CHƢƠNG 3.

PHÂN TÍCH CẠNH TRANH CHIẾN LƢỢC

3.1. Phân tích và quản trị lợi thế cạnh tranh bền vững
Trƣớc khi đi vào phân tích và quản trị lợi thế cạnh tranh bền vững, chúng ta sẽ làm
rõ và thống nhất các khái niệm liên quan, nhƣ lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền
vững, cũng nhƣ những yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững.
3.1.1. Lợi thế cạnh tranh bền vững (Sustainble Competitve Advantage)
3.1.1.1. Lợi thế cạnh tranh (Competitve Advantage)
Đã có nhiều nhà nghiên cứu về cạnh tranh đƣa ra các quan điểm về lợi thế cạnh
tranh. Trong số đó, các quan điểm của Michael Porter (1985) và Barney (1991) là đƣợc
thừa nhận rộng rãi nhất trong các nghiên cứu hàn lâm cũng nhƣ thực tiễn.
Theo Michael E. Porter (1985, trang 7), “về cơ bản lợi thế cạnh tranh đƣợc hình
thành từ những giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho ngƣời mua, mà những giá trị
này lớn hơn chi phí mà doanh nghiệp sử dụng để tạo ra nó”. Với quan điểm này, M.
Porter dƣờng nhƣ mới chỉ nói về nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh chứ chƣa chỉ ra chính
xác lợi thế cạnh tranh là gì. Ngoài ra, cũng có thể thấy, quan điểm về lợi thế cạnh tranh
của Michael E. Porter (1985) chƣa đề cập tới việc so sánh với đối thủ cạnh tranh. Tuy
nhiên, Porter (1985) cũng đã đề cập tới hai khái niệm quan trọng khác là giá trị và giá trị
vƣợt trội. Theo đó, “giá trị là những gì (lợi ích) mà ngƣời mua sẵn sàng trả tiền (để đƣợc
sở hữu)”. Và “giá trị vƣợt trội bắt nguồn từ việc ngƣời mua phải trả cho ngƣời bán một
khoản tiền thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh để đƣợc sở hữu sản phẩm có lợi ích tƣơng
đƣơng với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, hoặc nhận đƣợc những lợi ích khác biệt để
bù đắp cho mức giá cao hơn”. Qua khái niệm này, Michael E. Porter (1985) đã hàm ý
rằng doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị vƣợt trội bằng cách “dẫn đầu về chi phí” từ đó có
giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhƣng vẫn có cùng mức chất lƣợng sản phẩm. Hoặc
doanh nghiệp có thể làm “khác biệt hóa” sản phẩm, từ đó cung cấp cho khách hàng
những lợi ích độc đáo đủ để bù đắp vào mức chi phí cao mà khách hàng phải bỏ ra để sở
hữu. Do đó, có thể khái quát, theo M. Porter (1985) có hai chiến lƣợc chính để doanh
nghiệp tạo ra giá trị vƣợt trội, và từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh, là dẫn đầu về chi phí và
khác biệt hóa.
Một định nghĩa khác về lợi thế cạnh tranh đƣợc nhiều nhà nghiên cứu hàn lâm
thừa nhận là của Barney (1991). Theo đó, một công ty đƣợc cho là có lợi thế cạnh tranh
khi nó đang triển khai một chiến lƣợc tạo ra giá trị mà không đồng thời đƣợc thực hiện
bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào (Barney, 1991). Quan điểm này
của Barney mới chỉ đề cập tới sự duy nhất của chiến lƣợc tạo giá trị trong cả hiện tại cũng
nhƣ tƣơng lai. Tuy nhiên, hai khía cạnh quan trọng của lợi thế cạnh tranh là sự phù hợp
của giá trị đối với khách hàng và sự vƣợt trội trong cung cấp giá trị so với đối thủ cạnh
tranh lại không đƣợc Barney nhắc đến.
Từ hai quan điểm về lợi thế cạnh tranh trên, có thể rút ra một số nhận xét sau:
Thứ nhất: Cả hai tác giả đều đồng ý rằng lợi thế cạnh tranh xuất phát từ giá trị,
hay có nguồn gốc từ giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng.
Thứ hai: Cả hai tác giả đều không nhắc đến, một cách trực tiếp, về việc so sánh
mối tƣơng quan giữa giá trị và chi phí mà doanh nghiệp cung cấp với giá trị và chi phí mà
đối thủ cạnh tranh cung cấp. Mặc dù M. Porter (1985) đã, nhƣng không trực tiếp, so sánh
mối tƣơng quan giữa giá trị và chi phí của doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh thông qua
khái niệm giá trị vƣợt trội.
Thứ ba: Lợi thế cạnh tranh mang tính duy nhất, gắn với các giá trị mà các đối thủ
cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng không có khả năng cung cấp cho khách hàng mới chỉ
đƣợc đề cập tới khái niệm của Barney (1991). Mặc dù trong khái niệm về giá trị vƣợt trội,
M. Porter (1985) dƣờng nhƣ cũng đã có hàm ý về tính độc nhất của lợi thế cạnh tranh.
Ở một góc độ khác, theo từ điển Cambrigde, lợi thế (advantage) đƣợc hiểu là một
điều kiện mang lại cơ hội thành công cao hơn. Tƣơng tự, từ điển tiếng Việt của Hoàng
Phê (2003) định nghĩa lợi thế là “thế có lợi hơn ngƣời khác”. Do đó, có thể hiểu lợi thế
cạnh tranh là một vị thế có lợi trong cạnh tranh, mang lại thành công cao hơn cho doanh
nghiệp. Và vị thế có lợi này xuất phát từ những giá trị vƣợt trội mà doanh nghiệp cung
cấp cho khách hàng.
Từ những phân tích trên đây, trong phạm vi cuốn sách này, lợi thế cạnh tranh
được hiểu là một vị thế cạnh tranh có lợi hơn của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh, được hình thành từ những giá trị vượt trội, mang tính độc nhất mà doanh nghiệp
cung cấp cho khách hàng, trong khi các doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh hiện tại không
thể cung cấp được. Trong đó, giá trị vượt trội bắt nguồn từ chênh lệch giữa lợi ích khách
hàng thu đƣợc với chi phí họ phải bỏ ra để đƣợc sở hữu, sử dụng sản phẩm của doanh
nghiệp lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Khái niệm này về lợi thế cạnh tranh có một số
hàm ý sau:
Thứ nhất: Giá trị vƣợt trội tạo nên lợi thế cạnh tranh, có nghĩa là doanh nghiệp có
lợi thế cạnh tranh khi khách hàng có lợi hơn trong việc mua sản phẩm của doanh nghiệp
thay vì mua đối thủ.
Thứ hai: Lợi thế cạnh tranh mang tính độc nhất, có nghĩa là chỉ duy nhất doanh
nghiệp có thể cung cấp đƣợc các giá trị vƣợt trội này. Độc nhất không chỉ mang nghĩa là
lợi ích mà doanh nghiệp cung cấp là duy nhất, mà còn có thể hiểu là chênh lệch về lợi ích
và chi phí của doanh nghiệp cung cấp là duy nhất.
Thứ ba: Những lợi ích mang tính độc nhất mà doanh nghiệp cung cấp cho khách
hàng cũng sẽ đƣợc khách hàng quy về lợi ích chung, nhƣng mức độ sẽ tùy thuộc vào sự
đánh giá của khách hàng. Do đó những lợi ích độc nhất này sẽ đƣợc đánh giá bằng, cao
hơn hoặc thấp hơn so với bình thƣờng. Ví dụ, mức độ bảo mật của Iphone là cao hơn rất
nhiều so với những sản phẩm điện thoại khác, với những ngƣời cần bảo mật dữ liệu cao
họ sẽ đánh giá lợi ích này khác so với những ngƣời không có yêu cầu cao về độ bảo mật.
Do đó, một ngƣời tiêu dùng không có nhu cầu về bảo mật có thể đánh giá lợi ích này
ngang với lợi ích về camera, thậm chí thấp hơn nếu nó mang lại nhiều phiền phức trong
quá trình sử dụng. Trong khi đó, ngƣời có nhu cầu cao về độ bảo mật lại có thể đánh giá
lợi ích này lớn hơn lợi ích về camera.
Thứ tư: Nếu gọi lợi ích của sản phẩm của doanh nghiệp mang lại là LDN; chi phí
mà khách hàng phải trả để đƣợc sở hữu, sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp là CDN;
tƣơng tự của đối thủ cạnh tranh là LĐT và CĐT. Lúc đó chênh lệch giữa lợi ích và chi
phí mà khách hàng phải bỏ ra để đƣợc sở hữu, sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp (LDN
– CDN) lớn hơn so với của đối thủ cạnh tranh (LĐT – CĐT) có thể đạt đƣợc trong các
trƣờng hợp sau:
(1) LDN = LĐT và CDN < CĐT: tức là doanh nghiệp cung cấp lợi ích nhƣ đối thủ
cạnh tranh nhƣng với mức giá thấp hơn.
(2) LDN > LĐT và CDN = CĐT: tức là doanh nghiệp cung cấp lợi ích lớn hơn đối
thủ cạnh tranh nhƣng với mức giá ngang bằng.
(3) (LDN - LĐT) > (CDN - CĐT): chênh lệch giữa lợi ích của doanh nghiệp và
đối thủ cạnh tranh cung cấp lớn hơn so với khoảng cách giữa chi phí mà khách hàng phải
bỏ ra để mua hàng của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh. Tức là lợi ích mà doanh
nghiệp cung cấp lớn hơn nhiều so với lợi ích mà đối thủ cạnh tranh cung cấp, trong khi
mức giá lại lớn hơn không đáng kể (trƣờng hợp 3-1); hoặc lợi ích mà doanh nghiệp cung
cấp nhỏ hơn không đáng kể trong khi giá lại thấp hơn rất nhiều (trƣờng hợp 3-2).
Thứ năm: Các hàm ý trên cho doanh nghiệp rất nhiều phƣơng án để tạo nên lợi
thế cạnh tranh. Tuy nhiên, điều quan trọng nhất trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh nào
phụ thuộc phần lớn vào hai nhân tố là nhu cầu của khách hàng và khả năng của doanh
nghiệp. Với nhân tố thứ nhất là nhu cầu của khách hàng. Nếu khách hàng có tiềm lực tài
chính hạn hẹp, tức là khả năng cao họ có nhu cầu về một sản phẩm có giá thấp, phƣơng
án tạo dựng lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể chọn là trƣờng hợp (1) hoặc (3-2).
Ngƣợc lại, nếu khách hàng có tiềm lực tài chính tốt, và họ có nhu cầu cao về lợi ích nhận
đƣợc, phƣơng án doanh nghiệp lựa chọn để tạo dựng lợi thế cạnh tranh có thể là trƣờng
hợp (2) hoặc (3-2). Nhân tố thứ hai là khả năng của doanh nghiệp, hàm ý rằng trong
trƣờng hợp khả năng của doanh nghiệp không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng, cũng
nhƣ không thể sáng tạo ra những điểm khác biệt phù hợp với nhu cầu tiềm ẩn của khách
hàng và tạo lợi thế cạnh tranh, cách tốt nhất có lẽ là nên rút lui khỏi thị trƣờng và tìm
kiếm cơ hội khác.
3.1.1.2. Lợi thế cạnh tranh bền vững (Sustainable Competitive Advantage)
Mặc dù có những quan điểm khác nhau về lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên, cả Porter
(1985) và Barney (1991) đều cho rằng lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế cạnh
tranh khó có thể bắt chƣớc đƣợc. Theo Barney (1991), “Một công ty đƣợc cho là có lợi
thế cạnh tranh bền vững khi chiến lƣợc mà họ đang thực hiện tạo ra những giá trị không
đƣợc tạo ra đồng thời bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào và những
công ty đối thủ này không thể sao chép đƣợc những lợi ích của chiến lƣợc này”. Tƣơng
tự, Porter (1985) cho rằng “tính bền vững của một chiến lƣợc chung (tạo ra lợi thế cạnh
tranh) đòi hỏi một công ty phải có một số rào cản khiến việc bắt chƣớc chiến lƣợc của họ
trở nên khó khăn.” Trong phạm vi cuốn sách này, khái niệm về lợi thế cạnh tranh bền
vững đƣợc phát triển dựa trên khái niệm của Barney (1991). Tuy nhiên, khái niệm của
Barney (1991) về lợi thế cạnh tranh bền vững có xu hƣớng thiên về chiến lƣợc. Để có cái
nhìn rõ ràng hơn, phù hợp với khái niệm bên trên về lợi thế cạnh tranh, trong khuôn khổ
phạm vi cuốn sách này, khái niệm về lợi thế cạnh tranh bền vững đƣợc phát biểu lại nhƣ
sau: Lợi thế cạnh tranh bền vững đƣợc hiểu là những giá trị vƣợt trội, mang tính độc nhất
mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng, trong khi các doanh nghiệp đối thủ cạnh
tranh hiện tại và tiềm ẩn không thể cung cấp, đồng thời họ cũng không thể bắt chƣớc để
tạo ra và cung cấp cho khách hàng.
Khái niệm về lợi thế cạnh tranh bền vững trên có một số hàm ý sau:
Thứ nhất: Khái niệm này không chỉ đề cập tới các đối thủ cạnh tranh hiện tại.
Theo đó, sự cạnh tranh của một công ty không chỉ bao gồm tất cả các đối thủ cạnh tranh
hiện tại mà còn cả những đối thủ tiềm ẩn sẵn sàng gia nhập ngành vào một thời điểm nào
đó trong tƣơng lai. Do đó, một công ty có lợi thế cạnh tranh bền vững phải là công ty
đang thực hiện một chiến lƣợc không đƣợc thực hiện đồng thời bởi bất kỳ đối thủ cạnh
tranh hiện tại hoặc tiềm năng nào.
Thứ hai: Lợi thế cạnh tranh bền vững không phụ thuộc vào thời gian mà là gắn
với thời gian. Một số tác giả cho rằng lợi thế cạnh tranh bền vững là lợi thế cạnh tranh
tồn tại trong một khoảng thời gian dài (ví dụ nhƣ Porter, 1985). Tuy nhiên, thời gian có
đƣợc lợi thế cạnh tranh bền vững dài hay ngắn phụ thuộc vào việc các đối thủ cạnh tranh,
trong tƣơng lai, có thể bắt chƣớc đƣợc lợi thế cạnh tranh đó hay không. Do đó, nếu lấy
thời gian là thƣớc đo của lợi thế cạnh tranh bền vững có thể dẫn đến doanh nghiệp không
có lợi thế cạnh tranh bền vững nào do đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc quá nhanh. Về khía
cạnh này, Porter (1985) cũng thừa nhận rằng, “các rào cản cho việc bắt chƣớc không bao
giờ là không thể vƣợt qua”, nên thông thƣờng các doanh nghiệp phải liên tục thay đổi
(tạo ra mục tiêu di động cho đối thủ cạnh tranh theo đuổi) để cải thiện, và củng cố vị trí
của mình. Nói cách khác, tính bền vững của lợi thế cạnh tranh là xét trong một khoảng
thời gian nhất định, khoảng thời gian đó có thể là dài hay ngắn tùy thuộc vào khả năng
bắt chƣớc của đối thủ cạnh tranh.
Thứ ba: Lợi thế cạnh tranh đƣợc duy trì, và do đó bền vững, nhƣng không có
nghĩa là nó sẽ tồn tại mãi mãi. Nguyên nhân thứ nhất, nhƣ đã nêu ở trên, có thể đến từ sự
bắt chƣớc của đối thủ cạnh tranh. Nguyên nhân thứ hai có thể xuất phát từ những thay đổi
của môi trƣờng. Ví dụ Nón Sơn trƣớc năm 2007 là một hãng chuyên sản xuất mũ thời
trang rất nổi tiếng ở Miền Nam với một đội ngũ thiết kế xuất sắc, hãng đã liên tục cho ra
những sản phẩm mũ thời trang mới thu hút đƣợc rất nhiều khách hàng, có thể coi đó là
một lợi thế cạnh tranh của hãng. Tuy nhiên, quý 3 năm 2007, với việc luật bắt buộc đội
mũ bảo hiểm đƣợc thực hiện một cách nghiêm túc ở Việt Nam. Những lợi thế cạnh tranh
của Nón Sơn đã biến mất khi sản phẩm mũ thời trang nói chung và của Nón Sơn không
còn đứng ở vị trí dẫn đầu nhƣ trƣớc. Nón Sơn phải thay đổi và thích ứng bằng cách sản
xuất mũ bảo hiểm và sau đó là mũ bảo hiểm thời trang. Trƣờng hợp này đƣợc gọi là lợi
thế cạnh tranh bị vô hiệu hóa, nói cách khác là lợi thế cạnh tranh không còn tồn tại. Điều
không xảy ra với việc đối thủ cạnh tranh sao chép những giá trị vƣợt trội, khi mà những
lợi thế cạnh tranh đó vẫn tồn tại nhƣng là của chung 1 nhóm những doanh nghiệp, gồm cả
doanh nghiệp ban đầu và doanh nghiệp bắt chƣớc sau này (Barney, 1991).
3.1.1.3. Năng lực cốt lõi (Core Competency)
Nhƣ đã đề cập ở trên, lợi thế cạnh tranh đƣợc tạo ra thông qua việc cung cấp các
giá trị vƣợt trội cho khách hàng. Để là các giá trị có thể cung cấp đƣợc cho khách hàng
phải đáp ứng ít nhất hai điều kiện: thứ nhất là phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng;
và thứ hai là doanh nghiệp phải có khả năng tạo ra và cung cấp đƣợc. Và để trở thành giá
trị vƣợt trội thì phải thêm một điều kiện thứ ba là khoảng cách giữa lợi ích và chi phí khi
mua sản phẩm của doanh nghiệp phải lớn hơn đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, để trở thành
các giá trị vƣợt trội bền vững (hay lợi thế cạnh tranh bền vững) thì cần phải thỏa mãn
điều kiện thứ tƣ là các giá trị này phải không thể (hay ít nhất là chƣa thể) bị bắt chƣớc bởi
đối thủ cạnh tranh. Nhƣ vậy, một trong các điều kiện quan trọng khi nói đến lợi thế cạnh
tranh là năng lực của doanh nghiệp. Nói cách khác, doanh nghiệp phải có năng lực để tạo
ra những giá trị vƣợt trội này. Do đó, lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ
phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp (Wilson và Gilligan, 2009).
 Một cách truyền thống, các doanh nghiệp sở hữu, và kiểm soát rất nhiều yếu tố
định hình hoạt động kinh doanh của họ, nhƣ: lao động; đất đai; vốn; thậm chí là cả kiến
thức, kỹ năng độc đáo…Các yếu tố này đƣợc gọi chung là nguồn lực của doanh nghiệp.
Trong đó, một số yếu tố sẽ trở thành năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nếu thỏa mãn các
điều kiện sau đây (Kotler và cộng sự., 2016):
Thứ nhất: nó là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh và đóng góp đáng kể vào giá trị
cảm nhận của khách hàng.
Thứ hai: nó có thể sử dụng trong nhiều bối cảnh thị trƣờng khác nhau.
Thứ ba: nó khó có thể bị bắt chƣớc, hay sao chép bởi đối thủ cạnh tranh.
Từ những phân tích trên, có thể thấy năng lực cốt lõi đƣợc tạo nên từ nguồn lực
của doanh nghiệp, phản ánh khả năng thực hiện các nhiệm vụ kinh doanh khác nhau một
cách có hiệu quả và có chiến lƣợc phân biệt hiệu quả so với đối thủ cạnh tranh. Nguồn
lực của công ty nhƣng không mang tính độc đáo thƣờng không đƣợc coi là một năng lực
cốt lõi vì nó không có ý nghĩa phân biệt công ty với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, năng
lực cốt lõi liên quan đến chuyên môn trong một lĩnh vực cần thiết cho sự thành công của
công ty, cho phép công ty đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn so với các đối thủ cạnh
tranh.
3.1.2. Những yếu tố ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh
3.1.2.1. Nhóm ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh
Trong các phần trên, chúng ta đã tìm hiểu về nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh,
trong phần này, chúng ta sẽ tiến hành xác định lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh
nghiệp. Để xác định lợi thế cạnh tranh một cách chính xác, một trong những công cụ
thƣờng đƣợc các doanh nghiệp sử dụng để xác định lợi thế cạnh tranh là Ma trận lợi thế
cạnh tranh chiến lƣợc của nhóm tƣ vấn Boston (BCG strategic advantage matrix). Ma
trận này đƣợc xây dựng dựa trên hai tiêu chí chính là độ lớn của lợi thế cạnh tranh (đƣợc
chia thành hai nhóm là “lớn” và “nhỏ”) và số cách để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh (đƣợc
chia thành hai nhóm là “nhiều” và “ít”). Dựa trên cơ sở này, nhóm tƣ vấn Boston (BCG)
đã chia các ngành kinh doanh ra thành bốn loại, gồm: bế tắc; quy mô lớn; phân mảnh; và
chuyên môn hóa (xem hình 3.1). Trong đó:
Nhóm ngành bế tắc bao gồm những ngành kinh doanh có tiềm năng hạn chế về
lợi thế cạnh tranh. Các lợi thế cạnh tranh tƣơng đối nhỏ và nhƣng có nhiều phƣơng pháp
để đạt đƣợc những lợi thế này. Những tiến bộ công nghệ thƣờng đƣợc áp dụng bởi tất cả
doanh nghiệp trong ngành và các thiết kế, hay chức năng của sản phẩm nhanh chóng trở
nên giống nhau. Những ngành nhƣ vậy có xu hƣớng có nhiều doanh nghiệp tham gia, có
tính cạnh tranh cao và thƣờng thấy ở các ngành mà trong đó giá là tiêu chí chính để quy
định mua sản phẩm, hàng hóa (ví dụ: sản xuất máy tính để bàn)
Nhóm ngành có quy mô lớn bao gồm những ngành kinh doanh vẫn tồn tại một số
lợi thế cạnh tranh có quy mô lớn mặc dù không nhiều. Những ngành này thƣờng sử dụng
nhiều vốn và thƣờng bị chi phối bởi một số công ty lớn đã đạt đƣợc hiệu quả kinh tế theo
quy mô.
Nhóm ngành phân mảnh bao gồm những ngành kinh doanh trong những thị
trƣờng mà nhu cầu ít đƣợc xác định một cách rõ ràng, đồng thời lại tồn tại nhiều cách để
đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh. Ngành này thƣờng rất phù hợp với những doanh nghiệp kinh
doanh trong những thị trƣờng ngách, và lợi nhuận có thể không liên quan trực tiếp đến
quy mô. Thông thƣờng, các tổ chức phát triển bằng cách cung cấp nhiều loại sản phẩm
thích hợp cho các phân đoạn khác nhau – chiến lƣợc đa phân đoạn (ví dụ: phần mềm máy
tính).

