Guia7 EX - ANTE - IVÀLUA

Guia pràctica 7
Avaluació ex ante
Col·lecció Ivàlua de guies pràctiques

sobre avaluació de polítiques públiques
A Z
Institucions membres d’Ivàlua:

©2011, Ivàlua
No es permet la reproducció total
o parcial d’aquest document,
ni el seu tractament informàtic,
ni la seva transmissió en qualsevol
forma o per qualsevol mitjà, ja sigui
electrònic, mecànic, per fotocòpia,
per registre o altres mètodes, sense
el permís del titular del Copyright.
Autora: Maria Antònia Parera,

analista d’Ivàlua
Disseny: petitcomite.net
Impressió: Cevagraf, s.c.c.l.
Primera edició: febrer de 2011
Dipòsit legal: B-6872-2011

ÍNDEX
Introducció PÀG. 5
1. Què és una avaluació ex ante? PÀG. 7

1.1. Definició pàg. 7
1.2. Funció/utilitat de les avaluacions ex ante pàg. 9
2. Elements a considerar abans d’iniciar

una avaluació ex ante PÀG. 12
2.1. Determineu l’abast i la profunditat de l’avaluació pàg. 12
2.2. Comenceu aviat i feu un full de ruta pàg. 14
2.3. Constituïu grups de seguiment de l’avaluació pàg. 16
2.4. Recolliu tota la informació disponible pàg. 18
2.5. Consulteu les parts interessades pàg. 19
3. Passes per dur a terme una avaluació ex ante PÀG. 23

3.1. Identificació i definició del problema públic que justificaria
una intervenció pàg. 24
3.2. Definició dels objectius que es volen assolir pàg. 26
3.3. Desenvolupament de l’status quo: la línia de base pàg. 28
3.4. Identificació de les principals alternatives d’intervenció pàg. 29
3.5. La teoria del canvi de les alternatives d’intervenció pàg. 33
3.6. Els criteris de valoració de les alternatives: quines anàlisis
inclourà l’avaluació ex ante pàg. 34
3.7. Anàlisi prospectiva dels impactes de cada una de les alternatives pàg. 36
3.8. Anàlisi prospectiva dels costos de cada alternativa: l’eficiència pàg. 45
4. Les claus de l’èxit d’avaluar ex ante: creure en

l’instrument i introduir-lo en l’Administració PÀG. 50
BIBLIOGRAFIA PÀG. 53
/5/
Introducció
Podem saber si una política pública funcionarà abans de posar-la en marxa? Podem saber
quina forma d’intervenció aconseguirà millors resultats? Quines opcions existeixen a l’hora
d’implementar un programa? Quina és la millor?
Encara que sigui impossible controlar tots els elements que finalment determinaran el
seu èxit o fracàs, sí que és viable recollir i analitzar informació en el moment del disseny
i planificació d’un programa o una política pública perquè ens ajudi a decidir entre un
conjunt d’alternatives d’intervenció. Podem, per exemple, fer un bon diagnòstic i identificar
clarament el problema al qual es vol donar resposta, valorar la pertinència de la intervenció,
definir els seus objectius, analitzar alternatives d’intervenció, conèixer com intervencions
similars han funcionat en altres llocs i situacions, anticipar els impactes i els costos
associats a cada alternativa, etc. Aquesta mena d’informació és la que pot proporcionar una
avaluació ex ante.
Una avaluació ex ante consisteix a fer projeccions sobre els efectes d’una política pública
abans d’implementar-la, basant-les en el coneixement desenvolupat per les ciències socials,
en els resultats d’altres avaluacions i/o en l’aplicació de tècniques estadístiques.
Comparada amb una avaluació ex post, que permet extreure conclusions sobre una base
empírica més sòlida en comptar amb dades sobre els efectes reals de la intervenció avaluada,
l’avaluació ex ante presenta l’avantatge de proporcionar informació valuosa als gestors públics
sobre la conveniència de la intervenció i sobre quines característiques hauria de tenir per tal
de maximitzar-ne els efectes positius. Rarament trobarem una avaluació ex post que arribi en
tan bon moment per proporcionar informació d’utilitat com una avaluació ex ante.
L’ús de l’eina de l’avaluació ex ante per ajudar els gestors públics a decidir sobre alternatives
d’intervenció ha anat en augment en els últims anys. De fet, són ja bastantes les administracions
de països europeus en què hi ha l’obligació legal de dur a terme una avaluació ex ante abans de
l’aprovació de noves intervencions. En un context de creixent escassetat de recursos públics, cal
esperar que es faci encara més necessari justificar la decisió de posar en marxa determinats
programes o de donar-los continuïtat en detriment d’uns altres i, per tant, que augmenti l’ús de
l’avaluació ex ante com a eina que pot aportar informació valuosa per prendre aquest tipus de
decisions.
Aquesta guia fa referència no només als passos metodològics necessaris per dur a terme
una avaluació ex ante de qualitat, sinó que a més presenta quins aspectes pràctics s’haurien
de tenir en compte en la seva preparació (per exemple, quins actors s’hi han d’involucrar,
quina informació ja existent podem emprar, quin grau de sofisticació ha d’assolir, etc.).
Col·lecció Ivàlua de guies
Guia pràctica 7
Avaluació ex ante /6/
Les principals fonts d’informació per elaborar aquesta guia han estat, sobretot, les Directrius
de la Comissió Europea per a la preparació del que s’anomena Impact Assessment1 i les Guies
pràctiques sobre avaluació de polítiques públiques d’Ivàlua.2
/7/
1. Què és una avaluació ex ante?
1.1. Definició
Abans de
La Guia pràctica sobre Com iniciar una avaluació 3 presenta una tipologia de l’avaluació basada
en la fase en què es troba el programa en el moment en què és objecte de l’avaluació.
D’acord amb aquesta tipologia, una avaluació ex ante és simplement una avaluació que
s’inicia en la fase de formulació de la política o intervenció pública.
Implementació
Avaluació intermèdia
Revisió
Avaluació ex post
Formulació
Avaluació ex ante
Precisament, gràcies al fet que es realitza abans que es posi en marxa el programa o política
avaluat, l’avaluació ex ante pot complir el seu propòsit: valorar l’adequació de la intervenció a
les necessitats que la motiven i les seves possibilitats d’èxit i, a més, proporcionar informació
sobre les millors alternatives d’intervenció existents.
Durant una avaluació ex ante es poden dur a terme, de forma prospectiva, diferents tipus
d’anàlisi:
• de la població diana a la qual va dirigida la intervenció;

• de l’adequació dels objectius plantejats i de la teoria del canvi amb les necessitats
identificades;
• de la coherència amb l’estratègia global del govern;
• de l’adequació dels processos d’implementació i seguiment i avaluació;
• dels impactes;
• de l’eficiència.
Després, utilitzant la informació obtinguda amb aquestes anàlisis, es podran comparar

diferents alternatives d’intervenció i proporcionar una valoració sobre les millors opcions
d’intervenció possibles.
Guia pràctica 7
Avaluació ex ante /8/
Com més aviat, millor
Depenent del moment concret en el qual l’iniciem, l’abast de l’avaluació ex ante serà més
o menys ampli. Si, per exemple, el procés d’elaboració s’inicia abans que s’hagin fixat les
necessitats que motiven la intervenció, l’avaluació ex ante podrà pronunciar-se sobre l’anàlisi
de necessitats i sobre l’adequació dels objectius plantejats (i de la teoria del canvi en general)
per fer front a aquestes necessitats. En altres ocasions, l’avaluació ex ante s’iniciarà en un
moment tan tardà dins la fase de formulació que la forma d’intervenció ja estarà definida
i, per tant, ja no servirà per decidir sobre alternatives d’intervenció. Ara bé, sí que podrà
proporcionar informació prospectiva sobre els possibles impactes d’aquesta intervenció i
sobre els seus costos.
En general, com més aviat es pugui iniciar el procés de preparació d’una avaluació ex ante,
millor, ja que així els decisors públics podran gaudir de la màxima quantitat d’informació per
maximitzar la probabilitat d’èxit de la intervenció avaluada i, d’aquesta manera, fer el millor
ús possible dels recursos disponibles.
El regidor de Medi Ambient d’un poblet d’un país escandinau vol introduir un sistema per a la
reutilització de les ampolles de vidre i plàstic d’aigua i de llet. Li agradaria fer-ho al més aviat
possible, però ha seguit un curs sobre avaluació de polítiques i sap la importància de fer un
bon disseny de l’actuació, analitzant i valorant ex ante les diferents alternatives d’intervenció i
d’implementació. A més, també considera crucial involucrar en tot el procés de decisió a totes les
persones i departaments que poden aportar la seva experiència i als que hauran de participar en
la implementació del sistema. Decideix organitzar un seminari sobre avaluació on hi participen els
tècnics de l’ajuntament que després duran a terme l’avaluació ex ante del sistema de reutilització
d’envasos al poble. Una vegada constituït i format l’equip d’avaluadors, i seguint les instruccions
del regidor, decideixen que tindran en compte dues alternatives d’intervenció: l’una, basada en la
introducció d’incentius a la reutilització (concretament, el reembossament d’una certa quantitat
per ampolla retornada, etc.), i l’altra, basada en un sistema de penalitzacions (aplicaran una
sanció als veïns que llencin les ampolles de vidre i de plàstic a les escombraries). Una vegada
entrevistades les persones que els avaluadors han considerat que podien aportar informació
valuosa per a l’avaluació, s’ha vist que l’opció d’implantar un sistema de sancions cau fora de les
competències de l’ajuntament. Per això, l’avaluació ex ante finalment només contemplarà una
alternativa d’intervenció. Per a aquesta alternativa, es tindran en compte diferents modalitats
d’implementació, que variaran, per exemple, en les quantitats a reembossar als veïns que lliurin les
ampolles buides, o en els sistemes i els punts de recollida d’aquestes ampolles (a domicili, en un
punt verd, etc.).
/9/
1.2. Funció/utilitat de les avaluacions ex ante
El principal atractiu d’una avaluació ex ante és que proporciona informació en el millor

moment possible per ser utilitzada en la presa de decisions sobre la millor manera
de maximitzar els resultats de la intervenció. Així doncs, les seves funcions es deriven
directament de la seva oportunitat temporal.
Segons Todd i Wolpin (2006),4 l’avaluació ex ante pot desenvolupar almenys quatre funcions:
• En primer lloc, l’avaluació ex ante ajuda a dissenyar polítiques més eficients, identificant
quin tipus d’intervenció permet assolir uns determinats efectes amb els menors costos, o
bé quin, partint d’un nivell donat de recursos, pot produir efectes de més abast.
• Derivat de l’anterior, i en segon lloc, l’avaluació ex ante permet evitar que es portin a terme
programes que no responen a problemes concrets, amb dissenys febles (relacions de
causa-efecte poc plausibles, d’acord amb l’evidència científica i avaluativa disponible) o de
baix rendiment en termes d’impactes i/o eficiència.
• En tercer lloc, les avaluacions ex ante proporcionen una idea del rang dels impactes a
esperar una vegada el programa és implementat, la qual cosa pot ser molt útil per decidir
la magnitud del programa. Al mateix temps, aquesta informació pot ser útil a l’hora de
determinar les dades a recollir per dur a terme possibles avaluacions ex post.
• Finalment, fins i tot en el cas que un programa estigui ja en marxa, una avaluació ex ante
pot servir per estudiar com canviarien els impactes si s’alteressin alguns dels paràmetres
(per exemple, què passaria si es canviés l’horari de funcionament del servei de metro, o
què passaria si es baixés el límit de velocitat en autopistes, o si es fes pagar una petita
quota cada cop que es visita el metge de família).
El nou gerent d’una petita ONG de cooperació al desenvolupament estava molt il·lusionat perquè,
amb els fons extres que havien rebut gràcies a una subvenció de la Comissió Europea, podrien, a
la fi, construir una cuina dins cada un dels habitatges d’un poblat del nord del Nepal. D’aquesta
manera les dones del poblat no haurien de fer torns per cuinar a la intempèrie ni dedicar tot el matí
a aquesta tasca. Tot i que no corria gaire pressa, el gerent va decidir, sense més dilacions, procedir
a la contractació dels proveïdors. En tres mesos totes les cases comptaven amb uns preciosos
fogons, grans i nous. El dia de la inauguració tot van ser elogis i aplaudiments per al gerent i per a
l’ONG. Un any després, quan el gerent va fer una visita sorpresa a la zona, es va quedar bocabadat.
Va veure com tots aquells fogons continuaven tan preciosos i nous com el primer dia, que a molts
d’ells no els havien ni tret el plàstic de la botiga. Va comprendre que si hagués encarregat una
avaluació abans de decidir la seva actuació, hauria comprès que cuinar en comunitat és un dels
costums sagrats d’aquelles dones. Hauria descobert que el que elles necessitaven (i necessiten
encara) era una reforma per millorar els fogons de la zona comuna. A més, aquesta intervenció
hauria estat molt més econòmica.
Guia pràctica 7
Avaluació ex ante / 10 /
A més d’aquestes funcions, que es deriven directament de l’ús dels resultats de l’avaluació
ex ante, hi ha altres utilitats que es deriven del procés intern d’elaboració d’aquests tipus
d’avaluacions i que també són molt importants. Així, l’avaluació ex ante pot contribuir a la
millora de la qualitat de l’actuació pública a través de, per exemple:
• La possibilitat de valorar la coherència de la intervenció amb relació als objectius de la

planificació de govern en què s’emmarca.
• La possibilitat de preveure i minimitzar els riscos associats amb la intervenció.
• L’increment de la transparència en la presa de decisions, en proporcionar arguments per
justificar la superioritat de la intervenció escollida sobre la resta d’alternatives.
• La possibilitat de potenciar la coordinació de les institucions i organismes públics
implicats en el disseny i implementació de la intervenció des de l’inici, evitant així la
pèrdua d’eficiència motivada, per exemple, per la duplicació de tasques.
• La presa en consideració de l’opinió de tots els actors afectats per la intervenció, inclosa la
societat civil, i el conseqüent reforçament democràtic que això suposa.
El director general del Departament d’Esports d’una administració regional vol posar en marxa un
programa per potenciar la pràctica de l’esport entre els habitants de les zones més marginades
de la regió. Decideix constituir un grup intern de tècnics per dur a terme una avaluació ex ante
d’aquesta intervenció. Després d’una primera anàlisi s’arriba a la conclusió que un dels col·lectius
amb més necessitats d’ajuts per a la pràctica de l’esport és el de les dones de 25 a 35 anys i
que, per tant, aquestes haurien de ser les principals beneficiàries de la nova política. Com a part
del procés d’elaboració de l’avaluació ex ante, l’equip d’avaluadors organitza un grup tècnic de
seguiment integrat per tècnics d’altres departaments. A la primera reunió d’aquest grup els
avaluadors presenten la seva proposta d’avaluació. Un representant del Departament de Joventut
els explica que ells estan gestionant un programa d’ajudes per a la gestió del temps lliure dels
joves en zones marginades i que una de les principals activitats promou la pràctica de l’esport
dels joves de 25 a 35 anys. A més, un tècnic del Departament d’Immigració comenta que el
foment de l’esport entre les dones joves immigrants és una de les accions més exitoses del seu
departament. Davant l’evident solapament d’objectius i de beneficiaris dels dos programes,
els tècnics decideixen informar els seus directors generals. Després de nombroses reunions,
es decideix destinar part dels fons del programa del Departament d’Esports als programes de
Joventut i d’Immigració i excloure el col·lectiu de dones de 25 a 35 anys del nou programa de
potenciació de la pràctica d’esports.
/ 11 /
Notes:
1 Impact Assessment Guidelines. Brussels: European Commission, 2009.

