BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Lớp học phần: 2321101079803

Giảng viên giảng dạy: Trần Thị Kim Đan

Sinh viên thực hiện:

Trần Thị Minh Thư – 2121013389

Nguyễn Hồng Thảo Như – 2121007111

Bành Thị Tú Quỳnh – 2121013632

TP. Hồ Chí Minh, tháng 8 năm 2023

 DANH MỤC HÌNH

Hình 1 Biểu đồ kiểm soát giá trị trung bình .................................................................. 3

Hình 2 Biểu đồ kiểm soát độ phân tán R ....................................................................... 4

Hình 3 Biểu đồ Histogram ............................................................................................. 6

Hình 1.1 Lịch sử phát triển của ISO 9001 ................................................................... 10

Hình 2.1 Trụ sở chính của tập đoàn Toyota đặt tại Tokyo, Aichi, Nhật Bản ............... 23

Hình 2.2 Chiếc xe Toyota A1 đầu tiên được đưa vào sản xuất đại trà năm 1935........ 24

Hình 2.3 Logo của tập đoàn Toyota............................................................................. 25

Hình 2.4 Toyopet Crown là mẫu xe đầu tiên được xuất khẩu sang thị trường Mỹ ..... 26

Hình 2.5 Toyota Corolla lần đầu được ra mắt vào năm 1966 ...................................... 27

Hình 2.6 Cấu trúc tổ chức các ngành chính của Toyota .............................................. 30

Hình 2.7 Triển lãm Toyota là thương hiệu tiên phong trong lĩnh vực xe Hybrid ........ 36

Hình 2.8 Buổi đào tạo cho nhân viên của Toyota về Hệ thống Sản xuất Toyota ........ 44

Hình 2.9 Hội thi tay nghề Toyota 2022 ....................................................................... 44

Hình 2.10 Quy trình kiểm tra ngay tại quá trình chế tạo tại Toyota ............................ 45

i
 DANH MỤC BẢNG

Bảng 1 Giá trị trung bình của các mẫu .......................................................................... 1

Bảng 2 Độ rộng của 20 mẫu .......................................................................................... 2

Bảng 3 Tần số xuất hiện tại các khoảng giới hạn độ dài đo được ................................. 5

ii
 MỤC LỤC

DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................i

DANH MỤC BẢNG .................................................................................................... ii

MỤC LỤC ................................................................................................................... iii

CÂU 1 ............................................................................................................................ 1

1.1. Bài làm .................................................................................................................... 1

1.1.1. Biểu đồ kiểm soát giá trị trung bình X ................................................................ 2

1.1.2. Biểu đồ kiểm soát độ phân tán R: ........................................................................ 3

1.1.3. Biểu đồ Histogram: .............................................................................................. 4

1.2. Đề xuất biện pháp đối với quản lý phân xưởng:..................................................... 8

CÂU 2 ............................................................................................................................ 9

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG THEO

TIÊU CHUẨN ISO 9001:2015 ................................................................................... 10

1.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ISO 9001:2015 .......................................................... 10

1.2. TỔNG QUAN VỀ BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9001:2015 ....................................... 11

1.2.1. Điểm cải tiến của ISO 9001:2015...................................................................... 11

1.2.2. Đối tượng áp dụng ISO 9001:2015 ................................................................... 12

1.2.3. Lợi ích áp dụng ISO 9001:2015 ........................................................................ 12

1.3. CÁC ĐIỀU KHOẢN CỦA ISO 9001:2015 ......................................................... 14

1.4. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI ISO 9001:2015 ........................................................ 18

CHƯƠNG 2. LIÊN HỆ THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG

ISO 9001:2015 TẠI CÔNG TY Ô TÔ TOYOTA ....................................................... 23

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TOYOTA .................................................................. 23

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................................ 23

2.1.2. Cơ cấu tổ chức ................................................................................................... 28

iii
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh ........................................................................ 34

2.2. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG THEO ISO
9001:2015 CỦA TOYOTA .......................................................................................... 36

2.2.1. Xác định và hiểu rõ các yêu cầu của ISO 9001:2015 ........................................ 36

2.2.2. Lập kế hoạch ...................................................................................................... 37

2.2.3. Tạo ra hệ thống quản lý chất lượng ................................................................... 38

2.2.4. Cam kết của Toyota ........................................................................................... 40

2.2.5. Nguyên tắc quản lý chất lượng Toyota .............................................................. 41

2.2.6. Đào tạo và nhận thức nhân viên ........................................................................ 43

2.2.7. Xây dựng quy trình và hệ thống kiểm tra .......................................................... 45

2.2.8. Theo dõi và đánh giá.......................................................................................... 46

2.2.9. Điều chỉnh và cải thiện ...................................................................................... 47

2.2.10. Tương tác với đối tác và khách hàng ............................................................... 47

2.3. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG
HỆ THỐNG ISO 9001: 2015 TẠI TOYOTA .............................................................. 48

2.3.1. Thuận lợi ............................................................................................................ 48

2.3.2. Khó khăn ............................................................................................................ 49

2.3.3. Đề xuất giải pháp ............................................................................................... 50

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 52

iv
 CÂU 1

Dưới đây là bằng thông tin 20 lần lấy mẫu tại một phân xưởng sản xuất một loại
linh kiện đặc biệt của công ty X. Mỗi lần lấy mẫu, họ đo độ dài của 5 linh kiện được
sản xuất ra bởi phân xưởng này (Đơn vị đo: 0.001 mm).

Phân tích tình hình biến động về chất lượng của tiến trình sản xuất thông qua
biểu đồ tần số (Histogram) và biểu đồ kiểm soát (Control Chart X-R). Dựa trên các
thông tin đã phân tích, nhóm đưa ra đề xuất đối với quản lý phân xưởng? Biết yêu cầu
đặc trưng 205 ± 0.05 mm. Làm tròn đến 3 số thập phân trong quá trình tính toán.

1.1. Bài làm

Giá trị trung bình độ dài linh kiện sản phẩm của 20 lần lấy mẫu (tương ứng với n = 5)

𝑋1+𝑋2+𝑋3+𝑋4+𝑋5
𝑋̅ =
5

𝑋̅ 1 205.023 𝑋̅ 11 205.025

𝑋̅ 2 205.019 𝑋̅ 12 205.028

𝑋̅ 3 205.028 𝑋̅ 13 205.034

𝑋̅ 4 205.031 𝑋̅ 14 205.031

𝑋̅ 5 205.034 𝑋̅ 15 205.026

𝑋̅ 6 205.03 𝑋̅ 16 205.039

𝑋̅ 7 205.025 𝑋̅ 17 205.038

𝑋̅ 8 205.018 𝑋̅ 18 205.028

𝑋̅ 9 205.023 𝑋̅ 19 205.03

𝑋̅ 10 205.02 𝑋̅ 20 205.031

Bảng 1 Giá trị trung bình của các mẫu

1
Độ rộng của 20 lần lấy mẫu (tương ứng với n = 5)

R = Rmax - Rmin

R1 0.035 R11 0.035

R2 0.02 R12 0.01

R3 0.04 R13 0.01

R4 0.02 R14 0.015

R5 0.01 R15 0.04

R6 0.01 R16 0.007

R7 0 R17 0.015

R8 0.015 R18 0.02

R9 0.03 R19 0.01

R10 0.015 R20 0.02

Bảng 2 Độ rộng của 20 mẫu

Các đặc trưng thống kê:

̅ ̅
𝑋 1 + 𝑋2 +⋯+ 𝑋20 ̅
Giá trị trung bình: 𝑋̿ =
20

205.023 + 205.019 +⋯+205.031

= = 205.028 (mm)
20

𝑅1+𝑅2+⋯+𝑅20
Trung bình độ rộng: 𝑅̅ =
20

0.035+ 0.02+⋯+0.02
= = 0.019 (mm)
20

1.1.1. Biểu đồ kiểm soát giá trị trung bình X

Giới hạn trên: ULC = 𝑋̿ + A2𝑅̅

= 205.028 + 0.577*0.019 = 205.04

2
Giới hạn dưới: LCL = 𝑋̿ - A2𝑅̅

= 205.028 – 0.577*0.019 = 205.017

Vẽ biểu đồ:

Hình 1 Biểu đồ kiểm soát giá trị trung bình

Nhận xét:

Không có điểm nào nằm vượt quá đường giới hạn trên và đường giới hạn dưới

Có một điểm nằm trùng với đường giới hạn trên (số nhóm con 16, giá trị 205.039 mm)

Không có 5 điểm liên tục tăng và không có 5 điểm liên tục giảm

Không có 7 điểm liên tục nằm trên và dưới đường trung bình.

 Nên có thể kết luận rằng quá trình sản xuất linh kiện này đang hoạt động, ổn
định. Vậy biểu đồ kiểm soát với đường trung tâm và các đường kiểm soát đã
thiết lập sẽ trở thành chuẩn để kiểm soát quá trình tương lai

1.1.2. Biểu đồ kiểm soát độ phân tán R:

Giới hạn trên: UCL = D4𝑅̅

= 2.115*0.019 = 0.04

3
Giới hạn dưới: LCL = D3𝑅̅ = 0*0.0196 = 0

Vẽ biểu đồ:

Hình 2 Biểu đồ kiểm soát độ phân tán R

Nhận xét:

- Không có điểm nào nằm vượt quá đường giới hạn trên và đường giới hạn dưới

- Không có 5 điểm liên tục liên tục tăng, không có 5 điểm liên tục giảm

- Không có 7 điểm liên tục nằm trên và dưới đường trung bình.

- Có hai điểm năm trùng với đường giới hạn trên (nhóm con 3 và 15, giá trị 0.040
mm), Có một điểm nằm trùng với đường giới hạn dưới (nhóm con 7, giá trị 0
mm)

 Có thể kết luận quá trình sản xuất diễn ra bất thường vì có hai điểm nằm trùng
đường giới hạn trên và một điẻm

1.1.3. Biểu đồ Histogram:

Độ rộng của toàn bộ các mẫu:

R = Xmax – Xmin = 205.05 – 205.005 = 0.045

4
Số lớp:

K = √𝑛 = √100 = 10 => 10 cột

Độ rộng của khoảng:

𝑅 0.045
h= = = 0.0045 ≈ 0.005
𝐾 10

Biên độ dưới:
ℎ 0.005
BĐD = Xmin – = 205.005 - ≈ 205.003
2 2

Biên độ trên:

BĐT = BĐD + h = 205.003 + 0.005 = 205.008

STT Giới hạn khoảng Tần suất xuất hiện

1 205.003 – 205.008 1

2 205.008 – 205.013 12

3 205.013 – 205.018 1

4 205.018 – 205.023 12

5 205.023 – 205.028 15

6 205.028 – 205.033 31

7 205.033 – 205.038 9

8 205.038 – 205.043 14

9 205.043 – 205.048 3

10 205.048 – 205.053 2

TỔNG 100

Bảng 3 Tần số xuất hiện tại các khoảng giới hạn độ dài đo được

5
Vẽ biểu đồ:

Hình 3 Biểu đồ Histogram

Nhận xét:

Biểu đồ phân tán tập trung, nhưng độ dài của linh kiện tập trung nhiểu trong khoảng
205.028mm – 205.033mm chiếm 31%

Mẫu 1 2 3 4 5
1 205.030 205.020 205.010 205.045 205.010
2 205.010 205.020 205.025 205.030 205.010
3 205.010 205.030 205.050 205.030 205.020
4 205.030 205.020 205.030 205.040 205.035
5 205.040 205.035 205.030 205.030 205.035
6 205.030 205.030 205.025 205.030 205.035
7 205.025 205.025 205.025 205.025 205.025
8 205.015 205.020 205.025 205.010 205.020
9 205.025 205.030 205.040 205.010 205.010
10 205.025 205.025 205.020 205.010 205.020
11 205.010 205.005 205.030 205.040 205.040
12 205.030 205.020 205.030 205.030 205.030
13 205.030 205.040 205.030 205.040 205.030

6
 14 205.030 205.040 205.030 205.030 205.025
15 205.010 205.010 205.020 205.040 205.050
16 205.035 205.040 205.037 205.042 205.040
17 205.045 205.038 205.045 205.033 205.030
18 205.040 205.030 205.025 205.025 205.020
19 205.030 205.025 205.030 205.030 205.035
20 205.040 205.035 205.030 205.030 205.020

Đánh giá năng lực tiến trình:

Dựa theo đề bài ta có:

LSL=205 – 0.05 = 204.95

USL=205.050

Giá trị trung bình của các giá trị trong bảng:

𝑋1+𝑋2+⋯+𝑋100 205.03+205.01+⋯+205.02
𝜇= = = 205.028
100 100

𝜇−𝐵Đ𝐷 205.028−205.003
Độ lệch chuẩn: 𝜎 = = ~0.008
3 3

𝑈𝑆𝐿−𝐿𝑆𝐿 205.05−204.95
Chỉ số năng lực tiến trình: Cp= = ~2.08
6𝜎 6∗0.008

Cp > 1 (2.08>1) → Năng lực quy trình kiểm soát tốt

Chỉ số năng lực tiến trình:

𝑈𝑆𝐿− 𝜇 𝜇−𝐿𝑆𝐿
Cpk= min
3𝜎
, = min {0.917; 3.25} = 0.917
3𝜎

0.67<Cpk<1 →Tiến trình chưa đạt yêu cầu, giá trị trung bình bị lệch so với mục tiêu
đề ra, vì thế sẽ dẫn đến việc có sản phẩm bị khuyết tật.

 Vì vậy, Cpk trong trường hợp này là 0.917, điều đó chỉ ra rằng một lượng nhỏ
dữ liệu thu thập được của quá trình bị vượt ra ngoài giới hạn tiêu khoảng
8.3%.

