ÇMH104U- TOPLANTI VE SUNU TEKNİKLERİ

Ünite 5: Toplantı Sürecinin Dinamikleri

Giriş Aşama V: Çıktılar (İşlevsel çıktılar, İşlevsel olmayan

Çatışma, kriz ve zaman. Bu üç kavram çalışanları ve çıktılar)
yaptıkları toplantıları ve toplantı süreçlerini doğrudan İşletmelerde çıkan çatışmaları tarafları ve ortaya çıkış
etkileyen üç kavramdır. Çatışma, kişiler veya gruplar şekilleri açısından gruplandırmak mümkündür.
arasında belirli sebeplerden doğan anlaşmazlıklardır. Kriz
işletmelerin beklemedikleri bir anda karşılarına Tarafları açısından çatışmalar dörde ayırılır. Bunlar;
çıkabilecek ve işletmenin öncelikli faaliyetlerini olumsuz 1. bireylerin kendi içindeki çatışmalar,
etkileyecek bir süreçtir. Doğru zaman yönetimi ise 2. bireylerarası çatışmalar,
çalışanların etkinliğini sağlarken aynı zamanda üzerindeki 3. bireyler ve gruplar arası çatışmalar,
sorumlulukları da gerçekleştirmek için yeterli vakti 4. gruplar arası çatışmalardır.
sağlayacak ve stresi azaltacaktır.
Ortaya çıkış şekillerine göre çatışmalar da yine dörde
Çatışma Yönetimi ayrılır. Bunlar;
Çatışmalar genellikle dört durumda meydana gelir. 1. potansiyel çatışma,
Bunları şöyle özetlemek mümkündür: 2. algılanan çatışma,
• Özel amaç ve değerler karşılaştığında veya ilgili 3. hissedilen çatışma ve
gruplar tarafından çatışma olarak algıladığında 4. açık çatışmadır.
çatışma çıkabilir.
• İşletme içinde karşıt, baskıcı, tepki Çatışmanın tüm işletmeyi olumsuz yönde etkilememesi
oluşturabilecek davranışlar çatışma yaratabilir. için ve işletmeye katkı verici düzeyde tutulması için doğru
• Gruplar arasında karşılıklı çıkar çatışmaları yönetilmesi gerekir. Çatışmayı yönetmek için bir yaklaşım
olduğunda çatışma doğabilir. Pazarlama ve doğrudan ortaya çıkan davranışlara yöneltilen çözümleme
teknik bölümün her ikisi de yönetimin gözüne yolu olan davranışsal yaklaşımdır. Burada amaç bireysel
girmeyi amaçladığı durumlarda çatışma ortaya davranışları göz önüne almak ve değiştirmektir. Doğrudan
çıkabilir. davranışa yöneldiği için çözüme daha hızlı kavuşulur.
• Karşılıklı olumlu olmayan ilişkiler söz konusu Başka bir yaklaşım ise bireyin çatışmaya ilişkin
olduğunda çatışma doğabilir. Karar alma tutumlarını değiştirmeyi hedefleyen tutumsal
konusunda çeşitli zorlukların yanında değişik kişi yaklaşımdır. Bu davranışsal yaklaşıma göre nispeten daha
veya grupların değişik görüşlere sahip olmaları uzun zaman alır ve sonuçları da yine uzun dönemde
nedeniyle çatışma konusu ön plana çıkar. geçerli olur.

