Chap 8

Machine Translated by Google
số 8
Hiệu suất
Quản lý và
Đánh giá hôm nay
TỔNG QUAN:
Trong chương này, chúng tôi sẽ đề cập đến . . .
■ Các khái niệm cơ bản trong đánh giá hiệu quả công việc
■ Phương pháp đánh giá truyền thống
■ Cách giải quyết các vấn đề về lỗi của người xếp hạng và việc đánh giá
Phỏng vấn
■ Hướng dẫn về sự gắn kết của nhân viên dành cho người quản lý: Sử dụng
Phỏng vấn đánh giá để xây dựng sự gắn kết
■ Quản lý Hiệu suất Ngày nay
Quản lý MyLab
Cải thiện điểm của bạn!
Khi bạn nhìn thấy biểu tượng này, MỤC TIÊU HỌC TẬP
hãy truy cập www.pearson.com/mylab/management cho các hoạt
động được áp dụng, cá nhân hóa và đưa ra phản hồi ngay Khi học xong chương này, bạn sẽ có thể:
lập tức.
1. Giải thích mục đích của việc đánh giá hiệu quả công việc.
2. Thảo luận những ưu và nhược điểm của ít nhất tám phương pháp đánh giá hiệu
suất truyền thống.
3. Đưa ra ví dụ về cách xử lý lỗi tiềm ẩn của người đánh giá
các vấn đề.
4. Liệt kê các bước cần thực hiện trong cuộc phỏng vấn đánh giá để cải thiện nhân viên
hôn ước.
5. Giải thích cách bạn áp dụng phương pháp quản lý hiệu suất để đánh
giá.
Học nó
Nếu giáo sư của bạn đã chọn giao bài tập này, hãy truy cập www.pearson.com/mylab/
sự quản lý để xem bạn nên đặc biệt tập trung vào điều gì và tham gia phần Khởi động
Chương 8.
255
256 PHẦN 3 • ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
GIỚI THIỆU
Gladys mới chỉ làm việc cho Ocean Engineering được khoảng sáu tháng, nhưng cô yêu thích công việc
kỹ sư cấp dưới của mình. Vì vậy, cô rất nhiệt tình ngồi lại với người giám sát của mình,
Phyllis, để nhận và thảo luận về đánh giá hiệu suất đầu tiên của Gladys.
Thật không may, cuộc họp là một thảm họa. Phyllis đến với một danh sách dài các lỗi mà Gladys
được cho là đã mắc phải trong vài tháng qua. Cô ấy tiếp tục điều đó bằng cách nói với Gladys rằng
cô ấy thậm chí còn chưa làm được một nửa những việc mà công việc yêu cầu. “Nhìn chung,” Phyllis
nói, “Tôi đánh giá bạn 6,5 trên 10,” rồi cô ấy bước ra ngoài.
Gladys ngồi đó sững sờ.
Nguồn: PeopleImages/Getty Images.
MỤC TIÊU BÀI HỌC 1

Giải thích mục đích của Các khái niệm cơ bản trong đánh giá hiệu suất
việc đánh giá hiệu suất. Hầu hết các công ty đều có một số phương tiện để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.
Đánh giá hiệu suất có thể được định nghĩa là bất kỳ quy trình nào liên quan đến (1) thiết
lập các tiêu chuẩn công việc; (2) đánh giá hiệu suất thực tế của nhân viên so với tiêu
đánh giá hiệu suất
chuẩn; và (3) cung cấp phản hồi cho nhân viên với mục đích thúc đẩy người đó loại bỏ những
Bất kỳ thủ tục nào liên quan đến (1)
thiếu sót trong hiệu suất hoặc tiếp tục thực hiện trên mức bình thường. Do đó, mặc dù bạn
thiết lập các tiêu chuẩn làm việc; (2)
đánh giá hiệu suất thực tế của nhân

có thể coi việc điền vào các biểu mẫu đánh giá như trong Hình 8.1 là “đánh giá hiệu suất”,
viên so với tiêu chuẩn; và (3) cung cấp nhưng việc đánh giá thực sự liên quan đến nhiều thứ hơn. Đánh giá hiệu quả cũng yêu cầu
phản hồi cho nhân viên với mục đích thúc người giám sát đặt ra các tiêu chuẩn thực hiện. Và nó đòi hỏi nhân viên phải nhận được sự
đẩy người đó loại bỏ những thiếu sót đào tạo, phản hồi và khuyến khích cần thiết để loại bỏ những thiếu sót trong hiệu suất.
trong hiệu suất hoặc tiếp tục
Có rất ít việc mà các nhà quản lý làm có thể nguy hiểm hơn việc đánh giá hiệu quả
hiệu suất trên mệnh giá.
hoạt động của cấp dưới. Nhân viên có xu hướng quá lạc quan về mức độ đánh giá của họ và
họ biết rằng mức lương, sự nghiệp và sự an tâm của họ có thể phụ thuộc vào cách bạn đánh
giá họ. Như vậy vẫn chưa đủ, rất ít quy trình đánh giá có thể công bằng như nhà tuyển dụng
nghĩ. Vô số vấn đề (chẳng hạn như thành kiến và đánh giá mọi người ở độ tuổi trung bình)
làm suy yếu quá trình này. Tuy nhiên, bất chấp những nguy hiểm, hiệu suất
CHƯƠNG 8 • Quản lý và đánh giá hiệu suất ngày nay 257
Hình 8.1 Hướng dẫn: những đánh giá phù hợp giúp giảng viên hiểu rõ hơn và cải thiện phương pháp giảng
Mẫu đánh giá giảng viên trực tuyến
dạy của mình. Đối với mỗi mục trong số tám mục sau đây, vui lòng cho điểm, cho điểm cao nhất của bạn
là 7 cho Xuất sắc, điểm 4 cho Trung bình, điểm thấp nhất của bạn
Nguồn: Bản quyền Gary điểm 1 cho Nhu cầu cải thiện và NA nếu câu hỏi không áp dụng được:
Dessler, Tiến sĩ.
Hạng mục đánh giá
____ 1. Người hướng dẫn đã chuẩn bị sẵn sàng cho bài giảng của mình.
____ 2. Khóa học điện tử phù hợp với mục tiêu của khóa học. 3.
____ Người hướng dẫn đã công bằng trong cách chấm điểm tôi. 4.
____ Người hướng dẫn đã lên kế hoạch và tổ chức khóa học này một cách cẩn thận.
____ 5. Người hướng dẫn đã có mặt trong giờ giảng dạy đã đăng của anh ấy/cô ấy.
____ 6. Người hướng dẫn điện tử đã trả lời các câu hỏi trực tuyến một cách kịp thời.
____ 7. Về kiến thức và/hoặc kinh nghiệm, người hướng dẫn có đủ năng lực để giảng dạy khóa học này.
____ 8. Nhìn chung, bạn đánh giá khóa học này như thế nào?
Đánh giá đóng vai trò trung tâm trong việc quản lý nguồn nhân lực. Thách thức là thực hiện đánh
giá một cách đúng đắn.
Tại sao đánh giá hiệu suất?

Có một số lý do để đánh giá hiệu suất của cấp dưới. Thứ nhất, hầu hết người sử dụng lao động vẫn
đưa ra các quyết định về lương, thăng chức và giữ chân dựa trên đánh giá của nhân viên.1 Thứ hai,
đánh giá đóng vai trò trung tâm trong quản lý hiệu suất.
(Chúng ta sẽ thấy rằng quản lý hiệu suất có nghĩa là liên tục đảm bảo rằng hiệu suất của mỗi nhân
viên có ý nghĩa đối với các mục tiêu của công ty.) Thứ ba, việc đánh giá cho phép bạn và cấp dưới
phát triển một kế hoạch để khắc phục mọi thiếu sót và củng cố những điều mà họ hoặc nhân viên đó
đang làm. cô ấy làm đúng. Thứ tư, việc đánh giá phải tạo cơ hội để xem xét và điều chỉnh lại kế
hoạch nghề nghiệp của nhân viên dựa trên những điểm mạnh và điểm yếu được thể hiện của họ. Cuối
cùng, người giám sát sử dụng các đánh giá để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên.
Các bước đánh giá hiệu suất

Như chúng tôi đã nói, đánh giá hiệu suất bao gồm ba bước: (1) thiết lập các tiêu chuẩn công việc,
(2) đánh giá hiệu suất thực tế của nhân viên so với các tiêu chuẩn đó và (3) cung cấp phản hồi
cho nhân viên về hiệu suất của họ. Một số nhà quản lý gọi các bước này là chu trình đánh giá hiệu
suất, để nhận ra rằng phản hồi (Bước 3) sẽ dẫn đến việc thiết lập các mục tiêu mới (Bước 1).
Wồ LED Xác định tiêu chuẩn thực hiện của nhân viên
G
N E
K Mô tả công việc thường không đủ để làm rõ những gì bạn mong đợi nhân viên của mình đạt được; nó
B SE
MỘT liệt kê các nhiệm vụ, nhưng thường không có mục tiêu cụ thể. Do đó, bước đầu tiên trong đánh giá
và quản lý hiệu suất là cho nhân viên biết bạn mong đợi điều gì ở họ; bạn làm điều này bằng cách
thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện.
Các nhà quản lý sử dụng một hoặc nhiều trong số ba cơ sở—mục tiêu, khía cạnh hoặc đặc điểm công
việc và năng lực—để thiết lập trước những tiêu chuẩn thực hiện này sẽ là gì.
Đầu tiên, người quản lý có thể đánh giá mức độ nhân viên đạt được các mục tiêu bằng số của
mình. Những mục tiêu như vậy phải xuất phát từ mục tiêu chung của công ty.
Ví dụ: mục tiêu giảm 10% chi phí của toàn công ty sẽ chuyển thành mục tiêu về cách các cá nhân
hoặc nhóm sẽ cắt giảm chi phí. Tính năng HR với tư cách là Trung tâm lợi nhuận là một ví dụ.
Nhân sự là một trung tâm lợi nhuận
Đặt mục tiêu hiệu suất tại Ball Corporation

Ball Corporation cung cấp bao bì kim loại cho các khách hàng như nhà chế biến thực phẩm và nhà sản xuất
sơn trên toàn thế giới.2 Đội ngũ quản lý tại một nhà máy Ball kết luận rằng họ có thể cải thiện hiệu suất
của nhà máy bằng cách thiết lập một quy trình cải tiến để đặt mục tiêu và đảm bảo rằng hành vi của nhân
viên nhà máy phù hợp. đồng bộ với các mục tiêu này.3 Chương trình mới bắt đầu bằng việc đào tạo các lãnh
đạo nhà máy về cách cải thiện hiệu suất cũng như cách thiết lập và truyền đạt các mục tiêu hiệu suất hàng
ngày. Họ lần lượt trao đổi và theo dõi việc đạt được mục tiêu hàng ngày bằng cách phân phát phiếu ghi
điểm của nhóm cho các nhóm làm việc của nhà máy. Nhân viên của nhà máy được huấn luyện và đào tạo đặc
biệt để đảm bảo họ có những kỹ năng cần thiết để đạt được mục tiêu. Theo ban quản lý, trong vòng 12 tháng,
nhà máy đã tăng sản lượng lên 84 triệu lon, giảm 50% khiếu nại của khách hàng và thu được lợi tức đầu tư
hơn 3 triệu USD.4
Nói Về Nó – 1
sự quản lý để thảo luận những vấn đề sau: Giải thích những hành vi đánh giá hiệu quả hoạt
động mà chương trình Ball bao gồm.
Các nhà quản lý thường nói rằng các mục tiêu hiệu quả phải “THÔNG MINH”. Chúng cụ thể
và nêu rõ kết quả mong muốn. Chúng có thể đo lường được và trả lời câu hỏi “Bao nhiêu?”
Chúng có thể đạt được. Chúng có liên quan và xuất phát rõ ràng từ những gì người quản lý
và công ty muốn đạt được. Và chúng kịp thời, có thời hạn và các mốc quan trọng.5 Nghiên
cứu cũng cung cấp những hiểu biết sâu sắc về cách đặt mục tiêu hiệu quả.
Tính năng Công cụ nhân sự đi kèm tóm tắt những phát hiện này.
Công cụ nhân sự dành cho người quản lý tuyến và doanh nghiệp nhỏ
Cách đặt mục tiêu hiệu quả
Các nghiên cứu đề xuất bốn nguyên tắc để thiết lập mục tiêu hiệu suất:
1. Chỉ định mục tiêu cụ thể. Những nhân viên nhận được mục tiêu cụ thể thường làm việc tốt hơn những người
không nhận được mục tiêu cụ thể.
2. Chỉ định các mục tiêu có thể đo lường được. Đặt mục tiêu theo thuật ngữ định lượng và bao gồm ngày
hoặc thời hạn mục tiêu. Nếu không có kết quả có thể đo lường được thì “hoàn thành thỏa đáng”—chẳng
hạn như “tham dự hội thảo thỏa đáng”—là điều tốt nhất tiếp theo.
3. Chỉ định những mục tiêu đầy thách thức nhưng có thể thực hiện được. Mục tiêu phải có tính thử thách
nhưng không quá khó đến mức không thực tế.
4. Khuyến khích sự tham gia. Bạn có nên nói cho nhân viên biết mục tiêu của họ là gì hay để
họ tham gia vào việc thiết lập mục tiêu của họ? Bằng chứng cho thấy rằng các mục tiêu được đặt ra có
sự tham gia không nhất quán mang lại hiệu suất cao hơn các mục tiêu được giao, cũng như các mục
tiêu được giao không nhất quán mang lại hiệu suất cao hơn các mục tiêu có sự tham gia. Chỉ khi các
mục tiêu được đặt ra có sự tham gia cao hơn mục tiêu được giao thì các mục tiêu được đặt ra có sự
tham gia mới tạo ra hiệu suất cao hơn. Bởi vì việc đặt ra các tiêu chuẩn cao hơn khi nhân viên
của bạn tham gia có xu hướng dễ dàng hơn nên việc tham gia có xu hướng dẫn đến cải thiện hiệu suất.6
Nói Về Nó – 2
Nếu giáo sư của bạn đã chọn giao bài tập này, hãy truy cập www.pearson.com/mylab/management
để thảo luận về những điều sau đây. Viết một đoạn văn ngắn giải quyết câu hỏi: “Tại sao không nên chỉ
yêu cầu nhân viên 'làm hết sức mình' khi giao nhiệm vụ?"
Cơ sở thứ hai để đánh giá ai đó là sử dụng một biểu mẫu có các khía cạnh hoặc đặc điểm công
việc cơ bản (chẳng hạn như “Chất lượng”, “Số lượng”, “Giao tiếp” hoặc “Làm việc theo nhóm”). Ví
dụ: biểu mẫu đánh giá của người hướng dẫn trước đó trong phần này chương (Hình 8.1) bao gồm các
khía cạnh công việc cơ bản (hoặc “tiêu chí”) chẳng hạn như “Người hướng dẫn được chuẩn bị tốt”.
Giả định rằng “chuẩn bị sẵn sàng” là một tiêu chuẩn hướng dẫn hữu ích cho “điều gì nên xảy ra”.
Lựa chọn thứ ba là đánh giá nhân viên dựa trên mức độ thông thạo các năng lực (nói chung là
kỹ năng, kiến thức và/hoặc hành vi cá nhân) mà việc thực hiện công việc yêu cầu. Ví dụ, chúng ta
đã thấy trong Chương 4 rằng BP đánh giá kỹ năng của nhân viên bằng cách sử dụng ma trận kỹ năng
(xem Hình 4.10, trang 139). Ma trận này hiển thị các kỹ năng cơ bản cần được đánh giá (chẳng hạn
như “chuyên môn kỹ thuật”) và mức độ tối thiểu của từng kỹ năng mà công việc yêu cầu (mức độ kỹ
năng tối thiểu “nên là”).
Ai nên thực hiện việc đánh giá?

