MIS ERP 個案

一、個案背景

ChipFoundry 創立於 1980 年，是台灣第一家半導體整合元件製造商（IDM）。

2008 年 1 月，ChipFoundry 在全球擁有超過 13,000 名員工，分別在台灣，日

本，新加坡，荷蘭和美國設有子公司。在 1995 年中期 ChipFoundry 開始轉變

成一個純粹的晶圓代工廠，它的快速成長使其在代工業具有技術領導者的地位。

ChipFoundry 是世界領先的半導體代工公司，專門從事代工製造客戶所設計的

高性能半導體應用 IC。 1998 年，ChipFoundry 導入 SAP-ERP 作為企業的應

用程式之一。 ChipFoundry 以四個戰略來採用漸進式的實施方法：一次只在一

或二個地點實施；建立核心團隊；聘請顧問；並限制實施的模組。執行 SAP 模

組的全局視圖如表 1。

二、ERP 實施階段

2.1 階段一：購買 SAP-ERP 卻未實施（1998 年至 2000 年）

Ricky（化名）是 SemiconFoundry 的前任 CFO，SemiconFoundry 是

ChipFoundry 的主要競爭對手，因為 Ricky 在前公司的傑出成就，於 1997 年

12 月，受聘於 ChipFoundry。Ricky 的傑出不僅是因為他在財務管理上的表現，

也因為他成功在 SemiconFoundry 導入 SAP-ERP。 SemiconFoundry 是

ChipFoundry 的主要競爭對手，在 1996 年採用 SAP-ERP，選擇性實施部份（FI，

CO，MM）模組，並在 1998 年 1 月完成。

Ricky 在 ChipFoundry 很快就決定導入 SAP-ERP，甚至有更強的意願來執

行所有的核心模組。在 1998 年 3 月份的時候購買一套 SAP-ERP，當時在

ChipFoundry 多數的資訊系統都在內部開發。最初採用 SAP-ERP 的決定似乎反

映出 Ricky 的野心，再現他以前在 SeminconFoundry 的成就。正如 2000 年

SAP-ERP 實施的核心團隊成員 Paul(採購經理助理)所述：

「購買 SAP-ERP 是由我

們的主要競爭對手 SemiconFoundry 前 CFO， Ricky 所決定。SemiconFoundry 採

用並實施了相同的技術。」

實施 SAP-ERP 的共識是微弱的，因為購買的決定主要是由 CFO Ricky 所決

定。購買 SAP-ERP 的理由，像是企業型技術是什麼及它可以做什麼，對其他人

來說仍是未知的。三名 ERP 資深管理人員（即 Susan, Angela, and Joan）

，他們都

提到關於 SAP-ERP 的購買決策，這項決定是在 ERP 部門以外的某處決定的。

Susan 說：「我沒有看到任何實施計劃和流程圖。我們只知道，一套大型軟體被

購買。ERP 部門沒有正式的評估、介紹、甚至任何的 demo（Susan，高級 ERP 技

術經理）。」

在晶圓代工產業，二個台灣的競爭公司（ChipFoundry 和 SemiconFoundry）

主導了全球市場，並與對方在商業運作和市場表現各個方面競爭。在競爭的壓力

和經濟繁榮之下，由於知識經濟和半導體產業的分散，很多時候，ChipFoundry

的 I T 項目是在下列情兄下開始的：
（1）充足的資金和人力資源支持 （2）新的

資訊技術及其執行被視為是創新，因此在項目成就上被鼓勵並享有高度自治。湯

姆，ERP 部門的負責人說：「我們追求的不是一個解決問題的方法，而是一種潮

流。我們在 IT 蓬勃發展時期，買了很多昂貴、時尚的 IT 平台和工具。」因此，

SAP-ERP 的購買是無需刻意評估和複製規劃的。

不過，Ricky 在 1998 年 5 月，也就是購買 SAP-ERP 的三個月後，從 ChipFoundry