İşletmelerde çatışmayı doğru analiz edebilmek için Davranışsal yaklaşımda Thomas’ın Çatışma yönetimi
öncelikle çatışmanın neden kaynaklandığını doğu anlamak modelinde Thomas, çatışmayı sınıflandırmak için iki
gerekir. Çatışmanın nedenlerini iki temel başlıkta boyuttan bahsetmiştir. Bunlar iddiacılık ve işbirliği
toplamak mümkündür. Bunlardan ilki kişisel nedenler boyutlarıdır. İddiacılık boyutu, kişinin kendi isteklerimi
diğeri ise örgüt yapısından kaynaklanan nedenlerdir. tatmin etmeyi isteme derecesini gösterirken, işbirliği
boyutu kişinin karşı tarafın isteklerini karşılamaya yönelik
Kişisel Nedenler: çabasını ifade etmektedir. Thomas, bu iki boyuta dayanan
beş farklı çatışma yönetimi önermiştir. Bunlar:
• Kişilik farklılığı
• Rol farklılığı 1. kaçınma,
• Amaç farklılığı 2. yumuşatma,
3. rekabet etme,
Örgüt Yapısından Kaynaklanan Nedenler: 4. uzlaşma ve
• Örgütün büyüklüğü 5. işbirliğidir.
• İletişim noksanlığı Kriz Yönetimi
• Yönetim alanı belirsizlikleri
İşletmeler açısından kriz; önceden beklenilmeyen ve
• Otorite düzeyi
sezilmeyen, işletmeler tarafından acilen müdahale
Çatışma anlık bir olay değil bir süreçtir ve bu sürecin belli edilmesi gereken ancak işletmenin var olan strateji ve
aşamaları vardır. Çatışma sürecinin beş aşaması vardır ve yöntemlerinin durumu yönetmede yetersiz kaldığı,
bunları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür: işletmenin mevcut değerlerini, amaçlarını ve
varsayımlarını tehdit eden gerilim durumudur.
Aşama I: Olası Karşıtlık veya Uyuşmazlık:
İşletmeler için kriz, bir örgütsel problemin etki alanının
Aşama II: Algı ve Kişiselleştirme
hızlı bir şekilde en yüksek noktaya ulaşmasıdır. Başa bir
Aşama III: Niyetler deyişle, bir sistemin tümünü etkileyen, sistemin özünde,
kişisel hislerinde, temel görüşlerinde korku ve karışıklık
Aşama IV: Davranış

1
 ÇMH104U- TOPLANTI VE SUNU TEKNİKLERİ
Ünite 5: Toplantı Sürecinin Dinamikleri
yaratan durumlardır. Tanımlardan yola çıkarak krizin
ortaya konulan temel özellikleri şunlardır:
• Önceden sezilemeyen ve anlaşılmasında güçlük
çekilen,
• İşletmenin öncelikli hedeflerini ve hayatta
kalmasını ciddi bir şekilde tehdit eden,
• Çözülmesi için acil tedbirler gerektiren,
• Çalışanlar üzerinde baskı ve stres yaratan bir
süreçtir.
Birbiri ardına alınan yanlış kararlar, pazardaki
değişiklikleri algılamada ve ayak uydurmada yaşanan
gecikmeler, kâr odaklılığın müşteri memnuniyetinin önüne
geçmesi gibi işletmenin kendisinden kaynaklanan ve
sadece işletme ile çevresini etkileyen krizler olduğu gibi;
deprem, sel, yangın gibi afetler, savaşlar, halk isyanları,
ulusal grevler, uluslararası finansal krizler gibi birçok
işletmeyi aynı anda etkileyen büyük çaplı krizler de
mevcuttur. Genel olarak ele alındığında kriz nedenleri,
işletme içi ve işletme dışı olmak üzere iki grup altında
sınıflandırılabilir.
1. İşletme içi kriz nedenleri: İşletmenin hatalı karar ve
uygulamalarından, yetersizliklerinden ve kendinden
kaynaklı olarak ortaya çıkan problemlerinden dolayı
ortaya çıkan kriz türüdür. Her ne kadar işletmeden
kaynaklanmıyor gibi gösterilmeye çalışılsa da aslında kriz
işletmenin kontrolü altında ortaya çıkar.
a. Tepe yöneticilerin yanlış kararları ve önlem
almadaki yetersizlikleri,
b. Çevrenin gözlemlenmesinde ve oluşan
değişikliklerin algılanmasında yaşanan bilgi
eksiklikleri ve tecrübesizlikler,
c. Değişim ve uyum sağlamaya yönelik yanlış
tutum ve inançlar,
d. Alınan kararların uygulamasında yaşanan
aksaklıklar ve gecikmeler ile
e. Örgüt yapısının esnek olmaması sonucunda
dinamik çevrede ve rekabette geri kalınması,
işletmelerin kendilerinden kaynaklanan kriz
ortaya çıkaran unsurları oluşturur.
