Bài giảng điện tử QTNLCB

Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp
Khoa Quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực căn bản

(Cấu trúc 36.18)
Giảng viên: Ths. Bùi Khánh Linh

Email: linhbk97@tmu.edu.vn
Sđt: 0397689999
Chuyện con kiến
Hằng ngày Kiến đi làm rất sớm và bắt tay ngay vào làm
việc. Kiến làm việc rất giỏi và luôn luôn vui vẻ. Ông chủ của
chú, là Sư Tử, rất ngạc nhiên khi thấy Kiến làm việc mà
không cần sự giám sát. Sư Tử chợt nghĩ rằng nếu được giám
sát thì chắc chắn Kiến sẽ làm việc có hiệu quả hơn.
Thế là Sư Tử thuê Gấu về làm giám sát. Sau khi được thuê, quyết định đầu tiên của Gấu là gắn một
cái đồng hồ treo tường để theo dõi việc đi làm đúng giờ. Gấu cũng cần một thư ký để thay nó viết ghi chú
hay làm báo cáo, và thế là nó thuê Thỏ – để quản lý báo cáo và nhận các cuộc gọi.
Sư Tử rất hài lòng về những báo cáo của Gấu và yêu cầu Gấu làm thêm những biểu đồ theo dõi sản
lượng và phân tích xu hướng thị trường, để nó có thể trình bày tại cuộc họp Ban quản trị. Vậy là Gấu mua
một cái laptop mới cùng với một máy in lazer, rồi thuê Sói làm quản lý bộ phận IT.
Nhắc tới Kiến, lúc trước làm việc rất chăm và thoải mái, giờ Kiến rất bực mình vì những công việc giấy
tờ và những cuộc họp vô bổ làm mất hết thời gian của nó!
Chuyện con kiến
Trong khi đó, ông chủ Sư Tử đi đến kết luận là cần phải cử một người làm quản lý
nguyên cả bộ phận mà Kiến đang làm việc. Chức vụ ông chủ nhỏ này được giao cho Cáo.
Quyết định đầu tiên của Cáo là mua ngay một cái thảm đẹp và một cái ghế thật êm cho
phòng làm việc của nó.
“Quản lý” Cáo này cũng cần thêm một máy vi tính và một thư ký riêng, đó là thư ký cũ
của nó, Cừu, người đã giúp nó chuẩn bị kế hoạch tối ưu hoá chiến lược kiểm soát công việc
& ngân quỹ. Văn phòng nơi Kiến làm việc trở thành một nơi buồn bã, chẳng còn ai cười
đùa và mọi người trở nên lo lắng khó chịu.
Thế là Cáo thuyết phục ông chủ lớn, là Sư Tử, về sự cần thiết phải làm một cuộc nghiên
cứu kỹ lưỡng về môi trường làm việc tại đây. Sau khi xem lại các báo cáo tài chính trong
văn phòng nơi Kiến làm, Sư Tử phát hiện ra năng suất đã giảm sút hơn trước đây rất nhiều.
Thế là Sư Tử thuê Cú, một cố vấn nổi tiếng và có uy tín, để tiến hành điều tra và đưa ra
các giải pháp cần thiết. Cú bỏ ra 2 tháng để nghiên cứu về văn phòng và viết một báo cáo
khổng lồ lên đến vài quyển và đi đến kết luận: “Văn phòng này có quá nhiều nhân viên”.
Hãy đoán xem ông chủ Sư Tử sa thải ai đầu tiên?
Và nếu là ông chủ Sư Tử, lựa chọn của bạn là gì?
Con kiến bị sa thải vì nó “thiếu động cơ làm việc và có thái độ bi quan trong công việc”.
Giới thiệu học phần
• Đối tượng nghiên cứu

• Nội dung nghiên cứu
• Phương pháp nghiên cứu
• Tài liệu tham khảo
• Danh mục đề tài thảo luận
• Đánh giá
• Đối tượng nghiên cứu • Mục tiêu nghiên cứu
Hoạch định Tổ chức
Trang bị cho người học những kiến thức
nền tảng về QTNL
Rèn luyện và vận dụng kỹ năng: hoạch định,

phân tích công việc, tạo động lực làm việc,…
Trau dồi khả năng tư duy, sáng tạo, tầm

nhìn chiến lược, khả năng làm việc độc lập,
làm việc nhóm,.....
Lãnh đạo Kiểm soát

● Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp chung:

• Phương pháp duy vật biện chứng
- Phương pháp nghiên cứu cụ thể:

• Phương pháp nghiên cứu tình huống
• Phương pháp đóng kịch
• Phương pháp sử dụng mô hình ứng xử
● Nội dung nghiên cứu
Chương 1: Tổng quan về quản trị nhân lực
Chương 2: Hoạch định nhân lực
Chương 3: Phân tích công việc
Chương 4: Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
Chương 5: Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
Chương 6: Tạo động lực làm việc
Chương 7: Kiểm soát quản trị nhân lực
● Tài liệu tham khảo

[1] Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống kê
[2] Lê Quân (2010), Bài tập tình huống và thực hành Quản trị nhân lực, NXB Thống kê.
...
Danh mục đề tài thảo luận
Đề tài 1: Liên hệ thực tiễn việc áp dụng các học thuyết quản trị nhân lực phương
Đông (phương Tây) tại các DN Việt Nam
Đề tài 2: Liên hệ thực tiễn công tác hoạch định nhân lực tại các DN Việt Nam
Đề tài 3: Liên hệ thực tiễn công tác phân tích công việc tại các DN Việt Nam
Đề tài 4: Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức bộ máy QTNL tại các DN Việt Nam
Đề tài 5: Liên hệ thực tiễn công tác tổ chức hoạt động QTNL tại các DN Việt Nam
Đề tài 6: Liên hệ thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại các
DN Việt Nam
Đề tài 7: Liên hệ thực tiễn công tác kiểm soát QTNL tại các DN Việt Nam
Đánh giá
• Điểm chuyên cần (Đ1): Chuyên cần và ý thức học tập trên lớp
• Điểm thực hành (Đ2):
02 bài kiểm tra + Điểm đổi mới phương pháp học tập
(Đmpp: Bài thảo luận nhóm, thuyết trình, nhận xét, câu hỏi phản biện, điểm thưởng)
• Điểm thi hết học phần (Đ3): Bài thi cuối kỳ (Thi tự luận)
Điểm học phần = Đ1 x 0,1 + Đ2 x 0,3 + Đ3 x 0,6

Chương 1:
Tổng quan về quản trị nhân lực
• Nội dung chính:
1.1. Nhân lực và phân loại nhân lực

1.2. Khái niệm, vai trò, vị trí của quản trị nhân lực
1.3. Các nội dung của quản trị nhân lực
1.4. Các học thuyết và tư tưởng quản trị nhân lực
● Khái niệm
Được:
Làm việc
trong tổ chức/
doanh nghiệp
- Trả công
- Khai thác
Nhân lực
- Sử dụng
● Đặc điểm của nhân lực
● Phân loại nhân lực
-Trình độ đào tạo

- Tình trạng đào tạo
- Kinh nghiệm
- Hợp đồng lao động
- Mức độ khan hiếm trên thị trường
- Tính chất lao động
- Giới tính, độ tuổi, vùng địa lý, ngành
kinh tế,...
Một tổ chức để có thể
thành công
=> Yếu tố con người là

quan trọng nhất
=> QTNL là chìa khóa

mở ra tiềm năng của
con người
1.2. Khái niệm, vai trò, vị trí của QTNL
Hoạch
● Khái niệm định
nhân lực
Quản trị nhân lực

Kiểm soát Tổ chức
và hoạt động QTNL hoạt động
QTNL
Quản trị nhân sự QTNL
có phải là một? Tạo động

lực cho
NLĐ
Công nhân làm việc tại nhà máy Ford những năm đầu thế kỉ 20
Personnel Management → Human Resources Management
“Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” → “Đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn,
có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn”
1.2. Khái niệm, vai trò và vị trí của QTNL
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
❑ QTNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho các tổ chức và nhân viên (Trần Kim Dung, 2003);
❑ Quản trị nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử
dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức
của nó. (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, 2004)
1.2. Khái niệm, vai trò và vị trí của QTNL
Hoạch
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực định
nhân lực
➢ QTNL được hiểu là tổng hợp các hoạt

động quản trị liên quan đến việc hoạch Tổ chức
Kiểm soát
hoạt
định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, hoạt động QTNL động
QTNL
tạo động lực cho người lao động và kiểm QTNL
soát hoạt động quản trị nhân lực trong

tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện Tạo
động lực
mục tiêu và chiến lược đã xác định. cho NLĐ
1.2. Khái niệm, vai trò và
vị trí của quản trị nhân lực
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Đặc điểm của QTNL

❑ QTNL là một hoạt động quản trị đặc thù, bao gồm đầy đủ 04
chức năng của hoạt động quản trị
❑ Mục tiêu của QTNL: mục tiêu của tổ chức thông qua tạo ra,
duy trì, phát triển và sử dung có hiệu quả yếu tố con người
❑ QTNL được thực hiện thông qua tuyển dụng nhân lực, bố trí
và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá
thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức
lao động,...
❑ Trách nhiệm QTNL là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong
tổ chức theo phạm vi chức trách và quyền hạn được giao
❑ QTNL vừa là một khoa học, vừa là một nghệ thuật
1.2.2. Vai trò của QTNL
- Khai thác tối đa tiềm năng con người

- Nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực
- Triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh
- Tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành mạnh
- Thúc đẩy đổi mới, sáng tạo
- Giải quyết các vấn đề xã hội về lao động
Apple khuyến khích nhân viên hãy làm việc thông minh thay vì chăm chỉ, thay thế cho
chính sách yêu cầu nhân viên phải làm việc liên tục trên 5 giờ mà không được giải lao
DN tạo được trải nghiệm tuyệt vời cho nhân viên có doanh thu trung bình cao gấp 2 lần và
lợi nhuận trung bình cao hơn 4 lần so với DN không làm được điều đó
● Vị trí:
Quản trị nhân lực
Mô hình Mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và các lĩnh vực quản trị
1.3. Các nội dung cơ bản của QTNL
1.3. Các nội dung cơ bản của QTNL
1.4. Các học thuyết và tư tưởng QTNL
● Các học thuyết QTNL Phương Đông
Trường phái Đức trị Trường phái Pháp trị
Người sáng lập/
Người phát triển Khổng Tử (551 - 479 TCN) Hàn Phi (280 - 233 TCN)
Thời Xuân Thu Thời Chiến Quốc
Tác phẩm “Luận ngữ" Tác phẩm “Hàn phi tử"
Quan điểm Nhân chi sơ tính bản “thiện” Nhân chi sơ tính bản “ác"
Chủ trương Trị người bằng “đức" Trị người bằng “pháp"
Hạn chế Bảo thủ, không coi trọng lợi ích kinh tế, không đề cao pháp Quá đề cao quyền lực, thuật trừ gian tàn độc
luật, phân phối quân bình
● Học thuyết quản trị nhân lực phương Tây
Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z
Cách nhìn nhận đánh giá về con người
- Con người muốn cảm thấy mình
- Con người về bản chất là không - Người lao động sung sướng là
có ích và quan trọn, muốn chia sẻ
muốn làm việc. chìa khóa dẫn tới năng suất lao
trách nhiệm và tự khẳng định
- Cái mà họ làm không quan mình. động cao.
trọng bằng cái mà họ kiếm được. - Sự tin tưởng, sử tế nhị trong cư
- Con người muốn tham gia vào
- Rất ít người muốn làm một công công việc chung. xử và sự kết hợp chặt chẽ trong
việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự tập thể là các yếu tố dẫn đến sự
- Con người có những khả năng
quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra thành công của người quản trị.
tiềm ẩn cần được khai thác
Phương pháp quản lý
- Người quản lý cần phải kiểm tra,
giám sát chặt chẽ cấp dưới và người - Người quản lý quan tâm và lo lắng
- Phải để cho cấp dưới thực hiện
lao động. cho nhân viên của mình như cha mẹ
được một số quyền tự chủ nhát
- Phân chia công việc thành những lo lắng cho con cái.
định và tự kiểm soát cá nhân trong
phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp - Tạo điều kiện để nhân viên học
quá trình làm việc.
đi lặp lại nhiều lần các thao tác. tập, phân chia quyền lợi thích đáng,
- Có quan hệ hiểu biết và thông cảm
- Áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng công bằng, thăng tiến cho câp dưới
lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới
và một chế độ khen thưởng hoặc khi đủ điều kiện.
trừng phạt nghiêm ngặt.
Tác động tới nhân viên
- Làm cho người lao động cảm thấy

sợ hãi và lo lắng.
- Tự thấy mình có ích và quan trọng,
- Chấp nhận cả những việc nặng - Tin tưởng, trung thành và dồn hết
có vai trò nhất định trong tập thể do
nhọc và vất vả, đơn điệu miễn là họ tâm lực vào công việc.
đó họ càng có trách nhiệm.
được trả công xứng đáng và người - Đôi khi ỷ lại, thụ động vào trông
- Tự nguyện, tự giác làm việc, tận
chủ công bằng. chờ.
dụng khai thác tiềm năng của mình.
- Lạm dụng sức khỏe, tổn hại thể
lực, thiếu tính sáng tạo.
• If you believe your team are lazy good
for nothings:
• You will monitor their every move and
hit them repeatedly every time they
step out of line. And if you do that, the
minute your back is turned… your
employees with hit Facebook with a
vengeance.
=> Theory X managers are absolutely right
• If you believe your employees will do

the best they can:
• You will give them opportunities, back
them to the hilt, praise them for their
efforts. And if you do that, the minute
your back is turned… your employees
will hit that spreadsheet with a
vengeance.
=> Theory Y managers are absolutely right
● Tư tưởng QTNL Việt Nam

- Tư tưởng của các vị anh hùng dân tộc
- Tư tưởng QTNL của Chủ tịch Hồ Chí Minh
=> Tư tưởng QTNL Việt Nam chịu ảnh hưởng và

