(Download PDF) Complex Service Delivery Processes Strategy To Operations 4Th Edition Jean Harvey Ebook Online Full Chapter

Complex Service Delivery Processes
Strategy to Operations 4th Edition Jean

Harvey
Visit to download the full and correct content document:
https://ebookmeta.com/product/complex-service-delivery-processes-strategy-to-opera
tions-4th-edition-jean-harvey/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...
Service Management: Operations, Strategy, Information

Technology 10th Edition Sanjeev K. Bordoloi
https://ebookmeta.com/product/service-management-operations-
strategy-information-technology-10th-edition-sanjeev-k-bordoloi/
Guidance Part 2 Processes for Project Delivery 4th

Edition Dr Anne Kemp
https://ebookmeta.com/product/guidance-part-2-processes-for-
project-delivery-4th-edition-dr-anne-kemp/
Extreme Teaming Lessons in Complex Cross Sector

Leadership 2nd Edition Amy C Edmondson Jean François
Harvey
https://ebookmeta.com/product/extreme-teaming-lessons-in-complex-
cross-sector-leadership-2nd-edition-amy-c-edmondson-jean-
francois-harvey/
Extreme Teaming Lessons in Complex Cross Sector

Leadership 1st Edition Amy C Edmondson Jean François
Harvey
https://ebookmeta.com/product/extreme-teaming-lessons-in-complex-
cross-sector-leadership-1st-edition-amy-c-edmondson-jean-
francois-harvey/
Introducing Geomorphology: A Guide to Landforms and
Processes 2nd Edition Adrian Harvey
https://ebookmeta.com/product/introducing-geomorphology-a-guide-
to-landforms-and-processes-2nd-edition-adrian-harvey/
Designing Service Processes to Unlock Value, Third

Edition Joy M. Field
https://ebookmeta.com/product/designing-service-processes-to-
unlock-value-third-edition-joy-m-field/
Designing Service Processes to Unlock Value 3rd Third

Edition Joy M Field
https://ebookmeta.com/product/designing-service-processes-to-
unlock-value-3rd-third-edition-joy-m-field/
Digital Transformation at Scale Why the Strategy is

Delivery Greenway
https://ebookmeta.com/product/digital-transformation-at-scale-
why-the-strategy-is-delivery-greenway/
Public Service Logic; Creating Value for Public Service

Users Citizens, and Society through Public Service
Delivery 1st Edition Stephen P. Osborne
https://ebookmeta.com/product/public-service-logic-creating-
value-for-public-service-users-citizens-and-society-through-
public-service-delivery-1st-edition-stephen-p-osborne-2/
Complex Service
Delivery Processes
Strategy to Operations
Fourth Edition
Jean Harvey, PhD
ASQ Quality Press

Milwaukee, Wisconsin
Complex Service Delivery Processes: Strategy to Operations, Fourth Edition
© 2021 by ASQ
All rights reserved. Published 2021
Printed in the United States of America
25 24 23 22 21 LBC 5 4 3 2 1
Publisher’s Cataloging-in-Publication data
Names: Harvey, Jean, 1950-, author.

Title: Complex service delivery processes : strategy to operations , fourth edition / by Jean
Harvey, Ph.D.
Description: Includes bibliographical references and index. | Milwaukee, WI: Quality Press,
2021.
Identifiers: LCCN: 2021943440 | ISBN: 978-1-63694-005-2 (hardcover) | 978-1-63694-006-9 (epub)
Subjects: LCSH Service industries—Management. | Organizational effectiveness. | Industrial
efficiency. | Business planning. | BISAC BUSINESS & ECONOMICS / Industries / Service |
BUSINESS & ECONOMICS / Logistics & Supply Chain
Classification: LCC HD9980.5 .H375 2021 | DDC 658—dc23
No part of this book may be reproduced in any form or by any means, electronic, mechanical,
photocopying, recording, or otherwise, without the prior written permission of the publisher.
ASQ advances individual, organizational, and community excellence worldwide through

learning, quality improvement, and knowledge exchange.
Attention bookstores, wholesalers, schools, and corporations: Quality Press books are
available at quality discounts with bulk purchases for business, trade, or educational uses. For
information, please contact Quality Press at 800-248-1946 or books@asq.org.
To place orders or browse the selection of ASQ Excellence and Quality Press titles, visit our
website at http://www.asq.org/quality-press.
To Carole and our wonderful family
Table of Contents
List of Figures and Tables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix

List of Videos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvii
Major Abbreviations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xix
Preface. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxi
Acknowledgments. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xxix
Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Part I. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Chapter 1 Understanding Quality and Value. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1 Promising value and creating it—anchoring quality to changing
value propositions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.2 Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.3 A customer-centric view of services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4 Value propositions and quality of service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
1.5 The customer value equation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
1.6 Positioning in complex services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
1.7 Managing the shareholder value equation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
1.8 Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Exercises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Notes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Chapter 2 Business Model, Value to Process, Technology (Basic),
and the Process Connection—Deep Modeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
2.1 Business model and strategy in professional services . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
2.2 Service strategy: the process connection. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
2.3 Better understanding processes to ensure strategic fit. . . . . . . . . . . . . . . . . 80
2.4 Operations management and operational excellence. . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
2.5 The learning organization. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
2.6 Understanding technology. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
2.7 The effects of technological change on processes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
2.8 Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Exercises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
Notes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Chapter 3 Complex Services in the Age of AI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
3.1 Classifying professional services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
3.2 The professional service experience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
v
vi Table of Contents
3.3 Leadership and respect at the moment of truth . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

3.4 The environment—the PESTEL model. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
3.5 Technological change: experiencing the AI wave. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
3.6 Regulating. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
3.7 Evolving the service as the environment changes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
3.8 Exploring AI in one sector of professional services: law
enforcement and justice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
3.9 Stakeholder analysis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
3.10 Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Notes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Chapter 4 Health and Wellness. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
4.1 The state of health . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
4.2 The client’s perspective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
4.3 The service provider’s perspective. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
4.4 Knee-pain treatment—deep dive into the scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
4.5 Different perspectives on AI and smart devices for the treatment
of chronic knee problems, in the first person. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
4.6 Alliances and power struggles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
4.7 Doing a quality job. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
4.8 Competition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
4.9 Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Notes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Part II. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Chapter 5 The Nature of Processes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
5.1 What is a process? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
5.2 Exploring the process space. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
5.3 Chain of commitment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
5.4 Processes: at the heart of value creation and learning . . . . . . . . . . . . . . . . . 224
5.5 Illustration of strategy to process connection: a one-person
business. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
5.6 Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Exercises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Notes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
Chapter 6 Managing a Process. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
6.1 Variation and process control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
6.2 Process control—a systems view. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
6.3 Process control in professional services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
6.4 Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269
Exercises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270
Note. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Chapter 7 Connecting Value to Processes: The Techniques . . . . . . . . . . . . . . . . 273
7.1 Selecting the right process. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
7.2 Identify processes and evaluate their impact on key metrics. . . . . . . . . . . 275
7.3 Select processes on the basis of salience and performance . . . . . . . . . . . . . 278
7.4 Process mission: a hinge between strategy and operation. . . . . . . . . . . . . . 285
Table of Contents vii
7.5 Scoping a process for improvement or design. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