Người giám sát thường thực hiện việc đánh giá thực tế. Vì vậy, người đó phải làm quen với các kỹ
thuật thẩm định cơ bản, hiểu và tránh những vấn đề có thể làm hỏng việc thẩm định và tiến hành
thẩm định một cách công bằng. Bộ phận nhân sự thường đóng vai trò hoạch định chính sách và tư
vấn. Ví dụ: họ có thể đưa ra lời khuyên và hỗ trợ về công cụ thẩm định sẽ sử dụng nhưng lại để
người đứng đầu bộ phận điều hành của công ty đưa ra quyết định cuối cùng về quy trình thẩm định.
Ở các công ty khác, họ sẽ chuẩn bị các biểu mẫu và thủ tục chi tiết mà tất cả các bộ phận sẽ phải
sử dụng.
Trong mọi trường hợp, chỉ dựa vào đánh giá của người giám sát không phải lúc nào cũng là điều
khôn ngoan. Ví dụ, người giám sát có thể không đánh giá cao cách đồng nghiệp tương tác với nhân
viên đánh giá hiệu quả công việc của họ. Hơn nữa, luôn có nguy cơ thiên vị hoặc chống lại nhân
viên. Nếu vậy, các nhà quản lý có một số lựa chọn.
Đánh giá ngang hàng Với nhiều nhân viên làm việc theo nhóm, việc đánh giá bởi đồng nghiệp—đánh
giá ngang hàng—là phổ biến. Quân đội Mỹ yêu cầu các tướng lĩnh và đô đốc phải được đánh giá bởi
đồng nghiệp (và cấp dưới) của họ.7 Facebook yêu cầu nhân viên tổng hợp các đánh giá ngang hàng 6
tháng một lần.8 Nhân viên của Google nhận được phản hồi hàng năm từ cả cấp trên và đồng nghiệp
của họ.9 (Chúng ta sẽ thảo luận về vấn đề tự động hóa đánh giá “đám đông” ở phần sau của chương
này). Tại một công ty phần mềm, các nhân viên ghi nhận nhau bằng những “chiến thắng” và “hoàn
thành dự án” trong các cuộc họp video hàng tháng.10
Đánh giá ngang hàng có thể có hiệu quả. Thường thì không ai biết rõ hiệu suất và tiềm năng
của ai đó bằng những người mà họ đang làm việc cùng; hơn nữa, mọi người có xu hướng được thúc
đẩy để đáp ứng mong đợi của đồng nghiệp.11 Thông thường, một nhân viên được đánh giá hàng năm sẽ
chọn một chủ tịch đánh giá. Sau đó, người này chọn một người giám sát và ba đồng nghiệp để đánh
giá công việc của nhân viên.
Ủy ban xếp hạng Một số công ty sử dụng ủy ban xếp hạng. Ủy ban xếp hạng thường bao gồm người giám
sát trực tiếp của nhân viên và ba hoặc bốn người giám sát khác.12
Sử dụng nhiều người đánh giá là một lợi thế. Nó có thể giúp vô hiệu hóa sự thiên vị của từng
người đánh giá.13 Những người đánh giá khác nhau cũng thường nhìn thấy các khía cạnh khác nhau về
hiệu suất của nhân viên, do đó, xếp hạng của các ủy ban cho phép bạn bao gồm các khía cạnh khác
nhau về hiệu suất của nhân viên. Thông thường, ít nhất nên lấy xếp hạng từ người giám sát, sếp
của họ và có lẽ là một người quản lý khác quen thuộc với công việc của nhân viên.14 Ở mức tối
thiểu, hầu hết người sử dụng lao động đều yêu cầu sếp của người giám sát ký vào bất kỳ đánh giá
nào mà người giám sát thực hiện. .
Tự xếp hạng Một số nhà tuyển dụng lấy nhân viên tự xếp hạng, thường kết hợp với xếp hạng của người
giám sát. Tất nhiên, vấn đề cơ bản là nhân viên thường đánh giá bản thân cao hơn người giám sát
hoặc đồng nghiệp của họ.15 Một nghiên cứu cho thấy, khi được yêu cầu đánh giá hiệu quả công việc
của chính họ, 40% nhân viên làm mọi loại công việc đều tự đặt mình vào hàng đầu. 10%, và hầu như
tất cả các nhân viên còn lại đều tự đánh giá mình ít nhất trong top 50%.16 Trong một nghiên cứu
khác, sự tự đánh giá của các đối tượng
Một ủy ban đánh giá thường bao gồm

người giám sát trực tiếp của nhân
viên và ba hoặc bốn người
giám sát khác.
Nguồn: Hình ảnh Yuri Arcurs/Getty.
thực sự có mối tương quan nghịch với thành tích sau đó của họ tại một trung tâm đánh giá – họ
càng tự đánh giá cao thì họ càng làm tệ hơn ở trung tâm.17
Đánh giá của cấp dưới Nhiều người sử dụng lao động yêu cầu cấp dưới đánh giá người quản lý của
họ, thường là vì mục đích phát triển hơn là vì mục đích trả lương.
Sự ẩn danh ảnh hưởng đến kết quả. Những người quản lý nhận được phản hồi từ cấp dưới tự
nhận dạng mình sẽ nhìn nhận quy trình một cách tích cực hơn những người quản lý nhận được phản
hồi ẩn danh. Tuy nhiên, cấp dưới thích đưa ra những câu trả lời ẩn danh và những người phải xác
định danh tính của mình có xu hướng đưa ra những đánh giá tăng cao.18
Phản hồi hướng lên cải thiện hiệu suất. Trong một nghiên cứu, những nhà quản lý ban đầu bị
đánh giá là kém hoặc trung bình “đã thể hiện sự cải thiện đáng kể về mức xếp hạng phản hồi ngày
càng tăng của [họ] trong khoảng thời gian 5 năm”. Và, những người quản lý gặp cấp dưới để thảo
luận về phản hồi đi lên của họ đã cải thiện nhiều hơn những người quản lý không làm vậy.19 Tất
nhiên, nhân viên không còn cần nhà tuyển dụng có hệ thống đánh giá cấp trên nữa—các trang web
như Glassdoor và các ứng dụng như Memo cho phép nhân viên đăng bài của riêng họ. bình luận ẩn
danh.20
Phản hồi 360 độ Phản hồi 360 độ Với phản hồi 360 độ, người sử dụng lao động thu thập thông tin về hiệu suất
Người sử dụng lao động thu thập xung quanh nhân viên—từ người giám sát, cấp dưới, đồng nghiệp và khách hàng nội bộ hoặc bên
thông tin về hiệu suất xung quanh nhân
ngoài—thường nhằm mục đích phát triển hơn là mục đích trả lương.21 quy trình thông thường là yêu
viên - từ cấp trên, cấp dưới, đồng cầu người xếp hạng hoàn thành các cuộc khảo sát đánh giá trực tuyến về người được đánh giá. Sau
nghiệp và khách hàng nội bộ hoặc bên
đó, các hệ thống máy tính sẽ tổng hợp tất cả các phản hồi này thành các báo cáo được cá nhân
ngoài của họ.
hóa cho người đánh giá. Sau đó, người đó có thể gặp người giám sát để xây dựng kế hoạch tự hoàn
thiện.
Kết quả là hỗn hợp. Những người tham gia có vẻ thích cách tiếp cận này hơn, nhưng một nghiên
cứu đã kết luận rằng phản hồi từ nhiều nguồn đã dẫn đến những cải thiện “nhìn chung là nhỏ”
trong xếp hạng tiếp theo của người giám sát, đồng nghiệp và cấp dưới.22 Ngoài ra, những đánh giá
như vậy sẽ thẳng thắn hơn khi không liên quan đến khen thưởng hoặc thăng chức.
Có một số cách để cải thiện việc đánh giá 360 độ.23 Đào tạo cẩn thận những người đưa ra và
nhận phản hồi.24 Đảm bảo phản hồi hiệu quả, không thiên vị và có định hướng phát triển.25 Giảm
chi phí hành chính liên quan
với việc thu thập phản hồi bằng cách sử dụng hệ thống 360 độ dựa trên Internet. Ở đây, thông thường,
người đánh giá đăng nhập và đánh giá người đó theo các tiêu chí như “có năng lực và hiệu quả”.26
XU HƯỚNG ĐỊNH HÌNH Nhân sự: Truyền thông xã hội và kỹ thuật số
ĐÁNH GIÁ CỦA “Đám đông” Ngày càng nhiều nhà tuyển dụng đang sử dụng các đánh giá dựa trên mạng
xã hội để hầu hết mọi người trong công ty (“đám đông”) đánh giá lẫn nhau.
Workforce Rypple (một phần của salesforce.com) là một trong những “nền tảng quản lý hiệu suất
xã hội” như vậy. Nhân viên và người quản lý sử dụng nó để đặt ra mục tiêu cũng như đưa ra phản
hồi và sự công nhận.28 Nó thường bổ sung cho các đánh giá truyền thống.
Ví dụ, nhân viên tại một công ty sử dụng nhận xét của Rypple làm đầu vào cho việc đánh giá
nhân viên chính thức của mình.29 Công ty năng lượng mặt trời Sunrun cũng sử dụng Rypple. Một phát
ngôn viên cho biết: “Thật tuyệt vời khi đưa ra các ý tưởng, bạn có thể công bố các mục tiêu cho
cả nhóm, hỏi ý kiến và đề xuất rồi cùng nhau thực hiện. Chúng tôi thực hiện 360 phản hồi mỗi
tuần.”30 Các nhà tuyển dụng thường kết hợp những đánh giá liên tục như vậy với các trang web như
Globoforce (www.globoforce.com/), tự động hóa quy trình khen thưởng và ghi nhận đồng nghiệp ngay
lập tức.

Thảo luận những ưu và
Phương pháp đánh giá truyền thống
nhược điểm của ít nhất tám Theo truyền thống, người sử dụng lao động tiến hành đánh giá thực tế bằng cách sử dụng một hoặc
phương pháp đánh giá hiệu nhiều phương pháp chính thức mà chúng tôi mô tả trong phần này.
suất.
Wồ LED Phương pháp thang đánh giá đồ họa

G
N E Thang đánh giá bằng đồ họa có lẽ vẫn là phương pháp quen thuộc và phổ biến nhất để đánh giá hiệu
K
suất và có nhiều loại khác nhau. Công việc trong Hình 8.2 liệt kê một số khía cạnh công việc (trong
B SE
MỘT
trường hợp này là “giao tiếp” và “làm việc nhóm”) và một loạt các giá trị hiệu suất (từ “dưới mức
mong đợi” đến “hình mẫu”) cho mỗi khía cạnh. Người giám sát đánh giá từng cấp dưới bằng cách khoanh
thang đánh giá đồ họa tròn số điểm mô tả đúng nhất hiệu suất của cấp dưới đối với từng đặc điểm.
Thang đánh giá đồ họa là một công cụ đánh
giá hiệu quả công việc liệt kê một số khía Các hình thức đánh giá đồ họa dựa trên năng lực hoặc kỹ năng là lựa chọn thứ hai. Ví dụ, Hình
cạnh công việc và một loạt các giá trị hiệu 8.3 thể hiện một phần của biểu mẫu đánh giá một đầu bếp pizza. Ở đây, người sử dụng lao động muốn
suất cho từng khía cạnh. Người giám sát đánh giá các kỹ năng liên quan đến công việc của một đầu bếp pizza, một trong số đó là: “Có khả năng
đánh giá từng cấp dưới bằng cách khoanh
duy trì đủ lượng bột bánh pizza tồn kho”. Một ví dụ khác, năng lực (đối với người giám sát y tá)
tròn hoặc kiểm tra số điểm mô tả đúng
được đánh giá trong Phần I của Hình 8.4 là “Lãnh đạo và động viên y tá một cách hiệu quả.”31
nhất về cấp dưới đó.
hiệu suất của nate đối với từng đặc điểm

Cuối cùng, biểu mẫu xếp hạng đồ họa có thể đánh giá (như trong Phần II của Hình 8.4) nhân viên
hoặc khía cạnh.
đã làm tốt như thế nào trong việc đạt được các mục tiêu cụ thể. “Đơn vị điều dưỡng đã chứng kiến
không có sai sót về thuốc cho bệnh nhân nào trong một thời gian” là một ví dụ.
Phương pháp xếp hạng thay thế

Xếp hạng nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất về một hoặc nhiều đặc điểm là một phương pháp đánh giá
phổ biến khác. Bởi vì việc phân biệt giữa nhân viên tệ nhất và nhân viên giỏi nhất thường dễ dàng
hơn là xếp hạng họ nên phương pháp xếp hạng thay thế rất hữu ích. Ở đây, người giám sát sử dụng một
biểu mẫu như trong Hình 8.5 để chỉ định nhân viên nào có đặc điểm cao nhất được đo lường và cũng là
nhân viên có đặc điểm thấp nhất. Người đó luân phiên giữa cao nhất và thấp nhất cho đến khi tất cả
nhân viên được xếp hạng đều được xếp hạng.
Hình 8.2
Mẫu đánh giá đồ họa mẫu với các ví dụ về hành vi
Nguồn: “Mẫu đánh giá hiệu suất từ Quản lý hiệu suất: Lộ trình phát triển, triển khai và đánh giá hệ
thống quản lý hiệu suất” của Elaine D. Pulakos từ Nguyên tắc thực hành hiệu quả của SHRM. Bản
quyền © 2004 của Quỹ SHRM. In lại với sự cho phép. Đã đăng ký Bản quyền.
Hình 8.3 VỊ TRÍ: ĐẦU BẾP PIZZA
Một mục từ một

KỸ NĂNG 1: CÓ THỂ DUY TRÌ
Đánh giá dựa trên năng lực
TỒN KHO ĐẦY ĐỦ BỘT PIZZA XẾP HẠNG
Mẫu đánh giá nhân viên
Hiệu suất cụ thể Mỗi miếng bột bánh pizza tròn phải nặng từ 12 Cần Đạt yêu cầu Xuất sắc
Các kỹ năng liên quan đến công việc
đến 14 ounce, được nhào ít nhất 2 phút cải thiện
trước khi đặt vào tủ mát được kiểm soát
nhiệt độ và độ ẩm và giữ ở đó ít nhất 5
giờ trước khi sử dụng. Có lẽ là đủ, nhưng
không còn nữa cho nhu cầu hàng ngày.
Phương pháp so sánh theo cặp

Với phương pháp so sánh theo cặp, mọi cấp dưới được đánh giá sẽ được ghép nối và so sánh với
mọi cấp dưới khác về từng đặc điểm. Ví dụ: giả sử có năm nhân viên được đánh giá. Với phương
pháp này, một biểu đồ như trong Hình 8.6 hiển thị tất cả các cặp nhân viên có thể có cho mỗi
đặc điểm. Sau đó, đối với mỗi đặc điểm, người giám sát sẽ chỉ ra (có điểm cộng hoặc điểm trừ)
ai là nhân viên giỏi hơn trong cặp. Tiếp theo, số lần nhân viên được đánh giá tốt hơn sẽ được
cộng lại. Trong Hình 8.6, nhân viên Maria được xếp hạng cao nhất (có nhiều điểm cộng nhất) về
“chất lượng công việc” và Nghệ thuật được xếp hạng cao nhất về “sự sáng tạo”.
Phương pháp phân phối bắt buộc

Với phương pháp phân bổ bắt buộc, người quản lý xếp phần trăm độ tuổi được xác định trước của
cấp dưới vào các hạng mục hiệu suất, giống như khi một giáo sư “chấm điểm trên một đường cong”.
Nhiều công ty Fortune 500 sử dụng một số phiên bản này. Tại Lending Tree, 15% người được đánh
giá cao nhất là “1”, 75% ở giữa là “2” và 10% dưới cùng là “3” và “những người đi đầu tiên”.32
Ưu điểm của phân phối cưỡng bức là nó (1) ngăn cản người giám sát đánh giá hầu hết nhân viên
là “đạt yêu cầu” hoặc “cao” và (2) làm cho những người có thành tích tốt nhất và kém nhất trở
nên nổi bật.
Mặc dù được sử dụng rộng rãi nhưng một số lại không hài lòng với xếp hạng phân phối bắt
buộc. Như hầu hết sinh viên đều biết, việc chấm điểm bắt buộc là điều không thể tha thứ. Với
sự phân bổ bắt buộc, bạn có thể nằm trong top 10% hoặc không. Và nếu bạn nằm trong 10% cuối
cùng, bạn sẽ nhận được điểm F, không cần hỏi câu hỏi nào. Giáo sư của bạn có rất ít chỗ để ngọ
nguậy. Một số tác giả gọi việc xếp hạng bắt buộc là “Xếp hạng và Yank.”33
Một nghiên cứu đánh giá về xếp hạng phân phối bắt buộc đã kết luận rằng trong ngắn hạn,
chúng thúc đẩy nỗ lực và có thể tạo ra hiệu suất cao hơn. Nhưng về lâu dài, chúng phản tác dụng
vì khiến nhiều nhân viên cảm thấy rằng sự đánh giá của họ không công bằng và rằng họ đang tham
gia vào cuộc cạnh tranh không lành mạnh với các nhân viên khác.34 Sự bất bình đẳng có thể nảy
sinh, chẳng hạn, khi các nhóm có hiệu suất cao phải cắt giảm nhân viên. những nhân viên “tệ
nhất”, (trên thực tế, những người này có thể làm việc tốt như những nhân viên “giỏi nhất” của
những nhóm tệ nhất).35
Vì điều này, người sử dụng lao động nên cảnh giác.36 Chỉ định một ủy ban đánh giá để xem
xét xếp hạng thấp của bất kỳ nhân viên nào. Đào tạo người đánh giá phải khách quan. Và hãy cân
nhắc việc sử dụng nhiều công cụ xếp hạng kết hợp với phương pháp phân phối bắt buộc.
Trong nhiều năm, Microsoft yêu cầu các nhà quản lý của mình chấm điểm các nhân viên với
nhau theo cái mà nhân viên gọi là “ngăn xếp”, xếp hạng họ theo thang điểm từ 1 đến 5,37.
Microsoft gần đây đã loại bỏ “xếp chồng”, thay vào đó là phản hồi chất lượng và thường xuyên
hơn cho nhân viên.
Phương pháp sự cố nghiêm trọng

