‫ػ‬

‫ػ‬

‫اضطػدطـــــــــــــــــظ ػ‬
‫لكي تتمكف المؤسسات مف تحقيؽ افضؿ جودة لػبلدا البػد مػف اف تحفػاظ لمػا الرياديػا وال مػو فػي‬
‫المالها ومف خبلؿ وجود اسموب في االدارة يسمح بالدمج بيف اهداؼ المؤسسػا والعػامميف واحػحاب المحػالح‬
‫والعمؿ لميها في فس الوقت ‪ ,‬ومف خبلؿ‪،‬تب ي بعض السموكيات‪،‬التي تعمؿ‪,‬لما‪,‬المواز ا‪,‬بيف الموارد وكيفيا‬
‫تعزيز الم ظمات بكافا احتياجاتها ‪.‬‬
‫وبػالرغـ مػف اهميػا الػدور الػذع تمعبػ االدارة ‪ ,‬فػاف العديػد مػف الجهػود المعرفيػػا السػابقا قػد ركػزت لمػا م ػػاهج‬
‫االدارة التقميديا التي تعتمد لما التأثير كأسموب الدارة الم ظمات‪ ,‬مف خبلؿ التفالؿ بيف المدير والمرؤوسيف‪.‬‬
‫اال اف التغييػ ػرات الحديث ػػا المتس ػػارلا ولت ػػدت تح ػػديات يح ػػعب مواجهته ػػا باس ػػتعماؿ اس ػػاليب االدارة التقميدي ػػا ‪,‬‬
‫واوجبت لمػا تمػؾ الم ظمػات االسػتفادة مػف مواردهػا البرػريا بالرػكؿ االمثػؿ‪ ,‬فضػبل لػف توجػ م ظمػات اليػوـ‬
‫الا ت فيذ ا واع مبتكرة مف ممارسات العمؿ وادخاؿ اساليب متطورة لبلدارة الحديثا لما طػاؽ واسػ ‪ ,‬و تيجػا‬
‫ل ػػذلؾ ظه ػػرت مطالب ػػات لكت ػػاب ومتخحح ػػيف ت ػػدلوا ال ػػا ض ػػرورة اس ػػتعماؿ اس ػػموب ادارة جدي ػػد ي ػػدلـ الم ػػاخ‬
‫الت ظيمػي لبلزدهػار والتطػور ويػدلـ االبػداع واالبتكػار‪ ,‬وال يجعػػؿ االدارة مححػورة فػي المػا الهػرـ وا مػا ت تقػػؿ‬
‫بحػػورة متواز ػػا لبػػر جمي ػ مسػػتويات الهػػرـ االدارع‪ ,‬مػػف خػػبلؿ تمكي ػ هـ مػػف زيػػادة مرػػاركتهـ فػػي الق ػ اررات ‪,‬‬
‫وتقػػديـ الػػدلـ المتواحػػؿ والتحفيػػز المسػػتمر ‪ ,‬لػػذا تعػػد االدارة الرياديػػا ظػػاهرة حديثػػا متجػػددة تحمػػؿ فػػي طياتهػػا‬
‫معػا ي ورمػوز كثيػرة ‪ ,‬فم ػذ البدايػا وهػي تسػتخدـ لمداللػا لمػا المبػدليف والمبتكػريف فػي رػتا المجػاالت ولمػػا‬
‫ا جػازاتهـ المتعػػددة ‪,‬وقػػد جمعػت بػػيف المعرفػػا العمميػا والمهػػارات الرخحػػيا واالداريػا والتق يػػا لتطػػوير الكفػػا ات‬
‫ولتحقيؽ االهداؼ لمختمؼ المستويات‪,‬‬
‫وممػػا سػػبؽ يهػػدؼ البحػػث الحػػالي الػػا معرف ػػا دور االدارة الرياديػػا فػػي جػػودة األدا المؤسسػػي ومعرفػػا م ػػد‬
‫توافرهمػػا لمػػا ارض الواق ػ الما ػػا بغػػداد ‪ ,‬اذ تواج ػ الم ظمػػات العراقيػػا ضػػعؼ فػػي اتخػػاذ الق ػرار تيجػػا لػػدـ‬
‫وج ػػود ادارة جريئ ػػا ق ػػادرة لم ػػا مواجه ػػا االزم ػػات و الس ػػيما ف ػػي اما ػػا بغ ػػداد‪ ,‬والهمي ػػا اما ػػا بغ ػػداد ف ػػي تق ػػديـ‬
‫الخدمات لممواط يف ‪ ,‬اذ تسعا لتطبيؽ أبعاد االدارة الرياديا التي تساهـ حػو تحقيػؽ جػودة ادا افضػؿ‪ ,‬حيػث‬
‫‪ )113‬رػػخص مػػف االدارات العميػػا والوسػػطا فػػي االما ػػا ‪,‬وسػػحبت لي ػػا غيػػر لر ػوائيا‬ ‫بمػػح حجػػـ المجتم ػ‬
‫‪ )105‬رخص وفؽ مقياس دع موركاف)‪ ,‬وزلت لميهـ االستبا ا وهي تمثؿ االداة الرئيسيا‬ ‫قحديا ) بواق‬
‫‪1‬‬
‫لمبحػػث باالضػػافا الػػا قائمػػا الفحػػص والمقػػاببلت الرخحػػيا لػػدلـ البحػػث‪ ,‬وقػػد تػػـ اسػػتخراج وتحميػػؿ ال تػػائج‬
‫بواسطا بر امج (‪ )SPSS V.24‬لغرض احتساب االساليب االححائيا الوحفيا ‪.‬‬
‫وب ا لما ذلؾ يمكف تحقيؽ اهداؼ البحث الحالا‪ ,‬مف خبلؿ استعراض المتغيرات التي ت اولها البحث‪ ,‬فقد‬
‫تالؼ البحث مف اربعا فحوؿ رئيسا‪ ,‬يتكوف الفصل االول مف مبحثيف‪ ,‬المبحث االول يتضمف الم هجيا‬
‫العمميا لمبحث‪ ,‬والمبحث الثاني يتضمف بعض الجهود المعرفيا السابقا ذات الحما بمتغيرات البحث‪ ,‬بي ما‬
‫يتضمف الفصل الثاني الفمسفا الفكريا لمتغيرات البحث مقسما الا ثبلث مباحث‪ ,‬يتطرؽ المبحث االول الا‬
‫الفمسفا الفكريا لبلدارة الرياديا ‪ ,‬ويت اوؿ المبحث الثاني الفمسفا الفكريا لجودة األدا المؤسسي ‪ ,‬بي ما‬
‫يختص المبحث الثالث الترابط المعرفي والفكرع لمتغيرات البحث ػ‪ ,‬اما الفصل الثالث فقد رمؿ االطار‬
‫التطبيقي لمبحث مقسما الا ارب مباحث يتطرؽ المبحث االول الا بذة تعريفيا لف اما ا بغداد ‪,‬بي ما يتضمف‬
‫المبحث الثاني وحؼ استجابات لي ا البحث وفؽ قائما فحص لمتغيرات الرئيسيا والفرليا في حيف تطرؽ‬
‫المبحث الثالث وحؼ استجابات العي ا لمتغيرات البحث‪ ,‬وت اوؿ المبحث الرابع اختبار فرضيات االرتباط‬
‫والتأثير لعي ا البحث‪ ,‬واخي ار الفصل الرابع الذع يتالؼ مف مبحثيف خحص المبحث االول لبلست تاجات ‪,‬‬
‫بي ما خحص المبحث الثاني لمتوحيات و لمدراسات المستقبميا ‪.‬‬

‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬

‫‪2‬‬
 ‫اضغصلػاالولػ ػ‬
‫اضطظؼجغظػاضطضطغظػضضبحثػوبطضػاضجؼودػاضططرسغظػاضدابػظػ ػ‬
‫ػ‬
‫تت اوؿ الباحثا في هذا الفحؿ الم هجيا العمميا وبعض الجهود المعرفيا السابقا مف خبلؿ المبحثيف اآلتييف‪-:‬‬

‫المبحث االول ‪ :‬الم هجيا العمميا لمبحث ‪.‬‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬الجهود المعرفيا السابقا التي تطرقت لمتغيرات ومضموف الدراسا الحاليا ‪.‬‬

‫الفصل االول‬

‫الجهود المعرفيا السابقا‬ ‫الم هجيا العمميا لمبحث‬

‫يُبلشخ‬ ‫دساعبد‬ ‫دساعبد‬

‫انغٕٓد‬ ‫عٕدحاالداء‬ ‫االداسح‬
‫انًؼشف‪ٛ‬خ‬ ‫انًئعغ‪ٙ‬‬ ‫انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬

‫اهداف البحث‬ ‫اهمية البحث‬

‫فرضيات البحث‬ ‫اٌّقط‪ ٜ‬اٌفو‪ٌٍ ٟٙ‬جؾش‬

‫مجتمع وعينة البحث‬ ‫بناء مقياس البحث‬

‫اختبار الصدق والثبات‬ ‫وسائل جمع البيانات‬

‫محددات البحث‬

‫‪3‬‬
 ‫اضطبحـــــثػاألولػ ػ‬
‫اضطظؼجغـــــظػاضطضطغــــــظػضضبحث ػ‬
‫تعد م هجيا البحث خارطا الطريؽ لكؿ باحث كو ها تحدد المسار الذع ي بغي اف يكوف لمي البحث ‪,‬‬
‫وا طبلقاً مف هذه االهميا لمم هجيا ال بد مف التعمؽ بتفاحيؿ هذه الخارطا والتي تحقؽ هدؼ البحث ‪,‬‬
‫ويت اوؿ هذا المبحث الم هجيا العمميا لمبحث المعتمدة والتي تبدأ بالتعرؼ لما مركما البحث ‪ ,‬اهميا البحث‪,‬‬
‫اهداف ‪ ,‬الفرضيات ‪ ,‬ا موذج مخطط البحث ‪ ,‬فضبلً لف استخداـ اهـ الطرؽ واالساليب الكميا وال وليا‬
‫لموحوؿ الا ال تائج المطموبا ‪ ,‬ولما هذا االساس وضعت الباحثا الم هجيا وكما مبيف في الفقرات االتيا ‪-:‬‬
‫أوالً ‪ :‬مشكمة البحث‬
‫م ظمات) المعاحرة حو الريادة ‪ ,‬وبالتالي فهي تسعا إلا أف يعمؿ الجمي‬ ‫تتج لموـ مؤسسات‬
‫بمفهوـ االدارة الرياديا ‪ ,‬والتي هي ت ظيـ مجمولا مف األفراد لتحقيؽ هدؼ مرترؾ باستخداـ السموؾ الريادع‬
‫المتمثؿ بالمخاطرة واالبتكار واإلبداع واالستفادة مف الفرص المتاحا والمبادأة في العمؿ اإلدارع داخؿ البيئا‬
‫الدي اميكيا لحالح المؤسسا ومف خبلؿ السعي الا تطوير ادائها الريادع وبما يتوافؽ م التغيرات البيئيا‬
‫الجديدة لتحقيؽ جودة االدا لديها‪ ,‬وتزداد أهميا االدارة الرياديا في المؤسسات الخدميا وم ها اما ا بغداد ‪,‬‬
‫إذا ما تـ ربطها بجودة االدا لخدماتها‪ ,‬فاألدا المؤسسي هو لبارة لف م ظوما متكامما لتقييػػـ أدا‬
‫المؤسسا‪ ,‬وتفتقر المؤسسات العراقيا الحكوميا وم ها المؤسسا لي ا البحث) إلا وجود تقييػػـ حقيقي وواقعي‬
‫لمستو أدائها‪ ,‬حيث تواج العديد مف المتغيرات البيئيا المعقدة ‪ ..‬م ها متغيرات البيئا الداخميا ومتغيرات‬
‫البيئا الخارجيا‪ ,‬وقد تمحورت مركما الدراسا في مد سعي الم ظمػا لي ا الدراسا) لتحقيؽ الجودة في أدائها‬
‫مف خبلؿ إتبالها ألساليب إداريا حديثا ومتطورة لترخيص قاط القوة والضعؼ والعمؿ لما تعزيز قاط القوة‬
‫ومعالجا قاط الضعؼ لغرض تحقيؽ جودة أدائها‪ ,‬ومما سبؽ يمكف حياغا مركما البحث بالتساؤؿ االتي‪-:‬‬
‫ما هى دور االدارة الرياديت يف حتقيق جىدة اداء امانت بغداد ؟‬
‫ومف خبلؿ هذا التساؤؿ يمكف حياغا االسئما الفرليا االتيا‪:‬‬
‫‪ .1‬ما مد توفر ابعاد االدارة الرياديا في المؤسسا المبحوثا؟‬
‫ما درجا توفر ابعاد جودة األدا المؤسسي في اما ا بغداد ؟‬ ‫‪.2‬‬
‫‪ .3‬ما مد ادراؾ لي ا البحث الهميا االدارة الرياديا؟ وما مد اهتمامها لتحقيؽ جودة االدا لديها ؟‬
‫‪ .4‬ما مستو لبلقا االرتباط بيف متغيرات البحث االدارة الرياديا‪ ,‬جودة األدا المؤسسي )؟‬
‫‪ .5‬ما مستو تأثير االدارة الرياديا في جودة األدا المؤسسي في اما ا بغداد ؟‬
‫‪ .6‬هؿ يمكف معرفا حجـ الفجوة بيف ما هو متوق لمتغير االدارة الرياديا وجودة االدا المؤسسي ‪ ,‬وما هو حقيقي‬
‫في اما ا بغداد ؟‬
‫‪4‬‬
 ‫ثانيــــــــــاً‪ :‬اىمية البحث‬
‫تعا ي المؤسسات اوضالا حعبا تتمثؿ بمتغيرات بيئيا رديدة التغير‪ ,‬فالظروؼ السياسيا باتت‬
‫مترابك ‪ ,‬ومواجه تدالياتها وا عكاساتها االقتحاديا لـ يعد ي اسبها تب ي ا ماط ادارة تقميديا التي تركز لما‬
‫االج ار ات واال ظما وال تتقبؿ مبادرات ومقترحات المرؤوسيف‪ ,‬اما االدارة الديمقراطيا التي تقوـ لما المراركا‬
‫يعد مطاً افضؿ سبياً‬
‫تمثؿ حفا االدارع الريادع الذع يررؾ جمي العامميف مع في ح القرار‪ ,‬فهو ت‬
‫لمتعامؿ م سموكيات الرخحيا العراقيا الجديدة والجريئا التي تتقبؿ مف يرعر بوجودها ‪ ,‬ومف ثـ يكسب‬
‫ثقتها ويسعا بها الا تحقيؽ جودة ادا لالي في االلماؿ المقدما ‪,‬لذا تظهر اهميا البحث مف خبلؿ ال قاط‬
‫االتيا‪:‬‬
‫تعريؼ الجهات العميا لما فمسفا االدارة الرياديا واليا تطبيقها في اما ا بغداد ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫توجي االدارة العميا في اما ا بغداد الا االهتماـ بابعاد االدارة الرياديا لموحوؿ الا األدا المطموب‬ ‫‪.2‬‬
‫وزيادة الولي لم هوض بواقعها وتحسيف جودة مخرجاتها‪.‬‬
‫مسالدة ادارة اما ا بغداد لما مواجه المراكؿ والتغيرات البيئيا مف قبؿ االدارة ل د رر ثقافا مفهوـ االدارة الرياديا ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬
‫المساهما في توظيؼ متغيرات البحث االدارة الرياديا وجودة االدا المؤسسي)مف خبلؿ إقاما دورات‬ ‫‪.4‬‬
‫تدريبيا وتطويريا ومف ثـ ب ا ثقافا ت ظيميا إيجابيا تعزز فالميا وكفا ة مهاـ االدارة في اما ا بغداد‪.‬‬
‫تسهـ متغيرات البحث في رر ثقافا الولي حوؿ ما يدور مف متغيرات خارجيا تؤثر لما سير العمؿ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫تسالد االبعاد لي ا البحث لما كيفيا رسـ توج استراتيجي ولما حت لما قوالد االما ا ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬
‫مد اهميا البحث في الكرؼ لف قاط القوة والضعؼ في ادا دور االدارة لممؤسسا المبحوثا وذلؾ‬ ‫‪.7‬‬
‫بهدؼ معالجا مواطف الضعؼ والتركيز لما مواطف القوة واستثمارها ‪ ,‬والذع سوؼ ي عكس بحورة‬
‫ايجابيا لما جودة ادا المؤسسا ‪.‬‬
‫يسالد البحث الجهات المسؤولا في اما ا بغداد مف تحديد التحديات والفرص الموجودة في البيئا‬ ‫‪.8‬‬
‫الخارجيا وكيفيا التحدع لها مف خبلؿ امتبلؾ ادارة رياديا قادرة لما تحقيؽ ادا ذات جودة لاليا‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫ثالثاً‪ :‬اىداف البحث‬
‫يسعا البحث إلا تحقيؽ األهداؼ اآلتيا ‪-:‬‬
‫بياف أبرز االسهامات الفمسفيا لمفكر االدارع واالستراتيجي حوؿ متغيرات البحث ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫‪ .2‬يحػػاوؿ البحػػث الوحػػوؿ الػػا هػػدؼ اساسػػي يتمثػػؿ فػػي بيػػاف دور االدارة الرياديػػا فػػي تحقيػػؽ جػػودة االدا‬
‫المؤسسي في اما ا بغداد ‪.‬‬
‫‪ .3‬الوقوؼ لما واق توافر ابعاًد االدارة الرياديا وجودة األدا المؤسسي لمجتم البحث)‪.‬‬
‫‪ .4‬معرفا مستو لبلقا االرتباط والتاثير بيف االدارة الرياديا وابعاد جودة األدا المؤسسي ‪.‬‬
‫‪ .5‬معرفا اهـ االبعاد الرئيسا لجودة األدا المؤسسي وذات االهميا العاليا في اما ا بغداد ‪.‬‬
‫‪ .6‬تسميط الضو لما حجـ الفجوة ألبعاد االدارة الرياديا وجودة األدا المؤسسي ‪.‬‬
‫‪ .7‬التعػ ػػرؼ لمػ ػػا امكا ػ ػػات وقػ ػػدرات الم ظمػ ػػا مجتم ػ ػ البحػ ػػث) بخحػ ػػوص االدارة الرياديػ ػػا وجػ ػػودة األدا‬
‫المؤسسي ومد توفرهما في الواق الفعمي‪.‬‬
‫‪ .8‬تسػػهـ فػػي معرفػػا حجػػـ الفجػػوة لكػػؿ بعػػد مػػف ابعػػاد المتغي ػرات الرئيسػػيا وكيفيػػا معالجػػا قػػاط الضػػعؼ‬
‫وتعزيز قاط القوة ‪.‬‬
‫‪ .9‬التوحؿ الا ا موذج واقعي لمبحث يربط بيف المتغيرات وبما ي سجـ م الواق العممي الم ظما المبحوثا‪.‬‬
‫‪ .10‬تقػ ػػديـ مجمولػ ػػا مػ ػػف االسػ ػػت تاجات والتوحػ ػػيات لمػ ػػا ضػ ػػو تػ ػػائج الواق ػ ػ العممػ ػػي لمم ظمػ ػػا المبحوثػ ػػا‬
‫ولبلستفادة م ها مف قبؿ الم ظمات الخدميا في المستقبؿ خحوحا ولمباحثيف لموما‪.‬‬

‫رابعــــــاً ‪ :‬المخطط الفرضي لمبحث‬

‫يبيف الركؿ ‪ )1‬المخطػط الفرضػي لمبحػث مبػيف فيػ متغيػرات البحػث والتػأثير واالرتبػاط بيػ هـ وابعػاد كػؿ‬
‫متغيػػر‪ ,‬اذ يمثػػؿ متغيػػر االدارة الرياديــة) بأبعػػاده التوجػ االسػػتراتيجي‪ ,‬التوجػ حػػو المػوارد‪ ,‬هيكميػػا االدارة ‪,‬‬
‫فمسػػفا المكافػػأة ‪ ,‬الثقافػػا الرياديػػا ‪ ,‬التوج ػ حػػو ال مػػو)‪ ,‬امػػا متغير(جـــودة األداء المؤسســـي )بأبعػػاده االدا‬
‫المالي‪ ,‬العمميات الداخميا‪ ,‬التعمـ وال مو‪ ,‬الكفا ة ‪ ,‬الفالميا ‪ ,‬رضا الزبوف ‪ ,‬جودة الخدما) ‪ ,‬وقد تـ تب ي هػذه‬
‫االبعاد بااللتماد لما محادر لمميا مختمفا‪ ,‬ومف خبللها ظهر بأف هذه االبعاد االكثر تكرار والتي تـ ذكرها‬
‫في الجدوؿ ‪ ( 11‬والجدوؿ ‪. )14‬‬

‫‪6‬‬
 ‫هيكل االدارة‬

‫التوجه نحو‬

‫االستراتيجي‬
‫التوجه نحو‬

‫المكافأة‬

‫الموارد‬
‫الريادية‬

‫فلسفة‬
‫الثقافة‬

‫التوجه‬
‫النمو‬

‫االدارة الرياديت‬

‫‪H27‬‬ ‫‪H26‬‬ ‫‪H25‬‬ ‫‪H24‬‬ ‫‪H23‬‬ ‫‪H22‬‬ ‫‪H21‬‬

‫‪H2‬‬
‫‪H1‬‬

‫‪H17‬‬ ‫‪H16‬‬ ‫‪H15‬‬ ‫‪H14‬‬ ‫‪H13‬‬ ‫‪H12‬‬ ‫‪H11‬‬

‫جودة‬ ‫رضا‬ ‫الفاعلية‬ ‫الكفاءة‬ ‫التعلم‬ ‫العمليات‬ ‫االداء‬

‫الخدمة‬ ‫الزبون‬ ‫والنمو‬ ‫الداخلية‬ ‫المالي‬

‫جـــىدة االداء املــؤسسي‬

‫ارتباط‬
‫تأثري‬

‫شكل (‪ )1‬المخطط الفرضي لمبحث‬ ‫المصدر‪ :‬مف الداد الباحثا‪.‬‬

‫خامساً‪ :‬فرضيات البحث‬

‫مف خبلؿ المخطط الفرضي الموضح في الركؿ ‪ )1‬البله يمكف تحديد فرضيات البحث وهي‪-:‬‬
‫ػ‬

‫الفرضية الرئيسة االولى‬

‫"ال توجد عالقة ارتباط ذات داللو احصائية بين االدارة الريادية وجودة األداء المؤسسي " وتتفرع الا‪:‬‬
‫‪7‬‬
 ‫‪ . 1‬ال يوجد ارتباط ذات دالل اححائيا بيف االدارة الرياديا وبعد االدا المالي‪.‬‬
‫‪ . 2‬ال يوجد ارتباط ذات دالل اححائيا بيف االدارة الرياديا وبعد العمميات الداخميا ‪.‬‬
‫‪ . 3‬ال يوجد ارتباط ذات دالل اححائيا بيف االدارة الرياديا وبعد ال مو والتعمـ ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ال يوجد ارتباط ذات دالل اححائيا بيف االدارة الرياديا وبعد الكفا ة ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ال يوجد ارتباط ذات دالل اححائيا بيف االدارة الرياديا وبعد الفالميا ‪.‬‬
‫‪ . 6‬ال يوجد ارتباط ذات دالل اححائيا بيف االدارة الرياديا وبعد رضا الزبوف ‪.‬‬
‫‪ . 7‬ال يوجد ارتباط ذات دالل اححائيا بيف االدارة الرياديا وبعد جودة الخدما ‪.‬‬

‫الفرضية الرئيسة الثانية‪:‬ال يوجد تأثير ذات داللةاحصائية لالدارة الريادية في جودة األداء المؤسسي" وتتفرع الى‪:‬‬
‫‪ . 1‬ال يوجد تأثير ذات داللا إححائيا لئلدارة الرياديا في بعد االدا المالي‪.‬‬
‫‪ . 2‬ال يوجد تأثير ذات داللا إححائيا لئلدارة الرياديا في بعد العمميات الداخميا‪.‬‬
‫‪ . 3‬ال يوجد تأثير ذات داللا إححائيا لئلدارة الرياديا في بعد ال مو والتعمـ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ال يوجد تأثير ذات داللا إححائيا لئلدارة الرياديا في بعد الكفا ة ‪.‬‬
‫‪ . 5‬ال يوجد تأثير ذات داللا إححائيا لئلدارة الرياديا في بعد الفالميا ‪.‬‬
‫‪ . 6‬ال يوجد تأثير ذات داللا إححائيا لئلدارة الرياديا في بعد رضا الزبوف ‪.‬‬
‫‪ . 7‬ال يوجد تأثير ذات داللا إححائيا لئلدارة الرياديا في بعد جودة الخدما ‪.‬‬

‫سادــــاً ‪ :‬بناء مقياس البحث‬

‫التمد البحث الحالي لما لدد مف المقاييس العمميا ذات الحما بموضوع البحث‪ ,‬وبالرغـ مف اف هذه‬
‫توافقها ومبلئمتها م‬ ‫مف إلادة اختبارها وقياس مد‬ ‫المقاييس هي لالميا معتمدة‪ ,‬اال اف ذلؾ ال يم‬
‫الدوائر الخدميا لي ا البحث‪ .‬وفي ضو مركما البحث وأهداف تـ تطوير وب ا مقياس البحث الحالي والذع‬
‫تكوف مف قسميف‪ ,‬القسـ االوؿ فقد خحص لفقرات المتغير المستقؿ االدارة الرياديا)‪ ,‬والقسـ الثا ي تضمف‬
‫جودة االدا المؤسسي)‪ ,‬وقد حاولت الباحثا تطوير أداة القياس وفؽ االطبلع لما بعض‬ ‫المتغير التاب‬
‫الدراسات السابقا مجاؿ البحث‪ ,‬ووفقا لممعطيات ال ظريا والعمميا في ب ا مقياس البحث‪ ,‬اذ تـ ب ا مقياس‬
‫لمقيادات االداريا مدير لاـ ‪ ,‬معاوف مدير لاـ ‪ ,‬رئيس قسـ‪ ,‬مسؤوؿ رعبا) وكما في الجدوؿ ‪. )1‬‬
‫جدول ( ‪ )1‬بناء مقياس البحث‬
‫المــصدر‬ ‫عدد الفقرات‬ ‫المتغيرات الفرعية‬ ‫المتغيرات الرئيسة‬
‫)‪)Brown et al:2001‬‬ ‫‪6‬‬ ‫التوجو االستراتيجي‬
‫)‪)Kuhn et al:2010‬وبتصرف من قبل الباحث‬ ‫‪6‬‬ ‫التوجو بالموارد‬ ‫االدارة الريادية‬
‫)‪)Barakat & Hawahreh :2013‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ىيكمية االدارة‬

‫‪8‬‬
 ‫)‪)Brown et al:2001‬‬ ‫‪6‬‬ ‫فمسفة المكافأة‬
‫)‪ )Kuhn et al:2010‬وبتصرف من قبل الباحث‬ ‫‪6‬‬ ‫ثقافة الريادة‬
‫‪3‬‬ ‫التوجو نحو النمو‬
‫)‪)Kaplan & Norton :1996, 2001‬وبتصرف الباحث‬ ‫‪4‬‬ ‫االداء المالي‬
‫( ‪)Kettunen : 2008‬‬ ‫‪4‬‬ ‫العمميات الداخمية‬
‫‪4‬‬ ‫التعمم والنمو‬ ‫جودة االداء المؤسسي‬

‫( داود ‪) 2019 :‬‬ ‫‪3‬‬ ‫الكفاءة‬

‫( الياسري ‪)2018 :‬بتصرف من قبل الباحث‬ ‫‪3‬‬ ‫الفاعمية‬
‫)‪(Ng : 2013‬بتصرف من قبل الباحث‬ ‫‪3‬‬ ‫رضا الزبون‬
‫)‪)Fynes et al:2005‬‬ ‫‪3‬‬ ‫جودة الخدمة‬

‫المحدر‪ :‬الداد الباحثا بااللتماد لما المحادر ألبله‪.‬‬

‫سابعـــــاً‪ :‬مجتمع وعينو البحث‬

‫يتمثػ ػػؿ مجتم ػ ػ البحػ ػػث بأما ػ ػػا بغػ ػػداد المتضػ ػػمف لمػ ػػا ‪ )160‬رػ ػػخص وتػ ػػـ اختيػ ػػار لي ػ ػػا البحػ ػػث مػ ػػف‬
‫قس ػػـ الج ػػودة الت ػػاب‬ ‫القي ػػادات العمي ػػا والوس ػػطا المتمثم ػػا بعي ػػا تتك ػػوف م ػػف س ػػت دوائ ػػر لمق ػػر اما ػػا بغ ػػداد‬
‫لمكت ػػب امػػػيف بغػ ػػداد ‪ ,‬دائ ػ ػرة التخطػ ػػيط والمتابعػػػا ‪ ,‬دائ ػ ػرة مػ ػػا بغػػػداد ‪ ,‬دائ ػ ػرة مج ػػارع بغػ ػػداد ‪ ,‬دائ ػ ػرة االداريػ ػػا‬
‫والماليػ ػ ػػا ‪ ,‬دائ ػ ػ ػرة الرقابػ ػ ػػا والتػ ػ ػػدقيؽ ) ‪ ,‬اذ تػ ػ ػػـ اختيػ ػ ػػار لي ػ ػ ػػا مكو ػ ػ ػػا مػ ػ ػػف (‪ )105‬رخحػ ػ ػػا وفػ ػ ػػؽ قػ ػ ػػا وف‬
‫موركػ ػ ػػاف لمعي ػ ػ ػػا القحػ ػ ػػديا م ػ ػ ػػوزليف بػ ػ ػػيف لػ ػ ػػدد م ػ ػ ػػف دوائػ ػ ػػر اما ػ ػ ػػا بغػ ػ ػػداد وال ػ ػ ػػذيف كػ ػ ػػا وا يعممػ ػ ػػوف ض ػ ػ ػػمف‬
‫اختحاحػ ػػات اداريػ ػػا ماليػ ػػا وف يػ ػػا وه دسػ ػػيا و كػ ػػاف افػػ ػراد العي ػ ػػا وحسػ ػػب المسػ ػػميات الوظيفيػ ػػا المتمثمػ ػػا بػ ػ ػ ػ‬
‫م ػ ػػدير ل ػ ػػاـ ‪ ,‬مع ػ ػػاوف م ػ ػػدير ل ػ ػػاـ ‪ ,‬م ػ ػػد ار االقس ػ ػػاـ ‪ ,‬م ػ ػػد ار الر ػ ػػعب ‪ ,‬وح ػ ػػدات ) وق ػ ػػد بم ػ ػػح ل ػ ػػدد الم ػ ػػد ار‬
‫الع ػ ػػاميف ‪ )2‬وب س ػ ػػبا مئوي ػ ػػا ‪ ) %1.9‬وبم ػ ػػح ل ػ ػػدد مع ػ ػػاو ي الم ػ ػػد ار الع ػ ػػاميف (‪ )5‬موظف ػ ػػاب ب س ػ ػػبا مئوي ػ ػػا‬
‫‪ )% 4.7‬وم ػ ػ ػ ػػد ار االقس ػ ػ ػ ػػاـ (‪ )26‬موظف ػ ػ ػ ػػاب ب س ػ ػ ػ ػػبا مئوي ػ ػ ػ ػػا ‪ )%24.8‬وكا ػ ػ ػ ػػت س ػ ػ ػ ػػبا م ػ ػ ػ ػػد ار الر ػ ػ ػ ػػعب‬
‫والوحدات ‪ )68.6‬والمتكو ا مف ‪ )72‬موظفا وهي تمثؿ الما سبا لمعي االمبحوثا‪.‬‬
‫ومف اجؿ تحديد حجـ العي ا الم اسب لمجتم البحث والبالح ‪)160‬موظؼ تـ االستعا ا بالجدوؿ الذع اقترح‬
‫‪,)Krejcie & Morgan.,1970:608‬واست ادا الي ظهر اْ حجـ العي ا هو ‪ )113‬رخص‪ ,‬ووزلت‬
‫‪ )113‬استبا ا اذا بمح لدد االستبا ات الحالجا ‪)105‬استبا ا واستبعد ‪ )8‬استبا ات لعدـ استيفائها لمرروط ‪.‬‬
‫ثامنـــــاً ‪ :‬حــــــــدود البحـــــــث‬
‫وتتمثؿ بما ياتي ‪-:‬‬
‫‪-1‬الحدود المكانية ‪ :‬تـ اختيار اما ػا بغػداد كمجتمػ لمبحػث وتػـ اختيػار كػؿ مػف قسػـ الجػودة مكتػب امػيف‬
‫بغػػداد ‪ ,‬دائ ػرة التخطػػيط والمتابعػػا ‪ ,‬دائ ػرة مػػا بغػػداد ‪ ,‬دائ ػرة مجػػارع بغػػداد ‪ ,‬الػػدائرة االداريػػا والماليػػا ‪ ,‬دائ ػرة‬
‫الرقابا والتدقيؽ ) لغرض اج ار البحث‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫‪-2‬الحدود الزمانية ‪ :‬تعد الحدود الزما يا لمبحث هي الفتػرة الزم يػا التػي قامػت الباحثػا فيهػا بػاج ار المقػاببلت‬
‫م ػ المسػػؤوليف فػػي اما ػػا بغػػداد ‪ ,‬ومػػدة توزي ػ اسػػتمارة االسػػتبا ا لمػػيهـ وجمعهػػا‪ ,‬فضػػبل لػػف اج ػ ار الزيػػارات‬
‫الميدا يا والمبلحظا‪ ,‬وتتمثؿ المدة مف ‪ 2020/12/27‬الا ‪.)2021/3/25‬‬
‫‪-3‬الحدود البشرية‪ :‬وتتمثؿ بالعي ػا التػي يقػ لميهػا االختيػار ألجػ ار تطبيػؽ البحػث‪ ,‬وفػي هػذا البحػث تتجسػد‬
‫باالدارة العميا في اما ا بغداد) البالح لددهـ ‪ )105‬رخص وفؽ مقياس دع موركاف وتتمثؿ ال تائج باالتي ‪.‬‬
‫أ ‪ -‬ارتفػػاع لػػدد الػػذكور لعي ػػا الػػدوائر المبحوثػػا الما ػػا بغػػداد حيػػث يتولػػوف م احػػب قياديػػا ب سػػبا اكبػػر مػػف‬
‫الم احب التي يرغمها اال اث ‪ ,‬وقد يعػز ذلػؾ الػا طبيعػا العمػؿ المكمفػيف بػ والػذع يحتػاج الػا طاقػا كبيػرة‪,‬‬
‫اض ػ ػػافا ال ػ ػػا تم ػ ػػتعهـ بمه ػ ػػارات وقابمي ػ ػػات افض ػ ػػؿ ف ػ ػػي مج ػ ػػاؿ العم ػ ػػؿ ‪ ,‬اذ بمغ ػ ػػت س ػ ػػبا ال ػ ػػذكور ‪)%65.7‬‬
‫مقابؿ ‪ )%34.3‬لبل اث في الدوائر المبحوثا ألما ا بغداد‪.‬‬
‫ب‪-‬ارػػارت ال تػػائج االححػػائيا تفػػوؽ واضػػح ل سػػب الفئػػات العمريػػا التػػي تتسػػـ بال ضػػج فػػي القيػػادات االداريػػا‪,‬‬
‫‪,)%39‬‬ ‫والت ػػي ر ػػممت ال س ػػبا االكب ػػر لمفئ ػػا العمري ػػا ‪ )40-31‬اذ ر ػػكمت ه ػػذه الفئ ػػات العمري ػػا م ػػا مجمولػ ػ‬
‫تميهػػا ‪ )50-41‬ب سػػبا ‪ )%38.1‬ويمكػػف اف يعػػز ذلػػؾ الػػا اهميػػا هػػذه الفئػػات فػػي تػػولا الم احػػب القياديػػا‬
‫بسبب الخبرات والمهارات التي لديهـ روح االبداع واالبتكار حو العمؿ‪.‬‬
‫ت‪-‬سجمت لدد س وات الخدما الوظيفيا الما سبا الفئا الثالثا الذيف اتمػوا ‪ )15-11‬والتػي بمغػت ‪)%35.2‬‬
‫مػػف افػراد العي ػػا اما ػػا بغػػداد ممػػا يتضػػح اف العي ػػا المبحوثػػا تتحػػؼ بػػروح المبػػاداة والعمػػؿ وهػػذا مػػا يخمػػؽ قػػوة‬
‫لمبحث والسيما في اجابا العي ا لف فقرات االستبا ا‪ ,‬مف حيث الفهـ واالستيعاب والبحث لفقراتها‪.‬‬
‫ث‪-‬يوض ػ ػػح ال ت ػ ػػائج االحح ػ ػػائيا اف الم ػ ػػا س ػ ػػبا ه ػ ػػي حمم ػ ػػا ر ػ ػػهادة بك ػ ػػالوريوس احتم ػ ػػت المرتب ػ ػػا االول ػ ػػا‬
‫ب سبا ‪ )%64.8‬ويميها المرتبا الثا يا رهادة الماجستير ب سبا ‪. )%17.1‬‬
‫ج‪ -‬سػػجمت ال تػػائج االححػػائيا اف المػػا سػػبا كا ػػت ترػػغؿ مػػف قبػػؿ مػػد ار الرػػعب ب سػػبا ‪ )%64.8‬يميهػػا‬
‫مد ار االقساـ وب سبا ‪. ) %24.8‬‬
‫ح‪-‬تبػػيف ال تػػائج االححػػائيا اف المػػا دورة تدريبيػػا فئػػا ‪10‬فػػاكثر) ب سػػبا ‪ )%64.8‬وتميهػػا فئػػا ‪)10-7‬‬
‫وب سبا ‪ . )%19.0‬والجدوؿ ‪ )2‬يوضح كافا التفاحيؿ ‪.‬‬
‫جدول (‪ )2‬خصائص عينة البحث‬
‫انُغجخ‬ ‫انؼذد‬ ‫انًئششاد‬ ‫انًؼهٕيبد انزؼش‪ٚ‬ف‪ٛ‬خ‬

‫‪8759‬‬ ‫;‪8‬‬ ‫موو‬

‫االجتمالي‬

‫‪5655‬‬ ‫‪58‬‬ ‫أض‪ٝ‬‬

‫ال وع‬

‫‪100‬‬ ‫‪105‬‬ ‫انًغًٕع‬

‫;‪45‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪52-42‬‬
‫العمر‬

‫‪5;52‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪62-53‬‬

‫‪5:53‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪72-63‬‬
‫‪4252‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪82-73‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ٍٕ83‬خ فبوضو‬
‫‪100‬‬ ‫‪105‬‬ ‫انًغًٕع‬
‫;‪45‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪7-3‬‬

‫‪759‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪32-8‬‬

‫‪5754‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪37-33‬‬

‫س وات الخدما‬
‫‪4859‬‬ ‫‪4:‬‬ ‫‪42-38‬‬
‫‪4;57‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪ٍٕ43‬خ فبوضو‬
‫‪100‬‬ ‫‪105‬‬ ‫انًغًٕع‬
‫‪352‬‬ ‫‪3‬‬ ‫اػلاك‪٠‬خ‬
‫‪859‬‬ ‫‪9‬‬ ‫ِؼ‪ٙ‬ل‬
‫‪865:‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫ثىبٌ‪ٛ‬ه‪ًٛ٠‬‬
‫‪958‬‬ ‫‪:‬‬ ‫كثٍ‪ َٛ‬ػبٌ‪ٟ‬‬

‫التححيؿ‬
‫العممي‬
‫‪3953‬‬ ‫‪3:‬‬ ‫ِبعَز‪١‬و‬
‫;‪45‬‬ ‫‪5‬‬ ‫كوز‪ٛ‬هاٖ‬
‫‪100‬‬ ‫‪105‬‬ ‫انًغًٕع‬
‫;‪35‬‬ ‫‪4‬‬ ‫ِل‪٠‬و ػبَ‬
‫‪659‬‬ ‫‪7‬‬ ‫ِؼب‪ِ ْٚ‬ل‪٠‬و ػبَ‬

‫الم حب الوظيفي‬
‫‪465:‬‬ ‫‪48‬‬ ‫هئ‪ ٌ١‬لَُ‬
‫‪865:‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫ِل‪٠‬و ّؼجخ‬
‫‪55:‬‬ ‫‪6‬‬ ‫افو‪ٜ‬‬
‫‪100‬‬ ‫‪105‬‬ ‫انًغًٕع‬
‫‪859‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪ 5‬فبلً‬
‫‪;57‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪8-6‬‬

‫برامج تدريبيا‬
‫‪3;52‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪32-9‬‬
‫‪865:‬‬ ‫‪8:‬‬ ‫‪32‬فبوضو‬
‫‪100‬‬ ‫‪105‬‬ ‫انًغًٕع‬

‫تاسعــــــــاً ‪ :‬الوسائل واالساليب جمع البيانات والمعمومات‬

‫وتمثمت في جا بيف هما ‪:‬‬
‫‪ .1‬الجانب النظـري ‪ :‬إذ التُمػد لمػا الكتػب والػدوريات والمقػاالت العربيػا واألج بيػا وأطػاريح الػدكتوراه ورسػائؿ‬
‫الماجستير ذات الحما بموضوع البحث‪ ,‬فضبلً لف اإلفادة مف ربكا المعمومات الدوليا ‪. )Internet‬‬
‫‪ .2‬الجانب العممي‪ :‬لمححوؿ لما البيا ات في هذا الجا ب التُمد الباحث لما لدد مف الوسائؿ مف أهمها ‪:‬‬
‫أ‪ .‬المقابالت الشخصية‪ :‬تـ اج ار المقػاببلت الرخحػيا مػ ذوع العبلقػا فػي اما ػا بغػداد والػدوائر التابعػا لهػا‬
‫بهدؼ الححوؿ لما اجابات دقيقا لتعزيز الجا ب العممي بالممحؽ رقـ ‪.)3‬‬
‫ب‪ .‬قائمة الفحص‪ :‬التمدت الباحثا قوائـ الفحػص الموضػحا فػي ممحػؽ ‪ )2‬لموقػوؼ لمػا حجػـ الفجػوة فػي‬
‫ادا تركيبلت دوائر اما ا بغداد لي ا البحث‪.‬‬
‫ت‪.‬ػػاالستبانة‪ :‬التمدت الباحثا لما االستبا ا كأداة رئيسيا لجم البيا ػات والمعمومػات وتبويبهػا وتحميمهػا‪ ,‬وتػـ‬
‫في تحميمها االلتماد لما لدد مف المحادر االج بيا والعربيا ‪ ,‬ولرضت لما مجمولا مف الخب ار لغرض‬

‫‪11‬‬
‫االسػتفادة مػػف ء ار هػػـ فػي تحكيمهػػا والتأكػػد مػػف قػدرتها لمػػا قيػػاس متغيػرات البحػث الحاليػػا‪ ,‬أذ تضػػمف المحػػور‬
‫االوؿ مف االستبا ا معمومات لاما ولدد مف الخحائص الديموغرافيا إلفراد المستجيبيف م ه ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػا‬
‫ال وع االجتمالي ‪ ,‬الفئا العمريا‪ ,‬التححيؿ العممي ‪,‬الم حب الوظيفي ‪ ,‬س وات الخدما ‪,‬البرامج التدريبيػا )‪,‬‬
‫امػػا المحػػور الثػػا ي فقػػد تضػػمف متغي ػرات البحػػث الرئيسػػا والفرليػػا التػػي رػػممت متغي ػريف و ‪ )13‬بعػػد فرلػػي تػػـ‬
‫قياسها باستعماؿ ‪ )57‬فقره تـ توزيعها بػيف المتغيػرات الرئيسػا وابعادهػا الفرليػا‪ .‬وقػد التمػدت الباحثػا مقيػاس‬
‫‪ )Five-Point Likert‬مػػف اجػػؿ قيػػاس مسػػتو اسػػتجابا المبحػػوثيف‪ ,‬اذ تػػـ اسػػتعماؿ مقيػػاس اتفػػؽ تمامػػا‪,‬‬
‫اتفؽ‪ ,‬محايػد‪ ,‬ال اتفػؽ‪ ,‬ال اتفػؽ تمامػا) لقيػاس متغيػرات البحػث المتمثمػا بػ ػ (االدارة الرياديـة) المتغيـر المسـتقل‬
‫بأبعادها الستا التوج االستراتيجي ‪ ,‬التوج حػو المػوارد‪ ,‬هيكميػا االدارة ‪ ,‬فمسػفا المكافػأة ‪ ,‬الثقافػا الرياديػا ‪,‬‬
‫التوج ػ حػػو ال مػػو) والمتكػػوف مػػف ‪ )33‬فق ػرة‪ ,‬والمتغيـــر التـــابع جـــودة األداء المؤسســـي) بأبعػػاده الفرليػػا‬
‫االدا المالي‪ ,‬العمميات الداخميػا‪ ,‬الػتعمـ وال مػو‪ ,‬الكفػا ة ‪ ,‬الفالميػا ‪ ,‬رضػا الزبػوف ‪ ,‬جػودة الخدمػا) والمتكػوف‬
‫مف ‪ )42‬فقرة‪ ,‬وكما في الممحؽ ‪. )1‬‬

‫عاش ارً ‪ :‬منيج البحث‬

‫لقد التمدت الباحثا الم هج الوحفي التحميمي الػذع يمتػاز بالوحػؼ الػدقيؽ لممعمومػات التػي ححػؿ لميهػا مػف‬
‫خبلؿ توزي االستبا ا والمقاببلت الرخحيا لمبحث وكذلؾ قائما الفحص‪.‬‬

‫احدى عشر ‪-‬اختبار الصدق والثبات الستبانة البحث‬

‫ألجؿ التأكد مف حبلحيا االستبا لقياس متغيرات البحث‪ ,‬جر اخضالها الختبارات متعددة وكاالتي‪:‬‬
‫‪.1‬ػصدق االدتباظظ‪ :‬ظ ار لتعدد المقاييس التػي تػـ اسػتعمالها فػي االسػتبا ا المعػدة‪ ,‬لػذا كػاف البػد‬
‫ر مقيػػاس الحػدؽ والثبػػات‪ ,‬والػػذع يعػد مػػف االمػػور البلزمػا والمهمػػا لب ػػا واختبػار المقيػػاس قبػػؿ‬
‫مػف اجػ ا‬
‫البد باستخراج ال تائج وتحميمها‪ ,‬وتـ االلتماد لما وليف مف هذه االختبارات هما‪:‬‬

‫أػ‪.‬ػاضصدقػاضظاعريػضالدتباظظ‪:‬‬
‫اف حػػدؽ االسػػتبا ا يع ػػي التأكػػد مػػف قػػدرتها لمػػا قيػػاس ماالػػدت لقياسػ ‪ ,‬ولغػػرض التأكػػد مػػف اف اسػػتبا ا‬
‫البحث الحاليا تحقؽ ذلؾ الغرض فقد تـ استعماؿ الحدؽ الظاهرع وحدؽ االتساؽ الػداخمي وثبػات المقيػاس‪,‬‬
‫الخبػ ار فػي‬
‫فبعد اخراج االستبا ا بركمها ال هائي بكامؿ فقراتها فقد تـ لرضها لمػا مجمولػا مػف المختحػيف و ُ‬
‫ادارة االلماؿ مف ذوع االختحاص والممارسات العمميا والعمميا ومػف مختمػؼ الجامعػات والمؤسسػات العراقيػا‬
‫والخب ار في اما ا بغداد ‪ ,‬والبالح لددهـ ‪ )23‬خبي اًر‪ ,‬وكما مبيف في الممحؽ ‪ )5‬اسما االساتذة المحكميف ‪,‬‬
‫لمتأكد مف مد ا تمػا الفقػرات لمتغيػرات البحػث الرئيسػا والفرليػا ومػد مبلئمػا فقػرات المقيػاس مػف ال ػاحيتيف‬
‫‪12‬‬
 ‫المغويا واالجرائيا ووضوحها‪ ,‬بعد تزويد الخبػ ار بفكػرة وافيػا لػف متغيػرات البحػث واهػدافها‪ ,‬اذا تػـ االخػذ بػ ار‬
‫المحكم ػػيف وح ػػذؼ الفقػ ػرات الت ػػي ل ػػـ تحق ػػؽ س ػػبا اتف ػػاؽ ‪ )%75‬واالبق ػػا لم ػػا الفقػ ػرات الت ػػي حقق ػػت ال س ػػبا‬
‫المطموبا بااللتماد لما توحيا(‪ )Henderson & Hoy.,1982:14‬التي ترير الا اف الفقرات التي تحقؽ‬
‫سبا اتفاؽ ‪)%75‬او اكثر بيف المحكميف فيمكف الرعور تجاهها باالرتياح‪ ,‬والجدوؿ ‪ )3‬يوضح ذلؾ‪.‬‬
‫الجدول ( ‪ ) 3‬تعديالت الخبراء عمى فقرات االستبانة‬
‫رؼذ‪ٚ‬الد انخجشاء‬ ‫انفمشاد االعبع‪ٛ‬خ × ػذد‬ ‫ػذد انفمشاد‬
‫انُغجخ‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش انفشػ‪ٙ‬‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش انشئ‪ٛ‬ظ‬
‫انًؾكً‪ٍٛ‬‬ ‫انًؾكً‪ٍٛ‬‬ ‫االعبع‪ٛ‬خ‬
‫‪0003‬‬ ‫‪ 5‬يٍ ‪138‬‬ ‫‪138=23×6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫انزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬
‫‪0002‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪6‬‬ ‫انزٕعّ َؾٕ انًٕاسد‬
‫‪0002‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ْ‪ٛ‬كم االداسح‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪0005‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪6‬‬ ‫فهغفخ انًكبفبح‬
‫‪0002‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪138‬‬ ‫‪6‬‬ ‫صمبفخ انش‪ٚ‬بدح‬
‫‪00007‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪3‬‬ ‫انزٕعّ َؾٕ انًُٕ‬
‫‪0.03‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪4‬‬ ‫االداء انًبن‪ٙ‬‬
‫‪0.03‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪4‬‬ ‫انؼًه‪ٛ‬بد انذاخه‪ٛ‬خ‬
‫‪0.03‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪4‬‬ ‫انًُٕ ٔانزؼهى‬ ‫عٕدح األداء‬
‫‪0.02‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪3‬‬ ‫انكفبءح‬ ‫انًئعغ‪ٙ‬‬
‫‪0.01‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪3‬‬ ‫انفبػه‪ٛ‬خ‬
‫‪0.007‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪3‬‬ ‫سػب انضثٌٕ‬
‫‪0.007‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪69‬‬ ‫‪3‬‬ ‫عٕدح انخذيخ‬
‫‪ 46‬يٍ ‪1311‬‬
‫‪1311‬‬ ‫‪57‬‬ ‫اإلعًبن‪ٙ‬‬

‫* عدد الفقرات الكمية = عدد الخبراء × عدد الفقرات (‪)1311 =57 × 23‬‬
‫* بالتحقق = عدد الفقرات الصالحة ‪ +‬عدد الفقرات غير صالحو = (‪)1311 = 46 +1265‬‬
‫* الصدق الكمي = عدد الفقرات الصالحة ÷ عدد الفقرات الكمية × ‪%100‬‬
‫= (‪%96 = %100× )1311 ÷1265‬‬
‫ػ‬

‫ب ‪ .‬صدق المحتوى‪ :‬يستعمؿ حدؽ المحتو لمتأكد مف مد وضوح كؿ فقرة مف فقرات المقياس مف احيا‬
‫المع ا‪ ,‬والتحميـ والحياغا الم طقيا لها أل ها تغطي االهداؼ المحددة لها‪ ,‬وب ا ً لمػا ذلػؾ قامػت الباحثػا‬
‫باختبار حدؽ المحتو لممقياس لمتحقؽ مف قدرة فقرات االستبا ا لما التعبير لف الهدؼ الذع وضعت مف‬
‫اف الحػػدؽ والثبػػات متبلزمػػاف واف المقيػػاس الثابػػت حػػادؽ لػػذلؾ سػػتطي اسػػتخراج حػػدؽ المحتػػو‬
‫اجمػ ‪ ,‬اذ ا‬
‫مف معامؿ الثبات‪ ,‬اذ اف قيما حدؽ المحتو قد بمغت ‪ )%96‬وهي قيما تؤكد لما حدؽ المقياس وكاالتي‪:‬‬

‫انضجبد = ‪0.96‬‬ ‫انظذق =‬

‫اٌضجبد√‬
‫ا٘ اٌ انظذق‬
‫‪0.98‬‬ ‫√‬

‫‪13‬‬
‫‪ . 2‬ثبــات االســتبانة‪ :‬يقحػػد ب ػ اف المقيػػاس لػػو يػػتـ تطبيق ػ لمػػا مجمولػػا مػػف اإلف ػراد أ فسػػهـ وبعػػد فتػرة مػػف‬
‫الزمف فسوؼ يعطي ال تائج فسها‪ ،‬وتم استعمال المقياس االتية‪:‬‬
‫‪ )1‬معامل (‪ )Cronbach's Alpha‬لالتساق الداخمي‪ :‬تـ التحقؽ مػف حػحا االتسػاؽ الػداخمي ومػد ثبػات‬
‫االستبا ا مف خبلؿ استعماؿ معامؿ الفا كرو باخ)‪ ,‬اذ تبيف اف معامػؿ الثبػات لبلسػتبا ا مرتفػ ‪ ,‬إذ بمغػت‬
‫‪ ,)0.96‬وبالتػالي يمكػف التمادهػا فػي اجػ ار التحميػؿ والتمػاد ال تػائج‪ ,‬فيمػا‪ ,‬كػاف‪ ,‬ثبػات‪ ,‬متغيػرات‪,‬‬ ‫قيمتػ‬
‫البحػث والمتمثمػا‪ ,‬االدارة‪ ,‬الرياديػا )‪)0.957‬اع مػا يقػارب ‪ , )%96‬وجػودة األدا المؤسسػػي )‪،)0.918‬‬
‫أع ما يقارب ‪ )%92‬وهذا يرير الا اف االستبا ا مف كافا جوا بها تتمت بدرجا لاليا ومقبولا مف الثبات‬
‫كما مبي ا في الجدوؿ ‪.)4‬‬
‫انغذٔل (‪ )4‬ل‪ٛ‬بط انضجبد نالعزجبَخ انجؾش ثبالػزًبد ػهٗ )‪( Spss‬‬
‫ػذد انفمشاد‬
‫ل‪ًٛ‬خ يؼبيم انضجبد‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش انفشػ‪ٙ‬‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش انشئ‪ٛ‬ظ‬
‫االعبع‪ٛ‬خ‬
‫انزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬
‫انزٕعّ َؾٕ انًٕاسد‬
‫ْ‪ٛ‬كم االداسح‬
‫√‬ ‫‪00957‬‬ ‫‪33‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫فهغفخ انًكبفبح‬
‫صمبفخ انش‪ٚ‬بدح‬
‫انزٕعّ َؾٕ انًُٕ‬
‫االداء انًبن‪ٙ‬‬
‫انؼًه‪ٛ‬بد انذاخه‪ٛ‬خ‬
‫انًُٕ ٔانزؼهى‬ ‫عٕدح األداء‬
‫انًئعغ‪ٙ‬‬
‫√‬ ‫‪00918‬‬ ‫‪24‬‬ ‫انكفبءح‬
‫انفبػه‪ٛ‬خ‬
‫سػب انضثٌٕ‬
‫عٕدح انخذيخ‬
‫‪57‬‬ ‫اإلعًبن‪ٙ‬‬

‫اثنى عشر ‪ :‬اساليب تحميل البيانات‬

‫م ػػف اج ػػؿ قي ػػاس واختب ػػار متغيػ ػرات فرض ػػيات البح ػػث‪ ,‬ت ػػـ االس ػػتعا ا بمجمول ػػا م ػػف األس ػػاليب اإلحح ػػائيا وتتمث ػػؿ ببر ػػامج‬
‫(‪ )Excel2010‬في رسـ الجداوؿ والتك اررات‪ ,‬وبرامج اححائيا‪ ,‬وبر امج ‪ )SPSS.V.24‬االححائي الجاهز وتتمثؿ باالتي‪:‬‬
‫‪ .1‬النسبة المئوية (‪ :)Percentages‬وتستعمؿ في تحديد سبا االجابات لػف متغيػرات البحػث‪ ,‬اذ تمثػؿ‬
‫حاحؿ قسما القيما الجزئيا لما القيما الكميا مضروبا في ‪.)100‬‬
‫‪ .2‬مقيــاس الفــا كرومبــاخ (‪ :)Cronbach-alpha‬وهػػو مقيػػاس او مؤرػػر يسػػتخدـ لقيػػاس وثبػػات فق ػرات‬
‫االستبا ا واتساقها‪ ,‬لمتأكد مف ثبات اجابات العي ا‪.‬‬
‫‪ .3‬الوســـط الحســـابي (‪ :)Mean‬يسػػتعمؿ الوسػػط الحسػػابي لتحديػػد مسػػتو االجابػػا لممتغي ػرات او االبعػػاد‬
‫المبحوثا في فقرات االستبا ا‪ ,‬فضبل لف معرفا مستو المتغيرات‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪ .4‬االنحراف المعياري(‪<)Standar Deviation‬لقياس درجا الترتت اواال سجاـ في اجابات افراد العي ا‪.‬‬
‫‪ .5‬معامـل االخـتالف (‪ :)Coefficient of Variation‬وهػو أحػد مقػاييس الترػتت‪ ,‬اذ يسػتعمؿ لممقار ػا‬
‫بيف درجات ترتت مجمولتيف او أكثر مف القيـ لف اوساطها الحسابيا‪ ,‬وبركؿ سبا مئويا‪.‬‬
‫‪ .6‬معامــل االرتبــاط البســيط (‪ <)Simple Correlation Coefficient :Pearson‬يسػػتعمؿ لتحديػػد‬
‫طبيعا العبلقا بيف متغيرات البحث الرئيسا والفرليا مف خبلؿ مبلزما القػيـ الكبيػرة لمظػاهرة االولػا لمقػيـ‬
‫الكبيرة لمظاهرة الثا يا‪ ,‬اذ يكوف االرتباط موجب او طرديا‪ ,‬او ل د سػير احػد الظػاهرتيف باتجػاه مضػاد‬
‫التجاه االخر فسوؼ يكوف االرتباط سالبا او لكسيا‪ ,‬وتكوف القيـ غير مبوبا وبركؿ ارقاـ‪.‬‬
‫‪ .7‬االنحدار الخطي البسيط (‪ :)Simple Liner Regression‬يستعمؿ لقياس تأثير المتغيرات المسػتقما‬
‫او التوضيحيا مع ويا لما المتغير المعتمد او ما يسما متغير االستجابا‪.‬‬
‫‪ .8‬االىميــة النســبية (‪ <)Importance Rate‬تسػػتخرج االهميػػا ال سػػبيا بحاحػػؿ قسػػما الوسػػط الحسػػابي‬
‫لما لدد فقرات مقياس ليكرت ‪ )5‬اذ تعكس اهميا االستجابا لكؿ فقػرة مػف فقػرات االسػتبا ا مػف وجهػا‬
‫ظر العي ا المبحوثا بركؿ فردع‪.‬‬
‫‪ .9‬انٕعطؾ انؾغطبث‪ ٙ‬انًطشعؼ )‪ :(Weighted Mean‬لتحديػد المعػدؿ الحقيقػي لتطبيػؽ وتوثيػؽ األدا فػي‬
‫الدوائر المبحوثا فػي اما ػا بغػداد‪ ,‬اذ يػتـ ل اػد لػدد مػرات االجابػا اساسػا فػي حسػاب ال تيجػا كمػا موضػح‬
‫بالحيغا اد اه‪( :‬النجار واخرون‪.)127: 2017 ،‬‬
‫ػ‬
‫اػزًذد انًؼبدالد أدَبِ ف‪ ٙ‬اؽزغبة ؽغى ٔع‪ٛ‬غش٘ رطج‪ٛ‬مٓب الؽمب ف‪ ٙ‬كم عذأل ل‪ٛ‬بط انفغٕح‪0‬‬ ‫‪‬‬ ‫ػ‬
‫يغًٕع (األٔصاٌ * انزكشاس)‬
‫‪ -1‬انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ = ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬ ‫ػ‬
‫يغًٕع انزكشاساد‬
‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ‬
‫‪ -2‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ = ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬
‫‪( 6‬أػهٗ ٔصٌ ف‪ ٙ‬انزكشاس)‬
‫ؽغى انفغٕح = ‪ -1‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ‪0‬‬

‫ثالثة عشر ‪:‬التعريفات االجرائية‬

‫رػممت التعريفػات االجرائيػا متغيػرات البحػث الرئيسػا وابعادهػا الفرليػا‪ ,‬ويػتـ ضػمف هػذه الفقػرة توضػيح‬
‫المحطمحات او المفاهيـ العمميا لها‪ ,‬وقد حاولت الباحث وض تعريفات ‪ ,‬بااللتمػاد لمػا المحػادر العمميػا‬
‫االستراتيجيا واالداريا التي اطمعت لميها ‪ ,‬كما موضحا في الجدوؿ ‪.)5‬‬

‫‪15‬‬
 ‫انغذٔل (‪ )5‬انزؼش‪ٚ‬فبد االعشائ‪ٛ‬خ نًزغ‪ٛ‬شاد انجؾش ٔاثؼبدْب انفشػ‪ٛ‬خ‪0‬‬
‫انًزغ‪ٛ‬ش انًغزمم‪ :‬االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ) ‪)Entrepreneurial Management‬‬
‫ْ‪ ٙ‬لذسح االداسح ف‪ ٙ‬انزؤص‪ٛ‬ش ػهٗ اداء انؼبيه‪َ ٍٛ‬ؾٕ رؾم‪ٛ‬ك اْذاف ٔغب‪ٚ‬بد انًئعغخ‪ٔ ،‬انمذسح ػهٗ رُظ‪ٛ‬ى يغًٕػخ يٍ االشخبص نزؾم‪ٛ‬ك ْذف يشزشن‪ ،‬ثبعزؼًبل‬
‫عهٕك‪ٛ‬بد اثؼبد انضمبفخ انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ٔفهغفخ انًكبفبح ْٔ‪ٛ‬كه‪ٛ‬خ االداسح ٔانزٕعّ َؾٕ انًٕاسد ٔانزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ ٙ‬نالعزفبدح يٍ انفشص انًزبؽخ نظبنؼ انًئعغخ ‪0‬‬
‫انًزغ‪ٛ‬شاد انفشػ‪ٛ‬خ‬
‫٘‪ٛ‬اٌى‪١‬ف‪١‬خ اٌز‪١ٍ ٟ‬زُ ث‪ٛ‬اٍطز‪ٙ‬ب اٌز‪ٛ‬عٗ ٔؾ‪ ٛ‬أغبى اال٘لاف االٍزوار‪١‬غ‪١‬خ‪ٚ ،‬رؼظ‪ ُ١‬اٌؼٕبٕو اال‪٠‬غبث‪١‬خ ٌٍىفبءح اٌزْغ‪١ٍ١‬خ ٌٍّإٍَخ‬ ‫انزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬
‫ثّب ‪٠‬إك‪ ٞ‬اٌ‪ ٝ‬رمٍ‪ ً١‬اٌؼٕبٕو ماد االثؼبك اٌٍَج‪١‬خ اٌّؾ‪١‬طخ ثؼٍّ‪ٙ‬ب‪5‬‬ ‫‪Strategic Orientation‬‬
‫٘‪ِ ٛ‬ل‪ ٜ‬اٌولبثخ ‪ٚ‬اٌَ‪١‬طوح ػٍ‪ ٝ‬اٌّ‪ٛ‬اهك (هاً اٌّبي اٌّبٌ‪ ،ٟ‬اٌجْو‪ ، ٞ‬اٌفىو‪،)ٞ‬اٌّ‪ٙ‬بهاد‪ ،‬االِىبٔبد ‪ٚ‬اٌّملهاد )‬ ‫انزٕعّ َؾٕ انًٕاسد‬
‫‪ٚ ،‬رقف‪ِ ٘١‬ملاه اٌَّزقلَ ‪ٚ‬اٌّّزٍه ِٕ‪ٙ‬ب ‪5‬‬ ‫‪Orientation towards resources‬‬

‫‪ّ٠ ٛ٘ٚ‬ضً اٍبً ػًّ االكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ‪ٚ‬اٌن‪ّ٠ ٞ‬ىٓ ِٓ فالٌٗ رط‪٠ٛ‬و ا‪١ٌ٢‬بد اإلكاه‪٠‬خ ‪ٚ‬اٌؼٍّ‪١‬بر‪١‬خ ‪ٚ‬افز‪١‬به ‪ٚ‬رٕف‪١‬ن‬ ‫ْ‪ٛ‬كم االداسح‬
‫أكاء اٌّإٍَخ ‪ٚ‬رم‪ّٙ١١‬ب ‪5‬‬ ‫‪Management structure‬‬
‫٘‪ ٛ‬اهرجب‪ ٛ‬اٌو‪٠‬بكح ثبٌّىبفأح ‪ٚ‬اٌزؾف‪١‬ي ‪ٚ‬اٌَؼ‪ٌ ٟ‬زؼ‪ِٚ ٘٠ٛ‬ىبفأح االفواك ػٍ‪ ٝ‬اٍبً االٍ‪ٙ‬بَ ف‪ ٟ‬فٍك اٌم‪ّ١‬خ ثلالً ِٓ‬ ‫فهغفخ انًكبفؤح‬
‫رمل‪ّٙ٠‬ب ػٍ‪ ٝ‬اٍبً األللِ‪١‬خ ‪5‬‬ ‫‪Bonus philosophy‬‬
‫‪ِ ٛ٘ٚ‬غّ‪ٛ‬ػخ ِٓ اٌّجبك‪ٚ ٜ‬اٌم‪ٌّٕ ُ١‬ظّخ ِب ‪ٚ‬اٌز‪ ٟ‬رزّضً "ف‪ ٟ‬االٔفزبػ ػٍ‪ ٝ‬أ‪ٚ‬عٗ اٌزمٕ‪١‬بد اٌغل‪٠‬لح ‪ٔٚ‬مٍ‪ٙ‬ب ئٌ‪ ٝ‬أْٔطخ إٌّظّخ‬
‫‪ٛٔٚ‬ع اٌٍَغ ‪ٚ‬اٌقلِبد اٌز‪ ٟ‬رملِ‪ٙ‬ب " ‪ٚ‬رقزٍف ٘نٖ اٌّجبك‪ِٕ ِٓ ٜ‬ظّخ اٌ‪ ٝ‬افو‪ ٜ‬اٌ‪ ٝ‬افو‪ ٜ‬رجؼب ٌٍَ‪ٛ‬ن اٌؼبٍِ‪ ٓ١‬ف‪ٙ١‬ب ٔز‪١‬غخ‬ ‫صمبفخ انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪Entrepreneurial Culture‬‬
‫ٌٍزغ‪١‬واد االلزٖبك‪٠‬خ ‪ٚ‬االعزّبػ‪١‬خ ‪ٚ‬اٌج‪١‬ئ‪١‬خ ‪5‬‬
‫انزٕعّ َؾٕ انًُٕ‬
‫‪ ٛ٘ٚ‬اؽل االثؼبك اٌّ‪ّٙ‬خ ٌٍّٕظّخ اٌن‪ٙ٠ ٞ‬زُ ثّٕ‪ٚ ٛ‬رط‪٠ٛ‬و ‪ٚ‬ر‪١ٍٛ‬غ اٌّْبه‪٠‬غ ‪ٚ‬عّ‪١‬غ اٌقلِبد اٌّملِخ ٌٍّغزّغ‬
‫‪Growth Orientation‬‬
‫انًزغ‪ٛ‬ش انزبثغ ‪ :‬عٕدح األداء انًئعغ‪) Quality of institutional performance ) ٙ‬‬
‫اِىبٔ‪١‬خ ك‪ٚ‬ائو اِبٔخ ثغلاك ِٓ رؾم‪١‬ك ع‪ٛ‬كح االكاء ف‪ ٟ‬اٌقلِبد اٌّملِخ ٌٍّغزّغ ِٓ فالي اٍزضّبه اٌفوٓ اٌّزبؽخ ٌ‪ٙ‬ب ‪ٚ‬ثبػزّبك اثؼبك ِإّواد االكاء‬
‫اٌّبٌ‪ٚ ٟ‬اٌؼٍّ‪١‬بد اٌلافٍ‪١‬خ ‪ٚ‬اٌزؼٍُ ‪ٚ‬اٌزله‪٠‬ت ٌٍؼبٍِ‪ٌٍٕٛٛ ٓ١‬ي اٌ‪ ٝ‬اٌىفبءح ‪ٚ‬اٌفبػٍ‪١‬خ"‪5‬‬
‫انًزغ‪ٛ‬شاد انفشػ‪ٛ‬خ‬
‫‪ّ٠ٚ‬ضً اٌ‪ٙ‬لف االٍبٍ‪ٌٍّ ٟ‬إٍَخ ‪ ٛ٘ٚ‬رؾم‪١‬ك الٖ‪ ٝ‬فبئلح هثؾ‪١‬خ ِّىٕخ ‪ ِٓ ،‬فالي رؾم‪١‬ك َِز‪٠ٛ‬بد اكاء ِزّ‪١‬يح ف‪ٟ‬‬ ‫االداء انًبن‪ٙ‬‬
‫اٌوثؼ ‪ٚ‬ر‪ٛ‬ف‪١‬و اٌَ‪ٌٛ١‬خ إٌمل‪٠‬خ ف‪ ٟ‬االِل‪ ٓ٠‬اٌمو‪٠‬ت اٌجؼ‪١‬ل" ‪5‬‬ ‫‪Financial performance‬‬
‫‪ ٛ٘ٚ‬رؾٍ‪ ً١‬اكاء االْٔطخ ‪ٚ‬اٌؼٍّ‪١‬بد اٌلافٍ‪١‬خ ٌٍّإٍَخ اٌّزّضٍخ ثؼٍّ‪١‬بد االٔزبط ‪ٚ‬اٌقلِبد ‪ٚ‬االْٔطخ اٌّزؼٍمخ ث‪ٙ‬ب ‪،‬‬ ‫انؼًه‪ٛ‬بد انذاخه‪ٛ‬خ‬
‫‪ٚ‬رؾل‪٠‬ل رأص‪١‬و٘ب ػٍ‪ ٝ‬اٌّغزّغ ‪ٚ‬رؾم‪١‬ك ا٘لاف اٌّإٍَخ ‪5‬‬ ‫‪Internal processes‬‬
‫‪١ْ٠‬و اٌ‪" ٝ‬اٌزؼٍُ ِٓ فالي اٌزله‪٠‬ت ٌ‪ّٚ‬بْ رّٕ‪١‬خ للهاد اٌؼبٍِ‪ ٓ١‬ف‪ ٟ‬إٌ‪ ٗٛٙ‬ثبٌّ‪ٙ‬بَ ‪ٚ‬رط‪٠ٛ‬و ع‪ٛ‬كح أكائ‪ُٙ‬‬ ‫انزؼهى ٔانًُٕ‬
‫‪ٚ‬ري‪٠ٚ‬لُ٘ ثبٌّ‪ٙ‬بهاد ‪ٚ‬اٌّؼٍ‪ِٛ‬بد اٌغل‪٠‬لح اٌّطٍ‪ٛ‬ثخ ٌزؾم‪١‬ك اٍزوار‪١‬غ‪١‬خ إٌّظّخ"‪5‬‬ ‫‪Learning and growth‬‬
‫‪ٚ‬رزّضً" ثبالٍزغالي االِضً ٌٍّ‪ٛ‬اهك اٌّزبؽخ ‪ٚ‬رُمبً ثَٕجخ اٌّقوعبد ئٌ‪ ٝ‬اٌّلفالد أ‪َٔ ٚ‬جخ إٌّفؼخ ئٌ‪ ٝ‬اٌزىٍفخ" ‪5‬‬ ‫انكفبءح ‪Efficiency‬‬
‫‪ ٛ٘ٚ‬رؾم‪١‬ك أ٘لاف اٌّإٍَخ ِٓ فالي فؼً االّ‪١‬بء اٌٖؾ‪١‬ؾخ ثغ٘ إٌظو ػٓ اٌّ‪ٛ‬اهك اٌّزبؽخ ‪5‬‬ ‫انفبػه‪ٛ‬خ ‪Effectiveness‬‬

‫٘‪ّ "ٛ‬ؼ‪ٛ‬ه اٌيث‪ ْٛ‬ثبٌَؼبكح ِٓ فالي ل‪١‬بِٗ ثّمبهٔخ االكاء اٌّزؾمك ٌٍغ‪ٛ‬كح ِغ االكاء اٌّز‪ٛ‬لغ‬ ‫سػب انضثٌٕ‬
‫‪Customer satisfaction‬‬
‫عٕدح انخذيخ‬
‫٘‪ " ٛ‬للهح ك‪ٛ٠‬اْ اِبٔخ ثغلاك ػٍ‪ ٝ‬رمل‪ ُ٠‬فلِبد رالئُ ر‪ٛ‬لؼــــبد اٌيث‪ ْٛ‬ا‪ ٚ‬رزف‪ٛ‬ق ػٍ‪١‬ــ‪ٙ‬ب "‬
‫‪Quality service‬‬

‫اربعة عشر‪ :‬محددات البحث‬

‫ػػػػػػػػاف المحدد االكثر حعوبا لمبحث الحالي هو اال موذج الفرضي الذع يجم متغيرات البحث االدارة الرياديـة ‪ ،‬جـودة االداء‬
‫المؤسســي)‪ ,‬والتػػي لمػػا حػػد لمػػـ الباحثػا ال توجػد د ارسػػا لربيػػا او اج بيػػا تجم ػ تمػػؾ المتغي ػرات م ػ بعضػػها‪ ,‬اضػػافا الػػا ػػدرة‬
‫المحادر المتعمقا بمتغير اإلدارة الرياديا‪ ,‬كمػا واجهػت الباحػث حػعوبا فػي توزيػ وجمػ اسػتمارة االسػتبا ا لمػا مػوظفي االما ػا‬
‫تيجػػا فػػرض حظػػر التج ػواؿ المفػػروض بسػػب ا ترػػار جائحػػا كورو ػػا ممػػا كمف ػػي جهػػد ووقػػت التمػػاـ جم ػ بيا ػػات االسػػتبا ا‪ ,‬فػػتـ‬
‫التواحؿ م العي ات رخحيا مف خػبلؿ التواجػد فػي مقػر المػالهـ ‪ ,‬وكػذلؾ لبػر اال تر يػت لػتـ التوحػؿ الػا بقيػا مػد ار االقسػاـ‬
‫في االما ا حتا وحم ا بالرسالا لما هي لمي اليوـ ‪.‬‬
‫‪16‬‬
 ‫اضطبحثػاضثاظيػ ػ‬
‫اضجؼودػاضططرسغظػاضدابػظ‬
‫توطئة‬
‫يغطي المبحث فكرة لاما لف الجهود المعرفيا السابقا ذات الحما بمتغيرات البحث‪ .‬حيث يتـ التعرؼ‬
‫لما بعض االسهامات الفكريا لمباحثيف وذلؾ لؤلسباب التػ ػ ػػاليا ‪-:‬‬
‫تحور واضحا براف ما توحمت الي تمؾ‬
‫اً‬ ‫‪ ‬اف هذه الدراسات تعطي فوائد لديدة لمباحثيف كو ها توفر لهـ‬
‫الدراسات مف تائج تعكس بطبيعتهاجهود وا ار وخبرة الباحثيف المستمدة مف تراكـ فكرع يتعمؽ بمتغيرات الدراسا‪.‬‬
‫يخض لممراجعا‬ ‫‪ ‬اف هذا البحث ال يعد قائما مبوبا لتمؾ الدراسات الم رورة في مجاؿ متغيرات البحث لك‬
‫طاؽ البحث الحالي‪ .‬وهذه المراجعا تسهـ في تحديد أطار مركما البحث‬ ‫مف حيث تكامم ومبلئمت م‬
‫الحالي وتج ب الباحثا مف التكرار غير المقحود‪.‬‬
‫‪ ‬ب ا مخططها الفرضي والتعريؼ بالمحادر التي قد تستفيد م ها الباحثا في بحثها الحالي ولما هذا االساس‬
‫قامت الباحثا بالتركيز لما الجهود المعرفيا السابقا في هذا البحث مف خبلؿ المحاور االساسيا االتيا ‪-:‬‬

‫المحور االول ‪ -:‬الـدراسات المتعمقـــة باإلدارة الريادة ‪.‬‬

‫المحور الثاني ‪ -:‬الـــدراسات المتعمقــــة بجودة االداء المؤسسي ‪.‬‬
‫المحور الثالث ‪ -:‬مناقشة الجيود المعرفية السابقة ‪.‬‬

‫المحور االول ‪ -:‬الـدراسات المتعمقـــة باإلدارة الريادية‬

‫‪Hawahreh & Barakat : 2013‬‬ ‫انجبؽش‪،‬انغُخ‬
‫‪Entrepreneurial Management And Its Role In Achieving Strategic Success‬‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫اإلكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ‪ٚ‬ك‪ٚ‬ه٘ب ف‪ ٟ‬رؾم‪١‬ك إٌغبػ االٍزوار‪١‬غ‪ٟ‬‬

‫رجوى اٌّْىٍخ أْ اٌغبِؼبد األهكٔ‪١‬خ ٌُ رىٓ ِّْ‪ٌٛ‬خ ف‪ ٟ‬اٌزٖٕ‪١‬ف اٌؼبٌّ‪ٌٍ ٟ‬غبِؼبد؛ ‪ٚ‬أصبه مٌه غ‪ٚ‬ت وض‪١‬و ِٓ اٌوِ‪ٛ‬ى ف‪ ٟ‬اٌزؼٍ‪ُ١‬‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬
‫اٌؼبٌ‪ٌ ،ٟ‬نا ال ثل ِٓ كهاٍخ اٌؼ‪ٛ‬اًِ اٌز‪ ٟ‬أكد ئٌ‪ ٝ‬مٌه ‪ِٚ‬ؾب‪ٌٚ‬خ ئ‪٠‬غبك اف‪ ًٚ‬ؽً‪ّ٠ٚ ،‬ىٓ روعّخ اٌّْىٍخ ثبٌَإاي االر‪ ٟ‬يب ْٕ دٔس‬
‫اإلداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ثؤثؼبدْب نزؾم‪ٛ‬ك انُغبػ ف‪ ٙ‬انغبيؼبد األسدَ‪ٛ‬خ؟‬
‫٘لفذ ٘نٖ اٌلهاٍخ ئٌ‪ ٝ‬رم‪ ُ١١‬رأص‪١‬و اإلكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ػٍ‪ ٝ‬رؾم‪١‬ك إٌغبػ ِٓ ‪ٚ‬ع‪ٙ‬خ ٔظو وجبه اٌمبكح ف‪ ٟ‬اٌغبِؼبد األهكٔ‪١‬خ ِٓ اٌْووبد‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫االفو‪5ٜ‬‬
‫‪ 697‬اٍزبماً ف‪ ٟ‬اٌغبِؼبد االهكٔ‪١‬خ ‪5‬‬ ‫ؽغى انؼ‪ُٛ‬خ‬
‫اٍزجبٔخ‬ ‫يم‪ٛ‬بط انذساعخ‬
‫كهاٍخ رطج‪١‬م‪١‬خ‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫أّبهد اُ٘ إٌزبئظ ئٌ‪َِ ٝ‬ز‪ ٜٛ‬ر‪ٛ‬افو اٌو‪٠‬بكح ف‪ ٟ‬إٌّظّخ‪ ،‬أم وبٔذ اٌقٖبئٔ ف‪ ٟ‬اٌغبِؼبد األهكٔ‪١‬خ ِؼزلٌخ ‪ ،‬رُؼي‪٘ ٜ‬نٖ إٌز‪١‬غخ ئٌ‪ٝ‬‬ ‫اْى انُزبئظ‬
‫رٖ‪ٛ‬ه وجبه لبكح اٌغبِؼبد األهكٔ‪١‬خ ٌج‪ٜ‬ء اٌزجٕ‪، ٟ‬ف‪ ٟ‬اٌ‪١ٙ‬بوً اٌج‪١‬و‪ٚ‬لوا‪١ٛ‬خ اٌّؤخ ‪ٚ ،‬ػلَ اٍزقلاَ أٍٍ‪ٛ‬ة اٌم‪١‬بكح اٌزؾ‪١ٍ٠ٛ‬خ ف‪ِّ ٟ‬بهٍخ‬
‫األْٔطخ اٌّقزٍفخ ‪ ،‬ثبإل‪ٙ‬بفخ ئٌ‪ ٝ‬اػزّبك أٔظّخ اٌؾ‪ٛ‬افي غ‪١‬و اٌّؤخ ٔبرظ ػٓ اٍزقلاَ صمبفخ رمٍ‪١‬ل‪٠‬خ ‪ ٌ١ٌٚ‬صمبفخ ه‪٠‬بك‪٠‬خ ف‪ ٟ‬ػٍّ‪5ُٙ‬‬
‫‪ٛ 5 3‬جمذ اٌلهاٍخ ف‪ِٕ ٟ‬ظّبد ػوث‪١‬خ ِزقٖٖخ ثمطبع اٌزؼٍ‪،ُ١‬اِب اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ ‪ٛ‬جمذ ػٍ‪ ٝ‬اٌمطبع اٌجٍل‪5ٞ‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪5 4‬اػزّلد اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ ٌٍجبؽضخ ػٍ‪ ٝ‬ك‪ٚ‬ه االكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ٌزؾم‪١‬ك ع‪ٛ‬كح االكاء ‪5‬‬
‫ارفمذ اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ ٌٍجبؽضخ ِغ ٘نٖ اٌلهاٍخ ػٍ‪ ٝ‬اػزّبك ِزغ‪١‬و االكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ثبالػزّبك ػٍ‪ ٝ‬اٌغبٔت اٌزطج‪١‬م‪ ،ٟ‬ثبٍزقلاَ االٍزج‪١‬بْ‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫االٍزفبكح ِٕ‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬اٌغبٔت إٌظو‪ٚ ٞ‬اٌؼٍّ‪5 ٟ‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬
‫‪17‬‬
 ‫انجبؽش ‪ ،‬انغُخ ‪Naldi et al : 2015‬‬
‫‪International Corporate Entrepreneurship among SMES: A Test of Stevenson’s Nation of‬‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫‪Entrepreneurial management .‬‬
‫اٌو‪٠‬بكح اٌل‪١ٌٚ‬خ ٌٍْووبد الغٍت اٌْووبد اٌٖغ‪١‬وح ‪ٚ‬اٌّز‪ٍٛ‬طخ < افزجبه ٌّف‪ٍ َٛٙ‬ز‪١‬فَٕ‪ٌ ْٛ‬إلكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ‪5‬‬
‫رزّضً اٌّْىٍخ ثبال٘زّبَ اٌّىوً ٌو‪٠‬بكح االػّبي اٌل‪١ٌٚ‬خ ٌٍْووبد اٌٖغ‪١‬وح ‪ٚ‬اٌّز‪ٍٛ‬طخ اٌمبئّخ ػٍ‪ " ٝ‬االكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ " ‪ٚ‬اٌمبئُ ػٍ‪ٝ‬‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬
‫اٌفوٓ ِٓ لجً (ٍز‪١‬فَٕ‪ )ْٛ‬ػٍ‪ ٝ‬أْطخ ه‪٠‬بكح االػّبي اٌل‪١ٌٚ‬خ ٌٍْووبد ‪5‬‬

‫ر‪ٙ‬لف ٘نٖ اٌلهاٍخ ف‪ ٟ‬اٌز‪ٛ‬عٗ ٔؾ‪ ٛ‬رل‪ ً٠ٚ‬ه‪٠‬بكح االػّبي ِٓ فالي ِف‪ٍ َٛٙ‬ز‪١‬فَٕ‪ ْٛ‬اٌمبئُ ػٍ‪ ٝ‬اٌفوٓ ٌإلكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ‪ٚ‬اٌن‪ّ٠ ٞ‬ىٓ‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫اْ ‪٠‬فَو رؾم‪١‬ك ٔزبئظ اٌو‪٠‬بكح اٌَّزّوح ِٓ لجً اٌْووبد اٌٖغ‪١‬وح ‪ٚ‬اٌّز‪ٍٛ‬طخ اٌؼبٍِخ ف‪ ٟ‬االٍ‪ٛ‬اق اٌقبهع‪١‬خ‪5‬‬
‫‪ّ140‬ووخ ك‪١ٌٚ‬خ ٕغ‪١‬وح ‪ِٚ‬ز‪ٍٛ‬طخ اٌؾغُ‬ ‫ؽغى انؼ‪ُٛ‬خ‬
‫اٍزجبٔخ‬ ‫يم‪ٛ‬بط انذساعخ‬
‫كهاٍخ رطج‪١‬م‪١‬خ‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫رزّضً ث‪ٛ‬ع‪ٛ‬ك اصبه ا‪٠‬غبث‪١‬خ ٌجؼ٘ اثؼبك ٔظو‪٠‬خ (ٍز‪١‬فَٕ‪ٌ ٌ١ٌٚ )ْٛ‬ىً االثؼبك اٌز‪ ٟ‬هثط‪ٙ‬ب (ٍز‪١‬فَٕ‪ )ْٛ‬ثبالكاهح اٌو‪٠‬بكح ‪ ،‬ؽ‪١‬ش ‪ٖٕ٠‬ؼ‬ ‫اْى انُزبئظ‬
‫ِل‪٠‬و‪ٚ‬ا اٌْووبد اٌٖغ‪١‬وح ‪ٚ‬اٌّز‪ٍٛ‬طخ ثزْغ‪١‬غ اٌز‪ٍٛ‬غ ؽز‪ ٝ‬ف‪ ٟ‬فبهط إٌّظّخ ‪ ،‬الْ مٌه لل ‪ ًَٙ٠‬رؾل‪٠‬ل فوٓ ػًّ ك‪١ٌٚ‬خ عل‪٠‬لح ِٓ‬
‫فالٌ‪ٙ‬ب ‪َّ٠‬ؼ ٌٍ‪١ٙ‬ىً اٌّوْ غ‪١‬و اٌوٍّ‪ٌٍْ ٟ‬ووبد ثبٌزى‪١‬ف ثّو‪ٔٚ‬خ ِغ أْطخ ه‪٠‬بكح االػّبي اٌل‪١ٌٚ‬خ ِغ ِزطٍجبد اٌَ‪ٛ‬ق اٌّزغ‪١‬وح‬
‫‪ٚ‬اٌفوٓ إٌبّئخ ا‪ٙ‬بفخ اٌ‪ ٝ‬مٌه ‪٠‬غت ػٍ‪ِ ٝ‬ل‪٠‬و‪ ٞ‬اٌو‪٠‬بكح االٔزجبٖ اٌ‪ ٝ‬رط‪٠ٛ‬و االػّبي اٌز‪ ٟ‬رؼيى ِٓ االثلاع ‪ٚ‬اٌزفى‪١‬و ‪ٚ‬اٌجؾش ػٓ‬
‫افىبه عل‪٠‬لح ‪ٚ ،‬اػطبء ٔزبئظ ػٓ ر‪ٛ‬عٗ أزجبٖ اٌّ‪ٛ‬ظف‪ ٓ١‬اٌ‪ ٝ‬اٌّىبفأح اٌفوك‪٠‬خ اٌقبهع‪١‬خ ٌّجبكهاد اٌو‪٠‬بكح‪.‬‬
‫‪ 53‬كهاٍخ أعو‪٠‬ذ ػٍ‪ ٝ‬ث‪١‬ئخ أعٕج‪١‬خ ‪5‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪ 54‬اٍزٕلد اٌلهاٍخ ػٍ‪ ٝ‬اٍبً اٌْووبد اٌؼبٍِخ ف‪ ٟ‬االٍ‪ٛ‬اق اٌقبهع‪١‬خ‬
‫رٕب‪ٌٚ‬ذ اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ اٌزْبثٗ ف‪ ٟ‬االثؼبك اٌقبٕخ ثبإلكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ‪ٚ ،‬وٍ‪ّٙ‬ب اػزّلد اٌغبٔت اٌزطج‪١‬م‪5 ٟ‬‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫االٍزفبكح ِٕ‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬اٌغبٔت إٌظو‪5 ٞ‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬

‫انجبؽش ‪ ،‬انغُخ ‪Novak : 2016‬‬

‫‪Entrepreneurial management education needs: cases of the republic of Croatia, Poland and the‬‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫‪United Kingdom‬‬
‫االؽز‪١‬بعبد اٌزؼٍ‪١ّ١‬خ ٌإلكاهح ه‪٠‬بك‪٠‬خ < ؽبالد عّ‪ٛٙ‬ه‪٠‬خ وو‪ٚ‬ار‪١‬ب ‪ٚ‬ث‪ٌٕٛ‬لا ‪ٚ‬اٌٍّّىخ اٌّزؾلح ‪.‬‬

‫رّضً ػ‪ٌّٛ‬خ أٍ‪ٛ‬اق اٌزؼٍ‪ ُ١‬اٌؼبٌ‪ ٟ‬رؾل‪ً٠‬ب ِؼملًا ٌإلكاهح اٌزؼٍ‪ ُ١‬فبٕخ ٌىٍ‪١‬بد ئكاهح األػّبي اٌز‪ ٟ‬رؾب‪ٚ‬ي إٌّبفَخ ف‪ ٟ‬اٌؼبٌُ اٌّزغو‪،‬‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬
‫‪ٚ‬رؾ‪ٛ‬ي وٍ‪١‬بد ئكاهح األػّبي ِٓ ٔ‪ٙ‬ظ اٌّ‪ٛٙٛ‬ع أؽبك‪ ٞ‬اٌزقٖٖبد ئٌ‪ٙٔ ٝ‬ظ ِزؼلك اٌزقٖٖبد أصٕبء ِؾب‪ٌٚ‬خ رط‪٠ٛ‬و ػمٍ‪١‬خ‬
‫ػبٌّ‪١‬خ ‪ ِٓٚ‬فالي رٕ‪ٛ‬ع اإلكاهح‪5‬‬
‫ر‪ٙ‬لف اٌلهاٍخ اٌ‪ ٝ‬ث‪١‬بْ ك‪ٚ‬ه ئكاهح اٌزؼٍ‪ ِٓ ُ١‬فالي وال إٌ‪ٙ‬غ‪ٚ ٓ١‬فبٕخ ف‪ِٕ ٟ‬بلْخ ك‪ٚ‬ه وٍ‪١‬بد ئكاهح األػّبي ف‪ ٟ‬رؼي‪٠‬ي‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫االثزىبه ‪ ِٓٚ‬فالي اٌَؼ‪ٌ ٟ‬زٕف‪١‬ن األٍبٌ‪١‬ت اٌّجزىوح ‪ٚ‬ف‪ِ ٟ‬قزٍف اٌّغبالد‪5‬‬

‫‪ّ 5:2‬ووخ ِٓ وو‪ٚ‬ار‪١‬ب ‪ّ 322 ،‬ووخ ِٓ ث‪ٌٕٛ‬لا ‪ّ 89 ،‬ووخ ِٓ اٌٍّّىخ اٌّزؾلح ‪5‬‬ ‫ؽغى ػ‪ُٛ‬خ انذساعخ‬
‫االٍزجبٔخ‬ ‫يم‪ٛ‬بط انذساعخ‬
‫كهاٍخ ِمبهٔخ‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫رظ‪ٙ‬و إٌزبئظ ِٓ اٌجٍلاْ اٌضالصخ اٌّْبهوخ ف‪ ٟ‬االٍزطالع أْ اٌطو‪٠‬مخ األوضو فؼبٌ‪١‬خ ٌزمل‪ ُ٠‬رؾَ‪ٕ١‬بد َِزلاِخ ‪ٚ‬ع‪٘ٛ‬و‪٠‬خ ف‪ٔ ٟ‬زبئظ‬ ‫اْى انُزبئظ‬
‫وفبءح اٌزؼٍ‪ ِٓ ٟ٘ ُ١‬فالي اٌزؾَ‪ٕ١‬بد اٌَّزّوح ‪ٚ‬اٌغ‪٘ٛ‬و‪٠‬خ ف‪ ٟ‬رؼٍ‪ ُ١‬وٍ‪١‬خ ئكاهح األػّبي ‪ ِٓٚ ،‬فالي فؾٔ ك‪ٚ‬ه وٍ‪١‬بد ئكاهح‬
‫األػّبي ف‪ ٟ‬رٍج‪١‬خ رؼٍ‪ ُ١‬ئكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ‪ٚ‬ػٍ‪ ٝ‬أٍبً اٌّؼٍ‪ِٛ‬بد اٌز‪ ٟ‬رُ عّؼ‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬عّ‪ٛٙ‬ه‪٠‬بد وو‪ٚ‬ار‪١‬ب ‪ٚ‬ث‪ٌٕٛ‬لا ‪ٚ‬اٌٍّّىخ اٌّزؾلح‬
‫ؽ‪١‬ش ِؼلي االٍزغبث خ ِقزٍف ‪ ،‬ؽ‪١‬ش ف‪ ٟ‬وو‪ٚ‬ار‪١‬ب ٘‪ ٛ‬األوجو ثؼل٘ب وً ِٓ ث‪ٌٕٛ‬لا ‪ٚ‬اٌٍّّىخ اٌّزؾلح ػٍ‪ ٝ‬اٌز‪ٛ‬اٌ‪5ٟ‬‬
‫‪ 5 3‬كهاٍخ أعو‪٠‬ذ ػٍ‪ ٝ‬ث‪١‬ئخ أعٕج‪١‬خ ف‪ ٟ‬لطبع رؼٍ‪ ّٟ١‬ث‪ّٕ١‬ب اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ ف‪ ٟ‬لطبع ثٍل‪5 ٞ‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪ 5 4‬اْ اٌلهاٍخ اػزّلد ػٍ‪ ٝ‬اٍبً رطج‪١‬ك ٔ‪ٙ‬ظ اؽبك‪ِٚ ٞ‬زؼلك اٌزقٖ‪ٖ١‬بد ( كهاٍخ ِمبهٔخ) ف‪ ٟ‬ؽ‪ ٓ١‬اػزّلد اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ‬
‫ػٍ‪ ٝ‬رؾم‪١‬ك ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ ِٓ ٟ‬فالي ٔ‪ٙ‬ظ رطج‪١‬م‪5 ٟ‬‬
‫‪ 55‬اٍزٕلد اٌلهاٍخ ػٍ‪ ٝ‬ػ‪ٕ١‬خ رزى‪ّ 5:2 ِٓ ْٛ‬ووخ ف‪ ٟ‬ؽ‪ ٓ١‬اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ اػزّلد ‪ ِٓ327‬اٌؼبٍِ‪5ٓ١‬‬
‫وال اٌلهاٍز‪ ٓ١‬وبٔذ رطج‪١‬م‪١‬خ ‪،‬اٍزقلِذ االكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ وّزغ‪١‬و َِزمً‪ٚ ،‬ثبٍزقلاَ االٍزج‪١‬بْ‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫االٍزفبكح ِٕ‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬اٌغبٔت إٌظو‪5 ٞ‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬

‫‪18‬‬
 ‫‪Zugravu et al , 2017‬‬ ‫انجبؽش ‪،‬انغُخ‬
‫‪Entrepreneurial Management - A Literature Review‬‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫اإلكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ‪ِ -‬واعؼخ األكث‪١‬بد‬
‫رزّضً اٌّْىٍخ ف‪ ٟ‬اصواء ِؼوفخ إٌبً ثى‪١‬ف‪١‬خ رفبػً هائل االػّبي ف‪ ٟ‬ث‪١‬ئبد ِقزٍفخ ‪ٚ‬ث‪ٛ‬ع‪ٛ‬ك ِقب‪ٛ‬و وج‪١‬وح ف‪ِ ٟ‬غبي اٌو‪٠‬بكح ؟ ‪ٚ‬و‪١‬ف‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬
‫‪ّ٠‬ىٓ ٌإلكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ِٓ ئكاهح رٍه اٌّقب‪ٛ‬و اٌّؾلكح ‪ٚ‬اٌز‪ ٟ‬رزّضً ثبٌّقب‪ٛ‬و االلزٖبك‪٠‬خ ‪ٚ‬اٌَ‪ٛ‬ل‪١‬خ ‪ٚ‬اٌزمٕ‪١‬خ ‪ٚ‬اٌّبٌ‪١‬خ ‪ٚ‬االٍزوار‪١‬غ‪١‬خ‬
‫‪ٚ‬اٌْقٖ‪١‬خ‪5‬‬
‫األ٘لاف اٌوئ‪ َ١‬خ ٌٍلهاٍخ ٘‪ ٟ‬اٌَّبػلح ػٍ‪ ٝ‬ف‪ ُٙ‬اٌٖفبد ‪ٚ‬اٌّجبكب اٌز‪ ٟ‬رؾىُ رفى‪١‬و هائل األػّبي ‪ٚ‬و‪١‬ف‪١‬خ اكاهح عّ‪١‬غ اٌّقب‪ٛ‬و‪5‬‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫كهاٍخ ٔظو‪٠‬خ‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫رزّضً إٌزبئظ ف‪ ٟ‬اٌَؼ‪ٌ ٟ‬زؼظ‪ ُ١‬ف‪ ُٙ‬اإلكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ف‪ ٟ‬اٌّغبالد اٌز‪ ٟ‬ال رياي رّزٍه ثؼ٘ اٌَ‪١‬طوح ػٍ‪ٙ١‬ب ‪ٚ‬رمٍ‪ٍٙ١‬ب ف‪ ٟ‬اٌّغبي اٌن‪ٞ‬‬ ‫اْى انُزبئظ‬
‫ال رّزٍه ا‪ّٟ ٞ‬ء ف‪ٍٚ ، ٗ١‬ؼ‪ ٟ‬هائل االػّبي ثبٌزؼبًِ ِغ ِقب‪ٛ‬وح ‪ٚ‬اؽلح ف‪ ٟ‬وً ِوح ‪ٚ‬ثؾَت اٌّ‪ٛ‬لف ‪ ِٓٚ،‬فالي اِزالن ػمً‬
‫ِزفزؼ ٌؾً عّ‪١‬غ اٌّْبوً‪ٚ ،‬اٌز‪ّ٠ ٟ‬ىٓ اٌزؾ‪ٛ‬ي ِٓ اٌ‪ٙٛ‬غ اٌو٘‪١‬ت ئٌ‪ٙٚ ٝ‬غ ع‪١‬ل ‪5‬‬
‫‪ 53‬اعو‪٠‬ذ اٌلهاٍخ ف‪ ٟ‬ث‪١‬ئخ اعٕج‪١‬خ ث‪ّٕ١‬ب اعو‪٠‬ذ اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ ف‪ ٟ‬ث‪١‬ئخ ِؾٍ‪١‬خ ‪5‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪54‬اٍزٕلد ٘نٖ اٌلهاٍخ ػٍ‪ ٝ‬اٌغبٔت إٌظو‪ ٞ‬ث‪ّٕ١‬ب كهاٍزٕب اٌؾبٌ‪١‬خ اػزّلد ػٍ‪ ٝ‬اٍبً إٌّ‪ٙ‬ظ اٌزطج‪١‬م‪5ٟ‬‬
‫‪5 5‬اػزّلد اٌلهاٍخ ػٍ‪ ٝ‬ك‪ٚ‬ه االكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ف‪ ٟ‬و‪١‬ف‪١‬خ اٌزؼبًِ ِغ ِقزٍف اٌّقب‪ٛ‬و ‪ ،‬ث‪ّٕ١‬ب اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ ٌٍجبؽضخ رووي ػٍ‪ ٝ‬ك‪ٚ‬ه‬
‫االكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ف‪ ٟ‬رؾم‪١‬ك ع‪ٛ‬كح االكاء ‪5‬‬
‫ارفمذ وال اٌلهاٍز‪ ٓ١‬ػٍ‪ ٝ‬اػزّبك ِزغ‪١‬و االكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ وّزغ‪١‬و اٍبً ف‪ ٟ‬اٌلهاٍخ ‪5‬‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫االٍزفبكح ِٕ‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬اٌغبٔت إٌظو‪5 ٞ‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬

‫انجبؽش ‪،‬انغُخ ‪Sakhdari & Burgers : 2017‬‬

‫‪relationship between absorptive The moderating role of entrepreneurial management in the‬‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫‪entrepreneurship: an attention-based view capacity and corporate‬‬
‫ك‪ٚ‬ه اٌ‪ٌ ٜ١ٍٛ‬إلكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ف‪ ٟ‬اٌؼاللخ ث‪ ٓ١‬اٌملهح االٍز‪١‬ؼبث‪١‬خ ‪ٚ‬ه‪٠‬بكح اٌْووخ< ٔظوح لبئّخ ػٍ‪ ٝ‬اال٘زّبَ‪5‬‬
‫رَزٕل ِْىٍخ اٌجؾش ػٍ‪ ٝ‬و‪١‬ف‪١‬خ اٍزقلاَ اٌّل‪٠‬و‪ ٓ٠‬اٌّّبهٍبد االكاه‪٠‬خ ٌز‪ٛ‬ع‪ ٗ١‬االٔزجبٖ ٔؾ‪ ٛ‬اٌو‪٠‬بكح ف‪ ٟ‬اٌْووبد ؟‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬

‫‪٠‬زّضً اٌ‪ٙ‬لف اٌوئ‪ٌٙ َٟ١‬نٖ اٌلهاٍخ ف‪ ٟ‬رمل‪ٚ ُ٠‬ع‪ٙ‬خ ٔظو لبئّخ ػٍ‪ ٝ‬االٔزجبٖ ئٌ‪ ٝ‬اٌملهاد االٍز‪١‬ؼبث‪١‬خ ‪ٚ -AC‬ػاللخ ثو‪٠‬بكح اٌْووخ‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫‪ ،‬ثبال‪ٙ‬بفخ اٌ‪ ٝ‬اٌىْف ػٓ ا‪١ٌ٢‬خ اٌز‪٠ ٟ‬زُ ِٓ فالٌ‪ٙ‬ب رٕظ‪ ُ١‬اٌّْبه‪٠‬غ اٌز‪ ٟ‬رإصو اإلكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ف‪ٙ١‬ب ػٍ‪ ٝ‬اػّبي اٌْووبد‪5‬‬

‫‪ّ 4;:‬ووخ ِغ‪ٙ‬يح ‪5‬‬ ‫ؽغى ػ‪ُٛ‬خ انذساعخ‬

‫االٍزجبٔخ‬ ‫يم‪ٛ‬بط انذساعخ‬
‫كهاٍخ اٍزمٖبئ‪١‬خ‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫رظ‪ٙ‬و إٌزبئظ اٌز‪ ٟ‬رُ اٌز‪ ًٕٛ‬ئٌ‪ٙ١‬ب أْ أثؼبك اإلكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ رإصو ثْىً ِزجب‪ ٓ٠‬ػٍ‪ ٝ‬اٌؼاللخ ث‪ ٓ١‬اٌملهح االٍز‪١‬ؼبث‪١‬خ ‪ٚ‬ه‪٠‬بكح‬ ‫اْى انُزبئظ‬
‫اٌْووبد‪ٚ,‬رج‪ ٓ١‬إٌزبئظ أْ اٌملهح االٍز‪١‬ؼبث‪١‬خ ٌٍْووخ عٕجًب ئٌ‪ ٝ‬عٕت ِغ اٌؼ‪ٛ‬اًِ اٌزٕظ‪١ّ١‬خ األفو‪ ٜ‬لل ر‪ٌٛ‬ل َِز‪٠ٛ‬بد أػٍ‪ِٓ ٝ‬‬
‫ه‪٠‬بكح األػّبي ف‪ ٟ‬اٌْووبد‪5‬‬
‫‪ 53‬كهاٍخ أعو‪٠‬ذ ػٍ‪ ٝ‬ث‪١‬ئخ أعٕج‪١‬خ ‪5‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪ 5 4‬اْ اٌلهاٍخ رم‪ َٛ‬ػٍ‪ ٝ‬اٍبً كهاٍخ اٍزمٖبئ‪١‬خ رؾٍ‪١ٍ١‬خ ٌْووخ رملَ ِٕزغبد ‪ٚ‬فلِبد اٌزؼل‪ ٓ٠‬ف‪ ٟ‬اٍزواٌ‪١‬ب ‪ٚ‬ا‪٠‬واْ ف‪ ٟ‬ؽ‪ٓ١‬‬
‫اػزّلد اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ ػٍ‪ ٝ‬اٍبً كهاٍخ رطج‪١‬م‪١‬خ ٌّإٍَخ فلِ‪١‬خ ‪5‬‬
‫‪ٛ 55‬جمذ اٌلهاٍخ ػٍ‪ ٝ‬ػ‪ٕ١‬خ رزّضً ثبٌْووبد ث‪ّٕ١‬ب ‪ٛ‬جمذ اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ ٌٍجبؽضخػٍ‪ ٝ‬اٌؼبٍِ‪ ٓ١‬الِبٔخ ثغلاك‬
‫وال اٌلهاٍز‪ ٓ١‬اٍزقلِذ االكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ثأثؼبك٘ب اٌَزخ وّزغ‪١‬و َِزمً ‪ٚ ،‬ثبٍزقلاَ االٍزج‪١‬بْ‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫االٍزفبكح ِٕ‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬اٌغبٔت إٌظو‪5 ٞ‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬

‫المحور الثاني ‪ -:‬الـدراسات المتعمقـــة بجودة االداء المؤسسي‪.‬‬

‫‪Ng : 2013‬‬ ‫انجبؽش ‪،‬انغُخ‬

‫‪Examining the relationship of motivation, performance quality, experience of quality, satisfaction‬‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫‪and loyalty among visitors to Hong Kong Global Geo park of China‬‬
‫فؾٔ ػاللخ اٌزؾف‪١‬ي ‪ ٚ‬ع‪ٛ‬كح األكاء ‪ ٚ‬رغوثخ اٌغ‪ٛ‬كح ‪ ٚ‬اٌو‪ٙ‬ب ‪ٚ‬اٌ‪ٛ‬الء ث‪ ٓ١‬ى‪ٚ‬اه ع‪ ٛ١‬ثبهن اٌؼبٌّ‪١‬خ ٘‪ٔٛ‬غ و‪ٔٛ‬غ اٌٖ‪5ٓ١‬‬

‫‪19‬‬
 ‫رز‪ِْ ّٓٚ‬ىٍخ اٌلهاٍخ ػٓ ِب٘‪١‬خ اٌؼاللخ ث‪ ٓ١‬اٌلافغ (ٍٍ‪ٛ‬ن ِب لجً اٌي‪٠‬بهح) ‪ٚ‬ع‪ٛ‬كح األكاء ‪ٚ‬ع‪ٛ‬كح اٌزغوثخ ‪ ٚ‬اٌو‪ٙ‬ب (رم‪ِ ُ١١‬ب ثؼل‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬
‫اٌي‪٠‬بهح) ‪ٚ‬اٌ‪ٛ‬الء (إٌ‪١‬خ اٌٍَ‪ٛ‬و‪١‬خ اٌَّزمجٍ‪١‬خ)‪5‬‬
‫رؾل‪٠‬ل اٌؼاللخ اٌؾوعخ ث‪ ٓ١‬رم‪ ُ١١‬اٌيث‪ِ ْٛ‬ب ثؼل اٌي‪٠‬بهح ‪ ٚ‬اٌل‪ٚ‬افغ اٌٍَ‪ٛ‬و‪١‬خ اٌَّزمجٍ‪١‬خ ٌي‪٠‬بهح ع‪ٛ١‬ثبهن (‪ )HKGGC‬اٌؼبٌّ‪١‬خ ف‪ٟ‬‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫٘‪ٔٛ‬غ و‪ٔٛ‬غ اٌٖ‪5ٓ١‬‬
‫‪ 5::‬ىائواً‬ ‫ؽغى انؼ‪ُٛ‬خ‬
‫االٍزجبٔخ‬ ‫انًم‪ٛ‬بط‬
‫كهاٍخ ِ‪١‬لأ‪١‬خ‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫أظ‪ٙ‬ود إٌزبئظ ف‪ ٟ‬ئ‪٠‬غبك رأص‪١‬و ا‪٠‬غبث‪ٌٍ ٟ‬و‪ٙ‬ب ‪ٚ‬ع‪ٛ‬كح األكاء وّزغ‪١‬واد ‪١ٍٚ‬طخ ف‪َِ ٟ‬بهاد ِقزٍفخ‪5‬‬ ‫اْى انُزبئظ‬
‫‪ 53‬كهاٍخ أعو‪٠‬ذ ػٍ‪ ٝ‬ث‪١‬ئخ أعٕج‪١‬خ ٌمطبع اٌَ‪١‬بؽخ ‪5‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪ 5 4‬اٍزٕلد اٌلهاٍخ ػٍ‪ ٝ‬ا‪ٛ‬و‪ٚ‬ؽخ كوز‪ٛ‬هاٖ ‪ٚ‬اٍزقلِذ كهاٍخ ِ‪١‬لأ‪١‬خ ‪5‬‬
‫رٕب‪ٌٚ‬ذ كهاٍخ ع‪ٛ‬كح االكاء ثبٍزقلاَ اثؼبك اٌىفبءح ‪ ٚ‬اٌفبػٍ‪١‬خ ‪ ٚ‬اٌؼٍّ‪١‬بد اٌلافٍ‪١‬خ ‪ ٚ‬اٌغ‪ٛ‬كح ‪ٚ‬اٌز‪ ٟ‬رؼل ِْبث‪ٙ‬خ الثؼبك اٌجؾش اٌؾبٌ‪ٟ‬‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫ٌّزغ‪١‬و ع‪ٛ‬كح االكاء‪5‬‬
‫االٍ‪ٙ‬بَ ف‪ ٟ‬اٌغبٔت إٌظو‪ ٚ ٞ‬ونن اٌَّبػلح ف‪ ٟ‬هٍُ االثؼبك ٌّزغ‪١‬و ع‪ٛ‬كح االكاء ‪5‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬

‫انجبؽش‪ ،‬انغُخ ‪Kitapci & Celik : 2014‬‬

‫‪The Relationship between Ambidexterity Organizational Learning Capacity and Firm Quality‬‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫‪Performance: An Empirical study‬‬
‫اٌؼاللخ ث‪ ٓ١‬للهح اٌزؼٍُ اٌزٕظ‪ ّٟ١‬اٌجبهع ‪ٚ‬ع‪ٛ‬كح اكاء اٌْووخ < كهاٍخ رغو‪٠‬ج‪١‬خ‬

‫رز‪ِْ ّٓٚ‬ىٍخ اٌلهاٍخ ف‪ٕ ٟ‬ؼ‪ٛ‬ثخ رؾم‪١‬ك اٌغ‪ٛ‬كح اٌؼبٌ‪١‬خ ِٓ اعً ِٕبفَخ اٌْووبد ٌٍجمبء ػٍ‪ ٝ‬ل‪١‬ل اٌؾ‪١‬بح ‪5‬‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬
‫ر‪ٙ‬لف ٘نٖ اٌلهاٍخ ئٌ‪ِ ٝ‬ؼوفخ و‪١‬ف رإصو للهاد اٌزؼٍُ اٌزٕظ‪ٚ ّٟ١‬اٌجواػخ ف‪ ٟ‬ع‪ٛ‬كح اٌْووخ ‪5‬‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫(;;‪ ِٓ )3‬وجبه اٌّلهاء ف‪ّ )329( ٟ‬ووخ رؼًّ ف‪ٕٕ ٟ‬بػخ اٌّؼبكْ ف‪ ٟ‬روو‪١‬ب ‪5‬‬ ‫ؽغى انؼ‪ُٛ‬خ‬
‫االٍزجبٔخ‬ ‫انًم‪ٛ‬بط‬
‫كهاٍخ ‪ٕٚ‬ف‪١‬خ رؾٍ‪١ٍ١‬خ‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫أظ‪ٙ‬ود إٌزبئظ اْ اٌجواػخ رإصو ف‪ ٟ‬للهاد اٌزؼٍ‪ ُ١‬اٌزٕظ‪ٚ ّٟ١‬ع‪ٛ‬كح اكاء اٌْووخ ‪ٚ ،‬ثبٌزبٌ‪ ٟ‬فأْ للهاد اٌزؼٍ‪ ُ١‬اٌزٕظ‪ ّٟ١‬رإصو ػٍ‪ٝ‬‬ ‫اْى انُزبئظ‬
‫اكاء ع‪ٛ‬كح اٌْووخ ‪5‬‬
‫‪ 53‬كهاٍخ أعو‪٠‬ذ ػٍ‪ ٝ‬ث‪١‬ئخ أعٕج‪١‬خ ف‪ّ ٟ‬ووبد ٕٕبػ‪١‬خ ‪5‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪ 54‬اٍزقلاِذ كهاٍخ رؾٍ‪١ٍ١‬خ رقزٍف ػٓ اٌجؾش اٌؾبٌ‪ ٟ‬ؽ‪١‬ش وبٔذ رطج‪١‬م‪١‬خ‪5‬‬
‫رٕب‪ٌٚ‬ذ وال اٌلهاٍز‪ ٓ١‬رؾم‪١‬ك ع‪ٛ‬كح االكاء وّغ‪١‬و فوػ‪ٚ ، ٟ‬ثبٍزقلاَ االٍزج‪١‬بْ‪5‬‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫اغٕبء اٌغبٔت إٌظو‪5 ٞ‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬

‫انجبؽش ‪،‬انغُخ ‪Ojeka et al : 2019‬‬

‫‪Corruption Perception, Institutional Quality And Performance Of Listed Companies In Nigeria‬‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫اكهان اٌفَبك ‪ٚ‬ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ٌٍْ ٟ‬ووبد اٌّلهعخ ف‪١ٔ ٟ‬غ‪١‬و‪٠‬ب‪.‬‬
‫رزّضً اٌّْىٍخ ف‪ِ ٟ‬ل‪ ٜ‬رفبلُ اٌفَبك ‪ٚ‬ثْىً وج‪١‬و ِٓ لجً اٌؼل‪ٚ‬أ‪ ٓ١١‬الٍ‪ّ١‬ب ث‪ ٓ١‬اٌَّإ‪ ٓ١ٌٚ‬اٌؼّ‪ٚ ٓ١١ِٛ‬اٌج‪١‬ئخ اٌّإٍَ‪١‬خ ‪ِٚ‬ل‪ ٜ‬ربص‪١‬وٖ‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬
‫ػٍ‪ ٝ‬اٌزّٕ‪١‬خ االلزٖبك‪٠‬خ ‪ٚ‬ث‪١‬ئخ األػّبي ‪ٚ‬ع‪ٛ‬كح االكاء ٌٍْووبد ف‪١ٔ ٟ‬غ‪١‬و‪٠‬ب‪ ،‬ام اؽزٍذ ٔ‪١‬غ‪١‬و‪٠‬ب اٌّورجخ (‪ )366‬فَبكًا ِٓ ث‪)397( ٓ١‬‬
‫ك‪ٌٚ‬خ اٌز‪ ٟ‬إٔلهر‪ٙ‬ب ِٕظّخ اٌْفبف‪١‬خ اٌل‪١ٌٚ‬خ ف‪ ٟ‬ػبَ (‪5)423:‬‬
‫ر‪ٙ‬لف ٘نٖ اٌلهاٍخ ف‪ِ ٟ‬ل‪ ٜ‬رأص‪١‬و ئكهان اٌفَبك ‪ٚ‬اٌغ‪ٛ‬كح اٌّإٍَ‪١‬خ ػٍ‪ِ ٝ‬ىبرت األكاء ٌٍْووبد اٌّلهعخ ف‪١ٔ ٟ‬غ‪١‬و‪٠‬ب ثا‪ٛ‬به ىِٕ‪ٟ‬‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫‪ٚ ،4239-4235‬ثبٍزقلاَ ِإّو ‪٠ٚ‬ف‪١‬وٍذ (ِلهوبد اٌفَبك) ٌّٕظّخ اٌْفبف‪١‬خ اٌل‪١ٌٚ‬خ ‪ٚ ،‬اٌن‪٠ ٞ‬م‪ِّ ُِّ١‬بهٍبد اٌفَبك ٌل‪ ٜ‬اٌَّإ‪ٓ١ٌٚ‬‬
‫اٌؾى‪ٚ ٓ١١ِٛ‬اٌَ‪١‬بٍ‪5 ٓ١١‬‬
‫‪ّ 357‬ووخ ِلهعخ ف‪١ٔ ٟ‬غ‪١‬و‪٠‬ب ‪5‬‬ ‫ؽغى انؼ‪ُٛ‬خ‬
‫اٍزجبٔخ‬ ‫يم‪ٛ‬بط انذساعخ‬
‫كهاٍخ رؾٍ‪١ٍ١‬خ‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫رْ‪١‬و ٔزبئظ اٌلهاٍخ اٌ‪ ٝ‬اٌفًْ ف‪ ٟ‬اٍزىْبف عّ‪١‬غ اٌْووبد اٌّلهعخ ف‪١ٔ ٟ‬غ‪١‬و‪٠‬ب ألْ ثؼ٘ اٌْووبد ِلهعخ ؽل‪٠‬ضًب ؽ‪١‬ش ال رز‪ٛ‬فو‬ ‫اْى انُزبئظ‬
‫ث‪١‬بٔبر‪ٙ‬ب ثَ‪ٌٛٙ‬خ ‪ ،‬ف‪ٚ‬ال ػٓ ‪ٚ‬ع‪ٛ‬ك ‪ٙ‬ؼف ف‪ ٟ‬فؼبٌ‪١‬خ ا‪١ٌ٢‬بد ‪ٚ‬االٍزجبل‪١‬خ ٌٍؾل ِٓ اٌفَبك ‪ِّ ،‬ب اك‪ ٜ‬اٌ‪ِّ ٝ‬بهٍبد اٌفَبك ‪ٚٚ‬ع‪ٛ‬ك ‪ٙ‬ؼف‬

‫‪21‬‬
 ‫ف‪ ٟ‬اٌغ‪ٛ‬كح اٌّإٍَ‪١‬خ‪5‬‬
‫‪ 53‬كهاٍخ أعو‪٠‬ذ ػٍ‪ ٝ‬ث‪١‬ئخ أعٕج‪١‬خ ‪5‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪ 54‬اٍزٕلد اٌلهاٍخ ػٍ‪ ٝ‬اٍبً ع‪ٛ‬كح االكاء ف‪ ٟ‬اٌْووبد ٌّىبفؾخ اٌفَبك ‪5‬‬
‫‪ 55‬ر‪ّٕٚ‬ذ ػ‪ٕ١‬خ اٌلهاٍخ ػٍ‪ّ ) 357( ٝ‬ووخ ‪ٚ‬اػزّلد كهاٍخ اٌغبٔت اٌزؾٍ‪ ، ٍٟ١‬ف‪ ٟ‬ؽ‪ ٓ١‬ر‪ّٕٚ‬ذ اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ ػٍ‪ِٛ 327 ٝ‬ظف‬
‫ف‪ ٟ‬اٌمطبع اٌؼبَ ‪ٚ‬ثبالػزّبك ػٍ‪ ٝ‬اٌغبٔت اٌزطج‪١‬م‪5 ٟ‬‬
‫رٕب‪ٌٚ‬ذ وال اٌلهاٍز‪ ٓ١‬ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ٚ ، ٟ‬اٍزقلاَ االٍزج‪١‬بْ ‪5‬‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫االٍزفبكح ِٕ‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬اٌغبٔت إٌظو‪5 ٞ‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬

‫انجبؽش‪ ،‬انغُخ ‪Aldeeb et al : 2019‬‬

‫‪Total Quality Management Approach And How It Affects The Institutional Performance A Case‬‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫‪Study From The Kingdom Of Bahrain‬‬
‫ِلفً ئكاهح اٌغ‪ٛ‬كح اٌْبٍِخ ‪ٚ‬و‪١‬ف ‪٠‬إصو ػٍ‪ ٝ‬األكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬كهاٍخ ؽبٌخ ِٓ ٍِّىخ اٌجؾو‪ٓ٠‬‬
‫رز‪ِْ ّٓٚ‬ىٍخ اٌلهاٍخ ف‪ ٟ‬و‪١‬ف‪١‬خ رأص‪١‬و رطج‪١‬ك ٔ‪ٙ‬ظ ئكاهح اٌغ‪ٛ‬كح اٌْبٍِخ ػٍ‪ ٝ‬األكاء اٌّإٍَ‪ٌْ ٟ‬ووخ ٕٕبػ‪١‬خ ف‪ ٟ‬اٌجؾو‪ ٓ٠‬؟‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬
‫ر‪ٙ‬لف ٘نٖ اٌ‪ٛ‬هلخ اٌ‪ ٝ‬كهاٍخ رأص‪١‬و رطج‪١‬ك ٔ‪ٙ‬ظ ئكاهح اٌغ‪ٛ‬كح اٌْبٍِخ ػٍ‪ ٝ‬األكاء اٌّإٍَ‪ٌْ ٟ‬ووخ ٕٕبػ‪١‬خ ف‪ ٟ‬اٌجؾو‪5ٓ٠‬‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫‪ِ 42‬ل‪٠‬وا ف‪ّ ٟ‬ووبد ٕٕبػ‪١‬خ ف‪ ٟ‬اٌجؾو‪5 ٓ٠‬‬ ‫ؽغى انؼ‪ُٛ‬خ‬
‫االٍزجبٔخ‬ ‫يم‪ٛ‬بط انذساعخ‬
‫كهاٍخ رطج‪١‬م‪١‬خ‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫‪ٚ‬ع‪ٛ‬ك ػاللخ وج‪١‬وح ث‪ ٓ١‬رطج‪١‬ك ِجبكب ئكاهح اٌغ‪ٛ‬كح اٌْبٍِخ ثأثؼبك٘ب اٌّقزٍفخ ِضً اٌغ‪ٛ‬كح اٌْبٍِخ اٌّ‪ٛ‬ع‪ٙ‬خ اٌم‪١‬بكح ‪ٚ‬اٌزؾَ‪ ٓ١‬اٌَّزّو‬ ‫اْى انُزبئظ‬
‫‪ٚ‬رّى‪ ٓ١‬اٌّ‪ٛ‬ظف‪ٚ ٓ١‬اٌزوو‪١‬ي ػٍ‪ ٝ‬ػٍّ‪١‬خ اإلٔزبط ‪ٚ‬أثؼبك األكاء اٌّإٍَ‪ِ ، ٟ‬ضً االكاء اٌّبٌ‪ٚ ٟ‬اإلٔزبع‪١‬خ ‪ٚ‬اٌىفبءح ‪َِٚ‬ز‪ ٜٛ‬ه‪ٙ‬ب‬
‫اٌيثبئٓ ف‪ ٟ‬اٌْووخ ‪ِ ،‬غ اٌزوو‪١‬ي ػٍ‪ ٝ‬ػٍّ‪١‬خ اإلٔزبط‪ٚ ،‬وْفذ إٌزبئظ ػٓ ػاللخ ماد كالٌخ ئؽٖبئ‪١‬خ ث‪ ٓ١‬رطج‪١‬ك أثؼبك ئكاهح اٌغ‪ٛ‬كح‬
‫اٌْبٍِخ ‪ٚ‬أثؼبك األكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬اٌْووخ اٌز‪ّ٠ ٟ‬ىٓ أْ رؼي‪ ٜ‬ئٌ‪ ٝ‬اٌّزغ‪١‬واد اٌل‪ّٛ٠‬غواف‪١‬خ‪ِ ،‬ضً اٌغٌٕ ‪ٚ‬اٌؼّو ‪ٚ‬اٌّإ٘الد‬
‫‪ٚ‬اٌقجوح اٌ‪ٛ‬ظ‪١‬فخ‪5‬‬
‫‪ 53‬كهاٍخ أعو‪٠‬ذ ػٍ‪ ٝ‬ث‪١‬ئخ أعٕج‪١‬خ ‪5‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪ 54‬اٍزٕلد اٌلهاٍخ ػٍ‪ ٝ‬ػٍ‪ ٝ‬ػ‪ٕ١‬خ رزى‪ِ )42(ِٓ ْٛ‬ل‪٠‬وا اِب اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ فمل ر‪ّٕٚ‬ذ اٌؼ‪ٕ١‬خ ِٓ(‪5)327‬‬
‫رٕب‪ٌٚ‬ذ وال اٌلهاٍز‪ِ ٓ١‬ل‪ ٜ‬ربص‪١‬و ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬رؾم‪١‬ك اٌىفبءح ‪ٚ ،‬ثبالٍزٕبك اٌ‪ ٝ‬إٌّ‪ٙ‬ظ اٌزطج‪١‬م‪ٚ ،ٟ‬ثبٍزقلاَ االٍزج‪١‬بْ ‪5‬‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫االٍزفبكح ِٕ‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬اٌغبٔت إٌظو‪5 ٞ‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬

‫‪Chowdhury et al : 2019‬‬ ‫انجبؽش‪ ،‬انغُخ‬

‫‪Institutions and Entrepreneurship Quality‬‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫انًئعغبد ٔانغٕدح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫رز‪ِْ ّٓٚ‬ىٍخ اٌلهاٍخ ف‪ٚ ٟ‬ع‪ٛ‬ك افزالفب وج‪١‬وا ف‪ ٟ‬ع‪ٛ‬كح ه‪٠‬بكح االػّبي ػجو اٌل‪ٚ‬ي إٌبِ‪١‬خ ‪ٚ‬اٌّزملِخ ‪ٚ‬اٌز‪ ٟ‬رَبُ٘ ثْىً ِ‪ ُٙ‬ف‪ٟ‬‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬
‫االلزٖبك‪.‬‬
‫ً‬
‫ر‪ٙ‬لف اٌلهاٍخ اٌ‪ِ ٝ‬ؼوفخ ك‪ٚ‬ه اٌّإٍَبد ف‪ ٟ‬رؼي‪٠‬ي وال ِٓ ه‪٠‬بكح األػّبي ‪ِٕٚ‬ظ‪ٛ‬ه ع‪ٛ‬كح اٌّإٍَخ ‪ ِٓٚ‬فالي اٌزوو‪١‬ي ػٍ‪ٝ‬‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫اٌؼاللخ ث‪ ٓ١‬ع‪ٛ‬كح اٌّإٍَبد ‪ٚ‬ع‪ٛ‬كح ‪ٚ‬وّ‪١‬خ اٌ و‪٠‬بكح ث‪ ٓ١‬اٌجٍلاْ إٌبِ‪١‬خ ‪ٚ‬اٌّزملِخ ‪ٚ‬ماد اٌَّز‪٠ٛ‬بد اٌّقزٍفخ ِٓ اٌزّٕ‪١‬خ االلزٖبك‪٠‬خ‪5‬‬

‫‪ 92‬ك‪ٌٚ‬خ ِٓ اٌجٍلاْ إٌبِ‪١‬خ ‪ٚ‬اٌّزملِخ ‪5‬‬ ‫ؽغى انؼ‪ُٛ‬خ‬

‫االٍزجبٔخ‬ ‫انًم‪ٛ‬بط‬
‫كهاٍخ رطج‪١‬م‪١‬خ‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫وبٔذ إٌزبئظ ماد كالٌخ ئؽٖبئ‪١‬خ أل‪ٌٍ ٜٛ‬ؼاللخ ث‪ ٓ١‬ه‪٠‬بكح األػّبي ‪ٚ‬ع‪ٛ‬كح اٌّإٍَ‪١‬خ ‪ ،‬ؽ‪١‬ش رقزٍف ل‪ٛ‬ح اٌؼاللخ ث‪ ٓ١‬ع‪ٛ‬كح اٌّإٍَبد‬ ‫اْى انُزبئظ‬
‫‪ٚ‬ه‪٠‬بكح األػّبي ثبفزالف اٌل‪ٌٚ‬خ ِٓ ٔبؽ‪١‬خ اٌزّٕ‪١‬خ االلزٖبك‪٠‬خ ‪ ،‬وبْ ٕ٘بن اٌمٍ‪ ِٓ ً١‬األثؾبس ؽ‪ٛ‬ي اٌّإٍَبد اٌز‪ٌٙ ٟ‬ب اٌزأص‪١‬و األوضو‬
‫أّ٘‪١‬خ ػٍ‪ ٝ‬وّ‪١‬خ ‪ٚ‬ع‪ٛ‬كح(ٔ‪ٛ‬ػ‪١‬خ) ه‪٠‬بكح األػّبي ‪ٚ ،‬لل ث‪ٕ١‬ذ ٘نٖ اٌلهاٍخ ئٌ‪ ٝ‬أْ اٌزؾَٓ ف‪ ٟ‬اٌغ‪ٛ‬كح اٌّإٍَ‪١‬خ ٌٗ رأص‪١‬و أوجو ػٍ‪ٝ‬‬
‫وّ‪١‬خ ‪ٚ‬ع‪ٛ‬كح ه‪٠‬بكح األػّبي ف‪ ٟ‬االلزٖبكاد إٌبِ‪١‬خ ػٕ‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬االلزٖبكاد اٌّزملِخ‪ ،‬ثبٌزبٌ‪ٖ٠ ٟ‬جؼ ٔ‪ٛ‬ع ِٓ اإل‪ٛ‬به اٌّإٍَ‪ّ ٟ‬و‪ًٛ‬ب‬
‫٘ب ًِب ٌؾل‪ٚ‬ك اٌغ‪ٛ‬كح ‪ٚ‬وّ‪١‬خ إٌْب‪ ٛ‬اٌزغبه‪ٞ‬‬
‫‪ 53‬كهاٍخ أعو‪٠‬ذ ػٍ‪ ٝ‬ث‪١‬ئخ أعٕج‪١‬خ ‪5‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪ 54‬ر‪ّٕٚ‬ذ اٌلهاٍخ اػالٖ ػٍ‪ ٝ‬ػ‪ٕ١‬خ ِٓ(‪ )92‬ك‪ٌٚ‬خ‪،‬اِب اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ فمل ر‪ّٕٚ‬ذ اٌؼ‪ٕ١‬خِٓ(‪ِٛ)327‬ظف‪5‬‬
‫وال اٌلهاٍز‪ ٓ١‬ؽممذ ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ٚ ٟ‬اٌو‪٠‬بكح ف‪ ٟ‬اٌؼًّ ‪ٚ‬ثبالػزّبك ػٍ‪ ٝ‬اٌغبٔت اٌزطج‪١‬م‪ٚ، ٟ‬االٍزج‪١‬بْ‪5‬‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫اغٕبء اٌغبٔت إٌظو‪5 ٞ‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬

‫‪21‬‬
 ‫ػجذ انٓبد٘ ‪2017:‬‬ ‫انجبؽش ‪،‬انغُخ‬
‫هاً اٌّبي اٌفىو‪ٚ ٞ‬ك‪ٚ‬هٖ ف‪ ٟ‬ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ < ٟ‬كهاٍخ رطج‪١‬م‪١‬خ ػٍ‪ ٝ‬ثؤبِظ اٌزوث‪١‬خ ‪ٚ‬اٌزؼٍ‪ ُ١‬ث‪ٛ‬وبٌخ غ‪ٛ‬س ‪ٚ‬رْغ‪ ً١‬اٌالعئ‪ٓ١‬‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫‪ UNRWA‬ف‪ ٟ‬لطبع غيح‬
‫رزّضً ِْىٍخ اٌلهاٍخ ف‪ ٟ‬اٌزَبؤي <ِب ٘‪ ٛ‬ك‪ٚ‬ه هاً اٌّبي اٌفىو‪ ٞ‬ف‪ ٟ‬ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ٚ ِٓ ٟ‬ع‪ٙ‬خ ٔظو اٌؼبٍِ‪ ٓ١‬ف‪ ٟ‬ثؤبِظ‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬
‫اٌزوث‪١‬خ ‪ٚ‬اٌزؼٍ‪ ُ١‬ث‪ٛ‬وبٌخ غ‪ٛ‬س ‪ٚ‬رْغ‪ ً١‬اٌالعئ‪ ٓ١‬ف‪ ٟ‬لطبع غيح ؟‬
‫٘لفذ اٌلهاٍخ اٌ‪ ٝ‬اٌزؼوف ػٍ‪ ٝ‬هاً اٌّبي اٌفىو‪ٚ ٞ‬ك‪ٚ‬هٖ ف‪ ٟ‬ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬ثؤبِظ اٌزوث‪١‬خ ‪ٚ‬اٌزؼٍ‪ ُ١‬ث‪ٛ‬وبٌخ غ‪ٛ‬س ‪ٚ‬رْغ‪ً١‬‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫اٌالعئ‪ ٓ١‬ف‪ ٟ‬لطبع غيح ‪5‬‬
‫;‪ّ 46‬قٖب ً ث‪ٛ‬وبٌخ غ‪ٛ‬س ‪ٚ‬رْغ‪ ً١‬اٌالعئ‪ ٓ١‬ف‪ ٟ‬لطبع غيح‬ ‫ؽغى انؼ‪ُٛ‬خ‬
‫اٍزجبٔخ‬ ‫يم‪ٛ‬بط انذساعخ‬
‫كهاٍخ رطج‪١‬م‪١‬خ‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫ر‪ٛ‬افو هاً اٌّبي اٌفىو‪ٚ ٞ‬ع‪ٛ‬كح األكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬اٌجؤبِظ ‪ٚ‬ثلهعخ وج‪١‬وح ‪ٚٚ ،‬ع‪ٛ‬ك ػاللخ اهرجب‪ ٛ‬ل‪٠ٛ‬خ ِ‪ٛ‬عجخ ث‪ِ ٓ١‬ى‪ٔٛ‬بد هاً‬ ‫اْى انُزبئظ‬
‫اٌّبي اٌفىو‪ٚ ٞ‬ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬ثؤبِظ اٌزوث‪١‬خ ‪ٚ‬اٌزؼٍ‪ ُ١‬ف‪ ٟ‬اال‪ٔٚ‬و‪ٚ‬ا ف‪ ٟ‬لطبع غيح‪5‬‬
‫‪ٛ-3‬جمذ ف‪ ٟ‬ث‪١‬ئخ ػوث‪١‬خ رقزٔ ثّغبي اٌزوث‪١‬خ ‪ٚ‬اٌزؼٍ‪ ُ١‬ث‪ٛ‬وبٌخ غ‪ٛ‬س ‪ٚ‬رْغ‪ ً١‬اٌالعئ‪ UNRWA ٓ١‬ف‪ ٟ‬غيح ‪5‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪ -4‬رز‪ ّٓٚ‬اٌلهاٍخ هاً اٌّبي اٌفىو‪ ٞ‬وّزغ‪١‬و َِزمً ف‪ ٟ‬ؽ‪ ٓ١‬رز‪ ّٓٚ‬اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ االكاهح اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ‪5‬‬
‫رٕب‪ٌٚ‬ذ وال اٌلهاٍز‪ٙٔ ٓ١‬غب رطج‪١‬م‪١‬بً‪ ،‬ونٌه رٕب‪ٚ‬ي ٌّزغ‪١‬و ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬وّزغ‪١‬و فوػ‪ٚ ، ٟ‬ثبٍزقلاَ االٍزج‪١‬بْ ‪ٚ،‬اٌؼ‪ٕ١‬خ اٌّقزبهح‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫وبٔذ ِٓ اٌّلهاء ‪5‬‬
‫االٍزفبكح ِٕ‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬اٌغبٔت إٌظو‪ٚ ٞ‬وّم‪١‬بً ف‪ ٟ‬رؾل‪٠‬ل االثؼبك ‪5‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬
‫ػجذ انغفٕس ‪2018 :‬‬ ‫انجبؽش ‪،‬انغُخ‬
‫اصو رطج‪١‬ك اكاهح اٌغ‪ٛ‬كح اٌْبٍِخ ػٍ‪ ٝ‬رؾَ‪ ٓ١‬االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬اٌّإٍَخ اٌَ‪ٛ‬كأ‪١‬خ ٌٍٕف‪ٜ‬‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫ِب ٘‪ ٟ‬ػاللخ رطج‪١‬ك اكاهح اٌغ‪ٛ‬كح اٌْبٍِخ ػٍ‪ ٝ‬رؾَ‪ ٓ١‬االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬اٌّإٍَخ اٌَ‪ٛ‬كأ‪١‬خ ٌٍٕف‪ ٜ‬؟‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬
‫٘لفذ اٌلهاٍخ اٌ‪ٝ‬‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫‪ 5 3‬رؾل‪٠‬ل ِل‪ ٜ‬رطج‪١‬ك ٔظبَ اكاهح اٌغ‪ٛ‬كح ثّلفً اٌؼٍّ‪١‬بد ‪ٚ‬اٌزياَ اٌم‪١‬بكح ف‪ ٟ‬اٌّإٍَخ اٌَ‪ٛ‬كأ‪١‬خ ٌٍٕف‪5 ٜ‬‬
‫‪ 5 4‬اٌزؼوف ػٍ‪ٚ ٝ‬الغ اهرجب‪ ٛ‬رطج‪١‬ك ٔظبَ ع‪ٛ‬كح اٌقلِخٌزّٕ‪١‬خ اٌّ‪ٛ‬اهك اٌجْو‪٠‬خ‪ٚ‬اكاهر‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬اٌّإٍَخ اٌّجؾ‪ٛ‬صخ‪5‬‬
‫‪5 5‬اٌ‪ٕٛٛ‬ي اٌ‪ ٝ‬اصو رطج‪١‬ك ٔظبَ اٌغ‪ٛ‬كح ػٍخ ع‪ٛ‬كح اٌقلِبد ٌٍّإٍَبد اٌَ‪ٛ‬كأ‪١‬خ ٌٍٕف‪5 ٜ‬‬
‫(‪ِٛ )496‬ظف‬ ‫ؽغى انؼ‪ُٛ‬خ‬
‫اٍزجبٔخ‬ ‫يم‪ٛ‬بط انذساعخ‬
‫كهاٍخ رطج‪١‬م‪١‬خ‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫اظ‪ٙ‬ود إٌزبئظ ث‪ٛ‬ع‪ٛ‬ك ػاللخ ا‪٠‬غبث‪١‬خ ماد كالٌخ اؽٖبئ‪١‬خ ث‪ ٓ١‬رطج‪١‬ك اكاهح اٌغ‪ٛ‬كح اٌْبٍِخ ػٍ‪ ٝ‬رؾَ‪ ٓ١‬االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬اٌّإٍَخ‬ ‫اْى انُزبئظ‬
‫اٌَ‪ٛ‬كأ‪١‬خ ٌٍٕف‪ ٜ‬ؽ‪١‬ش اظ‪ٙ‬ود إٌزبئظ اٌ‪ٛ‬ػ‪ ٟ‬اٌؼبَ ؽ‪ٛ‬ي اّ٘‪١‬خ رطج‪١‬ك ٔظبَ اكاهح اٌغ‪ٛ‬كح ف‪ ٟ‬اٌّإٍَخ ٌل‪ ٜ‬اٌؼبٍِ‪5 ٓ١‬‬
‫‪ٛ-3‬جمذ ف‪ ٟ‬ث‪١‬ئخ ػوث‪١‬خ رقزٔ ف‪ِ ٟ‬غبي اٌمطبع إٌفط‪5ٟ‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪ 54‬ر‪ّٕٚ‬ذ ػ‪ٕ١‬خ اٌلهاٍخ ِٓ ‪ِٛ 496‬ظف اِب اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ ر‪ّٕٚ‬ذ ‪ِٛ 327‬ظف ‪5‬‬
‫‪5 3‬رٕب‪ٌٚ‬ذ وال اٌلهاٍز‪ ٓ١‬عبٔت رطج‪١‬م‪١‬خ ‪ٚ،‬اْ ِزغ‪١‬و ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬وّزغ‪١‬و فوػ‪، ٟ‬ثبٍزقلاَ االٍزج‪١‬بْ‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫‪54‬اٍزقلِذ اٌلهاٍخ ثؼل‪ ٞ‬ع‪ٛ‬كح اٌقلِخ ‪ٚ‬اٌؼٍّ‪١‬بد ‪5‬‬
‫االٍزفبكح ِٕ‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬اٌغبٔت إٌظو‪ٚ ٞ‬اٌّمب‪5ٌ١٠‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬

‫انخط‪ٛ‬ت ‪ ،‬ف‪ٛ‬بع ‪2018:‬‬ ‫انجبؽش ‪،‬انغُخ‬

‫رطج‪١‬ك ثؼ٘ ِؾب‪ٚ‬ه أّٔ‪ٛ‬مط رم‪ ُ١١‬االكاء اٌّإٍَ‪ٌ ) EFQM( ٟ‬زؾَ‪ ٓ١‬ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ < ٟ‬كهاٍخ ؽبٌخ ف‪ٚ ٟ‬ىاهح اٌزؼٍ‪ ُ١‬اٌؼبٌ‪5ٟ‬‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫رزجٍ‪ٛ‬ه ِْىٍخ اٌلهاٍخ ثؼلَ ‪ٚ‬ع‪ٛ‬ك رم‪ ُ١١‬ؽم‪١‬م‪ ٟ‬كل‪١‬ك الكاء اٌ‪ٛ‬ىاهح ػ‪ٕ١‬خ اٌجؾش أم ‪٠‬زُ ثّ‪ٛ‬عجٗ رْق‪ٔ ٔ١‬مب‪ ٛ‬اٌم‪ٛ‬ح ‪ٚ‬اٌ‪ٚ‬ؼف ‪ٚ ،‬اٌَؼ‪ٟ‬‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬
‫ٌزؾم‪١‬ك اال‪ٚ ٌٝٚ‬رمٍ‪ ٔ١‬اٌضبٔ‪١‬خ ٌزؾم‪١‬ك ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬؟‬
‫ِٓ اثوى ا٘لاف اٌلهاٍخ ٘‪ٙٚ ٛ‬غ ٔظبَ ٌزم‪ ُ١١‬االكاء ف‪ ٟ‬اٌ‪ٛ‬ىاهح ػ‪ٕ١‬خ اٌجؾش ٌزْق‪ٔ ٔ١‬مب‪ ٛ‬اٌم‪ٛ‬ح ‪ٚ‬اٌ‪ٚ‬ؼف اٌؾبٌ‪١‬خ ‪ٕٛٚ‬ال اٌ‪ ٝ‬فوٓ‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫اٌزؾَ‪ ٓ١‬إٌّبٍجخ ٌزمٍ‪ ٔ١‬اٌفغ‪ٛ‬ح ا‪ ٚ‬اٌغبئ‪ٙ‬ب ‪5‬‬
‫‪ ِٓ 57‬عبِؼخ ؽى‪١ِٛ‬خ ‪ ِٓ 67 ،‬عبِؼخ اٍ٘‪١‬خ ِٓ اٌغ‪ٙ‬بد اٌَّإ‪ٌٚ‬خ ػٓ اٌزؼٍ‪5 ُ١‬‬ ‫ؽغى انؼ‪ُٛ‬خ‬
‫االٍزجبٔخ ‪ ،‬لبئّخ اٌفؾٔ‪5‬‬ ‫يم‪ٛ‬بط انذساعخ‬
‫كهاٍخ ؽبٌخ ‪5‬‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫رّضٍذ اُ٘ إٌزبئظ ثبْ ٕ٘بٌه ك‪ٚ‬ها ِ‪ّٙ‬ب ٌزم‪ ُ١١‬رطج‪١‬ك أّ‪ٛ‬مط رم‪ ُ١‬االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬رؾَ‪ ٓ١‬ع‪ٛ‬كح األكاء ‪5‬‬
‫اْى انُزبئظ‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ٛ-3‬جمذ ف‪ ٟ‬ث‪١‬ئخ ِؾٍ‪١‬خ رقزٔ ف‪ ٟ‬لطبع اٌزؼٍ‪ٚ ُ١‬اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ رًّْ لطبع اٌجٍل‪5 ٞ‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪-4‬اٍزقلِذ كهاٍخ اٌؾبٌخ ‪،‬اِب اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ فمل وبٔذ رطج‪١‬م‪١‬خ ‪ٚ‬ر‪ّٕٚ‬ذ(اٍزجبٔخ‪،‬لبئّخ فؾٔ‪ِ،‬مبثالد) ‪5‬‬
‫رٕب‪ٌٚ‬ذ وال اٌلهاٍز‪ ٓ١‬ع‪ٛ‬كح االكاء وّزغ‪١‬و ربثغ ٌ‪ٙ‬ب ‪ٚ ،‬اٍزٕلد اٌ‪ ٝ‬اٍزقلاَ ل‪ٛ‬ائُ اٌفؾٔ ‪ٚ‬االٍزجبٔخ ‪5‬‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫االٍزفبكح ِٕ‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬اٌغبٔت إٌظو‪5 ٞ‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬

‫ػهٕاٌ ‪ْ ،‬بشى ‪2019:‬‬ ‫انجبؽش ‪ ،‬انغُخ‬

‫اٌم‪١‬بكح االوبك‪١ّ٠‬خ ‪ٚ‬اصو٘ب ف‪ ٟ‬رؾم‪١‬ك ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪<ٟ‬كهاٍخ رطج‪١‬م‪١‬خ ٌؼ‪ٕ١‬خ ِٓ اهاء اٍبرنح ِإٍَبد اٌزؼٍ‪ ُ١‬اٌَ‪١‬بؽ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬اٌؼواق‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫رزجٍ‪ٛ‬ه ِْىٍخ اٌلهاٍخ ثبٌزَبؤي االر‪ < ٟ‬و‪١‬ف ‪ّ٠‬ىٓ رؾل‪٠‬ل ‪ٛ‬ج‪١‬ؼخ اٌؼاللخ ث‪ ٓ١‬اٌم‪١‬بكح االوبك‪١ّ٠‬خ ف‪ ٟ‬رؾم‪١‬ك ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬ف‪ٟ‬‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬
‫ِإٍَبد اٌزؼٍ‪ ُ١‬اٌَ‪١‬بؽ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬اٌؼواق ؟‬
‫ر‪ٙ‬لف اٌلهاٍخ اٌ‪ ٝ‬رْق‪( ٔ١‬ػاللخ ‪ٚ‬اصو) اٌم‪١‬بكح االوبك‪١ّ٠‬خ ف‪ ٟ‬رؾم‪١‬ك ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ٚ ٟ‬مٌه ِٓ فالي ػ‪ٕ١‬خ ِٓ ِإٍَبد‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫اٌزؼٍ‪ ُ١‬اٌَ‪١‬بؽ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬اٌؼواق ‪ٚ‬أَغبِب ً ِغ ؽ‪٠ٛ١‬خ اٌل‪ٚ‬ه اٌن‪ ٞ‬رإك‪٘ ٗ٠‬نٖ اٌّزغ‪١‬واد‪5‬‬
‫‪ 94‬اٍزبماً ف‪ ٟ‬اٌّإٍَبد اٌزؼٍ‪١ّ١‬خ ‪5‬‬ ‫ؽغى انؼ‪ُٛ‬خ‬
‫االٍزجبٔخ ‪ ،‬اٌّمبثالد اٌْقٖ‪١‬خ ‪5‬‬ ‫يم‪ٛ‬بط انذساعخ‬
‫كهاٍخ رطج‪١‬م‪١‬خ ‪5‬‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫اصجزذ اٌلهاٍخ ثأْ اٌم‪١‬بكح االوبك‪١ّ٠‬خ رإك‪ ٞ‬ك‪ٚ‬هاً ِ‪ّٙ‬ب ً ٌل‪ ٜ‬االٍبرنح ف‪ ٟ‬هفغ َِز‪ ٜٛ‬االكاء ‪ٚ‬رؾَ‪ ،ٕٗ١‬وّب اْ رفؼ‪ ً١‬ك‪ٚ‬ه اٌم‪١‬بكح‬ ‫اْى انُزبئظ‬
‫االوبك‪١ّ٠‬خ ِٓ لجٍ‪١ٍ ُٙ‬إك‪ ٞ‬اٌ‪ ٝ‬رؼي‪٠‬ي اٌضمخ ثٕزبئظ اكائ‪ َُٙ٠ٚ ُٙ‬ف‪ ٟ‬رط‪٠ٛ‬وُ٘ ‪ٚ‬ثّب ‪َِ ّٓٚ٠‬ز‪ ٜٛ‬ػبي ِٓ اٌغ‪ٛ‬كح ٌ‪ٙ‬نٖ اٌىٍ‪١‬بد ‪5‬‬
‫‪ٛ-3‬جمذ ف‪ ٟ‬ث‪١‬ئخ ِؾٍ‪١‬خ رقزٔ ف‪ ٟ‬لطبع اٌزؼٍ‪ٚ ُ١‬اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ رًّْ لطبع اٌجٍل‪5 ٞ‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪ 54‬اػزّلد اٌلهاٍخ ػ‪ٕ١‬خ ِٓ اٌىبكه اٌزله‪ َٟ٠‬ث‪ٛ‬الغ (‪ )94‬اٍزبما ف‪ ٟ‬ؽ‪ ٓ١‬اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ رى‪ٔٛ‬ذ اٌؼ‪ٕ١‬خ ِٓ (‪ِٛ )327‬ظف ‪5‬‬
‫رٕب‪ٌٚ‬ذ وال اٌلهاٍز‪َِ ٓ١‬ز‪ ٜٛ‬ع‪ٛ‬كح االكاء وّزغ‪١‬و ربثغ ٌ‪ٙ‬ب ‪ٚ ،‬ػ‪ٕ١‬خ اٌلهاٍخ رى‪ٔٛ‬ذ ونٌه ِٓ االكاهاد اٌؼٍ‪١‬ب ‪ٚ‬اٌ‪ٍٛ‬ط‪ٚ ٝ‬ف‪ ٟ‬اٌمطبع‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫اٌؼبَ ‪ٚ‬ثبٍزقلاَ إٌ‪ٙ‬ظ اٌزطج‪١‬م‪ٚ ، ٟ‬اٍزّبهح االٍزج‪١‬بْ ‪ٚ‬اٌّمبثالد اٌْقٖ‪١‬خ ‪5‬‬
‫االٍزفبكح ِٕ‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬اٌغبٔت إٌظو‪5 ٞ‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬

‫فشؽبٌ ‪2020:‬‬ ‫انجبؽش ‪،‬انغُخ‬

‫ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬ػٍ‪ٚ ٝ‬فك اٌ‪١‬مظخ االٍزوار‪١‬غ‪١‬خ < ثؾش اٍزطالػ‪٢ ٟ١‬هاء ػ‪ٕ١‬خ ِٓ اٌّل‪٠‬و‪ ٓ٠‬ف‪ ٟ‬كائوح رَغ‪ ً١‬اٌْووبد ف‪ٟ‬‬ ‫ػُٕاٌ انذساعخ‬
‫‪ٚ‬ىاهح اٌزغبهح اٌؼوال‪١‬خ‬
‫رزّضً ِْىٍخ اٌلهاٍخ ف‪ ٟ‬رؾل‪٠‬ل <‪-‬‬ ‫يشكهخ انذساعخ‬
‫‪َِ -1‬ز‪ ٜٛ‬ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬كائوح رَغ‪ ً١‬اٌْووبد؟‬
‫‪ِ -2‬ب ٔ‪ٛ‬ع اٌؼاللخ ث‪ ٓ١‬اٌ‪١‬مظخ االٍزوار‪١‬غ‪١‬خ ‪ٚ‬ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬اٌلائوح اٌّجؾ‪ٛ‬صخ؟‬
‫ِؼوفخ ك‪ٚ‬ه اٌ‪١‬مظخ االٍزوار‪١‬غ‪١‬خ ف‪ ٟ‬ع‪ٛ‬كح اكاء إٌّظّخ ‪ٚ‬اٌؼًّ ثبٌلهعخ االٍبً ػٍ‪ ٝ‬روٍ‪١‬ـ ِفب٘‪ّٙ١‬ب ٌل‪ ٜ‬االكاهاد اٌضالس ف‪ٟ‬‬ ‫ْذف انذساعخ‬
‫اٌّإٍَخ (اٌؼٍ‪١‬ب‪ٚ ،‬اٌ‪ٍٛ‬ط‪ٚ ،ٝ‬اٌلٔ‪١‬ب)‪5‬‬
‫(‪ِٛ )57‬ظفب ً ف‪ ٟ‬كائوح رَغ‪ ً١‬اٌْووبد ف‪ٚ ٟ‬ىاهح اٌزغبهح اٌؼوال‪١‬خ‬ ‫ؽغى انؼ‪ُٛ‬خ‬
‫اٍزجبٔخ‬ ‫يم‪ٛ‬بط انذساعخ‬
‫كهاٍخ رطج‪١‬م‪١‬خ‬ ‫َٕع انذساعخ‬
‫ر‪ّٕٚ‬ذ اُ٘ ٔزبئظ اٌلهاٍخ ‪ٚ‬ع‪ٛ‬ك ػاللخ اهرجب‪ٚ ٛ‬رأص‪١‬و ٌٍ‪١‬مظخ اٌَزوار‪١‬غ‪١‬خ ف‪ ٟ‬ع‪ٛ‬كح األكاء اٌّإٍَ‪، ٟ‬ا‪ٙ‬بفخ اٌ‪ٚ ٝ‬ع‪ٛ‬ك اال٘زّبَ ِٓ‬ ‫اْى انُزبئظ‬
‫لجً االكاهح ِٓ فالي اٌز‪١‬مع االٍزوار‪١‬غ‪ٌٍّ ٟ‬لهاء ِّب اك‪ ٜ‬اٌ‪ ٝ‬رؾَ‪َِ ٓ١‬ز‪ ٜٛ‬ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪٘، ٟ‬نا ‪٠‬إك‪ ٞ‬ثل‪ٚ‬هٖ ى‪٠‬بكح ف‪ٟ‬‬
‫ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ٌٍ ٟ‬قلِخ اٌّملِخ ٌٍيثبئٓ‪5‬‬
‫‪ٛ-3‬جمذ ف‪ ٟ‬ث‪١‬ئخ ِؾٍ‪١‬خ ػٍ‪ ٝ‬اؽل‪ّ ٜ‬ووبد ‪ٚ‬ىاهح اٌزغبهح اٌؼوال‪١‬خ‪5‬‬ ‫اخزالف انذساعخ‬
‫‪ 54‬رى‪ٔٛ‬ذ ػ‪ٕ١‬خ اٌلهاٍخ ِٓ (‪ِٛ )57‬ظف ف‪ ٟ‬ؽ‪ٕ١‬ذ رى‪ٔٛ‬ذ اٌلهاٍخ اٌؾبٌ‪١‬خ ِٓ (‪ِٛ )327‬ظف‬
‫رٕب‪ٌٚ‬ذ وال اٌلهاٍز‪ٌّ ٓ١‬زغ‪١‬و ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪ ٟ‬وّزغ‪١‬و ربثغ ٌٍّٕظّبد ‪ٚ ،‬ػ‪ٕ١‬خ اٌلهاٍخ رى‪ٔٛ‬ذ ِٓ االكاهاد اٌؼٍ‪١‬ب ‪ٚ‬اٌ‪ٍٛ‬ط‪ٝ‬‬ ‫رشبثّ انذساعخ‬
‫ف‪ ٟ‬اٌمطبع اٌؼبَ ‪ٚ ،‬ثبٍزقلاَ اٌغبٔت اٌزطج‪١‬م‪ٚ ٟ‬اٍزّبهح االٍزج‪١‬بْ ‪5‬‬
‫االٍزفبكح ِٕ‪ٙ‬ب ف‪ ٟ‬اٌغبٔت إٌظو‪ٚ ٞ‬رؾل‪٠‬لاً ف‪ ٟ‬ع‪ٛ‬كح االكاء اٌّإٍَ‪5 ٟ‬‬ ‫يذٖ االعزفبدح‬

‫المحور الثالث ‪ :‬مناقشة الجيود المعرفية السابقة‬

‫تركز هذه الفقرة لما توضيح مجمولا مف العوامؿ االساسيا التي تخص الجهود المعرفيا السابقا التي تـ التطرؽ اليها‬
‫في سابقاً ‪ ,‬ولتوضيح لبلقتها بالبحث الحالي وسبب اختيارها‪ ,‬ولما وفؽ الفقرات االتيا‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫‪ .1‬الصمة بموضوع البحث الحالي‪ :‬أحد االسباب االساسيا الختيار الجهود السابقا واستعراضها في ايا دراسا هو لبلقتها‬
‫بمتغيرات البحث الحالي‪ ,‬والجدوؿ ‪ )6‬يوضح لبلقا الجهود المعرفيا السابقا بمتغيرات البحث الحالي‪:‬‬
‫انغذٔل (‪ )6‬رظُ‪ٛ‬ف انغٕٓد انًؼشف‪ٛ‬خ انغبثمخ ثؾغت يزغ‪ٛ‬شاد انجؾش انؾبن‪ٙ‬‬
‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ػذد انغٕٓد انًؼشف‪ٛ‬خ انغبثمخ راد انظهخ ثبنًزغ‪ٛ‬ش‬ ‫يزغ‪ٛ‬شاد انجؾش‬
‫‪%34‬‬ ‫‪5‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪%66‬‬ ‫‪10‬‬ ‫عٕدح األداء انًئعغ‪ٙ‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اإلعًبن‪ٙ‬‬

‫يبلحظ مف الجدوؿ ‪ )6‬اف الما سبا لمدراسات السابقا كا ت لمتغير جودة األدا المؤسسي حيث بمغت ‪ ,)%66‬ويميها‬
‫متغير االدارة الرياديا ‪,‬وقد لوحػظ امر مهـ ‪,‬وهػو اف اغمب الدراسات الخاحا بمتغير االدارة الرياديا كا ت بعد لاـ ‪,)2013‬في‬
‫حيف اف متغير جودة االدا المؤسسي مف الموضولات التي القت اهتماما متزايدا في الس وات االخيرة‪ ,‬اما االدارة الرياديا فهػو‬
‫موضوع حديث جدا وهذا ما يميز البحث الحالي‪.‬‬
‫‪ .2‬ادوات الجيود المعرفية السابقة‪ :‬تباي ت أساليب الجهود المعرفيا السابقا‪ ,‬بيف أكثر مف اسموب لمبحث العممي‪ ,‬مف استبا ا‬
‫الا مقابما الا دراسا الحالا‪ ,‬والجدوؿ ‪ )7‬يوضح األساليب المستعمما في الدراسات‪.‬‬
‫الجدول (‪ )7‬تصنيف االدوات المستخدمة في الجيود المعرفية السابقة‬
‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ػذد انًشاد‬ ‫اداح انجؾش‬
‫‪%86‬‬ ‫‪13‬‬ ‫االعزجبَخ‬
‫‪%7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫انًمبثهخ‬
‫‪%7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫دساعخ انؾبنخ‬
‫‪%100‬‬ ‫‪15‬‬ ‫اإلعًبن‪ٙ‬‬

‫يبلحظ مف الجدوؿ السابؽ‪ ,‬اف االستبا ا كا ت هي مف األدوات االكثر استعماال‪ ,‬في الجهود المعرفيا السابقا‪ ,‬وب سبا بمغت‬
‫‪ )%86‬ولمتغيرات البحث المختمفا‪ ,‬وهذا االمر يأتي خير داللا لما افضميا استعماؿ هذه االداة في الدراسات الخاحا‬
‫بمتغيرات البحث‪,‬ومف ثـ كاف قرار استعماؿ االستبا ا في هذا البحث بوحفها االداة التي اتفؽ لميها بأكبر سبا بيف الجهود‬
‫المعرفيا السابقا ‪.‬‬
‫‪ .3‬طبيعة الدراسة السابقة‪ :‬تفاوتت طبيعا الدراسات ما بيف الدراسات التطبيقيا والدراسات الميدا يا والدراسات ال ظريا ‪,‬‬
‫والجدوؿ ‪ )8‬يوضح تح يؼ الدراسات بحسب طبيعتها ‪:‬‬
‫الجدول (‪ )8‬تصنيف الدراسات السابقة بحسب طبيعتيا‬
‫ػذد انذساعبد‬ ‫ػذد انذساعبد‬ ‫انذساعبد‬ ‫انذساعبد‬ ‫انذساعبد‬ ‫يزغ‪ٛ‬شاد انجؾش‬ ‫د‬
‫انؼشث‪ٛ‬خ‬ ‫االعُج‪ٛ‬خ‬ ‫انُظش‪ٚ‬خ‬ ‫انً‪ٛ‬ذاَ‪ٛ‬خ‬ ‫انزطج‪ٛ‬م‪ٛ‬خ‬
‫ـــــ‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ـــــ‬ ‫‪4‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬ ‫‪1‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫ـــــ‬ ‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫عٕدح االداء انًئعغ‪ٙ‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪12‬‬ ‫اإلعًبن‪ٙ‬‬

‫يبلحظ الجدوؿ ‪ )8‬اف سبا الدراسات التطبيقيا كا ت هي االلما‪,‬م مرالاة حداثا مواضي الدراسات‬
‫المذكورة ‪ ,‬وهذا يدؿ لما درجا االهتماـ العالي بمتغيرات البحث ‪ ,‬وا ها تمر بمراحؿ متطورة مف البحث كؿ‬
‫هذه االمور رجعت الباحثا لما اختيار متغيرات البحث وبذؿ الجهود في البحث إلكماؿ الجهود السابقا ‪.‬‬
‫‪24‬‬
 ‫اضغصلػاضثاظيػ ػ‬
‫ػ‬ ‫اضجـاظبػاضظظري‬
‫ػاضطبحثػاالولػ‪:‬ػاالدارةػاضرغـــادغــظ‬
‫طروحاتػاضغصرػاالدتراتغجيػسيػطوضوعػاالدارةػاضرغادغظ ػ‬
‫توطئــــــــــــــــة‬

‫تبحػ ػ ػ ػػث الم ظمػ ػ ػ ػػات المعاح ػ ػ ػ ػرة لػ ػ ػ ػػف طػ ػ ػ ػػرؽ لتحفيػ ػ ػ ػػز ابػ ػ ػ ػػداع الموظػ ػ ػ ػػؼ وفريػ ػ ػ ػػؽ العمػ ػ ػ ػػؿ‪ ,‬اذ ترػ ػ ػ ػػير‬
‫الد ارس ػ ػػات الحديث ػ ػػا ال ػ ػػا أف اس ػ ػػموب االدارة ال ػ ػػذع يتبعػ ػ ػ الم ػ ػػد ار ام ػ ػػا اف ير ػ ػػج او يعي ػ ػػؽ اب ػ ػػداع الموظ ػ ػػؼ‬
‫والفريػ ػ ػػؽ‪ ,‬ل ػ ػ ػػذلؾ م ػ ػ ػػف المه ػ ػ ػػـ فهػ ػ ػػـ ت ػ ػ ػػأثيرات أس ػ ػ ػػاليب االدارة المختمف ػ ػ ػػا لمػ ػ ػػا االب ػ ػ ػػداع‪ ,‬ل ػ ػ ػػذا يخ ػ ػ ػػتص ه ػ ػ ػػذا‬
‫المبحػ ػ ػ ػ ػػث بطػ ػ ػ ػ ػػرح موضػ ػ ػ ػ ػػوع ب االدارة الرياديػ ػ ػ ػ ػػا ب مػ ػ ػ ػ ػػف احيػ ػ ػ ػ ػػا‪ :‬ال رػ ػ ػ ػ ػػأة والتطػ ػ ػ ػ ػػور‪ ,‬المفهػ ػ ػ ػ ػػوـ‪ ,‬االهميػ ػ ػ ػ ػػا‪,‬‬
‫الخحائص‪,‬المطاليب ‪,‬التحديات ‪,‬االدارة الرياديا المستداما‪,‬واخي اًر االبعاد لخاحا باإلدارة الرياديا‪.‬‬
‫ػ‬

‫اوالً ‪ :‬نشـــــــأة وتطــــــــور االدارة الرياديــــــة‬

‫تع ػ ػ ػػد الريػ ػ ػػادة ‪ )Entrepreneurship‬في معجـ الرائد أ ها رواداً ورياداً‪ ,‬والتي تع ي مف أراد الري‬
‫طمب ُ ‪,‬وراد األرض تفقد ما حولها مف المرالي والمياه لير هؿ هي حالحا لم زوؿ سكارنة ‪.)17: 2008 ،‬‬
‫وتػػـ تعريؼ الريادة با ها راط ي طػ ػوع لما اكت ػراؼ وتقييػ ػ ػ ػ ػ ػـ واستثمار الفرص إلدخاؿ سم وخدم ػ ػ ػات جديدة‬
‫وط ػ ػرؽ الت ظيػـ واألسواؽ والعممي ػات والمواد الخ ػ ػاـ مف خ ػ ػبلؿ ت ظيـ الجهػ ػود التي ل ػ ػـ تكف موج ػ ػودة مف قبؿ‬
‫)‪,)Mazzarol&Reboud,2020:15‬ولرفت بالسعي و ار الفرص في ظؿ لدـ التأكد بهدؼ إ را قيما‬
‫تق يات المعمومات بمافيها تحميؿ البيا ات )‬ ‫يحددها المستخدـ تتمثؿ ب رر االبتكارات‪,‬والسعي و ار‬
‫)‪،(Wulfovich& Meyers,2020:1‬ويعد ‪ )Richard Contillon, 1734‬أوؿ مف استخدـ محطمح االدارة‬
‫الرياديا بوحفها حمقا وحؿ فيما بيف المالكيف واإلدارة ‪ ,‬التي تتضمف تب ي الم ظما لممخاطرة والتخطيط‬
‫راضي ‪ ,) 28 : 2014 ،‬وقد كتب العديػ ػد مف المؤلفيف لػ ػ ػ ػف‬ ‫والت ظيـ واالر ارؼ لما لمميات اال تػػاج‬
‫االدارة الرياديا‪ ,‬وكاف )‪ )Schumpeter‬اوؿ مف ميز المد ار لف رواد االلماؿ‪ ,‬واقترح اف روح المبادرة هي‬
‫حالا خاحا مف االدارة ‪ ,‬كما ركز العديد مف المؤلفيف والباحثيف لما موضوع ودور الرياديا في الم ظمات‬
‫‪ .)Zijlstra,2014;13‬واوضحت الغزع‪ ) 2020,‬باف روح المبادرة رأت مف لمـ االقتحاد ويتوجب اف‬
‫ايضا بالجوا ب االداريا‬
‫يكوف المؤهؿ الوحيد‪ ,‬اذ كرؼ ‪ )Say,1803‬ا هـ ال يهتموف فقط باالقتحاد وا ما ً‬
‫لمم ظمات وتطوير وادارة االلماؿ ‪ ,‬وم ذلؾ فقد أطمؽ (‪ )Schumpeter,1934‬بالفعؿ مجاؿ الريادة مف‬
‫اهتماما‬
‫ً‬ ‫خبلؿ ربط بوضوح باالبتكار ولمـ السموؾ ‪ ,‬وكاف ‪ )Max Weber‬مف اوائؿ المؤلفيف الذيف بي وا‬

‫‪25‬‬
‫محدر لمقػوة‬
‫ًا‬ ‫برواد االلماؿ‪ ,‬و ظػر الا رواد االلماؿ كمبدليف وارخاح ا مستقميف ودورهـ في االدارة يعػ ػ ػػد‬
‫الرسميػا الغزي ‪ ، .) 34 : 2020 ،‬وير )‪ )Hassan ,2011:214‬اف تطور االدارة الرياديا في‬
‫الم ظمات ليس مجرد إ را ألماؿ جديدة‪ ,‬حيث يتطمب امتبلؾ المعرفا البلزما والمهارات في إدارة األلماؿ‬
‫وفي مواجها البيئا الخارجيا المتغيرةوالمضطربا باستمرار‪.‬لقد اوضح (‪ )Röschke,2018:5‬الع احر‬
‫الرئيسا لمريادة وهي تعد الع احر االساسيا لتطور االدارة الرياديا في الم ظمػ ػ ػ ػ ػات وتتمثؿ ه ػ ػ ػ ػذه الع احر‬
‫بػ ػ الريادع والم ظما والفرحا والموارد) ‪ ,‬حيث بيف اف دور الريادع يتمثؿ في ب ا وادارة الم ظما ويعترؼ‬
‫ويقيـ ويستثمر الفرص مف خبلؿ جذب وجم الموارد ل ها ولف مد مبلئمتها لمم ظما وبعد ذلؾ يبدا بتركيز‬
‫االمكا ات والجهود الستثمار هذه الفرحا ‪ ,‬والتي يوضحها الركؿ ‪.)2‬‬

‫الفرصة‬

‫يعترف‬
‫ويقيم‬
‫ويستثمر‬

‫التركيز‬ ‫مناسب‬
‫الريادي‬

‫يجذب‬ ‫يبني‬
‫ويجمع‬ ‫ويدير‬

‫الموارد‬ ‫المنظمة‬
‫الترتيب‬
‫شكل (‪ ) 2‬العناصر الرئيسة لمريادة‬
‫‪Source: Röschke, A. (2018) Entrepreneurial Leadership, Doctoral thesis of Philosophy in‬‬
‫‪Management, University of St. Gallen, P:5.‬‬

‫ولقد برز دور االدارة الرياديا مؤخ ار كإجابا لما الكثيػر مػف االسػئما المهمػا حػوؿ معػدالت الفرػؿ العاليػا‬
‫في العديد مف الم ظمػات ال ارػئا ومػد الحػعوبات التػي يواجهو هػا رواد االلمػاؿ فػي ادارة مرػاريعهـ الجديػدة‬
‫ب جاح حو الت ميا ‪,‬كما تـ التبارها استراتيجيا فعالا لمواجها التحديات والتهديدات في البيئات الحعبا لمغايا‬
‫والمتقمبا والمعقدة لمم ظمات الحاليا ‪0 )Bagheri et al.,2013:694‬‬

‫‪26‬‬
 ‫واطتدادا ػطد ػطا ػجاء ػسي ػاراله ػترى ػاضباحثظ ػان ػظؼور ػوتطور ػاالدارة ػاضرغادغظ ػسي ػاضطظظطات ػعو ػظتغجظػ‬
‫اضتعغغرات ػواضتػضبات ػسي ػبغئظ ػاالرطال ػوعذا ػغتطضب ػطن ػاضطظظطظ ػان ػتصون ػطبدرظ ػوتطتضك ػاضططرسظػ‬
‫واضطؼارات ػسي ػإدارة ػأرطاضؼا ػضطواجؼظ ػاضبغئظ ػاضخارجغظ ػاضطتعغرة ػبادتطرار ػوعذا ػغظطصس ػبذصل ػاغجابيػ‬
‫سيػتػدغمػخدطاتػوطظتجاتػجدغدةػأوطرائقػإظتاجغظػجدغدةػضضطجتطدػضضحغاظػرضىػدغطوطظوادتطرارػاضطظظطـظػ ػ‬
‫ػ‬

‫ثانيـــــــاً ‪ :‬مفيــوم االدارة الرياديـــــــــة‬

‫تيدف المنظمات لموصول الى الريادية في مجال اعماليا‪،‬لتحقيق اقصى ارباح ممكنة ليا في االسواق‬
‫المحمية والدوليةوالعالمية‪،‬وتستطيع ان تحقق ذلك من خالل وجود أدارة ريادية تسيم في بقائيا وديمومتيا‪.‬‬
‫اذ اوضح ‪ )Stevenson :1983‬مفهوـ اإلدارة الرياديا مف خبلؿ التركيز لما الرياديا كمدخؿ لئلدارة‬
‫والمركزة لما اقتفا اثر الفرص واستثمارها بدوف التطم الا الموارد التي تكوف تحت السيطرة‪ ,‬وترج‬
‫سموكيات اإلدارة الرياديا لما ثقافا االبتكار وتحمؿ المخاطرة‪ ,‬وخمؽ هياكؿ م بسطا غير رسميا‪ ,‬وحياغا‬
‫استراتيجيتها فضبلً لف تكويف ميزة الفرص المحددة‪ ,‬كما اقش األدارة الرياديا كمجمولا مف السموكيات التي‬
‫تسرع مف اال رطا الرياديا في الم ظما‪ ,‬وركز لما سموؾ األدارة اف يكوف مهذباً مف خبلؿ مراحؿ رئيسا في‬
‫العمميا الريادي ػا وهي توضيح الفرص واقتفا اثرها ‪ ,‬وتطوير واستثمػار الفرص ‪ .(Fox: 2005:53‬كذلؾ‬
‫تتضمف االدارة الرياديا با ها لمميا تربط بيف قط م فحما مف المعرفا التق يا الجديدة التي مف رأ ها أف‬
‫توفر حؿ لمركما الزبائف ‪ ,‬وتتطابؽ هذه القدرة التق يا م السوؽ ‪ ,‬مف حيث اكتس ػ ػاب الم ػ ػوارد والمهارات‬
‫البلزما ألخذ المرروع إلا المرحما التاليا‪ .‬هذه العمميا تؤدع إلا والدة جديدة لؤللماؿ وتحويؿ الرركات مف‬
‫خبلؿ تجديد أفكارهـ الرئيسيا ضمف مجاؿ الرركات القائما ‪ ,‬وترمؿ ثبلثا أ واع مف الظواهر التي قد تكوف‬
‫مترابطا وهي كاالتي ‪-: )Ramachandran et al , 2006 : 86‬‬
‫• والدة ألماؿ جديدة داخؿ رركا قائما‬
‫• تحوؿ الرركات القائما مف خبلؿ تجديد أو إلادة تركيؿ األفكار الرئيسا التي لميها يتـ ب اؤها‬
‫• ابتكار‪.‬‬
‫ولدت االدارة الرياديا با ها محطمح يركز لما خمؽ القيما ‪ ,‬وتمييز الفرص واكتراؼ فرص سوقيا‬
‫جديدة ومررولات ابتكاريا جديدة ايضاً ومف ه ا يست تج هذا المفهوـ اف تركيز االدارة الرياديا ي طمؽ الا‬
‫خارج حدود واطار الم ظما ‪,‬اع يتـ التركيز باألساس لما البيئا الخارجيا ومعطياتها(مبارك ‪)49: 2010 ،‬‬
‫وبهذا الحدد أرار ‪(Dess et al ,2014:250‬الا اف ه الؾ أربعا مؤررات لمفرحا الجيدة وهي كاالتي‪:‬‬
‫‪ -1‬جذابا‪ :‬ي بغي اف تكوف الفرص ذات جاذبيا‪.‬‬
‫‪ -2‬قابميا التحقيؽ‪ :‬ي بغي اف تكوف الفرحا ممك ا مادياً وقابما لمتطبيؽ‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ -3‬خمؽ القيما‪ :‬ي بغي اف تكوف ذات ربحيا محتمما‪.‬‬
‫‪ -4‬االستم ارريا‪ :‬ي بغي اف تكوف جذابا لمدة مف الزمف‪.‬‬
‫وي ظر الا االدارة الرياديا با ها مجمولا مف الفرص القائما لما اساس الممارسات االداريا التي يمكف اف‬
‫تسالد الم ظمات لما اف تبقا رطا وتسهـ في خمؽ القيما الت ظيميا واالجتماليا ‪ ,‬وتعتقد اف السموكيات‬
‫االداريا ألححاب الفكر الريادع تتمثؿ في االبعػ ػػاد التي طورت لتمثؿ التوج ػ ػ االستراتيجي ‪ ,‬االلتزاـ بالفرص‬
‫‪ ,‬توجي الموارد ‪ ,‬الهيكؿ الت ظيمي ‪ ,‬فمسفا المكافأة ‪,‬الثقافا الرياديا وال مو( قديمات ‪.) 237 : 2019 ،‬‬
‫‪ .‬كذلؾ ترير با ها السعي إل را م ظمػ ػات جديػ ػدة أو ت ريط لمم ظم ػ ػات الموج ػ ػ ػودة ‪ ,‬وخاحا م ظمات‬
‫األلماؿ التجاريا الجديدة بركؿ لاـ واستجابا لمفرص المحددة‪ ,‬حيث تدار مف قبؿ رخص يؤسس ويدير‬
‫م ظما مف أجؿ مبادئ الربح وال مو ويكوف معروؼ ل هـ بأ هـ يأخذوف مستو الوسيط لما األقؿ مف‬
‫المخاطر االقتحاديا واالجتماليا وال فسيا والححيا ‪ ,‬ومف العوامؿ التي تفسر راط االدارة الرياديا هو‬
‫السعي الا ظاـ بيئي لمرركات والب يا التحتيا التي تعتبر مف القضايا القا و يا المهما لبيئا االلماؿ‬
‫‪. )Deniz et al , 2011 : 581‬وتعتبر االدارة الريادي ػ ػ ػػا بأ ها وسيػػما لبلبتك ػ ػػار وال مػ ػ ػ ػ ػػو االقتحادع‬
‫أل ها ت قؿ إمكا ات األفػ ػ ػراد وابدالػ ػػاتهـ إلا فرص العمػ ػػؿ واقتحاد الس ػ ػػوؽ‪ .‬وبالتػالي زي ػ ػػادة ف ػ ػ ػ ػ ػ ػػي االهتم ػ ػػاـ‬
‫بتعميـ الريادة كموضوع أكاديمي‪ ,‬كػ ػ ػػذلؾ كمساهـ أساسي في تعزيز ال مو الذك ػػي والمست ػ ػ ػػداـ والرام ػ ػؿ‬
‫)‪ ، )Leitão& Alves ,2016:309‬والجدوؿ ‪ )9‬يوضح تعريؼ االدارة الرياديا مف وجها ظر الباحثيف ‪.‬‬
‫الجدول (‪ )9‬إسيامات الكتاب والباحثين في تعريف االدارة الريادية من عام ‪2020 - 2000‬‬
‫انزشك‪ٛ‬ض‬ ‫انزؼش‪ٚ‬ـــــــــف‬ ‫االعــــــــى‬ ‫د‬

‫رجٕ‪ ٟ‬اّ‪١‬بء ما ل‪ّ١‬خ ِغ‬
‫االفن ثٕظو االػزجبه‬
‫ػٕٖو اٌّقب‪ٛ‬وح‬
‫رؾَ‪ ٓ١‬اٌوثؾ‪١‬خ ‪ٚ‬اٌّووي‬
‫اٌزٕبفَ‪ٟ‬‬
‫رؾَ‪ ٓ١‬االكاء ‪ٚ‬االٔزبع‪١‬خ‬
‫ف‪ِ ٟ‬غبي اٌقٖقٖخ‬
‫اٌزوو‪١‬ي ػٍ‪ ٝ‬اٌؾلاصخ‬
‫ٌٍّٕزغبد ‪ٚ‬اٌؼٍّ‪١‬بد‬
‫اٌغل‪٠‬لح‬
‫ِّبهٍبد اكاه‪٠‬خ رقٍك اٌم‪ّ١‬خ‬
‫‪ٚ‬رَبػل ػٍ‪ ٝ‬ثمبء إٌّظّخ‬
‫اٌَؼ‪ٚ ٟ‬هاء االعواءاد‬
‫‪ٚ‬اٌّجبكهاد اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ‬
‫و‪١‬بٔبد ك‪ٕ٠‬بِ‪١‬ى‪١‬خ ِؤخ َِزؼلح ٌالٍزفبكح ِٓ االػّبي اٌغل‪٠‬لحػٕلظ‪ٛٙ‬ه٘ب‪5‬‬
‫رؾ‪ ً٠ٛ‬اٌفىوح ا‪ٚ‬‬
‫االفزواع اٌغل‪٠‬ل اٌ‪ٝ‬‬
‫اثزىبه‬
‫للهح إٌّظّخ ػٍ‪ ٝ‬رجٕ‪١ّ ٟ‬ئب ً ما ل‪ّ١‬خ ِٓ ال ّ‪ٟ‬ء‪ ِٓ ،‬فالي اغزٕبَ‬ ‫‪Lumpkin & Dess‬‬ ‫‪3‬‬
‫ااٌفوٓ ثٕب ًءػٍ‪ ٝ‬اٌّ‪ٛ‬اهك‪ٚ‬اٌّٖبكه اٌَّزقلِخ ِغ االفن ف‪ ٟ‬االػزجبه‬ ‫‪,2000:14‬‬
‫رمل‪٠‬و اٌّقب‪ٛ‬و‬
‫ػٍّ‪١‬خ أْبء اػّبي ‪ِْٚ‬به‪٠‬غ عل‪٠‬لح كافً إٌّظّخ اٌمبئّخ ٌزؾَ‪ ٓ١‬اٌوثؾ‪١‬خ‬ ‫‪Ferreire , 2002:2‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪ٚ‬رؼي‪٠‬ي اٌّووي اٌزٕبفَ‪ٌٙ ٟ‬ب‬
‫للهح االكاهح ػٍ‪ ٝ‬رمل‪ّٛٔ ُ٠‬مط ٌزؾَ‪ ٓ١‬اإلٔزبع‪١‬خ ‪ٚ‬اٌن‪َ٠ ٞ‬بػل ٕبٔؼ‪ٟ‬‬ ‫‪London, 2002 :‬‬ ‫‪5‬‬
‫اٌمواه ٌغّ‪١‬غ َِز‪٠ٛ‬بد اإلكاهح ػٍ‪ ٝ‬أْ ‪٠‬ى‪ٛٔٛ‬ا أوضو أ‪ٚ‬جب‪ًٛ‬ب‪ٚ‬ؽَبٍ‪١‬خ ف‪ٟ‬‬ ‫‪119‬‬
‫ئػبكح رّٖ‪ِ ُ١‬إٍَبر‪ ِٓ ُٙ‬ؽ‪١‬ش رؾَ‪ ٓ١‬األكاء ‪ٚ‬اإلٔزبع‪١‬خ ‪5‬‬
‫اٌزوو‪١‬ي ػٍ‪ ٝ‬اٌؾلاصخ ف‪ّ ٟ‬ىً إٌّزغبد اٌغل‪٠‬لح ‪ٚ‬اٌؼٍّ‪١‬بد اٌغل‪٠‬لح‬ ‫‪Ireland et al‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪ٚ‬األٍ‪ٛ‬اق اٌغل‪٠‬لح وّؾووبد ٌزى‪ ٓ٠ٛ‬اٌضو‪ٚ‬ح‪ ِٓ ،‬فالي اوزْبف ‪ٚ‬اٍزغالي‬ ‫‪,2003:965‬‬
‫اٌفوٓ اٌّوثؾخ اٌز‪ ٟ‬رؼل أٍبً اٌضو‪ٚ‬ح‪5‬‬
‫ِغّ‪ٛ‬ػخ ِٓ اٌّّبهٍبد االكاه‪٠‬خ ػٍ‪ ٝ‬اٍبً اٌفوٓ اٌز‪ ٟ‬رَبػـــل ف‪ٟ‬‬ ‫‪Fox: 2005:53‬‬ ‫‪7‬‬
‫ثمـــبء إٌّظّبد ‪ٚ‬رَبُ٘ ف‪ ٟ‬فٍك اٌم‪ّ١‬خ االعزّبػ‪١‬خ ‪ٚ‬اٌزٕظ‪١ّ١‬خ‪5‬‬
‫اٌَؼ‪ٚ ٟ‬هاء االعواءاد ‪ٚ‬اٌّجبكهاد اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ اٌز‪ ٟ‬رؾ‪ٛ‬ي إٌّظّخ اٌمبئّخ‬ ‫‪Goodale et al ,‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪ ِٓٚ‬فالي ػٍّ‪١‬بد اٌزغل‪٠‬ل االٍزوار‪١‬غ‪ ٟ‬ا‪ ٚ‬ر‪١ٍٛ‬غ ٔطبق ػٍّ‪١‬بد اٌْووخ‬ ‫‪2011: 116‬‬
‫اٌ‪ِ ٝ‬غبالد عل‪٠‬لح ‪ٚ ،‬ػبكح ‪ٕ٠‬ظو اٌ‪ ٝ‬اٌْووبد اٌز‪ ٟ‬رَؼ‪ٌٍ ٝ‬و‪٠‬بكح ثبٔ‪ٙ‬ب‬
‫‪ ٛ٘ٚ‬للهح االكاهح ػٍ‪ ٝ‬رؾ‪ ً٠ٛ‬فىوح أ‪ ٚ‬افزواع عل‪٠‬ل ئٌ‪ ٝ‬اثزىبه ٔبعؼ‪ 5‬ال‬ ‫‪Mazzucato , 2013‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪٠‬زؼٍك األِو فم‪ ٜ‬ثأْبء ػًّ عل‪٠‬ل ‪ٌٚ ،‬ىٓ اٌم‪١‬بَ ثطو‪٠‬مخ رٕزظ ِٕزغًب عل‪٠‬لًا‬ ‫‪: 80‬‬
‫‪ ،‬أ‪ ٚ‬ػٍّ‪١‬خ عل‪٠‬لح ‪ ،‬أ‪ٍٛ ٚ‬لًب عل‪٠‬لًا ٌّٕزظ أ‪ ٚ‬ػٍّ‪١‬خ لبئّخ ‪5‬‬
‫‪28‬‬
‫كهاٍخ ٌّٖبكه اٌفوٓ‬ ‫رزّضً ثبٔ‪ٙ‬ب اٌفؾٔ اٌؼٍّ‪ٌ ٟ‬ى‪١‬ف‪١‬خ اٌجؾش ػٓ اٌفوٓ ‪ٌ ،‬قٍك اٌَّزمجً ‪ٚ‬اوزْبف‬ ‫‪Hafiz & Ismail,‬‬ ‫‪:‬‬
‫‪ٚ‬اٍزغالٌ‪ٙ‬ب ‪ٚ‬ػٍّ‪١‬بد‬ ‫اٌٍَغ ‪ٚ‬اٌقلِبد ‪ٚ‬رم‪ّٙ١١‬ب ‪ٚ‬اٍزضّبه٘ب ‪٘ٚ‬نا ‪ ًّْ٠‬كهاٍخ ٌّٖبكه اٌفوٓ‬ ‫‪2015:357‬‬
‫االوزْبف ‪ٚ‬اٌزم‪ُ١١‬‬ ‫‪ٚ‬ػٍّ‪١‬بد االوزْبف ‪ٚ‬اٌزم‪ٚ ُ١١‬اٍزضّبه اٌفوٓ ‪ ِٓٚ ،‬اٌ‪ٛ‬ا‪ٙ‬ؼ أْ ِف‪ َٛٙ‬االكاهح‬
‫اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ ‪٠‬زى‪ٍ ِٓ ْٛ‬زخ أثؼبك فوػ‪١‬خ ‪ ٟ٘ٚ‬اٌز‪ٛ‬عٗ االٍزوار‪١‬غ‪١٘ ،ٟ‬ىً االكاهح ‪،‬‬
‫اٌز‪ٛ‬عٗ ٔؾ‪ ٛ‬اٌّ‪ٛ‬اهك‪ ،‬ارغبٖ إٌّ‪ ،ٛ‬اٌضمبفخ اٌو‪٠‬بك‪٠‬خ‪ٚ ،‬فٍَفخ اٌّىبفأد‬
‫اٌجؾش ػٓ اٌفوٓ ك‪ْٚ‬‬ ‫اٌؼٍّ‪١‬خ اٌز‪٠ ٟ‬زُ ِٓ فالٌ‪ٙ‬ب األفواك‪ٍٛ ،‬اء ثّفوكُ٘ أ‪ ٚ‬كافً إٌّظّبد ‪ ،‬اٌ‪ٝ‬‬ ‫‪Gurbuz & Aykol ,‬‬ ‫;‬
‫االػزّبك ػٍ‪ ٝ‬اٌّ‪ٛ‬اهك‬ ‫ِزبثؼخ اٌفوٓ ك‪ ْٚ‬اػزجبه ئٌ‪ ٝ‬اٌّ‪ٛ‬اهك اٌز‪١َ٠ ٟ‬طو‪ ْٚ‬ػٍ‪ٙ١‬ب ف‪ ٟ‬اٌ‪ٛ‬لذ‬ ‫‪2016 :324‬‬
‫اٌؾبٌ‪5 ٟ‬‬
‫اٌملهح ػٍ‪ ٝ‬اكاهح ِْبه‪٠‬غ‬ ‫٘‪ ٟ‬االكاهح اٌز‪ ٟ‬رْبهن ف‪ ٟ‬اثزىبه إٌّزغبد ‪ٚ‬اٌّْبه‪٠‬غ ‪ ِٓ ،‬فالي للهح‬ ‫‪Rezaei& Ortt‬‬ ‫‪3‬‬
‫ِؾف‪ٛ‬فخ ثبٌّقب‪ٛ‬و‬ ‫‪ٚ‬اٍزؼلاك اٌّلهاء إلكاهح اٌّْبه‪٠‬غ ‪ٚ‬االٌزياِبد اٌىج‪١‬وح اٌّؾف‪ٛ‬فخ ثبٌّقب‪ٛ‬و‬ ‫‪,2018 : 880‬‬ ‫‪2‬‬

‫رؼي‪٠‬ي اٌج‪١‬ئخ‬ ‫رزّضً ف‪ ٟ‬و‪ٙٔٛ‬ب ػٍّ‪١‬خ ثلأد ثزمل‪ ُ٠‬فلِبد عل‪٠‬لح ر‪ٌٛ‬ل فٖبئٔ ‪ٚٚ‬ظـبئف‬ ‫& ‪Alfaliha‬‬ ‫‪33‬‬
‫االعزّبػ‪١‬خ‪ٚ‬االلزٖبك‪٠‬خ‬ ‫عل‪٠‬ـلح ٌٍّٕظّخ رؼـيى ث‪١‬ئز‪ٙ‬ب االعزّبػ‪١‬ــخ ‪ٚ‬اإللٍ‪١ّ١‬خ ‪ٚ‬االلزٖبك‪٠‬خ‬ ‫‪Ragmouna ,2020 :‬‬
‫‪1860‬‬

‫ػػػػػػػػػػظدتظبطػػططاػدبقػانػاالدارةػاضرغادغظػباظؼاػطجطورظػطنػاضططارداتػاالدارغظػاضتيػغػومػبؼاػ‬
‫اضرغاديػدواءػصانػاضرغاديػسردػاوػجطارظػاوػطظظطظػ‪،‬ػحغثػتتطثلػعذهػاضططارداتػبصمػطنػاضطدخالتػ‬
‫اضتيػتطرػبططضغاتػطختضغظػضططاضجتؼاػواخراجؼاػصطظتبػظؼائيػغدتغادػطظهػاضطجتطد‪.‬ػ‬
‫ػ‬

‫ثالثــــــاً ‪ :‬انواع االدارة وطبيعة عمميا‬

‫يفهـ البعض مف المهتميف والمختحيف في االدارة ‪ ,‬لما ا ها السمطا وال فوذ والقيادة والمركز المرموؽ‬
‫االوامر والتعميمات والق اررات ‪ ,‬وهذا بالطب ليس كم ‪ ,‬ولكف بركؿ لاـ تمثؿ االدارة لمـ‬ ‫التي تحدر ل‬
‫وفف ومه ا وخحائص اخر ‪ ,‬فكيؼ يمكف اف تكوف وزير‪ ,‬مدير لاـ ‪ ,‬مدير قسـ بدوف ذلؾ ‪ ,‬واال فسوؼ‬
‫‪ )Management‬االدارة مف ثبلثا‬ ‫تحبح االدارة لمبل لمف ليس لدي مه ا ‪,‬ويتكوف المحطمح اال كميزع‬
‫مقاط وهي ‪ )Man‬وتع ي الرخص ‪ ,‬و ‪ )age‬وتع ي العمر‪ ,‬و ‪ )ment‬مف احؿ ‪ )Mentality‬والتي‬
‫تع ي الذه يا ‪ ,‬ويكوف التعريب لممحطمح لمر وذه يا الرخص) ‪ ,‬اذ اف العمر) يمثؿ الموهبا والخبرة مف‬
‫ج ار ف وف الرخص العمميا والعمميا ‪ ,‬اما الذه يا) فهي تع ي العقميا التي تكوف مف ج ار تمقي ودراسا‬
‫المفاهيـ وال ظريات العمميا بحكـ التخحص العممي مف خبلؿ التعمـ والتدريب ‪ .‬ويمكف تعريؼ االدارة ب با ها‬
‫ا جاز االهداؼ الت ظيميا بطريقا كفو ة وفالما مف خبلؿ ممارسا وظائؼ التخطيط والت ظيـ والتوجي والرقابا‬
‫لما الموارد ويبلحظ مف هذا المفهوـ با يحمؿ مجاليف مهميف هما(العنزي والماجدي‪-:)21-22 :2016,‬‬
‫‪-1‬وجود وظائؼ ارب تتمثؿ بالتخطيط والت ظيـ والتوجي والرقابا ‪.‬‬
‫‪-2‬تحقيؽ اهداؼ الم ظما بطريقا فالما وكفو ة ‪.‬‬
‫ويمكن بيان انواع وتطور االدارة وطبيعة عمل وديناميكية كل نوع وصوال الى االدارة الريادية والتي سوف يتم‬
‫تناوليا بشكل مفصل خالل ىذا المبحث وكما يمي‪-:‬‬
‫األوتوقراطيا ) ‪ :‬وهي االدارة التي ال تسمح لممرؤوسيف باع وع مف المراركا في اتخاذ‬ ‫‪-1‬االدارة االستبدادية‬
‫الق اررات جيرالد واخرون ‪. ) 575 : 2009 ،‬‬

‫‪29‬‬
‫‪-2‬االدارة الديمقراطية ‪ :‬وهي مد سماح االدارة لممرؤوسيف في اف يراركوا في ح الا القرار وهي لكس ال وع االوؿ‬
‫جيرالد واخرون ‪) 575 : 2009 ،‬‬
‫‪-3‬ادارة االوليات ‪ :‬وتمثؿ ادارة االوليات با ها ادارة تسعا الا تحقيؽ وارباع الحاجات اال سا يا االربعا وهذه‬
‫الحاجات مهما واساسيا في حياة اال ساف واف لدـ اربالها تحبح حياة اال ساف فارغا و اقحا وجوهر هذه الحاجات‬
‫اف تعيش وتحب وتت عمـ وتترؾ و ار ؾ االثر الطيب ) ‪ ,‬اف الحاجا الا اف تعيش هي ما‬ ‫يمكف ايجازها في مقولا‬
‫يسما بحاجات اال ساف الماديا ‪ ,‬اما الحاجا الا الحب والعبلقات م االخريف واال تما اليهـ فهي الحاجات‬
‫االجتماليا واف تكوف محبا ومحبوبا ‪ ,‬في حيف اف الحاجا لمتعمـ فهي حاجت ا الذه يا والعقميا والتي يجب اف تتط ػور‬
‫وت م ػ ػو ‪,‬اما الح ػ ػاجا الا ترؾ االثر الطيب او الذكر الحس ػا فهي حاجت ا الروحيا (كوفي واخرون ‪)57 : 2007 ،‬‬
‫ويمكن بيانيا بالشكل االتي‪-:‬‬

‫الحاجات‬
‫المادية‬

‫الحاجات‬ ‫الحاجات‬
‫الروحية‬ ‫االجتماعية‬

‫الحاجات‬
‫العقلية‬

‫شكم (‪ )3‬انزشاثؾ ٔانزٕاصٌ ث‪ ٍٛ‬انؾبعبد‬ ‫المحدر مف الداد الباحثا )‬

‫‪-4‬االدارة باألىداف ‪ :‬وهي االدارة التي تتطمب اتفاقيا فيما بيف المد ار والمرؤوسيف حوؿ مجمولا مف‬
‫االهداؼ ووسائؿ تحقيقها ‪ .‬هذا يع ي أف المرؤوسيف يجب أف يتمتعوا باستقبلليا كافي ػ ػا لمتفاوض م ػ ػ ػ‬
‫رؤسائهـ بحريا كبيرة ( ‪. )Fatehi & Choi , 2019 : 153‬‬
‫‪-5‬االدارة االستراتيجية ‪ :‬هي مجمول ػ ػ ػػا مف الق اررات واإلج ار ات اإلداري ػ ػ ػػا التي تسال ػ ػػد في تحديد أهداؼ‬
‫بل مف البيئا الخارجيا والداخميا) ‪ ,‬حياغا‬
‫البعيد‪ ,‬وترمؿ مراحمها }المسح البيئي ك ػ ػ ً‬ ‫الم ظما لما المد‬
‫االستراتيجي ػػا التخطيط االستراتيجي أو بعيد المد ) ‪ ,‬وت فيػ ػ ػػذ االستراتيجي ػػا والتقييػ ػ ػ ػػـ والرقاب ػ ػ ػ ػػا‬
‫(‪.( Whaleen et al , 2018 : 37‬او هي االدارة التي تركز لما االدا العاـ واالستخ ػػداـ االمثؿ‬
‫لمموارد ‪ ,‬ويعد هػ ػ ػ ػػذا المدخؿ دقيؽ جدا اذ يركز لما البيئا الداخميا والخارجيا لمم ظمات واتخاذ خطوات‬
‫معتم ػ ػػدة مخططػا ورسميا) وطارئا يتخذها المديريف بال يابا لف أححابها وتتضمف هذه الخط ػ ػ ػ ػوات‬
‫استخػ ػ ػػداـ الموارد بفعاليا لتعزي ػ ػ ػ ػػز أدا الم ظمات بيف م افسيهػ ػ ػ ػ ػا ) ‪. ) Peleckis,2015:26‬‬
‫‪-6‬االدارة الريادية ‪ :‬وىي االدارة التي تقوم عمى اكتشاف واستثمار الفرص التي سوف يتم تناوليا بصورة اكثر تفصيالً‬
‫من خالل ىذا المبحث ‪.‬‬
‫‪31‬‬
 ‫رابعـــــــاً ‪ :‬اىميــــــــــــــة االدارة الرياديـــــــــة‬
‫تظهر اهميا االدارة الرياديا مف حيث لممها لما ب ا ما يسما بالمقدرات الرياديا في مجاؿ الريادة‪,‬‬
‫والتي تعػ ػ ػػد مزيجاً مف المهارات والخبرات والمواقؼ المختمفا لرواد االلماؿ‪ ,‬وتمكيف االفراد مف العمؿ لحسابهـ‬
‫الخاص وااللتماد لما الذات لكي يكو وا مبدليف ومبتكريف في تحديد الفرص التجاريا والت مويا‬
‫)‪5 )Chinomona & Maziriri,2015:842‬وتظهر مف خبلؿ تكويف اقتحاد ريادع مب ي لما االبتكار‬
‫واالبداع والمعرفا وا را مراري جديدة واستثمار الفرص ‪.)Borges et.al 2018: 188‬‬
‫وتتجما اهميا االدارة الرياديا مف خبلؿ المزايا التاليا )‪: ) Ahmetoglu et al ,2017:28‬‬
‫‪ )1‬يمكف لمرخص الححوؿ لما مقياس موجز لسهولا أو حعوبا الت قؿ لممراحؿ المختمفا لبلدارة الرياديا ‪.‬‬
‫‪ )2‬يمكف لمرخص استرجاع المعمومات حوؿ سهولا أو حعوبا اال تقاؿ بيف مرحمتيف متتاليتيف مف لمميا‬
‫االدارة الرياديا التي تعكس بكفا ةب لمميا البد ‪ ,‬وهي مبلئما بركؿ خاص في اال تقاؿ مف بالتفكير في البد‬
‫باأللماؿ بإلا اتخاذ خطوات لبد لمؿ تجارعب الحؽ‪ .‬وتتمثؿ كذلؾ في كو ها تعد محدر لتوليد فرص‬
‫العمؿ‪ ,‬وتوليد الدخؿ وتخفيؼ وطأة الفقر‪ ,‬لكو ها قادرة لما احداث اثار ايجابيا لما اقتحاد المجتم‬
‫و وليا حياة االفراد ( ‪ . ) Ado,2016: 254‬كما اجم العديد مف الباحثيف والرواد الا اهميا االدارة‬
‫الرياديا والتي تكمف باالتي احمد ‪ ،‬برىم ‪-: )36 :2014،‬‬
‫أ‪ -‬التجديد والتغيير واالبتكار والتحوؿ في ادارة الم ظمات‪.‬‬
‫ب‪ -‬ا را العديد مف المراري باختبلؼ ا والها ذات العبلقا بال مو االقتحادع ‪.‬‬
‫ت‪ -‬االسهاـ في ت وي اال تاج بسبب تبايف مجاالت ابداع الرياديف ‪.‬‬
‫ث‪ -‬التقميؿ مف حدة البطالا وذلؾ بايجاد فرص لمؿ جديا وذات اهميا لما المد الطويؿ ‪.‬‬
‫ج‪ -‬التجديد والادة الهيكما في المراري االقتحاديا وت ميتها وتطويرها ‪.‬‬
‫ح‪ -‬زيادة القدرة لما الم افسا وايجاد اسواؽ جديدة محميا ودوليا ولالميا ‪.‬‬
‫وقد بيف كؿ مف ‪ ) Mthembu 2012‬مف خبلؿ دراس ػ ػ ػ ػا حالا لبمديا مدي ا بوفػ ػمو)في ج وب افريقيا الا‬
‫اهميا االدارة حيث تمعب القػ ػ ػ ػدرة لما االدارة دو ار اساسيػ ػا ومهما حيث اراروا الا اف احد احعب التحديات‬
‫التي تواج اع رخص في م حب ادارع هػ ػ ػ ػو القدرة لما ترجما ال يا الا لمؿ ثـ المحػفاظا لمي ‪ ,‬وفي‬
‫الحكوما المحمي ػ ا يجدوف الم ػ ػ ػػد ار بأف لديهـ وايا حس ا ل دما يأتوف لمعمؿ في البمديا ‪ ,‬لكف التحدع الذع‬
‫يواجهو هو ل دما يواجهوف لمميات داخميا تؤدع الا تعقيد خططهـ ‪ ,‬وبالتالي غالبا ما ي ظر اليها با ها‬
‫تعيػ ػػؽ التقػ ػ ػدـ ‪ . )Mthembu 2012 : 6‬ويعتقد ويكهاـ) اف ادارة الري ػػادة هي وع مف اساليب االدارة‬
‫الذع يوج الم ظما الا االماـ ‪ ,‬وقد لخص اهميته ػػا وميزاتها لؤللماؿ الجديدة أو إ قاذ الم ظما ولما ال حو‬
‫التػ ػ ػالي ) ‪-:) Chirani & Hasanzadeh , 2013 : 67‬‬
‫‪31‬‬
 ‫‪ -1‬التركيز عمى التغيير‪ :‬اإلدارة الرياديا هي إدارة التغييرات ‪ ,‬أذ اف رائد األلماؿ ال يفكر فقط في البق ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػا‬
‫والحفاظ لما الوض الحالي في السوؽ ‪ ,‬ولكف يح ػ ػ ػاوؿ باستمرار تغيير الم ظما مف خبلؿ تحسيف ج ػ ػ ػز مف‬
‫السوؽ وهػ ػ ػذا ال وع مف االدارة يقابؿ االدارة التقميديا ‪.‬‬
‫‪ -2‬التركيز عمى الفرص‪ :‬تتكوف اإلدارة الريادي ػ ػ ػا مف الفرص ‪ ,‬ويحاوؿ رائد االلم ػ ػ ػاؿ القياـ باألري ػ ػا بركؿ‬
‫مختمؼ وفي افضؿ المواقؼ ‪.‬‬
‫‪ - 3‬منظور واسع‪ :‬اإلدارة الريادة لديها م ظور واس مثؿ الت ظيـ ول د اتخاذ القرار تأخذه في ظر االلتبار‬
‫وليس في قسـ واحد فقط مثؿ اإلدارة الماليا أو التسويؽ أو البي ‪ ...‬الخ وا ما لبقيا االقساـ في الم ظما ‪ ,‬أذ‬
‫يعد هذا أحد أفضؿ األساليب فػ ػ ػ ػ ػي الح الػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػا ذات الحما ‪.‬‬
‫‪- 4‬المخاطرة‪ :‬رائد األلماؿ هو مدير محفوؼ بالمخاطر يسعا لمتابعا الفرص واستثمارها‪,‬وهو يعرؼ أفضؿ‬
‫الفرص ويستفاد‬ ‫االلماؿ ووقت االستثمار الذع يكوف محفوؼ بالمخاطر‪,‬اذ يدخؿ التغييرات ويتب‬
‫م ها‪,‬ويساهـ في الهياكؿ غير الرسميا ويؤدع إلا وض استراتيجيا مف أجؿ االستفادة مف الفرص المتاحا‬
‫وبغض ال ظر لما إذا كا ت الم ظمات في بيئا مستقرة او متقمبا ‪ ,‬فاف توفير الخدمات او بي الم تجات مف‬
‫اجؿ البقا واالستمرار‪ ,‬يحتاج الا ا تزاع فرص جديدة باستمرار‪ .‬في هذا الحدد‪ ,‬يتوجب لما الم ظمات اف‬
‫تتب ا مواقؼ وسموكيات رياديا في كؿ مستو مف مستويات الت ظيـ )‪0) Mokhber et al.,2016: 418‬‬
‫وططــاػتػــدمػتــرىػاضباحثــظػانػاعطغــظػاــالدارةػاضرغادغــظػتططــلػرضــىػاحــداثػتعغــراتػرضــىػاضطظتجــاتػواضخــدطاتػ‬
‫واضططضغــاتػطــنػخــاللػطــزجػاــالدارةػطــدػاضتحغغــزػضػتحدــغنػجــودةػاضدــضدػواضطظتجــاتػاضتــيػتػــدطؼاػاضطظظطــات‪،‬ػ‬
‫وتذجغدػاالبداعػواالبتصار‪،‬ػواضػدرةػرضىػادـتثطارػػاض غـر‪،،‬ػواضطدـاردةػسـيػحـلػاضطذـاصلػواضططوشـاتػاضتـيػ‬
‫تتطرضػضؼاػاضطظظطظػ‪.‬ػػ‬

‫خامســــــاً ‪ :‬خصائص االدارة الريادية‬

‫أن ما تتمتع بو االدارة الريادية من قدرة في التخطيط والتنظيم والتنفيذ والرقابة ضمن ممارستو العممية‬
‫اإلدارية ‪ ،‬فأن المدير الريادي البد وأن تتوفر فيو العديد من الخصائص االستثنائية ‪ ،‬والتي تميزه عن غيره‬
‫من المدراء داخل المنظمة ‪ ،‬ومن أىم تمك الخصائص ىي ‪-:‬‬
‫‪-1‬تبني المخاطرة ‪ :‬ارتبطت االدارة الرياديا م البلتاكد اذ تركز جهود م ظمات االلماؿ لما تحويؿ‬
‫األهداؼ والغايات الا أ رطا وألماؿ ‪ .)Churchill & Adasi ,2013:199‬يتمثؿ تب ي المخاطرة‬
‫بالدخوؿ الا م طقا مجهولا‪ ,‬لما سبيؿ المثاؿ ل د اقتراض مبالح ضخما مف الماؿ واستخداـ الموارد‬
‫لممارسا االلماؿ التجاريا في بيئا مميئا بالغموض (‪ .)Moghaddm et.al,2015:78‬وأف الم ظمات‬
‫الرياديا تتعرض الا ثبلثا أ واع مف المخاطر حسين‪ )159 :2014 ،‬وهي كاالتي‪:‬‬
‫أ – مخاطر العمؿ‪ :‬أع المغامرة في المجهوؿ‪ ,‬واألسواؽ التي لـ تختبر بعد‪ ,‬وااللتزاـ بتق يات غير مثبت ‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ب‪ -‬المخاطر الماليا‪ :‬وتع ي االقتراض بركؿ كبير او االستخداـ الكبير لموارد الم ظما ألجؿ ال مو ‪.‬‬
‫ت‪ -‬المخاطر الرخحيا‪ :‬ترير الا المخاطر التي يتعرض لها المديروف الت فيذيوف ل د اتخاذهـ موقفاً‬
‫يعدو جيداً لمتوج االستراتيجي في العمؿ ‪ .‬ولما أححاب المراري والم ظمات الرياديا اف تدركوا المخاطر‬
‫والحعوبات ودي اميكيات السوؽ وقدراتهـ لما التعامؿ م التحديات ‪ .)Corradi,2013: 189‬اف الرياديف‬
‫قادريف لما تعزيز االبتكار‬ ‫القادريف لما تب ي المخاطر والتعامؿ بفعاليا م حاالت الآلتأكد يكو وا‬
‫(‪ .)Shalley et.al ,2015:40‬اذ اف االقتحادات ال ارئا تميؿ الا اف تكوف أكثر تعرضاً لبلتأكد مف‬
‫االقتحادات المتقدما ‪ 5)Yeboah , 2014:134‬أف العمؿ بخطا مو محتمما لما المد الطويؿ يسالد‬
‫في الححوؿ لما فرص وخبرة إداريا وتق يا‪ ,‬فضبلً لف مجمولا مف المستثمريف االفراد والب وؾ والمعرفا‬
‫العقميا لحياغا األفكار المبتكرة لمت فيذ مف خبلؿ االفراد والم ظمات الم اسبا‪ ,‬التي قد تسهـ في توليد‬
‫مخاطر قميما وبعوائد مرتفعا ‪.)Khan,2013:50‬‬
‫ططا ػدبق ػترى ػاضباحثـــظ ػبأن ػاالظذطـظ ػواالرطال ػاضطحغوسظ ػباضطخــاطر ػتصون ػاصثــر ػربحغظ ػرضى ػاضطدى ػاضطوغــل ػطنػ‬
‫االظذطظ ػواالرطـال ػاضػضغضظ ػاضطخاطر‪ ،‬ػاي ػصضطا ػزادت ػاضطخاطر ػاضطدرودظ ػبذصل ػدشغق ػغؤدي ػاضى ػزغادة ػسي ػاالرباحػ‬
‫واضطصسػصحغحػ‪.‬ػ ػ‬
‫‪-2‬تحقيق الربحية‪ :‬مف الخحائص االساسيا والمهما والتي تسعا االدارة الرياديا الا تحقيقها هي تحقيؽ‬
‫االرباح والتي تعد الهدؼ االساسي لوجود وبقا وديموما الم ظما ‪.‬‬
‫اف تحقيؽ ارباح كبيرة ُيعد ميزة اساسيا لمعديد مف الم ظمات الرياديا والسبب الرئيسا و ار وجودها وقيامها‬
‫ولممها والذع ُيمكف تحقيق مف خبلؿ قيامها بعمميات لدة م ها التحسيف المستمر وتطوير م تجات جديدة‬
‫وتحقيؽ مستو لالي م ْف االرباح‬
‫ُ‬ ‫الزبوف والتي تؤدع بدورها إلا زيادة المبيعات‬
‫قائما لما أساس حاجات ا‬
‫‪ .)Schulz et al ,2019:91‬وترتبط قدرة الم ظما لما تحقيؽ االرباح العاليا في قابميتها وامكا ياتها‬
‫الم اظمات الم افسا االخر والذع‬
‫لما مواكبا التطورات الحديثا في لالـ األلماؿ واالطبلع لما ادا ولمؿ ُ‬
‫يدلـ قابميتها م ْف استثمار الفُارص االستثماريا الم اسبا وادارة أرباحها في تمويؿ االستثمارات األمر الذع‬
‫يجعؿ سبا ديو ها في أد ا مستو ممكف ‪ . )Taherkhani,2018:6‬ويعد تحقيؽ الربحيا مف األهداؼ‬
‫الرئيسا التي تسعا أع ُم ظما اقتحاديا إلا تحقيقها‪ ,‬ولما سبيؿ ذلؾ تابذؿ كؿ طاقتها الممك ا وتجسد‬
‫إمكا ياتها ووسائمها المتاحا كافا‪ ,‬وذلؾ مف اجؿ الوحوؿ إلا ال تائج المرجوة التي تجسد هذه الغايا ‪ ,‬ومف ثـ‬
‫ضماف االستم ارريا لغرض تحقيؽ األادا الريادع بمحاج‪ . )7 :2017،‬وتأكيداً لما اهميا تعظيـ األرباح‬
‫لمم ظمات االقتحاديا ‪ ,‬فإف تعظيـ الربحيا يرتمؿ لما جمما م ْف الخحائص سميمان‪ )28 :2017،‬وهي‪:‬‬
‫‪ ‬إف الهادؼ الرئيس هو تحقيؽ الربح‪ ,‬لذا يتوجب اتخاذ جمي السبؿ التي تؤدع إلا تحقيؽ هذا الهدؼ‪.‬‬
‫‪ ‬يسعا هدؼ تعظيـ الربحيا أيضاً الا تعظيـ قيما السهـ الواحد في الم ظما‪ ,‬إذ إ يؤدع إلا تحقيؽ أقحا حد‬
‫ممكف مف العمميات التجاريا األمر الذع يؤدع إلا زيادة في األرباح ‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫وظدتظبط ػططا ػدبق ػبان ػتحػغق ػاضربحغظ ػغتطثل ػسي ػشدرة ػاضطدراء ػورجال ػاألرطال ػاضرغادغغن ػسيػ‬
‫اضطظظطات ػرضى ػتحػغق ػوتطظغم ػاإلرباح ػضضطظظطات ػواضتي ػتطد ػاضؼدف ػاالدادي ػضتحػغق ػاضرساعغظػ‬
‫ألصحابػاضطالشظػوضبػاءػاضطظظطاتػرضىػشغدػاضحغاةػسيػاضطظاسدظػوتػدغمػاسضلػاضطظتجاتػواضخدطاتػ‪ .‬ػ‬
‫ػ‬

‫‪ -3‬التغيير والتجديد ‪ :‬يعد كؿ مف التغيير والتجديد سما كو يا واحد السمات والخحائص االساسيا التي‬
‫تحافظ لما بقا الم ظما واستمرارها في ممارسا المالها وا رطتها‪.‬‬
‫تحتاج الكثير مف الم ظمات وبمختمؼ ا والها واحجامها‪ ,‬وتخححاتها إلا لمميات التغيير والتجديد وبركؿ‬
‫الطويؿ‪ ,‬فعمميات التجديد يمكف إف تط أر لما الم تجات الحاليا‬ ‫مستمر ألجؿ البقا والت افس لما المد‬
‫لمم ظما مف خبلؿ اضافا او تعديؿ بعض المميزات والسمات والخحائص التي تحمؿ طاب الحداثا‪ ,‬والتي‬
‫تت اسب واذواؽ الزبائف المتجددة ‪ .)Cake,2018:9‬واحبحت القدرة الت افسيا العالميا اليوـ مفهوماً مهماً‬
‫في أادا الم ظمات وتحديد معالمها‪ ,‬إذ تحدد القدرة الت افسيا م ْف خبلؿ اإل تاجيا القيما لكؿ وحدة مدخبلت)‪,‬‬
‫والتي تعتمد باألساس لما مواردها البرريا‪ ,‬رأس الماؿ‪ ,‬والموارد المتاحا واستعماؿ أفضؿ الممارسات التي‬
‫تُ امكف م ْف تجسيد لمميات االستحداث والتغيير والتجديد داخؿ الم ظما ‪ .)Gordon,2018:61‬وير‬
‫‪ )Osei-Sarfo,2018:25‬إ في بعض االحياف ه اؾ فجوة اتحاؿ بيف رواد األلماؿ أو مديرع‬
‫الم ظمات وبيف زبائهـ ‪ ,‬لذا يتطمب األمر تاطوير استراتيجيات مب يا في األساس لما استثمار فرص التجديد‬
‫كمما أمكف األمر ذلؾ لمسالدة تمؾ الم ظمات لما تحقيؽ ال جاح الريادع والبقا في الحدارة في ظؿ وجود‬
‫الحراع الت افسي المستداـ‪.‬‬
‫وتعد سما التغيير والتجديد هي السما الرئيسيا لم ظمات األلماؿ‪ ,‬أع إف الم ظمات التي ال ترج االبتكار‬
‫واإلبداع وال يمك ها الحمود في وج الت افس‪ ,‬كذلؾ ال يمك ها تمبيا حاجات ومتطمبات المستهمكيف‪ ,‬لذا لما‬
‫الم ظما التي تريد الحدارة في بيئا األلماؿ إف تكوف سباقا في القياـ بعمميات التجديد ولديها القدرة لما‬
‫تمبيا حاجات ورغبات زبائ ها الحالييف والمستهدفيف وكسب والئهـ لف أادا الم ظما(‪.)Peters,2017:28‬‬
‫والتبر ماكس ويبر )‪ )Mack’s Wiper‬اف وظيفا االدارة جز ال يتج أز مف اليا التغيير واالبتكار ‪ ,‬بحفا اف‬
‫الريادع مراقبا يقظاً لمعالـ االقتحادع واالجتمالي والتق ي الذع يحيط ب ‪ ,‬واف حاحب المرروع لدي القدرة‬
‫لما اكتراؼ فرص االستثمار الجديدة لما ا ها محدر ربح واستثمار هذه الفرص والعمؿ لما تغيير الواق‬
‫‪ . ( Boutillier & Uzunidis , 2016 :109‬وقد لرؼ التجديد لما إ‬ ‫واليات العمؿ مف خبللها‬
‫مجمؿ العمميات التي تا طوع لما تقديـ افكار جديدة الغرض م ها الخروج بري ذو قيما أو حؿ لمركما‬
‫معي ا الحكيـ ولمي ‪.. )56 :2017,‬وبيف ‪ )Deshmukh,2015‬اف التغيرات االجتماليا والسياسياوالتق يا‬
‫والعمميا التي تحدث في البيئا هي ليس مجرد حدث او راط اقتحادع حيث ا ها تؤدع الا حدوث تغييرات‬
‫في القيـ االجتماليا والتعميـ والتق يات ‪ ,‬وتجبر السياسات السكا يا والحكوما وال اس في المجتم لما تغير‬
‫‪34‬‬
 ‫م اهجهـ وتفكيرهـ وءرائهـ ‪,‬وهذا بالتالي يمهـ ال اس الا تب ي الريادة(‪.)Deshmukh et al , 2015 : 7‬‬
‫أذ ينبغي عمى المنظمات ان تعمل عمى اجراء تغيير مخطط لتحسين الوضع داخميا والتغيير المخطط‬
‫التطوير داخؿ الم ظما(‬ ‫يتمثؿ في لمميا احداث التغيير بحورة مخطط لها داخؿ الم ظما ‪ ,‬بهدؼ إج ار‬
‫مف أجؿ زيادة فالميا الم ظما وقدرتها لما تغيير فسها ‪ ,‬ومف أجؿ حؿ المركبلت والتكييؼ م التغيرات‬
‫البيئا الخارجيا وتحسيف االدا والتأثير لما التغيرات المستقبميا ‪ ,‬ويتـ ت فيذ هذه العمميا لادة مف قبؿ المد ار‬
‫وبمسالدة كوادر تطويريا مف داخؿ أو خارج الم ظما ‪.)Cummings& Christopher,2015:21‬‬
‫واظدجاطاًػطدػطاػدبقػترىػاضباحثظػأنػاضتعغغرػواضتجدغدػبأظهػطجطورظػطنػاالجراءاتػاضتيػتػومػبؼاػاضطظظطظػطنػاجلػ‬
‫تػدغم ػاسضل ػاضطظتجات ػواضخدطات ػوبطرق ػحدغثظ ػتضبي ػحاجات ػورزبات ػاضزبائن ػاضحاضغن ػواضطدتػبضغن ػربر ػادخالػ‬
‫ودائل ػوطرق ػتصظوضوجغظ ػحدغثظ ػواضتي ػغصون ػضؼا ػاثر ػاغجابي ػسي ػاداء ػاضطظظطظ ػوبػائؼا ػوطظاسدتؼا ػضضطظظطاتػ‬
‫االخرىػرضىػاضطدىػاضطوغل‪،‬ػ ػصطاػانػاضتعغغرػواضتجدغدػغطدػدطظػادادغظػوضرورغظػضضطظظطاتػوانػاضتعغغرػغبداػطنػ‬
‫داخل ػاضطظظطظ ػوغصون ػاصثر ػتأثغرا ػطن ػخارجؼا ػوصطا ػسي ػشوضه ػتطاضى ػ( ػان ػاضضه ػال ػغعغر ػطا ػبػوم ػحتى ػغعغروا ػطاػ‬
‫بأظغدؼمػ)ػاغظ(‪)11‬ػدورةػاضرردػ‪،‬ػوصطاػغػالػانػ(اضحرصظػعيػاالصلػواضثباتػعوػذيءػخاطئػ)ػ‪.‬ػػ ػ‬
‫‪ -4‬االبداع ‪ :‬يركؿ االبداع اهـ رها ات المستقبؿ ‪ ,‬ويعد موردا استراتيجيا ولامبل ممي از ومهماً في تحقيؽ‬
‫الميزة الت افسيا لم ظمات االلماؿ‪ ,‬كما يدلـ االبداع قوة أع م ظما في تميزها لف الم ظمات االخر ‪,‬‬
‫ولكو يعد مف ارقا اركاؿ ال راط والفعؿ اال سا ي فقد احبح م ذ خمسي ات القرف العرريف معضما مهما‬
‫واساسيا في البحث العممي لمعديد مف الدوؿ والم ظمات العالميا( العنزي ‪ .) 43 : 2014 ،‬ولكي تتب ا‬
‫الم ظما االبداع لميها اف تأخذ في االلتبار مجمولا مف العوامؿ التي تؤثر في االبداع وهي ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬التماد ظـ اتحاالت مفتوحا مف الجهات العميا والا األسفؿ بالعكس مف األسفؿ الا األلما‪.‬‬
‫ب‪ -‬المكافأة العادلا ولما الم ظما االلتراؼ بالجهود الخبلقا وال جاحات اإلبداليا باإلضافا الا تقديـ‬
‫الممموسات التقميديا مف الجوائز) ‪.)Amabile &Gryskiewic,2013:232‬‬
‫ت ‪ -‬زيادة االستقبلليا في اختيار مهاـ العمؿ وزيادة االستقبلليا بجدولا العمؿ وتعزيز فرص ال مو المه ي‬
‫(‪5)Amabile & Gryskiewic,2013:233‬‬
‫ث ‪ -‬استخداـ التق يات التي ترج األفكار‪ ,‬بما في ذلؾ أ ظما االقتراح والعحؼ الذه ي والموارد الماليا‬
‫والبرريا واإلداريا والزم يا الكافيا لتحقيؽ األهداؼ المراد الوحوؿ اليها(‪.)Frederick et.al,2016:209‬‬
‫وتري ػ ػػر دي اميكيا المفاهيـ لؤلبداع واالبتكار والريادة الا اف االبداع سبؽ االبتكار‪,‬الف االبت ػكار ال يمكف‬
‫اف يوجد بدوف وجود االب ػػداع ‪ ,‬كما ي ص لمي قا وف ريادة االلماؿ وهو القػػوة الدافعػػا لتحقيػػؽ االبداع‬
‫‪ 5)Botha &Nyanyom,2011:34‬وي اقش باحث االبداع ويمياـ ميمر) باف االفراد ال يعرفوف أحيا ا‬
‫متا يكو وف مبدليف‪ ,‬واقترح باف الطريؽ الفضؿ الا االبداع يبدأ اوالً بالتعرؼ لما جمي الطرؽ التي يمكف‬
‫اف كوف فيها مبدليف ‪ .)Frederick et.al,2016:208‬اف االبداليا هي جهود الم ظما إليجاد الفرص‬
‫‪35‬‬
‫الجديدة ‪,‬وتتضمف روح االبداع والتجربا التي ت تج م تج او خدما جديديف وتحسيف العمميات التك ولوجيا ‪,‬‬
‫واف ادارة االبداع يمكف اف يكوف لها تحديات كبيرة حيث اف االبداليا تتطمب مف الم ظمات التحوؿ مف‬
‫التك ولوجيا واالج ار ات الروتي يا العاديا والمجازفا الا ما و ار الوض الحالي ( جمعة ‪.) 109 : 2017 ،‬‬
‫وطنػعظاػترىػاضباحثظػبأنػاالبداعػغطدػرظصرػاداسػالدتطرارػاضطظظطاتػاضرغادغظػسيػاضططلػواضذيػ‬
‫غتطثلػباحداثػاضتعغغرػواضتحولػرظدػططاردظػاالظذطظ‪،‬ػوتػدغمػذيءػجدغدػوططغزػضضزبونػطنػخاللػ‬
‫االدتخدام ػاالطثل ػضضطوارد ػاضطاضغظ ػواضطادغظ ػواضبذرغظ ػواضتصظوضوجغظ‪ ،‬ػاذ ػان ػروح ػوجوعر ػظجاحػ‬
‫اضطظظطاتػغطتطدػرضىػطدىػوجودػاالبداعػسغؼاػ‪.‬ػػػػػ ػ‬
‫‪ -5‬االبتكـــــار ‪ :‬يمكف القوؿ اف االبتكػار يعد لامػؿ او خاحيا مكمما لؤلبػػداع اذ اف االبػػداع ال جػػدو م‬
‫دوف وجود االبتكػار‪ .‬ويمثؿ االبتكار العممي ػػا التي ي ط ػػوع لميها تحقيؽ االفكػػار االبداليػػا ب ج ػاح ‪ ,‬لذا يحبح‬
‫االب ػ ػ ػػداع هو سابؽ لبلبتكار لك ال يقؿ اهمي ػ ػػا ل ‪ ,‬واذا فرؿ المديػ ػ ػػر في اف يكوف مبػدلاً او لـ يقـ الحقاً‬
‫& ‪Ross‬‬ ‫القرار االب ػػدالي فأف الم ظما سوؼ تكافح وتواج التحديات مف اجؿ البقػ ػػا‬ ‫بت فيذ لمميا ح‬
‫‪ .)Lashley , 2009 : 70‬وتقدـ االبتكارات حموالً جيدة بما في ب ا مقدرات رياديا قادرة لما مواجها‬
‫التحديات ‪ .)Lumpkin & Katz,2011: 4‬ويمكف اف يحدث االبتكار في جمي ا حا الم ظما خاحا‬
‫في بعض األحياف ‪,‬‬ ‫ل دما يكوف االبتكار قائـ لما اساس وجود تق يا جديدة يكوف لها تأثير بعيد المد‬
‫وحتا االبتكار البسيط يمكف اف يضيؼ قيما ويخمؽ ميزة ت افسيا ‪.) Dess et.al, 2014:378‬اذ يعمؿ‬
‫االبتكار لما تحويؿ األفكار الجديدة واالخترالات والعمميات الا اضافا قيما لمم ظما‪ ,‬وبهذا فأف االبتكار‬
‫ليس مجرد ا را اختراع او امتبلؾ فكرة وا ما هو خمؽ قيما لها ‪ .)Duening et.al , 2015:9‬وه الؾ‬
‫ثبلث أ واع اساسيا لبلبتكار االبتكار الخارؽ‪,‬االبتكار التك ولوجي‪ ,‬واالبتكار العادع) وهذه االبتكارات الفريدة‬
‫مف ولها غالباً ما تكوف األساس لمزيد مف االبتكار لممستقبؿ )‪. (Hisrich& Ramadani,2017: 46‬‬
‫واالبتكار يمثؿ مفت ػػاح الت ميا االقتحاديا ألع م ظما )‪ .) Hisrich ,2017:46‬وهذا يدؿ لما وجود‬
‫لبلقا إيجابيا بيف االبتكار والم ظمات ال اجحا ‪ .)Kyvik,2018: 12‬كذلؾ يمكف اف تعمؿ االدارة‬
‫الرياديا لما تطوير األلماؿ الجديدة ‪ )NBD‬مف خبلؿ لمميا ‪ -‬البحث واالختيار والت فيذ واالستثمار لما‬
‫فرحا لمؿ جديدة يمكف ت ظيمها وادارتها ‪ ,‬والتي تحدث في سياؽ استراتيجيا االبتكار لمرركا وهيكمها‬
‫الت ظيمي وثقافتها‪ .‬هذا السياؽ هو لامؿ مميز بيف إ را مرروع جديد مف قبؿ مدير ريادع وخمؽ لمؿ جديد‬
‫داخؿ مؤسسا قائما ‪ .‬وتظهر في الركؿ ‪ ) 4‬كيفيا إدارة األلماؿ الجديدة في رركا قائما وكيفيا موا ما‬
‫أ رطتها م سياؽ رركا اخر ‪ ,‬وتوضيح استراتيجيا االبتكار لمر ػ ػركا وهيكمها الت ظيمي وثقافته ػا لما أ ها‬
‫إط ػ ػار العمػ ػ ػ ػؿ الذع يحدث لديهػ ػ ػ ػ ػا ‪. ) Leker et al , 2018 : 196‬‬

‫‪36‬‬
 ‫السياق ‪ -‬ىل لدينا استراتيجية ابتكار واضحة؟‬

‫بحث‬ ‫اختيار‬ ‫انزُف‪ٛ‬ز‬ ‫االستثمار‬

‫ال جاح‬
‫كيف يمكن أن نجد‬ ‫كيف سنحقق ذلك؟‬ ‫كيف سنستفيد من‬
‫ماذا سنفعل‪-‬ولماذا؟‬
‫فرص العمل؟‬ ‫ىذه العممية؟‬

‫السياق ‪ -‬ىل لدينا منظمة ‪ /‬ثقافة مبتكرة ؟‬

‫شكل ( ‪ ) 4‬تطوير االعمال الجديدة‬

‫‪Source : Leker , Jens& Gelhard , Carsten & Delft , Stephan von ( 2018) , “ Business Chemistry : How to‬‬
‫‪Build and Sustain Thriving Businesses in the Chemical Industry” , edition first published , John Wiley and‬‬
‫‪Sons Ltd , USA,p:5.‬‬

‫ويتمثؿ االبتكار بأ را وت فيذ او التماد لما لمميا جديدة او معدلا او تقديـ م تج او خدما استراتيجيا ت تج‬
‫لمميا تحويؿ المعرفا او‬ ‫قيما اجتماليا او اقتحاديا (‪ .)Elias,2019:165‬كذلؾ بيف االبتكار بأ‬
‫الممكيا الفكريا الا ري ممموس ‪ ,‬وليس بالضرورة اف يكوف اخترالاً فقد يمكف اف يكوف ا را ري جديد‬
‫كما هو الحاؿ في تطبيؽ جديد ‪ ,‬ايجاد حؿ جديد او افضؿ الحتياجات السوؽ بطريقا تخمؽ قيما طويما‬
‫تحسيف الجودة ‪ ,‬المتا ا ‪ ,‬الخدما والسعر)‬ ‫االجؿ لممساهميف ‪,‬واالبتكار خارجياً ي ظر الي الزبائف لما ا‬
‫‪Kerzner‬‬ ‫وداخمياً يمثؿ تغيرات ايجابيا في الكفا ة واال تاجيا والجودة والقدرة الت افسيا وححا السوؽ )‬
‫‪.( , 2019 : 3‬‬
‫وغطصنػبغانػطغؼومػاالبتصارػباضظدبظػضضباحثظػبأظهػغتطثلػبػدرةػاضطظظطظػرضىػتوضغدػاالسصارػ‬
‫اضجدغدةػواضبراطبػاضطتطورةػواضتيػتغغدػاضطظظطظػسيػحلػاضطذاصلػاضتيػتواجؼؼاػوتطوغرػاضػدراتػ‬
‫اضتظظغطغظ ػوتحدغن ػاضثػاسظ ػاضرغادغظ ػاضخاصظ ػبؼا‪ .‬ػ ػصذضك ػغطصن ػاضػول ػان ػعظاضك ػاضطدغد ػطن ػاضخصائ‪،‬ػ‬
‫واضتيػتتطثلػبتحطلػاضطدؤوضغظػواالدتػالضغظػواضطبادأةػػواضتغاؤل ػواالدتباشغظػ‪....‬ػاضخػضصظهػتمػاختغارػاضخصائ‪،‬ػ‬
‫ارالهػالظؼاػتطثلػجوعرػاالدارةػاضرغادغظػاضاسظػاضىػانػجطغدػاضطظظطاتػواالظذطظػاضطختضغظػسغؼاػتدطىػاضىػادتخداطؼاػ‬
‫ضضطحاسظظػرضىػدغطوطظػاضطظظطظػوبػائؼاػواضحغاظػرضىػجودةػخدطاتؼاػ‪.‬ػػ ػ‬

‫سادســــــــــــــاً ‪ :‬التحديـــات والصعوبـــات التي تواجو االدارة الرياديــة‬

‫تعا ي االدارة الرياديا مف وجود العديد مف التحديات والتي يمكف اجمالها باالتي ‪-:‬‬
‫‪ -1‬تعتبر المفاهيـ الحاليا لحالا البلتاكد في أبحاث االدارة الرياديا معقدة ذوات إركاليا ‪,‬اذ اف حاالت البلتأكد تخمؽ‬
‫تحديات ال ححر لها حتا لد أمهر اإلدارييف والفالميف الت ظيمييف ألف المستقبؿ بالمجهوؿب يعيؽ محاوالت مف قبؿ‬

‫‪37‬‬
‫غالبا ما يؤدع حالا البلتأكد الا احباط خطط وتحاميـ المديريف‬
‫الجهات الفالما لفهـ والت بؤ لعواقب أفعالهـ ‪ ,‬لذا ً‬
‫ورجاؿ األلماؿ ‪.)TOWNSEND et al , 2018 :659‬‬
‫‪-2‬افتقار أبحاث الريادة إلا توافؽ في اآل ار برأف قضيا المهارات األساسيا التي يمتمكها مديرع األلماؿ‪ ,‬وتتمثؿ‬
‫المهارات المقتبسا لما طاؽ واس م ها المهارات القياديا والتق يا والرخحيا واإلداريا وحؿ المركبلت‪ ,‬والميؿ إلا‬
‫مفتاحا لمكفا ات ‪. )Shabbir et al , 2016 : 62‬‬
‫ً‬ ‫المخاطرة ‪ ,‬والربكات االجتماليا والتي التبرت‬
‫‪ -3‬تحديات ماليا تمثؿ بالتمويؿ وحعوبا االقتراض حيث تميؿ الب وؾ الا التركيز لما تمويؿ المراري‬
‫الحغيرة والمتوسطا وال تختار تمويؿ المراري االستثماريا الكبيرة (‪.) Wonglimpiyarat, 2016: 299‬‬
‫‪ -4‬وجود معوقات إداريا وقا و يا وتظهر في تعقيد اإلج ار ات واالستغراؽ في الروتيف اإلدارع والبط الرديد‬
‫في احدار الق اررات والبلمباالة السمبيا وسيطرة العوامؿ الرخحيا لما لبلقات العماؿ الرسميا وقما الكفا ات‬
‫اإلداريا عبد الفتاح‪.)14 :2016 ،‬‬
‫‪ -5‬قص الخبرة والمعرفا بيف االفراد المراركيف بالعمميا الرياديا ‪.)Kreilkamp et.al,2013:54‬‬
‫‪ -6‬االفتقار لمقيادات ال وليا القادرة لما تحفيز وترجي االفراد والجمالات واثارة اهتمامهـ حو تحقيؽ هدؼ‬
‫مرترؾ وحثهـ لما استخداـ الموارد المتاحا بحورة أفضؿ لتحسيف مستواهـ‪.‬‬
‫‪ -7‬اف تأثير الم ظمات بالعوامؿ الثقافيا المختمفا يجعمها تحد مف اال تباه الا الفرص والحد مف الرغبا في‬
‫تحسيف الوض االقتحادع واالجتمالي ‪.)Minniti ,2010: 125‬‬
‫كذلؾ تتمثؿ الحعوبات مف خبلؿ ما تواجه الح الات والمراري الرياديا الكبيرة او الحغيرة الحجـ والتي‬
‫يمكف تمخيحها باالتي ‪-: )Deshmukh et al : 2015 ، 160-161‬‬
‫‪ .1‬مركما المواد الخاـ‪ :‬واج مديرع المراري الحغيرة مراكؿ في الححوؿ لما المواد الخاـ األساسيا‪ ,‬في‬
‫حيف تتمت المراري الكبيرة بمزايا الر ار بالجمما مف المواد الخاـ التي تقمؿ مف تكمفا المواد إلا حد كبير‪.‬‬
‫‪ .2‬مركما القوة‪ :‬لما الرغـ مف وجود قص لاـ لمسمطا في اغمب البمداف ‪ ,‬فأف تأثيرها قاتؿ لما الح الات‬
‫الحغيرة ‪ ,‬أي ما كا ت القوة متوفرة ال تستطي المراري الحغيرة تحمؿ المخاطرة ‪.‬‬
‫الح الات الكبيرة‪:‬اليمكف لمح الات الحغيرة أف ت افس الح الات الكبيرة‪,‬اذ تتمت‬ ‫‪.3‬الم افسا م‬
‫الح الات الكبيرة بمزايا وفورات الحجـ واستخداـ تق يات حديثا لئل تاج ومراقبا الجودة واإللبلف ‪ ...‬إلخ‪,‬‬
‫وهذه المزايا ليست متاحالما طاؽ حغير الح الات‪ ,‬لذا اليستطي حغار الم تجيف الوقوؼ امامهـ في السوؽ‪.‬‬
‫‪ .4‬موق العمؿ ‪ :‬المركما األكثر ريولاً التي تواجهها ادارة المراري الحغيرة هو مركما إيجاد موق م اسب‬
‫كبير‬
‫ويجب أف يحتوع موق المح لما مرافؽ لممياه ‪ ,‬الطاقا ‪ ,‬ال قؿ وما إلا ذلؾ الف هذا يحتاج جزًا ًا‬
‫مف مواردها الرحيحا لما لكس المراري الكبيرة ‪.‬‬

‫‪38‬‬
‫أيضا المركما الضرائب المحميا وغيرها ‪ ,‬الموهوبيف لمعمؿ ‪,‬‬
‫‪ .5‬حعوبات أخر ‪ :‬تواج الح الات الحغيرة ً‬
‫مركما التحدير ‪,‬الترويج ‪ ,‬التسويؽ‪ ,‬و قص المعرفا التق يا ‪.‬‬
‫كذلك يمكن تمخيص محددات مؤشرات االداء لالدارة الريادية ومدى تأثيرىا لمتحديات من خالل الشكل (‪:)5‬‬

‫المحددات‬ ‫ادا االدارة الرياديا‬ ‫التأثي ػ ػػر‬

‫اطار العمل‬ ‫البحث‬

‫القدرات‬ ‫مؤررات الرركا‬ ‫خمؽ فرص العمؿ‬
‫والتطوير‬
‫التنظيمي‬ ‫الريادية‬
‫والتكنولوجيا‬
‫المؤشرات القائمة عمى العاممين‬ ‫ال مو االقتحادع‬
‫الوصول‬ ‫ظروف‬
‫الثقافة‬ ‫مؤررات اخر لبلدا‬ ‫الحد مف الفقر‬
‫الى التمويل‬ ‫السوق‬

‫شكل ( ‪ ) 5‬الفئات العميا لمحددات ومؤشرات الريادية‬

‫‪Source :Arruda,Carlos &Nogueira, Vanessa,Silva &Costa, Vinícius ( 2013),“The Brazilian Entrepreneurial‬‬
‫‪Ecosystem of Startups:an analysis of entrepreneur -ship determinants in Brazil as seen from the‬‬
‫‪OECD pillars”, Journal of Entrepreneurship and Innovation Management,Vol 2,NO3, P-P:17-57, P: 25.‬‬

