1.

Analiza strategiczna – zakres i wykorzystanie

Zarządzanie strategiczne składa się z trzech podstawowych etapów:

 Analiza
 Planowanie
 Zarządzanie

Siedem szkół myślenia strategicznego podzielone na dwa paradygmaty przez J. Ch. Matche:

 Paradygmat racjonalności strategicznej (eksponowanie wymiaru techniczno-ekonomicznego,

podejście normatywne):
o Szkoła harwardzka z trzema popularnymi modelami:
 Model LCAG - ogólny i uniwersalny, później zastąpiony przez nowsze
 Model kontyngencyjny – skupienie na realizacji strategii
 Model analizy przemysłu - Porter, skoncentrowanie na otoczeniu
konkurencyjnym, określenie stopnia atrakcyjności sektora
o Szkoła planowania strategicznego – H. I. Ansoff, bardziej precyzyjne planowanie i
realizacja strategii niż szkoła harwardzka
o Szkoła pozycjonowania macierzowego – najstarsza i najwyżej ceniona, próba
rozwinięcia i udoskonalenia modelu LCAG, najbardziej znane modele to macierze
BCG, McKinseya i A.D. Little’a.
o Szkoła ilościowa - analiza statystyczna i wielokryterialna
 Paradygmat zachowań strategicznych (koncentracja na wymiarze socjopolitycznym):
o Szkoła behawioralna – H.A. Simon, rzeczywiste procesy formułowania i realizacji
strategii w przedsiębiorstwie
o Szkoła systemowa – D. Katz, rola człowieka, badanie relacji
o Szkoła inkrementalistów - C.E. Lindbloma, wąskie, pragmatyczne podejście do
zarządzania, szukanie sposobów w praktyce wypróbowanych i udoskonalanych
wzorców postępowania

Istnieją również inne modele:

 Francuski - oś od modeli socjologicznych po makroekonomiczne

 K. Obłój - odmienna klasyfikacja szkół:
o Szkoła tradycyjna - szczegółowa analiza otoczenia
o Szkoła ewolucyjna – brak formalnej strategii, w miarę wyjaśniania się sytuacji w
otoczeniu, buduje się rozwiązania
o Szkoła pozycyjna – decyzja na poziomie sektora, pozycja konkurencyjna
o Szkoła zasobów i umiejętności
 M.F. Gouillart – chronologicznie, oprócz tych które podaje Matche:
o Analiza korzyści akcjonariusza – wzrost wartości akcji jako główny cel
o Wpływ japoński - eksponowanie strategii funkcjonalnych
o Wyścig z czasem – wyprzedzenie czasowe jako przewaga konkurencyjna
o Cel i umiejętności strategiczne - jakościowe elementy, ważne określenie misji i celów
o Zmiana strategiczna – problem adaptywności organizacji, nastawienie na zmiany lub
nie

Cechy dzisiejszego podejścia do analizy strategicznej:

  Szeroki zakres wykorzystania analiz finansowych
 Docenianie znaczenia czynników jakościowych (kultura, kwalifikacje, motywacje ludzi)
 Podejście sytuacyjne – brak jednej strategii na wszystko
 Kompleksowy charakter

Najważniejsze są decyzje podejmowane na samej górze przez zarząd. Najważniejszą decyzją jaką oni
podejmują jest strategia rozwoju firmy (liczba sektorów, technologia, rynek, priorytety
inwestycyjne).

Strategie funkcjonalne - sposób pełnienia podstawowych i pomocniczych funkcji organizacji,

określanie celów i sposobów. Wzmacniają one i koordynują plany strategiczne poziomie całej
organizacji oraz w ramach każdego z oddziałów.

Analiza strategiczna przedsiębiorstwa powinna być kompleksowa, obejmować mikro i

makrootoczenie oraz analizę wnętrza przedsiębiorstwa, wszystkie powiązania między elementami
powinny być zauważone i odnotowane. Dzięki temu wszystkiemu, można poprawnie sformułować
pozycję strategiczną przedsiębiorstwa.

2. Analiza makrootoczenia
a) Otoczenie ekonomiczne

Kondycja gospodarki, najważniejsze wskaźniki to:

 Stopa wzrostu ekonomicznego – wzrost gospodarczy niesie za sobą wzrost popytu i

wydatków przeciętnych obywateli, dlatego wtedy łatwiej prowadzić biznes na dużym rynku
zbytu i vice versa
 Stopa procentowa – determinuje poziom inwestycji w przedsiębiorstwie
 Kursy wymiany walut - duży wpływ w handlu zagranicznym
 Poziom inflacji - duża może destabilizować gospodarkę
 Stopa spożycia, poziom bezrobocia i zadłużenie.

b) Otoczenie technologiczne – wirtualizacja przedsiębiorstw, bankowości, integracja

międzynarodowa. Następuje deindustrializacja (mniej pracowników potrzebnych)
c) Otoczenie społeczne

Zdrowe warunki funkcjonowania człowieka. Akcjonariusze teraz wywierają wpływ na definiowanie

celów, strategię i sposób zarządzania przedsiębiorstwem, domagając się programów obniżania
kosztów, dezinwestycji, obniżania wynagrodzeń dla członków zarządu.
Otoczenie społeczne w ostatnim czasie charakteryzuje się również odejściem od państwa
opiekuńczego oraz wrażliwością na ochronę środowiska. Występuje również uniwersalizacja
wzorców spożycia.

d) Otoczenie demograficzne – struktura rynku zachodnioeuropejskiego zmienia się ze względu

na starzenie się społeczeństwa oraz kilka innych czynników
e) Otoczenie polityczne i prawne

Trend deregulacji – znoszenie zakazów, restrykcji, barier prawnych, celnych.