Phương pháp sự cố nghiêm trọng liên quan đến việc lưu giữ hồ sơ giai thoại về các ví dụ tốt
hoặc không mong muốn về hành vi liên quan đến công việc của nhân viên và cùng nhân viên xem
xét vào thời điểm định trước. Nhà tuyển dụng thường biên soạn những sự việc như vậy
Phần I: Năng lực: Nhân viên này có thể hiện được những năng lực cốt lõi mà công việc yêu cầu không?
Triển lãm năng lực lãnh đạo
Lãnh đạo và động viên y tá một cách hiệu quả: Xây dựng một nền văn hóa cởi mở và dễ tiếp thu các dịch vụ chăm sóc lâm sàng được cải thiện; Đặt mục tiêu rõ ràng cho y tá;
Hỗ trợ các y tá; Thúc đẩy các y tá đạt được mục tiêu của họ.
Nói chung vượt quá mong đợi Nói chung đáp ứng mong đợi Nói chung không đáp ứng được mong đợi
_________ _________ _________
Triển lãm Năng lực Giám sát Kỹ thuật
Giám sát hiệu quả các hoạt động kỹ thuật của y tá: Thể hiện sự chỉ huy về kiến thức và kỹ năng điều dưỡng kỹ thuật cần thiết để giám sát y tá một
cách hiệu quả, chẳng hạn như đảm bảo rằng y tá quản lý thuốc chính xác, điều trị cho bệnh nhân, can thiệp hiệu quả vào các biểu hiện triệu
chứng của bệnh nhân và thực hiện chính xác các thao tác của bác sĩ. hướng dẫn.
_________ _________ _________
Triển lãm Năng lực Giám sát Quản lý
Quản lý hiệu quả đơn vị: Xây dựng kế hoạch hàng năm, hàng tháng, hàng tuần và hàng ngày phù hợp với kế hoạch của bệnh viện; tổ chức và phân công công việc
của điều dưỡng một cách hiệu quả; duy trì mức độ nhân viên điều dưỡng cần thiết và đào tạo y tá; giám sát và kiểm soát hiệu quả hoạt động của đơn vị điều
dưỡng bằng cách sử dụng các số liệu được bệnh viện phê duyệt.
_________ _________ _________
Triển lãm Năng lực Truyền thông
Giao tiếp hiệu quả: Tích cực lắng nghe và hiểu những gì người khác nói; truyền tải các sự kiện và ý tưởng một cách hiệu quả bằng văn bản và lời nói.
_________ _________ _________
Thể hiện Năng lực Ra quyết định Nhận biết,
giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định một cách hiệu quả: sử dụng dữ liệu để phân tích các lựa chọn thay thế và hỗ trợ các kết luận; có thể giải quyết
các vấn đề thậm chí có độ phức tạp từ trung bình đến cao.
_________ _________ _________
Phần II: Mục tiêu: Nhân viên này có đạt được mục tiêu của mình trong giai đoạn bạn đang đánh giá không?
Mục tiêu chính mà nhân viên Xếp hạng Giải thích và/hoặc
phải đạt được trong giai đoạn ví dụ
5 Vượt mục tiêu
này (Lưu ý: liệt kê cụ thể
3 Đạt mục tiêu
bàn thắng)
1 Không đạt được mục tiêu
Mục tiêu 1 5 4 3 2 1
Mục tiêu 2 5 4 3 2 1
Mục tiêu 3 5 4 3 2 1
Mục tiêu 4 5 4 3 2 1
Mục tiêu 5 5 4 3 2 1
Tên nhân viên và chữ ký Người thực hiện thẩm định Ngày thẩm định
Hình 8.4
Biểu mẫu đánh giá dựa trên mục tiêu và năng lực của Bệnh viện Pearson Pennsylvania dành cho Y tá-Giám sát
Nguồn: Bản quyền Gary Dessler, Tiến sĩ.

Hình 8.5 THANG XẾP HẠNG THAY THẾ

Phương pháp xếp hạng thay thế
Đặc điểm:
Đối với đặc điểm bạn đang đo lường, hãy liệt kê tất cả nhân viên mà bạn muốn xếp hạng. Viết tên nhân viên có
thứ hạng cao nhất trên dòng 1. Viết tên nhân viên có thứ hạng thấp nhất trên dòng 20. Sau đó liệt kê thứ hạng
cao nhất tiếp theo trên dòng 2, thứ hạng thấp nhất tiếp theo trên dòng 19, v.v. Tiếp tục cho đến khi tất cả
các tên đều nằm trên thang đo.
Nhân viên cấp cao nhất
1. 11.
2. 12.
3. 13.
4. 14.
5. 15.
6. 16.
7. 17.
số 8. 18.
9. 19.
10. 20.
Nhân viên cấp thấp nhất
để bổ sung một phương pháp đánh giá hoặc xếp hạng. Việc duy trì một danh sách liên tục
các sự cố quan trọng sẽ cung cấp các ví dụ cụ thể về những gì cấp dưới có thể làm cụ thể
để loại bỏ bất kỳ thiếu sót nào trong hoạt động. Nó cũng tạo cơ hội cho việc điều chỉnh
vào giữa năm nếu cần thiết. Việc tổng hợp các sự việc xảy ra cả năm cũng giúp giảm xu
hướng của người giám sát tập trung quá mức vào chỉ vài tuần cuối cùng khi đánh giá hiệu
suất làm việc của cấp dưới.
Thang đánh giá dựa trên xếp hạng hành vi

Thang đánh giá neo theo hành vi (BARS) là một phương pháp đánh giá kết hợp các sự cố
nghiêm trọng và xếp hạng định lượng, bằng cách neo một thang đo định lượng với các ví dụ
tường thuật cụ thể về hiệu suất tốt và kém được thể hiện dưới dạng
Hình 8.6
VÌ ĐẶC ĐIỂM “CHẤT LƯỢNG CÔNG VIỆC” ĐỐI VỚI ĐẶC ĐIỂM “SÁNG TẠO”
Phương pháp so sánh theo cặp
Nhân viên đánh giá: Nhân viên đánh giá:
Lưu ý: + có nghĩa là “tốt
BẰNG BẰNG
hơn” - có nghĩa là “tệ hơn”.
So MỘT B C D E So MỘT B C D E
Đối với mỗi biểu đồ, hãy cộng
ĐẾN: Nghệ thuật Maria Chuck Diane José ĐẾN: Nghệ thuật Maria Chuck Diane José
số + trong mỗi cột để có được
MỘT
+ + – – MỘT
– – – –
nhân viên được xếp hạng cao
Nghệ thuật Nghệ thuật
nhất. B B
– – – – + – + +
Maria Maria
C – + + – C + + – +
Chuck Chuck
D + + – + D + – + –
Diane Diane
E + + + – E + – – +
José José
Maria xếp hạng cao nhất ở đây Nghệ thuật được xếp hạng cao nhất ở đây
Hình 8.7 Kỹ năng bán hàng ô tô
Thang đánh giá cố định về mặt hành vi

Thuyết phục người mua tiềm năng mua một trong những chiếc xe của chúng tôi; sử dụng lợi ích xe của chúng tôi để
khuyến khích mọi người mua hàng; sử dụng kỹ năng bán hàng để khắc phục những lý do đã nêu của người mua
không mua; điều chỉnh mức độ bán hàng theo nhu cầu của người mua.
10
Một khách hàng tiềm năng cho biết cô ấy sẽ chỉ mua một trong những chiếc xe mui trần sang trọng của chúng tôi hoặc sẽ
mua xe của đối thủ cạnh tranh. Khi công ty tài chính từ chối đơn đăng ký của cô,
nhân viên bán hàng so sánh chiếc xe giá thấp hơn của chúng tôi với chiếc xe của đối thủ cạnh tranh và
đã thuyết phục cô ấy mua mẫu máy giá thấp hơn của chúng tôi.
số 8
Nhân viên bán hàng hỏi người mua tiềm năng xem họ đang tìm kiếm điều gì ở
phương tiện và lý do tại sao, lắng nghe người mua một cách cẩn thận và sau đó giải thích cách chúng tôi
phương tiện đáp ứng những nhu cầu đó và tại sao.

7
Khách hàng tiềm năng cho biết anh ta đang tìm một chiếc ô tô có thể dùng để chở chiếc thuyền của mình
và cho mục đích địa hình, đồng thời nhân viên bán hàng nhấn mạnh xe của chúng tôi
giá thấp và chất lượng trong quảng cáo chiêu hàng.
Người mua tiềm năng cho biết cô ấy thực sự muốn đặt hàng đặc biệt một chiếc xe có
màu sắc và tiện nghi khác thường, và nhân viên bán hàng nói rằng cô ấy nên làm thế thì tốt hơn
không phải đợi 2 tháng và nên chọn một mẫu tiêu chuẩn.
3
2
Khách hàng tiềm năng nói rằng anh ta không “thích vẻ ngoài” của chiếc xe của chúng tôi và
nhân viên bán hàng nói với anh ấy “phong cách là phong cách” và có lẽ anh ấy sẽ
hạnh phúc hơn với chiếc xe của đối thủ cạnh tranh.
những hành vi cụ thể. Hình 8.7 là một ví dụ. Nó cho thấy thang đánh giá gắn liền với hành vi đối
với đặc điểm “kỹ năng bán hàng” được sử dụng cho một nhân viên bán ô tô. Lưu ý cách các mức hiệu
suất khác nhau, từ 10 (cao) đến 1 (thấp), được gắn với các ví dụ hành vi cụ thể như “[T] nhân
viên bán hàng đã nói với anh ấy rằng 'phong cách là phong cách' và rằng anh ấy có thể sẽ hạnh
phúc hơn với xe của đối thủ cạnh tranh.”
Các hình thức đánh giá trong thực tế

Trong thực tế, các hình thức đánh giá thường kết hợp nhiều cách tiếp cận. Ví dụ: Hình 8.2 (trang
262) là thang đánh giá đồ họa được hỗ trợ với các ví dụ cụ thể về hiệu suất tốt hoặc kém. Sau này
xác định chính xác những gì người xếp hạng nên tìm kiếm.
Ngay cả khi không sử dụng phương pháp đánh giá neo theo hành vi phức tạp hơn, việc neo một thang
đánh giá, như trong Hình 8.2, có thể cải thiện độ tin cậy và giá trị của thang đánh giá.
Phương pháp quản lý theo mục tiêu

Thuật ngữ quản lý theo mục tiêu (MBO) đề cập đến một chương trình đánh giá và thiết lập mục tiêu trên
toàn công ty gồm nhiều bước. MBO yêu cầu người quản lý đặt ra các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được,
phù hợp về mặt tổ chức với từng nhân viên và sau đó thảo luận định kỳ về tiến độ của nhân viên hướng tới
các mục tiêu này.38 Các bước thực hiện là:
1. Đặt mục tiêu của tổ chức. Thiết lập kế hoạch toàn công ty cho năm tới và
mục tiêu đề ra.
2. Đặt mục tiêu của bộ phận. Các trưởng bộ phận và cấp trên cùng nhau xây dựng
mục tiêu cho bộ phận của mình.
3. Thảo luận về các mục tiêu của phòng ban. Các trưởng bộ phận thảo luận các nội dung của bộ phận
mục tiêu với cấp dưới và yêu cầu họ phát triển các mục tiêu cá nhân của riêng mình. Họ nên hỏi:
“Làm thế nào mỗi nhân viên có thể giúp bộ phận đạt được mục tiêu của mình?”
4. Xác định kết quả mong đợi (đặt mục tiêu cá nhân). Trưởng bộ phận và cấp dưới của họ đặt ra các
mục tiêu hoạt động ngắn hạn cho mỗi nhân viên.
5. Tiến hành đánh giá hiệu suất. Sau một thời gian, các trưởng bộ phận so sánh
kết quả thực tế và mong đợi của mỗi nhân viên.
6. Cung cấp phản hồi. Các trưởng bộ phận tổ chức đánh giá hiệu quả công việc định kỳ
họp với cấp dưới. Tại đây, họ thảo luận về hiệu quả hoạt động của cấp dưới và đưa ra bất kỳ kế hoạch
nào để điều chỉnh hoặc tiếp tục hoạt động của cấp dưới.
Các chương trình MBO chính thức đòi hỏi nhiều cuộc họp tốn thời gian và việc sử dụng chúng đã giảm đi.39
Tuy nhiên, một số công ty đã sử dụng thành công các phiên bản được sắp xếp hợp lý.
Ví dụ: Giám đốc điều hành Google, Larry Page đặt ra “OKR” (mục tiêu và kết quả chính) cho toàn công ty
hàng quý. Sau đó, tất cả nhân viên của Google sẽ đảm bảo rằng mục tiêu của họ ít nhiều đồng bộ với mục
tiêu của anh ấy. Tất cả các mục tiêu của nhân viên đều được đăng trên mạng nội bộ của Google, bên cạnh
tên của họ.40
Ngày nay, nhiều nhà tuyển dụng

Đánh giá hiệu suất trên máy tính và trực tuyến
sử dụng các công cụ đánh giá được Nhiều nhà tuyển dụng sử dụng các công cụ đánh giá được hỗ trợ bởi Web hoặc máy tính. Ví dụ: “Người đánh
hỗ trợ bởi Web hoặc PC. giá nhân viên” (xem www.halogensoftware.com) trình bày một danh sách các khía cạnh đánh giá, bao gồm độ
Nguồn: Dragon Images/Shutterstock.
tin cậy, sáng kiến, giao tiếp, ra quyết định, lãnh đạo, phán đoán, lập kế hoạch và
năng suất.41 Trong mỗi khía cạnh ( chẳng hạn như “giao tiếp”) là các yếu tố hiệu suất
riêng biệt cho những việc như viết, giao tiếp bằng lời nói và khả năng tiếp thu phê
bình. Khi người dùng nhấp vào yếu tố hiệu suất, họ sẽ thấy thang đánh giá đồ họa.
Nhưng thay vì xếp hạng bằng số, Người đánh giá nhân viên sử dụng các ví dụ gắn liền với
hành vi. Vì vậy, đối với giao tiếp bằng lời nói, có sáu lựa chọn, từ “trình bày ý tưởng
rõ ràng” đến “thiếu cấu trúc”. Người quản lý chọn cụm từ mô tả chính xác nhất về người
công nhân. Sau đó, Người đánh giá nhân viên tạo ra một bản đánh giá bằng văn bản mẫu.
Successfactors, một công ty con của SAP, cung cấp giải pháp đánh giá nhân viên dựa trên
Internet. Nó bao gồm các biểu mẫu đánh giá hiệu suất, 51 năng lực cho hầu hết các loại
công việc, một trợ lý viết tích hợp và bản quét pháp lý.42
Trò chơi đánh giá ảo

Sự không hài lòng với quy trình đánh giá hiệu suất hiện tại đã thúc đẩy công ty công
nghệ Persistent Systems chuyển sang trò chơi đánh giá. Họ đã yêu cầu công ty trò chơi
eMee tạo ra một trò chơi ảo cho phép nhân viên đánh giá và khen thưởng lẫn nhau.
Mỗi nhân viên đều có một avatar ảo. Nhân viên sử dụng chúng để đưa ra phản hồi theo
thời gian thực cho nhau, bao gồm quà tặng và điểm ảo (chỉ người giám sát trực tiếp mới
có thể khiển trách). Hệ thống dường như đã giảm doanh thu và cải thiện hiệu suất.43
Giám sát hiệu suất điện tử

