Chương 6

Chiến lược kinh doanh

SMEs

TS. Nguyễn Hồng Quân

Khoa Quản trị Kinh doanh
E: quannh@ftu.edu.vn
T: 0904.683.850
 Một số khái niệm về chiến lược
• Chiến lược xác định những mục tiêu cơ bản, dài hạn của DN, lựa
chọn phương thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các
nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đó – Alfred Chandler
(ĐH Harvard), 1962
• Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết
hợp một cách chặt chẽ”. Quinn, 1980
• Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mục
tiêu cần đạt đến và các phương tiện mà DN cần tìm để thực hiện
được các mục tiêu đó – M.Porter.
• Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan đến
việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt
được một mục tiêu nhất định
 Chiến lược kinh doanh SMEs
• Là một chuỗi các hoạt động và cam kết của tổ
chức nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh bằng
cách khai thác năng lực cốt lõi ở những thị
trường/sản phẩm nhất định
 NỘI DUNG TẬP TRUNG

•CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN

1 VỊ KINH DOANH

•CHIẾN LƯỢC CẤP

2 CÔNG TY
 Nội dung
1 •Chiến lược chi phí thấp

2 •Chiến lược khác biệt hóa

3 •Chiến lược trọng tâm

4 •Chiến lược tích hợp

 Chiến lược kinh doanh SMEs
• 1. Nguồn của lợi thế cạnh tranh
– Làm giống đối thủ cạnh tranh NHƯNG chi phí thấp
– Làm khác đối thủ cạnh tranh và định giá cao hơn
• 2. Phạm vi thị trường
– DN hướng đến thị trường đại chúng
– DN tập trung vào một thị trường nhất định
Chiến lược tổng quát cấp đơn vị KD
 Chiến lược chi phí thấp
• Là chiến lược mà theo đó SMEs tập trung mọi nỗ lực để
giảm thiểu chi phí. SMEs dẫn đầu về chi phí thiết lập một
cấu trúc chi phí cho phép DN cung ứng hàng hóa và dịch
vụ với chi phí trên một đơn vị sản phẩm thấp hơn so với
các đối thủ cạnh tranh.
• Chọn lựa chiến lược cho SMEs dẫn đầu về chi phí
– Mục tiêu hàng đầu: gia tăng hiệu suất => giảm chi phí trong
mối tương quan với các đối thủ trong ngành kinh doanh
– Định vị sản phẩm nhằm thu hút những khách hàng có yêu
cầu trung bình hoặc điển hình.
– Không cố gắng trở thành những người đổi mới trong
ngành trừ khi sự đổi mới đó liên quan đến chi phí.
 Các yếu tố ảnh hưởng đến chi phí

1. Quy mô sản xuất

2. Kinh nghiệm
3. Công nghệ « cứng »
4. Sự lựa chọn chính sách
5. Cách thức khai thác năng lực sản xuất
6. Các yếu tố tổ chức
7. Kết hợp các hoạt động
8. Sự ăn khớp giữa các hoạt động
9. Địa điểm
10. Chia sẻ hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh

23/5/2024 9
 Nội dung của chiến lược chi phí thấp
• Giảm chi phí nhờ hiệu ứng kinh nghiệm/quy
mô
– Phân bổ chi phí cố định
– Phân công lao động hợp lý, chuyên môn hóa
– Chi phí đầu vào giảm khi mua khối lượng lớn
• Giảm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm
– Chuyển cơ sở SX tới nơi gần nguồn nguyên liệu
– Đổi mới dây chuyền công nghệ, công nghệ quản lý
– Sử dụng dây chuyền tiên tiến hơn
 Chiến lược chi phí thấp
• Thường liên quan đến:
– Tiêu chuẩn hóa sản phẩm
– Sảm phẩm được chấp nhận với số đông khách
hàng
– Mức giá cạnh tranh nhất
 Chiến lược chi phí thấp
• Hành động cần thiết:
– Xây dựng cơ sở quy mô hiệu quả
– Kiểm soát chặt chẽ chi phí sản xuất và quản lý
– Giảm thiểu chi phí bán hàng, R&D và dịch vụ
– Xây dựng cơ sở sản xuất hiệu quả
– Giám sát các hoạt động được cung cấp bởi
người ngoài
– Đơn giản hóa quá trình sản xuất
 Nội dung chiến lược chi phí thấp
HTCS
- Tinh giảm bộ máy - HTTT
- Tin học hoá