2. İşletme dışı kriz nedenleri: İşletmenin kontrol altına
alması mümkün olmayan ve işletme dışında gerçekleşen
kriz türüdür.
a. İşletmenin faaliyet gösterdiği ülkede yaşanan
finansal sıkıntılar, beklenmedik ve ani gelişen
arz-talep dengesi değişiklikleri, devlet
politikalarındaki değişim sonucu yaşanan büyük
ekonomik sorunlar,
b. Sahip olunan üretim araçlarıyla ne üretim
alanında ne de müşteri isteklerini karşılamada
yetersiz kalınacak düzeyde teknolojide yaşanan
büyük değişimler,
c. Toplumsal değer yargılarında, modaya bakış
açısında ve beğenilerde yaşanan büyük
değişikliklerle ortaya çıkan sosyo-kültürel
unsurlar,
d. Ulusal veya uluslararası arenada yaşanan
gelişmelere bağlı olarak değişen hukuki ve siyasi
etkenler,
e. Beklenmedik büyüklükteki küresel güçlerin ve
rakiplerin pazarda gerçekleştirdikleri rekabetin
şiddeti ile
f. Deprem, sel vb. doğal afetler, işletmelerin dış
çevresinden kaynaklanan kriz yaratan unsurları
oluşturur.
Günümüzde işletmeler son derece dinamik bir çevrede yer
alan açık sistemleri oluşturmaktadır. Aslında işletmeler
açısından istenilen, çevredeki değişikliklere kendilerinin
imza atmalarıdır. Oysa bu her zaman mümkün olmaz ve
bazen işletmeler, hızlı bir biçimde gerçekleşen, tehdit ve
tehlike dolu koşullar içinde yetersiz, aciz ve zayıf düşecek
hâle gelebilirler. Bu noktaya nasıl gelindiği
incelendiğinde, krizin sinyallerinin alınması, krizin
yaşanması ve son olarak da krizin çözülmesi ve çökme
aşamalarından oluşan üç sürecin yaşandığı görülür.
• Sinyallerin alınması
• Krizin yaşanması
• Krizin çözülmesi ve çökme
Kriz yönetimi, sadece krizle karşılaşılınca harekete
geçmeye dayanan bir yönetim biçimi değildir. Kriz
yönetimiyle asıl istenen, daha krizin olumsuz etkileriyle
karşılaşmadan uygulanacak ve işletmenin normal seyrine
devam etmesini ya da daha da güçlenmesini sağlayacak
yöntemlerin gerçekleştirilmesidir. Ancak bu aşama
kaçırıldıysa en az kayıpla krizin atlatılması ve gerekli
derslerin çıkarılması, kriz yönetiminin bir başka alanını
oluşturmaktadır. Genel olarak bakıldığında kriz yönetimi
aşağıdaki durumları içerir:
• Hangi olayların sorun, hangi olayların ise bir kriz
olduğunu belirlemek ve buna göre eyleme
geçmek.
• Krizin sinyallerini doğru okumak ve eğer
karşılaşılacak olursa doğru yöntemleri
kullanmak.
• Acil durum senaryolarının yönetiminde iletişimin
kurulmasını ve gerekli yanıtların verilmesini
sağlamak.
