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Families 1st Edition William B. Gartner
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Studies 1st ed. 2020 Edition Eva Jordans

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Editors
Matt R. Allen and William B. Gartner

Family Entrepreneurship
Insights from Leading Experts on Successful Multi-
Generational Entrepreneurial Families
1st ed. 2021
Editors
Matt R. Allen
Babson College, Babson Park, MA, USA

William B. Gartner
Babson College, Babson Park, MA, USA

ISBN 978-3-030-66845-7 e-ISBN 978-3-030-66846-4

https://doi.org/10.1007/978-3-030-66846-4

© The Editor(s) (if applicable) and The Author(s), under exclusive

license to Springer Nature Switzerland AG 2021

This work is subject to copyright. All rights are solely and exclusively
licensed by the Publisher, whether the whole or part of the material is
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illustrations, recitation, broadcasting, reproduction on micro ilms or in
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been made. The publisher remains neutral with regard to jurisdictional
claims in published maps and institutional af iliations.

This Palgrave Macmillan imprint is published by the registered

company Springer Nature Switzerland AG.
The registered company address is: Gewerbestrasse 11, 6330 Cham,
Switzerland
For my wife Heather and my three beautiful children. I believe there is
at least a little entrepreneurship in every family. It explains, in part,
how a family is always much more than the sum of its members. Mine is
most certainly the best excuse that I can offer for anything useful I have
ever done.
Matt R. Allen
For all of the prior generations who sought a better future, my family of
diverse talents and dreams, and to my wife, Saunie, for her wisdom and
courage in our adventure together.
William B. Gartner
Contents
1 The Secrets of Successful Entrepreneurial Families: Insights from
the World’s Experts on Multi-Generational Entrepreneurial
Families
Matt R. Allen and William B. Gartner
Part I Characteristics of the Entrepreneurial Family
2 Family Capital: The Key to Entrepreneurial and Family Success
W. Gibb Dyer
3 The Essential Role of Trust in Family Business Entrepreneurship
James H. Davis
4 Managing Legacy, Achievement and Identity in Entrepreneurial
Families
Eliana Crosina and William B. Gartner
5 Discerning the Importance and Nature of the Family System in
Relation to the Family Firm: A Paradigm Shift
Ramona Kay Zachary
Part II Preparing the New Generation of Family Entrepreneurs
6 Can Entrepreneurship Be Continued from One Generation to the
Next? The Answer to that Question Can Be Found in the
Socialization Process
Matt R. Allen
7 Tilling the Soil—And Wait and See How the Next Generation
Develops
Stefan Prigge and Peter Klein
Part III Developing Entrepreneurial Leaders
8 Sustaining a Multi-Generational Family Enterprise Through
Ambidextrous Leadership
Allan R. Cohen and Pramodita Sharma
9 The Importance of Externally Focused Self-awareness to Family
Entrepreneurship
Scott N. Taylor
Part IV Advancing Family Entrepreneurship
10 Antecedents to Entrepreneurship: How Successful Business
Families Nurture Agency and Kindle the Dreams of the Next
Generation
Ivan Lansberg and Fernanda Jaramillo
11 Who Do You Think You Are? Who Do They Think You Are? The
Golden Cage and the Silver Spoon
Vincent Lefebvre
12 From Family Businesses to Entrepreneurial Families: Tacit
Knowledge at the Core of Entrepreneurial Learning
Luis Dı́az-Matajira
13 The Successor Conundrum: A Moral Dilemma
Miruna Radu-Lefebvre
14 Family Entrepreneurship Education: Where Are We? Where Do
We Need to Go from Here?
Kathleen Randerson and Alain Fayolle
Part V Establishing the Entrepreneurial Family
15 Intrapreneurship: A New Lens on Developing Capability in the
Rising Generation
Wendy Sage-Hayward
16 Gathering Multiple Generations at the Dining Room: The Secret
Toward an Entrepreneurial Family Continuity
Fernando Sandoval-Arzaga, Geraldina Silveyra and
David S. Xotlanihua-Gonzá lez
17 Two Sides of the Same Coin—How Intra-Family Communication
Affects Entrepreneurial Spirit over Generations in Family
Businesses
Philipp Kö hn, Miriam Lehmann-Hiepler and Petra Moog
18 The Family Business University: How to Live, Create and Tell
Your Family Business Story
Maura McAdam and Dalal Alrubaishi
Part VI Fostering Family Entrepreneurs
19 Nurturing the Next-Generation Family Entrepreneurs in the
Business Family
Jia Bao, Saisai Wu and Jess Chua
20 Upping Your Family’s Entrepreneurial Game
Judy Lin Walsh, Sam Bruehl and Nick Di Loreto
Part VII The Future of Family Entrepreneurship
21 Fostering Entrepreneurialism and Intrapreneurialism Within
the Family Enterprise System
Peter Vogel and Marta Widz
22 From Allocators to Acquirers: The Family Investing Model and
Transgenerational Entrepreneurship
Jennifer Pendergast and Sachin Waikar
23 Because Family Cares: Building Engagement for Family
Entrepreneurship Through Sustainability
Marcela Ramı́rez-Pasillas and Mattias Nordqvist
24 Social Capital, Entrepreneurship, and Family Businesses
G. Tyge Payne and Nathan T. Hayes
List of Figures
Fig. 2.1 Model of family capital