‫والتي مف خبللها حددت ثبلثا تدفقات مختمفا ‪ ,‬واف كا ت مترابطا ‪ ,‬حيث تعتبر مهما لسياسا االدارة الرياديا‪ :‬المحددات ‪,‬‬
‫وأدا االدارة الريادة وتأثيرها‪ .‬تتضمف المرحما األولا مف ال موذج لما محددات مختمفا والتي بدورها تؤثر لما أدا الريادة ‪,‬‬
‫اما المرحما األخيرة هي تأثير ادا االدارة الرياديا لما األهداؼ لاليا المستو مثؿ ال مو االقتحادع ‪ ,‬وخمؽ فرص العمؿ أو‬
‫الحد مف الفقر ‪ ,‬ولما الرغـ مف إدراؾ أهميا التدفؽ المقترح البله ‪ ,‬إال أف الجهد يتركز لما التحميؿ لبلدارة الرياديا ولما‬
‫ال حو المحدد في المرحما األولا مف الركؿ البله ‪. )Arruda : 2013, 25‬‬
‫وتطابػاً ػطد ػطا ػورد ػترى ػاضباحثظ ػان ػطن ػبغن ػاضتحدغات ػواضصطوبات ػاضتي ػتواجه ػاالدارة ػاضرغادغظ ػعو ػوجودػ‬
‫اضتعغغراتػواضتحدغاتػ واألطورػاضتيػتحدثػبتعغغرػاضحصوطاتػواضطظاصبػاالدارغظػضضطدراءػوطاػغظتبػرظهػطنػ‬
‫اختاللػواختالفػسيػاالشتصادػ‪،‬واضذيػغظطصسػاثرهػرضىػرطلػاالدارةػاضرغادغظػسيػاضطظظطات‪،‬ػصذضكػتتطثلػ‬
‫اضصطوبات ػسي ػصثغر ػطن ػاضطظظطات ػبطدم ػاالعتطام ػسي ػتطوغر ػاضبراطب ػاضتطضغطغظ ػواالصادغطغظ ػواضدوراتػ‬
‫اضتدرغبغظػسيػطجالػاضرغادةػواضتيػتظطصسػرضىػواشدػاضجودةػسيػاضخدطاتػاضطػدطظػضضطجتطدػاضدغادغظ‪.‬ػػ ػ‬
‫ػ‬

‫سابعــــــاً ‪ :‬مراحل االدارة الرياديـــــــــة‬

‫لئلدارة الرياديا مراحؿ واقساـ حيث ح ؼ بعض العمما والباحثيف االدارة الرياديا الا مرحمتيف مهمتيف‬
‫ومختمفيف هما ‪-: ) Suzani et al , 2010 : 118‬‬
‫المرحمة االولى‪ :‬مهارات االدارة السابقا البلزما لبدع العمؿ الريادع‪.‬‬
‫‪39‬‬
 ‫المرحمة الثانية ‪ :‬وجود ميؿ حو الريادة وقد بيف العمما الا اف هذا االتجاه اكثر حعوبا لموحوؿ الي‬
‫ويتطمب المزيد مف الجهد ‪.‬‬
‫وقـــد افترضت المدرســـة الفرنسيــة المعرفــة باســم ( مدرســـة التنظيــــــم ) بوجــــود مرحـــمتي ىمـــــــــــا‪:‬‬
‫‪)Uzunidis & Saulais , 2017 : 7‬‬
‫لمسم والخدمات الماديا‬ ‫‪ -1‬المرحمة الواسعة ‪ :‬تركز هذه المرحما لما التراكـ المتزايد التوسي ) لرأس الماؿ الم تج‬
‫وغير الماديا) الذع يهدؼ إلا تحميـ وا را قدر كبير مف رأس الماؿ اإل تاجي ‪ ,‬لما سبيؿ المثاؿ ‪ ,‬المحرؾ‬
‫البخارع هو تاج مف االبتكار الريادع فرف فحـ أبراهاـ الذع حؿ محؿ الخرب ) في بدايا القرف ‪ ,‬وه اؾ العديد مف‬
‫األمثما لما الحاالت التي تظهر االستم ارريا بيف األجياؿ في تدفؽ االبتكار الريادع ‪ ,‬م ها اختراع المحباح‬
‫الكهربائي في حوالي لاـ ‪ ... 1879‬الخ‬
‫‪ -2‬المرحمة المكثفة ‪ :‬والمرحما الثا يا تسما بالمرحما المكثفاب حيث أف رأس الماؿ التك ولوجي مستقر بدرجا كافيا‬
‫لبلستخداـ الخاض لمرقابا لمبد في البحث لف اإل تاجيا ومجمولا متزايدة مف التطبيقات التق يا العمميػ ػػا ‪ ,‬وهو‬
‫السم والخدمات) المعدة لبلستهبلؾ ال هائي و‬ ‫يتألؼ مف تطوي ػػر محادر التطبيقات وت وي مجمولا الم ت ػجػ ػ ػ ػ ػػات‬
‫فعميا) أو‬
‫الرركات ‪ ,‬األفراد) لتحقيؽ هدؼ استراتيجي يتمثؿ في توسي طاؽ األسواؽ المستهدفا دوف إ رائها ً‬
‫تعميؽ العرض ضمف ال طاؽ‪ .‬لذلؾ فهو يدور حوؿ إثارة احتياجات جديدة أو تحسيف تمبيا االحتياجات الحاليا ‪ ,‬مثاؿ‬
‫لما ذلؾ رركا ‪ IBM‬في السبعي يات والثما ي يات والتسعي ات وكيؼ استطالت مف تكثيؼ وتوسي لممها مف خبلؿ‬
‫االبتكارات القائما لما اكتراؼ الفرص واستثمارها‪.‬‬
‫كذلؾ تتمثؿ االدارة الريادة بعدد مف المراحؿ الخاحا بها وهي كالتي ‪-:)Dinnar et al , 2019 : 15‬‬
‫‪ -3‬مرحما البد المبكر‬ ‫‪ -2‬مرحما البذرة‬ ‫‪ -1‬مرحما الفكرة‬
‫التوسي )‬ ‫‪ - 6‬مرحما التوس‬ ‫‪ -5‬مرحما ال مو‬ ‫‪ -4‬مرحما االيرادات‬
‫‪ -8‬مرحما الخروج ‪ ....‬وتتمثؿ بالركؿ االتي ‪-:‬‬ ‫‪-7‬المرحما ال اضجا اضج )‬

‫شكم ( ‪ ) 6‬يشاؽم االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬

‫‪Source :Dinnar, Samuel & Susskind, Lawrence& Roberts , Edward ( 2019), “Entrepreneurial‬‬
‫‪Negotiation : Understanding and Managing the Relationships that Determine Your‬‬
‫‪Entrepreneurial Success”, Palgrave Macmillan , published by the Springer , Switzerland, p:14 .‬‬

‫‪41‬‬
 ‫ثامنــــــــــــاً ‪ :‬متطمبـــــــات االدارة الرياديـــــــة‬
‫لكي تكوف الم ظما رياديا ي بغي توفر مجمولا مف المتطمبات الجرجري‪،‬الجميل ‪-:)41: 2018 ،‬‬
‫‪ . 1‬توفير بيئا م اسبا لترجي التفكير الريادع والفرص الرياديا ‪.‬‬
‫‪ . 2‬التأكيد لما اف يكوف العمؿ موج لمريادة وليس موجها حوؿ الريادة ‪.‬‬
‫‪ . 3‬توافر الدلـ الم ظمي ‪.‬‬
‫‪ . 4‬ي بغي مراركا اححاب المحمحا الخارجيف في تحميـ االدارة الرياديا وت فيذها بركؿ ححيح‪.‬‬
‫‪ . 5‬تقديـ الحوافز والمكافأة لمموظفيف المبدليف في مجاؿ الريادة ‪.‬‬
‫‪ . 6‬يجب اف تأخذ الريادة هجا واس ال طاؽ لكي تكوف اكثر مف مجرد البد باأللماؿ الجديدة ‪.‬‬
‫وقد سمط الضو كؿ مف ‪ )Davor & Novak: 2016‬لما تحديد متطمبات واحتياجات الريادة يكوف مف‬
‫خبلؿ التعميـ الريادع لمم ظم ػػات الحغيػ ػ ػرة والمتوسطػ ػػا الحج ػ ػػـ في كثيػ ػػر مف الػ ػ ػػدوؿ م ها كرواتيا وبول دا‬
‫والمممكا المتحدة)مف أجؿ زيادة أ رطا االبتكار والبحث في تأثيرها لما حمايا الممكيا الفكريا لما المبيعات‬
‫يمهـ الرواد الذيف يمتمكوف األفكار والمفاهيـ والطرؽ المختمفا لمتعبير لف‬ ‫والحادرات لهذه الم ظمات ‪,‬اذ إ‬
‫ويعد التعميـ في مجاالت الممكيا الفكريا ومعرفا‬
‫األفكار القادما لمبيعاتهـ بااللتماد لما التعميـ الريادع ‪ُ ,‬‬
‫تقييـ المخاطر والفرص والطرؽ واالساليب ال اجحا الستخداـ الممكيا الفكريا في الم ظمات الحغيرة والكبيرة‬
‫الحجـ خطوة مهما وأساسيا في تحقيؽ اهدافها وتعزيز المسالي المبتكرة لمم ظمات في الدوؿ البله‬
‫(‪. )Davor & Novak , 2016 : 13‬‬
‫ويمكف ادراج اهـ المتطمبات لئلدارة الرياديا في الم ظمات وكما يمي محل ‪-: ) 63 :2013 ،‬‬
‫‪ .1‬مرو ا الهيكؿ الت ظيمي ‪.‬‬
‫‪ .2‬وجود اإلبداع الريادع‪.‬‬
‫‪ .3‬التحفيز حو المخاطرة ‪.‬‬
‫‪ .4‬إمكا يا ال م ػ ػو‪.‬‬
‫ططا ػدبق ػترى ػاضباحثظ ػان ػطن ػاعم ػاضطتطضبـــات ػاضواجب ػتوسرعا ػسي ػاي ػطظظطظ ػرغادغظ ػواضتيػ‬
‫تغتـػــر ػاضغؼـــا ػاضصثغر ػطن ػاضطظظطات ػعو ػوجود ػعغصل ػتظظغطي ػاضذي ػغصون ػضه ػتأثغر ػصبغر ػسيػ‬
‫تذصغلػوظذرػاضدضوكػاضرغاديػ‪،‬ػوصذضكػاالستػارػسيػطجالػاضتدرغبػوبراطبػاضتطضغمػاضطدتطرػسيػ‬
‫طجال ػاضرغادة ػ‪ ،‬ػواضتي ػجطغطؼا ػتذصل ػراطل ػودور ػصبغر ػسي ػاالبداع ػواالبتصار ػوتطوغر ػطؼاراتػ‬
‫وطؤعالت ػاضطاطضغن ػوباضتاضي ػتدرم ػاالظذطظ ػاضرغادغظ ػواضتي ػتذجغد ػاضطاطضغن ػرضى ػتحػغق ػاالعدافػ‬
‫االدادغظػضضطظظطاتػوباضتاضيػتحػغقػاضظطوػواضبػاءػاضذيػتدطىػاضغه‪.‬ػػػػػػػ ػ‬
‫ػ‬

‫‪41‬‬
 ‫تاسعــــــــاً‪ :‬المنظمــــــــات الرياديـــــــة‬
‫تعتمــد المنظمــات عمــى االدارة فــي اتباعيــا لاســموب الريــادي فــي ادارة المنظمــة لــذا فــان االدارة التــي‬
‫تنتيج وتتبع الريادة فـي عمميـا فأنيـا تكـون منظمـات رياديـة ‪ ،‬لـذلك يتحـدم عمينـا بيـان المنظمـات الرياديـة‬
‫بشكل اوســــــــــع واكثر تفصيالً ‪.‬ػػػػ ػ‬
‫ػػاوضح جواد ‪ )6 :2010،‬الم ظمات الرياديا تع ي مجمولا المتغيرات والظواهر السابحا في فمؾ الم ظما‬
‫والتي تؤثر في الهيكؿ الت ظيمي ‪ ,‬ويحمـ ركؿ ظامها االدارع في اطار التك ولوجيا‪ ,‬والعوامؿ البيئيا السائدة‬
‫وت افسيا الح الا المعي ا ‪,‬وردة استقطاب الزبائف اال اف الم ظمات التي لما طريؽ ال مو تستفيد مف الحالا‬
‫الدي اميكيا والرياديا المترسخا فيها وفي ظمها‪ ,‬كو ها م ظمات مر قادرة لما االستجابا لمتغييرالذع يححؿ‬
‫في البيئا المحيطا ‪,‬لمماً اف مثؿ هذه الم ظمات راغبا في المخاطرة والمغامرة الماليا والتك ولوجيػ ػ ػ ػا ‪ ,‬ولرض‬
‫أرب افكار رياديا مستوحاة مف سموؾ الم ظمات المتأثرة بالوض البيئي المحيط بها وتتمثؿ هذه االفكار‪ :‬ػ‬
‫‪ .1‬تفرز البيئا ولاً مف التحدع اماـ الم ظما والفرد العامؿ فيها‪.‬‬
‫‪ .2‬تطرح البيئا تمميحات لف توافر معمومات حالحا لبلستخداـ ‪.‬‬
‫‪ .3‬تعكس البيئا حو اًر لف امكا يات التجديد واالبتكار‪.‬‬
‫‪ .2‬ه الؾ ق اررات اداريا مبلئما لممررلات الجديدة‪.‬‬
‫والبد مف التذكير باف اإلبداع واالبتكار هي أدوات حاسما تسالد الم ظمات الرياديا لما االلتفات لمفرص‬
‫والحقائؽ تركز لما ابتكار ح ؼ جديد مف الم تجات التي تقحد قيادة الزبوف مف خبلؿ اإلبداع ‪ ,‬وابداع‬
‫الم ظما اليحدد بالم تجات فقط بؿ بالعمميات أو استراتيجيات التسويؽ )‪(Kilenthong et al.,2010:3‬‬
‫وبيف كػػؿ مػػف ‪ )Wolcott & Lippitz‬أربعػػا مػػاذج لمم ػ ظػمػػات الريػاديػػا وهػػي عمي ‪-: ) 73 :2017،‬‬
‫‪ .1‬أ موذج مستثمر لمفرص ‪)Opportunist Model‬‬
‫‪ .2‬أ موذج الممكف ‪) Enabler Model‬‬
‫‪) Advocate Model‬‬ ‫‪ .3‬أ موذج المداف‬
‫‪ .4‬أ موذج الم تج ‪ ) Producer Model‬وكما موضح في الركؿ ‪-: )7‬‬

‫‪42‬‬
 ‫النماذج األربعة للمنظمات الريادية‬

‫الشكل (‪ )7‬أنموذج المنظمات الريادية‬

‫المصدر‪ :‬لمي ‪,‬اسرار لبد الزهرة ‪", )2017‬اإلداء الريادي لممنظمة عمى وفق اإلدارة الخضراء لمموارد البشرية بحث في‬
‫شركة الحفر العراقية ب رسالا ماجستير في االدارة العاما ‪,‬كميا االدارة واالقتحاد‪ ,‬ص‪. 73‬‬
‫وبيف الذبحاوي ‪ )54 : 2015،‬اف الم ظما الرياديا البد مف اف يتوافر فيها ثبلث مميزات اساسيا ‪-:‬‬
‫‪.1‬االفراد الرياديف الذيف لف يكوف ه الؾ ابداع مف دو هـ‬
‫‪.2‬البعد الت ظيمي المتميز بالثقا ‪ ,‬والرؤيا ‪ ,‬المثاليا ‪ ,‬االبداليا ‪,‬التحوط لمغموض ‪,‬الرقابا الداخميا‪.‬‬
‫‪.3‬البعد البيئي المتميز بالت وع باألسواؽ ‪.‬‬
‫ويرير البيادلي ‪ ) 38 : 2014 ،‬الا أف ه اؾ لدة مفاهيـ مرتبطا بالم ظمات الرياديا وهي ‪-:‬‬
‫‪ -1‬الريادة مرتبطا بأريا جديدة ذات قيما سوا أكا ت بابتكار ألماؿ جديدة ‪ ,‬أـ إج ار ات إداريا جديدة ‪,‬‬
‫وتطوير أسموب الخدما في المؤسسات غير الربحيا‪.‬‬
‫‪-2‬الريادة مرتبطا بالمخاطرة وهي تأخذ ماذج مختمفا سوا أكا ت ماديا أـ مع ويا أـ فسيا واجتماليا ‪.‬‬
‫‪-3‬الريادة مرتبطا بتوفير الحوافز لمعامميف واالستقبلليا مف أجؿ زيادة الق الات لديهـ ‪.‬‬
‫ويظهر دور الحضا ا في الم ظمات الرياديا التي تتمثؿ في إ را و مو لمم ظمات ال ارئا والتي تتمثؿ‬
‫بهياكؿ راسخا سياسياً توج لمميا تطوير الم ظمات الجديدة‪ .‬وبالتالي تعد حاض ات األلماؿ هي واحدة مف‬
‫أكثر األدوات المفيدة لمسالدة رواد األلماؿ لما إ را ألمالهـ ال ارئا والجديدة وزيادة احتماليا البقا‬
‫وال جاح لذا فهي وع مف الب يا التحتيا التي تسعا إلا دلـ وتعزيز إ را و مو المؤسسات والمراري‬
‫الحغيرة والمتوسطا الحجـ ( ‪. ) Ammi , 2017 : 94‬‬

‫‪43‬‬
‫ويمكف تمخيص ستا مقترحػات تتعمؽ باالدارة الرياديػ ػ ػا في الم ظمات ‪ ,‬حيث إف الريادة في الم ظمات لف‬
‫تقتحر لما دور المغامرة فقط ‪,‬وا ما لما قدرة الم ظمات لما التحرؼ بركؿ ريادع وتتمثؿ المقترحػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػات‬
‫باالتي( ‪-: ) Stevenson & Jarillo , 2017 : 164-165‬‬
‫حاليا‪.‬‬
‫‪ -1‬الم ظما الرياديا هي تمؾ التي تسعا و ار الفرص ‪ ,‬بغض ال ظر لف الموارد التي يتـ التحكـ فيها ً‬
‫‪ -2‬يعتمد مستو الريادة داخؿ الم ظما أع السعي و ار الفرص) بركؿ حاسـ لما موقؼ األفراد داخؿ‬
‫الم ظما ‪ ,‬وتحت ارراؼ اإلدارة العميا‪.‬‬
‫‪ -3‬يرتبط سموؾ الريادة الذع تظهره الم ظما ارتباطًا بحورة إيجابيا بجهودها الراميا إلا وض األفراد في‬
‫وض يسمح لهـ باكتراؼ الفرص ؛ لتدريبهـ ليكو وا قادريف لما القياـ بذلؾ ومكافأتهـ لما قيامهـ بذلؾ‪.‬‬
‫مجهودا وال ًيا لتقميؿ اآلثار السمبيا لمفرؿ ل د السعي و ار الفرحا ستُظهر درجا‬
‫ً‬ ‫‪ -4‬اف الرركات التي تبذؿ‬
‫ألما مف السموؾ الريادع ‪.‬‬
‫‪ -5‬ليس فقط معدؿ ال جاح ‪ ,‬ولكف المقدار ذات مف سموؾ االلماؿ سيكوف دالا لما قدرة الموظفيف الذاتيا)‬
‫لما استثمار الفرص‪.‬‬
‫‪ -6‬الم ظمات التي تسهؿ ظهور ربكات داخميا وخارجيا غير رسميا ‪ ,‬تسمح بالتخحيص التدريجي لمموارد‬
‫وتقاسمها ‪ ,‬وستظهر درجا ألما مف السموؾ الريادع‪.‬‬
‫وح ؼ ك ػ ػ ػ ػ ػ ػػؿ مف ‪ ) Guth & Ginberg: 2009‬الم ظم ػ ػػات الريادي ػػا الا خيػ ػ ػػاريف استراتيػ ػػجييف همػ ػ ػ ػ ػػا‬
‫الفيحان ‪ ،‬ألبز ‪-: ) 5 : 2012 ،‬‬
‫‪-1‬مخاطرة الم ظما ‪ :‬وتمثل احد وسائل اعادة التجديد االستراتيجي ‪ ،‬وتتضمن ايجاد اعمال جديدة ضمن‬
‫المنظمات القائمة والتي قد ينجم اوال ينجم عنيا اعادة تجديد ستراتيجي ‪،‬وبيذا فأنيا تنصرف الى الريادة‬
‫الخارجية‪.‬‬
‫‪-2‬الادة التجديد االستراتيجي ‪ :‬ي تج في الادة التجديد االستراتيجي لمم ظما القائما تحقيؽ ثروة جديدة مف‬
‫توليفا مبتكرة لمموارد لف طريؽ الادة تركيز ت افسيا األلماؿ ‪ ,‬او احداث تغييرات اساسيا في التسويؽ ‪ ,‬او‬
‫الادة تركيؿ العمميات ‪ ,‬او الادة توجي تطوير الم تج ‪ ,‬وي حرؼ مفهومها لمريادة الداخميا ‪.‬‬
‫ولـ تذهب( داود ‪ ) 211 : 2019 ،‬بعيداً ل دما رأت بأف لمم ظمات الرياديا هدف ػاف اساسياف هم ػ ػ ػ ػا ‪-:‬‬
‫‪ -1‬اقتفا أثر الفرص المغامراتيا الجديدة ‪.‬‬
‫‪ -2‬التجديد االستراتيجي ‪.‬‬
‫وغطصن ػتوضغح ػدور ػاالدارة ػاضرغادغظ ػسي ػاضطظظطات ػطن ػوجؼظ ػظظر ػاضباحثظ ػطن ػخالل ػاضغرق ػبغنػ‬
‫اضطظظطاتػاضتيػتتبدػاالدارةػاضتػضغدغظػوػاضتيػتتبدػاالدارةػاضرغادغظػوصطاػسيػاضجدولػ(‪)10‬ػ‪-:‬ػػ ػ‬

‫‪44‬‬
 ‫عذٔل ( ‪ ) 10‬انفشق ث‪ ٍٛ‬االداسح انزمه‪ٛ‬ذ‪ٚ‬خ ٔاالداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ نهًُظًبد‬
‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ف‪ ٙ‬انًُظًبد‬ ‫االداسح انزمه‪ٛ‬ذ‪ٚ‬خ ف‪ ٙ‬انًُظًبد‬ ‫ٔعٓخ انًمبسَخ‬

‫سغجخ االداسح َؾٕ انزغ‪ٛٛ‬ش ركٌٕ ػبن‪ٛ‬خ ٔعزس‪ٚ‬خ ٔاالعزغبثخ ع‪ٛ‬ذح‬ ‫سغجخ االداسح َؾٕ انزغ‪ٛٛ‬ش ركٌٕ له‪ٛ‬هخ ٔاألعزغبثخ‬ ‫انشغجخ ف‪ ٙ‬انزغ‪ٛٛ‬ش‬
‫الَٓب رجؾش ػٍ انفشص‬ ‫يؾذٔدح‬ ‫ٔاالعزغبثخ‬
‫ْ‪ٛ‬كم رُظ‪ ًٙٛ‬يزُٕع ؽغت ػًم ٔيزطهجبد االداسح ف‪ٓٛ‬ب‬ ‫ْ‪ٛ‬كم رُظ‪ ًٙٛ‬ثغ‪ٛ‬ؾ‬ ‫انٓ‪ٛ‬كم انزُظ‪ًٙٛ‬‬
‫ارغبِ االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ َؾٕ رؾًم انًخبؽشح‬ ‫ػذو رٕعّ االداسح َؾٕ رؾًم انًخبؽشح‬ ‫انًخبؽشح‬
‫انٕػٕػ انؼبن‪ٔ ٙ‬انذل‪ٛ‬ك ف‪ ٙ‬رؾذ‪ٚ‬ذ االْذاف‬ ‫ػذو انٕػٕػ ف‪ ٙ‬رؾذ‪ٚ‬ذ االْذاف‬ ‫رؾذ‪ٚ‬ذ االْذاف‬
‫‪ٚ‬كٌٕ انؼًم ػهٗ اعبط انًجبدسح ٔرؾًم انًغئٔن‪ٛ‬خ ٔرٕع‪ٛ‬غ‬ ‫‪ٚ‬كٌٕ انؼًم ػهٗ اعبط انهٕائؼ ٔ انزؼه‪ًٛ‬بد‬ ‫انؼًم‬
‫لذساد انؼبيه‪َ ٍٛ‬ؾٕ رؾم‪ٛ‬ك اْذافٓى‬ ‫ٔانزشك‪ٛ‬ض ػهٗ انًغئٔن‪ٛ‬بد ثشكم يؾذٔد‬
‫‪ٚ‬ؼزًذ ػهٗ انزؾه‪ٛ‬م انج‪ٛ‬ئ‪ ٙ‬يٍ اعم رغ‪ٛ‬ش انٕػغ انشاٍْ‬ ‫ال ‪ٚ‬ؼزًذ ػهٗ انزؾه‪ٛ‬م انج‪ٛ‬ئ‪ٙ‬‬ ‫انزؾه‪ٛ‬م انج‪ٛ‬ئ‪ٙ‬‬
‫انًظذس ‪ :‬يٍ اػذاد انجبؽضخ ثبالػزًبد ػهٗ االدث‪ٛ‬بد انًخزهفخ‬
‫ػػػػػوترىػاضباحثظػاظهػ غطصنػضالدارةػاضرغادغظػسيػحالػتمػرطضؼاػبذصلػصحغحػسيػاضطظظطاتػوطنػخاللػ‬
‫االدتغادةػطنػاضطدخالتػوادتثطارعاػوتدخغرعاػوتحوغضؼاػاضىػطخرجاتػتتطثلػ(ػباضطظتجاتػاضجدغدةػواضخدطاتػ‬
‫ذاتػاضجودةػاضطاضغظػواضغارضغظػواضصغاءةػ)ػباضتاضيػتصبحػطظظطاتػرغادغظػتحػقػاالعدافػاضتيػتدطىػضؼاػ‪.‬ػػ ػ‬
‫ػ‬ ‫ػػ‬
‫عاشـــــ ارً ‪ :‬سموك الفرد في االدارة الريادية‬
‫تم اختار وتناول موضوع سموك الفـــــــــرد في االدارة الريادية باعتبار انو موضوع ميـــــم واساسي لعمل‬
‫المنظمة اذ ان عمل اي ادارة يعتمد عمى سموك الفرد وكيفية تعاممو مع المواقف واالعمال التي تواجيو الن‬
‫سموك الفرد يؤثر عمى السموك التنظيمي ‪.‬‬
‫لذا فأف التأكيد لما أهميا مدخؿ السموؾ الريادع لؤلفراد العامميف ضمف مستويات إداريا مت ولا بما فيها الد يا‪ ,‬وتحديدًا الع احر‬
‫التمهيديا المؤثرة لما ذلؾ السموؾ داخؿ م ظمات قائما والمعبر ل ها بجوا ب ريادة االلماؿ الت ظيميا والفرديا القبج والخفاجي‪،‬‬
‫‪ .)64 :2014‬واف السمات السموكيا لبلدارة الريادة تتوافؽ والميؿ لمموهبا م السموؾ اإل سا ي المتضمف إيجاد استغبلؿ فرص‬
‫العمميا الرياديا والتفكير خارج الح دوؽ ‪ .)Khan et al , 2011: 2‬ويظهر ذلؾ مف خبلؿ الركؿ ‪ )8‬لسموؾ الفرد الريادع‪.‬‬

‫انًغزٕ‪ٚ‬بد انزُظ‪ًٛٛ‬خ‬
‫انًُبؿ انش‪ٚ‬بد٘‬
‫النتائج‬ ‫انذػى اإلداس٘‬
‫السلوك‬ ‫رٕافش انًٕاسد‬
‫أداء االفراد‬
‫الريادي‬
‫المخرجات االبتكارية‬ ‫انًغزٕ‪ٚ‬بد انفشد‪ٚ‬خ‬
‫انشخظ‪ٛ‬خ االعزجبل‪ٛ‬خ‬
‫انمذسح االدساك‪ٛ‬خ‬
‫اعزمالن‪ٛ‬خ انؼًم‬

‫شكل (‪ )8‬مقياس سموك االفراد الريادي‬

‫‪Source : Jong Jeroen de. , Wennekers , Sander ,( 2008) , Entrepreneurship Conceptualizing‬‬
‫‪Entrepreneurial Employee Behavior,Research Programmer on,P 36.‬‬

‫‪45‬‬
‫يرير الركؿ البله الا مجمولا مف الع احر التي تهدؼ الا مقياس سموؾ االفراد في االدارة الرياديا داخؿ الم ظما‬
‫القائما وذلؾ مف خبلؿ المستويات الفرديا والت ظيميا والمخرجات اإلبداليا واالبتكاريا‪,‬والتي تمثؿ الع احر المهما لمتأثير لما‬
‫ذلؾ السموؾ ‪ .‬واف العمميا التي يمر مف خبللها رواد األلماؿ ) ل د إ را المرروع الريادع الجديد ال تحدث في فراغ ‪ ,‬حيث‬
‫ح ؼ كػ ػؿ مف )‪ )Bruyat & Julien 2001‬اف ه الؾ أربعػ ػ ػا لوامؿ او أبعاد رئيسي ػ ػا تؤثر لما سموؾ الف ػ ػرد الريادع وه ػ ػ ػي‬
‫االفراد‪ ,‬البيئا‪ ,‬الموارد ‪ ,‬العمميا ) ) ‪. ) Middleton , 2010 : 2‬‬
‫وقد حدد الباحثوف لدة لوامؿ تؤثر لما السموؾ االخبلقي لؤلفراد وكما موضح في الركؿ ‪: )9‬‬

‫الثقافة واألعراف االجتماعية‬

‫انفهغفخ ٔانغهٕن‬
‫صمبفخ األػًبل ٔانًًبسعبد انظُبػ‪ٛ‬خ‬ ‫األخالل‪ ٙ‬نألفشاد‬

‫ثقافة الشركة وتوقعاتيا‬

‫شكل ( ‪ )9‬أطار لفيم السموك لالفراد‬

‫‪Source: Kerin , Roger A & Hartley, Steven W.( 2021 ),” MARKETING” , 15th Edition, McGraw-Hill‬‬
‫‪Education, New York, p:104 .‬‬
‫العوامؿ)‪-:(Kerin& Hartley 2021, 103-106‬‬ ‫إطار يوضح العوامؿ ولبلقاتها وهذه‬
‫ويمثؿ الركؿ ًا‬
‫‪ -1‬الثقافة واالعراف المجتمعية ‪ :‬وترير إلا مجمولا القي ػ ػ ػـ واألفكار والمواقؼ بيف ألضا المجمولػ ػ ػ ػ ػا‪,‬‬
‫فالثقافا هي بمثابا الت رئا االجتماليا والقوة التي تممي ما هو ححيح ولادؿ أخبلقيا‪ .‬هذا يع ي أف االلراؼ‬
‫األخبلقيا سبا إلا مجتمعات معي ا غالبا ما تعكس هذه االلراؼ القوا يف والموائح التي تؤثر لما السم ػ ػ ػ ػوؾ‬
‫االجتمالي واالقتحادع ‪ ,‬والتي يمكف أف تخمؽ معضبلت أخبلقيا‪.‬‬
‫أساسا لفهـ السموؾ األخبلقي في األلماؿ‬
‫ً‬ ‫‪ -2‬ثقافة األعمال وممارسات الصناعة ‪ :‬توفر الثقافا االجتمالي ػا‬
‫واال رطا‪,‬اما ثقافات األلمػ ػػاؿ فهي تركؿ القوال ػد الفعالا‪ ,‬والحػدود بيف السموؾ الت افسي وغيراألخبلق ػي‪,‬وتؤثر‬
‫ثقافاالعمػؿ لما السموؾ االخبلقي لكؿ مف التبادؿ والعبلقا بيف االفراد العامميف والزبائف في السموؾ الت افسي‪.‬‬
‫‪ -3‬ثقافة الشركة وتوقعاتيا ‪ :‬التأثير الثالث يتمثؿ بثقافا الرركات‪ ,‬ثقافا الرركا هي المجمولا مف القيـ‬
‫واألفكار والمواقؼ التي يتـ تعممها ومراركتها بيف ألضا الم ظما ‪ ,‬تظهر الثقافا الموجودة في الرركا في‬
‫القوالد الرسميا واإلج ار ات األخبلقيا لئلدارة العميا وبقيا المستويات ‪.‬‬
‫ططاػدبقػترىػاضباحثظػانػعذهػاضطواطلػاوػاالظواعػاضثالثظػضضثػاسظػوطنػخاللػرالشتؼاػوترابطؼاػطدػبطضؼاػػوتأثغرعاػ‬
‫اضطباذرػرضىػاضدضوكػضالسرادػوصغغغظػاضتطاطلػطدػاضطظظطاتػواضجؼاتػاضخارجغظػسؼيػتدطىػضتحػغقػاالعدافػ‬
‫االدادغظػضضطظظطظػ‪ .‬ػ‬
‫‪46‬‬
 ‫احدى عشر ‪ :‬االدارة الرياديـــــة المستدامة‬
‫ل دما رير الا الت ميا المستداما فهي الت ميا التي تمبي احتياجات الحاضر دوف المساس بقدرة األجياؿ‬
‫القادما لما تمبيا احتياجاتهـ الخاحا ‪ ,‬وترتبط االستداما بالمسؤوليا االجتماليا لمم ظمات ‪ ,‬مف ال احيا‬
‫االجتماليا يجب أف تضمف الم ظما المسؤولا تقميؿ تأثيرها لما البيئا الطبيعيا ‪ ,‬لكف المسؤوليا االجتماليا‬
‫لمم ظمات تتجاوز البيئا الطبيعيا لترمؿ جوا ب التجارة وممارسات التوظيؼ‪ .....‬الخ ‪ ,‬كما يجب لما‬
‫أيضا قيما‬
‫الم ظمات أف تركز لما زيادة ثروة المساهميف أو القيما االقتحاديا لهـ م ضماف أ ها تضيؼ ً‬
‫بيئيا واجتماليا لتحقيؽ أمف البيئا الطبيعيا لما المد الطويؿ ومستويات العمؿ والمعيرا الم اسبا لجمي‬
‫البرر( ‪ . ) Grant et al , 2017 : 37-38‬ويمكف إلدارة الموارد البرريا المستداما أف تسالد الرركات‬
‫لما جذب الموظفيف مف ذوع الجػ ػ ػ ػػودة العالي ػ ػ ػ ػػا واالحتفاظ بهـ ‪ ,‬أل ها مف خبلؿ دمج ممارسػ ػػات إدارة‬
‫الموارد البرريػػا المستدام ػ ػ ػػا في لرض قيما الموظؼ ‪ ,‬فإ ها تؤسس لبلما تجاريا فريدة وجذابا لحالح‬
‫العمؿ )‪ . (B´anyai, 2019 ,61‬وقد اؿ مفهوـ االدارة الرياديا المستداما اهتماماً كبي اًر خبلؿ الس وات‬
‫األخيرة‪ ,‬وتـ ت اوؿ العبلقا بيف الريادة والت ميا المستداما مف مختمؼ المدارس الفكريا وغالباً ما كاف ذلؾ يولد‬
‫إطبلؽ أ واع جديدة مف رواد االلماؿ ‪,‬وقد تـ حياغا المفهوـ مؤخ اًر بالتبارها طريقا رامما لم ظر في‬
‫مساهما مبادرات االدارة الرياديا مف ال واحي البيئيا واالقتحاديا واالجتماليا‪ ,‬او مف أجؿ أف تكوف الم ظما‬
‫قادرة لما إدراؾ الت ميا المستداما بالتبارها فرحا ألماؿ تجاريا ي بغي أف يمتمؾ الرواد لؤللماؿ المستداما‬
‫مهارات إدراؾ الفرحا و مهارات رخحيا تمك هـ مف التعمـ والتفالؿ والتكيؼ م أححاب المحالػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػح‬
‫‪ .)Raudeliunie & et al., 2014:74‬وايضاً ترير بأ ها فحص الكيفيا التي ستجمب بها الفرص‬
‫الطويؿ وحيث يمكف‬ ‫السم والخدمات المستقبميا إلا حيز الوجود وهي أهـ محدر لفرص العمؿ لما المد‬
‫لمرركات أف تجد ماذج ألماؿ دائما ‪ ,‬وهذا يع ي اف الريادة المستداما تكوف قادرة لما توفير فرص العمؿ‬
‫‪ ,‬وتعزيز الم تجات والعمميات ‪ ,‬وا را رركات جديدة وتغيير حياة ال اس‪ ,‬ال يتعمؽ األمر فقط باستكراؼ‬
‫أيضا بالتحميؿ الوالي لؤلثر االجتمالي واالقتحادع والبيئي الذع يحدث‬
‫الفرص وتهديدات السوؽ ‪ ,‬بؿ يتعمؽ ً‬
‫أدا الم ظمات لما الم اطؽ ‪.)Paul Sarango,2018:2‬‬
‫ولرؼ ال ظاـ االيكولوجي البيئي ) لمريادة المستداما بأ ها مجمولا مف الجهات الفالما التي تتفالؿ وتتبادؿ‬
‫الموارد في ربػكا وفي ظؿ ظ ػػاـ مؤسسي وب يا تحتيا ‪ ,‬وتتمثػ ػػؿ الع احر الرئيسيا لهذا المفهػ ػػوـ في إرػ ػ ػ ػراؾ‬
‫الجه ػػات الفالما مف حيث االفراد أو الم ظمات التي تؤثر لما سموؾ االدارة الرياديا ومد تأثير الربك ػ ػ ػ ػػات‬
‫في تسهيؿ تبادؿ المعمومات ‪ ,‬اع اف هذه ال ظـ االيكولوجيا ترب ا ظما االبت ػ ػػكار ولك ها تختمؼ مػ ػػف حيث‬
‫تركز لما خمؽ القيما ‪ ,‬وه ػ ػػذا يع ي اف البيئ ػ ػػات تضـ الع احر وأحح ػػاب المحمحا والجهػ ػ ػػات الفالما التي‬
‫تؤثر لما االبتكار الريادع مف خبلؿ تركيؿ االتجاه والمكاف ت المحتمما لمدورات البديما لمتطػ ػػور التك ولوجي‬
‫‪47‬‬
 ‫‪ ,‬وله ػ ػػذا المفهػػوـ وج ظر مفػ ػػادها اف التك ولوج ػػيا هي جوهر ال ظاـ البيئي ال ها تؤثر لما تطوي ػ ػػر ا ظػم ػػا‬
‫االلم ػػاؿ االخر ‪ ,‬لكي يتـ التبار ال ظػاـ البيئي ريادي ػػًا ‪ ,‬يج ػ ػػب أف يستجيب لمتغيير بطريق ػ ػ ػػا استباقي ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػا‬
‫( ‪.(Ratten , 2020 : 448‬ويمكف تعريؼ االستداما البيئيا لممرروع الريادع با ها ا عكاس لمخبرة والموارد‬
‫التي تمتمكها الم ظما وتحقيؽ ادا ً لاليا مف خبلؿ استثماره ػ ػ ػػا لمموارد الطبيػ ػعيا وتقديمػ ػها كم تجات بطريق ػ ػ ػ ػا‬
‫حديقا لمبيئا ‪ ,‬لما سبيؿ المػ ػثاؿ تعمؿ الم ظمات الخدميػ ػ ػ ػ ػا في القضا لما ال فايػ ػ ػ ػات والادة تدويره ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػا‬
‫وتحسي ها بطريقا ت ف المجتم وهذا يؤدع الا تحسيف كفا ة الم ظمات وبالتالي يؤدع الا محدر متفػ ػ ػ ػ ػ ػ ػوؽ‬
‫لمميزة الت افسيا والتمت بفرحا افضؿ لتحقيؽ تكامؿ اححاب المحالح ‪. ( Amoah , 2018 : 80‬‬
‫ويمكف لرض اهـ المحددات لمريادة المستداما كاالتي (‪-: )Lawal & et al., 2016:340-342‬‬
‫‪ -1‬العوامؿ الموقفيا واإلدراكيا ‪.‬‬
‫‪ -2‬الحجـ والقطاع والممكيا والتوج اإلبدالي لمم ظما‪.‬‬
‫‪ -3‬الرخحيا ومهارات اإلدارة ولوامؿ بيئيا ومحفزة ‪.‬‬
‫‪ -4‬دلـ الحكوما المستهدؼ واركاؿ الدلـ االخر ‪.‬‬
‫‪-5‬تحديات البيئا التحتيا والتمويؿ والعوامؿ االقتحاديا والبيئيا‪.‬‬
‫وغطصن ػاضػول ػبان ػاضطظظطات ػاضجدغدة ػواضدرغطظ ػاضظطو ػتطغل ػإضى ػتحدغن ػسر‪ ،‬ػظجاحؼا ػطن ػخاللػ‬
‫إدراجؼاػسيػظظامػبغئيػضضرغادةػواضذيػغذجدػرضىػتطوغرػاألرطالػواالبتصارػواالبداعػسغؼاػ‪،‬ػصطاػانػ‬
‫اضطظظطظ ػغطصن ػان ػتػوم ػبوظائغؼا ػطن ػخالل ػادتثطارعا ػضضطوارد ػاضطبغطغــــــظ ػواضططل ػرضى ػتظغغذػ‬
‫دغادـــــاتػصدغػظػضضبغئظػوباضتــاضيػتحػغقػاالدتداطظػاضبغئغظػضضطذروعػرضىػاداسػانػايػطذروعػ‬
‫وخاصظػاذاػصانػذوػاسصارػجدغدةػوططغزػسأظهػغطدػرغــــاديػ‪ .‬ػ‬

‫اثنى عشـــــر ‪ :‬ابعـــــــــــــاد االدارة الريــــــــــادية‬

‫الم اظمػػات لمػػا قػػدراتها فػػي المحافظػػا لمػػا الريػػادة مػ ْػف اجػػؿ تحقيػػؽ اهػػدافها‪ ,‬أذ تسػػهـ‬
‫ي بغػػي التمػػاد ُ‬
‫االدارة الرياديا في ب ا مركز متيف لمم ظمات في اسواقها المحميا والدوليػا وذلػؾ مػف خػبلؿ الخحػائص التػي‬
‫بها االدارة وتب ي المخاطرة ‪ ,‬والقدرة لما حؿ المراكبلت واتخاذ القرارات الم اسبا ‪ ,‬ومػف اجػؿ وحػوؿ‬ ‫تتمت‬
‫الم ظمػػات إلػػا ذلػػؾ ال بػػد مػػف وجػػود مجمولػػا مػ ْػف االبعػ ػ ػ ػاد التػػي تاحتاجهػػا لهػػذا الغػػرض‪ ,‬ومػػف خػػبلؿ مراجعػػا‬
‫وهي كػاالتي التوجػ االسػتراتيجي ‪ ,‬التوجػ بػالموارد ‪,‬‬ ‫االدبيات السابقا اجر تاحديد امجمولا م ْف أهـ األبع ػ ػ ػاد ا‬
‫هيكؿ االدارة ‪ ,‬فمسفا المكافأة ‪ ,‬ثقافػا الريػادة ‪ ,‬التوجػ حػو ال مػو ) ويظهػر مػف خػبلؿ الجػدوؿ ‪ )11‬الخػاص‬
‫بابعاد االدارة الرياديا وكذلؾ يوضح الركؿ ‪. )10‬‬

‫‪48‬‬
 ‫جدول (‪ )11‬أبعاد االدارة الريادية وفقاً لبعض الدراسات السابقة‬
‫أثؼبد اإلداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬

‫انزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬
‫االنزضاو ثبنفشص‬

‫رٕعّ َؾٕ انًُٕ‬

‫فهغفخ انًكبفآد‬
‫انضمبفخ انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫رؾًم انًخبؽش‬
‫اٌّغّـــــــ‪ٛ‬ع‬

‫ْ‪ٛ‬كم االداسح‬

‫انزٕعّ َؾٕ‬
‫االعزجبل‪ٛ‬خ‬

‫انًٕاسد‬
‫االثذاع‬
‫انم‪ٛ‬بدح‬
‫د‬
‫انًظذس‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Brown et al ., 2001‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Fox & Julie , 2005‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Dyduch , 2008‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Weezel ,2009‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Kuhn et al , 2010‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Majid et al ,2011‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Karimi et al,2012‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Gedvilas , 2012‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Chirani &Hasanzadeh,‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪2013‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Barakat & Hawahreh ,‬‬ ‫‪10‬‬
‫‪2013‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Gcaza , 2013‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪Nikou ,2014‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪Bruining et al ,2016‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪Neneh & Zyl , 2017‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Sakhdari & Farsi , 2018‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪81‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪34‬‬ ‫‪34‬‬ ‫انًغًـــــــــــٕع‬

‫‪13‬‬ ‫‪607‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪607‬‬ ‫‪27‬‬ ‫‪%67‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪80‬‬ ‫انُغجــــــــــــــخ‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫المصدر‪ :‬إلداد الباحثا بااللتماد لما االدبيات االداريا‪.‬‬

‫تـ اختيار ابعاد االدارة الرياديـــــة لممتغير المستقؿ والمتضم ػ ػا بعد التوج االستراتيجي ‪ ,‬بعد التوج حو‬
‫الموارد ‪ ,‬بعد هيكؿ االدارة ‪ ,‬بعد فمسفا المكافات ‪ ,‬بعد الثقافا الرياديا ‪ ,‬بعد التوج حو ال مو) ال ها االكثر‬
‫مبلئما واالقرب لمواق وذات تماس مبارر لعمؿ اما ا بغداد‪.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫االدارة الريادية‬

‫انزٕعّ‬
‫ْ‪ٛ‬كم االداسح‬
‫االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬

‫فهغفخ‬ ‫انزٕعّ َؾٕ‬

‫انًكبفؤد‬ ‫انًٕاسد‬

‫ثقافة الريـــادة‬ ‫انزٕعّ َؾٕ‬

‫انًُٕ‬

‫شكل ( ‪ ) 11‬ابعاد االدارة الريادية‬

‫شكل (‪ )10‬أبعاد االدارة الريادية‬

‫المصدر‪ :‬مف الداد الباحث‬

‫وقػػد قػػدـ )‪ (Fox,2005‬أ موذجػػا يوضػػح في ػ العمميػػا التػػي مػػف خبللهػػا تتكػػوف الريػػادة الت ظيميػػا مػػف‬
‫خػػبلؿ تكامػػؿ جػػا بيف األوؿ ‪ :‬التوج ػ الريػػادع ‪ )Entrepreneurial Orientation‬معتمػػدا لمػػا ثبلثػػا‬
‫ل احر هي اإلبداليا ‪ ,‬األستباقيا ‪ ,‬تقبؿ المخاطرة) ‪ ,‬والجا ب الثا ي اإلدارة الرياديا ‪Entrepreneurial‬‬
‫‪ management‬معتمدة لما ستا ل احر هي التوج االستراتيجي ‪ ,‬التوج حو الموارد ‪ ,‬هيكػؿ اإلدارة ‪,‬‬
‫فمسػػفا المكاف ػ ت ‪ ,‬ثقافػػا الريػػادة ‪ ,‬التوج ػ حػػو ال مػػو ) ‪ ,‬ويتضػػح مػػف خػػبلؿ هػػذا األ مػػوذج أف أسػػاس الريػػادة‬
‫الت ظيميا هو تحديػد التوجػ الريػادع لمم ظمػا فػي البدايػا وبعػدها تحػميـ اإلدارة الرياديػا لتحقيػؽ هػذا الهػدؼ ‪,‬‬
‫وكما بي ا اف هدف ا هو بياف ابعاد االدارة الرياديا بالتفحيؿ وكما يمي ‪-:‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اإلثذاػ‪ٛ‬خ‬

‫االعزجبل‪ٛ‬خ‬
‫انزٕعّ انش‪ٚ‬بد٘‬

‫رمجم انًخبؽشح‬

‫انزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬
‫انش‪ٚ‬بدح انزُظ‪ًٛٛ‬خ‬

‫انزٕعّ َؾٕ انًٕاسد‬

‫اإلداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫ىيـــــكل اإلدارة‬

‫فمسفة المكافآت‬

‫صمبفخ انش‪ٚ‬بدح‬

‫انزٕعّ َؾٕ انًُٕ‬

‫الشكل (‪ )11‬أنموذج الريادة التنظيمية‬

‫‪Source :Fox, Julie M., (2005), Organizational entrepreneurship and the organizational‬‬
‫‪performance " Linkage in university extension, unpublished PH.D. dissertation in the‬‬
‫‪Graduate school of Ohio State University , P:9 .‬‬

‫‪ : 1‬التوجو االستراتيجي‬
‫يعد التوج االستراتيجي واحداً مف المتغيرات التي تؤثر لما ادا الم ظمات‪ ,‬فهو يؤثر في كيفيا‬
‫وتفكير ولمؿ االدارة‪ ,‬ويرك ػ ػز لما الم ظما اوالً‪ ,‬ويجم بركؿ مستمر معمومات لف حاجات الفئات‬
‫المستهدفا وقدرات الم افسيف‪ ,‬ثـ يستعمؿ هذه المعمومات ثا يػ ػاً لتولي ػ ػد قيم ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػا مضافا لممستفيديف بركؿ دائـ‬
‫(جندب‪ .)15:2013،‬وتتوفر في بيئا الم ظما لما مختمؼ مستوياتها الكثير مف المعمومات التي تتميز‬
‫الق اررات في الم ظمات ‪ ,‬لذا فأف‬ ‫بسهولا الححوؿ لميها اكثر في اع وقت مضا حوؿ رسـ ستراتيجيا لح‬
‫هذه المعمومات ليست ري جيد ومميزة دائماً فقد تكوف ضارة وغير مفيدة في تأثيرها بسموكيات العامميف‬
‫والم افسيف ‪ ,‬لذا فأف التوج االستراتيجي يؤدع الا اكتراؼ الفرص ومسح لمبيئا مف اجؿ التوس في ححتها‬
‫وترتيب اولوياتها وا رطتها االبتكاريا والذع سيقود الا االزدهار وال مو والتطور وتحقيؽ االهداؼ الت ظيميا‬

‫‪51‬‬
‫‪ .)Woolley , 2013: 114‬ويعبر كؿ مف براهالد وهامؿ‪ )2005 :‬أف التوج االستراتيجي يرمؿ القحد‬
‫االستراتيجي فيما يتعمؽ بأهداؼ الم ظما ‪ ,‬وكذلؾ العمميات واأل ظما وثقافا الم ظما التي تسهؿ تحقيؽ‬
‫ال جاح ‪ . )Chirani & Hasanzadeh, 2013: 67‬واوضحػػت داود ‪ )36 : 2020 ،‬با الع حر‬
‫المهـ الذع يعطي الم ظمات االررادات البلزما حوؿ متطمبات التحسيف لؤلدا ‪,‬اذ اف التوج االستراتيجي‬
‫يعكس مستو ادراؾ مديرع الم ظمات لمبيئا المحيطا بم ظماتهـ وردة افعالهـ لمتطورات والتغيرات البيئيا ‪.‬‬
‫يتضمف تحديد الهويا الت ظيميا والتواحؿ م الزبائف وتخطيط السي اريو‬ ‫وتبرز أهميا التوج في كو‬
‫والتكويف الت افسي لكسب االلمػاؿ وتحديػد برامج واتجاه الم ظما في ظؿ التهدي ػدات والمخاطر المحتمػما‬
‫لمبحث في مجاؿ االدارة‬ ‫االستراتيجي يستخدـ لما طاؽ واس‬ ‫الشريفي‪,)193 :2019،‬والتوج‬
‫االستراتيجيا والتسويؽ وريادة االلماؿ‪...‬الخ فهو يعكس االتجاهات االستراتيجيا التي ت فذها المؤسسا ال را‬
‫سموكيات رامما ‪,‬لذا يجب لما المؤسسات بذؿ جهود كبيرة لمححوؿ لما ميزة وادا افضؿ لعممياتها مف‬
‫خبلؿ تب ي التوج االستراتيجي كاولويا لتحقيؽ ال جاح في لممها)‪ .) Thabet at el , 2017 : 60‬كذلؾ‬
‫يتمثؿ في تحديد رؤيا الم ظما ورسالتها وأهدافها االستراتيجيا والتي تعد تسمسبلً هرميػًا لؤلهداؼ التي تتراوح‬
‫مف البيا ات العريضا لم وايا واألسس لمميزة الت افسيا إلا األهداؼ االستراتيجيا المحددة القابما لمقياس‬
‫)‪.(Dess et al , 2019 :12‬‬
‫وقد ارارت العزاوع الا اهميا التوج االستراتيجي في ال قاط التاليا العزاوي ‪-: ) 43 : 2016 ،‬‬
‫أ – التسػػارع الكمػػي وال ػػولي فػػي البيئػػا الخارجيػػا ‪ :‬ويظهػػر ذلػػؾ فػػي سػػرلا التغييػػر فػػي البيئػػا المحيطػػا س ػوا‬
‫كا ت في البيئا السياسيا او االقتحاديا او االجتماليا لمعالـ الذع يخمؽ حالا لدـ التأكد البيئي واهـ‬
‫وظائؼ التوج االستراتيجي هو مواكبا التغيير وليس مواجهت ‪.‬‬
‫ب – تػػدليـ المركػػز الت افسػػي ‪ :‬يػػدلـ التوج ػ االسػػتراتيجي ويزيػػد مػػف قػػدرة الم ظمػػا لمػػا مواجهػػا الظػػروؼ‬
‫الت افسيا الرديدة المتمثما بظهور م افسيف جدد بحورة مستمرة ‪.‬‬
‫ت – يسػػاهـ فػػي االهتمػػاـ بالمعرفػػا كقػػوة اسػػتراتيجيا فػػي خمػػؽ الم تجػػات الجديػػدة او تطػػوير اسػػاليب العمػػؿ‪,‬‬
‫وتطوير معايير االدا الت ظيمي وزيادة امكا يا االدارة لتحميؿ ل احر القوة والضعؼ والفرص والتحديات‪.‬‬
‫ث – يوفر التوج االستراتيجي فػرص المرػاركا لكافػا المسػتويات االداريػا فػي تخطػيط وت فيػذ أهػداؼ الم ظمػا‬
‫مما يعمؽ الرعور باال تما والوال ويعزز المواط ا ‪.‬‬
‫ج‪ -‬يساهـ التوج االست ارتيجي في دلـ التفكير االستراتيجي لممد ار وت ميا لادات التفكير مستقببلً ‪.‬‬
‫ح – تخحيص الموارد واالمكا يات بطريقا فالما ‪ :‬يض التوج االستراتيجي خطط بعيدة االمد لمححوؿ‬
‫لما المواد االوليا مف محادرها واستعماؿ الموارد المتاحا بطريقا تتبل ـ م احتياجات الم ظما لمواجها‬
‫الت اقض الحاحؿ في الموارد الطبيعيا ‪.‬‬
‫‪52‬‬
‫ططا ػدبق ػغطصن ػبغان ػاضتوجه ػاالدتراتغجي ػبأظه ػاضطغتاح ػاالداس ػضظجاح ػاضطظظطات ػطن ػاجل ػتأدغظػ‬
‫وظائغؼا ػوارطاضؼا ػوطؼاطؼا ػبذصل ػصحغح ػوظحو ػتحػغق ػاضتحدغن ػاضطدتطر ػضططضغاتؼا ػطن ػحغثػ‬
‫اضتحضغلػاضبغئيػواضصغازظػواضتظغغذػواضرشابظػاالدتراتغجغظػوطدىػشدرةػاالدارةػاضرغادغظػرضىػادراكػ‬
‫اضتعغغراتػسيػاضبغئظػوطواجؼظػحاالتػردمػاضتأصدػوتحػغقػاالعدافػاضتظظغطغظػ‪،‬وغطصنػاضػولػانػ‬
‫اعمػطاػغدطىػاضغظػبطدػاضتوجهػاالدتراتغجيػاصثرػطنػبػغظػاالبطادػاالخرىػعوػتحػغقػاالعداف‪ .‬ػ‬
‫قدرتها لما التفالؿ م بيئتها ‪ ,‬ولبلهداؼ‬ ‫واف االهداؼ هي التي تحدد توجهات الم ظما ‪ ,‬وتعكس مد‬
‫دور مهـ في احدار الق اررات االستراتيجيا ‪ ,‬وتوضيح اولوياتها واهميا كؿ م ها وكذلؾ تسهـ االهداؼ في‬
‫تقييـ ادا الم ظما ‪ ,‬والتعرؼ لما معدالت موها ‪ ,‬والم ظما في حاجا الا وض اهداؼ موضوليا‬
‫حسين ‪ .( 333 : 2020 ،‬لذا فاف تقسيـ االهداؼ مب ي لما الزمف ‪ ,‬اذ يتـ‬ ‫وواضحا وقابما لمتحقؽ‬
‫اكثر مف س ا ) با ها تعطي تائج محددة تسعا الم ظما الا تحقيقها وهذه‬ ‫االرارة لبلهداؼ طويما االجؿ‬
‫االهداؼ توفر التوجي والمسالدة في التقيـ والتداؤبيا ‪ ,‬اما االهداؼ القحيرة االجؿ تكوف اقؿ مف س ا )‬
‫تمثؿ في كو ها وسيما لتحقيؽ االهداؼ الطويما االجؿ ‪ ,‬وكبل ال وليف يتحؼ بالقابميا لما القياس واف تكوف‬
‫واضحا ومتسقا ومعقولا وواقعيا وكميا ومرتبا حسب االولويات ‪ ,‬واف االهداؼ طويما االجؿ تهتـ بحياغا‬
‫االستراتيجيااما االهداؼ القحيرة االجؿ فهي تهتـ في ت فيذ االستراتيجيا(‪.)David& David, 2015: 45‬‬
‫وتوصضت ػاضباحثظ ػاضى ػان ػاالعـداف ػ‪ Objective‬ػغجب ػان ػتتطثل ػبخطوات ػواضحظ ػوطحددة ػاضططاضم ػضتحػغقػ‬
‫اضظتائبػاضظؼائغظػاضتيػتدطىػاضطؤددظػاضىػتحػغػؼاػواضوصولػاضغؼاػوتطدػطوجؼاػضظذاطؼاوشغاسػأداءعاػ‪.‬ػ ػ‬

‫‪ : 2‬التوجو نحو الموارد ‪Resource Orientation‬ػ ػ‬

‫تسعا الم ظمات الرياديا الا استثمار الفرص مف خبلؿ امتبلؾ الموارد‪ ,‬وهذه الموارد تكوف متعددة فقد‬
‫تكوف موجها حو المعرفا مثػؿ التك ػولوجيػا والمعمومات) أو تكوف مػمكيػا مثؿ الموارد البرريا والماليا‬
‫‪ ) HR‬بادارة الموظفيف بركؿ فردع او جمالي‪,‬‬ ‫والمهارات والكفا ات)‪ ,‬ويرير محطمح الموارد البرريا‬
‫وب طريقا تمك هـ مف المسالدة لتحقيؽ االهداؼ االستراتيجيا لمم ظما ‪ ,‬وال يمكف تحقيؽ ذلؾ اال اذا تـ تعيف‬
‫موظفيف ذو كفا ة لاليا ل د تدريبهـ وتقيمهـ وم حهـ الحوافز والمكافأة لموحوؿ الا اقحا امكا ياتهـ‬
‫‪ . ) Longenecker et al , 2017 : 535‬يعتمد جاح اع م ظما‬ ‫وبالتالي تحقيؽ اهداؼ الم ظما‬
‫بركؿ متزايد لما اساس المعرفا والمهارات والقدرات لمموظفيف ‪ ,‬حيث ا ها تسالد في ا را مجمولا مف‬
‫الكفا ات االساسيػ ػ ػ ػا التي تمي ػ ػ ػ ػ ػز الم ظما لف م افسيها م وجػ ػ ػود سيػ ػاسات وممارسػ ػات م اسبػ ػ ػا لمموارد‬
‫البرريا يمك ػف لمم ظم ػا مف توظػ ػيؼ وتطوي ػ ػ ػ ػ ػر وتوفيػ ػ ػ ػ ػر افضؿ الخدم ػات وبالتالي تحقيؽ االهداؼ االساسيا‬
‫لهػ ػ ػ ػا ‪.)Hisrich & Peters , 2013 : 175‬وتتمثؿ الموارد المالية با ها اهـ ل حر لمموارد وهي تتمثؿ‬
‫في كيفيا تمويؿ المرروع الريادع سوا باألجؿ او لف طريؽ حقوؽ الممكيا ‪ ,‬اذ اف التمويؿ امر في بالح‬
‫‪53‬‬
‫االهميا لبقا اع مرروع ريادع ‪ ,‬ويمكف ال ظر الا تمويؿ االدارة الرياديا مف خبلؿ م ظوريف رئيسيف هم ػ ػ ػ ػ ػ ػا‬
‫( ‪-:) Abor ,2017 : 18‬‬
‫أ ‪-‬التمويؿ المؤسسي ‪ :‬وهو يتعامؿ م تحديد محادر التمويؿ المختمفا والمتاحا لممررولات المت اهيا‬
‫الحغر والحغيرة والمتوسطا واالببلغ لف مد استخدامها ‪.‬‬
‫القرار لما تخحيص الموارد‬ ‫القرار ‪ :‬ويركز التمويؿ ك هج م ظـ لح‬ ‫ب ‪-‬التمويؿ ك هج م ظـ لح‬
‫لمراري الكبيرة ‪ .‬وترير كفػ ػػا ة الموارد في ق ػ ػ ػ ػدرة ومهػ ػ ػارة االدارة في الع ػثور لما المكو ػ ػات القابما لبلستهبلؾ‬
‫والبلزما لمعممي ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػا في العمػ ػ ػؿ مثؿ الوقػ ػ ػت والمعموم ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػات والخب ػ ػ ػرة والموق ػ ػ ػ والم ػ ػ ػواد الخ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػاـ‬
‫‪ . ( Katz & Green , 2011 : 62‬اما الميارة تتمثؿ بالقدرة المكتسبا لت فيذ تائج محددة مسبقًا‬
‫وتحقيؽ ال تيجا التي تسعا لها الم ظما ‪ ,‬بأقحا قدر مف حالا التأكد واليقيف فالمهارة جز مف الكفا ة ‪,‬‬
‫لذلؾ قد تتضمف الكفا ات مهارة ‪ ,‬ولك ها أكثر مف مجرد مهارة ‪ ,‬فهي ترمؿ القدرات والسموكيات ‪ ,‬باإلضافا‬
‫إلا المعرفا األساسيا الستخداـ المهارة ‪) Gogte ,2014: 20‬‬
‫اما بال سبا الا المعمومات والتك ولوجيا بمجمولا مف الممارسات والسياسات التي تؤثر لما التق يات لب ا‬
‫والحفاظ لما الميزة الت افسيا لمم ظما وتعزيزها لما مستو معرفا الممكيا والمعرفا‪ .‬واف التك ولوجيا تربط‬
‫بيف بتخححات اله دسا والعموـ واإلدارة لتخطيط وتطوير وت فيذ القدرات التك ولوجيا وذلؾ مف اجؿ تركيؿ‬
‫وا جاز األهداؼ االستراتيجيا والترغيميا لمم ظما ‪ . ) Carayannis et al , 2015 :2‬تعد التك ولوجيا‬
‫ومواكبا التطورات في التغييرات البيئيا‬ ‫ل حر مهـ في الم ظمات أذ تعمؿ لما استم ارريا البقا‬
‫ولمتك ولوجيا تأثير كبير في هيكؿ ولمميات الم ظما وتحسيف اال تاجيا واتخاذ القرار وخفض الكمؼ اضافا‬
‫الا ا ها تعمؿ لما زيادة قوة العبلقا بيف الزبائف واالدارة لتحقيؽ االرتقا الت ظيمي وبالتالي يمكف لمم ظما‬
‫تحقيؽ ال جاح مف خبلؿ الجم بيف تك ولوجيا المعمومات وتغير العمميات ‪ .)M.S et al, 2019 : 55‬وقد‬
‫رريد وجبلب ‪ ) 2015 :‬الموارد بوحفها مدخبلت لعمميا اال تاج في الم ظما متمثما‬ ‫ت اوؿ كؿ مف‬
‫بالمعدات الرأسماليا ومهارات العامميف وب ار ة االختراع والمد ار الموهوبيف واالمواؿ ‪ ,‬واوضحوا اف القميؿ مف‬
‫هذه الموارد يكوف م تجا الف ال راط الم تج يتطمب التعاوف والت سيؽ ‪ ,‬ويتـ التعامؿ م موارد الم ظما بقحد‬
‫تدقيقها وفؽ مستوييف هما ( رشيد ‪ ،‬جالب ‪-:) 147 : 2015 ،‬‬
‫‪-3‬المستو الفردع ‪ :‬والذع ي ظر الا الموارد لما ا ها تتحدد بالمعدات الرأسماليا والمهارات وب ار ة االختراع‬
‫والعبلمات التجاريا ‪.‬‬
‫‪-4‬المستو الرمولي والهرمي ‪ :‬والذع يهتـ بكيفيا تكامؿ الموارد م بعضها البعض بهدؼ امتبلؾ القابميات‬
‫والتي بدورها تؤسس الا امتبلؾ المقدرات الجوهريا ‪.‬‬

‫‪54‬‬
‫ططا ػدبق ػغطصن ػبغان ػان ػاضتوجه ػظحو ػاضطوارد ػغتطثل ػسي ػطوارد ػاضطظظطظ ػاالدادغظ ػبوصغؼاػ‬
‫اضطوجوداتػاضتيػتطثلػاضدراطظػاضرئغدغظػضؼاػواضتيػغطصنػتبوغبؼاػاضىػطواردػطضطودظػطثلػاضطواردػ‬
‫اضطاضغظػواالجؼزةػواضططدات‪..‬ػاضخػوطواردػزغرػطضطودظػطثلػاضتصظوضوجغاػ‪،‬ػبراءةػاالختراعػوذؼرةػطحلػ‬
‫واضدططظػواضطالطظػاضتجارغظػ‪..‬اضخػوطدىػاطصاظغظػاضطظظطظػطنػادتثطارػعذهػاضطواردػسيػططاضجظػظػاطػ‬
‫اضضطفػداخلػاضطظظطظػوتطزغزػظػاطػاضػوةػوطواجؼظػاضتحدغاتػواضتؼدغداتػخارجػاضطظظطظػ‪.‬ػػػػ ػ‬
‫‪ : 3‬ىيكل االدارة ‪Management Structure‬‬
‫رمولي ) تعتمد الم ظمات لت ظيـ الماؿ و راطات لخمؽ القيما‬ ‫يمثؿ الهيكؿ ظاـ وظيفي ذو مستو كمي‬
‫فيها والححوؿ لميها ‪ .) Bock et al , 2012 : 282‬اف الهيكميا في الم ظمات تكوف لادةً بركؿ‬
‫لدد مف المستويات الرأسيا بيف المد ار الت فيذييف والمبلؾ الوظيفي في المستو األد ا يكوف لدي فضا‬
‫حغير مف الحريا كما اف توحيؼ الوظائؼ بركؿ مكتوب بجمي المبلكات في الم ظما موجود‪ ,‬ويححؿ‬
‫الموظفوف لما التعميمات واإلج ار ات ويطورو ها ويسالدهـ مد ار المستو األلما في تعريؼ ووحؼ‬
‫البيا ات )‪.)Chiran,Hasanzadeh ,2013:67-68‬ويعتبر الهيكؿ وسيما وليس غايا لمسالدة المؤسسا‬
‫والعامميف لما تحقيؽ االهداؼ ب جاح فهو يؤدع الا ثبلث وظائؼ رئيسيا وهػي حريم ‪) 146 : 2010 ،‬‬
‫أ ‪-‬اف اوؿ واهـ هذه الوظائؼ هي تحقيؽ مخرجات ‪/‬م تجات الم ظما وتحقيؽ اهدافها‪.‬‬
‫ب‪ -‬يسالد لما تقميص االختبلفات بيف االفراد الا اد ا درجا ممك ا فالهيكؿ يفرض لضماف التزاـ االفراد‬
‫وتقيدهـ بمتطمبات الم ظما وليس العكس ‪.‬‬
‫ت ‪-‬يمثؿ االطار الذع تتـ ضم ممارسا القوة فمف خبلل يتـ تحديد ما هي الوظائؼ التي تمتمؾ القوة في‬
‫رعور الموظفيف بالقيود في‬ ‫الم ظما ويتـ في ضو هذا االطار اتخاذ الق اررات ‪ .‬ويوحؼ هيكا االدارة بأ‬
‫الم ظما ‪ ,‬حيث يرير الا ل ػ ػدد القوال ػ ػد والموائح واإلج ػ ػ ػ ار ات والتعميمات التي تـ ت فيذها في الم ظمػ ػ ػا يركؿ‬
‫رسمي او غير رسمي ‪.) Kanten & Ulker , 2013 : 147‬‬
‫ويمكن القول ان المنظمات التي تريد الوصول الى تحقيق اداء متميز وفعال في تقديم خدماتيا يجب ان‬
‫تعمل عمى تصميم وربط ىياكميا بالتعمم ‪ ,‬أذ أف الم ظمات يجب أف تحمـ هياكمها وفقًا لمظروؼ الداخميا‬
‫والخارجي ػ ػػا لها والتأكيػ ػ ػػد لما التعمـ‪ ,‬ألف الهياك ػ ػػؿ الت ظيمي ػ ػ ػػا وم ظما التعم ػ ػ ػػـ لها ت ػػأثير كبير لما ك ػ ػ ػػؿ مف‬
‫مخرج ػ ػػات الم ظمات ومواقؼ األفػ ػراد العامميف فيها والتي تعتمد لما فعاليات الم ظػػما ‪ ,‬وتبعا لذلؾ يمكف‬
‫القوؿ أف الهيكؿ الذع يتـ تخطيطػ ػ ال بد اف يرالي لام ػ ػؿ الثقافا والقيـ وتحقيؽ األهػ ػ ػػداؼ التي تؤثػ ػػر لما‬
‫‪Kanten‬‬ ‫أدا الفػ ػ ػػرد مف خبلؿ بعض المواقؼ اإليجابي ػػا مثؿ المراركػ ػػا وااللت ػ ػ ػ ػزاـ واال دم ػػاج في العم ػ ػ ػػؿ‬
‫‪ . ) et al, 2015:1364‬وحددت بعض الم ظمات وع محدد مف الهيكؿ الخاص بها حيث اف تحديد‬
‫الهيكؿ الم اسب سوؼ يؤدع الا تقسيـ االلماؿ ويسهؿ في ت ظيـ العمؿ لممرروع الريادع مما يؤدع الا‬

‫‪55‬‬
‫لمؿ الموظفيف بكؿ تق يا ودوف تعطيؿ العمؿ اليومي لبلدارة ‪ ,‬اذ اف العامميف ذات التخحص لف لمؿ‬
‫معيف يكو وا مسؤوليف اماـ المدير لف تمبيا معايير المرروع الريادع االساسيا والمهما والتي تتمثؿ الوقت ‪,‬‬
‫الكمفا ‪ ,‬الجودة) وامتثاؿ العامميف لمعايير واج ار ات االدارة بما في ذلؾ الكفا ة الف يا ومعايير الجودة في‬
‫الم ظما واف المدير في فس الوقت مسؤوؿ لف توفير رواتبهـ ومكافأتهـ ‪. )Lester, 2017 : 43‬ويسهؿ‬
‫هيكؿ االدارة لمم ظما مف تحقيؽ االهداؼ ‪ ,‬ظ ار الف االهداؼ جز مهـ مف استراتيجيا الم ظما واف حجـ‬
‫الم ظما يؤثر لما هيكمها وبالتالي لما اهدافها ‪ ,‬حيث يكوف في الم ظمات الكبيرة ذات ‪ )2000‬موظؼ‬
‫المزيد مف التخحص والتقسيـ االدارع ولديها مركزيا باتباع القوالد والموائح اكثر مف الم ظمات الحغيرة‬
‫والتي يكوف أليا العمؿ فيها اقؿ( ‪.( Robbins& Coulter , 2018 : 357‬‬
‫ػططاػدبقػترىػاضباحثظػانػعغصلػاالدارةػ ضغسػطجردػخطوطػاوػادؼمػسؼوػغططلػرضىػارطاءػعدفػضصلػشدمػ‪،‬ػ‬
‫وعوػغتطثلػباطارػتتحددػطنػخالضهػاضطالشاتػبغنػاضوحداتػواالشدام ػاضطختضغظػسيػاضطظظطظػ‪،‬ػواضذيػطنػخالضهػ‬
‫غتمػتظدغقػاالظذطظػواالرطالػواضطدؤوضغاتػبغنػجطغدػاضطدتوغاتػضتحػغقػاعدافػاضطظظطظػ‪.‬ػػ ػ‬
‫ػ‬

‫‪ : 4‬فمسفة المكافأت ‪Reward Philosophy‬‬

‫تعد فمسفا المكافأت أحد العوامؿ المهما التي تؤثر لما أدا الخدمات العاما ‪ ,‬فهو ظاـ الثواب‬
‫والعقاب والجرئا في تحمؿ المخاطر‪ ,‬اذ تقوـ االدارة او الممارسيف في الم ظمات الخدميا بت فيذ ظاـ‬
‫المكاف ت لما أساس األدا أو تقديـ الحوافز الم اسبا التي مف رأ ها زيادة الرضا الوظيفي لمموظفيف‬
‫وتحفيزهـ لما العمؿ لتقديـ خدما ممتازة لممجتم ‪ ,‬حيث اف المخاطرة في سياؽ الم ظمات الخدميا يرتبط‬
‫طا وثيقًا بالسياسا التي تتبعها االدارة ‪ ,‬اذ اف الريادع ل د ادارت لمم ظما يقوـ بدلـ الموظفيف في تبسيط‬
‫ارتبا ً‬
‫البيروقراطيا داخؿ الم ظما مف خبلؿ إحدار سياسات وتعميمات يمكف أف تسهؿ لمميا الخدما لممجتم ‪,‬‬
‫والتي يمكف مف خبللها حؿ جمي مراكؿ التي تحدث بسرلا (‪.)Ghina , 2012 : 30‬‬
‫ويذكر ‪ )Tohidi&Jabbari,2012:822‬أف االفراد في اع م ظما يحتاجوف لبلرتقا والمحافظا لما‬
‫ادائهـ في العمؿ‪ ,‬في معظـ االحياف يكوف الراتب غير كاؼ لتحسيف العمؿ في الم ظما‪ ,‬لذا يتوجب ترجي‬
‫وتحفيز العامؿ لمعمؿ في الم ظما الف لدـ وجود حافز لمعامؿ يسهـ في تدهور جودة االدا ‪ .‬ويرير‬
‫‪)Tao,2016:172‬لفمسفا المكافأت مف اهـ العوامؿ المؤثرة في جودة االدا المؤسسي‪,‬حيث تهدؼ المكافأة‬
‫الا رف الكفا ة والتأثير في السموكيات لؤلفراد وتوجيههـ الا تحقيؽ االهداؼ التي تسعا اليها المؤسسا ‪.‬‬
‫ولتحقيؽ اهداؼ وغايات المكاف ت ‪ ,‬يجب اف تتكامؿ بأركالها المختمفا المادع والمع وع‪ ,‬بأف ال يقدـ‬
‫المكافأة ال قديا بطريقا مجردة تخمو مف أيا اضافات‪ ,‬ويقحد باإلضافات إضافا ري مف الث ا والمدح الا‬
‫متمقي المكافأة ال قديا‪ ,‬كأف تقدـ المكافأة اث ا حفؿ تكريـ خاص لممبدليف‪ ,‬حيث يتخمؿ ذلؾ أخػ ػ ػذ حور‬
‫تذكاريا يتـ المامها لما العامميف مف خػبلؿ مجما داخميا او أ ظما االتحاؿ األخػ ػ ػر ‪ ,‬وبالتالي فأ ها‬
‫‪56‬‬
 ‫ت عكس بركؿ ايجابي لما العم ػػؿ ‪ ,‬وه الؾ ولاف مف المكاف ػ ػ ت وهػ ػػي (أبو شرخ‪-:)15-14:2010،‬‬
‫أ‪ .‬المكافآت الرسمية‪ :‬وهي المكاف ت التي تقدمها الم ظما لمعامميف فيها لف المراركا وال جاح لمدة طويما‬
‫مف المثابرة والعمؿ الدؤوب ‪ ,‬وهذا ال وع يكوف مف خبلؿ التطبيؽ أل ظما المكاف ت المتبعا في الم ظما‪.‬‬
‫ب‪ .‬المكافآت غير الرسمية‪ :‬وهي تم ح بركؿ تمقائي بدوف تخطيط او جهد يذكر‪ ,‬وتكوف هذه المكاف ت حاؿ‬
‫وقت اال جاز المتميز أو تأديا الماؿ اجحا ‪ .‬وتمثؿ فمسفا المكافاة بأ ها التعويض الزائد لممد ار الت فيذيف‬
‫ل دما تتجاوز المخاطر الخاحا بالم ظما متوسط تكاليؼ الح الا ‪ ,‬حيث تعمؿ هذه المكافأة لما تعزيز‬
‫سموؾ الريادة في الم ظما ‪,‬اذ يركؿ سموؾ الريادة يقظا الرركا وخفا الحركا واالستباقيا والقدرة لما التكيؼ‬
‫والتركيز لما الفرص‪,‬وبالتالي سوؼ توفر هذه المكافأت لممد ار امكا يا لكسب الريادة وتحقيؽ الميزة الت افسيا‬
‫‪. ( Mishra , 2017 : 97‬‬
‫غطصن ػبغانػان ػسضدغظػاضطصاسأة ػتتطثل ػسي ػتوجغه ػدضوك ػاضطاطضغن ػسيػاضطؤددات ػضعرض ػتحػغق ػاعداف ػطذترصظػ‬
‫ضصلػطنػاضطجتطدػواضطؤددظ ػواضطاطضغنػرنػطرغقػطظحؼمػطصاسأةػدواءػصاظتػطادغظػاوططظوغظػالذباعػاحتغاجاتؼمػ‬
‫االدادغظػواضتيػتداعمػسيػتػدغمػاداءػاسضلػوباضتاضيػاالرتػاءػألرضىػاضطدتوغاتػسيػخدطاتؼا‪.‬ػ ػ‬

‫‪ : 5‬ثقافة الريادة ‪Entrepreneurial Culture‬‬

‫تعرؼ الثقاف ػا با ها ب كؿ ما يممك ال اس ويفكروف ب ويفعمو كألضا في مجتمعهـ ب ويمكػ ػ ػف تحدي ػد‬
‫ثبلثا مكو ات رئيسيا لمفهوـ الثقافا ‪ :‬االريا الماديا األفكار والقيـ)‪ ,‬والمواقؼ التفكير) وأ ماط السموؾ‬
‫االفعاؿ) ( ‪,) Beggiora,2014:9‬واف الثقافا الرياديػا رأتها في االدارة االستراتيجيا و ظريا الم ظػػما‬
‫حيث تركػػز لما رػر الثقافػا مف حيث اضفػا الررليا لما مراري جديػ ػدة او اسواؽ جديدة &‪Gehman‬‬
‫‪,) Soublière , 2017:3‬كذلؾ لرفت با ها الثقافا التي تتعمؽ باإلبداع وتحمؿ المؤسسا لممخاطرة‬
‫لالي مف الدي اميكيا )‪ ,(Vo & Nguyen, 2011:37‬كذلؾ ترمؿ جمي الخحائص االجتماليا‬ ‫ومستو‬
‫‪Arruda et‬‬ ‫لممؤسسا ولممجتم والجوا ب الذاتيا المتعمقا بالطريقا التي يرتبط بها األفراد ببعضهـ البعض االخر‬
‫‪،)al , 2013 : 21‬يتفؽ معظـ العمما لما خحائص الثقافا الرياديا وهي )‪:)Luthans&Doh,2012:108‬‬
‫أ‪ .‬ا ها متعمما ‪ :‬الثقافا ليست موروثا أو قائما لما أساس بيولوجي بؿ تـ الححوؿ لميها مف التعمـ والخبرة‪.‬‬
‫ب‪ .‬مرتركا‪ :‬يتراركها األرخاص بحفتهـ ألضا في مجمولا أو م ظما ‪,‬فهي ليست محددة الفراد معي يف‪.‬‬
‫ت ‪ .‬ت تقؿ لبر األجياؿ‪ :‬الثقافا تراكميا ت تقؿ مف جيؿ واحد إلا التالي‪.‬‬
‫ث ‪ .‬قابما لمترميز ‪ :‬الثقافا مب يا لما القدرة البرريا لمترميز أو استخداـ ري لتمثيؿ ءخر‪.‬‬
‫ج ‪ .‬مهيكما ‪ :‬الثقافا لديها هيكؿ متكامؿ فأع تغيير في جز واحد سوؼ يؤدع الا إحداث تغييرات في ءخر‪.‬‬
‫ح ‪ .‬متكيفا ‪ :‬الثقافا مب يا لما القدرة البرريا لما التغيير أو التكيؼ ‪.‬‬
‫اما)‪ )Nguyen, 2016: 235‬فقد بيف مجمولا مف الع احر االساسيا التي تركؿ الثقافا الرياديا وهي‪-:‬‬

‫‪57‬‬
 ‫أ ‪-‬حياة الريادع تتضمف جمي لبلقات رجؿ األلماؿ الوثيقا والبعيدة م كؿ ما يحيط ب بما في ذلؾ تمؾ‬
‫الطبيعا واألسرة والمجتم ‪.‬‬ ‫التي تكوف م‬
‫ب ‪ -‬تتضمف حياة الريادع وهي أساس الوجود الفعمي ألع رائد ألماؿ ككائف فردع وتتكوف في الع حريف‬
‫األساسييف هما الجسديا ‪ ,‬العقميا )‪.‬‬
‫ت‪ -‬خفايا الريادع هي تمؾ التي ال تبدو موجودة في الواق لك ها تحكـ بركؿ كبير العوامؿ المذكورة ألبله‪.‬‬
‫وظدتظبط ػططا ػدبق ػان ػاضثػاسظ ػاضرغادغظ ػعي ػطجطورظ ػطن ػاضطبادئ ػواضتػاضغد ػضطظظطظ ػطا ػواضتي ػتختضف ػطنػ‬
‫طصان ػ‪ /‬ػبضد ػاضى ػاخر ػتبطا ػضدضوك ػاضطاطضغن ػسغؼا ػوظتغجظ ػضضتعغرات ػاالشتصادغظ ػواالجتطارغظ ػواضبغئغظػ‬
‫واضدغادغظػ‪،‬ػوبتردغخػاضثػاسظػضدىػاضطظظطاتػساظهػغتمػحلػجطغدػاضطذاصلػواضططوشاتػاضطوجودةػسغؼا‪ .‬ػ‬
‫ػ‬

‫‪ : 6‬التوجو نحو النمو ‪Growth orientation‬‬

‫يتمثؿ ال مو في قابميا الم ظمات لما التميز لبر ت وي ا رطتها وت ميا توجهاتها وتطوير برامجهػ ػ ػػا‪ ,‬ولما‬
‫الم ظمات إف تسعا لم مو لمجاورة التغييرات التي تحدث حولها وي بغي أف تعدؿ الم ظمات فسها ليس مف‬
‫وقت إلا أخر فقػط ولكف طواؿ الوقت أيضا وي بغي أف توازف المؤسسات في الوقت الحاضر فسها لئلبػداع‬
‫والتغيير ليس فقط مف أجؿ االزدهػار ولكف أيضا لمبقا في لالـ الم افسا الحادة (العزاوي ‪)212 : 2008 ،‬‬
‫ويمثؿ توج ال مو لريادة االلماؿ اكثر مبلئما لبلستفادة مف الفرص في االسواؽ العالميا سريعا التغير ولما‬
‫وج الخحوص الرركات الحغيرة والمتوسطا الحجـ التي تت افس ف ػ ػ ػ ػػي السوؽ بسرلا لبلستف ػ ػ ػ ػػادة مف فرص‬
‫الربح الخاحا بها ) ‪. ( Naldi et al , 2015: 6‬‬
‫ويمكف بياف مقياس التوج حو ال مو وكما يمي ) ‪-:( Wasilczuk , 2018: 68‬‬
‫‪ -1‬نوايا النمو‬
‫أ ‪ -‬ال مو كهدؼ رئيسي ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬خطط لزيادة المبيعات أو التوظيؼ ‪.‬‬
‫‪ -2‬سموك اتجاه النمو‬
‫أ –التغييرات المطبقا في المؤسسا •‬
‫ب ‪ -‬االستثمار في الب يا التحتيا ‪.‬‬
‫ت ‪ -‬البحث لف تمويؿ خارجي ‪.‬‬
‫ػػػػػػوغطصنػاضػولػانػاضتوجهػظحوػاضظطوػعوػدطــظػطنػدطاتػاضطظظطاتػاضططاصرةػػوالػغصونػباألطـــرػ‬
‫اضدؼلػوالػغحدثػتضػائغاػ‪،‬ػواظطاػغطتطدػرضىػطجطورظػطنػاألعدافػاضطترابطظػواضػراراتػواالجراءاتػ‬
‫واضدغاداتػواضبراطبػاضتيػتصبػسيػطصضحظػاضطظظطظػضتحػغقػاعداسؼاػ‪.‬ػػػػػػػ‬

‫‪58‬‬
 ‫اضطبــحثػاضثاظيػ‪:‬ػجودةػاالداءػػاضطؤدديػػ ػ‬
‫طروحات الفكر االداري واالستراتيجي في موضوع جودة االداء المؤسسي‬
‫توطئــــــة‬
‫يعد محطمح جودة االدا مف أهـ األ رطا في المؤسسات لما اختبلؼ ا والها وأركالها السيما إدارة‬
‫مبارر في المجتم سياسيا واقتحاديًا واجتمالياً ‪,‬ومف أجؿ إ جاح العمؿ‬
‫ًا‬ ‫تأثير‬
‫ًا‬ ‫المؤسسات الخدميا كو ها تؤثر‬
‫المؤسسي واالرتقا بجودت يتطمب مف االدارة المسؤولا لف العمؿ المؤسسي المحاولا المستمرة والحثيثا في‬
‫تطوير أدائهـ وال هوض ب ‪,‬ومف خبلؿ سعي األدارة اليوـ إلا التطوير والتجديد لتحقيؽ جودة أدائها ‪ ,‬إذ أف‬
‫تحقيؽ جودة أدا متميز يؤدع إلا تحقيؽ األدا المؤسسي وحوال إلا تقديـ الخدما بركؿ أسرع وبجودة افضؿ ‪.‬‬

‫اوالً ‪ :‬نشأة ومفيوم الجودة‬

‫قبؿ التطرؽ الا مفهوـ جػ ػ ػػودة االدا المؤسسي البػ ػ ػػد مف التعرؼ لما الجودة بركػػؿ لػ ػػاـ مف حيث‬
‫ال رأة والمفهوـ بسبب اهميتها ودورها الكبير في لمؿ المؤسسات الخدميا ‪.‬‬
‫‪ -1‬نشأة وتطور الجودة في المؤسسات‬
‫اف مبدأ الجودة مبدا قديـ بقدـ الزماف ب أذ خمؽ اهلل سبحا وتعالا واحسف الخمؽ‪ ,‬وقاؿ تعالا في‬
‫اهلل الذع‬ ‫التيف ‪ :‬ءيا ‪ ) 4‬كما قاؿ لز وجؿ ب ح‬ ‫محكـ الت زيؿ ب لقد خمقنا األنسان في أحسن تقويم ب‬
‫اتقف كؿ ري ب ال مؿ ‪:‬ءيا‪ ,) 88‬فالجودة قبؿ اف تطور اسسها الحديثا كما راها في الغرب فقد جا بها‬
‫دي ا الح يؼ م ذ اربعا لرر قر اً ‪,‬فقد حث لميها دي ا الح يؼ في سورة يوسؼ) لمي السبلـ ) لما واله‬
‫ادر واجدر لما اجادة لمم ولبر لف ذلؾ بحفتي الحفظ والعمـ ‪ ,‬كأساس‬ ‫الممؾ خزائف محر ‪ ,‬أل‬
‫يوسؼ ‪:‬‬ ‫ل جاح لمم وسبب لجودت واتقا ‪ ,‬قاؿ تعالا ب اجعمني عمى خزائن االرض اني حفيظ عميم ب‬
‫ءيا ‪ , ) 55‬كذلؾ امر الرسوؿ الكريـ محمد ص ) باإلتقاف وحث لمي حيث قاؿ "رحم اهلل ام ار عمل عمالً‬
‫الشيباوي ‪) 26 : 2016،‬‬ ‫فأتقنوب وهكذا ر اف االسبلـ لـ يدع فقط الا العمؿ بؿ دلا الا اتقا واجادت‬
‫ابتكار مف ابتكارات العحر الحديث ‪ ,‬فع د مراجعا كتب التاريخ يمكف العثور لما أف‬
‫ًا‬ ‫فمحطمح الجودة ليس‬
‫المساواة قد تـ ذكرها في ترريعات حمورابي العاـ ‪ )1750‬قبؿ الميبلد والتي ذكرت بعض موادها الجودة‬
‫م ها المادة ‪ ) 229‬التي حت بل دما يب ي الب ا م زالً لرجؿ وال يحسف لمم بحيث ا هار الم زؿ الذع ب اه‬
‫وسبب موت حاحب الم زؿ فسوؼ يقتؿ ذلؾ الب ا ب وغيرها مف المواد القا و يا التي ت ص لما االجادة في‬
‫العمؿ ‪ ,‬وفي الحضارة اإلسبلميا ‪ ,‬ص القرءف الكريـ في سورة التوبا بقول تعالا ‪ :‬وقؿ المموا فسير اهلل‬
‫لممك ػ ػـ ورسول والمؤم يف) ومف احيا أخر يؤكػ ػ ػد ابف م ظور) اف الجودة كمما حفا أتت مف جػ ػ ػود)‬
‫‪.( Weli , 2020: 41‬‬

‫‪59‬‬
 ‫‪ -2‬مفيـــــوم الجـــــودة‬
‫تع ي كمما )‪ )Quality‬بالمغا العربيا الجودة او ال وليا واست ادا الا لساف العرب البف م ظور فأف‬
‫ال وليا تع ي التذبذب في الري ومع ا احؿ الفعؿ هو التمايؿ ‪ ,‬اما الجودة فا ها تأتي مف الفعؿ جاد ويجود‬
‫يمكف‬ ‫والسي والباطؿ لذا فأ‬ ‫والتي يقحد بها االجادة واالتقاف في العمؿ الحسف وكؿ ما هو ضد الرد‬
‫ترجما كمما ‪ )Quality‬بحسب غرض المستفيد (النجار ‪،‬جواد ‪, )30 : 2017 ،‬اما المع ا االحطبلحي‬
‫لمجودة فيع ي بها ححا اال تقاؿ مف الممزومات الا المزوـ اع تحسيف مدخبلت العمميات لم ظمػ ػات‬
‫االلمػ ػ ػ ػاؿ مف حيث المػ ػوارد البرري ػا والماديػ ػا والماليػ ػا والتك ولوجيػ ػ ػا والتي سوؼ تسه ػ ػـ في تحسيف مخرجات‬
‫الم ظمات مف حيث اكتساب المعمومات والتي يمكف توظيفها وتطبيقها في كافا ال واحي محمد‪.)6: 2013،‬‬
‫كما بيف خب ػ ػ ار الجودة كروسبي وجوراف) بأ ها المطابق ػ ػا لمتطمبات الزبوف أع يجب أف تكوف السمات‬
‫والخحائص لمم تج أو الخدمػ ػا المقدما مطابقا لرغبات وتوقع ػ ػ ػات المستهمؾ ‪(Babatunde & Low ,‬‬
‫)‪ .2015 : 12‬اف االهتماـ بالجودة متأحؿ وم ذ األزؿ‪ ,‬وارتبط مفهوـ الجودة جوهرياً م ظهور الحضارات‬
‫اإل سا يا القديما‪ ,‬لذا أمست الجودة)‪ ,‬مرادفاً لمكماؿ والدقا ‪ ,‬وبدأ االهتماـ بمحطمح الجودة في الفكر‬
‫اإلدارع المعاحر في أوائؿ القرف العرريف مف خبلؿ االثر الكبير لمثورة الح اليا التي ادت دو ًار مهما في‬
‫تطوير المفهوـ والفمسفا الحديثا لهذا المحطمح ‪ .)Alholiby,2018:57‬ولقد سعت الباحثا إلا لرض‬
‫جدوؿ ‪ )12‬توضح في بعض اسهامات الباحثيف ومجاؿ تركيز كؿ م هـ في مجاؿ الجودة‪.‬‬
‫جدول (‪ )12‬تعريف الجودة من وجية نظر عدد من الباحثين لممدة من ( ‪) 2020 – 2000‬‬

‫انزشك‪ٛ‬ض‬ ‫انزؼش‪ٚ‬ف‬ ‫انجب ِؽش ٔانغُخ‬ ‫د‬

‫ع‪ٛ‬كح اٌزّٖ‪ٚ ُ١‬ع‪ٛ‬كح‬
‫اٌّطبثمخ‬
‫رمل‪ ُ٠‬فلِخ ِّزبىح رف‪ٛ‬ق‬
‫ر‪ٛ‬لؼبد اٌيث‪ْٛ‬‬
‫ٔغبػ إٌّظّبد‬
‫رط‪٠ٛ‬و اٌغ‪ٛ‬كح ِٓ ِغّ‪ٛ‬ػخ‬
‫اك‪ٚ‬اد‬
‫فَبهح ف‪ ٟ‬إٌّز‪ٛ‬ط‬
‫اٌّطبثمخ ٌٍّ‪ٛ‬إفبد اٌّؾلكح‬
‫رزّضً اٌغ‪ٛ‬كح ف‪ِ ٟ‬ل‪ ٜ‬اٍزغبثخ ِ‪ٛ‬إفبد إٌّزظ أ‪ ٚ‬اٌقلِخ ٌزؾم‪١‬قك اٌغق‪ٛ‬كح اٌّوغ‪ٛ‬ثقخ‬ ‫‪Russell&Taylor,‬‬
‫(ع‪ٛ‬كح اٌزّٖ‪ٚ ،)ُ١‬للهر‪ٙ‬ب اٌؼٍّ‪١‬خ ف‪ ٟ‬رؾم‪١‬ك ِ‪ٛ‬إفبد اٌزّٖ‪( ُ١‬ع‪ٛ‬كح اٌّطبثمخ)‬ ‫‪2000:82‬‬ ‫‪1‬‬
‫أٔ‪ٙ‬ب ِٖطٍؼ ‪َ٠‬زقلَ ػٕل اٌزفى‪١‬و ثبٌّٕز‪ٛ‬ط أ‪ ٚ‬اٌقلِخ اٌّّزبىح اٌز‪ ٟ‬رٍج‪ ٟ‬أ‪ ٚ‬رف‪ٛ‬ق‬ ‫‪Besterfield, 2003:2‬‬ ‫‪2‬‬
‫ر‪ٛ‬لؼبد اٌيث‪5 ْٛ‬‬
‫رزّضً اٌغ‪ٛ‬كح ف‪ ٟ‬و‪ٙٔٛ‬ب ‪ٙ‬و‪ٚ‬هح ٌٕغبػ إٌّظّبد ِٓ اعً رؾَ‪ ٓ١‬أكائ‪ٙ‬ب ‪ٚ‬رؾَ‪ٓ١‬‬ ‫‪Song et.al,2004:31‬‬ ‫‪3‬‬
‫ع‪ٛ‬كح أػّبٌ‪ٙ‬ب‪5‬‬
‫ث‪ ) Ishikaw) ٓ١‬اْ اٌغ‪ٛ‬كح ٘‪ ٟ‬فٍَفخ لبئّخ ػٍ‪ ٝ‬رط‪٠ٛ‬و اٌَ‪١‬طوح اٌْبٍِخ ِٓ فالي‬ ‫‪Kumar & Sures‬‬ ‫‪4‬‬
‫اٍزؼّبي ِغّ‪ٛ‬ػخ األك‪ٚ‬اد‪5‬‬ ‫‪2006: 110‬‬
‫٘‪ ٟ‬رؼج‪١‬و ػٓ ِملاه اٌقَبهح اٌز‪ّ٠ ٟ‬ىٓ رغٕج‪ٙ‬ب ‪ٚ‬اٌز‪ ٟ‬لل ‪َ٠‬جج‪ٙ‬ب إٌّز‪ٛ‬ط ٌٍّغزّغ ثؼل‬ ‫‪Kulkarni & Bewoor,‬‬ ‫‪5‬‬
‫رٍَ‪5ّٗ١‬‬ ‫‪2009:281‬‬
‫رزّضً اٌغ‪ٛ‬كح ػٍ‪ ٝ‬أٔ‪ٙ‬ب ِطبثمخ اٌ ُّٕزَظ ٌٍّ‪ٛ‬إفبد اٌّؾلكح ٍبثمبً‬ ‫‪Slack et al,2010:498‬‬ ‫‪6‬‬

‫ِالءِخ إٌّزظ‬
‫ّّ‪ٌٍّٛ ٌٗٛ‬ا‪١ٙ‬غ اٌفٕ‪١‬خ‬
‫‪ٚ‬اٌٍَ‪ٛ‬و‪١‬خ‬
‫رٍج‪١‬خ ؽبعبد اٌيثبئٓ‬
‫ػوف)‪ )juran& Gryna‬اٌغ‪ٛ‬كح ػٍ‪ ٝ‬أٔ‪ٙ‬ب اٌّالءِخ ٌالٍزؼّبي‪5‬‬ ‫‪Immonen,2010:18‬‬ ‫‪7‬‬
‫ثأٔ‪ٙ‬ب ٔ‪ٙ‬ظ أكاه‪ٌ ٞ‬زؾَ‪ ٓ١‬االكاء اٌّإٍَ‪ِ ًّْ٠ ٟ‬غّ‪ٛ‬ػخ ِٓ اٌّ‪ٛ‬ا‪١ٙ‬غ اٌفٕ‪١‬خ‬ ‫‪Zehir et.al ,2012:274‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪ٚ‬اٌٍَ‪ٛ‬و‪١‬خ‪5‬‬
‫ػوفذ اٌغّؼ‪١‬خ األِو‪٠‬ى‪١‬خ اٌغ‪ٛ‬كح ػٍ‪ ٝ‬أٔ‪ٙ‬ب فٖبئٔ إٌّزظ أ‪ ٚ‬اٌقلِخ اٌمبكهح ػٍ‪ٝ‬‬ ‫‪Jama ,2013:15‬‬ ‫‪9‬‬
‫أه‪ٙ‬ب اٌيثبئٓ ‪ٚ‬رٍج‪١‬خ اؽز‪١‬بعبر‪5 ُٙ‬‬

‫‪61‬‬
 ‫ر‪ٛ‬ف‪١‬و اٌّ‪ٛ‬اهك ِغ رؾم‪١‬ك‬
‫اٌّ‪ٛ‬إفبد‬
‫اٌّؼ‪١‬ت اٌٖفو‪ٞ‬‬
‫رٍج‪١‬خ اٌّزطٍجبد‬
‫رغٕت اٌقَبئو‬
‫كهعخ اٌزّ‪١‬ي ‪ِٚ‬ل‪ٜ‬‬
‫اٌّالئّخ ‪ٚ‬اٌز‪ٛ‬افك‬
‫رمل‪ِٕ ُ٠‬زظ ا‪ ٚ‬فلِخ‬
‫ٌزٍج‪١‬خهغجبد اٌيثبئٓ‬
‫ر‪ٛ‬ف‪١‬و اٌّ‪ٛ‬اهك اٌالىِخ ٌإلٔزبط ‪ٚ‬اٌمبكهح ػٍ‪ ٝ‬رؾم‪١‬ك اٌّ‪ٛ‬إفبد اٌّطٍ‪ٛ‬ثخ ٌٍ ُّٕزَظ أ‪ٚ‬‬ ‫‪Slack,et al,‬‬ ‫‪10‬‬
‫اٌقلِخ‪.‬‬ ‫‪2013:99‬‬
‫ػوف‪ٙ‬ب)‪ )Crosby‬ثأٔ‪ٙ‬ب ِالءِخ إٌّزظ ٌّزطٍجبد اٌيَث‪ٙٚ ْٛ‬و‪ٚ‬هح اٌزوو‪١‬ي ػٍ‪ٝ‬‬ ‫‪Aized,2016:‬‬ ‫‪1‬‬
‫اٌ‪ٛ‬لب‪٠‬خ ِٓ االفطبء ثارجبع ِؼب‪١٠‬و األَكاء اٌٖفو‪5ٞ‬‬ ‫‪220‬‬ ‫‪1‬‬
‫اِىبٔ‪١‬خ إٌّزظ أ‪ ٚ‬اٌقلِخ ػٍ‪ ٝ‬رؾم‪١‬ك اٌغوٗ ِٕٗ ‪ِٚ‬ل‪ ٜ‬للهرٗ ػٍ‪ ٝ‬رٍج‪١‬خ اٌؾبعبد‬ ‫‪Heizer et al, 2017‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ٚ‬اٌوغجبد ٌٍيثبئٓ‪5‬‬ ‫‪:217‬‬ ‫‪2‬‬
‫ػوف‪ٙ‬ب )‪ ) Taguchi‬ػٍ‪ ٝ‬أٔ‪ٙ‬ب ِملاه اٌقَبهح اٌّغزّؼ‪١‬خ اٌز‪ّ٠ ٟ‬ىٓ رغٕج‪ٙ‬ب ‪ٚ‬اٌز‪ٟ‬‬ ‫‪Barad,2018:6‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪َ٠‬جج‪ٙ‬ب إٌّزظ ا‪ ٚ‬اٌقلِخ ٌٍّغزّغ ‪5‬‬ ‫‪3‬‬
‫رؼشف انغٕدح‬ ‫‪Bounder,2019:67‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ .1‬اٌغ‪ٛ‬كح ٘‪ ٟ‬كهعخ اٌزّ‪١‬ي ‪ٚ‬ثَؼو ِمج‪ٛ‬ي‬ ‫‪4‬‬
‫‪٠ .2‬ؼزّل فالٌ‪ٙ‬ب إٌّزظ ػٍ‪ِ ٝ‬ل‪ِ ٜ‬الءِزٗ ألّٔب‪ ٛ‬رف‪١ٚ‬الد اٌَّز‪ٍٙ‬ه‬
‫‪.3‬اٌغ‪ٛ‬كح ٘‪ ٟ‬اٌلهعخ اٌز‪٠ ٟ‬ز‪ٛ‬افك ث‪ٙ‬ب ِٕزظ ِؼ‪ِ ٓ١‬غ اٌزّٖ‪ ُ١‬أ‪ ٚ‬اٌّ‪ٛ‬إفبد‪5‬‬
‫٘‪ ٛ‬للهح إٌّظّبد ػٍ‪ ٝ‬رمل‪ِٕ ُ٠‬زظ ا‪ ٚ‬فلِخ ٌزٍج‪١‬خ اؽز‪١‬بعبد ‪ٚ‬هغجبد اٌيثبئٓ ‪،‬‬ ‫‪Hamoud, 2020:17‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ٚ‬إٌّبفَخ ف‪ ٟ‬ػبٌُ االػّبي‬ ‫‪5‬‬

‫المحدر‪ :‬مف ألداد الباحثا بااللتماد لما المحادر السابقا‪.‬‬

‫ػػػظدتظبطػػططاػدبقػأنػاضجـودةػتطدػطغتاحػاضظجاحػواضتطورػواضظطوػأليػطظظطظػتدطىػاضىػتحػغقػاعداسؼاػ‬
‫ضالدتطرارػواضبػاءػواضتوددػبجودةػاضدضدػواضخدطاتػاضتيػتضبيػصاسظػاحتغاجاتػوطتطضباتػاضطجتطدػ‪.‬ػ ػ‬
‫ثانيــــــــــــــــــاً ‪ :‬مفيــــــــــــــــــــــوم االداء‬
‫اما بالنسبة الى االداء فيعد األداء بمثابة المنظومة المتكاممة واالساسية لنتاج عمل المؤسسة‬
‫وانجازاتيا في مجال تفاعالتيا الداخمية والخارجية ‪.‬‬
‫‪ )Performance‬محطمحاً التي ياً ‪ ,‬يع ي تأديا لمؿ أو إ جاز راط أو ت فيذ مهما‬ ‫يعد محطمح األدا‬
‫ما ‪ ,‬أو بمع ا ‪ )to perform‬أع َّ‬
‫أف ل مع ًا محدداً وواضحاً وهو القياـ برا معيف لغرض الوحوؿ الا‬
‫األهداؼ الموضولا والمطموب تحقيقها (كتَّاب ‪.) 32 : 2016 ،‬ويمثؿ االدا با ال تائج االقتحاديا‬
‫ال اجما لف التفالؿ بيف سمات واج ار ات الم ظما والبيئا التي تعمؿ بها)‪.(Ramallo, 2016: 17‬‬
‫وقد بيف ‪ )Sampe, 2012: 20‬مفهوـ األدا بأ قدرة الم ظما لما تحقيؽ األهداؼ سمفا‪ ,‬الف غالبيا‬
‫االفراد ال يجدوف الطريقا الم اسبا ألدا لمم بركؿ م اسب مما يؤدع الا ححوؿ تفاوت في طرائؽ العمؿ‬
‫هج متعدد االبعاد‬ ‫التي يمجأ اليها اغمب االفراد كبلب بحسب معرفت مما يؤدع الا سو االدا ‪ .‬ويعد ادا با‬
‫تحقيؽ االهداؼ‬ ‫تستخدـ الم ظمات خبلل مجمولا مف العوامؿ الكميا وال وليا والرائدة لمعرفا مد‬
‫مفهوـ يستخػدـ بركؿ واس في العديد مف المجاالت‪,‬‬
‫ت‬ ‫‪. )Marcus & Cohen ,2017: 229‬إف األدا‬
‫مقياسا لمد جاح اآلليا أو العمميا في تحقيؽ هدؼ المؤسسا ‪ ,‬و ُيزلـ أف األدا لبارةت لف‬
‫ً‬ ‫ولادةً ما يكوف‬
‫ب يا معقدة متعددة األبعاد يجرع قياسها بأستخداـ المؤررات ‪,‬في الم ظور المؤسسي يع ي األدا مد ج ػ ػودة‬
‫إدارة المؤسسا والقيم ػا التي تقدمها الم ظما لمزبائف وغيرهـ مف أححاب المحمحا ‪Babu & Manalel ,‬‬
‫‪. )2016:25‬وقد اوضح جاسم ‪ )87: 2016،‬ومف خبلؿ ما قدم )‪ (Kotler‬كمفهوما لؤلدا المتميز ومف‬

‫‪61‬‬
 ‫طرحاإل موذج خحائص م ظمات األلماؿ ذات األدا المتفوؽ أو الكؼ ‪ ,‬ويمكف توضيح في ركؿ ‪:)12‬‬

‫شكل (‪ : )12‬إنموذج األداء المتميز‬

‫‪Source : Kotler, Philip, (2000), Marketing Management , Copyright By Prentice Hall Inc., New Jersey, America,‬‬
‫‪P : 40 .‬‬

‫ويبلحظ مف خبلؿ الركؿ البله أف الخطوة األولا في تحقيؽ األدا المتميز هي تحديد أححاب المحالح‬
‫والعمؿ لما تمبيا متطمباتهـ مف خبلؿ تحسيف العمميات األساسيا ‪ ,‬وتخحيص الموارد الماديا والماليا‬
‫والمعموماتيا البلزما ‪ ,‬ويتـ ذلؾ لف طريؽ أدارة فالما قادرة لما وض استراتيجيات واضحا ومفهوما لد‬
‫جمي اإلفراد )‪ .(Kotler , 2000 : 40‬ولقد تطور هذا المفهوـ ‪ ,‬والسيما م ظهور بطاقا األدا المتوازف‬
‫لػ ‪ )Norton & Kaplan, 1992‬التي ترمؿ ليس فقط الم ظور المالي‪ ,‬ولكف أيضا الم ظور الداخمي‪,‬‬
‫م ظور الزبػ ػ ػائف وم ظور ال مػ ػ ػو والتع ػ ػمـ والذع يمكف التعبير ل مف خبلؿ مجمولػ ػ ػا مترابط ػ ػا ومتواز ػ ػ ػ ػا مف‬
‫العمميات التي تحؼ ال تائج والعمميات لتحقيؽ ال تائج‪ ,‬أل في كثير مف األحياف أهداؼ الم ظما البرامج)‬
‫تميؿ إلا أف تػ ػكوف غامضا وتغييري ػ ػا ومثيرة لمجػ ػ ػدؿ وأحيػ ػا ا مت ػ ػ ػاقضا )‪. )Pintea, 2013: 4‬‬
‫وقد ارػ ػ ػ ػ ػار (‪ (Wanyoike,2016:30‬الا أف األدا الجيد يساهـ في توفير الميزة الت افسيا لممؤسسات في‬
‫بيئا الم افسا الحادة في السوؽ ‪ ,‬إذ تستفيد المؤسسا مف المعمومات حوؿ ادا م افسيها حتا تؤدع بركؿ‬
‫أفضؿ في مجاؿ األلماؿ ‪ .‬ويمثؿ االدا ا عكاس لكيفيا استخداـ المؤسسا لمواردها الماديا والبرريا ‪,‬‬
‫واستغبللها بكفا ة وفالميا بحورة تجعمها قادرة لما تحقيؽ اهدافها‪ ,‬أع اف االدا حاحؿ تفالؿ ل حريف‬
‫اساسيف هما الطريقا في استعماؿ موارد المؤسسا ويقحد بذلؾ الكفاءة )‪ ,‬وال تائج المتحققا مف ذلؾ‬
‫االستخداـ ويع ي بذلؾ ل حر الفاعمية) ‪ ,‬و ظ ار الرتباط االدا بمفهوـ الكفا ة والفالميا والمبلئما ‪ ,‬لذا‬
‫يمكف تمخيحها بالركؿ ‪ ( )13‬خمف واخرون ‪-: ) 223 – 222 : 2017 ،‬‬

‫‪62‬‬
 ‫ال تائج‬
‫الفالميا‬ ‫الكفا ة‬

‫االهػ ػػداؼ‬ ‫المبلئما‬ ‫االهػ ػػداؼ‬

‫شكل (‪ )13‬المفاىيم المرتبطة باألداء‬

‫المصدر‪ :‬الخمؼ ‪,‬محمد طاهر ‪,‬كافي ‪,‬محطفا يوسؼ‪,‬كافي ‪,‬هبا محطفا‪,)2017 ,‬باإلدارة االستراتيجية" ‪,‬‬
‫الطبعا األولا ‪ ,‬ألفا لموثائؽ ‪ ,‬قسط طي يا – الجزائر ‪.‬‬
‫وقد قاـ الباحثيف بتقديـ اربعا اسباب اساسيا لقياس مستو االدا في المؤسسات وتتمثؿ هذه االسباب باالتي‬
‫مار ‪-:( 106 : 2009 ,‬‬
‫‪ . 2‬متابعا األدا ‪.‬‬ ‫‪ .1‬معرفا المكا ا التي تحتمها المؤسسا ‪.‬‬
‫‪ . 4‬االحرار لما تحقيؽ التقدـ ‪.‬‬ ‫‪ . 3‬تحديد االولويات ‪.‬‬

‫ظدتظبطػانػاالداءغطثلػاضظتائبػاضظؼائغظضجؼوداالسرادػاضطاطضغنػسيػاضطؤدداتػإلظجازػاالرطالػواضطؼامػاضطصضغغنػ‬
‫بؼاػوطدىػشدرتؼمػرضىػادتعاللػاضطواردػاضطتاحظػضتحػغقػاالعدافػاضتيػتدطىػضؼاػاضطؤددظبصغاءةػوسارضغظ‪.‬ػػ‬
‫ػ‬

‫ثالثـــــــــاً ‪ :‬مفيوم جودة االداء المؤسسي‬

‫تسعى المؤسسات الى أيجاد طرق واساليب ومناىج عممية تمكنيا من تحقيق الجودة في أدائيا بطريقة‬
‫تضمن بقاءىا واستمرارىا‪ ،‬وعندما تتمكن المؤسسة من تبني اتجاىات ادارية معاصرة سوف يقودىا ذلك الى‬
‫تحقيق التفوق في أدائيا ومواجية كل التحديات ويمكن الوصول الى االداء الممتاز من خالل نشاط المؤسسة‪.‬‬
‫فقد لرفت المؤسسا بأ ها مجمولا مف العمميات المتفالما م بعضها البعض وضعت ضمف ادارات محدده‪,‬‬
‫لتسهيؿ أدرتها وتطويرها وأع خمؿ في العمميا أو في تفالمها م العمميات األخر يؤدع الا خمؿ في‬
‫الم تجات والخدمات المقدما لمزبائف(ميدي ‪ , )17 : 2020 ،‬وتجدر االرارة الا اف موضوع البحث يختص‬
‫بإدا وحدة مؤسسيا حكوميا وليس ادا فردع او رخحي ‪ ,‬فاألدا المؤسسي هو الم ظوما المتكامما ل تاج‬
‫ألماؿ الم ظما في ضو تفالمها م ل احر بيئتها الداخميا والخارجيا‪ .‬واألدا المؤسسي بهذا المفهوـ‬
‫يرتمؿ لما أبعاد ثبلثا ‪:‬‬
‫‪ 53‬أدا األفراد في إطار وحداتهـ الت ظيميا المتخححا ‪.‬‬
‫‪ 54‬أدا الوحدات الت ظيميا في إطار السياسات العاما لممؤسسا‪.‬‬
‫‪ 55‬أدا المؤسسا في إطار البيئا االقتحاديا والثقافيا واالجتماليا‪.‬‬

‫‪63‬‬
‫ولما الرغـ مف ارتماؿ مفهوـ األدا المؤسسي لما هذه األبعاد الثبلثا ‪ ,‬إال أ يختمؼ لف كؿ ُبعد م ها‬
‫لف االخر ‪ ,‬لو أخذ م فرداً فاألدا المؤسسي يختمؼ لف األدا الفردع ‪ ,‬ويختمؼ لف أدا الوحدات‬
‫الت ظيميا ‪ ,‬أل في الحقيقا مححما لكميهما ‪ ,‬باإلضافا إلا تأثيرات البيئا االجتماليا واالقتحاديا والثقافيا‬
‫لميهما عمي ‪.) 31 :2018 ،‬‬
‫وفي هذا البحث تتمثؿ الم ظما بأما ا بغداد والدوائر الف يا والبمديا ‪ ,‬والتي بدورها تتولا اإلرراؼ والرقابا‬
‫والتخطيط ال رطتها ومتابعا ت فيذها ‪ ,‬وتكوف حدود حبلحياتها لممارسا مهامها واختحاحاتها ضمف حدود‬
‫القطاع المخحص لها‪ ,‬وبموجب ظاـ الترقيـ الحديث لمدي ا بغداد ‪ ,‬وتتولا دوائر اما ا بغداد البمديات ) مهاـ‬
‫ت فيذ الخدمات الخاحا ب ظافا الرقعا الجغرافيا الخاحا بها ‪ ,‬وم ح إجازات ورخص الب ػ ػ ػ ػ ػا ‪ ,‬ورحد المخالفات‬
‫البمديا ومحاسبا المخالفيف ‪ ,‬وتححيؿ إيرادات اما ا بغداد ‪ ,‬وحيا ا الطرؽ والمبا ي وربكات الما ‪ ,‬لدا ال اقما‬
‫م ها ‪ ,‬وربكات المجػ ػ ػارع ‪ ,‬ومعالجا التخسفات ومحطات ضخ المجارع والمت زه ػ ػات (دليل أمانة بغداد ‪2014 ،‬‬
‫قدرة الم ظمات لما خمؽ القيما لمزبائف واححاب‬ ‫‪ .)44 :‬لذا فأف مفهوـ االدا المؤسسي يمثؿ مقياس لمد‬
‫المحالح االخريف مف احولها المختمفا ‪,)Khalaf et.al,2019:11‬وكذلؾ يتمثؿ بال تائج المتراكما لم راطات‬
‫جميعها لعمؿ الم ظما ‪ ,‬وهو مفهوـ متعدد األوج ‪ ,‬إذ يحتاج المد ار خبلل الا فهـ العوامؿ التي تسهـ في‬
‫‪ .)Robbins&Coulter,2018:601‬والركؿ ‪ )14‬يوضح ادارة جودة االدا والمراحؿ االربعا التي تحدد لمؿ وجودة‬
‫االدا في المؤسسات ‪-:‬‬

‫‪:‬العملية‬
‫التوجه لقياس مؤشرات‬
‫االداء الرئيسية‬

‫‪ :‬المخرجات‬ ‫‪ :‬المدخالت‬
‫التحسين والتقييم‬ ‫مؤشرات االداء‬
‫الرئيسية‬

‫‪ :‬تحليل الفجوة‬
‫بين الواقع والمستهدف‬

‫شكل ( ‪ ) 14‬ادارة جودة االداء‬

‫‪Source : Sakapurnama, Eko, ( 2015 ),” The Challenges and Obstacles in Measuring Performance‬‬
‫‪for Public Sector Organization: Study in Indonesia”, Department of Administrative Science,University‬‬
‫‪of Indonesia, p-p (1-7),p:4 .‬‬
‫حسب الركؿ البله في المرحما االولا المؤررات لمجودة في كؿ وحدة مف الم ظمات‪ .‬بعض المبادئ‬
‫‪64‬‬
‫التي يجب تب يها لمؤررات الجودة اف تكوف ‪ , )SMART‬اع قابما لمتحقيؽ وذات حما ومحددة زم يا يجب‬
‫أف تكوف محددة وتمثؿ التفاحيؿ وبسيطا وسهما الت فيذ وفريدة مف ولها‪ .‬الا جا ب ذلؾ‪ ,‬يجب أف تكوف‬
‫مؤررات األدا الرئيسيا لها وحدة قياس واضحا قابما لمقياس الكمي وال ولي ‪ ,‬وكذلؾ ذات حما بالرؤيا‬
‫والرسالا الت ظيميا‪ ,‬وتحدد المرحما الثا يا قياس األدا لجم بعض البيا ات ب ا ً لما تحديد مؤررات جودة‬
‫األدا الرئيسيا‪ ,‬اذ ُيعرؼ قياس األدا بأ األ رطا المتعمقا بقياس األدا ‪ ,‬مثؿ تحديد مؤررات األدا‬
‫البيا ات وتتمثؿ المرحما الثالثا تحميبلت الفجوة بيف البيا ات الواقعيا‬ ‫وتحديد األهداؼ والت فيذ وجم‬
‫والمستهدفا ‪ ,‬والمرحما االخير تتمثؿ بالتقييـ لتحديد اال حرافات العمؿ لما معالجتها ‪(Sakapurnama, 4‬‬
‫‪ , 2015:‬ولقد سعت الباحثا إلا لرض جدوؿ ‪ )13‬توضح في بعض اسهامات الباحثيف ومجاؿ تركيز‬
‫كؿ م هـ في مجاؿ جودة االدا المؤسسي ‪.‬‬
‫جدول (‪ )13‬تعريف جودة االداء المؤسسي لمفترة من ‪2020 -2000‬‬
‫انزشك‪ٛ‬ض‬ ‫انزؼش‪ٚ‬ـــــــــف‬ ‫االعــــــــى‬ ‫د‬
‫اٌىفبءح ‪ٚ‬اٌفبػٍ‪١‬خ‬ ‫‪٠‬مٖل ث‪ٙ‬ب رؾم‪١‬ك إٌّظّخ أ٘لاف‪ٙ‬ب ِٓ فالي اٌىفبءح ‪ٚ‬اٌفبػٍ‪١‬خ‪5‬‬ ‫‪Foster,2001:16‬‬ ‫‪3‬‬

