Chương 3 4

Machine Translated by Google
36 chương 2
Hình 2.11 Chiến lược kết hợp.
CẦU
YÊU
Yêu cầu
Sản xuất
JFMAMJJASOND
THỜI GIAN
Nói chung các công ty dự trữ khi: • Nhu cầu
khá ổn định và có thể dự đoán được. • Có ít lựa chọn
về sản phẩm. • Thời gian giao hàng mà
thị trường yêu cầu ngắn hơn rất nhiều so với thời gian
cần thiết để tạo ra sản phẩm. •
Sản phẩm có thời hạn sử dụng lâu dài.
Thông tin cần thiết để lập kế hoạch sản xuất như sau:
• Dự báo theo từng giai đoạn trong thời kỳ quy hoạch. •
Mở hàng tồn kho. • Hàng
tồn kho cuối kỳ mong muốn. • Các
đơn hàng quá hạn của khách hàng. Đây là những đơn hàng được giao trễ và đôi khi còn được gọi là
đơn hàng trả lại.
Mục tiêu của việc xây dựng kế hoạch sản xuất là giảm thiểu chi phí lưu kho, thay đổi mức độ
sản xuất và tồn kho (không cung cấp cho khách hàng những gì họ cần khi họ muốn).
Phần này phát triển một kế hoạch để cân bằng sản xuất và một kế hoạch cho chiến lược đuổi theo.
Kế hoạch sản xuất cấp độ. Sau đây là quy trình chung để xây dựng kế hoạch sản xuất ở mức độ.
1. Tổng nhu cầu dự báo cho giai đoạn quy hoạch.
2. Xác định lượng tồn kho đầu kỳ và lượng tồn kho cuối kỳ mong muốn.
3. Tính tổng sản lượng cần thiết như sau:
Tổng sản lượng = tổng dự báo + đơn hàng trả lại + tồn kho
cuối kỳ - tồn kho đầu kỳ

Hệ thống lập kế hoạch sản xuất

37
4. Tính sản lượng cần thiết mỗi kỳ bằng cách chia tổng sản lượng
theo số kỳ.
5. Tính lượng tồn kho cuối kỳ.
VẤN ĐỀ VÍ DỤ
Máy đánh cá Amalgamated tạo ra nhóm sản phẩm máy đánh cá tươi và mong muốn
xây dựng kế hoạch sản xuất cho họ. Lượng tồn kho đầu kỳ dự kiến là 100 thùng, và
công ty muốn giảm con số đó xuống còn 80 trường hợp vào cuối thời kỳ lập kế hoạch. Các
số ngày làm việc của mỗi thời kỳ là như nhau. Không có đơn đặt hàng trở lại. Các
nhu cầu dự kiến cho tàu đánh cá như sau:
Giai đoạn 1 2 3 4 5 Tổng cộng
Dự báo (trường hợp) 110 120 130 120 120 600
Một. Mỗi kỳ nên sản xuất bao nhiêu?
b. Hàng tồn kho cuối kỳ của mỗi kỳ là bao nhiêu?
c. Nếu chi phí lưu kho là 5$/thùng/kỳ dựa trên lượng tồn kho cuối kỳ thì tổng chi
phí lưu kho là bao nhiêu?
d. Tổng chi phí của kế hoạch sẽ là bao nhiêu?
Trả lời
Một. Tổng sản lượng cần thiết = 600 + 80 - 100 = 580 các trường hợp
580
Sản lượng mỗi kỳ = = 116 trường hợp
5
b. Hàng tồn kho cuối kỳ = Tồn kho đầu kỳ + sản xuất - nhu cầu
Tồn kho cuối kỳ sau kỳ 1 = 100 + 116 - 110 = 106 thùng
Tương tự, hàng tồn kho cuối kỳ cho mỗi kỳ được tính như sau:
Hình 2.12. Hàng tồn kho cuối kỳ 1 sẽ trở thành hàng tồn kho đầu kỳ
kỳ 2:
Tồn cuối kỳ (kỳ 2) = 106 + 116 - 120 = 102 thùng
c. Tổng chi phí vận chuyển hàng tồn kho sẽ là:
1106 + 102 + 88 + 84 + 8021$52 = $2300
d. Vì không có tình trạng hết hàng và không có thay đổi về mức độ sản xuất nên điều này
sẽ là tổng chi phí của kế hoạch.
38
chương 2
Dự báo (trường hợp) 110 120 130 120 120 600
Sản xuất 116 116 116 116 116 580
Kết thúc 100 106 102 88 84 80
Hàng tồn kho
Hình 2.12 Kế hoạch sản xuất theo cấp độ: sản xuất tại kho.
Chiến lược đuổi theo. Máy đánh cá hỗn hợp tạo ra một dòng sản phẩm khác có tên là
“Cá hôi thối.” Thật không may, chúng dễ hư hỏng và công ty không thể xây dựng
tồn kho để bán sau. Họ phải sử dụng chiến lược đuổi theo và chỉ kiếm đủ tiền để thỏa mãn
cầu trong từng thời kỳ. Chi phí tồn kho sẽ ở mức tối thiểu và không có
chi phí tồn kho. Tuy nhiên, sẽ có những chi phí liên quan đến việc thay đổi mức độ sản xuất.
Chúng ta hãy giả sử trong ví dụ trước rằng việc thay đổi mức sản xuất bằng
một trường hợp có giá 20 đô la. Ví dụ: thay đổi từ 50 thành 60 sẽ tốn
160 - 502 * $20 = $200
Hàng tồn kho đầu kỳ là 100 thùng và công ty mong muốn giảm số lượng này xuống
80 trường hợp trong giai đoạn đầu. Vậy sản lượng cần thiết trong kỳ đầu tiên là:
110 - 1100 - 802 = 90 trường hợp
Giả sử sản lượng giai đoạn trước kỳ 1 là 100 thùng, Hình 2.13
cho thấy những thay đổi trong mức độ sản xuất và tồn kho cuối kỳ.
Giai đoạn 0 1 2 3 4 5 Tổng cộng
Nhu cầu 110 120 130 120 120 600
(trường hợp)
Sản xuất 100 90 120 130 120 120 580
Thay đổi trong 10 30 10 10 0 60

Sản xuất
Kết thúc 100 80 80 80 80 80
Hàng tồn kho
Hình 2.13 Kế hoạch tạo nhu cầu: sản xuất hàng tồn kho.
Hệ thống lập kế hoạch sản xuất 39
Chi phí của kế hoạch sẽ là:
Chi phí thay đổi mức sản xuất = 16021$202 = $1200
Chi phí lưu kho = 180 thùng215 kỳ21$52 = $2000
Tổng chi phí của gói = $1200 + $2000 = $3200
Xây dựng kế hoạch sản xuất theo đơn đặt hàng

Trong môi trường sản xuất theo đơn đặt hàng, các nhà sản xuất đợi cho đến khi nhận được đơn đặt
hàng từ khách hàng trước khi bắt đầu sản xuất hàng hóa. Ví dụ về loại hình sản xuất này là quần
áo, máy móc, hoặc bất kỳ sản phẩm nào được sản xuất theo đặc điểm kỹ thuật của khách hàng.
Các mặt hàng rất đắt tiền thường được thực hiện theo đơn đặt hàng. Thông thường, các công ty thực hiện đặt hàng khi:
• Hàng hóa được sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. •
Khách hàng sẵn sàng chờ đợi trong khi đơn hàng được thực hiện. • Sản xuất
và bảo quản sản phẩm đắt tiền. • Một số lựa chọn sản
phẩm được cung cấp.
Lắp ráp để đặt hàng. Khi có nhiều lựa chọn về sản phẩm, chẳng hạn như ô tô, và khi khách hàng
không sẵn sàng đợi cho đến khi sản phẩm được sản xuất, thì nhà sản xuất sẽ sản xuất và dự trữ
các bộ phận cấu thành tiêu chuẩn. Khi nhà sản xuất nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng, họ sẽ
lắp ráp các bộ phận cấu thành từ kho theo đơn đặt hàng. Vì các bộ phận đều có sẵn trong kho nên
công ty chỉ cần thời gian để lắp ráp trước khi giao cho khách hàng. Ví dụ về các sản phẩm lắp ráp
theo đơn đặt hàng bao gồm ô tô và máy tính. Lắp ráp theo đơn đặt hàng là một tập hợp con của sản
xuất theo đơn đặt hàng.
Thông tin sau đây cần thiết để lập kế hoạch sản xuất cho sản phẩm sản xuất
đặt hàng sản phẩm:
• Dự báo theo từng giai đoạn trong thời kỳ quy hoạch.
• Mở các đơn hàng tồn đọng của khách hàng. •
Kết thúc tồn đọng như mong muốn.
Tồn đọng. Trong môi trường sản xuất theo đơn đặt hàng, công ty không xây dựng kho thành phẩm.
Thay vào đó, nó tồn đọng các đơn đặt hàng của khách hàng chưa được thực hiện. Những đơn hàng tồn
đọng thường sẽ được giao trong tương lai và không đại diện cho những đơn hàng bị trễ hoặc quá
hạn. Một cửa hàng đồ gỗ theo yêu cầu có thể có đơn đặt hàng từ khách hàng khiến cửa hàng bận rộn
trong vài tuần. Đây sẽ là tồn đọng của nó. Nếu các cá nhân muốn hoàn thành một số công việc, đơn
hàng sẽ được xếp vào hàng đợi hoặc tồn đọng. Các nhà sản xuất muốn kiểm soát lượng tồn đọng để họ
có thể cung cấp dịch vụ khách hàng ở mức độ tốt.
Kế hoạch sản xuất cấp độ. Sau đây là quy trình chung để xây dựng kế hoạch sản xuất theo đơn đặt
hàng:
1. Tổng nhu cầu dự báo cho giai đoạn quy hoạch.
2. Xác định tồn đọng đầu kỳ và tồn đọng cuối kỳ mong muốn.
40 chương 2
3. Tính tổng sản lượng cần thiết như sau:
Tổng sản lượng = tổng dự báo + tồn đọng đầu kỳ - tồn đọng cuối kỳ
4. Tính sản lượng cần thiết mỗi kỳ bằng cách chia tổng sản lượng
theo số kỳ.
5. Trải lượng tồn đọng hiện có trong khoảng thời gian lập kế hoạch theo ngày đến hạn cho mỗi
Giai đoạn.
Một công ty in ấn địa phương cung cấp dịch vụ in ấn theo yêu cầu. Vì mỗi công việc
là khác nhau nên nhu cầu được dự báo theo số giờ mỗi tuần. Trong 5 tuần tới, công ty
kỳ vọng rằng nhu cầu sẽ là 100 giờ mỗi tuần. Hiện có tồn đọng 100
giờ, và vào cuối 5 tuần, công ty muốn giảm thời gian đó xuống còn 80 giờ. Làm sao
Sẽ cần nhiều giờ làm việc mỗi tuần để giảm lượng tồn đọng? Cái gì sẽ
tồn đọng vào cuối mỗi tuần?
Trả lời
Tổng sản lượng = 500 + 100 - 80 = 520 giờ

520
Sản xuất hàng tuần = = 104 giờ
5
Lượng tồn đọng mỗi tuần có thể được tính như sau:
Tồn đọng dự kiến = tồn đọng cũ + dự báo - sản xuất

Trong tuần 1: Tồn đọng dự kiến = 100 + 100 - 104 = 96 giờ
Đối với tuần 2: Tồn đọng dự kiến = 96 + 100 - 104 = 92 giờ
Hình 2.14 thể hiện kế hoạch sản xuất đạt được.
Dự báo doanh số bán hàng 100 100 100 100 100 500
Sản xuất theo kế hoạch 104 104 104 104 104 520
Dự kiến 100 96 92 88 84 80
Tồn đọng
Hình 2.14 Kế hoạch sản xuất theo cấp độ: sản xuất theo đơn đặt hàng.
41
Hệ thống lập kế hoạch sản xuất
Lập kế hoạch tài nguyên
Sau khi lập kế hoạch sản xuất sơ bộ, nó phải được so sánh với kế hoạch sản xuất sơ bộ.
nguồn lực hiện có của công ty. Bước này được gọi là lập kế hoạch yêu cầu nguồn lực
hoặc lập kế hoạch tài nguyên. Hai câu hỏi phải được trả lời:
1. Nguồn lực có sẵn để đáp ứng kế hoạch sản xuất không?
2. Nếu không thì sự khác biệt sẽ được dung hòa như thế nào?
Nếu không có đủ năng lực đáp ứng kế hoạch sản xuất thì
kế hoạch phải được thay đổi.
Một công cụ thường được sử dụng là hóa đơn tài nguyên. Điều này cho thấy số lượng quan trọng
các nguồn lực (vật liệu, lao động và các hoạt động “nút cổ chai”) cần thiết để tạo ra một đơn vị
tuổi trung bình của nhóm sản phẩm. Hình 2.15 cho thấy một ví dụ về hóa đơn tài nguyên cho một
công ty sản xuất bàn, ghế và ghế đẩu như một dòng sản phẩm gồm ba sản phẩm.
Nếu công ty có kế hoạch sản xuất 500 chiếc bàn, 300 chiếc ghế và 1500 chiếc ghế đẩu trong
một khoảng thời gian cụ thể, họ có thể tính toán số lượng gỗ và lao động cần thiết.
Ví dụ số gỗ cần dùng là:
Những cái bàn: 500 * 20 = 10.000 feet ván
Nhiều cái ghế: 300 * 10 = 3000 feet ván
Phân: 1500 * 5 = 7500 feet ván
Tổng số gỗ cần thiết = 20.500 feet ván
Số lao động cần thiết là:
Những cái bàn: 500 * 1,31 = 655 giờ tiêu chuẩn
Nhiều cái ghế: 300 * 0,85 = 255 giờ tiêu chuẩn
Phân: 1500 * 0,55 = 825 giờ tiêu chuẩn
Tổng số lao động cần thiết = 1735 giờ tiêu chuẩn
Công ty bây giờ phải so sánh các yêu cầu về gỗ và lao động với
sự sẵn có của các nguồn lực này. Ví dụ, giả sử lao động thường có sẵn ở đây
chu kỳ là 1600 giờ. Kế hoạch ưu tiên yêu cầu 1735 giờ, chênh lệch 135 giờ hoặc
khoảng 8,4%. Phải tìm thêm năng lực hoặc phải điều chỉnh kế hoạch ưu tiên. Trong này
Ví dụ, có thể làm thêm giờ để cung cấp thêm năng lực cần thiết.
Hình 2.15 Hóa đơn tài nguyên.

Sản phẩm Gỗ Nhân công
(chân (tiêu chuẩn

ván) giờ)
Những cái bàn 20 1,31

Nhiều cái ghế 10 0,85
Phân 5 0,55
42 chương 2
Nếu không thể làm thêm giờ thì kế hoạch phải được điều chỉnh để giảm lượng lao động cần thiết. Điều này có thể
liên quan đến việc chuyển một số hoạt động sản xuất sang giai đoạn sớm hơn hoặc trì hoãn việc giao hàng.
BẢN TÓM TẮT
Lập kế hoạch sản xuất là bước đầu tiên trong hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất.
Khoảng thời gian lập kế hoạch thường kéo dài trong một năm. Khoảng thời gian tối thiểu phụ
thuộc vào thời gian mua nguyên liệu và tạo ra sản phẩm. Mức độ chi tiết không cao. Thông
thường, kế hoạch được lập cho các nhóm sản phẩm dựa trên sự giống nhau của quy trình sản
xuất hoặc trên một số đơn vị chung. Kế hoạch sản xuất là một phần của quy trình Lập kế
hoạch hoạt động và bán hàng, là quy trình lập kế hoạch ở cấp điều hành liên quan đến sự
cân bằng giữa các phòng ban hoặc chức năng trong công ty.
Ba chiến lược cơ bản có thể được sử dụng để phát triển kế hoạch sản xuất: theo đuổi, san bằng sản
xuất hoặc ký hợp đồng phụ. Mỗi cái đều có những ưu điểm và nhược điểm về hoạt động và chi phí. Trách nhiệm
của quản lý sản xuất là lựa chọn sự kết hợp tốt nhất của các kế hoạch cơ bản này để tổng chi phí được giảm
thiểu và mức độ dịch vụ khách hàng được duy trì.
Kế hoạch sản xuất theo sản phẩm dự trữ xác định số lượng sản xuất trong mỗi
thời nhằm đạt được các mục tiêu sau:
• Đạt dự báo.
• Duy trì mức tồn kho cần thiết.
Mặc dù nhu cầu phải được đáp ứng nhưng kế hoạch phải cân bằng chi phí duy trì hàng
tồn kho với chi phí thay đổi mức sản xuất.
Kế hoạch sản xuất theo đơn đặt hàng xác định số lượng sản xuất trong mỗi
thời nhằm đạt được các mục tiêu sau:
• Đạt dự báo.
• Duy trì tồn đọng theo kế hoạch.
Chi phí cho việc tồn đọng quá lớn tương đương với chi phí từ bỏ hoạt động kinh doanh.
Nếu khách hàng phải đợi quá lâu để được giao hàng, họ có thể chuyển hoạt động kinh doanh
của mình đi nơi khác. Giống như kế hoạch sản xuất hàng tồn kho, nhu cầu phải được đáp ứng
và kế hoạch phải cân bằng giữa chi phí thay đổi mức độ sản xuất với chi phí tồn đọng lớn
hơn mong muốn.
ĐIỀU KHOẢN QUAN TRỌNG
Ưu tiên 20 Lập kế hoạch nguồn lực doanh nghiệp Kế hoạch sản xuất cấp 36
Công suất 21 (ERP) 30 Tồn đọng 39
Lập kế hoạch bán hàng Chiến lược đuổi theo 32 Hóa đơn tài nguyên 41
và vận hành (SOP) 24 Cân bằng sản xuất 33

Lập kế hoạch nguồn lực Hợp đồng phụ 34
sản xuất (MRP II) 28 Lai 35
CÂU HỎI
1. Bốn câu hỏi mà một hệ thống lập kế hoạch tốt phải trả lời là gì?
2. Xác định năng lực và mức độ ưu tiên. Tại sao chúng quan trọng trong việc lập kế hoạch sản xuất?
3. Mô tả từng kế hoạch sau đây về mục đích, phạm vi lập kế hoạch, mức độ chi tiết và chu trình lập kế hoạch:
a. Kế hoạch kinh doanh chiến
lược. b. Kế hoạch sản xuất. c.
Kế hoạch sản xuât Tổng
thể. d. Kế hoạch yêu cầu vật tư. đ.
Kiểm soát hoạt động sản xuất.
4. Mô tả trách nhiệm và đầu vào của bộ phận tiếp thị, sản xuất, tài chính và kỹ thuật
tập trung các phòng ban vào kế hoạch kinh doanh chiến lược.
5. Mô tả mối quan hệ giữa kế hoạch sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu.
6. Sự khác biệt giữa lập kế hoạch kinh doanh chiến lược và lập kế hoạch hoạt động và bán hàng (SOP) là gì?
Lợi ích chính của SOP là gì?
7. MRP vòng kín là gì?
8. MRP II là gì?
9. Hai điều kiện thay đổi nào dẫn đến sự phát triển của hệ thống ERP?
10. Trong ngắn hạn, công suất có thể thay đổi như thế nào?
11. Khi lập kế hoạch sản xuất tại sao phải lựa chọn một đơn vị chung hoặc lập
các dòng sản phẩm này?
12. Dựa trên cơ sở nào để thành lập các nhóm (nhóm) sản phẩm?
13. Năm đặc điểm điển hình của bài toán lập kế hoạch sản xuất là gì?
14. Mô tả từng chiến lược trong số ba chiến lược cơ bản được sử dụng trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất. Cái gì
ưu nhược điểm của mỗi loại là gì?
15. Chiến lược kết hợp là gì? Tại sao nó được sử dụng?
16. Hãy mô tả bốn điều kiện mà theo đó một công ty sẽ thực hiện dự trữ hoặc thực hiện theo đơn đặt hàng.
17. Cần có thông tin gì để xây dựng kế hoạch sản xuất theo sản phẩm có sẵn?
18. Xây dựng kế hoạch sản xuất theo sản phẩm có sẵn gồm những bước nào?
19. Sự khác biệt giữa sản xuất theo đơn đặt hàng và lắp ráp theo đơn đặt hàng là gì? Cho một ví dụ
của mỗi.
20. Cần có thông tin gì để xây dựng kế hoạch sản xuất theo đơn đặt hàng? Làm thế nào điều này
khác với những gì cần thiết cho một kế hoạch sản xuất hàng tồn kho?
21. Quy trình chung để xây dựng kế hoạch sản xuất đồng đều trong sản xuất theo đơn đặt hàng là gì?
môi trường?
22. Hóa đơn tài nguyên là gì? Nó được sử dụng ở cấp độ nào trong hệ thống phân cấp quy hoạch?
23. Bạn mong đợi loại môi trường sản xuất nào nếu một công ty sử dụng chiến lược đuổi theo? Điều gì sẽ xảy ra
nếu nó sử dụng chiến lược cấp độ?

