Do Not Copy or HK1086

BENJAMIN YEN

UNIQLO: CHUỖI CUNG ỨNG VƯƠN RA

TOÀN CẦU

Ghi chú giảng dạy

Tóm tắt
Trong vòng chưa đầy 20 năm, Uniqlo đã trở thành nhà bán lẻ thời trang nhanh hàng đầu tại Nhật
Bản và mạnh mẽ
ở các nước châu Á khác như Trung Quốc, Hàn Quốc và Đài Loan. Từ năm 1998, công ty đã
Mở rộng doanh số bán hàng với tốc độ hai con số, nhờ chính sách giá tích cực kết hợp với
chất lượng cao, một sự pha trộn khó cưỡng lại đối với khách hàng châu Á. Chìa khóa của Uniqlo
Chiến lược và thành công là một chuỗi cung ứng linh hoạt lấy cảm hứng từ mô hình "thời trang
nhanh" tiên phong
bởi Inditex và cũng được sử dụng bởi H&M, hai nhà bán lẻ thời trang lớn nhất thế giới.

Trong những ngày đầu, Uniqlo dựa vào các công ty thương mại lớn của Nhật Bản để mua hàng
may mặc của mình tại
Trung Quốc với giá cả cạnh tranh. Trong giai đoạn đầu tiên, công ty tập trung vào việc mở rộng
bán lẻ, nhưng, trong
Năm 1994, ban lãnh đạo Uniqlo thực hiện chương trình kiểm soát trực tiếp chuỗi cung ứng của
mình
không qua trung gian. Năm 1998, các văn phòng sản xuất đã được mở tại Thâm Quyến và Thượng
Hải để
giám sát và hỗ trợ cơ sở hẹp của các nhà cung cấp mà công ty đang sử dụng ở Đại lục
Trung Quốc.

Trong khi Uniqlo yêu cầu giá cả cạnh tranh từ các nhà cung cấp của mình, họ cũng cung cấp cho
họ liên tục
hỗ trợ kỹ thuật trong việc phát triển và hoàn thiện các kỹ thuật sản xuất của họ, và
hỗ trợ họ với một lượng đơn đặt hàng cao. Đội ngũ Takumi của Uniqlo là duy nhất trong ngành.
Nó được hình thành bởi các kỹ thuật viên Nhật Bản giàu kinh nghiệm, những người đã dành hàng
ngàn giờ hỗ trợ
các nhà cung cấp trong sản xuất hàng may mặc Uniqlo, để đảm bảo chất lượng và hiệu quả vượt
trội
xuyên suốt chuỗi cung ứng.

Mười chín chín mươi tám là một năm quan trọng đối với Uniqlo, khi khai trương một cửa hàng
hàng đầu tại

This Teaching Note is authorized for use only by Hoang Linh Nguyen, Other (University not listed) until Jun 2023. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.
 một trong những quận thời trang hot nhất của Tokyo đã chiếu thương hiệu này ở Nhật Bản ở cấp
quốc gia. Tại
cấp độ sản phẩm, hợp tác với Toray, một trong những nhà sản xuất composite và hàng đầu thế giới
sợi tổng hợp, dẫn đến hàng may mặc có hiệu suất và tính chất không có vật liệu tự nhiên
có thể phù hợp. Làm việc với Toray buộc Uniqlo phải tinh chỉnh chuỗi cung ứng của mình hơn
nữa, như sợi
Nhà sản xuất yêu cầu sử dụng đầy đủ năng lực sản xuất sẵn có. Kết quả là, Uniqlo của

Davide Lentini đã chuẩn bị bài giảng này dưới sự giám sát của Giáo sư Benjamin Yen như một kim chỉ nam cho việc giảng dạy:
"Uniqlo: Một chuỗi cung ứng toàn cầu".
© 2016 bởi Trung tâm nghiên cứu trường hợp châu Á, Đại học Hồng Kông. Không một phần nào của ấn phẩm này có thể được
sao chép hoặc truyền tải dưới bất kỳ hình thức nào hoặc bằng bất kỳ phương tiện nào — điện tử, cơ khí, sao chụp, ghi âm hoặc
bằng cách khác (bao gồm cả internet) — mà không có sự cho phép của Đại học Hồng Kông.
Tham chiếu 15/562TN

This Teaching Note is authorized for use only by Hoang Linh Nguyen, Other (University not listed) until Jun 2023. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.
Do Not Copy or
15/562TN Uniqlo: A Supply Chain Going Global

Nguồn cung phải trở nên "đúng lúc", bắt chước nguồn cung của các công ty Nhật Bản có
tính cạnh tranh cao khác.

Bất chấp hiệu suất mạnh mẽ này, trong năm 2015, công ty vẫn không có sự hiện diện đáng
kể ở Mỹ và châu Âu, hai thị trường là chìa khóa cho mục tiêu trở thành công ty toàn cầu và
nhà bán lẻ thời trang lớn nhất thế giới vào năm 2020 của Fast Retailing. Với chuỗi cung ứng
hiệu quả nhưng mang tính khu vực, Uniqlo phải đối mặt với chi phí sản xuất tăng cao ở
Trung Quốc và đang thử nghiệm các mô hình chuỗi cung ứng mới ở các địa điểm chi phí
thấp như Bangladesh. Chuỗi cung ứng của Uniqlo đã chứng minh hiệu quả ở khu vực Châu
Á Thái Bình Dương, nhưng liệu mô hình tương tự có thể được nhân rộng trên toàn thế giới?
Mặc dù kết quả tuyệt vời và tốc độ mở rộng, công ty đã được thiết lập để thay đổi chuỗi cung
ứng của mình để trở thành toàn cầu. Có phải tốc độ tăng trưởng thấp mà Uniqlo đã trải qua ở
Mỹ, và đặc biệt là châu Âu, cũng do những hạn chế của chuỗi cung ứng hiện tại?

