Tärningsuppgiften

Deltagare: Kendal Kaya, Reuben Sköld, Ramsin Habib, Stanislav Stas, Elinor Mirza, Hugo Sjödin,
Jash Narshi, Ludwig Gustafsson

Genomgång av övning
Alla deltagare satt i ett led där den första deltagaren hade 60 gem hos sig och resterande
deltagare hade tre gem i handen. Övningen började med att den första personen i ledet slog en
vanlig, sexsidig tärning och gav ifrån sig antalet gem som tärningen visade till nästa person i
ledet. Därefter slog följande deltagare tärningen och skickade vidare ett X antal gem, och så
vidare. Alla deltagare slog tärningen och skickade vidare gem tills tärningen har hamnat hos
sista personen i ledet. Då slår personen tärningen en sista gång och skickar ut gemen till
“försäljning”. Om tärningen visade en högre siffra än antalet gem som personen har i handen
så skickar de vidare alla sina gem. Efter att alla deltagare har slagit tärningen och sista
personen har “skickat ut” gem så börjar första deltagaren igen och fortsätter i totalt 10
omgångar.

Under varje slag så dokumenteras hur många gem varje deltagare har i handen, hur mycket de
slår på tärningen, hur många gem dem flyttar och hur många gem dem har i handen efter.
Efter hela omgången är slut dokumenteras även hur många prickar på tärningen som slogs
totalt samt hur många gem som förflyttades totalt.

När första övningen är klar och resultatet har dokumenterats så påbörjar man en ny övning.
Nya övningen innehåller samma regler och längd, men utan bufferten på tre gem som varenda
deltagare hade i handen i början på övningen. Dessutom tilldelades en grupp en tärning med
tre “3”: or och tre “4”: or. Återigen dokumenterades resultatet efter alla 10 omgångar.
Supply Chain Managment S.246–247
Vår övning med tärningen och gemen kan knytas direkt till konceptet Supply Chain
Management (SCM). SCM fokuserar på hantering av relationer och flöden i processer som
skapar värde, vilket direkt kan relateras till hur vi hanterade flödet av gem i spelet. Varje
spelare och varje tärningskast representerade en del av en större försörjningskedja, där
effektiviteten och effekterna av varje steg påverkade hela kedjans funktion. (sida 245)

**Försörjningskedjor och Nätverk**: I vårt spel representerade varje spelare en del av en

försörjningskedja inom ett större nätverk. Precis som i SCM, där en försörjningskedja består
av sammankopplade operationer, var varje spelares handlingar länkade till varandra,
påverkande det totala flödet av gem. (sida 245)

**Internt Flöde och Information**: I spelet var inte bara flyttandet av gemmen viktigt, utan
också hur information (exempelvis hur många gem varje spelare hade och vad tärningen
visade) flödade mellan spelarna. Detta återspeglar SCM:s fokus på både fysiska flöden och
informationsflöden. Effektiv hantering av denna information var avgörande för hur väl spelet
flöt, precis som i en verklig försörjningskedja. (sida 245)

**Nedströms och Uppströms Flöden**: Spelet visade på både nedströms (leverans av gem
till nästa spelare) och uppströms (information om spelares lagerstatus) flöden. Dessa flöden
är centrala i SCM, där fokus ligger på att balansera och effektivt hantera båda riktningarna för
att uppnå en smidig och fungerande försörjningskedja. (sida 245)

Genom att knyta vår spelövning till SCM-principer, kan vi se hur varje element i spelet
symboliserar olika aspekter av försörjningskedjehantering. Denna koppling hjälper till att
förstå komplexiteten och vikten av effektiv SCM i verkliga situationer, där varje del av
kedjan måste arbeta harmoniskt för att tillgodose slutkonsumentens behov. (sida 245)

Genom denna övning kan vi belysa viktiga aspekter av Supply Chain Management (SCM)
genom att spegla de utmaningar och nödvändigheter som finns i effektiv hantering inom en
försörjningskedja.