Chuẩn hoá sản phẩm

R&D
Công nghệ dễ sử dụng

Qui trình tuyển dụng hợp lý

QTNNL Thù lao theo sản phẩm
Đào tạo chuyên môn

Mua sắm Tìm nhà cung cấp rẻ nhất

23/5/2024 13
 Nội dung chiến lược chi phí thấp
-Tìm NCC gần nhất
Đầu vào -Mua với khối lượng lớn, yêu cầu sơ chế NVL

SX Qui mô SX tối ưu

Đầu ra Chọn phương tiện giao hàng hợp lý

Gom đơn hàng

MKT&Bán hàng -QC trên diện rộng

-Kênh phân phối dài, giá rẻ

DV Hướng dẫn sử dụng

23/5/2024 14
 5. Nhược điểm chiến lược chi phí thấp
Nhược điểm
• Đòi hỏi đầu tư lớn
– Gặp phải khó khăn khi có sự thay đổi về công
nghệ
• Nguy cơ chiến tranh giá cả
– Nguy cơ bị bắt chước
• Trong một số trường hợp, chiến lược chi
phí thấp không thể được áp dụng (cạnh
tranh ngoài giá)

23/5/2024 15
 Tóm lược lại Chiến lược chi phí thấp

Chiến lược - cách thức Tóm tắt

Thực hiện kinh tế quy mô nhờ vào Sản xuất số lượng lớn dựa vào đầu tư
sản xuất số lượng lớn thiết bị --→ đối với doanh nghiệp lớn
có lợi

Phát huy giá trị của đường cong kinh Giảm chi phí nhờ tiêu chuẩn hóa
nghiệm công việc

Chiến lược đầu vào, xem xét sản

Giảm giá đầu vào phẩm thay thế, khả năng kết hợp
theo chiều dọc

Giảm chi phí sản xuất – lưu thông – Phong trào Kaizen, mở rộng hoặc thu
bán hàng hẹp kênh lưu thông
 Chiến lược khác biệt hóa
• Tập hợp các hành động được tiến hành để
tạo ra sản phẩm được khách hàng cảm nhận
khác biệt ở những điểm quan trọng với họ
• Thị trường chấp nhận & đánh giá cao
 Chiến lược khác biệt hoá
Gi¸ vµ chi phÝ

Gi¸ Kh¸ c biÖt ho¸ lªn phÝa trªn

Chi phÝ t¨ ng gi¸ nhiÒu h¬n chi phÝ

§ ÓkiÕm ®- î c nhiÒu h¬n ®èi thñ

C¬ së b»ng kh¸ c biÖt ho¸ , doanh
so s¸ nh nghiÖp cã thÓ

Gi¸ Kh¸ c biÖt ho¸ xuèng phÝa d- í i

gi¶m chi phÝnhiÒu h¬n gi¸

Chi phÝ

23/5/2024 18
 Các nhân tố khác biệt hóa

1. Đặc điểm của sản phẩm

2. Sản phẩm hỗn hợp

3. Liên kết với các hãng khác

4. Cá biệt hóa sản phẩm

5. Sự phức tạp của sản phẩm

6. Marketing khách hàng

23/5/2024 19
 Ba cấp độ của sản phẩm
Sản phẩm
Cài đặt
cốt lõi

Tên nhãn hiệu

Sản phẩm
Bán chịu Bao bì cụ thể
Lợi ích Dịch vụ
cơ bản sau bán
Thiết kế hàng
Đặc tính

