Quan-Tri-Chien-Luoc - Luong-Thu-Ha - Slide - Quan-Tri-Chien-Luoc - Co-Luong-Thu-Ha - (Cuuduongthancong - Com) .PDF - (Cuuduongthancong - Com)

om
.c
ng
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
co
an
th
o ng
du
ThS. Lương Thu Hà

u
cu
Hà Nội, 2011
CuuDuongThanCong.com https://fb.com/tailieudientucntt
Danh ngôn
om
 “Without a strategy the organization is like a ship
.c
without a rudder, going around in circles.”
ng
Joel Ross and Michael Kami
co
an
th
 “Một tổ chức / doanh nghiệp không có chiến
ng
lược rõ ràng giống như một con tàu không có
o
du
bánh lái, chỉ quay mòng mòng tại chỗ.”

u
cu
Joel Ross and Michael Kami
2
Tài liệu học tập
om
 Giáo trình QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC – PGS.TS
.c
Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm – NXB ĐH
ng
KTQD – Hà Nội – 2009.
co
Chiến lƣợc cạnh tranh – Michael Porter
an


th
Chiến lƣợc đại dƣơng xanh – W.Chan Kim,
ng
Renée Mauborgne – XNB Tri thức – 2007
o
du
 Từ tốt đến vĩ đại – Jim Collins – NXB Trẻ – 2007

u
cu
 Xây dựng để trƣờng tồn – Jim Collins, Jerry

I.Porras, XNB Trẻ – 2007
3
KẾT CẤU MÔN HỌC
om
 Chương 1 – Tổng quan về quản trị chiến lược
.c
 Chương 2 – Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
ng
 Thảo luận 1
co
Chương 3 – Phân tích môi trường kinh doanh
an

th
 Chương 4 – Phân tích môi trường nội bộ
ng
 Thảo luận 2
o
du
 Chương 5 – Các loại chiến lược trong kinh doanh

u
cu
 Chương 6 – Lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược

 Chương 7 – Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
4
om
1
.c
ng
TỔNG QUAN VỀ
co
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
an
th
o ng
du

u
cu
Hà Nội, 2011
Nội dung
om
.c
ng
 Tổng quan về chiến lược
co
an
 Bản chất và nội dung cơ bản của QTCL
th
ng
 Nhà quản trị và cấp QTCL
o
du
 Ra quyết định chiến lược và hệ thống thông tin

u
cu
trong quản trị
6
I. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC
om
.c
 Nguồn gốc chiến lược
ng
co
Chiến lược kinh doanh
an

th
ng
Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
o

du
u
cu
 Vai trò chiến lược kinh doanh
7
1.1. Nguồn gốc chiến lƣợc
om
 Nguồn gốc:
.c
 “Strategos”Tiếng Hy Lạp
ng
 Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để
co
giành chiến thắng
an
th
ng
 Từ 1960s:
o
du
 Ứng dụng vào trong kinh doanh

u
 Xuất hiện thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh”

cu
 Phát triển thành nhiều cách tiếp cận khác nhau
8
1.2. Chiến lƣợc kinh doanh
om
 Chandler – 1962
.c
 “Việcxác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn
ng
của DN và việc áp dụng một chuỗi các hành động
co
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để
an
thực hiện mục tiêu này”
 Quinn – 1980
th
ng
 “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các
o
du
mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành

u
động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt
cu
chẽ”
9
Chiến lƣợc kinh doanh
om
 Johnson và Scholes – 1999
.c
 “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
ng
chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ
co
chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
an
trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
th
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”
ng
 Michael Porter
o
du
 “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt.

u
Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động

cu
khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”
10
Các quan điểm cơ bản về CLKD
om
 CLKD là một dạng kế hoạch dài hạn
.c
ng
CLKD là nghệ thuật
co

an
 Nghệ thuật dùng mưu kế
th
 Nghệ thuật tạo lợi thế cạnh tranh
o ng
du
 CLKD vừa là nghệ thuật, vừa là khoa học

u
cu
 CLKD hay
Thành công
 Nghệ thuật tổ chức thực hiện tốt
11
Các quan điểm cơ bản về CLKD
om
.c
 Trường phái Chiến lược đại dương xanh
ng
 Xác định khoảng trống thị trường
co
Thành công
 Tránh đối đầu trực tiếp
an
th
ng
 Truờng phái Định vị thị trường
o
du
 DN muốn gì?
u
 Đạt mục tiêu: Được / Mất gì?

cu
Thành công
 Chấp nhận / Ko chấp nhận giá đó?
12
1.3. Đặc trƣng của CLKD
om
 Tính định hướng: mục tiêu cơ bản của DN trong
.c
từng thời kỳ
ng
co
 Tính tổng quát: cần xác định cụ thể theo tình
an
hình thực tế
th
ng
 Tính liên tục: XD CL => Thực hiện => Đánh giá,
o
du
điều chỉnh
u
cu
 Tính dài hạn và tầm nhìn
13
1.4. Vai trò của CLKD
om
.c
ng
 Mục đích, hướng đi, kim chỉ nam mọi hành động
co
an
 Chủ động đối phó, nắm bắt cơ hội
th
ng
 Sử dụng hiệu quả nguồn lực, nâng cao vị thế
o
du
u
 Căn cứ lựa chọn các phương án kinh doanh

cu
14
II. BẢN CHẤT – NỘI DUNG CỦA QTCL
om
.c
ng
 Quản trị chiến lược là gì?
co
an
 Vai trò của quản trị chiến lược
th
ng
 Một số thuật ngữ cơ bản
o
du
 Mô hình quản trị chiến lược

u
cu
 Nội dung quản trị chiến lược
15
2.1. Quản trị chiến lƣợc là gì?
om
.c
 QTCL là quá trình nghiên cứu các môi trường
ng
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục
co
tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
an
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được
các mục tiêu
th
o ng
du
 QTCL là nghệ thuật và khoa học của việc xây

u
dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng

cu
hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các

mục tiêu của nó
16
2.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc
om
.c
 Nhận dạng, sắp xếp và tận dụng các cơ hội
ng
co
 Sử dụng tốt nguồn lực của DN
an
th
 Tối thiểu hóa các rủi ro ng
o
 Thay đổi thái độ làm việc
du
u
cu
Tham khảo 14 lợi ích từ QTCL (GT trang 17-18)
17
2.3. Một số thuật ngữ cơ bản
om
.c
 Chức năng / nhiệm vụ
ng
 Cơ hội / thách thức
co
 Điểm mạnh / điểm yếu
an
th
 Mục tiêu dài hạn / thường niên / ngắn hạn
ng
 Chiến lược / chính sách / kế hoạch
o
du
 Chiến lược / chiến thuật / tác nghiệp

u
cu
 Chiến lược tổng thể / bộ phận (chức năng)

 Lợi thế / năng lực / khả năng / sức cạnh tranh
18
2.4. Mô hình quản trị chiến lƣợc – F.David
om
Perform
.c
External
ng
Audit
co
Implement
an
Develop Generate Strategy
Implement
Vision Establish Evaluation – Marketing, Measure
Stratefy
th
Finance, and
and Long-term and –
Accounting, Evaluate
ng
Mision Objectives Select Management
R&D, Performance
Statements Strategy Issue
o
and
du
MIS Issue
u
Perform
cu
Internal
Audit
Strategy Strategy Strategy

Fomulation Implementation 19
Evaluation
Mô hình quản trị chiến lƣợc – F.David
om
Đánh giá bên Đặt ra
Đặt ra mục
ngoài chỉ ra mục tiêu
.c
tiêu dài hạn
cơ hội, thách thức thƣờng niên
ng
co
Nhiệm vụ
an
Xem xét Đo lƣờng,
hiện tại, lại Phân bổ đánh giá
th
mục tiêu, nhiệm vụ
ng nguồn lực mức độ
chiến lƣợc của DN thực hiện
o
du
u
Đánh giá bên Lựa chọn

cu
Chính sách
trong chỉ ra điểm chiến lƣợc
bộ phận
mạnh, điểm yếu để theo đuổi
Hoạch định Thực thi Đánh

chiến lƣợc chiến lƣợc 20
giá CL
2.5. Nội dung cơ bản của QTCL
om
GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG
.c
Kết hợp
ng
Hoạch định Tổ chức Đƣa ra
trực giác
chiến lƣợc nghiên cứu quyết định
co
với phân tích
an
th
ng
Đề ra
Thực thi Chính sách Phân bổ
các mục tiêu
o
chiến lƣợc từng bộ phận nguồn lực
du
thƣờng niên
u
cu
Xem xét lại

Đánh giá Đánh giá Thực hiện
các nhân tố
chiến lƣợc thực hiện các điều chỉnh
trong và ngoài
21
III. NHÀ – CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
om
Cấp Nhà QTCL Nhiệm vụ
.c
Coporate Tổng giám đốc Xác định sứ mệnh, đưa ra
ng
Level Chủ tịch HĐQT các quyết định quan trọng
co
Quan chức cao cấp Giám sát phân bổ nguồn lực
an
th
Đảm bảo quyền lợi của
ng
Stake-holders
o
Divisional Nhà QTCL cấp Chuyển chiến lược chung

du
Level phòng, ban, bộ phận toàn DN thành chiến lược bộ

u
cu
phận
Functional Nhân sự, marketing, Xây dựng chiến lược cho
Level sản xuất, R&D… chính bộ phận của mình
22
Các cấp quản trị chiến lƣợc
om
.c
Cấp DN LÃNH ĐẠO DN
ng
co
an
Cấp SBU SBU A SBU B SBU C
th
o ng
Cấp bộ phận
du
Nhân sự Tài chính Marketing R&D

/ Chức năng
u
cu
Cấp phòng Phân Khuyến

/ Ban SP / DV Giá
phối mãi
23
IV. RA QUYẾT ĐỊNH VÀ
HỆ THỐNG THÔNG TIN TRONG QTCL
om
.c
ng
 Ra quyết định chiến lược:
co
 Vai trò của người ra quyết định
an
 Tầm
th
quan trọng của các quyết định
o ng
du
 Hậu quả của quyết định sai lầm

u
cu
 Hạn chế sai lầm khi ra quyết định
24
Hệ thống thông tin trong QTCL
om
.c
ng
 Vai trò của hệ thống thông tin
co
an
 Thông tin từ môi trường bên ngoài
th
ng
 Thông tin từ môi trường nội bộ
o
du
 Chất lượng / Số lượng / Tính chính xác của

u
cu
thông tin
25
TÓM LƢỢC – CHƢƠNG 1
om
.c
ng
 Hiểu biết về Chiến lược / Chiến lược kinh doanh
co
an
 Khái niệm / Mô hình quản trị chiến lược
th
ng
 Các nhà quản trị và các cấp quản trị chiến lược
o
trong doanh nghiệp

du
u
cu
 Thông tin và tầm quan trọng của thông tin đến

việc ra quyết định chiến lược
26
om
2
.c
ng
NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN
co
LƢỢC CỦA DOANH NGHIỆP
an
th
o ng
du

u
cu
Hà Nội, 2011
NỘI DUNG
om
.c
 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp
ng
co
an
 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
th
o ng
 Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh
du
u
cu
28
I. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ
om
.c
 Thực chất của việc xác định nhiệm vụ
ng
co
an
 Yêu cầu của xác định nhiệm vụ
th
o ng
 Xác định nhiệm vụ (xác định lĩnh vực kinh doanh)
du
u
cu
29
1.1. Thực chất của xác định nhiệm vụ
om
 Thực chất: Xác định lĩnh vực kinh doanh (Lý do
.c
DN ra đời, tồn tại, phát triển?)
ng
co
Thường định hướng vào khách hàng => giành
an

th
thế chủ động trên thị trường ng
o
du
 Tránh bó hẹp phạm vi địa lý, ngành nghề kinh

u
cu
doanh
30
1.2. Yêu cầu của xác định nhiệm vụ
om
.c
 Phải được xác định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý
ng
co
an
 Được thông báo rộng rãi
th
o ng
 Thể hiện Tầm nhìn chiến lược (Strategy Vision)
du
u
cu
 Tránh chung chung, tránh bó hẹp
31
Tầm quan trọng của Tầm nhìn chiến lƣợc
om
 Công cụ quản trị bắt buộc giúp nhà quản lý nhìn
.c
xa trông rộng ngay từ hôm nay và biết suy nghĩ
ng
một cách chiến lược về:
co
an
 Tác động của các công nghệ mới
th
Nhu cầu và mong đợi của khách hàng đang thay đổi ra sao
ng

o
 Làm thế nào để thắng được các đối thủ cạnh tranh
du
 Các cơ hội thị trường đầy hứa hẹn mà DN nên tập trung theo
u
cu
đuổi
 Các nhân tố trong và ngoài tác động đến hành động cần thiết
của DN để chuẩn bị cho tương lai
32
Tầm nhìn chiến lược của
DELTA AIRLINES
om
.c
ng
We want Delta to be the WORLDWIDE AIRLINE OF CHOICE.
co
an
Chúng tôi muốn Delta trở thành
th
ng
HÃNG HÀNG KHÔNG ĐƯỢC LỰA CHỌN TRÊN TOÀN CẦU.
o
du
u
cu
33
DELTA AIRLINES
om
.c
ng
TOÀN CẦU là vì chúng tôi đang và định sẽ là
co
một đối thủ cạnh tranh sáng tạo, đầy nhiệt
an
huyết, tuân thủ các nguyên tắc đạo đức, và là
th
ng
một đối thủ thành công mang lại cho toàn thế
o
giới dịch vụ cao cấp nhất. Chúng tôi sẽ tiếp tục

du
không ngừng tìm kiếm các cơ hội mới để vươn

u
cu
đến mở rộng những lộ trình mới và vươn đến

các tổ chức liên minh sáng tạo toàn cầu.
34
DELTA AIRLINES
om
.c
ng
HÃNG HÀNG KHÔNG, bởi vì chúng tôi dự tính
co
sẽ tiếp tục công việc kinh doanh mình thông thạo
an
nhất– đó chính là ngành vận chuyển trên không và
th
các dịch vụ liên quan. Chúng tôi sẽ không rời xa
ng
khỏi gốc ban đầu trong quá trình phát triển kinh
o
doanh. Chúng tôi tin vào triển vọng tăng trưởng lâu
du
dài trong ngành hàng không và chúng tôi sẽ tiếp tục

u
cu
tập trung thời gian, tâm trí và vốn đầu tư để tăng

cường vị thế của mình trong môi trường kinh doanh
lĩnh vực này.
35
DELTA AIRLINES
om
.c
ng
ĐƯỢC LỰA CHỌN, vì chúng tôi trân trọng lòng
co
trung thành và tín nhiệm của khách hàng, nhân viên
an
và các nhà đầu tư. Đối với các hành khách và khách
th
gửi hàng hóa, chúng tôi sẽ tiếp tục mang lại dịch vụ
ng
và giá trị tối ưu nhất. Đối với nhân viên của công ty,
chúng tôi sẽ không ngừng tạo ra và mang lại một
o
du
môi trường làm việc càng lúc càng thách thức,

u
mang lại nhiều ích lợi và chú trọng vào kết quả để
cu
các cống hiến, đóng góp của nhân viên luôn được
ghi nhận và tưởng thưởng. Đối với các nhà đầu tư,
chúng tôi mang lại lợi nhuận cao và ổn định.
36
1.3. Xác định lĩnh vực kinh doanh
om
.c
 Đối với DN đơn ngành: chỉ hoạt động trong một
ng
lĩnh vực kinh doanh chủ chốt (thường có quy mô
co
vừa và nhỏ)
an
th
ng
 Đối với DN đa ngành: tham gia vào nhiều lĩnh
o
du
vực kinh doanh (thường có quy mô lớn)

u
cu
37
Đối với doanh nghiệp đơn ngành
om
Ai là người cần
Cái gì cần phải
.c
thỏa mãn?
đáp ứng?
ng
Khách hàng
XÁC ĐỊNH Nhu cầu của
co
khách hàng
NGÀNH
an
KINH
th
ng DOANH
Nhu cầu khách hàng

o
cần được thỏa mãn
du
như thế nào?