http://ec-europa.eu/governance/impact/docs/key_docs/iag_2009_en.pdf.
2 Guies pràctiques sobre avaluació de polítiques públiques. Barcelona: Ivàlua, 2009.
3BLASCO JULIÀ, Jaume. Com iniciar una avaluació: oportunitat, viabilitat i preguntes d’avaluació.
Barcelona: Ivàlua, 2009. (Guies pràctiques sobre avaluació de polítiques públiques; 1)
4TODD, E.; WOLPIN, I. «Ex ante Evaluation of Social Programs». Penn Institute for Economic
Research. Working paper 06-022. 2006.
Guia pràctica 7
2. Elements a considerar abans d’iniciar

una avaluació ex ante
Com passa amb qualsevol tipus d’avaluació, les avaluacions ex ante no han de ser totes
iguals ni han de tenir el mateix grau de profunditat i de complexitat.
Tal i com hem mencionat anteriorment, la utilitat d’una avaluació ex ante no es deriva
només dels resultats de l’informe final, sinó que els processos de definició i preparació
de l’avaluació poden també generar gran valor afegit en generar reflexions i estructures
internes de coordinació susceptibles de perdurar una vegada finalitzada l’avaluació. En
aquest capítol veiem quines són les decisions més importants que cal prendre a l’hora
de definir una avaluació ex ante i quins són els principals mecanismes de coordinació i
col·laboració que es creen en el curs de la seva elaboració. El quadre 1 presenta quines són
aquestes decisions.
Quadre 1. Elements a considerar abans d’iniciar una avaluació ex ante
Procés
de recopilació
d’informació
Procés de
definició de Procés
l’abast de grups
i profunditat de seguiment
de l’avaluació
Procés
de consulta
(intern i extern)
a les parts
interessades
2.1. Determineu l’abast i la profunditat de l’avaluació
La determinació de l’abast i la profunditat de l’avaluació afecta no només el grau de detall

de l’anàlisi pròpiament dita, sinó també altres factors com el nivell d’esforços a dedicar en
la recollida de dades i en la consulta de les parts interessades i de la societat civil, el grau
d’ambició a l’hora d’escollir el nombre d’alternatives d’intervenció, el tipus d’impactes a
examinar, etc.
De vegades els límits a l’abast de l’avaluació vindran donats per les obligacions legals que
regulen i determinen la intervenció, o bé per decisions polítiques. Per exemple, pot haver-
/ 13 /
hi una llei que expliciti la forma que hauria de prendre la intervenció (una subvenció, una
regulació, etc.) i, per tant, l’anàlisi no inclourà la consideració d’alternatives d’intervenció, o
n’inclourà poques i poc diverses. Altres vegades la forma de la intervenció tampoc no estarà
oberta a consideració perquè haurà estat objecte d’una decisió política.
En canvi, hi haurà ocasions en què la forma que acabi prenent la intervenció no estarà
limitada ni per llei ni per decisió política. En aquests casos, serà el criteri de l’avaluador o
del servei que dirigeixi l’avaluació el que delimitarà l’abast de l’anàlisi pel que fa al nombre
d’alternatives d’intervenció a considerar.
La delimitació tant de les alternatives com de molts altres elements, com ara el nivell de
sofisticació de les tècniques d’anàlisi a utilitzar i el nombre d’impactes a considerar, es
coneix també com a determinació de la proporcionalitat de l’anàlisi.
Criteris per determinar la proporcionalitat de l’anàlisi
Aquest concepte busca assolir l’equilibri —la proporcionalitat— entre el grau de detall de
l’anàlisi d’una avaluació ex ante i la rellevància de la informació proporcionada per aquesta
anàlisi. Per exemple, si ja es té clar quina és l’alternativa que es vol implementar, no caldrà
esmerçar recursos a comparar diferents opcions.
Una avaluació ex ante ha de proporcionar als decisors públics evidències sòlides dels impactes,
avantatges i desavantatges d’un conjunt d’alternatives d’intervenció, però també hauria d’evitar
esforços innecessaris que no aportin informació rellevant o que no alterin les conclusions o la seva
robustesa.
Font: Adaptació de les Directrius de la CE per realitzar un Impact Assessment [op. cit.]. Traducció pròpia.
A més, la proporcionalitat busca l’equilibri entre el grau de detall de l’anàlisi i la importància

relativa (en termes de pressupost, d’anys de duració del programa, etc.) de la intervenció
a avaluar. La recerca d’aquest equilibri ve motivada per la necessitat de fer un bon ús dels
recursos tant econòmics com de temps destinats a l’elaboració de l’avaluació.
La delimitació del nivell de detall d’anàlisi de l’avaluació serà tasca del servei responsable de
l’avaluació. De forma prèvia a l’inici de l’avaluació s’haurà de decidir quin grau de profunditat
és l’adequat o quin és el que ens podem permetre. Aquesta decisió serà presa en funció
d’alguns criteris d’entre els següents:
La importància dels possibles impactes de la intervenció

• Afecta drets fonamentals recollits a la Constitució / Estatut d’Autonomia / etc.?
• Afecta considerablement determinats col·lectius? Quins? En àmbits importants (per
exemple, econòmic, social, mediambiental, etc.)?
Guia pràctica 7
La rellevància política de la iniciativa

• És un objectiu prioritari del govern, inclòs en el pla de govern?
• És una qüestió especialment controvertida? Per a qui?
• Quin és el volum de recursos públics compromesos o previstos?
El marge de maniobra legal que tingui el decisor públic en aquest sentit

• Es tracta d’un àmbit de competència exclusiva, compartida o executiva?
• És un àmbit d’intervenció obligada, derivada de nova normativa europea o estatal que ha
entrat en vigor?
La fase de desenvolupament de la política

• La iniciativa forma part d’un paquet més ampli d’intervencions? En aquest cas, cal tenir
present que l’avaluació només hauria de cobrir aspectes rellevants a la iniciativa en
particular, i no a tot el conjunt de mesures. Si la posada en marxa d’altres intervencions
del paquet ja ha estat objecte d’anàlisi i aquesta anàlisi ha proporcionat informació
rellevant per a la nostra avaluació (per exemple, s’han definit els objectius, s’han recollit
dades, s’han consultat actors, etc.), hem d’utilitzar aquesta informació i no duplicar
mai tasques. En canvi, si una iniciativa és totalment nova i no hi ha hagut intervencions
similars, cal esperar que el nivell d’anàlisi hagi de ser relativament profund.
El temps i els recursos disponibles

• Què es pot fer amb el temps i recursos disponibles? Com sempre, val més posar sobre
la taula del decisor públic un informe incomplet a temps, que contingui l’essència de
l’argumentació, que esperar a presentar un informe impecable quan la decisió ja estigui
presa.
Malauradament, no hi ha cap «fórmula màgica» per ponderar els diferents criteris i

determinar en conseqüència el nivell concret de proporcionalitat de l’anàlisi. Seran els
responsables del disseny i la gestió de la política a avaluar els qui, en cada cas, decideixin el
pes relatiu a atorgar a cada criteri.
2.2. Comenceu aviat i feu un full de ruta
Comenceu aviat!
Començar aviat la planificació és un consell aplicable a qualsevol tipus d’avaluació, però

en el cas d’una avaluació ex ante la previsió i la disponibilitat de temps serà crucial perquè
els decisors públics puguin tenir en compte els resultats de l’avaluació abans de prendre
la decisió sobre quina alternativa d’intervenció proposaran. A més, en tractar-se d’una
avaluació sobre un programa i política encara inexistent, cal esperar que identificar,
/ 15 /
mobilitzar i implicar totes les persones que hi haurien de participar (però que potser
encara no ho veuen clar) porti relativament més temps. Per exemple, en les Directrius de
la CE per realitzar un Impact Assessment [op. cit.] es menciona que, tenint en compte els
procediments interns d’aquella institució, el temps necessari per dur a terme una avaluació
ex ante de l’impacte pot arribar a un any. Tot i que en el cas d’institucions més petites i menys
procedimentals el temps esmerçat serà segurament molt més curt que un any, és important
tenir aquesta informació en compte per recordar que fer una anàlisi de qualitat no és una
tasca ràpida.
El full de ruta
El full de ruta és una eina molt important en la planificació d’una avaluació ex ante, ja que en
aquest tipus d’avaluació tant l’horitzó temporal com el nombre d’actors involucrats poden
ser relativament extensos.
A més, el full de ruta pot esdevenir un document idoni tant per informar sobre les intencions
de l’Administració a la resta de serveis implicats com per involucrar als actors rellevants en
el desenvolupament de l’avaluació.
El full de ruta hauria de presentar (en quatre o cinc fulls com a màxim), la següent
informació:
• A. Context i definició del problema: quin és el context polític que ha donat lloc a la
iniciativa?; quina és la relació de la iniciativa amb iniciatives passades i futures?; quines
són les necessitats identificades que la iniciativa busca mitigar?; per què està justificada la
intervenció pública en aquest cas?;quina és la població afectada?; etc.
• B. Objectius de la iniciativa: quins són els seus objectius estratègics/generals?
• C. Alternatives d’intervenció: quines són les opcions d’intervenció (subvenció, val, llei que
marqui obligatorietat o prohibició, provisió gratuïta, etc.)?; quins instruments legals poden
ser considerats per dur a terme les intervencions possibles?; alguna de les alternatives
suposa anar més enllà d’una pura actualització d’actuacions ja existents?; les opcions
contemplades, tenen alguna relació amb altres accions que ja s’estan duent a terme i que
són responsabilitat d’altres serveis de l’Administració?; etc.
• D. Alternatives d’implementació: quines modalitats d’implementació es podrien utilitzar

per a cadascuna de les opcions considerades?; quins són els objectius específics
d’aquestes alternatives d’implementació?; es té alguna idea dels recursos (econòmics,
materials, personals, processos de producció, d’organització, planificació, etc.) amb què es
comptarà per dur a terme les alternatives d’implementació considerades?
Guia pràctica 7
• E. Valoració inicial dels impactes: quins són els impactes més significatius que es poden
esperar de cadascuna de les opcions identificades?; varien —i, si es així, com— en funció de
l’alternativa d’implementació considerada?; alguna de les opcions podria tenir un impacte
significatiu en la simplificació administrativa?; qui es veu afectat pels impactes identificats?; etc.
• F. Planificació del treball necessari per a l’avaluació: quina informació es té ja disponible;

quina informació caldrà recollir (internament o amb un contractant extern) i per quan
serà necessària?; quin tipus d’anàlisi s’aplicarà, tenint en compte la proporcionalitat entre
el tipus d’anàlisi i la intervenció avaluada?; quins actors han estat ja consultats i quins
s’hauran de consultar?; etc.
• G. Horitzó temporal: quan començarà el treball relacionat amb l’avaluació ex ante?;

quan s’establirà el grup de seguiment intern?; amb quina freqüència es reunirà aquest
grup?; si es preveu la contractació de consultors externs, quins són els terminis per a les
licitacions?; quina és la data màxima de finalització de l’avaluació?; etc.
• H. Recursos: quins recursos financers i de personal estaran disponibles per a la realització

de l’avaluació i per a la redacció de la intervenció escollida?; etc.
• I. Comunicació: s’ha previst dur a terme alguna activitat de comunicació o informació?:

quina?; quan?; a qui?; etc.
Tant la resta de continguts d’aquesta secció com els de la secció 3 ens ajudaran a clarificar el
significat i la rellevància de cadascun dels apartats del full de ruta.
2.3. Constituïu grups de seguiment de l’avaluació
L’experiència de la Comissió Europea en la realització d’avaluacions ex ante ha mostrat la

importància de la constitució de grups de seguiment com a eines determinants per a la utilitat
de l’avaluació. Tot i que la importància d’aquests grups és aplicable a qualsevol tipus d’avaluació,
en el cas d’una avaluació ex ante és particularment important ja que la qualitat i la utilitat de
l’avaluació dependran del fet d’haver identificat i involucrat tots els departaments susceptibles
de veure’s afectats, positiva o negativament, per la nova política o programa. En una avaluació ex
post, en canvi, és molt més fàcil determinar quins han estat els departaments i persones clau en
el funcionament de la intervenció. A més, les conseqüències de no incloure en l’anàlisi alguns
d’aquests actors sobre la qualitat de la informació obtinguda (i, així, sobre la presa de decisions)
en el cas d’una avaluació ex post són molt menys serioses. És per això que en aquesta guia
dediquem considerable atenció a la constitució dels grups de seguiment de l’avaluació.
Aconsellem constituir dos grups de seguiment de l’avaluació: un de caràcter tècnic, i un altre

/ 17 /
de caràcter més polític. Aquests grups de seguiment:

• contribueixen a evitar que el servei responsable de l’avaluació la consideri com un tràmit
i no com un instrument per valorar diferents alternatives i, així, a impedir que s’ometin
deliberadament certs impactes esperats de la intervenció.
• serveixen per fer ús de l’expertesa existent dins l’Administració en àmbits; diferents als
que són competència del servei impulsor de la iniciativa i, així, per assegurar que es tenen
en compte impactes en l’espectre d’àmbits més ample possible;
• poden servir per assegurar que la iniciativa és recolzada per part de tota l’Administració, i
no només pel servei que n’és responsable;
• són molt útils per assegurar la coordinació interna de l’Administració i evitar que
s’introdueixin intervencions que es solapin o es contradiguin amb altres de ja existents.
2.3.1. El grup de direcció
La principal finalitat d’aquest grup és la d’involucrar tan aviat com sigui possible a tots
els responsables polítics amb alguna competència en la iniciativa objecte de l’avaluació
i, d’aquesta manera, assegurar-se el suport i la coordinació dels diferents departaments
involucrats i/o afectats per la nova iniciativa.
El grup de direcció hauria d’estar integrat pels directors dels departaments susceptibles de
veure’s afectats per la nova política o programa o la contribució dels quals sigui necessària
per al seu bon funcionament.
El primer document que es discutirà en aquest grup serà normalment el full de ruta i la seva
primera tasca serà el nomenament dels membres integrants del grup tècnic de seguiment.
L’últim document que es discutirà serà l’informe final de l’avaluació o, si n’hi ha, el pla de
difusió dels resultats i recomanacions de l’avaluació.
El grau d’autoritat d’aquest grup o d’alguns dels seus components per decidir quina
alternativa d’intervenció es durà finalment a terme dependrà de les regles de funcionament
intern que determini cada administració. Com més poder tingui el grup com un tot, més
consensuada serà la iniciativa i més suport transversal obtindrà, però alhora segurament
serà més lent el procés de presa de decisions.
2.3.2. El grup tècnic de seguiment
La finalitat del grup tècnic de seguiment és implicar en l’avaluació tots els serveis que es podrien
veure involucrats en la implementació de la intervenció, comptar amb l’expertesa interna en la
Guia pràctica 7
valoració dels i costos de la intervenció, i reportar els resultats de l’avaluació al grup de direcció.
La composició d’aquest grup dependrà, doncs, de la intervenció en qüestió, però no hi
haurien de mancar:
• un tècnic del departament o unitat que ha pres la iniciativa de dura terme la intervenció
objecte de l’avaluació;
• en el cas d’haver-hi una unitat especialitzada en la coordinació i realització d’avaluacions,
un tècnic d’aquesta unitat;
• un tècnic dels departaments o unitats que possiblement es vegin afectats per la iniciativa o
la contribució dels quals serà necessària pel seu bon funcionament;
• un tècnic d’aquells departaments o unitats que comptin amb els coneixements necessaris
per valorar els impactes perseguits i no perseguits més importants (per exemple, drets
laborals, igualtat i no discriminació, impactes ambientals, etc.).
El grup tècnic de seguiment s’hauria de constituir ben al principi de l’avaluació, hauria

d’estar involucrat en la presa de les decisions més rellevants per a l’avaluació (per exemple,
en el disseny/enfocament, en la la contractació i en el seguiment d’estudis per part d’experts
externs, etc.) i hauria de comentar tant l’informe final de l’avaluació com els informes
intermedis i els estudis/opinions de possibles experts externs.
Com en el cas del grup de direcció, el grau de consens necessari dins aquest grup per donar
la llum verda a un informe d’avaluació dependrà de les regles internes del grup, que a
vegades vindran determinades per les regles internes de l’Administració.
Per evitar una excessiva formalització i les seves consegüents demores, és important que
la coordinació de l’equip es faci de forma àgil. Una bona pràctica per aconseguir això és que
les conclusions i opinions del grup i/o dels seus membres sobre els diferents informes es
reflecteixin en documents el menys formals possible, com per exemple, en les actes de la
reunió en què la discussió s’ha dut a terme.
2.4. Recolliu tota la informació disponible
Com en tota avaluació, disposar de bones dades (o de bona informació, en general) és un element
indispensable per a una avaluació ex ante de qualitat. Sovint el servei que gestiona l’avaluació
disposa d’una quantitat important d’informació útil per a l’avaluació, tot i que potser no n’és del
tot conscient. Algunes de les fonts d’informació utilitzades més sovint i que acostumen a estar a
la disposició del servei responsable de la política o programa són, per exemple:
• bases de dades pròpies o existents en altres departaments o entitats;

• informació existent a partir d’aportacions de les parts interessades;
/ 19 /
• informes d’experiències similars d’altres serveis del govern, o d’altres regions o països.
• estudis realitzats sobre aspectes rellevants útils per a l’avaluació;
• estudis d’avaluacions fetes en el passat.
Tanmateix, de vegades, la informació ja disponible no serà suficient i s’haurà de recollir

expressament durant l’avaluació. És important planificar aquesta recollida des de l’inici de
l’avaluació, clarificant si la tasca serà duta a terme pel servei responsable o per contractants
externs, i tenint en compte el temps i procediments necessaris en un i altre cas. Noteu
que aquests tipus de consideracions haurien de formar part del full de ruta esmentat
anteriorment.
2.5. Consulteu les parts interessades
Consultar a tots aquells que es veuran afectats per la intervenció, bé perquè en seran els
beneficiaris, bé perquè en patiran els efectes, o bé perquè hauran de participar en la seva
implementació, és un element essencial per al disseny d’una bona intervenció. La consulta
a aquests actors té per objectiu proporcionar informació bàsica i crucial sobre les possibles
alternatives d’intervenció i sobre els impactes probables d’aquestes alternatives (tant
positius com negatius).
Els responsables de posar en marxa la nova intervenció hauran d’identificar quins són
els individus o col·lectius dels qui consideren útil tenir l’opinió i hauran de decidir quines
preguntes els formularan i a través de quin procés o mitjà. Normalment s’elaborarà un
qüestionari que serà adreçat a les parts interessades, per exemple a través del correu
ordinari o del correu electrònic. Quan el nombre de persones a entrevistar és reduït, també
es poden dur a terme entrevistes directes. El mètode de consulta preferit per la Comissió
Europea és el de fer la consulta a través de la seva pàgina web. En la majoria de casos, la
consulta és accessible a qualsevol ciutadà o entitat de la Unió Europea i els qüestionaris
poden ser diferents en funció de si qui el respon és un ciutadà o una entitat. Trobareu les
consultes a parts interessades, tant les obertes actualment com d’altres de ja tancades, de
la Comissió Europea a l’enllaç http://ec.europa.eu/yourvoice/consultations/index_es.htm
No hi ha un únic format del tipus de preguntes que la consulta ha de formular, ni de

l’aparença que hauria de tenir. Ara bé, aquest qüestionari començarà amb una presentació
de la política o programa que es vol posar en marxa, i inclourà quins són els arguments o
supòsits que han motivat la intervenció. Si escau, el qüestionari hauria d’incloure preguntes
sobre l’opinió de les parts interessades pel que fa aquests supòsits. El qüestionari també
pot incloure preguntes directes sobre, per exemple, quins són els efectes esperats de
la intervenció sobre la situació dels consultats. Per exemple, en la consulta a les parts
interessades sobre la introducció de nous límits de velocitat en les autopistes, es pot
Guia pràctica 7
decidir incloure-hi com a parts interessades les empreses productores d’automòbils de

gran velocitat, i preguntar-los quina és la seva predicció de disminució de vendes com a
conseqüència de la nova regulació. A més, es podria demanar a les parts interessades i/o a
experts en l’anàlisi d’accidents de trànsit si estan d’acord en el supòsit en el que es basa la
prohibició (que segurament tindrà a veure amb la perillositat de la velocitat en autopistes).
També es podria decidir consultar associacions per a la defensa del medi ambient i tècnics
experts en pol·lució, ja que la mesura també suposarà una disminució d’emissions de CO2.
Alguns consells a l’hora de dur a terme

una consulta de les parts interessades
• La consulta es pot fer sobre qualsevol dels aspectes de l’avaluació. Per exemple, sobre
la definició del problema (o anàlisi de necessitats), sobre els objectius de la intervenció,
sobre les alternatives d’actuació, sobre els impactes de les alternatives, sobre la valoració
dels costos i beneficis, etc.
• Una vegada més, un dels principals consells a l’hora d’iniciar una consulta és començar
aviat, encara que la consulta no és un esdeveniment puntual sinó que es pot considerar
un procés dinàmic i, així, es poden realitzar diverses consultes, en moments diferents i a
actors diferents.
• Una altra bona pràctica és la de consultar el grup tècnic de seguiment abans de llançar la
consulta, ja que els seus membres poden ajudar a identificar grups que potser altrament
no s’inclourien en la consulta.
• A l’hora d’utilitzar la informació recollida en una consulta pública, cal anar amb compte
amb el pes que es dóna a les opinions dels diferents grups. Per exemple, cal evitar donar
massa pes a un determinat col·lectiu si aquesta preponderància no està justificada (per
exemple, per la magnitud de l’impacte que rebrà aquest grup, o per l’expertesa que pot
aportar). Cal també tenir en compte que rarament una consulta pública proporcionarà
una imatge representativa de tots els grups, sinó que alguns estaran sobrerepresentats,
i altres, subrepresentats. En aquest cas serà necessari assegurar-se d’obtenir l’opinió
d’aquells grups que potser no han respost voluntària i directament a la consulta.
• La Comissió Europea ha publicat un document que serveix d’ajuda en el disseny d’una

consulta de parts interessades.5 A partir d’aquest document, la Comissió Europea ha
inclós, a les Directrius de la CE per realitzar un Impact Assessment [op. cit.], un llistat
d’estàndards mínims que haurien de complir aquestes consultes. El quadre 2 reprodueix
aquest llistat. A més, a l’enllaç http://ec.europa.eu/yourvoice/consultations/index_en.htm hi
trobareu exemples —inclosos els documents clau i els principals resultats— de les últimes
consultes de parts interessades dutes a terme per la Comissió Europea. La Generalitat de
/ 21 /
Catalunya també ha editat una guia per orientar els processos de participació ciutadana, i
la trobareu en aquest enllaç:
http://www10.gencat.cat/drep/binaris/Guiaprocessoscas_tcm112-78957.pdf
• Abans de començar a tenir en compte qualsevol dels consells anteriors, cal, però, aplicar
el principi bàsic de la proporcionalitat. És a dir, cal relacionar la magnitud de la consulta
amb la importància de la intervenció que es vol posar en marxa. Com més rellevant (pels
fons que s’hi destinen, per a l’estratègia del govern o per a la implementació d’altres
polítiques, etc.) és la intervenció en preparació, més àmplia podrà ser la consulta de les
parts interessades.
Quadre 2. Estàndards mínims per dur a terme una consulta de parts interessades
• Consulta tots els grups rellevants. Pregunta’t qui es veurà afectat per la política i qui estarà
involucrat en la seva implementació.
• Proporciona documents que siguin clars i concisos i que incloguin tota la informació rellevant.
• Les preguntes i problemes plantejats en el qüestionari de la consulta han d’estar exempts
d’ambigüitat.
• Assegura’t de fer tota la publicitat necessària i d’utilitzar les eines de consulta adients a cada
grup. Per exemple, les consultes obertes a tot el públic s’haurien de publicar almenys a la pàgina
web del servei responsable de llançar la intervenció.
• Deixa temps suficient per participar-hi. Vuit setmanes és el període mínim recomanat per a les
consultes públiques escrites, però hi ha circumstàncies en què es fa necessari un període més
llarg (per exemple, propostes que són particularment complexes o sensibles o si la consulta es fa
en període de vacances). Si s’organitzen reunions, s’haurien d’anunciar amb una antelació de vint
dies com a mínim.
• Publica el resultat de la consulta pública a la pàgina web on s’ha anunciat.
• Assegura’t de notificar la recepció de les respostes, bé individualment o col·lectivament.
• Proporciona informació als participants, sobre el procés de consulta i els seus resultats i sobre
com s’han pres en compte en l’avaluació ex ante les opinions expressades durant la consulta.
Font: Adaptació de les Directrius de la CE per a realitzar un Impact Assessment [op. cit.].
Traducció pròpia.
Guia pràctica 7
Notes:
5 «Towards a reinforced culture of consultation and dialogue – General principles and minimum
standards for consultation of interested parties by the Commission». [COM (2002) 704 final].
/ 23 /
3. Passes per dur a terme una avaluació ex ante
En aquesta secció presentem les etapes que s’han de seguir per realitzar l’avaluació ex ante més
completa possible. Veureu que una avaluació ex ante pot incloure en una tots els tipus possibles
d’avaluacions existents: de necessitats, de disseny, d’implementació, d’impacte i econòmica.
Ara bé, tot i que aquesta podria considerar-se l’avaluació ex ante «total», perquè inclou l’anàlisi
prospectiva en base als principals criteris per analitzar una intervenció (identificació de necessitats,
implementació, impacte, costos), tant els passos proposats com l’ordre en què es presenten
constitueixen una seqüència ideal que es segueixin necessàriament en tots els casos. Tampoc no
hem d’avançar sempre de forma ordenada i lineal: és molt probable que a mesura que progressi
l’avaluació hàgim de tornar enrere, per exemple, per revisar la definició del problema a la llum d’un
nou matís descobert en començar a treballar les alternatives o com a conseqüència d’informació
obtinguda durant la consulta de les parts interessades, o per afegir o eliminar un possible escenari
que es mostra inviable en la fase de projecció d’impactes, etc. L’anàlisi s’hauria d’abordar, per tant,
amb mentalitat flexible i oberta, sense oblidar que l’objectiu és aportar alternatives viables per
facilitar la presa de decisions sobre una eventual intervenció pública.
Recordem que, a més dels aspectes tècnics que veurem a continuació, els aspectes
procedimentals o organitzatius d’una avaluació ex ante són molt importants. Com ja hem vist,
per aspectes procedimentals o organitzatius entenem el procés de definició de l’abast de
l’avaluació, el procés de consulta extern i intern dels agents implicats, el procés de recollida
d’informació i la formació i coordinació dels equips de direcció i de seguiment. El quadre 3
mostra gràficament les etapes i components bàsics d’una avaluació ex ante, il·lustrant així la
importància tant dels aspectes tècnics com dels procedimentals de l’avaluació.
Quadre 3. Etapes i components bàsics d’una avaluació ex ante
1. Definir el
problema Procés
de recopilació
d’informació
2. Definir els
Procés de
objectius definició de Procés
l’abast de grups
i profunditat de seguiment
de l’avaluació
3. Identificar les
alternatives d’intervenció Procés
de consulta
(intern i extern)
a les parts
interessades
4. Analitzar prospectivament
les alternatives
d’implementació
5. Analitzar
prospectivament
els impactes
6. Comparar
les alternatives
Font: Adaptació de «¿Cuál puede ser la mejor solución para abordar un problema público?».6 Traducció
pròpia.
Guia pràctica 7
3.1. Identificació i definició del problema públic que justificaria

una intervenció
El primer capítol de l’informe d’una avaluació ex ante presentarà la definició del problema
que la intervenció pública busca pal·liar i mostrarà la justificació per a la implicació de
l’administració que proposa la intervenció en la solució de la problemàtica.
Suposar que en el moment de l’avaluació es té total llibertat per definir el problema i justificar
la intervenció pública és, segurament, presentar un escenari no del tot realista. Tanmateix, és
sens dubte el millor escenari per fer de l’avaluació ex ante un exercici amb sentit. Ens expliquem:
no és estrany que la sol·licitud d’una avaluació ex ante es faci amb una definició del problema, i
fins i tot amb una alternativa d’intervenció ja decidida pel responsable polític, o bé consolidada
mitjançant llargs anys de pràctica administrativa. Ara bé, la introducció de l’avaluació ex ante a
l’Administració té sentit, sobretot, per passar d’una presa de decisions de caire incrementalista o
bé basada en un coneixement intuïtiu a una presa de decisions basada, en la mesura del possible,
en evidències. Una avaluació ex ante realitzada per justificar una decisió d’intervenció ja presa
amb antelació suposa un ús inadequat de temps i de recursos públics i com a tal no hauria de
portar-se mai a terme (a més, aquesta situació comporta un problema d’ètica professional per a
l’analista, tot i què aquest no és el tema d’aquesta guia).
3.1.1. Definició del problema
La definició del problema hauria de presentar la natura i escala de la situació a corregir i

definir els actors, sectors i grups socials als que afecta.
Al llibre A Practical Guide for Policy Analysis,7 Bardach proposa com a primera aproximació
a la definició d’un problema veure’l en termes d’excés o de mancança d’alguna cosa. Per
exemple:
• A Barcelona hi ha massa persones sense sostre;
O bé:
• A Barcelona hi ha massa famílies que no poden comprar pisos.