‫اٌّ‪ٛ‬اهك اٌّزبؽخ‬ ‫أٔٗ للهح اٌّإٍَخ ػٍ‪ ٝ‬رؾم‪١‬ك أ٘لاف‪ٙ‬ب ِٓ فالي اٍزؼّبي اٌّ‪ٛ‬اهك‬ ‫‪Daft ,2003:12‬‬ ‫‪4‬‬
‫اٌّزبؽخ ثىفبءح ‪ٚ‬فبػٍ‪١‬خ ‪5‬‬
‫اٌز‪ٛ‬اىْ ث‪ ٓ١‬ه‪ٙ‬ب‬ ‫للهح اٌّإٍَخ ػٍ‪ ٝ‬االٍزّواه‪٠‬خ ‪ٚ‬اٌجمبء ‪ٚ‬مٌه ثزؾم‪١‬ك اٌز‪ٛ‬اىْ ث‪ٓ١‬‬ ‫‪Durcker,2007:23‬‬ ‫‪5‬‬
‫اٌؼبٍِ‪ٚ ٓ١‬اٌَّبّ٘‪ٓ١‬‬ ‫ه‪ٙ‬ب اٌؼبٍِ‪ٚ ٓ١‬اٌَّبّ٘‪5ٓ١‬‬
‫أغبى اٌّ‪ٙ‬بَ ثْىً‬ ‫رغ‪١‬و ٍٍ‪ٛ‬ن اإلفواك ٔؾ‪ ٛ‬أٔغبى اٌّ‪ٙ‬بَ اٌّىٍف‪ ٓ١‬ث‪ٙ‬ب ثْىً أف‪ًٚ‬‬ ‫‪Gratz , 2009 : 176‬‬ ‫‪6‬‬
‫اف‪ٌ ًٚ‬زؾم‪١‬ك األ٘لاف‬ ‫‪ٚ‬اٌن‪٠ ٞ‬إك‪ ٞ‬ئٌ‪ ٝ‬رؾم‪١‬ك األ٘لاف ‪ٚ‬اْ رى‪٘ ْٛ‬نٖ األ٘لاف ‪ٚ‬ا‪ٙ‬ؾخ‬
‫‪ِٚ‬ف‪ِٛٙ‬خ ٌل‪ ٜ‬اٌغّ‪١‬غ‪5‬‬
‫رط‪٠ٛ‬و اكاء إٌّظّخ‬ ‫ِٕ‪ٙ‬ظ ‪٠‬ؼزّل ػٍ‪ ٝ‬فط‪ٛ‬اد َِزّوح ‪ٕٚ‬غ‪١‬وح ٌزط‪٠ٛ‬و أكاء إٌّظّخ‬ ‫‪Slack & et al, 2010,‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪ٚ‬رؾم‪١‬ك أ٘لاف‪ٙ‬ب‬ ‫‪544‬‬
‫اٍزغالي اٌج‪١‬ئخ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي‬ ‫للهح إٌّظّخ ػٍ‪ ٝ‬اٍزغالي ث‪١‬ئز‪ٙ‬ب ٌٍ‪ٕٛٛ‬ي ئٌ‪ ٝ‬اٌّ‪ٛ‬اهك اٌّؾل‪ٚ‬كح‬ ‫‪Gavrea et al, 2011: 286‬‬ ‫‪8‬‬
‫ػٍ‪ ٝ‬اٌّ‪ٛ‬اهك‬ ‫‪ٚ‬اٍزقلاِ‪ٙ‬ب‪5‬‬
‫اٌؾل ِٓ االٔؾواف‬ ‫ػٍّ‪١‬خ اٌؾل ِٓ االٔؾوافبد اصٕبء اٌؼًّ ‪ ٚ‬اٌ‪ٙ‬له ف‪ ٟ‬اٌ‪ٛ‬لذ ‪ٚ‬اٌىٍفخ‬ ‫&‪Montgomery‬‬ ‫‪9‬‬
‫(اٌ‪ٛ‬لذ ‪ٚ‬اٌىٍفخ‪ٚ‬اٌغ‪ٙ‬ل)‬ ‫‪ٚ‬اٌغ‪ٙ‬ل ػٓ ‪ٛ‬و‪٠‬ك رّٖ‪ ُ١‬اٌؼٍّ‪١‬خ ‪ٚ‬إٌّزظ ثأػٍ‪ ٝ‬ع‪ٛ‬كح‪5‬‬ ‫‪Douglas, 2013: 7‬‬
‫اٌزؼٍُ ٌزؾم‪١‬ك اكاء ػبٌ‪ٟ‬‬ ‫للهح إٌّظّخ ػٍ‪ ٝ‬اٌزؼٍُ ‪ ٚ‬اٌم‪١‬بَ ثبٍزضّبه ِ‪ٛ‬اهك٘ب ثىفبءح‬ ‫‪Kitapçi & Çelik,‬‬ ‫‪:‬‬
‫‪.‬اٌغ‪ٛ‬كح‬ ‫‪ٚ‬اٍزىْبف ِ‪ٛ‬اهك عل‪٠‬لح ٌزؾم‪١‬ك اكاء ػبٌ‪ ٟ‬اٌغ‪ٛ‬كح ٌٍّٕظّخ‪5‬‬ ‫‪2014:827‬‬

‫اٌّمبهٔخ اٌّؼب‪١٠‬و ِغ‬ ‫رؾٍ‪ ً١‬ألكاء اٌْووخ ثبٌّمبهٔخ ِغ ا٘لاف إٌّظّخ اٌز‪ ٟ‬رإك‪ ٞ‬أكاء‬ ‫‪Paliszkiewicz et al,‬‬ ‫;‬
‫اال٘لاف‬ ‫ع‪١‬ل ‪ِٚ‬ؼوفخ ِل‪ ٜ‬رؾمك األ٘لاف ثٕغبػ‪5 5‬‬ ‫‪2015: 21‬‬
‫رؾم‪١‬ك اال٘لاف‬ ‫‪ِ ٛ٘ٚ‬إّوا‪٠‬غبث‪ ٟ‬ػٓ ِل‪ٔ ٜ‬غبػ اٌّإٍَخ ف‪ ٟ‬رؾم‪١‬ك ا٘لاف‪ٙ‬ب‬ ‫‪Mehralian, et.al, 2016: 8‬‬ ‫‪32‬‬

‫اٌ‪ٕٛٛ‬ي اٌ‪ ٝ‬االف‪ًٚ‬‬ ‫ػٍّ‪١‬خ رؾزبع‪ٙ‬ب إٌّظّخ ِٓ اعً رغ‪١١‬و ‪ٚ‬رط‪٠ٛ‬و وً عبٔت ِٓ‬ ‫‪Heizer& et al,‬‬ ‫‪33‬‬
‫ع‪ٛ‬أت ػٍّ‪ٙ‬ب ألعً اٌ‪ٕٛٛ‬ي اٌ‪ ٝ‬اٌىّبي ‪5"perfection‬‬ ‫‪2017, 220‬‬
‫اٌزوو‪١‬ي ػٍ‪ ٝ‬رؾم‪١‬ك‬ ‫للهح اٌّإٍَبد ػٍ‪ ٝ‬رؾم‪١‬ك ا٘لاف‪ٙ‬ب ‪ٚ ،‬ال رًّْ اال٘لاف اٌز‪ٟ‬‬ ‫‪Sfreddo et al , 2018‬‬ ‫‪34‬‬
‫اال٘لاف اٌّبٌ‪١‬خ ‪ٚ‬اٌَ‪ٛ‬ل‪١‬خ‬ ‫رووي ػٍ‪ ٝ‬اٌّىبٍت اٌّبٌ‪١‬خ ‪ٚ‬أّب رز‪ ّٓٚ‬اٌم‪ٚ‬ب‪٠‬ب اٌزْغ‪١ٍ١‬خ‬ ‫‪:2‬‬
‫‪ٚ‬اٌزؼٍُ ‪ٚ‬إٌّ‪ٛ‬‬ ‫‪ٚ‬اٌَ‪ٛ‬ل‪١‬خ ‪ٚ‬اٌؼّالء ‪ٚ‬اٌؼٍّ‪١‬بد اٌلافٍ‪١‬ـخ ‪ٚ‬اٌزؼٍُ ‪ٚ‬إٌّ‪ٛ‬‬
‫رىٕ‪ٌٛٛ‬ع‪١‬ب اٌّؼٍ‪ِٛ‬بد‬ ‫ِل‪ ٜ‬للهح اٌّإٍَبد ػٍ‪ ٝ‬اه‪ٙ‬بء اٌيثبئٓ ثبٍزقلاَ رىٕ‪ٌٛٛ‬ع‪١‬ب‬ ‫‪Byungura, 2019 :2‬‬ ‫‪35‬‬
‫اٌّؼٍ‪ِٛ‬بد ف‪ ٟ‬رمل‪ ُ٠‬اٌقلِخ‬
‫ع‪ٛ‬كح اٌقلِخ ‪ٚ‬إٌّزظ‬ ‫ِل‪ ٜ‬للهح اٌْووخ ػٍ‪ ٝ‬ئْٔبء ‪ٚ‬ظ‪١‬فخ اٌقلِخ ‪ٚ‬ع‪ٛ‬كح إٌّزظ‬ ‫‪Kurniawan et al,‬‬ ‫‪36‬‬
‫‪2020:5‬‬

‫‪65‬‬
‫ورطغاػرضىػطاػوردػغطصنػضضباحثظػصغازظػتطرغفػاجرائيػضجـودةػاالداءػاضطؤدديػباظهػغطدػراطالًػادادغاًػ‬
‫وطؼطاًػدواءػصانػضضطؤدداتػاضخدطغظػاوػاالظتاجغظػ‪،‬ػواضتيػغطصنػضضطؤدداتػرنػطرغػؼاػطنػطواجؼــــــظػ‬
‫اضتؼدغداتػاضتيػتغرضؼاػاضبغئظػاضداخضغظػواضخارجغظ‪،‬وتدتطغدػاضطظظطاتػطنػخالضؼاػاالرتػاءػبطدتــــوىػ‬
‫اضخدطظػوتحدغنػجودةػاالداءػضالسرادواضططضغاتػنػاجلػاضحصولػرضىػاسضلػاضظتائبػباشلػجؼدػوشتػصضغـــظػػػػ‬
‫ػػػػػػػػػػػ‬
‫رابعــــــاً ‪ :‬اىمية جودة االداء المؤسسي‬
‫يعد فهـ جودة السم او الخدمات ام ار اساسيا لتطوير الم تجات والخدمات وتوليد ميزة ت افسيا م اسبا‪ ,‬فمف‬
‫المعتقد اف الجودة العاليا تؤدع الا رضا الزبوف ‪ ,‬والتي تؤدع بدورها الا الادة تفكير الزبوف في يا الر ار‬
‫بركؿ مستمر مما يولد ثقا لد الزبائف والتحدث بركؿ ايجابي ل ها وجذب االخريف لمتعامؿ م الم ظما‬
‫) ‪ . (Maiga, 2015:5‬ويمكف تحديد اهميا جودة االدا المؤسسي مف خبلؿ استخداـ محفوفا تحميؿ‬
‫األدا واألهميا ‪ ,‬وذلؾ الهميتها في مجاؿ الجودة‪ ,‬ولتزويد المديريف بمعمومات العبلج التي سيتـ تخحيحها‬
‫لمسمات المختمفا لجودة الخدمات‪ .‬ومف خبلؿ استخداـ محفوفا ث ائيا األبعاد أو مربعا م المحور يمثؿ‬
‫‪ x‬الذع يحؼ االدا ‪,‬وكما هو موضح في الرك ػ ػؿ ‪ ,)15‬وتحتوع المحفوفا لما‪y‬االهميا وتتكوف مف‬
‫أربعا خبليا يكرؼ الرب األوؿ لف مستويات لاليا مف األدا واألهميا والتي تتمثؿ بباالستمرار في العمؿ‬
‫الجيدب‪ .‬ويتميز الرب الثا ي بمستويات م خفضا مف األدا في سمات ذات أهميا لاليا وتسما بم طقا‬
‫اهتماما إدارًيا فورًيا‪ ,‬في حيف يمثؿ الرب الثالث سمات م خفضا في كؿ مف األدا‬
‫ً‬ ‫التحسيفب ‪ ,‬والتي تتطمب‬
‫أخير يمثؿ الرب الراب س ػ ػ ػمات ذات أدا لاؿ ‪ ,‬ولك ها‬
‫واألهميا ‪ ,‬وبالتالي يتمقا تح يؼ بأولويا م خفضاب‪ .‬و ًا‬
‫ذات أهميػ ػا م خفضا ‪ ,‬حيث يتـ التبارها باال تما إلا بالمب ػ ػ ػالغا المحتمػماب‪ ,‬ه ػ ػ ػ ػذا ألف المحطمح األخير‬
‫يرير إلا أ يمكف استخػ ػػداـ الموارد المخححا لهذه السمات في مكاف ءخ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػر‬
‫)‪) Godeiro et al ,2018:6‬‬

‫المربع (‪)2‬‬ ‫المربع (‪)1‬‬

‫مرتفعة‬ ‫منطقة التحسين‬ ‫االستمرار في العمل الجيد‬

‫المربع (‪)3‬‬ ‫المربع (‪)4‬‬

‫االهميــة)‪(Y‬‬
‫منخفض‬ ‫اولوية منخفضة‬ ‫المبالغة المحتملة‬
‫منخفضة‬ ‫مرتفعة‬
‫االداء)‪(X‬‬
‫شكل (‪ )15‬مصفوفة االىمية واالداء‬
‫‪Source : Godeiro, Diego,de Oliveira&Dantas, Marcel, Lima, Ribeiro&Silva, Dmitryev,Cyreneu da, Celestino, Maxwell‬‬
‫‪dos,Santos,(2018)“ Pplication Of Importance And Performance Matrix To Assess The Quality Of Services Provided By‬‬
‫‪Business Incubators" Iberoamerican Journal of Entrepreneurship and Small Business , v(7),N (3), p- p(1-34) p; 6 .‬‬

‫‪66‬‬
 ‫وتبرز اهميػا جودة االدا المؤسسي مف خبلؿ ال قاط االساسي ػػا االتيا سعد ‪ ،‬ناصر ‪-: ) 49 : 2019 ،‬‬
‫‪-1‬يعبر لف كفا ة وفالميا الم ظما وقدرتها لما تحقيؽ ال تائج المطموبا وارضا كافا الجهات المستفيدة‬
‫ذات العبلقا بالم ظما‬
‫‪-2‬يمكف التبار االدا مؤر ار حقيقيا في بياف قدرة المؤسسا لما استثمار الموارد الماديا ‪.‬‬
‫‪-3‬تعتبر تيجا االدا معيار في تخميف جاح وفرؿ المؤسسات في سياستها واج ار اتها وخططها االستراتيجيا‬
‫‪ -4‬يسالد لما تحديد الع احر غير الماهرة مف العامميف وبالتالي سوؼ يسالد في تحديد سبؿ تأهيمهـ‬
‫ودفعهـ حو تطوير ا فسهـ ‪.)Khalifa&Khalid,2015:462‬‬
‫‪-5‬تتيح فرص لمححوؿ لما بيا ات موثوقا تستعمؿ إلتخاذ ق ار ارت لادلا وسميما تتعمؽ بأدا الموظؼ‬
‫بركؿ أفضؿ (‪0)Mahlaba,2016: 31‬‬
‫‪-6‬تمكف االدارة مف ايحاؿ االهداؼ االستراتيجيا وايضاحها لمعامميف مف خبلؿ ربط تمؾ االهداؼ بالمقاييس‬
‫‪.)Rothaermel,2013:319‬‬
‫وترج أهميا جودة األدا المؤسسي إلا الفوائد العديدة التي يمكف الححوؿ لميها‪ ,‬إذ ح فت هذه الفوائد إلا‬
‫لدة مجامي وفؽ أ ار الباحثيف في ه ػ ػ ػ ػ ػ ػذا المج ػ ػ ػ ػ ػاؿ والتي يمكف ححرها باالتي داود ‪.)64 : 2019 ،‬‬
‫أ‪ -‬خمؽ االمتثاؿ لمعوامؿ البيئيا الداخميا والخارجيا‪ ,‬إذ يعمؿ لما تهيئا البيئا الم اسبا الستعماؿ‬
‫واستغبلؿ الوسائؿ لقياس أدا اإلفراد داخؿ الم ظما ‪.‬‬
‫ب‪ -‬زيادة دقا الت بؤ‪ ,‬وتحفيز الموظفيف حو األدا األفضؿ‪.‬‬
‫ج‪ -‬ب ا لبلقات حس ا بعيدة المد بيف الزبائف والموظفيف والمورديف‪.‬‬
‫د‪ -‬قياس وتقييـ األدا العادؿ بيف اإلفراد‪ ,‬يعزز الرعور بالرضا ويرف الروح المع ويا لد اإلفراد‪.‬‬
‫وتكمف اهميا جودة االدا في مؤسسات االلماؿ بكافا ا والها باالتي ‪:)Al shumaily,2017:11‬‬
‫‪ -1‬دلـ اهميا الهدؼ الذع تسعا االدارة الا تحقيق ‪.‬‬
‫‪ -2‬يسالد في الترجما العمميا لكؿ الق اررات التي يتـ اتخاذها لما جمي المستويات في المؤسسا ولكي‬
‫يتحقؽ االدا الفعاؿ ي بغي اف يتحؼ االدا بالجديا وال زاها ل د اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫‪-3‬يدلـ االدا قائما المهاـ الرئيسيا الموكما لئلدارة ويأتي في مقدمتها االهتماـ بتحقيؽ االهداؼ‬
‫‪ -4‬االسهاـ في القدرة لما تقديـ تائج ايجابيا ومرضيا ‪.‬‬
‫وـــــــــــــنٌه رجـوى اّ٘‪١‬ـــــــــــــخ عــــــــــــــ‪ٛ‬كح األكاء ثبالرــــــــــــ‪، (Burton,2015:9) ٟ‬‬
‫(‪.-:)Foster,2010:128(، (Evans&Lindsay,2014:57)، )Goetsch&Davis,2014:357‬‬
‫‪ .1‬المحافظا لما سمعا الم ظما في المجتم مف خبلؿ تحسيػػف حورتها باستمرار اماـ زبائ ها والمجتم ‪.‬‬

‫‪67‬‬
‫‪ .2‬مسالدة الم ظما في اتباع الطرؽ واالساليب الحديثا في تطوير جػودة ادائهػا وهػذا يػؤدع الػا تحفيػز األفػراد‬
‫العامميف لما تحسيػػف لممهـ بحورة أفضؿ‪.‬‬
‫‪ .3‬التركيز لما الخطوات االهـ اسػتراتيجيا بالتػالي يسػالد الم ظمػا لمػا تحقيػؽ تػائج سػريعا والمحافظػا لمػا‬
‫استمرار اال تاجيا بجودة لاليا‪.‬‬
‫‪ .4‬تحسيػػف ا تاجيا الم ظما سوا كا ت سمعا أو خدما مف خبلؿ رف كفا تها وفالميتها في تخحيص‬
‫مواردها باالتجاه االيجابي ‪.‬‬
‫‪ .5‬تعزيز العبلقا بػيف الم ظمػا واالطػراؼ ذات العبلقػا خػارج الم ظمػا ممػا يسػالد الم ظمػا فػي الححػوؿ لمػا‬
‫مركز ت افسي يوازع طموح الخطا االستراتيجيا المرسوما‪.‬‬
‫‪ .6‬خمؽ ظاـ م هجي ومدروس لمخروج بم تجات وخدمات ذات جودة لاليا‪.‬‬
‫‪ .7‬استجابا الم ظما لمتغيرات التي تحدث في البيئا الداخميا مف خبلؿ تعزيز قاط القػوة ومعالجػا قػاط الضػعؼ)‬
‫والخارجيا مف خبلؿ استغبلؿ الفرص ومواجها التهديدات)‪.‬‬
‫‪ .8‬تعزيػز وتقويػا ثقػا األفػراد بالم ظمػا وبػث روح الفريػؽ الواحػد فػي الم ظمػا ممػا يحسػف لممهػـ وقػدرتهـ لمػا حػؿ‬
‫المراكؿ وطرح اآل ار واالقتراحات البلزما‪.‬‬
‫ططاػدبقػ غطصنػاضػولػانػطنػاعطغظػجودةػاالداء ػاضطؤدديػاظؼاػػتداردػرضىػاضتظدغقػبغنػاجزاءػػاالرطالػ‬
‫واضدغادات ػداخل ػاضطؤددظ ػ ‪ ،‬ػوترصز ػرضى ػدضوك ػاالسراد ػاضطاطضغن ػ‪ ،‬ػحغث ػاذا ػصان ػاضدضوك ػزغر ػالئق ػوزغرػ‬
‫طظادبػسدوفػغتطارضػطدػاداءػاالدارةػبذصلػدضبيػػوباضتاضيػدوفػػغؤديػاضىػردمػتحػغقػاالعدافػعذاػطنػ‬
‫جاظبػ‪،‬ػوطنػجاظبػاخرػسانػجودةػاالداءػاضطؤدديػدوفػتضطنػبػاءػوظجاحػاضطظظطاتػاضربحغظػوزغرػاضربحغظػ‬
‫سيػإدارةػبراطجؼاػوخدطاتؼاػوطواردعابذصلػأسضلػ‪.‬ػػػػ ػ‬
‫خامســــــاً ‪ :‬متطمبات جودة األداء المؤسسي‬
‫لتحقيؽ جودة االدا المؤسسي فأ يتطمب وجود متطمبيف مهميف همػ ػ ػ ػ ػػا)‪-:(Bruinshoofd , 2021:4‬‬
‫‪ -1‬يجب ال ظر إلا المؤسسات لما أ ها مطمب أساسي لم جاح االقتحادع والتقدـ لما المد الطويؿ ‪,‬‬
‫وهذا يع ي يجب ب ا الجودة المؤسسيا كمتغير مستقؿ لف ال مو والتقدـ الذع ت وع المؤسسا تعزيزه‪.‬‬
‫‪ -2‬تتكوف جػ ػ ػ ػػودة االدا المؤسسي مف مجمولػ ػ ػ ػػا واسع ػ ػ ػػا مف العوامؿ ‪ ,‬والبعض م ها يحعب قياسها‪,‬‬
‫ولتحقيؽ هذه الغايا ‪ ,‬فإ ا ب ي الجودة المؤسسيا مف السبعا متغيرات الرئيسيا التاليا ‪:‬‬
‫أ‪ -‬الحوت والمسائما ‪Voice and accountability‬‬
‫ب ‪ -‬االستقرار السياسي وغياب الع ؼ ‪Political stability and absence of violence‬‬
‫ت ‪ -‬فعاليا الحكوما ‪Government effectiveness‬‬
‫ث ‪ -‬الجودة الت ظيميا ‪Regulatory quality‬‬

‫‪68‬‬
 ‫ج‪ -‬سيادة القا وف ‪Rule of law‬‬
‫ح‪ -‬السيطرة لما الفساد ‪Control of corruption‬‬
‫خ‪ -‬سهولا ممارسا االلماؿ ‪Ease of Doing Business‬‬
‫طا مستمرة لتحسيف أدائها لما مستو األفراد والوحدات الت ظيميا ‪ ,‬وهو ما‬
‫وتواج الم ظمات ضغو ً‬
‫ي عكس في أدائها العاـ ‪ ,‬ولكي تعمؿ ب جاح في بيئا سريعا التغير ‪ ,‬تتطمب الم افسا التماد لمميا تحقيؽ‬
‫الجودة في األدا ‪ ,‬لذا يجب أف االدارة لما درايا لتحقيؽ الجودة في األدا والتحسيف المستمر مقار ا‬
‫بالم ظمات األخر ‪ ,‬كذلؾ مطموب مف الم ظمات استخداـ مواردها بكفا ة وفالميا ‪ ,‬لذا ه اؾ مجمولا مف‬
‫المتطمبات التي تحتاجها الم ظمات لتتمكف مف مواجها التحديػ ػ ػات وتحقيؽ ج ػ ػ ػ ػػودة االدا لديها والتي تتمثؿ‬
‫في اآلت ػي ‪-: ( Khaleela & Sayahb , 2020 : 3059‬‬
‫أ‪ .‬فهـ التق يات الحديثا واستثمارها في جمي العمميات مف خبلؿ ب ا قدرات ف يا متطورة ومر ا ‪.‬‬
‫ب‪ .‬تب ي اإلبداع واالبتكار مف خبلؿ ت ميا الموارد البرريا واستثمار طاقاتها الفكريا ‪.‬‬
‫ج‪ .‬وض ءليات لتقاسـ المسؤوليا االجتماليا مف خبلؿ العمؿ لما تحسيف البيئا ورف المستو االقتحادع‬
‫واالجتمالي لمبيئا المحيطا ‪.‬‬
‫د‪ .‬استثمار البحث والتطوير وا را قوالد البحث في الجامعات واقاما التكامؿ بيف الجامعات ومؤسسات‬
‫التطوير التك ولوجي في المجتم ‪.‬‬

‫وأف الم ظمات اذا ما كا ت تطمح اف تحقؽ اهدافها الماليا فا يتطمب م ها اف تعمؿ لما رف مستو‬
‫تطور وتعمـ افرادها العامميف مف اجؿ ت ميا قدراتهـ في االبتكار واالبداع في مجاؿ المالهـ م ظور التعمـ‬
‫وال مو ) ‪ ,‬وبالتالي مواكبتهـ لمتغيرات ومتطمبات البيئا المحيطا بهـ ‪ ,‬سوا اكا ت بيئا الم ظما الداخميا‬
‫متمثما بأفرادها ولممياتها الترغيميا م ظور العمميات الداخميا) ‪,‬او بيئا الم ظما الخارجيا متمثما‬
‫باألطراؼ المستفيدة واححاب المحالح ‪ ,‬م التركيز لما سعي الم ظما الا رف القيما المضافا لزبائ ها‬
‫وكسب رضائهـ والعمؿ لما ارباع رغباتهـ وتمبيا متطمباتهـ م ظور الزبائف) ‪ ,‬وهذا ما يساهـ في معرفا‬
‫جاحها او فرمها في تحقيؽ اهدافها الماليا التي‬ ‫مستو االدا المالي لمم ظما ‪ ,‬وبالتالي معرفا مد‬
‫الم ظور المالي )‪ .‬حيث تمثؿ تائج تحقيؽ االهداؼ الماليا محور تفالمي لمم ظورات‬ ‫تطمح تحقيقها‬
‫م ظور الفالميا ) ومف خبلؿ االستغ ػ ػ ػ ػ ػ ػػبلؿ االمثؿ لمم ػ ػوارد مستو الكفا ة) لما وفؽ لبلقات‬ ‫االخر‬
‫السبب وال تيجا الفرحان ‪.) 84 : 2019 ،‬‬
‫التميمي ‪ ) 70 : 2018 ،‬مف الضرورع أف فهـ المتطمبات والعوامؿ التي تسالد لما تحقيؽ‬ ‫واضاؼ‬
‫ظاـ جودة االدا وكما يمي ‪-:‬‬
‫‪ -1‬يجب أف يكوف ه اؾ ظاـ لمتغذيا العكسيا واستعراض م تظـ لم تائج مقابؿ الخطا األحميا‪.‬‬
‫‪69‬‬
‫‪ -2‬يجب أف يكوف ظاـ األدا رامبل‪ ,‬اع يرمؿ لما مجمولا مف العوامؿ التي تسهـ في جاح المؤسسا‬
‫مثؿ األدا الت افسي‪ ,‬وجودة الخدما واالبتكار‪ ,‬وهذا يتطمب مجمولا مف المؤررات الماليا وغير الماليا‪.‬‬
‫‪ -3‬يجب أف يكوف ال ظاـ ممموكا ومدلوما في كافا أ حا المؤسسا‪ ,‬ويكوف الت فيذ مف ألما إلا أسفؿ بحيث‬
‫يمكف لؤلفراد وض استراتيجيا تحديد وتطوير األهداؼ ‪.‬‬
‫‪ -4‬يجب أف تتوقؼ المكاف ت لما األدا المقاس وإلبراز هذا المبدأ بحورة أكمؿ‪ ,‬ي بغي أف تكوف ه اؾ حما‬
‫واضحا بيف األدا المرغوب في والمكاف ت والعمؿ بمبدأ أ ظما الدف مقابؿ األدا )‪.‬‬
‫‪ -5‬ي بغي أف يكوف اإلببلغ لف ال تائج واضحا وبسيطاً وال سيما بال سبا لممه ييف غير المموليف‪.‬‬
‫ظدتظتبػ انػطنػاعمػطتطضباتػجودةػاالداءػاضطؤدديػعوػوجودػدرمػوادظادػوتأغغدػاالدارةػاضطضغاػ‬
‫ضضطظظطظػرضىػرطضغظػتحػغقػاالداءػواضتيػدوفػترسدػطدتوىػاالضتزامػواالعتطامػضضطاطضغنػسيػرطضغظػ‬
‫اضتظغغذػضجودةػاالداءػ‪،‬ػاضاسظػاضىػتدرغبػصوادرػطتخصصظػسيػاضجودةػشبلػاضطباذرةػباالتظغغذػسيػ‬
‫اضطظظطات ػ‪ ،‬ػصذضك ػوجود ػترابط ػوتصاطل ػبغن ػجطغد ػابطاد ػوطصوظات ػاضخاصظ ػبجودة ػاالداءػ‬
‫اضطؤددي ػطن ػحغث ػرالشظ ػتأثر ػوتأثغر ػدواء ػصاظت ػبصورة ػاغجابغظ ػاو ػدضبغظ ػواضتي ػدوفػ‬
‫تظطصسػرضىػتحػغقػاالعدافػاضتظظغطغظػ‪.‬ػػػ ػ‬
‫ػ ػ‬

‫سادســـــاً ‪ :‬تحديات ومعوقات جودة االداء المؤسسي‬

‫لقد لخحت )‪ (Diana, 2014 :42‬اهـ التحديات لجودة االدا المؤسسي التي تتمثؿ باالتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬حعوبا تعريؼ االهداؼ لممهاـ ذات الطبيعا المعقدة التعامؿ م اهداؼ متعددة ومتضاربا) ‪.‬‬
‫الدولا وبيف الغايات واالهداؼ المحددة لموحدات‬ ‫‪ .2‬ا عداـ الترابط بيف االهداؼ العاما لما مستو‬
‫االداريا‪ ,‬مما يحط مف قيمتها كأداة لبلدارة او في تقييـ البرامج‪.‬‬
‫‪ .3‬قما الخبرة التي يتمت بها الموظفيف والمتعمقا بالتطوير واستخداـ قياسات االدا ‪.‬‬
‫‪.4‬ضعؼ الم افسال د الكوادر العامما و قص الموارد البلزما لب ا ا ظما المعمومات وقوالدالبيا ات البلزما‪.‬‬
‫‪ .5‬تعقيدات العمؿ المتضم ا ترابط السرلا م الكفا ة وتوليؼ محادر البيا ات المتعددة ‪.‬‬

‫وقد تـ وحؼ األدا ء فاً بأ ال تائج التي يحققها العامميف ‪ ,‬وتتضح العديد مف المحددات أو المعوقات التي‬
‫تؤثر في األدا ‪ ,‬وأبرزها مايمي (القرالة‪( )51 :2011،‬جالل‪:)107 :2014 ،‬‬
‫أ‪ .‬الموظف ‪ :‬ما يمتمك الموظؼ مف معرفا واهتمامات ومهارات ‪ ،‬وقيـ واتجاهات ودواف ‪.‬‬
‫ب‪ .‬الوظيفة ‪ :‬ما تتحؼ ب مف متطمبات وتحديات ‪ ,‬وما تقدم مف فرص لمؿ ممتعا فيها‪ ,‬ويحتوع كذلؾ‬
‫لما ل حر التغذيا الراجعا كجز م ‪.‬‬
‫ت‪ .‬التوقعات ‪ :‬يتضمف كؿ ما يعرف العامموف لف ما هو متوق م هـ ‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫ث‪ .‬المصادر‪ :‬كؿ مايمتمك العامموف مف محادر وأدوات يحتاجو ها لت فيذ األدا ‪.‬‬
‫ج‪ .‬الجيد المبذول في العمل ‪ :‬يعكس درجا حماس الفرد ألدا العمؿ ومد دافعيت لؤلدا ‪.‬‬
‫ح‪ .‬القدرات والخصائص الفردية ‪:‬يبيف القدرات والخبرات السابقا التي يعتمد لميها الجهد المبذوؿ‪.‬‬
‫خ‪ .‬إدراك الفرد لدوره الوظيفي ‪ :‬تعكس سموؾ الفرد الرخحي اث ا األدا لتحورات وا طبالات لف كيفيا‬
‫ممارسا لمم ومهام في الم ظما ‪.‬‬
‫كما اف ضعؼ التوافؽ بيف المقاييس وال ماذج الموضولا لؤلدا م الخطط االستراتيجيا لممؤسسات يؤدع‬
‫الػا خمػػؽ فوضػػا وت ػػاقض داخػػؿ تمػػؾ المؤسسػػات ‪ .) Al Ramahi,2015:10‬واف لمميػػا تحسي ػػف جػػودة‬
‫األدا المؤسسػػي ال تخمػػو مػػف بعػػض المعوقػػات كبػػاقي لمميػػات الم ظمػػا‪ ,‬وهػػذه المعوقػػات تقػػؼ حػػاجز حقيقػػي‬
‫اماـ جاحها‪ ,‬وهذا يؤثر لما ا جاز الم ظما أللمالها بطريقا مثاليا‪ ،‬ويمكف ايجازها كما يأتي ‪-:‬‬
‫)‪)Al -Musleh, 2010: 189) (Singh& Singh, 2015 : 84‬‬
‫‪ .1‬ضعؼ التزاـ اإلدارة العميا والتخطيط غير السميـ‪.‬‬
‫‪ .2‬ضعؼ في المهارات والخبرات البلزما ألج ار التحسيػػف واالفتقار الا التدريب الم اسب‪.‬‬
‫‪ .3‬االفتقار الا دواف التغيير حو االفضؿ‪.‬‬
‫‪ .4‬لدـ كفايا الموارد المستخدما‪.‬‬
‫‪ .5‬التركيز لما األهداؼ قحيرة االمد غير الجوهريا‪.‬‬
‫‪ .6‬االلتماد لما االرباح والعوائد في تحديد مستو األدا ‪.‬‬
‫‪ .7‬افتقارالم ظما الا اليا لتقييػػـ ادائها وتحديد قاط القوة والضعؼ التي تسالد في تحديد فرص التحسي ػف‬
‫‪ .8‬ضعؼ في كفا ة مقاييس تحسيػػف الجودة‪.‬‬
‫‪ .9‬ضعؼ استخداـ االساليب والطرائؽ واالدوات الم اسبا لغرض التحسيػػف‪.‬‬
‫‪ .10‬لدـ تركيؿ فرؽ لمؿ خاحا لغرض التحسيػػف‪.‬‬
‫‪ .11‬ضعؼ لمميات االتحاؿ والتواحؿ بيف مستويات الم ظما‪.‬‬
‫وغطصنػبغانػانػطنػاعمػاضتحدغاتػاضتيػتواجهػجودةػاالداءػاضطؤدديػتتطثلػبوجودػاضضعوطاتػاضدغادغظػ‬
‫واضظاتجظ ػرن ػشرارات ػتحػق ػاضطصادب ػاضذخصغظ ػبطغدة ػرن ػتحػغق ػاضتوجؼات ػاالدارغظ‪ ،‬ػ ػوصذضك ػوجودػ‬
‫تحدغات ػتتطثل ػ باضطاطل ػاالشتصادي ػحغث ػغتحدد ػاالداء ػاضطؤددي ػبطا ػغخص‪ ،‬ػضه ػطن ػتخصغصات ػطاضغظ ػسيػ‬
‫اضطغزاظغظػاضطاطظػططاػغؤديػاضىػردمػاطصاظغظػاضتوددػسيػاالظذط ظػاضتيػتطاردؼاػاوػتطورعاػاضطؤدداتػ‪،‬ػ‬
‫صذضكػتتحدػباالطارػاضػاظوظيػحغثػغطغقػارطاضؼاػبدببػاالظظطظػاوػاضػواظغنػاضتيػتصدرػطنػجؼاتػاضطضغاػ‬
‫ططاػغؤديػاضىػردمػاطصاظغظػاضطاطضغنػباضططلػبدببػطاػغتطرضونػضهػطنػطذاصلػوعذاػغػودػاضىػاضجطودػسيػ‬
‫اضططلػ‪ ،‬ػضذاػساطتالكػاإلدارةػاضغارضظػغصونػضؼا ػدورػطنػخالل ػاضػدرةػرضى ػإدتثطارػرأدطاضؼاػاضبذريػباضذصلػ‬
‫اضذيػغطززػأدائؼاػاضطؤددي ‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫سابعــــــاً ‪ :‬مقايس ( مؤشرات ) جودة االداء المؤسسي‬
‫وهي مجمولا مف المتغيرات ال وليا او الكميا المستخدما لرحد وتقييـ االهداؼ والغايات المخططا‬
‫)‪ .)Rebentisch & Larry, 2017 : 376‬اف مفهوـ قياس االدا لما ا الرحد المستمر واالببلغ‬
‫لف اال جازات لمبرامج ‪ ,‬وال سيما التقدـ حو االهداؼ المسؤولا ل )‪ .)Seo, 2011: 37‬في حيف بيف‬
‫المؤسسي تتمثؿ في لمميا قياس‬ ‫)‪ (Layland & Redding , 2015 :60‬اف مقايس االدا‬
‫االستراتيجيا ويتـ تضمي ها الا المؤررات ‪ , indicators‬ومحادر البيا ات ‪ , data sources‬والخطوط‬
‫االساسيا ‪ , baselines‬واالهداؼ ال هائيا ‪ . targets‬ويمكف أف تقوـ لمميا قياس األدا المؤسسي لما‬
‫وفؽ مخرجات ال راطات والعماؿ وتست د الا تقسيـ مجاالت أدا ال راطات الا أربعا محاور أساسيا ترمؿ‬
‫ما يمي (الشميمي ‪-:)210: 2017،‬‬
‫‪ .1‬تائج األدا المرتبطا بالزبائف‬
‫‪ .2‬تائج األدا المرتبطا بالمحاور الماليا والتسويقيا ‪.‬‬
‫‪ .3‬تائج األدا المتعمقا بالموارد البرريا‪.‬‬
‫‪ .4‬تائج أدا مستويات كفا ة وفالميا الم ظما ب ا ً لما ماتتضم مف تمييز األدا لعمميات توريد وترغيؿ‬
‫مدخبلت ال راط ‪.‬‬
‫وتكتسب مقاييس األدا المؤسسي أهميا كبيرة ومجمولا مف الخحائص ظ اًر لتعدد أ والها وت اقضها‪ ,‬ويمكف‬
‫التطرؽ الا البعض م ها في ال قاط األساس االتيا(‪-:)Haddadi &Yaghoobi ,2014: 2028‬‬
‫‪ .1‬تتيح لممد ار والعامميف تقييـ أدا الموارد التي يتحمموف مسؤوليتها ويتحكموف بها ‪.‬‬
‫‪ .2‬تحدد الفجوات اإليجابيا والسمبيا) بيف األدا والتوقعات التي تُحدد بركؿ مثالي الطريؽ مف أجؿ لتحديد‬
‫تعديبلت العمميا اإل تاجيا وغيرها مف اإلج ار ات ‪.‬‬
‫‪ .3‬تربط المد ار بالموظفيف الداخمييف ألغراض الرقابا ‪ ,‬وبأححاب المحالح الخارجييف ألغراض ءخر ‪.‬‬
‫‪ . 4‬توثر في سموؾ الموظؼ ‪ ,‬وقد تؤدع المؤررات غير الم اسب الا سموكيات تتعارض م تحسيف أدا‬
‫إدارتهـ أو مطالب المديريف ‪.‬‬

‫اما اىم انواع مقايس ( مؤشرات ) جودة االداء المؤسسي يمكن ابرازىا من خالل إتفاق أغمب الباحثين‬
‫عمييا‪ ,‬فقد تـ تح يفها الا اال واع االتيا (الكساسبة‪-: )88، 87 :2011 ،‬‬
‫‪ .1‬المقاييس الكمية ‪ :‬هي تمؾ المقاييس التي تكوف لما أساس لمـ الرياضيات والحساب ‪ ,‬وتكوف معدودة‬
‫أو سب مئويا ‪ ,‬وغالباً ماتكوف لما أساس الزمف أو ذات طبيعا ماليا ‪ ,‬أع أ ها تعتمد لما أرقاـ إححائيا‬
‫وقياسيا تدؿ لما واق الم ظما ‪.‬‬

‫‪72‬‬
‫‪ .2‬المقاييس النوعية ‪ :‬ويطمؽ لميها مقاييس األدا المي ا أل ها ذات طبيعا ذاتيا ‪ ,‬وأكثرها ريولاً هي تمؾ‬
‫التي تتعمؽ برضا الزبائف والعامميف ‪.‬‬
‫‪ .3‬المقاييس المالية ‪ :‬ترتكز بركؿ اساس لما المعايير الماليا ‪.‬‬
‫‪ .4‬المقاييس النوعية الذاتية ‪ :‬كمقاييس اإل تاجيا ‪ ,‬ومقاييس حجـ التغييرات في التركيبا اإلداريا ‪ ,‬ومستو‬
‫اإل فاؽ في راطات البحث والتطوير مقار اً بكؿ لامؿ (السمطاني وآخرون ‪)272 : 2012 ،‬‬
‫‪ .5‬مقايس الكفاءة ‪ :‬والتي ع ي مد القدرة لما تحقيؽ المطموب ا جازه ‪ ,‬حيث ا ها تعتبر مف ابرز‬
‫ل احر ال مو والت ميا لبلفراد والرركات (‪) Shawar & Danis , 2019 : 29‬‬
‫جاح الرركا في تحقيؽ االهداؼ المرسوما ‪ ,‬وهذا يدؿ لما اف‬ ‫‪ .6‬مقايس الفاعمية ‪ :‬وهي تعبر لف مد‬
‫المد ار فعالوف ( وىبو ‪. ) 187 : 2017 ،‬‬
‫‪ .7‬المقاييس االقتصادية ‪ :‬وهي معايير تستخدـ في تقييـ االدا المالي وهي ال تاخذ الربح المحاسبي ب ظر‬
‫االلتبار الف الربح بالمفهوـ المطمؽ ال يمكف تفسيره ‪ ,‬لعدـ معرفا المبمح المستثمر وهي لديدة م ها القيما‬
‫االقتحاديا المضافا والقيما السوقيا والقيما المضافا لحمما االسهـ وهذه المقاييس تعتمد لما الدخؿ المتبقي‬
‫بعد ححوؿ المستثمريف لما الحد االد ا مف العائد المطموب ( الفار ‪. ) 35 : 2018 ،‬‬
‫‪. 8‬االنتاجية ‪ :‬تعبر لف العبلقا ال سبيا بيف المخرجات والمدخبلت لكؿ وحدة ت ظيميا‪ ,‬وهي قيما المخرجات‬
‫مقسوما لما قيـ موارد المدخبلت ‪.)Krajewski,et.al,2013:16‬‬
‫ويمكف تح يؼ مؤررات االدا وبركؿ اكثر تفحيبل الا فئتيف وكما يأتي )‪: (Danijela, 2014 :23‬‬
‫‪ -1‬المؤشرات الكمية ‪ Quantitative indicators‬وتتضمف ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬مؤررات المدخبلت ‪ : Input indicators‬وتعكس الموارد البرريا ‪ ,‬والماليا ‪ ,‬والماديا ‪ ,‬التي ترترؾ‬
‫في دلـ البرامج المؤسسيا واال رطا والخدمات ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬مؤررات المخرجات ‪ : Output indicators‬وتعكس كميا السم والخدمات المتولدة ‪.‬‬
‫ت ‪ -‬مؤررات األثر ‪ : Impact indicators‬وتعكس االثار ال هائيا وطويما االمد ال اتجا لف المرروع ‪.‬‬
‫‪ -2‬المؤشرات النوعية ‪ Qualitative indicators‬وتتضمف ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬مؤررات العوائد ‪ : Outcome indicators‬وترير الا التأثيرات المباررة وقحيرة االمد لممستفيديف ‪,‬‬
‫وتعكس وليا البرامج واال رطا والخدمات ‪.‬‬
‫ب‪ -‬مؤررات العمميات ‪ : Processes indicators‬وتتضمف الوسائؿ المستخدما إليحاؿ البرامج واال رطا‬
‫والخدمات ‪.‬‬
‫ت ‪ -‬مؤررات االثر ‪: Impact indicators‬وتحؼ أقؿ تقدـ ممموس باتجاه تحقيؽ االهداؼ االستراتيجيا‪.‬‬

‫‪73‬‬
 ‫ططاػتػدمػغطصنػبغانػطػاغغسػجودةػاالداءػباظؼاػاألدواتػواألداضغبػواضطرقػاضتيػتبغنػاضطؤددظػطنػخالضهػطدىػ‬
‫اضظجاحػاضطتحػقػإلظجازػاألعـدافػوتحػغقػدتراتغجغتؼاػبغارضغظػ‪،‬ػحغثػتداردػطػاغغسػاألداءػاضغارضظػطؤدداتػاألرطـــــالػ‬
‫رضىػاجراءػاضتحدغظاتػاضطدتطرةػ‪،‬ورسدػطدتوىػاضجـودةػسيػأرطاضؼا‪،‬ػوتحػغـقػاضرضاػاضزبائنػطنػخاللػتػدغمػاسضلػاضخدطـات‪.‬ػ‬
‫ػػػػػػػػػػػػ‬
‫ثامنــــــاً ‪ :‬نماذج جودة االداء المؤسسي‬
‫احبح التميػ ػػز المؤسسي حاجػ ػ ػػا ضروريا ومهمػ ػػا وممحا لجمي المؤسسات الباحثػػا لف تحقيؽ‬
‫الج ػ ػػودة ف ػػي ادائها ‪ ,‬وكذلؾ المؤسسات التي تسعا الا تحقيؽ ال جاح والتفوؽ في مجاؿ المالها ولما‬
‫اختبلؼ ا والها وتوجهاتها وا رطتها وامكا ياتها ‪.‬‬
‫حيث رهد ظهور القرف الحادع والعرريف أف السوؽ أحبح أكثر لالميا ‪ ,‬وقدرة ت افسيا لاليا ‪ ,‬واستفادت‬
‫مف التك ولوجيا‪ .‬واف التقدـ التك ولوجي أثر سريعاً لما الم ظمات بركؿ كبير‪ .‬ولهذا استطالت التك ولوجيا‬
‫الادة االستفادة مف الميزة الت افسيا مف خبلؿ التغييرات في ظريات الجودة والتميز‪ .‬وه اؾ العديد مف ال ماذج‬
‫‪ . )Lasrado,2018,2‬ولما‬ ‫التي يمكف أف تسالد الرركات في البحث لف التميز في ت ظيـ المراري‬
‫الرغـ مف وجود رأع لمبعض مف الباحثيف يرير الا اف التميز في المغا ال يع ي بحاؿ مف االحواؿ لما ا‬
‫احبح رائع ا بمع ا التفوؽ لف‬ ‫تفوؽ بؿ هو االختبلؼ بيف حالتيف واالختبلؼ لف االخر‪ ,‬اال ا‬
‫حالا ذه يا لمموظفيف‬ ‫االضداد)رشيد وآخرون ‪ .)65 :2019،‬والتميز هو أكثر مف مجرد محطمح ‪ ,‬إ‬
‫والمديريف وكؿ فرد في المؤسسا‪ .‬تحقق المؤسسات المتميزة وتحافظ لما مستويات لاليا مف األدا و تمبي‬
‫أو تتجاوز توقعات جمي أححاب المحمحا)‪. (Metaxas,& Koulouriotis,2014:2‬ويرير التميز إلا‬
‫ألما درجا مف األدا ويعتمد تحقيق إلا حد كبير لما التزاـ ومراركا جمي األفراد داخؿ الم ظما ‪ ,‬وكذلؾ‬
‫تطبيؽ طرؽ وأدوات وتق يات وممارسات إداريا معي ا )‪ . ) Amalnick& Zadeh,2017:58‬اما التميز‬
‫المؤسسي فهو هج متكامؿ لمت ميا الت ظيميا وادارة األدا ‪ ,‬يركز بركؿ أساسي لما تمكيف الموظفيف‬
‫وتحسي هـ ‪ ,‬حيث يم ًك هـ مف تحسيف قدراتهـ وجعمهـ أكثر مهارة إلدارة التغيير في المؤسسا وهذا سيقود‬
‫الم ظما لتحقيؽ أدا ممتاز حو المعايير )‪. )Mohan& Gomathi,2014:561‬ويعد التميز المؤسسي‬
‫مثاليا ل مو المؤسسات وتحسي ها مف خبلؿ تحديد قاط القوة وتحديد الفرص المتاحا اذ ترير‬
‫ً‬ ‫موذجا‬
‫ً‬
‫الم ظمات الممتازة إلا ا ها تسعا إلا تكييؼ فسها أكثر فأكثر م موذج التميز والخطوة حو التميز‬
‫مستو معيف مف‬ ‫المؤسسي ‪ . (Ershadi& Eskandari,2019:9‬وارير الا التميز المؤسسي با‬
‫الجودة والقيما الموجودة داخؿ ال ظاـ أو الري أو الخدما أو السمعا أو الهيكؿ كما يراها األفراد والمجمولات‬
‫)‪.(McFarlane,2014:126‬وتبرز اهميا التميز المؤسسي مف ا ها ت تج مف حاجا المؤسسات لمعمؿ‬
‫بأسموب اكثر فالميا وبكفا ة الما مف خبلؿ السماح بالمراركا في الرأع والعمؿ مف قبؿ الجمي واطبلؽ‬
‫الم افسا والحماس والتي تحقؽ ما يبحث ل المجتم ‪ .‬ثميل ‪.)51 : 2020 ،‬‬

‫‪74‬‬
‫ططاػدبقػغطصن ػبغانػتطغزػجودةػاالداء ػاضطؤدديػبأظهػغطد ػظؼب ػاغجابيػتدطىػاضطظظطاتػدواءػ‬
‫صاظتػخدطغظػاوػاظتاجغظػاضوصولػاضغهػالدتثطارػاضغر‪،‬ػاضطتاحظػ‪،‬ػحغثػغطتطدػتحػغػهػرضىػاداسػ‬
‫طذارصظ ػجطغد ػاضطدتوغات ػاضطاطضظ ػسي ػاضطظظطظ ػضتحػغق ػاسضل ػاداء ػواضتغرد ػسي ػطدتوى ػاضخدطاتػ‬
‫اضطػدطظػططاػغجطلػاضجودةػجزءػاداديػسيػرطلػاضطظظطاتػاضخدطغظػ‪.‬ػػػ ػ‬
‫ويمكن بيان انواع نماذج التميز لجودة االداء المؤسسي وكما يمي ‪-:‬‬

‫‪ )1‬أنموذج المؤسسة األوربية إلدارة الجودة (‪)EFQM‬‬

‫تأسست المؤسسا األوروبيا إلدارة الجودة ‪The European Foundation of Quality‬‬
‫‪ Management‬مف قبؿ ‪ )14‬م ظما أوروبيا رائدة لاـ ‪ )1988‬في بمجيكا ‪ ,‬بروكسؿ وبتأييد مف‬
‫المفوضيا األوربيا وسميت بتميز األلماؿ في الح الات األوروبيا لتحسيف الجودة كعمميا أساسيا لمتقدـ‬
‫والتميز المستداـ (‪ .)Omid,et.al,2017:3‬وادراكاً مف المؤسسا االوربيا إلدارة الجودة بأهميا األدا‬
‫الجيد‪ ,‬حيث قامت في لاـ ‪ )1991‬بتطوير بر امج جائزة الجودة األوروبيا (‪European Quality )EQA‬‬
‫‪ .)Slack, 2017: 97( Award‬اطمقت جائزة لمتميز المؤسسي في لاـ ‪ , )1992‬وتـ تطويرها في‬
‫لاـ )‪(1995‬ليمثؿ ت وع المؤسسات في القطاع العاـ واتاحت المؤسسا االوروبيا إلدارة الجودة ‪)EFQM‬‬
‫لممؤسسات تعديؿ اال موذج بما ي اسبها لغرض التقييػػـ والححوؿ لما الجائزة (‪,)Oakland,2014,25‬‬
‫موذج وجائزة لممررولات المتوسطا والحغيرة‪ ,‬ثـ تـ اطبلؽ موذج لمقطاع‬ ‫وفي لاـ ‪ ) 1996‬تـ إ را‬
‫الخدمي العاـ في س ا ‪ )1999‬وقد تـ تحديث لاـ ‪ , )2003‬وكذلؾ تـ تحديث وتعديم لاـ ) ‪)2010‬‬
‫)‪ . (Alamrii,2015,31‬وفي لاـ ‪ )2013‬تـ احدار أخر تحديث مف قبؿ المؤسسا األوربيا ألدارة‬
‫الجودة وسبب التحديث هو حاجا المؤسسا الا أف تكوف ذات مرو ا كبيرة تستطي مف خبللها الت افس في‬
‫البيئا العالميا وبالتركيز لما المرو ا والتحسيػػف والتطوير)‪ .‬ويبيف الركؿ ( ‪ ) 38‬مراحؿ تحديث اال موذج‬
‫حيدر‪.)48 -47 : 2017 ،‬‬

‫‪75‬‬
 ‫شكل ( ‪ ) 16‬مراحل تطور نموذج التميز األوربي‬
‫المحدر‪ :‬حيدر‪ ,‬زيد لمي‪,)2017 ,‬ب تقييم األداء عمى وفق نموذج المؤسسة االُوربية إلدارة الجودة بحث تطبيقي في مكتب المفتش‬
‫العام) وزارة الصحة("‪ ,‬رسالا ماجستير في لموـ تقويـ االدا ‪ ,‬جامعا بغداد‪ ,‬كميا االدارة واالقتحاد‪ ,‬ص ‪.48‬‬
‫‪ّ٠ٚ‬ىٓ ٌٍّإٍَبد اػزّبك ( األّٔ‪ٛ‬مط اال‪ٚ‬هث‪ ) ٟ‬ث‪ٙ‬لف كِظ ِجبكئ‪ٙ‬ب وّ‪ٛ‬هك ٌزؾَ‪ ٓ١‬ػٍّ‪١‬بد ‪ٚ‬اكاء اٌّإٍَخ‬
‫‪ٚ‬ثبٌزبٌ‪ٍٛ ٟ‬ف رجٕ‪ ٟ‬اٌّإٍَبد ِ‪١‬ير‪ٙ‬ب اٌزٕبفَ‪١‬خ ِٓ ٍٍٍَخ ِٓ اٌّ‪ٛ‬اهك ‪ٚ‬اٌملهاد اٌلافٍ‪١‬خ ٌ‪ٙ‬ب ‪ٚ‬اٌز‪ٍٛ ٟ‬ف‬
‫رإك‪ ٞ‬اٌ‪ ٝ‬رؼي‪٠‬ي صمبفخ اٌغ‪ٛ‬كح ف‪ ٟ‬اٌّإٍَخ ( ‪ّ٠5 )Tena , 2019 : 399‬ضً أّٔ‪ٛ‬مط اٌزّ‪١‬ي األ‪ٚ‬هث‪ِٕٙ ٟ‬ظ‬
‫رم‪ ُ١١‬مار‪٠ ٟ‬زى‪ ِٓ ْٛ‬رَؼخ ِؼب‪١٠‬و ِورجٗ ف‪ِ ٟ‬غّ‪ٛ‬ػز‪ ٓ١‬األ‪ِ( ٌٝٚ‬ؼب‪١٠‬و اٌّّىٕبد) ‪ٚ‬رْ‪١‬و ِبرم‪ َٛ‬ثٗ اٌّإٍَخ‬
‫‪ٚ‬و‪١‬ف رفؼً مٌه ‪ٚ‬اٌضبٔ‪١‬خ (ِؼب‪١٠‬و إٌزبئظ) ‪ٚ‬رورج‪ ٜ‬ثّب رؾممٗ اٌّإٍَخ ِٓ فالي ِّبهٍخ ْٔب‪ٙٛ‬ب ( ‪Czerwinski,‬‬
‫‪٠ 5)2016:5‬زأٌف إٌّ‪ٛ‬مط ِٓ (‪ٔ )3222‬مطخ ِ‪ٛ‬ىػخ ػٍ‪ ٝ‬رَؼخ ِؼب‪١٠‬و ٌىً ِؼ‪١‬به ػلك ِٓ إٌمب‪َ( ٛ‬فخبٌ‪5)49 :2016،‬‬
‫‪ٙٛ٠ٚ‬ؼ ّىً )‪ِ )39‬ؼب‪١٠‬و ّٔ‪ٛ‬مط اٌزّ‪١‬ي األ‪ٚ‬هث‪ ٟ‬اٌٖبكه ػٓ اٌّإٍَخ األ‪ٚ‬هث‪١‬خ إلكاهح اٌغ‪ٛ‬كح (‪0)EFQM ، 2013 : 9‬‬
‫النتائج‬ ‫الممكنات‬

‫انؼبيه‪ٍٛ‬‬
‫َزبئظ انؼبيه‪ٍٛ‬‬
‫‪10%‬‬
‫‪10%‬‬

‫َزبئظ‬ ‫انؼًه‪ٛ‬بد‬
‫ٔانًُزغبد‬ ‫االعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ‬ ‫انم‪ٛ‬بدح‬
‫األػًبل‬ ‫َزبئظ انًزؼبيه‪ٍٛ‬‬
‫ٔانخذيبد‬ ‫‪10%‬‬ ‫‪10%‬‬
‫‪15%‬‬ ‫‪15%‬‬
‫‪10%‬‬
‫انششاكبد‬
‫َزبئظ انًغزًغ‬
‫ٔ انًٕاسد‬
‫‪10%‬‬ ‫‪10%‬‬

‫انزؼهـــــى ٔاالثــــــذاع ٔاالثزـــكبس‬

‫شكل ( ‪ ) 17‬معايير أنموذج المؤسسة االوربية إلدارة الجودة (‪)EFQM 2013‬‬

‫‪Source:Slack, Nigel& Lewis, Michael,(2017),"Operations strategy",5th ed, Pearson mission, USA, P.98.‬‬

‫‪76‬‬
‫ويتكوف أ موذج التميز األوربي مف ثبلث مكو ات أساسيا هي (‪-:)Calvo-Mora, et.al, 2018:3485‬‬
‫أ ‪ .‬المفاىيم األساسية لمتميز‪:‬تمثؿ قالدة أساسيا يست د اليها لتحقيؽ التميز المستداـ لما مستو المؤسسا‪.‬‬
‫ب ‪ .‬معايير نموذج التميز األوربي التسعة‪ :‬تستخدـ المعايير كإطار لمؿ لمسالدة المؤسسا في تحويؿ‬
‫المفاهيـ األساسيا الا ممارسا لمميا لغرض التقييـ‪.‬‬
‫ت ‪.‬منطق أو منيج ‪:RADAR‬اداة اداريا فالما تسالد المؤسسا في تقييـ ادائها وتحقيؽ التميز المستداـ‪.‬‬

‫‪ )2‬األ نموذج االمريكي لمجودة والتميز ( مالكولم بالدريج لمتميز )‬

‫‪The Malcolm‬‬ ‫أطمقت الحكوما األمريكيػ ػ ػ ػ ػا جائزة مالك ػ ػ ػ ػ ػ ػولـ بالدري ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػج الوط ي ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػا لمج ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػػودة‬
‫‪ )Baldrige National Quality Award‬لاـ ‪ )1997‬بوحف اطار لمؿ ذاتي في تقييـ ادا المؤسسا ويتكوف مف سبعا‬
‫القيادة؛ التخطيط االستراتيجي؛ التركيز لما الزبوف والسوؽ؛ القياس‪ ,‬التحميؿ وادارة المعرفا؛ التركيز في الموارد‬ ‫معايير‬
‫البرريا؛ وادارة العمميات ؛ تائج األلماؿ ‪ .)Marr & Creelman, 2011: 23‬وتـ تاسيس جائزة مالكولـ بالدريج الوط يا‬
‫لمجودة ‪ )MBNQA‬كرد او استجابا الا ازما القدرات الت افسيا لممؤسسات االمريكيا في كافا ا حا العالـ ‪ ,‬وتكريماً الدوارد‬
‫ديم ح الباحث االمريكي الذع يعمؿ مه دساً في الياباف بعد الحرب العالميا الثا يا ‪ ,‬ويعد بر امج الجائزة مهـ واساسي ال‬
‫يخمؽ روحاً لمم افس ا بيف المؤسسات االمريكيا وهذا يعمؿ لما تحفيز وتحدع المؤسسات لمتحسيف ‪, )Cruz , 2018: 15‬‬
‫وقد قدـ معيار ‪ )Baldrige‬لما ا مدخؿ رمولي متكامؿ ُيسالد المؤسسات في ادارة االدا كما يوضح في ركؿ ‪, )18‬‬
‫الذع يمكف مف خبلل مبلحظا اف جمي مكو ات معيار ‪ )Baldrige‬تكوف موجها بال تائج فضبل لف كوف ال موذج يمثؿ‬
‫ظاـ مفتوح غير ممزـ‪ ,‬بمع ا اف مكو ات قابما لمتكيؼ بحسب الهدؼ عبد الكريم ‪) 104 : 2018 ،‬‬

‫المحفظة التنظيمية‪ :‬البيئة‪ ,‬العالقات والتحديات‬

‫‪:5‬‬ ‫‪:2‬‬
‫التركيز في‬ ‫التخطيط‬
‫قوى العمل‬ ‫االستراتيجي‬
‫‪:7‬‬ ‫‪:1‬‬
‫النتائج‬ ‫القيادة‬
‫‪:6‬‬ ‫‪:3‬‬
‫ادارة العملية‬ ‫التركيز في‬
‫الزبون والسوق‬

‫‪ :4‬قياس‪ ,‬تحليل وادارة المعرفة‬

‫شكل (‪ )18‬معايير( بالدريج ) في تميز االعمال‬

‫المحدر ‪ :‬لبد الكريـ ‪ ,‬محمود داخؿ ‪ " , ) 2018 ,‬انعكاس العالقة بين مقدرات مينيو الموارد البشرية وقابمية التكيف مع‬
‫المسار الوظيفي عمى االداء االستراتيجي" ‪ ,‬اطروحا دكتوراه في ادارة االلماؿ‪ ,‬جامعا بغداد ‪/‬كميا االدارة واالقتحاد‪,‬ص ‪104‬‬
‫‪77‬‬
 ‫ومف اهداؼ جائزة مالكولـ بالدريج ا ها تعمؿ لما رر ودلـ المفاهيـ المتعمقا بع احر ومكو ات تميز االدا‬
‫المؤسسي في المؤسسات وزيادة قدرتها الت افسيا ‪,‬و قؿ تجارب وخبرات الم ظمات ال اجحا والتي تحقؽ‬
‫مستويات لاليا في التميز الا غيرها مف المؤسسات التي تسعا الا تطوير وتحسيف ادائها لموحوؿ الا‬
‫مراتب الما ‪. )Sampaio et al , 2012 : 185‬‬

‫‪ )3‬األ نموذج الياباني (جائزة ‪)Deming‬‬

‫يعتمد اال نموذج الياباني عمى اساس التحسين المستمر والذي يستند عمى المفيوم الياباني كايزن‬
‫( ‪)Kaizen‬والذي يتمثل بفمسفة البحث المستمر عن طرق تحسين العمميات في المؤسسة‪.‬‬
‫والتحسيف المستمر في الم تجات والخدمات يعد ل حر ضرورع وحيوع لمجودة ‪ ,‬ولتعزيز الميزة الت افسيا في‬
‫السوؽ والمؤسسات يجب أف تحسف باستمرارجودة الم تجات والخدمات )‪.)Afrin et al, 2019: 120‬‬
‫وقد تـ استخداـ حمقا ‪) Deming‬لتحسيف الجودة مف خبلؿ قياـ العالـ ادوارد ديم ح) الا استخداـ مدخؿ مم هج‬
‫لحؿ المراكؿ لذلؾ اطمؽ لما روج لمي بتسميا لجما او حمقا الجودة لتحسيف الجودة وهي تتكوف مف خطط ‪, plan‬‬
‫المؿ ‪ , DO‬دقؽ ‪ , Check‬ححح ‪ ,Act‬وتعد هذه الحمقا م هجيا تحسيف يمكف استخدامها في اع مؤسسا حغيرة‬
‫كا ت او كبيرة ‪ ,‬ح اليا او خدميا ‪ ,‬لاما او خاحا ‪ ,‬فالفكرة هي امكا يا التحسيف باستمرار وتخفيض اال حرافات‬
‫بيف متطمبات الزبائف وادا العمميات ‪,‬والركؿ ‪)19‬يوضح حمقات الجودة بالتفحيؿ ال جار و جواد ‪) 274 : 2017 ,‬‬

‫‪ACT‬‬ ‫‪Plan‬‬
‫صحح‬ ‫خطط‬

‫‪Check‬‬ ‫‪Do‬‬
‫دقق‬ ‫اعمل‬

‫شكل ( ‪ ) 19‬حمقة ديمنغ لمجودة ( المصدر ‪ :‬من اعداد الباحث )‬

‫وقد بيف محمد ‪ ) 53 : 2017 ،‬اف اهـ خطوات التحسيف تتمثؿ باالتي ‪-:‬‬
‫أ‪ -‬التخطيط =وض األهداؼ والعمميات الضروريا لمححوؿ لما ال تائج طبقاً الحتياجات الزبوف األساسيا‪.‬‬
‫ب‪ -‬الت فيذ = تطبيؽ العمميات البلزما لتحقيؽ الخطط المرسوما وم هما تترسـ أهداؼ وسياسات المؤسسا ‪.‬‬
‫ت‪ -‬المراجعا = المراقبا والقياس لمعمميات ولمم تج مقابؿ السياسات واألهداؼ ومتطمبات الم تج وتوثيؽ‬
‫ال تائج لما ركؿ تقرير ‪.‬‬

‫‪78‬‬
‫ث‪ -‬التححيح = اتخاذ مواقع ا باستمرار التحسي ات ألدا المؤسسا ومف مبلحظا لمميات التحسيف المستمر‬
‫ألبله ‪ ,‬يتبيف أ هما تمتقي م أفكار ‪ )Deming‬وابرازها ما يسما بدور ‪ )Deming‬أو ما يسما بدوره‬
‫‪ )PPCA‬إ ْذ َّ‬
‫إف ال هوض بمستو األدا يتـ لف طريؽ ت فيذ خطوات التحسيف المستمر وبمرور الزمف‪.‬‬

‫‪ )4‬أنموذج بطاقة االداء المتوازن‬

‫لرفت بطاقا االدا المتوازف با ها بطاقا تغطي مجمولا واسعا مف اإلدارات أو االقساـ او المجاالت‬
‫‪,‬فهي تمثؿ استراتيجيا م هجيا إلدارة األدا التي تترجـ االستراتيجيا إلا لمؿ في جمي مستويات‬
‫المؤسسا‪ ,‬يستمزـ التباع استراتيجيا بطاقا االدا المتوازف ‪ BSC‬اختيار مؤررات األدا بع ايا لبر أرب‬
‫وجهات ظر متواز ا وهي م ظور الماليا‪,‬الزبائف ‪,‬والعمميات الداخميا‪,‬والتعمـ وال مػو ‪Bergeron , 2018‬‬
‫‪, ): 124‬ولقد حممت بطاقا االدا المتوازف لتقييـ تقدـ الم ظما حو أهدافها االستراتيجيا بأربعا‬
‫م ظورات مختمفا الماليا ‪,‬الزبوف‪,‬العمميات الداخميا ‪,‬والتعمـ وال مو)ويهدؼ تحقيؽ مواز ا بيف األهداؼ بعيدة‬
‫وقحيرة االمد‪,‬مقاييس ماليا وغير ماليا‪,‬مؤررات األدا ومؤررات ال تائج وم ظورات األدا الداخمي‬
‫والخارجي ‪,)Mano & Creaser, 2016: 191‬وهو يعد هج متعدد األبعاد لقياس أدا المؤسسات‬
‫مف خبلؿ مجمولا العوامؿ الكميا وال وليا والرائدة ‪ )Marcus& Cohen, 2017: 229‬إذ ترتبط م ظورات‬
‫هذه البطاقا فيما بي ها في تحديد المعايير الم اسبا لقياس أدا المؤسسا‪,‬ويمكف توضيحها في الركؿ ‪)20‬‬

‫منظور مالي‬
‫األهداف‬ ‫المعايير‬
‫كيف تنظر المنظمة للمساهمين؟‬

‫منظور الربائن‬ ‫منظور األعمال الداخلية‬

‫األهداف‬ ‫المعايير‬
‫األهداف‬ ‫المعايير‬
‫كيف ينظر لنا الزبائن ؟‬ ‫بماذا يجب أن نتفوق ؟‬
‫يُظٕس االثزكبس ٔانزؼهى‬
‫األْذاف‬ ‫انًؼب‪ٛٚ‬ش‬
‫هل نستطيع االستمرار في تحسين‬
‫وخلق القيمة ؟‬

‫شكل (‪ : )20‬ارتباط منظورات بطاقة األداء المتوازن لقياس أداء المنظمة‬

‫‪ , )2016‬بتأثير الحوكمة في جودة األداء بحث تحميمي تطبيقي في بعض الشركات الصناعية‬ ‫المحدر ‪ :‬جاسـ ‪,‬كاظـ جواد ‪,‬‬
‫الخاضعة لمضريبة في الييئة العامة لمضرائب" رسالا مقدما لمححوؿ لما الماجستير في االدارة الح اليا ‪ ,‬جامعا بغداد‪ ,‬ص ‪. 104‬‬

‫‪79‬‬
 ‫بلحظ في الركؿ البله التماد المقاييس المركبا والتي تتضمف معايير ماليا وترغيميا في الوقت فس لقيػ ػ ػ ػ ػاس أدا المؤسسػ ػا‬
‫‪ ,‬إذ توفر البطػ ػ ػ ػ ػ ػاقا معايير تسمح لممد ار ال ظ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػر إلا الم ظما وفؽ الم ظ ػ ػ ػ ػ ػورات ( المنظور المــالي ‪ ،‬منظور العمميــــــات‬
‫الداخمية ‪ ،‬منظور النمو والتعـــــمم ‪ ،‬منظور رضا الزبــــائن ) والتي تـ التمادها في بحث ا الحالي‬
‫ويمكن بيان كل بعد او منظور لبطاقة االداء المتوازن من خالل التطرق الى ابعاد جودة االداء المؤسسي‪.‬‬
‫تاسعــــــــاً ‪ :‬ابعــــاد جـــودة االداء المؤسسي‬
‫تتضمف جودة االدا المؤسسي لدد مف االبعاد المتمثما بػ االدا المالي ‪ ,‬العمميات الداخميا ‪ ,‬ال مو والتعمـ‬
‫رضا الزبوف ‪ ,‬جودة الخدما ‪ ,‬الكفا ة ‪ ,‬الفالميا ) والتي تحدد كيؼ يمكف قياس جودة االدا وتتضح مف خبلؿ‬
‫الجدوؿ) ‪ )14‬لهذه االبعاد والركؿ ‪ ) 21‬وكما يمي ‪-:‬‬
‫جدول (‪ )14‬أبعاد جودة االداء المؤسسي وفقاً لبعض الدراسات السابقة‬
‫أثؼبد عٕدح االداء‬

‫انًُظٕس انًبن‪ٙ‬‬
‫انؾكى ٔاالداسح‬
‫اٌّغّـــــــ‪ٛ‬ع‬

‫عٕدح انخذيخ‬

‫يُظٕس انزؼهى‬
‫سػب انضثٌٕ‬
‫سعبنخ غب‪ٚ‬خ‬

‫انزُظ‪ًٙٛ‬‬

‫انؼًه‪ٛ‬بد‬
‫ٔاْذاف‬

‫انفبػه‪ٛ‬خ‬

‫انذاخه‪ٛ‬خ‬
‫االنزضاو‬

‫انكفبءح‬

‫ٔانًُٕ‬

‫يُظٕس‬
‫د‬
‫انًظذس‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Fynes et al, 2005‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Kellunen , 2008‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Ram et al , 2011‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Zehir et al , 2012‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Caluwe, 2013‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Suzuk et al , 2013‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Ng , 2013‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Asif & Searcy , 2014‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Pounder ,2014‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Minb,2016‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Al deeb et al , 2019‬‬ ‫‪11‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫كا‪ٚ‬ك ‪423; ،‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫اٌؼج‪١‬ل‪423; ، ٞ‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫اٌ‪١‬بٍو‪423: ، ٞ‬‬ ‫‪14‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫ػجل اٌ‪ٙ‬بك‪4239 ، ٞ‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫فوط ‪4239 ،‬‬ ‫‪16‬‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪٘ٚ‬بة ‪4238 ،‬‬ ‫‪17‬‬
‫‪57‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪:‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪9‬‬ ‫انًغًـــــــــــٕع‬

‫‪12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪%59‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪%41‬‬ ‫‪%47‬‬ ‫‪%35‬‬ ‫‪%41‬‬ ‫‪%41‬‬ ‫انُغجــــــــــــــخ‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫المصدر‪ :‬إلداد الباحثا بااللتماد لما االدبيات االداريا‪.‬‬
‫‪81‬‬
‫تـ اختيار ابعاد جودة االدا المؤسسي والمتضم ا البعد المالي ‪ ,‬بعد العمميات الداخميا ‪ ,‬بعد ال مو التعمـ ‪,‬‬
‫بعد رضا الزبوف ‪ ,‬بعد الكفا ة ‪ ,‬بعد الفالميا ‪ ,‬بعد جودة الخدما ) ال ها االكثر مبلئما واالقرب لمواق وذات‬
‫تماس مبارر لعمؿ اما ا بغداد‪.‬‬

‫االداء‬
‫المالي‬
‫العمليات‬
‫الفاعلية‬
‫الداخلية‬

‫عٕدح االداء‬
‫انًئعغ‪ٙ‬‬ ‫النمو‬
‫الكفاءة‬ ‫التعلم‬

‫جودة‬ ‫رضا‬
‫الخدمة‬ ‫الزبون‬

‫شكل ( ‪ ) 21‬ابعاد جودة االداء المؤسسي‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث‬

‫‪Financial dimension‬‬ ‫‪ .1‬البعد المالي‬

‫يتمثؿ البعد المالي في إدارة الموارد الماليا لامؿ مهـ جدا ل جاح المؤسسا‪ ,‬لمعرف ػ ػا كيفيا جػ ػ ػذب‬
‫يعد أم اًر حيوياً‪ ,‬اال إف الخطأ األكثر ريولا أف معظػ ػ ػـ‬ ‫الماؿ وكيفيا استثماره جيدا قدر اإلمكاف ال‬
‫المؤسس ػ ػات تقوـ بالتركيػ ػ ػ ػ ػ ػ ػز لما ال تائج المالي ػ ػ ػ ػا كميا أو جزئيا وتتجاهؿ وجه ػ ػ ػ ػ ػات ال ظػر األخ ػ ػ ػ ػر‬
‫)‪ 5)Tubis & Wojciechowska, 2017: 539‬كذلؾ ترمؿ العمميات الماليا كؿ مف االيرادات المتحققا‬
‫واالستثمارات والتكاليؼ التي تواج جمي المؤسسات ‪ .) Amalgwi&Dahiru,2014:6‬وقد التبر‬
‫البعض االخر بأف مقاييس األدا المالي المعبر ل ها بأهداؼ ومقاييس األدا الكمي هي التي تبيف مد‬
‫التحسف في ال تائج ال هائيا لممؤسسا ‪.) Zizlavsky,2014:219‬‬

‫‪Internal processes dimension‬‬ ‫‪ .4‬بعد العمميات الداخمية‬

‫يتضمف هذا البعد جمي اال رطا الداخميا التي تحقؽ مف خبللها الم ظما حاجات ورغب ػات الزبوف‬
‫سمعا‪ ,‬خدما) وتكمف أهميا هذا البعد في جاح الم ظما وتميزها لف غيرها في تحقيؽ حاجات الزبوف‪,‬‬
‫‪81‬‬
 ‫والسؤاؿ ه ػ ػ ػا "بماذا يجب ان تتفوق المنظمــــة؟"‪ ،‬ومقاييس هذا البعد فالميا الجوا ب االداريا‪ ,‬مراقبػ ػ ػ ػ ػا‬
‫اال تاجيا ‪ ,‬تقديـ الخدمات‪ ,‬استخداـ التك ولوجي ػ ػ ػا) فهو يمثؿ كؿ ما يخص البيئا الداخميػ ػ ػا لمم ظم ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػا‬
‫(‪ . )Moghadam&Saghi, 2013, 378‬وهذا الم ظور يحدد مد جودة وكفا ة العمميات الداخميا‬
‫التي تقوـ بت فيذها المؤسسات ‪.)Vallabhaneni,2015:153‬‬

‫‪ .3‬بعد التعمم والنمو‬

‫اف الهدؼ مف هذا الم ظور هو العمؿ لما كيفيا توفير الب ا التحتي ػا البلزما التي تسال ػد لما تحقيػؽ اهداؼ الم ظما‬
‫في الم ظورات االخر ‪ ,‬وهذا ما سالد لما تحقيؽ هدفي ال مو والتحس ػ ػ ػيف المستمريػ ػ ػ ػ ػ ػ في ا رطا والماؿ الم ظما ‪,‬حيث‬
‫يركز هذا الم ظور لما اكتساب االفراد العامميف في الم ظما لمهارات واساليب تعمـ المعرفا وكيفيا العمؿ لما تطبيقها لما‬
‫ارض الواق ولكس تائج ذلؾ لما ماتقدم ػ المؤسسا مف م تجػ ػات اوخ دم ػات)‪.)Moghadam & Saghi , 2013:378‬‬
‫وير ‪ ), 2014: 200 Goetsch‬أف ه اؾ فوائد متعددة لمتدريب وهي‪ :‬تقميؿ أخطا اإل تاج‪ ,‬وزيادة اإل تاجيا ‪ ,‬وتحسيف‬
‫الجودة‪ ,‬وتقميؿ معدؿ الدوراف‪ ,‬وا خفػ ػاض كمفا الموظفيف‪ ,‬وتحسيف الححا والسبلما ‪ ,‬وتقمي ػ ػؿ الحوادث‪ ,‬وزيادة مرو ا الموظفيف‪,‬‬
‫وتحسيف االتحاؿ‪ ,‬وفرؽ لمؿ أفضؿ‪ ,‬وتقويا العبلقا بيف الموظفيف ‪,‬ويهدؼ هذا البعد الا تحقيؽ أهداؼ متعددة م ها‪:‬‬
‫‪)Rahhal&Darabee, 2014:194‬‬
‫ب‪ -‬األ ظما لاحما المعمومات)‬ ‫أ‪ -‬تحديد الوظائؼ رأس الماؿ البررع)‬
‫ت‪ -‬وع الم اخ الت ظيمي رأس الماؿ الت ظيمي) المطموب لدلـ العمميات الداخميا‬
‫ويساهـ في إيجاد قيـ حقيقيا لها‬
‫وتتعدد المؤررات الخاحا بجا ب ال مو والتعمـ ‪ ,‬وتركز المؤسسا في ماهو فالؿ ومهـ فيها ُ‬
‫مف خبلؿ اال رطا المختمفا ‪.‬‬
‫‪ : 4‬رضا الزبائن ‪Customer satisfaction‬‬
‫يقحد برضا الزبوف هو رعػ ػػور الزبوف بالف ػرح اوخيبا االمػؿ التي تظهرلما الزبوف التي ت تج مف مقار ػػا‬
‫ادا الم ظمػا المتوق م ػف حيث الم تجػات والخدمػػات لتوقعػػات االخ ػ ػريف ‪)Emaluta el at , 2019: 61‬‬
‫محطمح يقيس كيؼ تمبي الم تجات او الخدمات التي تقدمها‬ ‫ويرير الا محطمح رضا الزبوف لما ا‬
‫الم ظما توقعات الزبوف او تتجاوزها ‪ . )Blessing & Natter , 2019 : 48‬واف رضا الزبوف يتمثؿ‬
‫بعدد الزبائف او ال سبا المئويا مف اجمالي الزبائف الذيف تتجاوز احتياجاتهـ او م تجاتها او خدماتها المبمح‬
‫ل ها م م ظما )‪.( Chicu et al , 2019 : 88‬‬
‫ويعد قياس رضا الزبوف مرحما مهما تتمثؿ بتحديد مجمولا مف السياسات والطرؽ واالساليب التي يمكف مف خبللها‬
‫قياس رضا الزبائف لف الخدمات المقدما لهـ ‪,‬وكذلؾ المقار ا بيف ما مخطط واالدا الفعمي اوال تائج الفعميا لرضا‬
‫الزبوف والذع يعد بمثابا الهدؼ ال هائي الذع ترغب الم ظما تحقيق مف خبلؿ الخدمات التي تقدمها الم ظما‬
‫)‪.( Khadka & Maharjan, 2017: 16‬‬
‫‪82‬‬
 ‫‪ : 5‬جودة الخدمة ‪Quality of service‬‬
‫يعد االهتماـ بجودة الخدما موضوع قديـ ‪ ,‬لكف الجديد في هذا الموضوع يكمف مف خبلؿ استخداـ‬
‫الطرؽ واالساليب العمميا واالححائيا الحديثا لتطبيؽ ماذج قياس جودة الخدما سوا ما يتعمؽ بوجها ظر‬
‫الزبوف او مقدمي الخدما ‪ ,‬حيث بدا االهتماـ بجودة الخدما بعد اف اضاؼ بعض الباحثيف والكتاب الخدما‬
‫الا مفهوـ الجودة )‪. (Ramya et al., 2019: 39‬وجودة الخدما يمكف اف تعرؼ مف وجها ظر‬
‫المستفيد مف هذه الخدما ومف وجها ظر مقدـ الخدما ‪ ,‬وهذا ما اكده الباحثاف ريتزماف& كراجيسكي)‪,‬‬
‫فالجودة مف وجها ظر المستفيد الزبوف )هي موائما الخدما الستعماالت ‪ ,‬اما مف وجها ظر مقدـ الخدما‬
‫فهي مطابقا الخدما لممعايير الموضولا مسبقاً لهذه الخدما ‪ ,‬والركؿ ‪ )22‬يوضح مفهوـ جودة الخدما‬

‫جػ ػ ػودة الخدم ػ ػ ػا‬

‫ادراكات الزبون لمخدمة‬ ‫توقعات الزبوف لمخدم ػا‬

‫مستو الجودة الفجوة)‬
‫الفعمية‬

‫شكل ( ‪ ) 22‬مفيوم جودة الخدمة‬

‫‪Source: Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P., (2011),Operations Management : Processes and‬‬
‫‪Supply Chains”, Edition: Ninth, Pearson Education, P: 248‬‬
‫‪- : ) Munhurrun et al., 2010: 38‬‬ ‫اف لجودة الخدما مكو يف اساسييف هما‬
‫أ‪ -‬الجودة الف يا ‪ :‬وترير الا كافا الجوا ب الكميا لمخدما والتي يمكف اف عبر ل ها كمياً ‪.‬‬
‫ب‪-‬الجودة الوظيفيا ‪ :‬تع ي الكيفيا التي تتـ فيها لمميا قؿ الجودة الف يا الا المستفيد مف الخدم ػا الزبوف)‪.‬‬
‫وتبرز اهميا الجودة في تقديـ الخدما مف خبلؿ مو مجاؿ الخدما ‪ ,‬لقد ازدادت لدد الم ظمات التي تقوـ‬
‫بتقديـ الخدمات فمثبلً حؼ الم ظمات يتعمؽ راطها بتقديـ الخدمات وزيادة الم افسيف ‪ ,‬اذ اف زيادة لدد‬
‫الم ظمات يؤدع ذلؾ الا زيادة الم افسيف وبالتالي فأف جودة الخدم تعطي لهذه الم ظمات مزايا ت افسيا‬
‫لديدة ‪ ,‬فضبل لف فهـ الزبائف بحورة افضؿ ‪ ,‬اذ اف الزبائف يريدوف معامما جيدة ‪ ,‬فبل يكفي ت ػقديـ‬
‫خدما لمزبائف ذات جودة لاليا وسعر معقوؿ دوف وجود المعامما الجيدة )‪)Pakurar et al., 2019:5‬‬
‫ويمكف بياف جودة الخدمات البمديا مف وجها ظر ف يا مه يا هي تقديـ افضؿ الخدمات وفؽ اح ػ ػ ػدث الطرؽ‬
‫العمميا والتك ولوجي ػ ػ ػا ‪ ,‬ويحكـ ذلؾ مبادئ واخبلقي ػ ػ ػ ػات التعام ػ ػ ػؿ المه ي بيف العامميف والزبائف والخبرة العمميا‬
‫التي يمتمكها العامميف وكذلؾ اهتماـ العامميف في الخدما البمديا المقدم ػا سعيد ‪ ،‬محمد ‪. )381 :2020 ،‬‬
‫‪83‬‬
 ‫‪Effectiveness dimension‬‬ ‫‪ : 6‬منظور الفاعمية‬
‫طريقا واحدة‬ ‫يوجد إ موذج أو ا‬ ‫يؼ واحد لمفالميا اذ ُيمكف استخدام في ال اظريا والتاطبيؽ‪ ,‬وال ا‬ ‫ال يوجد تاعر ت‬
‫خرج ػ ػ ػ ػات‪ ,‬مري اًر إلا أ م ْف‬ ‫الم ا‬
‫المدخبلت و ُ‬
‫المديريف‪ ,‬إذ ُيمكف قي ػ ػ ػ ػاسها بالعبلقا بيف ُ‬
‫واضحا لق ػ ػياس فالميا ُ‬
‫المدخ ػ ػ ػبلت المعط ػ ػ ػ ػ ػ ػاة‬
‫المخرجات م ْف ُ‬‫المزي ػ ػد م ْف ُ‬
‫المدير فعػ ػ ػ ػاالً‪ ,‬ي بغي كسب أو تاحقيؽ ا‬
‫أجػ ػ ػؿ أف يكػ ػ ػوف ُ‬
‫‪(Wilson et‬‬ ‫المرجوة‬
‫‪. )Kazi,2017:51‬كذلؾ ُلرفت با ها القُدرة لما تحقيؽ ال اتيجا ا‬
‫‪ al,2018:267‬ومف جها اخر لرفت الفالميا با ها القياـ باأللماؿ الححيحا‪ ,‬أع االختيار والتاركيز لما‬
‫اإل تاج المطموب بالحفات المحددة لما وفؽ الموارد المتاحا ‪.)Sundqvist et al,2014:279‬‬
‫والفالميا تبيف مد قدرة الم ظما في تحقيؽ أهدافها وغاياتها‪ ,‬وتحقيؽ المزيد بموارد أقؿ وتوفير أكبر قدر مف‬
‫حسف‬ ‫أيضا بمد‬
‫دائما بربحيا أو إ تاجيا الم ظما ا ما يتعمؽ األمر ً‬
‫تحسيف الجودة ‪ ,‬ال تتعمؽ الفالميا ً‬
‫إدارتؾ لموظفي مؤسستؾ )‪ . ( Kumaria & Thapliyalb , 2017: 10‬كذلؾ فأ ها تمثؿ قدرة‬
‫مطابقا مخرجات‬ ‫الم ظما لما تحقيؽ أهدافها وهي مف اهـ ابعاد العمميات‪ ,‬ويرير هذا المحور إلا مد‬
‫تحقيؽ الم ظما ألهدافها العاما او وحداتها الت ظيميا‬ ‫الم ظما لمتطمباتها‪ ,‬وبمع ا ءخر فالفالميا تقيس مد‬
‫ألهدافها الترغيميا ويكمف السؤاؿ في بما مدى قدرة المنظمة في الوصول الى مخرجاتيا المخططة؟"‪ ،‬و مو‬
‫الم ظما يرتكز لما هذه القدرة ‪.)Jacobs&Chase,2018,14‬ووجوب اف تتضمف الفالميا لما االتي‬
‫)‪- :) LILLIS,2014:61‬‬

‫‪ )1‬يجب أف يفي البر امج الخاص ب األهداؼ والغايات المعم ا ‪.‬‬

‫‪ )2‬قد يؤدع إلا تحسي ات إضافيا ربما غير مقحودة) ويمكف أف يتأثر األدا العاـ بكفا ة وفالميا‬
‫المؤسسات مف خبلؿ الركؿ ‪-: )23‬‬

‫الكفػ ػػا ة‬

‫االدا‬

‫الفالميػ ػ ػ ػا‬
‫شكل ( ‪ ) 23‬مكونات االداء‬
‫‪Source : Al-Salim, Ahmed, AbdulSalam, Ahmed (2018)” Total Quality Management Its Impact‬‬
‫‪on the Performance of Educational Institutions” International Journal of Scientific and‬‬
‫‪Research Publications, vol(8), No(8), p:240.‬‬

‫‪84‬‬
 ‫ساضغارضغظػتطظيػاضظتائبػاضظؼائغظػألظذطظػاضطؤددظػ‪،‬ػوأسضلػأداءػعوػتحػغقػأعدافػاضطؤددظػبصغاءةػ‬
‫وسارضغظ‪.‬ػضذاػسإنػاضظتغجظػاضظؼائغظػألداءػاألسرادػداخلػاضوحداتػاضتظظغطغظػوأداءػاضوحداتػاضتظظغطغظػاألخرىػ‬
‫ضطنػاإلدتراتغجغظػاضطاطظػضضطؤددظػػوأداءػاضطؤددظػسيػبغئتؼاػاضطبغطغظػواالجتطارغظػواضططضغظػ‪ .‬ػ‬
‫‪Efficiency dimension‬‬ ‫‪ : 7‬بعد الكفاءة‬
‫ترير الكفا ة الا المقار ا بيف المدخبلت والمخرجات أو بيف التكاليؼ والعوائد ‪ ,‬اذ كمما ارتفعت العوائد التي تـ‬
‫الححوؿ لميها مف الموارد المحددة المدخبلت) ‪ ,‬كمما زادت فالميا ال راط ‪ .)Florina,2017:314‬وتعرؼ‬
‫الكفا ة لما ا ها االستخداـ األمثؿ لمموارد المتاحا لممؤسسا وترتبط بالدرجا األوؿ بع حر التكمفا والعبلقا بيف‬
‫المدخبلت والمخرجات ‪ ,‬ترتبط كفا ة بالمستوع الجزئي مف التحميؿ الت ظيمي بمع ا األمور الترغيميا لبد الكريـ‬
‫‪. )82: 2020,‬‬
‫وقد اوضح ‪ )Florina,2017:314-315‬اركاؿ مختمفا مف الكفا ة كالتالي‪-:‬‬
‫أ ‪ -‬الكفا ة اإل تاجيا ب إ تاج السم والخدمات بأقؿ تكمفاب ‪ -‬يمكف العثور لميها لما حدود إمكا يات اإل تاج حيث ي طوع‬
‫الححوؿ لما كميا أكبر مف السمعا لما تقميؿ كميا أخر ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬الكفا ة الف يا باستخداـ مجمولا مف لوامؿ اإل تاج إل تاج مخرجات‪.‬‬
‫ت ‪ -‬الكفا ة التق يا تكسب التعبير االقتحادع مف خبلؿ الكفا ة التخحيحيا التي تعكس العبلقا بيف المجمولا المثما‬
‫مف المدخبلت م مرالاة التكاليؼ والفوائد وال واتج المتحققا‪.‬‬
‫ث ‪ -‬الكفا ة التخحيحيا وتتألؼ مف سبا التكمفا ‪ /‬الم فعا وتحدث ل دما يكوف ه اؾ توزي أمثؿ لمسم والخدمات ‪,‬‬
‫م وجود التوزي األكثر كفا ة لمموارد ‪ ,‬فيما يتعمؽ بتفضيبلت المستهمؾ‪.‬‬
‫ولقد حدد ‪ )Stajkovic & Luthans ,1998‬ثبلثا أبعاد لمكفا ة والتي تعتبر ضروريا لفهمها وهي تتمثؿ باالتي‬
‫‪-: ) Sameer ,2018 : 82‬‬
‫أ‪ -‬حجـ توقعات الكفا ة ‪ :‬والتي ترير إلا مستو حعوبا المهما‪.‬‬
‫ب ‪ -‬قوة توقعات الكفا ة ‪ ,‬أو مد ثقا الفرد في أدا مهما معي ا‪ .‬واالفراد الذيف يتمتعوف الكفا ة لاليا‬
‫قادروف لما إيجاد طرؽ لممارسا السيطرة حتا ل دما تكوف ه اؾ فرص قميما أو العديد مف القيود‪.‬‬
‫ت ‪ -‬العموميا ‪ :‬ويرير إلا ما إذا كاف وجود كفا ة لروائيا او غير فعالا لتاديا المهاـ‪.‬‬
‫طن ػخالل ػطا ػدبق ػ غطصن ػان ػظبغن ػان ػاضصغاءة ػتتطثل ػباالدتخدام ػاالطثل ػضضطوارد ػاضطتاحظ ػواضتي ػتتضطنػ‬
‫اضطواردػاضطادغظػواضطاضغظػواضتصظوضوجغظػواضبذرغظػواضتيػتتحددػطنػخاللػاضطالشظػبغنػاضطدخالتػواضطخرجاتػ‬
‫ايػاضدطيػضتحػغقػارضىػطخرجاتػباشلػشدرػططصنػطنػاضطدخالتػطدػاضحغاظػرضىػجودةػاضخدطاتػواضدضدػاضطػدطظػ‪.‬ػ ػ‬
‫ػ‬

‫ويمكن بيان الفرق بين الكفاءة والفعالية واإل نتاجية وذلك من خالل الشكل االتي ‪-:‬‬
‫الفرؽ بيف الكفا ة والفالميا هو أف الفالميا هي ال اتج الفعمي لما المخرجات المرجعيا والكفا ة هي المدخبلت الفعميا لما‬
‫المدخبلت المرجعيا‪ .‬ترير كفا ة المعدات إلا القدرة لما األدا الجيد بأقؿ تكمفا إجماليا‪ ,‬ومف ثـ فإف مفهوـ فالميا المعدات‬
‫يتعمؽ بالقدرة لما اإل تاج المتكرر لما هو مقحود إ تاج ‪ ,‬أع إ تاج قيما لمرركا ‪ ,‬وتعرؼ اإل تاجي ػ ػ ػػا بأ ها المخرجات الفعميا‬
‫‪85‬‬
 ‫لما المدخبلت الفعميا مثؿ لدد الم تجات ال هائيا لكؿ موظؼ) ‪ ,‬ويمكف أف تؤث ػ ػػر الفالميا والكفا ة لمي ‪ .‬ويظهر الفرؽ مف‬
‫خ ػ ػ ػػبلؿ الركؿ ‪-: )Felice et al, 2013 : 40 )24‬‬

‫اٌّقوعبد اٌفؼٍ‪١‬خ‬ ‫االٔزبع‪١‬ــــــخ‬ ‫إٌبرظ (اٌّقوعبد) اٌفؼٍ‪١‬خ‬

‫المدخالت‬ ‫المخرجات‬
‫اٌىفبءح‬ ‫ػٍّ‪١‬ـــخ رؾ‪ً٠ٛ‬‬ ‫اٌفبػٍ‪١‬ـــخ‬

‫اٌّلفالد اٌّوعؼ‪١‬خ‬
‫االنتاجية المرجعية‬ ‫اٌّقوعبد اٌّوعؼ‪١‬خ‬

‫شكل ( ‪ ) 24‬الكفاءة مقابل الفاعمية‬

‫‪Source : Felice, Fabio De& Monfreda, Stanislao& Petrillo, Antonella& Nenni, Maria, Elena&Iannone,‬‬
‫‪Raffaele& Introna, Vito& Giuiusa, Alessio&De Carlo, Filippo,(2013), “Operations Management”, to‬‬
‫‪Publishing Info ,Hong Kong, p:40 .‬‬
‫واف العبلقا بيف الكفا ة والفالميا كبيرة جدا ويؤثراف لما بعضهما البعض فعما الرغـ مف امكا يا اف تكوف الرركا كفو ة وفالما‬
‫او العكس ‪ ,‬فأف مفهوـ الفالميا اكثر اتسالا مف الكفا ة ‪ ,‬اذ اف الكفا ة ترتبط بالمد القحير وتهتـ بالمتغيرات ذات الطاب‬
‫الطويؿ وتركز لما التغييرات الظاهريا ال وليا كمتغير اساس ويوضح ركؿ ‪)25‬‬ ‫الكمي‪ ,‬اما الفالميا فهي ترتبط بالمد‬
‫لبلقا األدا بالفالميا والكفا ة‪.‬‬

‫موارد‬
‫ك فاءة‬
‫وسائل‬
‫االداء‬

‫اهداف‬
‫فاعلية‬
‫نتائج‬

‫الشكل (‪ )25‬عالقة الكفاءة والفاعمية باألداء‬

‫المحدر ‪ :‬لزيزع ‪ ,‬ح اف ‪ ,)2015 ,‬بدور لوحة القيادة لقياس الفعالية التنظيمية دراسة حالة مؤسسة اإلسمنت عين‬
‫التوتة الوحدة التجارية"‪,‬رسالا ماجستير في لموـ التسيير‪ ,‬كميا العموـ االقتحاديا ولموـ التسيير‪ ,‬جامعػا قاحػػدع الجزائر‪ ,‬ص‪.10‬‬

‫‪86‬‬
 ‫اضطبــحثػاضثاضث ػ‬
‫ػاضترابــطػاضغصريػضطتعـغراتػاضبحث‬
‫توطئـــــــــــة ‪-:‬‬
‫ػػػػػػػػػيشير المبحث الى استعراض وتقديم اطار نظري يفسر طبيعة الربط بين متغيرات البحث االساسية والمتمثمة بـ(االدارة‬
‫الريادية وجودة االداء المؤسسي ) الى جانب اىمية إدراك الباحثة لخمفية الموضوع ودوره في المؤسسات التي تسعى جاىدة‬
‫الى بناء االدارة الريادية بوصفو االساس في بناء ىيكل المؤسسة ‪،‬ذلك ان امتالك وقدرة المنظمة عمى تحقيق جودة األداء‬
‫يعتمد عمى وجود ادارة ريادية تتفرع منيا خبرات وكفاءات متطورة تيدف الى خمق الفرص واستثمارىا‪ ،‬وبناء عمى اطالع‬
‫الباحث عمى الجيود العممية واسيامات الباحثين في مجال االدارة والجودة لتحديد الية الربط بين المتغيرات وكما يمي ‪-:‬‬

‫اوالً ‪ :‬عالقة االدارة الريادية في جودة االداء المؤسسي‬

‫لقد ادت التطورات العديدة والمتسارلا في لالـ الم ظمات اليوـ الا ظهور توجهات اداريا في مجاؿ‬
‫االدارة ‪ ,‬حيث تمثؿ فمسفا مغايرة لما كا ت لميا افكار االدارة في الماضي ‪ ,‬وقد ا عكست هذه الفمسفا لما‬
‫ادا المؤسسات وجودة خدماتها واساليبها وا رطتها في مواجها هذه المتغيرات ‪.‬‬
‫أذ إف قدرة المؤسسا لما تقديـ خدمات وم تجات ذات جودة لاليا تؤدع الا أقام لبلقات طويما األجؿ م‬
‫الزبائف‪ ,‬وتعمؿ لما خمؽ حالا مف الرضا والقبوؿ لمزبائف الدائميف وكسب زبائف جدد‪ ,‬اذ اف المؤسسات‬
‫الرياديا هي القادرة لما ترجما وفاهـ متطمبات زبائ ها وتاحويمها إلا م تجات بارلا تحقؽ رغبات المجتم‬
‫وأححاب المحمحا مف اجؿ تاطويرلبلقا قاويا معهـ بما يحقؽ مف رف مستو الكفا ة والفالميا في المؤسسا‬
‫‪ . )Wildfeuer,2018:5‬وتكوف االدارة داخؿ الم ظما الواحدة ُممتزما بتحقيؽ جودة األدا المؤسسي‬
‫الجيد مف خبلؿ التخطيط االستراتيجي المبلئـ ‪ ,‬حيث أف كؿ فرد مف األفراد يمثموف لو اً لجودة األدا‬
‫ومسؤوليف بحفا كامما ومهما كاف م حبهـ ومستواهـ الت ظيمي م األخذ ب ظر االلتبار وفي إطار جودة‬
‫ىاشم ‪. )86 : 2018 ،‬‬ ‫األدا المؤسسي جمي احتياجات وتطمعات المجتم‬
‫وتتطثل ػاضطالشظ ػبغن ػاضطتعغرغن ػطن ػخالل(اعطغظ ػادارة ػاالداء ػاضطؤددي ػوظتائب ػجودة ػاالداء ػاضطؤددي‪ ،‬ػوطتطضباتػ‬
‫االدارة ػاضرغادغظ ػوجودة ػاالداء ػاضطؤددي‪ ،‬ػوتحدغات ػوططوشات ػاالدارة ػاضرغادغظ ػوجودة ػاالداء ػاضطؤددي ػ‪ ،‬ػوطػاغسػ‬
‫االدارةػسيػجودةػاالداءػاضطؤددي‪،‬ػرالشظػاالدارةػاضرغادغظػباضصغاءة ػواضغارضغظ ػ‪ ،‬ػدور ػاإلدارةػاضرغادغظ ػسيػجودةػاالداءػ‬
‫اضطؤدديػسيػأطاظظػبعداد)ػػ ػ‬

‫ثانياً ‪ :‬اىمية ادارة االداء المؤسسي لممنظمات الريادية‬

‫تتمثؿ إدارة األدا المؤسسي با ها العمميا التي تقوـ مف خبللها الفرؽ المسؤولا بركؿ روتي ي بفحص‬
‫البيا ات الخاحا بالتقدـ المحرز حو المعالـ واالستراتيجيات واألهداؼ ‪ ,‬وتطبيؽ برالتهـ لتحقيقها ال تائج‬
‫أو تتجاوز التوقعات) بركؿ أكثر إ تاجيا )‪.(Layland , Redding , 2015 :60‬‬

‫‪87‬‬
‫دور محورًيا في أع مؤسسا ضمف إطار الموارد‬ ‫وتعد إدارة األدا لممؤسسا ذات اهميا كبيرة أل ها تمعب ًا‬
‫البرريا ‪ ,‬وه اؾ فوائد واضحا مف إدارة الفرد والجمالا لؤلدا لتحقيؽ األهداؼ الت ظيميا ‪ ,‬مثبلً التعويض في‬
‫ركؿ أجر ‪ ,‬حيث يمكف ربط المكاف ت وخيارات األسهـ والمزايا األخر بإ جازات أهداؼ معي ا ‪ ,‬حيث يعمؿ‬
‫المديريف لما تحفيز االدارة مف اجؿ تطوير جودة لاليا لمخطط اإلستراتيجيا ‪ ,‬وتحديد األهداؼ الطموحا ‪,‬‬
‫وتتب األدا لف كثب لجمي األ رطا التي تسالد لما تحقيؽ األهداؼ االستراتيجيا‪ ,‬وبالتالي خمؽ قيما‬
‫مستداما لمم ظما ) ‪.(Maria et al, 2017:276‬‬
‫تسعا االدارة ومف خبلؿ جودة االدا الا تاسيس بيئا دالما الفضؿ الممارسات ‪ ,‬وتحقيؽ ثقافا التميز‬
‫المؤسسي والخدمات المرتركا لتطبيؽ احدث المواحفات العالميا لضماف الطريؽ حو التميز ‪,‬وتقديـ التعزيز‬
‫المستداـ في تسري لمميا تطوير االمكا يات االداريا والقياديا واال تاجيا باشيوة واخرون ‪) 64 : 2012 ،‬‬
‫فسها ‪ ,‬حيث تعتبر مف اهـ االساليب التي تستخدمها االدارة‬ ‫كذلؾ تتضح االهميا مف اسموب بطاقا االدا‬
‫قياـ‬ ‫في قياس جودة االدا ‪ ,‬حيث ترمؿ هذه االساليب لما ابعاد ماليا وغير ماليا تساهـ في قياس مد‬
‫المؤسس ات بالخدمات والوظائؼ المطموبا م ها وتحقيؽ اهدافها ضمف ترريد تكاليؼ هذه الخدمات بحيث‬
‫تكوف ضمف مواز ات وموارد هذه المؤسسات ‪ .‬وتتحقؽ اهميػػا ادارة جودة االدا المؤسسي مف خ ػػبلؿ دورة‬
‫بأربع ػ ػ ػػا م ارح ػ ػ ػ ػػؿ وذلؾ حسب هيئا الح ػ ػػكاـ المحمفيف في الفمبيف والتي تؤك ػ ػد لما اهمياادارة االدا المؤسسي‬
‫وكمػػا في الركؿ ‪-:(Board of Regents, 2013 :10 )26‬‬

‫رقابة االداء والتدريب عليه‬ ‫تخطيط االداء وااللتزام به‬

‫‪PERFORMANCE‬‬ ‫‪PERFORMANCE‬‬
‫& ‪MONITORING‬‬ ‫& ‪PLANNING‬‬
‫‪COACHING‬‬ ‫‪COMMITMENT‬‬

‫‪The‬‬
‫‪SPMS‬‬
‫‪Cycle‬‬

‫مراجعة االداء وتقييمه‬ ‫مكافأة االداء وتطوير الخطة‬

‫‪PERFORMANCE‬‬ ‫‪PERFORMANCE‬‬
‫‪REWARDING AND‬‬
‫& ‪REVIEW‬‬
‫‪DEVELOPMENT PLANNING‬‬
‫‪EVALUATION‬‬

‫شكل (‪ )26‬دورة نظام ادارة االداء‬

‫)‪Source:(Board of Regents,STRATEGIC PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM , 2013, P: 10‬‬
‫ػ‬ ‫ػػػػػ‬

‫‪88‬‬
‫ػواتداشاًػطدػطاػتػدمػترىػاضباحثظػانػاضدورةػتبدأػطنػرطضغظػتخطغطػاالداءػواالضتزامػبهػوذضكػطنػخاللػ‬
‫توزغدػاضطؼامػواالرطالػرضىػاالشدامػاوػاضطاطضغنػبطرغػظػطخططػضؼاػػحدبػاضتخص‪،‬ػواالطصاظغاتػ‪،‬ػ‬
‫رضى ػان ػغػترن ػاضتظغغذ ػبغترة ػزطظغظ ػطحددة ػ‪ ،‬ػوبطدعا ػتأتي ػطرحضظ ػاضرشابظ ػرضى ػاالداء ػواضتدرغبػ‬
‫رضغه ػ‪ ،‬ػبططظى ػرصد ػوطراشبظ ػصغغغظ ػدغر ػاالطور ػوسػاً ػضطا ػخُطط ػضؼا ػطن ػشبل ػاالدارة ػرضى ػاالداءػ‬
‫اضطؤددي ػوتدرغب ػاضطاطضغن ػرظد ػطالحظظ ػوجود ػخضل ػاو ػشصور ػضدى ػبطض ػاضجؼات ػاضطاطضظ ػالدتصطالػ‬
‫جواظبػاالداءػاضجغدػ‪،‬ػثمػغتمػاالظتػالػاضىػطرحضظػطراجطظػاالداءػوتػغغطهُػوسػاًػضطاػطخططػضهػػضتحدغدػ‬
‫االظحراسات ػواالخطاء ػواضططل ػرضى ػططاضجته ػ‪ ،‬ػضغتم ػرضى ػضوء ػظتائب ػاضتػغغم ػطصاسأة ػاالداء ػاضجغدػ‬
‫وتحدغنػاالداءػاالشلػجودةػاطاػطنػخاللػاضظػلػاوػاضتدرغبػاوػزغادةػاضحواسزػ‪....‬ػاضخػوغتجددػذضكػسيػ‬
‫تطوغر ػخطظ ػجدغدة ػضالداء ػاصثر ػطوائطظ ػضالسراد ػاضطاطضغن ػواضطظظطظ ػوبذصل ػغتجظب ػاالخطاءػ‬
‫واالظحراساتػاضحاصضظػسيػاضخطظػاضدابػظػ‪،‬ػوعصذاػتتمػرطضغظػادارةػاالداءػاضطؤدديػسيػدورةػطدتطرةػ‬
‫ضضتػغغمػواضتطوغرػحدبػرأيػاضباحثظػ‪ .‬ػ‬
‫كذلؾ يوضح الركؿ ‪ )27‬بأ يمكف تحقيؽ أدا مؤسسي أفضؿ وذلؾ مف خبلؿ مراركا العامميف الذيف‬
‫يعتبروف جز مف االدارة في المؤسسا في التحسيف المستمر مف لممياتها ‪.)Oakland, 2014: 26‬‬

‫العاملين‬ ‫العملية‬ ‫األداء‬

‫الشكل (‪ )27‬أنموذج تحسين األداء‬

‫‪Source: Oakland, John (2014),”Total Quality Management and Operational Excellence Text‬‬
‫‪with Cases”, fourth edition, Typeset by Florence Production Ltd, Stoodleigh, Devon, UK, pp 26.‬‬

‫وترىػاضباحثظػانػإدارةػاألداءػضضطؤدداتػتدطىػإضىػتوسغرػاضودائلػاضتيػغطصنػطنػخالضؼاػتحػغقػظتائبػاداءػ‬
‫أسضلػضطنػحدودػطتغقػرضغؼاػطنػاألعدافػواضططاغغر ػواضصغاءةػاضطخطط ػضؼا‪.‬ػسؼوػغتضطنػػظؼبػإلدارة ػوتظطغظػ‬
‫األسرادػرضىػاضطدىػاضػصغرػواضطوغل‪،‬وتطصغظؼمػطنػتظطغظػشدراتؼمػوتحػغقػاعداسؼمػواعدافػاضطؤددظػ‪.‬ػ ػ‬
‫ػ‬

‫ثالثــــــــاً ‪ :‬االدارة الريادية ونتائج جودة االداء المؤسسي‬

‫تتمثؿ اهميا دور الريادة في االدا المؤسسي مف خبلؿ ادبيات ريادة االلماؿ في سعيها لممحافظا لما‬
‫بقا المؤسسا وديمومتها ‪ ,‬والتي تظهر مف خبلؿ التركيز لما العبلقا بيف االدارة واألدا المؤسسي بسبب‬
‫االلتقاد بأف المؤسسات التي تتمت بأدا أقو تعمؿ بركؿ أفضؿ بكثير مف تمؾ االدارات التي ال تتب ا‬
‫االدا ‪ ,‬وقد ركز العديد مف الباحثيف لما دراسا سمات وأ رطا الريادة وتأثيرها اإليجابي لما تائج األدا ‪,‬‬
‫‪89‬‬
‫استراتيجيا ت ظيـ المراري والتي تتعمؽ ببأساليب وممارسات‬ ‫مف خبلؿ ادارة المؤسسا وقيامها بعمميا ح‬
‫القرارب وكذلؾ ب وايا وأفعاؿ الم افسيف الذيف يعمموف في لمميا توليػ ػ ػ ػد الدي اميكيػ ػ ػاب‬ ‫وأساليب ح‬
‫)‪ .) Sahoo , 2018 : 5‬وتركؿ القوال ػ ػ ػػد والم طم ػػقات الفمسفيا التي توجػ ػ ػ ػ االدارة حو الريادي ػ ػ ػػا‬
‫بمثاب ػ ػ ػ ػػا مسار مستقبمي استراتيجي تسعا الم ظما مف خبلل الا تحقيؽ كؿ مف األدا المؤسسي المتميز‬
‫والمي ػ ػزة الت افسيا ‪.)Buttar & Kocak,2011:351‬‬
‫تبرز اهميا االدارة مف خبلؿ كفا ة وفالميا ت فيذ الجودة لتحسيف أدا المؤسسا ‪ ,‬وه اؾ العديد مف‬
‫الدراسات التي تبحث في تأثيرات ممارسات الجودة في االدارة ‪ ,‬أذ يمكف اإلرارة إلا جاح جودة المرروع‬
‫الريادع يتـ مف خبلؿ أدا المرروع‪ ,‬ويعتمد أدا المرروع لما لوامؿ مختمفا بما في ذلؾ كفا ة االدارة‬
‫‪,‬والترتيبات التعاقديا‪ ,‬والعبلقات بيف المراركيف في المرروع ‪,‬تعقيد المرروع ‪,‬لادة ما يتـ الحكـ لما جاح‬
‫المرروع مف خبلؿ تحقيؽ االدارة لقياس أدا المرروع ‪ ,‬وقياس األدا تعد طريقا رائعا لجم المعمومات‬
‫المتعمقا بالمدخبلت والكفا ة والفعاليا لممرروع ‪ ,‬وتعتبر القياسات ضروريا لتتب التغيرات المهما والت بؤ بها‬
‫والتحكـ فيها في ال هايا لضماف جودة ادا المراري ‪ ,‬وتعد كؿ مف الوقت والتكمفا والجودة هي العوامؿ‬
‫الرئيسا في األدا لممرروع الريادع والتي تظهر في الركؿ ‪-: )28‬‬

‫الكمفا‬ ‫الوقت‬

‫الجودة‬

‫الشكل (‪ )28‬المثمث الحديدي إلدارة المشروع الريادي‬

‫&‪Source :Leong, Tiong Kung & Zakuan, Norhayati& Saman, Muhamad Zameri Mat & Ariff, Mohd. Shoki Md‬‬
‫‪Tan,Choy Soon ,( 2014),” Using Project Performance to Measure Effectivenessof Quality Management‬‬
‫‪System Maintenance and Practices in Construction Industry, The Scientific World Journal, Article ID‬‬
‫‪591361,p-p (1-9), p: 2 ,‬‬

‫اف هذه المكو ات الثبلثا الرئيسيا باسـ بالمثمث الحديدعب تعد العامؿ االساس ل جاح أع مرروع ‪ ,‬مف احيا‬
‫مفتاحا مختمفًا ءخر لمكو ات ادا المرروع الريادع مثؿ أدا التحميـ‬‫ً‬ ‫أخر الحظ بعض الباحثيف أف ه اؾ‬
‫والسبلما ‪ ,‬أدا اإلدارة البيئيا ‪ ,‬رضا المستخدـ ال هائي والتي تعد لامبلً اساسياً لتحقيؽ جودة االدا لممرروع‬
‫فسػ ػ ػ ػ ػها ‪,‬‬ ‫‪ . )Leong et al , 2014 : 2‬كػ ػ ػ ػذلؾ تتضح االهمي ػ ػ ػا مف اسموب بطاق ػ ػا االدا‬ ‫الريادع‬
‫‪91‬‬
‫حيث تعتبر مف اهـ االساليب التي تستخدمها االدارة في قياس ج ػ ػودة االدا ‪ ,‬حيث ترمؿ هذه االساليب لما‬
‫قياـ المؤسسات بالخدمات والوظائؼ المطموبا م ها وتحقي ػ ػ ػ ػ ػ ػؽ‬ ‫ابعاد ماليا وغير ماليا تساهـ في قياس مد‬
‫اهدافػ ػ ػها ضمف ترريد تكاليؼ هػ ػ ػ ػ ػذه الخدم ػ ػ ػات بحيث تكوف ضمف مواز ػ ػ ػات وم ػ ػ ػ ػ ػوارد ه ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػ ػذه المؤسسػ ػ ػ ػ ػات‬
‫الينيني ‪ ،‬زيادات ‪.) 3 : 2014 ،‬‬

‫رابعــــــــــــــاً ‪ :‬متطمبات االدارة الريادية وجودة االداء المؤسسي‬

‫لقد ارار الع زع والكعبي‪ ) 145 : 2013,‬الا اف ه اؾ بعض المتطمبات الرئيسا التي تسهـ في تعزيز‬
‫جودة االدا المؤسسي وتفوؽ ادارة المؤسسا واستمرارها في العمؿ وهي كاآلتي‪-:‬‬
‫‪ .1‬يجب اف تب ا هياكؿ ت ظيميا تت اسب م متطمبات االدا المؤسسي واف تكوف مر ا وقابما لمتعديؿ‬
‫وتتكيؼ م التغييرات الخارجيا والداخميا‪ ,‬كذلؾ يجب مرالاة ترابؾ لبلقات العمؿ وتدفؽ المعمومات‬
‫ل د تركيؿ او اج ار التعديؿ في الهياكؿ الت ظيميا‪.‬‬
‫‪ .2‬ايجاد ظاـ متطور إلدارة الموارد البرريا بيف القوالد واالليات مف اجؿ تخطيط واستقطاب وتكويف‬
‫الموارد البرريا وت ميتها وتوجي ادائها كما يتضمف القوالد واالليات التقويميا لئلدا ‪ ,‬واسس تعويض‬
‫العامميف ومكافأتهـ وفقاً ل تائج اإلدا ‪.‬‬
‫‪ .3‬وجود ظاـ فالؿ الدارة جودة اإلدا المؤسسي يتضمف القوالد واالليات لتحديد االلماؿ والوظائؼ‬
‫المطموبا لت فيذ لمميات المؤسسا واسس تخطيط اإلدا المستهدؼ وتحديد معدالت ومستويات وقوالد‬
‫توجي ومتابعا اإلدا وتقويـ ال تائج واال جازات الدارة المؤسسا ‪.‬‬

‫خامســــــاً ‪ :‬التحديات التي تواجو اإلدارة الريادة لتحقيق جودة االداء المؤسسي‬
‫وقد ظهرت بعض التحديات التي تواج االدارة العميا التي تعد الوحدة الرائدة في تحقيؽ جودة األدا االساسيا‬
‫‪ ,‬وتتمثؿ التحديات والعقبات بما يمي ‪-: (Sakapurnama, 2015 : 5‬‬
‫‪ .1‬قص المعرفا في ظاـ قياس جودة األدا ‪ :‬ساهـ هذا الوض في التأخير في إلداد مؤررات األدا‬
‫الرئيسيا ‪ ,‬وهذا يؤدع الا اف تحبح لمميا تطوير بعض المؤررات أطوؿ‪.‬‬
‫‪ .2‬لدـ وجود ت سيؽ بيف وحدة العمؿ والجهات العميا ‪ :‬هذا الررط تج ل حعوبا في التعامؿ لما الرغـ‬
‫مف وجود لمميا تفاوض في تحديد الهدؼ‪ ,‬حيث يترتب لما االدارة تحديد أهداؼ لاليا المستو ‪ ,‬في حيف‬
‫يجب لما وحدة العمؿ الطا ال تائج ‪.‬‬
‫‪ .3‬محدوديا المعمومات األساسيا أو السابقا مف أجؿ تحديد هدؼ جودة األدا الرئيسيا‪.‬‬

