Museum Store the Manager s Guide

Basic Guidelines for the New Museum

Store Manager 4th Edition Museum
Store Association (U.S.)
Visit to download the full and correct content document:
https://ebookmeta.com/product/museum-store-the-manager-s-guide-basic-guidelines-
for-the-new-museum-store-manager-4th-edition-museum-store-association-u-s/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...

Computer Store Jennifer Colby

https://ebookmeta.com/product/computer-store-jennifer-colby/

Visual Merchandising Window Displays and In store

Experience 4th Edition Tony Morgan

https://ebookmeta.com/product/visual-merchandising-window-
displays-and-in-store-experience-4th-edition-tony-morgan/

The Miracles of the Namiya General Store 1st Edition

Keigo Higashino

https://ebookmeta.com/product/the-miracles-of-the-namiya-general-
store-1st-edition-keigo-higashino/

The Vegetable Museum Michelle Mulder

https://ebookmeta.com/product/the-vegetable-museum-michelle-
mulder/
The Paper Museum 1st Edition Kate S. Simpson

https://ebookmeta.com/product/the-paper-museum-1st-edition-kate-
s-simpson/

Bobby Approved Your Ultimate Shopping Guide At The

Grocery Store 1st Edition Bobby Parrish

https://ebookmeta.com/product/bobby-approved-your-ultimate-
shopping-guide-at-the-grocery-store-1st-edition-bobby-parrish/

The Beauty Of Murder Mysteries from the Antique Store 2

Sydney Tate

https://ebookmeta.com/product/the-beauty-of-murder-mysteries-
from-the-antique-store-2-sydney-tate/

New Museum Design 1st Edition Laura Hourston Hanks

https://ebookmeta.com/product/new-museum-design-1st-edition-
laura-hourston-hanks/

A Day at the Museum Christine Platt

https://ebookmeta.com/product/a-day-at-the-museum-christine-
platt/
 Museum Store
The Manager’s Guide

FOURTH EDITION

Museum Store Association

Celebrating 58 years, the Museum Store Association is a nonprofit,
international association organized to advance the success of
nonprofit retail and of the professionals engaged in it. By
encouraging high standards of professional competence and
conduct, MSA helps nonprofit retail professionals at museums and
cultural institutions better serve their organizations and the public.
MSA supports museum stores and vendor affiliates through
publications, annual meetings, regional chapters, networking and
professional resources.

Titles available from the Museum Store

Association
The New Store Workbook, Third Edition, revised with new content in
2015 by Susan DeLand, DeLand Consulting, Long Beach, CA.
Museum Store: The Manager’s Guide, Fourth Edition, revised with
new content in 2015 by Susan DeLand, DeLand Consulting, Long
Beach, CA.

Museum Store Association Retail Industry Report, 2014 Edition

Marketing Cultural and Heritage Tourism, Rosemary Rice
McCormick

Numbers by the Book

 Museum Store
The Manager’s Guide

Basic Guidelines for the

New Museum Store Manager
FOURTH EDITION
 Museum Store Association
3773 E Cherry Creek Dr North, Suite 755
Denver, CO 80209
www.museumstoreassociation.org

First published 2015 by Left Coast Press, Inc.

Published 2016 by Routledge

2 Park Square, Milton Park, Abingdon, Oxon OX14 4RN
711 Third Avenue, New York, NY 10017, USA

Routledge is an imprint of the Taylor & Francis Group, an informa business

Copyright © 2015 by Museum Store Association

All rights reserved. No part of this book may be reprinted or reproduced or utilised in any
form or by any electronic, mechanical, or other means, now known or hereafter invented,
including photocopying and recording, or in any information storage or retrieval system,
without permission in writing from the publishers.

Notice:
Product or corporate names may be trademarks or registered trademarks, and are used
only for identification and explanation without intent to infringe.

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data:

Museum store: the manager’s guide: basic guidelines for the new museum store manager
Museum Store Association. — Fourth Edition.
pages cm. — (Museum Store Association; 1)
ISBN 978-1-62958-031-9 (paperback) — ISBN 978-1-62958-032-6 (consumer ebook)
1. Museum stores—Management. 2. Merchandising. I. Museum Store Association (U.S.)
HF5469.65.M8697 2015
658.8’7—dc23
2014040508

Design by Lisa Devenish

ISBN 978-1-62958-031-9 paperback

 Contents

The Retail Store: An Integral Part of the

Museum
1CHAPTER HIGHLIGHTS
• The role of the museum store • Writing a
mission statement and core values • Following ethical
merchandising practices

Building Budgets and Tracking Stats

CHAPTER HIGHLIGHTS
2 • Formulating a budget • Measuring the
store’s performance • Establishing accounting procedures and
maintaining accurate records • Selecting a point-of-sale and
inventory control system

Managing Merchandise
CHAPTER HIGHLIGHTS
3 • Developing a sound merchandise plan •
Exploring product resources • Researching licensing
partnerships • Managing your inventory

Designing Displays
CHAPTER HIGHLIGHTS
4 • Strategically planning the store layout •
Designing effective visual displays • Merchandising for maximum
impact

Managing Staff
 5
CHAPTER HIGHLIGHTS • Leadership words of wisdom • Selecting
staff and establishing personnel policies • Training motivated
and productive employees • Recruiting and managing volunteers
• Consultants: Seeking outside assistance

Creating Great Customer Service

CHAPTER HIGHLIGHTS
6 • Personalizing your store’s customer care
policy • Promoting proactive selling techniques • Responding to
customer questions and complaints

Developing Effective Marketing

CHAPTER HIGHLIGHTS
7 • Turning customers into consumers • PR:
Getting the word out • Establishing your identity in the
community and beyond

Setting Up an Online Store

CHAPTER HIGHLIGHTS
8 • Opening an online store • Developing an
appealing, easy-to-navigate website • Publicizing your web
presence

TERMS AND DEFINITIONS

BUSINESS FORMULA LIST

Go to www.museumstoreassociation.org to access all sample

forms and spreadsheets.
Note: In this edition, “museum” is used as a generic term for all
types of nonprofit cultural stores.
Chapter 1
 The Retail Store: An Integral
Part of the Museum
CHAPTER HIGHLIGHTS
• The role of the museum store

• Writing a mission statement and core values

• Following ethical merchandising practices

The museum store concept has successfully become one of the most
exciting areas in retail. The quality of merchandise, the educational
aspect of the products, and the link to the total museum experience
each contribute to the growing popularity of museum stores with the
general public. This is true in stores of all types of cultural
organizations.
Acknowledging the increasing need for museums to generate
earned income, top museum administrators are taking their store
operations more seriously than ever before. Along with this growing
respect for store operations within the museum is the increased
expertise and sophistication within the field of museum store
management. Together these elements have forged a unique niche
in retail.
The Role of the Museum Store: Nonprofit
Retail
With economic constraints forcing museum stores to be more
professional, entrepreneurial, and creative, confusion arises
occasionally regarding retail in a not-for-profit setting. The term
“nonprofit retail” does not refer to unprofitable operations; rather, it
means that the overall purpose of the retail operation is to benefit
the nonprofit parent entity. Museum store managers are very much
interested in running profitable operations to further the museum’s
educational purpose. This is not a violation of a museum’s nonprofit
status.
The museum store strives to offer products that reflect the
purpose and quality of the parent institution. This is the single most
important factor separating nonprofit retail from a strictly
commercial operation.
Successful store managers keep the museum’s mission in mind
when buying and producing merchandise, training staff, and
displaying products. By doing this, they gain the respect and
cooperation of other cultural professionals and build a loyal clientele.
Nonprofit retail in the museum setting is unique, exciting, and
challenging, as is the role of the store manager. The store serves the
museum by expanding its educational role and by providing an
additional revenue source. It also serves the visitor, who seeks to
take home a tangible connection to the museum experience. Many
organizations have tracked their visitors’ path and found that the
store is the last stop before leaving. This gives the store, through
display, product mix, and customer interaction by staff, an
opportunity to make this last experience a great one. This should
echo the visitors’ interaction with the exhibitions and extend their
impressions in a strong and positive way.
Educational Resource
The store must be viewed as an educational extension of the
museum that reflects its collections, exhibitions, and programs. This
is as important as its financial role. Your responsibility as the store
manager is to see that key museum administrators understand the
store’s educational function and support the store accordingly.
Too often, the store manager is not part of the institutional
decision-making or planning process. As a result, problems arise,
such as a new exhibit that opens before the store has stocked
related merchandise. In such cases, not only are visitors
disappointed, but the museum misses income opportunities.
The store manager must carry the banner for the store as an
integral part of the museum’s educational and earned-revenue
function to museum administrators. There can be tension between
the store manager and other museum professionals, who may see
the store as a commercial entity rather than an academic or artistic
part of the institution. Unless you make persistent efforts to mitigate
this tension, you could spend more time working through political
snares than on your store operations. Avoid these perceptions by
informed and focused choices in the books and products sold.
Seek to unite with other members of the museum staff for the
greater mission of the institution. Ask the advice of the curator on
sensitive merchandise decisions. Develop good working relationships
with educational and exhibit staff and, of course, the director.
Ideally, you should have direct access to the director or assistant
director.
Because the store is a reflection on the museum itself, think
carefully about the image you want to project and select
merchandise accordingly. Ask yourself what niche your store can fill.
Perhaps it will be “the best art bookstore in the city,” or “the best
source for local crafts.” Excel in the area in which you choose to
concentrate.
When selecting merchandise, constantly ask, “Does it relate to
my museum?” If the answer is no or the connection is shaky, resist
buying. The second question to ask is, “Can I sell it?” If so, you’re on
the right track. Review the merchandise on a regular basis and
reevaluate how it relates to the museum’s collections, exhibitions,
and programs. Staying close to your organization’s mission will be
your guide as you and your financial officer decide whether or not
unrelated business income tax (UBIT) will be due on sales.
Stay active and informed on museum policies regarding different
kinds of merchandise, such as ivory, mineral specimens, animal
byproducts, and architectural artifacts. The Museum Store
Association (MSA) has adopted ethics policies to serve as guidelines
on these matters.

Mission Statement
A mission statement is a tool to keep you and others informed of
and focused on the purpose of the museum store. If it seems the
store is getting away from its original intent because of changing
circumstances or the often-frantic pace of retail, refer to the mission
statement. If no statement is in place, write one and put it into
effect. Use it for yourself and share it with staff, the museum, and
the community to communicate the store’s purpose. To develop a
mission statement:
1. Refer to the museum’s statement of purpose as stated in the
nonprofit tax documents.
2. Compose a simple, short, clear store mission that reflects the
museum’s statement of purpose and the institutional mission
statement.
3. Get approval for the store mission statement from the museum
administration.
Here are some sample mission statements:
The purpose of the Photography Museum Store is to further
the educational goals of the Photography Museum by
providing visitors with merchandise for purchase that is
related to the museum collections and exhibits and by
 providing earned income to the museum through profits on
sales in the store.
The Natural History Museum Store extends the educational
experience of the museum to its visitors, and provides
financial support to the operations of the Natural History
Museum.
The Botanical Garden Store’s mission is to offer
horticulture and botanical products and information for
sale to the Garden’s visitors. The store will provide
education and delight to the visitor and funding to the
Garden’s programs through earned revenue.
Merchandise policies then follow logically from the mission
statement. Issues concerning Unrelated Business Income Tax
(UBIT), ethics, and the mission statement are all related.

Core Values
The next step is to develop your store’s core values, which will be
carried out by all of your staff. Work with your key staff and your
supervisor to make three to five words or short phrases that act as a
behavioral dashboard for all who work in the store. These should be
posted for staff and become part of your company culture and their
customer experience training. Examples:
Courtesy – Knowledge – Curiosity – Honesty –
Enthusiasm
Our customers are guests: Welcome!
Our mission is our story: Tell it!
Our collections are our resource: Learn!
Our products educate: Show them!
Ethics Policies
If the museum itself does not have ethics policies in place on
products made from endangered species, rare and one-of-a-kind
merchandise, vintage merchandise, and archaeological and
ethnographic resources, it would be wise to adopt such policies.
The following ethics policies have been adopted by the Board of
Directors for the MSA membership. You may adopt them as they are
or use them as a guideline for developing your own policies.