• Hi ha un excés de vehicles ocupats per una sola persona circulant per les carreteres de
l’àrea metropolitana de Barcelona.
• A Tarragona hi ha massa famílies que no tenen plaça a la guarderia pública de 0 a 3 anys.
A més de presentar el problema, és important explicar per què no és desitjable continuar

amb la situació actual i per què la intervenció pública es fa necessària. Per exemple, si ens
fixem en el problema «A Barcelona hi ha massa famílies que no poden comprar pisos»,
/ 25 /
caldrà explicar per què es vol canviar la situació. Una possible explicació seria que «l’accés
a l’habitatge és un dret fonamental que es vol preservar» i que és necessària la intervenció
pública perquè altrament la situació no millorarà.
Quines són les causes?
Per justificar la intervenció del sector públic, caldrà abans identificar quines són les causes
(drivers) del problema, evitant així confondre causes amb problemes. Moltes vegades, la
intervenció pública es justifica per l’existència de fallades del mercat, o perquè l’assignació
de recursos resultant del lliure funcionament del mercat no és equitativa, o no està en
consonància amb els valors defensats pels decisors polítics, o per una combinació de totes
aquestes raons.
Seguint amb l’exemple anterior, el problema seria «a Barcelona hi ha massa famílies que no
poden comprar el primer habitatge», i una de les causes (drivers) podria ser que «hi ha una
manca de crèdits hipotecaris al mercat financer» perquè existeixen fallades del mercat que
fan que les entitats bancàries no puguin valorar el risc d’oferir hipoteques a certes famílies.
Presentar problemes i causes de manera esquemàtica en una taula com la 1 pot ser un
exercici útil i esclaridor.
Taula 1. Esquema de problemes i causes
Problema Causa 1 Causa 2 ... Causa n

A Barcelona hi ha Hi ha una manca El preu del sòl és
massa famílies que d’oferta de crèdits massa elevat.
no poden comprar el hipotecaris al mercat
primer habitatge. financer.
Font: elaboració pròpia
Estimació de l’abast poblacional
La definició del problema també hauria d’incloure una estimació de la seva magnitud pel
que fa al volum de la població que el pateix. La Guia pràctica sobre Avaluació de necessitats8
ens serà de gran utilitat per fer aquest exercici. En aquella guia vèiem que, de fet, una
avaluació de necessitats té dues finalitats molt clares: per una banda, caracteritzar el
problema social que suscita la intervenció del sector públic i l’estimació del seu abast poblacional
i, per l’altra, determinar el tipus i el volum de serveis que la població que pateix el problema
necessita per mitigar-ne els seus efectes. Mentre la determinació del volum de serveis
necessaris per mitigar els efectes de la problemàtica és una tasca a realitzar en una etapa
posterior de l’avaluació (ja que és un exercici que només es pot fer una vegada identificades
les alternatives d’intervenció), la caracterització del problema i l’estimació de l’abast
Guia pràctica 7
poblacional sí que ens seran plenament rellevants per aprofundir en aquesta primera etapa
de l’avaluació.
Seguint amb l’exemple de la intervenció pública destinada a mitigar el problema de l’excés de

famílies sense possibilitat de comprar un primer habitatge causat per la manca d’oferta de
crèdits hipotecaris, el que caldria fer en aquesta etapa de l’anàlisi és determinar el nombre i
tipus de població —perfil socioeconòmic— que més dificultats té en accedir als crèdits.
3.1.2. Justificació sobre quina administració hauria d’intervenir
Quan la decisió i la justificació d’una intervenció provenen de la iniciativa exclusiva d’un

determinat nivell d’administració (central, regional, local), és important reflexionar sobre si
és aquest nivell el millor situat per intervenir, tant des del punt de vista legal i competencial
(és legalment correcte que intervingui aquesta administració i no una altra?), com des del
punt de vista de l’eficiència de la intervenció (si fos una altra administració l’encarregada de
dissenyar i dur a terme la intervenció, es guanyaria en eficiència?).
Cal tenir en compte que l’elecció de l’administració més ben situada per intervenir dependrà,
moltes vegades, de l’alternativa d’intervenció considerada. Seguint amb l’exemple anterior,
si per fer front al problema de la dificultat d’accés a la compra d’habitatge per part de
famílies de pocs recursos es contempla l’opció de donar subvencions directes, potser el
nivell autonòmic és el millor situat per fer-ho, però si en canvi es decideix intervenir oferint
desgravacions fiscals als compradors, serà el govern central qui haurà d’intervenir. En canvi,
si es considera la possibilitat de limitar el preu del sòl a través de l’augment de l’oferta
de sòl, qui haurà de dur a terme la requalificació de terrenys és l’administració local. Per
proporcionar de forma eficient incentius al sector bancari perquè augmenti l’oferta de crèdits
hipotecaris, es necessitarà segurament la intervenció del nivell central.
En casos com el de l’exemple, on el nivell d’administració millor situat per intervenir canvia
segons l’alternativa d’intervenció, és aconsellable fer aquest tipus d’anàlisi en el moment de
presentació de les alternatives. En altres casos la justificació de l’administració que hauria
d’intervenir no dependrà de les alternatives d’intervenció i es podrà presentar aquesta anàlisi
en aquesta primera fase; per exemple, si es contempla potenciar la pràctica de l’esport en
una ciutat, potser l’única administració competent serà la local, independentment dels tipus
d’intervencions que es plantegin.
3.2. Definició dels objectius que es volen assolir
La definició dels objectius que pretén assolir la intervenció és una peça imprescindible de
qualsevol avaluació. Sense una visió clara del que es vol aconseguir, no serà possible definir
diferents possibilitats d’intervenció ni pronunciar-se sobre quina és la millor. Sense objectius
/ 27 /
clars, no serà factible tampoc fer una apreciació del disseny de les intervencions proposades,
ni de les alternatives d’implementació, ni dels impactes esperats.
En aquest context, quan parlem d’objectius ens referim principalment als objectius generals
(o estratègics) de la intervenció. Utilitzant la terminologia de la resta de guies d’aquesta
col·lecció, els objectius generals estan relationats amb els impactes que s’espera que siguin
generats per la intervenció pública. El quadre 4 presenta, com a recordatori, la relació entre
els diferents components de les actuacions públiques.
Quadre 4. Relació entre inputs, processos, outputs i outcomes
Recursos Activitats Productes Impactes

(inputs) (processos) (outputs) (outcomes)
Els requisits mínims a complir en la definició d’objectius de polítiques públiques, si es

vol que aquests es puguin mesurar i que serveixin com a incentiu per a l’acció, són els
anomenats SMART. Els exposem al quadre 5.
Quadre 5
Objectius SMART
(E)Specífics: prou precisos i concrets per no donar lloc a interpretació. Tothom els hauria
d’entendre d’igual manera.
Mesurables: hauria de ser possible verificar si s’han assolit o no. Haurien de ser quantificables,
o una combinació de descripció i quantificació.
Assolibles: si no són assolibles, no serviran com a incentiu.
Realistes: ni massa ambiciosos ni massa fàcils, però realistes.
Temps-específics: si no es fixa un termini, no seran creïbles.
Una manera de presentar els objectius generals corresponents a l’exemple d’intervenció

mencionat a la secció anterior seria, per exemple, «augment d’un 10% (anual) en el nombre
de primers habitatges comprats per unitats familiars amb rendes netes inferiors a 25.000
euros a Barcelona» . Un altre objectiu general podria ser, per exemple, «augment d’un 25%
(anual) en el nombre de rètols en català als petits comerços de la ciutat de Barcelona».
A la Guia pràctica sobre Avaluació del disseny 9 —concretament a la secció 2.2, «Definir els
objectius generals de la intervenció»—, hi trobareu més detalls sobre com es poden definir
aquests objectius.
Guia pràctica 7
3.3. Desenvolupament de l’status quo: la línia de base
L’objectiu de determinar quina és la línia de base és explicar com l’status quo o situació
present evolucionaria si no es dugués a terme la intervenció pública. A més de proporcionar
una possible justificació per a la intervenció, aquesta informació representa el punt de
partida per dur a terme la comparació de les diferents alternatives d’intervenció.
Per descriure l’evolució de la situació si s’optés per no fer res, cal tenir en compte que hi
ha tota una sèrie de factors que fan que la situació canviï tot i que no es dugui a terme la
intervenció pública. El mercat, i la problemàtica social evolucionen, per exemple, seguint una
tendència. L’existència d’altres iniciatives d’intervenció, ja en marxa o que s’hi posaran en el
curt termini, també tindrà un impacte en l’status quo.
Per descriure la línia de base, ens haurem de pronunciar sobre l’horitzó temporal de projecció.
En altres paraules, haurem de determinar el període de temps sobre el qual volem analitzar
l’evolució de la problemàtica. Aquest horitzó temporal no hauria de ser ni massa llarg ni massa
curt per no mostrar l’evolució rellevant de la problemàtica, basant-nos en anàlisis anteriors
de casos similars o del mateix cas en un altre país. La projecció de la línia de base hauria
de proporcionar informació clara sobre fins a quin punt la problemàtica esdevindria més
greu sense la intervenció pública i sobre si les seves conseqüències serien irreversibles. Per
exemple, si contemplem la possibilitat que la Generalitat intervingui en la promoció de l’ús de la
llengua catalana en la retolació dels comerços a Catalunya, en definir la línia de base haurem de
valorar (a partir de dades sobre tendència de percentatge de retolacions en català en els últims
anys, entre d’altres) en quina situació es trobaria la retolació en català d’aquí a, per exemple,
tres anys —horitzó temporal— si no es promocionés l’ús del català (arribant a conclusions com
ara que «disminuiria el nombre de rètols en català en un 15% cada any»).
En descriure l’escenari de la línia de base, ens trobarem —tal i com passarà quan valorem
els impactes de les alternatives d’intervenció— amb la necessitat de fer tota una sèrie de
supòsits (del tipus «continuarà constant la tendència a la baixa que ha seguit el nombre de
rètols comercials en català a Catalunya en els últims cinc anys»).
L’anàlisi de sensibilitat pot ser una bona eina per respondre a aquests reptes en la descripció
del problema.
Anàlisi de sensibilitat
Com ja vam veure a la Guia pràctica sobre Avaluació econòmica,10 realitzar una anàlisi de
sensibilitat consisteix a identificar els supòsits que s’han fet al llarg de la formulació de
l’avaluació i determinar com canviarien les conclusions si es modifiquessin els supòsits.
És, doncs, una mena de «test de robustesa» dels resultats de l’anàlisi.
/ 29 /
En aquests cas, els supòsits a què ens referim són els que s’han elaborat per definir
l’escenari de la línia de base. És a dir, els supòsits gràcies als quals ha estat possible
determinar quina seria l’evolució de la problemàtica si no es dugués a terme la intervenció
pública. Seguint amb l’exemple anterior, el supòsit que ens ha permès construir la línia
de base ha estat que «continuarà constant la tendència a la baixa que ha seguit el nombre
de rètols comercials en català a Catalunya en els últims cinc anys» i, per tant, l’anàlisi
de sensibilitat ens hauria de mostrar què passaria amb la retolació si enlloc d’aquest
haguéssim fet el supòsit de que «la retolació en català seguiria una tendència a l’increment».
3.4. Identificació de les principals alternatives d’intervenció
Una vegada els objectius generals o estratègics han estat definits, el següent pas en una
avaluació ex ante és identificar les alternatives d’intervenció. Un mateix objectiu pot ser
assolit per intervencions diferents, i aquí es tracta de considerar totes les opcions possibles.
Noteu que cadascuna de les opcions d’intervenció estarà associada a objectius específics,
que moltes vegades determinaran les diferències entre alternatives. Per exemple, per assolir
l’objectiu general de «reduir el nivell de contaminació» en una ciutat, les autoritats públiques
podrien optar per fer pagar una taxa als cotxes que emetessin CO2 per sobre d’un determinat
nivell, o per posar en marxa un sistema de lloguer de bicicletes públiques, o bé per
augmentar i abaratir el transport públic, etc. Un dels objectius específics de la primera opció
d’intervenció podria ser, per exemple, «disminució del percentatge de trànsit de vehicles
emetent CO2 per sobre del nivell X», mentre que per a la segona opció podria ser «augment
del nombre d’usuaris de bicicleta» o bé «disminució del nombre d’usuaris del cotxe», i per
a la tercera opció es podrien establir objectius específics com ara «augment del nombre
d’usuaris del metro, de l’autobús, etc.».11
Si ens fixem en el quadre 4, veurem que, així com identifiquem els objectius generals de la
intervenció amb els impactes o outcomes, podem associar els objectius específics al que allà
anomenem outputs o productes de la intervenció.
Com més detallada sigui la seqüència d’objectius que es pretenen assolir amb la intervenció
objecte d’avaluació, més limitat serà també l’espectre d’alternatives d’intervenció que podrà
considerar l’avaluació ex ante. Per exemple, si es determinen d’entrada, a més dels objectius
generals (impactes) que es persegueixen, els objectius específics (outputs) i les activitats
que s’han de dur a terme, les alternatives d’actuació possible que es podran tenir en compte
seran més aviat escasses. En canvi, en el cas d’una intervenció sobre la qual només s’han
definit els seus objectius generals, es podran considerar moltes més opcions, ja que tant les
activitats com els objectius específics de la intervenció estaran oberts i seran determinats en
el procés mateix de realització de l’ avaluació ex ante.
Guia pràctica 7
A l’hora de presentar les alternatives, cal relacionar tant com sigui possible cadascuna
de les alternatives d’intervenció amb els objectius específics, els objectius generals i
aquests amb les causes. A més, és important sempre tenir en compte entre les alternatives
possibles la de no fer res (o no intervenir). Noteu que, de fet, al fer prospeccions dels
efectes de les diferents alternatives sobre els objectius específics estem comparant amb la
situació descrita per la línia de base. Això vol dir que implícitament estem comparant amb
l’alternativa de no fer res.
Presentar en un taula les diferents alternatives en relació als seus efectes prospectius sobre
els objectius específics ens aportarà molta claredat. El quadre 6 presenta una possible taula
aplicable a l’exemple mostrat en la taula 1.
Quadre 6. Relació entre causes, objectius generals, objectius específics i alternatives

