Machine Translated by Google

Tạp chí

Quốc tế Hindawi về Kỹ thuật Sản xuất Tập 2017, ID bài

viết 8674187, 11 trang https://doi.org/

10.1155/2017/8674187

Bài viết nghiên cứu

Lập bản đồ dòng giá trị của sản xuất dây thừng: Một nghiên cứu điển hình

Korakot Yuvamitra, Jim Lee và Kanjicai Dong

Chương trình Kỹ thuật Hệ thống, Đại học Louisiana tại Lafayette, Lafayette, LA 70504, Hoa Kỳ

Thư từ nên được gửi tới Jim Lee; jlee@louisiana.edu

Nhận ngày 31 tháng 7 năm 2016; Sửa đổi ngày 28 tháng 11 năm 2016; Chấp nhận ngày 19 tháng 12 năm 2016; Xuất bản ngày 16 tháng 2 năm 2017

Biên tập viên học thuật: Thomas R. Kurfess

Bản quyền © 2017 Korakot Yuvamitra et al. Đây là bài viết truy cập mở được phân phối theo Giấy phép Ghi nhận tác giả Creative Commons, cho phép sử

dụng, phân phối và sao chép không hạn chế trong bất kỳ phương tiện nào, miễn là tác phẩm gốc được trích dẫn hợp lý.

Trong thị trường cạnh tranh ngày nay, các công ty sản xuất phải áp dụng cải tiến quy trình liên tục để duy trì cơ sở khách hàng quay trở lại. Một

cách để đạt được sự cải tiến quy trình liên tục là thông qua việc lập bản đồ dòng giá trị. Ánh xạ luồng giá trị được sử dụng để trực quan hóa các

quy trình hiện tại để dễ hiểu và xác định vấn đề hơn. Một tuyên bố vấn đề được xác định rõ ràng sẽ đảm bảo kết quả thành công của quá trình cải

tiến dự án. Nghiên cứu này cung cấp một nghiên cứu điển hình được thực hiện trên quy trình sản xuất dây thừng. Bản đồ luồng giá trị trạng thái

hiện tại được tạo và các cải tiến có thể được đề xuất. Kết quả thực hiện được thể hiện dưới dạng bản đồ trạng thái trong tương lai. Kết quả cho

thấy, sau khi loại bỏ lãng phí và sửa đổi cơ cấu, quy trình sản xuất sẽ trở nên hiệu quả hơn, cho phép khách hàng nhận được đơn đặt hàng nhanh hơn

đáng kể.

1. Giới thiệu
giá trị cho khách hàng thông qua việc loại bỏ lãng phí.

Để cạnh tranh trên thị trường hiện nay, các công ty sản xuất cần xem Lý tưởng nhất là trong quá trình sản xuất, sản phẩm phải được

xét và liên tục cải tiến hệ thống sản xuất của mình. Khái niệm Sản sản xuất một cách hiệu quả, có chất lượng và độ tin cậy cao.

xuất tinh gọn [1] là loại bỏ những lãng phí trong quá trình sản xuất Trên thực tế, các quy trình sản xuất luôn tiềm ẩn chất thải, điều

không tạo ra giá trị cho sản phẩm hoặc khách hàng. Việc triển khai này trở thành cơ hội để cải tiến quy trình [2]. Bảy loại lãng phí có

Lean đòi hỏi cấp quản lý phải nắm bắt các quy trình hiện tại để có thể được xem xét trong quy trình sản xuất Lean. Các loại lãng phí là

thể xác định được các vấn đề và cơ hội cải tiến. Việc triển khai kém sản xuất thừa, chờ đợi, di chuyển không cần thiết, xử lý thêm, tồn

hoặc tầm nhìn một phần về tình huống có thể dẫn đến hành trình Lean kho, di chuyển thêm nhân viên và thiết bị, và khiếm khuyết [3]. Mặc

không thành công. dù loại bỏ chất thải khỏi quy trình sản xuất là một bước quan trọng

trong sản xuất Lean, nhưng việc chỉ tập trung vào loại bỏ chất thải

Tuyên bố vấn đề trong nghiên cứu về Sản xuất tinh gọn này là để có thể khiến dòng giá trị bị dừng lại do chỉ một phần nhỏ của dòng

giá trị được xem xét. Vì vậy, các mục tiêu cải tiến nên được áp dụng
ban quản lý thiết lập một công cụ trực quan thể hiện quy trình sản
cho toàn bộ quy trình.
xuất dây thừng hiện tại. Các bước triển khai Lean phải được xác

định từ bản đồ quy trình được xác định rõ ràng để ước tính mức độ

cải thiện sau khi thực hiện. Trong tình huống này, bản đồ dòng giá

trị (VSM) được sử dụng như một phương pháp Lean để thiết kế lại hệ Phương pháp VSM được sử dụng để thể hiện trực quan các trạng thái

thống sản xuất. Mục tiêu là phát triển VSM như một phương pháp thực hiện tại và tương lai trong quá trình lập kế hoạch Lean. VSM đại

hiện Lean trong ngành sản xuất dây thừng. Phương pháp này được thực diện cho luồng nguyên liệu và thông tin của một quy trình.
Được xem xét trong VSM là cả hành động giá trị gia tăng và hành động
hiện và kiểm tra trong một nghiên cứu điển hình về xưởng sản xuất

dây 12 sợi. không giá trị gia tăng. Hoạt động giá trị gia tăng là bất kỳ hành động

nào làm tăng hình thức thị trường hoặc chức năng của sản phẩm hoặc dịch

Trong trường hợp nghiên cứu này, các vấn đề được xác định và vụ. Hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng là bất kỳ hành động nào

giải pháp đề xuất được phát triển. không

bổ sung thêm hình thức hoặc chức năng thị trường hoặc không cần thiết [4].
Sản xuất tinh gọn là một trong những phương pháp phát triển
VSM được chia thành năm giai đoạn. Các giai đoạn này là lựa
quy trình nổi tiếng nhất. Nó tập trung vào việc cung cấp
chọn dòng sản phẩm, lập bản đồ trạng thái hiện tại, lập bản đồ trạng

