L/O/G/O

MỤC TIÊU
Sau khi kết thúc chương sv có khả năng hiểu:

QUẢN TRỊ HỌC Khái niệm Các quan

và bản chất điểm về
quản trị quản trị

Các lý Các chức

thuyết quản năng cơ bản
Ths. Hoàng Thị Ngân trị của quản trị
nganhoang1711@gmail.com

I. KHÁI NIỆM VÀ MỤC TIÊU QUẢN TRỊ

CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ

Khái niệm và Các quan

mục tiêu QT điểm quản trị

Chức năng Các lý thuyết

quản trị quản trị

1. Khái niệm Quản Trị 1. Khái niệm quản trị

QUẢN TRỊ

Mary Parker Follett cho rằng “Quản trị

là nghệ thuật đạt được mục đích thông
Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con qua người khác”
người kết hợp với nhau trong các tổ chức nhằm đạt được
những mục tiêu chung

1
1. Khái niệm quản trị
QUẢN TRỊ
Koontz và O’Donnell định nghĩa: “mọi nhà quản
trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một
nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi
trường mà trong đó các cá nhân làm việc với
nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các
nhiệm vụ và các mục tiêu đã định”
1. Khái niệm quản trị
QUẢN TRỊ
James Stoner và Stephen Robins: “Quản trị
là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm soát những hoạt động của các
thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả
các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu đã đề ra”.

1. Khái niệm Quản Trị 1. Khái niệm Quản trị

Quản trị là hoạt động có hướng đích (mục
tiêu)
Quản trị là quá trình tác động thường 1
xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể Quản trị là sử dụng các nguồn lực có
quản trị đến đối tượng quản trị nhằm phối 2
hiệu quả để đạt được mục tiêu
hợp các hoạt động giữa các bộ phận, các
cá nhân, các nguồn lực với nhau để đạt đến Quản trị là hoạt động được tiến
3
mục tiêu của tổ chức hành thông qua con người

4
Hoạt động quản trị chịu sự tác động của
môi trường đang biến đổi không ngừng

2. Mục tiêu của quản trị 2. Mục tiêu của quản trị
Hiệu quả và kết quả QT

Hiệu quả Kết quả

(Efficiency) (Effectiveness)
HIỆU QUẢ KẾT QUẢ
-Làm việc đúng cách - Làm đúng việc
(do things right) (do right things)
- Gắn liền với - Gắn liền với mục
phương tiện tiêu

Tỷ lệ giữa đầu ra đạt được Tỷ lệ giữa đầu ra đạt được TRONG QUẢN TRỊ
so với chi phí đầu vào so với mục tiêu đề ra

2
 2. Mục tiêu của quản trị 3. Đối tượng quản trị
• Hiệu quả
(Efficiency) Đầu vào Đầu ra
(Input) (Out put)
Đầu Vận
vào hành

Đầu ra
• Kết quả
(Effectiveness)
Tiếp cận theo quá trình hoạt động

3. Đối tượng của quản trị học 3. Đối tượng của quản trị học
Hoạch
QT cơ sở vật chất QT Tài chính định

QT Nghiên cứu
phát triển (R&D) Đối tượng
QT Nguồn nhân lực Kiểm Chức Tổ
soát năng chức

QT Sản xuất QT Marketing

Lãnh
đạo
Tiếp cận theo lĩnh vực hoạt động
Tiếp cận theo chức năng quản trị

II. CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ II. CÁC QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ
Hướng tiếp cận quản trị
Tính khoa học và nghệ thuật của quản trị

• Năng • Phát • Phần

Quản trị sản xuất
Quản trị công việc

Quản trị con người

suất, triển mối mềm, mô

hiệu quả quan hệ hình, lý Quản trị là
• Quy • Tạo thuyết
trình, động lực • Ra quyết
nguyên làm việc định
tắc
hay

3
 Khoa học và nghệ thuật quản trị
Khoa học và nghệ thuật quản trị
Quản trị là khoa học: Có đối tượng, Là môn KH độc
phương pháp lập, liên ngành
- Khoa học là một lĩnh vực tri thức gồm những kinh nghiệm
nghiên cứu
đã được tổng kết và khái quát hóa, nó có thể áp dụng
tổng quát trong mọi trường hợp. Cung cấp cho nhà quản
trị cách suy nghĩ có hệ thống.
- Cung cấp cho nhà quản trị các quan niệm và ý niệm
nhằm phân tích, đánh giá và nhận diện bản chất các vấn
đề. KHOA Nhà quản trị phải suy luận khoa
HỌC học đề giải quyết vấn đề
- Cung cấp cho nhà quản trị những kỹ thuật, phương pháp
giải quyết vấn đề (kỹ thuật thiết lập chiến lược, KT thiết kế
cơ cấu….)

19

Khoa học và nghệ thuật quản trị Khoa học và nghệ thuật quản trị

Nghệ thuật quản trị có được qua kinh Sử “Dùng người như dùng mộc”-
nghiệm, nghiên cứu và quan sát … dụng (Khổng Tử)
người

Nói thẳng, triết lý, gợi ý…

Nghệ thuật thể hiện thông qua Giáo

việc áp dụng những lý thuyết, Ứng xử dục
nguyên tắc quản trị vào tình người
huống quản trị cụ thể.
Khen, phê bình, thuyết phục, …

Quản trị là khoa học/ nghệ thuật III. CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ

Nghệ thuật phải dựa trên nền tảng khoa học • Chức năng của Quản Trị là gì?

Khoa học: sự hiểu biết Nghệ thuật: sự tinh

kiến thức có hệ thống lọc kiến thức
Nhiệm vụ chung – nhiệm vụ tổng quát

Tập hợp bởi nhiều

nhiệm vụ cụ thể có
Khoa học và nghệ thuật không đối lập,
loại trừ mà bổ sung cho nhau tính chất giống nhau

4
 ACTIVITY 1-5 phút III. CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ

 Nhóm 1: Liêt kê những hoạt động quản trị trong HOẠCH TỔ

thực tế ĐỊNH CHỨC
 Nhóm 2 quan sát và nhận xét

KIỂM LÃNH
SOÁT ĐẠO

1. Hoạch định 1. Hoạch định

Hoạch định liên quan

1 Xác định mục tiêu
đến dự báo và tiên liệu
tương lai nhằm nhận ra
cơ hội, rủi ro Xây dựng chiến lược tổng thể
Kế Mục 2
hoạch tiêu
Hoạch định nhằm nhận
diện điểm mạnh, điểm 3 Phân bổ nguồn lực
yếu của doanh nghiệp

1. Hoạch định 2. Tổ chức

Xác định đúng mục tiêu hoạt động của tổ chức Thiết kế
cơ cấu

Phân Sắp xếp

công lao công
động việc

Xây dựng bộ máy quản lý hữu hiệu và phân chia quyền lực

5
3. Lãnh đạo (điều khiển) 4. Kiểm soát
chính xác
Đo lường Kết quả kinh doanh
Thiết lập tầm nhìn hiệu quả
Tập thể
làm việc Kiểm soát Hoạt động doanh nghiệp
Chỉ đạo, hướng dẫn hợp tác,
tích cực,
hiệu quả Quy trình kiểm soát
Khuyến khích, động viên
Lựa chọn Xác lập các Thiết lập Phân tích, Giải pháp
mục tiêu cần tiêu chuẩn hệ thống so sánh
đánh giá cải thiện
kiểm tra
Phong cách lãnh đạo hiệu quả và động viên đúng
Kiểm soát việc thực hiện mục tiêu

ACTIVITY 1-5 phút ACTIVITY 3-5 phút

• Nhóm 1: Phân biệt các hoạt động quản trị sau:
1. Lập kế hoạch mua 5 loại nguyên liệu cho sản
xuất
2. Phân công nhiệm vụ cho 5 tổ sản xuất
3. Hướng dẫn nhân viên cách lập báo cáo
• Nhóm 2: Nhận xét sự phân loại của nhóm 1
Nhóm 1: Phân biệt các hoạt động quản trị sau:
4. Lập kế hoạch đào tạo cho 50 nhân viên
5. Lập kế hoạch tăng vốn 500 triệu cho năm tiếp theo
6. Kiểm tra 5% số lượng sản phẩm mới sản xuất
7. Động viên nhân viên bán hàng vượt chỉ tiêu
8. Chi 500 triệu cho phát triển sản phẩm mới
Nhóm 2: Nhận xét về sự phân loại của nhóm 1

IV. CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ Bối cảnh ra đời Tư tưởng quản trị sơ khai, gắn liền
TCN
với tôn giáo và triết học

TK 14 Sự phát triển của hoạt động thương mại thúc

1 Lý thuyết quản trị cổ điển đẩy sự phát triển của quản trị

Cuộc cách mạng công nghiệp là tiền đề cho

2 Lý thuyết quản trị hành vi sự xuất hiện lý thuyết quản trị
TK 18
3 Lý thuyết quản trị định lượng TK 19

4 Lý thuyết quản trị tích hợp

Sự xuất hiện các nhà quản trị chuyên nghiệp

6
 Bối cảnh ra đời 1. Lý thuyết quản trị cổ điển
1.1.Thuyết quản trị khoa học
MÔI MỐI
TỔ CHỨC SỞ HỮU TRƯỜNG QUAN
SẢN XUẤT
HỆ

Quy mô nhỏ Đơn giản Mối quan

 Quy mô lớn Tư nhân, cá hệ trong
Phức tạp
Kỷ thuật thủ thể nội bộ và
Ổn định
công Công ty cổ
Năng bên ngoài Frank (1886 -
 Máy móc phần trở nên 1924) và
động Frededric Henry Gantt
Phân tán chặt chẽ
W.Taylor Lillian (1861 –
 Tập trung Gilbreth
(1856 - 1915) 1919)
(1878 –
1972)

1.1. Lý thuyết quản trị khoa học 1.1.Thuyết quản trị khoa học

Frededric W.Taylor (1856 - 1915) Frank (1886 - 1924) và Lillian Gilbreth (1878 – 1972)
Nghiên cứu thời gian và cách thức làm việc
Thiết kế công việc khoa học,tiêu chuẩn • Chia công việc thành nhiều phần nhỏ
- Nghiên cứu hóa quy trình thực hiện công việc • Tổ chức hợp lý công việc
mối quan hệ Nghiên cứu mối quan hệ giữa người loao động và tinh thần.
giữa con Lập kế hoạch, phân chia trách nhiệm rõ
người và công ràng
việc
- Giảm thời Tuyển chọn và huấn luyện công
gian bằng tối nhân đạt yêu cầu Cải thiện môi Tinh thần người Nâng cao năng
ưu hóa công
việc
trường làm việc lao động suất lao động
Khen thưởng bằng vật chất

1.1.Thuyết quản trị khoa học 1.1. Lý thuyết quản trị khoa học
Henry Gantt (1861 – 1919) Ưu điểm Nhược điểm
Quan tâm đến Chú trọng tính kỹ
hiệu quả và năng thuật và kinh tế, ít chú
suất trọng tính nhân văn

• Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915)

• Frank Gilbreth (1868 – 1924)
• Lillian Gilbreth (1878 – 1972)

www.themegallery.com

7
1.2. Thuyết quản trị hành chính 1.2. Thuyết quản trị hành chính

Max Weber (1864 - 1920) Henry Fayol (1841 - 1925)

