Corporate Governance: Creating Value

for Stakeholders Shital Jhunjhunwala

Visit to download the full and correct content document:
https://ebookmass.com/product/corporate-governance-creating-value-for-stakeholder
s-shital-jhunjhunwala/
More products digital (pdf, epub, mobi) instant
download maybe you interests ...

The federalization of corporate governance Steinberg

https://ebookmass.com/product/the-federalization-of-corporate-
governance-steinberg/

Corporate Governance 6th Edition Christine A. Mallin

https://ebookmass.com/product/corporate-governance-6th-edition-
christine-a-mallin/

International Cases of Corporate Governance Jean

Jinghan Chen

https://ebookmass.com/product/international-cases-of-corporate-
governance-jean-jinghan-chen/

Management Accounting: Information for Creating and

Managing Value 8th Edition Kim Langfield-Smith

https://ebookmass.com/product/management-accounting-information-
for-creating-and-managing-value-8th-edition-kim-langfield-smith/
Strategic Corporate Social Responsibility: Sustainable
Value Creation Fourth

https://ebookmass.com/product/strategic-corporate-social-
responsibility-sustainable-value-creation-fourth/

Startup Program Design: A Practical Guide for Creating

Corporate Accelerators and Incubators Paolo Lombardi

https://ebookmass.com/product/startup-program-design-a-practical-
guide-for-creating-corporate-accelerators-and-incubators-paolo-
lombardi/

Sustainability Analytics Toolkit for Practitioners:

Creating Value in the 21st Century 1st Edition Renard
Siew

https://ebookmass.com/product/sustainability-analytics-toolkit-
for-practitioners-creating-value-in-the-21st-century-1st-edition-
renard-siew/

Capital Allocation: Principles, Strategies, and

Processes for Creating Long-Term Shareholder Value 1st
Edition Giroux

https://ebookmass.com/product/capital-allocation-principles-
strategies-and-processes-for-creating-long-term-shareholder-
value-1st-edition-giroux/

The Palgrave Handbook of ESG and Corporate Governance

Paulo Câmara

https://ebookmass.com/product/the-palgrave-handbook-of-esg-and-
corporate-governance-paulo-camara/
Shital Jhunjhunwala

Corporate
Governance
Creating Value
for Stakeholders
Corporate Governance
 Shital Jhunjhunwala

Corporate Governance
Creating Value for Stakeholders
Shital Jhunjhunwala
Faculty of Commerce and Business,
Delhi School of Economics
University of Delhi
New Delhi, Delhi, India

ISBN 978-981-99-2706-7 ISBN 978-981-99-2707-4 (eBook)

https://doi.org/10.1007/978-981-99-2707-4

© The Editor(s) (if applicable) and The Author(s), under exclusive license to Springer
Nature Singapore Pte Ltd. 2023
This work is subject to copyright. All rights are solely and exclusively licensed by the
Publisher, whether the whole or part of the material is concerned, specifically the rights
of translation, reprinting, reuse of illustrations, recitation, broadcasting, reproduction on
microfilms or in any other physical way, and transmission or information storage and
retrieval, electronic adaptation, computer software, or by similar or dissimilar methodology
now known or hereafter developed.
The use of general descriptive names, registered names, trademarks, service marks, etc.
in this publication does not imply, even in the absence of a specific statement, that such
names are exempt from the relevant protective laws and regulations and therefore free for
general use.
The publisher, the authors, and the editors are safe to assume that the advice and informa-
tion in this book are believed to be true and accurate at the date of publication. Neither
the publisher nor the authors or the editors give a warranty, expressed or implied, with
respect to the material contained herein or for any errors or omissions that may have been
made. The publisher remains neutral with regard to jurisdictional claims in published maps
and institutional affiliations.

This Palgrave Macmillan imprint is published by the registered company Springer Nature
Singapore Pte Ltd.
The registered company address is: 152 Beach Road, #21-01/04 Gateway East, Singapore
189721, Singapore
 Acknowledgements

My book is drawn from my experience in the corporate world, findings

of my research and understanding of corporate governance from other
published works. I would like to acknowledge all researchers and scholars
whose work has contributed to the vast body of knowledge on corporate
governance. Thanks to them a comparatively newer discipline has grown
by leaps and bounds in the last 50 years. Material has been reproduced
or adopted from my previous writings, Diversity and the Effective board,
Elsevier, Tata Sons and the mystery of Mistry, Vikalpa: The Journal for
Decision Makers and Intertwining CSR with strategy—the way ahead,
corporate governance with kind permission.
This book would not have happened without the constant guid-
ance and encouragement of my mentor Prof. R K Mishra, Senior
Professor, ONGC Subir Raha Chair at the Institute of Public Enterprise.
Throughout my professional journey, he constantly pushes me to expand
my boundaries and better myself. Many thanks to Prof J.P. Sharma,
Global Research Foundation for Corporate Governance for paving the
way for new research opportunities. It would be amiss to not mention
my research students who intellectually stimulate me. And last but not
the least, I am extremely grateful for the love and unconditional support
of my family, particularly during these two years of the pandemic.

November, 2022 Shital Jhunjhunwala

v
 Disclaimer

This book is not intended, and should not be relied upon, as legal advice.

vii
 Contents

1 Corporate Governance: An Introduction 1

What Is Corporate Governance? 2
The Birth of Corporate Governance 4
The How: Models of Corporate Governance 9
Anglo-Saxon or One-Tier Model 9
Continental European (German) or Two-Tier Model 12
Hybrid (Japanese Business Network) Model 13
Communist (Chinese) Model 13
The Indian Model 15
Why Corporate Governance 16
Principles of Corporate Governance 17
References 23
2 Boards and Directors 25
Board of Directors 25
Board Composition 30
Executive Directors: The Dual Role 30
Non-Executive Directors 31
Inside Directors 33
Nominee Directors 33
Outside Directors 33
Independent Directors 36
Board Independence 36
“Independent Director” an Oxymoron 40

ix
x CONTENTS

Board Leadership 43
CEO-Chairman Duality 44
Independent Chair 45
Board Committees 45
Selecting a Director: The Nomination Committee 46
Directors’ Remuneration 47
Remuneration Committee 49
References 51
3 Theoretical Perspectives of Corporate Governance 53
Theories and Development of Corporate Governance 53
Property Right Theory: Ownership and Control 53
Concentrated or Dispersed Ownership 53
Differential Voting Rights 55
Control 56
Conflict Theory of Corporate Governance 58
Principal-Agent Conflict: The Agency Theory 59
Principal-Principal Conflict 61
Agent-Agent Conflict 62
Managerial Hegemony Theory 62
Principal Cost Theory 63
Principal Costs 63
Agent Costs 63
Transaction Cost Economics 64
Theories of Harmonic Contract 65
Stewardship Theory 65
Resource Dependency Theory 66
Institutional Theories of Corporate Governance 66
Shareholder Primacy: Internal Pressure 67
Stakeholder Theory: External Pressure 68
National Systems Governance (NSG) Theory: Isomorphic
Pressure 69
References 71
4 Internal Control, Financial Oversight and Risk
Management 73
Financial Oversight 73
 CONTENTS xi

Internal Control 75
IT Governance 76
Financial Controls 78
Reliability of Financial Statements 79
Audit and Auditors 86
Audit Committee 90
Composition 90
Role of Audit Committee 91
Risk Management 94
Data Protection 97
References 98
5 Global Corporate Governance Movement 101
The First Scams—UK Shaken, WakesUp 101
Cadbury Report 102
Board Effectiveness 103
Board Committees 103
Auditors 104
Shareholders 104
Disclosure and Transparency 104
UK Corporate Governance Code 105
Greenbury Report 105
Combined Code 105
Turnbull Report 106
The Higgs Report 106
The Smith Report 106
The Scandals of USA 106
Sarbanes-Oxley Act (SOX) 107
Public Company Accounting Oversight Board (Title I) 107
Auditors Independence (Title II) 108
Corporate Responsibility (Title III) 108
Financial Disclosures (Title IV) 108
Analyst Conflicts of Interest (Title V) 109
Frauds and Penalties 109
The Reactive Regulator 114
Corporate Governance Initiatives in India 114
Background 114
Evolution of Corporate Governance in India 115
Companies Act 2013 119
xii CONTENTS

Listing Obligations and Disclosure Requirements (2015) 120

Principles of Corporate Governance 120
Major Regulations 120
Disclosures 123
The Movement Continues 124
References 127
6 Shareholder and Activism 129
Shareholders 129
Preference Shares 129
Equity Shares 130
Participation in Annual General Meeting (AGM) 130
Information of Meeting 130
Agenda of Meeting 131
Voting Rights 132
Alternate Voting Mechanisms 134
Adding an Agenda 134
Conveying a Meeting 135
Right to Information 135
Shareholder Activism 136
Exit Strategy 137
Threat of Exit 137
Voice 138
Institutional Activism 140
Proxy Advisory Firms Abetting Activism 143
References 143
7 Corporate Social Responsibility 145
The Stakeholder Approach 146
Corporate Social Responsibility 149
Elements 149
Principles 151
Process of Responsiveness 151
Corporate Social Performance 152
CSR Crusade 153
Corporate Charity—The Philanthropic Approach 153
CSR—Value Creation Approach 153
CSR—Strategic Approach 155
Framework for Integrating CSR into Business 158
 CONTENTS xiii

Mandating CSR in India—The Push 161

CSR and Crisis 164
References 167
8 Sustainable Development for Corporate Sustainability 171
Corporations and Sustainable Development 172
Sustainability Reporting 174
The Communication on Progress (COP) 174
Triple Bottom Line 174
Global Reporting Initiative (GRI) 175
ESG Reporting 176
Business Responsibility and Sustainability Reporting 176
Integrated Reporting 177
Capitals 177
Content Elements 178
Guiding Principles 179
The Investment Goal 181
Responsible Investment 182
Socially Responsible Investing 184
Impact Investment 185
References 185
9 Managing Conflict—Measures and Mechanism 187
Governance Mechanisms to Manage Conflict 187
Insider Trading 187
Prohibition of Insider Trading 189
Whistle-Blowing 189
Whistle-Blower Policy 190
Benefits of Whistle-Blower Policy 190
Legal Framework 192
Code of Ethics 193
Related Party Transactions 194
Monitoring Related Party Transactions 195
Conflict of Interest 198
References 198
10 Building Dynamic Boards 201
Creating Value-Adding Boards 201
xiv CONTENTS

Board Diversity 202

Rationale for Board Diversity 204
Constraints of Board Diversity 206
Making Diversity Work 206
Board Selection 207
Board Evaluation 209
CEO Oversight 210
References 213
11 Corporate Governance in Family Businesses 215
Family Business 217
Governance Through Stages of Growth 218
First Generation 219
Second Generation 219
Third Generation 219
Fourth Generation 220
The Family Edge 221
Governance Intricacies of Family-Run Businesses 221
Family Dynamics 223
Family vs. Company 224
Unwillingness to Relinquish Control 225
Insider vs. Outsider 225
Inadequate Succession Planning 226
Independent Directors’ Dilemma 226
Inactive Non-Promoter Shareholders 227
Board Processes 227
Making It Work - The Family Enterprise 228
Family Bond: Family Value and Mutual Trust 228
Ownership 229
Well-Defined Roles 230
Professional Management 230
Strategic Boards 231
Succession Planning 232
Wealth Management 232
Governance Framework 232
References 235
12 Corporate Governance—Beyond Borders 237
Multinational Companies 237
Corporate Group 237
 CONTENTS xv

Holding or Parent Company 239

Subsidiary 239
Associate Company 240
Legal Position 241
Reasons for Forming Corporate Groups 241
Governance of Corporate Group 242
Corporate Governance in Multinationals 244
Governance Strategy 246
Governance Model 248
Ritual Board 249
Advisory Board 249
Bifurcated Board 249
Local Board 250
Governance Concerns of Corporate Groups 261
Monitoring of Subsidiary Companies 262
Board 262
Consolidated Financial Statements 263
Audit and Audit Committee 263
Material Subsidiary 264
MNCs: Catalyst for Robust Corporate Governance 264
References 265