u
cu
Các năng lực

độc đáo?
Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell

38
Đối với doanh nghiệp đa ngành
om
 Xác định ngành kinh doanh cốt lõi: 2 cấp độ
.c
(Đơn vị kinh doanh và toàn doanh nghiệp)
ng
co
Đơn vị kinh doanh: Mô hình của D.Abell
an

th
ng
Toàn doanh nghiệp:
o

du
 Xác định mục tiêu tổng thể chung

u
cu
 Xác định mức độ đóng góp của các thành viên

 Chú trọng việc gia tăng giá trị cho các thành viên
39
II. MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC CỦA DN
om
.c
 Thực chất của xác định mục tiêu chiến lược
ng
co
an
 Phân loại mục tiêu chiến lược
th
o ng
 Cách thức xác định mục tiêu chiến lược
du
u
cu
 Yêu cầu khi xác định mục tiêu chiến lược
40
2.1. Thực chất
om
.c
 Chuyển từ nhiệm vụ và tầm nhìn chiến lược
ng
sang các chỉ tiêu hoạt động cụ thể
co
an
 Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động
th
ng
 Thúc đẩy công ty trở nên sáng tạo và tập trung
o
vào kết quả

du
u
 Giúp ngăn chặn sự mất định hướng hay tự hài

cu
lòng quá sớm
41
2.2. Phân loại mục tiêu chiến lƣợc
om
.c
 Theo thứ bậc: Mục tiêu hàng đầu, mục tiêu thứ cấp
ng
co
Theo thời gian: Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn
an

th
ng
 Theo các đối tượng hữu quan trong doanh nghiệp
o
du
u
Theo cấp xây dựng chiến lược: Mục tiêu tổng thể,
cu

mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng
42
2.3. Xác định mục tiêu chiến lƣợc
om
.c
 Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định mục
ng
tiêu chiến lược:
co
an
th
 Các lực lượng bên ngoài ng
 Các nguồn lực nội bộ
o
du
 Lịch sử phát triển trong quá khứ

u
 Giá trị của nhà lãnh đạo cấp cao

cu
43
2.4. Yêu cầu khi xác định mục tiêu CL
om
 Xác định mục tiêu chung và mục tiêu riêng cho
.c
ng
từng lĩnh vực
co
an
 Rõ ràng và thời hạn thực hiện tương ứng
th
ng
Tính liên kết tương hỗ nhau
o

du
u
Thứ tự ưu tiên trong hệ thống mục tiêu

cu
44
III. TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ
ĐẠO ĐỨC KINH DOANH
om
.c
ng
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
co

an
th
o ng
 Chiến lược và đạo đức kinh doanh
du
u
cu
45
3.1. Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
om
.c
 Trách nhiệm xã hội (Corporate Social Responsibility – CSR)
ng
co
an
 “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là một cam kết kinh
th
doanh nhằm cư xử đạo đức và đóng góp cho sự phát triển
o ng
kinh tế cùng với việc nâng cao chất lượng cuộc sống của
du
người lao động và gia đình của họ cũng như chất lượng
u
cu
cuộc sống của cộng đồng và xã hội nói chung” - Ủy ban

kinh tế TG về phát triển bền vững
46
3.2. Chiến lƣợc và đạo đức kinh doanh
om
.c
 Đạo đức kinh doanh là hệ thống các chuẩn
ng
mực, quy tắc mà doanh nghiệp xây dựng để
co
định hướng cho các hoạt động của họ.
an
th
ng
 Chiến lược (hành động) luôn tác động tới quyền
o
du
lợi của các đối tượng hữu quan

u
cu
47
3.2. Chiến lƣợc và đạo đức kinh doanh
om
 Chủ đích đạo đức kinh doanh (của nhà lãnh
.c
đạo):
ng
 Các quyết định chứa đựng khía cạnh đạo đức
co
 Cân nhắc tác động của quyết định trước khi hành
an
động
th
Môi trường đạo đức kinh doanh của doanh
ng

o
nghiệp:
du
 Gắn đạo đức kinh doanh với văn hóa doanh nghiệp
u
cu
 Cam kết thực hiện trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh

 Hiện thực hóa các cam kết
48
TÓM LƢỢC – CHƢƠNG 2
om
.c
 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp: Xác định
ng
lĩnh vực kinh doanh
co
Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
an

th
 Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh
o ng
du
=> Bản tuyên ngôn sứ mệnh

u
cu
49
om
3
.c
ng
PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH:
co
XÁC ĐỊNH CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ
an
th
o ng
du

u
cu
Hà Nội, 2011
Nội dung
om
.c
 Vai trò của phân tích MTKD
ng
co
an
 Các yếu tố cấu thành MTKD
th
o ng
 Nội dung phân tích MTKD
du
 Phân tích môi trường vĩ mô

u
cu
 Phân tích môi trường ngành
51
Vai trò của phân tích MTKD
om
.c
Phân tích môi
ng
trƣờng bên
ngoài của công
co
ty Xây dựng
tầm nhìn Lựa chọn
an
Xác định chiến
chiến
th
mục tiêu lƣợc và
lƣợc đầy hứa
ng
(Công ty mô hình
hẹn cho kinh
o
cần công ty
du
hƣớng tới doanh tốt

Phân tích môi đâu?) nhất
u
trƣờng bên
cu
trong của công

ty
52
Các yếu tố cấu thành MTKD
om
.c
ng
Nhà cung SP thay
co
cấp thế
an
th
CÔNG TY
Khách
ĐTCT
ng
hàng
o
Cty mới
du
xâm nhập
u
cu

MÔI TRƢỜNG
NGÀNH

MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ 53
I. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ
(PEST ANALYSIS)
om
.c
ng
 Môi trường chính trị
co
an
Môi trường kinh tế
th
 ng
o
Môi trường xã hội

du

u
cu
 Môi trường công nghệ
54
1.1. Môi trƣờng chính trị
om
 Sự ổn định chính trị
.c
 Hệ thống văn bản pháp luật hoàn thiện
ng
co
 Luật cạnh tranh, chống độc quyền
an
 Các chính sách thuế (Tax Policies)
Luật lao động th
ng

o
du
 Các quy định về an toàn, bảo vệ người tiêu dùng, bảo vệ

môi trường
u
cu
 Quy tắc trong thương mại quốc tế
55
1.2. Môi trƣờng kinh tế
om
 Tốc độ tăng trưởng kinh tế
.c
 Chính sách tiền tệ
ng
co
 Tỷ giá hối đoái
an
Tỷ lệ lạm phát
th
 ng
 Chính sách tài khóa
o
du
 Chu kỳ kinh tế
u
cu
56
1.3. Môi trƣờng xã hội
om
 Tốc độ gia tăng dân số và tháp tuổi
.c
Phân phối thu nhập
ng

co
 Sự di dân và nguồn lao động
an
th
 Lối sống và những quan niệm về giá trị
ng
o
 Bình đẳng giới
du
u
 Giáo dục và quan điểm về sự nghiệp

cu
57
1.4. Môi trƣờng công nghệ
om
 Chính sách phát triển KH – CN
.c
ng
Vòng đời của công nghệ, SP – DV
co

an

th
Mức tiêu hao và chi phí sử dụng năng lượng
o ng
du
 Sự phát triển của công nghệ thông tin, liên lạc

u
cu
58
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NGÀNH
om
.c
Đặc điểm kinh
tế chủ đạo của
ng
co
ngành?
an
Các áp lực Những yếu tố
cạnh tranh và
thquyết định sự
ng
cƣờng độ của thay đổi của
o
du
từng áp lực? ngành?

u
cu
Phân tích đối Các nhân tố Kết luận: Sức

thủ cạnh tranh chính quyết hấp dẫn của
(Vị thế, chiến định thành ngành?
lƣợc…)? công?
59
Câu hỏi 1:
Đặc điểm kinh tế chủ đạo của ngành?
om
.c
ng
 Quy mô và tốc độ tăng trưởng thị trường
co
an
 Cường độ cạnh tranh
Số lượng đối thủ th
ng

o
du
 Sự tích hợp theo chuỗi giá trị (trước/sau)

u
cu
 Hàng rào xâm nhập và rút lui
60
Đặc điểm kinh tế chủ đạo của ngành?
om
Tốc độ thay đổi công nghệ
.c

ng
 Mức độ khác biệt hoá sản phẩm và khách hàng
co
an
 Hiệu ứng đường cong kinh nghiệm
th
ng
 Lợi thế theo quy mô
o
du
 Mức lợi nhuận của ngành

u
cu
61
Câu hỏi 2:
Các áp lực cạnh tranh và cƣờng độ?
om
.c
ng
 Mục đích xác định:
co
 Khởinguồn chính của các áp lực cạnh tranh
an
 Cường độ của từng áp lực
th
o ng
Công cụ phân tích chính:
du

hình 5 lực lượng cạnh tranh (Five Forces Model
u
 Mô
cu
of Competition)
62
Five Forces Model of Competition
om
Substitute Products
.c
(of firms in
ng
other industries)
co
an
Rivalry
th
Suppliers
Among
ng
of Key Buyers
Competing
o
Inputs
du
Sellers
u
cu
Potential
New
Entrants
63
Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh
om
Sản phẩm thay thế
.c
(Của các DN
trong ngành khác)
ng
co
an
Sự cạnh
Nhà cung
th
tranh giữa
cấp các
ng
các DN Khách
yếu tố đầu
trong hàng
o
vào cốt lõi
du
ngành
u
cu
Các đối thủ

tiềm năng
64
Cách thức sử dụng mô hình
om
 Ước lượng sức mạnh của từng lực lượng trong
.c
5 lực lượng cạnh tranh
ng
co
Lý giải cách thức mà từng lực lượng gây áp lực
an

th
lên doanh nghiệp ng
o
du
 Tổng hợp tác động của cả 5 lực lượng cạnh

u
tranh lên doanh nghiệp: mãnh liệt, dữ dội, mạnh,

cu
trung bình, yếu
65
Cạnh tranh giữa các DN trong ngành
om
 Nhu cầu tăng chậm, giảm sút và người bán có năng lực sản xuất và
tồn kho dư thừa
.c
 Chi phí chuyển đổi thương hiệu của khách hàng rất thấp
ng
 Số đối thủ cạnh tranh tăng nhanh và các đối thủ tương đối bằng
nhau về quy mô và năng lực cạnh tranh
co
 Sản phẩm giống nhau hoặc ít sự khác biệt
an
 Một hoặc nhiều đối thủ không hài lòng với vị trí và thị phần hiện tại,
tạo ra những động thái mãnh liệt để thu hút khách hàng

th
Đối thủ có chiến lược đa dạng, hoạt động tại các nước khác nhau
ng
 Xu hướng mua bán, sáp nhập trong ngành để củng cố thành đối thủ
o
cạnh tranh đáng gờm
du
=> Cạnh tranh thƣờng khốc liệt hơn

u
Nhu cầu tăng nhanh, khách hàng trung thành

cu

 Chi phí chuyển đổi cao
 Sự khác biệt hóa sản phẩm lớn
 Các doanh nghiệp ảnh hưởng lẫn nhau, không mãnh liệt dành thị phần
=> Cạnh tranh sẽ yếu đi
66
Áp lực từ khách hàng
om
 Chi phí chuyển đổi của người mua thấp
Người mua lớn, và mức độ quan trọng với người bán
.c

 Ít khách hàng và khách hàng có khả năng gây sức ép với người bán
ng
 Người mua tạo uy tín cho người bán
co
 Số lượng và chất lượng thông tin cho người mua tăng lên
Nguy cơ sáp nhập dọc về phía trước và trở thành đối thủ cạnh tranh
an

đáng kể
th
=> Thế lực thƣơng lƣơng của khách hàng mạnh lên
o ng
 Chi phí chuyển đổi cao
du
 Khách hàng không thường xuyên hoặc mua với khối lượng nhỏ
u
 Làn sóng nhu cầu người mua tạo ra thị trường cho người bán
cu
 Thương hiệu hoặc sản phẩm riêng biệt của người bán tạo ra chất
lượng hoặc giá trị sử dụng riêng biệt, rất quan trọng với khách hàng
 Khả năng hợp tác cùng có lợi giữa DN và khách hàng
=> Thế lực thƣơng lƣơng của khách hàng giảm sút
67
Áp lực từ nhà cung cấp
om
 Chi phí cao khi chuyển sang nhà cung cấp khác
Sự khan hiếm (nhà cung cấp có khả năng thiết lập giá)
.c

 Một nhà cung cấp có sản phẩm khác biệt hoá
ng
 Có ít nhà cung cấp một sản phẩm đầu vào đặc chủng (độc quyền)
co
 Nguy cơ sáp nhập dọc về phía sau và có thể trở thành đối thủ cạnh
tranh đầy tiềm lực
an
=> Thế lực của nhà cung cấp tăng lên
th
ng
 Có nhiều nhà cung cấp bán tại mức giá của thị trường
o
du
 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp

 Các đầu vào thay thế tốt có sẵn hay xuất hiện mới
u
Các DN có tầm quan trọng đối với sự tồn tại của nhà cung cấp
cu

