Public Sector Reform and Performance Management in Developed Economies: Outcomes-Based Approaches in Practice 1st Edition Taylor & Francis Group

Public Sector Reform and Performance
Management in Developed Economies :

Outcomes-Based Approaches in
Practice 1st Edition Taylor & Francis
Group
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Routledge Studies in Management, Organizations and Society
PUBLIC SECTOR REFORM

AND PERFORMANCE
MANAGEMENT IN DEVELOPED
ECONOMIES
OUTCOMES-BASED APPROACHES IN PRACTICE
Edited by
Zahirul Hoque
Public Sector Reform and
Performance Management in
Developed Economies
Over the past two decades, there has been a shift of paradigm in public
administration and public sector accounting around the world with the
increasing emphasis on outcomes as opposed to inputs and outputs
focus. Understanding of how government departments and agencies
develop and implement outcomes-based approaches to their services and
programs to strengthen public accountability, financial scrutiny, and
good governance worldwide is limited.
Covering a selection of international practices on outcomes-based
approaches to government departments, agencies, and public higher
educational institutions in developed economies, this comprehensive
compilation provides an essential reading in the public sector
accounting, accountability, and performance management field. The
contributions are grouped into three jurisdictions: Australasia, UK and
Europe, and North America.
It incorporates outcomes-based practices in public services from
advanced economies and will be of significant interest to global public
sector regulators, consultants, researchers, and academic communities as
well as academic researchers in public administration and development
studies fields. The insights offered by a country-specific practice will also
be useful to governments in other countries implementing similar
systems and practices and facing similar socio-political environments.
This book will also help to gain an understanding of the issues of
government accountability from a management point of view as well as
from a socio-political point of view.
Zahirul Hoque PhD (Manchester), FCPA, FCMA is a professor of

Management Accounting/Public Sector in the La Trobe Business School
at La Trobe University, Melbourne, Australia.
Routledge Studies in Management, Organizations,
and Society
This series presents innovative work grounded in new realities, addressing

issues crucial to an understanding of the contemporary world. This is the
world of organized societies, where boundaries between formal and in-
formal, public and private, local and global organizations have been dis-
placed or have vanished, along with other 19th-century dichotomies and
oppositions. Management, apart from becoming a specialized profession for
a growing number of people, is an everyday activity for most members of
modern societies.
Similarly, at the level of inquiry, culture and technology, and literature and
economics, can no longer be conceived as isolated intellectual fields; con-
ventional canons and established mainstreams are contested. Management,
Organizations, and Society addresses these contemporary dynamics of
transformation in a manner that transcends disciplinary boundaries, with
books that will appeal to researchers, students, and practitioners alike.
Recent titles in this series include
Organizational Stress Around the World

Research and Practice
Edited by Kajal A. Sharma, Cary L. Cooper, and D. M. Pestonjee
Public Administration and Epistemology
Experience, Power, and Agency
Arthur J. Sementelli
The Cluster Organization
Analysing the Development of Cooperative Relationships
Anna Maria Lis and Adrian Lis
Public Sector Reform and Performance Management in Developed
Economies
Outcomes-Based Approaches in Practice
Edited by Zahirul Hoque
Organizational Gamification
Theories and Practices of Ludified Work in Late Modernity
Edited by Mikko Vesa
Effective Management Teams and Organizational Behavior

A Research-Based Model for Team Development
Henning Bang and Thomas Nesset Midelfart
Public Sector Reform and
Performance
Management in
Developed Economies
Outcomes-Based Approaches in
Practice
Edited by Zahirul Hoque

First published 2021
by Routledge
52 Vanderbilt Avenue, New York, NY 10017
and by Routledge
2 Park Square, Milton Park, Abingdon, Oxon, OX14 4RN
Routledge is an imprint of the Taylor & Francis Group, an
informa business
© 2021 Taylor & Francis
The right of Zahirul Hoque to be identified as the author of the
editorial material, and of the authors for their individual chapters,
has been asserted in accordance with Sections 77 and 78 of the
Copyright, Designs, and Patents Act 1988.
All rights reserved. No part of this book may be reprinted or
reproduced or utilized in any form or by any electronic,
mechanical, or other means, now known or hereafter invented,
including photocopying, and recording, or in any information
storage or retrieval system, without permission in writing from the
publishers.
Trademark notice: Product or corporate names may be
trademarks or registered trademarks, and are used only for
identification and explanation without intent to infringe.
Library of Congress Cataloging-in-Publication Data
A catalog record for this title has been requested
ISBN: 978-0-367-43516-5 (hbk)

ISBN: 978-1-003-00408-0 (ebk)
Typeset in Sabon
by MPS Limited, Dehradun
I normally dedicate my books to my wife, Shirin.
Not this time …
This one is for those people who have lost their loved ones
here in Australia and other countries across the globe due to
coronavirus disease (COVID-19).
Contents
List of figures x
List of tables xi
Biography of editor xiii
Preface xv
Acknowledgments xvii
PART I
Introduction and Context 1
1 Public Sector Reform and Performance

Management in Developed Economies: Outcomes-based
Approaches in Practice: An Overview 3
ZAHIRUL HOQUE
PART II
Australasia 13
2 From Inputs-Outputs to Outcomes-based

Approaches to Government Budgeting: Insights
from Australia 15
ZAHIRUL HOQUE AND THIRU THIAGARAJAH
3 Outcomes-based Metrics and Research

Measurement in Australian Higher Education 34
ANN SARDESAI AND JAMES GUTHRIE
4 Embedding a Risk Management Framework

in Public Sector Governance, Performance, and
Accountability Practices: Insights from Australia 49
TAREK RANA
viii Contents
5 Managing Well-being Outcomes-based
Approach to Public Sector Accountability in
New Zealand 69
UMESH SHARMA
PART III
U.K. and Europe 89
6 Results, Results, Results: Can Outcome

Budgeting Deliver? 91
IRVINE LAPSLEY AND ARTHUR MIDWINTER
7 Outcome Orientation in Austria: How Far

Can Late Adopters Move? 125
TOBIAS POLZER AND JOHANN SEIWALD
8 Common Chart of Accounts: Calculating Unit

Costs at Universities 152
JESPER M. BANGHøJ, LEIF CHRISTENSEN, JYTTE GAMBO LARSEN,
CARSTEN ROHDE, THOMAS SKINNERUP, AND PETER SKæRBæK
9 The Chain of Control in Results-based

Management in Finnish Universities 177
MARKO JäRVENPää, KIRSI-MARI KALLIO, TOMI KALLIO,
AND ANTTI RAUTIAINEN
10 Outcome-based Performance Budgeting in

German and Dutch Local Government 193
CHRISTOPH REICHARD AND JAN VAN HELDEN
11 Performance Measurement and Management

in Co-production: An Explorative Analysis 219
PASQUALE RUGGIERO, DANIELA SORRENTINO, AND RICCARDO MUSSARI
12 Toward Outcome-based Approaches in Higher

Education in Two Nordic Countries 248
GIUSEPPE GROSSI, EVA LöVSTåL, SARA GIOVANNA MAURO,
AND LOTTA-MARIA SINERVO
13 The (non-)Adoption of Outcome-based

Performance Management: Evidence from
Swedish Central Government 271
SVEN MODELL
Contents ix
14 Performance Budgeting across Government
Levels in Russia: From Dialogic Aspirations
to Monologic Implementation 292
EVGENII ALEKSANDROV, IGOR KHODACHEK, AND
ANATOLI BOURMISTROV
PART IV
North America 317
15 Performance Budgeting Reform in the U.S.:

An Unfinished Journey 319
ALFRED TAT-KEI HO
16 Performance Metrics as Moral Inscriptions:

Ontario’s Changing University Funding Model 338
MATTHäUS TEKATHEN, MAJIDUL ISLAM, AND GARY SPRAAKMAN
17 Visual Boards as a Medium for

a Relational-based Approach 362
ELODIE ALLAIN, CELIA LEMAIRE, AND GULLIVER LUX
Review Process 377

Index 386
Figures
6.1 Scottish Government (2018) 109

7.1 Diffusion of innovations 128
7.2 Mentioning of “outcome orientation” and
“effectiveness” in debates in Parliament 135
7.3 The semantic network of “effectiveness” in the
parliamentary discourse 138
9.1 Changes in the Finnish higher education and
government policies 181
9.2 University funding scheme in Finland 182
9.3 Results-based management in Finnish universities –
the chain of control 183
10.1 Types of performance in the transformation
process of an organization 195
10.2 Simplified version of Objective Tree for
youth aid Eindhoven, 2019 208
11.1 Conceptualization of public services co-production 222
11.2 The PMMS in a co-production setting (authors
elaboration based on Ferreira and Otley 2009:268)
and Van Dooren, Bouckaert, and Halligan 2015: 7) 229
11.3 Number of collaborative agreements
(authors elaboration) 238
11.4 Number of citizens’ associations involved
(authors elaboration) 239
16.1 Target setting example for performance
evaluation and the resulting payout of funds 350
17.1 An example of a physical visual board used to run
a meeting (Authors) 364
17.2 The challenge of accessibility (Authors) 365
17.3 Visual board – an example 368
Tables
2.1 Outputs as per Defence Portfolio Budget

Statements 1999–2000 22
2.2 Examples of measuring the performance of
the outcomes 27
6.1 The Overall National Performance Framework 100
6.2 The principles in the design of Scotland
Performs website 101
6.3 The new national indicators 104
6.4 The removed national indicators 104
6.5 National indicators with “improvements to
definitions” 105
6.6 Overview of National Performance Framework
(NPF) variants 2007–2018 113
7.1 Rhetorical strategies and archetype change 140
7.2 Quantitative analysis of speeches during budget debates 143
7.3 Types of institutional change: processes and results 143
8.1 Overview of interviews – respondents and timing 155
8.2 Differences between old and new charts of accounts.
Based on the MoRE (2012) and SIU (2019) 162
8.3 Example of the allocation of education costs to
sub-purposes (MoRE, 2018b) 163
8.4 The organizational form and focus of the universities 164
8.5 Distribution of universities’ revenue 164
8.6 The cost structure of universities 169
10.1 Example of outcome indicators measuring the
effects of the formulated outcome target
concerning the product group of general
youth assistance in Mannheim 199
10.2 Target outcome indicators youth aid Eindhoven, 2019 209
10.3 Target output indicators youth aid, Eindhoven, 2019 210
11.1 Examples of urban regeneration projects from
the case study 235
xii Tables
12.1 Reforms and their effects on performance evaluation
in Finland 256
12.2 Reforms and their effects on performance
evaluation in Sweden 262
13.1 Governance logics associated with PA, NPM, and
NPG (adapted from Wiesel and Modell 2014, 178) 273
13.2 Overview of performance management reforms in
Swedish central government 277
15.1 A summary of the U.S. federal performance
budgeting reforms 325
16.1 Ten metrics for outcome-based university funding 345
16.2 Exemplified criteria for target setting by the Ministry 348
Biography of Editor
Dr Zahirul Hoque, PhD (Manchester), FCPA, FCMA is a professor of

Management Accounting/Public Sector in the La Trobe Business School
at La Trobe University, Melbourne, Australia. He has held positions at
Deakin University (Australia), Charles Darwin University (Australia),
Griffith University (Australia), Victoria University of Wellington (New
Zealand), The University of Manchester (U.K.), and the University of
Dhaka (Bangladesh). He was also a visiting scholar at Babson College
(U.S.), Cattolica University (Rome, Italy), ESB Business School,
Reutlingen University (Germany), Queensland University of
Technology (Australia), Nanyang Technological University
(Singapore), American International University (Bangladesh), King
Fahd University of Petroleum and Minerals (Saudi Arabia), University
of Malaya (Malaysia), and Sunway University (Malaysia). He is the
Founding Editor-in-Chief of the Journal of Accounting &
Organizational Change.
His research interests include management accounting and
performance management, public sector accounting and management,
accounting in developing economies, NGOs and non-profits accounting,
accountability, and performance, and interdisciplinary research on
management control systems. He has published several articles in
leading journals including Accounting, Organizations and Society,
Management Accounting Research, Journal of Management
Accounting Research, Accounting, Auditing & Accountability Journal,
The British Accounting Review, Financial Accountability &
Management, and International Journal of Accounting. He has several
books and research monographs to his credit, namely
• Impact of COVID-19: How CEOs respond to SMEs recovery

