一代“鞋王”如何大象转身？

目录
1、访谈背景
2、百丽历史
3、访谈正文
话题一：今天的世界和 20 年前最大的变化是什么？
话题二：理工男如何用数据提高敏捷度？
话题三：数字化的技术怎么能够提升你们的核心竞争力？
话题四：在组织管理转型的过程里面，过去三年你觉得最突出的挑战是什么？

1、访谈背景

数字化成为时代的关键词，商业社会的秩序被重新定义。30 年来杨国安（以下简
称他）潜心观察世界企业的模式创新，近 12 年他躬身入局，推动一个企业的组织
再造，关于中国企业家如何应对数字化转型，他是发问人，也是解题者，为中国企
业探索前路，寻找数字化转型的最佳答案，从青腾《一问》出发。
杨国安（腾讯集团高级管理顾问）：你觉得最突出的挑战是什么？你担心乱，数
字化哪一方面能够解决行业的痛点。
俞熔（美年大健康集团董事长）：这件事情重大意义，这是群体的利益。
盛放（百丽国际执行董事）：百丽就是一个理工男。
高书林（天虹数科董事长）：用一个特种部队冲出去。
彭永东（贝壳找房联合创始人）：任何组织都有无穷的可能性，就看你自己要不
要创造更大的价值。
庄辰超（便利蜂&去哪儿网创始人）：生和死就是这个系统说了算的。
盛放（百丽国际执行董事）：我们当年有一个说法叫把百丽的店铺开到所有女孩
子经过的地方。

2、百丽历史

1978 年百丽创立；
1993 年深圳东门欢欢店开业；
1996 年全国第一家百丽专门店在长沙黄兴路步行街开业；
1992 年开始，百丽在线下的渗透率是非常高的是从一线城市一直渗透到五线城市，
直营城市超过 20000 家，
2013 年百丽市值一度超过 1500 亿港元，成为中国鞋王，
2017 年百丽国际从港交所退市，揭开了整个战略转型的序幕。

