SVEUČILIŠTE/UNIVERZITET ''VITEZ'' VITEZ

FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE

SMJER: PODUZETNIČKI MENADŽMENT
NIVO STUDIJA I CIKLUS: DODIPLOMSKI STUDIJ/ I CIKLUS

PRIMJENA PORTEROVE STRATEGIJE NA

PRIMJERU KORPORACIJE APPLE Inc

LUCIJA ČAVAR

SEMINARSKI RAD

TRAVNNIK, 2024.
SVEUČILIŠTE/UNIVERZITET ''VITEZ'' VITEZ
FAKULTET POSLOVNE EKONOMIJE
SMJER: PODUZETNIČKI MENADŽMENT
GODINA I CIKLUS: IV GODINA / I CIKLUS

LUCIJA ČAVAR

PRIMJENA PORTEROVE STRATEGIJE NA

PRIMJERU KORPORACIJE APPLE Inc

IZJAVA: Ja, Lucija Čavar, student Sveučilišta/Univerziteta ''Vitez'' Vitez, Indeks broj 155-
20/DEPM odgovorno i uz moralnu i akademsku odgovornost izjavljujem da sam ovaj rad
izradila potpuno samostalno uz korištenje citirane literature i pomoć mentora

Potpis studenta:________________

Student: Lucija Čavar

Profesor: Prof.dr.sc. Merima Aljić
Viši asistent: Lejla Tatarević - Ščetić
Predmet: Strateški menadžment
Sadržaj

1. UVOD.................................................................................................................................. 1

1.1. Cilj i svrha rada............................................................................................................ 1

1.2. Struktura rada............................................................................................................... 2

1.3. Znanstvena hipoteza..................................................................................................... 2

1.4. Znanstvene metode istraživanja................................................................................... 2

2. ANALIZA IT SEKTORA – GLOBALNE PERSPEKTIVE............................................... 3

3. PORTEROV MODEL KONKURENTNIH SILA – ANALIZA APPLEA......................... 6

3.1. Aple Inc - poslovni profil............................................................................................ 6

3.2. Potencijalni konkurenti................................................................................................ 7

3.3. Pregovaračka moć dobavljača...................................................................................... 8

3.4. Pregovaračka moć kupaca.......................................................................................... 11

3.5. Supstituti.....................................................................................................................13

3.6. Intenzitet intenzivnog rivalstva.................................................................................. 15

4. OSTALI ČIMBENICI UTJECAJA NA KONKURENCIJU............................................. 17

4.1. Tehnologija..................................................................................................................... 17

4.2. Organizacija industrijskih kapaciteta............................................................................. 18

4.3. Distribucija................................................................................................................. 19

4.4. Patenti i licence.......................................................................................................... 20

4.5. Optimizacija resursa i promjene u potražnji.............................................................. 21

5. ZAKLJUČAK.................................................................................................................... 22

LITERATURA.......................................................................................................................... 23
 1. UVOD

Porterov model pet konkurentnih sila je model koji identificira i analizira pet
konkurentskih sila koje oblikuju svaku industriju i pomaže u određivanju slabosti i snage
industrije. Analiza pet sila često se koristi za prepoznavanje strukture industrije kako bi se
odredila korporativna strategija. Porterov model može se primijeniti na bilo koji segment
gospodarstva kako bi se razumjela razina konkurencije unutar industrije i povećala dugoročna
profitabilnost poduzeća. Porterovih pet sila je često korištena smjernica za procjenu
konkurentskih sila koje utječu na različite poslovne sektore. Osmislio ga je profesor s
Harvardske poslovne škole Michael E. Porter 1979. godine i od tada je postao važan alat za
menadžere. Te sile uključuju broj i snagu konkurentskih suparnika poduzeća, potencijalnih
novih sudionika na tržištu, dobavljača, kupaca i zamjenskih proizvoda koji utječu na
profitabilnost poduzeća. Analiza pet sila može se koristiti za vođenje poslovne strategije za
povećanje konkurentske prednosti.

Poduzeće Apple je veliko i strateški značajno poduzeće. Ključ za poboljšanje učinka

unutar tvrtke Apple je učinkovito upravljanje. Dajući zaposlenicima izvrsne menadžere,
poduzeće si osigurava da će imati dobar primjer za nasljedovanje kada je u pitanju njihov
vlastiti posao. Međutim, važno je da menadžeri posjeduju određene karakteristike kako bi bili
istinski učinkoviti.

1.1. Cilj i svrha rada

Cilj istraživanja je prikazati primjenu Porterove strategije na primjeru korporacije Apple

Inc. Svrha istraživanja je analizirati konkurentsku poziciju Applea na tržištu tehnologije,
istražiti kako su primijenjene Porterove strategije, poput diferencijacije proizvoda, fokusiranja
na određene segmente tržišta ili stvaranja konkurentske prednosti putem inovacija i
tehnološkog liderstva.

1
1.2. Struktura rada

Kroz rad će se opisati djelatnost IT industrije u svijetu, uz poseban naglasak na Apple Inc
kroz koji će se analizirati konkurentnost korištenjem Porterovog modela. Na taj način će se
prikazati prijetnje postojećih konkurenata, supstituta, potencijalnih konkurenata, dobavljača i
kupaca. U uvodu je objašnjeno kako će se primijeniti Porterova strategija na korporaciji Apple
Inc, sa prikazom svrhe i cilja istraživanja, strukture rada te znanstvenih metoda istraživanja. U
drugom poglavlju će se opisati globalni trendovi IT sektora. U trećem poglavlju će se
prikazati analiza pet Porterovih konkurentnih sila na primjeru korporacije Apple Inc. U
četvrtom poglavlju će se opisati ostali utjecaji na konkurenciju Applea. U zaključku će se
iznijeti završne misli autorice o istraženoj temi.

1.3. Znanstvena hipoteza

U kontekstu determiniranog predmeta, cilja i svrhe istraživanja, moguće je odrediti

znanstvenu hipotezu rada:

H1. Primjena Porterove strategije diferencijacije omogućuje korporaciji Apple Inc. postizanje
održive konkurentske prednosti na globalnom tržištu tehnologije kroz inovativne proizvode,
jedinstveno korisničko iskustvo i snažan brend identitet.

1.4. Znanstvene metode istraživanja

U ovom seminarskom radu će se primjenjivati različite znanstvene metode, uključujući

deskriptivnu analizu, generalizaciju, identifikaciju prednosti i nedostataka, induktivni i
deduktivni pristup te metode analize i sinteze.