4
2 Phân công lao động theo
chuyên môn và năng lực
3 Tổ chức phải có cơ cấu hệ
thống thứ bậc hình tháp
Các quy tắc và thủ tục
chính thức bằng văn bản
5 Tuân thủ tính nguyên tắc,
luật lệ để đảm bảo tính
khách quan
7
Đánh giá lao động dựa trên
kết quả lao động
1. Phân công lao động 8. Tập trung hóa khi ra QĐ
2. Quyền hành và trách 9. Thông tin thông suốt
nhiệm 10. Sinh hoạt theo trật tự
3. Tính kỷ luật 11. Tính công bằng
4. Thống nhất chỉ huy 12. Duy trì ổn định công
5. Hệ thống quyền hành việc
6. Lợi ích chung 13. Chủ động trong công
7. Trả thù lao thỏa đáng việc (sáng kiến)
14. Tinh thần tập thể

Thảo luận
1.2. Thuyết quản trị hành chính Theo anh, chị những nguyên lý nào trong 14
nguyên lý quản trị của Fayol khó áp dụng
Ưu điểm

(không phù hợp) trong thực tiễn quản trị ngày

Đưa ra các nguyên nay?
tắc đảm bảo sự ổn Chưa chú ý đến
định của tổ chức nhu cầu xã hội
- Cơ cấu rõ ràng của nhân viên và
- Đảm bảo nguyên tác động của môi
Nhược điểm

tắc trường

1. Lý thuyết quản trị cổ điển 2. Lý thuyết QT hành vi (tâm lý xã hội)

Đóng góp Hạn chế Kết luận

- Xem con người là “ Quan tâm đến
Đặt nền tảng cho
con người thuần lý Trường phái này hướng tới hiệu quả quản trị
quản trị học hiện hiệu quả lao động
đại kinh tế”
thông qua tăng
thông qua việc nâng cao năng suất lao động
- Tổ chức là 1 hệ
Việc quản trị
thống khép kín
NSLĐ trên cơ sở nhấn mạnh đến vai trò của các
trong các cơ sở
kinh doanh ở - LT xuất phát từ Taylor: Tăng yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ của con
NSLĐ xuất phát
phương Tây được kinh nghiệm, thiếu người trong công việc.
cơ sở của NC khoa từ công nhân
cải tiến rõ rệt trong
những thập niên học Faylo: …Xuất
đầu TK XX phát từ QT

8
2. Lý thuyết Hành vi (tâm lý xã hội) 2. Lý thuyết Hành vi (tâm lý xã hội)
Elton Mayo (1880 – 1949) Abraham Maslow(1908 – 1970)

Con người quyết định Tinh thần của nhân

sự phát triển của tổ viên ảnh hưởng đến
chức năng suất

Bản
chất
Quan tâm đến nhu Tinh thần của nhân
cầu xã hội của nhân viên phụ thuộc vào
viện các mối quan hệ

2. Lý thuyết Hành vi (tâm lý xã hội) 2. Lý thuyết Hành vi (tâm lý xã hội)

Mc Greyor(1906 – 1964) Mc Greyor(1906 – 1964)
Người có bản Người có bản chất Y
chất X
Áp dụng - Kích thích bằng - Cho họ có nhiều quyết
 Không thích làm việc  Thích làm việc
các biện vật chất định trong công việc
pháp động - Giao phó công - Tôn trọng sáng kiến
 Phải bị ép buộc, kiểm  Tự giác trong việc thực viên việc cụ thể của họ
tra, đe dọa bằng hình hiện các mục tiêu đã cam - Thường xuyên - Tạo điều kiện để họ
phạt kết đôn đốc và chứng tỏ năng lực hơn
 Chỉ làm theo chỉ thị,  Có tinh thần trách kiểm tra là kiểm tra
trốn tránh trách nhiệm nhiệm
 Ít tham vọng  Có khả năng sáng tạo

3. Lý thuyết quản trị định lượng

2. Lý thuyết hành vi (tâm lý xã hội)
Lý thuyết định lượng (Hebert Simon)
Ưu điểm
Quan tâm đến nhu Lý thuyết
cầu xã hội của con định lượng
người
Nhược điểm Mô hình
Máy tính
Quá chú ý đến nhu toán
cầu của con người Định
Chưa quan tâm đến lượng hóa
môi trường xung
quanh.

9
4. Quản trị tích hợp trong môi trường biến đổi 4. Quản trị tích hợp trong môi trường biến đổi
4.1. Lý thuyết quản trị hệ thống 4.2. Lý thuyết quản trị tình huống

Tổ chức Trong quản trị luôn có sự tác động của các yếu tố ngẫu
nhiên, vì thế không thể có một khuôn mẫu giải quyết cho
Những yếu tố Quá trình Những yếu tố tất cả các trường hợp mà phải linh động theo tình huống
đầu vào biến đổi đầu ra

Vận
Môi trường dụng Tình huống
Lý thuyết
(Enviroment) phù
quản trị quản trị
- Tổ chức, doanh nghiệp là một hệ thống, hoạt động theo hợp
nguyên lý hệ thống gồm yếu tố đầu vào-vận hành và đầu ra.
- Tổ chức có mối quan hệ mật thiết với môi trường xung quanh.

4. Quản trị tích hợp trong môi trường biến đổi 4. Quản trị tích hợp trong môi trường biến đổi
6. Khảo hướng quản trị hiện đại
4.3. Thuyết Z – William Ouchi (1943) 4.3. Thuyết Z – William Ouchi (1943)
Loại A Loại Z Loại J
(Mỹ) (Mỹ điều chỉnh) (Nhật bản)

Thời gian tuyển Thời gian tuyển Thời gian tuyển

dụng ngắn dụng dài dụng suốt đời

Cá nhân quyết Tập thể quyết Tập thể quyết

định định định

Cá nhân chịu Cá nhân chịu Trách nhiệm tập

trách nhiệm trách nhiệm thể

www.themegallery.com www.themegallery.com

4. Quản trị tích hợp trong môi trường biến đổi 4. Quản trị tích hợp trong môi trường biến đổi
4.3. Thuyết Z – William Ouchi (1943) 4.4. Lý thuyết quản trị chất lượng (Edwards Deming)
Loại A Loại Z Loại J
(Mỹ) (Mỹ điều chỉnh) (Nhật bản)
Đánh giá và thăng Đánh giá và thăng Đánh giá và thăng Quản trị
tiến nhanh tiến chậm tiến chậm Cung ứng Sản xuất Phân phối chất lượng
toàn diện
Kiểm tra rõ ràng Kiểm tra không Kiểm tra không
chính thức chính thức
Chuyên môn hóa Chuyên môn hóa Không chuyên môn
công việc công việc hợp lý hóa công việc
Nhân viên là Nhân viên là con Quan tâm nhân viên
người làm thuê người là con người

10
4. Quản trị tích hợp trong môi trường biến đổi
ACTIVITY 4-5 PHÚT
4.5. Lý thuyết quản trị theo mục tiêu (Peter Drucker)
 Lý thuyết nào cho rằng mỗi công việc đều có một
cách thực hiện tốt nhất.
 Lý thuyết nào cho rằng cần quan tâm đến nhu
cầu tinh thần của nhân viên.
 Lý thuyết nào đề cao việc dùng toán học để ra
quyết định.
 Lý thuyết nào cho rằng doanh nghiệp là một hệ
thống gồm yếu tố đầu vào, quá trình chế biến và
yếu tố đầu ra.

ACTIVITY 5-5 PHÚT

 Thường xuyên luân chuyển nhân sự có phải là CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
nguyên tắc do Fayol đưa ra không?
 Lý thuyết quản trị Nhật Bản có đề cập đến
chuyên môn hóa lao động không?

LTQT ĐỊNH LƯỢNG

LT QT CỔ ĐIỂN LT QT HÀNH VI LT QT TÍCH HỢP
 Có phải nhược điểm lý thuyết của Weber là cứng
LTQT hệ thống
nhắc là thiếu linh hoạt không?
- Elton Mayo LTQT tình huống
 Có phải nhược điểm của Taylor là không quan - Maslow Thuyết Z
TPQT TPQT HÀNH
tâm đến nhu cầu tinh thần của nhân viên không? KHOA HỌC CHÍNH - Mc Gregor LTQT chất lượng
 Sử dụng lao động ngắn hạn có phải là nguyên LTQT mục tiêu
tắc trong lý thuyết của Weber không?
Chuyên môn hóa, Con
nguyên tắc người
Quyết đinh
Năng suất, hiệu quả quản trị

TỔNG
L/O/G/O
KẾT

11
 LOGO

Mục tiêu

Xác định được vai trò của nhà quản trị

Chương 2 Phân biệt được các cấp bậc quản trị

NHÀ QUẢN TRỊ Trình bày các năng lực và tố chất của
NQT

Hiểu được mối quan hệ giữa cấp bậc QT

năng lực QT

Hiểu được đạo đức và trách nhiệm xã hội

của NQT

NỘI DUNG 1. Khái niệm

Nhà quản trị là ai?

01 Khái niệm nhà 02 Cấp bậc
quản trị quản trị
QTV
03 Vai trò nhà 04 Năng lực nhà
quản trị quản trị
NGƯỜI THỪA HÀNH
05 Tố chất nhà 06 Đạo đức nhà
quản trị quản trị

1. Khái niệm 1. Khái niệm

Là người làm việc trong tổ chức

Nhà quản trị là người nắm giữ những vị trí đặc biệt
quan trọng trong tổ chức, được giao quyền hạn và
Điều khiển trách nhiệm để điều khiển và giám sát công việc của
người khác đạt những người khác nhằm hoàn thành mục tiêu chung
được mục tiêu của tổ chức

12
 2. Cấp bậc quản trị 2. Cấp bậc quản trị

Mối quan hệ giữa chức năng quản trị và cấp quản trị
3. Vai trò của nhà quản trị

Nhân sự Thông tin Ra quyết

định

- Người đại Thu thập • Khởi

diện kiểm tra xướng
- Nhà lãnh • Giải quyết
đạo Phổ biến
• Phân phối
- Người Phát • Đàm
liên lạc ngôn phán

3. Vai trò của nhà quản trị
 Nhân sự (quan hệ với con người)
 Vai trò đại diện
Là người đứng đầu một đơn vị, nhà
quản trị thực hiện các họat động với
tư cách là người đại diện, là biểu
tượng cho tập thể.
3. Vai trò của nhà quản trị
Vai trò liên lạc:
Nhà quản trị phải quan hệ với người khác ở
bên trong hoặc ngoài tổ chức nhằm hoàn
thành công việc được giao.
 Vai trò thông tin
Vai trò thu thập thông tin:
Qua việc đọc báo chí, văn bản và qua
trao đổi, tiếp xúc với mọi người

 Vai trò lãnh đạo
Nhà quản trị phải phối hợp và kiểm tra
công việc của nhân viên dưới quyền.
Vai trò phổ biến thông tin:
Thông qua các cuộc họp, điện thọai, email…
cho những bộ phận và người có liên quan.

