Metoda łańcucha wartości M. E.

Portera
Metoda ta określana jest w literaturze przedmiotu jako analiza łańcucha wartości, łańcuch
wartości czy model łańcucha wartości, jest interesującą koncepcją analizy wewnętrznej
organizacji, opracowaną przez M. E. Portera pod koniec lat siedemdziesiątych XX wieku.
Metoda ta jest jedną z metod analizy potencjału strategicznego organizacji. Ma ona swoje
korzenie w dwóch znanych sposobach badania problemów przedsiębiorstwa. Pierwszy z nich
to analiza wartości L. Milesa, klasyczna już metoda racjonalizacji systemów technicznych i
organizacji. Drugi sposób to, stosowane przez firmę konsultingową McKinsey and Company,
podejście do analizy przedsięwzięć rynkowych, zakładające, że są one pewnymi sekwencjami
działań.

Metoda Portera pozwala na poznanie i zrozumienie całego zbioru relacji między systemem
zasobów organizacji a poziomem osiągania przez nią przewagi konkurencyjnej. Umożliwia
stwierdzenie na ile prowadzone przez organizację działania wspierają i przyczyniają się do
osiągania przewagi konkurencyjnej.

Pojęcie wartości kluczem do zrozumienia metody

łańcuchowej.
Kluczem do zrozumienia tej metody jest pojęcie wartości. Wartość – to ilość środków
finansowych, którą nabywca gotów jest zapłacić za to, co dostarcza mu dostawca. Jest
mierzona jako całkowity przychód przedsiębiorstwa. Pozycja firmy względem jej
konkurentów opiera się na wartości. Dla dokonania analizy organizacji konieczne jest badanie
sprawności różnych przedsięwzięć przez nią podejmowanych.

Wyróżnia się 2 podstawowe odmiany łańcucha wartości

 Zewnętrzny (jest skutkiem powiązań kooperacyjnych organizacji z jej dostawcami,
dystrybutorami i nabywcami)
 Wewnętrzny (tworzony przez samą organizacje; jest skutkiem działań
składających się na funkcje podstawowe i pomocnicze. Łańcuch wartości
obrazuje tu dodawanie wartości produktu. Analizując poszczególne ogniwa
łańcucha, można określić miejsca, w których organizacja nie spełnia tego
warunku).

Model ten pozwala, zatem identyfikować te obszary funkcjonowania organizacji, które

kreują jej przewagę konkurencyjną i generują wynik finansowy.

Dwie propozycje metodyczne

1. Uproszczona
2. Rozwinięta – wyróżnia się następujące etapy postępowania badawczego:
• Badanie wykorzystania zasobów organizacji

Etap ten polega na zestawieniu czynności tworzących wartość. Czynności, które generują
wartość, nie są od siebie niezależne. Dlatego konieczne jest poznanie powiązań między nimi i

1
ich analiza. Wszystkie przedsięwzięcia tego etapu maja charakter przygotowawczy i
zmierzają do wskazania tych kompetencji, które będą stanowić źródło przewagi
konkurencyjnej organizacji.

• Analiza kosztów działalności

Ma na celu oszacowanie wpływu najistotniejszych czynników wyznaczających koszt

funkcjonowania organizacji. Koncepcja Portera uznaje 4 czynniki, za kluczowe determinanty
kształtowania jej kosztów. Czynnikom tym odpowiadają kroki badawcze składające się na ten
etap badania. Działania te mogą przesądzić o istotnej dominacji czynników zmniejszających
koszty organizacji.

• Badanie funkcjonalności organizacji

Znacząca jest tu funkcjonalność organizacji. Działania tego etapu badania mogą wskazać na
dominację czynników poprawiających funkcjonalność organizacji.

• Kontrola zasobów

Ma na celu rozstrzygnięcie na ile kontrola wspiera lub utrudnia budowanie przewagi

konkurencyjnej organizacji. Również tu występują kroki badawcze do rozwiązania tego
zadania badawczego: ustalenie zasobów tworzących wartość oraz identyfikacja ich rodzaju i
miejsca w systemie łańcuchów wartości; ustalenie rodzaju kontroli zasobów

• Analiza finansowa organizacji

Jest wykorzystywana w toku analizy czynności tworzących wartość. Łańcuch wartości jest
tylko jednym z jej elementów. Etap ten obejmuje następujące kroki działań:

1. Przyjęcie czynności tworzące wartość jako podstawy przeprowadzenia analizy

finansowej.
2. Określenie kluczowych wskaźników opisujących typy analizy finansowej. Mamy 4
typy analizy finansowej, z którego każdy opisywany jest zestawieniem wskaźników.
3. Zebranie stosownych informacji, ustalenie wartości wskaźników oraz
wyprowadzenie wniosków, co do kierunków budowania przewagi konkurencyjnej
organizacji.