7.6 Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
Exercises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
Notes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
Chapter 8 The Learning Cycle and the Kaizen Event. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
8.1 The learning cycle: “moving” processes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
8.2 Process problems. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
8.3 Philosophies, methodologies, and tools. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
8.4 Change vehicles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
8.5 The match . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
8.6 Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333
Exercises. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
Notes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334
Chapter 9 Doing Things Better: Improving an Existing Process . . . . . . . . . . . . 335
9.1 High-level view of the improvement methodology. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335
9.2 Background. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
9.3 Define. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
9.4 Measure. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 344
9.5 Analyze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
9.6 Improve. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
9.7 Control. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
9.8 Understanding the DMAIC methodology. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
9.9 Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 375
Exercise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Note. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
Chapter 10 Doing Things Right the First Time: Designing a Process
That Works. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
10.1 High-level view of the design methodology and project setup . . . . . . . . 377
10.2 Define. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
10.3 Characterize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391
10.4 Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
10.5 Verify . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416
10.6 Understanding the design methodology. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417
10.7 Comparing DCDV and DMAIC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
10.8 Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
Exercise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422
Notes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423
Conclusion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 425
Appendix A Preparing an “I” Chart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 429
Appendix B Specifying the Effect of Each Offering on the Client:
The Kano Model. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 431
References. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
Index. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439
List of Figures and Tables
Figure 1 System’s view of COVID-19 crisis management.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Figure 2 Vaccinations vs. seasonal influenza: a model of the variables
and patterns involved.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Figure 3 Classical vs. reengineered vaccine development process.. . . . . . . . . . . . . . . . 4
Figure 4 High-level view of a business model.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Figure 5 Complementary perspectives on service quality. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Part I
Figure 1.1 Videos associated with this chapter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Figure 1.2 Illustrative interactions between client system and service system
in a knee-pain episode.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Figure 1.3 Professional service delivery process: Match to Fix process.. . . . . . . . . . . . . . 25
Figure 1.4 Customer-centric view of services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Figure 1.5 The service episode from the dual perspective of the customer and
the service provider.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
Figure 1.6 Value creation: the mirror image.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Table 1.1 Key concepts associated with quality and value. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Figure 1.7 Customer satisfaction and technical quality. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Figure 1.8 Time evolution of the relationship between expected quality,
perceived quality, and technical quality in professional services.. . . . . . . . . . 39
Table 1.2 Components of value—two examples.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Figure 1.9 Value equation.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Figure 1.10 Jack and Linda’s activity cycle.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Figure 1.11 Zoom in: sell the house.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Table 1.3 Baby boomers are selling their house—comparing needs.. . . . . . . . . . . . . . . . 46
Figure 1.12 FAST diagram—selling the house.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Figure 1.13 High-level customer process—selling the house. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Figure 1.14 Full-service real estate agency—service concept. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Figure 1.15 Discount real estate—service concept. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Figure 1.16 Positioning: illustration of segmenting and targeting.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Figure 1.17 Positioning: formulating a superior value proposition.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Figure 1.18 Personal value equation.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
ix
x List of Figures and Tables
Figure 1.19 Positioning in the labor market: giving more value than the
competition does to employees of choice.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Figure 1.20 Dual positioning in the market and in the labor market.. . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Figure 1.21 Customer activity cycle and needs (Exercise 1.1).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Figure 1.22 Affinity diagram of customer needs (Exercise 1.2).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Figure 1.23 Weighted customer needs (Exercise 1.3). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Table 2.1 Major concepts discussed in Chapters 4 and 5.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
Figure 2.2 Body and Mind Inc.—links between target segment, service concept
and selected processes.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Figure 2.3 Service concept and standards as the linchpin between
strategy and operations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Figure 2.4 Three-way fit between operations strategy, positioning, and
coherence (“value to process” or V2P model).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Figure 2.5 Develop and manage human capital: process list (down to
level 3, based on APQC).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Table 2.2 Major families of processes and their characteristics.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Table 2.3 Potential process dysfunctions at BMI.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Figure 2.6 The learning organization: “doing the right thing right” as
a key organizational routine. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Figure 2.7 Three categories of technological capabilities.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Figure 2.8 V2P overview.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Figure 2.9 V2P clarifications.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Figure 3.2 Macro-mapping of the “sell services” process at Quality
Knowledge Management.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Figure 3.3 Dynamic model of a professional–client relationship. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Figure 3.4 PESTEL business environment model.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Figure 3.5 Technological change management—four poles model. . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
Figure 3.6 Different future configurations for the last mile of the grocery
supply chain.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Figure 3.7 Accounting’s strategic landscape: intents, value propositions network,
fault lines, active forces.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Figure 3.8 Change management scene at the Accounting company: trust, hopes,
and fears.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
Figure 3.9 Different configurations of the accounting services supply chain.. . . . . . . . . 141
Figure 3.10 Dealing with crimes and criminals: law enforcement and criminal
justice (public law).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142
Figure 3.11 Sequence of events in the criminal justice system. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Figure 3.12 Administrative law high-level process overview.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
Figure 3.13 General flow of a recourse under private law.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Table 3.1 Illustrative branching points in the criminal justice system.. . . . . . . . . . . . . . 146
Figure 3.14 Four generic ways to prepare a will.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
Figure 3.15 Different cost structures associated with different operations
strategy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
List of Figures and Tables xi
Figure 3.16 Three-criteria classifications of stakeholders.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Figure 4.2 The professional core and peripheral processes: cancer service
episode in a hospital.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
Figure 4.3 The coopetitive landscape surrounding the treatment of knee pain.. . . . . . . 169
Figure 4.4 Service concepts, value propositions, and commitments between
patients and orthotists.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Figure 4.5 Support the user: process perimeter.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Figure 4.6 Train and support the orthotists. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
Table 4.1 Concept generation for the “support the user” process.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Figure 4.7 Process mapping: client adopting the orthosis.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
Figure 4.8 High-level process model for Brace operations. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Figure 4.9 Connecting value propositions with processes (with emphasis
on “support the user” process). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Figure 4.10 Different future configurations for the knee treatment supply chain. . . . . . . 184
Part II
Table 5.1 Key concepts discussed in Chapter 5.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
Figure 5.2 Functional analysis system technique (FAST) diagram for the process
of making a cup of coffee—selective drill-down to level 5.. . . . . . . . . . . . . . . 197
Figure 5.3 APQC’s processes classification framework (level 1 processes).. . . . . . . . . . . 198
Figure 5.4 Breakdown of APQC’s generic process #4 into subprocesses using
a FAST diagram.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Figure 5.5 Viewing an organization as a system of processes: selected generic
processes organized in a flow (input–output) pattern.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
Figure 5.6 Circumscribing a (level 3) process, 4.4.3, “provide the service to
specific customers.”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
Figure 5.7 Exploding “provide the service to specific customers” (4.4.3) in a
process flow diagram at Medsol Clinic (identifying level 4 processes).. . . . . 202
Figure 5.8 Circumscribing a (level 4) process: “conduct initial service encounter.”. . . . 203
Figure 5.9 Process flow diagram for “provide the service to specific customers”
(4.4.3) for a real estate agency.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Table 5.2 Description of major process representation tools, with their purpose
and use. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Figure 5.10 Process mapping—filling a new prescription for an existing customer
at Golden Years Drugstore.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Figure 5.11 Process mapping symbols used in this book.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Table 5.3 Evaluation of various situations with respect to the existence
of a process.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Figure 5.12 Various ways to classify processes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
Figure 5.13 Project or process? Suggested classification tree.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Table 5.4 Illustration of personal processes, their major challenge, approximate
cycle times, and lifetime frequencies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215
xii List of Figures and Tables
Figure 5.14 Connections between selected processes of a real estate broker, the
features of the service, and the benefits they create for the customer.. . . . . . 225
Table 5.5 Illustration of personal process classification for personal, family,
business, and societal processes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
Figure 5.15 Order-to-delivery processes.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
Figure 5.16 The SITOC form used to circumscribe a process. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
Table 6.1 Short definitions of major concepts discussed in this chapter. . . . . . . . . . . . . 240
Table 6.2 Temperature and humidity data for 30 days in Judy’s home, compared
to comfort levels.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242
Figure 6.2 Temperature and humidity in Judy’s house—plot of the voice of the
process against the voice of the customer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Figure 6.3 Temperature and humidity data in Judy’s house—histogram with
basic statistics, 30-day sample.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244
Figure 6.4 Temperature and humidity data in Judy’s house—histogram with
basic statistics, 500-day sample.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Figure 6.5 Areas under the normal curve.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Table 6.3 Areas under the standard normal curve for various values of x, the
number of standard deviations away from the mean (prob [X . m 1 xs]).. . 246
Figure 6.6 A systems view of Judy’s process control problem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248
Table 6.4 Illustration of control loops, process shift, and process drift in three
personal processes.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Figure 6.7 The three-way fit, value-to-process (V2P) model between the service
concept, the job concept, and processes at GYD.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254
Figure 6.8 A systems view of professional and service delivery processes at GYD.. . . . 255
Figure 6.9 Process control at GYD—filling a prescription.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
Figure 6.10 Hierarchical process control—filling a prescription at GYD.. . . . . . . . . . . . . . 260
Figure 6.11 Simplified view of intake process (dispatch process) at Midtown CPS. . . . . 263
Figure 6.12 Statistical process control chart for response time at Midtown CPS.. . . . . . . 266
Figure 6.13 Statistical process control chart at QKM—time required to prepare
a proposal.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271
Figure 6.14 Illustration of the use of an SPC chart to decide on the presence
of “special causes”—four decision rules. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272
Figure 7.1 Video associated with this chapter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
Figure 7.2 Partial FAST diagram for FPA.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
Figure 7.3 Modified QFD—illustrative rating of the importance of selected
processes.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Figure 7.4 Most important processes in sample (from Figure 7.3, last row).. . . . . . . . . . 278
Table 7.1 Prioritization of processes based on salience and performance.. . . . . . . . . . . 280
Figure 7.5 Salience diagram: importance of selected processes for the customer
and for strategy.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281
Figure 7.6 Evaluating the performance (efficiency and effectiveness) of selected
processes.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
Figure 7.7 Salience and importance diagram: prioritizing processes for
improvement or redesign.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
List of Figures and Tables xiii
Figure 7.8 Prioritizing processes for improvement—bird’s-eye view

of the methodology.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284
Table 7.2 Overview of the methodology.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
Figure 7.9 SMART problem statement—the big Y at CPS.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289
Figure 7.10 Step 2: Identify related metrics and their interrelationship—CPS.. . . . . . . . . 290
Figure 7.11 Step 2: Identify related metrics and their interrelationship—software
developer.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Figure 7.12 Step 2: Identify related metrics and their interrelationship—accounting
firm.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Figure 7.13 Step 3: Identify relevant processes and their functional linkages—CPS.. . . . 292
Figure 7.14 Step 3: Identify relevant processes and their functional
linkages—software developer.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293
Figure 7.15 Step 3: Identify relevant processes and their functional
linkages—accounting firm.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294
Figure 7.16 Step 4: Identify the impact of each process on each metric—CPS.. . . . . . . . . 295
Figure 7.17 Step 4: Identify the impact of each process on each
metric—software developer.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
Figure 7.18 Step 4: Identify the impact of each process on each
metric—accounting firm.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297
Figure 7.19 Step 5: Assessment of current process performance.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298
Figure 7.20 Step 6: Cause-and-effect (or Ishikawa) diagram at CPS.. . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Figure 7.21 SMART problem statement—the big Y at CPS.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299
Figure 7.22 The SITOC form used to circumscribe the process at CPS. . . . . . . . . . . . . . . . 300
Figure 7.23 Step 9: Functional analysis (FAST diagram) to identify
subprocesses at CPS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Figure 7.24 Step 5: Assessment of current performance of subprocesses
at CPS.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Figure 8.2 The four steps in planning process improvement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309
Figure 8.3 Typology of process problems.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
Table 8.1 Short definitions or illustrations of problems and change vehicles.. . . . . . . . 311
Table 8.2 Minimum requirements at each step of the improvement and design
methodologies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 319
Figure 8.4 Typology of process change vehicles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320
Figure 8.5 Overview of kaizen event and moments of truth.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324
Figure 8.6 Simplified process mapping of a kaizen event.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
Figure 8.7 The 10 moments of truth of the kaizen event. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
Table 8.3 Three-way match between process problems, methodologies,
and change vehicles.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332
Figure 9.2 The DMAIC improvement methodology—phases, inputs, outputs,
and partial toolkits.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Figure 9.3 Macro-map of the PAC at QKM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
Figure 9.4 FAST diagram of the PAC, with details of the setup phase.. . . . . . . . . . . . . . . 342
xiv List of Figures and Tables
Figure 9.5 Project scope: SMART problem statement, SITOC, boundaries,

and comments. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 342
Figure 9.6 Project scope: customer needs, technical characteristics, and process
mission. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
Figure 9.7 Process mapping: pre-course segment.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 345
Table 9.1 The analyze toolkit: description, purpose, indication, limitations,
and challenges involved with each tool.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
Table 9.2 Critical activities, CTP variables, current and alternate controls
on activities.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350
Table 9.3 ICUKU classification of causes according to impact, controllability,
and experience.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
Figure 9.8 Root cause analysis (five whys) for a “major impact—controllable—
unknown” cause from the ICUKU diagram (Table 9.3).. . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
Figure 9.9 Non-value-added activities, CTPs, and critical path.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
Figure 9.10 Precedence diagram for the six functions, respective value-added
ratios, and critical path.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
Figure 9.11 Value added: overall and by function.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360
Table 9.4 Partial failure mode and effects analysis (FMEA).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362
Figure 9.12 Collating and analyzing partial conclusions from eight
techniques—synthesizing a diagnosis.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364
Figure 9.13 Diagnostic worksheet.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
Figure 9.14 Process diagnosis.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366
Figure 9.15 Idea evaluation card. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368
Figure 9.16 Prescription—high-level description of the solution and explanation
of its major elements.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
Figure 9.17 Blueprint of new process. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371
Figure 9.18 Elements of the new process—choices already made and decisions
to be taken (partial).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372
Figure 9.19 Control plan.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
Figure 10.2 The DCDV design methodology—phases, inputs, outputs,
and partial toolkits.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
Table 10.1 Weighted clients’ needs for target market segment.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Figure 10.3 Most important service features for the client—weighted using
focus groups.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384
Figure 10.4 Most important metrics for clients, assessed through brainstorming
based on their correlation with the various service features.. . . . . . . . . . . . . . 385
Table 10.2 The DCDV design methodology—questions addressed and design
principles at each step.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386
Table 10.3 The DCDV design methodology—toolbox.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
Figure 10.5 Project scope: SMART problem statement, SITOC, boundaries,
and comments. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390
Figure 10.6 Flow of the characterization phase.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392
Table 10.4 Weighted client needs, with the potential they hold for various
categories of service features (Kano model). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393
List of Figures and Tables xv
Table 10.5 Generating technical characteristics (metrics).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394