d’intervenció
OBJECTIUS OBJECTIUS ALTERNATIVES

PROBLEMA CAUSES
GENERALS ESPECÍFICS D’INTERVENCIÓ
L’Administració
exerceix d’avaladora
del comprador en el
Causa 1: Hi ha una Augmentar el Augmentar el contracte hipotecari
falta de crèdits nombre de famílies nombre d’hipoteques
hipotecaris al mercat de renda baixa a famílies
financer deguda a que compren de renda baixa S’estableix un fons
dificultats per primer habitatge hipotecari públic
valorar el risc a Barcelona dirigit a famílies de
renda baixa
A Barcelona hi ha Construcció
massa famílies de d'habitatges de
renda baixa que protecció oficial
no poden comprar Disminució amb límit preu/m2
primer habitatge preu final habitatge
al mercat
Augment de l'extensió
de terrenys
disponibles per
a la construcció
Causa 2: El preu dels Augmentar el d'habitatge
habitatges és massa nombre de famílies
elevat de renda baixa
que compren Subvencions directes
primer habitatge pel pagament de les
a Barcelona quotes mensuals
Disminució de la hipoteca
cost hipoteca
Desgravacions
fiscals per titularitat
d’hipoteca

/ 31 /
3.4.1. Nombre d’alternatives d’intervenció a considerar
Una bona estratègia per identificar les alternatives d’intervenció és considerar-ne el major
nombre possible. Això ens obligarà a ser imaginatius i a augmentar la transparència ja que
permetrà mostrar a les parts interessades que s’han tingut en compte pràcticament totes les
opcions possibles i explicar-los per què finalment s’ha decidit implementar l’escollida. A més,
pot ajudar a reduir considerablement el temps dedicat més endavant a discutir alternatives que
tanmateix no aconseguirien assolir d’una manera eficient els objectius fixats.
Instruments d’intervenció
Noteu que, com més en detall entrem en la descripció de la intervenció, més alternatives
sorgiran. En el quadre 6, per exemple, ens hem quedat en el menor nivell de detall
possible. Simplement hem descrit cada alternativa en funció del tipus genèric d’instrument
d’intervenció a utilitzar. Recordeu que el sector públic té a la seva disposició un ventall
considerable d’instruments que pot utilitzar per dur a terme les seves funcions: regulacions,
taxes, impostos, vals, subvencions, provisió directa d’un servei, préstecs, avals bancaris, etc.
Alternatives d’implementació
Ara bé, si a l’hora de descriure una alternativa d’intervenció no intentem anar a un nivell
major de detall, la tasca d’avaluar ex ante les alternatives serà excessivament superficial
i difícilment podrem pronunciar-nos sobre el disseny, la implementació, l’efectivitat i/o
l’eficiència de les diferents intervencions. Per poder dur a terme una avaluació ex ante que
contempli tots els aspectes rellevants de la intervenció (és a dir, disseny, implementació,
impacte, econòmica), caldrà anar més enllà i explicitar, per a cada instrument d’intervenció
considerat, les alternatives d’implementació contemplades. El quadre 7 presenta les
alternatives d’intervenció de l’exemple una vegada hem considerat diferent formes
d’implementació.
Al quadre 7, hi podem veure com aquest major detall suposa necessàriament la multiplicació
de les alternatives d’intervenció a considerar. Ara bé, també és veritat que moltes vegades
la visualització d’aquests detalls permetrà excloure de l’anàlisi alguns dels instruments
d’intervenció que a priori podien semblar factibles. Per exemple, hi haurà alternatives que
no tindrem en compte perquè no compleixen amb el principi de proporcionalitat entre la
probabilitat d’èxit de la mesura i els recursos que s’hi hauran de dedicar. Aplicant aquest
principi exclourem les opcions que suposin un ús excessiu de recursos (econòmics, humans,
de temps, administratius, etc.) comparat amb els impactes esperats. Per exemple, si es té
com a objectiu reduir el nombre de meduses que arriben a les costes de Catalunya, una opció
d’intervenció que segurament no compliria el principi de proporcionalitat seria construir dics
de contenció al llarg de la costa.
Quadre 7. Relació entre causes, objectius generals, objectius específics i alternatives d’intervenció
Guia pràctica 7
OBJECTIUS OBJECTIUS
Avaluació ex ante
PROBLEMA CAUSES ALTERNATIVES D’INTERVENCIÓ

GENERALS ESPECÍFICS
Només per a habitatges

amb límit preu/m2
L’Administració Entitats bancàries
exerceix d’avaladora fan l’anàlisi del risc
del comprador en el Per a habitatges
contracte hipotecari de tot preu
Causa 1: Hi ha una Augmentar el Augmentar el
falta de crèdits nombre de famílies nombre d’hipoteques Només per a habitatges Administració crea
hipotecaris al mercat de renda baixa a famílies amb límit preu/m2 pròpia agència per fer
financer deguda a que compren de renda baixa S’estableix un fons l’anàlisi del risc
dificultats per primer habitatge hipotecari públic
valorar el risc a Barcelona dirigit a famílies de Per a habitatges de
renda baixa tot preu
Adjudicats a famílies
Construïts per de renda baixa i de
empreses públiques composició determinada
A Barcelona hi ha Construcció
massa famílies de habitatges de protecció
renda baixa que oficial amb límit Construïts per L’únic criteri
no poden comprar Disminució preu/m2 empreses privades d’adjudicació és la
primer habitatge preu final habitatge renda familiar
al mercat
Requalificació de
terrenys rústics
Augment terrenys a urbanitzables Subhasta competitiva
disponibles per
Causa 2: El preu Augmentar el construcció habitatge Venda edificis públics Subhasta restringida
dels habitatges és nombre de famílies d’oficines per reconversió
massa elevat de renda baixa en habitatges
que compren
primer habitatge
Només per vivendes
a Barcelona
amb límit preu/m2
Subvencions directes Gestionades per
pel pagament de les l’entitat bancària
quotes mensuals Per a habitatges de que ha concedit
Disminució de la hipoteca tot preu la hipoteca
cost hipoteca
Només per a habitatges
amb límit preu/m2 Gestionades per
Desgravacions l’Administració
fiscals per titularitat
d’hipoteca Per a habitatges
de tot preu

/ 32 /
/ 33 /
3.5. La teoria del canvi de les alternatives d’intervenció
La teoria del canvi fa explícit el conjunt de seqüències que segueix la política des del moment
de la definició del problema fins el moment on es produeixen els seus impactes. Al quadre 8
reproduïm l’esquema que reflexa aquesta seqüència.12
Quadre 8. La teoria del canvi d’una intervenció
Necessitats Impactes
(Outcomes)
Recursos Productes
Activitats
(Inputs) (Outputs)
La raó de ser El que es El que la Els productes Beneficis de

de la intervenció necessita per intervenció fa directes de les curta, mitjana i
portar a terme les amb els recursos activitats de la llarga durada
activitats disponibles intervenció per als beneficiaris
previstes en la de la intervenció
intervenció
El que s’espera
que succeeixi com
a conseqüència
dels productes de
la intervenció
Font: Guia pràctica sobre Com iniciar una avaluació13
La teoria del canvi ens pot servir per identificar quines alternatives haurien de ser excloses
perquè no compleixen el principi de proporcionalitat.
A més, i encara més important, desenvolupar la teoria del canvi ens pot ser d’ajuda a l’hora
de projectar els impactes, possibles problemes d’implementació i altres aspectes rellevants
de cadascuna de les alternatives d’intervenció.
El quadre 9 ens mostra en quines parts de la teoria del canvi se centra cada tipus d’avaluació.
Podem veure com la teoria del canvi ens pot servir de guia a l’hora de decidir els criteris sobre
els que elegirem la millor alternativa d’intervenció i el tipus d’anàlisi a utilitzar en cada cas. Per
exemple, si volem escollir l’alternativa que millor garantitza l’assoliment del màxim nombre
d’outputs, utilitzarem la metodologia d’una avaluació de la implementació. Si el que ens interessa
és veure quina alternativa presenta la millor adequació entre les necessitats identificades i els
recursos destinats, durem a terme les tècniques d’una avaluació de necessitats.
Guia pràctica 7
Quadre 9. La teoria del canvi i els tipus d’avaluacions
Avaluació de l’eficiència
Recursos Productes Impactes

Necessitats Activitats
(Inputs) (Outputs) (Outcomes)
Anàlisi de Avaluació del procés / implementació Avaluació de

necessitats l’impacte
Avaluació del disseny
Font: Guia pràctica sobre Avaluació del disseny [op. cit.]
3.6. Els criteris de valoració de les alternatives: quines anàlisis

inclourà l’avaluació ex ante
Tal i com comentàvem a l’inici d’aquesta secció, una avaluació ex ante «completa» pot
incloure l’anàlisi de tots els aspectes que conformen la intervenció: pot incloure una anàlisi
prospectiva de les necessitats, del disseny, de la implementació, de l’impacte i de l’eficiència.
Ara bé, també dèiem que no sempre ens caldrà ni serà justificat (en aplicació del principi de
proporcionalitat, o perquè no tots els aspectes de la intervenció estaran oberts) analitzar tots
aquests aspectes amb profunditat. La construcció de la teoria del canvi ens ajudarà a decidir
quins són els criteris sobre els que valorar les diferents alternatives d’intervenció. Al quadre
9 hi veiem que, en funció d’aquests criteris, inclourem l’anàlisi pròpia d’uns o altres tipus
d’avaluació.
La matriu on anirem visualitzant els resultats de l’avaluació
Un cop identificades les alternatives d’intervenció i escollits els criteris amb què les
valorarem (en funció del seu disseny, dels possibles problemes d’implementació, de la
magnitud dels impactes a assolir, dels costos associats), és el moment de fer una matriu en
què, per a cada alternativa, visualitzarem els resultats de les anàlisis. Aquesta matriu podria,
per exemple, prendre la forma de la taula 2.
/ 35 /
Taula 2. Visualització dels criteris de valoració de les alternatives d’Intervenció i dels

resultats de l’avaluació
Alternativa 1 Alternativa 2 ... Alternativa N

Criteris de valoració
Disseny
Implementació
Impactes
Costos
Altres
Segons els criteris de valoració que voldrem fer servir per escollir entre les alternatives
d’intervenció, anirem emplenant unes o altres de les caselles a la matriu. El que hem
anomenat una avaluació ex ante «completa» aportarà informació suficient per no deixar cap
casella buida.
3.6.1 Avaluació ex ante del disseny de les alternatives d’intervenció
A la Guia pràctica sobre Avaluació del disseny [op. cit.] presentàvem diferents opcions per
fer una valoració del disseny d’una proposta d’intervenció a partir de la teoria del canvi. Hi
vèiem, per exemple, que aquesta valoració es podia fer a partir de determinació de si la
teoria del canvi és coherent amb la naturalesa del problema i si s’adequa a les necessitats
detectades; a partir d’una revisió crítica de la lògica i la plausibilitat de les hipòtesis que
constitueixen la teoria del canvi; o bé a partir de l’estudi de la congruència entre la teoria del
canvi i l’evidència científica i l’experiència pràctica d’altres programes o polítiques públiques.
Tot i que aquella guia fa referència sobretot a avaluacions ex post, les eines que proposa
també seran útils en una avaluació ex ante, si més no pel que fa a la identificació dels
elements principals a prendre en consideració en l’anàlisi prospectiva.
Una vegada presentades les teories del canvi corresponents a totes les opcions d’intervenció
que volem considerar, serà més fàcil comparar i valorar els seus dissenys. Tot i que l’anàlisi
prospectiva del disseny pot ser útil en ell mateix, l’objecte principal d’una avaluació ex ante
—i el que realment hauria d’interessar els decisors— és quina combinació de disseny i
implementació és capaç d’originar els millors impactes o, dit d’una altra manera, és capaç
d’apropar-se al màxim als objectius generals establerts.
3.6.2 Avaluació ex ante de la implementació de les alternatives d’intervenció
La finalitat de definir les alternatives d’implementació a partir de la consideració d’opcions