7
Mối quan hệ kết quả giữa biểu đồ kiểm soát và biểu đồ Histogram:

Nhìn vào biểu đồ Histogram ta thấy tỉ lệ lệch độ dài đều tập trung ở vùng trung tâm,
độ lệch chủ yếu từ 0.028mm – 0.033mm chiếm khoảng 31%. Tuy trong sơ đồ kiểm
soát có những điểm chạm vào đường giưới hạn trên và giới hạn dưới, vì thế dẫn đến
việc kiểm soát quy trình kém và có thể tạo ra phế phẩm

1.2. Đề xuất biện pháp đối với quản lý phân xưởng:

- Tăng số lượng dữ liệu cần theo dõi và kiểm tra: Quản lý có thể tăng số lượng
mẫu kiểm tra để tăng độ chính xác và làm mịn tổng thể biểu đồ histogram để biểu đồ
phân bố đều
- Theo dõi thêm: Mặc dù nhìn vào biểu đồ kiểm soát X-R ta thấy có một số điểm
nằm trùng trên đường giới hạn không cho thấy dấu hiệu đặc biệt, việc theo dõi tiếp tục
với dự liệu cần thiết để đảm bảo rằng tình hình sản xuất vẫn ổn định và có biện pháp
khắc phục loại bỏ ngay những nguyên nhân ấn định được.
- Kiểm tra lại nguyên nhân: Vì có điểm nằm trùng trên đường giới hạn trong biểu
đồ kiểm soát X-R, quản lý hãy thực hiện một cuộc điều tra để tìm ra nguyên nhân giải
quyết hạn chế những điểm nằm trùng trên đường giới hạn và loại trừ ngay nếu nó vượt
quá đường giới hạn.
- Tiếp tục đối chiếu quy trình: Đối chiếu quy trình sản xuất hoặc đo lường để đảm
bảo rằng quy trình vẫn đang được thực hiện đúng cách.
- Chuẩn bị kế hoạch khắc phục: Cần dự phòng và chuẩn bị một kế hoạch khắc
phục để xử lý tình huống và đảm bảo tính ổn định của quy trình nếu có sự cố nghiêm
trọng hoặc sự biến đổi đặc biệt.

8
 CÂU 2

Trình bày hiểu biết của nhóm bạn về bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2015. Chọn một
doanh nghiệp đã đạt chứng chỉ ISO 9001:2015: Nhóm bạn hãy mô tả, phân tích và đưa
ra nhận định của nhóm quá trình thực hiện đảm bảo chất lượng theo ISO 9001:2015
của doanh nghiệp trên (sau khi đạt chứng chỉ).

9
 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT HỆ THỐNG QUẢN TRỊ CHẤT
LƯỢNG THEO TIÊU CHUẨN ISO 9001:2015

1.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ISO 9001:2015

Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 là một phiên bản thuộc bộ tiêu chuẩn ISO 9001 -
một trong những tiêu chuẩn quan trọng nhất trong hệ thống tiêu chuẩn ISO về quản lý
chất lượng được ban hành vào năm 1987 bởi Ủy ban Tiêu chuẩn hóa Quốc tế - Internal
Organization for Standardization (ISO). Đây là cơ quan thiết lập tiêu chuẩn quốc tế,
đưa ra các tiêu chuẩn thương mại và công nghiệp trên phạm vi toàn thế giới. Cho đến
hiện nay, ISO 9001 đã hoàn thiện với 5 phiên bản: ISO 9001:1987, ISO 9001:1994,
ISO 9001:2000, ISO 9001:2008 và ISO 9001:2015.

(https://diendaniso.com/, 2022)

Hình 1.1 Lịch sử phát triển của ISO 9001

Tiêu chuẩn ISO 9001:2015 được phát hành và có hiệu lực từ tháng 09/2015.
Đây cũng là phiên bản mới nhất hiện nay của ISO 9001, được đánh giá là phiên bản có
sự cải tiến vượt bậc so với phiên bản đầu tiên ISO 9001:1987 và là một trong những
tiêu chuẩn về chất lượng được sử dụng rộng rãi nhất trên toàn thế giới. Cốt lõi của ISO
9001:2015 tập trung vào việc kiểm soát và quản lý hệ thống dựa trên yếu tố rủi ro. Đây
cũng chính là điểm khác biệt lớn nhất của phiên bản ISO 9001:2015 so với tất cả các
phiên bản trước đó.

Việc tập trung vào yếu tố rủi ro trong ISO 9001:2015 thể hiện sự thay đổi trong
cách tiếp cận của quản lý chất lượng. Việc đổi mới này khắc phục việc quản lý trở nên
quá cứng nhắc và sự phản ánh không đầy đủ, thiếu thực tế của môi trường kinh doanh

10
đang thay đổi liên tục. Hoạt động đánh giá và quản lý rủi ro giúp tổ chức xác định
những nguy cơ và cơ hội trong quá trình sản xuất cũng như sau đó, từ đó hỗ trợ đưa ra
các biện pháp kiểm soát và cải thiện phù hợp. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu
suất làm việc và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp mà còn tạo
ra sự linh hoạt và khả năng thích ứng trong môi trường kinh doanh không ngừng biến
đổi.

1.2. TỔNG QUAN VỀ BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9001:2015

1.2.1. Điểm cải tiến của ISO 9001:2015

Thứ nhất, tư duy chủ đạo của ISO 9001:2015 được hình thành dựa trên yếu tố
rủi ro. Để phù hợp với các yêu cầu của yếu tố này, tổ chức cần phải tiến hành hoạch
định và hành động để tiến hành giải quyết các rủi ro và tận dụng những cơ hội. Điều
này tạo nền tảng giúp cho các tổ chức có thể xác định được đâu là những yếu tố có thể
là nguyên nhân khiến cho các quá trình và hệ thống quản lý của tổ chức bị lệch khỏi
hoạch định ban đầu, giúp cho các tổ chức đó có thể đưa ra các kiểm soát phòng ngừa
các rủi ro đó và có cơ hội để cải tiến quy trình hoạt động. Từ đó giúp năng cao hiệu lực
của hệ thống quản lý chất lượng để đạt được các mục tiêu và cam kết chất lượng tốt
hơn.

Thứ hai, ISO 9001:2015 đã có những thay đổi trong các nguyên tắc quản lý
chất lượng như sau:

• Hướng vào khách hàng: các tổ chức nên tập trung vào việc đáp ứng yêu cầu
của khách hàng, đảm bảo sự hài lòng và tạo được giá trị cho họ.

• Sự lãnh đạo: lãnh đạo cấp cao nên thiết lập và duy trì môi trường thuận lợi để
đạt được mục tiêu và các cam kết chất lượng trong toàn thể tổ chức.

• Sự tham gia của mọi người: tổ chức nên xác định và đáp ứng yêu cầu của các
bên liên quan, không chỉ đối với khách hàng mà còn có các nhà cung cấp, nhân
viên và cả cộng đồng.

• Tiếp cận theo quá trình: tổ chức nên xác định, hiểu và quản lý các quy trình,
hoạt động của mình để việc thực hiện đảm bảo hiệu quả và liên tục.

11
 • Cải tiến: tổ chức cần phải không ngừng cải tiến hiệu quả của hệ thống quản lý
chất lượng bằng cách sử dụng các phương pháp phù hợp để thích ứng kịp thời,
nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và cả nội bộ doanh
nghiệp.

• Quyết định dựa trên bằng chứng: tổ chức nên đưa ra các quyết định dựa trên
bằng chứng, như dữ liệu và thông tin có căn cứ để đảm bảo tính chính xác và
hiệu quả trong việc quản lý chất lượng.

• Quản lý mối quan hệ: tổ chức nên xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp,
bền vững, có lợi cho các bên với khách hàng, nhà cung cấp của mình để đảm
bảo nguồn tiêu thụ được duy trì và nguồn cung cấp đáng tin cậy, có chất lượng
cao.

1.2.2. Đối tượng áp dụng ISO 9001:2015

ISO 9001:2015 được xây dựng dựa trên việc hướng đến tất cả các tổ chức trên
phạm vi toàn thế giới. Những tổ chức này không bị phân biệt, giới hạn về quy mô, về
loại hình và về sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp. Chẳng hạn như:

• Tổ chức phi lợi nhuận: bao gồm các tổ chức từ thiện, tổ chức xã hội, tổ chức y
tế hay tổ chức giáo dục và các tổ chức phi lợi nhuận khác

• Doanh nghiệp sản xuất: các công ty chế biến, sản xuất thực phẩm, doanh nghiệp
sản xuất các mặt hàng công nghiệp khác nhau: ô tô, máy móc, may mặc, ...

• Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ: các công ty tư vấn chăm sóc sức khỏe, dịch vụ
tài chính, dịch vụ tư vấn, ...

• Doanh nghiệp bán sỉ, bán lẻ

• Các tổ chức trong các ngành công nghiệp khác: xây dựng, dầu khí, hóa chất,
công nghệ thông tin, ...

• Cơ quan chính phủ: các cơ quan, đơn vị và tổ chức của Chính phủ.

1.2.3. Lợi ích áp dụng ISO 9001:2015

Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015 mang
lại một loạt những lợi ích đáng giá cho tổ chức, doanh nghiệp, giúp tạo nên sự hiệu

12
quả, xây dựng lòng tin và tạo ra lợi thế cạnh tranh so với một lượng lớn đối thủ trong
môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt. Một số lợi ích điển hình khi áp dụng
tiêu chuẩn này như:

• Tăng cường sự hài lòng của khách hàng: ISO 9001:2015 lấy khách hàng làm
trung tâm, khách hàng là đối tượng mà tổ chức, doanh nghiệp cần phải quan tâm
hàng đầu. Việc áp dụng tiêu chuẩn này giúp cải thiện cả về chất lượng sản phẩm
cũng như dịch vụ, đảm bảo các yêu cầu của khách hàng được đáp ứng toàn diện.
Nhờ đó mà sự hài lòng, độ thỏa mãn của khách hàng cũng tăng lên và có được
lượng khách hàng trung thành nhất định.

• Giúp xây dựng các quy trình chuẩn trong việc thực hiện và kiểm soát công
việc: ISO 9001:2015 khuyến khích việc quản lý và hoạch định các quy trình làm
việc. Điều này giúp loại bỏ sự lãng phí, giảm thiểu sai sót, cải thiện hiệu quả
làm việc.

• Giúp quản lý, phòng ngừa những rủi ro tốt hơn, hạn chế sai sót: Qua đó cải
thiện khả năng ứng phó trước những tình huống đột ngột, không lường trước.
Từ đó giảm thiểu nguy cơ phải tiến hành lại từ đầu, giúp nâng cao năng suất và
hiệu quả làm việc.

• Phân định rõ quyền hạn và trách nhiệm của mỗi cá nhân, đơn vị phòng
ban, bộ phận trong tổ chức: Việc này giúp mỗi nhân viên hiểu rõ mình nên và
phải làm gì trong quá trình làm việc cũng như mình có quyền hạn gì đối với các
hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp.

• Hệ thống văn bản về quản lý chất lượng: Đây chính là phương tiện, công cụ
đào tạo nhân viên, giúp chia sẻ và học hỏi được những kiến thức, kinh nghiệm
lẫn nhau.

• Giúp đào tạo nhân viên, xây dựng quy trình làm việc, tổ chức công việc,
hoạt động phù hợp: Từ đó tạo được nền tảng xây dựng một môi trường làm
việc chuyên nghiệp và hiệu quả.

13
 • Giúp nâng cao uy tín và hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp: Điều này được
xây dựng dựa trên những mục tiêu và cam kết của họ về chất lượng và những
hành động để duy trì chúng.

1.3. CÁC ĐIỀU KHOẢN CỦA ISO 9001:2015

Điều khoản 1: Phạm vi

Mọi hoạt động của doanh nghiệp phải được coi là một quá trình, doanh nghiệp
cần xác định tất cả các yếu tố đầu vào, nguồn lực cần thiết, tài liệu, hoạt động và đầu
ra từ mỗi công việc.

Điều khoản 2: Tiêu chuẩn viện dẫn

Các tài liệu toàn bộ hoặc một phần, được tham chiếu trong tài liệu và không thể
tách rời khi áp dụng hệ thống. Đối với tài liệu tham khảo không ghi ngày tháng, năm
phát hành thì áp dụng phiên bản mới nhất của tài liệu tham chiếu (bao gồm cả các sửa
đổi) .

Điều khoản 3: Thuật ngữ và định nghĩa

Tất cả các thuật ngữ và định nghĩa liên quan đến ISO 9001:2015 có thể được
tìm thấy trong tiêu chuẩn. Công ty cần phải hiểu rõ các định nghĩa, thuật ngữ trước khi
xây dựng hệ thống.

Một số thuật ngữ và định nghĩa thường sử dụng:

• Quản lý cấp cao: cá nhân hoặc nhóm người có quyền lực cao nhất để điều phối
các hoạt động của doanh nghiệp

• Bối cảnh tổ chức: các yếu tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến tổ
chức

• Bên quan tâm: những cá nhân hoặc tổ chức bị ảnh hưởng bởi các hoạt động của
doanh nghiệp

• Quá trình: chuỗi các hành động được diễn ra theo một trật tự để đạt được mục
đích

• Sự không phù hợp: không đáp ứng yêu cầu đề ra

14
 • Rủi ro: kết quả lệch so với dự kiến và gây ra những ảnh hưởng tiêu cực đến mục
tiêu thực hiện

• Hiệu quả: Mức độ hoàn thành của công việc so với dự kiến.

• Thông tin tài liệu: Thông tin bắt buộc phải được kiểm soát và duy trì bởi một tổ
chức và phương tiện chứa thông tin đó.

Điều khoản 4: Bối cảnh tổ chức

Chứng nhận ISO 9001:2015 yêu cầu doanh nghiệp phải xác định cụ thể bối cảnh
tổ chức nghĩa là các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến mục tiêu và kết
quả hoạt động của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp cần lên kế hoạch cụ thể, thực hiện, đánh giá và cải tiến hệ thống
quản lý chất lượng, đảm bảo các quy trình được thực hiện phù hợp với yêu cầu của tiêu
chuẩn. Việc xác định cụ thể các quy trình cần được thực hiện từ yếu tố đầu vào, cách
hoạt động đến sản phẩm đầu ra sẽ đảm bảo hiệu quả hơn.

