1

Лекція
з дисципліни: „ Аналіз та прогнозування зовнішньої політики ” за темою:
„Групові заочні методи експертних оцінок”

Навчальні питання:
1. Особливості методу Дельфі.
2. Заочна методика ПАТТЕРН: дерева цілей і рішень.

Вступ
Іншою великою групою методів експертних оцінок є заочні методики.
Даний клас методів групової експертизи вимагає більш серйозної організаційної
підготовки, чим очні методи, однак дозволяє брати участь у здійсненні
аналітичної діяльності значному числу експертів, що неможливо при очній
дискусії. Заочні методи також можуть застосовуватися для залучення експертів,
які не звикли в силу своїх психологічних особливостей працювати в незнайомих
групах і віддають перевагу тиші власного кабінету у порівнянні з шумом і
багатоголосицею, звичайно супутнім очним груповим дискусіям, знайомлячись з
думками колег з поставленої проблематики і з їх реакцією на власні пропозиції в
заочній формі. Крім того, заочні методи дозволяють уникнути ряду недоліків,
властивих очним формам групової роботи, що буде докладно розглянуто нами
при безпосереднім вивченні найбільш продуктивних форм заочної експертизи.

1. Особливості методу Дельфі

Однієї з найвідоміших заочних методик є метод Дельфі, розроблений у 50-і роки
«РЭНД Корпорейшн» для дослідження военно-
_________________________________________________
147
Вебер М. Избранные произведения. М., 1990. С. 609.
148
Акофф Р. Искусство принятия решений. М., 1982. С. 52-53.
____________________________________________________
 2

стратегічних і військово-технічних проблем. Автори цього методу — О.Хелмер,

Т.Гордон, Н.Долки. Проект Дельфи патронувався органами державної влади і
повинний був стати основною формою участі експертів у прийнятті державних
рішень по самому широкому спектру проблем, але в першу чергу за військовою
проблематикою. Не випадково першим завданням, поставленим перед
розробниками Дельфи, було визначення методом експертних оцінок системи
оптимальних цілей на території США для нанесення ядерного удару і необхідної
кількості ядерних зарядів для реалізації подібного плану з погляду керівництва
СРСР149. Наукової громадськості даний метод став відомий тільки в середині
1960-х років після публікацій у відкритій пресі робіт О.Хелмера і Т.Гордона, які і
спробували вивести метод Дельфи за рамки суто військових рішень150.
Назва цього методу походить від грецького міста Дельфі, розташованого у
підніжжя гори Парнас, де знаходився храм Аполлона, знаменитий своїм
оракулом, до якого зверталися з проханням вирішити ті або інші проблеми не
тільки прості жителі, але і представники правлячих політичних еліт. Подібна
назва як би символізує необхідність використання політичним керівництвом
різних держав і інших суб'єктів політичного процесу експертного знання, котре,
щоправда, у даний час генерується у поради не за допомогою інтуїтивних форм, а
з використанням наукових технологій.
Дельфі являє собою такий метод експертних оцінок, за якого експерти
самостійно відповідають на запропоновані питання, оформлюючи свої відповіді
на папері. Крім експертів у Дельфі бере участь спеціальна організаційна група,
що займається розробкою опитувальників, обробкою одержуваних відповідей, а
також забезпеченням експертів необхідною інформацією.
Перший етап Дельфі полягає в розробці опитувальника — експерти
висловлюють свої розуміння з приводу того, які конкретно питання необхідно
обговорити і як їх сформулювати, запитують необхідну інформацію, а також
надають наявні в них самих відомості, котрі було б доцільно використовувати під
час обговорення. Організаційна група аналізує і підсумовує всі пропозиції,
складає перший опитувальник і розсилає кожному експертові. Разом з
 3