44 chương 2
CÁC VẤN ĐỀ
2.1 Nếu tồn kho đầu kỳ là 400 đơn vị, nhu cầu là 900 đơn vị và sản lượng là 800 đơn vị,
hàng tồn kho cuối kỳ sẽ là bao nhiêu?
Trả lời. 300 chiếc
2.2 Một công ty muốn sản xuất 500 sản phẩm trong 3 tháng tới ở mức ổn định. Các
tháng có lần lượt là 19, 20 và 21 ngày làm việc. Trung bình nên bao nhiêu
công ty sản xuất mỗi ngày để cân bằng sản xuất?
Trả lời. Sản lượng trung bình hàng = 8,3 các đơn vị
ngày 2.3 Một công ty có kế hoạch sản xuất 20.000 chiếc trong thời gian 3 tháng. Các tháng có 22, 21,
và 20 ngày làm việc tương ứng. Sản lượng trung bình hàng ngày nên là bao nhiêu?
2.4 Trong bài toán 2.2, mỗi tháng trong 3 tháng sẽ sản xuất được bao nhiêu sản phẩm?
Trả lời. Tháng 1: 158 Tháng 2: 166 Tháng 3: 174
2.5 Trong bài toán 2.3, mỗi tháng trong 3 tháng sẽ sản xuất được bao nhiêu sản phẩm?
2.6 Một dây chuyền sản xuất phải chạy ở công suất 1000 chiếc mỗi tháng. Doanh số bán hàng được dự báo như thể hiện trong
tiếp theo. Tính lượng tồn kho dự kiến cuối kỳ. Hàng tồn kho đầu kỳ là
500 đơn vị. Tất cả các thời kỳ đều có số ngày làm việc như nhau.
Giai đoạn 1 2 3 4 5 6
Dự báo 700 700 1100 1600 1100 800
Sản xuất theo kế hoạch 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Đã lên kế hoạch 500
Hàng tồn kho
Trả lời. Trong kỳ 1, tồn kho cuối kỳ là 800 đơn vị.
2.7 Một công ty muốn phát triển một kế hoạch sản xuất đồng đều cho một dòng sản phẩm. Lượng hàng tồn kho
đầu kỳ là 100 chiếc và dự kiến sẽ tăng lên 160 chiếc vào cuối kế hoạch.
Nhu cầu cho từng thời kỳ được đưa ra như sau. Công ty nên bao nhiêu
sản xuất từng thời kỳ? Lượng hàng tồn kho cuối mỗi kỳ sẽ như thế nào? Tất cả các kỳ
có số ngày làm việc như nhau.
Giai đoạn 1 2 3 4 5 6 Tổng cộng
Dự báo nhu cầu 100 120 130 140 120 110
Sản xuất theo kế hoạch
Hàng tồn kho

Trả lời. Tổng sản lượng = 780 chiếc
Thời kỳ sản xuất = 130 chiếc
Hàng tồn kho cuối kỳ 1 là 130; cho giai đoạn 5, 140.
2.8 Một công ty muốn phát triển một kế hoạch sản xuất đồng đều cho một dòng sản phẩm. Lượng hàng tồn
kho đầu kỳ là 500 chiếc và dự kiến sẽ giảm xuống còn 300 chiếc vào cuối kế hoạch.
Nhu cầu cho từng thời kỳ được đưa ra như sau. Tất cả các thời kỳ đều giống nhau
số ngày làm việc. Công ty nên sản xuất bao nhiêu trong mỗi thời kỳ? Cái gì
lượng hàng tồn kho cuối kỳ trong mỗi kỳ sẽ như thế nào? Bạn có thấy kế hoạch này có vấn đề gì không?
Giai đoạn 1 2 3 4 5 6Tổng cộng
Dự báo nhu cầu 1300 1200 800 600 800 1000
Hàng tồn kho
2.9 Một công ty muốn phát triển một kế hoạch sản xuất đồng đều. Hàng tồn kho ban đầu bằng không.
Nhu cầu cho bốn giai đoạn tiếp theo được đưa ra như sau.
Một. Tốc độ sản xuất mỗi kỳ sẽ cho lượng tồn kho bằng 0 vào cuối kỳ 4?
b. Khi nào và với số lượng bao nhiêu thì các đơn đặt hàng lại sẽ diễn ra?
c. Tỷ lệ sản xuất ở mức nào trong mỗi thời kỳ sẽ tránh được các đơn đặt hàng bị trả lại? Hàng tồn kho
cuối kỳ trong kỳ 4 sẽ là bao nhiêu?
Giai đoạn 1 2 3 4Tổng cộng
Dự báo nhu cầu 9599
Khoảng không quảng cáo theo kế hoạch

0
Trả lời. Một. 8 đơn vị
b. tiết 1, trừ 1
c. 9 chiếc; 4 đơn vị
2.10 Nếu chi phí lưu kho là 50 USD/đơn vị mỗi kỳ và chi phí tồn kho là 500 USD/đơn vị
đơn vị, chi phí của kế hoạch được phát triển trong bài toán 2.9a sẽ là bao nhiêu? Chi phí sẽ là bao nhiêu
của kế hoạch được phát triển trong 2.9c?
Trả lời. Tổng chi phí cho kế hoạch trong câu hỏi 2.9a = $650
Tổng chi phí cho kế hoạch trong câu hỏi 2.9c = $600
46 chương 2
2.11 Một công ty muốn phát triển một kế hoạch sản xuất đồng đều cho một dòng sản phẩm. Lượng hàng tồn kho đầu kỳ
là 100 chiếc và dự kiến sẽ tăng lên 130 chiếc vào cuối kế hoạch.
Nhu cầu cho mỗi tháng được đưa ra như sau. Tính tổng sản lượng
sản xuất hàng ngày, và tồn kho sản xuất và cuối kỳ cho mỗi tháng.
Tháng Có thể tháng sáu tháng 7

tháng 8
Tổng cộng
Ngày làm việc 21 19 20 10
Dự báo nhu cầu 115 125 140 150
Khoảng không quảng cáo theo kế hoạch

100
Trả lời. Tổng sản lượng hàng tháng trong tháng 5 = 168 các đơn vị
Hàng tồn kho cuối tháng 5 = 153 các đơn vị
2.12 Một công ty muốn phát triển một kế hoạch sản xuất đồng đều cho một dòng sản phẩm. Lượng hàng tồn kho đầu kỳ
là 600 chiếc, dự kiến cuối kế hoạch sẽ giảm xuống còn 200 chiếc.
Nhu cầu cho từng tháng được đưa ra như sau. Công ty nên sản xuất bao nhiêu mỗi tháng? Hàng tồn kho cuối
mỗi tháng sẽ là bao nhiêu? Bạn có
thấy kế hoạch có vấn đề gì không?
Tháng Tháng một Tháng Hai

Tháng 3 Tháng 4 Tháng 5 Tháng 6 Tổng cộng
Ngày làm việc 20 22 20 20 18 19
Dự báo nhu cầu 1200 1300 800 700 700 900
Hàng tồn kho
2.13 Do có hợp đồng lao động, công ty phải thuê đủ lao động cho 100 đơn vị sản phẩm mỗi tuần trong một ca hoặc 200
đơn vị mỗi tuần trong hai ca. Nó không thể thuê, sa thải hoặc
phân công làm thêm giờ. Trong tuần thứ tư, công nhân từ bộ phận khác sẽ có mặt để làm một phần hoặc toàn
bộ ca làm thêm (tối đa 100 đơn vị). Có kế hoạch đóng cửa
để bảo trì vào tuần thứ hai, điều này sẽ cắt giảm sản lượng xuống một nửa. Xây dựng kế hoạch sản xuất. Hàng
tồn kho đầu kỳ là 200 đơn vị và lượng hàng tồn kho cuối kỳ mong muốn là
300 đơn vị.
Tuần 1 2 3 4 5 6 Tổng cộng
Dự báo nhu cầu 120 160 240 240 160 160
Đã lên kế hoạch
Hàng tồn kho
2.14 Nếu tồn đọng đầu kỳ là 500 đơn vị thì nhu cầu dự báo là 700 đơn vị và sản lượng là 800
đơn vị, số lượng tồn đọng cuối cùng sẽ là gì?
Trả lời. 400 chiếc
2.15 Số lượng tồn đọng đầu kỳ là 900 đơn vị. Dự báo nhu cầu được thể hiện như sau. Tính toán
sản lượng hàng tuần đối với mức sản xuất ổn định nếu số lượng tồn đọng giảm xuống còn 200 đơn vị.
Tuần 1 2 3 4 5 6Tổng cộng
Dự báo nhu cầu 600 700 700 700 600 500
Dự kiến 900
Tồn đọng
Trả lời. Tổng sản lượng = 4500 các đơn vị
Sản lượng hàng tuần = 750 các đơn vị
Tồn đọng cuối tuần 1 = 750 các đơn vị
2.16 Số lượng tồn đọng đầu kỳ là 1100 đơn vị. Dự báo nhu cầu được thể hiện như sau. Tính toán
sản lượng hàng tuần đối với mức sản xuất nếu số lượng tồn đọng tăng lên 1200 đơn vị.
Tuần 1 2 3 4 5 6Tổng cộng
Dự báo nhu cầu 1200 1100 1200 1200 1100 1000
Dự kiến 1100
Tồn đọng
48 chương 2
2.17 Với số liệu sau, hãy tính số công nhân cần thiết để sản xuất theo mức độ
và kết quả là hàng tồn kho cuối tháng. Mỗi công nhân có thể sản xuất 14 sản phẩm mỗi ngày và
tồn kho cuối kỳ mong muốn là 9000 đơn vị.
Tháng 1 2 3 4Tổng cộng
Ngày làm việc 20 24 12 19
Dự báo nhu cầu 28.000 27.500 28.500 28.500
Khoảng không quảng cáo theo kế hoạch 11.500
Trả lời. Số công nhân cần thiết = 105 công nhân
Hàng tồn kho cuối tháng đầu tiên = 12.900 các đơn vị
2.18 Với số liệu sau, hãy tính số công nhân cần thiết để sản xuất theo mức độ
và kết quả là hàng tồn kho cuối tháng. Mỗi công nhân có thể sản xuất 9 sản phẩm mỗi ngày và
tồn kho cuối kỳ mong muốn là 800 đơn vị. Tại sao không thể đi tới đoạn kết
mục tiêu hàng tồn kho?
Tháng 1 2 3 4 5 6Tổng cộng
Ngày làm việc 20 24 12 22 20 19
Dự báo nhu cầu 2800 3000 2700 3300 2900 3200
Hàng tồn kho

3
Lập kế hoạch tổng thể
GIỚI THIỆU
Sau khi lập kế hoạch sản xuất, bước tiếp theo trong quy trình lập kế hoạch và kiểm soát
sản xuất là chuẩn bị lịch trình sản xuất tổng thể (MPS). Chương này xem xét một số cân
nhắc cơ bản trong việc xây dựng và quản lý MPS. Nó là một công cụ lập kế hoạch cực kỳ
quan trọng và tạo cơ sở cho việc giao tiếp giữa bộ phận bán hàng và nhà sản xuất. MPS
là một mắt xích quan trọng trong hệ thống lập kế hoạch sản xuất:
• Nó tạo thành mối liên hệ giữa kế hoạch sản xuất và những gì hoạt động sản xuất sẽ
thực sự xây
dựng. • Nó là cơ sở để tính toán năng lực và nguồn lực cần thiết. • MPS
điều hành kế hoạch yêu cầu vật liệu. Là một lịch trình các hạng mục cần xây dựng,
MPS và hóa đơn nguyên vật liệu xác định những thành phần nào cần thiết trong quá
trình sản xuất và mua hàng.
• Nó giữ cho các ưu tiên hợp lệ. MPS là một kế hoạch ưu tiên cho sản xuất.
Trong khi kế hoạch sản xuất đề cập đến các dòng sản phẩm thì MPS lại đề cập đến
các sản phẩm cuối cùng. Nó chia nhỏ kế hoạch sản xuất thành các yêu cầu đối với từng
mặt hàng cuối cùng, theo từng dòng, theo ngày và số lượng. Kế hoạch sản xuất giới hạn MPS.
Do đó, tổng số hạng mục trong MPS không được khác với tổng số hạng mục trong kế hoạch sản xuất. Ví dụ: nếu
kế hoạch sản xuất cho thấy kế hoạch sản xuất 1000 xe ba bánh trong một tuần cụ thể thì tổng số mẫu xe
riêng lẻ sẽ
49
50
Chương 3
theo kế hoạch của MPS phải là 1000. Trong giới hạn này, mục tiêu của nó là cân bằng
nhu cầu (ưu tiên) do thị trường đặt ra với sự sẵn có của nguyên liệu,
lao động và thiết bị (năng lực) sản xuất.
Các hạng mục cuối cùng do công ty thực hiện được lắp ráp từ các bộ phận thành phần và
tiểu phần. Những thứ này phải có sẵn với số lượng phù hợp vào đúng thời điểm để
hỗ trợ kế hoạch sản xuất chính. Hệ thống hoạch định nhu cầu vật tư
lập kế hoạch lịch trình cho các thành phần này dựa trên nhu cầu của MPS. Vì thế
MPS thúc đẩy kế hoạch yêu cầu vật liệu.
MPS là một kế hoạch sản xuất. Nó phản ánh nhu cầu của thị trường và
năng lực sản xuất và lập kế hoạch ưu tiên cho hoạt động sản xuất.
MPS tạo thành một liên kết quan trọng giữa bán hàng và sản xuất như sau:
• Nó tạo ra những lời hứa đặt hàng hợp lệ. MPS là một kế hoạch về những gì sẽ được sản
xuất và khi nào. Như vậy, nó cho bộ phận bán hàng và sản xuất biết khi nào hàng hóa sẽ được
có sẵn để giao hàng.
• Đó là một hợp đồng giữa tiếp thị và sản xuất. Đó là một kế hoạch đã được thống nhất.
MPS tạo cơ sở cho hoạt động bán hàng và sản xuất để xác định những gì cần thực hiện
được sản xuất. Nó không có nghĩa là cứng nhắc. Nó là một thiết bị để liên lạc và là cơ sở
thực hiện những thay đổi phù hợp với nhu cầu của thị trường và
năng lực sản xuất.
Thông tin cần thiết để phát triển MPS được cung cấp bởi:
• Kế hoạch sản xuất.
• Dự báo cho từng hạng mục cuối cùng.
• Nhận đơn hàng thực tế từ khách hàng và bổ sung hàng tồn kho.
• Mức tồn kho cho từng hạng mục cuối cùng.
• Hạn chế về năng lực.
MỐI QUAN HỆ VỚI KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
Giả sử kế hoạch sản xuất sau đây được phát triển cho một nhóm gồm ba mặt hàng:
Tuần 1 2 3 4 5 6
Dự báo tổng hợp (đơn vị) 160 160 160 160 215 250
Kế hoạch sản xuất 205 205 205 205 205 205
Tồn kho tổng hợp (đơn vị) 545 590 635 680 670 625
51
Hàng tồn kho đầu kỳ (đơn vị) là:
Sản phẩm A 350
Sản phẩm B 100
Sản phẩm C 50
Tổng cộng 500
Bước tiếp theo là dự báo nhu cầu cho từng mặt hàng trong nhóm sản phẩm.
Tuần 1 2345 6
Sản phẩm A 70 70 70 70 70 80
Sản phẩm B 40 40 40 40 95 120
Sản phẩm C 50 50 50 50 50 50
Tổng cộng 160 160 160 160 215 250
Với những dữ liệu này, người lập kế hoạch tổng thể giờ đây phải đưa ra một kế hoạch để phù hợp
với các ràng buộc. Sau đây minh họa một giải pháp có thể.
Lịch trình tổng thể
Tuần 1 2 3 4 5 6
Sản phẩm A 205
Sản phẩm B 205 205 205
Sản phẩm C 205 205
Tổng kế hoạch 205 205 205 205 205 205
Hàng tồn kho
Tuần 1 2 3 4 5 6
Sản phẩm A 280 210 140 70 0 125
Sản phẩm B 265 430 595 555 460 340
Sản phẩm C 0 –50 –100 55 210 160
Tổng kế hoạch 545 640 735 680 670 625

52
Chương 3
Lịch trình này là thỏa đáng vì những lý do sau:
• Nó cho nhà máy biết khi nào bắt đầu và ngừng sản xuất từng hạng mục.
• Công suất phù hợp với kế hoạch sản xuất.
Nó không thỏa đáng vì những lý do sau:
• Số dư hàng tồn kho kém so với tổng hàng tồn kho.
• Dẫn đến tình trạng hết hàng sản phẩm C trong kỳ 2 và 3.
Thuật ngữ kế hoạch sản xuất tổng thể đề cập đến dòng cuối cùng của ma trận. Các
lịch trình tổng thể của kỳ hạn đề cập đến quá trình đến tuyến đó. Như vậy ma trận tổng
được gọi là lịch trình chính.
Công ty cột thu lôi Hotshot tạo ra một dòng gồm hai cột thu lôi, Mẫu
H và I. Lập kế hoạch sản xuất theo tuần. Trong tháng hiện tại, sản lượng được duy trì ở
mức 1000 chiếc. Hàng tồn kho đầu kỳ là 500 chiếc, dự kiến giảm
lên 300 chiếc vào cuối tháng. MPS được thực hiện bằng cách sử dụng các khoảng thời gian hàng tuần.
Có 4 tuần trong tháng này và sản lượng sẽ được duy trì ở mức 250 đơn vị mỗi tuần.
tuần. Sau đây là dự báo và dự kiến có sẵn cho hai cột thu lôi.
Tính MPS cho từng hạng mục.
Trả lời
Kế hoạch sản xuất
Tuần 1 2 3 4 Tổng cộng
Dự báo 300 350 300 250 1200
Dự kiến có sẵn 500 450 350 300 300
Kế hoạch sản xuất 250 250 250 250 1000
Lịch trình tổng thể: Model H
Dự báo 200 300 100 100 700
Dự kiến có sẵn 200 250 200 100 100
MPS 250 250 100

53
Lịch trình tổng thể: Mô hình I
Dự báo 100 50 200 150 500
Dự kiến có sẵn 300 200 150 200 200
MPS 250 150
XÂY DỰNG LỊCH SẢN XUẤT TỔNG THỂ
Mục tiêu của việc phát triển MPS như sau:
• Để duy trì mức độ dịch vụ khách hàng mong muốn bằng cách duy trì hàng hóa thành phẩm
mức tồn kho hoặc bằng cách lập kế hoạch để đáp ứng yêu cầu giao hàng của khách hàng.
• Tận dụng tối đa vật tư, nhân công, thiết bị.
• Duy trì đầu tư hàng tồn kho ở mức yêu cầu.
Để đạt được những mục tiêu này, kế hoạch phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, nằm trong phạm vi
năng lực sản xuất và phù hợp với định hướng của kế hoạch sản xuất.
Có ba bước trong việc chuẩn bị MPS:
1. Xây dựng MPS sơ bộ.
2. Kiểm tra MPS sơ bộ so với năng lực sẵn có.
3. Giải quyết những khác biệt giữa MPS sơ bộ và năng lực sẵn có.
Lịch trình sản xuất tổng thể sơ bộ
Để trình bày quá trình phát triển MPS, một ví dụ được sử dụng giả định
sản phẩm được sản xuất trong kho, hàng tồn kho được lưu giữ và sản phẩm được sản xuất theo lô.
Một mặt hàng cụ thể được sản xuất theo lô 100 chiếc và lượng hàng tồn kho đầu kỳ dự kiến là
80 đơn vị. Hình 3.1 thể hiện dự báo nhu cầu, dự kiến sẵn có,
và MPS sơ bộ.
Giai đoạn 1 bắt đầu với lượng hàng tồn kho là 80 đơn vị. Sau khi nhu cầu dự báo
về 60 đơn vị được đáp ứng, số lượng dự kiến có sẵn là 20 đơn vị. Nhu cầu dự báo thêm là 60
trong giai đoạn 2 không được thỏa mãn và cần lập kế hoạch nhận MPS 100 cho
tuần 2. Điều này tạo ra số lượng dự kiến có sẵn là 60 đơn vị 120 + 100 - 60 = 602 tại
cuối giai đoạn 2. Trong giai đoạn 3, nhu cầu dự báo về 60 được đáp ứng bằng mức dự kiến là 60
54 Chương 3
Có sẵn = 80 đơn vị
Kích thước lô = 100 đơn vị
Giai đoạn 123456
Dự báo 60 60 60 60 60 60
Dự kiến có sẵn 80 20 60 0 40 80 20
MPS 100 100 100
Hình 3.1 Ví dụ về MPS.
trong tay, để lại số lượng dự kiến có sẵn là 0. Trong giai đoạn 4, phải nhận thêm 100,
và khi nhu cầu dự báo là 60 chiếc được đáp ứng thì vẫn còn 40 chiếc tồn kho.
Quá trình xây dựng MPS này xảy ra cho từng thành phần trong họ. Nếu tổng cộng
kế hoạch sản xuất tất cả các mặt hàng trong gia đình và tổng lượng hàng tồn kho cuối kỳ
không đồng ý với kế hoạch sản xuất thì phải điều chỉnh một số kế hoạch riêng lẻ.
được thực hiện nên tổng sản lượng là như nhau.
Sau khi lập kế hoạch sản xuất tổng thể sơ bộ, chúng phải được
được kiểm tra so với năng lực sẵn có. Quá trình này được gọi là công suất cắt thô
lập kế hoạch.
Amalgamated Nut Crackers, Inc., tạo ra một dòng sản phẩm bánh quy hạt. Mẫu được ưa chuộng
nhất là quả óc chó, bộ phận kinh doanh đã chuẩn bị kế hoạch 6 tuần
dự báo. Tồn kho đầu kỳ là 50 chục (chục là đơn vị dùng để lập kế hoạch).
Là người lập kế hoạch tổng thể, bạn phải chuẩn bị MPS. Kẹp hạt dẻ được làm rất nhiều
100 chục.
Trả lời
Tuần 1 2 3 4 5 6
Doanh số dự báo 75 50 30 40 70 20
Dự kiến có sẵn 50 75 25 95 55 85 65
MPS 100 100 100

Lập kế hoạch tổng thể 55
Lập kế hoạch năng lực cắt giảm thô
Lập kế hoạch năng lực tổng thể kiểm tra xem liệu các nguồn lực quan trọng có sẵn để hỗ trợ
lịch trình sản xuất tổng thể sơ bộ hay không. Các nguồn lực quan trọng bao gồm các hoạt động
thắt cổ chai, lao động và các vật liệu quan trọng (có thể là vật liệu khan hiếm hoặc có
thời gian thực hiện lâu).
Quá trình này tương tự như việc lập kế hoạch yêu cầu nguồn lực được sử dụng trong quá
trình lập kế hoạch sản xuất. Sự khác biệt là bây giờ chúng tôi đang làm việc với một sản phẩm
và không phải là một dòng sản phẩm. Hóa đơn tài nguyên, được sử dụng trong các yêu cầu về tài nguyên
lập kế hoạch, đảm nhận một sản phẩm điển hình trong gia đình. Ở đây hóa đơn tài nguyên dành cho một
sản phẩm duy nhất. Như trước đây, mối quan tâm duy nhất là các trung tâm làm việc có nút thắt cổ chai và các
nguồn lực quan trọng.
Giả sử một công ty sản xuất bốn mẫu máy tính để bàn được lắp ráp trong một
trung tâm làm việc đó là một hoạt động thắt cổ chai. Công ty muốn lập kế hoạch cho
năng lực của trung tâm làm việc này và không vượt quá. Hình 3.2 là bảng kê tài nguyên cho công việc đó
trung tâm hiển thị thời gian cần thiết để lắp ráp một máy tính.
Giả sử rằng trong một tuần cụ thể, lịch trình sản xuất tổng thể cho thấy
các máy tính sau đây sẽ được xây dựng:
Mẫu D24 200 chiếc

Mẫu D27 100 đơn vị
Dung lượng cần thiết cho nguồn tài nguyên quan trọng này là:
Model D24 200 * 0,203 = 40,6 giờ tiêu chuẩn
Tổng thời gian yêu cầu = 298,1 giờ tiêu chuẩn
Hình 3.2 Hóa đơn tài nguyên.