2
2. ANALIZA IT SEKTORA – GLOBALNE PERSPEKTIVE

Informacijska tehnologija (IT) je korištenje računala, pohrane, umrežavanja i drugih

fizičkih uređaja, infrastrukture i procesa za stvaranje, obradu, pohranu, zaštitu i razmjenu svih
oblika elektroničkih podataka. Glavna vrsta informacijske tehnologije (IT) su IT usluge,
računalni hardver, telekom i softverski proizvodi.1 Računalni hardver su fizičke komponente
koje računalni sustav zahtijeva za funkcioniranje i obuhvaća sve unutar osobnog ili
prijenosnog računala. Usluge koriste velika, mala i srednja poduzeća financijskih usluga,
maloprodaje i veleprodaje, proizvodnje, zdravstva i dr.

Globalno tržište informacijske tehnologije poraslo je s 8179,48 milijardi dolara u 2022. na

8852,41 milijardu dolara u 2023. uz ukupnu godišnju stopu rasta (CAGR) od 8,2%.2 Rusko-
ukrajinski rat poremetio je izglede za globalni gospodarski oporavak od pandemije COVID-
19, barem kratkoročno. Rat između ove dvije zemlje doveo je do ekonomskih sankcija za više
zemalja, porasta cijena roba i poremećaja u opskrbnom lancu, uzrokujući inflaciju roba i
usluga i utječući na mnoga tržišta diljem svijeta. Očekuje se da će tržište informacijske
tehnologije porasti na 11995,97 milijardi dolara u 2027. uz CAGR od 7,9%.3

Očekuje se da će potražnja za uslugama računalstva u oblaku potaknuti potražnju za IT

uslugama tijekom predviđenog razdoblja. U modelu računalstva u oblaku, podatke na
internetu pohranjuje pružatelj usluga računarstva u oblaku, koji upravlja i upravlja pohranom
podataka kao uslugom.4 Mnoge tvrtke sada biraju aplikacije smještene u oblaku za svoje
svakodnevne operacije. Na primjer, prema statistici hostingtribunal.com, 60% računalnih
radnih opterećenja odvijalo se u javnom oblaku u 2019. Slično tome, očekuje se da će 94%
poslovnih opterećenja biti obrađeno u podatkovnim centrima u oblaku u 2021.5 Kompanije se
također odlučuju za pohranu podataka u oblaku, čime se povećava potražnja za IT uslugama.

Izbijanje bolesti COVID-19 (COVID-19) djelovalo je kao značajno ograničenje na tržištu

informacijske tehnologije u 2020. jer su opskrbni lanci bili prekinuti zbog trgovinskih

1
Belak, V. (2014): Menadžment u teoriji i praksi, Belak Excellens d.o.o., Zagreb, str. 49
2
Market Research Company (2024): IT market research report, dostupno na
https://www.marketresearch.com/browse/, pristupljeno 24.04.2024.
3
Ibidem.
4
Britvić, J. (2015): Moderni sustavi upravljanja u organizacijama, Praktični menadžment, Vol. 2, No. 2, str. 77
5
Market Research Company (2024): IT market research report, dostupno na
https://www.marketresearch.com/browse/, pristupljeno 24.04.2024.

3
ograničenja, a zaposlenici koji su radili za te ustanove suočili su se s poteškoćama u vezi s
infrastrukturom i komunikacijom zbog zatvaranja nametnute od strane globalnih vlada,
prisiljavajući ih da rade od kuće. COVID-19 je zarazna bolest sa simptomima sličnim gripi,
uključujući temperaturu, kašalj i poteškoće s disanjem. Virus je prvi put identificiran 2019. u
Wuhanu, provinciji Hubei u Narodnoj Republici Kini i proširio se globalno, uključujući
Zapadnu Europu, Sjevernu Ameriku i Aziju. Koraci nacionalnih vlada za suzbijanje prijenosa
rezultirali su padom gospodarske aktivnosti, pri čemu su zemlje ušle u stanje 'lock downa', a
epidemija je imala negativan utjecaj na poduzeća tijekom 2020. i 2021. Međutim, očekuje se
da će Tržište informacijske tehnologije oporavit će se od šoka tijekom predviđenog razdoblja
jer je to događaj 'crnog labuda' i nije povezan s tekućim ili temeljnim slabostima na tržištu ili
globalnom gospodarstvu.6

Tijekom proteklih pet godina došlo je do sve veće prevalencije jeftinih alternativa
otvorenog koda. Otvoreni kod je postao preferirana platforma za razvoj nove tehnologije. U
prošlosti su izdavači softvera otvarali softver koji nije zarađivao, ali sada tvrtke koriste softver
otvorenog koda kako bi povećale svoju prisutnost i udio na tržištu. Supabase, YC inkubiran
startup koji programerima nudi alternativu otvorenom kodu, objavio je da je prikupio 6
milijuna dolara za stvaranje novih alata otvorenog koda.

Glavne tvrtke na tržištu informacijske tehnologije (IT) uključuju Apple, Microsoft,

Verizon Communications, China Mobile, AT&T Inc., Huawei, Deutsche Telekom AG, Dell
Technologies Inc., Samsung Electronics Co., Ltd. i Comcast Corporation.7

Azija i Pacifik bila je najveća regija na tržištu informacijske tehnologije (IT) 2022.
Sjeverna Amerika bila je druga najveća regija na tržištu informacijske tehnologije. Regije koje
pokriva tržište informacijske tehnologije su Azija-Pacifik, Zapadna Europa, Istočna Europa,
Sjeverna Amerika, Južna Amerika, Bliski istok i Afrika.

Zemlje obuhvaćene tržištem informacijske tehnologije (IT) su Argentina, Australija,

Austrija, Belgija, Brazil, Kanada, Čile, Kina, Kolumbija, Češka, Danska, Egipat, Finska,
Francuska, Njemačka, Hong Kong, Indija, Indonezija, Irska, Izrael, Italija, Japan, Malezija,
Meksiko, Nizozemska, Novi Zeland, Nigerija, Norveška, Peru, Filipini, Poljska, Portugal,

6
Martins, D. (2020): Apple: 3 Facts About The World’s Best Supply Chain, dostupno na
https://www.thestreet.com/apple/news/three-facts-best-supply-chain pristupljeno 24.04.2024.
7
Apple Inc (2021): Annual Report 2021, dostupno na
https://s2.q4cdn.com/470004039/files/doc_financials/2021/q4/_10-K-2021-(As-Filed).pdf, pristupljeno
24.04.2024.

4
Rumunjska, Rusija, Saudijska Arabija, Singapur, Južna Afrika, Južna Koreja, Španjolska,
Švedska, Švicarska, Tajland, Turska, UAE, UK, SAD, Venezuela i Vijetnam.8

3. PORTEROV MODEL KONKURENTNIH SILA – ANALIZA

APPLEA

8
Apple Inc (2023): Intellectual property, dostupno na https://www.apple.com/legal/intellectual-property/,
pristupljeno 24.04.2024.