Điều khoản 5: Lãnh đạo

Điều quan trọng là lãnh đạo phải đặt khách hàng lên hàng đầu, bao gồm bao
gồm xác định các yêu cầu của khách hàng, xác định các rủi ro liên quan và giải quyết
chúng, cũng như duy trì sự tập trung vào sự hài lòng của khách hàng.

Lãnh đạo cao nhất thiết lập chính sách chất lượng của doanh nghiệp. Đặc biệt
chú ý đến cam kết đáp ứng các yêu cầu và cải tiến liên tục cũng như khuôn khổ để thiết
lập và xem xét các mục tiêu chất lượng.

Lãnh đạo cao nhất đồng thời cũng chịu trách nhiệm cuối cùng về Hệ thống quản
lý chất lượng ISO 9001 nhưng họ có thể chỉ định Đại diện quản lý ISO 9001 (Trưởng
ban ISO), người đảm nhận các trách nhiệm và quyền hạn khác nhau của Hệ thống quản
lý chất lượng ISO 9001.

Điều khoản 6: Hoạch định

Theo tiêu chuẩn ISO 9001 tổ chức sẽ phải xem xét bối cảnh của tổ chức và nhu
cầu mong đợi của các bên quan tâm để xác định rủi ro và cơ hội cần được giải quyết.

15
 Quản lý cấp cao cần thiết lập các mục tiêu chất lượng có thể đo lường được và
lập kế hoạch làm thế nào để đạt được chúng. Các mục tiêu chất lượng đó về cơ bản là
các mục tiêu chiến lược của công ty có liên quan đến các yêu cầu về sản phẩm và dịch
vụ, cũng như sự hài lòng của khách hàng.

Cuối cùng, điều khoản 6 đề cập đến việc lập kế hoạch thay đổi, Theo tiêu chuẩn
ISO 9001, khi tổ chức xác định sự cần thiết của các thay đổi đối với Hệ thống quản lý
chất lượng, các thay đổi cần được thực hiện một cách có kế hoạch.

Điều khoản 7: Hỗ trợ

• Nguồn lực

Phần đầu tiên của điều khoản này nêu rõ yêu cầu đối với một công ty trong việc
xác định và cung cấp kịp thời các nguồn lực cần thiết để thực hiện và cải tiến các quá
trình của Hệ thống quản lý chất lượng.

Nguồn lực bao gồm con người (nguồn nhân lực) và năng lực của họ, cũng như đào tạo
cần thiết để đạt được năng lực cần thiết.

• Năng lực

Khi đề cập đến năng lực cần thiết của con người, công ty cần xác định và đảm
bảo nhân viên đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn về chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm.
Công ty không chỉ phải xem xét việc đào tạo mà còn phải tuyển dụng và bố trí lại con
người.

• Nhận thức

Nhận thức là một phần khác của điều 7. Ban lãnh đạo và nhân viên phải nhận
thức được chính sách chất lượng và các mục tiêu liên quan, cũng như phần của họ trong
Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001.

• Trao đổi thông tin

Công ty cần phải thiết lập các kênh liên lạc nội bộ và bên ngoài. Đây là yếu tố
cần được xác lập trong hệ thống quản lý chất lượng vì chúng sẽ hỗ trợ quá trình truyền
đạt trong khoảng thời gian phù hợp thông qua những cách thức mang đến hiệu quả cao
để đảm bảo tính nhất quán.

16
 • Thông tin tài liệu

Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, khoản 7 đề cập đến các tài liệu
và hồ sơ. Về cơ bản, công ty phải kiểm soát các tài liệu của mình để đảm bảo rằng đúng
người có sẵn phiên bản hiện tại của tài liệu phù hợp. Hồ sơ phải được lưu giữ cho nhiều
hoạt động.

Hơn nữa, công ty phải xác định, cung cấp và duy trì cơ sở hạ tầng cần thiết để
đạt được sự phù hợp của các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình. Cơ sở hạ tầng bao gồm
các tòa nhà, thiết bị, giao thông và công nghệ thông tin liên lạc. Các hoạt động bảo trì
thiết bị, máy móc cũng như môi trường làm việc là một phần của phần này.

Điều khoản 8: Hoạt động

Trong phần này, tiêu chuẩn ISO ̣9001: 2015 đặt ra các yêu cầu đối với quá trình
cần thiết để đạt được sản phẩm hoặc dịch vụ. Đây là cách sản phẩm hoặc dịch vụ của
doanh nghiệp được thiết kế, sản xuất, xử lý, vận chuyển, …

Điều khoản quy định một số biện pháp kiểm soát đối với việc cung cấp dịch vụ
và sản xuất thực tế, từ hướng dẫn công việc đến kiểm tra quản lý chất lượng. Ngoài ra
còn có các yêu cầu đối với việc xác định các thành phần và khả năng truy tìm nguồn
gốc sản phẩm hoặc dịch vụ, cũng như xử lý các sản phẩm thuộc về khách hàng hoặc
nhà cung cấp.

Điều khoản này đề cập đến các trường hợp trong đó đầu ra được phát hiện là
không phù hợp với yêu cầu, bao gồm cả các trường hợp mà sự không phù hợp với yêu
cầu, bao gồm cả các trường hợp mà sự không phù hợp đó chỉ được phát hiện sau khi
sản phẩm đã được giao hoặc dịch vụ được cung cấp.

Điều khoản 9: Đánh giá kết quả thực hiện

• Đánh giá nội bộ

Đánh giá nội bộ để kiểm tra kết quả vận hành của hệ thống quản lý chất lượng
nhằm đảm bảo hệ thống vẫn được vận hành và duy trì ổn định, đáp ứng đầy đủ các tiêu
chuẩn ISO 9001:2015.

17
 Đánh giá nội bộ của công ty phải được thực hiện trong các khoảng thời gian
theo kế hoạch để tìm hiểu xem Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 có hoạt động
theo kế hoạch hay không. Đánh giá là việc đánh giá trên hệ thống, không phải trên cá
nhân.

• Xem xét lãnh đạo

Các đánh giá của ban lãnh đạo bao gồm một loạt các chủ đề liên quan đến Hệ
thống quản lý chất lượng ISO 9001, từ sự hài lòng của khách hàng đến hiệu quả hoạt
động của các nhà cung cấp. Kết quả của việc xem xét của ban lãnh đạo là các quyết
định và hành động liên quan đến cải tiến, thay đổi và nhu cầu nguồn lực.

Điều khoản 10: Cải tiến

Điều khoản này bao gồm các yêu cầu liên quan đến việc sửa chữa, khắc phục sự
không phù hợp. Bất kỳ sự không phù hợp cần phải thực hiện các hành động để kiểm
soát nó và giải quyết hậu quả.

Công ty phải lập kế hoạch và quản lý các quá trình để cải tiến liên tục Hệ thống
quản lý chất lượng ISO 9001. Công ty phải sử dụng chính sách chất lượng, mục tiêu,
kết quả đánh giá nội bộ, phân tích dữ liệu, hành động khắc phục và phòng ngừa và xem
xét của ban giám đốc để tạo điều kiện cải tiến liên tục.

1.4. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI ISO 9001:2015

Bước 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn ISO 9001

Doanh nghiệp cần tìm hiểu tiêu chuẩn ISO 9001, các yêu cầu của tiêu chuẩn sau
đó so sánh với thực tế doanh nghiệp mình. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có kiến thức
làm việc tốt về mức độ gần hay xa của doanh nghiệp để đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn
như hiện tại. Với những dữ liệu đó, doanh nghiệp có thể dễ dàng tạo danh sách việc
cần làm về cách sửa đổi hệ thống hiện tại của mình để đáp ứng với tiêu chuẩn.

Bước 2: Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn

Đối với các doanh nghiệp đã có các quá trình và thủ tục được thiết lập. Các bước
này có thể tiến hành đơn giản. Việc đánh giá quá trình và thủ tục sẽ do người có kiến
thức về ISO thực hiện.

18
 Trong trường hợp các quá trình và thủ tục đã được thiết lập và được viết ra thì
người đánh giá sẽ xem xét và đối chiếu với tiêu chuẩn. Còn trong trường hợp doanh
nghiệp chưa có hệ thống văn bản thì cần tiến hành xây dựng hệ thống văn bản.

Đây thực sự là một bài toán khó cho Doanh nghiệp để có thể tự đánh giá. Nội
dung này sẽ được thực hiện tốt nhất nếu có một đơn vị tư vấn ISO thực hiện. Tổ chức
này sẽ đánh giá và đưa ra các khuyến nghị, kế hoạch để áp dụng thành công ISO.

Sau đánh giá thực trạng, công ty có thể xác định được những gì cần thay đổi và
bổ sung để hệ thống chất lượng của bạn phù hợp với tiêu chuẩn.

Bước 3: Thiết lập hệ thống tổ chức chỉ đạo cho việc áp dụng ISO 9001

Quản lý cao nhất của doanh nghiệp nên quyết định và tạo một nhóm triển khai
để đứng đầu, nhóm này sẽ bao gồm các nhà quản lý từ các lĩnh vực khác nhau trong
doanh nghiệp. Nhóm thực hiện nên do Đại diện Quản lý đứng đầu giám sát tất cả các
phần của quá trình thực hiện (người này phải hiểu rõ về tiêu chuẩn ISO 9001). Đại diện
Quản lý phải là thành viên của ban lãnh đạo được tôn trọng và có niềm đam mê với
quản lý và duy trì Hệ thống Quản lý Chất lượng trọng tương lai. Như vậy sẽ giúp quá
trình xây dựng, áp dụng ISO trở nên hiệu quả và nhanh chóng hơn.

Bước 4: Thiết lập quy trình và xây dựng văn bản hệ thống chất lượng theo ISO
9001

Sau khi xem xét các điều khoản và yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng ISO
9001. Tổ chức hoặc công ty cần xem xét và xác minh rằng họ có thể đáp ứng những
yêu cầu nào? Nó có thể được thay đổi để đáp ứng yêu cầu đó? Đây là một trong những
bước quan trọng và tốn thời gian nhất trong quá trình áp dụng ISO. Tiêu chuẩn ISO
9001 yêu cầu một hệ thống quản lý chất lượng với các tài liệu bắt buộc. Việc viết các
tài liệu này sẽ làm tốn nhiều thời gian và công sức.

Từ những nội dung đã đánh giá thực trạng trước đó. Doanh nghiệp cần hệ thống
hóa lại quy trình, các yếu tố cần quản lý trong doanh nghiệp. Đồng thời, Doanh nghiệp
xây dựng các văn bản để cụ thể hóa các công việc cần quản lý. Ví dụ: Quy trình Quản
lý sản xuất; Quy trình Quản lý máy móc thiết bị; Quy trình Kiểm soát nguyên vật
liệu….

19
 • Xây dựng Sổ tay chất lượng: gồm chính sách và mục tiêu chất lượng của công
ty cũng như cách thức hoạt động của hệ thống chất lượng. Sổ tay chất lượng như
một tài liệu tổng hợp tất cả các vấn đề cần kiểm soát trong doanh nghiệp. Bao
gồm các quy trình, biểu mẫu, hướng dẫn và quan trọng nhất là mô tả sự tương
tác giữa các quá trình, bộ phận, nhận sự trong doanh nghiệp.
• Xây dựng bảng hướng dẫn công việc: đây là những tài liệu rất cụ thể trình bày
chi tiết các hướng dẫn cần thiết để thực hiện mọi nhiệm vụ trong doanh nghiệp.
• Chuẩn bị các biểu mẫu và hồ sơ của công ty. Biểu mẫu được sử dụng để thu thập
thông tin cho mục đích lưu trữ hồ sơ. Cần có hồ sơ để thể hiện Hệ thống quản
lý chất lượng của bạn đang hoạt động như thế nào và hệ thống có đạt tiêu chuẩn
hay không.

Bước 5: Triển khai áp dụng trên thực tế hệ thống chất lượng theo ISO 9001

Khi đã hoàn thành tất cả các công việc cần thiết để thiết lập cho doanh nghiệp
trong việc chuyển đổi sang ISO 9001, tất cả những gì doanh nghiệp cần làm chính là
triển khai áp dụng. Công ty cần áp dụng hệ thống chất lượng đã thiết lập để chứng minh
hiệu lực và hiệu quả của hệ thống. Trong bước này cần thực hiện các hoạt động sau:

Cung cấp đào tạo nhân viên

• Phổ biến cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên trong công ty nhận thức về ISO
9001.
• Hướng dẫn cho cán bộ công nhân viên thực hiện theo các quy trình, thủ tục đã
được viết ra, cách báo cáo vấn đề để chúng có thể được khắc phục.
• Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào, nơi để tìm tất cả các tài liệu liên
quan và thực hiện theo đúng chức năng, nhiệm vụ, và thủ tục được mô tả.
• Đối với bất cứ sự thay đổi nào về quy trình cũng phải được thông báo kịp thời
và rõ ràng tới các nhân viên. Tránh trường hợp quy trình mới không được áp
dụng sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất của doanh nghiệp

Triển khai hệ thống

Theo dõi chặt chẽ mọi phần của kế hoạch khi bắt đầu thực hiện để mọi thứ đang
tiến triển về phía trước. Theo dõi hiệu suất quá trình và bắt đầu đánh giá nội bộ để kiểm

20
tra xem tất cả các yêu cầu tiêu chuẩn đã được đáp ứng hay chưa. Điều quan trọng là
phải giữ cho tiến độ công việc luôn thực hiện. Bất kỳ vấn đề nào phát sinh trong suốt
quá trình thực hiện phải được xử lý càng nhanh càng tốt.