Figure 10.7 Train/educate the client—house 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
Figure 10.8 Train/educate the client—FAST diagram. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397
Figure 10.9 Train/educate the client—house 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398
Figure 10.10 The mission of the most important functions identified in house 2. . . . . . . . 399
Figure 10.11 Initial generation of ideas for key functions, and combination into
process concepts.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401
Figure 10.12 General description (vision) of each initial process concept.. . . . . . . . . . . . . . 402
Figure 10.13 Relationship between service concept and process concept: division
and sharing of the service space between the three stakeholders. . . . . . . . . . 403
Figure 10.14 Completed descriptions for four of the five initial process concepts.. . . . . . . 404
Figure 10.15 Comparison of the four initial process concepts using the Pugh
design matrix.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406
Figure 10.16 Variation on a theme: generating variants of the best concept
(“Club Med”) selected in the first iteration (Figures 10.11 and 10.12).. . . . . . 410
Figure 10.17 Second iteration: comparing the four new concepts (see Figure 10.14)
using the Pugh design matrix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
Figure 10.18 Illustration of the optimization algorithm behind the Pugh matrix. . . . . . . . 412
Figure 10.19 Elements of the new training process to be designed (partial) . . . . . . . . . . . . 413
Figure 10.20 Augmented visual macro-blueprint. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415
Figure 10.21 An underlying principle of the design methodology: from
quantity to quality.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418
Figure 10.22 The design methodology—a series of generators and filters.. . . . . . . . . . . . . 419
Figure 10.23 An alternate view of the flow of the design methodology. . . . . . . . . . . . . . . . 420
Figure 10.24 Voice of the customer for key metrics and validation of the
measurement system.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422
Figure 10.25 Key functions, metrics impacted, and priorities to consider in design.. . . . . 422
Table B.1 Reaction of two market segments to various elements of the service
package in a seminar on derivatives.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432
Figure B.1 Classification of some elements of FPA’s service package based on
their effect on the customer (modified Kano model).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434
List of Videos*
1.1 How to use the book and website. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.2 Value and dual positioning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.1 So you have a good strategy, but you have not won just yet . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
2.2 The V2P model – a technical note. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
2.3 Business process outsourcing (BPO) – The evolving challenges
and opportunities. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
2.4 Toward operational excellence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
3.1 The power of complex services: foster, use, and abuse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
4.1 Deploying complex services for maximum value creation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
5.1 An introduction to complex service delivery processes—The airport experience. 191
5.2 The process view . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
5.3 Processes and projects. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
5.4 The nature of technology . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
6.1 Understanding and managing processes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
6.2 Measuring and learning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
6.3 Supply chain—Complex service version. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
6.4 Variation, science, and learning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
7.1 Scoping process improvement in complex services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274
8.1 The human and social dynamic of process change. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
8.2 Experimenting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
8.3 Facilitating. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308
9.1 The DMAIC methodology . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
10.1 High-level overview of the DCDV design methodology. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
10.2 DCDV—Characterize and design: A technical note. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
*All videos available for free viewing at https://videos.asq.org/product-category/channel

/complex-service-delivery-processes-fourth-edition.
xvii
Major Abbreviations
CTC Critical to cost

CTD Critical to delivery
CTP Critical to process
CTQ Critical to quality
CTS Critical to satisfaction
DCDV Define, characterize, design, and verify
DMAIC Define, measure, analyze, improve, and control
FAST Functional analysis system technique
FMEA Failure mode and effects analysis
IT Information technology
OM Operations management
PFD Process flow diagram
PSF Professional service firm
QFD Quality function deployment
SDP Service delivery process
SITOC Supplier, input, transformation, output, customer
SMART Specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound
VAA Value-added analysis
V2P Value to process (refers to the model presented in Figures 2.8
and 2.9)
xix
Preface
P
rofessionals1 are some of the most capable people in our advanced econ-
omies. They are trained to understand the network of relationships in a
complex system involving abstract notions and mental models (such as the
human body, the legal system, or the laws of physics). They are also trained to
use different techniques and procedures to intervene and effect desirable changes
for the benefit of a client. Yet, a single individual, competent as that person may
be, cannot single-handedly produce the solutions that people and organizations
need. For all their strengths, and probably because of their training, professionals
are staunch individualists and all too often do not function well in teams, espe-
cially multidisciplinary ones. This situation is largely attributable to their lack of
understanding of how organizations work. Ironically, they are unable to transfer
the systems notions that have become second nature to them in their discipline to
the discipline of management. This book means to facilitate such a transfer and
transform daily frustrations into stimulating opportunities to augment their reach
and impact.
A process is a system of activities (together with the associated resources) that
takes an input and transforms it into an output of greater value for a customer,
and it is processes that create value, not individual departments (or centers of
expertise) in an organization. Functions contribute to value creation through the
part they play (that is, the tasks they perform) in processes. Processes create the
benefits customers want by delivering the service or by making this delivery pos-
sible in one way or another. Treating a cancer, for instance, is a process. The input
is the patient with an active cancer. The desired output is the patient with a cancer
in remission. The transformation (treating the cancer) involves many centers of
expertise, such as family medicine, radiology, medical oncology, surgical oncol-
ogy, and radiation oncology, and value comes from the synergistic interaction of
all these departments. Antagonism, or simply a lack of coordination, denies that
value, in whole or in part.
Processes embody the know-how of an organization. Understanding the DNA
of processes is the key to becoming a learning organization. The classical image
of an organization—conveyed by the ubiquitous organizational chart—as a set of
functions linked at the top is very convenient for professionals, as it reinforces their
paradigm. However, it does not reflect the reality of value creation. The reader will
come to view an organization as a complex system of processes that crisscross the
organizational chart as if there were no boundaries between functions. Neverthe-
less, boundaries do exist and are sometimes very hard to cross, thus producing the
xxi
xxii Preface
interference that can be so detrimental to the smooth operation of processes and

thus to value creation.
Professional service organizations have a hard time managing processes, as
professional “bubbles” create a multitude of rigid boundaries. Professionals focus
on their discipline’s body of knowledge and on accepted practices in their field.
All too often, they pay little or no attention to the way their actions mesh with
those of others in the generation of an overall result for a client. Compounded by
the substantial power wielded by professionals—individually and as a group—
this tunnel vision results in poor overall performance.
SERVICES AND PROFESSIONAL SERVICES

People need help, either because they lack the knowledge or skills required to
achieve the result they want by themselves—or because they do not have the right
tools, facilities, equipment, or inclination. Perhaps they do not have access to the
required network, or they would simply rather have help than do it alone. Help
may take the form of providing information or advice, performing some of the
required actions on the customer’s behalf, performing some actions jointly with
the customer, or assuming full responsibility for delivering the desired results
(that is, providing a “solution”).
The book focuses on complex services—that is, services involving one or more
professionals. This implies a knowledge gap between the client and the service
provider. Complex services fall into three categories: professional services, quasi-
professional services, and technical services. Strictly speaking, we use the word
“professional” to designate a university graduate in an applied field such as law,
engineering, or architecture (that is, excluding theoretical fields such as math-
ematics or philosophy). Professionals often belong to a professional regulating
body, such as the American Board of Medical Specialties or a state board of public
accountancy. We need such bodies because these services address very important
needs and because the knowledge gap between the client and the professional
makes the former vulnerable to malpractice. A constantly evolving body of knowl-
edge, generally requiring compulsory continuing education, and a code of ethics
guide professionals in their practice. They are subject to sanctions by the regulat-
ing body for any malpractice, including suspension or the withdrawal of practice
privileges.
Quasi-professional services are similar in many ways to professional services,
except that the service providers receive less training. Insurance brokers, real
estate agents, radiology technologists, and electricians, for example, do not need a
college education. They do need a permit, however, which can be revoked if they
are caught breaking important rules. Their training is typically not at university
level and may last between six months and two years. The knowledge and skills
they acquire, linked as they are to specific legislation, procedures, or technolo-
gies, are typically shorter-lived than that of professionals. While the consequences
of mistakes may be equally dramatic, the capabilities required to avoid them are
more procedural than intellectual.
Finally, technical services involve helping the customer to use complex prod-
ucts or technology-based services. Computers, telecommunications systems,
software, camcorders, internet access, and satellite dishes are examples of such
Preface xxiii
products, and they are all critical to self-service. We exclude from this category
the direct repair of complex products such as cars, aircraft, or home appliances,
which we will call quasi-manufacturing activities, but we do include customer
support activities (e.g., training car dealership technicians to service a new model).
Technicians providing such services are generally not responsible to a regulating
body but solely to their employers. People use these services to be able to perform
complex tasks themselves (such as using a computer or a camcorder). Even though
the knowledge gap may be very substantial here as well, the consequences of the
service are often more immediate and easier to verify than would be the case for
professional and semiprofessional services.
Why do these three categories of service deserve special attention?
• Professional services are centered on the most important human needs, and
it is very hard for clients to assess their quality and therefore make sure they
are in competent hands. As mentioned above, the knowledge gap between
provider and client gives the former power over the latter and, like any power,
entails the potential for abuse.
• As a class of workers, professionals share several characteristics, such as
autonomy and independence, which separate them from other categories of
workers and require a different management approach.
• Professionals represent an increasingly high proportion of the workforce in
industrialized countries, as machines perform many tasks that add less value
(e.g., many manufacturing tasks) and the tasks that remain are rapidly moving
to developing countries. Using these machines, however, requires assistance,
a sector of the economy that is growing very quickly (and, incidentally, one
that is not immune to international outsourcing, as information technology
increasingly facilitates remote work).
• Finally, the management literature has focused excessively on the process of
making a hamburger (for example) to the detriment of processes that create
more value, such as the counseling of a dysfunctional couple or helping
someone fend off a liability suit.
Professional services in general, and professional service delivery processes in
particular, remain a blur in the literature—a shortfall that is addressed here. This
book is also concerned with the many organizations that provide services requir-
ing a mixture of professional and other services to produce the results that custom-
ers or clients want. Hospitals and banks, for instance, cover the spectrum of types
of services. These organizations face the added challenge of managing the often-
turbulent interface between professional services, technical services, and other
services. We include internal services as well, such as those offered by the legal or
engineering department within an organization.
TARGET AUDIENCE
This book is for professionals, semiprofessionals, and technical workers labor-
ing in all spheres of human endeavor, from law to medicine, from accounting to
engineering, who are involved or are interested in taking part in managing their
xxiv Preface
businesses. Most professionals, however—even those who do not care about man-
agement—could benefit from the book. Indeed, most do assume some level of
management responsibility through such activities as:
• Giving instructions to semiprofessionals, technicians, or clerical workers, or
coordinating the activities of service providers of all kinds
• Assuming responsibility for practice development, as their take-home income

depends on how good they are at it
• Managing their own one-person business
• Managing what customers do (customers are very much a part of the service
delivery process)
Processes play a vital role in all these activities. The notions, methods, and
tools presented in this book offer readers a perspective on the work they most
likely never envisaged and that could lead to a marked improvement in their
effectiveness.
MAJOR CHANGE IN THIRD EDITION—ADDING VIDEOCLIPS