百丽的数字化历程

2016 年实现销售数据实时在线化，整个集团来说应该投入了 8 到 9 个亿；

2017 年全面启动数字化；
2018 年实现门店实时数字化；
2019 年实现线上线下货品一体化；
2020 年启动组织数字化建设。

3、访谈正文

《以下为杨国安和百丽国际执行董事盛放原文访谈附录。》

访谈人：杨国安（腾讯集团高级管理顾问）

被访人：盛 放（百丽国际执行董事）

话题一：今天的世界和 20 年前最大的变化是什么？

杨国安：欢迎孙总。
盛放：你好。
杨国安：欢迎到《一问》，那么这里有一个问题先给你。
盛放：你觉得今天的世界和 20 年前最大的变化是什么？我觉得是互联网，互联网
这 20 年给人们的生活带来了天翻地覆的变化。百丽过去的辉煌在于是说原来是在
中国改革开放的起步阶段。92 年开始，那时候实际上是渠道为王的时代，是品牌
和物质不是很充分的时代。当时的组织上来说零售地区的组织是非常健全的，我们
其实当时就是两头，一头是供应链，就是自己的工厂；一头就是零售终端，8 个大
区 10 个大区那个时候。百丽在过去这些年当中，其实他成功的经验，一个是它渠
道的最大化，一个就是供应链的快速化。
杨国安：但是为什么这两个你们核心的竞争力？到 2017 年好像不太灵了，要退市？
盛放：互联网带来了客户的变化。从便利性、从高性价比、从个性化都在发生变
化，而这些变化我们没有很好的应对客户的变化。公司还是在固有的原有的跑道上，
基于原有的对客户的认识在运作。所以聚焦客户的变化，实际上是我们这次变革的
一个主要因素。零售地区工厂承担了很多品牌的角色，而品牌部门的力量非常薄弱，
而且相当不健全，这就是我们那时候的现状叫角色错位。另外一个从资源角度来说
的话，因为角色错位，所以有了第二句话叫资源错配。
杨国安：资源错配是什么概念？
盛放：我们的各个部门各自为政，职能部门后台部门不是业务导向，实际上大部
分的资源都还集中在按以前那样子渠道为王，还在拼命开店。
杨国安：后台的平台总部不够强。
盛放：总部、设计、研发乃至工厂的迭代更新是不够的，全部都在零售终端，而
零售终端实际上由于互联网的发展，纯线下的效率已经在递减了，已经在边际效益
递减，而我们还在大量的投放资源在终端，这就是资源错配。
杨国安：为什么不能作为一个上市公司去做一个转型，私有化给你更多时间空间
吗？
盛放：我觉得这个很重要，因为其实我们这几年的变革是需要冒很多风险。而作
为一个上市公司来说的话，它由于上市公司相关的这个规则，我们会受到很多的限
制，对于一个退市了的环境来说，更有利于公司整个的变革和调整。
杨国安（解读）：我觉得对零售业来讲，面临着几个共同的挑战。一个是线下的
渠道，面对很多线上的冲击，这个是它很典型的挑战。第二个零售业往往它的拿货
品同质化很高，但是这个市场已经不是简单的粗放式成长，大家要求更多个性化了，
更多对你品牌的认同感等等，一样的东西可能就是更难的。第三就是对于零售，特
别是百丽有自己的品牌，它的库存管理更加重要。比如说服装业、鞋类，你表面上
看他成本很低，你好像赚很多钱，卖出去就赚钱了，但是你没有看到后面一大堆库
存，不处理掉亏就亏在那边。私有化对于上市公司来讲，你不私有化很难的，因为
股东的期望各方面压力很大，所以私有化给了他们很大的时间跟空间。作为一些新
的尝试，他们本来的老一代的合伙人，高管就退了，然后公司交给了小盛总。小盛
总我觉得他还是比较愿意创新改革那一种，所以我觉得给了他很多空间。

盛放：我们原来（百丽）是一个零售企业，现在要变成品牌和加零售的双核驱动。
杨国安：那么就变成矩阵管理。
盛放：对，第二个就是说线下零售网络最大化变成全渠道网络最大化。
杨国安：包括线上线下。
盛放：第三个我们现在要变成全价值链的快速化，我们未来的战略是基于核心竞
争力的重塑和升级，我们做战略也是数字化了，以前其实我觉得百丽就是一个理工
男，从我们老盛总到我都是学理工科出身，所以数字化我们是很愿意接受，我们整
个数字化的进程其实是在这个行业当中是进展比较早的。