planning in Saudi Arabia (June 2020), with Mohammad
Nurunnabi and Hisham M. Alhawal of Prince Sultan University,
Riyadh, White Paper 03, Global SME Policy Network, KSA
(www.psu.edu.sa/global-sme-policy-network)
xiv Biography of Editor
• Cost Management for Nonprofit and Voluntary Organisations
(2019), Routledge, London – CIMA (U.K. funded) with Tarek Rana
• Methodological Issues in Accounting Research (2018), Spiramus
London
• The Routledge Companion to Qualitative Accounting Research
Methods (2017) with Parker, L., Covaleski, M. and Haynes, K,
Routledge, New York and London
• Making Governments Accountable: The Role of Public Accounts
Committees and National Audit Offices (2015), Routledge, New
York and London
• Performance Management in Non-profit Organizations: Global
Perspectives (2014) with Lee Parker, Routledge, New York and
London
• Strategic Management Accounting (2006), Pearson Education
Australia
• Handbook of Cost and Management Accounting (2005), Spiramus,
London
Preface
Over the past two decades, there has been a shift of paradigm in public
administration and public sector accounting around the world with the
increasing emphasis on outcomes as opposed to inputs/outputs focus.
Research has shown that neoliberalism/economic rationalism has driven
this shift, and by a different expectation of what governments can and
should do. Further, over the recent decade, the public sector of most
countries has undergone substantial reforms centered on the emergence
of New Public Management ideals, improvement of accountability and
governance, efficiency, and effectiveness. Our understanding of how
government departments and agencies develop and implement outcomes-
based approaches to their services and programs to strengthen public
accountability, financial scrutiny, and good governance worldwide is
limited. The idea of this book is to establish a dialog – a bridge of ideas –
between public sector financial management and development studies
academics, researchers, parliamentarians, parliamentary oversight
bodies and public sector practitioners, and consultants.
All the chapters provide both retrospective and contemporary views
and commentaries by knowledgeable scholars in the field, who offer
unique insights on the changing role of performance measurement and
management in today’s new public sector environment.
The research literature has identified marked differences in socio-
political environments between stable and unstable democratic
countries. This volume has incorporated outcomes-based practices in
some selected developed nations investigating how various internal and
external institutional agents may shape the development and working of
outcomes-based approach to government budgeting and performance
management.
The outcomes of this monograph will be of significant interest to
global public sector regulators, consultants, researchers, and academic
communities. The chapters in this book will be useful to academic
researchers in public administration and development studies fields as
they will help researchers grasp the potential external and internal forces
that are likely to influence outcomes-based structures and practices. The
xvi Preface
insights offered by a country-specific practice will also be useful to
governments in other countries implementing similar systems and
practices and facing similar socio-political environments. This book
will also help to gain an understanding of the issues of government
accountability from a management point of view as well as from a socio-
political point of view.
Professor Zahirul Hoque,
South Morang, Melbourne, Victoria, Australia, September 2020
Acknowledgments
The contributors and I (the editor) have been equal partners in the
compilation of this volume. I am grateful to the contributors whose
chapters are presented here. A big Thank you to all the contributors for
their hard work in writing chapters during the difficult time caused by
the coronavirus (COVID-19) pandemic. I would also like to thank
Jacqueline Curthoys, Brianna Ascher, Naomi Round Cahalin, and Mary
Del Plato of Routledge, Taylor & Francis for their support during this
project. Special thanks to the reviewers for their constructive comments
and suggestions on the chapters included in this book. I also thank Shirin
Hoque for her editorial assistance in producing this book.
Part I
Introduction and Context

1 Public Sector Reform and
Performance Management in
Developed Economies*
Outcomes-based Approaches in
Practice: An Overview
Zahirul Hoque
Introduction
Over the past two decades, governments worldwide are increasingly
focusing on being community-centric and outcomes-based (Hood 2002;
Rana et al. 2019). Consequently, they are starting to move toward
outcomes-based approaches to financial and management control sys-
tems in government agencies. The recent literature suggests how an
outcomes-based approach allows the government or public service
agencies and specific program areas to organize and communicate
priorities to achieve what matters and make a difference rather than just
going through the motions. According to Perrin (2006, 6), “An outcome
focus potentially can provide a framework for an integrated ‘whole of
government’ approach involving the coordination of different policy and
program areas that are all expected to contribute in some way to the
same outcome, such as employment creation, economic development, or
the improved health of the population.”
This research-based edited book is a collection of chapters aimed at
covering outcomes-based approaches from a selection of developed
economies within both Westminster and non-Westminster models of
government. Chapters from these countries on the topic written by re-
nowned scholars will identify important issues pertinent to those inter-
ested in public sector governance, accounting and accountability, and
effectiveness. The book’s content will be highly accessible to accounting,
public administration, development studies, and other non-accounting
audiences alike. The outcomes-based approaches in practice within de-
veloping economies will be covered in a separate volume.
* In Hoque, Z. (ed) (2021), Public Sector Reform and Performance Management in

Developed Economies: Outcomes-Based Approachesin Practice, New York: Routledge
(Chapter 1).
4 Zahirul Hoque
New Public Management
In the public sector, interest in performance measures has grown en-
ormously as evidenced by the large literature on New Public Management
(NPM), benchmarking and balanced scorecards (Hoque and Adams 2011).
The approach of UK Conservative governments of the 1980s and 1990s to
public service reform is often referred to as NPM (Hood 1991, 1995).
NPM is the most recent paradigm change in how the public sector is to be
governed (Lane 2000). In contrast to the long-standing importance of rule
compliance, NPM emphasizes managing for outcomes (Hood 1995; Hoque
and Adams 2011; Lapsley 1999; Lapsley and Miller 2019). The increased
attention on performance measures and management by public sector
managers, consultants, and academics reflects the increased pressure on
public sector organizations to improve performance to remain viable in
today’s competitive and global operating environment (Hoque and Adams
2011). “NPM” doctrines advocate accountingization, which encompasses
the introduction of commercial accounting practices such as accrual bud-
geting and key performance indicators. NPM encourages such managerial
and commercial approaches to government entities and emphasizes
managing for outcomes over simply rule compliance (Hood 1995). The
public sector administration and management literature (e.g. Hood 1995)
identifies several elements of NPM (see Box 1.1).
Outcomes Framework
Recently, outcome-thinking instead of “outputs” in delivering gov-
ernment services to the public worldwide has been considered a new
way of assessing the effectiveness of public services. Output mea-
sures capture the number of products and services completed or
delivered (Ho and Ni 2005; see also, Ho – this volume). Examples of
such measures would be road safety services, community safety,
crime prevention and victim support, road maintenance, number of
emergency treatments in hospitals, and providing educational pro-
grams or facilities. Outcome measures capture the results or con-
sequences of service delivery that are important to the public and
customers (Ho and Ni 2005; see also, Ho – this volume). Examples
of outcomes would be maximizing employment and training op-
portunities for all; improving educational outcomes for all students
in all key areas; ensuring safe employment, learning, and public
environments; ensuring efficient and effective systems to facilitate
improvement in above priority outcomes; enhanced community
safety and protection; and safer, fairer, and expeditious handling of
those involved in the judicial system.
In Australia, governments of all sorts – federal, state/territory, or local –
require all providers/agencies to clearly define the outcomes of their
Public Sector Reform 5
Box 1.1 Elements of NPM (adapted from Hood 1995)
• Hands on professional management: an emphasis on clear

assignment of managerial responsibility for action.
• Private sector management styles: an emphasis on the adoption
of private sector type management practices and employment
conditions.
• Benchmarking and competition: a focus on monitoring
performance, both internally and externally, and competition
for the provision of products and services.
• Accrual budgeting: a focus on the adoption of accrual-based
budgeting with an emphasis on cost cutting, process efficiency,
greater discipline and parsimony in resource use.
• Customer-focus strategy: a focus on the processes in delivering
products or services based on flexible outcomes influenced by
clients, as opposed predetermined outcomes by service
providers.
• Accountability (individually and departmentally): a focus on
the degree of actual accountability that exists for senior
managers and what constitutes an accountability standard.
services to the public as key performance indicators. In addition to the

requirements for reporting on planning, efficiency, effectiveness, perfor-
mance, and delivery of services to the community (where appropriate), the
treasury (state/territory/federal) now sets out the following additional re-
quirements for reporting under the “Managing (or working) for
Outcomes” framework to (a) report actual achievements against the ap-
proved output performance targets (quantity, quality, timeliness, and unit
cost), as specified in the budget paper, with explanations for significant
variations in performance compared to targets; and (b) report perfor-
mance against the original budget for the revised budget (Zawawi and
Hoque 2020).
The framework provides agencies/departments with the tools neces-
sary to effectively monitor, evaluate and improve their performance in
the delivery of outputs to the community. It promotes efficient and ef-
fective agency management with value for money service delivery. This is
a contemporary financial management system derived from an accrual
output-based framework. Agencies/departments are required to provide
treasury with quarterly performance information on actual performance
compared to targets during the year. This information is then reported to
ministers and the cabinet (Hoque and Adams 2011; see also Hoque and
Thiagarajah – Chapter 2, this volume).
6 Zahirul Hoque
Victoria’s approach to outcomes – “Driving a modern public
sector”
The state of Victorian Public Service in Australia has adopted an out-
come architecture to provide a consistent language for its departments
and agencies to communicate their priorities and determine the actions
they take as public servants (Outcomes Reform in Victoria). Box 1.2
outlines the key terms used in an outcome approach to governments.
In general, the outcomes approach to governments focuses on
measuring the impact of government activity. According to the state
government outcomes framework:
Box 1.2 Key terms used in outcomes approach by the state

of Victoria:
• ACTIVITIES: Activities are what we deliver. The programs,

services and initiatives we undertake, and the everyday work
we do.
• INPUTS: Inputs are the resources or investments allocated to
deliver activities (funding, staffing, capital, or infrastructure).
• OUTPUTS: Outputs are how we count what we deliver. The
number of activities delivered, products produced, or clients
served.
• OUTCOMES: Outcomes articulate what success looks like
and reflect our ambition for Victoria. They are clear,
unambiguous, and high-level statements about the things
that matter for people and communities.
• OUTCOME INDICATORS: Outcome indicators specify what
needs to change in order to achieve a desired outcome and set
the direction of change. Outcome indicators reflect the key
drivers and influences on progress toward an outcome.
• OUTCOME MEASURES: Outcome measures provide the
more granular, specific detail about what will change and
how you will know if you are making progress. Outcome
measures are the specific way we know or count the size,
amount or degree of change achieved.
• MEASURING SUCCESS requires us to be specific about what
success looks like, what needs to change to get there, and how
we will know if we are getting there.
(Source: Outcomes framework - the State of Victoria,
Australia - adapted)
“Victoria’s Public Sector Reform statement identifies outcomes as
one of the key drivers in achieving the public service of the future.
Outcomes are clear and concrete statements about the difference we

want to make for Victorians. Outcomes set direction, focus our
efforts where we can have the greatest impact, and allow us to
measure the difference we are making.
A focus on outcomes is one of the ways we will drive a modern

public sector that is fit-for-purpose and focuses on the things that
matter.”
An outcomes approach does not replace the essential work of

measuring inputs, activities and outputs. These allow us to show
we have delivered on time and budget and are essential for mean-
ingful accountability. The change an outcomes approach brings is
that we don’t stop at measuring what and how much we delivered.
Outcomes prompt the next question – did we achieve our intended
impact?”
(Source: vic.gov.au/publicsectorreform/outcomes)
The outcomes concept and its application vary greatly within govern-
ment departments/agencies in various contexts around the world. This
book is intended to contribute to the field by reporting empirical evi-
dence and reflections on outcomes-based approaches from selected jur-
isdictions around developed economies across the globe. The next
section presents a general overview of the key areas covered by each
chapter included in this book. The final section of this chapter concludes
with outlining implications of the contributors’ findings for practice and
future research.
Overview of the Chapters

