‫الجمهورية الجزائرية الديموقراطية الشعبية‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة وهران ‪ -2-‬محمد بن أحمد‬

‫كلية العلوم التجارية ‪,‬واالقتصادية ‪,‬وعلوم التسيير‬

‫تخصص‪ :‬إدارة األعمال‬ ‫قسم ‪:‬علوم التسيير‬

‫تقرير تربص مقدم ضمن متطلبات الحصول على شهادة الليسانس في إدارة األعمال تحت عنوان ‪:‬‬

‫تسيير المسار المهني دراسة حالة بلدية‬

‫العقيد لطفي‬

‫بإشراف‪ :‬هواؤي بن شيخ‬ ‫إعداد الطالب ‪ :‬عبد الرحمن عز الدين‬

‫السنة الدراسية‪2024_2023:‬‬

‫إهــداء‬

‫نهدي هذا العمل‪:‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
‫‪‬إلى والدينا الحبيبين وإلى إخوتنا وأخواتنا وكل العائلة‪ ،‬الذين شجعونا‬
‫طوال الفترة الدراسية‪.‬‬
‫‪‬وإلى كل من رافقنا من أصدقاء ومقربين واألساتذة األولين وكل من‬
‫يعرفنا‪.‬‬
‫‪ ‬آملين أن نكون مصدر فخر لكم‪.‬‬

‫شكر وتقدير‬
‫نتقدم بجزيل الشكر والتقديرإلى جميع أساتذتنا الكرام الذين لم يبخلونا‬
‫بإرشادهم وباألخص األستا المشر على بحثنا األستا بالل على كل‬
‫ماقدمه من مساعدة ونصائح قيمة‪.‬‬
‫كما نتقدم ببالغ الشكر إلى بلدية العقيد لطفي على المساعدة المقدمة خالل‬
‫فترة التربص‪.‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫وال ننسى كل من ساعدنا في إتمام هذا العمل المتواضع‪.‬‬

‫ملخص‬
‫يهد هذا التقرير إلى دراسة موضوع تسيير المسار المهني للعمال في المؤسسة‪ ،‬من خالل دراسة حالة‬
‫بلدية العقيد لطفي‪ ،‬وقد اعتمدنا على المنهج الوصفي في معالجة إشكالية موضوع التقرير مع استخدام‬
‫أسلوب دراسة حالة عينة من العمال‪.‬‬

‫توصل التقرير إلى أن المسار المهني هو أحد أهم وظائف إدارة الموارد البشرية‪ ،‬حيث أنه يبدأ مع بداية‬
‫التوظيف إلى غاية ترك العمل‪ ،‬وتسعى بلدية العقيد لطفي إلى اإلهتمام بعمالها للحصول على أفضل أداء‪،‬‬
‫كما تقوم البلدية بتكوينهم ونقل مناصبهم إما أفقيا (تغيير منصب العمل) أو عموديا (ترقية)‪،‬والحرص على‬
‫تقديم حوافز وزيادات في األجور وفق ما يندرج ضمن نظامه الداخلي وسياساته‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪ :‬المسار الهني‪ ،‬تسيير المسار المهني‪ ،‬العمال‪.‬‬

‫‪Abstract:‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
This report aims to study the issue of managing the career path of workers in the organization,
through a case study of the colonel lotfi municipality, and we have relied on the descriptive approach
in addressing the problematic subject of the report with the use of a case study method of a sample
of workers.

The report concluded that the career path is one of the most important functions of human
resources management, as it begins with the beginning of employment until the end of work, and
the municipality seeks to take care of its workers to obtain the best performance, and the center also
trains them and transfers their positions either horizontally (changing the work position) or vertically
(promotion), and keenness to provide incentives and wage increases in accordance with what falls
within its internal system and policies.

Key words:career path management, career path, works.

‫خطة البحث‬
‫مقدمة‬ 
‫ عموميات حول تسيير المسار المهني‬: ‫الفصل األول‬ 
:‫تمهيد الفصل‬ 
‫ مفاهيم حول إدارة المسار الوظيفي‬:‫المبحث األول‬ 
‫ تخطيط المسار الوظيفي وأهميته‬:‫المبحث الثاني‬ 
:‫خالصة الفصل‬ 
‫ دراسة ميدانية على مستوى بلدية العقيد لطفي‬: ‫الفصل الثاني‬ 
: ‫تمهيد الفصل‬ 
‫ تقديم مكان الدراسة‬: ‫المبحث األول‬ 
‫ إدارة المسار المهني في البلديات‬: ‫المبحث الثاني‬ 
‫خالصة الفصل‬ 
‫خاتمة‬ 

Converted By OmshyDocs
 ‫مقدمة‬
‫توطئة‪:‬‬

‫تعتبر الثورة الصناعية النتيجة العملية للحصيلة المعرفية المكتسبة والتي تم جمعها واستحداثها بما‬
‫يتوافق مع األساليب الحديثة حيث شملت مختلف الميادين المعروفة منها اإلقتصادية‪ ،‬وباعتبار المؤسسة‬
‫عونا إقتصاديا تأثرت بفعل هذا التقدم الحاصل‪،‬فلم تتبق من لك للحياة المهنية تلك البساطة والسهولة‪،‬‬
‫ووجب إحداث تغيرات لمواكبة هذا التطور لك أن المؤسسة والهياكل الخاصة بها تتأثر كما تؤثر على‬
‫البيئة الخارجية‪.‬‬

‫من هياكل المؤسسة هيكل التسييروالذي صار مفهومه معقدا جدا ليتوجب انفصال علم اإلدارة عنه والذي‬
‫بدوره ا نقسم إلى مجموعة من األقسام منها إدارة الموارد البشرية والتي تعتبر من أهم وظائف المؤسسة‬
‫المعاصرة والتي تركز على العنصر البشري‪ ،‬السيما في بداية القرن الحادي والعشرين فقد اتسم بأهمية‬
‫بالغة التعقيد باعتباره يشكل حصيلة النتائج المبتغى الوصول إليها في إطار عمل معين‪ ،‬فهو الوسيلة‬
‫والغاية التي تتطلع نحو تحقيق رغباته واتجاهاته وميوله‪ ،‬ومن أهم األدوار التي يلعبها العنصر البشري‬
‫هو تحديد مساره المهني والمستقبلي وتوضيح اختصاصاته ومراحله في ظل ما تشهده اإلدارات من تطور‬
‫من خالل إتاحتها لعدة أساليب و لك فقط لتحقيق أهدا مهنية وإيجاد الطريقة الصحيحة لتحقيق تلك‬
‫األهدا أال وهي التوفيق بين العامل والوظيفة و لك بواسطة تحديد المسار المهني‪.‬‬

‫إدارة الموارد البشرية تبقى حريصة على المورد البشري و لك عبر تسخيرالعامل لوظيفته واستمرار‬
‫فعاليته داخل المؤسسة‪ ،‬فاإلدارة المعاصرة أصبحت تتسم أكثر فأكثر بالفعالية وحسن التسيير وتعمل بروح‬
‫الفريق‪.‬‬

‫إشكالية البحث‪:‬‬

‫كيف يتم تسيير المسار المهني للعمال في بلدية العقيد لطفي؟‬

‫أهمية الموضوع‪:‬‬

‫تكمن أهمية التقرير في النقاط التالية‪:‬‬

‫إبراز كيفية الحصول على عمال مناسبين للوظائف الموجودة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫إبراز كيفية التأكد أن كل وظيفة يشغلها عامل مناسب‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعر على مختلف األساليب التي تساعد في توفير مستقبل مهني مناسب لكل عامل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫إبراز دور وأهمية إدارة المسارات المهنية في تحسين أداء العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫أهداف الموضوع‪:‬‬

‫‪ ‬معرفة تسيير المسار المهني لمؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫‪ ‬تحديد أهمية تسيير المسارات المهنية ودورها في أداء العاملين‪.‬‬
‫‪ ‬معرفة مدى تسيير المسار المهني للمؤسسة‪.‬‬
‫‪ ‬إبراز مسؤولية العامل والمؤسسة في تسيير المسار المهني بما يحقق الرضى المهني‪.‬‬

‫الفصل األول ‪ :‬عموميات حول تسيير المسار المهني‬

‫تمهيد الفصل‪:‬‬
‫يحتل المسار الوظيفي أهمية بالغة لدى جميع الموظفين فهو من المصطلحات الحديثة التي‬
‫تعنى باحداث توافق بين الفرد والمنظمة‪.‬بغرض تحقيق أهدافهم‪.‬‬
‫كما أصبح تسيير المسار الوظيفي في الوقت الراهن عملية ضرورية وأساسية تهتم بها‬
‫المنظمة لتحسين مستوى أداء الفرد وتحقيق طموحاته وتطويره مما يتطلب تقييم طاقة العمال‬
‫وقدراتهم وكفاءتهم المهنية ومعرفة تخطيط إمكانية عملهم في المناصب المختلفة على المدى‬
‫الطويل‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫المبحث األول‪ :‬مفاهيم حول إدارة المسار الوظيفي‬
‫المطلب األول‪ :‬تعريف المسار المهني وخصائصه‬