Reading is one way to be exposed to new ideas and engage the mind. When the
goal is change, however, it is not enough. Face-to-face interaction with a coach
or teacher is clearly a great complement to a book, but it is not always possible.
Failing that, a video presentation is the next best thing. Soon after the second
edition of the book came out, I started experimenting with video presentations
to address questions and requests for clarifications that were often raised by
readers.2 I got some professional help in setting up a small studio and getting
started in producing, editing, and uploading videoclips. Being self-sufficient,
from ideation to distribution, is the only way to go nowadays, unless you dis-
pose of a vast budget. Even if you do, it can be argued that eliminating interme-
diaries, with the unavoidable dilution, biases, and delays that they introduce,
is a superior process. The results, of course, lack the refinements and finishing
touch that only experts can produce. Users gain much in the trade-offs, how-
ever, as they are exposed to the unadulterated message and spontaneity of the
author.
As you read and try to understand and experiment with the material, you
are invited at various points to view videoclips, lasting typically between 15 and
25 minutes, that will clarify, complement, illustrate, or go further than what you
are reading. Experience has shown that it works very well indeed. There is an
additional benefit: if you come across an explanation that enlightens you on an
issue that your organization has been struggling with, you can immediately share
it with your colleagues and thereby generate some discussion and movement on
these issues.
While this edition also included many revisions and improvements, the addi-
tion of the videos involved a radical change in the learning experience over the
previous editions. You can view the videos at your convenience, pause and rewind
at leisure, and share.
Preface xxv
MAJOR CHANGES IN FOURTH EDITION

This edition includes many important changes, additions, and updates. The con-
tent has been reorganized in 10 chapters, down from 12 in the previous editions. A
host of new cases and illustrative boxes have been added, making it easier to relate
the material to concrete situations and current events. Two aspects of this edition
deserve to be singled out: the focus on technology and the addition of podcasts.
Focus on technology. Artificial intelligence (AI) is changing our jobs and our
lives. We have not fully come to grips with what it can do now, let alone with what
it will be able to do in a few years. Many sober analysts call this a singularity. We
need to adapt our understanding of business, value, value-added, and quality in
this environment. Mainstream models are not up to the task of grasping evolving
patterns and guiding us through the maelstrom. The first part of the book explores
the field. It proposes and adapts several conceptual models that can be used as
lenses through which different perspectives on our evolving reality can best be
understood. These models are accompanied by a wealth of cases and situations,
both real and inspired by current events, providing the necessary context without
which models remain interesting but useless abstractions.
Whereas past technological waves have disrupted manufacturing and repet-
itive services, this one is hitting closer to home: it is transforming the work of
experts and professionals. Previously thought to be impregnable, these high value-
added economic sectors (e.g., scientific research, health, engineering, finance, law,
and education) are now shaken by the first waves of what promises to be a radical
makeover. Some experts are in denial and others are organizing rearguard actions,
while others yet are seeing opportunity. This book is meant to equip all stakehold-
ers to better see these opportunities and better understand the rules of the new
game, and thus become better players in this high-stakes game.
For many professionals, new mental structures are required. Like a prism,
they will shed light on blind spots and provide the missing links in our quest
for a better understanding of AI’s path of creative destruction. Value propositions
are the anchors through which strategy, service design, and operational excellence
can maintain coherence as they evolve and transform. Many professionals inter-
ested in quality are distraught with deficiencies in their knowledge base and mis-
alignments between the tools and the situation they are confronted with. To better
understand the whole, holistic models are required. This book takes a step in the
direction of broadening the traditional scope of quality to accommodate the com-
ing of age of a new form of intelligence, all the while building on the core capabili-
ties of quality professionals.
Podcasts. Users of the third edition found the videos very helpful. Most found
that viewing videos at the outset of a new chapter made the reading much more
beneficial. Several readers suggested that podcasts would be a great complement
to the book. Because they spent a lot of time driving, flying, or jogging, they would
welcome the opportunity to use that time profitably. Therefore, I have added 10
podcasts. They are identified at appropriate places in the book.
They do not contain additional material; rather, they are a different way to
approach the subject matter. If you ever listened to an audiobook, you understand
that, somehow, it does not reach your consciousness through the same pathways.
I found that some people are quite stimulated by the listening. Others, however,
have told me that audiobooks and podcast on the road tend to make them sleepy.
xxvi Preface
If this is your case: Be careful. Between the written material, the videos, and the
podcasts, you now have plenty of latitude to chart a learning path that best fits
your nature, preferences, and circumstances.
The frequent use of short references is finally worth noting. As the book is
long, I have used this device to avoid entering into long digressions or referring to
an appendix. This device is used for basic notions with which many readers may
already be familiar enough to keep on reading without loss of meaning.
STYLE AND STRUCTURE

For professionals or managers interested in learning more about how the process
view applies to their own environment, we provide hands-on, end-of-chapter
exercises. One’s own organization and environment constitute the proving ground
for the material presented in each chapter. The exercises are structured in such a
way that the new theory added by each chapter can be immediately applied to
work done in earlier chapters, giving readers an opportunity to use the theories
they have just learned and so transform knowledge into know-how. Thus, a global
picture gradually emerges, as early chapters paint a broad-brush picture of the
connection between strategy and processes and later chapters delve into the spe-
cifics of designing and improving processes in a professional service environment.
Part I of the book is about deciding on “the right thing to do” (i.e., thinking
strategically). Part II is about “doing things right” (i.e., execution). Part I is very
conceptual, casting the business and the environment within which they exist in
abstract models. This is the only possible way to grasp the nature and magnitude
of the changes brought about by AI and its associated technologies. We do not shy
away from theory but illustrate it abundantly with examples. The case studies pre-
sented in the book fall into three categories: actual businesses (in those cases, the
company is identified), personal situations to which the author was a party, and
generic (thus fictitious) situations built from a composite of the author’s general
experience.
Part II involves many methodologies, tools, and techniques. It also deals with
making real change happen (i.e., it goes beyond the technical aspects to consider
human and organizational factors). While the organization of the material into
book parts is logical (practically and pedagogically, it is a good idea to decide on
the right thing to do before setting out to do things right), in practice, reading the
two parts in parallel may facilitate comprehension. Of course, you need to start
on Part I. As soon as you feel ready to try something practical, however, you can
start on Part II, and from then on alternate between the two parts as the content
slowly sinks in, thus enabling you to move forward. Alternation avoids saturation
and favors cross-fertilization. It builds know-how gradually, as you are deepening
your knowledge base.
While the book assumes the context of a for-profit organization, much of the
discussion is readily transferable to nonprofit organizations. Indeed, the latter also
have customers to satisfy, employees to keep happy, and shareholders looking for
the “biggest bang for the buck,” whatever the socially desirable “bang” may be
(e.g., healthy population, low crime rate, socially healthy families, safe kids, and
so on). Such organizations, as illustrated by the health and social services exam-
ples used extensively in this book, are also competing for funds with other service
Preface xxvii
providers, and achieving superior performance is just as important to them as it

is for private-sector organizations. We also draw on a broad spectrum of complex
services such as legal, financial planning and management, consulting, and real
estate services. We first illustrate complex notions with simple examples—often
drawn from the personal sphere (processes occur in the home as well) or simple
services (such as restaurants or airports)—before adapting them to the more intri-
cate reality of professional services.
Professionals evolving in organizations of all sizes—ranging from the one-
person firm to the huge professional bureaucracies that constitute large hospitals
and global service companies—will discover that the process view of the organiza-
tion is universal, and they can all benefit from it.
Senior executives who want to explore the potential of a process-based stra-
tegic initiative in their organization will find it worthwhile to share the book with
their associates and compare notes on the end-of-chapter exercises. While this is
not a “cookbook,” it is detailed enough and specific enough to allow for experi-
mentation to take place, for vetting the principles and tools of process-based man-
agement in one’s own environment, and for the shaping of an operational change
initiative. Of course, large organizations should use a consultant to guide them
through such an undertaking. Having experienced the book, however, they will
be in a better position to select suitable consultants and stay in the driver’s seat
throughout the initiative. (Viewing Video 1.1 at this time is useful.)
NOTES
1. Professional is a term used loosely throughout the book to refer to various cat-
egories of complex services, unless otherwise specified.
2. When referring to the author, the first person is used to describe personal
experiences.
Another random document with
no related content on Scribd:
Want haar man zat zoowaar in levenden lijve in de hut.—Zie blz.
119.
Hoewel hij erg slap was, na al wat hij geleden had, was hij binnen een
week weêr geheel de oude van voorheen, daar hij door zijn vrouw zóó
teederlijk verzorgd werd, dat hij zijn gezondheid spoedig weêr terug
kreeg.
No. 24. Hoe een jong Warrau-Indiaantje uit de handen der Caraïben
ontkwam. (W.)
Een aantal vrouwen en meisjes trokken er eens op uit om wilde

ananassen* te zoeken. Zij vertrokken van haar dorp in een groote
korjaal en landden ten slotte nabij een savanne*, waarop deze vruchten
veel plegen voor te komen. [120]Nadat zij een poos hadden
omgezworven en een voldoend aantal dezer lekkere vruchten bijeen
hadden, zetten zij zich in een kring neêr, om ze op te eten, terwijl zij
druk lachten en babbelden, zooals vrouwen dit gewoon zijn te doen.
Nu hadden zij een kleinen jongen meêgenomen, die in een

