:
Chiến lược sử dụng trong giai đoạn này có thể là :
+ Chiến lược hớt váng chớp nhoáng.
+ Chiến lược hớt váng chậm.
+ Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng.
+ Chiến lược xâm nhập từ từ.

Giai đoạn phát triển:
- Mức tiêu thụ nhanh do khách hàng đã quen với SPDV ngân hàng.
- Có nhiều đối thủ cạnh tranh làm thị trường trở nên sôi động với nhiều SPDV
mới hấp dẫn kèm theo nhiều kênh phân phối.
- Lợi nhuận tăng nhanh và có thể đạt mức tối đa. Chi phí khuyến mãi vẫn duy
trì ở mức cũ, tăng chi phí mở rộng hệ thống phân phối và thâm nhập thị trường.

Giai đoạn phát triển:
Các chiến lược sử dụng trong giai đoạn này :
+ Nâng cao chất lượng SPDV, bổ sung những tính chất mới và cải tiến SPDV.
+ Xâm nhập các khúc thị trường mới.
+ Mở rộng phạm vi phân bổ và tham gia các kênh phân phối mới.
+ Chuyển khách hàng từ mức độ biết đến SPDV sang mức độ ưu thích SPDV.
+ Giảm giá để thu hút người mua nhạy cảm với giá tiếp theo.

Giai đoạn chín muồi: Đây là giai đoạn tập trung nhiều công việc quản trị nhất.
- Nhu cầu của khách hàng đã thay đổi, khách hàng không còn nhiều ưu thích
với SPDV.
- Mức tiêu thụ bắt đầu giảm sút, thị trường đã bão hòa, mức tiêu thụ tương lai
chịu sự chi phối của mức tăng dân số và nhu cầu thay thế của khách hàng.
- Khách hàng bắt đầu chuyển sang những SPDV của đối thủ cạnh tranh hoàn
thiện hơn, SPDV thay thế.

Giai đoạn chín muồi: Các chiến lược cho giai đoan này :
+ Cải biến thị trường :
o Tăng lượng khách hàng : tiếp tục lôi kéo những khách hàng không sử
dụng; xâm nhập thị trường mới; giành khách hàng từ đối thủ cạnh tranh.
o Tăng khối lượng sử dụng SPDV : Sử dụng thường xuyên hơn; Tăng mức
sử dụng cho mỗi lần; phát triển những công dụng, đặc tính mới cho SPDV
cho phong phú hơn.

+ Cải biến sản phẩm:
o Cải tiến chất lượng sản phẩm.
o Cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm tính chất mới.
o Cải tiến kiểu dáng.

+ Cải biến hoạt động Mar:
o Giá cả
o Phân phối
o Quảng cáo
o Kích thích tiêu thụ
o Bán hàng trực tiếp
o Dịch vụ

Giai đoạn suy thoái:
- Khách hàng không còn ưa thích SPDV, số lượng khách hàng giảm mạnh.
- Vị thế SPDV trên thị trường giảm do sự phát triển của công nghệ, cạnh tranh
của thị trường trong và ngoài nước.
- Doanh thu và lợi nhuận giảm mạnh. Ngân hàng đứng trước quyết định việc có
tiếp tục duy trì SPDV này hay không. Thông thường trải qua các bước : Xác
định SPDV yếu kém, xác định chiến lược Mar, quyết định loại bỏ SPDV.

6.2.2 Phân loại sản phẩm dịch vụ
NHU CẦU SPDV
Tiền mặt Cho vay
Thu nhập Gửi tiết kiệm
Thanh toán Thẻ, séc
Quản lý Bảo hiểm, cho thuê két sắt
Thông tin Bảo lãnh, thông tin thị trường
Chuyên môn Tư vấn

6.3.1 Các mục tiêu
6.3.2 Nội dung chiến lƣợc sản phẩm dịch vụ ngân hàng

6.3.1 Các mục tiêu
Mục tiêu định tính :
- Thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng.
- Nâng cao vị thế hình ảnh ngân hàng.
- Tạo ra sự khác biệt cho SPDV.
Mục tiêu định lượng :
- Tăng số lượng SPDV cung ứng.
- Tăng số lượng SPDV mới.
- Đa dạng hóa SPDV cung ứng cho từng thị trường.
- Mở rộng thị trường.
- Tăng doanh số cho từng SPDV.
- Hiện đại hóa công nghệ, tăng cường thiết bị, phương tiện phục vụ khách
hàng.
- Đổi mới phong cách giao dịch của nhân viên.
- Hoàn thiện quy trình phục vụ.
- Đơn giản hóa các quy trình, thủ tục phục vụ.
- Tăng cường công tác hướng dẫn, thông tin kịp thời đến khách hàng về những
thay đổi mới của SPDV,< đem lại càng nhiều tiện ích và lợi ích cho khách
hàng.