‫‪/1‬تعريف المسارالمهني‪:‬‬

‫مسار الخدمة المهني التنظيمي هوالمسلك أوالخط المرن الذي يوضح مجموعةالوظائف التي يمكن أ نيتدرج‬
‫فيها موظفو المنظمة أوينتقلوا إليهاخالل حياتهم المهنية فيها‪،‬و لك إماعموديا عن المستويات التنظيمية من‬
‫قاعدةالهيكل التنظيمي حتى قمته ويسمى هذااالنتقال أو هذه الحركة بالترقية‪،‬أوأفقيا فتسمى بالنقل المهني‬
‫األفقي‪،‬فالتوجه المعاصر فيرسم المسارات الخدمة والمستقبل المهني للعاملين‪،‬لم يعد يقتصرعلى عدد‬
‫الوظائف الرأسية التي ينتقل إليها الفردعن طريق الترقية عبرالهيكل التنظيمي‪،‬ولم يعد مفضال الشخص‬
‫الذي يحصر لنفسه في مجال تخصص واحد وينتقل ضمنه من وظيفة أدني لوظيفة أعلى فقط‪،‬فالمطلوب‬
‫اآلن شخص شغل وظائف متعددة ومختلفة‪،‬تمكنه من شغل عدة وظائف في مجاالت متعددة فتنوع الخبرة‬
‫‪1‬‬
‫هي السمة األساسية المطلوبة في الموظفين في الوقت الحالي‪.‬‬

‫ويبدأ المسارعادة بوظيفة دنيا أي مستوى إداري أدنى‪،‬وينتهي في وظيفة على أي في مستوى إداري‬
‫أعلى‪،‬ومابين هاتين الوظيفتين‪،‬تععدة وظائف هي التي يتدرج فيها الموظف رأسيا أوينتقل إليها أفقيا خالل‬
‫حياته الوظيفية ‪،‬وعد دالوظائف الواقعة علىالمسارالواحد‪،‬ويختلف من مسارإلى آخرحسب طبيعة تخصص‬
‫المسار‪،‬وبالتالي فهذا العدد هوالذي يحدد طولها‪.2‬‬

‫المسارالوظيفي هو عبارة عن سلسلة متعاقبة من التغيرات الوظيفية التي تحدث في حياة الموظف العملية‬
‫سواء كانت هذه التغيرات مرتبطة بالتقدم الوظيفي والنجاح الذي يحرزه في عمله والذي يرافقه الحصول‬
‫على أجر أعلى أومكانة وظيفة أفضل وتحمل أعباء ومسؤوليات أكبر‪،‬ويعبرعن هذه التغيرات الوظيفية‬
‫بالترقية رأسيا إلى وظيفة أعلى ضمن الهيكل التنظيمي المعتمد‪،‬أوق دتكون‪3‬هذه التغيرات عبارة عن تعاقب‬

‫‪ -1‬يوسف حجيم الطائي‪ ،‬وآخرون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل استراتيجي متكامل‪ ،‬مؤسسة الوراق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،2006‬ص ‪.485‬‬
‫‪ -2‬أيمن حسن ديوب‪ ،‬التنمية اإلدارية وأثارها على تطوير المسار الوظيفي‪ ،‬بالتطبيق على قطاع الدواء في مصر‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير في إدارة أعمال‪ ،‬جامعة عين الشمس‪ ،2002 ،‬ص‪.90‬‬
‫‪ -3‬عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ :‬بعد استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2005 ،‬‬
‫ص‪.546‬‬
‫‪3‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
‫في الوظائف التي يشغلها الموظف أوالفرد خالل حياته الوظيفية بغض النظرعن مكانته أومستواه في الهيكل‬
‫التنظيمي والتي تحدث عادة على المستوى أفقي دون ارتباطها بمراكز إشرافية أعلى‪.‬‬

‫‪ -2‬خصائص المسار المهني‪:‬‬

‫من خالل تعريف المسار المهني يمكن أن نستخلص الخصائص التالية‪:4‬‬

‫‪-1‬يقع على الفرد أن يرسم المسار الذي يرى من خالله مستقبله الوظيفي على أن يكون لك مرتبط‬
‫بالصفات والقدرات والمهارات التي تؤهله لذلك‪.‬‬

‫‪ -2‬على الفرد أن يتحمل قدر من مسؤولية تأهيل نفسه وتوفيرالقدرات والمهارات والصفات التي تؤهله‬
‫لشغل الوظيفة‪.‬‬

‫‪ -3‬يقوم المسار الوظيفي على أساس المسؤولية الملقاة على عاتق المؤسسة إليجاد الوظيفة المناسبة للفرد‬
‫وفق لقدراته ومهاراته وصفاته ومؤهالته‪ ،‬و طبيعة مناخ العمل الستثمارما لدى الفرد من مهارات‪.‬‬

‫‪ -4‬إتباع المسارات الوظيفية يساهم في التقليل من احتماالت الصراع والنزاع في العمل‪،‬ومايترتب عليه من‬
‫حاالت التوتر أوضغوط الوظيفة بين الفرد والمؤسسة‪.‬‬

‫‪ -5‬وضوح مبدأ المشاركة في المسؤولية والتوزيع المنطقي والعادل لألدوار ‪.‬‬

‫‪ -6‬يقوم المسار المهني بتحقيق مصالح األفراد ومنحهم حرية اختيار الحياة المهنية المالئمة وإعدادها للتقدم‬
‫بنجاح في مراحلها المختلفة‪.‬‬

‫‪ -7‬تحقيق مبدأ المنفعة العامة والمصلحة المتبادلة بين الطرفين (الفرد والمؤسسة من خالل وضع مسار‬
‫وظيفي فعال‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تعريف إدارة المسار المهني ومسؤولياته‬

‫لفهم هذا المصطلح بشكل صحيح يجب توضيح عدة مفاهيم مرتبطة به‪:5‬‬

‫‪-‬تطوير وتنمية المسار المهني‪ :‬مجموعة الجهود الرسمية المخططة والمنظمة لتحقيق التوازن بين حاجات‬
‫الفرد ومتطلبات العمل في المنظمة‪.‬‬

‫‪ -4‬فايزة بوراس‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة اإلسمنت‪ ،‬عين توتة‪ ،‬باتنة‪ ،‬مذكرة ماجستير‪ ،‬جامعة الحاج‬
‫لخضر‪ ،‬باتنة‪ ،2008 ،‬ص‪.59-58‬‬
‫‪ -5‬معا نجيب غريب‪ ،‬إدارة المسارات الوظيفية وأثارها على الوالء التنظيمي‪ ،‬دراسة مقارنة‪ ،‬أطروحة دكتوراه في إدارة‬
‫أعمال‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،2014 ،‬ص‪.41‬‬
‫‪4‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫واضحة لمسارهم الوظيفي وتطوير‬ ‫‪ -‬تخطيط المسار الوظيفي‪ :‬عملية مساعدة العاملين في وضع أهدا‬
‫األنشطة الالزمة لمساعدتهم في تحقيق أهدافهم‪.‬‬

‫ويعد العامل مسؤوال عن تخطيط مساره الوظيفي‪،‬من خالل مايخططه الفرد بنفسه لحياته الوظيفية ويشمل‬
‫تقييم الفرد لقدراته واهتماماته للفرص الوظيفيةالمتاحة ‪،‬وهناكاتفاق على أن تخطيط المسار الوظيفي هو‬
‫مجموعة األنشطة المشتركة بين الموظف واإلدارة إلعداد الفرد لمراحل سير وظيفي متصاعد وتحديد‬
‫المهارات المطلوبة من تعلم وتدريب وإرشاد للتوفيق بين أهدا الفرد والمؤسسة في نفس الوقت ‪،‬بناءا على‬
‫إدراك الفرد لذاته والفرص والقيود المحيطة بمهنته‪،‬ومن جهة أخرى إدراك المؤسسة لحاجاتها الطاقات‬
‫الفرد واستخدامها وهذه الوظيفة ليس قاصرة على مستوى اإلدارة العليا‪،‬بل تمتد لتشمل كافة المستويات‬
‫اإلدارية ‪.‬‬

‫‪ -1‬تعريف إدارة المسار المهني‪:‬‬

‫نبين فيما يلي بعض تعريفات إدارة المسار المهني‪:6‬‬

‫هو نمو ج الخبرات المرتبطة بالعمل والذي يمتد عبرحياة إنسان ما‪ .‬هوتحديد تقدم الفرد من وظيفة إلى‬
‫أخرى مع مراعاة حاجيات وأهدا المؤسسة من جهة ومهارة وقدرة الفرد وتطلعاته من جهةأخرى‪ .‬تتعلق‬
‫إدارة المسار الوظيفي بمساعدة الفرد على بلوغ أهدافه الوظيفية‪ .‬هوعملية ترتبط بمصالح واهتمام العاملين‬
‫مع احتياجات المنظمة‪ .‬كل التقنيات واالستراتيجيات التي يستخدمها الفرد والمنظمة لتحسين المسارات‬
‫الوظيفية وتطويرها‬