Hệ thống giám sát hiệu suất điện tử (EPM) sử dụng công nghệ máy tính để cho phép người quản lý giám
sát tốc độ, độ chính xác và thời gian làm việc trực tuyến hoặc chỉ trên máy tính của nhân viên.44
EPM có thể cải thiện năng suất. Ví dụ, đối với các nhiệm vụ lặp đi lặp lại, các đối tượng được
giám sát và có kỹ năng cao sẽ nhập nhiều dữ liệu hơn so với những người tham gia không được giám sát
có kỹ năng cao. Nhưng EPM cũng có thể phản tác dụng. Cũng trong nghiên cứu này, những người tham gia
được giám sát có trình độ thấp có thành tích kém hơn so với những người tham gia có trình độ thấp,
không được giám sát. EPM dường như cũng làm tăng căng thẳng của nhân viên.45
Các nhà tuyển dụng khác theo dõi kỹ thuật số hiệu suất của người lao động thông qua thiết bị đeo.
Ví dụ, nhà bán lẻ Tesco của Anh yêu cầu nhân viên kho đeo băng tay. Chúng theo dõi những hàng hóa cụ
thể mà mỗi công nhân đang di chuyển và thời gian thực hiện nhiệm vụ, sau đó định lượng và báo cáo
những thứ như mỗi công nhân mất bao lâu để hoàn thành mỗi đơn hàng.46
W LED
ồ Quản lý nhân tài và đánh giá nhân viên khác biệt
G
N E
K Quản lý nhân tài nhấn mạnh tầm quan trọng của việc liên kết các quyết định về nguồn nhân lực như trả
B SE
MỘT
lương và thăng chức với các mục tiêu của công ty. Do đó, một số nhà quản lý thiên về quản lý nhân tài
cho rằng việc phân bổ phần thưởng chủ yếu dựa trên xếp hạng đánh giá của nhân viên là không tối ưu.
Thay vào đó, họ ủng hộ việc hướng các nguồn lực tới những nhân viên đóng vai trò quan trọng trong sứ
mệnh của công ty, những người đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược của
công ty.
Hình 8.8 minh họa một cách để thực hiện việc này. Accenture sử dụng ma trận đánh giá vai trò
chiến lược 4 * 4 để đánh giá nhân viên theo Hiệu suất (đặc biệt, cao, trung bình, thấp) và Giá trị
đối với tổ chức (sứ mệnh quan trọng, cốt lõi, cần thiết, không thiết yếu).
Ví dụ, hãy xem xét một công ty kỹ thuật hóa học thiết kế thiết bị kiểm soát ô nhiễm. Ở đây, các kỹ sư
giàu kinh nghiệm của công ty có thể là những nhân viên “quan trọng”, kỹ sư-thực tập sinh “cốt lõi”,
bán hàng, kế toán, (và nhân sự) “cần thiết” và những nhân viên có thể thuê ngoài như những người bảo
trì “không cần thiết”. Sau đó, công ty sẽ gắn các quyết định về trả lương, phát triển, sa thải và
nhân sự khác với vị trí của mỗi nhân viên trong ma trận chứ không chỉ với xếp hạng hiệu suất của họ.
Hình 8.8
Ma trận đánh giá vai trò chiến lược của Accenture
Nguồn: “Phương trình tài năng mới” từ Outlook, tháng 6 năm 2009. Bản quyền © 2009 của Accenture. In lại theo sự
cho phép. Đã đăng ký Bản quyền.
Ngày trò chuyện

Khi các nhân viên tại Juniper Networks, Inc. bày tỏ lo ngại về việc đánh giá hiệu suất hàng năm
của họ và việc thiếu phản hồi tích cực, Juniper đã thay đổi quy trình. Thay vì đánh giá hiệu suất
mỗi năm một lần, giờ đây có những “ngày trò chuyện” nửa năm một lần. Sự nhấn mạnh trong các cuộc
trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên này là về các lĩnh vực cần cải thiện và phát triển cũng
như việc đặt ra các mục tiêu dài hạn phù hợp với lợi ích nghề nghiệp của nhân viên. Không có xếp
hạng hiệu suất rõ ràng. Gần đây, như chúng ta sẽ thấy ở phần sau của chương này, nhiều nhà tuyển
dụng khác cũng bắt đầu thử nghiệm việc thay thế các cuộc trò chuyện định kỳ bằng các đánh giá
truyền thống.

Đưa ra ví dụ về cách
Cách giải quyết các vấn đề về lỗi của người đánh giá và
giải quyết các vấn đề
về lỗi tiềm ẩn của
cuộc phỏng vấn đánh giá
người đánh giá. Những lo ngại tại Juniper Networks minh họa một thực tế khó chịu về việc đánh giá hiệu suất. Xếp
hạng thường nói nhiều về người xếp hạng hơn là người xếp hạng vì người xếp hạng có ý thức hoặc vô
thức làm những việc gây ra lỗi cho người xếp hạng. (Hoặc như một nhà nghiên cứu đã nói, “những
thành kiến đặc trưng của người đánh giá chiếm tỷ lệ phần trăm lớn nhất trong các phương sai quan
sát được trong xếp hạng hiệu suất.”47) Do đó, nhân viên thường (một cách đúng đắn) xem các đánh
giá là không công bằng, vô ích và phản tác dụng.48 Giải pháp bắt đầu bằng việc hiểu biết các vấn
đề và cách tránh chúng, bắt đầu (xem tính năng Kỹ năng) bằng sự không công bằng.
XÂY DỰNG KỸ NĂNG QUẢN LÝ CỦA BẠN:
Làm thế nào để đảm bảo việc đánh giá là công bằng
Đầu tiên, chắc chắn rằng một số nhà quản lý bỏ qua tính chính xác và thay vào đó sử dụng quy
trình đánh giá vì mục đích chính trị (chẳng hạn như khuyến khích những nhân viên mà họ không
hòa hợp nghỉ việc).49 Các tiêu chuẩn của nhân viên cần phải rõ ràng, nhân viên nên hiểu rõ
quan điểm của họ. dựa vào đó bạn sẽ đánh giá họ và việc đánh giá đó phải khách quan.50 Hãy
cho nhân viên cơ hội bày tỏ ý kiến của mình.
Chất lượng của mối quan hệ giữa người giám sát và cấp dưới cũng rất quan trọng.51 Người
giám sát nên tham gia vào các cuộc đối thoại chính thức và liên tục về hiệu suất, chẩn đoán
và giải quyết các vấn đề về hiệu suất một cách hiệu quả, xây dựng niềm tin thông qua các mối
quan hệ cởi mở, đưa ra và phản hồi các cuộc trò chuyện phản hồi một cách mang tính xây
dựng.52 Hình 8.9 tóm tắt các phương pháp hay nhất để quản lý việc đánh giá hiệu quả hoạt động
một cách công bằng.
Làm rõ tiêu chuẩn

Các tiêu chuẩn không rõ ràng là một nguyên nhân khác gây ra lỗi xếp hạng. Ví dụ, thang đo trong
Hình 8.10 có vẻ khách quan nhưng có thể sẽ dẫn đến những đánh giá không rõ ràng vì các đặc điểm
và mức độ xứng đáng không rõ ràng và có thể giải thích được. Ví dụ, những người giám sát khác nhau
có thể sẽ định nghĩa “hiệu suất tốt” khác nhau. Cách tốt nhất để khắc phục vấn đề này là bao gồm
các cụm từ mô tả xác định rõ ràng từng đặc điểm và mức độ khen thưởng.
Tránh xếp hạng hiệu ứng Halo

Hiệu ứng hào quang có nghĩa là sự đánh giá mà bạn dành cho cấp dưới về một đặc điểm (chẳng hạn như
“hòa đồng với những người khác”) sẽ ảnh hưởng đến cách bạn đánh giá người đó về những đặc điểm
khác (chẳng hạn như “khối lượng công việc”). Do đó, bạn có thể đánh giá một nhân viên không thân
thiện là “không đạt yêu cầu” ở tất cả các đặc điểm, thay vì chỉ ở đặc điểm “hòa đồng với người
khác”. Nhận thức được vấn đề này là một bước để tránh nó.
Hình 8.9 • Nhân viên nên hiểu bạn sẽ đánh giá họ dựa trên cơ sở nào và việc đánh giá phải khách quan.
Danh sách kiểm tra các phương pháp thực
Đánh giá hiệu suất dựa trên các hành vi công việc có thể quan sát được hoặc dữ liệu
hành tốt nhất để quản lý hội chợ
hiệu suất khách quan và trên bản mô tả công việc.
Hiệu suất thẩm định
• Sử dụng quy trình đánh giá hiệu suất được tiêu chuẩn hóa cho tất cả nhân viên.
Nguồn: Dựa trên Richard • Cho nhân viên biết trước bạn sẽ tiến hành đánh giá như thế nào.
Posthuma, “Hai mươi phương • Đảm bảo bạn có cơ hội thường xuyên quan sát công việc của nhân viên
pháp thực hành tốt nhất để đánh hiệu suất.
giá hiệu suất của nhân viên,”
• Đảm bảo rằng bạn hiểu rõ quy trình thẩm định sẽ sử dụng.
Đánh giá Lương thưởng và Phúc
• Hãy xem xét tính cách của bạn. Những người đánh giá đạt điểm cao hơn về “sự tận tâm” có xu hướng xếp
lợi, tháng 1/tháng 2 năm 2008,
hạng thấp hơn cho đồng nghiệp của họ - họ nghiêm khắc hơn; những người “dễ chịu” hơn sẽ được xếp
trang 47–54; www.
nhân viênhiệu suất.com/ hạng cao hơn.
Tài nguyên quản lý hiệu suất /Các • Hãy nhất quán. Các nhà quản lý có xu hướng khoan dung hơn khi đánh giá cấp dưới về
phương pháp thực hành tốt nhất
những thứ như tăng lương hơn là khi họ đưa ra lời khuyên về nghề nghiệp.
để đánh giá hiệu suất.
• Ghi lại quá trình và kết quả xem xét thẩm định.
php, truy cập tháng 7 năm 2010; và
www.successfactors.com/ • Thảo luận về kết quả đánh giá với nhân viên.
các bài báo/tối ưu hóa quản lý hiệu • Hãy để nhân viên đưa ra ý kiến về đánh giá của bạn về họ.
suất, truy cập tháng 7 năm • Chỉ ra những gì nhân viên cần làm để cải thiện.
2010. In lại với sự cho phép của • Nhờ người giám sát riêng của bạn đánh giá kết quả thẩm định.
Hiệp hội Quản lý Nguồn Nhân
• Bao gồm cơ chế kháng cáo.
lực (www.shrm.
com), Alexandria, VA, Nhà

xuất bản Tạp chí Nhân sự, © SHRM.
Tránh Trung
Vấn đề “xu hướng trung tâm” đề cập đến xu hướng đánh giá tất cả nhân viên ở mức trung bình hoặc ở
mức trung bình. Ví dụ: nếu thang đánh giá dao động từ 1 đến 7, người giám sát có thể có xu hướng
tránh mức cao (6 và 7) và mức thấp (1 và 2) và đánh giá hầu hết nhân viên của mình từ 3 đến 5. hạn
chế phạm vi đánh giá của họ và do đó đưa ra những đánh giá không mô tả chính xác hiệu suất thực tế
của cấp dưới.
Những hạn chế như vậy làm cho việc đánh giá ít hữu ích hơn cho mục đích thăng tiến, trả lương
và tư vấn. Xếp hạng nhân viên thay vì sử dụng thang đánh giá đồ họa có thể loại bỏ vấn đề này. Khi
bạn xếp hạng nhân viên, không phải tất cả họ đều được đánh giá ở mức trung bình.53
Đừng khoan dung hay nghiêm khắc
Ngược lại, một số người giám sát đánh giá tất cả cấp dưới của họ luôn cao hoặc thấp, một vấn đề
được gọi là vấn đề nghiêm khắc/khoan dung. Một lần nữa, một giải pháp là nhất quyết xếp hạng cấp
dưới vì điều đó buộc người giám sát phải phân biệt giữa người có thành tích cao và người có thành
tích thấp.
Việc đánh giá bạn thực hiện có thể kém khách quan hơn bạn nhận ra. Một nghiên cứu tập trung vào việc
tính cách ảnh hưởng như thế nào đến đánh giá của bạn bè mà học sinh đưa ra cho bạn bè của họ. Người xếp hạng
Hình 8.10
Thang đánh giá đồ họa với các tiêu chuẩn không rõ ràng
Lưu ý: Ví dụ: “tốt”, “số lượng công việc” nghĩa là gì, v.v.?
những người đạt điểm cao hơn về “sự tận tâm” có xu hướng đánh giá thấp hơn cho đồng nghiệp của
họ; những người đạt điểm cao hơn về “sự dễ chịu” đã xếp hạng cao hơn.54
Số lượng đa dạng
Tránh thiên vị Sự khác biệt cá nhân giữa các người đánh giá về các đặc điểm như tuổi tác, chủng
tộc và giới tính có thể ảnh hưởng đến xếp hạng của họ, thường khác xa với hiệu suất thực tế của
họ. Ví dụ, người ta thường lập luận rằng “trần kính” bao gồm việc thiếu khả năng tiếp cận “mạng
lưới của những chàng trai già” và quá ít người cố vấn quyền lực phần lớn giải thích cho việc có
tương đối ít phụ nữ đảm nhiệm các công việc quản lý cấp cao; tuy nhiên, một nghiên cứu gần đây
cho thấy một lời giải thích đáng lo ngại hơn.
Nghiên cứu kết luận rằng “tất cả các yếu tố khác đều như nhau, người đánh giá sẽ đưa ra
đánh giá hiệu suất thấp hơn đối với cấp dưới nữ có tín hiệu năng lực mạnh hơn so với cấp dưới
nữ có tín hiệu năng lực yếu hơn.”55 Nói cách khác, nhân viên nữ càng giỏi thì trong xét về
thành tích thực tế cũng như kinh nghiệm học tập và làm việc của cô ấy thì càng có nhiều khả
năng cô ấy sẽ bị đánh giá thấp hơn.
Điều đó có thể được không? Thật không may, dựa trên nghiên cứu này, có vẻ như đúng như vậy.
Không phải tất cả những người đánh giá đều thiên về thành kiến tiêu cực này. Như các nhà nghiên
cứu kết luận, “chỉ những người đánh giá nam có chỉ số SDO cao [nói cách khác là những người có
xu hướng thống trị về mặt xã hội] và đánh giá một cấp dưới nữ có thành tích cao mới có xu
hướng thiên về đánh giá.”56 Trong mọi trường hợp, có vẻ như rằng trừ khi người sử dụng lao động
đề phòng trước sự thiên vị như vậy, nếu không họ có thể ngầm chấp nhận việc thăng chức thiên vị
và đưa ra những quyết định chống lại một số nhân viên có năng suất cao nhất và tiềm năng cao
nhất của họ.
Bảng 8.1 tóm tắt cách so sánh các phương pháp thẩm định phổ biến nhất trong
giải quyết những vấn đề này.
Bảng 8.1 Những điểm tương đồng, khác biệt quan trọng, ưu điểm và nhược điểm của các công cụ đánh giá
Dụng cụ Điểm tương đồng/khác biệt Ưu điểm Sử Nhược điểm
Thang đánh giá đồ họa Các thang đo này đều nhằm mục đích dụng đơn giản; cung cấp một Các tiêu chuẩn có thể không rõ ràng;
đo lường hiệu suất tuyệt đối đánh giá định lượng cho mỗi nhân Hiệu ứng hào quang, xu hướng tập trung,
của nhân viên dựa trên các tiêu viên. sự khoan dung, thành kiến cũng có
chí khách quan được liệt kê trên thể là vấn đề.

thang đo.
THANH Cung cấp các “mỏ neo” hành vi. Khó phát triển.
BARS rất chính xác.
Xếp hạng thay thế Đây là cả hai phương pháp để đánh giá mức Sử dụng đơn giản (nhưng không thể gây ra những bất đồng đơn giản như
độ tương đối đánh giá đồ họa giữa các nhân viên và có thể là thang đo); tránh xu hướng
hiệu quả hoạt động của nhân viên trung tâm không công bằng nếu tất cả nhân viên , trong và các vấn đề khác
trong mối tương quan với nhau nhưng về đánh giá thực tế, là xuất sắc.
vẫn dựa trên các tiêu chí khách quan. quy mô.
Phương pháp phân phối Kết thúc với một tỷ lệ người được xác Kết quả đánh giá phụ thuộc vào mức độ
bắt buộc định trước trong mỗi nhóm. phù hợp của lựa chọn điểm giới hạn ban
đầu của bạn (đối với 10% cao nhất,
v.v.).
Phương pháp sự cố Đây đều là những phương pháp Giúp làm rõ chính xác điều gì là Khó đánh giá hoặc xếp hạng
nghiêm trọng tường thuật, chủ quan để “đúng” và “sai” về hiệu suất làm nhân viên so với nhau.
đánh giá hiệu suất. việc của nhân viên; buộc người giám
sát phải đánh giá cấp
dưới một cách liên tục.
MBO Bị ràng buộc theo thỏa thuận Tốn thời gian.