Świat gospodarczy i polityczny są coraz bardziej ze sobą powiązane.
Polityka pieniężna określa warunki opłacalności handlu zagranicznego.
Państwa poprzez inwestycje w badania i prywatne przedsiębiorstwo chcą zdobyć przewagę nad
innymi państwami w dzisiejszych czasach globalizacji.

f) Otoczenie międzynarodowe

D.A Ball i W.H. McCulloch – otoczenie międzynarodowe to układ współdziałania między czynnikami
występującymi w otoczeniu krajowym i zagranicznym a czynnikami znajdującymi się w otoczeniu
zewnętrznym dla danego kraju

Wypracowano dwie zasadnicze koncepcje analiz makrootoczenia:

 Koncepcja wielorakich możliwości - jedna wersja strategii rozwoju, sukces zależy od stopnia
trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia
 Koncepcje scenariuszowe – wiele rozmaitych wersji opisujących sytuację organizacji
gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą one w przyszłości funkcjonować oraz
zbudowaniu dla każdej strategii działania

Sposoby w koncepcji wielorakich możliwości:

A) Ekstrapolacja trendów - pozwala w pewnym stopniu przewidzieć przyszłość na podstawie

przeszłości, jednak często z dużymi ograniczeniami, szczególnie dobrze działa w dziedzinach
o małej dynamice rozwoju i stabilnym otoczeniu. Jest to często podstawowe narzędzie, które
pomaga w innej, głębszej analizie.
B) Analiza luki strategicznej

Bada się dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania organizacji do wymogów otoczenia i
prognozowanych zmian w otoczeniu w przyszłości.

Luka organizacyjna występuje w co najmniej trzech znaczeniach:

- rozbieżność między oczekiwaniami praktyków, a naukowymi modelami
- niedostosowanie aparatury pojęciowej w nauce organizacji i zarządzania oraz metod analizy i
usprawniania organizacji do rzeczywistych potrzeb
- rozbieżność między tempem wdrażania innowacji technicznych i organizacyjnych, gdy drugie nie
nadążają za pierwszymi

Trzy rodzaje luki, które mogą wystąpić:

 Zgodność - kierunki obu trendów wzrostu rynku i sprzedaży są zbliżone lub takie same.
Zazwyczaj taka sytuacja w przedsiębiorstwie pokazuje, że firma niczym się nie wyróżnia od
konkurentów, lub że za chwilę może stracić swoją pozycję
 Luka nadmiaru – kierunek trendu wzrostu sprzedaży wzrasta szybciej od trendu wzrostu
rynku. Wystąpienie tej sytuacji może mówić, że wchodzimy w działalność bez przyszłości i
niezbędne jest dysponowanie alternatywnymi źródłami dochodu.
 Luka niedoboru - kierunek trendu wzrostu rynku wzrasta szybciej od trendu wzrostu
sprzedaży. Jest ona pozornie korzystna, bo oznacza, że zwiększenie podaży przyniesie
natychmiastowy zysk, jednak problemem może być np. niewłaściwy serwis.

M. Moszkowicz dzieli luki na statyczną i dynamiczną. Mówi, że statyczna to gówno, bo się za wolno
zmienia. W modelu dynamicznym przyjmuje się założenia takie jak:

 Czas reakcji firmy jest dłuższy od czasu samej zmiany

  Adaptacja odbywa się według zasady sprzężenia nadążnego
 Zmiany zachodzą wg logiki
 Można opracowywać cele tak, aby adoptować się do zachodzących w otoczeniu zmian

Lukę dynamiczną nadrabia się idąc “na skróty”, występuje model psa i zająca, jesteśmy psem i
nadganiamy przyszłość na skróty podczas gdy zając wybiera dłuższą drogę

C) Opinie ekspertów - metoda delficka

Brak bezpośrednich dyskusji pomiędzy ekspertami, zostało to zastąpione poprzez serię starannie
dobranych pytań w formie ankiet, które były wielokrotnie powtarzane i wymagają odpowiedzi w
liczbach. Następnie jak w metodzie 635 eksperci dostają opinie od innych ekspertów i muszą jeszcze
raz podjąć decyzję, jeśli jest inna to trzeba podać przyczynę zmiany. Stosuje się ją do jak najbardziej
zbliżonego wyniku ekspertów.

J. Kisielnicki wymienia następujące etapy metody delfickiej w badaniach:

 Etap pierwszy – przygotowanie do ekspertyzy

 Etap drugi - dobór ekspertów i ocena ich kompetencji
 Etap trzeci – organizacja i wybór sposobu pracy ekspertów
 Etap czwarty – przeprowadzenie badań
 Etap piąty - formalizacja wyników badań

Dla tej metody występują jednak liczne ograniczenia takie jak:

 Trudność dobrania odpowiedniej ilości specjalistów (50-100)

 Trudność doboru ekspertów z różnymi poglądami na dany temat
 Niezależność sądów i opinii
 Przynależność ekspertów do różnych grup społecznych, religijnych itd.

Metody Scenariuszowe:

Zmiana nieciągła oznacza przeskok między przeszłością a teraźniejszością oraz między

teraźniejszością a przyszłością. Ich występowanie powoduje konieczność uwzględniania
wielowymiarowych i wielowariantowych możliwych przyszłych stanów otoczenia. Do analizy tych
zmian stosuje się metody scenariuszowe. Prekursorami byli G.E. i Shell Nederland.

Nadchodząca przyszłość będzie jeszcze bardziej niż teraz zwiększała niepewność w otoczeniu przez:

 Zakłócenia na rynku energetycznym i surowcowym

 Duża zależność organizacji od informacji
 Wirtualizacja i cyfryzacja
 Działalność uzupełniająca duży przemysł
 Wzrost znaczenia CSR
 Reperkusje zmian demograficznych
 Globalizacja

Scenariusze to metoda prognozowania długoterminowego, lecz to zależy od sektora. Z badań

wynika, że najczęściej przedsiębiorstwa stosujące metodę scenariuszową, decydują się na stworzenie
trzech scenariuszy
Scenariusze pozwalają oderwać się menedżerom od ciasnego kręgu schematów myślowych poprzez
przedstawianie alternatywnym wizji przyszłości.

Metody scenariuszowe dzielimy na 4 zasadnicze grupy:

A) Scenariusze możliwych zdarzeń

Oparte na logice intuicyjnej. Tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości z uwzględnieniem

prawdopodobieństwa oraz korelacji między czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymi. W tej
metodzie przewiduje się podział czynności na etapy:

1. Ustalenie zakresu analizy przez wyodrębnienie podstawowych decyzji o długookresowych

konsekwencjach
2. Ustalenie najbardziej wpływowych czynników bezpośrednich. Można tu użyć innych metod
analizy otoczenia
3. Określenie sił zewnętrznych - zwykłe siły społeczne, polityczne, ekonomiczne i
technologiczne
4. Określenie logiki scenariuszy
5. Analiza skutków wystąpienia określonych scenariuszy
6. Analiza skutków poszczególnych decyzji podjętych przez zarząd.