Những nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược SPDV ngân hàng.
 Những tiến bộ của công nghệ ngân hàng:
- Sự phát triển của công nghệ thông tin đã tạo ra cuộc cách mạng công nghệ
trong lĩnh vực ngân hàng. Đòi hỏi các ngân hàng đổi mới và hoàn thiện danh
mục SPDV trên cơ sở công nghệ hiện đại.
- Xu hướng của NH hiện đại là giảm dần tỷ trọng doanh thu từ hoạt động tín
dụng, tăng dần tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ.

 Thay đổi nhu cầu của khách hàng: Sự thay đổi nhu cầu của khách hàng là yếu
tố quyết định đến sự thay đổi chính sách SPDV ngân hàng.
 NH cần phải : xác định nhu cầu hiện tại, dự báo nhu cầu tương lai, chủ động
đưa ra sản phẩm mới và hướng khách hàng đến những nhu cầu mới.

 Gia tăng cạnh tranh : Số lượng ngân hàng tham gia trên thị trường ngày càng
tăng, các SPDV ngày càng đa dạng đã tạo ra áp lực cạnh tranh buộc các ngân
hàng phải phát triển để hoàn thiện SPDV của mình.
 NH cần phải : Theo dõi thường xuyên hoạt động, chiến lược của đối thủ cạnh
tranh, sao chép SPDV giúp tiết kiệm thời gian, chi phí, hạn chế rủi ro nhưng
gây ra hình ảnh không tốt cho ngân hàng

 Chính sách của Chính phủ và quy định của pháp luật : là nhân tố khách quan
ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng.
 NH cần phải : kịp thời điều chỉnh chiến lược để phù hợp với quy định, đồng
thời tận dụng để có những cơ hội phát triển hoạt động ngân hàng.

[Quy trình phát triển SPDV ngân hàng]
- Chiến lược quản lý SPDV hiện có.
- Chiến lược phát triển SPDV mới.

[Chiến lược quản lý SPDV hiện có]
- Xác định danh mục.
- Xác định thuộc tính của từng SPDV.
- Hoàn thiện SPDV.
- Quản lý vòng đời SPDV.

Xác định danh mục.
Danh mục SPDV là tập hợp tất cả các SPDV mà ngân hàng lựa chọn và cung cấp
cho khách hàng mục tiêu.
Danh mục SPDV hiệu quả là gì?
+ Tính đa dạng.
+ Tính cạnh tranh.
+ Tối ưu hóa lợi nhuận

-Xác định thuộc tính của từng SPDV: phù hợp với nhu cầu của khách hàng, tạo
ra sự khác biệt với SPDV ngân hàng khác.
Bao gồm : chất lượng, kiểu dáng, tên gọi, biểu tượng, điều kiện sử dụng, dịch vụ
hậu mãi,<

Hoàn thiện SPDV: Tạo ra những phiên bản mới cải tiến hơn về tính năng, ưu
việt hơn về tác dụng.
Cụ thể :
+ Hiện đại hóa công nghệ, hoàn thiện quy trình, đơn giản hóa thủ tục, thay đổi
cách thức phân phối

- Quản lý vòng đời SPDV: Dựa vào hiểu biết vòng đời của SPDV mà có những
chiến lược phù hợp với từng thời kỳ của SPDV.

[Chiến lược phát triển SPDV mới]
a. Khái niệm và phân loại.
b. Chiến lược phát triển.
c. Phương pháp phát triển.
d. Quy trình phát triển.