Chapter 2 by Hoque and Thiagarajah presents an overview of the de-
velopment of the outcomes-based approach to the Australian govern-
ment’s budgetary process. Drawing from archival research within the
Federal Department of Defence, they illustrate how the agency em-
bedded outcomes-orientation in its conventional inputs/outputs bud-
geting and accountability framework. The authors show that the
outcomes-focused calculative mechanisms are on the rise in the
Australian Defence Forces due to the rapidly changing public sector
environment in Australia.
In a different context, Ann and Guthrie in Chapter 3 explore how four
decades of neoliberalist policies have transformed a historically erudite
and collegial culture within Australian universities into a mass-delivery
8 Zahirul Hoque
mechanism for education and research outputs. The authors examine the
pervasiveness of NPM accounting and auditing in academic performance
measurement. It is concluded that academic performance in Australian
universities has become increasingly characterized by a managerial audit
culture.
In Chapter 4, Rana highlights and reflects on the importance of em-
bedding a risk-management framework in public sector governance and
accountability practices. To this end, his chapter focuses on Australian
public sector reforms over the past five decades. The current status of
practices and challenges is discussed concerning accountability, govern-
ance, and risk management. The findings reported in this chapter provide
insights for future research, governments, managers, and policymakers
to expand understanding and knowledge on transforming public sector
reforms into a collective organizational practice.
Chapter 5 by Sharma presents an overview of the development of well-
being outcomes-based approach to public sector accountability in New
Zealand. Using the Ministry of Pacific Peoples and the Ministry of Social
Development, the author has outlined outcome-related planning and
control mechanisms that are put in place in these two government or-
ganizations. The well-being outcomes-based calculative practices are on
the rise within the New Zealand public sector. The chapter concludes
with some policy recommendations and potential areas for future re-
search.
In the UK context, Lapsley and Midwinter in Chapter 6 report on the
development of an outcome-based budgeting system by the Scottish
Government. It offers a distinct examination of the complexity of
outcome-based budgeting practice. It reveals the relentless drive of
modernisers to deliver on their desired reform, even when serial ad-
justments and refinements to practice do not function, as intended. This
is a story of continuous relentless tinkering by reformers. It has been
regarded by some as a successful example of performance budgeting. But
this chapter reveals an elaborate failure to devise an operational
outcome-based budgeting system and an outcome of a system, which has
symbolic value but limited practical value.
Outcome orientation went “live” in 2013 as a central principle for
federal budget management in Austria. Within the scope of this reform,
performance (informed) budgeting (PB) was introduced in Chapter 7 by
Polzer and Seiwald. It evaluates this comprehensive reform in a country
that has been characterized as a “latecomer” in the literature on NPM.
Solid preparation supported the implementation stage. PB, in particular,
must involve cultural change if it is to become an integrative and relevant
managerial practice for decision-making.
Chapter 8 by Banghøj reports on the Ministry of Finance and
Education’s continuous efforts in measuring unit costs at Danish uni-
versities. It is assumed by the investigating ministries’ that reporting of
unit costs based on a common chart of accounts and the use of full
costing principles, covering all universities, will provide transparency
about the resources used. It may be relevant to work with unit costs.
However, the use of a common chart of accounts will not change the
challenge of the discretionary element concerning calculating unit costs
based on full cost allocation and will not improve the management of
and at the universities.
Järvenpää et al. in Chapter 9 deal with the results-based management
implemented in Finnish universities as a part of the neo-liberal man-
agerial idea of a ‘corporate university’. Analyzing the entire chain of
control – from the government level (planning) to the university level
(performance management) before finally addressing the personnel level
(perceptions of control) – the chapter acknowledges the conflicting views
of different stakeholders and the potential for confrontation concerning
the different goals as reflected by performance measurement. The key
findings of the chapter indicate that the chain of control does not
function as planned – that the perceptions and intentions of control
among stakeholders differ dramatically.
In Chapter 10 Reichard and Helden, discuss outcomes-based perfor-
mance budgeting in German and Dutch local government. For both
countries, an overview of performance budgeting initiatives in local
government is presented. The core of the chapter is a description and
critical analysis of two best-practice cases in Germany (Mannheim) and
in the Netherlands (Eindhoven). In both cases an outcome orientation of
the budget is visible. Both municipalities inform about the aspired per-
formance objectives related to a certain program or product and provide
appropriate performance indicators, concerning intended outcomes,
outputs and informing about past and future performance periods. The
depiction of policy effects of certain services is, however, in some cases
only modest, and more sophisticated ratios measuring the efficiency or
effectiveness of certain services are lacking.
Chapter 11 by Ruggiero et al. contributes to the knowledge on co-
production by focusing on its performance measurement and manage-
ment. In particular, the chapter explores how public administrations
develop and use performance measurement and management systems
(PMMSs) in co-production of public services. An exploratory case study
is offered by a mid-Italy Municipality that has formalized its commit-
ment to co-production since 2014. Results highlight the relevance of the
linkages between the strategic and operational dimensions of a PMMS to
make it effective in co-production arrangements, at the same time
stressing the different role played and use made of the PMMS by state
and lay actors.
Based on a documentary analysis, Grossi et al. in Chapter 12 investigate
how PMMS within higher education in Finland and Sweden have defined,
measured, and managed outcomes and effectiveness. Their findings shed
10 Zahirul Hoque
light on converging and diverging trends and the potentialities and chal-
lenges of outcome-based approaches, and provide scholars and practitioners
an insight into the current development and key features of such systems.
Chapter 13 by Modell extends prior research into what prevents
governments from adopting outcome-based performance management as
a dominant mode of governance through an analysis of reforms un-
folding in Swedish central government over the last three decades. In
doing so, the author conceives different performance management
practices as an integral part of broader governance logics that buttress
particular ways of defining performance. The relatively limited use of
outcomes-based performance management in the Swedish central gov-
ernment is explained concerning a series of incomplete shifts between
such governance logics, which have moderated the impetus behind re-
forms and created hybrid governance practices.
In Chapter 14 Aleksandrov et al. reveal whether and how PB reform
dialog unfolds across government levels in Russia. The findings demon-
strate that PB resulted in a complex regulatory framework at the federal
level. This framework resulted from both the aspiration to converge
globally and a search for internal instrumentality in a centralized political
environment (vertical of power). This, in turn, produced tensions for re-
gional and local governments in absorbing central reform and seeking the
instrumentality of PB for themselves. Overall, despite the rhetoric of
public sector modernization dialogue, PB reform became a monolog of the
federal authorities retaining the Soviet past and its central power.
Ho in Chapter 15 reviews the century-long history of performance
budgeting reforms in the U.S., explaining how performance budgeting
really works, what outcomes and challenges it may bring, and how
countries should pursue it realistically and effectively. He recommends
that performance budgeting should be pursued incrementally, and is
better understood as a system of executive-led “performance budget
management”. Ho also discusses the possible future development of
performance budgeting, especially in light of the foreseeable fiscal and
economic challenges caused by the global coronavirus pandemic.
Chapter 16 by Tekathen et al. examines the recent and ongoing public
sector reform in Ontario, Canada that shifts university funding from the main
enrollment- to an outcome-/performance-based funding model, to explore
how the use of outcome-based performance metrics inscribes and prescribes a
performance moral into universities’ self-governance. In particular, it focuses
on the ten metrics used by the ministry to evaluate universities’ performance
and on the pursuit counteractions by universities to the performance eva-
luation. Doing so contributes to our understanding of the moral dimension of
performance metrics and how metrics partake in constructing a performing
university in a neoliberalizing world of university education.
In Chapter 17, Allain et al. from Canada show how visual boards both
support and can be used to extend beyond a results-based approach.
Relying on a large sample of visual boards used in the health and social
services care sector in Québec (Canada), this study shows the powerful
role of the visual boards used to foster an outcome-based approach.
However, this study also suggests developing more elaborate, illustrated
visuals that emphasize shared values and actions. Such visuals move
away from the obsession with achieving results and focus on transmit-
ting meaning for everyone through a relation-based approach, thus
overcoming the dehumanization associated with the advent of NPM.
Conclusions
Overall, all the chapters provide both retrospective and contemporary
views in public sector reforms and performance management frame-
works in today’s changing public sector environment. The strength of
this edited volume relates to the variety of interesting topics in different
settings across geographically diverse developed economies. The findings
reported in this volume will be relevant to a wide range of people and
stakeholders – academics, researchers, public policy advocates, practi-
tioners, research students, and consultants in the public sector field.
Several themes emerged from these chapters, namely “accountability,”
“good governance,” “strategic performance management,” and
“outcome-focused” control systems such as budgeting. Much research is
needed in these fields, employing a variety of theoretical insights to en-
hance our knowledge of how today’s hybrid public sector entities deliver
sustainable services to the community. In the hybrid public sector con-
text, examining the issues surrounding accountability, governance, and
outcomes-based performance management is particularly interesting to
explore due to the existence of multiple stakeholders with different re-
quirements, the difficulty of and greater number of forms of account-
ability, the legal basis for many activities, the measurement of social
outcome, and the size and diversity that make control and coordination
difficult (e.g. Battilana and Lee 2014; Grossi et al. 2015; Grossi et al.
2017; Grossi et al. 2019; Hoque 2014; Lapsley and Miller 2019). I invite
the reader to explore these phenomena in the chapters that follow.
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Part II
Australasia
2 From Inputs–Outputs to
Outcomes-based Approaches
to Government Budgeting*
Insights from Australia
Zahirul Hoque and Thiru Thiagarajah
Introduction
This chapter presents an overview of the development of the outcomes-
based approach in the Australian government’s budgetary process. In
doing so, it highlights the evolution of various government regulatory
frameworks for accounting and accountability mechanisms for govern-
ment agencies and outlines how they relate to budgetary planning and
control mechanisms in place. Drawing from archival research within the
Federal Department of Defence, the chapter illustrates how the agency
embedded outcomes-orientation in its conventional inputs/outputs
budgeting and accountability framework. Analysis of records shows that
the outcome-focused calculative mechanisms are on the rise in the
Australian Defence Forces due to the rapidly changing public sector
environment in Australia. The chapter finishes with some policy
recommendations and potential areas for future research.
For any organization, whether it is in the public or private sector, the
budget plays a significant role in planning and controlling operations.
From a management control perspective, budgeting has traditionally been
viewed as an analytical and calculative process to make decisions in the
accomplishment of an organization’s objectives (Anthony 1965; Covaleski
and Dirsmith 1983; Covaleski et al. 1985). For the public sector, a budget
is considered an important national planning tool (Wildavsky 1975).
Traditionally the Public Sector budgets were cash-based, showing cash
receipts and cash payments. Sources of cash receipts and allocation of cash
expenditures were compared with the actual financial statements enabling
the managers to control the revenues and expenditure against the budget.
A paradigm shift in this approach was initiated when New Public
Management (NPM) principles were adopted in the 1980s, which was
* In Hoque, Z. (ed) (2021), Public Sector Reform and Performance Management in

Developed Economies: Outcomes-Based Approaches in Practice, New York: Routledge
(Chapter 2).
16 Zahirul Hoque and Thiru Thiagarajah
driven by lessening or removing differences between the private and
public sectors while transitioning from process accountability to ac-
countability for results (Hood 1995). The rationale behind this reform
was the assumption that the public sector can be managed more effi-
ciently by following private sector frameworks and practices (Stiglitz
1989; Likierman 1998; Rana et al. 2019). In his article Hood (1995, 96)
identified seven dimensions of change associated with NPM and their
accounting implications. Three of them1 outlined below were particu-
larly relevant to reforms in budgeting and paved the way from ex-
penditure budgets to output budgets:
1. Unbundling of the public sector into corporatized units organized

by-products, leading to more cost center units being introduced,
2. Explicit formal measurable standards and measures of performance
and success, leading to performance indicators being introduced, and
3. Greater emphasis on output controls, leading to cost center accounting.
Trajectories of modernization and reforms relating to financial man-

agement are focused on cost savings and performance. Although cost
savings and better performance may not always go hand in hand, there
are examples where reforms in the budgetary process lead to better al-
location of resources. Several countries including New Zealand, the
U.K., Finland, Sweden, the U.S., Belgium, and Italy adopted decen-
tralization reforms in budgeting. The Central finance agency set broad
ceilings on expenditure and delegated the responsibility of allocation of
resources to individual services and programs to politicians, which
sometimes resulted in prioritizing expenditure among competing pro-
grams. This departed from the previous top-down budget allocation
process. Following the reforms, Australia, Canada, Denmark, the
Netherlands, New Zealand, Sweden, the U.K. and the U.S. introduced
longer time horizons to budgeting for better control (Pollitt and
Bouckaert 2011). However, budgetary reforms are noted with caution in
developing countries. Although formal systems are in place to comply
with reforms, the major problem remains in using performance in-
formation in the budgets. Overall, there is a lack of capacity to produce
useful performance measures and information and linking it to resource
allocation. These are not unexpected in the rich industrialized nations
(Caiden 2006; Wanna et al. 2010). NPM emphasizes outputs and out-
comes, making the public sector more business-like and implies a focus
on performance measures that are broader than purely financial (Jansen
2008; Arnaboldi et al. 2015; Modell 2009).
In this chapter, we look at the factors that influenced the recent
change in the Australian public sector budgeting using a Federal
Government Department over three periods and the evolution of
outcome-based budgets in the public sector. First, we look at the
From Inputs–Outputs to Outcomes-based 17
period before 1997, when the Financial Management Act (FMA Act)
was introduced, second, we look at the period between 1997 and
2013 before the Public Governance, Performance and Accountability
Act (PGPA Act) was established, and third the period after the PGPA
Act to this date.
In the public sector, the origin of the budget can be traced back to the
early 18th century in England. The budget was originally used to control
government expenditure, and the Chancellor of the Exchequer presented
the national budget to the Parliament at the beginning of each fiscal year
(Theiss 1937). However, the role of budgeting subsequently expanded to
support and prioritize resource allocation and performance measurement
(Wildavsky 1975). This is earmarked by a shift from an income and
expenditure budget to an output-based budget.
As the financial legislation was improvised in the Australian public
sector, focus expanded to outcome-based budget; however, currently
there is very limited evidence whether this shift has accrued benefits to
the public sector. To follow the trail of budgeting in the public sector and
inquire whether the advancement in budgeting methodologies has re-
sulted in increased efficiencies, we have provided a case study from an
Australian federal government department within the Australian public
sector. As we draw upon evidence from the case study, we observe that
the process has evolved from one of measuring inputs to defining out-
puts, inputs being the resources estimated to deliver the required services
based on experience. Budgets that only measured inputs were typically
income and expenditure budgets without a link to the outputs. However,
with the adoption of output budgets, the emphasis was on deliverable
outputs measured and quantified by the Agency, which were linked to
inputs. This form of budgeting had its own merits, as it was transparent
and substantive. As the outputs were measured, there was more ac-
countability and better information for the public on how resources were
consumed to deliver services. As the need for transparency and ac-
countability increased in the public sector, the budget transformed from
output-based to outcome-based, marking a distinction between them
with limited success. In an attempt to provide a useful definition of the
two approaches, Rosen (1993) describes outputs as what the public
sector does and Talbot (2010) describes outcomes as the effects that have
been caused directly and indirectly by the outputs.
Our approach examines whether the change in budgeting practices lead
to transparency and accountability as the link between inputs and outputs
became clearer. Further, whether transparency has led to informed deci-
sion making by the responsible minister as he/she knew the services pur-
chased with the expenditure incurred within their own departments.
Overall, has the Agency achieved its financial objective stipulated in the
legislation and improved the decision-making process which leads to
better resource allocation (Barnes and Warren 2004).
Method
Consistent with the chapter’s aim, to collect data and analyze them, we
employed the content analysis method. “Content analysis is indigenous to
communication research and is potentially an important research technique
in the social sciences. It seeks to analyze data within a specific context given
the meaning someone – a group or a culture – attributes to them”
(Krippendorff 1989, 404). In accounting, researchers also use content
analysis for exploring sustainability disclosure practices (Adams 2004) and
corporate reporting practices on the internet (Lodhia et al., 2004). Ho
(2011) used content analysis to study the use of performance information
in funding decisions to allocate scarce resources across departments and
agencies within a U.S. city, Indianapolis. We reviewed the portfolio budget
statements from the Department of Defence for the periods 1990–1991 to
2019–2020. These budget statements covered the three periods listed
above commencing before the introduction of the FMA Act to now. The
portfolio budget statements from 1990–1991 to 1996–1997 were sourced
from the Historical Senate Tabled Papers database and 1997–1998 to
2004–2005 portfolio budget statements were obtained from the State
Library of Victoria. Portfolio budget statements between 2005–2006 and
2019–2020 were retrieved from the Department of Defence website.
Sections of the portfolio budget statements were reviewed to gain a better
understanding of the programs, outputs, and outcomes structure.
Initially, the budget was structured according to programs, subse-
quently the term outputs and outcomes were introduced. The following
section explains this transition from programs to outcomes. Although this
evolutionary process of the budget is observable, one must view it with
caution. This is because the term outcomes, outputs, and programs are
used together in the 2019–2020 portfolio budget statements. Outcomes
are supported by programs rather than outputs and there is an in-
dependent section on outputs which forms the basis for the business
model. Further analysis was undertaken to grasp the alignment between
outcomes achieved and the requirements of the PGPA Act for performance
management, corporate risk management, and business planning. The
Annual Performance statement embedded in the Annual Report of
2018–2019 was reviewed to gain an understanding of how outcomes are
achieved, monitored, and measured. This link between outcomes and
performance is discussed further in the next section. The Corporate Plan
2018–2019 was examined to identify the measures in place to control the
risks in achieving the outcomes. Finally, the Business Model document
was studied to appreciate the association between the outcomes and the
business planning process. At this point, it is noteworthy, that Ho (2011)
in his article explored the concept of performance-based budgeting, where
performance information is used to guide budgetary allocation. He has
referred to studies of the US municipalities and counties, which affirm that
integrating performance measurement into budgeting and management
processes has become an increasingly popular practice since the 1980s.
Although the management processes around budgeting are not explored in
this chapter, there is evidence to suggest that significant performance in-
formation is available, which guide resource allocation decisions.
Findings
This section reviews the Portfolio Budget statements of the Department of
Defence, an Australian Federal Government Department. The Defence was
established as a Department of State under the Administrative Arrangements
Order. Defence operates as one entity under a diarchy as per the Public
Service Act 1999, and the Australian Defence Force (ADF) is constituted
through the Defence Act 1903. In addition to the Department of Defence and
the ADF, the Defence portfolio itself comprises of the Australian Signals
Directorate, Defence Housing Australia, the Australian Defence Force
Cadets, and a number of trusts, companies, and other statutory offices and
entities. The portfolio also contains the Department of Veterans’ Affairs and
associated bodies as designated in the Administrative Arrangements Order
(Australian Government Department of Defence 2019, Corporate Plan, 6).
The focus of the review was to gather evidence to support the view that
transparency and accountability have improved with the introduction of the
outcome-based budgets within the Department of Defence, other portfolio
organizations are not considered. We begin our review with the year
1989–1990, in which the Department of Defence adopted the program
management and budgeting approach and the budget was divided into five
programs. The following statement from the Estimates of Proposed
Expenditure indicates that the intention was to link programs and re-
sources, although the terms “outputs” or “outcomes” were not used.
The program-based format of the Explanatory Notes is intended