Nền tảng khái niệm và mục tiêu giảng dạy

Chuỗi cung ứng của Uniqlo bắt chước mô hình của các công ty Nhật Bản thành công khác.
Chúng phát triển lợi thế cạnh tranh trên toàn bộ chuỗi cung ứng thông qua một hình thức
quản trị lai, khác với quyền sở hữu trực tiếp tài sản sản xuất hoặc các mối quan hệ thuần túy theo
định hướng thị trường. Mô hình hệ thống quản trị hỗn hợp cho thấy lợi thế cạnh tranh có thể nằm
ở các thủ tục và thói quen liên công ty được phát triển từ các mối quan hệ phức tạp hơn các
giao dịch thương mại thông thường. Việc hình thành quan hệ đối tác trong chuỗi cung ứng
quản trị hỗn hợp dẫn đến các chính sách chung được thỏa thuận giữa các bên và tạo ra đầu
tư vào các tài sản dành riêng cho mối quan hệ thay vì cụ thể của công ty, vì lợi ích chung
của tất cả các bên tham gia.

Mô hình quản trị hỗn hợp mà Uniqlo sử dụng là một khía cạnh quan trọng trong chuỗi cung
ứng của mình. Quốc tế hóa là một khía cạnh quan trọng khác đối với hiệu suất trong tương lai
của Uniqlo. Uniqlo được sinh ra như một công ty toàn cầu, vì chuỗi cung ứng của nó hoàn
toàn nằm ngoài Nhật Bản kể từ khi công ty bắt đầu hoạt động

Mô hình kinh doanh của Uniqlo tập trung vào một hệ thống chuỗi cung ứng hiệu quả và một cái
nhìn toàn diện về doanh nghiệp. Bằng cách bán một loạt các sản phẩm hạn chế được thiết kế
để đáp ứng nhu cầu thực sự của khách hàng hơn là xu hướng thời trang, Uniqlo chỉ cung cấp
một loại hàng hóa hạn chế. Với phạm vi sản phẩm tinh gọn nhưng cực kỳ nhắm mục tiêu,
nhà bán lẻ có thể tận dụng chuỗi cung ứng của mình một cách đầy đủ, với đầu tư tài sản sản
xuất trực tiếp rất hạn chế. Bản chất "sinh ra toàn cầu" của Uniqlo cho phép họ thu thập các
lợi thế cạnh tranh của các loại khác nhau và nội tâm hóa chúng:

 Sản xuất chi phí thấp ở Trung Quốc, một lợi thế cạnh tranh liên quan đến vị trí
 Bí quyết từ ngành công nghiệp may mặc Nhật Bản, được chuyển giao cho các nhà sản xuất
Trung Quốc thông qua đội ngũ Takumi, cũng tạo thành một lợi thế cạnh tranh dựa trên vị
trí
 Phạm vi sản phẩm hẹp, tập trung vào phản hồi và nhu cầu của khách hàng, tận dụng tối
đa chuỗi cung ứng.

Chuỗi cung ứng là trung tâm của mô hình kinh doanh của Uniqlo và năng lực cốt lõi của nhà
bán lẻ Nhật Bản là tạo ra hoặc "chỉnh sửa" một loạt sản phẩm có thể đồng thời đáp ứng nhu
cầu của khách hàng và tận dụng tối đa chuỗi cung ứng. Uniqlo tạo sự khác biệt mạnh mẽ với các
đối thủ cạnh tranh bằng cách coi trọng xu hướng thời trang và thời trang trong thiết kế sản
phẩm, thay vào đó tập trung vào các yếu tố như hiệu suất may mặc có thể được quản lý và
giải quyết với ít sự không chắc chắn hơn.

This Teaching Note is authorized for use only by Hoang Linh Nguyen, Other (University not listed) until Jun 2023. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.
Do Not Copy or
15/562TN Uniqlo: A Supply Chain Going Global

Mục tiêu giảng dạy

 Chuỗi cung ứng đáp ứng: các mô hình điều phối chuỗi cung ứng thay thế, chẳng hạn
như hệ thống quản trị lai, để cải thiện khả năng đáp ứng và tính linh hoạt
 Các công ty "sinh ra toàn cầu": chuỗi cung ứng là một yếu tố chiến lược thành công, với
các chức năng khác của công ty phụ thuộc vào nó