‫‪91‬‬
 ‫‪ .4‬لدـ وجود ظاـ الثواب والعقاب الذع يثبط داف الموظؼ لتحقيؽ أفضؿ ال تائج ‪ .‬مما يجعؿ الموظفيف ال‬
‫يضعوف أهدافًا لجودة األدا وفقًا لمرؤيا ورسالا الم ظما‪.‬‬
‫‪ .5‬ثقافا المؤسسا ال تزاؿ تتطور داخؿ المؤسسا‪ ,‬خاحا فيما يتعمؽ ب ظاـ قياس جودة األدا ‪.‬‬
‫كما أكد ‪ )Stevenson, 2007: 419‬لما لدد مف المعوقات ولما ال حو اآلتي‪:‬‬
‫‪ .1‬لدـ وضوح الخطا اإلستراتيجيا البلزما لمتطبيؽ ‪ ,‬فبدوف هذه الخطا فإف فرحا ال جاح سوؼ تقؿ‪ ,‬والحاجا‬
‫الا استعماؿ وسائؿ التطبيؽ سوؼ تهمؿ‪.‬‬
‫‪ .2‬إفتقار التركيز لما متطمبات الزبوف‪.‬‬
‫‪ .3‬يكوف التركيز لما الجودة في األجؿ القحير‬
‫‪ .4‬ضعؼ تفويض العامميف‪:‬إع التم ح الحبلحيات الكافيا لمعامميف لحؿ المركبلت ومف ثـ التأخر في إيجاد‬
‫الحموؿ‪.‬‬
‫‪ .5‬ضعؼ االتحاالت الداخميا لممؤسسا ‪.‬‬
‫‪ .6‬لدـ القدرة لما تغيير ثقافا المؤسسا ‪.‬‬
‫‪ .7‬قما المعمومات المتوافرة برأف مزايا التطبيؽ ‪ ,‬وفوائد لمم ظما ولامميها‪.‬‬
‫‪ .8‬ضعؼ في ظاـ الحوافز‪.‬‬
‫‪ .9‬إدارة وقيادة غير فالمتيف في مواكبا التغيرات‪.‬‬
‫ظدتظبطػػططاػدبقػانػاعمػاضتحدغاتػاضتيػتواجهػاالدارةػضتحػغقػجودةػاالداءػسيػخدطاتؼاػتتطثلػ‬
‫بضطف ػسي ػاضتحدغن ػاضطدتطر ػ‪ ،‬ػصطوبظ ػتعغغر ػثػاسظ ػاضطؤددظ ػ‪ ،‬ػوردم ػتواسر ػدرم ػاإلدارة ػاضطضغاػ‬
‫ضتحػغقػجودةػاالداءػسيػاضطؤددظ‪،‬ػوضطفػسيػرطضغظػاالتصالػبغنػطختضفػاضطدتوغاتػ‪.‬ػ ػ‬
‫ػ‬

‫سادســــاً ‪ :‬عالقـــــــة االدارة الرياديــــة بالكفاءة والفاعمية‬

‫‪ -1‬الكفــــــــــاءة في ظل االدارة الريادية‬
‫تعد اإلدارة الريادية العنصر االســـاسي في العديـــد من الميام التي تـــقــــوم في أداء نشاط المؤسسة مثل‬
‫(التخطيط ‪ ،‬التدريب‪ ،‬التنفيذ ‪ ،‬التقييم ‪،‬التعويضات والمكافآت والحوافز ) والتي ليا مجاالً واسعاً في العوامل‬
‫المؤثرة عمى الكفاءة ‪.‬‬
‫وتتزايد أهميا الدور الذع يمقا لما لاتؽ أالدارة الرياديا في المؤسسا وكما يمي )أقطي ‪)70 :2009 ،‬‬
‫أ‪ -‬وض أألسس السميما إلختيار العامميف وفقاً لتحميؿ لممي لموظائؼ ‪ ,‬وتقييـ العامميف تقييماً لممياً‬
‫موضولياً يتبلئـ م العمؿ الذع يؤدو ‪ ,‬وتوجيههـ لضماف هذا الجا ب الهاـ مف مقومات الكفا ة‪.‬‬

‫‪92‬‬
‫ب ‪ -‬وض برامج مستمرة لرف الكفا ة بالتدريب ‪ ,‬وفتح مجاالت التعاوف بيف أإلدارة والعامميف وتوليتهـ‬
‫بأهميا الكفا ة في أالدا و تائجها أاليجابيا التي تعود لميهـ ولما المؤسسا ‪.‬‬
‫ت‪ -‬أإلهتماـ بتهيئا المررفيف لما العامميف ‪ ,‬والقيادات أالداريا بإلتبارهـ حمقا وحؿ جداً مهما بيف‬
‫الم فذيف والهيكؿ أالدارع ‪ ,‬وهي حمقا تؤثر بركؿ كبير لما تائج الم ظما وكفا تها‪.‬‬
‫ويوضح الركؿ ‪ ) 29‬مكا ا االدارة الرياديا ومد الوحوؿ الا مستو الكفا ة وكما في اد اه ‪-:‬‬

‫االدارة العمميــــــة‬ ‫الريـــــــادة‬

‫شكل ( ‪ ) 29‬تقاطع االدارة الريادية‬

‫‪Source:Salimath, Manjula & Jones, Raymond,(2011)“Scientific Entrepreneurial Management:‬‬
‫‪Bricolage,Bootstrapping, and the Quest for Efficiencies“Journal of Business & Management‬‬
‫‪, Vol. 17, No. 1, p-p (85 – 103), p:86.‬‬
‫و بلحظ في الركؿ ‪ ) 31‬اف اإلدارة الرياديا العمميا تق في تقاط اإلدارة العمميا وريادة األلماؿ‪ ,‬واف‬
‫العامؿ الرئيسي الذع يدف الا الجودة وال جاح هو مستو الكفا ة ‪ ,‬أو االستخداـ الفعاؿ لمموارد‪ .‬وتسالد‬
‫اإلدارة العمميا في تقييـ العوامؿ الداخميا والخارجيا بحيث يمكف إج ار لمميات فعالا داخؿ الم ظما‪ ,‬ومف ثـ‬
‫يسمح لمرركات بكسب دخؿ أكبر مف مجمولا معي ا مف الموارد‪ ,‬يتـ إج ار هذا االرتفاع الكبير في‬ ‫فإ‬
‫الدخؿ مف خبلؿ لمؿ اإلدارة الرياديا وكذلؾ مف خبلؿ الحفاظ لما الموارد والعمميات الترغيميا لاليا‬
‫الكفا ة ‪. ) Salimath & Jones, 2011 : 87‬‬

‫‪93‬‬
 ‫‪ -2‬الفاعميـــــة في ظل االدارة الريادية‬
‫تواصال مع ما سبق ترى الباحثة أن إإلدارة تيتم بتحقيق مخرجات ذات كفاءة عالية من حيث الكم‬
‫والنوع وىذا اليكفي وحده لتحقيق النجاح والتميز وبالتالي القدرة الكبيرة عمى المنافسة والبقاء وأالستمرار‪،‬‬
‫أذ البد من تحقيق الفاعمية في األداء المؤسسي والفاعمية تعني أن المنتج أو الخدمة التي تنتجيا أو‬
‫تقدميا المؤسسة ال بد وأن يتوافر فييا الجودة العالية‪ ،‬لتحقيق الرضا المنشود لممجتمع ‪.‬‬
‫أف البحوث حوؿ االدارة حتا أوسط القرف العرريف كا ت تركز لما لبلقا االدارة بالمرؤوسيف‬
‫وبمجاالت محددة م ها حرؼ الحوافز والمكاف ت والتهديد لبل حياع لت فيذ األوامر ‪ ,‬ولقد تطورت البحوث‬
‫حوؿ اإلدارة والقيادة في الس وات الماضيا وأحبحت مجاالً رئيسياً وفالبلً لتطوير وت ميا األدا في المؤسسا‬
‫‪ . )Sabri , 2013 : 34-35‬ويعد إدارة األدا والحوافز مهـ وذات أهميا موا ما أهداؼ العامميف م‬
‫هدؼ الم ظما مف خبلؿ االستفادة مف ظاـ المكاف ت‪ ,‬في هذه العمميا يتعيف لما االدارة تحديد قيما‬
‫الم فعا ل ظاـ المكاف ت والحوافز الحالي لتعزيز الحما بيف المكاف ت واألدا بطريقا تجعمها تعود بالفائدة لما‬
‫كؿ مف ادارة الم ظما والعامميف في تحقيؽ اهدافهـ ‪. (Ferreira, et al,2012:5‬‬

‫سابعـــــــــاً ‪ :‬عالقـــــــة االدارة الرياديــــة مع رضا الزبون وجودة الخدمة‬

‫يعد أادا الم تجات والخدمات العالي اسموباً وم هجاً لتمييز المؤسسات لف غيرها ومف خبلؿ ربط خحائص‬
‫وسمات االدارة بالحفات والخحائص التي يتمت بها الم تج او الخدما والتي تمك مف أادا مهام ‪ ,‬فمف خبلؿ‬
‫رف أو إضافا اخحائص معي ا تتمكف المؤسسا مف تمييز م تجاتها وخدماتها لف الم افسيف وتقديـ م اف إضافيا‬
‫لتحقيؽ رضا الزبائف وكسب والئهـ ‪ .‬وخير مثاؿ لما ذلؾ ما قامت ب ادارة رركا ‪ )Chrysler‬مف ترويجها‬
‫لخط إ تاجها مف السيارات وع ‪ ,)Minivans‬بأ ها تحتوع المزيد مف المواحفات المرتبطا بأماف المسافريف تـ‬
‫مقالد أم ا لؤلطفاؿ)‪,‬والتي‬
‫ت‬ ‫تزويد السيارة باألكياس اإلضافيا الواقيا لمحدمات وتقويا أبواب السيارات واضافا‬
‫التتوافر في السيارات األخر الم افسا الذيب`‪.)155 :2016,‬‬
‫مما سبق يمكن القول من خالل وجود ادارة ريادية فعالة تسعى الى تقديم خدماتيا ومنتجاتيا بمواصفات وتقنية‬
‫عالية لممجتمع تستطيع من خالليا تحقيق جودة اداء مميزة لمنظماتيا تميزىا عن باقي منافسييا ‪.‬‬
‫ويتضح إف الزبائف يقار وف أادا الم تج او الخدما بعد الر ار وفقًا لتوقعاتهـ قبؿ الر ار باستخداـ طريقا ارراديا‬
‫قائما لما مجمولا مف التساؤالت مف اهمها هؿ الم تج او الخدما أفضؿ اـ أسو مف المتوق ؟ ولموحوؿ إلا‬
‫مطابقت لما هو متوق ‪ ,‬فإذا كاف األادا أفضؿ مف المتوق فسيكوف ه اؾ لدـ تطابؽ‬ ‫حكـ مبسط لف مد‬
‫الزبوف‪ ,‬اما اذا ما كاف أسو مف المتوق فسيكوف ه اؾ لدـ تطابؽ سمبي (نديـــــــم‪:2017،‬‬
‫ايجابي م توقعات ا‬
‫‪ , )228‬ويوضح الركؿ ‪ )30‬طبيعا العبلقا بيف طبيعا التوقعات قبؿ وبعد الر ار وفقاً لؤلدا المتحقؽ‪.‬‬

‫‪94‬‬
 ‫الشكل (‪ )30‬نظرية عدم المطابقة مع المتوقع‬
‫المصــــــدر‪ :‬ػ ػ ػػديـ‪ ,‬لفػ ػ ػػاؼ محمػ ػ ػػد ترجمػ ػ ػػا لػ ػ ػػف ‪ " , )2017 Kumar,Deepak‬االعتمــــــاد األكــــــاديمي فــــــي المكتبــــــات" ‪,‬‬
‫ط‪ ,1‬المجمولا العربيا لمتدريب وال رر‪ ,‬المممكا العربيا السعوديا ‪,‬ص ‪. 288‬‬

‫ثامنـــــــــاً ‪ :‬دور اإلدارة الريــــــــــادية في جودة االداء المؤسسي المانة بغداد ‪-:‬‬
‫ترىػاضباحثظػأنػاالدارةػاضرغادغظػضؼاػدوراًػصبغراًػسيػاضدطيػضتحػغقػجودةػاالداء‪،‬ػسالػتوجدػطظظطظػتدتعظيػرنػ‬
‫وجود ػاالدارة ػسغؼا ػواضتي ػتطد ػاالداس ػسي ػادارة ػارطال ػاضطظظطظ ػطن ػحغث ػتأدغظ ػاضوظائف ػاضطؼطظ ػضؼا ػواضتي ػتتطثلػ‬
‫باضتخطغط ػطن ػحغث ػاضتخطغط ػضضػوى ػاضطاطضظ ػواضتخطغط ػالحتغاجات ػاضزبائن ػوصغغغظ ػتوسغرعا ػبأسضل ػاداء ػططصن ػ‪،‬ػ‬
‫واضتظظغمػواضتيػتتطثلػبتظظغمػجطغدػاضططضغاتػاضداخضغظػطنػحغثػاضتوظغفػضضطواردػاضبذرغظػواضتظغغذػواضطتابطظػ‬
‫ضجطغدػاالظذطظػواالرطالػواضطذارغدػاضخاصظػاضتيػتخدمػاضطواطظغنػواضرشابظػواضتػغغمػرضىػتضكػاالظذطظػواضطذارغدػ‬
‫ضتحدغدػاالظحراساتػواضططلػرضىػططاضجتؼاػ‪،‬ػواالدارة ػسي ػاطاظظػبعدادػتدطى ػضتحػغقػاالداءػاضطتطغزػوعيػاضطدؤوضظػرنػ‬
‫ططرسظػطدىػصغاءةػوسارضغظػاضدوائرػاضتابطظػضؼا ػسيػتحػغقػاألعداف ػاضطرجوةػضؼا ػواضذيػغطتطدػرضىػوجودػتخصغصاتػ‬
‫طاضغظػطظادبظػضطذارغطؼاػواظذطتؼا‪،‬ػوطنػخاللػدطغؼاػضتذجغدػاضطاطضغنػسيػاضتدرغبػواضتطوغرػسؼيػتػومػبزغادةػ‬
‫اضصغاءةػواضغارضغظػوزغادةػططرسظػاضطاطضغنػسيػاضطظظطظػبأعطغظػاضدورػاضذيػغضطبوظهػسيػاضطظظطظػاضتيػغظتطونػإضغؼاػ‬
‫وعذا ػغذجطؼم ػرضى ػبذلػاضطزغد ػطن ػاضجؼود ػسي ػزغادة ػاضصغاءة ػواضغارضغظ ػضجطغدػاضدوائر ػاضتابطظ ػضؼا ػ‪ ،‬ػوعذا ػبدورهػ‬
‫غطود ػرضغؼم ػباضغائدة ػطن ػخالل ػطظح ػاضطظظطظ ػضضتطوغضات ػواضحواسز ػواضطصاسئات ػاضتذجغطغظ ػوعذا ػدوف ػغظطــــصسػ‬
‫رضىػتػدغمػخدطاتػذاتػجــــودةػراضغـــــظ ػوباضتاضيػتحػغقػاضتطورػواضظطوػسيػخدطاتؼا ػ‪،‬ػورضغهػسأنػاالدارةػاضرغادغـــظػ‬
‫تطتبرػطنػوجؼظػظظرػاضباحثظػباظؼــــــاػ(ػدغغظظػاضظجاةػاضتيػتأخذػباضطظظطظػإضىػذاطئػأألطان)‪ .‬ػ‬

‫‪95‬‬
 ‫اضغصلػاضثاضث ػ‬
‫اضجاظبػاضتطبغػيػضضبحث‬
‫توطــئــــظػ‪-:‬ػ ػ‬
‫اف هػػذا الفحػػؿ خحػػص لعػػرض الجا ػػب العممػػي مػػف البحػػث‪ ,‬وقػػد تػػـ م اقرػػا ذلػػؾ فػػي أرب ػ مباحػػث‬
‫مختمفػػا‪ .‬إذ تضػػمف المبحػػث االوؿ الػػا بػػذة تعريفيػػا لػػف اما ػػا بغػػداد ‪ ,‬وتطػػرؽ المبحػػث الثػػا ي الػػا وحػػؼ‬
‫استجابات العي ا لمتغيرات البحث ‪ ,‬وقد ت اوؿ المبحث الثالث اختبار فرضيات االرتباط والتأثير لعي ػا البحػث‪,‬‬
‫في حيف تضمف المبحث الراب وحؼ استجابات لي ا البحث وفؽ قائما فحص لمتغيرات الرئيسا والفرليا‪.‬‬
‫اضطبحثػاالول ػ‬
‫ظبذةػتطرغغغظػرنػاطاظظػبعداد ػ‬
‫اوالً‪ :‬تأسيسيا‬
‫يعود تاريخ تاسيس اما ا بغداد الا زمف الدولا العثما يا في لهد الوالي مدحت بارا لاـ ‪ ,)1868‬اذ‬
‫كا ت بمستو البمديا ‪ ,‬وقد جا ت تسميا اما ا العاحما وتسميا رئيسها بػ باميف بغداد ب بعد حدور قا وف‬
‫ادارة البمديا لاـ ‪ , )1931‬وبموجب تـ الغا قا وف البمديات العثما ي السابؽ وجمي اال ظما والتعميمات‬
‫الحادرة بموجب ‪ ,‬لقد كاف ارتباط العاحما بو ازرة الداخميا حتا قياـ ثورة ‪ 14‬تموز لاـ ‪ ,)1958‬وفي لاـ‬
‫‪ ) 1987‬تـ تغيير تسميا باما ا العاحماب الا باما ا بغدادب ‪ ,‬وكذلؾ تـ الغا محافظا بغداد وجعمها مدي ا‬
‫بغداد بعد اف تـ تعديؿ ارتباط الوحدات االداريا التابعا لها ووضعت حدود جديدة الما ا بغداد واليد ارتباط‬
‫االما ا بمجمس الوز ار وهو الحاؿ القائـ لمي حالياً ‪.‬‬
‫ثانيـــــــــاً ‪ :‬مياميــــــــــا‬
‫خدمياب بحتاب وأهميا هذا ال راط تتجما في الخدمات العديدة التي‬ ‫يتحؼ راط أما ا بغداد بكو‬
‫تطم بها اجهزة االما ا ‪ ,‬وتتحؿ بالحياة اليوميا لمواط ي العاحما وهي كاالتي االهتماـ بجماليا العاحما‬
‫‪ ,‬تعبيد الطرؽ ‪ ,‬االهتماـ بمراري العاحما ‪,‬ا را الجسور‪ ,‬ترجير العاحما‪ ,‬االهتماـ ب ظافا العاحما‬
‫وتوفير مستمزمات العمؿ واالليات الخاحا بجم ورف ال فايات ‪ ,‬ا را المت زهات والحدائؽ العاما‪ ,‬اتخاذ‬
‫جمي االحتياطات البلزما لممحافظا لما الححا العاما وحمايا البيئا والحد مف االضرار الححيا‪ ,‬كما اف‬
‫مف مهمات أما ا بغداد دراسا حاجا لموـ الم اطؽ التي تق ضمف مسؤوليتها مف الخدمات التحتيا كافا )‬
‫وغيرها مف الخدمات البمديا ومتابعا ت فيذها م الدوائر والجهات المختحا لغرض ت فيذها بدقا لاليا‪ ,‬ومف‬
‫‪96‬‬
‫ضمف المهمات الموكما ألما ا بغداد احدار تراخيص االب يا ومراقبا ب ايتها ضمف حدود التحميـ االساس‬
‫لمدي ا بغداد بحسب القوا يف واأل ظما ال افذة ‪ ,‬ويدخؿ ضمف المهمات أما ا بغداد مسؤوليا اتخاذ جمي‬
‫االحتياطات واالج ار ات البلزما لممحافظا لما الححا العاما وحمايا البيئا والحد مف االضرار الححيا‬
‫‪ )1995‬ب قا وف أما ا بغدادب‬ ‫و ظراب التساع الرقعا الجغرافيا لمدي ا بغداد واحدار قا وف رقـ ‪ 16‬لس ا‬
‫والذع أوضح في الهيكميا االداريا والت ظيميا ألما ا بغداد‪ ,‬كذلؾ تتمثؿ اهـ واجباتها ومهامها باالتي‪-:‬‬
‫‪ .1‬أ حدار تراخيص االب يا ومراقبا ا رائها ضمف حدود التحميـ االساسي لمعاحما بحسب القوا يف‬
‫واال ظما ال افذة‬
‫‪ .2‬ايحاؿ الما الحالح لمررب وت فيذ ربكات المجارع الجيدة‬
‫‪ .3‬ت ظيـ االسواؽ وأماكف البالا الجواليف والمظبلت في ضو القوا يف واال ظما ال افذة‬
‫‪ .4‬دراسا حاجا لموـ الم اطؽ والتي تق ضمف مسؤوليتها مف الخدمات التحتيا كافا ) ومتابعا ت فيذها‬
‫م الوزارات والدوائر والجهات المختحا لغرض ت فيذها بدقا لاليا‪.‬‬
‫‪ .5‬العمؿ الما حيا ا واداما جسور لاحما بغداد والتي تق ضمف مسؤوليتها وتتمثؿ باالتي‪-:‬‬
‫بغداد ) ‪ :‬ويق اقحا جسر رماؿ بغداد‪ ,‬فوؽ هر دجما ‪,‬يربط م طقا حدر‬ ‫‪ ‬جسر المث ا‬
‫الق اة في ررؽ دجما بم طقا راطئ التاجيات في غرب دجما ‪.‬‬
‫‪ ‬جسر االئما ‪ :‬يربط بيف االلظميا والكاظميا ‪ ,‬وسمي بجسر االئما لوقول بيف مرقدع االماـ‬
‫االلظـ في االلظميا واالماـ الكاظـ في الكاظميا ‪.‬‬
‫‪ ‬جسر االلظميا ‪:‬يربط بيف محما السفي ا بااللظميا في الرحافا وغرب حي العطيفيا في الكرخ‬
‫‪ ‬جسر الحرافيا ‪ :‬يربط بيف محما جيب بارا بااللظميا وررؽ حي العطيفيا في الررؽ ‪.‬‬
‫‪ ‬جسر باب المعظـ ‪ :‬يربط بيف رارع حيفا في الكرخ وباب المعظـ في الرحافا ‪.‬‬
‫‪ ‬جسر الرهدا ‪ :‬يربط بيف م طقا الرواكا في الكرخ ورارع الرريد في الرحافا ‪.‬‬
‫‪ ‬جسر االحرار ‪ :‬يربط بيف الحالحيا في الكرخ وحافظ القاضي في الرحافا ‪.‬‬
‫‪ ‬جسر الس ؾ ‪ :‬يسما بجسر الس ؾ لوجود م طقا الس ؾ التجاريا الرهيرة لما جا ب الرحافا‬
‫مف الجسر ويربطها بم طقا الحالحيا في الكرخ ‪.‬‬
‫‪ ‬جسر الجمهوريا ‪ :‬يربط الم طقا الخض ار بساحا التحرير ‪.‬‬
‫‪ ‬جسر ‪ 14‬تموز ‪ :‬يربط بيف الم طقا الخض ار في الكرخ والكرادة داخؿ في الرحافا ‪.‬‬
‫‪ ‬جسر الجادريا ‪ :‬يربط بيف السيديا في الكرخ والجادريا في الرحافا ‪.‬‬
‫‪ ‬جسر ذو الطابقييف ‪ :‬يربط الدورة في الكرخ والكرادة في الرحافا ‪.‬‬

‫‪97‬‬
‫‪ ‬جسر الدورة ‪ :‬يق ج وب بغداد ‪ ,‬وهو جسر استراتيجي يربط الدورة في الكرخ م الزلف ار يا‬
‫وبغداد الجديدة في الرحافا ‪.‬‬
‫‪ ‬جسر محمد القاسـ ‪ :‬يمتد مف ررؽ الق اة الا الخط الدولي‪.‬‬

‫ثانيـــــــــاً ‪ :‬الرؤيــــــــــــــة‬
‫اف الرؤيا هي حمـ الم ظما وتمثؿ حورة ذه يا واضحا ومحددة تعكس ثقافا الم ظما وتتميز بالمرو ا‬
‫واالبداع واال سجاـ وهي تجيب لما سؤاؿ ب ايف ريد اف كوف في المستقبؿ ب ؟ ‪ ,‬وتتجسد الرؤيا الخاحا في‬
‫اما ا بغداد ب تحقيق االبداع والتطوير لمخدمات المقدمة من خالل االستخدام االمثل لمموارد المتاحة ب‬

‫ثالثــــــــــــــاً ‪ :‬الرســــــالة‬
‫تعد الرسالا هويا الم ظما وهي اكثر واقعيا مف الرؤيا ‪ ,‬اذ ا ها تسالد ا في التعرؼ لما الوسائؿ‬
‫التي تقود ا الا تحقيؽ الرؤيا وهي بال سبا الا الم ظما كالهويا بال سبا لمرخص وتجيب لما سؤاؿ ب‬
‫لماذا حف موجودوف ب اع ما هو الغرض مف وجود الم ظما ؟ ‪ ,‬وتتجسد الرسالا الخاحا في اما ا بغداد‬
‫ب نسعى لتوفير خدمات بنوعية عالية تساىم في تقميل الفقر ‪ ،‬وترفع من مستوى المعيشة في بغداد ب‬
‫رابعــــاً ‪ :‬القيم الجوىرية‬
‫تتمثؿ القيـ في المعايير االخبلقيا والمبادئ واالسس التي يجب تطبيقها في كؿ مجاالت العمؿ مثؿ االما ا‬
‫واالخبلؽ الحميدة والتعامؿ اال سا ي والقيـ تجيب لما التساؤؿ ب كيؼ ريد اف تحرؼ ب ؟ وتتجسد القيـ في‬
‫اما ا بغداد‬
‫ب المشاركة والعمل بروح الفريق ‪ ،‬تشجيع المبادرة ‪ ،‬الحيادية ‪ ،‬الشفافية والعدالة ‪ ،‬ايقاف التدىور ‪ ،‬بيئة‬
‫صحية نظيفة ‪ ،‬تنمية مستدامة ‪ ،‬جودة الخدمات ‪ ،‬االداء المتميز والتحسين المستمرب‬

‫ػ‬
‫‪98‬‬
 ‫اضطبــحثػاضثاظي ػ‬
‫وصفػادتجاباتػرغظظػاضبحثػرضىػوسقػشائطظػسح‪،‬ػضطتعغراتػاضرئغدغظػواضغررغظ ػ‬
‫أ حب اهتماـ المبحث في لػرض تائج اإلجابات لما أسئما قائما الفحص‪ ,‬و تحميؿ البيا ات لموحوؿ‬
‫إلا تائج البحث بااللتماد لما أسموب إححائي التحميؿ الوحفي) باستخراج التك اررات واالوزاف واألوساط‬
‫الحسابيا وال سب المئويا لمد مطابقا المتغيرات الفرليا وتحديد حجـ الفجوة م واق دوائر اما ا بغداد لي ا‬
‫البحث ‪ ,‬ومف خبلؿ اإلجابات لما قائما الفحص ذات المقياس السبالي واألوزاف المقابما لها‬
‫‪)0,1,2,3,4,5,6‬لما التوالي والتي تظهر مف خبلؿ الجدوؿ ‪ )15‬اد اه‪.‬‬
‫الجدول ( ‪ ) 15‬الفئات السبعة لمقياس ليكرت السباعي‬
‫غير مطبق‬ ‫مطبق جزئيا‬ ‫مطبق جزئيا‬ ‫مطبق جزئيا‬ ‫مطبق كميا‬ ‫مطبق كميا‬ ‫مطبق كميا‬ ‫المقياس‬
‫غير موثق‬ ‫غير موثق‬ ‫موثق جزئيا‬ ‫موثق كميا‬ ‫غير موثق‬ ‫موثق جزئيا‬ ‫موثق كميا‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫االوزان‬

‫اذ يكوف متوسط المقياس المعتمد لممقار ا يساوع ‪ )3‬أع متحقؽ جػزئياً‪ ,‬و كما موضح الحقاً‪ ,‬و مف خبلؿ‬
‫المعايرا الميدا يا و المقاببلت الرخحيا لمعظـ األقساـ و الرعب و الوحدات في اما ا بغداد لي ا البحث و‬
‫االطبلع لما طبيعا األلماؿ الخاحا بكؿ م ها ‪ ,‬أخذت لي ا قحديا تمثمت بمد ار الدوائر المبحوثا‬
‫ومعاو ي المد ار العاميف ومد ار األقساـ والرعب والوحدات ومه دسيف مف ذوع الخبرة ‪,‬وكما في ممحؽ‬
‫المقاببلت الرخحيا المرقـ ‪ )3‬لغرض الححوؿ لما إجابات واقعيا لممئ قائما الفحص‪ ,‬حيث ُررحت‬
‫مضاميف األسئما الخاحا بقائما الفحص لتوضيح فقراتها‪ ,‬كما قحدت تمؾ المضاميف بتوجي أسئما غير‬
‫مباررة و استفسارات تتعمؽ بذات القائما دوف اإلرارة إليها لمتأكد مف واقعيا اإلجابات‪ ,‬وفيما يمي تحميؿ‬
‫ل تائج قائما الفحص‪.‬‬
‫اوالً المتغيـــــر المستقـــل ‪ :‬االدارة الرياديـــــة‬
‫‪ -3‬التوجو االستراتيجي ‪:‬هو الكيفيا التي سيتـ بواسطتها التوج حو ا جاز االهداؼ االستراتيجيا‪ ,‬وتعظيـ‬
‫الع احر االيجابيا لمكفا ة الترغيميا لممؤسسا بما يؤدع الا تقميؿ الع احر ذات االبعاد السمبيا المحيطا‬
‫بعممها‪ ,‬يتضمف هذا المعيار ‪ )3‬اسئما موزلا لما سبعا اوزاف كما موضح في الجدوؿ اد اه ‪:‬‬

‫‪99‬‬
 ‫عذٔل (‪ )16‬رؾه‪ٛ‬م َزبئظ ثؼذ انزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬

‫أٔصاٌ يذٖ انًطبثمخ يغ انزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬ ‫د‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫غ‪ٛ‬شيطجك‬
‫غ‪ٛ‬شيٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬
‫انزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫رُفز اعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬بد االيبَخ ٔفمب نزٕعٓبد انشإ‪ٚ‬خ ٔانشعبنخ‬ ‫‪1‬‬
‫انًشعٕيخ‪0‬‬
‫رغزف‪ٛ‬ذ ايبَخ ثغذاد يٍ انًٕاسد انًزبؽخ ٔرٕظ‪ٛ‬فٓب ثبنشكم‬ ‫‪2‬‬
‫انًطهٕة‬
‫رشكض ايبَخ ثغذاد ػهٗ انًٕاسد انؾبن‪ٛ‬خ ف‪ ٙ‬ط‪ٛ‬بغخ ٔرُف‪ٛ‬ز‬ ‫‪3‬‬
‫انخطخ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ ‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫انزكشاساد‬
‫‪9‬‬ ‫انُز‪ٛ‬غخ=انزكشاساد*االٔصاٌ‬
‫‪3‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ= يظ انُز‪ٛ‬غخ\يظ انزكشاساد‬
‫‪%50‬‬ ‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ=انٕعؾ انؾغبث‪\ٙ‬اػهٗ ٔصٌ‬
‫‪%50‬‬ ‫ؽغى انفغٕح=‪ -1‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ‬

‫تبيف تائج جدوؿ ‪ )16‬بأف بعد بالتوج االستراتيجيب ححؿ لما معدؿ ‪ )3‬درجا مف احؿ ‪ )6‬درجا‬
‫المطابقا هي ‪, )%50‬مما يرير الا وجود فجوة‬ ‫وتمثؿ مطبؽ جزئيا موثؽ كميا‪ ,‬واف ال سبا المئويا لمد‬
‫مطابقا‬ ‫لعدـ المطابقا ب سبا ‪ )% 50‬وهي تمثؿ درجا االبتعاد لف الحالا المثاليا والمتمثما ب سبا مد‬
‫‪ ) %100‬والتي تقابؿ وسط حسابي مرجح مقداره ‪ )3‬وكمما ت اقص مقدار الفجوة بفعؿ لمميات التحسيف كاف‬
‫ذلؾ أفضؿ و أكثر اقتراباً مف الحالا مطبؽ كمياً موثؽ كميا ‪ ,‬ومف خبلؿ احتساب الفجوة بلحظ اف حجـ‬
‫الفجوة كبير سبيا بال سبا لمتوج االستراتيجي وذلؾ الف اما ا بغداد التعمؿ لما توظيؼ مواردها بالمستو‬
‫المطموب والذع ي عكس لما حياغا وت فيذ الخطا االستراتيجيا وفقا لتوجهات الرؤيا والرسالا‪.‬‬
‫مجاالت التحسين المطموبة‬
‫أ‪ .‬الحاجا الا المزيد مف االلبلـ لف رؤيا ورسالا اما ا بغداد والقيـ التي تحكـ ادا العمؿ ‪.‬‬
‫ب‪ .‬تطوير خطط اما ا بغداد وتحويمها الا تائج ممموسا م التعريؼ لها ب ررها الا المع ييف مف خبلؿ‬
‫لرضها كموحات في اماكف بارزة او لما الموق االلكترو ي التاب لبلما ا لكي يسالد ذلؾ لما حياغا‬
‫وت فيذ الخطا باقؿ الموارد ‪.‬‬

‫‪ -2‬التوجو نحو الموارد ‪:‬وهو مد التحكـ والسيطرة بالموارد راس الماؿ المالي‪ ,‬البررع ‪ ,‬الفكرع)‪ ,‬المهارات‬
‫‪ ,‬االمكا ات والمقدرات ) ‪ ,‬وتخفيض مقدار المستخدـ والممتمؾ م ها‪ ,‬يتضمف هذا المعيار ‪)3‬اسئما موزلا لما‬
‫سبعا اوزاف وكما موضح في الجدوؿ اد اه ‪:‬‬

‫‪111‬‬
 ‫عذٔل (‪ )17‬رؾه‪ٛ‬م َزبئظ ثؼذ انزٕعّ َؾٕ انًٕاسد‬

‫أٔصاٌ يذٖ انًطبثمخ يغ انزٕعّ َؾٕ انًٕاسد‬ ‫د‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫غ‪ٛ‬شيطجك‬
‫غ‪ٛ‬شيٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬
‫انزٕعّ َؾٕ انًٕاسد‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫رؾشص ايبَخ ثغذاد ػهٗ اعزخذاو ٔاعزضًبس انًٕاسد‬ ‫‪1‬‬
‫ثبنًغزٕٖ انًطهٕة‬
‫رغزضًش ايبَخ ثغذاد يٕاسدْب ثكضبفخ ٔثغشػخ ػبن‪ٛ‬ز‪ٍٛ‬‬ ‫‪2‬‬

‫رؼًم ايبَخ ثغذاد ػهٗ رمغ‪ٛ‬ى انًشبس‪ٚ‬غ انٗ ػطذح يشاؽطم‬ ‫‪3‬‬
‫ٔرؾذ‪ٚ‬ططذ انًططٕاسد انًطهٕثططخ نكططم يشؽهططخ ثظططٕسح يُفططشدح‬
‫لجم انجذء ثٓب ‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫انزكشاساد‬
‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫انُز‪ٛ‬غخ=انزكشاساد*االٔصاٌ‬
‫‪3033‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ= يظ انُز‪ٛ‬غخ\يظ انزكشاساد‬
‫‪%55‬‬ ‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ=انٕعؾ انؾغبث‪\ٙ‬اػهٗ ٔصٌ‬
‫‪%45‬‬ ‫ؽغى انفغٕح=‪ -1‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ‬
‫حو المواردب ححؿ لما معدؿ وسط حسابي ب سبا ‪ )3.33‬واف‬ ‫تبيف تائج جدوؿ ‪ )17‬بأف بعد بالتوج‬
‫المطابقا هي )‪ (%55‬مما يرير الا وجود فجوة لعدـ المطابقا ب سبا )‪ (%45‬ومف‬ ‫ال سبا المئويا لمد‬
‫خبلؿ احتساب الفجوة بلحظ اف حجـ الفجوة كبيرة ولك ها اقؿ بال سبا لمتوج االستراتيجي وذلؾ الف اما ا‬
‫بغداد تسعا الا تقسيـ المراري إلا لدة مراحؿ وتحديد الموارد المطموبا لكؿ مرحما بالرغـ مف اف الموارد ال‬
‫يتـ استثمارها بالسرلا المطموبا‪ ,‬وهذه الفجوة كا ت ايضاً تيجا وجود ألماؿ روتي ا واج ار ات تعيؽ لمؿ‬
‫المراري التي تعود الها بأرباح لاليا‪.‬‬
‫مجاالت التحسين المطموبة‬
‫أ ‪ .‬السعي الا االستثمار االمثؿ لمموارد مف قبؿ االدارة العميا داخؿ وخارج دوائر اما ا بغداد وخاحا‬
‫المراري التي توفر ارباح لاليا مثؿ مرروع الق اة ‪.‬‬
‫ب‪ .‬تطوير االليات التي تمكف دوائر االما ا مف استثمارها لمموراد لما وفؽ اليات محددة ومسار لمؿ‬
‫محدد تؤدع الا تحقيؽ االهداؼ ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬اف السعي لتقسيـ المراري يؤدع الا رحد الموارد المطموبا بحورة اقرب الا الواق وبالتالي يؤدع الا‬
‫االستفادة مف الموارد المتبقيا في مراحؿ اخر او مراري اخر ‪0‬‬
‫ث ‪.‬توظيؼ الموارد بركؿ ححيح مف قبؿ االدارة العميا والتي ت عكس بركؿ ايجابي لما الخطا االسترتيجيا‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫‪ -3‬ىيكل االدارة ‪ :‬يعتبر باساس لمؿ االدارة الرياديا ويمكف مف خبلل تطوير اآلليات اإلداريا والعممياتيا‬
‫لتقييـ واختيار وت فيذ أدا المؤسسا ب يتضمف هذا المعيار ‪ )3‬اسئما موزلا لما سبعا اوزاف وكما موضح في‬
‫الجدوؿ اد اه ‪:‬‬
‫جدول (‪ )18‬تحميل نتائج بعدىيكمية االدارة‬

‫أٔصاٌ يذٖ انًطبثمخ يغ ْ‪ٛ‬كه‪ٛ‬خ االداسح‬ ‫د‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫غ‪ٛ‬شيطجك‬
‫غ‪ٛ‬شيٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬
‫ْ‪ٛ‬كه‪ٛ‬خ االداسح‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫رشغغ ايبَخ ثغذاد انًٕظف‪ ٍٛ‬نذ‪ٓٚ‬ب ف‪ ٙ‬ارخبر انمشاس الداسح‬ ‫‪1‬‬
‫اػًبنٓى ‪0‬‬
‫رفؼم االيبَخ سلبثخ طبسيخ ػهٗ االيٕال ٔانؼًه‪ٛ‬بد ػٍ‬ ‫‪2‬‬
‫ؽش‪ٚ‬ك ايزالن شجكخ َظى يؼهٕيبد ٔسلبثخ يزطٕسح ٔيزبثؼخ‬
‫يغزًشح ثًب ‪ٚ‬ئيٍ ؽظٕل عً‪ٛ‬غ انًغزٕ‪ٚ‬بد ػهٗ‬
‫انًؼهٕيبد انًطهٕثخ ‪0‬‬
‫‪ٚ‬زُبعطططت ػًطططم انًٕظطططف فططط‪ ٙ‬ايبَطططخ ثغطططذاد يطططغ رخظظطططّ‬ ‫‪3‬‬
‫انؼهً‪0ٙ‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫انزكشاساد‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫انُز‪ٛ‬غخ=انزكشاساد*االٔصاٌ‬
‫‪2033‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ= يظ انُز‪ٛ‬غخ\يظ انزكشاساد‬
‫‪% 39‬‬ ‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ=انٕعؾ انؾغبث‪\ٙ‬اػهٗ ٔصٌ‬
‫‪%61‬‬ ‫ؽغى انفغٕح=‪ -1‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ‬

‫تبيف تائج جدوؿ ‪ )18‬بأف بعد ب هيكؿ االدارة قد ححؿ لما معدؿ بمقدار ‪ )2.33‬و اف ال سبا المئويا‬
‫لمد المطابقا هي ‪ )39‬مما يرير الا وجود فجوة لعدـ المطابقا ب سبا ‪ )%61‬ومف خبلؿ احتساب الفجوة‬
‫بلحظ اف حجـ الفجوة كبير سبيا وهي اتجا لف‪-:‬‬
‫أ‪ .‬وجود ضعؼ لد االدارة العميا في دلـ موظفيها لما اتخاذ القرار في مجاؿ المالهـ‪.‬‬
‫ب‪ .‬وجود ضعؼ في لمميا الرقابا لما العمميات وال رطا وفي امتبلؾ ربكا ظـ معمومات ورقابا متطورة‬
‫ومتابعا مستمرة بما يؤمف ححوؿ جمي المستويات لما المعمومات المطموبا ‪.‬‬
‫ت ‪.‬اف لمؿ الموظؼ يت اسب م التخحص العممي ب سبا ال باس بها تحؿ الا مستو الرضا‪.‬‬
‫مجاالت التحسين المطموبة‬
‫أ ‪ .‬فسح الجاؿ اماـ الموظفيف في ابدا ارائهـ ومقترحاتهـ وخاحا مف ذوع الخبرات والكفا ات والذع سوؼ‬
‫ي عكس بحورة ايجابيا في تحسيف ادا العامميف ‪.‬‬

‫‪112‬‬
‫ب ‪ .‬سعي االدارة العميا لتقويا وتعزيز وحمايا الجهات الرقابيا وتحقيؽ المتابعا المستمرة لمحفاظ لما االمواؿ‬
‫العاما مف الهدر والضياع والتي سوؼ ي عكس لما كافا الجهات ذات العبلقا في الححوؿ المعمومات المطموبا‪.‬‬
‫ت ‪ .‬السعي الا استثمار القدرات الرياديا وتب ي تق يات حديثا والتي تحسف لمميات التطوير لها ‪.‬‬
‫ث ‪ .‬مد موا ما ومطابقا هيكؿ االدارة م خطط الموارد البرريا واالستراتيجيا الفالما والداد خطط تدريبيا‬
‫لتمكيف الموظفيف مف سد الحاجات الحاليا والمستقبميا م قياس فالميا التدريب وتأثيره في ادا الموظفيف‬
‫العامميف في اما ا بغداد ‪.‬‬
‫‪ -4‬فمسفة المكافأت‪ :‬بارتباط الريادة بالمكافأة والمخاطرة واالتجاه الا االلتماد في مجاؿ التحفيز والتعويض‬
‫لما كيفيا اسهاـ االفراد بخمؽ القيما بدالً مف مجرد تقدػيـ المكاف ت لما اساس األقدميا ب‪ ,‬يتضمف هذا‬
‫المعيار ‪ )3‬اسئما موزلا لما سبعا اوزاف وكما موضح في الجدوؿ اد اه‬
‫جدول (‪ )19‬تحميل نتائج بعد فمسفة المكافاة‬

‫أٔصاٌ يذٖ انًطبثمخ يغ فهغفخ انًكبفؤح‬ ‫د‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫غ‪ٛ‬شيطجك‬
‫غ‪ٛ‬شيٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫فهغفخ انًكبفؤد‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫رؼزًذ يكبَّ انًٕظف ػهٗ يمذاس انًغئٔن‪ٛ‬خ انز‪ٚ ٙ‬زؾًهٓب‪0‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ٚ‬خؼغ رم‪ٛٛ‬ى اداء انًٕظف ٔفمب نًغزٕٖ اال‪ٚ‬شاداد انز‪ٙ‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ٚ‬ؾممٓب‪0‬‬
‫رؾشص ايبَخ ثغذاد ػهٗ رمذ‪ٚ‬ى انًكبفؤح انًؼُٕ‪ٚ‬خ ( كزت‬ ‫‪3‬‬
‫انشكش ٔانزمذ‪ٚ‬ش ‪ ،‬رضً‪ ٍٛ‬انغٕٓد‪ ،‬فشص انزؼه‪ٛ‬ى ‪ )000،‬نهؼبيه‪ٍٛ‬‬
‫ف‪ ٙ‬ػٕء يغزٕٖ اَغبصْى الػًبنٓى ‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫انزكشاساد‬
‫‪2‬‬ ‫‪8‬‬ ‫انُز‪ٛ‬غخ=انزكشاساد*االٔصاٌ‬
‫‪3033‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ= يظ انُز‪ٛ‬غخ\يظ انزكشاساد‬
‫‪% 55‬‬ ‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ=انٕعؾ انؾغبث‪\ٙ‬اػهٗ ٔصٌ‬
‫‪% 45‬‬ ‫ؽغى انفغٕح=‪ -1‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ‬

‫تبيف تائج جدوؿ ‪ )19‬بأف بعد بفمسفا المكافأتب قد ححؿ لما معدؿ ‪ )3.33‬وتمثؿ مطبؽ جزئيا موثؽ‬
‫كمياً‪ ,‬واف ال سبا المئويا لمد المطابقا هي ‪, )%55‬مما يرير الا وجود فجوة لعدـ المطابقا ب سبا ‪)%45‬‬
‫‪ ,‬وهي سبا كبيرة ‪ ,‬ويرج التفاوت في لدـ التطبيؽ الا اف تقيـ الموظؼ ال يعتمد لما مستو االيرادات‬
‫التي حققت معدؿ مقداره ‪ )2‬مف أحؿ ‪ )6‬ويوضح هذا المعدؿ الا اف اما ا بغداد قد وحمت الا مستو‬
‫‪ ) 4‬مف احؿ ‪ )6‬مف حيث مكا ا الموظؼ‬ ‫التطبيؽ الجزئي والتوثيؽ الجزئي ‪ ,‬في حيف حققت معدؿ‬
‫اتجاه المسؤوليا التي يتحممها وسعي االما ا لتقديـ كتب الركر والتقدير ‪ ....‬الخ الا الموظفيف ولما اساس‬
‫ا جازهـ اللمالهـ وتمثؿ بمستو مطبؽ كميا وغير موثؽ ‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫واىم مجاالت التحسين المطموبة‬
‫أ‪ .‬لما االدارة العميا اف تسعا الا تحقيؽ مكا ا افضؿ لمموظفيف الذيف لديهـ مقدار لالي مف المسؤوليا‬
‫بسبب تحممهـ المخاطر والمجازفا مف خبلؿ م حهـ مكافأة او اجور خدما لموحوؿ الا تحقيؽ االهداؼ‪.‬‬
‫ب‪ .‬لما االدارة العميا بعدـ اخضاع تقييـ العامميف لما اساس االيرادات المتحققا بسبب وجود بعض الدوائر‬
‫تتوافر فيها ايرادات ودوائر اخر تفتقر لبليرادات والتي ت عكس سمباً لما ادا الموظؼ وبالتالي تؤدع في‬
‫زيادة حجـ الفجوة ‪.‬‬
‫ت‪ .‬لما االدارة العميا السعي الا تقديـ المكافأة المع ويا بجمي ا والها الا العامميف وخاحا العامميف الذيف‬
‫يمتمكوف الخبرة والمهارة والكفا ة في مجاؿ لممهـ والذيف يضيفوف قيما لمم ظما ج ار ادائهـ اللمالهـ ‪.‬‬
‫ث ‪ .‬تطبيؽ في اما ا بغداد ظاـ تحفيز ومكافأة يدف الموظفيف لتحقيؽ االبداع في العمؿ ‪.‬‬
‫‪ -5‬الثقافة الريادية‪ :‬وتتجسد بفي اال فتاح لما أوج التق يات الجديدة و قمها إلا أ رطا الم ظما و وع السم‬
‫والخدمات التي تقدمها‪ ,‬واالستعداد لتقبؿ أيا سبا مف الفرؿب‪ ,‬وهذا المعيار يتضمف ‪ )3‬اسئما موزلا لما‬
‫سبعا اوزاف وكما موضح في الجدوؿ اد اه ‪:‬‬
‫عذٔل (‪ )20‬رؾه‪ٛ‬م َزبئظ ثؼذ صمبفخ انش‪ٚ‬بدح‬

‫أٔصاٌ يذٖ انًطبثمخ يغ صمبفخ انش‪ٚ‬بدح‬ ‫د‬

‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫غ‪ٛ‬شيطجك‬
‫غ‪ٛ‬شيٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫صمبفخ انش‪ٚ‬بدح‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪ 1‬رزك‪ٛ‬ف االيبَخ يغ انزغ‪ٛ‬شاد ف‪ ٙ‬انج‪ٛ‬ئز‪ ٍٛ‬انذاخه‪ٛ‬خ‬
‫ٔانخبسع‪ٛ‬خ ٔرزمجم االفكبس يٍ عٓبد خبسع‪ٛ‬خ ثًب ‪ٚ‬خذو‬
‫انًغزف‪ٛ‬ذ‪0ٍٚ‬‬
‫‪ 2‬صمبفخ انزؼه‪ٛ‬ى انًغزًش ٔانزذس‪ٚ‬ت انًكضف نٓب أنٕ‪ٚ‬خ ف‪ٙ‬‬
‫فكش االداسح انؼه‪ٛ‬ب ثٕطفًٓب ‪ٚ‬ؼضصاٌ االداء ‪0‬‬
‫‪ 3‬رزجُٗ ايبَخ ثغذاد انؼذ‪ٚ‬ذ يٍ األفكبس انًجذػخ انز‪ ٙ‬رؼكظ‬
‫صمبفخ انؼًم ‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫انزكشاساد‬
‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫انُز‪ٛ‬غخ=انزكشاساد*االٔصاٌ‬
‫‪2066‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ= يظ انُز‪ٛ‬غخ\يظ انزكشاساد‬
‫‪% 44‬‬ ‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ=انٕعؾ انؾغبث‪\ٙ‬اػهٗ ٔصٌ‬
‫‪% 56‬‬ ‫ؽغى انفغٕح=‪ -1‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ‬
‫تبيف تائج جدوؿ ‪ )20‬بأف بعد ب ثقافا الريادة ب قد ححؿ لما معدؿ بمقدار ‪ )2.66‬و اف ال سبا المئويا‬
‫‪ )%54‬حيث حققت الفقرتيف‬ ‫المطابقا هي ‪ )%44‬مما يرير الا وجود فجوة لعدـ المطابقا ب سبا‬ ‫لمد‬
‫االولا والثا يا ‪ )3‬مف احؿ ‪ )6‬وهي تمثؿ مطبؽ جزئيا موثؽ كمياً ‪ ,‬في حيف حققت الفقرة الثالثا التي‬

‫‪114‬‬
 ‫تب ي االدارة لبلفكار التي تعكس ثقافا العمؿ ‪ )2‬مف احؿ ‪ )6‬ومف خبلؿ احتساب الفجوة‬ ‫تتضمف مد‬
‫بلحظ اف حجـ الفجوة كبير سبيا بال سبا لبعد ثقافا الريادة و اتجا لف‪-:‬‬
‫أ‪ .‬لدـ تقبؿ االدارة العميا لمتغيرات لمبيئتيف الداخميا والخارجيا والذع يؤثر لما مستو ثقافا الم ظما في‬
‫تقبؿ االفكار ‪.‬‬
‫ب‪ .‬اف ثقافا التعميـ والتدريب بعيدة لف اولويات وفكر االدارة ‪.‬‬
‫ج‪ .‬ا عداـ العديد مف االفكار التي تؤثر سمبا لما ثقافا لمؿ اما ا بغداد ‪.‬‬
‫مجاالت التحسين المطموبة‬
‫أ‪ .‬لما االدارة العميا التكيؼ م التغيرات لمبيئتيف الداخميا والخارجيا والذع يؤثر لما مستو ثقافا الم ظما‬
‫في تقبؿ االفكار وتحدد قاط القوة والضعؼ والفرص والتهديدات‪,‬كما اف خدماتها تعتمد لما اساس‬
‫المعمومات الجديدة ال اتجا لف التغييرات البيئيا ‪.‬‬
‫ب‪ .‬قياـ االدارة بالسعي لمتدريب والتعميـ والذع يؤثر لما طرح االفكار الجديدة والمبدلا والتي سوؼ تعزز‬
‫مف مستو الثقافا لمعامميف وبالتالي ترف مستو االدا لبلفضؿ ‪.‬‬
‫‪ -6‬التوجو نحو النمو‪ :‬وهو احد االبعاد المهما لمم ظما الذع يهتـ ب مو وتوسي المراري وجمي الخدمات‬
‫المقدما لممستفيديف‪ ,‬ويتضمف هذا المعيار ‪ )3‬اسئما موزلا لما ‪ )7‬اوزاف وكما موضح في الجدوؿ اد اه ‪:‬‬
‫جدول (‪ )21‬تحميل نتائج بعد التوجو نحو النمو‬

‫أٔصاٌ يذٖ انًطبثمخ يغ انزٕعّ َؾٕ انًُٕ‬ ‫د‬

‫انزٕعّ َؾٕ انًُٕ‬
‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫غ‪ٛ‬شيطجك‬
‫غ‪ٛ‬شيٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪1‬‬
‫رؾمك دٔائش ايبَخ ثغذاد انًُٕ كٓذف اعبع‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬اػًبنٓب‪0‬‬
‫رؼًم ايبَخ ثغذاد انٗ رؾم‪ٛ‬ك انًُٕ انضبثذ ٔانًئكذ كؤفؼم ؽش‪ٚ‬مخ‬ ‫‪2‬‬
‫نهزٕعغ ف‪ ٙ‬يشبس‪ٚ‬ؼٓب ثؤكجش ؽغى ٔثؤعشع ٔلذ يًكُ‪0 ٍٛ‬‬
‫رؼزًذ ايبَخ ثغذاد ان‪ٛ‬بد يزغذدح ٔيزطٕسح نزؼض‪ٚ‬ض انًُٕ ٔانزٕعغ‬ ‫‪3‬‬
‫ف‪ ٙ‬خذيبرٓب‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫انزكشاساد‬
‫‪6‬‬ ‫‪4‬‬ ‫انُز‪ٛ‬غخ=انزكشاساد*االٔصاٌ‬
‫‪3033‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ= يظ انُز‪ٛ‬غخ\يظ انزكشاساد‬
‫‪% 55‬‬ ‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ=انٕعؾ انؾغبث‪\ٙ‬اػهٗ ٔصٌ‬
‫‪% 45‬‬ ‫ؽغى انفغٕح=‪ -1‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ‬

‫حو ال موب ححؿ لما معدؿ وسط حسابي ب سبا ‪ )3.33‬واف‬ ‫تبيف تائج جدوؿ ‪ )21‬بأف بعد بالتوج‬
‫المطابقا هي )‪ (%55‬مما يرير الا وجود فجوة كبيرة لعدـ المطابقا وب سبا )‪(%45‬‬ ‫ال سبا المئويا لمد‬

‫‪115‬‬
‫وهذا يدؿ لما اف اما ا بغداد باقيا لما الطرؽ الكبلسيكيا القديما في ادارة مراريعها استراتيجيا مما يؤدع‬
‫الا االخفاؽ في تحقيؽ ال مو كهدؼ اساس في مجاؿ ا رطتها ‪ .‬كذلؾ وجود تد ي في مستو ال مو والتوس‬
‫في بعض الدوائر المبحوثا والتي ا عكس لما اما ا بغداد بحورة لاما تيجا وجود بعض الرركات المتمكئا‬
‫ذات الخبرة والكفا ة المحدودة والتي ا عكس لما مستو الجودة في اما ا بغداد ‪.‬‬
‫اىــــــم مجاالت التحسين المطموبة‬
‫أ‪ .‬لما االدارة اف تسعا الا تحقيؽ ال مو كهدؼ اساس في مجاؿ المالها مف خبلؿ التماد اليات متجددة‬
‫ومتطورة لتعزيز وتوسي ال مو في خدماتها ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬لما االدارة العميا اف تسعا لمتوس في ادائها ومراريعها باكبر حجـ ممكف م ف خبلؿ تحقيؽ ال مو‬
‫الثابت في مجاؿ المالها ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬لما اما ا بغداد الداد قالدة معرفيا لتحديد المجاالت التي تحتاجها الا تحسيف وتطوير الطرؽ لتعزيز‬
‫ال مو والذع يؤدع الا االستثمار االمثؿ لمموارد‪ ,‬بهدؼ تمبيا احتياجات المتعددة لممجتم ‪.‬‬
‫ث ‪ .‬احالا المراري وااللماؿ الا رركات رحي ا وممف لديها الخبرة والكفا ة في ت فيذ وا جاز مراري مماثما‬
‫لممراري المحالا ومحاسبا الرركات المتمكأة في لممها والتي كا ت احد االسباب التي ادت الا تد ي مستو‬
‫اما ا بغداد ‪.‬‬ ‫ال مو لمراري‬

‫ثانياُ ‪ :‬المتغير التابع ‪:‬جودة االداء المؤسسي )‪)Quality of institutional performance‬‬

‫‪ -1‬االداء المالي ‪ :‬يتمثؿ الهدؼ االساس لممؤسسا في تحقيؽ اقحا فائدة ربحيا ممك ا ‪,‬مف خبلؿ تحقيؽ‬
‫مستويات ادا متميزة في الربح وتوفير السيولا في االمديف القريب البعيدب ‪.‬ويتضمف هذا المعيار ‪ )3‬اسئما‪:‬‬
‫جدول (‪ )22‬تحميل نتائج بعد االداء المالي‬

‫أٔصاٌ يذٖ انًطبثمخ يغ االداء انًبن‪ٙ‬‬ ‫د‬

‫االداء انًبن‪ٙ‬‬
‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫غ‪ٛ‬شيطجك‬
‫غ‪ٛ‬شيٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫ٔعٕد ًَٕ ف‪ ٙ‬اال‪ٚ‬شاداد انًزؾممخ يٍ َشبؽبد ٔاػًبل ايبَخ‬ ‫‪1‬‬
‫ثغــذاد‪0‬‬
‫رغش٘ يشاعؼخ ٔيزبثؼخ ؽغبثبد انًشبس‪ٚ‬غ ٔاالَشطخ ٔاالػًبل‬ ‫‪2‬‬
‫ف‪ ٙ‬ايبَخ ثغذاد ثشكم دٔس٘ ٔف‪ ٙ‬رٕل‪ٛ‬زبرٓب انًؾذدح‪.‬‬

‫‪ٚ‬ؼذ يئشش انغ‪ٕٛ‬نخ يٍ انًئششاد انًبن‪ٛ‬خ انًًٓخ انز‪ ٙ‬رغؼٗ‬ ‫‪3‬‬

‫االيبَخ نزؾم‪ٛ‬مّ ‪00‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫انزكشاساد‬
‫‪3‬‬ ‫‪8‬‬ ‫انُز‪ٛ‬غخ=انزكشاساد*االٔصاٌ‬
‫‪3066‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ= يظ انُز‪ٛ‬غخ\يظ انزكشاساد‬

‫‪116‬‬
 ‫‪% 61‬‬ ‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ=انٕعؾ انؾغبث‪\ٙ‬اػهٗ ٔصٌ‬
‫‪% 39‬‬ ‫ؽغى انفغٕح=‪ -1‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ‬

‫تبيف تائج جدوؿ ‪ )22‬بأف بعد باالدا الماليب ححؿ لما معدؿ وسط حسابي ب سبا ‪ )3.66‬واف ال سبا‬
‫المطابقا وهذا يرير الا وجود فجوة‬ ‫المطابقا هي )‪ (%61‬وهي تمثؿ الما سبا مئويا لمد‬ ‫المئويا لمد‬
‫لعدـ المطابقا وب سبا )‪ (%39‬ومف خبلؿ احتساب الفجوة بلحظ اف حجـ الفجوة اتج مف ‪-:‬‬
‫أ‪ .‬لدـ تحقؽ االيرادات بالمستو المرغوب والتي حققت تيجا ‪ )4‬مف ‪ )6‬وهي تمثؿ مطبؽ كمياً غير موثؽ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬اف مراجعا ومتابعا المراري واال رطا وااللماؿ في اما ا بغداد ال تجرع بركؿ دورع وفي التوقيت‬
‫المحدد لها وقد حققت ‪ )3‬مف احؿ ‪ )6‬وهي تمثؿ مطبؽ جزئيا موثؽ كميا ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬لدـ تحقؽ السيولا بالمستو المطموب والتي تعد اهـ فقرة لبعد االدا المالي ‪ ,‬حيث حققت تيجا ‪ )4‬مف‬
‫‪ )6‬وهي تمثؿ مطبؽ كمياً غير موثؽ ‪.‬‬
‫مجاالت التحسين المطموبة‬
‫أ ‪ .‬السعي لتحقيؽ وزيادة ايرادات الما مف خبلؿ فتح مراري ترفيهيا وخدميا م توفير كافا االحتياجات‬
‫والخدمات الذع تحقؽ ايرادات وتحقؽ ريادة الما ا بغداد و تعزز مكا تها ‪.‬‬
‫ب‪.‬قياـ االدارة العميا باج ار مراجعا دوريا ومتابعا لممراري واال رطا وااللماؿ في اما ابغداد بركؿ دورع‪.‬‬
‫ت ‪ .‬رف مؤرر السيولا الماليا مف خبلؿ االستثمار االمثؿ لكافا الموارد المتاحا ‪.‬‬

‫‪ -2‬العمميات الداخمية (‪ :)Internal processes‬وهو تحميؿ ادا اال رطا والعمميات الداخميا لممؤسسا‬
‫وتحقيؽ اهداؼ‬ ‫المتمثما بعمميات اال تاج والخدمات واال رطا المتعمقا بها ‪ ,‬وتحديد تأثيرها لما المجتم‬
‫المؤسسا وهذا المعيار يتضمف ‪ )3‬اسئما موزلا لما سبعا اوزاف وكما موضح في الجدوؿ اد اه‪-:‬‬
‫عذٔل (‪ )23‬رؾه‪ٛ‬م َزبئظ ثؼذ انؼًه‪ٛ‬بد انذاخه‪ٛ‬خ‬

‫أٔصاٌ يذٖ انًطبثمخ يغ انؼًه‪ٛ‬بد انذاخه‪ٛ‬خ‬ ‫د‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫غ‪ٛ‬شيطجك‬
‫غ‪ٛ‬شيٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫انؼًه‪ٛ‬بد انذاخه‪ٛ‬خ‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫رغش٘ ف‪ ٙ‬االيبَخ ػًه‪ٛ‬بد رطٕ‪ٚ‬ش يغزًشح ف‪ ٙ‬انؼًه‪ٛ‬بد‬ ‫‪1‬‬
‫ٔاالَشطخ داخم ٔخبسط ايبَخ ثغذاد‪0‬‬
‫‪ٚ‬غش٘ ادخبل رؼذ‪ٚ‬الد ػهٗ االَشطخ ٔاالػًبل انخبطخ‬ ‫‪2‬‬
‫ثبأليبَخ ف‪ ٙ‬ؽبنخ ؽذٔس رغ‪ٛ‬شاد يهًٕعخ ف‪ ٙ‬انغ‪ٛ‬بعبد‬
‫انؾكٕي‪ٛ‬خ ‪.‬‬
‫رمذو دٔائش ايبَخ ثغذاد انزمبس‪ٚ‬ش انفظه‪ٛ‬خ ٔانُظف عُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫‪3‬‬
‫ٔانغُٕ‪ٚ‬خ ػٍ اَشطزٓب ٔاػًبنٓب ف‪ ٙ‬انٕلذ انًؾذد‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫انزكشاساد‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫انُز‪ٛ‬غخ=انزكشاساد*االٔصاٌ‬

‫‪117‬‬
 ‫‪3‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ= يظ انُز‪ٛ‬غخ\يظ انزكشاساد‬
‫‪% 50‬‬ ‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ=انٕعؾ انؾغبث‪\ٙ‬اػهٗ ٔصٌ‬
‫‪% 50‬‬ ‫ؽغى انفغٕح=‪ -1‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ‬

‫تبيف تائج جدوؿ ‪ )23‬بأف بعد بالعمميات الداخمياب ححؿ لما معدؿ ‪ )3‬درجا وتمثؿ مطبؽ جزئيا موثؽ‬
‫كميا‪ ,‬واف ال سبا المئويا لمد المطابقا هي ‪, )%50‬مما يرير الا وجود فجوة لعدـ المطابقا ب سبا ‪)%50‬‬
‫ومف خبلؿ احتساب الفجوة بلحظ اف حجـ الفجوة كبير سبيا بال سبا لمعمميات الداخميا وذلؾ اتج لف ‪-:‬‬
‫أ‪ .‬اف االدارة لـ تعمؿ بركؿ مستمر ودورع لما تطوير العمميات واال رطا سوا كاف داخؿ او اخارج االما ا‬
‫حيث حققت تيجا ‪ )2‬مف ‪ )6‬والتي تتمثؿ با ها مطبؽ جزئي موثؽ جزئي‪.‬‬
‫ب ‪ .‬لدـ ادخاؿ التعديبلت لما اال رطا والعامميف حالا حدوث تغيرات وخاحا في جا ب السياسا الحكوميا‬
‫وقد حققت تيجا ‪ )3‬مف ‪ )6‬والتي تتمثؿ با ها مطبؽ جزئيا موثؽ كمياً‪.‬‬
‫ت ‪ .‬اف دوائر االما ا لـ تقدـ التقارير الفحميا وال حؼ س ويا والس ويا اللمالها بالركؿ المطموب وفي‬
‫الوقت المحدد وقد حققت تيجا ‪ )4‬مف ‪ )6‬والتي تتمثؿ با ها مطبؽ كمياً غير موثؽ‪.‬‬
‫مجاالت التحسين المطموبة‪:‬‬
‫أ ‪ .‬يتـ متابعا تطوير أ ظما وا رطا العمؿ برتا أ والها مف قبؿ اإلدارة العميا في دوائر اما ا بغداد بحورة‬
‫دوريا ومستمرة ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬اف إستخداـ التك ولوجيا الحديثا يؤدع الا رف مستو العمميات واال رطا وتقديـ أفضؿ الخدمات في‬
‫دوائر االما ا ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬السعي الج ار التعديبلت مف قبؿ االدارة العميا لما وفؽ ما تحققا التغيرات لمبيئا الخارجيا ‪.‬‬
‫ث‪ .‬يجب لما دوائر االما ا اف تقدـ التقارير الفحميا وال حؼ س ويا والس ويا اللمالها وا رطتها في الوقت‬
‫المحدد ‪ ،‬وبالتالي يتـ تقييـ أدا الموارد البرريا الموجودة في الدائرة باإللتماد لما تقارير أدا هـ ومف قبؿ‬
‫جهات مختمفا داخؿ وخارج دوائر االما ا ‪ ,‬كذلؾ فا ها تحدد قاط القوة ومعالجا حالا الضعؼ وتستثمر‬
‫الفرص وتتج ب التهديدات والتحديات الخارجيا ‪.‬‬

‫‪ -3‬التعمم والنمو ‪ :‬يرير الا بالتعمـ مف خبلؿ التدريب لضماف ت ميا قدرات العامميف في ال هوض بالمهاـ‬
‫وتطوير جودة أدائهـ وتزويدهـ بالمهارات والمعمومات الجديدة المطموبا لتحقيؽ استراتيجيا الم ظماب وهذا‬
‫المعيار يتضمف ‪ )3‬اسئما موزلا لما سبعا اوزاف وكما موضح في الجدوؿ اد اه‪-:‬‬

‫‪118‬‬
 ‫عذٔل (‪ )24‬رؾه‪ٛ‬م َزبئظ ثؼذ انزؼهى ٔانًُٕ‬

‫أٔصاٌ يذٖ انًطبثمخ يغ انزؼهى ٔانًُٕ‬ ‫د‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫غ‪ٛ‬شيطجك‬
‫غ‪ٛ‬شيٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬
‫انزؼهى ٔانًُٕ‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪1‬‬
‫رمٕو ايبَخ ثغذاد ثؼًه‪ٛ‬خ انزذٔ‪ٚ‬ش ( َمم انًٕظف‪ ٍٛ‬يٍ يُظت انٗ‬
‫اخش ) نالعزفبدح يٍ انًٓبساد ٔانخجشاد ٔٔػغ انشعم انًُبعت‬
‫ف‪ ٙ‬انًكبٌ انًُبعت‪0‬‬
‫‪ٚ‬زى اششان انؼبيه‪ ٍٛ‬ف‪ ٙ‬دٔساد ٔثشايظ رطٕ‪ٚ‬ش‪ٚ‬خ نغشع رطٕ‪ٚ‬ش‬ ‫‪2‬‬
‫لبثه‪ٛ‬برٓى ٔرؾغ‪ ٍٛ‬يٓبسارٓى ٔيؼبسفٓى ف‪ ٙ‬يغبل االداسح ٔعٕدح‬
‫االداء داخم ٔخبسط ايبَخ ثغذاد‪0‬‬
‫رؼضص ايبَخ ثغذاد رطٕ‪ٚ‬ش ركُٕنٕع‪ٛ‬ب انًؼهٕيبد ٔاالرظبالد نزجبدل‬ ‫‪3‬‬
‫انج‪ٛ‬بَبد ٔانًؼهٕيبد ٔرغٓ‪ٛ‬م االرظبل ٔرم‪ٛ‬ى اداء افؼم ‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫انزكشاساد‬
‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫انُز‪ٛ‬غخ=انزكشاساد*االٔصاٌ‬
‫‪2066‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ= يظ انُز‪ٛ‬غخ\يظ انزكشاساد‬
‫‪% 44‬‬ ‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ=انٕعؾ انؾغبث‪\ٙ‬اػهٗ ٔصٌ‬
‫‪% 56‬‬ ‫ؽغى انفغٕح=‪ -1‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ‬
‫اظهرت تائج جدوؿ ‪ )24‬بأف بعد بالتعمـ وال موب ححؿ لما معدؿ ‪ )2.66‬درجا ‪ ,‬واف ال سبا المئويا‬
‫لمد المطابقا هي ‪, )%44‬مما يرير الا وجود فجوة لعدـ المطابقا ب سبا ‪ )%56‬وهي تمثؿ سبا لاليا‬
‫لعدـ المطابقا وذلؾ اتج لف ‪-:‬‬
‫أ‪ .‬قما لمميا التدوير لمم احب لبلستفادة مف المهارات والخبرات وخاحا في جا ب االدارة الوسطا التي‬
‫تتمثؿ برؤسا االقساـ والرعب حيث الطت تيجا ‪ )2‬مف احؿ ‪ )6‬درجا وتمثؿ مطبؽ جزئياً موثؽ جزئيا‪.‬‬
‫ب ‪ .‬قما ارراؾ العامميف في دورات وبرامج تطويريا لغرض تطوير قابميتهـ ومهاراتهـ واذا يتـ ارراكهـ يكوف‬
‫الغراض الترفي ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬ضعؼ االدارة في اما ا بغداد في تعزيز وتطوير تك ولوجيا المعمومات واالتحاالت والتي لها دور كبير‬
‫في تقديـ ادا افضؿ ‪.‬‬
‫مجاالت التحسين المطموبة‪:‬‬
‫أ ‪ .‬لما اإلدارة العميا في اما ا بغداد االهتماـ بالموظفيف األكفا وأححاب المهارات العاليا ووض الرجؿ‬
‫الم اسب في المكاف الم اسب ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬السعي الا اقاما الدورات تطويريا وورش العمؿ يتـ مف خبللها ارراؾ العامميف لتطوير قابمياتهـ‬
‫وتحسيف مهاراتهـ في تقديـ افضؿ الخدمات ولمتعريؼ بال ظـ والقوالد واج ار ات العمؿ ‪.‬‬

‫‪119‬‬
 ‫ت‪ .‬االلتماد لما التك ولوجيا والمعمومات وتحديد قالدة بيا ات موزلا فضبلً البرامج التدريبيا لمعمؿ إذ‬
‫يسهؿ الوحوؿ إلا المعمومات مف خبللها و مراجعا مستو األدا والمهارات االداريا وتطويرها‪.‬‬

‫‪ -4‬الكفــــــاءة ‪ :‬وتتمثؿب االستثمار االمثؿ لمموارد المتاحا وتُقاس ب سبا المخرجات إلا المدخبلت أو سبا‬
‫الم فعا إلا التكمفا ب وهذا المعيار يتضمف ‪ )3‬اسئما موزلا لما سبعا اوزاف وكما موضح في الجدوؿ اد اه‪-:‬‬
‫عذٔل (‪ )25‬رؾه‪ٛ‬م َزبئظ ثؼذ انكفـــــــــبءح‬

‫أٔصاٌ يذٖ انًطبثمخ يغ انكفـــــــبءح‬ ‫د‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫غ‪ٛ‬شيطجك‬
‫غ‪ٛ‬شيٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬
‫انكفــــــــبءح‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪ 1‬رطٕس االداسح ف‪ ٙ‬ايبَخ ثغذاد االفكبس نزمذ‪ٚ‬ى افؼم‬

‫انخذيبد نهًغزف‪ٛ‬ذ‪ٔ ٍٚ‬نهًغزًغ‪0‬‬
‫‪ 2‬رغزخذو ايبَخ ثغذاد انزكُٕنٕع‪ٛ‬ب ف‪ ٙ‬انؼًم نزمه‪ٛ‬ض انٕلذ‬
‫ٔانغٓذ ٔانكهف ٔنؼًبٌ عشػخ االَغبص ٔانزمه‪ٛ‬م يٍ‬
‫انزؼبيم انٕسل‪0ٙ‬‬
‫‪ 3‬االعزغُبء ػٍ انزؼبلذ يغ عٓبد خبسع‪ٛ‬خ ػٍ ؽش‪ٚ‬ك‬
‫االعزضًبس االيضم نهًٕاسد انًزبؽخ يٍ لجم دٔائش االيبَخ‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫انزكشاساد‬
‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫انُز‪ٛ‬غخ=انزكشاساد*االٔصاٌ‬
‫‪2033‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ= يظ انُز‪ٛ‬غخ\يظ انزكشاساد‬
‫‪%39‬‬ ‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ=انٕعؾ انؾغبث‪\ٙ‬اػهٗ ٔصٌ‬
‫‪% 61‬‬ ‫ؽغى انفغٕح=‪ -1‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ‬
‫تبيف تائج جدوؿ ‪ )25‬بأف بعد بالكفا ةب قد ححؿ لما معدؿ ‪ )2.33‬درجا ‪ ,‬واف ال سبا المئويا لمد المطابقا‬
‫هي ‪, )%39‬مما يرير الا وجود فجوة لعدـ المطابقا ب سبا ‪ )%61‬وهي تمثؿ سبا لاليا لعدـ المطابقا مقار ا‬
‫باالبعاد السابقا وذلؾ اتج لف ‪-:‬‬
‫أ ‪ .‬لدـ التوس مف قبؿ االدارة في تطوير االفكار لتقديـ افضؿ الخدمات لممستفيديف حيث الطت تيجا ‪ )2‬مف‬
‫احؿ ‪ )6‬درجا وتمثؿ مطبؽ جزئياً موثؽ جزئيا ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬لدـ االستعا ا بتك ولوجيا المعمومات في العمؿ لتقميص الوقت والجهد والكمؼ ولضماف سرلا اال جاز وقد حققت‬
‫تيجا ‪ )3‬مف ‪ )6‬والتي تتمثؿ با ها مطبؽ جزئيا موثؽ كمياً ‪.‬‬
‫ج ‪ .‬السعي الا التعاقد م جهات خارجيا لف طريؽ االستثمار االمثؿ لمموارد المتاحا مف قبؿ دوائر االما ا حققت‬
‫تيجا ‪ )2‬مف احؿ ‪ )6‬درجا وتمثؿ مطبؽ جزئياً موثؽ جزئيا ‪.‬‬
‫مجاالت التحسين المطموبة‪:‬‬
‫أ ‪ .‬تب ي االفكار جديدة مف اححاب الخبرات والكفا ة تضمف لها البقا اوال ثـ تطوير خدماتها مستقببل ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬اف إستخداـ التك ولوجيا الحديثا يسهـ في تقميؿ الجهد والوقت والكمفا وتقديـ أدا أفضؿ في العمؿ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫ت ‪ .‬العمؿ لما استثمار الطاقات لمموارد البرريا ذوات الكفا ة المه يا واالكاديميا وتج ب التعاقدم الجهات‬
‫الخارجيا التي تؤدع الا هدر بالماؿ العاـ لمدولا‪.‬‬
‫ث ‪ .‬السعي الا تبسيط اج ار ات العمؿ لغرض التقميؿ مف الكمؼ م المحافظا لما جودة العمؿ‪.‬‬

‫‪ -5‬الفاعمية‪ :‬وهو تحقيؽ أهداؼ المؤسسا مف خبلؿ فعؿ االريا الححيحا بغض ال ظر لف الموارد المتاحا‪,‬‬
‫وهذا المعيار يتضمف ‪ )3‬اسئما موزلا لما سبعا اوزاف وكما موضح في الجدوؿ اد اه‪:‬‬
‫جدول (‪ )26‬تحميل نتائج بعد الفاعميـــــــــة‬

‫أٔصاٌ يذٖ انًطبثمخ يغ انفبػه‪ٛ‬ـــــــخ‬ ‫د‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫غ‪ٛ‬شيطجك‬
‫غ‪ٛ‬شيٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫انفبػه‪ٛ‬ـــــــــــــخ‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫رؼغ ايبَخ ثغذاد ف‪ ٙ‬االػزجبس اعز‪ٛ‬ؼبة عً‪ٛ‬غ انؼٕايم‬ ‫‪1‬‬
‫انج‪ٛ‬ئ‪ٛ‬خ انز‪ ٙ‬رئصش ف‪ ٙ‬ايكبَ‪ٛ‬خ رؾم‪ٛ‬ك االْذاف انًـزٕلؼخ‪.‬‬
‫رمبسٌ االداسح ف‪ ٙ‬االيبَخ اعزًشاس عبػبد انؼًم ان‪ٕٛ‬ي‪ٛ‬خ‬ ‫‪2‬‬
‫ٔكً‪ٛ‬خ انؼًم انًُغض يغ عٕدح انخذيبد انًمذيخ‪0‬‬
‫رغبْى انزمُ‪ٛ‬خ انًغزخذيخ ف‪ ٙ‬دٔائش ايبَخ ثغذاد ف‪ٙ‬‬ ‫‪3‬‬
‫رخط‪ٛ‬ؾ ٔرطٕ‪ٚ‬ش انخذيبد نزؾم‪ٛ‬ك عٕدح االداء ف‪ٓٛ‬ب‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫انزكشاساد‬
‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬ ‫انُز‪ٛ‬غخ=انزكشاساد*االٔصاٌ‬
‫‪2066‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ= يظ انُز‪ٛ‬غخ\يظ انزكشاساد‬
‫‪% 44‬‬ ‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ=انٕعؾ انؾغبث‪\ٙ‬اػهٗ ٔصٌ‬
‫‪% 56‬‬ ‫ؽغى انفغٕح=‪ -1‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ‬
‫اظهرت تائج جدوؿ ‪ ) 26‬بأف بعد بالفالمياب ححؿ لما معدؿ ‪ )2.66‬درجا ‪ ,‬واف ال سبا المئويا لمد‬
‫المطابقا هي ‪, )%44‬مما يرير الا وجود فجوة لعدـ المطابقا ب سبا ‪ )%56‬وهي تمثؿ سبا لاليا لعدـ‬
‫المطابقا وذلؾ اتج لف ‪-:‬‬
‫أ ‪ .‬ال تض اما ا بغداد في االلتبار التقمبات في العوامؿ البيئيا الداخميا والخارجيا التي تؤثر في امكا يا تحقيؽ‬
‫االهداؼ المػتوقعا ‪ ,‬وقد حققت تيجا ‪ )3‬مف ‪ )6‬والتي تتمثؿ با ها مطبؽ جزئبا موثؽ كمياً‪.‬‬
‫ب ‪ .‬ضعؼ لامؿ المقار ا لبلدارة في االما ا الستمرار سالات العمؿ اليوميا وكميا العمؿ الم جز م جودة‬
‫الخدمات المقدما حققت تيجا ‪ )2‬مف احؿ ‪ )6‬درجا وتمثؿ مطبؽ جزئياً موثؽ جزئيا ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬ضعؼ التق يا المستخدما في دوائر اما ا بغداد في تخطيط وتطوير الخدمات لتحقيؽ جودة االدا فيها‬
‫وكا ت ال تيجا ‪ )3‬مف ‪ )6‬والتي تتمثؿ با ها مطبؽ جزئياً موثؽ كمياً ‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫مجاالت التحسين المطموبة‪:‬‬
‫أ‪ .‬لما االدارة التكيؼ م الظروؼ والمستجدات البيئيا وتتب ا الخطط البلزما لمواجهتها والتي تؤثر في امكا يا‬
‫تحقيؽ االهداؼ المػتوقعا‪.‬‬
‫ب ‪ .‬لما االما ا اف تاخذ ب ظر االلتبار بمقار ا لبلدارة في االما ا الستمرار سالات العمؿ اليوميا وكميا‬
‫العمؿ الم جز م جودة الخدمات المقدما لتحقيؽ افضؿ االدا ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬السعي الما ا بغداد في توظيؼ التق يات التك ولوجيا كأدوات لمواجها التغيرات البيئيا والتكيؼ معها ‪.‬‬
‫االدا ي عكس ايجابياً لما ادا الجهات المرتبطا ب ‪.‬‬ ‫ث ‪ .‬اف تحسيف مستو‬

‫‪ - 6‬رضا الزبائن ‪ -:‬هوب رعور الزبوف بالسعادة مف خبلؿ قيام بمقار ا االدا المتحقؽ لمجودة م االدا‬
‫وهذا المعيار يتضمف ‪ )3‬اسئما موزلا لما سبعا اوزاف وكما موضح في الجدوؿ اد اه‪-:‬‬ ‫المتوق‬
‫عذٔل (‪ )27‬رؾه‪ٛ‬م َزبئظ ثؼذ سػب انضثبئٍ‬

‫أٔصاٌ يذٖ انًطبثمخ يغ سػب انضثبئٍ‬ ‫د‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫غ‪ٛ‬شيطجك‬
‫غ‪ٛ‬شيٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫سػب انضثبئٍ‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫رؼزًذ ايبَخ ثغذاد شكبٔ٘ انًٕاؽُ‪ ٍٛ‬كُظبو رغز‪ٚ‬خ ػكغ‪ٛ‬خ‬ ‫‪1‬‬
‫نزؾغ‪ ٍٛ‬عٕدح انؼًم ‪0‬‬
‫رٕصك شكبٔ٘ انًٕاؽُ‪ ٍٛ‬ؽٕل ػًم ثؼغ دٔائش االيبَخ ٔ‪ٚ‬زى‬ ‫‪2‬‬
‫االعبثخ ػه‪ٓٛ‬ب أ يؼبنغزٓب‪0‬‬
‫‪ٚ‬زى رؾذ‪ٚ‬ذ عؼش خذيبد ايبَخ ثغذاد ٔفك دخم انفشد ٔيغزٕٖ‬ ‫‪3‬‬
‫انًؼ‪ٛ‬شخ ‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫انزكشاساد‬
‫‪0‬‬ ‫‪12‬‬ ‫انُز‪ٛ‬غخ=انزكشاساد*االٔصاٌ‬
‫‪4‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ= يظ انُز‪ٛ‬غخ\يظ انزكشاساد‬
‫‪% 67‬‬ ‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ=انٕعؾ انؾغبث‪\ٙ‬اػهٗ ٔصٌ‬
‫‪% 33‬‬ ‫ؽغى انفغٕح=‪ -1‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ‬

‫تبيف تائج جدوؿ ‪ )27‬بأف بعد برضا الزبوفب ححؿ لما معدؿ ‪ )4‬درجا ‪ ,‬واف ال سبا المئويا لمد‬
‫المطابقا هي ‪, )%67‬مما يرير الا وجود فجوة لعدـ المطابقا ب سبا ‪ )%33‬ومف خبلؿ احتساب الفجوة‬
‫اتج بسبب لدـ االلتماد الكامؿ لما التغذيا العكسيا في تحسيف جودة العمؿ‬ ‫بلحظ اف حجـ الفجوة‬
‫بال سيا لركاوع المواط يف اضافا الا اف ال تائج اظهرت وجود ت اسب في سعر الخدمات مقابؿ دخؿ الفرد‬
‫مطبقا كمياً غير موثؽ ‪ ,‬اضافا الا لدـ وجود استجابا لبعض الركاوع بسبب وجودلوامؿ خارجا لف ارادتها‬
‫الا التجاوز‬ ‫وسيطرتها م ها وجود توس في الم اطؽ العروائيا خارج حدود التخطيط المركزع والذع اد‬
‫لما ربكات الما والمجارع واالكسا وخدمات اخر ‪,‬كذلؾ وجود تعارض م مراري تقوـ بها و ازرات‬

‫‪112‬‬
‫الا‬ ‫طويما م المراري الحاليا والتي اد‬ ‫اخر ‪,‬أضافا الا وجود تداخؿ بيف المراري الم فذة م ذ مد‬
‫توقؼ العمؿ لحيف حسمها وغيرها مف العوامؿ التي ادت الا تد ي مستو جودة الخدمات المقدما لممجتم ‪.‬‬
‫مجاالت التحسين المطموبة‪:‬‬
‫أ‪ .‬سعي دوائر اما ا بغداد اللتماد ركاوع المواط يف ك ظاـ تغذيا لكسيا لتحسيف جودة العمؿ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬العمؿ لما تطبيؽ افذة الكترو يا في دوائر اما ا بغداد ذات العبلقا يزيد مف سرلا اإلستجابا لمعالجا‬
‫الركاو المقدما مف قبؿ المواط يف ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬السعي الا توفير الخدمات مف قبؿ االما ا لما وفؽ دخؿ الفرد لتحقيؽ الرفاهيا االجتماليا‪.‬‬
‫ث ‪ .‬السعي الا سف قوا يف تحد مف زيادة العروائيا والتجاوزات لمحد مف االضرار في الخدمات العاما‬
‫والتي‬ ‫والسعي الا حؿ جمي التعارضات التي ادت الا تد ي في مستو جودة الخدمات المقدما لممجتم‬
‫تسبب كذلؾ الا وجود هدر في الماؿ العاـ‪.‬‬

‫‪ -13‬جودة الخدمـــة ‪:‬هو ب قدرة ديواف اما ا بغداد لما تقديـ خدمات تبلئـ توقعػ ػػات الزبوف او تتفوؽ لميػػها‬
‫وهذا المعيار يتضمف ‪)3‬اسئما موزلا لما سبعا اوزاف وكما موضح في الجدوؿ اد اه‪:‬‬
‫عذٔل (‪ )28‬رؾه‪ٛ‬م َزبئظ ثؼذ عٕدح انخذيخ‬

‫أٔصاٌ يذٖ انًطبثمخ يغ عٕدح انخذيخ‬ ‫د‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬

‫يطجك كه‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك عضئ‪ٛ‬ب‬
‫يٕصك كه‪ٛ‬ب‬
‫غ‪ٛ‬شيطجك‬
‫غ‪ٛ‬شيٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫غ‪ٛ‬ش يٕصك‬

‫عٕدح انخذيخ‬

‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬

‫ُْبن نغبٌ يزخظظخ نزم‪ٛ‬ى عٕدح انخذيبد انز‪ ٙ‬رمذيٓب‬ ‫‪1‬‬
‫ايبَخ ثغذاد‬
‫رؾذد فغٕح انخذيبد ف‪ ٙ‬دٔائش ايبَخ ثغذاد يٍ خالل يمبسَخ‬ ‫‪2‬‬
‫َغجخ االَغبص يغ َغجخ االيٕال انًخظظخ نكم يششٔع ‪0‬‬
‫رؾظٗ خذيبد دٔائش االيبَخ ثبنًمجٕن‪ٛ‬خ يٍ لجم انًٕاؽُ‪ٍٛ‬‬ ‫‪3‬‬
‫يٍ ؽ‪ٛ‬ش عٕدرٓب‪0‬‬
‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫انزكشاساد‬
‫‪2‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬ ‫انُز‪ٛ‬غخ=انزكشاساد*االٔصاٌ‬
‫‪3‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ= يظ انُز‪ٛ‬غخ\يظ انزكشاساد‬
‫‪% 50‬‬ ‫انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ=انٕعؾ انؾغبث‪\ٙ‬اػهٗ ٔصٌ‬
‫‪% 50‬‬ ‫ؽغى انفغٕح=‪ -1‬انُغجخ انًئٕ‪ٚ‬خ نًذٖ انًطبثمخ‬
‫تبيف تائج جدوؿ ‪ )28‬بأف بعد بجودة الخدماب ححؿ لما معدؿ ‪ , )3‬واف ال سبا المئويا لمد المطابقا‬
‫هي ‪, )%50‬مما يريرالا وجود فجوة لعدـ المطابقا ب سبا ‪ )%50‬ول د احتساب الفجوة بلحظ اف حجمها‬
‫كبير وذلؾ بسبب لدـ االلتماد لما وجود لجاف خاحا في تقييـ جودة الخدمات التي تقدمها االما ا اضافا‬
‫الا اف ال تائج اظهرت اف الخدمات مف قبؿ دوائر االما ا ال تحظا بالمقبوليا مف قبؿ المواط يف ‪.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫اىم مجاالت التحسين المطموبة‪:‬‬
‫أ‪ .‬العمؿ لما وض لجاف متخححا ذات خبرة وكفا ة لتقيـ جودة الخدمات التي تقدمها اما ا بغداد ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬السعي لمقضا لما فجوة السمبيا في الخدمات لدوائر اما ا بغداد مف خبلؿ مقار ا سبا اال جاز م‬
‫سبا االمواؿ المخححا لكؿ مرروع ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬السعي الا تقديـ افضؿ الخدمات مف حيث الجودة لتحقيؽ رضا ورفاهيا المجتم ‪.‬‬

‫ثالثــــاً‪ :‬خالصة نتائج تحميل قائمة الفحص ‪:‬ألتمدت تائج التحميؿ لما األسموب اإلححائي التحميؿ‬
‫الوحفي) الستخراج األوساط الحسابيا المرجحا وال سب المئويا لمد مطابقا معايير المتغيرات م واق اما ا‬
‫بغداد لي ا البحث‪ ,‬وحجـ الفجوة مف خبلؿ اإلجابات لما قائما الفحص ذات المقياس السبالي ‪ ,‬وكا ت الما‬
‫حو الموارد وفمسفا المكافأة لمتغير‬ ‫سبا لحجـ العي ا هي لبعد هيكميا االدارة واد ا مستو لبعدع التوج‬
‫جودة االدا المؤسسي ) فقد كا ت الما سبا‬ ‫االدارة الرياديا ) ‪ ,‬اما بال سبا الا المتغير التاب‬ ‫المستقؿ‬
‫لحجـ الفجوة لبعد الكفا ة واد ا مستو لحجـ العي ا فقد كاف لبعد رضا لزبوف ‪ ,‬وبذلؾ يكوف متوسط المقياس‬
‫المعتمد لممقار ا يساوع ‪ )3‬وكا ت ال تائج كما موضحا في جدوؿ ‪ )29‬و ‪. )30‬‬

‫بالمتغير المستقل‬
‫ّ‬ ‫جدول ( ‪ )29‬ممخص نتائج قائمة الفحص الخاصة‬
‫ؽغى انفغٕح (‪)%‬‬ ‫يذٖ انًطبثمخ (‪)%‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ ٙ‬انًشعؼ‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬ ‫د‬

‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪3‬‬ ‫انزٕعخ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪45‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪3033‬‬ ‫انزٕعّ َؾٕ انًٕاسد‬ ‫‪2‬‬
‫‪61‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪2033‬‬ ‫ْ‪ٛ‬كه‪ٛ‬خ االداسح‬ ‫‪3‬‬
‫‪45‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪3033‬‬ ‫فهغفخ انًكبفؤد‬ ‫‪4‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2066‬‬ ‫انضمبفخ انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬ ‫‪5‬‬
‫‪45‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪3033‬‬ ‫انزٕعّ َؾٕ انًُٕ‬ ‫‪6‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة باالعتماد عمى نتائج تحميل قائمة الفحص‬

‫‪114‬‬
 ‫حجم الفجوة (‪)%‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬ ‫حجم الفجوة (‪)%‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫التوجه نحو التوجة‬ ‫هيكلية‬ ‫فلسفة‬ ‫الثقافة‬ ‫التوجه نحو‬
‫الموارد االستراتيجي‬ ‫االدارة‬ ‫المكافأت‬ ‫الريادية‬ ‫النمو‬

‫شكل ( ‪ ) 31‬حجم الفجوة لمتغير المستقل ( االدارة الريادية )‬

‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة باالعتماد عمى نتائج تحميل قائمة الفحص‬

‫بالمتغير التابع‬
‫ّ‬ ‫جدول ( ‪ )30‬ممخص نتائج قائمة الفحص الخاصة‬
‫يذٖ انًطبثمخ(‪ )%‬ؽغى انفغٕح(‪)%‬‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫عٕدح االداء انًئعغ‪ٙ‬‬ ‫د‬
‫‪39‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪3066‬‬ ‫االداء انًبن‪ٙ‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪3‬‬ ‫انؼًه‪ٛ‬بد انذاخه‪ٛ‬خ‬ ‫‪2‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2066‬‬ ‫انزؼهى ٔانًُٕ‬ ‫‪3‬‬
‫‪61‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪2033‬‬ ‫انكفبءح‬ ‫‪4‬‬
‫‪56‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪2066‬‬ ‫انفبػه‪ٛ‬خ‬ ‫‪5‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪67‬‬ ‫‪4‬‬ ‫سػب انضثبئٍ‬ ‫‪6‬‬
‫‪50‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪3‬‬ ‫عٕدح انخذيخ‬ ‫‪7‬‬
‫المصدر‪ :‬إعداد الباحثة باالعتماد عمى نتائج تحميل قائمة الفحص‬

‫حجم الفجوة (‪)%‬‬

‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬ ‫حجم الفجوة (‪)%‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬

‫شكل ( ‪ ) 32‬حجم الفجوة لمتغير التابع (جودة االداء المؤسسي)‬

‫‪115‬‬
 ‫ػ‬ ‫اضطبــحثػاضثاضث‬
‫ػ‬ ‫ػ‬ ‫ػوصفػادتجاباتػاضطغظظػضطتعغراتػاضبحث‬
‫ػػػػػػػػػػػػػػيتـ وحؼ إجابات متغيرات البحث وتفسيرها وفقاً لمبيا ات والمعمومات التي تـ استححالها لف طريؽ‬
‫االستبا ا ‪ ,‬وذلؾ لمعرفا تائج استخداـ األساليب اإلححائيا الوحفيا الوسط الحسابي ‪ ,‬اال حراؼ المعيارع‪,‬‬
‫معامبلت االختبلؼ ‪ ,‬االهميا ال سبيا ) التي التمدت في وحؼ متغيرات الدراسا الرئيسا وأبعادها ‪ ,‬في‬
‫ضو اإلجابات التي تقدمت بها لي ا البحث في االستبا ا مف اجؿ تحديد مستو فقرات االستبا ا ‪.‬‬
‫تـ توزي استمارات االستبياف بعدد ‪ )105‬استبا ا لما لي ا البحث وفؽ مقياس دع موركاف ‪ ,‬واف المقياس‬
‫المستخدـ في اإلجابا هو مقياس ليكارت الخماسي ‪ ,‬وارتمؿ لما خمس اختيارات وتـ إلطا أوزاف المقابما‬
‫لها وكاالتي ‪ :1 :‬ال اتفؽ تماما‪ :2 ,‬ال اتفؽ ‪ : 3 ,‬محايد ‪ : 4 ,‬اتفؽ‪ : 5 ,‬اتفؽ تماماً) ‪ .‬ارتممت استمارة‬
‫االستبياف لما متغيريف وتضمف المتغير االوؿ لما ستا) أبعاد والتي تتضمف ثبلثا وثبلثوف) فقرة موزلا‬
‫لما ابعاد المتغيرات وهي التوج االستراتيجي ‪ ,‬التوج حو الموارد ‪ ,‬هيكؿ االدارة ‪ ,‬فمسفا المكافأة ‪ ,‬الثقافا‬
‫حو ال مو ) ‪ ,‬اما المتغير الثا ي فهو جودة االدا المؤسسي) وقد تضمف سبعا) ابعاد‬ ‫الرياديا‪ ,‬التوج‬
‫و اربعا ولرروف) فقرة موزلا لما االبعاد وهي االدا المالي ‪ ,‬العمميات الداخميا ‪ ,‬ال مو والتعمـ ‪ ,‬الكفا ة‬
‫‪ ,‬الفالميا ‪ ,‬رضا الزبائف ‪ ,‬جودة الخدما )‪.‬وألجؿ تحديد طوؿ الفئا تـ ايجاد المد مف خبلؿ المعادلا األتيا‪:‬‬
‫المدى= اكبر درجة في المقياس‪ -‬اصغر درجة في المقياس‬
‫= المد‬
‫بعد ذلؾ تـ اج ار قسما المد لما لدد فئات المقياس البالغا خمس فئات ‪ ,) / = 0 .0‬بعد ذلؾ تـ‬
‫اضافا هذه القيما المستخرجا الا الحد االد ا او االلما لممقياس وكما موضح في الجدوؿ ‪.)31‬‬
‫جدول‪ ،)31(،‬تحديد المدى بين فئات مقياس الوسط الحسابي‬
‫انًذٖ‬ ‫ؽٕل انفئخ‬ ‫انفئبد‬

‫ِٕقف٘‬ ‫‪1.80-1‬‬ ‫انفئخ االٔنٗ‬

‫ِؼزلي‬ ‫‪2.60--1.81‬‬ ‫انفئخ انضبَ‪ٛ‬خ‬
‫ػبي‬ ‫‪3.40--2.61‬‬ ‫انفئخ انضبنضخ‬
‫ػب ٍي علا‬ ‫‪4.20--3.41‬‬ ‫انفئخ انشاثؼخ‬
‫ِّزبى‬ ‫‪5.00-4.21‬‬ ‫انفئخ انخبيغخ‬

‫ولغرض إيجاد التحميؿ اإلححائي لطبيعا إجابات المبحوثيف مف لي ا المديريف والتوحؿ إلا تحميؿ‬
‫المتغيرات الرئيسا وأبعادها مف وجها ظر العي ا المبحوثا تـ االستعا ا بعدد مف األساليب اإلححائيا وكما‬
‫مبيف في أد اه ‪:‬‬

‫‪116‬‬
 ‫اولا‪:‬ػوصفػادتجاباتػرغظظػاضبحثػضضطتعغرػاضطدتػلػ(االدارةػػاضرغادغظ)ػػ ػ‬
‫تتكػػ ػػوف االدارة الرياديــــــة) مػ ػ ػػف سػػ ػػتا) متغي ػ ػ ػرات فرليػ ػ ػػا لكػ ػ ػػؿ متغيػ ػ ػػر مػ ػ ػػف هػ ػ ػػذه المتغي ػ ػ ػرات اسػ ػ ػػئما‬
‫فرلي ػ ػػا تم ػ ػػت االجاب ػ ػػا لميه ػ ػػا ض ػ ػػمف االس ػ ػػتبا ا المقدمػ ػ ػا لمقي ػ ػػادات االداري ػ ػػا ف ػ ػػي ديػ ػ ػواف اما ػ ػػا بغ ػ ػػداد لي ػ ػػا‬
‫البح ػػث والت ػػي ر ػػممت مــــدير عــــام‪ ،‬معــــاون مــــدير عــــام ‪ ،‬رئــــيس قســــم ‪ ،‬مــــدير شــــعبة ) وق ػػد تض ػػم ت‬
‫ه ػ ػػذه المتغيػ ػ ػرات التوجــــــو االســــــتراتيجي‪ ،‬التوجــــــو نحــــــو المــــــوارد‪ ،‬ىيكــــــل االدارة ‪ ،‬فمســــــفة المكافــــــأة ‪،‬‬
‫الثقافـــــة الرياديـــــة ‪ ،‬التوجـــــو نحـــــو النمـــــو ) والج ػ ػػدوؿ رق ػ ػػـ ‪ )32‬يح ػ ػػدد مس ػ ػػتو االس ػ ػػتجابا لعي ػ ػػا البح ػ ػػث‬
‫لم ػ ػػا المتغي ػ ػ ػرات ‪ ,‬ومػػ ػػف خػػ ػػبلؿ الجػػ ػػدوؿ اد ػػ ػػاه حػ ػ ػػاز المتغيػ ػ ػػر المس ػ ػػتقؿ (االدارة الرياديــــــة) لمػػ ػػا الوسػ ػ ػػط‬
‫الحسػ ػػابي ‪ )3.83‬اكب ػ ػػر م ػ ػػف الوسػ ػػط االفت ارض ػ ػػي وق ػ ػػدره ‪ )2.6‬وهػ ػػو مي ػ ػػؿ ل ػ ػػاؿ جػ ػػداً إلفػ ػ ػراد لي ػ ػػا البح ػ ػػث‬
‫وبػ ػػا حراؼ معيػ ػػارع بمػ ػػح ‪ )0.54‬الػ ػػذع يرػ ػػير وجػ ػػود تجػ ػػا س وا سػ ػػجاـ فػ ػػي اجابػ ػػات اف ػ ػراد العي ػ ػػا ‪,‬بي مػ ػػا بمػ ػػح‬
‫معامؿ االختبلؼ ‪ )%14.10‬واالهميا ال سبيا ‪.)%76.6‬‬
‫جدول (‪ )32‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف لمتغير االدارة الريادية‬
‫االىمية النسبية‬ ‫معامل االختالف‬ ‫االنحراف المعياري‬ ‫الوسط الحسابي‬ ‫المتغير المستقل‬

‫‪76.6‬‬ ‫‪14.10‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪3.83‬‬ ‫االدارة الريادية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬
‫‪ .1‬بطد ػاضتوجه ػاالدتراتغجي ػ‪ :‬ػترير تائج التحميؿ االححائي لبعد التوج االستراتيجي) مف المتغير‬
‫المستقؿ االدارة الرياديا) اف الوسط الحسابي لمجمؿ الفقرات ‪ )3.65‬والذع يرير الا ميؿ لاؿ جداً إلفراد‬
‫لي ا البحث حوؿ فقرات البعد‪ ,‬وهو متقارب مف الوسط الحسابي لقائما الفحص البالح ‪ )3‬والذع يدؿ الا‬
‫‪ , )0.66‬إذ بمح‬ ‫ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا البحث‪ ,‬وهذا ما يؤكده اال حراؼ المعيارع الذع بمح قيمت‬
‫حجـ الفجوة بقائما الفحص ‪ )%50‬وهذا يرير اف لدد ال باس ب مف المستجيبيف تكوف ارائهـ متجا سا‬
‫م اجابات لي ا البحث في االستبا ا ‪ ،‬وهو ما ي سجـ م معامؿ االختبلؼ الذع بمح(‪ ) %18.08‬وهو‬
‫ما يتفؽ م االهميا ال سبيا التي بمغت( ‪ , )%73‬لمما اف الوسط الحسابي العاـ لهذا البعد احغر مف‬
‫الوسط الحسابي لجمي الفقرات مالدا (‪ , )X1, X2‬وهذا يع ي اف بعد التوج االستراتيجي متوفر لد‬
‫مجتم البحث اال اف المحطمح غير معروؼ لك مطبؽ ضم ياً‪ ,‬وكذلؾ يدؿ لما اف ديواف اما ا بغداد‬
‫يسعا الا تطوير استراتيجيت وتحويمها الا تائج ممموسا وتطوير اهدافها ورؤيتها ورسالتها ‪,‬وتسعا الا‬
‫توظيؼ الموارد والذع ي عكس لما حياغا وت فيذ الخطا االستراتيجيا وفقا لتوجهات الرؤيا والرسالا ‪ ،‬وىذا‬
‫ما اكدتو دراسة ( داود ‪ , )2011 :‬وب ا ً لما تائج الجدوؿ ‪ )33‬يمكف اف وضح ال قاط المهما‬
‫والمتعمقا بتحميؿ إجابات افراد العي ا المبحوثا باالتي ‪ :‬ػ‬

‫‪117‬‬
‫أ‪ -‬ترير تائج الفقرة ‪)X1‬التي تتضمف(تعتمد امانة بغداد توجيات استراتيجية لمحصول عمى فرص خارجية‬
‫دائمة لكسب موارد افضل ) ا ها جا ت بالمرتبة السادسة إذ بمح الوسط الحسابي ‪ )3.30‬وهو ميؿ لاؿ‬
‫إلفراد لي ا البحث ‪ ,‬وكا ت تيج ػ ػػا اال حراؼ المعيارع قد ق ػ ػ ػ ػ ػ ػػدرت ب ػ ػ ػ ػ ػ (‪ )1.02‬والذع يرير الا ترتت في‬
‫ا ار افراد العي ا ‪ ,‬وقد بمح معامؿ االختبلؼ ( ‪ )30.9‬وهذا ما يتفؽ م االهميا ال سبيا التي بمغت (‪)%66‬‬
‫‪ ,‬وهذا يدؿ بقما السعي الجاد حو التوجهات االستراتيجيا لمتوج حو كسب مػ ػ ػ ػوارد افضؿ ‪ ,‬وهذا ما اكدت‬
‫قائمػػا الفحص والتي كا ت ب سب ػ ػ ػ ػػا ‪. ) %50‬‬
‫ب ‪ -‬تر ػ ػػير ت ػ ػػائج الفقػ ػ ػرة ‪ )X2‬والت ػ ػػي تتض ػ ػػمف ( تنفـــــذ اســـــتراتيجيات االمانـــــة وفقـــــاً لتوجيـــــات الرؤيـــــة‬
‫والرســــــالة المرســــــومة) وكا ػ ػػت بالمرتبــــــة الخامســــــة اذ بم ػ ػػح الوس ػ ػػط الحس ػ ػػابي (‪ )3.31‬وه ػ ػػو مي ػ ػػؿ ل ػ ػػاؿ‬
‫إلفػ ػ ػراد لي ػ ػػا البح ػ ػػث‪ ,‬وب ػ ػػا حراؼ معي ػ ػػارع بم ػ ػػح ‪ )0.91‬وال ػ ػػذع ير ػ ػػير ال ػ ػػا وج ػ ػػود ا س ػ ػػجاـ ف ػ ػػي اجابػ ػ ػات‬
‫افػ ػ ػ ػراد العي ػ ػ ػػا‪ ,‬بي م ػ ػ ػػا بم ػ ػ ػػح معام ػ ػ ػػؿ االخ ػ ػ ػػتبلؼ ‪ )27.5‬واالهمي ػ ػ ػػا ال س ػ ػ ػػبيا ‪. )%66.2‬لممػ ػ ػ ػاً اف ت في ػ ػ ػػذ‬
‫االستراتيجيات يتـ وفؽ ما مخحص لها مف مي از يا لما المراري ال جاز الخدمات ‪.‬‬
‫ت ‪ -‬تمث ػ ػػؿ الفقػ ػ ػرة ‪ )X3‬ومض ػ ػػمو ها ( تســــــعى امانــــــة بغــــــداد الــــــى االســــــتفادة مــــــن المــــــوارد المتاحــــــة‬
‫وتوظيفيــــا بالشــــكل المطمــــوب ) ا هػ ػػا قػ ػػد حققػ ػػت المرتبــــة الثانيــــة اذ سػ ػػجمت وسػ ػػطا حسػ ػػابيا بمػ ػػح (‪)3.81‬‬
‫وهػ ػػو ميػ ػػؿ لػ ػػاؿ جػ ػػداً إلف ػ ػراد لي ػ ػػا البحػ ػػث واكثػ ػػر مػ ػػف الوسػ ػػط الحسػ ػػابي العػ ػػاـ لبعػ ػػد التوج ػ ػ االسػ ػػتراتيجي ‪,‬‬
‫والػ ػ ػػذع يوضػ ػ ػػح مػ ػ ػػد سػ ػ ػػعي االدارة الػ ػ ػػا االسػ ػ ػػتفادة مػ ػ ػػف الم ػ ػ ػوارد المتاحػ ػ ػػا واسػ ػ ػػتثمارها فػ ػ ػػي دي ػ ػ ػواف اما ػ ػ ػػا‬
‫تيجػ ػ ػػا اال ح ػ ػ ػراؼ المعيػ ػ ػػارع التػ ػ ػػي بمغػ ػ ػػت ‪ ( 0.91‬والتػ ػ ػػي ت ػ ػ ػدؿ لمػ ػ ػػا وجػ ػ ػػود‬ ‫بغ ػ ػػداد ‪ ,‬وهػ ػ ػػذا مػ ػ ػػا اكدت ػ ػ ػ‬
‫تجػ ػ ػػا س ف ػ ػ ػػي ء ار لي ػ ػ ػػا البح ػ ػ ػػث وه ػ ػ ػػو يت اس ػ ػ ػػب م ػ ػ ػ معام ػ ػ ػػؿ االخ ػ ػ ػػتبلؼ ال ػ ػ ػػذع بم ػ ػ ػػح ‪ ) 23.9‬واالهمي ػ ػ ػػا‬
‫ال سبيا قد قدرت( ‪.)%76.2‬‬
‫ت‪ -‬لق ػػد ح ػػازت الفقػ ػرة ‪ )X4‬ومض ػػمو ها (تيــــتم امانــــة بغــــداد بعمميــــة تنويــــع المــــوارد الســــتمرارية العمــــل‬
‫بالمســــتوى المرغــــوب ) عمــــى المرتبــــة الثالثــــة‪ ،‬وا ه ػػا ذات مي ػػؿ ل ػػاؿ ج ػػداً إلفػ ػراد لي ػػا البح ػػث وه ػػذا مػ ػػا‬
‫ارػ ػػار ل ػ ػ الوسػ ػػط الحسػ ػػابي ‪ ,)3.71‬وهػ ػػو مػ ػػا يتوافػ ػػؽ م ػ ػ قيمػ ػػا اال ح ػ ػراؼ المعيػ ػػارع التػ ػػي بمغػ ػػت ‪)0.83‬‬
‫وي س ػ ػػجـ مػ ػ ػ ء ار العي ػ ػػا المبحوث ػ ػػا‪ ,‬كم ػ ػػا س ػ ػػجمت معام ػ ػػؿ االخ ػ ػػتبلؼ ‪ , )22.2‬واالهمي ػ ػػا ال س ػ ػػبيا الت ػ ػػي‬
‫ق ػػدرت بػػ ػ ‪ ,)%74.2‬وهػػػذ يعتبػ ػػر جا ػ ػػب ايجػ ػػابي تعمػ ػػؿ لميػ ػػا اما ػػا بغػ ػػداد م ػػف خ ػػبلؿ لممهػػػا لمػػػا ت وي ػ ػ‬
‫الموارد لديموما واستمرار العمؿ بالمستو المطموب ‪.‬‬
‫ث ‪ -‬كا ػ ػ ػػت الفق ػ ػ ػرة ‪ )X5‬ومضػ ػ ػػمو ها (المــــــوارد المتاحــــــة المانــــــة بغــــــداد تــــــؤثر بشــــــكل كبيــــــر عمــــــى‬
‫اســــتراتيجيات أعماليــــا ) وقػ ػػد احتمػ ػػت هػ ػػذه الفق ػ ػرة المرتبــــة االولــــى إذ بمػ ػػح الوسػ ػػط الحسػ ػػابي ‪ )4.07‬وهػ ػػو‬
‫ميػ ػ ػػؿ لػ ػ ػػاؿ جػ ػ ػػداً إلف ػ ػ ػراد لي ػ ػ ػػا البحػ ػ ػػث‪ ,‬اذ بمػ ػ ػػح اال ح ػ ػ ػراؼ المعيػ ػ ػػارع ‪ )0.85‬والػ ػ ػػذع يرػ ػ ػػير الػ ػ ػػا وجػ ػ ػػود‬
‫ا سػ ػػجاـ فػ ػػي ء ار لي ػ ػػا البحػ ػػث‪ ,‬حيػ ػػث جػ ػػا متفقػ ػػا م ػ ػ معامػ ػػؿ االخػ ػػتبلؼ الػ ػػذع بمػ ػػح ‪ ) 20.9‬واالهميػ ػػا‬
‫‪118‬‬
 ‫ال سػ ػ ػػبيا التػ ػ ػػي بمغػ ػ ػػت ‪ )81.5‬و سػ ػ ػػت تج ا هػ ػ ػػا ت سػ ػ ػػجـ م ػ ػ ػ ء ار لي ػ ػ ػػا البحػ ػ ػػث ‪,‬فػ ػ ػػي حػ ػ ػػيف بي ػ ػ ػػت قائمػ ػ ػػا‬
‫الفح ػ ػ ػ ػػص ب س ػ ػ ػ ػػبا ‪ )%50‬وه ػ ػ ػ ػػي ال تتف ػ ػ ػ ػػؽ مػ ػ ػ ػ ػ ا ار العي ػ ػ ػ ػػا م ػ ػ ػ ػػف حي ػ ػ ػ ػػث م ػ ػ ػ ػػد ت ػ ػ ػ ػػأثير المػ ػ ػ ػ ػوارد لم ػ ػ ػ ػػا‬
‫استراتيجيات االلماؿ‪ ,‬وهذا ما تؤكده الفقرة ‪.)X2‬‬
‫ج ‪ -‬فس ػػرت الفقػ ػرة ‪ )X6‬ومضػ ػػمو ها ( تركــــز امانــــة بغــــداد عمــــى المــــوارد الحاليــــة فــــي صــــياغة وتنفيــــذ‬
‫الخطــــة االســــتراتيجية ) وكا ػ ػػت بالمرتبــــة الرابعــــة اذ بمػ ػػح الوسػ ػػط الحسػ ػػابي ‪ )3.66‬وهػ ػػو ميػ ػػؿ لػ ػػاؿ جػ ػػداً‬
‫إلفػ ػ ػراد لي ػ ػػا البح ػ ػػث‪ ,‬وب ػ ػػا حراؼ معي ػ ػػارع بم ػ ػػح ‪ )0.90‬والػػ ػػذع يػ ػ ػؤدع ال ػ ػػا وج ػ ػػود ا س ػ ػػجاـ ف ػ ػػي اجاب ػ ػ ػات‬
‫افػ ػ ػ ػراد العي ػ ػ ػػا المبحوث ػ ػ ػػا‪ ,‬وه ػ ػ ػػذا م ػ ػ ػػا ار ػ ػ ػػار اليػ ػ ػ ػ معام ػ ػ ػػؿ االخ ػ ػ ػػتبلؼ الب ػ ػ ػػالح ‪ )24.5‬واالهمي ػ ػ ػػا ال س ػ ػ ػػبيا‬
‫‪ ,)73.1‬فػ ػػي حػػػيف بي ػػػت قائمػػػا الفحػػػص م ػ ػ االدارات العميػ ػػا فػ ػػي دوائػ ػػر البحوثػ ػػا الما ػػا بغ ػػداد بػ ػػاف سػ ػػبا‬
‫االتفاؽ هي ‪ )%50‬و تيجا الوسط الحسابي ‪ )3‬وهذا يدؿ لما تضارب ال تائج ‪.‬‬
‫الجدول (‪ )33‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف واالىمية النسبية لبعد(التوجو االستراتيجي)‬

‫انشرجخ‬ ‫االًْ‪ٛ‬خ‬ ‫يؼبيم‬ ‫االَؾشاف‬ ‫انٕعؾ‬ ‫ال ارفك‬ ‫ال ارفك‬ ‫يؾب‪ٚ‬ذ‬ ‫ارفك‬ ‫ارفك‬ ‫انفمشح‬
‫انُغج‪ٛ‬خ‬ ‫االخزالف‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫رًبيب‬ ‫رًبيب‬
‫‪6‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪3009‬‬ ‫‪1.02‬‬ ‫‪3030‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪2109‬‬ ‫‪4607‬‬ ‫‪607‬‬ ‫‪X1‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪66.2‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3031‬‬ ‫‪308‬‬ ‫‪1403‬‬ ‫‪3303‬‬ ‫‪4308‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪X2‬‬ ‫ثؼذ انزٕعّ‬
‫االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪76.2‬‬ ‫‪23.9‬‬ ‫‪0.91‬‬ ‫‪3081‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪607‬‬ ‫‪1204‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫‪1701‬‬ ‫‪X3‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪74.2‬‬ ‫‪22.2‬‬ ‫‪0.83‬‬ ‫‪3071‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪607‬‬ ‫‪2100‬‬ ‫‪5900‬‬ ‫‪1104‬‬ ‫‪X4‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪81.5‬‬ ‫‪20.9‬‬ ‫‪0.85‬‬ ‫‪4007‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪1204‬‬ ‫‪4905‬‬ ‫‪3204‬‬ ‫‪X5‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪73.1‬‬ ‫‪24.5‬‬ ‫‪0.90‬‬ ‫‪3.66‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪905‬‬ ‫‪2209‬‬ ‫‪5204‬‬ ‫‪1303‬‬ ‫‪X6‬‬

‫‪73‬‬ ‫‪18008‬‬ ‫‪0066‬‬ ‫‪3065‬‬ ‫يغًٕع انٕعؾ انؾغبث‪ٔ ٙ‬االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘ ٔيؼبيم االخزالف ٔاالًْ‪ٛ‬خ‬
‫انُغج‪ٛ‬خ انزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬
‫حو الموارد) مف المتغير‬ ‫بعد التوجو نحو الموارد ‪ :‬ترير تائج التحميؿ االححائي لبعد التوج‬ ‫‪.2‬‬
‫المستقؿ االدارة الرياديا) والذع بمح الوسط الحسابي لمجمؿ الفقرات ‪ )3.44‬والذع يرير الا ميؿ لاؿ‬
‫جداً إلفراد لي ا البحث حوؿ فقرات البعد‪ ,‬وهو متقارب مف الوسط الحسابي لقائما الفحص البالح ‪)3.33‬‬
‫والذع يدؿ الا ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا البحث‪ ,‬وهذا ما يؤكده اال حراؼ المعيارع الذع بمح قيمت‬
‫‪ )0.64‬والذع يدؿ لما وجود ا سجاـ ألفراد العي ا ‪ ,‬وهو ما ي سجـ م معامؿ االختبلؼ الذع‬
‫بمح(‪ ) % 18.60‬وهو ما يتفؽ م االهميا ال سبيا التي بمغت(‪ )68.8‬وهي تمثؿ سبا مقبولا ‪ ,‬لمما‬
‫اف الوسط الحسابي العاـ لهذا البعد اكبر مف الوسط الحسابي لجمي الفقرات مالدا )‪, )X7,X10,X11‬‬
‫حو الموارد متوفر لد‬ ‫وهذا ما اكدت ػ ػ د ارسػ ػ ػ ػ ػػا ( ‪, (Kuhn et al :2010‬مما يع ي اف بعد التوج‬