Hóa đơn tài nguyên
Lắp ráp máy tính để bàn
Thời gian lắp ráp

Máy tính (giờ tiêu chuẩn)
Mẫu D24 0,203

Mẫu D25 0,300
Mẫu D26 0,350
Mẫu D27 0,425
56
Chương 3
Công ty nhíp Acme sản xuất nhíp với hai mẫu, loại trung bình và loại tốt. Các
hoạt động thắt cổ chai nằm ở trung tâm làm việc 20. Sau đây là hóa đơn tài nguyên (tính theo giờ mỗi
chục) cho trung tâm làm việc 20.
Số giờ trên chục
Trung tâm làm việc Trung bình Khỏe
20 0,5 1.2
Lịch trình sản xuất tổng thể trong 4 tuần tới là:
Trung bình 40 25 40 15 120
Khỏe 20 10 30 20 80
Sử dụng bảng kê tài nguyên và lịch trình sản xuất tổng thể, tính toán số lượng
số giờ cần thiết ở trung tâm làm việc là 20 cho mỗi tuần trong số 4 tuần. Sử dụng bảng sau để
ghi lại công suất cần thiết trên trung tâm làm việc.
Trả lời
Trung bình 20 12,5 20 7,5 60
Khỏe 24 12 36 24 96
Tổng số giờ 44 24,5 56 31,5 156
Giải quyết sự khác biệt
Bước tiếp theo là so sánh tổng thời gian cần thiết với công suất sẵn có của
Trung tâm làm việc. Nếu công suất sẵn có lớn hơn công suất yêu cầu thì MPS sẽ được
hoàn toàn khả thi. Nếu không, các phương pháp tăng công suất phải được nghiên cứu. Có thể được không
để điều chỉnh năng lực sẵn có bằng cách làm thêm giờ, bổ sung công nhân, định tuyến qua các nơi khác
trung tâm làm việc hay hợp đồng phụ? Nếu không, cần phải xem lại kế hoạch sản xuất tổng thể.
Cuối cùng, lịch trình sản xuất tổng thể phải được đánh giá theo ba tiêu chí:
1. Sử dụng tài nguyên. MPS có nằm trong giới hạn năng lực trong từng giai đoạn của kế hoạch không?
Nó có tận dụng tốt nhất các nguồn lực không?
2. Dịch vụ khách hàng. Liệu ngày đến hạn có được đáp ứng và hiệu suất giao hàng có được đáp ứng không?
chấp nhận được?
3. Chi phí. Kế hoạch này có kinh tế không, hay chi phí vượt quá sẽ phát sinh do làm thêm giờ, phụ
ký hợp đồng, xúc tiến hoặc vận chuyển?
Quyết định về lịch trình tổng thể
MPS phải thể hiện hiệu quả nhất có thể những gì hoạt động sản xuất sẽ tạo ra. Nếu đưa vào quá nhiều hạng
mục sẽ dẫn đến khó khăn trong việc dự báo và quản lý MPS. Trong mỗi môi trường sản xuất—sản xuất tại kho,
sản xuất theo đơn đặt hàng và lắp ráp theo đơn đặt hàng—việc lập kế hoạch tổng thể nên diễn ra khi có ít
lựa chọn sản phẩm nhất. Hình 3.3 cho thấy mức độ mà các hạng mục cần được lập kế hoạch tổng thể.
Sản phẩm làm sẵn. Trong môi trường này, một số lượng hạn chế các mặt hàng tiêu chuẩn được lắp ráp từ nhiều
thành phần. Ti vi và các sản phẩm tiêu dùng khác là những ví dụ. MPS thường là một bảng kê các mặt hàng
thành phẩm.
Sản phẩm làm theo đơn đặt hàng. Trong môi trường này, nhiều sản phẩm cuối cùng khác nhau được tạo ra từ một
số lượng nhỏ các thành phần. Quần áo được thiết kế riêng là một ví dụ.
MPS thường là một lịch trình các đơn đặt hàng thực tế của khách hàng.
Sản phẩm lắp ráp theo đơn đặt hàng. Trong môi trường này, nhiều hạng mục cuối cùng có thể được tạo ra từ
sự kết hợp của các thành phần cơ bản và các cụm lắp ráp con. Ví dụ: giả sử một công ty sản xuất sơn từ màu
cơ bản và thêm các sắc thái để tạo ra màu cuối cùng. Giả sử có 10 sắc thái và màu cuối cùng được tạo ra
bằng cách trộn ba màu bất kỳ với màu nền. Có 720 màu có thể có 110 * 9 * 8 = 7202 . Dự báo và lập kế hoạch
sản xuất cho 720 mặt hàng là một công việc khó khăn. Sẽ dễ dàng hơn nhiều nếu việc sản xuất được lên kế
hoạch ở cấp độ màu cơ bản và 10 sắc thái. Khi đó chỉ có 10 mục cần xử lý: màu cơ bản và mỗi mục trong số
10 sắc thái. Sau khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng, màu cơ bản và các sắc thái cần thiết có thể
được kết hợp (lắp ráp) theo đơn đặt hàng.
Lịch trình lắp ráp cuối cùng (FAS). Bước cuối cùng này, lắp ráp theo đơn đặt hàng của khách hàng, thường
được lên kế hoạch sử dụng lịch trình lắp ráp cuối cùng. Đây là lịch trình của những gì sẽ được lắp ráp. Nó
được sử dụng khi có nhiều lựa chọn và khó dự đoán khách hàng sẽ muốn sự kết hợp nào. Việc lập kế hoạch sản
xuất tổng thể được thực hiện ở cấp độ thành phần, ví dụ như cấp độ màu cơ bản và tông màu. Công đoạn lắp
ráp cuối cùng chỉ diễn ra khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng.
58 Chương 3
Làm cho Làm cho Lắp ráp để
Cổ phần Đặt hàng Đặt hàng
Kết thúc Kết thúc Kết thúc
Sản phẩm Sản phẩm Sản phẩm

MPS FAS FAS
MPS
MPS
thô thô thô
Vật liệu Vật liệu Vật liệu
Hình 3.3 Các môi trường MPS khác nhau.
FAS lên lịch các đơn đặt hàng của khách hàng khi chúng được nhận và dựa trên
các thành phần được lên kế hoạch trong MPS. Nó chịu trách nhiệm lập kế hoạch từ MPS
cho đến khâu lắp ráp cuối cùng và giao hàng cho khách hàng.
NHẬP ĐƠN HÀNG NGUỒN

SẢN XUẤT
VÀ YÊU CẦU
KẾ HOẠCH
HỨA KẾ HOẠCH
TẦM XA
CUỐI CÙNG BẬC THẦY CẮT THÔ
CUỘC HỌP SẢN XUẤT DUNG TÍCH
LỊCH TRÌNH LỊCH TRÌNH KẾ HOẠCH
TẦM TRUNG
VẬT LIỆU DUNG TÍCH
YÊU CẦU YÊU CẦU
KẾ HOẠCH KẾ HOẠCH
CỰ LI NGẮN
THU MUA ĐẦU RA ĐẦU VÀO

VÀ ĐIỀU KHIỂN
SẢN XUẤT VÀ
HOẠT ĐỘNG HOẠT ĐỘNG
ĐIỀU KHIỂN XUẤT SẮC
NGAY TỨC KHẮC
PHẠM VI
Hình 3.4 MPS, FAS và các hoạt động lập kế hoạch khác.
Kỹ sư đặt hàng. Đây là hình thức sản phẩm sản xuất theo đơn đặt hàng (MTO). Trong môi
trường này, sản phẩm được thiết kế trước khi sản xuất dựa trên yêu cầu của khách hàng.
nhu cầu đặc biệt. Cây cầu là một ví dụ.
Hình 3.4 thể hiện mối quan hệ giữa MPS, FAS và các quy hoạch khác
các hoạt động.
Kế hoạch chân trời
Khoảng thời gian lập kế hoạch là khoảng thời gian mà các kế hoạch được thực hiện. Nó phải bao gồm một
thời gian ít nhất bằng thời gian cần thiết để hoàn thành kế hoạch. Đối với việc lập kế hoạch sản
xuất tổng thể, khoảng thời gian lập kế hoạch tối thiểu là thời gian thực hiện tích lũy hoặc từ
đầu đến cuối (LT) dài nhất. Ví dụ, trong Hình 3.5, đường dẫn thời gian thực hiện tích lũy dài nhất
là A đến D đến F đến G. Thời gian thực hiện tích lũy là 1 + 2 + 3 + 6 = 12 tuần . Các
thời gian lập kế hoạch tối thiểu phải là 12 tuần; mặt khác, nguyên liệu thô G không
đặt hàng kịp thời để đáp ứng việc giao hàng.
Khoảng thời gian lập kế hoạch thường dài hơn vì nhiều lý do. Tầm nhìn càng dài thì
“khả năng hiển thị” càng lớn và khả năng quản lý tránh những sai sót trong tương lai càng tốt.
vấn đề hoặc lợi dụng hoàn cảnh đặc biệt. Ví dụ, các công ty có thể
tận dụng các kế hoạch mua hàng tiết kiệm, tránh các vấn đề về năng lực trong tương lai, hoặc
sản xuất với quy mô lô tiết kiệm hơn.
Ở mức tối thiểu, thời gian lập kế hoạch cho lịch trình lắp ráp cuối cùng phải bao gồm
thời gian để tập hợp đơn đặt hàng của khách hàng. Nó không cần phải bao gồm thời gian cần thiết để
sản xuất các thành phần. Thời gian đó sẽ được tính vào phạm vi kế hoạch của
MPS.
Hình 3.5 Cơ cấu sản phẩm:

thời gian dẫn quan trọng. MỘT (LT=1)
B (LT=6) C (LT=5) D (LT=2)
E F (LT=3)
G (LT=6)
60 Chương 3
KẾ HOẠCH SẢN XUẤT, LẬP LỊCH CHỦ TỊCH VÀ BÁN HÀNG
Kế hoạch sản xuất sẽ điều chỉnh tổng nhu cầu dự báo với các nguồn lực sẵn có. Nó lấy thông tin từ kế
hoạch kinh doanh chiến lược và dự báo thị trường để đưa ra kế hoạch tổng thể về những gì sản xuất dự
định thực hiện để đáp ứng dự báo. Nó phụ thuộc vào dự báo và trong giới hạn năng lực, phải lập kế
hoạch để đáp ứng nhu cầu dự báo. Nó không quan tâm đến chi tiết của những gì thực sự sẽ được thực
hiện. Nó nhằm mục đích cung cấp một khuôn khổ trong đó các kế hoạch chi tiết có thể được lập trong
MPS.
MPS được xây dựng dựa trên các dự báo và nhu cầu thực tế đối với từng hạng mục cuối cùng. Nó điều
hòa nhu cầu với kế hoạch sản xuất và với các nguồn lực sẵn có để đưa ra một kế hoạch mà hoạt động sản xuất
có thể thực hiện được. MPS quan tâm đến những hạng mục nào sẽ thực sự được xây dựng, với số lượng bao
nhiêu và khi nào để đáp ứng nhu cầu dự kiến.
Kế hoạch sản xuất và MPS tách dự báo doanh thu khỏi hoạt động sản xuất bằng cách thiết lập một
kế hoạch sản xuất. Cùng nhau, họ cố gắng cân bằng các nguồn lực sẵn có như nhà máy, thiết bị, lao
động và vật liệu với nhu cầu dự báo.
Tuy nhiên, chúng không phải là dự báo về doanh số bán hàng và cũng không nhất thiết là những gì được mong muốn. MPS
là một kế hoạch về những gì hoạt động sản xuất có thể và sẽ thực hiện.
Hình 3.6 cho thấy mối quan hệ giữa dự báo doanh thu, kế hoạch sản xuất và MPS.
MPS phải thực tế về những gì ngành sản xuất có thể và sẽ làm. Nếu không, nó sẽ dẫn đến kế hoạch
năng lực quá tải, lịch trình quá hạn, lời hứa giao hàng không đáng tin cậy, số lượng lô hàng tăng đột
biến và thiếu trách nhiệm giải trình.
MPS là một kế hoạch dành cho các hạng mục cuối cùng cụ thể hoặc các bộ phận “có thể xây dựng
được” mà nhà sản xuất dự kiến sẽ thực hiện trong tương lai. Đó là thời điểm mà hoạt động sản xuất và
tiếp thị phải thống nhất được những sản phẩm cuối cùng sẽ được sản xuất. Sản xuất cam kết làm ra hàng
hóa; tiếp thị, bán hàng. Tuy nhiên, MPS không có nghĩa là phải cứng nhắc. Nhu cầu thay đổi, các vấn
đề xảy ra trong sản xuất và đôi khi linh kiện khan hiếm. Những sự kiện này có thể khiến cần phải thay
đổi MPS. Những thay đổi phải được thực hiện với sự hiểu biết và thỏa thuận đầy đủ về hoạt động bán
hàng và sản xuất. MPS cung cấp cơ sở để thực hiện các thay đổi và một kế hoạch mà tất cả mọi người
đều có thể đồng ý.
VIỆC BÁN HÀNG SẢN XUẤT
DỰ BÁO KẾ HOẠCH
BẬC THẦY
SẢN XUẤT
LỊCH TRÌNH
VẬT LIỆU
YÊU CẦU
KẾ HOẠCH
Hình 3.6 Dự báo doanh số, kế hoạch sản xuất và lịch trình sản xuất tổng thể.
MPS và lời hứa giao hàng

Trong môi trường sản xuất để tồn kho, các đơn đặt hàng của khách hàng được đáp ứng từ hàng tồn kho.
Tuy nhiên, trong môi trường sản xuất theo đơn đặt hàng hoặc lắp ráp theo đơn đặt hàng, nhu cầu được đáp
ứng từ năng lực sản xuất. Trong cả hai trường hợp, bộ phận bán hàng và phân phối cần biết những gì có
sẵn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Vì nhu cầu có thể được đáp ứng từ hàng tồn kho hoặc từ các khoản
thu theo lịch trình nên MPS đưa ra kế hoạch để thực hiện cả hai điều đó.
Hình 3.7 minh họa khái niệm này. Khi nhận được đơn đặt hàng, họ sẽ “tiêu thụ” lượng hàng tồn kho hoặc
năng lực sẵn có. Bất kỳ phần nào của kế hoạch không được sử dụng bởi các đơn đặt hàng thực tế của
khách hàng đều có sẵn để hứa với khách hàng. Bằng cách này, MPS cung cấp cơ sở thực tế cho việc đưa ra
lời hứa giao hàng.
Sử dụng MPS, việc bán hàng và phân phối có thể xác định mức độ sẵn có để hứa hẹn (ATP). Có sẵn
để hứa hẹn là phần hàng tồn kho và sản xuất theo kế hoạch của công ty chưa được cam kết và có sẵn cho
khách hàng. Điều này cho phép thực hiện lời hứa giao hàng và các đơn đặt hàng cũng như việc giao hàng
của khách hàng được lên lịch chính xác.
ATP được tính bằng cách thêm các biên nhận theo lịch trình vào hàng tồn kho ban đầu và sau đó
trừ đi các đơn đặt hàng thực tế đã lên lịch trước lần nhận theo lịch trình tiếp theo.
Biên nhận theo lịch trình là một đơn đặt hàng đã được phát hành cho nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp.
Hình 3.8 minh họa cách tính ATP:
ATP cho giai đoạn 1 = có sẵn - đơn đặt hàng của khách hàng đến hạn trước MPS tiếp theo
= 100 - 80
= 20 đơn vị
ATP cho giai đoạn 2 MPS đã lên lịch nhận đơn đặt hàng của khách hàng trước MPS tiếp theo
= 100 - 110 + 102
= 80 đơn vị
ATP cho giai đoạn 4 = 100 - 30 = 70 đơn vị
Phương pháp này giả định rằng ATP sẽ được bán trước khi nhận được lịch trình tiếp theo. Nó ở đó để
bán và giả định là nó sẽ được bán. Nếu không bán được thì số tiền còn lại sẽ tạo thành số dư sẵn có cho kỳ
tiếp theo.
Hình 3.7 MPS và thời gian giao hàng. DUNG TÍCH
ĐÃ ĐẶT CÓ SẴN
ĐƠN HÀNG HỨA
ĐƠN
CÁC
VỊ
THỜI GIAN
62 Chương 3
Tồn kho: 100 chiếc
Giai đoạn 12345
Yêu cầu của khách hàng 80 10 10 30
MPS 100 100
ATP 20 80 70
Hình 3.8 Tính toán khả năng sẵn sàng hứa hẹn.
Tiếp tục với bài toán ví dụ ở trang 54, Bánh quy hạt hỗn hợp,
Inc., hiện đã nhận được đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đây là lịch trình nhận đơn hàng
và kết quả tính toán có thể hứa hẹn:
Tuần 1 2 3 4 5 6
Yêu cầu của khách hàng 80 45 40 50 50 5
MPS 100 100 100
ATP 25 10 45
Đôi khi, đơn đặt hàng của khách hàng lớn hơn số tiền nhận được theo lịch trình. Trong này
trường hợp, ATP trước đó sẽ giảm đi một lượng cần thiết. Trong ví dụ này, người lập kế hoạch tổng thể
có thể chấp nhận đơn đặt hàng thêm 20 chiếc nữa để giao vào tuần thứ 3 không? Mười trong số các đơn vị là
có sẵn từ tuần thứ 3 và 10 có thể được lấy từ ATP vào tuần 1, do đó đơn hàng có thể được thực hiện
được chấp nhận như trình bày dưới đây.
Tuần 1 2 3 4 5 6
MPS 100 100 100
ATP 15 0 45
63
Tính toán khả năng hứa hẹn cho ví dụ sau. Có thể đặt thêm 30 cái nữa được không
được chấp nhận giao hàng vào tuần thứ 5? ATP sẽ là bao nhiêu nếu đơn hàng được chấp nhận?
Tuần 1 2 3 4 5
Yêu cầu của khách hàng 50 20 30 30 15
MPS 100 100
ATP 30 25
Trả lời
Tuần 1 2 3 4 5
MPS 100 100
ATP 25 0
Số dư khả dụng dự kiến
Các tính toán của chúng tôi cho đến nay đều dựa trên số dư khả dụng dự kiến
yêu cầu. Bây giờ cũng có đơn đặt hàng của khách hàng để xem xét. Đơn đặt hàng của khách hàng đôi khi sẽ
lớn hơn dự báo và đôi khi ít hơn. Số dư khả dụng dự kiến bây giờ là
tính theo giá trị nào lớn hơn. Ví dụ, nếu phần đầu dự kiến
Số dư khả dụng là 100 đơn vị, dự báo là 40 đơn vị và đơn đặt hàng của khách hàng là 50 đơn
vị, số dư khả dụng dự kiến cuối kỳ là 50 đơn vị, không phải 60. Số dư khả dụng dự kiến (PAB)
được tính theo một trong hai cách, tùy thuộc vào liệu thời kỳ
là trước hoặc sau hàng rào thời gian nhu cầu. Hàng rào thời gian nhu cầu là số lượng
các giai đoạn, bắt đầu từ giai đoạn 1, trong đó những thay đổi không bị loại trừ do sự thay đổi quá mức
chi phí do gián đoạn lịch trình.

Đối với các khoảng thời gian trước hàng rào thời gian nhu cầu, nó được tính như sau:
PAB = PAB kỳ trước hoặc số dư hiện có + MPS - lệnh của khách hàng
Quá trình này bỏ qua dự báo và giả định rằng tác động duy nhất sẽ là từ
Yêu cầu của khách hàng. Bất kỳ đơn đặt hàng mới nào sẽ phải được quản lý cấp cao phê duyệt.
64
Chương 3
Đối với các khoảng thời gian sau hàng rào thời gian nhu cầu, dự báo sẽ ảnh hưởng đến PAB nên nó được
tính toán bằng cách sử dụng giá trị lớn hơn của dự báo hoặc đơn đặt hàng của khách hàng. Do đó PAB trở thành:
PAB = kỳ trước PAB + MPS - số lượng đơn đặt hàng hoặc dự báo của khách hàng lớn hơn
Cho dữ liệu sau đây, hãy tính số dư khả dụng dự kiến. Thời gian nhu cầu
hàng rào là cuối tuần 3, số lượng đặt hàng là 100, 40 có sẵn lúc đầu
của thời kỳ.
Tuần 1 2 3 4 5
Dự báo 40 40 40 40 40
Trả lời
Tuần 1 2 3 4 5
Số dư khả dụng dự kiến 40 1 59 20 80 40
MPS 100 100
Cho đến nay chúng ta đã xem xét cách tính toán số dư khả dụng dự kiến và khả năng hứa
hẹn. Ví dụ, sử dụng Amalgamated Nut Cracker, Inc., giờ đây chúng tôi kết hợp
hai phép tính thành một bản ghi. Hàng rào thời gian nhu cầu là vào cuối 3 tuần.
Tuần 1 2 3 4 5 6
Dự báo nhu cầu 75 50 30 40 70 20
Số dư khả dụng dự kiến 50 70 25 85 35 65 45
ATP 25 10 45
MPS 100 100 100

Hình 3.9 Cơ cấu sản phẩm.

MỘT (LT=2)
B (LT=6) C (LT=5) D (LT=8)
E (LT=16)
Hàng rào thời gian
Hãy xem xét cơ cấu sản phẩm được hiển thị trong Hình 3.9. Mặt hàng A là mặt hàng được lên lịch tổng
thể và được lắp ráp từ B, C và D. Mặt hàng D lần lượt được làm từ nguyên liệu thô E. Thời gian thực
hiện hoặc mua các bộ phận được hiển thị trong ngoặc đơn. Thời gian để lắp ráp A là hai tuần. Để mua B
và C, thời gian thực hiện tương ứng là 6 và 5 tuần. Để sản xuất D mất 8 tuần và thời gian mua nguyên
liệu thô E là 16 tuần. Do đó, thời gian thực hiện tích lũy dài nhất là 26 tuần 1A + D + E = 2 + 8 + 16
= 26 tuần2
.
Vì thời gian thực hiện tích lũy là 26 tuần nên MPS phải có tầm nhìn lập kế hoạch ít nhất là 26
tuần.
Giả sử rằng E là một linh kiện điện tử có thời gian sử dụng lâu dài và được sử dụng để lắp ráp các
bo mạch khác cũng như D. Khi nhận được E sau 16 tuần kể từ khi đặt hàng, phải đưa ra quyết định cam kết E
sẽ được biến thành D hoặc để sử dụng nó trong một bảng khác.
Trong 8 tuần, phải đưa ra quyết định giao D cho công đoạn lắp ráp cuối cùng của A. Công ty sẽ không
phải cam kết E thực hiện D cho đến 10 tuần trước khi giao A. Ở mỗi giai đoạn này, công ty tự cam kết
với chi phí cao hơn và ít lựa chọn thay thế hơn. Do đó, chi phí thực hiện thay đổi tăng lên và tính
linh hoạt của công ty giảm đi khi quá trình sản xuất tiến gần đến thời gian giao hàng.
Những thay đổi trong lịch trình sản xuất chính sẽ xảy ra. Ví dụ: • Khách hàng hủy
hoặc thay đổi đơn hàng. • Máy hỏng hoặc bổ
sung thêm máy mới, thay đổi công suất. • Nhà cung cấp gặp vấn đề và lỡ ngày giao hàng.
• Các quy trình tạo ra nhiều phế liệu hơn dự kiến.
Một công ty muốn giảm thiểu chi phí sản xuất và cũng đủ linh hoạt để thích ứng với những nhu cầu
thay đổi. Những thay đổi trong lịch trình sản xuất có thể dẫn đến những điều sau: • Chi phí tăng do định
tuyến lại, sắp
xếp lại lịch trình, thiết lập thêm, xúc tiến và tích tụ hàng tồn kho trong quá trình sản xuất. • Giảm
dịch vụ khách hàng. Sự thay đổi về số lượng
giao hàng có thể làm gián đoạn tiến độ của các đơn hàng khác.
• Mất uy tín đối với Bộ Công an và quy trình lập kế hoạch.

