Kreowanie Przedsiębiorczości - CA - Notatki

Kreowanie
przedsiębiorczości
Finanse i rachunkowość
studia stacjonarne
Ćwiczenia - 30 h
www.umcs.lublin.pl
Kontakt
@
beata.zukowska@umcs.pl
Pokój 705
Konsultacje:
Środa 13:00-14:30
Czwartek 11:30 – 13:00
www.umcs.lublin.pl
Sylabus
1. Pomysł na biznes
2. Tworzenie koncepcji przedsiębiorstwa
3. Przygotowanie do prowadzenia badań rynkowych
4. Analiza danych rynkowych, wnioski do stworzenia własnej działalności
gospodarczej
5. Konstrukcja i tworzenie biznesplanu
www.umcs.lublin.pl
Plan pracy
1. Zajęcia organizacyjne – podział na grupy projektowe, prezentacja planu pracy
2. Prezentacja „Pomysł na biznes”
W domu: Przygotowanie 3 koncepcji/wariantów pomysłu biznesowego
3./4. Zajęcia w formie prezentacji pomysłów
W domu: Tworzenie koncepcji przedsiębiorstwa i jego prezentacji w PP.
5. Konsultacje indywidualne wybranego projektu
W domu: ewentualne korekty pomysłów
6. Prezentacja „Przygotowanie do prowadzenia badań rynkowych”
W domu: przygotowanie narzędzi służących dokonaniu badania
7. Zajęcia w formie konsultacji przygotowanych narzędzi badawczych
W domu: ewentualne korekty narzędzi badawczych
W domu: prowadzenie badań rynkowych, stworzenie raportów badawczych
8. Zajęcia, na których odbędą się konsultacje i oceny raportów
9. i 10. Prezentacja „Konstrukcja i tworzenie biznesplanu”
W domu: przygotowywanie biznesplanu
11.-12. Konsultacje części opisowej,
13.-14. Konsultacje części finansowej (ze szczególnym naciskiem na wykorzystanie znanych Państwu form
finansowania)
www.umcs.lublin.pl
Literatura
• Jeleńska A. , (2013) Własna firma – jak założyć i poprowadzić?, Forum Doradców
Podatkowych, Kraków.
• Liedtka J., (2011) Designing for Growth: A Design Thinking Tool Kit for Managers
• Liedtka J., (2011) Learning to use design thinking tools for successful innovation,
Strategy & Leadership, Vol. 39 Issue: 5, pp.13-19,
https://doi.org/10.1108/10878571111161480
• Markides C. C., (2008) Game-Changing Strategies: How to Create New Market Space in
Established Industries by Breaking the Rules, San Fransisco.
• Markowski W., (2014) ABC SMALL BUSINESS'U, MARCUS, Warszawa.
• Mućko P., Sokół A., (2012) Jak założyć i prowadzić działalność gospodarczą w Polsce i
w wybranych krajach europejskich, CeDeWu, Warszawa.
• Osterwalder A., Pigneur Y., (2012) Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera,
Onepress.
• Tokarski M., Tokarski A., Wójcik J., (2012) Jak solidnie przygotować profesjonalny
biznesplan, CeDeWu, Warszawa
www.umcs.lublin.pl
Ocena końcowa
Warunek zaliczenia: Realizacja wszystkich części projektu na ocenę co

najmniej dostateczną.
W skład projektu wchodzą:
- wstępna koncepcja prowadzenia działalności,
- przeprowadzenie badań rynkowych (stworzenie ankiety, stworzenie
raportu z badań – obie części w formie pliku doc.)
- zredagowanie biznesplanu (plik doc. oraz xls.)
PROJEKTY REALIZOWANE SĄ W CZTEROOSOBOWYCH GRUPACH

Wagi projektów w końcowej ocenie (możliwa zmiana!!!)
Wstępna koncepcja i jej prezentacja – 20%
Ankieta i raport z badań – 30%
Część opisowa biznesplanu – 25%
Część finansowa biznesplanu – 25%
www.umcs.lublin.pl
Key Partners Key Activities Value Propositions Customer Relationships Customer Segments
Key Resources Channels
Costs Structure Revenue Streams
Social & Environmental Cost Social & Environmental Benefit

09.10.2019
Pomysł na biznes
Kreowanie przedsiębiorczości
studia stacjonarne
Ćwiczenia - 30 h
www.umcs.lublin.pl
1
09.10.2019
Zakładanie i prowadzenie własnej działalności

gospodarczej niejednej osobie jawi się jako długi
i karkołomny proces. Nie jest to aż tak
skomplikowane i nie zawsze wiąże się z
koniecznością ponoszenia dużych nakładów
czasu i pieniędzy.
Od czego zacząć?
www.umcs.lublin.pl
2
09.10.2019
Po pierwsze pomysł na biznes!
www.umcs.lublin.pl
3
09.10.2019
Od pomysłu do koncepcji biznesu
Rozwinięta
Selekcja koncepcja
biznesu (biznes
plan)
Wstępne
koncepcje
biznesów
Preselekcja
Pomysły
biznesowe
www.umcs.lublin.pl
4
09.10.2019
Nośny pomysł biznesowy to?
• Nowy produkt lub usługa
• Nowe metody wytwarzania produktów lub świadczenia usług
• Nowe sposoby docierania z produktem lub usługą do klienta
• Nowe sposoby przekazywania informacji klientom o produktach lub usługach
• Nowe sposoby budowania i utrzymywania więzi wewnątrz i międzyorganizacyjnych
• Zastosowania w więcej niż jednej dziedzinie
www.umcs.lublin.pl
5
09.10.2019
Określenie modelu biznesowego
Model biznesowy opisuje motywy, jakie stoją za sposobem, w jaki

organizacja tworzy wartość oraz czerpie zyski z wytworzonej wartości.
Na model biznesowy składa się 9 elementów fundamentalnych
www.umcs.lublin.pl
6
09.10.2019
www.umcs.lublin.pl
7
09.10.2019
A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli

biznesowych. Podręcznik wizjonera. www.umcs.lublin.pl
8
09.10.2019
Określenie modelu biznesowego –

segmenty klientów
 Rynek masowy
 Rynek niszowy
 Segmentacja
 Dywersyfikacja
 Wielostronna platforma

9
09.10.2019

propozycja wartości
 Nowość
 Wydajność
 Dostosowanie do indywidualnych potrzeb
 Skuteczność
 Projekt
 Marka i status
 Cena
 Niższe koszty
 Niższe ryzyko
 Dostępność
 Wygoda i użyteczność

10
09.10.2019
Określenie modelu biznesowego – kanały
Fazy:
1. Świadomość – jak kształtujemy świadomość klient nt. usług/produktów?
2. Opinia – jak pomagamy formułować opinie?
3. Zakup – jakie stwarzamy możliwości zakupu?
4. Realizacja – jak realizujemy propozycję wartości?
5. Obsługa posprzedażowa – z jakiego wsparcia może korzystać klient po
nabyciu dobra/usługi?

11
09.10.2019
Określenie modelu biznesowego – relacja

z klientami
Osobiste wsparcie
Dedykowany opiekun klienta
Samoobsługa
Obsługa zautomatyzowana
Społeczności
Współtworzenie

12
09.10.2019

strumienie przychodów
Sprzedaż aktywów
Opłata za korzystanie
Opłata abonencka
Wypożyczanie i leasing
Udzielanie licencji
Prowizje z tytułu pośrednictwa
Reklama

13
09.10.2019

strumienie przychodów
www.umcs.lublin.pl
14
09.10.2019
Określenie modelu biznesowego – kluczowe

zasoby
Zasoby fizyczne
Zasoby intelektualne
Zasoby ludzkie
Zasoby finansowe

15
09.10.2019
Określenie modelu biznesowego – kluczowe

działania
Produkcja
Rozwiązywanie problemów
Platforma lub sieć

16
09.10.2019
Określenie modelu biznesowego – kluczowi

partnerzy
Dostawcy
Outsourcing
Sojusze strategiczne
Przyjęcie konkretnych zasobów lub działań

17
09.10.2019
Określenie modelu biznesowego – struktura

kosztów
Koncentracja na niskich kosztach vs. Koncentracja na wartości
Koszty stałe
Koszty zmienne

18
09.10.2019
Partner 1 Activity 1 Proposition 1 Relationship 1 Segment 1

… … … … …
Resource 1 Channel 1
… …
Cost 1 Stream 1
Cost 2 Stream 2
Cost 3 Stream 3
… …
19
09.10.2019

… … … … …
… …
Offering
Customers
Infrastructure
Cost 1 Stream 1
Cost 2 Stream 2
Cost 3 Stream 3
… …
20
09.10.2019

… … … … …
… …
Cost 1 Stream 1
Cost 2 Stream 2
Cost 3 Stream 3
… …
21
09.10.2019

… … … … …
… …
Cost 1 Stream 1
Cost 2 Stream 2
Cost 3 Stream 3
… …
22
09.10.2019

… … … … …
… …
Cost 1 Stream 1
Cost 2 Stream 2
Cost 3 Stream 3
… …
23
09.10.2019

… … … … …
… …
Cost 1 Stream 1
Cost 2 Stream 2
Cost 3 Stream 3
… …
24
09.10.2019

… … … … …
… …
Cost 1 Stream 1
Cost 2 Stream 2
Cost 3 Stream 3
… …
25
09.10.2019

… … … … …
… …
Cost 1 Stream 1
Cost 2 Stream 2
Cost 3 Stream 3
… …
26
09.10.2019
Źródła inspiracji dla pomysłów biznesowych
• Wcześniejsze doświadczenie w danej branży, specjalistyczne
doświadczenie zawodowe
• Obserwacje działań biznesowych podejmowanych przez innych
• Niewypełniona nisza rynkowa
• Własne negatywne doświadczenia w znalezieniu produktu bądź usługi
• Przypadkowe odkrycie
• Hobby, zainteresowania w czasie wolnym
• Pomysły dostępne na rynku
www.umcs.lublin.pl
27
09.10.2019
Inspiracja zewnętrzna a wewnętrzna
Inspiracja wewnętrzna Inspiracja zewnętrzna
• Przedsiębiorcy • Przedsięwzięcie
rozpoczynają odpowiada na
poszukiwanie konkretne
pomysłów zapotrzebowanie
biznesowych od rynku lub kreuje na
analizy własnych nim nowe potrzeby
umiejętności, cech
charakteru,
środowiska i
interesów osobistych
www.umcs.lublin.pl
28
09.10.2019
Cechy planowanego biznesu

• Nowe przedsiębiorstwo
• Forma działalności - osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą
• Wielkość inwestycji 100 000 zł – 250 000 zł
• Wartość dofinansowania bezzwrotnego - 50 000 zł.
• Środki własne 50 000 (reszta pochodzi ze środków obcych: kredyt, pożyczka w
funduszu pożyczkowym)
• Lokalizacja - Lublin lub województwo lubelskie
• Odbiorca –gospodarstwa domowe
• Musi być konkretna lokalizacja (lokal z uwzględnieniem ceny lokalu lub jego wynajmu)
- może być działalność w e-usługach ale nie może być wyłącznie handel w Internecie
www.umcs.lublin.pl
29
09.10.2019
Prezentacja 3 pomysłów na biznes

Prezentacja 3 skróconych modeli CANVAS.
Najważniejsze:
- Propozycja wartości,
- Segmenty klientów,
- Kluczowe zasoby,
- Kluczowe działania.
www.umcs.lublin.pl
30
09.10.2019
Szablon szczegółowego opisu pomysłu na biznes

(opracowany jeden wybrany pomysł) – część
oceniana
1. Krótki opis planowanego biznesu z uwzględnieniem źródeł pochodzenia pomysłu na biznes
2. Opis produktu / usługi (z uwzględnieniem: cech swoistych oferty, substytutów, dynamiki
rynku, możliwości rozwoju sprzedaży na innych rynkach)
3. Opis klientów i czynników decydujących o zakupie (w tym wielkość rynku)
4. Konkurencja (bezpośrednia i pośrednia, pozycja konkurencyjna w relacji do konkurentów,
główne przewagi konkurencyjne)
5. Bariery dostępu do rynku
6. Planowane działania marketingowe
7. Lokalizacja i koszty eksploatacyjne
8. Planowany zakres inwestycji (ogólnie z szacunkowymi kosztami inwestycji)
9. Kluczowe czynniki sukcesu oraz główne zagrożenia planowanej działalności
www.umcs.lublin.pl
31
09.10.2019
Podpowiedź:
Zebranie możliwie dużej liczby obiecujących pomysłów. Przy większej liczbie,
zwiększamy szansę trafienia na te najbardziej atrakcyjne, o dużym potencjale
rozwojowym.
Następnie dokonujemy wstępnej selekcji zebranych pomysłów. Chodzi o to, by

nie zaprzątać sobie głowy koncepcjami, o których z góry wiadomo, że nie mają
szans na wdrożenie. Na tym etapie, kierujemy się głównie zdrowym rozsądkiem.
Doświadczenie pokazuje, że pewne koncepcje, które początkowo wydawały się

absurdalne, później n.p. w nieco zmienionych warunkach, mogą okazać się
obiecujące. Znacznie częściej jednak występuje sytuacja odwrotna: pozornie
atrakcyjne pomysły, nie sprawdzają się w końcowej fazie analizy. Mając powyższe
na względzie, należy skrupulatnie przechowywać pomysły odrzucone w
kolejnych fazach selekcji, tak by w stosownym czasie, można było do nich
wrócić.
www.umcs.lublin.pl
32
09.10.2019
Podpowiedź:
W następnej kolejności musimy podjąć decyzję: które z pomysłów uzasadniają
przeprowadzenie dalszych pogłębionych, a tym samym bardziej czasochłonnych i
kosztownych analiz. Jest to trudne zadanie, gdyż na tym etapie, dysponujemy dość
ograniczonym zasobem informacji i wiedzy.
•Jakie parametry pomysłu biznesowego są tu najbardziej istotne?
– Oferowany produkt bądź usługa muszą zaspokajać realne potrzeby rynkowe i
musi istnieć zidentyfikowana grupa odbiorców.
– Powinna występować synergia między inicjatorami a charakterem nowego
przedsięwzięcia. W szczególności założyciele powinni dysponować cechami,
umiejętnościami i doświadczeniami, potrzebnymi w realizacji przedsięwzięcia, a
przynajmniej mieć zapewniony łatwy dostęp do potrzebnej wiedzy i
doświadczenia.
– Parametry finansowe (marża zysku i stopa zwrotu zaangażowanego kapitału)
muszą być relatywnie korzystne i spełniać oczekiwania założycieli.
www.umcs.lublin.pl
33
09.10.2019
Przykładowe pomysły na biznes….
www.umcs.lublin.pl
34
09.10.2019
Upcycling – zdumiewające pomysły na

niskokosztowy biznes
www.umcs.lublin.pl
35
09.10.2019

www.umcs.lublin.pl
36
09.10.2019

Firma Ekodizajn, której lampy o nazwie drum, wykonane z bębnów pralek, znalazły się w polskiej siedzibie koncernu
Google.
– Pomysł na wykorzystanie bębnów z niedziałających pralek był bardzo spontaniczny. Chcieliśmy dać im po prostu
nowe życie. Ciekawostką jest to, że bęben to jedyna część pralki, która się nie psuje. Jest wykonany z wysokiej
jakości stali i w wyjątkowy sposób rozprasza światło – wyjaśnia Katarzyna Nowak – włacicielka firmy.
Idea działalności Ekodizajnu oparta jest na lokalnym procesie wytwórczym, wykorzystywaniu naturalnych bądź
recyklingowych materiałów oraz prostej i ponadczasowej formie produktów. Wśród klientów firmy dominują osoby
kreatywne, które szukają wyjątkowych upominków lub gadżetów firmowych o proekologicznym charakterze oraz
architekci i miłośnicy designu.
www.umcs.lublin.pl
37
09.10.2019
Szumisie
Szumiś to niezwykły miś, który SZUMI JAK SUSZARKA! Dlaczego? Bo biały
szum przypomina noworodkom dźwięk, który słyszały w brzuchu mamy.
Pomaga się wyciszyć i spokojnie zasnąć. Utula też maluchy cierpiące z
powodu kolek. W przeciwieństwie do suszarki, Szumiś jest bezpieczny i
może być przy dziecku zawsze i wszędzie. W łóżeczku, na spacerze czy w
samochodzie.
www.umcs.lublin.pl
38
09.10.2019
Buty antyupadkowe (i inne wynalazki z

dziedziny gerontechnologii)
Starzenie się społeczeństwa i coraz bardziej nasilająca się utrata równowagi po 65 roku
życia wiążą się z upadkami, które mogą być przyczyną wielu obrażeń pozostawiających
uszczerbek na zdrowiu lub zagrażającym życiu. Stąd też pomysł na sprzedaż butów
chroniących osoby starsze przed upadkami. Izraelska firma B-Shoe Technologies stworzyła
antyupadkowe buty B-Skoe, które są efektem kilkuletniej pracy zespołu ekspertów,
doświadczonych inżynierów i lekarzy z dziedzin neurologii i ortopedii.
www.umcs.lublin.pl
39
09.10.2019
Kamizelka podróżna
Płatny bagaż podręczny w Wizz Air? Obsługa Ryanair szczegółowo sprawdza wymiary
walizki wnoszonej na pokład? Jest na to sposób – kamizelka podróżna.

Pewien Brytyjczyk opatentował kamizelkę, w której można zmieścić aż 15 kg! Praktyczne
wdzianko przetestował dziennikarz tabloidu The Sun.
Kamizelka – szyta w kilku kolorach – przypomina płaszczyk z sześcioma pojemnymi
kieszeniami. Co można do nich spakować?
www.umcs.lublin.pl
40
09.10.2019
Kamizelka podróżna
www.umcs.lublin.pl
41
09.10.2019
Wypożyczalnia kóz
Uciążliwe chwasty, zarośla i inwazyjna roślinność czyli to co dla posiadaczy zielonych
terenów, ogródków czy działek stanowi kłopot lub niedogodność, dla innych jest
apetycznym kąskiem. W Arizonie funkcjonuje firma RentAGoat zajmująca się
wypożyczaniem kóz, które nie mogą narzekać na brak apetytu. Jak podkreślają członkowie
owej firmy, prowadzony przez nich biznes jest najbardziej przyjaznym dla środowiska
rozwiązaniem pozwalającym pozbyć się niepożądanej roślinności, a także stwarza
możliwości obcowania ze zwierzętami. Wypożyczane kozy to naturalne kosiarki,
podkaszarki oraz kosy, które nie spalają benzyny i nie generują hałasu w odróżnieniu od
tradycyjnych maszyn ogrodniczych. Zwierzęta te są ekologiczną alternatywą dla preparatów
stosowanych do zwalczania inwazyjnych roślin.
www.umcs.lublin.pl
42
09.10.2019
Z Lubelszczyzny…
Raz w tygodniu dostarczają do domu certyfikowane ekologiczne warzywa,
owoce i produkty prosto od zaprzyjaźnionych rolników z Lubelszczyzny.
Klient otrzymuje świeże produkty, zebrane specjalnie na potrzeby dostawy
maksymalnie dzień przed nią. Firma dostarcza skrzynki na terenie Lublina i
okolic. Bezpłatna dostawa dla zamówień powyżej 30 zł.
www.umcs.lublin.pl
43
09.10.2019
Czas na Twój pomysł!
www.umcs.lublin.pl
44
Kreowanie przedsiębiorczości
Badania rynku
www.umcs.lublin.pl
Etapy badań rynku
• zdefiniowanie problemu,
• formowanie hipotez i analiza sytuacji,
• zbieranie danych,
• analiza i interpretacja danych,
• sporządzenie raportu,
• rozwiązanie problemu.
www.umcs.lublin.pl
Jakie informacje można uzyskać ze źródeł pierwotnych
• Segmentacja i wielkość segmentów rynku,

• Ocena produktu/usługi, w tym ocena porównawcza na tle konkurencji,
• Potrzeby i oczekiwania klientów,
• Czynniki wpływające na decyzję zakupową,
• Sposób w jaki używane są produkty/usługi,
• Poziom zadowolenia klientów,
• Postrzeganie marki i elementów kojarzonych z marką,
• Ceny i postrzeganie ceny w relacji cena – jakość (lub inne czynniki),
• Skuteczność systemu dystrybucji,
• Skuteczność systemu komunikacji,
• Lojalność klientów.
www.umcs.lublin.pl
Zastosowanie wywiadów indywidualnych
Wywiad pogłębiony (IDI) to rozmowa z respondentem przeprowadzana na
podstawie scenariusza lub niestandaryzowanego kwestionariusza wywiadu.
Jeżeli chcemy uzyskać głównie informacje ilościowe (potrzeba zmierzenia
czynnika) to stosujemy wywiad standaryzowany, a jeżeli jakościowe (potrzeba
zbadania czynnika) to stosujemy wywiad niestandaryzowany. Badanie to
stosuje się głównie aby:
• Poznać zjawisko o którym niewiele wiemy,
• Poznać motywy postępowania klientów,
• Zbadać kluczowe dla procesu decyzyjnego cechy klientów,
• Zbadać opinie klientów na temat badanego produktu/usługi.
www.umcs.lublin.pl
IDI
W zwykłej ankiecie respondent styka się zazwyczaj z listą gotowych odpowiedzi
na pytania. W wywiadzie pogłębionym nacisk kładzie się na swobodę
wypowiedzi. Ankieter tak kieruje rozmową, aby poruszone były wszystkie
tematy, ale pozwala na pełną swobodę wypowiedzi respondenta. Z tego powodu
wywiad z reguły trwa ok. 1 godziny.
www.umcs.lublin.pl
Scenariusz IDI z administracją samorządową
Czas trwania: 45-60 minut
I. OKREŚLENIE WSPÓŁPRACY POMIĘDZY ŚRODOWISKIEM NAUKOWYM A SFERĄ
GOSPODARCZĄ
1. Czy na obszarze Pana (Pani) gminy jest podejmowana współpraca pomiędzy
szkolnictwem wyższym a pracodawcami? Proszę podać przykłady.
[Prowadzący wywiad powinien dopytać o następujące rodzaje współpracy:
współpraca instytucjonalna (inkubatory technologiczne, wspieranie spin-off),
kształcenie kadr (studia podyplomowe), wspólne opracowywanie wniosków na
projekty innowacyjne, współpraca przy tworzeniu strategii rozwoju regionalnego]
II. OKREŚLENIE WSPÓŁPRACY POMIĘDZY ADMINISTRACJĄ SAMORZĄDOWĄ A
ŚRODOWISKIEM NAUKOWYM I PRACODAWCÓW
1. W jaki sposób firmy innowacyjne są zachęcane przez urząd do podejmowania
działalności na terenie gminy?
2. Czy na terenie gminy istnieją szkoły wyższe?
3. Czy urząd gminy podejmuje współpracę z pracodawcami w zakresie innowacji?
Jak Pan(i) ocenia tę współpracę?
4. Jakie są postulowane kierunki współpracy urzędu z pracodawcami?
5. Jakie warunki muszą być spełnione, aby nawiązać współpracę?
www.umcs.lublin.pl
Zastosowanie grup fokusowych
Grupa fokusowa to metoda badawcza polegająca na zbieraniu danych w
czasie wspólnej pracy w grupie i dyskusji na dany temat. Typowe grupy
fokusowe składają się z 5-10 osób. Badanie to stosuje się głównie aby:
• Wyjaśnić złożony proces,
• Zidentyfikować potrzeby klientów, zwłaszcza gdy istnieje wiele czynników

wpływających na decyzję zakupową,
• Określić w jaki sposób używane są produkty/usługi,
• Zweryfikować produkt/usługę na etapie pomysłu (koncepcji),
• Zbadać poziom zadowolenia klientów,
• Zbadać postrzeganie marki i elementów kojarzonych z marką.