Index 267
 List of Figures

Fig. 1.1 Stakeholders (participants) of corporate governance

(Source Developed by Author) 5
Fig. 1.2 Evolution of corporate governance (Source Developed
by Author) 6
Fig. 1.3 Single-tier model (Source Developed by Author) 11
Fig. 1.4 Two-tier model (Source Developed by Author) 12
Fig. 1.5 Japanese model (Source Developed by Author) 14
Fig. 1.6 Chinese model (Source Developed by Author) 15
Fig. 1.7 Indian model (Source Developed by Author) 16
Fig. 2.1 Corporate structure (Source R. K. Mishra
and S. Jhunjhunwala and Diversity & Effective Board,
2013) 26
Fig. 2.2 Role of board 27
Fig. 2.3 Director’s perspectives and role (Source R. K. Mishra
and S. Jhunjhunwala Diversity and the Effective Board,
2013) 29
Fig. 3.1 Theories of corporate governance (Source Developed
by Author) 54
Fig. 3.2 Shareholders and control (Source Developed by Author) 55
Fig. 3.3 Ownership, control and conflict (Source Developed
by author) 56
Fig. 3.4 Agency theory (Source Developed by Author) 59
Fig. 3.5 Agency costs (Source Developed by Author) 60
Fig. 3.6 Transaction cost theory (Source Developed by Author) 64
Fig. 3.7 Stewardship theory (Source Developed by Author) 66

xvii
xviii LIST OF FIGURES

Fig. 3.8 Resource dependency theory (Source Developed

by Author) 67
Fig. 3.9 Institutionalization of corporate governance (Source
Adopted from Scott’s three Pillars of Institution) 67
Fig. 3.10 Theoretical perspectives of corporate governance (Source
Developed by Author) 71
Fig. 4.1 CG framework for financial oversight (Source Developed
by Author) 74
Fig. 4.2 Integrated internal control framework (Source Adapted
from Internal Control-Integrated framework [2013],
https://www.coso.org/pages/ic.aspx accessed on August
13, 2021) 77
Fig. 4.3 Role of auditors (Source Developed by Author) 87
Fig. 4.4 Audit effectiveness and scams (Source Developed
by Author) 88
Fig. 4.5 Audit Committee in India (Source Developed By Author) 90
Fig. 4.6 Composition of audit committee: Example of India
(Source Developed by Author) 92
Fig. 5.1 Corporate governance development in India—a timeline
(Source Developed by Author) 116
Fig. 6.1 Duration for notice of meeting (Source Developed
by Author) 131
Fig. 6.2 Requesting a meeting (Source Developed by Author) 136
Fig. 6.3 Degree of activism (Source Jhunjhunwala [2018]) 138
Fig. 7.1 Shift from shareholder approach to stakeholder approach
(Source Developed by Author) 147
Fig. 7.2 Stakeholders’ control grid (Source Developed by Author) 148
Fig. 7.3 CSR continuum (Source Developed by Author) 149
Fig. 7.4 Carroll’s CSR pyramid of responsibilities (Source Adopted
from Carroll, 1991) 150
Fig. 7.5 Integrating CSR into corporate strategy (Source
Developed by Author) 159
Fig. 8.1 Triple Bottom Line (Source Adopted Elkington, 1997) 175
Fig. 8.2 Integrated Reporting (Source Adopted from http://int
egratedreporting.org/what-the-tool-for-better-reporting/
get-to-grips-with-the-six-capitals/, accessed Oct 21, 2018) 179
Fig. 8.3 The Range of Investment (Source Developed by Author) 182
Fig. 9.1 Monitoring RPTs (Source Developed By Author) 196
Fig. 10.1 Required candidate example (Source Mishra
and Jhunjhunwala, Diversity and the Effective board,
2013) 209
Fig. 10.2 Board evaluation 211
 LIST OF FIGURES xix

Fig. 11.1 Governance structure and multiple interest groups 222

Fig. 11.2 Evolution of boards in well-governed family managed
business (Source Developed by author) 231
Fig. 11.3 Family governance (Source Developed by Author) 233
Fig. 12.1 Corporate group of an MNC (Note May not be
an exhaustive list. Sources Complied from different sources) 238
Fig. 12.2 Example of some Berkshire Hathaway Companies
and their businesses (Source Based on information
available at https://www.berkshirehathaway.com/subs/
sublinks.html, accessed September 14, 2021) 241
Fig. 12.3 Complex structures of MNC: Example of Tata Starbuck
Pvt Ltd (Source Developed by Author) 243
Fig. 12.4 Governance strategy approaches for MNCs (Source
Bartlett & Ghoshal [1989]) 247
Fig. 12.5 Governance models for MNCs (Source Developed
by Author) 248
 List of Tables

Table 1.1 Examples of company law in different countries 3

Table 1.2 Beginning of corporate governance 8
Table 1.3 Models adopted in different countries 9
Table 1.4 Governance models across different institutional settings 10
Table 2.1 Legal qualification for independent director 37
Table 2.2 Board independence 41
Table 2.3 Board committees in India 46
Table 2.4 Nomination and Remuneration Committees in India 50
Table 3.1 Control costs 65
Table 4.1 Independence of Audit Committee 91
Table 4.2 Role of Audit Committee: An example of India 94
Table 4.3 Risk Management Committee: Example of India 96
Table 5.1 Select codes across the world 125
Table 6.1 Quorum for AGM in Indian companies 132
Table 6.2 Adding an agenda 135
Table 6.3 Principles: The UK stewardship code, 2020 142
Table 6.4 Stewardship code of India 142
Table 7.1 Creating value for stakeholders 154
Table 7.2 CSR activities under schedule VII 162
Table 8.1 Ten principles of the UN Global Compact 173
Table 8.2 Indicators for measurement 180
Table 9.1 Whistleblowers’ Typology 190
Table 9.2 G20 High-Level Principle for the Effective Protection
of Whistleblower 193
Table 10.1 Choosing board members 208

xxi
xxii LIST OF TABLES

Table 11.1 Business stages and governance institutions

at Family-owned Businesses 218
Table 11.2 Paradox in family-controlled business 224
Table 12.1 Governance frameworks for MNCs 251
 CHAPTER 1

Corporate Governance: An Introduction

To Be or Not to Be—Is Not the Question, the
Question Is: The What, Why and How of Corporate
Governance

SH Company:

Sushil and Harish decide to start a business together. They approach

a lawyer who suggests they form a company so that their liabili-
ties are limited. They agree to invest Rs. 1,00,000 each. SH Private
Limited Company is formed with Sushil and Harish as shareholders
each owning shares worth Rs. 1,00,000. As promoters of the
company, Sushil and Harish also become directors in the company.
After a year, the business is doing well and to expand further
they require more money. Their friends Premlata and Harshita are
impressed with the success of the business and agree to buy shares
of Rs. 50,000 each. Over the next couple of years, the business
keeps growing. Few more friends and family members invest in the
company and become shareholders.
Sushil and Harish are finding it difficult to manage the company
as the business is getting complex and would like to bring someone
on board who has experience of managing a large company. They
appoint Ramkumar another friend as a director and agree to pay him
a monthly salary. With the expertise of Ramkumar, the company
grows by leaps and bounds. The board decides that it is time to go

© The Author(s), under exclusive license to Springer Nature 1

Singapore Pte Ltd. 2023
S. Jhunjhunwala, Corporate Governance,
https://doi.org/10.1007/978-981-99-2707-4_1
2 S. JHUNJHUNWALA

international and they need someone who can guide them. After
several months of search, they finally invite Prasad a CEO of a
fortune 500 company to join the board as a non-executive director.
Prasad recommends that to raise money, the company should
convert to a public limited company and then have an initial public
offering. He also advises that they should appoint a company secre-
tary who will ensure that all legal compliances are met. Ramkumar
is made the chief executive officer and given a huge salary hike.
Questions

1. What do you understand by the terms shareholders, directors

and promoters? Identify them.
2. What is the benefit of forming a company?
3. What is the cost–benefit analysis of appointing Ramkumar as a
director?
4. Differentiate between the governance structure in the begin-
ning and now.

What Is Corporate Governance?

Corporate governance refers to the governance of a corporate. Hence, it
is important to examine these two words ‘corporate’ and ‘governance’.
Corporate: Corporate is a very large company, having a sizable number
of shareholders. It is formed by association of those having a common
objective and endowed by law with the rights and liabilities of an indi-
vidual. It thus has a legal entity separate from the persons that form it.
The owners (shareholders) delegate control of the company to a board of
directors.
The distinct characteristics of a corporate are:

• Separate Legal Personality of the company different from its owners

(i.e. the right to own property, enter into a contract, sue and be sued
in its own name, etc.).
• Ownership by large number of shareholders.
 1 CORPORATE GOVERNANCE: AN INTRODUCTION 3

• Delegated management, in other words, control of the company

placed in the hands of a board of directors who oversee the
company on behalf of shareholders.
• Limited liability of the shareholders (so that if the company
becomes insolvent, they only owe the money that they subscribed
for in shares).
• Transferable shares, usually on a listed exchange.

Since a company is a legal entity it comes into existence only when

incorporated under law of a country. See Table 1.1 for some examples.
Governance: Governance is the act of governing, i.e. conducting the
affairs and actions or controlling a country, organization or a company.
The word governance is derived from the Latin word “gubernare” and
from Greek “kubernan” which mean ’to steer’. Governance is how the
head of the country or a company steers it and gives it direction to achieve
its goal or destination. It is the process by which power is exercised to
acquire and use resources for the good of the entity.

Table 1.1 Examples of

Country Laws under which a company is
company law in different
incorporated
countries
Australia Australia Corporations Act 2001
China Company Law of the People’s Republic of
China
India Companies Act 2013
Japan Companies Act (Act No. of 86 of 2005)
Mexico Federal Mexican Ministry of Foreign
Affairs
UK Companies Act 2006 (c46)
France The Commercial Code
UAE UAE Federal Law No. 2 of 2015
Uganda Companies Act, 2012
Canada Canada Business Corporations Act
(CBCA)
Sri Lanka The Companies Act (No. 7 of 2007)
Germany German Company Law
(Gesellschaftsrecht)
USA Model Business Corporation Act

Source Compiled by Author

4 S. JHUNJHUNWALA

Corporate Governance: Corporate governance is the manner in which

corporates are governed. It “is the system by which companies are
directed and controlled” (Sir Adrian Cadbury, 1992). “The corporate
governance structure specifies the distribution of rights and responsibili-
ties among different participants in the corporation - the board, managers,
employees, shareholders and other stakeholders. It also spells out the
rules and procedures for making decisions on corporate affairs. In so
doing, corporate governance also provides the structure through which
the company objectives are set, and the means of attaining those objec-
tives and monitoring performance is determined” (OECD, 2004, 2015).
It is the way shareholders (owners) of the company who invest in it
ensure their interests in the long term are achieved. Hence “corporate
governance deals with the way suppliers of finance assure themselves of
getting a return on their investment” (Shleifer & Vishny, 1997). Good
governance is thus in the interest and the responsibility of shareholders.
Because of their size corporates, impact a large number of stakeholders,
which is why their governance is a matter of huge concern (see Fig. 1.1).
In the example of SH Company, Sushil and Harish as promoters start
the company and become shareholders and directors. Soon Premlata and
Harshita invest in the company and become shareholders. By creating
a company, the liability of the shareholders is limited to the amount
of shares they have bought. By appointing Ramkumar as the director,
they benefit from his expertise, but the original founders have to give up
control. The benefit must be more than they have to pay him. As the
company expands, the governance structure becomes complex and more
formalized.