Chất lượng

Sản phẩm
Bảo hành hoàn chỉnh
 Các nhân tố khác biệt hóa

7. Liên kết giữa các chức năng

8. Thời gian

9. Địa điểm

10. Danh tiếng

11. Hệ thống phân phối

12. Dịch vụ và hỗ trợ khách

hàng
23/5/2024 21
 Các yếu tố tạo nên khác biệt
• Chất lượng tuyệt hảo
• Các đặc điểm khác thường/nổi trội
• Dịch vụ khách hàng tốt hơn
• Đổi mới sản phẩm nhanh
• Đặc điểm công nghệ tiên tiến
• Địa vị xã hội/thương hiệu cá nhân
 Ví dụ về CL khác biệt hoá
Effectiveness with Differentiation grows out
of Value Chain activities
Examples:

Heineken beer Raw materials

Steinway pianos Raw materials & Workmanship

Mercedes Benz autos Technology and Workmanship

Intel microprocessors Technological superiority

Caterpillar tractors Service buyers’ needs quickly

anywhere in the world
 Nội dung chiến lược khác biệt hóa
-HTTT về thị trường
HTCS
- HTQLCL (tốt từ khâu tổ chức ISO,TQM)

- Đặc điểm sản phẩm duy nhất

R&D - Phát triển nhanh sp mới
-Công nghệ quản lý và phân loại NVL

- Đào tạo toàn diện

QTNNL - Văn hoá DN
- Hệ thống khuyến khích gắn với mục tiêu KBH
- Chương trình thu hút nhân tài

Mua s¾m Quy trình cho phép tìm nhà cung cấp tốt nhất

23/5/2024 24
 Nội dung chiến lược khác biệt
hóa
Đầu vào
Chú trọng vận chuyển,
lưu kho đảm bảo chất lượng NVL

-HÖ thèng SX nhanh, linh ho¹t

SX -HÖ thèng SX kh«ng cã phÕ phÈm

Xử lý chính xác và nhanh chóng đơn đặt hàng

Đầu ra Giao hàng đúng hẹn
Dự trữ vừa đủ để đáp ứng nhu cầu đột xuất của KH

-QC nâng cao danh tiếng: sáng tạo và mới mẻ

MKT&B¸n hµng
-Lực lượng bán hàng hiệu quả

DV DV hoµn h¶o

23/5/2024 25
 Ưu điểm của chiến lược khác biệt hóa
Có thể ngăn cản đối thủ tiềm
Đối thủ ẩn Sản phẩm mới cần
Các DN KBH thường ưu tiên, *
thiết lập mối quan hệ bền vững tiềm ẩn được khẳng định
để SX sản phẩm * HoÆc cïng gi¸ trÞ nhng
víi gi¸ thÊp h¬n

Cho phÐp tho¸t

khái c¹nh tranh
Nhµ
Cạnh tranh vÒ gi¸
Kh¸ch hµng
cung cÊp nội bộ

Có thể làm giảm Quyền lực

đàm phán do độ co dãn của
S¶n phÈm cầu sẽ thấp khi sản phẩm
Vì tính chất khác biệt
được khác biệt hoá:
hóa nên khó bị thay thế thay thÕ
hơn

23/5/2024 26
 Nhược điểm chiến lược khác biệt hóa
• Đòi hỏi đầu tư lớn
• Rủi ro, nguy cơ của chiến lược khác biệt hoá:
• Sự khác biệt khó nhận biết : khách hàng không
nhận biết được tính đặc thù của sản phẩm
• Không thực hiện được giá trị khác biệt hóa
• Khác biệt hoá quá mức : không được khách
hàng ghi nhận
• Tăng giá quá cao : khách hàng không theo nổi =>
quay lại với SP bình thường