kết hợp hài hoà tư tưởng phương Đông và
phương Tây
Tình huống: Sử dụng nguồn nhân lực
Sai lầm lớn nhất của người chủ doanh nghiệp là không muốn thuê người giỏi hơn mình.
Một ông giám đốc dùng những kẻ xu nịnh rồi cứ thắc mắc tại sao những người này chẳng có
sáng kiến gì cả. Cách tốt hơn cả là nên thuê những người hạng nhất, và phần việc của bạn với tư
cách một nhà quản trị là biết khéo léo khơi dậy nhiệt tình và năng lực của họ để tổ chức thành
một công ty làm ăn khá.
David Ogilvy, nhà quản trị có tên tuổi ở Mỹ và là chủ tịch Công ty Ogilvy & Mather đã làm rõ
quan điểm trên trong một phiên họp Hội đồng giám đốc của công ty. Ogilvy đặt một con búp bê
trước mỗi chiếc ghế của các ông giám đốc và nói: “Mời các ông mở ra”. Các vị giám đốc mở con
búp bê, thấy một con búp bê nhỏ bên trong, họ lại mở nó ra và thấy một con nhỏ hơn nữa bên
trong, và cứ như thế tiếp tục. Đến con nhỏ nhất, bên trong đó có tờ giấy của Ogilvy, viết rằng:
“Nếu bạn muốn thuê những người nhỏ hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những người
lùn, nhưng nếu thuê được những người giỏi hơn bạn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những
người khổng lồ”.
Câu hỏi:
1. Hãy phân tích quan điểm quản trị nhân lực của ông David Ogilvy.
2. Bình luận câu nói: “Nhà quản trị giỏi là người biết dùng người giỏi hơn mình”.
Tình huống: TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CỦA GOOGLE
• Từ khi ra đời vào năm 2004, Google đã vươn lên trở thành một trong những tập đoàn quyền lực nhất trên thế giới. Để làm nên sự thành
công này, Google đã có những sự đổi mới không ngừng và ứng dụng xuất sắc những triết lý kinh doanh/quản trị tưởng chừng như đơn giản
nhưng không phải ai cũng làm được.
• Trong cuốn "Những quy tắc làm việc" của tác giả Laszlo Bock - Giám đốc nhân sự Google, ông cho biết, một trong những triết lý cốt
lõi làm nên sự thành công của tập đoàn công nghệ này đó là việc ban lãnh đạo "chấp nhận làm đầy tớ của nhân viên". Tác giả Laszlo
Bock nhấn mạnh, các nhà quản lý thay vì giữ thái độ bề trên thì phải tập trung vào việc chia sẻ quyền năng lãnh đạo, trao quyền làm chủ cho
nhân viên, dẹp bỏ các rào cản và truyền cảm hứng cho nhân viên để đạt được thành công, nói cách khác, họ cần dừng việc là các nhà quản
lý. Phương pháp sẽ giúp các nhân viên tăng tính tự chủ, đem lại cho họ cơ hội học tập và phát triển, cho phép các nhóm tự tổ chức và đưa ra
quyết định. Điều này thúc đẩy một nền văn hóa lãnh đạo - lãnh đạo, thay vì nền văn hóa người làm theo - lãnh đạo. "Kết quả cho thấy những
nhân tố này đóng góp vào mức tăng 9% hiệu suất suất làm việc ở mỗi nhân viên" - tác giả Laszlo Bock khẳng định.
• Lãnh đạo tập đoàn Google cho rằng, nếu như bạn muốn giải quyết công việc trong toàn bộ tổ chức một cách nhanh chóng, thì hãy tạm
ứng niềm tin cho các nhân viên, để họ có trách nhiệm lớn hơn với công ty, làm cho tiền thưởng trở nên có ý nghĩa hơn. Đó cũng là lý do tại
sao, ban lãnh đạo Google chấp nhận từ bỏ quyền lực và cho phép thành quả được luân chuyển giữa các nhóm.
• Tại Google, bản thân nhân viên được hưởng rất nhiều ưu đãi mà khó lòng có thể hình dung được ở các công ty khác. Chẳng hạn, căng
tin ở trụ sở của hãng đóng tại Thung lũng Silicon có chất lượng dịch vụ đồ uống như một khách sạn cao cấp, làm vừa lòng cả những khách
sành sỏi. Google có phòng rèn luyện sức khỏe, phòng tắm hơi, bàn chơi billard và nhiều trò chơi khác. Nhân viên có thể sử dụng những thiết
bị ấy trong giờ làm việc vì Google cho phép nhân viên của họ được sử dụng 20% quỹ thời gian làm việc tùy theo ý mình. Theo Google,
trong thời gian đó, các nhân viên tự do thoải mái theo đuổi những ý tưởng mới được gọi là "các dự án cho tương lai".
• Tới đây, ai cũng sẽ nghĩ ban lãnh đạo Google hào phóng với nhân viên, nhưng trên thực tế không hẳn như vậy. Ẩn sau đó là quan điểm
"cho để giữ mà không bị mất". Nhân viên khi thấy được ưu đãi và quan tâm sẽ gắn bó với công ty và sẽ hăng hái phục vụ tốt hơn hơn.
Hãy phân tích triết lý quản trị nhân lực của Tập đoàn Google?
Chương 2:
Hoạch định nhân lực
Nội dung chính:
2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định
nhân lực
2.2. Nguyên tắc, yêu cầu và các căn cứ
hoạch định nhân lực
2.3. Nội dung hoạch định nhân lực
2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định nhân lực
Khái niệm: Chiến lược
Phân tích môi nhân lực
trường QTNL
Dự báo
cung, cầu
nhân lực
Chính sách
nhân lực
Kế hoạch
nhân lực
➢ HĐ nói chung và HĐNL nói riêng là quá trình lao động trí óc đặc biệt của
nhà quản trị.
➢ HĐNL cho phép hình dung ra mục tiêu, đường lối cơ bản nhằm tạo ra,
duy trì, phát triển và sử dụng nhân lực có hiệu quả
➢ HĐNL là quá trình xây dựng nhiệm vụ hoạt động quản trị nhân lực, điều
tra nghiên cứu để phát hiện những khó khăn thuận lợi bên ngoài, các
điểm yếu, điểm mạnh bên trong của tổ chức/doanh nghiệp về quản trị
nhân lực
➢ HĐNL được tiến hành cho từng thời kỳ khi môi trường quản trị nhân lực
thay đổi.
➢ HĐNL trong doanh nghiệp bao gồm hoạch định chiến lược nguồn nhân
lực, hoạch định chính sách nhân lực và hoạch định tác nghiệp nhân lực.
Vai trò:
➢ Mang đến quan điểm hệ thống và có tầm nhìn về nhân lực
➢ Tạo động lực để tìm kiếm và thu hút nguồn nhân lực chất ½ DN mới thất bại trong
lượng cao, phù hợp với DN một cách có tính toán, có kế 2 năm đầu hoạt động và
hoạch 90% thất bại trong 10
➢ Phát huy được tính sáng tạo và chủ động của nhân lực năm đầu hoạt động vì lý
do thiếu sự hoạch định
➢ Tạo cơ hội phát triển nhân lực cấp cao, thông qua việc rèn cụ thể.
luyện, trau dồi kiến thức, kĩ năng về tầm nhìn, khả năng bao
quát.
➢ Góp phần tiết kiệm chi phí sử dụng nhân lực.
➢ Tác động đến việc cải thiện kết quả, hiệu quả hoạt động
kinh doanh của tổ chức/DN
2.2. Nguyên tắc, yêu cầu và căn cứ hoạch định NL
Nguyên tắc
5
4
Liên tục
3 Toàn diện &
2 & kế thừa
1 Hài hòa
Khoa học Trọng điểm
lợi ích
&
Tập trung
thực tiễn
dân chủ
Yêu cầu HĐNL
Sáng Chủ Linh Nhất

tạo động hoạt quán
Chiến lược Hiện trạng
của tổ nhân lực
chức/DN của DN
Quan điểm Sức ép từ

của lãnh các lực
đạo cấp lượng cạnh
cao tranh
Sự thay dổi
Xu hướng Căn cứ từ môi
toàn cầu
hóa HĐNL trường vĩ
mô
Chuyện con kiến
Hằng ngày Kiến đi làm rất sớm và bắt tay ngay vào làm
việc. Kiến làm việc rất giỏi và luôn luôn vui vẻ. Ông chủ của
chú, là Sư Tử, rất ngạc nhiên khi thấy Kiến làm việc mà
không cần sự giám sát. Sư Tử chợt nghĩ rằng nếu được giám
sát thì chắc chắn Kiến sẽ làm việc có hiệu quả hơn.
Thế là Sư Tử thuê Gấu về làm giám sát. Sau khi được thuê, quyết định đầu tiên của Gấu là gắn một
cái đồng hồ treo tường để theo dõi việc đi làm đúng giờ. Gấu cũng cần một thư ký để thay nó viết ghi chú
hay làm báo cáo, và thế là nó thuê Thỏ – để quản lý báo cáo và nhận các cuộc gọi.
Sư Tử rất hài lòng về những báo cáo của Gấu và yêu cầu Gấu làm thêm những biểu đồ theo dõi sản
lượng và phân tích xu hướng thị trường, để nó có thể trình bày tại cuộc họp Ban quản trị. Vậy là Gấu mua
một cái laptop mới cùng với một máy in lazer, rồi thuê Sói làm quản lý bộ phận IT.
Nhắc tới Kiến, lúc trước làm việc rất chăm và thoải mái, giờ Kiến rất bực mình vì những công việc giấy
tờ và những cuộc họp vô bổ làm mất hết thời gian của nó!
Chuyện con kiến
Trong khi đó, ông chủ Sư Tử đi đến kết luận là cần phải cử một người làm quản lý
nguyên cả bộ phận mà Kiến đang làm việc. Chức vụ ông chủ nhỏ này được giao cho Cáo.
Quyết định đầu tiên của Cáo là mua ngay một cái thảm đẹp và một cái ghế thật êm cho
phòng làm việc của nó.
“Quản lý” Cáo này cũng cần thêm một máy vi tính và một thư ký riêng, đó là thư ký cũ
của nó, Cừu, người đã giúp nó chuẩn bị kế hoạch tối ưu hoá chiến lược kiểm soát công việc
& ngân quỹ. Văn phòng nơi Kiến làm việc trở thành một nơi buồn bã, chẳng còn ai cười
đùa và mọi người trở nên lo lắng khó chịu.
Thế là Cáo thuyết phục ông chủ lớn, là Sư Tử, về sự cần thiết phải làm một cuộc nghiên
cứu kỹ lưỡng về môi trường làm việc tại đây. Sau khi xem lại các báo cáo tài chính trong
văn phòng nơi Kiến làm, Sư Tử phát hiện ra năng suất đã giảm sút hơn trước đây rất nhiều.
Thế là Sư Tử thuê Cú, một cố vấn nổi tiếng và có uy tín, để tiến hành điều tra và đưa ra
các giải pháp cần thiết. Cú bỏ ra 2 tháng để nghiên cứu về văn phòng và viết một báo cáo
khổng lồ lên đến vài quyển và đi đến kết luận: “Văn phòng này có quá nhiều nhân viên”.
2.3. Nội dung hoạch
định nhân lực
2.3.1. Hoạch định chiến lược
nhân lực
2.3.2. Hoạch định chiến
thuật nhân lực
2.3.3. Hoạch định tác nghiệp
nhân lực
2.3.1. Hoạch định chiến lược nhân lực
2.3.1.1. Phân tích môi trường quản trị nhân lực
➢ Mục đích:
- Xác định cơ hội, thách

thức từ MTBN
- Xác định điểm mạnh, điểm

yếu từ MTBT
=> Biện pháp QTNL phù hợp

(i) Liệt kê các yếu tố môi trường
- MTBN:
+ Môi trường quốc tế
+ Môi trường vĩ mô: điều kiện kinh tế, dân số và lực lượng lao động, vị trí địa
lý, quy định của pháp luật, sự phát triển của khoa học công nghệ,…
+ Môi trường ngành: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp,…
- MTBT: Chiến lược kinh doanh, hiện trạng nguồn nhân lực, văn hóa doanh
nghiệp, trình độ công nghệ, năng lực tài chính, quan điểm của nhà quản trị,
uy tín/thương hiệu,…
(ii) Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong
MTBN: Kỹ thuật EFE (External Factor Evaluation) MTBT: Kỹ thuật IFE (Internal Factor Evaluation)
=> Điểm mạnh + Điểm yếu
=> Cơ hội + Thách thức
STT Các yếu tố bên ngoài Trọng số Xếp loại Tính điểm STT Các yếu tố bên trong Trọng số Xếp loại Tính điểm
1 Điều kiện kinh tế 0,05 2 0,10 1 Mục tiêu chiến lược 0,10 3 0,30
2 Dân số và lực lượng lao động 0,06 2 0,12 2 Văn hóa công ty 0,16 4 0,64
3 Vị trí địa lý 0,08 2 0,16 3 Nhà quản trị 0,05 2 0,10
4 Môi trường ngành 0,15 1 0,15 4 Cấu trúc lao động 0,15 3 0,45
5 Xu hướng toàn cầu hóa 0,17 4 0,68 5 Trình độ công nghệ 0,04 2 0,08
6 Tỷ lệ thất nghiệp 0,12 4 0,48 6 Trình độ chuyên môn 0,06 1 0,06
7 Tổ chức công đoàn 0,15 3 0,45 7 Kinh nghiệm 0,08 3 0,24
8 Quy định của pháp luật 0,05 2 0,10 8 Thái độ và động cơ 0,05 2 0,10
9 Điều kiện văn hóa 0,08 2 0,16 9 Kỹ năng 0,06 3 0,18
10 Thị trường lao động 0,09 2 0,18 10 Phẩm chất 0,05 1 0,05
Tổng cộng 1,00 2,58 Tổng cộng 1,00 2,69
- Trọng số: Từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng): Mức độ ảnh hưởng của yếu tố tới hoạt động QTNL của các DN trong ngành
- Xếp loại: Từ 1 (Phản ứng yếu) đến 4 (Phản ứng tốt nhất): Mức độ phản ứng của DN với yếu tố
- Tính điểm = Trọng số x Xếp loại => Tổng cộng điểm ma trận (cao nhất 4, thấp nhất 1)
(iii) Tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực
Những điểm mạnh – S Những điểm yếu – W
S1 W1
S2 W2
S3 W3
S4 W4
S5 W5
… …
Các cơ hội – O Các mối đe dọa – T
O1 T1
O2 T2
O3 T3
O4 T4
O5 T5
… …
Hình 2.5: Ma trận tổng hợp phân tích môi trường quản trị nhân lực
2.3.1.2. Xây dựng các phương án chiến lược nhân lực
Những điểm mạnh - S Những điểm yếu - W
S1 W1
S2 W2
S3 W3
… …
Các cơ hội – O
O1
Chiến lược Chiến lược
O2
nhân lực SO nhân lực WO
O3
…
Các mối đe dọa – T
T1
Chiến lược Chiến lược
T2
nhân lực ST nhân lực WT
T3
…
Hình 2.6: Ma trận SWOT xây dựng phương án chiến lược nguồn nhân lực
2.3.1.3. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược nhân lực
(i) Tiêu chí đánh giá: (ii) Phương pháp đánh giá:
- Tính khả thi - Lựa chọn theo thang điểm
- Tính kinh tế - Phương pháp chuyên gia
- Thời gian - Phương pháp Delphi
- Mức độ rủi ro
2.3.1.4. Thiết lập chiến lược nhân lực
Các giai đoạn trong phát triển của tổ chức/doanh nghiệp
GĐ hình thành GĐ tăng trưởng GĐ ổn định GĐ suy thoái
Mức độ rủi ro Mở rộng hoạt động Hoạt động đi Đối mặt với
Đặc
cao. Tài chính của tổ chức/doanh vào ổn định khó khăn; Giảm
trưng
giới hạn nghiệp mức hoạt động
Mục Tuyển dụng Tăng tuyển dụng; Các chính sách Giảm nhân lực;
tiêu người có sẵn Xây dựng kế hoạch nhân lực bài Tập trung giải
chiến năng lực cần nhân lực dài hạn; bản; Phát triển, pháp giảm chi
lược thiết; Trả lương Đãi ngộ cạnh tranh đãi ngộ trở thành phí
nhân hạn chế tiêu điểm
lực
2.3.2. Hoạch định chiến thuật nhân lực
Nội dung Xây dựng chính sách nhân lực
Xác định căn Xác định đối Ra quyết

Xây dựng nội
cứ xây dựng tượng, phạm định ban
dung CSNL
CSNL vi của CSNL hành CSNL
Yêu cầu với chính sách nhân lực
Rõ
Công Công Kịp Có lý, ràng,
bằng khai thời có tình dễ hiểu
2.3.2.3. Một số chính sách nhân lực chủ yếu
- Chính sách tuyển dụng nhân lực: Đối tượng, phạm vi áp dụng chính sách, nguyên tắc tuyển dụng, Các hình thức tuyển
dụng, tổ chức tuyển dụng, chi phí tuyển dụng, điều khoản thi hành
- Chính sách đào tạo: Đối tượng, phạm vi áp dung chính sách, Quy định về nội dung đào tạo, các loại hình đào tạo, chi
phí đào tạo, đánh giá chất lượng đào tạo, quy trình đào tạo, quy định khen thưởng/kỉ luật, điều khoản thi hành
- Chính sách phát triển nhân lực: Đối tượng, phạm vi, các loại hình phát triển nhân lực, tiêu chuẩn phát triển nhân lực,
thủ tục phát triển nhân lực, điều khoản thi hành.
- Chính sách đãi ngộ nhân lực:
+ Chính sách tiền lương: Mức lương tối thiểu chung, hệ thống thang bảng lương, quy chế trả lương.
+ Chính sách thưởng: khuyến khích hành vi tích cực, cần đảm bảo tính kịp thời, tính kích thích so với tiền lương
+ Chính sách phụ cấp: Dành cho những công việc có trách nhiệm cao hoặc điều kiện làm việc khó khăn hơn bình thường
+ Chính sách trợ cấp: Mang tính cá biệt, hỗ trợ NLĐ gặp khó khăn trong công việc/sinh hoạt
+ Chính sách phúc lợi: Phúc lợi bắt buộc + Phúc lợi tự nguyện => Cung cấp cho tất cả NLĐ
+ Chính sách thi đua: Mức độ yêu cầu tiêu chí phấn đấu khác nhau cho các đối tượng và công việc không giống nhau
2.3.3. Hoạch định tác nghiệp nhân lực
Dự báo nhu cầu nhân lực
Dự báo khả năng cung ứng nhân lực
Phân tích tương quan cung cầu nhân lực
Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực

2.3.3.1. Dự báo nhu cầu nhân lực
• Mục đích: Xác định nhu cầu nhân lực (số lượng, chất lượng, cơ cấu) trong từng giai đoạn của DN để đáp ứng yêu cầu hoạt động KD
• Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:
- Tính theo lượng lao động hao phí
- Tính theo năng suất lao động
- …..
• Căn cứ dự báo nhu cầu nhân lực:
- Mục tiêu và chiến lược hoạt động của DN
- Cơ cấu và chủng loại sản phẩm, dịch vụ mà DN cung cấp
- Sự thay đổi về năng suất lao động
• Dự đoán các loại cầu nhân lực:
- Theo thời vụ/ công việc nhất định có thời hạn dưới 12 tháng
- Có xác định thời hạn: HĐLĐ từ đủ 12 tháng – 36 tháng
- Không xác định thời hạn: cần đặc biệt quan tâm đến kiến thức, kỹ năng, thái độ
- Nhân lực chuyên môn: Nhân lực đảm nhận nhiệm vụ tác nghiệp chính
- Nhân lực hỗ trợ
- Nhân lực theo loại công việc/ giới tính/ độ tuổi/ quốc tịch
2.3.3.2. Dự báo khả năng cung ứng nhân lực
• Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có (số lượng, chất lượng, cơ
cấu) của DN và lực lượng lao động trên thị trường có khả năng ra nhập
DN khi có nhu cầu
• Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:
- Phương pháp điều tra xã hội học
- Phương pháp thống kê, phân tích
• Nội dung dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
- Dự báo cung nhân lực nội bộ
- Dự báo cung thị trường
2.2.3.3. Phân tích tương quan cung cầu nhân lực
• Dư thừa
• Thiếu hụt
• Cân bằng
=> Biện pháp?

