NHÓM 8

Thành viên nhóm:

Nguyễn Thị Quỳnh Anh 31211026333

Nguyễn Hà An 31211023493
Trần Thu Bảo Châu 31211020883
Nguyễn Trần Phương Nam 31211022936

Đỗ Thị Hồng Nhung 31211020974

Đỗ Hoàng Thảo Tiên 88222990008

Anuj Pathak Returns to India

1. Introduce the context

Bối cảnh:

Anuj Pathak

- 1997, học đại học tại Melbourne

- Ra trường, làm ở một công ty tư vấn tài chính ở Singapore 4 năm thì chuyển đến một
MNC lớn ở Mỹ.
- Nhận thấy tiềm năng phát triển kinh tế của Ấn Độ và nhân tiện chăm sóc bố mẹ già,
tháng 10/2014, ông nhận vị trí Phó chủ tịch cấp cao và được bổ nhiệm làm Trưởng
phòng Tài chính Nhà ở tại IFL, Ấn Độ.
Công ty Impact Finance Ltd
- Công ty Impact Finance Ltd. (IFL) là một trong những công ty tư vấn tài chính hàng
đầu ở Ấn Độ, đang gặp vấn đề về hiệu suất của một bộ phận. Anuj nhậm chức và
nhận nhiệm vụ thay đổi chiến lược kinh doanh, thúc đẩy hiệu suất của bộ phận đó
- Pathak gặp khó khăn trong việc hòa nhập và thúc đẩy nhóm sau khi trở về Ấn Độ.
Ông bị cáo buộc kiêu ngạo, thiếu thân thiện, dẫn đến sự không hài lòng và mất động
lực trong nhóm.
- Gia đình ông cũng gặp khó khăn trong việc thích nghi với môi trường sống mới.
Giới thiệu chung 2 quốc gia:
Ấn Độ:
 - Nằm ở Nam Á, dân số đông nhất thế giới.
- Nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, xếp thứ 5 thế giới.
- Đa dạng văn hóa, tôn giáo, ngôn ngữ.
- Coi trọng gia đình và thứ bậc.
- Người Ấn Độ chăm chỉ, cống hiến hết mình cho công việc.
Mỹ:
- Nằm ở Bắc Mỹ, dân số đứng thứ 3 thế giới.
- Nền kinh tế lớn nhất thế giới.
- Đa chủng tộc, đa dạng văn hóa, tôn giáo, ngôn ngữ.
- Người Mỹ tự tin, đề cao tự do cá nhân, giao tiếp trực tiếp.
- Có tinh thần cạnh tranh cao, tập trung vào hiệu quả và kết quả.

2. Introduce the cultural framework

Lý thuyết văn hóa đa chiều của Geert Hofstede đưa ra khuôn khổ để phân biệt các nền văn
hóa quốc gia khác nhau, các khía cạnh văn hóa của chúng tác động đến kinh doanh. Với nỗ
lực nghiên cứu từ năm 1980 và được bổ sung liên tục với hai học giả Bond và Micheal
Minkov, cuối cùng mô hình Hofstede hoàn thiện bao gồm sáu chiều hướng văn hóa.

Điểm yếu: Một số lời phê bình của độc giả đối với mô hình của Hofstede:

- Đầu tiên về tính hữu ích của mô hình, theo Mcsweeney(2002) và Schwartz (1999) cho
rằng cuộc khảo sát của ông không phải là một công cụ thích hợp để xác định và đo
lường sự chính xác sự khác biệt về văn hóa.
- Thứ hai là giả định không đúng về tính đồng nhất của dân số trong nước (McSweeney
2002; Myers & Tan,1997).
- Thứ ba, sự thiếu chiều sâu trong lập luận rằng bản sắc dân tộc là phương tiện duy nhất
để xác định và đo lường khác biệt văn hóa (Hofstede, 1998, 2002).
- Thứ tư, cuộc khảo sát có thể bị sai lệch vì ảnh hưởng của chính trị, các kết quả, đặc
biệt là những kết quả liên quan đến Nam tính (Sondergaard, 1994) và chỉ số né tránh
rủi ro (Newman, 1996).
- Thứ năm, nghiên cứu chỉ tập trung vào một công ty không thể cung cấp thông tin về
toàn bộ hệ thống văn hóa của một quốc gia (Graves, 1986; McSweeney, 2002; Olie,
1995; Sondergaard, 1994).
 - Thứ sáu, nghiên cứu của Hofstede đã quá cũ để có thể áp dụng vào hiện tại. Thứ bảy,
nghiên cứu của Hofstede vẫn còn chưa đưa ra đủ các thông tin hữu ích khi vẫn còn
quá ít chiều hướng văn hóa.
- Cuối cùng là cáo buộc liên quan đến tính toàn vẹn thống kê (Dorfman và Howell,
1988).