‫‪119‬‬
 ‫مجتم البحث ‪ ,‬في حيف تبيف اف حجـ الفجوة بقائما الفحص تبمح ‪ )%45‬وهذه الفجوة ال تتجا س م‬
‫‪ )%55‬ولمتقميؿ مف‬ ‫اجابات لي ا البحث في االستبا ا واف سبا المطابقا في قوائـ الفحص كا ت‬
‫الفجوة يجب لما االدارة العميا السعي الا االستثمار االمثؿ لمموارد داخؿ وخارج دوائر اما ا بغداد بسرلا‬
‫وكفا ة لاليتيف ومف خبلؿ استخداـ اليات متطورة ‪ ,‬وب ا ً لما تائج الجدوؿ ‪)34‬يمكف توضيح ال قاط‬
‫المهما والمتعمقا بتحميؿ إجابات افراد العي ا باالتي ‪:‬‬
‫أ‪ .‬ححمت الفقرة ‪ )X7‬ومضمو ها تحرص امانة بغداد عمى استخدام واستثمار الموارد بالمستوى المطموب)‬
‫حازت الفقرة لما المرتبة الثانية اذ بمح الوسط الحسابي ‪ )3.65‬والذع يرير الا ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا‬
‫البحث ‪ ,‬وهذا ما يؤكده اال حراؼ المعيارع الذع قدر بقيما ‪ )0.88‬وهذا يع ي ه اؾ ا سجاـ في ء ار لي ا‬
‫البحث‪ ,‬وسجمت معامؿ اختبلؼ ‪ , )%23.9‬وكا ت االهميا ال سبيا ‪, )%73.1‬وهذا يع ي وجود استثمار‬
‫لمموارد بركؿ ال بأس ب مف قبؿ المستويات االداريا والسعي لتعزيز الت ميا ‪ ,‬مقار ا م قائما الفحص التي‬
‫بي ت بوجود ضعؼ في لمميا االستثمار لمموارد ‪ ,‬وفي حيف بي ت المقاببلت الرخحيا ومف خبلؿ الممحؽ‬
‫رقـ ‪ )3‬لعي ا البحث لما هذه الفقرة اف ‪ )5‬ارخاص اتفقوا لما الطا ‪ %80‬لما وجود استثمار لمموارد‬
‫بالركؿ االمثؿ ‪ ,‬و ‪ )2‬رخص الطت سبا ‪ %60‬مف حيث االستثمار لمموارد ‪,‬و ‪ )3‬ارخاص كا ت‬
‫تائج‬ ‫االجابا اقؿ مف ‪ )%40‬والبعض فيها رفض مف حيث االستثمار االمثؿ لمموارد وهو متقارب م‬
‫الفحص واالستبا ا ‪.‬‬
‫ب‪ .‬حػػازت الفق ػرة ‪ )X8‬ومضػػمو ها يعـــد توظيـــف الفكـــرة والمعرفـــة الســـتثمار الفـــرص افضـــل مـــن امـــتالك‬
‫واسـتخدام المـال والتكنولوجيـا بالنسـبة لـادارة العميـا فـي امانـة بغـداد) لمػا المرتبـة الخامسـة اذ بمػح الوسػط‬
‫الحسابي ‪ )3.15‬والذع يرير الا ميؿ لاؿ إلفراد لي ا البحث ‪ ,‬وهذا ما يؤكده اال حراؼ المعيارع الػذع قػدر‬
‫بقيما ‪ )0.89‬وهذا يع ي بأف ه اؾ ا سجاـ في ء ار لي ا البحث‪ ,‬وسجمت معامػؿ اخػتبلؼ ‪ , )%28.4‬فػي‬
‫حيف كا ت االهميا ال سبيا متوسطا اذ سجمت ‪ )63.1‬اذ اف امتبلؾ االفكار لد االدارة العميػا سػوؼ يسػالد‬
‫في رر التك ولوجيا وامتبلؾ الماؿ الستثمارها الفضؿ الفرص المتاحا ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬توضػػح تػػائج الفق ػرة ‪ )X9‬ومضػػمو ها ( تســـعى امانـــة بغـــداد الـــى اســـتثمار مواردىـــا بكثافـــة وبســـرعة‬
‫عاليتين ) ا ها ذات ميؿ لاؿ إلفراد لي ا البحث إذ سجمت وسط حسابي يقدر بػ ‪ )3.25‬التي جا ت بالمرتبة‬
‫الرابعــة ‪ ,‬وهػػذا مػػا ارػػار ل ػ قيمػػا اال ح ػراؼ المعيػػارع الػػذع يقػػدر بػ ػ ‪ )0.96‬وهػػذا ي سػػجـ م ػ اجابػػات العي ػػا‬
‫المبحوثا في حيف حقؽ معامؿ االختبلؼ ‪ )29.5‬واالهميا ال سبيا البالغػا ‪ )65.1‬وتشير هذه النتذائج الذ‬
‫ان المنظمذذة المبحوثذذة تسػػعا الػػا اسػػتثمار الم ػوارد بػػالرغـ مػػف وجػػود تغي ػرات فػػي البيئػػا الداخميػػا والخارجيػػا ‪,‬‬
‫ومقار ا م قائما الفحص بي ت ضعؼ في استثمار الموارد بالسرلا والكثافا بالمستو المطموب وه ػ ػ ػذا اد‬
‫الا ظهور فجوة بمغت ‪.)%45‬‬
‫‪121‬‬
 ‫ث‪ .‬جا ت الفقرة ‪ )X10‬ومضمو ها ( تسعى امانة بغداد الى االستخدام االمثل لمموارد التي يتم اقتراضيا‬
‫أو استئجارىا ) اذ حازت عمى المرتبة الثالثة‪ ,‬اذ بمح الوسط الحسابي ‪ ,)3.60‬وهو ميؿ لاؿ جداً آل ار‬
‫لي ا البحث‪ ,‬وبا حراؼ معيارع بمح ‪ ,)0.92‬والذع يرير الا وجود ا سجاـ في اجابات افراد العي ا‪ ,‬وقد‬
‫‪ ) %72‬وتشير‬ ‫بمغت معامؿ االختبلؼ ‪ )25.4‬واالهميا ال سبيا اذ كا ت درجا الموافقا مرتفعا اذ بمغت‬
‫هه النتائج ال ان المنظمة المبحوثة تسعا الا استثمار الموارد التي يتـ اقتراضها او تاجيرها ‪.‬‬
‫ج ‪ .‬فسػػرت الفقػػرة ‪ )X11‬ومضػػمو ها ( تعمــل امانــة بغــداد عمــى تقســيم المشــاريع إلــى عــدة مراحــل وتحديــد‬
‫الم ـوارد المطموبــة لكــل مرحمــة بصــورة منفــردة قبــل البــدء بيــا )‪ ,‬بالمرتبــة االولــى‪ ,‬اذ بمػػح الوسػػط الحسػػابي‬
‫(‪ )3.96‬وهػػو ميػػؿ لػػاؿ جػػدا آل ار لي ػػا البحػػث‪ , ,‬لممػػا اف الوسػػط الحسػػابي لهػػذه الفق ػرة اكبػػر مػػف المجمػػوع‬
‫العػػاـ لمبعػػد وبجمي ػ الفق ػرات والبػػالح ‪ , )3.44‬واف اال ح ػراؼ المعيػػارع قػػد بمػػح (‪ ،)0.88‬والػػذع يرػػير الػػا‬
‫وجػػود ا سػػجاـ فػػي اجاب ػات اف ػراد العي ػػا‪ ,‬بي مػػا بمػػح معامػػؿ االخػػتبلؼ (‪ , )22.1‬واف االهميػػا ال سػػبيا كا ػػت‬
‫‪)%79.2‬وهي سبا مرتفعػا‪ ,‬وتشير هذه النتذائج الذ ان المنظمذة المبحوثذة تعمػؿ لمػا تقسػيـ المرػاري الػا‬
‫لػػدة م ارحػػؿ لكػػي تػػتـ السػػيطرة لمػػا لمميػػا التخطػػيط والت فيػػذ والمتابعػػا والرقابػػا فػػي كػػؿ مرحمػػا وبالتػػالي يسػػهؿ‬
‫لمميػػا تحديػػد الم ػوارد فػػي كػػؿ مرحمػػا وكيفيػػا اسػػتثمارها وبالتػػالي يػػؤدع الػػا االسػػتفادة مػػف الم ػوارد المتبقيػػا فػػي‬
‫مراحؿ اخر ‪ ,‬وهذا ما اكد لما ظهور فجوه بمغت سبتها ‪.)45%‬‬
‫ح ‪ .‬جػػا ت الفقػرة ‪ )X12‬ومضػػمو ها (ألجــل تعظــيم االربــاح تســتثمر االمانــة باقــل قــدر ممكــن مــن المـوارد‬
‫بالرغم من ان ىذه االستراتيجية قد تزيد من مخاطر الفشل لـدييا) وكا ػت بالمرتبـة السادسـة‪ ,‬اذ بمػح الوسػط‬
‫الحسابي ‪ ,)3.02‬وهو ميؿ لاؿ آل ار لي ا البحث‪ ,‬وبا حراؼ معيارع بمح ‪ ,)0.93‬والذع يرػير الػا وجػود‬
‫ا سػػجاـ وتجػػا س فػػي اجابػات افػراد العي ػػا ‪,‬وقػػد بمغػت معامػػؿ االخػػتبلؼ ‪ )30.9‬واالهميػا ال سػػبيا لهػػذه الفق ػرة‬
‫كا ت ‪ )%60.5‬وهي تمثؿ سبا متوسطا لدرجا الموافقا ‪.‬‬
‫الجدول (‪ )34‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف واالىمية النسبية لبعد(التوجو نحو الموارد)‬

‫انشرجخ‬ ‫االًْ‪ٛ‬خ‬ ‫يؼبيم‬ ‫االَؾشاف‬ ‫انٕعؾ‬ ‫ال ارفك‬ ‫ال ارفك‬ ‫يؾب‪ٚ‬ذ‬ ‫ارفك‬ ‫ارفك‬ ‫انفمشح‬
‫انُغج‪ٛ‬خ‬ ‫االخزالف‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫رًبيب‬ ‫رًبيب‬
‫‪2‬‬ ‫‪73.1‬‬ ‫‪23.9‬‬ ‫‪0088‬‬ ‫‪3065‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪905‬‬ ‫‪2100‬‬ ‫‪5602‬‬ ‫‪1104‬‬ ‫‪X7‬‬
‫ثؼذ‬
‫‪5‬‬ ‫‪63.1‬‬ ‫‪28.4‬‬ ‫‪0089‬‬ ‫‪3015‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪4100‬‬ ‫‪3104‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪X8‬‬ ‫انزٕعّ‬
‫َؾٕ‬
‫‪4‬‬ ‫‪65.1‬‬ ‫‪29.5‬‬ ‫‪0096‬‬ ‫‪3025‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪3303‬‬ ‫‪3602‬‬ ‫‪706‬‬ ‫‪X9‬‬ ‫انًٕاسد‬
‫‪3‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪25.4‬‬ ‫‪0092‬‬ ‫‪3060‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪1104‬‬ ‫‪1801‬‬ ‫‪5801‬‬ ‫‪905‬‬ ‫‪X10‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪79.2‬‬ ‫‪22.1‬‬ ‫‪0088‬‬ ‫‪3096‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪607‬‬ ‫‪1403‬‬ ‫‪5104‬‬ ‫‪2607‬‬ ‫‪X11‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪60.5‬‬ ‫‪30.9‬‬ ‫‪0093‬‬ ‫‪3002‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪3005‬‬ ‫‪3602‬‬ ‫‪2507‬‬ ‫‪507 X12‬‬
‫‪6808‬‬ ‫‪18060‬‬ ‫‪0064‬‬ ‫‪3044‬‬ ‫يغًٕع انٕعؾ انؾغبث‪ٔ ٙ‬االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘ ٔيؼبيم االخزالف ٔاالًْ‪ٛ‬خ‬
‫انُغج‪ٛ‬خ نجؼذ انزٕعّ َؾٕ انًٕاسد‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪121‬‬
 ‫‪ .3‬بطدػعغصلػاالدارةػ‪:‬ػفي هذه الفقرة سيتـ وحؼ استجابا لي ا البحث لممتغير الفرلي ىيكل االدارة) التاب‬
‫لممتغير المستقؿ (االدارة الريادية) الذع سيوضح في الجدوؿ ‪ )35‬اد اه‪ ,‬إذ سجؿ هذا البعد وسط حسابي‬
‫أجمالي (‪ )3.46‬الذع يرير الا ميؿ لاؿ جداً إلفراد لي ا البحث لما فقرات هذا البعد وهذا ما يؤكده‬
‫اال حراؼ المعيارع الذع بمح (‪)0.69‬الذع يرير الا تجا س لاؿ في ء ار لي ا البحث‪ ,‬وبمعامؿ اختبلؼ‬
‫‪ )19.94‬واف االهميا ال سبيا قد بمغت (‪،)%69.2‬واف الوسط الحسابي العاـ اكبر مف الوسط الحسابي‬
‫لجمي الفقرات مالدا ‪ )x13،x14,X18‬وهذا يع ي اف توزي الهيكميا متوفر بركؿ م اسب إلفراد مجتم‬
‫البحث ‪ ,‬وهذا ما أكدتػ دراسػا (الجواجرة ‪)2018،‬و)‪ , )Barakat & Hawahreh:2013‬ولكف يجب‬
‫لما اما ا بغداد اف تم ح اهتماـ اكبر بهيكؿ االدارة ال يعد اساس لمؿ كؿ مؤسسا مف حيث توزي المهاـ‬
‫والواجبات والمسؤوليات والحبلحيات بيف جمي االفراد ‪ ,‬واف اما ا بغداد لديها هيكؿ يوضح في توزي المهاـ‬
‫والمسؤوليات والواجبات بيف لامميها لكف ليس بما يتبل ـ م قدراتهـ وخبراتهـ لتحقيؽ اهدافها ‪ ,‬ويجب لميها‬
‫الادة وترتيب وت ظيـ مواردها الداخميا والخارجيا وا رطتها بالطريقا التي تستطي مف خبللها تحقيؽ اهدافها‬
‫في ظؿ التغييرات البيئيا المحيطا‪ ,‬ويتضح مف قائما الفحص لعي ا البحث اف الوسط الحسابي لهذا البعد‬
‫اقؿ بكثير إذ بمح (‪ ،)2.33‬وبحجـ فجوة ‪ )%61‬وهذه ال تيجا تعبر لف وجود ضعؼ في هيكؿ االدارة ‪,‬‬
‫ويرج سبب ذلؾ الا لدـ وجود ترجي لمموظفيف في ادارة المالهـ ‪ ,‬ولدـ امتبلؾ ربكا معمومات متطورة‬
‫الا ظهور هذه‬ ‫لمرقابا والمتابعا اضافا الا لدـ ت اسب لمؿ الموظؼ م التخحص العممي مما اد‬
‫الفجوة‪ ,‬والجدوؿ ‪ )27‬يوضح تفحيبل اكثر لكافا الفقرات وكما يمي ‪-:‬‬
‫أ ‪ .‬تبيف تائج الفقرة ‪ )X13‬والتي تتضمف( تيتم االدارة العميا بمشاركة الموظفين في تنفيذ الميام واالعمال‬
‫بطريقة حديثة وجديدة ) ا ها ذات ميؿ لاؿ جداً إلفراد لي ا البحث‪ ,‬اذ حازت هذه الفقرة لما المرتبة الثالثة‬
‫مسجم وسطا حسابيا بمح)‪ )3.49‬وهذا ما ارارت ل قيما اال حراؼ المعيارع الذع بمح )‪ )0.93‬وهو يرير‬
‫الا تجا س في ء ار لي ا البحث‪ ,‬وذات معامؿ اختبلؼ)‪ )26.7‬واالهميا ال سبيا التي بمغت )‪, )69.7%‬‬
‫‪ ) %61‬وهي سبا كبيرة اتجا مف وجود‬ ‫في حيف اظهرت قوائـ الفحص اف حجـ الفجوة لهذه الفقرة كا ت‬
‫ضعؼ لد االدارة العميا في دلـ واس اد موظفيها لما كيفيا اتخاذ القرار الم اسب في مجاؿ المالهـ ‪ ,‬وقد‬
‫اظهرت المقاببلت الرخحيا لعي ا البحث لما هذه الفقرة اف ‪ )5‬ارخاص اتفقوا لما الطا ‪ %80‬لما‬
‫وجود اهتماـ مف قبؿ االدارة العميا بمراركا الموظفيف في ت فيذ مهامهـ بطرؽ متطورة ‪,‬و ‪ )5‬ارخاص كا ت‬
‫االجابا اقؿ مف ‪ )%40‬والبعض فيها رفض و في مف حيث سعي االدارة الا م ح مراركا لمموظفيف في ت فيذ‬
‫المالهـ بطرؽ متطورة والتي سوؼ ت عكس بركؿ مبارر لما جودة العمؿ المقدـ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬فسرت الفقرة ‪ )X14‬ومضمو ها (تسعى امانة بغداد عمى تشجيع الموظفين لدييا في ادارة اعماليم)‬
‫كا ت بالمرتبة الثانية اذ بمح الوسط الحسابي ‪ )3.55‬وهو ميؿ لاؿ جدا آل ار لي ا البحث‪ ,‬وبا حراؼ‬
‫‪122‬‬
‫معيارع بمح ‪ )0.99‬والذع يرير الا وجود ا سجاـ في اجابات افراد العي ا المبحوثا‪ ,‬وهذا ما اكده معامؿ‬
‫االختبلؼ البالح ‪ )27.8‬واالهميا ال سبيا كا ت مرتفعا ب سبا ‪ )%71‬وهذا ما اكدت الفقرة السابقا ‪)X13‬‬
‫وكذلؾ المقاببلت الرخحيا ‪ ,‬اذ اف ترجي الموظفيف يكوف مف خبلؿ توفير بيئا لمؿ م اسبا ‪,‬واالهتماـ‬
‫بتدريبهـ وتطويرهـ‪ ,‬ومكافأة ذوع الخبرة والكفا ة والذع سوؼ ت عكس بركؿ ايجابي لما تحسيف سير العمؿ ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬ح ػ ػػازت الفقػ ػ ػرة ‪ )X15‬ومض ػ ػػمو ها (تمتمـــــك امانـــــة بغـــــداد المرونـــــة فـــــي حـــــل المشـــــاكل وتجـــــاوز‬
‫المعوقــــات التــــي تواجييــــا) المرتبــــة الرابعــــة اذ بمػ ػػح الوسػ ػػط الحسػ ػػابي ‪ )3.44‬وه ػػو ميػ ػػؿ ل ػػاؿ جػ ػػدا آل ار‬
‫لي ػ ػ ػػا البحػ ػ ػػث‪ ,‬وبػ ػ ػػا حراؼ معيػ ػ ػػارع بمػ ػ ػػح ‪ )0.87‬والػ ػ ػػذع يرػ ػ ػػير الػ ػ ػػا وجػ ػ ػػود ا سػ ػ ػػجاـ فػ ػ ػػي اجاب ػ ػ ػات اف ػ ػ ػراد‬
‫العي ػ ػػا المبحوث ػ ػػا‪ ,‬وه ػ ػػذا يت اس ػ ػػب مػ ػ ػ معام ػ ػػؿ االخ ػ ػػتبلؼ الب ػ ػػالح ‪ )25.1‬واالهمي ػ ػػا ال س ػ ػػبيا الت ػ ػػي س ػ ػػجمت‬
‫‪ )%68.7‬والػ ػػذع يرػ ػػير الػ ػػا سػ ػػعي االدارة فػ ػػي حػ ػػؿ المرػ ػػاكؿ والمعوقػ ػػات التػ ػػي تواجههػ ػػا تيجػ ػػا التغي ػ ػرات‬
‫فػ ػػي بيئػ ػػا العمػ ػػؿ مػ ػػف خػ ػػبلؿ وض ػ ػ خطػ ػػط طارئػ ػػا لمتعامػ ػػؿ م ػ ػ المرػ ػػكبلت والمعوقػ ػػات قبػ ػػؿ حػ ػػدوثها وذلػ ػػؾ‬
‫لخدما ررائح المجتم ولتمبيا احتياجات وتحقيؽ الجودة في ادائها ‪.‬‬
‫ث ‪ .‬بي ما ححمت الفقرة (‪ )X16‬ومضمو ها (تعمل االمانة بنظام اجراءات رسمي مشدد وال يسمح‬
‫بالسموكيات غير الرسمية في العمل) كا ت المرتبة السادسا ‪ ,‬حيث سجمت الفقرة وسطاً حسابياً‬
‫بمقدار(‪ )3.31‬وهو ميؿ لاؿ آل ار لي ا البحث ويمثؿ اقؿ سبا مقار ا م باقي فقرات البعد ‪ ,‬وبمح‬
‫اال حراؼ المعيارع ( ‪ )0.91‬والذع يرير الا وجود ا سجاـ في اجابا افراد العي ا‪ ,‬وكا ت معامؿ االختبلؼ‬
‫ب سبا ‪ , )27.5‬اما االهميا ال سبيا فقد بمغت سبا متوسطا بمقػ ػدار ‪ ، )%66.3‬وهذا يع ي وجود التداؿ‬
‫في االلماؿ الرسميا وغير الرسميا ‪ ,‬وتعزو الباحثا الا التماد الطرؽ واالج ار ات الم اسبا في تأديا‬
‫اال رطا وااللماؿ الرسميا ‪.‬‬
‫ج‪ .‬فسرت الفقرة ‪ )X17‬ومضمو ها ( تفضل االمانة رقابة صارمة عمى االموال والعمميات عن طريق امتالك‬
‫شبكة نظم معمومات ورقابة متطورة ومتابعة مستمرة بما يؤمن حصول جميع المستويات عمى المعمومات‬
‫المطموبة) وكا ت بالمرتبة الخامسة ‪,‬اذ بمح الوسط الحسابي ‪ )3.32‬وهو ميؿ لاؿ آل ار لي ا البحث ‪,‬‬
‫وبا حراؼ معيارع بمح ‪ )0.95‬والذع يرير الا وجود ا سجاـ في اجابا افراد العي ا المبحوثا ‪ ,‬فيما بمح‬
‫معامؿ االختبلؼ ‪ )28.4‬واالهميا ال سبيا ‪ ,)66.5‬وهذا ما أرارت الي قائما الفحص اذ سجمت فجوة‬
‫بمقدار ‪ )%61‬وهي سبا كبيرة جدا تيجا وجود ضعؼ في لمميا الرقابا لما العمميات وال رطا وفي‬
‫امتبلؾ ربكا ظـ معمومات ورقابا متطورة ومتابعا دوريا ومستمرة لمححوؿ لما المعمومات والبيا ات في‬
‫الوقت الم اسب ‪ .‬كما سجمت المقاببلت الرخحيا ومف خبلؿ الممحؽ ‪ )3‬الا اف لي ا البحث بي ت وفؽ‬
‫سبا تتراوح بيف ‪ )%100 - %60‬لما وجود رقابا ومتابعا‬ ‫هذه الفقرة اف ‪ )4‬ارخاص اتفقوا لما الطا‬
‫مستمرة لما اال رطا وااللماؿ ‪,‬بي ما ‪ )6‬ارخاص كا ت االجابا اقؿ مف ‪ )%40‬والبعض فيها ا عداـ و في‬
‫‪123‬‬
 ‫في لمميا الرقابا لما العمميات واال رطا وفي امتبلؾ ربكا ظـ معمومات ورقابا متطورة ومتابعا دوريا‬
‫ومستمرة وه ا يتوجب لما االدارة اف تعمؿ لما تقويا وتعزيز وحمايا الجهات الرقابيا وتحقيؽ المتابعا‬
‫المستمرة لمحفاظ لما االمواؿ العاما مف الهدر والضياع والتي سوؼ ي عكس لما كافا الجهات ذات العبلقا‬
‫في الححوؿ المعمومات المطموبا وبالتالي تسالد في الححوؿ لما ارباح وفوائد لاليا لم هوض بواق لمؿ‬
‫االما ا في تقديـ افضؿ االدا ‪.‬‬
‫ح ‪ .‬تبيف الفقرة ‪ )X18‬ومضمو ها (يتناسب عمل الموظف في امــــانة بغــــداد مــــع تخصصو العممــــــي‪).‬‬
‫حازت لما المرتبة االولى ولما ميؿ لاؿ جدا آل ار لي ا البحث اذ بمح الوسط الحسابي لها ‪,)3.66‬‬
‫واال حراؼ المعيارع الذع يبمح ‪ )1.18‬والذع يرير الا وجود ترتت في اجابا افراد العي ا المبحوثا ‪ ,‬وبمح‬
‫معامؿ االختبلؼ ‪ )32.2‬اما االهميا ال سبيا كا ت قد بمغت ‪ )%73.2‬وهي سبا مقبولا مقار ا م ما‬
‫اكدت المقاببلت الرخحيا والتي ظهرت تائجها بقائما الفحص م االدارات في ديواف اما ا بغداد مف حيث‬
‫ت اسب التخحص العممي م لمؿ الموظؼ حيث بي ت مقدار الفجوة بػ ‪ )%61‬وهو متوافقاً م ما جا ت‬
‫ب اجابات افراد العي ا المبحوثا ‪.‬‬
‫الجدول (‪ )35‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف واالىمية النسبية لبعد(ىيكل االدارة)‬
‫انشرجخ‬ ‫االًْ‪ٛ‬خ‬ ‫يؼبيم‬ ‫االَؾشاف‬ ‫انٕعؾ‬ ‫ال ارفك‬ ‫ال ارفك‬ ‫يؾب‪ٚ‬ذ‬ ‫ارفك‬ ‫ارفك‬ ‫انفمشح‬
‫انُغج‪ٛ‬خ‬ ‫االخزالف‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫رًبيب‬ ‫رًبيب‬
‫‪3‬‬ ‫‪69.7‬‬ ‫‪26.7‬‬ ‫‪0093‬‬ ‫‪3049‬‬ ‫‪308‬‬ ‫‪1104‬‬ ‫‪2408‬‬ ‫‪5204‬‬ ‫‪706‬‬ ‫‪X13‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪27.8‬‬ ‫‪0099‬‬ ‫‪3055‬‬ ‫‪308‬‬ ‫‪1303‬‬ ‫‪1801‬‬ ‫‪5303 1104 X14‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪68.7‬‬ ‫‪25.1‬‬ ‫‪0087‬‬ ‫‪3044‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1204‬‬ ‫‪3801‬‬ ‫‪3900‬‬ ‫‪905‬‬ ‫ثؼذ ْ‪ٛ‬كم ‪X15‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪66.3‬‬ ‫‪27.5‬‬ ‫‪0091‬‬ ‫‪3031‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪1602‬‬ ‫‪3303‬‬ ‫‪4109‬‬ ‫‪507‬‬ ‫‪X16‬‬ ‫االداسح‬
‫‪5‬‬ ‫‪66.5‬‬ ‫‪28.4‬‬ ‫‪0095‬‬ ‫‪3032‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪1303‬‬ ‫‪3204‬‬ ‫‪4308‬‬ ‫‪507‬‬ ‫‪X17‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪73.2‬‬ ‫‪32.2‬‬ ‫‪1018‬‬ ‫‪3066‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪1602‬‬ ‫‪1403‬‬ ‫‪3801 2607 X18‬‬
‫‪6902‬‬ ‫‪19094‬‬ ‫‪0069‬‬ ‫‪3046‬‬ ‫يغًٕع انٕعؾ انؾغبث‪ٔ ٙ‬االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘ ٔيؼبيم االخزالف ٔاالًْ‪ٛ‬خ‬
‫انُغج‪ٛ‬خ نجؼذ ْ‪ٛ‬كم االداسح‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪4‬ػ‪.‬ػبطدػسضدغظػاضطصاسأت ‪ :‬استجابا لي ا البحث لممتغير الفرلي فمسفا المكافأت) مف المتغير المستقؿ‬

‫المتكو ا مف ‪ 6‬فقرات )‪ ,‬وتـ توضحها في الجدوؿ (‪)36‬‬ ‫االدارة الرياديا) وفيما يتعمؽ ب تائج العي ا‬
‫اد اه الذع يوضح التك اررات والوسط الحسابي واال حرافات المعيارع ومعامؿ االختبلؼ واالهميا ال سبيا‪,‬‬
‫إذ سجؿ هذا البعد وسط حسابي أجمالي)‪ (3.45‬وهو ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا حوؿ فقرات البعد وهذا‬
‫ما يؤكده اال حراؼ المعيارع الذع قدر بقيما )‪ )0.71‬الذع يرير الا تجا س في ء ار لي ا البحث حوؿ‬
‫فقرات بعد فمسفا المكافأة وبمعامؿ االختبلؼ)‪ )20.58‬واالهميا ال سبيا بمغت(‪ ، ) %69‬أذ اف الوسط‬
‫الحسابي العاـ اكبر بكثير مف الوسط الحسابي لجمي الفقرات مالدا ‪, )x19،x21،x22،x24‬ومقار ا‬

‫‪124‬‬
‫ب تائج قائما الفحص والتي بمح وسطها الحسابي (‪ )3.33‬وبوجود تقارب بيف الوسطيف الحسابييف ‪,‬وبحجـ‬
‫فجوة بمح ‪ ,)%45‬واف المقاببلت الرخحيا م المستويات االداريا والتي تظهر مف خبلؿ الممحؽ ‪) 3‬‬
‫المقاببلت الرخحيا كا ت ايجابيا وب سبا مرتفعا حيث بي ت مد دور المكافاة وا عكاسها بركؿ ايجابي‬
‫لما العامميف والتي بدورها سوؼ تؤدع الا تحقيؽ االهداؼ االساسيا وبالتالي تحقيؽ افضؿ جودة لؤلدا‬
‫لمم ظما المبحوثا ‪ ,‬وهػ ػػذا ما اوضحتػ دراس ػ ػا (العابدي‪ )2018 :‬وبال ظر ل تائج الجدوؿ ستطي‬
‫التوحؿ الا قاط لدة يمكف اجمالها باالتي‪:‬‬
‫أ ‪ .‬ححمت الفقرة ‪ )X19‬التي تتضمف (تدفع االجور والمكافأت لمعاممين في ضوء ما يتم اضافتو من قيمة‬
‫بناء عمى مسؤولياتيم) جا ت بالمرتبة الرابعة إذ سجمت الوسط الحسابي لها ‪)3.46‬‬
‫لمعمل ويتم تعويضيم ً‬
‫وهو ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا البحث‪ ,‬وقد سجمت الفقرة ا حراؼ معيارع بمح ‪ )1.07‬والذع يرير الا وجود‬
‫ترتت في اجابا افراد لي ا البحث‪ ,‬اذ قدر معامؿ االختبلؼ ‪ )31.1‬وبأهميا سبيا بمغت ‪,)69.1%‬مما‬
‫يع ي بوجود اهتماـ ليس بالمستو المطموب لمعامميف ‪ ,‬وه ا ي بغي السعي لبلهتماـ بركؿ اكبر خبلؿ م ح‬
‫المكافأة ويتـ تعويضهـ ب ا ً لما مسؤولياتهـ ‪,‬بالرغـ مف وجود العقبات والتحديات التي تتمثؿ بقما‬
‫التخحيحات الماليا‪.‬‬
‫ب ‪ .‬ترير تائج الفقرة ‪ )X20‬والمتضم ا(تمنح االمانة الحوافز لمعاممين اعتماداً عمى مستوى اداءىم‬
‫والخبرة والميارة التي يتمتعون بيا ) ا ها سجمت المرتبة الخامسة بوسط حسابي ‪ )3.13‬وهو ميؿ لاؿ‬
‫إلفراد لي ا البحث‪ ,‬هذا ما اكدت تيجا اال حراؼ المعيارع الذع قدر بػ ‪ )0.98‬وهو يدؿ لما وجود ا سجاـ‬
‫في ء ار العي ا المبحوثا‪ ,‬وقد بمح معامؿ االختبلؼ ‪ )31.3‬واالهميا ال سبيا بػ ‪. )% 62.6‬‬
‫ت ‪ .‬تمثؿ الفقرة ‪ )X21‬ومضمو ها (يكافأ موظفونا عادة عن طريق الترقية والعال وات السنوية ) وكا ت‬
‫بالمرتبة االولى اذ بمح الوسط الحسابي ‪ ,)4.01‬وهو ميؿ لاؿ جدا آل ار لي ا البحث‪ ,‬وبا حراؼ معيارع‬
‫بمح ‪ ,)0.77‬والذع يرير الا وجود ا سجاـ في اجابات افراد العي ا‪ ,‬فيما بمح معامؿ االختبلؼ ‪)19.8‬‬
‫واالهميا ال سبيا كا ت مرتفعا حيث بمغت ‪ ) %80.2‬وهذا ما لمست الباحثا ومف خبلؿ المبلحظا اث ا‬
‫اهتماـ االدارة بكافا مستوياتها‬ ‫الزيارات الميدا يا م المسؤوليف واححاب الرأف والعامميف في االما ا ومد‬
‫وبالدرجا االولا بم ح موظفيها الترقيا والعبلوات الس ويا وفي تاريخ االستحقاؽ لكؿ موظؼ ‪.‬‬
‫ث ‪ .‬ج ػػا ت الفقػ ػرة ‪ )X22‬ومض ػػمو ها(تعتمـــد مكانـــو الموظـــف عمــــى مقـــدار المســـؤولية التـــي يتحمميــــا)‬
‫فكا ػ ػػت بالمرتبــــــة الثانيــــــة اذ بم ػ ػػح الوس ػ ػػط الحس ػ ػػابي ‪ )3.81‬وه ػ ػػو مي ػ ػػؿ ل ػ ػػاؿ ج ػ ػػدا آل ار لي ػ ػػا البح ػ ػػث‪,‬‬
‫وب ػ ػػا حراؼ معي ػ ػػارع بم ػ ػػح ‪ )0.99‬وال ػ ػػذع ير ػ ػػير ال ػ ػػا وج ػ ػػود ا س ػ ػػجاـ ف ػ ػػي اجابػ ػ ػات افػ ػ ػراد العي ػ ػػا المبحوث ػ ػػا‪,‬‬
‫فيم ػ ػػا بمػ ػ ػػح معامػ ػ ػػؿ االخػ ػ ػػتبلؼ ‪ )26.0‬واالهميػ ػ ػػا ال سػ ػ ػػبيا كا ػ ػ ػػت مرتفعػ ػ ػػا ايض ػ ػ ػاً حيػ ػ ػػث بمغػ ػ ػػت ‪)76.2%‬‬
‫وه ػ ػػي س ػ ػػبا جي ػ ػػدة مقار ػ ػػا مػ ػ ػ قائم ػ ػػا الفح ػ ػػص الت ػ ػػي بي ػ ػػت بم ػ ػػد تحقي ػ ػػؽ الفقػ ػ ػرة الت ػ ػػي تتض ػ ػػمف بالتم ػ ػػاد‬
‫‪125‬‬
 ‫مكا ػػا الموظػػػؼ لم ػػا اسػػػاس المس ػػؤوليا التػ ػػي يتمتػ ػ بهػ ػػا والت ػػي تقتػ ػػرف بوج ػػود لامػ ػػؿ المخ ػػاطرة والمجازفػ ػ ػػا‬
‫مف تأديا بعض اال رطا وااللماؿ ‪.‬‬
‫ج ‪ .‬كا ت الفقرة ‪ )X23‬ومضمو ها (يخضع تقييم اداء الموظف وفقاً لمستوى االيرادات التي يحققيا) قد‬
‫حازت بالمرتبة السادسة اذ بمح الوسط الحسابي ‪ )2.79‬وهو ميؿ لاؿ آل ار لي ا البحث‪ ,‬وهذا مارار ءليا‬
‫اال حراؼ المعيارع ‪ )0.92‬مما يدؿ الا وجود ا سجاـ في اجابا افراد العي ا المبحوثا ‪ ,‬فيما بمغت قيما‬
‫معامؿ االختبلؼ بمقدار ‪ (32.8‬واالهميا ال سبيا كا ت متوسطا وبمغت ‪ )55.8%‬وبالمقار ا م ما جا ت‬
‫ب لي ا قائما الفحص والتي كا ت مقدار الفجوة فيها ‪ )%45‬ويرج ذلؾ الا اف تقيـ الموظؼ ال يعتمد‬
‫لما مستو االيرادات بالرغـ مف وجود بعض الدوائر التي تمتمؾ ايرادات س ويا وال يتـ تقيـ الموظفيف لما‬
‫اساس االيرادات المتححما ‪.‬‬
‫ح ‪ .‬فسرت الفقرة ‪ )X24‬ومضمو ها (تحرص امانة بغداد عمى تقديم المكافأة المعنوية ( كتب الشكر‬
‫والتقدير ‪ ،‬تثمين الجيود‪ ،‬فرص التعميم‪ )..،‬لمعاممين في ضوء مستوى انجازىم ألعماليم ) وكا ت بالمرتبة‬
‫الثالثة اذ بمح الوسط الحسابي ‪ )3.49‬وهو ميؿ لاؿ جدا آل ار لي ا البحث ‪ ,‬وبا حراؼ معيارع بمح‬
‫‪ )1.04‬والذع يرير الا وجود ترتت في اجابا افراد العي ا المبحوثا ‪ ,‬فيما بمح معامؿ االختبلؼ ‪)29.7‬‬
‫واالهميا ال سبيا قد بمغت ‪ ,)69.9‬وهذا ما اتضح بقائما الفحص اذ اف اهتماـ االدارات العميا في ديواف اما ا‬
‫بغداد لما م ح المكافأة المع ويا خاحا الا العامميف الذيف تتوفر لديهـ الخبرة والكفا ة في العمؿ‪ ,‬والتي‬
‫تتمثؿ بكتاب ركر وتقدير او م ح فرحا لمتعمـ ‪ ....‬الخ وتعتمد ايضا لما اساس المسؤوليا وااللماؿ التي‬
‫يتـ ا جازها ‪,‬والتي لها اثر كبير وايجابي لما الموظفيف ‪ ,‬وبالتالي تعد احد االسس التي يمكف لمم ظما‬
‫تحقيؽ جودة االدا في اال رطا وااللماؿ الخاحا بها ويظػهر ذلؾ مف خبلؿ دراسا ( الذبيحاوي ‪.)2015:‬‬
‫الجدول (‪ )36‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف واالىمية النسبية لبعد( فمسفة المكافأة )‬

‫انشرجخ‬ ‫االًْ‪ٛ‬خ‬ ‫يؼبيم‬ ‫االَؾشاف‬ ‫انٕعؾ‬ ‫ال ارفك‬ ‫ال ارفك‬ ‫يؾب‪ٚ‬ذ‬ ‫ارفك‬ ‫ارفك‬ ‫انفمشح‬
‫انُغج‪ٛ‬خ‬ ‫االخزالف‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫رًبيب‬ ‫رًبيب‬
‫‪4‬‬ ‫‪69.1‬‬ ‫‪31.1‬‬ ‫‪1007‬‬ ‫‪3046‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪1900‬‬ ‫‪1303‬‬ ‫‪5104‬‬ ‫‪1104‬‬ ‫‪X19‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪62.6‬‬ ‫‪31.3‬‬ ‫‪0098‬‬ ‫‪3013‬‬ ‫‪507‬‬ ‫‪2308‬‬ ‫‪2209‬‬ ‫‪4607‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪X20‬‬ ‫ثؼذ فهغفخ‬
‫انًكبفؤح‬
‫‪1‬‬ ‫‪80.2‬‬ ‫‪19.8‬‬ ‫‪0077‬‬ ‫‪4001‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪806‬‬ ‫‪6308‬‬ ‫‪2109‬‬ ‫‪X21‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪76.2‬‬ ‫‪26.0‬‬ ‫‪0099‬‬ ‫‪3081‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪607‬‬ ‫‪1104‬‬ ‫‪5701‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪X22‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪55.8‬‬ ‫‪32.8‬‬ ‫‪0092‬‬ ‫‪2079‬‬ ‫‪706‬‬ ‫‪2806‬‬ ‫‪4308‬‬ ‫‪1701‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪X23‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪69.9‬‬ ‫‪29.7‬‬ ‫‪1004‬‬ ‫‪3049‬‬ ‫‪706‬‬ ‫‪607‬‬ ‫‪2507‬‬ ‫‪4806‬‬ ‫‪1104‬‬ ‫‪X24‬‬

‫‪69‬‬ ‫‪20058‬‬ ‫‪0071‬‬ ‫‪3045‬‬ ‫يغًٕع انٕعؾ انؾغبث‪ٔ ٙ‬االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘ ٔيؼبيم االخزالف ٔاالًْ‪ٛ‬خ انُغج‪ٛ‬خ‬
‫نجؼذ فهغفخ انًكبفؤح‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪126‬‬
‫‪ - 5‬بطدػاضثػاسظػاضرغادغـــظ ‪:‬ػسوؼ يتـ وحؼ استجابا لي ا البحث لممتغير الفرلي الثقافة الريادية) مف‬
‫المتغير المستقؿ (االدارة الريادية) والذع يتكوف مف ‪ )6‬فقرات‪ ,‬ويتضح ذلؾ في الجدوؿ ‪ ,)37‬حيث سجؿ‬
‫هذا البعد وسط حسابي أجمالي (‪ )3.61‬وهذا يرير الا وجود ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا البحث لما فقرات‬
‫هذا البعد وهذا ما يؤكده اال حراؼ المعيارع الذع بمح (‪ )0.63‬الذع ارار الا وجود تجا س في ء ار لي ا‬
‫البحث‪ ,‬وبمعامؿ اختبلؼ ‪ )17.45‬في حيف كا ت االهميا ال سبيا بدرجا مرتفعا والتي بمغت ( ‪)%72.2‬‬
‫‪,‬واف الوسط الحسابي العاـ اكبر مف الوسط الحسابي لجمي الفقرات مالدا ‪ )X26،X28,X29‬وهذا يع ي‬
‫اف ل حر الثقافا الرياديا متوفر إلفراد مجتم البحث ‪ ,‬وهذا ما أكدت دراسا ( داود ‪ )2011:‬و ( ‪Nikou‬‬
‫‪ ،): 2014‬ويجب لما ديواف اما ا بغداد اف يقدـ اهتماـ كبير ببعد الثقافا مف خبلؿ الترجي لما االبتكار‬
‫واالبداع واالخذ بأفكار الموظفيف وخاحا الذيف لهـ كفا ة ومهارة وخبرة في مجاؿ العمؿ ‪ ,‬ويتضح مف قائما‬
‫الفحص التي جا ت تيجا مقاببلت رخحيا لعي ا البحث اف الوسط الحسابي لمعيار الثقافا الرياديا كاف اقؿ‬
‫إذ بمح (‪ ،)2.66‬واف حجـ فجوة كا ت كبيرة حيث كا ت تركؿ ‪ )%56‬وهذه ال سبا تعبر لف وجود ضعؼ‬
‫في ل حر الثقافا في ديواف اما ا بغداد ‪ ,‬ويرج سبب ذلؾ لدـ وجود قسـ يع ي بالبحث والتطوير و رر‬
‫المعرفا والثقافا‪ ,‬وبالمقابؿ يعمؿ قسـ الدراسات لما توفير الظروؼ المبلئما لترجي المبلكات العامما لما‬
‫االرتقا بمستو تححيمهـ الدراسي بم حهـ االجازات الدراسيا ولمراغبيف بتطوير مستواهـ العممي ‪,‬الجدوؿ‬
‫اد اه يوضح كافا تفاحيؿ الفقرات لهذا البعد وكاالتي‪:‬‬
‫أ‪ .‬فس ػػرت الفقػ ػرة ‪ )X25‬ومض ػػمو ها (تتكيــــف االمانــــة مــــع التغيــــرات فــــي البيئتــــين الداخميــــة والخارجيــــة‬
‫وتتقبــــل االفكــــار مــــن جيــــات خارجيــــة بمــــا يخــــدم المســــتفيدين) كا ػ ػػت بالمرتبــــة الرابعــــة اذ بمػ ػػح الوسػ ػػط‬
‫الحسػ ػ ػػابي ‪ )3.58‬وهػ ػ ػػو ميػ ػ ػػؿ لػ ػ ػػاؿ جػ ػ ػػدا آل ار لي ػ ػ ػػا البحػ ػ ػػث‪ ,‬وبػ ػ ػػا حراؼ معيػ ػ ػػارع بمػ ػ ػػح ‪ )0.90‬والػ ػ ػػذع‬
‫يرػ ػػير ال ػ ػػا وج ػ ػػود ا س ػ ػػجاـ ف ػ ػػي اجابػ ػ ػات افػػ ػراد العي ػ ػػا المبحوث ػ ػػا‪ ,‬وه ػ ػػذا م ػ ػػا اك ػ ػػده معام ػ ػػؿ االخ ػ ػػتبلؼ الب ػ ػػالح‬
‫‪ )25.1‬واالهميػ ػ ػػا ال سػ ػ ػػبيا ذات درجػ ػ ػػا موافقػ ػ ػػا مرتفعػ ػ ػػا حيػ ػ ػػث بمغػ ػ ػػت ‪ , )%71.6‬وهػ ػ ػػذا يعطػ ػ ػػي قيمػ ػ ػػا‬
‫جيدة لعي ا البحث ومف خبلؿ ال تائج البله بالتكيؼ والتاقمـ م التغيرات في البيئتيف الداخميا‬
‫والخارجيػ ػ ػػا وتقبػ ػ ػػؿ لؤلفكػ ػ ػػار التػ ػ ػػي تخػ ػ ػػدـ المتعػ ػ ػػامميف معهػ ػ ػػا ‪ ,‬فػ ػ ػػي حػ ػ ػػيف بي ػ ػ ػػت ق ػ ػ ػوائـ الفحػ ػ ػػص بضػ ػ ػػعؼ‬
‫االهتم ػ ػػاـ م ػ ػػف قب ػ ػػؿ االدارة العمي ػ ػػا لمتغيػ ػ ػرات لمبيئت ػ ػػيف الداخمي ػ ػػا والخارجي ػ ػػا وال ػ ػػذع ي ػ ػػؤثر لم ػ ػػا مس ػ ػػتو ثقاف ػ ػػا‬
‫الم ظم ػ ػػا ف ػ ػػي تقب ػ ػػؿ االفك ػ ػػار ‪ ,‬وه ػ ػػا يتوج ػ ػػب لم ػ ػػا االدارة اف تأخ ػ ػػذ ب ػ ػػالتغيرات الت ػ ػػي تواجهه ػ ػػا لمعم ػ ػػؿ لم ػ ػػا‬
‫تحدي ػ ػػد ق ػ ػػاط الق ػ ػػوة والض ػ ػػعؼ والت ػ ػػي س ػ ػػوؼ تس ػ ػػالدها ف ػ ػػي اقت ػ ػػاص الف ػ ػػرص وتج ػ ػػب التهدي ػ ػػدات ويػ ػ ػ عكس‬
‫برػ ػ ػػكؿ ايجػ ػ ػػابي لمػ ػ ػػا تقبػ ػ ػػؿ االفكػ ػ ػػار ومػ ػ ػػد مسػ ػ ػػاهمتها فػ ػ ػػي تحقيػ ػ ػػؽ جػ ػ ػػودة االدا العػ ػ ػػالي فػ ػ ػػي المالهػ ػ ػػا‪,‬‬
‫ويبرز مف خبلؿ حجـ الفجوة التي كا ت بمقدار ‪. )%56‬‬

‫‪127‬‬
‫ة ‪ 5‬تب ػػيف الفقػ ػرة ‪ )X26‬ومض ػػمو ها (ثقافـــة التعمـــيم المســـتمر والتـــدريب المكثـــف ليـــا اولويـــة فـــي فكـــر‬
‫االدارة العميـــــــــا بوصـــــــــفيما يعـــــــــززان االداء) ا ه ػ ػ ػ ػػا ح ػ ػ ػ ػػازت لم ػ ػ ػ ػػا المرتبـــــــــة الثالثـــــــــة اذ بم ػ ػ ػ ػػح الوس ػ ػ ػ ػػط‬
‫الحسػ ػػابي ‪ )3.62‬وهػ ػػو يرػ ػػير الػ ػػا ميػ ػػؿ لػ ػػاؿ جػ ػػدا آل ار لي ػ ػػا البحػ ػػث ‪ ,‬وهػ ػػذا مػ ػػا يؤكػ ػػده قيمػ ػػا اال ح ػ ػراؼ‬
‫المعي ػ ػػارع بم ػ ػػح ‪ )0.84‬وال ػ ػػذع ير ػ ػػير ال ػ ػػا وج ػ ػػود تج ػ ػػا س وتواف ػ ػػؽ ف ػ ػػي اجاب ػ ػػا افػ ػ ػراد العي ػ ػػا المبحوث ػ ػػا‪ ,‬بم ػ ػػح‬
‫معام ػ ػ ػػؿ االخ ػ ػ ػػتبلؼ ‪ )23.1‬واف االهمي ػ ػ ػػا ال س ػ ػ ػػبيا كا ػ ػ ػػت مرتفع ػ ػ ػػا وق ػ ػ ػػدرت ‪ ,)%72.3‬ومقار ػ ػ ػػا مػ ػ ػ ػ م ػ ػ ػػا‬
‫المسػ ػػتويات االداريػ ػػا فػ ػػي اما ػ ػػا‬ ‫اكدت ػ ػ المقػ ػػاببلت الرخحػ ػػيا والتػ ػػي ظهػ ػػرت تائجهػ ػػا بقائمػ ػػا الفحػ ػػص م ػ ػ‬
‫بغ ػ ػػداد والت ػ ػػي تب ػ ػػيف بع ػ ػػدـ وج ػ ػػود رغب ػ ػػا لمعي ػ ػػا الخاح ػ ػػا بقائم ػ ػػا الفح ػ ػػص ف ػ ػػي التوجػ ػ ػ ح ػ ػػو ثقاف ػ ػػا التعم ػ ػػيـ‬
‫والت ػػدريب المكثػػػؼ والػ ػػذع ل ػ ػ اثػػػر كبيػ ػػر فػ ػػي تعزيػ ػػز وتعظػػػيـ االدا ويطهػ ػػر م ػػف خ ػػبلؿ حج ػػـ الفجػػػوة البػ ػػالح‬
‫‪. )%56‬‬
‫ت ‪ .‬وجا ت الفقرة ‪ )X27‬والتي تتضمف ( تتبنى امانة بغداد العديد من األفكار المبدعة التي تعكس ثقافة‬
‫العمل) بالمرتبـة السادسـة‪ ,‬اذ بمػح الوسػط الحسػابي ‪ ,)3.29‬وهػو ميػؿ لػاؿ إلفػراد لي ػا البحػث‪ ,‬وبػا حراؼ‬
‫معيػػارع بمػػح ‪ ,)0.86‬والػػذع يرػػير الػػا وجػػود ا سػػجاـ وتوافػػؽ فػػي اجابػػات افػراد لي ػػا البحػػث ‪ ,‬وهػػذا مػػا اكػػده‬
‫معامؿ االختبلؼ البالح ‪, )26.2‬فػي حػيف كا ػت االهميػا ال سػبيا ‪ ،)% 65.7‬فػي حػيف بي ػت قائمػا الفحػص‬
‫مقػدار الفجػوة البػػالح ‪ )%56‬وهػذا يتوجػب لمػػا االدارة اف تب ػي االفكػار لػػد المػوظفيف مػف خػػبلؿ زجهػـ فػػي‬
‫ورش وم ػػؤتمرات ودورات تطويري ػػا وتحفي ػػزهـ لم ػػا تق ػػديـ التق ػػارير العممي ػػا ف ػػي مج ػػاؿ العم ػػؿ وخاح ػػا ل ػػذوع‬
‫الم احب والتي تكوف لميهـ المسؤوليا في رف مستو الثقافا لمكوادر العامما لديها ‪.‬‬
‫ث ‪ .‬جا ت الفقرة ‪ )X28‬ومضػمو ها ( تقدم امانة بغداد خدماتيا اعتمادا عمـى المعمومـات الجديـدة الناتجـة‬
‫من التغييرات البيئية) حيث كا ت بالمرتبة الثانية‪ ,‬اذ بمح الوسط الحسابي ‪ ,)3.80‬وهو ميؿ لاؿ جدا آل ار‬
‫لي ػػا البحػػث‪ ,‬وبػػا حراؼ معيػػارع بمػػح ‪ ,)0.94‬والػػذع يرػػير الػػا وجػػود ا سػػجاـ وتجػػا س فػػي اجاب ػات اف ػراد‬
‫العي ا‪ ,‬وقد بمغت معامؿ االختبلؼ ‪ )24.8‬واالهميا ال سبيا ذات درجا مرتفعا وكا ػت ‪ ,)%76‬وتشير هه‬
‫النتائج ال ان امانة بغداد تقدـ خدماتها التمادا لما التغيػرات البيئيػا ‪ ,‬فػي حػيف سػجمت المقػاببلت الرخحػيا‬
‫مػ المسػؤوليف ومػف خػبلؿ الممحػؽ ‪ ) 3‬الػا اف لي ػا البحػث بي ػت وفػؽ هػذه الفقػرة كػاف ‪ ) 4‬ارػخاص قػػد‬
‫اتفقػوا لمػػا الطػػا سػػبا تتػراوح بػػيف ‪ ) %80 - %60‬التمػػاد االما ػػا لمػػا المعمومػػات الجديػػدة ال اتجػػا مػػف‬
‫التغيػرات البيئيػػا فػي تقػػديـ خػدماتها ‪ ,‬بي مػػا ‪ )6‬ارػخاص كا ػػت االجابػا اقػػؿ مػف ‪ )%40‬والػػبعض فيهػا ا عػػداـ‬
‫و في في لمميا تقدـ الخدمات التمادا التغيرات البيئيا ‪.‬‬
‫ج ‪ .‬تمثػؿ الفقػرة ‪ )X29‬ومضػمو ها ( تراعـي امانـة بغـداد العـادات والتقاليــد وتعـول عمـى قـيم عمـل تنســجم‬
‫والتغييرات المجتمعية ) ا هػا ذات ميػؿ لػاؿ جػدا إلفػراد لي ػا البحػث إذ سػجمت وسػطا حسػابيا يقػدر ب ػ ‪)3.92‬‬
‫التػػي جػػا ت بالمرتبــة االولــى ‪ ,‬هػػذا مػػا ارػػار لػ قيمػػا اال حػراؼ المعيػػارع الػػذع يقػػدر ب ػ ‪ )0.76‬وهػػذ ي سػػجـ‬
‫‪128‬‬
‫ويتوافؽ م اجابات العي ا المبحوثا في حػيف حقػؽ معامػؿ االخػتبلؼ ‪ )0.76‬واالهميػا ال سػبيا ‪) %78.4‬‬
‫‪ ,‬وتشير هه النتائج ال ان المنظمة المبحوثة ترالي التقاليد وتعوؿ لما قيـ لمؿ تتوافؽ والتغيرات لممجتم ‪.‬‬
‫ح ‪ .‬تبيف الفقرة ‪)X30‬ومضمو ها(يمتمك العاممون في امانة بغداد ثقافة ريادية يوظفونيا لتحقيق اىدافيم)‬
‫احتمت المرتبة الخامسة وقد بمح الوسط الحسابي ‪ )3.46‬مما يدؿ ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا البحػث‪ ,‬وهػذا مػا‬
‫يؤكد باال حراؼ المعيارع البالح ‪ )0.86‬الذع يرير الا وجود ا سجاـ في اجابا افراد العي ا‪ ,‬وقد سجمت‬
‫معامؿ االختبلؼ ‪ )24.7‬واالهميا ال سبيا كا ت ‪. )69.1%‬‬
‫لبعد(الثقافة الريادية )‬ ‫الجدول (‪) 37‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف واالىمية النسبية‬

‫انشر‬ ‫االًْ‪ٛ‬خ‬ ‫يؼبيم‬ ‫االَؾشاف‬ ‫انٕعؾ‬ ‫ال ارفك‬ ‫ال ارفك‬ ‫يؾب‪ٚ‬ذ‬ ‫ارفك‬ ‫ارفك‬ ‫انفمشح‬
‫ثخ‬ ‫انُغج‪ٛ‬خ‬ ‫االخزالف‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫رًبيب‬ ‫رًبيب‬
‫‪4‬‬ ‫‪71.6‬‬ ‫‪25.1‬‬ ‫‪0090‬‬ ‫‪3058‬‬ ‫‪308‬‬ ‫‪706‬‬ ‫‪2308‬‬ ‫‪5602‬‬ ‫‪806‬‬ ‫‪X25‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪72.3‬‬ ‫‪23.1‬‬ ‫‪0084‬‬ ‫‪3062‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪905‬‬ ‫‪2607‬‬ ‫‪5204‬‬ ‫‪1005‬‬ ‫‪X26‬‬
‫ثؼذ انضمبفخ‬
‫‪6‬‬ ‫‪65.7‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪0086‬‬ ‫‪3029‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪1502‬‬ ‫‪4100‬‬ ‫‪3602‬‬ ‫‪507‬‬ ‫‪X27‬‬ ‫انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪2‬‬ ‫‪76‬‬ ‫‪24.8‬‬ ‫‪0094‬‬ ‫‪3080‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪905‬‬ ‫‪1005‬‬ ‫‪5900‬‬ ‫‪1801‬‬ ‫‪X28‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪78.4‬‬ ‫‪19.2‬‬ ‫‪0076‬‬ ‫‪3092‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪1204‬‬ ‫‪6408‬‬ ‫‪1701‬‬ ‫‪X29‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪69.1‬‬ ‫‪24.7‬‬ ‫‪0086‬‬ ‫‪3046‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪806‬‬ ‫‪3502‬‬ ‫‪4607‬‬ ‫‪607‬‬ ‫‪X30‬‬
‫‪7202‬‬ ‫‪17045‬‬ ‫‪0063‬‬ ‫‪3061‬‬ ‫يغًٕع انٕعؾ انؾغبث‪ٔ ٙ‬االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘ ٔيؼبيم االخزالف ٔاالًْ‪ٛ‬خ انُغج‪ٛ‬خ‬
‫نجؼذ صمبفخ انش‪ٚ‬بدح‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪-6‬ػبطدػاضتوجهػظحوػاضظطوػ‪:‬ػترير تائج التحميؿ االححائي لبعد (التوجو نحو النمو) مف المتغير المستقؿ‬
‫(االدارة الريادية) والذع بمح الوسط الحسابي اإلجمالي ‪ )3.54‬والذع يرير الا ميؿ لاؿ جداً إلفراد لي ا‬
‫البحث‪ ,‬وهذا ما يؤكده اال حراؼ المعيارع التي بمح (‪ )0.76‬والذع يرير الا ا سجاـ وتجا س في ء ار لي ا‬
‫البحث‪,‬وهو ما ي سجـ م معامؿ االختبلؼ الذع بمح ‪ )21.47‬وهو ما يتفؽ م االهميا ال سبيا التي بمغت‬
‫(‪ )%70.8‬اذف اف الوسط الحسابي العاـ اكثر مف الوسط الحسابي لجمي الفقرات مالدا الفقرة ‪, )X31‬‬
‫وهذا ما أكدت دراسا (‪ , )Sakhdari & Farsi :2018‬ول د المقار ا م الوسط الحسابي لقائما الفحص‬
‫التي بمغت (‪ )3.33‬وهو اقؿ مف اجابات لي ا البحث ‪ ,‬وبحجـ فجوة بمغت ‪ , )%45‬وفيما يمي ررح مفحؿ‬
‫لمفقرات ويتضح مف خبلؿ الجدوؿ ‪-: )38‬‬
‫أ ‪ .‬ححمت الفقرة ‪ )X31‬ومضمو ها(تسعى دوائر امانة بغداد الى تحقيق النمو كيدف اساس في اعماليا)‬
‫وقد حازت الفقرة لما المرتبة االولى اذ بمح الوسط الحسابي ‪ )3.85‬والذع يرير الا ميؿ لاؿ جداً إلفراد‬
‫لي ا البحث وهو اكثر مف الوسط اإلجمالي لمبعد‪ ,‬وهذا ما يؤكده اال حراؼ المعيارع الذع قدر بقيما ‪)0.87‬‬
‫وهذا يع ي ه اؾ ا سجاـ في ء ار لي ا البحث‪ ,‬وسجمت معامؿ اختبلؼ ‪ )22.7‬وهو ما يتفؽ م االهميا‬

‫‪129‬‬
 ‫ال سبيا المرتفعا والتي بمغت ‪ , )%76.9‬وهذه ال تائج تبيف وجود سعي كبير مف قبؿ المستويات االداريا في‬
‫تحقيؽ ال مو كهدؼ اساسي في ا رطتها‪ ,‬وبالمقار ا م قائما الفحص والتي بي ت بوجود فجوة قد بمغت‬
‫‪ )45%‬والتي توضح الضعؼ في التوج حو ال مو مف قبؿ االدارات وهذا ما يستوجب لما االدارة لمعالجا‬
‫هذه الفجوة الا السعي بتقديـ الدلـ البلزـ لجمي المبلكات العامما لتمك ها مف التخطيط والت فيذ ال اجح‬
‫لمخطط والبرامج والتي تحقؽ ال مو في المالها ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬توضح تائج الفقرة ‪)X32‬التػي تتضػمف( تعمـل امانـة بغـداد الـى تحقيـق النمـو الثابـت والمؤكـد كأفضـل‬
‫طريقة لمتوسع في مشاريعيا بأكبر حجم وبأسرع وقت ممكنين) كا ت في المرتبة الثالثة وذات وسط حسابي‬
‫بمػح (‪)3.32‬اع ا هػػا حققػػت ميػػؿ لػاؿ إلفػراد لي ػػا البحػػث ‪ ,‬وهػذا مػػا ارػػارت لػ فػي اال حػراؼ المعيػػارع الػػذع‬
‫قدر بػ (‪ )0.87‬وهذا يدؿ لما وجود ا سجاـ وتوافؽ في ء ار لي ا البحث وقد بمح معامؿ االختبلؼ (‪)26.2‬‬
‫وكا ت االهميا ال سبيا (‪ , )%66.5‬وتشير هه النتائج ال ان المنظمة المبحوثة تهتم بتحقيق النمذو المؤكذد‬
‫كافضل طريقة للتوسع في المشاريع‪ ,‬في حذين بينذت قذوائم الفحذن ومذن خذالل حجذم الفجذوة البذال (‪)%45‬‬
‫بضعؼ االدارة العميا في السعي لمتوس في ادائها ومراريعها باكبر حجـ ممكف مف خبلؿ تحقيؽ ال مو الثابت‬
‫في مجاؿ المالها ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬تمثؿ الفقرة ‪ )X33‬ومضمو ها ( تعتمد امانة بغداد أليات متجددة ومتطـورة لتعزيـز النمـو والتوسـع فـي‬
‫خدماتيا ) وقد حققت ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا البحث ‪,‬إذ سجمت وسػط حسػابي يقػدر ب ػ ‪ )3.45‬التػي جػا ت‬
‫بالمرتبــة الثانيــة ‪ ,‬هػػذا مػػا ارػػار لػ قيمػػا اال حػراؼ المعيػػارع الػػذع يقػػدر ب ػ ‪ )0.92‬وهػػذ ي سػػجـ مػ اجابػػات‬
‫العي ػػا المبحوثػػا فػػي حػػيف كػػاف معامػػؿ االخػػتبلؼ يقػػدر بػ ػ ‪ )26.6‬واالهميػػا ال سػػبيا البالغػػا ‪ )68.6‬وهذذذه‬
‫النتذذائج تشذذير ال ذ ان المنظمذذة المبحوثذذة تعتمذذد اليذذات متطذذورة ومتجذذددة للنمذذو والتوسذذع فذذي جذذودة خذذدماتها‬
‫وبالمقارنة مع قوائم الفحن التي بينت وجود فجوة بمغت ‪ )45%‬التي بي ت ضعؼ السػعي الجػاد فػي وضػ‬
‫اليػػات متطػػورة ومتجػػددة فػػي العمػػؿ ويسػػتوجب لمػػا اما ػػا بغػػداد الػػا توظيػػؼ وتسػػخير االليػػات والمػوارد الماليػػا‬
‫والف يا واالداريا والمعموماتيا لمعامميف لتحقيؽ ال مو والجودة في العمؿ ولضماف ال جاح في العمؿ ‪.‬‬
‫الجدول (‪ ) 38‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف واالىمية النسبية لبعد( التوجو نحو النمو)‬

‫انشرجخ‬ ‫االًْ‪ٛ‬خ‬ ‫يؼبيم‬ ‫االَؾشاف‬ ‫انٕعؾ‬ ‫ال ارفك‬ ‫ال ارفك‬ ‫يؾب‪ٚ‬ذ‬ ‫ارفك‬ ‫ارفك‬ ‫انفمشح‬
‫انُغج‪ٛ‬خ‬ ‫االخزالف‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫رًبيب‬ ‫رًبيب‬
‫‪1‬‬ ‫‪76.9‬‬ ‫‪22.7‬‬ ‫‪0087‬‬ ‫‪3085‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪706‬‬ ‫‪1801‬‬ ‫‪5204‬‬ ‫‪2100‬‬ ‫‪X31‬‬ ‫ثؼذ انزٕعّ‬
‫َؾٕ انًُٕ‬
‫‪3‬‬ ‫‪66.5‬‬ ‫‪26.2‬‬ ‫‪0087‬‬ ‫‪3032‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪1403‬‬ ‫‪4000‬‬ ‫‪3701‬‬ ‫‪607‬‬ ‫‪X32‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪68.9‬‬ ‫‪26.6‬‬ ‫‪0092‬‬ ‫‪3045‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪1602‬‬ ‫‪2408‬‬ ‫‪4905‬‬ ‫‪706‬‬ ‫‪X33‬‬

‫‪7008‬‬ ‫‪21047‬‬ ‫‪0076‬‬ ‫‪3054‬‬ ‫يغًٕع انٕعؾ انؾغبث‪ٔ ٙ‬االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘ ٔيؼبيم االخزالف ٔاالًْ‪ٛ‬خ انُغج‪ٛ‬خ‬
‫نجؼذ انزٕعّ َؾٕ انًُٕ‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪131‬‬
‫ولترتيب االهميا ألبعاد المتغير المستقؿ االدارة الريادية ‪ ,‬تـ استعماؿ معامؿ االختبلؼ بااللتماد لما‬
‫الوسط الحسابي واال حراؼ المعيارع اذ كمما كا ت قيما معامؿ االختبلؼ قميما دؿ ذلؾ لما اف اختبلؼ بيف‬
‫اجابات العي ا المبحوثا حوؿ هذا البعد قميؿ اع اف العي ا المبحوثا متفقا حوؿ هذا البعد واف ترتت اجابات‬
‫العي ا قميؿ ) وكما هو مبيف في الجدوؿ ‪ )39‬والركؿ ‪ )33‬اذ يتضح اف (ثقافة الريادية) ضمن االدارة‬
‫الريادية جا بالترتيب االول مف بقيا االبعاد اذ كا ت اغمب اجابات العي ا متفقا حوؿ هذا البعد مقار ا‬
‫باألبعاد االخر ‪.‬‬
‫الجدول (‪ )39‬ترتيب االىمية باالعتماد معامل االختالف ألبعاد متغير االدارة الريادية‬

‫رشر‪ٛ‬ت انًزغ‪ٛ‬شاد‬ ‫يؼبيم االخزالف‬ ‫االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫اثؼبد يزغ‪ٛ‬ش االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫د‬
‫‪2‬‬ ‫‪18008‬‬ ‫‪0066‬‬ ‫‪3065‬‬ ‫انزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪18060‬‬ ‫‪0064‬‬ ‫‪3044‬‬ ‫انزٕعّ َؾٕ انًٕاسد‬ ‫‪4‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪19094‬‬ ‫‪0069‬‬ ‫‪3046‬‬ ‫ْ‪ٛ‬كم االداسح‬ ‫‪5‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪20058‬‬ ‫‪0071‬‬ ‫‪3045‬‬ ‫فهغفخ انًكبفؤح‬ ‫‪6‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪17045‬‬ ‫‪0063‬‬ ‫‪3061‬‬ ‫انضمبفخ انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬ ‫‪7‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪21047‬‬ ‫‪0076‬‬ ‫‪3054‬‬ ‫انزٕعّ َؾٕ انًُٕ‬ ‫‪8‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪25‬‬

‫‪20‬‬

‫‪15‬‬

‫‪10‬‬ ‫‪Series1‬‬

‫‪5‬‬

‫‪0‬‬
‫التوجه‬ ‫هيكل االدارة التوجه نحو‬ ‫التوجه نحو الثقافة الريادية فلسفة‬
‫الموارد االستراتيجي‬ ‫المكافأت‬ ‫النمو‬

‫الشكل (‪ )33‬ترتيب االىمية باالعتماد عمى معامل االختالف ألبعاد متغير االدارة الريادية‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪SPSS V.24‬‬

‫‪131‬‬
 ‫ثاظغـــــاً‪:‬ػوصفػادتجاباتػرغظظػاضبحثػضضطتعغرػاضتابدػػ(جودةػاالداءػاضطؤددي)ػػ ػ‬
‫جودة االداء المؤسسي) مف سبعا) متغيرات فرليا لكؿ متغير مف هذه‬ ‫يتكوف المتغير التاب‬
‫المتغيرات اسئما فرليا تمت االجابا لميها ضمف االستبا ا المقدما لمقيادات االداريا في ديواف اما ا بغداد‬
‫لي ا البحث والتي رممت مدير عام‪ ،‬معاون مدير عام ‪ ،‬رئيس قسم ‪ ،‬مدير شعبة) وقد تضم ت هذه‬
‫المتغيرات االداء المالي ‪ ،‬العمميات الداخمية ‪ ،‬التعمم والنمو‪ ،‬الكفاءة ‪ ،‬الفاعمية ‪ ،‬رضا الزبون ‪ ،‬جودة‬
‫الخدمة ) والجدوؿ رقـ ‪ )40‬يحدد مستو االستجابا لعي ا البحث لما المتغيرات ‪ ,‬ومف خبلؿ الجدوؿ اد اه‬
‫حاز المتغير التاب (جودة االداء المؤسسي) لما الوسط الحسابي ‪ )3.51‬اكبر مف الوسط االفتراضي وقدره‬
‫‪ )2.6‬وهو ميؿ معتدؿ إلفراد لي ا البحث وبا حراؼ معيارع بمح ‪ )0.54‬الذع يرير وجود تجا س وا سجاـ‬
‫‪ )%70.2‬وترير ال تائج‬ ‫في اجابات افراد العي ا ‪,‬بي ما بمح معامؿ االختبلؼ ‪ )%15.4‬واالهميا ال سبيا‬
‫العي ا المبحوثا في اما ا بغداد والا الدور الفالؿ في تحقيؽ‬ ‫الا وجود اهتماـ بمتغير جودة االدا لد‬
‫الكفا ة والفالميا‪.‬‬
‫جدول (‪ )40‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف لمتغير جودة االداء المؤسسي‬
‫االًْ‪ٛ‬خ انُغج‪ٛ‬خ‬ ‫يؼبيم االخزالف‬ ‫االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش انزبثـــــغ‬

‫‪70.2‬‬ ‫‪15.4‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪5573‬‬ ‫عٕدح االداء انًئعغ‪ٙ‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫اذ تضمف هذا المتغير لما ‪ )24‬فقرة وفؽ مقياس ليكرت الخماسي وتتوزع المفردات لما سبعا ابعاد وسيتـ‬
‫توضيح هذه االبعاد وكما يمي ‪:‬‬
‫‪1‬ػ‪-‬ػبعد االداء المالي‪ :‬اظهر الجدوؿ ‪ )41‬تائج التحميؿ االححائي لبعد (االداء المالي) مف المتغير التاب‬
‫(جودة االداء المؤسسي) والذع بمح الوسط الحسابي اإلجمالي ل (‪ )3.83‬والذع يرير الا ميؿ لاؿ جدا‬
‫إلفراد لي ا البحث وهذا ما يؤكده اال حراؼ المعيارع والذع بمغت قيمت (‪ )0.54‬والذع يرير الا ا سجاـ في‬
‫ء ار لي ا البحث وهو ما ي سجـ م معامؿ االختبلؼ الذع بمح ‪ )14.1‬وما يتفؽ م االهميا ال سبيا‬
‫المرتفعا الدرجا التي بمغت(‪,)76.6%‬اذ اف الوسط الحسابي األجمالي اكبر مف الوسط الحسابي لجمي‬
‫الفقرات مالدا )‪,)X34، X37‬ومقار ا بما ارارت اليا قائما الفحص والتي بمح وسطها الحسابي (‪)3.66‬‬
‫‪,‬وبحجـ فجوة (‪ ) 39%‬وهذا يركؿ فرؽ بيف اجابات مجتم البحث وبيف المقاببلت الرخحيا لقائما الفحص‬
‫وهذا ما أكدت دراسا (‪ ( Kettunen :2008‬لما اما ا بغداد السعي لتحقيؽ االدا المالي بركؿ كامؿ مف‬
‫خبلؿ توسي معرفتها في االستثمار والسعي لتحقيؽ اقحا فائدة ربحيا ممك ا ‪ ,‬وتحقيؽ مستويات ادا متميزة‬
‫في الربح وتوفير السيولا ال قديا في االمديف القريب والبعيد‪ ,‬والجدوؿ التالي يوضح فقرات بعد(االداء المالي)‪:‬‬

‫‪132‬‬
‫أ ‪ .‬وجػػا ت الفقػرة ‪ )X34‬والتػػي تتضػػمف ( وجــود نمــو فــي االي ـرادات المتحققــة مــن نشــاطات واعمــال امانــة‬
‫بغــداد) ‪ ,‬ا ها سجمت المرتبة الثانية بوسط حسابي (‪ )3.90‬وهو ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ػا البحػث ‪ ,‬وهػذا مػا‬
‫اكدت تيجا اال حراؼ المعيارع الذع قدر ب ػ (‪ )0.73‬وهػو يػدؿ لمػا وجػود تجػا س فػي ء ار العي ػا المبحوثػا ‪,‬‬
‫وقػػد بمػػح معامػػؿ االخػػتبلؼ (‪ )18.7‬واالهميػػا ال سػػبيا ب ػ (‪,)%78‬وهػػي ترػػكؿ درجػػا مرتفعػػا ‪ ,‬وهػػذا يػػدؿ لمػػا‬
‫وجود مو في ايرادات المتحققا والتي تتمثؿ باالستثمار في المراري الخدميا والسياحيا وااليرادات التي تتحقؽ‬
‫مف فرض الرسوـ واجور الما وال ظافا ‪...‬الخ‪ ,‬في حيف بي ت قائما الفحص الا وجود فجػوة بمقػدار ‪)%39‬‬
‫مف حيث تحقيؽ ال مو في االيرادات ‪ ,‬وه ا يتوجب لما االدارة السعي لتحقيؽ وزيادة ايرادات الما مف خػبلؿ‬
‫فتح مراري ترفيهيا وخدميػا مػ تػوفير كافػا االحتياجػات والخػدمات التػي تحقػؽ ايػرادات وتحقػؽ الريػادة الما ػا‬
‫بغداد ‪ ,‬وقد بيف ممحؽ ‪ )3‬لممقاببلت الرخحيا لمسادة المد ار بأف ‪ )4‬ارخاص اتفقوا لما سبا تتراوح بػيف‬
‫‪ )80-60‬بوجود مو في االيرادات المتحققا مف الماؿ و راطات اما ا بغداد ‪ ,‬و ‪ )6‬ارخاص كا ت تتػراوح‬
‫االجابا ب سب اقؿ مف ‪ %40‬والبعض فيها ا عداـ ورفض و في مػف حيػث وجػود ال مػو فػي االيػرادات المتحققػا‬
‫الما ا بغداد ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬فسػػرت الفقػرة ‪ )X35‬ومضػػمو ها (تجــري مراجعــة ومتابعــة حســابات المشــاريع واالنشــطة واالعمــال فــي‬
‫امانة بغداد بشكل دوري وفي توقيتاتيا المحددة) وكا ػت بالمرتبـة الرابعـة‪ ,‬اذ بمػح الوسػط الحسػابي ‪( 3.60‬‬
‫وهو ميؿ لاؿ جػدا آل ار لي ػا البحػث ‪ ,‬وبػا حراؼ معيػارع بمػح (‪ ,)0.86‬والػذع يرػير الػا وجػود تجػا س فػي‬
‫اجابات افراد العي ا المبحوثا‪ ,‬وهذا ما اكده معامؿ االختبلؼ البالح (‪.( 23.9‬واالهميا ال سبيا كا ػت مرتفعػا‬
‫بمقػدار ( ‪ ، )%72‬وهػو يرػير الػا وجػود متابعػا ومراجعػا لممرػاري واال رػطا فػي اما ػا بغػداد وبرػكؿ دورع‬
‫وبتوقيتات محددة‪ ,‬بي ما بي ت قائما الفحص اف حجـ فجوة قد بمح مقدارها ‪ )%39‬وهذه الفجوة تػدلوا لمحاجػا‬
‫ألرػػراؾ القي ػػادات الرقابي ػػا اف تعم ػػؿ لم ػػا مراجع ػػا متابع ػػا االلم ػػاؿ سػ ػوا كا ػػت المالي ػػا او الف ي ػػا او البرػ ػريا‬
‫الخاحػػا بجمي ػ دوائػػر االما ػػا وبجمي ػ الم ارحػػؿ وفػػي توقيتاتهػػا المح ػددة والتػػي لهػػا االثػػر الكبيػػر فػػي اكترػػاؼ‬
‫االخطا والعمؿ لما معالجتها وتج بها مستقببل‪ ,‬والتي لها اثر كبير في الحد مف الفساد االدارع والمالي ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬ححمت الفقرة ‪ )X36‬ومضمو ها(تفتقر امانة بغداد الى وجود دعم مالي القامة المشاريع ولتصميم‬
‫البرامج والتقنيات وبما يمكنيا من زيادة فرص النجاح في اعماليا) كا ت بالمرتبة الثالثة ‪ ,‬اذ بمح الوسط‬
‫الحسابي لها (‪ )3.65‬وهو ميػؿ لػاؿ جػدا آل ار لي ػا البحػث ‪ ,‬وبػا حراؼ معيػارع بمػح (‪ ) 0085‬والػذع يرػير‬
‫الا وجود تجا س وتوافؽ في اجابات افراد العي ا المبحوثا‪ ,‬وبمح معامؿ االختبلؼ ‪ )%59‬واالهميػا ال سػبيا‬
‫قدرت بدرجا ضعيفا جدا حيث بمغت) ‪ )%29‬وترير تائج لي ا البحث وباتفاؽ الا قما التخحيحات الماليا‬
‫التي ترحد لما ا رطا ومراري اما ا بغداد ولدـ ت اسبها واف وجددت وحددت التخحيحات فبل يتـ التمويؿ‬
‫لها بالكامؿ لما الرغـ مف وجػود ت ازيػد فػي الكثافػا السػكا يا وزيػادة التجػاوزات والتػي تسػبب فػي اسػت زاؼ الب ػا‬
‫‪133‬‬
 ‫ال تحتيا مف ما واكسا وحرؼ ححي و ظافا والتي ت عكس بركؿ سمبي لما جػودة االدا المؤسسػي وتقػديـ‬
‫الخ ػػدمات الخاح ػػا‪ ,‬ك ػػذلؾ بي ػػت قائم ػػا المق ػػاببلت الرخح ػػيا وم ػػف خ ػػبلؿ الممح ػػؽ ‪ )3‬ال ػػا اف التخح ػػيص‬
‫لممرػػاري ال يتوافػػؽ م ػ التوزي ػ السػػكا ي لبلحيػػا السػػك يا وهػػذا مػػا يػػؤدع الػػا وجػػود االتفػػاؽ لػػبلدارات بقمػػا‬
‫التخحيحات المرحودة ال رطا اما ا بغداد ‪.‬‬
‫ث ‪ .‬تمثؿ الفقرة ‪ )X37‬ومضػمو ها (يعد مؤشر السيولة من المؤشرات الماليـة الميمـة التـي تسـعى االمانـة‬
‫لتحقيقو) ا ها حققت المرتبة االولى إذ سجمت وسط حسابي (‪ )4.17‬وهو ميؿ لاؿ جداً إلفػراد لي ػا البحػث‪,‬‬
‫وهذا ما اكدت قيما اال حراؼ المعيارع التي بمغت (‪ )0.70‬وهو م سجـ م ء ار لي ا البحث‪ ,‬كما بمح معامؿ‬
‫االخػػتبلؼ (‪ )16.8‬وكا ػػت االهميػػا ال سػػبيا ذات درجػػا مرتفعػػا حيػػث بمغػػت (‪ ,)%83.4‬وتظهػػر هػػذه ال تػػائج‬
‫مػد اهتمػػاـ االدارات فػػي اما ػا بغػػداد وسػػعيها الػا تحقيػػؽ السػػيولا ال قديػا حيػػث تسػػتفاد م هػا فػػي تمرػػيا امػػور‬
‫ومعامبلت اال رطا الضروريا لحيف توفر التعزيز مف قبؿ الجهات المختحا ‪ ,‬في حيف بي ت تائج المقاببلت‬
‫الخاحػػا بق ػوائـ الفحػػص بوجػػود فجػػوة بمقػػدار ‪ )%39‬والتػػي تبػػيف بػػأف االدارات لػػـ تحقػػؽ السػػيولا بالمسػػتو‬
‫المطموب والتػي تعػد اهػـ فقػرة لبعػد االدا المػالي ‪ ,‬فػي حػيف بػيف ممحػؽ ‪ )3‬لممقػاببلت الرخحػيا الػا ضػعؼ‬
‫فقاتها والتي بمغت سبتها ‪. )%44‬‬ ‫امتبلؾ اما ا بغداد لمسيولا ال قديا الكافيا لسد جمي‬
‫الجدول (‪ )41‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف واالىمية النسبية لبعد(االداء المالي )‬
‫انشرجخ‬ ‫االًْ‪ٛ‬خ‬ ‫يؼبيم‬ ‫االَؾشاف‬ ‫انٕعؾ‬ ‫ال ارفك‬ ‫ال ارفك‬ ‫يؾب‪ٚ‬ذ‬ ‫ارفك‬ ‫ارفك‬ ‫انفمشح‬
‫انُغج‪ٛ‬خ‬ ‫االخزالف‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫رًبيب‬ ‫رًبيب‬
‫‪2‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪18.7‬‬ ‫‪0073‬‬ ‫‪3090‬‬ ‫ــــ‬ ‫‪507‬‬ ‫‪1502‬‬ ‫‪6209‬‬ ‫‪1602‬‬ ‫‪X34‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪23.9‬‬ ‫‪3060‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪905‬‬ ‫‪2507‬‬ ‫‪5303‬‬ ‫‪905‬‬ ‫‪X35‬‬ ‫ثؼذ االداء‬
‫‪0086‬‬ ‫انًبن‪ٙ‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪0085‬‬ ‫‪3065‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪706‬‬ ‫‪2408‬‬ ‫‪5403‬‬ ‫‪1104‬‬ ‫‪X36‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪83.4‬‬ ‫‪16.8‬‬ ‫‪0070‬‬ ‫‪4017‬‬ ‫ـــــ‬ ‫‪209‬‬ ‫‪806‬‬ ‫‪5701‬‬ ‫‪3104‬‬ ‫‪X37‬‬
‫‪7606‬‬ ‫‪1401‬‬ ‫‪0.54‬‬ ‫‪3083‬‬ ‫يغًٕع انٕعؾ انؾغبث‪ٔ ٙ‬االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘ ٔيؼبيم االخزالف ٔاالًْ‪ٛ‬خ‬
‫انُغج‪ٛ‬خ نجؼذ االداء انًبن‪ٙ‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬
‫‪ 2‬ػ‪ -‬ػبطد ػاضططضغات ػاضداخضغظ‪ :‬ػاظهرت تائج التحميؿ االححائي لبعد (العمميات الداخمية) مف المتغير‬
‫التاب (جودة األداء المؤسسي) لعي ا المستويات االداريا اف الوسط الحسابي اإلجمالي قد بمح (‪)3.60‬‬
‫وهو ذات ميؿ لاؿ جداً إلفراد لي ا البحث وهذا ما يؤكده قيما اال حراؼ المعيارع التي بمغت (‪)0.76‬‬
‫ومعامؿ اختبلؼ الذع بمح )‪ )21‬كما سجمت االهميا ال سبيا بػ (‪, ) %72‬اذ اف الوسط الحسابي العاـ‬
‫العبيدي ‪:‬‬ ‫اكبر مف الوسط الحسابي لجمي الفقرات مالدا الفقرات (‪ )X40,X41‬وهذا ما اكدت دراسا‬
‫‪ , ) 2019‬مما يع ي اف هذا البعد غير متوفر بركؿ كامؿ لد جمي مجتم لي ا البحث ‪,‬واف لما اما ا‬
‫بغداد اف تسعا الا تحميؿ ادا اال رطا والعمميات الداخميا لممؤسسا المتمثما بعمميات اال تاج والخدمات‬
‫‪134‬‬
‫وتحقيؽ اهداؼ المؤسسا ‪ ,‬مقار ا م ما تبيف في‬ ‫واال رطا المتعمقا بها ‪ ,‬وتحديد تأثيرها لما المجتم‬
‫قائما الفحص والتي بمح وسطها الحسابي (‪ )3‬وبحجـ فجوة بمح ‪, )%50‬والجدوؿ ‪ )42‬يوضح لفقرات‬
‫بعد (العمميات الداخمية) وبالتفحيؿ وكما يمي‪:‬‬
‫أ ‪ .‬ححػػمت الفقػرة ‪)X38‬التػػي تتضػػمف(تجــري فــي االمانــة عمميــات تطــوير مســتمرة فــي العمميــات واالنشــطة‬
‫داخل وخارج امانة بغداد ) المرتبة الثالثـة ‪,‬واف الوسػط الحسػابي قػد بمػح (‪ )3.35‬وهػو ميػؿ لػاؿ إلفػراد لي ػا‬
‫تيجػػا اال حػراؼ المعيػػارع الػػذع بمػػح (‪ )0.94‬وهػػي حققػػت ا سػػجاـ وتجػػا س فػػي ء ار‬ ‫البحػػث‪ ,‬وهػػذا مػػا اكدتػ‬
‫لي ا البحػث ‪ ,‬فػي حػيف بمغػت معامػؿ االخػتبلؼ ( ‪ )28.1‬وكا ػت االهميػا ال سػبيا ب سػبا (‪, )%67.0‬وكػاف‬
‫توج ػ اجابػػات لي ػػا البحػػث الػػا أف الم ظمػػا تسػػعا الػػا تطػػوير وتحسػػيف ادا العمميػػات الداخميػػا والخارجي ػا‬
‫الخاحا بها‪ ,‬وبالمقار ا م قوائـ الفحص التي ترير الا وجود فجوة لعدـ المطابقا ب سػبا ‪ )%50‬ومػف خػبلؿ‬
‫احتسػػاب الفجػػوة بلحػػظ اف حجػػـ الفجػػوة كبيػػر سػػبيا بال سػػبا لمعمميػػات الداخميػػا وذلػػؾ ػػاتج لػػف اف االدارة لػػـ‬
‫تعمؿ بركؿ مستمر ودورع لما تطوير العمميات واال رطا سوا كاف داخؿ او اخارج االما ػا ‪ ,‬ولتقميػؿ سػبا‬
‫الفجػػوة يتوجػػب لمػػا االدارة العميػػا تطػػوير ا ظمػػا العمػػؿ مػػف خػػبلؿ لمميػػا التخطػػيط ووضػ خطػػط تت اسػػب مػ‬
‫الموارد المخححا لكؿ راط واج ار متابعا بحورة مستمرة ومتكررة لمعالجا أع حالا ا حراؼ قبؿ حدوثها‪.‬‬
‫ب ‪ .‬تبػيف الفقػرة ‪ )X39‬ومضػمو ها ( تعتمـد االمانــة مقـاييس متعــددة لنتـائج العمميــات الداخميـة مــن اجــل‬
‫تحسين االنظمة القائمة عمى االداء) ا ها حققت المرتبة الرابعة اذ سجؿ الوسط الحسػابي (‪ )3.26‬وهػو ميػؿ‬
‫لاؿ إلفراد لي ا البحث‪ ,‬وقد سجؿ اال حراؼ المعيارع (‪ )0.92‬الذع ي سجـ مػ ء ار لي ػا البحػث ‪ ,‬كمػا بمػح‬
‫معامؿ االختبلؼ (‪ )28.2‬وبمغت االهميا ال سبيا (‪.)%65.3‬‬
‫ت ‪ .‬جا ت الفقػرة ‪ )X40‬ومضػمو ها(يجـري ادخـال تعـديالت عمـى االنشـطة واالعمـال الخاصـة باألمانـة فـي‬
‫حالة حدوث تغيرات ممموسة في السياسات الحكومية) حازت الفقػرة المرتبة الثانية واف الوسػط الحسػابي ذات‬
‫ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ػا البحػث اذ ترػير قيمتػ ب ػ(‪ ,)3.83‬فػي حػيف بمػح اال حػراؼ المعيػارع ‪ )0.88‬والػذع‬
‫يرػير الػا وجػود ا سػجاـ فػي اجابػا لي ػا البحػث وجػا ت اآل ار متفقػا مػ معامػؿ االخػتبلؼ الػذع بمػح ‪)23‬‬
‫واالهميا ال سبيا كا ت ذات درجا مرتفعا حيث بمغت ‪ , )%76.5‬وهذا يدؿ لما اف اما ا بغداد لديها سعي‬
‫لما ادخاؿ التعديبلت لمػا االلمػاؿ خاحػا فػي ظػؿ حػدوث تغيػرات فػي السياسػات العامػا اضػافا الػا االخػذ‬
‫ببقيػػا التغيػرات االقتحػػاديا والتك ولوجيػػا والبيئيػػا‪...‬الػػخ ‪,‬واظهػػرت ال تػػائج الخاحػػا بقػوائـ الفحػػص بوجػػود فجػػوة‬
‫بمقػػدار ‪ )%50‬وه ا يتوجب لما المستويات االداريا المسػؤولا السػعي الجػ ار التعػديبلت لمػا وفػؽ مػا تحققػ‬
‫التغيرات لمبيئا الخارجيػا لم هػوض بواقػ الخػدمات المقدمػا حػو االفضػؿ وبالتػالي يػؤدع الػا تقمػيص فػي حجػـ‬
‫الفجوة الظاهرة ‪.‬‬

‫‪135‬‬
‫ث ‪ .‬كا ت الفقرة ‪ )X41‬ومضمو ها (تقدم دوائر امانة بغداد التقارير الفصمية والنصف سنوية والسنوية‬
‫عن انشطتيا واعماليا في الوقت المحدد‪ ).‬ا ها ذات وسط حسابي يقدر بقيما (‪ )3.96‬هو ميؿ لاؿ جدا‬
‫تيجا اال حراؼ المعيارع التي بمغت‬ ‫إلفراد لي ا البحث ‪ ,‬وحققت الفقرة المرتبة االولى‪ ,‬وهذا ما اكدت‬
‫(‪ )0.96‬مما يدؿ الا وجود تجا س في ء ار لي ا البحث وهذا ما يتفؽ م معامؿ االختبلؼ الذع بمح‬
‫(‪ )24.2‬واالهميا ال سبيا المرتفعا التي حققت (‪ ،)%79.2‬وهذا ماررة إٌزبئظ ٌٍؼ‪ٕ١‬خ ِٓ اف اما ا بغداد‬
‫تحرص لما تقديـ التقارير الفحميا وال حؼ س ويا والس ويا في وقتها المحدد والتي لها فائدة كبيرة مف حيث‬
‫تحديد قاط القوة ومعالجا الضعؼ واقت اص الفرص وتج ب التهديدات الموجها اليها‪ ,‬في حيف بي ت قوائـ‬
‫الفحص ومف خبلؿ سبا الفجوة البالغا ‪ )%50‬في اف دوائر االما ا لـ تقدـ التقارير الفحميا وال حؼ س ويا‬
‫والس ويا اللمالها بالركؿ المطموب وفي الوقت المحدد وبالتالي سوؼ يؤدع الا زيادة في اال حراؼ في‬
‫العمؿ والتي سوؼ يحعب معالجتها بمرور الزمف ‪ ,‬في حيف يوضح ممحؽ ‪ )3‬لممقاببلت الرخحيا لمسادة‬
‫المد ار بأف ‪ )5‬ارخاص اتفقوا لما سبا تتراوح بيف ‪ )100-60‬بسعي االدارة لتقديـ التقارير لف المالها‬
‫وفي الوقت المحدد وبالمستو المطموب ‪ ,‬و ‪ )5‬ارخاص كا ت تتراوح االجابا ب سب اقؿ مف ‪ %40‬والبعض‬
‫فيها ا عداـ ورفض و في مف حيث سعي في تقديـ التقارير الفحميا وال حؼ س ويا والس ويا وهي تت اسب م‬
‫ما جا ت ب قوائـ الفحص ‪.‬‬
‫الجدول (‪ ) 42‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف واالىمية النسبية لبعد(العمميات الداخمية)‬
‫انشرجخ‬ ‫االًْ‪ٛ‬خ‬ ‫يؼبيم‬ ‫االَؾشاف‬ ‫انٕعؾ‬ ‫ال ارفك‬ ‫ال ارفك‬ ‫يؾب‪ٚ‬ذ‬ ‫ارفك‬ ‫ارفك‬ ‫انفمشح‬
‫انُغج‪ٛ‬خ‬ ‫االخزالف‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫رًبيب‬ ‫رًبيب‬
‫‪3‬‬ ‫‪67.0‬‬ ‫‪28.1‬‬ ‫‪0094‬‬ ‫‪3035‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪1502‬‬ ‫‪3403‬‬ ‫‪3900‬‬ ‫‪806‬‬ ‫‪38X‬‬
‫ثؼذ‬
‫‪4‬‬ ‫‪65.3‬‬ ‫‪28.2‬‬ ‫‪3026‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪1900‬‬ ‫‪3104‬‬ ‫‪4109‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪39X‬‬ ‫انؼًه‪ٛ‬بد‬
‫‪0092‬‬ ‫انذاخه‪ٛ‬خ‬
‫‪2‬‬ ‫‪76.5‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪0088‬‬ ‫‪3083‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪507‬‬ ‫‪1403‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫‪1701‬‬ ‫‪40X‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪79.2‬‬ ‫‪24.3‬‬ ‫‪0096‬‬ ‫‪3096‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪806‬‬ ‫‪1005‬‬ ‫‪4905‬‬ ‫‪2905‬‬ ‫‪41X‬‬

‫‪72‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪0076‬‬ ‫‪3060‬‬ ‫يغًٕع انٕعؾ انؾغبث‪ٔ ٙ‬االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘ ٔيؼبيم االخزالف ٔاالًْ‪ٛ‬خ‬
‫انُغج‪ٛ‬خ نجؼذ انؼًه‪ٛ‬بد انذاخه‪ٛ‬خ‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪ -3‬ػبطدػاضظطوػواضتطضم ‪ :‬ارارت تائج التحميؿ االححائي لبعد (النمو والتعمم)مف المتغير التاب (جودة‬
‫األداء المؤسسي) والذع بمح الوسط الحسابي اإلجمالي ل (‪)3.45‬والذع يرير الا ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا‬
‫البحث وهذا ما يؤكده اال حراؼ المعيارع والذع بمح مقداره(‪ )0.74‬والذع يرير الا وجود ا سجاـ في ء ار‬
‫لي ا البحث وهو ما ي سجـ م معامؿ االختبلؼ الذع بمح (‪ )21.4‬وهو ما يتفؽ م االهميا ال سبيا البالغا‬
‫(‪,)%69‬اذ اف الوسط الحسابي العاـ اكبر مف الوسط الحسابي لجمي الفقرات مالدا ‪ )X44، X45‬لما‬

‫‪136‬‬
‫التوالي وهذا يدؿ لما توفر ل حر ال مو والتعمـ الفراد مجتم البحث‪ ،‬وهذا ما أكدت قائما الفحص إذ بمح‬
‫الوسط الحسابي (‪ )2.66‬وبحجـ فجوة (‪, )%56‬والجدوؿ ‪ )43‬يوضح فقرات البعد وبالتفحيؿ وكما يمي ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬يوضح تائج الفقرة ‪ )X42‬التي تتضمف (تيتم االدارة باقتراحات العاممين اليادفة لتطوير العمل ) ا ها‬
‫حازت لما المرتبة الثالثة اذ سجؿ الوسط الحسابي ‪ )3.27‬وهو ميؿ لاؿ إلفراد لي ا البحث‪ ,‬هذا ما أكدت‬
‫تيجا اال حراؼ المعيارع التي قدرت بػ ‪ )0.88‬وهذا يرير الا وجود ا سجاـ في ء ار لي ا البحث‪ ,‬كما بمح‬
‫معامؿ االختبلؼ ‪ )26.9‬وبمغت االهميا ال سبيا ‪ )%65.3‬وهما يتوجب لما االدارة االهتماـ بركؿ اكبر‬
‫با ار ومقترحات العامميف وما يضيفوه مف افكار ومقترحات تؤدع الا التحسيف في جودة االدا المؤسسي‬
‫وتقديـ الخدمات بركؿ افضؿ ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬ترير تائج الفقرة ‪ )X43‬والتي تتضػمف (تقوم امانة بغداد بعممية التدوير ( نقل الموظفين مـن منصـب‬
‫الى اخر ) لالستفادة من الميارات والخبرات ووضع الرجل المناسب في المكان المناسب) ا ها حققت المرتبة‬
‫الرابعــة اذ سػجؿ الوسػػط الحسػػابي ‪ )2.95‬وهػػو ميػؿ لػػاؿ إلفػراد لي ػػا البحػث‪ ,‬وقػػد سػػجؿ اال حػراؼ المعيػػارع‬
‫‪ )1.03‬ال ػػذع ير ػػير ال ػػا وج ػػود تر ػػتت ف ػػي ء ار لي ػػا البح ػػث ‪,‬كم ػػا بم ػػح معام ػػؿ االخ ػػتبلؼ ‪ )34.9‬وبمغ ػػت‬
‫االهميا ال سبيا ‪ ,)%59‬وهذا يػدؿ لمػا اف اما ػا بغػداد باقيػا لمػا الطػرؽ الكبلسػيكيا القديمػا فػي االدارة وال‬
‫تسعا الا االستفادة مف المهػارات مػف خػبلؿ قػؿ وتغيػر الم حػب بػيف االفػراد العػامميف ‪ ,‬وهػذا مػا اكدتػ قػوائـ‬
‫الفحص حيث بمح حجـ الفجوة فيها ‪ , )%56‬كذلؾ بيف ممحؽ ‪ )3‬لممقاببلت الرخحػيا لمسػادة المػد ار بػأف‬
‫‪ )6‬ارػػخاص اتفقػوا لمػػا سػػبا تتػراوح بػػيف ‪ )100-60‬باهتمػػاـ االدارة فػػي االسػػتفادة مػػف الخبػرات والمهػػارات‬
‫ووض الرجؿ الم اسب في المكاف الم اسػب فػي حػيف ‪ )4‬ارػخاص كا ػت تتػراوح االجابػا بػالرفض وال فػي مػف‬
‫حيػػث قيػػاـ االما ػػا فػػي قػػؿ المػػوظفيف مػػف م حػػب الػػا اخػػر ‪ ,‬وهػػذا يػػؤدع بػػدوره الػػا االسػػتفادة مػػف االمكا ػػات‬
‫العمميػػا لممػػوظفيف خاحػػا الحاحػػميف لمػػا رػػهادات لميػػا فػػي الػػداد بحػػوث ود ارسػػات تفيػػد التطػػوير والتحسػػيف‬
‫المسػػتمر فػػي األدا المؤسسػػي وتقػػديـ الخػػدمات‪ ,‬بمػػا يحفػػز ال مػػو والػػتعمـ لػػديهـ والسػػعي الجػػاد حػػو زرع روح‬
‫الم افسا بيف الموظفيف ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬وجا ت الفقرة ‪ )X44‬والتي تتضمف (يتم اشراك العاممين في دورات وبرامج تطويرية لغرض تطوير‬
‫قابمياتيم وتحسين مياراتيم ومعارفيم في مجال االدارة وجودة االداء داخل وخارج امانة بغداد) بالمرتبة‬
‫االولى‪ ,‬اذ بمح الوسط الحسابي ‪ ,)3.86‬وهو ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا البحث‪ ,‬وبا حراؼ معيارع بمح‬
‫‪ ,)0.83‬والذع يرير الا وجود ا سجاـ في اجابات افراد العي ا ‪, ,‬وهذا ما اكده معامؿ االختبلؼ البالح‬
‫‪ )21.4%‬واالهميا ال سبيا ‪ ، )77.1%‬وهذا يع ي وجود موافقا بدرجا مقبولا مف قبؿ المستويات االداريا‬
‫العميا في اما ا بغداد لما ارراؾ العامميف في دورات وبرامج تطويريا وورش لمؿ لغرض تطوير قابمياتهـ‬

‫‪137‬‬
‫وتحسيف مهاراتهـ ومعارفهـ في مجاؿ االدارة وجودة االدا ‪ ,‬في حيف بي ت قوائـ الفحص الا وجود فجوة‬
‫بمقدار ‪ )%56‬وقما االهتماـ في الدورات التطويريا وهذا ي عكس م ما ظهر في ال تائج البله ‪.‬‬
‫ث ‪ .‬كا ت الفقرة ‪ )X45‬ومضمو ها (تسعى امانة بغداد عمى تعزيز وتطوير تكنولوجيا المعمومات‬
‫واالتصاالت لتبادل البيانات والمعمومات وتسييل االتصال وتقيم اداء افضل ) ا ها ذات وسط حسابي يقدر‬
‫تيجا‬ ‫بقيما (‪ )3.72‬هو ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا البحث ‪ ,‬وحققت الفقرة المرتبة الثانية‪ ,‬وهذا ما اكدت‬
‫اال حراؼ المعيارع الذع بمح (‪ )0.95‬مما يدؿ الا وجود تجا س في ء ار لي ا البحث وهذا ما يتفؽ م‬
‫معامؿ االختبلؼ الذع بمح (‪ )25.4‬واالهميا ال سبيا التي حققت (‪ ،)%74.4‬وهذا ماررة دراسا‬
‫)‪ )Mercedes &Enrique,et al :2018‬اف اما ا بغداد تحرص لما االستفادة مف جمي ا ظما‬
‫تك موجيا المعمومات لدلـ األهداؼ العاما وألجؿ تعزيز جودة االدا والخدمات‪ ،‬وقد اظهرت قوائـ الفحص قما‬
‫اهتماـ االدارة في اما ا بغداد في تعزيز وتطوير تك ولوجيا المعمومات واالتحاالت والتي لها دور كبير في‬
‫‪ , )%65‬وهذا يستوجب االلتماد لما التك ولوجيا وتحديد‬ ‫تقديـ ادا افضؿ مف خبلؿ حجـ الفجوة المقدر‬
‫قالدة بيا ات موزلا فضبلً البرامج التدريبيا لمعمؿ إذ يسهؿ الوحوؿ إلا المعمومات مف خبللها و مراجعا‬
‫مستو األدا والمهارات االداريا وتطويرها‪.‬‬
‫الجدول (‪ ) 43‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف واالىمية النسبية لبعد(النمو والتعمم)‬

‫انشرجخ‬ ‫االًْ‪ٛ‬خ‬ ‫يؼبيم‬ ‫االَؾشاف‬ ‫انٕعؾ‬ ‫ال ارفك‬ ‫ال ارفك‬ ‫يؾب‪ٚ‬ذ‬ ‫ارفك‬ ‫ارفك‬ ‫انفمشح‬
‫انُغج‪ٛ‬خ‬ ‫االخزالف‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫رًبيب‬ ‫رًبيب‬
‫‪3‬‬ ‫‪65.3‬‬ ‫‪26.9‬‬ ‫‪0088‬‬ ‫‪3027‬‬ ‫‪308‬‬ ‫‪1403‬‬ ‫‪3602‬‬ ‫‪4209‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪X42‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪34.9‬‬ ‫‪2095‬‬ ‫‪706‬‬ ‫‪2507‬‬ ‫‪3701‬‬ ‫‪2209‬‬ ‫‪607‬‬ ‫‪X43‬‬ ‫ثؼذ انًُٕ‬
‫‪1003‬‬ ‫ٔانزؼهى‬
‫‪1‬‬ ‫‪77.1‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪0083‬‬ ‫‪3086‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪607‬‬ ‫‪1005‬‬ ‫‪6507‬‬ ‫‪1502‬‬ ‫‪X44‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪74.4‬‬ ‫‪25.4‬‬ ‫‪0095‬‬ ‫‪3072‬‬ ‫‪308‬‬ ‫‪806‬‬ ‫‪1303‬‬ ‫‪6000‬‬ ‫‪1403‬‬ ‫‪X45‬‬

‫‪69‬‬ ‫‪21.4‬‬ ‫‪0.74‬‬ ‫‪3.45‬‬ ‫يغًٕع انٕعؾ انؾغبث‪ٔ ٙ‬االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘ ٔيؼبيم االخزالف ٔاالًْ‪ٛ‬خ انُغج‪ٛ‬خ‬
‫نجؼذ انًُٕ ٔانزؼهى‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪ -4‬ػبطدػاضصغاءة‪:‬ػفي هذه الفقرة سيتـ وحؼ استجابا لي ا البحث لممتغير الفرلي الكفاءة) مف المتغير‬
‫التاب ( جودة االداء المؤسسي ) والذع يتضمف ثبلثا فقرات ‪ ,‬والذع سوؼ يوضح في الجدوؿ ‪ , )44‬إذ‬
‫سجؿ هذا البعد وسط حسابي أجمالي (‪ )3.54‬الذع يرير الا ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا البحث لما فقرات‬
‫هذا البعد وهذا ما يؤكده اال حراؼ المعيارع الذع بمح (‪ )0.87‬والذع يرير الا تجا س في ء ار لي ا البحث‪,‬‬
‫وبمعامؿ اختبلؼ ‪ )24.5‬واالهميا ال سبيا التي بمغت (‪,)70.8%‬اذ اف الوسط الحسابي العاـ اكبر مف‬
‫الوسط الحسابي لجمي الفقرات مالدا ‪ )X47،X48‬وهذا يع ي اف ل حر الكفا ة متوفر بركؿ جيد إلفراد‬

‫‪138‬‬
‫مجتم البحث مف خبلؿ سعي االدارة الا االستثمار االمثؿ لمموارد المتاحا‪ ,‬ما أكدت دراسا ( داود ‪،‬‬
‫‪ ,)2019‬وبي ت قوائـ الفحص اف اتج الوسط الحسابي كاف يبمح ‪ )2.33‬في حيف كاف حجـ الفجوة بمقدار‬
‫‪ ) %61‬وهي سبا كبيرة مقار ا م ما جا ت ب ال تائج البله والجدوؿ ‪ )34‬يوضح بالتفحيؿ الفقرات‬
‫الخاحا ببعد الكفا ة وكما يمي ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬تبيف تائج الفقرة ‪ )X46‬والتي تتضمف (تحرص امانة بغداد عمى تبسيط اجراءات العمل لغرض التقميل‬
‫من الكمف مع المحافظة عمى جودة الخدمات) ا ها ذات ميؿ لاؿ إلفراد لي ا البحث‪ ,‬اذ حازت هذه الفقرة‬
‫لما المرتبة الثالثة مسجم وسطا حسابيا بمح)‪ )3.33‬وهذا ما ارارت ل قيما اال حراؼ المعيارع الذع بمح‬
‫)‪ )1.0‬وهو يرير الا وجود ترتت في ء ار لي ا‪ ,‬وذات معامؿ اختبلؼ بمغت ‪ , )30‬وتبمح االهميا ال سبيا‬
‫)‪,)66.6%‬وتبيف ال تائج الا وجود اج ار ات بيروقراطيا روتي يا ال تخدـ العمؿ بالمستو المطموب‪.‬‬
‫ب ‪ .‬فسرت الفقرة ‪ )X47‬ومضمو ها (تسعى امانة بغداد الستخدام التكنولوجيا في العمل لتقميص الوقت‬
‫والجيد والكمف ولضمان سرعة االنجاز والتقميل من التعامل الورقي) وكا ت بالمرتبة الثانية اذ بمح الوسط‬
‫الحسابي ‪ )3.57‬وهو ميؿ لاؿ آل ار لي ا البحث ‪ ,‬وبا حراؼ معيارع بمح ‪ )0.99‬والذع يرير الا وجود‬
‫ا سجاـ في اجابا افراد لي ا البحث ‪,‬فيما بمح معامؿ االختبلؼ ‪ )27.6‬واالهميا ال سبيا ‪ ,)71.4‬في حيف‬
‫أرارت المقاببلت الرخحيا بقائما الفحص الا وجود فجوة بمقدار ‪ )%61‬وهي لاليا وتعكس ال تائج السابقا‬
‫التي تتمثؿ بضعؼ االستعا ا بالتك ولوجيا في العمؿ لتقميص الوقت والجهد والكمؼ ولضماف سرلا اال جاز‪,‬‬
‫ولمقضا لما هذه الفجوة يتوجب لما االدارة استخداـ التك ولوجيا وتحديد قالدة بيا ات لمعمؿ والتي مف‬
‫خبللها يسهؿ لممستويات االداريا الوحوؿ إلا المعمومات في الوقت المحدد ولجمي الجهات المرتبطا بها‬
‫والتي توفر لممستفيديف الجهد والوقت والكمفا في ا جاز مهامهـ وبالتالي سوؼ تحقؽ تطور في العمؿ ومستو‬
‫ادا مميز‪,‬كما تفيد في رسـ ووض السياسات المتعمقا بكافا الموارد ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬تبيف الفقرة ‪ )X48‬ومضمو ها (االستثمار االمثل لمموارد المتاحة من قبل دوائر االمانة يؤدي الى‬
‫االستغناء عن التعاقد مع جيات خارجية ) جا ت بالمرتبة االولى اذ بمح الوسط الحسابي لها ‪ )3.71‬والذع‬
‫يرير الا ميؿ لاؿ جدا آل ار لي ا البحث ‪ ,‬وهذا ما يؤكده قيما اال حراؼ المعيارع البالح ‪ )1.17‬وهو‬
‫يرير الا وجود ترتت كبير في اجابا افراد العي ا المبحوثا‪ ,‬اما معامؿ االختبلؼ فقد بمغت ‪)31.5‬‬
‫واالهميا ال سبيا كا ت ذات درجا مرتفعا اذ بمغت ‪ ,)%74.2‬ومقار ا م ما اكدت المقاببلت الرخحيا‬
‫المستويات االداريا في اما ا بغداد والتي تبيف اف ه اؾ قما االهتماـ‬ ‫والتي ظهرت تائجها بقائما الفحص م‬
‫في استثمار الموارد المتاحا لبلستغ ا لف التعاقدات الخارجيا والتي ظهرت مف خبلؿ حجـ الفجوة البالغا‬
‫‪ )%61‬ويتوجب لما االدارة القضا لما هذه الفجوة مف خبلؿ استثمار االمثؿ لمموارد المتاحا سوا كا ت‬
‫الموارد تك ولوجيا او ماليا او برريا مف ذوات الخبرة وتمتمؾ الكفا ة المه يا واالكاديميا وتج ب التعاقد م‬
‫‪139‬‬
 ‫الجهات الخارجيا التي تؤدع الا هدر بالماؿ العاـ لمدولا ‪.‬‬
‫الجدول (‪ )44‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف واالىمية النسبية لبعد( الكفاءة )‬
‫انشر‬ ‫االًْ‪ٛ‬خ‬ ‫يؼبيم‬ ‫االَؾشاف‬ ‫انٕعؾ‬ ‫ال ارفك‬ ‫ال ارفك‬ ‫يؾب‪ٚ‬ذ‬ ‫ارفك‬ ‫ارفك‬ ‫انفمشح‬
‫ثخ‬ ‫انُغج‪ٛ‬خ‬ ‫االخزالف‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫رًبيب‬ ‫رًبيب‬
‫‪3‬‬ ‫‪66.6‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪1.0‬‬ ‫‪3033‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪1602‬‬ ‫‪2706‬‬ ‫‪4308‬‬ ‫‪706‬‬ ‫‪46X‬‬ ‫ثؼذ انكفبءح‬

‫‪2‬‬ ‫‪71.4‬‬ ‫‪27.6‬‬ ‫‪0099‬‬ ‫‪3057‬‬ ‫‪308‬‬ ‫‪1204‬‬ ‫‪1900‬‬ ‫‪5204‬‬ ‫‪1204‬‬ ‫‪47X‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪74.2‬‬ ‫‪31.5‬‬ ‫‪1017‬‬ ‫‪3071‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪1403‬‬ ‫‪1502‬‬ ‫‪3602‬‬ ‫‪2905‬‬ ‫‪48X‬‬

‫‪70.8‬‬ ‫‪24.5‬‬ ‫‪0087‬‬ ‫‪3054‬‬ ‫يغًٕع انٕعؾ انؾغبث‪ٔ ٙ‬االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘ ٔيؼبيم االخزالف ٔاالًْ‪ٛ‬خ انُغج‪ٛ‬خ‬
‫نجؼذ انكفبءح‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪ -5‬ػبطد ػاضغارضغظ ػ‪ :‬ػترير تائج التحميؿ االححائي لبعد (الفاعمية) مف المتغير التاب (جودة االداء‬
‫المؤسسي) والذع يتكوف مف ثبلثا فقرات ‪ ,‬اذ بمح الوسط الحسابي اإلجمالي ‪ )3.39‬والذع يرير الا ميؿ‬
‫لاؿ إلفراد لي ا البحث‪ ,‬وهذا ما يؤكده اال حراؼ المعيارع التي بمغت (‪ )0.77‬والذع يرير الا ا سجاـ في‬
‫ء ار لي ا البحث وهو ما ي سجـ م معامؿ االختبلؼ الذع بمح ‪ )22.7‬وهو ما يتفؽ م االهميا ال سبيا‬
‫التي بمغت (‪ .)67.8%‬اذف اف الوسط الحسابي العاـ اكبر مف الوسط الحسابي لجمي الفقرات مالدا الفقرات‬
‫‪ , )X49,X50‬وهذا ما أكدت دراسا داود ‪ , ,)2019 ،‬ول د المقار ا م الوسط الحسابي لقائما الفحص‬
‫إذ بمح (‪ )2.66‬وهو اقؿ مف اجابات لي ا البحث ‪ ,‬وبحجـ فجوة بمح ‪ , )%56‬اما ممحؽ ‪ )3‬لقائما‬
‫‪)%24‬‬ ‫المقاببلت الرخحيا الخاحا بتحقيؽ االهداؼ الرئيسيا الما ا بغداد فقد حققت سبا قميما قدرت ب ػ‬
‫‪ ,‬ويمكف توضيح التفاحيؿ لمفقرات مف خبلؿ الجدوؿ ‪: )45‬‬
‫أ ‪ .‬ححمت الفقرة ‪)X49‬والتي تتضمف(لدى دوائر امانة بغداد نتائج تثبت فاعمية اداءىا في تقديم الخدمات‬
‫لممجتمع) حيث حازت الفقرة لما المرتبة الثانية اذ بمح الوسط الحسابي ‪ )3.47‬والذع يرير الا ميؿ لاؿ‬
‫جدا إلفراد لي ا البحث اكثر مف الوسط اإلجمالي لمبعد‪ ,‬وهذا ما يؤكده اال حراؼ المعيارع الذع قدر بقيما‬
‫‪ )0.95‬وهذا يع ي ه اؾ ا سجاـ في ء ار لي ا البحث‪ ,‬وسجمت معامؿ اختبلؼ ‪ )27.4‬وهو ما يتفؽ م‬
‫االهميا ال سبيا التي بمغت ‪, )%69.4‬وهذا يع ي اف االما ا تركز في رسالتها لما تحقيؽ تائج تثبت‬
‫فالميتها مف خبلؿ وض خطط لخدما ررائح المجتم ولتمبيا جمي احتياجات وتعزيز الت ميا المستداما ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬تمثػؿ الفقػرة ‪ )X50‬ومضػػمو ها (تضــع امانـة بغــداد فــي االعتبــار اسـتيعاب جميــع العوامــل البيئيــة التــي‬
‫تؤثر في امكانية تحقيق االىداف المـتوقعة) حققت هذه الفقرة ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا البحث إذ سجمت‬
‫وسط حسابي يقدر بػ ‪ )3.60‬التي جػا ت بالمرتبـة االولـى ‪ ,‬هػذا مػا ارػار لػ قيمػا اال حػراؼ المعيػارع الػذع‬
‫يق ػػدر ب ػ ػ ‪ )0.91‬وه ػػذا ي س ػػجـ مػ ػ اجاب ػػات العي ػػا المبحوث ػػا ‪ ,‬ف ػػي ح ػػيف حق ػػؽ معام ػػؿ االخ ػػتبلؼ ‪)25.2‬‬
‫واالهميػا ال سػبيا كا ػػت مرتفعػا وقػػد بمغػت ‪ ,)72%‬وتشذذير هذذه النتذذائج الذ ان المنظمذذة المبحوثذذة تضػ فػػي‬
‫‪141‬‬
‫االلتبار العوامؿ البيئيا وتغيراتها ومد تاثيرها فػي تحقيػؽ االهػداؼ االساسػيا ‪ ,‬وبالمقار ػا مػ قائمػا الفحػص‬
‫بي ت اف االما ا ال تأخذ ب ظر االلتبار التغير في العوامؿ البيئيا ومد تاثيرها فػي تحقيػؽ االهػداؼ المتوقعػا‬
‫وظهر واضح مف خبلؿ حجـ الفجوة البالغا ‪ )%56‬وه ا يتوجػب لمػا االدارة لمعالجػا هػذه الفجػوة اف تقػوـ‬
‫بالػػداد مسػػبؽ لممخػػاطر واالزمػػات والتغي ػرات ل ػػد حػػدوثها لكػػي ال تػػؤثر لمػػا االهػػداؼ ومسػػتو ج ػودة االدا‬
‫لمعمؿ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬جا ت الفقرة ‪ )X51‬ومضػمو ها تقارن االدارة في االمانة استمرار ساعات العمل اليومية وكميـة العمـل‬
‫المنجز مع جودة الخدمات المقدمة) حيث كا ت بالمرتبة الثالثـة‪ ,‬اذ بمػح الوسػط الحسػابي ‪ )3.10‬وهػو ميػؿ‬
‫لػػاؿ آل ار لي ػػا البحػػث‪ ,‬وبػػا حراؼ معيػػارع بمػػح ‪ )0.93‬والػػذع يرػػير الػػا وجػػود ا سػػجاـ فػػي اجابػػات اف ػراد‬
‫العي ا‪,‬وق ػػد بمغ ػػت معام ػػؿ االخ ػػتبلؼ ‪ )30‬واالهمي ػػا ال س ػػبيا ق ػػدرت ب ػ ػ ‪ ,)%62‬وتر ػػير ه ػػذه ال ت ػػائج ال ػػا اف‬
‫الم ظما تقارف سالات العمؿ اليوميا م كميا العمؿ الم جز وجػودة الخػدمات المقدمػا‪ ,‬فػي حػيف اكػدت قائمػا‬
‫الفحص ومػف خػبلؿ حجػـ الفجػوة ‪ )%56‬ضػعؼ لامػؿ المقار ػا لػبلدارة فػي االما ػا السػتمرار سػالات العمػؿ‬
‫اليوميػػا وكميػػا العمػػؿ الم جػػز م ػ جػػودة الخػػدمات المقدمػػا والػػذع يػػؤثر سػػمبا لمػػا وكفػػا ة ومسػػتو الخػػدمات‬
‫المقدما‪.‬‬
‫الجدول (‪ )45‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف واالىمية النسبية لبعد( الفاعمية)‬
‫انشر‬ ‫االًْ‪ٛ‬خ‬ ‫يؼبيم‬ ‫االَؾشاف‬ ‫انٕعؾ‬ ‫ال ارفك‬ ‫ال ارفك‬ ‫يؾب‪ٚ‬ذ‬ ‫ارفك‬ ‫ارفك‬ ‫انفمشح‬
‫ثخ‬ ‫انُغج‪ٛ‬خ‬ ‫االخزالف‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫رًبيب‬ ‫رًبيب‬
‫‪2‬‬ ‫‪69.4‬‬ ‫‪27.4‬‬ ‫‪0095‬‬ ‫‪3047‬‬ ‫‪308‬‬ ‫‪1204‬‬ ‫‪2507‬‬ ‫‪4905‬‬ ‫‪806‬‬ ‫‪X49‬‬ ‫ثؼذ‬
‫انفبػه‪ٛ‬خ‬
‫‪1‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪25.2‬‬ ‫‪0091‬‬ ‫‪3060‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪1005‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪5701‬‬ ‫‪905‬‬ ‫‪X50‬‬