‫‪.‬العملية التي يتم بموجبها المواءمة بين اعتبارات الفرد واهتماماته ورغباته في التقدم الوظيفي وبين‬
‫احتياجات المنظمة المستقبلية وفرصها في النمو‪.‬‬

‫ومن خالل ماسبق نستنتج أن‪ :‬إدارة المسار الوظيفي تمثل مجموعة أنشطة مشتركة بين الموظف والمنظمة‬
‫لتحقيق أهدا منها في نفس الوقت‪.‬‬

‫‪ -2‬مسؤولية إدارة المسار المهني‪:‬‬

‫اختلفت اآلراء واألفكار حول مسؤولية إدارة المسار المهني ‪،‬فقد صنف الباحثون الجهات المسؤولة إلى‬
‫ثالث مجموعات رئيسية‪:7‬‬

‫األفراد‪،‬المديرين‪،‬المنظمة‪.‬‬

‫أ‪ -‬دور الفرد في إدارة المسار المهني‪:‬‬

‫تتمثل مسؤوليته بأن يقف وقفة صادقة مع اته ويفهمها بواقعية‪،‬ويقيم إمكاناته و قدراته الحالية‬
‫والمستقبلية‪،‬وميوله وتفضيالته ‪،‬فبهذا التقييم يزود رئيسه المباشر وإدارة الموارد البشرية بمعلومات‬
‫تساعدهما على رسم إطار مسار هومستقبله الوظيفي وبالمشاركة معه‪،‬وكذا تحديد احتياجاته من تدريب‬
‫وتنمية مستقبله لتحقيق هذا اإلطار‪.‬‬

‫‪ -6‬فايزة بوراس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.74-73‬‬

‫‪ -7‬بن عنتر عبد الرحمان‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص‪.179 -178‬‬
‫‪5‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫ب‪ -‬دورالمنظمة في إدارة المسار المهني‪:‬‬

‫تأتي المسؤولية الثانية على عاتق المؤسسة‪،‬فهي تركزعلى األنشطةالتي تحقق التوافق بين الفردو الوظيفة‬
‫‪،‬فالمؤسسة تقوم بإرشاد وتوجيه الفرد بشكل جي دبدءا بالتحديد الجيد الحتياجات المنظمة من األفراد‪،‬القيام‬
‫بعملية االستقطاب‪،‬اختبارات ومقابالت الوظيفة التي تمكن من االختيار السليم‪،‬يلي لك توجيه األفراد الجدد‬
‫في وظائفهم وتدريبهم لشغل الوظائف الجديدة ونقلهم وترقيتهم‪،‬ورسم المسارات الوظيفية السليمة‬

‫ت‪ -‬دورالمديرين في إدارة الموارد البشرية‪:‬‬

‫يتجلی دور ومسؤولية المدير في تطويرالمسارالوظيفي م نخالل‪:8‬‬

‫‪ -‬تزويد المرؤوسين بنتائج التغذيةالمرتدة لألعمال التي يقومون بهافي الوقتا لمناسب‪.‬‬

‫‪ -‬المساهمة الفعالة في قرارات تطويرالمسارالوظيفي من خالل عمليات النصح واإلرشاد‬

‫‪ -‬تدعيم وتسهيل وتبسيط خطط تطويرالمسارالوظيفي للمرؤوسين‪.‬‬

‫ويتضح هنا أن التخطيط الوظيفي الناجح ينتج من الجهود المتضافرة من قبل الفرد ومديره المباشرو‬
‫المنظمة ‪،‬فالفرد يقوم بالتخطيط والمدير المباشريقومب اإلرشاد والتشجيع‪،‬أما المنظمة فتقوم بتوفيرالموارد‬
‫واإلمكانيات‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أهمية إدارةالمسار المهني للعامل‬

‫تعد إدارة المسار الوظيفي مهمة نافعة للمنظمة والعاملين‪،‬وتظهر أهميتها من خالل النقاط التالية‪:9‬‬

‫‪-‬إن إعداد المسارات الوظيفية من قبل المنظمات وفتح مجاالت التطوير أمام موظفيها ينعكس على سمعة‬
‫المنشأة ويزيد من جا بيتها في استقطاب الموارد البشرية ات الكفاءة العالية من خارج المنشأة‬

‫‪ -‬إن عملية تطوير المسار الوظيفي تساعد العاملين على تنمية قدراتهم ومهاراتهم‪ ،‬زيادة انتاجيتهم‬
‫وتحفيزهم عن طريق اطالعهم على الفرص الوظيفية المتاحة لهم داخل المنشأة‪.‬‬

‫مساعدة األفراد العاملين في التقليل من مشاعر اإلحباط والملل وإزاء العمل الذي يزاولونه األمرالذي يؤدي‬
‫إلى رفع روح المعنوية ودعم اإلبداع واالبتكار لهم‪.‬‬

‫‪ -‬يؤدي إلى زيادة قابلية المنظمة للحصول واالحتفاظ باألفراد وي الكفاءة والمهارات العالية‪.‬‬

‫‪ -‬تشجيع تنوع الثقافات‪ :‬يتسم برنامج تخطيط المسار الوظيفي الفعال بإتاحة الفرصة في جميع مستويات‬
‫التنظيم لكل فئات العمل‪،‬وعليه فإن مواجهة الفرصة المهنية الممتدة في ظل ظاهرة العولمة والمشروعات‬
‫المشتركة حول العالم يجعل من تنوع الثقافات أمرا مرغوبا وواقعيا ملموسا‪.‬‬

‫‪ -8‬بوزورين فيروز‪ ،‬دور إدارة الحياة الوظيفية في تحفيز العاملين في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة ‪ -‬دراسة ميدانية ‪-‬‬
‫مذكرة ماجيستير في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ ،2009 ،‬ص‪.12‬‬
‫‪ -9‬أيمن حسن ديوب‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.89 -88‬‬
‫‪6‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫‪ -‬تجنب التقادم المهاري‪ :‬تساعد برامج التخطيط للمسار الوظيفي الفعال في توقع التطورات‬
‫كالتغيرالتكنولوجي السريع والتطورات االقتصادية‪،‬باإلضافة إلى التغيرات في أ واق المستهلكين‪،‬ومن ثمة‬
‫العمل على اكتساب األفراد المهارات الجديدة التي تتناسب مع هذه التطورات‪.‬‬

‫‪ -‬تخفيف النزاعات بين العاملين المتعلقة بالترقية‪،‬مما يتيح الفرصة للمنظمة لتطوير عالقات تنظيمية‬
‫متناغمة بين العاملين‪.‬‬

‫‪ -‬إن المنشآت التي التلقى اهتماما لتطويرالمسار الوظيفي ستواجه العديد من المشاكل في المستقبل مثل‬
‫التكدس‪،‬هذا سو ينعكس على دافعية األفراد وإنتاجيتهم في العمل‪،‬وهذا بدوره يؤثرعلى قدرةالمنشأة في‬
‫النمو واالستقرار ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تخطيط المسار الوظيفي وأهميته‬

‫المطلب األول‪ :‬تخطيط المسار الوظيفي‬
‫‪10‬‬
‫تتطلب عملية تخطيط المسار الوظيفي القيام بعدة خطوات ضرورية وتتمثل‪:‬‬

‫‪ -1‬تخطيط األهداف المهنية‪:‬‬

‫المهنية بدراسة وتحليل مواصفات الفرد وآماله المهنية و لك من النواحي التالية‪:‬‬ ‫يمر تحديد األهدا‬

‫أ‪ -‬تحديد المستقبل الوظيفي‪:‬‬

‫أي التعر على ما يريده وما يكره الفرد وعن آماله وإنتصاراته المهنية‪.‬‬

‫ب‪ -‬دراسة خصائص الفرد ومواصفاته المهنية‪:‬‬

‫على قدرته وكفاءته وظروفه الخاصة ومن تم تحديد نقاط القوة والضعف بالنسبة ألفراد‬ ‫أي التعر‬
‫المعنيين‪.‬‬

‫ج‪ -‬إستخراج الفروقات بما يأمل الفرد الوصول إليه والقدرات واإلمكانيات والكفاءات المتوفرة لديه‪.‬‬

‫ويتم بعد لك إقتراح حلول لمعالجة الفروقات و لك بوضع برنامج لتكوين وتطوير الفرد في حياته المهنية‬
‫وتختلف أهدا العامل من مرحلة عمر إلى أخرى مما يتطلب تحديد األهدا في مختلف مراحل العمر‬