Kết thúc
Uniqlo chọn cạnh tranh về giá cả và chất lượng, giữ cái trước thấp và cái sau cao. Để đạt
được mục tiêu của mình, nhà bán lẻ tập trung vào một dòng sản phẩm hẹp hoặc "chủng loại"
mà vẫn có thể làm hài lòng khách hàng. Phản hồi từ người mua sắm Uniqlo trở thành động
lực trung tâm của sự phát triển sản phẩm, trong khi thời trang, phong cách và các khía cạnh
liên quan đến xu hướng khác chỉ là thứ yếu. Việc giảm phân loại sản phẩm cho phép nhà bán
lẻ Nhật Bản tổ chức chuỗi cung ứng của mình để giảm thiểu chi phí giao dịch, duy trì khả
năng cạnh tranh về giá và giảm thiểu hành vi cơ hội và đại lý của các nhà cung cấp, trong
khi vẫn duy trì chất lượng sản phẩm cao.
Uniqlo cố gắng hợp nhất thành công các lợi thế của các mô hình quản trị truyền thống phổ
biến: phân cấp, được sử dụng bởi Inditex, được tích hợp theo chiều dọc và mô hình quản trị
thị trường, được sử dụng bởi H &M, dựa vào một số lượng lớn các nhà cung cấp tham gia
vào các giao dịch dài tay, giảm chi phí giao dịch trong khi vẫn linh hoạt. Sử dụng mô hình
quản trị lai, tương tự như các công ty Nhật Bản khác như Toyota, Uniqlo cạnh tranh thành
công ở châu Á, nổi lên như một công ty hàng đầu. Cấu trúc của công ty và nó là một công ty
"sinh ra toàn cầu" cho phép nó thu thập lợi thế cạnh tranh và tạo ra hiệu suất hoạt động vượt
trội.

Điểm nói chuyện

Mô hình quản trị kết hợp
Mô hình quản trị hỗn hợp là trọng tâm trong sự phát triển chuỗi cung ứng của Uniqlo. Một
mô hình quản trị xác định "cách thức hoặc phương thức giao dịch giữa các bên được tổ
chức".1 Nói cách khác, một mô hình quản trị xác định xem một công ty chọn "sản xuất hay
mua", bằng cách tích hợp theo chiều dọc trong trường hợp "thực hiện" hoặc áp dụng các
chiến lược tìm nguồn cung ứng trong trường hợp "mua".

Trong trường hợp tích hợp dọc, quyền sở hữu tài sản sản xuất giúp loại bỏ sự thay đổi luôn hiện
diện trong mua hàng trên thị trường mở. Sự thay đổi bắt nguồn từ hành vi cơ hội và kiểu đại
lý của các nhà cung cấp. Tích hợp dọc làm giảm hành vi như vậy bằng cách loại bỏ các giao
dịch với bên thứ ba, nhưng với chi phí làm giảm tính linh hoạt của điều kiện thị trường.
Trong trường hợp gia công, một công ty có khả năng tăng hoặc giảm số lượng đặt hàng để
phù hợp với nhu cầu thị trường, nhưng công ty và các nhà cung cấp liên tục đàm phán để
thích ứng với môi trường thay đổi nhanh chóng. Lựa chọn và đàm phán với các nhà cung cấp
đòi hỏi nguồn lực và tăng chi phí giao dịch tổng thể.

Trong thế giới sau khủng hoảng tài chính năm 2008, đã có một sự thay đổi rõ rệt trong điều
kiện kinh tế. Tốc độ tăng trưởng của các nền kinh tế phương Tây đã bị đình trệ, và châu Á
và các thị trường mới nổi khác đã trở thành trung tâm của sự phát triển và mở rộng kinh
doanh. Tăng trưởng vẫn còn mờ nhạt và tín dụng nói chung khó đạt được. Trong một môi
trường kinh tế đầy biến động như vậy, quyền sở hữu của

1
Usui, T. (2014) "Dynamic Development of Competitive Hybrid Governance Structure in Supply Chain: A Longitudinal

This Teaching Note is authorized for use only by Hoang Linh Nguyen, Other (University not listed) until Jun 2023. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.
 15/562TN Uniqlo: A Supply Chain Going Global

Qualitative Data Analysis," http://www.law.nihon-u.ac.jp/publication/pdf/seikei/51_1/06.pdf (truy cập ngày 13 tháng Bảy

năm 2015

This Teaching Note is authorized for use only by Hoang Linh Nguyen, Other (University not listed) until Jun 2023. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.
Do Not Copy or
15/562TN Uniqlo: A Supply Chain Going Global

Tài sản sản xuất có thể trở thành gánh nặng tài chính và hạn chế sự thích nghi với môi
trường thay đổi nhanh chóng.

Hình thức quản trị lai phát sinh như một mô hình tổ chức trung gian giữa mô hình phân cấp
hoặc "thực hiện" và mô hình thị trường hoặc mô hình "mua". Trong mô hình quản trị kết
hợp, tất cả các công ty cấu thành chuỗi cung ứng đều phát triển các mục tiêu chung và chính
sách chung để đáp ứng các mục tiêu. Các mối quan hệ là song phương và thường được thúc
đẩy bởi cách tiếp cận đôi bên cùng có lợi, với sự hợp tác mang lại lợi ích cho tất cả các bên.

Mối quan hệ quản trị kết hợp có thể là kết thúc mở hoặc cố định, nhưng trong mọi trường
hợp có tính linh hoạt cao hơn mô hình quản trị phân cấp và chi phí giao dịch tương đối thấp
hơn mô hình quản trị thị trường. Tất cả điều này dẫn đến chi phí giao dịch thấp hơn và tính linh
hoạt cao hơn về tổng thể. Từ góc độ chiến lược, mô hình quản trị hỗn hợp có thể là nguồn lợi
thế cạnh tranh trong mối quan hệ song phương hoặc mạng lưới cung ứng, Sự phát triển của
cái gọi là tài sản liên công ty, được tạo ra với sự đầu tư chung dài hạn từ tất cả các bên liên
quan, thường không được sao chép bởi một công ty duy nhất và dẫn đến tăng cường năng lực
cốt lõi của mỗi bên thông qua giao tiếp tốt hơn với mạng.