www.umcs.lublin.pl
Zastosowanie wywiadów ankietowych (przykład)
Ankiety są najczęściej stosowanymi metodami gromadzenia informacji w
badaniach marketingowych. Uzyskuje się te dane poprzez sformułowanie pytań
dotyczących wybranych aspektów życia, a następnie zebranie odpowiedzi od
respondentów. Ankiety stosuje się głównie do identyfikacji i pomiaru czynników
ilościowych oraz weryfikacji oceny respondentów na temat badanych zjawisk.
• Segmentacja i wielkość segmentów rynku,
• Ocena produktu/usługi, w tym ocena porównawcza na tle konkurencji,
• Potrzeby i oczekiwania klientów,
• Ocena czynników wpływających na decyzję zakupową,
• Poziom zadowolenia klientów,
• Postrzeganie marki i elementów kojarzonych z marką,
• Ceny i postrzeganie ceny w relacji cena – jakość (lub inne czynniki),
• Skuteczność systemu komunikacji,
www.umcs.lublin.pl
Etapy budowy kwestionariusza
1. określenie problemu badawczego i jego celu do osiągnięcia
2. określenie wstępnej listy pytań
3. skalowanie pytań i odpowiedzi (pytania otwarte, zamknięte, nominalne,

przedziałowe, metryczne)
4. sprawdzenie i weryfikacja pytań
5. kwestionariusz próbny (może się okazać że pytania są złe, zła jest

interpretacja pytań, respondenci nie potrafią skalować odpowiedzi,
respondenci nie rozumieją pytań)
6. pomiar próbny + modyfikacje
7. sformułowanie ostatecznej wersji kwestionariusza
www.umcs.lublin.pl
Jak stworzyć dobrą ankietę?
Czy warto robić ankietę?
Ankieta jest narzędziem skutecznym, jeżeli zależy nam na uzyskaniu konkretnych
informacji – np. jakie nawyki czytelnicze mają uczniowie szkół (ile książek czytają w
ciągu roku? Czy korzystają z biblioteki? Czy i jakie gazety kupują? Itd.).
Dobieramy próbę – czyli ustalamy kogo badać.
Próba to pewna pula osób, które poddane będą badaniu (czyli wypełnią ankietę). Należy
pamiętać aby dobrać odpowiednią ilość osób z każdej grupy zróżnicowania społecznego.
np. jeżeli pytamy o zdanie społeczność szkolną na temat ławek na szkolnym korytarzu
musimy pamiętać, że w skład społeczności wchodzą oprócz uczniów także nauczyciele i
inni pracownicy szkoły – aby sondaż odzwierciedlał pytania z ankiety powinny być
zadawane także (w odpowiednich proporcjach) tym grupom.
Układamy kwestionariusz.
Kwestionariusz ankiety zwykle składa się z trzech głównych części:
Instrukcji, w której opisane jest krótko, kto badanie przeprowadza, w jakim celu i czego
ono dotyczy.W tej części zwykle znajduje się też informacja o tym, że ankieta jest w pełni
anonimowa, a odpowiedzi są poufne.
www.umcs.lublin.pl
Pytań. W zależności od tego, czego chcemy się dowiedzieć, mogą to być pytania
zamknięte (z listą odpowiedzi do wyboru) lub otwarte (z pozostawionym pustym
miejscem na odpowiedź). Jednak nawet w przypadku pytań zamkniętych należy brać
pod uwagę, że wymyślone przez nas odpowiedzi mogą nie wyczerpywać wszystkich
możliwości. Ten problem rozwiązuje się w prosty sposób umieszczając, jako ostatnią
odpowiedź, kategorię „Inne (jakie?)”, gdzie osoba wypełniająca ankietę może dopisać to,
czego jej zdaniem brakuje.
Kwestionariusz ankiety oprócz (lub zamiast) pytań może też zawierać szereg stwierdzeń,
do których osoba badana ma się ustosunkować – np. „W moim mieście jest za mało
miejsc, w których młodzież może spędzać czas”. Takim stwierdzeniom często towarzyszy
skala Likerta, czyli lista pięciu odpowiedzi do wyboru: Zdecydowanie tak/Raczej tak/Nie
mam zadania/Raczej nie/Zdecydowanie nie.
Należy zawsze wyjaśnić, ile odpowiedzi można zaznaczyć (np. „zaznacz jedną
odpowiedź” albo „możesz wybrać max. 3 odpowiedzi”). Ważne jest aby układać pytania i
odpowiedzi używając prostych i zrozumiałych dla ankietowanych sformułowań.
www.umcs.lublin.pl
Należy podjąć decyzję dzięki ankiecie chcemy się dowiedzieć.
W tym celu sporządzamy listę informacji, które chcemy uzyskać
z ankiety i porządkujemy je według ważności. Im dłuższa
ankieta, tym niższy będzie odsetek odpowiedzi. Trzeba podzielić
informacje, które chcemy uzyskać na trzy grupy: 1) te które
musimy znać, 2) te które chcielibyśmy znać, 3) te które dobrze
byłyby znać.
Pytania należy formułować w sposób jasny i przejrzysty.
Respondenci nie udzielą odpowiedzi na pytania, których nie
rozumieją. Należy unikać terminów specjalistycznych, które
mimo iż dla nas są jasne, dla ankietowanych mogą być
niezrozumiałe.
www.umcs.lublin.pl
Unikamy pytań stronniczych i sugerujących odpowiedź –
wartościowe są tylko obiektywne informacje. Pytamy tylko o
jedną rzecz naraz (np. pytanie o szybkość i jakość obsługi
powinno być rozdzielone na dwa). Każde kolejne pytanie
powinno logicznie wynikać z poprzedniego. Zaczynamy od pytań
ogólnych, a później przechodzimy do szczegółów. Dzięki temu
łatwo można pogrupować pytania o podobnej tematyce.
Jeśli stosujemy odpowiedzi „Tak/Nie/Nie mam zdania”, należy

zastosować proste pola do zaznaczenia jednej właściwej
odpowiedzi. Jeśli pytania wymagają ocenienia czegoś, trzeba
zastosować skalę numeryczną ze skrajnymi wartościami: 0 – nie
do zaakceptowania, 10 – doskonałe.
www.umcs.lublin.pl
Każdej ankiecie stawia się wymagania, które dotyczą:
a) celowości badanych zagadnień,
b) odpowiedniej formy i treści pytań,
c) prawidłowej kolejności pytań,
d) właściwego sposobu przeprowadzenia badań,
e) krytycznej oceny zebranego materiału.
Celowość badanych zagadnień odnosi się do każdego pojedynczego

pytania ankietowego. Badania te są celowe, jeśli każde zastosowane w
nich pytanie odznacza się wymaganą celowością tzn. badający zdaje
sobie sprawę, dlaczego je postawił, a w szczególności, w jakim stopniu i
zakresie może przyczynić się ono do rozwiązania badanego problemu.
www.umcs.lublin.pl
Odpowiednia forma i treść pytań wiążą się bezpośrednio z ich
komunikatywnością, czyli zapewnieniu wzajemnego porozumienia między
badającym a badanym. Niepoprawne sformułowane pytanie zarówno pod
względem formy jak i treści, przekreśla szansę uzyskania pożądanego
materiału badań. Pytania powinny być:
-formułowane w sposób całkowicie zrozumiały dla osób badanych,
- niezbyt trudne,
- nie sugerujące odpowiedzi,
- związane z zasadniczą problematyką,
- wyrażone w grzecznościowej formie.
www.umcs.lublin.pl
Metryczka to końcowa część ankiety, w której badani określają swoje dane
demograficzne. Znajdują się tam informacje przydatne przy analizie wyników, takie jak
płeć, wiek, miejsce zamieszkania, przeciętny dochód itd.
Na końcu ankiety należy podziękować za jej wypełnienie.
Pilotaż – czyli testujemy ankietę.

Gdy już przygotujemy kwestionariusz ankiety, przetestujmy ją na kilku osobach. Może
okaże się, że niektóre rzeczy są niezrozumiałe dla osób wypełniających. Warto zebrać
ich uwagi i poprawić kwestionariusz, jeśli zajdzie taka potrzeba.
Krytyczna ocena zebranego materiału. Zawsze nieomal można mieć wątpliwości, co

do szczerości i obiektywności wypowiedzi. Toteż z tym większą ostrożnością i
krytycyzmem należy interpretować uzyskany materiał. Wszelka interpretacja ilościowa
wymaga koniecznie interpretacji jakościowej, ze szczególnym uwzględnieniem
psychologicznej analizy zebranego materiału. Wnioski jakie wypływają z ankiet, należy
traktować jako twierdzenia hipotetyczne, wymagające dalszej weryfikacji.
www.umcs.lublin.pl
Sposób dystrybucji ankiety.
Jak dotrzeć z ankietą do potencjalnych respondentów? Jak odzyskać od nich wypełnione
formularze? Dobrym rozwiązaniem jest ankieta internetowa lub ankieta z kopertą
zwrotną – takie ankiety nie wymagają od respondentów żadnych dodatkowych kosztów.
Ankieta internetowa jest dla najlepszym rozwiązaniem ze względu na brak kosztów
związanych z wydrukiem i dystrybucją ankiet.
Ankietka.pl
www.umcs.lublin.pl
Procedura doboru próby badawczej
Zdefiniowanie populacji
Zdefiniowanie zakresu próby
Wybór procedury doboru próby
Określenie wielkości próby
Wybór elementów próby
www.umcs.lublin.pl
Dobór próby jest to proces obejmujący zdefiniowanie badanej zbiorowości,
określenie operatu losowania, ustalenie liczebności próby, wybór metody doboru
próby oraz pobranie próby z określonego planu.
Metoda doboru próby jest to sposób, w jaki elementy populacji badanej są

dobierane z tej populacji.
W procesie doboru próby wykorzystuje się wykazy, czyli operat populacji badanej,
który jest zbiorem elementów tej populacji odwzorowany na określonej liście, z
której dobiera się próbę. Metody doboru próby dzielą się zasadniczo na dwie
grupy: metody doboru losowego – probabilistyczne oraz metody nielosowe –
nieprobabilistyczne.
Reprezentatywną próbę jednostek populacji można otrzymać, stosując zarówno

probabilistyczne (losowe), jak i nieprobabilistyczne (nielosowe) techniki wyboru
próby.
www.umcs.lublin.pl
Metody doboru losowego – probabilistyczne
Metody doboru losowego, to procedury oparte na mechanizmach losujących
elementy do próby w taki sposób, aby każda jednostka populacji miała jednakową
szansę dostania się do próby.
Dobór losowy prosty – jest najprostszym sposobem doboru próby badawczej.
Polega on na bezpośrednim i nieograniczonym doborze jednostek badanych do
próby statystycznej wprost z populacji generalnej i bez ograniczeń. Wśród technik
doboru losowego prostego stosuje się wiele sposobów bezpośredniego i
nieograniczonego doboru. Klasycznym sposobem jest losowanie za pomocą urny.
Polega ono na zastąpieniu poszczególnych jednostek badanych losami
(numerami), które umieszcza się w odpowiedniej urnie, a następnie po dokonaniu
wymieszania losuje się, z zachowaniem wszelkich reguł prawdopodobieństwa,
odpowiednią liczbę losów niezbędną do badań. Próba tak dobrana ma wszelkie
cechy próby reprezentacyjnej. Drugim sposobem doboru jednostek do próby jest
losowanie za pomocą tablicy liczb losowych. Polega on na ponumerowaniu
wszystkich jednostek populacji generalnej i odczytaniu w ustalonej kolejności liczb
z tablic liczb losowych.
www.umcs.lublin.pl
Dobór losowy systematyczny – należy również do typu losowania
bezpośredniego, ale ograniczonego. Mianowicie, dobór ten jest ograniczony do
jednostek z pewnego przedziału liczbowego. Metoda doboru losowego
systematycznego polega na wyborze z uporządkowanego zbioru jednostek
populacji – odpowiedniej liczby jednostek w równych odstępach (interwałach - k).
Np. N=2000, n-200, K=N/n
Dobór losowy warstwowy – polega na podziale całej populacji generalnej na
tzw. warstwy i dokonaniu bezpośredniego losowania niezależnych prób w obrębie
każdej warstwy. Podział populacji na warstwy musi być przeprowadzony w taki
sposób, aby każdy element wchodził tylko do jednej warstwy i znajdował się w
którejś z nich. Same warstwy powinny być jednorodne i różnić się między sobą
istotnie. Wyróżnia się trzy rodzaje doboru losowania warstwowego: dobór
proporcjonalny, dobór nieproporcjonalny i dobór optymalny.
Dobór losowy grupowy (zespołowy) – losuje się bezpośrednio nie jednostki
badawcze, lecz ich zespoły, a więc grupy tych jednostek, np. rodziny, klasy
szkolne, zakłady pracy, dzielnice itp. Dobór próby w tym schemacie polega na
wylosowaniu do próby pewnej liczby grup i badaniu wszystkich jednostek
należących do tych grup. Istnieją dwa sposoby doboru losowego grupowego:
dobór z jednakowymi prawdopodobieństwami wyboru oraz dobór z różnymi
prawdopodobieństwami wyboru.
www.umcs.lublin.pl
Dobór losowy wielostopniowy – jest metodą kolejnego losowania zespołów
jednostek coraz to niższego stopnia, powstających z podziału zespołów wyższego
stopnia. Najpierw wybiera się jednostki losowania pierwszego stopnia, składające
się dużych zespołów jednostek badania. Następnie jednostki te dzieli się na
mniejsze zespoły, zwane jednostkami losowania drugiego stopnia. Z kolei
jednostki te dzieli się na jeszcze mniejsze zespoły, zwane jednostkami losowania
trzeciego stopnia, aż w końcu dochodzi się do podstawowych jednostek badania.
Dobór losowy wielofazowy – jest metodą doboru prób losowych w kilku fazach,
ale zawsze w obrębie tej samej kategorii jednostek. Dobór wielofazowy polega na
wyborze w pierwszej fazie większej próby losowej, a w drugiej (lub dalszej) fazie –
na wyborze z niej jednej lub więcej mniejszych prób losowych. Dobór losowy
wielofazowy stosuje się w przypadku gdy uzyskanie informacji jest trudne (wywiad
pogłębiony) lub zbyt kosztowne (eksperyment rynkowy), skutkiem czego należy
ograniczyć badania do stosunkowo niewielkiej i dobrze wyselekcjonowanej próby.
www.umcs.lublin.pl
Metoda doboru nielosowego – nieprobabilistyczne
Metody doboru nielosowego, to takie techniki wyboru próby, w których nie stosuje
się procedur losowania, lecz inne procedury, oparte przede wszystkim na
subiektywnych decyzjach, opartych na znanych danych obiektywnych,
odnoszących się do znajomości struktury badanej populacji.
Dobór kwotowy – w doborze próby możliwe jest określenie przez badacza, w
sposób arbitralny, które z jednostek populacji generalnej znajdują się w próbie.
Dobór kwotowy opiera się on na znajomości struktury populacji generalnej. Do
próby dobiera się te elementy, które spełniają żądane cechy w taki sposób aby ich
rozkład w próbie odpowiadał rozkładowi tych cech w populacji generalnej. Jest to
jeden z najbardziej popularnych doborów próby w badaniach marketingowych.
Dobór jednostek typowych – należy do często stosowanych metod doboru

nielosowego. Polega on na wyborze najbardziej typowych reprezentantów
populacji generalnej przez przyjęcie jednostek przeciętnych. Jednostki te przez
swą „przeciętność” nie muszą być zbyt liczne.
www.umcs.lublin.pl
Dobór przez eliminację – jest w pewnym sensie przeciwieństwem doboru
jednostek typowych. Zamiast bowiem dobierać jednostki typowe – eliminuje się
wszystkie jednostki nietypowe, odbiegające znacznie od przeciętnych.
Dobór celowy – jest najbardziej typowym przypadkiem doboru nielosowego.
Polega on bowiem na całkowicie subiektywnym wyborze jednostek badanych do
próby, w nadziei uzyskania najszerszych i najpełniejszych informacji.
Dobór przypadkowy – wbrew jego nazwie jest również doborem nielosowym.
Polega on bowiem na przypadkowym (na „chybił – trafił”) doborze pewnych
jednostek, które w danej (przypadkowej) sytuacji znalazły się w dogodnym
zasięgu. Może to być np. wywiad na ulicy czy w sklepie w czasie przypadkowych
sytuacji.
Dobór wygodny – technika doboru nielosowego, polegająca na wyborze osób
badanych z grona bliskich krewnych bądź znajomych.
Dobór sieciowy – technika doboru nielosowego polegająca na wyborze
respondentów spośród klientów określonej sieci usługowej, np. pacjentów
gabinetu dentystycznego.
www.umcs.lublin.pl
Dobór kuli śniegowej – dobór polegający na dotarciu do nielicznej grupy
badanych, a następnie za ich pośrednictwem do kolejnych znanych im jednostek
o podobnych cechach. W ten sposób następuje zwiększenie liczby jednostek w
próbie aż do uzyskania zakładanej liczebności próby.
Wielkość próby badawczej

Jest to określenie liczebności próby, jak liczna ma być próba, aby na podstawie
wyników jej pomiaru możliwe było wyciąganie wniosków o badanej populacji,
wniosków charakteryzujących się określoną dokładnością i stopniem pewności.
Ustalenie wielkości próby badawczej jest procedurą dość skomplikowaną i
wymaga pewnej wiedzy z zakresu wnioskowania statystycznego i teorii próby
losowej. Sposoby określenia rozmiaru próby:
Pierwsze podejście – polega na tym, że analityk może wybrać próbę albo
arbitralnie, albo na podstawie własnych osądów.
Drugie podejście – budżet może ograniczyć rozmiar próby.
Trzecie podejście – to ustalenie rozmiaru próby na podstawie określonego z
góry poziomu precyzji.
www.umcs.lublin.pl
Istnieją dwie klasy procedur dostępnych do szacowania rozmiaru próby. Pierwsza
oparta jest na konstruowaniu przedziałów ufności wokół średniej próby lub
proporcji próby. Ta klasa może być nazwana podejściem opartym na przedziałach
ufności. Druga jest oparta na sprawdzaniu hipotez z uwzględnieniem zarówno
błędu I rodzaju (odrzucenia prawdziwej hipotezy zerowej), jak i błędu II rodzaju
(przyjęcie fałszywej hipotezy zerowej). Obydwie procedury zależą od przyjętego
schematu losowania.
Ostateczna wielkość próby uzależniona jest przede wszystkim od zakresu

terytorialnego badania, rodzaju podmiotów uczestniczących w badaniu oraz liczby
analizowanych podgrup (segmentów).
Przykładowe wielkości prób badawczych
www.umcs.lublin.pl
Źródło: J.Bazarnik, T.Grabiński, E.Kąciak, S.Mynarski, A.Sagan, Badania Marketingowe. Metody i Oprogramowanie Komputerowe, Canadian Consortium of
Management Schools, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Warszawa – Kraków 1992, str.16.
http://www.bbm.com.pl/metodologia-badawcza/metody-doboru-proby-badawczej/
www.umcs.lublin.pl
Zadanie
1. Wielkość próby badawczej min. 100 jednostek z grupy docelowej, z
uwzględnieniem segmentów rynku
2. Badane obszary:
• Zapotrzebowanie na dobra i usługi
• Cena
• Czynniki wpływające na decyzje zakupowe
• Preferowane formy oddziaływania na rynku
www.umcs.lublin.pl
Co powinno być w raporcie
dot. badań rynkowych?
1. Opis problemu
Opis problemu powinien zawierać:
1) informacje (założenia) o Państwa produkcie lub usłudze i jego wariantach, które chcecie
przebadać;
2) ogólne informacje statystyczne dotyczące trendów rynkowych mających potencjalny wpływ na
istnienie zapotrzebowania na Państwa produkt lub usługę (proponuję Państwu zajrzeć na bazy
danych, o których wspominałam na zajęciach m.in. bazę Passport, Emis, GUS itd. (dostęp przez
stronę BG UMCS).
2. Badana populacja i opis próby

Proszę w tym punkcie napisać, do kogo kierowane jest dane dobro lub usługa (precyzyjnie: np. mieszkańcy
dzielnicy Czechów (Lublin) w wieku 16-26 lat) i dlaczego właśnie do takiej grupy (super będzie, jeżeli
uzasadnienie znajdą Państwo w danych statystycznych ze wspomnianych wcześniej baz).
Ponadto, proszę o opisanie rzeczywistej struktury badanej populacji (pod względem wieku, płci, zawodu,
kierunku studiów– to od Państwa zależy) (można tabelką).
Następnie, opisujemy próbę – ważne jest to, żeby pod względem określonych cech (np. wiek), struktura
próby była podobna do populacji. Jeżeli zakładacie Państwo jakieś korekty – trzeba to opisać.
Opis próby powinien zawierać też informacje dotyczące tego ile osób Państwo przebadali oraz jakich
technik użyli (kwestionariusz papierowy/formularz internetowy itd.).
3. Wyniki badania zapotrzebowania na produkt/usługę z uwzględnieniem

segmentów
Co oznacza „z uwzględnieniem segmentów”? Przypuśćmy, że chcę otworzyć obcojęzyczną księgarnię na
miasteczku akademickim. Moja grupa docelowa to studenci. W ankiecie pytam, czy studenci czytają
lektury w języku innym niż polski. Zakładam, że wśród nich mogę wyróżnić segmenty „humaniści”,
„przyrodnicy”, „umysły ścisłe” „artyści” (wyróżniam ich na podstawie metryczki, gdzie podawali kierunek
studiów).
Opisuję wtedy, np. że wśród wszystkich badanych studentów ogółem, 70% zadeklarowało, że czyta w
obcym języku. Potem opisuję szczegółowo: „wśród segmentu „humaniści” – 90% deklaruje, że czyta w
obcym języku, wśród „ścisłych” – 60%, wśród „przyrodników” 50%, „artyści” – 5%”
Potem mogę opisywać jeszcze bardziej szczegółowo. Np. wśród „humanistów” – 70% czyta po angielsku,
30% po niemiecku itd… 90% czyta powieści, 20% literaturę fachową itd..
Jakie płyną z tego wnioski? Mogę określić na jaki rodzaj książek będzie zapotrzebowanie w danym
segmencie (np. humaniści czytają głównie powieści po angielsku) i w jakim języku powinnam nabywać
książki. Mogę też wysnuć wniosek, że „artyści” raczej nie będą moim obiektem zainteresowania…
Proszę pamiętać – trzeba pokazać mi WNIOSKI, jakie płyną z Państwa analiz i wskazać jak przełożą się
one na Państwa biznes.
4. Wyniki badania dotyczące ceny, jaką są w stanie zapłacić potencjalni
klienci za dane dobro lub usługę z uwzględnieniem segmentów
Skoro udało się ustalić segmenty – można określić teraz średnią cenę (lub przedział) jaki są w stanie
zapłacić za dany towar określeni klienci (np. u mnie humaniści zapłacą średnio 50 pln, a przyrodnicy 63
pln)
5. Wyniki badania dotyczące preferowanych cech produktu (z

uwzględnieniem segmentów)
Mając wyznaczone segmenty, można określić jakich cech od produktu oczekują klienci z danego
segmentu. Np. „humaniści” w 80% przypadków wskazują na czynnik „wydawca”, podczas gdy 90%
„przyrodników” ceni sobie na „aktualność wydania”.
Oczywiście trzeba napisać jakie wnioski płyną z tych analiz dla naszego biznesu.
6. Wyniki badania dotyczące kanałów marketingowych, którymi mogę

dotrzeć do klientów (z uwzględnieniem segmentów)
Podobnie jak wyżej – każdy segment będzie miał swoje preferencje jeżeli chodzi o kanały marketingowe.
7. Wnioski
Zbiorcze informacje o tym jakie udało nam się wyróżnić segmenty, czego oczekują od produktu, po jakiej
cenie i jak do nich dotrzeć.
8. Załącznik w postaci ostatecznej wersji ankiety.