5
 Cilj poslovanja Applea je u početku poslovanja određivalo budućnost njegova opstanka jer
je poduzeće nastalo začetkom još sredinom 20.stoljeća, a svoju ekspanziju je jasno pokazalo
tijekom godina poslovanja, te isti takav cilj i dalje vodi poduzeće da u daljnjem poslovanju
ostvaruje zavidne poslovne rezultate. Strategija poslovanja Applea je ustvari plan poduzeća
kojim ono interaktivno konkurira okolini, a sve u svrhu da bi ostvarilo svoje organizacijske
ciljeve.

3.1. Apple Inc - poslovni profil

Apple Inc. je američka multinacionalna tehnološka tvrtka sa sjedištem u Cupertinu,

Kalifornija, Sjedinjene Države. Apple je najveća tehnološka tvrtka po prihodima (ukupno
365,8 milijardi USD u 2021.) i, od lipnja 2022., najveća je svjetska kompanija po tržišnoj
kapitalizaciji, četvrti najveći dobavljač osobnih računala po jediničnoj prodaji i drugi po
veličini proizvođač mobilnih telefona.9 Jedna je od pet velikih američkih informatičkih
kompanija, uz Alphabet, Amazon, Metu i Microsoft. Apple je osnovan kao Apple Computer
Company 1. travnja 1976. od strane Stevea Jobsa, Stevea Wozniaka i Ronalda Waynea za
razvoj i prodaju Wozniakovog osobnog računala Apple I. Osnovali su ga Jobs i Wozniak kao
Apple Computer, Inc. 1977., a sljedeće računalo tvrtke, Apple II, postalo je bestseler i jedno
od prvih mikroračunala masovne proizvodnje. Apple je izašao na burzu 1980. godine i
ostvario trenutni financijski uspjeh.
Zaposlenici su najveća vrijednost kompanije i Apple traži usko specijalizirane
djelatnike kojima plaća posebnu edukaciju za obavljanje njihove djelatnosti jer se radi o
specifičnom poslu IT industrije. Oni su najvažnije interesna skupina jer o njima ovisi ukupna
proizvodnja i najvažnija su kritična točka jer bez ljudskih resursa Apple ne bi mogla
egzistirati. Menadžerski tim se sastoji od tri glavna menadžera. Bogato rado iskustvo ovih
menadžera omogućilo je Appleu uspješno korporativno upravljanje. Tako čelni ljudi Applea
svojim znanjem i izvrsnošću u upravljanju te usmjerenošću na kvalitetu i rezultate,
osiguravaju isporuku dodanih vrijednosti svim dionicima Applea.
Vizija Applea je biti tržišni lider u razvoju i proizvodnji IT opreme u cijelom svijetu i
širenje poslovanja na nova tržišta. Misija je inovativnim rješenjima i stalnim unaprjeđenjem

9
Martins, D. (2020): Apple: 3 Facts About The World’s Best Supply Chain, dostupno na
https://www.thestreet.com/apple/news/three-facts-best-supply-chain pristupljeno 24.04.2024.

6
razvoja i kvalitete proizvoda doprinijeti uspjehu svojih kupaca. Apple posluje u harmoniji s
okruženjem na zadovoljstvo svih svojih dionika, a dioničari ga prepoznaju kao pouzdanu
kompaniju u koju je poželjno dugoročno ulagati.

3.2. Potencijalni konkurenti

Od svog osnutka 1976., Apple je uživao puno uspjeha na tehnološkom tržištu kao
predvodnik u industriji i trenutno se smatra jednom od najvrjednijih svjetskih tvrtki. Apple je
2018. godine postao prva američka tvrtka koja je dosegla tržišnu kapitalizaciju veću od
bilijuna dolara, što je postignuće koje je organizacija uspjela postići zahvaljujući stalnoj težnji
prema inovacijama, marketinškim strategijama i sve većoj lojalnosti marki. 10 Porterova
analiza pet sila može dati vrijedan uvid u to kako Apple ostaje predvodnik u tehnološkom
prostoru unatoč oštroj konkurenciji poput Googlea, Amazona, Microsofta, Lenova, Samsunga
itd.

Organizacije kao što su Samsung, Google Inc., Amazon Inc., između ostalih, pružaju
veliku konkurenciju Appleu u tehnološkoj industriji. Te su tvrtke jednako agresivne kao i
Apple kada su u pitanju inovacije, razvoj novih proizvoda i marketing, čime Appleu
osiguravaju snažnu konkurentsku snagu u industriji. Dodatno, s obzirom na diferencijaciju
proizvoda, Appleovi konkurenti nude slične vrste proizvoda koji ispunjavaju istu svrhu za
kupce.

Tablica 1. Varijable potencijalnih konkurenata

VARIJABLE POTENCIJALNIH Utjecaj na profitabilnost djelatnosti

10
Apple Inc (2021): Annual Report 2021, dostupno na
https://s2.q4cdn.com/470004039/files/doc_financials/2021/q4/_10-K-2021-(As-Filed).pdf, pristupljeno
24.04.2024.

7
KONKURENATA: (ocjena od 1 do 10)
Ekonomija obujma 9
Lojalnost kupaca 10
Visoki troškovi prelaska kod kupaca 5
Izvor: izrada autorice
Visoka kapitalna ulaganjaprema Porter, M. (2009):
10 Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing
ZAKLJUČAK: Industries andpotencijalnih
Jaka snaga Competitors, University of Illinois at Urbana-Champaign's
konkurenata.
Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship,
dostupno na https://ssrn.com/abstract=1496175, pristupljeno 24.04.2024.

Drugi glavni pokretač konkurencije u tehnološkoj industriji su niski troškovi

prebacivanja između proizvoda. Kupcu je potrebno malo ulaganja da bi se prebacio s Apple
proizvoda na proizvod druge marke, obično zbog prisutnosti sličnih proizvoda koji imaju istu
svrhu. Na primjer, omiljena aplikacija Android korisnika najvjerojatnije će biti dostupna i za
iOS (Apple). Još jedan primjer ovoga je iCloud prisutan u Apple iPhoneu i Google Drive
prisutan u Android uređajima, oba proizvoda imaju istu svrhu, pohranjuju podatke u oblak.11
Prisutnost ovih konkurenata u industriji daje važno razmatranje tijekom Appleovog strateškog
planiranja, prijetnje s kojom se Apple neprestano nosio čineći svoj proizvod jedinstvenim s
ciljem poboljšanja i zadržavanja svoje tržišne pozicije. Kao rezultat toga, rivalstvo unutar
industrije je veliko, što ovo čini snažnom silom za Apple.