23/5/2024 27
 Tóm lược chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược – cách thức Tóm tắt
Phát triển và cung cấp những sản phẩm
Khác biệt hóa sản phẩm mà các doanh nghiệp khác không thể bắt
chước, ví dụ như nhãn hiệu cao cấp, chất
lượng cao
Khác biệt hóa dịch vụ Hoàn thiện dịch vụ hậu mãi, kéo dài thời
gian bảo hành
Khuếch trương các cửa hàng trực tiếp,
Khác biệt hóa kênh liên kết với siêu thị, cửa hàng tiện lợi,
phát triển bán hàng qua mạng, bán hàng
trực tuyến
Chiến lược thẩm thấu tên sản phẩm dựa
Khác biệt hóa các hoạt động vào việc sử dụng các phương tiện truyền
thúc đẩy kinh doanh thông đại chúng, khai mạc các sự kiện
 Chiến lược trọng tâm
• Chiến lược tập trung (trọng tâm-focus) hướng trực tiếp
vào việc phục vụ nhu cầu cho một phân đoạn thị trường
mục tiêu nhất định, ở đó nó có thể tạo ra một lợi thế
cạnh tranh bằng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
 Chiến lược trọng tâm
• Các lựa chọn chiến lược:
• Lựa chọn thị trường ngách cụ thể (niche):
– Địa lý (miền Bắc & Nam)
– Đối tượng khách hàng (thanh niên & trẻ em & người già)
– Tính chất sản phẩm (Tự làm DIY – chuyên nghiệp)
• Cách tiếp cận:
– Chi phí thấp hoặc
– Khác biệt hóa
• Công ty theo đuổi chiến lược tập trung có thể lựa
chọn thị trường mục tiêu là thị trường ngách còn
bỏ ngỏ hay tạo ra thị trường mục tiêu dựa trên sự
khác biệt hóa
 Chiến lược trọng tâm: bất lợi
• Hạn chế về qui mô hoạt động
• Bởi số lượng mua thấp, công ty theo đuổi
chiến lược trọng tâm có thể có chi phí cao
hơn công ty dẫn đầu về chi phí.
• Thị trường ngách có thể mất do sự thay
đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng.
 Chiến lược trọng tâm chi phí thấp
• SME nhận diện thị trường tập trung nơi các
DN khác sẽ phải tốn nhiều chi phí để thoả mãn
khách hàng

• UK food retail: Iceland Foods: đồ đông lạnh

 Chiến lược trọng tâm
• Chiến lược trọng tâm phụ thuộc vào:
– Có phân khúc rõ ràng với nhu cầu rõ ràng
– Có chuỗi giá trị rõ ràng
– Phân khúc đủ lớn
 Phân khúc rõ ràng & nhu cầu rõ ràng
• Nếu nhu cầu của phân khúc này không thực
sự khác biệt với nhu cầu các phân khúc khác,
SMEs khó lòng thành công
– Blurring between smartphones used by general
consumers and by business people: RIM no
longer has a clear niche with Blackberry
 Có chuỗi giá trị rõ ràng
• Chiến lược tập trọng tâm chỉ thành công nếu
chuỗi giá trị là khác biệt, và khó bị bắt chước
hoặc tốn chi phí cao để bắt chước.
– P&G: cannot easily respond to Ecover: involving
transforming its purchasing and production
process
 Chiến lược tập trung
Đối tượng tập trung Ví dụ áp dụng
Tập trung vào tầng khách hàng đặc định Chung cư có kèm chăm sóc

Tập trung vào chất lượng Đặc biệt hóa hướng đến hàng cao cấp
(hàng hiệu)