 Nguy cơ các DN sáp nhập dọc về phía trước, thôn tính nhà cung cấp
 Khả năng hợp tác cùng có lợi giữa DN và nhà cung cấp
=> Thế lực của nhà cung cấp giảm đi
68
Xu hƣớng hợp tác giữa DN - Nhà cung cấp
om
=> Lợi ích của mối quan hệ hợp tác
.c
 Giảm chi phí tồn kho và hậu cần
ng
 Tăng tốc sự cung cấp các bộ phận sản phẩm thế hệ mới
co
 Tăng cường chất lượng các sản phẩm được cung cấp
an
 Tiết kiệm chi phí cho cả hai bên
th
ng
=> Xu hƣớng hợp tác
o
du
 Tạo uy tín và lôi kéo nhà cung cấp tiềm năng

u
 Xây dựng chính sách phát triển nhà cung cấp

cu
 Xây dựng mối quan hệ hợp tác và liêm minh chiến lược
 Tiến tới quản trị nhà cung cấp
69
Nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng
om
 Số lượng ứng viên lớn và một số có nguồn lực giúp họ trở thành đối
thủ đáng kể
.c
 Rào cản xâm nhập thấp hoặc đã bị vượt qua
ng
 Các DN hiện tại xâm nhập vào các phân khúc mà họ chưa tham gia
co
 Người mới vào có thể kiếm được nhiều lợi nhuận
 Nhu cầu người mua tăng nhanh chóng
an
 Công ty trong ngành không thể (hoặc không sẵn sàng) cạnh tranh
th
mãnh liệt với sự xâm nhập của người mới
ng
=> Nguy cơ xâm nhập mạnh hơn
o
du
 Số lượng ứng cử viên xâm nhập ít

Rào cản xâm nhập cao
u

cu
 Viễn cảnh ngành rất mạo hiểm và không chắc chắn

 Nhu cầu người mua tăng chậm hoặc đình trệ
 Công ty hiện tại chống lại mạnh mẽ các nỗ lực của các đối thủ tiềm
năng
=> Nguy cơ xâm nhập yếu đi 70
Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế
om
 Tốc độ tăng trưởng của ngành hàng thay thế nhanh hơn ngành
đang phân tích
.c
 Nhà sản xuất sản phẩm thay thế đang tăng công xuất, lợi nhuận
ng
=> Dấu hiệu sản phẩm thay thế đang cạnh tranh mạnh
co
an
 Sản phẩm thay thế có sẵn hoặc mới nổi lên tốt, có chức năng hoạt
động tương đương hoặc tốt hơn
 Sản phẩm thay thế hấp dẫn về giá
th
ng
 Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng cuối cùng thấp
o
=> Áp lựa cạnh tranh từ sản phẩm thay thế lớn
du
u
Sản phẩm thay thế tốt không sẵn hoặc không tồn tại
cu

 Các sản phẩm thay thế có giá cao hơn tương ứng với chất lượng
 Người tiêu dùng cuối cùng chịu chi phí cao nếu chuyển sang sản
phẩm thay thế
=> Áp lựa cạnh tranh từ sản phẩm thay thế yếu
71
Ý nghĩa của việc nghiên cứu 5 LLCT
om
 Môi trường cạnh tranh sẽ không hấp dẫn từ khía
.c
cạnh tìm kiếm lợi nhuận khi:
ng
áp lực của các lực lượng thị trường quá lớn
co
an
 Cạnh tranh khốc liệt
th
ng
 Rào cản xâm nhập thấp và sự xâm nhập dễ diễn ra
o
du
 Cạnh tranh mạnh mẽ từ phía sản phẩm thay thế

u
 Nhà cung cấp và khách hàng có thế lực thương

cu
lượng đáng kể
72
Ý nghĩa của việc nghiên cứu 5 LLCT
om
Môi trường cạnh tranh sẽ lý tưởng từ khía cạnh
.c

tìm kiếm lợi nhuận khi:
ng
co
 Cạnh tranh diễn ra ở mức trung bình
an
th
 Ràocản xâm nhập cao và không có công ty nào
ng
muốn xâm nhập
o
 Không có hàng hoá thay thế

du
u
 Nhà cung cấp và khách hàng có vị thế thương lượng

cu
thấp
73
Câu hỏi 3:
Yếu tố quyết định sự thay đổi của ngành?
om
.c
ng
 Các ngành kinh doanh thay đổi vì các động lực
co
đang hướng những người tham gia trong
an
ngành thay đổi hành động của họ
th
o ng
 Những động lực này là nguyên nhân chính
du
của thay đổi ngành và điều kiện cạnh tranh

u
cu
74
Những động lực cơ bản nhất
om
 Sử dụng internet và thương mại điện tử
.c
 Xu hướng toàn cầu hóa của ngành kinh doanh
 Những thay đổi về tốc độ tăng trưởng dài hạn của ngành
ng
 Sự thay đổi về khách hàng và mục đích mua hàng
co
 Đổi mới sản phẩm
an
 Thay đổi công nghệ và đổi mới quá trình sản xuất
th
 Đổi mới hoạt động marketing ng
 Sự xâm nhập hay rời bỏ thị trường của các DN lớn
o
 Thay đổi về chi phí và hiệu quả
du
 Sở thích của người tiêu dùng cho các sản phẩm được khác biệt hóa
u
thay vì sản phẩm được tiêu chuẩn hóa (hoặc ngược lại)
cu
 Chính sách, pháp luật của chính phủ các nước

 Sự thay đổi về thái độ, lối sống và sự quan tâm của xã hội
 Sự thay đổi về mức độ rủi ro, thiếu ổn định trong kinh doanh
75
Câu hỏi 4:
Phân tích kỹ lƣỡng các ĐTCT trong ngành?
om
.c
ng
co
 Vị thế nào trên thị trường các đối thủ cạnh tranh
an
đang chiếm giữ?
th
o ng
Động thái chiến lược nào các đối thủ có thể thực
du

hiện?
u
cu
76
Các ĐTCT đang chiếm giữ vị thế nào?
om
.c
 Một kỹ thuật để mô tả vị thế cạnh tranh khác
ng
nhau của các đối thủ trong ngành là lập bản đồ
co
nhóm chiến lược
an
th
ng
 Một nhóm chiến lược là một tập hợp các công ty
o
du
trong ngành có hướng tiếp cận cạnh tranh và vị

u
thế thị trường giống nhau

cu
77
Lập bản đồ nhóm chiến lƣợc
om
 Các công ty trong cùng nhóm chiến lược có
.c
cùng hai hay nhiều đặc điểm cạnh tranh
ng
 Có chuỗi sản phẩm tương tự nhau
co
 Cung cấp sản phẩm cùng đặc tính, ở cùng một
an
th
khoảng chất lượng/giá cả ng
 Cung cấp cho khách hàng dịch vụ giống nhau
o
du
 Hoạt động cùng khu vực địa lý

u
 Tập trung cùng vào các kênh phân phối

cu
 Sử dụng hướng tiếp cận công nghệ giống nhau

 Mức độ hội nhập theo chiều dọc như nhau
78
Động thái chiến lƣợc nào các đối thủ có
thể thực hiện?
om
Động thái chiến lược của ĐTCT có thể nắm bắt
.c

được thông qua:
ng
co
 Chiến lược hiện tại
an
 Hoạt động và thông cáo báo chí gần đây nhất
 Điểm
th
mạnh và điểm yếu về nguồn lực
o ng
 Các nỗ lực được áp dụng để củng cố vị thế
du
 Kiểu tư duy và năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh
u
cu
đạo cao nhất
79
Câu hỏi 5:
Các nhân tố chính quyết định thành công?
om
 Những nhân tố chính quyết định thành công
.c
chính là những nhân tố tạo nên năng lực cạnh
ng
tranh của doanh nghiệp. Về cơ bản bao gồm:
co
an
 Chiến lược kinh doanh tối ưu
 Năng lực marketing th
ng
 Năng lực tài chính
o
du
 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)

u
 Năng lực nguồn nhân lực

cu
 Năng lực sản xuất

 ...
80
Câu hỏi 6:
Kết luận về sức hấp dẫn của ngành?
om
.c
 Bao gồm đánh giá môi trường cạnh tranh và
ng
ngành hấp dẫn hay không để thu lợi nhuận
co
an
Một công ty thích hợp duy nhất trong một
th

ngành không hấp dẫn có thể thu được lợi
o ng
nhuận cao bất thường không?
du
 Sự hấp dẫn chỉ là tương đối, không phải tuyệt đối

u
cu
 Kết luận rút ra từ khía cạnh của một công ty cụ thể

mà thôi
81
om
4
.c
ng
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI
co
TRƢỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP
an
th
o ng
du

u
cu
Hà Nội, 2011
Nội dung
om
 Câu hỏi 1: Chiến lược hiện tại của DN có phát
.c
huy tác dụng tốt không?
ng
co
 Câu hỏi 2: Những nguồn lực nội bộ, điểm
an
mạnh/yếu của DN?
th
ng
 Câu hỏi 3: Khả năng cạnh tranh của DN so với
o
các đối thủ cạnh tranh chính?

du
u
Câu hỏi 4: Phân tích danh mục đầu tư (đối với

cu

những công ty đa ngành)?
83
Câu hỏi 1: Chiến lƣợc hiện tại của DN có
phát huy tác dụng tốt không?
om
.c
ng
 Các thành phần của chiến lược công ty đơn ngành
co
an
th
 Đánh giá chiến lược hiện tại – Nội dung chính
ng
o
du
 Đánh giá chiến lược hiện tại – Chỉ tiêu chính

u
cu
84
Các thành phần của chiến lƣợc công ty đơn ngành
om
Những động thái để vƣợt lên đối thủ
.c
Nỗ lực xây Phản ứng trƣớc
ng
dựng lợi thế sự thay đổi các
co
cạnh tranh điều kiện
an
Mức độ
th
Chiến lược R&D Chiến lƣợc
bao phủ về
ng
Chiến lược quản kinh doanh
mặt địa lý
o
trị chuỗi cung
du
ứng
u
Chiến lược Xu hƣớng hợp tác

cu
sản xuất và trở thành

Chiến lược đối tác chiến lƣợc
Marketing
Chiến lược Chiến lược

tài chính 85
quản lý NNL
Đánh giá chiến lƣợc hiện tại
om
 Xem xét phương hướng cạnh tranh: cạnh tranh bằng vũ
.c
khí nào?
Mô hình M.Porter: dẫn đầu chi phí, khác biệt hóa, tập trung hóa
ng

co
 Mô hình 4P: Product, Price, Place, Promotion
an
Xem xét quy mô cạnh tranh:
th

Hoạt động trên đoạn nào trong
ng

chuỗi sản xuất/phân phối của ngành
o
du
 Mức độ bao phủ thị trường

u
cu
 Các động thái chiến lược gần đây

 Xem xét các chiến lược chức năng
86
Đánh giá chiến lƣợc hiện tại
om
 Xu hướng trong doanh số và thị phần
.c
 Xu hướng trong lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận
ng
 Tăng và/hay duy trì khách hàng
co
 Sức mạnh tài chính và đánh giá tín nhiệm chung
an
Xu hướng của giá chứng khoán và giá trị cổ đông
th
 ng
 Nỗ lực liên tục hoàn thiên và đổi mới
o
du
 Hình ảnh và tiếng tăm với khách hàng

u
 Công nghệ, chất lượng, sáng tạo, thương mại điện tử…
cu
 Vai trò lãnh đạo
87
Câu hỏi 2: Những nguồn lực nội bộ, điểm
mạnh/yếu của doanh nghiệp?
om
.c
 Năng lực là kết quả của kinh nghiệm và
ng
học tập của tổ chức và thể hiện sự tài giỏi
co
thật sự trong thực hiện các hoạt động
an
th
 Năng lực nòng cốt là hoạt động bên trong
ng
được thực hiện tốt, là trung tâm cho khả
o
năng cạnh tranh và lợi nhuận của công ty

du
u
cu
 Năng lực vượt trội là hoạt động nổi bật

trong cạnh tranh mà một công ty thực hiện
tốt hơn so với đối thủ
88
Năng lực nòng cốt – Nguồn lực giá trị
om
 Năng lực trở thành năng lực nòng cốt khi hoạt
.c
động thực hiện tốt đó trở thành trung tâm của
ng
khả năng cạnh tranh và lợi nhuận của công ty
co
Năng lực nòng cốt là kết quả của sự phối hợp
an

th
giữa các bộ phận khác nhau của một công ty
ng
Về cơ bản, năng lực nòng cốt nằm trong
o

du
nguồn nhân lực của công ty, không phải là tài

u
sản có thể thể hiện trên bảng cân đối

cu
89
Năng lực vƣợt trội – Nguồn lực vƣợt trội
om
 Năng lực vượt trội là hoạt động nổi bật trong
.c
cạnh tranh mà công ty thực hiện tốt hơn đối thủ
ng
Năng lực vượt trội:
co

an
 Thểhiện một khả năng trong
th
cạnh tranh mà đối thủ không có
ng
 Có tiềm năng trở thành nền tảng
#1
o
của chiến lược

du
u
 Có thể tạo ra mũi nhọn cạnh tranh

cu
trên thương trường - bởi nguồn lực

mạnh hơn so với đối thủ
90
Bộ máy tổ chức – Hoạt động quản trị
om
 Mô hình cơ cấu tổ chức có phù hợp để thực thi
.c
chiến lược không?
ng
co
 Sự phù hợp giữa chiến lược với nhiệm vụ và
an
mục tiêu của DN
th
ng
 Mức độ tập trung / phân tán trong tổ chức, phân
o
quyền - ủy quyền có phù hợp không?

du
u
cu
 Hiệu lực ra quyết định, thực thi và kiểm tra?
91
Nguồn nhân lực
om
 Phân tích lực lượng lao động trực tiếp và gián
.c
tiếp (3 cấp: cấp cao, cấp trung gian, cấp cơ sở)
ng
co
 Vấn đề tạo động lực cho
an
người lao động
Chính sách đào tạo phát triển th
ng

o
nguồn nhân lực nội bộ
du
u
 Môi trường làm việc, văn hóa

cu
doanh nghiệp
92
Năng lực tổ chức sản xuất
om
 Thiết kế quá trình sản xuất
.c
 Công suất: Quy mô sản xuất có hiệu quả
ng
co
không?
an
 Chi phí và vấn đề giảm chi phí
th
ng
 Tổ chức kho bãi và vấn đề tồn kho
o
du
 Chất lượng và kiểm tra chất lượng

u
cu
 Mức độ ổn định từ nhà cung cấp
93
Năng lực nghiên cứu phát triển – R&D
om
 Nhận thức về hoạt động R&D
.c
Ngân sách cho lĩnh vực R&D
ng

co
(5% DT hay 10% LN)
an
 Nguồn nhân lực tiến hành hoạt
động R&D th
o ng
du
 Máy móc thiết bị, công nghệ

u
cần thiết cho hoạt động R&D

cu
94
Năng lực marketing
om
 Đánh giá hệ thống marketing:
.c
 Thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh
ng
 Sự thay đổi trong nhu cầu và xu hướng tiêu dùng
co
 Phương pháp và khả năng dự báo nhu cầu
an
 Khả năng gợi mở ý tưởng kinh doanh mới
th
ng
 Hiệu quả của hoạt động marketing?
o
du
 Đối với từng mặt hàng / nhóm khách hàng / thị

u
trường / kênh phân phối

cu
 Hiệu quả trong hoạt động marketing của ĐTCT
 Hoạt động marketing bộ phận / marketing nội bộ