Inną odmianą tych scenariuszy jest analiza tendencji i skutków - przewidywanie podstawowych
zmiennych zależnych:

1. Wyselekcjonowanie i określenie sił napędowych otoczenia organizacji

2. Ustalenie prawdopodobieństwa scenariuszy
3. Ustalenie prognoz zmian w otoczeniu na podstawie etapu pierwszego i drugiego
4. Przygotowanie list zdarzeń wpływających na prognozy otoczenia
5. Opis każdego scenariusza na podstawie analizy tendencji i skutków

B) Scenariusze symulacyjne

Dokonywanie wyprzedzającej oceny wartości decyzji zarządu organizacji zależnie od oddziaływań

otoczenia.

Proces składa się z 7 etapów:

1. Definiowanie problemów i czynników w otoczeniu mających wpływ na organizację

2. Określenie deskryptorów, które służą do opisu głównego problemu
3. Ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia poszczególnych deskryptorów
4. Ustalenie macierzy zależności, dane wprowadza się do komputera
5. Przygotowanie scenariuszy i części opisowej
6. Analiza podatności - opracowanie planu na czynniki małoprawdopodobne, ale tragiczne w
skutkach dla organizacji – plan awaryjny
7. Formułowanie strategii działania organizacji

C) Scenariusze stanów otoczenia

Charakter jakościowy, oceny potencjalnej siły wpływu czynnika na przedsiębiorstwo dokonują twórcy
scenariusza. Proces obejmuje oceny mierzalne jak i niemierzalne
(Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia uwzględnia cztery podstawowe scenariusze):

 Optymistyczny
 Pesymistyczny
 Niespodziankowy
 Najbardziej prawdopodobny

Procedura tworzenia scenariuszy:

1. Identyfikacja makrootoczenia, mikrootoczenia i czynników wewnętrznych organizacji

2. Ocena zidentyfikowanych czynników pod względem siły i kierunku wpływu na organizację
oraz prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według trzech wariantów zmian
(tendencja wzrostowa procesu w przyszłości, tendencja stabilizacyjna, tendencja spadkowa
procesu w przyszłości)
3. Uporządkowanie trendów wg podstawowych scenariuszy powyżej
4. Proste obliczenia rachunkowe w celu ustalenia średniej siły wpływu

5 typów wnioskowań wynikających ze stosowania scenariuszów stanów otoczenia:

 Analiza burzliwości otoczenia – im większa rozpiętość między optymistycznym, a

pesymistycznym, tym bardziej firma jest uzależniona od otoczenia
 Im rozpiętość najbardziej prawdopodobnego scenariusza jest większa, tym bardziej firma
jest uzależniona od otoczenia
 Określanie sfer, w których dominują szanse i tych, w których dominują zagrożenia
 Z najbardziej prawdopodobnego wybiera się procesy, które mają silny wpływ na organizację i
duże prawdopodobieństwo wystąpienia. Następnie rozważa się skutki decyzji w tym zakresie
 Oszacowanie siły zjawisk, które tworzą scenariusze niespodziankowe

Ciekawą metodę również wymyślił P.J. Schoemaker, tak ciekawą, że aż napiszę tylko, że zawiera 10
elementów.

D) Scenariusze procesów w otoczeniu

Rozwinięcie i uszczegółowienie metody scenariuszy stanów otoczenia. L. Kozłowski i G. Skarżyński.

Uogólniony obraz otoczenia - wpływ procesów na organizację, szanse i zagrożenia i ewentualne
niespodzianki. Koncentrują się jednak na najbardziej istotnych procesach

Procedura tworzenia scenariusza procesów w otoczeniu:

1. Podzielenie procesów na procesy kluczowe (duża siła i prawdopodobieństwo) oraz procesy

zmian nieciągłych (duża siła, ale małe prawdopodobieństwo)
2. Określenie zjawisk kształtujących te procesy.
3. Tworzenie wariantów procesów
a. Oszacowanie minimalnej i maksymalnej stopy wzrostu popytu i wyznaczenie
istotnych przedziałów w obu
b. Ocena wielkości granicznych przedziałów, prawdopodobieństwa wystąpienia i
skutków
c. Jeśli przewidujemy stabilizację trendu, oszacowanie trwałości tendencji
4. Identyfikacja powiązań kluczowych procesów

Planowanie strategiczne na podstawie analizy otoczenia służy:

  Antycypowaniu wydarzeń i ocenie ryzyka
 Kreowaniu nowych pomysłów i sposobów funkcjonowania
 Pokazaniu zależności między siłami napędowymi
 Opracowaniu planów awaryjnych
 Wykluczeniu tego co niemożliwe i zaakceptowanie tego, co nieuniknione

3. Analiza otoczenia konkurencyjnego

Analiza otoczenia konkurencyjnego powinna być poprzedzona przynajmniej pobieżną analizą
makrootoczenia, często również w skali globalnej.

Cele analizy sektorowej:

 Ocena atrakcyjności sektora, w którym przedsiębiorstwo się znajduje

 Które sektory, w których przedsiębiorstwo działa daje lepsze/gorsze warunki rozwoju
 Które nowe sektory mogą stanowić przyszłą szansę sukcesu dla przedsiębiorstwa

Wyodrębnienie produktowe - określenie, które produkty należą do jakiego sektora

Segment strategiczny - wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa produkty i rynki, które

charakteryzują się potrzebą tych samych kluczowych czynników sukcesu i tych samych kluczowych
umiejętności i zasobów. Dwa produkty należą do tego samego segmentu strategicznego wtedy, gdy
są wobec siebie substytucyjne i wymagają tych samych zasobów.

M.E. Porter – analiza sektora działalności poprzez zbadanie 5 czynników kształtujących jego
atrakcyjność dla bieżących i przyszłych inwestorów (inaczej analiza “pięciu sił” lub
“pięcioczynnikowa). Oto owe 5 czynników:

 Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa

sektora
 Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa
sektora
 Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora
 Groźba pojawienia się nowych producentów
 Groźba pojawienia się substytutów
Czynniki, które mogą wzmacniać lub osłabiać siłę przetargową przedsiębiorstw danego sektora (w
odwołaniu do dwóch sił na modelu):

- Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy

- Uzależnienie jakości produktu finalnego od jakości produktu kupowanego od dostawcy
- Pozycja monopolistyczna dostawcy lub odbiorcy
- Duży udział dostawcy w tworzeniu kosztów odbiorcy
- Wysoki koszt zmiany dostawcy lub klienta
- Możliwość integracji poziomej

Produkt nowy jest pokrewny technologicznie z produktem wytwarzanym w sektorze, ma podobne

cechy użytkowe. Groźba pojawienia się nowego produktu jest tożsama z pojawieniem się nowego
producenta.