Điểm mạnh: Các lời phê bình nghe có vẻ xác đáng nhưng nghiên cứu của Hofstede là một
nghiên cứu được sử dụng rộng rãi giữa các học giả và những người đi làm khi nghiên cứu
năm 1980 của Hofstede được trích dẫn 1.036 lần (Furrer, 2000, p. 358; Ross, 1999, p. 14;
Sondergaard, 1994). Lý do cho điều này:

- Thứ nhất, nghiên cứu của Hofstede đã đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp quốc tế
đang gặp khó khăn và ông cũng là người tiên phong trong việc xây dựng một công
trình nghiên cứu văn hóa đáng tin cậy (Søndergaard, 1994, pp. 448-449).
- Thứ hai, nghiên cứu của ông được thiết kế chặt chẽ với dữ liệu hệ thống lý thuyết
tổng hợp và mạch lạc.
- Thứ ba, phần lớn các dư đoán đều lặp lại theo nghiên cứu của Hofstede trừ “chủ nghĩa
cá nhân”. Tuy nhiên, Hofstede giải quyết vấn đề này bằng cách dự đoán rằng các nền
văn hóa sẽ thay đổi theo thời gian (Søndergaard, 1994, pp. 450-453).

3. Comparison

Anuj, do kinh nghiệm làm việc lâu dài tại Mỹ, đã hình thành phong cách làm việc thẳng thắn,
hướng đến kết quả. Tuy nhiên, khi chuyển sang Ấn Độ, Anuj gặp khó khăn do văn hóa đề cao
sự mềm mỏng trong giao tiếp hơn. Sự khác biệt 2 nền văn hóa này thể hiện trong mô hình
Hofstede thông qua hai chiều hướng Power Distance và Masculinity.

Power distance

Điểm giống nhau:

● Cấu trúc phân cấp: Đều có cấu trúc phân cấp xã hội rõ ràng, với sự khác biệt về quyền
lực và địa vị giữa các nhóm người. Dù là công ty ở Mỹ hay Ấn Độ vẫn có sụ phân cấp
giữa nhân viên
● Tôn trọng thứ bậc: Đề cao sự tôn trọng đối với cấp trên và những người có địa vị cao
hơn thông qua các hành vi, ngôn ngữ. Anuj sử dụng từ ngữ chuẩn mực với những lãnh
đạo cấp cao, nhân viên ở IPL tôn trọng khi Anuj mới đến IPL
 ● Chấp nhận sự bất bình đẳng: Chấp nhận sự phân bố quyền lực không đồng đều trong
xã hội → Có cấp trên, cấp dưới
Điểm khác nhau
High: Khoảng cách quyền lực ở Ấn Độ (77) khá lớn vì hệ thống giai cấp phân tầng phức tạp,
sự phân biệt giàu nghèo các khía cạnh khác rõ rệt (chính trị, gia đình, tôn giáo, giới tính,…)
=> Con người có xu hướng hạn chế đưa ra quan điểm, mọi thứ phụ thuộc nhiều vào sự trung
thành, gia thế, địa vị.
Cụ thể:
- Các đồng nghiệp quản lý trung cấp và các nhân viên kỹ thuật tỏ ra rất tôn trọng quản lý cấp
cao, không đưa ra bất cứ ý kiến góp ý nào.
- Mọi người tương tác với nhau không thoải mái khi có mặt cấp trên ở đấy.
Low: Ở Mỹ (44), nhờ vào hệ thống chính trị ổn định, giáo dục và kinh tế công bằng, phong
cách sống phóng khoáng nên khoảng cách quyền lực hầu như không có
=> Mọi người được thoải mái nói lên quan điểm cá nhân, sếp và nhân viên thoải mái với
nhau tạo môi trường làm việc lành mạnh.
Cụ thể:
- Anuj làm thân bằng cách tỏ ra thoải mái, không có khoảng cách với mọi người.
- Ghé qua, cố gắng cập nhật thông tin và đưa ra idea cùng mọi người
Masculinity:
Điểm giống nhau
● Thành tích: Con người được đánh giá cao dựa trên thành tựu, sự cạnh tranh và khả
năng đạt được mục tiêu. Công ty IPL mong muốn Anuj có thể tạo nên sự khác biệt về
hiệu suất, Anuj quyết tâm hướng đến kết quả.
● Sức mạnh: Sức mạnh, sự quyết đoán và khả năng lãnh đạo được coi trọng. Cụ thể,
nhân viên IPL tôn trong sếp, không đưa ra ý kiến khác; Anuj tự ra kế hoạch thúc đẩy
khi thấy nhân viên không có phản hồi, ý kiến.

