Inl_4_Gr_7_kompl

4:1
a) Vad talar för att starta upp internrevisionerna nu? Motivera ert svar.
Argumenten för att starta internrevisionerna nu i Örebro Verktygsaktiebolag (ÖVA) är flera
och viktiga:

1. Ökad kvalitetsmedvetenhet: VD Eveline har noterat ökade klagomål från kunder

gällande prestanda, leveransförseningar och ytbehandling. Att starta internrevisioner
nu kan bidra till att öka kvalitetsmedvetenheten i hela organisationen och identifiera
de grundläggande orsakerna till dessa problem.

2. Behov av systematisk förbättring: Företaget har haft problem med att stabilisera
organisationen efter sin expansion och att sprida kvalitetstänkande. Internrevisioner
skulle kunna bidra till att systematiskt förbättra processer och ta hand om nyanställda
och de som kommit in via uppköp.

3. Marknadstryck: Flera av ÖVA:s kunder är certifierade enligt ISO 9001 och ställer
högre krav på leverantörer. Genom att starta internrevisioner nu, kan ÖVA möta dessa
förväntningar och säkerställa att de uppfyller både egna och kundernas kvalitetskrav.

4. Ledningsstöd: Det finns ett uttalat behov och stöd från ledningen för att förbättra
kvalitetsledningssystemet. Internrevisioner kan fungera som en viktig del i detta
arbete, genom att säkerställa att systemet är effektivt och att alla delar av
organisationen bidrar till kvalitetsmålen.

Sammanfattningsvis skulle internrevisioner vid denna tidpunkt kunna fungera som en

katalysator för att förbättra kvaliteten i hela organisationen, möta kundernas förväntningar
och säkerställa att företaget är på rätt väg mot en bättre och mer systematisk kvalitetsstyrning.

b) Vad talar emot att starta upp internrevisionerna nu? Motivera ert svar.
Argumenten emot att starta internrevisioner nu i Örebro Verktygsaktiebolag (ÖVA) kan
baseras på flera faktorer:

1. Brist på förberedelse och kunskap: Dokumentationen visar att många anställda och
ledare saknar förståelse för kvalitetsledningssystemet och syftet med internrevisioner.
Att starta revisioner utan att först öka kunskapsnivån och förbereda personalen kan
leda till ineffektivitet och dåligt genomförda revisioner.

2. Risk för ytterligare stress i en redan utmanande situation: ÖVA har nyligen
genomgått en expansionsfas och kämpar med att stabilisera organisationen. Att införa
internrevisioner i detta skede kan skapa ytterligare stress och tryck på en redan
ansträngd arbetsstyrka.
 3. Otillräckliga resurser och stödstrukturer: För att internrevisioner ska vara
effektiva krävs tillräckliga resurser och stödstrukturer. Utan detta kan revisionerna bli
ytliga och inte leda till de förändringar och förbättringar som är avsedda.

4. Risk för motstånd och negativ attityd: Om personalen inte är ordentligt informerad
och övertygad om nyttan med internrevisioner, kan det uppstå motstånd. En förhastad
lansering av internrevisioner kan skapa en negativ inställning till hela
kvalitetsledningssystemet.

Sammanfattningsvis, även om det finns starka argument för att starta internrevisioner, är det
viktigt att ÖVA överväger dessa risker och förbereder sig ordentligt för att säkerställa att
processen blir framgångsrik och bidrar till verklig kvalitetsförbättring.

4:2
a) När Marcus inte kom i tid, gjorde Robin rätt i att starta utan honom? Motivera
svaret.
När Robin beslutade att starta internrevisionen utan Marcus, som var försenad, fanns det både
för- och nackdelar med detta beslut:

1. Effektivitet: Att gå vidare med revisionen trots Marcus frånvaro visar på Robins
beslutsamhet och effektivitet. Detta kan vara viktigt för att hålla tidsscheman och
undvika förseningar i kvalitetsförbättringsarbetet.

2. Flexibilitet och anpassningsförmåga: Robins förmåga att anpassa sig till situationen
och inte låta oväntade hinder störa planeringen är ett tecken på god
ledarskapsförmåga. Det visar också på en flexibel inställning till att hantera
revisioner, vilket kan vara nödvändigt i en dynamisk arbetsmiljö.