Substytut jest w sensie technologicznym zupełnie innym produktem, ale pewni podobną lub szerszą
funkcję użytkową.

Największa groźba pojawienia się nowych produktów istnieje sektorach młodych (brak przywiązania
do marki ze strony odbiorców, duża wartość popytu), natomiast groźba pojawienia się substytutów
wzrasta wraz ze starzeniem się wyrobów.

Groźby w odwołaniu do modelu zależą od trzech czynników:

- Atrakcyjności sektora, którą określają trzy parametry

o Obecna wielkość sektora – roczne obroty wszystkich przedsiębiorstw na danym
rynku
o Przyszła wielkość sektora – perspektywy rozwojowe
o Obecna i przewidywana rentowność sektora
- Wysokość barier wejścia do sektora
- Możliwość represji ze strony producentów sektora

Wielu specjalistów podchodzi sceptycznie do koncepcji cyklu życia sektora:

 Sektor to nie żywa jednostka i jej cykl życia wcale nie musi być zawsze taki sam, narodziny i
śmierć
 Samospełnianie się przepowiedni - specjaliści sugerują co się za chwilę stanie na rynku i
przedsiębiorstwa same starzeją sektor
 Czas trwania faz jest różny i często przebiega nietypowo

Fazy cyklu życia tego samego sektora różnią się w krajach z różnymi poziomami rozwoju.

Najważniejsze bariery wejścia:

- Ekonomika skali, czyli koszt, jaki musi ponieść inwestor, aby móc uruchomić w określonej
skali produkcję, która pozwoli mu zająć w sektorze korzystną pozycję konkurencyjną
- Wysoki poziom technologiczny
- Brak dostępu do kanałów dystrybucji
- Formalne bariery wejścia na rynek
- Bariery celne

W wyniku zbadania barier wejścia otrzymujemy informacje, czy przy danej atrakcyjności sektora
inwestorzy będą chętni do podniesienia barier wejścia, jacy to będą inwestorzy i w jaki sposób to
będzie wykonane.
Bariery wyjścia obniżają atrakcyjność sektora i oznaczają porzucenie lub zmianę sektora w sferze
materialnej i niematerialnej. Wysokie bariery wyjścia powodują pozostanie przedsiębiorstw w
sektorach mimo zmniejszenia się zysków.

Często wysokim barierom wejścia towarzyszom wysokie bariery wyjścia i vice versa.

Stopień atrakcyjności sektora kształtuje stopień koncentracji sektora (np. Jaki procent sektora
zajmują pierwsze 3-5 firm). Im wyższy stopień koncentracji, tym bardziej to zniechęca inwestorów do
inwestowania w ten rynek.

Grupy strategiczne – grupa przedsiębiorstw, które są tożsame ze sobą na płaszczyźnie kanałów

dystrybucji, segmentu rynku, jakości produktu, obsługi klienta oraz strategii marketingowej.
Dalszym krokiem w badaniu konkurencji jest identyfikacja walki konkurencyjnej wewnątrz sektora.
Narzędziami przydatnymi do analizy będą:

- Analiza udziałów rynkowych producentów sektora i dynamika ich udziałów

- Mapa grup strategicznych
- Analiza liczby i charakteru aliansów strategicznych przedsiębiorstw sektora

Ekonomiczny profil sektora – kolejna propozycja analizy przemysłu i sektorów, poprzez

sklasyfikowanie następujących cech:

- Rozmiar rynku
- Zakres konkurowania
- Stopa wzrostu rynku
- Liczba konkurentów i ich udział w rynku
- Liczba nabywców i ich wielkość
- Poziom i możliwość integracji w przód i w tył
- Wysokość barier wejścia i wyjścia
- Tempo zmian w technologii
- Stopień dyferencjacji produktów w sektorze
- Efekt ekonomiki skali
- Zależność niskiego kosztu produkcji od stopnia wykorzystania mocy produkcyjnych
- Efekt uczenia się i tempo obniżania się kosztu jednostkowego
- Wymagania kapitałowe
- Rentowność sektora w odniesieniu do średniej rentowności przemysłu krajowego lub
światowego

Istnieje również punktowa ocena atrakcyjności sektora, która jest bardziej precyzyjna, ale mniej
szczegółowa. Opiera się ona na tym, że da się skonstruować listę kryteriów, które różnicują sektory i
stopień ich atrakcyjności. Kryteria można oceniać w skali punktowej i można je porównywać ze sobą
na płaszczyźnie różnych przedsiębiorstw. Francuzi proponują uproszczenie poprzez zrzucenie
ważności poszczególnych kryteriów. W tej ocenie ważna jest obiektywność, ponieważ inaczej będzie
na sytuacje patrzyło przedsiębiorstwo, a inaczej inwestorzy, dlatego najczęściej najbezpieczniejszym
rozwiązaniem w analizie byłoby skonsultowanie się z niezależnym ekspertem. (A.A. Thompson i A.J.
Strickland)

Problematyką grup strategicznych po raz pierwszy zajęli się M.S. Hunt i H.H. Newman, następnie
Porter z Cavesem to rozwijali w latach 70.

Grupa strategiczna składa się z rywalizujących ze sobą firm, które mają podobne podejście do
prowadzenia walki konkurencyjnej:

- Produkty porównywalne pod względem jakości i nowoczesności

- Podobne kanały dystrybucji
- Taki sam stopień integracji pionowej
- Porównywalne usługi, serwis i pomoc techniczna
- Te same grupy docelowe
- Identyczne technologie
- Zbliżone ceny
W tej koncepcji konkurencja toczy się w danej grupie strategicznej. W przypadku różnych grup
strategicznych, mogą się one łączyć w celu osiągniecia korzyści takich jak umocnienie barier wejścia,
utrudnianie naśladownictwa, stosowanie wspólnej polityki rynkowej.

Szczególne znaczenie dla prognozowania rozwoju sektora i zmian w konkurencji ma badanie barier
mobilności wewnątrzsektorowej (niskie bariery to łatwość przechodzenia między grupami
strategicznymi i vice versa).

Symetryczne bariery mobilności - wraz z odpowiednią ilością nakładów, da się przejść z jednej grupy
do drugiej, w asymetrycznych jest to niemożliwe bez nabycia specyficznych umiejętności
nieosiągalnych dla grupy.