Do đó, một mạng lưới quản trị lai chiến lược được định nghĩa là một công ty chính và các
công ty trong chuỗi cung ứng của nó được tổ chức không thông qua mô hình phân cấp hay
quản trị thị trường, mà bằng "năng lực quan hệ". Thông qua năng lực quan hệ, công ty chính
tránh quyền sở hữu tài sản sản xuất không thể tận dụng đầy đủ trong môi trường biến động,
nhưng đồng thời đầu tư vào tài sản liên công ty, cụ thể theo mối quan hệ để duy trì và phát
triển năng lực sản xuất. Mục tiêu là giảm chi phí giao dịch đến mức tối thiểu.2

Phân tích chi phí giao dịch và quan điểm dựa trên tài nguyên: khung lý thuyết
Các khung lý thuyết làm nền tảng cho mô hình quản trị lai là Phân tích chi phí giao dịch
(TCA) và Chế độ xem dựa trên tài nguyên (RBV) của công ty. Mục tiêu của cả hai mô hình
quản trị là giảm thiểu chi phí giao dịch. Quản trị thị trường cho phép một công ty tận dụng
sự phát triển công nghệ có sẵn bằng cách chọn các nhà cung cấp mới, nhưng chi phí liên
quan đến tìm kiếm thông tin, tìm kiếm đối tác, giám sát và thực thi hợp đồng có thể dẫn đến
chi phí giao dịch tổng thể cao hơn. Quản trị phân cấp nội bộ hóa tài sản sản xuất, giảm thiểu
chi phí giao dịch và giảm hành vi cơ hội của các nhà cung cấp, nhưng không linh hoạt, vì
công nghệ mới không thể được áp dụng nhanh chóng.

Mô hình TCA truyền thống đưa ra các rào cản cứng nhắc giữa các công ty làm hạn chế mức
độ hợp tác và chia sẻ đầu tư. Giả sử các rào cản cứng nhắc giữa các công ty và chấp nhận hậu
quả là các khoản đầu tư cần thiết để phát triển mối quan hệ chỉ được lên kế hoạch, thực hiện
và sở hữu bởi một trong các bên, mô hình TCA kết luận rằng chỉ có một công ty sẽ sở hữu
tài sản cụ thể chiến lược cho mối quan hệ. Kết quả là, công ty đó sẽ phát triển hành vi cơ hội
và đối tác của nó sẽ buộc phải duy trì chi phí giao dịch bổ sung liên quan đến giám sát và
quản lý mối quan hệ. Tính đặc thù của tài sản tạo ra "khóa" hoặc "giữ". Mặc dù các công ty
là một phần của cùng một chuỗi cung ứng, giả định vẫn là hành vi của họ đối với nhau là
cạnh tranh.

Thay vào đó, RBV đưa ra một cách tiếp cận hợp tác hơn trong việc triển khai các khoản đầu
tư có lợi cho mối quan hệ, đặt chúng ở góc độ liên công ty. Trong khi quyền sở hữu đối với
tài sản vật chất vẫn thuộc về một công ty duy nhất, các khoản đầu tư được lên kế hoạch
chung để mang lại lợi ích cho toàn bộ mối quan hệ thay vì chỉ cho công ty đó. Do đó, các
khoản đầu tư trở thành Tài sản dành riêng cho mối quan hệ (RSA) chỉ có hiệu quả về mặt
chức năng

2
Nguồn đã dẫn

This Teaching Note is authorized for use only by Hoang Linh Nguyen, Other (University not listed) until Jun 2023. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.
Do Not Copy or
15/562TN Uniqlo: A Supply Chain Going Global

trong một mối quan hệ cụ thể giữa các đối tác cụ thể. Nói cách khác, RSA không thể được sử
dụng trong các mối quan hệ khác.

Do đó, việc tạo ra lợi thế cạnh tranh trải dài giữa các công ty trong chuỗi cung ứng, và, như trong
ngành sản xuất ô tô Nhật Bản, các tài sản cụ thể và quy trình tổ chức tạo ra các năng lực cốt
lõi là cụ thể của chuỗi cung ứng chứ không phải là công ty cụ thể. Năng suất tổng thể của
công ty và chuỗi cung ứng của nó được tăng lên thông qua các khoản đầu tư RSA, thay vì các
khoản đầu tư độc quyền của một công ty. Đồng chuyên môn hóa trong không gian liên công
ty cho phép sự khác biệt và đổi mới sản phẩm dễ dàng hơn thông qua các đóng góp chung,
đặc trưng và các nguồn lực bổ sung. Do đó, bản chất của RSA khác với các khoản đầu tư
đơn lẻ truyền thống. RSA được tạo ra trong các mối quan hệ lâu dài và là kết quả của đầu tư
chung. Chúng có hiệu quả về mặt chức năng độc quyền trong mối quan hệ, mà cả hai bên
đều đóng góp các nguồn lực bổ sung.