3.3. Pregovaračka moć dobavljača

Ova snaga Porterovog modela pet sila naglašava utjecaj koji dobavljači imaju u nametanju
svojih zahtjeva organizaciji, koji je relativno nizak u slučaju Applea. To je zbog raznolikog
broja dobavljača komponenti dostupnih Appleu globalno, čime se slabi pozicija pojedinačnih
dobavljača u postavljanju zahtjeva Appleu. Apple se također može lako prebacivati ​između
dobavljača komponenti po niskoj cijeni uz male ili nikakve prepreke.

11
Britvić, J. (2015): Moderni sustavi upravljanja u organizacijama, Praktični menadžment, Vol. 2, No. 2, str78

8
 Pregovaračka moć dobavljača relativno je slaba sila na tržištu Appleovih proizvoda.
Pregovaračka pozicija dobavljača oslabljena je velikim brojem potencijalnih dobavljača za
Apple i velikom količinom ponude.12 Apple može slobodno birati između velikog broja
potencijalnih dobavljača sastavnih dijelova za svoje proizvode. Industrije njegovih dobavljača
dijelova, kao što su proizvođači računalnih procesora, same su vrlo konkurentne.

Trošak prebacivanja za Apple da zamijeni jednog dobavljača za drugog je relativno nizak i

ne predstavlja značajnu prepreku. Osim toga, Apple je glavni kupac za većinu svojih
dobavljača dijelova, pa stoga njegovi dobavljači nerado riskiraju gubitak poslovanja tvrtke. To
jača poziciju Applea u pregovorima s dobavljačima, dok obrnuto slabi njihove pozicije.
Pregovaračka moć dobavljača sastavnih dijelova nije glavni faktor ni za Apple ni za njegove
glavne konkurente.

Grafikon 1. Dobavljači Applea na globalnoj razini, prema regijama

12
Porter, M. (2004): The Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free
Press, New York, USA.

9
Izvor: Martins, D. (2020): Apple: 3 Facts About The World’s Best Supply Chain, dostupno na
https://www.thestreet.com/apple/news/three-facts-best-supply-chain pristupljeno 24.04.2024..

Appleova proizvodnja dosta se oslanja na Kinu. Od 2019., 200 najboljih dobavljača

činilo je 98% potrošnje tvrtke Cupertino na nabavu. Unutar ove skupine, gotovo polovica
proizvodnih pogona bila je u Kini.13 Cijela Azija čini gotovo 90% ukupnog iznosa. Grafkon 1.
mogao bi se malo pomicati, posebno u slučaju eskalacije trgovinskog rata između SAD-a i
Kine. Indija je jedna zemlja koja je, čini se, voljna apsorbirati proizvodne kapacitete od svog
susjeda. Ipak, značajne promjene krajolika vjerojatno se neće dogoditi preko noći. Promet
tvrtke ostao je ispod 10 dana veći dio zadnjih 10 godina. Dok se Microsoft (zelena linija)
pokazao sve kompetentnijim u upravljanju zalihama, Appleovi konkurenti sa sjedištem u Aziji

13
Apple Inc (2023): Intellectual property, dostupno na https://www.apple.com/legal/intellectual-property/,
pristupljeno 24.04.2024.

10
ne mogu mu se približiti.

Tablica 2. Varijable dobavljača

VARIJABLE DOBAVLJAČA: Utjecaj na profitabilnost djelatnosti

(ocjena od 1 do 10)
Veliki broj dobavljača 4
Postojanje supstituta 5
Industrija je značajan kupac za dobavljače 6
Proizvod dobavljača koji služi kao značajan 4
input u proizvodnji IT opreme
Slaba integracija unaprijed
ZAKLJUČAK: Značajna snaga dobavljača i velik utjecaj na proizvodnju, prodaju i
generiranje prihoda. Mala moć dobavljača u utjecajuna konkurentnost.

Izvor: izrada autorice prema Porter, M. (2009): Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors, University of Illinois at Urbana-Champaign's
Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship,
dostupno na https://ssrn.com/abstract=1496175, pristupljeno 24.04.2024.

Dobavljači komponenti također nisu voljni izgubiti velikog kupca kao što je Apple zbog
konkurentskih tvrtki za opskrbu dijelovima, čime se jača Appleov položaj kada pregovara o
ugovoru s dobavljačem. To pokazuje slabu pregovaračku moć dobavljača dijelova
komponenti i njihovu slabu poziciju u odnosu na Appleovo strateško planiranje. Kao rezultat
toga, pregovaračka moć dobavljača je niska, što znači da je slaba snaga za Apple.

3.4. Pregovaračka moć kupaca

Ova snaga Porterovih pet sila pokazuje učinak preferencija kupaca i kupovnog
ponašanja na poslovanje. Ovo je osobito ključna sila za Apple kada uzmemo u obzir jeftino

11
prebacivanje između marki. Ta je snaga niska kada uzmemo u obzir samo pojedinačnu
pregovaračku moć, ali visoka kada uzmemo u obzir kolektivnu pregovaračku moć kupaca.14
To je zbog zanemarivog gubitka prihoda za Apple kada se pojedinačni kupac prebaci na
konkurentsku marku, međutim, masovno prebacivanje kupaca na izravnog konkurenta
smanjuje Appleov tržišni udio i poboljšava udio konkurenta.

Element niske cijene prebacivanja jača pregovaračku moć kupaca kao ključnu silu
koju Apple treba uzeti u obzir. Postoje u biti dvije točke daljnje analize unutar ove sile:
individualna pregovaračka moć kupaca i njihova kolektivna pregovaračka moć.15 Za Apple je
pojedinačna pregovaračka moć slaba sila, budući da gubitak bilo kojeg kupca predstavlja
zanemariv iznos prihoda za Apple. Međutim, pregovaračka moć kupaca na kolektivnom
tržištu, mogućnost masovnog prebjega kupaca konkurenciji jaka je sila.

Apple se suprotstavlja ovoj snažnoj sili nastavljajući sa značajnim kapitalnim izdacima

u istraživanje i razvoj, što mu omogućuje nastavak razvoja novih i jedinstvenih proizvoda kao
što su Airpods i Apple Watch, te izgradnjom značajne lojalnosti brendu.16 Apple je bio vrlo
uspješan u ovom području natjecanja, uspostavivši veliku bazu kupaca koji, u osnovi, ne bi
razmišljali o napuštanju svojih iPhonea u korist drugog konkurenta pametnog telefona.