‫‪ -2‬تحديد المسار الوظيفي‪:‬‬

‫يتطلب التخطيط الوظيفي إختيار وتحديد المسار الوظيفي الذي يمكن أن يسلكه الفرد و لك عبر اإلختيار‬
‫بين عدة مسارات يمكن أن يحقق الفرد فيها تقدمه مهنيا وهي‪:11‬‬

‫‪ -‬المسار التقليدي‪ :‬يعني التقدم في السلم الوظيفي لترقي تدريجيا من منصب إلى أخر (ترقية عادية)‪.‬‬

‫‪ 10‬فريق الحقوقيين‪ ،‬القانون األساسي العام للوظيفة العمومية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دار الحديث للكتاب‪ ،2008 ،‬ص‪.133‬‬
‫‪ 11‬وسيلة حمدوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.114‬‬
‫‪7‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫‪ -‬شبكة المسارات‪ :‬يمكن أن يتقدم الفرد أفقيا وعموديا عبر شبكة من المواقع المختلفة‪.‬‬

‫وبعد إختيار المسار الوظيفي الذي يريد الفرد أن يسلكه خالل حياته المهنية يتم وضع البرنامج النهائي‬
‫لتسيير المسار الوظيفي وتبدأ بعد لك المرحلة التنفيذية‪.‬‬

‫‪ -3‬جمع المعلومات‪:‬‬

‫تحتاج المنظمة عند تحديدها للمسار الوظيفي المناسب للفرد إلى تجميع المعلومات الخاصة بهذا‬
‫األخير وبالوظائف المختلفة التي تدخل في مساره الوظيفي ويعتمد المسؤول في لك على تحليل وتوصيف‬
‫الوظائف المكونة للمسار الذي يتضمن كذلك المؤهالت والمواصفات الخاصة بالعامل وبالوظيفة‪ .‬كما يتم‬
‫تجميع كل المعلومات الخاصة بالفرد العامل في ملف خاص بإستعمال مختلف الوسائل والتقنيات المتوفرة‬
‫في المنظمة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أهمية تخطيط المسار الوظيفي‬

‫هناك أسباب عديدة تشجع القيام بتخطيط وتنمية المسار الوظيفي‪ ،‬ومن أهم هذه األسباب ما يلي‪:12‬‬

‫‪ -1‬تحقيق أهداف األفراد والمنظمة‪ :‬إ ا كان األفراد يهدفون إلى النمو في العمل والرضا عنه‪ ،‬فإن‬
‫المنظمات تسعىإلى تحقيق اإلنتاجية والربح وتخطيط المسار الوظيفي بما يحققه من وضع الشخص المناسب‬
‫في المكان المناسب يساعدعلى تحقيق الهدفين معا‪.‬‬

‫‪ -2‬تخفيض القيود على حركة العمالة‪ :‬إن عدم وجود جهود لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي تعني فرض‬
‫قيود علىحركة العمالة‪ ،‬ووضعها داخل سياج ال تتحرك منه‪ ،‬فعدم وجود حركات ترقية ونقل تضر من هو‬
‫صالح لها‪ ،‬وبالتاليفإن وجود أنشطة تخطيط وتنمية المسار الوظيفي يمكنها من أن تطلق إمكانيات األفراد‬
‫وتشجيعهم على لك‪.‬‬

‫‪ -3‬تحسين سمعة المؤسسة‪ :‬إ ا أدرك األفراد أن متطلبا‪ē‬م تعتني بمستقبلهم الوظيفي‪ ،‬فإنهم سو يكونون‬
‫أداةجيدة للترويج لها في كافة الجماعات واألماكن التي قد يتواجدون فيها‪ ،‬األمر الذي يؤدي في النهاية إلى‬
‫تحسينصور والتعبير عنها كمجال جذاب للعمل‪.‬‬

‫‪ -4‬تحسين استفادة اإلدارة من مواردها البشرية‪ :‬إن تخطيط المسار الوظيفيسيضمن أن القدرات الالزمة‬
‫للعاملينفي مختلف المناصب وأن األفراد على اختال أعمارهم ومؤهالتهم وجنسياتهم وتخصصاتهم‬
‫سيحصلونعلى فرص التطور والتقدم الوظيفي دون تفرقة أو تمييز ومن ثم تزيد قدرة المنظمة على جذب‬
‫أفضل العناصر وزيادةفرص اإلفادة بقدراتهم ومواهبهم‪ ،‬واالحتفاظ بها كقوة عمل منتجة على المدى‬
‫الطويل‬

‫‪ -‬تقليل تكلفة العمالة‪ :‬إن الحصول على أفراد وي كفاءة ومعرفة عالية يجعل ما ينفق على أنشطة تخطيط‬
‫المسارالوظيفي و عائد يفوق التكلفة‪ ،‬وفي المقابل هناك من المؤسسات التي ال يوجد لها ما ينفق على هذا‬
‫األمر‪ ،‬بينماتفوق تكلفة العمالة المتمثلة في األجور والحوافز األخرى‪ ،‬العائد والربح‪ ،‬ويحقق بذلك خسارة‬
‫فادحة‪.‬‬

‫‪ 12‬جمال الدين مرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬مصر‪ ،2006 ،‬ص ‪.380 ،378‬‬
‫‪8‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
‫‪ -6‬اكتشاف القيادات اإلدارية‪ :‬تساعد برامج تخطيط المسار الوظيفي المنظمة على اكتشا األفراد‬
‫المؤهلين لتوليالمناصب القيادية والمهنية واإلدارية الرفيعة‪ ،‬ومن ثم توجيههم إلى برامج التدريب والتنمية‬
‫التي تمكنهم من الوصول إلىهذه المناصب‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬إستخدامات ومراحل تخطيط المسار الوظيفي‬

‫أوال‪ :‬إستخدامات تخطيط المسار الوظيفي‬

‫‪13‬‬
‫نعرض فيما يلي بعض األمثلة عن االستخدامات األساسية لتخطيط المسار الوظيفي‪:‬‬

‫‪ -‬في مجال إعداد القيادات اإلدارية ‪ :‬يؤدي تخطيط المسار الوظيفي دورا رئيسيا في الكشف عن القيادات‬
‫اإلدا رية الواعدة وتدريبها وتنميتها مبكرا حتى تكون جاهزة لتسلم المسؤولية عندما يحين الوقت إلحالل‬
‫الصف الثاني محل الصف األول من القيادات اإلدارية‪.‬‬

‫‪ -‬في مجال اإلحالل الوظيفي‪ :‬يجب أن يعتمد تنفيذ أي برنامج لإلحالل الوظيفي لإلطارات الماهرة إلى حد‬
‫كبير على وجود خطة لتنمية المسارات الوظيفية وتطويرها لألطر الواعدة التي سو تحل محل األطر غير‬
‫الكفء في المواقع الوظيفية المختلفة خالل الفترة القادمة‪.‬‬

‫‪ -‬في مجال الترقية والنقل‪ :‬ففي ظل وجود خطة لتخطيط وتنمية المسار الوظيفي لألفراد تصبح قرارات‬
‫الترقية والنقل والحركة أفقيا ورأسيا مبنية على أساس عملي وعلى احتياجات واضحة مسبقا‪ ،‬وليس على‬
‫أساس األقدمية أو الرغبات الشخصية‪.‬‬

‫‪ -‬في مجال وظيفة التدريب ‪ :‬تبين خطة المسار الوظيفي التدرج الوظيفي لألعمال فيها واحتياجات الفرد‬
‫خالل كل مرحلة على طول المسار للتدريب لزيادة مهاراته وأيضا معارفه واتجاهاته لكي يكون مناسبا‬
‫للمنصب الذي يشغله‪.‬‬

‫‪ -‬توفر المعلومات اإلدارة الموارد البشرية‪ :‬يساعد تخطيط المسار الوظيفي على توفير المعلومات‬
‫الضرورية إلعداد وتنفيذ األنشطة األخرى إلدارة الموارد البشرية مثل التقاعد والتأمينات‪ ،‬وأيضا تنفيذ‬
‫الوظائف األخرى في المؤسسة مثل وظيفة اإلنتاج والتسويق‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مراحل تخطيط المسار الوظيفي‬

‫كما حدد فيزاال عملية تخطيط المسار الوظيفي في ثالث مراحل فقط وهي‪:14‬‬

‫المرحلة األولى‪ :‬تحديد الرؤية‬

‫يضع الفرد رؤية لما يريد أن يحققه في وظيفته مع مراعاة األولويات والتفضيالت الشخصية‪ ،‬ويتطلب لك‬
‫أن تحدد الرؤية أعلى إنجاز يرغب في تحقيقه‪ ،‬وربما تتغير الرؤية مع تطور الفرد خالل مساره الوظيفي‪،‬‬
‫وهنا يجب أن تتسم الرؤية بالمرونة حتى يمكن تطويرها باستمرار لتتماشى مع األولويات الجديدة‪.‬‬

