Machine Translated by Google

Bởi vì việc học thay đổi mọi thứ.®

Phần thứ hai: Vai trò của

Văn hoá

Chương 5: Quản lý xuyên

suốt các nền văn hóa

Quản lý quốc tế:

Văn hóa, chiến lược và hành vi

Phiên bản thứ mười hai

Jonathan P. Doh, Fred Luthans,

Ajai S. Bò tót

© McGraw Hill LLC. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép hoặc phân phối mà không có sự đồng ý trước bằng văn bản của McGraw Hill LLC.
Machine Translated by Google

Chiến lược quản lý xuyên suốt các nền văn hóa

Khi MNC trở nên xuyên quốc gia hơn, chiến lược của họ phải giải quyết những điểm tương đồng

và khác biệt về văn hóa trong các thị trường đa dạng của họ. Một ví dụ điển hình

là Renault, gã khổng lồ ô tô Pháp. Renault đã đưa ra những quyết định chiến lược làm

thay đổi cách thức kinh doanh của hãng.

• Renault thu hút sự quan tâm của các nhà sản xuất ô tô nước ngoài lâu đời.

• Nó đã tích hợp các tổ chức bán hàng của mình với các tổ chức của Nissan ở Châu Âu,

tạo ra một lực lượng bán hàng hiệu quả và được tích hợp tốt.

• Renault bắt đầu sản xuất các mẫu xe Nissan tại nhà máy ở Brazil để mở rộng thị

trường Nam Mỹ bằng cách sử dụng cơ sở vật chất hiện có.

• Họ nhắm mục tiêu chiến lược vào các thị trường quốc tế đang phát triển để cung cấp

tiềm năng phát triển nhất trong tương lai.

• Nửa đầu năm 2018, doanh số tăng trưởng gần 10%, cao kỷ lục

tăng trưởng cho công ty.

© McGraw Hill, LLC 2

Machine Translated by Google

Khuynh hướng chiến lược

Hầu hết các MNC đều có khuynh hướng chiến lược về mặt văn hóa trong việc
thực hiện mọi việc theo một cách cụ thể. Bốn khuynh hướng riêng biệt đã
được xác định: dân tộc làm trung tâm, đa trung tâm, khu vực và địa tâm.

• Khuynh hướng vị chủng— các giá trị và lợi ích của

công ty mẹ hướng dẫn các quyết định chiến lược.

• Khuynh hướng đa trung tâm— các quyết định chiến lược được điều chỉnh cho
phù hợp với văn hóa của các quốc gia nơi MNC hoạt động.

• Khuynh hướng lấy khu vực làm trung tâm— công ty cố gắng kết hợp lợi ích
của chính mình với lợi ích của các công ty con trên cơ sở khu vực.

• Khuynh hướng địa tâm— công ty cố gắng tích hợp cách tiếp cận
hệ thống toàn cầu vào việc ra quyết định.

© McGraw Hill, LLC 3

Machine Translated by Google

Đáp ứng thử thách

Bất chấp nhu cầu và nói chung, xu hướng của MNC là giải quyết các vấn đề khác

biệt hóa theo khu vực, nhiều MNC vẫn cam kết thực hiện mệnh lệnh toàn cầu

hóa, đó là niềm tin rằng một cách tiếp cận toàn cầu để kinh doanh là chìa khóa cho

cả hiệu suất và hiệu suất. Tuy nhiên, những yếu tố này dường như đòi hỏi những chiến

lược độc đáo.

• Sự đa dạng của các tiêu chuẩn ngành trên toàn thế giới.

• Nhu cầu liên tục của khách hàng địa phương đối với các sản phẩm khác biệt

các sản phẩm.

• Tầm quan trọng của việc là người trong cuộc.

• Khó khăn trong việc quản lý các tổ chức toàn cầu.

• Sự cần thiết cho phép các công ty con sử dụng khả năng và

tài năng và không bị trụ sở hạn chế.

© McGraw Hill, LLC 4

Machine Translated by Google

Toàn cầu hóa và khả năng đáp ứng của quốc gia

Thách thức toàn cầu hóa so với khả năng đáp ứng của quốc gia thậm chí còn gay gắt

hơn khi tiếp thị mỹ phẩm và các sản phẩm khác có nhiều mục đích sử dụng khác nhau

của người tiêu dùng. Ví dụ: các nhà tiếp thị bán kem đánh răng như một sản phẩm mỹ

phẩm ở Tây Ban Nha và Hy Lạp nhưng với tư cách là người chống sâu răng ở Hà Lan và

Hoa Kỳ, các nhà sản xuất xà phòng lại tiếp thị sản phẩm của họ như một mặt hàng mỹ

phẩm ở Tây Ban Nha nhưng là hàng hóa chức năng ở Đức.

