‫نویسنده‪:‬‬

‫آنتونیو رودریگز‬

‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬

‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫مترجمان‪ :‬دکتـــر عــلی وکیـلــی | دکتـــر ســــیامک حـــاجی یخــچــالی |‬

‫امیررضـــا درهــمی | رهــا پورپژوهــش | وحید مطیعیان | مسعود مکاری‬
 ‫سرشناسه‪ :‬نیتو‪-‬رودریگث‪ ،‬آنتونیو؛ ‪Nieto-Rodriguez, Antonio‬‬
‫عنوان و نام پدیدآورنده‪ :‬هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‪ :‬راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های‬
‫موفق‪ /‬نویسنده آنتونیو رودریگز؛ مترجمان علی وکیلی ‪[ ...‬و دیگران]؛ [برای] شرکت فراب‪.‬‬
‫مشخصات نشر‪ :‬تهران‪ :‬نشر آدينه‪،‬‏‫‪.‬‬‬ ۱۴۰۱‬‬
‫مشخصات ظاهری‪ :‬‏‫[‪ ۳۸۷ ،]۷‬ص‪ :‬.‬مصور‪ ،‬جدول‪ ،‬نمودار؛‏‫‪ ۵/۲۱ × ۵/۱۴‬س‌م ‬‬‬‬‬‪.‬‬
‫ل‬
‫شابک‪ :‬‏‬‪‭: 978-622-7198-72-0‬‫‪ ۲۰۰۰۰۰۰‬ریا ‬‬‬‬‬‬
‫وضعیت فهرست نویسی‪ :‬فیپا‬
‫يادداشت‪ :‬‏‫‏‫عنوان اصلی ‪‪‭ Harvard Business Review project management handbook:‬‬
‫‬‬‏‪‬‬‬‬‬‬‬how to launch, lead, and sponsor successful projects, [2021]‎‬‬
‫يادداشت‪ :‬‏‫‏‫مترجمان علی وکیلی‪ ،‬سیامک حاجی‌یخچالی‪ ،‬امیررضا درهمی‪ ،‬رها پورپژوهش‪‪،‬‬
‫وحید مطیعیان‪ ،‬مسعود مکاری‪.‬‬
‫يادداشت‪:‬‫‏‏‫کتابنامه‪ :‬ص‪‪.۳۸۷ - ۳۷۵ .‬‬
‫مــوضــوع‪ :‬م ــدی ــری ــت طـ ــر ح‌هـ ــا‪ --‬دســتــنــام ـه‌هــا‬
‫‪.Project management-- Handbooks, manuals, etc‬‬
‫رهبری ‪Leadership -‬‬
‫م‬
‫شناسه افزوده‪ :‬وکیلی‪ ،‬علی‪،‬‏‫‪- ۱۳۳۴‬‏‪ ،‬مترج ‬‬
‫شناسه افزوده‪ :‬شرکت فراب‬
‫رده بندی کنگره‪‬:‬‫‬‏‬‪‭‬‏‪‭HD۶۹‬‫‬‬‬‬‬‬‬‬
‫رده بندی دیویی‪‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬۴۰۴/۶۵۸ :‬‬
‫شماره کتابشناسی ملی‪۹۰۹۶۶۱۷ :‬‬
‫‏اطالعات رکورد کتابشناسی‪ :‬فیپا‬
 ‫شناسنامه کتاب‬

‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬

‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫نویسنده‪:‬‬
‫آنتونیو رودریگز‬

‫مترجمان‪ :‬دکتر عل ـ ــی وکی ـلـی‪ ،‬دکتــر سـ ــیامک حــاج ـ ــی یخـــچالی‪،‬‬
‫امیررضا درهمی‪ ،‬رها پورپژوهش‪ ،‬وحید مطیعیان‪ ،‬مسعود مکاری‬

‫نوبت چاپ‪ :‬اول‪ /‬بهار ‪1402‬‬ ‫ناشر‪ :‬انتشارات آدینه‬

‫شــمارگان‪ 700 :‬نسخه‬

‫وب سایت‪www.adinehbook.com :‬‬

 ‫فهرست مطالب‬

‫پیشگفتار مترجمان‪1............................................................................................‬‬
‫پیشگفتار نویسنده ‪5.........................................................................................‬‬
‫درباره نویسنده ‪7................................................................................................‬‬
‫مقدمه ‪9.....................................................................................‬‬
‫به اقتصاد پروژه خوش آمدید ‪9.....................................................‬‬
‫از دنیایی مبتین بر کارایی به دنیایی که بر اساس تغییرات رقم می‌خورد ‪12..................‬‬
‫ظهور اقتصاد پروژه ‪13..........................................................................................‬‬
‫مسیر تبدیل شدن به یک رهبر پروژه ‪16.................................................................‬‬
‫اولین کتاب مدیریت پروژه برای همه‪18.................................................................‬‬

‫بخش اول‪ :‬مبانی پروژه برای همه‪25...................................‬‬

‫فصل اول‪ :‬پروژه‏ها در همه‏جا ‪27..................................................‬‬
‫عملیات‪ ،‬سازمان را پیش می‌برد؛ اما پروژه‌ها سازمان را تغییر می‌دهند ‪28....................‬‬
‫دوسوتوانی سازمانی در عمل‪29.................................................................................‬‬
‫گسترش پروژه‌ها در سازمان‌ها ‪33.......................................................................‬‬
‫دنیای دیروز‪ :‬قرن کارایی و عملیات‪33.......................................................................‬‬
‫دنیای امروز‪ :‬جهان با تغییر و پروژه‌ها رقم می‌خورد ‪35..............................................‬‬
‫دنیای فردا‪ :‬پروژه‌ها در حال پیشروی ‪37....................................................................‬‬
‫پروژه‌ها پس از همه‌گیری کرونا ‪40.....................................................................‬‬
‫فصل دوم‪ :‬پروژه چیست؟ ‪45.......................................................‬‬
‫تعاریف‪45..........................................................................................................‬‬
‫طبقه‌بندی پروژه‌ها ‪50........................................................................................‬‬
‫نمونه‌هایی از پروژه‌های رایج ‪53..........................................................................‬‬
‫فصل سوم‪ :‬امروزه مدیریت پروژه چیست؟ ‪61..................................‬‬
‫بازآفریین مدیریت پروژه‪62...................................................................................‬‬
‫مسئله اول‪ :‬تمرکز بیش از حد بر مستندسازی‪ ،‬فرایندها و ورودی‌ها ‪62......................‬‬
‫مسئله دوم‪ :‬روش‌های انعطاف‌ناپذیر و همسان برای همه ‪63...................................‬‬
‫مدیریت پروژه مدرن‪ :‬تمرکز بر منافع‪ ،‬فراوانی روش‌ها‪65..........................................‬‬
‫پیشبرد بازآفریین ‪73............................................................................................‬‬
‫چه چیزی باید تغییر کند؟‪76....................................................................................‬‬

‫بخش دو‪ :‬بوم پروژه‪85.....................................................‬‬

‫فصل چهارم‪ :‬مقدمه‏ای بر بوم پروژه ‪87.........................................‬‬
‫ساده‪ ،‬جهانی و اثبات‌شده‪88................................................................................‬‬
‫طرح کلی قسمت‌های بوم پروژه ‪89......................................................................‬‬
‫فصل پنجم‪ :‬بنیان ‪95..................................................................‬‬
‫هدف‪ :‬چرا پروژه را انجام می‌دهیم؟‪97...................................................................‬‬
‫ابزارها و تکنیک‌ها ‪101................................................................................................‬‬
‫بکارگیری بلوک هدف در عمل‪104............................................................................‬‬
‫سؤاالت کلیدی ‪105...................................................................................................‬‬
‫ه پروژه چقدر است؟‪106..........................................................‬‬
‫سرمایه‌گذاری‪ :‬هزین ‌‬
‫ابزارها و تکنیک‌ها ‪107...............................................................................................‬‬
‫بکارگیری بلوک سرمایه‌گذاری در عمل ‪108..............................................................‬‬
‫سؤاالت کلیدی ‪109....................................................................................................‬‬
‫منافع‪ :‬پروژه چه منافع و ارزش‌هایی خلق خواهد کرد؟ ‪109.......................................‬‬
‫تناسب منافع‪110.........................................................................................................‬‬
‫چالش ارزیابی منافع ‪110..............................................................................................‬‬
‫بهترین راه برای تمرکز بر منافع ‪111...............................................................................‬‬
‫منافع پروژه در سیستم‌های پیچیده ‪112......................................................................‬‬
‫ابزارها و تکنیک‌ها ‪114................................................................................................‬‬
‫بکارگیری بلوک منافع در عمل‪120............................................................................‬‬
‫سؤاالت کلیدی ‪121.....................................................................................................‬‬
‫فصل ششم‪ :‬افراد ‪123..................................................................‬‬
‫حامی‪ :‬چه کیس در قبال پروژه پاسخگو خواهد بود؟ ‪125........................................‬‬
‫کمیته راهبری و حاکمیت پروژه ‪129...........................................................................‬‬
‫ابزارها و تکنیک‌ها ‪131...............................................................................................‬‬
‫بکارگیری بلوک حامی در عمل ‪133.........................................................................‬‬
‫سؤاالت کلیدی ‪134...................................................................................................‬‬
‫منابع‪ :‬چه کیس پروژه را مدیریت خواهد کرد و چه مهارت‌هایی برای تکمیل پروژه‬
‫مورد نیاز است؟ ‪134.............................................................................................‬‬
‫منابع و جذب کارکنان پروژه ‪136...............................................................................‬‬
‫تیم‌های پروژه با عملکرد باال‪139................................................................................‬‬
‫ابزارها و تکنیک‌ها ‪141................................................................................................‬‬
‫بکارگیری بلوک منابع در عمل ‪145...........................................................................‬‬
‫سؤاالت کلیدی ‪146...................................................................................................‬‬
‫ذینفعان‪ :‬چه کسانی از پروژه منتفع می‌شوند و تحت تأثیر آن قرار می‌گیرند؟‪146.......‬‬
‫ذینفعان داخلی و خارجی ‪147....................................................................................‬‬
‫خطر نادیده گرفتن گروه ذینفعان کلیدی ‪149........................................................‬‬
‫ابزارها و تکنیک‌ها ‪150..............................................................................................‬‬
‫بکارگیری بلوک ذینفعان در عمل ‪154......................................................................‬‬
‫سؤاالت کلیدی ‪155..................................................................................................‬‬
‫فصل هفتم‪ :‬خلق ‪157..................................................................‬‬
‫اقالم قابل تحویل‪ :‬آنچه پروژه تولید می‌کند‪ ،‬می‌سازد یا تحویل می‌دهد ‪159............‬‬
‫مدیریت پروژه سنیت‪ :‬نتیجه‌ای که می‌خواهید ایجاد شود را تصور و تعریف کنید‪160.‬‬
‫روش‪‎‬های چابک‪ :‬توسعه بک‌الگ محصول ‪164........................................................‬‬
‫مدیریت تغییرات در چیسیت‪166.................................................................................‬‬
‫ابزارها و تکنیک‌ها ‪168..............................................................................................‬‬
‫بکارگیری بلوک اقالم قابل تحویل در عمل ‪171..........................................................‬‬
‫سؤاالت کلیدی ‪172....................................................................................................‬‬
‫برنامه‪ :‬کار چگونه و در چه زمانی انجام خواهد شد؟ ‪172.........................................‬‬
‫حرکت از ساختار شکست کار به نمودار گانت ‪173....................................................‬‬
‫فازهای چرخه عمر پروژه‌ها‪175...................................................................................‬‬
‫تعریف برنامه‌های مناسب ‪176...................................................................................‬‬
‫از برنامه‌های مبتین بر اقالم قابل تحویل تا برنامه‌های مبتین بر منافع ‪178...................‬‬
‫سنجش و تضمین کیفیت ‪178...................................................................................‬‬
‫ابزارها و تکنیک‌ها ‪179...............................................................................................‬‬
‫بکارگیری بلوک برنامه در عمل ‪181............................................................................‬‬
‫سؤاالت کلیدی ‪181.....................................................................................................‬‬
‫تغییر‪ :‬چگونه با ذینفعان تعامل داشته و ریسک‌ها را مدیریت کنیم؟‪182................‬‬
‫فراگیری سیستم یورو‪183.........................................................................................‬‬
‫تعدیل ریسک‌ها‪183.................................................................................................‬‬
‫ابزارها و تکنیک‌ها ‪188..............................................................................................‬‬
‫بکارگیری بلوک تغییر در عمل ‪194............................................................................‬‬
‫سؤاالت کلیدی ‪194....................................................................................................‬‬
‫فصل هشتم‪ :‬پیاده‏سازی بوم پروژه در عمل ‪197.............................‬‬
‫نحوه استفاده از بوم پروژه ‪199...............................................................................‬‬
‫ایجاد‪ ،‬حفظ و برقراری ارتباط با بوم ‪199........................................................................‬‬
‫نوشتن بوم پروژه به صورت بلوک به بلوک ‪201.......................................................‬‬
‫مطالعات موردی بوم پروژه در عمل‪206.................................................................‬‬
‫بوئینگ ‪206.......................................................................................................777‬‬
‫بازسازی کلیسای نوتردام ‪210.....................................................................................‬‬
‫استفاده از بوم پروژه برای ابتکارات چابک ‪215........................................................‬‬
‫‪ 9‬بلوک در پروژه‌های چابک ‪215................................................................................‬‬
‫مطالعه موردی بوم پروژه‪ :‬ایجاد یک وبسایت تجارت الکترونیک نوشیدنی با استفاده‬
‫از رویکرد چابک‪217...................................................................................................‬‬
‫نکاتی برای معرفی بوم پروژه در سازمان شما‪222....................................................‬‬
‫نمونه‌ای از پیاده‌سازی بوم پروژه در یک سازمان‪224...............................................‬‬

‫بخش سوم‪ :‬شایستگی‏های فردی و سازمانی برای پروژه ‪229.‬‬

‫فصل نهم‪ :‬رهبری پروژه‪231.........................................................‬‬
‫نیاز روزافزون به رهبران پروژه تأثیرگذار‪232...........................................................‬‬
‫مدیر پروژه در مقابل رهبر پروژه ‪236..........................................................................‬‬
‫ویژگی‌ها و شایستگی‌های رهبری پروژه‪237.......................................................‬‬
‫‪ .1‬مهارت‌های فین مدیریت پروژه ‪237.........................................................................‬‬
‫‪ .2‬توسعه محصول و دانش‌های تخصیص‪240...........................................................‬‬
‫‪ .3‬استراتژی و هوش تجاری ‪242................................................................................‬‬
‫‪ .4‬مهارت‌های رهبری و مدیریت تغییر‪243................................................................‬‬
‫‪ .5‬چابکی و تطبیق‌پذیری ‪246..................................................................................‬‬
‫‪ .6‬اخالقیات و ارزش‌ها‪249.........................................................................................‬‬
‫‪ .X‬نگرش‪251............................................................................................................‬‬
‫فصل دهم‪ :‬انتخاب و اولویت‏بندی پروژه‏ها ‪255...........................‬‬
‫چرا اولویت‌بندی مفید است؟ ‪256.........................................................................‬‬
‫چه تعداد پروژه در حال اجرا داریم؟ ‪259....................................................................‬‬
‫آموختن متوقف کردن‪ ،‬لغو یا نه گفتن به پروژه‌ها‪260..............................................‬‬
‫مزایای مدیریت سبد پروژه ‪266.............................................................................‬‬
‫ضروریات سبد پروژه ‪269............................................................................................‬‬
‫نقش حیاتی و فزاینده هیئت مدیره ‪275....................................................................‬‬
‫سلسله مراتب اهداف‪ :‬رویش بهتر برای اولویت‌بندی ‪278..........................................‬‬
‫هدف ‪283.................................................................................................................‬‬
‫اولویت‌ها‪283...........................................................................................................‬‬
‫پروژه‌ها‪284..............................................................................................................‬‬
‫افراد‪285...................................................................................................................‬‬
‫عملکرد ‪285.............................................................................................................‬‬
‫منافع سلسله مراتب اهداف‪286................................................................................‬‬
‫فصل یازدهم‪‌:‬سازمان چابک و پروژه محور‪289..............................‬‬
‫چگونه برخی از شرکت‌های چیین‪ ،‬چابکی سازمانی را بکار گرفتند ‪292....................‬‬
‫شیائومی‪292.............................................................................................................‬‬
‫علی بابا ‪294..............................................................................................................‬‬
‫هایر ‪296....................................................................................................................‬‬
‫منافع ساختار ناب‪ ،‬چابک و پروژه محور ‪298...........................................................‬‬
‫موانع تبدیل شدن به سازمانی چابک و پروژه محور‪298...........................................‬‬
‫‪ .1‬پاسخگویی ضعیف برای رهبران ارشد و حاکمیت ناکافی ‪299.................................‬‬
‫‪ .2‬نظم ضعیف و عدم وجود تمرکز ‪301.....................................................................‬‬
‫‪ .3‬مشارکت پایین از سوی کارکنان‪303...................................................................‬‬
‫‪ .4‬سازمان بیش از حد سلسله مراتیب و سیلویی‪305....................................................‬‬
‫‪ .5‬دفتر مدیریت پروژه‌ای که استراتژیک و دارای اختیارات نیست‪306.........................‬‬
‫‪ .6‬روش‌ها و شایستگی‌های نامناسب اجرای پروژه ‪307.............................................‬‬
‫‪ .7‬یک مدل مالی که نمی‌تواند هزینه‌ها و منافع پروژه را منعکس سازد‪309.............‬‬
‫‪ .8‬ناکافی بودن سیستم‌ها و ابزارهای نظارت بر اجرای پروژه‪311..................................‬‬