The Birth of Corporate Governance

The stages of evolution of corporate governance is shown in Fig. 1.2.
Governance: Governance in terms of government for the country is
an ancient concept. Kaut.ilya’s Arthashastra considered as the “science of
governance” believed to be written in the second century BCE describes
how kings can achieve good governance. The moral duty of a ruler is
happiness and welfare of its people. The happiness of his subjects is his
happiness. One of the greatest Indian treatises, it describes how to run
an effective government, duties of the kings, ministers and officials, the
 Internal External

Primary Secondary Tertiary

1

• Shareholders • Lenders • Government

or owners • Suppliers • Regulators
• Directors • Customers • Financial
• Employees • Auditors Markets
• Key Managerial • Stock Markets
Personnel • Society
• People
• Planet
• Ecomomy

Fig. 1.1 Stakeholders (participants) of corporate governance (Source Developed by Author)

CORPORATE GOVERNANCE: AN INTRODUCTION
5
6 S. JHUNJHUNWALA

Governance
2nd century BCE

Corporate
16th century

Issues of Corporate Governance

1776

Corporate Governance
1960

Corporate Governance Codes

1992
Fig. 1.2 Evolution of corporate governance (Source Developed by Author)

methods for screening ministers and among others ethics and trade—
lessons which hold good even today, not just for governments but also
for companies.
Company: Company is a comparatively newer concept originating in
the sixteenth century in England. The joint-stock company, the basis of
the modern company, was first chartered in 1600s by Queen Elizabeth I
to pursue trading interest of the country. The East India Company had
over 1000 shareholders who elected a governing body of 24 directors
each year. Private companies came later where shares were sold to high
net worth investors who provided capital with limited risk. France was the
first in 1807 to create a law for the formation of company with limited
 1 CORPORATE GOVERNANCE: AN INTRODUCTION 7

liability to external investors. It was the British Companies Act of 1855

that finally gave rise to companies with limited liability for all shareholders.
Corporate Governance Issues: The world witnessed its first corporate
scam in 1700s when the South Sea company went under and the wealthy
English who had invested lost fortunes. Adam Smith in 1776 in Wealth
of Nations questioned whether directors would take proper care of other
peoples’ (shareholders) money. This raised the issue of corporate gover-
nance for the first time. By the early twentieth century companies became
large, had numerous shareholders who were geographically dispersed and
became complex. Berle and Means (1932) in their seminal work on
corporate governance highlighted the growing ‘separation of owners and
management’. They also realized the growing economic power that large
public companies held and thus the need for governments to regulate
them for the good of society. For the next forty years, the dialogue
revolved around the role of directors, and measures that shareholders
need to adopt to monitors them.
Corporate Governance: The term ‘corporate governance’ was first
used by Richard Eells (1960), and till the 1980s, the discussion on
corporate governance was limited primarily to academicians.
Corporate Governance Codes: In 1990, major corporate scams in the
UK shook the investment world and the first code of corporate gover-
nance was introduced by Sir Adrian Cadbury to check excessive powers
of the executives in the form of what is popularly known as the Cadbury
Report (1992). Influenced by the Cadbury Report and because of the
corporate failures during the 1990s across Europe and others parts of the
world, corporate governance frameworks were coded in France, South
Africa, Canada, The Netherlands, Hong Kong and India. These codes
were recommendatory and voluntary in nature. In 2001, Enron and
WorldCom collapsed in the USA leading to stock market investors seeing
their money disappear and even common people losing their retirement
funds in 401K (for more details, see Chapters 4 and 5). In response,
USA enacted the Sarbanes–Oxley Act in 2002 which made it manda-
tory for American listed companies to comply with very stringent rules
of corporate governance. Rest of the world began to follow. For instance,
Securities and Exchange Board of India (the regulator of capital markets)
put in place Clause 49 of the listing agreement effective 2005. (Table 1.2)
 8

Table 1.2 Beginning of corporate governance

S. JHUNJHUNWALA

Source Compiled by Author

 1 CORPORATE GOVERNANCE: AN INTRODUCTION 9

The How: Models of Corporate Governance

How are companies governed? Stakeholders select their representatives,
namely board of directors, who in turn choose the management to run the
company. While this basic structure is same how stakeholders are defined
and the role and form of board varies across regions depending on their
cultural and historical background. Different models have been adopted
across the world (Table 1.3) institutionalizing the legal, economic, polit-
ical and social environment of the country (Table 1.4) Significant among
these are:

• One-tier Anglo-Saxon model.

• Two-tier Continental (German) model.
• Hybrid (Japanese Business Network) model.
• Communist Chinese model.
• Family-based model.

Anglo-Saxon or One-Tier Model

Anglo-Saxon model or one-tier mode is followed in countries such
as USA and UK where stock markets are well developed, and hence,
large amounts can be raised from the capital (stock) market. Owner-
ship is dispersed over a large number of shareholders who appoint a
board of directors to manage the affairs of the company. A shareholder

Table 1.3 Models adopted in different countries

Model Country

One-tier Australia, Belgium, Canada, Chile, Colombia, Greece, Hong

Kong, Iceland, Ireland, Israel, Korea, Mexico, Saudi Arabia,
Singapore, Spain, Sweden, Turkey, UK, USA
Two-tier Argentina, Austria, China, Estonia, Germany, Indonesia,
Latvia, Poland, Russia, South Africa
Optional (one or two) Brazil, Czech Republic, Denmark, Finland, France,
Hungary, Luxembourg, The Netherlands, Norway, Slovenia,
Slovak, Switzerland
Hybrid (a separate body Italy, Japan, Portugal
for audit purpose)

Source Compiled by Author

10 S. JHUNJHUNWALA

Table 1.4 Governance models across different institutional settings

CG model Anglo-Saxon Continental Japan Communist Family-based

Europe

Country USA, UK, German, Japan China, Russia South

Canada Poland, Korea/India
Indonesia
Political Democratic Moved from Democratic Authoritarian Democratic
environment authoritarian Single party
to dominance
democratic
Law Common Civil Civil Socialist Mostly
common,
partly civil
Governance Shareholder
Stakeholder Business Mix of Feudalistic
approach centric centric with network communism (family
focus on and capitalism controlled)
employees
Structure One-tier Two-tier Hybrid
Shareholding Dispersed Banks, few Cross- State-owned Concentrated
pattern Shareholders holding
Directors Focus on Executives Inter-locking Govt repre- Family
independent and non- directors sentatives members
directors executive are
separated

Source Developed by Author

centric model focuses on creating shareholder value. There is a single

board which consists of both executive or inside directors (involved in
day-to-day affairs) and non-executive or outside directors.
Both managerial and supervisory responsibilities are unified in one
board. The chairman leads the board and chief executive officer (CEO)
heads the management. Both these positions were usually combined
in one person. Post-1990s to reduce agency problems (discussed in
Chapter 3) and abuse of powers, there has been a shift towards increasing
board independence with countries requiring boards to have a minimum
proportion of independent directors (who does not have a material or
pecuniary relationship with company) and separation of the post of
board chairperson and chief executive officer (CEO). With the growing
independence on boards, the CEO is often the only executive on the
board (Fig. 1.3) (see Chapter 2 for a better understanding of board
constituents).
 Board Independent
Outside Directors
Board
1

Directors Chairman
Chairman
and CEO

Inside Chief
Directors Executive
Officer

Management Management

Traditional Present

Fig. 1.3 Single-tier model (Source Developed by Author)

CORPORATE GOVERNANCE: AN INTRODUCTION
11
12 S. JHUNJHUNWALA

Continental European (German) or Two-Tier Model

The German model or two-tier model is followed in European coun-
tries such as Germany, Poland and Austria where banks are the major
financer of the company. There are two boards the supervisory board
and the management board. The supervisory board consists of the non-
executive directors and the management board consists of executive
directors thereby separating the two functions. The supervisory board
appoints and removes members of the management board. The manage-
ment board executes strategies approved by the supervisory board. This
to a great extend eliminates agency conflicts (Fig. 1.4).
Strong and large banks have traditionally been the primary long-term
financer of companies. Over time, they acquired significant shares in
the company and as a major stakeholder have representatives on the
supervisory board. The demand for ‘industrial democracy’ and resultant
codetermination law (codetermination is a Germany concept that involves
the right of workers to participate in management of the companies they
work for) lead to stronger influence of workers on boards. With large
block holdings and banks as the major source of financing, there is limited
public shareholding. This is a more stakeholder-centric model where the
supervisory board has representatives of employees and shareholders that
complement the economic legitimacy of a company with a social one.
Several EU countries have necessitated employee representation on
board. In Germany, if a company has more than 2000 employees, 50%

Shareholders Employees
Supervision &
Non Executive Supervisory
Accountability
Director Board

Appoint Strategy

Management Execution &

Board Operational
Management
Executive
Director

Fig. 1.4 Two-tier model (Source Developed by Author)

 1 CORPORATE GOVERNANCE: AN INTRODUCTION 13

of board members are elected by employees, else 33%. One-third of

the board should consist of employee representation in Austria, Czech
Republic, Hungary, Luxembourg, Norway (more than 50 employees),
Slovak Republic and Slovenia. Swedish companies with more than 1000
employees have 3 representations on the board, otherwise 2. Companies
in Denmark with 35 or more employees can have 2 employee represen-
tatives on the board. Employees are allowed to appoint 1 director on the
board in Estonia and Norway (with 30–50 employees.)

Hybrid (Japanese Business Network) Model

Japanese businesses generally work through a network of companies called
as Keiretsu (family of companies) that are linked through cross holding,
common directors and shared business interest. Mitsubishi and Toyota are
well-known Japanese Keiretsu with a conglomerate of businesses. Compa-
nies hold significant ownership in suppliers and customer companies.
They facilitate each other’s business and provide support when needed.
After World War II, the Japanese government focused on industrial devel-
opment and got involved in promoting big companies. At that time,
they were few banks and each bank formed strong relationships with one
group. Thus, all the companies in the Keiretsu have support of a common
bank. The concept of outside directors was quite alien (Fig. 1.5).
In recent years, there have been some outside shareholders partic-
ularly foreign investors. To attract foreign investments, a comparably
more transparent governance system has been developed. Three board
structures are permitted in Japan. Most companies have adopted a
hybrid model (amalgam of one-tier and two-tier) with two boards. The
shareholders appoint the board of directors and directors of the audit
and supervisory board. The board of directors appoints representative
director(s) from among them who take up the function of CEO or
President. The audit and supervisory board must comprise of at least
three members and majority should be outsiders. They are to monitor
management of the company by the directors. Current regulations also
discourage cross holding and require presence of independent directors.

Communist (Chinese) Model

Based on the political set-up, major companies in China are government
or state-owned enterprises. The governments’ shareholdings are held by
 14

Traditional Present
S. JHUNJHUNWALA

President
Shareholders

Appoint Appoint

Government Bank
Board of Audit and
Directors Supervisory
Monitor
Company Board
Keiretsu Management Outside Shareholders
Companies Independent Directors President

Fig. 1.5 Japanese model (Source Developed by Author)

 1 CORPORATE GOVERNANCE: AN INTRODUCTION 15

Assets Supervision and Administration

Commission

Board of Supervisory
Directors Board

Management

Fig. 1.6 Chinese model (Source Developed by Author)

the State-Owned Assets Supervision and Administrative Commission. The

Commission is mandated to preserve and enhance the value of these
companies. It acts as a shareholder, appoints the board and promotes the
interest of the government. It establishes targets/objectives, determines
assessment criteria and is involved in devising management policy, opera-
tional budgets and executive remuneration of the state-owned enterprises
(Fig. 1.6).