thái trong tương lai, xác định kế hoạch làm việc và đạt được mục

tiêu.
Machine Translated by Google

2
Tạp chí quốc tế về kỹ thuật sản xuất

kế hoạch công tác [5] Bằng cách áp dụng năm giai đoạn vào một quy trình của phương pháp này là việc lựa chọn một dòng sản phẩm. Đối với nghiên

một cách có phương pháp, tất cả các hoạt động không tạo ra giá trị gia cứu điển hình này, công ty được chọn là nhà sản xuất dây thừng Quantum

tăng có thể được xác định và loại bỏ khỏi quy trình hiện tại. Quá trình 12. Quantum 12 được chọn vì quy trình sản xuất bao gồm tất cả các quy

sửa đổi sau đó sẽ được thể hiện trong bản đồ trạng thái trong tương trình có trong cơ sở sản xuất dây thừng, trong khi các loại dây khác

lai. Bản đồ trạng thái trong tương lai này sẽ cung cấp bản trình bày không bao gồm tất cả các quy trình. Nói cách khác, tất cả máy móc và

trực quan về quy trình, loại bỏ các hoạt động không tạo ra giá trị gia quy trình có trong cơ sở sản xuất đều được sử dụng để sản xuất dây
tăng, dẫn đến thời gian chờ đợi ngắn hơn và quy trình quy trình hiệu Quantum 12.
quả hơn. Do tốc độ VSM có thể xác định lãng phí trong một quy trình nên

đây là bước quan trọng đầu tiên để đạt được quy trình Lean [6]. Quantum 12 là loại dây nổi có trọng lượng nhẹ, độ bền cao, được ưa
Luồng nguyên liệu và thông tin trong VSM giúp trực quan hóa luồng chuộng nhờ khả năng bám chắc vào capstan. Sợi DPX được sử dụng trong

nguyên liệu sản xuất tổng thể thay vì hoạt động đơn lẻ hoặc biệt lập, Quantum 12 mang lại khả năng chống mài mòn và cắt vượt trội cũng như hệ

cách các hoạt động hiện giao tiếp với bộ phận kiểm soát sản xuất và số ma sát cao hơn các loại dây hiệu suất cao tương tự. Lớp phủ Samthane

với nhau, các khu vực có vấn đề, nguồn thải, xác định vị trí tồn kho màu xanh lá cây được bổ sung mang lại khả năng hiển thị tuyệt vời và khả

trong quá trình và cung cấp một ngôn ngữ chung cho tất cả nhân viên sản năng chống mài mòn bổ sung. Dây Quantum 12 có nhiều ứng dụng bao gồm

xuất [7]. thay dây, dây tời, dây lấy hàng ngoài khơi và dây kéo giàn khoan.
Rother và Shook [5] khẳng định rằng dòng giá trị là một công cụ thiết
yếu vì những lý do sau:

(i) VSM trực quan hóa nhiều quy trình, bao gồm cả luồng tổng
thể. 2.1. Bản đồ trạng thái hiện tại. Bản đồ trạng thái hiện tại được tạo

bằng cách sử dụng thông tin thu được cho từng quy trình trong sản xuất

dây thừng. Bản đồ trạng thái hiện tại bao gồm tất cả các bước trong quy
(ii) Chất thải và nguồn thải được xác định.
trình bắt đầu từ khi nhận đơn đặt hàng của khách hàng cho đến khi thành
(iii) VSM đóng vai trò là kế hoạch chi tiết cho việc triển khai phẩm được chuyển đi. Dữ liệu liên quan đến thời gian vận hành, luồng

Lean. (iv) VSM thể hiện mối liên kết giữa luồng thông tin và nguyên liệu, luồng thông tin và hàng tồn kho đã được ghi lại. Bản đồ

trạng thái hiện tại trong Hình 1 đã được chia thành hai phần: (1) nhận
luồng
đơn đặt hàng và (2) quy trình sản xuất. Cần lưu ý rằng các bước khác
nguyên liệu.
nhau đòi hỏi phải có thời gian chờ đợi đáng kể.
(v) VSM gắn kết các khái niệm và kỹ thuật Lean với nhau. (vi)

VSM hoạt động vừa là công cụ định lượng vừa là công cụ định tính.

Nghiên cứu được thực hiện bởi Serrano et al. [8, 9] cho thấy bản 2.1.1. Nhận đơn hàng. Mô tả về từng hoạt động liên quan đến luồng thông
đồ dòng giá trị được phát triển trong mô hình Lean đã giúp những người tin được xác định và thảo luận dưới đây:

thực hành thiết kế lại hệ thống sản xuất. Các tác giả này cũng tuyên
(1) Tiếp nhận đơn hàng của khách hàng: bộ phận dịch vụ khách hàng nhận
bố rằng các phương pháp, phương pháp và công cụ khác có khả năng áp
đơn hàng từ khách hàng, xử lý đơn hàng và chuyển thông tin đơn hàng
dụng để thiết kế lại hệ thống sản xuất. Chúng như sau:
đến bộ phận lập kế hoạch sản xuất ban đầu. Thời gian xử lý khoảng 30

phút.

(i) Sơ đồ quy trình hoặc sơ đồ quy trình

(2) Lập kế hoạch sản xuất ban đầu: người lập kế hoạch sản xuất ban
(ii) Các hệ thống có cấu trúc như IDEFO (Icam DEDefinition
đầu đợi 7 ngày để thu thập tất cả các đơn đặt hàng nhận được
Zero) và SADT (Phân tích và thiết kế có cấu trúc
trong tuần đó và lập lịch sản xuất và danh sách mua hàng hàng
Kỹ thuật)
tuần. Phải mất khoảng 120 phút để xử lý. Danh sách mua hàng
(iii) Các hệ thống kiến trúc như CIMOSA (Kiến trúc hệ thống mở cho được gửi đến bộ phận mua hàng. Thời gian để bộ phận mua hàng
CIM) và PERA (Kiến trúc tham chiếu doanh nghiệp Purdue)
nhận được danh sách mua hàng từ bộ phận chăm sóc khách hàng là
(Williams 1998) (iv) Phần mềm mô hình hóa và mô phỏng 7 ngày.