Tập trung vào cách dùng Giường điều trị - điều dưỡng

Tập trung vào kênh Đặc biệt hóa để bán hàng trực tuyến

Tập trung vào khu vực Siêu thị theo kiểu gắn bó với khu vực
 Chiến lược khác biệt hóa vị trí trong
ngành của Kolter
Vị trí Đặc trưng Chiến lược cần có
Dẫn đầu trong ngành. Có nguồn Mở rộng thị trường bằng cách
Người dẫn đầu lực ưu thế cả về chất và lượng mô phỏng và đưa ra những
sản phẩm - dịch vụ có cùng
chất lượng như của những
doanh nghiệp yếu
Đứng thứ 2,3 trong ngành. Chuyển sang phạm vi cạnh
Người thách thức Nguồn lực yếu hơn so với tranh khác với người dẫn đầu
người dẫn đầu
Người cạnh tranh tại Xây dựng được vị trí riêng của Tập trung vào lĩnh vực đặc
thị trường ngách mình nhờ vào lĩnh vực đặc định định, xây dựng những rào cản
(khe hở - ngách) gia nhập thị trường
Là những doanh nghiệp đứng ở Phát huy có hiệu quả nguồn
Theo sau thị trường vị trí thấp, đi theo sau những lực nhờ vào việc làm theo
hoạt động của người dẫn đầu những doanh nghiệp vị trí
trên
 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
Điểm
mạnh

Các chiến lược Các chiến lược

phát triển cấp ổn định cấp
công ty công ty
Tình trạng DN

Các chiến lược Các chiến lược

Điểm ổn định cấp suy giảm cấp
yếu công ty công ty

Tình trạng môi trường

Cơ hội từ môi Những đe dọa
trường từ môi trường
 Chiến lược phát triển
• Là chiến lược cấp doanh nghiệp nhằm tìm
kiếm những cách thức để làm tăng mức độ
hoạt động của DN.
• Bao gồm việc tăng cường những biện pháp
gia tăng về mặt số lượng như doanh số bán
hàng, số lượng nhân viên và thị phần.
• Phát triển có thể đạt được thông qua:
– Hội nhập dọc
– Đa dạng hoá.
 I- Chiến lược phát triển
1- Hội nhập dọc (Vertical intergration)
• a) KN: Chiến lược hội nhập dọc là việc doanh
nghiệp tự đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc đảm
bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra nhằm củng
cố và duy trỡ vị thế cạnh tranh của hoạt động
chính.
Các cửa hàng
Nhà cung cấp
thức ăn

Nông dân Cơ sở giết mổ Siêu thị/ Lái

và cung ứng buôn

Nhà cung cấp

giống
Chế biến đông
lạnh
 I- Chiến lược phát triển
1- Hội nhập dọc (Vertical intergration)

• b) Các hình thức hội nhập dọc

• Tiến trình hội nhập dọc:
• Hội nhập dọc ngược chiều (backward intergration) : DN
tự đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết
cho hoạt động SXKD của minh.

• Hội nhập dọc xuôi chiều (forward intergration): DN tự

đảm nhận việc phân phối các sản phẩm từ hoạt động
SXKD của minh.
 Chiến lược phát triển
Hội nhập dọc (Vertical intergration)
• Mức độ hội nhập:
– Hội nhập dọc toàn bộ (full intergration): DN tự đảm bảo các yếu
tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm
nhiệm đầu ra thông qua kênh phân phối riêng.

– Hội nhập dọc từng phần (taper intergration): DN chỉ tham gia
một phần nào đó trong quá trình đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc
tiêu thụ các sản phẩm đầu ra.
 Chiến lược phát triển
Hội nhập dọc (Vertical intergration)
c) Ưu điểm :
– Tiết kiệm được chi phí:
– CP SX:
– Do sự hợp nhất theo chiều dọc giúp cho DN thực hiện nhanh
chóng các giai đoạn bổ sung về mặt công nghệ, do đó sẽ tiết kiệm
được CP SX
– Chiến lựơc hội nhập dọc cho phép DN phối hợp, lập kế hoạch tốt
hơn, chủ động phân phối nguyên vật liệu và cung ứng sản phẩm,
vì thế sẽ nâng cao khả nang tiết kiệm thời gian trong quá trình phối
hợp các giai đoạn từ cung ứng, SX đến phân phối
– Giúp DN tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô
– CP TM: giảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch, đàm phán, kí kết
hđ...
– Kiểm soát được chất lượng tốt hơn
– Đảm bảo tính bảo mật trong công nghệ SX
 Chiến lược phát triển
Hội nhập dọc (Vertical intergration)

• d) Nhược điểm :
– Đòi hỏi đầu tư lớn
– Gặp khó khăn trong công tác quản lý
– Bất lợi khi nhu cầu không ổn định

→ “Liên minh chiến lược’’

 Liên minh chiến lược ???
• KN: Liên minh chiến lược là việc 2 hoặc nhiều doanh
nghiệp độc lập liên kết với nhau để phát triển, sản
xuất hoặc bán sản phẩm cung ứng dịch vụ trong một
khoảng thời gian nhất định.