‫‪ -13‬أيمن حسن ديوب‪ ،‬أثر التعلم التنظيمي في تطوير المسار الوظيفي‪ ،‬دراسة تطبيقية في قطاع المصار ‪ ،‬بمجلة جامعة‬
‫دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬م ‪ ،29‬ع ‪ ،2013 ،2‬ص‪.133‬‬
‫‪ -14‬أيمن حسن ديوب‪ ،‬أثر التعلم التنظيمي في تطوير المسار الوظيفي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص‪.163-162‬‬

‫‪9‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫المرحلة الثانية‪ :‬وضع األهداف‬

‫في هذه المرحلة يحدد الفرد القدرات ونقاط القوة التي يمتلكها‪ ،‬ليوازن بين الطموحات وما لديه من قدرات‬
‫ومهارات‪ ،‬وبعد التعر على الصفات والمهارات والمعرفة التي يحتاج إليها لتحقيق هذه الرؤية يقيم نقاط‬
‫القوة ومواطن الضعف لديه‪ ،‬وفي ضوء لك يضع أهدافا لمعالجة مواطن الضعف‪.‬‬

‫المرحلة الثالثة‪ :‬خطة العمل (تحقيق األهداف)‬

‫خطة العمل هي خطة التنمية الفردية حيث يتم اتخا خطوات فعلية لتحقيق األهدا ‪ ،‬ويحتاج الفرد إلى دعم‬
‫من المؤسسة والمدير‪ ،‬ومن الممكن أن يكون لكل هد أكثر من خطة عمل‪ ،‬ولكن يجب أن يكون هناك‬
‫وقت محدد لالنتهاء من المهام المحددة‪.‬‬

‫من خالل ما سبق يتضح أن عملية تخطيط المسار الوظيفي تتم من خالل خطوات محددة‪ ،‬تبدأ بوضع‬
‫تصور مستقبلي لما يهد الفرد إلى تحقيقه خالل فترة زمنية محددة‪ ،‬ثم يحدد المهارات والقدرات‬
‫المطلوبة لتحقيق لك ويقارنها مع ما يمتلكه من مهارات ونقاط قوة أو مواطن ضعف‪ ،‬ثم يضع خطة عمل‬
‫تتكون من مجموعة من الخطوات اإلجرائية التي تساعده على اكتساب المهارات المطلوبة ومعالجة‬
‫مواطن الضعف إن وجدت‬

‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫إنطالقا مما سبق فإن المسارالمهني هو سلسلة الوظائف التي يتوالها الفرد خالل حياته المهنية وإلى حين‬
‫موعد تقاعده والتي شملت كل من التدريب‪،‬الترقية‪،‬نظام األجوروالحوافزوالنقل أو مايعر بالتحويل تبين‬
‫لنا أن إدارة المسارالمهني هي نشاط مهم يحقق مزايا عديدة لكل من المنظمة واألفراد‪،‬إ بواسطته تستطيع‬
‫المنظمة تحسين أداء العاملين وزيادة رضاهم‪،‬وجعلهم أكثرمساهمة في إنتاجيةالعمل‬

‫وتعتبر إدارة المسارالوظيفي مسؤولية مشتركة بين الطرفين هماالفرد والمنظمة حيث تقع على عاتق هذه‬
‫األخيرة مسؤولية وضع برامج التدريب للعاملين ومساعدتهم في اكتساب القدرات والخبرات‪،‬كما تقوم‬
‫بترقيتهم ونقلهم أفقيا‪،‬وتقوم بوضع نظام حوافز يحقق العدالة ويلبي احتياجات ورغبات الموظفين ويكسب‬
‫رضاهم ومن جهة أخرى يقع على عاتق الفرد مسؤولية تخطيط مساره الوظيفي من خالل تقويم اته‬
‫ومعرفة إمكانيته واهتماماته في تحديد الفرص الوظيفية‪،‬وأن يقوم بوضع أهدافه والسبل التي تساعده على‬
‫لك وفي األخير يقوم بتنفيذ الخطط في ظل مناخ تنظيمي مالئم ومشجع ‪ .‬حيث أن ألداء العاملين دور كبير‬
‫في نجاح المؤسسة‪،‬والوصول إلى األهدا المنشودة‪،‬كمايكتمل أداء العاملين بمجموعة من العوامل المحددة‬

‫‪10‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
‫هذه األخيرة تعبرعن درجة حماس الموظف ألداءعمله‪،‬باإلضافة إلى وجود مجموعة من المعاييرالتي يتم‬
‫على أساسها تقييم األداء للوصول إلىأفضل أداء لدى الموظف ‪.‬‬

‫لذا يجب على المؤسسة أن تسعى جاهدة إلىخلق وظائف وفرص أفضل لألفراد بجانب مساعدتهم على‬
‫امتالك واکتساب الخبرات والقدرات الالزمة والمالئمة لهذه الوظائف والفرص من خالل مجموعة من‬
‫اآلليات والتي تم كرها سابقا وهي‪ :‬تدريب‪،‬ترقية‪،‬نقل‪،‬الحوافزواألجور‪،‬بمايحقق التوافق والتكامل بين‬
‫أهدا األفراد وأهدا المؤسسة‬

‫الفصل الثاني ‪ :‬دراسة ميدانية على مستوى بلدية العقيد لطفي‬

‫تمهيد الفصل ‪:‬‬
‫عنصرا أساسيًا لضمان استقرار وأداء البلديات بشكل سليم‪ .‬فهي تُمكن‬
‫ً‬ ‫تعد إدارة المسار المهني الفعالة‬
‫البلديات من توفير التناسق بين الموظفين واألعمال المطلوب منهم أداؤها‪ ،‬وتحقيق أهدافها التنموية‪،‬‬
‫وتعزيز الشفافية والمساءلة في استخدام األموال العامة‪.‬‬

‫‪11‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫المبحث األول ‪ :‬تقديم مكان الدراسة‬
‫بلدية العقيد لطفي تنتمي لدائرة بئر الجير‪ ,‬والية وهران‬

‫تحدها من الشمال بلدية وهران ومن الجنوب بلدية حاسي بونيف ‪ ,‬من الشرق بلدية السانيا ومن الغرب‬
‫البحر البيض المتوسط أي أنها بلدية ساحلية‬

‫يبلغ عدد سكانها حوالي ‪ 100.000‬نسمة حسب احصائيات ‪ 2020‬ووتتمتع بنفس الخصائص اإلدارية‬
‫ككل بلديات الجزائر التي سنذكرها‬

‫المطلب األول ‪:‬هيكل ووظائف البلديات‬

‫تدار كل بلدية من قبل مجلس منتخب يُعر باسم "المجلس الشعبي البلدي"‪ .‬ويتولى المجلس الشعبي‬
‫البلدي مسؤولية مجموعة واسعة من الوظائف‪ ،‬بما في لك‪:‬‬

‫التخطيط والتنمية المحليين‪ :‬تقوم البلديات بتطوير وتنفيذ خطط التنمية المحلية‪ ،‬مع التركيز على البنية‬
‫التحتية والخدمات العامة والنمو االقتصادي‪.‬‬

‫الصحي‬ ‫تقديم الخدمات العامة‪ :‬توفر البلديات خدمات عامة أساسية للسكان‪ ،‬مثل إمدادات المياه والصر‬
‫وإدارة النفايات واإلضاءة العامة والنقل‪.‬‬

‫الخدمات االجتماعية‪ :‬تدير البلديات الخدمات االجتماعية‪ ،‬بما في لك التعليم والرعاية الصحية والرعاية‬
‫االجتماعية واألنشطة الثقافية‪.‬‬

‫البلديات على التخطيط العمراني والتطوير‪ ،‬وتضمن االمتثال لقوانين‬ ‫التخطيط العمراني واإلدارة‪ :‬تشر‬
‫البناء واللوائح‪.‬‬

‫حماية البيئة‪ :‬تنفذ البلديات تدابير حماية البيئة‪ ،‬وتعزز االستدامة وتعالج قضايا التلوث‪.‬‬

‫الشكل التالي يمثل الهيكل التنظيمي للبلديات‪:‬‬

‫‪12‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫المطلب الثاني ‪:‬التحديات والفرص التي تواجهها البلديات‬

‫تواجه البلديات الجزائرية العديد من التحديات‪ ،‬منها‪:‬‬

‫الموارد المالية المحدودة‪ :‬غالبًا ما تعاني البلديات من نقص في الموارد المالية‪ ،‬مما يجعل من الصعب‬
‫توفير الخدمات والبنية التحتية المالئمة‪.‬‬

‫‪13‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫التمدن السريع‪ :‬يضع التمدن السريع ضغو ً‬
‫طا على البلديات لتوسيع الخدمات والبنية التحتية لتلبية‬
‫االحتياجات المتزايدة للسكان الحضريين‪.‬‬

‫الالمركزية والحكم المحلي‪ :‬تُقدم الالمركزية من الحكومة المركزية إلى البلديات تحديات وفر ً‬
‫صا للحكم‬
‫المحلي‪.‬‬