overhangenden boom was geklommen, waaraan de korjaal was
vastgebonden, en waarin hij de wacht hield. De jongen was bang en
had een gevoel, dat er iets zou gaan gebeuren. 56
Na een poos riep hij de vrouwen toe, dat eenige mannen de rivier
kwamen overzwemmen; maar de vrouwen staken er den gek meê, en
riepen hem toe: „Het is best, laten ze maar komen! Wij zullen ons best
met hen vermaken”. De mannen waren echter menschenetende
Caraïben; want pas hadden ze den oever bereikt, of ze wierpen zich op
de vrouwen, slachtten ze allen en begonnen het vleesch te koken. De
jongen in den boom trilde van angst en schrik, maar durfde niet naar
beneden te komen. De Caraïben bewaakten de korjaal om te zien of de
een of ander de boot zou komen halen, maar op onregelmatige
tusschenpoozen liepen zij heen en weêr van de plek van den misdaad
naar de landingsplaats. Gedurende een van deze oogenblikken zag de
jongen kans, vlug van den boom af te komen, en nadat hij zijn pijl in
stukken had gebroken 57 en de stukken over zijn lichaam had gewreven,
om zich dapper te maken, sprong hij in de korjaal en parelde hij zoo
hard hij kon naar het midden der rivier.
Maar de Caraïben hadden gezien wat hij deed en schreeuwden: „Keer

om, keer terug, je zuster leeft nog en roept om je”. Maar de jongen wist
wel beter, zoodat [121]hij stevig doorparelde en veilig in zijn dorp kwam.
Hier vertelde hij zijn vader en anderen, wien het ongeluk getroffen had
en wat er gebeurd was. Deze haastten zich naar de plaats des onheils,
maar toen zij er aankwamen, hadden de Caraïben reeds de vlucht
genomen, zoodat zij geen betaling ontvingen (= niet gewroken konden
worden).
No. 25. Sluit de oogen en doe een wensch. (C.)
Twee jongens hadden ieder eens een springval gezet, om Maipoeri* te

verschalken. Eens op een dag kwam de jongste uit het bosch terug en
riep: ik heb een tapir gevangen. Dit maakte den oudste jaloersch, die
zei: „als je me voor den mal hebt gehouden, zal ik je vermoorden.”
Samen gingen zij toen naar het bosch en zij zagen werkelijk den tapir
met een zijner pooten gevangen in de knip. De oudste doodde het dier,
sneed het vleesch af, en nam alles voor zich alleen, alleen de
ingewanden voor den jongste overlatende. Deze liep daarop naar zijn
moeder, vertelde haar, hoe gulzig zijn broêr geweest was en haalde
haar over, om met hem naar elders te vluchten. Toen zij met hun
tweeën een grooten afstand hadden afgelegd, kwamen zij aan een
hoogte. Hier sprak de jongen: „Moeder! sluit uw oogen en zeg: ik
verlang hier een veld met bananen en patatten*, met een hut er vlak
bij.” De oude moeder deed het, en kijk! alles was er wat zij gewenscht
had.
Langen tijd leefden de twee hier tevreden en gelukkig, maar de moeder
begon oud te worden. Haar zoon zei toen eens: „Moeder! Sluit uw
oogen en zeg: ik wensch weêr een jong meisje te zijn.” Zij deed wat de
jongen gezegd had, en ziet, zij was onmiddellijk een zóó lief en
aantrekkelijk meisje geworden, dat haar zoon trots op haar was, en dat
het verlangen bij hem opkwam, haar ook door anderen te laten
bewonderen. Hij zei toen weder tot zijn moeder: „Moeder! sluit uw
oogen en zeg: ik wensch dat [122]mijn oudste zoon hier komt.” En
nauwelijks had zij die woorden uitgesproken of de oudste zoon stond
vóór haar.
Zij had nu een bezoeker, en natuurlijk moesten zij paiwarri* hebben. De

jongste zoon zei al weêr aan de moeder, dat zij haar oogen moest
sluiten en drank verlangen moest en—weêr werd aan haar verlangen
voldaan en stond er een groote pot met paiwarri gereed.
Alle drie begonnen nu te drinken, totdat de oudste jongen op het laatst

zóó dronken werd, dat hij de lieftallige jonge vrouw begon te liefkozen.
„Hoe durf je dat te doen,” vermaande hem zijn jongere broêr. „Weet je
dan niet, dat zij je moeder is?” „Neen, ik weet het niet,” antwoordde de
oudste, „en wat meer is, ik geloof het niet!” Toen hij voortging met zijn
liefkozingen, begonnen de beide zoons te vechten.
Toen de oudste eindelijk uit zijn dronkenschap ontwaakte, zag hij, dat hij
geheel alleen was in een vreemde bouwvallige hut; er bleef voor hem
nu niets anders over, dan troosteloos naar zijn woonplaats terug te
keeren.
No. 26. De gelukspot. (W.)
Op zijn weg van het bosch naar huis kwam een man eens voorbij een
banab*, zonder bewoner. Hij vond er alleen een Pot, zacht pruttelend op
het vuur. De Pot begon te spreken 58 en vroeg hem of hij honger had.
Toen hij ten antwoord gaf: „Ik ben uitgehongerd”, zei de Pot:
„Uitstekend! Ik zal een vogelbout voor je koken”. Onmiddellijk deed de
Pot, wat hij beloofd had, en toen de man verzadigd was, stond hij op en
vervolgde zijn weg naar zijn hut.
Daar aangekomen, zette zijn vrouw visch, die zij gereedgemaakt had,
voor hem neêr. Maar de man zei, „neen, ik [123]dank je, ik ben
verzadigd”. Zoo nu en dan verzon de man een uitvlucht, om op stap te
gaan, en verzuimde nimmer een bezoek aan den Pot te brengen. „Ik
heb honger, je moet nu eens een hapje vleesch voor me klaar maken”,
zei de man. Dadelijk begon de Pot weêr te koken en na korten tijd had
hij een stevig maal tapir-vleesch. Toen hij weder bij zijn vrouw kwam,
zette zij een cassavegerecht voor hem neêr, 59 maar haar man zei weêr:
„ik heb geen trek, mijn buik staat bol.” Nadat hij twee dagen in de hut
was gebleven en al het voedsel had geweigerd, dat zijn vrouw bij hem
bracht, bracht hij weêr een bezoek aan den gelukspot, die hem
trakteerde op vogelbout en vleesch en bij zijn thuiskomst verzekerde hij
weêr zijn vrouw, dat hij in niets trek had.
De beide zoons begonnen nu argwaan te krijgen en fluisterden tegen

elkaar: „wat moet dat toch beteekenen? Vader blijft twee volle dagen
thuis, en nog heeft hij geen trek. Hij gaat naar het bosch, en als hij terug
komt, wil hij nog niet eten. Waar haalt hij toch zijn voedsel van daan?”
De jongens besloten, hem op een afstand te bespieden en toen zij hun
vader tot bij de banab gevolgd hadden, zagen zij hem in gesprek met
den Pot en hem ten slotte een lekker maal doen.
Bij zijn terugkeer bedankte hij weêr voor hetgeen zijn vrouw hem bracht.
Maar er was een geringe voorraad eten voor de huishouding, en de
vrouw vroeg haar man daarom, om morokot* te gaan schieten. De
zoons echter begaven zich ongemerkt naar de banab, waar zij
eveneens met den Pot begonnen te spreken, en om vogels en vleesch
vroegen. Nadat de jongens zich te goed hadden gedaan, begonnen zij
den Pot zóó goed schoon te maken, dat niet de minste geur
achterbleef. Even daarna kwam de vader van [124]den vischtocht terug
en gaf den morokot aan zijn vrouw; maar hij bedankte als gewoonlijk.
„Ik heb er geen trek in, ik ben voldaan”, zei hij weêr. Stilletjes sloop hij
weêr weg naar zijn Gelukspot in het bosch, en vroeg hem weêr, voor
hem te willen koken, maar hij wilde niet meer koken, noch voor hem,
noch voor iemand anders; zóó schoon hadden ze den Pot* gemaakt.
De man begon toen te jammeren, maar de Pot zei: „je bent begeerig
geweest; je hebt niets van het gevogelte en het vleesch aan je vrouw en
kinderen gegeven; je hebt alles alleen opgegeten.”
No. 27. De honigbij en de zoete drank. (W.)
Er waren eens twee zusters, die voor haar broêr zorgden, en al haar
best voor hem deden, maar die geen drank konden bereiden, die naar
zijn smaak was. De broêr vond het niets prettig, en kreeg er nu genoeg
van; hij beklaagde zich bij zijn zusters, zeggende, dat hij iemand zou
willen vinden, die voor hem een lekkeren zoeten drank zou kunnen
bereiden, even zoet als honig. De zusters verzetten zich er niet tegen,
en zeiden, dat zij maar al te gelukkig zouden zijn, wanneer hij de
geschikte vrouw vond, die drank naar zijn smaak kon maken.
Eens op een dag, toen hij door het bosch ging, sprak hij luide zijn
wensch uit, dat hij een vrouw verlangde, die een drank zou weten te
bereiden, even zoet als de honig, die de bij weet te maken. Niet zoodra
had hij zijn wensch uitgesproken, of hij hoorde voetstappen achter zich
en omziende, zag hij een vrouw naar zich toekomen. „Wat wilt ge, waar
gaat ge heen? Ge sprak mijn naam Kohóra* uit. Welnu hier ben ik.” De
man, erg verheugd, maakte haar zijn wensch en die van zijn zusters
kenbaar en toen zij hem vroeg, of hij dacht, dat zij bij zijn familie in den
smaak zou vallen, antwoordde hij, dat hij daar zeker van was. [125]
Kohóra ging dus met hem mede naar zijn hut, en toen zijn ouders hem
vroegen, hoe hij aan haar gekomen was, antwoordde zij, dat zij meê
was gekomen, omdat hun zoon haar geroepen had. Zij begon nu den
gevraagden drank te bereiden. En hoe deed zij dat? Wel, zij had slechts
haar pink in het water te steken, daarmeê het water wat om te roeren,
en de drank was gereed. De drank smaakte zoet! zoet!! zoet!!! Nooit
nog had de drank zóó lekker zoet gesmaakt. Van dien tijd af hadden zij
nu altijd een zoeten drank; want telkens als Kohóra haar man water
bracht, had zij haar pink er in te steken, het wat om te roeren en het op
deze wijze zoet te maken. Maar ten slotte begon de man al dat zoete te
vervelen, en hij begon er met Kohóra over te twisten. „Wel, dat is
grappig”, zei ze, „je verlangdet zoeten drank; je riep mij, om dien voor je
te bereiden. Ik kwam; ik maakte een lekkeren, zoeten drank voor je, en
nu ben je nog niet voldaan. Je kunt er nu zelf voor zorgen”. En pas had
zij deze woorden uitgesproken, of zij verdween oogenblikkelijk.
Van dien tijd af is het volk gestraft geworden, want het moet zich veel
moeite geven, om in de boomen te klimmen, den honig uit den boom te
snijden, en moet het den honig zuiveren, om hem voor zoetmakende
doeleinden te kunnen gebruiken.
No. 28. De piaiman en de stinkvogels*. (A.)
Maconaura* was een buitengewoon knappe piaiman; wij Indianen