MSA Code of Ethics (Adopted 1984, Revised

2000)
MSA was established in 1955 to promote professional standards and
to foster a climate of integrity within the museum store profession.
Because the diversity of museums makes it impractical to address
specific ethical issues that may arise for each museum store, this
document is intended as a guide for store personnel.
The museum store is primarily an extension of the educational
aspect of the museum and can be an important source of income. It
is therefore the responsibility of the museum administration and the
museum store manager to collaborate on a policy that will reflect
their community of interest and purpose.
The use of the term “museum store” has specific meaning and
carries with it important obligations to the public to ensure quality
and authenticity. Improper use of the term is not condoned by MSA.

Management and personnel. Since public perception of the museum

store is closely tied to the parent institution, it is the responsibility of
museum store personnel to be fully aware of the source, quality,
authenticity, and educational worth of all items sold in the store.
Misrepresentations, whether intentional or not, reflect upon the
reputation of the museum as well as the museum store. All museum
store personnel, whether paid or volunteer, are representatives of
the museum.
 Volunteer managers are ethically obligated to ensure that their
volunteer status is not used as an excuse to exploit the commercial
role of the museum store at the expense of its educational function.
It is unethical for museum store personnel to use their museum
affiliation for personal profit or to engage in any activity that may
compromise the integrity of the institution or undermine the
confidence of the museum staff and the public.

Reproductions, replicas, and derived products. The policy

regarding the propriety of manufacturing reproductions, replicas,
and derived products varies from museum to museum. Their sale in
museum stores must be carefully regulated because of the ease with
which they can be misconstrued by the public. All reproductions and
replicas must be clearly and indelibly identified as such. Museum
store managers are obligated to learn and observe applicable
copyright laws.
Advertising implying that reproductions are original works is
unethical, misleading, and, in some instances, illegal. Any
representation suggesting that the value of a reproduction
appreciates is also unacceptable.

Deaccessioned materials and the museum store. The sale of any

deaccessioned materials through the museum store is unethical.
Even though the item may have been officially deaccessioned, the
public may perceive the transaction as the museum store
participating in the liquidation of the museum’s collection.

Information fair use policy. Museum store websites are an

extension of traditional museum stores. Museum stores have an
ethical responsibility to post in an easy-to-find and clearly written
manner a policy detailing how they collect, track, use, and disclose
information gathered about website visitors. Visitors to museum
store websites should be assured that information collected for one
purpose is not shared or sold to a third party without their consent.
Visitors should also be assured that by providing personal
information they will not receive unwanted solicitations.
Audience diversity and the museum store. The museum store
enjoys a unique opportunity to serve a diverse clientele. For that
reason, the store is obligated to offer items that are educational,
safe, and of the highest quality.

Endangered cultural and natural heritage. The sale of any

object or merchandise that is manufactured from or incorporates
parts of any endangered species is a grievous offense against the
moral principles upon which museums are established. Sale of illicitly
acquired antiquities is offensive to the affected cultures and
destructive to archaeological sites. MSA fully supports existing laws
and recognizes the need for their rigid enforcement in order to
preserve and protect our dwindling cultural and natural resources
from wanton commercial exploitation.

Ethics Policies for Endangered Natural

Heritage
The Board of Directors of the Museum Store Association has
approved the following guidelines for the sale of products that
concern our endangered natural heritage and for the sale of
reproductions.
1. Elephant Ivory: Asian. All commercial activity in Asian
elephant ivory is strictly prohibited by law. The MSA fully
supports all existing laws protecting the Asian elephant, its parts
and products, and the rigid enforcement of laws.
2. Elephant Ivory: African. The MSA supports existing law
concerning the commercial activity in African elephant ivory. The
African elephant is listed by the Convention on International
Trade in Endangered Species (CITES) as “endangered.” All
commercial activity in African elephant ivory is strictly prohibited
by law. The MSA fully supports all existing laws protecting the
African elephant, its parts, and its products.
No ivory products, including ivory of undetermined origin or
recycled ivory, may be offered for sale at the MSA Exposition or
 Product Development Marketplace.
3. Other Ivory: Walrus. The walrus is protected under the
Maritime Mammal Protection Act under CITES. Ivory obtained
prior to December 21, 1972, and authentic Alaskan Native
Handicrafts incorporating walrus ivory may be sold with a
permit. In general, commercial activity in fresh walrus ivory,
other than Alaskan Native Handicrafts, is prohibited.
The sale of Alaskan Native Handicrafts is permissible, but
each and every item offered for sale must be accompanied by
the seller’s certificate that the item incorporating walrus ivory is
genuine Alaskan Native Handicraft.
4. Other Ivory: Whale Teeth. The sperm whale is listed as
endangered under the Endangered Species Act (ESA) and by
CITES. It also is covered under the Maritime Mammal Protection
Act. Interstate commerce in scrimshawed sperm-whale teeth is
allowed only if covered by a National Maritime Fisheries Service
(NMFS) Certificate of Exemption that is issued for material
lawfully held in the United States on December 28, 1973.
Import for commercial purposes is prohibited. The same
restrictions apply to material from blue, bowhead, finback, gray,
right, and Sei whales.
The MSA prohibits the sale of scrimshaw whale teeth at the
Exposition, unless the seller files with the MSA an NMFS
Certificate of Exemption for each and every article offered for
sale, stating the type and age of the ivory. Sellers of antique
scrimshawed whale teeth must provide the NMFS Certificate of
Exemption, as well as a certificate of authenticity, from a
licensed antique dealer that the article is 100 or more years old.
The sale of imitation scrimshaw is permissible only if each and
every piece bears an indelible maker’s mark. Additionally,
dealers are encouraged to provide written literature with each
piece, stating that the article is constructed of manmade
materials.
5. Other natural products. It is the obligation of the seller to
know and to satisfy the requirements of all laws protecting a
 particular species, whether plant or wildlife, whose parts or
products are intended for sale through the MSA. Sellers should
be prepared to provide any and all documentation and
certificates of exemption as required by CITES, the ESA, or state
law.
Sellers wishing more information should direct inquiries to:
Fish and Wildlife Service, Federal Wildlife Permit Office,
Washington, DC, and/or to the appropriate state permitting
office.
6. Reproductions, replicas, and adaptations. The MSA Code of
Ethics permits the sale of reproductions, replicas, and
adaptations of original artifacts. However, because such
products are easily mistaken for “originals,” the MSA requires
that each and every reproduction, replica, and adaptation
offered for sale at the Exposition or in museum stores be
indelibly marked with a maker’s name.
Sellers are encouraged to provide written information about
the maker, method of manufacture, and the importance of the
original that inspired the reproduction, replica, or adaptation;
but this is not sufficient. A permanent mark must appear on the
article itself so that its age and maker can never be mistaken.
Exhibitor affiliates are urged to read these policies carefully.
To avoid delay in processing Exposition contracts, vendor
members intending to sell any products listed in the above
policies should enclose the appropriate documents with their
Exposition contract.
Museum members should be aware that the products listed in
the above policies have restrictions, the majority of which are
dictated by federal or state law. Know the laws in your state. As
a seller of products in an educational institution, you are
obligated under the MSA Code of Ethics to be aware of and
abide by your association’s policies and guidelines, as well as
the laws governing the sale of these products.
Ethics Policies for Archaeological and
Ethnological Resources (Adopted 1984, Revised
1996)
National archaeological resources. The excavation, removal,
damage, or alteration of irreplaceable archaeological resources on
public lands and Indian lands for commercial or personal reasons is
prohibited by the Archaeological Resource Protection Act of 1979.
The resources protected by the Act are found throughout the
coterminous United States, Alaska, and Hawaii, and the islands of
the Caribbean and the Western Pacific. The Museum Store
Association supports all existing federal, state, local, legislative, and
administrative regulations that prohibit the illegal excavations of
archaeological resources for commercial or personal reasons.
Archaeological resources excavated or removed from public lands
remain the property of the United States government. Archaeological
resources removed or excavated from Indian lands remain the
property of the Indian or Indian tribe having rights to or ownership
of such resources. The Museum Store Association recognizes the
relationship between the marketplace and the destructive removal of
objects for the commercial markets. The Museum Store Association
disapproves of the purchase, sale, or exchange of any archaeological
resource or any offer to sell, purchase, or exchange said
archaeological resource, if the resource was excavated or removed in
violation of any provision, rule, regulation, ordinance or permit in
effect under a different provision of federal, state, or local laws.
The Museum Store Association adopts the following definitions,
which are taken from the Archaeological Resource Protection Act of
1979, and retains them as guidelines in determining the status of
archaeological resources.
Material remains are of “archaeological interest” if, through their
scientific study and analysis, information and knowledge can be
obtained concerning past human life or activities.
 “Archaeological resource” means any material remains of past
human life or activities that are of archaeological interest and
are at least 100 years of age and the physical site, location or
context in which they are found.

“Material remains of past human life or activities” means

physical evidence of human habitation, occupation, use or
activity, including but not limited to:
• surface or subsurface structures, shelters, facilities, or
features;
• surface or subsurface artifact concentrations or scatters and
the three-dimensional relationship of artifacts to each other
in the ground;
• whole or fragmentary tools, implements, containers,
weapons and weapon projectiles, clothing, and ornaments
(including but not limited to pottery and other ceramics,
basketry, cordage, weavings, coins, bullets, bottles and
other glassware, flaked stone, ground stone, pecked stone,
worked bone, metal, wood, hide, feathers, and pigments);
• byproducts, waste products, or debris resulting from
manufacture or use of manmade or natural materials;
• rock carvings, rock paintings, intaglios, and other works of
artistic or symbolic representations;
• portions of shipwrecks (including but not limited to
armaments, apparel, tackle, and cargo);
• paleontological remains when they are found in a direct
physical relationship with archaeological resources; and
• arrowheads, including any metal or stone projectile point
triangular in configuration specifically designed and/or used
for an arrow.

National Ethnological Resources

Current law does not protect Native American ethnological materials.
For many years collectors, art dealers, anthropologists, tourists, and
others have bought, traded, or taken (in some cases, illegally)
objects of a sacred and religious nature from Indian reservations.
(General Federal Criminal Procedure Law, 18 U.S.C. 1163, has been
used to recover a sacred object that was being offered for sale at a
private auction.) To avoid improperly or illegally collected materials,
members of the Museum Store Association can consult with their
curators, the American Indian Religious Freedom Act of 1979, the
Native American Graves Protection and Repatriation Act of 1990,
federal wildlife laws and regulations, and the guidelines and policies
of their own institutions.

International archaeological and ethnological resources.