2.2.3.4. Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực
(i) Xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể: khả thi và đo lường được:
- Gia tăng hay tinh giản bao nhiêu % nhân lực các loại trong năm;
- Tăng bao nhiêu % nhân lực về kiến thức, kỹ năng, độ lành nghề…
- Tỷ lệ gia tăng năng suất lao động của từng loại nhân lực;
- Gia tăng hay tiết kiệm bao nhiêu % chi phí nhân lực (chi phí tiền lương, chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng…);
- Tăng/giảm bao nhiêu % tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động trước thời hạn; …
(ii) Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết
- Why? (Mục tiêu của kế hoạch)
- Who? (Đối tượng tham gia)
- When? (Thời gian thực hiện)
- Where? (Địa điểm thực hiện)
- How? (Hình thức, phương pháp thực hiện)
- How much? (Kinh phí thực hiện)
(iii) Dự trù ngân sách nhân lực
- Chi phí: Chi phí trả công, tuyển dụng, đào tạo, bố trí lại nhân lực,…
- Nguồn thu: Nguồn phân cấp của DN, cho thuê ngoài lao động,…
=> Đảm bảo chi không vượt quá thu
Tình huống dẫn đề:
“GÓP RƯỢU ”- LỖI TẠI AI? AI CHỊU TRÁCH NHIỆM?
Năm đó, cả làng được mùa. Trưởng làng tổ chức hội ăn khao được mùa, các phần đóng góp như: thịt lợn, xôi,
hoa quả, oản chay do quỹ làng trích khao. Còn lại một việc đại sự. Đó là góp rượu. Trưởng làng ra nghị quyết:” Việc
này là việc của chung, tất cả mọi người đều có trách nhiệm. Mỗi người có nhiệm vụ đóng góp rượu vào hũ rượu làng”.
Ngày hội ăn khao mùa đã đến.
Ai cũng nghĩ việc đóng góp rượu là việc của tất cả mọi người, đâu phải việc của riêng mình. Mình không góp,
hoặc góp ít cũng chả sao, còn bao nhiêu người khác nữa. Nhưng đến hội mà không mang theo chai rượu, dù mọi người
có khi đã mang đủ đổ đầy hũ rượu chung rồi, thì e cũng ngại, vì dù sao cũng được trưởng làng yêu cầu, dù trách nhiệm
chính không phải là mình. Vậy là có những người chỉ mang 1/2, 1/3, thậm chí 1/4 chai rượu cho gọi là có. Có người thì
lôi được chai rượu sắn, nấu lâu rồi nhưng ngái quá, chẳng uống được, chặc lưỡi tự nhủ “ Cả làng mang rượu gạo nếp cái
hoa vàng, có mỗi chai rượu sắn pha vào thì chả nhằm nhò gì, hũ rượu vẫn ngon”. Có người thì tiếc của, vả lại ai biết đấy
là đâu, mình góp ít hay nhiều chả ma nào biết, nên làm luôn một chai nước đầy.
Xôi thịt hoa quả đã bày lên, đến phần mở hũ rót rượu dâng hương, mời các vị bô lão trong làng và toàn thể
dân làng thì… chao ôi, rượu múc ra vừa chua vừa nhạt (do rượu thì ít, nước lã thì nhiều, chưa kể rượu mang đến toàn
rượu sắn, rượu ngô). Thế là cuộc ăn khao trở thành nơi nghị tội.
Câu hỏi: Ai là người có lỗi trong việc này? Nguyên nhân sâu xa gây ra hậu quả của sự việc bắt nguồn từ đâu?
Nguồn: Sưu tầm
Chương 3: Phân tích công việc
Nội dung chính:

3.1. Công việc và chức danh công việc
3.2. Khái niệm và vai trò của phân tích
công việc
3.3. Sản phẩm của phân tích công việc
3.4. Quy trình phân tích công việc
❑ Công việc: ❑ Chức danh công việc:

Những nhiệm vụ được thực Tên gọi gắn với một công việc cụ thể
hiện bởi một/hoặc một số
người lao động trong tổ
chức/doanh nghiệp
Bảng 3.1: Một số chức danh công việc trong DNTM
STT Chức danh Phòng/Ban STT Chức danh Phòng/Ban
1 Tổng Giám đốc/ Ban Giám 11 Trưởng phòng mua Mua hàng
Giám đốc đốc hàng
2 Kế toán trưởng KTTC 12 Nhân viên mua hàng Mua hàng
3 Kế toán viên KTTC 13 Trưởng kho hàng Quản lý kho
4 Trưởng phòng kinh Kinh doanh 14 Thủ kho Quản lý kho
doanh
5 Giám sát bán hàng Kinh doanh 15 Trưởng phòng Nhân Nhân sự
sự
6 Đại diện bán hàng Kinh doanh 16 Nhân viên nhân sự Nhân sự
7 Cửa hàng trưởng Kinh doanh 17 Trưởng phòng Hành Hành chính
chính
8 Nhân viên bán Kinh doanh 18 Nhân viên hành Hành chính
hàng chính
9 Nhân viên thu ngân Kinh doanh 19 Lễ tân Hành chính
10 Nhân viên giao Kinh doanh 20 …
hàng
3.2. Khái niệm và vai trò của phân tích công
việc
PTCV: quá trình thu thập thông tin PTCV trả lời các câu hỏi:
về công việc nhằm xác định rõ:
- Lý do sự tồn tại của công việc này?
- Nhiệm vụ - Người thực hiện công việc này cần thực hiện những nhiệm vụ gì?
- Quyền hạn Kết quả ra sao?
- Các mối quan hệ khi thực hiện công việc - Quyền hạn của người thực hiện công việc này
- Mức độ phức tạp của công việc - Điều kiện để tiến hành công việc?
- Các tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn - Người thực hiện công việc phải quan hệ với ai để thực hiện
thành nhiệm vụ đó?
- Các năng lực tối thiểu mà người thực - Tính phức tạp của công việc?
hiện công việc cần có để thực hiện được - Để thực hiện công việc đó thì người thực hiện công việc cần có
công việc được giao năng lực như thế nào về kĩ năng, kiến thức, thái độ, phẩm chất?
việc
3.2.2. Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc
Thiết kế
công việc
Thông tin phản hồi Người thực hiện công
việc được đào tạo
Người phân tích công việc quan sát

người thực hiện công việc
Phân tích Hiệu suất
công việc công việc
việc
3.2.3. Các trường hợp cần phân tích công việc
- Tổ chức/DN mới được thành lập
- Tổ chức/DN thay đổi chiến lược kinh doanh
- Tổ chức/DN có thêm một số công việc mới
- Công việc thay đổi
- Dấu hiệu cần PTCV: sự bất bình của nhân viên liên quan đến nội dung
công việc/điều kiện làm việc tăng lên, hay sự bất đồng giữa người
giám sát/đánh giá với người thực hiện công việc về công việc được
đánh giá.
3.2. Khái niệm và vai trò của phân tích công việc
3.2.4. Vai trò của phân tích công việc
3.3.1. Bản mô tả công việc

- Khái niệm: là văn bản liệt kê kết quả mong muốn của công việc, nhiệm
vụ, quyền hạn, các mối quan hệ trong công việc, mức độ phức tạp của
công việc.
- Bản MTCV giúp cho người thực hiện công việc hiểu được nội dung, yêu
cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện
công việc
□ Thỉnh thoảng □ Thường xuyên □ Rất thường xuyên
5.3. Phối hợp với các đơn vị ngoài công ty
STT Đơn vị quan hệ Lý do
1
2
6. Ra quyết định
6.1. Tần suất của việc ra quyết định
□ Ít phải ra quyết định, không chịu áp lực đáng kể
□ Thường phải ra quyết định nhưng tương tự nhau, chịu áp lực trung bình
□ Thường phải ra quyết định, chịu mức độ áp lực khác nhau nhưng chỉ dao động ở một mức nhất định
□Phải ra nhiều quyết định ở nhiều mức độ phức tạp khác nhau, chịu áp lực lớn, thời hạn ngặt nghèo
6.2. Mức độ phức tạp của việc ra quyết định
□ Rất đơn giản □ Đơn giản Trung bình □ Tương đối phức tạp □ Phức tạp
Bản mô tả công việc này được sự nhất trí của người quản lý trực tiếp. Tài liệu này phản ánh trung thực và
chính xác về công việc tại thời điểm tiến hành mô tả công việc.
Trưởng đơn vị TP nhân sự Tổng giám đốc
3.3.2. Bản tiêu chuẩn công việc
- Khái niệm: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực tối thiểu
mà người thực hiện công việc cần đó để thực hiện công việc
được giao.
- Bản tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến các năng lực cá
nhân như kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp
thích hợp cho công việc.
Năng lực hay Bằng cấp?
• Có năng lực mà thiếu tấm bằng Thật, bạn còn cơ hội học và thi để
"chứng minh" năng lực của mình.
• Có bằng cấp mà thiếu năng lực Thật, cái bạn đánh mất là Niềm tin
và bạn sẽ không dễ chứng minh bằng cấp của mình là Thật.
• Nếu Bằng cấp là điều kiện Cần thì Năng lực chính là điều kiện Đủ
để đạt đến thành công.
3.4. Quy trình phân tích công việc
Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm
vụ của các bộ phận với chiến lược kinh doanh;
Lập danh sách các chức danh cần phân tích công việc;
Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc;
Thu thập thông tin phân tích công việc;
Xây dựng sản phẩm phân tích công việc;
Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc;
Điều chỉnh phân tích công việc.

3.4.1. Xác định sự phù hợp của cơ cấu tổ chức và chức năng
nhiệm vụ của bộ phận với chiến lược kinh doanh
3.4.2. Lập danh sách các chức danh cần
phân tích công việc
- Một công việc ~ một chức danh/ một vị trí.

- Hai người thực hiện công việc giống nhau: chức danh như nhau,
chức danh khác nhau => thực hiện công việc khác nhau.
3.4.3. Xác định đối tượng tham gia phân tích công việc
Ai sẽ là người tham gia phân tích công việc?
- Người thực hiện công việc

- Quản lý trực tiếp
- Bộ phận nhân sự
- Chuyên gia tư vấn bên ngoài
3.4.4. Thu thập thông tin phân tích công việc
3.4.4.1. Xác định các thông tin về công việc cần thu thập 3.4.4.2. Lựa chọn phương pháp thu
- Thông tin về tình hình thực hiện công việc: phương pháp thập thông tin
làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của
thành phần công việc.
- Phương pháp bản hỏi
- Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số - Phương pháp quan sát trực tiếp
lượng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử - Phương pháp phỏng vấn
dụng trong quá trình sử dụng công việc.
- Phương pháp nhật ký công việc.
- Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: điều kiện vệ
sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của
công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục...
- Thông tin về yêu cầu đối với người thực hiện công việc: học
vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết
liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.
3.4.5. Xây dựng sản phẩm phân tích công việc
- Bản Mô tả công việc: mục đích công việc, nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan
hệ trong thực hiện công việc, tính phức tạp,…..
- Bản Tiêu chuẩn công việc: Kiến thức, kĩ năng, thái độ/phẩm chất (Khung
năng lực ASK), yêu cầu khác
Kiến thức Kỹ năng Thái độ, phẩm chất Yêu cầu khác
- Bằng cấp - Chuyên môn (Kĩ năng cứng) - Tùy từng chức danh, công việc - Ngoại hình
- Chuyên môn - Bổ trợ (Kĩ năng mềm) - Giọng nói
- Bổ trợ - Tin học - ……
- Kinh nghiệm - Ngoại ngữ
3.4.5. Xây dựng sản phẩm phân tích công việc
Các cấp độ thực hiện công việc:
Cấp độ Kỹ năng
1 - Thiếu kỹ năng
- Gần như không có hiểu biết hoặc biết hạn chế về công việc hoặc vấn đề
- Không tự thực hiện được các công việc yêu cầu
2 - Hiểu và ứng dụng hạn chế
- Có khả năng hiểu, diễn giải, giải thích về cách thức/quy trình, mối quan hệ liên quan đến nội dung công việc
- Thực hiện được một phần cơ bản các bước/quy trình công việc
3 - Vận dụng: Có hiểu biết đầy đủ về cách thức/quy trình và có thể suy đoán, dự đoán được kết quả hoặc hậu quả
- Có kỹ năng/khả năng thực hiện công việc, nhưng chưa hoàn toàn làm chủ.
4 - Thuần thục: Hoàn toàn có thể tự chủ trong công việc, đạt được kết quả mà không cần chỉ dẫn, giám sát
- Có hiểu biết sâu (nguyên lý nền tảng) và rộng (các kiến thức liên quan)
- Có khả năng phân tích, đánh giá hoặc nhận định các điểm chưa phù hợp và đưa ra những cải tiến.
5 - Sáng tạo - thay đổi
- Có khả năng chỉ dẫn, huấn luyện người khác
- Khả năng thiết kế quy trình, công cụ mới thay cho quy trình, công cụ hiện tại.
3.4.6. Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc
3.4.7. Điều chỉnh phân tích công việc
Một số dấu hiệu cho thấy việc phân tích công việc cần được thực hiện/điều chỉnh:
- Không có bằng chứng về việc hoạt động phân tích công việc đã từng được thực hiện.
- Một khoảng thời gian dài kể từ lần gần nhất thực hiện hoạt động phân tích công việc .
- Sự bất bình của nhân viên liên quan đến nội dung của công việc và/hoặc điều kiện làm việc tăng lên.
- Sự bất đồng giữa người giám sát/ đánh giá với người thực hiện công việc về công việc được đánh giá.
- Tổ chức lại tổ chức/doanh nghiệp, tái cấu trúc hay thu hẹp quy mô dẫn đến những sự thay đổi công việc hay
tạo ra những công việc mới.
- Sự thay đổi về công nghệ như việc áp dụng quy trình mới, hệ thống máy móc thiết bị mới.
- Sự thay thế nhân viên đã làm việc một thời gian dài những người mà có thể đã có những sự thay đổi đối với
công việc cho phù hợp với nhu cầu và khả năng của cá nhân.
- Sử dụng nguồn tuyển dụng mới dẫn đến những nhân viên mới có thể có những kỳ vọng khác so với những
người đã được tuyển trong quá khứ.
Ví dụ về
sơ đồ tổ chức của
một Khách sạn
5 sao
Hệ thống
chức danh công việc
trong khách sạn 5 sao
Hệ thống
chức danh công việc
trong khách sạn 5 sao
Bài tập thực hành
Dạng 1: Từ một số thông tin trong mô tả công việc cho một chức danh cụ thể, xác
định tiêu chuẩn công việc cho chức danh trên
• Vị trí: Nhân viên kinh doanh công ty cổ phần phần mềm Misa – lĩnh vực kinh doanh CNTT, phần
mềm
• Mô tả công việc:
- Gọi điện thoại chăm sóc khách hàng, tư vấn, giới thiệu sản phẩm của công ty tới khách hàng
- Tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng cũ
- Thuyết phục, đàm phán với khách hàng để khách hàng hợp tác, sử dụng sản phẩm của công ty
- Đàm phán, xây dựng và giải quyết các hợp đồng với khách hàng
- Đề xuất ý tưởng kinh doanh mới, nghiên cứu và tham gia việc tạo dựng các hoạt động kinh doanh,
dự án mới của công ty
- Lập các báo cáo kết quả kinh doanh hàng tuần, hàng tháng.
Yêu cầu: Xác định tiêu chuẩn công việc cho chức danh trên
Tiêu chuẩn công việc
Kiến thức Kỹ năng Thái độ, phẩm chất Yêu cầu khác
- Bằng cấp - Chuyên môn (Kĩ năng - Tùy từng chức danh, - Ngoại hình
cứng) công việc
- Chuyên môn - Bổ trợ (Kĩ năng mềm) - Giọng nói
- Bổ trợ - Tin học - ……
- Kinh nghiệm - Ngoại ngữ