Kiểm tra hệ thống

Sau khi tài liệu được chuẩn bị và mọi thứ bắt đầu được thực hiện, công ty nên
tiến hành đánh giá nội bộ để xác định bất kỳ vấn đề nào trong phạm vi Hệ thống quản
lý chất lượng. Đánh giá việc sẽ đảm bảo rằng tất cả các thủ tục được thực hiện tốt, được
lập thành văn bản và được hiểu bởi các nhân viên thực hiện chúng. Kiểm tra xem hệ
thống có đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn, có hiệu quả và đang cải thiện hay không.

Bước 6: Đánh giá nội bộ

Sau tất cả các bước thực hiện, ISO 9001 yêu cầu tổ chức phải đánh giá nội bộ
định kỳ hàng tháng để biết được chất lượng công việc sau khi áp dụng Hệ thống quản
lý chất lượng ISO 9001. Đây là việc làm cần thiết và quan trọng trước khi được đánh
giá chứng nhận ISO 9001.

Đánh giá nội bộ nhằm xác định xem hệ thống chất lượng của công ty đã phù
hợp với tiêu chuẩn chưa và có được thực hiện một cách hiệu quả không, xác định các
vấn đề còn tồn tại để khắc phục. Việc đánh giá trước chứng nhận có thể do chính công
ty thực hiện hoặc do tổ chức bên ngoài thực hiện.

Điều 7: Chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận.

Việc chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận bao gồm các bước sau:

• Đánh giá trước chứng nhận nhằm xác định xem hệ thống chất lượng của công
ty đã phù hợp với tiêu chuẩn và có được thực hiện một cách hiệu quả không,
xác định các vấn đề còn tồn tại để khắc phục một cách nhanh chóng. Việc đánh
giá trước chứng nhận có thể do chính công ty thực hiện hoặc do tổ chức bên
ngoài thực hiện.
• Lựa chọn tổ chức chứng nhận: Tổ chức chứng nhận hay đánh giá của bên thứ
ba là tổ chức đã công nhận cho việc thực hiện đánh giá và cấp chứng nhận phù
hợp với tiêu chuẩn ISO 9000. Về nguyên tắc, mọi chứng chỉ ISO 9000 đều có

21
 giá trị như nhau không phân biệt tổ chức nào tiến hành cấp. Công ty có quyền
lựa chọn bất kỳ tổ chức nào để đánh giá và cấp chứng chỉ.

Bước 8: Tiến hành đánh giá chứng nhận

Tổ chức chứng nhận tiến hành đánh giá chứng nhận chính thức hệ thống chất
lượng của công ty.

Bước 9: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận

Ở giai đoạn này cần tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại phát hiện qua
đánh giá chứng nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêu chuẩn
để duy trì và không ngừng cải tiến hệ thống chất lượng của công ty.

22
 CHƯƠNG 2. LIÊN HỆ THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG CHẤT
LƯỢNG ISO 9001:2015 TẠI CÔNG TY Ô TÔ TOYOTA

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TOYOTA

Tập đoàn Toyota được thành lập vào năm 1937 bởi ông Kiichiro Toyota, trụ sở
chính đặt tại Toyota, Aichi, Nagoya và Tokyo, Nhật Bản. Tập đoàn Toyota là nhà sản
xuất ô tô đa quốc gia, là một trong những thương hiệu xe hơi lớn thứ hai trên Thế giới
sau tập đoàn ô tô khổng lồ General Motors của Mỹ, công ty nhiều năm liền hãng xe
Nhật Bản luôn giữ vững ngôi vị số 1 của mình trong bảng xếp hạng Top 10 hãng ô tô
bán chạy nhất toàn cầu với doanh số 8,75 triệu chiếc vào năm 2018 bỏ xa đối thủ xếp
thứ 2 là Volkswagen. Về chỉ số tín nhiệm, Toyota cũng xếp thứ 2 trong Top 10 hãng
xe đáng tin cậy nhất, xếp ở vị trí đầu tiên là Lexus - thuộc phân khúc xe hạng sang của
nhà sản xuất ô tô Nhật Bản (Toyota).

Hình 2.1 Trụ sở chính của tập đoàn Toyota đặt tại Tokyo, Aichi, Nhật Bản

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

2.1.1.1. Lịch sử hình thành

Lịch sử ra đời hãng Toyota gắn liền với câu chuyện của hai cha con nhà Toyoda
là Sakichi Toyoda và con trai ông Kiichiro Toyoda. Họ cùng có niềm đam mê về

23
ngành cơ khí chế tạo máy và hai cha con nhà Toyoda đã cùng chế tạo thành công chiếc
máy dệt tự động vào năm 1924, rồi sau đó họ đã bán bằng sáng chế chiếc máy dệt của
mình cho công ty Platt Brothers (Anh Quốc) để lấy 100.000 bảng Anh. Với số tiền này
ông đã đầu tư vào lĩnh vực chế tạo sản xuất ô tô, và câu chuyện về hãng xe Toyota bắt
đầu từ đây...

Năm 1933, Kiichiro Toyoda thành lập bộ phận sản xuất ô tô nằm trong công ty
dệt Toyoda Automatic Loom Works và bắt đầu sản xuất động cơ. Năm 1934 chiếc xe
đầu tiên được ra đời dưới bàn tay của hai kỹ sư là cha con nhà Toyoda, sau đó nó được
đưa vào sản xuất đại trà vào năm 1935 dưới tên gọi Toyota A1. Ngày 28 tháng 8 năm
1937 công ty Toyota Motor Corporation chính thức ra đời, mở ra một kỷ nguyên với
những thành công rực rỡ trong ngành công nghiệp ô tô.

Hình 2.2 Chiếc xe Toyota A1 đầu tiên được đưa vào sản xuất đại trà năm 1935

Ra đời từ năm 1937 cho đến nay, Toyota có lịch sử hình thành và phát triển hơn
80 năm tuổi và góp phần quan trọng để biến Nhật Bản trở thành một cường quốc trong
ngành công nghiệp sản xuất ô tô trên Thế giới. Mỗi chiếc xe Toyota rời khỏi dây chuyền
đều chứa đựng trong mình những tâm huyết và tinh túy của các kỹ sư người Nhật, với
những công nghệ, vật liệu đều được kiểm nghiệm kỹ lưỡng đạt tiêu chuẩn độ bền cao
trước khi ưa vào sản xuất, sự tỉ mỉ còn thể hiện trên từng đường nét thiết kế khi đều

24
hướng đến sự tối giản và "thực dụng". Có thể nói Toyota là hãng xe chiếm được nhiều
cảm tình của khách hàng nhất trên Thế giới, nó như là một biểu tượng của sự bền bỉ,
hoạt động không biết mệt mỏi và đặc biệt rất "lành” (xehoigiatot.vn, n.d.)

Hình 2.3 Logo của tập đoàn Toyota

2.1.1.2. Lịch sử phát triển của tập đoàn Toyota qua các thời kì

1934: chế tạo thành công thành công động cơ ô tô kiểu mẫu A đầu tiên.

05/1935: Model đầu tiên Toyota A1 được đưa vào sản xuất đại trà. Cuối năm này, mẫu
xe. Chiếc Toyota G1 chính thức ra mắt thị trường Nhật Bản.

1936: Chiếc Toyota Model AA sedan1 sau nhiều năm nghiên cứu đã được hoàn thành
vào tháng 5/1936 (chính là chiếc A1 đổi tên), đánh dấu việc công ty Toyoda bắt đầu
sản xuất xe thương mại, đây cũng là chiếc xe đầu tiên do chính người Nhật chế tạo và
sản xuất.

1937: Sau khi chiếc Toyota AA ra mắt tại triển lãm Tokyo cùng bản mui xếp
(cabriolet) AB đã thúc đẩy chính phủ Nhật Bản trao cho Toyoda giấy phép chế tạo ô
tô, mở đường cho việc thành lập công ty ô tô và hãng Toyota chính thức ra đời.

Sau những năm chiến tranh thế giới thứ hai khốc liệt, Nhật Bản trở nên hoang tàn và
đổ nát. Nhưng may mắn các nhà máy của Toyota tại tỉnh Aichi không bị thiệt hại nhiều.
Điều đó đã giúp Toyota bắt đầu quá trình hồi phục bằng việc sản xuất những chiếc ô
tô thương mại đầu tiên với mẫu Model SA.

1950: công ty bán lẻ Toyota Motor Sales Co. được thành lập.

25
 1955: Thành công trong việc sản xuất xe con quy mô lớn với chiếc Toyopet
Crown hiện thực hóa giấc mơ sản xuất ô tô của Kiichiro Toyoda. Crown cũng là mẫu
xe đầu tiên của Toyota được xuất khẩu và giúp Toyota xâm nhập thành công thị trường
Mỹ.

Hình 2.4 Toyopet Crown là mẫu xe đầu tiên được xuất khẩu sang thị trường Mỹ

1964: Toyota vươn ra ra thị trường thế giới với mẫu xe Corona và trở thành mẫu
xe bán chạy nhất tại Nhật Bản, mở đường cho việc phát triển chiếc Corolla vào năm
1996. Corona cũng là chiếc xe Toyota đầu tiên nhập khẩu sang châu Âu sau màn ra
mắt ấn tượng tại triển lãm ô tô London năm 1965.

1966: Toyota Corolla được giới thiệu vào tháng 11/1966 đúng vào thời kỳ xã
hội hóa ô tô tại Nhật Bản và được đánh giá bước nhảy dài của Toyota đối với việc sản
xuất phục vụ phân khúc xe phổ thông. Trong 6 tháng đầu kể từ khi ra mắt, Corolla đã
đạt kỷ lục về doanh số vượt qua Datsun Sunny để trở thành mẫu xe bán chạy hàng đầu
tại Nhật Bản trong 33 năm liên tiếp (1969 - 2001). Tính đến nay, tổng số xe Corolla
tiêu thụ trên toàn thế giới đã chạm ngưỡng 40 triệu chiếc.

26
 Hình 2.5 Toyota Corolla lần đầu được ra mắt vào năm 1966

1967: Toyota 2000GT ra đời là kết quả hợp tác giữa Toyota và Yamaha nhằm
sản sinh ra những mẫu xe hiệu suất cao ở Nhật Bản. Sự ra đời của 2000GT đã trở thành
nguồn cảm hứng cho Toyota sáng tạo nên chiếc Toyota 86 sau này - mẫu xe thể thao
bình dân dành cho mọi người.

1984: Mẫu xe lừng danh Camry của Toyota lần đầu tiên được sản xuất tại Mỹ,
dựa trên nền tảng là sự hợp tác kinh doanh giữa Toyota Motor và General Motors, đón
đầu xu hướng ô tô tiết kiệm nhiên liệu tại thị trường Mỹ sau cuộc khủng hoảng kinh tế
năm 1980. Cũng trong năm này, United Motor Manufacturing, Inc. được thành lập để
bắt đầu việc hợp tác sản xuất các mẫu xe nhỏ tại nhà máy của General Motors tại
Fremont, California.

1986: Toyota thành lập Toyota Motor Manufacturing U.S.A., Inc. tại Kentucky
và bắt đầu đi vào sản xuất năm 1988.

1989: Giới thiệu biểu tượng logo mới của Toyota với 3 hình e-lip lồng vào nhau,
đây cũng là lần duy nhất thay đổi logo của hãng trong suốt gần một thế kỷ. Cũng trong
năm này Toyota Motor Corporation ra mắt thương hiệu xe sang Lexus và giới thiệu tại
thị trường Mỹ với slogan"The Purusuit of Per-fection'' (Theo đuổi sự hoàn hảo).

27
 1992: Trung tâm sản xuất của Toyota tại Anh bắt đầu đi vào hoạt động.

1997: Toyota sản xuất thành công mẫu xe hybrid đầu tiên trên thế giới - Toyota
Prius đã đưa khái niệm sử dụng năng lượng hybrid hiệu quả đến với công chúng nhờ
tính thực tiễn, dễ sử dụng và giá cả phải chăng, mở đầu cho kỷ nguyên phát triển công
nghệ thân thiện với môi trường.

2005: Toyota đã thành lập một liên doanh với PSA Peugeot Citroen để sản xuất
các mẫu xe cỡ nhỏ đưa vào thị trường châu Âu dưới tên 3 thương hiệu là Peugeot,
Citroen và Toyota.

2012: Toyota đạt dấu mốc kỷ lục với doanh số bán ra 200 triệu xe cộng dồn trên
toàn cầu.

Trải qua hơn 80 năm có mặt trên thị trường với những biến cố lịch sử và thách
thức thời đại, Toyota vẫn đang bước tiếp trên con đường phát triển của mình và không
ngừng tạo ra những sản phẩm ngày một hoàn thiện hơn, bền bỉ hơn.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức theo chiều ngang

a. Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lí:

Cơ sở lý thuyết: Cấu trúc tổ chức theo khu vực địa lí là cấu trúc tổ chức trong
đó tất cả các hoạt động toàn cầu của công ty được tổ chức theo nước hay khu vực. Theo
cấu trúc này, mỗi bộ phận này theo khu vực địa lí hoạt động như là một đơn vị độc lập,
với hầu hết các quyết định được phân chia cho người quản lý khu vực hoặc quốc gia.
Trụ sợ chính của công ty mẹ ra quyết định về chiến lược tổng thể của công ty và phối
hợp các hoạt động tổng thể của các cơ sở khác nhau.

Cấu trúc của tổ chức Toyota:

Vào cuối tháng 3 năm 2011, Toyota đã kinh doanh với 50 nhà sản xuất nước ngoài ở
26 quốc gia và khu vực. Các sản phẩm của Toyota được bán trên hơn 170 quốc gia và
khu vực.