Załączamy pusty kwestionariusz, przy pomocy którego przeprowadzali Państwo ankietę.
Biznes plan
Niewiele pomysłów wytrzymuje konfrontację z

kartką.
Pomysł na biznes nie jest wart sfinansowania
dopóki nie zostanie skonkretyzowany i
sformułowany tak, aby można go było
zrealizować w najbliższej przyszłości przy
rozsądnym poziomie ryzyka.
Biznes plan to:
 zbiór przyjętych dokumentów planistycznych,

 będący wytworem określonej kultury
funkcjonowania firmy,
 wskazujący przyszłe cele i kierunki oraz
sposoby i środki działania,
 lub opłacalność konkretnego przedsięwzięcia,
 w przewidywanym horyzoncie czasowym,
 zgodnie z zasadą racjonalnego działania.
Biznes plan to dokument, który:
 przedstawia działalność firmy;

 prezentuje jej plany;
 wskazuje, jak te plany mają zostać osiągnięte;
 pokazuje, na ile planowane rezultaty
przedsięwzięcia spełniają wymagania.
Biznes plan to: opracowany na podstawie planu

strategicznego plan działalności operacyjnej i
rozwojowej firmy
Dlaczego jest to ważny dokument?
 narzędzie wyceny firmy i ryzyka prowadzonej

przez nią działalności;
 narzędzie planowania oraz kontroli
działalności i finansów firmy;
 narzędzie komunikacji;
 plan budowy działalności przedsiębiorstwa.
Cel biznes planu
Sprzedanie pomysłu na przedsięwzięcie i

pozyskanie kapitału na jego finansowanie
 inwestorom
 bankom
 pracownikom
 dostawcom
 odbiorcom
Pomoc w procesie zarządzania przedsięwzięciem
Cel biznes planu
Inwestorom i kapitałodawcom biznes plan naszej

firmy jest potrzebny gdyż ...
zawiera wszystkie dane o finansach naszej firmy
wyjaśnia na jakim rynku działamy i czym się
zajmujemy
zawiera plan i strategie osiągnięcia naszego
sukcesu
przybliża ewentualnym partnerom naszą sylwetkę
Funkcje biznes planu
 Funkcja wewnętrzna - gdy biznes plan jest

wykorzystywany jako wewnętrzny dokument
planistyczny niezbędny do zarządzania firmą
 Funkcja zewnętrzna - gdy biznes plan ma

uatrakcyjnić oblicze firmy u potencjalnych
inwestorów lub przyciągnąć obce źródła
kapitałowe
Dlaczego warto planować i opracowywać biznes plany
 możliwość popełnienia błędów tylko na papierze, a nie w

rzeczywistości;
 uzyskanie informacji na temat wielkości kapitału,

niezbędnego do uruchomienia działalności i dalszego jej
prowadzenia ;
 wszechstronna ocena szans i zagrożeń dla powodzenia

przedsięwzięcia;
 wyznaczanie ścieżki, którą powinien kroczyć przedsiębiorca.
 możliwość kontroli zaplanowanych zadań i rozliczania ich

wykonania w czasie
Sporządzanie biznes planu jest konieczne szczególnie:
przed rozpoczęciem działalności,
w celu uzyskania środków finansowych (kredytu) na tę działalność,
w sytuacjach ryzykownych przedsięwzięć (np. rozszerzenie działalności,
ukierunkowanie na nowe rynki, nowych klientów, duże inwestycje),
w sytuacji pozyskiwania inwestorów zewnętrznych lub dokonywania
istotnych zmian w organizacji lub strukturze właścicielskiej,
przy przeprowadzaniu fuzji przedsiębiorstwa (zaplanowanie procesu
integracji przez podmioty przystępujące),
w przypadku restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

Cechy dobrego biznes planu
 kompleksowość
 wiarygodność
 realność (operacyjność)
 użyteczność
 elastyczność
 czytelność (zwięzłość, przejrzystość)
 zrozumiałość (prostota sformułowań)
 obiektywizm
 pełne udokumentowanie
 konsekwencja stylu
 ujednolicony format
Zasady tworzenia biznes planu
Nie istnieje wzorcowy biznes plan, ponieważ:
każde przedsięwzięcie jest odmienne
cel warunkuje elementy, które wymagają

rozbudowania oraz obszary o mniejszym znaczeniu
różny bywa odbiorca (np. wewnętrzny, bank, Unia

Europejska, inwestor strategiczny)
piszący mają inne spojrzenie na firmę i projekt

inwestycyjny
 Biznes plan musi być spójny i kompletny
 Treść musi być przemyślana i właściwie dobrana
 Perspektywy rozwoju i zmian muszą być jasno określone
 Forma prezentacji jest równie ważna jak treść planu
Najogólniej mówiąc, biznes plan powinien prezentować:
 obecny stan przedsiębiorstwa;
 zamierzenia i cele firmy;
 sposób ich osiągnięcia;
 opłacalność zainwestowania właśnie w firmę (trwałość).

Założenia
 Założenia przedmiotowe:
 Jakie obszary (sfery) działalności obejmuje biznesplan?
 Co jest głównym przedmiotem biznesplanu?
 Jakie problemy mają być rozwiązane?
 Założenia celowe
 Jakie cele główne stawiamy przed biznesplanem?
 Jakie cele szczegółowe chcemy osiągnąć przez realizację biznesplanu?

Założenia
 Założenia czasowe:
 Określenie przedziału czasu dla biznesplanu
 Określenie czasu bazowego i minionego (do analiz)
 Założenia podmiotowe:
 Które podmioty gospodarcze, banki, instytucje ubezpieczeniowe lub inne
jednostki organizacyjne, a także osoby fizyczne uczestniczą w realizacji
biznesplanu?
 Podmioty biorące udział w sposób bezpośredni, pośredni i wspomagający,
jednostki sponsorujące, zasilające, współpracujące, doradcze

Założenia
 Założenia czynnikowe:
 Określenie czynników sprzyjających, obojętnych i niesprzyjających realizowaniu
biznesplanu
 Wskazanie czynników współzależnych, opisowo lub na schemacie
 Założenia o metodach budowy biznesplanu:
 Metody analizy diagnostycznej,
 Metody planistyczne, dostosowane do konkretnego biznesplanu

Etapy przygotowania biznes planu
 Określenie celu przygotowania biznes planu
 Stworzenie zespołu, który przygotuje biznes plan
 Wykonanie niezbędnych analiz
 Rynkowych
 Struktury organizacyjnej
 Finansowej
 Stworzenie pierwszej wersji biznes planu
 Weryfikacja i dyskusja nad projektem
 Stworzenie końcowej wersji biznesu

Elementy składowe biznesplanu
 Część diagnostyczna:
 Krótka prezentacja przedsiębiorstwa,
 Charakterystyka otoczenia rynkowego,
 Charakterystyka otoczenia instytucjonalnego,
 Pozycja przedsiębiorstwa i jego produktów na rynku,
 Powiązania z dostawcami i odbiorcami,
 Potencjał wytwórczy,
 Sprawność i skuteczność zarządzania,
 Kwalifikacje zarządu i załogi,
 Aktualna kondycja finansowa.

Elementy składowe biznesplanu
 Część prognostyczna:
 Identyfikacja potencjalnych szans i zagrożeń płynących z otoczenia,
 Szczegółowy opis wraz z charakterystyką operacyjną planowanych
przedsięwzięć i zamierzeń inwestycyjnych,
 Projekcje ekonomiczno – finansowe wynikające z planowanych przedsięwzięć
inwestycyjnych.
Zawartość biznes planu dla nowego przedsięwzięcia
1. Streszczenie kierownicze
2. Charakterystyka firmy i kompetencje założycieli
3. Produkt/usługa
4. (Proces produkcyjny)
5. Analizy rynkowe
6. Plan działań marketingowych
7. Zarząd i personel
8. SWOT
9. Harmonogram wdrożenia
10. Finansowanie (plany rzeczowe, plany finansowe)
11. Czynniki ryzyka
12. Załączniki
1. Streszczenie kierownicze (podsumowanie wykonawcze)
 Powinno zainteresować potencjalnego inwestora i

zachęcić go do przeczytania całego dokumentu
 Powinno ukazać szanse na sukces przedsięwzięcia
 Musi być logiczne, jasne i przejrzyste
 Zawiera kwintesencję całego planu
 Powinno być przygotowane po zakończeniu całego

opracowania
1. Streszczenie kierownicze (główne elementy)
 Opis przedsiębiorstwa i zwrócenie uwagi na jego

wyjątkowość:
 Jakie produkty lub usługi oferuje firma?
 Dlaczego rynek, na którym działa jest mobilny?
 Kim są klienci firmy?
 Kim są konkurenci firmy?
 Dlaczego produkty naszej firmy są lepsze od produktów
oferowanych przez konkurencję?
 Jaki rozwój przeszło nasze przedsiębiorstwo do dnia

dzisiejszego?
 Zaprezentowanie w skrócie kwalifikacji Zarządu:

 Jakie są dotychczasowe osiągnięcia Zarządu?
 Jakie zdolności i kwalifikacje Zarząd wnosi do
przedsięwzięcia?
 Jak przebiega podział własności?
 Przedstawienie prognoz finansowych:
 Jaki jest oczekiwany wzrost?
 Jakich dochodów oczekujecie?
 Ile potrzebujecie czasu na osiągnięcie tych celów?
 Kwota, forma i sposób finansowania:

 Jaka kwota jest niezbędna do realizacji przedsięwzięcia?
 Jaką formą przyjmą fundusze? (pożyczka, kredyt, kapitał
zakładowy)
 Na jakie cele i realizacje jakich zadań zostaną przeznaczone
pieniądze?
 W jaki sposób nastąpi spłata?
 Jakie jest potencjalne ryzyko dla inwestora?

Streszczenie kierownicze (podsumowanie wykonawcze)
Powinno zawierać:
 cel przygotowania biznes planu;
 wysokość kapitału, jaki przedsiębiorstwo chce otrzymać od inwestora lub
kredytodawcy;
 sposób wykorzystania otrzymanego kapitału;
 specyfikę firmy;
 krótki opis produktu lub usługi oraz zwięzły opis rynku (z uwzględnieniem
czynników wyróżniających);
 streszczenie strategii osiągnięcia sukcesu przez firmę (czynniki potencjalnego
sukcesu);
 zwięzły opis kwalifikacji kierownictwa istotnych dla proponowanego
przedsięwzięcia;
 krótkie przedstawienie danych finansowych, historycznych i prognozowanych;
 propozycję realizacji zysków z inwestycji,
 wskazywać na ewentualne „drogi odwrotu”.
2. CHARAKTERYSTYKA FIRMY
Zawiera:
historię rozwoju przedsięwzięcia lub firmy i analizę branży, w której operuje lub będzie
operować,
przedmiot działalności firmy,
ogólne dane finansowe,
informacje o właścicielach,
misję i cele firmy,

Podstawowe informacje o głównych osobach kierujących spółką oraz innych osobach kluczowych dla sukcesu
przedsięwzięcia:
 ich rola w firmie oraz długoterminowe zadania;
 wiek, wykształcenie i doświadczenie zawodowe;
 związki między dotychczasowymi działaniami i doświadczeniem kadry zarządczej a zamierzeniami rozwojowymi;
 szczegółowe życiorysy najlepiej jest zamieścić w załączniku
informacje, co było przyczyną podjęcia działań rozwojowych – nie należy unikać opisu
trudności firmy,
kluczowe dla rozwoju firmy zmiany, w tym przekształcenie firmy, połączenia,

wyłączenia, zmiany właścicielskie, zmiana profilu działalności
3. PRODUKT/USŁUGA
Dokładny opis produktu:
Jakie potrzeby zaspokaja produkt?
Jakie elementy wpływają na jego wyjątkowość (koszt, technologia, różnorodność
użycia)?
Jak jest produkt odbierany przez rynek?
Omówić rozwój produktu
W jakim stopniu jest produkt rozwinięty?
Czy istnieje możliwość rozbudowy linii produkcyjnej?
Czy produkt jest opatentowany lub w jakikolwiek inny sposób chroniony przed
rozpowszechnieniem?
Omówienie konkurencyjnych produktów na rynku:
Jaka jest ich jakość i cechy użytkowe w porównaniu z naszym produktem?
Dlaczego klienci kupują produkty konkurencji?
Jakie strategie cenowe są stosowane w odniesieniu do tych produktów?
Czy stosuje się zniżki lub bonifikaty przy sprzedaży?
3. PRODUKT/USŁUGA
Badania i rozwój:
Jakie są przyszłościowe cele rozwojowe naszego produktu?
Omówić wpływ i znaczenie nowych technologii.
Jakie zasoby finansowe oraz ludzkie są potrzebne do wytwarzania tego produktu?
Jakie są ryzyka związane z technologią?
Opisać stan zaawansowania technologicznego konkurentów i jego wpływ na nasze
działanie.
Uwarunkowania finansowe:
Przedstawić strategię cenową.
Wskazać na wymagane poziomy zapasów surowców i produktów gotowych.
Jaki wpływ mają poszczególne elementy na dystrybucję?
3. PRODUKT/ USŁUGA
Opis głównych produktów i usług, przedstawiony w zrozumiały sposób,
określający m.in. do czego używany jest ten produkt.
Zalety produktu:
czy jest tańszy?
czy jest lepszej jakości?
jakie są jego wyjątkowe cechy?

jakie korzyści osiąga klient używając produktu spółki?
jakie są wady produktu w porównaniu do konkurencji?
Obecny stan prac nad produktem
Prawdopodobny cykl życia produktu.
Jakie są konkurencyjne produkty i technologie?
Jakie są przyszłe plany dotyczące produktu i jaki jest harmonogram ich
realizacji?
Jaka jest rentowność danego produktu lub usługi?
3. PRODUKT/USŁUGA (BCG)
 Macierz BCG – najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza
i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda analizy portfelowej,
oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody
pochodzi od amerykańskiej firmy consultingowej Boston Consulting
Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku.
 Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych

przedsiębiorstwa i określenie jego pozycji strategicznej. Dzięki
zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które
towary (domeny) powinny zostać wycofane z asortymentu, a które
powinny przynieść większy zysk w przyszłości.
(BCG)
1. Gwiazdy są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w
szybko rozwijającym się rynku w przodujących sektorach. Mogą one
przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować
w warunkach wysokiej dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i
konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję
zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne
krowy. Możemy wyróżnić tu:
 młode gwiazdy - produkty i usługi, które wymagają dużych
nakładów finansowych, ponieważ znajdują się w trakcie
powiększania udziału w rynku,
 stare gwiazdy - produkty i usługi w dużej mierze samofinansujące
się.
2. Dojne krowy są to produkty, będące żywicielami jednostki
organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno rozwijającym się
rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc
finansować inwestycje, pozostałe wyroby, czy być źródłem
dofinansowania rozwijających się gwiazd.
(BCG)
3. Znaki zapytania - inaczej dylematy, są to produkty deficytowe,
charakteryzują się niskim udziałem w szybko rozwijającym się
rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia,
przynoszą przedsiębiorstwu niskie dochody, jednak w dłuższej
perspektywie jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się
gwiazdami.
4. Psy - inaczej kule u nogi, są to produkty, nie przynoszące znaczącej

nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju. Są one rezultatem
przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni
nasycony danym rodzajem usług. Należy więc rozważyć możliwość
wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają
zbyt dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome
dochody.
(Macierz BCG)
GWIAZDA ZNAK ZAPYTANIA

DYNAMIKA WZROSTU
DOJNA KROWA PIES
UDZIAŁ W RYNKU
BCG
Gwiazdy Znaki zapytania

Wpływy +
Wpływy + + Wydatki - -
Wydatki - - Przepływy -
Stopa Przepływy 0
wzrostu
Wpływy + + + Wpływy + +
Wydatki - Wydatki --
Przepływy + + Przepływy 0
Dojne krowy Psy
Udział w rynku
4. PROCES PRODUKCJI (TECHNOLOGIA)
 Ogólny opis technologii stosowanych w przedsiębiorstwie

 Wskazanie przewag konkurencyjnych związanych z
zastosowaniem tych technologii (stopień zastosowania
technologii nowocześniejszych lub mniej nowoczesnych
przez konkurencję)
 Wskazanie „wąskich gardeł” związanych z zastosowaniem
tej technologii
 Krótka analiza otoczenia technologicznego
przedsiębiorstwa (technologie substytucyjne)
 Perspektywy rozwoju technologii
5. RYNEK - zalecenia
 Udowodnij, że istnieje rynek na nasz produkt lub usługę,
 Pokaż, że rozumiesz charakterystykę rynku oraz, że posiadasz zdolności i
środki by efektywnie dostarczać i reklamować produkt,
 Dokonaj realnej oceny potencjalnego udziału w rynku na podstawie
rzetelnych założeń,
 Przedstaw zwięzłą ocenę konkurencji. Nie przeceniaj swoich sił oraz nie
lekceważ swoich słabości,
 Porównaj swoje siły i słabości wykorzystując o ile to będzie możliwe
schematy i rysunki,
 Nie lekceważ zdolności konkurencji.

5. RYNEK
 Opis rynku
 Należy przedstawić ogólny opis rynku i jego perspektyw, podając np. wielkość
rynku i jego przewidywany wzrost.
 Trzeba wyraźnie określić niszę, w której działa spółka, koncentrując się na
rodzaju produktów, zasięgu terytorialnym, itp.
 Obok informacji opisowych w tekście powinny się znaleźć zestawienia
danych statystycznych dotyczących nisz rynkowych.
 Warto wskazać kierunki zmian na rynku i jeżeli to możliwe poprzeć
badaniami informacje dotyczące oczekiwanych zmian na rynku w przyszłości

5. RYNEK
 Opis rynku
 Jaka jest jego wielkość?
 Jaka jest jego historia i kto przyczynił się do jego rozwoju?
 Jakie są prognozy rozwoju i wzrostu na przyszłość?
 Przedstaw nietypowe cechy tego rynku np. bariery celne.
 Jaki jest nasz udział w rynku?
 Czy celujesz w specyficzne elementy rynku?
 Jakie są Wasze plany co do rynku eksportowego?

5. RYNEK - Kontrahenci
 Kim są: użytkownicy, producenci, drobni klienci?
 Gdzie się znajdują pod względem geograficznym?
 Jaka jest ich wrażliwość na cenę, jakość

produktu, obsługę, gwarancje?
 Kto kupował lub okazywał zainteresowanie

produktem?
5. RYNEK - Konkurenci
Konkurentów trzeba opisać oddzielnie dla poszczególnych grup
produktowych:
 kim są?
 gdzie się znajdują?
 jaka jest ich wielkość (udziały w rynku) i jaki mają potencjał?
 jakie są ich mocne i słabe strony?
 kto decyduje o tym, że spółka można z nimi skutecznie konkurować?
 jakie stosują technologie
 jakie są ich działania marketingowe
 jaka będzie ich ewentualna reakcja na nowe działania?