(3) Giao nguyên liệu thô: sau khi mua nguyên liệu, phải mất 14
Kết luận đạt được trong nghiên cứu trước đây chỉ ra rằng các phương
ngày để nguyên liệu thô được giao từ nhà cung cấp.
pháp khác không đáp ứng cùng khuôn khổ, điều kiện, mục tiêu, mức độ

hoặc mức độ hoàn thiện thiết kế hệ thống sản xuất như VSM. Mặc dù phần
(4) Lịch trình sản xuất hàng tuần: khi nguyên liệu thô đến nơi,
mềm tài liệu và thông tin dường như có triển vọng trong việc thiết kế
người giám sát dây sẽ lập lịch trình sản xuất hàng tuần. Thời
lại hệ thống sản xuất, nhưng chi phí đào tạo phần mềm và lượng thời
gian xử lý khoảng 2 giờ. Nguyên liệu thô đến trong tuần này sẽ
gian học tập cần thiết sẽ cản trở việc triển khai quy trình sản xuất
được đưa vào chế biến vào tuần sau.
hợp lý.

(5) Lập lịch ca: người giám sát dây phân công lịch trình cho người

giám sát ca. Quá trình này mất khoảng 10 phút.

2. Nghiên cứu điển hình

Phương pháp của VSM được phát triển dựa trên các giai đoạn ứng dụng (6) Phân công công việc xử lý: người giám sát ca phân công công

được nêu bởi Rother và Shook [5]. Giai đoạn đầu tiên việc xoắn, bện, bện và nối
Machine Translated by Google

Tạp chí quốc tế về kỹ thuật sản xuất 3

Thời gian xử lý Thời gian chờ

Bộ phận dịch vụ khách hàng nhận đơn đặt

30 phút hàng và thông báo ngày đến hạn cho

khách hàng

Người lập kế hoạch sản xuất ban đầu lên

lịch sản xuất và lập danh sách mua hàng: hàng tuần
120 phút 7 ngày bộ phận mua hàng đặt hàng

14 ngày Giao nguyên liệu thô

Người giám sát dây lớn

120 phút lập kế hoạch sản xuất: hàng tuần và đưa ra lệnh sản xuất: hàng ngày
10 phút 7 ngày

Nguyên liệu thô ở lại

o trong một kho chứa hàng

5×4=
Trưởng ca phân công
20 phút Thời gian xử lý Thời gian chờ đợi
công việc cho từng bộ phận

4 phút 7 ngày

Thời gian xử lýThời gian xử lý Thời gian chờ

3 phút 19,6 giờ 26,81 giờ

Quá trình xoắn

2 phút 5,54 giờ 26,12 giờ

Quá trình mắc kẹt

3,5 phút 6,25 giờ 2,02 giờ

Quá trình bện

3 phút 36 giờ 0,25 giờ Lò vi sóng

4,5 phút 1,25 giờ 0,83 giờ Nối và đóng

gói

48 giờ
Đang chuyển hàng

Hình 1: Bản đồ hiện trạng.

quá trình. Thời gian ước tính để phân công mỗi tiến (2) Quá trình xoắn: sợi được xoắn thành sợi. Phải
trình là 5 phút. mất gần 1 ngày mới xoắn sợi thành sợi.

(3) Các gói sợi sẽ được sử dụng trong dây chuyền

2.1.2. Quy trinh san xuat. Mô tả từng hoạt động
quá trình.
tham gia vào quá trình sản xuất được xác định và thảo
luận dưới:
(4) Quá trình bện: sợi được bện vào ngày hôm sau
(1) Thiết lập quy trình xoắn: nguyên liệu thô được thực hiện.

(sợi) để trong kho 1 tuần trước khi sử dụng

quá trình xoắn. Mất khoảng 4 phút để di chuyển (5) Quy trình nướng, nối và đóng gói: sau dây
tất cả các vật liệu từ kho đến chế biến được bện lại, nó sẽ được đưa vào lò, nối
tế bào.
và đóng gói.
Machine Translated by Google

4
Tạp chí quốc tế về kỹ thuật sản xuất

Dòng nguyên liệu

Ban đầu

Khách hàng thô

sản xuất
Dây lớn
dịch vụ vật liệu Trưởng ca phân công
Người lập kế hoạch
người giám sát công việc cho
nhận được
lịch trình vận chuyển
từng bộ phận
lịch trình
đặt hàng
sản xuất
sản xuất: hàng tuần và
và làm
đưa ra lệnh sản xuất:
C/T = 0 phút
danh sách mua
hàng ngày
C/T = 30 phút C/T = 20 phút
hàng: hàng tuần

Phòng mua C/O = 14 ngày

C/O = 0 phút
C/O = 0 phút hàng
C/T = 130 phút
đặt hàng

C/O = 7 ngày
C/T = 120 phút

C/O = 7 ngày

Trưởng nhóm sản xuất

0 phút 14 ngày 7 ngày
7 ngày

thời gian = 28 ngày

Thời gian xử lý =

300 phút

30 phút 120 phút 130 phút 20 phút

Thang thời gian dẫn đầu

Hình 2: Trạng thái hiện tại của bản đồ luồng giá trị để nhận đơn hàng.

Bảng 1: Dữ liệu hiện tại về việc nhận đơn hàng.

Thời gian xử Thời gian

Hoạt động Có thể cải thiện
lý (phút) chờ

Dịch vụ khách hàng 30 (ngày)

0 Loại bỏ dư thừa
Sản xuất ban đầu
120
Người lập kế hoạch
lịch trình: hàng tuần
7

Giao nguyên liệu thô 0 Chứng khoán An toàn

14
Người giám sát dây
120 Lên lịch làm việc hàng ngày
lớn: lên lịch hàng
7
tuần
10
Người giám sát dây lớn:
0
phân công công việc hàng 20 Sửa lại bảng thiết lập
ngày Trưởng CA 0
300

Tổng cộng 28

(6) Vận chuyển: sợi dây được đóng gói sẽ được đặt trong một
phần có tiềm năng tiết kiệm lớn hơn. Một VSM sử dụng tiêu chuẩn
kho của bộ phận vận chuyển kho.
các ký hiệu cho phần này được thể hiện trong Hình 2.
Thành phẩm nằm trong kho khoảng 2

ngày trước khi chuyển đến khách hàng.