‫بخش چهارم‪ :‬آینده‏ای بهتر از طریق پروژه‏ها ‪315..................‬‬

‫فصل دوازدهم‪ :‬مدیریت پروژه‪ ،‬آینده‏ای بهتر ‪317..........................‬‬
‫‪K‬‬ ‫‬

‫مدیریت بحران‪ ،‬مدیریت پروژه است ‪318................................................................‬‬

‫اکنون‪ :‬آنچه بحران کرونا در رابطه با پروژه‌ها به ما آموخت ‪319...................................‬‬
‫آینده‪ :‬مدیریت مجموعه‌ای از بحران‌های مداوم‪321....................................................‬‬
‫مراحل بعدی‪ :‬سه مرحله از مدیریت در زمان بحران‪323..............................................‬‬
‫تنوع (و تنوع فکری) و موفقیت پروژه ‪328.............................................................‬‬
‫اکنون‪ :‬تشویق تیم‌های متنوع و تفکر واگرا‪328......................................................‬‬
‫آینده‪ :‬تنوع پروژه منجر به تنوع سازمانی می‌شود ‪331.................................................‬‬
‫مراحل بعدی‪ :‬چگونه مشوق تفکر واگرا در پروژه‌های خود باشید ‪334...................‬‬
‫نقش فناوری‪336...............................................................................................‬‬
‫اکنون‪ :‬عدم وجود راه‌حل‌های فناورانه برای پروژه‌ها و مدیریت پروژه ‪337................‬‬
‫آینده‪ :‬هوش مصنوعی و سایر فناوری‌ها چه چیزی را مختل کرده و بهبود خواهند‬
‫بخشید؟ ‪338...........................................................................................................‬‬
‫مراحل بعدی‪ :‬چالش داده‌ها ‪343............................................................................‬‬
‫انقالب پایداری ‪345...........................................................................................‬‬
‫اکنون‪ :‬یک چالش بزرگ در زمان ما ‪345..................................................................‬‬
‫آینده‪ :‬مدیریت پروژه پایدار‪346.................................................................................‬‬
‫مراحل بعدی‪ :‬سه الزام برای پایداری‪349....................................................................‬‬

‫نتیجه‏گیری‪357.............................................................‬‬
‫بیانیه پروژه ‪359.................................................................................................‬‬
‫آماده برای موفقیت در پروژه‌های خود ‪363...........................................................‬‬

‫پیوست ‪365...................................................................‬‬
‫کارت منافع ‪367.................................................................................................‬‬

‫منابع‪373.......................................................................‬‬
 ‫‪1‬‬ ‫نامجرتم راتفگشیپ‬

‫پیشگفتار مترجمان‬

‫«مدیریت پروژه هنری است که یک شانس موهوم را به کمک اقداماتی از‬

‫پیش تعیین‌شده‪ ،‬به دستاوردی مطلوب تبدیل می‌کند‪».‬‬
‫هارولد کرزنر‬
‫در تاریخ بشریت‪ ،‬پروژه‌های بزرگی مانند اهرام مصر‪ ،‬تخت جمشید‪ ،‬کلیساهای‬
‫جامع گوتیک اروپا و تاج محل ساخته شده‌اند‪ .‬آیا مفاهیم مدیریت پروژه در آن‬
‫زمــان نیز درک شده بــود؟ مفهوم مدیریت پــروژه مختص یک قرن اخیر نیست؛‬
‫بلکه حداقل برای ‪ ۴۵۰۰‬سال بخشی از تاریخ مدرن بشریت بوده است‪ .‬واقعیت‬
‫این است که امروزه مدیریت پروژه‌های کوچک و بزرگ‪ ،‬به زمان‪ ،‬تالش و نظم نیاز‬
‫دارد‪ .‬پروژه‌ها پیچیده‌تر شده و هزینه‌های آن‌ها از میلیاردها دالر فراتر رفته و برای‬
‫ً‬
‫طراحی‪ ،‬برنامه‌ریزی و توسعه گاها به بیش از چندین سال زمان نیاز دارند‪ .‬ا کثر‬
‫سازمان‌ها برای ایجاد تغییرات و کسب درآمد بر انجام پروژه‌های بزرگ و کوچک‬
‫تکیه می‌کنند‪ .‬هیچ نسخه شفابخش واحــدی برای اجــرای موفق همه پروژه‌ها‬
‫وجود ندارد! عواملی مانند تغییر نیازها و اهداف تجاری‪ ،‬کارکنان و فناوری‌های‬
‫جدید اغلب از جمله دالیلی هستند که باعث پیچیدگی و تغییرات در پروژه‌ها‬
‫می‌شوند؛ اما آنچه اهمیت دارد این است که یک سازمان یا تیم چارچوبی اساسی‬
‫برای چگونگی پیشبرد پروژه‌های خود داشته باشد‪.‬‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪2‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫این کتاب به عنوان یک هندبوک مدیریت پروژه بدون شک دیدگاه شما را به‬
‫مفهوم پروژه تغییر خواهد داد‪ .‬نویسنده کتاب سعی نموده تا با نگاهی متفاوت‪،‬‬
‫مفهوم تغییر در پروژه‌ها که سبب تحولی عظیم در روند پیشرفت جامعه می‌شود را‬
‫بسط داده و به خوانندگان کمک کند تا در پروژه‌ها عملکرد بهتری داشته باشند‪.‬‬
‫آنتونیو رودریگز‪ ،‬نویسنده کتاب‪ ،‬با سال‌ها تجربه کاری و آ کادمیک‪ ،‬مشاوره و‬
‫تحقیقات در پروژه‌های گونا گون‪ ،‬دانسته‌های خود در رابطه با مدیریت پروژه و‬
‫تغییرات دنیای کنونی را در این کتاب منعکس کرده است‪ .‬وی با نگاهی روشن‬
‫به جهان امروز‪ ،‬سیستم‌های اقتصادی و اقتصاد پروژه را به خوبی تشریح می‌کند‪.‬‬
‫تمام افراد در زندگی‪ ،‬تحصیل و کار خود با پروژه‌ها درگیر هستند؛ در نتیجه آشنایی‬
‫با مسیر حرکت به سمت رهبری پروژه برای همگان ضروری است‪ .‬بدین سبب او‬
‫پیش رو را به ساده‌ترین زبان به نگارش درآورده تا برای همگان قابل استفاده‬
‫کتاب ِ‬
‫باشد‪ .‬برای طی کردن این مسیر‪ ،‬نویسنده ابزارهای کاربردی و شایستگی‌های‬
‫مورد نیاز را به مخاطبان خود معرفی می‌کند‪ .‬بوم پروژه ابزاری است که او تجسم‬
‫کلیت پروژه شامل بنیان‪ ،‬افراد و خلق را در آن آموزش می‌دهد تا در نهایت این‬
‫ابــزار مانند نقشه راهی برای راهنمایی تمامی افــراد درگیر در پــروژه با هر نسبت‬
‫مشارکت باشد‪ .‬همچنین او شایستگی‌های رهـبــری‪ ،‬مدیریت سبد پــروژه‌هــا و‬
‫حرکت ساختار سازمانی به سمت پروژه محوری را برای دوام در این شرایط الزامی‬
‫می‌داند‪ .‬در نهایت او معتقد است برای رسیدن به فردایی بهتر باید دیدگاه مدرن‬
‫و بازتعریف‌شده‌ای را از طریق پروژه‌ها پیاده نمود‪.‬‬
‫در کتاب حاضر که به دست جمعی از اساتید و فار غ‌التحصیالن رشته مهندسی‬
‫صنایع گرایش مدیریت پــروژه از دانشگاه تهران ترجمه گــردیــده‪ ،‬سعی شــده تا‬
‫محتوایی ارزشمند و روان در اختیار مخاطبان قرار گیرد‪ .‬مخاطبان اصلی این‬
‫کتاب بیشتر مدیران پــروژه و رهبران سازمانی هستند که در پی رشــد و بهبود‬
‫چشم‌انداز فردی از مفهوم پروژه و همچنین افزایش مهارت‌های فنی و رفتاری‬
‫خود می‌باشند‪ .‬در کنار آن‌ها جوانان با اشتیاقی که روزی مدیران پروژه و رهبران‬
‫تیم‌های خود خواهند شد نیز می‌توانند از این کتاب به خوبی بهره‌مند گردند‪.‬‬
 ‫‪3‬‬ ‫نامجرتم راتفگشیپ‬

‫در پایان بر خود الزم می‌دانیم تا از حمایت کلیه دوستان و عزیزانی که ما را‬
‫در مراحل آماده‌سازی این اثر از ویراستاری تا تدوین و چاپ همراهی نموده‌اند‪،‬‬
‫قدردانی کنیم و امیدواریم این کتاب بتواند در راستای افزایش دانش مدیریت‬
‫پــروژه هموطنان عزیزمان مفید واقع گــردد‪ .‬در این میان از گروه روابــط عمومی‬
‫شرکت فراب که در حمایت از این اثر و بهبود آن نقش بسزایی داشتند‪ ،‬تشکر ویژه‬
‫به عمل می‌آید‪ .‬قطع به یقین در برگردان فارسی این اثر عیب‌ها و کاستی‌‌هایی نیز‬
‫وجود دارد و ارائه نقطه نظرات شما عزیزان برای ما بسیار ارزشمند خواهد بود‪.‬‬
‫مخاطبان گرامی می‌توانند از طریق ایمیل ‪ hbrpmhandbook@gmail.com‬با ما‬
‫در ارتباط باشند‪.‬‬

‫با امید به فردایی بهتر برای ایران جاودان‬

‫تابستان ‪1401‬‬
‫گروه مترجمان‬
 ‫‪5‬‬ ‫هدنسیون راتفگشیپ‬

‫پیشگفتار نویسنده‬

‫نوشتن کتاب‪ ،‬یک پروژه پیچیده و هدفمند است‪ .‬فشار زمانی افزایش می‌یابد که‬
‫ضرب‌االجل نزدیک می‌شود و شما هنوز صفحات زیادی برای نوشتن دارید‪ .‬این‬
‫همانند دویدن در یک ماراتن است که به طور مداوم برای ماه‌ها و گاهی سال‌ها در‬
‫ذهن شماست؛ اما وقتی باالخره از خط پایان عبور می‌کنید‪ ،‬از دیدن نتیجه تالش‬
‫و فدا کاری خود احساس رضایت می‌کنید‪.‬‬
‫انجام چنین تالشی بدون حمایت خانواده‌ام غیرممکن بود‪ .‬با تشکر از همسر‬
‫بی‌نظیر خود‪ ،‬کالریس؛ فرزندان دوست‌داشتنی‌ام‪ ،‬لورا‪ ،‬الکساندر‪ ،‬سلما و لوکاس؛‬
‫والدین دلسوزم‪ ،‬ماریا خــوزه و خــوان آنتونیو و همچنین بــرادران عزیزم‪ ،‬ژاوی‪،‬‬
‫اینا کی و خوزه میگل‪ .‬همینطور می‌خواهم به طور ‌ویژه از دیو لیونز‪ ،1‬سردبیرم در‬
‫نشریه ‪ ،HBR2‬به خاطر مشاوره و راهنمایی فوق‌العاده‌اش در طول فرایند توسعه‬
‫کتاب و همچنین تشویق من برای ارائــه بهترین نتیجه از خــودم‪ ،‬تشکر کنم که‬
‫موجب تبدیل این اثر به بهترین کتابم شد‪ .‬همچنین از جن وارینگ‪ 3‬به خاطر‬
‫مهارت‌های ویراستاری عالی‌اش تشکر می‌کنم‪ .‬جا دارد از جاناتان نورمن‪ 4‬نیز به‬

‫‪1.‬‬ ‫‪Dave Lievens‬‬

‫‪2.‬‬ ‫‪Harvard Business Review‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Jen Waring‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Jonathan Norman‬‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪6‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫خاطر حمایت ارزشمندش که در سال ‪ 2012‬با اولین کتاب من‪« ،‬سازمان متمرکز‪»1‬‬
‫آغاز شد‪ ،‬تشکر کنم‪ .‬همچنین از ریچارد فارو‪ ،2‬استوارت کرینر‪ ،3‬جودی میائو‪ ،4‬ران‬
‫اشکناس‪ 5‬و ری شین‪ 6‬که با مهربانی داوطلب شدند تا نسخه اولیه را بررسی کنند و‬
‫بینش‌ها و توصیه‌های ارزشمندشان را ارائه دهند‪ ،‬تشکر می‌کنم‪.‬‬
‫در عین حــال‪ ،‬این کتاب به هدف خود نمی‌رسد و هیچ فایده‌ای به همراه‬
‫نخواهد داشت‪ ،‬مگر اینکه افراد آن را بخوانند‪ ،‬از آن بیاموزند و برخی از مفاهیمش‬
‫را برای موفقیت بیشتر به کار برند‪ .‬به همین دلیل می‌خواهم از تیم بازاریابی بسیار‬
‫حمایت‌کننده در مطبوعات به رهبری سالی اشورث‪ 7‬تشکر کنم‪.‬‬
‫در پایان می‌خواهم از سردبیران نشریه ‪ HBR‬که به من فرصت نوشتن این‬
‫کتاب را دادنــد‪ ،‬تشکر کنم‪ .‬این نقطه اوج به رسمیت شناختن تالشی است که‬
‫در سال ‪ 2004‬شروع کردم تا مدیریت پروژه را از یک موضوع تا کتیکی به یک زبان‬
‫بین‌المللی در کسب و کار ارتقا دهم‪ .‬این امر اهمیت پروژه‌ها و حرفه مدیریت پروژه‬
‫را در دنیای جدید ما که توسط تغییر هدایت می‌شود‪ ،‬تأیید می‌کند؛ بنابراین این‬
‫کتاب را به میلیون‌ها مدیر پروژه که اغلب ناشناخته هستند‪ ،‬تقدیم می‌کنم که با‬
‫سخت‌کوشی خود در ساختن دنیایی بهتر سهیم هستند‪.‬‬

‫‪1.‬‬ ‫‪The Focused Organization‬‬

‫‪2.‬‬ ‫‪Richard Pharro‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Stuart Crainer‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Judy Miao‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Ron Ashkenas‬‬
‫‪6.‬‬ ‫‪Ray Sheen‬‬
‫‪7.‬‬ ‫‪Sally Ashworth‬‬
 ‫‪7‬‬ ‫هدنسیون هرابرد‬

‫درباره نویسنده‬

‫آنتونیو نیتو رودریگز قهرمان جهانی مدیریت پروژه است‪ .‬کار او متمرکز بر مشاوره به‬
‫رهبران ارشد در مورد چگونگی رهبری تغییرات تحول‌آفرین‪ ،‬اولویت‌بندی و اجرای‬
‫ابتکارات استراتژیک‪ ،‬ایجاد تیم‌هایی با عملکرد باال‪ ،‬کار تیمی و تبدیل شدن به‬
‫یک سازمان یادگیرنده است‪ .‬او رئیس جهانی مؤسسه مدیریت پروژه بود و در آنجا‬
‫ابتکار ‪ Brightline‬را راه‌اندازی کرد‪ .‬او بنیان‌گذار ‪ Projects & Co‬است که یک شرکت‬
‫مشاوره جهانی پیاده‌سازی می‌باشد‪ .‬او همچنین هم‌بنیان‌گذار مؤسسه اجرای‬
‫استراتژی‪ 1‬نیز است‪.‬‬
‫تحقیقات آنتونیو و تأثیر جهانی او در مدیریت مــدرن توسط ‪Thinkers50‬‬
‫با جایزه معتبر ‪ Ideas into Practice‬تصدیق شد و در دو لیست از ‪ 30‬نفر برتر‬
‫‪ Global Gurus‬در زمینه مدیریت و آموزش رتبه‌بندی شده است‪ .‬او همچنین جزو‬
‫‪ 100‬مربی برتر ‪ Marshall Goldsmith‬نیز است‪ .‬او در بیش از ‪ 500‬کنفرانس در سراسر‬
‫جهان‪ ،‬از جمله اجالس تجارت‪ ،2‬انجمن رهبران استراتژی‪ Gartner ،TEDx ،3‬و‬
‫کنفرانس انسجام اتحادیه اروپا‪ 4‬ارائه داشته است‪.‬‬