mục tiêu hiệu suất.
BIẾT LUẬT VIỆC LÀM CỦA BẠN
Đánh giá hiệu suất
Đánh giá hiệu suất ảnh hưởng đến việc tăng lương, thăng chức, cơ hội đào tạo và các hành động
nhân sự khác. Nếu người quản lý thiếu năng lực hoặc thiên vị trong việc đánh giá, làm thế nào
người ta có thể bảo vệ các quyết định thăng tiến xuất phát từ việc đánh giá? Trong một trường
hợp, một người giám sát 36 tuổi đã xếp một cấp dưới 62 tuổi ở cuối bảng xếp hạng của bộ và
sau đó sa thải anh ta. Tòa phúc thẩm Hoa Kỳ khu vực 10 đã xác định rằng động cơ phân biệt đối
xử của ông chủ trẻ hơn có thể đã ảnh hưởng đến việc đánh giá và chấm dứt hợp đồng.57 Hình
8.11 tóm tắt các bước để đảm bảo đánh giá của bạn được bào chữa về mặt pháp lý.
Việc đánh giá hiệu suất thường lên đến đỉnh điểm trong một cuộc phỏng vấn đánh giá. Tại đây,
bạn và cấp dưới cùng thảo luận về việc đánh giá và xây dựng kế hoạch khắc phục những thiếu
sót. Những cuộc phỏng vấn này có thể không thoải mái vì ít người thích nhận—hoặc đưa ra—phản
hồi tiêu cực.58 Do đó, việc chuẩn bị đầy đủ và thực hiện hiệu quả là rất cần thiết. Tính
năng Kỹ năng quản lý đi kèm hướng dẫn cách thực hiện một cuộc phỏng vấn đánh giá hiệu quả.
Hình 8.11 • Căn cứ vào nhiệm vụ và tiêu chí mà bạn đánh giá dựa trên bản phân tích công việc.
Các bước để đảm bảo việc
• Vào đầu kỳ, truyền đạt các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên trong
đánh giá của bạn được bảo vệ
viết.
về mặt pháp lý
• Việc sử dụng một đánh giá tổng thể duy nhất về hiệu quả hoạt động không được các tòa án chấp
nhận, vốn thường mô tả các hệ thống như vậy là mơ hồ.1 Các tòa án thường yêu cầu kết hợp
các xếp hạng riêng biệt cho từng khía cạnh hiệu quả hoạt động (chất lượng, số lượng, v.v.)
với một số hệ thống tính trọng số chính thức để mang lại kết quả điểm tổng kết.
• Bao gồm quy trình khiếu nại của nhân viên. Nhân viên phải có cơ hội xem xét và đưa
ra nhận xét, bằng văn bản hoặc bằng lời nói, về đánh giá của họ trước khi đưa ra
đánh giá cuối cùng và cần có quy trình khiếu nại chính thức để khiếu nại xếp
hạng của họ.
• Một thẩm định viên không bao giờ có quyền tuyệt đối để xác định nhân sự
hoạt động.
• Ghi lại tất cả thông tin liên quan đến quyết định nhân sự bằng văn bản. "Không có
ngoại lệ, tòa án lên án các hoạt động đánh giá hiệu suất không chính thức mà tránh né tài liệu.”2
• Đào tạo người giám sát. Nếu không thể đào tạo người đánh giá chính thức thì ít nhất hãy cung cấp cho người đánh giá
có hướng dẫn bằng văn bản về cách sử dụng thang đánh giá.3
1
James Austin, Peter Villanova và Hugh Hindman, “Yêu cầu pháp lý và Nguyên tắc kỹ thuật liên quan đến việc
triển khai hệ thống đánh giá hiệu suất,” trong Gerald Ferris và M. Ronald Buckley (eds.), Quản lý nhân sự, tái
bản lần thứ 3. (Thượng Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996), trang 271–288.
2
Austin và cộng sự, op. trích dẫn, tr. 282.
3
Nhưng hãy cẩn thận: Một vấn đề trong việc huấn luyện những người đánh giá để tránh những sai sót trong đánh giá là
đôi khi những gì có vẻ là sai sót—chẳng hạn như sự khoan dung—không hề là sai sót, vì khi tất cả cấp dưới thực sự
đều là những người có thành tích vượt trội. Manuel London, Edward Mone và John Scott, “Quản lý và đánh giá
hiệu suất: Các phương pháp cải thiện độ chính xác của người đánh giá và thiết lập mục tiêu của nhân viên,” Quản
lý nguồn nhân lực 43, không. 4 (Mùa đông 2004), trang 319–336; Wayne Cascio và H. John Bernardin, “Ý nghĩa
của việc kiện tụng đánh giá hiệu suất đối với các quyết định nhân sự,” Tâm lý nhân sự, Mùa hè năm 1981,
trang 211–212; Gerald Barrett và Mary Kernan, “Đánh giá hiệu suất và chấm dứt: Đánh giá các quyết định của tòa
án kể từ khi Brito kiện Zia với những tác động đối với hoạt động nhân sự,” Tâm lý nhân sự 40, không. 3 (Mùa thu
1987), trang 489–504; Elaine Pulakos, Quản lý Hiệu suất, Quỹ SHRM, 2004.
XÂY DỰNG KỸ NĂNG QUẢN LÝ CỦA BẠN:
Cách tiến hành cuộc phỏng vấn đánh giá
Bắt đầu bằng việc chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn. Trước tiên, hãy thông báo cho nhân viên trước
một tuần để xem lại công việc của mình, đọc qua bản mô tả công việc, phân tích vấn đề và thu
thập các câu hỏi cũng như nhận xét. Tiếp theo, hãy nghiên cứu mô tả công việc của người đó,
so sánh hiệu suất làm việc với các tiêu chuẩn và xem xét những đánh giá trước đây của nhân viên đó.
Cuối cùng, hãy tìm thời gian mà cả hai bên đều đồng ý cho cuộc phỏng vấn và dành đủ thời gian
cho toàn bộ cuộc phỏng vấn. Các cuộc phỏng vấn với nhân sự cấp thấp hơn sẽ mất không quá một
giờ. Các cuộc phỏng vấn với nhân viên quản lý thường mất khoảng hai giờ.
Hãy chắc chắn rằng cuộc phỏng vấn diễn ra ở một nơi riêng tư và bạn sẽ không bị gián đoạn.
Có bốn điều cần lưu ý khi thực sự tiến hành cuộc phỏng vấn:
1. Nói về dữ liệu công việc khách quan. Sử dụng các ví dụ như vắng mặt, chậm trễ, hồ sơ chất
lượng, báo cáo kiểm tra, phế liệu hoặc chất thải, xử lý đơn hàng, hồ sơ năng suất, vật
liệu được sử dụng hoặc tiêu thụ, tính kịp thời của nhiệm vụ hoặc dự án, kiểm soát
hoặc giảm chi phí, số lỗi, chi phí so với ngân sách, ý kiến của khách hàng, trả lại sản
phẩm, thời gian xử lý đơn hàng, mức độ tồn kho và độ chính xác, báo cáo tai nạn, v.v.
2. Đừng cá nhân hóa. Đừng nói: “Bạn làm những báo cáo đó quá chậm”.
Thay vào đó, hãy thử so sánh hiệu suất của người đó với một tiêu chuẩn. (“Những báo cáo này
thường phải được thực hiện trong vòng 10 ngày.”) Tương tự, đừng so sánh hiệu suất của
người này với hiệu suất của người khác. (“Anh ấy nhanh hơn bạn.”)
3. Khuyến khích người đó nói chuyện. Dừng lại và lắng nghe những gì người đó đang nói; hỏi
những câu hỏi mở như “Bạn nghĩ chúng ta có thể làm gì để cải thiện tình hình?” Sử
dụng lệnh như “Tiếp tục” hoặc “Kể cho tôi biết thêm”. Nêu lại quan điểm cuối cùng của
người đó dưới dạng một câu hỏi, chẳng hạn như “Bạn không nghĩ mình có thể hoàn thành
công việc à?”
4. Kết thúc bằng một kế hoạch hành động. Đừng mang tính cá nhân, nhưng hãy đảm bảo rằng người
đó rời đi và biết cụ thể những gì họ đang làm đúng và làm sai.
Cho ví dụ cụ thể; đảm bảo rằng người đó hiểu; và đạt được thỏa thuận trước khi anh ấy
hoặc cô ấy rời đi về cách mọi thứ sẽ được cải thiện và khi nào.
Xây dựng một kế hoạch hành động thể hiện các bước và kết quả mong đợi.
Cách xử lý cấp dưới phòng thủ
Phòng thủ là một khía cạnh quan trọng và quen thuộc trong cuộc sống của chúng ta. Ví dụ, khi
người giám sát nói với ai đó rằng hiệu suất làm việc của họ kém, phản ứng đầu tiên thường là
phủ nhận. Bằng cách phủ nhận lỗi, người đó tránh được việc phải đặt câu hỏi về năng lực của
chính mình.
Trong bất kỳ trường hợp nào, hiểu và đối phó với sự phòng thủ là một kỹ năng đánh giá
quan trọng. Trong cuốn sách Tâm lý học hiệu quả dành cho nhà quản lý, nhà tâm lý học Mortimer
Feinberg gợi ý như sau:
1. Nhận thức rằng hành vi phòng thủ là bình thường.

2. Đừng bao giờ tấn công vào sự phòng thủ của một người. Đừng cố gắng “tự giải thích cho ai
đó” bằng cách nói những câu như, “Bạn biết lý do thực sự khiến bạn dùng lý do đó là vì
bạn không thể chịu đựng được việc bị đổ lỗi về bất cứ điều gì”. Thay vào đó, hãy cố
gắng tập trung vào chính hành động (“doanh số bán hàng giảm”) hơn là vào con người (“bạn
bán chưa đủ”).
3. Trì hoãn hành động. Đôi khi tốt nhất là không làm gì cả. Mọi người thường phản ứng trước
những mối đe dọa bất ngờ bằng cách ẩn mình sau “mặt nạ” của mình theo bản năng. Nhưng
nếu có đủ thời gian, phản ứng hợp lý hơn sẽ diễn ra.
4. Nhận ra những hạn chế của bản thân. Đừng mong giải quyết được mọi vấn đề nảy sinh, đặc
biệt là vấn đề con người. Quan trọng hơn, hãy nhớ rằng người giám sát không nên cố gắng
trở thành một nhà tâm lý học. Cung cấp sự hiểu biết là một chuyện; cố gắng giải quyết
các vấn đề tâm lý lại là chuyện khác.
Tiếp tục
Cách để Chỉ trích cấp dưới
Khi cần phải phê bình, hãy làm điều đó theo cách cho phép người đó duy trì phẩm giá và ý
thức về giá trị của mình. Hãy phê bình một cách riêng tư và thực hiện nó một cách xây dựng.
Cung cấp ví dụ về các sự cố nghiêm trọng và đề xuất cụ thể về những gì có thể làm được và
tại sao. Tránh “các quan điểm phê phán” mỗi năm một lần bằng cách đưa ra phản hồi thường
xuyên để việc đánh giá chính thức không có bất ngờ. Đừng bao giờ nói người đó “luôn” sai
(vì không có ai “luôn” sai hay đúng cả). Cuối cùng, lời phê bình phải khách quan và không
có bất kỳ thành kiến cá nhân nào từ phía bạn.
Làm thế nào để đảm bảo cuộc phỏng vấn dẫn đến hiệu suất được cải thiện
Việc cấp dưới có bày tỏ sự hài lòng với cuộc phỏng vấn đánh giá hay không phụ thuộc vào
việc họ không cảm thấy bị đe dọa trong cuộc phỏng vấn và có cơ hội bày tỏ ý tưởng của
mình cũng như việc có người giám sát hữu ích thực hiện cuộc phỏng vấn hay không.
Nhưng tất nhiên, bạn không chỉ muốn cấp dưới hài lòng với cuộc phỏng vấn đánh giá của
họ. Mục đích chính của bạn là giúp họ cải thiện hiệu suất làm việc của mình. Ở đây, việc
giải quyết các vấn đề liên quan đến công việc với nhân viên và đặt ra các mục tiêu hiệu
suất có thể đo lường được cũng như lịch trình để đạt được chúng—một kế hoạch hành động—là
điều cần thiết. Và hãy nhớ rằng việc cung cấp các công cụ và hỗ trợ cho người cần để tiến
về phía trước cũng là điều cần thiết.59
Nhiều nhà tuyển dụng ngày nay nhấn mạnh lời khen hơn là chỉ trích. Một công ty yêu
cầu người quản lý không đề cập đến nhiều hơn hai lĩnh vực cần cải thiện mà thay vào đó
hãy nhấn mạnh điểm mạnh của cấp dưới. Ví dụ: trong một năm gần đây, hầu hết tất cả các
công ty trong danh sách Fortune 500 đều sử dụng công cụ Gallup StrengthsFinder (www.gallup
Strengthscenter.com) để giúp nhân viên xác định và phát huy điểm mạnh của họ. Để thu hút,
động viên và giữ chân nhân viên mới ngày nay, có thể nên sử dụng một cách tiếp cận ít
quan trọng hơn.60
Cách xử lý cảnh báo chính thức bằng văn bản
Sẽ có những lúc hiệu suất làm việc của nhân viên kém đến mức cần phải có cảnh báo chính
thức bằng văn bản. Những cảnh báo như vậy phục vụ hai mục đích: (1) Chúng có thể giúp
nhân viên của bạn thoát khỏi những thói quen xấu của họ và (2) chúng có thể giúp bạn bảo
vệ xếp hạng của mình, với cả sếp của bạn và (nếu cần) trước tòa án.
Cảnh báo bằng văn bản phải xác định tiêu chuẩn mà nhân viên được đánh giá, làm rõ rằng
nhân viên nhận thức được tiêu chuẩn đó, chỉ rõ bất kỳ thiếu sót nào liên quan đến tiêu
chuẩn và cho thấy nhân viên có cơ hội sửa chữa hiệu suất của mình.61
Với điều này, bạn nghĩ mình sẽ nói gì với Phyllis (từ phần mở đầu chương) rằng cô ấy
đã làm gì sai khi đánh giá Gladys và nên làm khác đi?
Liệt kê các bước cần Hướng dẫn gắn kết nhân viên dành cho người quản lý:
thực hiện trong cuộc phỏng
vấn đánh giá để cải thiện

Sử dụng cuộc phỏng vấn đánh giá để xây dựng
sự tham gia của nhân viên.
Hôn ước
Nghiên cứu cho thấy rằng các nhà quản lý cũng có thể sử dụng cuộc phỏng vấn đánh giá để cải
thiện mức độ gắn kết của nhân viên. Dưới đây là những kết quả nghiên cứu có liên quan và ý
nghĩa của chúng.
1. Những nhân viên hiểu được cách họ và các bộ phận của họ đóng góp vào sự thành công
của công ty sẽ gắn kết hơn.62 Do đó, hãy tận dụng cơ hội để cho nhân viên thấy nỗ lực
của họ đóng góp như thế nào cho “bức tranh toàn cảnh”—cho nhóm của họ' và sự
thành công của công ty.
2. Sự gắn kết của nhân viên tăng lên khi họ trải nghiệm điều mà các nhà nghiên cứu gọi là
“ý nghĩa tâm lý” (cụ thể là nhận thức rằng vai trò của một người trong tổ chức là đáng
giá và có giá trị).63 Sử dụng cuộc phỏng vấn để nhấn mạnh ý nghĩa đối với công ty về vai
trò của nhân viên đang làm.
3. Những nhân viên trải nghiệm “sự an toàn về tâm lý” (cụ thể là nhận thức rằng việc đảm nhận
một vai trò nào đó là an toàn mà không sợ bị tổn hại đến hình ảnh bản thân, địa vị hoặc sự
nghiệp) sẽ gắn kết hơn.64 Do đó, hãy thẳng thắn và khách quan nhưng hãy làm như vậy
một cách hỗ trợ và không làm tổn hại đến hình ảnh bản thân của nhân viên một cách
65
không cần thiết.
4. Sử dụng cuộc phỏng vấn để đảm bảo nhân viên của bạn có đủ những gì họ cần để làm tốt công
việc. Để diễn giải một người viết, hãy tạo điều kiện cho người lao động có được sự hỗ
trợ, nguồn lực và công cụ nội bộ một cách hiệu quả.66
5. Nhân viên và người quản lý phải lo lắng khi đối mặt với những đánh giá vì việc đánh giá thường
tập trung vào những điều tiêu cực. Làm như vậy sẽ làm suy yếu sự gắn kết của nhân viên. Ví dụ,
trong một cuộc khảo sát, Gallup đã yêu cầu khoảng 1.000 nhân viên Hoa Kỳ trả lời hai câu
trả lời: “Người quản lý của tôi tập trung vào điểm mạnh hoặc đặc điểm tích cực của
tôi” và “Người quản lý của tôi tập trung vào điểm yếu hoặc đặc điểm tiêu cực của tôi”. Họ
phát hiện ra rằng số lượng nhân viên được quản lý tập trung vào điểm mạnh đã tham gia gấp ba
lần so với những người được quản lý tập trung vào điểm yếu.67
6. Tham gia vào việc ra quyết định và để nhân viên nói lên ý tưởng và quan điểm của mình sẽ cải
thiện sự gắn kết của nhân viên.68 Hãy sử dụng cuộc phỏng vấn như một cơ hội để cho nhân
viên thấy rằng bạn lắng nghe ý kiến của họ và đánh giá cao những đóng góp của họ.
7. Sự gắn kết tăng lên khi nhân viên có cơ hội phát triển trong sự nghiệp.69 Tận dụng cơ hội trong cuộc phỏng vấn để thảo luận về đánh giá của một người
trong bối cảnh họ thấy mình đang hướng tới 70
khôn ngoan về nghề nghiệp.
8. Có “mối liên hệ tích cực đáng kể giữa yếu tố phân phối (cái gì
phần thưởng mà mọi người nhận được) và các khía cạnh công bằng về mặt thông tin (thông tin
họ nhận được), và sự gắn kết của nhân viên.”71 Điểm mấu chốt: hãy đảm bảo rằng người được
phỏng vấn xem việc đánh giá và các phần thưởng hoặc hành động khắc phục là công bằng và
công bằng.