Wyższe bezpieczeństwo grupy mają te z wysokimi i asymetrycznymi barierami wejścia.

Dla prawidłowego skonstruowania mapy grup strategicznych ważne jest precyzyjne określenie
kryteriów różnicujących strategie przedsiębiorstw z danego sektora.

Mapa grup strategicznych jest graficzną prezentacją sytuacji konkurencyjnej w sektorze. Jest
przestrzenią strategiczną, w której można wyróżnić obszary o większej lub mniejszej atrakcyjności.
Dla każdej pary kryteriów można określić obszar korzyści konkurencyjnych.

Konstruowanie map grup strategicznych składa się z następujących czynności:

 Identyfikacja kryteriów, które różnicują przedsiębiorstwa

 Stworzenie różnych wariantów map z użyciem par z listy kryteriów
 Wyznaczenie miejsca firmy w przestrzeni na mapie
 Narysowanie koła wokół każdej grupy strategicznej, proporcjonalnego do wielkości grupy

Thompson i Strickland wyznaczają zasady, którymi należy się kierować przy tworzeniu map:

 Kryteria nie powinny być silnie skorelowane (brak ukazania zróżnicowania strategii)
 Należy dobierać pary kryteriów, które silnie różnicują zachowania strategiczne
 Kryteria powinny być mierzalne
 Trzeba budować wiele map, aby oddały dobrze rzeczywistość

Koncepcja gron – M.E. Porter, przedstawia możliwości rozszerzenia analizy konkurencji. Identyfikuje
się grona poprzez badanie ścieżki ekonomicznej i powiązań najbardziej znaczącej firmy lub grupy firm
w sektorze. Po zidentyfikowaniu tych firm, bada się skąd pochodzą ich specjalne umiejętności
(dołącza się uniwersytety, banki itp.). Następnie bada się powiązania polityczne uczestników grona
ze sferami rządowymi i parlamentarnymi. Po zbadaniu składu, potencjału konkurencyjnego i
dynamiki grona analizuje się jego kontakty i powiązania z innymi gronami.

Efekt doświadczeń - koszt jednostkowy produktu zmniejsza się proporcjonalnie o stały procent przy
każdym podwojeniu produkcji sektora (procent waha się od 10 do 35). Jest on konsekwencją działań
takich jak:

- Ekonomika skali, czyli w miarę wzrostu skali produkcji na koszty jednostkowe rozkładają się
koszty stałe
- Efekt specjalizacji i uczenia się, produkcja na większą skalę prowadzi do zwiększenia
wydajności pracy
 - Efekt innowacji oraz substytucji kapitału i pracy

Krzywa doświadczeń jest wyrazem graficznym efektu doświadczeń, jest ona określana na podstawie
dwóch wektorów na wykresie - wielkości produkcji skumulowanej oraz kosztów jednostkowych. Jest
ona często oznaczana wskaźnikiem procentowym (wskaźnik 85% oznacza, że przy każdorazowym
podwojeniu produkcji, koszty jednostkowe spadną o 15%).

Możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej z powodu efektu doświadczeń determinuje przede

wszystkim wielkość popytu, jeśli wzrasta w małym lub zerowym stopniu, efekt ten po prostu nie
zadziała.

Im bardziej skomplikowany jest proces produkcji, tym bardziej efekt doświadczeń i efekt uczenia się
będą oddziaływały na koszt jednostkowy.

Krzywa doświadczeń w zarządzaniu strategicznym przede wszystkim pozwala na porównywanie

sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora i informuje potencjalnych inwestorów o
ekonomicznej barierze wejścia do sektora.

Efekt doświadczeń nie jest zjawiskiem uniwersalnym, oto przykłady ograniczeń i niebezpieczeństw
związanych z jej stosowaniem:

- Brak występowania we wszystkich gałęziach przemysłu

- Możliwość zmniejszania lub likwidowania przez konkurentów lub producentów substytutów
- Doświadczenie firm wchodzących jest większe niż tych, które były wcześniej w sektorze

Pod warunkiem, że analiza za pomocą krzywej doświadczeń będzie stanowiła jedną z wielu metod
analizy sektora, będzie ona użyteczna.

Sektor globalny - znaczącą część rynku zajmują firmy globalne prowadzące między sobą grę
konkurencyjną w skali całego świata, a strategiczna sytuacja tych przedsiębiorstw zależy od ogólnej
sytuacji w skali światowej.

Porter podzielił czynniki globalizacji na sprzyjające i niesprzyjające, do pierwszej grupy zalicza:

- Względną przewagę
- Ekonomię skali produkcji
- Doświadczenie w skali globalnej
- Logistyczne ekonomie skali
- Marketingowe ekonomie skali
- Ekonomie skali w zaopatrzeniu
- Zróżnicowanie wyrobów
- Wyłączność techniki (technologii)
- Mobilność produkcji

Oraz do drugiej grupy zalicza:

1. Przeszkody ekonomiczne
2. Przeszkody związane z zarządzaniem
3. Przeszkody instytucjonalne

Przy uwzględnieniu wszystkich czynników, określa się potencjał globalizacyjny sektora w %.

Koncepcja pomiaru potencjału globalizacyjnego opracowana przez G.S. Yipa opiera się na modelu
Portera, ale jest bardziej uporządkowana, lepiej zoperacjonalizowana, więc jej przydatność jest
większa. Wprowadza on podział czynników globalizacyjnych na rynkowe, kosztowe, rządowe i
konkurencyjne. Razem proponuje zestaw kilkudziesięciu mierników globalizacji, który pozwoli ocenić
potencjał globalizacyjny dowolnego sektora. Metoda ta jest kompletna, przetestowana na ponad 50
różnych przedsiębiorstwach i nie ma powodu, aby ją podważać. Żeby jednak przeanalizować swoje
przedsiębiorstwo, lepiej wybrać do 15 czynników, aby łatwiej było to wszystko sklasyfikować, a
model Yipa pozostawić jako wzór.

Profil globalizacyjny sektora jest graficznym przedstawieniem oceny potencjału globalizacyjnego na

podstawie oceny zestawu kryteriów przyjętych do oceny.

Potencjał globalizacyjny sektora zmienia się z czasem, więc nie można od razu skreślać sektora pod
kątem, że jest nieglobalne.

Kraje emerging markets – kraje zazwyczaj zacofane, rozwinięty zakres własności państwowej i
regulacji rządowych, mały potencjał globalizacyjny.