Å andra sidan:

1. Risken för bristande information: Marcus hade specifik kunskap och ansvar för det
område som skulle granskas. Att starta utan honom kunde innebära en risk att viktig
information eller insikter gick förlorade, vilket kunde påverka revisionens kvalitet och
resultat.

2. Potentiellt underminerande av teamdynamik: Att starta utan en nyckelmedlem kan

uppfattas som brist på respekt för dennes roll och bidrag, vilket kan skada
teamdynamiken och skapa spänningar inom gruppen.

Sammanfattningsvis kan Robins beslut att fortsätta revisionen utan Marcus ses som ett
praktiskt beslut givet omständigheterna, men det är viktigt att väga sådana beslut mot
potentiella risker för informationsförlust och teamdynamik.
 b) Vilka två saker i texten ovan anser ni är mest allvarligt? Motivera svaret.
Baserat på texten från dokumentet finns det två särskilt allvarliga problem i Örebro
Verktygsaktiebolags (ÖVA) situation:

1. Bristande efterlevnad av rutiner och standarder: Det framkommer att rutiner och
instruktioner antingen saknas eller inte följs konsekvent över hela organisationen.
Detta är särskilt allvarligt eftersom det kan leda till inkonsekvens i produktkvalitet,
ökade kvalitetsbristkostnader, och potentiellt undergräva kundförtroendet. Ett
kvalitetsledningssystem är beroende av att alla följer etablerade rutiner för att
säkerställa konsistens och tillförlitlighet i produkter och tjänster.

2. Kommunikationsproblem och inkonsekvens i beslutsfattande: Det finns exempel

på inkonsekvens och brister i kommunikationen kring beställningar och
leverantörsval. Detta problem är allvarligt eftersom det direkt påverkar företagets
förmåga att leverera produkter som möter kundernas förväntningar och
specifikationer. Inkonsistent och bristfällig kommunikation kan leda till felaktiga
beställningar, fel i produktleveranser och i slutändan till förlorade kunder och
inkomster.

Dessa två problem påverkar inte bara den interna effektiviteten utan också företagets rykte
och kundrelationer. Att effektivt hantera dessa frågor bör vara en prioritet för att förbättra den
övergripande kvaliteten och säkerställa företagets långsiktiga framgång.

4:3
a) Genomför och redovisa en rotorsaksanalys på ovanstående avvikelse med 5 varför
eller Ishikawa. Motivera valet av verktyg.
För att komplettera din rotorsaksanalys med "5 varför"-metoden för problemet med felaktig
nyans på levererade detaljer från Örebro Verktygsaktiebolag (ÖVA), kan vi utforska
orsakerna bakom detta specifika problem.

Problem: Felaktig nyans på 4 av 10 levererade detaljer.

1. Varför hade detaljerna fel nyans?

- Färgblandningsprocessen följde inte exakt de specificerade riktlinjerna.

2. Varför följde färgblandningsprocessen inte de specificerade riktlinjerna?

- Operatören som ansvarade för processen var inte fullt utbildad i den specifika
färgblandningstekniken.

3. Varför var operatören inte fullt utbildad?

- Det fanns ingen strukturerad och regelbunden utbildningsprocess för nya eller
befintliga medarbetare angående specifika arbetsuppgifter.

4. Varför fanns det ingen strukturerad utbildningsprocess?

 - Ledningen hade inte identifierat utbildning som en prioriterad del av
kvalitetssäkringen och hade inte allokerat resurser för detta ändamål.

5. Varför hade ledningen inte prioriterat utbildning inom kvalitetssäkring?

- Det kan bero på en bristande förståelse för sambandet mellan medarbetarutbildning
och produktkvalitet, eller en brist på feedback från kvalitetskontroll eller kunder som
skulle kunna påvisa detta behov.