concretes d’implementació és arribar, si és possible, a fer un rànquing de qualitat de les
combinacions instrument-implementació.
Guia pràctica 7
Tal i com ens mostra el quadre 9, avaluar les alternatives d’intervenció a partir de l’avaluació
prospectiva de la implementació vol dir pronunciar-se ex ante sobre com les activitats
desenvolupades amb cada alternativa es transformaran en productes. Més endavant,
l’avaluació de l’impacte ens permetrà estimar com aquests productes contribuiran a
l’assoliment dels impactes buscats.
La Guia pràctica sobre Avaluació de la implementació14 ens pot ser molt útil per dur a terme
aquestes estimacions ja que presenta pautes a seguir en una avaluació d’implementació
i mostra què s’ha de tenir en compte per valorar dimensions del programa com són els
recursos econòmics i materials, el personal, els processos de producció i provisió de serveis,
les estructures organitzatives, la planificació, les relacions organitzatives, etc.
3.6.3 Avaluació ex ante de l’impacte i l’avaluació econòmica
De tots els tipus d’anàlisi que es poden dur a terme durant una avaluació ex ante, el més
important és, sens dubte, l’anàlisi prospectiva dels impactes. Això és així perquè un dels
elements clau quan es tracta d’obtenir informació per decidir entre diferents alternatives
d’intervenció és el nivell relatiu d’impactes que s’espera assolir amb cada alternativa (i, a
partir d’aquí, el cost per unitat d’impacte). De fet, tal i com hem comentat anteriorment,
quan fem una anàlisi ex ante de les necessitats, del disseny o de la implementació d’una
intervenció el que busquem és precisament esbrinar quina forma hauria de prendre aquesta
intervenció per tal de maximitzar la magnitud de l’impacte perseguit per la intervenció. A
causa de la importància relativa d’aquesta anàlisi, li dediquem tota la propera secció.
3.7. Anàlisi prospectiva dels impactes de cada una de les alternatives
Cal tenir en compte que, més enllà dels impactes perseguits o intencionats, les intervencions
solen tenir altres impactes, en àmbits diferents als que els seus dissenyadors i responsables
buscaven incidir directament i amb els quals no comptaven. La superioritat d’una intervenció
sobre una altra depèn de la suma dels dos tipus d’impactes (si aquests són positius, és clar).
Ara bé, la identificació i quantificació d’uns i altres pot ser diferent i és per això que és important
diferenciar-los.
3.7.1. Els impactes perseguits o intencionats
Per impactes perseguits o intencionats entenem aquells que donen raó de ser a la
intervenció pública objecte de l’avaluació. Són els resultats que té en ment el decisor
públic quan decideix posar en marxa una intervenció. Coincideixen amb el que abans
hem anomenat objectius generals (o resultats) de la intervenció. Són sempre impactes de
naturalesa positiva, donat que també ho és la raó de ser de la intervenció pública.
/ 37 /
3.7.1.1. Identificació dels impactes perseguits o intencionats
Com acabem de dir, els impactes perseguits o intencionats de la intervenció coincideixen

amb els objectius generals de la intervenció. Per tant, per identificar-los només caldrà que
anem a l’últim esgraó de l’esquema de la teoria del canvi.
Ara bé, a l’esquema de la teoria del canvi no hi trobarem quina és la magnitud d’aquests
impactes. A tot estirar, hi trobarem quantificada la meta que es voldria assolir amb la
intervenció (com l’augment en un 10% de les compres de primer habitatge a Barcelona, o
l’augment en un 25% de la retolació en català de petits comerços). Però això no és més que
el desig dels decisors i potser l’anàlisi prospectiva d’aquests impactes mostrarà que, donats
els recursos i les accions planejades, la magnitud de l’impacte esperat serà menor —o
major— que aquest desig o meta.
Per calcular la magnitud esperada de l’impacte de la intervenció objecte d’avaluació es

poden utilitzar diversos mètodes. A les seccions següents presentem aquests mètodes.
3.7.1.2. Quantificació dels impactes perseguits o intencionats
A la Guia pràctica sobre Avaluació d’impacte15 hi presentàvem els diversos mètodes existents
per calcular l’impacte d’una intervenció pública. Hi vam veure com es feia necessari
l’ús de tècniques economètriques per determinar el grau de causalitat de la intervenció
pública sobre el canvi en la magnitud dels indicadors que servien per descriure la situació
problemàtica. Per fer això era necessari comparar dades corresponents al moment d’abans i
després de la intervenció.
En el cas d’una avaluació ex ante, com és lògic, no disposem de dades sobre el després de
la intervenció. Això fa que s’hagin d’utilitzar tècniques consistents, per exemple, a modelar
el comportament dels beneficiaris de la intervenció basant-se en dades de programes
anteriors similars i emprar aquests models per fer projeccions sobre les seves reaccions al
canvi de situació propiciat per la intervenció. La presentació de les tècniques economètriques
que es poden utilitzar per mesurar els impactes esperats cauen fora de l’abast d’una guia
introductòria. Podeu trobar alguns exemples sobre diferents maneres d’utilitzar els models
de comportament per a anàlisis prospectives d’impacte a Todd i Wolpin (2006) [op. cit.]. Al
quadre 10 hi presentem les referències de tres dels primers treballs que utilitzaren eines de
modelització per prediure els impactes de polítiques i programes públics.
Guia pràctica 7
Quadre 10. Exemples d’alguns dels estudis pioners en l’ús de tènciques de modelització
del comportament per fer prospeccions dels impactes d’una política
1. Ús de models d’utilitat aleatoris [Random Utility Models (RUM)] per predir la demanda pel servei
de metro de San Francisco abans de que fos construit. Mc Fadden (1977)
2. Ús d’un model de comportament dinàmic per estimar els efectes d’un programa de subsidis
(programa PROGRESS, als Estats Units) sobre l’elecció d’escola i sobre fertilitat. Todd i Wolpin
(2004)
3. Ús d’un model de demanda d’habitatge per prediure els efectes d’un programa de subsidis a
l’habitatge, als Estats Units. Wise (1985)
Font: Todd i Wolpin (2006) [op. cit.]
Una altra opció per fer estimacions prospectives d’impactes és basar-se en informació
extreta d’estudis i en resultats d’avaluacions ex post ja existents. Aquesta tècnica, que es
pot anomenar tècnica de l’estudi de cas (case study, en anglès), és menys precisa que les
tècniques economètriques mencionades anteriorment, però pot ser una bona alternativa
en situacions en què les tècniques més sofisticades no es poden utilitzar per falta de
dades individuals adients o perquè considerem que requereixen una inversió massa alta en
recursos monetaris i/o de temps (principi de proporcionalitat). Optar per aquesta via voldrà
dir fer aproximacions menys precises i de caire fonamentalment qualitatiu dels impactes
esperats. Per exemple, en el cas de l’estimació prospectiva dels impactes d’una intervenció
consistent en l’obertura d’un centre públic de rehabilitació per persones amb discapacitats
severes, podrem arribar a fer aproximacions del tipus «l’experiència de programes similars
en Irlanda i el Regne Unit, ha mostrat que aquest tipus de centre permet que en un període
de tres anys un discapacitat sever augmenti, en mitjana, en dues unitats (utilitzant l’escala
Gencat de qualitat de vida) el seu grau d’autonomia». O bé, en el cas d’una intervenció
consistent en la prohibició de circulació de cotxes pel centre de la ciutat de Barcelona, es
podrien formular conclusions com ara que «la prohibició de circular en automòbil durant els
dies festius en el centre de la ciutat de Nova York va permetre disminuir en un 20% el volum
d’emissions de CO2. Suposant que les variables clau per determinar el nivell d’emissions
siguin similars a Nova York i a Barcelona, es pot esperar que a Barcelona la mesura
comportarà una reducció d’iguals proporcions», etc. Al quadre 11 hi presentem alguns
exemples de prospeccions d’impactes extretes d’avaluacions ex ante de la Comisió Europea.
/ 39 /
Quadre 11. Extractes d’avaluacions ex ante d’impacte de la Comissió Europea on es pot

veure l’ús de la tècnica d’estudi de cas per a fer projeccions d’impacte
1. Es va considerar que un permís de paternitat d’un mínim de deu dies era especialment útil
per animar a més homes a sol·licitar el permís parental. A partir de l’observat anteriorment
en altres Estats membres, els homes només sol·licitaran permisos de paternitat si el nivell de
remuneració durant aquests permisos guarda una relació estreta amb els seus salaris. Per això,
aquesta opció preveu una remuneració equivalent a un 66% del salari.
Font: podeu trobar l’informe complet a

http://ec.europa.eu/health/archive/ph_determinants/socio_economics/documents/com2009_ia_en.pdf
2. Els costos econòmics d’unes grans desigualtats en salut són potencialment considerables. No
poden estimar-se amb precisió. Un estudi ha estimat que el benefici econòmic potencial d’elevar
el nivell de salut de tota la població fins al nivell de què gaudeixen les persones amb estudis
superiors es troba entre l’1,2% i el 9% del PIB.
Font: podeu trobar l’informe complet a

http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=SEC:2008:2595:FIN:ES:PDF
És important tenir en compte que, independentment de quina tècnica s’acabi fent servir,
l’estimació del nivell d’impactes perseguits requerirà fer tot un seguit de suposicions que
poden tenir un efecte important en els resultats de les estimacions. És per això que és molt
aconsellable dur a terme una anàlisi de sensibilitat. Com ja hem mencionat anteriorment,
realitzar una anàlisi de sensibilitat consisteix a identificar els supòsits que s’han fet al llarg de
la formulació de l’avaluació i determinar com canviarien les conclusions si es modifiquessin els
supòsits.
3.7.2. Els impactes no intencionats
Per impactes no intencionats entenem aquells efectes generats per la intervenció objecte
d’avaluació però que els decisors públics no tenien necessàriament la intenció de suscitar.
De vegades s’anomenen externalitats. Poden ser positius o negatius.
3.7.2.1. Identificació dels impactes no intencionats
Segons les Directrius de la CE per realitzar un Impact Assessment [op. cit.], són tres els
àmbits principals en els que s’haurien d’analitzar els impactes no intencionats de qualsevol
intervenció pública: l’àmbit econòmic, l’àmbit social i l’àmbit mediambiental. Aquests tres
àmbits són suficientment amplis com per abastar pràcticament tot tipus d’impactes o,
almenys, els de més importància. Tant és així que algunes administracions exigeixen que, en
la memòria d’anàlisis de l’impacte normatiu es justifiquin els casos on es consideri que una
norma no té impactes apreciables en aquests àmbits. És a dir, no és suficient dir que no es
Guia pràctica 7
preveuen impacten en l’àmbit econòmic, social i mediambiental sinó que s’han de presentar
arguments de perquè no. Aquesta exigència s’aplica, per exemple, a la normativa elaborada
per l’Administració general de l’Estat espanyol.16
Tot i que, com dèiem, la majoria d’impactes de qualsevol intervenció provindran d’un
d’aquests tres àmbits, si hi ha algun altre tipus d’impacte que caigui més enllà d’aquests
tres, també s’hauria de considerar (sobretot si la seva magnitud és susceptible d’ésser
important).
A l’hora de decidir quins impactes volem analitzar, resultarà útil tenir en compte els següents
consells:
• Considera els impactes a curt i a llarg termini. Encara que sigui més fàcil identificar els
impactes a curt termini, no necessàriament són els més importants.
• No deixis de considerar impactes pel fet que no sigui fàcil quantificar-los. És millor fer-hi
referència, sense intentar mesurar-los, que ignorar-los.
• Tingues en compte que els impactes de la intervenció que proposis poden veure’s
afectats per altres intervencions (sobretot si la teva proposta forma part d’un paquet
d’intervencions).
• Considera sobretot impactes que estan relacionats amb els objectius estratègics del
govern que impulsa la intervenció (per exemple, foment de l’equitat, respecte pel medi
ambient, millora del sistema de protecció social, etc.)
• Intenta identificar tants impactes com sigui possible. A la Guia pràctica sobre Avaluació
econòmica [op. cit.] posàvem èmfasi en la necessitat d’adoptar una postura al més ampla
possible a l’hora de determinar tant els resultats (impactes) com els costos d’una intervenció
pública.
Exemples d’impactes a tenir en compte
A continuació presentem un llistat de tipus d’impactes econòmics, socials i mediambientals que

podrien ser ocasionats per una intervenció pública (segons el tipus d’intervenció se’n donaran
uns o uns altres). Aquests exemples genèrics han estat extrets de les Directrius de la CE per
realitzar un Impact Assessment [op. cit.], i els incloem aquí amb la intenció de proporcionar idees
sobre possibles impactes no intencionats. De totes maneres, us recomanem llegir aquelles
directrius per obtenir més detalls d’aquests i altres exemples d’impactes no intencionats.
Impactes econòmics: sobre el funcionament del mercat interior i les seves regles de
competència; sobre la competitivitat i el comerç exterior i els fluxos d’inversió; sobre
els costos operatius de les empreses i el seu comportament, particularment sobre les
petites i mitjanes empreses; sobre els costos administratius de les empreses (càrregues
administratives), sobre el pressupost públic; sobre els drets de propietat; sobre la recerca i
/ 41 /
innovació; sobre els consumidors i les llars; sobre regions o sectors específics; sobre altres
països i les relacions internacionals; sobre la macroeconomia; etc
Impactes socials: sobre l’ocupació i el mercat de treball; sobre els estàndards i drets de
la qualitat del treball; sobre la inclusió social i la protecció de grups particulars; sobre
igualtat de gènere, igualtat d’oportunitats i no discriminació; sobre els individus, la vida
privada, la vida familiar i les dades personals; sobre la governança, la participació, la bona
administració, l’accés a la justícia, mitjans de comunicació i ètica; sobre la salut pública;
sobre delinqüència, terrorisme i seguretat; sobre l’accés i qualitat de la protecció social, i els
sistemes de salut i educació; sobre la cultura; sobre tercers països; etc
Impactes mediambientals: sobre el clima; sobre el transport i l’ús energètic; sobre la

qualitat de l’aire; sobre la biodiversitat, la flora, la fauna i el paisatge; sobre la qualitat de
l’aigua i altres recursos naturals; sobre la qualitat del sòl i altres recursos; sobre l’ús del
sòl; sobre recursos renovables i no renovables; sobre l’actitud mediambiental d’empreses i
consumidors; sobre la producció de residus i el reciclatge; sobre la probabilitat i magnitud
de riscos ambientals; sobre el benestar animal; sobre els impactes mediambientals
internacionals; etc.
Un exemple concret d’impacte no intencionat:

les càrregues administratives
Un dels impactes no intencionats que s’haurien d’analitzar en tota avaluació i que, de fet, és
ja objecte d’anàlisi obligatòria en la majoria d’administracions en països europeus, és el que
pot tenir una intervenció sobre les càrregues administratives.
Així, l’informe d’avaluació hauria d’incloure, per a cada alternativa d’intervenció, detalls
sobre si les obligacions d’informació que la seva implementació suposaria per a les
empreses, ciutadans i administracions nacionals, regionals i locals representen un augment
o una disminució amb relació a la situació sense intervenció. Quan es constata que la nova
intervenció implica un augment de demanda d’informació, és important a més explicar com
aquest volum d’informació pot ser determinant per a l’efectivitat de la intervenció.
Una manera pràctica i clara de presentar els resultats d’aquesta anàlisi és plasmar-la
en una taula com la 3. Aquesta taula mostrarà, per a cada alternativa, si les obligacions
d’informació per als col·lectius mencionats (empreses, ciutadans, administracions)
augmenten o disminueixen.
Guia pràctica 7
Taula 3. Visualització d’obligacions d’informació de les alternatives d’intervenció