话题二：理工男如何用数据提高敏捷度？

杨国安：我对整个价值链的数据化还是很感兴趣的，零售店到 2018 年年底所有店

都已经有了 APP，店长已经能看到很多的销售 SKU 等等，这个东西之前没有但是现
在有，它最主要体现带来的有什么的一个差别？
盛放：很重要的一点就是我们实现了实时化，管理的实时化。店员店长，特别是
店长过去要做很多统计性的工作、数据化的工作以及要做很多报表性的工作。但是
现在我们基本上所有的报告是自动生成的报告单，所以管理效率就做了极大的提升。
还有比如说我们跨店的货品调动，比如说店长有权利看他周围几公里其他店铺的库
存。如果说店铺客户来了以后，没有鞋了，没有你的尺码，她马上能够在手机上查
到周边三公里之内其他店铺的库存，马上可以做出调拨的行动等等。
杨国安：但是调拨内部有没有什么结算的机制？
盛放：O2O 首先我们要确定的是打通利益，在数字化之前首先是要打通利益，也就
是说规则。比如说我们线上的电商部门，它是单独利润考核的，我们线下的各个管
理分区、大区它也是单独利润考核的，货品怎么变成一个可以跨利益部门的调动，
那就需要有一定的规则。所以首先是要从两方面来说，让大家有更多的主观动能去
愿意做货品的调拨。我觉得对于零售地区和电商来说，有一点大家是明白的。过季
货品、平滞销货品、当季的平滞销和过季的产品，O（商品线上化）大家都愿意。
但是往往最难的是畅销品的 O。畅销品的 O 我们也会给零售地区一定的利润，也就
是说内部有一个结算机制，来加大零售地区的积极性，尤其是终端店铺，我们员工
帮线上发货的提成，和他卖出去一双鞋是一样的。
杨国安：就线下线上的佣金是一样的，那么这个过程你们现在很多的导购就不是
等到顾客来到店，我才能够介绍我的货品，也可以通过微信这个小程序推荐这个货，
就能够成交等等，现在这个也是你们的一个主要抓手。
盛放：重要方向。我们完成了不仅仅是跨店的打通，包括线上和线下的打通。所
以在 18 年的时候，我们已经开始了线上线下库存的共享，因为对客户全场景的服
务和体验，这个是越来越重要的。因为我们现在线下的客户数据是掌握在品牌自己
手里的，所以对于客户的触达，对于客户行为的研究我们是可以做到的。
杨国安：我听说现在店与店之间也有一些 pk 游戏化的东西？
盛放：我们在 APP 里面其实是有一些游戏的各个店铺之间的 PK 赛，比如说连带率
的 PK，比如说有卖新品的 PK，比如说有在换季的时候有秒杀的 PK，各种各样的花
样。不光是 PK 赛，比如你参加了一次培训，有一些小的积分，他即时就能在手机
上看到自己的奖金在不断的增加。如果让他知道每一分钟他多了几块钱，多了几十
块钱的收入，是很开心的一件事情，年轻人即时激励是非常重要的。
杨国安：也好玩，能不能讲一些你现在供应端那边的数字化，包括商品的预测、
库存。因为我知道服装业表面上利润很高，但是库存一大堆，那才是亏钱的地方，
所以你们在这方面怎么用数字化来帮助你们处理库存、商品的预测能不能介绍一下？
盛放：百丽以前库存资金周转、库存控制好的一个重要因素是我们的补货模式。
原来是 40 到 50 的首单，剩下来全是补货，我们以前叫订补模式，现在叫订补迭模
式。订补迭模式就是更快速，迭所谓迭代研发，补就是补货，订就是订货。所以我
们现在的比例是 4/3/3，原来是 5/5，现在是 4/3/3，也就是 40 的首批订单，30 的
补货，30 的迭代研发。原来一年可能是 6 次的订货会，现在大部分品牌已经没有
订货会了，它就是迭代的。所以订补跌这种模式实际上是我们面对客户需求变化的
一个新的模式，应用下来也是非常好。
那么数字化在这个过程当中体现了什么样的价值？举一个例子来说，在 18 年双 11
的时候，第一批冬季鞋上市之后，我们发现市场就是看前一年和最近这些各个平台
上的大的数据点击率。我们发现冬季的马丁靴是一个非常重要的品类，曝光的次数
非常多。那么再看我们上一季的订货，大概 17 年 11 月份马丁靴的销量只有 1%，
如果按照一般的企划来说，哪怕觉得增加 100%也就 2%，是吧？当时我们觉得这可
能是一个超常规的量的爆发。但是我们不知道，因为没有数字化做支撑。前期是有
数字化，但是那是点击是预测对不对？你要一点点验证，于是我们 8 月份初步定了
5 个款放在线上做预售，看反应发现非常好，然后我们在 5 天里快速的从 5 个款变
成 20 个款。天猫有 99，有一个上新的波次，二次实测非常好，15 天之内 924，于
是我们所有的这 20 个款的产品全部铺到线上去了，再次验证了是正确的。然后我
们马上做补单双 11 再爆发一次。那么这一个整季下来，在这一个品类上，整个的
销售占比达到了 25%，去年只有 1%，今年有 25%。
杨国安：就抓到热点。
盛放：对，所以整个的节奏都是数字化做支撑的。当然仅仅有这个商品企划、设
计研发的数字化是不够。更重要的是后台，我们的精益生产，我们的 PLM（产品生
命周期管理）系统是能够跟得上，我们的补货速度非常快，所以这就是 1%到 25%的
故事，25 倍的爆发。
杨国安（解读）：我看到百丽用数据能够做这个订补迭模式其实就是打破服装行
业的积货。要做到这个，一个是数据要很敏感，一个就是你的快反，我们叫快速反
应的供应链能力。不是一般零售业能够做到的，对供应链的要求还是很高的。但是
百丽的特点就是它全部是一体化的，供应链是自己的，完全配合它。一体化的好处
就是能够敏捷，但是敏捷很多时候就是靠数据。我从最后端的生产，能看到前端卖
的什么状况，需要补什么货。他讲马丁靴占整个鞋类营收占比从 1%到占比 25%，其
实跟你投资一样，你手里有这么多钱，你到底投资哪一个股票呢？你要堵哪个是爆
款，你要抓的准。就这些零售业而言，我把我的生产资源应该调到做什么产品，而
避免一大堆库存。