28
 Trụ sở chính

Bắc Mỹ Mỹ Latinh Châu âu Châu Phi Châu Á-Thái

Bình Dương

Công ty mẹ đưa ra các quyết định về chiến lược tổng thể cho công ty. TGĐ của
các công ty khu vực trên thế giới được phép đưa ra quyết định kinh doanh của công ty
đại diện tại khu vực đó: chiến lược về marketing, phân phối sản phẩm… nhưng phải
phù hợp với chiến lược chung mà công ty mẹ đề ra. Tất cả công ty đều áp dụng hệ
thống sản xuất chung của Toyota TPS (Toyota Production System) và tuân thủ một
cách nghiêm ngặt văn hóa tổ chức, kinh doanh của hãng. (Đan, 2014)

b. Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu

Cơ sở lí thuyết:

- Đây là cấu trúc tổ chức phân chia các hoạt động của công ty trên thế giới theo
nhóm sản phẩm.
- Trọng tâm cơ bản là sản phẩm, nên cả hai phía quản lý nội địa và quốc tế ở mỗi
nhánh sản phẩm phải phối hợp các hoạt động của họ lại với nhau để không gây
xung đột.

29
 Trụ sở chính

Phòng kinh Phòng kinh Phòng kinh Phòng kinh

doanh máy bay doanh xe lửa doanh ô tô doanh máy thủy

Chi nhánh ô Chi nhánh ô Chi nhánh

tô nội địa tô Đức ô tô Mỹ

Cấu trúc tổ chức của Toyota

- Theo số liệu mới nhất, đến năm 2011, cơ cấu tổ chức theo sản phẩm của
- Toyota gồm có các ngành chính sau: sản xuất ô tô, dịch vụ tài chính và các

ngành kinh doanh khác. (Đan, 2014)

Hình 2.6 Cấu trúc tổ chức các ngành chính của Toyota

Dịch vụ tài chính TFS (Toyota Financial Services):

30
 Toyota Financial Services chiếm lĩnh hơn 30 quốc gia và vùng lãnh thổ trên thế
giới, bao gồm cả Nhật Bản. Ngành dịch vụ tài chính của tập đoàn Toyota (Toyota
Financial Services -TFS) bắt đầu hình thành ở nội địa và ngay sau đó đã nhanh chóng
tham gia vào môi trường quốc tế với bước đầu tiên là xâm nhập Sydney, Australia vào
năm 1982 với cái tên Toyota Finance Australia Limited. Sau đó, TFS nhanh chóng mở
rộng mạng lưới sang Mỹ, Canada, châu Âu, châu Á và châu Đại Dương.

TFS chủ yếu tập trung các dịch vụ tài chính như: cho vay tiêu dùng (mà chủ yếu
là cho vay mua ôtô), hỗ trợ đại lý, ngân hàng, bảo hiểm… và các hoạt động FS khác
như tín dụng, bán lẻ trái phiếu doanh nghiệp, quỹ ủy thác đầu tư... Theo số liệu năm
2011 thì TFS đang cung cấp, tài trợ bán hàng tự động cho khoảng 5,4 triệu khách hàng
trên toàn cầu. (Đan, 2014)

Automotive

Sản xuất ô tô là ngành sản xuất cốt lõi trong hệ thống kinh doanh sản xuất của
Tập đoàn Toyota và cũng là ngành sản xuất lâu đời nhất của Toyota. Mặc dù Toyota
hoạt động trên nhiều lĩnh vực như đã trình bày ở trên, nhưng lĩnh vực chủ đạo nhất,
làm nên lợi nhuận và thương hiệu cho hãng chính là sản xuất và phân phối ô tô. Các
sản phẩm ôtô hiện nay của hãng được phân thành 7 dòng chủ đạo, trong mỗi dòng sản
phẩm, Toyota luôn có những thương hiệu nổi tiếng, được ưa chuộng trên toàn thế giới.

Các dòng
Đặc điểm
xe

Là dòng xe chiến lược của Toyota dduowcj ưa chuộng trên toàn thế
Sedans giới, từ hạng sang như Lexus đến dòng hạng trung như Toyota
Corrola, Camry, Vios…

Sử dụng động cơ tổ hợp, thân thiện với môi trường, tiết kiệm nhiên
Hybrid
liệu

Plug-in
Ưu việt hơn Hybrid thông thường là có thể nạp điện vào sử dụng
Hybrid

31
 Dòng xe lý tưởng dành cho gia đình: vừa sang trọng, thanh lịch như
Wagon
Sedans, có cốp xe rộng…

SUV Loại xe thể thao đa dụng

Welcap Loại xe chuyên phục vụ người khuyết tật và người cao tuổi

Bảng 2. 1 7 dòng xe chủ đạo của hãng Toyota

Các ngành dịch vụ khác

Tập đoàn Toyota không chỉ chuyên sâu vào ngành sản xuất ô tô và các dịch vụ
tài chính mà còn mở mạng lưới kinh doanh sang các ngành: nhà đất, hàng hải, thư tín…

Nhà đất

Năm 1975, ngành kinh doanh nhà ở dựng sẵn được tập đoàn triển khai. Và mặc
dù theo số liệu thống kê mới nhất, ngành Housing Business chỉ đóng góp gần 1% trong
tổng số doanh thu 183 tỷ USD hàng năm của Toyota, nhưng với sự phát triển hiện tại,
đây vẫn là một ngành có triển vọng phát triển và hứa hẹn đem lại nhiều lợi nhuận cho
tập đoàn Toyota trong tương lai.

Hàng hải

Tập đoàn Toyota đã bắt tay vào phát triển ngành công nghiệp này từ những năm
1985. Bằng việc áp dụng kỹ thuật thiết kế động cơ ô tô, Toyota đã chế tạo ra những
phương tiện đi biển với động cơ hàng hải tiên tiến, tiêu tốn ít nhiên liệu, khí thải thấp
và an toàn. Bởi những ưu thế đó mà nhanh Toyota đã nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường
thế giới.

c. Cấu trúc ma trận toàn cầu

Không giống như cơ cấu ma trận lý thuyết, thường là kết hợp của khu vực địa
lý và sản phẩm, TMC sử dụng cấu trúc ma trận với sự kết hợp và giao nhau giữa cơ
cấu sản phẩm và cơ cấu chức năng. Tại Toyota, mỗi một nhân viên phải báo cáo với
giám đốc chuyên môn, đồng thời cũng phải báo cáo với kỹ sư trưởng đại diện cho
quyền lợi của khách hàng. Nghĩa là, mỗi nhà quản lý phải thông báo cho 2 ông chủ là

32
giám đốc bộ phận và giám đốc sản phẩm. Giám đốc bộ phận sẽ chịu trách nhiệm cho
hoạt động trong phòng ban của mình. Giám đốc bộ phận chịu sự giám sát trực tiếp của
giám đốc sản phẩm và CEO. Mỗi một hoạt động, kế hoạch phải được thông báo cho 2
ông chủ này và chỉ được phép thực hiện khi có sự đồng ý của cấp trên. Giám đốc sản
phẩm là người chịu trách nhiệm về 1 nhóm sản phẩm của công ty. Đây là người quản
lý mọi chu trình sản xuất cũng như những hoạt động bổ trợ cho sản phẩm. Giám đốc
sản phẩm phải báo cáo trực tiếp cho CEO về kế hoạch marketing, nhân sự, quản lý chất
lượng, kế hoạch sản xuất… cho một nhóm sản phẩm tại một thị trường nhất định. (ví
dụ thị trường Việt Nam). Mục đích của cấu trúc ma trận này là nhằm tạo sự hợp tác
giữa các nhà quản lý sản phẩm và các nhà quản lý các bộ phận chuyên môn trong việc
đưa ra quyết định. (Đan, 2014)

2.1.2.2. Cơ cấu của Toyota theo chiều dọc: Cơ chế quản lý tập trung

Quá trình ra quyết định hay cơ chế phân quyền tại Toyota tuân theo cơ chế quản
lý tập trung. CEO là người quản lý cao nhất tại một quốc gia. CEO của Toyota tại một
công ty ở một quốc gia bất kỳ luôn là một người Nhật, chịu trách nhiệm quản lý. Tuy
nhiên CEO ở một quốc gia không được phép đưa ra những quyết định quan trọng, ví
dụ những quyết định về chiến lược, về sản phẩm, cơ cấu công ty. Những quyết định
này đều phải được đưa về Nhật và được quyết định bởi hội đồng quản trị bên Nhật.

a. Giai đoạn trước năm 2011:

Quản lý tập trung với hệ điều hành 3 lớp TMC theo cơ chế quản lý tập trung với
1 hệ thống điều hành ba lớp gồm chủ tịch, giám đốc cao cấp (giám đốc quản lý) và các
viên chức quản lý chịu trách nhiệm 1 nhóm công việc. Cơ chế tập trung có nghĩa là
quyền quyết định các cơ chế của công ty chỉ phụ thuộc vào cấp cao nhất. Ở Toyota, chỉ
những giám đốc cấp cao mới được phép đưa ra những quyết định quan trọng. Quyền
hạn nói chung không được phân cấp trong công ty, tất cả giám đốc các công ty điều
hành ở các quốc gia khác đều được một ông chủ người Nhật hướng dẫn họ và không
một giám đốc nào được phép đưa ra một phản hồi. Tất cả mọi dòng thông tin là một
chiều, đều được đưa về Nhật Bản để được quyết định. (Đan, 2014)
- Lớp thứ nhất: Trong cơ cấu quản lý tập trung của TMC, cấp quản lý cao nhất
là CEO. Bên dưới các chủ tịch, tổng giám đốc đều có các phó chủ tịch, phó

33
 tổnggiám đốc hoặc các trợ lý. Tại Toyota, cấp quản lý cao nhất có 11 thành viên,
bao gồm chủ tịch, phó chủ tịch, tổng giám đốc và 8 phó tổng giám đốc điều
hành. Mọi quyết định của các chi nhánh bên ngoài Nhật Bản đều phải được đưa
về TMC tại Nhật Bản để được quyết định.
- Lớp thứ hai: Là các giám đốc quản lý cấp cao. Ở Toyota, trước năm 2011, có
đến 12 giám đốc quản lý cấp cao, ngoài ra còn có chủ tịch danh dự và cố vấn
caocấp. Những người này cũng được xếp vào cơ quan điều hành và cũng được
thamgia vào các buổi họp đưa ra những quyết định quan trọng của TMC. Nhiệm
vụ chính của các giám đốc quản lý này là bao quát tất cả các nhóm công việc,
trực tiếp hướng dẫn và quản lý các giám đốc quản lý tại mỗi bộ phận.
- Lớp thứ ba: Là lớp trực tiếp thực hiện công việc, bao gồm các giám đốc quản
lý các bộ phận, phó giám đốc, trưởng của các đội. Trưởng của các đội và các
nhóm có 3 chức năng cơ bản: hỗ trợ hoạt động, quảng cáo cho hệ thống và các
thay đổi mang tính định hướng. Vai trò cốt lõi của lớp thứ 3 nằm ở trưởng các
đội (theo Liker and Hoseus, 2008).
b. Giai đoạn từ năm 2011: Cơ chế quản lý tập trung với hệ điều hành 2 lớp

Lớp 1: Vẫn là CEO với cơ cấu cũ. Tuy nhiên bắt đầu từ 2011, Toyota đã cho
phép những đại diện của mình ở nước ngoài (TGĐ chi nhánh tại nước ngoài là người
Nhật, nội bộ Toyota) được đưa ra quyết định mà không bắt buộc đưa về Nhật Bản.
Những chức năng trước đây chỉ được tiến hành tại Nhật thì bây giờ được diễn ra ở
ngoài quốc gia.

Lớp 2: Cắt bỏ hoàn toàn lớp 2 cũ bao gồm các giám đốc cao cấp, chủ tịch danh
dự và cố vấn cấp cao. Lớp 2 chỉ bao gồm trưởng các nhóm, các đội và các thành viên.
Chức năng của các trưởng nhóm, đội vẫn không có gì thay đổi so với cơ cấu lớp thứ 3.