Bài tập thực hành
Mô tả công việc: Nhân viên kinh doanh Tiêu chuẩn công việc
Gọi điện thoại chăm sóc khách hàng, tư vấn, giới thiệu - Kiến thức về sản phẩm
- Kỹ năng: giao tiếp, lắng nghe, đàm phán, giải quyết vấn đề, quản lý
sản phẩm của công ty tới khách hàng thời gian
- Thái độ: tích cực, nhiệt tình, vui vẻ, nhẹ nhàng, kiên nhẫn, tỉnh táo
Tìm kiếm khách hàng mới, chăm sóc khách hàng cũ - Kiến thức về thị trường và đối thủ cạnh tranh, marketing
- Kỹ năng giao tiếp, đàm phán, quản lý thời gian
- Thái độ: Tích cực, nhiệt tình, vui vẻ
Thuyết phục, đàm phán với khách hàng để khách hàng - Kiến thức về sản phẩm, thị trường
- Kĩ năng: giao tiếp, đàm phán, giải quyết vấn đề
hợp tác, sử dụng sản phẩm của công ty - Thái độ: Nhiệt tình, đam mê kinh doanh
Đàm phán, xây dựng và giải quyết các hợp đồng với - Kiến thức: về pháp luật
- Kĩ năng: xử lý tình huống, giải quyết xung đột, giao tiếp, quản lý thời
khách hàng gian
- Thái độ: nhã nhặn, nhiệt tình, bình tĩnh, kiên nhẫn, chuyên nghiệp
Đề xuất ý tưởng kinh doanh mới, nghiên cứu và tham - Kiến thức về thị trường, lĩnh vực kinh doanh
- Kĩ năng: nghiên cứu, phân tích, quản lý dự án, trình bày
gia việc tạo dựng các hoạt động kinh doanh, dự án mới - Thái độ, phẩm chất: Sáng tạo, kiên trì, ham học hỏi
của công ty
Lập các báo cáo kết quả kinh doanh hàng tuần, hàng - Kiến thức về kế toán: doanh thu, lợi nhuận, chi phí,….
- Kĩ năng: Tin học, sử dụng phần mềm Excel, Quickbook,…, phân tích
tháng. dữ liệu, trình bày
- Thái độ, phẩm chất: cẩn thận, tỉ mỉ, chính xác
ĐỀ TÀI THẢO LUẬN
Liên hệ thực tiễn công tác phân tích

công việc tại các doanh nghiệp Việt Nam
Chương 4: Tổ chức bộ máy quản trị nhân lực
Nội dung chính:

4.1. Khái niệm, vai trò tổ chức bộ máy QTNL
4.2. Chức năng, nhiệm vụ của bộ máy QTNL
4.3. Hình thức tổ chức bộ máy QTNL
4.4. Lựa chọn bộ máy QTNL
4.5. Bộ phận chuyên trách hoạt động QTNL
4.1. Khái niệm, vai trò của tổ chức bộ máy QTNL
• Khái niệm:
Tổ chức bộ máy QTNL là:

➢ Quá trình xác định:
- Các công việc phải làm khi thực hiện chức năng, nhiệm vụ QTNL của tổ chức
- Những người làm công việc đó
➢ Quá trình:
- Chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho các cá nhân có trách nhiệm hoàn thành
nhiệm vụ
- Xác lập các mối liên hệ trong khi tiến hành công việc.
4.1. Khái niệm, vai trò của tổ chức bộ máy QTNL
• Vai trò:
- Khẳng định và phát huy vai trò của chức năng QTNL trong tổ chức/DN;
- Tạo nền móng vững chắc cho quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ
của QTNL trong tổ chức/DN.
- Nâng cao tính chuyên nghiệp cho các hoạt động trong tổ chức, bao gồm
cả hoạt động QTNL và các hoạt động quản trị khác.
- Giảm thiểu các khó khăn phức tạp có thể gặp phải trong quá trình quản trị.
• Chức năng
Tham mưu, giúp việc cho
ban giám đốc trong công
tác quản trị nhân lực của tổ
chức/DN, cụ thể gắn với các
hoạt động: hoạch định,
triển khai thực hiện, kiểm
soát đánh giá hoạt động
QTNL.
• Nhiệm vụ
- Đề xuất xây dựng chiến lược nguồn nhân lực
- Nghiên cứu, đề xuất xây dựng cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong tổ chức/DN phù hợp với tình hình phát triển
của tổ chức/DN theo từng giai đoạn
- Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất, kinh doanh của tổ chức/DN
- Tham mưu xây dựng, ban hành các chính sách, các quy chế, quy định, hướng dẫn giúp ban giám đốc quản lý công tác tuyển dụng; bổ
nhiệm, điều động, luân chuyển, miễn nhiệm; đào tạo; thi đua - khen thưởng; đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ nhân lực;
- Xây dựng các kế hoạch và chương trình quản trị nhân lực theo từng giai đoạn cụ thể để thực hiện theo chiến lược, chính sách, quy chế
về quản trị nhân lực đã xây dựng;
- Triển khai thực hiện chiến lược, chính sách, quy chế, quy định, kế hoạch, chương trình về quản trị nhân lực đã được xây dựng (gắn với
các hoạt động tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ
nhân lực, an toàn và vệ sinh lao động, bảo hộ lao động,…)
- Tổ chức công tác bảo quản, cập nhật hồ sơ người lao động của tổ chức/doanh nghiệp;
- Kiểm soát trong quản trị nhân lực, kịp thời đưa ra các hành động điều chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo thực hiện chức năng của bộ phận.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác được ban giám đốc giao theo đúng chức năng của bộ phận quản trị nhân lực.
1 Theo cấu trúc giản đơn
2 Theo cấu trúc chức năng
3 Theo cấu trúc hỗn hợp
4 Theo mô hình HRBP

Ví dụ cấu trúc giản đơn ❖ Đặc điểm:
- Đẳng cấp trực tuyến, kênh liên hệ
Giám đốc theo kênh đường thẳng
- Tính phức tạp thấp
- Giám đốc trực tiếp phụ trách các vấn
Nhân viên đề về QTNL
Trưởng phòng
Kế toán hành chính
nhân sự
kinh doanh - NV nhân sự thực hiện công việc tổng
hợp: tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, chế
độ chính sách, bảo hiểm xã hội, hợp
Nhân viên
đồng lao động,… mang tính chất hành
chính + công việc hành chính
- Quy mô DN nhỏ và vừa, số lượng lao
Nhân viên động dưới 100 người
Ví dụ cấu trúc chức năng
❖Đặc điểm:
- Mảng chức năng chuyên sâu khác
nhau
Giám đốc - Trách nhiệm QTNL được giao
cho người đứng đầu bộ phận
Trưởng
Trưởng Trưởng Trưởng
Trưởng QTNL
phòng phòng kĩ - Tính tập trung cao
phòng HC phòng NS phòng KD
KTTC thuật
- Mô hình được sử dụng phổ biến
NV tuyển NV bảo
NV tiền
- Sử dụng khi số lượng NLĐ đủ
dụng – hiểm xã lớn để cần thiết phân chia quản
lương
đào tạo hội
lý theo các mảng chức năng khác
nhau của QTNL
Ví dụ cấu trúc hỗn hợp ❖Đặc điểm:
- Phân tán theo các đơn vị trực tiếp KD
Tổng Giám đốc (SBU)
- Tính tập trung thấp, tính phức tạp cao.
- Có bộ máy QTNL ở cấp công ty, các đơn
Giám đốc Giám đốc nguồn Giám đốc Giám đốc Giám đốc
vị kinh doanh trực thuộc (SBU) cũng có
Tài chính nhân lực kinh doanh kĩ thuật xí nghiệp cơ cấu người làm nhân sự
- BP QTNL cấp công ty: hoạch định
NV nhân sự Giám đốc XN 1
Nhân viên Nhân viên Nhân viên nguồn NL tổng thể, hỗ trợ SBU trong:
tuyển dụng, chế độ quản lí tuyển dụng, đào tạo, chế độ chính sách,
NV nhân sự Giám đốc XN 2 quản lí hồ sơ.
đào tạo chính sách hồ sơ
- NV nhân sự ở SBU: các công việc hành
chính về nhân sự: chấm công, thực hiện
Giám đốc khu vực 1 Giám đốc khu vực 2 Giám đốc khu vực 3
chế độ bảo hiểm xã hội, tính
lương/chuyển dữ liệu cho BP QTNL cty
- Áp dụng DN quy mô lớn, số lượng lao
Nhân viên
động nhiều/ DN hoạt động đa lĩnh vực,
nhân sự đa thị trường.
Ví dụ cấu trúc HRBP
Hoạch
(BP Nghiệp vụ nhân sự và trung tâm hoạt động nhân
định NNL
Theo phân vùng địa lý hoặc theo chức năng

HRBP Phòng ban/đơn vị
Phát triển lãnh
Trung tâm nghiệp vụ nhân sự
đạo
HRBP
Tuyển dụng Phòng ban/đơn vị
Đào tạo và
sự)
phát triển HRBP Phòng ban/đơn vị

Đãi ngộ NL
Quan hệ lao
HRBP Phòng ban/đơn vị
động
Thay đổi đa
dạng hóa Trung tâm dịch vụ
(Shared services)
Đối tác chiến lược Quản lý hoạt động Giải đáp TH khẩn cấp Giải quyết tranh chấp lao động
4.4.1. Căn cứ lựa chọn bộ máy QTNL
(i) Quan điểm của lãnh đạo tổ chức:
- Về vai trò của bộ máy QTNL: Không coi trọng/ Rất coi trọng
- Mức độ phân quyền trong bộ máy QTNL: Xu hướng phân quyền/ Xu hướng tập quyền
Ví dụ: Hai doanh nghiệp có quy mô như nhau, mỗi DN có 3 nhà máy (mỗi nhà máy khoảng 200 công nhân),
bộ phận nhân sự mỗi DN có 5 người
Bộ máy phân quyền (Cấu trúc chức năng) Bộ máy tập quyền (Cấu trúc hỗn hợp)
- 01 Trưởng phòng phụ trách chung và đảm - Trưởng phòng phụ trách chung và đảm nhận
nhận nhiệm vụ hoạch định nhân lực công tác hoạch định, tuyển dụng, đào tạo
- 01 NV phụ trách công tác tiền lương và chính - 01 NV nhân lực tổng hợp giúp việc cho trưởng
sách cho NLĐ phòng
- 01 NV phụ trách tuyển dụng và đánh giá nhân - 03 NV phụ trách tất cả công việc tiền lương,
lực định mức lao động, chính sách nhân lực, an toàn
- 01 NV phụ trách an toàn vệ sinh lao động lao động ở các nhà máy
- 01 NV phụ trách đào tạo
4.4.1. Căn cứ lựa chọn bộ máy QTNL
(ii) Chiến lược nhân lực

(iii) Quy mô hoạt động của tổ chức
(iv) Cấu trúc địa bàn hoạt động của DN
(v) Năng lực đội ngũ nhân lực chuyên môn
Thông tin thêm: HRO (Human Resource Outsourcing – Dịch vụ nhân sự thuê ngoài)
- Sử dụng khi:
+ Thiếu nhân sự giỏi
+ Chỉ cần nhân sự trong một giai đoạn ngắn
+ Tiết kiệm ngân sách tuyển dụng và ngân sách duy trì nguồn lực
- Các hình thức phổ biến:
+ Headhunt
+ Thuê lại nhân sự
+ Hợp thức hóa lao động
+ Thuê dịch vụ từ các Agency
Recruitment Agency vs Headhunt?
4.4.2. Nguyên tắc lựa chọn bộ máy QTNL
(i) Bộ máy QTNL phải đi theo và phục vụ chiến lược nhân lực
(ii) Bộ máy QTNL phải đảm bảo tính cân đối
(iii) Bộ máy QTNL phải đảm bảo tính linh hoạt và thích nghi
(iv) Bộ máy QTNL phải đảm bảo tính kinh tế
Tình huống dẫn đề: THÀNH LẬP PHÒNG NHÂN SỰ
Ông Trung là giám đốc công ty TNHH Hoàng Đạo được gần 3 năm. Lúc mới thành lập công ty chỉ mới có 9 thành viên, đến nay
đã có 300 nhân viên, các chi nhánh rải khắp cả nước. Lúc đầu ông Trung tự mình phụ trách công việc tuyển chọn nhân viên, trả
lương và bổ nhiệm nhân viên. Do công việc ngày càng nhiều và phức tạp, ông Trung đã giao dần trách nhiệm tuyển nhân viên mới
cho giám đốc các chi nhánh của công ty. Mặc dù công ty hoạt động rất hiệu quả nhưng qua kiểm tra ông Trung thấy có nhiều vấn
đề chưa ổn cần giải quyết. Một số giám đốc các chi nhánh tỏ ra thiếu thận trọng khi tuyển nhân viên. Nhiều nhân viên chưa được
đào tạo đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện công việc. Tại nhiều phòng ban cơ sở của công ty kỷ luật còn
lỏng lẻo, một số nhân viên được phân quá ít công việc trong khi một số nhân viên lại quá tải. Nhiều nhân viên có năng lực lại
không được cân nhắc phù hợp. Một vài chi nhánh tiền lương trả không công bằng và có sự khác biệt lớn giữa các chi nhánh trong
công ty. Một số nhân viên cảm thấy bất mãn về chế độ tiền lương và các chính sách động viên khích lệ của công ty.
Ông Trung cảm nhận được sự cần thiết phải có một chuyên gia trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Tuy nhiên ông vẫn còn băn khoăn
không biết có cần 1 phòng nhân lực hay không và các giám đốc chi nhánh sẽ phản ứng như thế nào đối với trưởng phòng mới
này? Trưởng phòng sẽ có trách nhiệm cụ thể như thế nào? Làm thế nào để công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả
hoạt động của các giám đốc chi nhánh với hoạt động của các bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhân lực của công ty?
Câu hỏi: Theo anh (chị), công ty Hoàng Đạo có nên thành lập phòng nhân sự hay không? Tại sao? Mối quan hệ giữa Trưởng
phòng nhân sự và các trưởng phòng ban khác trong công việc thực hiện các chức năng quản trị nhân lực như thế nào?
4.5.1. Quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách hoạt động QTNL
(i) Về quy mô của bộ phận
Tỉ lệ nhân lực
Tổng số Số người ở bộ phận (1/m)
Tên công ty Ngành kinh doanh
lao động nhân lực
Bảo Việt Nhân Thọ Dịch vụ bảo hiểm; Bất động sản, Tín dụng. 1535 14 109,6
Dược phẩm Bông Sen Vàng Dược phẩm 196 02 98,0
Kinh doanh dịch vụ bản lẻ; Thương

