Chương 7

Chương
7 Lãnh đạo
Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

1
Mục Tiêu
1. Define leading & motivation.
2. The theories of leadership
3. Compare and contrast early theories of motivation.
4. Compare and contrast contemporary theories of
motivation.
Develop your skill at motivating employees.

2
Leader
Nhà lãnh đạo - Một người nào đó
có thể ảnh hưởng đến những người
khác và những người có thẩm quyền
quản lý.
Lãnh đạo (Leadership): Hành
động mà nhà lãnh đạo thực hiện hay có
thể hiểu là quá trình ảnh hưởng đến
một nhóm để đạt được mục tiêu.

3
“Một nhà lãnh đạo thành công
là người có thể kết nối được
với người dân và thấu hiểu
được nguyện vọng của họ. Đó
phải là người đáng tin cậy và
thể hiện khả năng đánh giá
đúng đắn”.
-Lý Quang Diệu-
1923 - 2015
Trả lời cho câu hỏi “Làm thế nào để không tụt hậu?” chỉ có
một cách là phải giỏi tiếng Anh. Đây là điều ông Lý Quang
Diệu nhấn mạnh.

4
Lãnh đạo và nhà lãnh đạo
Mô hình Fiedler
Lý thuyết Hersey và Blanchard
Lý thuyết đường dẫn mục tiêu
1920-1930
Lý thuyết lãnh Quan điểm
Lý thuyết lãnh
đạo tình huống đương đại về
đạo cổ điển
lãnh đạo
1940-1960
Lý thuyết đặc tính lãnh đạo Lý thuyết trao đổi lãnh đạo - thành viên
Lý thuyết hành vi lãnh đạo Lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch
Lãnh đạo thu hút

Các lý thuyết lãnh đạo
cổ điển
Lý thuyết đặc tính lãnh đạo – Leadership Trait Theories (1920s-
1930s)
“Study: Long Finger Equals

Success,” Springfield, Missouri,
News-Leader, January 13, 2009, p.
4B

8.2. Các lý thuyết lãnh đạo
cổ điển
Lý thuyết đặc tính lãnh đạo – Leadership Trait Theories (1920s-1930s)
Nghiên cứu tập trung vào việc xác định các đặc điểm cá nhân
(personal characteristics) tạo sự khác biệt giữa cá nhân có tố chất
lãnh đạo với cá nhân không có tố chất lãnh đạo.

Các lý thuyết lãnh đạo
cổ điển
Câu hỏi: Theo các bạn, những tính cách nào giúp một người trở thành nhà lãnh
đạo thành công?

Tám đặc điểm của nhà lãnh đạo
1. Động lực; (Drive) (thích 4. Sự tự tin;

quyền lực, tham vọng) 5. Thông minh;
2. Mong muốn lãnh đạo; 6. Kiến thức và công việc
(ảnh hưởng) tương thích;
3. Sự trung thực và tính 7. Hướng ngoại.
ngay thẳng;
8. Dám nhận sai lầm

cổ điển
Lý thuyết đặc tính lãnh đạo – Leadership Trait Theories (1920s-
1930s)
• Trường phái thừa nhận sự không thành công.
• Kết quả minh chứng rằng không thể xác định một tập hợp
tính cách giúp phân biệt giữa người có tố chất lãnh đạo và
người không có tố chất

1. Động lực (Drive). Các nhà lãnh đạo thể hiện mức độ nỗ lực cao, họ có mong
muốn đạt được thành tựu tương đối cao, họ có nhiều tham vọng, họ có nhiều năng
lượng, họ kiên trì không mệt mỏi trong các hoạt động và họ thể hiện sự chủ động.
2. Mong muốn lãnh đạo (Desire to lead). Các nhà lãnh đạo có mong muốn mạnh
mẽ để tạo ảnh hưởng và dẫn dắt người khác, họ thể hiện sự sẵn sàng chịu trách
nhiệm.
3. Trung thực và chính trực. Các nhà lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin cậy với
những người đi theo bằng cách trung thực hoặc không trung thực và bằng cách thể
hiện sự nhất quán cao giữa lời nói và việc làm.
4. Sự tự tin. Những người theo dõi tìm kiếm các nhà lãnh đạo để không còn nghi
ngờ bản thân. Do đó, các nhà lãnh đạo cần thể hiện sự tự tin để thuyết phục những
người theo dõi về tính đúng đắn của các mục tiêu và quyết định của họ.
5. Sự thông minh. Các nhà lãnh đạo cần phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp và
giải thích một lượng lớn thông tin, và họ cần có khả năng tạo ra tầm nhìn, giải quyết vấn
đề và đưa ra quyết định chính xác.
6. Kiến thức phù hợp với công việc. Các nhà lãnh đạo hiệu quả có kiến thức cao về
công ty, ngành công nghiệp và các vấn đề kỹ thuật. Kiến thức chuyên sâu cho phép các
nhà lãnh đạo đưa ra các quyết định sáng suốt và hiểu được ý nghĩa của các quyết định
đó.
7. Hướng ngoại. Các nhà lãnh đạo là những người năng nổ, hoạt bát, hòa đồng, quyết
đoán và hiếm khi im lặng hoặc thu mình.
8. Dám nhận sai lầm. Khả năng nhận thức và đối mặt với sai lầm có liên quan tích cực
đến hiệu quả lãnh đạo vì nó tạo ra tinh thần trách nhiệm cao đối với người khác.