14
Porter, M. (2004): The Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free
Press, New York, USA.
15
Porter, M. (2009): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, University of
Illinois at Urbana-Champaign's Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in
Entrepreneurship, dostupno na https://ssrn.com/abstract=1496175, pristupljeno 24.04.2024.
16
Apple Inc (2023): Intellectual property, dostupno na https://www.apple.com/legal/intellectual-property/,
pristupljeno 24.04.2024.

12
Tablica 3. Varijable kupaca

VARIJABLE KUPACA: Utjecaj na profitabilnost djelatnosti

(ocjena od 1 do 10)
IT oprema predstavlja značajan dio troškova 10
kupaca
Kupci zarađuju male profite 5
Niski troškovi prelaska 6
Značajnost kvalitete IT proizvoda 110
Informiranost kupaca 10
ZAKLJUČAK: Vrlo jaka i utjecajna snaga kupaca, kupci pretežito više platežne moći.

Izvor: izrada autorice prema Porter, M. (2009): Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors, University of Illinois at Urbana-Champaign's
Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship,
dostupno na https://ssrn.com/abstract=1496175, pristupljeno 24.04.2024.

Ovo je jaka sila zbog dostupnosti informacija kupcima. Danas kupci mogu lako
pristupiti informacijama o raznim značajkama proizvoda, ocjenama kupaca itd. Tome se
posebno suprotstavlja Apple stalnim ulaganjem u istraživanje i razvoj, što je dovelo do
razvoja raznih proizvoda jedinstvenih samo za Apple, kao što su Airpods i Apple sat, čime se
jača lojalnost kupaca i privlače novi kupci. Kao rezultat toga, zbog dostupnih informacija i
niskih troškova prebacivanja, moć kupaca je snažna sila za Apple.

3.5. Supstituti

Prema Porterovoj analizi pet sila, prijetnja supstitucije odnosi se na proizvode koji
nisu izravni konkurenti, ali mogu djelovati kao zamjena za Appleove proizvode. Opasnost od
zamjena za Appleove proizvode posebno je niska zbog ograničenih mogućnosti navedenih
zamjena.17 Primjer za to je posjedovanje DSLR fotoaparata umjesto iPhonea 12, ali iPhone 12
čini više od snimanja jasnih slika, što mu daje prednost u odnosu na DSLR fotoaparat. U
ovom trenutku ne postoji druga dostupna tehnologija koja bi mogla u potpunosti zamijeniti

17
Porter, M. (2004): The Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free
Press, New York, USA.

13
korištenje pametnih telefona.

Tablica 4. Varijable supstituta

VARIJABLE SUPSTITUTA: Utjecaj na profitabilnost djelatnosti

(ocjena od 1 do 10)
Tableti, računala, mobilni uređaji 9
IT usluge (Cloud, virtualna stvarnost, AI) 4
Ostale usluge 7
Očuvanje okoliša 7
ZAKLJUČAK: Značajna snaga supstituta zbog povoljnijih cijena, ali niže kvalitete.
Orijentacija kupaca na konkretne Appleove proizvode (Iphone) zbog više kvalitete u odnosu
na supstitute.

Izvor: izrada autorice prema Porter, M. (2009): Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors, University of Illinois at Urbana-Champaign's
Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship,
dostupno na https://ssrn.com/abstract=1496175, pristupljeno 24.04.2024.

Također, Apple operativni sustav (OS) stavlja Appleove proizvode u jaku tržišnu
poziciju, zbog činjenice da za njega ne postoji ni približno zamjena. Kao rezultat toga,
prijetnja supstitucije slaba je sila za Apple.

Zamjenski proizvodi, u okviru Porterovog modela pet sila, nisu proizvodi koji se
izravno natječu s proizvodima poduzeća, već mogući supstituti za njih. U slučaju Applea,
primjer zamjenskog proizvoda je fiksni telefon koji bi mogao biti zamjena za posjedovanje
iPhonea.18 Ova tržišna sila je relativno niska za Apple zbog činjenice da većina potencijalnih
zamjenskih proizvoda ima ograničene mogućnosti u usporedbi s Appleovim proizvodima, kao
u primjeru fiksnog telefona u usporedbi s iPhoneom koji ima sposobnost učiniti mnogo više
od pukog telefoniranja .

3.6. Intenzitet intenzivnog rivalstva

18
Apple Inc (2023): Intellectual property, dostupno na https://www.apple.com/legal/intellectual-property/,
pristupljeno 24.04.2024.

14
 Zbog već uspostavljene prirode marke Apple, njenog ogromnog tržišnog udjela i
visokog kapitala koji će biti potreban za osnivanje organizacije koja će se natjecati s
Appleom, novi će se sudionici suočiti s velikom konkurencijom i izazovima nakon osnivanja.
Međutim, velike organizacije poput Googlea i Amazona, s velikom financijskom i
investicijskom moći, mogu se izravno natjecati s Appleom čak i kao novi ulazak, čime se
prijetnja potencijalnog novog ulaska za Apple svodi na umjerenu.

Tablica 5. Varijable intenzivnog rivalstva za Apple

VARIJABLE INTENZIVNOG RIVALSTVA: Utjecaj na profitabilnost djelatnosti

(ocjena od 1 do 10)

Brojni i jednako uravnoteženi konkurenti 7

Nedostatak diferencijacije među konkurentima 6
Niski troškovi prelaska 4
Visoke prepreke izlaska 5
Trendovi očuvanja okoliša 8
Raznolikost konkurenata 7
(teško uspostavljanje “pravila igre”)
ZAKLJUČAK: Globalna snaga aktualnih konkurenata u više poslovnih područja, gdje je
Apple objedinjenom diferencijacijom proizvoda globalni tržišni lider u IT sektoru

Izvor: izrada autorice prema Porter, M. (2009): Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors, University of Illinois at Urbana-Champaign's
Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship,
dostupno na https://ssrn.com/abstract=1496175, pristupljeno 24.04.2024.

Konkurentska snaga unutar industrije je jaka. Jedna stvar koja čini industriju tako
visoko konkurentnom je relativno niska cijena promjene. Ne zahtijevaju značajna ulaganja da
potrošač odbaci Appleov iPad za Amazon Kindle ili druga tablet računala. Prijetnja tržišne
konkurencije ključno je razmatranje za Apple, s kojom se nosi prvenstveno stalnim razvojem
novih i jedinstvenih proizvoda kako bi povećao i ojačao svoj tržišni udio.

Prijetnja od novog sudionika na tržištu koji bi mogao ozbiljno ugroziti Appleov tržišni
udio je relativno niska. To je prije svega zbog dva čimbenika: iznimno visokih troškova
osnivanja tvrtke unutar industrije i dodatnih visokih troškova uspostavljanja prepoznatljivosti
brenda.