Nhiều

Chuyên
Phân mảnh
Số cách để đạt đƣợc

môn hóa
lợi thế cạnh tranh

Bế tắc Quy mô

Ít
Nhỏ Lớn
Quy mô của lợi thế cạnh tranh

Hình 3-1: Ma trận lợi thế cạnh tranh chiến lƣợc BCG
Nhóm ngành chuyên môn hóa bao gồm những ngành kinh doanh mà lợi thế tiềm
năng của sự khác biệt hóa là đáng kể và có rất nhiều cách để đạt đƣợc lợi thế này. Khả
năng sinh lời và quy mô không có liên quan một cách chặt chẽ với nhau. Những ngành
nhƣ vậy bao gồm những ngành phát triển giải pháp tùy chỉnh cho các vấn đề cụ thể (ví
dụ: tƣ vấn quản lý) và các công ty tham gia vào việc phát triển/ứng dụng công nghệ đổi
mới (ví dụ: kỹ thuật y sinh).
 Ma trận lợi thế cạnh tranh chiến lƣợc của BCG cung cấp những hiểu biết chung về
khả năng tạo ra và sử dụng lợi thế cạnh tranh trong ngành, từ đó các doanh nghiệp có thể
áp dụng các chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh để đạt đƣợc thành công. Có thể nói, mỗi
nhóm ngành khác nhau sẽ tạo ra cho doanh nghiệp những cơ hội khác nhau để tạo lập lợi
thế cạnh tranh cho mình. Trong đó, các doanh nghiệp kinh doanh trong nhóm ngành có
nhiều cách tạo lợi thế cạnh tranh (chuyên môn hóa và phân mảnh) sẽ có nhiều cơ hội và
dễ dàng tạo lợi thế cạnh tranh hơn, và ngƣợc lại. Tƣơng tự, những doanh nghiệp kinh
doanh trong nhóm ngành có quy mô lợi thế cạnh tranh lớn (nhƣ chuyên môn hóa và quy
mô) có lợi thế cạnh tranh khó bắt chƣớc hơn, tạo điều kiện cho sự tồn tại bền vững của
lợi thế cạnh tranh.
3.1.2.2. Nguồn lực của doanh nghiệp
Nguồn lực của doanh nghiệp là một trong những yếu tố ảnh hƣởng mạnh mẽ tới
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp do chúng là cơ sở của năng lực cạnh tranh cốt lõi, từ
đó tạo nên lợi thế cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh bền vững. Về cơ bản, nguồn lực của
doanh nghiệp có thể phân ra làm 4 nhóm:

Gót chân Asin Vƣơng miện

Nguồn lực có giá trị với Các nguồn lực giúp tạo ra sự
Cao
Mức độ khách hàng nhƣng yếu thế khác biệt trong quá trình cung
quan hơn đối thủ cạnh tranh ứng giá trị cho khách hàng
trọng
của Ngƣời đang ngủ
nguồn Các nguồn lực tại thời điểm Hố đen/ Bẫy nguồn lực
lực tạo Thấp hiện tại ít quan trọng, ít tạo Các nguồn lực chúng ta có thế
ra giá nên giá trị cho khách hàng, mạnh nhƣng không mang lại
trị cho liệu có thể quan trọng trong giá trị cho khách hàng
khách tƣơng lai?
hàng Thấp Cao
Nguồn lực của doanh nghiệp chiếm ưu thế hơn so với ĐTCT

Hình 3-2: Các nguồn lực của doanh nghiệp

Nhóm nguồn lực “vƣơng miện” là nhóm các nguồn lực mà doanh nghiệp có ƣu thế
đồng thời đây lại là những nguồn lực rất quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho khách
hàng. Do đó, có thể nói các nguồn lực này sẽ tạo nên những lợi thế cạnh tranh rất lớn cho
doanh nghiệp. Nhóm nguồn lực “gót chân Asin” cũng là những nguồn lực có vai trò rất
lớn trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, doanh nghiệp lại không sở hữu
những nguồn lực này, hoặc sở hữu nhƣng không mạnh. Trong khi đó, những nguồn lực
này lại là thế mạnh và tạo lợi thế cạnh tranh cho đối thủ. Nguồn lực “hố đen” là những
nguồn lực mà doanh nghiệp có thế mạnh, nhƣng lại không tạo ra giá trị cho khách hàng.
Doanh nghiệp không tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực này, thậm chí trong một
số trƣờng hợp còn mất nhiều chi phí để duy trì. Cuối cùng là nguồn lực “ngƣời đang
ngủ”, đây là những nguồn lực mà doanh nghiệp không chiếm ƣu thế hơn đối thủ cạnh
tranh, nhƣng ở một góc độ khác, nguồn lực này lại không tạo ra giá trị cho khách hàng.
Do đó, nguồn lực này không mang lại lợi thế cạnh tranh cho cả doanh nghiệp và đối thủ.
3.1.3. Các chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
Sau khi doanh nghiệp xác định đƣợc ngành mà mình tham gia thuộc nhóm nào,
việc tiếp theo là họ cần phải lựa chọn chiến lƣợc để tạo lợi thế cạnh tranh. Theo Porter
(1980) có ba chiến lƣợc tổng quát để tạo lợi thế cạnh tranh, gồm: dẫn đầu về chi phí; khác
biệt hóa; và tập trung.
3.1.3.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Vị trí dẫn đầu về chi phí tổng thể trong một ngành hoặc lĩnh vực có thể là một lợi
thế cạnh tranh tiềm năng. Ở đây trọng tâm của hoạt động chiến lƣợc là duy trì cấu trúc
chi phí thấp. Chiến lƣợc này có thể đạt đƣợc thông qua việc áp dụng các chính sách nhƣ
kiểm soát chi phí đầu vào, tính kinh tế theo quy mô, giảm thiểu chi phí trong các lĩnh vực
nhƣ marketing và R&D, tìm nguồn nguyên liệu toàn cầu và tăng cƣờng trải nghiệm trải
nghiệm trực tuyến. Ngoài ra, việc áp dụng công nghệ mới vào các hoạt động truyền thống
mang lại cơ hội đáng kể để giảm chi phí.
Một số khó khăn có thể gây cản trở cho việc duy trì chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí.
Thứ nhất là thành công có thể thu hút các đối thủ cạnh tranh lớn hơn, có nguồn lực tốt
hơn. Thứ hai nếu thị phần giảm, hiệu quả kinh tế theo quy mô sẽ khó đạt đƣợc hơn và chi
phí cố định, chẳng hạn nhƣ chi phí chung, khó điều chỉnh trong ngắn hạn và trung hạn.
Thứ ba, chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thông qua đạt đƣợc lợi thế về quy mô có khả năng
sẽ cần chi phí đầu tƣ ban đầu cao và thƣờng dẫn đến việc các sản phẩm phải có chiết
khấu cao thậm chí là chiến tranh giá.
Cũng cần phải lƣu ý rằng, dẫn đầu về chi phí không có nghĩa là giá bán sẽ thấp.
Dẫn đầu về chi phí cung cấp tiềm năng có lợi nhuận cao hơn trung bình ngành khi chi phí
thấp hơn trung bình, trong khi giá bán lại bằng hoặc cao hơn trung bình ngành.
Một số yếu tố có thể dẫn tới việc một doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu
về chi phí là:
Hiệu suất theo quy mô: Đây có lẽ là yếu tố ảnh hƣởng lớn nhất đến chi phí đơn
vị. Đƣợc quản lý đúng cách, khối lƣợng có thể thúc đẩy hiệu quả và nâng cao đòn bẩy
mua hàng. Ngoài ra, với các hoạt động có quy mô lớn, quá trình học hỏi và đúc rút kinh
nghiệm do trải qua các hoạt động lặp đi lặp lại có thể là một cách để giảm chi phí.
Liên kết và các mối quan hệ: Việc có thể liên kết hoạt động với nhau và hình
thành các mối quan hệ có thể giúp tiết kiệm chi phí. Ví dụ: hệ thống sản xuất 'Just-in
Time' có thể giảm chi phí lƣu kho và nâng cao chất lƣợng. Việc tạo mối quan hệ với các
tổ chức bên ngoài cũng rất quan trọng. Nếu các đối tác trong ngành chia sẻ chi phí phát
triển và phân phối, hoặc các hoạt động đƣợc 'thuê ngoài' đƣợc giao các nhà cung cấp
chuyên nghiệp, thì có thể giảm đáng kể chi phí chung.
Cơ sở hạ tầng: Các yếu tố nhƣ vị trí, kỹ năng sẵn có và hỗ trợ của chính phủ có
ảnh hƣởng lớn đến chi phí của công ty. Với sự phát triển của công nghệ thông tin và nền
kinh tế toàn cầu, doanh nghiệp có thể có một cơ sở hạ tầng toàn cầu và lựa chọn đặt các
máy móc, nhà xƣởng, trụ sở… ở những khu vực có chi phí thấp.
3.1.3.2. Chiến lược khác biệt hóa
Với chiến lƣợc này, sản phẩm của doanh nghiệp tạo ra khoảng cách và khác biệt
với đối thủ cạnh tranh. Nguồn gốc của sự khác biệt hóa phải dựa trên cơ sở giá trị đối với
khách hàng, có nghĩa là những khác biệt đó phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng.
Việc cung cấp sản phẩm phải đƣợc khách hàng coi là độc đáo, lý tƣởng nhất là mang lại
cho doanh nghiệp cơ hội đƣa ra một mức giá cao hơn. Và khách hàng sẽ trả nhiều tiền
hơn cho sự khác biệt trong thiết kế, chất lƣợng, thƣơng hiệu và mức độ dịch vụ.
Chiến lƣợc khác biệt hóa có thể gặp một số khó khăn khi triển khai. Thứ nhất, chi
phí để tạo ra sự khác biệt có thể lớn hơn lợi ích mà nó mang lại. Thứ hai, sự đổi mới và
khác biệt hóa có thể sớm các đối thủ cạnh tranh sao chép. Thứ ba, nhu cầu của khách
hàng thay đổi theo thời gian và sự khác biệt có thể trở nên không còn quan trọng khi
khách hàng tập trung vào các thuộc tính khác.
Các yếu tố thúc đẩy doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa thƣờng khác
với chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí, trong đó bao gồm:
Hiệu suất sản phẩm: Hiệu suất sản phẩm có nâng cao giá trị của nó đối với khách
hàng không? Các yếu tố nhƣ chất lƣợng, độ bền và tính năng đều mang lại những điểm
khác biệt tiềm năng. Hiệu suất đƣợc đánh giá so với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
và là cơ sở để khách hàng thích sản phẩm này hơn sản phẩm khác.
Nhận thức về sản phẩm: Thƣờng thì nhận thức về sản phẩm của khách hàng quan
trọng hơn hiệu suất thực tế của sản phẩm mang lại cho họ. Sản phẩm có sự hấp dẫn lâu
dài về mặt cảm xúc tạo ra lòng trung thành với thƣơng hiệu. Điều này thƣờng đạt đƣợc
thông qua truyền thông marketing (quảng cáo, xây dựng thƣơng hiệu, v.v.) và trải nghiệm
trực tiếp của các nhóm khách hàng.
Các giá trị gia tăng cho sản phẩm: Doanh nghiệp có thể tạo sự khác biệt bằng
cách gia tăng giá trị cho sản phẩm. Ví dụ, cung cấp thêm dịch vụ, hỗ trợ sau bán hàng, hỗ
trợ về tài chính và giá cả cạnh tranh… bên cạnh việc cung cấp sản phẩm cơ bản. Thông
thƣờng các nhà phân phối, chẳng hạn nhƣ các nhà bán lẻ, sẽ giúp doanh nghiệp cung cấp
phần giá trị gia tăng này.
3.1.3.3. Chiến lược tập trung
Doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc này sẽ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh
có phạm vi hẹp. Mục đích chính của doanh nghiệp là chiếm lĩnh một phân đoạn thị
trƣờng cụ thể và có đƣợc hiểu biết sâu sắc về khách hàng. Chiến lƣợc tập trung hoặc thị
trƣờng ngách này cũng có thể giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
hoặc khác biệt hóa với một phân đoạn thị trƣờng xác định.
Tất nhiên, chiến lƣợc này cũng có một số rủi ro nhất định, nhƣ: thành công trong
một thị trƣờng ngách chuyên biệt có thể thu hút đối thủ cạnh tranh – nhất là trong trƣờng
hợp đối thủ cạnh tranh có nguồn lực tốt hơn. Ngoài ra, do phạm vi thị trƣờng hẹp, với
một phân đoạn thị trƣờng nhỏ, doanh nghiệp dễ bị ảnh hƣởng tiêu cực trƣớc sự sụt giảm
nhu cầu từ các nhóm khách hàng này.
Một số yếu tố có thể thúc đẩy doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc tập trung, nhƣ:
Đặc điểm địa lý: Những doanh nghiệp kinh doanh trên một vùng địa lý nhất định
dễ có khả năng điều chỉnh sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng địa phƣơng.
Ngoài ra, trong nhiều trƣờng hợp, hiệp hội ngành nghề địa phƣơng có thể cung cấp các
chỉ dẫn địa lý để phân biệt sản phẩm (ví dụ: rƣợu sâm panh đến từ một vùng cụ thể của
Pháp) và bảo vệ thị trƣờng, cũng nhƣ bảo vệ sản phẩm của doanh nghiệp khỏi những đối
thủ cạnh tranh có tiềm lực lớn hơn. Một lý do khác nữa có thể là điều kiện cho sự phát
triển của các doanh nghiệp địa phƣơng xuất phát từ việc thị trƣờng địa phƣơng là quá nhỏ
hoặc bị không phù hợp với các doanh nghiệp có quy mô lớn.
Tập trung vào người tiêu dùng cuối: Có thể tập trung vào ngƣời tiêu dùng cuối
với số lƣợng nhỏ, và cụ thể thay vì toàn bộ thị trƣờng. Chuyên môn hóa mang đến cơ hội
tiếp cận gần với khách hàng và hiểu rõ hơn về nhu cầu của họ (ví dụ: các nhà sản xuất
những dàn âm thanh phục vụ cho những nhu cầu chuyên biệt, và có thể là độc bản).
Ngoài ra, trong một phân đoạn thị trƣờng hẹp, doanh nghiệp có thể cung cấp những lựa
chọn, hay dịch vụ, và với một quy mô nhỏ không phù hợp với những đối thủ cạnh tranh
lớn.
 Chuyên gia về sản phẩm/dòng sản phẩm: Khi doanh nghiệp tập trung vào một
loại sản phẩm hoặc dòng sản phẩm duy nhất và trở thành chuyên gia trong lĩnh vực này.
Giá trị vƣợt trội cung cấp cho khách hàng bắt nguồn từ sự chuyên môn hóa về kỹ năng,
khối lƣợng và quy mô thị trƣờng của doanh nghiệp.
Với việc áp dụng các chiến lƣợc trên, các chuyên gia về chiến lƣợc đã tổng kết
một số lợi thế cạnh tranh và nguồn gốc của chúng:
Bảng 3-1: Lợi thế cạnh tranh và nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
Stt Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh
1 Hiệu quả thực tế của sản phẩm Mạnh mẽ, kinh tế, dễ sử dụng
2 Cảm nhận về sản phẩm Hình ảnh thƣơng hiệu, định vị sản phẩm
Chi phí sở hữu, sử dụng sản phẩm
3 thấp Vị thế, sức mua
4 Lợi thế về pháp lý Bằng sáng chế, hợp đồng và bản quyền
5 Liên minh và mối quan hệ Mạng lƣới, khả năng thắng thầu
6 Các kỹ năng vƣợt trội Cơ sở dữ liệu, thiết kế
7 Tính linh hoạt Phát triển các giải pháp tùy chỉnh
8 Thái độ Bán hàng nhiệt tình, đàm phán mạnh mẽ