to make clear the links between program objectives, performance,
and resources.
(Australian Government Department of
Defence 1989, User guide 3)
From the year 1990–1991, the budget estimates were divided into eight
programs, namely Forces Executive, Navy, Army, Air Force, Strategy and
Intelligence, Acquisition and Logistics, Budget and Management, and
Science and Technology. The structure was changed from a five program
structure previously in 1989–1990 to an eight program structure in the
Estimates of Proposed Expenditure “which accord with the Service chain
of command and Defence lines of Management responsibility” (Australian
Government Department of Defence 1990, user guide, 4). Over the period
1990 to 1997, there were some changes to the sub-programs, but the
overall structure of the main programs remained the same.
The following statement in Additional Estimates gives further in-
dication that the intention was to move away from the input cost or-
ientation approach followed in the previous years:
Over recent years there has been a shift in the focus of public service
accountability to Parliament and the Community away from a
detailed presentation of inputs (ie. Away from providing a breakdown
of exactly how much money is proposed to be spent on such items as
postage or travel) and towards showing the relationship between
proposed resources and forecast program outputs and outcomes.
(Australian Government Department of
Defence 1991, user guide, 1)
Interestingly, the title of the Estimates of Proposed Expenditure in

1992–1993 read as follows:
Assessment of Program performance 1991–1992 and outcomes to be

achieved 1992–1993.
(Australian Government Department of Defence 1992, coverage)
This is evidence that any attempt to link the inputs with outputs was
present as early as 1990–1991, but the actual budget format was still
based on programs rather than outputs or outcomes and each program
had its own program objective.
This trend continues until 1997–1998. The year 1997 was earmarked by
two significant events: the introduction of the FMA Act and the an-
nouncement in April 1997 of the Defence reform program. During the year
1997–1998, the Department of Defence adopted a budget methodology
dividing the budget performance into fourteen operational programs,2-
changing from an eight-program structure. Although the budget was pre-
dominantly program-based on operational boundaries, there were overall
objectives defined for each program. This formed a linkage between the
operational programs and the strategic objectives of Defence and laid the
foundation for output budgeting, which was introduced in later years.
In 1998–1999, the term “outcome” was used in the Portfolio Budget
statements to define the strategic objective of Defence. The outcome was
defined as “The prevention or defeat of armed aggression against Australia
and its interests” (Australian Government Department of Defence 1998, 9),
which had a broad view of the benefit to society. Underpinning the out-
comes were four deliverable outputs, however, the budget itself was not
revisited and the Defence used the same programs as in 1997–1998, the link
between outcome and programs was not explicitly stated. Another sig-
nificant event that changed the budgeting landscape was when the then
government decided to implement a full accrual-based outcome and output
framework from 1999–2000 (Australian Government Department of
Defence 1998, 20). Since 1999–2000, agencies were required to prepare
portfolio budget statements based on outcomes and outputs framework and
allocate expenses in their portfolio budget statements to planned outcomes
and outputs. Planned outcomes are the results or consequences that the
government seeks for the community, which results in a benefit to society.
Outputs are the goods and services agencies produce to attain outcomes.
The outcomes–output framework was introduced simultaneously with ac-
crual budgeting (Australian Parliament House 2001).
In the year 1999–2000 outcome was redefined and the previous term
“armed aggression” was replaced by “armed force.” In an attempt to
meet the requirements of the government agenda 22 outputs were in-
troduced to support the outcome and this was significant progress to-
ward changing the budget structure. The elaborate list of 22 outputs had
an operational focus as demonstrated in Table 2.1.
In 2000–2001 the Defence still maintained the one outcome but
changed its outputs from 22 to 5, to reflect on the major operations.
The aim was to align its outputs and its organizational structure better
(Australian Government Department of Defence 2000). This led to
further refinement and an attempt was made to synchronize the out-
come with the strategy set in the Defence White Paper 2000. In the
year 2001–2002, the outcome was revised to reflect the requirements
for the Defence of Australia in a complex modern strategic environ-
ment and read as “The Defence of Australia and its national interests”
and six outputs were defined, namely Defence Operations, Navy
Capabilities, Army Capabilities, Air Force Capabilities, Strategic
Policy, and Intelligence.
In 2002–2003 the structure remained the same for the Portfolio
Budget statements (Australian Government Department of Defence
2002). The 2003–2004 budget tabled by the Department of Defence had
an outcome-based approach. It had a group of 30 outputs consolidated
into seven operational outcomes. The outcomes were aligned to opera-
tions and had a similar structure to the outputs defined in 2001–2002.
The wording was revised to include “Defence of Australia and its in-
terests.” However, this did not neatly fit the definition of Talbot (2010).
Although the term outcome was used, both outputs and outcomes were
focused on delivering military capabilities and support services. The
outcomes did not expand on the impact on society and it was difficult to
distinguish between outputs and outcomes. The 2003–2004 portfolio
budget estimates demonstrate the operational focus of the outcomes. Six
were departmental outcomes and one was administered outcome3
(Australian Government Department of Defence 2003, 38). As they are
only of operational focus, it is not possible to establish a visible link to its
benefit to society.
Table 2.1 Outputs as per Defence portfolio budget statements 1999–2000
Output Name of output
Output 1 Command of operations

Output 2 Strategic intelligence
Output 3 Combatant operations
Output 4 Capability for patrol boat operations
Output 5 Capability for submarine operations
Output 6 Military geographic information
Output 7 Capability for afloat support
Output 8 Capability for mine countermeasures and mining
Output 9 Capability for amphibious lift
Output 10 The capability of special forces operations
Output 11 Capability for land taskforce operations
Output 12 Capability for logistics support of land operations
Output 13 Capability for airstrike reconnaissance
Output 14 Capability for tactical fighter operations
Output 15 Capability for ground-based air defence
Output 16 Capability for strategic surveillance
Output 17 Capability for maritime patrol aircraft operations
Output 18 Capability for airlift
Output 19 Capability for combat support of air operations
Output 20 Effective international relationships and
contribution to international activities
Output 21 Effective contribution to national support tasks
Output 22 Strategic policy and direction
Source: Australian Government Department of Defence 1999, 8.

Note:
Developed by the authors based on The Australian Government Department of Defence’s data.
The same format continued until the year 2008–2009. In the year
2008–2009, the definition of outcomes shifted from operational focus to
an outward focus outlining the benefit to society.
This met the Australian government’s requirement to deliver an outcome-
based budget according to the results, impacts, or consequences of actions
by the government on the Australian community (Australian Government
Department of Defence 2008). A distinction was drawn between outcomes
and the underlying outputs. Although the outputs were focused on opera-
tions, the overarching outcomes were defined by its benefit to society, as
demonstrated below in the 2008–09 portfolio budget statements:
• Outcome 1: Australia’s national interests are protected and advanced

through the provision of military capabilities and the promotion of
security and stability.
• Outcome 2: Military operations and other tasks directed by the
government to achieve the desired results.
• Outcome 3: Defence’s support to the Australian community and
civilian authorities to achieve the desired results.
The objectives set in the Defence White Paper form the basis for defining
outcomes. An example from the portfolio budget statements out-
lines this:
“Outcome 1 addresses the strategic objectives set out in the 2000

Defence White Paper and the two key elements of the Defence policy
response enunciated in the Defence Update 2005 and confirmed in
Defence Update 2007, namely
• shaping and building a defence capability that provides options

for a credible response wherever Australia’s security interests are
engaged.
• building strong security relationships both regionally and globally.”
(Australian Government Department of Defence 2008, 75)
The outputs that support the outcomes predominantly have an operational

focus creating transparency in the link between operationalized outputs and
strategic outcomes. This is a vital step in advancing toward an outcome-
based budget which was more meaningful and accountable to the general
public. Further, analysis of the outcomes shows that outcomes 2 and 3 are
open-ended and difficult to measure, as it does not state what is the “desired
result” from the perspective of the Department of Defence. Outcome 2
states that the desired results to be achieved are as directed by the gov-
ernment, which is open to interpretation. A similar pattern is followed by
outcome 3 where the term “desired results” is used.
The outcome 1 had 14 underlying operational outputs, outcome 2 had
two operational outputs, and outcome 3 had four operational outputs.
These outputs represent each major division of the Department of
Defence. Therefore, the outputs indicate how the outcome will be op-
erationalized. This is an improvement from the previous outcome-based
budgets, which did not adequately express the impact on society. Further
improvement was made in 2009–2010 and the outcome-based budget
was refined to reflect better outcomes for outcome 2 and outcome 3.
Previously, these two outcomes were open-ended, however, in
2009–2010 there were minor amendments to outcome 1 and significant
amendments to outcomes 2 and 3 as demonstrated in the following:
• Outcome 1: The protection and advancement of Australia’s national

interests through the provision of military capabilities and the
promotion of security and stability.
• Outcome 2: The advancement of Australia’s strategic interests
through the conduct of military operations and other tasks as
directed by the government.
• Outcome 3: Support the Australian community and civilian
authorities as requested by the government.
Outcome 2 was revised to read as “directed by government” and
outcome 3 was revised to read as “requested by government” and the
term “desired results” was eliminated. This was an initiative by the
Department of Defence to provide a structured approach to outcomes 2
and 3. This also indicated that the benefit to society will be defined by
the government in power during the time. This implies the government
in power may change its requirements from time to time to better suit
the citizens’ needs, which provides flexibility in carrying out the op-
erations. This change was influenced by the 2009 Defence White Paper
and indicates there is congruence between what is defined in the
Defence White Paper as priorities and the outcomes stated in the
Defence budget. Outcomes were supported by departmental and ad-
ministered “programs” rather than “outputs” (Australian Government
Department of Defence 2009). The underlying programs were allocated
financial resources with the outcomes reflecting the total financial re-
sources allocated to underlying programs. This trend continues until
2017–2018. Defence Material Organization continued to have its own
outcome until it ceased to exist from July 2015 and became part of
the Defence.
Changes to financial legislation were introduced in 2013. The gov-
ernment entities governed by the Financial Management Act (FMA Act)
were now governed by the Public Governance, Performance, and
Accountability Act (PGPA Act). However, this did not change the
landscape of the outcome-based budget in the Department of Defence.
This is due to the fact that many aspects of the FMA Act were carried
forward to the PGPA Act. However, one of the requirements of the
PGPA Act was that government entities must submit a corporate plan
setting out how the activities of the entities contribute to achieving the
government’s priorities and objectives. It has been one of the significant
benefits of performance reporting initiated by the PGPA Act. In
2015–2016 the Department of Defence published portfolio budget
statements as per the outcomes listed above, the corporate plan, and the
annual report. In the portfolio budget statements for the year
2016–2017, the Department of Defence has explicitly stated the
strengthening of its reporting obligations to meet the PGPA Act by
making the following statement:
From 1 July 2015 performance reporting requirement in the Portfolio