2.2. Bản đồ Nhà nước Tương lai. Đánh giá bản đồ trạng thái hiện tại bằng cách sử dụng

Bảng 1 và 2 tóm tắt số liệu giá trị hiện tại Các nguyên tắc tinh gọn dẫn đến một số sửa đổi đối với

quá trình hiện tại. Bản đồ tiểu bang trong tương lai bao gồm các sửa đổi đối với
bản đồ luồng cho từng quy trình trong số hai quy trình được thảo luận ở
trên. cải thiện quy trình được thể hiện trong Hình 3. Một VSM sử dụng
Việc xem xét lại quy trình cho thấy rằng đơn đặt hàng nhận các ký hiệu tiêu chuẩn để nhận đơn hàng được thể hiện trong Hình 4.
Machine Translated by Google

Tạp chí quốc tế về kỹ thuật sản xuất 5

Thời gian xử lý

30 phút
Thời gian chờ

Bộ phận dịch vụ khách hàng nhận đơn đặt

hàng và thông báo ngày đến hạn cho

khách hàng

Người giám sát dây lớn

45 phút
(i)dự báo và lập danh sách mua hàng: hàng tuần Giao nguyên liệu thô
và bộ phận mua hàng đặt hàng (ii) lập kế (nhu cầu tương lai)

15 phút 1 ngày hoạch sản xuất: FIFO

(iii) ra lệnh công việc cho bộ

Nguyên liệu thô được lưu
5 phút phận xoắn: hàng ngày
giữ trong kho như kho an toàn

Thời gian xử lý Thời gian chờ đợi

Thời gian xử Thời gian xử lý Thời gian chờ đợi

lý
3 phút 7 ngày

19,6 giờ 26,81 giờ

Quá trình xoắn

2 phút 5,54 giờ 26,12 giờ

Quá trình mắc kẹt

2 phút 6,25 giờ 2,02 giờ

Quá trình bện

2 phút 36 giờ 0,25 giờ Lò vi sóng

4,5 phút 1,25 giờ 0,83 giờ Nối và đóng

gói

48 giờ Đang chuyển hàng

Hình 3: Bản đồ trạng thái trong tương lai.

Bảng 2: Số liệu hiện trạng các quá trình sản xuất.

Thời gian
chờ
Thời gian xử lý Xử lý vật liệu
Phòng và thời gian không mang Có thể cải thiện
(giờ) thời gian (phút)
lại giá trị gia

tăng (giờ)

Kho 0 168 4

xoắn 19.6 26,81 3

mắc kẹt 5,5 26.12 2

bện 6.3 2.02 3,5 Xem lại cách bố trí nhà máy

Lò vi sóng 36,0 0,25 3

Nối và đóng gói 1.3 0,83 4,5

Đang chuyển hàng

0,0 48 0

Tổng thời gian giá trị gia tăng 69 giờ

Thời gian xử lý vật liệu 20 phút

Thời gian sản suất 8 ngày

Nhận đơn hàng: vận chuyển 36 ngày

Machine Translated by Google

6 Tạp chí quốc tế về kỹ thuật sản xuất

Dòng nguyên liệu

Khách hàng dịch vụ Người giám

nhận được sát dây lớn Lịch trình Đưa ra mệnh lệnh
dự báo và lập sản xuất: FIFO
danh
công việc cho
bộ phận xoắn: hàng
đơn đặt hàng ngày
sách mua

hàng: hàng tuần và

bộ phận mua hàng đặt hàng C/T = 15 phút
C/T = 30 phút

C/T = 5 phút
C/O = 0 phútC/O = 1 ngày

C/O = 0 phút
C/T = 45 phút

C/O = 0 ngày

Trưởng nhóm sản xuất

0 phút
1 ngày thời gian = 1 ngày

Thời gian xử lý =
80 phút

30 phút 45 phút 5 phút

Thang thời gian dẫn đầu

Hình 4: Bản đồ dòng giá trị trạng thái tương lai để nhận đơn hàng.

Q-12
Ngày: 8/4/08

2 đường kính Q-12

Q-12
1 lần chạy 2000 ft 1 boobin từ mỗi ống
2000
Tổng số cảnh quay xoắn
Kích cỡ tpf lbs/ống
Giám đốc
KHÔNG Kiểu
ống
Đoạn phim

20 14400 SK75 2400/10 + 1600/1 R/L 6,5 27,53

20 14400 SK75 2400/10 + 1600/1 L/L 6,5 27,53

KHÔNG xoắn
Đoạn phim Loại kích thước tpf lbs/ống
ống Giám đốc

Sliver 52 hạt
7 14400 2400/10 + 1600/1 R/L 0 27,53

7 14400 0 2400/10 + 1600/1 L/L 0 27,53

Hình 5: Bảng thiết lập bộ phận xoắn—trạng thái hiện tại.

Một mô tả về các sửa đổi được liệt kê dưới đây.
(1) Kho an toàn. Bản đồ trạng thái hiện tại (Hình 1) hiển thị
rằng sự chậm trễ trong sản xuất có thể tránh được bằng cách đặt hàng nguyên liệu
vật liệu cần thiết khi khách hàng đặt hàng. Phải mất khoảng
2 tuần để nguyên liệu được giao. Có một tuần
cũng xem xét các phương pháp xếp hạng hàng tồn kho do Ben đề xuất
Hmida và cộng sự. [10] để tập trung vào các mặt hàng tồn kho chính.
(2) Loại bỏ Bộ lập lịch dự phòng. Bộ lập lịch ban đầu
thực hiện chức năng tương tự như người giám sát dây. Nếu
bộ lập lịch ban đầu đã bị loại bỏ, sẽ có sự giảm bớt

giá trị của hàng tồn kho an toàn (vì việc mua hàng được thực hiện hàng tuần) sẽ
loại bỏ 2 tuần thời gian chờ đợi cho nguyên liệu thô.
Có một kho dự trữ an toàn sẽ cho phép nguyên liệu thô sẵn sàng cho
sử dụng ngay trong tuần đặt hàng, tiết kiệm bảy ngày bằng cách
loại bỏ sự cần thiết phải lên lịch hàng tuần. Chúng ta có
7 ngày chờ đợi. Thay đổi cấu trúc thông tin,
cùng với việc bổ sung dự trữ an toàn, cũng sẽ cắt giảm thời gian
để đưa vào sản xuất mất từ 28 ngày đến 1
ngày. Hạn chế của sự thay đổi này là người giám sát dây
sẽ phải chịu trách nhiệm lập danh sách mua hàng hàng tuần trong
Machine Translated by Google