‫‪3‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪0093‬‬ ‫‪3.10‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪2209‬‬ ‫‪4209‬‬ ‫‪2408‬‬ ‫‪607‬‬ ‫‪X51‬‬

‫‪67.8‬‬ ‫‪22.7‬‬ ‫‪0077‬‬ ‫‪3039‬‬ ‫يغًٕع انٕعؾ انؾغبث‪ٔ ٙ‬االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘ ٔيؼبيم االخزالف ٔاالًْ‪ٛ‬خ‬
‫انُغج‪ٛ‬خ نجؼذ انفبػه‪ٛ‬خ‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬
‫جودة االداء‬ ‫‪ -6‬ػبطدػرضاػاضزبونػ‪:‬ػوحؼ استجابا لي ا البحث لمتغير رضا الزبون) مف المتغير التاب‬
‫المؤسسي) وفيما يتعمؽ ب تائج العي ا المتكو ا مف ثبلث) فقرات‪ ,‬والتي تـ توضحها في الجدوؿ (‪)46‬‬
‫بالتفحيؿ الذع يوضح التك اررات والوسط الحسابي واال حرافات المعيارع ومعامؿ االختبلؼ واالهميا ال سبيا‪,‬‬
‫إذ سجؿ هذا البعد وسط حسابي أجمالي)‪ (3.31‬وهو ميؿ لاؿ إلفراد لي ا حوؿ فقرات البعد وهذا ما يؤكده‬
‫اال حراؼ المعيارع الذع قدر بقيما )‪ )0.51‬الذع يرير الا تجا س في ء ار لي ا البحث حوؿ فقرات بعد‬
‫رضا الزبائف وبمعامؿ االختبلؼ) ‪ )15.4‬واالهميا ال سبيا بمغت )‪،)66.2%‬واف الوسط الحسابي العاـ اقؿ‬
‫جاسـ‬ ‫الفقرات باستث ا الفقرة ‪ )X53‬وهذا ما ارار الي دراسا‬ ‫بكثير مػف الوس ػػط الح ػػسابي لجمي‬

‫‪141‬‬
‫‪,)2016:‬وبالمقار ا بماررة ءليا قائما الفحص‪ ,‬والتي بمح وسطها الحسابي(‪)4‬وهو الما مف الوسط الحسابي‬
‫لمعي ا المبحوثا ‪ ,‬وبحجـ فجوة بمح ‪ , )33%‬وهذا يع ي وجود وع مف التراب م اجابات لي ا البحث‪.‬‬
‫أ ‪ .‬تبيف الفقرة ‪ )X52‬ومضمو ها (تعتمد امانة بغداد شكاوي المواطنين كنظام تغذية عكسية لتحسين جودة‬
‫العمل‪ ).‬ا ها حازت لما المرتبة االولى هذا ما وضحت تيجا الوسط الحسابي الذع بمح ‪ )3.56‬وهو ميؿ‬
‫لاؿ جدا إلفراد لي ا البحث‪ ,‬هذا ما اكدت تائج اال حراؼ المعيارع الذع بمح ‪ )0.97‬والذع يرير الا وجود‬
‫ا سجاـ في اجابا افراد لي ا البحث وهو يت اسب م معامؿ االختبلؼ الذع بمح ‪ ) 27.2‬وهو ما يتفؽ م‬
‫االهميا ال سبيا التي بمغت درجا مرتفعا قدرت بػ ػ ‪.)71.2%‬وهو يت اسب ولا ما م ما جا بقائما الفحص‬
‫‪ ,‬وها ما اكددت دراسا ( ‪ ) Fynes :2005‬وبمح حجـ الفجوة ‪ )%33‬ولمقضا لما هذه الفجوة يتوجب‬
‫لما االدارة اف تاخذ ب ظاـ التغذيا العكسيا لمركاوع مف حيث اسبلمها واالجابا لميها والفترة التي تحتاج لحؿ‬
‫وع الركو المقدما فضبل لف توفر الكادر‬ ‫أع مركما تتعمؽ بخدما الزبوف ووض اليا م اسبا تت اسب م‬
‫االدارع والف ي لمتعامؿ م تمؾ الركاوع وهذا سيؤدع الا تحقيؽ االتقاف والتميز والجودة في اال جاز لمعمؿ ‪.‬‬
‫ب ‪ .‬فسػػرت الفقػرة ‪ )X53‬والتػػي تتضػػمف (العديــد مــن شــكاوي الم ـواطنين حــول عمــل بعــض دوائــر االمانــة‬
‫التحظى باالىتمـام وال يـتم االجابـة عمييـا او معالجتيـا ) احتمػت المرتبـة الثانيـة ‪ ،‬ويمثـل سـؤال عكسـي وقػد‬
‫سػػجمت وسػػط حسػػابي (‪ )2.60‬وهػػو ميػػؿ معتػػدؿ إلفػراد لي ػػا البحػػث‪ ,‬هػػذا مػػا اكدتػ قيمػػا اال حػراؼ المعيػػارع‬
‫الت ػػي بمغ ػػت (‪ )0.98‬وه ػػو ي س ػػجـ ويتج ػػا س مػ ػ ء ار لي ػػا البح ػػث‪ ,‬وس ػػجمت معام ػػؿ االخ ػػتبلؼ ب ػ ػ ‪(37.6‬‬
‫وباألهميػػا ال سػػبيا (‪ ,)52%‬ممػػا يرػػير الػػا الرػػكاوع تحظػػا باالهتمػػاـ ويػػتـ معالجتهػػا ‪ ,‬وهػػذا مػػا يت اسػػب مػ‬
‫قائما الفحص التي بي ت بأف سبا الفجوة كا ت ‪ , )%33‬كذلؾ بيف ممحػؽ المقػاببلت الرخحػيا ‪ )3‬لمسػادة‬
‫المػػد ار بػػأف ‪ )6‬ارػػخاص اتفق ػوا لمػػا سػػبا تت ػراوح بػػيف ‪ )%80-60‬باهتمػػاـ االدارة فػػي برػػكاوع الم ػواط يف‬
‫والسعي الا معالجتها في حيف اف ‪ )4‬ارخاص كا ت تتػراوح االجابػا ب سػبا ‪ )%40‬واقػؿ كػذلؾ بػال في مػف‬
‫حيػث باهتمػػاـ االدارة برػػكاوع المػواط يف والسػػعي الػػا معالجتهػا ‪ ,‬ولموحػػوؿ بػػاالدارة الػا تحقيػػؽ افضػػؿ تيجػػا‬
‫فيسػػتوجب اف تأخػػذ بعػػدة امػػور لتحقيػػؽ الجػػودة واالتقػػاف فػػي العمػػؿ م هػػا ‪ ,‬جػػودة الخػػدمات التػػي تقػػدمها اما ػػا‬
‫بغداد ذات مستو لالي ‪ ,‬اف تكوف الخدمات المقدما مف قبؿ اما ا بغداد تمبي رغبات واحتياجات المسػتفيديف‬
‫‪ ,‬كذلؾ يجب اف تكوف الرسوـ الخاحا بالخدمات والتي تقػدمها اما ػا بغػداد تت اسػب مػ دخػؿ الزبػوف ‪ ,‬واخيػ ار‬
‫يجب اف تكوف التوقيتات الما ا بغداد في ت فيذ المالها وخدماتها المقدما إلا المواطف ثابتا ومحددة ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬تبيف الفقرة ‪ )X54‬ومضػمو ها (بعض الخدمات التي تقدميا امانة بغـداد منخفضـة الجـودة بسـبب قمـة‬
‫التخصيصــات الماليــة) ا هػػا حػػازت لمػػا المرتبــة الثالثــة هػػذا مػػا اوضػػحت تيجػػا الوسػػط الحسػػابي الػػذع بمػ ػح‬
‫‪ )1.24‬وهػػو ميػػؿ ضػػعؼ إلفػراد لي ػػا البحػػث وهػػو سػؤاؿ لكسػػي ‪ ,‬هػػذا مػػا اكدتػ تػػائج اال حػراؼ المعيػػارع‬
‫الػػذع بمػػح ‪ )0.90‬والػػذع ير ػػير الػػا وجػػود تج ػػا س فػػي اجابػػا افػ ػراد لي ػػا البحػػث وه ػػو يت اسػػب م ػ معام ػػؿ‬
‫‪142‬‬
‫االختبلؼ الذع بمح ‪ )%72.6‬وكا ت االهميا ال سبيا ذات درجا ضعيفا جدا والتي بمغت ‪ )%25‬في حيف‬
‫بي ت قوائـ الفحص اف سبا الفجوة كا ت ‪ )33%‬وهو ما يت اسب باالتفاؽ بػاف قمػا التخحيحػات الماليػا لهػا‬
‫تاثير كبير لما الخدمات المقدما م االخذ ب ظر االلتبار اف التخحيحات يجب اف ت اسب الكثافا السكا يا‬
‫لمم اطؽ السك يا ‪.‬‬
‫الجدول (‪ )46‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف واالىمية النسبية لبعد( رضا الزبون)‬
‫انشرجخ‬ ‫االًْ‪ٛ‬خ‬ ‫يؼبيم‬ ‫االَؾشاف‬ ‫انٕعؾ‬ ‫ال ارفك‬ ‫ال ارفك‬ ‫يؾب‪ٚ‬ذ‬ ‫ارفك‬ ‫ارفك‬ ‫انفمشح‬
‫انُغج‪ٛ‬خ‬ ‫االخزالف‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫رًبيب‬ ‫رًبيب‬
‫‪1‬‬ ‫‪71.2‬‬ ‫‪27.2‬‬ ‫‪0097‬‬ ‫‪3056‬‬ ‫‪308‬‬ ‫‪1005‬‬ ‫‪2308‬‬ ‫‪4905‬‬ ‫‪1204‬‬ ‫‪X52‬‬
‫ثؼذ سػب‬
‫‪4‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪37.6‬‬ ‫‪2060‬‬ ‫‪1104‬‬ ‫‪3602‬‬ ‫‪3801‬‬ ‫‪905‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪X53‬‬ ‫انضثٌٕ‬
‫‪0098‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪7206‬‬ ‫‪0090‬‬ ‫‪1024‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪905‬‬ ‫‪905‬‬ ‫‪6408‬‬ ‫‪1303‬‬ ‫‪X54‬‬

‫‪66.2‬‬ ‫‪15.4‬‬ ‫‪0051‬‬ ‫‪3031‬‬ ‫يغًٕع انٕعؾ انؾغبث‪ٔ ٙ‬االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘ ٔيؼبيم االخزالف ٔاالًْ‪ٛ‬خ‬
‫انُغج‪ٛ‬خ نجؼذ سػب انضثٌٕ‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬
‫‪-7‬ػبطـــدػجـــودةػاضخدطـــظ‪:‬ػارػػارت تػػائج التحميػػؿ لبعػػد (جـــودة الخدمـــة) مػػف المتغيػػر التػػاب (جـــودة األداء‬
‫المؤسسي) والذع يتكوف مف ثبلث ) فقرات ‪ ,‬اذ بمح الوسط الحسابي اإلجمالي ل (‪ )3.48‬والذع يرػير الػا‬
‫ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا البحث وهػذا مػا يؤكػده اال حػراؼ المعيػارع والػذع بمػح مقػداره (‪ )0.68‬والػذع يرػير‬
‫الا وجود ا سجاـ في ء ار لي ا البحث وهو ما ي سجـ م معامؿ االخػتبلؼ الػذع بمػح )‪ )19.5‬وهػو مػا يتفػؽ‬
‫م االهميا ال سبيا بمغت (‪ ,)%69.6‬اذ اف الوسط الحسابي العاـ احغر مف الوسط الحسابي لجمي الفقرات‬
‫مالػػدا ‪ )X55‬وهػػذا يػػدؿ لمػػا وجػػود جػػودة الخدمػػا الفػراد مجتمػ البحػػث‪ ,‬فػػي حػػيف بي ػػت قائمػػا الفحػػص بػػاف‬
‫الوسط الحسابي قد قدر ب ػ (‪ )3‬وبحجـ فجوة حيث قدر بػ ػ (‪ , )%50‬والجدوؿ ‪ )47‬يوضح فقرات بع ػػد‬
‫جودة الخدمة) وكما يمي‪:‬‬
‫أ ‪ .‬توضح تائج الفقرة ‪ )X55‬التي تتضمف (ىناك لجان متخصصة لتقيم جودة الخدمات التي تقدميا امانة‬
‫بغداد) ا ها حازت لما المرتبة الثالثة اذ سجؿ الوسط الحسػابي ‪ )3.32‬وهػو ميػؿ لػاؿ إلفػراد لي ػا البحػث‪,‬‬
‫هػػذا مػػا تؤكػػده تيجػػا اال حػراؼ المعيػػارع التػػي قػػدرت ب ػ ‪ )0.86‬وهػػذا يرػػير الػػا وجػػود ا سػػجاـ فػػي ء ار لي ػػا‬
‫البحػػث‪ ,‬كمػػا بمػػح معامػػؿ االخػػتبلؼ ‪ )%25.8‬وبمغػػت االهميػػا ال سػػبيا ‪ , )%66.4‬وهػػذا امػػا اكدتػ قائمػػا‬
‫الفحػص مػف خػػبلؿ حجػـ الفجػػوة البالغػا ‪ ,)%50‬وترػػير ال تػائج الػا وجػػود اخفػاؽ ‪ ،‬لػػذلؾ ت حػح الباحثػا اف‬
‫يكوف لمؿ المجػاف ميػدا ي وفػي مركػز الػدوائر وبمختمػؼ االختحاحػات بالقيػاـ بػأج ار اسػتبا ات لمػا مسػتو‬
‫االحيػػا السػػك يا ولمعرفػػا المرػػاكؿ والمعوقػػات التػػي تواجػ مواط يهػػا مػػف احيػػا تقػػديـ الخػػدمات واالسػػتماع الػػا‬
‫المقترحات التي تعالج المعوقات ‪.‬‬

‫‪143‬‬
‫ب ‪ .‬ترير تائج الفقرة ‪ )X56‬والتي تتضمف (تحدد فجوة الخدمات في دوائر امانـة بغـداد مـن خـالل مقارنـة‬
‫نسبة االنجاز مع نسبة االموال المخصصة لكل مشروع) ا ها حققت المرتبة االولى اذ سجؿ الوسط الحسػابي‬
‫‪ )3.58‬وهو ميؿ لاؿ جدا إلفراد لي ا البحث‪ ,‬وقد سجؿ اال حػراؼ المعيػارع ‪ )0.81‬الػذع ي سػجـ مػ ء ار‬
‫لي ا البحث ‪,‬كما بمح معامؿ االختبلؼ ‪ )22.5‬وبمغت االهميا ال سبيا ‪ ,)%71.6‬وهذا يدؿ لما اف اما ػا‬
‫سػب االمػواؿ المخححػا وتحديػد الفجػوة والعمػؿ لمػا معالجتهػا ‪,‬‬ ‫بغداد تعمؿ لما مقار ػا سػب اال جػاز مػ‬
‫ويعمػػؿ بهػذه المقار ػػا خحوحػػا فػػي المرػػاري االسػػتثماريا لمعرفػػا سػػب اال جػػاز الف ػػي والمػػالي لهػػا‪ ,‬فػػي حػػيف‬
‫اظهر ممحؽ قائما المقاببلت الرخحػيا بػأف ‪ )5‬ارػخاص ب سػبا ‪ , %50‬امػا البقيػا فقػد توزلػت لمػا سػب‬
‫مختمفػػا مػػف ‪ %40‬الػػا ال فػػي احيا ػػا مػػف حيػػث قيػػاـ االدارة بمقار ػػا سػػب اال جػػاز م ػ المخححػػات الماليػػا‬
‫لتحديد اال حرافات في ادا المراري والعمؿ لما معالجتها ‪.‬‬
‫ت ‪ .‬تمث ػػؿ الفقػ ػرة ‪ )X57‬ومض ػػمو ها (تحـــرص امانـــة بغـــداد عمـــى معالجـــة التمكـــؤ واالنحرافـــات فـــي اداء‬
‫المشــاريع) وكا ػػت بالمرتبــة الثانيــة اذ بمػػح الوسػػط الحسػػابي ‪ )3.53‬وهػػو ميػػؿ لػػاؿ جػػدا آل ار لي ػػا البحػػث‪,‬‬
‫وبا حراؼ معيارع بمح ‪ )0.91‬والذع يرػير الػا وجػود ا سػجاـ فػي اجابػات افػراد لي ػا البحػث ‪ ,‬وهػذا مػا اكػده‬
‫معام ػػؿ االخ ػػتبلؼ الب ػػالح ‪ )%25.7‬واالهمي ػػا ال س ػػبيا كا ػػت بمق ػػدار ‪ , ,)%73.6‬ف ػػي ح ػػيف بي ػػت قائم ػػا‬
‫الفحػػص بػػأف سػػبا الفجػػوة هػػي ‪ ,)%50‬اذ لمػػا اما ػػا بغػػداد اف تسػػعا الػػا تقػػديـ الػػدلـ المػػادع والمع ػػوع‬
‫لمعالجا اع تمكؤ وا حرافات في المراري ‪.‬‬
‫الجدول (‪ ) 47‬الوسط الحسابي واالنحراف المعياري ومعامل االختالف واالىمية النسبية لبعد( جودة الخدمة)‬
‫انشرجخ‬ ‫االًْ‪ٛ‬خ‬ ‫يؼبيم‬ ‫االَؾشاف‬ ‫انٕعؾ‬ ‫الارفك‬ ‫الارفك‬ ‫يؾب‪ٚ‬ذ‬ ‫ارفك‬ ‫ارفك‬ ‫انفمشح‬
‫انُغج‪ٛ‬خ‬ ‫االخزالف‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انؾغبث‪ٙ‬‬ ‫رًبيب‬ ‫رًبيب‬
‫‪3‬‬ ‫‪66.4‬‬ ‫‪25.8‬‬ ‫‪0086‬‬ ‫‪3032‬‬ ‫‪209‬‬ ‫‪1204‬‬ ‫‪3900‬‬ ‫‪4100‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪X55‬‬ ‫ثؼذ عٕدح‬
‫انخذيخ‬
‫‪1‬‬ ‫‪71.6‬‬ ‫‪22.5‬‬ ‫‪0081‬‬ ‫‪3058‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪806‬‬ ‫‪2408‬‬ ‫‪5900‬‬ ‫‪507‬‬ ‫‪X56‬‬

‫‪2‬‬ ‫‪70.6‬‬ ‫‪25.7‬‬ ‫‪0091‬‬ ‫‪3053‬‬ ‫‪507‬‬ ‫‪408‬‬ ‫‪2607‬‬ ‫‪5602‬‬ ‫‪607‬‬ ‫‪X57‬‬

‫‪69.6‬‬ ‫‪19.5‬‬ ‫‪0.68‬‬ ‫‪3.48‬‬ ‫يغًٕع انٕعؾ انؾغبث‪ٔ ٙ‬االَؾشاف انًؼ‪ٛ‬بس٘ ٔيؼبيم االخزالف ٔاالًْ‪ٛ‬خ‬
‫انُغج‪ٛ‬خ نجؼذ عٕدح انخذيخ‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫( جـودة األداء المؤسسـي ) ‪ ,‬تػـ اسػتعماؿ معامػؿ االخػتبلؼ بااللتمػاد‬ ‫ولترتيب االهميا ابعاد المتغير التػاب‬
‫لم ػػا الوس ػػط الحس ػػابي واال حػ ػراؼ المعي ػػارع اذ كمم ػػا كا ػػت قيم ػػا معام ػػؿ االخ ػػتبلؼ قميم ػػا دؿ ذل ػػؾ لم ػػا اف‬
‫اختبلؼ بيف اجابات العي ا المبحوثا حوؿ هذا البعد قميػؿ اع اف العي ػا المبحوثػا متفقػا حػوؿ هػذا البعػد واف‬
‫ترػػتت اجابػػات العي ػػا قميػػؿ ) وكمػػا هػػو مبػػيف فػػي الجػػدوؿ ‪ )48‬والرػػكؿ ‪ )34‬اذ يتضػػح اف ( االداء المــالي )‬
‫ضمف جودة األدا المؤسسي جا بالترتيب االوؿ مف حيث االبعاد اذ كا ت اغمب اجابات العي ا متفقػا حػوؿ‬
‫هذا البعد مقار ا باألبعاد االخر ‪.‬‬
‫‪144‬‬
 ‫الجدول (‪ )48‬ترتيب االىمية باالعتماد معامل االختالف ألبعاد متغير جودة االداء المؤسسي‬
‫رشر‪ٛ‬ت‬ ‫االَؾشاف‬ ‫اثؼبد يزغ‪ٛ‬ش عٕدح االداء‬
‫يؼبيم االخزالف‬ ‫انٕعؾ انؾغبث‪ٙ‬‬
‫انًزغ‪ٛ‬شاد‬ ‫انًؼ‪ٛ‬بس٘‬ ‫انًئعغ‪ٙ‬‬ ‫د‬
‫‪1‬‬ ‫‪1401‬‬ ‫‪0054‬‬ ‫‪3083‬‬ ‫االداء انًبن‪ٙ‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪0076‬‬ ‫‪3060‬‬ ‫انؼًه‪ٛ‬بد انذاخه‪ٛ‬خ‬ ‫‪4‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪2104‬‬ ‫‪0074‬‬ ‫‪3045‬‬ ‫انزؼهى ٔانًُٕ‬ ‫‪5‬‬
‫‪7‬‬ ‫‪2405‬‬ ‫‪0087‬‬ ‫‪3054‬‬ ‫انكفبءح‬ ‫‪6‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪2207‬‬ ‫‪0077‬‬ ‫‪3039‬‬ ‫انفبػه‪ٛ‬خ‬ ‫‪7‬‬
‫‪2‬‬ ‫‪1504‬‬ ‫‪0051‬‬ ‫‪3031‬‬ ‫سػب انضثٌٕ‬ ‫‪8‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪1905‬‬ ‫‪0068‬‬ ‫‪3048‬‬ ‫عٕدح انخذيخ‬ ‫‪9‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪30‬‬

‫‪25‬‬

‫‪20‬‬

‫‪15‬‬
‫‪Series1‬‬
‫‪10‬‬

‫‪5‬‬

‫‪0‬‬
‫الكفاءة التعلم والنمو العمليات االداء المالي‬ ‫الفاعلية‬ ‫رضا‬ ‫جودة‬
‫الداخلية‬ ‫الزبون‬ ‫الخدمة‬

‫انشكم (‪ )34‬رشر‪ٛ‬ت االًْ‪ٛ‬خ ثبالػزًبد يؼبيم االخزالف ألثؼبد يزغ‪ٛ‬ش عٕدح األداء انًئعغ‪ٙ‬‬
‫انًظذس ‪ :‬يٍ اػذاد انجبؽضخ ثبالػزًبد ػهٗ يخشعبد ثشَبيظ )‪)SPSS V.24‬‬

‫ويمكف توضيح وع العبلقا ومف خبلؿ المقار ا بيف تائج االستبياف وقوائـ الفحص بالجدوؿ ‪) 49‬‬

‫‪145‬‬
 ‫جدول ( ‪ ) 49‬للمقارنة بين نتائج االستبيان وقوائم الفحن‬
‫انًالؽظبد‬ ‫انٕعطبنؾغبث‪ ٙ‬انُغجخ‬ ‫انٕعؾ‬ ‫االثؼبد‬
‫انؾغبث‪ ٙ‬نمٕائى انفؾض‬ ‫انًزغ‪ٛ‬شاد‬
‫نالعزج‪ٛ‬بٌ‬
‫‪ 2582‬رط‪٠ٛ‬و فط‪ ٜ‬اِبٔخ ثغلاك ‪ٚ‬رؾ‪ٍٙ٠ٛ‬ب اٌ‪ٔ ٝ‬زبئظ ٍِّ‪ٍٛ‬خ ‪ِ،‬غ اٌؼًّ ػٍ‪ٝ‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5582‬‬ ‫انزٕعّ‬
‫ر‪ٛ‬ظ‪١‬ف اٌّ‪ٛ‬اهك ثْىً اف‪ ِٓ ًٚ‬لجً االكاهح اٌؼٍ‪١‬ب ‪ٚ‬اٌن‪ٕ٠ ٞ‬ؼىٌ‬ ‫االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬
‫ثْىً ا‪٠‬غبث‪ ٟ‬ػٍ‪١ٕ ٝ‬بغخ ‪ٚ‬رٕف‪١‬ن اٌقطخ االٍزوار‪١‬غ‪١‬خ ‪5‬‬
‫‪ 2584‬اٌَؼ‪ٌ ٟ‬زط‪٠ٛ‬و االٌ‪١‬بد اٌز‪ ٟ‬رّىٓ ك‪ٚ‬ائو االِبٔخ ِٓ اٍزضّبه٘ب ٌٍّ‪ٛ‬اهك‬ ‫‪5555‬‬ ‫‪5584‬‬ ‫انزٕعّ َؾٕ‬
‫ػٍ‪ٚ ٝ‬فك اٌ‪١‬بد ِؾلكح ‪َِٚ‬بهػًّ صبثذ رإك‪ ٞ‬اٌ‪ ٝ‬رؾم‪١‬ك اال٘لاف ‪5‬‬ ‫انًٕاسد‬
‫‪ 353:‬رْغ‪١‬غ اٌّ‪ٛ‬ظف‪ ِٓ ٓ١‬فالي ر‪ٛ‬ف‪١‬و ث‪١‬ئخ ػًّ ِٕبٍجخ ‪ٚ،‬اال٘زّبَ‬ ‫‪4555‬‬ ‫‪5573‬‬ ‫ْ‪ٛ‬كم‬
‫ثزله‪٠‬ج‪ٚ ُٙ‬رط‪٠ٛ‬وُ٘‪ِٚ ،‬ىبفأح م‪ ٞٚ‬اٌقجوح ‪ٚ‬اٌىفبءح ِٕ‪ٚ ُٙ‬اٌن‪ٍٛ ٞ‬ف‬ ‫االداسح‬ ‫االداسح‬
‫‪ٕ٠‬ؼىٌ ثْىً ا‪٠‬غبث‪ ٟ‬ػٍ‪ ٝ‬رؾَ‪١ٍ ٓ١‬و اٌؼًّ ‪5‬‬ ‫انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪ 2526‬ػٍ‪ ٝ‬االكاهح اٌَؼ‪ ٟ‬اٌ‪ ٝ‬رمل‪ ُ٠‬اٌّىبفأح اٌّؼٕ‪٠ٛ‬خ ثغّ‪١‬غ أ‪ٛ‬اػ‪ٙ‬ب اٌ‪ٝ‬‬ ‫‪5555‬‬ ‫‪5559‬‬ ‫فهغفخ‬
‫اٌؼبٍِ‪ٚ ٓ١‬فبٕخ اٌؼبٍِ‪ ٓ١‬اٌن‪ّ٠ ٓ٠‬زٍى‪ ْٛ‬اٌقجوح ‪ٚ‬اٌّ‪ٙ‬بهح ‪ٚ‬اٌىفبءح ف‪ٟ‬‬ ‫انًكبفؤد‬
‫ػٍّ‪ٚ ُٙ‬اٌن‪١ٚ٠ ٓ٠‬ف‪ ْٛ‬ل‪ّ١‬خ ٌٍّإٍَخ ػٕل اكائ‪ٌٛ ُٙ‬اعجبر‪5ُٙ‬‬
‫‪ 25:6‬ػٍ‪ ٝ‬االكاهح اٌؼٍ‪١‬ب اٌزى‪١‬ف ِغ اٌزغ‪١‬واد ٌٍج‪١‬ئز‪ ٓ١‬اٌلافٍ‪١‬خ ‪ٚ‬اٌقبهع‪١‬خ‬ ‫‪4588‬‬ ‫‪5572‬‬ ‫انضمبفخ‬
‫‪ٚ‬اٌن‪٠ ٞ‬إصو ػٍ‪َِ ٝ‬ز‪ ٜٛ‬صمبفخ اٌّإٍَخ ف‪ ٟ‬رمجً االفىبه ‪ ،‬ونٌه اٌم‪١‬بَ‬ ‫انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫ثبٌَؼ‪ٌٍ ٟ‬زله‪٠‬ت ‪ٚ‬اٌزؼٍ‪ٚ ُ١‬اٌن‪٠ ٞ‬إصو ػٍ‪ٛ ٝ‬وػ االفىبه اٌغل‪٠‬لح‬
‫‪ٚ‬اٌّجلػخ ‪ٚ‬ثبٌزبٌ‪ٍٛ ٟ‬ف رؼيى ِٓ َِز‪ ٜٛ‬اٌضمبفخ ٌٍؼبٍِ‪5ٓ١‬‬
‫‪ 2543‬ػٍ‪ ٝ‬االكاهح اٌؼٍ‪١‬ب اْ رَؼ‪ٌٍ ٝ‬ز‪ٍٛ‬غ ف‪ ٟ‬اكائ‪ٙ‬ب ‪ِْٚ‬به‪٠‬ؼ‪ٙ‬ب ثبوجو ؽغُ‬ ‫‪5555‬‬ ‫‪5576‬‬ ‫انزٕعّ َؾٕ‬
‫ِّىٓ ِٕٓ فالي رؾم‪١‬ك إٌّ‪ ٛ‬اٌضبثذ ف‪ِ ٟ‬غبي اػّبٌ‪ٙ‬ب ‪5‬‬ ‫انًُٕ‬
‫‪ 2545‬اٌَؼ‪ٌ ٟ‬زؾم‪١‬ك ‪ٚ‬ى‪٠‬بكح ا‪٠‬واكاد اػٍ‪ ِٓ ٝ‬فالي فزؼ ِْبه‪٠‬غ روف‪١ٙ١‬خ‬ ‫‪5588‬‬ ‫;‪55:‬‬ ‫االداء‬
‫‪ٚ‬فلِ‪١‬خ ِغ ر‪ٛ‬ف‪١‬و وبفخ االؽز‪١‬بعبد ‪ٚ‬اٌقلِبد اٌز‪ ٟ‬رؾمك ا‪٠‬واكاد‬ ‫انًبن‪ٙ‬‬
‫‪ٚ‬رؾمك ه‪٠‬بكح الِبٔخ ثغلاك ‪ ٚ‬رؼيى ِٓ ِىبٔز‪ٙ‬ب ‪5‬‬
‫‪٠ 2594‬غت اْ ‪٠‬زُ ِزبثؼخ رط‪٠ٛ‬و أٔظّخ ‪ٚ‬أْطخ اٌؼًّ ثْز‪ ٝ‬أٔ‪ٛ‬اػ‪ٙ‬بِٓ لجً‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5594‬‬ ‫انؼًه‪ٛ‬بد‬
‫اإلكاهح اٌؼٍ‪١‬ب ف‪ ٟ‬ك‪ٚ‬ائو اِبٔخ ثغلاك ثٖ‪ٛ‬هح ك‪ٚ‬ه‪٠‬خ ‪َِٚ‬زّوح ‪5‬‬ ‫انذاخه‪ٛ‬خ‬
‫‪ 25:7‬اٌَؼ‪ ٟ‬اٌ‪ ٝ‬البِخ اٌل‪ٚ‬هاد رط‪٠ٛ‬و‪٠‬خ ‪ٚٚ‬هُ اٌؼًّ ‪٠‬زُ ِٓ فالٌ‪ٙ‬ب‬ ‫‪4588‬‬ ‫‪5573‬‬ ‫انزؼهى‬
‫اّوان اٌؼبٍِ‪ٌ ٓ١‬زط‪٠ٛ‬و لبثٍ‪١‬بر‪ٚ ُٙ‬رؾَ‪ِٙ ٓ١‬بهار‪ ُٙ‬ف‪ ٟ‬رمل‪ ُ٠‬اف‪ًٚ‬‬ ‫ٔانًُٕ‬
‫اٌقلِبد ‪ٌٍٚ‬زؼو‪٠‬ف ثبٌٕظُ ‪ٚ‬اٌم‪ٛ‬اػل ‪ٚ‬اعواءاد اٌؼًّ ‪5‬‬ ‫عٕدح‬
‫‪ 3543‬اٌؼًّ ػٍ‪ ٝ‬اٍزضّبه اٌطبلبد ٌٍّ‪ٛ‬اهك اٌجْو‪٠‬خ م‪ٚ‬اد اٌىفبءح اٌّ‪١ٕٙ‬خ‬ ‫‪4555‬‬ ‫‪5576‬‬ ‫انكفبءح‬ ‫االداء‬
‫‪ٚ‬االوبك‪١ّ٠‬خ ‪ٚ‬رغٕت اٌزؼبلل ِغ اٌغ‪ٙ‬بد اٌقبهع‪١‬خ اٌز‪ ٟ‬رإك‪ ٞ‬اٌ‪٘ ٝ‬له‬ ‫انًئعغ‪ٙ‬‬
‫ثبٌّبي اٌؼبَ‪ٚ ،‬اٌَؼ‪ ٟ‬اٌ‪ ٝ‬رجَ‪ ٜ١‬اعواءاد اٌؼًّ ٌغوٗ اٌزمٍ‪ِٓ ً١‬‬
‫اٌىٍف ِغ اٌّؾبفظخ ػٍ‪ ٝ‬ع‪ٛ‬كح اٌؼًّ‪5‬‬
‫‪ 2595‬ػٍ‪ ٝ‬االِبٔخ اْ ربفن ثٕظو االػزجبه ثّمبهٔخ ٌالكاهح ف‪ ٟ‬االِبٔخ‬ ‫‪4588‬‬ ‫;‪555‬‬ ‫انفبػه‪ٛ‬خ‬
‫الٍزّواه ٍبػبد اٌؼًّ اٌ‪١ِٛ١‬خ ‪ٚ‬وّ‪١‬خ اٌؼًّ إٌّغي ِغ ع‪ٛ‬كح‬
‫اٌقلِبد اٌّملِخ ٌزؾم‪١‬ك اف‪ ًٚ‬االكاء‪5‬‬
‫(;‪ٍ )258‬ؼ‪ ٟ‬ك‪ٚ‬ائو اِبٔخ ثغلاك الػزّبك ّىب‪ ٞٚ‬اٌّ‪ٛ‬ا‪ ٓ١ٕٛ‬وٕظبَ رغن‪٠‬خ ػىَ‪١‬خ‬ ‫‪6‬‬ ‫‪5553‬‬ ‫سػب‬
‫ٌزؾَ‪ ٓ١‬ع‪ٛ‬كح اٌؼًّ‪ ،‬ونٌه اٌؼًّ ػٍ‪ ٝ‬ر‪ٛ‬ف‪١‬و اٌقلِبد ِٓ لجً اٌؼٍّ‪ٓ١‬‬ ‫انضثٌٕ‬
‫ػٍ‪ٚ ٝ‬فك كفً اٌفوك ٌزؾم‪١‬ك اٌوفب٘‪١‬خ االعزّبػ‪١‬خ‪5‬‬
‫‪ 256:‬اٌَؼ‪ ٟ‬اٌ‪ ٝ‬رمل‪ ُ٠‬اف‪ ًٚ‬اٌقلِبد ِٓ ؽ‪١‬ش اٌغ‪ٛ‬كح ٌزؾم‪١‬ك ه‪ٙ‬ب‬ ‫‪5‬‬ ‫‪556:‬‬ ‫عٕدح‬
‫‪ٚ‬هفب٘‪١‬خ اٌّغزّغ ‪ ِٓ 5‬فالي ‪ٙٚ‬غ ٌغبْ ِزقٖٖخ ماد فجوح ‪ٚ‬وفبءح‬ ‫انخذيخ‬
‫ٌزم‪ ُ١‬ع‪ٛ‬كح اٌقلِبد اٌز‪ ٟ‬رملِ‪ٙ‬ب اِبٔخ ثغلاك ‪5‬‬
‫اف قائما الفحص هي حقيقيا واقرب الا الواق واكثر تماسا بالرغـ مف اف قوائـ االستبياف هي االداة االكثر‬
‫المعموؿ فيها ‪ ,‬لذا تـ التماد كبلهما الستخراج تائج العي ا والمقار ا والخروج بأفضؿ ال تائج ‪.‬‬

‫‪146‬‬
 ‫اضطبــحثػاضرابــــــد ػ‬
‫اختبارػسرضغاتػاالرتباطػواضتأثغرػػضطغظظػاضبحث‬
‫يهدؼ المبحث الا اختبار فرضيات االرتباط والتأثير الرئيسا والفرليا والتػي كا ػت اسػاس ا طػبلؽ هػذا‬
‫البحث‪ ,‬وذلؾ مف خبلؿ ايجاد لبلقات االرتباط والتأثير وبيف المتغيرات الحاليا لمبحػث‪ ,‬وذلػؾ بااللتمػاد لمػا‬
‫البر ػػامج االححػػائي الجػػاهز ‪ )SPSS V.24‬ألجػػؿ اسػػتخراج معامػػؿ االرتبػػاط بيرسػػوف واال حػػدار الخطػػي‬
‫البسيط ومف خبلؿ االتي‪-:‬‬
‫‪.‬‬

‫اوالً ‪ :‬اختبار عالقات االرتباط‬

‫الفرضيةالرئيسة االولى"ال توجدعالقة ارتباط ذات داللة احصائيةبين االدارة الرياديةوجودة األداء المؤسسي"‬
‫تظهر تائج تحميؿ الجدوؿ ‪ )50‬الا وجود لبلقا ارتباط مع ويا موجبا قويا بيف االدارة الرياديا وجودة‬
‫**‪)0.706‬ل د‬ ‫األدا المؤسسي في الم ظما لي ا البحث لما المستو الكمي‪ ,‬وبمعامؿ ارتباط بمغت قيمت‬
‫مستو داللا مع ويا ‪ ,)0.000‬وهذه ال تيجا تدؿ لما رفض فرضيا العدـ وقبوؿ الفرضيا البديما التي ت ص‬
‫لما ( توجد عالقة ارتباط معنوية ذات داللة بين االدارة الريادية وجودة االداء المؤسسي ) ‪.‬‬
‫الجدول (‪ )50‬نتائج قيم معامل ارتباط بين االدارة الريادية وجودة األداء المؤسسي‬
‫عٕدح األداء انًئعغ‪ٙ‬‬ ‫انًئشش‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش‬

‫**‪0.706‬‬ ‫يؼبيم االسرجبؽ ‪Pearson‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬

‫‪0.000‬‬ ‫يغزٕٖ يؼُٕ‪ٚ‬خ ‪Sig‬‬
‫يؼُٕ٘‬ ‫يغزٕٖ دالنخ ػُذ يغزٕٖ يؼُٕ‪ٚ‬خ (‪)0001‬‬

‫** ترير ل د مستو المع ويا ‪)0.01‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫اما عمى مستوى الفرضيات الفرعية المنبثقة من الفرضية الرئيسية االولى ‪ ،‬فكانت النتائج كما يأتي ‪:‬‬
‫‪ -1‬اختبار عالقات االرتباط بين االدارة الريادية وبعد االداء المالي‬
‫يوض ػ ػػح ت ػ ػػائج تحمي ػ ػػؿ الج ػ ػػدوؿ ‪ )51‬معام ػ ػػؿ االرتب ػ ػػاط ب ػ ػػيف االدارة الريادي ػ ػػا وبع ػ ػػد االدا الم ػ ػػالي‪ ,‬اذ بم ػ ػػح‬
‫معام ػ ػ ػػؿ االرتب ػ ػ ػػاط **‪ )0.990‬ل ػ ػ ػػد مس ػ ػ ػػتو مع وي ػ ػ ػػا ‪ )0.000‬وه ػ ػ ػػو قيمػ ػ ػ ػ موجبػ ػ ػ ػا قوي ػ ػ ػػا مع ويػ ػ ػ ػا‪,‬‬
‫وتر ػػير ه ػػذه الدرج ػػا ال ػػا وج ػػود ارتب ػػاط ق ػػوع فك ػػؿ زي ػػادة ف ػػي االدارة الريادي ػػا يقابمه ػػا ف ػػس مس ػػتو الزي ػػادة‬
‫فػ ػ ػػي بعػ ػ ػػد االدا المػ ػ ػػالي والعكػ ػ ػػس حػ ػ ػػحيح لكو هػ ػ ػػا لبلقػ ػ ػػا طرديػ ػ ػػا‪ ,‬وهػ ػ ػػذا دليػ ػ ػػؿ لمػ ػ ػػا قبػ ػ ػػوؿ الفرضػ ػ ػػيا‬
‫الفرلي ػػا البديمػػػا ( توجــــد عالقــــة ارتبــــاط ذات داللــــة معنويــــة بــــين االدارة الرياديــــة وبعــــد االداء المــــالي)‬
‫والم بثقا مف الفرضيا الرئيسا االولا لذلؾ ترفض فرضيا العدـ و تقبؿ الفرضيا البديما ‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫الجدول (‪ )51‬معامل االرتباط بين االدارة الريادية وبعد االداء المالي‬
‫االداء انًبن‪ٙ‬‬ ‫انًئشش‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش‬
‫**‪0.990‬‬ ‫يؼبيم االسرجبؽ ‪Pearson‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪0.000‬‬ ‫يغزٕٖ يؼُٕ‪ٚ‬خ ‪Sig‬‬
‫يؼُٕ٘‬ ‫يغزٕٖ دالنخ ػُذ يغزٕٖ يؼُٕ‪ٚ‬خ (‪)0001‬‬
‫** ترير ل د مستو المع ويا ‪)0.01‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬
‫‪ -2‬اختبار عالقات االرتباط بين االدارة الريادية وبعد العمميات الداخمية‬
‫يتضح مف تحميؿ الجدوؿ ‪ )52‬معامؿ االرتباط بيف االدارة الرياديا وبعد العمميات الداخميا اذ بمح معامؿ‬
‫االرتباط **‪ )0.639‬ل د مستو مع ويا ‪ )0.000‬وهو قيم موجبا قويا مع ويا‪ ,‬وترير هذه ال سبا الا‬
‫وجود ارتباط قوع بيف المتغيريف فكؿ زيادة في االدارة الرياديا يقابمها فس مستو الزيادة في بعد العمميات‬
‫الداخميا والعكس ححيح لكو ها لبلقا طرديا‪ ,‬وهذا دليؿ لما قبوؿ الفرضيا البديمة ( توجد عالقة ارتباط‬
‫ذات داللة معنوية بين االدارة الريادية وبعد العمميات الداخمية ) والم بثقا مف الفرضيا الرئيسا االولا ‪,‬لذلؾ‬
‫ترفض فرضيا العدـ وقبوؿ الفرضيا البديما ‪.‬‬
‫الجدول (‪ )52‬معامل االرتباط بين االدارة الريادية وبعد العمميات الداخمية‬
‫انؼًه‪ٛ‬بد انذاخه‪ٛ‬خ‬ ‫انًئشش‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش‬

‫**‪0.639‬‬ ‫ِؼبًِ االهرجب‪Pearson ٛ‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬

‫‪0.000‬‬ ‫َِز‪ِ ٜٛ‬ؼٕ‪٠ٛ‬خ ‪Sig‬‬
‫يؼُٕ٘‬ ‫يغزٕٖ دالنخ ػُذ يغزٕٖ يؼُٕ‪ٚ‬خ (‪)0001‬‬
‫** تشير عند مستوى المعنوية (‪)0.01‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪ -3‬اختبار عالقات االرتباط بين االدارة الريادية وبعد التعمم والنمو‬

‫يوضح الجدوؿ ‪ )53‬معامؿ االرتباط بيف االدارة الرياديا وبعد ال مو والتعمـ‪ ,‬اذ بمح معامؿ االرتباط‬
‫**‪ )0.554‬ل د مستو مع ويا ‪ )0.000‬وهو قيم موجبا مع ويا‪ ,‬وترير هذه الدرجا الا وجود‬
‫ارتباط قوع فكؿ زيادة في االدارة الرياديا تقابمها فس مستو الزيادة في بعد ل مو والتعمـ والعكس ححيح‬
‫لكو ها لبلقا طرديا ‪ ,‬وهذا دليؿ لما رفض فرضيا العدـ وقبوؿ الفرضيا الفرليا الثالثا البديما التي ت ص‬
‫لما( توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين االدارة الريادية وبعد النمو والتعمم) والم بثقا مف‬
‫الفرضيا الرئيسا االولا لذلؾ تقبؿ الفرضيا ‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫الجدول (‪ )53‬معامل االرتباط بين االدارة الريادية وبعد النمو والتعمم‬
‫انًُٕ ٔانزؼهى‬ ‫انًئشش‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش‬
‫**‪0.554‬‬ ‫ِؼبًِ االهرجب‪Pearson ٛ‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪0.000‬‬ ‫َِز‪ِ ٜٛ‬ؼٕ‪٠ٛ‬خ ‪Sig‬‬
‫يؼُٕ٘‬ ‫يغزٕٖ دالنخ ػُذ يغزٕٖ يؼُٕ‪ٚ‬خ (‪)0001‬‬
‫** تشير عند مستوى المعنوية (‪)0.01‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬
‫‪ -4‬اختبار عالقات االرتباط بين االدارة الريادية وبعد الكفاءة‬
‫يتضح مف تحميؿ الجدوؿ ‪ )54‬معامؿ االرتباط بيف االدارة الرياديا وبعد الكفا ة اذ قدر معامؿ االرتباط‬
‫**‪ )0.503‬ل د مستو مع ويا ‪ )0.000‬وهو قيم موجبا قويا مع ويا‪ ,‬وترير هذه ال سبا الا وجود‬
‫ارتباط قوع فكؿ زيادة في االدارة الرياديا يقابمها فس مستو الزيادة في بعد الكفا ة والعكس ححيح لكو ها‬
‫لبلقا طرديا ‪ ,‬وهذا دليؿ لما قبوؿ الفرضيا الفرليا الرابعا البديمة التي تتضمن ( توجد عالقة ارتباط‬
‫ذات داللة معنوية بين االدارة الريادية وبعد الكفاءة ) والم بثقا مف الفرضيا الرئيسا االولا لذلؾ ترفض‬
‫فرضيا العدـ وقبوؿ الفرضيا البديما ‪.‬‬
‫الجدول (‪ )54‬معامل االرتباط بين االدارة الريادية وبعد الكفاءة‬
‫انكفـــــــبءح‬ ‫انًئشش‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش‬
‫**‪0.503‬‬ ‫يؼبيم االسرجبؽ ‪Pearson‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪0.000‬‬ ‫يغزٕٖ يؼُٕ‪ٚ‬خ ‪Sig‬‬
‫يؼُٕ٘‬ ‫يغزٕٖ دالنخ ػُذ يغزٕٖ يؼُٕ‪ٚ‬خ (‪)0001‬‬
‫** تشير عند مستوى المعنوية (‪)0.01‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪ -5‬اختبار عالقات االرتباط بين االدارة الريادية وبعد الفاعميــــة ‪.‬‬

‫تبيف معطيات تحميؿ الجدوؿ ‪ )55‬معامؿ االرتباط بيف االدارة الرياديا وبعد الفالميا ‪,‬اذ قدر معامؿ‬
‫االرتباط **‪)0.489‬ل د مستو مع ويا ‪ )0.000‬وهو قيم موجبا مع ويا‪ ,‬وترير هذه الدرجا الا وجود‬
‫ارتباط قوع فكؿ زيادة في االدارة الرياديا تقابمها فس مستو الزيادة في بعد الفالميا والعكس ححيح‬
‫لكو ها لبلقا طرديا ‪ ,‬وهذا دليؿ لما رفض فرضيا العدـ وقبوؿ الفرضيا الفرليا الخامسا البديما التي‬
‫ت ص لما( توجد عالقة ارتباط ذات داللة معنوية بين االدارة الريادية وبعد الفاعمية) والم بثقا مف‬
‫الفرضيا الرئيسا االولا لذلؾ تقبؿ الفرضيا ‪.‬‬

‫‪149‬‬
 ‫الجدول (‪ )55‬معامل االرتباط بين االدارة الريادية وبعد الفاعمية‬
‫انفبػه‪ٛ‬ـــــخ‬ ‫انًئشش‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش‬

‫** ‪0.489‬‬ ‫يؼبيم االسرجبؽ ‪Pearson‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬

‫‪0.000‬‬ ‫يغزٕٖ يؼُٕ‪ٚ‬خ ‪Sig‬‬
‫يؼُٕ٘‬ ‫يغزٕٖ دالنخ ػُذ يغزٕٖ يؼُٕ‪ٚ‬خ (‪)0001‬‬

‫** تشير عند مستوى المعنوية (‪)0.01‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪ - 6‬اختبار عالقات االرتباط بين االدارة الريادية وبعد رضا الزبون‬

‫يوضح الجدوؿ ‪ )56‬معامؿ االرتباط بيف االدارة الرياديا وبعد رضا الزبوف ‪ ,‬اذ بمح درجا معامؿ االرتباط‬
‫‪ )0.112‬ل د مستو مع ويا ‪ )0.256‬وهذا يرير الا لدـ وجود لبلفا ارتباط بيف االدارة الرياديا وبعد‬
‫رضا الزبوف ‪,‬مما يع ي قب ػػوؿ فرضيا العدـ التي ت ص لم ػ ػػا ال توجد لبلقا ارتباط ذات داللا مع ويا‬
‫بين االدارة الريادة وبعد رضا الزبون) ورفض الفرضيا البديما ‪.‬‬
‫الجدول (‪ )56‬معامل االرتباط بين االدارة الريادية وبعد رضا الزبون‬
‫انشػب انضثٌٕ‬ ‫انًئشش‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش‬
‫‪0.112‬‬ ‫يؼبيم االسرجبؽ ‪Pearson‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪0.256‬‬ ‫يغزٕٖ يؼُٕ‪ٚ‬خ ‪Sig‬‬

‫غ‪ٛ‬ش يؼُٕ٘‬ ‫يغزٕٖ دالنخ ػُذ يغزٕٖ يؼُٕ‪ٚ‬خ (‪)0001‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪ -7‬اختبار عالقات االرتباط بين االدارة الريادية وبعد جودة الخدمة ‪.‬‬
‫تظه ػ ػػر معطي ػ ػػات الج ػ ػػدوؿ ‪ )57‬معام ػ ػػؿ االرتب ػ ػػاط ب ػ ػػيف االدارة الريادي ػ ػػا وبع ػ ػػد ج ػ ػػودة الخدم ػ ػػا ‪ ,‬اذ بم ػ ػػح معام ػ ػػؿ‬
‫االرتبػ ػ ػػاط **‪ )0.507‬ل ػ ػ ػػد مسػ ػ ػػتو مع ويػ ػ ػػا ‪ )0.000‬وهػ ػ ػػو قيم ػ ػ ػ موجبػ ػ ػػا مع وي ػ ػ ػا‪ ,‬وترػ ػ ػػير هػ ػ ػػذه الدرجػ ػ ػػا‬
‫الػ ػػا وجػ ػػود ارتبػ ػػاط قػ ػػوع فكػ ػػؿ زيػ ػػادة فػ ػػي االدارة الرياديػ ػػا تقابمهػ ػػا فػ ػػس مسػ ػػتو الزيػ ػػادة فػ ػػي بعػ ػػد جػ ػػودة الخدمػ ػػا‬
‫والعكػ ػ ػػس حػ ػ ػػحيح لكو هػ ػ ػػا لبلقػ ػ ػػا طرديػ ػ ػػا ‪,‬وهػ ػ ػػذا دليػ ػ ػػؿ لمػ ػ ػػا رفػ ػ ػػض فرضػ ػ ػػيا العػ ػ ػػدـ وقبػ ػ ػػوؿ الفرضػػ ػػيا الفرليػػ ػػا‬
‫الس ػ ػػابعا البديم ػ ػػا الت ػ ػػي تػ ػ ػ ص لم ػ ػػا( توجـــــد عالقـــــة ارتبـــــاط ذات داللـــــة معنويـــــة بـــــين االدارة الرياديـــــة وبعـــــد‬
‫جودة الخدمة) والم بثقا مف الفرضيا الرئيسا لذلؾ تقبؿ الفرضيا ‪.‬‬
‫الجدول (‪ )57‬معامل االرتباط بين االدارة الريادية وبعد جودة الخدمة‬
‫عٕدح انخذيخ‬ ‫انًئشش‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش‬

‫** ‪0.507‬‬ ‫يؼبيم االسرجبؽ ‪Pearson‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬

‫‪0.000‬‬ ‫يغزٕٖ يؼُٕ‪ٚ‬خ ‪Sig‬‬
‫يؼُٕ٘‬ ‫يغزٕٖ دالنخ ػُذ يغزٕٖ يؼُٕ‪ٚ‬خ (‪)0001‬‬
‫** تشير عند مستوى المعنوية (‪)0.01‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الجدول (‪ )58‬نتائج عالقات االرتباط عمى مستوى (الجزئي) االبعاد لمتغيري البحث في امانة بغداد‬
‫عٕدح األداء‬ ‫عٕدح انخذيخ‬ ‫سػب انضثٌٕ‬ ‫انفبػه‪ٛ‬خ‬ ‫انكفبءح‬ ‫انزؼهى ٔانًُٕ‬ ‫انؼًه‪ٛ‬بد‬ ‫االداء انًبن‪ٙ‬‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش انزبثغ‬
‫انًئعغ‪ٙ‬‬ ‫انذاخه‪ٛ‬خ‬
‫انًزغ‪ٛ‬ش انًغزمم‬

‫**‪0.781‬‬ ‫**‪0.582‬‬ ‫*‪0.196‬‬ ‫**‪0.638‬‬ ‫**‪0.690‬‬ ‫**‪0.707‬‬ ‫**‪0.700‬‬ ‫**‪0.530‬‬ ‫انزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.045‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫يغزٕٖ انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬

‫**‪0.819‬‬ ‫**‪0.608‬‬ ‫*‪0.199‬‬ ‫**‪0.708‬‬ ‫**‪0.699‬‬ ‫**‪0.749‬‬ ‫**‪0.714‬‬ ‫**‪0.567‬‬ ‫انزٕعّ َؾٕ انًٕاسد‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.042‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫يغزٕٖ انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬

‫**‪0.839‬‬ ‫**‪0.679‬‬ ‫‪0.103‬‬ ‫**‪0.718‬‬ ‫**‪0.775‬‬ ‫**‪0.770‬‬ ‫**‪0.725‬‬ ‫**‪0.531‬‬ ‫ْ‪ٛ‬كم االداسح‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.298‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫يغزٕٖ انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬
‫**‪0.746‬‬ ‫**‪0.627‬‬ ‫‪0.173‬‬ ‫**‪0.625‬‬ ‫**‪0.713‬‬ ‫**‪0.642‬‬ ‫**‪0.682‬‬ ‫**‪0.494‬‬ ‫فهغفخ انًكبفؤح‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.077‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫يغزٕٖ انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬

‫‪0.833‬‬ ‫**‪0.654‬‬ ‫*‪0.199‬‬ ‫**‪0.737‬‬ ‫**‪0.712‬‬ ‫**‪0.737‬‬ ‫**‪0.735‬‬ ‫**‪0.534‬‬ ‫انضمبفخ انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.041‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫يغزٕٖ انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬

‫‪0.790‬‬ ‫**‪0.661‬‬ ‫‪0.044‬‬ ‫**‪0.679‬‬ ‫**‪0.606‬‬ ‫**‪0.723‬‬ ‫**‪0.739‬‬ ‫**‪0.634‬‬ ‫انزٕعّ َؾٕ انًُٕ‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.657‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫يغزٕٖ انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬

‫**‪0.706‬‬ ‫**‪0.507‬‬ ‫‪0.112‬‬ ‫**‪0.489‬‬ ‫**‪0.503‬‬ ‫**‪0.554‬‬ ‫**‪0.639‬‬ ‫**‪0.990‬‬ ‫انًئشش انكه‪ٙ‬‬

‫‪*P0.05‬‬ ‫(**) عند مستوى معنوية )‪(0.01‬‬ ‫‪N=105‬‬

‫)‪(0.05‬‬ ‫(*) عند مستوى معنوية‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.23‬‬

‫وتر ػ ػػير العبلق ػ ػػات ف ػ ػػي الج ػ ػػدوؿ ‪ )58‬ال ػ ػػا ا ػ ػ ػ كمم ػ ػػا زاد توجػ ػ ػ ادارة الم ظم ػ ػػا ح ػ ػػو تحقي ػ ػػؽ ج ػ ػػودة األدا‬
‫المؤسس ػ ػػي كمم ػ ػػا أس ػ ػػهـ ذل ػ ػػؾ ف ػ ػػي ت ر ػ ػػيط لممي ػ ػػا مواجه ػ ػػا المعوق ػ ػػات ‪ ,‬وب ػ ػػا ً لم ػ ػػا م ػ ػػا تق ػ ػػدـ م ػ ػػف ت ػ ػػائج‬
‫لبلق ػ ػػات االرتب ػ ػػاط الس ػ ػػابقا‪ ,‬توح ػ ػػؿ ال ػ ػػا قب ػ ػػوؿ الفرض ػ ػػيا الرئيس ػ ػػا الثا ي ػ ػػا البديم ػ ػػا ورف ػ ػػض فرض ػ ػػيا الع ػ ػػدـ‬
‫والفرضيات الفرليا لها ‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫انغذٔل (‪ )59‬خالطخ االخزجبس نهفشػ‪ٛ‬خ انشئ‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ االٔنٗ انجذ‪ٚ‬هخ‬
‫شذح االسرجبؽ‬ ‫َٕػ‪ٛ‬خ االسرجبؽ‬ ‫َز‪ٛ‬غخ االخزجبس‬ ‫فشػ‪ٛ‬بد االسرجــــــــــبؽ‬
‫ع‪ٛ‬ذح‬ ‫لٕ‪ّٚ‬‬ ‫ا‪ٚ‬غبث‪ ٙ‬عهج‪ٙ‬‬ ‫سفغ‬ ‫لجٕل‬
‫ال ‪ٕٚ‬عذ اسرجبؽ راد دالنّ اؽظبئ‪ٛ‬خ ث‪ ٍٛ‬االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ٔثؼذ‬ ‫‪H1‬‬
‫االداء انًبن‪ٙ‬‬
‫ال ‪ٕٚ‬عذ اسرجبؽ راد دالنّ اؽظبئ‪ٛ‬خ ث‪ ٍٛ‬االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ٔثؼذ‬ ‫‪H2‬‬
‫انؼًه‪ٛ‬بد انذاخه‪ٛ‬خ‬
‫ال ‪ٕٚ‬عذ اسرجبؽ راد دالنّ اؽظبئ‪ٛ‬خ ث‪ ٍٛ‬االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ٔ ثؼذ‬ ‫‪H3‬‬
‫انًُٕ ٔانزؼهى‬
‫ال ‪ٕٚ‬عذ اسرجبؽ راد دالنّ اؽظبئ‪ٛ‬خ ث‪ ٍٛ‬االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ٔ ثؼذ‬ ‫‪H4‬‬
‫انكفبءح‬
‫ال ‪ٕٚ‬عذ اسرجبؽ راد دالنّ اؽظبئ‪ٛ‬خ ث‪ ٍٛ‬االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ٔ ثؼذ‬ ‫‪H5‬‬
‫انفبػه‪ٛ‬خ‬
‫ال ‪ٕٚ‬عذ اسرجبؽ راد دالنّ اؽظبئ‪ٛ‬خ ث‪ ٍٛ‬االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ٔ ثؼذ‬ ‫‪H6‬‬
‫سػب انضثٌٕ‬
‫ال ‪ٕٚ‬عذ اسرجبؽ راد دالنّ اؽظبئ‪ٛ‬خ ث‪ ٍٛ‬االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ٔ ثؼذ‬ ‫‪H7‬‬
‫عٕدح انخذيخ‬

‫الفرضية الرئيسة الثانية " ال يوجد تأثير ذات داللة احصائية لادارة الريادية في جودة األداء المؤسسي"‬
‫ترػ ػ ػ ػػير تػ ػ ػ ػػائج التحميػ ػ ػ ػػؿ االححػ ػ ػ ػػائي اف قيمػ ػ ػ ػػا معامػ ػ ػ ػػؿ التفسػ ػ ػ ػػير )‪ )R2 =0.499‬اع اف االدارة الرياديػ ػ ػ ػػا‬
‫جػ ػ ػػودة األدا المؤسسػ ػ ػػي) ام ػ ػ ػػا ال سػ ػ ػػبا المتبقي ػ ػ ػػا(‪)%50‬‬ ‫تمثػ ػ ػػؿ مػ ػ ػػا قيمتػ ػ ػ ػ (‪ )50%‬مػ ػ ػػف المتغيػ ػ ػػر الت ػ ػ ػػاب‬
‫فتع ػ ػػود ال ػ ػػا لوام ػ ػػؿ اخ ػ ػػر ل ػ ػػـ ت ػ ػػدخؿ ف ػ ػػي م ػ ػػوذج البح ػ ػػث‪ ,‬ل ػ ػػذا وج ػ ػػدت ال ت ػ ػػائج اف ه ػ ػػاؾ ت ػ ػػأثير مع ػ ػػوع‬
‫لػ ػ ػػبلدارة الرياديػ ػ ػػا فػ ػ ػػي جػ ػ ػػودة األدا المؤسسػ ػ ػػي وهػ ػ ػػذا مػ ػ ػػا تؤكػ ػ ػػده تػ ػ ػػائج قيمػ ػ ػػا )‪ )F=102.560‬المحسػ ػ ػػوبا‬
‫ام ػ ػ ػػا القيم ػ ػ ػػا الثابت ػ ػ ػػا (‪ ) a=.822‬والت ػ ػ ػػي تر ػ ػ ػػير ل ػ ػ ػػدما تك ػ ػ ػػوف االدارة الريادي ػ ػ ػػا ح ػ ػ ػػفر ف ػ ػ ػػأف ج ػ ػ ػػودة األدا‬
‫المؤسسػ ػػي لػ ػػف تقػ ػػؿ لػ ػػف هػ ػػذه القيمػ ػػا ‪ ,‬امػ ػػا قيمػ ػػا معامػ ػػؿ اال حػ ػػدار (‪ )β=.703‬فأ ػ ػ يرػ ػػير ل ػ ػػد اضػ ػػافا‬
‫قيم ػ ػػا واح ػ ػػدة لممتغي ػ ػػر المس ػ ػػتقؿ س ػ ػػوؼ ي ػ ػػزداد قيم ػ ػػا المتغي ػ ػػر الت ػ ػػاب بػ ػ ػ فس القيم ػ ػػا ‪ ,‬ام ػ ػػا اختب ػ ػػار (‪ )t‬ال ػ ػػذع‬
‫ير ػ ػػير الػ ػ ػػا اهمي ػ ػػا المتغي ػ ػ ػرات ف ػ ػػي مػػ ػػوذج البح ػ ػػث ل ػػ ػػد مس ػ ػػتو مع وي ػ ػػا (‪ )0.01‬وه ػ ػػذا مػ ػ ػػا ي ػ ػػدؿ لمػػ ػػا‬
‫رف ػػض فرض ػػيا الع ػػدـ وقب ػػوؿ الفرض ػػيا البديم ػػا الت ػػي تػ ػ ص لم ػػا يوجــــد تــــأثير ذات داللــــة معنويــــة لــــادارة‬
‫الريادية في جودة األداء المؤسسي) كما في الجدوؿ ‪. )60‬‬
‫الجدول (‪ )60‬تأثير االدارة الريادية في جودة األداء المؤسسي‬

‫انًزغ‪ٛ‬ش انزبثغ‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪F‬‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪R2‬‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ ‪t‬‬ ‫يؼبيالد االَؾذاس‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش انًغزمم‬

‫‪0.003‬‬ ‫‪3.061‬‬ ‫‪0.822‬‬ ‫‪A‬‬

‫عٕدح األداء انًئعغ‪ٙ‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪102.560‬‬ ‫‪0.499‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪10.127‬‬ ‫‪0.703‬‬ ‫‪B‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪) V.24)،SPSS‬‬

‫‪152‬‬
 ‫اما بالنسبت للفرضياث الفرعيت فقد اظهرث النتائج ما يأتي‪:‬‬

‫‪ .1‬كانت فرضية التأثير الفرعيةاالولى(ال يوجد تأثير ذو داللة احصائية لالدارة الريادية في بعد االداء المالي)‬
‫تبيف ال تائج اف قيما معامؿ التفسير بمغت )‪,)R2=0.860‬هذا يع ي تسهـ االدارة الرياديا فػ ػ ػ ػ ػ ػ ػي‬
‫تفسير (‪ )%86‬في بعد االدا المالي‪ ,‬وال سبا المتبقي ػا (‪ )%14‬يمثؿ لوامؿ اخ ػر لـ يػدخؿ فػي ا موذج‬
‫البحث‪ ,‬لذا وجدت ال تائج اف ه اؾ تأثير مع وع لبلدارة الرياديا في بعد االدا المالي وهذا ما تؤكده تائج‬
‫قيما)‪)F=445.67‬المحسوبا ‪,‬اما القيما الثابتا (‪ )a=.000‬والتي ترير ل دما تكوف االدارة الرياديا حفر‬
‫فأف االدا المالي لف تقؿ لف هذه القيما ‪,‬اما قيما معامؿ اال حدار (‪ )β=1.000‬وهذا يرير ل د اضافا‬
‫المالي) ب فس المقدار‪,‬‬ ‫لممتغير المستقؿ سوؼ يزداد قيما المتغير التاب االدا‬ ‫قيما واحدة‬
‫كا ت‪,‬قيما‪,)t ,‬المحسوبا ‪ )2.445‬وهي‪,‬اكبر مف‪,‬قيما‪ )t ,‬الجدوليا‪,,)2.364(,‬الذع يرير الا اهميا‬
‫المتغيرات في موذج البحث ل د مستو مع ويا(‪ )0.01‬وهذا ما يدؿ لما رفض فرضيا العدـ وقبوؿ‬
‫الفرضيا االولا البديما التي ت ص لما يوجد تأثير ذو داللة معنوية لالدارة الريادية في بعد االداء المالي)‬
‫كما في الجدوؿ ‪: )61‬‬
‫الجدول (‪ )61‬تأثير االدارة الريادية في بعد االداء المالي‬

‫انًزغ‪ٛ‬ش انزبثغ‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪F‬‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪R2‬‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ ‪t‬‬ ‫يؼبيالد االَؾذاس‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش انًغزمم‬

‫‪0.000‬‬ ‫‪4.667‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪A‬‬

‫االداء انًبن‪ٙ‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪445.67‬‬ ‫‪0.860‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪2.445‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪B‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪)spss, V.24)،SPSS‬‬
‫‪ .2‬نصت فرضية التأثير الفرعية الثانية(اليوجد تأثير ذو داللةاحصائية لادارة الريادية في بعد العمميات الداخمية)‬
‫توضػػح تػػائج التحميػػؿ فػػي الجػػدوؿ ‪ )62‬اف معامػػؿ التفسػػير حقػػؽ (‪ )R2=.408‬اع اف االدارة الرياديػػا‬
‫يفسر(‪ )%41‬فػي بعػد العمميػات الداخميػا‪ ,‬وال سػبا المتبقيػا (‪ )%59‬يمثػؿ لوامػؿ اخػر لػـ تػدخؿ ا مػوذج‬
‫البحث‪ ,‬لذا تظهر ال تائج اف ه اؾ تأثير مع وع لبلدارة الرياديا في بعد العمميات الداخميػا وهػذا مػا تؤكػده‬
‫ت ػػائج قيم ػػا )‪)F=70.899‬المحس ػػوبا ‪,‬ام ػػا القيم ػػا الثابت ػػا (‪ )a=.156‬والت ػػي تر ػػير ل ػػدما تك ػػوف االدارة‬
‫الرياديػػا حػػفر فػػأف العمميػػات الداخميػػا لػػف تقػػؿ لػػف هػػذه القيمػػا ‪ ,‬امػػا قيمػػا معامػػؿ اال حػػدار (‪)β=.900‬‬
‫ب ػ فس القيمػػا ‪,‬‬ ‫حيػػث ترػػير ل ػػد اضػػافا قيمػػا واحػػدة لممتغيػػر المسػػتقؿ سػػوؼ يػػزداد قيمػػا المتغيػػر التػػاب‬
‫فيما‪,‬كا ت‪,‬قيمػػا‪,)t ,‬المحسػػوبا‪ )8.420(,‬وهػػي اكبر‪,‬مف‪,‬قيمػػا‪,)t ,‬الجدوليػػا‪ )2.364(,‬والػػذع يرػػير الػػا‬
‫اهميا المتغيرات فػي مػوذج البحػث ل ػد مسػتو مع ويػا (‪ )0.01‬وهػذا مػا يػدؿ لمػا رفػض فرضػيا العػدـ‬
‫وقبوؿ الفرضيا الفرليا الثا يا البديما التي ت ص لمػا يوجـد تـأثير ذو داللـة معنويـة لـالدارة الرياديـة فـي‬
‫العمميات الداخمية) ‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫الجدول (‪ )62‬تأثير االدارة الريادية في بعد العمميات الداخمية‬

‫انًزغ‪ٛ‬ش انزبثغ‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪F‬‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪R2‬‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ ‪t‬‬ ‫يؼبيالد االَؾذاس‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش انًغزمم‬

‫‪0.707‬‬ ‫‪0.377‬‬ ‫‪0.156‬‬ ‫‪A‬‬

‫انؼًه‪ٛ‬بد انذاخه‪ٛ‬خ‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪70.899‬‬ ‫‪0.408‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪8.420‬‬ ‫‪0.900‬‬ ‫‪B‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)Spss V.24‬‬
‫‪.3‬انطمقــــت فرضــــية التــــأثير الفرعيــــة الثالثــــة (ال يوجــــد تــــأثير ذو داللــــة احصــــائية لــــالدارة الرياديــــة فــــي‬
‫بعد النمو والتعمم )‬
‫جا ت تائج الجدوؿ ‪ )63‬اف قيما معامؿ التفسير ‪ )R2=0.307‬وهذا يع ي اف االدارة الرياديا تسهـ‬
‫في تفسير ‪ )%31‬في بعد ال مو والتعمـ ‪,‬في حيف ال سبا المتبقيا البالغا ‪ )%69‬تمثؿ لوامؿ اخر لـ‬
‫تدخؿ ا موذج البحث‪ ,‬وقد اوضحت ال تائج اف ه اؾ تأثير مع وع االدارة الرياديا في ال مو والتعمـ وهذا ما‬
‫تؤكده تائج قيما )‪ )F=45.642‬المحسوبا ‪ ,‬اما القيما الثابتا ‪ ) a=.526‬والتي ترير ل دما تكوف االدارة‬
‫الرياديا حفر فأف ال مو والتعمـ لف تقؿ لف هذه القيما ‪ ,‬اما قيما معامؿ اال حدار ‪ )β=.764‬وهذا يرير‬
‫ال مو والتعمـ ) ب فس المقدار ‪,‬‬ ‫ل د اضافا قيما واحدة لممتغير المستقؿ سوؼ يزداد قيما المتغير التاب‬
‫فيما‪,‬كا ت‪,‬قيما‪, )t ,‬المحسوبا ‪ )6.764‬وهي اكبر ‪,‬مف قيما ‪,)t ,‬الجدوليا‪)2.364 ,‬الذع يرير الا‬
‫اهميا المتغيرات في موذج البحث ل د مستو مع ويا ‪ )0.01‬وهذا ما يدؿ لما رفض فرضيا العدـ‬
‫وقبوؿ الفرضيا الفرليا الثالثا البديما التي ت ص لما يوجد تأثير ذو داللة معنوية لالدارة الريادية في بعد‬
‫النمو والتعمم ) ‪.‬‬
‫الجدول (‪ )63‬تأثير االدارة الريادية في بعد النمو والتعمم‬
‫انًزغ‪ٛ‬ش انزبثغ‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪F‬‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ ل‪ًٛ‬خ‪R2‬‬ ‫ل‪ًٛ‬خ ‪t‬‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش انًغزمم يؼبيالد االَؾذاس‬
‫‪0.232‬‬ ‫‪1.204‬‬ ‫‪0.526‬‬ ‫‪A‬‬
‫انًُٕ ٔانزؼهى‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪45.642‬‬ ‫‪0.307‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪6.756‬‬ ‫‪0.764‬‬ ‫‪B‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪)spss, V.24)،SPSS‬‬

‫‪ .4‬اوضحت فرضية التأثير الفرعية الرابعة(اليوجد تأثير ذو داللة احصائية لادارة الريادية في بعد الكفاءة)‬
‫يوضح الجدوؿ ‪ )64‬اف قيما معامؿ التفسير بمغت )‪ , )R2=0.253‬هذا يع ي تسهـ االدارة الرياديا في‬
‫تفسير (‪ )%25‬في بعد الكفا ة‪ ,‬وال سبا المتبقيا (‪ )75%‬يمثؿ لوامؿ اخر لـ يدخؿ في ا موذج البحث‪,‬‬
‫لذا وجدت ال تائج اف ه اؾ تأثير مع وع لبلدارة الرياديا في بعد الكفا ة وهذا ما تؤكده تائج‬
‫قيما)‪)F=34.877‬المحسوبا‪,‬اما القيما الثابتا (‪ ) a=.424‬والتي ترير ل دما تكوف االدارة الرياديا حفر‬
‫فأف الكفا ة لف تقؿ لف هذه القيما ‪,‬اما قيما معامؿ اال حدار (‪ )β=0.814‬والتي ترير ل د اضافا قيما‬

‫‪154‬‬
‫الكفا ة ) ب فس القيما ‪,‬‬ ‫واحده لممتغير المستقؿ االدارة الرياديا) سوؼ يزداد قيما المتغير التاب‬
‫بي ما‪,‬كا ت‪,‬قيما‪,)t ,‬المحسوبا‪ )5.906 ,‬وهي‪ ,‬اكبر ‪,‬مف‪,‬قيما‪ ,)t ,‬الجدوليا‪ ,,)2.364(,‬والذع يرير الا‬
‫اهميا المتغيرات في موذج البحث ل د مستو مع ويا (‪ )0.01‬وهذا ما يدؿ لما رفض فرضيا العدـ‬
‫وقبوؿ الفرضيا الرابعا البديما التي ت ص لما يوجد تأثير ذو داللة معنوية لالدارة الريادية في بعد الكفاءة)‬

‫الجدول (‪ )64‬تأثير االدارة الريادية في بعد الكفاءة‬

‫انًزغ‪ٛ‬ش انزبثغ‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪F‬‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪R2‬‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ ‪t‬‬ ‫يؼبيالد االَؾذاس‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش انًغزمم‬
‫‪0.428‬‬ ‫‪0.796‬‬ ‫‪0.424‬‬ ‫‪A‬‬
‫انكفـــــبءح‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪34.877‬‬ ‫‪0.253‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪5.906‬‬ ‫‪0.814‬‬ ‫‪B‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحث باالعتماد عمى مخرجات برنامج ‪)Spss V.24)،SPSS‬‬
‫‪ .5‬نصت فرضية التأثير الفرعيةالخامسة(اليوجد تأثير ذو داللة احصائية لالدارة الريادية في بعد الفاعمية)‬
‫توضح تائج التحميؿ في الجدوؿ ‪ )65‬اف معامؿ التفسير حقؽ (‪ )R2=.239‬اع اف االدارة الرياديا‬
‫يفسر(‪ )%24‬في بعد الفالميا‪ ,‬وال سبا المتبقيا (‪ )%76‬يمثؿ لوامؿ اخر لـ تدخؿ ا موذج البحث‪ ,‬لذا‬
‫تظه ػػر ال ت ػػائج اف ه ػػاؾ ت ػػأثير مع ػػوع ل ػػبلدارة الريادي ػػا ف ػػي بع ػػد الفالمي ػػا ‪,‬وه ػػذا م ػػا تؤك ػػده ت ػػائج قيم ػػا‬
‫)‪)F=32.285‬المحس ػػوبا‪ ,‬وكا ػػت القيم ػػا الثابت ػػا (‪ )a=.715‬والت ػػي تر ػػير ل ػػدما تك ػػوف االدارة الريادي ػػا‬
‫حػػفر فػػأف الفالميػػا لػػف تقػػؿ لػػف هػػذه القيمػػا ‪ ,‬امػػا قيمػػا معامػػؿ اال حػػدار (‪ )β=.698‬والتػػي ترػػير ل ػػد‬
‫الفالميػػا) ب ػ فس‬ ‫اضػػافا قيمػػا واحػػده لممتغيػػر المسػػتقؿ االدارة الرياديػػا) سػػوؼ يػػزداد قيمػػا المتغيػػر التػػاب‬
‫المقػػدار ‪ ,‬فيما‪,‬كا ت‪,‬قيمػػا‪,)t ,‬المحسػػوبا‪ )5.682(,‬وهػػي اكبر‪,‬مف‪,‬قيمػػا‪,)t ,‬الجدوليػػا‪ )2.364(,‬الػػذع‬
‫يرػػير الػػا اهميػػا المتغي ػرات فػػي مػػوذج البحػػث ل ػػد مسػػتو مع ويػػا (‪ )0.01‬وهػػذا مػػا يػػدؿ لمػػا رفػػض‬
‫فرضيا العدـ وقبوؿ الفرضيا الفرليا الثا يا البديما التي ت ص لما يوجـد تـأثير ذو داللـة معنويـة لـالدارة‬
‫الريادية في الفاعمية) ‪.‬‬
‫الجدول ( ‪ ) 65‬تأثير االدارة الريادية في بعد الفاعمية‬
‫انًزغ‪ٛ‬ش انزبثغ‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪F‬‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪R2‬‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ ‪t‬‬ ‫يؼبيالد االَؾذاس‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش انًغزمم‬
‫‪0.135‬‬ ‫‪1.505‬‬ ‫‪0.715‬‬ ‫‪A‬‬
‫انفبػه‪ٛ‬ــــــخ‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪32.285‬‬ ‫‪0.239‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪5.682‬‬ ‫‪0.698‬‬ ‫‪B‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪) Spss V.24‬‬

‫‪ .6‬كانــــت فرضــــية التــــأثير الفرعيــــة السادســــة قــــد نصــــت (ال يوجــــد تــــأثير ذو داللــــة احصــــائية لــــالدارة الرياديــــة فــــي بعــــد‬
‫رضا الزبون)‬
‫تبيف ال تائج اف قيما معامؿ التفسير بمغت )‪ , )R2=0.013‬هذا يع ي تسهـ االدارة الرياديا في تفسير‬
‫(‪ )%1.3‬في بعد رضا الزبوف ‪ ,‬وال سبا المتبقيا (‪ )%98.7‬يمثؿ لوامؿ اخر لـ يدخؿ في ا موذج البحث‪,‬‬

‫‪155‬‬
‫لذا وجدت ال تائج لدـ وجود تأثير مع وع لبلدارة الرياديا في بعد رضا الزبوف وهذا ما تؤكده تائج‬
‫قيما)‪)F=1.306‬المحسوبا ‪ ,‬وكا ت القيما الثابتا (‪ )a=2.901‬والتي ترير ل دما تكوف االدارة الرياديا‬
‫حفر فأف بعد رضا الزبوف لف يقؿ لف هذه القيما‪,‬اما قيما معامؿ اال حدار (‪ )β=0.106‬حيث ترير ل د‬
‫رضا الزبوف)ب فس المقدار‬ ‫اضافا قيما واحده لممتغير المستقؿ االدارة الرياديا) سوؼ يزداد قيما المتغير التاب‬
‫‪,‬وكا ت‪,‬قيما‪,)t ,‬المحسوبا‪)1.143 ,‬وهي‪,‬اقؿ‪,‬مف‪,‬قيما‪)t ,‬الجدوليا‪, )2.364(,‬الذع يريرالا غير ذات اهميا‬
‫المتغيرات في موذج البحث ل د مستو مع ويا (‪)0.256‬وهذا ما يدؿ لما قبوؿ فرضيا العدـ التي ت ص‬
‫لما ال يوجد تأثير معنوي لالدارة الريادية في بعد رضا الزبون) كما في الجػدوؿ ‪. )66‬‬
‫الجدول (‪ )66‬تأثير االدارة الريادية في بعد رضا الزبون‬

‫انًزغ‪ٛ‬ش انزبثغ‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪F‬‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪R2‬‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ ‪t‬‬ ‫يؼبيالد االَؾذاس‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش انًغزمم‬

‫‪0.256‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪8.060‬‬ ‫‪2.901‬‬ ‫‪A‬‬

‫سػب انضثٌٕ‬ ‫‪1.306‬‬ ‫‪0.013‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪0.256‬‬ ‫‪1.143‬‬ ‫‪0.106‬‬ ‫‪B‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪.7‬انطمقت فرضية التأثير السابعة (ال يوجد تأثير ذو داللة احصائية لالدارة الريادية في بعد جودة الخدمة)‬
‫اوضحت تائج الجدوؿ ‪ )67‬اف قيما معامؿ التفسير ‪ )R2=0.257‬وهذا يع ي اف االدارة الرياديا‬
‫تسهـ في تفسير ‪ )%26‬في بعد جودة الخدما ‪,‬في حيف ال سبا المتبقيا البالغا ‪ )%74‬تمثؿ لوامؿ اخر‬
‫لـ تدخؿ ا موذج البحث‪ ,‬وقد اوضحت ال تائج اف ه اؾ تأثير مع وع االدارة الرياديا في جودة الخدما وهذا‬
‫ما توضح تائج قيما )‪ )F=35.670‬المحسوبا ‪ ,‬اما القيما الثابتا ‪ ) a=1.030‬والتي ترير ل دما تكوف‬
‫االدارة الرياديا حفر فأف جودة الخدما لف تقؿ لف هذه القيما ‪ ,‬وكا ت قيما معامؿ اال حدار ‪)β=.640‬‬
‫والتي ترير ل د اضافا قيما واحده لممتغير المستقؿ االدارة الرياديا) سوؼ يزداد في بعد المتغير التاب‬
‫قيما‬ ‫اكبر‪,‬مف‬ ‫‪,‬فيما‪,‬كا ت‪,‬قيما‪)t ,‬المحسوبا ‪,)5.972‬وهي‬ ‫القيما‬ ‫ب فس‬ ‫الخدما)‬ ‫جودة‬
‫‪,)t ,‬الجدوليا‪ )2.364 ,‬والذع يرير الا اهميا المتغيرات في موذج البحث ل د مستو مع ويا ‪)0.01‬‬
‫وهذا ما يدؿ لما رفض فرضيا العدـ وقبوؿ الفرضيا الفرليا السابعا البديما التي ت ص لما يوجد تأثير ذو‬
‫داللة معنوية لالدارة الريادية في بعد جودة الخدمة) ‪.‬‬

‫الجدول ( ‪ ) 67‬تأثير االدارة الريادية في بعد جودة الخدمة‬

‫انًزغ‪ٛ‬ش انزبثغ‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪F‬‬ ‫ل‪ًٛ‬خ‪R2‬‬ ‫انًؼُٕ‪ٚ‬خ‬ ‫ل‪ًٛ‬خ ‪t‬‬ ‫يؼبيالد االَؾذاس‬ ‫انًزغ‪ٛ‬ش انًغزمم‬

‫‪0.014‬‬ ‫‪2.488‬‬ ‫‪1.030‬‬ ‫‪a‬‬

‫عٕدح انخذيخ‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪35.670‬‬ ‫‪0.257‬‬ ‫االداسح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪0.000‬‬ ‫‪5.972‬‬ ‫‪0.640‬‬ ‫‪B‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد عمى مخرجات برنامج )‪)SPSS V.24‬‬

‫‪156‬‬
 ‫اضغصلػاضرابـــــد ػ‬
‫االدتظتاجـــــاتػواضتوصغـــــات‬
‫تستعرض الباحثا مف خبلؿ هذا الفحؿ لدداً مف االست تاجات المستخمحا مف تائج الدراسا ‪ ,‬والتي تركؿ ثمرة تاج‬
‫لححيما المراجعات واألدبيات العمميا فيما يخص االدارة الرياديا وجودة األدا المؤسسي ‪ ,‬الا جا ب تحديد لدد مف التوحيات‬
‫التي مف الممكف أف تسهـ بتحقيؽ جودة األدا المؤسسي وتطويره واالرتقا ب ‪ ,‬م اقتراح لدد مف البحوث والدراسات‬
‫المستقبميا التي مف رأ ها أف تؤدع إلا استكماؿ جوا ب الدراسا الحاليا والتعمؽ فيها أكثر ‪ ,‬فضبل لف التوس في مسائؿ‬
‫أخر أفرزتها تحميبلت الدراسا الحاليا ‪.‬‬

‫اضطبحــثػاالولػ ػ‬
‫االدتظتاجـــات‬
‫توطئـــة‬
‫يتضمف هذا المبحث االست تاجات الفكريا والتطبيقيا التي توحؿ اليها البحث الحالي وتـ التعبير ل ها ب وليف مف‬
‫االست تاجات ‪ ,‬يتمثؿ ال وع االوؿ باست تاجات الجا ب ال ظرع‪,‬والتي تمثؿ تفسي ار لعدد مف ال تائج التي ظهرت مف خبلؿ البحث‬
‫‪,‬اما ما يتعمؽ بال وع االخر مف االست تاجات فقد تمثمت باست تاجات الجا ب التطبيقي لمبحث المست دة الا التحميؿ االححائي‬
‫في المؤسسا المبحوثا‪,‬ويمكف لرضهابحسب الفقرات االتيا‪:‬‬

‫اوالً‪ :‬استنتاجات الجانب الفكري‪ :‬وتتضمن االتي‪:‬‬

‫اثبتت الجهود الفكريا السابقا الخاحا بموضوع البحث اف ه الؾ فجوة معرفيا في دراسا العبلقات البي يا لمتغيرات‬ ‫‪.1‬‬
‫البحث االدارة الرياديا وجودة األدا المؤسسي ‪ ,‬وهذا ما الطا الداف لمباحثا في الخوض في هذا الموضوع والوحوؿ‬
‫الا تائج لحؿ مركما البحث الحاليا‪.‬‬
‫االدارة الرياديا تعتبر وسيما فعالا لتطوير بيئا لمؿ تراركيا ترج االبداع وتدلـ توليد االفكار وحؿ المركبلت بطرؽ‬ ‫‪.2‬‬
‫مبتكرة مما يعزز الفالميا الت ظيميا لممؤسسا‪ ,‬وبالتالي فاف االدارة الرياديا تعد وسيما اساسيا لتحقيؽ الجودة في‬
‫المؤسسات مف اجؿ مواجها التحديات‪.‬‬
‫اف االدارة الريادي ػ ػػا مرتبط ػ ػػا بق ػ ػػدرة الق ػ ػػادة لم ػ ػػا تمك ػ ػػيف االتب ػ ػػاع وت ػ ػػوجيهـ وتط ػ ػػويرهـ وه ػ ػػي ممارس ػ ػػات تع ػ ػػد ض ػ ػػروريا‬ ‫‪.3‬‬
‫لضػ ػ ػ ػػماف فعاليػ ػ ػ ػػا االدارة فػ ػ ػ ػػي الوقػ ػ ػ ػػت الحاضػ ػ ػ ػػر‪ ,‬بعػ ػ ػ ػػدما باتػ ػ ػ ػػت الم ظمػ ػ ػ ػػات تميػ ػ ػ ػػؿ الػ ػ ػ ػػا البلمركزيػ ػ ػ ػػا‪ ,‬واف اغمػ ػ ػ ػػب‬
‫المستويات االداريا العميا الفالما قد رجعت ممارسات االدارة الذاتيا لد االتباع‪.‬‬
‫رػ ػ ػ ػػكؿ دور االدارة الرياديػ ػ ػ ػػا وأبعادهػ ػ ػ ػػا التوج ػ ػ ػ ػ االسػ ػ ػ ػػتراتيجي ‪ ,‬التوج ػ ػ ػ ػ حػ ػ ػ ػػو الم ػ ػ ػ ػوارد ‪ ,‬هيكػ ػ ػ ػػؿ االدارة ‪ ,‬فمسػ ػ ػ ػػفا‬ ‫‪.4‬‬
‫المكاف ػ ػػأة ‪ ,‬ثقاف ػ ػػا الري ػ ػػادة ‪ ,‬التوجػ ػ ػ ح ػ ػػو ال م ػ ػػو) ل ػ ػػامبلً مهمػ ػ ػاً ف ػ ػػي ف ػ ػػي تحقي ػ ػػؽ ج ػ ػػودة االدا م ػ ػػف خ ػ ػػبلؿ التغيي ػ ػػر‬
‫والتميز وتكويف طرؽ وأساليب جديدة الدارة هذه المؤسسات وال سيما المؤسسات الخدميا ‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬استنتاجات الجانب التطبيقي‪ :‬وتتضمن االتي‪:‬‬

‫‪157‬‬
‫‪ .1‬اظهرت تائج البحث اف سبا الذكور لمجتم العي ا في اما ا بغػداد تتفػوؽ لمػا سػبا اال ػاث ظػ اًر لمػا يتطمبػ العمػؿ‬
‫مف جهود فسيولوجيا في الم احب االداريا ‪.‬‬
‫‪ .2‬اف اغمب الم احب االداريا العامما في اما ا بغداد هي مف الفئات العمريا ‪ )31-40‬حيث ركمت الما سبا ‪ ,‬وهذا‬
‫ي ػػدؿ لم ػػا اهمي ػػا تم ػػؾ الفئ ػػات العمري ػػا بس ػػبب امتبلكه ػػا المه ػػارات والخبػ ػرات العممي ػػا والعممي ػػا واالداري ػػا ‪ ,‬اض ػػافا ال ػػا‬
‫امتبلكهـ المؤهؿ الجامعي الم اسب م اختحاحهـ‪ ,‬فضبل لف اف اغمب الم احب هـ مف حمما رهادة البكالوريوس‬
‫يميها حمما الرهادات العميا الماجستير وفقا لبلختحاحات اله دسيا والف يا واالداريا في اما ا بغداد ‪.‬‬
‫‪ .3‬يتض ػػح اف ه ال ػػؾ ممارس ػػا ل ػػبعض ابع ػػاد االدارة الريادي ػػا لم ػػا ابع ػػاد ج ػػودة االدا المؤسس ػػي لممػ ػاً با ه ػػا ل ػػف تس ػػما‬
‫بمحطمحاتها العمميا ‪.‬‬
‫فيمػػا يخػػص بعد التوج ػ االسػػتراتيجي ‪,‬التوج ػ حػػو الموارد) سػػت بط وجػػود ضػػعؼ فػػي سػػعي اما ػػا بغػػداد لمػػا توظيػػؼ‬ ‫‪.4‬‬
‫مواردهػػا بالرػػكؿ المطمػػوب ‪ ,‬والػػذع ا عكػػس لمػػا حػػياغا وت فيػػذ الخطػػا االسػػتراتيجيا وفقػػا لتوجهػػات الرؤيػػا والرسػػالا‬
‫‪,‬اضافا الا وجود الماؿ واج ار ات روتي يا التي لها االثر الكبير لما لمؿ المرػاري التػي تعػود بأربػاح لاليػا لؤلما ػا‬
‫‪,‬أع ال يوجد توج مسبؽ لممراكؿ والمعوقات قبؿ حدوثها‪.‬‬
‫وجود ضعؼ لد االدارة في دلـ موظفيها التخاذ الق اررات فػي مجػاؿ المػالهـ باإلضػافا الػا وجػود ضػعؼ فػي لمميػا‬ ‫‪.5‬‬
‫الرقابا والمتابعا لما اال رطا وااللماؿ ‪.‬‬
‫وجود تد ي في مستو ال مو والتوس في بعض الدوائر المبحوثا‪ ,‬والتي ا عكس لما اما ا بغػداد بحػورة لامػا تيجػا‬ ‫‪.6‬‬
‫وجود بعض الرركات المتمكئا ذات الخبرة والكفا ة المحدودة والتي ا عكس لما مستو الجودة في اما ا بغداد ‪.‬‬
‫لػػدـ تحقػػؽ كػػؿ مػػف االي ػرادات والسػػيولا بالمسػػتو المطمػػوب والمرغػػوب والتػػي تعػػد مػػف اهػػـ الفقػرات التػػي تسػػعا اما ػػا‬ ‫‪.7‬‬
‫بغداد الا تحقيقها‪ ,‬ويرج ذلؾ الا وجود لوامػؿ خارجيػا تتمثػؿ بالوضػ االقتحػادع م هػا التػاخر فػي اقػرار المواز ػا ‪,‬‬
‫التأخر في تمويؿ المراري وااللماؿ الخاحا بأما ا بغداد ‪ ,‬اضافا الا التغير في اسعار الحرؼ لمعمبلت ‪.‬‬
‫ل ػػدـ س ػػعي االدارة بر ػػكؿ دورع ومس ػػتمر ال ػػا تط ػػوير العممي ػػات واال ر ػػطا ب ػػالرغـ م ػػف وج ػػود تق ػػديـ لمتق ػػارير الر ػػهريا‬ ‫‪.8‬‬
‫والفحػػميا وال حػػؼ س ػ ويا اال ا هػػا ال تقػػدـ لجمي ػ االلمػػاؿ واال رػػطا وخاحػػا بال سػػبا لممرػػاري المتمكئػػا ‪ ,‬لػػذا يجػػب‬
‫وجود تقارير تبيف تيجا الخمؿ والتاخير في ت فيذ االلماؿ وهذا ما اظهرت تائج محور العمميات الداخميا ‪.‬‬
‫يتضح لدـ االستفادة مف جمي المهارات والكفا ات والخبرات المتاحا لممستويات االداريا في مجاؿ العمؿ بسبب ثبػات‬ ‫‪.9‬‬
‫الم احب لما لدد محدود مف االرخاص ‪,‬وبالرغـ مف وجود قسـ خاص في اما ا بغداد لمدورات التطويريا والتدريبيػا‬
‫اال ا ػ ال يوجػػد مػػف ضػػم ها دورات تخػػتص فػػي مجػػاؿ الجػػودة‪ ,‬واف اغمػػب ارػػتراؾ العػػامميف لمػػدورات يكػػوف الغ ػراض‬
‫الترقيا والترقي وليس لغرض التطوير والتثقيؼ ‪.‬‬
‫ل ػػدـ وجػػود اسػػتجابا لػػبعض الرػػكاوع بسػػبب وجػػود لوامػػؿ خارجػػا لػػف ارادته ػػا وسػػيطرتها ‪ ,‬م ه ػػا وجػػود توسػػ ف ػػي‬ ‫‪.10‬‬
‫الم ػػاطؽ العر ػوائيا خػػارج حػػدود التخطػػيط المركػػزع والػػذع اد الػػا التجػػاوز لمػػا رػػبكات المػػا والمجػػارع واالكسػػا‬
‫وخدمات اخر ‪,‬كذلؾ وجود تعارض م مراري تقوـ بها و ازرات اخر ‪ ,‬أضافا الا وجود تداخؿ بيف المراري الم فػذة‬
‫م ذ مدة طويما م المراري الحاليا والتي اد الا توقؼ العمؿ لحيف حسمها وغيرها مف العوامؿ التي ادت الػا تػد ي‬
‫في مستو جودة الخدمات المقدما لممجتم وا عكاسها لما مستو ال مو والتوس ‪.‬‬

‫‪158‬‬
‫قمػػا المبلكػػات ذات االختحاحػػات اله دسػػيا والماليػػا مقار ػػا م ػ حجػػـ االلمػػاؿ المكمفػػا بهػػا اما ػػا بغػػداد تيجػػا لوجػػود‬ ‫‪.11‬‬
‫حػػاالت التقالػػد الكثي ػرة والوفػػاة واالج ػػازات المقدمػػا مػػف العػػامميف لموض ػ الح ػػحي ‪ ,‬ممػػا اد الػػا التػػاخر فػػي ا ج ػػاز‬
‫االلماؿ ولدـ تقديم بالمستو المطموب ‪.‬‬
‫أتضح أف ه اؾ فجوات في بقيا المحاور مما اثر لما مستو جودة ادا اما ا بغداد في تقديـ الخدمات وححمت‬ ‫‪.12‬‬
‫هذه الفجوات لعدة اسباب ابرزها ضعؼ في لمميا االبتكار وتقديـ االفكار‪ ,‬ولدـ االخذ ب ظر االلتبار لمتغييرات‬
‫الداخميا والخارجيا ‪ ,‬وجود ضعؼ في التخحيص المالي لت فيذ مراري ت ميا االقاليـ‪ ,‬ولدـ متابع الخطا‬
‫االستراتيجيا الما ا بغداد ‪ ,‬وضعؼ في مقار ا االهداؼ المتحققا م االهداؼ الموضولا لتحديد مؤررات األدا ‪.‬‬
‫ال يوجد ت فيذ لرؤيا ورسالا اما ا بغداد حيث تمثؿ مجرد رعارات لما ورؽ الف ه الؾ تحديات وقيود تكوف لائقاً امػاـ‬ ‫‪.13‬‬
‫ت فيذ اهدافها متمثما بالتحديات االقتحاديا والسياسيا ‪.‬‬
‫ال يوجػػد تحميػػؿ سػػتراتيجي جيػػد لبلما ػػا تحػػدد في ػ ق ػػاط القػػوة والضػػعؼ داخمهػػا ‪ ,‬كػػذلؾ لػػـ تحػػدد التحػػديات والفػػرص‬ ‫‪.14‬‬
‫الموجودة في بيئتها الخارجيا ‪.‬‬
‫حققت اغمب فقرات ابعاد االدارة الرياديا التوج االستراتيجي ‪ ,‬التوج حو الموارد ‪ ,‬هيكؿ االدارة ‪ ,‬فمسفا المكافأة ‪,‬‬ ‫‪.15‬‬
‫ثقافا الريادة ‪ ,‬التوج حو ال مو) ميؿ لاؿ جدا بال سبا الا اما ا بغداد‪ ,‬كذلؾ اف االهميا لكؿ بعد كا ت لاليا مما‬
‫يدؿ لما اهتماـ االدارات العميا بأهميا هذه االبعاد لممتغير المستقؿ في االدا المؤسسي لها ‪.‬‬
‫احرزت اغمب فقرات ابعاد جودة االدا المؤسسي االدا المالي ‪ ,‬العمميات الداخميا ‪ ,‬التعمـ وال مو‪ ,‬الكفا ة ‪ ,‬الفالميا‬ ‫‪.16‬‬
‫‪ ,‬جودة الخدما ) اهميا لاليا بال سبا الا اما ا بغداد حيث حققت ميؿ لاؿ جدا الفراد العي ا المبحوثا وهذا يدؿ‬
‫لما اهتماـ االدارة العميا بأهميا هذه االبعاد في مجاؿ المالها ‪.‬‬
‫يتضح أف لبلدارة الرياديا دو ار واضحا ومؤث ار في ابعاد جودة االدا المؤسسي ضمف تركيبلت اما ا بغداد‪ ,‬وهذا الػدور‬ ‫‪.17‬‬
‫يظهر مف خبلؿ ركؿ لبلقا االرتباط الواضحا والكبيرة التي تربط االدارة الرياديا بابعػاد االدا المؤسسػي باسػتث ا بعػد‬
‫رضا الزبوف ‪.‬‬

‫اضطبحثػاضثـــــاظيػػ ػ‬
‫اضتوصغــــاتػػواضطػترحات‬
‫اوال ‪ :‬التوصيـــــــــــــات‬
‫توطئــــــــة‬
‫اسػػتكماال لمػػا ورد مػػف متطمبػػات فػػي م هجيػػا البحػػث‪ ,‬وضػػمف طػػاؽ مػػا ت ػـ التوحػػؿ الي ػ مػػف اسػػت تاجات ظريػػا وتطبيقيػػا‬
‫لمػا مسػتو الم ظمػا المبحوثػا‪ ,‬سػيتـ فػي هػذا المبحػث تقػديـ جممػا مػف التوحػيات التػي يمكػف االسػتفادة م هػا مػف قبػؿ الم ظمػػا‬
‫المبحوثا او غيرها‪.‬‬
‫‪ .1‬الداد جيؿ مف المد ار م وض م هجيا الختيارهـ وتطويرهـ وتدريبهـ وررح لمميات التغيير ومسوغات لممع ييف جميعا‪,‬‬
‫م قياس مد التغيير ومراجعت م ضماف مراركا ودلـ الموارد البرريا وتمكي ها مف االدارة الفالما لمتغيير‪ ,‬وادارة‬
‫ال تائج والمخاطر المترتبا لما التغيير‪.‬‬

‫‪159‬‬
‫‪ .2‬تفعيػؿ دور الع حػػر ال سػائي فػػي اما ػا بغػػداد وضػػرورة‪ ,‬اسػتقطاب بحػػورة اكثػر‪ ,‬احػػحاب‪ ,‬الرػهادات‪ ,‬العميػػا‪ ,‬كالػػدكتوراه‪,‬‬
‫والماجستير‪ ,‬ووفقا‪ ,‬لبلختحاحات‪ ,‬اله دسيا‪ ,‬والف يا‪ ,‬واالداريا‪ ,‬وذلؾ لحاجا اما ا بغداد لذوع الرهادات العميا ‪.‬‬
‫‪ .3‬االستفادة مف االمكا ات العمميا لمموظفيف الحاحميف لما رهادات لميا في الػداد بحػوث ود ارسػات تفيػد التطػوير والتحسػيف‬
‫المستمر فػي األدا المؤسسػي وتقػديـ الخػدمات‪ ,‬بمػا يحفػز االبػداع واالبتكػار لػديهـ ‪ ,‬وتطػوير المبلكػات الوظيفيػا مػف خػبلؿ‬
‫ارراكهـ في دوات ومؤتمرات داخؿ وخارج العراؽ لبلطبلع لما الم ظمات المتميزة لربيا ولالميا‪.‬‬
‫‪ .4‬البػػد مػػف اف تجسػػد السياسػػا واالسػػتراتيجيا لوامػػؿ ال جػػاح ومفػػاهيـ التميػػز وأفضػػؿ الممارسػػات‪ ,‬فضػػبل لػػف تحديػػدها لمفػػرص‬
‫الحاليا م ها والمستقبميا و ضرورة استعماؿ التك ولوجيا ومواكبػا مػاذج االلمػاؿ الحديثػا لتبلفػي المخػاطر التػي تحػدث اث ػا‬
‫العمؿ واستخراج مؤررات سب اال جاز لمعرفا مد التقدـ في تحقيؽ الرؤيا والرسالا واالهداؼ االستراتيجيا ‪.‬‬
‫‪ .5‬لمػػا االدارة العميػػا اف تسػػعا الػػا توظيػػؼ الم ػوارد برػػكؿ ايجػػابي بحيػػث ي ػ عكس لمػػا حػػياغا وت فيػػذ الخطػػا االسػػتراتيجيا‬
‫الما ا بغداد ‪ ,‬والتماد الطرؽ الحديثا الم اسبا إلدارة المرػاري لضػماف سػرلا االسػتجابا والمرو ػا لمتعػاطي مػ التهديػدات‬
‫التي تواج االما ا وتب ي ءليا لتطوير الخدمات والمراري التي تعود الما ا بغداد بأرباح لاليػا مػف خػبلؿ اسػتعماؿ د ارسػات‬
‫السوؽ وممسوحات الزبائف واختيار افضؿ العروض لم هوض بالواق االقتحادع لتحسيف الخدمات ‪.‬‬
‫‪ .6‬افساح المجاؿ اماـ الموظفيف في التعبير لف ارائهـ ومقترحاتهـ وبما يحب في تحقيػؽ مسػتو الجػودة فػي العمػؿ ‪ ,‬والسػعي‬
‫ظاـ كفو وفعاؿ لتحقيؽ الرقابا والمتابعا المستمرة لؤل رطا وااللماؿ والػذع يسػهؿ الححػوؿ لمػا المعمومػات‬ ‫لما وض‬
‫الا جمي الجهات ذات العبلقا م توفير كافا االمكا يات الماديا والمع ويا لمعامميف في الرقابا والمتابعا ‪.‬‬
‫‪ .7‬احالا المراري الا رركات رحي ا تتوفر ممف لديها الكفا ة والخبرة في ت فيذ وا جاز مراري مماثما لممراري المحالا والتػي‬
‫ت عكس لما مستو االدا لجودة الخدمات ‪.‬‬
‫‪ .8‬العمؿ لما زيادة االيرادات مف خبلؿ فتح مراري والعمؿ لما استثمارها افضؿ استثمار والذع يػ عكس فػي زيػادة االيػرادات‬
‫والسيولا الماليا الما ا بغداد ‪.‬‬
‫‪ .9‬إلػػداد دورات تدريبيػػا متخححػػا سػوا بػػاالدارة الرياديػػا وأبعادهػػا أو جػػودة االدا المؤسسػػي وأبعادهػػا مػػف اجػػؿ تعميػػؽ الفهػػـ‬
‫ال ظػػرع والتطبيقػػي لهػػذه الموضػػولات مػػف قبػػؿ المػػديريف فػػي هيكػػؿ االما ػػا لمػػا لهػػذا الموضػػوع مػػف أهميػػا فػػي زيػػادة مسػػتو‬
‫الثقافػػا الت ظيميػػا وتعظػػيـ مسػػتويات األدا ‪ ,‬والعمػػؿ ب ظػػاـ التػػدوير الػػوظيفي لممػػديريف العػػاميف ومعػػاو يهـ ومػػديرع األقسػػاـ‬
‫لئلفادة مف خبراتهـ ومعارفهـ في إدارة االلماؿ والتي لها اثر في تحسيف بعد التعمـ ‪.‬‬
‫‪ .10‬السعي الا سف قوا يف تحد مف زيادة العرػوائيا والتجػاوزات لمحػد مػف االضػرار فػي الخػدمات العامػا والسػعي الػا حػؿ جميػ‬
‫التعارضات التي ادت الا تد ي في مستو جودة الخدمات المقدما لممجتم والتي‬
‫تسبب كذلؾ الا وجود هدر في الماؿ العاـ ‪.‬‬
‫‪ .11‬العمػػؿ لمػػا تػػوفير المبلكػػات ذات االختحاحػػات اله دسػػيا والماليػػا ‪ ,‬وممػػف لػػديهـ الخب ػرة والمػػؤهبلت العمميػػا والعمميػػا وال‬
‫سيما في مجاؿ تقديـ الخدمات بالما مستو مف الجودة والتي ي عكس بركؿ ايجابي الما ا بغداد ‪.‬‬
‫‪ .12‬اف التمػػاد تػػائج ق ػوائـ الفحػػص تعػػد إطػػار متكامػػؿ يمكػػف تطبيق ػ فػػي اع م ظمػػا لراقيػػا تسػػعا الػػا ترػػخيص قػػاط القػػوة‬
‫والضػػعؼ فيهػػا لوضػ الحمػػوؿ الم اسػػبا لتحسي ػػف جػػودة ادائهػػا واالرتقػػا بهػػا اذ ُيعػػد مػػف األسػػاليب االداريػػا الحديثػػا المتكاممػػا‬
‫والمتطورة‪ ,‬ضرورة معالجا اهـ قاط الضعؼ التػي ادت الػا ظهػور فجػوات متكػررة فػي كػؿ قػوائـ الفحػص الخاحػا بمحػاور‬
‫التقييـ مف خبلؿ التماد‪:‬‬
‫أ ‪ .‬معايير الجودة العالميا لمبيئا والححا والسبلما المه يا‪.‬‬
‫‪161‬‬
 ‫ب ظر االلتبار التغيرات الداخميا والخارجيا لممؤسسا ‪.‬‬ ‫ب ‪ .‬االخذ‬
‫ج ‪ .‬ءليا ل رر ثقافا االبداع واالبتكار لد العامميف‪.‬‬
‫د ‪ .‬ءليا لمقار ا االهداؼ المتحققا م االهداؼ الموضولا‪.‬‬
‫‪ . 13‬سعي االدارة العميا الا ت فيذ الرؤيا والرسالا الخاحا بها ‪ ,‬اضافا الا اج ار تحميػؿ سػتراتيجي لتعزيػز قػاط القػوة والقضػا‬
‫لما قاط الضعؼ لمواجها كافا التحديات والتهديدات التي تواجهها اث ا ت فيذ المالها ‪.‬‬
‫ثانيــــاً ‪ :‬المقترحات المستقبمية‬
‫هػػدفت الد ارسػػا الحاليػػا إلػػا تحديػػد العبلقػػا بػػيف االدارة الرياديػػا وجػػودة األدا المؤسسػػي ‪ ,‬وأختبػػار دور االدارة فػػي تحقيػػؽ جػػودة‬
‫األدا المؤسسي ‪ ,‬وفي ذات السياؽ تقترح الباحثا لدد مف المقترحات المستقبميا وكما يأتي‪:‬‬
‫‪ .1‬أج ار دراسا مماثما لمدراسا الحاليا لقياس تأثير االدارة الرياديا لما جودة األدا المؤسسي في بيئات وم ظمػات خدميػا‬
‫أخر ‪.‬‬
‫‪ .2‬التوس في دراسا أثر سموؾ االدارة الرياديا لما جودة االدا المؤسسي في مؤسسات خدميا اخر ‪.‬‬
‫‪ .3‬دراسا تأثير االدارة الرياديا لما األدا الوظيفي‪.‬‬
‫‪ .4‬استخداـ مقاييس أخر جديدة لقياس متغيرات الدراسا‪.‬‬
‫‪ .5‬إج ار بحث لمتعرؼ لما دور وفالمي ػا أبعاد االدارة الرياديا في تحقيؽ وتطوير جودة األدا المؤسسي‪.‬‬

‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫ػ‬
‫‪161‬‬
 ‫ػ‬ ‫اضطصــــــــــــــادر‬
‫‪ -‬اٌمواْ اٌىو‪ُ٠‬‬
‫‪ -‬كٌ‪ ً١‬أِبٔخ ثغلاك ‪ِ ، ) 4236 (،‬ل‪٠‬و‪٠‬خ اٌؼاللبد ‪ٚ‬اإلػالَ ‪ِ ،‬طجؼخ ِؾبفظخ ثغلاك اٌّووي‪٠‬خ ‪5‬‬

‫انكزت انؼشث‪ٛ‬ـــــــــــــــــخ‬
‫اؽًذ يشٔح ‪ ،‬ثشْى َغ‪ٛ‬ى ‪ "، )2014(،‬انش‪ٚ‬بدح ٔاداسح انًششٔػبد انظغ‪ٛ‬شح ‪ "، )2014 (،‬انششكخ انؼشث‪ٛ‬خ نهزغٕ‪ٚ‬ك‬ ‫‪01‬‬
‫ٔانزٕس‪ٚ‬ذ ٔانُشش‪ ،‬انطجؼخ االٔنٗ ‪ ،‬ػًبٌ ‪0‬‬
‫ئكه‪ٚ ، ٌ٠‬ائً ِؾّل ٕجؾ‪ٚ ٟ‬اٌغبٌج‪ٛ ، ٟ‬ب٘و ِؾَٓ ِٕٖ‪ٛ‬ه ‪ ، )422;( ،‬عهغهخ اداسح األداء اإلعزشار‪ٛ‬غ‪ : ٙ‬انًُظٕس‬ ‫‪54‬‬
‫اإلعزشار‪ٛ‬غ‪ ٙ‬نجطبلخ انزم‪ٛٛ‬ى انًزٕاصٌ ‪ ،‬اٌطجؼخ األ‪ ، ٌٝٚ‬كاه ‪ٚ‬ائً ٌٍْٕو ‪ٚ‬اٌز‪ٛ‬ى‪٠‬غ ‪ ،‬ػّبْ – األهكْ ‪5‬‬
‫ثبّ‪ٛ١‬ح‪ٌ ،‬ؾَٓ ػجلهللا‪ ،‬اٌجو‪ٚ‬اه‪ٔ ، ٞ‬ياه ػجل اٌّغ‪١‬ل ‪ ،‬ػ‪ِ ، ْٟٔٛ١‬ؾّل اؽّل ( ‪ " )4234‬انزً‪ٛ‬ض انًئعغ‪ : ٙ‬يذخم انغٕدح‬ ‫‪03‬‬
‫ٔافؼم انًًبسعبد ‪ ،‬يجبدة ٔرطج‪ٛ‬مبد " اٌ‪ٛ‬هاق ٌٍْٕو ‪ٚ‬اٌز‪ٛ‬ى‪٠‬غ ‪ ،‬ػّبْ‪5‬‬
‫عو‪ٕ٠‬جوط ‪ ،‬ع‪١‬واٌل & ثبه‪ ، ْٚ‬ه‪ٚ‬ثود ‪ " ، ) 422; ( ،‬اداسح انغهٕن ف‪ ٙ‬انًُظًبد " ‪ ،‬كاه اٌّوؿ ٌٍْٕو‪ ،‬اٌو‪٠‬بٗ‪5‬‬ ‫‪56‬‬
‫ؽو‪ ، ُ٠‬ؽَ‪ " ، ٓ١‬يجبدٖ االداسح انؾذ‪ٚ‬ضخ ‪ :‬انُظش‪ٚ‬بد ‪ ،‬انؼًه‪ٛ‬بد االداس‪ٚ‬خ ‪ٔ ،‬ظبئف انًُظًخ " ‪ ،‬كاه اٌؾبِل ٌٍْٕو ‪ٚ‬اٌز‪ٛ‬ى‪٠‬غ ‪،‬‬ ‫‪57‬‬
‫ػّبْ ‪ ،‬االهكْ ‪5‬‬
‫اٌقٍف ‪ِ ،‬ؾّل ‪ٛ‬ب٘و ‪ ،‬وبف‪ِٖ ، ٟ‬طف‪ٍٛ٠ ٝ‬ف ‪ ،‬وبف‪٘ ، ٟ‬جخ ِٖطف‪ ، )4239( ، ٝ‬اإلداسح االعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ ‪ ،‬اٌطجؼخ األ‪ ، ٌٝٚ‬أٌفب‬ ‫‪58‬‬
‫ٌٍ‪ٛ‬صبئك ‪ ،‬لَطٕط‪١ٕ١‬خ – اٌغيائو ‪5‬‬
‫كا‪ٚ‬ك ‪ ،‬ف‪ٍ١ٚ‬خ ٍٍّبْ (;‪ " ،)423‬انزفك‪ٛ‬ش االعزشار‪ٛ‬غ‪ :ٙ‬انطش‪ٚ‬ك نش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ انًُظًبد " ِىزجخ اٌَ‪َ١‬جبْ ٌٍطجبػخ ‪ٚ‬إٌْو ‪ ،‬ثغلاك ‪5‬‬ ‫‪59‬‬
‫كا‪ٚ‬ك ‪ ،‬ف‪ٍ١ٚ‬خ ٍٍّبْ (‪ " ،)4242‬االداسح االعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ ‪ :‬يفبْ‪ٛ‬ى اعبع‪ٛ‬خ ٔيًبسعبد رطج‪ٛ‬م‪ٛ‬خ " ِىزجخ اٌَ‪َ١‬جبْ ٌٍطجبػخ ‪ٚ‬إٌْو‬ ‫‪.8‬‬
‫‪ ،‬ثغلاك ‪5‬‬
‫هّ‪١‬ل ‪ٕ،‬بٌؼ ػجل اٌو‪ٙ‬ب‪ ،‬عالة ‪ ،‬اؽَبْ كِ٘ ‪ "،)4237(،‬االداسح االعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ ‪ٔ:‬رؾذ‪ٚ‬بد االنف‪ٛ‬خ انضبنضخ " ‪ ،‬كاه إٌّب٘ظ‬ ‫;‪5‬‬
‫ٌٍطجغ ‪ٚ‬إٌْو ‪ ،‬ػّبْ ‪ ،‬االهكْ ‪5‬‬
‫اٌَىبهٔخ ‪ ،‬ثالي فٍف ‪ " ) 422: ( ،‬انش‪ٚ‬بدح ٔاداسح يُظًبد االػًبل " ‪ ،‬كاه اٌَّ‪١‬وح ٌٍْٕو ‪ٚ‬اٌطجغ ‪ ،‬ػّبْ ‪ ،‬االهكْ ‪5‬‬ ‫‪532‬‬
‫اٌّْ‪ ، ٍٟ١‬ػبئْخ ‪ٍٛ٠‬ف ‪ " ) 4239 ( ،‬ثشَبيظ انزؾغ‪ ٍٛ‬انًغزًش " ‪ ،‬كاه اٌفغو ٌٍْٕو ‪ٚ‬اٌز‪ٛ‬ى‪٠‬غ ‪ ،‬اٌطجؼخ اال‪ ، ٌٝٚ‬اٌمب٘وح –‬ ‫‪533‬‬
‫ِٖو ‪5‬‬
‫اٌّْ‪ ، ٍٟ١‬ػبئْخ ‪ٍٛ٠‬ف ‪ ، )4239(،‬االداسح االعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ انؾذ‪ٚ‬ضّ ‪ :‬انزخط‪ٛ‬ؾ االعزشار‪ٛ‬غ‪ – ٙ‬انجُبء انزُظ‪- ًٙٛ‬انم‪ٛ‬بدح االثذاػ‪ٛ‬خ‬ ‫‪534‬‬
‫– انشلبثخ ٔانؾٕكًخ ‪ ،‬اٌطجؼخ اال‪ ، ٌٝٚ‬كاه اٌفغو ٌٍْٕو ‪ٚ‬اٌز‪ٛ‬ى‪٠‬غ ‪ ،‬اٌمب٘وح – ِٖو ‪5‬‬
‫ػجلهللا ‪١٘،‬ضُ ‪ "، 4238 ،‬اطٕل انزخط‪ٛ‬ؾ االعزشار‪ٛ‬غ‪ ،" ٙ‬كاه اٌ‪١‬بى‪ٚ‬ه‪ ٞ‬اٌؼٍّ‪١‬خ ٌٍْٕو ‪ ،‬ػّبْ ‪5‬‬ ‫‪013‬‬
‫اٌؼٕي‪ٍ ، ٞ‬ؼل ؽّ‪ٛ‬ك ( ‪"، )4236‬اثذاػبد االػًبل ‪ :‬لشاءاد ف‪ ٙ‬انزً‪ٛ‬ض االداس٘ ٔانزفٕق انزُظ‪ِ ،"ًٙٛ‬إٍَخ اٌ‪ٛ‬هاق ٌٍْٕو‬ ‫‪536‬‬
‫‪ٚ‬اٌز‪ٛ‬ى‪٠‬غ ‪ ،‬ػّبْ ‪ ،‬االهكْ‪5‬‬
‫اٌؼٕي‪ٍ ، ٞ‬ؼل ػٍ‪ ، ٟ‬اٌّبعل‪ ، ٞ‬ػجل اٌوىاق عجو ‪ "،) 4238 ( ،‬يجبدة اداسح االػًبل ‪ :‬يفبْ‪ٛ‬ى ػهً‪ٛ‬خ ‪ ،‬ايضهخ رطج‪ٛ‬م‪ٛ‬خ ‪،‬‬ ‫‪537‬‬
‫رغبإالد فكش‪ٚ‬خ " ‪ِ ،‬طجؼخ ثغلاك ‪ ،‬ثغلاك ‪5‬‬
‫اٌغبٌج‪ٛ ، ٟ‬ب٘و ِؾَٓ ‪ ،‬اكه‪ٚ ، ٌ٠‬ائً ِؾّل (;‪ "،)422‬االداسح االعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ ‪ :‬يُظٕس يُٓغ‪ ٙ‬يزكبيم " ‪ ،‬كاه ‪ٚ‬ائً ٌٍْٕو ‪،‬‬ ‫‪538‬‬
‫اٌطجؼخ اٌضبٌضخ ‪ ،‬ػّبْ االهكْ ‪5‬‬
‫اٌمجظ‪ ،‬ئ‪ٙ٠‬بة ٍّ‪١‬و ى٘ل‪ ، ٞ‬اٌقفبع‪ٔ ،ٟ‬ؼّخ ػجبً‪ ،)4236( ،‬س‪ٚ‬بدح االػًبل انذاخه‪ٛ‬خ يُظٕس انمذساد االعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ‪ ،‬كاه األ‪٠‬بَ‬ ‫‪539‬‬
‫ٌٍْٕو ‪ٚ‬اٌز‪ٛ‬ى‪٠‬غ‪ ،‬ػّبْ‪ ،‬األهكْ‪5‬‬
‫اٌمواٌخ ‪ ،‬ػّٖذ ٍٍ‪ ، )4233( ، ُ١‬انؾكًبَ‪ٛ‬خ ف‪ ٙ‬األداء انٕظ‪ٛ‬ف‪ ، ٙ‬اٌطجؼخ األ‪ ، ٌٝٚ‬كاه عٍ‪ ٌ١‬اٌيِبْ ٌٍْٕو ‪ٚ‬اٌز‪ٛ‬ى‪٠‬غ ‪ ،‬ػّبْ –‬ ‫‪53:‬‬
‫األهكْ‪5‬‬
‫اٌىَبٍجخ ‪ٕٚ ،‬ف‪ ٟ‬ػجل اٌىو‪ ، )4233( ، ُ٠‬رؾغ‪ ٍٛ‬فبػه‪ٛ‬خ األداء انًئعغ‪ ٙ‬يٍ خالل ركُٕنٕع‪ٛ‬ب انًؼهٕيبد ‪ ،‬اٌطجؼخ األ‪، ٌٝٚ‬‬ ‫;‪53‬‬
‫كاه اٌ‪١‬بى‪ٚ‬ه‪ٌٍْٕ ٞ‬و ‪ٚ‬اٌز‪ٛ‬ى‪٠‬غ ‪ ،‬ػّبْ ‪-‬األهكْ ‪5‬‬
‫و‪ٛ‬ف‪ٍ ٟ‬ز‪١‬فٓ ‪١ِ ،‬و‪ ً٠‬ه‪ٚ‬عو ‪١ِ ،‬و‪ ً٠‬ه‪٠‬ج‪١‬ىب‪ "، ) 4229 ( ،‬اداسح األٔنٕ‪ٚ‬بد االْى أال " ‪ِ ،‬ىزجخ عو‪٠‬و ‪ ،‬اٌو‪٠‬بٗ‪5‬‬ ‫‪542‬‬
‫ِبه ‪ ،‬ثؤبهك ‪ ، )422;( ،‬اإلداسح اإلعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ نًغزٕ‪ٚ‬بد األداء ‪ :‬رطٕ‪ٚ‬ش ػٕايم رؾغ‪ ٍٛ‬انم‪ٛ‬ى انًؼُٕ‪ٚ‬خ ٔل‪ٛ‬بعٓب ‪ ،‬اٌطجؼخ‬ ‫‪543‬‬
‫اٌؼوث‪١‬خ األ‪ ، ٌٝٚ‬كاه اٌفبه‪ٚ‬ق ٌإلٍزضّبهاد اٌضمبف‪١‬خ ‪ ،‬اٌمب٘وح – ِٖو ‪5‬‬
‫ِجبهن ‪ِ ،‬غل‪ ٞ‬ػ‪ " ) 4232 ( ، ٗٛ‬انش‪ٚ‬بدح ف‪ ٙ‬االػًبل ‪ :‬انًفبْ‪ٛ‬ى ٔانًُبرط ٔانًذاخم انؼهً‪ٛ‬خ " ػبٌُ اٌىزت اٌؾل‪٠‬ش ٌٍطجغ‬ ‫‪544‬‬
‫‪ٚ‬إٌْو ‪ ،‬ػّبْ ‪ ،‬االهكْ ‪5‬‬