Quản trị hỗn hợp đòi hỏi một lập trường hợp tác giữa các bên. Nếu không có sự kiểm soát chung
đối với tài sản RSA, công ty chính vẫn sẽ phải đối mặt với thách thức kiểm soát hành vi cơ hội
của các nhà cung cấp, đồng thời sẽ gặp khó khăn trong việc phát triển năng lực nội bộ cụ thể.
Quản trị hỗn hợp mà không có quyền sở hữu trực tiếp tài sản đòi hỏi công ty chính phải
đóng khung quan hệ đối tác về quyền lực và niềm tin.3

Trong trường hợp của Uniqlo, việc phân phối sản xuất giữa một số lượng hạn chế các nhà
cung cấp là chìa khóa để cho phép triển khai mô hình quản trị lai. Một số lượng hạn chế các
nhà cung cấp là yêu cầu đầu tiên để thực hiện mô hình quản trị hỗn hợp và thứ hai là mối
quan hệ ổn định cho phép phát triển RSA.

Liệu Uniqlo có thể tôn trọng hai điều kiện này trong khi mở rộng chuỗi cung ứng của mình
trên toàn thế giới? Đây là câu hỏi quan trọng mà Uniqlo phải trả lời để vạch ra hướng mở rộng
chuỗi cung ứng trong tương lai. Liên doanh Bangladesh gợi ý rằng một mức độ sở hữu khiêm tốn
trong các tài sản sản xuất có thể cung cấp thêm quyền kiểm soát ở các địa điểm nơi các cấp
độ văn hóa và phát triển khác nhau tạo ra các điều kiện hạn chế quyền lực tham chiếu (xem
bên dưới).

Quyền lực và niềm tin là động lực kiểm soát trong mô hình quản trị hỗn hợp
Nguồn điện cho phép một công ty chính duy trì mức độ kiểm soát cao đối với các nhà cung
cấp của mình khi không có quyền sở hữu chung tài sản. Quyền lực được định nghĩa là khả
năng khiến ai đó làm điều gì đó mà họ sẽ không làm. Mức độ quyền lực cao hơn tạo ra xung đột
dọc theo kênh tiếp thị hoặc cung cấp, đặc biệt nếu sử dụng quyền lực cưỡng chế. Quyền lực
cưỡng chế dựa trên quyền trừng phạt hợp pháp đối với người khác. Quyền lực cũng có thể được
sử dụng một cách không ép buộc , bằng cách cung cấp chuyên môn và hỗ trợ cho người khác,
trong trường hợp đó nó giảm thiểu thay vì tạo ra xung đột.

Bằng cách tăng khối lượng kinh doanh cho một nhà cung cấp theo thời gian, một công ty
chính thực hiện quyền lực không cưỡng chế bằng phần thưởng kinh tế. Tương tự, bằng cách
cung cấp hỗ trợ kỹ thuật và kiến thức cụ thể làm tăng năng lực kỹ thuật của nhà cung cấp, một
công ty chính tạo ra cái gọi là "quyền lực tham chiếu".

Quyền lực tham chiếu dựa trên nhận dạng của đối tác với công ty chính. Quá trình này hoạt
động bằng cách tạo ra cảm giác "đồng nhất" với công ty chính. Bằng cách tăng trình độ kỹ
thuật của mình, một đối tác lần lượt cung cấp dịch vụ tốt hơn cho công ty chính, trong khi
công ty chính, nhờ hỗ trợ kỹ thuật, đã tạo ra lợi thế cho các nhà cung cấp. Kết quả của hành
vi hợp tác, RSA của mối quan hệ trở nên phù hợp hơn với tất cả các bên, củng cố quan hệ
đối tác. Một dòng chảy liên tục của phần thưởng là nền tảng trong việc duy trì không-
3
Nguồn đã dẫn.

This Teaching Note is authorized for use only by Hoang Linh Nguyen, Other (University not listed) until Jun 2023. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.
Do Not Copy or
15/562TN Uniqlo: A Supply Chain Going Global

sức mạnh cưỡng chế. Công ty chính không chỉ giúp cải thiện hiệu suất của các nhà cung cấp mà
còn có được kiến thức quý giá về khả năng sản xuất và tiềm năng của tất cả các nhà cung cấp
trong mạng lưới, cũng như khả năng đánh giá các nhà cung cấp mới tiềm năng với chi phí
thấp.

Uniqlo quản lý chuỗi cung ứng của mình bằng cách sử dụng sức mạnh không cưỡng chế
được thực hiện thông qua dòng chảy liên tục của hai loại phần thưởng:

1. Khối lượng kinh doanh ngày càng tăng đảm bảo cho các đối tác phần thưởng kinh tế:
Uniqlo, trong giai đoạn mở rộng sau năm 1998, đã duy trì cơ sở nhà cung cấp giới hạn ở
60 đối tác, đồng thời tăng quy mô đơn hàng.
2. Thông qua đội ngũ Takumi, Uniqlo đã cung cấp kiến thức khó có được, được mã hóa
cho các nhà cung cấp của mình: trong những năm qua, các nhà sản xuất hàng may mặc
Trung Quốc cung cấp cho nhà bán lẻ Nhật Bản đã trở nên có tay nghề cao, sản xuất hàng
hóa có chất lượng vượt trội. Các nhà cung cấp được đào tạo bởi Uniqlo có thể áp dụng
chuyên môn mới của họ cho các khách hàng khác trong toàn doanh nghiệp.