The Indian Model

India has adopted the one-tier model combining executive and indepen-
dent directors in a unitary board. Additionally, they may have nominee
directors who may represent interests of financing banks or major insti-
tutional holder or government. Each listed and large public company is
also required to have a women director. Unlike the Western counter-
parts which have a large number of shareholders, Indian companies are
mainly family-owned or government companies with controlling share-
holding. The boards have comparatively more executive directors and
non-executive non-independent directors (Fig. 1.7).
Family Based: In family run business, the family members have
controlling stake, have many board seats and are able to dominate the
board influencing all major decisions (family business will be discussed
in detail in Chapter 11). South Korea’s corporate model of chaebol is
16 S. JHUNJHUNWALA

Board
X
X Independent
Non Executive
X X Director
Director
X
X
Promoters Nominee X X Executive
Directors X Director
Functional
CMD
Directors
Management

Fig. 1.7 Indian model (Source Developed by Author)

a network of companies with one holding company having number of

subsidiaries (we will discuss corporate groups in Chapter 12). Chaebols
such as Samsung are generally family controlled and operate in diverse
industries.
Public Sector Undertakings: Government companies are known as
public sector undertakings in India. Their board is selected by the ministry
under which they operated. Representatives of the ministry are nominee
directors on the board. Independent directors are also chosen by the
government. Government’s policies and agendas influence board deci-
sions. The post of Chairman and Managing Director (CEO) are held by
the same person. Other executive directors representing heads of different
business functions are referred to as functional directors.

Why Corporate Governance

Good corporate governance improves board decision-making resulting
in better corporate performance. Higher compliance minimizes risks,
enhances the efficiency of the financial and business operations of the
company and avoids costly litigation. Better oversight and accountability
help built the reputation of the company in the eyes of customers,
suppliers, financers and business partners ultimately leading to more busi-
ness. It creates shareholder value and strengthens investor confidence
reducing cost of capital. Companies with good governance practices are
able to align employee goals with company goals and create a culture
that help retain talented and productive employees. Society also looks at
such companies more favourably. The purpose of corporate governance
 1 CORPORATE GOVERNANCE: AN INTRODUCTION 17

is to help organizations realize effective entrepreneurship and sound

management that can deliver sustainability and long-term success for an
organization.
To enable countries and companies to strengthen their corporate
governance framework, the Principles of Corporate Governance have
been established.

Principles of Corporate Governance

The Organisation for Economic Co-operation and Development
(OECD) has been recommending Principles of Corporate Governance
since 1999 to ‘improve the legal, regulatory, and institutional framework
for corporate governance, with a view to supporting economic efficiency,
sustainable growth and financial stability’.
These principles are internationally accepted benchmarks and have
been adopted by renowned institutions such as Financial Stability Board’s
(FSB) Key Standards for Sound Financial Systems and World Bank Group.
OECD Principles of Corporate Governance were revised in the year 2015
in consultation with G20 countries for greater acceptability. The revised
principles are more comprehensive and can be adopted by small, big,
listed as well as unlisted companies. It provides a gist of six most impor-
tant aspects of the corporate governance Framework for a country (see
Box).
These six principles are not country specific. They take into account
the different board structures across the globe as well as the regulatory
frameworks present in different regions. The non-binding nature of the
principles provides flexibility for adoption to meet changing scenarios.

OECD Principles 2015

Effective Framework: Promoting transparent and efficient

markets—a sound legal, regulatory and institutional framework
that supports effective supervision and enforcement.
Shareholders: Protecting and facilitating the exercise of rights
and equitable treatment of all shareholders and effective redressal.
18 S. JHUNJHUNWALA

Market and Intermediaries: Stock markets to enable fair price

discovery, fiduciary role of institutional investors and maintaining
the integrity of proxy advisors, analysts, brokers and rating agencies.
Stakeholders: Recognizing the rights of stakeholders—cooper-
ation for creating wealth, jobs and the sustainability of financially
sound enterprises.
Disclosure and Transparency: Ensuring that timely and accu-
rate disclosure is made on all material matters—financial situation,
performance, ownership, and governance.
Board Responsibility: Ensuring strategic guidance of the
company, effective monitoring of management and accountability
to the company and the shareholders.

Principle 1: The corporate governance framework should promote trans-

parent and fair markets, and the efficient allocation of resources.
It should be consistent with the rule of law and support effective
supervision and enforcement.

This principle emphasizes on the need of each country to have a

corporate governance Framework which complements its history, ethnic-
ities and environments. It propagates flexibility in implementation of the
corporate governance Framework so that they are adoptive for large as
well as small companies and not curtail upon an organization’s economic
motives yet promote an environment of accountability, transparency and
self-discipline.
‘The corporate governance framework should be developed with a view
to its impact on overall economic performance, market integrity and the
incentives it creates for market participants and the promotion of trans-
parent and well-functioning markets’. The rules and regulations to be
implemented should be after consultation with all possible stakeholders
including governments, regulatory authorities and corporate represen-
tatives. Responsibilities should be clearly divided avoiding overlap and
enforcement should be monitored. Effective implementation should be
ensured by giving the regulations national status and ensuring the imple-
menting institution is committed towards public interest. The regulatory
authorities should be provided with political freedom to perform their
 1 CORPORATE GOVERNANCE: AN INTRODUCTION 19

duties independently. Necessary resources must be available at their

disposal for them to accomplish their objectives, timely and effectively.
Stock market can also play an important role in supervision by intro-
ducing strict rules towards adopting the practices. Including the condition
to follow the principles as one of the necessary requirements for trading
on a particular stock exchange can help improve the corporate governance
Standards of the companies being traded on a particular exchange.

Principle 2: The corporate governance framework should protect and facil-

itate the exercise of shareholders’ rights and ensure the equitable
treatment of all shareholders, including minority and foreign share-
holders. All shareholders should have the opportunity to obtain effective
redress for violation of their rights.

Equity shareholders, on account of holding shares of the company, are

called owners. However, they cannot directly manage the firms in which
they own shares since they vary in their investment objectives as well as
their qualification and interests. Instead, they have the right to partici-
pate in the affairs of the companies by electing the board of directors
and influencing important company decisions such as election of audi-
tors, compensation of directors/executives, distribution of dividends and
approving related party transactions.
Investors as shareholders are protected by both ex-ante and ex-post
rights. Ex-ante rights are pre-emptive rights such as access to timely infor-
mation and disclosures and right to participate in company decisions by
the way of voting. Timely information about general meetings and their
agenda, facility of proxy voting and electronic voting are to be provided
for effective shareholder participation in key corporate governance deci-
sions. Ex-post rights give shareholders redressal measures including law
suits against the firms as a remedy against the actions of the manage-
ment which are detrimental to the interest of the shareholders. One such
popular tool is class action suit (see Chapter 6 for more detail).
There should be equitable treatment of shareholders and any arrange-
ment that gives any class disproportionate influence must be disclosed.
There should not be no discrimination between foreign shareholders and
domestic shareholders. Equal opportunity must be provided to all types
of shareholders to vote on resolutions.
The principles also advocate smooth functioning of Market for Corpo-
rate Control. Transactions of mergers and acquisitions should occur at
transparent prices and under fair conditions that protect the rights of
20 S. JHUNJHUNWALA

all shareholders according to their class. Companies should not employ

anti-takeover devices to shield ineffective boards.

Principle 3: The corporate governance framework should provide sound

incentives throughout the investment chain and provide for stock
markets to function in a way that contributes to good corporate
governance.

For corporate governance framework to function effectively, cooper-

ation from various intermediaries is necessary. One of the most impor-
tant intermediaries is institutional investors consisting of mutual funds,
pension funds, insurance companies and hedge funds. They being large
investors have the power to influence company decisions by taking a
strong stand on the firm’s governance issues.
The principles advocate active engagement of institutional investors
through voting, direct dialogue and other appropriate means. Their policy
towards corporate governance and voting practices should be disclosed.
This is particularly important as they have a fiduciary duty towards
their client on whose behalf they invest. Institutional investors should
be encouraged to sign stewardship codes (will be discussed further in
Chapter 6). If there exists a conflict of interest arising from an existing
business relations with a company, the institutional investor must disclose
how they will manage such conflict.
Various custodian institutions can act as per instructions of the share-
holders, if the shareholder is not voting directly. Holders of the depository
receipts can also be given the rights of the underlining shareholders. This
will help to increase in the participation of the decisions of the companies.
Various other players such as proxy advisors, analysts, brokers and
rating agencies should regularly highlight corporate governance flaws
which can increase the level of awareness of investors and be instrumental
in more effective voting. They should disclose and minimize any conflict
of interest. Necessary regulations should be put in place to prevent insider
trading (discussed in Chapter 9).

Principle 4: The corporate governance framework should recognize the

rights of stakeholder established by law or through mutual agreements
and encourage active cooperation between corporations and stake-
holders in creating wealth, jobs and the sustainability of financially
sound enterprises.
 1 CORPORATE GOVERNANCE: AN INTRODUCTION 21

For ensuring long-term survival of a company, it is necessary to take

into account the interest of all its stakeholders. The success of a company
is the result of teamwork that embodies contributions from a range
of different resource providers including investors, employees, creditors,
customers, suppliers and other stakeholders (Chapter 7). The rights of
stakeholders are either protected by law (e.g. labour laws, insolvency laws)
or established by contractual relations that companies must respect. Stake-
holders must be provided with regular and timely information to enable
their participation (Chapter 8).
The employees of the company must be allowed to participate in
the corporate governance of the company. This could be by way of
employee representation on board, formation of work councils, profit
sharing mechanisms, stock options and any other suitable means.
Unethical behaviour should not violate rights of the stakeholders.
Adequate whistle-blower mechanism should be put in place to voice
their concerns (Chapter 9). Stakeholders must be provided with adequate
avenues for registration and resolutions of their grievances/complaints
such as having an ombudsman.
Creditors being important stakeholders’ group must be provided with
fair treatment with equal rights as other stakeholders. A strong mech-
anism must be in place to help them recover their money on time. In
case of insolvency, priority must be given for meeting the claims of the
creditors—both secured and unsecured.

Principle 5: The corporate governance framework should ensure that

timely and accurate disclosure is made on all material matters regarding
the corporation, including the financial situation, performance, owner-
ship and governance of the company.

Disclosure brings transparency in companies’ operations and is a

primary right of both the shareholders and stakeholders of the company.
Companies are required to adhere to disclosure requirements by bringing
out monthly/quarterly and annual reports. Timely disclosures of all mate-
rial developments help a company improve its market credibility, attract
capital and help investor make informed choices. However, companies
are not expected to reveal any competitive or price-sensitive information.
The information must be equally available to all uses and channels of
communication cost efficient.
22 S. JHUNJHUNWALA

The disclosures recommended are:

1. The financial and operating results of the company.

2. Company objectives and non-financial information.
3. Major share ownership, including beneficial owners and voting
rights.
4. Remuneration of members of the board and key executives.
5. Information about board members, including their qualifications,
the selection process, other company directorships and whether they
are regarded as independent by the board.
6. Related party transactions.
7. Foreseeable risk factors.
8. Issues regarding employees and other stakeholders.
9. Governance structures and policies, including the content of any
corporate governance code or policy and the process by which it is
implemented.

The information disclosed should be accurate and according to the

accounting and financial reporting standards followed in the country.
Financial reports should undergo an independent audit by competent
auditors ideally selected by the audit committee (Chapter 4).

Principle 6: The corporate governance framework should ensure the

strategic guidance of the company, the effective moni-
toring of management by the board and the board’s
accountability to the company and the shareholders.

The structure of the board of directors may vary from country to

country. However, their basic function of governance, strategy and moni-
toring remain the same. They are responsible for enhancing value of
the investments made by the shareholders by ensuring consistent perfor-
mance by the company along with meeting the expectations of creditors,
employees and other stakeholders. The board has a fiduciary duty to act
in good faith and be loyal, not pursue personal objectives or serve the
interest of a particular group, but work for the larger interest of the
company.
In order for boards to effectively fulfil their responsibilities, they must
be able to exercise objective and independent judgement. Boards should
 1 CORPORATE GOVERNANCE: AN INTRODUCTION 23

create committees to support the full board in performing its functions,

particularly with respect to audit and remuneration (see Chapter 2 for
board responsibility). An important board responsibility is to oversee
the risk management system and make certain the integrity of financial
reporting systems (Chapter 4). Board must treat all shareholders equally,
ensure a transparent board election process, minimize conflict among
stakeholders, maintain fairness in related party transactions and ensure
compliance with regulations.