Giải thích cách bạn áp Quản lý hiệu suất ngày nay
dụng phương pháp Đánh giá hiệu suất về mặt lý thuyết là tốt, nhưng trên thực tế, việc đánh giá không phải lúc nào
quản lý hiệu suất để đánh
cũng diễn ra suôn sẻ. Mục tiêu không được đặt ra, “đánh giá” là một hình thức từ một cửa hàng cung
giá.
cấp văn phòng phẩm và phản hồi hàng năm, nếu có, có thể gây khó chịu khi cả hai người tham gia đều
bỏ trốn trước khi bất kỳ khóa huấn luyện nào diễn ra. Điều này đi ngược lại với lẽ thường. Nhân
viên nên biết mục tiêu của họ là gì, phản hồi về hiệu suất phải hữu ích và nếu có vấn đề, thời điểm
hành động là ngay lập tức chứ không phải sáu tháng sau.
Quản lý chất lượng tổng thể và đánh giá hiệu suất

Các chuyên gia quản lý từ lâu đã lập luận rằng hầu hết các đánh giá hiệu suất không thúc đẩy nhân
viên cũng như không hướng dẫn sự phát triển của họ.72 Một số người ủng hộ phong trào quản lý chất
lượng tổng thể (TQM) thậm chí còn lập luận về việc loại bỏ hoàn toàn việc đánh giá hiệu suất.73 Các
chương trình quản lý chất lượng tổng thể (TQM) là các chương trình toàn tổ chức tích hợp tất cả
các chức năng và quy trình của doanh nghiệp sao cho tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp, bao gồm
thiết kế, lập kế hoạch, sản xuất, phân phối và dịch vụ tại chỗ, đều nhằm mục đích tối đa hóa sự
hài lòng của khách hàng thông qua cải tiến liên tục.74 Các chương trình TQM được xây dựng trên một
triết lý được gói gọn bởi một số nguyên tắc, chẳng hạn như: ngừng phụ thuộc vào việc kiểm tra để
đạt được
chất lượng; nhằm mục đích cải tiến liên tục; tổ chức đào tạo mở rộng; xua tan nỗi sợ hãi để mọi
người làm việc hiệu quả; xóa bỏ các rào cản cướp đi niềm tự hào về tay nghề của nhân viên (đặc
biệt là xếp hạng thành tích hàng năm); và thiết lập một chương trình tự hoàn thiện mạnh mẽ.75 Về
cơ bản, những người ủng hộ TQM cho rằng tổ chức là một hệ thống gồm các bộ phận có liên quan với
nhau và hiệu suất của nhân viên phụ thuộc vào các yếu tố như đào tạo, giao tiếp, công cụ và giám
sát hơn là động lực của họ. .
Việc đánh giá hiệu suất sẽ như thế nào ở loại công ty này? Du khách đến thăm nhà máy
Lexington, Kentucky Camry của Toyota Motor sẽ tìm thấy một hệ thống như vậy.
Các nhóm nhân viên giám sát kết quả của chính họ, thường không có sự can thiệp của người quản
lý. Trong các cuộc họp thường xuyên, các thành viên trong nhóm liên tục điều chỉnh những kết quả
đó phù hợp với tiêu chuẩn của nhóm làm việc cũng như với mục tiêu năng suất và chất lượng tổng
thể của nhà máy. Các thành viên trong nhóm cần huấn luyện và đào tạo sẽ nhận được nó. Các thủ tục
cần thay đổi được thay đổi.
Ví dụ về quản lý hiệu suất

Trên thực tế, việc đánh giá ngày nay chắc chắn đang chuyển đổi từ hình thức xếp hạng truyền thống/
đánh giá hàng năm cho đến những phản hồi ít trang trọng hơn và thường xuyên hơn.76
Ví dụ, sau nhiều năm sử dụng thang xếp hạng bắt buộc bị bắt chước nhiều, vài năm trước GE đã
chuyển sang hệ thống định tính. Ví dụ, người giám sát gọi nhân viên là “hình mẫu” hoặc “người
đóng góp mạnh mẽ”. Họ cũng bắt đầu sử dụng ứng dụng điện thoại thông minh GE gọi PD@GE để đánh
giá nhân viên liên tục thay vì mỗi năm một lần.77 GE hiện đang thử nghiệm chuyển từ xếp hạng nhân
viên theo kiểu “hình mẫu” sang xếp hạng/đánh giá hoàn toàn tường thuật.78
Tập đoàn IBM gần đây đã giới thiệu một phương pháp đánh giá hiệu suất dựa trên ứng dụng mới
có tên là Checkpoint.79. Hệ thống mới tạo điều kiện linh hoạt (chẳng hạn như bằng cách cho phép
nhân viên thay đổi mục tiêu của họ) và cho phép giám sát liên tục hơn về hiệu suất và phản hồi.
Các công ty khác bao gồm Gap, Adobe Systems và Microsoft đã loại bỏ xếp hạng hiệu suất bằng
số. Goldman Sachs tiếp tục thực hiện các đánh giá hàng năm rất quan trọng cho sự phát triển nghề
nghiệp của nhân viên, nhưng đã thiết lập một hệ thống mới mà qua đó nhân viên cũng có thể nhận
được phản hồi liên tục. Goldman cũng vẫn tổng hợp những phản hồi 360 độ về nhân viên của mình.
Mặt khác, Accenture đã bỏ các đánh giá hiệu suất hàng năm và thay thế chúng bằng các buổi giao
tiếp thường xuyên hơn. Morgan Stanley không còn xếp hạng đánh giá bằng số nữa, thay vào đó nhấn
mạnh vào phản hồi định tính.80
Ngay cả các hãng hàng không cũng làm điều đó. Việc hạ cánh hoặc cất cánh với phần mũi của
chiếc Boeing 767 bị kéo căng quá cao một chút có thể khiến phần đuôi chạm vào đường băng, vì vậy
việc lái máy bay cần phải được chăm sóc đặc biệt. Cho đến gần đây, các phi công không biết tình
hình của họ như thế nào cho đến khi họ hạ cánh, khi họ nhận được báo cáo về dữ liệu trong chuyến
bay (hoặc tất nhiên là nếu phần đuôi chạm vào đường băng). Ngày nay, ngay sau mỗi lần cất cánh
và hạ cánh, các phi công nhận được một báo cáo trong chuyến bay cho thấy hiệu suất của họ (chẳng
hạn như về góc cất cánh và tốc độ) so với các tiêu chuẩn của hãng hàng không và ngành. Điều đó
cho phép phi công điều chỉnh hiệu suất của họ trước khi cất cánh hoặc hạ cánh tiếp theo.81
“Quản lý hiệu suất” không có nghĩa là một công ty không thể cứng rắn. Trong nhiều năm, Tập
đoàn Kimberly-Clark được cho là nổi tiếng với việc tuyển dụng suốt đời và thậm chí còn giữ chân
ít hơn những nhân viên có thành tích tốt. Gần đây nó đã bắt tay vào một hệ thống quản lý hiệu
suất chặt chẽ hơn nhiều. Nó bao gồm việc sử dụng các đánh giá quản lý hiệu suất trực tuyến liên
tục để theo dõi cẩn thận hiệu suất của nhân viên so với mục tiêu của họ. Doanh thu tăng lên đáng
kể.82
Quản lý hiệu suất là gì?

Đây là tất cả các ví dụ về quản lý hiệu suất trong thực tế. Khi so sánh quản lý hiệu suất và
đánh giá hiệu suất, “sự khác biệt là sự tương phản
giữa một sự kiện cuối năm—hoàn thành biểu mẫu đánh giá—và một quy trình bắt đầu năm mới với việc lập kế hoạch
thực hiện và không thể thiếu trong cách quản lý mọi người trong suốt cả năm.”83 Quản lý hiệu suất là quá trình
quản lý hiệu suất liên tục
Quá trình liên tục xác định, đo lường quá trình xác định, đo lường và phát triển hiệu suất của các cá nhân và nhóm và điều chỉnh hiệu suất của họ
84 Chúng ta
và phát triển hiệu suất của các cá phù hợp với mục tiêu của tổ chức .
nhân và nhóm và điều chỉnh hiệu có thể tóm tắt sáu yếu tố cơ bản của quản lý hiệu suất như sau:85
suất của họ phù hợp với mục tiêu của
tổ chức. • Chia sẻ định hướng có nghĩa là truyền đạt các mục tiêu của công ty xuyên suốt
công ty và sau đó chuyển chúng thành các mục tiêu có thể thực hiện được của bộ phận, nhóm và cá nhân.
• Liên kết mục tiêu có nghĩa là có một phương pháp cho phép các nhà quản lý và
nhân viên để thấy được mối liên hệ giữa mục tiêu của nhân viên với mục tiêu của bộ phận và công ty
của họ.
• Giám sát hiệu suất liên tục thường bao gồm việc sử dụng các hệ thống máy tính để đo lường, sau đó gửi
email báo cáo tiến độ và ngoại lệ dựa trên tiến độ của người đó trong việc đạt được các mục tiêu hiệu
suất của mình.
• Phản hồi liên tục bao gồm cả phản hồi trực tiếp và phản hồi trên máy tính
liên quan đến tiến trình hướng tới mục tiêu (xem tính năng Xu hướng). • Huấn
luyện và hỗ trợ phát triển phải là một phần không thể thiếu trong nguồn cấp dữ liệu
quá trình quay lại.
• Sự công nhận và khen thưởng mang lại những kết quả cần thiết để duy trì hiệu suất theo mục tiêu
của nhân viên.
XU HƯỚNG ĐỊNH HÌNH Nhân sự: Truyền thông xã hội và kỹ thuật số
Nhiều nhà tuyển dụng sử dụng công nghệ kỹ thuật số bao gồm điện toán đám mây và phương tiện truyền
thông xã hội để hỗ trợ quản lý hiệu suất. Ví dụ: với Dịch vụ đám mây quản lý hiệu suất Oracle TBE, việc
quản lý sẽ:
• Đầu tiên, giao các mục tiêu tài chính và phi tài chính cho hoạt động của từng nhóm, những mục tiêu hỗ
trợ cho mục tiêu chiến lược chung của công ty. (Do đó, một hãng hàng không có thể đo thời gian quay
vòng của phi hành đoàn mặt đất bằng cách “cải thiện thời gian quay vòng lên 26 phút cho mỗi máy bay
trong năm nay.”)
• Thông báo cho tất cả các nhóm và nhân viên về mục tiêu của họ.
• Sử dụng các công cụ hỗ trợ CNTT (phần mềm quản lý hiệu suất dựa trên đám mây, thẻ điểm nhân sự và bảng
điều khiển kỹ thuật số) để liên tục hiển thị, giám sát và đánh giá hiệu suất của từng nhóm và nhân
viên (Hình 8.12). Dịch vụ Đám mây Quản lý Hiệu suất TBE của Oracle minh họa điều này.86 Với dịch vụ
này, các mục tiêu được đặt “trên đám mây” thay vì được nhúng trong tài liệu, vì vậy các nhà quản lý
không cần đợi đến các cuộc đánh giá hàng năm hoặc nửa năm một lần để sửa đổi chúng. Và bảng điều khiển
của hệ thống cho phép người quản lý liên tục theo dõi hiệu suất của từng nhóm hoặc nhân viên, cho phép
nhân viên cập nhật tiến độ đạt được mục tiêu và cho phép nhân viên và người quản lý ghi lại nhận xét
để quy trình diễn ra theo thời gian thực và mang tính tương tác.87
• Cuối cùng, nếu có trường hợp ngoại lệ được ghi nhận, hãy đảm bảo bạn đã thực hiện hành động khắc phục trước đó
mọi thứ vượt khỏi tầm kiểm soát.
Nói Về Nó – 3
sự quản lý để thảo luận về vấn đề sau: Bạn sẽ sử dụng màn hình hiển thị thẻ điểm tương tự như
Hình 8.12 trong hệ thống quản lý hiệu suất cho một trong những giáo sư hiện tại (hoặc trước
đây) của bạn như thế nào?
Hình 8.12 QUẢN LÝ MỤC TIÊU HIỆU SUẤT
Thẻ báo cáo liên kết Biên tập Tùy chọn Sao chép
Tóm tắt báo cáo quản lý hiệu suất Chi tiết - Thẻ điểm Mục tiêu Hiệu suất năm 2013 Đang tiến hành (01/01/2013 - 31/12/13)
Mục tiêu cho Nâu, Lisa Điểm 4,5
Mục tiêu Hiệu suất Cá nhân của Nhân viên

Nguồn: Dựa trên “Quản lý mục Mục tiêu Điểm 7,0 Ngày
Mục tiêu Cân nặng
tiêu cá nhân” từ trang web Đạt được mức tăng doanh số 10% số 8 45 Tháng 6 năm 2013
Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng được cải thiện 4.2 25 4.0 Tháng 6 năm 2013
Chiến lược hoạt động. Bản Đáp ứng các ràng buộc về ngân sách 5 15 2,5 Tháng 6 năm 2013
quyền © 2012 của ActiveStrategy, Cải thiện xếp hạng lãnh đạo 4,8 15 4,5 Tháng 6 năm 2013
Inc.
Mục tiêu hoạt động của phòng ban
Mục tiêu Mục tiêu Cân nặng Điểm Ngày
Đạt được mức tăng doanh số 15% 5 50 3,5 Tháng 6 năm 2013
Tăng doanh số bán hàng trực tuyến 10% 3,5 25 2,8 Tháng 6 năm 2013
Đáp ứng các ràng buộc về ngân sách 5 10 4.2 Tháng 6 năm 2013
Tất cả nhân viên được đào tạo chéo về tất cả các sản phẩm 4,5 15 3,5 Tháng 6 năm 2013
Vai trò của người quản lý trong quản lý hiệu suất

Tuy nhiên, công nghệ không bắt buộc đối với những nhà quản lý muốn áp dụng
phương pháp quản lý hiệu suất. Điều bắt buộc là triết lý và cách ứng xử trong
công việc. Với tư cách là một triết lý, quản lý hiệu suất phản ánh các nguyên
tắc TQM không mang tính đe dọa như ngừng phụ thuộc vào kiểm tra để đạt được chất
lượng, hướng tới cải tiến liên tục, tổ chức đào tạo chuyên sâu và xóa bỏ nỗi sợ
hãi để mọi người có thể làm việc hiệu quả. Các hành vi bao gồm liên kết mục tiêu
của nhân viên với mục tiêu của công ty, đưa ra phản hồi liên tục cho nhân viên,
cung cấp các nguồn lực và huấn luyện cần thiết, khen thưởng thành tích tốt và
ghi nhớ rằng hiệu suất của nhân viên không chỉ phản ánh liệu họ có “có động lực” hay không.
Xem nó
Làm thế nào để một nhân viên biết họ đang làm việc như thế nào? Nếu giáo sư của bạn
đã chọn giao nhiệm vụ này, hãy truy cập www.pearson.com/mylab/management để xem video
Đánh giá Kênh Thời tiết và trả lời các câu hỏi để đưa ra một ví dụ. .
Làm cho việc quản lý hiệu suất trở nên thực tế

Phản hồi chủ quan thường xuyên là trọng tâm của quản lý hiệu suất, nhưng những
chương trình như vậy có một điểm yếu tiềm tàng: cuối cùng, người sử dụng lao
động cần một cách nào đó để phân biệt giữa các nhân viên và đưa ra các quyết
định cứng rắn về tăng lương và thăng chức. Bất kỳ quy trình quản lý hiệu suất
nào không làm được điều đó đều không thực tế.
Tính năng Nhân sự trong Thực hành giải thích cách một công ty đưa ra một chiến lược thực tế
quá trình quản lý hiệu suất.
Nhân sự trong thực tế
Quản lý hiệu suất trong hành động:

Quy trình Quản lý Hiệu suất Mới của Deloitte89
Vấn đề
Giống như nhiều nhà tuyển dụng, các nhà quản lý và nhân viên tại công ty tư vấn và kế
toán toàn cầu Deloitte nghi ngờ rằng hệ thống quản lý hiệu suất của họ có thể được cải
thiện.
Có một số mối lo ngại. Nhiều người đặt câu hỏi liệu hệ thống có cải thiện hiệu suất
hay không. Xếp hạng hiệu suất truyền thống (họ biết từ nghiên cứu học thuật) thường nói
nhiều về đặc điểm cá nhân của người đánh giá hơn là về nhân viên được đánh giá. Hơn nữa,
Deloitte phát hiện ra rằng với 65.000 nhân viên, công ty đang dành 2 triệu giờ mỗi năm
để thực hiện việc đánh giá. Và cũng như ở nhiều công ty,
Bản thân các cuộc đánh giá tập trung nhiều vào lịch sử hơn là vào những gì nên làm để cải thiện hiệu suất
của nhân viên trong tương lai. Ban quản lý quyết định thay đổi quy trình.
Mục tiêu mới
Nhóm được giao nhiệm vụ tạo quy trình quản lý hiệu suất mới đặt ra ba mục tiêu cho quy trình mới: thứ
nhất, cần ghi nhận hiệu suất của nhân viên, đặc biệt là về mức lương thưởng thay đổi; thứ hai (đặc biệt
vì các xếp hạng theo truyền thống nói nhiều về người xếp hạng hơn là người được xếp hạng), họ muốn đảm
bảo rằng quy trình mới phản ánh rõ ràng hiệu suất của nhân viên. Thứ ba, họ muốn quy trình mới tiếp thêm
năng lượng cho hiệu suất, đặc biệt là về mặt giám sát hiệu suất thường xuyên để nhân viên có thể thích
ứng và cải thiện hiệu suất khi họ thực hiện nhiệm vụ được giao.
Quy trình quản lý hiệu suất mới

Trong bất kỳ năm nào, nhân viên Deloitte có thể được phân công vào một hoặc nhiều nhóm làm việc trong
các dự án (chẳng hạn như kiểm toán), trong đó mỗi nhóm tập trung vào một dự án cụ thể của công ty khách hàng.
Quy trình quản lý hiệu suất mới của Deloitte có một số yếu tố. Đầu tiên, mỗi thành viên trong nhóm
tương tác định kỳ với trưởng nhóm của mình trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, để nhận được phản hồi
thường xuyên về cách nhân viên đang làm và lời khuyên về cách cải thiện.
Thứ hai, khi kết thúc nhiệm vụ, thay vì yêu cầu các trưởng nhóm trình bày nhận thức hoặc ý kiến của
họ về cách nhân viên thực hiện, trưởng nhóm sẽ cung cấp một “bản tóm tắt nhanh về hiệu suất của nhân viên”
bằng cách báo cáo về bốn khía cạnh về cách họ dự định thực hiện. hành động liên quan đến nhân viên, cụ
thể: (1) Từ những gì tôi biết về hiệu quả công việc của người này, nếu đó là tiền của tôi thì đây là cách
tôi sẽ bồi thường cho người này; (2) dựa trên những gì bạn biết về hiệu suất của người này, bạn có muốn
người này trở lại nhóm của mình không; (3) bạn có cho rằng hiệu suất làm việc của người này có thể gây
hại cho khách hàng hoặc nhóm không, và; (4) Bạn có cho rằng người này đã sẵn sàng để thăng chức ngày hôm
nay không?
Cuối cùng, đến cuối năm, tất cả các “ảnh chụp nhanh” nhiệm vụ này sẽ được tổng hợp thành bản đánh
giá cuối năm. Đánh giá cuối cùng đó, kết hợp với ý kiến đóng góp từ một trưởng nhóm, người biết rõ hiệu
suất của nhân viên (hoặc một nhóm lãnh đạo xem xét phần lớn hoạt động của công ty) sẽ xác định mức bồi
thường cho nhân viên.
Nhân sự và nền kinh tế Gig
Xếp hạng tài xế Uber90
Hệ thống xếp hạng tài xế Uber

Hệ thống xếp hạng tài xế của Uber đánh giá tài xế dựa trên ba số liệu, cụ thể là cách hành khách đánh
giá tài xế, tỷ lệ chuyến đi mà tài xế chấp nhận và số lần họ hủy. Khi bạn yêu cầu chuyến đi, hệ thống Uber
sẽ gửi tín hiệu tới tài xế gần nhất, người này có 15 giây để chấp nhận. Tỷ lệ phần trăm mà người lái xe
chấp nhận là tỷ lệ chấp nhận của họ. Uber được cho là muốn các tài xế duy trì tỷ lệ chấp nhận ít nhất 80–
90% và tỷ lệ hủy chuyến không quá 5%. Nếu không, chúng có nguy cơ bị ngừng hoạt động (vĩnh viễn hoặc tạm
thời).
Như hầu hết người dùng Uber đều biết, sau mỗi chuyến đi, Uber cũng nhắc hành khách đánh giá tài xế
theo thang điểm từ 1–5 sao. Bằng cách này, Uber liên tục có được xếp hạng theo thời gian thực về hiệu quả
hoạt động của tài xế. Đánh giá của tài xế đối với hành khách là bắt buộc, nhưng đánh giá của tài xế đối
với hành khách là tùy chọn. Người lái xe mới bắt đầu với xếp hạng 5 sao. Sau đó, khi có nhiều hành khách
đánh giá tài xế hơn, đánh giá trung bình của tài xế có thể sẽ thay đổi. Đánh giá của người lái xe nói
chung là trung bình của 500 chuyến đi gần đây nhất của họ; không bao gồm các chuyến đi bị hủy hoặc không
được chấp nhận. Đối với xếp hạng của tài xế, mức trung bình dưới 4,6 được cho là sẽ đặt tài xế vào “vùng
nguy hiểm” để có thể ngừng kích hoạt. Chỉ có khoảng 2–3% người lái xe rơi vào vùng này. Xếp hạng một hoặc
hai sao thường phản ánh sự tranh cãi hoặc quấy rối. Các tài xế nhận được email hàng tuần từ Uber bao gồm
các thông báo nếu quá trình kích hoạt của họ gặp nguy hiểm.
Vấn đề xếp hạng tiềm năng
Giống như hầu hết các hệ thống xếp hạng, điều nguy hiểm là, ít nhất về mặt tiềm năng, các xếp hạng
nói lên nhiều điều về hành khách hơn là về người lái xe. Ví dụ: những người không hoàn toàn quen
thuộc với hệ thống của Uber có thể xem xếp hạng 4 sao tương đương với điểm “B” và không tệ chút
nào, trong khi trên thực tế ở Uber, đó là điểm kém. Hơn nữa, trong khi hầu hết các nhà tuyển dụng
cố gắng giảm thiểu những đánh giá thiên vị hoặc phân biệt đối xử của người quản lý nhân viên của
họ, thì việc đề phòng những vấn đề như vậy sẽ khó khăn hơn khi người đánh giá không phải là nhân
viên (và thực sự có thể là một người lạ). Hơn nữa, các yếu tố bên ngoài nằm ngoài tầm kiểm soát
của tài xế (chẳng hạn như giá cả tăng vọt) có thể khiến hành khách hạ thấp số sao mà họ trao tặng
(mặc dù Uber cho biết họ sẽ đề phòng điều này.)
Làm thế nào để có được đánh giá lái xe tốt hơn
Trong mọi trường hợp, các tài xế Uber và Uber đã liệt kê một số điều mà tài xế có thể làm để nhận
được xếp hạng tốt hơn. Một số điều cần tránh bao gồm thái độ thái độ, không biết đường đi, lái xe
liều lĩnh và nhắn tin khi đang lái xe. Một số điều “Nên làm” đối với tài xế bao gồm mời hành khách
uống nước đóng chai, mở cửa, đề nghị xách hành lý, giữ xe sạch sẽ—và không yêu cầu xếp hạng năm sao.
Nói Về Nó – 4
sự quản lý để thảo luận về những điều sau đây. Viết một đoạn văn trả lời câu hỏi: “Điều
gì (dựa trên những gì tôi đọc được trong chương này) có điểm gì tốt về hệ thống xếp hạng
tài xế Uber và Uber có thể làm gì để cải thiện nó?”
CHƯƠNG 8
Ôn tập
Quản lý MyLab
Nếu người hướng dẫn của bạn đang sử dụng MyLab Management, hãy truy cập www.pearson.com/mylab/
sự quản lý để hoàn thành các bài toán được đánh dấu bằng biểu tượng này .
Bản tóm tắt

1. Đánh giá hiệu suất có nghĩa là đánh giá một 2. Việc thẩm định thường được tiến hành bằng một hoặc nhiều
hiệu suất hiện tại hoặc quá khứ của nhân viên so với tiêu phương pháp hoặc công cụ thẩm định phổ biến.
chuẩn hiệu suất của người đó. Quản lý hiệu suất là Chúng bao gồm thang đánh giá đồ họa, xếp hạng thay thế,
quá trình mà qua đó các công ty đảm bảo rằng nhân viên đang so sánh theo cặp, phân phối bắt buộc, sự cố nghiêm
làm việc hướng tới mục tiêu của tổ chức và bao gồm việc trọng, thang đánh giá cố định theo hành vi, MBO, đánh
xác định mục tiêu, phát triển kỹ năng, đánh giá hiệu suất giá hiệu suất được vi tính hóa và giám sát hiệu
và khen thưởng nhân viên. Các nhà quản lý đánh giá hiệu suất điện tử.
quả hoạt động của cấp dưới để có được thông tin đầu vào
giúp đưa ra quyết định thăng chức và tăng lương, xây 3. Quá trình thẩm định có thể được cải thiện, trước tiên,
dựng kế hoạch khắc phục những thiếu sót trong hiệu bằng cách loại bỏ các vấn đề kinh niên thường làm ảnh
suất và nhằm mục đích lập kế hoạch nghề nghiệp. Xếp hưởng đến việc đánh giá mỏ và đặc biệt là thang đánh giá
hạng giám sát vẫn là trọng tâm của hầu hết các quy trình đồ họa. Những vấn đề phổ biến này bao gồm các tiêu chuẩn
thẩm định. không rõ ràng, hiệu ứng hào quang, xu hướng trung tâm, sự
khoan dung hoặc nghiêm khắc và thành kiến. Một sự đánh giá thường
lên đến đỉnh điểm trong một cuộc phỏng vấn đánh giá. nhân viên đang làm; và nhấn mạnh sự ủng hộ hơn là đe dọa.
Việc chuẩn bị đầy đủ, bao gồm việc đưa ra thông báo
cho cấp dưới, xem xét bản mô tả công việc và thành tích 5. Quản lý hiệu suất là quá trình liên tục xác định, đo
trước đây của họ, chọn địa điểm thích hợp cho cuộc phỏng lường và phát triển hiệu suất của các cá nhân và nhóm
vấn và dành đủ thời gian cho cuộc phỏng vấn là điều cần và điều chỉnh hiệu suất của họ phù hợp với mục tiêu
thiết. của tổ chức . Nó có nghĩa là sự tương tác và phản
4. Người quản lý có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn đánh giá hồi liên tục để đảm bảo sự cải tiến liên tục về năng lực
nhằm nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên. và hiệu suất của nhân viên và nhóm. Quan trọng nhất,
Ví dụ, cho nhân viên thấy nỗ lực của họ đóng góp như thế nó đòi hỏi phải nhớ rằng hiệu suất làm việc của nhân
nào vào thành công của nhóm và công ty; sử dụng cuộc viên thường phản ánh nhiều điều hơn là liệu họ có “có
phỏng vấn để nhấn mạnh ý nghĩa đối với công ty về những động lực” hay không.
gì
Điều khoản quan trọng
đánh giá hiệu suất 256 thang đánh giá đồ họa 261
Phản hồi 360 độ 260 quản lý hiệu suất 277
Câu hỏi thảo luận
8-1. Giải thích đánh giá hiệu suất là gì và 8-5. Giải thích lý do tại sao người sử dụng lao động nên
thảo luận về những lý do chính để tiến hành đánh giá đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên.
như vậy. 8-6. Cung cấp một ví dụ về đánh giá theo định hướng
8-2. Mô tả ba bước trong chu trình đánh giá hiệu suất. quản lý tài năng.
8-7. Thảo luận các biện pháp mà tổ chức có thể thực
CHƯƠNG 8
8-3. Cấp trên trực tiếp thường là người duy nhất đánh hiện để đảm bảo rằng hoạt động đánh giá hiệu
giá nhân viên. Những vấn đề gì có thể phát sinh suất của họ là công bằng và hiệu quả.
khi sử dụng phương pháp này? 8-8. Thảo luận những ưu và nhược điểm của việc sử dụng nhiều
8-4. Cho ví dụ về năm vấn đề đánh giá tiềm ẩn. người đánh giá tiềm năng khác nhau để đánh giá hiệu
suất của nhân viên.
Hoạt động cá nhân và nhóm