‫‪162‬‬
 ‫ِؾّل ‪ِ ،‬غل‪ ٞ‬اثوا٘‪ "، )4235(، ُ١‬ع‪ٛ‬كح االكاء" ‪ ،‬كاه اٌ‪ٛ‬فبء ٌٍطجبػخ ‪ٚ‬إٌْو‪ ،‬االٍىٕله‪٠‬خ‬ ‫‪545‬‬
‫إٌغبه‪ٕ ،‬جبػ ِغ‪١‬ل ‪ ،‬ع‪ٛ‬اك‪ِٙ ،‬ب وبًِ‪ "،)4239( ،‬اكاهح اٌغ‪ٛ‬كح ِجبكب ‪ٚ‬رطج‪١‬مبد "‪،‬اٌناووح ٌٍْٕو ‪ٚ‬اٌز‪ٛ‬ى‪٠‬غ ‪ ،‬ثغلاك ‪5‬‬ ‫‪546‬‬
‫ٔل‪ ، ُ٠‬ػفبف ِؾّل ‪ ،‬روعّخ ػٓ ‪ " ، )4239( Kumar,Deepak‬االػزًبد األكبد‪ ًٙٚ‬ف‪ ٙ‬انًكزجبد"‪ ،3ٛ ،‬اٌّغّ‪ٛ‬ػخ اٌؼوث‪١‬خ‬ ‫‪025‬‬
‫ٌٍزله‪٠‬ت ‪ٚ‬إٌْو‪ ،‬اٌٍّّىخ اٌؼوث‪١‬خ اٌَؼ‪ٛ‬ك‪٠‬خ ‪5‬‬
‫‪٘ٚ‬جٗ ‪١٘،‬بَ ؽَٓ ‪ "،) 4239( ،‬االعزضًبس ٔانزًٕ‪ٚ‬م "‪ِ ،‬بً ٌٍطجبػخ ‪ٚ‬إٌْو ‪ ،‬وٍ‪١‬خ اٌزغبهح ‪ ،‬عبِؼخ ػ‪ ٓ١‬اٌٌّْ ‪ِٖ،‬و‪5‬‬ ‫‪026‬‬

‫ا االؽبس‪ٚ‬ؼ ٔانشعبئم ٔانجؾٕس انؼشث‪ٛ‬خ‬

‫‪ 53‬اث‪ّ ٛ‬وؿ‪ٔ ،‬بكه ؽبِل ػجل اٌوىاق‪"،)2010(،‬رم‪ٛٛ‬ى اصش انؾٕافض ػهٗ يغزٕٖ االداء انٕظ‪ٛ‬ف‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬ششكخ االرظبالد انفهغط‪ُٛٛ‬خ‬
‫يٍ ٔعٓخ َظش انؼبيه‪ "ٍٛ‬هٍبٌخ ِبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬اكاهح االػّبي‪ ،‬عبِؼخ االى٘و‪-‬غيٖ‪5‬‬
‫االرظبالد ٔانًظبسف انؼشال‪ٛ‬خ" أ‪ٛ‬و‪ٚ‬ؽخ ِملِخ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كوز‪ٛ‬هاٖ فٍَفخ ف‪ ٟ‬اكاهح االػّبي‪ ،‬وٍ‪١‬خ اإلكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك‪/‬‬
‫عبِؼخ ثغلاك‪5‬‬
‫‪ 02‬الط‪ ، ٟ‬هثبة (;‪ "| )422‬انزكٕ‪ ٍٚ‬انغبيؼ‪ٔ ٙ‬ػاللزّ ثكفبءح االؽبس ف‪ ٙ‬انًئعغخ االلزظبد‪ٚ‬خ ‪ :‬دساعخ ي‪ٛ‬ذاَ‪ٛ‬خ ثًكزت انذساعبد‬
‫انزضُ‪ٛ‬خ ٔاالداس‪ٚ‬خ – ثبرُخ " هٍبٌخ ِبعَز‪١‬و ‪ ،‬وٍ‪١‬خ اٌؼٍ‪ َٛ‬االعزّبػ‪١‬خ ‪ٚ‬اٌؼٍ‪ َٛ‬االٍالِ‪١‬خ عبِؼخ اٌؾبط اٌق‪ٚ‬و ‪ ،‬ثبرخ اٌغيائو ‪0‬‬
‫‪ 03‬ثٍؾبط‪ّ١َٔ ،‬خ (‪" )4239‬اصش يئششاد انغ‪ٕٛ‬نخ ٔانشثؾ‪ٛ‬خ ػهٗ انشفغ انًبن‪ :ٙ‬دساعخ رطج‪ٛ‬م‪ٛ‬خ نؼ‪ُٛ‬خ يٍ انششكبد انًغبًْخ ف‪ٙ‬‬
‫ٔال‪ٚ‬خ ٔسلهخ نهفزشح (‪ ")2015-2011‬هٍبٌخ ِملِخ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ِ ٝ‬بعَز‪١‬و أوبك‪ ،ّٟ٠‬وٍ‪١‬خ اٌؼٍ‪ َٛ‬االلزٖبك‪٠‬خ ‪ٚ‬اٌزغبه‪٠‬خ ‪ٚ‬ػٍ‪َٛ‬‬
‫اٌزَ‪١١‬و‪ /‬عبِؼخ لبٕل‪ِ ٞ‬وثبػ ‪ٚ‬هلٍخ‪ -‬اٌغيائو‪5‬‬
‫‪ .4‬اٌج‪ٙ‬بكٌ‪ٍٍّ ، ٟ‬بْ ٕلاَ عبٍُ (‪ "،)4236‬دٔس انم‪ٛ‬بدح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ف‪ ٙ‬ػًه‪ٛ‬خ اعزضًبس انًٕاسد انجشش‪ٚ‬خ‪ :‬دساعخ رؾه‪ٛ‬ه‪ٛ‬خ ف‪ٙ‬‬
‫رشك‪ٛ‬الد ٔصاسح انُمم انؼشال‪ٛ‬خ"‪ ،‬هٍبٌخ ِملِخ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كهعخ اٌّبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬اكاهح االػّبي ‪ ،‬اٌغبِؼخ اٌَّزٕٖو‪٠‬خ ‪ ،‬وٍ‪١‬خ‬
‫االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪.‬‬
‫انزً‪ ، ًٙٛ‬اؽًذ طبدق عهًبٌ ‪ "، ) 2018 ( ،‬رؤص‪ٛ‬ش رخط‪ٛ‬ؾ انًغبس انٕظ‪ٛ‬ف‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬األداء انًُظً‪: ٙ‬ثؾش ي‪ٛ‬ذاَ‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬ثهذ‪ٚ‬خ‬ ‫‪05‬‬
‫انًغ‪ٛ‬ت " ‪ ،‬ثؾش ِملِخ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كهعخ كثٍ‪ َٛ‬ػبٌ‪ ٟ‬وؼبكي ٌٍّبعَز‪١‬و ( اكاهح ثٍل‪٠‬بد ) ف‪ ٟ‬ػٍ‪ َٛ‬اكاهح االػّبي ‪ ،‬عبِؼخ‬
‫ثغلاك ‪ ،‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪5‬‬
‫صّ‪ ،ً١‬ثبٍُ هٍّ‪ " ، )2020(، ٟ‬االرغبِ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٔ ٙ‬رؤص‪ٛ‬شِ ف‪ ٙ‬انزً‪ٛ‬ض انًئعغ‪ٔ ٙ‬فمب نهًُٕرط األٔسث‪ (ٙ‬انًًكُبد) ‪:‬‬ ‫‪58‬‬
‫دساعخ اعزطالػ‪ٛ‬خ ف‪ ٙ‬يذ‪ٚ‬ش‪ٚ‬خ ثهذ‪ٚ‬خ انشيبد٘"‪ ،،‬ثؾش ِملَ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كهعخ كثٍ‪ َٛ‬ػبٌ‪ ٟ‬اٌّؼبكي ٌٍّبعَز‪١‬و ( اكاهح ثٍل‪٠‬بد‬
‫) ف‪ ٟ‬ػٍ‪ َٛ‬اكاهح االػّبي ‪ ،‬عبِؼخ ثغلاك ‪ ،‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪5‬‬
‫عبٍُ ‪،‬وبظُ ع‪ٛ‬اك ‪" ، )4238 ( ،‬رؤص‪ٛ‬ش انؾٕكًخ ف‪ ٙ‬عٕدح األداء ثؾش رؾه‪ٛ‬ه‪ ٙ‬رطج‪ٛ‬م‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬ثؼغ انششكبد انظُبػ‪ٛ‬خ انخبػؼخ‬ ‫‪.7‬‬
‫نهؼش‪ٚ‬جخ ف‪ ٙ‬انٓ‪ٛ‬ئخ انؼبيخ نهؼشائت" هٍبٌخ ِملِخ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كهعخ اٌّبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬ػٍ‪ َٛ‬االكاهح اٌٖٕبػ‪١‬خ ‪ ،‬عبِؼخ ثغلاك ‪،‬‬
‫وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪.‬‬
‫عالي ‪ ،‬آِبي ػج‪١‬ل ‪ ، )4236(،‬أصش ركُٕنٕع‪ٛ‬ب انًؼهٕيبد ػهٗ األداء اإلداس٘ ‪ :‬دساعخ ثؼغ ششكبد انًمبٔالد ٔانجُبء انغٕداَ‪ٙ‬‬ ‫‪5:‬‬
‫‪ ،‬كهاٍخ ِملِخ ٌإلٍز‪١‬فبء اٌىٍ‪ٌّ ٟ‬زطٍجبد ٔ‪ ً١‬كهعخ اٌّبعَز‪١‬و ف‪ٔ ٟ‬ظُ اٌّؼٍ‪ِٛ‬بد اٌّؾ‪ٍٛ‬جخ ‪ ،‬عبِؼخ اٌَ‪ٛ‬كاْ ٌٍؼٍ‪َٛ‬‬
‫‪ٚ‬اٌزىٕ‪ٌٛٛ‬ع‪١‬ب ‪ ،‬وٍ‪١‬خ اٌلهاٍبد اٌؼٍ‪١‬ب ‪5‬‬
‫عٕلة‪ ،‬ػجل اٌ‪٘ٛ‬بة اؽّل ػٍ‪"،)2013(،ٟ‬اصو اٌز‪ٛ‬ع‪ٙ‬بد االٍزوار‪١‬غ‪١‬خ ‪ٚ‬االثلاػ‪١‬خ ‪ٚ‬االٍزجبل‪١‬خ ف‪ ٟ‬رط‪٠ٛ‬و إٌّزغبد اٌغل‪٠‬لح ‪ٚ‬االكاء‬ ‫;‪5‬‬
‫اٌزَ‪٠ٛ‬م‪ "ٟ‬كهاٍخ رطج‪١‬م‪١‬خ ػٍ‪ّ ٝ‬ووبد ٕٕبػخ االغن‪٠‬خ ف‪ ٟ‬اٌجؾش‪ ،‬سعبنخ يبعغز‪ٛ‬ش عبِؼخ اٌْوق اال‪ ،ٍٜٚ‬ػّبْ االهكْ ‪5‬‬
‫ؽٕبْ ‪،‬ػي‪٠‬ي‪ "،)4237( ،ٞ‬دٔس نٕؽخ انم‪ٛ‬بدح نم‪ٛ‬بط انفؼبن‪ٛ‬خ انزُظ‪ًٛٛ‬خ دساعخ ؽبنخ يئعغخ اإلعًُذ ػ‪ ٍٛ‬انزٕرخ ال ٔؽذح‬ ‫‪010‬‬
‫انزغبس‪ٚ‬خ" ‪ ،‬هٍبٌخ ِبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬ػٍ‪ َٛ‬اٌزَ‪١١‬و‪ ،‬وٍ‪١‬خ اٌؼٍ‪ َٛ‬االلزٖبك‪٠‬خ ‪ٚ‬اٌزغبه‪٠‬خ ‪ٚ‬ػٍ‪ َٛ‬اٌزَ‪١١‬و‪ ،‬عبِؼـخ لبٕــل‪ ٞ‬اٌغيائو‪5‬‬
‫ؽ‪١‬له‪ ،‬ى‪٠‬ل ػٍ‪ "،)4239( ،ٟ‬رم‪ٛٛ‬ى األداء ػهٗ ٔفك ًَٕرط انًئعغخ االُٔسث‪ٛ‬خ إلداسح انغٕدح ‪ :‬ثؾش رطج‪ٛ‬م‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬يكزت انًفزش‬ ‫‪533‬‬
‫انؼبو) ٔصاسح انظؾخ("‪ ،‬هٍبٌخ ِبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬ػٍ‪ َٛ‬رم‪ ُ٠ٛ‬االكاء‪ ،‬عبِؼخ ثغلاك‪ ،‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك‪5‬‬
‫كا‪ٚ‬ك ‪ٛٔ ،‬ه ٍؼل ‪ "،)423;( ،‬انذٔس انٕع‪ٛ‬ؾ إلثذاع انفش‪ٚ‬ك ف‪ ٙ‬رؼض‪ٚ‬ض رؤص‪ٛ‬ش انم‪ٛ‬بدح انجبسػخ ف‪ ٙ‬عٕدح االداء انًُظً‪ - ٙ‬ثؾش‬ ‫‪012‬‬
‫ي‪ٛ‬ذاَ‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬ششكخ يظبف‪ ٙ‬انٕعؾ ‪ /‬يظفٗ انذٔسح " هٍبٌخ ِملِخ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كهعخ اٌّبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬ػٍ‪ َٛ‬االكاهح اٌٖٕبػ‪١‬خ ‪،‬‬
‫عبِؼخ ثغلاك ‪ ،‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪.‬‬
‫كا‪ٚ‬ك‪ ،‬ف‪ٍ١ٚ‬خ ٍٍّبْ (‪" )4233‬رُبفغ‪ٛ‬خ انًُظًبد ث‪ ٍٛ‬انؾبكً‪ٛ‬خ ٔس‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ االػًبل‪ :‬دساعخ رؾه‪ٛ‬ه‪ٛ‬خ يمبسَخ ف‪ ٙ‬لطبػ‪ٙ‬‬ ‫‪013‬‬
‫اٌنثؾب‪ ، ٞٚ‬كعٍخ عبٍُ ِؾّل ‪ ") 4237 (،‬ربص‪ٛ‬ش ان‪ٛ‬مظخ انزُظ‪ًٛٛ‬خ ف‪ ٙ‬االداء انش‪ٚ‬بد٘ ‪ :‬دساعخ ي‪ٛ‬ذاَ‪ٛ‬خ الساء انزذس‪ٚ‬غ‪ ٍٛ‬ف‪ٙ‬‬ ‫‪.14‬‬
‫يؼٓذ٘ انكٕفخ ٔانُغف "‪ ،‬هٍبٌخ ِملِخ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كهعخ اٌّبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬اكاهح االػّبي ‪ ،‬عبِؼخ اٌى‪ٛ‬فخ ‪ ،‬وٍ‪١‬خ االكاهح‬
‫‪ٚ‬االلزٖبك ‪.‬‬

‫‪163‬‬
 ‫‪ 537‬ها‪ٕ ، ٟٙ‬بكق اِؾبْ ‪ " ، )4236 ( ،‬دساعخ انخظبئض انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ نهفشد ٔانزٕعّ انش‪ٚ‬بد٘ ف‪ ٙ‬أداء انًششٔػبد انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ انز‪ٙ‬‬
‫رشػبْب ٔصاسح انؼًم ٔانشئٌٔ االعزًبػ‪ٛ‬خ ف‪ ٙ‬يؾبفظخ ثغذاد" ‪ ،‬هٍبٌخ ِبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬ػٍ‪ َٛ‬االكاهح اٌٖٕبػ‪١‬خ ‪ ،‬عبِؼخ ثغلاك ‪،‬‬
‫وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪5‬‬
‫‪ّ١ٍٍ 016‬بْ‪ ،‬أ‪ ّٓ٠‬ػٍ‪ّ١ٍٍ ٟ‬بْ (‪" )4239‬اصش انؾظخ انغٕل‪ٛ‬خ ػهٗ سثؾ‪ٛ‬خ انششكبد انًغبًْخ انؼبيخ انًذسعخ ف‪ ٙ‬عٕق ػًبٌ‬
‫انًبن‪( ٙ‬دساعخ رؾه‪ٛ‬ه‪ٛ‬خ ػهٗ ششكبد االدٔ‪ٚ‬خ االسدَ‪ٛ‬خ)" هٍبٌخ ِملِخ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ِ ٝ‬بعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬اٌّؾبٍجخ‪ ،‬وٍ‪١‬خ االػّبي ‪/‬‬
‫عبِؼخ اٌْوق اال‪5ٍٜٚ‬‬
‫‪ .17‬اٌْ‪١‬جب‪ ، ٞٚ‬ػٍ‪ ٟ‬ػجبً ّ٘‪"،)4238(،ٔ١‬يزطهجبد انزؾغ‪ ٍٛ‬انًغزًش نزطٕ‪ٚ‬ش انؼًم انجهذ٘ ف‪ ٙ‬يؾبفظخ انمبدع‪ٛ‬خ ثبعزخذاو‬
‫إًَٔرط يبنكٕنى ثبنذسط نهزفٕق انًئعغ‪ – ٙ‬ثؾش ي‪ٛ‬ذاَ‪ "ٙ‬ثؾش ِملَ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كهعخ كثٍ‪ َٛ‬ػبٌ‪ِ ٟ‬ؼبكي ٌٍّبعَز‪١‬و ف‪ٟ‬‬
‫اكاهح اٌجٍل‪٠‬بد‪،‬عبِؼخ ثغلاك‪،‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪.‬‬
‫ػجل اٌغف‪ٛ‬ه‪ ،‬ه‪ٙ٠‬بَ ِؾّل ػجل اٌّؼط‪ " ، ) 423: ( ، ٟ‬اصش رطج‪ٛ‬ك اداسح انغٕدح انشبيهخ ػهٗ رؾغ‪ ٍٛ‬االداء انًئعغ‪ ٙ‬ف‪ٙ‬‬ ‫‪53:‬‬
‫انًئعغخ انغٕداَ‪ٛ‬خ نهُفؾ "‪ ،‬ا‪ٛ‬و‪ٚ‬ؽخ كوز‪ٛ‬هاٖ ِملِخ ئٌ‪ ٝ‬عبِؼخ اٌَ‪ٛ‬كاْ ٌٍؼٍ‪ٚ َٛ‬اٌزىٕ‪ٌٛٛ‬ع‪١‬ب – اٌقو‪ ، َٛٛ‬وٍ‪١‬خ اٌلهاٍبد‬
‫اٌؼٍ‪١‬ب ‪ّٙ ً١ٌٕ ،‬بكح كوز‪ٛ‬هاٖ اٌفٍَفخ ف‪ ٟ‬اٌغ‪ٛ‬كح اٌْبٍِخ ‪ٚ‬االِز‪١‬بى ‪5‬‬
‫ػجل اٌىو‪ ، ُ٠‬اٍواء ِإ‪٠‬ل ‪ "،)4242(،‬ربص‪ٛ‬ش ارخبر انمشاس انش‪ٚ‬بد٘ ف‪ ٙ‬االداء انجبسع ػهٗ ٔفك ان‪ٛ‬مظخ ‪ :‬ثؾش رطج‪ٛ‬م‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬ششكخ‬ ‫‪.19‬‬
‫رٕص‪ٚ‬غ انًُزغبد انُفط‪ٛ‬خ ‪ /‬انذٔسح "‪ ،‬هٍبٌخ ِملِخ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كهعخ اٌّبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬ػٍ‪ َٛ‬االكاهح اٌٖٕبػ‪١‬خ ‪ ،‬عبِؼخ ثغلاك ‪،‬‬
‫وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪.‬‬
‫ػجل اٌىو‪ِ ، ُ٠‬ؾّ‪ٛ‬ك كافً ‪" ، ) 423: ( ،‬اَؼكبط انؼاللخ ث‪ ٍٛ‬يمذساد يُٓ‪ٛ‬خ انًٕاسد انجشش‪ٚ‬خ ٔلبثه‪ٛ‬خ انزك‪ٛ‬ف يغ انًغبس‬ ‫‪542‬‬
‫انٕظ‪ٛ‬ف‪ ٙ‬ػهٗ االداء االعزشار‪ٛ‬غ‪،"ٙ‬ا‪ٛ‬و‪ٚ‬ؽخ كوز‪ٛ‬هاٖ ف‪ ٟ‬اكاهح االػّبي‪،‬عبِؼخ ثغلاك ‪/‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك‬
‫ػجل اٌ‪ٙ‬بك‪ َْٛ١ِ ، ٞ‬ػٍ‪ِ ٟ‬ؾّ‪ٛ‬ك ‪ " ، ) 4239 ( ،‬ساط انًبل انفكش٘ ٔدٔسِ ف‪ ٙ‬عٕدح االداء انًئعغ‪ : ٙ‬دساعخ رطج‪ٛ‬م‪ٛ‬خ ػهٗ‬ ‫‪543‬‬
‫ثشَبيظ انزشث‪ٛ‬خ ٔانزؼه‪ٛ‬ى ثٕكبنخ غٕس ٔرشغ‪ٛ‬م انالعئ‪ UNRWA ٍٛ‬ف‪ ٙ‬لطبع غضح "‪ ،‬هٍبٌخ ِبعَز‪١‬و ِملِخ ئٌ‪ ٝ‬عبِؼخ‬
‫االلٖ‪ – ٝ‬غيح ‪ ،‬وٍ‪١‬خ اإلكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪ّٙ ً١ٌٕ ،‬بكح اٌّبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬االكاهح ‪ٚ‬اٌم‪١‬بكح ‪5‬‬
‫ػجل اٌ‪ٙ‬بك‪ َْٛ١ِ ، ٞ‬ػٍ‪ِ ٟ‬ؾّ‪ٛ‬ك ‪ " ، ) 4239( ،‬ساط انًبل انفكش٘ ٔدٔسِ ف‪ ٙ‬عٕدح االداء انًئعغ‪ : ٙ‬دساعخ رطج‪ٛ‬م‪ٛ‬خ ػهٗ‬ ‫‪544‬‬
‫ثشَبيظ انزشث‪ٛ‬خ ٔانزؼه‪ٛ‬ى ثٕكبنخ غٕس ٔرشغ‪ٛ‬م انالعئ‪ UNRWA ٍٛ‬ف‪ ٙ‬لطبع غضح "‪ ،‬هٍبٌخ ِبعَز‪١‬و ِملِخ ئٌ‪ ٝ‬عبِؼخ‬
‫االلٖ‪ – ٝ‬غيح ‪ ،‬وٍ‪١‬خ اإلكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪ّٙ ً١ٌٕ ،‬بكح اٌّبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬االكاهح ‪ٚ‬اٌم‪١‬بكح ‪5‬‬
‫اٌؼج‪١‬ل‪ٛٔ ،ٞ‬ه ثبًٍ ؽّ‪١‬ل‪" ،)4242(،‬دٔس انزمُ‪ٛ‬بد انًؼبطشح ثبعزؼًبل ‪ SPG‬ف‪ ٙ‬رؾغ‪ ٍٛ‬اإلداء انجهذ٘ ‪ :‬دساعخ ؽبنخ ف‪ ٙ‬ػذد‬ ‫‪545‬‬
‫يٍ انذٔائش انجهذ‪ٚ‬خ ف‪ ٙ‬أيبَخ ثغذاد" ثؾش ِملَ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كهعخ كثٍ‪ َٛ‬ػبٌ‪ِ ٟ‬ؼبكي ٌٍّبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬اكاهح اٌجٍل‪٠‬بد ‪،‬عبِؼخ‬
‫ثغلاك‪ ،‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪.‬‬
‫ػلا‪ ، ٞ‬ػٍ‪ ٟ‬ؽَ‪ " ، ) 4239 ( ، ٓ١‬رطج‪ٛ‬ك ًَٕرط كبَٕا نزؾذ‪ٚ‬ذ سػب انضثبئٍ ػٍ عٕدح انخذيبد ثؾش رطج‪ٛ‬م‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬ثهذ‪ٚ‬خ انذٔسح‬ ‫‪546‬‬
‫" ثؾش كثٍ‪ َٛ‬ػبٌ‪ِ ٟ‬ؼبكي ٌٍّبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬رقٖٔ اكاهح اٌجٍل‪٠‬بد ‪،‬عبِؼخ ثغلاك ‪،‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك‪5‬‬
‫اٌؼيا‪ ، ٞٚ‬ثْو‪٘ ٜ‬بُّ ِؾّل ‪ " ،422:‬أصش انؼاللخ ث‪ ٍٛ‬انزكبء االعزشار‪ٛ‬غ‪ٔ ٙ‬لشاساد ػًه‪ٛ‬بد انخذيخ ف‪ ٙ‬انُغبػ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٙ‬‬ ‫‪547‬‬
‫" ‪ ،‬دساعخ أخزجبس‪ ّٚ‬رؾه‪ٛ‬ه‪ٛ‬خ ألساء ػ‪ُٛ‬خ يٍ سإعبء ٔأػؼبء يغبنظ ػذد يٍ كه‪ٛ‬بد عبيؼخ ثغذاد "‪ ،‬ا‪ٛ‬و‪ٚ‬ؽخ ِملِخ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي‬
‫ػٍ‪ ٝ‬كهعخ اٌلوز‪ٛ‬هاٖ ف‪ ٟ‬ػٍ‪ َٛ‬اكاهح االػّبي ‪ ،‬عبِؼخ ثغلاك ‪ ،‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك‬
‫اٌؼقيا‪ٍ ، ٞٚ‬قق‪١ٙ‬و أؽّققل ِؾّققل ‪ "،) 4238)،‬انزٕعططّ االعططزشار‪ٛ‬غ‪ ٙ‬نهغبيؼططبد انؼشال‪ٛ‬ططخ ٔدٔس يئشــططـشاد األداء انمطططبػ‪ ٙ‬نططذ‪ٕٚ‬اٌ‬ ‫‪548‬‬
‫انشلبثخ انًبن‪ٛ‬خ االرؾبد٘ ف‪ : ّٛ‬ثؾطش ي‪ٛ‬طذاَ‪ ،"ٙ‬هٍقبٌخ ِملِقخ ٌٍؾٖق‪ٛ‬ي ػٍق‪ ٝ‬كهعقخ اٌّبعَقز‪١‬و فق‪ ٟ‬ػٍق‪ َٛ‬اكاهح االػّقبي ( رمق‪ُ٠ٛ‬‬
‫االكاء ) ‪ ،‬عبِؼخ ثغلاك ‪ ،‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪.‬‬
‫‪ .27‬ػٍ‪ ، ٟ‬اٍواه ػجل اٌي٘وح ( ‪ " ، ) 4239‬اإلداء انش‪ٚ‬بد٘ نهًُظًخ ػهٗ ٔفك اإلداسح انخؼشاء نهًٕاسد انجشش‪ٚ‬خ ثؾش ي‪ٛ‬ذاَ‪ ٙ‬ف‪ٙ‬‬
‫ششكخ انؾفش انؼشال‪ٛ‬خ " هٍبٌخ ِملِخ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كهعخ اٌّبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬االكاهح اٌؼبِخ ‪ ،‬عبِؼخ ثغلاك ‪ ،‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪5‬‬
‫‪ 54:‬ػٍ‪ ، ٟ‬اللاً اؽّل ؽَٓ ‪ "،)423:(،‬االداء االعزشار‪ٛ‬غ‪ ٙ‬ػهٗ ٔفك انؼاللخ ث‪ ٍٛ‬انًغئٔن‪ٛ‬خ انًغزًؼ‪ٛ‬خ ف‪ ٙ‬ظم انًٕاطفخ‬
‫)‪ٔ (ISO – 26000‬ؽٕكًخ انًُظًخ ‪ :‬ثؾش رؾه‪ٛ‬ه‪ ٙ‬ف‪ٔ ٙ‬صاسح انشجبة ٔانش‪ٚ‬بػخ "‪ ،‬ا‪ٛ‬و‪ٚ‬ؽخ ِملِخ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كهعخ‬
‫اٌلوز‪ٛ‬هاٖ ف‪ ٟ‬االكاهح االػّبي ‪ ،‬عبِؼخ ثغلاك ‪ ،‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪.‬‬
‫;‪ 54‬اٌغي‪ ، ٞ‬هؤ‪ ٜ‬لبٍُ ٍؼل‪ " ، ) 4242 ( ، ْٚ‬اَؼكبط انم‪ٛ‬بدح انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ػهٗ األداء انجبسع ثؾش ي‪ٛ‬ذاَ‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬د‪ٕٚ‬اٌ يؾبفظخ ر٘‬
‫لبس" هٍبٌخ ِغبٍز‪١‬و ف‪ ٟ‬اٌزقط‪ ٜ١‬االٍزوار‪١‬غ‪ ، ٟ‬عبِؼخ ثغلاك ‪ ،‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك‪5‬‬
‫‪ 552‬اٌفبه ‪ٍّ ،‬بػ ػف‪١‬ف ػبّ‪ٛ‬ه‪ " ، )423:( ،‬انؼٕايم انًئصشح ف‪ ٙ‬االداء انًبن‪ ٙ‬نهششكبد غ‪ٛ‬ش انًبن‪ٛ‬خ انًذسعخ ف‪ ٙ‬ثٕسطخ فهغط‪ٍٛ‬‬
‫ثبعزخذاو ًَٕرط ( ‪ ، "( Tobbinis q‬هٍبٌخ ِبعَز‪١‬و ‪ ،‬عبِؼخ اٌْوق اال‪، ٍٜٚ‬وٍ‪١‬خ االػّبي ‪ ،‬ػّبْ ‪ ،‬االهكْ ‪5‬‬

‫‪164‬‬
‫‪ 553‬فوط ‪ ،‬ى٘واء عؼفو فوط‪ "،)4239(،‬اػزًبد اعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ اػبدح انٓ‪ٛ‬كهخ انزُظ‪ًٛٛ‬خ كًذخم نزؾغ‪ ٍٛ‬األداء انٕظ‪ٛ‬ف‪ : ٙ‬دساعخ ؽبنخ‬
‫ف‪ٔ ٙ‬صاسح انؼًم ٔانشئٌٔ االعزًبػ‪ٛ‬خ" ثؾش ِملَ ئٌ‪ ٝ‬عبِؼخ ثغلاك ‪ ،‬وٍ‪١‬خ اإلكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪ّٙ ً١ٌٕ ،‬بكح اٌلثٍ‪ َٛ‬اٌؼبٌ‪ ٟ‬ف‪ٟ‬‬
‫اٌزقط‪ ٜ١‬االٍزوار‪١‬غ‪5ٟ‬‬
‫انفشؽبٌ ‪ ،‬ثش‪ٛ‬ش خه‪ٛ‬م ػجذ انٕاؽذ ‪ "،)2019(،‬ط‪ٛ‬بغخ اعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ نجهذ‪ٚ‬خ انجظشح ػهٗ ٔفك ثطبلخ االداء انًزٕاصَخ‪ :‬دساعخ‬ ‫‪554‬‬
‫ؽبنخ "‪ ،‬ثؾش ِملِخ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كهعخ كثٍ‪ َٛ‬ػبٌ‪ ٟ‬وؼبكي ٌٍّبعَز‪١‬و ( اكاهح ثٍل‪٠‬بد ) ف‪ ٟ‬ػٍ‪ َٛ‬اكاهح االػّبي ‪ ،‬عبِؼخ ثغلاك ‪،‬‬
‫وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك‬
‫فوؽبْ ‪ ،‬ػل‪ ٞ‬ؽَٓ‪"،) 4242 ( ،‬عٕدح االداء انًئعغ‪ ٙ‬ػهٗ ٔفك ان‪ٛ‬مظخ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ ‪ :‬ثؾش اعزطالػ‪ٜ ٙ‬ساء ػ‪ُٛ‬خ يٍ‬ ‫‪555‬‬
‫انًذ‪ٚ‬ش‪ ٍٚ‬ف‪ ٙ‬دائشح رغغ‪ٛ‬م انششكبد ف‪ٔ ٙ‬صاسح انزغبسح انؼشال‪ٛ‬خ"‪ ،‬ثؾش ِملَ ئٌ‪ ٝ‬عبِؼخ ثغلاك ‪ ،‬وٍ‪١‬خ اإلكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪ً١ٌٕ ،‬‬
‫ّ‪ٙ‬بكح اٌلثٍ‪ َٛ‬اٌؼبٌ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬اٌزقط‪ ٜ١‬اٌَزوار‪١‬غ‪5ٟ‬‬
‫ف‪١‬بٗ ‪ٍ ،‬بهح ِ‪ "، )423:( ، ٍٝٛ‬رطج‪ٛ‬ك ًَٕرط رم‪ٛٛ‬ى االداء انًئعغ‪ (EFQM) ٙ‬نزؾغ‪ ٍٛ‬عٕدح االداء ‪ :‬دساعخ ؽبنخ ف‪ٙ‬‬ ‫‪556‬‬
‫ٔصاسح انزؼه‪ٛ‬ى انؼبن‪ٔ ٙ‬انجؾش انؼهً‪ ،"ٙ‬هٍبٌخ ِملِخ اٌىٍ‪١‬خ اٌزمٕ‪١‬خ االكاه‪٠‬خ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كهعخ اٌّبعَز‪١‬و اٌزمٕ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬رمٕ‪١‬بد‬
‫اكاهح اٌغ‪ٛ‬كح اٌْبٍِخ ‪ ،‬اٌغبِؼخ اٌزمٕ‪١‬خ اٌ‪ٍٛ‬ط‪ ، ٝ‬ثغلاك ‪5‬‬
‫لل‪ّ٠‬بد ‪ِ ،‬ؾّل ( ;‪ "، ) 423‬دٔس انخظبئض انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ف‪ ٙ‬رجُ‪ ٙ‬انزٕعٓبد االعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ ف‪ ٙ‬انششكبد انكجشٖ ف‪ ٙ‬يؾبفظخ‬ ‫‪557‬‬
‫انخه‪ٛ‬م " ‪ ،‬هٍبٌخ ِبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬اكاهح االػّبي ‪ ،‬وٍ‪١‬خ اٌلهاٍبد اٌؼٍ‪١‬ب ‪ ،‬عبِؼخ اٌقٍ‪5 ً١‬‬
‫وزَّبة ‪ ،‬أؽّل ِؾّ‪ٛ‬ك ‪ ، )4238( ،‬رؤص‪ٛ‬ش رمبَخ انًؼهٕيبد ف‪ ٙ‬األداء انزؼه‪ ًٙٛ‬نٕصاسح انزشث‪ٛ‬خ ‪ :‬دساعخ اعزطالػ‪ٛ‬خ ف‪ ٙ‬ثؼغ‬ ‫‪.36‬‬
‫يذ‪ٚ‬ش‪ٚ‬بد ٔصاسح انزشث‪ٛ‬خ ‪ ،‬هٍبٌخ كثٍ‪ َٛ‬ػبٌ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬اٌزقط‪ ٜ١‬اإلٍزوار‪١‬غ‪ ، ٟ‬وٍ‪١‬خ اإلكاهح ‪ٚ‬اإللزٖبك ‪ ،‬اٌغبِؼخ اٌَّزٕٖو‪٠‬خ ‪5‬‬
‫ِؾّل ‪ ،‬اِ‪١‬و ِؾَٓ ‪ "، ) 4239 ( ،‬اعزؼًبل رمُ‪ٛ‬خ انزؾغ‪ ٍٛ‬انًغزًش ف‪ ٙ‬رمٕ‪ٚ‬ى األداء ف‪ ٙ‬انًظبسف انزغبس‪ٚ‬خ ‪ :‬ثؾش رطج‪ٛ‬م‪ٙ‬‬ ‫‪559‬‬
‫ف‪ ٙ‬يظشف انزًُ‪ٛ‬خ انذٔن‪ ٙ‬نالعزضًبس ٔانزًٕ‪ٚ‬م " ثؾش ِملَ اٌ‪ ٝ‬اٌّؼ‪ٙ‬ل اٌؼوث‪ٌٍّ ٟ‬ؾبٍج‪ ٓ١‬اٌمبٔ‪ِ ِٓ ٓ١١ٔٛ‬زطٍجبد ٔ‪ّٙ ً١‬بكح‬
‫ِبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬اٌّؾبٍجخ اٌمبٔ‪١ٔٛ‬خ‪،‬عبِؼخ اٌل‪ٚ‬ي اٌؼوث‪١‬خ ‪5‬‬
‫ِ‪ٙ‬ل‪١ٍ، ٞ‬ف ػٍ‪ "، )4242(،ٟ‬رم‪ٛٛ‬ى االداء انًئعغ‪ ٙ‬ثبعزؼًبل ًَٕرط انًئعغخ االٔسث‪ٛ‬خ إلداسح انغٕدح ‪ :‬دساعخ ؽبنخ ف‪ٙ‬‬ ‫‪.38‬‬
‫انًشكض انٕؽُ‪ ٙ‬نهزطٕ‪ٚ‬ش االداس٘ ٔرمُ‪ٛ‬خ انًؼهٕيبد" هٍبٌخ ِملِخ اٌىٍ‪١‬خ اٌزمٕ‪١‬خ االكاه‪٠‬خ ٌٍؾٖ‪ٛ‬ي ػٍ‪ ٝ‬كهعخ اٌّبعَز‪١‬و اٌزمٕ‪ٟ‬‬
‫ف‪ ٟ‬رمٕ‪١‬بد اكاهح اٌؼٍّ‪١‬بد‪ ،‬اٌغبِؼخ اٌزمٕ‪١‬خ اٌ‪ٍٛ‬ط‪ ، ٝ‬ثغلاك ‪5‬ي‬
‫٘بُّ ‪ِ ،‬و‪ٚ‬ح ٌط‪١‬ف( ;‪ " ،) 423‬انؼاللخ ث‪ ٍٛ‬انم‪ٛ‬بدح األكبد‪ًٛٚ‬خ ٔانزخط‪ٛ‬ؾ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٔ ٙ‬أصشًْب ف‪ ٙ‬عٕدح األداء انًئعغ‪:ٙ‬‬ ‫‪039‬‬
‫دساعخ رطج‪ٛ‬م‪ٛ‬خ نؼ‪ُٛ‬خ يٍ آساء أعبرزح يئعغبد انزؼه‪ٛ‬ى انغ‪ٛ‬بؽ‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬انؼشاق"‪ ،‬هٍبٌخ ِبعَز‪١‬و ِملِخ اٌ‪ ٝ‬اٌغبِؼخ اٌَّزٕٖو‪٠‬خ‬
‫‪ ،‬وٍ‪١‬خ اكاهح ‪ٚ‬الزٖبك‪ ،‬لَُ ػٍ‪ َٛ‬اٌَ‪١‬بؽ‪١‬خ ‪5‬‬
‫اٌ‪١‬بٍو‪ِٙ، ٞ‬ب ‪ٛ‬بٌت ٔ‪ٛ‬ػ‪ "،)423:(،‬دٔس رطج‪ٛ‬ك انؾكٕيخ االنكزشَٔ‪ٛ‬خ ف‪ ٙ‬االداء انًئعغ‪ : ٙ‬دساعخ رطج‪ٛ‬م‪ٛ‬خ ف‪ ٙ‬االيبَخ انؼبيخ‬ ‫‪562‬‬
‫نًغهظ انٕصساء"‪ ،‬هٍبٌخ ِبعَز‪١‬و ف‪ ٟ‬ػٍ‪ َٛ‬رم‪ ُ٠ٛ‬االكاء‪ ،‬عبِؼخ ثغلاك‪ ،‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك‪5‬‬
‫انًغالد ٔانذٔس‪ٚ‬بد ٔانًئرًشاد انؼشث‪ٛ‬خ‬
‫‪ 53‬اٌغوعو‪ّ١ٍٍ ،ٞ‬بْ ِؾّل ‪ ،‬اٌغّ‪ ، ً١‬ه‪ٍ ُ٠‬ؼل ( ‪ " ، ) 423:‬دٔس ل‪ٛ‬بدح انًؾ‪ٛ‬ؾ االصسق ف‪ ٙ‬رؾم‪ٛ‬ك يزطهجبد انغبيؼبد انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‬
‫‪ :‬دساعخ يمبسَخ ث‪ ٍٛ‬انغبيؼبد انؾكٕي‪ٛ‬خ ٔاالْه‪ٛ‬خ ف‪ ٙ‬اله‪ٛ‬ى كشدعزبٌ " ‪ِ،‬غٍخ عبِؼخ ووو‪ٛ‬ن ٌٍؼٍ‪ َٛ‬االكاه‪٠‬خ ‪ٚ‬االلزٖبك‪٠‬خ ‪،‬‬
‫اٌغٍل (‪ ، ):‬اٌؼلك(‪ٕ، )5‬فؾبد ( ‪5 )78 -54‬‬
‫‪ 54‬عّؼخ ‪ِ ،‬ؾّ‪ٛ‬ك ؽَٓ ‪ " ،)4239 ( ،‬ركُٕنٕع‪ٛ‬ب انًؼهٕيبد ٔدٔسْب ف‪ ٙ‬رؾم‪ٛ‬ك س‪ٚ‬بدح انًُظًبد ‪ :‬دساعخ رطج‪ٛ‬م‪ٛ‬خ ف‪ ٙ‬ششكخ‬
‫د‪ٚ‬بنٗ انؼبيخ نهظُبػبد انكٓشثبئ‪ٛ‬خ "‪ِ ،‬غٍخ عبِؼخ ع‪ٙ١‬بْ – اهث‪ ً١‬اٌؼٍّ‪١‬خ ‪ ،‬اٌّغٍل (‪ ،)3‬اٌؼلك ( ‪ ، )3‬اٌٖفؾبد ( ‪5 )346-;4‬‬
‫‪ 55‬ع‪ٛ‬اك‪ّٛ ،‬ل‪ٔ ٟ‬بع‪ٚ ٟ‬ؽغبى‪١٘ ،ٞ‬ضُ ػٍ‪ٚ ٟ‬اٌؼغٍ‪ِ ،ٟٔٛ‬ؾّل الجبي‪ ،)4232(،‬أصش ث‪ٛ‬ئخ رفؼ‪ٛ‬م انًؼشفخ ف‪ ٙ‬انًُظًبد انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ‪:‬‬
‫إًَٔرط يمزشػ نهًُظًبد األسدَ‪ٛ‬خ‪ ،‬اٌّإرّو اٌؼٍّ‪ ٟ‬اٌل‪ ٌٟٚ‬إٌَ‪ ٞٛ‬اٌؼبّو< اٌو‪٠‬بكح ف‪ِ ٟ‬غزّغ اٌّؼوفخ‪ ،‬وٍ‪١‬خ االلزٖبك ‪ٚ‬اٌؼٍ‪َٛ‬‬
‫االكاه‪٠‬خ‪ ،‬عبِؼخ اٌي‪٠‬ز‪ٔٛ‬خ‪ ،‬ػّبْ االهكْ ‪5‬‬
‫‪ 56‬ؽَ‪ٍٕ ، ٓ١‬بْ لبٍُ ‪ "،) 4242 ( ،‬دٔس انزخط‪ٛ‬ؾ االعزشار‪ٛ‬غ‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬اعبن‪ٛ‬ت اداسح االصيبد ‪ :‬دساعخ اعزطالػ‪ٛ‬خ الساء ػ‪ُٛ‬خ يٍ‬
‫انزذس‪ٚ‬غ‪ ٍٛ‬ف‪ ٙ‬عبيؼخ دْٕن" ‪ِ ،‬غٍخ عبِؼخ رىو‪٠‬ذ ٌٍؼٍ‪ َٛ‬االكاه‪٠‬خ اٌّغٍل‪38‬اٌؼلك فبٓ اٌٖفؾبد ( ‪5 )565-549‬‬
‫‪ 57‬ؽَ‪ٍ ،ٓ١‬ؾو ػجبً‪ ،)4236( ،‬أصش انذيظ انزُظ‪ ًٙٛ‬ف‪ ٙ‬رؾم‪ٛ‬ك س‪ٚ‬بدح االػًبل ‪ ،‬وٍ‪١‬خ اإلكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪ ،‬عبِؼخ ووثالء‪ ،‬اٌّغٍخ‬
‫اٌؼوال‪١‬خ ٌٍؼٍ‪ َٛ‬اإلكاه‪٠‬خ‪ ،‬اٌّغٍل (‪ ،)32‬اٌؼلك (‪5)63‬‬
‫‪ 58‬اٌؾى‪١ٌ ،ُ١‬ش ػٍ‪ٚ ٟ‬ػٍ‪ ،ٟ‬اؽّل ها‪ِ ٟٙ‬ؾّل (‪" ،)4239‬انش‪ٚ‬بدح االعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ ٔاَؼكبعٓب ف‪ ٙ‬رطٕ‪ٚ‬ش انًُظًبد‪ -‬انًفٕػ‪ٛ‬خ انؼه‪ٛ‬ب‬
‫انًغزمهخ نالَزخبثبد إًَرعب" ِغٍخ اٌغو‪ٌٍ ٞ‬ؼٍ‪ َٛ‬االلزٖبك‪٠‬خ ‪ٚ‬االكاه‪٠‬خ‪ ،‬اٌّغٍل (‪ ،)36‬اٌؼلك (‪ ،)4‬اٌٖفؾبد ( ‪5 ):8 -69‬‬
‫‪ 07‬اٌقط‪١‬ت ‪١ٍّ ،‬و وبًِ ‪ ،‬ف‪١‬بٗ ‪ٍ ،‬بهح ِ‪ "،) 423: ( ٍٝٛ‬رطج‪ٛ‬ك ثؼغ يؾبٔس إًَٔرط رم‪ٛٛ‬ى االداء انًئعغ‪ٙ‬‬

‫‪165‬‬
 ‫‪ ) EFQM‬نزؾغ‪ ٍٛ‬عٕدح االداء انًئعغ‪ : ٙ‬دساعخ ؽبنخ ف‪ٔ ٙ‬صاسح انزؼه‪ٛ‬ى انؼبن‪ٔ ٙ‬انجؾش انؼهً‪ ،" ٙ‬اٌّغٍخ اٌؼوال‪١‬خ ٌٍؼٍ‪َٛ‬‬
‫االكاه‪٠‬خ ‪، ،‬اٌّغٍل (‪، )37‬اٌؼلك (‪، )83‬اٌٖفؾبد(‪5) 67-47‬‬
‫هّ‪١‬ل‪ ،‬فواً ؽَٓ ‪ ،‬ؽَ‪ٍ ،ٓ١‬غبك فٍف ‪ ،‬اؽّل‪ِ ،‬ي٘و ػجل هللا ‪"،)423;(،‬دٔس اخالق انؼًم ف‪ ٙ‬انزً‪ٛ‬ض انًئعغ‪ ،" ٙ‬كهاٍخ‬ ‫‪5:‬‬
‫رطج‪١‬م‪١‬خ ػٍ‪ ٝ‬عبِؼخ رىو‪٠‬ذ ‪ِ،‬غٍخ رىو‪٠‬ذ ٌٍؼٍ‪ َٛ‬االكاه‪٠‬خ ‪ٚ‬االلزٖبك‪٠‬خ ‪،‬اٌّغٍل (‪ ،)37‬اٌؼلك (‪)92-7;( ٓ 5ٓ ،)69‬‬
‫ٍؼل ‪ ،‬ػٍ‪ِٛ ٟ‬اد ‪ٔ ،‬بٕو ‪ِ ،‬ؾّل عبٍُ ‪ "، )423;(،‬اَؼكبعبد انزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ ٙ‬ػهٗ االداء انًُظً‪ : ٙ‬ثؾش رطج‪ٛ‬م‪ ٙ‬ف‪ٙ‬‬ ‫;‪5‬‬
‫ٔصاسح انذفبع "‪ِ ،‬غٍخ اٌؼٍ‪ َٛ‬االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك‪٠‬خ ‪ِ ،‬غٍل ( ‪،)47‬ػلك(‪5 )334‬‬
‫ٍؼ‪ٛ‬ك ‪ ،‬هث‪١‬غ ‪٠‬بٍ‪ٍٚ ٓ١‬ؼ‪ٛ‬ك ‪ ،‬ى‪٠‬ل ‪٠‬بٍ‪ ، )4236( ، ٓ١‬ثطبلخ األداء انًزٕاصٌ يذخم نزم‪ٛٛ‬ى األداء اإلعزشار‪ٛ‬غ‪ِ ، ٙ‬غٍخ اٌلٔبٔ‪١‬و –‬ ‫‪532‬‬
‫اٌغبِؼخ اٌؼوال‪١‬خ ‪ ،‬اٌّغٍل ‪ ، 3‬اٌؼلك ‪5 7‬‬
‫ٍؼ‪١‬ل ‪ْ٘،‬بَ ٍَُِ‪ِ ،‬ؾّل‪ ،‬ا‪٠‬بك ‪ٛ‬ب٘و ( ‪"، )4242‬اداسح انًخبؽش ٔاَؼكبعٓب ػهٗ عٕدح انخذيخ انجهذ‪ٚ‬خ ‪ :‬دساعخ اعزطالػ‪ٛ‬خ‬ ‫‪533‬‬
‫‪ٜ‬ساء ػ‪ُٛ‬خ يٍ انًٕظف‪ ٍٛ‬ف‪ ٙ‬يذ‪ٚ‬ش‪ٚ‬خ يغبس٘ طالػ انذ‪ِ ، " ٍٚ‬غٍخ رىو‪٠‬ذ ٌٍؼٍ‪ َٛ‬االكاه‪٠‬خ ‪ٚ‬االلزٖبك‪٠‬خ ‪،‬عبِؼخ رىو‪٠‬ذ ‪ ،‬وٍ‪١‬خ‬
‫االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪ِ،‬غٍل( ‪ )38‬اٌؼلك (‪ )73‬اٌٖفؾبد ( ‪5)5::-596‬‬
‫اٌْو‪٠‬ف‪ ، ٟ‬ػٍ‪ ٟ‬وبظُ ؽَ‪"،) 2019 (، ٓ١‬دٔس انزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬انغًؼخ االعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ ٔربص‪ٛ‬شِ ف‪ ٙ‬انؼغٕؽ انزُبفغ‪ٛ‬خ ‪:‬‬ ‫‪012‬‬
‫دساعخ اعزطالػ‪ٛ‬خ ف‪ ٙ‬ششكبد االرظبل انًزُمهخ ف‪ ٙ‬انؼشاق" ‪ِ،‬غٍخ عبِؼخ ثغلاك ‪ ،‬وٍ‪١‬خ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ِغٍل ‪ ، 47‬ػلك‪، 335‬‬
‫ٕفؾبد (‪. ) 220-191‬‬
‫‪ 535‬اٌطبئ‪ ،ٟ‬ػٍ‪ ٟ‬ؽَ‪ ، ْٛ‬ئٍّبػ‪ ،ً١‬فواً ِؾّل (‪ ،)4238‬انزُبغى ث‪ ٍٛ‬يًبسعبد َظش‪ٚ‬خ انفٕػٗ ٔانزٕعّ االعزشار‪ٛ‬غ‪ ٙ‬ثؾش‬
‫ي‪ٛ‬ذاَ‪ ٙ‬نؼ‪ُٛ‬خ يٍ انم‪ٛ‬بداد انؼه‪ٛ‬ب ف‪ٔ ٙ‬صاسح انزؼه‪ٛ‬ى انؼبن‪ٔ ٙ‬انجؾش انؼهً‪ِ ،ٙ‬غٍخ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك‪ ،‬عبِؼخ ثغلاك ‪،)32;( ،‬‬
‫اٌٖفؾبد ( ‪. );:-9:‬‬
‫‪ 536‬ػجل اٌفزبػ‪ِ ،‬ؾّل ى‪ ٓ٠‬اٌؼبثل‪ ،)4238( ،ٓ٠‬انٕػ‪ ٙ‬ثضمبفخ س‪ٚ‬بدح االػًبل نذٖ ؽهجخ انغُخ انزؾؼ‪ٛ‬ش‪ٚ‬خ ٔرٕعٓبرٓى‪ِ ،‬غٍخ اٌجؾش‬
‫اٌؼٍّ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬اٌزوث‪١‬خ‪ ،‬عبِؼخ اٌٍّه ٍؼ‪ٛ‬ك‪ ،‬اٌؼلك (‪5)5:-3( ٓ ،)9‬‬
‫‪ 537‬ػٍ‪ٛ‬اْ ‪ٛٔ ،‬فً ػجل اٌو‪ٙ‬ب‪٘،‬بُّ ‪ِ ،‬و‪ٚ‬ح ٌط‪١‬ف( ;‪ "،) 423‬انم‪ٛ‬بدح االكبد‪ًٛٚ‬خ ٔاصشْب ف‪ ٙ‬رؾم‪ٛ‬ك عٕدح االداء انًئعغ‪: ٙ‬دساعخ‬
‫اعزطالػ‪ٛ‬خ نؼ‪ُٛ‬خ يٍ اساء اعبرزح يئعغبد انزؼه‪ٛ‬ى انغ‪ٛ‬بؽ‪ ٙ‬ف‪ ٙ‬انؼشاق"‪ِ ،‬غٍخ االكاهح ‪ٚ‬االلزٖبك ‪،‬اٌغبِؼخ اٌَّزٕٖو‪٠‬خ ‪،‬وٍ‪١‬خ‬
‫اٌؼٍ‪ َٛ‬اٌَ‪١‬بؽ‪١‬خ‪،‬اٌّغٍل (‪، )342‬اٌؼلك(‪،)64‬اٌٖفؾبد(‪5)984-967‬‬
‫‪ 538‬اٌؼٕي‪ٍ ،ٞ‬ؼل ػٍ‪ٚ ،ٟ‬اٌىؼج‪ ،ٟ‬ؽّ‪١‬ل ٍبٌُ (‪ " )4235‬دٔس انًٕاسد غ‪ٛ‬ش انًهًٕعخ ف‪ ٙ‬رؼض‪ٚ‬ض أداء يكبرت انًفزش‪ ٍٛ‬انؼبي‪، "ٍٛ‬‬
‫ِغٍخ وٍ‪١‬خ ثغلاك ٌٍؼٍ‪ َٛ‬االلزٖبك‪٠‬خ اٌغبِؼخ‪ ،‬اٌؼلك‪، 57‬اٌٖفؾبد ( ‪5 )37: -345‬‬
‫‪ 539‬اٌف‪١‬ؾبْ ‪ ،‬ا‪٠‬ضبه ػجل اٌ‪ٙ‬بك‪ ، ٞ‬اٌجي ‪ ،‬وٍض‪"، )4234 (، َٛ‬دٔس انًُظًبد انش‪ٚ‬بد‪ٚ‬خ ف‪ ٙ‬رؾم‪ٛ‬ك انًغئٔن‪ٛ‬خ االعزًبػ‪ٛ‬خ " ِإرّو‬
‫ِٕظّبد االػّبي ‪ٚ‬اٌَّبئً االعزّبػ‪١‬خ ‪ ،‬عبِؼخ ثْبه ‪ ،‬اٌغيائو ‪ ،‬ف‪١‬فو‪5ٞ‬‬
‫‪ِ 53:‬ؾً ‪ٍ ،‬بِ‪ ٟ‬م‪٠‬بة (‪ "،)4235‬أصش رٕفش يزطهجـبد انش‪ٚ‬بدح ف‪ ٙ‬رؾم‪ٛ‬ك أإلثذاع انزمُ‪ : ٙ‬دساعخ اعزطالػ‪ٛ‬خ ‪ٜ‬ساء انًطذساء فط‪ ٙ‬انشـطـشكخ‬
‫انؼبيخ نألدٔ‪ٚ‬خ ٔانًغزهضيبد انطج‪ٛ‬خ ف‪ ٙ‬عبيشاء "‪ِ ،‬غٍخ رىو‪٠‬ذ ٌٍؼٍ‪ َٛ‬أإلكاه‪٠‬ـخ ‪ٚ‬أإللزٖـبك‪٠‬خ ‪ ،‬اٌّغٍـل (;)‪ ،‬اٌؼــلك (;‪ ،)4‬اٌٖفؾبد‬
‫(;‪5):3 -7‬‬
‫;‪ٔ 53‬فقبْ‪ ،‬ػجل اٌ‪ٙ‬بك‪ ٞ‬ؽف‪١‬ع ثلاػ ّبعغ‪" ،)4238( ،‬رؾغ‪ ٍٛ‬اداء ل‪ٛ‬بداد انًشكض انٕؽُ‪ ٙ‬نزطٕ‪ٚ‬ش انزؼه‪ٛ‬ى ثذٔنخ انكٕ‪ٚ‬ذ ف‪ ٙ‬ػٕء‬
‫اداسح انزً‪ٛ‬ض"‪ِ ،‬غٍخ اٌجؾش اٌؼٍّ‪ ٟ‬ف‪ ٟ‬اٌزوث‪١‬خ‪ ،‬اٌؼلك ‪5727-6:5ٓ ،39‬‬
‫‪ّٛٔ 542‬مط اٌزّ‪١‬ي ٌغبئيح اٌٍّه ػجل اٌؼي‪٠‬ي ٌٍغ‪ٛ‬كح ‪ ،) 4238(،‬انًُٕرط انٕؽُ‪ ٙ‬انًٕؽذ نهغٕدح ٔانزً‪ٛ‬ض انًئعغ‪ٌ ٙ‬غّ‪١‬غ اٌمطبػبد‬
‫ف‪ ٟ‬اٌٍّّىخ اٌؼوث‪١‬خ اٌَؼ‪ٛ‬ك‪٠‬خ ‪5‬‬
‫‪ 543‬اٌ‪ ، ٟٕ١ٕٙ‬ا‪ّ٠‬بْ اؽّل ‪ ،‬ى‪٠‬بكاد ‪ِ ،‬ؾّل ‪ " ) 4236 ( ،‬اعزخذاو ثطبلخ االداء انًزٕاصٌ ف‪ ٙ‬رم‪ٛٛ‬ى اداء انغبيؼبد ‪ :‬دساعخ ي‪ٛ‬ذاَ‪ٛ‬خ‬
‫ف‪ ٙ‬انغبيؼبد االسدَ‪ٛ‬خ انشعً‪ٛ‬خ " عبِؼخ اٌجٍمبء اٌزطج‪١‬م‪١‬خ ‪ِ ،‬غٍخ اٌؼٍ‪ َٛ‬االلزٖبك‪٠‬خ ‪ٚ‬اٌزَ‪١١‬و ‪ٚ‬اٌؼٍ‪ َٛ‬اٌزغبه‪٠‬خ‪ ،‬اٌؼلك (‪)34‬‬
‫‪٘ٚ 544‬بة ‪ٕ ،‬جب ‪ٛ‬بٌت ‪ " ، )4238(،‬دٔس اعزشار‪ٛ‬غ‪ٛ‬خ انزغٕ‪ٚ‬ك ف‪ ٙ‬رؾغ‪ ٍٛ‬االداء انًُظً‪ ٙ‬نهًغزشف‪ٛ‬بد االْه‪ٛ‬خ "‪ِ،‬غٍخ اٌىٍ‪١‬خ‬
‫االٍالِ‪١‬خ اٌغبِؼخ ‪ ،‬اٌؼلك (‪ ، )69‬اٌٖفؾبد (‪5)8;:-897‬‬
‫‪English‬‬
‫‪1.‬‬ ‫‪Abor, Joshua Yindenaba,(2017) , “Entrepreneurial Finance for MSMEs”, print is published by‬‬
‫‪Springer Nature, Gewerbestrasse, Switzerland ISBN 978-3-319-34021-0.‬‬
‫‪2.‬‬ ‫)‪Ahmetoglu , Gorkan& Tomas Chamorro-Premuzic& Klinger , Bailey&Tessa Karcisky, (2017‬‬
‫‪“The Wiley Handbook of Entrepreneurship”, , Edition First published , Chennai,India.‬‬
‫‪3.‬‬ ‫‪Aized, Tauseef ,(2016), "Total Quality Management And Six Sigma",‬‬ ‫‪Ed., ISBN-13: 978-‬‬
‫‪953-51-0688-3.‬‬

‫‪166‬‬
 4. Al shumaily, Aisha Yousef ,(2017), “ Performance Improvement Program “, Fagr for
Publishing and Distribution , Cairo , Egypt .
5. Ammi , Chantal ,)2017) , “Innovation and Technology Set : Building 21st Century
Entrepreneurship”, First published in Great Britain and the United States by ISTE Ltd and John
Wiley & Sons, Inc .
6. B´anyai , Tam´as , ( 2019 ) ,“Sustainable Human Resource Management”, Printed Edition of
the Special Issue Published in Sustainability, Switzerland.
7. Babatunde, Yomi & Low, Sui, Pheng ,(2015), Cross – Cultural Management And Quality
Performance Chinese Construction Firms In Nigeria , Copyright By Springer Science And
Business Media , Singapore.
8. Barad, Miryam (2018),"Strategies And Techniques For Quality And Flexibility"
Https://Link.Springer.Com/Book/10.1007%2F978-3-319-68400-0.
9. Bergeron, Bryan P, ( 2018 ) ,“Performance management in healthcare : from key
performance indicators to balanced scorecard” ,Second edition ,New York .
10. Bester Field , D .,(2003) , " Total Quality management " , 3rd ed , prentice-hall .
11. Boutillier, Sophie & Uzunidis, Dimitri , ) 2016), “The Entrepreneur : The Economic Function
of Free Enterprise”, First published in Great Britain and the United States by ISTE Ltd and John
Wiley & Sons, Inc .
12. Bruinshoofd, Allard k )2021),” Institutional quality and economic performance” , Copyright
Rabobank.
13. Carayannis, Elias G.& Samara, Elpida T.& Bakouros, Yannis L.,)2015),” Innovation and
Entrepreneurship: Theory, Policy and Practice”, Springer International Publishing
Switzerland.
14. Cummings ,Thomas & Christopher , Worley) 2015),” Organization Development & Change” ,
Tenth Edition, Cengage Learning, Library of Congress Control Number: 2013935704 ISBN-13:
978-1-133-19045-5.
15. Daft, Richard L.) 2003),“Organization theory and design”, 7th ed USA. South western college
publishing.
16. David, Fred R. & David, Forest R. (2015), Strategic Management Concepts and Cases, 15th
Edition, published by Pearson Education, London David,
17. Dess , Gregory G.& McNamara, Gerry & Eisner, Alan B & Lee , Seung-Hyun ,(2019),
“Strategic Management : Text & Cases” , Ninth Edition , McGraw-Hill Education , New York
18. Dess, Gregory G., Lumpkin, G.T., Eisner, Alan B., Mc Numara, Gerr, (2014), Strategic
Management, 7th Edition, McGraw –Hill Companies, Inc., United States.
19. Dinnar, Samuel & Susskind, Lawrence& Roberts , Edward ( 2019), “Entrepreneurial
Negotiation : Understanding and Managing the Relationships that Determine Your
Entrepreneurial Success”, Palgrave Macmillan , published by the Springer ,Switzerland.
20. Duening, Thomas N.& Hisrich, Robert D.& Lechter, Michael A., (2015), Technology
Entrepreneur, Second Edition, Academic Press is an Imprint of Elsevier.
21. Durcker, peter)2007),” People and performance”, Harvard Business School Press.
22. Elias G. , Carayannis (2019), Knowledge Based Social Entrepreneurship, Palgrave Studies
Democracy, USA.
23. Evans, James R. & Lindsay, William M.)4236( , Managing for Quality and Performance
Excellence, 9th Edition, South western Cengage Learning.

167
24. Fatehi , Kamal & Choi , Jeongho , (2019), “International Business Management : Succeeding
in a Culturally Diverse World “,Springer, Second Edition, Switzerland .
25. Felice, Fabio De& Monfreda, Stanislao& Petrillo, Antonella& Nenni, Maria, Elena& Iannone,
Raffaele& Introna, Vito& Giuiusa, Alessio& De Carlo, Filippo , (2013) , “ Operations
Management”, to Publishing Info ,Hong Kong.
26. Foster, S. Thomas)4232( , Managing Quality: Integrating the supply chain, 4th Edition,
rossignol.
27. Foster, S.thomas,)2001), “ Management even Quality An Integrative Approach ,” 2 ed Edition
Prentic Hall, Inc , New Jersey.
28. Frederick, Howard& Connor, Allan O.& Kuratko, Donald F., (2016), Entrepreneurship, 4 TH
Edition, Cengage Leaming Australia Pty Limited.
29. Goetsch, Davied L.& Davis, Stanley, (2014), "Quality Management for Organizational
Excellence: Introduction to Total Quality", 7th ed, Pearson Education Limited,UK .
30. Gogte, Jyoti,)2014),” Startup and New Venture Management”, First Edition, Publish
Vishwakarma Publications.
31. Grant,David B & Alexander, Trautrims & Chee Yew Wong, (2017) “ Sustainable Logistics and
Supply Chain Management : Principles and practices for sustainable operations and
management” , Second edition
32. Heizer, Jay & Render, Barry & MUNSON ,Chuck,(2017),” Operations Management , 12th
Edition , Prentice Hell New Jersey, USA,.
33. Heizer, Jay & Render, Barry & Munson, Chuck,(2017),"Operations Management:
Sustainability And Supply Chain Management" Pearson Education, Inc., USA.
34. Hisrich ,Robert D.&Ramadani ,Veland,(2017)," Effective Entrepreneurial Management:
Strategy, Planning, Risk Management and Organization ” , Springer International Publishing .
35. Hisrich, Robert D., Peters, Michael, Shepherd, Dean, (2017), Entrepreneurship, Mc Graw Hill
Education.
36. Jacobs, F. Robert, & Chase, Richard B. )2018), “Operation and Supply Chain Management”,
15th Edition, Mc Graw-Hill, New York.
37. Katz, Jerome A& Green, Richard P.,(2011)” Entrepreneurial small business”, 3 Edition ,
Published by McGraw-Hill/Irwin, New York.
38. Kerin , Roger A & Hartley, Steven W.) 2021 ),” MARKETING” , 15th Edition, McGraw-Hill
Education, New York.
39. KERZNER, HAROLD, ( 2019),” INNOVATION PROJECT MANAGEMENT: Methods,
Case Studies, and Tools for Managing Innovation Projects, Published by John Wiley & Sons,
Inc., Hoboken, New Jersey.
40. Khan, Sabur, (2013), Entrepreneurship Development, Dhaka Chamber of Commerce and
Industry, Bangladesh.
41. Kotler, Philip, (2000), Marketing Management , Copyright By Prentice Hall Inc., New Jersey,
America.
42. Krajewski , Lee, J. &, Ritzman , Larryp (2013) , "Operation Management Processes and
Supply Chains", 9th ed, Addison Wesley, USA.
43. Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P., )2011),”Operations Management : Processes and
Supply Chains, Edition: Ninth, Pearson Education, ISBN: 9788131728840.
44. Kreilkame, Edger, Laesser, Christian, Pechlaner, Harald, Wober, Karl, (2013), Entrepreneurial
Management, Springer Gabler Germany.
168
45. Kulkarni, Vinay & Bewoor, Anand , (2009) "Quality Control" 1st ed, Wiley India, Pvt. Ltd,.
46. Kumar, S. Anil & Suresh,N.,(2006),"Production and Operations Management" 1st ed., New
age International (P) Ltd.,.
47. Kyvik, Oyvin, (2018), The global Mindset: a must For international Innovation and
Entrepreneurship, Springer Science Media.
48. Lasrado, Flevy , (2018)," Achieving Organizational Excellence A Quality Management
Program for Culturally Diverse Organizations ",Springer International Publishing AG, part of
Springer Nature, Switzerland5
49. Layland , Allison & Redding, Sam, (2015) , "Strategic Performance Management :
Organizing People and Their Work in the SEA of the Future", Building State Capacity and
Productivity Center , © Copyright 2015, Edvance Research, San Antonio, TX.
50. Leitão, João Carlos Correia & Alves, Helena, )2016) ,” Entrepreneurial and Innovative
Practices in Public Institutions : A Quality of Life Approach”, Springer , ISBN : 978-3-3198 .
51. Leker , Jens& Gelhard , Carsten & Delft , Stephan von ) 2018) , “Business Chemistry : How to
Build and Sustain Thriving Businesses in the Chemical Industry”, edition first published ,
John Wiley and Sons Ltd , USA .
52. Lester, Eur Ing Albert ,)2017),” Project Management, Planning and Control” Seventh Edition,
Butterworth-Heinemann is an imprint of Elsevier, United States.
53. Longenecker , Justin G. & Petty, J. William & Palich, Leslie E. & Frank Hoy ,(2017),” Small
Business Management: Launching& Growing Entrepreneurial Ventures”, ( 18E ) ,Cengage
Learning, Boston, MA, USA
54. Lumpkin, G.T., Katz, Jerome A., (2011), Social and Sustainable Entrepreneurship, Emerald
Group Publishing Limited.
55. Luthans,Fred & Doh,Jonathan p. ( 2012),”International Management Cultures, Strategy,and
Behavior”, Eight Edition ,McGraw – Hill Companies ,Missouri .
56. Marcus, Alfred A. & Cohen, Anne N., (2017) Management strategy: Achieving sustained
competitive advantage , 3rd ed , McGraw – Hil Education, New York-USA ,.
57. Marr, Bernard & Creelman, James . )2011). “More with less: Maximizing Value in the Public
Sector”, First edition, Palgrave Macmillan.
58. Mazzarol, T., & Reboud, S. (2020). Entrepreneurship and Innovation in Large Firms.
In Entrepreneurship and Innovation . Springer, Singapore.
59. Mazzucato, Mariana ( 2013 ) , “ The entrepreneurial state: debunking public vs. private
sector myths” , Anthem Press, This edition first published UK &USA .
60. Minniti, Maria, (2010), Entrepreneurship: The Enginc of Growth, Westport Connecticut,
London.
61. Mishra & Chandra S.,)2017),” Creating and Sustaining Competitive Advantage”, print is
published by Springer Nature, Gewerbestrasse , Switzerland
62. Montgomery,& Douglas C.,(2013), “Statistical Quality Control”, 7th Edition, John Wiley &
Sons, Inc, U.S.A,.
63. Oakland, John )2014),”Total Quality Management and Operational Excellence Text with
Cases”, fourth edition, Typeset by Florence Production Ltd, Stoodleigh, Devon, UK.
64. Oakland, John S.,(2014),”Total Quality Management and Operational Excellence”, 4th
edition, Taylor & Francis Group, New York .
65. Pintea, Oana, (2013), Performance an Evolving Concept, Faculty of Economics and Business
Administration, Cluj-Napoca, Romania.
169
66. Rebentisch, Eric S, & Prusak, Larry, (2017), Integrating Program Management and Systems
Engineering: Methods, Tools, and Organizational Systems for Improving Performance, John
Wiley & Sons.
67. Robbins , Stephan .P & Coulter, Mary , (2018) , Management , 14 ed, Pearson Education, Inc ,
New York, NY.
68. Ross, , Darren Lee & Lashley, Conrad, )2009), “Entrepreneurship and Small Business
Management in the Hospitality Industry”, Copyright Elsevier Ltd. All rights reserved , usA .
69. Rothaermel, Frank T., (2013)., "Strategic Management, Concepts"., McGraw-Hill., New York.,
U.S.
70. Russell S., Roberta S.& Taylor, Bernard W. ,(2000), "Operations Management : Multimedia
Version" , 3th Ed , Prentice-Hall, New Jersey.
71. Sampe, F., (2012), The influence of organizational learning on performance in Indonesian
SMEs, Southern Cross University, Lismore.
72. Shalley, Christina E., Hitt, Michael A., Zhou, Jing, (2015), The Oxford Handbook of Creativity
Innovation and Entrepreneurship, Oxford University Press..
73. Slack, Nigal , & Chambers , Stuart & Johnston Robert, )2010),” Operation Management “, 6th
Edition, prentice Hall ,New York, U.S.A,
74. Slack, Nigel & Brandon-Jones, Alistair & Johnston, Robert, (2010) "Operations Management",
Ed., Pearson Education, Inc., U.S.A.
75. Slack, Nigel & Brandon-Jones, Alistair & Johnston, Robert, (2013), "Operations
Management", Ed., Pearson Education, Inc., U.S.A.
76. Slack, Nigel& Lewis, Michael, (2017), "Operations Strategy", 5th ed, Pearson Education
Limited, UK.
77. Stevenson, W. J., (2007), "Operations Management", McGraw- Hill Companies Inc., Ninth
Edition, New York5
78. Tao,S ,(2016) ,Transforming Teacher Quality in the Global South: Using Capabilities and
Causality to Re- examine Teacher Performance . Spring .
79. Uzunidis, Dimitri & Saulais , Pierre , ( 2017) , “Innovation Engines: Entrepreneurs and
Enterprises In a Turbulent World “ First published in Great Britain and the United States by
ISTE Ltd and John Wiley & Sons, Inc.
80. Vallabhaneni, S. Rao (2015), "Wiley CIA Excel Exam Review, Part 3: Internal Audit
Knowledge Elements", John Wiley & Sons.
81. Weezel, Aldo Van,(2009)," Entrepreneurial Strategy-Making Mode and Performance"
Printed by ARK Tryckaren AB.
82. Wheelen, Tomas & Hunger, David &Hoffman , Alan N & Bamford , Charles E,) 2018 ),”
strategic Management and Bnsiness Policy: Globalization, Innovation and Sustainability”,
Fifteenth Edition, pearson ,Vivar ,Malaysia.
83. Wheleen,T., Hunger, D., Hoffman, A., & Bamford, C. (2012). Strategic management and
business policy: globalization, innovation, and sustainability. pearson ,Vivar ,Malaysia.
84. Wulfovich,Sharon & Meyers, Arlen,(2020)," Digital Health Entrepreneurship” Springer ,
Switzerland .
Thesis, Dissertation And Research

171
 1. Al Ramahi, Ahmed M.(2015) " An examination of strategic performance enablers: A case
study of Abu Dhabi Police perceptions" Doctor of Business Administration Nottingham Trent
University Nottingham Business School.
2. Alholiby, Mossab Saud, )2018),” Developing A Framework To Enhance The Operation Of
Quality Assurance In Saudi Arabia’s Higher Education: Educational Management And E-
Management Perspectives”, Thesis Submitted To Gain The Degree Of "Doctor Of Philosophy",
College Of Social Science, University Of Glasgow.
3. Al-Musleh, Ahmed Mohammed (2010), Development of a framework for total quality
management principles in the construction companies with special reference to the
construction companies in the state of Qatar, the degree of Doctor of Philosophy and Social
Sciences, at the Queen Mary, University of London.
4. Biggiora ,Stefano)2014),”Managing cultural Differences in International Business
Indian&Italian Multicultural Economics: Indian & Italian Multicultural Encounters ”,
university cafoscari ,Venezia..
5. Botha, Melodi, David& Nyanyom, Michael David, (2011), Corporate Entrepreneurship
Orientation and the Pursuit of Innovating Opportunities in Botswana, University of Pretoria.
6. Byungura, Jean Claude,(2019), Improving IT Integration for Higher Education Institutional
Performance”, Academic dissertation for the Degree of Doctor of Philosophy in Computer and
Systems Sciences at Stockholm University.
7. Cake, Dale, (2018) ,"Radical Innovation Launch Success: A Market, Entrepreneurial,
Learning Orientation And Dynamic Capabilities And Integration Process Model", Thesis
Submitted To Gain The Degree Of " Doctor Of Business Administration (D.B.A.)", Jacksonville
University .
8. Corradi, Ariane Agnes, (2013), Critical Learning Episodes in the Evolution of Business
Startups, Thesis to Obtain the Degree of Doctor, the Erasmus university Rotterdam.
9. Deshmukh, Sanjay& Salgaonkar, Ambuja& Dhaneswar, Harichandan,( 2015),
“Entrepreneurship Management District Municipality", Incharge Director, Institute of
Distance Education , University of Mumbai, Vidyanagari, Mumbai mini dissertation for Master
Degree, North- West University .
10. Fox, M. Julie,(2005) , "organizational Entrepreneurship and the organizational
performance Linkage in University Extension “, the Degree Doctor of philosoph, the
Ohio State University .
11. Gcaza,Wezo,(2013)"Corporateentrepreneurship Strategies In The South African Mining
Industry"for the Degree of Master of Management in the University of the Witwatersrand,
Johannesburg.
12. Gordon, Pierce Edward Cornelius, (2018) ,"Investigating Innovation Practice: Cross-
Disciplinary Studies In International Development", Thesis Submitted To Gain The Degree Of
" Doctor Of Philosophy", University Of California, Berkeley.
13. Immonen, Mika, (2010),”Tieto Software Product Quality Analysis System” Thesis Submitted To
Gain The Degree Of "Master In Information Technology", TAMK UNIVERSITY OF Applied
Sciences .
14. Jama, Mohamed Omer,(2013),The Influence Of Service Quality, Product Quality, And
Promotion, Toward Customer Satisfaction (Case Study: Blue Bird Regular Taxi).
Undergraduate Thesis Submitted To Faculty Of Economics And Business As Partial Requirement
For Acquiring Bachelor Degree Of Economics".
15. Kazi, Shehnaz,)2017),” Parameters Of Managerial Effectiveness And Development Of Third
Sector Managers. An Empirical Study Of HIV NGO Managers In India”, Managers In
India (Doctoral Dissertation, University Of Bradford, University Of Bradford .
16. Khadka, Kabu & Maharjan, Soniya, )2017), “ Customer satisfaction and customer
loyalty-case trivsel stadtjanster”, thesis, business management, Centria University of applied
sciences.

171
17. Layland , Allison & Redding, Sam, (2015) , "Strategic Performance Management : Organizing
People and Their Work in the SEA of the Future", Building State Capacity and Productivity
Center , © Copyright 2015, Edvance Research, San Antonio, TX .
18. Mahlaba, Mnqobi Blessing , (2016), Performance Management Systems in Meeting Services
Delivery Targets: A case study of Maphumulo Municipality (Doctoral dissertation) , a
dissertation submitted in partial fulfilment of the requirements for the degree of Master of Public
Administration , College of Law and Management Studies , university of Kwazulu-Natal .
19. Middleton, Karen L. Williams, ( 2010) , “Developing Entrepreneurial Behavior “ , Thesis For
The Degree OF Doctor , Department of Technology Management and Economics Chalmers
University of Technology ,Gothenburg, Sweden .
20. MTHEMBU, BHEKISISA JACOB,( 2012),"The Role of Management In Implementing
Service Delivery Initiatives:Case study of Buffalo city municipality " A thesis submitted in
partial fulfilment of the requirements of the degree Of Master In Business Administration, Rhodes
University.
21. Ng, So Kiu , ( 2013),“Examining the relationship of motivation, performance quality,
experience of quality, satisfaction and loyalty among visitors to Hong Kong Global Geo park
of China”, Thesis submitted to Southern Cross Business School , Southern Cross University, To
fulfill the requirements for a PhD in Business Administration.
22. Osei-Sarfo, Sophia, (2018) ,"Marketing Strategies Of U.S. Small Businesses Led By African
Immigrants", Thesis Submitted To Gain The Degree Of " Doctor Of Business Administration",
College Of Management And Technology, Walden University.
23. Peters, Wanda Carter, (2017), "An Evaluation Of The Relationship Between Critical
Technology Developments And Technology Maturity",Thesis Submitted To Gain The Degree
Of " Doctor Of Philosophy", George Washington University.
24. Röschke, A. (2018) Entrepreneurial Leadership, Doctoral thesis of Philosophy in
Management, University of St. Gallen.
25. Seo, J., (2011), Resource Dependence Patterns and Organizational, Performance in
Nonprofit Organizations, Doctoral dissertation, Arizona State University.
26. Suzuki, Kenichi & Matsuoka , Kohsuke& Gurd. Bruce , (2013),” The Relationship between
Employee Satisfaction, Customer Satisfaction,and Financial Performance: An Examination
in the Japanese Hospitality Industry”.
27. Wildfeuer, Julia. ,)2018),” Branding And Customer Satisfaction: A Research About The
Adidas Group”,Thesis Submitted To Gain The Degree Of " Programme In Business
Administration " Turku.
28. Wilson, Kibitok, (2018) “CUSTOMER SERVICE AND RELATIONSHIP MANAGEMENT”
Thesis Submitted To Gain The Degree Of " Business Management ", CENTRIA UNIVERSITY
OF APPLIED SCINCES.
29. Zijlstra, P. H. (2014) When is entrepreneurial leadership most effective, (Master's thesis,
University of Twente .
Journal, Periodicals And Conferences
1. Afrin, Afroza Bulbul & Rafikul, Islam & Fontaine ,Rodrigue Ancelot Harvey & Rahman,
Mizanur ,(2019), A New Model Of Continuous Improvement In Total Quality Management
From An Islamic Perspective” Asian Academy of Management Journal, Vol. (24), No (1),P-P
(129–149) .
2. Aldeeb, Horiya& Al Samman, Adel & Sulaibeekh, Duaa Abdulla Ali , ) 2019),” Total Quality
Management Approach And How It Affects The Institutional Performance A Case Study
From The Kingdom Of Bahrain”, International Journal of Social and Administrative Sciences,
Vol.( 4), No. (2),p-p (141-154).
3. Alfaliha , Abdulaziz Abdulmohsen & Ragmouna , Wided Mohamed , (2020 ) , “The role of
entrepreneurial orientation in the development of an integrative process towards

172
 entrepreneurship performance in entrepreneurial university: A case study of Qassim
university” Management Science Letters (10) ,p-p: (1857–1872).
4. Al-Salim, Ahmed, AbdulSalam, Ahmed )2018)” Total Quality Management Its Impact on the
Performance of Educational Institutions” International Journal of Scientific and Research
Publications, Volume( 8), Issue (8) ,p- P( 239-247) .
5. Amabile, Teresa M. & Gryskiewicz, Nur D., (2013), The Creative Environment Scales Work
Environment Inventory, Creativity Research Journal, Vol. (2), P-p(231-253) .
6. AMalgwi, A. & Dahiru, H. )2014), “Balanced Scorecard Financial Measurement Of
Organizational Performance: A Review“, IOSR Journal Of Economics And Finance (IOSR-
JEF), E-ISSN: 2321-5933, P-ISSN: 2321-5925.Vol (4), Issue (6), Pp. (1–10) .
7. Amalnick, M. S., & Zadeh, S. A., (2017)," Concurrent evaluation of customer relationship
management and organizational excellence:an empirical study", Performance Improvement
Quarterly, Vol. ( 30) , No.(1), PP.( 55-88).
8. Amoah , joseph Amankwah& Danso Albert & Adomako , samual ,)2018), “Entrepreneurial
9. Arruda, Carlos& Nogueira, Vanessa Silva & Costa , Vinícius,(2013), “The Brazilian
Entrepreneurial Ecosystem of Startups: an analysis of entrepreneurship determinants in
Brazil as seen from the OECD pillars” Journal of Entrepreneurship and Innovation
Management, /Vol( 2) No (3) , p-p (17-57).
10. Asif ,Muhammad & Searcy Cory, (2014),"A composite index for measuring performance in
higher education institutions", International Journal of Quality & Reliability Management, Vol.
(31) Iss(9) p-p.( 983 – 1001) .
11. Babu, Deepa& Manalel, James,)2016),” Entrepreneurial Orientation And Firm Performance :
A Critical Examination”, Journal of Business and Management, Vo(18) , Issue( 4) ,PP : (21-28).
12. Bagheri, A., Lope Pihie, Z. A., & Krauss, S. E. (2013) Entrepreneurial leadership
competencies among Malaysian university student entrepreneurial leaders, Asia Pacific
Journal of Education, 33(4), 493-508.
13. Barakat , Barakat & Hawahreh , Kamel ( 2013 ),“ Entrepreneurial Management And Its Role
In Achieving Strategic Success: An Empirical Study From The Perspective Of The Top
Leaders In Jordanian Universities “,Delhi Business Review ,Vol (14),No(2),P-P(1-18).
14. Blessing, Gerald & Natter, Martin(2019),“Do Mystery Shoppers Really Predict Customer
Satisfactionand Sales Performance”, Journal of Retailing,vol(95),No(3), pp.(47-62)
15. Bock, Adam J.& Opsahl, Tore& George, Gerard& David M. Gann,(2012),” The Effects of
Culture and Structure on Strategic Flexibility during Business Model Innovation”, Published
in Journal of Management Studies, vol(49),No (2), p-p (279-305), https://doi.org/10.1111/j.1467-
6486.2011.01030.
Board of Regents,STRATEGIC PERFORMANCE MANAGEMENT SYSTEM , 2013, 538
17. Borges, Candido, Danilo, Bezerra, Eder Danilo, Silva, Clessia, Andreassi, Tales, (2018),
Entrepreneurship in Brazil, J. Entrepreneurship and Small Business, Vol (34), No (2), p-p (183-
203) .
18. Bounder, James )2019)“Evaluating the Relevance of Quality to Institutional performance
Assessment in Higher Education” Vol (6). No (1), p-p:(66–78).
19. BROWN, TERRENCE E & DAVIDSSON, PER & WIKLUND, JOHAN,(2001),” AN
OPERATIONALIZATION OF STEVENSON’S CONCEPTUALIZATION OF
ENTREPRENEURSHIP AS OPPORTUNITY-BASED FIRM BEHAVIOR “, Strategic
Management Journal, Wiley & Sons, Ltd,p-p (953–968).
20. Bruining, Hans & Verwaal, Ernst & Mike Wright,)2016),” Private equity and entrepreneurial
management in management buy-outs” article is published with open access at
Springerlink.com, p-p(591–605).
21. Burton, Terence (2015), A History of Lean and Continuous Improvement, President and Chief
Executive Officer the Center for Excellence in Operations, Inc.

173
22. Buttar, H. M., & Koçak, A. (2011). The relationship between entrepreneurial orientation
dynamic capabilities and firm performance: an exploratory study of small Turkish firms.
International Journal of Business and Globalisation, vol (7), No(3), p-p (351-366).
23. Calvo-Mora, Arturo& Domı´nguez-CC, Marta& Criado, Fernando, (2018),"Assessment and
improvement of organisational social impact through the EFQM Excellence Model", Total
Quality Management & Business Excellence, Vol. (29), No. (11), p-P (1-20).
24. Chicu ,Dorina & Maria , del Mar, Pàmies &Gerard , Ryan & Christine, Cross
(2019),“Exploring the influence of the human factor oncustomer satisfaction in call centres”,
RQ Business Research Quarterly, Volume 22, Issue 2, p-p ( 83-95)
25. Chinomona, Elizabeth& Maziriri, Eugineta Fadzwa, (2015), Women in Action: Challenges
Facing Women Entrepreneurs in The Gauteng Province of South Africa, International
Business Economic Research Journal, Vol (14), No (6), P-P (835- 850).
26. Chirani, Ebrahim& Rogayeh, Hasanzadeh,(2013)," The aspects of organizational
enterepreneurship in conmpetition environment ",Journal of Business and Management
Review Vol.( 2), No.(11) p ( 65-70). .
27. Chowdhury, Farzana & Audretsch, David B.& Belitski, Maksim (2019), Institutions and
Entrepreneurship Quality, Entrepreneurship Theory and Practice, Vol.(43), No (1), pp:(51-81)5
28. Churchill,Ransford Quarmyne, Adasi, Grace Sintin, (2013), Entrepreneurship Promotion for
Sustainable Development,Journal of Economics and Sustainable Development , Vol (4) , No
(16).
29. Cruz , L. , )2011), “ Determining How Work Process Influence Organizational Results Using
The Malcolm Baldrige Excellence Frame work “, Creighton University , Omaha , NE .
30. Czerwiński, Artur, )2016), "Application of the EFQM Excellence Model to AROMA",
International Journal of Research in Social Sciences, Vol. (6), Issue (10),p-P (1-17) .
31. Dane, E. (2010)," Reconsidering the trade-off between expertise and flexibility: A cognitive
entrenchment perspective", Academy of Management Review, 35,p-p (579-603).
32. Danijela, Markic, (2014), "A Review on the Use of Performance Indicators in the Public
Sector", TEM Journal, 3(1), 22-28. University of Zagreb, Faculty of Organization and
Informatics, Pavlinska 2, Varaždin, Croatia.
33. Davor, Marina Dabic& Novak, Vlajčić Ivan,) 2016),”Entrepreneurial management education
needs in the republic of Croatia, Poland and the United Kingdom “,International Journal of
Educational Management, , vol(30) , No (6) , p-p (1-17 ).
34. Deniz, Nevin& Boz, Llknur Taútan & Ertosun, Öznur Gülen , ( 2011), “The Relationship
between Entrepreneur’s Level of Perceived Business-Related Fear and Business
Performance”, Procedia Social and Behavioral Sciences (24), (1), p-p (579–600) .
35. Diana ,Mihaiu ,)2014) ,”MEASURING PERFORMANCE IN THE PUBLIC SECTOR :
BETWEEN NECESSITY AND DIFFICULTY”, Studies in Business and Economics
36. Emaluta ,Fikriya, Isnalita & Noorlailie Soewarno.)2019), “ The Effect of Customer
Relationship Management (CRM) To Customers’ Loyalty and Customers’ Satisfaction as
Mediator Variables”. JURNAL AKSI (Akuntansi dan Sistem Informasi), Vol. 4(2).
http://doi.org/10.32486/aksi.v4i2.35
37. Ershadi, M. J., & Eskandari Dehdazzi, R. ,(2019)," Investigating the role of strategic thinking
in establishing organizational excellence model", A moderating role of organizational
forgetting, The TQM Journal.
38. Ferreira, Joao,( 2002) ,”Corporate Entrepreneurship a Strategic and Structural Perspective,
International Council for Small Business”, 47th World Conference SAN JUAN. PUERTO
RICO.
39. Ferreira, Pedro, Neira, Isabel& Vieira, Elvira (2012), "The influence of human capital of the
workforce in the adoption of high-performance work systems: the case of Portugal and
Spain", Journal of Management, Vol. (34) No. (5),P-P (1009-1044).

174
40. Florina, Popa. (2017) ،،Elements On The Efficiency And Effectiveness Of The Public
Sector’’“Ovidius” University Annals, Economic Sciences Series, Vol. )XVII), No. )2), P-p (313-
319).
41. Fynesa, Brian& Vossb , Chris& Bu´rcac, Sea´n de ,)2005),” The impact of supply chain
relationship quality on quality performance”, International Journal of Production Economics,p-
p 339–354).
42. Gavrea, C., Ilies, L., & Stegerean, R. )2011),“Determinants of organizational performance:
The case of Romania”, Management & Marketing, 6(2),.
43. Gedvilas, Andrius S,(2012)," Entrepreneurial Project Management Developing and Testing
the Concept", chalmers university of technology .
44. Gehman, Joel & Soublière , Jean-François, ( 2017) , “CULTURAL ENTREPRENEURSHIP:
FROM MAKING CULTURE TO CULTURAL MAKING”, Article in Innovation:
Management, Policy & Practice, P-P (1-24)
45. Ghina, Astri , ( 2012 ) ,“Corporate Entrepreneurship at Public Service Sector :
Measurement and the Influence Toward Government Performance”, International Journal of
Sciences of Basic and Applied Sciences ,Volume(1), Issue(1),p-p:( 1-11).
46. Godeiro, Diego, de Oliveira& Dantas, Marcel, Lima, Ribeiro & Silva, Dmitryev, Cyreneu da ,
Celestino, Maxwell dos, Santos,)2018) “Pplication Of Importance And Performance Matrix
To Assess The Quality Of Services Provided By Business Incubators” Iberoamerican Journal
of Entrepreneurshipand Small Business , vol (7),No (3), p- p(1-34).
47. Goodale , John C.& Kuratko, Donald F. & Hornsby, Jeffrey S. & Covin , Jeffrey
G.,(2011),”operations management Corporate Entrepreneurship : The moderating effect of
operations controlling on the predecessors of Corporate entrepreneurial Activity in Relation
to innovation performance”, Journal of Operations Management, vol (29) , p-p (116–127).
48. Gratz, Donald B., )2009),“The Peril and Promise of Performance Pay Making Education
Compensation Work”, Published by Row Man and Littlefield Education in The United States of
America.
49. Gurbuz,Gulruh&Aykol, Sinem ,)2016),“Entrepreneurial management,entrepreneurial
50. Haddadi, Firoozeh, & Yaghoobi, Tahere, (2014), Key Indicators for Organizational
Performance Measurement, Management Science Letters,vol (4) , No (9),p-p (2021-2030)
51. Hafiz , M.R. & Ismail, K. ,( 2015 ) ,” The propensity of adapting strategic reactiveness and
entrepreneurial management amongst SMEs”, Procedia - Social and Behavioral Sciences 181 ,
p-p (356 – 365).
52. Hamoud, Emad Mansi ,) 2020 ), “The role of the effectiveness of self-management teams in
improving the quality of services / an applied study in the Ramadi municipality”, Journal of
Administrative and Economic Sciences, vol (26),No (118), p-p (12-31).
53. Hassan,Moshood Ayinde,(2011)" Developing Small Business Entrepreneur through
Assistance Institutions: The Role of Industrial Development Centre, Osogbo, Nigeria” ,
International Journal of Business Management Vol.( 6), No(2) , P-P,( 213-226),
www.ccsenet.org/ijbm
54. Ireland , R. Duane & Hitt , Michael A & simon , David G., (2003)," A Model of Strategic
Entrepreneurship : the Construct and its Dimensions " , Journal of Management , Vol (29)
, No (6) , p-p : (963 – 989)
55. Jong, Jeronen De., Wennekers, Sander,(2008), Conceptualizing Entrepreneurial Employee
Behavior, Research Gate.
56. Kanten, Pelin & Ülker Funda Er ,)2013),” The Effect of Organizational Climate on
Counterproductive Behaviors: An Empirical Study on the Employees of Manufacturing
Enterprises”, The Macrotheme Review, vol (2), No(4),p-p,( 144-160).
57. Kanten, Pelin& Kanten, Selahattin& Gurlek, Mert,)2015),” The Effects of Organizational
Structures and Learning Organization on Job Embeddedness andIndividual Adaptive

175
58. Kaplan, Robert S. & Norton, David P.,(1992), The Balanced Scorecard Measures That
Drive Performance, Harvard Business Review, Vol.(70) , NO(1) ,Copyright By The President
And Fellows Of Harvard College ,America ,Canada .
59. Karimi, Abbas& Sofiyabadi, Javad& Mobaraki, Mohammad Hasan and Madanipour,
Kobra,(2012)," Corporate Entrepreneurship in Training Institutions", International Research
Journal of Applied and Basic Sciences, ISSN 2251-838X / Vol, (3),No (11).
60. Kettunen, Juha,(2008),” A conceptual framework to help evaluate the quality of institutional
performance”, Quality Assurance in Education, Vol.(16), No.(4),p-p(322-332) ,Emerald Group
Publishing Limited .
61. Khalaf , Rana Khaled Abu& Hmoud, Hazar Y.& Obeidat, Bader,(2019),” Reviewing the
Mediating Role of Job Satisfaction onthe Effect of Employee Engagement on
62. Khaleel , Areej & Sayah, Hydar , )2020) ,” The effect of technical quality in improving the
performance of the Iraqi universities “,Management Science Letters,
63. Khalifa , Mohamed & Khalid, Parwaiz (2015) " Developing Strategic Health Care Key
Performance indicators : A Case Study on a Tertiary Care Hospital" Journal Science Direct
Procedia Computer Science (63)p-p (459 – 466)
64. Kilenthong ،Pitsamorn and Hills ،Gerald and Hultman ،Claes and Sclove ،Stanley, (2010)،
Entrepreneurial Marketing Practice: Systematic Relationships With Firm Age, Firm Size,
And Operator’s Status", Work paper University Of Illinois At Chicago, USA .
65. Kitapçi, Hakan & Çelik, Vural (2014), The Relationship between Ambidexterity,
Organizational Learning Capacity and Firm Quality Performance: An Empirical Study,2nd
World Conference on Business of Economics and Management – WCBEM 2013, Procedia -
Social and Behavioral Sciences, vol.(109), pp.(827 – 836).
66. Kuhn, Birte & Sassmannshausen ,Sean Patrick & Zollin, Roxanne ,)2010),” Entrepreneurial
Management” as a Strategic Choice in Firm Behavior Linking it with Performance” Paper to
be presented at the HTSF Conference in Twente, The Netherlands, p-p (1-37).
67. Kumari, Patiraj & Thapliyal, Shivani ,)2017),” Studying the Impact of Organizational
Citizenship Behavior on Organizational Effectiveness”, International Academic Journal of
Organizational Behavior and Human Resource Management, , Vol( 4), No(1), pp( 9-21) .
68. Kurniawan, Pebi& Wiwi Hartati& Sari Laelatul Qodriah& and Badawi Badawi, )2020), “From
knowledge sharing to quality performance: The role of absorptive, capacity ambidexterity
and innovation capability in creative industry”, Management
69. Lawal, Fatai Alani& Ayoade, Omisade Ezekiel,)2016), “Critical Success Factors for
Sustainable Entrepreneurship in SMEs: Nigerian Perspective”, Mediterranean Journal of
Social Sciences, Vol (7) No (3),p-p(338-346) .
70. Lillis, Deirdre (2014),” Systematically evaluating the effectiveness of quality Assurance
programmes in leading to improvements in institutional performance” Quality in Higher
Education , Vol. 18, No. 1, p-p(59–73).
71. London, Rosanne ,( 2002 ) , “Tools for Governing: Privatization, Public–Private
Partnerships, and Entrepreneurial Management”, Lanham MD: Rowan and Littlefield
Publishers. Vol (62) , No (1) , p-p : (118 – 123) .
72. Lumpkin, G.T. &Dess, Gregory G.,(2000),”Clarifying the Entrepreneurial Orientation
Construct and Linking it to Performance", Academy of Management , Vol 21 , No 6 .
73. M.s. , Halat, Saeed& Ahmed , Falah Hassan & Hamasaleh ,salah,)2019), “The Impact of
organizational climate dimensions on service quality: an applied study at Sulaymaniyah
International Airport”, Kirkuk University Journal , vol(9), No (2) , p-p (49-66) .
74. Maiga, C. O., Neubert, M. J., & Fink, L. S. (2015), Causes and consequences of managerial
failure in rapidly changing organizations, Business Horizons, vol.50, no.2, pp.145-155.

176
75. Majid, Izaidin Abdul& Saad, Mohd Shamsuri Md and Ismail, Kamariah,(2011)," Understanding
Strategic Reactiveness Influences on Entrepreneurial Management Tendencies " Journal of
Organizational Management Studies, http://www.ibimapublishing.com/journals/JOMS/joms.html
76. Mano, M. De La & Creaser, C. )2014) ,”The impact of the balanced scorecard in libraries:
From performance measurement to strategic management”, Journal of Librarianship and
Information Science. V(48), N( 2), Pp.(191– 208 ).
77. Maria ,Grigore Ana& Constantin , Bâgu & Cătălina , Radu, )2017) ," The Strategic
Performance Management Process", Academia de Studii Economice Bucuresti, Facultatea de
Management, Pia•a Romană, nr. 6,sector 1, Bucuresti, , Tel: 021.319.19.00, JEL Code: M12,
L25, L10.
78. Marina Dabic Davor VlajčićIvan Novak ,)2016)," Entrepreneurial management education
needs: cases of the republic of Croatia, Poland and the United Kingdom",International
Journal of Educational Management , Vol (30) No(6), pp: (1-17) ,Permanent link to this
document, http://dx.doi.org/10.1108/IJEM-08-2014-011.
79. McFarlane, D. A., (2014)," Contemporary barriers to excellence in business education",
Journal of Business Studies Quarterly, Vol.( 6),No.(2), PP.(125).
80. Mehralian, Gholamhossein& Nazari, Jamal A& Zarei, , Leila& Rasekh, Hamid Reza, (2016),
"The effects of corporate social responsibility on organizational performance in the Iranian
pharmaceutical industry: The mediating role of TQM", Journal of Cleaner Production,
Vol(135), NO (1), P-P (689-698) .
81. Metaxas, I. N., & Koulouriotis, D. E., (2014)," A theoretical study of the relation between
TQM", assessment and sustainable business excellence. Total Quality Management &
Business Excellence, Vol.( 25), No. (5-6), PP: ( 494-510).
82. Minh ,Ngo Vu& Huu, Nguyen Huan,(2016), “The Relationship between Service Quality:
Customer Satisfaction and Customer Loyalty An Investigation in Vietnamese Retail
Banking Sector”. Journal of Competitiveness, Vol.( 8), Issue( 2), pp. (103 – 116).
83. Moghadam, Saeed and Saghi, Leyla (2013) Evaluating Organizational performance by a
new approach to the Balanced Scorecard, World Applied Science Journal, Vol.(25), No(3),
pp.(377-388) .
84. Moghaddm, Javad Yazdi& Khorakian, Alireza& Maharati, Yaghoobi, (2015), Organizational
Entrepreneurship and Its Impact on the Performance of Governmental Organizations in the
City of Mashhad, Social and Behavioral Sciences Elsevier, Vol (169), P-P(75-87) .
85. Moghamadam, Kristal & Saghi, Schroeder (2013), The Effect of Quality management on mass
customization capability, International Journal of Operations & Production Management, VOL
(30) , No (9)p-p :(( 900-922) .
86. Mohan, K., & Gomathi, S., (2014)," A study on empowering employee capabilities towards
organizational excellence", Mediterranean Journal of Social Sciences, Vol.(5), No.(20), P-
P.(557-562 ).
87. Mokhber, M., Tan, G. G., Vakilbashi, A., Zamil, N. A. M., & Basiruddin, R. (2016)." Impact of
entrepreneurial leadership on organization demand for innovation: Moderating role of
employees’ innovative self-efficacy". International Review of Management and Marketing, 6(3),
p-p (415-421) .
88. Mungal, Godfrey , ( 2014 ),“The Entrepreneurial Mindset and Design Thinking, Santa Clara
University.
89. Munhurrun, Prabha Ramseook& Lukea-Bhiwajee, Soolakshna Desai & Naidoo, Perunjodi,
(2010), Service Quality in the Public Service, International Journal of Management and
Marketing Research, Vol (3), No( 1) p-p (37-50) 5
90. Naldi , Lucia & Achtenhagen, Leona & Davidsson , per , ) 2015 ) ,” International Corporate
Entrepreneurship among SMEs: A Test of Stevenson’s Notion of Entrepreneurial
Management” , Journal of Small Business Management , p-p ( 1-29).

177
 91. Neneh, Brownhilder Ngek& Zyl,Johan van,)2017),“ Entrepreneurial orientation and its impact
on firm growth amongst SMEs in South Africa” Problems and Perspectives in Management,
vol (15),No(3),p-p (166-179).
92. Nguyen, Loc Viet (2016), ENTREPRENEURIAL CULTURE - SOME INITIAL
ASSESSMENTS IN VIETNAM, Ekonomski horizonti, Septembar, Vol (18), No (3), p-p (233-
246)..
93. Nikou, Ali Asghar,(2014)," Identify and prioritize the factors affecting the development of
Organizational entrepreneurship using fuzzy multi- criteria decision making techniques",
Ferdowsi University of Mashhad, Mashhad, Iran .
94. Ojeka, Stephen& Adegboye, Alex&Kofo ,Adegboye& Olaoluwa, Umukoro & Dahunsi, Olajide
,)2019), “ Corruption perception, institutional quality and performance of listed companies in
Nigeria”, Published by Elsevier Ltd , Contents lists available atScience Direct
95. Omid, Sharafoddini& Sadegh, Nasri& Reza, Saki, (2017), "Appraisal of Boys’ High Schools in
Tehran based on Organizational Excellence Model of European Foundation in the Context of
Staffs", Iranian Journal of Social Sciences and Humanities Research, Vol. (5), Issue (3), P (50-55)5
96. Pakurar, Miklos, Hossam, Haddad, Janos, Nagy, Jozsef, Popp, & Judit, Olah, (2019), "The
Service Quality Dimensions that Affect Customer Satisfaction in the Jordanian
Banking Sector", Sustainability , Vol(11) ,Issu( 1113) ;p-p (1-24), doi:10.3390 /su11041113
www.mdpi.com/journal/sustainability
97. Paliszkiewicz, J., Gołuchowski, J. & Koohang, A. )2015),” Leadership, trust, and knowledge
management in relation to organizational performance: Developing an instrument”, The
Online Journal of Applied Knowledge Management,VOL( 3 ) , NO(2),P-P (19-35) .
98. Paul Sarango-Lalangui, Jane Lucia S.Santos and Esther Hormiga, (2018), The Development of
Sustainable Entrepreneurship Research Field , Sustainability , Article, p-p ( 1-19 ).
99. Peleckis , K.,(2015 ) “ Strategic Management Schools and Business Negotiation Strategy Of
Company Operation” , Ekonomia i Zarzadzanie, Vol.( 7), no.( 2) p-p( 26-34) .
100. Rahhal, Akram, & Darabee, Tariq, (2014). Adoption of Balanced Scorecard (BSC) in
Palestinian Corporations, vol (2). No (5), pp. (193-203) .
101. Ram, Padmakumar & Bhargavi . G, Swapna& Prabhakar, Gantasala V.,(2011),” Work
Environment, Service Climate, and Customer Satisfaction: Examining Theoretical and
Empirical Connections”, International Journal of Business and Social Science, Vol.( 2) No.(20) ,
p-p(121-132).
102. Ramachandran, Kavil & Ray, Sougata & Devarajan , T P , )2006),” Corporate
Entrepreneurship: How?”, VIKALPA ,VOL(31),NO(1),p-p(84-97).
103. Ramallo, S. (2016), The effect of trust, budget participation and empowerment on
organizational performance.
104. Ramya, N., Kowsalya, A., Dharanipriya, K., (2019) “Service Quality And Its
Dimensions", EPRA International Journal of Research and Development ,Vol (4), Issue: (2) ,
p-p ( 37-41) .
105. Ratten , Vanessa ,(2020), “Entrepreneurial ecosystems” , Business strategy and The
Environment , Vol (62) No (5),p-p(447-455) .
106. Raudeliunie,Jurgita., Tvaronavičienė,Manuela & Dzemyda, Ignas,)2014),Towards economic
security & sustainability: Key success factors of sustainable entrepreneurship in conditions
of global economy , Journal of Security and Sustainability, vol(3) , No(4) , P-p.(71-79).
107. Rezaei , Jafar& Ortt, Roland , ) 2018) , “Entrepreneurial orientation and firm performance:
the mediating role of functional performances “, Emerald Publishing Limited, Vol (41), No.( 7)
, p- p (878-900) .
108. Sabri , Hala Abdulqader , (2013) , Towards a Systematic Approach for Managing Human
Capital in Arab Countries :The Leadership and Culture Challenge, The Twelfth Scientific
Annual International Conference for Business, AL- Zaytoonah university of Jordan Strang.
178
109. Sahoo,Saumyaranjan,)2018),”Entrepreneurial orientation of SMES,total quality management
and firm performance”, Journal of Manufacturing Technology Management, p-p (1-32) .
110. Sakapurnama, Eko, ) 2015 ),” The Challenges and Obstacles in Measuring Performance for
Public Sector Organization: Study in Indonesia“, Department of Administrative
Science,University of Indonesia, p-p (1-7), Electronic copy available at:
http://ssrn.com/abstract=2178118 .
111. Sakhdari, Kamal & Farsi , Jahangir Yadollahi ,(2018), “Enhancing corporate
entrepreneurship: an empirical test of Stevenson’s conceptualisation , entrepreneurial
management” Int. J. Management and Enterprise Development, Vol. )17) , No )1),p-p (1-20).
112. Salimath, Manjula & Jones, Raymond,)2011) “Scientific Entrepreneurial Management:
Bricolage, Bootstrapping, and the Quest for Efficiencies“Journal of Business and Management
, Vol. 17, No. 1, p-p (85 – 103).
113. Sameer , Yomna M.,)2018) ,” Innovative behavior and psychological :capital Does positivity
make any difference? “, Journal of Economics and Management, Vol.) 32) , No )2) , ISSN
1732-1948 , p-p (75-101) .
114. Sampaio, Paulo & Saraiva , Pedro & Monteiro , Ana , ( 2012 ) “ A comparison and Usage
Overview of Business Excellence Models“, The TQM Journal,VOL (24),NO (2), p-p (181-200)
115. Schulz, Tobias 08780& Lauber, Stefan & Herzog, Felix. (2019) ،،Summer Farms In
Switzerland Profitability And Public Financial Support’’ Mountain Research And
Development, Vol. (38), No. (1), p-p (14-23) .
116. Sfreddo, Leonardo Stertz& Vieira, Guilherme Bergmann Borges& Gabriel Vidor & Santos,
Carlos Honorato Schuch ,)2018)” ISO 9001 based quality management systems and
organisational performance: a systematic literature review”, Total Quality Management &
Business Excellence, ISSN: 1478-3363 (Print) 1478-3371 (Online) Journal homepage:
117. Shabbir, Mohammad Salman & Shariff, Mohd Noor Mohd & Arfan Shahzad ,(2016),
“Determinants of Entrepreneurial Skills set in Pakistan: A Pilot Study “ ,International
Journal of Academic Research in Accounting, Finance and Management Sciences ,Vol ( 6) No(2),
p-p( 62–74) .
118. Shawar, Kokab & Danis , Ahmed Siddiqui, (2019) ,” Factor Affecting Financial performance
Of Insurance Industry In Pakistan”, Research Journal of Finance and Accounting , Vol.(
10),No.(5), PP.(29 - 41).
119. Singh, J. & Singh, A. (2015), “Organizational ambidexterity: How small technology firms
balance innovation and support”, Technology Innovation Management Review,vol( 2) , No(2),
p-p ( 17–21) .
120. Song. S.H, Lee, H. S ,& Park, ( 2004 ) ,Development of quality performance indicators quality
management in construction projects.
121. Stevenson , Howard H. & Jarillo , J. Carlos,(2017), A Paradigm of Entrepreneurship:
Entrepreneurial Management” , Originally published in Strategic Management Journal, vol
(11) , No (5),p-p : (155–170).
122. Sundqvist, Erik & Backlund, Fredrik And Chron,)2014), “Procedia-Social And Behavioral
Sciences” , Procedia-Social And Behavioral Sciences, Vol(119,No(19),P-p(278-287).
123. Suzani, Zahra & Mirdamadi, Seyed Mahdi & Mohamadi , Iraj Malek, )2010), “The Role of
Agricultural Extension on Incidence of Farmer's Entrepreneurial Characteristics: Case
study of Kermanshah Province, Iran” , Euphrates Journal of Agriculture Science, vol(2) , No
(3) , p-p (117-123).
124. Taherkhani, Gita & Alumur, Sibel A. (2018) ," Profit Maximizing Hub Location Problems"’
Vol ( 86) , P-p (1-15), Doi: 10.1016/J.Omega.2018.05.016.
125. Tena , Ana B. Escrig & Juan, Beatriz Garcia & Ciprés, Mercedes Segarra, (2019), “Drivers and
internalisation of the EFQM excellence model”, international Journal of Quality & Reliability
Management, Vol (36), No(3), p-p( 398-419) .
179
126. Thabet ,Abuzid & Hamada, Fawzy & Muzaffar , Abbas,) 2017),” Bank Performance And
Impact of Market orientation strategy : Do Employee satisfaction and Customer Loyalty
Augment This Relationship ? “ , International Review of Management And Marketing , vol (7) ,
No (2) .
127. Tiong, Kung Leong& Zakuan, Norhayati& Saman, Muhamad Zameri Mat & Ariff, Mohd. Shoki
Md& Tan,Choy Soon ,) 2014),” Using Project Performance to Measure Effectivenessof
Quality Management System Maintenance and Practices in Construction Industry, The
Scientific World Journal, ID 591361,p-p ( 1-9 ) http://dx.doi.org/10.1155/2014/591361.
128. Tohidi, H, & Jabbari, M.M.)2012) ,”The effects of motivation in education procedia”, Socil
and Behavioral Sciences ,vol (31),p-p( 820-824) .
129. Townsend, David & Hunt, Richard A. & Jeffery S. Mcmullen& Saras, Sarasvathy, (2018),”
Uncertainty, Knowledge Problems, And Entrepreneurial Action”, Academy of Management
Annals ,Vol(12) No(2) p-p, (659–687),
130. Tubis, Agnieszka & Wojciechowska, Sylwia Werbińska-, (2017),” Balanced Scorecard use in
Passenger Transport Companies Performing at Polish Market” , 10th International Scientific
Conference Transbaltica 2017: Transportation Science and Technology, Procedia
Engineering, (187), (538-547).
131. Vo, Thi & Nguyen, Duc. (2011) "Corporate Ownership Structure and Organizational
Culture in A Transaction Economy: The Case of Vietnam ",International Journal of
Economics and Finance,Vol.3, No.4.
132. Wanyoike, Y. C. )2016),” An exploration of performance quality: Problems and prospects”,
Social Behavior and Personality: an international journal, vol(38) , No(5), pp. (583-595).
133. Wasilczuk, Julita E , ( 2018 ) , “Growth Orientation and the Profile of Micro-Entrepreneurs
From the Pomorskie Province “ , Management Issues – Problemy ZarzÈdzania, vol(16), no.
1(73) part 2, P-P:( 61 –74) ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania
134. Weli , Ameera Sh,) 2020 ), “The Impact of plagiarism on the Quality of scientific Research
Empirical study”,Journal of Administrative and Economic Sciences,vol (26),No (118),p-p(32-
57).
135. Wonglimpiyarat , Jarunee ,( 2016) , “Challenges of SMEs innovation and entrepreneurial
financing” , World Journal of Entrepreneurship, Management and Sustainable Developmen , Vol
(11) No(4) , p-p ( 295-311).
136. Woolley , Anita Williams & Bear julia .B & Chang jin Wook , (2013), “ The Effect OF Team
strategic Orientation on Team process organizational Behavior And Human Decision
Processes , Organizational Behavior and Human Decision Processes 122(2).
137. Yeboah, Moses Ahomka, (2014), Analysis of Entrepreneurship How does Culture Influence
Risk Taking SMEs in The Sekondi, Takoradi metropolis Chana, American International
Journal of Contemporary Research, Vol (4), No (2) , P-P(131-140) .
138. Zehir , C, Ertosun ,O,G, Zehir, S, & Muceldilli, B.,) 2012 ),”Total quality management practices
effects on quality performance and innovative performance”, Procedia Social and Behavioral
Sciences, (41), P-P (237 – 280).
139. Zizlavsky, Ondrej (2014), "The Balance Scorecard: Innovative Performance Measurement
And Management Control System", Journal Of Technology Management, Vol.( 9), 1ss: (3). P-
p. (210–222).
140. Zugravu,Gheorghe Adrain&Rahoveanu,Maria Magdalena Turek &Silvius,Stanciu, (2017) ,
“Entrepreneurial Management - A Literature Review” Proceedings of the 29 th
International Business Information Management Association Conference 3-4 May,
Sustainable Economic Growth ,Education Excellence,and Innovation Management through
Vision 2020”, Vienna Austria.

181