• Đôi khi, sản phẩm và thông điệp trên toàn thế giới đều giống nhau.

• Nhu cầu điều chỉnh chiến lược toàn cầu cho các thị trường khu vực đặt ra ba

thách thức lớn đối với hầu hết các MNC.

• MNC phải bám sát các điều kiện thị trường địa phương và

tránh sự cám dỗ để cho rằng tất cả các thị trường về cơ bản đều giống nhau.

© McGraw Hill, LLC 5

Machine Translated by Google

Sự khác biệt và tương đồng giữa các nền văn hóa

Thách thức đối với MNC là nhận biết và quản lý hiệu quả những điểm
tương đồng và khác biệt. Nói chung, cách mà MNC quản lý hoạt động kinh
doanh trong nước của họ thường khác với cách họ quản lý hoạt động ở
nước ngoài.

• Chủ nghĩa địa phương là xu hướng nhìn thế giới qua con mắt và
quan điểm của chính mình.

• Sự cám dỗ đối với các nhà quản lý quốc tế.

• Đơn giản hóa là quá trình thể hiện cùng một định hướng đối với các
nhóm văn hóa khác nhau.

• Định hướng này phản ánh văn hóa của một cá nhân.

• Các nhà quản lý quốc tế hiệu quả hiểu rõ nền văn hóa nơi họ
kinh doanh.

© McGraw Hill, LLC 6

Machine Translated by Google

Điểm tương đồng giữa các nền văn hóa

Khi quá trình quốc tế hóa bắt đầu diễn ra vào những năm 1970,
nhiều công ty nhanh chóng thừa nhận rằng không thể kinh doanh theo cách
giống nhau ở mọi nơi trên thế giới.

• Hoạt động truyền thông là một yếu tố dự báo quan trọng về hiệu
quả hoạt động ở cả Nga và Hoa Kỳ.

• Một nghiên cứu khác tại cùng một nhà máy ở Nga đã thử nghiệm việc sửa đổi OB.

• Điều gì đã có hiệu quả ở Hoa Kỳ, đã tạo ra những kết quả tích cực ở
Nhà máy Nga.

• Điểm tương đồng từ nghiên cứu so sánh lao động Hàn Quốc và Mỹ.

• Khi quy mô tổ chức tăng lên, sự cam kết giảm sút.

• Khi cơ cấu tập trung vào nhân viên hơn, sự cam kết sẽ tăng lên.

• Nhận thức tích cực về môi trường tổ chức làm tăng sự cam kết.

© McGraw Hill, LLC 7

Machine Translated by Google

Nhiều sự khác biệt giữa các nền văn hóa

Hiểu các chiến lược HRM trước khi quản lý trong ngành sẽ hỗ trợ hiệu quả hoạt động.

• Sự khác biệt về HRM có thể được tìm thấy ở tiền lương, trả công bằng và PTO.
•
Có thể liên kết các cụm văn hóa và chiến lược đền bù.

• Ở các nước thuộc Vành đai Thái Bình Dương, sử dụng các kế hoạch khuyến khích theo nhóm.

• Ở những nền văn hóa có nam tính cao, trả lương cao cho quản lý cấp cao.

• Ở các nước EU, chiến lược bồi thường cũng tương tự.

• Ở Vương quốc Anh, Ireland và Hoa Kỳ, các nhà quản lý coi trọng chủ nghĩa cá nhân.

• Động viên—thu nhập, sự công nhận, sự thăng tiến và thử thách. • Sự hiểu

biết thông thường về thực tiễn quản lý nhân sự ở một số quốc gia là không
còn hiệu lực.

• Theo truyền thống, nhân viên Nhật Bản không bỏ việc để làm việc khác
các công ty.

© McGraw Hill, LLC số 8

Machine Translated by Google

Hình 5-2: Phân tích GLOBE: So sánh các giá trị ở Trung Quốc,
Hoa Kỳ và Argentina

Việc kiểm tra dự án GLOBE đã dẫn đến sự phân tích về cách hành xử của các nhà
quản lý và cách các nền văn hóa khác nhau có thể tạo ra các nhà quản lý có
quan điểm tương tự trong một số lĩnh vực và khác biệt trong các lĩnh vực khác.