‫‪1.‬‬ ‫‪Strategy Implementation Institute‬‬

‫‪2.‬‬ ‫‪Business Summit‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Strategy Leaders Forum‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪EU Cohesion Conference‬‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪8‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫او مدیر دفتر مدیریت طــرح در وا کسن شرکت ‪ GSK‬بــوده اســت‪ .‬او پیش‬
‫از ایــن به عنوان رئیس مدیریت سبد پــروژه در ‪ BNP Paribas Fortis‬فعالیت‬
‫یکــرد‪ .‬قبل از ایــن مناصب‪ ،‬او رئیس یکپارچه‌سازی پس از ادغــام در بانک‬ ‫مـ ‌‬
‫‪ Fortis‬بــود و رهبری خرید بانک ‪ ABN AMRO‬که بزرگ‌ترین خرید در تاریخ‬
‫خدمات مالی به شمار می‌رود را بر عهده داشت‪ .‬او همچنین به مدت ‪ 10‬سال‬
‫با ‪ PricewaterhouseCoopers‬همکاری کرد و به کارشناس ارشــد جهانی برای‬
‫مدیریت پروژه و تغییر تبدیل شد‪.‬‬
‫آنتونیو نویسنده کتاب «پــروژ ‌ههــای موفق پیشرو‪ ،‬انقالب پ ــروژه و سازمان‬
‫متمرکز» اســت‪ .‬او در هفت کتاب دیگر هم مشارکت داشته است و یک مرجع‬
‫برجسته در آموزش و مربیگری مدیران ارشد علم و هنر اجرای استراتژی و مدیریت‬
‫پروژه به شمار می‌رود‪ .‬در حال حاضر استاد مدعو در مؤسسه ‪Duke Corporate‬‬
‫‪ ،Education‬مدرسه کسب و کار ‪( Instituto de Empresa‬مادرید)‪ ،‬مدرسه اقتصاد و‬
‫مدیریت ‪ ،Solvay Brussels‬مدرسه بازرگانی ‪( Vlerick‬بروکسل) و دانشکده مدیریت‬
‫‪ Skolkovo Moscow‬نیز می‌باشد‪.‬‬
‫او در مادرید متولد شده و در آلمان‪ ،‬مکزیک‪ ،‬ایتالیا‪ ،‬آلمان و ایاالت متحده‬
‫تحصیل کرده و به پنج زبان مسلط است‪ .‬او یک اقتصاددان است و دارای مدرک‬
‫مدیریت کسب و کار از مدرسه بازرگانی لندن و ‪Director Program INSEAD’s‬‬
‫‪ International‬می‌باشد‪.‬‬
‫از طریق ایمیل با نشانی ‪ antonio.nieto.rodriguez@gmail.com‬می‌توانید با‬
‫نویسنده در تماس باشید‪.‬‬
 ‫‪9‬‬ ‫مقدمه‬

‫مقدمه‬
‫به اقتصاد پروژه خوش آمدید‬
‫دنیــای امــروز دســتخوش دنبالـه‌ای از اختــاالت عظیــم اســت‪ .‬از جنبــش پایــداری‬
‫گرفتــه کــه در حــال بــدل شــدن بــه جریانــی غالــب اســت تــا ظهــور هــوش مصنوعــی‬
‫در گــرداب همه‌گیــری ویــروس کرونــا و ایــن تغییــرات ســاختاری موجــب تغییــر‬
‫شــکل کســب و کارهــا و جوامــع می‌گردنــد‪ .‬در حــال حاضــر پروژه‌هــا مهم‌تریــن‬
‫شهــا بــه یــک تغییــر مثبــت می‌باشــند؛ زیــرا ایــن‬
‫روش مــا بــرای تبدیــل ایــن چال ‌‬
‫پروژه‌هــا هســتند کــه دنیــا را تغییــر داده و رؤیاهــای نشــدنی را ممکــن می‌ســازند‪.‬‬
‫در جســتجوهایی کــه بــرای فهــم دالیــل موفقیــت و شکســت پروژه‌هــا داشــتم‪ ،‬بــه‬
‫نتایجــی باورنکردنــی برخــوردم‪.‬‬
‫در سال ‪ ،1961‬نخست‌وزیر یکی از مستعمره‌های پیشین بریتانیا که کشورش از‬
‫لحاظ اقتصادی نابود شده بود‪ ،‬پروژه‌ای را برای ساختن کشوری به تصویر کشید‬
‫که برای نسل‌های آینده از لحاظ اقتصادی به اندازه کافی باثبات باشد و این پروژه‬
‫شامل موارد زیر بود‪ :‬پایه‌گذاری حا کمیت قانون‪ ،‬ساختارهای دولتی کارآمد‪ ،‬ثبات‬
‫کلی‪ ،‬مبارزه مستمر با فساد و توجه به توسعه منابع انسانی به عنوان مزیت رقابتی‬
‫کلیدی کشور‪ .‬این پروژه استانداردهای استوار و غیرقابل تغییری را به صورت فرا گیر‬
‫و در دسترس برای سیستم مدارس ممتاز دولتی تعیین نمود و همچنین نظام‬
‫شایسته‌ساالری دقیقی را برای آموزش و استخدام در بخش دولتی ِاعمال کرد‪ .‬در‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪10‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫راستای همین پروژه است که امروز‪ ،‬اقتصاد کشور سنگاپور یکی از رقابتی‌ترین‌ها‬
‫در جهان محسوب می‌شود‪.‬‬
‫در سال ‪ ،2010‬یک شرکت بیوتکنولوژی در سن‌دیگو توانست با انجام پروژه‌ای‪،‬‬
‫یک نوآوری غیرمنتظره را به محصولی انقالبی تبدیل کرده و اولین نمونه تجاری‬
‫چاپگر اعضای بدن را توزیع نماید‪ .‬از آن زمان‪ ،‬آزمایشگاه‌های ساخت تجهیزات‬
‫پزشکی در سراسر جهان برای ساخت اجزای پوست‪ ،‬عضالت و رگ‌های خونی به‬
‫چاپگر ارگانوو‪ 1‬متکی هستند‪.‬‬
‫یک غول نرم‌افزاری باسابقه‪ ،‬یکی از قابل توجه‌ترین تحوالت تاریخ اخیر را با روی‬
‫کار آمدن مدیرعاملی جدید در سال ‪ 2014‬رقم زد‪ .‬این شرکت در گرفتن بازار تلفن‌های‬
‫َ‬
‫هوشمند از اپل‪ ،‬زیرساخت‌های ابری از آمازون یا موتور جستجو از گوگل ناتوان بود‪.‬‬
‫پنج سال بعد پروژه دگرگون‌سازی که توسط ساتیا نادال‪ 2‬هدایت می‌شد‪ ،‬آغاز گردید‪.‬‬
‫این پــروژه به سه برابر شدن قیمت سهام مایکروسافت و بازگشت آن‌ها به جایگاه‬
‫ثروتمندترین شرکت بورسی جهان منجر شد‪ .‬نمونه‌هایی از این دست پروژه‌ها کم‬
‫نیستند؛ از جمله رشد جنرال الکتریک از طریق تملیک ‪ 600‬شرکت در دهه‌های ‪1980‬‬
‫و ‪ 1990‬تحت رهبری جک ولــش‪ ،3‬معرفی دستگاه کیندل‪ 4‬توسط آمــازون که یک‬
‫نمایشگر مشابه کاغذ و مقرون به صرفه بود و دسترسی به بزرگ‌ترین کتابخانه دنیا را‬
‫در سال ‪ 2007‬به ارمغان آورد یا مسیر تبدیل شدن ‪ DBS‬بزرگ‌ترین بانک جنوب شرق‬
‫آسیا به نوآورترین بانک دنیا‪ .‬حصول این نتایج به واسطه چشم‌اندازی خارق‌العاده و‬
‫بیانی شفاف بود که از اجرای پروژه‌ها به صورتی نظام‌مند حاصل شد‪.‬‬
‫به فرا گیری سیستم یورو در سال ‪ 2002‬یا لحظه‌ای در شب سوم سپتامبر ‪1967‬‬
‫فکر کنید که کشور سوئد تصمیم گرفت تا عبور و مرور ترافیکی از سمت چپ جاده‬
‫را به سمت راست تغییر دهد‪ .‬یا یک شهر کوچک دانمارکی به نام اودنــس‪ 5‬که‬
‫با اجرای یک پروژه جاه‌طلبانه خود را به عنوان یک مرکز نوآور و پیشرو در زمینه‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Organovo‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪Satya Nadella‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Jack Welch‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Kindle‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Odense‬‬
 ‫‪11‬‬ ‫مقدمه‬

‫رباتیک در اروپا مطرح کرد یا کوریتیبا‪ 1‬پایتخت سبز برزیل که به شهری پایدار و‬
‫دوستدار محیط زیست تبدیل شد‪.‬‬
‫برخی از دستاوردهای فناورانه قابل توجه قرن اخیر نیز ماحصل پروژه‌هایی‬
‫درخشان بودند؛ از جمله چشم‌انداز جان اف کندی‪ 2‬برای ارسال اولین انسان‬
‫بــه مــاه تــا پــایــان دهــه ‪ ،1960‬ساخت هواپیمای بوئینگ ‪ 777‬کــه یــک شاهکار‬
‫تکنولوژیکی در صنعت هواپیماسازی بود و پروژه بنفش‪ 3‬که اولین گوشی آیفون را‬
‫ساخت و صنعت مخابرات را متحول کرد‪.‬‬
‫در نهایت نیز تعداد بی‌شماری پروژه‌های فردی جالب توجه وجود دارند که‬
‫دستاوردهایشان در شرایط سخت حاصل شده یا رؤیاهای ساده‌ای بوده‌اند که‬
‫از طریق پروژه‌ها به واقعیت تبدیل شده‌اند‪ .‬در ادامه برخی از این پروژه‌ها را مرور‬
‫می‌کنیم‪ .‬الیسا منصور‪ ،4‬یک کارآفرین ‪ 27‬ساله برزیلی است که استارتاپ او موفق‬
‫شد در مسابقه جوانان بانک جهانی در سال ‪ 2018‬برنده شود‪ .‬از آنجایی که کمبود‬
‫مزمن مهد کودک در کشور برزیل باعث شده بود ساالنه حدود دو میلیون نوزاد‬
‫و کودک از دسترسی به این نیاز حیاتی در شروع زندگی خود محروم شوند‪ ،‬الیسا‬
‫با تشخیص این كمبود‪ ،‬شبکه‌ای را ایجاد کرد تا برای مــادران جامعه‪ ،‬آموزش‪،‬‬
‫سازمان‌دهی‪ ،‬برنامه‌ریزی روزانه و سیستم رتبه‌بندی را فراهم کند‪ .‬با انجام این‬
‫کار‪ ،‬او فرایندی را برای بهبود آموزش کودکان بنا نهاد و همچنین بازار کار جدیدی‬
‫را در برزیل ایجاد کرد‪ .‬یا برای مثال بویان اسلت‪ 16 5‬ساله هلندی که در سال ‪2010‬‬
‫اولین غواصی خود را در سواحل یونان انجام داد و متوجه حجم زیاد زباله‌های‬
‫پالستیکی شد‪ .‬سه سال بعد‪ ،‬او پروژه پا ک‌سازی اقیانوس را تنها با ‪ 300‬یورو سرمایه‬
‫اولیه و باهدف حذف ‪ 90‬درصد آلودگی دریایی تا سال ‪ 2040‬آغاز کرد‪ .‬داستان‌هایی‬
‫از این دست نشان‌دهنده تأثیری است که نسل جوان می‌توانند با اجرای پروژه‌ها‬
‫بر تحول دنیای خود داشته باشند (‪.)1‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Curitiba‬‬
‫‪2.‬‬ ‫‪John F. Kennedy‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Project Purple‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪Elisa Mansur‬‬
‫‪5.‬‬ ‫‪Boyan Slat‬‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪12‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫کار پروژه‌ای‪ ،‬موتور محرکی است که موجب تغییر و پیشرفت می‌گردد‪ .‬پروژه‌ها‬
‫دستاوردهای عمده تمدن ما را رقم زده و جامعه را تحریک می‌کنند تا نسبت به‬
‫آنچه هستند و شیوه فعلی انجام کارها‪ ،‬فراتر روند و حتی از محدودیت‌های علمی‬
‫و فرهنگی که مدت‌هاست تثبیت شده‌اند‪ ،‬پیشی بگیرند‪.‬‬
‫با این وجود و تا همین اواخر‪ ،‬پروژه‌ها اغلب نامحسوس بودند و مدیریت پروژه‬
‫نیز مورد توجه قرار نگرفته بود؛ اما این شرایط در سال ‪ 2020‬تغییر کرد‪ .‬آن هم‬
‫زمانی که همه‌گیری کرونا پروژه‌ها را به مرکز توجهات بدل کرد (شگفت‌انگیزترین‬
‫آن‌ها پــروژه ساخت وا کسن‌های کرونا در کمتر از یک سال بود؛ فرایندی که به‬
‫طور معمول بیشتر از یک دهه به طول می‌انجامد)‪ .‬وقوع چنین تغییری و افزایش‬
‫اهمیت پروژه‌ها‪ ،‬بیشتر از آنچه تصور می‌کردیم به ما نزدیک بود‪ .‬به طور نا گهانی‬
‫پروژه‌ها همه‌جا را فرا گرفتند و ما نیز بخشی از آن بودیم‪ .‬پروژه‌ها دیگر مخفی‬
‫نبودند و همه‌گیری کرونا این موضوع را عیان ساخت که همه ما مدیران پروژه‬
‫بوده و همه حامیان اجرایی‪ ،‬رهبران پروژه هستند‪.‬‬

‫از دنیایی مبتنی بر کارایی به دنیایی که بر اساس تغییرات‬

‫رقم می‌خورد‬
‫ً‬
‫آیا تردید دارید؟ آیا محصوالت و ابتکاراتی که ذکر کردیم‪ ،‬واقعا پروژه هستند؟ آن‌ها‬
‫بیشتر از آنچه به نظر می‌رسد وجه اشترا ک دارند‪ .‬پروژه‌ها از لحاظ زمانی‪ ،‬محدود‬
‫بوده و زمان شروع و پایان دارنــد‪ .‬آن‌ها نیازمند سرمایه و سرمایه‌گذاری و انواع‬
‫منابع مثل نیروی انسانی هستند‪ .‬پروژه‌ها توسط مجموعه‌ای از فعالیت‌ها شکل‬
‫می‌گیرند و بــرای ایجاد یک قلم قابل تحویل (محصول‪ ،‬خدمت یا یک رویــداد)‬
‫برنامه‌ریزی شده‌اند که در نهایت منجر به خلق ارزش‪ ،‬منفعت یا اثرات دیگری‬
‫می‌گردند‪ .‬برخی از اجزای هر پروژه‌ای منحصر به فرد هستند؛ بدین معنا که شامل‬
‫چیزی هستند که در پروژه‌های قبلی هرگز انجام نشده‌اند‪.‬‬
‫حال به تفاوت بین پروژه‌ها و عملیات فکر کنید‪ .‬در سال ‪ 1908‬هنری فورد‬
‫‪1‬‬

‫‪1. Henry Ford‬‬

 ‫‪13‬‬ ‫مقدمه‬

‫با ارائه مدل ‪ ،T‬تولید خودرو را از ِصرف یک مهارت به یک صنعت تبدیل کرد و‬
‫تولید انبوه خودرو را به اوج خود رساند‪ .‬سه سال بعد یک مهندس مکانیک به‬
‫نام فردریک وینسلو تیلور‪ 1‬نظریه خود را در مورد بهبود بهره‌وری کارکنان به وسیله‬
‫تعیین چگونگی انجام کارآمد کارها ارائه نمود‪ .‬این دو در کنار هم نقطه آغاز تحول‬
‫دنیای عملیات مبتنی بر کارایی می‌باشند‪ .‬همچنین این رویکردها موجب حجم‬
‫تولید بیشتر‪ ،‬هزینه‌های کمتر‪ ،‬افزایش سرعت‪ ،‬کاهش تعداد کارگران از طریق‬
‫تقسیم و تخصص‌گرایی کار و استانداردسازی نحوه اداره کسب و کارها در قرن‬
‫بیستم شدند و در همین دوران‪ ،‬مدیر ارشد عملیات‪ 2‬به عنوان یک نقش رهبری‬
‫برجسته در ا کثر سازمان‌ها پدیدار شد‪ .‬به گفته رابرت گوردون‪ ،3‬بهره‌وری در آمریکا‬
‫بین سال‌های ‪ 1928‬تا ‪ 1950‬سریع‌ترین رشد را تجربه کرده و این پدیده را «موج‬
‫بزرگ» نامید (‪ .)2‬در بازه زمانی ‪ 50‬سال پس از آن نیز بهره‌وری در عملیات هرساله‬
‫دو تا سه درصد افزایش یافت‪.‬‬
‫اما درست پس از آغاز قرن جدید‪ ،‬تغییری رخ داد و از سال ‪ 2007‬علی‌رغم رشد‬
‫و فرا گیری سریع اینترنت‪ ،‬چرخه عمر کوتاه‌تر محصول و رشد نمایی در حوزه هوش‬
‫ً‬
‫مصنوعی و رباتیک‪ ،‬رشد بهره‌وری تقریبا ثابت ماند‪ .‬رشد بهره‌وری متوقف شد؛‬
‫زیرا ایجاد تغییر با روش‌های سنتی بهره‌وری امکان‌پذیر نبوده و تغییر می‌بایست‬
‫از طریق پروژه‌ها انجام شود‪ .‬به همین دلیل است که جهان توجه خود را به این‬
‫موضوع معطوف کرده است‪.‬‬