Lý thuyết lãnh đạo cổ điển
Lý thuyết hành vi lãnh đạo – (1940s-1960s)
Phong cách độc
đoán
(Autocratic):
Nghiên cứu của Phong cách dân

Đại học IOWA chủ
(Democratic):
Phong cách tự do
(Laissez):

5
NGHIÊN CỨU CỦA ĐẠI HỌC IOWA
Không tính đến

ý kiến tập thể
mà chỉ dựa vào
bản thân. Chỉ thị mệnh lệnh rất nghiêm
ngặt, kiểm tra chặt chẽ, nghiêm
khắc.

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
+ Mức độ thống nhất cao

+ Đảm bảo thời gian công + Không phát huy tính chủ
việc động sáng tạo của nhân
+ Cấu trúc công việc rõ viên
ràng + Giảm tinh thần làm việc
+ Cung cấp hướng dẫn chi của nhân viên
tiết

Steve Jobs là một nhà quản lý khác

thường. Ông thường không thể hiện sự
nhẹ nhàng với nhân viên mà tin tưởng
tuyệt đối vào quyết định của bản thân về
hình dáng cũng như cách thức hoạt động
của các sản phẩm Apple như thế nào.
Ông không phải type người cần sự đồng
thuận mà lại chỉ lắng nghe trực giác của
chính bản thân mình.

Chỉ thị, mệnh lệnh đề ra mang

tính dân chủ, tôn trọng người
thừa hành.
Thu hút tập thể vào việc thảo luận,

bàn bạc, xây dựng và lựa chọn
phương án để ra quyết định.

+ Cách thức giải quyết vấn + Mất nhiều thời gian

đề sáng tạo và đa dạng
+ Không thể thỏa mãn tất
+ Nhân viên cảm thấy mức cả các yêu cầu từ nhân
độ gắn kết cao hơn viên


Người lãnh đạo đề ra mục tiêu cấp dưới tự chọn phương

pháp thực hiện.
Người lãnh đạo là người đóng vai trò hướng

dẫn giúp đỡ.

+ Nhà lãnh đạo có thời

+ Thiếu sự gắn kết giữa
gian để tập trung vào việc
nhà lãnh đạo và nhóm
khác
+ Thái độ trách nhiệm của
+ Nhân viên cảm thấy sự
nhà lãnh đạo giảm sút
tự chủ trong công việc

Phong cách Độc đoán Dân chủ Tự do
Quyền lực Tập trung Trao quyền Trao quyền
Ra quyết định và Nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo Nhân viên, có sự
cách thức làm định hướng của
việc nhà quản lãnh đạo
Sự tham gia của Không có Có Có

nhân viên vào
việc đưa ra quyết
định và cách
thức làm việc

2. Các lý thuyết lãnh đạo cổ điển
Cấu trúc khởi xướng

Bang
(ini#a#ng structure)
OHIO
(Mỹ)
Cân nhắc
(Consideration)

Định hướng nhân viên

(Employee orientation)
Đại học
Michigan
(Mỹ) Định hướng sản xuất
(Production orientation)

Quan tâm đến mọi người

Lưới (Concern for people)
quản lý
Quan tâm đến sản xuất
(Concern for production)