7
Tạp chí quốc tế về kỹ thuật sản xuất

BẢNG THIẾT LẬP SẢN XUẤT 12 MẠNH

04-16-
08
NGÀY: SẢN PHẨM DPX 12 MÓN Quả cam
08-10-
thông số kỹ thuật
06
DIA: 2 Công việc KHÁCH HÀNG # 401 Ngày

THÔNG SỐ: DIA: 2 BÔI TRƠN WT

12.4 WT KHÔ 93,2

ĐẶT NẰM:

KHÁC
PHÚT
BÊN TRONG: SỐ SỰ MIÊU TẢ BÌA LẦN 1:
( ) Có/S
BÌA 2: ( ) 3 - 25.600 DENIER SK-75 DYNEEA

10 - 25.600 DENIER
SK-75 DYNEEA

7-25.600 DENIER SK-75 DYNEEA Áo choàng

NGOÀI: ( ) Áo choàng

7 - 30.000 DPX
DPX nên xen kẽ với SK75 ở bên ngoài mô hình twister
1088/1

TRƯỚC: T-88 LỚP: 2

BÊN TRONG CHẾT/BỒN

ỐNG: Đ:

Căng thẳng

NGOÀI 25% 0,48

ỐNG: 2 BÁNH RĂNG: W1-41 W2-36

BÁNH RĂNG/KÉO DÂY THỪNG

POS 2 = Cả hai bánh răng đều là
Y TRƯỚC 100% ĐẶT NẰM 12h40 như nhau

MẠNH

ĐẶT NẰM: 7-23 ĐỌC MÉT

MÉT

ĐỌC: 116 GF = 1,09

ĐÁNH DẤU:

NHẬN XÉT: Biểu đồ lớp phủ mới

Công thức số 72
Kiểm tra trọng lượng của ống trước và
sau suốt chỉ đầu tiên để đảm bảo chỉ số đồng hồ chính xác
ChạyÔNG
2000 2320

phúttối đa

1835 1994
Thông số kỹ thuật.

chuyện gì vậy Bob. cái gì 153 166

Cần bốn bộ 100 ft Oal 5 EEE (mỗi bộ 122 ft)

Hình 6: Bảng thiết lập cho việc bện, bện và nối—trạng thái hiện tại.

Ngoài những trách nhiệm trước đây được giao trong nhiệm vụ hiện tại bộ phận xoắn và tất cả các bộ phận khác ở hạ lưu

tình trạng. Các hệ thống lập kế hoạch như Ben Hmida et al. [11] là sẽ nhận được thông tin trên bảng thiết lập khi nó được

cũng được xem xét để cải thiện kế hoạch sản xuất của chúng tôi. được chuyển sang công đoạn tiếp theo với thành phẩm. Cái này

thay đổi có thể tiết kiệm tới 25 phút mỗi ngày. Hiện tại

(3) Sửa đổi Bảng thiết lập. Bản đồ hiện trạng (Hình 1) bảng thiết lập cho bộ phận xoắn được thể hiện trong Hình 5 và

cho thấy người giám sát dây phải phân công công việc cho cho các phòng ban khác trong Hình 6. Hình 7 và 8 cung cấp thông tin

trưởng ca mỗi ngày trong 10 phút. Trưởng ca sau đó bảng thiết lập đã sửa đổi chứa tất cả thông tin cho tất cả

phải đến từng bộ phận để phân công công việc. Sư thay đô i các phòng ban.

lãnh đạo dành khoảng 5 phút cho mỗi bộ phận

(xoắn, bện, bện và nối) dẫn đến một (4) Sửa đổi sơ đồ nhà máy. Việc sửa đổi cách bố trí nhà máy có thể

tổng cộng 20 phút. Không có sự phân công thời gian làm việc loại bỏ thời gian xử lý vật liệu của bản đồ trạng thái hiện tại (như

lò kể từ khi người giám sát dây cài đặt máy. thể hiện trong Hình 1 và Bảng 1). Sơ đồ nhà máy hiện tại và

sơ đồ bố trí nhà máy sửa đổi được thể hiện trong Hình 9 và 10.
Bằng cách tạo một bảng thiết lập có chứa tất cả thông tin
Những thay đổi về bố trí nhà máy như sau:
và các thông báo cần thiết cho tất cả các phòng ban, trưởng ca sẽ loại bỏ sự

cần thiết phải thông báo tóm tắt riêng cho từng phòng ban về công việc của (1) Nguyên liệu thô đã được chuyển từ vị trí hiện tại ở góc kho đến