Sản phẩm mới là sản phẩm được một số khách hàng tiềm năng cảm nhận như
mới.
Đối với thế giới : SP mới tạo ra một thị trường hoàn toàn mới.
Chủng loại mới : lần đầu tiên xâm nhập vào thị trường.
Bổ sung chủng loại SP hiện có.
Cải tiến sửa đổi SP hiện có : có tính năng tốt hơn, giá trị cao hơn và thay thế được SP
hiện có.
-Định vị lại : hướng vào phân khúc thị trường mới.
UE – School of Banking 170
Giảm chi phí : có tính năng tương tự nhưng có chi phí thấp hơn.
Có rất nhiều yếu tố quyết định đến việc thành công của một sản phẩm mới.
- SP độc đáo, thượng hạng.
- Xác định kỹ lưỡng quan niệm về SP.
- Sức mạnh tổng hợp của công nghệ và Mar.
- Chất lượng thực hiện của tất cả các giai đoạn phát triển SP.
- Mức độ hấp dẫn của thị trường.
(Cooper)
- Sự hỗ trợ của BLĐ tối cao.
- Doanh nghiệp hiểu sâu sắc nhu cầu của thị trường.
- Tỷ số công dụng/ Chi phí cao.
- SP tung ra thị trường sớm hơn đối thủ.
- Mức lời dự kiến lớn.
- Mức độ hấp dẫn của thị trường.
- Sự hợp tác giữa các phòng ban chức năng.
- Chi nhiều cho việc công bố SP.
b. Chiến lược phát triển.
- Chiến lược tiên phong : Ngân hàng nỗ lực đưa ra những sáng tạo trong phát
triển và tích cực đưa SP mới ra thị trường.
- Chiến lược phản ứng : Ngân hàng bắt chước SP của nhau.

c. Phương pháp phát triển.
Pháp triển tuần tự : từ việc lên ý tưởng, thiết kế SP mẫu cho đến việc sản xuất và
đưa sản phẩm ra thị trường.
Phát triển đồng thời : Việc đưa ra ý tưởng đồng thời tổ chức sản xuất và bán sản
phẩm được thực hiện đồng thời.


Bước 1 : Xây dựng chiến lược SP mới
- Xác định mục tiêu SP mới.
- Định hướng hình thành ý tưởng.
- Xác định nội dung của SP mới.

Bước 2 : Hình thành ý tưởng
Từ kinh nghiệm tiếp xúc khách hàng, nghiên cứu thị trường, thông tin giao dịch,
thông tin từ đối thủ cạnh tranh mà hình thành nên ý tưởng cho SP mới.
Bước 3 : Sàng lọc ý tưởng
Phù hợp với chiến lược SP mới theo mục tiêu đã đề ra.
Phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Phù hợp với năng lực của ngân hàng.
Bước 3 : Sàng lọc ý tưởng
Yêu cầu :
-Loại bỏ những ý tưởng kém càng sớm càng tốt.
-Tránh sai lầm khi gạt bỏ ý tưởng hay.
-Tránh sai lầm khi phát triển một ý tưởng kém.

Bước 4 : Phát triển và thử nghiệm quan niệm
Những ý tưởng cần được xác định chi tiết thành những quan niệm về SP có thể
thử nghiệm được.
Quan niệm SP là cách lý giải SP bằng ngôn ngữ mà khách hàng hiểu được.
Mọi ý tưởng SP đều có thể phát triển thành một số quan niệm cụ thể.

Bước 4 : Phát triển và thử nghiệm quan niệm
Thử nghiệm quan niệm SP là đưa quan niệm SP ra thử nghiệm ở một nhóm
khách hàng mục tiêu, thị trường nhất định, đánh giá phản ứng của thị trường và
điều chỉnh khi cần thiết.
- Để đạt mức độ tin cậy càng cao, cần mô tả bằng lời, hình ảnh càng cụ thể, sinh
động càng tốt.

Bước 5 : Phát triển và hoạch định chiến lược
Mô tả quy mô, cơ cấu, hành vi của thị trường mục tiêu.
Dự kiến định vị SP, mức tiêu thụ, thị phần, các chỉ tiêu lợi nhuận dự kiến trong
vài năm đầu tiên.
Dự kiến giá bán, chiến lược phân phối và ngân sách mar cho năm đầu tiên.
Trình bày chỉ tiêu mức tiêu thụ, lợi nhuận về lâu dài.

Bước 6 : Phát triển và thử nghiệm SP
Là cấp độ thử nghiệm sau khi vượt qua đợt thử nghiệm khách hàng mục tiêu.
Giai đoạn này giúp cho SP mới xác định nhãn hiệu, kiểu dáng. Bộ phận Mar cần
có chương trình sơ bộ để đưa vào áp dụng điều kiện thực tế thị trường.

Bước 6 : Phát triển và thử nghiệm SP
Mục đích :
Kiểm nghiệm lại toàn bộ kế hoạch mar.
Tìm hiểu phản ứng của khách hàng, đo lường mức độ thị trường lớn như thế
nào.
Tiên lượng doanh thu và khả năng sinh lời chính xác hơn

Bước 7 : Thương mại hóa SP
Đây là giai đoạn công ty phải tốn nhiều chi phí, đồng thời đưa ra các quyết định
quan trọng : bao nhiêu, khi nào, ở đâu, cho ai, và như thế nào.