‫ظهور اقتصاد پروژه‬

‫پروژه‌ها در حال حاضر به الگویی اساسی برای خلق ارزش تبدیل شده‌اند‪ .‬در بین‬
‫ً‬
‫شرکت‌های آلمانی‪ ،‬به عنوان مثال تقریبا ‪ 40‬درصد از درآمدها و سایر فعالیت‌ها‬
‫بــه صــورت پ ــروژه‌ای انـجــام می‌شوند‪ .‬درصــدهــای مشابهی را مـی‌تــوان در سایر‬
‫اقتصادهای غربی نیز یافت و این اعــداد و ارقــام می‌تواند حتی در چین و سایر‬
‫‪1. Frederick Winslow Taylor‬‬
‫)‪2. Chief Operating Officer (COO‬‬
‫‪3. Robert Gordon‬‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪14‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫اقتصادهای پیشروی آسیایی از قبیل تایوان و کره جنوبی نیز باالتر باشد‪ .‬جایی‬
‫که کارهای پروژه‌ای به عنوان بخشی اساسی از اقتصاد آن‌ها پدیدار گشته است‪.‬‬
‫از حـدود سـال ‪ ۲۰۱۰‬کـه افزایـش انجـام کارهـا بـه صـورت پـروژه‌ای مـورد هـدف قـرار‬
‫گرفت‪ ،‬مدیریت پروژه به یکی از بزرگ‌ترین حوزه‌های تجاری انگلستان تبدیل شده‬
‫اسـت و ایـن رونـد افزایـش اهمیـت مدیریـت پـروژه‪ ،‬بـا برآورد ایجـاد ‪ ۱۵۶‬میلیـارد پوند‬
‫ارزش افـزوده ناخالـص و ‪ 2/13‬میلیـون نفـر نیـروی کار تمام‌وقـت‪ ،‬ادامـه‌دار خواهـد‬
‫بـود‪ .‬تحقیقـات انجا ‌مشـده توسـط پرایـس واتر هـاوس کوپر‪ 1‬و انجمـن مدیریت پروژه‬
‫بیانگـر ایـن موضـوع بـود کـه حـوزه مدیریت پروژه در مقایسـه با بخـش خدمات مالی‬
‫یا صنعت سـاخت و سـاز‪ ،‬سـهم قابل توجهی در اقتصاد انگلسـتان دارد (‪.)3‬‬
‫همین روند در بخش دولتی نیز در حال وقوع است‪ .‬در سال ‪ 2016‬مجلس‬
‫سنای آمریکا به اتفاق آرا‪ ،‬بهبود مدیریت برنامه و پاسخگویی عمل را تصویب کرد‬
‫که بالفاصله پس از آن به قانون نیز تبدیل شد (‪ .)4‬هدف این قانون‪ ،‬افزایش‬
‫پاسخگویی و استفاده حدا کثری از تجارب برتر در مدیریت پــروژه و طــرح در‬
‫سراسر دولت فدرال آمریکا بود‪ .‬همچنین این قانون‪ ،‬اصالح سیاست مدیریت‬
‫برنامه فدرال را مورد هدف قرار داد‪ .‬سال بعد ملکه انگلیس منشور سلطنتی را به‬
‫انجمن مدیریت پروژه اعطا کرد‪ .‬منشوری که به موجب آن حرفه مدیریت پروژه‬
‫به رسمیت شناخته شده‪ ،‬به انجمن‌هایی که از هدف آن پشتیبانی کنند پاداش‬
‫تعلق گرفته و فرصت‌هایی را برای کسانی که روش‌های آن را پیاده‌سازی می‌کنند‪،‬‬
‫فراهم می‌آورد (‪.)5‬‬
‫اقتصاد پروژه در حال شتاب گرفتن است (‪)6‬؛ زیرا بر اساس تحقیقات اخیر‪،‬‬
‫ارزش فعالیت‌های اقتصادی پروژه محور در سراسر جهان از رقم ‪ 12‬تریلیون دالر‬
‫در سال ‪ 2013‬به رقم ‪ 20‬تریلیون دالر در سال ‪ 2027‬خواهد رسید (‪ .)7‬به این‬
‫رقم‪ ،‬تریلیون‌ها دالر هزینه مازاد بابت پروژه‌های بازیابی همه‌گیری کرونا را هم‬
‫اضافه کنید‪ .‬این‌ها میلیون‌ها پروژه هستند که به میلیون‌ها مدیر پروژه و حامیان‬
‫اجرایی در سال نیاز دارند‪.‬‬
‫‪1. PricewaterhouseCoopers‬‬
 ‫‪15‬‬ ‫مقدمه‬

‫در تمامـی صنایـع‪ ،‬شـرکت‌ها و افـراد آینده‌نگـر خـود را بـرای رشـد گسـترده‬
‫پروژ ‌ههـا آمـاده می‌کننـد‪ .‬یکـی از مدیـران ارشـد اسـتعدادیابی ‪ IBM1‬بـه مـن گفـت‪:‬‬
‫«بـه زودی در ‪ IBM‬دیگـر شـرح شـغل نخواهیـم داشـت؛ بلکـه فقـط شـرح پـروژه‬
‫خواهیـم داشـت‪ ».‬محمـد البـدر‪ 2‬رئیـس شـرکت غول‌آسـای ‪ Emaar‬کـه در دبـی‬
‫مسـتقر اسـت‪ ،‬اعلام کـرد کـه شـرکت او تمـام عناویـن شـغلی سـنتی را منسـوخ کـرده‬
‫و ایـن کار را بـه عنـوان بخشـی از پروسـه تغییـر و تحـول شـرکت در راسـتای تمرکـز بـر‬
‫اسـتعداد بـه جـای عناویـن شـغلی‪ ،‬در نظـر گرفتـه و اقدامـی بـرای افزایـش کارهـای‬
‫پـروژه‌ای می‌باشـد (‪ .)8‬ایـن تصمیـم از طریـق یـک ایمیـل داخلی به کارکنان شـرکت‬
‫اطالع‌رسـانی شـد که متن آن بدین شـرح بود‪« :‬زمانی که به انتهای ایمیل برسـید‪،‬‬
‫متوجـه چیـز متفاوتـی خواهیـد شـد‪ .‬مـن عنـوان شـغلی نـدارم و از ایـن لحظـه شـما‬
‫نیـز نخواهیـد داشـت‪ ».‬نتیجـه ایـن تغییـر ایـن اسـت کـه افـراد‪ ،‬دیگـر توسـط بخشـی‬
‫یشـوند؛ بلکه بر اسـاس پروژه‌هایی کـه روی آن کار‬ ‫کـه بـه آن تعلـق دارنـد‪ ،‬تعریـف نم ‌‬
‫یشـوند‪ .‬گـروه ریچـاردز‪ ،3‬بزرگ‌تریـن آژانـس تبلیغاتـی بـا مالکیـت‬‫می‌کننـد‪ ،‬تعریـف م ‌‬
‫ً‬
‫مسـتقل در ایـاالت متحـده آمریـکا‪ ،‬تقریبـا تمـام الی ‌ههـای مدیریتی و عناوین شـغلی‬
‫خـود را حـذف کـرد و تنهـا مدیـر پـروژه باقـی مانـد (‪.)9‬‬
‫‪4‬‬
‫مطالعه‌ای توسط مایکروسافت و با کمک تیم نمودار اقتصادی لینکدین‬
‫انجام شد که طی آن تمام داده‌های لینکدین که نشان‌دهنده مشاغل موجود‪،‬‬
‫نیازمندی‌های شغلی و مهارت‌های فعلی جویندگان کار بــود‪ ،‬تجزیه و تحلیل‬
‫شد (‪ .)10‬این نمودار ‪ 10‬شغل پرتقاضای کنونی را نشان می‌دهد که لینکدین‬
‫پیش‌بینی می‌کند توانایی ماندگاری تا دهه ‪ 2030‬را خواهند داشت و مدیر پروژه‬
‫یکی از این مشاغل است‪.‬‬
‫مدیران اجرایی از اهمیت روزافزون پروژه‌ها در سازمان‌هایشان آ گاه هستند‪.‬‬
‫بر اســاس یک نظرسنجی که من و همکارانم با مشارکت ‪ 556‬مدیر ارشــد برای‬

‫‪1.‬‬ ‫)‪International Business Machines Corporation (IBM‬‬

‫‪2.‬‬ ‫‪Mohamed Alabbar‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Richards Group‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪LinkedIn’s Economic Graph‬‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪16‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫این کتاب انجام دادیم‪ 78 ،‬درصد از پاسخ‌دهندگان گزارش دادند که قصد دارند‬
‫ظرف پنج سال آینده روی توسعه فردی خود سرمایه‌گذاری کرده و شایستگی‌های‬
‫مدیریت پروژه متناسب با خود را در سازمان‌هایشان ایجاد کنند‪ .1‬به زودی رهبران‬
‫ارشد‪ ،‬مدیران و کارکنان‪ ،‬صرف نظر از صنعتی که در آن مشغول به فعالیت هستند‪،‬‬
‫حداقل ‪ 60‬درصد از زمان خود را صرف انتخاب‪ ،‬اولویت‌بندی و اجرای پروژه‌ها‬
‫خواهند کرد‪ .‬لذا همه ما باید رهبر پروژه شویم؛ علی‌رغم اینکه هرگز برای انجام این‬
‫کار آموزش ندیده باشیم‪.‬‬

‫مسیر تبدیل شدن به یک رهبر پروژه‬

‫ظهور پــروژ ‌ههــا به عنوان موتور اقتصادی عصر مــا‪ ،‬کمتر مــورد توجه قــرار گرفته‬
‫است؛ اما پروژه‌ها فوق‌العاده قدرتمند و ساختارشکن هستند‪ .‬لذا ما شاهد تحولی‬
‫بی‌سابقه با پیامدهای عمیق سازمانی و فرهنگی هستیم‪.‬‬
‫تصور کنید ا گر می‌توانستیم نرخ پایین موفقیت پروژه‌ها را باال ببریم‪ ،‬چه مزیت‌هایی‬
‫که برای سازمان‌ها و جوامع نداشت‪ .‬تریلیون‌ها دالر اضافی‪ ،‬مزایای اجتماعی‪،‬‬
‫زیست محیطی‪ ،‬آموزشی و سایر مزایای این بهبود را در نظر بگیرید و اینکه این‬
‫ً‬
‫تأثیر می‌تواند تقریبا فوری باشد‪.‬‬
‫عالوه بر این‪ ،‬پروژه‌های برجسته و درخشان می‌توانند به کار معنا دهند‪ .‬علوم‬
‫رفتاری و اجتماعی نشان می‌دهند که کار و همکاری در قالب پروژه‌ها می‌تواند‬
‫برای اعضای تیم به طور ویژه‌ای انگیزه‌بخش و الهام‌بخش باشد‪ .‬وقتی پروژه‌ای‬
‫اهداف جاه‌طلبانه‪ ،‬آرمان‌های واالتر و ضرب‌االجل مشخصی دارد‪ ،‬افراد تمایل‬
‫دارنــد آن را واضح‌تر از هر چیز دیگری در مسیر شغلی خود به خاطر بسپارند‪.‬‬
‫همچنین افــراد نسبت به پروژه‌های موفقیت‌آمیز یا حتی شکست‌خورده‌ای که‬
‫روی آن‌ها کار می‌کنند‪ ،‬بیشترین احساس غرور را دارند‪.‬‬

‫‪ .1‬در طــول ســال ‪ 2020‬و بــا هــمــکــاری مجله کــسـب‌و‌کــار هـ ــاروارد نظرسنجی و مــطــالــعـه‌ای انــجــام دادی ــم تــا مــا را در فهم‬
‫بهتر م ــوارد زیــر یــاری کند‪ :‬ســازمــان‌هــا در حــال حاضر چگونه از پــروژه‌هــا اســتــفــاده می‌کنند؟ کجا اف ــراد بــا پــروژه‌هــا به‬
‫موفقیت می‌رسند و کجا بــا مشکل مــواجــه مـی‌شــونــد؟ ایــن مطالعه ‪ 1284‬شرکت‌کننده داشــت کــه ‪ 566‬نفر از آن‌هــا‬
‫از مــدیــران ارشــد اجــرایــی و ‪ 728‬نفر دیگر متخصصین پــروژه بــودنــد‪ .‬برخی از یافته‌های ایــن مطالعه در ایــن کتاب با‬
‫شما بــه اشــتــراک گذاشته خــواهــد شــد؛ امــا نتایج کامل ایــن نظرسنجی را می‌توانید در ایــن آدرس مشاهده نمایید‪:‬‬
‫‪https://antonionietorodriguez.com/hbrstateprojectmanagement‬‬ ‫ ‬
 ‫‪17‬‬ ‫مقدمه‬

‫امیدوارم مسیر تبدیل شدن به یک رهبر پروژه را با من طی کنید‪ .‬ایده‌ای که در‬

‫نهایت تبدیل به این کتاب شد‪ ،‬برای اولین بار بیش از یک دهه پیش و زمانی که از‬
‫کارم به عنوان متخصص مدیریت پروژه اخراج شدم به ذهنم رسید‪ .‬من خیلی زود‬
‫متوجه شدم که مدیران ارشد ارزش مدیریت پروژه را درک نکرده‌اند‪ .‬آن‌ها مدیریت‬
‫پروژه را به عنوان یک رشته فنی برای فناوری اطالعات و مهندسین می‌دانستند‬
‫که ارزش اختصاص زمان و توجه از سمت آن‌ها را ندارد و این نگرش نمی‌توانست‬
‫اشتباه‌تر از این باشد‪ .‬زمانی که مدیران اجرایی‪ ،‬مدیریت پروژه را نادیده گرفتند‪،‬‬
‫احتمال موفقیت پروژه‌هایشان کمتر شد‪ ،‬محصوالت با تأخیر عرضه شدند‪ ،‬ابتکارات‬
‫استراتژیک نتیجه ندادند و تحوالت کسب و کار شکست خوردند‪ .‬کلید موفقیت‬
‫پروژه در این است که مدیران اجرایی و پروژه‪ ،‬اهداف یکسانی داشته‪ ،‬با یکدیگر‬
‫کار کنند و زبان مشترکی داشته باشند‪ .‬این درک موجب شد تا برای ساده‌سازی‬
‫روش‌های مدیریت پروژه و قرار دادن آن‌ها در کانون توجه رهبران تالش کنم‪.‬‬
‫در سراسر این کتاب‪ ،‬من از تجربیات خود به عنوان متخصصی برجسته و با‬
‫سابقه فعالیت در چندین شرکت جهانی مانند ‪PricewaterhouseCoopers ،BNP‬‬
‫‪ Paribas Fort‬و ‪ GlaxoSmithKline‬بهره می‌گیرم‪ .‬من همچنین رئیس اسبق‬
‫مؤسسه مدیریت پروژه و مشاور چندین مدرسه کسب و کار برتر هستم‪ .‬جایی‬
‫که هزاران نفر از مدیران‪ ،‬رهبران ارشد و مدیران پروژه را آموزش داده‌ام‪ .‬من روی‬
‫پروژه‌ها از جوانب مختلف کار کرده و آن‌ها را مورد بررسی قرار داده‌ام و می‌خواهم‬
‫این دیدگاه استثنایی را در این کتاب با شما به اشترا ک بگذارم‪.‬‬
‫من معتقدم هر کسی می‌تواند یاد بگیرد که یک رهبر پــروژه باشد و افــراد با هر‬
‫ماهیت و پیشینه‌ای می‌توانند در برابر بدترین شرایط ایستادگی کرده و آرزوهای‬
‫خود را از طریق پروژه‌ها واقعیت بخشند؛ زیرا پروژه‌ها الهام‌بخش همه ما هستند‪.‬‬
‫درخواست من از جامعه و البته هدف این کتاب این است که سازمان‌ها‪ ،‬رهبران‪،‬‬
‫سیاستمداران و هر کس دیگری‪ ،‬شایستگی‌های الزم را برای تغییر و پیشرفت در‬
‫اقتصاد دیجیتال و پروژه محور فراهم آورند‪.‬‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪18‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫اولین کتاب مدیریت پروژه برای همه‬

‫من به عنوان یک مدرس می‌توانم در دنیای واقعی کارکرد یک رویکرد را بسنجم‪.‬‬
‫در همین راستا در تدریس آموخته‌ام که چه مفاهیمی برای مدیران پروژه و مدیران‬
‫اجرایی‪ ،‬کارآمد و کاربردی است‪ .‬من آموخته‌ام که ا گر می‌خواهم همه را درگیر‬
‫موضوع نگه داشته و مشارکت آن‌ها را حفظ کنم‪ ،‬باید از اصطالحات تخصصی‬
‫پروژه صرف نظر کنم‪ .‬من مجبور شدم زبان‪ ،‬تکنیک‌ها و ابزارهای مدیریت پروژه‬
‫را ســاد ‌هســازی کنم تا به افــراد ایــن امکان را بدهم که ببینند چگونه می‌توانند‬
‫رویکردهای مدیریت پروژه را در سازمان‌های خود به کار گیرند‪ .‬این کتاب نه تنها‬
‫دید وسیعی از مدیریت پروژه را برای شما فراهم می‌آورد‪ ،‬بلکه مهارت‌هایی عملی‬
‫و کاربردی به شما ارائه می‌دهد که می‌توانید با استفاده از آن‌ها پروژه‌های حال‬
‫حاضر خود را پیش ببرید‪.‬‬
‫به طور سنتی کتاب‌های مربوط به مدیریت پــروژه‪ ،‬پیچیده و فنی هستند و‬
‫توسط متخصصین پروژه برای حرفه‌ای‌های این حوزه نوشته شده‌اند‪ .‬به همین‬
‫دلیل اغلب‪ ،‬طیف گسترده‌ای از مخاطبین که باید با پروژه‌ها سروکار داشته باشند‬
‫را نادیده می‌گیرند‪ .‬هر چه این کتاب‌ها محرمانگی بیشتری داشته باشند و کمتر‬
‫قابل درک باشند‪ ،‬مدیران اجرایی و مدیران پروژه بیشتری را از خود دور می‌کنند؛‬
‫اما این کتاب در عوض‪ ،‬موضوع را از منظر یک نگاه بیرونی و به صورت کاربردی‪،‬‬
‫واقع‌گرایانه و همراه با بررسی نمونه‌های عملی طــرح می‌کند‪ .‬ایــن شیوه طرح‬
‫موضوعات‪ ،‬یک چشم‌انداز مشترک‪ ،‬چارچوبی ساده و زبانی مشترک را برای هر‬
‫ذینفع‪ ،‬فار غ از نقش فرد در هر پروژه‌ای ارائه می‌نماید‪ .‬همچنین به مدیران پروژه‬
‫و مدیران اجرایی می‌آموزد که با یک چارچوب ذهنی مشابه‪ ،‬فکر کنند‪.‬‬
‫شهــای موجود این است که آن‌ها تمایل دارند‬ ‫یکی دیگر از کاستی‌های رو ‌‬
‫روی اقالم قابل تحویل پروژه متمرکز شوند؛ با این فرض که منافع‪ ،‬ارزش و تأثیر‬
‫پروژه زمانی محقق می‌شود که اقالم قابل تحویل‪ ،‬تحت بودجه و زمان مدنظر و‬
‫در راستای رفع نیازمندی‌ها حاصل شوند‪ .‬در بسیاری از متدولوژی‌های مدیریت‬
‫پروژه‪ ،‬چگونگی تبدیل اقالم قابل تحویل به منافع پروژه مانند یک جعبه سیاه‬
 ‫‪19‬‬ ‫مقدمه‬