The Museum Store Association supports the following international
UNESCO Convention and legislation that establish principles for the
control of the trade in the international exchange of archaeological
and ethnological materials as well as certain other cultural materials
and antiquities:
• The UNESCO Convention on the Means of Prohibiting and
Preventing the Illicit Import, Export, and Transfer of
Ownership of Cultural Property.
• Title II of the U.S. Miscellaneous Tariff, Trade, and Customs
Act of 1982, implementing the UNESCO Convention on the
Means of Prohibiting and Preventing the Illicit Import,
Export, and Transfer of Ownership of Cultural Property.
• Title 18 of the United States—The National Stolen Properties
Act and its amendment included in Title II of the U.S.
Miscellaneous Tariff, Trade, and Customs Act of 1982.
• Title 19 of the United States Code—The Importation of Pre-
Columbian Monumental or Architectural Sculptural Murals.
The Museum Store Association urges that its members refrain
from purchasing international archaeological or ethnological
materials exported from the country of origin in contravention of the
terms of the UNESCO Convention.
Under the provisions of Title II of the U.S. Miscellaneous Tariff,
Trade, and Customs Act of 1982, the specific types of archaeological
or ethnological materials that will be restricted must be identified.
Section 205 of the Act authorizes the Secretary of the Treasury to list
such material by type or other classification. Each listing must be
sufficiently specific and precise to serve the two purposes of
ensuring that (1) the import restrictions are applied only to material
covered by the agreement or emergency action; and (2) importers
and other interested parties are provided fair notice of what
archaeological or ethnological materials are subject to import
restrictions.
Documentation of ethnological material is of prime importance in
dispelling any doubts about its legal ownership and export. Any
Museum Store Association member who has doubts regarding the
purchase of certain ethnological materials can contact the MSA office
for references to the above laws and codes. The MSA office will
periodically contact the office of the Secretary of the Treasury
regarding the listing of archaeological and ethnological materials
subject to import restrictions.
If any question arises during the MSA Exposition regarding the
sale of undocumented objects or objects of doubtful origin or
authenticity from dealers, the dealer must produce the following
information upon request:
• documentation of lawful exportation; and
• satisfactory evidence that such material was exported from a
country that has ratified the UNESCO Convention (the United
States has ratified the Convention with the passage of the
Miscellaneous Tariff, Trade, and Customs Act of 1982) not
less than 10 years before the date of such entry on or before
the effective date of the legislation prescribed under Section
205 (the listing of ethnological and archaeological materials
by the Secretary of the Treasury).
The UNESCO Convention does not include a definition of
international archaeological and ethnological materials. The Museum
Store Association adopts the following definitions for international
archaeological and ethnological materials taken from Title II of the
Miscellaneous Tariff, Trade, and Customs Act of 1982 as guidelines in
the determination of status:
A. “Archaeological material” is defined as an object that is of
cultural significance, that is at least 250 years old, and that
normally has been discovered through scientific excavation,
clandestine or accidental digging, or exploration on land or
under water.
B. “Ethnological material” is considered to be any object that is the
product of a tribal or similar society and is important to the
cultural heritage of a people because of its distinctive
characteristics, its comparative rarity, or its contribution to the
knowledge of their origins, development, or history.
C. The Cultural Property Advisory Committee intends this definition
to encompass only what is sometimes termed “primitive” or
“tribal” art, such as masks, idols, or totem poles produced by
tribal societies.
1. Such objects must be important to a cultural heritage by
possessing characteristics that distinguish them from other
objects in the same category providing particular insights
into the origins and history of a people.
2. The committee does not intend the definitions of
ethnological material under this Title II to apply to trinkets
and other objects that are common or repetitive or
essentially alike in material, design, color, or other
outstanding characteristics with other objects of the same
type, or that have relatively little value for the
understanding of the origins or history of a particular
people or society.
3. Authentic contemporary crafts of articles used or made by
distinct tribal members specifically for sale to the tourist
market, or in the category of Airport Art, are not included in
the committee’s definition of ethnological material.
The manufacture and sale of replicas, reproductions, or
adaptations or archaeological, paleontological, or historical objects
for commercial use is permissible within certain guidelines. All
aspects of the commercial venture must be carried out in a manner
that will not discredit either the integrity of the museum shop or the
intrinsic value of the original object. The replica must be
permanently identified and not be misrepresented in any manner as
an original archaeological, paleontological, or historical object.
It is the responsibility of Museum Store Association members and
affiliates to apply the appropriate definitions and to exercise care in
the purchase and resale of unique and unusual ethnological
materials. The Museum Store Association will institute a periodic
review to ensure these policies remain current and consistent with
the national legislation.

Remember…
• The museum store’s products should reflect the purpose and
quality of the parent institution.
• A Mission Statement will help keep you focused on the purpose
of the store.
• Core Values will help create your company culture.
• Written ethics policies will help museum stores achieve their
mission with integrity.

Note
Museum Store: The Manager’s
“The Retail Store: An Integral Part of the Museum” in
Guide, Fourth Edition: Basic Guidelines for the New Museum Store Manager, pp.
7-19. © 2015 Musuem Store Association. All rights reserved.
 Chapter 2
Building Budgets and Tracking
Stats
CHAPTER HIGHLIGHTS
• Formulating a budget

• Measuring the store’s performance

• Establishing accounting procedures and maintaining accurate

records

• Selecting a point-of-sale and inventory control system

Successful retail enterprises, whether nonprofit or for-profit, are

those whose managers have a reliable and comprehensive system of
allocating, tracking, and controlling money. Responsible management
of your store’s funds encompasses everything from formulating a
budget and forecasting projections to keeping the necessary records.
It is best to use a software point of sale (POS) and inventory control
(IC) system to develop these tools. There are many programs geared
to the volume of revenue. Some can be as simple as Quickbooks and
Excel, others more sophisticated. Work with your finance department
to set up the accounts and have the information complement their
analysis and recordkeeping.

Drive thy business or it will drive thee.

—Benjamin Franklin

Formulating a Budget
A budget is a living document within approved parameters. When
used inflexibly, budgets can limit a store’s potential. Beware of living
too stringently by your budget. Don’t undermine the health of your
store simply because a line item in the budget won’t permit a
necessary expenditure. On the other hand, be wary of straying too
far from the budget’s dictates. Your budget should be written as a
monthly projection, following your fiscal year (January–December,
June–July, and September–October are common).

Financial Projections
Budgets can be a manager’s best friend or most formidable foe.
When used wisely, they provide a blueprint for sound fiscal policies.
Carefully prepared budgets allow management to
• compare projections with results;
• make the most profitable use of a store’s funds; and
• monitor internal functions.

Budget Development
Before preparing your annual operating budget, you’ll need to study
last year’s budget and income statement (also called profit and loss
statement). If previous figures are not available, generate figures
based on industry percentages and by talking with other museum
store managers and specialty retailers in your region. The Museum
Store Association Retail Industry Report, 2014 Edition is the
best resource for you to validate or create budget assumptions for
your store. Make sure you have the following figures at your
fingertips:
• net sales (gross sales less discounts and returns)
• cost of goods sold (COGS; cost of merchandise sold plus freight-
in) (as $$ and % of net sales)
• gross profit (net sales minus COGS)
• gross profit margin (gross profit ÷ gross sales = GPM%)
• net profit (gross profit minus operating and other expenses)
Next, evaluate your expectations for the coming year. Your goal
may be to surpass the previous year’s performance, but realism is the
hallmark of good management. Are next year’s sales likely to
increase? Or, given the nature of economic trends and your museum’s
exhibit schedule, will you be lucky to match last year’s sales? Will
exhibitions and programs send your sales through the roof? Base
your spending on a realistic assessment of future income. By using a
monthly budget, you can more accurately manage the timing of
revenues and expenses as they fall in with the larger institutional
influences on your business.
With that done, you are ready to determine the working numbers
for your operating budget.
These include:
• estimated retail sales;
• target gross profit margin;
• estimated direct expenses; and
• estimated merchandise purchases (cost of goods [COG]). (This
number is often accounted for below the bottom line since it is
fluid and fluctuates with sales.)
Budget Projections
Starting with last year’s sales figures and cost of goods sold, you can
calculate the store’s estimated retail sales for the upcoming year.
• The store’s past performance coupled with institutional
knowledge can help determine the appropriate percentage
increase or decrease. Many cultural stores are at the mercy of
their organization’s exhibition schedule, programming, and
visitation. Work with the respective departments as they prepare
their own budgets to gain information about timing, any
restrictions, and attendance projections. Also include your
communications and marketing departments. Knowing how
much money they are allocating to an exhibition or program
telegraphs their attendance expectation, which translates to your
sales per visitor. Collectively, this information can inform your
sales projections. Another source to inform your sales projections
is historical records of past exhibitions. If your museum had an
exhibition on Impressionist art during the summer months, you
are likely to see extremely good sales figures. If they had an
exhibition on obscure sculpture, you may see weak sales. If
there was severe weather that forced road closures, this will be
reflected in the sales figures. Be an anthropologist. Record
your store history and study your store history!
• If you expect a better year, take last year’s sales figure and add
an informed percentage.
• If you expect a decline in sales, take last year’s sales figure and
subtract an appropriate percentage.
• Identify the fixed costs versus the costs that will fluctuate with
revenue changes.
Next, you need to determine the cost of goods sold by
establishing a target gross profit margin (GPM):
Gross Profit Margin (%) = Gross Profit ÷ Gross Sales
Product categories will have different margins. Because the
publishing industry controls much of the retail pricing on books, and
the wholesale discounts are often subject to quantity discount
schedules, profit margins on books tend to be slim. This is not
problematic if you are able to make a merchandise plan that
compensates by buying and selling other products with higher profit
margins. Jewelry traditionally can be sold at a higher markup. Certain
gift items will support a higher retail price. Proprietary products will
often have the highest margin of all. Your expenses will help you to
determine your average GPM because all expenses will be subtracted
from the gross profit to produce your bottom line, or net profit. This
is the extremely important contribution to your institution’s budget. A
general rule could be to target an average GPM of 56% or higher.
When you increase sales and allocate funds for direct expenses,
think carefully before providing an automatic funding increase.
Budgets that grow by precedent and fixed percentage rather than by
real need can become inefficient and unwieldy. The following are
sample questions to answer to determine how much/little your
revenue will increase/decrease and in what months changes will
happen. In this instance, rules that apply to for-profit retail may not
apply to a store in a cultural organization.
• Get a schedule and description of the temporary exhibitions and
programs for the forthcoming year.
• Evaluate the commercial potential for each:
— Will they draw an increase in visitation?
— Does the subject matter lend itself to product development?
— Is there related product available from other like
organizations or from the trade?
— What time of year will the exhibition be held? Is it a high-
potential shopping period like winter holidays?
— Ask your marketing department (or equivalent) what
percentage of their budget they are putting toward each
exhibition or program. If they are not advertising, they may
not think there is potential for audience draw and are saving
their money to promote a more important exhibition.
• Will your organization be dark during high-visitation periods like
summer or spring and winter breaks?
• Do you have patterns in your visitation and sales history that
support seasonal increases?
• Were there any events that changed your revenues significantly
in previous years?
— Will they be repeated?
— Were they out of your control?
Here are some questions to ask when projecting expenses:
• Will there be exhibitions or events that will necessitate hiring
more staff?
— Will they be temporary/full-time/part-time?
— In which month(s) will you hire?
• Will you need to update or increase display fixtures?
• Will increased revenues require that you purchase more
packaging supplies and office supplies?
• Will there be rate increases from carriers (USPS, FedEx, UPS,
Yellow Freight, etc.)?
• Will postage increase?
• Will the cost of paper increase for printing posters, postcards,
etc.?
• Check on aging equipment: will you have to replace/upgrade?
• Will there be additional travel required?
• Can you renegotiate your bank charges?
Organizations charge their departments’ expenses differently. It is
common to have the general operation budget expense
mortgage/rent costs, utilities, facilities, and security. By doing this, it
simplifies the budgeting process for all. A successfully operated store
will contribute to the general operating line with its net profit. Go to
the MSA website (www.museumstoreassociation.org) and download a
sample comparative budget template. This sample template lists
likely expenses for a store, but you can customize it for your own
use. Extend the template to include months and budget the entire
year. To read and analyze your financials easily and efficiently, it is
best practice to group expenses in categories and subtotal them. An
example is salary-related expense. Cultural stores tend to have more
frontline staff than for-profit stores to be able to ensure the best
possible customer experience. As a rule of thumb, staff salary-related
costs will be about 25% to 30% of total sales. List state and federal
payroll taxes and benefits as separate lines and subtotal to see the
impact of staffing on your revenue.