66 Chương 3
ĐÔNG CỨNG LỚN CHẤT LỎNG
Quá hạn Yêu cầu Lập kế hoạch

Ngày Hàng rào thời gian Hàng rào thời gian
Hình 3.10 MPS và hàng rào thời gian.
Những thay đổi nằm trong khoảng thời gian quy hoạch có thể được thực hiện với ít hoặc không
tốn chi phí hoặc gián đoạn sản xuất, nhưng càng gần ngày giao hàng thì những thay đổi càng mang tính
đột phá và tốn kém hơn. Để hỗ trợ quá trình ra quyết định, các công ty thiết lập các khu vực được
phân chia theo hàng rào thời gian. Hình 3.10 cho thấy khái niệm này có thể được áp dụng như thế nào
cho sản phẩm A. Các vùng và hàng rào thời gian như sau:
• Vùng đông lạnh. Năng lực và vật tư được cam kết theo đơn hàng cụ thể. Vì những thay đổi sẽ dẫn
đến chi phí quá cao, giảm hiệu quả sản xuất và dịch vụ khách hàng kém nên thường cần phải có
sự chấp thuận của quản lý cấp cao để thực hiện những thay đổi. Phạm vi của vùng đóng băng được
xác định bởi hàng rào thời gian nhu cầu. Trong hàng rào thời gian của nhu cầu, nhu cầu thường
dựa trên đơn đặt hàng của khách hàng chứ không phải dự báo.
• Vùng bùn lầy. Năng lực và vật chất được cam kết ở mức độ thấp hơn. Đây là lĩnh vực cần phải có
sự đánh đổi giữa tiếp thị và sản xuất.
Vật liệu đã được đặt hàng và năng lực đã được thiết lập; những điều này rất khó thay đổi. Tuy
nhiên, những thay đổi về mức độ ưu tiên sẽ dễ dàng thay đổi hơn. Phạm vi của vùng lầy lội được
xác định bởi hàng rào thời gian lập kế hoạch. Trong khoảng thời gian này, máy tính sẽ không
sắp xếp lại các lệnh MPS.
• Vùng chất lỏng. Mọi thay đổi đều có thể được thực hiện đối với MPS miễn là nó nằm trong giới
hạn mà kế hoạch sản xuất đặt ra. Những thay đổi là việc thường xuyên và thường được thực hiện
bởi chương trình máy tính.
Những thay đổi đối với MPS sẽ xảy ra. Chúng phải được quản lý và đưa ra quyết định
với sự hiểu biết đầy đủ về các chi phí liên quan.
Quản lý lỗi Lỗi trong đơn
đặt hàng của khách hàng luôn xảy ra và cần được chú ý liên tục. Ba loại lỗi chung xảy ra:
1. Sản phẩm hoặc thông số kỹ thuật không đúng.
2. Sai số lượng (quá ít hoặc quá nhiều).
3. Sai ngày giao hàng (quá sớm hoặc quá muộn).
Họ yêu cầu những phản hồi khác nhau, tái cơ cấu hoặc thay đổi, đàm phán vận chuyển từng phần
hoặc xúc tiến vận chuyển.

BẢN TÓM TẮT
Lịch trình sản xuất tổng thể (MPS) là một kế hoạch sản xuất các hạng mục cuối cùng riêng lẻ. Nó phải phù
hợp với nhu cầu tổng thể của sản phẩm, nhưng nó không phải là dự báo về nhu cầu. MPS phải thực tế. Nó phải
có thể đạt được và phản ánh sự cân bằng giữa năng lực yêu cầu và khả năng sẵn có.
MPS là nơi gặp gỡ giữa bán hàng và sản xuất. Nó cung cấp một kế hoạch để từ đó có
thể thực hiện những lời hứa giao hàng thực tế cho khách hàng. Nếu cần phải điều chỉnh
trong việc giao hàng hoặc đặt hàng, chúng sẽ được thực hiện thông qua MPS.
Các chức năng chính của lập kế hoạch sản xuất tổng thể như sau:
• Để hình thành mối liên hệ giữa kế hoạch sản xuất và những gì hoạt động sản xuất
xây dựng.
• Lập kế hoạch yêu cầu năng lực. Lịch trình sản xuất tổng thể xác định công suất cần
thiết. • Lập kế
hoạch nhu cầu vật tư. MPS điều khiển kế hoạch yêu cầu vật liệu. • Để giữ cho các ưu
tiên có hiệu lực. MPS là một kế hoạch ưu tiên cho sản xuất. • Hỗ trợ việc
đưa ra lời hứa đặt hàng. MPS là một kế hoạch về những gì sẽ được sản xuất và khi
nào. Như vậy, nó sẽ thông báo cho bộ phận bán hàng và sản xuất khi nào hàng hóa
sẽ có sẵn để giao.
• Là hợp đồng giữa tiếp thị và sản xuất. Đó là một thỏa thuận
kế hoạch.
MPS phải thực tế và dựa trên những gì hoạt động sản xuất có thể và sẽ làm. Nếu
không thì kết quả sẽ như sau:
• Quá tải hoặc quá tải tài nguyên thực vật. • Lịch
trình không đáng tin cậy dẫn đến hiệu suất giao hàng kém. • Mức tồn kho
trong quá trình sản xuất (WIP) cao. • Dịch vụ khách hàng kém.
• Mất uy tín trong hệ thống quy hoạch.
Kế hoạch sản xuất tổng Số dư khả dụng dự kiến Vùng lầy lội 66
thể 49 (PAB) 63 Hàng rào thời gian quy hoạch 66
Sẵn sàng hứa hẹn 61 Hàng rào thời gian nhu cầu 63 Vùng lỏng 66
Dự kiến nhận 61 Vùng đông lạnh 66
68 Chương 3
CÂU HỎI
1. Lịch trình sản xuất tổng thể (MPS) thực hiện bốn chức năng nào trong quá trình sản xuất?
hệ thống lập kế hoạch?
2. MPS thực hiện chức năng gì giữa bán hàng và sản xuất?
3. MPS có làm việc với nhóm sản phẩm hoặc với từng hạng mục riêng lẻ không?
4. Thông tin để xây dựng MPS lấy từ đâu?
5. Ba bước để lập MPS là gì?
6. Mục đích của kế hoạch năng lực sơ bộ là gì?

7. Hóa đơn tài nguyên được sử dụng ở đâu?
8. Việc lập kế hoạch sản xuất tổng thể nên diễn ra ở cấp độ nào?
Một. Trong môi trường sản xuất để tồn kho?
b. Trong môi trường sản xuất theo đơn đặt hàng?
c. Trong môi trường lắp ráp theo đơn đặt hàng?
9. Lịch trình lắp ráp cuối cùng (FAS) là gì? Mục đích của nó là gì?
10. Tầm nhìn quy hoạch là gì? Điều gì quyết định thời gian tối thiểu của nó? Tại sao nó sẽ dài hơn?
11. Kế hoạch sản xuất và MPS liên quan thế nào đến doanh số bán hàng và dự báo doanh số bán hàng?
12. ATP (có sẵn để hứa hẹn) là gì? Nó được tính toán như thế nào?
13. Mục đích của hàng rào thời gian là gì? Kể tên và mô tả ba bộ phận chính.
14. Điều gì sẽ xảy ra nếu thời gian lập kế hoạch tổng thể quá ngắn? Tại sao?
15. Vấn đề tiềm ẩn nào có thể nảy sinh nếu không sử dụng hàng rào thời gian? Tại sao?
16. Loại môi trường sản xuất nào có thể sử dụng cả FAS và MPS? Tại sao?
CÁC VẤN ĐỀ
3.1 Công ty Wicked Witch Whisk sản xuất một dòng chổi. Phổ biến nhất là mẫu 36 inch, bộ phận
bán hàng đã chuẩn bị dự báo cho 6 tuần.
Khoảng không quảng cáo đầu kỳ là 30. Là người lập kế hoạch tổng thể, bạn phải chuẩn bị MPS. Các
chổi được sản xuất với số lượng 100 chiếc.
Tuần 1 2 3 4 5 6
Doanh số dự báo 10 50 25 50 10 15
Số dư khả dụng dự kiến 30
MPS
Trả lời. Nên có kế hoạch thu tiền vào tuần thứ 2 và thứ 4.
3.2 Công ty Kính râm Shades lắp ráp kính râm từ khung do công ty sản xuất và
ống kính mà nó mua từ một nhà cung cấp bên ngoài. Bộ phận bán hàng đã chuẩn bị
dự báo 6 tuần sau đây cho Ebony, một người mẫu nổi tiếng. Kính râm được lắp ráp
với số lượng 200 chiếc và số lượng tồn kho đầu kỳ là 300 đôi. Hoàn thành dự kiến có sẵn
cân bằng và lịch trình sản xuất tổng thể.
Tuần 1 2 3 4 5 6
Doanh số dự báo 200 300 350 200 150 150
MPS
3.3 Công ty Hộp thư Hợp nhất sản xuất một dòng gồm hai hộp thư. Kế hoạch sản xuất và MPS được
xây dựng hàng quý. Dự báo cho sản phẩm
nhóm đi theo. Hàng tồn kho đầu kỳ là 270 chiếc và công ty muốn giảm lượng hàng tồn kho này
lên 150 chiếc vào cuối năm. Xây dựng kế hoạch sản xuất theo cấp độ.
Một phần tư 1 2 3 4 Tổng cộng
Doanh số dự báo 220 300 200 200
Trả lời. Sản lượng hàng quý = 200 chiếc
Dự báo doanh số bán hàng cho từng hộp thư trong gia đình cũng theo sau. Phát triển MPS
đối với từng mặt hàng, lưu ý rằng việc sản xuất phải được điều chỉnh như trong kế hoạch sản xuất.
Đối với mỗi hộp thư, kích thước lô là 200.
Hộp thư A. Kích thước lô: 200
Doanh số dự báo 120 180 100 120
MPS
Trả lời. Dự kiến thu trong quý 2 và quý 3

70 Chương 3
Hộp thư B. Kích thước lô: 200
Doanh số dự báo 100 120 100 80
MPS
Trả lời. Dự kiến thu trong quý 1 và quý 4
3.4 Worldwide Can-Openers, Inc., sản xuất một dòng gồm hai dụng cụ mở hộp vận hành bằng tay. Các
kế hoạch sản xuất được tính theo tháng. Tháng này có 4 tuần. Mở hàng tồn kho
là 2000 tá và dự kiến sẽ tăng lên 4000 tá vào cuối tháng.
MPS được thực hiện bằng cách sử dụng các khoảng thời gian hàng tuần. Dự báo và số dư khả dụng dự kiến cho
hai mô hình theo sau. Kích thước lô cho cả hai mô hình là 1000 tá. Tính toán kế hoạch sản
xuất và MPS cho từng mặt hàng.
Dự báo 3000 3500 3500 4000
Mẫu A
Dự báo 2000 2000 2500 2000
MPS
Mẫu B
Dự báo 1000 1500 1000 2000
MPS
3.5 Trong ví dụ ở trang 51, MPS không đạt yêu cầu vì có

tồn kho so với kế hoạch sản xuất. Ngoài ra còn có một hàng tồn kho cho
sản phẩm C trong giai đoạn 2 và 3. Điều chỉnh kế hoạch sản xuất cho 3 sản phẩm cần cắt giảm
ra hoặc giảm bớt những vấn đề này.
3.6 Công ty Acme Widget sản xuất các vật dụng theo hai mô hình và hoạt động thắt cổ chai
đang ở trung tâm làm việc 10. Sau đây là hóa đơn tài nguyên (tính bằng giờ cho mỗi bộ phận).
Số giờ mỗi phần
Trung tâm làm việc Mẫu A Mẫu B
10 2,5 3.3
Lịch sản xuất tổng thể trong 5 tuần tới là:
Tuần 1 2 3 4 5
Mẫu A 70 50 50 60 45
Mẫu B 20 40 55 30 45
Một. Sử dụng bảng kê tài nguyên và lịch trình sản xuất tổng thể, tính toán số lượng
số giờ cần thiết ở trung tâm làm việc là 10 cho mỗi tuần trong số 5 tuần. Sử dụng bảng sau để
ghi lại công suất cần thiết trên trung tâm làm việc.
72 Chương 3
Tuần 1 2 3 4 5
Mẫu A
Mẫu B
Tổng số giờ
Trả lời. Tổng số giờ yêu cầu là: tuần 1, 241; tuần 2, 257; tuần 3, 307;
tuần 4, 249; và tuần thứ 5, 261.
b. Nếu công suất sẵn có tại trạm làm việc 10 là 260 giờ mỗi tuần, hãy đề xuất khả năng
cách đáp ứng nhu cầu trong tuần 3.
3.7 Tính toán khả năng hứa hẹn bằng cách sử dụng dữ liệu sau. Có 100 đơn vị trên
tay.
Tuần 1 2 3 4 5 6
MPS 100 100 100
ATP
Trả lời. ATP tuần 1, 30; tuần 2, 10; tuần 4, 50; và tuần thứ 6, 100.
3.8 Cho dữ liệu sau, hãy tính xem có bao nhiêu đơn vị có thể hứa hẹn.
Tuần 1 2 3 4 5 6
MPS 30 30 30
ATP
3.9 Sử dụng các khoản thu theo lịch trình, tính ATP. Không có đơn vị nào trong tay.
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10
MPS 50 50 50
ATP
3.10 Sử dụng các khoản thu theo lịch trình, tính ATP. Có 45 đơn vị trong tay.
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 số 8
Yêu cầu của khách hàng 45 50 40 40 40 40 30 15
MPS 100 100 100 100
ATP
3.11 Tính toán khả năng hứa hẹn bằng cách sử dụng dữ liệu sau. Có 60 đơn vị trong tay.
Tuần 1 2 3 4 5 6
MPS 100 100
ATP
3.12 Với dữ liệu sau, liệu một đơn đặt hàng 20 chiếc giao vào tuần 4 có được chấp nhận không?
Tính ATP bằng bảng sau. Có sẵn = 50 đơn vị.
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 số 8
MPS 100 100 100 100
ATP
74 Chương 3
Trả lời. Đúng. Mười có thể đến từ ATP trong tuần 4 và 10 từ ATP cho
tuần 2.
3.13 Với dữ liệu sau, liệu đơn đặt hàng thêm 30 đơn vị để giao trong tuần 5 có thể được thực hiện không?
Đã được chấp nhận? Nếu không, bạn đề nghị có thể làm gì?
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 số 8
MPS 100 100 100
ATP
3.14 Với dữ liệu sau, hãy tính số dư khả dụng dự kiến và MPS dự kiến
biên nhận. Kích thước lô là 200. Khoảng thời gian là 2 tuần.
Tuần 1 2 3 4
Dự báo 80 80 80 70
MPS
Trả lời. Có kế hoạch nhận MPS vào tuần thứ 2.
3.15 Với dữ liệu sau, hãy tính số dư khả dụng dự kiến và MPS dự kiến
biên nhận. Kích thước lô là 100. Khoảng thời gian là 2 tuần.
Tuần 1 2 3 4
Dự báo 50 50 50 50
MPS
3.16 Hoàn thành bài toán sau. Thời gian thực hiện là một tuần và hàng rào thời gian nhu cầu
là tuần thứ 3. Có 20 cái trong tay. Kích thước lô là 60.
Giai đoạn 123456
Dự báo 20 21 22 20 28 25
MPS
ATP
76 Chương 3
MÁY BƠM NƯỚC ACME
Công ty máy bơm nước Acme gặp sự cố. Việc chế tạo và bảo quản máy bơm khá tốn kém, vì vậy công ty có xu
hướng giữ lượng hàng tồn kho ở mức thấp. Đồng thời, điều quan trọng là phải đáp ứng nhu cầu một cách nhanh
chóng, vì khách hàng muốn có máy bơm nước rất có thể sẽ mua máy từ đối thủ cạnh tranh nếu Acme không có sẵn
máy bơm nước ngay lập tức. Chính sách sản xuất máy bơm hiện tại của Acme là sản xuất 100 chiếc mỗi tuần,
đây là nhu cầu trung bình. Ngay cả đây cũng là một vấn đề, như giám đốc sản xuất đã chỉ ra, vì thiết bị
cũng được sử dụng cho các sản phẩm khác và quy mô lô 300 sẽ hiệu quả hơn nhiều. Ông cho biết ông hiện đang
chuẩn bị sản xuất máy bơm nước trong tuần tới và cho biết ông có khả năng sản xuất 300 chiếc cùng một lúc
vào tuần tới.
Dưới đây liệt kê các dự báo và đơn đặt hàng thực tế của khách hàng trong 12 tuần tới:
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 số 8 9 10 11 12
Dự báo 90 120 110 80 85 95 100 110 90 90 100 110
Yêu cầu của khách hàng 105 97 93 72 98 72 53 21 17 6 2 5
Chủ tịch Acme đã nói rằng ông muốn xem xét sử dụng MPS chính thức với logic ATP để cố gắng
đáp ứng nhu cầu hiệu quả hơn mà không ảnh hưởng lớn đến hàng tồn kho. Acme đã quyết định
sử dụng hàng rào thời gian nhu cầu vào cuối tuần thứ 3 và cũng phát hiện ra rằng lượng
hàng tồn kho hiện tại của họ là 25 chiếc. Giả sử Acme sẽ sử dụng kích thước lô MPS là 300
và nó sẽ sản xuất lô đầu tiên trong tuần 1.
Câu hỏi thảo luận

1. Xây dựng lịch trình tổng thể bằng cách sử dụng thông tin trên.
2. Một khách hàng vừa yêu cầu một đơn đặt hàng lớn gồm 45 máy bơm để giao vào tuần thứ 5. Bạn sẽ
nói gì với khách hàng khi có một đơn đặt hàng như vậy? Tại sao? Nếu có, một mệnh lệnh như vậy
sẽ có tác dụng gì đối với hoạt động này?
4
Yêu cầu về vật chất
Lập kế hoạch
GIỚI THIỆU
Chương 3 đã mô tả vai trò của lịch trình sản xuất tổng thể (MPS) trong việc hiển thị
các hạng mục cuối cùng hoặc các thành phần chính mà hoạt động sản xuất dự định xây
dựng. Các hạng mục này được chế tạo hoặc lắp ráp từ các bộ phận phải có sẵn với số
lượng phù hợp và vào đúng thời điểm để đáp ứng các yêu cầu của MPS. Nếu thiếu bất kỳ
thành phần nào, sản phẩm không thể được chế tạo và vận chuyển đúng thời hạn. Lập kế
hoạch yêu cầu vật liệu (MRP) là hệ thống được sử dụng để tránh thiếu các bộ phận. Nó
thiết lập một lịch trình (kế hoạch ưu tiên) hiển thị các thành phần được yêu cầu ở mỗi
cấp độ lắp ráp và dựa trên thời gian thực hiện, tính toán thời gian khi các thành phần này sẽ cần
Chương này sẽ mô tả các danh mục vật liệu (khối xây dựng chính của việc lập kế
hoạch yêu cầu vật liệu), trình bày chi tiết về quy trình MRP và giải thích cách sử dụng
kế hoạch yêu cầu vật liệu. Nhưng trước tiên, một số chi tiết về môi trường mà MRP hoạt
động.
Bản chất của nhu cầu
Có hai loại nhu cầu: độc lập và phụ thuộc. Nhu cầu độc lập không liên quan đến nhu cầu
về bất kỳ sản phẩm nào khác. Ví dụ: nếu một công ty sản xuất bàn gỗ thì nhu cầu về bàn
là độc lập. Các hạng mục kế hoạch sản xuất chính là các hạng mục có nhu cầu độc lập.
77
78 Chương 4
Nhu cầu độc lập

Bàn
(Dự báo)
Chân Kết Bên Top Phần cứng

Nhu cầu phụ thuộc
(4) thúc (2) (2) 1) Bộ
(Đã tính)
(1)
Hình 4.1 Cây sản phẩm.
Nhu cầu về các cạnh, đầu, chân và phần ngọn phụ thuộc vào nhu cầu về
các bảng và đây là các mục nhu cầu phụ thuộc.
Hình 4.1 là cây sản phẩm thể hiện mối quan hệ giữa các hạng mục nhu cầu độc lập và
phụ thuộc. Các số liệu trong ngoặc đơn thể hiện số lượng cần thiết của từng thành phần.
Vì nhu cầu độc lập không liên quan đến nhu cầu về bất kỳ sản phẩm lắp ráp hoặc sản
phẩm nào khác nên nó phải được dự báo. Tuy nhiên, vì nhu cầu phụ thuộc liên quan trực tiếp
đến nhu cầu lắp ráp hoặc sản phẩm cấp cao hơn nên có thể tính toán được.
Lập kế hoạch yêu cầu vật liệu được thiết kế để thực hiện tính toán này.
Một mặt hàng có thể có cả nhu cầu phụ thuộc và nhu cầu độc lập. Một dịch vụ hoặc bộ phận thay thế
có cả hai. Nhà sản xuất máy hút bụi sử dụng ống mềm để lắp ráp các bộ phận. Trong quá trình lắp ráp máy
hút bụi, ống mềm là một bộ phận phụ thuộc vào nhu cầu. Tuy nhiên, ống mềm có thói quen dễ bị đứt và nhà
sản xuất phải có sẵn ống mềm thay thế. Nhu cầu về ống thay thế là độc lập vì nhu cầu về chúng không phụ
thuộc trực tiếp vào số lượng máy hút bụi được sản xuất.
Sự phụ thuộc có thể theo chiều ngang hoặc chiều dọc. Sự phụ thuộc của một thành phần vào thành phần
mẹ của nó là theo chiều dọc. Tuy nhiên, các thành phần cũng phụ thuộc lẫn nhau (phụ thuộc theo chiều
ngang). Nếu một bộ phận bị trễ một tuần thì quá trình lắp ráp cuối cùng sẽ muộn một tuần. Các thành phần
khác không cần thiết cho đến sau này. Đây cũng là một sự phụ thuộc và được gọi là sự phụ thuộc theo chiều
ngang. Các nhà quy hoạch quan tâm đến sự phụ thuộc theo chiều ngang khi một bộ phận nào đó bị trì hoãn
hoặc thiếu hụt, vì khi đó các bộ phận khác sẽ phải được lên kế hoạch lại.
Mục tiêu của MRP