plegen een, die bijzonder uitmunt, een semi-chichi* te noemen.
Wanneer hij zijn val of knip* in het bosch uitzette, was hij altijd zeker
een of ander wild te vangen, hetzij vogels of dieren. 60 Maar eens op een
keer, toen hij weêr naar zijn knip ging zien, zag hij tot zijn [126]groote
ergernis, dat de een of ander hem bestolen had, en het voor hem
bestemde vleesch had weggenomen. Hij peinsde zich suf, wie dat toch
gedaan kon hebben, want er waren geen voetstappen te zien, noch
afgetrokken takken, die de vlucht van een of anderen vreemden gast
verraden kon. Om nu den misdadiger te ontdekken, klom hij den
volgenden morgen in een boom boven zijn knip en hield van uit zijn
verheven zitplaats de wacht. Hij zag nu, dat er wild in zijn knip was en
dat nu en dan een stinkvogel binnensloop en probeerde met zijn mes 61
stukken vleesch af te snijden, om het des te gemakkelijker eruit te
kunnen krijgen. Maar het mes van dezen gier was te bot, zoodat de
vogel wegvloog om den koningsgier* te halen, die een scherper mes
had, en die al het vleesch schoon van het wild kon afhalen. Dadelijk
kwamen nu een menigte stinkvogels aanvliegen om te helpen en in
korten tijd was er geen stukje vleesch meer in den knip overgebleven.
Maconaura zag dit alles, verscholen tusschen de boomtakken, rustig

aan, en telkens zag hij hetzelfde gebeuren; de koningsgier was altijd de
belhamel. Hij zon nu op een middel, om den prachtigen vogel machtig
te worden. Hij nam een hoeveelheid katoen 62, wikkelde zich er geheel
in, zoodat zelfs ooren, neus en oogen er geheel mede bedekt waren, en
legde zich doodstil vlak bij zijn val neêr, waarin zich wild bevond.
Zooals gewoonlijk kwam er al spoedig een stinkvogel aanvliegen, maar

zijn mes was te bot, om hetzij Maconaura buiten den knip, hetzij het
wild in den val aan te snijden. Ook nu weêr vloog de stinkvogel weg, om
zijn gouverneur, [127]den koningsgier te gaan halen. Toen deze
prachtige vogel dichtbij genoeg was, greep Maconaura hem zóó stevig
beet, dat de kleinere stinkvogels, die spoedig reeds present waren, er
van schrokken en allen wegvlogen. De koningsgier vermoedde in zijn
aanvaller dadelijk een piaiman, want nog nooit had iemand hem zóó
leelijk te pakken gekregen. Eigenlijk doe ik verkeerd, hier van hem en
zijn te spreken, want de vogel was een vrouwelijk exemplaar, hetgeen
Maconaura spoedig zou merken, want plotseling legde de gier het
veerenkleed af en veranderde in een vrouw 63, en welk een vrouw!—een
beeldschoon meisje, zóó schoon, dat Maconaura smoorlijk op haar
verliefd werd en haar tot vrouw nam.
… want plotseling legde de gier het veerenkleed af en
veranderde in een vrouw.—Zie blz. 127.
Vele jaren leefde het paar tevreden en gelukkig, en de stinkvogels

hielden het voortdurend gezelschap. Eens op een dag zond de vrouw
Maconaura met een korf naar de rivier om water voor haar te halen;
maar hoe hij het ding ook in het water dompelde, steeds liep het er door
de mazen even hard weêr uit. Toen hij het nog maar niet wilde opgeven,
kwamen er moeneri-mieren 64 opdagen, die zijn pogingen zagen en hem
vroegen, wat hij daar deed; en toen zij van hem hoorden, hoe hij alles in
het werk stelde, om aan het verlangen van zijn vrouw te voldoen, boden
zij hem aan, om alle openingen van zijn korf met „mierenbed” dicht te
stoppen. 65 Toen nu de mieren met hun karrewei gereed waren, liep het
water niet meer weg [128]en zoo bracht Maconaura den korf, tot aan den
rand toe gevuld, huiswaarts.
Toen zijn vrouw dit zag, zei zij bij zich zelf: „Mijn man moet toch wel een
ware semi-chichi zijn, om voor mij water in een korf te kunnen brengen.”
Zij begreep er evenwel niets van en besloot hem nu een tweede maal
op den proef te stellen.
Zij zond hem er nu op uit, om een stuk bosch voor haar schoon te
kappen, maar toen hij iederen morgen het werk wilde voortzetten, zag
hij tot zijn bevreemding, dat alle boomen, die hij den vorigen dag geveld
had, weêr recht overeind stonden. Wat was de oorzaak daar wel van?
Wel, op verzoek van den koningsgier vlogen alle stinkvogels iederen
nacht naar het veld, en zetten de boomen, die op den grond lagen,
weêr overeind! Arme Maconaura! Hij begreep er nog steeds niets van.
Maar hij wist er iets op. Hij ging nl. naar de Koeshi-mieren* en verzocht
hen, al het gevelde: stam, takken en bladeren voor hem te willen
weghalen—hetgeen zij ook deden. Tegen zulke vernielers konden de
stinkvogels niets uitrichten, en met de hulp van dit kleine grut gelukte
het Maconaura het veld spoedig schoon te kappen.
Zijn vrouw, die steeds meer tot de overtuiging kwam, dat haar man een
groote piaiman was, wilde hem toch nog eens voor de derde maal op
de proef stellen. Zij zond hem er nu op uit, om een zitbank voor zijn
schoonmoeder te maken, met aan elk uiteinde de uitgesneden beeltenis
van de oude vrouw. Dit zou, dacht zij, voor hem wel geheel onmogelijk
zijn en Maconaura geloofde dit ook, want hij had nog nooit een oog
naar zijn schoonmoeder* geslagen. Hij dacht: „Nooit opgeven!” Maar
iedere keer, dat hij even in de richting der oude vrouw keek, bedekte zij
onmiddellijk haar gezicht met haar beide handen, en draaide het opzij of
naar beneden. [129]„Hoe nu”, dacht Maconaura, „krijg ik haar gelaat naar
boven, zoodat ik er een goed gezicht op heb”. Daar kreeg hij een inval.
Zonder dat de vrouw het merkte, klom hij tegen het dak van haar hut,
en wierp hij een bajaboe* naar beneden, die in haar lendenkleed terecht
kwam, zoodat de oude haar armen uitspreidde en een klein oogenblikje
naar boven keek, juist lang genoeg, om zijn doel te kunnen bereiken.
Maconaura begon nu met zijn werk; hij hakte het blok hout in een
zoodanigen vorm, dat hij aan ieder uiteinde het goed gelijkende portret
van zijn schoonmoeder kon maken.
Toen het werk gereed was, bracht zijn vrouw het bankje naar de oude
vrouw, die hartelijk begon te lachen, toen zij de beide portretten zag.
Beide vrouwen verbaasden zich er over, hoe Maconaura het had
klaargespeeld, om een zóó goed gezicht op zijn schoonmoeder te
hebben gehad, en daardoor een zóó sprekend gelijkend portret van
haar te hebben kunnen maken.
De jonge vrouw begon nu werkelijk trots op haar man te worden, ja hem

te beminnen, omdat hij steeds aan haar wensch voldeed. Wanneer zij
hem vroeg, wat visch te brengen, ging hij naar de rivier, en als hij er
eenigen meebracht en zij pruilend haar lippen naar voren bracht,
daarmede te kennen gevend, dat het niet veel was, dat hij bracht, zei
hij, dat zij den korf moest openen, en de visschen zouden er, de een na
den ander komen uitduikelen—ja, in zulke hoeveelheden, dat de
geheele hut er meê gevuld zou worden.
Maconaura lachte maar; want hij was een piaiman, die buitengewone
dingen kon doen.
Inmiddels was de gelukkige echt gezegend door een knappen jongen

en .… begon de jonge vrouw heimwee te krijgen en te verlangen, haar
man en kind aan haar eigen volk te laten zien. Haar verlangen werd zóó
groot, [130]dat zij van Maconaura gedaan wist te krijgen, met hem en
den zoon het dorp te verlaten, want zij wilde terugkeeren naar haar
vaderen boven en beneden de wolken.
Zij verlieten dus het dorp, kwamen in hun nieuw verblijf aan en bleven
langen tijd bij hun verwanten, de stinkvogels. De vrouw kon niet
nalaten, telkens van de groote kunde van haar man te vertellen, die
alles kon doen, wat zij hem maar vroeg. De stinkvogels, daardoor
nieuwsgierig geworden, begonnen hem allerlei dingen te vragen, die,
naar zij meenden, onmogelijk waren—maar al het gevraagde bracht hij
tot stand. De stinkvogels konden die knapheid niet velen en begonnen
jaloersch te worden, zoodat zij eindelijk overeen kwamen, den man
gezamenlijk te dooden.
Maconaura, die een echte piaiman was, wist, wat zij met hem voor
hadden, en zei: „Uitstekend, laat mij naar mijn dorp terugkeeren en mijn
vrienden gaan opzoeken. Wij zullen het daar wel uitvechten”.
Onmiddellijk nam hij zijn vrouw en zijn zoontje meê, en met hun drieën
togen zij weder huiswaarts. Hier aangekomen, verzamelde hij alle
vogels uit den omtrek, en vertelde hun, dat zij voorbereid moesten zijn
op een stormloop der stinkvogels.
Toen deze er dan ook aankwamen en het groote leger vogels zagen,
gereed om hen te ontvangen, besloten zij door middel van een krijgslist
zich de overwinning te verzekeren, hetgeen hun door kracht alleen niet
zou gelukken.
Het voornemen der stinkvogels was nl., de geheele wereld in brand te

steken, met Maconaura en al zijn vrienden er bij. Zij legden dan ook
overal in het rond vuren aan en meenden, dat hun vijanden niet
ontkomen zouden, maar nog juist bijtijds ontdekte Maconaura den
zwarten Koeri-Koeri*, die hoog in de lucht vloog, en die aan al zijn
vrienden verzocht, hem te volgen, om zich bij zijn verwenschingen aan
te sluiten. En ziet—onmiddellijk [131]begon de regen bij stroomen neêr te
vallen, die alle vuren uitdoofde.
Toen nu Maconaura bemerkt had, dat zijn vrouw bang voor hem was
geworden, omdat hij het doel van haar eigen volk, de stinkvogels, om
nl. de geheele wereld in brand te steken, verijdeld had, verliet hij haar
en ging hij zijn eigen weg. Zijn vrouw zond toen haar zoon er op uit, om
haar man heimelijk te overvallen, en hem te dooden, maar of hij dit
snoode plan tot uitvoering heeft gebracht, is mij niet bekend.
No. 29. Hoe het ongeluk over de menschen kwam. De geschiedenis

van Maconaura en Anoeannaïtoe. (A.)
Heel, heel lang geleden, voor nog de grootvaders van onze