Các lý thuyết lãnh đạo tình huống
Mô hình tình huống Fiedler:
Không có phong cách lãnh đạo tối ưu mà hiệu quả lãnh đạo phụ
thuộc vào việc kết hợp Phong cách của nhà lãnh đạo và Mức độ
kiểm soát (amount of control), tạo ảnh hưởng trong tình huống
nhất định.
Giả định:
Tồn tại một phong cách lãnh đạo sẽ hiệu quả nhất
trong một số tình huống nhất định.
Nhà lãnh đạo không dễ dàng thay đổi phong cách
lãnh đạo.
Nhà lãnh đạo cần phù hợp với tình huống hoàn
cảnh
Cần phảiAug-2020
đổi lãnh đạo phù hợp với hoàn
Chương cảnh.
7 - Lãnh đạo
tình huống
Fieldler contingency model
– Bảng câu hỏi về những đặc tính mà một người đồng nghiệp ít
được yêu mến nhất (Least-preferred coworker (LPC)
questionnaire)
• Xác định phong cách lãnh đạo bằng cách trả lời 18 cặp tính từ
tương phản. (pleasant–unpleasant, cold–warm, boring–interesting,
or friendly–unfriendly. …)
– Điểm số cao: một phong cách lãnh đạo chú trọng mối quan hệ.
– Điểm số thấp: một phong cách lãnh đạo chú trọng nhiệm vụ.

Không thân thiện 1 2 3 4 5 6 7 8 Thân thiện
Khó tính 1 2 3 4 5 6 7 8 Dễ tính
Thường từ chối 1 2 3 4 5 6 7 8 Dễ phê duyệt
Thường căng thẳng, lo âu 1 2 3 4 5 6 7 8 Thoải mái
Lạnh lùng 1 2 3 4 5 6 7 8 Gần gũi
Nhàm chán 1 2 3 4 5 6 7 8 Thú vị
Không thẳng thắn 1 2 3 4 5 6 7 8 Thẳng thắn
Không hợp tác 1 2 3 4 5 6 7 8 Sẵn sàng hợp tác
Không hỗ trợ 1 2 3 4 5 6 7 8 Hỗ trợ
Thận trọng 1 2 3 4 5 6 7 8 Cởi mở
Gian trá 1 2 3 4 5 6 7 8 Thành thật
Khắt khe 1 2 3 4 5 6 7 8 Ân cần

8.3. Các lý thuyết lãnh đạo tình huống
• Các nhân tố mang tính tình huống trong việc kết nối nhà lãnh đạo với
hoàn cảnh:
• Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và thành viên (Leader-member
relations): mức độ tin tưởng, và tôn trọng mà nhân viên dành cho
người lãnh đạo của mình, được đánh giá có thể là tốt hoặc không .
• Hệ thống nhiệm vụ (Task structure): mức độ chính thức và có cấu

trúc của sự phân công công việc; được đánh giá cao hay thấp. (Phân
công công việc rõ ràng, nhiệm vụ cụ thể, có qui trình công việc).

tình huống
• Các nhân tố mang tính tình huống trong việc kết nối nhà lãnh đạo với
hoàn cảnh:
• Quyền lực vị trí (Position power): mức độ ảnh hưởng của
một lãnh đạo thông qua những hoạt động như tuyển dụng,
thuê, đuổi việc, kỷ luật, thăng tiến, và tăng lương; được
đánh giá mạnh hay yếu.

tình huống

Thảo luận
Nếu là nhà quản trị thì bạn lãnh đạo theo phong
cách nào? (7 phút).

37
Trao quyền cho nhân viên
Sự trao quyền (empower):
• Liên quan đến việc gia tăng quyền ra quyết định
của nhân viên
• Tại sao trao quyền cho nhân viên?
₋ Đáp ứng các vấn đề nhanh hơn và quyết định
nhanh hơn.
₋ Giảm khối lượng việc giúp các nhà quản trị có
thể giải quyết các vấn đề khác.
7
What is motivation?
Sự động viên (motivation)

₋ Là kết quả sự tương tác giữa con người và một
tình huống cụ thể; nó không phải là nét đặc trưng
cá nhân.
₋ Động viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong
quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ
sở thỏa mãn lợi ích cá nhân.
8
Các yếu tố tạo động lực
1. Điều kiện làm việc tốt 7. Sếp có quan hệ tốt với nhân
2. Đồng nghiệp thân thiện và viên
hỗ trợ 8. Đối xử công bằng
3. Giờ làm việc linh hoạt 9. Công việc ổn định
4. Lương cao 10.Cơ hội thăng tiến
5. Cơ hội cho sự phát triển và 11.Phúc lợi tốt (thời gian nghỉ;
những thách thức mới hưu trí, vv)
6. Sự an toàn trong công việc 12.Tự do và độc lập
8
Các lý thuyết động viên cổ điển
₋ Tháp nhu cầu của Maslow

₋ Lý thuyết X và Y của MacGregor
₋ Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