Cổ phần Thế giới Di Động 1890 10 189,0
mại điện tử
Cung ứng nhân lực; Tài chính; Bất
Cổ phần Tập Đoàn TMS 525 07 75,0
động sản;
Thế Giới Số Trần Anh Phân phối bán lẻ 1667 13 128,2
Cổ phần Cơ khí 19-8 Sản xuất cơ khí 343 04 85,8
Cổ phần Đầu tư phát triển công nghệ
Xây dựng 526 05 105,2
xây dựng A- D
4.5.1. Quy mô và cơ cấu bộ phận chuyên trách hoạt động QTNL
(i) Về cơ cấu nhân lực của bộ phận
Cơ cấu nhân lực theo chuyên môn
Số người ở bộ
Tên công ty NVNL tổng
phận nhân lực Trưởng phòng Phó Phòng NVNL tác nghiệp
hợp
03 NV Tuyển dụng + 02 NV Đào tạo
Bảo Việt Nhân Thọ 14 01 01 01 03 NV Tiền lương & Phúc lợi
03 Quản lý cán bộ
Dược phẩm Bông Sen Vàng 02 01 - 01 -
02 NV Đào tạo
Cổ phần Thế giới Di Động 10 01 01 - 03 NV Tuyển dụng
03 NV HC - NS
02 NV Tuyển dụng
02 NV Đào tạo
Cổ phần Tập Đoàn TMS 07 01 - -
01 Tiền lương&CS
01 NV Quan hệ LĐ
04 NV Tuyển dụng
Thế Giới Số Trần Anh 13 01 01 - 03 NV Tố chức, ĐT + 02 NV Truyền thông
02 NC Chính sách
01 NV Tiền lương và chế độ CS
Cổ phần Cơ khí 19-8 04 01 - 01
01 NV Định mức LĐ&An toàn LĐ
01 NV Tuyển dụng + 01 NV Tố chức, ĐT
Cổ phần Đầu tư phát triển công nghệ
05 01 - 01
xây dựng A- D 01 NV Tiền lương & Phúc lợi
4.5.2. Tiêu chuẩn đối với chức danh chuyên trách công tác nhân lực
STT Năng lực nhân sự Diễn giải
Hiểu biết các kiến thức, kỹ năng về tài chính, chiến lược, công nghệ,
1 Kiến thức về tổ chức/ doanh nghiệp
tổ chức.
Khả năng cung cấp thực hành nhân sự hiện đại, sáng tạo. Nắm vững
Kỹ năng thực hành QTNL phù hợp với thực
2 lý thuyết về nhân sự và điều chỉnh lý thuyết theo các tình huống riêng
tiễn
biệt.
Khả năng phán đoán vấn đề, xây dựng mối quan hệ, thiết lập tầm
3 Quản trị sự thay đổi nhìn, giải quyết vấn đề và thực hiện mục tiêu.
Nhân sự đóng vai trò “người giữ gìn văn hóa” – thúc đẩy sự chuyển
4 Quản lý văn hóa tổ chức/doanh nghiệp đổi văn hóa các hành vi kỳ vọng.
Thực hiện các giá trị, thiết lập các mối quan hệ được xây dựng dựa
5 Uy tín cá nhân trên sự tin tưởng và bày tỏ quan điểm.
Phối hợp thực hiện chiến lược của tổ chức thông qua hệ thống cân
6 Quản trị hiệu quả nhân sự chiến lược
bằng để đánh giá hiệu suất.
• 4.5.2.1. Một số chức danh theo cấp độ năng lực
• (i) Cấp độ nhân viên thừa hành
Bảng 4.4: Một số yêu cầu và tiêu chuẩn của nhân viên nhân sự thừa hành ở Việt Nam
Yêu cầu công việc Tiêu chuẩn năng lực
Có khả năng thực hiện các công việc về Có kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực
nhân sự được giao dựa trên quy định, quy Kỹ năng lập kế hoạch, triển khai và kiểm soát
trình, tài liệu có sẵn, được hướng dẫn công việc tốt
thêm về mục tiêu và phương pháp để đạt Kỹ năng giải quyết vấn đề
được kết quả công việc. Kỹ năng trình bày, giao tiếp tốt
Có thể chủ động tác nghiệp về tổ chức Kỹ năng phối hợp, làm việc nhóm tốt
thực hiện theo quy trình các công việc Kỹ năng vi tính văn phòng thành thạo
hành chính, tuyển dụng và đào tạo. Có 6 tháng - 1 năm thực tập và làm về nhân lực
(ii) Cấp độ chuyên viên:
Có khả năng lập và thực thi các Có kiến thức cơ bản về quản trị kinh doanh
chính sách, kế hoạch trong lĩnh Có kiến thức tổng quan về hệ thống quản trị nhân lực.
vực chuyên trách. Có kiến thức , kỹ năng chuyên sâu về lĩnh vực đảm trách
Có khả năng thiết kế và vận (Tuyển dụng, Đào tạo, Đánh giá, Tiền lương…).
hành quy trình của lĩnh vực Am hiểu luật lao động và các quy định liên quan trong lĩnh
chuyên trách (Tuyển dụng, Đào vực chuyên trách.
tạo, Tiền lương, Đánh giá…). Các kỹ năng mềm ở mức độ tốt (Lãnh đạo nhóm, Lập kế
Có khả năng quản lý mọi hoạt hoạch, Kiểm soát, Giao tiếp, Thuyết trình…).
động và xử lý các vấn đề phát Có ít nhất 3-5 năm kinh nghiệm làm về nhân sự và lĩnh vực
sinh trong lĩnh vực chuyên trách. chuyên trách
(iii) Cấp độ chuyên gia:
Có khả năng thiết kế và triển Am hiểu kiến thức về Kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội
khai dự án tư vấn quản trị nhân Có kiến thức tốt Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược
sự cho các doanh nghiệp Quản trị nhân lực cao cấp và chuyên sâu với từng nội dung.
Có khả năng phân tích, đánh Am hiểu môi trường kinh doanh và môi trường làm việc tại
giá, thấu hiểu khó khăn, thực các công ty Việt Nam.
trạng của doanh nghiệp và đưa Am hiểu hệ thống luật doanh nghiệp, pháp luật lao động
ra các giải pháp quản trị nhân Việt Nam và tiêu chuẩn lao động quốc tế.
sự phù hợp với đặc thù của DN. Am hiểu hệ thống quản trị nhân lực tiên tiến trên thế giới.
Có khả năng tư vấn, huấn luyện Kỹ năng tư vấn, tham vấn, sử dụng các phầm mềm chuyên
triển khai cho doanh nghiệp tiếp dụng như SPSS
nhận và vận hành hệ thống quản Có ít nhất 7-10 năm làm việc về quản trị nhân lực
trị nhân lực
4.5.2.2. Một số chức danh theo phân cấp quản trị
(i) Giám đốc nhân lực/ Trưởng ban nhân lực/ Trưởng phòng Nhân lực
- Xây dựng và thực hiện các giải pháp đảm bảo về công tác truyền thông đến toàn thể nhân lực về tầm nhìn, chiến lược
phát triển tổ chức/doanh nghiệp;
- Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức/doanh nghiệp;
- Xây dựng chiến lược, kế hoạch nhân lực, định biên nhân lực để đảm bảo thực hiện mục tiêu của tổ chức/doanh
nghiệp;
- Tư vấn cho giám đốc điều hành, chủ tịch hội đồng quản trị, các nhà quản trị chức năng về các vấn đề liên quan đến
nguồn nhân lực;
- Xây dựng chính sách và kế hoạch thu hút, sử dụng, phát triển nhân tài;
- Xây dựng và tổ chức triển khai các chính sách đánh giá, đào tạo, phát triển và tăng cường năng lực đội ngũ; Quản trị
quan hệ lao động, quản trị xung đột lao động;
- Quản trị chi phí nguồn nhân lực, quản trị tiền lương, đãi ngộ nhân sự
- Quản lý phòng Nhân lực…
4.5.2.2. Một số chức danh theo phân cấp quản trị
(ii) Trợ lý nhân lực
(iii) Trưởng nhóm chuyên môn
(Tuyển dụng/ Đào tạo/ Tiền lương chính sách/Thương hiệu tuyển dụng/Truyền thông nội bộ/Trải
nghiệm nhân sự/An toàn và vệ sinh lao động/…)
(iv) Nhân viên nhân lực tổng hợp
- Nhân viên nhân lực tác
Hình 4.6: Ví dụ lộ trình công danh ở bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực
nghiệp (NVNLTN);
Thời Ngạch Ngạch
Ngạch nhân viên Ngạch quản lý - Nhân viên nhân lực tổng hợp
gian dự chuyên viên chuyên gia
kiến (NVNLTH);
NV1 NV2 CV1 CV2 QL1 QL2 QL3 TV1 TV2
CGTV - Chuyên viên nhân lực
(CVNL);
TVV
GĐNL - Trợ lý nhân lực (TLNL);
PGĐNL - Trưởng nhóm chuyên môn
TNCM (TNCM)
TLNL - Phó giám đốc nhân lực
CVNL (PGĐNL);
NVNLTH - Giám đốc nhân lực
NVNLTN (GĐNL);
- Tư vấn viên (TVV);
- Chuyên gia tư vấn (CGTV).
Liên hệ thực tiễn tổ chức bộ máy

quản trị nhân lực tại các doanh
nghiệp Việt Nam
Chương 5: Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực
Nội dung chính

5.1. Khái niệm, vai trò của tổ chức
hoạt động quản trị nhân lực
5.2. Nội dung của tổ chức hoạt
động QTNL
5.1. Khái niệm, vai trò của tổ chức hoạt động QTNL
Khái niệm Vai trò
• Quá trình triển khai các hoạt • Hiện thực hoá các chiến lược,
động tác nghiệp nhân lực, hiện chính sách, kế hoạch và
thực hóa các sản phẩm của chương trình về QTNL đã được
hoạch định nhân lực xây dựng
• Thực hiện thường xuyên, liên • Giúp phát hiện các sai lệch
tục và tổ chức hoạt động trong quá trình hoạch định
QTNL có thể khác nhau đối nguồn nhân lực để DN có các
với từng DN khác nhau tùy hành động điều chỉnh kịp thời
thuộc quan điểm của nhà quản • Tạo cơ sở cho việc thiết lập,
trị, quy mô DN, bộ phận xây dựng và hoàn thiện mối
chuyên trách QTNL của DN quan hệ giữa người lao động và
đó. người sử dụng lao động.
5.2 Nội dung tổ chức hoạt động QTNL
Bố trí & sử Tuyển

dụng NL dụng NL
Đào tạo &

Nội dung
phát triển
khác
NL
Đánh giá
Đãi ngộ
thực hiện
NL
công việc
5.2.1. Tổ chức hoạt
động tuyển dụng
5.2.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng
• Tuyển dụng: là quá trình: nhân lực
+ tìm kiếm
Tuyển mộ nhân lực
+ thu hút
+ lựa chọn Tuyển chọn nhân lực
 nhân lực phù hợp
 thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ Hội nhập nhân lực mới
sung lực lượng lao động cần thiết
 thực hiện mục tiêu của doanh Đánh giá tuyển dụng nhân lực
nghiệp.
5.2.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
- Số lượng?
- Chất lượng?
- Cơ cấu?
- Thời gian cần có?
Ví dụ: Để đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty A
trên địa bàn thành phố Hà Nội từ quý 4 năm 2023 đến hết năm 2024,
sau khi cân đối nhân sự toàn công ty, tính đến các giải pháp luân chuyển,
bộ phận nhân sự công ty xác định cần tuyển 20 nhân sự (phản ánh nhu
cầu số lượng), trong đó có 3 giám sát bán hàng, 16 nhân viên bán hàng,
1 kế toán bán hàng (phản ánh nhu cầu về cơ cấu: số lượng gắn với chức
danh). Công ty A cũng đưa ra yêu cầu cụ thể để tuyển dụng các chức
danh nêu trên (phản ánh nhu cầu về mặt chất lượng). Thời điểm các
nhân lực này cần có mặt tại công ty là 08/2023 để kịp thời đào tạo hội
nhập cũng như các kiến thức và kĩ năng đặc thù của công việc cho nhân
viên mới. (phản ánh nhu cầu về mặt thời gian).
- Thiếu hụt nhân lực (số lượng và chất lượng) => Nhu cầu Tuyển dụng
- Nhu cầu về số lượng:

Giải pháp ngắn hạn khi thiếu hụt nhân lực trong ngắn hạn:
+ Luân chuyển/kiêm nhiệm
+ Tăng ca, làm thêm giờ
+ Thuê gia công…….
=> Tuyển dụng khi các giải pháp không đáp ứng được/ thiếu hụt nhân lực trong trung và dài hạn.
- Phân tích năng lực đội ngũ nhân lực hiện có => Nhu cầu về chất lượng => Tiêu chuẩn tuyển dụng cho từng vị trí
• Ví dụ:
Bảng 5.1: Bảng phân tích năng lực của các lập trình viên hiện có
Năng lực 1 Năng lực 2 Năng lực 3 Năng lực 4 Năng lực 5 => Nhân lực mới được
An Tốt Khá Trung bình Khá TB Yếu
tuyển dụng cần có
Bình Tốt Khá TB Yếu Trung bình Trung bình
năng lực 3 và năng
Chi Khá Tốt Trung bình Khá TB Yếu
Dũng Khá Trung bình TB Yếu Tốt Trung bình
lực 4 ở mức tốt
Minh Tốt Tốt Khá Tốt Khá
➢ Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng:

- Từ dưới lên: Bộ phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất cho BPNS tổng hợp =>
Xác định nhu cầu tuyển dụng toàn cty
- Từ trên xuống: BPNS so sánh nhu cầu nhân lực tổng thể của DN cần có với
hiện trạng đội ngũ nhân lực hiện nay => Xác định định nhu cầu tuyển dụng nhân lực
trong thời gian xác định
- Kết hợp (dưới lên, trên xuống): BPNS tổng hợp nhu cầu của toàn cty dựa
trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình từ dưới lên và nhu cầu theo quy trình từ
trên xuống.
➢ Nên tuyển dụng người giỏi nhất hay người phù hợp nhất?
5.2.1.2. Tuyển mộ nhân lực
Tìm kiếm và thu hút ứng viên

=> Lực lượng ứng viên phù hợp
=> DN tiến hành tuyển chọn
- Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực:

+ Nguồn bên trong
+ Nguồn bên ngoài
Hình thức Ưu điểm Nhược điểm Trường hợp nên sử dụng
Nguồn - Thuyên chuyển vị trí - Tiết kiệm thời gian cũng - Bỏ lỡ nhiều ứng viên - Doanh nghiệp đang gặp tình trạng
bên trong công việc như chi phí tiềm năng khác thừa nhân viên ở phòng ban này
- Tiến cử/ đề cử - Tăng cao độ trung thành - Chia bè phái, bao che, nhưng lại thiếu người ở vị trí khác
- Kiêm nhiệm và thúc đẩy tinh thần nhân gây mất đoàn kết - Công ty đã đi vào ổn định và không
viên trong doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng thêm
- Giảm bớt việc tuyển sai - Ngăn chặn tư duy đổi - Cần tìm kiếm nhanh chóng người
người mới, chiến lược mới thay thế để lấp vào vị trí đang trống
- Nhân viên nhanh chóng cho doanh nghiệp
thích nghi với vị trí mới.
Nguồn - Mạng xã hội/ Kênh - Tiếp cận được với nhiều - Nhân viên cũ có thể sẽ - DN cần mở rộng quy mô
bên ngoài thông tin/ Website ứng viên hơn không hợp tác với - DN cần có những đổi mới
tuyển dụng - Tạo ra làn gió mới cho nhân viên mới
- Job fair/ Hội thảo ở doanh nghiệp - Tốn rất nhiều chi phí
trường học - Hạn chế tình trạng kéo bè tuyển dụng và đào tạo
- Thuê dịch vụ ngoài phái, mâu thuẫn giữa nhân lực mới
- Giới thiệu/ Mối quan những người cũ. Tạo môi - Nhân sự mới không
hệ trường cạnh tranh giữa các thích ứng được với văn
- Liên hệ nhân viên cũ nhân viên để tạo ra động hoá công ty
lực làm việc hơn.
• Tuyển mộ cần làm gì?
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên:

+ Cơ sở đào tạo
+ Công ty tuyển dụng
+ Mạng xã hội
+ Sự giới thiệu
+ Mạng lưới tuyển dụng
- Thông báo tuyển dụng: nhiệm vụ công việc của vị

trí cần tuyển, yêu cầu về năng lực, cách thức nộp
đơn ứng tuyển, mức lương (tăng tính hấp dẫn),…
Quy trình thông báo tuyển dụng

+ Xác định đích cần thông tin
+ Thiết kế thông báo
+ Triển khai thông báo thông tin tuyển dụng
• Trải nghiệm nhân sự?
• Thương hiệu tuyển dụng?
Một số điểm DN cần lưu ý khi lên kế hoạch xây dựng thương hiệu tuyển dụng:
- Hình ảnh, phong cách thương hiệu: trẻ trung, năng động hay chuyên nghiệp,
truyền thống; chỉn chu, tinh tế,…
- Rõ ràng về mức lương thưởng, phúc lợi và chính sách đãi ngộ cho nhân viên
- Rõ ràng về công việc đăng tuyển: mô tả công việc, yêu cầu, phương hướng phát
triển,…
- Đầu tư vào trải nghiệm ứng viên trong suốt quá trình tuyển dụng: nộp đơn,
tuyển chọn, phỏng vấn, onboard,…
- Tham gia trong các sự kiện việc làm, job fair, sự kiện ngành,… để nâng cao độ
nhận diện thương hiệu
- Xác định và thể hiện văn hóa doanh nghiệp theo hướng tích cực, lan tỏa, truyền
cảm hứng.
5.2.1.3. Tuyển chọn nhân lực
Đánh giá năng lực của các ứng viên
=> Lựa chọn ứng viên phù hợp với
nhu cầu cần tuyển của DN
Một số công việc cần thực hiện khi

tuyển chọn nhân lực:
- Thu nhận và xử lý hồ sơ
- Thi tuyển
- Phỏng vấn tuyển dụng
- Quyết định tuyển dụng
5.2.1.4. Hội nhập nhân lực mới
Giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức quan
trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc
giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức
tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp.
Xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về:
- Đối tượng hội nhập
- Người chịu trách nhiệm hội nhập
- Thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và
ngân sách hội nhập.
Quy trình hội nhập nhân lực mới
• Trước khi nhân lực đến làm việc, chuẩn bị:
- Cơ sở vật chất: Chỗ ngồi, trang thiết bị cần thiết,….
- Giấy tờ: Hợp đồng lao động, thông tin bổ sung hồ sơ nhân sự,….
- Quà tặng:
+ Thiệp chào mừng
+ Đồng phục công ty
+ Sổ tay và bút in logo
+ Sổ tay nhân viên: Giới thiệu công ty (nguyên tắc/giá trị cốt lõi/cơ cấu tổ chức/…), thông tin về các bộ phận trong
công ty, danh sách SĐT/email cần liên hệ, nội quy công ty,…
+ Bản kế hoạch hội nhập nhân lực mới
+ Thông báo cho các thành viên trong bộ phận có nhân viên mới/công ty về thành viên mới
Quy trình hội nhập nhân lực mới
• Trong ngày nhân lực mới đến làm việc
• Trong quá trình khi nhân lực đã vào việc
+ Tạo điều kiện để nhân lực mới có một người cố vấn trong DN.
+ Thực hiện lộ trình “on-the-job training” – đào tạo dựa trên công
việc thực tế
• Đánh giá quá trình hội nhập nhân lực mới (7 ngày đầu
tiên/tháng đầu tiên/…)
+ Khảo sát mức độ hài lòng từ nhân viên mới, từ quản lý nhân viên.
+ Theo dõi kết quả thực hiện theo danh sách công việc quy định từ
công ty.
+ Kiểm tra tiến độ thực hiện công việc theo bản mục tiêu thử việc.
+ Bám sát kết quả chương trình huấn luyện và đào tạo,…
=> Điều chỉnh, cải tiến quy trình hội nhập nhân lực sao cho đạt
được hiệu quả cao hơn
5.2.1.5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
• Quá trình thu thập và xử lý thông tin => lượng định tình hình và kết
quả tuyển dụng => điều chỉnh
• Quy trình đánh giá:

- Xác định các chỉ tiêu đánh giá
- Đo lường kết quả tuyển dụng
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh
5.2.1.5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
• Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực
STT Chỉ tiêu Câu hỏi
1 Mức độ hài lòng của quản lý trực tiếp về nhân sự mới tuyển Nhân viên mới tuyển làm việc có tốt không?
2 Tỉ lệ thử việc thành công Bao nhiêu phần trăm ứng viên thử việc đạt yêu cầu và được
chính thức tuyển dụng?
3 Thời gian tuyển Tuyển dụng mất bao lâu?
4 Thời hạn yêu cầu Thời gian từ khi có yêu cầu đến khi bố trí được người là bao
lâu?
5 Chi phí tuyển dụng/ 1 nhân viên mới Nhà tuyển dụng phải chi ra bao nhiêu tiền để tuyển được một
nhân viên mới
6 Tỉ lệ chấp nhận công việc Có bao nhiêu ứng viên được gửi thư mời đến nhận việc
7 Giữ chân nhân viên mới Có bao nhiêu nhân viên mới xin nghỉ việc sau 3 tháng/6
tháng/1 năm?
8 Tỉ trọng tuyển được theo nguồn Ứng viên tốt đến từ đâu?
9 Lợi suất (ROI) của nguồn tuyển dụng Về lâu dài nguồn nào cung cấp nhân lực làm việc tốt?
5.2.2. Tổ chức hoạt động
bố trí và sử dụng nhân lực
Làm sao để nhân lực phát huy được tối đa

khả năng của mình?
=> Bố trí và sử dụng nhân lực đúng với

khả năng, sở trường và nguyện vọng
=> Nâng cao hiệu suất làm việc + tạo động
lực làm việc thông qua công việc
5.2.2. Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực
Quá trình: Xác định mục tiêu bố trí và

sử dụng nhân lực
- Bố trí, sắp đặt nhân lực vào các vị trí
- Khai thác tối đa năng lực làm việc
Tiến hành các hoạt động bố
của nhân lực
trí và sử dụng nhân lực
=> Đạt hiệu quả cao trong công việc
Kiểm soát nhân lực sau bố trí
và sử dụng
5.2.2.1. Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực
• Mục tiêu chung: Nâng cao hiệu suất làm việc, dựa trên:
- Tạo lập sức mạnh thống nhất cho DN
- Phát huy được sở trường của mỗi cá nhân
• Mục tiêu cụ thể:
- Đủ số lượng, chất lượng nhân lực
- Đúng người, đúng việc
- Đúng thời hạn, mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng nhân lực
5.2.2.2. Tiến hành các hoạt động bố trí và sử
dụng nhân lực
 Triển khai sắp đặt nhân lực vào các vị trí và sử dụng họ thông qua giao việc cụ thể.
 Cần bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý dựa trên dự báo nhu cầu nhân lực của DN trong khoảng thời gian nhất định
(dư thừa/thiếu hụt trong ngắn hạn/trung hạn/dài hạn)
- Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn: đáp ứng yêu cầu tổng thể của chiến lược phát triển chung
+ Gắn với định biên, quy hoạch, bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp theo khung chiến lược phát triển tổng thể
- Bố trí và sử dụng nhân lực trong trung hạn: giải quyết các nhu cầu về nhân lực trong thời gian 1 - 3 năm. Các biện pháp:
+ Tăng cường sử dụng điều chuyển nội bộ
+ Sửa đổi lộ trình công danh và phát triển nhân lực (kéo dài hoặc rút ngắn)
+ Giải quyết nghỉ hưu sớm/ Kéo dài thời gian công tác (chú ý đảm bảo đúng quy định của pháp luật)
+ Tăng/giảm sử dụng nguồn nội bộ với một số vị trí, nhất là với người lao động có học vấn thấp
- Bố trí và sử dụng nhân lực trong ngắn hạn: đảm bảo thích ứng giữa nhu cầu của DN và NLĐ. Các biện pháp:
+ Thiếu hụt: làm thêm giờ, sử dụng lao động thời vụ; thuê gia công, ký hợp đồng phụ, kiêm nhiệm
+ Dư thừa: cho lao động nghỉ việc tạm thời; giảm thời gian làm việc; cử cán bộ đi đào tạo, nghỉ phép; nhận gia công; nhận ký các hợp
đồng phụ,…
5.2.2.3. Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng
• Liên hệ mật thiết với hoạt động đánh giá thực hiện công việc
• Các thông tin cần nắm được:
- Mức độ hoàn thành công việc của nhân lực được bố trí và sử dụng.
- Năng lực của từng cá nhân người lao động sau bố trí và sử dụng
- Tâm tư, nguyện vọng của người lao động sau bố trí và sử dụng.
- Mức độ phù hợp của nhân lực được bố trí và sử dụng với công việc, môi trường làm việc.
• Đối tượng thu thập thông tin:
- Nhân lực được bố trí và sử dụng
- Quản lý trực tiếp của nhân lực được bố trí và sử dụng.
- Đồng nghiệp (cùng bộ phận và khác bộ phận có quan hệ phối hợp trong công việc) của nhân lực.
• Phương pháp thu thập: PP thang điểm, PP nhật ký công việc, PP phỏng vấn, PP đánh giá chéo
• Biện pháp nâng cao hiệu quả bố trí và sử dụng nhân lực:
- Luân chuyển nhân lực sang vị trí công tác khác.
- Thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác để hỗ trợ cho bố trí và sử dụng nhân lực: đào tạo và phát triển nhân lực, đánh
giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,…
- Sa thải nhân lực
5.2.3. Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo

Quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, và phát triển nhân lực
Thông tin phản hồi

rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho NLĐ để họ có
Xây dựng kế hoạch đào tạo
thể thực hiện tốt công việc hiện tại và tương lai.
và phát triển nhân lực
Triển khai thực hiện đào tạo và phát

triển nhân lực
Đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại
Phát triển nhân lực chú trọng đến công việc tương lai Đánh giá kết quả đào tạo
và phát triển nhânlực
Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực

5.2.3. Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực
Tầm quan trọng của ĐT&PTNL

- Giúp cho NLĐ đáp ứng tốt yêu cầu công việc của DN
- Đáp ứng nhu cầu học hỏi và phát triển của NLĐ
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN
5.2.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Các thông tin cần xác định:
- Trong thời gian tới đối tượng nào cần ĐT&PT?
- Lý do cần ĐT&PT?
- Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề nghiệp
cần bổ sung đối với các đối tượng đó?
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực được hình thành dựa trên:
- Nhu cầu ĐT&PTNL chung của DN => Phân tích tổ chức
- Nhu cầu ĐT&PTNL của từng bộ phận => Phân tích nhiệm vụ
- Nhu cầu ĐT&PT của từng cá nhân => Phân tích con người
=> Quá trình xác định đối tượng, nội dung cần ĐT&PTNL thông qua Mô hình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
việc thu thập và phân tích thông tin về DN, về công việc và NLĐ
nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực nhân lực trong DN
- Phân tích tổ chức: phân tích nhu cầu của DN nói chung đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của DN đó.
- Kết quả: đặt ra yêu cầu đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ DN.
Một số nội dung mà phân tích tổ chức cần phân tích bao gồm:
+ Môi trường kinh doanh
+ Chiến lược kinh doanh
+ Công nghệ và đổi mới công nghệ
+ Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp
+ Thực trạng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
+ Tình hình chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận của tổ chức/doanh nghiệp
+ Khả năng tài chính của tổ chức/doanh nghiệp
- Phân tích nhiệm vụ (phân tích tác nghiệp): quá trình xác định kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp
kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt công việc được giao. (nhiệm vụ của một vị trí công việc cụ thể)
- Hoạt động này chú trọng vào phân tích quy trình nghiệp vụ và tiêu chuẩn công việc, nghĩa là xác định xem nhân lực
cần làm gì và có những năng lực gì để thực hiện tốt công việc. Loại phân tích này rất hữu hiệu khi xác định nhu cầu
đào tạo nhân lực mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân lực.
- Phân tích con người (Phân tích nhân lực): Phân tích từng nhân lực về thực trạng năng lực làm việc, các đặc tính cá
nhân của họ.
- Phân tích nhân lực đánh giá năng lực đáp ứng yêu cầu công việc và nguyện vọng cá nhân của từng người lao động.
 So sánh kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp, thái độ làm việc hiện có của từng NLĐ với các tiêu chuẩn công
việc mà họ đang hoặc sẽ đảm nhận
 Nhu cầu đào tạo của từng cá nhân
 Tránh được tình trạng đào tạo theo phong trào, đào tạo người không có nhu cầu (lãng phí tài chính, thời gian) cho DN,
khó chịu/phản ứng tiêu cực của nhân viên.
- Cần đánh giá đúng, khách quan và quan tâm tới đặc điểm cá nhân, nguyện vọng, mong muốn của từng NLĐ.
Phân tích nhiệm vụ Phân tích nhân lực
=> Nhân viên X cần được đào tạo thêm về những năng lực nào?
• Căn cứ xác định nhu cầu ĐT&PTNL:
- Chiến lược phát triển của DN;
- Chiến lược và kế hoạch nhân lực của DN;
- Trình độ kỹ thuật, công nghệ DN;
- Các tiêu chuẩn thực hiện công việc;
- Năng lực của người lao động; nguyện vọng của người lao động.
• Phương pháp xác định nhu cầu ĐT&PTNL

- Phương pháp trực tiếp
- Phương pháp quan sát
- Phương pháp bản hỏi
- Phương pháp phỏng vấn…..
5.2.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
• Căn cứ xây dựng kế hoạch ĐT&PTNL
- Mục tiêu của đào tạo và phát triển nhân lực
- Chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được
hoạch định
- Ngân sách của DN có thể đầu tư cho hoạt động này
Xây dựng kế hoạch ĐT&PTNL là:
- Cơ sở vật chất kỹ thuật của DN
Quá trình xác định mục tiêu và - Đối tượng được ĐT&PTNL
các biện pháp thực hiện mục tiêu - Tính chất công việc
ĐT&PTNL - Báo cáo đánh giá thực hiện công việc
- Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định hướng dẫn của
Nhà nước và cấp trên về công tác ĐT&PTNL
• Sản phẩm của việc xây dựng kế hoạch ĐT&PTNL
(i) Chương trình ĐT&PTNL
(ii) Các kế hoạch ĐT&PTNL chi tiết
• Nội dung xây dựng kế hoạch ĐT&PTNL:
- Xác định mục tiêu ĐT&PTNL
+ Mục tiêu của chương trình ĐT&PTNL: số lượng người học/lớp học; hội
nhập/định hướng nghề nghiệp nhân lực mới; bổ sung kiến thức, kĩ năng/thay
đổi hành vi, thái độ nhân lực; chuẩn bị nhân lực kế cận;…
+ Mục tiêu của DN từ ĐT&PTNL: giảm tỉ lệ sản phẩm lỗi/giảm tỉ lệ nhân lực
nghỉ việc/tăng năng suất lao động/tăng mức độ hài lòng, gắn kết của nhân lực,…..
- Xác định đối tượng ĐT&PTNL: NLĐ trong DN theo các tiêu chí phân
loại khác nhau, các vị trí/chức danh công việc….
Khi xác định đối tượng ĐT&PTNL cần lựa chọn người học có khả năng tiếp
thu và thực hiện tốt công việc sau khi học/có mang lại lợi ích cho DN sau
ĐT&PTNL không?
- Xác định nội dung ĐT&PTNL: kiến thức/kĩ năng/thái độ, phẩm chất; văn
hóa doanh nghiệp; lý luận chính trị; phương pháp công tác;…
• Nội dung xây dựng kế hoạch
ĐT&PTNL:
- Lựa chọn phương pháp và hình thức
ĐT&PTNL: OJT/mô phỏng/tình huống;
toàn thời gian/bán thời gian/từ xa/e-
learning/…
- Xác định thời gian và địa điểm ĐT&PTNL:
phù hợp và thuận lợi cho DN và NLĐ
- Xác định chi phí cho thực hiện chương
trình: tiền công giảng viên, cơ sở vật chất,
văn phòng phẩm, chi trả cho đối tác, hỗ trợ
NLĐ, chi phí cơ hội,…
5.2.3.3. Triển khai thực
hiện đào tạo và phát triển
nhân lực
• Triển khai ĐT&PTNL là quá trình tổ chức thực
hiện kế hoạch đT&PTNL nhằm góp phần thực
hiện mục tiêu của DN
• Hình thức triển khai:
- Triển khai đào tạo bên trong: là quá trình do
các bộ phận, cá nhân có liên quan trong DN phụ
trách triển khai. DN có thể tận dụng được nguồn
lực sẵn có:
+ Nhân sự có kinh nghiệm, có năng lực, kiến thức
chuyên môn sâu và có phương pháp đào tạo tốt
+ Cơ sở vật chất, trang thiết bị, máy móc của DN; …
- Triển khai đào tạo bên ngoài: sử dụng dịch vụ
ĐT&PTNL của một tổ chức/DN khác. (outsource)
5.2.3.3 Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
Triển khai đào tạo bên trong: Triển khai đào tạo bên ngoài:
Các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm: Các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm:
- Lập danh sách đối tượng được ĐT&PT: giúp người quản lý và người học - Lựa chọn đối tác: uy tín, năng lực, cơ sở vật chất, trình độ, kinh
chủ động, tạo thuận lợi cho quá trình theo dõi người học sau này. nghiệm giảng viên, chi phí
- Mời giảng viên: Lựa chọn và lập danh sách những giảng viên ở bên - Ký kết hợp đồng với đối tác:
trong DN có đủ năng lực và điều kiện cần thiết để giảng dạy theo yêu cầu Nội dung hợp đồng: mục tiêu đào tạo; thời gian, địa điểm đào tạo;
và mục tiêu của khóa học hay lớp học. nội dung chương trình đào tạo; phương pháp đào tạo; giảng viên
- Thông báo danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo và phát tham gia giảng dạy; quy định về đánh giá học viên, giảng viên; các
triển: giúp người học chủ động chuẩn bị các điều kiện để tham gia quá loại bằng cấp, chứng chỉ sau đào tạo; các dịch vụ cam kết sau giảng
trình đào tạo, cũng như giúp DN tập trung đầy đủ người học theo đúng dạy; kinh phí; những điều khoản khi vi phạm hợp đồng.
đối tượng, thời gian, địa điểm. - Theo dõi tiến độ thực hiện quá trình ĐT&PTNL: Nếu phát hiện
- Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất: đảm bảo hoạt động đào tạo và những sai sót, khiếm khuyết trong quá trình giảng dạy, kịp thời
phát triển nhân lực được tiến hành một cách thuận lợi và hiệu quả nhất. trao đổi với đối tác để sửa chữa, điều chỉnh nhằm đạt kết quả
- Tiến hành ĐT&PTNL: mở đầu, triển khai và kết thúc khoá học. cao nhất.
- Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan: động viên
kịp thời các đối tượng tham gia đào tạo như giảng viên, học viên và cán
bộ quản lý đào tạo để họ có những nỗ lực cao nhất nhằm đạt mục tiêu
của khóa học hay lớp học đã được đề ra.
5.2.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
- Đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo:
Sau đào tạo, NLĐ đã tiếp thu được gì? Ở mức độ nào?
(Đánh giá theo các tiêu chuẩn cụ thể, định lượng hoặc định tính)
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của người được đào tạo:
Đánh giá chương trình đào tạo có phù hợp không, đạt được mục tiêu không?
- Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo của DN: làm rõ khoảng cách
giữa mong muốn đạt được sau ĐT&PTNL với thực trạng kết quả công tác ĐT&PTNL
=> Điều chỉnh quá trình đào tạo/ rút ra bài học kinh nghiệm khắc phục, cải tiến, hoàn
thiện trong các khóa đào tạo tiếp theo.
5.2.4. Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện
công việc
Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện
công việc
Quá trình thu nhận và xử lí thông tin về
Thiết kế đánh giá thực hiện công việc
quá trình và kết quả thực hiện công việc của
NLĐ
Triển khai đánh giá thực hiện công
việc
=> Đưa ra nhận định chính xác về mức độ
hoàn thành công việc của NLĐ trong một Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện
công việc
khoảng thời gian nhất định.
Quy trình tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc ở DN
5.2.4.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc
• Đo lường:
- Kết quả thực hiện công việc (mức độ hoàn thành công việc, thành tích của từng cá nhân và tập thể)
- Thái độ, hành vi, kiến thức, kỹ năng của người thực hiện công việc.
• Làm cơ sở cho:
- Đãi ngộ nhân lực (trả lương, trả thưởng, tăng lương,…)
- Bố trí và sử dụng nhân lực (thăng tiến, luân chuyển, sa thải,…)
- Đào tạo và phát triển nhân lực, … (bổ sung kiến thức, kĩ năng, thái độ, phẩm chất)
5.2.4.2. Thiết kế đánh
giá thực hiện công việc
Thiết kế đánh giá thực hiện công việc: Tạo
nên hệ thống đánh giá để hướng dẫn quá trình
triển khai đánh giá của DN, bao gồm:
- Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá (tần