Budget Statements sit alongside those required under the enhanced
Commonwealth performance framework. It is anticipated that the
performance criteria described in Portfolio Budget Statements will be
read with broader information provided in an entity’s corporate plans
and annual performance statements – included in Annual Reports from
October 2016 – to provide an entity’s complete performance story.
(Australian Government Department of Defence 2016, 27).
A significant change in definition in outcomes occurred in the financial
year 2018–2019. Once again, the driving force behind this significant
change is the 2016 Defence White Paper. Outcomes were narrowed
down to outcomes 1 and 2 as shown below:
• Outcome 1: Defend Australia and its national interests through the

conduct of operations and provision of support for the Australian
community and civilian authorities under the Government’s
direction.
• Outcome 2: Protect and advance Australia’s strategic interests
through the provision of strategic policy, the development, delivery
and sustainment of military, intelligence, and enabling capabilities,
and the promotion of regional and global security and stability as
directed by the Government.
Outcome 1 is supported by three operational programs and outcome 2 is

supported by 17 operational programs demonstrating a link between the
outcomes and the programs. The portfolio budget statements in the year
2019–2020 (Defence.gov.au, 2019) continues to follow the same format.
Notably, the PGPA Act along with the Defence White paper has had a
significant impact on the outcomes and performance information. The
Defence adopted a continuous improvement approach which resulted in
many changes to its outcome budget. The current state of the budget
highlights the benefit to society from Defence operations. This significant
improvement gives credibility to the Defence Portfolio Budget statements,
Defence Corporate Plan, and the Defence Annual Report improving
transparency and accountability. The discussion in the next section provides
evidence that the link established between inputs–outputs–outcomes in the
Defence Budget informs the minister responsible to better account for the
purchase of services from the agency to enhance the benefit to society. It
also outlines how the Defence has met its mandate to align its finances with
the PGPA Act, which promotes enhanced commonwealth performance
framework and risk management.
In its 2017–2018 portfolio budget statements the Department of
Defence states,
The Government’s Public Management Reform Agenda – as ex-

pressed through the PGPA Act and related legislative and policy –
requires all entities to take a deliberate approach to corporate
planning and performance management, supported by a stronger
risk management framework that aligns to the Commonwealth Risk
Management Policy 2014. Improved corporate risk management,
business planning, and performance management will enable Defence
to focus all activities on achieving government-directed outcomes.
(Australian Government Department of Defence 2017, 18)
A better understanding of how the Department of Defence has achieved
its two outcomes outlined in the portfolio budget statements discussed
above, can be viewed in the corporate plan, the annual performance
statements, and the business model. Collectively, these documents de-
monstrate how the two outcomes attain the intended result and the
impact of the actions taken by the Department of Defence to realize its
two important purposes:
1. Defend Australia and its national interests,