15
Tháp nhu cầu Maslow
Tự
khẳng định
(Self-actualization)
1908 -1970 Kính trọng (Esteem)
Xã hội (Social needs )
An toàn (Safety needs )
Sinh lí (Physiological needs )

20
Lý thuyết động viên cổ điển
Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow:

• Nhu cầu được chia làm năm cấp bậc.
⁃ Các cá nhân phải được đáp ứng các nhu cầu thấp trước
khi hài lòng với các nhu cầu cao hơn.
⁃ Những nhu cầu đã được hài lòng sẽ không cần phải động
viên.
⁃ Động viên một người cần phải xác định cấp bậc nhu cầu
của người đó trên tháp nhu cầu.
15
• Tháp nhu cầu:

⁃ Nhu cầu cấp thấp: sinh lí, an toàn.
⁃ Nhu cầu cấp cao hơn: xã hội, kính trọng, chứng tỏ bản
thân.

15
Herzberg’s Motivation-Hygiene Theory
1923 -2000

21
Exhibit 16–3 Contrasting Views of Satisfaction-Dissatisfaction

22
Lý thuyết động viên Herzberg:

• Sự hài lòng và không hài lòng trong công việc được hình
thành từ nhiều yếu tố.
⁃ Yếu tố môi trường làm việc: các vấn đề bên ngoài
không tạo ra sự hài lòng trong công việc.
⁃ Động viên: các yếu tố bên trong tạo nên sự hài lòng
trong công việc.

27
Lý thuyết X và Y của McGregor

⁃ Lý thuyết X: cho rằng nhân viên có một chút tham lam,
không thích làm việc, trốn tránh trách nhiệm, và yêu cầu sự
giám sát trực tiếp.
⁃ Lý thuyết Y: Cho rằng nhân viên có thể tự định hướng thực
hiện công việc, gánh vác trách nhiệm và thích làm việc.
⁃ Động viên được tối đa hóa bằng việc tham gia đưa ra các
quyết định, công việc thú vị, và sự liên kết nhóm.
23
Individualized Rewards
Traditionally organizations have taken a one size fits all approach toward
providing benefits. However, considering the diversity of today’s workforce,
more organizations are modifying their compensation packages to include a
variety of packages.
Some of the rewards organizations can provide include: increased base
pay, bonuses, shortened workweeks, extended vacations, paid sabbaticals
(nghỉ phép), flexible work hours, part-time employment, guaranteed job
security, increased pension contributions, college tuition reimbursement
(hoàn trả) , personal days off, help in purchasing a home, recognition awards,
paid club memberships, and work-from-home options.
24
Các lý thuyết động viên đương đại
⁃ Lý thuyết ba nhu cầu

⁃ Lý thuyết xác lập mục tiêu
⁃ Lý thuyết hỗ trợ cũng cố
⁃ Xây dựng các công việc động viên
⁃ Lý thuyết công bằng
⁃ Lý thuyết kì vọng

25
Động viên và nhu cầu
Lý thuyết ba nhu cầu (McClelland)

• Có ba nhu cầu chính mà cần được động viên trong công
việc.
⁃ Nhu cầu về thành tựu (nAch): sự hướng tới thành công.
⁃ Nhu cầu về quyền lực (nPow): nhu cầu thể hiện sự ảnh
hưởng đến người khác.
⁃ Nhu cầu về sự liên kết (nAff): mong muốn các mối quan
hệ rộng rãi.
26
Động viên và nhu cầu
Lý thuyết thiết lập mục tiêu
Lý thuyết thiết lập mục tiêu là đề xuất cho rằng các mục tiêu cụ
thể làm tăng hiệu suất và các mục tiêu khó, khi được chấp nhận,
sẽ dẫn đến hiệu suất cao hơn các mục tiêu dễ dàng. Những gì
được biết về mục tiêu như là động lực

26
Động viên và sự nhận thức
Lý thuyết công bằng

• Cho rằng nhân viên nhận thức được mối quan hệ giữa kết quả với
công sức và so sánh tỉ lệ của hai yếu tố đó với các đồng nghiệp.
⁃ Nếu tỉ lệ đó bằng nhau thì tồn tại sự công bằng.
⁃ Nếu tỉ lệ đó không bằng nhau, sự mất công bằng tồn tại và
người nhân viên sẽ cảm thấy được đánh giá thấp hoặc cao hơn.
⁃ Khi sự mất công bằng diễn ra, người nhân viên sẽ cố gắng làm
việc gì đó để tìm kiếm sự công bằng (tìm kiếm công lý).