• Các loại liên minh chiến lược:

– Liên minh chiến lược không góp vốn
– Liên minh chiến lược góp vốn
– Liên doanh
 Chiến lược phát triển
Chiến lược đa dạng hoá (diversification)

• KN: Chiến lược đa dạng hóa là việc doanh nghiệp mở

rộng hoạt động sang các lĩnh vực hoạt động mới.
• Các hình thức đa dạng hoá
• B1) Đa dạng hóa có liên kết (related diversification): DN mở rộng
sang các lĩnh vực hoạt động mới nhưng các lĩnh vực hoạt động
này vẫn liên quan đến hoạt động chính về một số khâu như SX,
marketing, phân phối, công nghệ, thương hiệu…
• Hình thức này được thực hiện chủ yếu thông qua:
chia sẻ nguồn lực, chuyển giao kỹ năng, các năng
lực cốt lõi
• Điều kiện để thực hiện??
 I- Chiến lược phát triển
2- Chiến lược đa dạng hoá (diversification)
• B2) Đa dạng hóa không liên kết (unrelated diversification):
DN mở rộng hoạt động sang lĩnh vực hoạt động mới
không có liên hệ gì với hoạt động chính của DN.

• Chiến lược này giúp cho DN tạo ra giá trị thông qua
việc
– Phân bổ nguồn lực hiệu quả và hợp lý
– Tranh thủ sự lệch pha của hoạt động kinh doanh
– Phản công lại đối thủ cạnh tranh
– Dự tính trước sự thay thế sản phẩm
 I- Chiến lược phát triển
2- Chiến lược đa dạng hoá (diversification)

• d) Ưu nhược điểm chiến lược đa dạng hoá

• Ưu điểm
• Phân tán rủi ro
• Khai thác được lợi thế kinh tế theo qui mô
• Cho phép sử dụng được các nguồn lực dư thừa và đạt được
mục tiêu tăng trưởng cao
• Nhược điểm
• Khókhăn trong quản lý và điều hành các hoạt động không
đồng nhất.
• DN phải phân tán nguồn lực
 I- Chiến lược phát triển
3.Chiến lược tăng trưởng tập trung
❖Khái niệm:
❖Phương thức thực hiện:
➢ Tập trung khai thác thị trường
➢ Mở rộng thị trường
 II. Chiến lược ổn định

• DN không có những thay đổi đáng kể trong

hoạt động: DN sẽ tiếp tục những gì mà đã và
đang làm và cho rằng không có lý do gì phải
thay đổi

• DN theo đuổi chiến lược ổn định khi họ cho

rằng hoạt động của công ty là thoả đáng và
môi trường có vẻ ổn định và không thay đổi.
 III. Chiến lược suy giảm
• Chiến lược suy giảm: là chiến lược nhằm mục đích giảm qui
mô hoặc mức độ đa dạng các hoạt động của DN

• DN theo đuổi chiến lược suy giảm khi có sự cạnh tranh gay gắt
trên thị trường hay có sự thay đổi về qui định đã ảnh hưởng
đến hoạt động, buộc DN tốt hơn nên tập trung vào những hoạt
động chính.

• Khi DN gặp khó khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược
suy giảm giúp cho DN ổn định hoạt động, củng cố các nguồn lực
và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh.
 III. Chiến lược suy giảm

• →DN thực hiện chiến lược suy giảm

bằng cách
– Cắt giảm chi phí
– Thu lại vốn đầu tư
– Thu hoạch
– Giải thể
 IV- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
1- Sự cần thiết phải phân tích danh mục hoạt động

• Sau khi đã phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn
cho mỗi hoạt động một chiến lược cạnh tranh, cần phải xác
định phân bổ các nguồn lực cho các hoạt động như thế nào.

• Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn
lực cần thiết để đáp ứng một cách tối đa nhu cầu của các
hoạt động, vì vậy phải lựa chọn

• DN cần tránh các lãng phí không cần thiết (đầu tư quá nhiều
vào các hoạt động không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội
(đầu tư quá ít cho các hoạt động có triển vọng)
 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận BCG (Bostol Consulting Group)

Bước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng các SBU đó
Đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí:
Thị phần tương đối:
→ Tỷ lệ giữa thị phần của DN với thị phần của đối thủ
cạnh tranh lớn nhất.
>= 1: vị thế cạnh tranh mạnh
< 1: vị thế cạnh tranh yếu
Tỷ lệ tăng trưởng của ngành: 10%
>= 10%: ngành tăng trưởng cao
< 10%: ngành tăng trưởng thấp
 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận BCG (Bostol Consulting Group)

• Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận

Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xác
định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng
trưởng của ngành
Kích thước hình tròn: xác định dựa trên
phần đóng góp của DT của SBU đó vào tổng
DT của DN.
Ma trận BCG
 Ma trận BCG
Star Question mark ?
+
Tỷ lệ tăng trưởng của ngành

tăng trưởng GDP

Diện tích của các hình tròn tỷ lệ

với phần trăm doanh thu của các
cash Cow Dog SBU trong doanh thu toàn bộ
của doanh nghiệp
-

10 1 0,1

Thị phần tương đối

 Ma trận BCG
Thị trường tương đối
(Thị phần của công ty mình so với thị phần của công ty đứng đầu)

Cao Thấp
Sản phẩm ngôi sao (STAR) Dấu hỏi (Question Mark)
Cao Vốn chảy vào: lớn Vốn chảy vào: nhỏ
Vốn chảy ra: lớn Vốn chảy ra: lớn
Tỷ lệ tăng
trưởng
của thị Bò sữa (Cash Cow) Con chó (Dog)
trường Thấp Vốn chảy vào: lớn Vốn chảy vào: nhỏ
Vốn chảy ra: nhỏ Vốn chảy ra: nhỏ
 Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho từng SBU

Star Ma trËn BCG

Question mark ?
•Tập trung các nguồn lực cho các sản •Hoặc đầu tư ồ ạt để chiếm một phần
phẩm có triển vọng; thị trường đáng kể
•Đầu tư ồ ạt để chiếm vị trí dẫn đầu •Hoặc nhanh chóng rút lui

Cash Cow Dog

•Bám trụ
•Thu hồi nhanh để đầu tư chỗ khác
•Dự tính thời điểm rút lui
•Tránh đầu tư quá lớn
•Dừng việc sản xuất hoặc bán lại hoạt
động
•Chuyển các nguồn lực cho các hoạt
động khác
•Tránh việc hy sinh vào đây các
nguồn lực khan hiếm có ích hơn cho
hoạt động khác
 Chiến lược dựa vào phân tích PPM (Product
Portfolio Management)
Loại Đặc trưng
Thu nhập cao nhưng chi phí
Sản phẩm ngôi sao đầu tư tốn kém
Lợi nhuận lớn, đầu tư không
Bò sữa cần mấy, doanh nghiệp thu
được nhiều tiền
Thị phần thấp nên thu lợi
Dấu hỏi thấp. Để nâng cao thị phần
cần tiền đầu tư lớn
Thị trường chín muồi, thị phần
Con chó nhỏ nên sự tồn tại của công ty
cũng rất mờ nhạt
Chiến lược ứng phó
Mấu chốt là các sản phẩm
triển vọng trong tương lai
Dự đoán sự suy thoái của
sản phẩm, suy nghĩ sẵn cho
bước tiếp theo
Có triển vọng nhưng rủi ro
cũng lớn. Cần chiến lược
phù hợp khi lựa chọn và
tập trung
Cố gắng giảm chi phí có
xem xét cả việc rút ra khỏi
thị trường
 II- Mô hinh phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hinh ma trận McKinsey