опитувальником поширюється інформація, що є і у членів організаційної групи, а

також і та, яка надана експертами151. На останній момент варто звернути особливу
увагу — адже у такий спосіб здійснюється інформаційний обмін, що досить
важливо. Наприклад, якщо в експертизі беруть участь столичні аналітики і
представники регіональних аналітичних структур, те перші одержать інформацію
з «перших рук», не відвідуючи області, республіки і краї, а другі зможуть
ознайомитися з баченням проблемної ситуації з федерального центра.
Формування опитувальника є досить важливою частиною Дельфі — він
повинен бути складений таким чином, щоб були враховані всі аспекти
розв'язуваної проблеми. Припустимо, що виконавча влада, усвідомлюючи
необхідність проведення адміністративної реформи, намагається розробити
найбільш оптимальний її варіант. У цьому випадку пропозиції експертів повинні
враховувати самі різні наслідки реалізації їхніх ідей, і саме в опитувальнику варто
показати, на чому замовник намагається сконцентрувати основна увагу. Перед
кожним експертом слід поставити питання про те, чому його шлях реформи
здатний підвищити якість державного управління; як буде будуватися нова
система прийняття рішень в органах державної влади й у чому її переваги; чи
здатний запропонований варіант реформи оптимізувати інформаційні потоки від
підлеглих до найбільш високих рівнів адміністративної системи; як у ній будуть
артикулюватися й агрегуватися різні пропозиції; якою повинна бути система
рекрутування в органи адміністративного управління; наскільки ефективно можна
контролювати її функціонування; чи великим буде опір чиновників пропонованим
нововведенням і шляхом яких витрат можливо його перебороти; як прореагують
на реформу інші галузі влади; якою буде реакція виборців на подібні зміни; які
ресурси для проведення реформи будуть потрібні — фінансові, організаційні,
часові і т.д.
Потім починає діяти принцип зворотного зв'язку, який у даному випадку
варто розуміти трохи в іншому ключі, чим у схемі Д.Істона — експерти
повертають опитувальники з готовими відповідями, що відбивають їхнє
розуміння з приводу можливих способів рішення проблеми. Вони також можуть
 4

вносити пропозиції щодо зміни опитувальника: включенню нових питань і

виключенню на їхній погляд непотрібних. Експерти можуть запросити додаткові
дані про об'єкт дослідження. Після цього в роботу знову вступає організаційна
група — починається другий етап. Організаційна група складає другий варіант
опитувальника, котрий принципово відрізняється від першого. По-перше,
виключаються всі двозначні питання і ті, що не належать до проблемної ситуації.
По-друге, на підставі думок експертів в опитувальник можуть включатися нові
питання, що випали з поля зору при складанні першого варіанта. По-третє, і це є
найбільш важливим, у новий опитувальник включаються думки всіх експертів, які
беруть участь у Дельфі, висловлені ними на першому етапі152. При цьому жодного
з експертів не можна проігнорувати — респонденти повинні бути упевнені в тім,
що кожен експерт має рівнозначну думку і нікому заздалегідь не віддається
перевага.
На наступному етапі експертам має бути висловлене своє відношення до
запропонованих колегами варіантів рішення проблеми. Тут краще
використовувати спеціальні шкали, що допоможе організаційній групі вірніше
обробити опитувальники, точніше виявити пропозиції, що експерти вважали
найкращими, і відкинути ідеї, котрі не знайшли в більшості з них схвалення.
Х.Лінстон і МТурофф рекомендують чотири критерії оцінок, для кожного з яких
існують приблизні варіанти оцінок (табл. 3).
Таблиця 3. Критерії оцінок пропозицій експертів (за Х.Лінстоном і
М.Туроффом)
Крите Варіант оцінки Приблизна характеристика пропозиції, що
рій міститься у відповідях
1 2 3
Ефектив Дуже ефективно Буде мати позитивний результат при
ність використанні його як самостійне рішення
Ефективно Буде мати позитивний результат при
використанні в сукупності з іншими
пропозиціямими
Неефективно Буде мати негативний результат

Украй неефективно Його реалізація призведе до досить небезпечних

наслідків
 5

Здійсне Повна здійсненість Немає ніяких перешкод для здійснення

ність
Можлива Вимагає доробки і більш ретельного
здійсненість прописування деталей
Можлива Ряд моментів не висвітлені, можливі визначені
нездійсненність труднощі при реалізації
Повна Пропозиція працювати не буде
нездійсненність
Ступінь Дуже висока Пропозиція вирішує багато поставлених задач
відноше
ння до
постав
леної
проб
леми
Висока Пропозиція має відношення до проблеми, але її
реалізація має другорядний характер
Низька Пропозиція має слабке відношення до
проблемної ситуації, пріоритетність її реалізації
досить низька
Украй низька Пропозиція взагалі не має відношення до
проблеми