Niềm tin là thành phần quan trọng thứ hai trong mô hình quản trị hỗn hợp mà không có
quyền sở hữu tài sản trực tiếp. Niềm tin được định nghĩa là sự tự tin mà một bên có ở bên
kia. Điều này đòi hỏi, trong số những thứ khác, sự sẵn sàng dễ bị tổn thương, bất chấp sự không
chắc chắn về động cơ và ý định. Niềm tin tạo điều kiện trao đổi thông tin và đặc biệt làm tăng
hiệu quả của các hoạt động tổ chức như mua lại tài nguyên và tạo ra giá trị. Mức độ tin cậy
phụ thuộc vào sức mạnh kinh tế và giới thiệu của công ty chính.

Khung lý thuyết phát triển từ mức độ quyền lực không cưỡng chế mà công ty chính có thể
thực hiện đối với các nhà cung cấp của mình, trộn lẫn với năng lực của nhà cung cấp và
hành vi hợp tác.4

Công ty chính Điều kiện cho RSA Phát

triển kết quả
Figure
Bài tập
1: Sức Nhà cung cấp Quan Phát triển của
Hmạnh phần thưởng kinh
hệ- Năng lực cụ thể cạnh tranh Quản
tế
trị kết hợp
-Trên Khả
năng cạnh tranh RSA
-Hạ Chi phí
Hành vi hợp tác dựa
Sức mạnh tham chiếu giao dịch
trên lòng tin
dựa trên chuyên môn

Hình một: Khung mô hình quản trị kết hợp5

Làm thế nào một công ty chính có thể áp dụng quyền lực tham chiếu ngoài việc thông qua
phần thưởng kinh tế và chia sẻ bí quyết, trong khi vẫn duy trì cùng một mức độ kiểm soát?

Các công ty "sinh ra toàn cầu": trung tâm chuỗi cung ứng và tập hợp các lợi thế
cạnh tranh
Toàn cầu hóa công ty và quốc tế hóa theo truyền thống có liên quan đến việc mở rộng các
chức năng bán hàng ở những nơi khác ngoài quốc gia của công ty. Theo truyền thống, việc

This Teaching Note is authorized for use only by Hoang Linh Nguyen, Other (University not listed) until Jun 2023. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.
 15/562TN Uniqlo: A Supply Chain Going Global

bán hàng
4
Nguồn đã dẫn.
5
Nguồn đã dẫn.

This Teaching Note is authorized for use only by Hoang Linh Nguyen, Other (University not listed) until Jun 2023. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.
Do Not Copy or
15/562TN Uniqlo: A Supply Chain Going Global

Chức năng đã được coi là động lực chính của quốc tế hóa. Các tài liệu coi khoảng cách vật lý,
được định nghĩa là sự khác biệt về ngôn ngữ, thực tiễn kinh doanh, luật pháp, giáo dục và văn
hóa, là một trở ngại lớn trong việc tiếp cận thị trường nước ngoài. Để vượt qua các rào cản
vật lý và duy trì mở rộng ra nước ngoài, một công ty có được kiến thức về thị trường mục
tiêu nước ngoài, xây dựng chiến lược thâm nhập vào đó.

Theo truyền thống, việc mở rộng quốc tế chức năng bán hàng bắt đầu bằng đầu tư tối thiểu,
thông qua việc sử dụng một đại lý. Công ty càng thu được nhiều kiến thức, nó càng đầu tư
vào thị trường, thiết lập các thỏa thuận phân phối, sau đó là các công ty con và cuối cùng là
sản xuất tạo điều kiện để phục vụ thị trường trực tiếp, một khi điều này được chứng minh
bằng quy mô kinh tế. Thời hạn và quy mô đầu tư mà một công ty cam kết tỷ lệ thuận với kiến
thức về thị trường mục tiêu.

Về cơ bản, người ta cho rằng để một công ty trở thành một tập đoàn đa quốc gia (MNC), nó
phải có khả năng cạnh tranh ở thị trường nước ngoài hoặc vượt qua sự cạnh tranh. Nói cách khác,
nó phải chuyển lợi thế cạnh tranh mà nó được hưởng ở đất nước của mình sang thị trường
mới.

Trong thời gian gần đây, nhờ internet và các kênh phân phối kỹ thuật số chi phí thấp khác,
chi phí thu thập thông tin đã giảm đi rất nhiều. Đồng thời, tốc độ thu thập thông tin đã tăng
lên đáng kể, làm cho quan điểm truyền thống rằng các công ty đa quốc gia là các công ty có
thể cạnh tranh ở nước ngoài nhờ lợi thế cạnh tranh "sản xuất bia trong nước" của họ . Các
công ty tìm kiếm lợi thế cạnh tranh bằng cách nội địa hóa chức năng R & D hoặc sản xuất của họ
ở nước ngoài sẽ không được coi là công ty đa quốc gia theo định nghĩa truyền thống, nhưng
trên thực tế thì có.

Sự thay đổi mô hình này rất quan trọng và Uniqlo là một ví dụ rõ ràng về điều đó. Nếu các
tài liệu truyền thống coi các công ty đa quốc gia là các công ty có thị phần bán hàng nước
ngoài cao hơn 25% doanh thu sau ba năm hoạt động, thì Uniqlo sẽ được coi là một công ty
địa phương. Tuy nhiên, các hoạt động của Uniqlo rõ ràng mang tính quốc tế và nói chung, một
doanh nghiệp hoặc tổ chức ngay từ khi thành lập đã tìm cách thu được lợi thế cạnh tranh đáng
kể từ việc sử dụng tài nguyên và bán sản lượng ở nhiều quốc gia nên được gọi là công ty
"sinh ra toàn cầu".