15
 Svaki novi sudionik na tržištu osobnih računala ili pametnih telefona treba imati
golemu količinu kapitala samo da bi ga potrošio na istraživanje i razvoj i proizvodnju kako bi
razvio i proizveo vlastiti portfelj proizvoda prije nego što svoje proizvode plasira na tržište i
počne generirati prihod.19 Takav se sudionik suočava s već identificiranom jakom
konkurencijom unutar industrije koja postoji između Applea i njegovih glavnih konkurenata,
od kojih su svi velike, dobro etablirane tvrtke.

Sekundarni izazov je uspostavljanje prepoznatljivosti robne marke unutar industrije

koja već ima nekoliko tvrtki, kao što su Apple, Google i Amazon, s vrlo snažnom
prepoznatljivošću marke. Iako je moguće da bi neka nova tvrtka (možda kineska tvrtka s
financijskom potporom vlade) mogla naposljetku izazvati Appleov položaj u industriji, u
bliskoj budućnosti vjerojatnost da će se takav izazivač pojaviti je mala.

Unatoč tome, važno je da Apple nastavi jačati svoju konkurentsku poziciju kroz razvoj
novih proizvoda i izgradnju lojalnosti robnoj marki kako bi sve potencijalne nove sudionike u
industriji stavio u veći konkurentski nepovoljan položaj.

Iako je bitno da Apple neprestano ulaže u istraživanje i razvoj novih proizvoda i gradi
svoju bazu kupaca kako bi zadržao konkurentsku prednost u odnosu na druge marke i
potencijalne nove marke. Kao rezultat toga, prijetnja novih sudionika predstavlja umjerenu
snagu za Apple zbog visokih troškova razvoja i postavljanja nove konkurentske marke, iako
određene velike tvrtke imaju sposobnost za to.

4. OSTALI ČIMBENICI UTJECAJA NA KONKURENCIJU

Apple koristi Porterovih pet sila kako bi ostao predvodnik u tehnološkom prostoru unatoč
oštroj konkurenciji poput Googlea, Amazona, Microsofta, Lenova, Samsunga i tako dalje.20
Appleovi konkurenti nude slične vrste proizvoda koji ispunjavaju istu svrhu za kupce.

Dobavljači imaju malu moć u nametanju svojih zahtjeva Appleu zbog raznolikog broja
dobavljača komponenti dostupnih Appleu na globalnoj razini. Apple se također može lako
prebacivati ​između dobavljača komponenti po niskoj cijeni uz male ili nikakve prepreke.

19
Porter, M. (2004): The Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free
Press, New York, USA.
20
Martins, D. (2020): Apple: 3 Facts About The World’s Best Supply Chain, dostupno na
https://www.thestreet.com/apple/news/three-facts-best-supply-chain pristupljeno 24.04.2024.

16
 Pregovaračka moć kupca je niša kada uzmemo u obzir samo pojedinačnu pregovaračku
moć, ali visoka kada uzmemo u obzir kolektivnu pregovaračku moć kupaca. Opasnost od
zamjena za Appleove proizvode posebno je niska zbog ograničenih mogućnosti navedenih
zamjena. Organizacije kao što su Samsung, Google Inc., Amazon Inc., između ostalih, pružaju
veliku konkurenciju Appleu u tehnološkoj industriji. Diferencijacija proizvoda Appleova je
poslovna strategija.

4.1. Tehnologija

Apple uređaji poznati su po svojoj estetici dizajna i posvećenosti detaljima. Čvrsta

integracija između hardvera i softvera daje njihovim sustavima prednost u performansama u
odnosu na konkurentske sustave sa sličnim specifikacijama. Apple je do svoje pozicije
tržišnog lidera došao pravilnim pozicioniranjem svojih proizvoda. Nisu izmislili osobna
računala, grafička korisnička sučelja (GUI), mp3 playere, pametne telefone, pametne satove
ili tablete. Umjesto toga, proizveli su neke od prvih verzija ovih proizvoda koji su bili
dotjerani, jednostavni za korištenje i dobro dizajnirani, što je dovelo do širokog prihvaćanja
na tržištu.

Sva Mac računala koriste operativni sustav macOS. Od 2020. koriste CPU serije "M"
koje je dizajnirao Apple na temelju ARM arhitekture.21 Ovi su čipovi hvaljeni zbog izvrsnih
performansi i energetske učinkovitosti. Mac računala popularna su među studentima i
kreativnim profesionalcima zbog svog posebnog stila i jednostavnosti korištenja. Računalni
programeri bi ih također mogli koristiti jer je temeljni operativni sustav temeljen na Unixu i
kompatibilan je s POSIX-om.22 Zbog nedostatka ugrađenog središnjeg upravljanja i visoke
cijene, Mac računala kroz povijest nisu bila popularna na radnom mjestu. Ipak, uvođenje Zero
Trust, BYOD i alata trećih strana kao što je Jamf počeli su ih činiti prihvatljivijima IT
administratorima.

iPhone je Appleova linija pametnih telefona, a iPad je njegov tablet. IPhone je bio prvi
pametni telefon koji je prihvaćen na masovnom tržištu zbog svoje jednostavne upotrebe,

21
Apple Inc (2023): Intellectual property, dostupno na https://www.apple.com/legal/intellectual-property/,
pristupljeno 24.04.2024.
22
Ibidem.

17
ugrađene trgovine aplikacija i kapacitivnog višedodirnog zaslona osjetljivog na dodir. iPhone
koristi "A" seriju mobilnih CPU-a, a noviji iPadi koriste iste "M" serije CPU-a kao Mac
računala. Njihovi operativni sustavi iOS i iPadOS temelje se na istoj Unix jezgri kao i macOS,
ali imaju sučelje usmjereno na dodir.

Apple ima nekoliko manjih linija proizvoda koje se integriraju u njegov ukupni
ekosustav. Apple Watch je pametni sat i uređaj za praćenje fitnessa. Apple TV je televizijski
set-top box i uređaj za strujanje medija. HomePod je pametni zvučnik i kućni pomoćnik.

Apple također nudi nekoliko usluga koje besprijekorno rade s njegovim proizvodima.
Apple iCloud je osobni servis za pohranu datoteka i sinkronizaciju. Apple Pay je sustav
plaćanja novcem i pružatelj kreditnih kartica. Apple TV+ je servis za strujanje medija s
filmovima i TV programima. Apple također nudi druge medije u okviru trgovine iTunes,
Apple Music, Apple Books i drugih usluga. IMessage je servis za izravnu razmjenu poruka
specifičan za Appleov uređaj koji proširuje SMS za iPhone.