‫است که از آن اطالعاتی وجود نــدارد‪ .‬این کتاب با اهداف و منافع یک پروژه به‬
‫عنوان پایه‌ای که همه چیز حول آن ساخته شده است‪ ،‬شروع می‌شود‪.‬‬
‫من در نوشتن این کتاب یک پیش‌فرض دیگر نیز در نظر گرفته‌ام؛ آن هم‬
‫اینکه بــرای هر پــروژه صــرف نظر از صنعت‪ ،‬ســازمــان‪ ،‬بخش (دولــتــی‪ ،‬خصوصی‬
‫یا غیرانتفاعی)‪ ،‬متدولوژی (چابک یا سنتی) و شخصی یا تخصصی بودن آن از‬
‫عناصری یکسان بــرای تعیین موفقیت آن پــروژه بهره گرفته شده اســت‪ .‬اجزای‬
‫سازنده پروژه‌ها‪ ،‬همگی در چارچوب مرکزی کتاب که بوم پــروژه‪ 1‬نام دارد‪ ،‬ثبت‬
‫شده‌اند که در شکل ‪ 1‬قابل مشاهده است‪ .‬ا گر سازمان‌ها‪ ،‬رهبران و سایر افراد‬
‫بر این اجزا تمرکز کنند و تکنیک‌های مربوطه را به کار گیرند‪ ،‬موفقیت پروژه تا حد‬
‫خوبی تضمین می‌شود‪.‬‬

‫‪1. Project Canvas‬‬

 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪20‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫بنیان‬ ‫افراد‬ ‫خلق‬

‫هدف‬ ‫حامی‬ ‫ذینفعان‬ ‫اقالم قابل‬ ‫برنامه‬

‫تحویل‬

‫چه کیس از پروژه چه کیس در قبال چرا پروژه را انجام‬

‫می‌دهیم؟‬ ‫پروژه پاسخگو‬ ‫سود می‌برد یا از‬ ‫پروژه چه چیزی‬ ‫کارها چه زمانی‬
‫است؟‬ ‫آن اثر می‌پذیرد؟‬ ‫را تولید‪ ،‬ایجاد یا‬ ‫و چگونه انجام‬
‫ارائه می‌نماید؟‬ ‫می‌شوند؟‬

‫منابع‬ ‫تغییر‬

‫چه کیس پروژه را‬ ‫ما چگونه‬

‫مدیریت کرده و‬ ‫ذینفعان را درگیر‬
‫برای به خروجی‬ ‫پروژه نگه داشته‬
‫رساندن آن به چه‬ ‫و رسیک‌ها‬
‫مهارت‌هایی نیاز‬ ‫را مدیریت‬
‫دارد؟‬ ‫می‌کنیم؟‬

‫سرمایه‌گذاری‬ ‫منافع‬

‫هزینه پروژه چقدر خواهد بود؟‬ ‫پروژه چه منافع و اثراتی ایجاد خواهد کرد و‬
‫چگونه خواهیم فهمید که پروژه موفق بوده‬
‫است یا خیر؟‬

‫شکل ‪ :1‬بوم پروژه‬

 ‫‪21‬‬ ‫مقدمه‬

‫این اولین کتاب مدیریت پ ــروژه‌ای است که صرف نظر از سطح تجربه شما در‬
‫پروژه‌ها‪ ،‬برای همه در نظر گرفته شده است‪ .‬این کتاب به چالش‌های پیش روی‬
‫رهبران ارشد و مدیران پروژه می‌پردازد و رویکردهایی کاربردی و ابزارهایی مناسب‬
‫را برای هر نقش فراهم مـی‌آورد‪ .‬این کتاب دیدگاه جدیدی دربــاره اقتصاد پروژه‬
‫ارائه داده و به شما نشان می‌دهد که چگونه از برخی فرصت‌های جدید ارائه‌شده‬
‫توسط جهان در حال تغییر‪ ،‬استفاده کنید و به این موضوع اشاره می‌کند که آینده‬
‫کار توسط پروژه‌ها رقم می‌خورد‪.‬‬
‫ا گر یک مدیر اجرایی یا یک رهبر در حوزه‌هایی دیگر هستید‪ ،‬این کتاب به شما‬
‫کمک می‌کند تا درک بهتری از مبانی پروژه داشته باشید‪ .‬شما یاد خواهید گرفت‬
‫که چگونه از این موضوع که آیا پروژه‌ها دارای پایه‌ای قوی هستند یا نه‪ ،‬اطمینان‬
‫حاصل کنید‪ .‬همچنین به اهمیت نقش خود به عنوان حامی پروژه پی خواهید‬
‫برد‪ .‬شما یاد خواهید گرفت که چگونه می‌توان همسویی و جلب مشارکت بیشتری‬
‫از سمت ذینفعان پروژه داشت و همچنین چگونه مدیران پروژه را برای رسیدن‬
‫به یک خروجی موفقیت‌آمیز‪ ،‬به بهترین شکل ممکن پشتیبانی کنید‪ .‬ا گر مدیر‬
‫عامل هستید‪ ،‬این کتاب به شما کمک می‌کند اهمیت پروژه‌ها را بسنجید و سبد‬
‫پروژه‌هایتان را همسو با استراتژی قرار داده و آن‌ها را اولویت‌بندی کنید‪ .‬همچنین‬
‫راه‌هایی برای حمایت بهتر از تیم‌های فعال در پروژه‪ ،‬ایجاد سازمانی پروژه محور‬
‫ً‬
‫و چابک‌تر و همچنین کسب موفقیت بیشتر در یک دنیای دائما در حال توسعه‬
‫خواهید یافت‪.‬‬
‫در نهایت ا گر مدیر پروژه هستید یا روی پروژه‌ای کار می‌کنید‪ ،‬این کتاب به شما‬
‫می‌آموزد که چگونه کار خود را ارتقا دهید‪ ،‬تفکر استراتژیک داشته باشید و مدیران‬
‫ارشد را وادار کنید تا ارزش پروژه‌ها و مدیریت پروژه را ببینند‪ .‬شما یاد خواهید‬
‫گرفت که چگونه با بوم پــروژه کار کنید تا پروژه‌ها را به صورت شفاف‌تری تعریف‬
‫کنید‪ .‬بوم پروژه به شما کمک خواهد کرد تا برای برقراری ارتباط در مورد پروژه با‬
‫حامی اجرایی‪ ،‬تیم پروژه و دیگر ذینفعان‪ ،‬زبان فنی کمتری بیاموزید و همچنین‬
‫انگیزه و مشارکت آن‌ها را افزایش دهید‪ .‬بوم همچنین به شما کمک می‌کند تا‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪22‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫حامی پروژه را درگیر نگه دارید که اغلب یک عامل تعیین‌کننده در موفقیت پروژه‬
‫به شمار می‌رود‪.‬‬
‫این کتاب از دوازده فصل در چهار بخش تشکیل شده است‪ .‬بخش اول‪« ،‬مبانی‬
‫پروژه»‪ ،‬بستر را آماده کرده و مبانی و تعاریف عمومی را ارائه می‌نماید‪ .‬فصل یک‪،‬‬
‫مفهوم دوسوتوانی سازمانی‪ 1‬را بررسی کرده و اینکه چگونه سازمان‌ها از دنیایی‬
‫که مبتنی بر کارایی است‪ ،‬به سمت دنیایی که با تغییرات رقم می‌خورد‪ ،‬حرکت‬
‫می‌کنند‪ .‬در فصل دوم‪ ،‬ما به این خواهیم پرداخت که پــروژه چیست؟ تعریف‪،‬‬
‫منشأ‪ ،‬ویژگی‌های مختلف پروژه و همچنین نحوه تمایز قائل شدن بین پروژه‌ها‬
‫و کارهای سنتی‌تر نیز مورد بررسی قرار می‌گیرد‪ .‬فصل سوم تکنیک‌های مختلف‬
‫در مدیریت پروژه (شامل روش‌های چابک‪ ،‬مدیریت طرح و رویکرد مگاپروژه‌ای) را‬
‫تشریح کرده و چگونگی بکارگیری ابزارها و رویکردها را تشریح می‌کند‪.‬‬
‫بخش دوم‪« ،‬بوم پروژه»‪ ،‬معرفی گام به گام چارچوب اصلی کتاب است‪ .‬فصل‬
‫چهارم‪ ،‬بوم پروژه‪ ،‬سه بخش اصلی و ‪ 9‬جزء سازنده آن را معرفی می‌کند‪ .‬فصل‌های‬
‫پنجم تا هفتم‪ ،‬سه بخش را به طور عمیق پوشش می‌دهند‪ :‬بنیان‪ ،‬افراد‪ ،‬خلق‪.‬‬
‫در نهایت‪ ،‬فصل هشتم نحوه تجزیه و تحلیل پروژه‌ها با استفاده از بوم و چگونگی‬
‫جاری ساختن این چارچوب در سازمان را شرح می‌دهد‪.‬‬
‫بخش سوم‪« ،‬شایستگی‌های فردی و سازمانی پروژه»‪ ،‬به بررسی قابلیت‌های‬
‫مورد نیاز برای موفقیت در دنیای پروژه محور می‌پردازد‪ .‬فصل نهم رهبری پروژه را‬
‫مورد بحث قرار داده و به ویژه شایستگی‌های الزم برای مدیریت اثربخش پروژه و‬
‫حمایت از آن را تشریح می‌کند‪ .‬سپس فصل دهم انتخاب و اولویت‌بندی پروژه‌ها‬
‫را از طریق یک فرایند و ساختار حا کمیتی مورد بررسی قرار می‌دهد که به افزایش‬
‫شفافیت و کنترل سبد پروژه‌های سازمان شما کمک می‌کند‪ .‬فصل یازدهم بررسی‬
‫می‌کند که چرا سازمان‌ها باید چابک‌تر و پروژه محور شوند و چگونه می‌توانند این‬
‫کار را انجام دهند‪.‬‬

‫‪ ​Organizational Ambidexterity .1‬این اصطالح به معنی مدیریت کارآمد کسب و کار در شرایط فعلی و آماده‌سازی آن برای‬
‫تطبیق با تغییرات آینده می‌باشد‪.‬‬
 ‫‪23‬‬ ‫مقدمه‬

‫در نهایت بخش چهار‪« ،‬آیـنــده‌ای بهتر از طریق پــروژ ‌ههــا»‪ ،‬چگونگی تالقی‬
‫مدیریت پروژه با روندهای بزرگی که ا کنون همه سازمان‌ها و جوامع با آن مواجه‬
‫هستند را بررسی می‌کند‪ :‬مدیریت بحران‪ ،‬تحول هوش مصنوعی‪ ،‬تنوع و پایداری‪.‬‬
‫همانطور که هر یک از این روندها در آینده نزدیک خود را نشان می‌دهد‪ ،‬فرصت‌ها‬
‫و چالش‌ها در دنیای پروژه‌ها حل و فصل خواهند شد‪.‬‬
‫پروژه‌ها برای حصول منافع طراحی شده‌اند و این تمام ماجراست‪ .‬هرساله‬
‫‪ 48‬تریلیون دالر در پروژه‌ها سرمایه‌گذاری می‌شود؛ ولی با این حال به گفته گروه‬
‫استندیش‪ ،1‬تنها ‪ 35‬درصد از پروژه‌ها موفق تلقی می‌شوند (‪ .)11‬در ‪ 65‬درصد‬
‫دیگر‪ ،‬هدررفت منابع‪ ،‬بودجه و منافع محقق‌نشده مایه شگفتی است‪ .‬دنیایی را‬
‫تصور کنید که در آن ا کثر پروژه‌ها نتیجه مورد نظر را ارائه می‌دهند یا تصور کنید‬
‫که بتوانیم نسبت موفقیت پروژه‌ها را ‪ 25‬درصد افزایش دهیم‪ .‬این بهبود معادل‬
‫تریلیون‌ها دالر ارزش و منافع را برای سازمان‌ها‪ ،‬جوامع و افراد به دنبال دارد‪ .‬هدف‬
‫این کتاب و چارچوبی که پیشنهاد می‌کند‪ ،‬پر کردن این شکاف و افزایش درصد‬
‫موفقیت کلی پروژه برای سازمان‌ها‪ ،‬دولت‌ها و افراد است‪.‬‬
‫آیا حاضرید مقداری از آن ارزش ازدست‌رفته را پس بگیرید؟ آیا برای راه‌اندازی‬
‫پروژه‌ای در راستای ایجاد دنیایی بهتر مشتاقید؟ یا آیا به دنبال راهی هستید تا‬
‫درک بهتری از پروژه‌های بی‌شماری که در سازمان شما در حال اجرا هستند‪،‬‬
‫داشته باشید؟ ا گر پاسختان مثبت است‪ ،‬به خواندن این کتاب ادامه دهید!‬

‫‪1. Standish Group‬‬

‫‪1‬‬
‫بخش اول‬

‫مبانی پروژه برای همه‬

‫‪27‬‬ ‫همه یارب هژورپ ینابم ‪:‬لوا شخب‬
‫‪:‬لوا لصف اج‏همه رد اه‏هژورپ‬

‫فصل اول‬
‫پروژه‏ها در همه‏جا‬
‫از دنیایـــی مبتنی بـــر کارایی به ســـمت دنیایی که بر اســـاس‬
‫تغییرات رقـــم می‌خورد‬

‫تغییری شـگرف رخ داده اسـت و آن هم اینکه ما قرنی را پشـت سـر گذاشـته‌ایم که‬
‫همـه توجهـات معطـوف بـه افزایـش کارایی بـود و امروزه در دنیایـی زندگی می‌کنیم‬
‫کـه پروژ ‌ههـا در حـال فرا گیـری بوده و محیط اطراف ما همواره در حال تغییر اسـت‪.‬‬
‫ایـن فصـل بـه بررسـی ایـن موضـوع می‌پـردازد کـه چگونـه پروژه‌هـا‪ ،‬در مقایسـه بـا‬
‫عملیـات‪ ،‬باعـث بقـا در کوتاه‌مـدت و خلـق ارزش بلندمـدت بـرای امـروز و فـردا‬
‫می‌شـوند‪ .‬انواع سـازمان‌ها نسـبت به گذشـته پروژه‌های بیشـتری را اجرا می‌کنند‪.‬‬
‫یتـوان درک اشـتباهی از مدیریـت پـروژه داشـت یـا آن را نادیـده گرفـت‬ ‫لـذا دیگـر نم ‌‬
‫و کـم‌ارزش بـه شـمار آورد‪ .‬همـه افـراد درگیـر در پروژه‌هـا از تمـام سـطوح سـازمانی‬
‫ماننـد مدیـران‪ ،‬کارکنـان‪ ،‬مدیـران پـروژه‪ ،‬رهبـران ارشـد و مدیـران عامل می‌بایسـت‬
‫تغییـر شـگرف رخ داده‌شـده در دنیـای امـروزی را در هنگام انتخـاب‪ ،‬اولویت‌بندی‬
‫و اجـرای پروژ ‌ههـا درک کننـد‪.‬‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪28‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫عملیات‪ ،‬سازمان را پیش می‌برد؛ اما پروژه‌ها سازمان را‬

‫تغییر می‌دهند‬
‫در دنیایی که با تغییر رقم می‌خورد‪ ،‬بقای کوتاه‌مدت و نتایج بلندمدت به دوسوتوانی‬
‫بودن سازمان بستگی دارد‪ .‬بدین معنا که سازمان توانایی بهره‌برداری از ظرفیت‌های‬
‫فعلی‌اش را داشته باشد و به طور موازی‪ ،‬شایستگی‌ها و قابلیت‌های جدید را بررسی‬
‫و کسب نماید (‪ .)1‬جیمز مارچ‪ ،1‬نظریه‌پرداز سازمانی‪ ،‬بهره‌برداری را در قالب اقداماتی‬
‫مانند پاالیش‪ ،‬انتخاب‪ ،‬تولید‪ ،‬کارایی‪ ،‬برگزیدن‪ ،‬پیاده‌سازی و اجرا توصیف می‌کند‪ .‬از‬
‫دیدگاه او‪ ،‬ا کتشاف شامل ایجاد دانش‪ ،‬تجزیه و تحلیل آینده و فرصت‌های در حال‬
‫ظهور است‪ .‬سایر محققان‪ ،‬دوسوتوانی بودن سازمانی را به دو شکل تعادل بین‬
‫کارایی و انعطاف‌پذیری یا تعادل بین تغییرات تدریجی و بنیادی توصیف کرده‌اند‪.‬‬
‫واضح است که تعادل‪ ،‬نکته‌ای کلیدی است‪ .‬سازمان‌هایی که بیش از حد‬
‫متعهد به ا کتشاف هستند‪ ،‬احتماًال متوجه می‌شوند که هزینه‌های زیادی را برای‬
‫تجربه‌گری و آزمایش متحمل می‌شوند؛ بدون آنکه منافع خاصی به دست آورند‪.‬‬
‫این نوع سازمان‌ها‪ ،‬ایده‌های جدید توسعه‌نیافته بسیار و مزیت متمایزکننده‬
‫ناچیزی را به نمایش می‌گذارند‪ .‬یک مثال شناخته‌شده از این موضوع‪ ،‬شرکت‬
‫اریکسون است؛ غول مخابراتی که منجر به توسعه سیستم جهانی ارتباطات سیار‬
‫شد‪ .‬زمانی که این شرکت در دوران اوج خود بود‪ ،‬بخش تحقیق و توسعه آن ‪ 30‬هزار‬
‫نفر را در ‪ 100‬مرکز فناوری استخدام کرد‪ .‬با این حال‪ ،‬بخش قابل توجهی از کارها‬
‫تکراری بودند و شرکت نتوانست بر روی ایده‌های جدیدش سرمایه‌گذاری کند و‬
‫آن‌ها را پیش ببرد‪ .‬با این عملکرد بخش تحقیق و توسعه مشخص شد که شرکت‬
‫به نتایج مطلوبی نخواهد رسید و لذا مجبور شد حدود ‪ 60‬هزار نفر از کارمندان را‬
‫از کار برکنار نماید‪ .‬برعکس‪ ،‬سازمان‌هایی که بیش از حد به بهره‌برداری اهمیت‬
‫می‌دهند‪ ،‬احتماًال خود را در یک ثبات موقتی و نسبی گرفتار می‌بینند‪ ،‬مستعد‬
‫بی‌نظمی و اختالل شده و از بین می‌روند‪ .‬در مجموع‪ ،‬حفظ تعادل مناسب بین‬
‫ا کتشاف و بهره‌برداری یک عامل اصلی در بقا و شکوفایی سیستم است‪.‬‬
‫‪1. James March‬‬
 ‫‪29‬‬ ‫همه یارب هژورپ ینابم ‪:‬لوا شخب‬
‫‪:‬لوا لصف اج‏همه رد اه‏هژورپ‬