References
Berle, A. A., & Means, G. (1932). The modern corporation and private property.
Macmillan.
Cadbury, A. (1992). Report of the committee on the financial aspects of corporate
governance.
Eells, R. S. F. (1960). The meaning of modern business: An introduction to the
philosophy of large corporate enterprise (p. 108). Columbia University Press.
OECD. (2004). OECD principles of corporate governance.
OECD. (2015). G20/OECD principles of corporate governance. https://www.
oecd.org/corporate/principles-corporate-governance/
Shleifer, A., & Vishny, R. W. (1997). A survey of corporate governance. Journal
of Finance, 52(2), 737–783.
 CHAPTER 2

Boards and Directors

They Set the Way, Go the Way, Pave the Way

Board of Directors
A board of directors is a body of elected or appointed members who
jointly oversee the activities of a company. They hold the company in
‘trust’ for the shareholders. As the word itself suggests, the board is
a group of persons entrusted with the overall direction of a corporate
enterprise. Board’s activities are determined by the powers, duties and
responsibilities delegated to it or conferred on it by an authority outside
itself. These matters are typically detailed in law and the organization’s
by-laws (adopted from S. Jhunjhunwala and K. R. Mishra, Diversity &
Effective Board, 2013) (Fig. 2.1).
Does the board actually run the business? The company is owned by
shareholders who elect the board of directors to act as trustees and protect
their investment and interest. The board of directors in turn appoints the
management team, who have operational responsibility of the organiza-
tion. The management periodically reports to the board of directors on
the functioning of the organization. The board is answerable to the share-
holders (adopted from S. Jhunjhunwala and R. K. Mishra, Diversity &
Effective Board, 2013) (Fig. 2.1).
What does the Board Do? (adopted from R. K. Mishra and S.
Jhunjhunwala, Diversity & Effective Board, 2013).
The responsibility of the board is to ‘manage the organization’ and the
responsibility of managers, i.e. the CEO and his team, is to ‘manage the

© The Author(s), under exclusive license to Springer Nature 25

Singapore Pte Ltd. 2023
S. Jhunjhunwala, Corporate Governance,
https://doi.org/10.1007/978-981-99-2707-4_2
26 S. JHUNJHUNWALA

Corporate Structure

Shareholders

Answerable Elect

Board of Directors

Appoint
Reports &
Monitor
Management

Conducts Business

Fig. 2.1 Corporate structure (Source R. K. Mishra and S. Jhunjhunwala and

Diversity & Effective Board, 2013)

day-to-day activities or work of the organization’ based on the guidelines,

policies and objectives laid down by the board.
The objective of a company is long-term growth and sustainability.
To this end, as representatives of the shareholders, the purpose of the
board is to oversee the functioning of the organization and ensure that it
continues to operate in the best interests of all stakeholders. The role of
the Board of Directors in any company is three-fold. To (Fig. 2.2).
Govern: The board is responsible for governance, i.e. ensuring the
organization operates properly and effectively, and achieves its agreed
objectives. Governance involves:

• Setting a framework, system, procedures and policies that fulfil the

objectives of the organization and needs of all stakeholders.
• Building the ethos and values that underpin the organization
enabling and ensuring transparent and accountable decision-making.
 2 BOARDS AND DIRECTORS 27

Direction
and
Governance Strategy

Supervision
and Control

Role of Board
Fig. 2.2 Role of board

• Compliance with the laws of the land and in accordance with the
regulatory environment.

Direct: The directors are responsible for giving strategic direction to the
organization. This entrepreneurial role involves:

• Maintaining a long-term overview of the organization and all its

work.
• Making strategic and investment decisions towards achieving orga-
nizations objectives.
• Establishing operational policies and providing adequate resources
for business activities.
28 S. JHUNJHUNWALA

• Appointing the CEO and management team and establishing

management goals.

Supervise: Finally, the directors must constantly monitor the progress of

the company towards its objectives as defined by shareholders. Supervi-
sion encompasses:

• Establishing control and accountability systems that enable risk to be

assessed and managed.
• Monitoring use of firms’ resources or wealth.
• Assessing progress of implementation of strategy.
• Monitoring the management activities and achievement of the
targets set.

These roles in turn require directors to embody three perspectives.

The inward perspective allows directors to create the necessary policies
and process within the organization and choose the right people to run
the business smoothly.
The outward dimension required directors to step outside the orga-
nization and take care of the concerns of government, customers and
society at large. By looking at what’s happening around, the board will be
able to appreciate the external environment and its impact on company’s
business.
A forward-looking board will be able to build the long-term vision
and strategy for the company. Though no one may be able to see the
future, it is the role of the board to make certain that the necessary capa-
bilities in terms of people, intellectual property and processes are in place
for the company to face new challenges (Fig. 2.3).
This requires a perceptive, level headed and well-balanced board with
clairvoyant like ability. Only a well-composed, very vibrant and multi-
dimensional board can successfully carry out such a wide range of
responsibilities.
Another random document with
no related content on Scribd:
terve epäluulo ovat sopivammassa suhteessa toisiinsa. Siellä
vierähtää sinulta hupaisasti vuosi, seurustellessasi luvallisesti tai
hiukan luvattomastikin omien ja muukalaisten naisten kanssa» —
munkki rypisti otsaansa — »otat osaa sotaretkeen, antautumatta
kuitenkaan ajattelemattomasti vaaralle alttiiksi — sinä muistat
kutsumustasi — vain sen verran ett’et unhota, miten hevosta ja
miekkaa hoidetaan — poikana sen kyllä osasit — säilytät iloisina
ruskeat silmäsi, jotka — niin totta kuin aamunrusotar kultaa maan —
loistavat ja säihkyvät kaikkialla avoimesti senjälkeen kuin jätit
luostarin, ja sinä palaat luoksemme miehenä, joka hallitsee itseänsä
ja muita.»

»Keisarin luona hänen täytyy naida schwaabitar», ehdotti

panssaroitu soturi hyväntahtoisesti. »He ovat lempeämmät ja
luotettavammat kuin meidän naisemme.»

»Vielä mitä», sanoi Ascanio varoittaen sormellaan. »Älä

tympäisytä minua puhumalla liinapalmikoista.» Mutta munkki puristi
Germanon kättä, jota hän ei vielä ollut päästänyt irti.

»Sano suoraan Germano», uteli hän, »mikä on sinun mielipiteesi

tästä?»

»Mistä», kysyi tämä jurosti.

»Uudesta säädystäni?»

»Astorre, ystäväni», vastasi pitkäviiksinen nuorukainen hiukan

hämillään, »kun jotain on tapahtunut, ei tavallisesti enää pyydetä
neuvoja tai arvosteluja. Mihin kerran on ryhtynyt, siinä on pysyttävä.
Mutta jos ehdottomasti tahdot tietää, mitä ajattelen, täytyy minun
sanoa, että Saksassa annetaan pahoja nimiä lupauksien
rikkomiselle, sotapalveluksesta karkaamiselle ja muulle
senkaltaiselle. Mitä sinuun tulee, on asian laita aivan toinen, eikä
tätä saa siihen verratakaan, — ja kuoleva isäsi sitäpaitsi… Astorre,
rakas ystäväni, olet menetellyt hyvin kauniisti, mutta päinvastainen
olisi ollut vielä kauniimpaa. Se on minun mielipiteeni», päätti hän
koruttomasti.

»Jos olisit ollut täällä, Germano, et siis olisi suonut minulle sisaresi
kättä?»

Nuori soturi oli kuin puusta pudonnut. »Sisareni kättä! Dianan,

hänenkö, joka suree veljeäsi?»

»Juuri hänen. Hän on minun morsiameni.»

»Mainiota», huudahti tähän elämäntuntija Ascanio, johon

Germano yhtyi ihastuneena: »miten hauskaa! Minun täytyy syleillä
sinua, lanko!» Germano tunsi vilpittömyydestään huolimatta hyvin
käyttäytymistaidon. Ja nyt hänen täytyi tukahduttaa huokauksensa.
Niin sydämestään kuin hän kunnioittikin karheaa sisartaan, olisi
hänen luontainen vaistonsa suonut munkille aivan toisenlaisen
vaimon.

Hän väänsi viiksiään, ja Ascanio käänsi keskustelun peräsintä.

»Astorre, oikeastaan täytyy meidän taas oppia tuntemaan
toisemme», jutteli iloinen Ascanio. »Lapsuutemme ja nykyhetken
välillä ovat sinun viisitoista mietiskelyssä kulunutta luostarivuottasi.
Sisin olemuksemme ei ole muuttunut — kukapa olisi sen muuttanut
— mutta me olemme tulleet aikaihmisiksi. Tuo esimerkiksi», hän
osoitti Germanoa, »voi ylpeillä hyvästä sotilasmaineesta; mutta
minun täytyy valittaa, että hän on puoleksi saksalaistunut. Ja hän»,
Ascanio koukisti kätensä kuin pikaria tyhjentääkseen, »ja sitten hän
tulee syvämietteiseksi tai riitaisaksi. Halveksiipa hän vienoa
italiaammekin. 'Minä puhun teille saksaa', kerskailee hän ja puhua
mörisee epäinhimillistä karhun murinaa. Silloin hänen palvelijansa
kalpenevat, velkojat pakenevat ja paduattaremme kääntävät hänelle
komeat selkänsä. Siten hän on jäänyt ehkä yhtä neitseelliseksi kuin
sinäkin, Astorre», ja Ascanio laski tuttavallisesti kätensä munkin
olkapäälle.

Germano nauroi makeasti ja vastasi osoittaen Ascaniota: »ja tämä

mies on löytänyt kutsumuksensa täydellisenä hoviliehakkona.»

»Siinäpä vasta erehdyt», vastusti Ezzelinon suosikki. »Minun

kutsumukseni on nauttia elämästä huolettomasti ja iloisesti.» Tätä
todistaakseen hän huusi ystävällisesti luokseen puutarhurin tyttären,
jonka hän näki koettavan huomaamatta hiipiä heidän ohitseen vähän
matkan päässä ja vilkuilevan uuteen isäntäänsä. Sievä lapsonen
kantoi kirkkaasti hymyillen päänsä päällä viinirypäleitä ja viikunoita
kukkurallaan olevaa koria ja katseli heitä pikemmin veitikkamaisesti
kuin arasti. Ascanio hypähti pystyyn. Hän kietoi vasemman kätensä
hennon tytön vyötäisiin ja otti oikealla korista rypäleen. »Minua
janottaa», sanoi hän ja suuteli samalla tytön marjahuulia. Tyttönen oli
ujostelevinaan, mutta ei kuitenkaan tehnyt vastarintaa, ett’ei
pudottaisi hedelmiään. Tyytymättömänä kääntyi munkki pois tästä
kevytmielisestä parista. Kun tyttö näki munkin tylyn liikkeen, juoksi
hän pelästyneenä tiehensä ripotellen hedelmiä pitkin puutarhan
käytävää. Kädessään korista ottamansa rypäleet, poimi Ascanio
paenneen tytön jälestä vielä pari terttua. Toisen hän tarjosi
Germanolle, joka kuitenkin heitti sen ruohikkoon, hän kun halveksi
pusertamattomia rypäleitä, ja toisen veitikka tarjosi munkille, joka
myös ensiksi oli siihen koskematta, mutta pisti pian huomaamatta
suuhunsa mehevän marjan toisensa jälkeen.
 »Minäkö hoviliehakko», jatkoi Ascanio, jota oli huvittanut
kolmekymmenvuotiaan munkin turha kainous, ja rupesi taas hänen
viereensä nurmelle pitkälleen. »Älä usko sitä, Astorre. Aivan
päinvastoin, minä olen ainoa, joka hiljaa mutta selvästi varoitan
setääni tulemasta säälimättömäksi ja epäinhimilliseksi.»