Vietnam
Thank You /
CHƢƠNG 7
CHIẾN LƢỢC GIÁ SẢN PHẨM
NGÂN HÀNG

- Giá cả SPDV NH .
- Hiểu rõ cách thức định giá SPDV NH.

7.1 Khái niệm về giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng

7.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng
7.3 Quy trình định giá sản phẩm dịch vụ ngân hàng

7.1 KHÁI NIỆM VỀ GIÁ SPDV NGÂN HÀNG
Giá của SPDV NH là số tiền mà khách hàng phải trả để được quyền sử dụng
một khoản tiền trong một khoản thời gian nhất định hoặc sử dụng SPDV do
ngân hàng cung cấp.
Hoạt động kinh doanh của ngân hàng là hoạt động liên quan đến quyền sử
dụng hàng hóa tiền tệ. Ngân hàng bán quyền sử dụng vốn cho khách hàng, đổi
lại nhận một khoản tiền lãi.
Ngoài ra ngân hàng cung cấp các dịch vụ đi kèm như : thanh toán, tư vấn,<
và thu phí.
 Về phía NH :
- Thể hiện chi phí tạo ra sản phẩm.
- Dự báo doanh thu có thể đạt được.
- Dự báo lợi nhuận và sự tồn tại trong dài hạn.
- Thể hiện khả năng phản ứng của ngân hàng.
 Về phía khách hàng :
- Thể hiện chi phí mà khách hàng phải bỏ ra.
- Thể hiện giá trị của sản phẩm.
- Thể hiện chất lượng của sản phẩm.
- Bị ảnh hưởng bởi sức mua của thị trường
 Hình thức thể hiện của SP :
- Lãi.
- Phí.
- Hoa hồng.
 Đặc điểm của giá :
- Manh tính tổng hợp và khó xác định chính xác chi phí và giá trị đối với từng
SPDV riêng biệt.
- Tính đa dạng và phức tạp với nhiều cách định giá và mức giá khác nhau trên
từng SPDV.
- Tính nhạy cảm cao do ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố kinh tế, xã hội.
 Các kiểu giá SPDV :

- Giá cố định : là mức lãi, phí hay hoa hồng mà khách hành phải trả
khi sử dụng SPDV, được ngân hàng quy định.
- Giá ngầm : là mức giá khách hàng thực nhận hay ngân hàng thực
trả, khác với giá công bố.
- Giá chênh lệch : là mức giá giữa mua và bán dịch vụ.

7.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN GIÁ SPDV NGÂN HÀNG
Yếu tố bên trong :

- Mục tiêu của ngân hàng.
- Các biến trong Mar mix khác.
- Chi phí.
- Rủi ro.

7.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN GIÁ SPDV NGÂN HÀNG
Yếu tố bên ngoài :

- Cổ đông.
- Khách hàng.
- Đối thủ, trung gian.
- Luật pháp.

Căn cứ xác định giá SPDV :
- Chi phí : các nguồn lực NH phải bỏ ra để duy trì và cung cấp SPDV cho khách
hàng bao gồm : Chi phí cố định, chi phí biến đổi.
- Đặc điểm nhu cầu của khách hàng : khác nhau về nhu cầu và phản ứng về giá
giữa các nhóm khách hàng.
- Giá cả của đối thủ cạnh tranh.
- Rủi ro : khoản chi phí tiềm ẩn. Thường tỷ lệ thuận với mức giá đưa ra.

Quy trình định giá SPDV :
o Xác định mục tiêu.
o Đánh giá nhu cầu.
o Phân tích chi phí.
o Nghiên cứu giá đối thủ cạnh tranh.
o Lựa chọn phương án xác định giá.
o Các quyết định về mức giá.