‫تحقیقات ثابت کرده است که دوسوتوانی بودن سازمان منجر به عملکردی‬

‫مطلوب‌تر و اجــرای بهتر استراتژی می‌گردد؛ اما باید بدانیم که تا کنون هیچ‬
‫راه‌حل روشنی برای حفظ تعادل میان ا کتشاف و بهره‌برداری در طول زمان‬
‫پیدا نشده است‪.‬‬

‫دوسوتوانی سازمانی در عمل‬

‫کسب و کارها در حال جوان‌تر شدن هستند‪ .‬میانگین سنی شرکت‌های حاضر‬
‫در فهرست ‪ S&P 500‬در بازار بورس سهام آمریکا در سال ‪ 2017‬تنها ‪ ۲۰‬سال بود‪.‬‬
‫عددی که معادل یک سوم میانگین سنی همین لیست از شرکت‌ها در دهه ‪1960‬‬
‫می‌باشد‪ .‬امروزه سرعت تغییرات آنچنان زیاد است که بسیاری از سازمان‌ها دیگر‬
‫نمی‌توانند با سرعت تغییرات پیش رفته و با آن هماهنگ شوند‪.‬‬
‫طی گفتگو با رهبران دریافته‌ام که بخشی از مشکل‪ ،‬ناشی از مفاهیم انتزاعی‬
‫و زبــان آ کادمیک دوسوتوانی اســت‪ .‬اصطالحاتی مانند بهره‌برداری‪ ،‬ا کتشاف‪،‬‬
‫سازگاری‪ ،‬همسویی‪ ،‬زمینه و سیستم‌های ارگانیک در ذهن مدیران معنا و مفهوم‬
‫ملموسی ندارند‪.‬‬
‫ما در بیان مفهوم دوسوتوانی به زبان ساده‌ای نیاز داریم که همه بتوانند آن را‬
‫درک کنند‪ .‬به زبان ساده‪ ،‬شکست در همگامی با تغییرات‪ ،‬ناشی از تنش بین دو‬
‫ُبعد کسب و کار است (شکل ‪:)2( )1-1‬‬
‫„پیشبرد سازمان (عملیات)‪ :‬این ُبعد‪ ،‬هسته و فعالیت‌های قدیمی کسب و‬
‫کار را تشکیل داده و شامل فرایندهایی مانند فروش‪ ،‬خدمات مشتری‪ ،‬امور‬
‫مالی‪ ،‬تولید و فناوری اطالعات اســت‪ .‬بیشتر درآمدها (و هزینه‌های ثابت)‬
‫تولید‌شده توسط شرکت‌ها از فعالیت‌های جاری سازمان نشأت می‌گیرند‪ .‬این‬
‫فعالیت‌ها شرکت را زنده نگه داشته و ا گر متوقف شوند‪ ،‬شرکت به سرعت نابود‬
‫خواهد شد‪ .‬تمرکز روی پیشبرد کسب و کار به صورت کوتاه‌مدت است‪ .‬اهداف‬
‫ً‬
‫عمدتا تجاری‪ ،‬مالی و عملکردی بوده و با محوریت کارایی‪ ،‬بهره‌وری و سرعت‬
‫می‌باشند‪ .‬در بیان آ کادمیک‪ ،‬این بعد بهره‌برداری نامیده می‌شود‪.‬‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪30‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫„تغییر سازمان (پــروژ ‌ههــا)‪ :‬این ُبعد‪ ،‬آینده سازمان را ساخته و شامل تمام‬
‫ابتکارات‪ ،‬پروژه‌ها و برنامه‌های استراتژیک و تا کتیکی سازمان است‪ .‬شرکت‌ها‬
‫از جمله استارتاپ‌ها و دولت‌ها معموًال صدها یا هزاران اقدامات مبتکرانه دارند‬
‫که به صورت موازی پیش می‌برند‪ .‬تغییر در فعالیت‌های سازمان موجب خلق‬
‫ارزش در آینده می‌شود‪ .‬در این ُبعد‪ ،‬اهــداف استراتژیک‌تر و به چشم‌انداز‬
‫نزدیک‌تر هستند؛ اما منافع آن‌ها فقط در میان‌مدت و بلندمدت به دست‬
‫آمده و نسبت به اهداف عملیاتی‪ ،‬کمتر ملموس و قابل سنجش می‌باشند‪.‬‬
‫هدف از اجرای تغییرات در قالب پروژه‌ها‪ ،‬تحول کسب و کار به منظور افزایش‬
‫قابل توجه رشد و سودآوری است؛ اما باید به این نکته دقت نمود که ممکن‬
‫است ریسک پروژه‌ها بسیار باال باشد و هیچ اطمینانی وجود ندارد که منافع‬
‫ً‬
‫پیش‌بینی‌شده حتما محقق شوند‪ .‬در بیان آ کادمیک‪ ،‬این بعد ا کتشاف‬
‫نامیده می‌شود‪.‬‬

‫استراتژی‬
‫ها)‬
‫پی‬
‫ش‬

‫وژ ‌ه‬
‫برد‬

‫(پر‬
‫سا‬

‫ان‬
‫زما‬

‫طرح‌ها‬
‫ازم‬
‫ن(‬

‫س‬

‫یا پروژه‌های‬
‫عم‬

‫ییر‬
‫لیا‬

‫تغ‬

‫استراتژیک‬
‫ت)‬

‫فعالیت‌ها و‬
‫عملیات‌های روزانه‬

‫پروژه‌های داخلی‬

‫شکل ‪ 1-1‬دوسوتوانی سازمانی‬

 ‫‪31‬‬ ‫همه یارب هژورپ ینابم ‪:‬لوا شخب‬
‫‪:‬لوا لصف اج‏همه رد اه‏هژورپ‬

‫تمرکز هم‌زمان روی هر دو ُبعد‪ ،‬یک چالش بــزرگ بــرای رهبران ارشــد است‪.‬‬
‫جدول ‪ 1-1‬برخی از تفاوت‌های کلیدی را که رهبران باید در نظر بگیرند‪ ،‬به طور‬
‫خالصه بیان می‌کند‪ .‬موفقیت در یک ُبعد به تنهایی نیز بسیار دشوار بوده و حتی‬
‫‪3‬‬
‫موضوع را پیچیده‌تر نیز می‌کند‪ .‬مانوئل هنسمانز‪ ،1‬گری جانسون‪ 2‬و جورج ییپ‬
‫از سال ‪ 1984‬تا ‪ 2003‬در مورد ‪ 215‬شرکت از بزرگ‌ترین شرکت‌های بورس لندن‬
‫نهــا ابتدا به این موضوع پرداختند که شرکت‌ها‬ ‫مطالعاتی انجام دادنــد (‪ .)3‬آ ‌‬
‫چگونه می‌توانند کسب و کار خود را برای یک دوره طوالنی‌مدت اداره کنند‪ .‬از‬
‫‪ 215‬شرکت‪ ،‬تنها ‪ 28‬شرکت به طور مستمر در بخش تجاری خود در طول دو دهه‬
‫بهترین عملکرد را داشتند‪ .‬در میان این ‪ 28‬شرکت‪ ،‬تنها سه شرکت بودند که در‬
‫طول این ‪ 20‬سال ضمن حفظ عملکرد ثابت خود‪ ،‬تغییرات استراتژیک عمده‌ای را‬
‫ایجاد کردند‪ .‬تعادل بین اداره یک کسب و کار و تغییر شایستگی‌های آن به تدریج‬
‫سخت‌تر می‌شود و عالوه بر این‪ ،‬زمان بسیار کمتری برای ایجاد این تعادل نیز در‬
‫اختیار خواهید داشت‪.‬‬
‫رهب ــران ب ــه خوب ــی از ای ــن چال ــش آ گاه هس ــتند‪ .‬یک ــی از مدیـــران ارشـــد‬
‫‪( Western Union‬ش ــرکتی کـــه از رهب ــران ب ــازار در تج ــارت انتق ــال پـــول اســـت)‬
‫ب ــه م ــن گف ــت‪Western Union« :‬چن ــد س ــالی اس ــت ک ــه س ــعی دارد م ــدل کس ــب‬
‫و کار خ ــود را تغیی ــر ده ــد ت ــا در ب ــازاری ک ــه در آن ب ــا فش ــارهای فزاین ــده رقابت ــی‪،‬‬
‫تکنولوژیک ــی و نظارت ــی مواج ــه اس ــت‪ ،‬فق ــط بتوان ــد س ــرپا بمان ــد و ب ــه حرک ــت خ ــود‬
‫ادام ــه ده ــد‪ ».‬توانای ــی مدیری ــت م ــا در اج ــرای اس ــتراتژی‌هایی ک ــه مدی ــران ارش ــد‬
‫ب ــه س ــهامداران‪ ،‬ش ــرکای تج ــاری و کارمن ــدان ارائ ــه می‌کنن ــد‪ ،‬عامل ــی حیات ــی در‬
‫نه ــا ب ــه ای ــن ام ــر آ گاه هس ــتند؛ ام ــا ب ــا ای ــن‬
‫موفقی ــت ی ــا شکس ــت اس ــت‪ .‬هم ــه آ ‌‬
‫ح ــال‪ ،‬انج ــام آن بس ــیار دش ــوار اس ــت (‪.)4‬‬

‫‪1. Manuel Hensmans‬‬

‫‪2. Gerry Johnson‬‬
‫‪3. George Yip‬‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪32‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫جدول ‪ 1-1‬تفاوت‌های دو بعد کسب و کار در هر سازمان‬

‫مبتنی بر تغییر (تغییر سازمان)‬ ‫مبتنی بر کارایی (پیشبرد سازمان)‬ ‫ابعاد‬

‫آینده‬ ‫زمان حال‬ ‫بازه زمانی‬

‫ایجاد چشم‌انداز و هدف‬ ‫ایجاد درآمد و بقای سازمان‬ ‫اهداف‬
‫کارآفرین‪ ،‬همکاری‬ ‫دستور‪ ،‬کنترل و نظم‬ ‫فرهنگ‬
‫کارایی‪ ،‬حجم‪ ،‬هزینه‌ها‪،‬‬
‫نوآوری‪ ،‬تحول‪ ،‬منافع‬ ‫تمرکز‬
‫محصوالت‬

‫شاخص‌های‬
‫استراتژیک‬ ‫تجاری‪ ،‬مالی‪ ،‬عملکرد‬
‫کلیدی ارزیابی‬
‫استراتژیک‪ ،‬نقشه راه محور‬ ‫تجاری‪ ،‬عملیاتی‬ ‫برنامه‌ها‬
‫دارای مهارت در زمینه‌های عمومی‬ ‫تخصص عمیق‬ ‫مهارت‌ها‬
‫مدیر ارشد پروژه‬ ‫مدیر ارشد عملیات‬ ‫نقش اصلی‬
‫دوره‌های برنامه‌ریزی بودجه‬
‫مبتین بر پروژه‬ ‫مبانی مالی‬
‫ساالنه‬

‫جبران خدمت‪/‬‬
‫نتایج پروژه‬ ‫نتایج عملیاتی‬
‫پاداش‬
‫ریسک باال‪ ،‬ناملموس‬ ‫قابل پیش‌بیین‪ ،‬ملموس‬ ‫نتایج‬
‫‪MSP, PPM‬‬ ‫‪ERP, APM, DevOps‬‬ ‫سیستم‌ها‬
‫منحصر به فرد‪ ،‬غیرتکراری‪،‬‬
‫استاندارد‌شده‪ ،‬خودکار‬ ‫فرایند‬
‫تکاملی‬

‫منطبق‌شونده‪ ،‬مبتین بر پروژه‪،‬‬

‫هرمی‪ ،‬منسجم‪ ،‬جزیره‌ای‬ ‫ساختار‬
‫خودگردان‬

‫عبارات خالصه‌شده‪:‬‬
‫;‪APM: Association for Project Management‬‬
‫;‪ERP: Enterprise Resource Planning‬‬
‫;‪PPM: Program and Portfolio Management‬‬
‫‪MSP: UK-based Managing Successful Programs (a certification through an‬‬
‫‪established program management framework).‬‬
‫‪33‬‬ ‫همه یارب هژورپ ینابم ‪:‬لوا شخب‬
‫‪:‬لوا لصف اج‏همه رد اه‏هژورپ‬

‫به بیان ساده‪ ،‬آینده در اختیار سازمان‌هایی است که می‌توانند هر دو جنبه‬

‫«تغییر و تحول» و «پیشبرد عملیات روزمــره ســازمــان» را به طــور هم‌زمان بکار‬
‫گیرند‪ .‬رهبران می‌دانند که پروژه‌ها‪ ،‬ابداعات و طر ح‌ها‪ ،‬ابزارهایی هستند که برای‬
‫اجرای تغییرات استراتژیک در اختیار دارند؛ اما ا کثر این مدیران نمی‌دانند که چرا‬
‫پروژه‌هایی که با هدف ایجاد تغییرات هستند‪ ،‬عملکرد مطلوبی ندارند‪.‬‬
‫پاسـخ سـاده اسـت‪ :‬مدیـران بایـد توجـه بیشـتری بـه پروژ ‌ههـا و تغییـرات داشـته‬
‫نهـا بـا ایـن راه‌حـل مشـکالت زیـادی دارنـد‪ ،‬بـه قـرن گذشـته‬‫باشـند‪ .‬دلیـل اینکـه آ ‌‬
‫بازمی‌گـردد‪.‬‬

‫گسترش پروژه‌ها در سازمان‌ها‬

‫به نظر شما چگونه به این نتیجه رسیدیم که پروژه‌ها برای موفقیت بلندمدت‬
‫سازمان‌ها بسیار ضروری هستند؟ مروری بر تاریخچه پروژه‌ها می‌تواند ما را در درک‬
‫این تکامل و پاسخ به این سؤال یاری نماید‪.‬‬

‫دنیای دیروز‪ :‬قرن کارایی و عملیات‬

‫از دهه ‪ ،1920‬شرکت‌ها در حال بهبود ُبعد عملیاتی و امور جاری سازمان بوده‌اند‬
‫و از آن به عنوان ابــزاری برای افزایش بهره‌وری از طریق کارآمدتر شدن‪ ،‬کاهش‬
‫هزینه‌ها و افــزایــش حجم و خروجی تولید استفاده کــرده‌انــد‪ .‬در آن زمــان ا کثر‬
‫ً‬ ‫ً‬
‫شرکت‌ها غالبا کاال تولید می‌کردند و رشد آن‌ها عمدتا ارگانیک و طبیعی بود‪ .‬بدین‬
‫معنا که شرکت‌ها با افزایش ظرفیت تولید‪ ،‬استانداردسازی و خودکارسازی فرایندها‬
‫و ورود به بازارهای جدید رشد کردند‪ .‬رشد با افزایش کارایی و کاهش هزینه‌ها به‬
‫دست آمد‪ .‬مربیان و مشاورین حوزه مدیریت در آن زمان‪ ،‬از جمله فردریک تیلور‪،1‬‬
‫هنری فورد‪ 2‬و پیتر درا کر‪ ،3‬بر بهبود عملیات جاری سازمان تمرکز داشتند؛ اما با‬
‫گذشت زمان و از هنگامی که تغییرات به عنوان روشی مؤثر بر مدیریت امور جاری‬
‫‪1. Frederick Taylor‬‬
‫‪2. Henry Ford‬‬
‫‪3. Peter Drucker‬‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪34‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫و عملیاتی سازمان‌ها معرفی شدند‪ ،‬بهبود‌ها در قالب پروژه‌هایی که تنها یکبار‬