2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh

Hãng sản xuất ô tô Toyota của Nhật Bản ngày 9-2 thông báo lợi nhuận ròng của
hãng trong 9 tháng (tính đến tháng 12-2022) giảm 18% so với cùng kỳ năm 2021,
xuống 1.900 tỉ yên (14,5 tỉ USD), mặc dù doanh thu đạt mức cao kỷ lục. Lý do
được Toyota đưa ra là doanh số bán xe tại thị trường Bắc Mỹ và châu Á tăng cùng với
đồng Yên suy yếu. Tuy nhiên, lợi nhuận hoạt động kinh doanh giảm 17,1% xuống

34
2.100 tỉ Yên do giá các loại hàng hóa như thép, nhôm và dầu mỏ tăng. Ngoài ra, lợi
nhuận của Toyota giảm còn do các khoản chi tiêu khác cùng thua lỗ gia tăng.
(Tuoitre.vn, 2023)

Cụ thể, Toyota đạt doanh số 10.438.024 xe bán ra trong năm 2022. Nếu so với
năm 2021, kết quả kinh doanh của năm 2022 giảm 0,1% nhưng vẫn đủ để hãng xe Nhật
Bản vượt qua Volkswagen với mức chênh 2 triệu xe để giữ ngôi vị số 1 thế giới. Đây
là điều bất ngờ bởi hoạt động sản xuất và kinh doanh của hãng trong năm qua bị gián
đoạn bởi đại dịch Covid-19 cũng như tình trạng thiếu chip bán dẫn. Nhưng doanh số
toàn cầu của tập đoàn Toyota tính gồm cả hãng con Hino chuyên về xe tải cũng như
thương hiệu con Daihatsu đã tiếp tục đạt kết quả ấn tượng. Trong đó, doanh số tại thị
trường nội địa của hãng xe Toyota giảm 9,6%, với 1,9 triệu xe. Tuy nhiên, xuất khẩu
xe lại tăng tới 2,3%, với 8,58 triệu xe. Sự tăng trưởng xuất khẩu của Toyota trong năm
2022 không đến từ thị trường Mỹ. Được biết, Toyota Bắc Mỹ (trong đó có Lexus) bán
được 2,1 triệu xe trong năm 2022, giảm gần 10% so với thời điểm năm 2021. Toyota
cũng cho biết thêm nhu cầu tăng cao ở thị trường châu Á là lý do chính khiến họ giữ
được ngôi vương dù gặp khó khăn về nguồn cung. Hiện tại, Toyota đặt mục tiêu sản
lượng năm 2023 sẽ đạt 10,6 triệu xe như năm 2022 vừa qua, với điều kiện là tình hình
khan hiếm nguồn cung không xấu hơn. (An, 2023)

Tiếp tục đẩy mạnh xe xanh, trong năm 2022, Toyota đã bán được 2,7 triệu xe
xanh, tăng khoảng 5% so với năm trước, trong đó 2,6 triệu xe là các mẫu hybrid. Toyota
là thương hiệu đi tiên phong trong lĩnh vực xe hybrid, thế nhưng một số nhà phê bình
cho rằng họ đã chậm chạp trong việc chuyển sang động cơ chạy bằng pin ngay cả khi
nhu cầu về ô tô phát thải thấp tăng vọt. Một năm trước, Toyota đã tuyên bố sẽ tung ra
30 mẫu xe điện chạy bằng pin vào cuối thập kỷ này. Ông Mio Kato, một nhà phân tích
tại Lightstream Research cho rằng Toyota hoàn toàn có khả năng tiếp tục giữ ngôi
vương trong thời gian tới. (An, 2023)

35
 Hình 2.7 Triển lãm Toyota là thương hiệu tiên phong trong lĩnh vực xe Hybrid

2.2. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG THEO ISO
9001:2015 CỦA TOYOTA

2.2.1. Xác định và hiểu rõ các yêu cầu của ISO 9001:2015

Để có thể duy trì việc đáp ứng các tiêu chuẩn của ISO 9001:2015, Toyota cần
phải hiểu rõ nắm vững và hiểu rõ những yêu cầu cụ thể của tiêu chuẩn này, bao gồm
cả việc xác định và đánh giá các rủi ro và cơ hội. Đội ngũ quản lý và nhân viên của
Toyota cần nắm vững các mục tiêu, nguyên tắc và yêu cầu cụ thể của tiêu chuẩn để
đảm bảo hiểu rõ và áp dụng chính xác trong hoạt động duy trì chứng nhận. Toyota cần
thực hiện các hoạt động đánh giá để xác định các rủi ro liên quan đến chất lượng sản
phẩm, quy trình sản xuất cũng như các cơ hội để cải thiện, tăng cường hiệu quả sản
xuất và tạo được giá trị, mang đến sự hài lòng cho khách hàng. Từ đó xác định các yêu
cầu của ISO 9001:2015 đối với lĩnh vực hoạt động của mình, chẳng hạn như các yêu
cầu về sản xuất ô tô, chuỗi cung ứng, bảo trì, bảo dưỡng,...

Bên cạnh đó, Toyota phải đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn của ISO 9001:2015
trong việc xây dựng, vận hành các quy trình sản xuất, kiểm soát chất lượng, cải tiến
liên tục dựa trên hoạt động kiểm tra và phản hồi từ việc đó cũng như đảm bảo sự tương
tác với khách hàng của mình để đảm bảo duy trì sự tương tác, hiểu rõ những yêu cầu,
mong muốn cũng như những thay đổi của họ và cải thiện sản phẩm và dịch vụ của mình
dựa trên những điều đó.

36
2.2.2. Lập kế hoạch

Nhằm triển khai và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9001:2015, Toyota cần phải đề ra kế hoạch hành động với những hoạt động cần thiết
để tuân thủ các tiêu chuẩn, duy trì chứng nhận cũng như xác định nguồn lực và lập kế
hoạch triển khai.

• Thứ nhất, Toyota xác định phạm vi của chứng nhận ISO 9001:2015 liên quan
đến những bộ phận, phòng ban nào. Điều này giúp việc kiểm soát chất lượng
được thực hiện một cách toàn diện, hiệu quả và nhanh chóng.

• Thứ hai, Toyota cần xác định các yêu cầu của tiêu chuẩn này cũng như các hoạt
động cần thiết và những tài liệu liên quan khác. Hoạt động này bao gồm cả việc
phát triển và cập nhật quy trình đánh giá chất lượng và hướng dẫn nhân viên.

• Thứ ba, sau khi đã xác định được các phòng ban liên quan và các hoạt động cần
phải thực hiện, Toyota cần xác định nguồn lực cần thiết, đảm nhận trách nhiệm
trong việc triển khai và duy trì hệ thống quản lý chất lượng. Nguồn lực này
không chỉ có nguồn nhân lực, mà còn bao gồm cả nguồn lực về mặt tài chính
cũng như cơ sở hạ tầng cần thiết để hỗ trợ cho việc triển khai và duy trì chứng
nhận.

• Thứ tư, sau khi đã xác định những điều trên, Toyota phải lập kế hoạch triển
khai đảm bảo tuân theo các tiêu chuẩn của ISO 9001:2015. Kế hoạch này sẽ xác
định thời gian thực hiện, phân chia công việc, nhiệm vụ cũng như quyền hạn
thực hiện cho nhân viên và các bước cụ thể để đảm bảo việc triển khai và duy
trì chứng nhận đạt hiệu quả.

• Thứ năm, Toyota tiến hành đào tạo nhân viên để họ hiểu được các tiêu chuẩn,
giúp họ có đủ kiến thức và kỹ năng để nắm rõ quy trình hoạt động sản xuất,
kiểm soát chất lượng dựa trên ISO 9001:2015 và thực hiện chúng.

• Thứ sáu, sau khi thực hiện các hành động trên, Toyota cần phải đánh giá hiệu
quả của quy trình, tiến hành cải tiến khi có sai sót, dự báo rủi ro và phát triển
quy trình để sản xuất các sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu của khách
hàng.

37
2.2.3. Tạo ra hệ thống quản lý chất lượng

Toyota thiết lập hệ thống quản lý chất lượng dựa trên các yêu cầu, tiêu chuẩn
của ISO 9001:2015. Hệ thống này bao gồm việc xác định và quản lý các quy trình, tài
liệu, và nguồn lực để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Toyota đã sử dụng các
phương pháp đảm bảo và kiểm soát chất lượng thông qua các nghiên cứu và thử nghiệm
sâu rộng.

Toyota đã xây dựng và phát triển một hệ thống quản lý chất lượng nổi tiếng thế
giới với tên gọi Hệ thống Sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS). Hệ thống
này nhấn mạnh yếu tố “Sản xuất tinh gọn”, được sử dụng để tối ưu hóa hiệu quả sản
xuất, cải tiến liên tục để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao với chi phí thấp nhất có
thể và nâng cao năng suất lao động. TPS có 5 trụ cột chính:

Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing)

Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng
đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân
công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn. Đầy đủ hơn, ta có các mục
tiêu của Lean như sau:

• Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất bằng cách cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất.

• Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ
đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian
chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm.

• Cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu hiệu
quả.

• Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng.

• Quan hệ gần gũi hơn với số lượng nhà cung cấp ít hơn, chất lượng tốt hơn và
đáng tin hơn, những nhà cung cấp có thể cung cấp những lô nhỏ vật liệu và phụ
tùng trực tiếp cho các quá trình sản xuất, vừa đủ, vừa đúng cho sản xuất; giảm
tối đa tồn kho.

• Sử dụng việc trao đổi thông tin điện tử với những nhà cung cấp và khách hàng;

38
 • Hợp lý hóa tổng thể sản phẩm để loại bỏ những mẫu sản phẩm và biến thể ít
mang lại giá trị tăng thêm cho khách hàng;

• Thiết kế những sản phẩm với ít thành phần hơn và phổ biến hơn;

• Thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mà yêu cầu tùy biến của khách hàng có thể
thực hiện được dựa trên những bộ phận và môđun được chuẩn hóa, và càng mới
càng tốt.

Tiêu chuẩn hóa (Standardization)

Mục tiêu của chuẩn hóa là thống nhất các hoạt động sản xuất, chỉ trừ trường hợp
quy trình sản xuất được điều chỉnh do nhu cầu mới phát sinh. Mức độ chuẩn hóa cao
về quy trình cũng giúp công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn, tránh được những gián
đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hóa. Việc chuẩn hóa sẽ tối đa
hiệu quả, tối thiểu hóa lãng phí bằng cách kiểm soát 3 yếu tố sau:

• Thời gian: cần thiết để 1 công việc được hoàn thành

• Trình tự công việc: Thứ tự từng bước công việc

• Tiêu chuẩn xử lý hàng tồn: Thiết lập trình tự công việc cho từng quy trình để
đạt được thời gian lý tưởng và số lượng hàng hóa trong quy trình chuẩn.

Sản xuất đúng thời điểm (Just In Time - JIT)

Đề cập đến việc sản xuất sản phẩm đúng số lượng, đúng thời điểm và đúng chất
lượng. JIT là một hình thức quản lý sản xuất dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm
thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của doanh nghiệp . Nhờ đó mà Toyota
có thể:

• Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.

• Giảm không gian sử dụng.

• Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.

• Giảm tổng thời gian sản xuất.

• Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.

• Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.

39
 • Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.

Tự kiểm soát lỗi (Jidoka)

Đây là nguyên tắc sản xuất kết hợp giữa con người và vai trò tự động hóa của
máy móc với mục đích phát hiện ra lỗi ngay từ những công đoạn đầu tiên để giảm thiểu
tổn thất do máy móc hoặc sản phẩm lỗi. Nhờ đó, mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất
có thể tự kiểm soát trục trặc, nhận biết được sự cố bất thường trong máy móc và sản
phẩm. Nó sẽ hoạt động liên tục và chỉ dừng trong trường hợp sự cố thiết bị, lỗi chất
lượng hoặc bởi người điều khiển trong dây chuyền.

Nguyên tắc Kaizen

Kaizen được hiểu như “sự đổi mới liên tục”. Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ
mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng
nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công
việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không
chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra. Dây chuyền sản xuất của
Toyota được chạy với công suất tối đa. Nguyên tắc này giúp nâng cao hiệu quả sản
xuất và năng suất lao động.

2.2.4. Cam kết của Toyota

Toyota có cam kết về hệ thống quản lý chất lượng và luôn duy trì, cải tiến chất
lượng mà họ mang đến cho khách hàng để đáp ứng và duy trì các yêu cầu của tiêu
chuẩn ISO 9001:2015. Điều này thể hiện sự cam kết của công ty đối với chất lượng và
sự tận tụy trong việc duy trì tiêu chuẩn. Toyota cam kết chất lượng với 3 trụ cột chính:
Chất lượng sản phẩm, chất lượng bán hàng dịch vụ, Chất lượng công việc. Định nghĩa
về chất lượng của Toyota không chỉ bao gói gọn trong những chỉ tiêu liên quan đến
những sản phẩm công ty sản xuất mà còn bao gồm cả chất lượng từ khâu lập kế hoạch
sản phẩm cho đến dịch vụ sau bán hàng. Triết lý kinh doanh của Toyota từ lúc thành
lập cho đến nay chính là “Khách hàng trên hết” và “Chất lượng trên hết”. Dự án “No
Quality. No Life” được triển khai vào năm 2017 của Toyota đã lần nữa khẳng định cam
kết về chất lượng mà Toyota mang lại không chỉ nằm ở sản phẩm mà còn là chất lượng
công việc cũng như các dịch vụ, hoạt động bán hàng và hậu mãi của công ty.

40
 Toyota cam kết không bán sản phẩm nếu chưa được thử nghiệm kỹ càng; làm
mọi việc cần thiết để đảm bảo chất lượng. Đặc biệt, chất lượng sản phẩm của Toyota
không chỉ phụ thuộc duy nhất và khâu kiểm tra cuối cùng của công ty, mà nó còn chịu
sự kiểm soát, quản lý của mỗi công nhân tại mỗi khâu trong quá trình sản xuất nhằm
đảm bảo chất lượng sản phẩm luôn được kiểm tra thường xuyên, đáp ứng yêu cầu tại
tất cả các khâu. Với hành động này, Toyota cam kết những sản phẩm của công ty khi
đến tay khách hàng đều đạt chất lượng hoàn hảo.

Đặc biệt, trong bối cảnh khách hàng, người tiêu dùng dẫn chuyển hướng sang
sử dụng những thiết bị, phương tiện công cộng, năng lượng xanh hướng đến mục tiêu
bảo vệ môi trường, xu hướng “xanh” đang hiện diện khắp mỗi quốc gia trên thế giới,
Toyota cũng cam kết với khách hàng của mình về mục tiêu bảo vệ môi trường của công
ty. Ông Koji Sato, Chủ tịch Toyota Motor khẳng định Toyota đang nỗ lực trong việc
điện hóa, giảm khí thải với cách thức sản xuất các dòng xe điện (EV), hướng đến mục
tiêu trung hòa khí thải ra môi trường. Những sản phẩm mới của công ty sẽ được sản
xuất đảm bảo đẩy nhanh quá trình khử carbon trên mỗi sản phẩm. Từ đó hướng đến
mục tiêu cắt giảm 50% lượng khí thải carbon dioxide trong quá trình sản xuất nhiên
liệu cho xe vào năm 2035 so với mốc năm 2019. Với cam kết này, Toyota hướng đến
mục tiêu phát triển bền vững trên phạm vi toàn cầu và để hưởng ứng tầm nhìn này của
công ty, năm 2022, Toyota Việt Nam đã đề ra một khẩu hiệu mới “Move Your World”
khi ra mắt 7 mẫu xe mới, bao gồm cả các mẫu xe điện mới nhất trong dải sản phẩm.