Закінчення табл. 3
Крите Варіант Приблизна характеристика пропозиції, що міститься у
рій оцінки відповідях
Ступінь Повна Малий ризик того, що пропозиція невірна, усі висновки,
довіри які утримуються в ній, правильні. Остаточне рішення
до
повинне базуватися на її основі
пропо
зиції
Висока Є деякий ризик, що пропозиція невірна. Хотілося б, щоб
остаточне рішення базувалося на даній пропозиції, але з
деякими змінами і доробками
Низька Пропозиція ризикована. Небажано, щоб остаточне
рішення будувалося на її основі, але ряд ідей з неї можна
запозичити
Украй Величезна імовірність того, що пропозиція невірна, і
низька тому вона повинна бути рішуче відхилена

При цьому кожен експерт, реагуючи на запропоновані колегами варіанти

рішення проблеми, повинні обґрунтувати, чому він оцінив запропоновані ідеї саме
так, виділити сильні і слабкі сторони кожної пропозиції і висловити свою думку,
 6

що конкретно в оцінюваній пропозиції варто використовувати в остаточному

варіанті рішення, а від чого варто відмовитися.
Припустимо, що групі експертів була поставлена задача розробити
стратегію виборчої кампанії якого-небудь суспільного об'єднання. Відповідаючи
на питання «Як правильно організувати агітацію в ЗМІ?», один з експертів,
зокрема, запропонував використовувати на загальноукраїнських каналах тільки
безкоштовно наданий ефірний час, а основні фінанси пустити на покупку
ефірного часу в регіональних телемереж і студій кабельного телебачення для
прокату рекламних роликів, кожний з яких буде зроблений для якогось окремого
регіону з урахуванням його специфіки. Інші учасники Дельфі, що
використовували для оцінки всіх пропозицій описану вище систему критеріїв,
здебільшого оцінили запропоновану ідею як ефективну, можливу для здійснення
багатьох вирішальних поставлених задач, а також виразили висока довіру даній
пропозиції. При уважному аналізі опитувальників організаційна група знайшла,
що в розділі використання ЗМІ в передвиборчій боротьбі ця пропозиція
випередила інші, котрі одержали більш низькі оцінки. Однак ряд експертів
висловили свої зауваження. Наприклад, було рекомендовано не знімати
спеціальних роликів для тих територій, де популярність партії за відомою
інформацією, була досить низкою, а фінанси, які звільнилися, пустити на покупку
невеликої кількості часу на державних каналах. Однак загальна концепція
використання телебачення в рекламних цілях виявилася схваленою. Висловлені
зауваження були внесені в третій варіант опитувальника, знову розісланий
експертам. Більшість експертів погодилися з зауваженнями, що і знайшло
відбиття в підсумковому документі. Подібна процедура оцінки відбувається з
кожною пропозицією.
Даний приклад показує, що Дельфі проводиться в кілька однотипних етапів,
які повторюються доти, поки експерти не прийдуть до згоди по всіх пунктах
опитувальника. Потім організаційна група збирає усі висловлені пропозиції в
єдиний документ, котрий також відправляється всім експертам на остаточне
затвердження, після чого складений прогноз або рішення потрапляє до замовника.
 7