La matriu d’impactes no intencionats
Alternativa 1 Alternativa 2 ... Alternativa n
Obligacions d’informació
Empreses
Ciutadans
Administracions
Les Directrius de la CE per realitzar un Impact Assessment [op. cit.] proposen presentar el
llistat d’impactes a considerar per cada opció en la forma d’una taula. Segons aquestes
directrius, a les columnes de la taula hi posarem les alternatives d’intervenció. En les files,
per a cada alternativa, hi inclourem:
• les principals categories d’impactes;

• per a cada impacte, indicarem la probabilitat de que es produeixi (cert, probable,
improbable);
• per a cada impacte, indicarem si és positiu, negatiu, o incert;
• per a cada impacte, indicarem quina és la població afectada i l’horitzó temporal de
l’impacte.
3.7.2.2. Càlcul dels impactes no intencionats
Una vegada fet el llistat ( o la matriu) dels possibles impactes no intencionats de cada
alternativa d’intervenció, el proper pas és determinar quins podrien assolir una magnitud
prou important per procedir a fer-ne una anàlisi profunda. Aquesta anàlisi profunda
consistirà, bàsicament, a quantificar aquests impactes.
Com és lògic, no hi ha cap diferència entre els mètodes disponibles per quantificar impactes
no intencionats i els de quantificació d’impactes intencionats. El que sí que podria variar
és la freqüència amb què es decidirà optar per la utilització dels mètodes més costosos en
recursos. Seria lògic que els impactes intencionats fossin potencialment més importants
que qualsevol impacte no intencionat i, aplicant el principi de proporcionalitat, que l’analista
o responsable de l’avaluació decidís reservar l’ús de tècniques economètriques per a la
quantificació dels impactes més rellevants mentre que analitzés la resta d’impactes per
mitjà, sobretot, d’estudis de cas. Tot i així, no hi ha cap regla que determini les tècniques
a utilitzar en un i altre cas, ni tampoc no es pot excloure que un determinat impacte no
intencionat sigui potencialment més gran que un d’intencionat.
/ 43 /
Càlcul de les càrregues administratives
El càlcul de les càrregues administratives resultants d’una intervenció ha esdevingut

una pràctica habitual —i en molts casos obligatòria— en moltes administracions d’arreu
d’Europa. Això ha fet que es dediqués un esforç considerable al desenvolupament de
tècniques per calcular-los. El mètode que se sol utilitzar per quantificar monetàriament
les càrregues administratives, és el conegut com a Standard Cost Model. Explicar en
detall aquest mètode cau fora de l’abast d’aquesta guia però, sortosament, hi ha guies
especialitzades que ho fan. En el cas de Catalunya, podeu trobar aquesta informació a l’annex
de la nova Guia de bones pràctiques per a l’elaboració i revisió de normativa amb incidència en
l’activitat econòmica.17
3.7.2.3. Exemples d’avaluacions ex ante d’impacte dutes a terme per la Comissió Europea
Com ja hem mencionat anteriorment, la Comissió Europea porta ja uns anys duent a terme
anàlisis detallats dels impactes intencionats i no intencionats de moltes de les seves
propostes legislatives. Per presentar-vos una idea del tipus d’anàlisis d’impacte que es duen
a terme a la Comissió, n’hem fet una petita selecció que presentem en la taula 4.
Guia pràctica 7
Taula 4. Impactes considerats en una selecció d’anàlisis de la CE 18

Exemple 1 19 Proposta per a una Recomanació del
Consell Europeu per a la creació d’espais
lliures de fum
Impactes intencionats Reducció de l’exposició dels treballadors al
fum del tabac
Impactes no intencionats: econòmics Reducció costos assistència sanitària;
reducció ingressos per taxes al tabac;
increment productivitat relacionada amb
els descansos per fumar; reducció costos
d’incendis, neteja i redecoració; canvi en
ingressos sector hospitalari; canvi en
ocupació sector hospitalari; pèrdua ingressos
indústria tabac; pèrdua ocupació indústria
tabac; costos implementació i compliment.
Impactes no intencionats: socials Reducció taxa mortalitat causada per
exposició al tabac; reducció taxa morbiditat
causada per exposició al tabac; reducció
mortalitat causada per fumar activament;
reducció morbiditat causada per fumar
activament; reducció desigualtats
socioeconòmiques; augment suport per
polítiques lliures de fum.
Impactes no intencionats: mediambientals Reducció en pol·lució de l’aire en interiors;
augment ús calefactors de zones a l’aire
lliure; augment dels nivells de restes de
cigarretes al carrer.
Exemple 220 Proposta de regulació per a la reducció
d’emissions de CO2 dels vehicles comercials
lleugers nous (VCL).
Impactes intencionats Reducció nivell emissions de CO2 dels VCL;
millora en la seguretat de l’oferta d’energia
a la UE a través de la reducció del consum
de combustible.
Impactes no intencionats: econòmics Costos tecnològics de compliment per a les
empreses manufactureres de VCL; variació
ingressos per vendes de les empreses
manufactureres de VCL; reducció costos
a les empreses que utilitzen VCL (menor
consum de gasolina, etc.); augment costos
empreses que utilitzen VCL (augment preu
vehicle, etc.).
Impactes no intencionats: socials Variació ocupació a les empreses
manufactureres de VCL.
/ 45 /
Impactes no intencionats: mediambientals Reducció en pol·lució de l’aire en interiors;

augment ús calefactors de zones a l’aire
lliure; augment dels nivells de restes de
cigarretes al carrer.
Exemple 321 Proposta de revisió de la Directiva 88/378/
EEC sobre la seguretat de les joguines.
Impactes intencionats Augment del nivell de seguretat de les
joguines i millora del funcionament del
mercat interior de joguines.
Impactes no intencionats: econòmics Costos de compliment amb els nous
requeriments per les empreses
productores; canvi competitivitat empreses
productores de joguines dels països de la
UE.
Impactes no intencionats: socials Reducció accidents domèstics; increment
nivell salut; canvi nivell ocupació empreses
productores de joguines països UE.
Impactes no intencionats: mediambientals Millores en el medi ambient com a
conseqüència de la prohibició d’ús d’alguns
productes químics.
A partir de l’experiència dels últims anys, la Comissió Europea ha elaborat les ja citades
Directrius de la CE per realitzar un Impact Assessment [op. cit.] i, a més, ha constituït una
base de dades amb totes les anàlisis efectuades fins a dia d’avui. Aquesta base de dades
pot resultar molt valuosa, ja que conté no només els informes finals de les anàlisis, sino
que també proporciona accés a tots els estudis que s’han hagut de dur a terme —la majoria
encarregats a consultors externs—per obtenir la informació necessària per identificar i
quantificar els impactes. Podeu trobar aquesta base de dades a
http://ec.europa.eu/governance/impact/ia_carried_out/ia_carried_out_en.htm
3.8. Anàlisi prospectiva dels costos de cada alternativa: l’eficiència
Una vegada hem (1) identificat els impactes positius i negatius de cada alternativa que volem
considerar; (2) hem determinat quins són els que podrien tenir una magnitud important com
per justificar una anàlisi aprofundida dirigida a la quantificació; i (3) hem procedit a aquesta
quantificació; arriba el moment de tenir el compte els costos de cada alternativa per poder
dur a terme així la comparació d’alternatives en funció del criteri dels nivells d’eficiència.
El primer que cal tenir clar a l’hora de fer la comparació, és que estem comparant amb
l’escenari de la línia de base. Així, els impactes positius i negatius que presentarem seran de
fet variacions netes en relació amb la línia de base (és a dir, en relació a l’alternativa de no
fer res).
Guia pràctica 7
És important tenir en compte que els impactes no intencionats negatius formen part dels
costos de la intervenció. De fet, per ser més exactes, tots els impactes no intencionats
hauran de ser computats com a costos si volem dur a terme una bona comparació. Els
impactes no intencionats positius es restaran dels negatius per obtenir el còmput net. Això
ja ho vam veure en el context d’una avaluació econòmica. La Guia pràctica sobre Avaluació
econòmica [op. cit.] mostra, per exemple, que en avaluar una intervenció no ens hem de
centrar en els costos comptables sinó que cal fixar-nos també en tots tipus de costos, com
per exemple els d’oportunitat, els costos de productivitat, costos del treball no remunerat,
les externalitats, etc.
Mètodes per comparar alternatives
Us remetem a la Guia pràctica sobre Avaluació econòmica [op. cit.] per a una revisió en
profunditat dels mètodes disponibles per fer la comparació entre alternatives, els seus
avantatges i inconvenients.
A l’hora de comparar impactes de diferents intervencions, el mètode que proporciona una

informació més clara i comparable és l’anàlisi cost-benefici. Com sabeu, aquest mètode
requereix que tant beneficis com costos es computin en unitats monetàries, possibilitant
així arribar a un rànquing d’alternatives d’intervenció encara que els seus impactes siguin
de diferent naturalesa —com serà el cas en la majoria d’avaluacio. Si hem estat capaços
de fer això, llavors senzillament escollirem com a millor alternativa aquella que suposi un
major benefici net. La Guia pràctica sobre Avaluació econòmica [op. cit.] mostra les tècniques
existents per quantificar impactes en termes monetaris i hi podem veure que no és una tasca
gens fàcil. Tot i així, l’anàlisi cost-benefici és el tipus d’anàlisi recomanat per la Comissió
Europea per dur a terme les seves avaluacions prospectives d’impacte.
A la Guia pràctica sobre Avaluació econòmica [op. cit.] també vam tractar altres mètodes
de fer una comparació d’alternatives d’intervenció, i vam veure quin era el millor mètode
en funció de la informació disponible. Per exemple, l’anàlisi cost-efectivitat s’utilitzarà quan
no és possible quantificar els impactes monetàriament. Amb aquest mètode, els resultats
—impactes intencionats— es mesurarien en unitats naturals. Ara bé, la dificultat d’aquest
mètode és que no ens proporciona un rànquing d’alternatives quan els impactes no són tots
de la mateixa naturalesa. A més, no ens allibera de la tasca d’haver de calcular els costos —
els comptables i els no comptables — en unitats monetàries.
Ara bé, de vegades la quantificació dels beneficis —o resultats— i costos —comptables i

no comptables— serà gairebé impossible tant en unitats monetàries com naturals. Per
exemple, la construcció d’un centre d’investigació d’alt nivell pot tenir a llarg termini un
impacte potencial sobre la qualitat de vida dels ciutadans perquè s’espera que la recerca
que en surti es destini a desenvolupar medicines o a propiciar l’aparició de productes nous
/ 47 /
que augmentin les possibilitats d’elecció dels consumidors. Mesurar l’augment de qualitat
de vida resultant d’aquestes medicines i productes nous seria una tasca molt difícil, per a la
qual s’haurien de fer moltíssims supòsits i anàlisis de dades, amb resultats que tanmateix
serien segurament bastant poc robusts i fiables. En aquests casos, el millor que es pot fer és
fer referència a aquests beneficis i costos inquantificables, per almenys deixar constància de
la seva presència als decisors públics.
La presentació del resultat de la comparació d’alternatives en funció de la seva eficiència es

podria fer, per exemple, utilitzant una taula on s’hi llistessin totes les alternatives possibles,
els impactes intencionats i no intencionats, les seves magnituds (monetàries, si és possible).
Noteu que en el cas en que hagués estat possible utilitzar un dels mètodes d’anàlisi
d’eficiència que permetés fer un rànquing d’alternatives, podríem, per exemple, presentar
els resultats de l’anàlisi en una taula com la 5.
Taula 5. Presentació d’un rànquing d’alternatives comparades

ALTERNATIVES Alt 1. Alt 2. ... Alt n.
Impacte Descripció Quantificació
intencionat
TOTAL
Impactes no Descripció 1 Quantificació
intencionats
Descripció 2 Quantificació
... ...
Descripció n Quantificació
TOTAL
TOTAL
3.9. Els resultats de l’avaluació ex ante
Tal i com hem vist a l’inici d’aquest capítol, una vegada haurem donat per acabada l’avaluació
ex ante, el producte que en resultarà serà una matriu com la de la taula 2. Ara sí que els
decisors públics tindran tota la informació necessària per escollir entre totes les alternatives
d’intervenció identificades. A l’hora de decidir, aquests decisors ponderaran la importància d’uns
i altres criteris i escolliran l’alternativa a posar en marxa en funció d’aquestes ponderacions.
Guia pràctica 7
Notes:
6 HERVÁS, Fernando; ROSALES, Irene. «¿Cuál puede ser la mejor solución para abordar un problema
público?». Seminari Avaluació Ex Ante. Cicle de Formació en Avaluació de Polítiques Públiques.
Barcelona: Ivàlua, 2009.
7 BARDACH, E. A Practical Guide for Policy Analysis. The Eightfold Path to More Effective Problem
Solving (3d ed.). CQ Press, Washington, 2007.
8 CASADO, David. Avaluació de necessitats. Barcelona: Ivàlua, 2009. (Guies pràctiques sobre
avaluació de polítiques públiques, 2)
9 BLASCO JULIÀ, Jaume. Avaluació del disseny. Barcelona: Ivàlua, 2009. (Guies pràctiques sobre
avaluació de polítiques públiques; 3)
10 PARERA NICOLAU, M. Antònia. Avaluació econòmica. Barcelona: Ivàlua, 2009. (Guies pràctiques
sobre avaluació de polítiques públiques; 6)
11 Tingueuen compte també que en lloc de triar una sola actuació, es podria optar per dur a terme un
paquet de diferents actuacions.
12 La Guia pràctica sobre Avaluació del disseny [op. cit.] mostra en detall què és i com es determina la
teoria del canvi d’una política o intervenció.
13BLASCO JULIÀ, Jaume. Com iniciar una avaluació: oportunitat, viabilitat i preguntes d’avaluació.
14 LÁZARO, Blanca; OBREGON, Isidre. Avaluació de la implementació. Barcelona: Ivàlua, 2009. (Guies
pràctiques sobre avaluació de polítiques públiques; 4)
15BLASCO JULIÀ, Jaume; CASADO, David. Avaluació d’impacte. Barcelona: Ivàlua, 2009. (Guies
pràctiques sobre avaluació de polítiques públiques; 5).
16 Guía metodológica para la elaboración de la memoria del análisis de impacto normativo. Madrid:
Ministerio de la Presidencia. Gobierno de España. Diciembre 2009.
http://www.mpr.es/funcion_publica/iniciativas/impacto_normativo/parrafo/0/text_es_files/file1/guia-
metodologica-ain_1264084813.pdf
17 Guia de bones pràctiques per a l’elaboració i revisió de normativa amb incidència en l’activitat
econòmica. Barcelona: Generalitat de Catalunya. Març 2010.
http://www.gencat.cat/especial/gbp/docs/gbp.pdf
/ 49 /
18 Tingueu en compte que aquests impactes són presentats (normalment en una taula) per a
cadascuna de les alternatives d’intervenció. La magnitud dels impactes acostuma a canviar en cada
alternativa d’intervenció. A més de la magnitud, de vegades fins i tot el tipus d’impacte canviarà.
19 Trobareu l’Informe complet a