• Bước 1: Xác định và đánh giá các SBU

dựa trên 2 tiêu chí
• Sức hấp dẫn của ngành

• Vị thế cạnh tranh của SBU

 II- Mô hinh phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hinh ma trận McKinsey

Xác định Sức hấp dẫn của ngành:

Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành
Xác định trọng số cho mỗi yếu tố dựa trên sự đánh giá chủ
quan của doanh nghiệp. Tổng trọng số của các yếu tố bằng 1
Đánh giá và cho điểm từng yếu tố với thang điểm từ 1-5
(thấp đến cao)
Tính tổng điểm (theo trọng số) của các yếu tố và đưa ra
kết luận chung về sức hấp dẫn của ngành:
3 điểm: ngành có mức hấp dẫn trung bình
>3 điểm: ngành có mức hấp dẫn cao
<3 điểm: ngành có mức hấp dẫn thấp
 II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hình ma trận McKinsey

• ví dụ xác định sức hấp dẫn của

Các yếu tố Trọng Điểm Điểm theo trọng số
ngành :
số
• Qui mô của ngành
1. 0.05 3 0.15
2. Tốc độ tăng trưởng của 0.2 4 0.8
ngành
3. Tỷ suất lợi nhuận 0.15 3 0.45
4. Cường độ cạnh tranh trong 0.08 2 0.16
ngành
5. Tính ổn định của công nghệ 0.07 4 0.28
6. Qui mô vốn 0.2 5 1
7. Ràng buộc pháp lý 0.25 1 0.25
Tổng cộng 1 3.09
 II- Mô hinh phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hinh ma trận McKinsey

Xác định vị thế cạnh tranh của SBU:

- Xác định các yếu tố tác động đến vị thế cạnh tranh
của DN trong ngành -> thay đổi tùy theo ngành.
- Xác định trọng số cho từng yếu tố, đánh giá và cho
điểm từng yếu tố, xác định tổng điểm:
3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình,
>3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh mạnh
<3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh yếu
 II- Mô hinh phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hinh ma trận McKinsey

• ví dụ xác định vị thế cạnh tranh của SBU

• yếu tố
Các Trọng số Điểm Điểm theo trọng số
1. Thị phần 0.3 3 0.9
2. Giá bán 0.1 4 0.4
3. Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6
4. Công nghệ 0.1 3 0.3
5. Chi phí 0.15 3 0.45
6. Năng lực sản xuất 0.1 2 0.2
7. Sự đa dạng hóa sản 0.05 1 0.05
phẩm
8. Dịch vụ sau bán hàng 0.05 2 0.1
Tổng cộng 1 3
 II- Mô hinh phân tích danh mục hoạt động của DN
2- Mô hinh ma trận McKinsey

Bước 2: Đơn vị các SBU trên ma trận

- Mỗi SBU là một hinh tròn, vị trí được xác định
bởi số điểm đạt được về vị thế cạnh tranh và sức hấp
dẫn của ngành.
- Kích thước hinh tròn: xác định dựa trên phần
đóng góp DT của SBU đó vào tổng DT của DN.

Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho từng

SBU
 Ma trận Mc Kinsey Vị thế cạnh tranh của SBU

Mạnh Trung bình Yếu

Cao
SBU 1

SBU 2
Sức hấp dẫn của ngành
Yếu

SBU 3

Vùng hoạt động đáng quan tâm

Vùng hoạt động bình thường

Vùng hoạt động không đáng quan tâm

 TS. Nguyễn Hồng Quân
Trường Đại học Ngoại thương
quannh@ftu.edu.vn
https://www.facebook.com/nguyen.h.quan.144/
https://www.youtube.com/channel/UCfa3ifUqajAq76ZHjRlMZ8g
0904683850

68