话题三：数字化的技术怎么能够提升你们的核心竞争力？
盛放：比如说在研发上的应用，百丽的一个最大长处，零售终端店铺的数量多、
客户的触达多，所以我们采集了大概 400 万人的脚型数据。目前我们是拥有全世界
第二大的脚型数据库，我们能够把脚型数据相对的标准化。到目前为止鞋类产业跟
服装产业还不一样。鞋类产业到目前为止，它的生产制造不是一个自动化产业，它
是一个手工产业，它的核心原因就是因为这个数据的标准化难度非常大。举例，对
于以前节里面讲的楦，磨一个楦，以前的时间是非常长的，而且楦还有不同的形、
不同的尺码，那么我们在研究了 400 万的脚型数据之后，我们把在研发技术上的楦
的后生部分、桥位部分把它固定了。
杨国安：C2M（用户直连制造）路径将来会做吗？我自己很多年前到店里面量量我
的脚型，然后多长时间给我做一双鞋。作为定制一个鞋是符合我的脚型的，现在你
们会走这个路径吗？
盛放：其实我们在定制化上也做了一些尝试，我们叫宽窄楦和大小码。大概解决
你的痛点。比如说有的是买不到大码、买不到小码，或者是说我的脚太窄或者太宽，
同样的一个码数鞋型不合适我，我想宽一点窄一点，能解决这个问题。
杨国安：经过数字化转型，回顾前面三年，通过数据化转型有什么用？有什么阶
段性的一个成果？
盛放：我觉得客户从这几年下来的话，对于我们产品的质量肯定是有深有感触的。
对于我们顺应市场流行趋势的能力和速度肯定是有深刻感受。我们原来是一个传统
做女士时装鞋的公司，很少有运动型的产品。2020 的春夏，我们的运动类产品的
销售已经占到整个女鞋销售的 30%以上，这个就是说我们快速适应市场的变化顾客
能感受到。