Lập kế hoạch yêu cầu vật liệu có hai mục tiêu chính: xác định các yêu cầu và duy trì các
ưu tiên hiện tại.
Xác định các yêu cầu. Mục tiêu chính của bất kỳ hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất
nào là có đủ nguyên vật liệu với số lượng phù hợp vào đúng thời điểm để đáp ứng nhu cầu về
sản phẩm của công ty. Mục tiêu của kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu là xác định những thành
phần nào cần thiết để đáp ứng yêu cầu sản xuất chính.
Lập kế hoạch yêu cầu vật liệu 79
lập kế hoạch và dựa trên thời gian thực hiện để tính toán các khoảng thời gian khi các thành phần
phải có sẵn. Nó phải xác định những điều sau:
• Đặt món gì.
• Đặt hàng bao nhiêu.
• Khi nào cần đặt hàng.
• Khi nào lên lịch giao hàng.
Giữ các ưu tiên hiện tại. Nhu cầu và cung cấp các thành phần thay đổi hàng ngày. Khách hàng nhập
hoặc thay đổi đơn hàng. Các thành phần đã cũ, nhà cung cấp giao hàng chậm, phế liệu xảy ra, đơn
đặt hàng được hoàn thành và máy móc bị hỏng. Trong thế giới luôn thay đổi này, kế hoạch yêu cầu
vật chất phải có khả năng sắp xếp lại các ưu tiên để duy trì kế hoạch hiện hành. Nó phải có khả
năng thêm và xóa, đẩy nhanh, trì hoãn và thay đổi đơn hàng.
Mối liên hệ với các Chức năng Lập kế hoạch và Kiểm soát Sản
xuất (MPC) khác Lịch trình sản xuất tổng
thể định hướng kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu. MRP là kế hoạch ưu tiên cho các thành phần cần
thiết để tạo ra sản phẩm trong MPS. Kế hoạch chỉ có hiệu lực nếu có đủ năng lực khi cần thiết để
chế tạo các bộ phận và kế hoạch phải được kiểm tra dựa trên năng lực sẵn có. Quá trình thực hiện
việc này được gọi là lập kế hoạch yêu cầu năng lực và sẽ được thảo luận trong chương tiếp theo.
Lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu thúc đẩy hoặc là đầu vào cho hoạt động kiểm soát hoạt
động sản xuất (PAC) và mua hàng. MRP lên kế hoạch về ngày phát hành và nhận đơn đặt hàng. PAC và
bộ phận mua hàng phải lập kế hoạch và kiểm soát việc thực hiện các đơn đặt hàng để đáp ứng thời hạn.
Hình 4.2 trình bày sơ đồ hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất với các đầu vào và đầu
ra của nó.
Máy tính
Nếu một công ty sản xuất một vài sản phẩm đơn giản, công ty có thể thực hiện lập kế hoạch yêu cầu
nguyên vật liệu theo cách thủ công. Tuy nhiên, hầu hết các công ty cần theo dõi hàng nghìn bộ phận
trong một thế giới luôn thay đổi về cung, cầu và năng lực.
Vào thời chưa có máy tính, cần phải duy trì các hệ thống thủ công rộng rãi và có lượng hàng
tồn kho lớn cũng như thời gian thực hiện dài. Những thứ này cần thiết như một tấm đệm do thiếu
thông tin chính xác, cập nhật và không thể thực hiện các phép tính cần thiết một cách nhanh
chóng. Bằng cách nào đó, ai đó trong tổ chức đã tìm ra những gì cần thiết sớm hơn hoặc thường
muộn hơn mức cần thiết. “Nhận sớm và nhận thật nhiều” là một quy tắc hay khi đó.
Máy tính cực kỳ nhanh, chính xác và phù hợp lý tưởng cho công việc hiện tại.
Với khả năng lưu trữ, thao tác dữ liệu và tạo ra thông tin nhanh chóng, ngành sản xuất giờ đây đã
có một công cụ để sử dụng hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất hiện đại một cách hợp lý.
Có nhiều chương trình ứng dụng có sẵn sẽ thực hiện các phép tính cần thiết trong hệ thống MRP.
Chương trình phần mềm máy tính tổ chức
80 Chương 4
ĐẦU VÀO ĐẦU RA
Kế hoạch kinh doanh Kế hoạch tổng hợp

Kế hoạch tài chính SẢN XUẤT • Nhóm sản phẩm phụ • Mức
Kế hoạch tiếp thị KẾ HOẠCH tồn kho
Dung tích
Kế hoạch sản xuất Kế hoạch chi tiết

BẬC THẦY
Dự báo
• Theo tuần •
SẢN XUẤT
Yêu cầu của khách hàng
Theo mục cuối cùng
LỊCH TRÌNH
Hàng tồn kho
Dung tích
Theo giai đoạn thời gian
MPS VẬT LIỆU

Sản xuất và
Hóa đơn nguyên vật liệu YÊU CẦU Đơn đặt hàng • Đối
KẾ HOẠCH
Hàng tồn kho với Nguyên liệu thô •
Dung tích Đối với Linh kiện
SẢN XUẤT
THU MUA HOẠT ĐỘNG
ĐIỀU KHIỂN
Hình 4.2 Hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất.
và duy trì các hóa đơn của các cấu trúc vật chất và các mối liên kết của chúng được gọi là
hóa đơn xử lý vật liệu.
Đầu vào của Hệ thống hoạch định yêu cầu vật liệu
Có ba đầu vào cho hệ thống MRP:
1. Lịch trình sản xuất tổng thể.
2. Hồ sơ kiểm kê.
3. Hóa đơn vật liệu.
Kế hoạch sản xuât Tổng thể. Lịch trình sản xuất tổng thể là một tuyên bố về những hạng mục cuối cùng nào sẽ
được sản xuất, số lượng của từng hạng mục và ngày hoàn thành chúng. Nó điều khiển hệ thống MRP bằng cách
cung cấp đầu vào ban đầu cho các mục cần thiết.
Hồ sơ hàng tồn kho. Đầu vào chính của hệ thống MRP là hàng tồn kho. Khi thực hiện tính toán để tìm ra số
lượng cần thiết, số lượng sẵn có phải được xem xét.
Có hai loại thông tin cần thiết. Đầu tiên được gọi là các yếu tố lập kế hoạch và bao
gồm các thông tin như số lượng đặt hàng, thời gian giao hàng, tồn kho an toàn và phế liệu.
Thông tin này không thay đổi thường xuyên; tuy nhiên, cần lập kế hoạch đặt hàng với số lượng
bao nhiêu và thời điểm đặt hàng để giao hàng kịp thời.
81
Lập kế hoạch yêu cầu vật liệu
Loại thông tin cần thiết thứ hai là về trạng thái của từng hạng mục. Các
Hệ thống MRP cần biết số tiền sẵn có, số tiền được phân bổ và cách thức
có rất nhiều thứ sẵn có cho nhu cầu trong tương lai. Loại thông tin này là động và thay đổi
với mọi giao dịch diễn ra.
Những dữ liệu này được duy trì trong tệp hồ sơ kiểm kê, còn được gọi là tệp chính bộ phận
hoặc tập tin chủ mục. Mỗi mục có một bản ghi và tất cả các bản ghi cùng nhau tạo thành một tệp.
Hóa đơn của vật liệu. Hóa đơn là một trong những tài liệu quan trọng nhất trong
công ty sản xuất. Nó sẽ được thảo luận tiếp theo.
HÓA ĐƠN CỦA VẬT LIỆU
Trước khi có thể tạo ra một thứ gì đó, chúng ta phải biết những thành phần nào cần thiết để tạo ra
Nó. Để nướng một chiếc bánh, chúng ta cần một công thức. Để trộn các hóa chất với nhau, chúng ta cần có công thức. ĐẾN
lắp ráp một chiếc xe cút kít, chúng ta cần một danh sách các bộ phận. Dù tên có khác nhau,
công thức nấu ăn, công thức và danh sách các bộ phận cho chúng ta biết những gì cần thiết để tạo ra sản phẩm cuối cùng. Tất cả
trong số này là các hóa đơn vật liệu.
Hiệp hội Quản lý Hoạt động (APICS) định nghĩa hóa đơn nguyên vật liệu là “danh sách tất cả các
cụm lắp ráp con, sản phẩm trung gian, bộ phận và nguyên liệu thô cần
đi vào việc tạo ra tổ hợp cha mẹ cho thấy số lượng của từng thứ cần thiết để thực hiện
một hội đồng.” Hình 4.3 thể hiện một bảng nguyên liệu được đơn giản hóa. Có ba điểm quan trọng:
1. Bảng kê vật liệu thể hiện tất cả các bộ phận cần thiết để tạo nên một trong các hạng mục đó.
2. Mỗi bộ phận hoặc hạng mục chỉ có một mã số bộ phận. Một số cụ thể là duy nhất cho một
một phần và không được gán cho bất kỳ phần nào khác. Vì vậy, nếu một số cụ thể xuất hiện
trên hai tờ vật liệu khác nhau, phần được xác định như vậy là giống nhau.
3. Một bộ phận được xác định bởi hình thức, sự phù hợp hoặc chức năng của nó. Nếu bất kỳ điều nào trong số này thay đổi thì đó không phải là
cùng một bộ phận và nó phải có số bộ phận khác nhau. Ví dụ, một phần
khi sơn sẽ trở thành một bộ phận khác và phải có số hiệu khác. Nếu
một phần có thể được sơn bằng ba màu khác nhau, sau đó mỗi phần phải được xác định
với số duy nhất của nó.
Hình 4.3 Hóa đơn đơn giản

vật liệu.
Mô tả: BẢNG
Mã sản phẩm: 100
Phần Sự miêu tả Số lượng

Con số Yêu cầu
203 Chân gỗ 4
411 Đầu gỗ 2
622 Mặt gỗ 2
023 Mặt bàn 1
722 Bộ phần cứng 1
82 Chương 4
Danh sách vật liệu cho thấy các thành phần tạo nên cha mẹ. Nó không hiển thị các bước hoặc
quy trình được sử dụng để tạo thành phần gốc hoặc thành phần. Thông tin đó được ghi lại trong
một tập tin định tuyến. Tập tin này được thảo luận trong Chương 5 và 6.
Hóa đơn kết cấu vật liệu
Cấu trúc hóa đơn là thiết kế tổng thể cho việc sắp xếp hóa đơn của hồ sơ tài liệu. Các phòng ban
khác nhau trong công ty sử dụng hóa đơn vật liệu cho nhiều mục đích khác nhau. Mặc dù mỗi người
dùng có những sở thích riêng về cách cấu trúc hóa đơn, nhưng chỉ có một cấu trúc duy nhất và nó
phải được thiết kế để đáp ứng hầu hết các nhu cầu. Tuy nhiên, có thể có một số hình thức hoặc
cách trình bày dự luật.
Sau đây là một số định dạng quan trọng cho hóa đơn.
Cây sản phẩm Hình 4.4 hiển thị cây sản phẩm cho danh mục vật liệu được trình bày trong Hình 4.3.
Cây sản phẩm là một cách thuận tiện để suy nghĩ về các danh mục vật liệu, nhưng nó hiếm khi được
sử dụng ngoại trừ việc giảng dạy và kiểm tra. Trong văn bản này, nó được sử dụng cho mục đích đó.
Mối quan hệ cha-thành phần. Cây sản phẩm và danh mục nguyên vật liệu được hiển thị trong Hình
4.1 và 4.3 được gọi là cấu trúc cấp đơn. Một tập hợp được coi là cha mẹ và các thành phần tạo
nên nó được gọi là các thành phần của nó. Hình 4.4 cho thấy mối quan hệ cha-thành phần của bảng
(P/N 100). Số phần duy nhất cũng đã được gán cho từng phần. Điều này làm cho việc nhận dạng bộ
phận trở nên tuyệt đối.
Hóa đơn đa cấp Hình 4.5 cho thấy sản phẩm tương tự như hóa đơn một cấp ở Hình 4.3 và 4.4. Tuy
nhiên, các thành phần cấp đơn đã được mở rộng thành các thành phần của chúng.
Các hóa đơn đa cấp được hình thành dưới dạng các nhóm hợp lý các bộ phận thành các cụm lắp
ráp phụ dựa trên cách lắp ráp sản phẩm. Ví dụ: khung, khung gầm, cửa ra vào, cửa sổ và động cơ
là những yêu cầu cần thiết để chế tạo một chiếc ô tô. Mỗi loại này tạo thành một nhóm hợp lý
gồm các thành phần và bộ phận, và lần lượt có danh mục vật liệu riêng.
Trách nhiệm của kỹ thuật sản xuất là quyết định cách sản xuất sản phẩm: các hoạt động cần
thực hiện, trình tự và nhóm của chúng.
Các cụm lắp ráp con được tạo ra là kết quả của việc này. Nhà sản xuất đã quyết định lắp ráp các
mặt bên, đầu và chân đỡ (một phần của bộ phần cứng) của bàn (P/N 100) trong Hình 4.4 thành một
khung (P/N 300). Chân, bu lông chân và khung
Bảng
CHA MẸ
100
Chân (4) Kết thúc Mặt Đầu (1) Phần cứng

THÀNH PHẦN
203 (2) 411 bên 023 Bộ sản phẩm
(2) 622 (1) 722
Hình 4.4 Cây sản phẩm.

Bàn
100
Cơ Đầu
sở 200 023
Chân (4) Bu lông chân Khung (1) Bảng (3) 030 Keo
203 (4) 220 300 066
Mặt bên Kết thúc Chân Keo

(2) 622 (2) 411 Hỗ trợ (4) 533 066
Hình 4.5 Hóa đơn đa cấp.
cụm lắp ráp phụ sẽ được lắp ráp vào đế (P/N 200). Mặt trên (P/N 023) được làm từ ba tấm ván dán lại với
nhau. Lưu ý rằng tất cả các bộ phận ban đầu đều có ở đó, nhưng chúng đã được nhóm thành các cụm lắp ráp con
và mỗi cụm lắp ráp con có số bộ phận riêng.

Một quy ước được sử dụng với hóa đơn vật liệu nhiều cấp là các vật phẩm cuối cùng trên cây (chân,
chốt chân, đầu, mặt bên, keo dán và ván) đều là những vật phẩm đã mua.
Nói chung, bảng kê vật liệu sẽ không đầy đủ cho đến khi tất cả các nhánh của cây cấu trúc sản phẩm kết thúc
ở phần được mua.
Mỗi cấp độ trong danh mục vật liệu được ấn định một số bắt đầu từ trên xuống. Cấp cao nhất hoặc cấp
sản phẩm cuối cùng là cấp 0 và các thành phần của nó ở cấp một.
Nhiều hóa đơn. Hóa đơn nhiều lần được sử dụng khi các công ty thường sản xuất nhiều sản phẩm và các thành
phần giống nhau thường được sử dụng trong một số sản phẩm. Điều này đặc biệt đúng với các dòng sản phẩm.
Sử dụng ví dụ về bảng của chúng tôi, công ty này tạo ra hai mô hình. Chúng giống nhau ngoại trừ phần ngọn
khác nhau. Hình 4.6 cho thấy hai tờ nguyên vật liệu. Vì các bảng được sử dụng ở mặt trên là khác nhau nên
mỗi mặt trên có số bộ phận khác nhau. Sự cân bằng của các thành phần là chung cho cả hai bảng.
Hóa đơn một cấp. Hóa đơn vật liệu một cấp chỉ chứa phần gốc và các thành phần trực tiếp của nó, đó là lý
do tại sao nó được gọi là hóa đơn một cấp. Các bảng trong Hình 4.6 có sáu hóa đơn một cấp và chúng được
hiển thị trong Hình 4.7. Lưu ý rằng có nhiều thành phần chung cho cả hai bảng.
Máy tính lưu trữ thông tin mô tả cấu trúc sản phẩm dưới dạng hóa đơn một cấp. Cần có một loạt hóa
đơn một cấp để xác định hoàn toàn một sản phẩm. Ví dụ: chiếc bàn cần bốn tờ tiền một cấp, mỗi tờ một tờ cho
mặt bàn, chân đế, mặt trên và khung. Chúng có thể được xâu chuỗi lại với nhau để tạo thành một hóa đơn đa
cấp hoặc thụt vào. sử dụng

84 Chương 4
Bàn
100
Căn cứ Đứng đầu
200 023
Chân (4) Bu lông chân (4) Khung (1) Bảng (3) Keo dán
203 220 300 030 066

(2) 622 (2) 411 Hỗ trợ (4) 066
533
Bảng
150
Căn cứ Đầu
200 025
Chân (4) Bu lông chân (4) Khung (1) Bảng (3) Keo dán
203 220 300 035 066

(2) 622 (2) 411 Hỗ trợ (4) 066
533
Hình 4.6 Nhiều tờ tiền.
phương pháp này, thông tin chỉ được lưu trữ một lần. Ví dụ: khung (P/N 300) có thể được
sử dụng trên các bàn khác có chân hoặc mặt trên khác nhau.
Có một số lợi ích khi sử dụng hóa đơn một cấp bao gồm:
• Tránh trùng lặp hồ sơ. Ví dụ: cơ sở 200 được sử dụng trong cả bảng 100 và bảng 150. Thay vì có
hai bản ghi cơ sở 200—một trong hóa đơn cho bảng 100 và một trong hóa đơn cho bảng 150—chỉ cần
lưu giữ một bản ghi. • Số lượng bản ghi và trong hệ thống máy tính, kích thước tệp được
giảm đi bằng
tránh sự trùng lặp hồ sơ.
• Việc quản lý hóa đơn vật liệu được đơn giản hóa. Ví dụ, nếu có sự thay đổi trong
cơ sở 200, sự thay đổi chỉ cần được thực hiện ở một nơi.
Bảng Bảng
100 150
Cơ Đầu Cơ Đầu
sở 200 023 sở 200 025
Căn cứ Đầu Đầu

200 023 025
Chân (4) Bu lông chân Khung (1) Bảng (3) Keo dán Bảng (3) Keo dán
203 (4) 220 300 030 066 035 066
Khung (1)
300

(2) 622 (2) 411 Hỗ trợ (4) 066
533
Hình 4.7 Hóa đơn một cấp.
Sử dụng cây sản phẩm sau đây để xây dựng các cây cấp đơn thích hợp. Cần bao nhiêu
K để tạo thành 100 X và 50 Y?
X Y
B(2) C D L MN(2) ồ
F G(2) M(2) N P G
J K(2) J K(2)
86 Chương 4
Trả lời
X Y
B(2) C D L M N(2) ồ
B D L
F G(2) M(2) N P G
J K(2)
Mỗi X yêu cầu hai B
Mỗi B yêu cầu hai Gs 2 * 2 = 4 Gs
Yêu cầu 100 X = 400 Gs
Mỗi Y yêu cầu một L
Mỗi L yêu cầu một G 1 * 1 = 1 G
yêu cầu 50 Y 50 Gs
Tổng số G yêu cầu = 450
Mỗi G yêu cầu hai K
Tổng số K yêu cầu 2 * 450 = 900
Hóa đơn thụt lề. Một hóa đơn vật liệu đa cấp cũng có thể được hiển thị dưới dạng một hóa đơn được thụt vào
vật liệu. Dự luật này sử dụng các vết lõm như một cách để xác định cha mẹ từ các thành phần.
Hình 4.8 hiển thị một hóa đơn thụt lề cho bảng trong Hình 4.5.
Các thành phần của bảng cha được liệt kê ở bên trái và các thành phần của chúng được
thụt vào. Các bộ phận của đế (chân, bu lông chân và khung) được thụt vào ngay bên dưới
phần gốc của chúng. Các thành phần của khung được thụt sâu hơn vào ngay bên dưới phần khung
của chúng. Do đó, các thành phần của khung được thụt vào thêm
ngay bên dưới cha mẹ của họ. Vì vậy, các thành phần được liên kết với cha mẹ của chúng bằng
thụt lề chúng thành các mục con và liệt kê chúng ngay bên dưới mục cha.
Danh sách các bộ phận được tóm tắt Danh mục vật liệu trong Hình 4.3 được gọi là
danh sách các bộ phận tóm tắt Nó liệt kê tất cả các bộ phận cần thiết để tạo thành một bộ lắp ráp hoàn chỉnh.
Danh sách các bộ phận được lập bởi kỹ sư thiết kế sản phẩm và không chứa bất kỳ
thông tin về cách sản phẩm được sản xuất hoặc lắp ráp.
87
Hình 4.8 Hóa đơn thụt vào

vật liệu. HÓA ĐƠN SẢN XUẤT VẬT LIỆU
BẢNG P/N 100
Phần Sự miêu tả Số lượng

Con số Yêu cầu
200 Căn cứ 1
203 Chân 4
220 Bu lông chân 4
300 Khung 1
622 bên 2
411 Kết thúc 2
533 Hỗ trợ chân 4
066 Keo dán
023 Đứng đầu

1
030 bảng 3
066 Keo dán
Dự luật quy hoạch. Công dụng chính của hóa đơn nguyên vật liệu là lập kế hoạch sản xuất. Hóa đơn quy hoạch
là một nhóm các thành phần nhân tạo nhằm mục đích lập kế hoạch. Chúng được sử dụng để đơn giản hóa
việc dự báo, lập kế hoạch sản xuất tổng thể và lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu.
Chúng không đại diện cho những sản phẩm có thể xây dựng được mà là một sản phẩm trung bình . Sử dụng bảng
Ví dụ: giả sử công ty sản xuất bàn có ba kiểu chân khác nhau,
ba mặt và đầu khác nhau, và ba đỉnh khác nhau. Tổng cộng, họ đang làm
= 27 các bảng khác nhau, mỗi bảng có bảng nguyên liệu riêng. Để lập kế hoạch pur-3 * 3 * 3
đặt ra, 27 tờ tiền có thể được đơn giản hóa bằng cách hiển thị tỷ lệ phần trăm được chia cho từng loại
thành phần trên một hóa đơn. Hình 4.9 cho thấy cấu trúc sản phẩm trông như thế nào. Các
tỷ lệ phần trăm sử dụng các thành phần được lấy từ dự báo hoặc mức sử dụng trong quá khứ. Lưu ý
tỷ lệ phần trăm cho mỗi loại thành phần cộng lại lên tới 100%.
Bàn
Chung Chân bên ngọn

Các bộ phận
100%
Chân A Bên một Top A
40% 55% 45%
Chân B Bên B đầu B

35% 30% 30%
Chân C Bên C Top C

25% 15% 25%
Hình 4.9 Dự luật quy hoạch.

88 Chương 4
Báo cáo được sử dụng ở đâu và báo cáo cố định
Báo cáo được sử dụng ở đâu. Các báo cáo được sử dụng ở đâu cung cấp thông tin giống như một
hóa đơn tài liệu, nhưng báo cáo được sử dụng ở đâu cung cấp cho phụ huynh một thành phần trong
khi hóa đơn cung cấp các thành phần cho phụ huynh. Một thành phần có thể được sử dụng để tạo
ra nhiều cha mẹ. Ví dụ, bánh xe ô tô có thể được sử dụng trên một số mẫu ô tô. Danh sách tất
cả các thành phần gốc trong đó một thành phần được sử dụng được gọi là báo cáo được sử dụng ở
đâu. Điều này có một số ứng dụng, chẳng hạn như khi thực hiện thay đổi kỹ thuật hoặc khi
nguyên liệu khan hiếm hoặc trong việc tính giá thành sản phẩm.
Báo cáo chốt. Báo cáo chốt tương tự như báo cáo được sử dụng ở đâu. Tuy nhiên, báo cáo cố
định chỉ hiển thị những phụ huynh có yêu cầu hiện có, trong khi báo cáo được sử dụng ở đâu
hiển thị tất cả phụ huynh cho một thành phần. Báo cáo cố định cho thấy phụ huynh tạo ra nhu
cầu về các thành phần, số lượng cần thiết và khi nào cần. Pegging theo dõi nguồn gốc của nhu
cầu.
Hình 4.10 cho thấy một ví dụ về cây sản phẩm trong đó phần C được sử dụng hai lần và một báo
cáo chốt.
Sử dụng cho Hóa đơn Vật liệu
Hóa đơn nguyên vật liệu là một trong những tài liệu được sử dụng rộng rãi nhất trong một công
ty sản xuất. Một số công dụng chính như sau:
• Định nghĩa sản phẩm. Dự luật nêu rõ các thành phần cần thiết để thực hiện
sản phẩm.
• Kiểm soát thay đổi kỹ thuật. Các kỹ sư thiết kế sản phẩm đôi khi thay đổi thiết kế của sản phẩm và
các thành phần được sử dụng. Những thay đổi này phải được ghi lại và kiểm soát. Dự luật cung cấp
phương pháp để làm như vậy. • Những bộ phận dịch vụ. Các bộ phận thay
thế cần thiết để sửa chữa một bộ phận bị hỏng được xác định từ danh mục vật liệu.
MỘT
Yêu cầu cố định
Tuần
Mục
Con số
12345
C B C 50 125 25 50 150
Nguồn yêu cầu
50 25 25 50 50
C D B 100 100
Hình 4.10 Yêu cầu cố định.