Не можна при цьому виключити варіант, коли окрема група експертів не

погоджується з більшістю і відстоює свою точку зору по аналізованому питанню.
З нашої точки зору, у цьому випадку їх розуміння, ідеї доцільно оформити як
особливу думку і також включити в підсумкову записку. Така процедура нагадує
рішення, що виносяться Конституційним Судом України — суддя
Конституційного Суду, не згодний з його рішенням, має право на особливу
думку, що прилучається до матеріалів діла і підлягає опублікуванню разом з
рішенням Конституційного Суду153. Але в методі Дельфі процес обліку думки
більшості може бути більш значимим, тому що якщо Конституційний Суд
безпосередньо приймає рішення, то проект групи політичних експертів часто є
лише їхньою пропозицією для особи або групи осіб, що і будуть приймати
остаточне рішення. З цієї причини цілком можливий варіант, коли останні
ураховують більш переконливими доводи меншості і саме вони ляжуть в основу
рішення.
Критика методу Дельфи і відповідь на неї
Незважаючи на те, що метод Дельфи одержав широке розповсюдження в
процесі організації експертного знання, у нього досить багато критиків, з думкою
яких також необхідно ознайомитись. Одне з основних обвинувачень стосується
порівняння якості групових очних і заочних дискусій — ряд учених думає, що
якість перших безперечно вище, ніж других. Наприклад, такої думки
дотримується Дж.Фаркухар, який проводив порівняльні дослідження процесів
прийняття рішень в очних і заочних групах154. Однак, дослідження інших вчених у
даній області дали прямо протилежні результати — так, Н.Долки і Р.Кембелл
знайшли тенденцію до значно більш якісних рішень у випадку заочної групової
взаємодії155. У результаті можна припустити наявність високого рівня
суб'єктивності в подібних оцінках, і, крім того, порушення чистоти експерименту
— важливо, щоб і очні, і заочні методи проходили з використанням
психологічних процедур і без можливих перекручувань. Тільки в цьому випадку
ми можемо говорити про перевагу того або іншого способу з погляду якості
 8

рішень. Відзначимо, що про проведення подібних порівняльних досліджень у

сфері безпосередньо політичних рішень нам не відомо.
Другим обвинуваченням на адресу Дельфі є підвищений рівень
конформізму. Як, наприклад, писав Х.Сакман, за методу Дельфи організаційна
група повертає експертам рішення, що одержали найбільше число позитивних
оцінок, змушуючи всю групу погоджуватися з ними. Таким чином, відзначає
Х.Сакман, Дельфі є спробою представити статистично перемігше рішення як
загальну думку, у той час як справжній консенсус експертів — це рішення,
досягнуте як результат взаємоосвіти і підвищення рівня інформованості
експертів156.
У своїй критиці Х.Сакман спирається на випробування М.Шерифа, який
виявив, що люди, котрі приймають у простих ситуаціях правильне рішення
самостійно, при ознайомленні з помилковими результатами інших людей схильні
змінювати свою точку зору навіть без очного обговорення. Однак поширення
результатів даного досвіду на всі заочні обговорення є некоректним. По-перше,
М.Шериф відбирав людей для експерименту за принципом випадкової вибірки,
пропонуючи їм розв’язувати нехай і нескладні задачі, але все-таки з тих областей
знань, у яких вони не були фахівцями, у той час як політичні експерти — особи з
визначеним рівнем знань і кваліфікації, що займаються проблемами
безпосередньо зі сфери своєї компетенції.
По-друге, і це більш важливо, практичні дослідження М.Шерифа
проводилися також і в очних групах і показали ще більш високий рівень
конформізму157. Не заперечуючи в цілому можливість конформістських рішень у
заочних експертних групах, відзначимо, що вони все-таки характеризуються
менш високим рівнем конформізму в порівнянні з очними групами, що є
важливою перевагою перших (тобто заочних експертних груп). Це пояснюється в
першу чергу тією обставиною, що при очних методиках експерти відкрито
викладають свою думку. А при методі Дельфі застосовується принцип
анонімності. При використанні заочних методик найбільш авторитетні експерти,
лідери обговорення при очних дискусіях, позбавлені можливості прямо впливати
 9