Krizin daha başlamadan önlenmesi ya da var olan krizin
işletme için başarıya dönüştürülmesini sağlayan
hareketler, proaktif uygulamaları oluşturur. Krizle karşı
karşıya kalındığında, işletmenin minimum kayıpla bu
süreci tamamlaması, kayıpların oluşturduğu sıkıntıların
üzerinden gelinmesi ve yaşanılan krizden gerekli derslerin
çıkarılmasından oluşan hareketler ise reaktif
uygulamaları meydana getirir.
Krizlere proaktif yaklaşabilmek için önceden bir hazırlık
içinde olmak gerekir. Bu nedenle işletmelerin bir krizle
karşılaşacak olurlarsa ne yapmaları gerektiğini ortaya
koyan bir hareket planına ihtiyaçları olacaktır. Krize
2
 ÇMH104U- TOPLANTI VE SUNU TEKNİKLERİ
Ünite 5: Toplantı Sürecinin Dinamikleri
hazırlanmada kullanılabilecek bir hareket planı aşağıdaki
adımlardan oluşturulabilir.
• Kriz sırasında sorumluluk üstlenebilecek ve hızlı
karar alabilecek çekirdek bir kriz yönetimi ekibi
oluşturulmalı.
• Potansiyel kriz durumlarını belirleyebilmek için
hem iç hem dış çevre sinyalleri değerlendirilmeli.
• Potansiyel krizler için bir eylem planı
oluşturulmalı. İşletmenin hangi alanlarda
kayıpları göze alabileceği, hangi maliyetlerdeki
artışları karşılayabileceği, krizden etkilenen kişi,
bölüm ve kurumlara nasıl görevler verileceği
belirlenmelidir.
• İşletmenin hem iç, hem de dış çevresiyle nasıl bir
iletişime geçeceği tasarlanmalı. Hem kişilerin
hem örgütün itibarının korunması amacıyla
dedikoduların önlenmesi gerekmektedir, ayrıca
özellikle kriz zamanlarında açık, net ve hızlı bilgi
akışına herkes ihtiyaç duymaktadır. Örgüt adına
kim konuşacak, çevreyle ne kadar bilgi
paylaşılacak belirlenmelidir.
• Bir kriz simülasyonu oluşturarak ortaya
çıkabilecek sonuçlar hakkında önceden bilgi
olunmalı ve bu sonuçlar analiz edilmeli. Bu
analizler ile işletmenin zayıf yönlerinin neler
olduğu ortaya çıkartılabilirse, bu zayıflıklarla
mücadele için neler yapılması gerektiğiyle ilgili
çalışmalar yapılmalı. Örneğin, daha esnek bir
kurumsal yapı oluşturmaya çalışmak, etik
değerler ve mevzuatlar oluşturmak, işletme içi
güven, moral ve yetenekleri arttırmak gibi.
• Son olarak ise kriz yönetimiyle ilgili oluşturulan
bu hareket planı çevredeki değişikliklere bağlı
olarak, periyodik olarak güncellenmeli.
Zaman Yönetimi
Kişilerin yaşamında zamanlarını yönetebilmeleri, hayat
kalitelerinin yükselmesinden bireysel sağlıklarını
korumalarına kadar birçok alanda fayda sağlar. Ancak bu
durum işletmeler için ayrı bir önem taşımaktadır. Çünkü
işletmelerin gözünde vakit nakittir. Zamanlarını verimli
kullanan çalışanlardan oluşan bir işletmede, gizli işsizlik
düşecek, performanslar yükselecek, istenilen işler
zamanında yetiştirilebilecek, müşteriler memnun
edilebilecek, stresle ve çatışmalarla daha kolay baş
edilebilecek ve daha birçok konu krize dönüşmeden ele
alınabilecektir. Kısaca zamanı yönetebilmek, işletmelerin
bir yandan maliyetlerini düşürürken bir yandan da onları
maddi/manevi daha kârlı hâle getirecektir.
Zaman yönetimi, daha etkili iş ve üretkenlik sağlamak
amacıyla işletmenin zamanını ayarlamada ve çalışanların
zamanlarını kullanmada uyguladığı etkinliklerle ilgilidir.