95
Năng lực tài chính
om
 Khả năng thanh toán dài hạn, ngắn hạn, nhanh
.c
 Tỷ lệ nợ / (Tổng vốn, Vốn CSH)
ng
co
 Chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh
an
Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn
th
 ng
 Chỉ tiêu tăng trưởng
o
du
 Chỉ tiêu thị phần

u
cu
=> Cần phân tích cả khả năng khai thác

và huy động
96
Hệ thống thông tin quản lý
om
 Vai trò của hệ thống thông tin đối với việc phân
.c
tích nội bộ DN
ng
co
 Thông tin đầy đủ, kịp thời, đáng tin cậy
an
 Trợ giúp nhà quản trị các cấp ra quyết định
th
ng
 Tính cập nhật của hệ thống thông tin
o
du
u
cu
97
Câu hỏi 3:
KNCT của DN so với các ĐTCT chính?
om
Việc so sánh tổng thể khả năng cạnh tranh của
.c

DN với ĐTCT chính nhằm trả lời hai câu hỏi sau:
ng
co
 DN xếp hạng như thế nào so với
an
th
ĐTCT ở từng yếu tố quan trọng ng
quyết định thành công trên thị trường?
o
du
 Công ty có lợi thế cạnh tranh hay

u
cu
bất lợi cạnh tranh riêng

so với ĐTCT chính?
98
Đánh giá KNCT của DN so với ĐTCT
om
1. Xác định các yếu tố thành công chính
.c
2. Đánh giá DN và đối thủ trên từng yếu tố, sử dụng thang
ng
điểm 1 đến 10 (1 = rất yếu; 5 = TB; và 10 = rất khoẻ)
co
3. Quyết định sử dụng hệ thống đo có trọng số hay không
an
có trọng số (một hệ thống có trọng số tốt hơn vì các
th
thước đo sức mạnh được chọn thường khác nhau về
ng
mức độ quan trọng)
o
du
4. Tổng các điểm đã cho để đưa ra một số đo chung về

sức mạnh cạnh tranh của từng đối thủ
u
cu
5. Căn cứ vào các số đo chung đó, xác định vị trí cạnh

tranh chung của công ty
99
Minh hoạ về đánh giá sức mạnh cạnh tranh sử dụng trọng
số và không có trọng số
om
A. Ví dụ về đánh giá sức mạnh cạnh tranh không dùng trọng số
.c
Thang điểm: 1 = Rất yếu, 10 = Rất khoẻ
ng
Tiêu chí sức mạnh thành công chính ABC Co. ĐTCT 1 ĐTCT 2 ĐTCT 3 ĐTCT 4
co
TÝnh n ng/Chất lƣợng sản phẩm
an
Hình ảnh/tên tuổi
th
Năng lực m¹ng l-íi ph©n phèi ng
Kỹ năng phôc vô kh¸ch hµng
o
Năng lực sản xuất
du
Năng lực đổi mới sản phẩm

u
N ng lùc c«ng nghÖ

cu
Nguån lùc tµi chÝnh

Vị trí chi phí tƣơng quan
Tổng điểm không lấy trọng số
100
Minh hoạ về đánh giá sức mạnh cạnh tranh sử dụng trọng
số và không có trọng số
B. Ví dụ về đánh giá sức mạnh cạnh tranh dùng trọng số
om
Thang điểm: 1 = Rất yếu, 10 = Rất khoẻ
.c
Tiêu chí sức mạnh thành công chính ABC Co. ĐTCT 1 ĐTCT 2 ĐTCT 3 ĐTCT 4
ng
Trọng số ĐiểmTS ĐiểmTS ĐiểmTS ĐiểmTS ĐiểmTS
co
TÝnh n ng/Chất lƣợng s¶n phÈm
an
Hình ảnh/tên tuổi
th
Năng lực m¹ng l-íi ph©n phèi
ng
Kỹ năng phôc vô kh¸ch hµng
o
Năng lực sản xuất
du
Năng lực đổi mới sản phẩm

u
N ng lùc c«ng nghÖ

cu
Nguån lùc tµi chÝnh

Vị trí chi phí tƣơng quan
Tổng trọng số
Tổng điểm lấy trọng số
101
Câu hỏi 4:
Phân tích danh mục đầu tƣ đối với
om
những công ty đa ngành?
.c
Chiến lược kinh doanh của công ty đa ngành?
ng

co
an
 Ma trân BCG
th
o ng
Ma trận Mc Kinsey
du

u
cu
102
CLKD của công ty đa ngành
om
Đa dạng hóa chức năng hẹp hoặc rộng
.c
Đa dạng hóa liên
Xây dựng phƣơng
ng
quan, không liên
thức phân bổ vốn
quan hay hỗn hợp?
co
an
Nỗ lực nhằm đạt Chiến lƣợc Phạm vi
th
đƣợc sự tƣơng kinh doanh hoạt động
ng
thích giữa các (Cty đa ngành) theo địa lý
o
lĩnh vực hoạt động
du
u
Từ bỏ những lĩnh Mở rộng lĩnh vực

cu
vực kinh doanh kinh doanh

không hiệu quả
Gia nhập và xây dựng chỗ
đứng trong một ngành mới
103
Ma trận BCG
Khả năng thu lợi nhuận của SP / SBU / DN đơn ngành
om
.c
Ngôi sao Dấu hỏi
ng
co
Khả
an
năng
th
phát ng
triển
trên
o
du
thị
trường
u
cu
Bò sữa Con chó
104
Ma trận BCG
om
.c
 Khả năng thu lợi nhuận cao
ng
 Triển vọng thị trường lớn
co
 Cạnh tranh khốc liệt
an
th
ng
 Lợi nhuận hiện tại rất cao
o
Không còn tiềm năng phát triển

du

 Vắt thật kiệt, không nên đầu tư mới
u
cu
105
Ma trận BCG
om
 Lợi nhuận hiện tại thấp
.c
Triển vọng phát triển tốt
ng

co
 Cần chính sách hỗ trợ và đầu tư
an
hợp lý
th
ng
 Khả năng thu lợi nhuận hiện tại thấp
o
du
 Không còn tiềm năng phát triển

u
cu
 Bỏ không đành, bán đi không thể
106
Ma trận BCG
om
 Phân tích danh mục đầu tư: Phân tích và định hướng
.c
chiến lược cho từng Sản phẩm / SBU / Doanh nghiệp
ng
đơn ngành
co
 Lựa chọn phương án kinh doanh
an
Phân bổ nguồn lực: đầu tư có chủ đích
th
 ng
 Phân tích cơ cấu:
o
du
 Tránh ô “Con chó”

Nếu không có ô “Dấu hỏi”
u

cu
 Nếu không có ô “Bò sữa”

 Thế “Kiềng 3 chân”
107
Ma trận BCG
Khả năng thu lợi nhuận của SP / SBU / DN đơn ngành
om
.c
Ngôi sao Dấu hỏi
ng
co
Khả
an
năng
th
phát ng
triển
trên
o
du
thị
trường
u
cu
Bò sữa Con chó
108
Ma trận Mc Kinsey
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
om
Mạnh T.bình Yếu
Sức hấp dẫn của môi trường kinh doanh
.c
ng
Cao
co
(1) (2) (6)
an
th
ng
T.bình (3) (5) (8)
o
du
u
cu
Thấp (4) (7) (9)
109
om
5
.c
ng
CÁC LOẠI CHIẾN LƢỢC
co
TRONG DOANH NGHIỆP
an
th
o ng
du

u
cu
Hà Nội, 2011
Nội dung
om
.c
 Chiến lược cấp doanh nghiệp
ng
co
an
 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (cấp SBU)
th
o ng
 Chiến lược cấp chức năng
du
u
cu
111
I. CHIẾN LƢỢC CẤP DOANH NGHIỆP
om
.c
 Vai trò của chiến lược cấp doanh nghiệp
ng
co
an
 Phân loại chiến lược cấp doanh nghiệp
th
o ng
 Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp
du
u
cu
112
Vai trò của chiến lƣợc cấp DN
om
 Giải quyết vấn đề trên hai khía cạnh:
.c
 Cách thức vượt qua khó khăn hiệu quả nhất
ng
 Sử dụng nguồn lực hạn chế hiệu quả nhất
co
an
th
 Thay đổi cơ cấu tổ chức cấp toàn doanh nghiệp
ng
 Chỉ ra các biện pháp quản trị sự thay đổi
o
du
 Cái nhìn toàn cảnh về Cơ hội / Nguy cơ hiện tại

u
và tương lai
cu
 Cơ chế, cơ sở đương đầu với môi trường kinh

doanh phức tạp và biến động
113
Phân loại chiến lƣợc cấp DN
om
 Căn cứ phân loại:
.c
ng
co
 Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp
an
th
 Chu kỳ phát triển của ngành kinh doanh
o ng
du
 Đặc điểm của ngành kinh doanh

u
cu
114
Phân loại theo mục tiêu dài hạn
Chiến lược Cách thức Cách thức cụ thể F.David
Thâm nhập thị trường X
Chiến lược tăng
Phát triển thị trường X
trưởng tập trung Phát triển sản phẩm
om
X
.c
Đa dạng hóa liên quan ràng buộc X
Chiến lược đa
Đa dạng hóa liên quan theo chuỗi
ng
Chiến dạng hóa Đa dạng hóa không liên quan
co
X
lược Hội nhập ra phía trước X

Chiến lược
an
tăng Hội nhập ra phía sau X
th
hội nhập Hội nhập ngang X
trưởng
ng
Liên doanh
o
Chiến lược liên kết Liên minh chiến lược thông qua
du
(Liên minh hình thức sở hữu cổ phần

u
cu
chiến lược) Liên minh chiến lược không thông

qua sở hữu cổ phần
Chiến lược cắt giảm
Chiến lược X
Chiến lược bán bớt X
phòng thủ Đóng cửa doanh nghiệp

CuuDuongThanCong.com
X
https://fb.com/tailieudientucntt
CORPORATE STRATEGY
Growth Strategy Defense Strategy
om
.c
Intensive
Intensive Intergration
Intergration Retrenchment
Retrenchment
Strategy
Strategy Strategy
Strategy
ng
Divestiture
Divestiture
Diversification
Diversification Cooperative
co
Strategy
Strategy Strategy Liquidation
Liquitdation
an
th
Market Penetration Forward Intergration
ng
Market Development Backward Intergration
o
du
Product Development Horizontal Intergration

u
Constrained Related
cu
Joint Venture
Diversification
Linked Related Equity
Diversification Strategic Alliance
Unrelated Nonequity Fred R. David
Diversification Strategic Alliance Hitt-Hoskission-Ireland
CHIẾN LƢỢC CẤP DN
Chiến lƣợc tăng trƣởng Chiến lƣợc phòng thủ
om
.c
Chiến lƣợc TT
Intensive Chiến lƣợc
Intergration CL cắt giảm
Retrenchment
Tập trung
Strategy hội nhập
Strategy
ng
CL Divestiture
bán bớt
Chiến lƣợc
Diversification Chiến lƣợc
co
đaStrategy
dạng hóa liên kết CLLiquitdation
đóng cửa DN
an
th
Thâm nhập thị trƣờng Hội nhập về trƣớc
ng
Phát triển thị trƣờng Hội nhập về sau
o
du
Phát triển sản phẩm Hội nhập ngang

u
ĐDH liên quan

cu
Liên Doanh
ràng buộc
ĐDH liên quan Equity
theo chuỗi Strategic Alliance
ĐDH không Nonequity Fred R. David
liên quan Strategic Alliance Hitt-Hoskission-Ireland
1.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng
om
.c
Chiến lược tăng trưởng tập trung
ng

co
an
 Chiến lược đa dạng hóa
th
o ng
Chiến lược hội nhập
du

u
cu
 Chiến lược liên kết (Liên minh chiến lược)
118
1.1.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
om
.c
Chiến lược thâm nhập thị trường
ng

co
an
 Chiến lược phát triển thị trường
th
o ng
Chiến lược phát triển sản phẩm
du

u
cu
119
1.1.1.1. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
om
 Mục tiêu: Gia tăng thị phần
.c
Đối tượng: Sản phẩm và dịch vụ hiện tại
ng

co
 Biện pháp: Tăng cường các nỗ lực marketing
an
 Hiệu quả nhất khi:
 Thị trường chưa bão hòa th
o ng
 Thị phần của ĐTCT có xu hướng giảm trong khi trị
du
trường mở rộng
u
cu
 Doanh số và chi phí marketing tương quan chặt chẽ

 Lợi thế kinh tế nhờ quy mô
120
1.1.1.2. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
om
 Mục tiêu: Các khu vực địa lý mới
.c
Đối tượng: Sản phẩm và dịch vụ hiện tại
ng

co
 Biện pháp: Mở rộng kênh phân phối
an
 Hiệu quả nhất khi:
 DN th
có thể thiết lập kênh phân phối mới hiệu quả
o ng
 Tồn tại một đoạn thị trường chưa khai thác / bão hòa
du
 DN làm ăn có hiệu quả và có đủ nguồn lực để mở rộng

u
cu
 DN đang hoạt động dưới năng lực

 Ngành có xu hướng mở rộng trên toàn cầu
121
1.1.1.3. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
om
 Mục tiêu: Gia tăng lượng hàng hóa tiêu thụ
.c
Đối tượng: Sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại
ng

co
 Biện pháp: Thay đổi hoặc cải tiến
an
 Hiệu quả nhất:
 Sản th
phẩm thành công đi vào giai đoạn bão hòa
o ng
 Ngành có tốc độ đổi mới và phát triển công nghệ cao
du
 Ngành có tốc độ tăng trưởng cao

u
cu
 ĐTCT chính đưa ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn

với giá bán cạnh tranh hơn
 R&D là thế mạnh thật sự của DN
122
1.1.2. Chiến lƣợc đa dạng hóa
om
.c
Đa dạng hóa liên quan ràng buộc
ng

co
an
 Đa dạng hóa liên quan chuỗi
th
o ng
Đa dạng hóa không liên quan
du

u
cu
123
Mức độ và hình thức ĐDH Nội dung Minh họa
ĐDH Lĩnh vực kinh doanh >= 95% LN: LVKD cốt lõi.
om
ở mức đơn nhất
.c
thấp Lĩnh vực kinh doanh 70% - 95% LN: LVKD chiếm ưu thế
ng
chiếm ưu thế
co
ĐDH ở Đa dạng hóa liên quan < 70% LN: LVKD chiếm ưu thế
an
mức ràng buộc Các LVKD chia sẻ sản phẩm, công nghệ
th
và kênh phân phối.
ng
trung -
Đa dạng hóa liên quan < 70% LN: LVKD chiếm ưu thế
o
cao
du
theo chuỗi Các LVKD chỉ có mối liên hệ nhất định.