2.2.5. Nguyên tắc quản lý chất lượng Toyota

Toyota xây dựng cho mình 14 nguyên tắc trong việc quản lý chất lượng, cụ thể
như sau:

• Nguyên tắc 1: Thực hiện điều có lợi: Đây là nguyên tắc dài hạn của Toyota
nhằm đảm bảo cung cấp đến khách hàng, nhân viên cũng như cổ đông của công
ty những chất lượng và dịch vụ tốt nhất.

• Nguyên tắc 2: Tạo ra dòng quy trình liên tục: Toyota vận hành sản xuất bằng
hệ thống tinh gọn, tối ưu hóa sự di chuyển của dòng nguyên, vật liệu và thông
tin. Dòng quy trình này có liên kết chặt chẽ với đội ngũ lao động của Toyota để
có thể giải quyết nhanh chóng những sự cố đột ngột.
41
• Nguyên tắc 3: Sử dụng hệ thống kéo: Đây là hệ thống Just In Time nhằm cung
cấp sản phẩm đúng số lượng, đúng thời điểm so với mong muốn của khách hàng.
Điều này giúp giảm thiểu các công tác liên quan đến kho bãi khi không cần thiết.

• Nguyên tắc 4: Chia đều khối lượng công việc: Quy trình này không được thực
hiện dựa trên dòng đơn hàng thực tế của khách hàng. Toyota sẽ căn cứ vào tổng
số lượng đơn hàng trong một giai đoạn nhất định và phân bổ sản xuất hằng ngày
số lượng sản phẩm bằng nhau. Việc này giúp giảm rủi ro tồn kho và cân bằng
khối lượng công nhân so với số lượng hàng hóa.

• Nguyên tắc 5: Xây dựng văn hóa tự kiểm chứng: Chất lượng của Toyota được
quản lý tại mỗi quy trình, mỗi khâu sản xuất của công ty nhằm cảnh báo, giảm
thiểu rủi ro việc sản xuất hàng loạt những sản phẩm sai và phát hiện trễ những
sai sót.

• Nguyên tắc 6: Tiêu chuẩn hóa công việc: Các quy trình làm việc của nhân viên
Toyota đều được kiểm soát dựa trên những tiêu chuẩn được đề ra nhằm đảm bảo
tính thống nhất trong việc sản xuất và chất lượng của sản phẩm.

• Nguyên tắc 7: Quản lý bằng trực quan: Nguyên tắc này được tiến hành theo
phương pháp 5S của Toyota: Phân loại (Sort) - Thông suốt (Straighten) - Sáng
hay Sạch sẽ (Shine) - Chuẩn hóa (Standardize) - Gìn giữ (Sustain).

• Nguyên tắc 8: Chỉ dùng những công nghệ đáng tin cậy: Trước khi công nghệ
mới được áp dụng vào quy trình sản xuất thì nó phải được kiểm nghiệm và thông
qua bởi các phòng ban trong nội bộ công ty. Nếu công nghệ mới mâu thuẫn với
những triết lý, nguyên tắc của công ty thì sẽ bị loại bỏ.

• Nguyên tắc 9: Phát triển lãnh đạo: Toyota ưu tiên phát triển đội ngũ lãnh đạo
của mình ngay từ nội bộ công ty hơn so với tuyển từ bên ngoài vào. Điều này
giúp giảm sự xáo trộn, duy trì được văn hóa Toyota.

• Nguyên tắc 10: Phát triển cá nhân xuất sắc: Toyota hướng đến việc khuyến
khích và truyền cảm hứng cho nhân viên của mình để họ vươn tới sự hoàn hảo
bằng việc thỏa mãn các nhu cầu chính đáng của đội ngũ nhân lực với cách chính
sách lương, thưởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến.

42
 • Nguyên tắc 11: Tôn trọng đối tác và nhà cung cấp: Khi đối tác, nhà cung cấp
đáp ứng được những tiêu chuẩn mà Toyota đưa ra thì công ty sẽ không ngần
ngại phát triển mối quan hệ hợp tác dài hạn với họ và ít có sự thay thế đột ngột
trừ khi đối tác có những hành vi quá đáng.

• Nguyên tắc 12: Tự mình chứng kiến để hiểu rõ tình hình: Toyota tự quan sát
những hoạt động, nhu cầu thực tế của khách hàng, đối tác cũng như môi trường
kinh doanh. Từ đó công ty có được góc nhìn chính xác để giải quyết những vấn
đề và cải thiện quy trình hiệu quả hơn.

• Nguyên tắc 13: Ra quyết định thông qua sự đồng thuận: Việc quyết định của
Toyota được thực hiện sau khi xem xét tất cả các mặt vấn đề, tất cả dữ kiện và
thông qua quá trình tham vấn với những người sẽ bị ảnh hưởng bởi quyết định
đó. Toyota sẽ lựa chọn và thực hiện giải pháp đó một cách nhanh chóng nhưng
vẫn đảm bảo sự thận trọng khi ra quyết định.

• Nguyên tắc 14: Không ngừng học hỏi và cải thiện: Quy trình quản lý chất lượng
của Toyota được xây dựng dựa trên những kiến thức mà công ty có được và
đồng thời liên tục cải thiện quy trình đó để đảm bảo luôn đáp ứng được những
tiêu chí chất lượng một cách hiệu quả.

2.2.6. Đào tạo và nhận thức nhân viên

Toyota đào tạo nhân viên về các quy trình, thực tiễn tuân thủ tiêu chuẩn ISO
9001:2015 và nhận thức về tầm quan trọng trong việc duy trì tiêu chuẩn chất lượng
cao. Công ty khuyến khích đội ngũ nhân viên của mình tham gia, học tập các quá trình
trong quản lý, kiểm soát chất lượng bằng cách thiết lập vòng tròn chất lượng, tiến hành
các hoạt động, chương trình đào tạo nội bộ. Toyota hướng dẫn và cho phép nhân viên
thực hành công việc thực tế, đào tạo họ về công nghệ quy trình kiểm soát chất lượng,
định hướng tập trung vào tư duy chất lượng và thực hiện đánh giá sau khi kết thúc.
Điều này đảm bảo rằng tất cả các thành viên trong tổ chức đều hiểu và thực hiện theo
các quy định.

Ngay từ năm 1951, Toyota đã triển khai chương trình đào tạo kiểm soát chất
lượng (QC Education) cho toàn thể nhân viên trong công ty, mọi cấp bậc, từ nhân viên

43
văn phòng cho đến người lao động tại các nhà xưởng và các nhân viên bán hàng đều
phải tham gia.

(https://irtc.edu.vn/, n.d.)

Hình 2.8 Buổi đào tạo cho nhân viên của Toyota về Hệ thống Sản xuất Toyota

(https://tuoitrethudo.com.vn/, 2022)

Hình 2.9 Hội thi tay nghề Toyota 2022

44
 Đội ngũ nhân lực của Toyota có ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả chất lượng sản
phẩm cũng như hiệu suất công việc đối với toàn thể doanh nghiệp Toyota. Năm 1965,
công ty đã đưa ra nguyên tắc đảm bảo chất lượng, xác định rõ khi nào, người nào và
nhiệm vụ nào cần phải được thực hiện. Toyota xác định 3 yếu tố liên quan đến người
lao động có ảnh hưởng đến những điều trên:

• Mọi cá nhân nhận biết rõ vai trò trách nhiệm của mình trong mỗi công việc.

• Mọi cá nhân đều hiểu kết quả công việc có đạt được hay không thông qua các
chỉ tiêu đánh giá.

• Mọi cá nhân nhận thức được những điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc
với chất lượng cao và đã chuẩn bị sẵn sàng (các điều kiện đó).

2.2.7. Xây dựng quy trình và hệ thống kiểm tra

(https://timtailieu.vn, n.d.)

Hình 2.10 Quy trình kiểm tra ngay tại quá trình chế tạo tại Toyota

Toyota ứng dụng Jidoka trong hệ thống sản xuất

Jidoka là một giải pháp hoàn hảo để tạo nên một quy trình sản xuất nghiêm ngặt,
chất lượng và tạo nên những sản phẩm tốt nhất. Vì thế mà nhiều doanh nghiệp lớn hiện

45
nay ứng dụng jidoka vào hệ thống sản xuất của doanh nghiệp mình mà tiêu biểu là
Toyota.

Ứng dụng jidoka vào quá trình sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá được
chất lượng, khả năng hoạt động của quy trình cũng như phát hiện lỗi, vấn đề trong quá
trình sản xuất để đưa ra những giải pháp khắc phục phù hợp, tiết kiệm được nhiều thời
gian và chi phí hơn.

Trong quy trình sản xuất theo dây chuyền, dừng hoạt động sớm khi xảy ra lỗi là
một điều rất cần thiết và quan trọng. Điều này giúp giảm chi phí khi gặp lỗi và khắc
phục vấn đề đơn giản hơn. Với jidoka mọi điều này sẽ được thực hiện hiệu quả, khắc
phục vấn đề lỗi nhanh chóng, đơn giản và hạn chế lỗi xảy ra trong quy trình sản xuất
này để tạo nên những sản phẩm chất lượng, đạt hiệu quả cao.

Toyota thiết lập và duy trì các quy trình và hệ thống kiểm tra chất lượng để đảm
bảo rằng các yêu cầu của ISO 9001:2015 được thực hiện đầy đủ và hiệu quả. Các hệ
thống này thường bao gồm việc tiến hành kiểm tra nội bộ, xem xét chất lượng từ khâu
thiết kế đến sản xuất và dịch vụ.

2.2.8. Theo dõi và đánh giá

Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản
được việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được
tự động kiểm tra. Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ
công. Nếu có điểm gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người
công nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại.

Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo
một bảng điện tử (được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi
người có thể trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò
quan trọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình
của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”

Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải biết rõ công việc của mình trước khi thực
sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra, nhân viên vừa là công nhân trong dây chuyền
sản xuất, vừa là nhân viên của phòng thí nghiệm. Họ phải quan sát xem có thể cải thiện

46
quy trình làm việc như thế nào. Toyota coi việc quan sát quá trình sản xuất và phát hiện
những lỗi phát sinh quan trọng hơn là giải quyết các sai lầm khi chúng đã xảy ra.

2.2.9. Điều chỉnh và cải thiện

Toyota – hãng xe hơi hàng đầu thế giới là một điển hình cho việc ứng dụng hệ
thống Andon vào mô hình quản trị sản xuất của mình. Hệ thống Andon trong trường
hợp của Toyota được sử dụng để phát hiện và báo cáo sự cố ngay lập tức, từ đó tạo điều
kiện cho việc giải quyết vấn đề và duy trì chất lượng sản phẩm.

Với việc gắn một đèn cảnh báo trên mỗi chiếc xe trên dây chuyền sản xuất,
Toyota đã tạo ra một hệ thống Andon trực quan. Khi công nhân hoàn thành công việc
lắp ráp linh kiện phụ tùng trên chiếc xe và không gặp sự cố, đèn sẽ chuyển sang màu
xanh, cho biết xe có thể tiếp tục di chuyển đến trạm (công đoạn) tiếp theo. Tuy nhiên,
nếu một sự cố nhỏ xảy ra, đèn sẽ chuyển sang màu vàng trên bảng Andon, đồng thời
thông báo cho người điều khiển và nhóm làm việc về vấn đề đó.

Trong trường hợp sự cố không thể khắc phục ngay lập tức, tất cả các hệ thống
sẽ chuyển sang màu đỏ, đồng nghĩa với việc hoạt động của dây chuyền sản sẽ tạm thời
bị dừng lại. Việc dừng quy trình sản xuất cho phép nhóm làm việc tìm hiểu nguyên
nhân và tìm ra giải pháp để khắc phục vấn đề. Trong quá trình này, các nhân viên quản
lý và kỹ sư của Toyota sẽ cùng tham gia vào quá trình để giải quyết sự cố.

Việc ứng dụng hệ thống Andon vào mô hình sản xuất đã tạo điều kiện cho Toyota
liên tục cải tiến quy trình sản xuất và giải quyết triệt để các vấn đề, qua đó nâng cao
hiệu suất sản xuất và chất lượng sản phẩm, góp phần đưa hãng xe hơi Nhật Bản trở
thành một trong những hãng xe hơi hàng đầu thế giới.

2.2.10. Tương tác với đối tác và khách hàng

Nhà cung cấp có giá thấp nhất không phải là tiêu chí lựa chọn chính của Toyota,
công ty này tin vào quá trình “cùng hợp tác và phát triển với nhà cung cấp” để có những
đối tác lâu dài và hiệu quả nhất.

Toyota còn thường xuyên sắp xếp các nhân sự của mình qua hỗ trợ trực tiếp nhà
cung cấp để chia sẻ công việc và thậm chí trao đổi các nhân sự lâu năm ở Toyota sang

47
các vị trí cấp cao tại nhà cung cấp. Điều này góp phần thúc đẩy sự tương thích cao giữa
hai bên, đồng thời áp dụng được mô hình “sản xuất tinh gọn” do chính Toyota lập ra.

Toyota luôn hướng tới việc thiết lập mối quan hệ lâu dài với một nhà cung cấp
lớn giúp gia tăng sự tin tưởng và cam kết hợp tác một cách linh hoạt hơn khi so sánh
với quan hệ giữa người mua và người bán thông thường.

Toyota sử dụng hệ thống thông tin kết nối trực tiếp, kết nối trực tiếp với các nhà
cung ứng với nhu cầu của khách hàng bằng hệ thống thông tin. Sau đó, hàng hóa sẽ
được đưa từ các nhà cung ứng, đi qua Toyota và đến với khách hàng.

Toyota cũng sử dụng hệ thống thông tin để kết nối với các nhà phân phối. Những
nhà phân phối được kết nối trực tiếp với Trung tâm phân phối. Chính vì vậy họ có thể
quan sát nhà kho và biết được những gì còn tồn kho vào ngay lúc họ muốn. Thông qua
modem (bộ điều giải), các nhà phân phối này được kết nối với hệ thống máy tính của
công ty và thậm chí có thể đặt hàng trực tiếp. Nhờ vào hệ thống giao tiếp RF (tần số vô
tuyến) không dây, mọi người luôn luôn có được thông tin chính xác.