With the opening of our new museum we developed a daily

reporting spreadsheet which is essential for monitoring
performance against past year and daily budget; this
allows any issues to be dealt with quickly.
—Paul Griffiths, head of operations, Mary Rose Museum, Portsmouth Historic
Dockyard, Portsmouth, England

Cash Flow
This analysis is only relevant to stores that keep a separate
bank account from the rest of their organization.
Once you’ve formulated a budget, you’ll need to decide when to
spend your money. If you don’t have extensive records to study, the
simplest method for determining expenditures is to divide the
estimated cost of goods by 12 to give you a monthly purchasing
figure, or by four to give you a quarterly or seasonal purchasing
figure. However, purchasing money need not be distributed evenly. If
your store has a history of uneven seasonal performance—holiday
sales greatly outpace summer sales or vice versa, sales tied to
exhibitions and events—you will want to distribute the money
accordingly.
A method for allocating money involves preparing a 12-month
cash flow statement. This tells you how much available cash you
have at a given point in time. Compiling a cash flow statement simply
involves tracking sales and expenditures.
1. First, determine the monthly cash inflow (sales figures for each
month of the fiscal year).
2. Then, determine the monthly cash outflow. Break down
inventory purchases and direct expenses. Remember: in cash
flow, inventory purchases are based on when you pay the
 invoice, not when you order or receive the merchandise. If you
can negotiate extended payment terms, you can actually pay the
bill with some of the money from the sale of the goods.
3. Subtract monthly cash outflow (disbursements) from cash inflow
to arrive at monthly cash excess or, as the case may be, deficit.
4. Add monthly cash excess or deficit to the cash available to the
store at the beginning of the month.
The total will tell you how much cash the store will have at the
end of the month. (See Cash Flow Projection Form on following
page.)
When developing the merchandise plan for the coming year’s
purchases and expenditures, study the cash flow statement for peaks
and valleys.
• Were inventory purchases especially high during a particular
season?
• Did display expenses increase with exhibits?
• Were supply costs higher during the holidays?
• Did you add extra staff?
If you expect the coming year to repeat the prior year’s patterns,
simply plug in last year’s numbers rounded up to the nearest $100. If
you anticipate changes, adjust accordingly. Be sure to factor in any
expenses or revenue changes that might be expected with special
exhibits.

Measuring Performance
By monitoring these key performance indicators, or KPIs, you can
gauge how seasonal patterns, special exhibitions, etc., affect sales
traffic. Analysis of this data will enable you to plan special incentives
—sales, advertising campaigns—for traditionally slow periods. You
can also use the data to evaluate your strengths and weaknesses. For
example, if your sales-per-visitor figures are low, perhaps you will
want to enhance your personalized service. You may also want to
look at the visibility of the store and be sure that all visitors see it and
have the option of shopping.
Ratios, or metrics, present the relationship of one thing to
another. Because ratios provide a mechanism for measuring and
comparing, they are essential for evaluating a store’s operations. To
make ratios meaningful, you will need to track them from month to
month and year to year. Compare them not only against each other
but with figures from other stores. The MSA Retail Industry
Report, 2014 Edition (available at
www.museumstoreassociation.org) will provide the some of the most
current information about other stores by gross sales and type.
Discussed here are some of the most common ratios.

Gross Margin Return on Inventory Investment

For a nonprofit store whose budget is a part of the larger institutional
budget, gross margin return on inventory investment (GMROII) may
be a more accurate and useful tool than a statement of cash flow.
Performing GMROII analysis will keep you tuned to how well your
inventory investment is working. A high GMROII indicates a good
balance of sales, margins, and inventory cost. This may be calculated
monthly and annually.
Cash Flow Projection Form

GMROII = GM% ÷ Average Inventory @ cost

Average Inventory @ COST = BOM Inventory @ Cost + EOM
Inventory
@ cost ÷ 13 (months)
Gross Margin % = Gross Profit ÷ Gross Sales

More Metrics To Watch

(Recommended resource: MSA Retail Industry Report, 2014
Edition )
Building a metric dashboard for your store is a highly successful
way of monitoring financial health. Just as you check the dashboard
in your car before you drive, you want your business to be properly
fueled and running smoothly. It is better to make adjustments daily
or weekly than to find you didn’t make your projection. A budget is a
planning tool, but doesn’t necessarily give insight into how success or
failure is happening. Here are some benchmarks that can guide you
to make nimble adjustments.

Sales per visitor ($/V). Sales per visitor serves as a valuable

measurement of your store’s potential. The most accurate way to
calculate this is to divide the number of visitors during open store
hours for a period of time (day/week/month/year) by gross sales for
the same time period. This is often used as a more realistic tool for
forecasting your budget than a random percentage increase.
$/v = Gross Sales ÷ Number of Visitors
Capture rate. Capture rate is the percentage of museum visitors
who make a purchase in the store. Tracking this can help you
determine how interested museum visitors are in your store and how
visible the store is. To calculate capture rate, use the following
formula:
Capture Rate = Number of Transactions ÷ Number of Visitors
Where your store is located in the building or on the grounds can
greatly affect capture rate. Although you may not be able to change
locations, better or more signage directing visitors to the store may
help improve this figure. Use of social media can raise the store’s
profile as people plan their visit.

Sales per square foot ($/f2 ). Another important measurement of

sales performance and profitability is sales per square foot. Because
each square foot of retail space must be maintained, insured, and
staffed, it’s important that this space, in turn, yield a reasonable
return. The standards for return will vary from store to store,
depending on, among other things, the nature of the merchandise
and the varying overhead associated with different enterprises. Study
industry averages to determine if your store is performing well. High
sales per square foot can indicate healthy liquidity or well-used
space. If $/f2 is over the industry averages, it is possible that this is
not a healthy metric: your store may actually be losing sales because
of overcrowding. Tracking $/f2 has informed decisions to expand
stores to be more profitable. Sales per square foot that are too high
may indicate a need for more space. Low sales per square foot
suggest an excess of retail space or an obsolete inventory. Are your
sales performing well or straggling because it’s too big, too small,
poorly laid out, has too much or too little merchandise? Ask sister
institutions with similarities to give you $/f2 benchmarks for your size
and type of store. Bear in mind that book-heavy stores will have a
slightly lower figure than a store stocking more gift items.
If you note that your sales are not meeting the daily/monthly
average needed to meet your budget projections, you can take steps
immediately to change the course. The metrics above can guide you
to make changes in displays, pricing, signage, and more. Your sales
force is the driver, so include them in tracking progress toward the
goal. Knowing every day what is expected of them in sales numbers
is a great motivator.
This is the easiest way to calculate sales per square foot:
$/f2 = Net Sales ÷ Square Footage of Selling Space*
* Selling space is the measurement of the areas where you sell plus the sales desk. It does
not include offices, storage, warehouse, etc.

Inventory turnover. One of the most important ratio measures,

inventory turnover, tells how many weeks or months it takes to sell
the merchandise on hand. Since inventory represents a dollar
investment, a good average turnover generally maximizes that
investment. Too high a turn means you should order in more depth
and take advantage of deeper discounts and less freight. Too low a
turn means slow-moving product that should probably be marked
down and replaced with better merchandise. Inventory turnover is
different for each category. For instance, books generally have a
slower turn than jewelry. You can perform this analysis by category.
Although inventory turnover can be calculated for any period, it is
generally calculated on an annual or quarterly basis.
Inventory Turnover = Net Sales ÷ Average Inventory @ Retail
Average transaction. The average transaction is a good gauge of
customers’ overall reaction to your store. It also can indicate how
well the store is merchandised to encourage add-on sales and the
level of selling expertise of your staff. The POS report will give you
the information you need on a daily, sometimes hourly basis: total
sales and total transactions.
To determine sales per transaction:
Sales per Transaction = Net Sales ÷ Number of Transactions
Increasing your stores’ sales per transaction figure is particularly
useful when museum visitation is flat or falling. Even modest
incremental increases to sales per transaction can add up over time
to large increases in overall net sales.

Cost of goods sold as a percentage of net sales. By tracking

cost of goods sold as a percentage of net sales, you can watch for
subtle shifts that could end up eating into the store’s profitability. An
increase in net sales is generally seen as good, but if your cost of
goods sold is rising at a higher rate, your store’s performance could
be in danger. Periodically track your cost of goods as a percentage of
net sales using this formula:
Cost of Goods Sold (%) = Cost of Goods Sold ÷ Net Sales × 100
If this percentage is increasing, you may want to look at freight in
costs to see if you can get lower shipping or reconsider your pricing
strategy to compensate for higher costs.

Gross margin as a percentage of net sales. Gross margin

indicates how profitable your operation is, and therefore how much
the store contributes back to the museum. By increasing your gross
margin amount, you increase the amount of money that’s left after
paying for merchandise.
Increasing your gross margin as a percentage of net sales is even
better, because that means you’re increasing your sales faster than
you’re increasing what you pay for merchandise.
Here’s how you calculate it:
Gross Margin as a Percentage of Net Sales = Gross Margin ÷ Net
Sales × 100
 You can usually increase your gross margin percentage by:
• getting better prices on merchandise;
• reducing shipping charges;
• increasing the markup on merchandise;
• selling more merchandise at full markup (rather than on sale);
and/or
• a combination of these factors.

Tracking daily and monthly goals is imperative to the

success of your business. Tracking sales keeps
employees mentally engaged and gives them something to
strive for. This also allows them to celebrate success.
We have hourly, daily, weekly, and monthly sales goals
that we track. We also monitor KPIs (key performance
indicators) such as average transaction and units per
transaction. We look at the KPIs hourly, daily, weekly,
and monthly as well, which helps us identify which
employees need additional training, and who our
strongest sales associates are.
—Katie Stephenson, director of retail operations, Kentucky Derby Museum,
Louisville, KY

Accounting and Record Keeping

Accounting Department
In many museums, the store’s books and records are kept not by the
store manager but by the institution’s bookkeeping and accounting
departments. However, your POS/IC system keeps much of this
information at the manager’s fingertips. That makes it convenient for
the manager to track progress. You will want to track and continually
compare the following:
• daily, weekly, and monthly sales;
• current year-to-date sales versus prior sales;
• sales per visitor;
• average transaction; and
• capture rate.

Accounting Procedures
Accounting systems track how much is earned and spent. The three
primary functions of an accounting system are to record and monitor:
• income from sales;
• costs of acquiring merchandise; and
• operating expenses.
Work with your finance department to set up your system.
Templates may be found in your software. The line items of your
budget should match all other spreadsheets in content and order.
Depending on the size of your store’s revenues and the complexity of
its operations, your finance department will establish either an
accrual-basis or a cash-basis system.

SMALL STORE TIP #1

The accrual-basis system recognizes revenues when they are
earned rather than received and expenses when incurred rather
than paid. The cash-basis system records revenue and expenses
when cash is received or paid out. Cash accounting is often used
for stores with smaller cash reserves. However, as part of an
overall organizational budget, confer with your finance
department. The entire organization should use the same
accounting system for more clarity in analysis.
Daily Cash-handling Procedures
Opening:
• Take opening bank of cash (bills and coins) from safe and count
into register drawer noting amount of each on a tally sheet and
initial sheet (example: $20 in $1s, $50 in $5s, etc.).
• Have a different person double-count each drawer and initial
tally sheet (Best Practice). Put tally sheet in drawer with cash.
• Log in to register.

Closing:
• Run daily report on each register (often called the “Z” report).
• Count out opening bank of cash to match tally sheet.
• Reconcile remaining tender with register report.
• If separate, run credit card processing end-of-day report.
• Reconcile credit/debit receipts with that report.
• Have second person reconcile tender and recount bank (Best
Practice).
• Give bank and sales tender to manager to put in safe.
• Log off register.

Note: As tax-exempt enterprises, museum stores do not pay federal

income tax on revenue designated “related” by Internal Revenue
Service (IRS) standards. However, many local and state governments
do levy a tax on all sales. Sales tax may vary from county to county
and state to state. Check with your State Board of Equalization for
the laws and rates in your area.
End of Day Sales and Cash Receipts
Reconciliation Form
 The federal government does levy income tax on what it calls
unrelated business income (UBI), or income derived from sources
that don’t correspond with the organization’s mission. This is not a
sales tax. If your store carries merchandise that doesn’t relate to
your mission, it is probably subject to this tax. It is best to develop a
method of identifying these products when receiving them into your
inventory. On the inventory record, look for a reportable field that you
can adapt to “Related: YES/NO.” This way, at year-end, it is easy to
run a report of sales of all items marked “Related: NO” and forward
to your finance department to be included with the rest of the
organization’s unrelated taxable income. ( NOTE: It is not bad to have
unrelated sales: just report them!)
For more information on taxation, including unrelated business
income tax (UBIT), see MSA’s publication Numbers by the Book
(available at www.museumstoreassociation.org).