4.2. Organizacija industrijskih kapaciteta

Apple, Inc. je izrastao u jednu od najvrjednijih svjetskih kompanija i cijenjenih robnih

marki. Putem svojih Macintosh računala i operativnog sustava, iPada, iPhonea i drugih
proizvoda, Apple, Inc. (NASDAQ: AAPL) postigao je ogroman uspjeh kao tvrtka unatoč tome
što je prošla kroz brojne cikluse uspona i padova od svog osnutka 1976.23 U 2021. Apple je
postigao zapaženu prednost kao prva američka tvrtka koja je ikad postigla tržišnu
kapitalizaciju veću od 1 trilijuna dolara. Uspjeh Applea uglavnom se pripisuje njegovoj
sposobnosti da uvede inovacije i na tržište donese jedinstvene proizvode koji su stvorili
značajnu lojalnost marki. Njegov razvoj proizvoda i marketinške strategije otkrivaju svijest o
potrebi suočavanja s glavnim tržišnim silama koje mogu utjecati na Appleov tržišni udio i
profitabilnost.

4.3. Distribucija

23
Apple Inc (2021): Annual Report 2021, dostupno na
https://s2.q4cdn.com/470004039/files/doc_financials/2021/q4/_10-K-2021-(As-Filed).pdf, pristupljeno
24.04.2024.

18
 Apple je jedna od vodećih tehnoloških kompanija u svijetu, koja proizvodi sve, od
telefona preko računala do slušalica. Stvarno su stvorili potpuni ekosustav za povezivanje svih
svojih proizvoda i usluga. Apple ima 510 trgovina diljem svijeta, ali također prodaje svoje
proizvode putem prodavača trećih strana i pružatelja mobilnih usluga. Apple može ostvariti
ogromne količine prodaje putem izravnih i neizravnih kanala distribucije diljem svijeta.

Apple dizajnira svoje proizvode u Kaliforniji, ali ostatak proizvoda se obrađuje u cijelom
svijetu. Appleovi proizvodi imaju mnogo kompliciranih dijelova i bilo bi teško za jednog
proizvođača da ih sve napravi pa Apple mora surađivati ​s više proizvođača diljem svijeta.
Komponente izrađuju po cijelom svijetu stručnjaci za svaki dio i šalju ih u dva glavna
sastavljača u Kini za proizvodnju konačnog proizvoda, Foxconn i Pegatron.24 To drastično
smanjuje troškove robe za Apple zbog jeftinije radne snage u Kini. Proizvodi se zatim šalju
diljem svijeta svojim potrošačima kroz različite distribucijske kanale.

Appleov izravni distribucijski kanal uključuje njihove fizičke trgovine i njihovu online
trgovinu. Fizičke trgovine tvrtke Apple omogućuju im da stvarno kontroliraju imidž svoje
marke i percepciju kupaca o njima. Sve njihove trgovine diljem svijeta imaju isti bijeli dizajn
s visokim omjerom zaposlenika i kupaca. Ovo stvara stvarno jak imidž robne marke u
glavama potrošača jer vide isti dizajn kamo god idu. Također često otvaraju svoje trgovine na
mjestima s velikim prometom kako bi bili što je moguće više izloženi. Apple također prodaje
izravno putem svoje web stranice. Njihovoj se web stranici može pristupiti iz svih dijelova
svijeta i nudi veliki izbor jezika.

No, iako Apple ulaže puno truda u svoje fizičke trgovine, velik dio njihove prodaje i
prihoda dolazi iz neizravnih kanala distribucije. Apple je 2018. izvijestio da 29% njihove neto
prodaje dolazi iz izravnih kanala, a 71% iz neizravnih kanala.25 Potrošači mogu kupiti Apple
proizvode od prodavača trećih strana i pružatelja usluga. To uključuje trgovine kao što su
BestBuy, Walmart i Target jer su lako dostupne i mogu nuditi popuste. Apple stvara dobar
imidž robne marke kroz svoje fizičke trgovine i prodaje svoje proizvode preko tvrtki trećih
strana.

24
artins, D. (2020): Apple: 3 Facts About The World’s Best Supply Chain, dostupno na
https://www.thestreet.com/apple/news/three-facts-best-supply-chain pristupljeno 24.04.2024.
25
Ibidem.

19
4.4. Patenti i licence

Appleova inovacija utjelovljena je u njegovom intelektualnom vlasništvu, uključujući

patente, zaštitne znakove i autorska prava. Apple cijeni izume, poštuje intelektualno
vlasništvo i prepoznaje značajnu ulogu razvoja dobrovoljnih industrijskih standarda.
Standardizacija je korisna kada unapređuje tržišnu suradnju i interoperabilnost, dopuštajući
potrošačima da imaju povjerenje da proizvodi pouzdano komuniciraju s drugim proizvodima.
Ipak, također može dovesti do problema kada tvrtke koriste moć dodijeljenu standardizacijom
kako bi eliminirale konkurenciju selektivnim licenciranjem patenata ili diskriminirajućim i
pretjeranim naknadama.

Unatoč više od desetljeća rasprava, tržište i dalje pati od nedostatka dosljednog

pridržavanja dobrovoljno prihvaćenih poštenih, razumnih i ne diskriminirajućih (FRAND)
načela licenciranja za standardne bitne patente (SEP), posebno u areni mobilnih standarda. 26
U svjetlu Appleove akvizicije većine Intelovog poslovanja s modemima za pametne telefone,
uključujući značajan broj mobilnih SEP-ova, pravo je vrijeme da se ponove Appleova načela
licenciranja FRAND na industrijskim standardima. U skladu s razvojem sudske prakse, Apple
je predan ovim temeljnim načelima promicanja poštenog, razumnog i ne diskriminirajućeg
licenciranja SEP-ova.

Inovacija je kamen temeljac Appleovog poslovanja i tvrtka se ponosi predanošću da

"razmišlja drugačije", izmišljajući proizvode i usluge koji se razlikuju od bilo čega drugog na
tržištu.27 S proizvodima kao što su Mac, iPod, iPhone, iPad i Apple Watch, Apple je napravio
revoluciju u industriji i stvorio potpuno nove industrije ponovnom osmišljavanjem tehnologije
i fokusiranjem na pružanje najboljeg mogućeg korisničkog iskustva.

Appleove razlikovne značajke potiču potražnju za svim našim proizvodima, dok standardi
omogućuju interoperabilnost s drugim proizvodima diljem svijeta. Naši inženjeri sudjeluju u
više od 100 različitih organizacija za postavljanje standarda, a Apple je pridonio napretku
širokog spektra standarda, uključujući, na primjer, mobilne, Wi-Fi i USB-C.28

Apple već dugo nastoji unijeti uravnoteženu perspektivu u obećanja i opasnosti

26
Apple Inc (2023): Intellectual property, dostupno na https://www.apple.com/legal/intellectual-property/,
pristupljeno 24.04.2024.
27
Ibidem.
28
Ibidem.