• Lập kế hoạch. Danh mục vật liệu xác định những vật liệu nào phải được lên kế hoạch để tạo ra
sản phẩm cuối cùng. Họ xác định những thành phần nào phải được mua hoặc sản xuất để đáp ứng
tiến độ sản xuất chính.
• Nhập lệnh. Khi một sản phẩm có số lượng tùy chọn rất lớn (ví dụ: ô tô), hệ thống nhập đơn
hàng thường cấu hình hóa đơn nguyên vật liệu của sản phẩm cuối cùng. Hóa đơn cũng có thể
được sử dụng để định giá sản phẩm.
• Chế tạo. Dự luật cung cấp danh sách các bộ phận cần thiết để chế tạo hoặc lắp ráp
một sản phẩm.
• Tính chi phí. Giá thành sản phẩm thường được chia thành nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công
trực tiếp và chi phí chung. Dự luật không chỉ cung cấp phương pháp xác định nguyên vật liệu
trực tiếp mà còn cung cấp cơ cấu để ghi nhận lao động trực tiếp và phân bổ chi phí chung.
Danh sách này chưa đầy đủ nhưng nó cho thấy việc sử dụng rộng rãi bảng nguyên liệu trong
sản xuất. Hiếm có bộ phận nào của công ty đôi khi không sử dụng hóa đơn. Việc duy trì các hóa đơn
vật liệu và độ chính xác của chúng là vô cùng quan trọng. Một lần nữa, máy tính là một công cụ
tuyệt vời để lưu trữ các hóa đơn một cách tập trung và cập nhật chúng.
QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH YÊU CẦU VẬT LIỆU
Mỗi thành phần thể hiện trên bảng nguyên liệu đều được hệ thống lập kế hoạch yêu cầu nguyên liệu
lên kế hoạch. Để thuận tiện, người ta giả định rằng mỗi thành phần sẽ được đưa vào kho và được hạch
toán. Việc các thành phần có thực sự được đưa vào kho vật lý hay không là không quan trọng. Tuy
nhiên, điều quan trọng là phải nhận ra rằng việc lập kế hoạch và kiểm soát diễn ra đối với từng
thành phần trong dự luật. Nguyên liệu thô có thể trải qua một số hoạt động trước khi được xử lý và
sẵn sàng để lắp ráp hoặc có thể có một số hoạt động lắp ráp giữa các bộ phận và thành phần gốc.
Các hoạt động này được lập kế hoạch và kiểm soát bằng cách kiểm soát hoạt động sản xuất chứ không
phải lập kế hoạch về nhu cầu nguyên vật liệu.
Mục đích của việc lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu là xác định các thành phần cần thiết,
số lượng và ngày đến hạn để các hạng mục trong lịch trình sản xuất chính được thực hiện đúng thời
gian. Phần này trình bày các kỹ thuật MRP cơ bản để làm như vậy. Những kỹ thuật này được thảo luận
dưới các tiêu đề sau:
• Bùng nổ và bù đắp • Yêu cầu
tổng và ròng • Đơn đặt hàng phát hành
• Lập kế hoạch yêu cầu
năng lực • Mã hóa và lưới cấp độ thấp •
Nhiều hóa đơn vật liệu

90 Chương 4
Hình 4.11 Cây sản phẩm với thời gian

thực hiện. MỘT LT: 1 tuần
B LT: 2 tuần C LT: 1 tuần
D LT: 1 tuần E LT: 1 tuần
Bùng nổ và bù đắp Hãy xem xét cây
sản phẩm được hiển thị trong Hình 4.11. Nó tương tự như những thông tin được sử dụng trước đây nhưng
chứa một thông tin cần thiết khác: thời gian thực hiện (LT).
Thời gian dẫn đầu. Thời gian thực hiện là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quy trình.
Trong sản xuất, nó bao gồm thời gian chuẩn bị đơn hàng, xếp hàng, xử lý, di chuyển, nhận và kiểm tra
cũng như bất kỳ sự chậm trễ dự kiến nào. Trong Hình 4.11, nếu có sẵn B và C thì sẽ mất một tuần để lắp
ráp A. Như vậy, thời gian sản xuất cho A là một tuần. Tương tự, nếu có D và E thì thời gian cần thiết
để sản xuất B là hai tuần. Thời gian thực hiện mua hàng của D, E và C đều là một tuần.
Trong cây sản phẩm cụ thể này, số lượng sử dụng—số lượng các thành phần cần thiết để tạo thành
một sản phẩm gốc—tất cả đều là một. Để tạo ra A cần có một B và một C, và để tạo ra B cần có một D và
một E.
Bùng nổ các yêu cầu. Bùng nổ là quá trình nhân các yêu cầu với số lượng sử dụng và ghi lại các yêu cầu
phù hợp xuyên suốt cây sản phẩm.
Bù đắp. Bù đắp là quá trình đặt các yêu cầu bùng nổ vào các khoảng thời gian thích hợp dựa trên thời gian
thực hiện. Ví dụ: nếu cần 50 đơn vị A trong tuần thứ 5 thì đơn hàng lắp ráp A phải được giao vào tuần 4 và
50 B và 50 C phải có trong tuần 4.
Đơn hàng dự kiến. Nếu dự kiến nhận 50 bộ phận A vào tuần thứ 5 và thời gian lắp ráp bộ phận A là một
tuần thì đơn hàng sẽ phải được phát hành và quá trình sản xuất bắt đầu không muộn hơn tuần thứ 4.
Vì vậy, cần có kế hoạch nhận đơn hàng 50 chiếc vào tuần thứ 5 và lập kế hoạch
đặt hàng phát hành số đó vào tuần 4. Nếu đơn hàng 50 As được phát hành vào
tuần 4, 50 B và 50 C phải có trong tuần đó. Vì vậy phải có kế hoạch

biên lai đặt hàng cho các bộ phận đó trong tuần 4. Vì thời gian để lắp ráp một chiếc B là
hai tuần, phải có kế hoạch phát hành đơn hàng cho B vào tuần thứ 2. Kể từ khi dẫn đầu
Thời gian để làm C là một tuần, phải có kế hoạch phát hành 50 đơn hàng vào tuần thứ 3.
Việc nhận đơn hàng theo kế hoạch và phát hành đơn hàng theo kế hoạch cho D và E được xác định
theo cách tương tự. Hình 4.12 cho thấy khi nào đơn hàng phải được phát hành và
đã nhận được nên ngày giao hàng có thể được đáp ứng.
Sử dụng cây sản phẩm và thời gian giao hàng được hiển thị trong Hình 4.11, hãy hoàn thành phần sau
bảng để xác định việc nhận và xuất đơn hàng theo kế hoạch. Có 50 Theo yêu cầu
trong tuần 5 và 100 trong tuần 6.
Trả lời
Tuần
Mã sản phẩm 1 23456
MỘT
Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch 50 100
Phát hành đơn hàng theo kế hoạch 50 100
B Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch 50 100

C Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch 50 100

D Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch 50 100

E Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch 50 100

92
Chương 4
Tuần
Mã sản phẩm 1 2 3 4 5
MỘT
Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch 50
Phát hành đơn hàng theo kế hoạch 50
B Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch 50

C Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch 50

D Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch 50

E Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch 50

Hình 4.12 Bùng nổ và bù đắp.
Yêu cầu tổng và ròng
Phần trước giả định rằng không có khoảng không quảng cáo nào có sẵn cho As hoặc bất kỳ
các thành phần. Thường hàng tồn kho có sẵn và phải được đưa vào khi tính toán
số lượng cần sản xuất. Ví dụ: nếu có 20 chiếc As trong kho thì chỉ cần có 30 chiếc
làm ra. Các yêu cầu đối với các bộ phận cấu thành sẽ được giảm bớt tương ứng. Các
tính toán như sau:
Tổng yêu cầu = 50
Hàng tồn kho có sẵn = 20
Yêu cầu ròng = yêu cầu tổng - hàng tồn kho có sẵn
Yêu cầu ròng = 50 - 20 = 30 đơn vị
Vì chỉ cần thực hiện 30 As nên tổng yêu cầu đối với B và C chỉ là 30.
Việc phát hành đơn hàng theo kế hoạch của thành phần gốc
trở thành yêu cầu tổng thể của thành phần.
Bản ghi hàng tồn kho theo từng giai đoạn thời gian được hiển thị trong Hình 4.12 hiện có thể được sửa đổi thành
xem xét bất kỳ hàng tồn kho nào có sẵn. Ví dụ: giả sử có sẵn 10 B như
93
Tuần
MỘT
Yêu cầu chung 50
Dự kiến có sẵn 20 20 20 20 20 0
Yêu cầu ròng 30

B Yêu cầu chung 30
Dự kiến có sẵn 10 10 10 10 0
Yêu cầu ròng 20

C Yêu cầu chung 30
Dự kiến có sẵn 0 0
Yêu cầu ròng 30

D Yêu cầu chung 20
Yêu cầu ròng 20

E Yêu cầu chung 20
Yêu cầu ròng 20

Hình 4.13 Tổng và yêu cầu ròng.
cũng như 20 As. Yêu cầu đối với thành phần D và E sẽ thay đổi.
Hình 4.13 cho thấy sự thay đổi trong bản ghi MRP.
Hoàn thành bảng sau. Thời gian thực hiện phần này là hai tuần. Số lượng đặt hàng
(kích thước lô) là 100 đơn vị.
94
Chương 4
Tuần 1 2 3 4
Yêu cầu chung 50 45 20
Dự kiến có sẵn 75
Yêu cầu ròng
Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch
Phát hành đơn hàng theo kế hoạch
Trả lời
Tuần 1 2 3 4
Dự kiến có sẵn 75 75 25 80 60
Yêu cầu ròng 20

Lệnh phát hành

Cho đến nay chúng ta đã xem xét quá trình lập kế hoạch khi nào các đơn hàng sẽ được phát hành để
công việc được thực hiện kịp thời để đáp ứng yêu cầu chung. Trong nhiều trường hợp, yêu cầu thay đổi
hằng ngày. Hệ thống lập kế hoạch yêu cầu vật liệu dựa trên máy tính sẽ tự động tính toán lại các
yêu cầu cho các cụm lắp ráp con và các bộ phận, đồng thời tạo lại các yêu cầu đã lập kế hoạch.
đặt hàng phát hành để đáp ứng sự thay đổi trong nhu cầu.
Việc phát hành đơn hàng theo kế hoạch chỉ là kế hoạch; họ vẫn chưa được thả ra. Nó là
trách nhiệm của người lập kế hoạch nguyên vật liệu là đưa ra các đơn đặt hàng theo kế hoạch chứ không phải máy tính.
Vì mục tiêu của MRP là có sẵn nguyên liệu khi cần thiết
và không được phép trước đó, các đơn đặt hàng nguyên vật liệu sẽ không được phát hành cho đến khi có đơn đặt hàng theo kế hoạch
ngày phát hành đến. Vì vậy, một đơn hàng thường không được giải phóng cho đến khi đơn hàng dự kiến được hoàn thành.
trong tuần hiện tại (tuần 1).

Phát hành một đơn đặt hàng có nghĩa là ủy quyền được trao cho việc mua để mua
vật liệu cần thiết hoặc vào quá trình sản xuất để tạo ra bộ phận đó.
Trước khi đơn đặt hàng sản xuất được phát hành, tính sẵn có của thành phần phải được
đã kiểm tra. Chương trình máy tính kiểm tra hồ sơ kiểm kê linh kiện để chắc chắn
có đủ nguyên liệu sẵn có và, nếu có, sẽ phân bổ số lượng cần thiết cho số lượng đó
trình tự công việc. Nếu tài liệu không có sẵn, chương trình máy tính sẽ thông báo cho
người lập kế hoạch về sự thiếu hụt
95
Khi quyền mua hoặc sản xuất được giải phóng, kế hoạch
biên nhận đơn hàng bị hủy và biên nhận theo lịch trình được tạo vào vị trí của biên nhận đó. Cho
dụ trong Hình 4.13, bộ phận D và E có kế hoạch phát hành đơn hàng 20
được lên kế hoạch cho tuần 1. Những đơn đặt hàng này sẽ được người lập kế hoạch đưa ra và sau đó
Bản ghi MRP cho phần D và E sẽ xuất hiện như trong Hình 4.14. Thông báo rằng
biên nhận theo lịch trình đã được tạo, thay thế cho việc phát hành đơn hàng theo kế hoạch.
Khi một lệnh sản xuất được phát hành, máy tính sẽ phân bổ các yêu cầu
số lượng các thành phần của cha mẹ theo thứ tự đó. Điều này không có nghĩa là các bộ phận được rút
khỏi kho mà số lượng dự kiến sẵn có là
giảm. Số lượng linh kiện được phân bổ vẫn còn trong kho nhưng không
có sẵn cho các đơn đặt hàng khác. Chúng sẽ ở trong kho cho đến khi được rút ra để sử dụng.
Biên nhận theo kế hoạch. Các khoản thu theo lịch trình là các đơn đặt hàng được đặt trong quá trình sản xuất hoặc
về một nhà cung cấp và thể hiện sự cam kết thực hiện hoặc mua. Đối với một đơn đặt hàng tại nhà máy,
những vật liệu cần thiết được cam kết và năng lực của trung tâm làm việc được phân bổ cho việc đó
đặt hàng. Đối với các linh kiện mua vào, các cam kết tương tự cũng được thực hiện với nhà cung cấp.
Hàng biên nhận theo lịch trình hiển thị số lượng đặt hàng và thời điểm dự kiến sẽ hoàn thành.
đã hoàn thành và có sẵn.
Đơn đặt hàng mở. Biên lai theo lịch trên bản ghi MRP là các đơn đặt hàng mở tại nhà máy
hoặc nhà cung cấp và chịu trách nhiệm mua hàng và kiểm soát hoạt động sản xuất.
Khi hàng đã được nhận vào kho và sẵn sàng để sử dụng, đơn hàng sẽ được đóng lại
hết và biên nhận theo lịch sẽ biến mất để trở thành một phần của hàng tồn kho hiện có.
Tuần
Yêu cầu chung 20
Biên nhận theo kế hoạch 20

D Dự kiến có sẵn 0 0
Yêu cầu ròng 0

Yêu cầu chung 20

E Dự kiến có sẵn 0 0
Yêu cầu ròng 0

Hình 4.14 Biên nhận theo lịch trình.

96
Chương 4
Yêu cầu ròng. Việc tính toán nhu cầu thực hiện có thể được sửa đổi thành
bao gồm các khoản thu theo lịch trình.
Yêu cầu ròng = yêu cầu tổng - biên lai dự kiến - hàng tồn kho sẵn có
Hoàn thành bảng sau. Thời gian giao hàng là hai tuần và đơn đặt hàng
số lượng là 200. Cần thực hiện hành động nào?
Tuần 1 2 3 4
Yêu cầu chung 50 250 100 50

Yêu cầu ròng
Trả lời
Tuần 1 2 3 4
Dự kiến có sẵn 150 100 50 150 100
Yêu cầu ròng 50

Đơn đặt hàng 200 chiếc sẽ được phát hành.
Bản ghi MRP cơ bản
Hình 4.15 thể hiện một bản ghi MRP cơ bản. Có một số điểm quan trọng:
1. Thời điểm hiện tại là thời điểm bắt đầu của kỳ học đầu tiên.
2. Hàng trên cùng hiển thị các khoảng thời gian, được gọi là nhóm thời gian. Đây thường là một tuần nhưng có thể
trong bất kỳ khoảng thời gian nào thuận tiện cho công ty. Một số công ty đang chuyển
đến các nhóm thời gian hàng ngày.
97
Tuần
Yêu cầu chung 35
Dự kiến có sẵn 10 10 10 10 30
Yêu cầu ròng 5

Hình 4.15 Bản ghi MRP cơ bản.
3. Số khoảng thời gian trong bản ghi được gọi là khoảng thời gian lập kế hoạch, thể hiện
số lượng các giai đoạn tương lai mà các kế hoạch đang được thực hiện. Nó nên ở
ít nhất là bằng thời gian sản xuất sản phẩm tích lũy. Nếu không, hệ thống MRP sẽ
không thể đưa ra các đơn đặt hàng theo kế hoạch của các mặt hàng ở cấp độ thấp hơn vào đúng thời điểm.
4. Một mặt hàng được coi là có sẵn khi bắt đầu khoảng thời gian chứa nó
yêu cầu.
5. Số lượng hiển thị ở hàng dự kiến là số dư dự kiến

vào cuối kỳ.
6. Khoảng thời gian trước mắt hoặc hiện tại nhất được gọi là nhóm hành động. Một số lượng trong nhóm
hành động có nghĩa là cần thực hiện một số hành động ngay bây giờ để tránh xảy ra trong tương lai.
vấn đề.
Lập kế hoạch yêu cầu năng lực

Như đã xảy ra ở các cấp quy hoạch trước, kế hoạch ưu tiên MRP phải được kiểm tra
so với năng lực sẵn có. Ở cấp độ lập kế hoạch MRP, quá trình này được gọi là năng lực
hoạch định yêu cầu (CRP). Chương tiếp theo sẽ xem xét vấn đề này trong một số
chi tiết. Nếu có đủ năng lực, kế hoạch có thể được tiến hành. Nếu không, một trong hai năng lực phải
được cung cấp sẵn hoặc các kế hoạch ưu tiên đã thay đổi.
Mã hóa và lưới cấp độ thấp

Một thành phần có thể nằm ở nhiều cấp độ trong danh mục vật liệu. Nếu đây là
trường hợp, cần phải đảm bảo rằng tất cả các yêu cầu chung cho thành phần đó đều có
được ghi lại trước khi lưới diễn ra. Hãy xem xét sản phẩm được hiển thị trong Hình 4.16.
Thành phần C xuất hiện hai lần trong cây sản phẩm và ở các cấp độ khác nhau. Nó sẽ là một
sai lầm khi tính các yêu cầu cho điểm C trước khi tính tổng yêu cầu
đối với những thứ cần thiết cho cha mẹ B.
98 Chương 4
Mức độ
MỘT 0
B C 1
C D 2
Hình 4.16 Cây sản phẩm đa cấp.
Quá trình thu thập các yêu cầu tổng thể và lưới có thể được đơn giản hóa
bằng cách sử dụng mã cấp thấp. Mã cấp thấp là cấp thấp nhất mà một bộ phận cư trú trên đó
trong tất cả các hóa đơn vật liệu. Mỗi phần chỉ có một mã cấp thấp. Các mã cấp thấp dành cho
các phần trong cây sản phẩm được hiển thị trong Hình 4.16 là:
Phần Mã cấp thấp
MỘT 0
B 1
C 2
D 2
Mã cấp thấp được xác định bằng cách bắt đầu từ cấp thấp nhất của danh mục vật
liệu và tăng dần lên, ghi lại cấp độ theo bộ phận. Nếu một phần xảy ra ở mức cao hơn
cấp độ, sự tồn tại của nó ở cấp độ thấp hơn đã được ghi lại.
Sau khi nhận được mã cấp thấp, yêu cầu thực cho từng bộ phận có thể
được tính toán bằng cách sử dụng quy trình sau. Với mục đích của bài tập này, có
tổng yêu cầu cho phần A là 50 trong tuần 5, tất cả thời gian thực hiện là một tuần và
số lượng tồn kho sau đây: A, 20 đơn vị; B, 10 đơn vị; và C, 10 đơn vị.
Thủ tục
1. Bắt đầu từ cấp 0 của cây, xác định xem có phần nào ở cấp đó có
mã cấp thấp bằng 0. Nếu vậy thì những phần đó không xảy ra ở mức độ thấp hơn, và tất cả
tổng yêu cầu đã được ghi lại. Do đó, những phần này có thể được ghi vào lưới
và bùng nổ xuống cấp độ tiếp theo, tức là vào các thành phần của chúng. Nếu mã
cấp thấp lớn hơn 0 thì sẽ có nhiều yêu cầu tổng quát hơn và phần
không được ghi vào lưới. Trong ví dụ này, A có mã cấp thấp bằng 0 nên không có yêu
cầu gì thêm đối với As; nó có thể được lưới và phát nổ thành các thành phần của nó.
Hình 4.17 thể hiện kết quả.
2. Bước tiếp theo là chuyển xuống cấp 1 trên cây sản phẩm và lặp lại
thường trình được thực hiện ở bước 1. Vì B có mã cấp thấp là 1 nên tất cả các yêu cầu
99
Tuần
Thấp-
Mức độ Phần
Mã số Con số 12345
Yêu cầu chung 50
Biên nhận theo kế hoạch

0 MỘT
Dự kiến có sẵn 20 20 20 20 20 0
Yêu cầu ròng 30

Yêu cầu chung 30

1 B Dự kiến có sẵn 10
Yêu cầu ròng
Yêu cầu chung 30

2 C Dự kiến có sẵn 10
Yêu cầu ròng
Hình 4.17 Lưới và phát nổ các bộ phận cấp 0.
đối với B được ghi lại, và nó có thể bị ghi vào lưới và phát nổ. Bảng nguyên liệu của B cho
thấy nó được làm từ C và D. Hình 4.18 cho thấy kết quả của việc đánh lưới và làm nổ các B.
Phần C có mã cấp thấp là 2,
điều này cho chúng ta biết có những yêu cầu bổ sung đối với C và ở giai đoạn này chúng
không được ghi lưới.
3. Chuyển xuống cấp 2 trên cây sản phẩm, chúng ta thấy rằng phần C có mức độ thấp
mã 2. Điều này cho chúng ta biết rằng tất cả các yêu cầu chung đối với C đều được tính đến và
để chúng tôi có thể tiến hành và xác định các yêu cầu ròng của nó. Chú ý có một
yêu cầu 30 C trong tuần 4 để sử dụng cho điểm A và yêu cầu 20 C
trong tuần thứ 3 sẽ được sử dụng trên Bs. Nhìn vào bảng vật liệu của nó, chúng ta thấy rằng nó là một
phần đã mua và không cần nổ.
Hình 4.19 thể hiện kế hoạch yêu cầu vật liệu đã hoàn thành. Quá trình của
lưới theo cấp độ hiện đã được hoàn thành bằng cách sử dụng mã cấp thấp của từng phần. Các
mã cấp thấp được sử dụng để xác định khi nào một bộ phận đủ điều kiện để tạo lưới và phát nổ.
100
Chương 4
Tuần
Thấp-
Mức độ Phần
Yêu cầu chung 30

1 B Dự kiến có sẵn 10 10 10 10 0
Yêu cầu ròng 20

Yêu cầu chung 20 30

2 C Dự kiến có sẵn 10
Yêu cầu ròng
Yêu cầu chung 20

2 D Dự kiến có sẵn
Yêu cầu ròng
Hình 4.18 Lưới và các bộ phận phát nổ cấp độ đầu tiên.
Bằng cách này, mỗi bộ phận chỉ được ghim và nổ một lần. Không có việc tốn thời gian
nối lại lưới và tái bùng nổ mỗi khi đáp ứng được yêu cầu mới.
Nhiều hóa đơn vật liệu