13
3. Vai trò của nhà quản trị 3. Vai trò của nhà quản trị
 Vai trò người giải quyết xáo trộn
 Vai trò phát ngôn
Kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ
Thay mặt tổ chức phát ngôn những
nảy sinh làm xáo trộn hoạt động của tổ
tin tức ra bên ngoài với mục đích
chức như mâu thuẫn về quyền lợi, khách
giải thích bảo vệ các họat động của
hàng thay đổi...
tổ chức hay tranh thủ thêm sự ủng
hộ cho tổ chức.
 Vai trò người phân phối tài nguyên
 Vai trò ra quyết định: Phân bổ ngân sách, các nguồn lực… trong
tổ chức
 Vai trò khởi xướng
 Vai trò đàm phán
Hành động như là người tiên phong
trong việc cải tiến các hoạt động của Thay mặt cho tổ chức thương thuyết trong
quá trình hoạt động, trong các quan hệ với
tổ chức
những đơn vị khác

ACTIVITY 5 PHÚT

Các nhà quản trị đã thực hiện vai trò gì trong các hoạt
động dưới đây?
 Giám sát bán hàng hướng dẫn công việc hàng ngày cho
nhân viên
 Giám đốc kinh doanh công bố chương trình khuyến mãi
cho khách hàng
 Tổng giám đốc tham dự lễ trao giải thưởng doanh nghiệp
tiêu biểu của ngành
 Giám đốc kinh doanh đọc báo cáo thị trường của các
giám đốc khu vực
 Giám đốc xuất khẩu đàm phán với các đối tác về các điều
khoản trong hợp đồng
 Giám đốc nhân sự thông báo cho nhân viên các phòng
ban về chính sách tiền lương.
 Tổng giám đốc quyết định cho phòng kế toán tuyển thêm
5 nhân viên và mua thêm 5 máy tính.
 Giám đốc kinh doanh giao việc theo nhóm và khuyến
khích nhân viên phát triển tinh thân đồng đội.
 Giám đốc marketing đưa ra ý tưởng mới về quảng cáo
để tăng cường sức hấp dẫn cho sản phẩm.
 Giám đốc kinh doanh giải quyết sự giảm sút khách hàng
bằng chính sách khuyến mãi hấp dẫn.

Kỹ năng tư duy
4. NĂNG LỰC (KỸ NĂNG) CỦA NQT
• Là kỹ năng khó hình thành
nhất
TƯ DUY NHÂN SỰ CHUYÊN MÔN • Có vai trò đặc biệt quan trọng
Hiểu biết nhu
Hiểu biết cầu, động cơ, Khả năng cần Tầm quan trọng của nhà quản trị cấp cao
nhiều lĩnh vực thái độ của con thiết để thực
Thấu hiểu & Phân Hiểu
người hiện một công tích tình được
giảm thiểu mức Liên hệ với việc cụ thể huống nguyên
độ phức tạp con người Trình độ nhân, Cộng đồng
Phán đoán và Tạo động lực chuyên môn kết quả
phản ứng nhanh và thúc đẩy con của người quản
nhạy các tình người qua lời trị Core Cổ đông
huống phát sinh nói, chữ viết, cử Người lao động value

chỉ, hành động… Khách hàng

14
Kỹ năng nhân sự Kỹ năng chuyên môn

Giao Kiểm
Hiểu
tiếp soát Gắn với công việc cụ
thể của từng bộ phận
Cá Kỹ năng
Khích Điều Cần thiết cho
lệ
nhân/ phối quản trị viên
Tập thể Công ty phân chia ra
cấp cơ sở
những bộ phận khác
Động nhau và những nhà
quản trị phụ trách từng
viên bộ phận chuyên biệt
Lãnh
đạo

5. Tố chất của Nhà quản trị

4. Các kỹ năng (năng lực) của nhà quản trị
Tích
cực

Liều Tiêu
lĩnh Tố chất là cực
khuynh hướng
cảm xúc, suy
nghĩ hành động

Cẩn Hòa
trọng đồng

BÍ QUYẾT THÀNH CÔNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ 6. Đạo đức nhà quản trị
Chuẩn mực
Tiêu chuẩn đạo đức xã hội
1. Mục tiêu muốn đạt được là gì? Quan điểm
2. Tại sao điều đó lại cần thiết?
Tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp
3. Khi nào cần tiến hành công
Ứng xử
việc?
4. Ta đang ở đâu? Sẽ đi đến đâu? Tiêu chuẩn đạo đức tổ chức
5. Ai có khả năng thực hiện? Hành vi
6. Cần tiến hành như thế nào? Tiêu chuẩn đạo đức cá nhân

15
6. Đạo đức nhà quản trị 6. Mô hình đạo đức nhà quản trị
MH
Cổ Thực Lợi ích lớn nhất cho số lượng
đông dụng người lớn nhất MH
quyền
Duy trì và bảo vệ quyền lợi các
lợi cá
cá nhân liên quan
Nhà
cung
Mâu Khách
MH
quyền
nhân

thuẫn hàng Bảo vệ quyền con người

cấp đạo đức
MH
Hướng tới xã hội, cộng đồng thực
tiễn
Nhân MH
viên công Phân bổ quyền lợi và thiệt hại
bằng cho các nhóm công bằng

Quyết định đạo đức Quyết định đạo đức

Các quyết định nằm
Giữ lại lợi nhuân để trong tiêu chuẩn được Tình
Chia lợi nhuận Tổ chức:
huống:
cho cổ đông đầu tư sản xuất chấp thuận? Văn hóa tổ
Cường độ chức
đạo đức
SỰ TÔN TRỌNG

Quyết định được các bên

Trả tiền cho nhân Giảm lợi nhuận cho liên quan đồng ý?
DANH TIẾNG,

viên bị sa thải chủ sở hữu Môi

Con
trường:
người:
UY TÍN

Thông tin về quyết định Chuẩn

Phát triển
mực
Không mua sản phẩm Trẻ em không kiếm đủ tới các bên liên quan? đạo đức
ngành
từ QG sử dụng trẻ em tiền sinh sống

Các yếu tố ảnh hưởng

TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI (CSR) Các tiêu chuẩn đánh giá CSR
Khách Chủ
Lợi ích hàng sở - Giảm chi Trách nhiệm kinh tế
riêng Giám hữu phí
Nhà
của DN sát - Tăng
TRÁCH cung
cấp doanh thu
NHIỆM - Nâng Trách nhiệm pháp lý
cao
XÃ HỘI Cổ
thương
Lợi ích Nhân
(CSR) đông
hiệu Trách nhiệm đạo đức
viên - Thu hút
của xã Cộng
hội Chính nhân lực
đồng
phủ
Trách nhiệm cộng đồng

16
Các chiến lược CSR Tổng kết

Chiến
Chiến
lược
lược cản
phòng
trở
thủ

Chiến
Chiến
lược
lược chủ
thích
động
nhgi

LOGO

17
 MỤC TIÊU

MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ Trình bày được khái niệm môi trường
quản trị
nganhoang1711@gmail.com
1 Phân tích được các yếu tố môi
2 trường vĩ mô tác động đến hoạt
động của doanh nghiệp

Phân tích được các yếu tố môi

3 trường vi mô tác động đến hoạt
động của doanh nghiệp
4 Phân tích được các yếu tố môi trường
LOGO nội bộ tác động đến hoạt động của
doanh nghiệp

NỘI DUNG I. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ MÔI TRƯỜNG

Các vấn đề cơ bản về môi 1. Khái niệm

1 trường quản trị Môi trường (environment) là những yếu tố
Môi trường vĩ mô bên trong và bên ngoài có tác động, ảnh
2
hưởng đến hoạt động của tổ chức.
3 Môi trường vi mô

Môi trường nội bộ 4

5 Văn hóa doanh nghiệp

2. Phân loại môi trường 3. Vai trò của việc phân tích môi trường quản trị

Môi trường
nội bộ Môi trường
Bên trong vi mô
Nhà cung ứng
Đặc thù,
Tài cạnh tranh
chính Xác định
Dự báo Chủ động
Nhân CSVC Xác định được
sự được xu đề xuất kế
được tình những
Quy Văn hướng, biến hoạch kinh
hóa hình thực tế thuận lợi,
Môi trường trình động doanh
khó khăn
vĩ mô
Tổng quát,
MT chung MÔI TRƯỜNG

18
II. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 2.1. Yếu tố Kinh tế

Chính sách kinh tế

A
Kinh tế

Chính trị và Pháp luật

Môi Chu kỳ
Tăng trưởng D B
trường vĩ kinh doanh
Văn hóa, xã hội kinh tế Kinh tế
mô

Khoa học và công nghệ

Tự nhiên C
Xu hướng toàn cầu hóa

2.1. Yếu tố Kinh tế 2.1. Yếu tố kinh tế

Tăng trưởng kinh tế

Nhu cầu của doanh nghiệp

Tổng sản phẩm Nhu cầu của gia đình

quốc nội (GDP)

Nhu cầu của Nhà nước

GDP Lạm phát Lãi suất Tỷ giá hối Thu nhập Tiền lương
đoái Tổng sản phẩm quốc nội: Giá trị thị trường của tất cả các
loại hàng hóa và dịch vụ cuối cùng được sản xuất trong nước
trong một thời kì nhất định (thường là một năm),GDP là đại
lượng được dùng để phản ánh quy mô hoạt động kinh tế và
tình hình việc làm.

2.1. Yếu tố kinh tế Sự tăng trưởng kinh tế

Sự tăng trưởng kinh tế Tỷ giá hối đoái

CP sử dụng công cụ này để
điều chỉnh hoạt động XNK

Lãi suất
DOANH LẠM HỘ GIA
NGHIỆP PHÁT ĐÌNH
Ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu vay
của DN/ nhu cầu gửi tiền của NTD

- Ảnh hưởng đến hoạt động xuất nhập khẩu

Ảnh hưởng đến: tâm lý tiêu dùng và
- Hoạt động đầu tư của doanh nghiệp
tốc độ đầu tư vào nền kinh tế - Tiêu dùng của hộ gia đình

19
 Sự tăng trưởng kinh tế Chính sách kinh tế quốc gia

Tiền lương, thu nhập

Thể hiện qua những
quan điểm, định hướng,
chủ trương, chính sách
của Chính phủ

Tác động tới giá thành và nguồn nhân lực của doanh nghiệp Có vai trò quan trọng trọng việc tạo
ra môi trường kinh doanh hấp dẫn

Chu kỳ kinh doanh Xu hướng toàn cầu hóa

Nền kinh tế thế giới đang trong

giai đoạn quốc tế hóa mạnh mẽ.

Khi gia nhập WTO, AFTA (khu

vực TM tự do) , TPP (Hiệp định
đối tác kinh tế xuyên TBD)
EVFTA… các quốc gia phải hạ
Tác động mạnh mẽ đến các doanh nghiệp nhất là các doanh
thấp hoặc xóa bỏ hàng rào
nghiệp vừa và nhỏ. Là một trong những cơ sở quan trọng để
các nhà quản trị ra quyết định thương mại và đầu tư quốc tế.