suất đánh giá): tuần/tháng/quý/năm/đột xuất.
- Xác định tiêu chuẩn đánh giá: thước đo về
mức độ hoàn thành nhiệm vụ của đối tượng thực
hiện công việc (số lượng, chất lượng, thời gian,
tiến trình)
- Xác định phương pháp đánh giá: thang
điểm, so sánh cặp, xếp hạng, ghi chép – lưu trữ,
quan sát hành vi, quản trị theo mục tiêu (MBO),
đánh giá hiệu suất 360,….
5.2.4.2. Thiết kế đánh giá Ví dụ về quy trình đánh giá của công ty A
thực hiện công việc Bước 1.Giao chỉ tiêu, kế hoạch và thống nhất tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá
Vào tuần đầu kỳ đánh giá (tuần cuối tháng 12 và tuần đầu tháng 6): trưởng đơn vị thống nhất với
từng CBNV trong đơn vị về mục tiêu chất lượng của đơn vị và của cá nhân trong kỳ, làm cơ sở và
căn cứ tiến hành đánh giá; thống nhất kế hoạch phát triển cá nhân của từng CBNV theo biểu mẫu
Kế hoạch phát triển cá nhân.
Hệ thống đánh giá hướng dẫn quá trình triển khai
Trong kỳ kinh doanh, nếu có công việc phát sinh, trưởng đơn vị giao việc và tiến hành điều chỉnh
đánh giá của DN, bao gồm: tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá nếu thấy cần thiết.
Bước 2. Triển khai đánh giá
- Xác định đối tượng tham gia đánh giá: cá nhân,
Đánh giá được tiến hành 6 tháng/lần, vào tuần cuối của tháng 12 và tháng 5. Các bước đánh giá
quản lý trực tiếp, quản lý gián tiếp, đồng nghiệp đánh giá bao gồm:
chéo, khách hang, đối tác, cấp dưới - Trong quá trình làm việc, người được đánh giá sẽ ghi chép tóm tắt lại các công việc được giao và
thực hiện theo mẫu Theo dõi thực hiện các công việc.
- Xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá - Vào tuần cuối của tháng 12 và tháng 5, người được đánh giá sẽ hoàn thiện mẫu Theo dõi thực
hiện các công việc, tự đánh giá theo mẫu Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ và chuyển lại cho
- Định hướng sử dụng kết quả đánh giá người đánh giá.
- Người đánh giá kiểm tra và trao đổi lại với người được đánh giá nếu thấy cần thiết, sau đó ký
duyệt và chuyển lại cho người được đánh giá để tiếp tục theo dõi.
- Quản lý gián tiếp của người được đánh giá xem xét lại kết quả đánh giá (trong những trường hợp
Kết quả của thiết kế đánh giá thường được thể hiện cần thiết).
qua quy chế đánh giá thực hiện công việc của DN - Kết quả đánh giá được tập hợp chuyển đầu mối Phòng nhân sự và trình Hội đồng lương phê
duyệt kết quả đánh giá. Hội đồng lương sẽ xem xét, điều chỉnh, phê duyệt kết quả đánh giá. Quá
trình làm việc công khai và biểu quyết công khai. Trong trường hợp ý kiến của trong Hội đồng
lương không thống nhất (được trên 2/3 số ý kiến nhất trí), ý kiến của Chủ tịch Hội đồng lương là ý
kiến cuối cùng.
5.2.4.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc
• Các nhiệm vụ cần chú ý:
- Truyền thông đánh giá: Giúp NLĐ hiểu rõ chức năng nhiệm vụ và các nội dung của chương trình đánh giá thông qua: tin
tức nội bộ, forum, mail group, các buổi họp, hội thảo, truyền thông trong phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc...
- Đào tạo về đánh giá: Nhằm đảm bảo công tác đánh giá được tiến hành đạt kết quả cao, giúp người đánh giá và người
được đánh giá hiểu được mục tiêu, yêu cầu và phương thức triển khai chương trình đánh giá; giúp người tiến hành đánh giá
có được những kiến thức và kỹ năng cần thiết để triển khai chương trình đánh giá thực hiện công việc.
- Phỏng vấn đánh giá: là quá trình trao đổi thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc giữa người đánh giá và
người được đánh giá, giúp xác định các sai sót trong quá trình đánh giá thực hiện công việc và tiếp thu ý kiến của NLĐ để
hoàn thiện chương trình đánh giá ở chu kỳ tiếp theo. Phỏng vấn đánh giá thường tập trung vào:
+ Mức độ hoàn thành các mục tiêu công việc
+ Mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân
+ Ý thức, thái độ và kỹ năng trong công việc
5.2.4.4. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện
công việc
• Hệ thống đánh giá tốt, công bằng, minh bạch => Khuyến khích NLĐ làm việc chăm chỉ hơn, mang lại hiệu
quả cao hơn.
• Sử dụng kết quả đánh giá cho đào tạo, tạo động lực, trả lương, thưởng và trao quyền.
• Ví dụ, dựa trên mức độ hoàn thành công việc tổng quát mà các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định liên
quan đến việc tăng lương cho cán bộ quản lý như sau:
- Mức độ hoàn thành dưới mức trung bình - không tăng lương
- Mức độ hoàn thành đạt mức trung bình - tăng lương 5%
- Mức độ hoàn thành trên mức trung bình - tăng lương 7%
- Mức độ hoàn thành xuất sắc - tăng lương 10%
Trao thưởng cho nhân viên bằng cổ phiếu?

5.2.5. Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực
• Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của DN đối với NLĐ trong quá trình họ làm việc tại DN
• Quy trình tổ chức đãi ngộ nhân lực của DN:

5.2.5.1. Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
Đảm bảo thu hút, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực
 DN cần thiết kế các kế hoạch, chính sách, quy chế và chương trình đãi ngộ nhân lực cụ thể.
- Hình thức đãi ngộ:

+ Đãi ngộ tài chính: tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần
+ Đãi ngộ phi tài chính: công việc, cơ hội thăng tiến, cơ hội được đào tạo, môi trường làm việc, điều kiện làm việc,
bầu không khí làm việc,….
- Nguyên tắc xây dựng kế hoạch đãi ngộ: tập trung dân chủ, khoa học thực tiễn, hài hòa
- Yêu cầu xây dựng kế hoạch đãi ngộ: công bằng, công khai, kịp thời, có lý có tình, rõ rang dễ hiểu
- Căn cứ xây dựng kế hoạch đãi ngộ:

+ Quy định của Nhà nước
+ Chiến lược phát triển của DN
+ Văn hóa DN
+ Kết quả kinh doanh
+ Thị trường lao động
5.2.5.2. Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
• Đãi ngộ tài chính:
- Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc
- Thiết lập các quy định, thủ tục hỗ trợ cho việc triển khai thực hiện
- Thực hiện theo kế hoạch và chương trình đã xây dựng
• Đãi ngộ phi tài chính
5.2.5.3. Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực
• Đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đãi ngộ
• Đánh giá sự công bằng, hợp lý
• Đánh giá mức độ phù hợp giữa nhu cầu của NLĐ với chính sách,
chương trình đãi ngộ đang áp dụng
=> Điều chỉnh phù hợp kịp thời => nâng cao hiệu quả triển khai thực
hiện đãi ngộ
Thông tin
thêm
Total Rewards
• Lương, thưởng (Compensation):
- Lương cơ bản (Lương cứng)
- Thưởng:
+ Bonus
+ Incentive
Total Rewards
• Phúc lợi (Benefits):
- Phúc lợi bắt buộc: BHXH, BHYT, BHTN, Trợ cấp thai sản, trợ cấp ốm đau, hưu trí, ngày phép
hưởng lương,…
+ Trợ cấp (NLĐ gặp hoàn cảnh khó khăn): TNLĐ, ốm đau,… (chi phí hợp lý, không tính thuế TNCN)
+ Phụ cấp (gánh một trách nhiệm cao hơn): xăng xe, độc hại,…(chi phí hợp lý, không tính thuế TNCN)
+ Phụ cấp trách nhiệm?
- Phúc lợi tự nguyện: BHNT, BHNK, du lịch (có định mức), nghỉ phép hưởng lương không giới hạn,…
- Phúc lợi tùy chọn
Total Rewards
• Cân bằng công việc và cuộc sống
(Work-life balance/ Wellness)
- Flexible schedule (lịch làm việc linh hoạt)
- Phòng gym, yoga, massage,…
- Trông giữ trẻ
- Tư vấn tâm lý
Total Rewards
• Sự công nhận (Recognition):
- Nhân viên xuất sắc
- Phòng ban/đội nhóm xuất sắc
- Giao tiếp giữa lãnh đạo – nhân viên
Total Rewards
• Đào tạo & Phát triển sự nghiệp (Learning & Development):
- Tổ chức các chương trình đào tạo nội bộ
- Trả nợ học phí
- Đài thọ học phí
- Mentorship/Coaching programme
- Gửi đi đào tạo
5.2.6. Tổ chức hoạt động khác
Tổ chức hoạt động đảm

Tổ chức và định mức bảo an toàn, vệ sinh lao
lao động động
5.2.6.1. Tổ chức và định mức lao động
a. Định mức lao động: quy định mức độ tiêu hao lao động sống
cho một hay một số người lao động để hoàn thành một đơn vị khối
lượng công việc.
b. Tổ chức lao động: tổ chức quá trình hoạt động của con người
nhằm đạt được mục đích hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh:
hoàn thiện cơ cấu tổ chức và tổ chức tiến hành công việc.
Quy trình định mức lao động

5.2.6.2. Tổ chức hoạt động đảm bảo an toàn,
vệ sinh lao động
• ATLĐ: ngăn ngừa sự cố tai nạn xảy ra trong quá trình lao động, gây
thương tích đối với cơ thể hoặc gây tử vong cho NLĐ. (tai nạn lao động)
• VSLĐ: ngăn ngừa bệnh tật do những chất độc hại tiếp xúc trong quá
trình lao động gây ra đối với nội tạng hoặc gây tử vong cho NLĐ. (bệnh
nghề nghiệp)
=> Bảo vệ tính mạng, sức khỏe của NLĐ, duy trì tốt khả năng làm việc
lâu dài của NLĐ
Liên hệ thực tiễn tổ chức hoạt

động quản trị nhân lực tại các
doanh nghiệp Việt Nam
Chương 6: Tạo động lực làm việc
Nội dung chính:

6.1. Khái niệm, vai trò của tạo động
lực làm việc
6.2. Các học thuyết tạo động lực
6.3. Quy trình tạo động lực làm việc
Tình huống dẫn đề
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
Nam Cường được đánh giá là một công ty thành công trong lĩnh vực phân phối mặt hàng
inox. Được thành lập cách đây ba năm, công ty liên tục phát triển với một doanh số và thị phần
kha khá nhờ vào đội ngũ nhân viên giỏi và nhiệt tình với công việc.
Thế nhưng, dạo gần đây việc kinh doanh ở đây chững lại, nhân viên cốt cán không còn làm
việc hăng say như trước. Cường là chủ doanh nghiệp, đã quyết định tăng lương cho các vị trí chủ
chốt của công ty cao hơn hẳn mức chuẩn trên thị trường. Thế nhưng tình hình cải thiện không
được bao lâu. Đến khi các nhà tư vấn vào cuộc tìm hiểu, Cường mới biết được các nhân viên chán
nản vì cho rằng không còn được quan tâm như xưa. Nếu như trước đây họ được ông chủ khen
tặng khi đạt được thành tích xuất sắc, hay được thông báo về những chính sách mới trước khi
công ty áp dụng, thì nay điều đó không còn nữa.
Câu hỏi: Hãy phân tích các nguyên nhân dẫn đến hiện tượng nhân viên cốt cán không còn
làm việc hăng say như trước ở công ty Nam Cường?
6.1. Khái niệm, vai trò của tạo động lực làm việc
6.1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Những “mong muốn, khao khát” thúc đẩy NLĐ hoạt động nhằm
đạt được những mục tiêu nhất định của cá nhân và tổ chức.
Động lực?
- Gắn liền với công việc và tổ chức, môi trường làm việc.
- Không có động lực, vẫn hoàn thành công việc

=> hiệu quả công việc không cao;
- Mất động lực hoặc suy giảm động lực

=> xu hướng rời bỏ tổ chức.
- Mục tiêu, lợi ích của NLĐ chỉ có thể đạt được khi mục tiêu, lợi
ích của tổ chức đạt được
Động cơ và động lực?
Động cơ làm việc Động lực làm việc

• Thúc đẩy NLĐ hành động • Thúc đẩy NLĐ tiếp tục thực hiện, duy trì
và phát triển hành động
• Xuất phát từ bản thân NLĐ, chịu tác động
• Xuất phát từ nhu cầu của NLĐ, chịu ảnh hưởng từ
từ môi trường, tổ chức nơi NLĐ làm việc
gia đình và môi trường xã hội xung quanh NLĐ
• Vì sao người lao động làm việc có hiệu quả
• Vì sao người lao động lại làm việc?
như vậy?
• Động cơ tạo ra động lực
• Động lực củng cố động cơ
➢ Nắm được động cơ làm việc -> Tìm ra được biện pháp tạo động lực lao động
6.1. Khái niệm, vai trò của tạo động lực làm việc
6.1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm
việc
Quá trình:
- xây dựng
- triển khai thực hiện
- đánh giá
các chương trình, biện pháp tác động vào những
mong muốn, khát khao của người lao động
nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục
tiêu của cá nhân và tổ chức/DN.
6.1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc
Chú ý:
- Tìm hiểu nhu cầu NLĐ
-> Xem xét có thể đáp ứng những gì? Ở
mức độ như thế nào?
-> Chọn lựa biện pháp TĐL phù hợp với DN
- Biện pháp TĐL với mỗi đối tượng NLĐ là

khác nhau
- Đe dọa, dụ dỗ không phải là biện pháp

TĐL
6.1.2. Vai trò của tạo động lực làm việc
Sử dụng hiệu
quả NNL
Cải thiện thu
Tăng NLCT của Tăng trưởng
nhập NLĐ
DN kinh tế
TĐL Nâng cao uy tín,

Kích thích sự hình ảnh DN
làm việc
sáng tạo NLĐ
tốt Thành viên
Thu hút, giữ trong xã hội
chân NLĐ giỏi được phát triển
Tăng sự gắn
bó NLĐ toàn diện
Cải thiện mối
quan hệ NV -
NQT
6.2 Các học thuyết tạo động lực
NHÓM CÁC HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦA NHÓM CÁC HỌC THUYẾT THEO CÁCH THỨC
NLĐ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Thuyết nhu cầu của Maslow Thuyết hai nhân tố của F. Herzberg
Thuyết ERG của Alderfer Thuyết công bằng của J.S.Adams
Thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland Học thuyết tăng cường của B.F. Skinner
Thuyết đặt mục tiêu của E. Locke
Thuyết kỳ vọng của V.Vroom
Mô hình về sự kỳ vọng của Porter và Lawler
6.3. Quy trình tạo động lực làm việc
Xác định nhu cầu của NLĐ
Phân loại nhu cầu của NLĐ
Thiết kế chương trình TĐL
Triển khai chương trình TĐL
Đánh giá TĐL làm việc cho NLĐ