họ. nhiệm vụ. Người giám sát dây có thể phân công nhiệm vụ trực tiếp

cho
Machine Translated by Google

Tạp chí quốc tế về kỹ thuật sản xuất

số 8

BẢNG THIẾT LẬP SẢN XUẤT 12 MẠNH

NGÀY: SẢN PHẨM DPX 12 MÓN Màu cam

08-
thông số kỹ thuật
06-10
DIA: 2 Công việc của KHÁCH HÀNG # Ngày

Cần một cái 2000 ft

unis Oal 5 EEE
nối BRAIDER
THÔNG SỐ:
1088/12

DIA: 2 BÔI TRƠN WT

12.4 WT KHÔ
ĐẶT NẰM: KHÁC 93,2

MIN Y/S
THIẾT LẬP MÁY

DÂY THỪNG

CHẾT/ỐNG: ĐẶT NẰM 12,4

MÉT ĐỌC

BÁNH RĂNG: W1-41 W2-36

POS 2 = Cả hai bánh răng

GF =
giống nhau 12h40 1,09

NGƯỜI DUYỆT CREEL/REEVE

T-88 3 - 25.600 DENIER SK-75 DYNEEA

BÊN TRONG: SỐ MÔ TẢ
BÌA LẦN 1: ( )
10 - 25.600
DENIER SK-75

BÌA THỨ 2: ( ) DYNEEA

7-25.600 DENIER SK-75 DYNEEA Áo choàng

NGOÀI: ( ) 7 - 30.000 DPX Áo choàng

GHI CHÚ DPX nên xen kẽ với SK75 ở bên ngoài mô hình twister

THIẾT LẬP MÁY

MẠNH

ỐNG BÊN TRONG: ĐẶT NẰM: 7-23

MÉT

NGOÀI ĐỌC

ỐNG: Căng thẳng 25% .482 : 116

BÁNH RĂNG/KÉO Công thức

Y TRƯỚC 100% số 72

LƯU Ý Kiểm tra trọng lượng của ống trước và sau suốt chỉ đầu tiên để Chạy ÔNG
đảm bảo chỉ số đồng hồ đo chính xác 2000 2320
phút

tối đa

Thông số kỹ thuật. cái gì

1835
1994
Bob. cái gì 153

166
Hình 7: Bảng thiết lập cho tất cả các phòng ban—trạng thái trong tương lai.

NHẬN XÉT: Biểu đồ lớp phủ mới

xoắn 1 lần chạy 2000 ft 1 boobin từ mỗi ống

2000
xoắn
Tổng số cảnh quay Giám đốc
Không có ống Kích cỡ g
Đoạn phim Kiểu tpf lbs/ốn

20 14400 SK75 2400/10 + 1600/1 R/L 6,5 27,53

20 14400 SK75 2400/10 + 1600/1 L/L 6,5 27,53
xoắn
Không có ống NGƯỜI TỪ CHỐI
Đoạn phim Loại kích thước Giám đốc tpf

Sliver 52 hạt
7 14400 2400/10 + 1600/1 30000 R/L 0

0
7 14400 2400/10 + 1600/1 30000 L/L 0

Hình 8: Thiết lập phần nhận xét trong bảng cho tất cả các phòng ban—trạng thái trong tương lai.
Machine Translated by Google

Tạp chí quốc tế về kỹ thuật sản xuất 9

N
Nguyên liệu thô

Kho
Kho
xoắn

mắc kẹt Cổng vậ n

chuyển

bện Diện tích dành cho

sản phẩm
đang chờ được vận chuyển
nối Lò vi sóng

Hình 9: Sơ đồ bố trí nhà máy hiện tại.

Kho
N

Nguyên liệu thô

Kho

xoắn

Cổng vậ n
mắc kẹt chuyển

bện Khu vực

dành cho
sản phẩm chờ vận chuyển
Lò vi sóng
nối

Hình 10: Sửa đổi bố trí nhà máy.

kho ở phía Tây. Việc sửa đổi này di chuyển nguyên liệu thô đến
gần máy sản xuất hơn.
(2) Buồng xoắn được di chuyển đến gần nhà kho và buồng
sợi. Trong cách bố trí nhà máy hiện tại, giỏ sợi xoắn
được chuyển đến xưởng tạo sợi bằng xe nâng. Trong
cách bố trí đã sửa đổi, ô xoắn gần với ô bện hơn và
người vận hành bện có thể lấy sợi xoắn trực tiếp từ
giỏ trong khu vực xoắn.
(3) Lò được chuyển đến vị trí gần các ô bện và nối để
quy trình xử lý tốt hơn.
Vị trí mới của lò đủ gần với máy nối mà xe nâng chỉ
được sử dụng để nâng và di chuyển vật liệu mà không
cần di chuyển khoảng cách.
Trong mỗi quy trình, phải mất khoảng hai phút để xe nâng hoặc tời
cân bằng và cố định vật liệu trước khi di chuyển. Thời gian này là cố
Sau khi thực hiện sửa đổi bố cục nhà máy, sơ đồ dòng giá trị
hiện tại (Hình 1) được tính toán lại. Dữ liệu bản đồ luồng giá
trị của trạng thái trong tương lai được hiển thị trong Bảng 5 và 6.
3. So sánh hiệu suất
Trạng thái tương lai cho thấy một số thay đổi sau khi triển
khai Lean và so sánh hiệu suất được thể hiện trong Bảng 7.
Đối với luồng thông tin, thời gian xử lý và thời gian chờ
đợi giảm tương ứng khoảng 68% và 88%.
Đối với quy trình sản xuất, thời gian xử lý nguyên liệu giảm
33% do điều chỉnh lại cách bố trí nhà máy. Tổng thời gian chu
kỳ từ khi nhận đơn đặt hàng của khách hàng đến khi giao hàng
giảm từ 36 ngày xuống còn 9 ngày. Điều này giúp giảm 75% tổng
thời gian kể từ thời điểm khách hàng đặt hàng cho đến khi
hàng được vận chuyển. Thời gian sản xuất là như nhau.

định và sẽ không thay đổi trong tính toán bố cục sửa đổi. Thời gian di

chuyển thay đổi tùy theo chiều dài di chuyển của xe nâng. Thời gian di 4. Kết luận
chuyển sửa đổi được tính bằng tỷ lệ khoảng cách di chuyển trong sơ đồ

nhà máy hiện tại so với sơ đồ nhà máy sửa đổi. Dữ liệu số được trình bày Trong suốt nghiên cứu điển hình này, các khái niệm Lean đã
trong Bảng 3 và 4. được áp dụng vào quy trình sản xuất dây thừng. Mục tiêu của
những thay đổi này là giảm tổng thời gian cần thiết cho việc
Machine Translated by Google

10
Tạp chí quốc tế về kỹ thuật sản xuất

Bảng 3: Thời gian chuyển giao—bố trí nhà máy hiện tại.