3.1.3. Quản trị lợi thế cạnh tranh bền vững

Nhƣ đã phân tích, có thể nói lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế cạnh
tranh và đƣợc bảo vệ, giúp doanh nghiệp tạo giá trị vƣợt trội cho khách hàng trong một
khoảng thời gian tƣơng đối dài. Do đó quản trị lợi thế cạnh tranh bền vững sẽ gồm hai
nhiệm vụ chính là xây dựng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và bảo vệ tính bền vững
của những lợi thế cạnh tranh này.
3.1.3.1. Xác định và xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên nguồn lực
Mục 3.1.2.1. đã chỉ ra cơ hội và khả năng tạo lợi thế cạnh tranh của các doanh
nghiệp dựa trên nhóm ngành mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Dựa trên cơ sở này,
doanh nghiệp tiếp tục nhận định các nguồn lực có thể tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp dựa trên vai trò của nguồn lực với việc tạo ra giá trị cho khách hàng và khả năng
nắm bắt của doanh nghiệp. Từ ma trận danh mục nguồn lực (Hình 3-1), chúng ta đã biết
rằng có 4 nhóm nguồn lực, tƣơng ứng với những khả năng tạo lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp là khác nhau.
Với nhóm nguồn lực mà doanh nghiệp có thế mạnh (nhƣ “vƣơng miện” và “hố
đen”), xây dựng lợi thế cạnh tranh không phải vấn đề mà doanh nghiệp phải quá tập trung
lúc này. Họ nên chú tâm vào những nguồn lực mà doanh nghiệp mà doanh nghiệp đang
yếu thế hơn đối thủ cạnh tranh (gồm “Gót chân Asin” và “Ngƣời đang ngủ”). Đặc biệt là
nguồn lực “Gót chân Asin”, đây là nguồn lực mà doanh nghiệp đang ở thế yếu, trong khi
đó nó lại có vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Nói cách khác,
“Gót chân Asin” tạo ra lợi thế cạnh tranh cho đối thủ, và tạo nên nguy cơ tiềm tàng cho
sự tồn vong của doanh nghiệp. Do đó, nếu trong danh mục nguồn lực của doanh nghiệp
xuất hiện loại nguồn lực này, nhiệm vụ thiết yếu của doanh nghiệp phải là xây dựng và
cải thiện. Phƣơng pháp đối chuẩn (Benchmarking) có thể là một biện pháp hữu ích cho
trƣờng hợp này. Doanh nghiệp sẽ xác định những nguồn lực “Gót chân Asin”, sau đó lựa
chọn một đối thủ cạnh tranh mạnh nhất về nguồn lực này và tiến hành học theo, lấy họ
làm chuẩn, từ đó cải tiến điểm yếu về nguồn lực này của mình.
3.1.3.2. Bảo vệ tính bền vững của lợi thế cạnh tranh
Nhƣ đã phân tích ở trên, trong quá trình kinh doanh, một số lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp có thể dần bị bắt chƣớc, hoặc biến mất khi môi trƣờng hoặc nhu cầu của
khách hàng thay đổi. Điều này dẫn tới các năng lực cốt lõi làm cơ sở cho những lợi thế
cạnh tranh này cũng cần phải thay đổi để thích ứng và tiếp tục tạo ra những lợi thế cạnh
tranh mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng, cũng nhƣ duy trì vị thế của doanh
nghiệp. Để làm đƣợc điều này, doanh nghiệp cần phải:
Thứ nhất: Thƣờng xuyên dự đoán sự thay đổi của nhu cầu của khách hàng. Sự
thay đổi này có thể xuất phát từ sự thay đổi của các yếu tố môi trƣờng vĩ mô và vi mô. Ví
dụ nhƣ Việt Nam đã cam kết giảm 30% khí nhà kính vào năm 2030, và tiến tới “Net
zero” vào năm 2050. Điều này sẽ dẫn tới việc chính phủ ban hành các chế tài điều chỉnh
hành vi của ngƣời tiêu dùng, nhƣ khuyến khích sử dụng các sản phẩm xanh mà ô tô điện
là một đại diện. Do đó, có thể dự đoán trong thời gian tới, nhu cầu về ô tô của ngƣời tiêu
dùng Việt Nam sẽ chuyển dịch từ từ sang ô tô điện. Từ đó, các doanh nghiệp sẽ phải lựa
chọn các chiến lƣợc để thay đổi năng lực cốt lõi tƣơng ứng nhằm thích ứng với sự thay
đổi nhu cầu này, liên minh có thể là một chiến lƣợc phù hợp trong trƣờng hợp này (xem
thêm mục 3.4.)
Thứ hai: Chống lại sự bắt chƣớc của đối thủ cạnh tranh. Mặc dù việc chống lại sự
bắt chƣớc của đối thủ cạnh tranh gần nhƣ là không thể, do “các rào cản của sự bắt chƣớc
không bao giờ là không thể vƣợt qua” (Michael E. Porter, 1985). Tuy nhiên các doanh
nghiệp có thể duy trì khoảng cách với đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra những “mục
tiêu di động” để đối thủ cạnh tranh liên tục phải “bám đuổi”. Cụ thể là liên tục đƣa ra
những cải tiến nhỏ cho sản phẩm, vừa tạo ra cảm giác về sự đổi mới cho khách hàng vừa
kéo dài thời gian bắt chƣớc của đối thủ cạnh tranh (xem thêm mục 3.3.). Một ví dụ khá
điển hình về chiến lƣợc này là Apple với sản phẩm iPhone. Mặc dù nhƣ Steve Job đã
từng tiết lộ, những nghiên cứu mới, những cải tiến về sản phẩm có thể đã đƣợc chuẩn bị
từ trƣớc khi ra đời ba năm hoặc hơn. Nhƣng Apple không đƣa ra toàn bộ những cải tiến
này cùng lúc, mà lựa chọn phƣơng pháp đƣa ra từ từ. Mỗi sản phẩm ra đời đều có một vài
sự thay đổi nhỏ, và các đối thủ cạnh tranh sẽ bắt chƣớc để làm theo, đến năm sau Apple
lại tiếp tục đƣa ra thêm những thay đổi nhỏ khác, và các đối thủ cạnh tranh lại tiếp tục bắt
chƣớc theo. Rõ ràng rằng Apple đã tạo một mục tiêu di động cho các đối thủ cạnh tranh
theo đuổi, và do đó họ vẫn luôn duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh của mình.
Tuy nhiên, trong nhiều trƣờng hợp, không đơn giản để có thể thay đổi đƣợc năng
lực cốt lõi của doanh nghiệp. Kotler và cộng sự (2016) cho rằng các doanh nghiệp có thể
lựa chọn một phƣơng án thay thế đó là tối đa hóa năng lực cốt lõi. Để làm đƣợc điều này,
các doanh nghiệp nên thực hiện theo ba bƣớc:
Thứ nhất: Xác định, hoặc tái xác định lại ý tƣởng kinh doanh.
Thứ hai: Định hình, hoặc tái định hình lại phạm vi kinh doanh.
Thứ ba: Định vị, hoặc tái định vị lại bản sắc thƣơng hiệu.
3.2. Phân tích và quản trị lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên thƣơng hiệu
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, gần nhƣ không có doanh nghiệp nào
có thể cạnh tranh thành công mà không có thƣơng hiệu. Thƣơng hiệu đƣợc đánh giá là
một trong các lợi thế cạnh tranh bền vững khó bắt chƣớc nhất của doanh nghiệp. Những
thƣơng hiệu hoạt động trên các phân đoạn thị trƣờng thuận lợi, hấp dẫn thƣờng sẽ mang
lại cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh tốt hơn. Trong phần này chúng ta sẽ tiến
hành phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên thƣơng hiệu, từ đó đƣa ra các quyết
định quản trị hiệu quả lợi thế cạnh tranh này.
Thƣơng hiệu luôn là kết quả của một chiến lƣợc marketing bài bản, bắt đầu với
phân đoạn thị trƣờng, sau đó là lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, và cuối cùng là định vị thị
trƣờng. Nhƣ vậy, có thể nói phân đoạn thị trƣờng là bƣớc khởi đầu của quá trình định vị
và xây dựng thƣơng hiệu. Sau khi thực hiện phân đoạn thị trƣờng, doanh nghiệp thu đƣợc
các đoạn thị trƣờng, và để có thể lựa chọn đƣợc các thị trƣờng mục tiêu một cách chính
xác, các doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá các đoạn thị trƣờng thu đƣợc.
3.2.1. Đánh giá đoạn thị trường
Để đánh giá hiệu quả, sự hấp dẫn của các đoạn thị trƣờng, các doanh nghiệp phải
chú ý tới hai vấn đề là mức độ hấp dẫn của thị trƣờng, và khả năng doanh nghiệp trong
việc đáp ứng nhu cầu của phân đoạn thị trƣờng đó một cách cạnh tranh so với đối thủ.
Trong đó, mức độ hấp dẫn của đoạn thị trƣờng thƣờng đƣợc chia thành ba nhóm chính là:
đặc điểm của phân đoạn, bản chất của cạnh tranh, và các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô.
3.2.1.1. Những yếu tố thuộc về đặc điểm của đoạn thị trường
Quy mô của đoạn thị trƣờng
Nhìn chung, một đoạn thị trƣờng có quy mô lớn sẽ có tiềm năng bán đƣợc nhiều
sản phẩm hơn, điều này làm cho đoạn thị trƣờng có quy mô lớn có vẻ hấp dẫn hơn, thu
hút sự chú ý của doanh nghiệp hơn. Tuy nhiên, một đoạn thị trƣờng có quy mô lớn cũng
đồng nghĩa với đầu tƣ lớn và đòi hỏi phải có khả năng vận hành tốt. Đồng thời, một đoạn
thị trƣờng lớn có thể kéo theo có nhiều đối thủ cạnh tranh muốn gia nhập thị trƣờng, từ
đó kéo theo mức độ cạnh tranh tăng lên. Đặc biệt, quy mô lớn hứa hẹn một sức mua lớn
của đoạn thị trƣờng có thể thu hút những đối thủ cạnh tranh có tiềm năng, nguồn lực vƣợt
trội so với doanh nghiệp. Những điều này sẽ làm giảm tính hấp dẫn của quy mô của đoạn
thị trƣờng đối với doanh nghiệp. Do đó, với các doanh nghiệp có tiềm năng và nguồn lực
hạn chế, một đoạn thị trƣờng phù hợp với khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp có thể là
một lựa chọn hợp lý hơn.
Tốc độ tăng trƣởng của đoạn thị trƣờng
Một đoạn thị trƣờng có tốc độ tăng trƣởng cao thƣờng hấp dẫn hơn so với đoạn thị
trƣờng có tốc độ tăng trƣởng thấp, thậm chí là suy thoái. Nếu quy mô của thị trƣờng đề
cập tới doanh thu tiềm năng trong hiện tại khi doanh nghiệp gia nhập thị trƣờng, thì tốc
độ tăng trƣởng mang hàm ý về quy mô thị trƣờng và kéo theo đó là doanh thu trong
tƣơng lai. Một thị trƣờng với doanh thu trong tƣơng lai lớn sẽ đòi hỏi phải có một mức
đầu tƣ lớn, nhƣng vì tƣơng lai có nhiều thay đổi, nên mức đầu tƣ lớn ở hiện tại sẽ kèm
theo đó là rủi ro lớn. Đồng thời, doanh nghiệp phát hiện ra đƣợc tiềm năng của đoạn thị
trƣờng trong tƣơng lai thì đối thủ cạnh tranh cũng có thể phát hiện ra đƣợc. Và nếu, đối
thủ cạnh tranh có tiềm lực tốt hơn doanh nghiệp, thì việc đầu tƣ của doanh nghiệp cho
đoạn thị trƣờng có tăng trƣởng cao càng tiềm ẩn nhiều rủi ro hơn. Do đó, doanh nghiệp
cần phải cân nhắc mục tiêu thu lợi trƣớc mắt hay lâu dài để cân nhắc lựa chọn thị trƣờng.
Lợi nhuận của đoạn thị trƣờng
Lợi nhuận của thị trƣờng luôn là một trong những tiêu chí quan trọng, trực tiếp, và
thƣờng đƣợc các doanh nghiệp sử dụng nhất để đánh giá một đoạn thị trƣờng. Các yếu tố
về quy mô và tốc độ tăng trƣởng của thị trƣờng, xét cho đến cùng, thƣờng đƣợc quy về
lợi nhuận. Do đó, một đoạn thị trƣờng có lợi nhuận cao thƣờng là một đoạn thị trƣờng
hấp dẫn và đƣợc đánh giá cao hơn. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa lợi nhuận cao với sự hấp
dẫn của đoạn thị trƣờng còn phụ thuộc nhiều vào tƣơng quan giữa doanh nghiệp và các
đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.
Sự nhạy cảm của khách hàng về giá
Khách hàng quá nhạy cảm về giá thƣờng tiềm ẩn trong đó nguy cơ khi doanh
nghiệp muốn tăng giá nhằm gia tăng lợi nhuận. Thậm chí, trong một số trƣờng hợp, khi
quyền lực của khách hàng lớn, họ có thể gây sức ép buộc doanh nghiệp phải giảm giá,
qua đó làm giảm (ít nhất là) lợi nhuận (đơn vị) của doanh nghiệp. Do đó, một đoạn thị
trƣờng có độ nhạy cảm về giá thấp thƣờng đƣợc coi là hấp dẫn hơn, và nói chung thƣờng
đƣợc doanh nghiệp (cũng nhƣ đối thủ cạnh tranh) đánh giá cao hơn.
Giai đoạn của chu kỳ sống của ngành
Việc tham gia vào một đoạn thị trƣờng đang trong giai đoạn đầu của vòng đời
ngành sẽ mang lại lợi thế về khả năng tăng trƣởng cao trong tƣơng lai. Trong giai đoạn
đầu cũng có thể có ít đối thủ cạnh tranh hơn. Tuy nhiên, giai đoạn đầu của vòng đời
ngành thƣờng có đặc điểm là nhu cầu đầu tƣ cao vào nhà máy mới, các hoạt động khuyến
mãi và phát triển các kênh phân phối. Thêm vào đó, điều này xảy ra vào thời điểm mà
doanh thu bán hàng có thể chỉ ở mức khiêm tốn. Doanh nghiệp dễ lâm vào thực trạng cạn
kiệt tiền mặt cho lĩnh vực kinh doanh mới này. Các doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn
đến việc tạo ra tiền mặt hoặc lợi nhuận trong ngắn hạn có thể coi các thị trƣờng ở giai
đoạn tăng trƣởng là thuận lợi hơn. Những thị trƣờng này vừa có tiềm năng tạo lợi nhuận
tốt hơn, vừa yêu cầu mức đầu tƣ khiêm tốn hơn. Tuy nhiên, kèm theo đó là nhiều đối thủ
cạnh tranh hơn và khả năng đi sau những ngƣời đã khai phá thị trƣờng.
Khả năng dự đoán
Giá trị tiềm năng của một thị trƣờng sẽ dễ dàng dự đoán hơn nếu nó có tính ổn
định cao và nhu cầu ít có khả năng suy giảm đột ngột. Về lâu dài, một thị trƣờng có thể
dự đoán đƣợc sẽ dễ dàng hơn cho doanh nghiệp trong việc nắm bắt nhu cầu, phục vụ
khách hàng, và thu lợi nhuận.
Tính thời vụ của cầu
Sự hấp dẫn của một phân đoạn sẽ bị ảnh hƣởng nếu cầu thay đổi theo mùa hoặc
theo chu kỳ. Một đoạn thị trƣờng có yếu tố thời vụ thƣờng gây ra những phiền phức nhất
định cho doanh nghiệp, nhƣ sự thay đổi doanh thu, dòng tiền… Sự thay đổi này sẽ gây
khó khăn cho doanh nghiệp về vấn đề cân đối dòng tiền cho đầu tƣ dài hạn, và cả cho
những hoạt động thƣờng ngày. Ngoài ra sự thay đổi về cầu quá lớn giữa những lúc thấp
điểm và cao điểm cũng gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc sắp xếp con ngƣời, cơ
sở vật chất để phục vụ. Những ví dụ điển hình về tính mùa vụ có thể thấy thông qua phân
đoạn thị trƣờng khách du lịch của các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm thiệp, và quà
cho khách du lịch.
Tiềm năng thay thế
Ở bất kỳ thị trƣờng nào cũng có tiềm năng phát triển các giải pháp mới nhằm đáp
ứng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Doanh nghiệp nên xem xét thị trƣờng để xác định xem
liệu những cải tiến mới có thể đƣợc sử dụng trong đoạn thị trƣờng đó hay không. Khi có
khả năng bị thay thế, doanh nghiệp có thể quyết định không chiếm lĩnh đoạn thị trƣờng
đó vì sự thay thế sẽ khiến nó trở nên kém hấp dẫn hơn. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp có
khả năng thực hiện cách tiếp cận đổi mới đó, đoạn thị trƣờng này lại có thể trở thành mục
tiêu hàng đầu vì doanh nghiệp có khả năng thay đổi bản chất của cạnh tranh thông qua
những giải pháp về sản phẩm thay thế, và biến điều đó thành lợi thế của mình.
Nhƣ vậy, bản thân việc kinh doanh ở một phân đoạn thị trƣờng thuận lợi đã là một
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, tính bền vững của lợi thế cạnh tranh này
phụ thuộc nhiều vào rào cản gia nhập ngành. Do đó, những lợi thế cạnh tranh này thƣờng
có tính bền vững không cao. Doanh nghiệp có thể thƣờng xuyên thực hiện phân đoạn lại
thị trƣờng để tìm ra những phân đoạn thị trƣờng mới, với những yêu cầu, nhu cầu về sản
phẩm, tính năng mới…Từ đó doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh đƣợc những “đại dƣơng
xanh” (là những đoạn thị trƣờng chƣa có đối thủ cạnh tranh) để tạo lợi thế cạnh tranh mới
so với đối thủ.
3.2.1.2. Bản chất của cạnh tranh và cấu trúc ngành
Đặc điểm của cạnh tranh
Những đoạn có sự cạnh tranh yếu (về cơ bản) sẽ hấp dẫn hơn những đoạn có
những đối thủ cạnh tranh mạnh và quyết liệt. Nói chung, không phải số lƣợng đối thủ
cạnh tranh đang hoạt động mà bản chất, đặc điểm của sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh
tranh mới là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá cơ hội thị trƣờng, và qua đó là đánh
giá đoạn thị trƣờng.
Tiềm năng của việc tạo định vị khác biệt
Một phân đoạn sẽ hấp dẫn hơn nếu nó tồn tại những nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn
của khách hàng, cho phép doanh nghiệp tạo ra một hàng hóa, dịch vụ khác biệt, và có thể
đạt đƣợc tỷ suất lợi nhuận cao hơn bằng cách đặt một mức gia cao hơn cho sự khác biệt
đó. Nói chung, các doanh nghiệp thƣờng sẽ có cơ hội nhiều hơn trong việc tạo ra sự khác
biệt ở dịch vụ, và đó là cơ hội để các doanh nghiệp làm cho các phân đoạn thị trƣờng trở
nên hấp dẫn hơn. Ngƣợc lại, với các phân đoạn thị trƣờng mà ở đó nhu cầu của khách