Uniqlo đủ điều kiện kể từ khi thành lập, mặc dù nhà bán lẻ không bán bên ngoài Nhật Bản. Một
công ty "sinh ra toàn cầu" không nhất thiết phải cạnh tranh ở thị trường nước ngoài ngay từ đầu,
như trong trường hợp của Uniqlo . Giả định cơ bản của lý thuyết truyền thống rằng các công
ty đa quốc gia cạnh tranh thành công bằng cách chuyển lợi thế cạnh tranh mà họ tạo ra ở
"nhà" sang thị trường nước ngoài đã bị đảo ngược trong trường hợp Uniqlo. Trên thực tế,
bằng cách nội địa hóa sản xuất ở Trung Quốc, nhà bán lẻ nhằm mục đích tiếp cận năng lực
sản xuất và lao động chi phí thấp, tìm cách nội địa hóa lợi thế chi phí. Đồng thời, Uniqlo đã
chuyển giao bí quyết kỹ thuật không thể tiếp cận cho các nhà cung cấp Trung Quốc, tạo ra đội
ngũ Takumi. Điều này đã cải thiện hoặc hồi sinh khả năng kỹ thuật của các nhà cung cấp,
đồng thời duy trì quyền kiểm soát chuỗi cung ứng của mình với mô hình quản trị hỗn hợp và
tránh đầu tư trực tiếp vào tài sản sản xuất.

Từ góc độ chiến lược, nhà bán lẻ gia tăng giá trị bằng cách điều phối chuỗi cung ứng thay vì
tạo ra nó thông qua đầu tư trực tiếp. Việc điều phối bao gồm cung cấp khả năng tổ chức để
phối hợp các quy trình kinh doanh.

Trong bối cảnh Uniqlo, năng lực tổ chức có thể được phân loại rộng rãi là:

 Quản lý hiệu suất vật lý của chuỗi cung ứng, đảm bảo hàng hóa phù hợp với thiết kế, giá
cả và chất lượng và được giao khi cần thiết;

This Teaching Note is authorized for use only by Hoang Linh Nguyen, Other (University not listed) until Jun 2023. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.
 15/562TN Uniqlo: A Supply Chain Going Global

 Quản lý phạm vi sản phẩm và mạng lưới bán lẻ để tối đa hóa tiềm năng mở rộng kinh
doanh và chuỗi cung ứng.

This Teaching Note is authorized for use only by Hoang Linh Nguyen, Other (University not listed) until Jun 2023. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.
Do Not Copy or
15/562TN Uniqlo: A Supply Chain Going Global

Trong việc quản lý chuỗi cung ứng của mình, Uniqlo được truyền cảm hứng từ các công ty
như Toyota, sử dụng các nguyên tắc chính của parsimony, tránh lãng phí trong mọi khía cạnh
của sản xuất, chỉ sản xuất những gì thị trường yêu cầu và hợp tác.

Sự khác biệt giữa Uniqlo và các nhiệm vụ cốt lõi của nhà cung cấp được đánh dấu bằng loại
tài sản sở hữu. Mặc dù Uniqlo không có hoặc đầu tư tối thiểu vào tài sản sản xuất vật chất, công
ty vẫn đầu tư hoàn toàn vào mạng lưới bán lẻ và tất cả các tài sản khác liên quan đến hoạt động
của Nhà bán lẻ hàng may mặc nhãn hiệu riêng (SPA) của Cửa hàng đặc sản.

Do đó, năng lực cốt lõi của Uniqlo là "lựa chọn hoặc chỉnh sửa các loại" của dòng sản phẩm của
mình . Nhà bán lẻ thiết kế và đặt ra giá cả và tiêu chuẩn chất lượng cho hàng hóa của mình.
Nó cung cấp các bộ phận và nguyên liệu cho sản xuất, nhưng không tham gia trực tiếp vào
sản xuất hàng hóa. Nói cách khác, Uniqlo coi mọi Đơn vị lưu giữ hàng tồn kho (SKU) được
bán tại các cửa hàng của mình là một thành phần hàng hóa của quy trình tiếp thị. Tiếp thị
sản phẩm để nó làm hài lòng khách hàng là điều làm tăng giá trị cho mỗi SKU.

Chức năng bán hàng của nhà bán lẻ là yếu tố quyết định thành công của nó. Bằng cách thiết
kế và lựa chọn các SKU thành công, Uniqlo duy trì doanh số bán hàng của mình. Khả năng
lựa chọn SKU phù hợp với yêu cầu của khách hàng và được bán với lợi nhuận với khối
lượng ngày càng tăng, là "quy trình sản xuất" thực sự hoặc hoạt động gia tăng giá trị của nhà
bán lẻ SPA.