**Kvalitet**: Precis som misstag i vårt spel påverkade slutresultatet, påminner SCM oss om
att varje fel i en försörjningskedja kan försämra slutprodukten. Vår övning visade hur fel i ett
steg kan ackumuleras och resultera i sämre kvalitet för slutkunden. (sida 246–247)
**Hastighet**: Spelet avbildade hur varor rör sig genom försörjningskedjan. De olika
hastigheterna i att flytta gem, beroende på tärningsslag, kan liknas vid olika
genomströmningstider i en verklig försörjningskedja, vilket påverkar lagerhållning och
kapitalkrav. (sida 246–247)

**Pålitlighet**: Att vi ibland inte kunde leverera det antal gem som tärningen visade,
motsvarar osäkerheten i en försörjningskedja. Detta visar hur viktigt det är med pålitliga
leveranser för att undvika överbeställningar eller för tidiga beställningar. (sida 246–247)

**Flexibilitet**: Vår övning visade vikten av att kunna hantera förändringar och störningar. I
en verklig försörjningskedja motsvarar detta behov av att vara flexibel inför förändrad
efterfrågan eller leveransproblem. (sida 246–247)

**Kostnad**: Genom vår övning belyste vi även kostnadsaspekten, där ineffektivitet (som
när vi slog högre än vårt lager tillät) kan leda till ökade kostnader i form av försenade
leveranser eller bristande kapacitet. (sida 246–247)

**Hållbarhet**: Även om detta kanske inte var direkt relevant i spelet, är hållbarhet en allt
viktigare aspekt inom SCM, där miljömässigt och socialt ansvarstagande blir allt viktigare.
(sida 246–247)

Kapacitetförvaltning S.275
Kapacitetförvaltning innebär främst att ha en balans mellan efterfrågan och tillgången för
produkter och tjänster. Detta görs genom att ha en god förståelse för samspelet mellan skapa
ett gott intryck hos kunderna genom korta leveranstider och minska överflödig kapacitet för
verksamheten. Alltså har kapacitetsförvaltningen en direkt påverkan över kostnader och
intäkter, vilket är bland de viktigaste aspekterna hos ett företag.

För att bestämma hur kapaciteten bör kontrolleras ställs följande fem frågor enligt Slack (1),

• Är kapacitetsförvaltning integrerat på varje nivå?

• Vad är verksamhetens nuvarande kapacitet?

• Hur god är förståelsen för efterfrågan-kapacitet fel matchningar?
• Vad borde baskapaciteten för verksamheten vara?
• Hur kan efterfrågan-kapacitets fel matchningar hanteras?
Alla avdelningar bör vara medvetna över deras kapacitet, eftersom en för låg kapacitet leder
till längre ledtider och missnöjda kunder, medan en hög kapacitet leder till onödiga kostnader.

Anledningen till att det är viktigt att varje nivå av långsiktigt, medellångsiktigt och kortsiktigt
bör implementera kapacitetsförvaltning är på grund av hur nivåerna skapar begränsningar på
vad som kan göras och samt att feedback kan ges för att få fram den optimala lösningen.

Att bestämma verksamhetens nuvarande kapacitet kan kräva en del antaganden, eftersom det
kan existera ett flertal variationer av produkter eller tjänster. Det kan finnas olika krav för
produkter eller tjänsterna, oförutsägbara förseningar skapade av människa eller maskin.
Därför är det viktigt att avgöra vad som är nödvändigt och vad som kan strykas.

En god förståelse över efterfrågan-kapacitet fel matchningar tillåter företaget att leverera
deras produkter och tjänster enligt kundens behov. För att uppnå detta är det viktigt att förstå
hur efterfrågan ändras. Att kunna göra rimliga antaganden över hur marknaden kommer att
förändras är en viktig del för att skapa goda förutsättningar för företaget. Eftersom det är
omöjligt att alltid veta vad som kommer hända är det även viktigt att snabbt kunna anpassa
kapaciteten enligt det nuvarande behovet.