8-9. Làm việc cá nhân hoặc theo nhóm, xây dựng thang Mô hình và Chứng chỉ Quản lý Nguồn lực (SHRM)
đánh giá đồ họa cho các công việc sau: thư ký, giáo của Cơ quan về Mô hình Năng lực & Kiến thức® và
sư, nhân viên hỗ trợ thư mục. các bài kiểm tra chứng chỉ.” Người hướng dẫn của
bạn có thể lấy hai tài liệu này từ Trung tâm Tài nguyên
8-10. Làm việc cá nhân hoặc theo nhóm, thảo luận về các vấn Giảng viên Pearson và chuyển chúng cho bạn. Hai
đề mà công ty có thể gặp phải khi sử dụng phương pháp tài liệu này liệt kê những kiến thức mà người
phân phối bắt buộc để đánh giá nhân viên bán học để thi lấy chứng chỉ HRCI hoặc SHRM cần phải có
hàng tại cửa hàng máy tính và cách bạn có thể giảm trong từng lĩnh vực quản lý nhân sự (chẳng hạn như
thiểu những vấn đề đó. Quản lý chiến lược và Lập kế hoạch lực lượng lao
8-11. Làm việc cá nhân hoặc theo nhóm, động). Trong các nhóm gồm nhiều sinh viên,
trong khoảng thời gian một tuần, hãy phát triển một hãy thực hiện bốn việc: (1) xem xét các tài liệu
tập hợp các sự việc quan trọng liên quan đến hoạt động HRCI và/hoặc SHRM; (2) xác định tài liệu trong chương
trong lớp của một trong những người hướng dẫn của bạn. này có liên quan đến danh sách kiến thức bắt buộc
8-12. Làm việc cá nhân hoặc theo nhóm, đánh giá thang đánh của HRCI hoặc SHRM; (3) viết bốn câu hỏi trắc nghiệm
giá ở Hình 8.1. Thảo luận các cách để cải thiện nó. trên tài liệu này mà bạn tin rằng sẽ phù hợp để đưa
vào kỳ thi HRCI và/hoặc kỳ thi SHRM; và (4) nếu thời
8-13. Tạo một lưới kiểu Accenture cho nơi làm việc hoặc gian cho phép, hãy nhờ một người nào đó trong nhóm
trường đại học của bạn, hiển thị cách bạn phân chia của bạn đăng câu hỏi của nhóm bạn trước lớp để học
nhân viên thành bốn nhóm. sinh trong tất cả các đội có thể trả lời các câu
8-14. Đối với hoạt động này, bạn sẽ cần hỏi thi do các đội khác tạo ra.
các tài liệu có tiêu đề (1) “HRCI PHR® và
Cơ quan Kiến thức Chứng nhận SPHR® ,” và (2)
“Giới thiệu về Hiệp hội Con người
Quản lý MyLab
Nếu người hướng dẫn của bạn đang sử dụng MyLab Management, hãy truy cập www.pearson.com/mylab/management
cho các câu hỏi viết có chấm điểm được hỗ trợ sau đây:
8-15. Giải thích mục đích của việc đánh giá hiệu suất.
8-16. So sánh và đối chiếu việc đánh giá hiệu suất và quản lý hiệu suất, sử dụng
những ví dụ cụ thể.
BÀI TẬP ỨNG DỤNG
HR TRONG HÀNH ĐỘNG TRƯỜNG HỢP SỰ CỐ 1
Đánh giá các thư ký tại Sweetwater U
Rob Winchester, phó chủ tịch mới được bổ nhiệm phụ trách các vấn Anh gặp họ vào sáng hôm sau. Ông giải thích tình huống như ông
đề hành chính tại Đại học bang Sweetwater, đã phải đối mặt với một đã thấy: Hệ thống đánh giá hiện nay đã được thiết lập khi trường
vấn đề khó khăn ngay sau khi sự nghiệp đại học của ông bắt đầu. Ba đại học này mở cửa lần đầu tiên cách đây 10 năm, và mẫu đánh giá
tuần sau khi anh gia nhập công ty vào tháng 9, chủ tịch Sweetwater, chủ yếu được phát triển bởi một ủy ban gồm các thư ký. Theo hệ
sếp của Rob, nói với Rob rằng một trong những nhiệm vụ đầu tiên của thống đó, các quản trị viên của Sweetwater điền vào các biểu mẫu
anh là cải thiện hệ thống đánh giá được sử dụng để đánh giá hiệu tương tự như biểu mẫu trong Hình 8.10. Cuộc đánh giá mỗi năm một
quả hoạt động của thư ký và văn thư tại Sweetwater U. Rõ ràng khó lần này (vào tháng 3) đã gặp phải vấn đề gần như ngay lập tức vì
khăn chính là việc đánh giá hiệu suất theo truyền thống được gắn rõ ràng ngay từ đầu các quản trị viên đã rất khác nhau trong cách
trực tiếp với việc tăng lương vào cuối năm. Vì vậy, hầu hết các giải thích về các tiêu chuẩn công việc, cũng như cách họ điền vào
quản trị viên đều kém chính xác khi họ sử dụng các biểu mẫu xếp các biểu mẫu và giám sát một cách tận tâm như thế nào. thư ký của
hạng đồ họa làm cơ sở cho việc đánh giá nhân viên văn thư. Trên họ. Hơn nữa, vào cuối năm đầu tiên, mọi người đều thấy rõ rằng
thực tế, điều thường xảy ra là mỗi người quản lý chỉ đánh giá thư việc tăng lương của mỗi thư ký gắn liền trực tiếp với đợt đánh giá
CHƯƠNG 8
ký hoặc thư ký của mình là “xuất sắc”. Điều này đã dọn đường cho tháng Ba. Ví dụ: những người được xếp hạng “xuất sắc” nhận được
tất cả nhân viên hỗ trợ được tăng lương tối đa hàng năm. mức tăng tối đa, những người được đánh giá “tốt” nhận được mức tăng
nhỏ hơn và những người không được xếp hạng nào chỉ nhận được mức
tăng chi phí sinh hoạt chung theo tiêu chuẩn. Bởi vì các trường đại
học nói chung - và Sweetwater nói riêng - đã trả lương cho các thư
Nhưng ngân sách hiện tại của trường đại học đơn giản là không ký thấp hơn một chút so với mức lương phổ biến trong khu vực tư
đủ tiền để tài trợ cho một đợt tăng lương hàng năm “tối đa” khác nhân, nên một số thư ký đã bực bội bỏ việc trong năm đầu tiên. Kể
cho mỗi nhân viên. Hơn nữa, chủ tịch của Sweet-water cảm thấy rằng từ thời điểm đó, hầu hết các quản trị viên chỉ đơn giản đánh giá
thói quen đưa ra phản hồi không hợp lệ cho từng thư ký về kết quả tất cả các thư ký xuất sắc trong việc giảm tỷ lệ luân chuyển nhân
công việc trong năm của họ là không hiệu quả, vì vậy ông đã yêu cầu viên, do đó đảm bảo mức tăng tối đa cho mỗi thư ký. Trong quá trình
phó chủ tịch mới sửa đổi hệ thống. Vào tháng 10, Rob gửi một bản này, họ cũng tránh được những cảm giác khó chịu do những khác biệt
ghi nhớ tới tất cả các quản trị viên, nói với họ rằng trong tương đáng kể về hiệu quả hoạt động được các quản trị viên nhấn mạnh.
lai không quá một nửa số thư ký báo cáo cho bất kỳ quản trị viên
cụ thể nào có thể được đánh giá là “xuất sắc”. Trên thực tế, động
thái này buộc mỗi người giám sát phải bắt đầu xếp hạng các thư ký Hai chuyên gia của Trường Kinh doanh Sweetwater đã đồng ý xem
của mình về chất lượng hoạt động. Bản ghi nhớ của phó tổng thống xét vấn đề và sau hai tuần, họ quay lại gặp phó chủ tịch với những
ngay lập tức vấp phải sự phản đối rộng rãi - từ các quản trị viên, đề xuất sau. Đầu tiên, biểu mẫu được sử dụng để đánh giá các thư
những người lo ngại rằng nhiều thư ký của họ sẽ bắt đầu rời bỏ để ký là hoàn toàn không đầy đủ. Chẳng hạn, không rõ “xuất sắc” hay
tìm những công việc sinh lợi hơn trong khu vực tư nhân; và từ các “chất lượng công việc” nghĩa là gì. Thay vào đó, họ đề xuất một
thư ký, những người cảm thấy rằng hệ thống mới không công bằng và dạng như trong Hình 8.2.
làm giảm cơ hội được tăng lương tối đa của mỗi thư ký. Một số thư
ký đã bắt đầu lặng lẽ biểu tình bên ngoài nhà của tổng thống trong Ngoài ra, họ còn đề nghị phó chủ tịch hủy bỏ bản ghi nhớ trước đó
khuôn viên trường đại học. Sự cản trở, nhận xét cay độc của các của mình và không còn cố gắng buộc các nhà quản lý trường đại học
quản trị viên bất mãn và tin đồn về việc các thư ký sắp bị chậm lại tự ý đánh giá ít nhất một nửa số thư ký của họ là kém xuất sắc. Hai
(có khoảng 250 người trong khuôn viên trường) khiến Rob Winchester nhà tư vấn đã chỉ ra rằng, trên thực tế, đây là một thủ tục không
tự hỏi liệu anh có đưa ra quyết định đúng đắn khi thiết lập thứ công bằng vì rất có thể bất kỳ nhà quản lý cụ thể nào cũng có thể
hạng bắt buộc hay không. có những nhân viên hoàn toàn hoặc gần như hoàn toàn xuất sắc - hoặc
có thể hình dung, mặc dù ít có khả năng hơn, tất cả đều dưới tiêu
chuẩn. Các chuyên gia cho rằng cách để khiến tất cả các quản trị
viên thực hiện quá trình đánh giá một cách nghiêm túc hơn là ngừng
Tuy nhiên, anh biết rằng có một số chuyên gia đánh giá hiệu suất ở gắn nó với việc tăng lương. Nói cách khác, họ khuyến nghị mọi quản
Trường Kinh doanh nên anh quyết định hẹn gặp họ để thảo luận vấn đề. trị viên
điền vào một mẫu như trong Hình 8.2 cho mỗi thư ký ít nhất bắt đầu tự hỏi liệu khuyến nghị của các chuyên gia không chỉ
mỗi năm một lần và sau đó sử dụng mẫu này làm cơ sở cho buổi đơn giản dựa trên lý thuyết tháp ngà.
tư vấn. Việc tăng lương sẽ phải được thực hiện trên một số cơ
sở khác ngoài việc đánh giá hiệu suất, để các quản trị viên Câu hỏi
không còn ngần ngại điền vào các mẫu đánh giá một cách trung 8-17. Bạn có nghĩ rằng khuyến nghị của các chuyên gia
thực. sẽ đủ để khiến hầu hết các quản trị viên điền
Rob cảm ơn hai chuyên gia và quay trở lại văn phòng của vào biểu mẫu xếp hạng một cách chính xác không? Tại
mình để suy ngẫm về những khuyến nghị của họ. Một số khuyến sao hoặc tại sao không? Những hành động bổ sung nào
nghị (chẳng hạn như thay thế biểu mẫu xếp hạng mới cho biểu (nếu có) mà bạn nghĩ là cần thiết?
mẫu cũ) dường như có ý nghĩa. Tuy nhiên, anh ấy vẫn còn nghi 8-18. Bạn có nghĩ rằng Phó Tổng thống Winchester sẽ tốt
ngờ nghiêm trọng về tính hiệu quả của bất kỳ hình thức xếp hơn nếu bỏ các biểu mẫu xếp hạng bằng đồ họa,
hạng đồ họa nào, đặc biệt nếu anh ấy quyết định ủng hộ cách thay vào đó bằng một trong những kỹ thuật khác
tiếp cận xếp hạng bắt buộc ban đầu của mình. Khuyến nghị thứ được thảo luận trong chương này, chẳng hạn như
hai của các chuyên gia – ngừng gắn kết việc đánh giá với việc phương pháp xếp hạng? Tại sao?
tăng lương tự động – có lý nhưng lại nảy sinh ít nhất một vấn 8-19. Hệ thống đánh giá hiệu suất nào sẽ
đề rất thực tế: Nếu việc tăng lương không dựa trên việc đánh bạn phát triển cho các thư ký nếu bạn là Rob
giá hiệu quả công việc thì chúng phải dựa trên cơ sở nào? ? Anh ta Winchester? Bảo vệ câu trả lời của bạn.
HR TRONG HÀNH ĐỘNG TRƯỜNG HỢP SỰ CỐ 2
Công ty vệ sinh Carter

Đánh giá hiệu suất Bất chấp phản hồi không chính thức này, Jennifer tin rằng
Sau vài tuần làm việc, Jennifer ngạc nhiên khi phát hiện ra cần có một cách tiếp cận đánh giá chính thức hơn. Cô tin rằng
rằng cha cô chưa hề đánh giá chính thức hiệu suất làm việc có những tiêu chí như chất lượng, số lượng, sự chuyên cần và
của bất kỳ nhân viên nào trong suốt những năm ông làm chủ sự đúng giờ cần được đánh giá định kỳ ngay cả khi một công
doanh nghiệp. Quan điểm của Jack là anh ấy có “hàng trăm việc nhân được trả lương dựa trên số lượng sản phẩm họ sản xuất.
CHƯƠNG 8
có mức độ ưu tiên cao hơn cần phải giải quyết”, chẳng hạn như Hơn nữa, cô ấy cảm thấy khá rõ ràng rằng các nhà quản lý cần
thúc đẩy doanh số bán hàng và giảm chi phí, và trong bất kỳ phải có một danh sách các tiêu chuẩn chất lượng cho các vấn
trường hợp nào, nhiều nhân viên cũng không ở lại đủ lâu để đề như độ sạch sẽ của cửa hàng, hiệu quả, an toàn và tuân
được đánh giá. Hơn nữa, Jack tranh luận, những người lao động thủ ngân sách mà họ biết rằng họ sẽ được đánh giá chính thức.
chân tay như những người ủi đồ và dọn dẹp định kỳ nhận được
những phản hồi tích cực về lời khen ngợi từ Jack vì đã hoàn
Câu hỏi
thành tốt công việc, hoặc những lời chỉ trích, cũng từ Jack,
8-20. Jennifer có đúng về sự cần thiết phải đánh giá nhân viên một
nếu mọi việc không ổn trong một lần làm việc. về những cú đu
cách chính thức không? Những người quản lý? Tại sao hoặc tại
của anh ấy qua các cửa hàng. Tương tự như vậy, Jack không bao
sao không?
giờ ngại nói với người quản lý của mình về các vấn đề của cửa
8-21. Xây dựng phương pháp đánh giá hiệu quả công việc
hàng để họ cũng nhận được một số phản hồi về quan điểm của
của nhân viên và người quản lý tại mỗi cửa hàng.
mình.
Bài tập kinh nghiệm

Đặt mục tiêu và đánh giá một 8-23. Tiếp theo, nhóm của bạn nên phát triển công cụ riêng
Người hướng dẫn để đánh giá hoạt động của giảng viên.
Quyết định xem bạn sẽ sử dụng công cụ đánh giá
Mục đích: Mục đích của bài tập này là giúp bạn thực nào (thang đánh giá đồ họa, xếp hạng thay thế,
hành cách phát triển và sử dụng biểu mẫu đánh giá v.v.) và sau đó tự thiết kế công cụ đó. Hãy
áp dụng những gì bạn đã học trong chương này về
hiệu suất.
việc thiết lập mục tiêu để cung cấp cho giảng viên
Yêu cầu hiểu biết: Bạn sẽ phát triển một biểu mẫu những mục tiêu thực tế.
đánh giá hiệu quả hoạt động cho một người hướng dẫn 8-24. Tiếp theo, yêu cầu người phát ngôn của mỗi nhóm dán
và do đó cần phải làm quen hoàn toàn với việc thảo công cụ đánh giá của nhóm mình lên bảng. Các công
luận về đánh giá hiệu quả hoạt động trong chương này. cụ này giống nhau như thế nào? Có phải tất cả đều đo
lường về các yếu tố giống nhau? Yếu tố nào xuất hiện
Cách sắp xếp bài tập/hướng dẫn: Chia lớp thành các
thường xuyên nhất? Bạn nghĩ công cụ nào hiệu quả nhất
nhóm bốn hoặc năm học sinh.
trên bảng? Bạn có thể nghĩ ra cách nào để kết hợp những
8-22. Đầu tiên, dựa trên những gì bạn đã biết về đánh giá
điểm tốt nhất của một số công cụ thành một công cụ đánh
hiệu quả công việc, bạn có nghĩ Hình 8.1 là một
giá hiệu suất mới không?
thang đo hiệu quả để đánh giá người hướng dẫn không?
Tại sao hoặc tại sao không?

Chap 8

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chap 8

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Trong chương này, chúng tôi sẽ đề cập đến . . .

■ Phương pháp đánh giá truyền thống

Phỏng vấn đánh giá để xây dựng sự gắn kết

■ Quản lý Hiệu suất Ngày nay

suất truyền thống.

3. Đưa ra ví dụ về cách xử lý lỗi tiềm ẩn của người đánh giá

các vấn đề.

256 PHẦN 3 • ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Gladys ngồi đó sững sờ.

Nguồn: PeopleImages/Getty Images.

MỤC TIÊU BÀI HỌC 1

đánh giá hiệu suất thực tế của nhân

CHƯƠNG 8 • Quản lý và đánh giá hiệu suất ngày nay 257

Tại sao đánh giá hiệu suất?

Các bước đánh giá hiệu suất

258 PHẦN 3 • ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Nhân sự là một trung tâm lợi nhuận

Đặt mục tiêu hiệu suất tại Ball Corporation

Cách đặt mục tiêu hiệu quả

CHƯƠNG 8 • Quản lý và đánh giá hiệu suất ngày nay 259

Ai nên thực hiện việc đánh giá?

260 PHẦN 3 • ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Một ủy ban đánh giá thường bao gồm

Nguồn: Hình ảnh Yuri Arcurs/Getty.

CHƯƠNG 8 • Quản lý và đánh giá hiệu suất ngày nay 261

XU HƯỚNG ĐỊNH HÌNH Nhân sự: Truyền thông xã hội và kỹ thuật số

MỤC TIÊU BÀI HỌC 2

Wồ LED Phương pháp thang đánh giá đồ họa

Thang đánh giá đồ họa là một công cụ đánh

hiệu suất của nate đối với từng đặc điểm

Phương pháp xếp hạng thay thế

262 PHẦN 3 • ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

CHƯƠNG 8 • Quản lý và đánh giá hiệu suất ngày nay 263

Hình 8.3 VỊ TRÍ: ĐẦU BẾP PIZZA

Một mục từ một

Phương pháp so sánh theo cặp

Phương pháp phân phối bắt buộc

Phương pháp sự cố nghiêm trọng

264 PHẦN 3 • ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Triển lãm năng lực lãnh đạo

_________ _________ _________

Triển lãm Năng lực Giám sát Kỹ thuật

_________ _________ _________

Triển lãm Năng lực Giám sát Quản lý

_________ _________ _________

Triển lãm Năng lực Truyền thông

_________ _________ _________

Thể hiện Năng lực Ra quyết định Nhận biết,

_________ _________ _________

Nguồn: Bản quyền Gary Dessler, Tiến sĩ.

CHƯƠNG 8 • Quản lý và đánh giá hiệu suất ngày nay 265

Hình 8.5 THANG XẾP HẠNG THAY THẾ

Nhân viên cấp cao nhất

Nhân viên cấp thấp nhất

Thang đánh giá dựa trên xếp hạng hành vi

266 PHẦN 3 • ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Hình 8.7 Kỹ năng bán hàng ô tô

Thang đánh giá cố định về mặt hành vi

phương tiện đáp ứng những nhu cầu đó và tại sao.

giá thấp và chất lượng trong quảng cáo chiêu hàng.

Các hình thức đánh giá trong thực tế

CHƯƠNG 8 • Quản lý và đánh giá hiệu suất ngày nay 267

_____ _ _____

_____ _ _____

_____ _ _____

_____ _ _____

_____ _ _____