»Ezzelino on vain oikeudenmukainen ja rehellinen», arveli

Germano.

»Hänen oikeudenmukaisuudestaan ja logikastaan kannattaa

puhua», valitti Ascanio. »Padua on läänitys ja Ezzelino on siinä
voutina. Joka ei ole hänelle mieleen, kapinoitsee Saksaa vastaan. Ja
maankavaltajaa kohtaa» hän jätti sen sanomatta. »Inhottavaa»,
mumisi hän. »Miksi me italialaiset emme ylipäänsä saa elää mitään
omaa elämää lämpöisen aurinkomme alla? Miksi meidän pitää
sietää tuon vieraan vallan painajaista, joka ahdistaa hengitystämme.
En katso omaa etuani, minä olen sidottu setääni. Jos keisari kuolisi,
josta Jumala häntä varjelkoon, hyökkäisi koko Italia kiroten ja
sadatellen Ezzelino-tyrannin kimppuun ja nujertaisi siinä ohimennen
veljenpojankin.» Ascanio katseli rehevän maan yllä kaartuvaa
kirkasta taivasta ja huokasi.

»Meidät molemmat», lisäsi Germano kylmäverisesti. »Mutta siihen

on vielä aikaa. Ezzelino on varman ennustuksen turvissa. Oppinut
Guido Bonatti ja Paul Bagdadilainen, joka pitkällä parrallaan lakaisee
pölyä kadulta, ovat — niin erimielisiä kuin nämä toisiaan kadehtivat
viisaat tavallisesti ovatkin — selittäneet yksimielisesti hänelle uuden,
oudon tähtisikermän seuraavalla tavalla: eräs niemimaan poika
saavuttaa ennen pitkää koko Italian kruunun Saksan keisarin avulla,
joka vuoriston toisella puolen taas yhdistää kaiken saksalaisen
yhdeksi lujaksi valtio-omenaksi. Onko Fredrik tuo keisari? Ja
Ezzelinoko kuningas? Sen tietää yksin Jumala, joka tuntee ajan ja
määrän, mutta Ezzelino on antanut siitä oman kunniansa ja meidän
päämme pantiksi.»

»Mikä järjen ja järjettömyyden sekasotku», huudahti Ascanio

nyrpeänä, ja munkki ihmetteli tähtien valtaa, hallitsijain suunnatonta
kunnianhimoa ja elämän kaikki mukaansatempaavaa virtaa.
Peloittavalta kummitukselta näyttivät hänestä Ezzelinon julmuuden
enteet, jossa viaton Germano luuli näkevänsä oikeudenmukaisuuden
ruumiillistuneena.

Ascanio jatkoi ikäänkuin vastaten Astorren sanattomaan

epäilykseen: »periköön paha heidät kummankin, sekä
otsaansarypistävän Guidon että parrakkaan pakanan. He
viekoittelevat setääni seuraamaan oikkujaan ja himojaan, ja tämä
luulee tekojaan välttämättömyydeksi. Oletko nähnyt, Germano, miten
hän niukkaa ateriaa syödessään tiputtaa läpikuultavaan
kristallipikariinsa kolme tai neljä pisaraa sisilialaisen verta — sitä hän
ei unhota — ja miten tarkasti hänen katseensa seuraa niiden hidasta
leviämistä ja sekoittumista veteen? Ja oletko huomannut, miten
mielellään hän painaa kiinni kuolleitten silmäluomia, niin että on tullut
kohteliaaksi tavaksi kutsua vouti kuolinvuoteelle kuin juhlaan ja
antaa hänelle tämä surullinen tehtävä? Ezzelino, ruhtinaani, älä tule
julmaksi», huudahti nuorukainen tunteittensa vallassa.

»En ole sitä aikonutkaan, poikani», sanottiin hänen takanaan.

Ezzelino oli huomaamatta tullut heidän luokseen ja vaikka hän ei
ollutkaan mikään salassa kuuntelija, oli hän kuitenkin kuullut
Ascanion tuskaisan huudahduksen.

Kaikki kolme hypähtivät äkkiä pystyyn ja tervehtivät hallitsijaa, joka

istuutui penkille. Hänen kasvonsa olivat yhtä liikkumattomat kuin
suihkukaivon kivinaamio.

»Lähettilääni», vaati hän heidät tilille, »mikä sai teidät tulemaan

tänne ennenkuin minun luokseni?»

»Lapsuudentoverillemme Astorre Vicedominille on tapahtunut niin

ihmeellistä», puolustelihe Ascanio, ja Ezzelino tyytyi selitykseen.
Hän otti vastaan asiakirjat, jotka Ascanio ojensi hänelle polvistuen
hänen eteensä, ja pisti poveensa kaikki muut paitsi paavin kirjeen.
»Kas, tässä viimeinen uutinen! Lueppas Ascanio, sinun silmäsi ovat
nuoremmat kuin minun!»

Ascanion lukiessa ulkomuistista apostolista kirjettä upotti Ezzelino

kätensä tuuheaan partaansa ja kuunteli pirullisesti nauttien.

Kolmasti kruunattu kirjailija antoi nerokkaalle keisarille ensiksi

erään ilmestyskirjassa mainitun hirviön nimen. »Tiedän, se on
järjetöntä», sanoi tyranni. »Minuakin on Pontifex nimittänyt
kirjeissään sopimattomin nimin, kunnes annoin hänelle kehoituksen
käyttämään vastedes minua herjatessaan klassillista kieltä, koska
nimeni on Ezzelino roomalainen. Miksi kutsuu hän minua tällä
kertaa? Olen utelias. Etsi vain se paikka, Ascanio, — ihan varmasti
siellä on — se missä hän nuhtelee appeani hänen seuransa vuoksi.
Annappas!» Ezzelino otti kirjoituksen ja löysi pian kohdan, jossa
paavi moitti keisaria siitä, että tämä suosi liiaksi tyttärensä puolisoa,
Ezzelino roomalaista, maanpiirin suurinta pahantekijää.

»Aivan niin», sanoi Ezzelino mielissään ja antoi Ascaniolle takaisin

kirjoituksen. »Lue minulle keisarin jumalattomuudesta, poikani»,
kehoitti hän hymyillen.
 Ascanio luki, että Fredrik oli sanonut maailmassa olevan paljon
harhaluuloja, mutta vain kaksi todellista jumalaa, luonnon ja järjen.
Tyranni kohautti olkapäitään.

Tyrannin suosikki luki vielä, että Fredrik oli puhunut kolmesta

silmänkääntäjästä, Mooseksesta, Muhamedista ja — Ascanio
takertui sanoissaan — jotka muka ovat puijanneet maailmaa.
»Pintapuolista», moitti Ezzelino, »heilläkin oli onnentähtensä; mutta
oli miten oli, lause painuu mieliin ja tuottaa hiippaniekalle valtaa yhtä
paljon kuin sotajoukko ja laivasto. Jatka!»

Nyt tuli omituisen tarun vuoro: Fredrik oli muka ratsastaessaan

lainehtivan viljapellon läpi seuralaistensa kanssa laskenut leikkiä ja
lausunut seuraavat kolme säettä, syntisesti viitaten pyhään ateriaan:

On jumaloita kuin tähkiä näitä, ne versoo kun kestävi

kauniita säitä, vaan tuuli se nuokuttaa niiden päitä.

Ezzelino tuli miettiväiseksi. »Ihmeellistä», kuiskasi hän, »muistan

tämän säkeen. Olen sen itse kuullut. Keisari huusi sen minulle
iloisesti nauraen, kun ratsastimme Ennan temppeliraunioitten
kohdalla viljavien vainioiden läpi, joilla Ceres-jumalatar on siunannut
Sisilian turpeen. Muistossani se on säilynyt yhtä kirkkaana, kuin
päivä paistoi silloin yli saaren. Mutta minä en ole kertonut tästä
hauskasta pilasta Pontifex’ille, siihen olen liian vakava. Kuka on sen
tehnyt? Nuorukaiset, saatte ratkaista. Meitä oli kolme ratsastajaa ja
kolmas — olen hänestäkin yhtä varma kuin tästä loistavasta
auringosta», — auringon säde lankesi juuri läpi lehdistön — »oli
Pietari Vinealainen, keisarin eroamaton uskottu. Olisikohan hurskas
kansleri sielunsa hädässä keventänyt omaatuntoaan kirjoittamalla
Roomaan?… Ratsastaako saraseeni tänään? Niinkö! Kiireesti,
Ascanio! Minä sanelen sinulle pari riviä.»
 Ascanio veti esiin pienen taulun ja kynän, laskeutui maahan
toiselle polvelleen ja kirjoitti käyttäen taivutettua vasenta polveaan
alustana: »Korkea Valtias, rakas Appeni. Kaikessa kiireessä.
Ainoastaan kaksi henkeä on kuullut paavin kirjelmässä mainitun
runon — sillä Te olette liian nerokas toistaaksenne samaa — minä ja
Pietarinne, matkalla Ennan viljavainioiden läpi, kun vuosi sitten
kutsuitte minut hoviinne ja me ratsastimme saaren poikki. Siitä ei
ainoakaan kukko muistuta, ellei evankeliumin kukko, joka todisti
Pietarin petoksen. Herra, jos annatte arvoa minulle ja itsellenne, niin
tehkää kanslerillenne ankara kysymys.»

»Veristä sanaleikkiä! Sitä en kirjoita, käteni vapisee», huudahti

kalpeneva Ascanio. »En tahdo toimittaa kansleria kidutuspenkkiin»,
ja hän heitti kynän menemään.

»Virkavelvollisuus», huomautti Germano kuivasti, otti maasta

kynän ja lopetti kirjoituksen, jonka hän työnsi rautakypärinsä alle.
»Se lähtee jo tänään», sanoi hän. »Mitä minun halpaan personaani
tulee, en ole milloinkaan pitänyt tuosta capualaisesta. Hänen
katseensa ei ole suora.»

Astorrea värisytti keskipäivän auringosta huolimatta.

Luostarinrauhan jättäneestä munkista tuntui maailman vilppi ja
epäluulo kyykäärmeen liukkaalta luikertelulta. Ezzelinon ankarat
sanat, jotka hän lausui noustessaan kivipenkiltä, herättivät Astorren
syvistä mietteistä.

»Vastaa, munkki, miksi hautaudut kotiisi. Sen jälkeen kuin otit

maallikon puvun yllesi, et ole liikahtanut kodistasi minnekään.
Pelkäätkö yleistä mielipidettä? Asetu sitä vastaan, niin se vaikenee.
Jos osoitat pienintäkään peräytymisen halua, on se heti kintereilläsi
kuin ulvova susilauma. Oletko käynyt morsiamesi Dianan luona?
Suruviikko on päättynyt. Kehoittaisin sinua jo tänään kutsumaan
luoksesi sukulaisesi ja toimittamaan julkiset kihlajaiset Dianan
kanssa!»

»Ja sitten paikalla perimmäiseen linnaasi», lisäsi Ascanio.

»En neuvo sinua sitä tekemään», varoitti tyranni. »Ei mitään

pelkoa eikä peräytymistä. Tänään kihlaat Dianan ja huomenna vietät
naamiohäät. Jääkää hyvästi!» Hän lähti ja viittasi Germanoa
seuraamaan.’

*****

»Saanko keskeyttää», kysyi Cangrande, joka kohteliaasti oli

odottanut luonnollista pysähdyskohtaa kertomuksessa.

»Sinun on valta», vastasi firenzeläinen lyhyesti.

»Uskotko kuolemattoman keisarin käyttäneen sanoja: kolme

suurta silmänkääntäjää?»

»Non liquet.»

»Tarkoitan, uskotko sisimmässäsi.»

Dante pudisti päätään kieltäen selvästi.