Hầu hết các công ty sản xuất nhiều hơn một sản phẩm và thường sử dụng các thành phần giống nhau trong
nhiều sản phẩm của họ. Hệ thống lập kế hoạch yêu cầu vật chất tập hợp các đơn đặt hàng theo kế hoạch
được phát hành từ tất cả các công ty mẹ và tạo ra một lịch trình tổng thể.
yêu cầu đối với các thành phần. Hình 4.20 minh họa điều gì xảy ra. Phần F là một
thành phần của cả C và B.
Quy trình tương tự được sử dụng cho một hóa đơn nguyên vật liệu có thể được sử dụng khi có nhiều
sản phẩm đang được sản xuất. Tất cả các hóa đơn phải được ghi lại và phát nổ theo từng cấp độ
như đã được thực hiện cho một hóa đơn.
Hình 4.21 thể hiện cây sản phẩm của hai sản phẩm. Cả hai đều được tạo thành từ nhiều thành phần,
nhưng để đơn giản, chỉ những thành phần có chứa F

101
Tuần
Thấp-
Mức độ Phần
Yêu cầu chung 50

0 MỘT
Dự kiến có sẵn 20 20 20 20 20 0
Yêu cầu ròng 30

Yêu cầu chung 30

1 B Dự kiến có sẵn 10 10 10 10 0
Yêu cầu ròng 20


2 C Dự kiến có sẵn 10 10 10 0
Yêu cầu ròng 0 10 30

Yêu cầu chung 20

2 D Dự kiến có sẵn 0 0 0
Yêu cầu ròng 20

Hình 4.19 Kế hoạch yêu cầu vật liệu đã hoàn thành.
được hiển thị trong cây sản phẩm. Lưu ý rằng cả hai đều có F là thành phần nhưng ở các vị trí khác nhau
cấp độ trong cây sản phẩm của họ. Tất cả thời gian thực hiện là một tuần. Số lượng cần thiết là
hiển thị trong ngoặc đơn; nghĩa là cần có hai chữ C để tạo thành chữ A, cần có một chữ F để tạo thành
tạo thành chữ C và cần có hai chữ F để tạo thành chữ B. Hình 4.22 cho thấy quá trình hoàn thành
kế hoạch yêu cầu vật chất sẽ đạt được nếu 50 Như được yêu cầu trong tuần 5 và 30
Bs trong tuần 3.
Phế liệu thường được ghi nhận là trợ cấp phế liệu. Ví dụ: một quy trình có thể tạo ra 15% phế
liệu. Yêu cầu ròng có thể là 300 đơn vị. Với mức trợ cấp phế liệu là
15% quy trình sẽ được yêu cầu để tạo ra 330, 11,0 - 0,152 = 353 các đơn vị.
102 Chương 4
B C
F (1) G (1) E (2) F (2)
Phần B Phần C
Tuần 123 Tuần 123
Đơn hàng theo kế hoạch Đơn hàng theo kế hoạch

20 20 30 30
Giải phóng Giải phóng
Phần F
Tuần 123
Tổng
20 80 60
Yêu cầu
Hình 4.20 Vụ nổ MRP đa sản phẩm.
Hình 4.21 Cây đa sản phẩm. MỘT B
C(2) F(1)
F(2)
SỬ DỤNG KẾ HOẠCH YÊU CẦU VẬT LIỆU
Những người quản lý hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là những người lập kế hoạch.
Họ chịu trách nhiệm đưa ra các quyết định chi tiết để đảm bảo dòng nguyên liệu di chuyển vào, qua và
ra khỏi nhà máy. Ở nhiều công ty có hàng nghìn bộ phận cần quản lý, người lập kế hoạch thường được tổ
chức thành các nhóm hợp lý dựa trên sự giống nhau của các bộ phận hoặc nguồn cung cấp.
Trách nhiệm cơ bản của người lập kế hoạch là:
1. Khởi động (phát hành) đơn đặt hàng để mua hoặc sản xuất.
2. Sắp xếp lại ngày đến hạn của các đơn đặt hàng mở (hiện tại) theo yêu cầu.
3. Điều chỉnh lỗi và cố gắng tìm ra nguyên nhân.
4. Giải quyết tình trạng thiếu nguyên liệu nghiêm trọng bằng cách xúc tiến hoặc lập kế hoạch lại.
5. Phối hợp với những người lập kế hoạch khác, những người lập kế hoạch sản xuất tổng thể, kiểm
soát hoạt động sản xuất và mua hàng để giải quyết các vấn đề.
Tuần
Thấp-
Mức độ Phần

0 MỘT
Dự kiến có sẵn 20 20 20 20 20 0
Yêu cầu ròng 30

Yêu cầu chung 30

0 B Dự kiến có sẵn 10 10 10 0
Yêu cầu ròng 20

Yêu cầu chung 60

1 C Dự kiến có sẵn 10 10 10 10 0
Yêu cầu ròng 50


2 F Dự kiến có sẵn 0
Yêu cầu ròng 0 50

Phát hành đơn hàng theo kế hoạch 40 40 50
Hình 4.22 Kế hoạch yêu cầu vật liệu từng phần.
Người lập kế hoạch nguyên vật liệu làm việc với ba loại đơn đặt hàng: đã lên kế hoạch, xuất xưởng
và chắc chắn.
Đơn hàng dự kiến. Các đơn hàng đã lập kế hoạch sẽ được tự động lên lịch và kiểm soát bởi
máy tính. Theo yêu cầu tổng thể, lượng tồn kho dự kiến sẵn có và kế hoạch
biên lai thay đổi, máy tính sẽ tính toán lại thời gian và số lượng kế hoạch
phát hành đơn đặt hàng. Chương trình MRP khuyến nghị người lập kế hoạch đưa ra một
đặt hàng khi lệnh vào nhóm hành động nhưng không giải phóng lệnh.
104 Chương 4
Đã phát hành đơn đặt hàng. Việc ban hành hoặc đưa ra một đơn đặt hàng theo kế hoạch là trách nhiệm của
người lập kế hoạch. Khi được phát hành, đơn hàng sẽ trở thành đơn đặt hàng mở cho nhà máy hoặc cho
mua và xuất hiện trên bản ghi MRP dưới dạng biên nhận theo lịch trình. Sau đó nó ở dưới
sự kiểm soát của người lập kế hoạch, người có thể đẩy nhanh, trì hoãn hoặc thậm chí hủy đơn hàng.
Đơn hàng theo kế hoạch chắc chắn. Hệ thống MRP dựa trên máy tính sẽ tự động tính toán lại các đơn hàng
đã lên kế hoạch khi tổng yêu cầu thay đổi. Đôi khi người lập kế hoạch có thể
thích nắm giữ một công ty đặt hàng theo kế hoạch trước những thay đổi về số lượng và thời gian bất chấp những gì
máy tính tính toán. Điều này có thể cần thiết vì sự sẵn có trong tương lai của
vật chất hoặc công suất hoặc các yêu cầu đặc biệt trên hệ thống. Người lập kế hoạch có thể nói với máy
tính rằng thứ tự không được thay đổi trừ khi người lập kế hoạch khuyên máy tính làm như vậy.
làm như vậy. Lệnh được “chắc chắn” hoặc cố định theo logic của máy tính.
Phần mềm MRP kết nối, bù đắp và giải quyết các yêu cầu và tạo ra các kế hoạch
phát hành đơn đặt hàng. Nó giữ các ưu tiên hiện tại cho tất cả các đơn đặt hàng theo kế hoạch theo những thay đổi trong
yêu cầu chung cho một phần. Nhưng nó không phát hành đơn đặt hàng mua hoặc sản xuất
hoặc sắp xếp lại các lệnh mở. Tuy nhiên, nó in các thông báo hành động hoặc ngoại lệ,
gợi ý rằng người lập kế hoạch nên hành động và loại hành động nào có thể phù hợp.
Thông báo ngoại lệ. Nếu quy trình sản xuất được kiểm soát và hệ thống lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật
liệu hoạt động tốt thì hệ thống sẽ hoạt động theo đúng kế hoạch. Tuy nhiên, đôi khi có những vấn đề cần
sự quan tâm của
người lập kế hoạch. Một hệ thống MRP tốt tạo ra các thông báo ngoại lệ để tư vấn cho người lập kế hoạch
khi một số sự kiện cần được chú ý. Sau đây là một số ví dụ về các tình huống sẽ
tạo ra các thông báo ngoại lệ.
• Các thành phần chứa đơn đặt hàng theo kế hoạch nằm trong nhóm hành động và thành phần nào
nên được xem xét để phát hành.
• Mở các đơn hàng mà thời gian hoặc số lượng nhận hàng theo kế hoạch không đạt kế hoạch. Có lẽ biên
nhận theo lịch đã được ấn định thời gian đến quá sớm hoặc quá muộn và
ngày đáo hạn của nó nên được sửa đổi.
• Các tình huống trong đó thời gian thực hiện tiêu chuẩn sẽ dẫn đến việc giao trễ một bộ phận có mức
độ bằng 0. Tình trạng này có thể đòi hỏi phải đẩy nhanh việc giảm tiêu chuẩn
thời gian dẫn đầu.
Tin nhắn giao dịch. Thông điệp giao dịch có nghĩa là người lập kế hoạch phải thông báo
phần mềm MRP của tất cả các hành động được thực hiện sẽ ảnh hưởng đến hồ sơ MRP. Ví dụ: khi người lập
kế hoạch phát hành một đơn đặt hàng hoặc nhận được biên nhận theo lịch trình hoặc khi
bất kỳ thay đổi nào đối với dữ liệu xảy ra, chương trình MRP phải được thông báo. Nếu không
hồ sơ sẽ không chính xác và kế hoạch sẽ trở nên không thể thực hiện được.
Người lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu phải quản lý các bộ phận mà họ cần
chịu trách nhiệm. Điều này có nghĩa là không chỉ phát hành đơn đặt hàng cho bộ phận mua hàng và nhà máy,
sắp xếp lại thời hạn của các lệnh mở, dung hòa những khác biệt, mâu thuẫn nhưng cũng tìm cách cải tiến
hệ thống và loại bỏ các nguyên nhân tiềm ẩn.
lỗi. Nếu các thành phần phù hợp được đặt đúng chỗ vào đúng thời điểm thì người lập kế hoạch phải quản lý
quy trình.
105
Quản lý kế hoạch yêu cầu vật liệu

Người lập kế hoạch nhận được phản hồi từ nhiều nguồn như:
• Hành động của nhà cung cấp thông qua việc mua hàng.
• Thay đổi về các đơn hàng đang mở tại nhà máy như hoàn thành sớm hay muộn hoặc số lượng khác
nhau.
• Hành động quản lý như thay đổi lịch trình sản xuất tổng thể.
Người lập kế hoạch phải đánh giá phản hồi này và thực hiện hành động khắc phục nếu cần thiết.
Người lập kế hoạch phải xem xét ba yếu tố quan trọng trong việc quản lý kế hoạch nhu cầu vật chất.
Sự ưu tiên. Ưu tiên đề cập đến việc duy trì ngày đến hạn chính xác bằng cách liên tục đánh giá nhu
cầu về ngày đến hạn thực sự đối với các đơn hàng đã được giải phóng và, nếu cần, đẩy nhanh hoặc
giảm tốc độ.
Hãy xem xét bản ghi MRP sau đây. Số lượng đặt hàng là 300 chiếc và
thời gian dẫn là ba tuần.
Tuần 1 2 3 4 5
Yêu cầu chung 100 50 100 150 200
Dự kiến có sẵn 150 50 0 200 50 150
Yêu cầu ròng 150

Điều gì sẽ xảy ra nếu tổng yêu cầu trong tuần 2 thay đổi từ 50 đơn vị
đến 150? Bản ghi MRP sẽ trông như sau.
Tuần 1 2 3 4 5
Yêu cầu chung 100 150 100 150 200
Dự kiến có sẵn 150 50 –100 100 250 50
Yêu cầu ròng 50

Lưu ý rằng thiếu 100 đơn vị trong tuần thứ 2 và đơn đặt hàng theo kế hoạch
phát hành ban đầu vào tuần 2 bây giờ là tuần 1. Người lập kế hoạch có thể làm gì? Một cách giải quyết
là đẩy nhanh việc nhận 300 đơn vị theo lịch trình từ tuần 3 sang tuần 2. Nếu không
106 Chương 4
có thể, 100 đơn vị cần thêm trong tuần 2 phải được dời lại sang tuần 3. Ngoài ra,
hiện đã có kế hoạch phát hành đơn hàng vào tuần 1 và đơn hàng này sẽ được phát hành.
Quy hoạch lại từ dưới lên. Hành động khắc phục các điều kiện đã thay đổi sẽ diễn ra như
càng thấp trong cơ cấu sản phẩm càng tốt. Giả sử phần trong ví dụ trước là
một thành phần của một phần khác. Phương án đầu tiên là đẩy nhanh việc nhận hàng theo lịch trình
300 vào tuần thứ 2. Nếu có thể thực hiện được điều này thì không cần phải thực hiện bất kỳ thay đổi nào đối với
cha mẹ. Nếu 300 đơn vị không thể được xúc tiến, việc giải phóng đơn đặt hàng theo kế hoạch và
yêu cầu của phụ huynh phải được thay đổi.
Giảm sự lo lắng của hệ thống. Đôi khi các yêu cầu thay đổi nhanh chóng và theo
lượng nhỏ, khiến cho kế hoạch yêu cầu vật tư thay đổi qua lại. Các
người lập kế hoạch phải đánh giá xem những thay đổi đó có đủ quan trọng để phản ứng và
liệu có nên ban hành lệnh hay không. Một phương pháp làm giảm sự lo lắng của hệ thống là
đơn hàng theo kế hoạch chắc chắn.
Với tư cách là người lập kế hoạch MRP, bạn đến nơi làm việc vào sáng thứ Hai và xem MRP
ghi lại phần 2876 như hình dưới đây.
Số lượng đặt hàng = 30 chiếc

Thời gian thực hiện = 2 tuần
Tuần 1 2 3 4 5 6
Yêu cầu chung 35 10 15 30 15 20

Dự kiến có sẵn 20 15 5 20 20 5 15
Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch 30 30 30
Máy tính thu hút sự chú ý đến sự cần thiết phải đưa ra đơn đặt hàng theo kế hoạch trong 30 phút.
tuần 1. Hoặc bạn giải phóng đơn đặt hàng này, hoặc sẽ thiếu hàng vào tuần 3. Trong thời gian
Tuần đầu tiên, các giao dịch sau diễn ra:
Một. Chỉ có 25 đơn vị nhận hàng theo lịch trình được nhận vào kho. Sự cân bằng
bị loại bỏ.
b. Tổng yêu cầu cho tuần thứ 3 được thay đổi thành 10.
c. Tổng yêu cầu cho tuần 4 được tăng lên 50.
d. Yêu cầu cho tuần 7 là 15.
đ. Số lượng hàng tồn kho cho thấy có nhiều hơn 10 hàng tồn kho so với kỷ lục
trình diễn.
107
f. Tổng yêu cầu 35 cho tuần 1 được đưa ra từ hàng tồn kho.
g. Việc phát hành đơn hàng theo kế hoạch cho 30 trong tuần 1 được phát hành và trở thành lịch phát hành
nhận vào tuần thứ 3.
Vì những giao dịch này diễn ra trong tuần đầu tiên, bạn phải nhập những thay đổi này vào
bản ghi máy tính. Vào đầu tuần tiếp theo, bản ghi MRP xuất hiện như sau:
Số lượng đặt hàng = 30 chiếc

Thời gian thực hiện = 2 tuần
Tuần 2 3 4 5 6 7
Yêu cầu chung 10 10 50 15 20 15

Dự kiến có sẵn 20 10 30 10 25 5 20
Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch 30 30 30
Số dư đầu kỳ của tuần thứ 2 là 20 (20 25 10 35 20). Các

kế hoạch phát hành đơn hàng ban đầu được ấn định vào tuần 4 đã chuyển sang tuần 3. Một kế hoạch khác
đơn hàng đã được tạo để phát hành vào tuần thứ 5. Quan trọng hơn, việc nhận hàng theo lịch trình
ở tuần 3 sẽ không cần thiết cho đến tuần 4. Bạn nên dời lịch này sang tuần 4.
Đơn hàng dự kiến trong tuần thứ 2 sẽ được phát hành và trở thành đơn hàng nhận theo lịch trình trong
tuần 4.
BẢN TÓM TẮT
Công việc của MRP là sản xuất đúng linh kiện vào đúng thời điểm để
MPS có thể được duy trì. MRP phụ thuộc vào hóa đơn nguyên vật liệu chính xác và vào
hồ sơ tồn kho chính xác. Các hóa đơn vật liệu có thể được tạo ra bằng nhiều cách, nhưng có một cách
bộ phận (hoặc cá nhân) phải chịu trách nhiệm về việc đó. Hồ sơ hàng tồn kho là không thể thiếu đối
với MRP và MRP chỉ tốt khi có hồ sơ hàng tồn kho.
Các quá trình bùng nổ và bù đắp MRP được nêu trong cuốn sách này phần lớn là
được thực hiện bởi máy tính. Logic được sử dụng có tính lặp lại và dễ xảy ra lỗi khi thực hiện
bởi các cá nhân, có thể được thực hiện tốt bằng máy tính. Thực hành MRP tốt là
đạt được bởi những người lập kế hoạch có khả năng làm việc với hệ thống.
Quá trình MRP sử dụng danh mục vật liệu liệt kê các thành phần được sử dụng để tạo ra
một sản phẩm, thời gian thực hiện để sản xuất hoặc thu thập các bộ phận đó và lượng hàng tồn kho
hiện có của các bộ phận đó để tính toán một loạt các đơn đặt hàng theo kế hoạch để có được hoặc
tạo ra các thành phần để đáp ứng nhu cầu sản phẩm trong tương lai.
108 Chương 4
Hóa đơn xử lý vật liệu Danh sách các bộ phận tóm tắt 86 Yêu cầu ròng 96
80 Hóa đơn quy hoạch 87 Giới hạn thời gian 96
Kế hoạch sản xuât Tổng thể Báo cáo được sử dụng ở đâu 88 Tầm nhìn quy hoạch 97
80 Báo cáo chốt 88 Quy hoạch lại từ dưới lên
Yếu tố quy hoạch 80 Thời gian thực hiện 90 106
Hồ sơ kiểm kê 81 Bùng nổ 90 Xô hành động 97
Cây sản phẩm 82 Bù đắp 90 Mã cấp thấp 98
Phụ huynh 82 Kế hoạch nhận đơn hàng 91 Đơn hàng dự kiến 103
Các hạng mục thành phần 82 Kế hoạch phát hành đơn hàng 91 Thông báo ngoại lệ 104
Hóa đơn đa cấp 82 Ra lệnh 94 Tin nhắn giao dịch 104
Nhiều hóa đơn 83 Lệnh mở 95 Đơn đặt hàng theo kế hoạch vững chắc 104
Dự luật đơn cấp 83 Các khoản thu theo lịch trình 95 Hệ thống giảm
Hóa đơn thụt lề 86 Phân bổ 95 hồi hộp 106
CÂU HỎI
1. Kế hoạch yêu cầu vật tư là gì?
2. Sự khác biệt giữa nhu cầu phụ thuộc và nhu cầu độc lập là gì?
3. Nên sử dụng MRP với các hạng mục nhu cầu phụ thuộc hay độc lập?
4. Mục tiêu của MRP là gì?
5. Mối quan hệ giữa MPS và MRP là gì?
6. Tại sao cần có máy tính trong hệ thống MRP?
7. Đầu vào chính của hệ thống MRP là gì?
8. Dữ liệu nào được tìm thấy trong tệp chính bộ phận hoặc tệp chính mục?
9. Hóa đơn vật liệu là gì? Hai điểm quan trọng về hóa đơn vật liệu là gì?
10. “Bảng kết cấu vật tư” ám chỉ điều gì? Tại sao nó lại quan trọng?
11. Mô tả mối quan hệ cha-thành phần.
12. Mô tả các loại hóa đơn vật tư sau đây:
Một. Cây sản phẩm
b. Hóa đơn đa cấp
c. Hóa đơn một cấp.
d. Hóa đơn thụt lề.
đ. Danh sách các bộ phận được tóm
tắt f. Dự luật quy hoạch.
13. Tại sao các chương trình máy tính MRP lại lưu trữ hóa đơn một cấp?
14. Mô tả từng công dụng trong bảy cách sử dụng của một bảng tài liệu được mô tả trong văn bản.
15. Báo cáo được sử dụng ở đâu và báo cáo cố định là gì? Nêu một số công dụng của chúng.
16. Mô tả quá trình bù đắp và bùng nổ.
17. Đơn hàng dự kiến là gì? Nó được tạo ra như thế nào?
18. Tổng yêu cầu của một thành phần đến từ đâu?
19. Ai chịu trách nhiệm đưa ra lệnh? Mô tả những gì xảy ra với hàng tồn kho
hồ sơ và PAC và mua hàng.
20. Biên nhận theo lịch trình là gì? Nó bắt nguồn từ đâu?
21. Lệnh mở là gì? Làm sao nó đóng lại được?
22. Ý nghĩa của thuật ngữ mã cấp thấp là gì? Mã cấp thấp của một
Phần MPS?
23. Trách nhiệm của người lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu là gì?
24. Mô tả sự khác biệt giữa các đơn đặt hàng theo kế hoạch, các đơn đặt hàng được phát hành và các đơn đặt hàng theo kế hoạch của công ty.
đơn đặt hàng. Ai kiểm soát mỗi người?
25. Thông báo ngoại lệ là gì? Mục đích của họ là gì?
26. Tin nhắn giao dịch là gì? Tại sao nó lại quan trọng?
27. Ba yếu tố quan trọng trong việc quản lý kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu là gì? Tại sao
mỗi cái có quan trọng không?
28. Mô tả các vấn đề có thể xảy ra do sử dụng hóa đơn nguyên vật liệu không chính xác trong MRP.
29. Mô tả cách MRP có thể được sử dụng để lập kế hoạch thay đổi thiết kế cho sản phẩm.
CÁC VẤN ĐỀ
4.1 Sử dụng cây sản phẩm sau, xây dựng cây cấp đơn thích hợp. Bao nhiêu
Cs cần thiết để tạo ra 50 X và 100 Y?
X Y
A(2) B B C(2)
E(2) E(2)
C(2) D
Trả lời. 400 C
4.2 Cho các thành phần và thành phần cha sau đây, hãy xây dựng cây sản phẩm. Số liệu trong
ngoặc thể hiện số lượng mỗi mặt hàng. Cần bao nhiêu G để tạo thành một A?
Cha mẹ MỘT B C E
Thành phần B(2) E(2) G(2) G(4)

C(4) F(1) F(3)
D(4) H(2)
110 Chương 4
4.3 Sử dụng cây sản phẩm sau đây, xác định số lượng đơn đặt hàng dự kiến và số lượng dự kiến
đặt hàng nếu 200 As được sản xuất vào tuần thứ 5. Tất cả thời gian giao hàng là một tuần ngoại trừ
đối với thành phần E, có thời gian thực hiện là hai tuần.
MỘT
B C
D E
Tuần 1 2 345
Phần A Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch

Thời gian thực hiện: 1 tuần Phát hành đơn hàng theo kế hoạch
Phần B Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch

Phần C Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch

Phần D Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch

Phần E Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch

4.4 Hoàn thành bảng sau. Thời gian thực hiện một bộ phận là hai tuần và số lượng đặt hàng là 40.
Cần thực hiện hành động gì?
Tuần 1 2 3 4
Yêu cầu chung1 20 15 10 20
Yêu cầu ròng
Trả lời. Một đơn đặt hàng cho 40 chiếc sẽ được phát hành vào tuần 1.
4.5 Cho cây sản phẩm sau, hãy phân tích, bù trừ và xác định tổng và yêu cầu ròng. Tất cả thời gian thực
hiện là một tuần và số lượng yêu cầu được hiển thị trong ngoặc đơn. Lịch trình sản xuất tổng thể yêu
cầu 100 As sẽ có sẵn vào tuần thứ 5.
Có 20 Bs có sẵn. Tất cả số dư hiện có khác = 0 .
MỘT
B(2) C(1)
D(1) E(1) D(2) F(1)
Tuần 1 2345
Phần A Yêu cầu chung

Thời gian thực hiện: 1 tuần Dự kiến có sẵn
Yêu cầu ròng
Phần B Yêu cầu chung

Yêu cầu ròng
Phần C Yêu cầu chung

Yêu cầu ròng
Phần D Yêu cầu chung

Yêu cầu ròng
Phần E Yêu cầu chung

Yêu cầu ròng
Phần F Yêu cầu chung

Yêu cầu ròng
112 Chương 4
Trả lời. Phát hành đơn đặt hàng theo kế hoạch là:
Phần A: 100 ở tuần 4
Phần B: 180 ở tuần 3
Phần C: 100 trong tuần 3
Phần D: 380 trong tuần 2
Phần E: 180 trong tuần 2
Phần F: 100 trong tuần 2
4.6 Hoàn thành bảng sau. Thời gian thực hiện phần này là hai tuần. Kích thước lô là 100.
Dự kiến có sẵn vào cuối tuần thứ 3 là gì? Khi nào nó được lên kế hoạch phát hành một
đặt hàng?
Tuần 1 2 3 4
Biên nhận theo kế hoạch 65 100
Yêu cầu ròng
Trả lời. Dự kiến có hàng vào cuối tuần thứ 3 là 20.

