1.2.

4 Tiếp cận lãnh đạo theo tình huống

Các nghiên cứu về lãnh đạo ban đầu tập trung vào những yếu tố thuộc về bản thân
nhà lãnh đạo, như đặc điểm cá nhân, kỹ năng và hành vi lãnh đạo. Những lý thuyết này,
bao gồm thuyết đặc điểm lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và hành vi lãnh đạo, đều dựa trên
quan điểm rằng một số đặc điểm nhất định làm nên một nhà lãnh đạo hiệu quả. Tuy
nhiên, chúng không xem xét đầy đủ các yếu tố môi trường bên ngoài nhà lãnh đạo, và do
đó không thể kết luận rõ ràng cách lãnh đạo hiệu quả trong mọi tình huống (Northouse,
2018).
Các lý thuyết lãnh đạo tình huống đã xuất hiện để bổ sung yếu tố môi trường vào
nghiên cứu về hiệu quả lãnh đạo. Những lý thuyết này cho rằng không có một phong
cách lãnh đạo nào phù hợp cho mọi tình huống; thay vào đó, hiệu quả lãnh đạo phụ thuộc
vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và đặc điểm của tình huống cụ thể (Hersey &
Blanchard, 1969).
1.2.4.1 Mô hình Fiedler
 Giới thiệu về mô hình:
Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler, còn được gọi là Mô hình LPC (Least
Preferred Coworker - Đồng nghiệp ít được ưa thích nhất), nhấn mạnh rằng hiệu quả lãnh
đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa phong cách lãnh đạo và mức độ kiểm soát mà tình
huống mang lại cho nhà lãnh đạo (Fiedler, 1967). Mô hình này dựa trên giả thuyết rằng
cách thức lãnh đạo cụ thể sẽ hiệu quả nhất trong những tình huống khác nhau.
Bước 1: Xác định phong cách lãnh đạo
Fiedler (1967) cho rằng phong cách lãnh đạo của một người là cố định và không thể
thay đổi. Theo ông, phong cách lãnh đạo thuộc một trong hai loại: định hướng nhiệm vụ
hoặc định hướng quan hệ. Để xác định phong cách lãnh đạo, Fiedler sử dụng bảng câu
hỏi về đồng nghiệp ít được ưa thích nhất (LPC). Điểm LPC được xác định bằng cách yêu
cầu nhà lãnh đạo nghĩ về tất cả các đồng nghiệp hiện tại và trước đây, chọn ra người mà
họ làm việc kém nhất, sau đó đánh giá người đó trên các thang đo tính từ đối lập.
Bước 2: Xác định tình huống lãnh đạo
 Fiedler (1967) xác định ba yếu tố tình huống quyết định hiệu quả của nhà lãnh đạo:

 Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và thành viên: mức độ tự tin, sự tin tưởng và sự
kính trọng mà nhân viên dành cho nhà lãnh đạo, được đánh giá từ tốt đến kém.
 Cấu trúc nhiệm vụ: mức độ các công việc được giao là chính thức hóa và thủ tục
hóa, được đánh giá từ cao đến thấp.
 Quyền lực vị trí: mức độ ảnh hưởng mà nhà lãnh đạo có dựa trên quyền lực như
tuyển dụng, sa thải, kỷ luật, đề bạt và tăng lương, được đánh giá từ mạnh đến yếu.
Ba yếu tố này sau khi được đánh giá sẽ được sắp xếp thành tám nhóm tình huống và
phân loại thành ba kiểu tình huống: thuận lợi, không thuận lợi và ôn hòa đối với nhà lãnh
đạo.
Bước 3: Kết hợp nhà lãnh đạo với tình huống
Những nhà lãnh đạo định hướng nhiệm vụ thường hành động tốt hơn trong những
tình huống thuận lợi hoặc bất lợi, trong khi những nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ
hoạt động tốt hơn trong những tình huống có mức độ vừa phải. Do đó, có hai cách để
nâng cao hiệu quả lãnh đạo: lựa chọn nhà lãnh đạo phù hợp với tình huống hoặc thay đổi
tình huống để phù hợp với nhà lãnh đạo.
Đánh giá mô hình Fiedler
Mô hình lãnh đạo tình huống của Fiedler có nhiều ưu điểm nổi bật so với các lý
thuyết trước đây. Trước hết, mô hình này đã xem xét tính hiệu quả của lãnh đạo như là
hàm số của phong cách lãnh đạo và các yếu tố môi trường. Theo Fiedler (1967), điều này
cho phép mô hình cung cấp một cách tiếp cận toàn diện hơn để hiểu về lãnh đạo hiệu quả.
Nhiều bằng chứng thực tế đã ủng hộ mô hình này, cho thấy rằng các yếu tố môi trường
thực sự có ảnh hưởng đến hiệu quả lãnh đạo (Strube & Garcia, 1981).
Tuy nhiên, mô hình này cũng gặp phải một số hạn chế. Trước hết, logic đánh giá
của mô hình cần được xem xét lại. Thứ nhất, tại sao lại sử dụng 16 cặp câu hỏi cho LPC
và tại sao những người có điểm LPC thấp lại là người theo định hướng nhiệm vụ. Điểm
LPC cũng không ổn định và có thể thay đổi theo thời gian, làm giảm độ tin cậy của công
cụ này (Schriesheim & Kerr, 1977). Ngoài ra, các biến tình huống trong mô hình là phức
tạp và khó tiếp cận, khiến cho việc đánh giá trở nên khó khăn đối với người thực hành
(Yukl, 1970). Mô hình cũng không thực tế khi cho rằng phong cách lãnh đạo của một
người không thể thay đổi, điều này không phản ánh đầy đủ khả năng thích nghi và phát
triển của con người trong các tình huống khác nhau (Fiedler & Chemers, 1982). Cuối
cùng, nghiên cứu cho thấy rằng các biến tình huống phức tạp hơn nhiều so với những gì
mô hình đề xuất, và cần có thêm các biến tình huống khác để tăng độ chính xác và khả
năng áp dụng trong thực tế (Rice, 1978).
1.2.4.2 Thuyết tình huống của Hersey – Blanchard (SLT)
 Thuyết tình huống của Hersey – Blanchard (SLT)
Thuyết tình huống của Hersey và Blanchard (1969) cho rằng sự lãnh đạo thành công
đạt được bằng cách lựa chọn phong cách lãnh đạo đúng đắn dựa trên mức độ phát triển
của nhân viên.