‫ضا بفرص كبيرة لتحسين حياة مواطنيها‬

‫*على الرغم من هذه التحديات‪ ،‬تتمتع البلديات الجزائرية أي ً‬
‫والمساهمة في تنمية البالد‪ .‬وتشمل هذه الفرص‪:‬‬

‫أمرا بالغ األهمية لتقديم الخدمات‬

‫تعزيز الحكم المحلي‪ :‬يعد تعزيز قدرات وفعالية هياكل الحكم المحلي ً‬
‫بشكل فعال وتحقيق التنمية المستدامة‪.‬‬

‫حشد الموارد المحلية‪ :‬يمكن للبلديات استكشا طرق مبتكرة لحشد الموارد المحلية‪ ،‬مثل الشراكات بين‬
‫القطاعين العام والخاص وإشراك المجتمع‪ ،‬لتعويض التمويل الحكومي المحدود‪.‬‬

‫االستفادة من التكنولوجيا‪ :‬يمكن االستفادة من التكنولوجيا بشكل فعال لتحسين تقديم الخدمات‪ ،‬وتعزيز‬
‫التواصل مع المواطنين‪ ،‬وتعزيز الشفافية والمساءلة في الحكم المحلي‪.‬‬

‫المطلب الثالث ‪:‬مبادرات لتحسين التقسيم اإلداري‬

‫تطوير القدرات‪ :‬يتم العمل على تطوير قدرات موظفي الدوائر اإلدارية من خالل التدريب والتأهيل‪.‬‬

‫تبسيط اإلجراءات‪ :‬يتم العمل على تبسيط اإلجراءات اإلدارية لتسهيل حصول المواطنين على الخدمات‪.‬‬

‫تعزيز التنسيق‪ :‬يتم العمل على تعزيز التنسيق بين مختلف الدوائر اإلدارية لتحسين تقديم الخدمات‬
‫للمواطنين‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬إدارة المسار المهني في البلديات‬

‫المطلب األول‪ :‬الترقية‬
‫أ‪ .‬على أي أساس يتم توظيف العاملين‬

‫‪14‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫الشكل ‪ 1‬أسس توظيف العاملين‬

‫التحليل‪:‬‬

‫يظهر من خالل الشكل رقم (‪ )01‬أن حاملي الشهادات يغلب على مجتمع دراستنا مقارنة مع أصحاب‬
‫الخبرة والطرق األخرى للتوظيف‪ ،‬ويتضح هذا من خالل الجدول رقم (‪ )01‬حيث بلغت نسبة المبحوثين‬
‫على أساس الشهادة ‪ %68%‬وهو ما يبين تطبيق اإلدارة الصارم للقانون خاصة فيما يتعلق بالتوظيف‬
‫والترقية‪ ،‬بينما بلغت نسبة أصحاب الخبرة ‪ %12‬أي أن العمال ينتظرون مدة طويلة حتى يتم إدراج‬
‫أسماؤهم في قوائم التأهيل الخاصة بالتوظيف الداخلي تقلد وظائف ومهام جديدة‪ ،‬كما أننا الحظنا أن أغلب‬
‫العمال يقومون بمزاولة الدراسة من أجل الحصول على شهادات جامعية لكي يتحصلوا على فرص أكبر‬
‫للتوظيف عوض االنتظار أو العمل في منظمات مختلفة واكتساب الخبرة الالزمة التي تسمح لهم بتقلد‬
‫الوظائف و أو مناصب أعلى والتي غالبا ً ما تدوم فترات طويلة تتراوح ما بين ‪ 07‬سنوات و ‪ 10‬سنوات‬

‫ب‪ .‬الحصول على ترقية ‪:‬‬

‫‪15‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫الشكل ‪ 02‬نسب الحصول على ترقية‬

‫التحليل‪:‬‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول السابق أن نظام الترقية يتسم بالجمود نوعا ما‪ ،‬بحيث أن الموظفين الذين‬
‫حصلوا على فرص الترقية نسبتهم دون الوسط (‪ ،)%40‬في حين أن الموظفين الذين لم يحصلوا على‬
‫فرص في الترقية بلغت نسبتهم ‪ ،%60‬ويمكن إرجاع األمر إلى عدم توفر الموظفين على التأهيل‬
‫والمستوى المطلوب‪ ،‬أو عدم توفرهم على الخبرة الالزمة نتيجة حداثة عهدهم باإلدارة و ‪ /‬أو بالحياة‬
‫المهنية‪.‬‬

‫كما أن نظام الترقية غالبا ما يخضع للتنظيمات والقوانين وكذا التشريع المعمول به وهو ما يشكل عائقا‬
‫لمسيري البلدية من أجل تحفيز العمال على العمل أكثر والحصول على فرص أعلى للترقية‪.‬‬

‫ت‪ .‬العوامل المتحكمة في الترقية ‪:‬‬

‫الشكل ‪ 03‬العوامل المتحكمة فب الحصول عى الترقية‬

‫التحليل‪:‬‬

‫‪16‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫يظهر من خالل الشكل رقم (‪ )03‬أن العوامل المتحكمة في الترقية ترجع أساسا إلى اختال اقدمية‬
‫الموظفين في البلدية كما قد يرجع إلى كفاءتهم وجدارتهم‪ ،‬هذا ما يظهره الشكل رقم (‪ )03‬حيث يظهر أن‬
‫الكفاءة هي أساس الترقية بنسبة ‪ %65‬بحيث تشمل الكفاءة المستوى المطلوب والتأهيل لتقلد المنصب‬
‫األعلى‪ ،‬أما الخبرة فتمثل ما نسبته ‪ ،35%‬وهو االنتظار لمدة محددة قانونا تتراوح غالبا ما ‪ 03‬سنوت إلى‬
‫‪ 07‬سنوات‪ .‬أما فيما يخص االلتزام واالنضباط فال يعتبر عامال في الترقية بالنسبة لمجتمع بحثنا أين بلغت‬
‫النسبة ‪ ، %00‬وهذا يدل على اإلهمال غير المبرر لعامل االلتزام واالنضباط الوظيفي مما قد يدفع بالعمال‬
‫إلى اإلهمال وعدم الجدية في العمل ما من شأنه أن ينعكس سلبا عن األداء بسبب إحباط العمال الجادين‬
‫نظير إهمالهم من طر مسؤوليهم‪.‬‬

‫ويرجع السبب المباشر في إهمال جانب االنضباط وااللتزام الوظيفي إلى غياب اإلطار القانوني‪ ،‬والذي‬
‫ينص على االلتزام واالنضباط مع ما يتماشى وسلوك الموظف ومراعاة هيئته وهندامه‪ ،‬في حين لم يمنح‬
‫المشرع مقابال لهذا االلتزام خاصة فيما يتعلق بالترقية‪.‬‬

‫ث‪ .‬أسس الحصول على ترقية‬

‫الشكل ‪ 4‬أسس الحصول على ترقية‬

‫التحليل‪:‬‬

‫يظهر من خالل الشكل رقم (‪ )04‬أن إدارة بلدية العقيد لطفي تعتمد على االستحقاق من خالل اتباع نهج‬
‫تكافؤ الفرص كأساس لترقية موظفيها وهو ما يمثل ‪ %30‬مقارنة بأساس الكفاءة والجدارة والتي تشكل‬
‫رأي نصف موظفي الوالية‬

‫‪17‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
‫أما األسس األخرى فهي تمثل ما نسبته ‪ % 30‬والتي تتعلق البا باألقدمية والخبرة وعوامل أخرى‪ ،‬بحيث‬
‫يظهر من خالل الجدول رقم (‪ )04‬أن نسبة ‪ %50‬من مجتمع الدراسة أكدوا على أن الجدارة هي األساس‬
‫المتبع من قبل المؤسسة في ترقية موظفيها‪.‬‬

‫ج‪ .‬مساهمة الترقية في رفع األداء‬

‫الشكل ‪ 05‬مساهمة الترقية في رفع األداء‬

‫التحليل‪:‬‬

‫يتضح لنا من خالل الجدول رقم (‪ )05‬أن الترقية هي المحرك الفعال الذي يتحكم بالترقية‪ ،‬بحيث أثبت‬
‫‪ %76%‬من الموظفين بأن الترقية هي العامل األساسي الذي بإمكانه أن يرفع من أدائهم‪ ،‬في حين‬
‫يرى البقية بأن الترقية ليست سوى زيادة في األجر وتضاعف المهام والمسؤوليات‪ ،‬أين عبر ‪%24‬‬
‫من أفراد المجتمع البحثي لك‪ ،‬بحيث ربطوا عوامل رفع األداء بعناصر أخرى مثل للتكوين‪،‬‬
‫والتحفيز‪ ،‬المستوى والقدرات الشخصية لألفراد‪ ،‬وهو ما يوضحه الشكل رقم (‪.)05‬‬