hàng đơn thuần chỉ là hàng hóa, sự cạnh tranh chủ yếu là qua giá, các phân đoạn thị
trƣờng này sẽ tƣơng đối kém hấp dẫn hơn.
Khả năng tham gia phân đoạn thị trƣờng của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Khả năng tham gia phân đoạn thị trƣờng của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc
vào rào cản gia nhập (xem phần dƣới) và sự hấp dẫn của chính phân đoạn thị trƣờng. Nói
chung, một phân đoạn thị trƣờng ít có khả năng tham gia của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
là một tín hiệu tốt. Nhƣng nếu khả năng tham gia thấp này xuất phát từ chính bản thân
phân đoạn thị trƣờng đó không đủ hấp dẫn thì lại là một điều chƣa hẳn là tốt cho doanh
nghiệp.
Quyền lực của nhà cung cấp và khách hàng
Sự hấp dẫn của phân đoạn thị trƣờng cũng phụ thuộc vào quyền lực của nhà cung
cấp. Những phân đoạn thị trƣờng có ít nhà cung cấp hơn, hoặc nhà cung cấp có nhiều sản
phẩm khác biệt hơn, đồng thời những khác biệt này đi kèm với khả năng cung cấp những
giá trị vƣợt trội cho doanh nghiệp thƣờng sẽ có quyền lực cao hơn. Cụ thể là các nhà
cung cấp này sẽ có ƣu thế trong đàm phán, thƣơng lƣợng với doanh nghiệp, đồng nghĩa
với việc doanh nghiệp có thể phải chấp nhận những mức giá cao hơn, điều kiện giao hàng
bất lợi hơn…và việc kinh doanh trong phân đoạn thị trƣờng này trở nên kém hấp dẫn
hơn. Nói cách khác là phân đoạn thị trƣờng này kém hấp dẫn hơn. Tƣơng tự nhƣ vậy là
quyền lực của khách hàng. Những phân đoạn thị trƣờng mà ở đó khách hàng có quyền
lực cao hơn trong đàm phán, thƣơng lƣợng thì mức độ hấp dẫn các phân đoạn thị trƣờng
này cũng sẽ giảm đi một cách tƣơng ứng.
Rào cản gia nhập và rút lui khỏi phân đoạn thị trƣờng
Một phân đoạn thị trƣờng có rào cản gia nhập cao thƣờng gắn với khả năng gia
nhập thị trƣờng của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thấp hơn. Điều này dẫn tới các phân
đoạn thị trƣờng này sẽ có mức độ cạnh tranh thấp và ổn định hơn trong tƣơng lai, qua đó
làm tăng tính hấp dẫn của những phân đoạn thị trƣờng này. Tƣơng tự, một rào cản rút lui
khỏi phân đoạn thị trƣờng cao sẽ làm cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phải cân nhắc
trƣớc khi ra nhập do khả năng thu hồi vốn trong trƣờng hợp làm ăn thua lỗ thấp. Qua đó
làm cho mức độ cạnh tranh trong tƣơng lai của phân đoạn thị trƣờng thấp và ổn định hơn,
dẫn tới phân đoạn thị trƣờng trở nên hấp dẫn hơn.
3.2.4.1. Chiến lược đặt tên thương hiệu
Các doanh nghiệp phải quyết định chính sách đặt tên thƣơng hiệu cho các sản
phẩm và dịch vụ của mình. Dựa trên các thƣơng hiệu này, các doanh nghiệp tiếp tục đƣa
ra những quyết định liên quan tới mở rộng thƣơng hiệu cho các sản phẩm mới. Các chiến
lƣợc tên thƣơng hiệu này sẽ tạo cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh khác biệt và
khó bị bắt chƣớc bởi các đối thủ cạnh tranh khi các thƣơng hiệu này có những vị trí vững
chắc trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Các doanh nghiệp có thể có những lựa chọn sau:
Thƣơng hiệu tập đoàn
Các doanh nghiệp theo đuổi cách tiếp cận này sử dụng tên doanh nghiệp cho tất cả
các sản phẩm của mình. Vinamilk là một ví dụ điển hình về cách tiếp cận thống nhất này.
Phần lớn các sản phẩm riêng lẻ chỉ mang một tên mô tả dƣới thƣơng hiệu Vinamilk của
công ty, trong đó có thể kể đến nhƣ: sữa tƣơi Vinamilk, sữa đậu nành Vinamilk, bột ăn
dặm Vinamilk... Việc liên kết các sản phẩm riêng lẻ với nhau sẽ tạo ra một hình ảnh tổng
thể mạnh mẽ. Nó cũng mang đến cơ hội tạo ra tính kinh tế theo quy mô để phát triển
trong truyền thông marketing và có thể cả trong phân phối. Tuy nhiên, điều này cũng có
thể mang tới những nguy cơ, ví dụ nhƣ nếu một sản phẩm trong số đó có vấn đề thì danh
tiếng của tất cả các sản phẩm đều có thể bị ảnh hƣởng. Các sản phẩm của Vedan là một ví
dụ. Việc Vedan bị phát hiện xả thải trái phép ra sông Thị Vải đã từng gây cú sốc lớn đối
với dƣ luận Việt Nam vào năm 2008. Sự tẩy chay của ngƣời tiêu dùng và các nhà phân
phối nói chung đã không chỉ đẩy sản phẩm chính của Vedan lúc đó là bột ngọt xuống vực
thẳm, mà còn kéo theo đó một loạt các sản phẩm mà thƣơng hiệu có chữ Vedan, ví dụ
nhƣ các loại bột gia vị cao cấp.
Đa thƣơng hiệu
Doanh nghiệp xây dựng thƣơng hiệu theo các tiếp cận đa thƣơng hiệu hoàn toàn
trái ngƣợc với cách tiếp cận xây dựng thƣơng hiệu tập đoàn. Với việc sử dụng nhiều nhãn
hiệu, mỗi sản phẩm sẽ có một nhãn hiệu riêng. Mục đích là xây dựng bộ nhận diện
thƣơng hiệu hoàn toàn riêng biệt. Điều này là phù hợp nếu doanh nghiệp đang cạnh tranh
ở nhiều phân đoạn khác nhau và nhận thức của ngƣời tiêu dùng về vị trí của một sản
phẩm trong một phân đoạn có thể ảnh hƣởng bất lợi đến nhận thức của ngƣời tiêu dùng
về những sản phẩm ở những phân đoạn khác. Một ví dụ điển hình của cách tiếp cận này
là Unilever Việt Nam với các sản phẩm bột giặt khác nhau nhƣ: OMO và Surf, hay
Closeup và P/S.
Thƣơng hiệu công ty gắn với thƣơng hiệu riêng biệt (chứng thực thƣơng hiệu)
Theo truyền thống, một số doanh nghiệp thực hiện cách tiếp cận đa thƣơng hiệu
với các sản phẩm khác nhau. Nhƣng gần đây, các doanh nghiệp này đã dần chuyển sang
chiến lƣợc liên kết tên công ty với tên thƣơng hiệu riêng lẻ, hay còn gọi là chứng thực
thƣơng hiệu. Việc chứng thực một sản phẩm bằng tên công ty mang lại sự tin cậy cho sản
phẩm mới, nhƣng đồng thời vẫn cho phép thƣơng hiệu mới có một mức độ tự do nhất
định thể hiện qua phân đoạn mà thƣơng hiệu riêng thâm nhập. Cách tiếp cận thƣơng hiệu
đƣợc chứng thực thƣờng đi kèm việc tên thƣơng hiệu của công ty có một vị trí nhất quán
trên bao bì và so với tên thƣơng hiệu của từng sản phẩm riêng lẻ. Một ví dụ nổi bật là các
hãng xe ô tô. Với mỗi dòng xe, các công ty thƣờng đặt những tên riêng biệt khác nhau và
logo của công ty đƣợc đặt ở một vị trí trang trọng là ở chính giữa xe phía trƣớc và sau,
còn các thƣơng hiệu riêng biệt đƣợc đặt thấp hơn (và thƣờng ở) hai bên, phía sau xe. Một
ví dụ khác trong lĩnh vực truyền thông, có thể dễ dàng nhận thấy chiến lƣợc gắn tên
thƣơng hiệu riêng biệt với tên công ty này qua những thông điệp kiểu “X một sản phẩm
của Y”. Ví dụ nhƣ khi ra mắt sản phẩm G7, Trung Nguyên đã truyền tải thông điệp gắn
thƣơng hiệu của công ty với thƣơng hiệu riêng bằng thông điệp “G7, một sản phẩm của
Trung Nguyên”.
Thƣơng hiệu theo chủng loại sản phẩm
Một số tổ chức sử dụng các tên thƣơng hiệu khác nhau cho các chủng loại sản
phẩm khác nhau nhằm tạo ra một dòng sản phẩm. Ford đã thực hiện điều này ở một mức
độ nào đó bằng cách sử dụng Ford cho dòng xe ô tô đại chúng và Jaguar cho dòng xe cao
cấp. Volvo, một thƣơng vụ mua lại khác của Ford, có những giá trị thƣơng hiệu riêng biệt
thu hút một đoạn thị trƣờng cụ thể và do đó đã trở thành một dòng thƣơng hiệu khác của
tập đoàn Ford.
Thƣơng hiệu của nhà phân phối
Một doanh nghiệp có thể quyết định cung cấp các nhãn hiệu riêng cho các nhà
phân phối cụ thể. Trong trƣờng hợp này, thƣơng hiệu riêng đƣợc sở hữu và kiểm soát bởi
nhà phân phối. Nhà phân phối sẽ đƣa ra quyết định về vị trí của sản phẩm trên thị trƣờng.
Nhà phân phối có thể sử dụng chiến lƣợc tên tập đoàn, hoặc tên công ty, hoặc cũng có thể
là thƣơng hiệu cá nhân cho sản phẩm của mình. Ví dụ cho trƣờng hợp này ở Việt Nam là
công ty LUX sản xuất một số sản phẩm liên quan tới hóa mĩ phẩm và chất tẩy rửa với
thƣơng hiệu BigC và bán cho BigC. BigC là chủ sở hữu của thƣơng hiệu này và đồng
thời áp dụng chiến lƣợc tên tập đoàn cho sản phẩm.
3.2.4.2. Chiến lược thương hiệu kết hợp
Rõ ràng các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp lớn có thể sử dụng hỗn
hợp các chiến lƣợc thƣơng hiệu để quản lý danh mục sản phẩm của họ. Mỗi doanh nghiệp
dựa trên những đặc điểm nhƣ (1) bản chất của sản phẩm, dịch vụ; (2) mô hình hành vi
mua của khách hàng trong thị trƣờng cụ thể; và (3) vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp,
để lựa chọn chiến lƣợc đặt tên thƣơng hiệu. Khi các công ty phát triển sản phẩm mới,
quyết định xây dựng thƣơng hiệu sẽ luôn đƣợc đƣa ra theo chiến lƣợc xây dựng thƣơng
hiệu chung của tổ chức. Các công ty định hƣớng đa thƣơng hiệu sẽ có xu hƣớng luôn tạo
ra một thƣơng hiệu mới cho sản phẩm mới. Đối với các công ty khác, quyết định sẽ phụ
thuộc vào bản chất của thị trƣờng mục tiêu. Nếu nó rất khác với thị trƣờng hiện tại của tổ
chức, họ có thể quyết định giới thiệu một thƣơng hiệu mới. Toyota đã làm điều này khi
họ tham gia vào thị trƣờng xe cao cấp, họ đã giới thiệu thƣơng hiệu Lexus. Đây là một
cách tiếp cận hợp lý trong đó thị trƣờng mục tiêu đủ lớn và có lợi nhuận tiềm năng đủ để
cho doanh nghiệp mạnh dạn đầu tƣ vào việc tạo ra một thƣơng hiệu mới. Tuy nhiên, các
công ty cũng có thể chọn sử dụng tên thƣơng hiệu hiện tại hay chọn mở rộng thƣơng
hiệu.
3.2.4.3. Mở rộng thương hiệu
Mở rộng thƣơng hiệu sang những chủng loại sản phẩm mới
Có những trƣờng hợp một doanh nghiệp muốn mở rộng việc sử dụng tên thƣơng
hiệu cho các sản phẩm mới trong cùng một thị trƣờng. Các thƣơng hiệu có tài sản thƣơng
hiệu có giá trị cao là ứng cử viên cho việc mở rộng thƣơng hiệu vì họ có khả năng tăng
sức hấp dẫn của các sản phẩm mới.
Mở rộng thƣơng hiệu sang những ngành hàng mới không liên quan
Hoạt động mở rộng thƣơng hiệu này diễn ra khi một doanh nghiệp thâm nhập vào
một hoặc nhiều thị trƣờng mới không liên quan.Ví dụ nhƣ thƣơng hiệu Panasonic, công
ty này đã mở rộng thƣơng hiệu Panasonic từ sản phẩm Loa và Đèn chiếu sáng sang rất
nhiều sản phẩm khác nhƣ công tắc ổ cắm điện, pin và pin sạc, đến cả các thiết bị gia dụng
nhƣ quạt, tủ lạnh… Chính sách này có nhiều khả năng thành công hơn khi các giá trị
thƣơng hiệu ban đầu tƣơng thích với nhóm khách hàng mục tiêu mới. Sau một thời gian
kinh doanh, thƣơng hiệu có thể trở nên yếu đi do sự ra đời của công nghệ mới, thay đổi
hành vi của ngƣời tiêu dùng hoặc cạnh tranh mới. Các doanh nghiệp có thể lựa chọn phục
hồi thƣơng hiệu hoặc tái định vị thƣơng để tăng sức mạnh thƣơng hiệu.
 CHƢƠNG 4. KẾ HOẠCH CHIẾN LƢỢC
THEO ĐỊNH HƢỚNG THỊ TRƢỜNG
4.1. Marketing chiến lƣợc trong xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp
4.1.1. Mục đích của việc lập kế hoạch chiến lược
Khi thảo luận về bản chất và vai trò của quá trình lập kế hoạch chiến lƣợc, Jackson
(1975) nhận xét rằng:
“Lập kế hoạch chiến lược là nỗ lực kiểm soát các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả
của các quyết định; các hành động được hướng dẫn để có khả năng đạt được thành
công cao hơn. Lập kế hoạch là quyết định những việc cần làm trước khi thực hiện.
Giống như các phương pháp, kế hoạch có thể được lập đặc biệt để phù hợp với hoàn
cảnh hoặc chúng có thể sẵn sàng để sử dụng thường xuyên trong các tình huống lặp
lại và quen thuộc. Nói cách khác, một phương pháp tiếp cận có định hướng có thể
được xây dựng tùy chỉnh hoặc sẵn sàng thực hiện tùy theo bản chất của các vấn đề
liên quan”.
Do đó, mục đích của việc lập kế hoạch chiến lƣợc có thể đƣợc coi là một nỗ lực
nhằm áp đặt một mức độ cấu trúc theo hành vi bằng cách phân bổ các nguồn lực để đạt
đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
4.1.2. Thiết lập sứ mệnh của doanh nghiệp
Sau khi phân tích môi trƣờng vĩ mô và ngành kinh doanh, việc phát triển một
tuyên bố sứ mệnh là điểm khởi đầu cho cả quá trình lập kế hoạch chiến lƣợc của doanh
nghiệp, vì nó thể hiện tầm nhìn về doanh nghiệp đang hoặc nên cố gắng trở thành ai trên
thị trƣờng. Sứ mệnh của một tổ chức/doanh nghiệp thƣờng là tuyên bố ngắn gọn và mô tả
mục đích cơ bản, giá trị, và định hƣớng lớn của tổ chức/doanh nghiệp đó. Sứ mệnh
thƣờng đƣợc thiết lập để định rõ lý do tồn tại của tổ chức/doanh nghiệp và hƣớng dẫn cho
các hành động và quyết định của tổ chức. Một sứ mệnh rõ ràng và linh hoạt có thể giúp
tạo ra sự tập trung và đồng thuận trong tổ chức. Điều này thƣờng đƣợc thể hiện dƣới dạng
hai câu hỏi: 'Chúng ta đang kinh doanh lĩnh vực nào?' Và 'Chúng ta nên kinh doanh lĩnh
vực nào?' các mục tiêu nào đƣợc thiết lập sau đó, các chiến lƣợc nào cần đƣợc phát triển
và các chƣơng trình hành động nào cần đƣợc thực hiện. Đó cũng là câu hỏi khó trả lời
của nhiều tổ chức/doanh nghiệp khi đối mặt với thị trƣờng thay đổi nhanh chóng.
Với những loại vấn đề này, vai trò của tuyên bố sứ mệnh nên đƣợc nhìn nhận theo
cách thức mà nó có khả năng - hoặc phải - thực hiện một chức năng tích hợp mạnh mẽ, vì
theo nhiều cách, nó là một tuyên bố về các giá trị cốt lõi của tổ chức/doanh nghiệp và là
khuôn khổ trong đó các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) chuẩn bị kế hoạch kinh
doanh của họ, một điều gì đó đã dẫn đến sứ mệnh của tổ chức/doanh nghiệp đƣợc coi là
'bàn tay vô hình' hƣớng dẫn các nhân viên phân tán theo địa lý làm việc độc lập và tập thể
hƣớng tới mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp. Tính khái quát có chủ ý của tuyên bố sứ
mệnh thực hiện chức năng tích hợp của các bên liên quan khác nhau của doanh nghiệp
trong một thời gian dài. Toàn bộ doanh nghiệp phải nhận thức rằng tuyên bố sứ mệnh
đóng vai trò nhƣ kim chỉ nam cho hành vi hoạt động nhất quán của các cấp quản lý, của
mọi ngƣời trong doanh nghiệp; đặc biệt là kim chỉ nam cho quá trình lập kế hoạch.
Để tuyên bố sứ mệnh trở nên đáng giá, nó phải có khả năng cung cấp cho nhân
viên trong toàn tổ chức/doanh nghiệp cảm giác chung về cơ hội, phƣơng hƣớng, ý nghĩa
và thành tích, những yếu tố đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức lớn có các bộ phận
phân tán về mặt địa lý.
Do đó, vị trí của tuyên bố sứ mệnh trong quá trình lập kế hoạch tổng thể đƣợc
minh họa bằng từ viết tắt MOST - (Mission, Objectives, Strategy, Tactics) - (Sứ mệnh,
Mục tiêu, Chiến lƣợc, Chiến thuật), thể hiện tầm nhìn xa về tƣ thế chiến lƣợc tổng thể của
tổ chức/doanh nghiệp và là một tuyên bố tổng quát về mục đích quan trọng của tổ
chức/doanh nghiệp. Sứ mệnh là 'chiến lƣợc tổng thể' và là một dự báo có tầm nhìn xa về
tổ chức/doanh nghiệp trong tƣơng lai.
Sứ mệnh cần đƣợc tuyên bố đơn giản đảm bảo cho mọi ngƣời trong tổ chức/doanh
nghiệp đều có thể hiểu và thực hiện. Ví dụ, tuyên bố sứ mệnh của EasyJet:
“. . . cung cấp cho khách hàng của chúng tôi các dịch vụ hàng không an toàn,
chi phí thấp, giá trị tốt. . . cung cấp một sản phẩm nhất quán và đáng tin cậy với giá vé
hấp dẫn cho các thị trường giải trí và kinh doanh từ các cơ sở của chúng tôi đến một
loạt các điểm đến trong nước và châu Âu. Để đạt được điều này, chúng tôi sẽ phát
triển con người của mình và thiết lập quan hệ đối tác lâu dài với các nhà cung cấp của
chúng tôi.”
Các đặc điểm của một tuyên bố sứ mệnh thành công là:
 Đủ cụ thể để có tác động đến hành vi của nhân viên trong toàn tổ chức
 Đƣợc dựa trên nhu cầu của khách hàng và sự hài lòng của họ hơn là dựa trên các
đặc tính của sản phẩm
 Phù hợp với các kỹ năng cốt lõi của tổ chức
 Phản ánh các cơ hội và mối đe dọa
 Có thể đạt đƣợc
  Hãy linh hoạt.