Zaman yönetimi hangi acil işin gerçekten acil olduğu,
görevlerin öncelik sıralaması, sınırların belirlenmesi,
günlük görevlerin planlanması ve beklenmedik durumların
nasıl ele alınması gerektiğiyle ilgili karar verme
becerilerini de içermektedir.
Zamanın boşa akmasına neden olan bireysel ve kurumsal
sebepler vardır.
Bireysel zaman tuzakları: Öz disiplin yokluğu, bireysel
hedeflerin belirsizliği, erteleme ve oyalanma, sağlıksız
çalışma ortamı, dağınık masa, bürokrasi ve kırtasiyecilik,
hayır diyememek, aşırı sosyal ilişkiler,
mükemmeliyetçilik, açık kapı politikası, önceliklerin
belirsizliği, stres ve zaman baskısı olarak sıralanabilir.
Kurumsal zaman tuzakları: Telefon görüşmeleri,
beklenmeyen ziyaretçiler, yetki devrinden kaçınma,
gereksiz toplantılar, krizler, yönetsel hedeflerin
belirsizliği, yetersiz iletişim, merkezi yönetim anlayışı,
kararsızlık ve koordinasyon eksikliğidir.
Zaman yönetimi aslında hem bireysel yaşamda hem de iş
yaşamında hedeflerin ve önceliklerin neler olduğunun
belirlenmesi ve önce onların gerçekleştirilmesinin
sağlanmasıdır. Bunu sağlamak için çeşitli yöntemler
bulunmaktadır. Bu yöntemlerden bazıları aşağıda
açıklanmıştır:
ABC Sistemi: Bu sistem, önceliklerin belirlenmesi
konusunda tüm yöntemlerin atası konumundadır.
Yapılması gereken her bir işin önceliği konusunda
duygusal davranılmasına izin vermeden bir değer verilir.
Örneğin bir kriz döneminde hazırlanması gereken harcama
raporu, şirket pikniğine kimlerin katılacağının listesinin
belirlenmesine göre daha sıkıcıdır ve çok da istekle
hazırlanmayacaktır. Ancak yapılması gereken işler
sıralamasında önceliğin harcama raporuna verilmesi
gerektiği açıktır. Kısaca, ABC sisteminde tüm işlere A, B
veya C olmak üzere bir değer verilir.
Dizin Kartı/Post-It (Yapışkan Kağıt) Sistemi: Bu
yöntemde yapılması gereken her bir iş öncelikle kartlara
veya kağıtlara yazılır. Sonrasında ise bütün kartlar bir
önem sırasına konulur ve bu sıraya göre çalışmaya
başlanır.
Envanter Sistemi: ABC sistemine benzer bir yöntem
olmakla beraber bu sistem sonuç odaklıdır. ABC
sisteminde her işe verilen değerler yapılacak işlerin
sıralamasını belirlerken, envanter sistemi yapılan işlerin
istenilen hedeflere ulaşmada ne kadar işe yaradığına yani
başarısına bakarak bu işlere bir değer atar.
Bedel (Karşılık) Sistemi: Bu sistem, yapılan işlerin
ölçülebilir bir karşılığının olması düşüncesine dayanır.
Buna göre her yapılması gereken iş için bir bedel
belirlenir. Mali değer ve getiri gibi ölçülebilir ve önemli
bir unsur açısından kullanılan zaman ele alınırsa, kişilerin
işlerin değerini görmesi ve harekete geçmesi daha kolay
olacaktır diye düşünülür.