2. Protect and advance Australia’s strategic interests.
The link between the purpose and outcomes demonstrates better allo-
cation of resources more accurately to budgeted programs. It also en-
hances accountability, which leads to a better understanding of the
funding requirements by the responsible minister. The documents
namely portfolio budget statements which outlines the allocation of re-
sources to programs, annual performance statement which is embedded
in the annual report shows how well-performance criteria are met, the
corporate plan outlines activities and the performance required to
achieve the outcomes, and the business model operationalizes the desired
outcomes, serves to improve transparency, performance management,
corporate risk management, and business planning.
The benefits accrued by outcomes-based budgeting in performance
management is evident from both the corporate plan and the annual
performance statement. As mentioned before, outcomes are defined as a
benefit to society and resources must be allocated with a view of
achieving this. Further, intended results which bring forth benefit to
society must be measured and monitored to ensure congruence with
outcomes. While the portfolio budget statements allocate resources to
the outcomes, the corporate plan and the annual performance statement
are aligned to measure the success of the outcomes. Table 2.2 provides
an example from the 2019 Annual Report demonstrating the existence of
a visible trail to measure the performance of outcomes.
Performance management is an integral part of managing the budget
objectives and in this case, the Department of Defence has put in place
appropriate reporting mechanisms to measure, monitor, and report the
budget outcomes that benefit society. Our next step is to analyze how the
outcome-based budget approach is aligned to corporate risk manage-
ment guidelines in the PGPA Act.
The Defence Corporate plan outlines the trajectory to achieve its
mission within the strategic and operating context. The “risk oversight
and management” is part of this trajectory and the following example
demonstrates the “control and governance” mechanism proposed by the
Defence to align its controls with the budgeted outcomes.
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unter den Erwachsenen Nichtraucher, Nichttrinker, Nichtjäger in
Menge? Machten wirklich nur diese Genüsse so unbedingt d a s
L e b e n aus, daß man sich sie nötigenfalls heimlich verschaffen
mußte, um vor sich selbst Geltung zu behalten? — Und in jäher
Sehnsucht nach friedlicher Ausgeglichenheit mit seiner Umgebung
warf er sich auf Bücher, fraß die väterliche Bibliothek gierig in sich
hinein, bis ihm der Vater eines Tages einen Cooperband wegnahm:
„Das ist noch lange nichts für dich; such’ dir was Vernünftiges,
Weltgeschichte oder Brehm! Und überhaupt hast du von jetzt ab zu
fragen, was du lesen darfst! Meine Bücher sind durchaus nicht für
dich da!“ Noch hielt sich der Junge, ließ zwar die Bücher sein, warf
sich aber auf Physik, baute elektrische Anlagen, Läutewerke,
Lampen, Motor, alles von einer Batterie gespeist. Eine Spielerei nur,
doch er nahm sie ernst, träumte sich über Jahre hinweg, zum
mächtigen Fabriksherrn, bis der Vater auch hier eingriff: „Die Bastelei
ist vollständig wertlos — Techniker wirst du ja doch nicht! Fang’
etwas Nützliches an!“
Und da war es vorbei mit allem guten Willen: die Krankheit war
nur ein Vorwand, um das Überwachen, Hineinreden, Schurigeln,
Drillen ungestört andauern lassen zu können! Darauf allein kam es
an, ihn weiter unterm Absatz zu behalten. Um seine Jugend wollte
man ihn betrügen!
Böse Zeit! Die Tage schleichen grau und leer. Draußen Regen,
Nebel, Stürme. Selten ein Sonnenblick. Beim Frühstück sagt der
Vater ein Mal ums andere: „Bei diesem Wetter ist es natürlich
ausgeschlossen, daß du ausgehst!“ Und die Wohnung wird zum
Kerker. Doch: unten im Keller wohnt der Hausmeister, ein
Schuhmacher. Wenn man den besuchte? Das heißt doch nicht
ausgehn? Ein Besuch innerhalb des Hauses! — Da unten hockt der
Schuster an seinem Werktisch. Die Luft ist schwer und fade — es
riecht nach Pech, Leder, altem Schuhwerk und Armeleute-Küche.
Durch das kleine Fenster hoch an der Decke dringt fahles Licht,
bricht sich in der runden Schusterkugel, die an einer Schnur hängt.
Man sieht die Beine der Leute, die auf der Straße vorübergehen. Der
Schuster fühlt sich geehrt durch den Besuch, gibt gewichtig
Aufklärung über sein Handwerk, läßt es grinsend geschehen, daß
Fritz sich im Einschlagen der widerspenstigen Holznägel versucht.
Allmählich wird er wärmer, erzählt Stücklein aus seiner Gesellenzeit;
er hat ganz Deutschland auf der Walz durchquert, war auch tief im
Böhmischen drin und in Tirol. Eine freie, eine wechselvolle, eine
bedeutende Zeit! Die schönen, fremden Gegenden, die lustigen
Spracheigentümlichkeiten, merkwürdige Bekanntschaften in den
Herbergen unterwegs, wohl auch Zwischenfälle mit hohen
Ortsobrigkeiten, wegen unerlaubter Erleichterung übervoller
Obstbäume oder Weinstöcke — und die Mädel, die Mädel! Durch
Wochen jede Nacht eine andere, dann wieder, wenn sich’s grade
traf, eine Meistersfrau, die dem jungen Gesellen auch nach
Feierabend zu tun gab ... vorbei! Jetzt hat der Schuster ein todböses
Weib, das gottlob tagsüber außer Haus ist, auf Bedienung. Aber sie
belauert seine Arbeit, seine Ausgänge, knausert mit dem Essen, es
gibt Zank und Streit, wohl auch Prügel. „Ich hob sie heiraten
missen,“ sagte der Schuster in seinem groben Deutsch, „weil ich ihr
a Kind gemacht hob. Ober das hat sie nur geschwindelt, die Bestie.
Dos Kind wor von ganz wen andern! — So a Drach, so a böser, ich
sog Ihnen, Herr Fritz, monches Mol könnt mich gleich der Teifel holn!
So a Kanalje, so a verfluchte!“ Dann bricht er plötzlich ab und
lauscht, ob die Frau nicht eben die Treppe herunterschleicht oder
gar schon an der Türe steht und horcht, wie es ihre Gewohnheit ist.
Fritz hört ihm gerne zu. Das, ja das war Leben, diese
Maßlosigkeit im Genuß! Was, e i n Apfel dann und wann, e i n
Gläschen, e i n Weib? Nein! Einen Baum leer fressen, daß man
wochenlang das Bauchweh nicht los wurde, den Schnaps in
Flaschen, den Wein in Krügen, das Bier in Kübeln saufen, daß Sinn,
Verstand und alle Bedenken zum Teufel gingen, und die Weiber
kurzerhand zusammenpacken, in einem Graben, in einem Kornfeld,
auf dem Heuboden, im Stall — wo sich’s gerade traf. Das tat ein
ganzer Kerl! — Er dachte an Betty. Die hatte er bei seiner Rückkehr
nicht mehr vorgefunden. Sie war in ihrem Heimatsdorf verheiratet.
Aber ihre Nachfolgerin? Ein strammes Bauernmädel, der das heiße
Blut aus den Augen blitzte — warum nicht die? Auch dem Schuster
gefiel sie. „Dos is a tüchtige Trulle,“ sagte er. „Ober solche junge
Mädel sein noch dumm — die fürchten sich vorm Kinderkriegen! Do
is nix zu machen!“ Aber Fritz bekam sie doch, fast mühelos, und sein
inneres Übergewicht über den weitgereisten Schuster war
wiederhergestellt, wenn er ihm auch seinen Triumph verschwieg. —
Und dann war es Winter, ein reicher Winter, mit viel Schnee,
Sonne und klarem Frost. Weiß und blauer Schneerauch adelte die
Einförmigkeit der engen Gassen, der flachen, toten Felder. — Da ist
der Hund Huck, ein gelbweißer Kolli, mit schmalem Kopf und
prächtiger Halskrause, nicht sonderlich klug, aber feurig und Fritz
blind ergeben. Die beiden ergänzen sich wunderbar: der junge
Mensch, der überall die Verbitterung über sein hartes Geschick mit
sich trägt, der eigenwillig Schranken setzt zwischen sich und dem
weißen Meer draußen, und der gereifte, verständige Hund, der die
Freiheit liebt und die weiten Schneeflächen in rasendem Laufe
durchpflügt. „Was rennst du so und freust dich, Huck, dummer
Huck? Bald müssen wir wieder zurück in die Stadt, dort wartet der
Maulkorb auf dich und die Leine!“ Aber Huck läßt sich nicht die
Laune verderben, er rennt und springt, wälzt sich im Schnee,
überschlägt sich und mit einem Gebell, das fast jubelndes Lachen
ist, will er seinen Herrn dazu bringen, sich gleich hemmungslos der
Freude hinzugeben. Umsonst — der vergißt Maulkorb und Leine
nicht, ist ständig ihrer Schrecken eingedenk. „Glücklicher Hund!“
denkt er. Und die Schneefelder blauen weit: „Komm, du Mensch! Wir
leben!“ Er aber sieht nur den Tod, sehnt sich nach ihm und folgt
doch, anstatt sich willenlos zum Sterben hinzubetten, haßerfüllt der
dunklen Stimme, die ihn zum Dasein zurückruft. —
Nach einförmigen Wochen eine Unterbrechung: Eine neue
Blutung. Ohne vorherige Anzeichen, gänzlich unerwartet. Nur
unbedeutend auch — doch immerhin Anlaß zur Unterdrückung der
letzten Reste bescheidener Freiheit. Die Besuche beim Hausmeister
fallen fort, desgleichen die Spaziergänge mit Huck. Tagelanges
Bettliegen erst, dann Zimmerhocken. Fritz rast in seiner Kammer,
rennt den Kopf gegen die Wände, beißt sich die Knöchel blutig:
„Hund Gott, warum mir das, warum?“ Und er hofft auf den
rächenden Blitz, der ihn zur Strafe für seine Lästerung
zerschmettern soll. Doch der Himmel schweigt. „Bin ich so nichtig,
daß ich dich nicht einmal beleidigen kann, Hund, meld’ dich, wenn
du b i s t !“ Und toter Unglaube löst den Aufruhr ab. Fritz beginnt
wahre Sträflingsliebe auf sein Zimmer zu verwenden, räumt selbst
auf, macht sein Bett alleine, hält besonders den kleinen Schreibtisch
in peinlichster Ordnung. Auf dem runden Blechuntersatz des
Tintenzeugs liegen links drei Bleistifte, rechts drei Federhalter,
sorgfältig ausgerichtet. Tintenlöscher, Mappe, Lineal haben ihre
genau bestimmten Plätze. Das ist sein Reich, das er regiert. Bis der
Vater einmal den sorgfältigen Aufbau bemerkt und alles
durcheinanderwirft: „Was soll denn der Firlefanz! Wie eine alte
Jungfer! Schämst du dich nicht?!“ Fritz baut heimlich wieder auf, der
Vater aber macht sich von da ab den Spaß, täglich zwei, dreimal ins
Zimmer zu kommen und Unordnung zu machen. Fritz läßt es
geschehen. Der Schritt des Vaters, seine Art, die Türen zu öffnen
und zu schließen, seine Bewegungen in dem kleinen Zimmer, alles
schnell, laut, energisch, selbstsicher: ich bin der Herr! — Fritz läßt es
geschehen. Und wenn der Vater draußen ist, legt er langsam die
Bleistifte wieder zurecht, die Federhalter und das andere. Aber er
zittert in glühendem Haß. Oh, wie er den Vater haßt! Einmal hört er
ihn im Vorflur stolpern. Und bei dem Gedanken, er könnte
hingefallen sein und sich weh getan haben, faßt den Jungen wilde
Freude, er reibt sich die Hände, schwenkt die Arme, strampelt mit
den Beinen, in lautlosem, wildem Jubel.
Kurze Zeit darauf kommt eine kleine Wandermenagerie in die
Stadt. Ein runzliger Elefant, ein alter Löwe, ein Tiger, eine Boa —
alle halbtot vor Hunger und durch das ständige Reisen zum Stückgut
entwürdigt. Nur einer zeigt Leben, unheimlich gespenstisch: ein
Wolf. Der rast hinter den dicken, rostigen Eisenstäben auf und ab.
Der Käfig ist so eng, daß die Bewegung des Tieres zum ewigen
Wenden wird, links, rechts, links, rechts. Die Augen, der triefende
Fang glühen Blutdurst, Sehnsucht nach Weite, nach Gewalttat, nach
Fleisch. „Hier, der russische Steppenwolf, der Schrecken des
Landmanns, der größte Feind der Schafherden,“ erklärt der Besitzer.
„Wenn man dieses Tier gefangen hält, dann rennt es hinter den
Gitterstäben immer auf und ab, bis es von ihrem Flimmern erblindet.
Auch dieser Wolf ist blind — aber er ist noch sehr böse!“ Und der
buntgekleidete Mann fährt mit einer Eisenstange klirrend über das
Gitter. Da heult der Wolf schaurig auf, springt an den Wänden hoch,
beißt wütend in das Eisenwerk, das ihn von der Freiheit trennt. Doch
das hält gut.
Fritz steht dabei, und Haß und Tränen würgen ihn zum Ersticken.
„Das bist du,“ kocht es in ihm. „Ein gefangener Wolf, geblendet, der
ins Gitter beißt!“ Gretl, neben ihm, legt unvermittelt die Hand auf
seinen Arm: „Ich möchte fort,“ sagt sie. „Das ist so traurig hier!“
Und sie gehen. Draußen liegt die Vorstadtwiese in grellem
Abendschein. Die Luft ist weich, in dem zertrampelten Rasen regt
sich da und dort ein elender grüner Halm; es riecht stark aus allen
Pfützen: das ist Frühling! Fritz wirft in jäher Bitterkeit beide Arme
hoch und spuckt wütend aus. Und die Schwester geht stumm und
blaß neben ihm.
Nach einer Weile fängt der Bruder an: „Wenn ich wenigstens eine
Liebe hätte, so eine richtige Studentenliebe, der man Blumen
schenkt, und Gedichte macht, und überhaupt ... Alle meine
Schulkameraden haben so wen gehabt, nur ich nicht! — ich hab’ mir
schon gedacht: sie dürfte nicht zu weit von uns wohnen, weil ich
doch oft schlecht weg kann, und von zu Hause müßte sie ziemliche
Freiheit haben, damit sie mit mir spazieren gehen kann, weißt du?“
— „Ja,“ sagt Gretl verlegen, „da wäre die Else Kalisch, die geht doch
immer mit Studenten.“ — „Kennst du sie?“ fragt der Bruder. Doch sie
wehrt hastig ab: „Nein, nein, nur vom Sehen. Aber sie wird doch
immer beim Lyzeum erwartet!“ „Ach so, sie hat schon einen,“ meint
Fritz enttäuscht. — „Es ist doch beinah jedesmal ein anderer,“
belehrt ihn die Schwester, „sie hat viele Bekanntschaften, allerdings!“
— „Ach Gott, so eine!“ murrt Fritz. — „Aber sie wohnt keine hundert
Schritt von uns, in der Seilergasse,“ gibt Gretl zu bedenken. — „Ist
das am Ende die jüngste Tochter von dem Finanzrat, die blonde?“
fragt Fritz. Gretl nickt. „Aber wie soll ich die kennen lernen? Kann ich
sie denn einfach so ansprechen?“ — „Ich glaube schon,“ sagt Gretl.
— „Aber wenn sie mir einen Korb gibt?“ — „Das tut sie nicht!“ sagt
Gretl. Und ein Unterton in ihrer Stimme läßt den Bruder auffahren.
„Mein Gott, alle können nicht so fein erzogen sein wie wir!“ sagt er
bissig. „So ein guter Vater, wie unser Vater! Alle Hochachtung!“ —
Da wird Gretl rot vor Eifer: „Sprich nicht so!“ bittet sie. „Er meint es
gut, glaub’ mir! Aber ihr versteht euch nicht, das ist der Jammer! Das
quält mich so ...“ Und sie schluchzt kurz auf. Der Bruder lacht
höhnisch, aber er sagt nichts. Und im Weitergehen drückt ihm Gretl
scheu und flüchtig die Hand.
Wenige Tage später macht Fritz die Bekanntschaft der blonden
Else, indem er ihr, nach alter Sitte, erst eine halbe Stunde
„nachsteigt“, wobei das erkorene Opfer mehrfach überholt, umkreist
und angelächelt wird, und sich endlich in einem stillen Winkel der
Anlagen „anschmeißt“. Es enttäuschte ihn, zu seiner eigenen