Mỹ:
- Chỉ số nam tính khá cao: 62. Có xu hướng đề cao các giá trị kết quả, cạnh tranh, sự
quyết đoán và độc lập, là những người thẳng thắng, hoàn thành công việc nhanh
chóng. Cụ thể:
+ Anh bày tỏ ý kiến: “Với tư cách là người lãnh đạo, tôi phải tiến về phía trước
và không bị chậm lại để thu hút mọi người cùng tham gia ngay từ đầu”.
 + Anuj vui khi được gặp gỡ những người đưa ra đánh giá hiệu suất để mọi người
tốt hơn trong công việc.
+ Cảm thấy mọi thứ không có kết quả và mọi người đều không có phản hồi nào,
anh không khoan nhượng trong các mệnh lệnh của mình.
→ Trực diện, thẳng thắn, quyết đoán, coi trọng hiệu quả và hoàn thành công việc
nhanh chóng.
● Ấn độ
- Có chỉ số nam tính mức tương đối: 56. Thể hiện mặc dù có sự đề cao thành công,
thành tích, sự quyết đoán. Nhưng sự thẳng thắn chỉ sử dụng với đồng nghiệp thân
thiết còn đối với những người có thẩm quyền thì sự tôn trọng vì thế họ cũng tránh đối
đầu. Cụ thể:
+ Mọi người đều thân thiện và chào đón Anuj. Mọi người không đưa ra
bất cứ ý kiến góp ý nào về đề xuất của nhau, hạn chế tranh cãi. Thậm chí khi
không hài lòng về Anuj mọi người chỉ phản ánh với cấp trên mà không đối mặt
với Anuj và vẫn vui vẻ bình thường.
Kiến nghị
Để tránh các hiểu lầm như trên, IPL nên tổ chức các buổi huấn luyện ngay từ đầu giúp nhân
viên hiểu rõ hơn về những vấn đề ở môi trường làm việc đa văn hóa cũng như buổi nói
chuyện cởi mở để cả hai hiểu rõ quan điểm, văn hóa làm việc từ trước của nhau. Như vậy sẽ
hạn chế các bất đồng ảnh hưởng đến hiệu suất công việc

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Hofstede, G. (1998). Attitudes, Values and Organizational Culture: Disentangling the
concepts. Organization Studies, 19(3), 477.
2. Hofstede, G. (2002). Dimensions do not exist: A reply to Brendan McSweeney.
Human relations, 55(11), 1355-1361
3. Schwartz, S. H. (1999). A theory of cultural values and some implications for work.
Applied Psychology, 48(1), 23-47.
4. McSweeney, B. (2002). Hofstede’s model of national cultural differences and their
consequences: A triumph of faith-a failure of analysis. Human relations, 55(1), 89-
118.
5. Myers, M. D. & Tan, F. B. (1997). Beyond models of national culture in information
systems research. Journal of Global Information Management, 10(1), 24-32.
6. Dorfman, P. W. & Howell, J. P. (1988). Dimensions of national culture and effective
leadership patterns: Hofstede revisited. Advances in International Comparative
Management, 3, 127-150.
7. Furrer, O. (2000). The relationships between culture and service quality perceptions:
Basis for cross-cultural market segmentation and resource allocation. Journal of
Service Research [JSR], 2(4), 355.
8. Søndergaard, M. (1994). Hofstede's consequences: A study of reviews, citations and
replications. Organization Studies, 15(3), 447.
9. Ross, D. N. (1999). Culture as a context for multinational business: A framework for
assessing the strategy culture 'fit'. Multinational Business Review, 7(1), 13.
10. Olie, R. (1995). The 'culture' factor in personnel and organization policies. In A.
Harzing &
11. Newman, K. L. (1996). Culture and congruence: The fit between management
practices and national culture. Journal of International Business Studies, 27(4), 753.
12. Hofstede Insights. (n.d.). Country comparison tool. Retrieved April 8, 2024, from
https://www.hofstede-insights.com/country-comparison-tool.