»Ja kuitenkin olet tuominnut hänet jumalattomana helvettisi

kuudenteen piiriin. Kuinka olet uskaltanut sen tehdä? Puolusta
itseäsi!»

»Ruhtinaani», vastasi firenzeläinen, »komediani on aikamme

käsityksen mukainen, joka syyttää Fredrik suuren ylevää henkeä
mitä pahimmasta pyhän herjaamisesta, olkoon käsitys sitten oikea
tai väärä. Mitä minä voin tälle hurskaalle mielipiteelle. Ehkä tulevat
sukupolvet arvostelevat toisin.»

»Ystäväni Dante», kysyi Cangrande taaskin, »uskotko Pietari

Vinealaisen syyttömäksi petokseen keisaria ja valtiota kohtaan?»

»Non liquet.»

»Tarkoitan: sisimmässäsi?»

Dante kielsi samoin kuin äskenkin. »Ja komediassasi annat

petturin kuitenkin vakuuttaa viattomuuttaan?»

»Herra», sanoi firenzeläinen puolustaen itseään, »pitäisikö minun,

vaikkei selviä todisteita ole, tuomita eräs niemimaan pojista
syypääksi petokseen, kun joukossamme muutenkin on niin paljon
viekkaita ja petollisia.»

»Dante, ystäväni», sanoi ruhtinas, »sinä tuomitset syylliseksi

uskomattasi syyllisyyteen ja vapautat, vaikka olet syyllisyydestä
varma.» Sitten hän jatkoi leikillisesti kertomusta.

»Munkki ja Ascanio läksivät nyt myöskin puutarhasta ja astuivat

pylvässaliin.» Mutta Dante keskeytti hänet.

*****

»Ei ollenkaan, vaan he nousivat tornikamariin, jossa Astorre oli

leikkinyt poikana, leikkaamattomin kiharoin. Munkki väitteli palatsinsa
avaria ja loistavia saleja, sillä hänen täytyi ensin tottua pitämään niitä
ominaan. Samasta syystä hän ei myöskään ollut vielä
sormellaankaan kajonnut perimäänsä kulta-aarteeseen. Ascanion
antamasta viittauksesta seurasi heitä kunnioittavan välimatkan
päässä hovimestari Burcardo jäykkänä ja suuttuneen näköisenä.»

*****

Cangranden samanniminen hovimestari oli toimittanut asiansa ja

palannut takaisin saliin uteliaasti kuuntelemaan, sillä hän oli
huomannut täällä puhuttavan tunnetuista henkilöistä. Kun hän nyt
kuuli nimensä ja näki itsensä kertomuksessa ilmielävänä kuin
peilissä, tuntui hänestä mitä sopimattomimmalta ja julkeimmalta, että
koditon oppinut ja armosta elävä pakolainen, jolle hän, huomioon
ottaen olosuhteet ja punniten tunnollisesti arvoeroavaisuudet, oli
järjestänyt mahdollisimman yksinkertaisen huoneen ruhtinaallisen
talon yläkertaan, käytti näin väärin hänen arvoisaa personaansa.
Hän rypisteli otsaansa ja pyöritteli silmiään. Pikkumaisen
elsassilaisen julmistuminen huvitti, vaan ei häirinnyt firenzeläistä,
joka jatkoi vakavan näköisenä:

»Arvoisa herra, miten naidaan Paduassa», kysyi Ascanio

hovimestarilta — tulinko jo sanoneeksi, että tämä oli syntyperältään
elsassilainen. »Me olemme kumpikin, Astorre ja minä, tässä
tieteessä kokemattomia lapsia.»

Hovimestari syöksyi juhlalliseen asentoon ja tuijotti tuikeasti,

herraansa vilkaisemattakaan Ascanioon, jolla hänen ymmärtääkseen
ei ollut oikeutta vaatia häneltä mitään.

»Distingendum est!», sanoi Burcardo arvokkaasti. »On eroitettava

toisistaan kosinta, kihlaus ja häät.»

»Missä se on kirjoitettuna», kysyi Ascanio leikillisesti.

 »Ecce», vastasi hovimestari avaten suuren kirjan, jota hän aina
kuljetti mukanaan, »tässä», ja hän osoitti jäykästi ojennetulla
sormellaan kirjan nimeä: »Paduan juhlamenot, kaikille kunniallisille ja
säädyllisille kansalaisille opiksi ja hyödyksi, toimittanut mestari
Godoscalco Burcardo.» Selailtuaan sitä hän luki: »Ensimäinen osa:
kosinta. Ensimäinen pykälä: vakavissa aikeissa oleva kosija tuo
mukanaan päteväksi todistajaksi samaa säätyä olevan ystävän —»

»Kaikkien suojeluspyhäin liikojen hyveiden nimessä», keskeytti

Ascanio hänet kärsimättömänä, »jääkööt ante ja post, kosinta ja
häät, meidän puolestamme rauhaan. Tarjoa meille keskimäistä,
miten Paduassa kihlataan.»

»Paduassa», kiekui elsassilainen ärtyneenä, ja hänen korvia

viiltävä, vieras italian-ääntämisensä tuntui nyt räikeämmältä kuin
koskaan. »Paduassa sulhasen hovimestari kutsuu kuuden palvelijan
seuraamana kymmenen päivää ennen kihlajaisia, ei ennemmin eikä
myöhemmin, kaksitoista ylhäisintä sukua — hän luetteli ne ulkoa —
sulhasmiehen luokse. Tämän arvoisan seuran läsnäollessa
vaihdetaan sormukset. Juodaan kypronviiniä ja syödään
hääleivoksia, amarelleja —»

»Herra varjelkoon meitä nielemästä niissä hampaitamme», sanoi

Ascanio nauraen, tempasi hovimestarilta kirjan ja silmäili nimiä,
joista kuusi perheenpäätä — kuusi kahdestatoista — ja muutamia
nuorukaisia oli pyyhitty pois; niiden yli oli vedetty paksuja viivoja. He
olivat kaiketi sekoittuneet johonkin salaliittoon tyrannia vastaan ja
sen johdosta saaneet surmansa.

»Kuuleppas, ukko», komensi Ascanio toimien munkin puolesta,

joka tuolille vaipuneena oli unohtunut syviin mietteisiin ja täydellisesti
alistui Ascanion ystävälliseen holhontaan. »Sinä otat hetipaikalla,
vähääkään vitkastelematta, mukaasi kuusi kunnon laiskuria ja lähdet
kutsumaan vieraita tänne täksi illaksi iltamessun aikaan.»

»Kymmenen päivää ennen kihlajaisia», toisti herra Burcardo

juhlallisesti, kuin olisi hän julistanut valtakunnallista lakia.

»Tänään ja täksi päiväksi, pölkkypää!»

»Mahdotonta», sanoi hovimestari levollisesti. »Voitteko muuttaa

tähtien kulkua tai vuodenaikain tuloa?»

»Sinä kapinoitset? Syyhyykö kaulasi, ukko», varoitti Ascanio

merkitsevästi hymyillen.

Muuta ei tarvittu. Herra Burcardo ymmärsi. Ezzelino oli käskenyt ja

pikkumaisista pikkumaisin ja itsepintaisista itsepintaisin alistui
murisematta, niin rautainen oli tyrannin ruoska.

»Canossan ruhtinattaria, Olympiaa ja Antiopea et kutsu.»

»Miksei», kysyi munkki äkkiä kuin taikasauvan kosketuksesta

heräten. Oli kuin ilma hänen ympärillään olisi saanut eloa ja väriä, ja
hänen sieluunsa tuli kuva, jonka pelkät ääriviivat valtasivat koko
hänen olemuksensa.

»Siksi että Olympia-kreivitär on mielipuoli, Astorre. Etkö ole kuullut

tämän naisparan elämäntarinaa? Mutta sinähän olit vielä silloin
munkkikaapusi kapalossa. Se tapahtui kolme vuotta sitten, lehtien
kellastuessa.»

»Kesällä, Ascanio. Siitä on nyt juuri kolme vuotta», vastusti

munkki.
 »Olet oikeassa. Oletko siitä kuullut? Mutta miten se olisi tullut
sinun korviisi! Canossan kreivi vehkeili siihen aikaan lähettilään
kanssa, häntä vakoiltiin, hänet vangittiin ja tuomittiin. Kreivitär rukoili
polvillaan armoa sedältäni, joka ei suvainnut puhua hänelle
sanaakaan. Kreivittären petti sitten mitä törkeimmällä tavalla hänen
rahastonhoitajansa, joka omaa etuaan katsoen uskotteli hänelle
kreivin saavan mestauslavalla armahduksen. Niin ei kuitenkaan
käynyt, ja kun mies tuotiin surmattuna kotiin, heittäytyi toivosta
suinpäin epätoivoon syösty kreivitär ikkunasta miestään vastaan,
loukkaamatta itseään, ihmeellistä kyllä, muuten kuin nyrjähyttämällä
jalkansa. Siitä päivästä lähtien hän on ollut mielenvikainen. Samoin
kuin päivä sammuu riutuvaan hämärään vaihtuvat terveen ihmisen
luonnolliset mielialat huomaamatta toisiksi, mutta hänessä
vaihtelevat kirkkain valo ja synkin pimeys alituisissa
odottamattomissa keikahduksissa. Ainaisen rauhattomuuden
ahdistamana rientää naisparka autiosta palatsistaan maatilalleen ja
sieltä takaisin kaupunkiin ikuisena harhaajana. Milloin hän tahtoo
naittaa lapsensa jollekin maanvuokraajan pojalle, koska muka
ainoastaan alhaison keskuudessa on turvallista ja rauhallista, milloin
taas jalosukuisinkaan kosija, joita kyllä ei ilmaannukaan kammosta
äitiä kohtaan, ei ole hänen mielestään tarpeeksi ylhäinen —»

Jos Ascanio edes ohimennen olisi sanatulvansa kestäessä

sattunut vilkaisemaan munkkiin, olisi hän hämmästyksestä vaiennut:
niin kirkastuneet olivat munkin kasvot säälistä ja myötätunnosta.

Mutta hän jatkoi mitään huomaamatta: »Kun tyranni sattuu

ratsastamaan hänen asuntonsa ohitse, syöksyy kreivitär ikkunaan ja
luulee Ezzelinon nousevan satulasta hänen porttinsa kohdalla ja
vievän hänet, epäsuosioon joutuneen mutta jo tarpeeksi koetellun
naisen, armoa ja suosiota osoittaen palatsiinsa. Siihen ei Ezzelinolla
tietenkään ole mitään halua. Seuraavana päivänä, taikka vielä
samanakin, luulottelee onneton raukka, että tyranni, joka häntä
tuskin ollenkaan muistaakaan, vainoo häntä ja ajaa maanpakoon.
Hän kuvittelee köyhtyneensä putipuhtaaksi ja Ezzelinon ottaneen
valtiolle hänen omaisuutensa, johon Ezzelino ei ole kajonnut. Niin
vaihtuvat hänen mielessään jyrkimmät vastakohdat kuin kuume ja
vilu ankarassa vilutaudissa, eikä siinä kyllin, että hänen oma
järkensä on sekaisin, hän saattaa järjiltä kaikki muutkin, jotka
joutuvat hänen mielialojensa pyörteeseen, ja tuo onnettomuutta
kaikkialle, missä häneen uskotaan, sillä hän on vain puoleksi
sekaisin. Toisinaan hän puhuu sattuvasti ja sukkelastikin. Tytärtään,
Antiopea, hän jumaloi ja Antiopen naittaminen on keskipiste, jonka
ympärillä kaikki muu pyörii. On hyvin ihmeellistä, että Antiope on
säilyttänyt järkensä tällä hyllyvällä pohjalla. Mutta tytöllä, joka on
keväimensä kukassa ja kauniinpuoleinen, on erinomainen luonne.»
Näin jatkoi Ascanio vielä jonkun aikaa.