на думку інших учасників аналітичних процедур, а, отже, нівелюється одна з

головних причин високого рівня конформізму в групі. Адже саме здатність
подібних експертів нав'язати своя думку всій очній групі лежить в основі
описаного нами феномена групового мислення і породжує серйозні деформації
якості прийнятих рішень.
Крім того, не слід забувати нашу пропозицію щодо оформлення думки
експертів, не згодних з позицією більшості, як додаток до підсумкового рішення,
що також сприяє відстоюванню експертами своїх ідей і зниженню конформізму.
Це дозволяє спростувати і твердження Х.Сакмана про те, що Дельфі являє собою
спробу уявити статистично перемігше рішення як загальну думку — адже думка
меншості також додається до остаточного рішення.
Іншим аргументом опонентів Дельфи є припущення, що на практиці
підсумок роботи в невеликому ступені залежить від думки експертів, оскільки
остаточне рішення репрезентує організаційна група, яка обробляє матеріал, а,
звідси виходить, що вона може інтерпретувати відповіді експертів у вигідному їй
ключі. Не виключається і можливість маніпулювання організаційною групою
думками експертів на більш ранніх етапах процедури 158. Дійсно, роль
організаційної групи досить велика, і в цьому зв'язку визначені деформації думки
експертів цілком можливі. Але подібну проблему можна вирішити ретельним
підбором організаційної групи. У ній, зокрема, повинно бути не менш двох
чоловік, які контролювали б один одного159. Крім того, якщо організаційна група
безпосередньо зацікавлена в кінцевому успіху справи і якщо в ній відсутні
підкуплені конкуруючими політичними організаціями люди (у політиці не можна
виключати і таку ситуацію), то навряд чи вона піде на підробку при формуванні і
узагальненні остаточного рішення групи. Використання комп'ютера при обробці
відповідей також здатно зменшити ризик фальсифікацій або підробки з боку
організаційної групи.

2.Заочна методика ПАТТЕРН: дерева цілей і рішень

 10

Ще одною розповсюдженою заочною методикою є ПАТТЕРН (Planning

Assistans Through Technical Relevance Number що переводиться як Допомога
плануванню застосуванням відносних показників технічної оцінки). Даний метод
був розроблений в іншому «резервуарі думки» — фірмі «Хондуелл
Інкорпорейтид» — наприкінці 60-х років. Як і у випадку з методом Дельфі, його
апробація пройшла на завданнях Міністерства оборони США — у першу чергу
ПАТТЕРН також створювався для рішення військово-політичних задач160.
Методика примітна тим, що сполучає кілька методів політичного аналізу,
які можуть бути використані і самі по собі — мова йде про написання сценарію і
побудову «дерева цілей». Написання сценарію — перший етап ПАТТЕРНа —
являє собою сполучення ситуаційного аналізу і нормативного прогнозу. Сценарій
передбачає докладний опис проблемної ситуації, після чого встановлюється
логічна послідовність подій з метою показати, як, виходячи з існуючого
положення речей, буде поступово розгортатися майбутній стан об'єкта
дослідження161.
Побудова дерева цілей
Ми вже розглядали проблеми ситуаційного аналізу і прогнозування, тому
більш докладно вивчимо другу частину ПАТТЕРНа— побудови «дерева цілей».
Основний принцип складання «дерева цілей» полягає в перетворенні будь-якої
мети більш високого ієрархічного рівня в сукупність підцілей більш низького
рівня. Таким чином, усі цілі вибудовуються в строгій логічній послідовності,
причому кожна велика ціль розбивається на більш дрібні підцілі. Процес
вичленовування підцілей продовжується доти, поки усі вони не співпадуть з
назвами засобів своєї реалізації162.
Як приклад розглянемо розробку стратегії передвиборчої боротьби якого-
небудь кандидата в депутати в мажоритарному окрузі, що знаходиться в місті N.
Припустимо, аналіз округу показав, що в ньому немає великих фабрик, проте є
два вузи і ряд академічних інститутів. Основний електорат округу складають
представники невиробничої сфери — лікарі, вчителі, наукові співробітники. В
окрузі проживає велике число пенсіонерів, однак мітинги, які намагалися
 11