Nguồn: Đồ họa gốc của Giáo sư Jonathan Doh dựa trên dữ liệu từ nghiên cứu của dự án GLOBE

Truy cập văn bản thay thế cho những hình ảnh này

© McGraw Hill, LLC 9

Machine Translated by Google

Sử dụng Dự án GLOBE để so sánh quản lý

Sự khác biệt

Một sự phát triển thú vị là tần suất các giám đốc điều hành từ một nơi trên thế giới đảm nhận

vai trò lãnh đạo ở một nơi khác trên thế giới ngày càng tăng.

• Năm 2018, NTT Data Services bổ nhiệm giám đốc điều hành không phải người Nhật đầu tiên

chủ tịch hội đồng quản trị trong lịch sử của công ty.

• Tại Nippon Sheet Glass, Craig Naylor người Mỹ đột ngột từ chức vào năm 2012 chỉ sau hai năm

giữ chức vụ CEO.

Một nghiên cứu về các giám đốc điều hành đa quốc gia đã liệt kê những đặc điểm

sau đây như những đặc điểm chính mà các nhà quản lý MNC thành công phải có.

• Làm gương cho nhân viên cấp dưới.

• Học cách phát triển trong môi trường không ổn định.

• Tìm hiểu về doanh nghiệp của bạn và môi trường thị trường mới nổi.

• Thông qua các lớp học chính quy, cố vấn và trải nghiệm trực tiếp.

© McGraw Hill, LLC 10

Machine Translated by Google

Quản lý văn hóa ở Trung Quốc

Bất chấp sự hiện diện toàn cầu của Trung Quốc, nhiều MNC vẫn thấy rằng kinh doanh

ở Trung Quốc có thể là một quá trình lâu dài và mệt mỏi.

• Tiêu chí then chốt để kinh doanh tại Trung Quốc là năng lực kỹ thuật.

• Người Trung Quốc có xu hướng coi trọng sự đúng giờ nên hãy đến đúng giờ.

• Hãy nhớ rằng sự kiên nhẫn là cực kỳ quan trọng.

• Một khía cạnh quan trọng khác của văn hóa Trung Quốc là guanxi, có nghĩa là “những

mối quan hệ tốt” nhưng giống với chủ nghĩa gia đình trị.

• Người Trung Quốc, với tư cách là một xã hội tập thể, tự hào là

thành viên của một nhóm.

• Trong đàm phán, sự có đi có lại là quan trọng.

• Nền kinh tế đang chuyển đổi đã gây ra sự thay đổi trong văn hóa kinh doanh,

ảnh hưởng tới đời sống riêng tư của các chuyên gia.

© McGraw Hill, LLC 11

Machine Translated by Google

Quản lý văn hóa ở Nga

Bằng cách tuân theo những hướng dẫn nhất định, MNC có thể bắt đầu khai thác

các cơ hội tiềm năng ở Nga.

• Xây dựng các mối quan hệ cá nhân và ký kết hợp đồng sau này.

• Sử dụng các chuyên gia tư vấn trong nước—người nước ngoài có thể không cập nhật thông

tin và thường không được các doanh nhân địa phương tin tưởng.

• Xem xét đạo đức kinh doanh—hành vi ở Châu Âu và Hoa Kỳ

Các bang không phải lúc nào cũng giống như ở Nga.

• Hãy cẩn thận khi thỏa hiệp hoặc giải quyết mọi việc quá nhanh.

• Người Nga ngày nay có xu hướng nghi ngờ bất cứ điều gì được thừa nhận

một cách dễ dàng.

• Khắc phục và củng cố các thỏa thuận cuối cùng bằng một bữa tối ngon miệng và lời mời

đến thăm đất nước của bạn và xem cơ sở vật chất của bạn.

© McGraw Hill, LLC 12

Machine Translated by Google

Quản lý văn hóa ở Ấn Độ

Trong những năm gần đây, Ấn Độ đã bắt đầu thu hút được sự chú ý của các MNC lớn.

• Bắt tay với các đối tác kinh doanh nam hầu như luôn là một hành vi được chấp nhận.

• Lời chào phổ biến, “Namaste,” có nghĩa là “chào bạn”.