http://ec.europa.eu/governance/impact/ia_carried_out/docs/ia_2009/sec_2009_0894_en_1.pdf
20 Trobareu l’Informe complet a

http://ec.europa.eu/governance/impact/ia_carried_out/docs/ia_2009/sec_2009_1454_en.pdf
21 Alternatives d’intervenció considerades: (1) status quo; (2) diverses opcions amb diferents tipus
de requeriments pel que fa a la seguretat (ús d’elements químics, etiquetatge, risc d’ofegament; risc
d’asfíxia, etc.).
Trobareu l’Informe complert a
http://ec.europa.eu/governance/impact/ia_carried_out/docs/ia_2008/sec_2008_0038_en.pdf
Guia pràctica 7
4. Les claus de l’èxit d’avaluar ex ante: creure en

l’instrument i introduir-lo en l’Administració
El fet que, tant a nivell europeu com central i autonòmic, la normativa ja contempli
l’obligatorietat d’efectuar avaluacions ex ante abans de l’aprovació de determinats tipus
d’intervencions22 és una prova valuosa de la confiança d’alguns responsables polítics en
el potencial d’aquest instrument. Ara bé, perquè els resultats de les avaluacions ex ante
serveixin realment per millorar la qualitat de les polítiques públiques, és necessari posar
en funcionament els mecanismes interns imprescindibles perquè el seu potencial es pugui
realitzar plenament.
Introducció gradual de la pràctica d’avaluació ex ante
El primer pas en el procés de creació de mecanismes interns favorables a l’ús de les

avaluacions ex ante, és el de dotar l’Administració dels recursos necessaris per realitzar
directament o supervisar aquestes avaluacions.
Això no vol dir necessàriament incrementar o canviar el personal disponible: l’Administració

ja compta actualment amb professionals d’elevada qualificació que tenen assignades
funcions d’anàlisi, prospectiva, planificació i, en general, disseny de polítiques. El problema
és que aquest personal sovint no disposa ni de la preparació específica adequada en anàlisi
de polítiques públiques; ni del temps necessari per dur-la a terme; ni del reconeixement per
part dels responsables polítics de la importància d’aquestes funcions; ni d’un coneixement
i un accés àgil a fonts d’informació i/o a proveïdors externs qualificats (experts acadèmics,
consultories, etc.).
Les mancances existents fan que sigui molt recomanable introduir la pràctica de l’avaluació
ex ante a l’Administració pública de forma gradual, establint primer, probablement, una
fase experimental o pilot en uns àmbits determinats. D’aquesta manera es potencien unes
certes garanties d’èxit, evitant en el possible que les avaluacions ex ante esdevinguin un
tràmit burocràtic per justificar decisions ja preses, i aconseguint que sigui vista com una eina
útil en la presa de decisions. La introducció gradual de l’avalució ex ante permetrà que es
pugui:
• comprovar l’adequació dels perfils i qualificacions professionals dels responsables de

dur a terme les avaluacions i prendre les mesures que escaiguin de desenvolupament
professional;
• comprovar l’eficàcia d’eventuals processos o instruments de consulta a parts interessades
en el marc de l’avaluació;
• comprovar el grau d’utilització i el compromís dels responsables polítics en la presa en
consideració de les recomanacions derivades de l’avaluació;
/ 51 /
• comprovar i, si escau, ajustar, l’eficàcia dels formats i canals de presentació dels resultats
de l’avaluació, de forma que se n’asseguri la màxima utilitat per al procés de presa de
decisions;
• establir bones pràctiques i fer difusió de la utilitat de l’avaluació entre els seus
protagonistes —els professionals que l’han de dur a terme— i els seus destinataris —els
decisors polítics a qui l’avaluació ha d’ajudar;
• comprovar l’eficàcia de recursos com aquesta guia o altres que puguin ser desenvolupats
per altres instàncies, identificar-hi les mancances i procedir a introduir els ajustos que
siguin pertinents.
Gràcies a la insistència d’un director general convençut de la importància i utilitat de l’avaluació de

polítiques públiques, l’equip de govern d’una petita república nòrdica decideix que, a partir de l’1 del
mes següent, per a l’aprovació de tota nova intervenció serà necessari dur a terme una avaluació
ex ante. La nova ordre és comunicada urgentment a tot el personal de l’administració, i després de
moltes malediccions , hores extres i moltes prioritats deixades per més endavant, l’administració
aconsegueix fer-la efectiva, deixant una vegada més palesa la seva capacitat de feina i sacrifici.
En aquell país exemplar, ja mai no va faltar l’informe d’avaluació ex ante entre els documents
necessaris per a tramitar noves polítiques i programes i l’extensió dels ja existents. Tampoc mai un
d’aquests informes va servir per a justificar si la intervenció aprovada era, almenys potencialment,
la millor de les possibles.
Guia pràctica 7
Notes:
22 En el cas de Catalunya, l’article 64 de la Llei 26/2010, de 3 d’agost, de règim jurídic i de

procediment de les administracions públiques de Catalunya, preveu la realització d’informes ex ante
d’impacte econòmic i social «en què s’avaluen els costos i els beneficis que implica el projecte de
disposició reglamentària per als seus destinataris i per a la realitat social i econòmica». Preveu, a
més, l’avaluació ex ante de «la incidència de les mesures proposades per la disposició reglamentària
en termes d’opcions de regulació, de simplificació administrativa i de reducció de càrregues
administratives per als ciutadans i les empreses».
/ 53 /
BIBLIOGRAFIA
BARDACH, E. A Practical guide for policy analysis: the eightfold path to more effective problem
solving. 3rd ed. Washington: CQ Press, 2007.
BLASCO JULIÀ, Jaume. Com iniciar una avaluació: oportunitat, viabilitat i preguntes d’avaluació.
BLASCO JULIÀ, Jaume. Avaluació del disseny. Barcelona: Ivàlua, 2009. (Guies pràctiques sobre
avaluació de polítiques públiques; 3)
BLASCO JULIÀ, Jaume; CASADO, David. Avaluació d’impacte. Barcelona: Ivàlua, 2009. (Guies
CASADO, David. Avaluació de necessitats. Barcelona: Ivàlua, 2009. (Guies pràctiques sobre
avaluació de polítiques públiques, 2)
Guia de bones pràctiques per a l’elaboració i revisió de normativa amb incidència en l’activitat
econòmica. Barcelona: Generalitat de Catalunya. Departament de la Presidència, 2010.
<http://www.gencat.cat/especial/gbp/docs/gbp.pdf> [consulta: setembre de 2010]
Guía metodológica para la elaboración de la memoria del análisis de impacto normativo. Madrid:
Ministerio de la Presidencia. Gobierno de España, 2009.
<http://www.mpt.es/funcion_publica/iniciativas/impacto_normativo/parrafo/0/text_es_files/
file1/guia-metodologica-ain_1264084813.pdf> [consulta: gener de 2011]
HERVÁS, Fernando; ROSALES, Irene. «¿Cuál puede ser la mejor solución para abordar un
problema público?». Cicle de Formació en Avaluació de Polítiques Públiques: Seminari avaluació
ex ante. Barcelona: Ivàlua, 2009.
Impact Assessment Guidelines. Brussels: European Commission, 2009.

<http://ec-europa.eu/governance/impact/docs/key_docs/iag_2009_en.pdf> [consulta: febrer
de 2010]
LÁZARO, Blanca; OBREGON, Isidre. Avaluació de la implementació. Barcelona: Ivàlua, 2009.

(Guies pràctiques sobre avaluació de polítiques públiques; 4)
Mc FADDEN, Daniel; Talvitie A.P. Associates. «Validation of disaggregated travel demand

models: some tests». Urban demand forecasting project: final report, Vol V (1977). Berkeley:
Institute of Transportaion Studies, University of California.
Guia pràctica 7
PARERA NICOLAU, M. Antònia. Avaluació econòmica. Barcelona: Ivàlua, 2009. (Guies

TODD, E.; WOLPIN, I. Ex ante evaluation of social programs: working paper 06-022. [s.l.]: Penn
Institute for Economic Research, 2006.
<http://www.stanford.edu/group/SITE/archive/SITE_2007/segment_5/todd_exantejul2007.
pdf> [consulta: abril de 2010]
Towards a reinforced culture of consultation and dialogue: general principles and minimum
standards for consultation of interested parties by the Commission (COM(2002) 704 final).
<http://ec.europa.eu/governance/docs/comm_standards_en.pdf > [consulta: abril de 2010]
WISE, David A. «A Behavioral model versus experimentation: the effects of housing subsidies
on rent», in Methods of operations research, 50 (1985), Verlag Anton Hain, p. 441-489.
TODD, Petra; WOLPIN, Kenneth I. Using a social experiment to validate a dynamic behavioural
model of child schooling and fertitlity: assessing the impact of a school subsidy program in
Mexico, manuscript. Pennsylvania: University of Pennsylvania, 2004.
Planificar, ejecutar y evaluar los procesos de participación: guía para incorporar a la ciudadanía
a las políticas de la Generalitat. Barcelona: Generalitat de Catalunya. Departament d’Interior,
Relacions Institucionals i Participació, 2008.
<http://www10.gencat.cat/drep/binaris/Guiaprocessoscas_tcm112-78957.pdf> [consulta:
gener de 2011]
Llei 26/2010, del 3 d’agost, de règim jurídic i de procediment de les administracions

públiques de Catalunya. DOGC núm. 5686/05-08-2010
Gran Via de les Corts T. +34 93 554 53 00 Exemplar imprès: 12€
Catalanes, 680, 3r info@ivalua.cat
08010 Barcelona www.ivalua.cat Versió electrònica: www.ivalua.cat

Guia7 EX - ANTE - IVÀLUA

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Guia7 EX - ANTE - IVÀLUA

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Guia7 EX - ANTE - IVÀLUA

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Guia pràctica 7

Col·lecció Ivàlua de guies pràctiques

Institucions membres d’Ivàlua:

Autora: Maria Antònia Parera,

Primera edició: febrer de 2011

Dipòsit legal: B-6872-2011

1. Què és una avaluació ex ante? PÀG. 7

2. Elements a considerar abans d’iniciar

3. Passes per dur a terme una avaluació ex ante PÀG. 23

4. Les claus de l’èxit d’avaluar ex ante: creure en

1. Què és una avaluació ex ante?

• de la població diana a la qual va dirigida la intervenció;

Després, utilitzant la informació obtinguda amb aquestes anàlisis, es podran comparar

Com més aviat, millor

1.2. Funció/utilitat de les avaluacions ex ante

El principal atractiu d’una avaluació ex ante és que proporciona informació en el millor

• La possibilitat de valorar la coherència de la intervenció amb relació als objectius de la

1 Impact Assessment Guidelines. Brussels: European Commission, 2009.

2 Guies pràctiques sobre avaluació de polítiques públiques. Barcelona: Ivàlua, 2009.

2. Elements a considerar abans d’iniciar

Quadre 1. Elements a considerar abans d’iniciar una avaluació ex ante

2.1. Determineu l’abast i la profunditat de l’avaluació

La determinació de l’abast i la profunditat de l’avaluació afecta no només el grau de detall

Criteris per determinar la proporcionalitat de l’anàlisi

A més, la proporcionalitat busca l’equilibri entre el grau de detall de l’anàlisi i la importància

La importància dels possibles impactes de la intervenció

La rellevància política de la iniciativa

El marge de maniobra legal que tingui el decisor públic en aquest sentit

La fase de desenvolupament de la política

El temps i els recursos disponibles

Malauradament, no hi ha cap «fórmula màgica» per ponderar els diferents criteris i

2.2. Comenceu aviat i feu un full de ruta

Començar aviat la planificació és un consell aplicable a qualsevol tipus d’avaluació, però

• B. Objectius de la iniciativa: quins són els seus objectius estratègics/generals?

• D. Alternatives d’implementació: quines modalitats d’implementació es podrien utilitzar

• F. Planificació del treball necessari per a l’avaluació: quina informació es té ja disponible;

• G. Horitzó temporal: quan començarà el treball relacionat amb l’avaluació ex ante?;

• H. Recursos: quins recursos financers i de personal estaran disponibles per a la realització

• I. Comunicació: s’ha previst dur a terme alguna activitat de comunicació o informació?:

2.3. Constituïu grups de seguiment de l’avaluació

L’experiència de la Comissió Europea en la realització d’avaluacions ex ante ha mostrat la

Aconsellem constituir dos grups de seguiment de l’avaluació: un de caràcter tècnic, i un altre

de caràcter més polític. Aquests grups de seguiment:

2.3.1. El grup de direcció

2.3.2. El grup tècnic de seguiment

El grup tècnic de seguiment s’hauria de constituir ben al principi de l’avaluació, hauria

2.4. Recolliu tota la informació disponible

• bases de dades pròpies o existents en altres departaments o entitats;

Tanmateix, de vegades, la informació ja disponible no serà suficient i s’haurà de recollir

2.5. Consulteu les parts interessades

No hi ha un únic format del tipus de preguntes que la consulta ha de formular, ni de

decidir incloure-hi com a parts interessades les empreses productores d’automòbils de

Alguns consells a l’hora de dur a terme

• La Comissió Europea ha publicat un document que serveix d’ajuda en el disseny d’una

3. Passes per dur a terme una avaluació ex ante

Quadre 3. Etapes i components bàsics d’una avaluació ex ante

3.1. Identificació i definició del problema públic que justificaria

3.1.1. Definició del problema

1. Què és una avaluació ex ante? PÀG. 7

3. Passes per dur a terme una avaluació ex ante PÀG. 23