5. RYNEK - Klienci
Klientów trzeba opisać oddzielnie dla poszczególnych grup produktowych:
 Kim są?
 Gdzie się znajdują?
 Dlaczego kupują?
 Kiedy kupują?
 Jak kupują (np. poprzez zamówienia czy na przetargach)?
 Kto podejmuje decyzję o dokonaniu zakupu?
 Jak jest typowa wielkość zamówienia?
 Jaka jest koncentracja klientów?
 Jakie wymagania mają poszczególni klienci?
 Kim są końcowi odbiorcy i jakie czynniki wpływające na ich zachowania

nabywcze pozostają poza kontrolą firmy?
6. PLAN MARKETINGOWY
 Jaką strategię marketingową wybierzesz?
 Jak zidentyfikujesz potencjalnych kontrahentów?
 Na jakich kontrahentów wycelujesz pierwsze

wysiłki marketingowe?
 Jak skłonisz kontrahentów do odejścia od

konkurencji?
 Jak ważne w obranej strategii są wydatki na

reklamę?
6. PLAN MARKETINGOWY
 Jakie są cele działania firmy pod względem zasięgu terytorialnego?
 Jaki pakiet usług posprzedażowych oferuje firma?
 Jaka jest minimalna wielkość zamówienia?
 Jakie są warunki kredytowania klientów?
 Jakie są plany dotyczące reklamy i promocji:
 public relations,
 ogłoszenia i ulotki reklamowe,
 targi,
 promocje handlowe,
 koszt reklamy jako procent przychodów ze sprzedaży,
 kiedy ponoszone są koszty, a kiedy widać ich efekty?

7. ZARZĄD I PERSONEL
Charakterystyka osoby zarządzającej
Opis zasad wynagradzania oraz uzależnienie wynagrodzenia od wyników

osiąganych przez firmę.
Schemat organizacyjny przedstawiony jako załącznik.
Potencjalne plany zatrudnienia nowych osób do kadry kierowniczej oraz na

stanowiska wymagające specjalistycznych kwalifikacji, w tym sposób i termin
rekrutacji takich osób.
8. SWOT
SILNE SŁABE
STRONY STRONY
MOŻLIWOŚCI ZAGROŻENIA
44
8. SWOT
MOCNE I SŁABE PUNKTY

 Zarządzanie
 Pracownicy
 Wyposażenie
 Lokale
 Sprzedaż
 Marketing
 Finanse i pieniądze
8. SWOT
MOŻLIWOŚCI ROZWOJOWE I ZAGROŻENIA

 Konkurencyjność
 Zmiany technologiczne
 Zmiany społeczne
 Zmiany polityczne
 Zmiany opodatkowania
 Zmiany ekonomiczne/gospodarcze
 Zmiany prawne
9. HARMONOGRAM WDRAŻANIA
 harmonogram głównych wydarzeń związanych z

przedsięwzięciem i zasobów niezbędnych do ich
realizacji.
 kryteria, za pomocą, których będziemy mierzyć sukces
przedsięwzięcia w trakcie jego realizacji.
 Harmonogram zawiera w sobie także procedury, które
powinny określić:
a – co ma być zrobione?
b –kiedy ma być zrobione?
c – jak ma być zrobione?
d – kto ma zrobić?
e – gdzie ma być zrobione?

9. HARMONOGRAM WDRAŻANIA
 Terminarz zbierania środków finansowania inwestycji,
 Program inwestycji,
 Termin naboru personelu,
 Próby produktów,
 Terminy spotkań z dystrybutorami naszych wyrobów,
 Terminy przyjmowania i realizowania zamówień.
Należy zawrzeć w biznesplanie spodziewane daty zakończenia celów i

terminy realizacji spotkań.
Należy wyznaczyć ważne punkty decyzyjne lub przełomowe dla dalszego

istnienia firmy.
10. DANE FINANSOWE
Plan finansowy powinien zawierać następujące elementy:

 Rachunki przepływów pieniężnych (planowanie płynności),
 Rachunek zysków i strat,
 Bilans,
 Prognoza na okres 3-5 lat, wykraczająca przynajmniej o jeden rok poza moment
uzyskania dodatnich przepływów pieniężnych,
 Szczegółowy plan finansowy na pierwsze 2 lata (w ujęciu miesięcznym lub
kwartalnym),
 Plany roczne.
10. DANE FINANSOWE
Biznesplan powinien dawać odpowiedź na następujące pytania:

 Ile pieniędzy firma potrzebuje i w jakim okresie?
 Jakich zysków można się spodziewać po wprowadzeniu firmy na rynek?
 Na jakich założeniach oparte są prognozowane wyniki?
Wszystkie podane liczby muszą opierać się na założeniach (w planie należy podać tylko
główne założenia).
10. DANE FINANSOWE
10. DANE FINANSOWE
Analiza sytuacji finansowej obejmuje wiele etapów:

a) Analiza sytuacji obecnej
b) Dokładny opis przyjętych założeń
c) Prognozowanie przychodów i kosztów,
d) Wybór optymalnego źródła zadłużenia oraz projekcja obsługi
zadłużenia,
e) Prognozowanie bilansu i rachunku zysków i strat
f) Projekcja przepływów gotówkowych i weryfikacja zdolności
podmiotu do zabezpieczenia płynności przy założonej wielkości
zadłużenia
g) Analiza efektywności inwestycji
h) Weryfikacja ryzyka przedsięwzięcia (analiza wrażliwości)
10 a. DANE FINANSOWE - Analiza sytuacji obecnej
Analiza sytuacji obecnej

W oparciu o dane finansowe z 2-3 ostatnich lat (bilans, rachunek
zysków i strat, sprawozdanie z przepływów pieniężnych)
dokonywana jest analiza efektywności działalności
przedsiębiorstwa w następujących obszarach:
a) rentowność,
b) płynność,
c) sprawność zarządzania,
d) zadłużenie.
Jest to materiał wyjściowy do weryfikacji efektywności
realizowanej inwestycji oraz analizy, czy i o ile nowa
inwestycja poprawi sytuację finansową przedsiębiorstwa.
10b. DANE FINANSOWE - Dokładny opis przyjętych założeń
Założenia niezbędne do budowania planów finansowych obejmują:
wpływu produkcji na sprzedaż lub zmianę stanu magazynu w kolejnych okresach,
zmiany rotacji zobowiązań i należności,
pozyskanie dodatkowych środków pieniężnych oraz spłaty dotychczasowego zadłużenia

(zmiany stanu zadłużenia w poszczególnych kategoriach)
wzrost zatrudnienia oraz zmiany kosztów pracy
wydatki na badania i rozwój,
system podatkowy.
10c. DANE FINANSOWE - Prognozowanie przychodów i kosztów,
wielkość produkcji dotychczasowej i nowej,

uwzględnienie założonego wpływu produkcji na sprzedaż lub zmianę
stanu magazynu w kolejnych okresach
koszty dla dotychczasowej działalności oraz zmiany związane z inwestycją
(np. w układzie rodzajowym)
zużycie materiałów i energii,
 usługi obce,
koszty osobowych (wynagrodzenia brutto i świadczenia na rzecz pracowników),
podatki zaliczane do kosztów uzyskania przychodów (np. podatek od

nieruchomości)
pozostałe (np. ubezpieczenia majątkowe, itp.).

amortyzacja i inwestycje odtworzeniowe dla dotychczasowej działalności
środki trwałe i ich amortyzacja objęte inwestycją (potrzeby, koszty,
metody finansowania),
10d. DANE FINANSOWE - zadłużenie
Wybór optymalnego źródła zadłużenia oraz projekcja obsługi zadłużenia

obejmuje,
Wskazanie źródła pozyskania kapitałów zwrotnych
Uzasadnienie wyboru tego źródła
Wskazania głównych parametrów zadłużenia (stopa bazowa, marża,

prowizje, zabezpieczenia z podaniem kosztu ich ustanowienia)
Opracowanie prognozy pozyskania kapitałów zwrotnych oraz

harmonogramu spłaty zobowiązań
10e. DANE FINANSOWE - Prognozowanie bilansu i RZiS
Prognozowanie bilansu i rachunku zysków i strat
w oparciu o sprawozdania finansowe z lat poprzednich

wprowadzane są założenia na kolejne lata
uwzględniane są prognozy przychodów i kosztów

zarówno dla działalności podstawowej jak i nowej
uwzględniany jest harmonogram spłaty zobowiązań

10e. DANE FINANSOWE – Prognozowanie RZiS
Przychody ze sprzedaży
produktów, towarów i
Koszty działalności materiałów
podstawowej
- +
Wynik na sprzedaży
Pozostałe przychody
Pozostałe koszty
operacyjne
operacyjne
- Wynik na
działalności
+
operacyjnej
Koszty Przychody
finansowe
finansowe
Wynik na
- działalności +
gospodarczej
Wynik na
działalności
gospodarczej
Straty nadzwyczajne Zyski nadzwyczajne
- Wynik finansowy +
brutto
Obowiązkowe
obciążenia
- Wynik finansowy
netto
Rachunek zysków i start może być sporządzany w jednej z dwóch

podstawowych wersji, jako:
Porównawczy rachunek zysków i strat - koszty działalności operacyjnej

przedstawia się w układzie rodzajowym, wyodrębniając podstawowe
pozycje kosztów materialnych (amortyzację majątku trwałego,
zużycie materiałów i energii, usługi obce), kosztów osobowych
(wynagrodzenia brutto i świadczenia na rzecz pracowników), podatki
zaliczane do kosztów uzyskania przychodów (np. podatek od
nieruchomości) i pozostałych (np. ubezpieczenia majątkowe, itp.). W
rachunku tym ujmuje się całość kosztów poniesionych w okresie
sprawozdawczym (obrotowym).
W kalkulacyjnym rachunku zysków i strat koszty sprzedanych

towarów i produktów podawane są wg układu kalkulacyjnego.
Wyodrębnia się trzy podstawowe grupy tych kosztów: koszt
wytworzenia sprzedanych produktów, koszty sprzedaży i koszty
ogólnego zarządu (w przedsiębiorstwach prowadzących
działalność handlową dodatkowo uwzględnia się wartość
sprzedanych towarów i materiałów w cenach zakupu).
10e. DANE FINANSOWE - Prognozowanie bilansu
BILANS
AKTYWA PASYWA
MAJĄTEK TRWAŁY KAPITAŁY WŁASNE
MAJĄTEK OBROTOWY ZOBOWIĄZANIA

Etapy budowania projekcji finansowej -RZIS
1. zdefiniowanie elementów rachunku zysków i strat, których wartość jest

powiązana z przychodami
2. określenie elementów rachunku zysków i strat, które nie są powiązane

z przychodami
3. prognozowanie przyszłych przychodów ze sprzedaży
4. sporządzenie przyszłych rachunków zysków i strat

Etapy budowania projekcji finansowej -RZIS
Elementy rachunku zysków i strat zależne od poziomu sprzedaży:
1. przychody ze sprzedaży (w całości)

2. koszty sprzedanych towarów (w całości)
3. koszty sprzedaży (w części)
4. koszty ogólnego zarządu (w części)
5. pozostałe przychody operacyjne (w części)
6. pozostałe koszty operacyjne (w części)
Etapy budowania projekcji finansowej - RZIS
Elementy rachunku zysków i strat niezależne od poziomu sprzedaży:
1. amortyzacja
2. przychody finansowe
3. koszty finansowe
4. zyski nadzwyczajne
5. straty nadzwyczajne
Rachunek zysków i strat
Wyszczególnienie 2015
Przychody ze sprzedaży ogółem 111 789,60
Koszty działalności 104 557,70
Wynik finansowy brutto 7 231,90
Podatek dochodowy 1 952,61
Wynik finansowy netto 5 279,29
Bilans
Aktywa Pasywa
Aktywa trwałe 5 692,30 Kapitał własny 12 753,50
Aktywa obrotowe 28 880,80 Zobowiązania ogółem 21 819,60
Ogółem 34 573,10 Ogółem 34 573,10

Zakładamy, że sprzedaż przedsiębiorstwa wzrośnie o 20%
Rachunek zysków i strat
Bilans
Aktywa Pasywa
Ogółem 41 487,72 Ogółem 41 487,72

Wyszczególnienie Część zależna (w %) Udział w przychodach ze
sprzedaży (w %)
Koszt sprzedanych produktów 100 91,57
Zysk brutto ze sprzedaży - -
Koszty sprzedaży 20 0,41
Koszty ogólnego zarządu 5 0,13
Zysk ze sprzedaży - -
Pozostałe przychody operacyjne 8 0,16
Pozostałe koszty operacyjne 25 0,80
Zysk z działalności operacyjnej - -
Przychody finansowe 25 0,13
Koszty finansowe 20 0,61
Zysk z działalności gospodarczej - -
Wynik zdarzeń nadzwyczajnych - -
Zysk brutto - -
Podatek - -
Zysk netto - -
Zakładamy dodatkowo 15% wzrost wszystkich części niezależnie od
przychodów ze sprzedaży
Część zależna (w tys. zł) Część niezależna (w tys. Razem (w tys. zł)
zł)
Przychody ze sprzedaży 133 526,40
111 272 x 20% = 133 526,4
Koszty sprzedanych produktów: 122 403,65
133 526,40 x 91,67% = 122 403,65
Koszty sprzedaży 0,8 x 456,5 x 1,15 = 419,98 529,47
133 526,40 x 0,41% x 20%= 109,44
Koszty ogólnego zarządu 0,95 x 143,5 x 1,15 = 156,77 165,32
133 526,40 x 0,13% x 5% = 8,55
Pozostałe przychody operacyjne 0,92 x 183,3 x 1,15 = 193,93 211,29
133 526,40 x 0,16% x 8% = 17,36
Pozostałe koszty operacyjne 0,75 x 900,5 x 1,15 =776,68 1046,40
133 526,40 x 0,80% x 25% = 269,72
Przychody finansowe 0,75 x 147,3 x 1,15 = 127,05 171,11
133 526,40 x 0,13% x 25% = 44,06
Koszty finansowe 0,8 x 679,6 x 1,15 = 625,23 788,13
133 526,40 x 0,61% x 20% = 162,9
Rachunek zysków i strat przedsiębiorstwa pro-forma
Część zależna (w tys. zł) 2015 2016 – pro forma
Przychody netto ze sprzedaży 111 272,00 133 526,40
Koszty sprzedanych produktów 102 003,60 122 403,65
Zysk brutto ze sprzedaży 9 268,40 11 122,75
Koszty sprzedaży 456,50 529,47
Koszty ogólnego zarządu 143,50 165,32
Zysk ze sprzedaży 8 668,40 10 427,96
Pozostałe przychody operacyjne 183,30 211,29
Pozostałe koszty operacyjne 900,50 1 046,40
Zysk z działalności operacyjnej 7 951,20 9 592,85
Przychody finansowe 147,30 171,11
Koszty finansowe 679,60 788,13
Zysk z działalności gospodarczej 7 418,90 8 975,83
Wyniki zdarzeń nadzwyczajnych 187,00 -
Zysk brutto 7 231,90 8 975,83
Podatek 1 952,61 2 423,47
Zysk netto 5 279,29 6 552,36

Bilans
Aktywa 2015 2016 – pro forma Odchylenia
Aktywa trwałe 5 692,30 8 497,30 2 805,00
Wartości niematerialne i prawne 16,60 21,60 5,00
Rzeczowe aktywa trwałe 4 489,10 5 889,10 1 400,00
Należności długoterminowe 1 186,60 986,60 - 200,00
Inwestycje długoterminowe - 1 600,00 1 600,00
Rozliczenia międzyokresowe - - -
Aktywa obrotowe 28 880,80 34 605,43 5 724,63
Zapasy 3 317,10 3 979,09 661,90
Należności krótkoterminowe 23 814,10 28 574,65 4 760,60
Inwestycje krótkoterminowe 1 749,60 2 051,69 302,10
Środki pieniężne 1 749,60 2 051,69 302,10
Razem aktywa 34 573,10 43 102,73 8 529,63

Bilans
Pasywa 2015 2016 – pro forma Odchylenia
Kapitały własne 12 753,50 19 305,86 6 552,36
Kapitał podstawowy 5 000,00 5 000,00 -
Kapitał zapasowy i rezerwowy 2 461,41 2 474,21 12,80
Wynik finansowy z lat ubiegłych 12,80 5 279,29 5 266,49
Zysk netto 5 279,29 6 552,36 1 273,07
Zob. i rezerwy na zobowiązania 21 819,60 23 796,87 1 977,27
Rezerwy na zob. krótkoterminowe 3 576,20 3 576,20 -
Zobowiązania długoterminowe 5 159,80 4 385,83 -773,97
Zobowiązania krótkoterminowe 13 083,60 15 301,83 2 218,23
Razem 34 573,10 43 102,73 8 529,63

Etapy budowania projekcji finansowej -
Bilans
1. zdefiniowanie elementów bilansu, których wartość jest powiązana z
przychodami
2. określenie elementów bilansu, które nie są powiązane z przychodami
3. uwzględnienie zmian wynikających z prognozy RZiS w bilansie
4. uwzględnienie zmian w kapitale własnym i obcym przedsiębiorstwa
5. sporządzenie przyszłych bilansów

Etapy budowania projekcji finansowej -
Bilans
Elementy bilansu zależne od poziomu
sprzedaży:
1. zapasy (w całości)
2. należności krótkoterminowe (w całości)
3. środki pieniężne (w części)
4. zobowiązania krótkoterminowe (w części)
Etapy budowania projekcji finansowej
Elementy bilansu niezależne od poziomu

sprzedaży:
1. wartości niematerialne i prawne
2. rzeczowe aktywa trwałe
3. należności długoterminowe
4. kapitały (fundusze) własne
5. rezerwy
6. zobowiązania długoterminowe
7. inne aktywa i pasywa
Etapy budowania projekcji finansowej
Źródła przyrostu pasywów:

1. podwyższenie kapitałów własnych
(np. dodatkowa emisja akcji lub udziałów)
2. pozyskanie dodatkowych kapitałów obcych
(np. zaciągnięcie kredytów lub pożyczek)
Skutki przyrostu kapitałów obcych
Wykorzystanie kapitałów obcych powoduje wzrost

kosztów finansowych zmniejszających zysk netto
Pozyskany kapitał obcy powinien więc wyrównać:
- różnicę pomiędzy aktywami i pasywami
- zmniejszenie się poziomu zysku spowodowane
powstaniem kosztów finansowych (odsetek)
10f. DANE FINANSOWE - Prognozowanie CASH - FLOW
Projekcja przepływów gotówkowych pozwala:

 na stałą kontrolę poziomu płynności i stanu środków
pieniężnych,
 planować wykorzystanie nadmiaru lub uzyskanie
dodatkowych źródeł środków ze znacznym
wyprzedzeniem,
 na sterowanie środkami finansowymi skierowanymi na
cele eksploatacyjne i inwestycyjne,
 zapewnić właściwą strukturę i wielkość kapitału
obrotowego,
 na przeprowadzenie oceny sytuacji finansowej całego
przedsiębiorstwa lub inwestycji,
9f. DANE FINANSOWE - Prognozowanie CASH - FLOW
CASH FLOW I II III IV ....... XII

SALDO POCZĄTKOWE NA RACHUNKU
STRUMIEŃ OBROTOWY
Zysk netto
Amortyzacja środków trwałych
Zapasy (zwiększenie)/zmniejszenie
Należności (zwiększenie)/zmniejszenie
Zobowiązania zwiększenie/(zmniejszenie)
STRUMIEŃ INWESTYCYJNY
Sprzedaż (zakup) środków trwałych
STRUMIEŃ FINANSOWY
Kredyty wzięte (spłacone)
SALDO KOŃCOWE NA RACHUNKU

10g. DANE FINANSOWE - Analiza efektywności inwestycji
 NPV – suma zdyskontowanych przyszłych przepływów pieniężnych

netto.
 NPV - aktualna wartość wpływów oraz wydatków pieniężnych

związanych z realizacją przedsięwzięcia inwestycyjnego.
 NPV to suma zdyskontowanych oddzielnie dla każdego roku

przepływów pieniężnych netto – NCF – przy stałym poziomie stopy
dyskontowej w całym okresie realizacji inwestycji, czyli suma
wartości bieżących przepływów środków pieniężnych netto (nadwyżek
pieniężnych) pomniejszona o nakład początkowy.
n
NCFt
NPV  
t 0 (1  r) t
NCFt – wartość bieżąca przepływów pieniężnych netto [CF – I]

r – stopa dyskontowa
10g. DANE FINANSOWE - Analiza efektywności inwestycji
 IRR - to stopa dyskontowa, dla której zdyskontowany strumień nakładów
inwestycyjnych jest równy zdyskontowanemu strumieniowi przepływów
pieniężnych netto – NCF – uzyskanemu w rezultacie realizacji danego
projektu.
 IRR to wielkość stopy dyskontowej, przy której wartość zaktualizowana netto

– NPV – jest równa 0, tj. przy której wartość zdyskontowanych wpływów
środków pieniężnych równoważy nakład początkowy.
 Przy zastosowaniu metody wewnętrznej stopy zwrotu dla potrzeb oceny

konwencjonalnego projektu inwestycyjnego, uznać go można za opłacalny,
kiedy IRR jest wyższa od granicznej stopy zwrotu przyjętej w założeniach.
 W przypadku dwóch projektów inwestycyjnych za lepszy uznać należy ten o

wyższej wartości wewnętrznej stopy zwrotu IRR
n NCFt – wartość bieżąca przepływów pieniężnych
NCFt
0 IRR – wewnętrzna stopa zwrotu
t  0 (1  IRR)
t
10h. DANE FINANSOWE - Ryzyko projektu
 Rodzaje ryzyka
 Ryzyko projektu inwestycyjnego
 Ryzyko inflacji
 Ryzyko rynku
 Metody analizy ryzyka

 Analiza scenariuszy
 Analiza wrażliwości
Analiza wrażliwości pozwala na zweryfikowanie jak zmienią się

podstawowe mierniki efektywności projektu (NPV, IRR, WFB,
ROE, Płynność) przy zmianie wybranych parametrów (koszty,
przychody, kurs waluty, stopy procentowe, itp.)
11. Załączniki
 użyte definicje i terminy fachowe,

 broszury informacyjne i specyfikacje techniczne
produktu,
 schemat organizacyjny,
 życiorysy głównych członków kadry kierowniczej,
 badania rynku,
 prognozy finansowe wraz z założeniami,
 sprawozdanie finansowe za ostatni dostępny okres.
TYPOWE BŁĘDY W BIZNES PLANIE
Tworząc biznes plan należy unikać:

 braku sprecyzowania celu,
 braku przejrzystości,
 zbytniej objętości,
 fragmentaryczności,
 wewnętrznej sprzeczności,
 braku lub niedopracowaniu koncepcji działania,
 braku rozróżnienia pomiędzy „życzeniami” a
rzeczywistością,
 żargonu,
 powtarzania się.
3 października 2019
Plan pracy:
1. Zajęcia organizacyjne – podział na grupy projektowe, prezentacja planu pracy