離職了。在 Ricky 離開後 SAP-ERP 這套軟體就被塵封了，到 2000 年，SAP-ERP

實際上已經從 ChipFoundry 消失。此時使用一組自行開發寫在 SQL Fox Pro 的舊系

統，繼續以零散沒有整合的方式支持 ChipFoundry 的業務營運。此外，子公司從

1999 年 ChipFoundry 購買 SAP-ERP 套件後的一年左右，就開始自行開發新的銷售

訂單管理（SOM）
，相對應於 SAP 的 SD（銷售和分銷）模組。SOM 的願景是在

代工商業模式建立一個量身訂做且靈活的銷售訂單管理系統。

2.2 階段二：財務會計重點實施（2000 至 2001 年）

2000 年 1 月，ChipFoundry 通過一個策略的措施，以增加其晶圓代工廠的規

模經濟，強化與 SemiconFoundry 的競爭。它完成了五個半導體製造公司的整合：

三家合資和一個收購的企業。在世界各地的員工人數從不到 3000 上升至 1 萬人。

整合也導致顯著的組織結構調整。幾個新的企業部門分別成立以合併及運行被合

併公司的相應功能，曾經分開的組織和功能進行了統一。例如，合併公司的 CIM

（電腦整合製造）和 MIS 部門，全都向 Alex（資訊長，新任的副總裁）報告。

在組織規模爆炸性的增長之下，其所帶來龐大的資訊處理要求造成原有的組

織流程和資訊系統無法應付。在這情境之下會計部門主管 Gin, 提出了對

SAP-ERP 的迫切需求。四個事業部門主管(IT, 中央規劃, 會計, 作業支援)，很快

形成了 ERP 實施指導委員會，並決定在 2000 年 3 月啟動 SAP-ERP 實施專案，四

個高層主管決定盡快將 SQL Fox Pro 系統替換成全球技術（SAP-ERP）。

這四個部門迅速的進行 SAP-ERP 模組選擇：SAP FI，CO，和 MM 模組被採

用。會計主管，Gin 作為項目的發起人，使此專案著重於財務會計：SAP FI 和 CO

模組因應會計部門的要求而被選入。SAP MM 被採用是由於（1）考慮作業相互

依存性 （2）物料管理是的作業支持部門內的功能之一。SAP-ERP 的其他模組被

排除在外，是因為超出了四個事業部的業務範圍。中央規劃部門經理(Kim)說：
「如

果我們找不到確實的企業所有人，就會去掉該模組」，一些這四個部門業務範圍

內的模組被排除在外，是因為無法與代工業務契合。例如，SAP PP（生產計劃）

與中央計劃部門密切相關，但它被認為對代工生產而言，不夠靈活。 ChipFoundry

傾向採用的模組是不契合程度在他們可以接受的範圍內。

在實施之初，ERP 的核心團隊有為期兩週的異地集中培訓。但是，SAP 台灣

訓練提供的有效性不能令人滿意。在培訓之後，SAP-ERP 顧問提供駐點服務，這

是密集的協同工作，雙方開始改善認識並了解，套裝軟體能做什麼，公司是如何
做運作的。由差異分析顯示，僅通過標準軟體組態中提供的選擇來解決差異是不

夠的。為了獲得不同部門（例如，會計，採購，進口/出口，倉儲和規劃）的支

持與同意，ChipFoundry 的 IT 人員和 SAP-ERP 顧問允許用戶透過組態設定、外加

和擴充報表的方式，重新建置多數現行作業到 SAP-ERP 內。

ERP 的指導委員會(由四名高階主管組成)被當成是積極的跨功能協調機制。

例如，公司過去不同的功能部門有重複的物料主檔。ERP 指導委員會的成員重新

設計了統一的物料主檔之維護責任。公司的核心團隊成員有業務和技術主管以及

主要員工，提供所需的業務和技術專業知識。該小組從他們的日常工作中轉到專

案小組，全力投入到 SAP-ERP 項目。高階管理人員的支持，SAP-ERP 顧問被聘

請在實施期間在公司駐點與核心團隊共同工作。顧問擁有全球技術的通用知識，