20
standardizacije i predan je licenciranju svojih mobilnih SEP-ova prema uvjetima FRAND-a.
Tvrtka je sklopila licencne ugovore s desecima davatelja licenci SEP-a. U svakom slučaju,
Apple je nastojao primijeniti transparentnu i dosljednu FRAND metodologiju za vrednovanje
SEP-ova, koja se jednako primjenjuje na SEP-ove u vlasništvu drugih i SEP-ove u vlasništvu
Applea, uključujući one stečene od Intela. Apple je predan poštenoj provedbi obećanja o
licenciranju FRAND-a u svim industrijama, au svjetlu ove akvizicije, pojačavamo tu
predanost.

4.5. Optimizacija resursa i promjene u potražnji

Appleov strateški cilj stavlja naglasak na dizajniranje i razvoj novih proizvoda. Proces
istovremenog dizajniranja i razvoja novih proizvoda bio je koristan za tvrtku jer su svoje
resurse rasporedili na vrlo planiran i promišljen način. Appleova financijska sredstva
usmjerena su na razvoj boljeg i vrhunskog dizajna.

Apple smanjuje troškove proizvodnje eksternaliziranjem proizvodnje u Kinu. To im

pomaže stvoriti vrhunski dizajn po nižoj cijeni. Apple je također implementirao mjere kako bi
osigurao najbolju kvalitetu svojih proizvoda. Tvrtka ima vrhunske proizvode na tržištu
zahvaljujući svojim stalnim inovacijama. Apple koristi ove vrhunske sposobnosti kako bi
stekao bolju tržišnu poziciju u usporedbi sa svojim konkurentima. Pružanje bonusa
zaposlenicima koji pokazuju izvrsne rezultate pomaže im da ostanu motivirani. Također
nagrađuje zaposlenike za postizanje ključnih strateških ciljeva. Ove motivacijske taktike
pomažu zaposlenicima u stvaranju proizvoda s boljom izvedbom i boljim izgledom.

Komunikacija je ključni element za nesmetano poslovanje tvrtke. Za tako veliku tvrtku

kao što je Apple, važno je osigurati da komunikacija bude učinkovita, kako se ne bi gubili
resursi. Apple ima centre za rad i podršku postavljene na brojnim lokacijama kako bi se
osigurala besprijekorna komunikacija između razina hijerarhije u tvrtki.

5. ZAKLJUČAK

Porterovih pet snaga za Apple Inc. odličan je način za razumijevanje dinamike

konkurencije i različitih moći u bilo kojoj industriji. Apple je uspješna tvrtka sa svojim
asortimanom proizvoda koji uključuje Macintosh računala i operativne sustave macOS, iPad,

21
iPhone i druge. Osnovana je 1976. godine i nastavila je rasti unatoč usponima i padovima.
Appleova analiza industrije pokazuje da njegov uspjeh ima temelje u inovacijama,
jedinstvenoj i snažnoj odanosti marki. Naposljetku, 2018. Appleova tržišna kapitalizacija
prešla je 1 trilijun dolara.

Porterovih pet sila za Apple pokazuje da su dvije jake sile konkurencija u industriji i
pregovaračka moć kupaca. Pregovaračka moć dobavljača, prijetnja pregovaračke moći kupaca
i prijetnja novih sudionika na tržištu su razmjerno slabi ili umjereni elementi:

 Konkurencija u industriji (jaka sila)

 Prijetnja novih sudionika (umjerena sila)
 Pregovaračka moć dobavljača (slaba sila)
 Pregovaračka moć kupaca (jaka snaga)
 Prijetnja od zamjenskih proizvoda ili usluga (Slaba sila)
Porterova analiza Applea sugerira da su industrijsko rivalstvo i pregovaračka moć kupaca
dvije industrijske snage koje mogu imati najjači učinak na Appleov položaj na tehnološkom
tržištu. Prijetnja zamjenskih proizvoda i pregovaračka moć dobavljača predstavljaju malu
prijetnju tržišnoj poziciji Applea. Unatoč tome, za Apple je ključno kontinuirano ulagati u
istraživanje i razvoj novih proizvoda i izgraditi bazu kupaca kako bi zadržao svoju
konkurentsku prednost u odnosu na druge marke i nove marke.

Provedenim istraživanjem dokazano je kako implementacije Porterove strategije na

primjeru poduzeća Apple Inc uvelike doprinosi Appleu postizanje održive konkurentske
prednosti na globalnom tržištu tehnologije kroz inovativne proizvode, jedinstveno korisničko
iskustvo i snažan brend identitet te se stoga znanstvena hipoteza prihvaća.

LITERATURA

1. Apple Inc (2021): Annual Report 2021, dostupno na

22
 https://s2.q4cdn.com/470004039/files/doc_financials/2021/q4/_10-K-2021-(As-
Filed).pdf, pristupljeno 24.04.2024.
2. Apple Inc (2023): Intellectual property, dostupno na
https://www.apple.com/legal/intellectual-property/, pristupljeno 24.04.2024.
3. Belak, V. (2014): Menadžment u teoriji i praksi, Belak Excellens d.o.o., Zagreb.
4. Britvić, J. (2015): Moderni sustavi upravljanja u organizacijama, Praktični
menadžment, Vol. 2, No. 2, str. 72 – 80
5. Chen, R. (2021): 16 The Excellence Theory – origins, contribution and critique,
dostupno na
https://www.researchgate.net/publication/349187469_16_The_Excellence_Theory_-
_origins_contribution_and_critique, pristupljeno 24.04.2024.
6. Grunig, J. E. (2008): Excellence theory in public relations: Past, present, and future.
Wiesbaden: VS Verlag.
7. Market Research Company (2024): IT market research report, dostupno na
https://www.marketresearch.com/browse/, pristupljeno 24.04.2024.
8. Martins, D. (2020): Apple: 3 Facts About The World’s Best Supply Chain, dostupno na
https://www.thestreet.com/apple/news/three-facts-best-supply-chain pristupljeno
24.04.2024.
9. Porter, M. (2004): The Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, Free Press, New York, USA.
10. Porter, M. (2009): Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, University of Illinois at Urbana-Champaign's Academy for
Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship,
dostupno na https://ssrn.com/abstract=1496175, pristupljeno 24.04.2024.
11. Sikavica P., Novak M.: Poslovna organizacija, 1999., Zagreb
12. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki-Vokić, N. (2008): Temelji menadžmenta,
Školska knjiga, Zagreb.

23