u
cu
ĐDH ở < 70% LN: LVKD chiếm ưu thế
mức rất ĐDH không liên quan Không có mối liên hệ nào giữa các lĩnh
vực kinh doanh.
cao
Chiến lƣợc ĐDH liên quan
om
 Mục tiêu: Tạo ra và tận dụng lợi thế kinh tế nhờ
.c
quy mô giữa các lĩnh vực kinh doanh
ng
co
an
 Tác dụng: Tiết kiệm chi phí sản xuất
th
o ng
 Biện pháp:
du
 Chiasẻ nguồn lực (Hữu hình)

u
cu
 Chuyển giao năng lực cạnh tranh cốt lõi (Vô hình)
125
1.1.2.1. ĐDH liên quan ràng buộc
Related Constrained Diversification
om
 Mục đích: Tạo ra sự liên hệ trong quá trình tổ
.c
chức sản xuất
ng
co
 Biện pháp = cách chia sẻ các hoạt động cơ bản:
an
 Hệ thống phân phối / giao hàng
 Các hoạt động hậu cần đầu vào
th
ng
 Các hoạt động hỗ trợ khác
o
du
u
cu
 Chi phí cố định

 Sự ràng buộc giữa các LVKD => Khá rủi ro
126
1.1.2.2. ĐDH liên quan theo chuỗi
Related Linked Diversification
om
 Mục đích: Để chuyển giao năng lực cạnh tranh
.c
cốt lõi giữa các lĩnh vực => Sự liên hệ ở cấp DN
ng
co
 Năng lực cạnh tranh cốt lõi: sự tổng hợp nguồn
an
lực và khả năng
 Lợi ích cơ bản:
th
ng
 Tiếtkiệm chi phí và nguồn lực phát triển NLCT cốt lõi
o
du
 Tạo LTCT mà ĐTCT khó nắm bắt và bắt chước

u
cu
 Biện pháp:
 Chuyển giao công nghệ / phát minh / sáng chế
 Thuyên chuyển chuyên gia và nhân sự chủ chốt
127
Chiến lƣợc ĐDH liên quan hiệu quả nhất khi:
om
 Ngành ko tăng trưởng hoặc tăng trưởng chậm
.c
SP mới có thể cải thiện đáng kể tình hình tiêu thụ
ng

co
SP hiện tại
an
 SP mới có thể định giá ở mức giá cạnh tranh cao
 th
SP mới có DT theo mùa vụ làm cân bằng DT
ng
theo mùa vụ hiện tại
o
du
 SP hiện tại đang ở giai đoạn suy thoái

u
cu
 DN có đội ngũ quản lý tốt
128
1.1.2.3. ĐDH không liên quan
om
 Đầu tư vào ngành có triển vọng lợi nhuận, ngoài
.c
chuỗi giá trị hiện tại của DN
ng
co
 Điều kiện đối với DN được lựa chọn
an
 Có nhu cầu mua bán, sáp nhập
 Triển vọng lợi nhuân
th
ng
 Được định giá thấp
o
du
 Rắc rối tài chính, túng quẫn

u
 Triển vọng nhưng thiếu vốn đầu tư

cu
 Thách thức: Sự phức tạp trong quản lý và điều

hành một công ty theo đuổi CL đa dạng hóa
129
Chiến lƣợc ĐDH ko liên quan hiệu quả nhất khi:
om
 SP mới làm DT của SP hiện tại tăng đáng kể
.c
 Lượng tiêu thụ sản phẩm mới và hiện tại vận động
ng
ngược chiều
co
 Ngành cạnh tranh cao và/hoặc không tăng trưởng
an
th
 Ngành KD cơ bản của DN có xu hướng suy giảm hoặc
ng
thị trường đã bão hòa
o
 DN đủ vốn và năng lực vận hành
du
 DN có thể tận dụng kênh phân phối hiện tại

u
cu
 Xuất hiện cơ hội tốt để đầu tư

 Hoạt động chống độc quyền được thực hiện
130
1.1.3. Chiến lƣợc hội nhập
om
 Chiến lược hội nhập về phía trước
.c
ng
(Forward Intergration)
co
an
 Chiến lược hội nhập về phía sau
(Backward Intergration)
th
o ng
du
 Chiến lược hội nhập ngang

u
cu
(Horizontal Intergration)
131
1.1.3.1. Chiến lƣợc hội nhập về phía trƣớc
om
 Mục đích: Sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm
.c
soát đối với nhà phân phối hoặc người bán lẻ
ng
co
an
 Một hình thức đặc thù: Franchising
th
o ng
 Hạn chế nguồn lực khi cần đa dạng hóa
du
u
cu
 Một số trường hợp hiệu quả
132
CL hội nhập về phía trƣớc hiệu quả nhất khi:
om
 Kênh phân phối hiện tại chi phí cao, ko đáng tin, ko
.c
đáp ứng nhu cầu
ng
co
 Kênh phân phối hiện tại tốt nhưng năng lực hạn chế
an
 Ngành tăng trưởng hoặc có triển vọng tăng trưởng
rõ ràng
th
ng
Đủ nguồn lực và năng lực quản lý
o

du
 Cần tăng khả năng dự báo nhu cầu => ổn định KD

u
cu
 Nhà phân phối hoặc bán lẻ có LN cận biên cao
133
1.1.3.2. Chiến lƣợc hội nhập về phía sau
om
 Mục đích: Sở hữu hoặc gia tăng khả năng kiểm
.c
soát đối với nhà cung cấp
ng
co
an
 Hai xu hướng cơ bản:
 Xu
th
hướng 1: Lựa chọn nhiều nhà cung ứng và trên
ng
phạm vi toàn cầu để có mức giá cạnh tranh
o
du
 Xu hướng 2: Lựa chọn càng ít nhà cung ứng càng

u
tốt, thiết lập quan hệ gần gũi và dài hạn (Nhật Bản)
cu

134
CL hội nhập về phía sau hiệu quả nhất khi:
om
 Nhà cung cấp hiện tại chi phí cao, ko đáng tin, ko
.c
đáp ứng nhu cầu
ng
co
 Số lượng NCC ít, ĐTCT nhiều
an
 Ngành tăng trưởng hoặc có triển vọng tăng trưởng
rõ ràng
th
ng
Đủ nguồn lực và năng lực quản lý
o

du
 Cần sự ổn định giá cả các YTĐV => LTCT

u
cu
 Nhà cung cấp có lợi nhuận cận biên cao

 DN cần được cung ứng ĐV cần thiết nhanh chóng
135
1.1.3.3. Chiến lƣợc hội nhập ngang
om
.c
Mục đích: Nhằm sở hữu hoặc gia tăng khả năng
ng

co
kiểm soát đối với ĐTCT
an
 th
Ngày càng được sử dụng như là công cụ để
ng
tăng trưởng
o
du
u
cu
136
CL hội nhập ngang hiệu quả nhất khi:
om
 DN có thể độc quyền kinh doanh mà ko bị đe
.c
dọa từ chính phủ
ng
co
 Ngành có tốc độ tăng trưởng cao
an

th
Lợi thế về quy mô có thể tạo ra LTCT vượt trội
o ng
du
 Đủ nguồn lực và năng lực quản lý

u
cu
 ĐTCT có biến động bất lợi từ nội bộ, ko phải do

ngành suy giảm.
137
1.1.4. Chiến lƣợc liên kết
om
.c
Chiến lược liên kết: Liên kết để cùng đạt được
ng

co
mục tiêu chung
an
 Các dạng chiến lược liên kết: th
o ng
 Cơ bản và phổ biến nhất: Liên minh chiến lược
du
 M&A
u
cu
 Dạng khác …
138
Liên minh chiến lƣợc (Strategic Alliance)
om
 Liên minh chiến lược: Là một loại chiến lược liên
.c
kết, trong đó các DN kết hợp một số nguồn lực
ng
và khả năng lại với nhau để tạo ra LTCT
co
an
 Nhiều thành viên với mức độ trao đổi và chia sẻ
nguồn lực khác nhau th
o ng
du
 Khuyếch đại và phát triển nguồn lực và năng lực

u
cu
 Lợi thế cạnh tranh hợp tác hay lợi thế cạnh
tranh tương quan
139
Các loại liên minh chiến lƣợc (LMCL)
om
 Liên doanh
.c
ng
Joint venture
co
an
 LMCL thông qua hình thức sở hữu cổ phần
Equity strategic alliance
th
o ng
du
 LMCL không thông qua sở hữu cổ phần

u
cu
Nonequity strategic alliance
140
1.1.4.1. Liên doanh
om
 Liên doanh là hình thức LMCL trong đó các bên
.c
tham gia liên doanh (từ hai trở lên) cùng đóng
ng
góp nguồn lực và năng lực của mình để hình
co
thành một chủ thể kinh tế độc lập về mặt pháp lý
an
th
ng
 Hiệu quả trong các trường hợp sau:
o
du
 Trong các mối quan hệ dài hạn

u
cu
 Chuyển giao các kiến thức phi văn bản

 Tạo ra lợi thế cạnh tranh mới
 Để xâm nhập vào thị trường mới có tính ổn định thấp
141
1.1.4.2. LMCL thông qua sở hữu cổ phần
om
.c
Là hình thức LMCL trong đó các bên đối tác sở
ng

co
hữu một tỷ lệ phần trăm nhất định cổ phần của
an
DN nhằm kết hợp các nguồn lực và năng lực để
th
tạo ra LTCT cho DN và mang lại lợi ích cho các
ng
bên tham gia liên minh
o
du
u
cu
 Dạng phổ biến: Đầu tư trực tiếp nước ngoài tại

một số nước Châu Á
142
LMCL thông qua hình thức sở hữu cổ phần
VD1 – Citygroups Inc. tại Trung Quốc
om
 Citygroups Inc. đã liên minh chiến lược với
.c
Ngân hàng Phát triển Thượng Hải – Pudong
ng
co
(Shanghai Pudong Developnment Bank -
SPDB), 9th, thông qua việc sở hữu 5% cổ phần.
an
th
 Nâng tỷ lệ sở hữu lên 25% => NH NN 1st sở hữu
ng
trên 20% một NH nội địa
o
du
 Bệ phóng để Citygroups tấn công thị trường thẻ

u
tín dụng của TQ

cu
 2004, SPDB và Citybank đã cùng nhau đưa ra

chiếc thẻ tín dụng đầu tiên tại TQ
143
VD2 – HSBC tại Việt Nam
om
 8/1995: Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh của HSBC
.c
chính thức hoạt động
ng
co
 12/2005: HSBC mua 10% cổ phần của
an
Techcombank – 1 trong những NHTM lớn nhất
th
VN xét về vốn ng
 7/2007: HSBC tiếp tục mua 5% cổ phiếu của
o
du
Techcombank
u
cu
 8/2008: Nâng tỷ lệ sở hữu Techcombank từ

15% lên 20% - NH NN 1st sở hữu 20% một NH
trong nước
144
VD2 – HSBC tại Việt Nam
om
 9/2007: HSBC mua 10% cổ phiếu của Tập đoàn
.c
Bảo Việt => Đối tác NN duy nhất
ng
co
 HSBC sẽ sở hữu 25% cổ phiếu của Tập đoàn
an
Bảo Việt trong 5 năm
th
ng
 Hiện tỷ lệ sở hữu là 18%
o
du
HSBC mong muốn nâng tỷ lệ sở hữu lên 25%

u

cu
như đã thỏa thuận
145
1.1.4.3. LMCL ko thông qua sở hữu cổ phần
om
 Là hình thức LMCL trong đó các bên tham gia
.c
liên minh thiết lập và phát triển các mối quan hệ
ng
thông qua các hợp đồng hợp tác để chia sẻ các
co
nguồn lực riêng biệt nhằm tạo ra LTCT.
an
th
ng
 Đặc điểm:
o
du
 Ít
phổ biến hơn
u
cu
 Đòi hỏi sự cam kết giữa các bên ít hơn

 Không hình thành chủ thể mới hay sở hữu cổ phần
=> Không phù hợp với các dự án phức tạp

146
Xu hƣớng LMCL ko sở hữu cổ phần
om
 Các DN ngày càng sử dụng nhiều hình thức
.c
khác nhau:
ng
co
 Thỏa thuận license
an
 Thỏa thuận phân phối sản phẩm
th
 Hợp đồng cung ứng
ng
…
o
du
 Nguyên nhân là do các ngành công nghiệp trong

u
xu thế toàn cầu:

cu
 Phức tạp
 Không ổn định
147
1.2. Chiến lƣợc phòng thủ
om
.c
Chiến lược cắt giảm
ng

co
Retrenchment
an
Chiến lược bán bớt th
ng

o
Divestiture
du
u
cu
 Chiến lược đóng cửa

Liquitdation
148
1.2.1. Chiến lƣợc cắt giảm
Retrenchment
om
 Mục đích: Lật ngược quá trình suy giảm DT-LN
.c
ng
co
 Biện pháp: Cơ cấu lại doanh nghiệp
an
 Cụ thể:
 Bán đất đai, bất động sản th
o ng
 Cơ cấu lại các tuyến sản phẩm
du
 Cắt giảm nhà máy / LVKD

u
cu
 Tự động hóa quá trình

 Cắt giảm lao động
 Thiết hệ thống kiểm soát chi phí
149
Chiến lƣợc cắt giảm của Samsung trong
KHTC Châu Á 1996-1997
om
.c
 Kiến trúc sư: Yun Jong Yong (Vice President, CEO)
ng
 Chiến lược: cắt giảm và tái cấu trúc
co
an
 Biện pháp:
th
ng
 Sai thải 1/3 lượng công nhân (24.000 người)
o
du
 Thay ½ số NQT cấp cao

u
cu
 Bán tài sản thừa (1.9 tỷ USD): 16 nhà máy, máy bay
riêng…
 Cắt giảm 50% chi phí các loại
150
Chiến lƣợc cắt giảm hiệu quả nhất khi:
om
.c
 DN có năng lực đặc biệt nhưng khai thác thất bại
ng
co
 DN ở vị thế cạnh tranh yếu
an

th
Chịu sức ép từ các ĐTHQ vì hoạt động ko hiệu quả
o ng
DN thất bại trong việc đối mặt với SWOT
du

u
cu
 DN tăng trưởng quá nhanh, quá rộng
151
1.2.2. Chiến lƣợc bán bớt
Divestiture
om
.c
Bán 1 SBU, 1 bộ phận hay 1 phần DN
ng

co
an
 Mục đích: Huy động tài chính cho hoạt động
th
mua bán hay đầu tư chiến lược trong tương lai
o ng
du
Có thể là 1 phần của CL cắt giảm (TH: ko phù

u

cu
hợp hoặc đòi hỏi quá nhiều nguồn lực)
152
Chiến lƣợc bán bớt hiệu quả nhất khi:
om
 Thất bại khi theo đuổi chiến lược cắt giảm
.c
ng
 1 LVKD có nhu cầu lớn hơn khả năng có thể
co
đáp ứng của DN
an

th
1 LVKD có thể làm giảm hiệu quả chung của DN
o ng
du
 1 LVKD không phù hợp với định hướng chung

u
cu
 Cần nguồn tài chính lớn, khó huy động
 Bị đe dọa từ hoạt động chống độc quyền của CP