2. Prezentacja „Pomysł na biznes”
W domu: Przygotowanie 3 koncepcji/wariantów pomysłu biznesowego
3./4. Zajęcia w formie prezentacji pomysłów
W domu: Tworzenie koncepcji przedsiębiorstwa i jego prezentacji w PP.
5. Konsultacje indywidualne wybranego projektu
W domu: ewentualne korekty pomysłów
6. Prezentacja „Przygotowanie do prowadzenia badań rynkowych”
W domu: przygotowanie narzędzi służących dokonaniu badania
7. Zajęcia w formie konsultacji przygotowanych narzędzi badawczych
W domu: ewentualne korekty narzędzi badawczych
W domu: prowadzenie badań rynkowych, stworzenie raportów badawczych
8. Zajęcia, na których odbędą się konsultacje i oceny raportów
9./10. Prezentacja „Konstrukcja i tworzenie biznesplanu”
W domu: przygotowywanie biznesplanu
11./12. Konsultacje części opisowej,
13./14. Konsultacje części finansowej (ze szczególnym naciskiem na wykorzystanie znanych Państwu form
finansowania)
Ocena końcowa:
Warunek zaliczenia: Realizacja wszystkich części projektu na ocenę co najmniej dostateczną.
W skład projektu wchodzą:

 wstępna koncepcja prowadzenia działalności
 przeprowadzenie badań rynkowych (stworzenie ankiety, stworzenie raportu z badań – obie części w formie pliku
doc.)
 zredagowanie biznesplanu (plik doc. oraz xls.)
PROJEKTY REALIZOWANE SĄ W CZTEROOSOBOWYCH GRUPACH
Wagi projektów w końcowej ocenie (możliwa zmiana!!!):

Wstępna koncepcja i jej prezentacja –20%
Ankieta i raport z badań –30%
Część opisowa biznesplanu –25%
Część finansowa biznesplanu –25%
10 października 2019
T: Pomysł na biznes
Zakładanie i prowadzenie własnej działalności gospodarczej niejednej osobie jawi się jako długi i karkołomny proces. Nie
jest to aż tak skomplikowane i nie zawsze wiąże się z koniecznością ponoszenia dużych nakładów czasu i pieniędzy.
Od czego zacząć?
Po pierwsze pomysł na biznes!
Od pomysłu do koncepcji biznesu:

Pomysły biznesowe  preselekcja  wstępne koncepcje biznesów  selekcja  rozwinięta koncepcja biznesu (biznes
plan)
Nośny pomysł biznesowy to:

 Nowy produkt lub usługa
 Nowe metody wytwarzania produktów lub świadczenia usług
 Nowe sposoby docierania z produktem lub usługą do klienta
 Nowe sposoby przekazywania informacji klientom o produktach lub usługach
 Nowe sposoby budowania i utrzymywania więzi wewnątrz i między organizacyjnych
 Zastosowania w więcej niż jednej dziedzinie
Określenie modelu biznesowego:

Model biznesowy opisuje motywy, jakie stoją za sposobem, w jaki organizacja tworzy wartość oraz czerpie zyski z
wytworzonej wartości.
Na model biznesowy składa się 9 elementów fundamentalnych:

1. SK – segment klientów: organizacja obsługuje jeden lub większą liczbę segmentów klientów
 Rynek masowy
 Rynek niszowy
 Segmentacja
 Dywersyfikacja
 Wielostronna platforma
2. PW – pozycja wartości: organizacja stara się rozwiązać problemy klientów i zaspokajać ich potrzeby za pomocą
propozycji wartości
 Nowość
 Wydajność
 Dostosowanie do indywidualnych potrzeb
 Skuteczność
 Projekt
 Marka i status
 Cena
 Niższe koszty
 Niższe ryzyko
 Dostępność
 Wygoda i użyteczność
3. K – kanały: propozycja wartości trafia do klientów za pośrednictwem kanałów komunikacji, dystrybucji i
sprzedaży
Fazy:
 Świadomość –jak kształtujemy świadomość klient nt. usług/produktów?
 Opinia –jak pomagamy formułować opinie?
 Zakup –jakie stwarzamy możliwości zakupu?
 Realizacja –jak realizujemy propozycję wartości?
 Obsługa posprzedażowa –z jakiego wsparcia może korzystać klient po nabyciu dobra/usługi?
4. RzK – relacje z klientami: z poszczególnymi segmentami klientów kształtuje się relacje
 Osobiste wsparcie
 Dedykowany opiekun klienta
 Samoobsługa
 Obsługa zautomatyzowana
 Społeczności
 Współtworzenie
5. PS – strumienie przychodów: strumień przychodów stanowi efekt realizacji propozycji wartości
 Sprzedaż aktywów
 Opłata za korzystanie
 Opłata abonencka
 Wypożyczanie i leasing
 Udzielanie licencji
 Prowizje z tytułu pośrednictwa
 Reklama
Mechanizmy cenowe:
Stałe menu cenowe Ceny dynamiczne
Z góry określone ceny na podstawie zmiennych Zmienne ceny zależne od warunków
statystycznych rynkowych
Cena Poszczególne produkty, usługi Negocjacje Ceba negocjowana przez dwóch lub
katalogowa lub innego rodzaju propozycje (targowanie więcej partnerów zależy od ich
wartości mają swoje ustalone się) względnej siły przetargowej i (lub)
ceny umiejętności negocjacyjnych
Cena zależna od Cena zależy od liczby i jakości Zarządzanie Cena zależy od stanu zapasów i
właściwości poszczególnych elementów zasobami momentu zakupu (metoda
produktu składowych propozycji wartości stosowana typowo w odniesieniu do
dóbr o ograniczonej i malejącej
dostępności, takich jak miejsca w
hotelach czy samolotach)
Cena zależna od Cena zależy od rodzaju i Sytuacja Cena ustalana jest w sposób
segmentu rynku charakteru segmentu klienta rynkowa dynamiczny w zależności od podaży i
popytu
Cena zależna od Cena zależy od ilości Aukcja Cena ustalana jest poprzez składanie
wolumenu nabywanych dóbr kolejnych ofert przez konkurujące ze
transakcji sobą strony
6. KZ – kluczowe zasoby: kluczowe zasoby to aktywa niezbędne do formułowania i realizacji poprzednich

elementów…
 Zasoby fizyczne
 Zasoby intelektualne
 Zasoby ludzkie
 Zasoby finansowe
7. KD – … kluczowe działania: poprzez wykorzystanie pewniej liczby kluczowych działań
 Produkcja
 Rozwiązywanie problemów
 Platforma lub sieć
8. KP – kluczowi partnerzy: niektóre działania zaleca się firmom zewnętrznym, a niektóre zasoby pozyskuje się
spoza przedsiębiorstwa
 Dostawcy
 Outsourcing
 Sojusze strategiczne
 Przyjęcie konkretnych zasobów lub działań
9. KS – struktura kosztów: poszczególne elementy modelu biznesowego wpływają na określoną strukturę kosztów
Koncentracja na niskich kosztach vs. Koncentracja na wartości
 Koszty stałe
 Koszty zmienne
Źródła inspiracji dla pomysłów biznesowych:
 Wcześniejsze doświadczenie w danej branży, specjalistyczne doświadczenie zawodowe
 Obserwacje działań biznesowych podejmowanych przez innych
 Niewypełniona nisza rynkowa
 Własne negatywne doświadczenia w znalezieniu produktu bądź usługi
 Przypadkowe odkrycie
 Hobby, zainteresowania w czasie wolnym
 Pomysły dostępne na rynku
Inspiracja zewnętrzna a wewnętrzna:
Inspiracja wewnętrzna - Przedsiębiorcy rozpoczynają poszukiwanie pomysłów biznesowych od analizy własnych

umiejętności, cech charakteru, środowiska i interesów osobistych
Inspiracja zewnętrzna - Przedsięwzięcie odpowiada na konkretne zapotrzebowanie rynku lub kreuje na nim nowe
potrzeby
Cechy planowanego biznesu:

 Nowe przedsiębiorstwo
 Forma działalności – osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą
 Wielkość inwestycji 100000 zł – 250000 zł
 Wartość dofinansowania bezzwrotnego – 50000 zł.
 Środki własne 50000 (reszta pochodzi ze środków obcych: kredyt, pożyczka w funduszu pożyczkowym)
 Lokalizacja – Lublin lub województwo lubelskie
 Odbiorca – gospodarstwa domowe
 Musi być konkretna lokalizacja (lokal z uwzględnieniem ceny lokalu lub jego wynajmu)
o może być działalność w e-usługach ale nie może być wyłącznie handel w Internecie
Prezentacja 3 pomysłów na biznes:
Prezentacja 3 skróconych modeli CANVAS.
Najważniejsze:
 Propozycja wartości
 Segmenty klientów
 Kluczowe zasoby
 Kluczowe działania.
Szablon szczegółowego opisu pomysłu na biznes (opracowany jeden wybrany pomysł) – część oceniana:
1. Krótki opis planowanego biznesu z uwzględnieniem źródeł pochodzenia pomysłu na biznes
2. Opis produktu/usługi (z uwzględnieniem: cech swoistych oferty, substytutów, dynamiki rynku, możliwości
rozwoju sprzedaży na innych rynkach)
3. Opis klientów i czynników decydujących o zakupie (w tym wielkość rynku)
4. Konkurencja (bezpośrednia i pośrednia, pozycja konkurencyjna w relacji do konkurentów, główne przewagi
konkurencyjne)
5. Bariery dostępu do rynku
6. Planowane działania marketingowe
7. Lokalizacja i koszty eksploatacyjne
8. Planowany zakres inwestycji (ogólnie z szacunkowymi kosztami inwestycji)
9. Kluczowe czynniki sukcesu oraz główne zagrożenia planowanej działalności
Podpowiedź:
Zebranie możliwie dużej liczby obiecujących pomysłów. Przy większej liczbie, zwiększamy szansę trafienia na te
najbardziej atrakcyjne, o dużym potencjale rozwojowym.
Następnie dokonujemy wstępnej selekcji zebranych pomysłów. Chodzi o to, by nie zaprzątać sobie głowy koncepcjami, o
których z góry wiadomo, że nie mają szans na wdrożenie. Na tym etapie, kierujemy się głównie zdrowym rozsądkiem.
Doświadczenie pokazuje, że pewne koncepcje, które początkowo wydawały się absurdalne, później n. p. w nieco
zmienionych warunkach, mogą okazać się obiecujące. Znacznie częściej jednak występuje sytuacja odwrotna: pozornie
atrakcyjne pomysły, nie sprawdzają się w końcowej fazie analizy. Mając powyższe na względzie, należy skrupulatnie
przechowywać pomysły odrzucone w kolejnych fazach selekcji, tak by w stosownym czasie, można było do nich wrócić.
W następnej kolejności musimy podjąć decyzję: które z pomysłów uzasadniają przeprowadzenie dalszych pogłębionych,
a tym samym bardziej czasochłonnych i kosztownych analiz. Jest to trudne zadanie, gdyż na tym etapie, dysponujemy
dość ograniczonym zasobem informacji i wiedzy.
Jakie parametry pomysłu biznesowego są tu najbardziej istotne?

 Oferowany produkt bądź usługa muszą zaspokajać realne potrzeby rynkowe i musi istnieć zidentyfikowana
grupa odbiorców.
 Powinna występować synergia między inicjatorami a charakterem nowego przedsięwzięcia. W szczególności
założyciele powinni dysponować cechami, umiejętnościami i doświadczeniami, potrzebnymi w realizacji
przedsięwzięcia, a przynajmniej mieć zapewniony łatwy dostęp do potrzebnej wiedzy i doświadczenia.
 Parametry finansowe (marża zysku i stopa zwrotu zaangażowanego kapitału) muszą być relatywnie korzystne i
spełniać oczekiwania założycieli.
Przykładowe pomysły na biznes:

 Upcycling – zdumiewające pomysły na nisko kosztowy biznes
Firma Ekodizajn, której lampy o nazwie drum, wykonane z bębnów pralek, znalazły się w polskiej siedzibie
koncernu Google
Pomysł na wykorzystanie bębnów z niedziałających pralek był bardzo spontaniczny. Chcieliśmy dać im po prostu
nowe życie. Ciekawostką jest to, że bęben to jedyna część pralki, która się nie psuje. Jest wykonany z wysokiej
jakości stali i w wyjątkowy sposób rozprasza światło – wyjaśnia Katarzyna Nowak – włacicielka firmy.
Idea działalności Ekodizajnu oparta jest na lokalnym procesie wytwórczym, wykorzystywaniu naturalnych bądź
recyklingowych materiałów oraz prostej i ponadczasowej formie produktów. W śród klientów firmy dominują
osoby kreatywne, które szukają wyjątkowych upominków lub gadżetów firmowych o proekologicznym
charakterze oraz architekci i miłośnicy designu.
 Szumisie
Szumiś to niezwykły miś, który SZUMI JAK SUSZARKA! Dlaczego? Bo biały szum przypomina noworodkom
dźwięk, który słyszały w brzuchu mamy. Pomaga się wyciszyć i spokojnie zasnąć. Utula też maluchy cierpiące z
powodu kolek. W przeciwieństwie do suszarki, Szumiś jest bezpieczny i może być przy dziecku zawsze i wszędzie.
W łóżeczku, na spacerze czy w samochodzie.
 Buty antyupadkowe (i inne wynalazki z dziedziny gerontechnologii)
Starzenie się społeczeństwa i coraz bardziej nasilająca się utrata równowagi po 65 roku życia wiążą się z
upadkami, które mogą być przyczyną wielu obrażeń pozostawiających uszczerbek na zdrowiu lub zagrażającym
życiu. Stąd też pomysł na sprzedaż butów chroniących osoby starsze przed upadkami. Izraelska firma B-Shoe
Technologies stworzyła antyupadkowe butyB-Skoe, które są efektem kilkuletniej pracy zespołu ekspertów,
doświadczonych inżynierów i lekarzy z dziedzin neurologii i ortopedii.
 Kamizelka podróżna
Płatny bagaż podręczny w Wizz Air? Obsługa Ryanair szczegółowo sprawdza wymiary walizki wnoszonej na
pokład? Jest na to sposób – kamizelka podróżna.
Pewien Brytyjczyk opatentował kamizelkę, w której można zmieścić aż 15 kg! Praktyczne wdzianko przetestował
dziennikarz tabloidu The Sun.
Kamizelka –szyta w kilku kolorach –przypomina płaszczyk z sześcioma pojemnymi kieszeniami. Co można do
nich spakować?
 Wypożyczalnia kóz
Uciążliwe chwasty, zarośla i inwazyjna roślinność, czyli to co dla posiadaczy zielonych terenów, ogródków czy
działek stanowi kłopot lub niedogodność, dla innych jest apetycznym kąskiem. W Arizonie funkcjonuje firma Rent
A Goat zajmująca się wypożyczaniem kóz, które nie mogą narzekać na brak apetytu. Jak podkreślają członkowie
owej firmy, prowadzony przez nich biznes jest najbardziej przyjaznym dla środowiska rozwiązaniem
pozwalającym pozbyć się niepożądanej roślinności, a także stwarza możliwości obcowania ze zwierzętami.
Wypożyczane kozy to naturalne kosiarki, podkaszarki oraz kosy, które nie spalają benzyny i nie generują hałasu
w odróżnieniu od tradycyjnych maszyn ogrodniczych. Zwierzęta te są ekologiczną alternatywą dla preparatów
stosowanych do zwalczania inwazyjnych roślin.
 Z Lubelszczyzny
Raz w tygodniu dostarczają do domu certyfikowane ekologiczne warzywa, owoce i produkty prosto od
zaprzyjaźnionych rolników z Lubelszczyzny. Klient otrzymuje świeże produkty, zebrane specjalnie na potrzeby
dostawy maksymalnie dzień przed nią. Firma dostarcza skrzynki na terenie Lublina i okolic. Bezpłatna dostawa
dla zamówień powyżej 30 zł.
14 listopada 2019
T: Badania rynku
Etapy badań rynku:

 Zdefiniowanie problemu,
 Formowanie hipotez i analiza sytuacji,
 Zbieranie danych,
 Analiza i interpretacja danych,
 Sporządzenie raportu,
 Rozwiązanie problemu.
Jakie informacje można uzyskać ze źródeł pierwotnych:

 Segmentacja i wielkość segmentów rynku,
 Ocena produktu/usługi, w tym ocena porównawcza na tle konkurencji,
 Potrzeby i oczekiwania klientów,
 Czynniki wpływające na decyzję zakupową,
 Sposób w jaki używane są produkty/usługi,
 Poziom zadowolenia klientów,
 Postrzeganie marki i elementów kojarzonych z marką,
 Ceny i postrzeganie ceny w relacji cena–jakość (lub inne czynniki),
 Skuteczność systemu dystrybucji,
 Skuteczność systemu komunikacji,
 Lojalność klientów.
Zastosowanie wywiadów indywidualnych
Wywiad pogłębiony (IDI) to rozmowa z respondentem przeprowadzana na podstawie scenariusza lub

niestandaryzowanego kwestionariusza wywiadu. Jeżeli chcemy uzyskać głównie informacje ilościowe (potrzeba
zmierzenia czynnika) to stosujemy wywiad standaryzowany, a jeżeli jakościowe (potrzeba zbadania czynnika) to
stosujemy wywiad niestandaryzowany. Badanie to stosuje się głównie, aby:
 Poznać zjawisko, o którym niewiele wiemy,
 Poznać motywy postępowania klientów,
 Zbadać kluczowe dla procesu decyzyjnego cechy klientów,
 Zbadać opinie klientów na temat badanego produktu/usługi.
IDT
W zwykłej ankiecie respondent styka się zazwyczaj z listą gotowych odpowiedzi na pytania. W wywiadzie pogłębionym
nacisk kładzie się na swobodę wypowiedzi. Ankieter tak kieruje rozmową, aby poruszone były wszystkie tematy, ale
pozwala na pełną swobodę wypowiedzi respondenta. Z tego powodu wywiad z reguły trwa ok. 1 godziny.
Scenariusz IDI z administracją samorządową
Czas trwania: 45-60 minut

I. OKREŚLENIE WSPÓŁPRACY POMIĘDZY ŚRODOWISKIEM NAUKOWYM A SFERĄ GOSPODARCZĄ
1. Czy na obszarze Pana (Pani) gminy jest podejmowana współpraca pomiędzy szkolnictwem wyższym a
pracodawcami? Proszę podać przykłady.
[Prowadzący wywiad powinien dopytać o następujące rodzaje współpracy: współpraca instytucjonalna
(inkubatory technologiczne, wspieranie spin-off), kształcenie kadr (studia podyplomowe), wspólne
opracowywanie wniosków na projekty innowacyjne, współpraca przy tworzeniu strategii rozwoju regionalnego]
II. OKREŚLENIE WSPÓŁPRACY POMIĘDZY ADMINISTRACJĄ SAMORZĄDOWĄ A ŚRODOWISKIEM NAUKOWYM I
PRACODAWCÓW
1. W jaki sposób firmy innowacyjne są zachęcane przez urząd do podejmowania działalności na terenie gminy?
2. Czy na terenie gminy istnieją szkoły wyższe?
3. Czy urząd gminy podejmuje współpracę z pracodawcami w zakresie innowacji? Jak Pan(i) ocenia tę
współpracę?
4. Jakie są postulowane kierunki współpracy urzędu z pracodawcami?
5. Jakie warunki muszą być spełnione, aby nawiązać współpracę?
Zastosowanie grup fokusowych
Grupa fokusowa to metoda badawcza polegająca na zbieraniu danych w czasie wspólnej pracy w grupie i dyskusji na
dany temat. Typowe grupy fokusowe składają się z 5-10 osób. Badanie to stosuje się głównie, aby:
 Wyjaśnić złożony proces,
 Zidentyfikować potrzeby klientów, zwłaszcza gdy istnieje wiele czynników wpływających na decyzję zakupową,
 Określić w jaki sposób używane są produkty/usługi,
 Zweryfikować produkt/usługę na etapie pomysłu (koncepcji),
 Zbadać poziom zadowolenia klientów,
 Zbadać postrzeganie marki i elementów kojarzonych z marką.
Zastosowanie wywiadów ankietowych (przykład)
Ankiety są najczęściej stosowanymi metodami gromadzenia informacji w badaniach marketingowych. Uzyskuje się te
dane poprzez sformułowanie pytań dotyczących wybranych aspektów życia, a następnie zebranie odpowiedzi od
respondentów. Ankiety stosuje się głównie do identyfikacji i pomiaru czynników ilościowych oraz weryfikacji oceny
respondentów na temat badanych zjawisk.
 Segmentacja i wielkość segmentów rynku,
 Ocena produktu/usługi, w tym ocena porównawcza na tle konkurencji,
 Potrzeby i oczekiwania klientów,
 Ocena czynników wpływających na decyzję zakupową,
 Poziom zadowolenia klientów,
 Postrzeganie marki i elementów kojarzonych z marką,
 Ceny i postrzeganie ceny w relacji cena-jakość (lub inne czynniki)
 Skuteczność systemu komunikacji
Etapy budowy kwestionariusza:

1. określenie problemu badawczego i jego celu do osiągnięcia
2. określenie wstępnej listy pytań
3. skalowanie pytań i odpowiedzi (pytania otwarte, zamknięte, nominalne, przedziałowe, metryczne)
4. sprawdzenie i weryfikacja pytań
5. kwestionariusz próbny (może się okazać, że pytania są złe, zła jest interpretacja pytań, respondenci nie
potrafią skalować odpowiedzi, respondenci nie rozumieją pytań)
6. pomiar próbny + modyfikacje
7. sformułowanie ostatecznej wersji kwestionariusza
Czy warto robić ankietę?