而企業用戶有當地營運做法的知識。這兩種類型的知識結合導致最終的 ERP。正

「說服同事是最艱鉅的任務，我們透過與顧問的共
如核心團隊成員之一 Paul 說：

事來找出並解決衝突。然而，當我們帶解決方案回部門，我的同事們經常質疑解

決方案，甚至提出了新的問題。我們不得不往返更改;有時甚至上報問題到 ERP

指導委員會以獲得最終解決方案（保羅，助理採購經理，ERP 核心團隊成員之一）
。」

2.3 階段三：SAP-ERP 國際性 roll-out（2003 - 2006）

會計流程和平台整合的全球統一始於 2003 年。Lam,是 ChipFoundry Japan 的

前任會計部門主管，在 2003 年被任命為新的 ChipFoundry 會計處長。全球會計流

程的統一和平台整合是 Lam 的願景之一。全球所有的會計部門都要向 Lam 報告，

因此現行 SAP-ERP 的作法必需要被接受。所有海外子公司都是目標所在，包含

荷蘭，美國，新加坡和日本分公司。Lam 找來 IT 主管（Chi，新任資訊主管）
、

中央規劃處長（貝拉）、以及作業支援處長（BOB）參與國際性 roll-out。雖然這

些高階管理人員再次形成了 ERP 指導委員會和 ERP 的核心團隊，這個時候他們

沒有使用任何外部專職的 ERP 顧問，因為他們認為，ERP 的核心團隊和

ChipFoundry 的 ERP 部門已經從以前的實施和運作當中學習足夠。取而代之的是

以小時計費的顧問服務。
 其政策是推展複製已建置完成的台灣 ChipFoundry SAP-ERP 到海外子公司。

根據這項政策，在地客製化是不被鼓勵的，因為已建立的系統被視為 ChipFoundry

標準。再次進行差異分析，看看哪裡有差異，並專注於努力消除差異。子公司的

經營範圍決定要實施哪些 SAP-ERP 模組。雖然所有子公司實施了 SAP FI 和 CO，

但這些沒有晶圓廠的子公司排除 SAP MM 模組，因為沒有物料處理的需求。此

外，當地的結構，比如地方性法規和稅收規則，荷蘭和美國子公司是由內建的組

態設定得到解決。從國際 roll-out 學到的另一事為，太多的在地性客制化將使套

裝軟體很難從一處轉移到另一處。以新加坡，美國和荷蘭為例，這些最資深的員

工是從台灣調過去的，roll-out 更容易，因為員工們熟悉總部的結構。

2.4 階段四：ERP 反轉（2007 年至 2008 年）

客製化可以提高 ERP 和公司之間的適配度，但過多的客製化往往阻礙流程

的整合與資料的一致性，從而導致效率負擔。首先，將舊系統移植的策略曾經是

在 SAP-ERP 的實施期間獲得使用者同意作法，如今成為了效率降低的來源之一。

ChipFoundry 如果想儲存一些當地資訊往往借用替代欄位。當真正需求出現要用

這些被借用的欄位時，發現借用欄位出現了被濫用的情形。造成結果是，當組織

需要用到時，與被借用欄位相關的功能和報表，不能被使用。而 ERP 員工不平

衡的能力是造成太多客製化的最後一個原因，他們善於通過寫 ABAP 程式碼客製

化軟體，但卻不善長如何調整軟體組態。這影響使用者的需求如何得到滿足。

ERP 部門了解到非標準化使用造成了客製化的負擔，影響系統性能，並且讓

ERP 的工作人員負荷過重。2008 年，ChipFoundry 獲悉如果維持當前的 SAP-ERP

版本，SAP 公司表示不會與 ChipFoundry 簽署維護協議（MA）

。ChipFoundry 決定

升級當前的 SAP-ERP 並接受全球標準。ERP 人員和用戶展開一系列的活動：

（1）

人員編制 （2）知識的獲取 （3）停止不必要的客製化 （4）審查每一個外加項

目和客製化的報表（5）誤用的回復。其原則是移除不必要的客製化，並確保新

需求的滿足優先考量標準結構。以這種方式，客製化和去客製化兩者同時朝向相

同的目的：扭轉先前所做的選擇。