організувати на території округу представники комуністичних організацій (як

відомо, на мітинги в основному ходять люди старшого покоління), не відбулися
через неявку на них населення. Соціологічні опитування показали, що жителі
округу політикою цікавляться, однак не будуть відвідувати різні передвиборні
збори і читати листівки, що розвішуються, оскільки бажають проводити вільний
час вдома й одержувати інформацію з газет і програм телебачення. Ця інформація
частково підтвердилася і даними про велику кількість друкованих видань що
виписуються і, що купуються в роздрібній торгівлі.
Вивчення статистики також показало, що в даному окрузі практично не
зафіксовано пограбувань квартир, зроблених псевдоміліціонерами і
лжесантехниками. (Остання інформація дозволяє зробити висновок про
можливості використання способу завоювання симпатій електорату за допомогою
агітації «від дверей до дверей», суть якого полягає в тім, що помічники кандидата,
а краще і він сам, ходять по квартирах і спілкуються з виборцями. Очевидно, що
якщо в окрузі досить часто відбуваються пограбування квартир і злочинці
проникають у житла людей під видом міліціонерів, листонош або сантехників,
навряд чи двері будуть відкриті людині, яка назветься кандидатом у депутати,
навіть якщо він попередить про свій прихід заздалегідь.)
Після аналізу отриманої інформації експерти побудували «дерево рішень»,
частина якого приведена на мал. 6. Перший розподіл на основні напрямки
виборчої кампанії (вони ж є основними способами рішення задачі перемоги
кандидата на виборах) показано цілком, а далі зображене лише «розгалуження»
одного основного напрямку — використання ЗМІ. Це зроблено через те, що все
«дерево рішень» виглядало б занадто об'ємним, однак принцип його побудови
відображений досить ясно.
Ми бачимо, що використання ЗМІ — одного із шести основних рішень —
поділяється на чотири підрішення другого рівня, які розбиваються далі на
підрішення третього рівня, кожне з яких є конкретним заходом.
 12

__________________________________________________________________
_
Використання Організація Розповсюдження Індивідуально- Агітація Агітація
від
ЗМІ мітінгів і
агітаційних поштова дверей по
зустрічей з до
матеріалів розсилка дверей телефону
виборцями

______________________________________________
Використання Використання
Виступи Статті
місцевих кабельного
по у
телестанцій телебачення
радіо газетах

Участь у Рекламний Виступ на Інтервью

теледебатах ролік на пердачі на
кандидата у каналі „назустріч замовлення
президенти „Пілігрим” виборам” у газеті
„Вечірній №-ськ”
 13

Рекламний Рекламний Реклама на Статті на

ролік на замовлення в
„Студії ролик на каналі місцевому газеті „№-
Юпітер” ський робітник”
„Час Х” радіоканалі

Рис. 6. Дерево рішень (по одному зі способів ведення виборчої кампанії)

Вибір найкращої стратегії
Потім експерти проводять ретельний аналіз усіх рівнів побудованого
«дерева рішень». Це робиться для визначення ступеня важливості кожного з
можливих рішень поставленої задачі. Кожному рішенню привласнюється
коефіцієнт значимості. Тепер із усією визначеністю видно, які рішення варто
реалізувати в першу чергу і як оптимально розподілити наявні в наявності
ресурси. Присвоєння коефіцієнтів звичайно здійснюється методом анкетування:
експертам видаються бланки, у яких вони проставляють оцінки всім
запропонованим діям.
Для аналізу рішень і присвоєння їм коефіцієнтів існує визначений набір
показників, по яких і оцінюється кожна ціль або підціль. Серед них можна
виділити наступні рубрикатори: ступінь ефективності, взаємокорисність (показує
ступінь зниження витрат на виконання інших рішень при реалізації рішення
оцінюваного), часові і фінансові витрати, можливість використання партійних
ресурсів, а також активістів і добровольців. При складанні анкет варто
враховувати, що значимість самих рубрикаторов різна — скажімо, фінансові
витрати будуть набагато більш важливим показником, чим можливість
використання добровольців. Тому необхідно привласнювати ваги і самим
критеріям, що здійснюється на основі думок експертів щодо кожного критерію,
котрі з'ясовуються до проведення анкетування.
Для правильного складання анкети необхідно дотримуватись ще двох
важливих правил. Перше з них можна сформулювати в такий спосіб: ваги
критеріїв нараховуються в частках одиниці таким чином, щоб їхня сума
дорівнювала одиниці. Друге правило схоже на перше, але стосується вже
критеріїв оцінки заходу. Кожен захід щодо кожного критерію оцінюється в
 14