‫ح‪ .‬مساهمة التكوين في تعظيم الفرص في الترقية‬

‫‪18‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫الشكل ‪ 06‬مساهمة التكوين في الترقية‬

‫التحليل ‪:‬‬

‫من خالل الجدول الذي بين أيدينا يتضح أن جل الموظفين يتفقون على أن التكوين يعتبر من بين أهم‬
‫العوامل التي تساهم في رفع فرص الترقية‪ ،‬بحيث أجابنا ‪ 35‬موظف من بين ‪ 50‬متواجدون على مستوى‬
‫بلدية العقيد لطفي بأن للتكوين دور فعال ومفصلي في تعظيم أمكانية الحصول على الترقية وتحسن أداء‬
‫الموظف‪ ،‬بحيث يمثل هؤالء الموظفين مثلما يظهر في الشكل رقم ما نسبته ‪ %70%‬من موظفي الوالية‪.‬‬
‫أما باقي الموظفين البالغ عددهم ‪ 15‬والذين يشكلون نسبة ‪ %30‬من عينة البحث‪ ،‬فهم يرون بأن التكوين‬
‫ليس سوى عملية هروب من مناخ العمل السلبي نحو البيئة الخارجية (خارج اإلدارة)‬

‫عالقة‪.‬‬ ‫لتغيير الجو‪ ،‬من أجل التنزه واستغالل فرصة التكوين لقضاء مصالح معينة أو تسوية ظرو‬

‫كما أبدى لنا مسؤول رأيه في التكوين‪ ،‬بأنه فرصة له للتخلص من الموظفين الذين يعارضونه أو يسببون‬
‫له ولإلدارة والزمالء المشاكل والمتاعب‪ .‬أي أن التكوين حسب هذين الموظفين ليس سوى إهدار للمال‬
‫والوقت‪ ،‬بحيث ال يؤخذ بعين االعتبار حسبه في الترقية كما أنه ال يساهم في الرفع من أداء العمال‬
‫والموظفين‪.‬‬

‫المطلب الثاني ‪:‬النقل الوظيفي‬

‫أ‪ -‬رضا الموظف عن المنصب الذي يشغله ‪:‬‬

‫‪19‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫الشكل ‪ 07‬رضا الموظفين عن مناصبهم‬

‫التحليل‪:‬‬

‫يظهر من الشكل رقم (‪ )07‬أن كل المبحوثين في بلدية العقيد لطفي راضين عن المناصب التي يشغلونها‪،‬‬
‫حيث نالحظ في الجدول رقم (‪ )07‬أن نسبة ‪ %84‬أجابوا على الرضا في مناصبهم‪ ،‬وهذا يدل على أن‬
‫إدارة الوالية توفر مناخ عمل مالئم وتضع الرجل المناسب في المكان المناسب‪ .‬كما أن البيئة التي تتسم‬
‫بها والية وهران عموما تعاني من مشكلة كثرة النسمة والنزوح من الواليات األخرى مما يولد البطالة‪،‬‬
‫األمر الذي يجعل الموظفين راضين عن مناصبهم لعدم توفر فرص‪ .‬الشغل في أماكن أخرى‪ ،‬وفيما يخص‬
‫العمال غير الراضين عن عملهم فهم في الغالب و كفاءات أعلى من المناصب التي شغلوها‪ ،‬أو كانوا‬
‫ضحية تغيرات إجرائية وقانونية جديدة أدت إلى تعطل مسارهم الوظيفي مما جعلهم غير راضين عن‬
‫عملهم وأدائهم‪.‬‬

‫ب‪ -‬نقل الموظفين إلى وظيفة أخرى‬

‫‪20‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫الشكل ‪ 08‬نقل الموظفين الى وظائف أخرى‬

‫التحليل‪:‬‬

‫نالحظ من الشكل رقم (‪ )08‬أن اغلب المبحوثين يظهرون رضاهم على إدارة البلدية بخصوص أساليب‬
‫النقل المنتهجة‪ ،‬هذا ما يوضحه الجدول رقم (‪ )08‬إ أن نسبة ‪ 66%‬من المبحوثين أجابوا بنعم حول‬
‫الرضا على أساليب النقل المنتهجة‪ ،‬بينما نسبة ‪ 40%‬أجابوا بعدم الرضا على لك‪.‬‬

‫ودرجة الرضا تختلف من موظف آلخر‪ ،‬غير أن الموظفين الذين ال يبدون رضاهم أغلبهم لم يحصلوا‬
‫على فرص ترقية أو تدريب والذي يتطلب نقل من اإلدارة‪ ،‬األمر الذي جعلهم يبدون معارضتهم لنظام‬
‫النقل في اإلدارة‪.‬‬

‫ج‪ -‬طلبات النقل أو التحويل من منصب ألخر أو من إدارة ألخرى‬

‫‪21‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫الشكل‪ 09‬طلبات النقل أو التحويل‬

‫التحليل ‪:‬‬

‫يتضح جليا من خالل الجدول أعاله أن نسبة االستقرار في اإلدارة عالية جدا‪ ،‬بحيث لم يبدي ‪ %80‬من‬
‫موظفي األمانة العامة بوالية المسيلة رغبتهم في التنقل لمنصب آخر‪ ،‬أو طلب التحويل للعمل في إدارة‬
‫أخرى‪ ،‬في حين أن الشكل أعاله يبين لنا أن ‪ %20‬من الموظفين يبدون رغبتهم في التنقل لشغل مناصب‬
‫أخرى أو يريدون التحويل بصفة نهائية نحو إدارة أخرى‪.‬‬

‫وحسب بعض الموظفين الراغبين في النقل أو التحويل‪ ،‬فإن السبب في طلب النقل لشغل مناصب جديدة‬
‫يكمن في مناخ العمل السلبي والروتين نتيجة األعمال والمهام اليومية المتكررة بصفة مملة‪ ،‬في حين أن‬
‫الموظفين الراغبون في التحويل‪ ،‬فإن السبب هو غياب التحفيز وتعطل مساراتهم الوظيفية مما جعلهم‬
‫يحسون بالتهميش ويعتبرون أن االدارة تستغل قدراتهم من أجل تحقيق أهدافها دون األخذ بعين االعتبار‬
‫أهدافهم المهنية‪ ،‬كما أن ظرو العمل واالمتيازات المادية التي يوفرها لهم الخواص أو الشركات‬
‫والمؤسسات العمومية ات طابع اقتصادي أحسن من المؤسسات العمومية ات الطابع اإلداري‪.‬‬

‫د‪ -‬هل مناخ العمل يؤثر سلبا في أداء الموظفين؟‬

‫‪22‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫الشكل ‪ 10‬تأثير مناخ العمل‬

‫التحليل ‪:‬‬

‫يظهر من خالل الشكل رقم (‪ )10‬أن غالبية المبحوثين يؤثر مناخ العمل سلبا على أدائهم وهذا ما نالحظه‬
‫في الجدول رقم (‪ ،)10‬حيث صرحت نسبة ‪ %68‬من المبحوثين بأن مناخ العمل يؤثر سلبا على أدائهم‪،‬‬
‫بينما نسبة ‪ %32‬أجابوا بعدم تأثير مناخ العمل على أدائهم‪.‬‬

‫إن تأثيرات مناخ العمل تعتبر هاجس كل إدارة وليس بلدية العقيد لطفي فحسب‪ ،‬وهذا أمر منطقي‪ ،‬ألن‬
‫تأثيرات مناخ العمل السلبية هو تكرار نفس المهام وبنفس الوتائر وبنفس الطرق‪ ،‬األمر الذي يؤدي إلى‬
‫الروتين والعمل وتأثر نتيجة العمل بشكل سلبي‪ ،‬وبالتالي تراجع األداء الوظيفي‪.‬‬

‫وفيما يخص الموظفين الذين لم يتأثروا بالمناخ السلبي للعمل فهم في الغالب من بين الموظفين وو‬
‫الكفاءات العالية أو اإلطارات والذين يرون عكس لك‪ ،‬أي أن مناخ العمل يمكن استغالله إيجابيا‪ ،‬بحيث‬
‫يمكن للروتين أن يكون عامال لزيادة األداء إن تم استغالله بطريقة احترافية‪ ،‬بحيث تصبح المهام اليومية‬
‫المتكررة مبرمجة آليا في هنهم‪ ،‬وهو ما يساعدهم على سرعة األداء وبجودة وفاعلية أكبر‬

‫ه‪ -‬مدى التزام الموظف لوظيفته اتجاه اإلدارة‪:‬‬

‫‪23‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫الشكل ‪ 11‬االلتزام الوظيفي‬