4. Analiza potencjału strategicznego przedsiębiorstwa

Bilans strategiczny przedsiębiorstwa - wielokryterialna, systematyczna i bezstronna analiza zasobów
przedsiębiorstwa. L.W. Rue i P.G. Holland klasyfikują bilans w 5 obszarach funkcjonalności -
marketing, produkcja, finanse, HR, technika i technologia.

H. Beniok i J. Marek wytypowali 12 obszarów strategicznych firmy determinujących jej system

zarządzania:

 Ogólne relacja z otoczeniem

 Technika, technologia i organizacja produkcji
 Strategia rozwoju produktu
 Strategia dystrybucji wyrobów
 Strategia promocji i reklamy
 Strategia cen
 Planowanie
 Gospodarka czynnikiem ludzkim
 Gospodarka majątkiem trwałym
 Gospodarka materiałowa
 Endogeniczne wyznaczniki procesu zarządzania
 Wyniki, koszty i finanse

Analiza kluczowych czynników sukcesu – wystarczy przeprowadzić analizę kluczowych zasobów, bo

tylko one tak naprawdę na końcu mają znaczenie (wg teorii). Genezą jest reguła “80-20”.

Lista kluczowych czynników sukcesu jest tym dłuższa, im większy jest sektor, największy, kiedy ma
wymiar międzynarodowy. Nie pozwala ona zdobyć przewagi konkurencyjnej sama, wskazuje ona
drogę kierownictwu przedsiębiorstwa, na co mają zwrócić uwagę

Analizę można przeprowadzić na dwa sposoby:

 Dwuetapowa analiza:
o Analiza przedsiębiorstwa wg pełnej listy kryteriów oceniających kondycję firmy we
wszystkich obszarach
o Skoncentrowanie uwagi na kluczowych czynnikach i poddanie ich analizie
 Ograniczenie się w analizie tylko do kluczowych czynników

Na liście kluczowych czynników sukcesu powinny znaleźć się:

- Pozycja na rynku
- Pozycja w dziedzinie kosztów
- PR firmy
- Umiejętności techniczne i poziom technologii
- Rentowność i potencjał finansowy
- Poziom organizacji i zarządzania

Wiek sektora odgrywa dużą rolę w KCS. W analizie warto uwzględnić jak największy przekrój ludzi
mających wpływ na przedsiębiorstwo jak i niezależnych specjalistów. Wadą na pewno jest próba
porównawcza, ponieważ ciężko ją dobrze dobrać, najlepiej dobrać idealny profil KCS.

Zdecydowaną zaletą tego modelu jest oszczędność czasu, pieniędzy, prostota wykonania.
Analiza profili konkurencyjnych - porównywanie mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa
z wybranymi konkurentami za pomocą graficznej prezentacji.

Benchmarking – uczenie się od najlepszych. 3 rodzaje:

- Wewnętrzny - porównywanie oddziałów lub innych oddzielnych komórek wewnątrz

przedsiębiorstwa
- Zorientowany na konkurencje - porównywanie się z liderem sektora, wyróżniającym się
kluczowymi zasobami lub umiejętnościami
- Funkcjonalny – analizowanie w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie rozwiązały
przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym, pochodzące
niekoniecznie z tego samego sektora

W praktyce najczęściej jest stosowany marketingowy, którego tu nie ma XD.

Proces benchmarkingu:

1. Zidentyfikowanie porównywanych zmiennych

2. Zidentyfikowanie firm wzorcowych
3. Zebranie informacji
4. Określenie luki efektywności i pożądanego poziomu osiągnięć
5. Określenie planu działania i sposobu pomiaru jego realizacji

P.M. Nattermann wskazuje, że samo zastosowanie benchmarkingu nie jest definicją sukcesu i może
prowadzić do efektu “stada” - jeśli wszystkie przedsiębiorstwa będą naśladowały lidera, wszystkie
będą walczyły o tego samego klienta, co spowoduje spadek dyferencjacji. W końcu spowoduje to
tylko podział zysku między przedsiębiorstwa, co w dłuższej perspektywie oznacza straty.

Wskaźnik dyferencjacji strategicznej (SDI) - oznacza, że firma odróżnia się produktem na rynku, nie
oferuje podobnego co inni. Zazwyczaj im wyższy, tym wyższe zyski i pewniejsza pozycja
przedsiębiorstwa na rynku.

Trudnością benchmarkingu jest pozyskanie informacji, są organizacje, które się tym zajmują. Mają
one zbiory ponad 3 tysięcy najlepiej prosperujących firm, które mogą służyć za wzory na różnych
rynkach.

Analiza łańcucha wartości przedsiębiorstwa - badanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w

poszczególnych jego funkcjach podstawowych i pomocniczych

Ścieżka ekonomiczna – droga, jaką przebywają surowce i materiały, zanim dotrą do ostatecznego
nabywcy w postaci produktu czy usługi.

Przedsiębiorstwo wg tej koncepcji można przedstawić jako sekwencję działań, następujące po sobie
fazy przekształcania surowców w produkty finalne. Fazy te Porter nazwał funkcjami podstawowymi.
Funkcje te samoczynnie nie mogą działać bez funkcji pomocniczych, którymi są działania zarządcze i
doradcze.

Zintegrowane działanie funkcji podstawowych i pomocniczych oraz ich powiązanie z łańcuchami

wartości dostawców i nabywców pozwala na osiąganie zysków i rozwój przedsiębiorstwa

Klasyfikacja funkcji pomocniczych:

 1. Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem - wizja strategiczna i podstawowe elementy
2. Strategie funkcjonalne – pomoc w realizacji strategii rozwoju i konkurencji (polityka
kadrowa, strategia marketingowa, strategia technologiczna, strategia finansowa)

W przypadku firm zdywersyfikowanych należy odtworzyć i analizować łańcuch wartości oddzielnie

dla każdego sektora i później zrobić syntezę.

Sposoby poprawy efektywności całego łańcucha wartości:

 Optymalizacja poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa

 Koordynacja funkcji podstawowych i pomocniczych
 Pracowanie nad powiązaniami z łańcuchami wartości dostawców, nabywców i w przypadku
aliansów strategicznych - konkurentów

Przykładem doskonałej koordynacji łańcuchów wartości kooperujących przedsiębiorstw jest także

system dostaw Just in time.