Denna analys pekar på att bristen på korrekt färgblandning, som ledde till felaktig nyans på
detaljer, kan härledas till otillräcklig utbildning av personalen och ledningens brist på fokus
på utbildning som en del av kvalitetssäkringsprocessen. För att åtgärda dessa brister, bör
ÖVA utveckla och implementera en omfattande utbildningsplan för alla operatörer, särskilt
de som hanterar kritiska processer som färgblandning. Dessutom bör ledningen regelbundet
granska och utvärdera utbildningens effektivitet och dess inverkan på produktkvaliteten.

b) Reflektera över konsekvenserna för kvalitetsarbetet med att tillämpa system- eller
individsyn vid användning av rotorsaksanalysverktyg.
Användningen av rotorsaksanalysverktyg inom kvalitetsarbetet kan utgå från två olika
synsätt: systemsyn och individsyn. Valet mellan dessa synsätt kan ha betydande
konsekvenser för hur problem identifieras och hanteras, samt för den övergripande kulturen
och effektiviteten i organisationens kvalitetsarbete.

Systemsyn
● Fokus på Processer och System: Systemsynen ser problem som resultat av brister eller
fel i systemet eller processerna, snarare än hos individer. Det innebär att lösningar och
förbättringar fokuserar på att ändra och förbättra dessa system.
○ Fördelar: Detta synsätt kan leda till mer hållbara och effektiva lösningar
eftersom det adresserar grundorsakerna till problemen på en systemnivå. Det
minskar skuldbeläggande och förbättrar teamets sammanhållning och moral.
○ Nackdelar: Det kan vara svårt att identifiera och åtgärda systemiska problem,
särskilt i komplexa organisationer. Det kan också finnas risk för att
underskatta individuella bidrag till problemen.

Individsyn
● Fokus på Individuella Åtgärder: Individsynen lägger vikten vid enskilda personers
handlingar och beslut. Problemen ses som resultat av individuella misstag eller
bristande kompetens.
○ Fördelar: Det kan vara enklare att snabbt identifiera och åtgärda specifika
beteenden eller fel hos enskilda individer. Det kan också skapa en kultur där
personligt ansvar betonas.
○ Nackdelar: Denna syn kan leda till en kultur av skuldbeläggande och rädsla,
vilket kan hämma öppenhet och kreativitet. Det kan också leda till kortsiktiga
lösningar som inte adresserar de underliggande systemiska problemen.
Konsekvenser för Kvalitetsarbetet
● Kultur och Arbetsmiljö: En systemsyn kan skapa en mer positiv och
samarbetsinriktad arbetsmiljö, medan en individsyn kan leda till en mer stressad och
skyldfokuserad kultur.
● Långsiktighet vs kortsiktighet: Systemsynen tenderar att leda till mer långsiktiga och
hållbara förbättringar, medan individsynen ofta resulterar i kortsiktiga lösningar.
● Innovationsförmåga: En kultur som präglas av systemsyn kan uppmuntra till
innovation och kreativ problemlösning, medan en kultur som fokuserar på individsyn
kan hämma dessa aspekter.

Att balansera mellan systemsyn och individsyn är avgörande. Det är viktigt att organisationer
som ÖVA utvecklar en kultur där systemiska problem erkänns och åtgärdas, samtidigt som
individuellt ansvar uppmuntras utan att skapa en skuldbeläggande miljö.

4:4
Vajerverkstan AB har haft diverse kvalitetsbrister i sin tillverkning av metalltråd, nedan syns
den senaste veckans loggning. Rita ett komplett Paretodiagram per feltyp i tabellen nedan:
Övrigt består fortfarande av ett antal minde fel som är sammanslagna och ska därför stå
längst till höger.
Kurvan ska fortfarande starta ovanpå den första stapeln.

Kompletteringen är trots detta godkänd.

//Kerstin

Här är Paretodiagrammet som visar fördelningen av olika typer av kvalitetsbrister hos

Vajerverkstan AB. Feltyperna är ordnade i fallande ordning baserat på antalet fel, vilket är en
central princip i Paretoanalysen. Diagrammet innehåller även en linje som representerar den
kumulativa procentandelen av felen, vilket gör det enkelt att identifiera de få orsaker som
orsakar majoriteten av problemen (enligt Paretoprincipen). I detta fall syns det tydligt att
fläckar och kylvätskerester utgör de största kategorierna av fel och därmed skulle prioriteras i
förbättringsarbetet.