Charakterystyka
Model łańcucha wartości opracowany przez M.E. Portera przedstawia w uproszczony sposób
przedsiębiorstwo jako sekwencję działań (funkcji), układających się w sekwencje od fazy
pozyskiwania surowców, materiałów i technologii poprzez przetwarzania ich w wyroby
finalne i dostarczenie odbiorcy. W łańcuchu wartości wyróżniono funkcje podstawowe, które
obejmują działania mające na celu: przyjmowanie surowców, materiałów i podzespołów,
produkcję oraz sprzedaż i serwis.

Funkcje podstawowe nie mogą być realizowane w próżni, niezbędne jest wykonywanie
działań pomocniczych, zarządczych i doradczych. Wyróżnione funkcje pomocnicze obejmują
działania takie jak: badania i rozwój, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie
informacjami i inne. Zintegrowanie działań podstawowych i pomocniczych oraz ich

2
powiązanie z łańcuchami dostawców i odbiorców poprawia możliwości rozwoju
przedsiębiorstwa i jego efektywność. Koordynacja pomiędzy poszczególnymi ogniwami
łańcucha wartości możliwa jest tylko dzięki odpowiedniemu systemowi informacyjnemu.

Wg McKinsey & Company wartość tworzona jest przez sześć powiązanych w łańcuch grup
działań: rozwój techniczny, projekt produktu, wytwarzanie, marketing, dystrybucja oraz
serwis. Wg M.E.Portera każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki, z kolei
każde przedsiębiorstwo jest w sektorze ogniwem łańcucha złożonego z dostawców
przedsiębiorstwa, samego przedsiębiorstwa oraz końcowych odbiorców.

Model ten pozwala w uproszczony sposób przedstawić następujące po sobie fazy działania
przedsiębiorstwa. Fazy te to funkcje podstawowe. Porter wyróżnił także funkcje pomocnicze,
czyli działania zarządcze i doradcze.

Funkcje podstawowe, w zależności od specyfiki przedsiębiorstwa są różnorodne, obejmują

fazy przekształcania surowców, materiałów, nabytych technologii na produkty finalne. </div>

Funkcje podstawowe
Ogólnie funkcje podstawowe przedsiębiorstwa można podzielić na:

 działalność przedprodukcyjną
 produkcję
 sprzedaż

W poszczególnych funkcjach podstawowych wyodrębnia się bardziej szczegółowe funkcje. I

tak w ramach działalności przedprodukcyjnej mamy m.in.: badania i rozwój

 projektowanie wyrobów
 zakupy surowców i materiałów
 transport surowców i materiałów do zakładu produkcyjnego
 pozyskiwanie środków finansowych itp.

W ramach produkcji wyodrębnić można:

 produkcję oraz magazynowanie podzespołów i części

 montaż
 transport wewnętrzny
 pakowanie
 magazynowanie gotowych produktów

W funkcji sprzedaży:

 dystrybucja
 transport do finalnych odbiorców
 serwis
 podtrzymywanie kontaktów z użytkownikami

Funkcje pomocnicze

3
Funkcje pomocnicze obejmują zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, w tym wizję
firmy, strategie dotyczące rozwoju i konkurencji oraz strategie wspierające ww. strategie, do
których zaliczamy strategie marketingowe, technologiczne, finansowe oraz politykę
personalną.

Zastosowania
Główne funkcje, jakie pełni analiza łańcucha wartości w działalności przedsiębiorstwa to:

 analiza koordynacji zewnętrznej, mająca na celu poprawę współpracy

przedsiębiorstwa z dostawcami, odbiorcami, a także konkurentami,
 badanie funkcji przedsiębiorstwa w sferze zarządzania i w sferze wykonawczej oraz
usprawnianie koordynacji pomiędzy nimi,
 analiza kosztów i strat, które powstają w poszczególnych fazach, umożliwiająca
identyfikację ogniw odpowiedzialnych za nadmierne koszty
 opracowanie strategii naprawczej, a w konsekwencji strategii przewagi
konkurencyjnej.

Model łańcucha wartości jest skutecznym narzędziem budowania strategii przedsiębiorstwa,

umożliwia identyfikację źródeł wszelkich niepowodzeń i sukcesów firmy. Jest odpowiedni
zarówno dla firm działających w jednym sektorze, jak i dla firm zdywersyfikowanych, gdzie
łańcuch wartości tworzy się dla każdego sektora oddzielnie, a następnie buduje się
syntetyczny łańcuch wartości.

Analiza łańcucha wartości pozwala na efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów i

umiejętności. W praktyce jest ona głównie wykorzystywana w badaniu mocnych i słabych
stron organizacji i jej konkurentów. Jest niezwykle pomocna w podejmowaniu decyzji o
współpracy z innymi firmami, a także opracowywaniu nowych strategii wobec dostawców i
odbiorców.

Bibliografia
 Stabryła A.: Zarządzanie strategiczne, PWN, Warszawa 2000
 Gierszewska G., Romanowska M.: "Analiza strategiczna przedsiębiorstwa", PWE,
Warszawa