2.2. Yếu tố Chính trị và Pháp luật 2.3. Yếu tố tự nhiên

Vị trí địa lý

Chính Pháp
trị luật

Yếu tố môi Tài nguyên

trường thiên nhiên

20
 2.4. Yếu tố công nghệ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP LẦN IV

Sự phát Trào lưu

triển về sử dụng
công
nghệ mạng xã
thông tin hội

Sự phát triển
của công
nghệ sản xuất

• Vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn

• Cách mạng công nghệ
• Mang lại nhiều cơ hội hoặc hiểm họa đối với doanh
nghiệp

2.5. Yếu tố Văn hóa- xã hội KẾT LUẬN

Dân số 1 Môi trường vĩ mô tác động lâu dài

Văn hóa 2 Nhà quản trị khó kiểm soát

Phong cách, lối sống Mức độ tác động và tính chất tác
3 động khác nhau tùy theo ngành

Nghề nghiệp Ảnh hưởng đến môi trường vi mô và

4 môi trường nội bộ

Tôn giáo

III. MÔI TRƯỜNG VI MÔ Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Khách Đối thủ Nhà cung Nhà phân Nhóm xã

hàng cạnh cấp phối hội
• Nhu cầu tranh • Số -Phương • Cộng
• Ý kiến • Hiện lượng thức phân đồng cư
về hữu • Mối phối dân
SP,DV • Tiềm ẩn quan hệ -Chính • Dư luận
• Sự trung • Thay thế • Áp lực sách pp xã hội
thành -Kênh • Cơ quan
• Áp lực phân phối truyền
thông

21
 Cạnh tranh Cạnh tranh

DƯ LUẬN XÃ HỘI III. MÔI TRƯỜNG VI MÔ

Tác động thường xuyên, trực tiếp

Tạo ra cơ hội và nguy cơ cho DN

Quyết định tính cạnh tranh cùa ngành

IV. MÔI TRƯỜNG NÔI BỘ

IV. MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

- Khả năng về vốn

- Trang thiết bị
Tài - Phân bổ vốn
- Hạ tầng chính - Kiểm soát chi phí
- Công nghê thông tin

Nhân
csvc lực - Tổng số
- Trình độ
- Chế độ
- Quy trình sản xuất
- Quy trình quản trị - Chuẩn mực
- Quy trình R&D - Triết lý
Quy trình Văn - Niềm tin Thể hiện điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp
hoạt động hóa - Bầu không khí Ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp

22
 V. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH VĂN HÓA DN

Chuẩn Bầu không khí,

Triết lý Yếu tố hữu hình phong cách lãnh
mực
đạo
Bầu
Niềm
không
tin
khí

Các chuẩn mực Các yếu tố giá trị

Chi phối tình cảm, suy nghĩ,
hành vi của mọi thành viên
trong tổ chức

Các loại hình văn hóa DN CASE 1 – 5 phút

 Giá xăng dầu tăng ảnh hưởng như thế nào đến doanh
nghiệp vận tải?
 Thu nhập của người tiêu dùng tăng ảnh hưởng như
thế nào đến ngành kinh doanh sản phẩm tiêu dùng?
 Chính phủ giảm độc quyền trong ngành bưu chính,
Văn hóa Văn hóa Văn hóa ảnh hưởng như thế nào đến các doanh nghiệp trong
doanh doanh doanh ngành?
nghiệp theo nghiệp theo nghiệp theo
phong cách thị trường kiểu gia  Tỷ lệ phụ nữ tăng trong cơ cấu dân số ảnh hưởng như
thế nào đến ngành mỹ phẩm?
lãnh đạo đình

CASE 2 -5 phút CASE 3 – 5 Phút

Một doanh nghiệp kinh doanh sữa gặp cơ hội và

nguy cơ gì trong các trường hợp sau đây
Các yếu tố
Thu nhập bình quân đầu người tăng lên
1000 USD/ năm
Chính phủ bảo hộ ngành sữa trong nước
Quy mô dân số lớn, trên 90 triệu người
Khí hậu thuận lợi cho ngành chăn nuôi bò
sữa
Uống sữa là thói quen của các hộ gia đình
Việc chuyển giao công nghệ mới thuận lợi
Cơ Nguy
Từng cặp nhóm chọn một trong các ngành kinh
hội cơ
doanh sau:
(Xe máy, mỹ phẩm, may mặc, du lịch)
Mỗi nhóm có 3 phút để suy nghĩ ra các yếu tố vĩ
mô tạo ra cơ hội và nguy cơ cho ngành
Từng cặp thi đấu với nhau 2 phút, bên nào liệt
kê đúng nhiều hơn sẽ thắng

23
Tổng kết

Thank You !

LOGO

24
 MỤC TIÊU
Khái niệm mục tiêu, cách xác
định mục tiêu

Khái niệm và phân loại hoạch

định

Quy trình và các cấp độ

CHỨC NĂNG hoạch định

HOẠCH ĐỊNH Chiến lược và các công cụ hỗ

trợ xây dựng chiến lược

NỘI DUNG I. MỤC TIÊU- NỀN TẢNG CỦA HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC vai trò

MỤC TIÊU Phân
loại mục
tiêu

Các yêu
cầu
HOẠCH ĐỊNH
Quản trị
mục tiêu

1.1.Khái niệm 1.2.Vai trò

Mục tiêu là đích đến hay kết quả
cuối cùng mà tổ chức muốn đạt Là phương tiện để đạt sứ mạng Giúp nhận dạng các ưu tiên
được trong tương lai.

Hấp dẫn các đối tượng Hướng dẫn hành động

Mục tiêu thường là những mốc

cụ thể, linh hoạt, phát triển từng Là tiêu chuẩn cho việc thực hiện Là cơ sở cho các quyết định
bước hướng đến mục đích lâu
dài của tổ chức

25
 1.3. Phân loại mục tiêu 1.4. Nguyên tắc khi thiết lập mục tiêu

Theo thời Theo mức độ Xác định thời gian

Theo cấp độ
gian quan trọng Đến năm 2030 chiếm
lĩnh thị trường Châu Á
Tiên tiến về sản phẩm dinh
dưỡng và sức khỏe,
Trở thành nhà
MT dài MT cuối MT chủ cung cấp dịch vụ
chiếm 30% thị phần

hạn cùng yếu Rõ ràng mạng lớn nhất

Việt Nam năm
Liên tục Bằng các chỉ 2020
kế thừa tiêu định
MT ngắn MT từng MT Thứ Tăng thị phần
lượng

hạn giai đoạn yếu nước giải khát lên

3% trong 3 năm
tới

Nguyên tắc thiết lập mục tiêu 1.5. Quản trị bằng mục tiêu
S Specific: cụ thể
Quản trị theo mục tiêu (Management By Objectives, viết
Measurable: đo lường được tắt: MBO) là một hệ thống quản trị liên kết mục tiêu của tổ
M chức với mục tiêu của từng cá nhân.

A Agreement: đồng thuận (liên quan

đến tầm nhìn chung) Tự quản lý
R Realistic: thực tế, khả thi
Sự chủ động
Tự kiểm soát
T Time-framed: có thời hạn
9

Các bước MBO 1.5. Quản trị bằng mục tiêu

Mục tiêu chung • Doanh thu, lợi nhuận, sản phẩm Quá trình phát triển của MBO
của tổ chức • Liên kết tư duy chiến lược tại mỗi cấp
1. Là phương pháp đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ
2. Là phương tiện thúc đẩy cá nhân hợp tác thực hiện
Mục tiêu cụ thể • Sự dân chủ và đồng thuận
tại mỗi cấp • Sự kế thừa với mục tiêu chung mục tiêu.
3. Là công cụ xây dựng kế hoạch chiến lược
Đánh giá định • Xác định kết quả và so sánh
4. Là phương thức quản lý toàn diện
kỳ • Tìm ra chênh lệch và điều chỉnh

26
 1.5. Quản trị bằng mục tiêu II. HOẠCH ĐỊNH
CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA MBO
1. Sự cam kết của quản trị viên cao cấp (trách nhiệm lãnh đạo) 2.1 Khái niệm:
với hệ thống MBO Hoạch định là quá trình ấn định mục tiêu và
2. Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục
xác định những biện pháp tốt nhất để đạt được
những mục tiêu ấy.
tiêu chung
3. Sự tự nguyện, tự giác với tinh thần tự quản của các thành viên
để thực hiện kế hoạch chung
4. Tổ chức kiểm tra định kỳ việc thực hiện kế hoạch và thực hiện
các hành động đều chỉnh thích hợp

2.1 Khái niệm Hoạch định là việc trả lời các câu hỏi:

Mục
tiêu

Hoạch
định
Phương
tiện

2.2. Vai trò

Xác định hướng đi

Kết nối các nhà quản trị

Xác định trách nhiệm các bên

Thúc đẩy tinh thần làm việc tập thể

Thích nghi với môi trường bên ngoài

27
 2.3 Phân loại hoạch định 2.3 Phân loại hoạch định
Hoạch định theo mức độ HĐ Chiến Hoạch định theo thời gian
lược < 1 năm
Tổng quát, toàn diện tập trung
Ngắn
vào mục tiêu chung hạn
HĐ Chiến 1- 5 năm
thuật
Xác định nguồn lực để thực thi Trung
mục tiêu hạn > 5 năm
HĐ Tác
nghiệp Dài hạn
Ngắn hạn Kế hoạch
cụ thể

2.3 Phân loại hoạch định 2.4 Quy trình hoạch định
Hoạch định theo cấp độ
• Mục tiêu chung của toàn công ty
• Chúng ta nên kinh doanh ngành nghề Xác định mục tiêu
Cấp
công ty gì?

• Chúng ta nên làm gì để thành công trong Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Cấp kinh ngành/ lĩnh vực kinh doanh?
doanh tối ưu

Cấp • Các bộ phận trong công ty cần làm gì? Thực thi và đánh giá chiến lược
chức
năng

III. CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC 3.2.Quy trình thực hiện chiến lược
Kế hoạch hành động 3.1 Khái niệm chiến lược
Định hướng Thực hiện
chiến lược chiến lược

Tập hợp các B1 B2 B3

quyết định quản trị Mục tiêu

Hình thành
chiến lược

Hướng đi dài hạn

28
 B1. Định hướng chiến lược B1. Định hướng chiến lược

Tầm DN muốn tiến Xác định công việc tại

nhìn tới đâu trong từng thời điểm cụ thể Mục
(Vision) tương lai nhất định tiêu Cụ thể
hóa sứ
mệnh,
tầm nhìn
Xác định kết quả cần đạt Mục
Sứ mệnh Lý do tồn tại
và phương được đối với từng hoạt tiêu
(Mission
thức đạt được động
statement) tầm nhìn

B2. Hình thành chiến lược

Những công cụ phân tích chiến lược

◉TẦM NHÌN
“Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản
phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con
người“
◉SỨ MỆNH
“Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh
dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng,
tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con
người và xã hội

Những công cụ phân tích chiến lược SWOT (8 bước) Những công cụ phân tích chiến lược
CƠ HỘI NGUY CƠ
MA TRẬN SWOT (Oppoturnities) (Threats)
Liệt kê các cơ hội Liệt kê các mối đe
dọa
ĐIỂM MẠNH Chiến lược phối hợp Chiến lược phối hợp
(Strengthens) SO: ST:
Liệt kê điểm mạnh Sử dụng các điểm Sử dụng điểm mạnh
mạnh để tận dụng cơ để tránh các đe dọa
hội
ĐIỂM YẾU Chiến lược phối hợp Chiến lược phối hợp
(Weaknesses) WO: WT:
Liệt kê điểm yếu Vượt qua điểm yếu Tối thiểu hóa các
bằng cách tận dụng cơ điểm yếu để tránh các
hội mối đe dọa.

29
Những công cụ phân tích chiến lược B2. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
Ma trận BCG
• Mục tiêu chung của toàn công ty
• Chúng ta nên kinh doanh ngành nghề gì?
Cấp
công ty

• Chúng ta nên làm gì để thành công trong

Cấp kinh ngành/ lĩnh vực kinh doanh?
doanh

Cấp • Các bộ phận trong công ty cần làm gì?

chức
năng

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY
CL thâm nhập thị trường
CL tăng
trưởng tập CL phát triển thị trường Chiến lược tăng trưởng tập trung
trung
CL phát triển sản phẩm
Chiến lược thâm nhập thị trường: thâm nhập vào các
CL hội nhập thuận chiều thị trường mới với các sản phẩm, dịch vụ của doanh
Chiến lược cấp công CLphát triển
CL hội nhập ngược chiều nghiệp mình.
ty hội nhập
Chiến lược phát triển thị trường: gia tăng thị phần
CL hội nhập ngang
cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có bằng
CL đa dạng hóa đồng tâm marketing, truyền thông, quảng cáo…
CL Đa dạng
CL đa dạng hóa hàng ngang
hóa Chiến lược phát triển sản phẩm: phát triển, cải tiến các sản
CL đa dạng hóa kết hợp phẩm và dịch vụ hiện tại trên các thị trường hiện có của mình.