Các yếu tố ảnh hưởng đến tuyên bố sứ mệnh

Khi phát triển tuyên bố sứ mệnh cho một công ty, có thể có năm yếu tố chính cần
đƣợc tính đến:
 Lịch sử của công ty và đặc biệt là hiệu quả và các hình thức sở hữu của công ty.
 Sở thích, giá trị và kỳ vọng của ngƣời quản lý, chủ sở hữu và những ngƣời có
quyền lực trong tổ chức. Sứ mệnh có thể đƣợc coi là sự phản ánh thái độ và niềm
tin của những ngƣời có nhiều ảnh hƣởng nhất trong tổ chức.
 Các yếu tố môi trƣờng, đặc biệt là các cơ hội và mối đe dọa chính đang tồn tại và
có khả năng xuất hiện trong tƣơng lai.
 Các tài nguyên có sẵn, vì những tài nguyên này làm cho một số nhiệm vụ có thể
thực hiện đƣợc và một số nhiệm vụ khác thì không.
 Năng lực khác biệt. Mặc dù các cơ hội có thể tồn tại trong một thị trƣờng cụ thể,
nhƣng doanh nghiệp sẽ không nhất thiết phải tham gia thị trƣờng nếu doanh
nghiệp đó không tận dụng tối đa các lĩnh vực năng lực đặc biệt của mình.
Để một tuyên bố sứ mệnh trở nên hữu ích, nó cần thể hiện một số đặc điểm nhất
định. Ví dụ, nó nên tập trung vào các giá trị đặc biệt hơn là vào mọi cơ hội có khả năng
tồn tại. Một tuyên bố sứ mệnh bao gồm các cam kết nhƣ là “doanh nghiệp sẽ sản xuất sản
phẩm chất lƣợng cao nhất, cung cấp nhiều dịch vụ nhất, đạt đƣợc sự phân phối rộng rãi
nhất, bán với giá thấp nhất” đƣợc xem là vừa viển vông vừa quá tham vọng. Tƣơng tự,
tuyên bố sứ mệnh phải xác định những gì chúng ta có thể gọi là lĩnh vực cạnh tranh mà
doanh nghiệp/tổ chức sẽ hoạt động trong đó. Miền cạnh tranh này có thể đƣợc phân loại
theo một loạt các tuyên bố về phạm vi:
1. Phạm vi ngành. Đây là phạm vi ngành kinh doanh đƣợc tổ chức/doanh nghiệp
quan tâm. Ví dụ, một số tổ chức/doanh nghiệp sẽ chỉ hoạt động trong một ngành kinh
doanh, trong khi những tổ chức/doanh nghiệp khác sẵn sàng hoạt động trong một chuỗi
lĩnh vực. Tƣơng tự, một số tổ chức/doanh nghiệp sẽ chỉ hoạt động trong một thị trƣờng
hàng công nghiệp hoặc hàng tiêu dùng, trong khi những tổ chức/doanh nghiệp khác sẵn
sàng hoạt động trong cả hai thị trƣờng.
 2. Phạm vi địa lý. Phạm vi địa lý của các hoạt động theo khu vực, quốc gia hoặc
quốc tế một lần nữa là một phần của tuyên bố sứ mệnh và thay đổi từ một thành phố đơn
lẻ cho đến các công ty đa quốc gia hoạt động ở hầu hết mọi quốc gia trên thế giới.
3. Phạm vi phân đoạn thị trường. Điều này bao gồm loại thị trƣờng hoặc khách
hàng mà tổ chức/doanh nghiệp sẵn sàng phục vụ. Ví dụ, trong một thời gian dài, Johnson
& Johnson chỉ bán các dòng sản phẩm của mình cho thị trƣờng trẻ em. Do sự thay đổi về
nhân khẩu học, công ty này đã xác định lại các phân đoạn thị trƣờng và đã chuyển sang
thị trƣờng ngƣời lớn trẻ tuổi.
4. Phạm vi dọc. Điều này đề cập đến mức độ tích hợp trong tổ chức/doanh nghiệp.
Do đó, Ford, vừa sản xuất và kinh doanh xe hơi, đồng thời cũng sở hữu các đồn điền cao
su, nhà máy sản xuất kính và một số xƣởng đúc thép.
Nhu cầu giao tiếp và sự phát triển của tầm nhìn
Khi một sứ mệnh đã đƣợc phát triển, tất nhiên, nó bắt buộc phải đƣợc truyền đạt
cho nhân viên để mọi ngƣời trong doanh nghiệp biết về nó, vì tuyên bố sứ mệnh đƣợc
thiết kế để cung cấp tầm nhìn và định hƣớng cho doanh nghiệp trong dài hạn. Do đó, nếu
một tuyên bố sứ mệnh là có ý nghĩa, điều cốt yếu là nó phải bắt nguồn từ thực tế, khả
năng và năng lực của tổ chức. Tầm nhìn của một tổ chức hoặc doanh nghiệp là một tuyên
bố về tƣơng lai và mô tả hình ảnh lý tƣởng mà tổ chức hoặc doanh nghiệp đang hƣớng
đến. Nó thƣờng mô tả trạng thái hoặc thành tựu mà tổ chức hy vọng đạt đƣợc trong tƣơng
lai và thƣờng đƣợc xây dựng dựa trên giá trị cốt lõi và mục tiêu dài hạn của tổ chức.Tƣ
duy đằng sau tuyên bố về tầm nhìn là đơn giản và đƣợc thiết kế để khuyến khích đội ngũ
quản lý ở cấp công ty, đơn vị kinh doanh hoặc cấp thƣơng hiệu suy nghĩ chi tiết về những
gì họ đang cố gắng thực hiện. Do đó, tầm nhìn có thể đƣợc coi là bức tranh mà ngƣời lập
kế hoạch có đƣợc phản ánh chính xác doanh nghiệp sẽ nhƣ thế nào trong thời gian tới.
Tầm nhìn có thể thay đổi theo thời gian, nhất là khi tổ chức trải qua các thay đổi lớn hoặc
khi môi trƣờng kinh doanh thay đổi. Tuy nhiên, nó thƣờng giữ lại sự ổn định và tính nhất
quán với giá trị cốt lõi và mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức.

Hình 4.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến tầm nhìn

Sau khi tạo ra sứ mệnh và tầm nhìn, đội ngũ quản lý tổ chức/doanh nghiệp sau đó
có thể bắt đầu tập trung vào việc phát triển các mục tiêu cụ thể và chi tiết của chiến lƣợc.
4.1.3. Xác định mục tiêu dài hạn cho chiến lược kinh doanh định hướng thị
trường
Sau khi phát triển tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn, nhà quản trị khi đó có thể
chuyển sang xác định các mục tiêu dài hạn của chiến lƣợc kinh doanh định hƣớng thị
trƣờng. Mục tiêu dài hạn của tổ chức hoặc doanh nghiệp là những kết quả hoặc thành tựu
mà tổ chức đặt ra để đạt đƣợc trong khoảng thời gian dài hạn, thƣờng là từ vài năm đến
một thập kỷ. Từ lâu, ngƣời ta đã thừa nhận rằng bất kỳ doanh nghiệp/tổ chức nào cũng
đều đại diện cho một sự pha trộn phức tạp giữa các ảnh hƣởng văn hóa và chính trị, tất cả
mục tiêu đƣợc tổ chức/doanh nghiệp theo đuổi đều chịu tác động của các yếu tố này theo
một cách nào đó. Do đó, các mục tiêu dài hạn cho chiến lƣợc kinh doanh tổng thể không
chỉ đơn giản đƣợc xác định dựa trên các yếu tố môi trƣờng bên ngoài, mà chúng xuất
hiện nhƣ là sản phẩm của sự tƣơng tác phức tạp ở các cấp độ khác nhau của doanh
nghiêp/tổ chức.

Hình 4.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến các mục tiêu dài hạn của tổ chức (phỏng theo
Johnson and Scholes, 1988)
Rất ít doanh nghiệp theo đuổi một mục tiêu duy nhất; thay vào đó, doanh nghiệp
thƣờng có một hỗn hợp mục tiêu, bao gồm: lợi nhuận, tăng trƣởng doanh số, cải thiện thị
phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến, sử dụng, v.v. Do đó, mỗi đơn vị kinh doanh cần đặt ra
các mục tiêu theo một hay nhiều tiêu chí và sau đó quản lý theo mục tiêu. Nói cách khác,
việc theo đuổi các mục tiêu này phải cung cấp khuôn khổ cho cả quá trình lập kế hoạch
và kiểm soát. Một số nguyên tắc phải đƣợc tuân thủ khi xác định mục tiêu:
1. Thứ bậc: đi từ quan trọng nhất đến kém quan trọng nhất
2. Định lượng: để tránh mơ hồ - mục tiêu "tăng thị phần" không phải là mục tiêu
cụ thể và hiệu quả "tăng thị phần thêm 5%" hay chính xác hơn là "tăng thị phần thêm 5%
trong vòng 18 tháng"
3. Thực tế: Mục tiêu nên đƣợc phát triển do kết quả của việc phân tích chi tiết các
cơ hội, năng lực của công ty, sức mạnh cạnh tranh và chiến lƣợc cạnh tranh
4. Nhất quán: rõ ràng là không thực tế khi theo đuổi các mục tiêu không tƣơng
thích; ví dụ hiếm khi có thể đạt đƣợc đồng thời về cả mục tiêu tăng doanh số và tăng lợi
nhuận.
Điều quan trọng nữa là mục tiêu phải đáp ứng các tiêu chí SMART (Specific,
Measurable, Actionable, Realistic and Time-based) (Cụ thể, Có thể đo lƣờng, Có thể thực
hiện, Thực tế và Gắn với thời gian).
Ban lãnh đạo công ty, sau khi thiết lập sứ mệnh và tầm nhìn của công ty, giai đoạn
tiếp theo là phát triển một loạt các mục tiêu cụ thể cho từng cấp quản lý. Thông thƣờng,
các mục tiêu này đƣợc thể hiện dƣới dạng tăng trƣởng doanh số, lợi nhuận, tăng trƣởng
thị phần và đa dạng hóa rủi ro. Bởi vì phần lớn các doanh nghiệp thƣờng theo đuổi một
số mục tiêu, điều quan trọng là chúng phải đƣợc trình bày theo cách phân cấp, đi từ quan
trọng nhất đến kém quan trọng nhất, với thứ bậc này vừa nhất quán nội bộ vừa củng cố
lẫn nhau. Bằng cách làm này, nhà quản trị chiến lƣợc phân loại các ƣu tiên để nếu ở giai
đoạn sau, xung đột về các mục tiêu xuất hiện, thì khi đó có thể đƣa ra quyết định về mục
tiêu cụ thể nào sẽ chiếm ƣu thế. Đồng thời, điều cần thiết là các mục tiêu đƣợc thiết lập
phải thực tế cả về quy mô và thời gian mà chúng phải đạt đƣợc.
Việc xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu dài hạn đòi hỏi phải dựa trên nền
tảng của sự hiểu biết chi tiết về các nhu cầu và cơ hội kinh doanh từ phân tích môi trƣờng
ví mô, môi trƣờng ngành, đối thủ cạnh tranh, hành vi khách hàng do bộ phận marketing
của doanh nghiệp thực hiện. Marketing chiến lƣợc cung cấp các thông tin thị trƣờng dài
hạn, các phân tích thị trƣờng và tác động dài hạn của các yếu tố môi trƣờng cho ban lãnh
đạo lựa chọn và quyết định. Ví dụ, khi xác định sứ mệnh, mục tiêu dài hạn cần xác định
là các mục tiêu có khả năng bị các đối thủ cạnh tranh theo đuổi, vì những mục tiêu này
thƣờng sẽ có tác động trực tiếp đến vị thế của các doanh nghiệp trên thị trƣờng vì vậy
phải phân tích mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh chính.
4.2. Marketing chiến lƣợc với hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp
Mặc dù có nhiều tài liệu viết về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tổng thể của
doanh nghiệp/tổ chức, nhƣng nhiều vấn đề về hoạch định chiến lƣợc, các khái niệm và kỹ
thuật liên quan vẫn đang trong quá trình hoàn thiện. Chiến lƣợc kinh doanh tổng thể của
một doanh nghiệp bao gồm các quyết định chiến lƣợc toàn diện để định hình và đạt đƣợc
mục tiêu cụ thể của tổ chức đó. Chiến lƣợc này thƣờng bao gồm nhiều khía cạnh, nhằm
tối ƣu hóa các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp để tạo ra giá trị và cạnh tranh
trong thị trƣờng. Vai trò của marketing chiến lƣợc là cung cấp các dữ liệu thị trƣờng và
các phân tích đánh giá phục vụ cho việc lựa chọn mục tiêu và định hƣớng chiến lƣợc.
Trong một số trƣờng hợp, việc lập kế hoạch hoạt động ngắn hạn dƣờng nhƣ là tất cả
những gì cần thiết cho doanh nghiệp. Sự biến động nhanh và mạnh của môi trƣờng kinh
doanh, kéo theo một loạt các cuộc khủng hoảng, bao gồm thiếu hụt nguồn cung dầu, thiếu
hụt năng lƣợng và nguyên liệu, lạm phát cao, đình trệ kinh tế, bất ổn lao động, thất
nghiệp gia tăng và sau đó là suy thoái, khiến nhiều nhà quản trị doanh nghiệp phải tìm
kiếm một cách tiếp cận hoàn toàn khác cho hoạt động kinh doanh của họ. Cách tiếp cận
mới đối với việc lập kế hoạch chiến lƣợc đã cung cấp cho các doanh nghiệp/tổ chức một
khuôn khổ mạnh mẽ hơn và linh hoạt hơn, cho phép các nhà quản trị doanh nghiệp nhận
ra các cơ hội và vƣợt qua các mối đe dọa dễ dàng hơn. Quy trình lập kế hoạch chiến lƣợc
dựa trên ba tiền đề chính:
1. Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải đƣợc xem xét và quản lý theo cách
tƣơng tự nhƣ danh mục đầu tƣ, với mỗi khía cạnh của hoạt động kinh doanh đƣợc
giám sát chặt chẽ và các quyết định, sau đó mới đƣa ra quyết định về các sản phẩm
hoặc các bộ phận kinh doanh cụ thể nào của doanh nghiệp nên đƣợc phát triển,
duy trì, loại bỏ dần hoặc xóa bỏ luôn.
2. Nhấn mạnh vai trò của việc xác định danh mục tiềm năng lợi nhuận trong tƣơng
lai cho mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp.
3. Cần áp dụng quan điểm chiến lƣợc đối với việc quản lý từng yếu tố chính của
doanh nghiệp. Để đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi nhà quản trị phải lập kế
hoạch chiến lƣợc trên cơ sở vị thế, mục tiêu, cơ hội và nguồn lực của doanh
nghiệp trong ngành kinh doanh.
Tuy nhiên, cần phải thừa nhận rằng để nhà quản trị doanh nghiệp có thể áp dụng
cách tiếp cận chiến lƣợc này vào quản lý, cần phải hiểu một cách chi tiết sự phức tạp của
các mối quan hệ song song tồn tại giữa các bộ phận khác nhau của cơ cấu tổ chức. Trong
phần lớn các doanh nghiệp, ba cấp độ tổ chức khác nhau có thể đƣợc xác định là: cấp
toàn doanh nghiệp, cấp đơn vị kinh doanh và cấp sản phẩm. Ở cấp độ doanh nghiệp, các
quyết định đƣợc đƣa ra chủ yếu liên quan đến kế hoạch chiến lƣợc của doanh nghiệp và
cách tốt nhất để phát triển hồ sơ dài hạn của doanh nghiệp. Nói cách khác, điều này liên
quan đến một loạt các quyết định về mức độ phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh
doanh riêng lẻ, có thể là một bộ phận, doanh nghiệp con hoặc thƣơng hiệu, và doanh
nghiệp tiềm năng mới cần đƣợc hỗ trợ. Tiếp theo từ đó, mỗi đơn vị kinh doanh, trong
phạm vi nguồn lực đƣợc phân bổ bởi trụ sở chính của doanh nghiệp sẽ xây dựng kế hoạch
chiến lƣợc của riêng mình. Cuối cùng, kế hoạch Marketing cần đƣợc phát triển ở cấp độ
sản phẩm. Sau đó, các kế hoạch ở cả ba cấp độ cần phải đƣợc thực hiện, các kết quả đƣợc
giám sát cũng nhƣ đánh giá, và đƣợc khắc phục nếu cần; chu trình lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm soát.
4.2.1. Các vấn đề thuộc trách nhiệm của bộ phận marketing trong hoạch định
chiến lược
Nhƣ đã nói, cho đến nay trách nhiệm cuối cùng đối với quá trình lập kế hoạch
chiến lƣợc thuộc về ban lãnh đạo doanh nghiệp. Quá trình này, bao gồm các tuyên bố về
tầm nhìn, sứ mệnh, chính sách và chiến lƣợc, thiết lập khuôn khổ rộng rãi bao gồm cả
phát triển các kế hoạch ở cấp đơn vị kinh doanh. Tất nhiên, trên thực tế, giữa các tổ chức
có sự khác biệt rất lớn về cách thức thực hiện điều này lẫn mức độ tự do đƣợc trao cho
những ngƣời quản lý của các đơn vị kinh doanh cụ thể. Ví dụ, một số doanh nghiệp/tổ
chức cho phép các nhà quản lý của các đơn vị kinh doanh có quyền hạn tƣơng đối lớn
trong việc phát triển các mục tiêu và chiến lƣợc của riêng họ, chỉ yêu cầu sau đó đạt đƣợc
các mức hiệu suất đã hứa - điều này thƣờng đƣợc gọi là lập kế hoạch từ dƣới lên. Ngƣợc
lại, một số doanh nghiệp/tổ chức khác áp dụng một cách tiếp cận hoàn toàn ngƣợc lại khi
họ không chỉ thiết lập các mục tiêu mà sau đó còn trực tiếp tham gia vào quá trình phát
triển và thực hiện chiến lƣợc của từng đơn vị kinh doanh (lập kế hoạch từ trên xuống).
Một số doanh nghiệp/tổ chức khác thì thiết lập các mục tiêu và sau đó để các đơn vị kinh
doanh chủ động phát triển các chiến lƣợc để đạt đƣợc mục tiêu của họ (mục tiêu từ trên
xuống / kế hoạch từ dƣới lên).
 LẬP KẾ HOẠCH CẤP DOANH
NGHIỆP