grootmoeders geboren waren, was, zooals de Caraïben vertellen, de
wereld geheel anders dan nu. De boomen droegen altijd vruchten; de
dieren leefden in volkomen eensgezindheid en de kleine Agoeti*
speelde, zonder vrees te hebben, met den baard van den Jagoear. Er
leefden toen nog geen giftige slangen; de rivieren stroomden
gelijkmatig, er was geen buitengewone droogte, noch had men last van
overstroomingen, en de watervallen gleden langzaam van de hoogste
rotsen.
Er waren toen nog geen menschen op de wereld, en Adaheli, die wij nu

als God aanroepen, 66 doch die toen Zon heette, werd verontrust. Hij
daalde uit den hemel neêr en kort daarna werd de mensch geboren. Uit
een Kaaiman* zagen beide seksen, een man en een vrouw, het
levenslicht. De vrouwen waren van een verrukkelijke schoonheid, maar
vele mannen hadden een terugstootend uiterlijk, en dit was de oorzaak
hunner verspreiding.
Sedert de mannen met een mooi gezicht niet in staat waren, om bij
hunne afzichtelijke kameraden te blijven, [132]scheidden zij zich van hen
af, trokken naar het Westen, terwijl de afzichtelijke mannen naar het
Oosten gingen 67, ieder de vrouwen, die ze hadden gekozen,
meenemend.
Tot den stam der in elk opzicht aantrekkelijke Indianen behoorde een
jonge man, Maconaura geheeten, die met zijn moeder samenwoonde.
De jongen was in één woord bekoorlijk, slank en bevallig, als men dit
ten minste van een man kan zeggen; hij droeg zijn kamiesa* op
elegante wijze, en vond zijns gelijke niet op de jacht en de vischvangst,
zoowel als in het vlechten, zoodat alle mannen hun vischkorven* voor
de laatste afwerking bij hem brachten. De oude moeder was niet minder
bekwaam in het maken van hangmatten en het gereed maken der
tapana*. Zij leefden in volkomen eensgezindheid, zoowel onder
elkander als met de leden van hun stam. Zij hadden geen last van
overmatige warmte, noch van kille vochtigheid; zij hadden niet van
booze dieren te lijden; want deze kwamen in de streek nog niet voor.
Eens op een dag echter vond Maconaura zijn vischkorf gescheurd en

de visschen verslonden, iets wat tot nu toe in de geschiedenis van den
stam niet was voorgekomen. Maconaura zette daarom, toen hij zijn korf
weêr uitzette, een hoedoedi (specht*) op den uitkijk, hem verzoekende
met zijn bek tegen een boomstam te willen kloppen, wanneer iemand,
hetzij mensch of dier, mocht naderen. Maar hoewel hij op het toc! toc!
van den vogel dadelijk kwam toegesneld, hij kwam te laat—weêr waren
de visschen verslonden en was de korf gescheurd.
Met den bananenbek* als waarschuwer ging het beter, want toen de
vogel zijn pon! pon! liet hooren, kwam hij nog juist bijtijds, om zijn pijl
tusschen de leelijke oogen [133]van den kaaiman te schieten, die met
een gloe! gloe! onder water verdween.
Maconaura herstelde nu zijn vischkorf en vertrok. Maar nauwelijks was
hij in zijn hut teruggekomen of hij hoorde weêr het signaal pon! pon! van
den vogel, en toen hij aan de rivier kwam, zag hij daar een
beeldschoone Indiaansche, die tranen schreide. „Wie zijt Gij?” vroeg hij.
„Anoeannaïtoe”, antwoordde zij. „Waar komt Gij van daan?”—„Van heel
ver!”—„Wie zijn uwe verwanten?”—„O, vraag mij dat niet”, zei ze, en zij
bedekte haar gelaat met beide handen.
Het meisje, dat haast nog een kind was, nam haar intrek bij Maconaura
en diens moeder. Naarmate zij grooter werd, nam haar schoonheid en
bevalligheid zóó toe, dat Maconaura haar eindelijk zijn liefde bekende
en haar tot zijn vrouw vroeg. Hoewel zij eerst met tranen in de oogen
een weigerend antwoord gaf, stemde zij ten slotte toe, hoewel het
samenleven niet correct was, daar Maconaura nog niet de toestemming
harer ouders had gevraagd, wier namen hem nog altijd door zijn vrouw
onthouden werden.
Gedurende korten tijd leefde het paar zeer gelukkig, totdat

Anoeannaïtoe door een vurig verlangen werd aangegrepen, haar
moeder te bezoeken. Maar toen Maconaura zei, met haar meê te willen
gaan, dreigde zij in woede, den tocht te zullen opgeven. „Dan zal ik
alleen gaan en je ouders toestemming voor ons huwelijk vragen”, drong
Maconaura aan. „Dat nooit”, riep Anoeannaïtoe, „dat zou onze dood
zijn, evenals die van je lieve moeder”. Maconaura was echter niet te
overtuigen, „want”, zei hij, „ik heb een piaiman geraadpleegd, die mij
verzekerd heeft, veilig te zullen terugkeeren.” Alzoo vertrok hij met zijn
bruid.
Toen zij na verscheidene weken reizen met hun korjaal aan een kamp
aankwamen, riep Anoeannaïtoe: „Wij zijn [134]er, ik ga mijn moeder
opzoeken, zij zal U een kalebas brengen, gevuld met bloed en rauw
vlees, en een andere met beltiri* en cassavebrood. Ons lot hangt van
Uw keus af.” De jongeman koos, toen de oude vrouw verscheen,
zonder aarzelen de beltiri en het brood, waarop zij zei: „Je hebt een
goede keus gedaan. Ik geef de toestemming tot het huwelijk, maar ik
vrees dat mijn man zich er sterk tegen verzetten zal.” Kaikoutji* was de
naam van haar echtgenoot.
Moeder en dochter gingen nu vooruit, om den man te polsen, maar dien

woede was zóó groot, dat het nodig scheen, de jongen man in het
bosch te verbergen, tot dat Kaikoutji eindelijk zóó zacht gestemd werd,
dat hij er in toestemde den jongeman te zien. Toen zijn woede bij zijn
verschijning weêr bovenkwam, riep hij: „Hoe durf je mij te naderen?”
Maconaura, die hem tot bedaren wilde brengen, antwoordde: „Ja, het is
waar, het huwelijk met Uw dochter was niet volgens de gebruiken, maar
ik kom herstel vragen. Ik zal voor U maken wat U verlangt.” „Maak dan
een halla* met de kop van een kaaiman aan de eene zijde en mijn
beeltenis aan de andere,” zei Kaikoutji.
Te middernacht was Maconaura met zijn werk, op het portret na,

gereed, maar dit was niet gemakkelijk, daar de man zijn hoofd door een
kalebas bedekt had, waaruit alleen zijn ogen zichtbaar waren. Toen nu
Maconaura zijn vrouw vroeg, haar vader te willen beschrijven,
antwoordde zij: „Onmogelijk. Mijn vader is een piaiman.” „Hij kent en
weet alles. Hij zou ons allebei doden.” Maconaura verborg zich nu naast
de hangmat van den vader, in de hoop dat hij nu en dan wat van zijn
gezicht zou kunnen zien.
Toen kwam er een makoe*, die om de oren van Kaikoutji gonsde en

hem stak; maar de man, die als een bal in zijn hangmat lag opgerold,
bewoog zich niet. [135]Maconaura vreesde al, het te moeten opgeven,
toen hij iets over zijn been voelde kruipen. Het was een hajara*, die tot
hem sprak: „Vrees niets, heb geduld.” De spin kroop nu tegen de
hangmat van Kaikoutji op en beet den slapende. Maar deze doodde de
spin, en nog liet hij zijn gezicht niet zien. Maconaura werd wanhopig,
maar eindelijk kwam er hulp opdagen; het was een heel leger van
mieren, die hem kwamen aanvallen, en hem zóó toetakelden, dat hij, in
de consternatie uit zijn hangmat oprijzend, zijn heele gezicht, zoo
afschuwelijk als het was, liet zien.
Toen de morgen aanbrak, had Maconaura zijn halla gereed en bracht hij
zijn werkstuk aan den vader. „Dat zal nog niet voldoende zijn,” bromde
Kaikoutji, „je moet voor mij in één nacht nog een hut voor mij maken,
geheel gebouwd uit de mooiste veeren.”
De jonge man voelde zich al verloren, maar plotseling lieten kolibris,

jacamars* en andere vogels met een schitterend gevederte, hun veeren
voor hem neêrvallen, zoodat de verlangde hut nog vóór het aanbreken
van den dag gereed was, waarna Maconaura werd ontvangen als de
erkende echtgenoot van Anoeannaïtoe.
Na verloop van tijd verlangde nu Maconaura zijn moeder weêr te zien,

en toen Kaikoutji aan Anoeannaïtoe weigerde, haar man te vergezellen,
vertrok hij alleen. Gelukkige dagen volgden nu voor hem in zijn oude
hut, als hij zijn avonturen vertelde, en zijn oude moeder verhalen van
heel lang geleden aan het vertellen ging, die zij in haar zwak geheugen
trachtte terug te roepen. Toen nu Maconaura na eenigen tijd weêr naar
zijn vrouw wilde vertrekken, smeekte zijn moeder hem bij haar te
blijven, omdat de piaiman hem voor gevaren had gewaarschuwd. Maar
Maconaura zei, vast besloten te zijn, nog eenmaal te willen vertrekken
en beloofde zijn moeder, iederen dag een vogel te zullen zenden, die
haar van zijn welstand zou [136]verwittigen .… als de uil* kwam, zou zij
hooren, dat hij verloren was.
Toen nu Maconaura eindelijk in Anoeannaïtoe’s hut was aangekomen,

ontving zij hem in tegenwoordigheid zijner schoonmoeder, in tranen
uitroepend: „weg, gauw! Kaikoutji is woedend over het geen hij heeft
gehoord!” Maconaura stoorde zich echter niet aan de waarschuwingen,
en o, onvoorzichtige, toen hij Kaikoutji’s hut binnentrad, werd hij zonder
slag of stoot door een pijl tusschen zijn oogen neêrgeveld.
Maconaura’s moeder had dagelijks het droevige bouta! bouta! van den
Otolin* gehoord, toen het eens op een dag door het afschuwelijke,
onheilspellende popopo! van den uil werd gevolgd.
Nu wetende, dat haar zoon dood was, liet zij zich door den verkondiger
van het slechte nieuws naar de plaats des onheils brengen; en toen zij
zijn korjaal met zijn lijk eindelijk had gevonden, keerde zij diep bedroefd
er mede naar haar volk terug.
De mannen bedekten het lichaam met een lijkkleed van prachtige