Ankieta jest narzędziem skutecznym, jeżeli zależy nam na uzyskaniu konkretnych informacji –np. jakie nawyki
czytelnicze mają uczniowie szkół (ile książek czytają w ciągu roku? Czy korzystają z biblioteki? Czyi jakie gazety kupują?
Itd.).
Dobieramy próbę – czyli ustalamy kogo badać.
Próba to pewna pula osób, które poddane będą badaniu (czyli wypełnią ankietę). Należy pamiętać, aby dobrać
odpowiednią ilość osób z każdej grupy zróżnicowania społecznego. np. jeżeli pytamy o zdanie społeczność szkolną na
temat ławek na szkolnym korytarzu musimy pamiętać, że w skład społeczności wchodzą oprócz uczniów także
nauczyciele i inni pracownicy szkoły –aby sondaż odzwierciedlał pytania z ankiety powinny być zadawane także (w
odpowiednich proporcjach) tym grupom.
Układamy kwestionariusz.
Kwestionariusz ankiety zwykle składa się z trzech głównych części:
 Instrukcji, w której opisane jest krótko, kto badanie przeprowadza, w jakim celu i czego ono dotyczy. W tej części
zwykle znajduje się też informacja o tym, że ankieta jest w pełni anonimowa, a odpowiedzi są poufne.
 Pytań. W zależności od tego, czego chcemy się dowiedzieć, mogą to być pytania zamknięte (z listą odpowiedzi do
wyboru) lub otwarte (z pozostawionym pustym miejscem na odpowiedź). Jednak nawet w przypadku pytań
zamkniętych należy brać pod uwagę, że wymyślone przez nas odpowiedzi mogą nie wyczerpywać wszystkich
możliwości. Ten problem rozwiązuje się w prosty sposób umieszczając, jako ostatnią odpowiedź, kategorię „Inne
(jakie?)”, gdzie osoba wypełniająca ankietę może dopisać to, czego jej zdaniem brakuje.
Kwestionariusz ankiety oprócz (lub zamiast) pytań może też zawierać szereg stwierdzeń, do których osoba badana ma
się ustosunkować –np. „W moim mieście jest za mało miejsc, w których młodzież może spędzać czas”. Takim
stwierdzeniom często towarzyszy skala Likerta, czyli lista pięciu odpowiedzi do wyboru: Zdecydowanie tak/Raczej
tak/Nie mam zadania/Raczej nie/Zdecydowanie nie.
Należy zawsze wyjaśnić, ile odpowiedzi można zaznaczyć (np. „zaznacz jedną odpowiedź” albo „możesz wybrać max. 3
odpowiedzi”). Ważne jest, aby układać pytania i odpowiedzi używając prostych i zrozumiałych dla ankietowanych
sformułowań.
Należy podjąć decyzję dzięki ankiecie chcemy się dowiedzieć. W tym celu sporządzamy listę informacji, które chcemy
uzyskać z ankiety i porządkujemy je według ważności. Im dłuższa ankieta, tym niższy będzie odsetek odpowiedzi. Trzeba
podzielić informacje, które chcemy uzyskać na trzy grupy: 1) te które musimy znać, 2) te które chcielibyśmy znać, 3) te
które dobrze byłyby znać.
Pytania należy formułować w sposób jasny i przejrzysty. Respondenci nie udzielą odpowiedzi na pytania, których nie
rozumieją. Należy unikać terminów specjalistycznych, które, mimo iż dla nas są jasne, dla ankietowanych mogą być
niezrozumiałe.
Unikamy pytań stronniczych i sugerujących odpowiedź – wartości owe są tylko obiektywne informacje. Pytamy tylko o
jedną rzecz na raz (np. pytanie o szybkość i jakość obsługi powinno być rozdzielone na dwa). Każde kolejne pytanie
powinno logicznie wynikać z poprzedniego. Zaczynamy od pytań ogólnych, a później przechodzimy do szczegółów. Dzięki
temu łatwo można pogrupować pytania o podobnej tematyce.
Jeśli stosujemy odpowiedzi „Tak/Nie/Nie mam zdania”, należy zastosować proste pola do zaznaczenia jednej właściwej
odpowiedzi. Jeśli pytania wymagają ocenienia czegoś, trzeba zastosować skalę numeryczną ze skrajnymi wartościami: 0
– nie do zaakceptowania, 10 – doskonałe.
Każdej ankiecie stawia się wymagania, które dotyczą:

a) celowości badanych zagadnień,
b) odpowiedniej formy i treści pytań,
c) prawidłowej kolejności pytań,
d) właściwego sposobu przeprowadzenia badań,
e) krytycznej oceny zebranego materiału.
Celowość badanych zagadnień odnosi się do każdego pojedynczego pytania ankietowego. Badania te są celowe, jeśli
każde zastosowane w nich pytanie odznacza się wymaganą celowością tzn. badający zdaje sobie sprawę, dlaczego je
postawił, a w szczególności, w jakim stopniu i zakresie może przyczynić się ono do rozwiązania badanego problemu.
Odpowiednia forma i treść pytań wiążą się bezpośrednio z ich komunikatywnością, czyli zapewnieniu wzajemnego
porozumienia między badającym a badanym. Niepoprawne sformułowane pytanie zarówno pod względem formy jak i
treści, przekreśla szansę uzyskania pożądanego materiału badań. Pytania powinny być:
-formułowane w sposób całkowicie zrozumiały dla osób badanych,
-niezbyt trudne,
-niesugerujące odpowiedzi,
-związane z zasadniczą problematyką,
-wyrażone w grzecznościowej formie.
Metryczka to końcowa część ankiety, w której badani określają swoje dane demograficzne. Znajdują się tam informacje
przydatne przy analizie wyników, takie jak płeć, wiek, miejsce zamieszkania, przeciętny dochód itd.
Na końcu ankiety należy podziękować za jej wypełnienie.
Pilotaż –czyli testujemy ankietę.

Gdy już przygotujemy kwestionariusz ankiety, przetestujmy ją na kilku osobach. Może okaże się, że niektóre rzeczy są
niezrozumiałe dla osób wypełniających. Warto zebrać ich uwagi i poprawić kwestionariusz, jeśli zajdzie taka potrzeba.
Krytyczna ocena zebranego materiału. Zawsze nieomal można mieć wątpliwości, co do szczerości i obiektywności
wypowiedzi. To też z tym większą ostrożnością i krytycyzmem należy interpretować uzyskany materiał. Wszelka
interpretacja ilościowa wymaga koniecznie interpretacji jakościowej, ze szczególnym uwzględnieniem psychologicznej
analizy zebranego materiału. Wnioski jakie wypływają z ankiet, należy traktować jako twierdzenia hipotetyczne,
wymagające dalszej weryfikacji.
Sposób dystrybucji ankiety.

Jak dotrzeć z ankietą do potencjalnych respondentów? Jak odzyskać od nich wypełnione formularze? Dobrym
rozwiązaniem jest ankieta internetowa lub ankieta z kopertą zwrotną – takie ankiety nie wymagają od respondentów
żadnych dodatkowych kosztów. Ankieta internetowa jest dla najlepszym rozwiązaniem ze względu na brak kosztów
związanych z wydrukiem i dystrybucją ankiet.
Ankietka.pl
Procedura doboru próby badawczej:

Zdefiniowanie populacji
Zdefiniowanie zakresu próby
Wybór procedury doboru próby
Określenie wielkości próby
Dobór próby jest to proces obejmujący zdefiniowanie badanej zbiorowości, określenie operatu losowania, ustalenie
liczebności próby, wybór metody doboru próby oraz pobranie próby z określonego planu.
Metoda doboru próby jest to sposób, w jaki elementy populacji badanej są dobierane z tej populacji.
W procesie doboru próby wykorzystuje się wykazy, czyli operat populacji badanej, który jest zbiorem elementów tej
populacji odwzorowany na określonej liście, z której dobiera się próbę. Metody doboru próby dzielą się zasadniczo na
dwie grupy: metody doboru losowego – probabilistyczne oraz metody nielosowe – nieprobabilistyczne.
Reprezentatywną próbę jednostek populacji można otrzymać, stosując zarówno probabilistyczne (losowe), jaki
nieprobabilistyczne (nielosowe) techniki wyboru próby.
Metody doboru losowego – probabilistyczne
Metody doboru losowego, to procedury oparte na mechanizm ach losujących elementy do próby w taki sposób, aby każda
jednostka populacji miała jednakową szansę dostania się do próby.
Dobór losowy prosty – jest najprostszym sposobem doboru próby badawczej. Polega on na bezpośrednim i nie
ograniczonym doborze jednostek badanych do próby statystycznej wprost z populacji generalnej i bez ograniczeń. Wśród
technik doboru losowego prostego stosuje się wiele sposobów bezpośredniego i nieograniczonego doboru. Klasycznym
sposobem jest losowanie za pomocą urny. Polega ono na zastąpieniu poszczególnych jednostek badanych losami
(numerami), które umieszcza się w odpowiedniej urnie, a następnie po dokonaniu wymieszania losuje się, z
zachowaniem wszelkich reguł prawdopodobieństwa, odpowiednią liczbę losów niezbędną do badań. Próba tak dobrana
ma wszelkie cechy próby reprezentacyjnej. Drugim sposobem doboru jednostek do próby jest losowanie za pomocą
tablicy liczb losowych. Polega on na ponumerowaniu wszystkich jednostek populacji generalnej i odczytaniu w ustalonej
kolejności liczb z tablic liczb losowych.
Dobór losowy systematyczny – należy również do typu losowania bezpośredniego, ale ograniczonego. Mianowicie,
dobór ten jest ograniczony do jednostek z pewnego przedziału liczbowego. Metoda doboru losowego systematycznego
polega na wyborze z uporządkowanego zbioru jednostek populacji – odpowiedniej liczby jednostek w równych odstępach
(interwałach - k). Np. N=2000, n-200, K=N/n
Dobór losowy warstwowy – polega na podziale całej populacji generalnej na tzw. warstwy i dokonaniu
bezpośredniego losowania niezależnych prób w obrębie każdej warstwy. Podział populacji na warstwy musi być
przeprowadzony w taki sposób, aby każdy element wchodził tylko do jednej warstwy i znajdował się w którejś z nich.
Same warstwy powinny być jednorodne i różnić się między sobą istotnie. Wyróżnia się trzy rodzaje doboru losowania
warstwowego: dobór proporcjonalny, dobór nieproporcjonalny i dobór optymalny.
Dobór losowy grupowy (zespołowy) – losuje się bezpośrednio nie jednostki badawcze, lecz ich zespoły, a więc grupy
tych jednostek, np. rodziny, klasy szkolne, zakłady pracy, dzielnice itp. Dobór próby w tym schemacie polega na
wylosowaniu do próby pewnej liczby grup i badaniu wszystkich jednostek należących do tych grup. Istnieją dwa sposoby
doboru losowego grupowego: dobór z jednakowymi prawdopodobieństwami wyboru oraz dobór z różnymi
prawdopodobieństwami wyboru.
Dobór losowy wielostopniowy – jest metodą kolejnego losowania zespołów jednostek coraz to niższego stopnia,
powstających z podziału zespołów wyższego stopnia. Najpierw wybiera się jednostki losowania pierwszego stopnia,
składające się dużych zespołów jednostek badania. Następnie jednostki te dzieli się na mniejsze zespoły, zwane
jednostkami losowania drugiego stopnia. Z kolei jednostki te dzieli się na jeszcze mniejsze zespoły, zwane jednostkami
losowania trzeciego stopnia, aż w końcu dochodzi się do podstawowych jednostek badania.
Dobór losowy wielofazowy – jest metodą doboru prób losowych w kilku fazach, ale zawsze w obrębie tej samej
kategorii jednostek. Dobór wielofazowy polega na wyborze w pierwszej fazie większej próby losowej, a w drugiej (lub
dalszej) fazie –na wyborze z niej jednej lub więcej mniejszych prób losowych. Dobór losowy wielofazowy stosuje się w
przypadku, gdy uzyskanie informacji jest trudne (wywiad pogłębiony) lub zbyt kosztowne (eksperyment rynkowy),
skutkiem czego należy ograniczyć badania do stosunkowo niewielkiej i dobrze wyselekcjonowanej próby.
Metoda doboru nielosowego – nieprobabilistyczne
Metody doboru nielosowego, to takie techniki wyboru próby, w których nie stosuje się procedur losowania, lecz inne
procedury, oparte przede wszystkim na subiektywnych decyzjach, opartych na znanych danych obiektywnych,
odnoszących się do znajomości struktury badanej populacji.
Dobór kwotowy – w doborze próby możliwe jest określenie przez badacza, w sposób arbitralny, które z jednostek
populacji generalnej znajdują się w próbie. Dobór kwotowy opiera się on na znajomości struktury populacji generalnej.
Do próby dobiera się te elementy, które spełniają żądane cechy w taki sposób, aby ich rozkład w próbie odpowiadał
rozkładowi tych cech w populacji generalnej. Jest to jeden z najbardziej popularnych doborów próby w badaniach
marketingowych.
Dobór jednostek typowych – należy do często stosowanych metod doboru nielosowego. Polega on na wyborze
najbardziej typowych reprezentantów populacji generalnej przez przyjęcie jednostek przeciętnych. Jednostki te przez
swą „przeciętność” nie muszą być zbyt liczne.
Dobór przez eliminację – jest w pewnym sensie przeciwieństwem doboru jednostek typowych. Zamiast bowiem
dobierać jednostki typowe – eliminuje się wszystkie jednostki nietypowe, odbiegające znacznie od przeciętnych.
Dobór celowy – jest najbardziej typowym przypadkiem doboru nielosowego. Polega on bowiem na całkowicie
subiektywnym wyborze jednostek badanych do próby, w nadziei uzyskania najszerszych i najpełniejszych informacji.
Dobór przypadkowy – wbrew jego nazwie jest również doborem nielosowym. Polega on bowiem na przypadkowym (na
„chybił–trafił”) doborze pewnych jednostek, które w danej (przypadkowej) sytuacji znalazły się w dogodnym zasięgu.
Może to być np. wywiad na ulicy czy w sklepie w czasie przypadkowych sytuacji.
Dobór wygodny – technika doboru nielosowego, polegająca na wyborze osób badanych z grona bliskich krewnych bądź
znajomych.
Dobór sieciowy – technika doboru nielosowego polegająca na wyborze respondentów spośród klientów określonej sieci
usługowej, np. pacjentów gabinetu dentystycznego.
Dobór kuli śniegowej – dobór polegający na dotarciu do nielicznej grupy badanych, a następnie za ich pośrednictwem
do kolejnych znanych im jednostek o podobnych cechach. W ten sposób następuje zwiększenie liczby jednostek w próbie
aż do uzyskania zakładanej liczebności próby.
Wielkość próby badawczej
Jest to określenie liczebności próby, jak liczna ma być próba, aby na podstawie wyników jej pomiaru możliwe było
wyciąganie wniosków o badanej populacji, wniosków charakteryzujących się określoną dokładnością i stopniem
pewności. Ustalenie wielkości próby badawczej jest procedurą dość skomplikowaną i wymaga pewnej wiedzy z zakresu
wnioskowania statystycznego i teorii próby losowej. Sposoby określenia rozmiaru próby:
 Pierwsze podejście – polega na tym, że analityk może wybrać próbę albo arbitralnie, albo na podstawie własnych
osądów.
 Drugie podejście – budżet może ograniczyć rozmiar próby.
 Trzecie podejście – to ustalenie rozmiaru próby na podstawie określonego z góry poziomu precyzji.
Istnieją dwie klasy procedur dostępnych do szacowania rozmiaru próby. Pierwsza oparta jest na konstruowaniu
przedziałów ufności wokół średniej próby lub proporcji próby. Ta klasa może być nazwana podejściem opartym na
przedziałach ufności. Druga jest oparta na sprawdzaniu hipotez z uwzględnieniem zarówno błędu I rodzaju (odrzucenia
prawdziwej hipotezy zerowej), jaki błędu II rodzaju (przyjęcie fałszywej hipotezy zerowej). Obydwie procedury zależą od
przyjętego schematu losowania.
Ostateczna wielkość próby uzależniona jest przede wszystkim od zakresu terytorialnego badania, rodzaju podmiotów
uczestniczących w badaniu oraz liczby analizowanych podgrup (segmentów).
Przykładowe wielkości prób badawczych:

Liczba Jednostki lub gospodarstwa domowe Instytucje
analizowanych Regionalne lub Regionalne lub
Krajowe Krajowe
podgrup specjalne specjalne
Niewiele 1-9 1000 – 1500 200 – 500 200 – 500 50 – 200
Przeciętnie 10 – 30 1500 – 2500 500 – 1000 500 – 1000 200 – 500
Wiele powyżej 30 2500+ 1000+ 1000+ 500+
Zadanie:
1. Wielkość próby badawczej min. 100 jednostek z grupy docelowej, z uwzględnieniem segmentów rynku
2. Badane obszary:
 Zapotrzebowanie na dobra i usługi
 Cena
 Czynniki wpływające na decyzje zakupowe
 Preferowane formy oddziaływania na rynku
T: Co powinno być w raporcie dot. badań rynkowych?
1. Opis problemu
Opis problemu powinien zawierać:

1) informacje (założenia) o Państwa produkcie lub usłudze i jego wariantach, które chcecie przebadać;
2) ogólne informacje statystyczne dotyczące trendów rynkowych mających potencjalny wpływ na istnienie
zapotrzebowania na Państwa produkt lub usługę (proponuję Państwu zajrzeć na bazy danych, o których
wspominałam na zajęciach m.in. bazę Passport, Emis, GUS itd. (dostęp przez stronę BG UMCS).
2. Badana populacja i opis próby
Proszę w tym punkcie napisać, do kogo kierowane jest dane dobro lub usługa (precyzyjnie: np. mieszkańcy dzielnicy
Czechów (Lublin) w wieku 16-26 lat) i dlaczego właśnie do takiej grupy (super będzie, jeżeli uzasadnienie znajdą
Państwo w danych statystycznych ze wspomnianych wcześniej baz).
Ponadto, proszę o opisanie rzeczywistej struktury badanej populacji (pod względem wieku, płci, zawodu, kierunku
studiów– to od Państwa zależy) (można tabelką).
Następnie, opisujemy próbę – ważne jest to, żeby pod względem określonych cech (np. wiek), struktura próby była
podobna do populacji. Jeżeli zakładacie Państwo jakieś korekty – trzeba to opisać.
Opis próby powinien zawierać też informacje dotyczące tego, ile osób Państwo przebadali oraz jakich technik użyli
(kwestionariusz papierowy/formularz internetowy itd.).
3. Wyniki badania zapotrzebowania na produkt/usługę z uwzględnieniem segmentów
Co oznacza „z uwzględnieniem segmentów”? Przypuśćmy, że chcę otworzyć obcojęzyczną księgarnię na miasteczku

akademickim. Moja grupa docelowa to studenci. W ankiecie pytam, czy studenci czytają lektury w języku innym niż
polski. Zakładam, że wśród nich mogę wyróżnić segmenty „humaniści”, „przyrodnicy”, „umysły ścisłe” „artyści”
(wyróżniam ich na podstawie metryczki, gdzie podawali kierunek studiów).
Opisuję wtedy, np. że wśród wszystkich badanych studentów ogółem, 70% zadeklarowało, że czyta w obcym języku.
Potem opisuję szczegółowo: „wśród segmentu „humaniści” – 90% deklaruje, że czyta w obcym języku, wśród „ścisłych” –
60%, wśród „przyrodników” 50%, „artyści” – 5%”
Potem mogę opisywać jeszcze bardziej szczegółowo. Np. wśród „humanistów” – 70% czyta po angielsku, 30% po
niemiecku itd… 90% czyta powieści, 20% literaturę fachową itd..
Jakie płyną z tego wnioski? Mogę określić na jaki rodzaj książek będzie zapotrzebowanie w danym segmencie (np.
humaniści czytają głównie powieści po angielsku) i w jakim języku powinnam nabywać książki. Mogę też wysnuć
wniosek, że „artyści” raczej nie będą moim obiektem zainteresowania…
Proszę pamiętać – trzeba pokazać mi WNIOSKI, jakie płyną z Państwa analiz i wskazać, jak przełożą się one na
Państwa biznes.
4. Wyniki badania dotyczące ceny, jaką są w stanie zapłacić potencjalni klienci za dane dobro lub usługę z
uwzględnieniem segmentów
Skoro udało się ustalić segmenty – można określić teraz średnią cenę (lub przedział) jaki są w stanie zapłacić za dany
towar określeni klienci (np. u mnie humaniści zapłacą średnio 50 pln, a przyrodnicy 63 pln)
5. Wyniki badania dotyczące preferowanych cech produktu (z uwzględnieniem segmentów)
Mając wyznaczone segmenty, można określić jakich cech od produktu oczekują klienci z danego segmentu. Np.
„humaniści” w 80% przypadków wskazują na czynnik „wydawca”, podczas gdy 90% „przyrodników” ceni sobie na
„aktualność wydania”.
Oczywiście trzeba napisać jakie wnioski płyną z tych analiz dla naszego biznesu.
6. Wyniki badania dotyczące kanałów marketingowych, którymi mogę dotrzeć do klientów (z
uwzględnieniem segmentów)
Podobnie jak wyżej – każdy segment będzie miał swoje preferencje, jeżeli chodzi o kanały marketingowe.
7. Wnioski
Zbiorcze informacje o tym jakie udało nam się wyróżnić segmenty, czego oczekują od produktu, po jakiej cenie i jak do
nich dotrzeć.
8. Załącznik w postaci ostatecznej wersji ankiety.
Załączamy pusty kwestionariusz, przy pomocy którego przeprowadzali Państwo ankietę.
5, 12 grudnia 2019
T: Biznes plan
Niewiele pomysłów wytrzymuje konfrontację z kartką.

Pomysł na biznes nie jest wart sfinansowania, dopóki nie zostanie skonkretyzowany i sformułowany tak, aby można go
było zrealizować w najbliższej przyszłości przy rozsądnym poziomie ryzyka.
Biznes plan to:

 zbiór przyjętych dokumentów planistycznych,
 będący wytworem określonej kultury funkcjonowania firmy,
 wskazujący przyszłe cele i kierunki oraz sposoby i środki działania,
 lub opłacalność konkretnego przedsięwzięcia,
 w przewidywanym horyzoncie czasowym,
 zgodnie z zasadą racjonalnego działania.
Biznes plan to dokument, który:

 przedstawia działalność firmy;
 prezentuje jej plany;
 wskazuje, jak te plany mają zostać osiągnięte;
 pokazuje, na ile planowane rezultaty przedsięwzięcia spełniają wymagania.
Biznes plan to: opracowany na podstawie planu strategicznego plan działalności operacyjnej i rozwojowej firmy
Dlaczego jest to ważny dokument?