Hoạt động Thời gian cố định (phút) Thời gian di chuyển (phút)

Xe nâng: vận chuyển nguyên liệu từ kho tới máy xoắn 2 2

Xe nâng: đưa sợi đến máy dệt 2 1

Palăng: di chuyển cuộn sợi từ máy bện đến máy bện 2 0

Xe nâng: vận chuyển dây thành phẩm vào lò sấy 2 1,5

Xe nâng: vận chuyển dây thành phẩm vào lò sấy tới khu vực nối 2 1

Xe nâng: di chuyển dây thành phẩm từ khu vực nối đến khu vực vận chuyển 2 2,5

Bảng 4: Thời gian chuyển giao—bố trí nhà máy đã được sửa đổi.

Hoạt động Thời gian cố định (phút) Thời gian di chuyển (phút)

Xe nâng: vận chuyển nguyên liệu từ kho tới máy xoắn 2 1

Người vận hành máy bện sử dụng sợi trực tiếp từ giỏ ở khu vực đó 0 0

Palăng: di chuyển cuộn sợi từ máy bện đến máy bện 2 0

Xe nâng: vận chuyển dây thành phẩm vào lò sấy tới khu vực nối 2 0

Xe nâng: di chuyển dây thành phẩm từ khu vực nối đến khu vực vận chuyển 2 2,5

Bảng 5: Bản đồ dòng giá trị trạng thái nhận đơn hàng trong tương lai—đưa công việc vào quy trình.

Các hoạt động

Thời gian xử lý (phút) Thời gian chờ đợi (ngày)

Dịch vụ khách hàng 30 0

Người giám sát dây lớn 0 1

Danh sách mua hàng hàng tuần 45 0

Lên lịch FIFO hàng ngày 15 0

Phân công công việc hàng ngày 5 0

Tổng cộng 95 1

Bảng 6: Sơ đồ dòng giá trị của các quy trình sản xuất trong tương lai.

Thời gian chờ đợi và

Xử lý Xử lý vật liệu
không có giá trị gia tăng
Phòng
thời gian (giờ) thời gian (phút)
thời gian (giờ)

Kho 0 168 3

xoắn 19.6 26,81 0

mắc kẹt 5,54 26.12 2

bện 6,25 2.02 2

Lò vi sóng 36 0,25 2

Nối và đóng gói 1,25 0,83 4,5

Đang chuyển hàng

48 0

Tổng thời gian giá trị gia tăng 69 giờ

Thời gian xử lý vật liệu 13,5 phút

Thời gian sản suất 8 ngày

Nhận đơn hàng/vận chuyển 9 ngày

công ty để nhận đơn đặt hàng của khách hàng. Các khái niệm tinh gọn đã được tổng thời gian chờ đợi cho mỗi đơn hàng nhận được. Với cái mới

lần đầu tiên được áp dụng cho hệ thống luồng thông tin. Bằng cách thay đổi các tờ thiết lập, cũng như chuẩn bị sẵn hàng tồn kho an toàn cho các đơn đặt hàng,

các bảng thiết lập cho tất cả các phòng ban, thời gian xử lý sẽ tổng thời gian chờ đợi của quá trình sẽ giảm đi một

sẽ giảm khoảng 68%. Giảm quá trình xử lý đáng kinh ngạc 88%.

Thời gian cũng sẽ có ảnh hưởng đáng kể đến thời gian chờ đợi Dòng nguyên liệu của quá trình sản xuất được

mỗi đơn hàng. Cùng với những thay đổi trong bảng thiết lập, việc triển khai được xem xét trong trường hợp nghiên cứu này. Nghiên cứu trường hợp cho thấy

các khái niệm Lean khác như cách hướng dẫn công việc hàng ngày rằng cách bố trí sàn có thể giúp làm cho toàn bộ quá trình trở nên hiệu quả

được chuyển tiếp đến nhân viên cũng sẽ có tác động mạnh mẽ đến hơn có hiệu quả. Bằng cách thay đổi thiết lập sàn sản xuất để thực hiện
Machine Translated by Google

11
Tạp chí quốc tế về kỹ thuật sản xuất

Bảng 7: Dữ liệu bản đồ dòng giá trị—so sánh hiệu suất.

Tình trạng hiện tại Trạng thái tương lai

Phần trăm giảm

Nhận đơn hàng

Thời gian xử lý 300 phút 95 phút 68%

Thời gian chờ 28 ngày 1 ngày 88%

Quy trinh san xuat

Tổng thời gian giá trị gia tăng 69 giờ 69 giờ 0%

Thời gian xử lý vật liệu 20 phút 13,5 phút 33%

Thời gian sản suất 8 ngày 8 ngày 0%

Nhận đơn hàng: vận chuyển 36 9 75%

luồng nguyên liệu được tổ chức tốt hơn, có thể mất 6,5 phút và Expo 2007—Vai trò quan trọng của Kỹ thuật Công nghiệp trong Căn hộ

lưu trong việc xử lý vật liệu cho mỗi đơn hàng. Đây là tổng cộng Thế giới, Nashville, Tenn, Mỹ, tháng 5 năm 2007.

tiết kiệm 33% thời gian xử lý vật liệu. Nghiên cứu điển hình này cũng [7] D. Tapping, T. Luyster và T. Shuker, Quản lý dòng giá trị: Tám bước

cho thấy rằng việc dự trữ nguyên vật liệu an toàn cũng sẽ làm giảm để lập kế hoạch, lập bản đồ và duy trì Lean

thời gian chờ xử lý ước tính khoảng 88%. Cải tiến, Nhà xuất bản Năng suất, New York, NY, Hoa Kỳ, 2002.