Verwunderung, daß alles so glatt ging. Was waren das für Mädel, die
sich so einfach ansprechen und begleiten ließen? Er dachte an
Gretl, und Verachtung für diese Fremde wollte sich regen. Aber der
einmal gefaßte Entschluß erlaubte kein Zurück: Hier war die
Gelegenheit zu einer Studentenliebe, und sie mußte ausgenützt
werden. Seine Eitelkeit wehrte sich zwar: Was war das schon für ein
„Erfolg“, den er mit fünf, zehn oder noch mehr andern teilte? Und wie
trostlos alltäglich war das alles, seine hergebrachten Komplimente,
ihre Geziertheit, die leeren Reden hin und her. Doch er zwang diese
inneren Einwände hartnäckig zum Schweigen. Er w o l l t e lieben; und
es gelang ihm bald. Sein Verhältnis zu Minna, der Nachfolgerin
Bettys, hatte sich sehr rasch hemmungsloser gestaltet, als ihm lieb
war. Das Mädel tat ja, als hätte sie körperliche Ansprüche an ihn zu
stellen! Nun, da er die Liebe zu der blonden Else, der
Unberührbaren, in sich groß zog und hütete, bot sich ihm ein
willkommener Vorwand, Minna fernzuhalten. Der Gedanke an
Untreue kam ihm nicht. Was hatten die auch miteinander zu tun, ein
Mädel an dem man gedankenlos seine Herrenlust kühlte, und eine
Jungfrau, die man anbetete? —
Nun liegen die Felder in jungem Grün, das Wetter ist mild und
Fritz kann sich ohne große Schwierigkeit zu täglichen
Spaziergängen von Hause entfernen. Meist trifft er sich mit seiner
Erwählten auf einsamen Feldwegen an der Stadtgrenze; dann gehen
sie langsam nebeneinander hin und er versichert in gewählten
Worten, wie sehr und ausschließlich der Gedanke an ihren blonden
Liebreiz seine einsamen Stunden fülle. Sie hört ihn sittig an, weiß im
rechten Augenblick schämig zu erröten, hat aber manchmal auch
eine Art, ihn hastig von unten her anzublitzen, die ihm unbehaglich
ist. Verdammt, das ist ja genau so wie Betty oder Minna ... Doch
entsetzt weist er den lästerlichen Gedanken alsbald von sich. —
Elsa schwärmt für die Natur und wird nicht müde, mancherlei
Schönheiten mit frohen Ausrufen zu begrüßen. Ein bunter
Sonnenuntergang, ungewöhnliche Wolkenbildungen, doch auch ein
blühender Obstbaum oder ein schillernder Käfer veranlassen sie oft,
unvermittelt stehen zu bleiben: „Sehen Sie nur, wie schön!“ sagt sie
dann wohl. Und fügt andächtig hinzu: „Ja, die Natur!“ Fritz vermag
ihr dabei nicht zu folgen. Der Begriff „Naturgenuß“ fehlt ihm völlig.
Wohl kennt er das tierische Behagen, sich oben in Weißwasser im
reifen Sommer in einem Waldwinkel zu dehnen und sich mit den
grüngoldenen Fichten, dem weichen Moos eins zu fühlen. Doch
auch da verläßt ihn nur in seltenen Augenblicken das Gefühl, er sei
in fremdem Hause zu Gast. Von der Feldebene hier unten trennen
ihn quälende Schranken; und Elsas selbstherrliche Art, die Vorgänge
in der Natur wie ein bezahltes Schauspiel mit gelegentlichem
gnädigem Beifall zu begleiten, weckt unbestimmten Ärger in ihm.
Einmal gibt es darüber eine kleine Auseinandersetzung. Fritz hat
den Hinweis auf eine zartrosa Wolkengruppe mit mürrischem
Schweigen beantwortet. Da sagt Elsa spitz: „Sie sind sicher kein
guter Mensch — Sie haben gar nichts für die Natur übrig!“ —
Und Fritz gibt bockig zurück: „Erstens habe ich gar keinen
Ehrgeiz, ein guter Mensch zu sein; so glänzend geht mir’s schon
nicht. Und dann: wird die Wolke vielleicht schöner, wenn ich mich
davor stelle und ‚Ach’ und ‚Oh’ rufe? Über so was kann man doch
nicht r e d e n !“ — „Sie sind aber doch sonst nicht auf den Mund
gefallen!“ spöttelt Elsa. Und er haßt sie plötzlich. Sie scheiden
verstimmt. Zu Hause fällt er trotzig über Minna her und übermannt
sie. Doch nachher plagen ihn Ekel und Selbstverachtung. Ist er so
grenzenlos verdorben, daß keine reine Liebe mehr in ihm wurzeln,
ihn vor schmutziger Fleischlust bewahren kann? Warum ist Elsa ihm
so fremd, so fern? Nun kennt er sie schon fast ein Vierteljahr, sieht
sie täglich — und immer noch dies kalte „Sie“ und „Fräulein Elsa“ —
und ein Handkuß dann und wann, als einzig gestattete Liebkosung!
Wenn sie sich küssen ließe, das müßte ihm helfen! Aber ein Kuß? —
Und er denkt an Gretl. Doch Gretl würde sich ja auch nicht auf der
Straße ansprechen oder begleiten lassen ... Und als er fühlt, daß
Elsa bei dem Vergleich schlecht wegkommt, beschließt er heftig, an
Gretl dabei gar nicht weiter zu denken. Es konnte ganz gut sehr
anständige Mädel geben, die sich auch einmal küssen ließen, wenn
sie einen sehr lieb hatten. Und Gretl hatte gar nichts dabei zu tun.
Für den nächsten Spaziergang wählt er einen Weg, der einsam
und in vielen heimlichen Windungen zwischen hohen Hecken
hinführt. Elsa ist von gestern her noch leicht verletzt und gibt sich
hoheitsvoll unnahbar. Er braucht lange, um zu seiner Bitte Mut zu
fassen. Dann beginnt er leise: „Ich habe eine große Bitte, Fräulein
Elsa!“ und bricht ab. Sie blitzt ihn aus den Augenwinkeln an, es sieht
fast wie Spott aus. Seine Augen bitten beredt weiter, er faßt
schüchtern nach ihrer Hand. Doch das Mädchen wehrt ihm ab: „Ich
kann mir schon denken, was Sie wollen! — Ihr Männer seid alle
gleich, — Liebe, Zutrauen, genügen euch nicht — ihr müßt mehr
haben — d a s ! Schämen Sie sich!“ Fritz ist sprachlos verwirrt: Ist es
möglich, daß die Bitte um einen Kuß solcher Empörung begegnet?
Und er fühlt, wie ihm das Weinen schmerzhaft in die Kehle steigt.
Wütend strafft er das Gesicht, um das Zucken der Mundwinkel zu
verbergen und stolpert trostlos neben dem Mädchen her. Da trifft ihn
wieder, kurz und spöttisch, ein blitzender Seitenblick, und sein
Mißtrauen will jäh aufspringen. Doch er zwingt es nieder, und sagt,
nach langer Pause, sehr demütig: „Ist das etwas so Schmähliches —
ein Kuß?“ Elsa dreht den Kopf weg, aber er sieht sie lächeln.
Lebensfreude kehrt ihm zurück, er beugt sich, küßt den kindlichen
Mund. Da beißt sie ihm scharf in die Lippe, daß er erschreckt
zurückfährt — was war das? — Elsa sieht ihm gerade in die Augen
und sagt: „Held!“ Nichts weiter. Er begleitet sie stumm nach Hause.
Kaum ist er allein, meldet sich Siegergefühl. Doch Mißtrauen streitet
heftig dagegen an, er muß sich mit Gewalt zwingen, den Vergleich
mit Gretl auszuschalten: „Ihr Männer ...“ Könnte Gretl jemals so
sprechen? — Doch endlich behauptet sich frohlockende
Siegerfreude.
Am nächsten Tage bringt er Krachmandeln mit, schlägt vor,
Vielliebchen zu essen, auf Dusagen. Und sein Stolz auf die kühne
Erfindung fühlt sich leicht verletzt durch den allzu geringen
Widerstand. Immerhin: „Du, Elsa, gib mir noch einen Kuß!“ Wie das
klingt! Und er bekommt den Kuß, noch einen, kann sich ohne Bitten
noch viele nehmen — das ist Liebe!
Dann zieht Elsa den linken Handschuh aus, zeigt ihm, in den
Handballen blutig eingeschnitten F. „Das heißt Fritz“ sagt sie und
sieht ihn fest an. „Das hab’ ich mir selber eingeschnitten, mit dem
Taschenmesser!“ Er ist überwältigt. S o wird er geliebt! „Schneidest
du dir ein E?“ fragt sie lockend. — „Nein!“ sagt er überrascht. Doch
als er sieht, daß die kurze Ablehnung sie verstimmt, fügt er schnell
hinzu: „Schneid’ du mich, daß ich eine Narbe behalte! Zum
Andenken!“ Sie drückt ihm wortlos die kleine Klinge in den
Handrücken und zieht sie langsam durch, daß aus einem tiefen
Schnitt reichlich Blut quillt. „Laß mich kosten,“ flüstert sie, beugt sich
über seine Hand und er fühlt ihre scharfen Zähne. Er beginnt zu
zittern vor Verlegenheit, reißt seine Hand zurück und umwickelt sie
dick mit dem Taschentuch. Sie gehen stumm weiter, bis zu einer
abgelegenen Feldscheuer. Da sagt Elsa: „Ich bin müde.“ Er, noch
halb in Gedanken verloren, wirft seinen Mantel auf den Wegrand und
ladet sie zum Niedersitzen ein. „Nein, nicht hier!“ sagt sie. „Gehn wir
in die Scheune!“ Und während er sie verblüfft anstarrt, kommt
unverhüllt der Ausdruck in ihr Gesicht, den er bisher in kurzen
Augenblicken erspäht hat und nie wahr haben wollte: ein Blitzen in
den Augen, die Lippen, dunkelrot, öffnen sich halb — das ist Betty,
Minna, das ist der Schmutz! Seine Liebe ist verflogen. Was,
Jungfrau, unberührbare! Wütende Enttäuschung und, stärker noch,
Angst befallen ihn, Angst davor, mit diesem begehrlichen Weib allein
zu sein in geschlossenem Raum. Blitzschnell jagt seine Erinnerung
vergangene Eindrücke vorbei. Sein Mißtrauen, überwach nun und
ungezügelt, zieht grausam die Summe: die leichte Bekanntschaft,
die Bereitwilligkeit zu einsamen Gängen; die Empörung damals, als
er um den Kuß bitten wollte — wie falsch und hohl, wohl nur
gespielt, um ihn herauszufordern! Anbeten — die? — Bleich vor
Verachtung macht er seine gezierteste Tanzstundenverbeugung und
fragt: „Darf ich Sie nach Hause begleiten?“ — Da läuft sie wütend
davon. Er fühlt sich in seinem Heiligsten verraten, weidet sich
wollüstig an bitterem Weltschmerz. Auch Stolz meldet sich, daß er
der Versuchung nicht erlegen ist. Die Angst ist vergessen. Keine
leiseste Regung mahnt ihn, es könnte ein schönes und heiliges
Feuer sein, das zwei junge Körper ineinander schmilzt. Ihm selber
unbewußt sind seiner Seele wohl eingebrannt die Striemen jener
Züchtigung, die ihn zum Glauben an den Storch zwingen wollte, und
geifernde Pfaffenworte springen ihm durchs Hirn, von fleischlicher
Vermischung und Unkeuschheit.
Wo bist du, sonniges Hellas!
42
Kurz darauf reist die Mutter mit Fritz und Gretl nach Weißwasser.
Klarer Bergsommer, der Wäldern und Bächen nichts von ihrer
Frische nimmt, sie nur segnend durchwärmt. Jede Stunde hat ihr
Gesicht, ihren Geruch. Fritz kennt sie alle. Frühmorgens herrschen
die Fichten, stehen taubeperlt nach kalter Nacht und füllen die
sonnendunstige Luft mit ihrem herben Atem. Am hohen Mittag
duften die Walderdbeeren und das Harz am stärksten; die Kreuzotter
sonnt sich träge; Kuckucksruf und Taubengurren. Sinkt aber früh am
Nachmittag die Sonne hinter den hohen Berg, — tief unten das Tal
liegt noch in ihrem Schein — da rieseln die Quellen lauter, die
Moospolster senden leise Nebel aus, die sich ziehend mit dem
Holzrauch und dem süßlichen Stallgeruch aus den Dorfhäusern
mengen.
Fritz geht mit der Schwester durch den Wald, und aus tausend
Erinnerungen weht Kindheit und Heimatsgefühl: hier stand die
Zwergenhütte, und das hier war Falkos Stall — weißt du noch? In
beiden erwacht die Lust, alles Wissen abzutun, wieder gläubig zu
spielen. Doch scheue Verlegenheit hält sie ab. Sie sind
erwachsen! —
Wieder empfindet Fritz quälend den Abschnitt in seinem Leben.
Vorbei die Kindheit — und war so kurz, kaum gelebt. Vorbei das
unbefangene Hinnehmen; nun steht das Leben da und fordert ein
Tun, ein Wollen zumindest. „Was bin ich und was soll ich?“ Die alte
Frage hat plötzlich schreckhaft neuen Sinn. Die Bäume rauschen
Antwort. Doch der Junge versteht ihre Sprache nicht.
43
Immer häufiger beginnt der Vater von seinem nahen Ende zu
sprechen. Zwar ist er unverändert rüstig, und dem straffen,
aufrechten Körper merkt niemand die vollen siebzig Jahre an. Noch
waidwerkt er ungehemmt auf den Brunfthirsch in steilen Waldbergen,
keine Frühpirsch, kein Nachtansitz, keine winterliche Treibjagd wird
ihm zu sauer. Vielleicht ist es nur eine Redensart, um von den
Zuhörern immer wieder die Versicherung zu erhalten, wie so gar kein
Anlaß zu solcher Befürchtung gegeben sei. Eine späte Koketterie
also, wie sie manchen rüstigen Greis befällt? Oder fühlt er innerlich,
daß die Welt schneller zu laufen beginnt, zu schnell, als daß er lange
noch mit ihr Schritt halten könnte? —
Nun hat die Stadt endlich ein Kraftwerk gebaut, und es gehört
zum guten Ton, elektrisches Licht zu brennen. Die Einrichtung ist
nicht länger mehr zu umgehen. Beim Abendessen kommt einmal
das Gespräch darauf. Da sagt der Vater, leise und seltsam müde:
„Mein Vater, mein Groß- und Urgroßvater haben Öllampen und
Kienspan gebrannt, und an Festtagen Wachskerzen. Und mein Vater
hatte noch mit neunzig Jahren Augen wie ein Luchs. Aber jetzt? In
den letzten zehn Jahren haben wir viermal die Beleuchtung
gewechselt — erst die neuen Petroleumlampen mit Rundbrenner,
dann das offene Gaslicht, dann Auerlicht, jetzt soll Elektrisches
kommen, und morgen vielleicht schon wieder was Neues! Man
kommt gar nicht mehr zur Ruhe — die Welt ist verrückt!“ Fritz hat ein
unbestimmtes Siegergefühl und beginnt unvermittelt seine
Kenntnisse über die neue Erfindung auszukramen: „Die Glühbirne
muß luftleer sein, sonst würde der Kohlenfaden verbrennen. Und
gegen den Kurzschluß gibt es Sicherungen, das sind ganz dünne
Silberdrähte, die in den Stromkreis eingeschaltet werden ...“ Da
weist ihn der Vater heftig zur Ruhe: „Halt den Mund und warte, bis
du gefragt wirst!“ Und Fritz verstummt, aber er schießt der
Schwester einen Triumphblick zu. Und in ihm jubelt es: „Er kann
nicht mehr mit — er kann nicht mehr mit!“
Schließlich werden die elektrischen Leitungen gezogen, aber der
Vater weigert sich hartnäckig, in den Schlafzimmern Bettlampen
anbringen zu lassen. Der Schalter kommt an die Eingangstür, in die
Mitte des Zimmers eine Deckenlampe. Auf den Nachttischen werden
nach wie vor Kerzen gebrannt. „Das Gas konnte man ja auch nicht
vom Bett aus anzünden oder löschen,“ sagt der Vater. Fritz aber
meint spöttisch zur Schwester: „Der glaubt, er hält die Zeit auf, wenn
er sich’s ja recht unbequem macht! — Ist ja lächerlich!“ —
Und da ist das Telephon, das endlich auch seinen Einzug
erzwungen hat. Mein Gott, da hängt nun so ein dunkelpolierter
Holzkasten an der Wand, der mit Drahtwerk, Hartgummi- und
Nickelteilen geradezu medizinisch anmutet. Das schrille Läutwerk
bringt jedesmal das Haus in Aufruhr. Der Vater geht an den Apparat,
hebt den Hörer ab, ruft „Halloh“ in die Sprechmuschel, alles mit
gemessener, wenn auch etwas krampfhafter Würde. Dabei läßt er
kein Auge von der breitgedruckten Gebrauchsanweisung, die
daneben an der Wand hängt. Und nachher versäumt er es nie, den
Inhalt des Gesprächs der aufhorchenden Gattin kurz zu wiederholen.
„Der Direktor Keil bittet, ich soll gegen fünf Uhr nachmittags
hinkommen, und ich habe ihm geantwortet ...“ — „Wie Moses nach
der Rückkehr vom Berge Sinai, als er mit Gott geplaudert hatte,“
sagt Fritz zur Schwester. Ihm ist übrigens die Benützung des
Telephons verboten. „Das ist ein sehr kostspieliger und komplizierter
Apparat, den ich beruflich brauche, aber kein Spielzeug für die
Kinder!“ So sagt der Vater. Und Fritz trägt, wie gewöhnlich, seinen
Ärger zu Gretl: „Wenn er telephoniert, dann spricht er selbst und hört