Do đó, quá trình lựa chọn này hoặc "chỉnh sửa các loại" có chức năng kép là đáp ứng nhu
cầu thị trường trong khi giảm thiểu chi phí tiếp thị và tối đa hóa khả năng chuỗi cung ứng trong
khi giảm thiểu chi phí sản xuất. Quy trình sản xuất hàng may mặc vật lý hoặc chuỗi cung
ứng, và "chỉnh sửa các loại", được kết hợp với nhau, là Hệ thống chuỗi cung ứng (SCS) của
nhà bán lẻ. Do đó, hai mục tiêu chính của SCS là giảm chi phí tiếp thị để tối đa hóa giá bán
và sử dụng đầy đủ các khả năng của chuỗi cung ứng để giảm thiểu chi phí.

Quyết định của Uniqlo theo cách tiếp cận chức năng đối với thiết kế hàng may mặc và thu
thập phản hồi rộng rãi của khách hàng dẫn đến một loại chỉ có 300-400 SKU, chỉ bằng 10
đến 30% so với các đối thủ cạnh tranh. Sự lựa chọn chiến lược của Uniqlo để cung cấp cho
các yếu tố thời trang và xu hướng chỉ có giá trị thứ yếu trong thiết kế may mặc hoàn toàn tập
trung vào sự cần thiết phải tối ưu hóa Biển Đông và chuỗi cung ứng nói riêng. Trên thực tế,
phân loại càng hẹp, hoạt động bán hàng, tìm nguồn cung ứng và sản xuất càng hẹp, dẫn đến
chuỗi cung ứng thực sự đáp ứng ít phức tạp hơn để quản lý.

Uniqlo củng cố hành vi tối ưu hóa này bằng khả năng giám sát hàng tồn kho tiên tiến và
chính sách giá động, nhằm cải thiện doanh thu của các mặt hàng di chuyển chậm. Dữ liệu
bán hàng được đưa trở lại vào quá trình thiết kế để liên tục giảm sự khác biệt giữa cung và
cầu, dưới những ràng buộc của một loại hạn chế.6

Tài sản tổ chức của Fast Retailing khác biệt sâu sắc so với Inditex và H&M. Nhà bán lẻ Nhật
Bản tập trung vào việc thực hiện toàn diện SCS, giảm thiểu chi phí giao dịch với các nhà
cung cấp thông qua chuỗi cung ứng được điều chỉnh bởi mô hình lai và giảm thiểu chi phí
SKU thông qua một loại hạn chế cũng cho phép theo dõi chặt chẽ mức tồn kho và phản hồi
mạnh mẽ từ khách hàng, điều này tạo nên thiết kế của các dịch vụ hạn chế của mình.

Từ góc độ khái niệm, Uniqlo là "McDonald's" của bán lẻ thời trang. Các rào cản mua hàng
được hạ xuống càng nhiều càng tốt dưới sự ràng buộc của một loại hạn chế. Trong khi

6
Takahide Yamaguchi, Hiroyuki Yoshida (2002) "Fast Retailing: an analysis of FDI and supply chain management in fashion
retailing", Henley Business School www.henley.reading.ac.uk accessed on July 23rd 2013

This Teaching Note is authorized for use only by Hoang Linh Nguyen, Other (University not listed) until Jun 2023. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.
Do Not Copy or
15/562TN Uniqlo: A Supply Chain Going Global

yếu tố thời trang chiếm ưu thế ở Inditex và H&M, nó chỉ là thứ yếu ở Uniqlo, nơi có cái
nhìn toàn diện hơn về công ty và mối quan hệ của nó với thị trường chiếm ưu thế.

Là một công ty "sinh ra toàn cầu", Uniqlo đã xuất sắc trong việc quốc tế hóa chuỗi cung ứng
của mình, nhưng công ty chỉ thành công một phần trong việc quốc tế hóa doanh số bán hàng
của mình. Khả năng tối ưu hóa SCS của Uniqlo phụ thuộc vào một loại hạn chế. Đây là yếu
tố hạn chế của chiến lược và có thể cản trở việc mở rộng của công ty sang các thị trường như
Mỹ và châu Âu, nơi các yếu tố văn hóa như thời trang ảnh hưởng đến bán lẻ hàng may mặc
ở mức độ lớn hơn ở châu Á. Trong cùng một thị trường, các đối thủ cạnh tranh của nó là
Inditex và H&M có sự hiện diện mạnh mẽ hơn nhiều.

Triết lý "LifeWear" mà Uniqlo áp dụng dẫn đến một loạt các sản phẩm hạn chế, cho phép tối
ưu hóa chuỗi cung ứng và theo dõi phản hồi của khách hàng. Mô hình tương tự sẽ không thể
thực hiện được nếu số lượng sản phẩm được tăng lên và đây dường như là rào cản cơ bản
đối với việc mở rộng mà Uniqlo phải đối mặt. Có thể giả định rằng khách hàng châu Âu và Mỹ
sẽ có nhu cầu khác với các đối tác châu Á, những người hiện đang là thị trường trọng điểm
của Uniqlo, và điều này sẽ dẫn đến sự gia tăng "chủng loại".

Uniqlo có thể tổ chức lại chuỗi cung ứng hiện tại như thế nào? Liệu họ có thể sử dụng chuỗi
cung ứng châu Á của mình để sản xuất hàng hóa châu Âu và Mỹ, hoặc tái tạo một mạng lưới
cung ứng địa phương hóa cụ thể hơn cho từng thị trường, ví dụ, một cho Mỹ và một cho
châu Âu?

This Teaching Note is authorized for use only by Hoang Linh Nguyen, Other (University not listed) until Jun 2023. Copying or posting is an infringement of copyright.
Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.