153
1.2.3. Chiến lƣợc đóng cửa
Liquidation
om
.c
Bán toàn bộ tài sản của DN căn cứ vào TSHH
ng

co
an
 Có thể là thừa nhận thất bại / khó khăn
th
o ng
Đóng cửa các DN mới thành lập, vừa và nhỏ
du

u
cu
 Đóng cửa DN do cổ phần hóa
154
Chiến lƣợc đóng cửa hiệu quả nhất khi:
om
.c
Đã theo đuổi chiến lược cắt giảm và bán bớt
ng

co
nhưng thất bại
an
 th
Muốn thu lại số tiền lớn nhất có thể có từ tài sản
ng
của DN một cách chủ động và có kế hoạch
o
du
u
cu
 Bù đắp thiệt hại về tài chính cho chủ sở hữu
155
1.3. Một số CLKD đƣơng đại
om
.c
Chiến lược đại dương xanh
ng

co
 Quan điểm đại dương xanh / đại dương đỏ
an
 Sự hình thành các đại dương xanh
th
 Nguyên tắc hình thành và thực hiện chiến lược đại
ng
dương xanh
o
du
u
cu
 Chiến lược BPO (Business-Process Outsourcing)
156
1.3.1. Chiến lƣợc đại dƣơng xanh
om
 Tác giả: W. Chan Kim và Renée Mauborgne
.c
ng
co
 Quan điểm đại dương xanh / đại dương đỏ:
an
 Đại dương đỏ: Nền tảng là cạnh tranh
th
 Đại dương xanh: Khoảng trống thị trường không có
ng
cạnh tranh (Các ngành chưa tồn tại)
o
du
u
cu
 Nghiên cứu 108 công ty:

 86% LVKD mới (SP cũ) 62% DT 39% LN
 14% LVKD mới 38% DT 61% LN
157
Sự hình thành các đại dƣơng xanh
om
.c
Các ngành mới liên tục hình thành và phát triển
ng

co
an
 Đại dương xanh: Cơ hội lớn và công bằng
th
o ng
Cơ hội và rủi ro trong đại dương xanh / đại
du

dương đỏ
u
cu
158
Nguyên tắc hình thành CL Đại dƣơng xanh
om
 Xác định và hình thành chiến lược:
.c
ng
co
 Nguyên tắc xác lập ranh giới thị trường
an
th
 Nguyên tắc thiết kế quy trình chiến lược
o ng
du
 Nguyên tắc tối đa hóa quy mô thị trường

u
cu
 Nguyên tắc xác định mô hình chiến lược, mô hình

kinh doanh bền vững
159
Nguyên tắc thực hiện CL Đại dƣơng xanh
om
.c
Vượt qua những rào cản chính về tổ chức:
ng

co
 Động cơ, thái độ, chính trị
an
 Thời gian
 Nguồn lực…
th
o ng
du
 Xây dựng quy trình thực hiện chiến lược

u
cu
160
1.3.2. Chiến lƣợc BPO
om
.c
ng
 BPO = Business-Process Outssourcing
co
(Thuê ngoài 1 / 1 số khâu của QT sản xuất)
an
th
ng
 Thị trường BPO ngày càng tăng trưởng: 122 tỷ
o
USD (2003) => 173 tỷ USD (2007)

du
u
cu
161
Lợi ích của BPO
om
.c
 Tiết kiệm chi phí
ng
Tập trung nguồn lực vào LVKD cốt lõi
co

an
 Cung cấp DVKH tốt hơn, linh hoạt hơn
th
ng
 Khả năng lựa chọn nhà cung cấp DV phù hợp
o
du
u
 Duy trì LTCT = cách tập trung vào hoạt động cốt
cu
lõi trong chuỗi giá trị
162
II. CHIẾN LƢỢC CẤP KINH DOANH (*)
om
 Ba chiến lược cạnh tranh cơ bản của M.Porter
.c
ng
co
 Chiến lược kinh doanh căn cứ vào vị thế cạnh
an
tranh
th
o ng
 Chiến lược kinh doanh căn cứ vào giai đoạn
du
phát triển của ngành

u
cu
(*) Áp dụng cụ thể cho từng lĩnh vực kinh doanh và các đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU – Strategic Business Unit)
163
2.1. Các CLCT cơ bản của M.Porter
om
.c
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
ng

co
an
 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
th
o ng
Chiến lược trọng tâm hóa (tập trung)
du

u
cu
164
2.1.1. Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí
om
 Mục đích: hoạt động tốt hơn bằng cách sản xuất
.c
ở mức chi phí thấp hơn ĐTCT
ng
 Giải pháp:
co
 Lợithế kinh tế nhờ quy mô
an
th
 Độc quyền công nghệ ng
 Ưu thế về nguồn nguyên liệu, dịch vụ…
o
du
 Lợi thế: sức mạnh đối với nhà cung ứng, hàng
u
rào gia nhập…

cu
 Bất lợi: dễ dàng bị bắt chước, chất lượng sản

phẩm, nhu cầu khách hàng, lợi nhuận…
165
2.1.2. Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm
om
 Mục đích: tạo ra sự khác biệt trong sản phẩm
.c
của mình để thu lợi nhuận cao
ng
 Giải pháp:
co
 Nâng cao chất lượng
an
th
 Đổi mới không ngừng ng
 Thích nghi với khách hàng…
o
du
 Lợi thế: lòng trung thành của KH, hàng rào gia
u
nhập đối với ĐTCT tiềm ẩn và Sp thay thế…

cu
 Bất lợi: có thể bị bắt chước, chi phí sản xuất, chi
phí marketing…
166
2.1.3. Chiến lƣợc trọng tâm hóa (tập trung)
om
 Mục đích: định hướng phục vụ nhu cầu của một
.c
nhóm KH hoặc đoạn thị trường
ng
 Giải pháp:
co
 Khác biệt hóa sản phẩm
an
th
 Chi phí thấp ng
 Theo đuổi đồng thời cả hai chiến lược
o
du
 Lợi thế: hiểu biết thị trường, lòng trung thành

u
của KH, tốc độ đổi mới nhanh hơn…

cu
 Bất lợi: từ nhà cung ứng, chi phí sản xuất ở quy
mô nhỏ, sụ biến động (biến mất) của nhu cầu…
167
2.1.4. Sự bế tắc chiến lƣợc
om
.c
 Sự nhất quán trong chiến lược của DN
ng
co
an
 Các điều kiện cần thiết để chiến lược thành công
th
o ng
 Nguyên nhân:
du
 Môi trường thay đổi

u
cu
 Mất khả năng kiểm soát

 Sự chuyên môn hóa và sự phát triển của KHCN
168
2.2. Chiến lƣợc KD theo vị thế cạnh tranh
om
.c
ng
 CLKD của các DN thủ lĩnh
co
an
 CLKD của các DN ở vị thế thách thức
th
ng
 CLKD của các DN đi sau
o
du
 CLKD của các DN đang tìm chỗ đứng trên

u
cu
thị trường
169
2.2.1. Chiến lƣợc KD của các DN thủ lĩnh
om
 Mục tiêu:
.c
 Mở rộng quy mô thị trường
ng
 Tăng thị phần
co
 Bảo vệ thị phần
an
th
ng
 Chiến lược bảo vệ thị phần:
o
du
 Chiến lược đổi mới

u
 Chiến lược củng cố

cu
 Chiến lược đối đầu

 Chiến lược người dẫn đầu (Ngành suy thoái)
170
2.2.2. Chiến lƣợc KD của các DN thách thức
om
 DN thách thức ?
.c
Mục tiêu: Tăng trưởng nhanh
ng

co
 Biện pháp:
an
th
 Giành thị phần từ DN thủ lĩnhng
 Giành thị phần từ ĐTCT yếu hơn (Marketing mix)
o
du
u
cu
 Dự đoán và đối phó với các hành động trả đũa

=> Các biện pháp tự vệ
171
2.2.3. Chiến lƣợc KD của các DN đi sau
om
 Mục tiêu:
.c
 Bảo về thị phần hiện có
ng
 Tìm cách có thêm khách hàng mới
co
 Hợp tác tránh gây phản kháng
an
th
ng
 Tránh gây phản kháng:
o
du
 Phát tín hiệu thị trường

u
 Công khai hóa sự thay đổi

cu
 Chỉ rõ nguồn gốc / nguyên nhân của sự thay đổi
172
2.2.4. CLKD của các DN đang tìm chỗ đứng
trên thị trƣờng
om
.c
Mục tiêu:
ng

co
 Tập trung tìm kiếm và khai thác thị trường ngách
an
 Xác định phân đoạn TT có cầu ổn định, suy giảm
th
chậm, cấu trúc phù hợp… ng
o
du
 Biện pháp:
u
cu
 Chuyên môn hóa (sản phẩm, KH, địa lý, dịch vụ…)
 Tập trung hóa
173
2.3. CLKD theo các giai đoạn phát triển
của ngành
om
.c
 Mục đích: Duy trì lợi thế cạnh tranh của DN
ng
trong những môi trường KD khác nhau
co
an
th
 Phân loại: ng
 CLKD trong ngành manh mún
o
du
 CLKD trong ngành phôi thai và tăng trưởng

u
 CLKD trong ngành trưởng thành

cu
 CLKD trong ngành chín muồi

 CLKD trong ngành suy thoái
174
2.3.1. CLKD trong ngành manh mún
om
 Đặc điểm: Nhiều DN vừa và nhỏ
.c
Lý do duy trì sự mạnh mún:
ng

co
 Bấtlợi do quy mô lớn
an
 Rào cản gia nhập thấp
Chiến lược: Chiến lược tập trung th

ng

o
du
 Phá vỡ tính mạnh mún:

u
 Pháttriển hệ thống kinh doanh

cu
 Nhượng quyền thương mại

 Hợp nhất theo chiều ngang
175
2.3.2. CLKD trong ngành phôi thai và tăng trƣởng
om
 Đặc điểm: Sự đổi mới của các DN tiên phong
.c
ng
Mục tiêu: Khai thác sự đổi mới và thiết lập lợi
co

thế cạnh tranh dài hạn
an
th
ng
Căn cứ lựa chọn chiến lược:
o

du
 Tàisản bổ xung để khai thác sự đổi mới

u
cu
 Rào cản đối với các ĐTCT

 Khả năng bắt chước của các ĐTCT
176
2.2.3. CLKD trong ngành trƣởng thành
om
 Sự thống trị của số lượng nhỏ các DN lớn
.c
 Chiến lược ngăn cản sự gia nhập của ĐTCT:
ng
 Tăng chủng loại (phát triển) sản phẩm
co
 Giảm giá
an
th
 Duy trì NLSX dư thừa ng
 Chiến lược quản lý mối quan hệ ngành:
o
du
 Pháttín hiệu về giá

u
 Lãnh đạo giá (đối với DN thủ lĩnh)

cu
 Tăng cường cạnh tranh phi giá

 Thâm nhập thị trường
 Kiểm soát năng lực sản xuất 177
2.2.4. CLKD trong ngành chín muồi
om
 Mục đích: Khống chế đầu vào và nắm quyền phân phối
.c
sản phẩm
ng
 Chiến lược: Hợp nhất theo chiều dọc
co
an
Hợp nhất về phía sau Hợp nhất về phía trƣớc
th
ng
Bảo về thị phần Nắm vững thông tin về KH
o
du
Nâng cao chất lượng, Đảm bảo chất lượng DVBH và

u
cu
giảm chi phí… DV sau BH

Cung ứng kịp thời… Giảm chênh lệch lợi nhuận khi
phân phối qua nhiều trung gian
178
2.2.5. CLKD trong ngành suy thoái
om
.c
 Tính khốc liệt của sự suy thoái:
ng
co
Chiều cao của Bản chất của
an
Tốc độ suy thoái Chi phí cố định
rào cản rút lui sản phẩm
th
o ng
du
u
cu
Mức độ cạnh tranh
179
CLKD trong ngành suy thoái
om
.c
 Các chiến lược chính:
ng
 Chiến lược người dẫn đầu (Ngành suy thoái)
co
an
 Chiến lược thị trường độc tôn (Tập trung hóa)
th
ng
 Chiến lược thu hoạch
o
du
 Chiến lược rút lui khỏi ngành

u
cu
180
Lựa chọn chiến lƣợc trong ngành suy thoái
om
Cao
.c
Thị trƣờng độc tôn /
ng
Mức Rút lui khỏi ngành
Thu hoạch
co
độ
cạnh
an
tranh
th
trong ng
ngành
o
suy
du
thoái Thu hoạch / Ngƣời dẫn đầu /

Rút lui khỏi ngành Thị trƣờng độc tôn
u
cu
Thấp
Ít Nhiều
Điểm mạnh của công ty
181
III. CHIẾN LƢỢC CHỨC NĂNG
om
.c
 Chiến lược chức năng nhằm:
ng
 Đạt hiệu quả cao nhất
co
 Nâng cao chất lượng sản phẩm
an
th
 Đổi mới ng
 Đáp lại khách hàng
o
du
=> Xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh

u
cu
 Chuỗi giá trị
182
Chuỗi giá trị
om
.c
ng
M
Cơ sở hạ tầng
co
a
r Dịch
Các Nguồn nhân lực
an
Hậu Tổ Hậu k vụ
hoạt
th
cần chức cần e BH
động R&D
đầu sản đầu t và
ng
hỗ
vào xuất ra i sau
trợ Quản lý vật tƣ
o
n BH
du
g Chế tạo
u
cu
Các hoạt động chính