Analiza łańcucha wartości znajduje również zastosowanie w badaniu kosztów (elementów łańcucha,
które produkują ich za dużo), ale głównie odnajduje się w badaniu mocnych i słabych stron
przedsiębiorstwa i jego konkurentów, stopnia integracji pionowej.

Cykl życia produktu i technologii – technika analizy strategicznej, umożliwia stosowanie metod
portfelowych, analizę kluczowych czynników sukcesu, badanie przepływów pieniężnych oraz
mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Zalążki w behawioralnym podejściu do zarządzania, u
podłoża leży przekonanie, że organizacja i jej części składowe to żywe organizmy, które rodzą się
rozwijają, dojrzewają i umierają. Prekursorzy to J.A. Schumpeter i G. Mickwitz, a pierwszy raz do
analizy przedsiębiorstwa użyła ją firma BCG w 1950 r. Dzisiaj ciężko znaleźć przedsiębiorstwo, które
nie używa tej analizy.

Cykl życia produktu – zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu do zaspokajania
potrzeb konsumenta, również proces podnoszenia kosztów związanych z innowacjami
produktowymi. W graficznym przedstawieniu produkt ma krzywą, która odzwierciedla długość
poszczególnych faz jego życia:

1. Wprowadzenie wyrobu na rynek (wysokie koszty, mała ilość sprzedaży i wolne tempo
przyrostu)
2. Wzrost sprzedaży produktu (nadal duże wydatki na marketing i produkcję, więcej klientów,
pojawienie się konkurencji, nadal duży stopień ryzyka)
3. Dojrzałość i nasycenie rynku (pierwsze oznaki nasycenia, maleje tempo wzrostu zysku,
konkurenci obniżają ceny, przez co mniejsze zyski, ujemne sprzężenie zwrotne)
4. Spadek sprzedaży produktu i schodzenie z rynku (przyrost jednostkowych kosztów,
wycofanie się z rynku przez menedżerów)

W miarę rozwoju społeczno-ekonomicznego oraz wzrostu stopnia zamożności społeczeństw cykle

życia produktów ulegają skróceniu (normalnie trwają od kilku do kilkudziesięciu lat). Jednakże, każde
przedsiębiorstwo dąży do wydłużenia cyklu życia swojego produktu, gdyż zmniejsza to koszty jego
rozwoju i poprawia rentowność.

Ph. Kotler uważa, że znajomość krzywej cyklu życia produktu pozwala oddziaływać na kierownictwo
korporacji i wspierać cykl.
Break-even point – punkt przegięcia, określa skalę sprzedaży niezbędnej do tego, aby masa zysku
zrównoważyła kwoty zainwestowane w produkt.

Analiza cyklu życia produktu może być traktowana jako podstawa przyszłego rozwoju wytwórczych i
handlowych zdolności organizacji, a zwłaszcza formułowania strategii wzrostu firmy wg relacji
produkt-rynek.

Regulowanie cyklu życia produktu jest możliwe, niektóre wyroby mają możliwość posiadania
podwójnego cyklu, w czwartej fazie przechodzi transformacja do pierwszej.

3 rodzaje technologii z punktu widzenia wartości konkurencyjnej:

 Technologie bazowe – szeroko stosowane w sektorze

 Technologie kluczowe – podstawa konkurencyjności wyrobów
 Technologie eksperymentalne – niewielkie zastosowanie, możliwość przejścia w przyszłości
w kluczowe

Cykl życia technologii przebiega podobnie jak cykl życia produktu.

Optymalna strategia technologiczna polega na zaplanowaniu cyklu inwestycyjnego tak, aby zawsze
mieć technologię kluczową i inwestować część zysków w technologie eksperymentalne.

Metody portfelowe są uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych

przedsiębiorstwa, stanowią dobrą podstawę do planowania strategicznego. Prekursorem metod
portfelowych jest firma BCG, późniejsze metody to zazwyczaj udoskonalanie ich dzieła.

Pierwszy sposób analizy portfelowej - określenie typów produktów na podstawie wielokryterialnej

analizy produktów i ich prezentacji, autorem P.F. Drucker. Wyróżnił on 11 typów produktów zależnie
od cech takich jak wielkość obrotu, stopień pokrycia wkładu kapitału oraz fazy cyklu życia produktu.

Drugim sposobem jest badanie cyklu życia produktów. Metoda służy do oszacowania potencjalnej
wartości sprzedaży.

Trzecim sposobem prezentacji portfela jest forma macierzy. Istotą jest wyodrębnienie produktów,
określenie ich cech i przedstawienie tego w formie macierzy.

Macierz BCG jest najstarszą, najprostszą i wciąż użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji.
Dwie zmienne, stopa wzrostu rynku i względny udział w rynku badanego produktu lub grupy. Do
stworzenia macierzy potrzeba następujących informacji na temat produktów:

 Udział w przychodach ze sprzedaży

 Przebieg cyklu życia i dynamika sprzedaży
 Przepływ finansowy
 Udział w rynku w stosunku do największego producenta

Typy produktów uwzględnione w czterech polach macierzy od dołu do góry w pierwszej kolumnie i
od góry do dołu w drugiej kolumnie:

 Dojne krowy (żywiciele) - produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę i nie potrzebują dużych
nakładów finansowych
 Gwiazdy (przeboje) - duże nakłady, nie przynoszą jeszcze nadwyżki, ale uzyskuje się z nich
duże przychody, inwestowanie daje dużą gwarancję zysków
  Dylematy (znaki zapytania) - deficytowe, trudno określić ich możliwości, duża dynamika i w
dłuższej perspektywie mogą się zamienić w gwiazdy przy odpowiednim doinwestowaniu
 Kule u nogi (psy) - nie przynoszą nadwyżki i nie są rozwojowe

Trudnością metodologiczną w tej macierzy jest określenie progów przejścia na poziomym lub
pionowym wektorze (kiedy dojne krowy zaczynają być gwiazdami i vice versa, kiedy dojne krowy
zaczynają być psami).

Porównywanie się tylko z największym konkurentem w macierzy BCG ogranicza ją do analizy tylko
dużych firm w sektorze, dlatego w celach dydaktycznych najczęściej stosuje się go do oceny po
prostu największego konkurenta w grupie strategicznej.

Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia:

 Portfel rozwojowy - przedsiębiorstwo zapewniło sobie przyszłe dochody, inwestuje w

gwiazdy i znaki zapytania
 Portfel zrównoważony - przychody z dojnych krów i dojrzałych gwiazd pozwolą na
inwestowanie w produkty młode

Portfel schyłkowy - portfel nierozwojowy, większość produktów znajduje się na dole macierzy.