4:5
Här kommer ett exempel från när en medarbetare på ert företag råkade fylla på med spillolja
i en maskin istället för ny olja. Detta ledde till att all olja fick tömmas ur maskinen. Notera
att detta skedde på ert företag, så ni vet alltså vilka förutsättningar som finns där även om de
inte är beskrivna i denna text.

Genomför ett systematiskt förbättringsarbete enligt konstens alla regler för att komma
tillrätta med problemet ovan. D.v.s. fixa en lösning så att det inte händer igen (korrigerande
åtgärd).
Använd PDCA som övergripande metod och redovisa vad som sker i detta case vid samtliga
steg.

Se även till att ni redovisar er rotorsaksanalys som ni genomfört med något lämpligt
systematiskt rotorsaksanalysverktyg.

Här blir det skriva av, gärna i punktform med kommentarer.

Tiden går och fler och fler processer har stabiliserats, mycket tack vare standardiseringen av
dem. Standardiseringen har lagt en bra grund för ÖVA: s förbättringsarbete och i och med
stabiliteten vill några av inköparna gå vidare och mäta processerna statistiskt. Robin
snappar upp det och tar en diskussion med berörda.
"Äntligen ska vi köra SPS, det har jag velat göra hur länge som helst. Men det har verkligen
inte varit läge tidigare." Robin är entusiastisk och ställer pedagogiska frågor om vad de vill
mäta och varför mm.

För att ta itu med problemet där en medarbetare fyllde på spillolja i en maskin istället för ny
olja, kan vi tillämpa PDCA-cykeln (Plan, Do, Check, Act) som ett ramverk för systematiskt
förbättringsarbete. Här är ett exempel på hur detta kan genomföras:

PDCA-Cykeln

Plan
1. Identifiera Problemet: Maskinen fylldes med spillolja istället för ny olja.
2. Genomför Rotorsaksanalys: Använda Ishikawa-diagrammet för att identifiera möjliga
orsaker som människa, maskin, metod, material, miljö och mätning.
3. Bestäm Korrigerande Åtgärder:
● Utbilda personal om rätt hantering av material.
● Märka behållare tydligt för att undvika förväxling.
● Implementera dubbelkontroll innan påfyllning.

Do
1. Implementera Lösningar:
● Genomföra utbildningssessioner.
● Sätt upp tydliga skyltar och etiketter på oljebehållarna.
● Skapa checklistor för att säkerställa dubbelkontroller.
2. Kommunicera Ändringarna: Informera all personal om de nya rutinerna och varför de
är viktiga.

Check
1. Övervaka Effekten:
● Kontrollera att den nya processen följs.
● Mät incidenter av felaktig påfyllning före och efter åtgärderna.
 2. Utvardera och samla feedback: Samla in feedback från personalen om de nya
rutinerna och eventuella utmaningar.

Act
1. Standardisera framgångsrika åtgärder: Om åtgärderna varit framgångsrika, gör dem
till standardpraxis.
2. Förbättra processen kontinuerligt: Fortsätt att söka efter ytterligare förbättringar eller
finjusteringar i processen.

Rotorsaksanalys (Ishikawa)

1. Människa:
● Okunskap eller förväxling av behållare.
● Stress eller distraktion.
2. Maskin:
● Ingen tydlig identifiering av oljeintag.
3. Metod:
● Brist på standardiserad process för påfyllning.
4. Material:
● Liknande behållare för ny och spillolja.
5. Miljö:
● Dålig belysning eller rörig arbetsplats som bidrar till misstag.
6. Mätning:
● Avsaknad av kontrollmekanismer för att verifiera materialtyp före användning.

Genom att systematiskt följa PDCA-cykeln och utföra en rotorsaksanalys kan ÖVA inte bara
lösa det specifika problemet utan också stärka sin övergripande processkontroll och
kvalitetsledning. Kontinuerlig övervakning och anpassning av processen kommer att bidra till
att förebygga framtida incidenter och förbättra den övergripande kvaliteten.