Regular Procedures
At the end of every month, the store manager should attend to the
following:
• Adjust Open-to-Buy if used.
• Write merchandise orders.
• Update profit and loss statement with current figures.
• Reconcile invoices against purchase orders and merchandise
received.
• Review invoices in the accounts payable file and pay those due
or send to accounts payable department.
• Document completed invoices.
• Before the end of the pay period, hourly-exempt payroll
information should be recorded by hand or in the computer
system and should include the name and address of the
employee, Social Security number, number of exemptions, date
ending the pay period, hours worked, rate of pay, total wages,
deductions, and net pay.
• Run sales reports and compare to budget.
Profit and Loss Statements
The profit and loss statement, also called an income statement,
records the store’s monthly income and expenses and the resulting
profit or loss. From this, a manager can study the store’s
performance and evaluate any necessary corrective action, such as
reducing overhead or adjusting markup.
There are five key factors in the formulation of the profit and loss
statement:
• gross sales;
• cost of goods sold;
• gross profit;
• operating expenses; and
• net profit.
In addition to monthly profit and loss statements, you may, if
appropriate, prepare a quarterly or annual year-end balance sheet
and a statement of cash flow. Both statements are based on
information recorded in the POS and IC systems. Check with your
finance department to determine necessity. (Go to the MSA website
[www.museumstoreassociation.org] to download a sample profit and
loss template.)

Balance Sheet
The balance sheet presents the museum store’s financial position at a
specified date, such as at the end of the fiscal year. It lists the store’s
assets, liabilities, and fund balances.
Assets should include any resource or object of measurable
financial value owned by the store. Assets can encompass everything
from the petty cash fund to inventory and furniture. Some of these
assets will be depreciable, meaning that their cost will be allocated
over their useful life. Liabilities are financial claims on the assets by
outsiders. These include any accounts payable or outstanding loan
balances.
Transient Records
Some records should be kept permanently, but others, known as
transient records, should be purged periodically. When is it safe to
throw out records? Check with your finance department. They will
determine policy for record retention.

Selecting a Point of Sale and Inventory

Control System
A POS system is the front-of-house system that tracks sales. It can
also contain a customer relationship management (CRM) system that
assists in customer service by taking names, mail and email
addresses, and telephone numbers and uses this information for a
variety of marketing initiatives. Some systems include an IC system,
while others are connected to a separate but compatible system.
They perform very different yet complementary functions. IC
manages and analyzes purchasing, receiving, invoice reconciliation,
distribution, UBIT tracking, stock management, and more. POS is
software installed in a compatible computer with a cash drawer. POS
records daily transactions, prints receipts, and runs sales reports as
well as cash and credit card reconciliation reports. It will have a
variety of other helpful functions.
Another random document with
no related content on Scribd:
hirveästi peläten, että Aljošan päättäväisyys katoaa. He kulkivat
ääneti, Rakitin ei edes uskaltanut alkaa puhella.

— Kylläpä hän tulee iloiseksi, kyllä tulee iloiseksi… — aikoi hän

mutista, mutta vaikeni taas. Eikä hän ollenkaan Grušenjkaa
ilahduttaakseen kuljettanut Aljošaa tämän luokse: hän oli vakava
mies eikä ryhtynyt mihinkään semmoiseen, mistä hänelle itselleen ei
ollut etua. Nyt hänellä oli kaksinainen tarkoitusperä, ensiksikin kosto,
t.s. hän tahtoi nähdä »hurskaan häpeän» ja Aljošan todennäköisesti
tapahtuvan »lankeemuksen pyhien joukosta syntisten joukkoon»,
mistä hän riemuitsi jo edeltäpäin, mutta toiseksi hänellä oli tässä
eräs aineellinenkin, hänelle sangen edullinen tarkoitusperä, josta
tuonnempana tulee mainittavaksi.

»Siis sellainen hetki on tullut», ajatteli hän itsekseen iloisesti ja

häijysti, »nytpä me siis tarraamme sen niskaan kiinni, tuon hetken
nimittäin, sillä se on meille sangen sovelias».

3.

Sipuli

Grušenjka asui kaupungin vilkasliikkeisimmässä osassa, lähellä

Kirkkotoria, kauppiaanleski Morozovin talossa, jolta hän oli
vuokrannut pienen puisen piharakennuksen. Rouva Morozovin talo
taas oli iso, kivinen, kaksikerroksinen, vanha ja sangen ruman
näköinen; siinä asuivat yksinäistä elämää viettäen itse emäntä,
vanha nainen jo, ja hänen kaksi veljentytärtään, jotka olivat sangen
iäkkäitä neitoja. Hänen ei olisi tarvinnut vuokrata pois
piharakennusta, mutta kaikki tiesivät, että hän oli ottanut sinne
asumaan Grušenjkan (jo neljä vuotta sitten) vain tehdäkseen mieliksi
sukulaiselleen, kauppias Samsonoville, joka aivan julkisesti suojeli
Grušenjkaa. Kerrottiin mustasukkaisen ukon sijoittaessaan
»lemmittynsä» rouva Morozovin luo tahtoneen alussa saattaa tytön
tuon tarkkasilmäisen eukon läheisyyteen, jotta eukko pitäisi silmällä
uuden asukkaansa käytöstä. Mutta tarkkasilmäisyys osoittautui pian
tarpeettomaksi, ja asia päättyi niin, että rouva Morozov harvoin edes
tapasikaan Grušenjkan eikä lopulta rasittanut häntä enää
minkäänlaisella valvonnalla. Oli tosin kulunut jo neljä vuotta siitä, kun
ukko oli tuonut tähän taloon läänin pääkaupungista
kahdeksantoistavuotiaan tytön, aran, ujon ja surumielisen, ja sen
jälkeen oli maailma ennättänyt jo paljon muuttua. Tämän tytön
elämäkertaa tunnettiin muuten kaupungissamme vähän ja
epätarkasti: ei oltu viime aikoinakaan saatu siitä sen enempää tietää,
ei edes sittenkään, kun hyvin monissa oli alkanut herättää
mielenkiintoa se »hurmaava kaunotar», joksi Agrafena
Aleksandrovna oli neljän vuoden kuluessa muuttunut. Huhuina vain
kerrottiin, että hänet oli jo seitsemäntoistavuotiaana tyttönä joku
vietellyt, eräs upseeri kuulemma, joka sitten oli heti hänet hylännyt.
Upseeri oli muka matkustanut pois ja mennyt jossakin sitten
naimisiin, mutta Grušenjka oli jäänyt häpeään ja kurjuuteen.
Kerrottiin muuten, että vaikka ukko todellakin oli ottanut Grušenjkan
kurjaliston joukosta, niin tyttö kuitenkin oli kunniallisesta perheestä ja
tavallaan polveutui hengellisestä säädystä, oli jonkun ylimääräisen
diakonin tytär tai jotakin sentapaista. Mutta nyt oli neljässä vuodessa
tunteellisesta, vääryyttä kärsineestä ja kurjasta orpotytöstä tullut
punaposkinen, uhkea venäläinen kaunotar, nainen, joka oli
luonteeltaan rohkea ja päättäväinen, ylpeä ja julkea, ymmärsi hoitaa
rahojaan, rahanansaitsija, saita ja varovainen, nainen, joka oikein tai
väärin oli jo ennättänyt, kuten hänestä sanottiin, kääriä kokoon
itselleen omat varansa. Vain yhden asian tiesivät kaikki varmasti:
että Grušenjkaa oli hyvin vaikea lähestyä ja että paitsi ukkoa, hänen
suojelijaansa, ei koko neljän vuoden aikana ollut yhtään ainoata
miestä, joka olisi voinut kehua saaneensa nauttia Grušenjkan
suopeamielisyyttä. Asia oli varma, sillä tätä suopeamielisyyttä oli
tavoitellut sangen moni, varsinkin viimeisinä kahtena vuotena. Kaikki
yritykset olivat menneet myttyyn, ja jotkut suosion tavoittelijat olivat
saaneet peräytyä naurettavaan ja noloon asemaan joutuneina, mikä
johtui lujasta ja pilkkailevasta vastarinnasta lujaluonteisen nuoren
naisen puolelta. Tiedettiin vielä, että tämä nuori nainen oli varsinkin
viime vuonna antautunut semmoiseen, mitä nimitetään
»geschäftiksi», ja että hän oli osoittanut semmoiseen harvinaisia
taipumuksia, niin että lopulta monet olivat alkaneet nimittää häntä
todelliseksi juutalaiseksi. Ei niin, että hän olisi sijoittanut rahoja
korkoa kasvamaan, mutta tunnettua oli esimerkiksi se, että hän oli
yhdessä Fjodor Pavlovitš Karamazovin kanssa jonkin aikaa
todellakin harjoittanut vekselien ostoa polkuhintaan, maksamalla
kymmenen kopeekkaa ruplasta, ja sitten saanut näitten vekselien
avulla ruplan jokaisesta kymmenestä kopeekasta. Sairas Samsonov,
joka viimeisenä vuotena ei enää ollut voinut käyttää pöhöttyneitä
jalkojaan, leskimies, täysikasvuisten poikiensa tyranni, suuri pohatta,
itara ja sydämetön mies, oli kuitenkin joutunut suuressa määrin
suojattinsa vaikutuksen alaiseksi, vaikka oli alussa pitänyt tätä
kovassa kurissa ja huonoilla päivillä, »paastoöljyllä», kuten
irvihampaat siihen aikaan sanoivat. Grušenjka oli osannut vapautua
hänen holhouksestaan istuttaen häneen kuitenkin rajattoman
luottamuksen uskollisuuteensa. Tämä ukko, suuri toiminnan mies
(nyt jo aikoja sitten kuollut), oli myös luonteeltaan huomattava,
ennen kaikkea saita ja kova kuin piikivi, ja vaikka Grušenjka oli
tehnyt häneen niin voimakkaan vaikutuksen, että hän ei voinut elää
ilman Grušenjkaa (esimerkiksi kahtena viimeisenä vuonna oli asian
laita todella ollutkin semmoinen), niin hän ei kuitenkaan määrännyt
Grušenjkalle mitään suurta ja huomattavaa rahasummaa, ja jos
Grušenjka olisi uhannut hylätä hänet kokonaan, niin hän ei siinäkään
tapauksessa olisi antanut taivuttaa itseään. Sen sijaan hän kyllä
määräsi pienen omaisuuden, ja kun se saatiin tietää, niin sekin
ihmetytti kaikkia. »Sinä olet itse sellainen eukko, jota ei nenästä
vedetä», sanoi hän antaessaan Grušenjkalle noin kahdeksantuhatta,
»katso siis itse eteesi, mutta tiedä, että paitsi entiseen tapaan
tulevaa vuotuista avustusta et kuolemaani saakka saa minulta enää
mitään enkä testamentissanikaan määrää sinulle enää mitään.» Ja
hän pitikin sanansa: kuoli ja jätti kaiken pojilleen, joita oli koko
elämänsä ajan pitänyt luonaan aivan kuin palvelijoita heidän
vaimoineen ja lapsineen, mutta Grušenjkaa hän ei edes
maininnutkaan testamentissaan. Kaikki tämä saatiin tietää
myöhemmin. Mutta hän auttoi Grušenjkaa paljon neuvomalla, miten
tämän oli käytettävä »omaa kapitaaliaan», ja osoitti hänelle
»liiketoimia». Kun Fjodor Pavlovitš Karamazov, joka alkujaan oli
joutunut Grušenjkan kanssa tekemisiin erään tilapäisen »geschäftin»
johdosta, loppujen lopuksi itsekin aavistamattaan rakastui
Grušenjkaan silmittömästi ja meni aivan kuin pyörälle päästään, niin
ukko Samsonov, joka siihen aikaan jo oli henkihieverissä, naureskeli
paljon tälle jutulle. Merkillistä on, että Grušenjka oli ukolleen koko
heidän tuttavuutensa ajan täydelleen ja ikäänkuin sydämestään
avomielinen, jota hän luultavasti ei ollut kenellekään muulle koko
maailmassa. Aivan viimeisinä aikoina, jolloin äkkiä esiintyi lempensä
kanssa myös Dmitri Fjodorovitš, ukko lakkasi naureskelemasta.
Päinvastoin hän kerran vakavasti ja ankarasti neuvoi Grušenjkaa:
»Jos kerran on valittava noiden kahden välillä, isän tai pojan, niin
valitse ukko, mutta kuitenkin sillä ehdolla, että tuo vanha lurjus
ehdottomasti menee kanssasi naimisiin ja määrää etukäteen edes
jonkin verran omaisuutta. Mutta kapteenin kanssa älä seurustele, ei
siitä kuitenkaan asiaa synny.» Nämä sanat lausui Grušenjkalle
vanha hekumoitsija, joka jo silloin tunsi kuoleman lähestyvän ja joka
todellakin kuoli viisi kuukautta sen jälkeen kuin oli antanut tämän
neuvon. Huomautan vielä sivumennen, että vaikka kaupungissamme
siihen aikaan monet tiesivätkin Karamazovien, isän ja pojan,
järjettömästä ja hassusta kilpakosinnasta, jonka esineenä oli
Grušenjka, niin hänen suhteensa todellista laatua heihin
kumpaankaan, ukkoon ja poikaan, ei monikaan ymmärtänyt.
Grušenjkan molemmat palvelijattaretkin (tapahtuneen katastrofin
jälkeen, josta tulee puhe edempänä) todistivat sittemmin oikeudessa,
että Agrafena Aleksandrovna oli ottanut Dmitri Fjodorovitšin vastaan
ainoastaan pelosta, koska tämä muka oli »uhannut tappaa». Hänellä
oli kaksi palvelijatarta, toinen niistä hyvin vanha keittäjätär, joka oli
peräisin hänen vanhempiensa kodista ja nyt jo melkein kuuro, toinen
taas tämän tyttärentytär, noin kahdenkymmenen vuoden ikäinen
reipas tyttö, Grušenjkan sisäkkö. Grušenjka eli hyvin kitsastellen, ja
asunto oli köyhästi sisustettu. Hänellä oli piharakennuksessa kolme
huonetta, jotka talon omistaja oli kalustanut vanhoilla mahonkisilla
kaksikymmentäluvun mallisilla huonekaluilla. Kun Rakitin ja Aljoša
astuivat sisälle hänen asuntoonsa, oli jo miltei pimeä, mutta huoneet
eivät vielä olleet valaistut. Grušenjka itse loikoi vierashuoneessaan
isolla, kömpelötekoisella sohvallaan, jonka selustin oli mahonkia ja
joka oli kova sekä nahalla päällystetty, mutta päällys oli jo ammoin
kulunut ja saanut reikiä. Pään alla hänellä oli kaksi valkoista
untuvatyynyä hänen vuoteestaan. Hän loikoi selällään pitkäksi
ojentautuneena ja liikkumattomana molemmat kädet pään alla. Hän
oli niin puettu kuin odottaisi jotakuta, mustassa silkkipuvussa ja
päässä kevyt pitsikoriste, joka sopi hänelle hyvin; olkapäille oli
heitetty pitsihuivi, joka oli kiinnitetty isolla kultaisella rintaneulalla.
Jotakuta hän nimenomaan odotti, loikoi kuin kaihon ja
kärsimättömyyden vallassa, kasvot hieman kalvenneina, hehkuvin
huulin ja silmin, koputellen kärsimättömästi oikean jalkansa kärjellä
sohvan käsinojaa. Heti kun Rakitin ja Aljoša saapuivat, syntyi pientä
hämminkiä: eteiseen kuului, kuinka Grušenjka nopeasti hypähti
sohvalta ja äkkiä huudahti pelästyneenä: »Kuka siellä?» Mutta
vieraita oli vastaanottamassa tyttö, ja tämä vastasi heti emäntänsä
huutoon.