2.3. ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG
HỆ THỐNG ISO 9001: 2015 TẠI TOYOTA

2.3.1. Thuận lợi

Với hơn 80 năm kinh nghiệm lâu đời trong ngành sản xuất ô tô, Toyota đã tích
lũy được lượng kiến thức và kỹ năng khổng lồ về việc sản xuất ô tô cũng như quản lý,
duy trì chất lượng của sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng, đối
tác và nhân viên của mình. Công ty xây dựng nên những cam kết về chất lượng cho
khách hàng, đảm bảo những sản phẩm và dịch vụ của Toyota luôn đạt chất lượng cao
với hệ thống sản xuất của mình.

Toyota là một trong những công ty đứng đầu ngành trên phạm vi toàn thế giới,
họ có năng lực tài chính mạnh mẽ, quy mô sản xuất rộng lớn. Sự ổn định về mặt tài
chính và cơ sở hạ tầng cho phép Toyota có thể đầu tư nghiên cứu và phát triển hệ thống
sản xuất của mình, tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao như xe điện hóa và các
giải pháp tiết kiệm nhiên liệu. Từ đó tạo ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu thị
trường.

48
 Việc áp dụng tốt hệ thống TPS đã giúp cho Toyota loại bỏ được thời gian lãng
phí, cho phép tạo ra những chất lượng sản phẩm phục vụ khách hàng chính xác hơn.
Thành công chính của Toyota là biến các công việc thành một chuỗi các thực nghiệm
đan xen nhau.

Toyota luôn sắp xếp cho hệ thống phân phối toàn cầu của mình một dịch vụ vận
chuyển riêng biệt. Các tuyến đường được hiệu chỉnh và định tuyến hàng ngày để đem
lại hiệu quả cao nhất cho từng lô hàng dù là nhỏ nhất.

Bên cạnh đó, Toyota còn áp dụng triết lý Kaizen vào hoạt động của mình, cải
tiến liên tục sản phẩm, dịch vụ của mình và kết hợp với việc sử dụng các công nghệ tự
động hóa, phát triển nguồn nhân lực của công ty cùng với các quy trình kiểm tra chất
lượng khắt khe giúp giảm thiểu sai sót và hạn chế được những rủi ro trong suốt quá
trình sản xuất cũng như khi cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng với chất lượng
dịch vụ tốt nhất.

Ngoài ra, Toyota cũng đang theo đuổi xu hướng “xanh” đang ngày càng phổ
biến trên toàn thế giới bằng những thay đổi trong quá trình sản xuất, cải tiến sản phẩm
phù hợp với nhu cầu mới của khách hàng. Điều này giúp cho công ty sản xuất được
những sản phẩm phù hợp và tăng khả năng thỏa mãn, đáp ứng được những yêu cầu của
khách hàng cũng như thích ứng được với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

2.3.2. Khó khăn

Việc áp dụng JIT cũng có một số hạn chế như JIT khó khăn và đắt đỏ khi áp
dụng. Khi áp dụng JIT sẽ chứa đựng nhiều rủi ro khi chỉ cần một mắt xích trong chuỗi
cung ứng có vấn đề sẽ khiến toàn bộ hệ thống ngưng trệ. Nhược điểm JIT tại Toyota:
Hệ thống JIT áp dụng tại Toyota đã bị một lỗ hổng trong chuỗi cung ứng. Đó là Toyota
sử dụng nguyên vật liệu từ công ty Seiki trong chuỗi cung ứng của mình. Seiki bị cháy
và việc sản xuất của Toyota bị gián đoạn, chỉ từ thứ 7 tuần trước đến thứ 3 tuần sau,
Toyota đã thiệt hại 15 tỷ đô.

Việc hướng tới việc thiết lập mối quan hệ lâu dài với một nhà cung cấp lớn, điều
này có thể tăng nguy cơ khi nhà cung cấp này không đáp ứng được nhu cầu.

49
 Việc áp dụng JIT hiện nay không còn phù hợp, khi trước đây toyota chỉ yêu cầu
cung cấp các linh kiện đủ số lượng hàng cần thiết để sản xuất theo yêu cầu của JIT.
Nhưng hiện nay theo xu hướng “xanh” các chất bán dẫn để sản xuất càng hiếm, giờ
đây Toyota phải yêu cầu các nhà cung ứng tăng mức tồn kho chất bán dẫn thông thường
từ 3 tháng lên 5 tháng.

Quy trình quản lý chất lượng của Toyota phức tạp, có nhiều khâu cần phải thực
hiện xuyên suốt quá trình sản xuất cũng như bán sản phẩm. Điều này gây khó khăn
trong việc quản lý, đòi hỏi phải được kiểm soát cẩn thận một cách liên tục, thường
xuyên để đảm bảo những yêu cầu về chất lượng của Toyota.

Bên cạnh đó, để đảm bảo quy trình quản lý chất lượng của Toyota được thực
hiện hiệu quả, chính xác thì yếu tố con người cần phải được quan tâm đầu tiên. Nguồn
nhân lực bao gồm cả nhân công làm việc tại các phân xưởng cần phải được đào tạo
thường xuyên, kiểm tra, đánh giá hiệu quả sau đào tạo để đảm bảo họ nắm vững những
kiến thức về chất lượng và thực hiện công việc đúng với những tiêu chuẩn chất lượng
đó.

2.3.3. Đề xuất giải pháp

• Mở rộng hợp tác với các nhà cung cấp

Toyota cần xác định các rủi ro có thể xảy ra và đề ra kế hoạch dự phòng cụ thể
cho từng loại sự cố có thể xảy ra. Điều này bao gồm việc xác định thời gian phản ứng,
quy trình chuyển đổi sang nhà cung cấp dự phòng, và cách thức cung cấp thông tin cho
nhà cung cấp. Bên cạnh đó, Toyota cũng cần thực hiện kiểm tra chất lượng định kỳ cho
sản phẩm từ nhà cung cấp dự phòng để đảm bảo rằng chất lượng đáp ứng yêu cầu.

Bên cạnh đó, Toyota cũng cần phải tiếp thu những ý kiến của các nhà cung cấp
để có thể hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ. Từ đó đề ra những đề xuất hợp tác
có lợi, đáp ứng yêu cầu của cả hai bên.

Tăng cường ký hợp đồng lâu dài với các công ty cung cấp chip, chất bán dẫn
hàng đầu thế giới như Mỹ, Trung Quốc, Đài Loan….

Ngoài ra, Toyota cũng đang liên doanh với các công ty công nghệ lớn như
SONY, NTT thành lập công ty mới “Rapidus” nhằm thúc đẩy hoạt động nghiên cứu

50
sản xuất chất bán dẫn để duy trì vị thế cạnh tranh, đặc biệt hiện nay là xu thế mới cạnh
tranh về xe điện đang rất gắt gao

Toyota thành lập từng khu vực sản xuất khép kín riêng, từ thu mua cho đến phân
phối để tránh ảnh hưởng đến toàn bộ chuỗi cung ứng khi có sai sót tại một khâu nào
đó.

• Đào tạo nhân viên

Quan sát thật kỹ năng lực của từng nhân viên, và đưa ra những yêu cầu phù hợp
với năng lực đó. Nghĩa là, đối với từng nhân viên khác nhau mà trách nhiệm quyền
hạn, phạm vi công việc phải được quyết định cho phù hợp.

Tạo điều kiện cho nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình là điều vô
cùng quan trọng. Toyota tập trung vào sự phát triển con người trong quản lý nhân sự
Kaizen, với mô hình quản trị này, chất lượng lao động luôn đạt đến mức tối đa nhờ việc
cải tiến liên tục.

Toyota cần phải đảm bảo có được cho mình một đội ngũ nhân viên có kiến thức
về công nghệ để có thể điều khiển cũng như phát hiện được những sai sót của máy móc
trong quá trình sản xuất.

Xây dựng, thực hiện các chương trình đào tạo trên các khía cạnh khác nhau, từ
kỹ thuật sản xuất truyền thống đến công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo và tự động hóa
để nâng cao chất lượng nhân viên và đào tạo nghề. Hoặc có thể tổ chức các buổi giao
lưu, chia sẻ về các xu hướng mới, nguyên tắc làm việc thông minh và tổ chức các cuộc
cạnh tranh trong nội bộ công ty sau khi kết thúc để xác định nhân viên đã tiếp thu được
những gì.

51
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

(n.d.). Retrieved from xehoigiatot.vn: https://xehoigiatot.vn/hang-toyota

(n.d.). Retrieved from https://timtailieu.vn: https://timtailieu.vn/tai-lieu/quan-ly-chat-

luong-trong-san-xuat-tinh-gian-cua-toyota-17516/

(n.d.). Retrieved from https://erpviet.vn/: https://erpviet.vn/jit-he-thong-quan-ly-san-

xuat-tinh-gon/

(n.d.). Retrieved from https://chungnhaniso.org.vn/: https://chungnhaniso.org.vn/cac-

dieu-khoan-cua-iso-
9001?gidzl=siq58oXCxX3LrW0WAL3k5zpS0oGt2RqLbenLScC9iX37YLqa
DrYn5y6D27GyMETAcebPT3N5jDy6BK7g5G

(n.d.). Retrieved from https://luattrungtin.com/: https://luattrungtin.com/giay-phep-

con/cac-buoc-trong-quy-trinh-cap-giay-chung-nhan-iso-90012015.html

(2010, 02 23). Retrieved from https://vnexpress.net/: https://vnexpress.net/toyota-mac-

sai-lam-nghiem-trong-trong-quan-ly-chat-luong-
2155874.html?gidzl=b8lY5gf5DKYRaESLgrarJvANvnAr3MLEsCUnHE4DQ
ak9mhaIjLnfJ8_6x4A-N3yHrCAzGZK9--DhhqWnJG

(2018, 11 14). Retrieved from https://tapchi.toyota.com.vn/:

https://tapchi.toyota.com.vn/vi/tin-tuc/142/chat-luong-muc-tieu-toi-thuong-
cua-toyota

(2021, 03 01). Retrieved from https://vastgroup.vn: https://vastgroup.vn/tin-tuc-noi-

bat/tim-hieu-chuoi-cung-ung-cua-
toyota/?fbclid=IwAR0eDZ2IR29zupEYzUz0duTWqRHr889Y0dN6oItl7Nk-
3zHtKov7y7gBHTU

(2022, 11). Retrieved from https://diendaniso.com/: https://diendaniso.com/tieu-chuan-

iso-90012015-he-thong-quan-ly-chat-luong-cac-yeu-cau/

(2022, 07 25). Retrieved from https://tuoitrethudo.com.vn/:

https://tuoitrethudo.com.vn/tung-bung-hoi-thi-tay-nghe-toyota-2022-danh-cho-
nhan-vien-tuyen-dau-201850.html

52
(2022). Retrieved from https://diendaniso.com/: https://diendaniso.com/tieu-chuan-
iso-90012015-he-thong-quan-ly-chat-luong-cac-yeu-
cau/#ISO_90012015_8211_HE_THONG_QUAN_LY_CHAT_LUONG_8211
_CAC_YEU_CAU

(2022, 03 23). Retrieved from https://bltcert.vn/b: https://bltcert.vn/bai-viet/cau-truc-

cua-iso-9001-2015-he-thong-quan-ly-chat-luong-37

(2023, 03 06). Retrieved from https://namchauims.com/: https://namchauims.com/tap-

doan-toyota/?fbclid=IwAR0OKGZO63-
l1J5Z0caMF2_Ue1KqTDmf5ZnJSFTqLZdmbaTjQr61cP4zjrk

An, N. (2023, 02 02). Retrieved from autofun.vn: https://www.autofun.vn/tin-

tuc/toyota-continues-to-on-top-becoming-the-worlds-most-selling-car-brand-
in-2022-62002

Đan, L. (2014). CƠ CẤU TỔ CHỨC TẬP ĐOÀN TOYOTA MOTOR COPORATION.

Hà Nội.

https://irtc.edu.vn/. (n.d.). Retrieved from https://irtc.edu.vn/108-toyota-production-

system-tps/khoa-hoc.htm

My, P. N. (2020). studocu. Retrieved from

https://www.studocu.com/vn/document/truong-dai-hoc-ngan-hang-thanh-pho-
ho-chi-minh/marketing-management/lich-su-hinh-thanh-va-phat-trien-hang-
xe-toyota/24377931

Nguyễn, H. (n.d.). Retrieved from https://123docz.net/:

https://123docz.net/document/1350572-co-cau-to-chuc-
toyota.htm?fbclid=IwAR3b9OoqOEiXVZKhBi62bZ7x846WWodRk4fbK-
dtxwIFjctgIVzm7QQVh-g

Nhà sản xuất ô tô từ bỏ mô hình “just-in-time” trước bối cảnh thiếu nguồn cung chip.
(2021). BỘ CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM.

Quỳnh, N. (2023). Toyota cam kết cắt giảm hơn 50% lượng khí thải CO2 vào năm
2035. Nhịp Cầu Đầu Tư. Retrieved from https://nhipcaudautu.vn/xe-thong-

53
 minh/toyota-cam-ket-cat-giam-hon-50-luong-khi-thai-co2-vao-nam-2035-
3352134/

Toyota Khẳng định cam kết " Move your world". (2023). Điện tử Gia đình Việt Nam.

Trần Phú An. (2023). 14 nguyên tắc đưa Toyota đến sự hoàn hảo. Doanh Nhân Sài
Gòn.

Tuoitre.vn. (2023, 02 10). Retrieved from https://tuoitre.vn/doanh-thu-cao-ky-luc-loi-

nhuan-cua-toyota-van-giam-20230210135028425.htm

54