En verksamhets baskapacitet kan vara svår att definiera, då det stort beror på hur fluktuerande
marknaden är för just de produkterna eller tjänsterna. Kapacitetsnivån ändras över tid och
avgörs av hur stora kostnader det är för företaget att ändra sin kapacitet. Exempelvis så kan
produkter som mat och kläder öka baskapaciteten eftersom dessa varor har kortare livslängd
än ett hotellrum.

Efterfrågan-kapacitets fel matchningar kommer alltid att existera eftersom efterfråga och
tillgång kan variera. Detta kan hanteras genom tre planer som oftast används tillsammans.
Den första planen är ”Level capacity plan”, vilket går ut på att hålla kapaciteten konstant och
ignorera fluktuationer. Den andra planen är ”chase demand plan”, som innefattar en ständig
ändring av kapaciteten beroende på efterfrågan. Den tredje och sista planen är ”Demand
management”, där efterfrågan försöks att kontrolleras. Dessa tre planer kombineras i olika
grader, där någon plan används mer än de andra.

När samtliga punkter blivit besvarade kan det bestämmas hur kapaciteten bör kontrolleras.
Det som tas till beaktning är hur det är svårt att standardisera kapacitetsförvaltning eftersom
prognoser kan vara missvisande och kan ändras från period till period. Den övergripande
framgången mäts genom kostnader, inkomster, rörelsekapital och kundnöjdhet. Allt detta kan
kopplas till kapaciteten, vilket visar hur dynamiska dessa processer är.

Genom tärningsuppgiften kan kapacitetsförvaltning visas på ett praktiskt sätt. Från tabellen så
kan en baskapacitet bestämmas och det kan skapas en prognos över hur stora tillgångar som
bör finnas tillhanda.

Är lagrets roll förstådd? s.310

När resurser rör sig via leverantörsnätverk, processer och operationer så kallas aktiviteten för
lagerhantering då det går ut på att planera och kontrollera ackumuleringar av dessa resurser.
Ett lager kan i detta fall vara ackumuleringar av bland annat material, konsumenter och data.
Orsaken bakom varför ackumuleringar av lager uppstår kan vara eftersom det finns brist på
balans mellan leverantör och efterfrågan. Med tanke på att operationer har någon typ av lager
och lagerhantering så är det kritiskt att lagren är en prioritet för mål av högre värde och sen
bestäms balans mellan kundservice och mål beroende på hur lagren hanteras.

Varför bör det finnas något lager alls? s.310

Även om det finns kostnads-, utrymmes-, kvalitets-, och operativa/organisatoriska nackdelar
med lager så finns det en del fördelar. Fysiskt lager kan användas som en försäkring gentemot
osäkerhet, men även som en stötdämpare mot oförväntade rörelser i kapacitet och efterfrågan.
Det kan även fungera som kortfristiga möjligheter där operationer använder sig av eftersom
man då kan förutse den framtida efterfrågan som i sin tur leder till minskning av totala
kostnader. Det finns mer anledningar till hur det kan fungera, men huvudsyftet är att lager av
konsumenter man ta nytta av för att få bättre balans mellan kapacitet och efterfrågan. Fysiska
lagret kan även leda till effektivare tillämpning av resurser så man inte får några flaskhalsar i
processen. Fördelar med lager av information kan vara exempelvis effektivare tillgång på
olika nivåer, enklare datainsamling och det kan även öka snabbheten av en del processer.
Syftet med all detta är att försöka minimera lagret medan att försöka hålla kvar en godkänd
kundservice.

Beställs rätt kvantitet? S.311

Ett centralt beslut inom lagerförvaltning är valet hur mycket man skall beställa eftersom det
finns många beräkningsmetoder som pekar till att fastställa den mängd som optimerar de
samlade kostnaderna givet olika förhållanden. Ett sätt att ge sig på frågeställningen är
‘’tidningsförsäljarproblemet’’, där man uppmärksammar sannolikhetsbaserade variationer i
efterfrågan för att avgöra den mest gynnsamma beställningsmängden.