Dự kiến phát hành đơn hàng vào đầu tuần thứ 2.
4.7 Hoàn thành bảng sau. Thời gian thực hiện phần này là hai tuần. Kích thước lô là 50.
Dự kiến có sẵn vào cuối tuần thứ 3 là gì? Khi nào nó được lên kế hoạch phát hành một
đặt hàng?
Tuần 1 2 3 4
Yêu cầu ròng
4.8 Cho cây sản phẩm từng phần sau đây, hãy phân tích, bù trừ và xác định yêu cầu tổng và ròng cho các thành
phần H, I, J và K. Còn có các thành phần khác nhưng chúng không liên quan đến vấn đề này. Số lượng
yêu cầu được hiển thị trong ngoặc đơn.
Lịch trình sản xuất tổng thể yêu cầu sản xuất 50 H trong tuần 3 và 80 H trong tuần 5.
Có một kế hoạch nhận 100 Is vào tuần thứ 2. Hiện có 400 J và 400 K.
Tôi(2)
J(2) K(3)
Tuần 12345
Phần H Yêu cầu chung

Thời gian thực hiện: 1 tuần
Dự kiến có sẵn
Yêu cầu ròng
Phần I Yêu cầu chung

Yêu cầu ròng
Phần J Yêu cầu chung

Yêu cầu ròng
Phần K Yêu cầu chung

Yêu cầu ròng
Trả lời. Có kế hoạch phát hành đơn hàng cho phần K gồm 80 sản phẩm vào tuần 1.
114 Chương 4
4.9 MPS công ty mẹ X đã lên kế hoạch phát hành 30 đơn hàng trong tuần 2 và 4. Cho cây sản phẩm sau, hãy hoàn thành
bản ghi MRP cho phần Y và Z. Số lượng yêu cầu được hiển thị trong ngoặc.
Y(1) S
Z(2) T
Buổi tiệc Tuần
Kích thước lô: 50 1234
Yêu cầu chung

Yêu cầu ròng
Phần Z Tuần
Kích thước lô: 100 1234
Yêu cầu chung

Yêu cầu ròng
4.10 Cho cây sản phẩm sau, hãy phân tích, bù trừ và xác định tổng và yêu cầu ròng. Số lượng
yêu cầu được hiển thị trong ngoặc đơn. Lịch trình sản xuất tổng thể yêu cầu sản xuất
100 As trong tuần 5. Dự kiến nhận được 100 B trong tuần 1. Có sẵn 200 F. Tất cả số
lượng đặt hàng đều theo lô.
MỘT
B(2) C(1)
D(1) E(1) D(2) F(1)
Tuần 1 2 345

Yêu cầu ròng

Yêu cầu ròng

Yêu cầu ròng

Yêu cầu ròng

Yêu cầu ròng

Yêu cầu ròng
116 Chương 4
4.11 Cho cây sản phẩm sau, hãy hoàn thành bản ghi MRP cho các phần X, Y và Z. Lưu ý
phần X và Y có số lượng đặt hàng cụ thể.
Y(3) Z(2)
Z(1) W(1)
Tuần 1 2345
Phần X Yêu cầu chung 15 5 15 10 15

Thời gian thực hiện: 1 tuần Dự kiến có sẵn 10
Yêu cầu ròng

Buổi tiệc Yêu cầu chung

Yêu cầu ròng
Kích thước lô: 50 Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch
Phần J Yêu cầu chung

Yêu cầu ròng
Kích thước lô: lô cho lô Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch
Phần K Yêu cầu chung

Yêu cầu ròng
Kích thước lô: 400
4.12 Cho cây sản phẩm sau, hãy xác định mã cấp thấp cho tất cả các thành phần.
MỘT F
E C E D
D B D B
Mục ABCDEF
Mã cấp thấp
4.13 Cho cây sản phẩm sau, hãy xác định mã cấp thấp cho tất cả các thành phần.
MỘT B
C D E H
G H C GFE
H J H J C
Mục AB D C E GH JF
Mã cấp thấp
118 Chương 4
4.14 Với cây sản phẩm sau, hãy xây dựng kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu cho các bộ phận. Số
lượng mỗi lần được hiển thị trong ngoặc đơn. Bảng tính sau đây hiển thị các đơn đặt hàng
đang hoạt động hiện tại, số dư khả dụng và thời gian giao hàng.
MỘT F C
B C(2) C D(2) D E
Mã cấp thấp Tuần 1 2 3 4 5
Phần A Yêu cầu chung 60 70

0 Biên nhận theo kế hoạch
Yêu cầu ròng
Rất nhiều cho rất nhiều
Phần F Yêu cầu chung 100

0 Biên nhận theo kế hoạch
Yêu cầu ròng
Rất nhiều cho rất nhiều

Yêu cầu ròng

120
Yêu cầu ròng
Kích thước lô: Lô Biên nhận đơn hàng theo kế hoạch
cho lô Phát hành đơn hàng theo kế hoạch

Yêu cầu ròng

Yêu cầu ròng
Trả lời. Mã cấp thấp cho phần D là 2. Có kế hoạch phát hành 300 đơn hàng cho Phần D trong
tuần 1. Không có kế hoạch phát hành đơn hàng nào cho phần E. Có kế hoạch phát hành
100 đơn hàng cho Phần C trong tuần 1 và 140 trong tuần thứ 2.
4.15 Cho cây sản phẩm sau, hãy phân tích, bù trừ và xác định tổng và ròng
yêu cầu. Tất cả thời gian thực hiện là một tuần và số lượng yêu cầu được thể hiện trong
dấu ngoặc đơn. Lịch trình sản xuất tổng thể yêu cầu sản xuất 100 As trong tuần 4
và 50 vào tuần 5. Có 300 B dự kiến sẽ nhận được vào tuần 1 và 200 D vào tuần sau.
tuần 3. Ngoài ra còn có 20 As có sẵn.
MỘT
B(2) C(1)
D(1) E(1) D(2) B(1)
D(1) E(1)
Cấp thấp
Mã số Tuần 1 2 3 4 5

Yêu cầu ròng
Kích thước lô: Biên nhận đặt hàng theo kế hoạch từng lô

Thời gian thực hiện: Dự kiến có sẵn 1 tuần
Yêu cầu ròng

Yêu cầu ròng

Yêu cầu ròng

Yêu cầu ròng
120 Chương 4
4.16 Cho cây sản phẩm sau đây, hãy xác định mã cấp thấp và tổng khối lượng và khối lượng tịnh cho
từng bộ phận. Có yêu cầu về 100 As trong tuần 4 và 50 B trong tuần 5. Có
là kế hoạch nhận 100 C trong tuần thứ 2. Số lượng yêu cầu của mỗi loại cũng được hiển thị.
MỘT B
C(2) D(1) E(1) C(1)
E(1) F(1) E(2) C(1) E(1) F(1)
E(1) F(1)
Cấp thấp
Mã số Tuần 1 2 3 4 5

Yêu cầu ròng

Yêu cầu ròng

Yêu cầu ròng

Yêu cầu ròng

Yêu cầu ròng

Yêu cầu ròng
4.17 Hoàn thành bản ghi MRP sau. Thời gian thực hiện là bốn tuần và quy mô lô hàng là 200.
Điều gì sẽ xảy ra nếu tổng yêu cầu trong tuần 3 tăng lên 150 đơn vị? Như một
người lập kế hoạch, bạn có thể thực hiện những hành động nào?
MRP ban đầu
Tuần 1 2 3 4 5
Yêu cầu chung 50 125 100 60 40
Biên nhận theo kế hoạch 200 200

Yêu cầu ròng
MRP sửa đổi
Tuần 1 2 3 4 5
Yêu cầu chung


Yêu cầu ròng
4.18 Bây giờ là sáng thứ Hai và bạn vừa mới đến nơi làm việc. Hoàn thành MRP sau
ghi lại như nó sẽ xuất hiện vào sáng thứ Hai. Thời gian thực hiện là hai tuần và kích thước lô là 100.
MRP ban đầu
Tuần 1 2 3 4 5
Yêu cầu chung 70 40 80 50 40
Yêu cầu ròng
122 Chương 4
Trong tuần, các sự kiện sau đây xảy ra. Nhập chúng vào bản ghi MRP.
Một. Đơn hàng dự kiến 100 chiếc trong tuần 1 đã được phát hành.
b. Ba mươi biên lai theo lịch trình cho tuần 1 đã bị loại bỏ.
c. Một đơn đặt hàng cho 20 chiếc sẽ được nhận và giao hàng vào tuần thứ 3.
d. Một đơn đặt hàng 40 chiếc sẽ được nhận và giao hàng vào tuần thứ 6.
đ. Tổng yêu cầu là 70 trong tuần 1 được ban hành.
Kỷ lục MRP cuối tuần 1
Tuần 2 3 4 5 6
Yêu cầu chung

Dự kiến có sẵn
Yêu cầu ròng
CÔNG TY APIX POLYBOB
Ken Mack, giám đốc nhà máy của Công ty Apix Polybob, đang có một cuộc tranh luận nảy lửa với Jim Gould, giám đốc
sản xuất và kiểm soát hàng tồn kho. Ken cảm thấy mệt mỏi với những cuộc gọi điên cuồng từ Ellen Uphouse, giám đốc
tiếp thị, liên quan đến các đơn đặt hàng trễ cho khách hàng Polybob của họ và một lần nữa lại đến gặp Jim để giải
quyết vấn đề. Sau đây là một số điểm thảo luận: JIM: Này, Ken, tôi không chắc chúng ta có thể làm gì hơn nữa. Tôi
đã xem xét lại các giá trị EOQ (Kích thước lô Số lượng đặt hàng
kinh tế) và tất cả các điểm đặt hàng lại cho tất cả khoảng không quảng cáo của chúng tôi cho tất cả các mẫu Polybob,
bao gồm tất cả các cấp thành phần và các mặt hàng đã mua. Tôi đã triển khai các quy trình kiểm soát hàng
tồn kho nghiêm ngặt để đảm bảo mức độ chính xác của chúng tôi ít nhất là 80% và tôi đã làm việc với những
người sản xuất để đảm bảo rằng chúng tôi đang tối đa hóa cả hiệu quả lao động và việc tận dụng thiết bị của
mình. Vấn đề thực sự là ở những người bán hàng đó.
Chúng tôi vừa mới vận hành sản xuất suôn sẻ và họ thay đổi đơn hàng hoặc thêm đơn hàng mới. Nếu họ chỉ để
chúng tôi yên trong một thời gian và để chúng tôi xử lý ngân hàng đặt hàng trễ hiện tại thì chúng tôi sẽ ổn
thôi. Như vậy, mọi người đều cảm thấy mệt mỏi với việc thay đổi trật tự, đẩy nhanh tiến độ và khiến mọi thứ
trở nên khủng hoảng. Ngay cả các nhà cung cấp của chúng tôi cũng đang mất kiên nhẫn với chúng tôi. Họ có xu
hướng không tin vào bất kỳ đơn đặt hàng nào mà chúng tôi đưa ra cho đến khi chúng tôi yêu cầu họ giao một
lô hàng khẩn cấp.
KEN: Tôi thấy khó tin rằng bạn thực sự có đúng giá trị EOQ và sắp xếp lại điểm. Nếu đúng như vậy thì chúng ta đã không
nên lúc nào cũng thiếu những bộ phận này trong khi tổng giá trị hàng tồn kho của chúng ta đang tăng lên. Tôi
cũng không thấy có cách nào để ngăn chặn các đơn đặt hàng đang đến. Tôi có thể tưởng tượng ra sự bùng nổ từ
Ellen nếu tôi đề xuất một điều như vậy. Cô ấy chắc chắn sẽ nhắc nhở tôi rằng tuyên bố sứ mệnh của chúng tôi chỉ
ra rõ ràng rằng ưu tiên số một của chúng tôi là dịch vụ khách hàng và việc từ chối đơn hàng cũng như thay đổi
đơn hàng chắc chắn không phù hợp bằng dịch vụ khách hàng tốt.
JIM: Vậy thì có lẽ cách tiếp cận là thỏa thuận với Frank Adams (giám đốc tài chính). Anh ấy là người luôn la hét
rằng chúng ta có quá nhiều hàng tồn kho, quá nhiều chi phí xúc tiến, quá nhiều chi phí vận chuyển hàng hóa
cao cấp từ nhà cung cấp và hiệu quả kém. Tôi đã cố gắng xin anh ấy cho phép làm thêm giờ để giảm bớt một số
điều kiện đặt hàng trễ, nhưng tất cả những gì anh ấy sẽ nói là chúng tôi chắc chắn đã làm sai mẫu. Anh ấy
liên tục chỉ ra thực tế rằng số giờ sản xuất mà chúng tôi đang trả hiện tại là quá đủ để vận chuyển các đơn
đặt hàng của chúng tôi theo tiêu chuẩn và điều kiện đó đã được duy trì trong hơn một năm. Anh ấy sẽ không
nhúc nhích về điểm đó. Có lẽ bạn có thể thuyết phục được anh ấy.
KEN: Tôi cũng không chắc đó là câu trả lời. Tôi nghĩ anh ấy có lý và chắc chắn anh ấy có những con số để hỗ trợ.
Tôi thực sự gặp khó khăn khi giải thích những gì chúng tôi đang làm cho Ron Marrison (Giám đốc điều hành).
Phải có một câu trả lời tốt hơn. Tôi đã nghe nói về một phương pháp tiếp cận mang tính hệ thống được gọi là
lập kế hoạch yêu cầu vật liệu hoặc thứ gì đó tương tự. Tại sao bạn không nhìn vào đó. Lấy một mô hình đại
diện và xem liệu cách tiếp cận đó có thể giúp chúng ta giải quyết
MỘT
B C (2 mỗi cái)
F E (mỗi cái 3) F (mỗi cái 2) DE

124 Chương 4
những gì dường như là một tình huống không thể. Tôi chắc chắn một cái gì đó sẽ hoạt động. Tôi biết người khác
các nhà máy có điều kiện sản xuất tương tự nhưng dường như không gặp phải tất cả các vấn đề của chúng tôi.
Sau đây là thông tin về Polybob model A mà Ken gợi ý

Mô hình đại diện được sử dụng để phân tích:
Thành phần Kích thước lô Hàng tồn kho Thời gian thực hiện Dự kiến Biên nhận Điểm đặt hàng lại
B 80 10 1 Không có 5
C 150 40 1 Không có 15
D 200 180 2 Không có 50
E 400 300 2 Không 70
F 500 50 2 500, tuần 1 80
Sau đây là các lô sản xuất theo lịch trình tổng thể cho Model A:
Hoàn thành 50 đơn vị, tuần 3
Khi nhìn thấy thông tin này, Jim nói: “Hãy xem mức độ thường xuyên sản xuất của chúng tôi
lịch trình dành cho mô hình này. Các điểm đặt hàng lại sẽ không chỉ bao gồm các yêu cầu, và
không ai có thời gian dẫn đầu khiến việc phản hồi trở nên khó khăn. Phân tích này sẽ cho thấy rằng tất cả
công việc tôi đã làm về EOQ và sắp xếp lại các điểm là đúng, và vấn đề thực sự nằm ở
những người bán hàng và tài chính không hiểu nhu cầu sản xuất của chúng tôi.”
Câu hỏi thảo luận

1. Những vấn đề chính được đưa ra trong cuộc trò chuyện là gì? Các triệu chứng chính là gì,
và những vấn đề cơ bản là gì? Hãy cụ thể trong câu trả lời của bạn.
2. Sử dụng thông tin sản phẩm để phát triển cách tiếp cận MRP cho các vấn đề. Sẽ
MRP giải quyết được vấn đề? Nếu vậy, hãy chỉ ra cụ thể MRP sẽ tránh được vấn đề như thế nào
được thảo luận bởi Ken và Jim.
3. Có bất kỳ điều kiện nào làm phiền bạn về khả năng giải quyết vấn đề của MRP không? Cái gì
cụ thể đó là những điều kiện nào?
4. Giả sử người ta phát hiện ra rằng chỉ có 250 linh kiện E còn trong kho thay vì 300
được liệt kê trong hồ sơ kiểm kê. Điều này sẽ gây ra vấn đề gì (nếu có) và vấn đề là gì?
một số cách mà những vấn đề này có thể được giải quyết? Làm thế nào (nếu có) MRP
giúp bạn khi các phương pháp khác có thể không?
5. Giả sử kỹ sư thiết kế khuyên rằng anh ta có một thiết kế mới cho thành phần F. Nó sẽ không
hãy sẵn sàng cho đến khoảng sau tuần thứ 2, nhưng anh ấy muốn bạn hẹn ngày gặp nhà cung cấp đầu tiên
lô hàng sẽ đến và bạn phải sẵn sàng cho nhà cung cấp biết số lượng hàng cần vận chuyển. Từ
sự thay đổi là minh bạch đối với khách hàng, kỹ sư thiết kế khuyên bạn nên tiếp tục và
sử dụng hết mọi vật liệu hiện có của mô hình. MRP sẽ giúp bạn giải quyết vấn đề này như thế nào?
6. Bạn có thể nghĩ ra bất kỳ câu hỏi “nếu như” nào khác có thể được giải quyết dễ dàng hơn bởi một
cách tiếp cận có hệ thống như MRP?

Chương 3 4

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chương 3 4

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Machine Translated by Google

Hình 2.11 Chiến lược kết hợp.

Nói chung các công ty dự trữ khi: • Nhu cầu

khá ổn định và có thể dự đoán được. • Có ít lựa chọn

về sản phẩm. • Thời gian giao hàng mà

cần thiết để tạo ra sản phẩm. •

Sản phẩm có thời hạn sử dụng lâu dài.

• Dự báo theo từng giai đoạn trong thời kỳ quy hoạch. •

Mở hàng tồn kho. • Hàng

tồn kho cuối kỳ mong muốn. • Các

1. Tổng nhu cầu dự báo cho giai đoạn quy hoạch.

3. Tính tổng sản lượng cần thiết như sau:

cuối kỳ - tồn kho đầu kỳ

Hệ thống lập kế hoạch sản xuất

5. Tính lượng tồn kho cuối kỳ.

Giai đoạn 1 2 3 4 5 Tổng cộng

Dự báo (trường hợp) 110 120 130 120 120 600

Một. Mỗi kỳ nên sản xuất bao nhiêu?

b. Hàng tồn kho cuối kỳ của mỗi kỳ là bao nhiêu?

d. Tổng chi phí của kế hoạch sẽ là bao nhiêu?

Tồn kho cuối kỳ sau kỳ 1 = 100 + 116 - 110 = 106 thùng

Tồn cuối kỳ (kỳ 2) = 106 + 116 - 120 = 102 thùng

c. Tổng chi phí vận chuyển hàng tồn kho sẽ là:

1106 + 102 + 88 + 84 + 8021$52 = $2300

Giai đoạn 1 2 3 4 5 Tổng cộng

Dự báo (trường hợp) 110 120 130 120 120 600

Sản xuất 116 116 116 116 116 580

Kết thúc 100 106 102 88 84 80

Hàng tồn kho

160 - 502 * $20 = $200

110 - 1100 - 802 = 90 trường hợp

Giai đoạn 0 1 2 3 4 5 Tổng cộng

Nhu cầu 110 120 130 120 120 600

Sản xuất 100 90 120 130 120 120 580

Thay đổi trong 10 30 10 10 0 60

Kết thúc 100 80 80 80 80 80

Hàng tồn kho

Hệ thống lập kế hoạch sản xuất 39

Chi phí của kế hoạch sẽ là:

Chi phí thay đổi mức sản xuất = 16021$202 = $1200

Chi phí lưu kho = 180 thùng215 kỳ21$52 = $2000

Tổng chi phí của gói = $1200 + $2000 = $3200

Xây dựng kế hoạch sản xuất theo đơn đặt hàng

phẩm được cung cấp.

• Dự báo theo từng giai đoạn trong thời kỳ quy hoạch.

• Mở các đơn hàng tồn đọng của khách hàng. •

Kết thúc tồn đọng như mong muốn.

1. Tổng nhu cầu dự báo cho giai đoạn quy hoạch.

3. Tính tổng sản lượng cần thiết như sau:

Tổng sản lượng = 500 + 100 - 80 = 520 giờ

Tồn đọng dự kiến = tồn đọng cũ + dự báo - sản xuất

Hình 2.14 thể hiện kế hoạch sản xuất đạt được.

Giai đoạn 1 2 3 4 5 Tổng cộng

Lập kế hoạch tài nguyên

1. Nguồn lực có sẵn để đáp ứng kế hoạch sản xuất không?

Những cái bàn: 500 * 20 = 10.000 feet ván

Nhiều cái ghế: 300 * 10 = 3000 feet ván

Phân: 1500 * 5 = 7500 feet ván

Tổng số gỗ cần thiết = 20.500 feet ván

Số lao động cần thiết là:

Những cái bàn: 500 * 1,31 = 655 giờ tiêu chuẩn

Nhiều cái ghế: 300 * 0,85 = 255 giờ tiêu chuẩn

Phân: 1500 * 0,55 = 825 giờ tiêu chuẩn