• Đối với các doanh nhân phương Tây ở Ấn Độ, trang phục công sở thường ngày nhẹ và sáng
màu hoặc trang phục trang trọng nếu được yêu cầu là tiêu chuẩn.

• Doanh nhân Ấn Độ sẽ mặc trang phục địa phương và doanh nhân nước ngoài không được ăn mặc
giống người dân địa phương.

• Hãy nhớ rằng người Ấn Độ rất khoan dung với người ngoài và hiểu rằng nhiều người không

quen với phong tục và thủ tục địa phương.

• Không cần thiết phải cố gắng giả tạo để phù hợp với văn hóa Ấn Độ.

© McGraw Hill, LLC 13

Machine Translated by Google

Quản lý văn hóa ở Pháp

Nhiều người ở Hoa Kỳ tin rằng khó hòa hợp với người Pháp hơn với những người
châu Âu khác.

• Văn hóa Pháp khác biệt rõ rệt so với Hoa Kỳ.

• Ở Pháp, giai cấp và địa vị xã hội rất quan trọng.

• Định kiến giai cấp tồn tại và hầu hết không làm thay đổi địa vị xã hội của họ.

• Tại nơi làm việc, nhiều người Pháp không có động lực cạnh tranh hay
mong muốn cạnh tranh với đồng nghiệp.

• Không làm thêm giờ, nghỉ phép dài ngày nhưng năng suất lao động cao.

• Hầu hết các tổ chức của Pháp đều có tính tập trung cao độ với cơ cấu cứng nhắc.

• Ở các công ty Pháp, các nhà quản lý cấp cao có nhiều quyền hạn hơn so với các
đồng nghiệp ở Mỹ và họ ít chịu trách nhiệm về hành động của mình hơn.

© McGraw Hill, LLC 14

Machine Translated by Google

Quản lý văn hóa ở các nước Ả Rập

Sự chú ý mạnh mẽ của giới truyền thông đến Nội chiến Syria, Chiến tranh Iraq,
các hành động khủng bố và các cuộc xung đột đang tiếp diễn ở Trung Đông đã
tiết lộ cho mọi người thấy rằng văn hóa Ả Rập khác biệt rõ rệt với văn hóa Anh.

• Người Ả Rập nhìn nhận thời gian theo cách khác, không quan tâm đến việc bỏ lỡ

các cuộc họp vì họ tin rằng ngay từ đầu họ không thể kiểm soát được thời gian.

• Văn hóa Ả Rập nhìn chung cho rằng vận mệnh phụ thuộc nhiều vào ý chí của một

đấng tối cao hơn là vào hành vi của các cá nhân.

• Địa vị xã hội phần lớn được quyết định bởi vị trí và mối quan hệ trong

gia đình, không nhất thiết bởi thành tích.

• Những cuộc gặp gỡ ban đầu thường được sử dụng để tìm hiểu đối phương.

• Doanh nhân Ả Rập có xu hướng coi trọng địa vị và

thứ hạng.

© McGraw Hill, LLC 15

Machine Translated by Google

Quản lý văn hóa ở Brazil

Brazil là một quốc gia Mỹ Latinh, nhưng nổi bật là một số đặc điểm khiến nước
này khác biệt rõ rệt so với các quốc gia Mỹ Latinh khác.

• Doanh nhân Brazil có xu hướng có đạo đức làm việc thoải mái.

• Tôn trọng tài sản thừa kế và cội nguồn hơn là cơ hội kinh doanh.

• Xem thời gian một cách rất thoải mái, đúng giờ không phải là thế mạnh.

• Mọi người đều tốt bụng và tránh đối đầu nhưng lại là người tìm kiếm rủi ro.

• Ở Brazil, tiếp xúc thân thể được chấp nhận như một hình thức giao tiếp.

• Họ đứng rất gần khi trò chuyện và chạm vào lưng, cánh tay hoặc
khuỷu tay—ưu tiên tương tác mặt đối mặt.

• Ngoại hình rất quan trọng, nó phản ánh bạn và công ty của bạn.

• Kiên nhẫn là điều quan trọng, nhưng đừng để bầu không khí chậm rãi đánh lừa bạn—hãy

chuẩn bị.

© McGraw Hill, LLC 16

Machine Translated by Google

Bởi vì việc học thay đổi mọi thứ.®

www.mheducation.com

© McGraw Hill LLC. Đã đăng ký Bản quyền. Không được sao chép hoặc phân phối mà không có sự đồng ý trước bằng văn bản của McGraw Hill LLC.