‫تعریف می‌شدند‪ ،‬انجام گرفتند‪ .‬به همین خاطر پروژه‌ها در اندازه‌های کوچک اما‬
‫پیوسته افزایش یافتند‪.‬‬
‫بسیاری از سازمان‌ها از جمله شرکت‌های سهامی عام‪ ،‬در قالب یک چرخه‬
‫برنامه‌ریزی ساالنه فعالیت می‌کردند‪ .‬رهبران ارشد یک مرتبه در سال و آن هم‬
‫به صورت جمعی در مورد استراتژی‌ها‪ ،‬بودجه‌ها و برنامه‌های عملیاتی تصمیم‬
‫می‌گرفتند و سپس عملیات را مطابق با آن اهداف و محدودیت‌های هزینه‌ای‪،‬‬
‫مدیریت می‌کردند‪ .‬بین چرخه‌های برنامه‌ریزی ساالنه‪ ،‬اصالحات جزئی تا حدی‬
‫مجاز بود‪ .‬این چرخه ساالنه‪ ،‬فرایندها‪ ،‬سیستم‌ها و فرهنگ‌های شرکت‌ها را شکل‬
‫می‌داد‪ .‬شرکت‌ها خود را در ساختارهای سلسله مراتبی سازمان‌دهی می‌کردند و‬
‫واحدهای مختلف اداری را در امتداد عناصر زنجیره ارزش ایجاد می‌نمودند و در‬
‫این ساختار‪ ،‬رؤسای واحدها مسئول منابع‪ ،‬بودجه و دارای قدرت تصمیم‌گیری‬
‫بودند‪ .‬برای سوار شدن بر موج کارایی‪ ،‬کارمندان می‌بایست خود را وقف یک‬
‫حوزه خاص کرده و در آن عمیق و متخصص می‌شدند‪ .‬درک عمیق از یک حوزه‬
‫یا موضوع خاص (این ویژگی در قالب عناوین متنوعی مانند مهارت‌های عمیق‪،‬‬
‫شایستگی‌های اصلی‪ ،‬تخصص عمیق و تخصص‌گرایی توصیف می‌شود) منجر‬
‫به افزایش اعتبار‪ ،‬باال رفتن سریع‌تر از نردبان شغلی و افزایش درآمد می‌شد‪ .‬افراد‬
‫حرفه‌ای در بین زمینه‌های مختلف‪ ،‬در حوزه‌های تولید‪ ،‬مالی‪ ،‬بازاریابی‪ ،‬فروش‬
‫و کیفیت آموزش می‌دیدند و تمام دوران شغلی خود را در همان زمینه فعالیت‬
‫می‌کردند‪ .‬نگرش تخصص‌گرایی موجب شده بود تا نقش‌هایی مانند مدیر پروژه و‬
‫افرادی که دید کلی داشتند‪ ،‬از پتانسیل شغلی کمی برای رشد و پیشرفت برخوردار‬
‫باشند و به مقدار ناچیزی مورد تشکر و قدردانی قرار گیرند‪.‬‬
‫به دلیل همه این پیشرفت‌ها در قرن بیستم‪ ،‬شرکت‌ها عملیات خود را بسیار‬
‫کارآمد کرده‌اند؛ اما اینکه به هر قیمتی به دنبال کارایی باشیم‪ ،‬دارای معایب بسیار‬
‫زیادی است‪ .‬در بسیاری از موارد‪ ،‬سازمان‌ها بر عناوین و نتایج از نظر آمار و ارقام‪،‬‬
‫بدون اینکه به تأثیر میان‌مدت یا بلندمدت این رویکرد بر نوآوری یا انعطاف‌پذیری‬
‫‪35‬‬ ‫همه یارب هژورپ ینابم ‪:‬لوا شخب‬
‫‪:‬لوا لصف اج‏همه رد اه‏هژورپ‬

‫سازمانی فکر کنند‪ ،‬تمرکز می‌کردند‪ .‬شرکت‌ها فرایندهای خود را استانداردسازی‬

‫کرده‌اند و عناصر ارزش‌آفرین را قربانی سرعت نموده‌اند‪ .‬آن‌ها کسب و کار خود را‬
‫از طریق خرید و ادغام دیگر شرکت‌ها (اغلب به بهای رشد ارگانیک یا به عنوان‬
‫جایگزینی برای آن) رشد داده‌اند تا برنامه‌های ورود به بازار محصول خود را سرعت‬
‫بخشند یا اینکه فقط تولید بیشتری ایجاد کنند؛ اما در برخی مواقع‪ ،‬استراتژی‬
‫حجم تولید و انتشار محصوالت بیشتر یا شاخه‌های متنوع و گسترده از برند فعلی‪،‬‬
‫به سادگی امکان ادامه مسیر و رشد سازمان را از بین می‌برند‪ .‬لذا رشد پایدار از‬
‫طریق تمرکز بر کارایی بیشتر‪ ،‬غیرممکن می‌گردد‪.‬‬

‫دنیای امروز‪ :‬جهان با تغییر و پروژه‌ها رقم می‌خورد‬

‫امروزه هر سازمان دولتی یا خصوصی‪ ،‬در محیطی فعالیت می‌کند که در معرض‬
‫ً‬
‫تغییرات مستمر و گــاهــا سطحی از تغییرات کــه موجب اخـتــال مـی‌شــود‪ ،‬قــرار‬
‫می‌گیرد‪ .‬به عنوان مثال‪ ،‬تغییرات سیاسی می‌تواند یک کسب و کار را در معرض‬
‫شرایط رقابتی متفاوت و جدیدی قرار دهد‪ .‬مثًال بازارها ممکن است باز یا بسته‬
‫شوند‪ .‬مقررات جدیدی که شرایط بازی را تغییر می‌دهند‪ ،‬ممکن است بدون هیچ‬
‫هشدار قبلی وضع شوند‪ .‬همچنین بدیهی است که نوآوری‌های تکنولوژیکی‪ ،‬به‬
‫ویژه در ارتباط با اینترنت و فناوری دیجیتال نیز وجود دارند‪ .‬به این موارد می‌توان‬
‫تغییرات اجتماعی را با نگرش‌های سیال و متغیر مشتری نسبت به محیط‪ ،‬سالمت‬
‫یا مسئولیت اجتماعی نیز اضافه کرد‪ .‬رشد کسب و کار‪ ،‬افزایش سودآوری یا تضمین‬
‫ادامه آن به پیش‌بینی‪ ،‬مدیریت و ایجاد تغییرات بستگی دارد که این مورد نیز به‬
‫نوبه خود به شروع و تکمیل موفقیت‌آمیز پروژه‌ها بستگی دارد‪.‬‬
‫پروژه‌ها قبًال برای کارهای موقتی مورد استفاده قرار می‌گرفتند؛ در حالی که‬
‫عملیات‌ها دائمی بودند؛ اما امروزه تغییرات‪ ،‬دائمی بوده و این عملیات‌ها هستند‬
‫که تا تغییر بعدی‪ ،‬وظایفی موقتی می‌باشند‪ .‬همراه با افزایش دیجیتالی شدن‬
‫نت ــر‪ ،‬بهتر یا شایسته‌تر بــرای اجــرای عملیات‌ها‬
‫عملیات‌ها‪ ،‬یافتن شرکایی ارزا ‌‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪36‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫نیز بسیار آسان‌تر است‪ .‬در راستای همین روند‪ ،‬خدمات تحت وب آمــازون‪ 1‬به‬
‫جامع‌ترین و گسترده‌ترین پلتفرم ابری جهان تبدیل شده است که بیش از ‪175‬‬
‫نوع عملیات و خدمات جامع و کامل را ارائه می‌نماید‪ .‬میلیون‌ها شرکت از خدمات‬
‫تحت وب آمازون برای کاهش هزینه‌های خود‪ ،‬چابک‌تر شدن و نوآوری سریع‌تر‬
‫استفاده می‌کنند‪ .‬حتی خود محصوالتی که ا کنون هوشمند و متصل به اینترنت‬
‫هستند‪ ،‬ممکن است ویژگی‌های جدیدی را توسعه دهند و مدت‌ها پس از فروخته‬
‫شدن به کاربران نهایی‪ ،‬به مدل‌های کسب و کاری جدیدی وصل شوند‪.‬‬
‫در راستای افزایش تمرکز بر نــوآوری‪ ،‬همکاری و چابکی‪ ،‬کارهای بیشتری در‬
‫قالب پروژه در حال اجرا هستند‪ .‬در سال ‪ 33 ،1982‬درصد از مجموع درآمد و ‪22‬‬
‫درصد از مجموع سود از تولید محصوالت جدید حاصل می‌شد‪ .‬طبق تحقیقات‬
‫بوز آلن همیلتون‪ 2‬تنها ده سال بعد‪ ،‬این ارقام به ترتیب به ‪ 50‬و ‪ 40‬درصد افزایش‬
‫یافتند‪ .‬کوتاه شدن چرخه عمر محصول به ناچار منجر به توالی سریع‌تر در اجرای‬
‫پروژه‌های توسعه می‌گردد‪ .‬از زمان معرفی اولین نسل از فولکس وا گن گلف در سال‬
‫‪ 1974‬تا توقف تولید گلف ‪ V‬در سال ‪ ،2008‬چرخه عمر محصول از ‪ 9‬سال به پنج‬
‫سال کاهش یافته است که کاهش ‪ 45‬درصدی را نشان می‌دهد (‪ .)5‬مطالعه‌ای‬
‫که توسط انجمن آلمانی مدیران پروژه‪ 3‬و دانشگاه ‪ EBS4‬انجام شد‪ ،‬نشان داد که‬
‫در سال ‪ ،2019‬تا ‪ 41‬درصد از تولید ناخالص ملی کشور آلمان توسط پروژه‌ها ایجاد‬
‫می‌شد و حداقل از سال ‪ 2009‬بوده که این روند‪ ،‬افزایش ثابتی داشته است (‪.)6‬‬
‫این عدم قطعیت شدید‪ ،‬محیط عملیاتی دشــواری را برای رهبران و سازمان‌ها‬
‫ً‬
‫ایجاد می‌کند‪ .‬دوره‌های برنامه‌ریزی ساالنه که تقریبا برای یک قرن مورد استفاده‬
‫قرار می‌گرفت‪ ،‬دیگر کاربردی نیست‪ .‬شرایط کامًال دگرگون‌شده امــروزی‪ ،‬نیازمند‬
‫روش‌های جدید انجام کار‪ ،‬مدل‌های عملیاتی چابک‌تر و شکل‌های جدید رهبری‬
‫اســت‪ .‬رهبرانی که تجربه شرایط بحرانی را داشته‌اند‪ ،‬می‌بایست تحمل ابهام‪،‬‬

‫‪1.‬‬ ‫)‪Amazon Web Services (AWS‬‬

‫‪2.‬‬ ‫‪Booz Allen Hamilton‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement‬‬
‫‪4.‬‬ ‫‪EBS Universität‬‬
‫‪37‬‬ ‫همه یارب هژورپ ینابم ‪:‬لوا شخب‬
‫‪:‬لوا لصف اج‏همه رد اه‏هژورپ‬

‫تسریع شیوه‌های عملیاتی و فرهنگ تغییر مــداوم را توسعه دهند‪ .‬ساختارها‪،‬‬

‫فرایندها و سیستم‌های سازمانی نیز باید برای تضمین پایداری سازمان و استفاده‬
‫ً‬
‫از فرصت‌های جدیدی که دنیای دائما در حال تغییر امروزی برای ما به ارمغان‬
‫می‌آورد‪ ،‬تطبیق داده شوند‪.‬‬

‫دنیای فردا‪ :‬پروژه‌ها در حال پیشروی‬

‫در مدت زمانی که برای نوشتن این کتاب آماده می‌شدم‪ ،‬چگونگی گسترش این‬
‫رویه‌ها و گرایش‌های جهانی در شرکت‌های واقعی را بررسی کردم‪ .‬در یک نظرسنجی‬
‫از ‪ 1284‬مدیر اجرایی و متخصصین مدیریت پــروژه‪ ،‬پاسخ ا کثریت مدیران ارشد‬
‫اجرایی نشان داد که تعداد پروژه‌ها در سازمان آن‌ها طی پنج سال گذشته افزایش‬
‫بسیار چشم‌گیری داشته است‪ .‬حدود ‪ 87‬درصد از پاسخ‌دهندگان شاهد افزایش‬
‫تعداد پروژه‌ها بوده‌اند و از این تعداد‪ 56 ،‬درصد افزایش بیش از ‪ 25‬درصدی را‬
‫مشاهده کرده‌اند‪ 25 .‬درصد از پاسخ‌دهندگان نیز بیان نمودند که تعداد پروژه‌ها‬
‫بیش از ‪ 50‬درصد افزایش یافته است‪ .‬در بسیاری از موارد‪ ،‬رهبران پروژه‌ها بر ‪50‬‬
‫درصد پروژه‌های بیشتر نسبت به قبل نظارت می‌کنند‪ .‬البته این رشد یک شمشیر‬
‫دو لبه اســت؛ زیــرا رابطه بین تعداد پروژه‌ها و حصول موفقیت در آن‌هــا به هیچ‬
‫وجه مستقیم نیست‪ .‬سازمان‌هایی که بیش از حد خود را توسعه می‌دهند‪ ،‬در‬
‫پروژه‌های خود دچار فقدان منابع انسانی و سرمایه‌ای خواهند شد‪ .‬سازمان‌هایی‬
‫که پروژه‌های خود را بیش از حد گسترده می‌کنند‪ ،‬متوجه می‌شوند که فقدان تجربه‬
‫و توانایی آن‌ها ارزش چیزی را که می‌توانند تولید کنند‪ ،‬به خطر می‌اندازد‪.‬‬
‫این رشد بی‌سابقه پروژه‌ها نه تنها بر سازمان‌ها‪ ،‬بلکه بر زندگی حرفه‌ای و‬
‫ماهیت کار ما نیز تأثیر می‌گذارد‪ .‬مسیر شغلی نسل‌های گذشته در شرکت‌های‬
‫سنتی‪ ،‬ا کنون به خاطره‌ای دور تبدیل شده است‪ .‬رویکرد گذشته بدین صورت‬
‫بود که در آن یک شخص در چندین شرکت‪ ،‬اغلب در یک کار‪ ،‬مسیر شغلی خود‬
‫را توسعه می‌داد؛ اما امروزه افراد نه تنها شرکت محل اشتغال خود‪ ،‬بلکه حیطه‬
‫کاری و فعالیت تخصصی خود را نیز بیشتر از گذشته تغییر می‌دهند‪ .‬بسیاری از‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪38‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫آن‌ها خویش‌فرما شده و به صورت ‪ 100‬درصد پــروژه‌ای کار می‌کنند‪ .‬دیجیتالی‬

‫شدن‪ ،‬تغییر به سمت خویش‌فرمایی مبتنی بر مهارت یا حتی اشتغال ترکیبی‬
‫(ترکیب کار سنتی و مستقل) را بسیار آسان‌تر می‌کند‪ .‬طبق تحقیقات اخیر‪ ،‬تعداد‬
‫افرادی که در نقش‌های پروژه‌ای در ایاالت متحده کار می‌کنند از ‪ 66‬میلیون (در‬
‫سال ‪ )2017‬به ‪ 88‬میلیون (پیش‌بینی سال ‪ )2027‬افزایش خواهد یافت (‪ .)7‬این‬
‫روند احتماًال شتاب نیز خواهد گرفت و مشاغل حرفه‌ای به دنباله‌ای از پروژه‌ها‬
‫تبدیل خواهند شد‪.‬‬
‫راجر مارتین‪ 1‬یک مدرس حوزه کسب و کار است که در مقاله تحسین‌شده خود‬
‫در ‪ HBR‬با عنوان «بازاندیشی کارخانه تصمیم‌گیری» در مورد انتقال و حرکت به‬
‫سمت مشاغل مبتنی بر پروژه مطالبی ارائه نمود (‪ .)8‬او بیان می‌کند که یکی از‬
‫مشکالت امروز ما این است که مشاغل و کارها به جای ساختارهای مسطح‪ ،‬بیشتر‬
‫ساختارهایی سلسله مراتبی دارند‪ .‬در واقع آن‌ها مملو از پروژه‌ها هستند‪:‬‬
‫«حداقل ‪ 80‬درصد و شاید تا ‪ 95‬درصد مشاغل‪ ،‬مخلوطی از پروژه‌ها هستند؛‬
‫اما غالب افراد حاضر در یک ساختمان اداری به جای اینکه تصور کنند «زندگی من‬
‫پروژه‌ها هستند»‪ ،‬بر این باورند که زندگی آن‌ها نوعی شغل معمولی است و پروژه‌ها‬
‫سد راه کار عادی آن‌ها می‌شوند‪ .‬در راستای همین طرز تفکر است که پروژه‌ها‬
‫به تعویق افتاده و سوء مدیریت در آن‌ها به وجود می‌آید‪ .‬در واقع‪ ،‬در سازمان‌ها‬
‫کل کارخانه تصمیم‌گیری را نباید چیزی جز پــروژه در نظر گرفت‪ .‬مدیران باید‬
‫زندگی خود را حول پروژه‌ها سازمان‌دهی کنند‪ .‬آن‌ها باید بیشتر شبیه شرکت‌های‬
‫خدماتی حرفه‌ای‪ 2‬به نظر برسند (‪».)9‬‬
‫به طور معمول در محیط شرکت‌ها‪ ،‬پروژه‌ها به حاشیه رانــده می‌شوند‪ .‬در‬
‫طول سال‌ها‪ ،‬متوجه شده‌ام که کلمه پروژه به طور گسترده‌ای مورد استفاده قرار‬
‫می‌گیرد؛ اما هنوز تا حد زیادی در بخش‌های خصوصی و دولتی درک درستی از‬