частках одиниці, але сума оцінки всіх заходів щодо кожного критерію також
повинна складати одиницю.
Для пояснення наведемо приклад анкети (табл. 4), у якій оцінюються
основні напрямки виборчої кампанії А в окрузі С.
Неважко переконатися, що дана таблиця відповідає всім перерахованим
вимогам. Так, сума вагів критеріїв дорівнює одиниці (0,35 + 0,25 + 0,1+0,1 +
0,1+0,1), як і сума оцінки всіх заходів щодо кожного критерію (наприклад, сума
оцінки за критерієм «ступінь ефективності» 0,35 + 0,05 + 0,15 + 0,15 + 0,2 + 0,1
=1). Розрахуємо вагу одного з найефективніших у даному окрузі заходів —
виступів кандидата в ЗМІ: 0,35x0,35 + 0,25x0,05 + 0,1x0,5 + 0,1x0,2 + 0,1x0,2+
0,1x0,05 = 0, 185.
Після нескладних математичних обчислень видно, які способи агітації за
кандидата А в окрузі С найбільш прийнятні, а на які варто звернути меншу увагу.
Більш того, таблиця дає повне уявлення про сильні і слабкі сторони кожного з
основних напрямків агітації. Наприклад, організація мітингів і зустрічей з
виборцями не вимагає великих фінансових
Таблиця 4. Шкалирование заходів виборчої кампанії

Вага Викори Организа Розповсюд- Індивіду Агітація Агітація по

крите стання ция ження альна «від телефону
рію ЗМІ мітингів і агіт. матеріалів поштова дверей
Критерій зустрічей з (листівок, розсилка до
виборцями плакатів і т.д.) дверей»
.
Ступінь 0,35 0,35 0,05 0,15 0,15 0,2 0,1
ефективності
Фінансові витрати 0,25 0,05 0,25 0,1 0,15 0,25 0,2
Часові витрати 0,1 0,5 0,2 0,1 0,05 0,1 0,05
Взаємна корисність 0,1 0,2 0,15 0,2 0,15 0,15 0,15

Можливість 0,1 0,2 0,05 0,1 0,15 0,25 0,25

використання
партійних ресурсів
Можливість 0,1 0,05 0,05 0,2 0,3 0,1 0,3
використання
активістів
Примітка. При присвоєнні оцінок за критерієм витрат (часових і фінансових) найбільші бали
одержали ті заходи, витрати на які нижче.
 15

витрат, але цей прийом досить неефективний у даному окрузі. Використання ЗМІ,
навпаки, досить ефективно, але дорогостояще. При індивідуальному поштовому
розсиланні команда кандидата А може задіяти активістів і добровольців, але цей
спосіб відніме велика кількість часу. При зміні умов (якщо, скажімо, кандидат А
зненацька зіштовхнувся з фінансовими проблемами або ж йому зненацька
запропонували допомогу велике число добровольців), використовуючи дані
таблиці, також дуже легко перебудувати виборчу кампанію і переглянути
пріоритети у відношенні засобів агітації.
Подібним чином складаються оціночні таблиці і для груп рішень другого і
третього рівнів. Наприклад, у нашому випадку таблиць для рішень другого рівня
буде шість, а для аналізу подрешении основного напрямку агітації «використання
СМИ», як видно з дерева рішень, потрібно буде побудувати чотири таблиці. Після
цього вийде повна картина виборчої кампанії, причому можна буде оцінити кожен
захід щодо всіх критеріїв.

Література
1.Лопухин М. ПАТТЕРН – метод планирования и прогнозирования научных
работ. – М., 1971. – С. 10 – 75.
2. The Delphi Method. Techniques and Applications. Ed. by H.Linstone and
M.Turoff. Addison—Wesley Publishing Company, 1975. P. 10-50, 80-95, 212-
225.
3. Sackman H. Delphi Critique. Expert Opinion, Forecasting, Group Process. N.Y.:
Lexington Books, 1975. P. 30-50.
4. Campbell R. The Delphi Technique: Implementation in the Corporate
Environment//Management Services. 1968. Vol. 5. No 6. P. 37-52.