27
Động viên và sự nhận thức
• Nhân viên phản ứng với sự không công bằng:
⁃ Xuyên tạc tỉ lệ của họ hoặc của người khác.
⁃ Xúi dục người khác thay đổi nổ lực làm việc hay kết quả làm
việc của họ
⁃ Tăng hay giảm nổ lực làm việc của riêng họ và thay đổi kết quả
làm việc
⁃ Chọn người khác để so sánh.
⁃ Từ chức
• Nhân viên quan tâm sự tưởng thưởng của tổ chức về cả mặt
tương đối và tuyệt đối.
27
Tỷ lệ so sánh Đánh giá của nhân

viên
< Không công bằng
(bị đánh giá thấp)
= công bằng
> Không công bằng

(bị đánh giá cao)
28

28
Động viên và nhận thức

• Công bằng cá biệt (distributive justice)
⁃ Sự công bằng được nhận thức bởi các sự tưởng thưởng
cá nhân, ảnh hưởng đến sự hài lòng của một nhân viên.
• Công bằng hệ thống ( procedural justice)
⁃ Sự công bằng được nhận thức trong việc sử dụng quy
trình để xác định sự phân bổ các phần thưởng, ảnh
hưởng đến cam kết tổ chức của một nhân viên.

29
Động viên và hành vi
Lý thuyết kì vọng (Vroom):

• Cho rằng một cá nhân sẽ hành động dựa trên các kì vọng của
con người về khả năng thực hiện nhiệm vụ và các phần thưởng
mong đợi..
• Điểm cốt lõi của lý thuyết này là hiểu và quản lí mục tiêu của
nhân viên và sự liên kết giữa nổ lực, năng suất lao động và
phần thưởng
⁃ Nổ lực: khả năng của nhân viên, đào tạo và phát triển.
⁃ Kết quả thực hiện công việc: hệ thống kiểm định hợp lệ.
⁃ Sự tưởng thưởng (mục tiêu): hiểu rõ nhu cầu nhân viên.
29
Mô hình kì vọng đơn giản hóa
A B C
Nỗ lực Năng
suất lao Phần Mục
cá nhân thưởng tiêu cá
động cá tổ chức nhân
nhân
A: sự liên kết giữa nổ lực và năng suất lao động

B: sự liên kết giữa năng suất lao động và phần thưởng
C: sự hấp dẫn của phần thưởng
30
Mô hình kì vọng đơn giản hóa
A Expectancy B Instrumentality C Valence

“can I achieve the desired “What work outcomes will be “How highly do I value work
level of task performance?” received as a result of the outcomes?”
performance?”

30
Động viên và hành vi
Các mối quan hệ kì vọng
• Sự kì vọng (sự liên kết giữa nổ lực và năng suất lao động)
⁃ Khả năng được nhận thấy rằng nổ lực của một cá nhân
sẽ đạt một mức năng suất lao động chắc chắn.
• Kết quả
⁃ Nhận thức rằng một mức độ cụ thể về hiệu suất sẽ dẫn
đến việc đạt được một kết quả mong muốn (phần
thưởng).
• Sự quan trọng
⁃ Sự hấp dẫn của phần thưởng đối với cá nhân.
29

Chương 7

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Chương 7

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 7

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Chương

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

“Study: Long Finger Equals

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

1. Động lực; (Drive) (thích 4. Sự tự tin;

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Nghiên cứu của Phong cách dân

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Không tính đến

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

+ Mức độ thống nhất cao

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Steve Jobs là một nhà quản lý khác

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Chỉ thị, mệnh lệnh đề ra mang

Thu hút tập thể vào việc thảo luận,

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

+ Cách thức giải quyết vấn + Mất nhiều thời gian

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Người lãnh đạo đề ra mục tiêu cấp dưới tự chọn phương

Người lãnh đạo là người đóng vai trò hướng

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM

+ Nhà lãnh đạo có thời

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Sự tham gia của Không có Có Có

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Lý thuyết hành vi lãnh đạo – (1940s-1960s)

Cấu trúc khởi xướng

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Định hướng nhân viên

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Lý thuyết hành vi lãnh đạo – (1940s-1960s)

Quan tâm đến mọi người

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

• Hệ thống nhiệm vụ (Task structure): mức độ chính thức và có cấu

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

Sự động viên (motivation)

₋ Tháp nhu cầu của Maslow

Aug-2020 Chương 7 - Lãnh đạo

1908 -1970 Kính trọng (Esteem)

Xã hội (Social needs )

An toàn (Safety needs )