KẾ HOẠCH KINH DOANH LẬP KẾ

HOẠCH
KẾ HOẠCH SẢN PHẨM

TỔ CHỨC
THỰC
THI
THỰC THI

ĐO LƢỜNG KẾT QUẢ

KIỂM
SOÁT
CHẨN ĐOÁN KẾT QUẢ

HÀNH ĐỘNG ĐÚNG ĐẮN

Tuy nhiên, bất kể cách tiếp cận nào đƣợc áp dụng, ban quản trị doanh nghiệp vẫn
phải có trách nhiệm cuối cùng đối với bốn giai đoạn chính của việc lập kế hoạch chiến
lƣợc:
1. Định nghĩa tầm nhìn và sứ mệnh kinh doanh.
2. Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc của doanh nghiệp (SBU).
3. Đánh giá hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh doanh hiện tại trong danh mục
đầu tƣ
4. Xác định các lĩnh vực mới để doanh nghiệp tham gia.
Nhƣ phần trên đã trình bày, nhiệm vụ đầu tiên của marketing chiến lƣợc là giúp
ban lãnh đạo đƣa ra đƣợc định nghĩa về tầm nhìn và sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh dài
hạn của doanh nghiệp/tổ chức. Công việc này đƣợc thiết kế để cung cấp cho doanh
nghiệp/tổ chức một ý thức tổng thể về mục đích phát triển của họ trên thị trƣờng. Khi
điều này đã đƣợc thực hiện, nhà quản trị chiến lƣợc khi đó có thể tiếp tục và xác định các
đơn vị kinh doanh chiến lƣợc của tổ chức (SBU).
Lập kế hoạch kinh doanh cho các SBU
Ý tƣởng sử dụng các SBU làm cơ sở cho việc lập kế hoạch lần đầu tiên xuất hiện
vào những năm 1960 và đã chứng minh rằng thực tế là phần lớn các doanh nghiệp khi tổ
chức một số các hoạt động kinh doanh, không phải tất cả trong số đó đều đƣợc rõ ràng và
xác định cụ thể ngay từ đầu. Ví dụ, một doanh nghiệp với bốn bộ phận điều hành không
đồng nghĩa sẽ có bốn đầu mục kinh doanh hay bốn SBU, vì một bộ phận trên thực tế có
thể chứa một số hoạt động kinh doanh khá riêng biệt. Điều này thƣờng xảy ra khi một bộ
phận sản xuất các sản phẩm khác nhau cho các nhóm khách hàng rất khác nhau. Tƣơng
tự, hai hoặc ba bộ phận có thể trùng lặp hoặc có mối quan hệ với nhau theo cách mà trên
thực tế, chúng tạo thành một doanh nghiệp duy nhất. Do đó, điều quan trọng là ngƣời lập
kế hoạch phải hiểu chi tiết bản chất và mức độ của các mối quan hệ qua lại này để chiến
lƣợc của tổ chức có thể đƣợc phát triển theo cách hợp lý nhất.
Doanh nghiệp không nên chỉ định nghĩa đơn giản theo sản phẩm mà họ sản xuất
ra, vì nhu cầu đối với một sản phẩm cụ thể có thể chỉ là ngắn hạn. Ngƣợc lại, các nhu cầu
cơ bản và nhóm khách hàng có khả năng bền vững hơn. Điều này có nghĩa là các doanh
nghiệp cần phải coi kinh doanh là một quá trình đáp ứng nhu cầu và mong muốn của
khách hàng hơn là một quá trình sản xuất hàng hóa cụ thể. Nếu không nhận thức đúng về
điều này doanh nghiệp có thể bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh mới xuất hiện hoặc vẫn tiếp tục
trong ngành kinh doanh đã rơi vào suy thoái. Các nhà quản lý cần phải nhận ra bản chất
của nhu cầu để định kỳ đặt ra các câu hỏi 'Chúng ta đang kinh doanh lĩnh vực nào?' và
'Chúng ta nên kinh doanh lĩnh vực nào?'. Nhìn chung, một doanh nghiệp kinh doanh nên
đƣợc xác định theo ba yếu tố:
1. Các nhóm khách hàng sẽ đƣợc phục vụ.
2. Nhu cầu của khách hàng cần đƣợc thỏa mãn.
3. Những công nghệ sẽ đƣợc sử dụng để thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng.
Sau đó, ban quản trị doanh nghiệp tiếp tục xem xét cách tốt nhất để quản lý từng
đơn vị kinh doanh một cách chiến lƣợc. Thuật ngữ 'đơn vị kinh doanh chiến lƣợc' lần đầu
tiên đƣợc sử dụng bởi nhà tƣ vấn quản lý ngƣời Mỹ Arthur D. Little (1974), ngƣời đã
định nghĩa nó là: “Một đơn vị kinh doanh với hàng hóa hoặc dịch vụ cho một thị trƣờng
bên ngoài cụ thể, nơi mà ban lãnh đạo có thể xác định mục tiêu và thực hiện chiến lƣợc
một cách độc lập với các đơn vị kinh doanh khác.” “Đơn vị Kinh doanh Chiến lƣợc là
hoạt động kinh doanh tự nhiên hoặc đồng nhất của một doanh nghiệp." Từ định nghĩa
này, các SBU thể hiện một số đặc điểm, trong đó có ba đặc điểm quan trọng nhất là USB:
1. Là một danh mục đơn lẻ hoặc một tập hợp các danh mục liên quan, cung cấp phạm
vi lập kế hoạch độc lập và có khả năng hoạt động độc lập so với phần còn lại của
tổ chức.
2. Có đối thủ cạnh tranh riêng.
3. Có bộ máy quản lý chịu trách nhiệm hoạch định và thực hiện chiến lƣợc tạo lợi
nhuận, và kiểm soát các yếu tố ảnh hƣởng đến lợi nhuận.
Ý tƣởng lập kế hoạch cho các SBU đƣợc phát triển trong nhiều thập kỷ qua và đã
đƣợc chứng minh là hữu ích, đặc biệt là vì đối với nhiều nhà quản lý, nó đã làm rõ ý
nghĩa của việc lập kế hoạch marketing chiến lƣợc. Do đó, việc xác định các SBU là một
điểm khởi đầu thuận tiện cho việc lập kế hoạch vì một khi các đơn vị kinh doanh chiến
lƣợc của doanh nghiệp đã đƣợc xác định, trách nhiệm lập kế hoạch chiến lƣợc có thể
đƣợc phân công rõ ràng hơn. Trên thực tế, phần lớn các doanh nghiệp làm việc trên cơ sở
hoạch định chiến lƣợc ở cấp SBU phải đƣợc sự đồng ý của ban lãnh đạo doanh nghiệp.
Do đó, các kế hoạch thƣờng đƣợc đệ trình hàng năm, với ban giám đốc doanh nghiệp sau
đó đƣợc phê duyệt hoặc gửi lại để sửa đổi. Trong quá trình xem xét này, ban lãnh đạo
doanh nghiệp sẽ cố gắng xác định tiềm năng của sản phẩm trong tƣơng lai và nơi đầu tƣ
có thể sinh lời cao nhất. Điều này đã dẫn đến sự phát triển của nhiều khuôn khổ trong đó
các sản phẩm đƣợc phân loại dựa trên tiềm năng của chúng. Drucker (1963) đã phân chia
các sản phẩm nhƣ sau:
1. Sản phẩm trụ cột của ngày mai
2. Sản phẩm trụ cột của ngày hôm nay
3. Sản phẩm có khả năng đóng góp lợi nhuận nếu có hành động khắc phục quyết liệt
4. Sản phẩm trụ cột của ngày hôm qua
5. Sản phẩm cạnh tranh yếu kém
6. Sản phẩm thất bại
Bằng cách phân loại các sản phẩm hoặc SBU theo cách này, ban lãnh đạo doanh
nghiệp đƣa ra các quyết định liên quan đến các hình thức đầu tƣ trong danh mục tổng thể
với mức độ khách quan cao hơn nhiều so với trƣờng hợp khi mỗi SBU đƣợc xem xét
riêng lẻ. Để giải quyết vấn đề này và để đảm bảo rằng quy trình mang tính phân tích thay
vì chủ quan, một số mô hình đánh giá danh mục đầu tƣ đã đƣợc phát triển. Trong số này
đƣợc biết đến nhiều nhất là ma trận tăng trƣởng - lợi nhuận của Tập đoàn Tƣ vấn Boston.
4.2.2. Marketing chiến lược trong phát triển chiến lược kinh doanh tổng thể của
doanh nghiệp
Ansoff đã phát triển phƣơng pháp phân tích theo ma trận sản phẩm/thị trƣờng để
xác định các định hƣớng chiến lƣợc phát triển cho các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc
(SBU) của một doanh nghiệp trên thị trƣờng. Ma trận trong Hình 4.4, tập trung vào sản
phẩm (những gì đƣợc bán) và nó đƣợc bán cho ai (thị trƣờng), làm nổi bật bốn giải pháp
thay thế chiến lƣợc riêng biệt mở ra cho chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp:
1. Bán nhiều sản phẩm hiện có hơn cho các thị trƣờng hiện có
2. Mở rộng các sản phẩm hiện có sang các thị trƣờng mới
3. Phát triển sản phẩm mới cho các thị trƣờng hiện có
4. Phát triển sản phẩm mới cho các thị trƣờng mới.
Mặc dù trong thực tế, tất nhiên có mức độ mới tƣơng đối cả về sản phẩm và thị
trƣờng - và do đó số lƣợng các chiến lƣợc mở cho doanh nghiệp là đáng kể - ma trận của
Ansoff hữu ích ở chỗ nó cung cấp một khuôn khổ thuận tiện và dễ hiểu trong đó các mục
tiêu và các chiến lƣợc có thể đƣợc phát triển dễ dàng.
Do đó, việc thiết lập các mục tiêu và chiến lƣợc liên quan đến sản phẩm và thị
trƣờng là một yếu tố cơ bản của quá trình lập kế hoạch kinh doanh. Các mục tiêu này sau
đó thể hiện các cam kết về hiệu suất cho tƣơng lai và thƣờng đƣợc nêu về thị phần, khối
lƣợng bán hàng, mức độ phân phối và lợi nhuận. Tuy nhiên, để những điều này trở nên
đáng giá, chúng cần đƣợc trình bày cả về mặt định lƣợng và rõ ràng. Bằng cách này,
chúng có khả năng đo lƣờng, điều không thể thực hiện đƣợc nếu chúng chỉ đƣợc trình
bày trong các thuật ngữ mang tính định hƣớng rộng rãi.
Hình 4.4 Ma trận vectơ tăng trƣởng Ansoff
(Nguồn: Ansoff, 1957)
 Hình 4.5 Phát triển định hƣớng chiến lƣợc
Do đó, lập luận cho các mục tiêu đƣợc thể hiện rõ ràng và định lƣợng là quá áp
đảo, vì bất kỳ sự thất bại nào trong việc thực hiện điều này chỉ đơn giản là gây ra sự
nhầm lẫn và mơ hồ ở giai đoạn sau, không chỉ về loại hành động cần thiết mà còn về các
tiêu chuẩn đo lƣờng hiệu suất. sẽ đƣợc sử dụng. Khi nêu các mục tiêu, chúng cũng cần
liên quan đến các triết lý và chính sách cơ bản của một doanh nghiệp cụ thể.
Ma trận Ansoff được xem xét và mở rộng
Dựa trên nền tảng của các nhận xét cho đến nay, cần rõ ràng rằng các mục tiêu
marketing liên quan đến bốn loại trong ma trận sản phẩm/thị trƣờng của Ansoff, với các
quyết định cần thiết về:
1. Sản phẩm hiện có trên thị trƣờng hiện có
2. Sản phẩm mới tại các thị trƣờng hiện có
3. Sản phẩm hiện có ở thị trƣờng mới
4. Sản phẩm mới tại các thị trƣờng mới.
 Mặc dù ma trận Ansoff là hữu ích, tính đơn giản của ma trận 2 x 2 có một số hạn
chế. Nhận thức đƣợc điều này, Wills et al. (1972) đã đƣa ma trận tiến thêm một bƣớc
bằng cách làm nổi bật mức độ mới của sản phẩm và thị trƣờng và điều này có ý nghĩa
nhƣ thế nào đối với việc lập kế hoạch và chiến lƣợc; ma trận mở rộng đƣợc minh họa
trong Hình 4.6.

Hình 4.6 Ma trận Ansoff phát triển

Bản chất chung và hƣớng lựa chọn giữa các phƣơng án chiến lƣợc này bị ảnh
hƣởng bởi cả chu kỳ sống của sản phẩm và hình dạng hiện tại của danh mục sản phẩm
của công ty. Điều này dẫn đến một loạt các lựa chọn cho từng sản phẩm / điều kiện thị
trƣờng. Các lựa chọn có thể đƣợc thể hiện theo năm loại chiến lƣợc:
(1). Duy trì vị thế cạnh tranh hiện tại.
(2). Cải thiện vị thế cạnh tranh hiện tại.
(3). Thu hoạch, bao gồm việc giảm hoặc từ bỏ vị thế cạnh tranh hiện tại để tận
dụng lợi nhuận ngắn hạn và cải thiện dòng tiền.
(4). Rút lui khỏi thị trƣờng, thƣờng xảy ra khi công ty đang có vị thế cạnh tranh
yếu hoặc nhận ra rằng chi phí để duy trì thị trƣờng và / hoặc cải thiện vị trí là quá cao. Ví
dụ về điều này, VinGroup đã bán các mảng kinh doanh bán lẻ, sản xuất nông nghiệp đang
thua lỗ. Quyết định rút khỏi các thị trƣờng này đƣợc đƣa ra sau khi tập đoàn kinh doanh
thua lỗ trong nhiều năm, mặc dù đã có những nỗ lực lớn để cải thiện hoạt động kinh
doanh, bao gồm cắt giảm mạnh mẽ chi phí và đầu tƣ vào công nghệ mới.
 (5). Gia nhập một lĩnh vực mới.
Tuy nhiên, trong khi xem xét sự cần thiết hoặc tính khả thi của mỗi chiến lƣợc
này, nhà quản trị cần nhận ra nguy cơ của việc tuân thủ chặt chẽ bất kỳ bộ quy tắc cụ thể
nào liên quan đến năm loại và nhận thức đầy đủ về những hạn chế. Trong số các khuôn
khổ hữu ích và đƣợc sử dụng phổ biến nhất để xác định những yếu tố này là khái niệm về
yếu tố giới hạn (yếu tố giới hạn có thể bao gồm chi phí phân phối giới hạn thị trƣờng
trong một khu vực địa lý nhỏ, hạn chế về năng lực sản xuất, v.v.) và kỹ thuật khoảng cách
phân tích, đƣợc thiết kế để làm nổi bật bất kỳ khoảng cách nào tồn tại giữa các dự báo dài
hạn về hiệu suất và các mục tiêu bán hàng hoặc tài chính đã đƣợc đặt ra.
Trong trƣờng hợp có khoảng cách hoạt động, các phƣơng pháp tiếp cận để giảm
bớt hoặc loại bỏ hoàn toàn khoảng cách hoạt động bao gồm:
➡ Năng suất cao hơn nhờ giảm chi phí
➡ Cải tiến phối thức bán hàng hoặc định giá cao hơn
➡ Mức độ thâm nhập thị trƣờng cao hơn.

➡ Giảm mục tiêu

➡ Mở rộng thị trƣờng sang khai thác các phân đoạn thị trƣờng mới, nhóm ngƣời
dùng mới hoặc mở rộng khu vực thị trƣờng địa lý
➡ Phát triển sản phẩm
➡ Đa dạng hóa bằng cách bán sản phẩm mới cho thị trƣờng mới.
Khi cân nhắc xem nên theo đuổi lựa chọn thay thế nào trong số này, nhà quản trị
cần cân nhắc nhiều vấn đề. Đối với nhiều công ty, lựa chọn hấp dẫn nhất chứng tỏ khả
năng thâm nhập thị trƣờng lớn hơn, vì điều này liên quan đến các sản phẩm và thị trƣờng
hiện có, và do đó thƣờng ít tốn kém chi phí và rủi ro hơn so với việc di chuyển ra ngoài
các lĩnh vực kiến thức hiện có. Tƣơng tự, nó thƣờng trả tiền cho một tổ chức để tìm kiếm
sự phát triển trong các thị trƣờng hiện tại và có liên quan hơn là chuyển sang các thị
trƣờng mới, vì bằng cách này, doanh nghiệp/tổ chức có thể dễ dàng xây dựng danh tiếng
hơn. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp quyết định chuyển sang các lĩnh vực mới và có thể
không liên quan, thì không chỉ cần phải thiết lập sức mạnh để chống lại một loạt các đối
thủ cạnh tranh mới, mà còn phải xây dựng các mạng lƣới phân phối mới và chấp nhận với
một công nghệ khác. Bản thân điều này không đƣợc coi là một lý lẽ chống lại việc
chuyển sang thị trƣờng mới với các sản phẩm mới, mà là một lý lẽ để ngƣời lập kế hoạch
phát triển các mục tiêu và chiến lƣợc dựa trên nền tảng hiểu biết vững chắc về điểm
mạnh, điểm yếu của tổ chức và năng lực tổng thể của công ty, tất cả trong số đó sẽ xuất
hiện rõ ràng từ cuộc kiểm toán marketing.
Sự phát triển của các chiến lược
Theo những gì đã đƣợc trình bày ở trên, rõ ràng rằng mục tiêu kinh doanh là
những gì tổ chức muốn đạt đƣợc về khối lƣợng bán hàng, thị phần, v.v. (tức là mục tiêu
cuối cùng). Sau đó, tổ chức đặt ra nhƣ thế nào để đạt đƣợc những mục tiêu này là chiến
lƣợc (tức là phƣơng tiện). Do đó, một tuyên bố chiến lƣợc hiệu quả không chỉ cần tham
chiếu đến việc phân bổ nguồn lực mà còn liên quan đến quy mô thời gian; tất yếu nó là
phạm vi rộng. Sau đó, ngƣời lập kế hoạch sẽ chuyển sang phát triển các chiến thuật và
chƣơng trình để thực hiện. Theo quan điểm của ngƣời lập kế hoạch, các khía cạnh chính
của chiến lƣợc là các yếu tố riêng lẻ của các chính sách và công cụ kinh doanh. Tuy
nhiên, trƣớc khi tiếp tục, cần tập trung vào một trong những ảnh hƣởng lớn khác đến
thành công chiến lƣợc. Mặc dù các quyết định thƣờng đƣợc đƣa ra trong bối cảnh hạn chế
về nguồn lực, nhƣng tác động của chúng thƣờng có thể đƣợc giảm thiểu bởi nhà chiến
lƣợc công nhận đầy đủ tầm quan trọng của đòn bẩy có thể đạt đƣợc bằng cách phát triển
một hoặc nhiều năng lực đặc biệt để đạt đƣợc lợi thế marketing so sánh.
4.2.3. Các mô hình phân tích danh mục đầu tư
Danh mục đầu tƣ (Investment portfolio) là một danh mục phân bổ các nguồn lực
của tổ chức/doanh nghiệp đầu tƣ vào các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc với mục tiêu đạt
đƣợc lợi nhuận tối đa hoặc tối ƣu hóa tỷ suất sinh lời. Có nhiều phƣơng pháp phân tích để
phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp trong một danh mục đầu tƣ tối ƣu. Ma trận tăng
trƣởng - lợi nhuận của Tập đoàn Tƣ vấn Boston đƣợc cho là phƣơng pháp nổi tiếng nhất
để phân tích danh mục đầu tƣ. Mô hình BCG liên quan đến các SBU đƣợc vẽ trên ma trận
theo tỷ lệ tăng trƣởng thị trƣờng và thị phần của họ so với thị phần của đối thủ cạnh tranh
lớn nhất. Điều này đƣợc minh họa trong Hình 4.7.