 Narzędzie wyceny firmy i ryzyka prowadzonej przez nią działalności;
 Narzędzie planowania oraz kontroli działalności i finansów firmy;
 Narzędzie komunikacji;
 Plan budowy działalności przedsiębiorstwa.
Cel biznes planu:
Sprzedanie pomysłu na przedsięwzięcie i pozyskanie kapitału na jego finansowanie

 inwestorom
 bankom
 pracownikom
 dostawcom
 odbiorcom
Pomoc w procesie zarządzania przedsięwzięciem
Inwestorom i kapitałodawcom biznes plan naszej firmy jest potrzebny, gdyż...

 zawiera wszystkie dane o finansach naszej firmy
 wyjaśnia na jakim rynku działamy i czym się zajmujemy
 zawiera plan i strategie osiągnięcia naszego sukcesu
 przybliża ewentualnym partnerom naszą sylwetkę
Funkcje biznes planu:

 Funkcja wewnętrzna – gdy biznes plan jest wykorzystywany jako wewnętrzny dokument planistyczny niezbędny
do zarządzania firmą
 Funkcja zewnętrzna – gdy biznes plan ma uatrakcyjnić oblicze firmy u potencjalnych inwestorów lub
przyciągnąć obce źródła kapitałowe
Dlaczego warto planować i opracowywać biznes plany:

 Możliwość popełnienia błędów tylko na papierze, a nie w rzeczywistości;
 Uzyskanie informacji na temat wielkości kapitału, niezbędnego do uruchomienia działalności i dalszego jej
prowadzenia;
 Wszechstronna ocena szans i zagrożeń dla powodzenia przedsięwzięcia;
 Wyznaczanie ścieżki, którą powinien kroczyć przedsiębiorca.
 Możliwość kontroli zaplanowanych zadań i rozliczania ich wykonania w czasie
Sporządzanie biznes planu jest konieczne szczególnie:

 Przed rozpoczęciem działalności
 W celu uzyskania środków finansowych (kredytu) na tę działalność,
 W sytuacjach ryzykownych przedsięwzięć (np. rozszerzenie działalności, ukierunkowanie na nowe rynki, nowych
klientów, duże inwestycje),
 W sytuacji pozyskiwania inwestorów zewnętrznych lub dokonywania istotnych zmian w organizacji lub
strukturze właścicielskiej,
 Przy przeprowadzaniu fuzji przedsiębiorstwa (zaplanowanie procesu integracji przez podmioty przystępujące),
 W przypadku restrukturyzacji przedsiębiorstwa.
Cechy dobrego biznes planu:

 kompleksowość
 wiarygodność
 realność (operacyjność)
 użyteczność
 elastyczność
 czytelność (zwięzłość, przejrzystość)
 zrozumiałość (prostota sformułowań)
 obiektywizm
 pełne udokumentowanie
 konsekwencja stylu
 ujednolicony format
Nie istnieje wzorcowy biznes plan, ponieważ:

 każde przedsięwzięcie jest odmienne
 cel warunkuje elementy, które wymagają rozbudowania oraz obszary o mniejszym znaczeniu
 różny bywa odbiorca (np. wewnętrzny, bank, Unia Europejska, inwestor strategiczny)
 piszący mają inne spojrzenie na firmę i projekt inwestycyjny
 Biznes plan musi być spójny i kompletny
 Treść musi być przemyślana i właściwie dobrana
 Perspektywy rozwoju i zmian muszą być jasno określone
 Forma prezentacji jest równie ważna jak treść planu
Najogólniej mówiąc, biznes plan powinien prezentować:

 Obecny stan przedsiębiorstwa;
 Zamierzenia i cele firmy;
 Sposób ich osiągnięcia;
 Opłacalność zainwestowania właśnie w firmę (trwałość).
Założenia:
 Założenia przedmiotowe:
o Jakie obszary (sfery) działalności obejmuje biznes plan?
o Co jest głównym przedmiotem biznes planu?
o Jakie problemy mają być rozwiązane?
 Założenia celowe
o Jakie cele główne stawiamy przed biznes planem?
o Jakie cele szczegółowe chcemy osiągnąć przez realizację biznes planu?
 Założenia czasowe:
o Określenie przedziału czasu dla biznes planu
o Określenie czasu bazowego i minionego (do analiz)
 Założenia podmiotowe:
o Które podmioty gospodarcze, banki, instytucje ubezpieczeniowe lub inne jednostki organizacyjne, a także
osoby fizyczne uczestniczą w realizacji biznes planu?
o Podmioty biorące udział w sposób bezpośredni, pośredni i wspomagający, jednostki sponsorujące,
zasilające, współpracujące, doradcze
 Założenia czynnikowe:
o Określenie czynników sprzyjających, obojętnych i niesprzyjających realizowaniu biznes planu
o Wskazanie czynników współzależnych, opisowo lub na schemacie
 Założenia o metodach budowy biznes planu:
o Metody analizy diagnostycznej,
o Metody planistyczne, dostosowane do konkretnego biznes planu
Etapy powstawania biznes planu:

 Określenie celu przygotowania biznes planu
 Stworzenie zespołu, który przygotuje biznes plan
 Wykonanie niezbędnych analiz
o Rynkowych
o Struktury organizacyjnej
o Finansowej
 Stworzenie pierwszej wersji biznes planu
 Weryfikacja i dyskusja nad projektem
 Stworzenie końcowej wersji biznesu
Elementy składowe biznes planu:

 Część diagnostyczna:
o Krótka prezentacja przedsiębiorstwa,
o Charakterystyka otoczenia rynkowego,
o Charakterystyka otoczenia instytucjonalnego,
o Pozycja przedsiębiorstwa i jego produktów na rynku,
o Powiązania z dostawcami i odbiorcami,
o Potencjał wytwórczy,
o Sprawność i skuteczność zarządzania,
o Kwalifikacje zarządu i załogi,
o Aktualna kondycja finansowa.
 Część prognostyczna:
o Identyfikacja potencjalnych szans i zagrożeń płynących z otoczenia,
o Szczegółowy opis wraz z charakterystyką operacyjną planowanych przedsięwzięć i zamierzeń
inwestycyjnych,
o Projekcje ekonomiczno–finansowe wynikające z planowanych przedsięwzięć inwestycyjnych.
Uwagi!
 Biznes plan trzeba oddać do 30 stycznia 2020 r.
 Oddajemy biznes plan wersja finansowa + opisowa
 Wersja opisowa – wydrukowana i zszyta
 Wersja finansowa – plik w Excelu – wysyłamy mailem
 Ma być to biznes plan dla banku
 Biznes plan ma mieć: stronę tytułową, nagłówki, spis treści, numery stron, spis załączników, tabelek
 Przed rozpoczęciem stwórz formatkę, aby każdy pisał w takim samym stylu (może być tj. w pracy licencjackiej)
 Zawartość biznes planu dla nowego przedsięwzięcia
Zawartość biznes planu dla nowego przedsięwzięcia:

1. Streszczenie kierownicze
2. Charakterystyka firmy i kompetencje założycieli
3. Produkt/usługa
4. (Proces produkcyjny)
5. Analizy rynkowe
6. Plan działań marketingowych
7. Zarząd i personel
8. SWOT
9. Harmonogram wdrożenia
10. Finansowanie (plany rzeczowe, plany finansowe)
11. Czynniki ryzyka
12. Załączniki
1. Streszczenie kierownicze (podsumowanie wykonawcze)

 Powinno zainteresować potencjalnego inwestora i zachęcić go do przeczytania całego dokumentu
 Powinno ukazać szanse na sukces przedsięwzięcia – przedstawić rynek, jaki on jest
 Musi być logiczne, jasne i przejrzyste
 Zawiera kwintesencję całego planu
 Powinno być przygotowane po zakończeniu całego opracowania
Streszczenie kierownicze (główne elementy):

 Opis przedsiębiorstwa i zwrócenie uwagi na jego wyjątkowość – dlaczego jesteśmy wyjątkowi:
o Jakie produkty lub usługi oferuje firma?
o Dlaczego rynek, na którym działa jest mobilny? – dlaczego rynek się rozwija
o Kim są klienci firmy? – dokładni odbiorcy produktu/usługi
o Kim są konkurenci firmy? – wielkość konkurencji, ilość produktów konkurencyjnych
o Dlaczego produkty naszej firmy są lepsze od produktów oferowanych przez konkurencję? – wyjątkowość
produktu/usługi
o Jaki rozwój przeszło nasze przedsiębiorstwo do dnia dzisiejszego?
 Zaprezentowanie w skrócie kwalifikacji Zarządu – kompetencje zarządu:
o Jakie są dotychczasowe osiągnięcia Zarządu?
o Jakie zdolności i kwalifikacje Zarząd wnosi do przedsięwzięcia?
o Jak przebiega podział własności? – tego nie po jest to jednoosobowa firma
 Przedstawienie prognoz finansowych:
o Jaki jest oczekiwany wzrost?
o Jakich dochodów oczekujecie?
o Ile potrzebujecie czasu na osiągnięcie tych celów?
 Kwota, forma i sposób finansowania – jaka kwota kredytu jest nam potrzebna, ile mamy środków własnych, na
jaki czas bierzemy kredyt, formy spłaty:
o Jaka kwota jest niezbędna do realizacji przedsięwzięcia?
o Jaką formą przyjmą fundusze? (pożyczka, kredyt, kapitał zakładowy)
o Na jakie cele i realizacje jakich zadań zostaną przeznaczone pieniądze?
o W jaki sposób nastąpi spłata?
o Jakie jest potencjalne ryzyko dla inwestora?
Streszczenie kierownicze (podsumowanie wykonawcze) powinno zawierać:

 Cel przygotowania biznes planu;
 Wysokość kapitału, jaki przedsiębiorstwo chce otrzymać od inwestora lub kredytodawcy;
 Sposób wykorzystania otrzymanego kapitału;
 Specyfikę firmy;
 Krótki opis produktu lub usługi oraz zwięzły opis rynku (z uwzględnieniem czynników wyróżniających);
 Streszczenie strategii i osiągnięcia sukcesu przez firmę (czynniki potencjalnego sukcesu);
 Zwięzły opis kwalifikacji kierownictwa istotnych dla proponowanego przedsięwzięcia;
 Krótkie przedstawienie danych finansowych, historycznych i prognozowanych;
 Propozycję realizacji zysków z inwestycji,
 Wskazywać na ewentualne „drogi odwrotu”.
Streszczenie kierownicze – uwagi:

 1 – 1,5 strony
 Zrób streszczenie kierownicze na koniec, po zrobieniu całego biznes planu
 W streszczeniu nie wstawiaj obrazków i tabelek
 Można pogrubić informacje, które są ważne
2. Charakterystyka firmy
Zawiera:
 historię rozwoju przedsięwzięcia lub firmy i analizę branży, w której operuje lub będzie operować,
 przedmiot działalności firmy,
 ogólne dane finansowe,
 informacje o właścicielach,
 misję i cele firmy,
 Podstawowe informacje o głównych osobach kierujących spółką oraz innych osobach kluczowych dla sukcesu
przedsięwzięcia:
o Ich rola w firmie oraz długoterminowe zadania;
o wiek, wykształcenie i doświadczenie zawodowe;
o związki między dotychczasowymi działaniami i doświadczeniem kadry zarządczej a zamierzeniami
rozwojowymi;
o szczegółowe życiorysy najlepiej jest zamieścić w załączniku
 informacje, co było przyczyną podjęcia działań rozwojowych – nie należy unikać opisu trudności firmy,
 kluczowe dla rozwoju firmy zmiany, w tym przekształcenie firmy, połączenia, wyłączenia, zmiany właścicielskie,
zmiana profilu działalności
Charakterystyka firmy – uwagi:

 można to zrobić w tabelko-metryczce (nazwa przedsiębiorstwa, kody PKD, NIP, siedziba, zdjęcie siedziby,
lokalizacja, branża, forma prawna: jednoosobowa działalność gospodarcza, sposób opodatkowania, REGON,
właściciel (dane osobowe)
 pod tabelką: misja przedsiębiorstwa  z modelu Canvas (propozycja wartości), nie pisać, że naszą misją jest
wysoka jakość produktu
3. Produkt/usługa
 Dokładny opis produktu:
o Jakie potrzeby zaspokaja produkt?
o Jakie elementy wpływają na jego wyjątkowość (koszt, technologia, różnorodność użycia)?
o Jak jest produkt odbierany przez rynek? – z raportu
 Omówić rozwój produktu – perspektywy produktu, w przyszłości spróbujemy dotrzeć do klientów i co nowego
wprowadzimy, uatrakcyjnienie produktu
o W jakim stopniu jest produkt rozwinięty?
o Czy istnieje możliwość rozbudowy linii produkcyjnej?
o Czy produkt jest opatentowany lub w jakikolwiek inny sposób chroniony przed rozpowszechnieniem?
 Omówienie konkurencyjnych produktów na rynku:
o Jaka jest ich jakość i cechy użytkowe w porównaniu z naszym produktem?
o Dlaczego klienci kupują produkty konkurencji?
o Jakie strategie cenowe są stosowane w odniesieniu do tych produktów?
o Czy stosuje się zniżki lub bonifikaty przy sprzedaży?
 Badania i rozwój – ile trwa produkcja, ile można w ciągu dnia wyprodukować, godziny otwarcia sklepu, ile osób
jest na zmianie, ograniczenia czasowe/ludzki, ile surowców trzeba na realizację jednego produktu, jakie
potrzebujemy zapasy w sklepie, kim są nasi dostawcy:
o Jakie są przyszłościowe cele rozwojowe naszego produktu?
o Omówić wpływ i znaczenie nowych technologii.
o Jakie zasoby finansowe oraz ludzkie są potrzebne do wytwarzania tego produktu?
o Jakie są ryzyka związane z technologią?
o Opisać stan zaawansowania technologicznego konkurentów i jego wpływ na nasze działanie.
 Uwarunkowania finansowe – ceny, marża np. 15%:
o Przedstawić strategię cenową.
o Wskazać na wymagane poziomy zapasów surowców i produktów gotowych.
o Jaki wpływ mają poszczególne elementy na dystrybucję?
 Opis głównych produktów i usług, przedstawiony w zrozumiały sposób, określający m. in. do czego używany jest
ten produkt – z podziałem na oleje do jedzenia, kosmetyki i opisać te grupy produktów.
 Zalety produktu:
o Czy jest tańszy?
o Czy jest lepszej jakości?
o Jakie są jego wyjątkowe cechy?
o Jakie korzyści osiąga klient używając produktu spółki?
o Jakie są wady produktu w porównaniu do konkurencji?
 Obecny stan prac nad produktem
 Prawdopodobny cykl życia produktu.
 Jakie są konkurencyjne produkty i technologie?
 Jakie są przyszłe plany dotyczące produktu i jaki jest harmonogram ich realizacji?
 Jaka jest rentowność danego produktu lub usługi?
Produkt/usługa (BCG)
 Macierz BCG – najstarsza, najbardziej znana, a zarazem najprostsza i w dalszym ciągu bardzo użyteczna metoda
analizy portfelowej, oraz instrument controllingu strategicznego. Nazwa metody pochodzi od amerykańskiej
firmy consultingowej Boston Consulting Group, która jako pierwsza zastosowała to narzędzie w 1969 roku.
 Metoda pozwala na ocenę możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa i określenie jego pozycji strategicznej.
Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary (domeny) powinny zostać wycofane
z asortymentu, a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości.
(BCG)
1. Gwiazdy są to tzw. produkty przebojowe, mają duży udział w szybko rozwijającym się rynku w przodujących
sektorach. Mogą one przynieść organizacji wysokie dochody, ale należy w nie inwestować w warunkach wysokiej
dynamiki otoczenia. Produkty są rozwojowe i konkurencyjne, a inwestowanie w gwiazdę daje dużą gwarancję
zysków. Gwiazdy z biegiem czasu mogą przekształcić się w dojne krowy. Możemy wyróżnić tu:
 Młode gwiazdy – produkty i usługi, które wymagają dużych nakładów finansowych, ponieważ znajdują
się w trakcie powiększania udziału w rynku,
 Stare gwiazdy – produkty i usługi w dużej mierze samofinansujące się.
2. Dojne krowy są to produkty, będące żywicielami jednostki organizacyjnej. Mają one wysoki udział w wolno
rozwijającym się rynku. Przynoszą przedsiębiorstwu nadwyżkę dochodu, mogą więc finansować inwestycje,
pozostałe wyroby, czy być źródłem dofinansowania rozwijających się gwiazd.
3. Znaki zapytania – inaczej dylematy, są to produkty deficytowe, charakteryzują się niskim udziałem w szybko
rozwijającym się rynku. Są to produkty, których możliwości są trudne do określenia, przynoszą przedsiębiorstwu
niskie dochody, jednak w dłuższej perspektywie, jeżeli zostaną doinwestowane, mogą stać się gwiazdami.
4. Psy – inaczej kule u nogi, są to produkty, nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie mające perspektyw rozwoju.
Są one rezultatem przegranej walki konkurencyjnej na rynku, który został już w pełni nasycony danym rodzajem
usług. Należy więc rozważyć możliwość wycofania się z danego sektora rynku, gdyż produkty te pochłaniają zbyt
dużo środków finansowych, przynosząc w zamian znikome dochody.
(Macierz BGC)
BCG
Gwiazdy Znaki zapytania
Wpływy ++ Wpływy +
Wydatki -- Wydatki –
Przepływy 0 Przepływy -
Stopa wzrostu
Dojne krowy Psy
Wpływy +++ Wpływy ++

Wydatki – Wydatki –
Przepływy ++ Przepływy 0
Udział w rynku
Uwagi do produkt/usługa:
 Konkurencyjne produkty to prawie to samo co konkurencja – niech zrobi to jedna osoba (żeby się nie powtarzać)
np. Więcej o konkurencji znajdziemy w rozdziale … - na koniec akapitu można tak napisać
4. Proces produkcji (technologia)

 Ogólny opis technologii stosowanych w przedsiębiorstwie
 Wskazanie przewag konkurencyjnych związanych z zastosowaniem tych technologii (stopień zastosowania
technologii nowocześniejszych lub mniej nowoczesnych przez konkurencję)
 Wskazanie „wąskich gardeł” związanych z zastosowaniem tej technologii
 Krótka analiza otoczenia technologicznego przedsiębiorstwa (technologie substytucyjne)
 Perspektywy rozwoju technologii
Uwagi do proces produkcji:

 Opisz proces produkcji
 Specyfika maszyny
 Jak działa maszyna
5. Rynek
Zalecenia:
 Udowodnij, że istnieje rynek na nasz produkt lub usługę,
 Pokaż, że rozumiesz charakterystykę rynku oraz że posiadasz zdolności i środki by efektywnie dostarczać i
reklamować produkt,
 Dokonaj realnej oceny potencjalnego udziału w rynku na podstawie rzetelnych założeń,
 Przedstaw zwięzłą ocenę konkurencji. Nie przeceniaj swoich sił oraz nie lekceważ swoich słabości,
 Porównaj swoje siły i słabości wykorzystując o ile to będzie możliwe schematy i rysunki,
 Nie lekceważ zdolności konkurencji.
Rynek:
 Opis rynku
o Należy przedstawić ogólny opis rynku i jego perspektyw, podając np. wielkość rynku i jego przewidywany
wzrost.
o Trzeba wyraźnie określić niszę, w której działa spółka, koncentrując się na rodzaju produktów, zasięgu
terytorialnym, itp.
 Obok informacji opisowych w tekście powinny się znaleźć zestawienia danych statystycznych dotyczących nisz
rynkowych.
 Warto wskazać kierunki zmian na rynku i jeżeli to możliwe poprzeć badaniami informacje dotyczące
oczekiwanych zmian na rynku w przyszłości
Opis rynku – na podstawie raportu, jaki jest ten rynek, sposób dystrybucji, dane z GUS na co Polacy wydają i
ile, wolumen sprzedaży, czego klient oczekuje od rynku (np. ekologicznych opakowań), zwięzła ocena
konkurencji:
 Jaka jest jego wielkość?
 Jaka jest jego historia i kto przyczynił się do jego rozwoju?
 Jakie są prognozy rozwoju i wzrostu na przyszłość?
 Przedstaw nietypowe cechy tego rynku np. bariery celne.
 Jaki jest nasz udział w rynku?
 Czy celujesz w specyficzne elementy rynku?
 Jakie są Wasze plany co do rynku eksportowego?
Kontrahenci – jakiego kontrahenta wybieramy:

 Kim są: użytkownicy, producenci, drobni klienci?
 Gdzie się znajdują pod względem geograficznym?
 Jaka jest ich wrażliwość na cenę, jakość produktu, obsługę, gwarancje?
 Kto kupował lub okazywał zainteresowanie produktem?
Konkurenci:
Konkurentów trzeba opisać oddzielnie dla poszczególnych grup produktowych:

 Kim są?
 Gdzie się znajdują?
 Jaka jest ich wielkość (udziały w rynku) i jaki mają potencjał?
 Jakie są ich mocne i słabe strony?
 Kto decyduje o tym, że spółka można z nimi skutecznie konkurować?
 Jakie stosują technologie
 Jakie są ich działania marketingowe
 Jaka będzie ich ewentualna reakcja na nowe działania?
Konkurenci bezpośredni (można to zrobić w tabelce):
Konkurent Przewagi Słabe strony

Duży parking Uboga oferta
Panoramafirm  tu szukaj konkurentów
Napisz wnioski o konkurentach
Klienci:
Klientów trzeba opisać oddzielnie dla poszczególnych grup produktowych:

 Kim są?
 Gdzie się znajdują?
 Dlaczego kupują?
 Kiedy kupują?
 Jak kupują (np. poprzez zamówienia czy na przetargach)?
 Kto podejmuje decyzję o dokonaniu zakupu?
 Jaka jest typowa wielkość zamówienia?
 Jaka jest koncentracja klientów?
 Jakie wymagania mają poszczególni klienci?
 Kim są końcowi odbiorcy i jakie czynniki wpływają cena ich zachowania nabywcze pozostają poza kontrolą
firmy?
6. Plan marketingowy – ile kosztuje plan marketingowy :

 Jaką strategię marketingową wybierzesz?
 Jak zidentyfikujesz potencjalnych kontrahentów?
 Na jakich kontrahentów wycelujesz pierwsze wysiłki marketingowe?
 Jak skłonisz kontrahentów do odejścia od konkurencji?
 Jak ważne w obranej strategii są wydatki na reklamę?
 Jakie są cele działania firmy pod względem zasięgu terytorialnego?
 Jaki pakiet usług posprzedażowych oferuje firma?
 Jaka jest minimalna wielkość zamówienia?
 Jakie są warunki kredytowania klientów?
 Jakie są plany dotyczące reklamy i promocji:
o Public relations,
o Ogłoszenia i ulotki reklamowe,
o targi,
o promocje handlowe,
o koszt reklamy jako procent przychodów ze sprzedaży,
o kiedy ponoszone są koszty, a kiedy widać ich efekty?
7. Zarząd i personel:
 Charakterystyka osoby zarządzającej
 Opis zasad wynagradzania oraz uzależnienie wynagrodzenia od wyników osiąganych przez firmę.
 Schemat organizacyjny przedstawiony jako załącznik.
 Potencjalne plany zatrudnienia nowych osób do kadry kierowniczej oraz na stanowiska wymagające
specjalistycznych kwalifikacji, w tym sposób i termin rekrutacji takich osób.
Uwagi – zarząd i personel:

 Trochę pozmyślać do sylwetki właściciela
 Jakich umiejętności wymagamy od pracowników
 Rodzaj umowy z pracownikami
8. SWOT
Silne strony Słabe strony
Możliwości zagrożenia
MOCNE I SŁABE PUNKTY:

 Zarządzanie
 Pracownicy
 Wyposażenie
 Lokale
 Sprzedaż
 Marketing
 Finanse i pieniądze
MOŻLIWOŚCI ROZWOJOWE I ZAGROŻENIA:

 Konkurencyjność
 Zmiany technologiczne
 Zmiany społeczne
 Zmiany polityczne
 Zmiany opodatkowania
 Zmiany ekonomiczne/gospodarcze
 Zmiany prawne
Uwagi – SWOT:
 Mocne i słabe strony – mamy na to wpływ
 Szanse i zagrożenia – nie mamy na to wpływu
 Punktowy SWOT – dodać punkty i wagi (taki będzie najlepszy)
 Wnioski ze SWOT
9. Harmonogram wdrażania:
 Harmonogram głównych wydarzeń związanych z przedsięwzięciem i zasobów niezbędnych do ich realizacji.
 kryteria, za pomocą, których będziemy mierzyć sukces przedsięwzięcia w trakcie jego realizacji.
 Harmonogram zawiera w sobie także procedury, które powinny określić:
A – co ma być zrobione?
B – kiedy ma być zrobione?
C – jak ma być zrobione?
D – kto ma zrobić?
E – gdzie ma być zrobione?
 Terminarz zbierania środków finansowania inwestycji,
 Program inwestycji,
 Termin naboru personelu,
 Próby produktów,
 Terminy spotkań z dystrybutorami naszych wyrobów,
 Terminy przyjmowania i realizowania zamówień.
Należy zawrzeć w biznes planie spodziewane daty zakończenia celów i terminy realizacji spotkań.
Należy wyznaczyć ważne punkty decyzyjne lub przełomowe dla dalszego istnienia firmy.
Uwagi – harmonogram wdrażania:

 Tabelka od 1.01.2020 opisująca każdy miesiąc
 Mamy NIP, REGON, założoną firmę
 Kiedy możemy otworzyć biznes np. w marcu
10. Dane finansowe:
Plan finansowy powinien zawierać następujące elementy:

 Rachunki przepływów pieniężnych (planowanie płynności),
 Rachunek zysków i strat,
 Bilans,
 Prognoza na okres 3-5 lat, wykraczająca przynajmniej o jeden rok poza moment uzyskania dodatnich
przepływów pieniężnych,
 Szczegółowy plan finansowy na pierwsze 2 lata (w ujęciu miesięcznym lub kwartalnym),
 Plany roczne.
Biznes plan powinien dawać odpowiedź na następujące pytania:

 Ile pieniędzy firma potrzebuje i w jakim okresie?
 Jakich zysków można się spodziewać po wprowadzeniu firmy na rynek?
 Na jakich założeniach oparte są prognozowane wyniki?
Wszystkie podane liczby muszą opierać się na założeniach (w planie należy podać tylko główne założenia).
Analiza sytuacji finansowej obejmuje wiele etapów:

a) Analiza sytuacji obecnej
b) Dokładny opis przyjętych założeń
c) Prognozowanie przychodów i kosztów,
d) Wybór optymalnego źródła zadłużenia oraz projekcja obsługi zadłużenia,
e) Prognozowanie bilansu i rachunku zysków i strat
f) Projekcja przepływów gotówkowych i weryfikacja zdolności podmiotu do zabezpieczenia płynności przy
założonej wielkości zadłużenia
g) Analiza efektywności inwestycji
h) Weryfikacja ryzyka przedsięwzięcia (analiza wrażliwości)
Analiza sytuacji obecnej

W oparciu o dane finansowe z 2-3 ostatnich lat (bilans, rachunek zysków i strat, sprawozdanie z przepływów
pieniężnych) dokonywana jest analiza efektywności działalności przedsiębiorstwa w następujących obszarach:
a) rentowność,
b) płynność,
c) sprawność zarządzania,
d) zadłużenie.
Jest to materiał wyjściowy do weryfikacji efektywności realizowanej inwestycji oraz analizy, czy i o ile nowa inwestycja
poprawi sytuację finansową przedsiębiorstwa.
Dokładny opis przyjętych założeń:
Założenia niezbędne do budowania planów finansowych obejmują:

 Wpływu produkcji na sprzedaż lub zmianę stanu magazynu w kolejnych okresach,
 Zmiany rotacji zobowiązań i należności,
 Pozyskanie dodatkowych środków pieniężnych oraz spłaty dotychczasowego zadłużenia (zmiany stanu
zadłużenia w poszczególnych kategoriach)
 Wzrost zatrudnienia oraz zmiany kosztów pracy
 Wydatki na badania i rozwój,
 System podatkowy.
Prognozowanie przychodów i kosztów:

 Wielkość produkcji dotychczasowej i nowej,
 Uwzględnienie założonego wpływu produkcji na sprzedaż lub zmianę stanu magazynu w kolejnych okresach
 Koszty dla dotychczasowej działalności oraz zmiany związane z inwestycją (np. w układzie rodzajowym)
o Zużycie materiałów i energii,
o Usługi obce,
o Koszty osobowych (wynagrodzenia brutto i świadczenia na rzecz pracowników),
o Podatki zaliczane do kosztów uzyskania przychodów (np. podatek od nieruchomości)
o Pozostałe (np. ubezpieczenia majątkowe, itp.).
 Amortyzacja i inwestycje odtworzeniowe dla dotychczasowej działalności
 Środki trwałe i ich amortyzacja objęte inwestycją (potrzeby, koszty, metody finansowania),
Zadłużenie:
Wybór optymalnego źródła zadłużenia oraz projekcja obsługi zadłużenia obejmuje,

 Wskazanie źródła pozyskania kapitałów zwrotnych
 Uzasadnienie wyboru tego źródła
 Wskazania głównych parametrów zadłużenia (stopa bazowa, marża, prowizje, zabezpieczenia z podaniem
kosztu ich ustanowienia)
 Opracowanie prognozy pozyskania kapitałów zwrotnych oraz harmonogramu spłaty zobowiązań
Prognozowanie bilansu i rachunku zysków i strat

 W oparciu o sprawozdania finansowe z lat poprzednich wprowadzane są założenia na kolejne lata
 Uwzględniane są prognozy przychodów i kosztów zarówno dla działalności podstawowej jak i nowej
 Uwzględniany jest harmonogram spłaty zobowiązań
Prognozowanie RZiS
Prognozowanie bilansu i RZiS:
Rachunek zysków i start może być sporządzany w jednej z dwóch podstawowych wersji, jako:
 Porównawczy rachunek zysków i strat – koszty działalności operacyjnej przedstawia się w układzie rodzajowym,
wyodrębniając podstawowe pozycje kosztów materialnych (amortyzację majątku trwałego, zużycie materiałów i
energii, usługi obce), kosztów osobowych (wynagrodzenia brutto i świadczenia na rzecz pracowników), podatki
zaliczane do kosztów uzyskania przychodów (np. podatek od nieruchomości) i pozostałych (np. ubezpieczenia
majątkowe, itp.). W rachunku tym ujmuje się całość kosztów poniesionych w okresie sprawozdawczym
(obrotowym).
 W kalkulacyjnym rachunku zysków i strat koszty sprzedanych towarów i produktów podawane są wg układu
kalkulacyjnego. Wyodrębnia się trzy podstawowe grupy tych kosztów: koszt wytworzenia sprzedanych
produktów, koszty sprzedaży i koszty ogólnego zarządu (w przedsiębiorstwach prowadzących działalność
handlową dodatkowo uwzględnia się wartość sprzedanych towarów i materiałów w cenach zakupu).
Prognozowanie bilansu:
Etapy budowanie projekcji finansowej – RziS

1. Zdefiniowanie elementów rachunku zysków i strat, których wartość jest powiązana z przychodami
2. Określenie elementów rachunku zysków i strat, które nie są powiązane z przychodami
3. Prognozowanie przyszłych przychodów ze sprzedaży
4. Sporządzenie przyszłych rachunków zysków i strat
Elementy rachunku zysków i start zależne od poziomu sprzedaży:

1. przychody ze sprzedaży (w całości)
2. koszty sprzedanych towarów (w całości)
3. koszty sprzedaży (w części)
4. koszty ogólnego zarządu (w części)
5. pozostałe przychody operacyjne (w części)
6. pozostałe koszty operacyjne (w części)
Elementy rachunku zysków i start niezależne od poziomu sprzedaży:

1. amortyzacja
2. przychody finansowe
3. koszty finansowe
4. zyski nadzwyczajne
5. straty nadzwyczajne
Rachunek zysków i strat:

Koszty działalności 104557,70
Podatek dochodowy 1952,61
Bilans:
Aktywa Pasywa
Ogółem 34 573,10 Ogółem 34 573,10
Zakładamy, że sprzedaż przedsiębiorstwa wzrośnie o 20%
Rachunek zysków i strat:

Wynik finansowy brutto 8678,30
Bilans:
Aktywa Pasywa
Ogółem 41 487,72 Ogółem 41 487,72
Wyszczególnienie Część zależna (w %) Udział w przychodach ze sprzedaży (w %)

Koszt sprzedanych produktów 100 91,57
Zysk brutto ze sprzedaży - -
Koszty sprzedaży 20 0,41
Koszty ogólnego zarządu 5 0,13
Zysk ze sprzedaży - -
Pozostałe przychody operacyjne 8 0,16
Pozostałe koszty operacyjne 25 0,80
Zysk z działalności operacyjnej - -
Przychody finansowe 25 0,13
Koszty finansowe 20 0,61
Zysk z działalności gospodarczej - -
Wynik zdarzeń nadzwyczajnych - -
Zysk brutto - -
Podatek - -
Zysk netto - -
Zakładamy dodatkowo 15% wzrost wszystkich części niezależnie od przychodów ze sprzedaży

Część zależna (w tys. zł) Część niezależna (w tys. zł) Razem (w tys. zł)
Przychody ze sprzedaży 133 526,40
111 272x 20% = 133 526,4
Koszty sprzedanych produktów: 122 403,65
133526,40 x 91,67% = 122 403,65
Koszty sprzedaży 0,8 x 456,5 x 1,15 =419,98 529,47
133 526,40x 0,41% x 20%= 109,44
Koszty ogólnego zarządu 0,95 x 143,5x 1,15 = 156,77 165,32
133526,40 x 0,13% x 5% = 8,55
Pozostałe przychody operacyjne 0,92 x 183,3 x 1,15 = 193,93 211,29
133 526,40 x 0,16% x 8% = 17,36
Pozostałe koszty operacyjne 0,75x 900,5 x 1,15 =776,68 1046,40
133 526,40 x 0,80% x 25%= 269,72
Przychody finansowe 0,75 x 147,3 x 1,15 = 127,05 171,11
133 526,40 x 0,13% x 25% = 44,06
Koszty finansowe 0,8 x 679,6x 1,15 = 625,23 788,13
133 526,40 x 0,61% x 20% = 162,9
Rachunek zysków i strat przedsiębiorstwa pro-forma:

Część zależna (w tys. zł) 2015 2016 – pro
forma
Przychody netto ze sprzedaży 111 272,00 133 526,40
Koszty sprzedanych produktów 102 003,60 122 403,65
Zysk brutto ze sprzedaży 9 268,40 11 122,75
Koszty sprzedaży 456,50 529,47
Koszty ogólnego zarządu 143,50 165,32
Zysk ze sprzedaży 8 668,40 10 427,96
Pozostałe przychody operacyjne 183,30 211,29
Pozostałe koszty operacyjne 900,50 1 046,40
Zysk z działalności operacyjnej 7 951,20 9 592,85
Przychody finansowe 147,30 171,11
Koszty finansowe 679,60 788,13
Zysk z działalności gospodarczej 7 418,90 8975,83
Wyniki zdarzeń nadzwyczajnych 187,00 -
Zysk brutto 7231,90 8 975,83
Podatek 1 952,61 2 423,47
Zysk netto 5 279,29 6552,36
Bilans:
Aktywa 2015 2016 – pro Odchylenia
forma
Aktywa trwałe 5 692,30 8 497,30 2 805,00
Wartości niematerialne i prawne 16,60 21,60 5,00
Rzeczowe aktywa trwałe 4 489,10 5 889,10 1 400,00
Należności długoterminowe 1 186,60 986,60 -200,00
Inwestycje długoterminowe - 1 600,00 1 600,00
Rozliczenia międzyokresowe - - -
Aktywa obrotowe 28 880,80 34 605,43 5 724,63
Zapasy 3 317,10 3 979,09 661,90
Należności krótkoterminowe 23 814,10 28 574,65 4 760,60
Inwestycje krótkoterminowe 1749,60 2 051,69 302,10
Środki pieniężne 1 749,60 2 051,69 302,10
Razem aktywa 34 573,10 43 102,73 8 529,63
Pasywa 2015 2016 – pro Odchylenia

forma
Kapitały własne 12 753,50 19 305,86 6552,36
Kapitał podstawowy 5 000,00 5 000,00 -
Kapitał zapasowy i rezerwowy 2 461,41 2 474,21 12,80
Wynik finansowy z lat ubiegłych 12,80 5 279,29 5 266,49
Zysk netto 5 279,29 6 552,36 1 273,07
Zob. i rezerwy na zobowiązania 21 819,60 23 796,87 1 977,27
Rezerwy na zob. krótkoterminowe 3 576,20 3 576,20 -
Zobowiązania długoterminowe 5 159,80 4 385,83 -773,97
Zobowiązania krótkoterminowe 13 083,60 15 301,83 2 218,23
Razem 34 573,10 43 102,73 8 529,63
Etapy budowania projekcji finansowej – Bilans:

1. zdefiniowanie elementów bilansu, których wartość jest powiązana z przychodami
2. określenie elementów bilansu, które nie są powiązane z przychodami
3. uwzględnienie zmian wynikających z prognozy RZiS w bilansie
4. uwzględnienie zmian w kapitale własnym i obcym przedsiębiorstwa
5. sporządzenie przyszłych bilansów
Elementy bilansu zależne od poziomu sprzedaży:

1. zapasy (w całości)
2. należności krótkoterminowe (w całości)
3. środki pieniężne (w części)
4. zobowiązania krótkoterminowe (w części)
Elementy bilansu niezależne od poziomu sprzedaży:

1. wartości niematerialne i prawne
2. rzeczowe aktywa trwałe
3. należności długoterminowe
4. kapitały (fundusze) własne
5. rezerwy
6. zobowiązania długoterminowe
7. inne aktywa i pasywa
Źródła przyrostu pasywów:

1. podwyższenie kapitałów własnych (np. dodatkowa emisja akcji lub udziałów)
2. pozyskanie dodatkowych kapitałów obcych (np. zaciągnięcie kredytów lub pożyczek)
Skutki przyrostu kapitałów obcych:
Wykorzystanie kapitałów obcych powoduje wzrost kosztów finansowych zmniejszających zysk netto
Pozyskany kapitał obcy powinien więc wyrównać:

 różnicę pomiędzy aktywami i pasywami
 zmniejszenie się poziomu zysku spowodowane powstaniem kosztów finansowych (odsetek)
Prognozowanie CASH-FLOW:
Projekcja przepływów gotówkowych pozwala:

 na stałą kontrolę poziomu płynności i stanu środków pieniężnych,
 planować wykorzystanie nadmiaru lub uzyskanie dodatkowych źródeł środków ze znacznym wyprzedzeniem,
 nasterowanie środkami finansowymi skierowanymi na cele eksploatacyjne i inwestycyjne,
 zapewnić właściwą strukturę i wielkość kapitału obrotowego,
 na przeprowadzenie oceny sytuacji finansowej całego przedsiębiorstwa lub inwestycji,
Analiza efektywności inwestycji:
 NPV – suma zdyskontowanych przyszłych przepływów pieniężnych netto.
 NPV – aktualna wartość wpływów oraz wydatków pieniężnych związanych z realizacją przedsięwzięcia
inwestycyjnego.
 NPV to suma zdyskontowanych oddzielnie dla każdego roku przepływów pieniężnych netto – NCF – przy stałym
poziomie stopy dyskontowej w całym okresie realizacji inwestycji, czyli suma wartości bieżących przepływów
środków pieniężnych netto (nadwyżek pieniężnych) pomniejszona o nakład początkowy.
n
NCF t
NPV = ∑
t =0 ( 1+r )t
NCFt – wartość bieżąca przepływów pieniężnych netto [CF –I]
r – stopa dyskontowa
 IRR – to stopa dyskontowa, dla której zdyskontowany strumień nakładów inwestycyjnych jest równy
zdyskontowanemu strumieniowi przepływów pieniężnych netto – NCF – uzyskanemu w rezultacie realizacji
danego projektu.
 IRR to wielkość stopy dyskontowej, przy której wartość zaktualizowana netto – NPV – jest równa 0, tj. przy której
wartość zdyskontowanych wpływów środków pieniężnych równoważy nakład początkowy.
 Przy zastosowaniu metody wewnętrznej stopy zwrotu dla potrzeb oceny konwencjonalnego projektu
inwestycyjnego, uznać go można za opłacalny, kiedy IRR jest wyższa od granicznej stopy zwrotu przyjętej w
założeniach.
 W przypadku dwóch projektów inwestycyjnych za lepszy uznać należy ten o wyższej wartości wewnętrznej stopy
zwrotu IRR
n
NCF t
0=∑
t =0 ( 1+ IRR )t
NCFt – wartość bieżąca przepływów pieniężnych
IRR – wewnętrzna stopa zwrotu
Ryzyko projektu:
 Rodzaje ryzyka
o Ryzyko projektu inwestycyjnego
o Ryzyko inflacji
o Ryzyko rynku
 Metody analizy ryzyka
 Analiza scenariuszy
 Analiza wrażliwości – pozwala na zweryfikowanie jak zmienią się podstawowe mierniki efektywności projektu
(NPV, IRR, WFB, ROE, Płynność) przy zmianie wybranych parametrów (koszty, przychody, kurs waluty, stopy
procentowe, itp.)
Uwagi – dane finansowe:

 1 rok bardziej szczegółowo, z rozbiciem na miesiące
11. Załączniki:
 Użyte definicje i terminy fachowe,
 Broszury informacyjne i specyfikacje techniczne produktu,
 Schemat organizacyjny,
 Życiorysy głównych członków kadry kierowniczej,
 Badania rynku,
 Prognozy finansowe wraz z założeniami,
 Sprawozdanie finansowe za ostatni dostępny okres.
Typowe błędy w biznes planie:
Tworząc biznes plan należy unikać:

 Braku sprecyzowania celu,
 Braku przejrzystości,
 Zbytniej objętości,
 fragmentaryczności,
 wewnętrznej sprzeczności,
 braku lub niedopracowaniu koncepcji działania,
 braku rozróżnienia pomiędzy „życzeniami” a rzeczywistością,
 żargonu,
 powtarzania się.

Kreowanie Przedsiębiorczości - CA - Notatki

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Kreowanie Przedsiębiorczości - CA - Notatki

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Kreowanie

Warunek zaliczenia: Realizacja wszystkich części projektu na ocenę co

PROJEKTY REALIZOWANE SĄ W CZTEROOSOBOWYCH GRUPACH

Key Resources Channels

Costs Structure Revenue Streams

Social & Environmental Cost Social & Environmental Benefit

Zakładanie i prowadzenie własnej działalności

Po pierwsze pomysł na biznes!

Od pomysłu do koncepcji biznesu

Nośny pomysł biznesowy to?

• Nowy produkt lub usługa

• Nowe metody wytwarzania produktów lub świadczenia usług

• Nowe sposoby docierania z produktem lub usługą do klienta

• Nowe sposoby przekazywania informacji klientom o produktach lub usługach

• Nowe sposoby budowania i utrzymywania więzi wewnątrz i międzyorganizacyjnych

• Zastosowania w więcej niż jednej dziedzinie

Określenie modelu biznesowego

Model biznesowy opisuje motywy, jakie stoją za sposobem, w jaki

Na model biznesowy składa się 9 elementów fundamentalnych

Określenie modelu biznesowego

Określenie modelu biznesowego

A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli

Określenie modelu biznesowego –

A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli

Określenie modelu biznesowego –

A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli

Określenie modelu biznesowego – kanały

A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli

Określenie modelu biznesowego – relacja

A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli

Określenie modelu biznesowego –

A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli

Określenie modelu biznesowego –

Określenie modelu biznesowego – kluczowe

A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli

Określenie modelu biznesowego – kluczowe

A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli

Określenie modelu biznesowego – kluczowi

A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli

Określenie modelu biznesowego – struktura

A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli

Partner 1 Activity 1 Proposition 1 Relationship 1 Segment 1

Partner 1 Activity 1 Proposition 1 Relationship 1 Segment 1

Partner 1 Activity 1 Proposition 1 Relationship 1 Segment 1

Partner 1 Activity 1 Proposition 1 Relationship 1 Segment 1

Partner 1 Activity 1 Proposition 1 Relationship 1 Segment 1

Partner 1 Activity 1 Proposition 1 Relationship 1 Segment 1

Partner 1 Activity 1 Proposition 1 Relationship 1 Segment 1

Partner 1 Activity 1 Proposition 1 Relationship 1 Segment 1

Źródła inspiracji dla pomysłów biznesowych

• Wcześniejsze doświadczenie w danej branży, specjalistyczne

• Obserwacje działań biznesowych podejmowanych przez innych

• Niewypełniona nisza rynkowa

• Własne negatywne doświadczenia w znalezieniu produktu bądź usługi

• Hobby, zainteresowania w czasie wolnym

• Pomysły dostępne na rynku

Inspiracja zewnętrzna a wewnętrzna

Inspiracja wewnętrzna Inspiracja zewnętrzna

Cechy planowanego biznesu

• Forma działalności - osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą

• Wielkość inwestycji 100 000 zł – 250 000 zł

• Wartość dofinansowania bezzwrotnego - 50 000 zł.

• Środki własne 50 000 (reszta pochodzi ze środków obcych: kredyt, pożyczka w