183
3.1. (CLCN nhằm) Đạt hiệu quả cao nhất
om
.c
Chiến lược sản xuất và tác nghiệp
ng

co
 Chiến lược marketing
an
th
 Chiến lược quản lý nguyên vật liệu
ng
o
 Chiến lược nghiên cứu phát triển
du
u
 Chiến lược tài chính

cu
 Chiến lược nguồn nhân lực
184
3.1.1.Chiến lƣợc sản xuất và tác nghiệp
om
 Thứ tự ưu tiên cho sản xuất:
.c
 Chi phí sản xuất thấp
ng
 Phân phối sản phẩm
co
 Chất lượng sản phẩm dịch vụ
an
 Tính linh hoạt và dịch vụ khách hàng
th
ng
…
o
du
u
 Tính kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đường

cu
cong kinh nghiệm
185
Chiến lƣợc sản xuất và tác nghiệp
om
 Định vị hệ thống sản xuất:
.c
 Thiết kế sản phẩm: Theo đặt hàng / Chuẩn hóa
ng
 Quy trình sản xuất: Tập trung vào sản phẩm / quy trình
co
 Sử lý sản phẩm: Lưu kho / Theo đơn hàng
an
th
ng
 Kế hoạch sản phẩm / dịch vụ mới
o
du
 Công nghệ và quy trình sản xuất

u
Phân bổ nguồn lực cho sản xuất

cu

 Nhân tố phụ trợ cho sản xuất
186
3.1.2. Chiến lƣợc marketing
om
 Vai trò của chiến lược marketing
.c
ng
Phân đoạn thị trường và thị trường mục tiêu
co

an

th
Nội dung của chiến lược marketing:
o ng
 4P: Product, Price, Place, Promotion
du
 7P: 4P + People, Progress, Physical Evidence

u
cu
187
3.1.3. Chiến lƣợc quản lý nguyên vật liệu
om
 Nguyên vật liệu và vấn đề giảm chi phí sản xuất
.c
(chiếm 50-70% tổng doanh thu)
ng
co
Quản lý NVL:
an

th
 Đến nơi sản xuất ng
 Trong quá trình sản xuất
o
du
 Trong quá trình phân phối

u
cu
 Hệ thống quản lý JIT (Just – In – Time)
188
3.1.4. Chiến lƣợc nghiên cứu phát triển
om
 Nghiên cứu Cơ bản / Ứng dụng / Triển khai
.c
ng
Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới
co

an

th
Nghiên cứu cải tiến quy trình công nghệ:
ng
 Giảm số chi tiết, bộ phận / Sản phẩm
o
du
 Giảm số bước trong quy trình sản xuất

u
cu
 Giảm số thao tác / bước công việc

 Giảm thời gian chế tác
189
3.1.5. Chiến lƣợc tài chính
om
 Vai trò của chiến lược tài chính đối với DN
.c
ng
Đánh giá khả năng tài chính của DN:
co

an
 Cân đối dòng tiền: Khả năng thanh toán và tài trợ cho
th
các khoản đầu tư mới ng
 Khả năng huy động tín dụng: niềm tin và sự kỳ vọng
o
thu lợi nhuận trong tương lai của nhà đầu tư

du
 Sự linh hoạt về tài chính: VLĐ/VCĐ, VLĐ/ Nợ ngắn

u
cu
hạn…
190
3.1.6. Chiến lƣợc nguồn nhân lực
om
 Vai trò của nguồn nhân lực đối và chiến lược phát
.c
triển nguồn nhân lực
ng
co
Nội dung của chiến lược nguồn nhân lực:
an

th
 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực ng
 Chính sách tuyển dụng và bố trí công việc
o
du
 Chính sách thù lao và tạo động lực cho người lao động
u
 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

cu
191
3.2. (CLCN nhằm) Đạt chất lƣợng cao
om
 Chất lượng sản phẩm với vấn đề thương hiệu
.c
và giảm chi phí sản xuất
ng
co
Khái niệm Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM –
an

th
Total Quality Management): ng
TQM là một triết lý về quản lý, nó tập trung vào cải
o
du
thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty và

nhấn mạnh rằng tất cả các hoạt động của công ty cần
u
cu
phải hướng tới thực hiện mục tiêu chất lượng.
192
Thực hiện TQM
om
 Xây dựng cam kết của tổ chức về chất lượng
.c
ng
 Tập trung vào khách hàng: KH muốn gì?
co
an
 Tìm kiếm phương tiện đo lường chất lượng
th
ng
 Thiết lập các mục tiêu và động viên khích lệ
o
du
 Thu hút sự đóng góp của các nhân viên

u
cu
193
Thực hiện TQM (Tiếp)
om
 Phát hiện sai sót và tìm căn nguyên
.c
ng
 Hệ thống cung ứng tức thời (Just – In – Time)
co
an
 Mối quan hệ với nhà cung cấp
th
ng
 Tổ chức sản xuất tinh gọn
o
du
 Phá vỡ hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận

u
cu
194
3.3. (CLCN nhằm) Đổi mới
om
.c
 Đổi mới – Sự khác biệt hóa – Lợi thế hơn ĐTCT
ng
co
an
 Mức độ rủi ro trong đổi mới sản phẩm (Tỷ lệ
th
thành công 12 – 20%)
ng
 Tính không chắc chắn
o
du
 Khả năng thương mại hóa

u
 Dung lượng thị trị trường

cu
 Thời gian
195
Xây dựng năng lực đổi mới
om
.c
 Khuyến khích phát triển kỹ năng nghiên cứu
ng
co
an
 Kết hợp R&D với marketing
th
o ng
 Kết hợp R&D với sản xuất
du
u
cu
 Tăng tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường
196
3.4. (CLCN nhằm) Đáp lại khách hàng
om
.c
 Mức độ thỏa mãn của khách hàng và giá trị
ng
thương hiệu
co
an
th
 Các biện pháp cụ thể:
ng
 Xây dựng quan điểm thống nhất toàn DN
o
du
 Tập trung vào nhu cầu của khách hàng

u
 Tìm hiểu nhu cầu khách hàng

cu
 Thỏa mãn nhu cầu khách hàng
197
om
6
.c
ng
LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC VÀ
co
TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC
an
th
o ng
du

u
cu
Hà Nội, 2011
Nội dung
om
.c
 Các kỹ thuật phân tích định hướng chiến lược
ng
co
an
 Lựa chọn chiến lược
th
o ng
 Tổ chức thực hiện chiến lược
du
u
cu
199
I. CÁC KỸ THUẬT PHÂN TÍCH
ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC
om
.c
 Kỹ thuật phân tích SWOT
ng
co
an
 Kỹ thuật đánh giá yếu tố bên trong, bên ngoài
th
(Ma trận IE)
o ng
du
 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

u
cu
200
1.1. Kỹ thuật phân tích SWOT
om
 Sử dụng sau khi phân tích môi trường kinh
.c
doanh và môi trường nội bộ DN
ng
co
Kết nối các nguồn lực và khả năng của một
an

th
công ty với môi trường mà công ty đó hoạt động
ng
o
du
 (Ma trận / Kỹ thuật phân tích) SWOT: Phương

u
cu
pháp phân tích:

 Điểm mạnh / Điểm yếu
 Cơ hội / Thách thức
201
Sử dụng ma trận SWOT trong QTCL
om
 Bước 1: Tổng hợp kết quả phân tích MTKD
.c
– Cơ hội và nguy cơ
ng
 B1.1. Cơ hội và xếp hạng cơ hội
co
 B1.2. Thách thức và xếp hạng thách thức
an
th
ng
 Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích nội bộ DN
o
du
– Điểm mạnh và điểm yếu

u
cu
 Bước 3: Tổng hợp kết quả và hình thành

ma trận SWOT
202
Bƣớc 1: Tổng hợp kết quả phân tích MTKD
bên ngoài của DN
Mức độ Mức độ
om
Các yếu tố quan quan
.c
MTKD bên trọng của trọng của Tính chất Điểm đánh Bình luận
ngoài yếu tố đối yếu tố đối tác động giá
ng
với ngành với DN
co
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
an
Rất quan Rất quan
th
Liệt kê các trọng = 3 trọng = 3
ng Đề xuất
yếu tố Thuận lợi (nếu có)
thuộc Quan trọng Quan trọng (+) Cột (2) x nhằm tận
o
du
MTKD =2 =2 (3) và lấy dụng cơ

quốc tế, Không dấu của cột hội, hạn
u
quốc gia và Ít quan Ít quan thuận lợi (-) (4) chế tác
cu
MT ngành trọng = 1 trọng = 1 động của

nguy cơ
Ko quan Ko quan
trọng = 0 trọng = 0
203
Bƣớc 1.1. Cơ hội và xếp hạng cơ hội
om
Tác động đối
.c
Các cơ hội Mức độ quan với doanh Điểm số
chính trọng nghiệp
ng
co
Phân loại mức độ Phân loại mức độ
an
quan trọng của tác động của mỗi
th
Liệt kê các yếu tố mỗi yếu tố đối với ngyếu tố đối với Nhân cột (2) với
môi trường bên doanh nghiệp doanh nghiệp cột (3)
ngoài là cơ hội
o
du
chính đối với Mức cao = 3 Nhiều = 3

doanh nghiệp
u
Mức TB = 2
cu
Trung bình = 2
Mức thấp = 1 Ít = 1
204
Bƣớc 1.2. Thách thức và xếp hạng thách thức
om
Tác động đối
.c
Các cơ hội Mức độ quan với doanh Điểm số
chính trọng nghiệp
ng
co
Phân loại mức độ Phân loại mức độ
an
quan trọng của tác động của mỗi
th
Liệt kê các yếu tố mỗi yếu tố đối với ngyếu tố đối với Nhân cột (2) với
môi trường bên doanh nghiệp doanh nghiệp cột (3)
ngoài là thách
o
du
thức chính đối Mức cao = 3 Nhiều = 3

với doanh nghiệp
u
Mức TB = 2
cu
Trung bình = 2
Mức thấp = 1 Ít = 1
205
Bƣớc 2: Tổng hợp kết quả phân tích MT
nội bộ của DN
Mức độ Mức độ
om
Các yếu tố quan quan
.c
MTKD bên trọng của trọng của Tính chất Điểm đánh Bình luận
ngoài yếu tố đối yếu tố đối tác động giá
ng
với ngành với DN
co
(1) (2) (3) (4) (5) (6)
an
Rất quan Rất quan
th
ng
Liệt kê các Thuận lợi Đề xuất
yếu tố Quan trọng Quan trọng (+) Cột (2) x (nếu có)
o
du
thuộc môi =2 =2 (3) và lấy nhằm tận

trường nội Không dấu của cột dụng điểm
u
bộ doanh Ít quan Ít quan thuận lợi (-) (4) mạnh, khắc

cu
nghiệp trọng = 1 trọng = 1 phục điểm

yếu
Ko quan Ko quan
206
Bƣớc 3: Tổng hợp kết quả và
hình thành ma trận SWOT
om
MT nội bộ Các điểm mạnh (S) Các điểm yếu (W)
doanh nghiệp
.c
Liệt kê những điểm Liệt kê những điểm yếu
ng
MT bên ngoài mạnh quan trọng nhất từ quan trọng nhất từ bảng
Doanh nghiệp bảng tổng hợp MT nội bộ tổng hợp MT nội bộ
co
an
Các cơ hội (O) SO WO
th
Liệt kê những cơ hội Tận dụng thế mạnh của Tận dụng các cơ hội bên
ng
quan trọng nhất từ bảng DN để khai thác cơ hội ngoài để khắc phục điểm
o
tổng hợp MTKD từ MTKD yếu bên trng DN
du
Các nguy cơ (T) ST WT

u
cu
Liệt kê những nguy cơ Tận dụng điểm mạnh “Phòng thủ” – Khắc phục
quan trọng nhất từ bảng bên trong DN để giảm điểm yếu để giảm tác
tổng hợp MTKD bớt tác động của các động hoặc tránh nguy cơ
nguy cơ bên ngoài từ bên ngoài
207
1.2. Ma trận đánh giá yếu tố
bên trong và bên ngoài IE
om
.c
 Kỹ thuật phân tích mang tính định lượng
ng
co
an
 Ngày càng được sử dụng rộng rãi
th
o ng
 Ma trận IE
du
(Internal – Extrenal Factors of Environment):

u
cu
 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
208
1.2.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
om
Các yếu tố
.c
thuộc MTKD Mức độ quan Phân loại Điểm quan
bên ngoài trọng trọng
ng
co
(1) (2) (3) (4)
an
DN ít phản ứng = 1
Liệt kê các Cho điểm từ 0-
th
nhân tố thuộc 1 tương ứng DN phản ứng TB = 2
ng
MTKD bên với mức độ (4) = (2) x (3)
o
ngoài DN quan trọng DN phản ứng trên TB = 3
du
DN phản ứng tốt = 4

u
cu
Tổng = 1 Tổng = X
209
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
om
.c
 Ma trận EFE: Tổng điểm 1.0 < X < 4.0
ng
co
Doanh nghiệp không tận dụng được
an
0 < X < 2.5
th
cơ hội, tránh né được nguy cơ
ng
o
du
X = 2.5 Trung bình

u
cu
 2.5 < X < 4.0 Doanh nghiệp đang phản ứng tốt
với đe dọa và cơ hội từ môi trường
210
1.2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
om
Các yếu tố
.c
thuộc MTKD Mức độ quan Phân loại Điểm quan trọng
nội bộ DN trọng
ng
co
(1) (2) (3) (4)
an
Điểm yếu quan
trọng nhất = 1
th
Liệt kê các Cho điểm từ 0-
ng
nhân tố thuộc 1 tương ứng Điểm yếu = 2 (4) = (2) x (3)
o
MT nội bộ DN với mức độ
du
quan trọng Điểm mạnh = 3

u
cu
Điểm mạnh quan

trọng nhất = 4
Tổng = 1 Tổng = Y
211
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (IFE)
om
.c
 Ma trận IFE: Tổng điểm 1.0 < Y < 4.0
ng
co
Doanh nghiệp yếu về nội bộ
an
0 < Y < 2.5
th
ng
Y = 2.5 Trung bình
o
du
u
 2.5 < Y < 4.0 Doanh nghiệp mạnh về nội bộ