Portfel młodzieńczy - portfel niezrównoważony, prowadzi do kryzysu finansowego

Macierz BCG jest zupełnie nieprzydatna, gdy w sektorze nie istnieje efekt skali.

Portfel technologiczny – substytuty i nowe technologie często zwalczają gwiazdy i zwycięzców,

metody analizy portfela technologicznego mogą w jakimś stopniu zapobiec tego rodzaju kłopotom.
Określa się go na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii, jej pozycji w cyklu życia
technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa. Etapy opracowania portfela
technologicznego:

 Grupowanie produktów wg pokrewnych technologii

 Określenie poziomu atrakcyjności technologii wg standaryzacji, uniwersalności, czasu do
wdrożenia itd.
 Opracowanie prognoz zmian technologicznych
 Określenie poziomu produkcji wg stosowanych technologii, przewidywanie potencjału
produkcyjnego
 Oszacowanie poziomu ryzyka
 Ocenienie możliwości zastosowania strategii działania w dziedzinie badań i rozwoju

Atrakcyjność technologii – jej zdolność do obniżania kosztów, tworzenia jakości, różnicowania

produktu

Portfel technologiczny daje podstawy do przewidywania czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi
zależnie od wyboru kierunków inwestowania w wybrany portfel technologii.

Główne wady analizy portfelowej:

 Brak funkcjonalności przy dużej ilości produktów lub grup produktów (bariera informacyjna)
 Konflikt interesów między organizacją jako całością, a jednostką wyodrębnioną wewnątrz
 Problemy w integracji pionowej (nieinwestowanie w jedną jednostkę może skutkować
spadkiem zysku z drugiej, zależnej od pierwszej, likwidacja synergii)
 5. Ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa
Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do jednej z grup –
rozwojowych, nierozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwoju.

Strategiczne jednostki organizacyjne - wyodrębnione części organizacji, mające zidentyfikowanych

konkurentów i dostawców, działają na osobnych rynkach i mają osobne strategie.

Macierze McKinseya opierają się na założeniu, że firma powinna działać w sektorach najbardziej
atrakcyjnych. Zastosowanie ich pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów. Macierz
jest bardziej elastyczna w stosunku do BCG, daje się dowolnie konstruować w zależności od sytuacji
w danym sektorze, czy na konkretnym rynku

Macierz ADL – zdolność produktu do przynoszenia zysku wynika z pozycji konkurencyjnej i ze stopnia
dojrzałości sektora. Źródłem sukcesu są innowacje produktowe. Znajomość faz w jakich znajdują się
produkty standardowo pozwalają na prawidłowe ulokowanie kapitału.

Trajektorie strategiczne – przebieg rozwoju przedsiębiorstwa w poszczególnych sektorach wg

scenariusza sukcesu i porażki.

Ch. W. Hofer był niezadowolony z ograniczonej funkcjonalności poprzednich macierzy, dlatego

stworzył własną. Wektory są takie same jak w ADL, sekwencja tworzenia jest następująca:

 Wydzielenie w przedsiębiorstwie SBU

 Określenie pozycji strategicznej każdej
 Ustalenie miejsca każdej na krzywej cyklu życia przemysłu

Uzupełnienie informacji na temat analizy SWOT:

A. Sharplin – analiza WOT’s up, prognozowanie rozwoju na podstawie kładzenia nacisku na

wykorzystywanie szans i ograniczenie działania zagrożeń

H. Weihrich – analiza TOWS, punktem wyjścia powinno być oszacowanie otoczenia przedsiębiorstwa.
W jego ujęciu, analiza SWOT składa się z analizy bieżącej sytuacji firmy oraz przewidywania
przyszłych warunków działania oraz projektowania strategii dla czterech typów sytuacji strategicznej
w zależności od przewagi czynników pozytywnych, negatywnych, wewnętrznych czy zewnętrznych
firmy:

(S – strenghts, W – weaknesses, O – opportunities, T – threats)

 Sytuacja przewagi SO – strategia maxi-maxi – silna ekspansja i zdywersyfikowany rozwój

 Sytuacja przewagi WO – strategia mini-maxi – Wykorzystanie szans, zmniejszenie roli
niedoskonałości wewnętrznych
 Sytuacja przewagi ST – strategia maxi-mini – wykorzystanie potencjału wewnętrznego i
zmniejszenie oddziaływania zagrożeń
 Sytuacja przewagi WT – strategia mini-mini – brak szans rozwojowych, likwidacja lub
dołączenie się do innych organizacji

Analiza SWOT ma być spleceniem wszystkich metod analizy, nieosobnym sposobem. Ma

wykorzystywać metody i macierze omówione wcześniej do sporządzenia pełnego obrazu sytuacji
strategicznej przedsiębiorstwa.
 6. Źródła informacyjne analizy strategicznej
Źródła informacji o makrootoczeniu:

 Informacje o rozporządzeniach, ustawach i uchwałach znajdują się w “Dzienniku Ustaw” i

“Monitorze Polskim”
 Ministerstwo Gospodarki prezentuje informacje o sytuacji gospodarczej kraju
 Ministerstwo Skarbu Państwa ma Bazę Przedsiębiorstw Państwowych, Bazę Inwestorów
Zagranicznych w Polsce
 Ministerstwo Finansów - głównie artykuły podatkowe
 UOKiK
 Państwowa Agencja Inwestycji Zagranicznych
 Rządowe Centrum Studiów Strategicznych – prognozy i długookresowe strategiczne
programy rozwoju gospodarczego i społecznego
 NBP zbiera niezbędne informacje od innych banków, aby prowadzić odpowiednią politykę
pieniężną, prezentują oni bardzo dużo raportów
 GUS – jest baza danych (dynamika i struktura produkcji w układach gałęziowym i
branżowym, produkcja ważniejszych wyrobów, sytuacja w przemyśle). Większość
dodatkowych obliczeń jest udostępniana odpłatnie. Informacje GUS są rzetelne, wiarygodne
i stosunkowo tanie.
 Bank Światowy
 Międzynarodowy Fundusz Walutowy
 OECD
 Europejski Bank Odbudowy i Rozwoju
 Komisje Unii Europejskiej
 Instytucje naukowe
 MM

Analizowanie tych danych nazywamy wywiadem gospodarczym. Elementarny system wywiadu to

system informacji strategicznej (SIS)