Cao
20
18 NGÔI SAO
DẤU HỎI
Khiêm tốn
16 Dòng tiền âm lớn
+ hoặc –
14 Dòng tiền
TỐC ĐỘ
TĂNG 12
TRƢỞNG Dòng tiền tối ƣu
CỦA THỊ 10
TRƢỜNG
8 CON CHÓ
(%)
BÒ SỮA Khiêm tốn
6 Dòng tiền dƣơng lớn + hoặc –
4 Dòng tiền

2
 Hình 4.7 Ma trận tăng trƣởng – lợi nhuận của Tập đoàn Tƣ vấn Boston
Khi sử dụng các khía cạnh này làm cơ sở để đánh giá danh mục sản phẩm, Boston
Consulting Group buộc ban lãnh đạo phải xem xét rõ ràng cả tiềm năng tƣơng lai của thị
trƣờng (tức là tốc độ tăng trƣởng hàng năm) và vị thế cạnh tranh của SBU. Trong mô
hình này, vị thế cạnh tranh đƣợc đo lƣờng trên thang đo logarit so với thị phần của đối
thủ cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp; do đó, thị phần tƣơng đối là 0,3 trong Hình 4.7
cho thấy doanh số bán hàng của SBU bằng 30% doanh số bán hàng của doanh nghiệp dẫn
đầu, trong khi 4.0 có nghĩa là SBU của doanh nghiệp đang dẫn đầu thị trƣờng và có thị
phần gấp bốn lần so với doanh số bán hàng của doanh nghiệp lớn thứ hai trên thị trƣờng.
Sau đó, trục tung đƣợc sử dụng để minh họa tốc độ tăng trƣởng hàng năm không thể kiểm
soát đƣợc của thị trƣờng mà doanh nghiệp hoạt động. Trong Hình 4.7, tỷ lệ này dao động
từ 0 đến 20%, với tốc độ tăng trƣởng vƣợt quá 10% đƣợc coi là cao. Ma trận 4.7 xuất
hiện dựa trên bốn giả định:
- Lợi nhuận và nguồn vốn tạo ra tăng lên cùng với thị phần, phần lớn là kết quả của
kinh nghiệm và quy mô;
- Tăng trƣởng doanh số đòi hỏi tiền mặt cho vốn lƣu động và tăng công suất;
- Để gia tăng thị phần thƣờng cần tiền mặt để hỗ trợ các chiến thuật tăng trƣởng thị
phần;
- Tăng trƣởng chậm lại khi sản phẩm đạt đến giai đoạn bão hòa của vòng đời và ở
giai đoạn này thƣờng có thể tạo ra thặng dƣ tiền mặt mà doanh nghiệp không bị
mất thị phần; lƣợng tiền này có thể đƣợc sử dụng để hỗ trợ các sản phẩm vẫn đang
trong giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống.

Bản thân ma trận đƣợc chia thành bốn ô, mỗi ô chỉ ra một loại hình kinh doanh
khác nhau về việc sử dụng tiền mặt và tạo ra tiền mặt; đặc điểm của từng ô này đƣợc thảo
luận trong Hình 4.7. Sau khi vẽ sơ đồ vị trí của các SBU của doanh nghiệp, có thể thấy
khá dễ dàng sự cân bằng và sức mạnh của danh mục đầu tƣ. Một danh mục đầu tƣ cân
bằng thƣờng thể hiện một số đặc điểm nhất định, bao gồm sự kết hợp giữa các Bò sữa
(Cashcow) và các Ngôi sao (Star). Ngƣợc lại, một danh mục đầu tƣ không cân bằng và
tiềm ẩn nguy cơ sẽ có quá nhiều Con chó (Dog) hoặc Dấu hỏi (Question mark), và quá ít
ngôi sao và Bò sữa. Hệ quả có thể xảy ra là không đủ tiền mặt cần có để tài trợ hoặc hỗ
trợ sự phát triển của các SBU khác. Sau khi xác định đƣợc hình dạng của danh mục đầu
tƣ, ngƣời lập kế hoạch cần xem xét các mục tiêu, chiến lƣợc và ngân sách cho mỗi SBU.
Về bản chất, doanh nghiệp có thể theo đuổi bốn chiến lƣợc chính:
1. Xây dựng
Theo chiến lƣợc xây dựng, mục tiêu chính là tăng thị phần của SBU để củng cố vị
thế của SBU. Khi làm điều này, các khoản thu nhập và lợi nhuận ngắn hạn đƣợc cố tình
bỏ qua với kỳ vọng rằng lợi nhuận dài hạn sẽ lớn hơn nhiều. Đó là một chiến lƣợc phù
hợp nhất với các dấu hỏi, để chúng trở thành những ngôi sao.
Bảng 4.1 Phân loại SBU của Boston Consulting Group

Con chó (thị phần thấp, tăng trƣởng thấp)

Chó là những danh mục có thị phần yếu trong một thị trƣờng tăng trƣởng
thấp. Thông thƣờng, chúng tạo ra lợi nhuận thấp hoặc trả lại một khoản lỗ. Quyết
định mà doanh nghiệp phải đối mặt là liệu có nên giữ con chó vì lý do chiến lƣợc (ví
dụ: kỳ vọng rằng thị trƣờng sẽ phát triển hoặc vì sản phẩm cung cấp một trở ngại, dù
là một trở ngại nhỏ, cho đối thủ cạnh tranh). Các danh mục Con chó thƣờng mất
nhiều thời gian quản lý hơn những lợi ích chúng đem lại và thƣờng trở thành sản
phẩm bị loại bỏ.

Dấu chấm hỏi (thị phần thấp, tăng trƣởng cao)

Dấu chấm hỏi là danh mục thuộc các thị trƣờng tăng trƣởng cao nhƣng có thị
phần tƣơng đối thấp. Họ thƣờng yêu cầu một lƣợng tiền mặt đáng kể do doanh
nghiệp cần đầu tƣ vào nhà máy, thiết bị và nhân lực để theo kịp sự phát triển của thị
trƣờng. Tiếp đó, nhu cầu tiền mặt này lại tăng lên đáng kể nếu doanh nghiệp muốn
cải thiện vị thế cạnh tranh của mình. Danh mục tên là dấu hỏi bởi vì ban lãnh đạo
phải quyết định tiếp tục đầu tƣ vào SBU hay rút khỏi thị trƣờng.

Ngôi sao (thị phần cao, tăng trƣởng cao)

 Ngôi sao là những sản phẩm đã chuyển sang vị trí dẫn đầu trong một thị
trƣờng tăng trƣởng cao. Nhu cầu tiền mặt của họ thƣờng cao với việc chi tiêu để duy
trì tăng trƣởng thị trƣờng và kiềm chân các đối thủ cạnh tranh. Vì các ngôi sao cũng
tạo ra một lƣợng lớn tiền mặt, nên trên số dƣ sẽ không có bất kỳ dòng tiền dƣơng
hoặc âm nào cho đến khi trạng thái tăng trƣởng của thị trƣờng suy giảm. Ở giai đoạn
này, với điều kiện tỷ trọng đã đƣợc duy trì, sản phẩm sẽ trở thành bò sữa.

Bò sữa (thị phần cao, tăng trƣởng thấp)

Khi tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng bắt đầu giảm, các ngôi sao thƣờng trở
thành bò sữa của doanh nghiệp. Thuật ngữ Bò sữa có nguồn gốc từ thực tế; các sản
phẩm này tạo ra một lƣợng tiền mặt đáng kể cho tổ chức nhƣng do tốc độ tăng
trƣởng thấp hơn nên sử dụng tƣơng đối ít. Do vị thế của SBU trên thị trƣờng, tính
kinh tế theo quy mô thƣờng đáng kể và tỷ suất lợi nhuận cao.

Hai nhóm SBU khác đã đƣợc xác định bởi Barksdale và Harris (1982). Đó là
ngựa chiến (thị phần cao và tăng trƣởng âm) và chim cƣu (thị phần thấp, tăng trƣởng
âm).

2. Nắm giữ
Mục tiêu chính trong trƣờng hợp này là duy trì thị phần hiện tại. Đây là chiến lƣợc
thƣờng đƣợc sử dụng cho bò sữa để đảm bảo chúng tiếp tục tạo ra lƣợng tiền mặt tối đa.
3. Thu hoạch
Bằng cách tuân theo chiến lƣợc thu hoạch, ban giám đốc cố gắng tăng dòng tiền
ngắn hạn càng nhiều càng tốt, ngay cả khi phải trả giá bằng tƣơng lai dài hạn của SBU.
Đây là một chiến lƣợc phù hợp nhất với bò sữa đang suy yếu hoặc đang ở trong một thị
trƣờng dƣờng nhƣ chỉ có tuổi thọ ngắn. Nó cũng đƣợc sử dụng trong những trƣờng hợp tổ
chức đang cần tiền mặt và sẵn sàng thế chấp tƣơng lai của sản phẩm vì lợi ích của các
nhu cầu ngắn hạn. Thu hoạch cũng đƣợc sử dụng cho dấu chấm hỏi khi có ít cơ hội thực
sự để biến chúng thành ngôi sao và chiến lƣợc này thƣờng áp dụng với con chó.
4. Thoái vốn hoặc chấm dứt
Mục tiêu thiết yếu ở đây là loại bỏ tổ chức các SBU hoạt động nhƣ một sự tiêu hao
lợi nhuận hoặc để hiện thực hóa các nguồn lực có thể đƣợc để mang lại hiệu quả lớn hơn
ở những danh mục khác trong doanh nghiệp. Một lần nữa, nó là một chiến lƣợc thƣờng
đƣợc sử dụng cho dấu chấm hỏi và con chó.
Sau khi quyết định nên tuân theo phƣơng pháp tiếp cận nào trong số bốn phƣơng
pháp tiếp cận chung này, nhà chiến lƣợc cần xem xét cách thức mà mỗi SBU có khả năng
thay đổi vị trí của mình trong ma trận theo thời gian. Các SBU thƣờng có một vòng đời
bắt đầu với sự xuất hiện của chúng dƣới dạng dấu chấm hỏi và sự tiến triển của chúng
qua các giai đoạn của ngôi sao, bò sữa và cuối cùng là con chó. Do đó, điều cần thiết là
ma trận BCG không chỉ đƣợc sử dụng để có đƣợc một cái nhìn tổng thể về danh mục đầu
tƣ nhƣ hiện tại, mà còn đƣợc sử dụng để xem các SBU đã phát triển nhƣ thế nào cho đến
nay và chúng có khả năng phát triển nhƣ thế nào trong tƣơng lai. Khi làm điều này, có thể
dự đoán đƣợc hình dạng và sức phát triển của danh mục đầu tƣ trong thời gian vài năm,
trong bất kỳ khoảng trống nào có khả năng tồn tại và do đó, loạt hành động chiến lƣợc
cần thiết sẽ đƣa ra dƣới dạng quyết định về sản phẩm mới, hỗ trợ tiếp thị và xóa bỏ sản
phẩm. Quá trình này sau đó có thể đƣợc thực hiện thêm một bƣớc nữa nếu các biểu đồ
tƣơng tự đƣợc phát triển cho từng đối thủ cạnh tranh chính, vì bằng cách làm này, nhà
chiến lƣợc có đƣợc cái nhìn sâu sắc về điểm mạnh, điểm yếu và khoảng cách tiềm ẩn
trong danh mục của mỗi đối thủ cạnh tranh. Các tác động sau đó có thể đƣợc đƣa trở lại
chiến lƣợc riêng của tổ chức.
Cạm bẫy của phân tích danh mục đầu tư
Mặc dù danh mục đầu tƣ có khả năng cung cấp bức tranh về vị trí hiện tại của tổ
chức, nhƣng các nhà chiến lƣợc cần phải thận trọng khi giải thích và xây dựng chính sách
trong tƣơng lai. Một sai lầm phổ biến trong phân tích danh mục đầu tƣ là yêu cầu mỗi
SBU phải đạt đƣợc tốc độ tăng trƣởng hoặc mức lợi nhuận không thực tế: bản chất của
phân tích danh mục đầu tƣ liên quan đến việc nhận ra rằng mỗi SBU cung cấp một tiềm
năng khác nhau và nhƣ vậy đòi hỏi sự quản lý của từng cá nhân khác nhau. Những sai
lầm điển hình khác bao gồm:
➡ Đầu tƣ quá nhiều vào chó, hy vọng rằng vị trí của chúng sẽ đƣợc cải thiện,
nhƣng không thành công.
➡ Duy trì quá nhiều dấu chấm hỏi và đầu tƣ quá ít vào mỗi dấu hỏi, dẫn đến kết
quả là vị trí của họ không thay đổi hoặc xấu đi. Ví dụ, trong trƣờng hợp có dấu chấm hỏi,
chúng nên đƣợc loại bỏ hoặc nhận đƣợc mức hỗ trợ cần thiết để cải thiện đáng kể vị trí
phân khúc của chúng.
➡ Rút cạn kiệt quỹ tiền mặt và làm suy yếu chúng sớm và không cần thiết. Ngoài
ra, đầu tƣ quá nhiều vào bò sữa, dẫn đến kết quả là nguồn tài trợ dành cho các dấu hỏi,
dấu sao và chó không đủ.
 ➡ Không xem các mô hình phân tích danh mục đầu tƣ là một đóng góp vào việc
ra quyết định. Khi ngƣời lập kế hoạch bắt đầu sử dụng các mô hình nhƣ ma trận chia sẻ
tăng trƣởng BCG để thay thế việc đánh giá và phán đoán bằng cách dựa trên các ý tƣởng
cơ bản mang tính quy định đƣợc liên kết với mỗi ô (ví dụ: luôn vắt sữa bò, luôn loại bỏ
chó, v.v.) làm cơ sở cho hành động, có khả năng xảy ra khủng hoảng. Để biết thêm về
vấn đề này đã có bản tóm tắt về ƣu và nhƣợc điểm của ma trận Boston - và mở rộng ra
cũng nhƣ một số mô hình phân tích danh mục đầu tƣ khác mà chúng ta sẽ xem xét ở phần
sau của chƣơng này - xuất hiện trong Hình 9.4.

Chúng ta cần phải thấy rõ rằng bò sữa rất cần thiết cho sức mạnh và lợi nhuận lâu
dài của doanh nghiệp, vì chúng cung cấp nguồn vốn cần thiết nếu muốn phát triển và phát
huy hết tiềm năng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế ở nhiều doanh nghiệp, nguồn
cung SBU bò sữa thƣờng thiếu và có thể đã bị vắt sữa quá nhiều. Nhận thức đƣợc điều
này, nhà chiến lƣợc cần tập trung vào dài hạn và xem xét cách tốt nhất để quản lý danh
mục đầu tƣ và đảm bảo rằng tổ chức đƣợc hƣởng lợi từ sự kế thừa của các bò sữa. Bất kỳ
sự thất bại nào trong việc này đều có thể dẫn đến việc quản lý không tối ƣu và các loại
chuỗi thất bại đƣợc minh họa trong Hình 4.5.
Bảng 4.2. Ƣu và nhƣợc điểm của ma trận Boston

Ƣu điểm Nhƣợc điểm

➡ Đây là một hƣớng dẫn
dễ sử dụng giúp các nhà
quản lý suy nghĩ về nhu
cầu đầu tƣ của một danh
mục trong doanh nghiệp
➡ Nó cung cấp cơ sở hữu
ích để suy nghĩ về các ƣu
tiên trong một loạt các hoạt
động
➡ Nó là một hƣớng dẫn đầu tƣ chứ không phải chiến
lƣợc
➡ Nó dựa trên giả định ngầm rằng việc lập kế hoạch kinh
doanh chỉ đƣợc thúc đẩy bởi hai yếu tố, tốc độ tăng
trƣởng và thị phần, và khi làm điều này, bỏ qua các yếu tố
ảnh hƣởng đến lợi nhuận, chẳng hạn nhƣ cƣờng độ cạnh
tranh, lợi thế cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng
➡ Dòng tiền đƣợc xem là phụ thuộc vào tăng trƣởng thị
trƣờng và thị phần. Trong thực tế, điều này không hoàn
toàn đúng
➡ Thị phần hiếm khi đƣợc xác định dễ dàng nhƣ mô hình
gợi ý. Với sự xói mòn của ranh giới địa lý và sự xuất hiện
của một môi trƣờng cạnh tranh hoàn toàn khác biệt, thị
phần thƣờng linh hoạt hơn và khó đo lƣờng hơn
➡ Mô hình không phù hợp với bản chất của chiến lƣợc
và hình thức lợi thế cạnh tranh sẽ dẫn đến thành công.
 Cao

TỐC ĐỘ TĂNG TRƢỞNG CỦA

NGÔI SAO DẤU HỎI
THỊ TRƢỜNG (%)
Chuỗi
thảm
họa
BÒ SỮA CON CHÓ
Chuỗi
Thấp thành
p công
Cao Thấp
THỊ PHẦN TƢƠNG ĐỐI

Hình 4.8 Các chuỗi thành công và thảm họa trong danh mục sản phẩm
Mô hình thứ hai đƣợc phát triển bởi Boston Consulting Group - ma trận tăng
trƣởng - lợi ích - có thể giúp nhà chiến lƣợc tránh đƣợc những vấn đề nhƣ trong Hình 9.5.
Ma trận thay thế thƣờng đƣợc sử dụng cùng với phân tích thị phần tăng trƣởng, minh họa
mức độ tăng trƣởng của từng sản phẩm hoặc SBU đang theo kịp tốc độ tăng trƣởng của
thị trƣờng. Ma trận đƣợc minh họa trong Hình 9.6 (a) biểu thị tốc độ tăng trƣởng của sản
phẩm (hoặc công suất) trên trục hoành và tốc độ tăng trƣởng của thị trƣờng trên trục tung.
Các sản phẩm có tốc độ tăng trƣởng bằng tốc độ tăng trƣởng của thị trƣờng nằm trên
đƣờng chéo. Do đó, cổ phiếu giảm giá xuất hiện trên đƣờng chéo, trong khi cổ phiếu tăng
giá ở dƣới.
Hình 4.6 (b) cho thấy vị trí lý tƣởng của các sản phẩm trong danh mục đầu tƣ. Ở
đây, những con chó đƣợc tập trung dọc theo hoặc gần trục tăng trƣởng của thị trƣờng,
một vị trí phản ánh sự tăng trƣởng năng lực bằng không. Bò sữa đƣợc tập trung dọc theo
đƣờng chéo, cho thấy thị phần đang đƣợc duy trì. Các ngôi sao nên xuất hiện trong lĩnh
vực tăng trƣởng cao vì họ phải giành đƣợc, hoặc ít nhất là nắm giữ thị phần. Sau đó, các
dấu hỏi xuất hiện trong hai cụm, với một nhóm nhận đƣợc ít sự hỗ trợ trong khi nhóm kia
nhận đƣợc sự hỗ trợ đáng kể cần thiết để tối đa hóa cơ hội tạo ra các ngôi sao.
 (a) Danh mục đầu tƣ đa dạng hóa tích cực
Tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng

Tốc độ
tăng
trƣởng
bền vững
tối đa

Tốc độ phát triển sản phẩm

(b) Phân phối danh mục đầu tƣ lý tƣởng

Tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng

Tốc độ tăng
trƣởng bền
?

vững tối đa
?
Chó

Tốc độ phát triển sản phẩm

 Hình 4.9. Danh mục sản phẩm và mức tăng trƣởng bền vững tối đa
Khi thảo luận về cách tốt nhất để sử dụng và giải thích ma trận tăng trƣởng - lợi
ích, Alan Zakon của Nhóm Tƣ vấn Boston đã nêu bật tầm quan trọng của sự tăng trƣởng
bền vững tối đa của doanh nghiệp; điều này đƣợc vẽ dƣới dạng một đƣờng thẳng đứng
trên ma trận. Ông nhấn mạnh: 'Tốc độ tăng trƣởng trung bình có trọng số của các sản
phẩm trong danh mục đầu tƣ không thể vƣợt quá tốc độ bền vững tối đa này.' Tuy nhiên,
'trọng tâm' (tức là tốc độ tăng trƣởng bình quân gia quyền) cần nằm ở bên trái của đƣờng
này để phạm vi tồn tại tăng trƣởng hơn nữa. Điều này thƣờng đạt đƣợc bằng một loạt các
thay đổi chiến lƣợc để định vị lại sản phẩm. Ví dụ về điều này, các quỹ bổ sung có thể
đƣợc chuyển sang một trong những ngôi sao để đạt đƣợc tốc độ tăng trƣởng thậm chí cao
hơn. Đƣợc sử dụng theo cách này, ma trận tăng trƣởng - lợi nhuận cung cấp cơ sở để di
chuyển danh mục đầu tƣ đến gần vị trí 'lý tƣởng' là tăng trƣởng bền vững tối đa. Tƣơng
tự, bằng cách vẽ các ma trận tăng trƣởng - lợi nhuận cho từng đối thủ cạnh tranh lớn, nhà
chiến lƣợc có thể cùng với phân tích cổ phần tăng trƣởng, có đƣợc cái nhìn sâu sắc về các
lĩnh vực cạnh tranh đƣợc nhấn mạnh và phản ứng một cách phù hợp.
Phân tích danh mục đầu tư: đánh giá ban đầu
Mặc dù ma trận BCG có một số lợi thế rõ ràng, nhƣng cần phải lƣu ý vì mô hình
này không đại diện cho phƣơng pháp giải quyết tối ƣu đƣợc nhiều ngƣời ủng hộ trong
thời gian đầu tranh cãi. Cần phải thừa nhận rằng giá trị thực tiễn của việc phân tích danh
mục đầu tƣ bị ảnh hƣởng đáng kể bởi cả chất lƣợng của dữ liệu đầu vào cơ bản, nhiều
yếu tố khó xác định và đo lƣờng, cũng nhƣ môi trƣờng chính trị và xã hội rộng, hơn mà
các quyết định đƣợc đƣa ra. Do đó, mục đích của mô hình này là để cố gắng ghi nhận
nhiều yếu tố mà các phƣơng pháp tiếp cận khác đã dùng để phân tích danh mục đầu tƣ,
bao gồm ma trận đa nhân tố General Electric, ma trận chính sách định hƣớng Shell, ma
trận điều kiện chiến lƣợc Arthur D. Little, và Abell và Hammond's 3x3 Biểu đồ cơ hội
đầu tƣ tƣơng đối.

Mức độ hấp dẫn của thị trường và đánh giá vị thế kinh doanh
Hai ma trận BCG mà chúng ta đã thảo luận cho đến nay có khả năng cung cấp cho
nhà chiến lƣợc hiểu biết về một số mối quan hệ chiến lƣợc quan trọng, bao gồm dòng tiền
nội bộ, thị phần và quỹ đạo tăng trƣởng. Tuy nhiên, ngƣời ta thƣờng thừa nhận rằng, mặc
dù những hiểu biết sâu sắc đƣợc cung cấp bởi các mô hình này chắc chắn có giá trị đáng
kể, nhƣng chúng trong phần lớn các trƣờng hợp là không đủ nếu các quyết định đầu tƣ
đáng giá ảnh hƣởng đến tƣơng lai của doanh nghiệp đƣợc đƣa ra. Cụ thể hơn, các nhà phê
bình nhƣ Abell và Hammond (1979, trang 211–12) đã chỉ ra ba thiếu sót chính của việc
chỉ dựa vào phân tích tỷ trọng tăng trƣởng:
1. Thông thƣờng, các yếu tố khác ngoài thị phần tƣơng đối và tăng trƣởng ngành
đóng một vai trò quan trọng trong ảnh hƣởng đến dòng tiền.
2. Dòng tiền có thể đƣợc coi là ít có ý nghĩa hơn tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ
(ROI) nhƣ một phƣơng tiện để so sánh mức độ hấp dẫn của việc đầu tƣ vào một
danh mục này thay vì một danh mục khác.
3. Biểu đồ danh mục đầu tƣ cung cấp ít thông tin chi tiết thực tế về cách một đơn vị
kinh doanh so sánh với đơn vị kinh doanh khác về cơ hội đầu tƣ. Chẳng hạn, có
phải một ngôi sao luôn là mục tiêu đầu tƣ tốt hơn bò sữa không? Tƣơng tự, các
vấn đề thƣờng gặp phải trong việc so sánh các dấu hỏi khi cố gắng quyết định cái
nào nên nhận tiền để biến nó thành ngôi sao và cái nào nên đƣợc phép loại bỏ.
Nhận thức đƣợc những vấn đề này đã dẫn đến sự phát triển của một cách tiếp cận
đƣợc đƣợc đặt tên là 'tính hấp dẫn của thị trƣờng - đánh giá vị thế kinh doanh', đƣợc biết
đến nhiều nhất là mô hình General Electric.
4.2.4. Mô hình danh mục đầu tư đa yếu tố của General Electric
Mô hình đa nhân tố của General Electric dựa trên lập luận rằng không phải lúc nào
cũng có thể hoặc thích hợp để phát triển các mục tiêu hay đƣa ra quyết định đầu tƣ cho
một SBU chỉ dựa trên vị trí của nó trong ma trận tăng trƣởng - chia sẻ. Do đó, mô hình
General Electric đƣa cách tiếp cận tổng quát bằng cách đƣa vào một số lƣợng lớn hơn các
biến để đánh giá vị trí của các SBU có thể đƣợc vẽ trên biểu đồ. Mô hình này, xuất hiện
trong Hình 4.7, liên quan đến các SBU đƣợc đánh giá dựa trên hai khía cạnh chính: sức
hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong mô hình, các vòng tròn không đại diện cho quy mô của SBU, mà là quy mô
của thị trƣờng đƣợc đề cập, với phần bóng mờ của hình tròn đại diện cho thị phần của
SBU. Suy nghĩ đằng sau sự lựa chọn của hai trục dựa trên quan điểm rằng sự thành công
của một doanh nghiệp đƣợc xác định, thứ nhất, bởi mức độ hoạt động của nó trong các
thị trƣờng hấp dẫn và thứ hai, bởi mức độ sở hữu các loại lợi thế cạnh tranh, thế mạnh
kinh doanh cần thiết để thành công ở mỗi thị trƣờng này. Việc nhóm lập kế hoạch không
thừa nhận điều này có khả năng dẫn đến các vấn đề dài hạn, vì các doanh nghiệp mạnh
hoạt động trong một thị trƣờng kém hấp dẫn và các doanh nghiệp yếu hoạt động trong
một thị trƣờng hấp dẫn hầu nhƣ sẽ hoạt động kém hơn.
Nhận thức đƣợc điều này đòi hỏi ngƣời lập kế hoạch phải đo lƣờng mọi thứ theo
hai chiều. Để làm đƣợc điều này, các yếu tố cơ bản là mỗi thứ nguyên phải đƣợc xác
định, đo lƣờng và sau đó kết hợp để tạo thành một chỉ số. Mặc dù trong mỗi khía cạnh,
danh sách các yếu tố kết hợp để tạo thành thƣớc đo mức độ hấp dẫn sẽ dành riêng cho
từng doanh nghiệp, nhƣng có thể xác định các loại yếu tố đều sẽ liên quan tới nhau ở một
mức độ nhất định trong hầu hết các trƣờng hợp. Ví dụ, sức hấp dẫn của ngành đƣợc xác
định ở một mức độ rất lớn bởi quy mô thị trƣờng, tốc độ tăng trƣởng của nó, bản chất,
mức độ và cơ sở cạnh tranh cũng nhƣ tốc độ thay đổi công nghệ, mức độ mà nó bị hạn
chế bởi các quy định của chính phủ hoặc luật pháp, các cơ hội thu lợi nhuận tồn tại, v.v.
Tƣơng tự, sức mạnh kinh doanh bị ảnh hƣởng bởi các yếu tố nhƣ thị phần, chất lƣợng sản
phẩm, hình ảnh và danh tiếng thƣơng hiệu, trình độ quản lý và năng lực điều hành, khả
năng sản xuất, yếu tố chi phí, phạm vi và sức mạnh phân phối của tổ chức, bản chất của
cơ sở khách hàng và các cấp của lòng trung thành.

VỊ THẾ CẠNH TRANH

TRUNG
MẠNH YẾU
9 6 BÌNH 3 0
9
MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA THỊ

CAO
TRƢỜNG

6
TRUNG
BÌNH
3
THẤP
0
 Hình 4.10. Mô hình danh mục đầu tƣ đa yếu tố của General Electric
Có thể thấy từ Hình 4.7, chín ô của ma trận General Electric chia thành ba lĩnh vực
riêng biệt, mỗi lĩnh vực đòi hỏi một cách tiếp cận quản lý và đầu tƣ khác nhau. Ba ô ở
trên cùng bên trái của ma trận là ô hấp dẫn nhất để vận hành và yêu cầu chính sách đầu tƣ
để tăng trƣởng. Ba ô chạy theo đƣờng chéo từ trên cùng bên phải đến dƣới cùng bên trái
có xếp hạng mức độ hấp dẫn trung bình - do đó, việc quản lý các SBU trong danh mục
này nên thận trọng hơn, chú trọng hơn đến việc đầu tƣ có chọn lọc và giữ lại thu nhập. Ba
ô ở dƣới cùng bên phải của ma trận là ô kém hấp dẫn nhất để vận hành và quản lý do đó
nên theo đuổi chính sách thu hoạch hoặc thoái vốn.
Cũng nhƣ ma trận BCG, cần phải thừa nhận rằng phƣơng pháp tiếp cận phân tích
danh mục đầu tƣ của General Electric cũng cần tính đến tƣơng lai có thể xảy ra của từng
SBU. Do đó, ngƣời lập kế hoạch nên cố gắng nhìn xa hơn bằng cách xem xét các vòng
đời, các dạng công nghệ mới và tác động có thể xảy ra của chúng, các chiến lƣợc cạnh
tranh có thể xảy ra, v.v. Sau đó, những thay đổi có thể xảy ra trong tƣơng lai có thể đƣợc
phản ánh trong ma trận bằng cách thêm một loạt các mũi tên cho thấy mỗi SBU có khả
năng di chuyển nhƣ thế nào trong vài năm tới.
4.2.5. Ma trận điều kiện chiến lược

CÁC GIAI ĐOẠN TRƢỞNG THÀNH CỦA NGÀNH

THAI PHÁT TRƢỞNG GIÀ

NGHÉN TRIỂN THÀNH CỖI

+) Tăng +) Tăng +) Bảo vệ vị

trƣởng nhanh trƣởng nhanh
THỐNG

thế +) Bảo vệ vị
+) Đặt mục
TRỊ

+) Tạo rào +) Tăng tầm thế

cản tiêu dẫn đầu về
quan trọng +) Tập trung
+) Hành động chi phí
+) Bảo vệ vị
của chi phí +) Cân nhắc
quyết liệt
thế Hành động +) Hành động rút lui
quyết liệt quyết liệt

+) Tăng +) Chi phí thấp

H

+) Chi phí thấp

 Hình 4.13. Ma trận điều kiện chiến lƣợc Arthur D. Little

1. Thống trị
Đây là một vị trí tƣơng đối hiếm và trong nhiều trƣờng hợp đƣợc cho là do độc
quyền hoặc do sự dẫn đầu về công nghệ tân tiến đƣợc bảo vệ. Hệ quả là doanh nghiệp có
thể gây ảnh hƣởng đáng kể đến hành vi của những ngƣời khác trong ngành và có nhiều
lựa chọn chiến lƣợc mở ra cho mình.
2. Mạnh mẽ
Nhờ vị trí này, doanh nghiệp có một mức độ tự do đáng kể trong việc lựa chọn
chiến lƣợc của mình và thƣờng có thể hành động mà vị thế thị trƣờng của mình không bị
đe dọa quá mức bởi các đối thủ cạnh tranh.
3. Thuận lợi
Vị trí này, thƣờng xuất hiện khi ngành công nghiệp bị phân tán và không có đối
thủ cạnh tranh nào nổi bật rõ ràng, dẫn đến việc các doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng có
một mức độ tự do hợp lý. Các doanh nghiệp có vị trí thị trƣờng thuận lợi thƣờng có thế
mạnh có thể đƣợc khai thác bằng các chiến lƣợc cụ thể và do đó có cơ hội lớn hơn mức
trung bình để tăng thị phần.
4. Có thể kiểm soát được
Mặc dù các doanh nghiệp trong danh mục này có thể hoạt động tốt và tiếp tục ở lại
trong ngành, nhƣng nhìn chung họ dễ gặp thƣơng tổn khi đối mặt với sự cạnh tranh gia
tăng từ các doanh nghiệp mạnh hơn và chủ động hơn trên thị trƣờng. Cơ hội để một tổ
chức củng cố vị thế của mình có xu hƣớng thấp hơn mức trung bình. Lợi nhuận của
doanh nghiệp có thể cho thuê đạt đƣợc và duy trì tốt nhất thông qua mức độ chuyên môn
hóa.
5. Yếu
Hoạt động của các doanh nghiệp trong danh mục này nhìn chung không đạt yêu
cầu, mặc dù vẫn có cơ hội để cải tiến. Tuy nhiên, thông thƣờng, doanh nghiệp quá lớn và
kém hiệu quả để cạnh tranh với bất kỳ mức độ hiệu quả thực sự nào, hoặc quá nhỏ để đối
phó với áp lực cạnh tranh. Trừ khi doanh nghiệp thay đổi, nếu không, doanh nghiệp cuối
cùng có khả năng bị buộc phải rời khỏi thị trƣờng hoặc thoát ra khỏi thị trƣờng theo cách
riêng của mình.
6. Không khả thi
Vị trí thứ sáu, vị trí không khả thi, có thể đƣợc thêm vào danh sách này và áp dụng
khi hoạt động của doanh nghiệp không đạt yêu cầu và có rất ít cơ hội để cải thiện. Trong
trƣờng hợp này, về cơ bản, nhà chiến lƣợc nhận ra thực tế của tình hình và rút khỏi thị
trƣờng theo cách ít tốn kém nhất. Theo ma trận điều kiện chiến lƣợc, khía cạnh thứ hai
của mô hình - giai đoạn trƣởng thành của ngành, từ giai đoạn phôi thai đến già cỗi - có ý
nghĩa quan trọng đối với các chiến lƣợc mở ra cho tổ chức. Do đó, khi một chiến lƣợc cơ
bản đã đƣợc xác định, nhà chiến lƣợc nhất định phải làm, có thể làm và không nên làm
nếu muốn duy trì tính nhất quán. Sự kết hợp giữa vị thế cạnh tranh và sự trƣởng thành
trong ngành cung cấp cơ sở để xác định điều kiện chiến lƣợc của SBU và sau đó, xác
định và đánh giá các lựa chọn chiến lƣợc mở ra cho doanh nghiệp. Đây thƣờng là sự lựa
chọn giữa đầu tƣ để củng cố hoặc duy trì vị thế, chi tiêu để duy trì hiện trạng, thu hoạch
hoặc thoát khỏi ngành. Khi nhận xét về điều này, ma trận điều kiện chiến lƣợc cho rằng
'có một tập hợp hữu hạn các chiến lược có sẵn cho mỗi Đơn vị Kinh doanh' và chúng có
thể đƣợc nhìn thấy theo sáu nhóm chiến lƣợc chung:
 1. Chiến lƣợc thị trƣờng (trong nƣớc và quốc tế)
2. Chiến lƣợc sản phẩm
3. Chiến lƣợc công nghệ
4. Chiến lƣợc hoạt động
5. Chiến lƣợc quản lý và hệ thống
6. Chiến lƣợc cắt giảm
Khi lựa chọn trong số những nguyên tắc này, ma trận điều kiện chiến lƣợc xác
định một số nguyên tắc hƣớng dẫn, trong đó quan trọng nhất là 'việc lựa chọn chiến lƣợc
(nên) đƣợc thúc đẩy bởi điều kiện của doanh nghiệp, không phải điều kiện của các nhà
quản lý'. Khi đƣa ra nhận xét này, ma trận điều kiện chiến lƣợc cho rằng tính hiện thực
trong hoạch định chiến lƣợc sẽ chiếm ƣu thế nếu các nhà quản trị không tiếp cận quá
mức.
Tóm tắt chƣơng
Nội dung của chƣơng này tập trung vào việc phân tích vai trò của marketing chiến
lƣợc trong tƣ vấn chiến lƣợc kinh doanh tổng thể cho cấp lãnh đạo cao nhất của doanh
nghiệp là Hội đồng quản trị và Ban điều hành. Các nội dung cụ thể tập trung vào việc bộ
phận marketing đóng góp nhƣ thế nào vào việc cung cấp thông tin, phân tích đánh giá để
ban lãnh đạo xác định đƣợc sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Tiếp theo, các thông tin cần thu thập và các mô hình phân tích giúp cho
doanh nghiệp lựa chọn đƣợc các định hƣớng phát triển cho doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Nhà quản trị cũng cần hiểu rõ bản chất và quản lý các hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp theo cách tƣơng tự nhƣ danh mục đầu tƣ; nhấn mạnh vào tiềm năng lợi nhuận
trong tƣơng lai của mỗi định hƣớng đầu tƣ của doanh nghiệp; áp dụng quan điểm chiến
lƣợc vào việc quản lý danh mục đầu tƣ của doanh nghiệp. Trong chƣơng cũng làm rõ
việc xác định các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) của doanh nghiệp. Đồng thời đã
làm rõ các cách tiếp cận để phân tích và lập kế hoạch danh mục đầu tƣ, trong đó bao
gồm:
 Ma trận chia sẻ tăng trƣởng của Tập đoàn Tƣ vấn Boston
 Ma trận đa nhân tố General Electric
 Ma trận điều kiện chiến lƣợc Arthur D. Little
Mỗi mô hình danh mục đầu tƣ cũng bao gồm một loạt các hƣớng dẫn chiến lƣợc
đã đƣợc kiểm chứng. Các mô hình này đã khuyến khích các nhà quản lý suy nghĩ chiến
lƣợc của doanh nghiệp của họ một cách chi tiết hơn và áp dụng một cách tiếp cận chủ
động hơn trong quản lý.