Pareto ilkesi: İtalyan ekonomist Vilfredo Pareto
İtalyanların ulusal servetinin %80’ine halkın %20’lik bir
kesiminin sahip olduğunu gözlemlemiştir. Zamanla bu
oran farklı durumlarda da gözlemlenmiş ve bir ilke hâline
gelmiştir. Örneğin gelen e-maillerin %20’si ile yapılacak
işlerin %80’iyle ilgilidir, bir şirketin satış gelirlerinin
3
 ÇMH104U- TOPLANTI VE SUNU TEKNİKLERİ
Ünite 5: Toplantı Sürecinin Dinamikleri

%80’i müşterilerinin %20’sinden gelir, bir işletmede 15. Toplantıya katılanların sayısı mümkünse en fazla
çalışanların %20’si hastalık izninin %80’ini alır gibi. Buna sekiz kişiyle sınırlandırılmalıdır.
göre işletmelerde zamanın verimli kullanılması isteniyorsa 16. Okumanın ve anlamanın zor olacağı görsel
işletme için getirisi ya da riski yüksek olan işler için araçların kullanılmasıyla zaman
zamanın %80’ini, kalan işler için ise %20’sini ayırmak kaybedilmemelidir.
gerekecektir. 17. Eğer sorunlar artıyor ve zor kararların alınması
gerekiyorsa toplantı ayarlamak konusunda
İşletmelerde toplantılardan zaman açısından en yüksek
tereddüte düşülmemelidir.
verimi almak için şu unsurlara dikkat edilmesi gerekir:
1. Sadece bilgi vermek isteniyorsa, toplantı
ayarlamak yerine e-maillerden yararlanılabilir.
2. Bir gündemi, programı ve bitiş tarihi belli
olmayan bir toplantı hazırlanmamalıdır.
3. Toplantıya bilgili ve hazırlıklı gidilmelidir.
4. Büyük ve stratejik kararlar alınmayacağı
müddetçe toplantıların kişilerin zihinsel ve
bedensel açıdan en verimli zamanları olan sabah
saatleri yerine öğleden sonra saatlerinde
planlanması gerekir.
5. En iyi toplantı gündemi beklenen sonuç ve
kararları içermelidir.
6. Toplantı zamanında başlatılmalı, geç kalanlara o
sırada hangi konunun ele alındığı bildirilmeli
ama tüm toplantının özeti geçilmemelidir.
7. Her toplantının sonuçları (kararlar, gereken
eylemler, eylemler için belirlenen sorumlular ve
beklenen tamamlanma tarihleri vb.)
kaydedilmelidir.
8. Toplantıda bir konu hakkında karar verildi fakat
konunun içeriğiyle ilgili birkaç kişi arasında
sorunlar ve tartışmalar yaşanıyorsa bunu
tartışarak toplantı zamanından çalınmamalıdır.
Bunun yerine ilgili tarafların doğrudan görüşmesi
sağlanabilir.
9. Toplantıda, gündeminde olmayan bir işle ilgili
görüşme veya tartışma yapılmasına izin
verilmemelidir. Çünkü bu bir başka toplantının
konusudur.
10. Sorun çözme toplantısında her katılımcının
toplantıya olası bir çözüm getirmesi istenmelidir.
Bu durum toplantıya bilgili ve hazırlıklı
gelinmesini sağlayacaktır.
11. Tüm katılımcıların görüşlerini belirtebilmesi
sağlanmalıdır. Kişilerin görüşleriyle alay
edilmemeli, fikirler yerine kişilere eleştiri
getirilmemelidir. Çünkü toplantıdan çıkacak olan
yanlış veya eksik kararlar işletmenin çok daha
fazla zaman kaybetmesine neden olacaktır.
12. Katılımcıların konuyu dağıtmasına veya konudan
uzaklaşmalarına izin verilmemelidir. Toplantı
lideri, toplantıyı kontrol altında tutmalıdır.
13. Toplantının amacı, bir anlaşmazlığı çözmekse
müttefiklerle yan yana oturulmalı ya da göz
teması sağlanmalıdır. Muhaliflerin ise ayrılması
için çaba gösterilmelidir.
14. Gelecekteki toplantıların geliştirilebilmesi için
yapılan toplantıların sonuçları incelenerek
gözden geçirilmelidir.