Mutta Astorre oli vaipunut unelmiin. Sanon unelmiin, sillä

menneisyys on unelma. Hän näki tapauksen, josta oli kulunut kolme
vuotta: mestauslavan, sen vieressä pyövelin ja itsensä odottamassa
syntistä raukkaa, jolle hänen piti antaa hengellistä lohdutusta.
Rikoksellinen, Canossan kreivi, saapui paikalle kahleissa, mutta ei
tahtonut kurottaa kaulaansa, ehkä siksi, että hän otaksui viime
hetkenä saavansa armahduksen tai ehkä yksinkertaisesti siksi, että
hän rakasti aurinkoa ja kammoksui hautaa. Hän sätti munkkia
pahanpäiväisesti eikä huolinut hänen rukouksistaan. Kauhistava
ottelu oli tulossa, kun kreivi uppiniskaisena yhä vain teki vastarintaa
ja vielä lisäksi piti kädestä pientä tytärtään, joka vartioitten
huomaamatta oli pujahtanut hänen luoksensa ja syleili häntä lujasti,
luoden munkkiin ilmehikkään ja hartaasti rukoilevan katseensa. Isä
painoi tyttöään rintaansa vasten ikäänkuin ottaen tämän nuoren
ihmislapsen suojaksi kuolemaa vastaan, mutta pyöveli painoi hänet
maahan ja asetti hänen päänsä pölkylle. Silloin laski myös tyttönen
päänsä isänsä pään viereen. Tahtoiko hän herättää pyövelissä sääliä
vaiko rohkaista isäänsä kestämään torjumatonta kohtaloa? Tahtoiko
hän kuiskata paatuneen isänsä korvaan jonkun pyhimyksen nimen?
Tekikö hän ihmeellisen tekonsa vain tulvehtivasta
lapsenrakkaudesta, mitään harkitsematta? Tahtoiko hän kuolla
isänsä kanssa?

Värien hehku tuli nyt mielikuvituksessa niin voimakkaaksi, että

munkista tuntui kuin hän uudelleen olisi nähnyt muutaman askeleen
päässä vierekkäin olevat kaulat, kreivin tiilenpunaisen ja lapsen
lumivalkean kullankeltaisine, kiharine hiusuntuvineen. Pieni kaula oli
harvinaisen siromuotoinen ja hento. Astorre vapisi pelosta, että
pyövelin ase sattuisi harhaan, ja oli sielunsa syvimpään saakka
tuskissaan aivan kuin silloinkin. Nyt hän ei kuitenkaan pyörtynyt
kuten oli tehnyt nähdessään todellisena tuon pöyristyttävän
tapauksen. Hän oli silloin tullut tajuihinsa vasta kun kaikki oli ohi.

»Onko herrallani mitään käskettävää», kysyi hovimestari, jonka oli

vaikea sietää Ascanion mestaroimista, häiriten narisevalla äänellään
munkin haltioinutta muisteloa.

»Burcardo», vastasi Astorre heltynein äänin, »muista kutsua

Canossan ruhtinattaret, äiti ja tytär. Älköön sanottako, että munkki
torjuu luotaan maailman hylkäämiä ja halveksimia. Onnettomilla
raukoillakin on oikeus päästä luokseni» — hovimestari yhtyi tähän
innokkaasti nyökäyttämällä päätään — »ja tämän heidän oikeutensa
tulen aina tunnustamaan. Kreivittären kaltainen loukkautuisi syvästi,
jos hänet sivuutettaisi.»
 »Ei mistään hinnasta», varoitti Ascanio. »Älä hanki itsellesi
ikävyyksiä. Munkkilupauksesi rikkominen on jo tarpeeksi, ja kaikki
outo viehättää hourupäisiä. Tapansa mukaan kreivitär tekee jotain
ihan odottamatonta ja häiritsee mielettömällä hapatuksellaan juhlaa,
josta paduattarien mielet muutenkin ovat hyvin kiihtyneet.»

Mutta herra Burcardo kumarsi syvään isännälleen. Hän tahtoi

kynsin hampain puolustaa Canossa-suvun oikeutta saada kuulua
kahdentoista valitun joukkoon, olivatpa sen jäsenet viisaita tai
mielenvikaisia, eikä hän pitänyt velvollisuutenaan kuunnella ketään
muuta kuin Vicedominia.

»Yksin sinun tahtosi, jalosukuinen herra, tulee täytetyksi», sanoi

hän ja poistui.

»Oi, sinä munkki, munkki», huudahti Ascanio, »sinä tuot

armeliaisuutta mukanasi maailmaan, jossa hyvyys tuskin jää
rankaisematta.»

*****

»Me ihmiset olemme kerta kaikkiaan sellaisia», lisäsi Dante, »että

me koetamme sukkeluuksilla, verukkeilla ja viisasteluilla päästä
vaaraa näkemästä, vaikka profetallinen välähdys on näyttänyt meille
onnettomuuden kuilun.»

*****

Samoin koetti kevytmielinen Ascaniokin rauhoittaa itseään: »mitä

yhteistä voisi olla munkin ja mielipuolen naisen välillä, jonka kanssa
munkilla ei ole ollut mitään tekemistä. Ja entä sitten, vaikka kreivitär
antaisikin aihetta nauruun, sitenhän hän vain höystää meidän
amarellejamme». Ascanio ei aavistanut, mitä Astorren sielussa
liikkui, ja hän olisikin turhaan arvaillut ja tutkistellut, munkki ei
kuitenkaan olisi maailmanlapselle ilmaissut vienoa salaisuuttaan.

Asiat saivat siis olla semmoisinaan, ja Ascanio sai tyytyä.

Muistaen tyrannin toisen vaatimuksen, että munkki oli saatava
ihmisten ilmoille, hän kysyi iloisesti: »oletko hankkinut
kihlasormuksen? 'Juhlamenoissa' sanotaan toisen osan siinä ja siinä
pykälässä: 'sitten vaihdetaan sormuksia.' Munkki arveli talon
aarteistosta löytyvän.

»Älä ota sieltä, Astorre», sanoi Ascanio. »Jos tahdot kuulla minun
neuvoani, niin ostat Dianalle uuden. Kuka tietää, millaisia juttuja
liittyy noihin käytettyihin sormuksiin. Osta uusi sillalta, firenzeläiseltä.
Tunnetko sen miehen? Mitenpä tuntisitkaan. Kuules kun kerron.
Palatessani varhain tänä aamuna Germanon kanssa kaupunkiin ja
ratsastaessamme yli ainoan siltamme täytyi meidän nousta satulasta
ja taluttaa hevosiamme. Oli niin suuri ihmistungos, sillä eräs
kultaseppä oli kuin olikin avannut puodin rappeutuneen siltapylvään
päässä, ja koko Padua temmelsi sen luona kauppaa tehden.
Minkätähden juuri ahtaalla sillalla, kun meillä on niin monta toria?
Siksi että Firenzen kultaseppien kaupat ovat Arnon sillalla. Ihailtavaa
muodin logikkaa: ainoastaan firenzeläiseltä voidaan saada hienoja
koristeita ja firenzeläinen myy aina sillalla. Hän aivan yksinkertaisesti
ei suostu tekemään toisin, muuten hänen tavaransa olisi arvotonta
rihkamaa eikä hän itse olisi mikään firenzeläinen, kuten tämä minun
luullakseni on. Jättiläiskirjaimilla on hänen myymälänsä päällä
kirjoitus: Niccolo Lippo dei Lippi, kultaseppä, jonka Arnon tienoilla
niin tavalliseksi tullut lahjottu, väärä tuomio on karkoittanut
kotiseudultaan. Nyt liikkeelle, Astorre! Nyt lähdetään sillalle!»
 Astorre ei vastustanut. Hän tunsi varmaankin itse halua irtautua
kotinsa taikavoimasta, jonka vallassa hän oli ollut siitä saakka, kuin
riisui kaapunsa.

»Oletko muistanut pistää rahaa taskuihisi, ystäväni?» kysyi

Ascanio leikillisesti. »Köyhyydenlupauksesi on hauras ja
firenzeläinen koettaa sinua nylkeä.» Ascanio koputti alakerrassa
olevaan pieneen ikkunaluukkuun, minkä ohi nuorukaiset juuri
sattuivat kulkemaan. Näkyviin tuli ovelat kasvot, joissa jokainen
ryppy ilmaisi petosta, ja Vicedominien isännöitsijä — genualainen,
jos minulle on oikein kerrottu — ojensi matelevasti kumartaen
herralleen kultabysantiinejä täynnä olevan kukkaron. Eräs
palvelijoista auttoi munkin ylle mukavan padualaisen, hilkalla
varustetun kesäviitan.

Tultuaan kadulle veti Astorre hilkan syvään silmilleen, enemmän

vanhasta tavasta kuin suojellakseen itseään auringon polttavilta
säteiltä, ja kääntyi ystävällisesti toverinsa puoleen sanoen: »tämän
matkan teen yksin, eikö niin, Ascanio? Yksinkertaisen sormuksen
ostaminen ei mene yli minun munkkiymmärrykseni. Voit uskoa
tämän minulle. Jää hyvästi, kunnes tapaamme kihlajaisissani
iltakellojen soidessa!» Ascanio lähti, huutaen vielä olkansa yli: »yksi
sormus, ei kahta! Muista että Diana antaa puolestaan sinulle!» Tämä
oli niitä kirjavia saippuakuplia, joita hilpeä nuorukainen puhalteli
huuliltaan monta päivässä.

*****

Ehkä ihmettelette, arvoisat ystäväni, minkä tähden munkki tahtoi

olla yksin. Saatte kuulla syyn: hän tahtoi antaa taivaallisen äänen
puhtaasti kaikua loppuun, minkä nuori marttyritar
lapsenrakkaudellaan oli herättänyt hänen sydämessään.
 *****

Astorre oli saapunut sillalle, joka päivänhelteestä huolimatta oli

täpö täynnä ihmisiä. Molemmilta rannoilta tulvi väkeä firenzeläisen
kaupalle. Munkki pysyi viittansa suojassa tuntemattomana, joskin
joku ohimenevä silloin tällöin katseli kysyvästi hänen kasvojaan,
joista näkyi vain alaosa hilkan alta. Kaikki koettivat päästä edelle
toisistaan, niin aateliset kuin porvarit. Kantotuoleista nousi ylhäisiä
naisia, jotka eivät välittäneet tungoksesta eikä sysäyksistä, kunhan
saivat pari rannerengasta tai uusimman kuosin mukaisen
otsanauhan. Firenzeläinen oli kelloja soittaen kuuluttanut toreilla,
että hänen puotinsa sinä päivänä suljetaan jo Ave Marian jälkeen,
vaikkei hän sitä aikonutkaan tehdä. Mutta mitäpä merkitsee valhe
firenzeläiselle.

Munkki seisoi vihdoin väkijoukon likistämättä puodin edessä. Joka

puolelta ahdistettu kauppias koetti monistaa itsensä voidakseen
palvella kaikkia. Hän hipaisi munkkia kokeneella syrjäkatseella ja
arvasi heti hänet tottumattomaksi. »Miten voin palvella teidän
jalosukuisuutenne kehittynyttä makua», kysyi hän. »Anna minulle
yksinkertainen kultasormus», vastasi munkki. Kultaseppä otti pikarin,
jota koristi firenzeläistyyliset, jotain hekumallista aihetta esittävät
korkokuvat. Hän helisti maljaa, jonka kuvussa väikkyi sadoittain
sormuksia, ja tarjosi sen Astorrelle.

Munkki joutui kiusallisesti hämilleen. Hän ei tiennyt sormen

suuruutta, jota sormus tulisi koristamaan, ja katseltuaan useampia
sormuksia hän jäi ilmeisesti epäröimään valitsisiko suuremman vai
pienemmän. Firenzeläinen ei voinut pidättyä pienestä ivasta, joka
salaisena hymynä aina pilkistää Arnon rantalaisten puheesta:
»ettekö, jalo herra, tunnekaan sormen omistajatarta, jonka kättä