6.3.1. Xác định nhu cầu của NLĐ
• Mục đích: Chỉ ra những nhu cầu của NLĐ đã/đang/chưa được thỏa
mãn
• Cần thực hiện thường xuyên
• Các căn cứ xác định:
- Năng lực chuyên môn của NLĐ
- Thái độ của NLĐ
- Tính cách của NLĐ
- Căn cứ khác: Độ tuổi, giới tính, hoàn cảnh gia đình
6.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
• Các phương pháp xác
định nhu cầu:
- Bản hỏi: Trả lời câu hỏi có
sẵn liên quan đến công
việc, mức độ hài lòng với
công việc, chính sách nhân
lực/ thứ tự ưu tiên nhu cầu
của bản thân
Hộp 6.2: Ví dụ về mẫu câu hỏi phỏng vấn nhu cầu của người lao động
• Các phương pháp xác
1. Mức lương của người lao động ở công ty so với các doanh nghiệp
định nhu cầu: trên địa bàn như thế nào?
2. Những khó khăn, thuận lợi khi anh (chị) thực hiện công việc?
- Phỏng vấn: 3. Theo anh (chị) điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị có ảnh hưởng
tới hiệu quả làm việc của người lao động không?
+ Khó khăn/thuận lợi khi 4. Anh (chị) vui lòng cho biết mối quan hệ của anh (chị) với cấp dưới và
thực hiện công việc các đồng nghiệp trong công ty?
+ Tâm tư, nguyện vọng, 5. Anh (chị) đánh giá như thế nào về cơ hội đào tạo của công ty?
nhu cầu của NLĐ 6. Anh (chị) có nhu cầu hỗ trợ gì từ phía công ty?
7. Theo anh (chị) công ty cần làm gì trong thời gian tới để tạo động lực
tốt hơn nữa cho người lao động?
• Các phương pháp xác định nhu cầu:
- Thảo luận nhóm:

+ Nhóm nhân viên (6-8 người) có sự tương đồng (độ tuổi/trình độ/thâm
niên/năng lực thực hiện công việc)
+ Vấn đề tương đối nhạy cảm: nhu cầu nội tại, khó khăn, mong muốn,…
+ Tốn kém thời gian, chi phí nhưng hiệu quả
• Các phương pháp xác định nhu cầu:
- Phân tích thông tin sẵn có:

+ Kết quả đánh giá thực hiện công việc
+ Bảng thành tích cá nhân của NLĐ
+ Hồ sơ nhân sự
=> Xác định nhu cầu NLĐ theo các đối tượng lao động khác nhau/bộ phận
khác nhau
6.3.2. Phân loại nhu cầu của người lao động
• Mục đích: xác định thứ tự nhu cầu ưu tiên cho các nhóm đối tượng lao
động khác nhau
 Nhu cầu nào cấp bách, quan trọng nhất được ưu tiên thỏa mãn trước
• Yếu tố tác động nhu cầu cá nhân:
- Giai đoạn nghề nghiệp
- Chiến lược kinh doanh DN
- Khu vực địa lý của DN
- Trình độ phát triển về kinh tế, văn hóa, xã hội
• Tiêu chí phân loại nhu cầu của NLĐ:
- Theo thâm niên, đặc điểm công việc:
Thâm niên Đặc điểm công việc Nhu cầu của người lao động
Mới vào nghề, Học việc, học nghề, theo Thu nhập phù hợp, hòa nhập với đồng
1-2 năm sự chỉ đạo của cấp trên nghiệp, công việc đúng chuyên môn, có cơ
hội đào tạo
> 2 năm Giỏi dần hơn trong công Thu nhập tương xứng, cơ hội học tập, tự
việc, lành nghề khẳng định mình, công việc độc lập, phần
thưởng,
> 4 năm Lành nghề và biết cách Thu nhập cạnh tranh trên thị trường, cơ hội
truyền đạt thăng tiến, công việc độc lập, sáng tạo, trội
hơn đồng nghiệp
> 6 năm Có tầm nhìn và tầm ảnh Thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, uy tín, địa
hưởng đến người khác vị, kiểm soát người khác,
• Tiêu chí phân loại nhu cầu của NLĐ:
- Theo năng lực của NLĐ:
Đối tượng lao động Cấp độ năng lực nghề Nhu cầu của người lao động
nghiệp
Nhóm lao động giản đơn Từ chưa thạo việc đến thành Công việc và thu nhập ổn định, môi trường làm
thạo công việc việc an toàn
Nhóm lao động có năng Cá nhân trải qua các bậc Công việc đúng chuyên môn, sở trường, được
lực chuyên môn nghiệp vụ nghề của một ngạch (quá công nhận và tự khẳng định năng lực chuyên
trình nâng bậc) môn, môi trường làm việc thuận lợi, phù hợp,
được phát huy khả năng sáng tạo, thu nhập
tương xứng
Nhóm lao động có năng Cá nhân trải qua các cấp bậc Cơ hội thăng tiến, uy tín, thu nhập tương xứng,
lực về quản lý khác nhau trong công việc kiểm soát người khác
quản lý
• Các phương pháp phân loại nhu cầu

- Bản hỏi
- Phỏng vấn
- Thảo luận nhóm
- Phân tích thông tin sẵn có
6.3.3. Thiết kế chương trình tạo động lực
• Mục đích: chủ động trong lựa chọn các biện pháp tạo động lực phù hợp
• Nội dung:
- Xác định mục tiêu chương trình
- Xác định đối tượng của chương trình
- Lựa chọn các biện pháp tạo động lực
- Xác định chi phí triển khai
6.3.3.1. Xác định mục tiêu chương trình TĐL
• Mục tiêu chủ yếu:

- Tăng năng suất lao động
- Thúc đẩy, khuyến khích NLĐ làm việc tự giác, chủ động.
- Duy trì và phát huy không khí làm việc năng động, sáng tạo
- Thu hút và giữ chân NLĐ, làm cho NLĐ gắn bó với DN.
- Hỗ trợ việc đạt được mục tiêu chung của DN trong ngắn hạn và dài hạn.
- Xây dựng hình ảnh, uy tín tổ chức/DN
- Hình thành và phát triển văn hóa DN
6.3.3.2. Xác định đối tượng của chương trình
• Các yếu tố tác đông:

- Mục tiêu của chương trình
- Chiến lược kinh doanh và phát triển bền vững của DN
- Năng lực và mức độ khan hiến của nhân lực trên thị trường
6.3.3.3. Lựa chọn các biện pháp
• A. Tạo động lực thông qua các khoản thu nhập

- Tiền lương
- Tiền thưởng
- Cổ phần
- Phụ cấp
- Trợ cấp
- Phúc lợi
• B. Tạo động lực thông qua công việc

- Công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm
- Phân công công việc công bằng, rõ rang
- Làm phong phú công việc/Mở rộng công việc
- Sự luân chuyển công việc
• C. Tạo động lực thông qua cơ hội học tập, thăng tiến
• D. Tạo động lực thông qua sự tham gia của người lao động
• E. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc thuận lợi:
- Không khí làm việc thân thiện, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng, tin tưởng
- Quan hệ ứng xử giữa nhân viên – lãnh đạo/ giữa các thành viên
- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động
- Tổ chức các hoạt động phong trào văn hóa văn nghệ, thể dụ thể thao,…
- Thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt
- Phát triển các kênh đối thoại xã hội tại nơi làm việc
- Khen ngợi thành tích
• Một số chương trình TĐL theo năng lực của NLĐ:

- Nhóm có năng lực chuyên môn nghiệp vụ: dự án thách thức, cho phép họ tự
chủ để có năng suất cao, thưởng bằng các cơ hội giáo dục và đào tạo, thưởng
bằng việc nhận dạng và tôn vinh, thể hiện sự quan tâm trong những việc họ
thực hiện, tạo ra những đường dẫn sự nghiệp khác nhau
- Nhóm lao động giản đơn: công việc ổn định, thường xuyên, tạo ra cơ hội cho
việc đào tạo, tạo ra việc trả công công bằng, tạo ra một môi trường làm việc hài
lòng, cơ giới hóa những khía cạnh nhàm chán nhất của công việc.
- Nhóm lao động mới vào nghề: tăng lương và lợi ích, làm cho công việc hấp dẫn,
mời gọi hơn.
6.3.3.4. Xác định chi phí triển khai
• Chi phí liên quan:
- Cơ sở vật chất
- Chi phí thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phục lợi
- Chi phí đào tạo và phát triển
- Chi phí hỗ trợ người lao động
• Căn cứ xác định chi phí
- Mục tiêu chương trình
- Đối tượng
- Các biện pháp
- Ngân sách cho TĐL của DN
6.3.4. Triển khai chương trình
• Mục đích: nhằm thực hiện mục tiêu của chương trình tạo động lực làm việc
cho người lao động đã xác định
• Các bên liên quan: Bộ phận nhân sự, bộ phận kế toán và bộ phận có đối
tượng tạo động lực
• Nội dung:
- Lập danh sách và thông báo đến các bộ phận/đối tượng TĐL
- Chuẩn bị các điều kiện vật chất phục vụ
- Chuẩn bị kih phí
6.3.5. Đánh giá tạo động lực
• Mục đích: phát hiện những sai lệch, điều chỉnh kịp thời, đồng thời đánh giá
tạo động lực giúp nhà quản trị rút ra những bài học kinh nghiệm trong
tương lai.
• Nội dung:
- Đánh giá chương trình TĐL
- Đánh giá kết quả TĐL
6.3.5.1. Đánh giá chương trình tạo động lực
- Nội dung chương tình

- Việc triển khai
- Chu kì đánh giá
6.3.5.2. Đánh giá kết quả tạo động lực
- Năng suất lao động

- Tỉ lệ vắng mặt, nghỉ việc
- Tuân thủ kỉ luật lao động
- Mức độ hài lòng của NLĐ đối với công việc
- Sự gắn bó của NLĐ đối với tổ chức/DN
Liên hệ thực tiễn tạo động lực làm

việc cho người lao động tại các
doanh nghiệp Việt Nam
Chương 7: Kiểm soát quản trị nhân lực
Nội dung chính:

7.1. Khái niệm, vai trò của kiểm soát quản
trị nhân lực
7.2. Phân loại kiểm soát quản trị nhân lực
7.3. Nội dung kiểm soát quản trị nhân lực
7.4. Quy trình kiểm soát quản trị nhân lực
7.1. Khái niệm, vai trò của kiểm soát QTNL
Khái niệm
Quá trình bao gồm 3 giai đoạn:

Mục đích: giúp nhà quản trị
xây dựng các tiêu chuẩn kiểm
thấy được thực trạng của hoạt
soát, đánh giá kết quả hoạt
động quản trị nhân lực và kết Tính chất: Quá trình có tính hai
động QTNL, thực hiện các
quả thực hiện các chiến lược, mặt: thụ động và chủ động;
hoạt động điều chỉnh để đảm
mục tiêu, chính sách và thủ tục
bảo cho kết quả đạt được của
nhân lực đã đề ra
mục tiêu mong muốn
Thành phần tham gia: Chủ thể

Yếu tố cấu thành: nhận thức
kiểm soát và đối tượng kiểm
và phản ứng của chủ thể kiểm
soát với sự hỗ trợ của các
soát với đối tượng kiểm soát.
phương tiện, công cụ.
Vai trò Nhằm đảm
Nhằm đảm bảo phát
Nhằm đảm bảo phát hiện kịp thời
bảo cho kết hiện kịp thời những dấu
quả quản trị những dấu hiệu, những
nhân lực hiệu, những sai lệch nếu
phù hợp với sai lệch nếu có nhằm
các mục tiêu có để tìm tránh lãng
của doanh phương án phí nguồn
nghiệp phù hợp lực tổ
điều chỉnh chức/doanh
nghiệp
Nguyên tắc
Tính thống nhất Sự thừa nhận tích cực
mục tiêu của đối tượng kiểm soát
Phải
đảm bảo
Mối quan hệ tốt đẹp

Tính linh hoạt
của người kiểm soát
và người bị kiểm soát
7.2. Phân loại kiểm soát QTNL
Lập kế Thực hiện Kết quả

hoạch hđ kế hoạch hđ đạt được về
QTNL QTNL QTNL
Kiểm soát Kiểm soát sau

trước khi thực hiện khi thực hiện
Kiểm soát trong

khi thực hiện
7.3. Nội dung kiểm soát QTNL
Tiếp cận quá trình
KS hoạch định KS tạo động

NL lực làm việc
Tiếp cận
quá trình
KS tổ chức quản trị NL

7.3. Nội dung kiểm soát QTNL
Tiếp cận tác nghiệp
KS tuyển
dụng NL
KS bố trí
& sử Tiếp cận
dụng NL tác nghiệp
KS đãi ngộ
NL
KS đánh
KS đào tạo giá
& thực hiện
phát triển công việc
NL
7.4. Quy trình kiểm soát QTNL
7.4.1. Xác định tiêu chuẩn kiểm soát QTNL
Làm sao để biết hoạt động QTNL của Doanh nghiệp tốt hay chưa tốt?
Năng suất lao động
• Giá trị gia

Số vụ tranh tăng/ Đầu
chấp, khiếu nại người
Số vụ vi phạm Các chỉ tiêu đánh Số vụ tai nạn

kỷ luật giá kết quả QTNL lao động
Mức độ sử dụng
Tỷ lệ nghỉ việc quỹ thời gian
làm việc
Sự thỏa mãn
hài lòng của Chi phí lao động
NLĐ
Liên hệ thực tiễn kiểm soát quản

trị nhân lực tại các doanh nghiệp
Việt Nam

Bài giảng điện tử QTNLCB

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bài giảng điện tử QTNLCB

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Bộ môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp

Khoa Quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực căn bản

Giảng viên: Ths. Bùi Khánh Linh

• Đối tượng nghiên cứu

Rèn luyện và vận dụng kỹ năng: hoạch định,

Trau dồi khả năng tư duy, sáng tạo, tầm

Lãnh đạo Kiểm soát

- Phương pháp chung:

- Phương pháp nghiên cứu cụ thể:

● Tài liệu tham khảo

Điểm học phần = Đ1 x 0,1 + Đ2 x 0,3 + Đ3 x 0,6

• Nội dung chính:

1.1. Nhân lực và phân loại nhân lực

● Phân loại nhân lực

-Trình độ đào tạo

=> Yếu tố con người là

=> QTNL là chìa khóa

Quản trị nhân lực

có phải là một? Tạo động

Personnel Management → Human Resources Management

1.2.1. Khái niệm quản trị nhân lực

➢ QTNL được hiểu là tổng hợp các hoạt

soát hoạt động quản trị nhân lực trong

Đặc điểm của QTNL

- Khai thác tối đa tiềm năng con người

Quản trị nhân lực

Thời Xuân Thu Thời Chiến Quốc

Tác phẩm “Luận ngữ" Tác phẩm “Hàn phi tử"

- Làm cho người lao động cảm thấy

• If you believe your employees will do

● Tư tưởng QTNL Việt Nam

=> Tư tưởng QTNL Việt Nam chịu ảnh hưởng và

Yêu cầu HĐNL

Sáng Chủ Linh Nhất

Quan điểm Sức ép từ

- Xác định cơ hội, thách

- Xác định điểm mạnh, điểm

=> Biện pháp QTNL phù hợp

(i) Liệt kê các yếu tố môi trường

Những điểm mạnh – S Những điểm yếu – W

- Tính kinh tế - Phương pháp chuyên gia

- Thời gian - Phương pháp Delphi

Xác định căn Xác định đối Ra quyết

Yêu cầu với chính sách nhân lực

Dự báo nhu cầu nhân lực

Dự báo khả năng cung ứng nhân lực

Phân tích tương quan cung cầu nhân lực

Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực

=> Biện pháp?

Nội dung chính:

❑ Công việc: ❑ Chức danh công việc:

Người phân tích công việc quan sát

- Tổ chức/DN thay đổi chiến lược kinh doanh

- Tổ chức/DN có thêm một số công việc mới

- Công việc thay đổi

3.3.1. Bản mô tả công việc

Thu thập thông tin phân tích công việc;

Xây dựng sản phẩm phân tích công việc;

Ban hành và sử dụng kết quả phân tích công việc;

Điều chỉnh phân tích công việc.

- Một công việc ~ một chức danh/ một vị trí.

Ai sẽ là người tham gia phân tích công việc?

- Người thực hiện công việc