话题四：在组织管理转型的过程里面，过去三年你觉得最突出的挑战是什么？

杨国安：过去三年，你最突出的挑战是什么？你做过最艰难的决策是什么？
盛放：每一步都很艰难。我觉得最突出肯定是人的挑战，组织和人的挑战。因为
你要从一个原有的组织形态，大家习惯了几十年的一个组织形态，一个相对舒适区
的环境当中的人的状态，把它变成一个适合未来变革的，适合未来挑战的这样一个
状态是最难的。退市以后，包括董事会，包括老盛总这边，他们做了很多工作，也
帮我减轻了很多压力。
杨国安：那么就给一批以你为首的一些比较想拥抱变化的人就更多空间了。
盛放：对。
杨国安：那么在另外的比如说文化、人才的管理架构方面，能不能讲一讲有什么
新的要求和变化？
盛放：在过去几年当中，从组织上来说，因为我们的零售网络全是直营，我们在
全中国最多的时候有 400 多个城市的渗透率，基本上涵盖了所有的一线二线三线四
线及部分的五线。而且由于它的渗透非常高，所以管理层级非常多。原来是总部-
大区-省区-管理城市，下面还有一集叫经营城市，所以我们就五变三，然后层级扁
平化。然后我们把一些效率比较低的地区，把它转为加盟商代理。反而我们是收缩
了直营的层级、收缩了组织的层级。所以我们线下在过去这几年虽然规模没有获得
很大的增长，但是单店的水准提升了很多。
杨国安：这个是架构方面，现在我听你们讲的一个思路就是品牌跟零售双核心。
盛放：对，我们原来是一个零售企业。
杨国安：零售为王。
盛放：现在要变成品牌加零售的双核驱动。
杨国安：那么就变成矩阵管理，你做过最艰难的决策是什么？
盛放：每一步都很艰难，当你把艰难变成常态的时候，你就不觉得艰难。
杨国安：有没有一些特别大的决定，令你很担心的，很焦虑的？
盛放：零售地区的组织结构调整。总部这块由于以前的建设相对比较弱，所以反
而很年轻化。因为总部这一块做加法，它是一个原来弱变强的过程，做加法是比较
好加的。零售地区不是做加法，是做优化。地区的无论是五变三，还是一些区域的，
原来我们 10 个大区要变成 8 个大区，一些大区的划分的调整。做优化的过程当中
就会碰到很多人的问题、组织的问题。另外零售地区很重要的一点，当时是士气最
低落的。
杨国安：因为线下没钱赚。
盛放：效率不高。
杨国安：坪效，人效。
盛放：这个就是说你的节奏，每一个阶段尺度的把握就很重要，要比较谨慎和小
心，但是也完成了。
杨国安：还有没有什么了？科技数字化端还有没有？
盛放：科技数字化，组织在线，管理在线。在疫情阶段，我们已经可以全员在线。
疫情之后到 6 月份我们统计了一下，大概视频会有 2 万场 10 万人参与，1000 场的
培训大概有 7 万人参与。我们组织架构的稳定性还在变，估计再过一年，基本上组
织架构的标准化就可以做到了。稳定性和标准化、还有总部和地区、零售总部和供
应链生产上游之间的打通，也能够做到。那么这样的组织在线就有基础。另外特别
重要的是在局部的部门当中已经建立了项目的群管理，比如说我们 618 期间，电商
部门和科技中心之间。对于针对 618 项目，他们建立了群管理，极大的提高了他们
的管理效率，
杨国安：能不能讲讲人才这方面有没有什么一个新的要求？
盛放：首先从文化的角度，高素质人才的话，首先是要符合公司的价值观，对公
司的愿景和使命是要有深刻理解的。对于我们公司来说的话，我们特别强调时刻有
面对挑战的能力、面对变化的能力和面对挑战的能力。这个挑战不是别人对你的挑
战，首先是自己对自己挑战的这种决心的。还有一个很重要的原因就是开放的心态
和学习的能力。最近这三年讲的最主要的就是聚焦客户，我们后面一句叫成就奋斗
者。什么是奋斗者？面对挑战的才是奋斗者，不待在舒适区里面的才是奋斗者，有
学习心态的人才是奋斗者。我觉得未来 5 年，我们其实有一个非常艰巨的任务，就
是年轻化和知识化的任务。我们在后期科技中心、客户服务这两个板块引进的人才，
我特别关注的最好是业务加技术背景。
杨国安：最理想，要懂行业，要懂科技。
盛放：这个世界上最缺的人才是什么？我说既不缺技术人才，也不缺业务人才，
在这个行业是缺桥梁。综合的很难做到知道吧？业务大拿加技术大拿是很难做到的，
但是懂业务的技术人才和懂技术的业务人才，这就是桥梁。我说桥梁从个人职业生
涯发展来说，这种人才是最值钱的。
杨国安（解读）：成功的企业它的问题就是有一些关系，有一些包袱。那么要做
这么大的一个转型，而且没有什么大的手术，还是算蛮不错的。变革往往要解决顶
层的事情，顶层动不了，你上面整天动也搞不定，所以顶层调整了，方向用对的，
领导层弄对了，下面绝大部分的人都是跟着高管来走的，所以我觉得最核心的变革
还是要从上面来开始。

杨国安：我们可以多一点交流，我很关注你未来 5 年怎么演变，我觉得还是很有
趣的。
盛放：你看我们的楼就在腾讯对面，大家是邻居，叫百丽国际，那是一个打开的
鞋盒，设计的概念。
杨国安：很近