— Ei nämä ole he, nämä on toisia, ei nämä mitään.

— Mitä hänellä mahtaa olla tekeillä? — mutisi Rakitin taluttaen

Aljošaa kädestä vierashuoneeseen. Grušenjka seisoi sohvan luona
näyttäen yhä vielä olevan pelästyksen vallassa. Tuuhea töyhtö
hänen tummanruskeata palmikkoaan työntyi äkkiä pääkoristeen alta
ja putosi hänen oikealle olkapäälleen, mutta hän ei sitä huomannut
eikä korjannut, ennenkuin oli katsonut vieraita ja tuntenut heidät.

— Ah, sinäkö se olet, Rakitka? Olit pelästyttää minut

pahanpäiväiseksi. Kuka on kanssasi? Kenet olet tuonut mukanasi?
Hyvä Jumala, kas vain kuka tuli! — huudahti hän tunnettuaan
Aljošan.

— Käskehän tuomaan kynttilöitä! — lausui Rakitin niin luontevaan

tapaan kuin hyvin tuttu ja läheinen ihminen, jolla on oikeus olla
talossa kuin kotonaan.

— Kynttilöitä… tietysti kynttilöitä… Fenja, tuo hänelle kynttilä…

No, osasitpa valita ajan tuodaksesi hänet! — huudahti hän taas
nyökäyttäen Aljošaan päin ja alkoi kuvastimeen päin kääntyen
nopeasti molemmin käsin laitella palmikkoaan. Näytti kuin hän olisi
ollut tyytymätön.

— Eikö sattunut sopivasti? — kysyi Rakitin loukkaantuen miltei

samassa.

— Sinä pelästytit minut, Rakitka, siinä se on, — sanoi Grušenjka

ja kääntyi hymyillen Aljošan puoleen. — Älä pelkää minua, Aljoša
ystäväni, olen hirveän iloinen tulostasi, sinä odottamaton vieraani.
Mutta sinä pelästytit minut, Rakitka: minä luulin Mitjan tänne
työntyvän. Katsos, minä petkutin häntä äsken ja vaadin häneltä
kunniasanan, että hän uskoisi minua, mutta minä valehtelin. Sanoin
hänelle meneväni Kuzjma Kuzjmitšin, ukkoni, luokse ja laskevani
hänen kanssaan yöhön asti rahoja. Minähän käyn joka viikko hänen
luonaan laskemassa koko illan tilejä. Olemme silloin lukittujen ovien
takana: hän naksuttelee helmilautaansa ja minä istun ja kirjoitan
kirjoihin — hän ei luota muihin kuin minuun. Mitja uskoi minun olevan
siellä, mutta minä sulkeuduin asuntooni, — istun odottamassa erästä
sanomaa. Kuinka Fenja päästikään teidät sisälle! Fenja, Fenja!
Juokse portille, avaa ja katsele ympärillesi, eikö kapteeni ole
jossakin! Kenties hän on piiloutunut ja pitää silmällä, pelkään
hirmuisesti!

— Ei ole ketään, Agrafena Aleksandrovna, äsken juuri katselin

joka suuntaan, käyn vähän väliä katsomassa raostakin, itsekin
pelkään ja vapisen.

— Ovatko ikkunaluukut kiinni, Fenja, ja laskisit alas ikkunaverhon

— kas näin. — Hän itse laski alas raskaat verhot. — Muuten hän
lentää suoraa päätä tänne tulen nähdessään. Pelkään tänään Mitjaa,
sinun veljeäsi, Aljoša. — Grušenjka puhui kovalla äänellä, joskin
hätääntyneenä, ja ikäänkuin jonkinmoisen innostuksen vallassa.
 — Miksi sinä tänään niin pelkäät Mitenjkaa? — tiedusteli Rakitin.
— Ethän sinä yleensä näy häntä säikkyvän, sinun pillisi mukaan hän
tanssii.

— Sanon sinulle odottavani sanomaa, erästä tuommoista kultaista

pikku viestiä, niin että Mitenjkaa ei täällä nyt tarvittaisi ollenkaan.
Eikä hän uskonutkaan, minä tunnen sen, että muka menin Kuzjma
Kuzjmitšin luo. Luultavasti istuu nyt siellä olopaikassaan, puistossa
Fjodor Pavlovitšin talon takana, ja vahtii minua. Mutta jos hän on
mennyt istumaan, niin hän siis ei tule tänne, sitä parempi! Mutta
Kuzjma Kuzjmitšin luo minä todellakin pistäydyin, Mitja itse saattoi
minut, sanoin istuvani puoliyöhön asti ja pyysin häntä
välttämättömästi tulemaan puolenyön aikana saattamaan minut
kotiin. Hän meni pois, mutta minä istuin kymmenisen minuuttia ukon
luona ja sitten taas tänne, uh, kuinka peloitti, — minä juoksin, jotta
en kohtaisi häntä.

— Entä mihin mennäksesi olet noin koristautunut? Kas, miten

soma myssykin on päässäsi.

— Itse sinä olet soma, Rakitin! Sanon sinulle, että odotan yhtä
semmoista pikku sanomaa. Heti kun sanoma tulee, lähden
kiitämään, — lennän tieheni, näette vain vilahduksen. Siksi olen
koristautunut, jotta olisin valmiina.

— Mihin sinä sitten lennät?

— Jos saat liian paljon tietää, niin kovin pian vanhenet.

— Kas vain. Aivan ilon vallassa… En koskaan vielä ole nähnyt

sinua tämmöisenä. Olet pukeutunut kuin tanssiaisiin, — sanoi
Rakitin katsellen häntä.
 — Sinähän ymmärrät paljon tanssiaisista.

— Entä ymmärrätkö sinä paljon?

— Minäpä olen nähnyt tanssiaiset. Kun Kuzjma Kuzjmitš kolmatta

vuotta sitten naitti poikansa, niin minä katselin parvekkeelta. Mitäs,
Rakitka, sinunko kanssasi minä juttelisin, kun tässä seisoo
tämmöinen ruhtinas. Kas siinä on vieras! Aljoša, kultaseni, katson
sinua enkä usko, Herra Jumala, kuinka sinä tulit luokseni. Totta
puhuen en sinua odottanut, en aavistanut enkä aikaisemmin
koskaan sitä uskonut, että sinä voisit tulla. Vaikka nyt ei olekaan se
hetki, niin olen hirveän iloinen tulostasi! Istuudu sohvaan, tähän näin,
kas niin, sinä minun kirkas kuutamoni. Toden totta, minä olen vielä
ikäänkuin ymmällä… Voi sinua, Rakitka, jospa olisit tuonut hänet
eilen tai toissa päivänä!… No, iloinen olen näinkin. Kenties on
parempikin, että nyt, tämmöisellä hetkellä, eikä toissa päivänä…

Hän istuutui vallattomasti Aljošan viereen sohvalle ja katseli häntä

aivan ihastuksissaan. Ja hän oli todellakin iloinen, hän ei valehdellut
sitä sanoessaan. Hänen silmänsä paloivat, huulet nauroivat, mutta
nauroivat herttaisesti, iloisesti, Aljoša ei ollut odottanutkaan
näkevänsä niin hyväntahtoista ilmettä hänen kasvoissaan… Hän oli
eiliseen päivään asti tavannut Grušenjkaa vähän, saanut hänestä
peloittavan käsityksen, ja eilen häntä oli niin kauheasti järkyttänyt
Grušenjkan ilkeys ja kavala temppu Katerina Ivanovnaa kohtaan,
että hän oli hyvin ihmeissään, kun nyt yhtäkkiä näki hänessä aivan
kuin kokonaan toisen ja yllättävän olennon. Ja niin masentunut kuin
hän olikin omasta surustaan, niin hänen silmänsä pakostakin
pysähtyivät tarkkaamaan Grušenjkaa. Koko tämän käytöstapa oli
myös ikäänkuin kerrassaan muuttunut eilisestä parempaan päin: ei
ollut juuri ollenkaan tuota eilistä imelyyttä puhetavassa, ei noita
velttoja liikkeitä… kaikki oli yksinkertaista, teeskentelemätöntä,
hänen liikkeensä olivat nopeita, suoria, luottavia, mutta hän oli hyvin
kiihtynyt.