 D1 (không có khả năng và không sẵn lòng)

 D2 (không có khả năng nhưng sẵn lòng)
 D3 (có khả năng nhưng không sẵn lòng)
 D4 (có khả năng và sẵn lòng)

Ví dụ, phong cách lãnh đạo S1 thích hợp với nhân viên ở giai đoạn D1, phong cách
S2 với giai đoạn D2, phong cách S3 với giai đoạn D3, và phong cách S4 với giai đoạn
D4. Sự phù hợp này giúp tối ưu hóa hiệu quả lãnh đạo bằng cách điều chỉnh phong cách
lãnh đạo dựa trên mức độ phát triển của nhân viên (Hersey & Blanchard, 1969).
 Đánh giá thuyết tình huống của Hersey – Blanchard
Thuyết tình huống của Hersey và Blanchard mang lại nhiều ưu điểm đáng chú ý.
Trước hết, lý thuyết này thừa nhận tầm quan trọng của nhân viên trong quá trình lãnh
đạo. Nó cho phép các nhà lãnh đạo bù đắp cho những hạn chế về khả năng và động lực
của nhân viên bằng cách điều chỉnh phong cách lãnh đạo cho phù hợp. Theo Hersey và
Blanchard (1969), thuyết này đã được sử dụng rộng rãi trong việc huấn luyện và phát
triển lãnh đạo trong các tổ chức, giúp các nhà lãnh đạo cải thiện khả năng lãnh đạo của
mình một cách hiệu quả.
 Tuy nhiên, thuyết tình huống cũng gặp phải một số hạn chế. Một trong những hạn
chế chính là thiếu cơ sở nghiên cứu mạnh mẽ để chứng minh các giả định và đề xuất của
lý thuyết này. Mặc dù có nhiều luận án tiến sĩ đã nghiên cứu về các khía cạnh của Thuyết
Tình Huống, phần lớn các nghiên cứu này chưa được công bố rộng rãi, dẫn đến việc khó
xác định tính hợp lệ của lý thuyết (Graeff, 1997; Yukl, 1989). Thêm vào đó, mô hình này
còn gặp phải vấn đề về cách xác định và kết hợp mức độ cam kết và khả năng của nhân
viên thành các cấp độ phát triển rõ ràng. Ví dụ, trong các phiên bản đầu tiên của mô hình,
mức độ phát triển được xác định theo mức độ sẵn sàng và khả năng của nhân viên, nhưng
các phiên bản sau này đã thay đổi các định nghĩa này mà không có sự giải thích rõ ràng
(Blanchard et al., 1993).
Mặc dù thuyết tình huống của Hersey - Blanchard có nhiều ứng dụng thực tiễn và
giá trị trong việc phát triển lãnh đạo, nó vẫn cần thêm nghiên cứu và kiểm chứng để củng
cố tính hợp lệ và hiệu quả của mình trong các bối cảnh lãnh đạo khác nhau.