‫التحليل ‪:‬‬

‫من خالل العينة التي قابلناها والتي أسفرت عن النتائج المعروضة في الجدول رقم (‪ ،)11‬فإن درجة‬
‫االلتزام العالية هي السمة الغالبة على معظم الموظفين في إدارة البلدية‪ ،‬بحيث عبر ‪ 40‬موظف من‬
‫المجتمع البحثي قدر عالي من االلتزام الوظيفي تجاه المهنة واإلدارة بحيث شكلوا نسبة ‪ ، %80‬وهي نسبة‬
‫جد محترمة‪ ،‬في حين قيم بعض الموظفين والذين يشكلون ‪ )09 18%‬موفين من بين ‪ 50‬موظف التزامهم‬
‫الوظيفي بالمقبول‪ ،‬لكونهم يشتغلون في إطار قانون وتنظيم محدد‪ ،‬أي أن مهامهم ومدة شغلهم محددة‬
‫مسبقا من خالل النظام الداخلي للوالية باإلضافة إلى أن جهدهم يساوي أدائهم‪ ،‬كما أن التزاماتهم اتجاه‬
‫اإلدارة يتم احترامها وهو ما دفعهم بتقييمه بالمقبول‪.‬‬

‫والمالحظ في هذه الفئة عدم الوضوح في إجابتهم‪ ،‬مما دفعنا إلى اعتبار تقييمهم اللتزامهم الوظيفي ليس‬
‫سوى تواضعا منهم‪.‬‬

‫أما باقي النسبة (‪ )02‬والتي يمثلها موظف‪ ،‬فإنهم ينظرون إلى التزامهم الوظيفي اتجاه مهامهم الموكلة‬
‫إليهم واتجاه اإلدارة بأنها دون المستوى‪ ،‬وهذا بسبب استنفا طاقات العمل نظرا للمسار الوظيفي الطويل‬
‫في خدمة اإلدارة‪ ،‬بمعنى أنه في حالة التعبير عن االلتزام الوظيفي بكونه دون المستوى من طر‬
‫موظفين فإن هذا يدل على أنهم كبار في السن وعلى مشار التقاعد‬

‫‪24‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫خالصة الفصل‬
‫لقد بينت المعالجة اإلحصائية للنتائج المتحصل عليها على وجود عالقة بين إدارة المسار الوظيفي واألداء‬
‫الوظيفي لدى عمال بلدية العقيد لطفي والتي شملت ما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬وجود عالقة ارتباطية بين بعد الترقية والفعالية‪.‬‬

‫‪ -‬وجود عالقة ارتباطية بين بعد النقل وااللتزام الوظيفي‪.‬‬

‫يبين التحليل اإلحصائي ارتباط إدارة المسار الوظيفي ايجابيا بإدارة األداء الوظيفي بالمؤسسة مجال‬
‫الدراسة‪ ،‬وهذا ما أكدته الدراسات السابقة‪ ،‬حيث ارتبطت إدارة المسار الوظيفي ايجابيا باألداء الوظيفي‬

‫‪25‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫خاتمة‬

‫إن إدارة المسار الوظيفي تمثل اإلعداد الجيد والتنبؤ السليم لمجموع المهام والوظائف المتتالية التي يقوم‬
‫بها العاملون من خالل تدرجهم الوظيفي وتؤدي إلى إحساسهم بأن المؤسسة حريصة على تخطيط وتطوير‬
‫مستقبلهم الوظيفي من أجل تلبية طموحاتهم الوظيفية‪ ،‬وتهد أيضا إلى التحفيز والرفع من مستوى أدائهم‬
‫مستقبال‪.‬‬

‫لقد حاولنا من خالل هذه الدراسة تناول موضوع إدارة المسار الوظيفي في إطاره النظري والتطبيقي‪،‬‬
‫حيث تم التطرق في الجانب النظري إلى المفاهيم والنظريات المتعلقة بإدارة المسار الوظيفي‪ ،‬ومفاهيم‬
‫األداء الوظيفي‪ ،‬ومن أجل اختبار النظري جاءت الدراسة التطبيقية حول عينة بحثية من موظفي وعمال‬
‫ادارة بلدية العقيد لطفي والية وهران‬

‫وتمكنا من الخروج بنتيجة مفادها ‪ :‬أن إدارة المسار الوظيفي تؤدي إلى الرفع من مستوى األداء‬
‫الوظيفي"‪.‬‬

‫وسنذكر أهم االقتراحات والتوصيات التي خلصنا إليها من خالل تطرقنا لهذا الموضوع‪ ،‬وهي كاآلتي‪:‬‬

‫االقتراحات ‪:‬‬

‫تطبيق نظام اإلدارة مسار الموظفين‪ ،‬وتنسيق جهود العاملين‪ ،‬وتبادل اآلراء والخبرات بين الرؤساء‬
‫والمرؤوسين‪.‬‬

‫عقد دورات تدريبية متخصصة لعمال الوحدة في مجال إدارة المسار الوظيفي واألداء‪.‬‬

‫منح العاملين الفرصة إلبداء آرائهم اتجاه تطبيق استراتيجيات المسار الوظيفي‪ ،‬مما يؤدي إلى زيادة‬
‫حماسهم وتعاونهم‪ ،‬وبالتالي زيادة معدالت اإلبداع واالبتكار‪.‬‬

‫تهيئة البيئة المناسبة لتطبيق المسار الوظيفي بالوحدة من خالل الالمركزية وزيادة فرص مشاركة العاملين‬
‫في اتخا القرار‪.‬‬

‫تعتبر مبادرة العمال فرصة كبيرة للعمل بالكد واالجتهاد الكتشا بعض القدرات والمهارات‪ ،‬وعليه يجب‬
‫على المؤسسة االهتمام بهذا الجانب‪ ،‬وتهيئة الظرو المالئمة للتقدم والتطور‪.‬‬

‫‪26‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫التوصيات ‪:‬‬

‫تحديث نظام الترقية داخل المؤسسة‪.‬‬

‫تحفيز العمال من خالل الرفع في المكافآت واألرباح‬

‫مراجعة نظام األجور داخل المؤسسة‪.‬‬

‫المناسبة واإلمكانيات لكي يقوم العامل بأعماله على أحسن وجه وتشجيعه على المبادرة في‬ ‫توفير الظرو‬
‫تطوير األداء‪.‬‬

‫وفي األخير نرجوا أن تكون قد ساهمنا ولو بجزء قليل بتقديم بعض اإلضافات وطرح بعض اإلشكاليات‬
‫للدراسات الالحقة أكثر عمقا وتخصصا‪.‬‬

‫المراجع‬
‫أيمن حسن ديوب‪ ،‬التنمية اإلدارية وأثارها على تطوير المسار الوظيفي‪ ،‬بالتطبيق على قطاع‬ ‫‪‬‬
‫الدواء في مصر‪ ،‬رسالة ماجستير في إدارة أعمال‪ ،‬جامعة عين الشمس‪،2002 ،‬‬
‫أيمن حسن ديوب‪ ،‬أثر التعلم التنظيمي في تطوير المسار الوظيفي‪ ،‬دراسة تطبيقية في قطاع‬ ‫‪‬‬
‫المصار ‪ ،‬بمجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬م ‪ ،29‬ع ‪،2‬‬
‫‪،2013‬‬
‫بن عنتر عبد الرحمان‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫‪2010‬‬
‫بوزورين فيروز‪ ،‬دور إدارة الحياة الوظيفية في تحفيز العاملين في المؤسسات الصغيرة‬ ‫‪‬‬
‫والمتوسطة ‪ -‬دراسة ميدانية ‪ -‬مذكرة ماجيستير في العلوم االقتصادية‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪،‬‬
‫سطيف‪،2009 ،‬‬
‫جمال الدين مرسي‪ ،‬اإلدارة اإلستراتيجية للموارد البشرية‪ ،‬مصر‪،2006 ،‬‬ ‫‪‬‬

‫‪27‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬
 ‫فايزة بوراس‪ ،‬تخطيط المسار الوظيفي‪ ،‬دراسة حالة مؤسسة اإلسمنت‪ ،‬عين توتة‪ ،‬باتنة‪ ،‬مذكرة‬ ‫‪‬‬
‫ماجستير‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪.،2008 ،‬‬
‫فريق الحقوقيين‪ ،‬القانون األساسي العام للوظيفة العمومية‪ ،‬الجزائر‪ ،‬دار الحديث للكتاب‪،2008 ،‬‬ ‫‪‬‬
‫عمر وصفي عقيلي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية المعاصرة‪ :‬بعد استراتيجي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫األردن‪.،2005 ،‬‬
‫معا نجيب غريب‪ ،‬إدارة المسارات الوظيفية وأثارها على الوالء التنظيمي‪ ،‬دراسة مقارنة‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫أطروحة دكتوراه في إدارة أعمال‪ ،‬جامعة دمشق‪ ،‬كلية االقتصاد‪،2014 ،‬‬
‫وسيلة حمدوي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫يوسف حجيم الطائي‪ ،‬وآخرون‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬مدخل استراتيجي متكامل‪ ،‬مؤسسة‬ ‫‪‬‬
‫الوراق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2006 ،‬‬

‫‪28‬‬

‫‪Converted By OmshyDocs‬‬