— Hyvä Jumala, millaisia asioita tänään tapahtuu, totta tosiaan, —

alkoi hän taas lepertää. — Ja miksi minä olen tulostasi niin iloinen,
Aljoša, sitä en tiedä itsekään. Jos kysyt, en tiedä.

— No, etkö enää tiedäkään, mistä olet iloinen? — hymähti Rakitin.

— Aikaisemmin jostakin syystä ahdistit minua: tuo ja tuo hänet,
täytyihän sinulla olla jokin tarkoitusperä.

— Ennen minulla oli toinen tarkoitusperä, mutta nyt se on mennyt,

nyt on toinen aika. Minäpä kestitsen teitä. Minä olen nyt tullut
hyväsydämisemmäksi, Rakitka. Mutta istuhan sinäkin, Rakitka, miksi
seisot? Vai joko olet istuutunut? Älä pelkää, Rakituška ei unohda
itseään. Hän istuu nyt, Aljoša, tuolla vastapäätä meitä ja on
loukkaantunut: miksi minä en kehoittanut häntä ennen sinua
istuutumaan. Uh, hän on hyvin herkkä loukkaantumaan, tuo Rakitka,
hyvin herkkä! — alkoi Grušenjka nauraa. — Älä ole vihainen,
Rakitka, minä olen nyt hyvä. Mutta miksi sinä istut surullisena,
Aljošetska, vai pelkäätkö minua? — lausui hän ja katsoi iloisesti
nauraen hänen silmiinsä.

— Hänellä on suru. Ei annettu virka-arvoa, — mörähti Rakitin.

— Mitä virka-arvoa?

— Hänen luostarinvanhimpansa alkoi löyhkiä.

— Kuinka löyhkiä? Sinä puhut jotakin roskaa, tahdot sanoa jonkin

iljettävyyden. Pidä suusi kiinni, hölmö. Annatko, Aljoša, minun
istuutua polvillesi, kas näin! — Ja hän nousi silmänräpäyksessä ja
hypähti Aljošan polville kuin hyväilevä kissanpoika sekä kietoi
hellästi oikean kätensä hänen kaulaansa: — minä ilahdutan sinut,
jumalinen poikani! Ei, ihanko todella annat minun istua polvillasi etkä
suutu? Jos käsket, niin hyppään pois.

Aljoša oli vaiti. Hän istui uskaltamatta liikahtaa, hän kuuli

Grušenjkan sanat »Jos käsket, niin hyppään pois», mutta ei
vastannut, oli kuin jähmettynyt. Mutta ei hänessä ollut sitä, mitä
saattoi odottaa ja mitä saattoi kuvitella hänessä nyt olevan
esimerkiksi vaikkapa Rakitin, joka himokkaasti tarkasteli häntä
paikaltaan. Hänen sielunsa suuri murhe nieli kaikki tunteet, jotka vain
saattoivat syntyä hänen sydämessään, ja jos hän vain olisi voinut
tällä hetkellä täysin tehdä itsestään selvää itsellensä, niin hän olisi
itsekin ymmärtänyt olevansa nyt mitä lujimmin turvattu kaikkia
viettelyksiä ja kiusauksia vastaan. Kuitenkin, huolimatta henkisen
tilansa koko hämärästä sekavuudesta ja häntä yhä jäytävästä
murheesta, hän pakostakin ihmetteli erästä uutta ja omituista
tunnetta, joka oli syntymässä hänen sydämessään: tämä nainen,
tämä »hirveä» nainen ei ollenkaan synnyttänyt hänessä entistä
pelkoa, pelkoa, joka ennen syntyi hänessä joka kerta, kun hän
haaveili naisesta, jos semmoinen väikkyi hänen mielessään, vaan
päinvastoin tämä nainen, jota hän oli pelännyt enemmän kuin muita
ja joka nyt istui hänen polvillaan syleillen häntä, herätti hänessä nyt
yht'äkkiä aivan toisen, odottamattoman ja erikoislaatuisen tunteen,
jonkinmoisen harvinaisen, suuren ja vilpittömän mielenkiinnon
tunteen kohtaansa, eikä tässä kaikessa enää ollut mitään pelkoa, ei
vähintäkään entistä kauhua, — tämä oli pääasia, ja tämä häntä
pakostakin ihmetytti.
 — Mitä te siinä puhelette pötyä, — huudahti Rakitin, — tarjoa
mieluummin samppanjaa, olet siihen velkapää, tiedät itse!

— Olen tosiaankin velkapää. Minähän lupasin, Aljoša, hänelle

sinusta samppanjaa kaiken muun lisäksi, jos hän tuo sinut tänne.
Anna tulla samppanjaa, minäkin juon! Fenja, Fenja, tuo meille
samppanjaa, se pullo, jonka Mitja jätti, juokse pian. Vaikka olenkin
saita, niin pullon tarjoan, en sinulle, Rakitka, sinä olet lahotatti, mutta
hän on ruhtinas! Ja vaikka sieluni nyt on muuta täynnä, niin olkoon
menneeksi, minä ryyppään teidän kanssanne, tekee mieli reuhata!

— Mikä ihmeen hetki sinulla on ja mikä »sanoma», saako kysyä

vai onko se salaisuus? — otti Rakitin taas puheeksi ollen parhaansa
mukaan sen näköinen kuin ei olisi millänsäkään niistä pistosanoista,
joita myötäänsä lenteli häntä vastaan.

— Oh, ei se ole salaisuus, ja tiedäthän sinä sen itsekin, — sanoi

äkkiä Grušenjka huolestuneena kääntäen päänsä Rakitiniin päin ja
kallistuen hiukan poispäin Aljošasta, vaikka edelleenkin istui hänen
polvillaan käsi hänen kaulallaan. — Upseeri on tulossa, Rakitin,
upseerini on tulossa!

— Olen kuullut, että on tulossa, mutta onko hän jo niin lähellä?

— Mokrojessa on nyt, sieltä lähettää tänne pikalähetin, niin on hän

itse kirjoittanut, äsken sain kirjeen. Istun odottamassa pikalähettiä.

— Kas vain! Miksi Mokrojessa?

— Olisi kovin pitkä juttu kertoa ja riittää sinulle jo tämäkin.

— Nytpä ovat Mitenjkan asiat hullusti, — ui, ui. Tietääkö hän vai
eikä tiedä?
 — Mitäpä tietäisi. Ei tiedä ensinkään! Jos saisi tietää, niin tappaisi.
Mutta sitä minä nyt en ollenkaan pelkää, en pelkää nyt hänen
veistään. Ole vaiti, Rakitka, älä muistuta mieleeni Dmitri
Fjodorovitšia: hän on murskannut koko sydämeni. Mutta minä en
tahdo mitään tästä tällä hetkellä ajatellakaan. Aljošetskaa voin
ajatella, minä katselen Aljošetskaa… Hymyilehän minulle, kultaseni,
ilostu, hymähdä minun tyhmyydelleni, minun riemulleni… Hymyilipä,
hymyili! Kas miten ystävällisesti katsoo. Minä, tiedätkö Aljoša, olen
kaiken aikaa ajatellut, että sinä olet minulle vihainen
toissapäiväisestä, sen neidin takia. Koira minä olin, niin se on…
Mutta hyvä on kuitenkin, että kävi niin. Se oli paha ja se oli hyvä, —
hymähti Grušenjka äkkiä mietteissään, ja jokin kova piirre vilahti
äkkiä hänen hymyssään. — Mitja kertoi hänen huutaneen: »Piiskaa
pitäisi semmoiselle!» Minä loukkasin häntä silloin pahasti. Hän kutsui
minut luokseen, tahtoi voittaa, viekoitella suklaallansa… Ei, se on
hyvä, että kävi niin, — naurahti hän taas. — Mutta minä pelkään
vain, että sinä suutuit…

— Mutta totta tosiaankin, — pisti Rakitin yhtäkkiä väliin tosissaan

ihmetellen. — Hänhän todellakin pelkää sinua, Aljoša, tuommoista
kananpoikasta.

— Sinulle, Rakitka, hän on kananpoikanen, siinä se… sentähden

että sinulla ei ole omaatuntoa, siinä se! Minä näetkö, minä rakastan
häntä sydämestäni, siinä se! Uskotko, Aljoša, että minä rakastan
sinua koko sydämestäni?

— Voi sinua häpeämätöntä! Hän tunnustaa rakkauttaan sinulle,

Aleksei!

— Mikä siinä, minä rakastankin.

 — Entä upseeri? Entä kultainen sanoma Mokrojesta?

— Se on eri asia ja tämä on eri asia.

— Kas tuommoista se on naisväen ajatuksenjuoksun mukaan!

— Älä vihoita minua, Rakitka, — puuttui Grušenjka kiihkeästi

puheeseen. — Se on yhtä ja tämä on toista. Minä rakastan Aljošaa
toisella tavalla. Totta on, Aljoša, että minulla aikaisemmin oli viekas
ajatus sinua kohtaan. Minähän olen alhainen, minähän olen hurja,
no, mutta toisina hetkinä minä katson sinuun, Aljoša, kuin
omaantuntooni. Ajattelen yhä: »Kuinka täytyykään tuollaisen nyt
halveksia minua, inhoittavaa.» Ajattelin sitä toissa päivänäkin, kun
juoksin neidin luota tänne. Jo kauan sitten olen sinut tällä tavoin
huomannut, Aljoša, Mitjakin sen tietää, olen puhunut hänelle. Mitja
kyllä ymmärtää. Uskotko, joskus minä todellakin, Aljoša, katson
sinua ja häpeän, itseäni häpeän… Ja kuinka olen ruvennut
ajattelemaan sinua ja mistä asti, sitä en tiedä enkä muista…

Sisälle tuli Fenja ja pani pöydälle tarjottimen, jolla oli avattu pullo ja
kolme täytettyä pikaria.

— Samppanjaa tuotiin! — huudahti Rakitin. — Sinä olet

innostunut, Agrafena Aleksandrovna, ja poissa suunniltasi. Tyhjennät
pikarin ja lähdet tanssimaan. Ohhoh, tätäkään eivät ole osanneet
tehdä, — lisäsi hän katsellen samppanjaa. — Keittiössä on ämmä
kaatanut laseihin ja pullo on tuotu ilman korkkia ja lämmintäkin on.
No, annahan vaikkapa näinkin…

Hän astui pöydän luo, otti pikarin, tyhjensi sen yhdellä

henkäyksellä ja kaatoi itsellensä toisen.
 — Samppanjan ääreen ei usein joudu, — sanoi hän huuliaan
nuollen. — No,
Aljoša, ota malja, näytä mikä olet miehiäsi. Mille joisimme maljan?
Paratiisin ovelle? Ota pikari, Gruša, juo sinäkin paratiisin oven
kunniaksi.

— Minkä paratiisin oven?

Hän otti pikarin, Aljoša otti omansa, joi pienen kulauksen ja pani
pikarin jälleen paikalleen.

— Ei, parempi on juomatta! — hymyili hän hiljaista hymyä.

—- Kehua kyllä osasit! — huudahti Rakitin.

— En minäkään sitten, jos on niin, — yhtyi puheeseen Grušenjka,

— eikä tee mielikään. Juo, Rakitka, yksinäsi koko pullo. Jos sinä,
Aljoša, juot, niin sitten juon minäkin.

— Vasikan hienostelua tuommoinen, — ärsytti Rakitin, — vaikka

itse istuu hänen polvillaan! Hänellä on toki suru, mutta mitäs sinulla
on? Hän on noussut kapinaan Jumalaansa vastaan, valmistautui jo
ahmimaan makkaraa…

— Mitenkä niin?