Chiến lược phát triển hội nhập Chiến lược đa dạng hóa

Hội nhập thuận chiều: thâm nhập và thu hút những
trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp (các đại lý bán sỉ và lẻ)
Hội nhập ngược chiều (hội nhập về phía sau):
cách thâm nhập và thu hút những nhà cung cấp (chủ
động nguồn nguyên liệu)
Hội nhập ngang: liên kết và thu hút các đối thủ cạnh
tranh nhằm phân chia thị phần và kiểm soát thị
trường. Gồm có: Hội nhập theo công nghệ hoặc hội
nhập theo thị trường
Đa dạng hóa đồng tâm: từ sản phẩm ban đầu doanh
nghiệp phát triển thêm dãy sản phẩm xung quanh.
Đa dạng hóa hàng ngang: DN sẽ đưa ra SP mới của
lĩnh vực họat động mới. Những SP mới này có thể là
đã có trên thị trường nhưng trước đây DN chưa làm.
Đa dạng hóa kết hợp: đổi mới và mở rộng hàng loạt
những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với
sản phẩm, dịch vụ hiện có.

30
 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược lợi thế về chi phí
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là
Chiến lược lợi thế về Chiến lược khác
chi phí biệt hóa
tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm với chi
phí thấp nhất.

Đặc điểm:
• Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí
• Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm
Chiến lược phản Chiến lược tập
ứng nhanh trung • Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra
tính năng mới, sản phẩm mới
• Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm
"khách hàng trung bình”.

Chiến lược lợi thế về chi phí
Ưu điểm:
◉ Khả năng cạnh tranh
◉ Khả năng thương lượng
với nhà cung cấp mạnh
◉ Cạnh tranh tốt với sản
phẩm thay thế
◉ Tạo rào cản thâm nhập thị
trường
Rủi ro:
◉ Công nghệ để đạt mức chi
phí thấp là tốn kém, rủi ro
◉ Dễ dàng bị bắt chước
◉ Có thể không chú ý đến thị
hiếu và nhu cầu của khách
hàng
Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua
việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo
đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng
bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể
thực hiện
Chiến lược khác biệt hóa
◉Cho phép công ty định giá ở mức cao
◉Tập trung vào việc khác biệt hóa
◉Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau
◉Vấn đề chi phí không quan trọng

Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung

Ưu điểm: Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một
• Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty) phân khúc thị trường nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối
• Khả năng thương lượng với nhà cung cấp tốt tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm
• Khả năng thương lượng đối với khách hàng tốt
• Tạo rào cản thâm nhập thị trường 01 02 03
• Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
Có thể Có thể
Rủi ro: theo chiến Tập trung
theo
• Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của SP lược khác phục vụ
• Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh
chiến
biệt hoá phân khúc
• Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu lược chi
sản phẩm mục tiêu
• Độc đáo quá so với mong muốn của khách hàng phí thấp

31
 TIÊU ĐỀ Chiến lược phản ứng nhanh
Chiến lược tập trung
Đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp ứng về mặt thời gian
- Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc
dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ Quan tâm đến yêu cầu của khác hàng
Ưu điểm Phát triển sản phẩm mới
cạnh tranh khác không thể làm được.
- Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ

- Trong trường hợp quan hệ với nhà Cá nhân hóa các sản phẩm
Điều chỉnh hoạt động Marketing
cung cấp không có ưu thế.
- Chi phí sản xuất cao Rủi ro
- Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu
khách hàng thay đổi Phân phối sản phẩm theo đơn hàng Hoàn thiện sản phẩm

Chiến lược cấp chức năng B3: Triển khai và thực thi chiến lược
Triển khai
Chiến lược
Marketing Các vấn đề quản trị
- Xác định mục tiêu ngắn hạn
C1
- Xây dựng chính sách
- Phân bổ nhân lực

Chiến lược C5 C2 Chiến lược tài Các vấn đề marketing Các vấn đề về tài chính
nguồn nhân lực CL Cấp chính - Lập bảng báo cáo tài chính
- Định vị sản phẩm
chức - Phân khúc thị trường - Dự thảo ngân sách
năng - Định giá giá trị doanh nghiệp

C4 C3
Chiến lược Chiến lược Nghiên cứu Hệ thống
vận hành R&D phát triển thông tin

B3: Triển khai và thực thi chiến lược

Thực thi Tổng kết
Cơ cấu tổ chức linh hoạt

Hỗ trợ và động viên nhân sự

Quản
trị Ngân sách phân chia nguồn lực hợp lý
toàn
diện Cơ cấu khen thưởng

Chính sách hỗ trợ

Hệ thống thông tin xuyên suốt

32
 CASE 1
 Công ty của bạn kinh doanh về du lịch, hiện có
khả năng tài chính mạnh. Giám đốc công ty đang
băn khoăn giữa việc đầu tư mở rộng quy mô
ngành du lịch với việc đầu tư thêm ngành bất động
sản, một ngành có mức tăng trưởng cao.
 Hãy dùng quy trình hoạch định chiến lược để
đưa ra lời khuyên cho giám đốc của bạn.
THANKS!
Any questions?
33
CASE 2
 Bạn là trưởng phòng kinh doanh của một công
ty kinh doanh về thời trang, công ty của bạn dự
kiến tổ chức show diễn cho bộ sưu tập mới ra
cho mùa Thu đông tại Hà Nội, Thời gian tối 20h-
23h ngày 20/10/2022. Bạn hãy lập kế hoạch để
các thành viên trong phòng biết những công việc
họ cần thực hiện.
 Hãy vận dụng công thực 6W1H để xây dựng kế
hoạch.
LOGO MỤC TIÊU

Các vấn đề cơ bản về tổ chức

Cơ cấu tổ chức và những yếu tố ảnh

CHỨC NĂNG hưởng đến thiết kế cơ cấu tổ chức

TỔ CHỨC Các mô hình cơ cấu tổ chức và ưu

nhược điểm của từng mô hình

Các vấn đề cơ bản của quản trị

nganhoang1711@gmail.com nguồn nhân lực

NỘI DUNG I. TỔNG QUAN VỀ TỔ CHỨC CÔNG VIỆC

1. Khái niệm tổ chức công việc

Tổng quan Quản trị
Thiết kế cơ
về tổ chức nguồn nhân
cấu tổ chức
công việc lực - Sắp xếp
công việc Thực hiện
Mục tiêu
Các vấn đề Thu hút nguồn các hoạt
Khái niệm
nhân lực - Bố trí chung
cơ bản trong động
thiết kế CCTC nguồn lực
Đào tạo và
Vai trò
phát triển
Các mô hình
Các vấn đề cơ cơ cấu tổ Duy trì nguồn
bản chức nhân lực

1. Khái niệm về tổ chức công việc 2. Vai trò của chức năng tổ chức

Đảm bảo các mục tiêu và kế hoạch

1
sẽ được triển khai vào thực tế
1 2 3
Tạo ra môi trường làm việc thích
hợp cho các cá nhân và cho tập thể 2
Bố trí nguồn Xác lập
Xác định
lực để đảm quyền hạn
những công
nhận các và trách Tác động tích cực đến việc sử dụng
việc cần 3
công việc nhiệm với các nguồn lực một cách hiệu quả nhất
phải làm
các bộ
phận
Giảm thiểu những sai sót và những
4
lãng phí trong hoạt động quản trị

34
 3. Các vấn đề cơ bản trong tổ chức 3. Các vấn đề cơ bản trong tổ chức

Chuyên môn hóa công việc

Các công việc được phân chia thành những bước nhỏ và
Chuyên môn hóa được thực hiện bởi những người lao động khác nhau.
Tầm hạn quản trị
công việc

Quyền hạn
Uỷ quyền và trách nhiệm

Tập quyền
Quyền lực
và phân quyền

3. Các vấn đề cơ bản trong tổ chức 3. Các vấn đề cơ bản trong tổ chức

Tầm hạn quản trị

Tầm hạn quản trị
Là số lượng nhân viên mà một nhà
quản trị quản lý trực tiếp có hiệu quả

Tầm hạn Tầm hạn

quản trị rộng quản trị hẹp
- Quản lý nhiều - Quản lý ít nhân
nhân viên (> 12 nv) viên (< 3 nv)
- Ít tầng nấc trung - Nhiều tầng nấc
gian trung gian

3. Các vấn đề cơ bản trong tổ chức 3. Các vấn đề cơ bản trong tổ chức

Tầm hạn quản trị

Tầm kiểm soát = 4 Tầm kiểm soát = 8

1 1 1

2 4 8

3 16 64

4 64 512

5 256 4096

6 1024

7 4096

Số nhà quản trị (1 – 6) Số nhà quản trị (1 – 4)

1.365 585

35
 3. Các vấn đề cơ bản trong tổ chức

Tầm hạn quản trị Tầm hạn quản trị

Trong tổ chức nên sử dụng tầm hạn quản trị nào?
Lợi ích của việc áp dụng tầm hạn quản trị rộng
Tổ chức có ít cấp hơn với cùng số lượng nhân viên
Vệc thông tin liên lạc nhanh và chính xác hơn
Việc ra quyết định nhanh hơn
 Điều kiện để áp dụng tầm hạn quản trị rộng
Nhà quản trị có năng lực
Nhân viên có trình độ khá
Công việc của cấp dưới ổn định, có kế hoạch
Tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị
trung bình trong khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc
cấp.
Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến 12
hay 16 trong trường hợp nhân viên dưới quyền
chỉ làm những việc đơn giản, và rút xuống còn 2
- 3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp
của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp.

CASE Quyền hạn và trách nhiệm

Quyền hạn là quyền đưa ra các quyết định và yêu cầu

người khác hành động; năng lực cho phép nhà quản
Với số lượng lao động là 1000 người, tầm hạn trị yêu cầu người khác phải hành động theo sự chỉ
quản trị là 10, số bậc quản trị là: đạo của mình.
A. 3.
B. 5 Công cụ của NQT Là chất keo gắn
C. 4 điều hành nhân viên. kết cơ cấu tổ chức
D. 2
Quyền hạn được hình thành từ nhiều yếu tố:
Tính chính thức và hợp pháp của chức vụ
Sự chấp nhận của các đối tượng liên quan
Năng lực và đạo đức nhà quản trị

Quyền hạn và trách nhiệm Quyền lực

Quyền hạn là phương tiện (cơ sở cho phép) để Khả năng ảnh hưởng đến người khác
tác động đến suy nghĩ và hành động của người
khác.
Khả năng
Trách nhiệm là những đòi hỏi đối với những Quyền hạn
Sự áp chế trao phần
người được sử dụng quyền hành, buộc họ phải hợp pháp
thưởng
gánh những hậu quả (kết quả) thực hiện công
việc.
Quyền hạn luôn luôn phải cân bằng (tương Năng lực
Mối quan hệ
xứng) với trách nhiệm chuyên môn

36
 Phân quyền và Tập quyền Phân quyền và Tập quyền

Phân quyền là xu
hướng phân tán
quyền ra quyết định
trong tổ chức

Tập quyền là sự tập

trung quyền lực vào
người có vị trí cao Tập quyền và phân quyền không phải là hai khái
nhất trong tổ chức niệm loại trừ nhau mà nó chỉ mức độ tập trung hay
phân tán quyền lực

Phân quyền và Tập quyền

Phân quyền và Tập quyền

Phân quyền Cơ sở để phân quyền hoặc tập quyền

01 Khối lượng công

01 02 03 việc của cấp trên
Làm gia Đáp ứng
Là xu thế tăng khả nhu cầu gia
của quản trị năng linh tăng quy Năng lực và trình
hiện đại hoạt và mô hoạt 02 độ của cấp dưới
thích nghi động của
của hệ các hệ
thống thống lớn
03 Nhu cầu ra quyết
định nhanh