Placeras lagerbeställningar vid rätt tillfälle? s.311

I stort sett använder man sig av två strategier för detta. Metoden med åter beställningspunkt
innebär att man planerar åter beställning vid den tidpunkt då lagret beräknas nå noll, justerat
för beställningens ledtid. En variant på detta är att åter beställa när lagret når en specifik nivå
(metoden för åter beställningsnivå). Att åter beställa baserat på en specifik punkt eller nivå
kräver vad som kallas för metoder för kontinuerlig översyn, eftersom det förutsätter ständig
uppföljning av lagrets storlek. Ett alternativt tillvägagångssätt, den periodiska
översynsmetoden, innebär att beställningar görs vid förutbestämda intervaller, där
beställningens storlek anpassas efter det aktuella lagret vid just den tidpunkten. Såväl
kontinuerlig som periodisk översyn kan utformas med hänsyn till sannolikhetslära för att
inkludera buffertlager.

Kontrolleras lagret effektivt? S.311

Det vanligaste tillvägagångssättet för att styra lager bygger på Pareto-regeln (80:20-
fördelning). Denna metod kategoriserar lagrade varor baserat på deras användningsvärde,
vilket är resultatet av att multiplicera deras användningshastighet med deras värde. Varor med
högt användningsvärde klassificeras som A-varor och hanteras med stor omsorg, medan varor
med lägre användningsvärde (B- och C-varor) får en mindre strikt kontroll. Denna strategi
behöver dock ofta justeras för att inkludera varor som rör sig långsamt i lagersystemet. För att
övervaka lager, förutse efterfrågan och automatiskt lägga beställningar används vanligtvis för
lagerhantering.

Egna reflektioner
Den första kopplingen som vi hittade var bufferten i första övningen. I den första övningen
tilldelades varje deltagare en buffert av tre gem i början. Detta kan jämföras med lagerhantering
i en supply chain där företag behåller en viss mängd buffertlager för att hantera variationer i
efterfrågan eller leveransfördröjningar. Att ta bort denna buffert i den andra övningen kan
spegla en mer lean approach där man minimerar onödigt lager för att förbättra effektiviteten
och minska kostnaderna. I vårt fall ledde detta till ett mer hackigt flöde samt att fler och större
flaskhalsar bildades. En stor aspekt inom lagerhantering är att minimera lagernivåerna för att
minska kostnaderna

En annan reflektion om övningen var tärningen med jämnare siffror. När vi byter ut den vanliga
sexsidiga tärningen mot en tärning med tre "3:or" och tre "4:or", förändras dynamiken i
övningen. Istället för att ha sex olika möjliga utfall, har vi nu bara två: antingen landar tärningen
på en "3:a" eller en "4:a". För det första blir variationen i antalet flyttade gem mindre eftersom
det bara finns två möjliga resultat för varje kast blir det mer flytande hur många gem som
faktiskt flyttas från en deltagare till en annan. Den reducerade variationen och det mer
förutsägbara utfallet leder till en jämnare produktion mellan deltagarna, i ställetistället för att
en deltagare har ett överflöd av gem i sitt lager och en annan har inga alls att skicka vidare.
Den jämnare tärningen minimerade flaskhalsar i produktionen.

Sammanfattningsvis ger denna övning oss en bättre inblick på de olika aspekterna av

lagerhantering och hur de kan tillämpas för att optimera prestanda och effektivitet inom en
försörjningskedja. Det erbjuder oss också möjligheten att reflektera över hur vi kan förbättra
vår egna lagerhantering för att möta de utmaningar och krav som vi står inför i vår verksamhet.
Referenser

[1] Slack, N and Brandon-Jones, A. (2018). Operations and process management principles and
practice for strategic impact. Pearson Education Limited, fifth edition.