— Hänen luostarinvanhimpansa kuoli tänään, luostarinvanhin

Zosima, pyhimys.

— Siis luostarinvanhin Zosima on kuollut! — huudahti Grušenjka.

— Hyvä Jumala, minä en tietänytkään sitä. — Hän teki hartaasti
ristinmerkin. — Herra Jumala, mitä minä teenkään, minähän istun
nyt hänen sylissään! — huudahti hän hätkähtäen kuin pelästyksestä,
hyppäsi silmänräpäyksessä pois Aljošan sylistä ja istuutui sohvaan.
Aljoša katseli häntä pitkään ja ihmetellen, ja hänen kasvonsa
ikäänkuin kirkastuivat.

— Rakitin, — lausui hän äkkiä kovalla ja lujalla äänellä, — älä

ärsytä minua sanomalla, että olen noussut kapinaan Jumalaani
vastaan. Minä en tahdo kantaa vihaa sinua vastaan, ja ole sinäkin
senvuoksi hyväsydämisempi. Minä olen menettänyt semmoisen
aarteen, jommoista sinulla ei koskaan ole ollut, etkä sinä nyt voi
minua tuomita. Katso mieluummin häntä tässä: näitkö, kuinka hän
minua säästi? Minä tulin tänne löytääkseni ilkeämielisen sydämen,
— niin veti minua oma haluni siihen, koska itse olin alhainen, ja häijy,
mutta minä löysin vilpittömän sisaren, aarteen — rakastavan
sielun… Hän säästi äsken tunteitani… Agrafena Aleksandrovna,
minä puhun sinusta. Sinä sait äsken sydämeni taas entiselleen.

Aljošan huulet alkoivat väristä ja hengitys tukahtui. Hän pysähtyi.

— Ihan taisi pelastaa sinut! — alkoi Rakitin nauraa häijysti.

— Hänhän tahtoi nielaista sinut, tiedätkö sen?

— Seis, Rakitka! — sanoi Grušenjka hypähtäen äkkiä paikaltaan.

— Olkaa vaiti molemmat. Nyt sanon kaikki: sinä, Aljoša, ole vaiti sen
tähden, että nuo tuollaiset sanasi saavat minut häpeämään, sillä
minä olen ilkeä enkä hyvä, — sellainen minä olen. Mutta sinä,
Rakitka, ole vaiti sen tähden, että sinä valehtelet. Oli sellainen
halpamainen ajatus olemassa, että tahdoin hänet nielaista, mutta nyt
sinä valehtelit, nyt on aivan toista… enkä tahdo sinua enää kuulla,
Rakitka! — Kaiken tämän Grušenjka lausui tavattoman kiihtyneenä.
 — Kas, miten kumpikin on vimmoissaan! — sähisi Rakitin
katsellen ihmeissään heitä kumpaakin. — Aivan kuin mielettömät, on
ihan kuin olisin joutunut hullujenhuoneeseen. Ovat heltyneet
molemmin puolin, alkavat kohta itkeä!

— Minä alankin itkeä, minä alan itkeä! — lausui Grušenjka. — Hän

nimitti minua sisarekseen, enkä minä sitä koskaan unhota! Mutta
kuulehan, Rakitka, vaikka minä olenkin ilkeä, niin kuitenkin minäkin
olen sipulin antanut.

— Minä ihmeen sipulin? Hyi perhana, ihanhan te olette todella

hulluja!

Rakitin ihmetteli heidän innostustaan ja oli loukkaantunut ja

äkäinen, vaikka olisikin voinut ymmärtää, että kummassakin oli nyt
juuri yhteen kerääntyneenä kaikki, mikä saattoi järkyttää heidän
sielujansa, kuten usein elämässä tapahtuu. Mutta Rakitin, joka
varsin herkästi kykeni ymmärtämään kaiken, mikä koski häntä
itseään, oli sangen vähän herkkä ymmärtämään lähimmäistensä
tunteita ja mielentiloja, — osaksi nuoruuden kokemattomuuden
tähden, osaksi myös suuren itsekkyytensä vuoksi.

— Näetkö, Aljošetška, — alkoi Grušenjka äkkiä hermostuneesti

nauraa kääntyen hänen puoleensa, — minä kehaisin Rakitkalle
antaneeni sipulin, mutta sinulle en kersku, sanon sinulle sen toisessa
tarkoituksessa. Se on vain satu, mutta se on kaunis satu, ja minä
olen sen kuullut, olin silloin vielä lapsi, Matrenaltani, joka nyt on
keittäjättärenäni. Katsos, se oli näin: Oli kerran eukko, hyvin ilkeä
eukko, ja kuoli. Eikä häneltä jäänyt ainoatakaan hyvää tekoa. Pirut
ottivat hänet ja paiskasivat tuliseen järveen. Mutta hänen
suojelusenkelinsä seisoo ja ajattelee: voisinkohan muistaa minkään
sellaisen hänen hyvän tekonsa, jonka voisin sanoa Jumalalle. Muisti
semmoisen ja sanoo Jumalalle: hän, sanoo, nyhtäisi
vihannestarhastaan sipulin ja antoi kerjäläisvaimolle. Ja Jumala
vastaa hänelle: ota sinä, sanoo, se sama sipuli, ojenna se hänelle
järveen, tarttukoon siihen ja vedettäköön sillä, ja jos saat vedetyksi
hänet pois järvestä, niin tulkoon paratiisiin, mutta jos sipuli katkeaa,
niin jääköön eukko sinne, missä nytkin on. Enkeli riensi eukon luo,
ojensi hänelle sipulin: ota, sanoo, eukko, tartu kiinni ja anna vetää.
Ja hän alkoi varovasti vetää eukkoa, oli jo melkein saanut vedetyksi
pois, mutta muut syntiset järvessä, nähtyään eukkoa vedettävän
pois, alkoivat kaikki tarttua häneen kiinni, tullakseen yhdessä hänen
kanssaan pois vedetyksi. Mutta eukko oli hyvin häijy ja alkoi potkia
jaloillaan: »Minua vedetään eikä teitä, minun on sipuli eikä teidän.»
Heti kun hän oli tämän sanonut, niin sipuli katkesi. Ja eukko putosi
järveen ja palaa siellä vielä tänä päivänäkin. Mutta enkeli rupesi
itkemään ja meni pois. Semmoinen on se satu, Aljoša, muistan sen
ulkoa, sillä minä itse juuri olenkin tuo häijy eukko. Rakitkalle minä
kehuin, että olen antanut sipulin, mutta sinulle sanon toisin: kaiken
kaikkiaan olen antanut koko elämäni aikana vain jonkin sipulin, siinä
ovatkin aivan kaikki minun hyvät työni. Äläkä sinä kehu minua tämän
jälkeen, Aljoša, älä pidä minua hyvänä, minä olen paha, hyvin paha,
ja jos sinä kehut, niin saatat minut häpeämään. Oh, olen ihan
katumuksen vallassa. Kuule, Aljoša: minä halusin niin suuresti
houkutella sinut luokseni ja kävin niin kiihkeästi Rakitkan kimppuun,
että lupasin hänelle kaksikymmentäviisi ruplaa, jos hän tuo sinut
luokseni! Seis, Rakitka, odota! — Hän astui nopein askelin pöydän
luo, avasi laatikon, otti esille kukkaron ja siitä
kahdenkymmenenviiden ruplan setelin.

— Mitä roskaa! Mitä roskaa! — huudahteli Rakitin hämillään.

 — Ota vastaan Rakitka, velkani, et kai kieltäytyne, itsehän pyysit.
—
Ja hän paiskasi Rakitinille setelin.

— Vielä tässä kieltäytyä, — mörähti Rakitin ilmeisesti hämillään,

mutta uljaasti salaten häpeänsä. — Tämä on meille varsin sopiva;
hölmöt ovatkin olemassa hyödyttääkseen viisasta.

— Mutta nyt ole vaiti, Rakitka, kaikki se, mitä nyt sanon, on
semmoista, mikä ei ole sinun korviasi vasten. Istuudu tänne
nurkkaan ja pidä suusi kiinni; sinä et rakasta meitä, ole siis vaiti.

— Miksi minä rakastaisinkaan teitä? — sanoi Rakitin irvistäen ja

salaamatta enää vihastustaan. Kahdenkymmenenviiden ruplan
setelin hän pisti taskuunsa ja hän häpesi todellakin Aljošaa. Hän oli
toivonut saavansa maksun myöhemmin aivan Aljošan tietämättä ja
nyt hän vihastui häpeästä. Tähän hetkeen saakka hän oli pitänyt
varsin viisaana olla liiaksi vastustelematta Grušenjkaa, tämän
pistopuheista huolimatta, sillä tällä näytti olevan jonkin verran valtaa
hänen ylitseen. Mutta nyt hänkin suuttui:

— Rakastetaan jonkin tähden, mutta mitä te olette minulle tehneet

kumpikin?

— Rakasta sinä ilman mitään vastalahjaa, niinkuin Aljoša

rakastaa.

— Miten hän sinua rakastaa mitä sellaista hän on sinulle

osoittanut, kun olet niin innoissasi?

Grušenjka seisoi huoneen keskellä, puhui lämpimästi, ja hänen

äänessään kuului hysteerisiä vivahduksia.
 — Ole vaiti, Rakitka, sinä et ymmärrä meistä mitään! Äläkä
uskallakaan tästä lähin sinutella minua, en salli sitä, mistä oletkaan
saanut sen rohkeuden, siinä se! Istuudu nurkkaan ja pidä suusi
kiinni, niinkuin renkini! Mutta sinulle, Aljoša, sinulle yksin sanon nyt
puhtaan totuuden, jotta näkisit millainen elukka minä olen. En puhu
Rakitkalle, vaan sinulle. Minä tahdoin syöstä sinut turmioon, Aljoša,
se on aivan totta, olin sen ihan päättänyt; tahdoin sitä niin
innokkaasti, että lahjoin Rakitinin rahalla, jotta hän toisi sinut tänne.
Ja minkä tähden minä sitä niin tahdoin? Sinä, Aljoša, et tietänytkään
mitään, käännyit minusta poispäin, ohi kulkiessasi luot silmäsi alas,
mutta minä olen tähän mennessä sata kertaa katsellut sinua, aloin
kaikilta kysellä sinusta. Kasvosi painuivat sydämeeni: »Hän halveksii
minua», ajattelen, »ei tahdo edes katsoa minuun». Ja semmoinen
tunne valtasi minut lopulta, että ihmettelen itsekin itseäni: miksi minä
pelkään tuommoista poikaa? Nielaisen hänet ja nauran asialle.
Jouduin aivan vihan valtaan. Uskotko sitä: ei kukaan täällä uskalla
sanoa eikä ajatella tulevansa Agrafena Aleksandrovnan luo sille
huonolle asialle; minulla on vain tuo ukko, häneen minä olen sidottu
ja hänelle myyty, saatana on meidät vihkinyt, mutta toisista — ei
kukaan. Sinua katsellessani päätin: hänet nielaisen. Nielaisen ja
nauran. Näetkö, millainen ilkeä koira minä olen, jota sinä nimitit
sisareksesi! Nyt on saapunut tuo elämäni turmelija, istun nyt ja
odotan sanomaa. Tiedätkö, mikä minulle on ollut tämä loukkaajani?
Viisi vuotta sitten, kun minut Kuzjma toi tänne, — istun lymyillen
ihmisiä, etteivät näkisi ja kuulisi minua, heikkona, tyhmänä istun ja
itken, yökausiin en nuku, — ajattelen: »Missä hän nyt lieneekään,
loukkaajani? Nauraa luultavasti toisen kanssa minulle, mutta kylläpä
minä näytän hänelle, ajattelen, kunhan vain näkisin hänet, kohtaisin
jolloinkin: minäpä maksan hänelle, kyllä maksan hänelle.» Öisin
pimeässä itken painautuen tyynyyn ja haudon yhä tätä, tahallani