veeren, en legden er de wapens en gereedschappen van Maconaura
op; de vrouwen bereidden de tapana* voor de begrafenisviering en
allen vereenigden zich om den doodenzang te laten hooren, het laatst
vaarwel van de moeder aan haar geliefden zoon. Met alle kracht, die
nog in haar was, richtte de oude vrouw zich in haar hangmat overeind
en nadat zij met vuur het tragische verhaal van de liefde en den dood
van haar jongen had gedaan, riep zij, terwijl zij haar schaal met tapana
aan de lippen bracht: „Wie heeft het licht van mijn zoon gedoofd? Wie
heeft hem gezonden naar het dal der schimmen? Woe! Woe! voor hem.
Alas—jelui aanschouwt in mij, o, vrienden en broeders, slechts een
arme, zwakke, oude vrouw. Ik kan niets doen. Wie van jelui [137]wil hem
wreken?” Onverwijld sprongen toen twee mannen naar voren, grepen
hun schaal, ledigden deze, en hieven, naast het lichaam van den
vermoorde, het Kenaima*-lied aan, terwijl zij den dans der wrake
dansten. Op hetzelfde oogenblik sloop in een van hen den geest van
een boa, in den ander dien van een jagoear binnen 68.
Het groote tapana-feest werd in het dorp van Kaikoetji gevierd, waar
honderden Indianen vergaderd waren, mannen, vrouwen en kinderen.
Zij dronken en braakten, dronken en braakten weêr. Plotseling
verschenen onder de feestvierenden twee mannen, een in het vel van
den Jagoear, de ander in de gevlekte schubbenhuid van een Boa-
constrictor 69, en … in een oogenblik waren Kaikoetji en allen, die om
hem heen waren, gedood, een deel vermorzeld door de slagen van den
Jagoear, een ander gekraakt door de omstrengelingen van den boa. 70
De angst had enkelen weêr bijgebracht en deze grepen hun bogen en

richtten hun pijlen op de woedende aanvallers. De beide Kenaima’s
staakten daarop den aanval. Een van hen sprak toen: „Houdt op,
vrienden, wij zijn in uwe handen, maar laat ons eerst spreken”. Toen de
tegenstanders hun pijlen hadden laten zakken, vertelde hij de
geschiedenis van Maconaura. Het droevig verhaal maakte blijkbaar
indruk, want toen hij had uitgesproken, trad een oude piaiman naar
voren en sprak: „Jonge mannen, gij hebt goed gesproken; wij
ontvangen u als vrienden”.
Het feest werd nu nog vroolijker dan te voren voortgezet. Anoeannaïtoe,

die in haar groote smart tot nu toe het feest niet had bijgewoond, kwam
nu te voorschijn, en schreed voort langs de doode lichamen, ze een
voor [138]een onderzoekend; en toen zij eindelijk het lijk, dat zij zocht—
dat harer moeder—herkend had, zette zij er zich bij neêr en hief zij lang
achtereen den lofzang op den dood aan. Plotseling sprong zij daarna
op, en met overeind staande haren en met een woesten blik liet zij met
trillende stem het verschrikkelijke kenaima-lied weerklinken, en danste
zij, danste net zoo lang, totdat de geest van de ratelslang haar lichaam
binnendrong.
Tegelijkertijd vierde het volk van het andere dorp ook het tapana-feest,
om de wraak te vieren, terwijl Maconaura’s moeder, beneveld door den
drank, in haar hangmat van haar verloren zoon lag te droomen. Het
feest was in vollen gang, toen plotseling Anoeannaïtoe verscheen. Maar
zij trad eenige stappen terug, toen zij haar naam hoorde uitspreken
door de droomende vrouw: „Anoeannaïtoe! Mijn kind, jij bent goed,
evenals je moeder! Maar waarom kom je hier? Mijn zoon, die je
verloren hebt, is niet meer. O! mijn zoon Maconaura, verheug je! Jij bent
nu gelukkig, want je bent nu gewroken door het bloed van je
moordenaars. Ja, je bent goed gewroken”. Onder het uitspreken van die
woorden voelde Anoeannaïtoe een verschrikkelijken tweestrijd in haar
ziel—de begeerte naar de liefde en de eisch der plicht. Maar bij de
woorden: „gewroken met het bloed”, kon zij zich niet langer inhouden,
en zich op de oude vrouw werpende, trok zij haar de tong uit den mond
en schoot er het doodend gif overheen. Terwijl zij zich over haar
zieltogend lichaam heen boog, sprak ze: „De kaaiman, die uw zoon bij
zijn vischkorf heeft gedood, was mijn broeder. Evenals mijn vader bezat
hij het hoofd van een kaaiman. Ik zou het willen vergeven. Mijn vader
wreekte den dood van zijn zoon door uw zoon met hetzelfde lot te
bestraffen.….met een pijl tusschen zijn oogen. Uw verwanten hebben
mijn vader en velen van zijn stam verslagen. Ja, ik zou dit alles
[139]misschien nog willen vergeven hebben, wanneer zij mijn lieve
moeder maar gespaard hadden. Maconaura is de oorzaak, dat wat mij
het dierbaarst was, is weggenomen. Ik neem nu op mijn beurt weg, wat
hem het dierbaarst was”.
Onder het slaken van een verschrikkelijken kreet vlood zij naar het
bosch en … onmiddellijk daarna vond in de natuur plaats, wat tot nu toe
onbekend was geweest: de winden antwoordden met een orkaan, die
de boomen neêr velde, en de zwaarste stammen ontwortelde. Dikke
wolken bedekte het gelaat van Ahadeli, terwijl onheilspellende
bliksemstralen en het rommelen des donders de donkere wereld deden
sidderen. Ontzettende regenstroomen deden de rivieren buiten hun
oevers treden. De dieren, die tot nu toe vreedzaam onder elkander
geleefd hadden, begonnen elkander aan te vallen, en elkaar te
verslinden. De slang trof met zijn vergif; de kaaiman verbrijzelde met
zijn vreeselijke kaken al wat van levende wezens onder zijn bereik
kwam; en de jagoear scheurde het vleesch uit het lichaam van den
onschuldigen Agoeti.
Anoeannaïtoe, gevolgd door een heel leger van wilde beesten, zette
haar zinneloozen tocht voort, totdat zij op den top van een enormen rots
aankwam, waarvan een waterval met donderend geweld naar omlaag
stortte. Hier staakte zij haar loop; aan den rand van den afgrond strekte
zij haar armen uit, en toen, zich vooroverbuigend, plofte zij in de diepte
neêr. De wateren namen haar beneden op en sloten zich boven haar.
Niets was er meer van haar te zien dan een verschrikkelijke draaikolk.
Wanneer nu een vreemdeling langs den waterval komt, zal de Caraïb

hem waarschuwen, niet diens naam te noemen. Het zou zijn
onfeilbaren dood zijn; want op den bodem dezer wateren wonen

(Download PDF) Complex Service Delivery Processes Strategy To Operations 4Th Edition Jean Harvey Ebook Online Full Chapter

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(Download PDF) Complex Service Delivery Processes Strategy To Operations 4Th Edition Jean Harvey Ebook Online Full Chapter

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Complex Service Delivery Processes

Strategy to Operations 4th Edition Jean

Service Management: Operations, Strategy, Information

Guidance Part 2 Processes for Project Delivery 4th

Extreme Teaming Lessons in Complex Cross Sector

Extreme Teaming Lessons in Complex Cross Sector

Designing Service Processes to Unlock Value, Third

Designing Service Processes to Unlock Value 3rd Third

Digital Transformation at Scale Why the Strategy is

Public Service Logic; Creating Value for Public Service

Jean Harvey, PhD

ASQ Quality Press

Publisher’s Cataloging-in-Publication data

Names: Harvey, Jean, 1950-, author.

ASQ advances individual, organizational, and community excellence worldwide through

List of Figures and Tables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix

3.3 Leadership and respect at the moment of truth . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

Part II. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

7.5 Scoping a process for improvement or design. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286

Figure 1 System’s view of COVID-19 crisis management.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Figure 3.16 Three-criteria classifications of stakeholders.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153

Figure 7.8 Prioritizing processes for improvement—bird’s-eye view

Figure 9.5 Project scope: SMART problem statement, SITOC, boundaries,

Table 10.5 Generating technical characteristics (metrics).. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 394

1.1 How to use the book and website. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

*All videos available for free viewing at https://videos.asq.org/product-category/channel

CTC Critical to cost

interference that can be so detrimental to the smooth operation of processes and

SERVICES AND PROFESSIONAL SERVICES

• Assuming responsibility for practice development, as their take-home income

• Managing their own one-person business

MAJOR CHANGE IN THIRD EDITION—ADDING VIDEOCLIPS

MAJOR CHANGES IN FOURTH EDITION

STYLE AND STRUCTURE

providers, and achieving superior performance is just as important to them as it

Een aantal vrouwen en meisjes trokken er eens op uit om wilde

Nu hadden zij een kleinen jongen meêgenomen, die in een

Maar de Caraïben hadden gezien wat hij deed en schreeuwden: „Keer

No. 25. Sluit de oogen en doe een wensch. (C.)

Twee jongens hadden ieder eens een springval gezet, om Maipoeri* te

Zij had nu een bezoeker, en natuurlijk moesten zij paiwarri* hebben. De

Alle drie begonnen nu te drinken, totdat de oudste jongen op het laatst

No. 26. De gelukspot. (W.)

De beide zoons begonnen nu argwaan te krijgen en fluisterden tegen

No. 27. De honigbij en de zoete drank. (W.)

No. 28. De piaiman en de stinkvogels*. (A.)

Maconaura* was een buitengewoon knappe piaiman; wij Indianen

Maconaura zag dit alles, verscholen tusschen de boomtakken, rustig

Zooals gewoonlijk kwam er al spoedig een stinkvogel aanvliegen, maar

Vele jaren leefde het paar tevreden en gelukkig, en de stinkvogels

De jonge vrouw begon nu werkelijk trots op haar man te worden, ja hem

Inmiddels was de gelukkige echt gezegend door een knappen jongen

Het voornemen der stinkvogels was nl., de geheele wereld in brand te

No. 29. Hoe het ongeluk over de menschen kwam. De geschiedenis

Heel, heel lang geleden, voor nog de grootvaders van onze

Er waren toen nog geen menschen op de wereld, en Adaheli, die wij nu

Eens op een dag echter vond Maconaura zijn vischkorf gescheurd en

Gedurende korten tijd leefde het paar zeer gelukkig, totdat

Moeder en dochter gingen nu vooruit, om den man te polsen, maar dien

Te middernacht was Maconaura met zijn werk, op het portret na,

Toen kwam er een makoe*, die om de oren van Kaikoutji gonsde en

De jonge man voelde zich al verloren, maar plotseling lieten kolibris,

Na verloop van tijd verlangde nu Maconaura zijn moeder weêr te zien,