‫‪1. Roger Martin‬‬

‫‪ Professional Service Firms (PSFs( .2‬شرکت‌های خدمات حرفه‌ای در بسیاری از صنایع مختلف وجود دارند و‬
‫ً‬
‫شامل وکال‪ ،‬متخصصان‪ ،‬مشاوران مالی‪ ،‬مهندسان و ‪ ...‬هستند‪ .‬اساسا آن‌ها می‌توانند هر خدمات سفارشی و‬
‫مبتنی بر دانش را در سطح حرفه‌ای به مشتریان خود ارائه دهند‪.‬‬
 ‫‪39‬‬ ‫همه یارب هژورپ ینابم ‪:‬لوا شخب‬
‫‪:‬لوا لصف اج‏همه رد اه‏هژورپ‬

‫این واژه وجود ندارد‪ .‬من بارها بررسی کرده‌ام که چرا شرکت‌ها پروژه‌های زیادی‬
‫دارنــد و چرا این شرکت‌ها اغلب در ارائــه قلم قابل تحویل یا دستیابی به منافع‬
‫ملموس حاصل از پروژه شکست می‌خورند‪ .‬این موضوع آنقدر جدی بود که یکی‬
‫از مدیران ارشد یک بار به من گفت‪« :‬ا گر می‌خواهید مطمئن شوید که کاری انجام‬
‫نمی‌شود‪ ،‬آن را در قالب پروژه تعریف کنید!»‬
‫ً‬
‫تا اوایل قرن بیست و یکم‪ ،‬خدمات عمرانی سلطنتی بریتانیا عمدتا از افرادی‬
‫که به عنوان «متفکران سیاسی» استخدام شده بودند‪ ،‬تشکیل می‌شد؛ افرادی‬
‫که به نــدرت خــود را بخشی از عملیات یک کسب و کــار می‌دانستند‪ .‬مدیریت‬
‫پروژه و قابلیت‌های مورد نیاز آن به طور نامحسوس در این خدمات ظاهر شده‬
‫بود‪ .‬دفتر کابینه بریتانیا گزارشی کلیدی در سال ‪ 2000‬با نام «فناوری اطالعات‬
‫موفق‪ :‬نوین‌سازی دولت در عمل» منتشر کرد‪ .‬این گزارش برای اولین بار شامل‬
‫تعریف عبارت ‪ SRO1‬یا افسر ارشد مسئول می‌شد که وظیفه‌اش انتخاب پیمانکار‬
‫ارشد عمرانی بود؛ پیمانکاری که مسئولیت پروژه را به عهده دارد و در قبال آن‬
‫پاسخگوست (‪ .)10‬به نظر می‌رسد خواستگاه این گــزارش یک تحقیق و بررسی‬
‫رسمی به دلیل ناتوانی دولت در یافتن پیمانکار عمرانی پاسخگو در قبال پروژه‌ای‬
‫با هزینه باال و شکست‌خورده بود‪.‬‬
‫در بیش از ‪ 20‬ســال پس از انتشار ایــن گ ــزارش‪ ،‬دفتر کابینه گــام بلندی در‬
‫افزایش حرفه‌ای بودن خدمات عمرانی برداشته است و این کار با همگام‌سازی‬
‫سطح عملیات و سیاست و با استخدام متخصصان فنی برای به خروجی رساندن‬
‫پروژه‌ها انجام شده است‪ .‬در سال ‪ ،2018‬یک تجزیه و تحلیل توسط مؤسسه‌ای‬
‫بریتانیایی برای دولت این کشور انجام شد و نشان داد که در کنار بیش از ‪ 160‬هزار‬
‫متخصص امور عملیاتی (به عنوان مثال کسانی که زندان‌ها یا مرا کز کاریابی را اداره‬
‫می‌کنند)‪ ،‬تعداد زیادی متخصص میان‌بخشی در دولت بریتانیا وجود دارند‪ .‬عالوه‬
‫بر ‪ 12500‬نفر که به عنوان متخصصان تحویل پروژه طبقه‌بندی شده بودند‪ ،‬بیش‬
‫از ‪ 10‬هزار متخصص دیجیتال و داده‪ 4400 ،‬متخصص حقوقی‪ 4300 ،‬متخصص‬
‫‪1. Senior Responsible Officer‬‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪40‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫بازرگانی و ‪ 4300‬تحلیلگر نیز وجود داشتند که بسیاری از این متخصصان به نوبه‬

‫خود حداقل سهم و مشارکت را در پروژه‌های دولتی خواهند داشت (‪.)11‬‬

‫پروژه‌ها پس از همه‌گیری کرونا‬

‫‪2‬‬
‫در ‪ 12‬ژانویه ‪ ،2020‬اوغور شاهین‪ 1‬حین صرف صبحانه با همسرش اوزلم تورچی‬
‫درباره مقاله منتشر‌شده در مجله ‪ Lancet‬درباره ویروس سارس کووید‪ 3 2-‬که در‬
‫استان هوبی چین در حال گردش بود‪ ،‬صحبت می‌کرد‪ .‬هر دو نفر‪ ،‬پزشک و از‬
‫بنیان‌گذاران ‪ ،BioNTech‬یک شرکت بیوتکنولوژی آلمانی هستند که از فناوری‬
‫‪ mRNA‬برای توسعه درمان‌های سرطان بهره می‌برد (‪ .)12‬با درک این موضوع که‬
‫وضعیت همه‌گیری کنونی در چین به طور بالقوه می‌تواند به یک بیماری همه‌گیر‬
‫جهانی تبدیل شود‪ ،‬شاهین و تورچی در آن روز تصمیم گرفتند پروژه ‪Lightspeed‬‬
‫را راه‌اندازی کرده تا از فناوری ‪ mRNA‬شرکت ‪ BioNTech‬برای تولید وا کسنی ظرف‬
‫یک سال برای مقابله با ویروس کرونا استفاده کنند‪.‬‬
‫نهــا مانند سایر طر ح‌های توسعه وا کسن از قبیل مدرنا‪ ،‬از حمایت‬ ‫پــروژه آ ‌‬
‫بی‌سابقه دولت‌ها و سازمان‌های نظارتی در سراسر جهان بهره‌مند شد‪ .‬به عنوان‬
‫مثال‪ ،‬مشارکت بخش خصوصی و دولتی در کشور آمریکا موجب شد تا منابع‬
‫دولتی و بخش خصوصی برای تسریع آزمایش‪ ،‬تأمین‪ ،‬توسعه و توزیع وا کسن‌ها‪،‬‬
‫درمان‌ها و تشخیص‌های ایمن و مؤثر بکار گرفته شوند (‪ .)13‬شرا کت با فایزر‪ ،‬یک‬
‫شرکت داروســازی پیشرو در جهان‪ ،‬نه تنها بودجه‌ای اضافی را به همراه داشت‪،‬‬
‫بلکه برای آن‌ها تخصص و دانش در مراحل پایانی توسعه بالینی‪ ،‬امور پزشکی و‬
‫جنبه‌های نظارتی را نیز به همراه آورد‪ .‬همچنین خبرگی فایزر باعث شد تا تعامالت‬
‫با سهامداران کلیدی (دولت‌ها‪ ،‬گروه‌های بیمار‪ ،‬آژانس‌های نظارتی‪ ،‬رسانه‌ها و‬
‫غیره) تا حد زیادی تسهیل گردد‪.‬‬
‫کمتر از یــازده مــاه پس از راه‌ان ــدازی پــروژه ‪ Lightspeed‬شرکت ‪ BioNTech‬و‬
‫‪1. Uğur Şahin‬‬
‫‪2. Özlem Türeci‬‬
‫‪3. SARS-CoV-2‬‬
 ‫‪41‬‬ ‫همه یارب هژورپ ینابم ‪:‬لوا شخب‬
‫‪:‬لوا لصف اج‏همه رد اه‏هژورپ‬

‫پس از چندین آزمایش بالینی با هزاران بیمار آلوده‪ ،‬اولین تأییدیه نظارتی برای‬
‫وا کسن کرونا توسط آژانس نظارتی بریتانیا (آژانس نظارتی محصوالت مراقبت‌های‬
‫بهداشتی و دارویی) ارائه شد‪ .‬چند روز بعد‪ ،‬اولین وا کسن کرونا حاصل از همکاری‬
‫مشترک فایزر و ‪ ،BioNTech‬به اولین بیمار تزریق شد و بدین ترتیب برای دولت‌ها‪،‬‬
‫کادر بهداشت و درمان و سایر شهروندان در سراسر جهان این امید را به ارمغان‬
‫آورد که این آغازی است بر پایان بدترین همه‌گیری از زمان همه‌گیری آنفلوانزا در‬
‫سال ‪( 1918‬در همان زمان‪ ،‬روسیه وا کسن اسپوتنیک و چین وا کسن سینوفارم را‬
‫با سرعت مشابه و بی‌سابقه‌ای تولید کردند‪).‬‬
‫ا گر شرکت ‪ BioNTech‬رویکرد کامًال متفاوتی را برای فرایند توسعه وا کسن اتخاذ‬
‫نمی‌کرد‪ ،‬دسترسی به وا کسن هرگز در کمتر از یک سال حاصل نمی‌شد و بر اساس‬
‫شیوه سنتی‪ ،‬حدود ‪ 10‬تا ‪ 15‬سال طول می‌کشید‪ .‬این شرکت اولین تولید‌کننده‬
‫شه ــای مدیریت پ ــروژه ترکیبی را بــا در کنار هــم قــرار دادن‬
‫وا کـســن بــود کــه رو ‌‬
‫تکنیک‌های سنتی و چابک (که در فصل سوم بررسی خواهیم کرد) برای عبور از‬
‫مراحل توسعه و آزمایش‌های بالینی به کار برد‪ .‬برخی از دالیل کلیدی موفقیت این‬
‫پروژه عبارتند از‪:‬‬
‫„این پــروژه یک هدف واضح و واال داشــت‪ :‬ایجاد یک وا کسن ایمن و مؤثر در‬
‫اسر ع وقت به منظور غلبه جهان بر این بیماری‪.‬‬
‫„مزایای وا کسن واضح و بسیار باالتر از سرمایه‌گذاری بود‪.‬‬
‫„مدیر عامل ‪ BioNTech‬نقش حامی اجرایی را به عهده گرفت و به صورت کامًال‬
‫متعهد و متمرکز بیشتر منابع شرکت را به این پروژه اختصاص داد‪.‬‬
‫ً‬
‫„ساختار نسبتا ســاده شــرکــت‪ ،‬خطوط ارتباطی کــوتــاه و محیط استارتاپی‬
‫بیوتکنولوژی‪ ،‬به شرکت اجازه می‌داد تا چابک باشد‪ .‬آن هم در زمانی که درگیر‬
‫یک بیماری همه‌گیر غیرقابل پیش‌بینی بودیم که مستلزم تغییرات منظم در‬
‫ابعاد و ناحیه پروژه است‪.‬‬
‫„تیم پروژه ریسک‌های حساب‌شده‌ای را پذیرفت (استفاده از فناوری ‪mRNA‬‬
‫موجود و جهت‌دهی آن از درمان سرطان به کنترل همه‌گیری کرونا)‪.‬‬
 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪42‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬

‫„ظرفیت تولید فایزر اجــازه تولید انبوه وا کسن‌ها را قبل از صــدور تأییدیه‌ها‬
‫می‌داد‪ .‬پذیرش این ریسک توسط شرکت امکان تحویل فوری به مشتریان را‬
‫پس از اعطای تأییدیه‌ها فراهم کرد‪.‬‬
‫ً‬
‫„تقریبا همه ذینفعان عالقه زیادی به پروژه داشتند و تأثیر مثبت زیادی روی‬
‫آن می‌گذاشتند‪ .‬این سطح از تعامل امکان هماهنگی و همکاری گسترده را‬
‫فراهم کرد‪.‬‬
‫„تدارکات پروژه با روابط و شرا کت‌های بلندمدت تسهیل شد (به عنوان مثال با‬
‫شرکت شیشه‌سازی ‪ Schott‬برای ویال‌های شیشه‌ای)‪.‬‬
‫برای مدتی پروژه‌های ساخت و ساز‪ ،‬میراث خارق‌العاده‌ای از همه‌گیری کرونا‬
‫بودند که در آن بیمارستان‌ها ابتدا در چین و سپس در سراسر جهان‪ ،‬در چند‬
‫روز ساخته شدند‪ .‬چیزی که ممکن است تأثیر بسیار بیشتر و پایدارتری داشته‬
‫شهــای جدیدی‬ ‫باشد‪ ،‬این است که افراد و سازمان‌ها یاد گرفته‌اند در قالب رو ‌‬
‫گرد هم آیند و با یکدیگر همکاری کنند تا راه‌حل‌هایی را که قبًال تصوری از آن‬
‫نداشتند‪ ،‬برای مشکالت پیش‌بینی‌نشده ایجاد و ارائــه کنند‪ .‬نمونه بارز آن نیز‬
‫پروژه توسعه وا کسن ‪ Pfizer-BioNTech‬است‪ .‬همه‌گیری کرونا به دنیا نشان داده‬
‫است که چگونه مدیران پروژه می‌توانند ایده‌های جدید ارائه دهند و زیرساخت‌ها‬
‫و سیستم‌ها را با سرعتی زیاد تغییر دهند‪.‬‬
‫«جهان‬
‫ِ‬ ‫پروفسور ادی اوبنگ‪ 1‬در سخنرانی خود در ‪ TED‬در سال ‪ ،2012‬عبارت‬
‫پس از نیمه‌شب» را بــرای توصیف لحظه‌ای که همه چیز در کسب و کار تغییر‬
‫کرد‪ ،‬ابداع نمود (‪ .)14‬برای ا کثریت سازمان‌ها‪ ،‬زمانی در طول ده سال اول قرن‬
‫بیست و یکم‪ ،‬لحظه‌ای بود که سرعت تغییر (فناوری‪ ،‬اجتماعی و محیطی) از‬
‫توانایی آن‌ها برای یادگیری پیشی گرفت‪ .‬این لحظه آن‌ها را با یک مشکل روبرو‬
‫کرد‪ :‬چگونه می‌توانند در دنیایی پر از تغییرات به صورت نمایی رشد کنند؟ چگونه‬
‫می‌توانستند از چالش‌های پیچیده عبور کنند؟ و چگونه می‌توانند این مهارت را‬
‫به رهبران‪ ،‬همکاران‪ ،‬تیم‌ها و مشتریان خود منتقل کنند؟‬
‫‪1. Eddie Obeng‬‬
‫‪43‬‬ ‫همه یارب هژورپ ینابم ‪:‬لوا شخب‬
‫‪:‬لوا لصف اج‏همه رد اه‏هژورپ‬

‫از بسیاری جهات‪ ،‬همه‌گیری کرونا به همه ما هشدار داد که دنیای جدیدی‬
‫پس از نیمه‌شب رخ داده است‪ .‬سبک روزمره جدیدی که ما برای مدت طوالنی به‬
‫دنبال آن بودیم‪ ،‬در واقع یک اختالل مداوم بود‪.‬‬
‫تغییرات به همین اندازه خالصه نمی‌شوند‪ .‬فناوری‌های بر‌هم‌زننده این روند‬
‫‪1‬‬

‫ً‬
‫را تسریع خواهند کرد‪ .‬ربات‌ها و هوش مصنوعی تقریبا تمام فعالیت‌های اداری‬
‫سنتی و کارهای عملیاتی را به عهده خواهند گرفت‪ .‬برخی از این نقش‌ها‪ ،‬مانند‬
‫آژانس‌های مسافرتی‪ ،‬کارمند بانک‪ ،‬اپراتور مونتاژ‪ ،‬کارگر بسته‌بندی و کارشناس مرکز‬
‫تماس از قبل ناپدید شده‌اند یا کامًال تغییر شکل داده‌اند‪ .‬از طریق خودکارسازی‬
‫فرایندها‪ ،‬فعالیت‌های معمول‪ ،‬تکراری و داده محور‪ ،‬خودکار می‌شوند‪ .‬امروزه‬
‫ربات‌ها در پشت صحنه پــردازش ا کثر درخواست‌های مالی و اعتباری هستند‪.‬‬
‫آن‌ها را می‌توان به گونه‌ای برنامه‌ریزی کرد که به راحتی تمام جنبه‌های فرایند‪،‬‬
‫از جمله جمع‌آوری اطالعات و اسناد‪ ،‬بررسی اعتبار و پیشینه را انجام داده و در‬
‫نهایت در مــورد اینکه آیا متقاضی شایسته دریافت اعتبار و صــدور کــارت بانکی‬
‫است‪ ،‬تصمیم‌گیری کنند (‪.)15‬‬

‫سازمان‌ها بیش از هر زمان دیگری تمرکز خود را به پروژه‌ها و کارهای پروژه محور‬
‫معطوف خواهند کرد‪ .‬پروژه‌ها عرف جدیدی برای ایجاد ارزش یا در واقع برای‬
‫ماندن در تجارت محسوب می‌شوند‪ .‬پــروژ ‌ههــا همه‌جا هستند و ما ا کنون در‬
‫اقتصاد پروژه هستیم‪ .‬فرقی نمی‌کند عنوان یا نقش شما چیست‪ .‬اینکه اولین روز‬
‫کاری شماست یا در جایگاه مدیر عامل فعالیت می‌کنید نیز اهمیتی نــدارد‪ .‬ا گر‬
‫نگران این هستید که سازمانتان چگونه خلق ارزش می‌کند‪ ،‬پس ا کنون مدیریت‬
‫پروژه دغدغه شماست‪.‬‬

‫‪1. Disruptive Technologies‬‬

 ‫هندبوک مدیریت پروژه هاروارد‬ ‫‪388‬‬
‫راهنمایی برای راه‌اندازی‪ ،‬رهبری و حمایت پروژه‌های موفق‬