 Xác định mục tiêu :
Có nhiều mục tiêu khác nhau được xác định trước khi đưa SPDV ra thị
trường, giá được xây dựng trên các mục tiêu này, như :
- Tìm kiếm khách hành mới.
- Tăng doanh số bán hàng.
- Tăng khả năng cạnh tranh cho ngân hàng.
- Xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng.
-<

 Đánh giá nhu cầu:
Thực hiện việc tìm hiểu, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng. Thường dựa vào
các tiêu chí sau :
- Số lượng KH hiện tại và xu hướng tăng trong tương lai.
- Mong muốn của KH về SPDV.
- Mức giá dự kiến.
- Xác định độ co giãn về cầu của mức giá đối với từng nhóm KH, từng thị
trường.
- Thông tin thu thập phản ánh đúng mức cầu của thị trường.
- Xem xét ảnh hưởng từ cầu : quảng cáo, phương thức cung ứng,<
 Phân tích chi phí:
Cần xác định và tính toán các chi phí sau :
- Chi phí cố định.
- Chi phí biến đổi.
- Tổng chi phí.
- Điểm hòa vốn.
- Chi phí biên.

 Nghiên cứu giá đối thủ cạnh tranh:
Việc xác định, đánh giá giả cả SPDV trong mối tương quan với đối thủ cạnh
tranh trên các tiêu chí sau :
- Thông tin thu thập đảm bảo độ chính xác nhất định.
- Sự khác biệt của SPDV.
- Cung cách phục vụ khách hàng.
- Sự phù hợp giữa SPDV với nhu cầu của KH.
- Các dịch vụ bổ sung tiện ích đi kèm.
- Khảo sát khách hàng về ưu, nhược điểm của SPDV

 Lựa chọn phương án xác định giá:
- Chi phí bình quân cộng lợi nhuận.
- Phân tích hòa vốn, đảm bảo lợi nhuận.
- Biểu giá thị trường.
- Giá đối thủ cạnh tranh.
- Quan hệ khách hàng.
- Giá trượt

Ví dụ minh họa :
Quy mô LS Tỷ lệ
Nguồn vốn
(tỷ trọng) huy động (%) dự trữ (%)
Tiền gửi giao dịch 1 10 15

Tiền gửi tiết kiệm 2 11 5
Tiền gửi trên thị trường tiền tệ 0.5 11 2
Cổ phiếu 0.5 22 0
Tính :
- Nguồn vốn có chi phí lãi thực thấp nhất.
- Chi phí lãi huy động bình quân.
 Các chiến lược định giá tiêu biểu :

 Các chiến lược định giá tiêu biểu :

Vietnam
Thank You /

Bai Giang QT Va CL NH

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bai Giang QT Va CL NH

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

QUẢN TRỊ VÀ CHIẾN LƢỢC NGÂN HÀNG

UEH – School of Banking 1

UEH – School of Banking 2

UEH – School of Banking 3

Tài liệu tham khảo

UEH – School of Banking 5

UEH – School of Banking 6

UEH – School of Banking 7

UEH – School of Banking 8

1.1 Mô hình hoạt động

1.1.1 Mô hình hoạt động Private banks

trên thế giới.

UEH – School of Banking 15

UEH – School of Banking 17

Administrative Services Group:

1.3 Cách - International Operations

UEH – School of Banking 19

1.4 Chiến lƣợc về

UEH – School of Banking 20

UEH – School of Banking 21

UEH – School of Banking 23

UEH – School of Banking 24

UEH – School of Banking 25

2.1.1 Xu hƣớng cải cách

UEH – School of Banking 26

UEH – School of Banking 27

2.1.2 Liên hệ thực tế tại Việt Nam

UEH – School of Banking 28

UEH – School of Banking 29

2.2.2 Các xu thế phát triển kỹ thuật công nghệ

UEH – School of Banking 30

2.2.3 Liên hệ thực tế tại Việt Nam

UEH – School of Banking 31

UEH – School of Banking 32

UEH – School of Banking 33

2.3.2 Những thách thức

UEH – School of Banking 34

2.3.3 Liên hệ thực tế tại Việt Nam

UEH – School of Banking 35

2.4.1 Một số thách thức

UEH – School of Banking 36

2.4.2 Liên hệ thực tế tại Việt Nam

UEH – School of Banking 37

UEH – School of Banking 39

UEH – School of Banking 40

UEH – School of Banking 41

UEH – School of Banking 42

UEH – School of Banking 43

UEH – School of Banking 44

UEH – School of Banking 45

UEH – School of Banking 46

UEH – School of Banking 47

UEH – School of Banking 48

UEH – School of Banking 49

L = Tổng nợ / Vốn chủ sở hữu

UEH – School of Banking 50

Tỷ số chi phí Tỷ số dự trữ

Chênh lệch giữa

Và chi phí vốn

UEH – School of Banking 52

UEH – School of Banking 53

UEH – School of Banking 54

UEH – School of Banking 56