den anderen sprechen — aber deswegen glaubt er doch nicht, daß
es so was überhaupt gibt! Ich bin überzeugt, er hat im Grunde Angst!
Und wenn er telephonisch wohin gerufen wird, dann geht er zwar,
aber bis zum letzten Augenblick ist er nicht sicher, ob es nicht nur
ein dummer Witz war! Und deswegen darf ich nicht telephonieren,
weil ich mich eben auskenne! Eifersucht, nichts weiter!“ Gretl lächelt
gequält und sagt: „Laß ihn, du änderst ihn nicht mehr! Er ist alt!“
Es geht dem Herbst zu, und noch ist über Fritzens nächste
Zukunft nicht entschieden. Gegen die Rückkehr an die Universität, in
die Großstadt, sprechen gewichtige gesundheitliche Gründe: „Jetzt
hat man den Buben ein Jahr lang mühsam herausgefüttert,“ sagt der
Vater, „und in der staubigen Großstadt geht der Tanz nach ein paar
Wochen wieder los! Dazu habe ich wenig Lust! — Und überhaupt die
Universität! Bei deiner notorischen Faulheit brauchst du sicher fünf,
sechs Jahre bis zum Doktor, und selbst dann kannst du dich noch
lange nicht selbst erhalten. Und wenn ich heute oder morgen einmal
nicht mehr da bin, dann möchte ich nicht, daß du etwa Jahrzehnte
lang der armen Mama auf der Tasche liegst! — Es gibt ja auch
praktische Berufe, in denen man viel schneller zum Verdienen
kommt! Was sagst du dazu?“ — Und Fritz schweigt, hauptsächlich,
weil er weiß, daß er den Vater damit ärgern kann. Teils aber auch
aus wirklicher Ratlosigkeit. Das freie Studentenleben schreckt ihn
nach den ersten Erfahrungen mehr, als es ihn reizt. Und wirklich
studieren, die elende Schulpaukerei gleich wieder fortsetzen? —
Aber ein praktischer Beruf? Schlosser vielleicht? — Der Vater hat
wohl schon einen festen Plan, und will jetzt nur sein Einverständnis
erlisten, um später einmal sagen zu können: „Du hast’s ja selbst
gewollt — man hat dir ja die Wahl gelassen!“ — Wie kläglich war
das! Früher einmal, da hieß es: Biegen oder brechen! Der Vater
befahl, und die „Kinder“ hatten zu gehorchen. Kein schöner Zustand,
bei Gott, aber einfach und klar. Jetzt aber, die Jesuitenkünste! Dem
alten Löwen wackelten die Zähne!
Und Fritz schweigt, der Vater aber wird pünktlich böse: „Da hat
man’s ja, da steht der ellenlange Kerl wie ein Stück Holz, und sagt
nicht A noch B! — Aber ich werde mich nicht mit dir herumärgern
und mir die Lunge aus dem Leib reden! — Du gehst heute
nachmittag zum Herrn Rat, der wird dich vielleicht eher zum
Sprechen bringen!“
Der Herr Rat empfängt den Jungen in seinem prunkvollen
Wohnzimmer, weist ihm einen der üppigen, weichen Lehnstühle an,
hüstelt ein wenig, saugt passend an seiner dicken Zigarre und
beginnt endlich sichtbar verlegen eine vorbedachte Rede. Fritz fühlt
sich geschmeichelt von dem großen Apparat, der seinetwegen in
Bewegung gesetzt wird, ist aber auch gespannt auf die kommenden
Enthüllungen. Das Bewußtsein augenblicklicher Wichtigkeit und der
eifrige Wunsch, die dadurch bedingte Überlegenheit zu wahren und
nötigenfalls auszunützen, beschäftigen ihn so stark, daß er der
gutmütigen, leicht kurzatmigen Stimme des Herrn Rats zunächst nur
wohlig lauscht, ohne auf den Sinn der Worte zu achten. Erst ein
stark geräuspertes „Verstehst du mich auch?“ reißt ihn aus seinen
Träumen.
Ja, also: Der Papa ist alt ... zwar außergewöhnlich rüstig ... aber
immerhin — siebzig Jahre ... hat den begreiflichen Wunsch, die
Kinder versorgt zu sehen. Bei Felix und Max sei das wohl erreicht,
und Gretl, na ja, für die würde sich wohl ein braver Mann finden, ein
so prächtiges Mädel, keine Frage ... Ja, aber (hm, hrrr, pschitt), Fritz!
Ja! Da sei wohl reiflichste Überlegung am Platze! — Der Geldpunkt
allein dürfe keinesfalls ausschlaggebend sein ... Obwohl natürlich ...
das lange Studium und die Anfangsjahre in jedem akademischen
Beruf, ohne oder fast ohne Gehalt ... immerhin recht weitgehende
materielle Opfer ... aber diese Opfer würden ohne weiteres gebracht
werden — im Vertrauen: des Vaters Vermögenslage sei durchaus
nicht ungünstig, wenn er selbst sich auch als armen Mann
hinzustellen liebe; durchaus nicht ungünstig, im Gegenteil, hm, hrr!
Aber der Kernpunkt: Ob ausgesprochene Neigung zum
Universitätsstudium vorhanden sei, ausgesprochene Neigung und
der feste Wille, es darin rasch vorwärts zu bringen ... Darauf komme
es wesentlich an ... denn sonst allerdings ... Obwohl von Zwang
keine Rede sein solle ... aber immerhin — wie? Hm? —
Fritz beginnt Mitleid zu empfinden für den verlegen hüstelnden
alten Freund und bricht mit einer Frage ein: „Um welchen
praktischen Beruf handelt es sich?“
Der Herr Rat beantwortet diesen knabenhaften
Entwirrungsversuch feingesponnener diplomatischer Fäden
zunächst mit einem mißbilligenden Funkeln aus runden
Brillengläsern und mit verstärktem Hüsteln. Dann entschließt er sich,
in wesentlich trocknerem Ton, zu der sachlichen Mitteilung, er habe
einen befreundeten Bankdirektor in Mailand, der bereit wäre, Fritz
als Volontär einzustellen. Und er will sich über die Vorzüge und
Nachteile des Bankfaches weiter auslassen. Fritz aber unterbricht
ihn atemlos: „In Mailand? Wann könnte das sein?“ „Morgen, wenn du
willst!“ gibt der Herr Rat gemessen zurück. „Oh ja, oh, bitte, ja, das
will ich! Ich gehe nach Mailand!“ Fritz jubelt fast. Umsonst versucht
der Herr Rat ihn zum Nachdenken zu bringen ... der endgültige
Verzicht auf den akademischen Grad dürfe nicht der Entschluß eines
Augenblickes sein, später, im Leben, hänge die gesellschaftliche
Stellung nicht unwesentlich davon ab ... dann sei es aber zu spät zur
Umkehr ...
Fritz aber hält ihm froh entgegen: „Sie sind ja auch nicht Doktor,
und verkehren doch überall!“ Darauf hat der Herr Rat, leise verletzt,
nichts mehr zu erwidern. Er fragt nur, etwas förmlich: „Es ist also
dein freier und fester Wille?“ Und Fritz schmettert ein begeistertes
Ja! Er hat nur M a i l a n d erfaßt, die Weite, die Fremde, die Freiheit!
Dorthin reichte die Zuchtrute nicht — dort mochte das Leben
beginnen. Bankvolontär? Mein Gott, man konnte auch Kuhhirte sein
— in Mailand! Er springt auf, will nach Hause laufen, einpacken ... da
hält ihn der Herr Rat zurück: „Ich werde also meinem Freunde
schreiben, daß du die Stellung, sagen wir, Mitte September antreten
wirst!“ — „Mitte September, noch drei Wochen, warum so lang?“
fragt Fritz enttäuscht. „Bei der großen Entfernung ist an ein
Nachhausekommen vor einem Jahre nicht zu denken,
wahrscheinlich werden sogar zwei, vielleicht auch drei Jahre
vergehen.“ Der Herr Rat spricht mit eindringlicher Würde, mit etwas
Schärfe sogar. „Da ist nicht nur Verschiedenes vorzubereiten, an
Wäsche, Kleidern und so fort, sondern,“ und die runden Brillengläser
blitzen Ermahnungen, „deine Eltern werden dich vor der langen
Trennung noch einige Zeit bei sich haben wollen!“ — „Wirklich!“
murmelt Fritz, und verzieht höhnisch den Mund. „Ich dächte, ich bin
nun lange genug erzogen worden!“ — Aber der Herr Rat belächelt
die Frechheit nicht. Er bleibt ernst und gemessen: „Du begehst ein
großes Unrecht! Deine Eltern haben sicher immer nur dein Bestes
gewollt! Du hast dir nur nicht die Mühe genommen, sie zu verstehen!
Du bist vielleicht auch noch zu jung ...“ — „Sagen Sie lieber, mein
Vater ist zu alt, fünfzig Jahre älter als ich, und die Mama dreißig, da
ist es schwer mit dem Verstehen! Und mein Vater hat nie daran
gedacht, etwa mich verstehen zu wollen ...“ — „Er ist dein V a t e r ,“
sagt der Herr Rat mit Strenge. Und in Fritz erwacht der wilde Trotz
seiner Jungenjahre: „Ich habe ihn nicht darum gebeten — und
keinesfalls ist das so, daß der Vater nur Rechte hat und der Sohn
nur Pflichten — und schließlich ist immer der Knüppel der einzige
Dolmetsch! Mein Vater hat mich in die Welt gesetzt — aber darum
bin ich noch nicht seine Sache!“
Der Herr Rat winkt peinlich berührt ab: „Lassen wir das ... Du
wirst älter werden und über all das ruhiger denken lernen! Da du
aber gerade hier bist, hätte ich gerne noch etwas mit dir besprochen
... um so mehr, da du ja jetzt weit fort in die Fremde gehen sollst ...
Ja! Hm!“ Und das Räuspern und Hüsteln setzt verstärkt wieder ein ...
„Dein Vater findet es sehr schwer, sich mit dir zu verständigen — du
tust ja auch tatsächlich nichts, um es ihm irgendwie leichter zu
machen — ja! Hm! ... Und so hat er mich gebeten ... Es gibt gewisse
Fragen, über die du schwerlich bisher nachgedacht hast, du bist
wohl auch zu jung dazu ...; nun handelt es sich darum, dich vor
Torheiten zu bewahren! Die Beziehungen des Mannes zum Weibe ...
Hm! Hrr! Hrrr!“ Der Herr Rat versteckt sich zeitweilig hinter einem
Hustenanfall. In Fritz aber knallt die vorherige Spannung zu der
jähen Erkenntnis auseinander: „Er soll mich aufklären!“ Grell wie im
Blitzlicht liegt die unerhörte, weltfremde Ahnungslosigkeit der alten
Leute vor ihm: die meinen etwa, er glaube noch an den Storch, weil
man es ihm vor Jahren einmal so eingeprügelt und seither nicht
widerrufen hat! Und der Vater findet es unter seiner Würde, eine
frühere Erziehungslüge zuzugeben, darum muß der Herr Rat an die
Front! Und der gibt sich dazu her, ahnt nicht, oder will es nicht
wahrhaben, daß ein junger Mensch mit neunzehn Jahren sich
selbständig Gedanken gemacht, Erkenntnisse verschafft haben
könnte! Oh, altes Eisen, altes Eisen! — Und eine entsetzliche, giftige
Lachsucht, auf deren Grunde Tränen lauern mögen, erstickt den
Jungen fast. Doch er bezwingt sich; Wissen zu zeigen, könnte
gefährlich sein. Und dann: dem alten Herrn fällt es ersichtlich
schwer, die heiklen Dinge zu erörtern. Mag er sich plagen — die
beste Rache!
So senkt der Junge die Augen, um ihr Glitzern zu verbergen,
klemmt schmerzhaft das Wangenfleisch zwischen die Backenzähne,
damit nicht das Gesicht in breitem Grinsen zergehe, und knetet
fieberhaft die Finger ineinander. Der Herr Rat nimmt es für
schamhafte Verlegenheit, wird dadurch selbst noch befangener und
räuspert, hustet, stottert linkische Erklärungen, Andeutungen,
Warnungen ... — Alimente ... Erpressung ... Krankheit ... Zwangsehe
... Das Geheimnis der Menschwerdung wird in dem Greisenmund
zur gefahrdrohenden Klippe, zum häßlichen Schattenfleck. Fritz fühlt
seine Erinnerungen, seine Triebe sich regen, unrein und doch
unwiderstehlich lockend; lastend, wie ein süßer Fluch. — Die
niedergepreßten Augenlider erzeugen rotglühende Bilder, in deren
Schauern es sich verliert — Weiber mit geil prunkenden
Geschlechtsmerkmalen, Busen, Hüften, Schenkel, dunkles
Kraushaar auf weißem Fleisch, Weiber, lüstig hingestreckt, kniend,
kauernd, breitbeinig stehend — Weiber — d o c h k e i n e h a t e i n
G e s i c h t . Nur i h r G e s c h l e c h t lockt aus dem roten Nebel ...
Weiber ...
Da klingt die Stimme des Herrn Rats, väterlich, mit ernster
Rührung geladen: „Versprich mir das, mein lieber Junge!“ „Ja, ich
verspreche es,“ sagt Fritz mechanisch und gibt eine bebende Hand.
Er weiß nicht, was er versprochen hat. Die Erregung sitzt ihm an der
Kehle wie eine würgende Hand. So tappt er heim.
44
Ein Frühzug gleitet aus dem Kleinstadtbahnhof. Der Morgennebel
läßt den Kohlenrauch nicht verfliegen. Es riecht nach Reise und
Abschied. Die müde Herbstsonne malt Perlmutterglanz auf Dächer
und Türme. Sie grüßen von weither, wie seliges Land. Ist das die
Heimat?
Fritz beugt sich ein letztesmal zum Fenster hinaus. Da sieht er
weit weg, verschwimmend schon, ein weißes Tüchlein wehen. Das
ist die Schwester — und wütende Sehnsucht überfällt ihn, nach den
guten, dunklen Augen, die nur Treue kennen. Was könnte ihm die
Fremde bieten, das besser wäre? — Angst schleicht sich an. — Und
der Vater — wie müde und weich war der Abschied! „Wir sehen uns
wohl nicht mehr, mein lieber Junge,“ hat er gesagt. „Halt dich brav —
vielleicht geht’s jetzt!“ Das klang wie Eingeständnis eigener
Ohnmacht — und quälend hatte der Junge die Härte vermißt, die er
am Vater, bei allem Trotz und Haß, doch immer geliebt hat. Immer
geliebt hat. —
Die Kleinbahn bleibt zurück — der Schnellzug auf der
Hauptstrecke klirrt durch weites Land. Die große Stadt wird im
Wagen von Bahnhof zu Bahnhof durchquert. Die Universität dort. —
Student? — Halber Pennäler!
Und wieder ein Schnellzug mit riesenhafter, kegelspitzer
Maschine, stiernackig, und langgestreckten Wagen, die lautlos aus
der weiten Halle schwimmen. Und was sich nun zu beiden Seiten im
Abenddämmern dehnt, Felder, Büsche und ferne Waldberge, das ist
Neuland, ist die Fremde. Die Nacht bringt zerrissenen Schlaf.
Im Frühlicht flammen Schneeberge auf, mit Almen an ihrem Fuß
und Dörfern von nie gesehener Bauart. Und Menschen, die ihrem
Tagewerk nachgehen, unbekümmert. Kann diese Natur Alltag
werden?
Dann die Grenze, fremde Uniformen, unverständliches
Wortgewirr. Der Junge fühlt sich sehr einsam, und doch dem Neuem
fiebernd hingegeben. Beschämt fast gedenkt er der Vaterstadt — ein
Backsteinhaufen inmitten flacher Rübenfelder, zwecksüchtig dem
nüchternen H e u t e untertan: die alten Gräben eingeebnet, Wälle und
Basteien geschleift, die alten Häuser niedergelegt oder zu
Mietskasernen entwürdigt. Zerstört, erstickt, in Zweckformen gepreßt
alles, was von der Altvordern behäbiger Lebensfreude künden
könnte. Geschichte? Eine trockene Wissenschaft!
Hier aber lebt ein reiches Gestern, lebt fort, noch in des letzten
Bettlers Haltung und Gebärde! Verwittertes Mauerwerk übt im Verfall
noch Herrenrecht, fordert Ehrfurcht. Und wucherndes Leben in
jedem Blatt, und Sonne, Sonne in nie geahnter Glut.

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PUBLIC SECTOR REFORM

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Organizational Stress Around the World

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Edited by Zahirul Hoque

ISBN: 978-0-367-43516-5 (hbk)

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13 The (non-)Adoption of Outcome-based

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services to the public as key performance indicators. In addition to the

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Outcomes are clear and concrete statements about the difference we

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* In Hoque, Z. (ed) (2021), Public Sector Reform and Performance Management in

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Output Name of output

Output 1 Command of operations

Source: Australian Government Department of Defence 1999, 8.