Như đã nêu trước đây, Sản xuất tinh gọn phải tính đến [8] I. Serrano, C. Ochoa và R. De Castro, “Đánh giá giá trị

cho tất cả các khía cạnh của quá trình sản xuất để có được một lập bản đồ dòng chảy trong thiết kế lại hệ thống sản xuất,” Tạp chí

tác động tích cực đến quá trình sản xuất. Nghiên cứu điển hình này Nghiên cứu Sản xuất Quốc tế, tập. 46, không. 16, trang 4409–
4430, 2008.
cũng áp dụng các thay đổi Lean cho hệ thống luồng thông tin

như hệ thống dòng nguyên liệu, để giảm tổng thời gian cần thiết [9] I. Serrano, C. Ochoa, và RD Castro, “Đánh giá về giá trị

từ khi nhận được đơn hàng cho đến khi nhận được sợi dây công cụ lập bản đồ luồng,” Tạp chí Quản lý Quy trình Kinh doanh,

tập. 13, không. 1, trang 39–52, 2008.

được vận chuyển tới khách hàng. Thực hiện những thay đổi trong cả hai

hệ thống luồng thông tin và hệ thống luồng vật liệu sẽ [10] JB Hmida, S. Parekh và J. Lee, “Xếp hạng hàng tồn kho tích hợp

hệ thống cho ngành công nghiệp thiết bị mỏ dầu,” Tạp chí Công nghiệp
tiết kiệm khoảng 75% thời gian sản xuất dây.
Kỹ thuật và Quản lý, tập. 7, không. 1, trang 115–136, 2014.
Nói cách khác, những thay đổi được đề xuất sẽ làm giảm thời gian
[11] J. Ben Hmida, J. Lee, X. Wang và F. Boukadi, “Sản xuất
mất thời gian sản xuất dây và vận chuyển đơn hàng từ 36 ngày
lập kế hoạch cho hệ thống sản xuất liên tục với chất lượng
tổng cộng là 9 ngày.
những hạn chế,” Nghiên cứu Sản xuất & Chế tạo, tập. 2, không. 1,

trang 95–111, 2014.

Lợi ích cạnh tranh

Nhiều tác giả tuyên bố rằng họ không có hứng thú với việc cạnh tranh.

Sự nhìn nhận

Nghiên cứu này được hỗ trợ một phần bởi Bộ Louisiana

Tài nguyên Thiên nhiên (DNR) theo Hợp đồng số. 2031-14-03.

Người giới thiệu

[1] JC Green, J. Lee và TA Kozman, “Quản lý sản xuất tinh gọn trong hoạt

động xử lý vật liệu,” Tạp chí Quốc tế về

Nghiên cứu sản xuất, tập. 48, không. 10, trang 2975–2993, 2010.

[2] H. Lichtenberg, “Áp dụng nguyên lý Lean trong các ngành công nghiệp chế biến,”

Bảo trì Công nghiệp & Vận hành Nhà máy, tập. 69, không. 6, trang 24–
25, 2008.

[3] BJ Hicks, “Quản lý thông tin tinh gọn: hiểu biết

và loại bỏ chất thải,” Tạp chí Thông tin Quốc tế

Quản lý, tập. 27, không. 4, trang 233–249, 2007.

[4] DF Garrett và J. Lee, “Quy trình đệ trình xây dựng tinh gọn—

một nghiên cứu điển hình,” Kỹ thuật chất lượng, tập. 23, không. 1, trang 84–93, 2011.

[5] M. Rother và J. Shook, Học cách nhìn: Lập bản đồ dòng giá trị
để tạo ra giá trị và loại bỏ MUDA, Doanh nghiệp tinh gọn
Viện, Brookline, Mass, Hoa Kỳ, 1999.

[6] F. Garcia, “Sử dụng bản đồ dòng giá trị để phát triển

bố trí cơ sở vật chất,” trong Kỷ yếu của Hội nghị thường niên IIE
Machine Translated by Google

Tạp chí quốc tế của

Xoay
Máy móc

Tạp chí quốc tế của

Tạp chí của
Ngành khoa học Tạp chí của phân phối
Kỹ thuậtKhối lượng tạp chí thế giới Cảm biến Mạng cảm biến
Công ty xuất bản Hindawi
Tập đoàn xuất bản Hindawi Công ty xuất bản Hindawi Công ty xuất bản Hindawi Công ty xuất bản Hindawi
http://www.hindawi.com Tập 2014 http://www.hindawi.com Tập 2014 http://www.hindawi.com Tập 2014 http://www.hindawi.com Tập 2014
http://www.hindawi.com

Tạp chí của

Khoa học điều khiển

và Kỹ thuật

Tiến bộ trong

Công trình dân dụng

Công ty xuất bản Hindawi Công ty xuất bản Hindawi
http://www.hindawi.com Tập 2014 http://www.hindawi.com Tập 2014

Gửi bản thảo của bạn

tại
https://www.hindawi.com

Tạp chí của

Tạp chí của
Điện và Máy
Người máy tính Kỹ thuật
Công ty xuất bản Hindawi Công ty xuất bản Hindawi
http://www.hindawi.com Tập 2014 http://www.hindawi.com Tập 2014

Thiết kế VLSI
Tiến bộ trong

quangđiện tử
Tạp chí quốc tế của

Mô hình hóa &

Hàng không vũ trụ
Tạp chí quốc tế của Mô phỏng
Điều hướng
và Quan sát
trong Kỹ thuật Kỹ thuật
Công ty xuất bản Hindawi Công ty xuất bản Hindawi Công ty xuất bản Hindawi
Tập 2014 Tập 2014 Tập 2014 Tập 2014
Công ty xuất bản Hindawi http://www.hindawi.com http://www.hindawi.com http://www.hindawi.com
Công ty xuất bản Hindawi
http://www.hindawi.com
http://www.hindawi.com Tập 2014

Tạp chí quốc tế của

Tạp chí quốc tế của Anten và Chủ động và thụ động Tiến bộ trong

Kỹ thuật hóa Lan truyền Linh kiện điện tử Sốc và rung Âm thanh và độ rung
học
Công ty xuất bản Hindawi Công ty xuất bản Hindawi Công ty xuất bản Hindawi Công ty xuất bản Hindawi Công ty xuất bản Hindawi
Tập 2014 Tập 2014 Tập 2014 Tập 2014 Tập 2014
http://www.hindawi.com http://www.hindawi.com http://www.hindawi.com http://www.hindawi.com http://www.hindawi.com