Ủy quyền Ủy quyền

Ủy quyền là trao cho người khác quyền hạn và trách

nhiệm để thực hiện một hoạt động nhất định.
Ủy quyền
Trách nhiệm để thực hiện công việc

Quyền hạn đề thực hiện công việc

Giao việc
Phân bổ nguồn lực cần thiết

37
 Quá trình ủy quyền Lợi ích của ủy quyền

Chuaån bò uyû quyeàn

1. Cơ hội để 4. Mang lại

Quyeát ñònh coâng vieäc uyû quyeàn tính tự chủ và
phát triển kỹ
năng mới, nâng tinh thần trách
Löïa choïn ngöôøi ñeå uyû quyeàn nhiệm cho cấp
cao kỹ năng
Đối với dưới
chuyên môn người được
Thöïc hiện uyû quyeàn ủy quyền

Ñaët muïc tieâu

Ñaùnh giaù Laäp keá hoaïch

3. Thu thập
2. Cảm thấy là
Giaùm saùt Thöïc hieän
được nhiều
thành viên có giá trị
kinh nghiệm
và được tin tưởng

Lợi ích của ủy quyền Những việc nên và không nên ủy quyền
Đối với
người ủy
quyền NÊN KHÔNG NÊN
Những công việc lặp lại Đánh giá thành tích
Những vấn đề nhỏ và tốn hoặc kỷ luật nhân
 Tập trung vào những công nhiều thời gian viên
việc chính yếu Công việc không cần đến Hoạch định chiến
 Giảm được áp lực công việc năng lực của NQT lược để phát triển
 Nâng cao hiệu quả công công ty
Công việc giúp nhân viên
việc của tập thể phát triển Ra quyết định quan
 Đào tạo nhà quản trị kế cận trọng về nhân sự

Nghệ thuật ủy quyền II. THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Sự hợp tác
B Nội dung

Giám sát A C Sẵn sàng

hợp lý chia sẻ
Ủy quyền 1. Các vấn
đề cơ bản 2. Các mô
về thiết kế hình cơ cấu
cơ cấu tổ tổ chức
Sẵn sàng tin E D chức
Động viên
cậy kịp thời

38
 1. Các vấn đề cơ bản về thiết kế CCTC

Khái niệm

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau,

được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm,
quyền hạn nhất định, được bố trí theo cấp bậc nhằm bảo
đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục
tiêu chung đã xác định

Là sự sắp xếp các bộ phận trong tổ chức

Có quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng
Tạo thuận lợi cho các cá nhân thực hiện mục tiêu

Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức Các nguyên tắc tổ chức công việc

Gắn với mục tiêu

Môi Chiến
trường lược
tổ chức của DN NT linh hoạt Thống nhất chỉ huy
Nguyên
tắc

Nguồn
Công
nhân NT cân đối Hiệu quả kinh tế
nghệ
lực

Quy trình thiết kế cơ cấu tổ chức 2. Các loại cơ cấu tổ chức

6
Triển khai CCTC Cơ cấu theo chiều Cơ cấu theo chiều
dọc ngang
5 Hoàn thiện
CCTC
Cơ cấu trực tuyến
Cơ cấu phẳng
4 Hình thành
CCTC Cơ cấu chức năng
3
Phân chia công việc CC trực tuyến- chức năng Cơ cấu mạng lưới
cho các bộ phận
2 Cơ cấu phân ngành
Thiết lập các công việc cần
thiết Cơ cấu không biên giới
Cơ cấu ma trận

Xác định mục tiêu công ty

1

39
 2.1.Cơ cấu theo chiều dọc Cơ cấu quản trị trực tuyến

Cơ cấu quản trị trực tuyến Ưu điểm

- Đảm bảo chế độ một thủ trưởng
- Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh từ
một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp
- Chế độ trách nhiệm rõ ràng

Nhược điểm
- QTV phải có kiến thức toàn diện
 Mỗi cấp dưới chịu sự lãnh đạo trực tiếp của cấp trên. - Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia
 Phù hợp với doanh nghiệp quy mô nhỏ, sản phẩm không có trình độ
phức tạp - Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng

Cơ cấu quản trị theo chức năng Cơ cấu quản trị theo chức năng

Ưu điểm Nhược điểm Áp dụng

Chuyên môn Sự hợp tác

hóa cao DN sản phẩm
giữa các bộ
đồng loạt
phận hạn chế
Hiệu quả sử
dụng nguồn
lực cao
NQT chức
Môi trường ổn
Giảm áp lực năng bị hạn
Các bộ phận được phân chia theo định
cho NQT chế tầm nhìn
những chức năng riêng biệt

Cơ cấu quản trị trực tuyến- chức năng Cơ cấu quản trị trực tuyến- chức năng

Giám đốc

Trưởng
Trưởng phòng
phòng Trưởng
Trưởng phòng
phòng Trưởng phòng
Trưởng phòng Trưởng
Trưởng phòng
phòng
Marketing
Marketing Tài
Tài chính
chính –– Hàn
Hànhh chính
chính Nhân
Nhân sự
sự
Kế
Kếtoán
toán

 Là cơ cấu hỗn hợp giữa cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức

năng.
 Các bộ phận chức năng có vai trò tham mưu cho nhà quản Phân
Phân xưởng
xưởng AA Phân
Phân xưởng
xưởng BB Phân
Phân xưởng
xưởng CC
trị cấp cao.
 Những nhà quản trị trực tuyến toàn quyền quyết định và chịu
trách nhiệm về kết quả của các quyết định.
 Mô hình này thường được áp dụng trong các tổ chưc có quy
mô lớn, tính chuyên môn hóa cao.

40
 Cơ cấu quản trị trực tuyến- chức năng Cơ cấu tổ chức phân ngành

Ưu điểm
- Có được ưu điểm của cơ cấu
trực tuyến và cơ cấu chức năng
- Tạo điều kiện cho các giám đốc
trẻ
 Nhược điểm Cơ cấu tổ Cơ cấu tổ Cơ cấu tổ
- Nhiều tranh luận vẫn xảy ra chức theo chức theo chức theo
khu vực khách hàng sản phẩm
- Hạn chế sử dụng kiến thức
chuyên môn
- Vẫn có xu hướng can thiệp của
các đơn vị chức năng

Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý

 Đặc điểm
Chia các hoạt động theo khu vực địa lý
Mỗi khu vực giao cho 1 nhà quản trị phụ trách
Phù hợp với doanh nghiệp có địa bàn kinh doanh
lớn.
 Ưu điểm
 - Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn
 - Chú ý vấn đề của địa phương
 - Tăng cường kết hợp theo vùng
 - Thông tin trực tiếp tới đại diện của địa phương tốt.
 - Cung cấp cơ sở tăng giá trị cho tổng công ty
 Nhược điểm
 - Cần nhiều người làm công việc tổng quản lý
 - Khó khăn trong việc kiểm soát của quản trị cấp cao
 - Khó khăn trong việc duy trì các dịch vụ

Cớ cấu tổ chức theo khách hàng Cơ cấu tổ chức theo khách hàng

Ưu điểm Nhược điểm

 Phát triển chuyên  Khó kết hợp các hoạt
môn theo nhóm động có khách hàng
khách hàng khác nhau
 Đáp ứng yêu cầu của  Nhiều trường hợp
khách hàng tốt hơn khó phân biệt được
Đặc điểm: các loại khách hàng
Chia hoạt động theo các nhóm khách hàng

41
 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Cơ cấu tổ chức ma trân
Cơ cấu này lấy cơ sở là các dãy sản phẩm để thành lập các bộ
phận hoạt động. Bộ phận phụ trách về sản phẩm chịu trách nhiệm
về sản phẩm đó trên các thị trường khác nhau.

Ưu điểm:
- Có thể Nhược
phát triển điểm:
tốt sản - Khả năng
phẩm với hợp tác bộ
tầm nhìn phận kém,
nhìn tổng dễ dẫn tới
quát về thị tính cục
trường của bộ.
từng sản - Áp dụng trong nhiều lĩnh vực
phẩm - Công ty đa quốc gia, đa sản phẩm

Cơ cấu tổ chức ma trân 2.2. Cơ cấu theo chiều ngang

Nhược điểm Cơ cấu tổ chức phẳng
Ưu điểm
 Dễ xảy ra tranh chấp
 Tổ chức linh động
ảnh hưởng giữa người
 Ít tốn kém, sử dụng
lãnh đạo và các bộ
nhân lực có hiệu quả
phận
 Đáp ứng được tình
 Cơ cấu này đòi hỏi nhà
hình sản xuất kinh
quản trị phải có ảnh
doanh nhiều biến động
hưởng lớn
 Hình thành và giải thể
 Phạm vi sử dụng còn
dễ dàng, nhanh chóng Ưu điểm Nhược điểm
hạn chế - Phát huy tối đa năng lực nhân viên - Mất kiểm soát
- Tăng cường sự hợp tác, chia sẻ - Áp lực đối với nhà quản lý
- Tiết kiệm chi phí - Mâu thuẫn nội bộ

Cơ cấu tổ chức mạng lưới Cơ cấu tổ chức ảo (không ranh giới)

Công ty thiết Ưu điểm - Được huy động bất cứ lúc

kế - Tinh gọn, thông suốt nào
- Giảm chi phí quản lý - Hoạt động tự nguyện
- Không theo quy luật
Nhược điểm
Công ty phần - Khó khăn trong hợp tác
mềm - Mất kiểm soát
Cơ cấu tổ chức ảo, phá vỡ ranh
giới giữa các tiểu hệ thống bên
Gia công Công ty kế trong tổ chức và ranh giới với môi
phần mền toán trường bên ngoài

42
 Cơ cấu ban quản lý khu công nghiệp Tp.HCM

III. QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Thu hút nhân lực

Hoạch
Thu hút định
Phân Bản mô tả công việc
tích
nhân lực nguồn công
nhân việc Bản tiêu chuẩn công việc
lực

Chuẩn bị Thông báo Nhận, chọn Phỏng vấn

tuyển dụng tuyển dụng lọc HS sơ bộ
Tuyển
Duy trì Phát triển dụng
nhân
nhân lực nhân lực viên
Quyết định
tuyển dụng
Tập sự Phỏng vấn
chính thức
Kiểm tra
thử việc trắc nghiệm

2. Phát triển nguồn nhân lực 3. Duy trì nguồn nhân lực

Định Linh hoạt và cân bằng

Đánh giá nhân Đào tạo và phát hướng
viên triển nhân Quan tâm đến đời sống cá nhân
viên
Chương trình làm việc linh hoạt
- Đặc điểm
nhân viên:
Đào tạo:
Chế độ lương thưởng và phúc lợi
Trình độ, Phát triển:
năng lực, Khóa học
Kết quả Trải nghiệm;
ngắn hạn,
kinh công việc
hướng dẫn
công việc Lương theo kết quả công việc
nghiệm, mới
tại chỗ
- Thái độ,
hành vi Gia tăng phúc lợi

43
 Tổng kết CASE

Nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản

trị là:
A. Chiến lược và mục tiêu của tổ chức.
B. Qui mô tổ chức.
C. Công nghệ và kỹ thuật sản xuất..
D. Tất cả đều đúng.

Khái niệm chỉ số lượng nhân viên thuộc cấp Xây dựng cơ cấu tổ chức là:
mà một nhà quản trị điều khiển trực tiếp được A. Hình thành sơ đồ tổ chức
gọi là: B. Xác lập mối quan hệ giữa các cấp quản trị
A. Chỉ huy. trong sơ đồ tổ chức
B. Phân quyền. C. Xác lập mối quan hệ ngang giữa các đơn vị
C. Tầm hạn.. hoặc bộ phận trong sơ đồ tổ chức
D. Lãnh đạo. D. Tất cả đều đúng.