cu
212
1.2.3. Tổng hợp ma trận IE
om
.c
MA TRẬN BÊN TRONG – BÊN NGOÀI (IE)
ng
co
IFE – Yếu tố môi trƣờng bên trong
an
Mạnh T.bình Yếu
th
EFE
ng
– Cao
o
Yếu
du
tố
T.bình
u
môi
cu
trƣờng
bên
Thấp
ngoài
213
1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
om
Các yếu tố ảnh
hƣởng đến Tầm quan trọng Đánh giá Điểm số
.c
KNCT của DN
ng
(1) (2) (3) (4)
co
Bƣớc 1: Bƣớc 2: Bƣớc 3: Bƣớc 4:
an
Lập danh sách Phân loại tầm quan Đánh giá khả Xác định điểm
th
khoảng 10 yếu trọng từ ng năng của công ty số đối với từng
tố có ảnh hưởng 0.0 đến 1.0 theo từng yếu tố yếu tố
quan trọng đến
o
du
khả năng của 0.0 = Ko quan trọng 4 = Tốt (4) = (2) x (3)
một công ty 1.0 = Rất quan trọng 3 = Khá
u
trong ngành 2 = Trung bình

cu
1= Yếu
Tổng = 1 Bƣớc 5:
Tính tổng điểm
214
II. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC
om
.c
 Căn cứ lựa chọn chiến lược
ng
co
an
Phương pháp đánh giá các phương án
th
 ng
chiến lược
o
du
u
cu
 Xây dựng lộ trình thực hiện chiến lược
215
2.1. Căn cứ lựa chọn chiến lƣợc
om
 Chu kỳ phát triển của ngành và sức mạnh của
.c
doanh nghiệp
ng
co
 Quan điểm và năng lực của CEO
an
th
 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
ng
Chiến lược hiện tại và kết quả phân tích nội bộ
o

du
u
 Thời điểm lựa chọn và thực thi chiến lược

cu
 Lợi ích và áp lực của các đối tượng hữu quan
216
2.2. Phƣơng pháp đánh giá các
phƣơng án chiến lƣợc – PP cho điểm
om
 Bước 1: Xác định quan điểm lựa chọn chiến lược
.c
 Bước 2: Xác định các tiêu chí, xác định các thang điểm
ng
Bước 3: Tính điểm cho từng phương án chiến lược
co

Bước 4: Lựa chọn chiến lược
an

th
 Chọn p/a có tổng điểm cao nhất và trên trung bình
ng
 Nếu 2 p/a có tổng điểm bằng nhau => Chọn p/a có điểm có trọng
o
số cao nhất là cao nhất
du
 Nếu p/a cao nhất có điểm thấp hơn trung bình => Không chọn
u
=> Quay về chương II và làm từ đầu

cu
 Quyết định chính thức phương án chiến lược và bắt đầu

triển khai thực hiện
217
2.3. Xây dựng lộ trình thực hiện
om
.c
 Xác định các bước thực hiện gắn với thời hạn tương ứng
ng
co
 Dự kiến nội dung của các bước thực hiện chiến lược
an
th
Dự kiến hệ thống kiểm soát chiến lược
ng

o
du
 Dự kiến phương pháp đánh giá và điều chỉnh chiến lược

u
cu
218
III. TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC
om
.c
 Ý nghĩa của giai đoạn tổ chức thực hiện chiến
ng
lược
co
an
th
 Nội dung các bước thực hiện chiến lược
o ng
du
 Yêu cầu tổ chức thực hiện chiến lược

u
cu
219
Khái niệm tổ chức thực hiện chiến lƣợc
om
.c
Tổ chức thực hiện chiến lược là quá trình
ng
nhằm đảm bảo cho chiến lược được thực
co
hiện ở mọi khâu và mọi bộ phận trong
an
doanh nghiệp.
th
o ng
du
=> Đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra

u
cu
220
3.1. Ý nghĩa của giai đoạn tổ chức
thực hiện chiến lƣợc
om
.c
 Tạo ra sự phù hợp về chức năng: Lựa chọn và
ng
thực hiện các chính sách phù hợp
co
an
th
 Tạo ra sự phù hợp về tổ chức quản trị: CCTC,
ng
MIS…
o
du
u
cu
 Tạo lập và phân bổ nguồn lực: Vốn, nguồn nhân

lực…
221
3.2. Nội dung thực hiện chiến lƣợc
om
 Thiết lập mục tiêu thường niên
.c
ng
 Đảm bảo nguồn lực cần thiết cho thực hiện
co
chiến lược
an
th
 Xây dựng cơ cấu tổ chức ng
Triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt
o

du
động điều chỉnh

u
cu
 Đánh giá việc thực hiện chiến lược
222
3.2.1. Thiết lập mục tiêu thƣờng niên
om
 Soát xét lại các mục tiêu chiến lược:
.c
 Bước đánh giá cuối cùng
ng
 Sự phù hợp với môi trường từ soạn thảo – triển khai
co
 Sự nhận thức của các đối tượng có liên quan
an
th
ng
 Thiết lập các mục tiêu thường niên:
o
du
 Thường lượng hóa thông qua mục tiêu tài chính

u
 Ý nghĩa đặc biệt quan trọng

cu
 Thiết lập chính sách hướng dẫn thực hiện

223
3.2.2. Đảm bảo nguồn lực cần thiết
om
 Đánh giá nguồn lực: có đủ nguồn lực cần thiết
.c
để thực hiện chiến lược không?
ng
co
 Khả năng huy động và huy động thêm
an
th
 Lập chương trình hành động cụ thể ng
Phân bổ nguồn lực:
o

du
 Hoạt động trung tâm trong tổ chức thực hiện CL

u
cu
 Phân phối và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực

 Tài chính, vật chất, nhân sự, công nghệ
224
3.2.3. Xây dựng cơ cấu tổ chức
om
“Cơ cấu tổ chức của DN là tổng hợp các bộ phận
.c
được chuyên môn hóa, có những trách nhiệm và
ng
quyền hạn nhất định, có mối liên hệ và quan hệ
co
phụ thuộc lẫn nhau, được bố trí theo từng cấp
an
th
nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản trị
ng
và thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp”
o
du
u
Các loại cơ cấu tổ chức

cu

 Lựa chọn cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược
225
3.2.4. Triển khai thực hiện
om
.c
 Một số vấn đề thường gặp khi thực hiện:
ng
co
 Chậm tiến độ
an
 Thừa/thiếu tài chính
th
ng
 Sự cố phát sinh
o
du
 Những biến động không lường trước được

u
cu
 Mất dần khả năng kiểm soát
226
3.2.5. Đánh giá việc thực hiện chiến lƣợc
om
.c
 Tiến hành trong quá trình tổ chức thực hiện
ng
co
an
 Kiểm tra, đánh giá cụ thể
th
o ng
 Can thiệp và điều chỉnh cần thiết
du
u
cu
 Mức độ và tần suất điều chỉnh hợp lý
227
3.3. Yêu cầu tổ chức thực hiện chiến lƣợc
om
.c
 Đảm bảo từng bước thực hiện những nội dung và mục
ng
tiêu cơ bản
co
an
 Đảm bảo đủ những điều kiện và nguồn lực cần thiết
th
o ng
 Đảm bảo cơ chế phối hợp, hợp tác, chia sẻ
du
u
cu
 HTTC và CCTC phải năng động, linh hoạt và đáp ứng

được yêu cầu đặt ra
228
om
7
.c
ng
ĐÁNH GIÁ VÀ
co
ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC
an
th
o ng
du

u
cu
Hà Nội, 2011
Nội dung
om
.c
 Mục đích kiểm tra và đánh giá
ng
co
an
 Các tiêu chuẩn kiểm tra và đánh giá
th
o ng
 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
du
u
cu
230
I. MỤC ĐÍCH CỦA KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ
om
Hình thức: Khâu cuối cùng trong QTCL
.c

ng
co
 Bản chất: Có mặt ở mọi chức năng quản lý
an
th
ng
 Mục đích chung:
o
du
 Xác định các sai lệch (mục tiêu, biện pháp, cách thức…)
u
 Chiều hướng và mức độ của các sai lệch

cu
 Dự kiến các biện pháp điều chỉnh hoạt động hoặc điều
chỉnh chiến lược
231
Yêu cầu đối với kiểm tra và đánh giá
om
.c
 Phù hợp với các giai đoạn khác nhau của QTCL (nội dung,
ng
co
tiêu chuẩn, phương pháp…)
an
 Đảm bảo tính linh hoạt (hình thức và phương pháp)
th
ng
 Đảm bảo tính dự phòng: căn cứ xác định giải pháp, biện
o
du
pháp điều chỉnh

u
cu
 Tập trung vào các điểm, nội dung thiết yếu và quan trọng
232
II. TIÊU CHUẨN KIỂM TRA VÀ ĐÁNH GIÁ
om
.c
 Các tiêu chuẩn định tính:
ng
 Tính nhất quán
co
 Tính phù hợp
an
th
 Tính khả thi
o ng
 Các tiêu chuẩn định lượng: đa dạng và gắn với
du
lĩnh vực và nội dung kiểm tra

u
cu
 Các tiêu chuẩn khác: liên quan đến các môi

trường khác ngoài môi trường kinh tế
233
Tính chất của các tiêu chuẩn KTĐG
om
.c
 Tính cụ thể của tiêu chuẩn
ng
co
an
 Tiêu chuẩn thay thế
th
o ng
 Sự sai lệch và mức giới hạn sai lệch cho phép
du
u
cu
234
III. ĐÁNH GIÁ – ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƢỢC
om
.c
 Quá trình đánh giá chiến lược
ng
co
an
 Điều chỉnh chiến lược
th
o ng
 Tái cấu trúc doanh nghiệp
du
u
cu
235
3.1. Quá trình đánh giá chiến lƣợc
om
Mục
Có
.c
Có thay đổi lớn tiêu
trong các yếu ngắn
ng
hạn Chiến
tố môi trường
co
Kiểm không Triển
Không
an
tra khai lƣợc
và theo Điều Giải
th
đánh chiến chỉnh pháp
ng
giá lược điều
o
chiến Có thay đổi lớn Không hiện
du
lược trong khả năng tại

chỉnh
u
và nguồn lực
cu
của doanh Chính

nghiệp không Có sách
236
3.2. Điều chỉnh chiến lƣợc
om
.c
 Bước 1: Xác định sự cần thiết phải điều chỉnh chiến lược
ng
co
 Bước 2: Xác định các cản trở tới sự điều chỉnh chiến lược
an
th
Bước 3: Thực hiện điều chỉnh chiến lược
ng

o
du
 Bước 4: Đánh giá tác động của điều chỉnh chiến lược
u
cu
237
3.3. Tái cấu trúc doanh nghiệp
om
 Nguyên nhân:
.c
 Đa dạng hóa quá mức
ng
 Xu hướng sáp nhập dọc – ngang
co
 Giảm quy mô bằng tái cơ cấu và giảm đầu tư
an
th
ng
 Nội dung tái cấu trúc:
o
du
 Xác định và thực hiện các chiến lược rút lui: Giảm bớt
u
đầu tư, thu hồi, thanh lý

cu
 Chuyển hướng chiến lược
238

Quan-Tri-Chien-Luoc - Luong-Thu-Ha - Slide - Quan-Tri-Chien-Luoc - Co-Luong-Thu-Ha - (Cuuduongthancong - Com) .PDF - (Cuuduongthancong - Com)

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quan-Tri-Chien-Luoc - Luong-Thu-Ha - Slide - Quan-Tri-Chien-Luoc - Co-Luong-Thu-Ha - (Cuuduongthancong - Com) .PDF - (Cuuduongthancong - Com)

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

om

ThS. Lương Thu Hà

bánh lái, chỉ quay mòng mòng tại chỗ.”

Joel Ross and Michael Kami

 Từ tốt đến vĩ đại – Jim Collins – NXB Trẻ – 2007

 Xây dựng để trƣờng tồn – Jim Collins, Jerry

 Chương 5 – Các loại chiến lược trong kinh doanh

 Chương 6 – Lựa chọn và tổ chức thực hiện chiến lược

ThS. Lương Thu Hà

 Ra quyết định chiến lược và hệ thống thông tin

trong quản trị

 Vai trò chiến lược kinh doanh

 Ứng dụng vào trong kinh doanh

 Xuất hiện thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh”

 Phát triển thành nhiều cách tiếp cận khác nhau

mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành

 “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt.

Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động

 CLKD vừa là nghệ thuật, vừa là khoa học

 Đạt mục tiêu: Được / Mất gì?

 Tính dài hạn và tầm nhìn

 Căn cứ lựa chọn các phương án kinh doanh

 Mô hình quản trị chiến lược

 Nội dung quản trị chiến lược

 QTCL là nghệ thuật và khoa học của việc xây

dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng

hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các

Tham khảo 14 lợi ích từ QTCL (GT trang 17-18)

 Chiến lược / chiến thuật / tác nghiệp

 Chiến lược tổng thể / bộ phận (chức năng)

Strategy Strategy Strategy

Đánh giá bên Lựa chọn

Hoạch định Thực thi Đánh

Xem xét lại

Divisional Nhà QTCL cấp Chuyển chiến lược chung

Level phòng, ban, bộ phận toàn DN thành chiến lược bộ

Nhân sự Tài chính Marketing R&D

Cấp phòng Phân Khuyến

 Hậu quả của quyết định sai lầm

 Hạn chế sai lầm khi ra quyết định

 Chất lượng / Số lượng / Tính chính xác của

trong doanh nghiệp

 Thông tin và tầm quan trọng của thông tin đến

ThS. Lương Thu Hà

 Tránh bó hẹp phạm vi địa lý, ngành nghề kinh

 Tránh chung chung, tránh bó hẹp

giới dịch vụ cao cấp nhất. Chúng tôi sẽ tiếp tục

không ngừng tìm kiếm các cơ hội mới để vươn

đến mở rộng những lộ trình mới và vươn đến

dài trong ngành hàng không và chúng tôi sẽ tiếp tục

tập trung thời gian, tâm trí và vốn đầu tư để tăng

môi trường làm việc càng lúc càng thách thức,

vực kinh doanh (thường có quy mô lớn)

Nhu cầu khách hàng

như thế nào?

Các năng lực

Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell

 Xác định mục tiêu tổng thể chung

 Xác định mức độ đóng góp của các thành viên

 Yêu cầu khi xác định mục tiêu chiến lược

vào kết quả

 Giúp ngăn chặn sự mất định hướng hay tự hài

lòng quá sớm