Doanh nghiệp qui mô nhỏ, khách hàng ổn định Cấu trúc tổ chức ở bệnh viện là cấu trúc theo
và tổ chức cần có sự chuyên môn hóa các kỹ A. Theo sản phẩm
năng, nên sử dụng: B. Theo địa lý
A. Cơ cấu phẳng C. Theo chức năng.
B. Cơ cấu chức năng. D. Ma trận
C. Cơ cấu ma trận
 D. Cơ cấu trực tuyến- chức năng

44
Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp phụ thuộc vào:
cạnh tranh cao, tình hình sản xuất kinh doanh A. Qui mô của tổ chức
nhiều biến động, nguồn lực khan hiếm, khách B. Năng lực của nhà quản trị
hàng thay đổi nên chọn: C. Công việc phải thực hiện
A. Cơ cấu mạng lưới D. Tất cả đều đúng.
B. Cơ cấu chức năng
C. Cơ cấu ma trận.
D. Cơ cấu không biên giới

Ưu điểm của tầm hạn quản trị rộng Ủy quyền trong quản trị là:
A. Tổ chức có ít tầng nấc trung gian A. Khoa học
B. Tiết kiệm được chi phí quản lý B. Nghệ thuật
C. Thông tin từ cấp cao nhất đến cấp thấp C. Cả A và B đều đúng.
nhanh chóng, ít bị khúc xạ D. Cả A và B đều sai
D. Tất cả đều đúng.

CASE 1-5P
Mối quan hệ giữa tầm hạn quản trị và số nấc
trung gian trong bộ máy quản lý là:
A. Tỷ lệ nghịch.
B. Tỷ lệ thuận  Công ty có 16 nhân viên, tầm hạn quản trị
C. Không có mối quan hệ là 4. Cần có bao nhiêu cấp quản trị?
D. Tất cả đều sai
 Công ty có 16 nhân viên, tầm hạn quản trị
là 2. Cần có bao nhiêu cấp quản trị?

45
 CASE 2 – 5 Phút LOGO

Có ý kiến cho rằng: “Khi nhà quản trị có đủ

thời gian để thực hiện công việc, thì không
cần thiết phải ủy quyền”.
 Nhóm 1: Đưa ra các lý do bảo vệ quan
điểm này
Nhóm 2: Đưa ra các lý do bác bỏ quan
điểm này.

46
 MỤC TIÊU

CHỨC NĂNG Khái niệm lãnh đạo, nhà

lãnh đạo, phong cách lãnh
LÃNH ĐẠO đạo,Tố chất nhà lãnh đạo,
phương pháp lãnh đạo, mô
(Điều khiển) hình lãnh đạo

Các lý thuyết tạo động lực

nganhoang1711@gmail.com cho nhân viên và sự phát
triển của các lý thuyết này.
LOGO

NỘI DUNG I. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN

Các vấn đề cơ bản về lãnh đạo

Các mô hình lãnh đạo

Các lý thuyết về động lực

Khái Tố chất Phong Phương
niệm lãnh cách pháp
làm việc
đạo lãnh lãnh
Các yếu tố ảnh hưởng đến đạo đạo
hiệu quả lãnh đạo

1. Khái niệm
Sẵn sàng

Lãnh Người Mục Lãnh đạo là chức năng của quản trị
đạo khác tiêu

Tự nguyện
1 2 3 4 5
Hướng dẫn Đôn đốc Thúc đẩy
Đào tạo Động viên

các thành viên trong tổ chức làm việc với hiệu

quả cao và đạt được mục tiêu đề ra.

47
 Nhà lãnh đạo và Nhà quản trị 2.Tố chất Nhà lãnh đạo
Tự tin Thông minh Quyết đoán

Nhà Nhà
quản lãnh
Có quyền
trị đạo hạn quản trị
Được chỉ
định và có và có mức
quyền hạn độ ảnh
hợp pháp hưởng tới
người khác

Chính trực Chịu áp Tự kiểm

(thẳng thắn) Nhiệt huyết lực cao soát tốt

3. Phong cách lãnh đạo 3. Phong cách lãnh đạo

Phân loại phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo là tập hợp cách thức
tác động mà nhà quản trị thường sử dụng Theo mức độ
để chỉ huy nhân viên thực hiện nhiệm vụ Theo mức độ tập quan tâm đến
con người – Sơ đồ lưới
trung quyền lực
hay công việc nhất định Công việc
• Độc đoán • S1 • Phong cách 1.1
• Dân chủ • S2 • Phong cách 1.9
• Phong cách 9.1
• Tự do • S3
• Phong cách 9.9
• S4

3. Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo độc đoán

Phong cách lãnh đạo Nhà quản trị tập trung tối đa quyền lực
trong tay mình
1 PC độc
Độc đoán (chỉ đạo) đoán
Nhà quản trị tự quyết định và áp
1. Theo mức độ 2 đặt nhân viên thực hiện công việc không
tập trung phát huy
Dân chủ (thảo luận) được tính
quyền lực
Thông tin đi một chiều từ trên chủ động
(Kurt Lewin) 3 và sáng
xuống (thông tin chỉ huy)
Tự do (ủy quyền) tạo của
nhân viên
4
Nhân viên không được tham khảo ý
kiến để giải quyết vấn đề
Phong cách lãnh đạo hiệu quả và động viên đúng

48
 Phong cách lãnh đạo dân chủ Phong cách lãnh đạo tự do
Nhà quản trị
hướng đến phân
Nhà QT tham khảo ý kiến của A quyền và ủy quyền
1 cấp dưới trước khi ra quyết định ở mức độ cao
Thông tin đi
theo chiều
Nhà quản trị hướng đến phân Nhà QT cần
2 ngang
quyền lưu ý khi trình Dành cho
D độ của cấp B cấp dưới
dưới còn hạn quyền chủ
Thông tin theo cả hai chiều chế động giải
3 quyết vấn
đề
Nhà quản trị cần kiên định để không Nhà quản trị đóng vai
C
trở thành người “thỏa hiệp” trò hỗ trợ cấp dưới

Phong cách lãnh đạo Sơ đồ lưới phong cách lãnh đạo

Theo mức độ quan tâm đến CV và CN

Cao
S3 S2
Quan tâm đến con người

-Công việc: ít -Công việc: nhiều

-Con người: nhiều -Con người: nhiều

S4 S1
-Công việc: ít -Công việc: nhiều
-Con người: ít -Con người: ít

Thấp Quan tâm đến công việc Cao

Mô hình lãnh đạo của đại học OHIO

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn PCLĐ 4. Phương pháp lãnh đạo

Tùy thuộc vào đặc điểm của nhà

quản trị (trình độ, năng lực. Sự
hiểu biết, tính cách)

Tùy thuộc vào đặc điểm của nhân

viên (trình độ, năng lực. Sự
hiểu biết, tính cách) Phong cách

Tùy thuộc vào đặc điểm công việc

lãnh đạo Hành Kinh Giáo
(tính cấp bách, độ phức tạp, tầm chính tế dục
quan trọng)

49
 II . CÁC MÔ HÌNH LÃNH ĐẠO 1. Mô hình tố chất cá nhân (Trait model)

Nhà lãnh đạo có những tố chất đặc biệt

Mô hình cổ điển
• Tự tin
• Chính trực
Tố
• Thông minh
chất Hành Năng Ngẫu Chuyển
4L • Quyết đoán
cá vi lực nhiên đổi
Mô hình cổ điển • Nhiệt huyết
nhân
• Chịu được áp lực cao
• Tự kiểm soát tốt

2. Mô hình lãnh đạo hành vi 3. Mô hình lãnh đạo theo năng lực
(Behavior Leadership) (Competency Leadership)
Nhà lãnh đạo- nhân viên cần được đánh giá theo
Hành vi của nhà lãnh đạo tác
năng lực
động đến nhân viên
Có thể phát triển cá nhân đáp ứng năng lực yêu
cầu đối với các vị trí công việc
Nhân viên là Công việc là
trung tâm trọng tâm
- Tin tưởng Tổ chức công việc Phát hiện Phát triển Thực thi
- Tôn trọng hiệu quả
- Đánh giá năng
Xác định - Bổ nhiệm
lực nhân viên
năng lực cần - Động viên
- Kế hoạch bồi
thiết - Đánh giá
dưỡng

4. Mô hình lãnh đạo ngẫu nhiên 5. Mô hình lãnh đạo chuyển đổi
(Contingency Leadership) (Transformational Learder ship)
Tùy hoàn cảnh mà đưa ra phương pháp lãnh đạo Có thể thay đổi mỗi cá nhân theo định hướng
phù hợp và mục tiêu của tổ chức

Xác
định Tạo ra tầm nhìn
Môi trường Mối quan hệ mục
Hướng tiêu
Hướng Truyền cảm hứng
Bối cảnh vào
lãnh đạo vào con
nhiệm
người Tác động
vụ Thúc đẩy nhân viên
Quyền lực, Đặc điểm tới nhân
chức vụ nhiệm vụ Xây viên
dựng Tạo cơ
Phương thức lãnh đạo nhóm, hội phát Trao quyền
động triển
viên

50
 Mô hình 4L (Four L) III. LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC
1. Khái niệm
Động lực (hay Động cơ) được định nghĩa là một quá trình
Lắng
Tìm hiểu khởi tạo, dẫn dắt và duy trì các hành vi có mục đích
nghe
(Learn)
(Listen) Biến thành Là nguyên nhân Dẫn tới Đáp ứng

Mong Thôi Hành Sự thỏa

Yêu công Nhu
muốn thúc động mãn
Lãnh đạo việc, yêu cầu
(Lead) nhân viên
(Love) Động lực là sự thôi thúc chủ quan, là những ước mơ
nguyện vọng và từ đó thúc đẩy họ hành động đáp ứng
đúng nhu cầu

Company Logo

2. Lý thuyết tạo động lực 1. Lý thuyết cổ điển

Hệ thống
lương theo
sản phẩm,
kết quả
công việc
• Lý • Lý • Lý
thuyết thuyết thuyết
cổ tâm lý hiện
điển xã hội đại
Nỗ lực làm việc

Lương

2. Lý thuyết tâm lý xã hội 3. Lý thuyết hiện đại

Môi trường
làm việc
Cơ hội giao Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
tiếp
Niềm vui… Thuyết E.R.G

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg

Thuyết mong đợi

Nỗ lực làm việc

Thuyết về sự công bằng

Lương + Phần Thuyết về bản chất con người

thưởng về tinh
thần

51
 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Thuyết E.R.G của Calayton Alderfer

Nhu cầu quan hệ

Nhu cầu tồn tại Nhu cầu phát triển

Nhu cầu Một phần

Nhu cầu nhu cầu
xã hội+
sinh lý + tự trọng
một phần
Nhu cầu + Nhu
nhu cầu tự
an toàn cầu tự
trọng
thể hiện

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg Thuyết 2 nhân tố của Herzberg

Khi ñuùng Khi sai

Các yếu tố động
Tạo sự thỏa mãn Khoâng coù söï Baát maõn viên
baát maõn
Nhân tố duy trì Khoâng taïo ra AÛnh höôûng tieâu
söï höng phaán cöïc (chaùn naûn,
hôn. thôø ô,….) Khi ñuùng Khi sai
Thoaû maõn Khoâng thoaû
maõn
Nhân tố
Höng phaán Khoâng coù söï
động Các yếu tố duy trì trong quaù trình baát maõn (Vaãn
viên laøm vieäc (haêng giöõ ñöôïc möùc
haùi hôn, coù bình thöôøng)
Ngăn ngừa
traùch nhieäm
sự không thỏa mãn
hôn)

Caùc yeáu toá duy trì Caùc yeáu toá ñoäng vieân Thuyết mong đợi của Victor.H.Vroom
(Lieân quan ñeán quan heä giöõa caùc caù (Lieân quan ñeán tính chaát coâng
nhaân vaø toå chöùc, boái caûnh laøm vieäc vieäc, noäi dung coâng vieäc & ĐỘNG CƠ = ĐAM MÊ + KỲ VỌNG + SỰ CAM KẾT
hoaëc phaïm vi coâng vieäc ) nhöõng töôûng thöôûng )

Phöông phaùp giaùm saùt Söï thöû thaùch coâng vieäc

Nỗ lực Thành quả Đền đáp
Heä thoáng phaân phoái thu nhaäp Caùc cô hoäi thaêng tieán
Quan heä vôùi ñoàng nghieäp YÙ nghóa cuõa caùc thaønh töïu
Ñieàu kieän laøm vieäc Söï nhaän daïng khi coâng vieäc
Coâng vieäc oån ñònh ñöôïc thöïc hieän.
Chính saùch cuûa coâng ty YÙ nghiaõ cuûa caùc traùch nhieäm Nỗ lực Thành Định
Söï coâng nhaän đưa tới quả được giá phần
Ñòa vò
Söï thaønh ñaït thành quả đền đáp thưởng
Quan heä giöõa caùc caù nhaân

AÛnh höôûng cuûa yeáu toá duy trì AÛnh höôûng cuûa yeáu toá ñoäng vieân
Company Logo

52
 Thuyết về sự công bằng (Stacy Adams) Thuyết bản chất con người của Mc. Gregor

Lợi ích Đóng

góp

 Không thích làm việc  Thích làm việc

 Phải bị ép buộc, kiểm  Tự giác trong việc thực
tra, đe dọa bằng hình hiện các mục tiêu đã
phạt cam kết
 Chỉ làm theo chỉ thị,  Có tinh thần trách
trốn tránh trách nhiệm nhiệm
 Ít tham vọng  Có khả năng sáng tạo

Thuyết bản chất con người của Mc. Gregor CASE 1-5P
Người có bản chất X Người có bản chất Y
 Các biện pháp sau đây đáp ứng cho nhu cầu
Áp dụng các - Kích thích bằng vật - Cho họ có nhiều nào thang nhu cầu của Maslow?
biện pháp chất quyết định trong Bữa ăn trưa
động viên - Giao phó công việc công việc Khen ngợi nhân viên hoàn thành công việc
cụ thể - Tôn trọng sáng kiến Thành lập câu lạc bộ sinh cùng năm
- Thường xuyên đôn của họ Bảng hướng dẫn an toàn khi làm việc
đốc và kiểm tra - Tạo điều kiện để họ
Nhân viên có cơ hội được làm công việc họ ưa
chứng tỏ năng lực thích
hơn là kiểm tra

IV. HIỆU QUẢ LÃNH ĐẠO 1. Nhận định đúng

Cái nhìn đa chiều,

tránh thành kiến

Nhận định của Kinh nghiệm Trình độ nhân

nhà lãnh đạo viên Đánh giá nhân viên:
Kết quả công việc

Đánh giá toàn diện:

Thực trạng, vấn đề
tiềm ẩn
Mối quan hệ Năng lực xúc
cảm

53
 2. Kinh nghiệm 3. Trình độ của nhân viên

Phong cách, Nhân viên nhiều kinh

Kinh nghiệm phương pháp nghiệm, kiến thức
phong phú lãnh đạo phù rộng
hợp

Hiểu biết về công việc, tổ chức, nhân viên Trình độ của nhân
viên quyết định phong
cách, phương pháp
lãnh đạo

4. Mối quan hệ 5. Năng lực cảm xúc

• Tác động đến hành vi và hiệu

Mối quan hệ tốt lãnh đạo thuận lợi Tâm quả
• Tác động đến kết quả hoạt
trạng động của nhân viên.

Năng • Giúp lãnh đạo phát triển tầm

nhìn
lực • Khuyến khích nhân viên cam kết
cảm thực hiện sứ mệnh
xúc • Truyền cảm hứng cho nhân viên

Tổng kết CASE

Câu 1

Câu 2

54
LOGO

55
 Logo
MỤC TIÊU

Logo Hệ thống kiểm soát và

Hoạt động kiểm soát là
những yếu tố cần thiết
gì? các loại kiểm soát
CHƯƠNG 7 và quy trình kiểm soát.
khi thiết kế hệ thống
kiểm soát.

Những thử thách mà

hoạt động kiểm soát
CHỨC NĂNG phải đối mặt.

KIỂM SOÁT

Logo Logo

NỘI DUNG I. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KIỂM SOÁT

Các vấn đề cơ bản

về kiểm soát
Khái
Vai trò
niệm
Quy trình kiểm
soát
Các vấn
đề bất ổn Phân loại
Hệ thống kiểm trong KS
soát

Logo Logo

1. Khái niệm 1. Khái niệm

Kiểm soát là quá trình đo, lường kết quả thực tế
nhằm phát hiện sai lệch và nguyên nhân sai lệch
nhằm đưa ra các biện pháp điều chỉnh kịp thời, đảm
bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu đề ra.

56
 Logo Logo
2. Vai trò 3. Phân loại kiểm soát
Kiểm soát
lường trước
- Đảm bảo việc thực hiện (đầu vào)
mục tiêu, kế hoạch KS Bên trong
- Giúp nhà quản trị nắm
được tình hình hoạt động
- Phòng ngừa, ngăn chặn sai KS Bên ngoài
phạm
- Đánh giá kết quả công việc Kiểm soát Kiểm soát
của từng cá nhân phản hồi đồng thời
(Đầu ra) (quá trình)
Theo thời gian Theo Môi trường

Logo Logo

3. Phân loại kiểm soát 3. Phân loại kiểm soát

KS lường trước KS đồng thời KS phản hồi Tự kiểm soát:
-Tiến hành trước Được tiến hành - Được thực hiện - Tài chính
khi thực hiện CV trong khi thực sau khi kết thức KS - Nguồn lực
- Nhằm lường hiện công việc công việc bên trong - Quy trình
trước sai sót  Giám sát trưc - Phát hiện kịp
…
tiếp trong khi thực thời các sai sót
hiện công việc

- KS hành chính KS
- Giúp DN đối phó Phát hiện kịp Xác định kết
quả thực hiện. bên ngoài
với sai sót trong thời sai sót. - KS chuẩn tắc
tương lai Đưa ra biện Rút kinh (Văn hóa)
nghiệm để thực
- Giúp DN tránh sai pháp điều chỉnh - KS thị trường
hiện kế hoạch
sót ngay từ đầu kịp thời mới tốt hơn.

Logo Logo
4. Các vấn đề bất ổn trong kiểm soát CASE 1 – 5 phút
Câu 1

Tính Quyền
hai riêng
mặt KS chặt chẽ tư Xâm phạm
=> thiếu linh đời sống cá
hoạt nhân
Câu 2

KS lỏng lẻo
Bảo vệ bí
=> không
mật công ty
đạt kết quả

57
 Logo Logo

II. QUY TRÌNH KIỂM SOÁT B1. Xác định tiêu chuẩn kiểm soát
B1: Thiết
B2: Đo
lập mục Tiêu chuẩn là cơ sở để đo
lường kết Title
tiêu và lường kết quả
quả
tiêu chuẩn
Tiêu chuẩn thường là các
Title mục tiêu

B4: Điều B3: So Đơn vị đo lường:

chỉnh sai sánh kết Title - Định tính
lệch quả - Định lượng

Logo Logo
B2-3. Đo lường và so sánh Các biểu đồ đo lường

Phát hiện sai Đo

Quan sát cá lệch và chỉ ra lường
nhân sai lệch kết quả
thực
Văn bản báo hiện
cáo, thống kê So sánh kết
quả với tiêu
Báo cáo chuẩn
miệng
Nhu
KQ
KQ cầu
mong
thực tế hành
muốn
động

Logo Logo
Phiếu kiểm tra Biểu đồ Bareto

58
 Logo Logo
Biểu đồ nguyên nhân- kết quả Biểu đồ mật độ phân bổ

Logo Logo
Biểu đồ kiểm soát Biểu đồ mật độ phân tán

Logo Logo
B4. Điều chỉnh sai lệch Các công cụ kiểm soát

1 2 3 1 Kiểm soát ngân sách

2 Kiểm soát bảng tổng kết tài sản

Phân tích Thực hiện
Đưa ra biện
nguyên việc điều
pháp điều
nhân dẫn chỉnh sai 3 Kiểm soát bảng báo cáo thu nhập
chỉnh
đến sai lệch lệch
4 Kiểm soát các tỷ số tài chính
Khi nguồn gốc của sai Khi nguồn gốc do tiêu
lệch là do kết quả chuẩn không thực tế 5 Kiểm soát điểm hòa vốn
Hiệu chỉnh kết quả thực tế Sửa đổi tiêu chuẩn
6 Kiểm soát hành vi

59
 Logo Logo
Kiểm soát ngân sách
Kiểm soát bảng Kiểm soát bảng báo
tổng kết tài sản cáo thu nhập
Giúp doanh
nghiệp kiểm soát
Doanh Chi  Cho biết, tăng  Cho biết tăng giảm
các khoản thu chi thu phí giảm các loại tài sản doanh thu, chi phí và
và nguồn vốn lợi nhuận
 Giúp doanh
nghiệp kiểm soát  Cho biết cơ cấu Cho biết cơ cấu
các nguồn lực
Tiền Lợi các loại tài sản và của các khoản chi
mặt nhuận nguồn vốn phí và lợi nhuận

Logo Logo
Kiểm soát các tỷ số tài chính
4

Cho biết khả Tỷ số

năng thanh khả
3
toán và trả nợ năng Kiểm soát điểm hòa vốn
sinh lợi Xác định sản lượng tiêu thụ để hòa
Tỷ số
2 vốn
hoạt
động

1
Tỷ số nợ Kiểm soát hành vi
Giám sát cấp dưới trong quá trình làm
Tỷ số khả Cho biết hiệu quả việc để phát hiện kịp thời sai sót để điều
năng thanh sử dụng vốn và chỉnh.
toán sinh lợi

Logo Logo

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT Khái niệm

Khái niệm
Xác lập Đo lường
tiêu chuẩn đánh giá
Nguyên tắc kiểm soát Mục
tiêu tổ
chức
Yêu cầu của hệ thống kiểm Thông tin
soát phản hồi

Các yếu tố ảnh hưởng

60
 Logo Logo
Nguyên tắc thiết kế hệ thống kiểm soát Các yêu cầu của hệ thống kiểm soát

Tiêu
Chính Kịp Kinh Linh Đơn chuẩn
Nhiều tiêu Có trọng Có ngoại Có thể
xác thời tế hoạt giản chuẩn điểm lệ điều chỉnh
hợp lý

Logo Tổng kết Logo

Các yếu tố ảnh hưởng đến
hệ thống kiểm soát
Quy
mô

Tính
Vị trí
chất
quản
công Các yếu trị
việc tố ảnh
hưởng

Mức
Văn
độ
hóa tổ
phân
chức
cấp

Logo Logo

CASE 1 – 5 phút CASE 1 – 5 phút

Câu 1

Bạn là quản lý một nhóm nhân viên kinh

doanh sản phẩm máy tính, hãy thiết lập
Câu 2
các tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá từng nhân
viên của bạn

61
Logo

Click to edit company slogan .

62