Fig. 3.1 Trust model (Mayer et al., 1995)

Fig. 3.2 Trust restoration resulting from ability violation

Fig. 3.3 Trust restoration resulting from benevolence &/or integrity

violation

Fig. 11.1 The golden cage of social representations

Fig. 11.2 The successor’s rite de passage or the art of playing in a cage

Fig. 15.1 Eight domains of intrapreneurial skills in a family enterprise

Fig. 21.1 Different forms of entrepreneurialism and intrapreneurialism

within the family enterprise system and engagement with the external
ecosystems

Fig. 21.2 Five mechanisms (1–5) of embracing entrepreneurialism and

intrapreneurialism and reaching out to the external entrepreneurial
ecosystem, capitalizing on the family and corporate resources within
enterprising families; and three strategic connections (I–III) between
these mechanisms
Fig. 24.1 A schematic model of social capital and entrepreneurship
involving family members. (Adapted from Gedajlovic et al., 2013)

Fig. 24.2 Graphical representation of social relationships structures

between family and business(es)
List of Tables
Table 5.1 Secrets or hidden truths of the family irm with emphases on
macro and micro perspectives

Table 8.1 Building family members’ ambidextrous skills

Table 12.1 Family and individual entrepreneurial initiatives in

Colombian families

Table 12.2 Family Egg-Makers

Table 12.3 CoP in two Colombian cases—some examples of narratives

Table 14.1 Learning goals, target audiences and impact of Family

Entrepreneurship Education

Table 16.1 “Strategic Value Creation for Entrepreneurial Families”

program

Table 16.2 The unraveling of the eight secrets to potentiate

transgenerational entrepreneurship

Table 21.1 Forms of entrepreneurship and intrapreneurship of

enterprising families
Table 21.2 Family and corporate engagement with the external
ecosystem
List of Exhibits
Exhibit 21.1 Main businesses of Association Familiale Mulliez (AFM)

Exhibit 21.2 De Agostini portfolio

Exhibit 21.3 De Agostini’s Strategic Lab: a tool to foster next-generation

family intrapreneurship

Exhibit 21.4 Pentland Group Structure in 2018

Notes on Contributors
Matt R. Allen
is an Associate Professor in the Entrepreneurship Division and family
fellow in the Institute for Family Entrepreneurship at Babson College.
His expertise is in the effective management of human capital within
entrepreneurial environments, especially family enterprises. His
current research is focused on the role of the family in the
entrepreneurial process and how entrepreneurial capability across
generations should be built. His research has appeared in publications
such as Personnel Psychology and Entrepreneurship Theory & Practice
and Strategic Organization. Allen designed and is leading the Family
Entrepreneurship Ampli ier program, a one of a kind education
program for business families that engages students and their families
in the learning process in order to build entrepreneurial capability. In
addition, Allen teaches other entrepreneurship and family business
courses at the undergraduate, graduate, and executive level and has
been involved in executive education programs across the world with a
special interest in Latin America.
In addition to working with his father as an accountant and
consultant to family businesses and other privately held organizations,
he has held positions in corporate inance at IBM and Hewlett Packard.
He earned his BA from the University of Utah, MBA from the University
of Notre Dame and PhD from Cornell University.

Dalal Alrubaishi
is an Assistant Professor in Entrepreneurship and Family Businesses at
the College of Business Administration in Princess Nourah bint
Abdulrahman University, Saudi Arabia. She holds an MBA from Prince
Sultan University in Riyadh and a PhD from Royal Holloway, University
of London, UK. Coming from a family business herself, Alrubaishi
research focuses on the entrepreneurial behavior of Saudi family
businesses. Her research interests include family business,
entrepreneurship, succession, the noneconomic aspects of family
businesses, and family business innovation. Dalal published several
research articles and book chapters in scienti ic outlets on the topic of
family business.

Jia Bao
is a PhD student at the National University of Singapore. Her research
focuses on serial entrepreneurship and corporate governance. In the
ield of serial entrepreneurship, she is currently looking at the role of
an entrepreneur’s experience in corporate strategic choices. In the ield
of corporate governance, she is studying the in luence of board
diversity on corporate behavior.

Sam Bruehl
has extensive experience working with family businesses in North
America, Southeast Asia, and the Middle East. The focus of his work is
family and owner governance and next generation development. Bruehl
also has experience working with family businesses to create family
entrepreneur programs and to support coaching of members of the
next generation on their business ventures.

Jess Chua
is Faculty Professor of Finance and Family Business Governance at the
Haskayne School of Business of the University of Calgary. He is also
Distinguished Professor of Family Business at the Lancaster University
Management School and a visiting professor at the School of
Management of Zhejiang University. His research has received
numerous awards and he has been listed by Web of Science among the
top 1% of the most cited scholars in the world in the combined ield of
economics and business.
Allan R. Cohen
is Distinguished Professor of Global Leadership (emeritus) at Babson
College, where he also served as VP Academic Affairs and Dean of
Faculty, and interim graduate Dean. He is co-author of Entrepreneurs in
Every Generation; In luence Without Authority; Power Up; and Managing
for Excellence. His Doctoral dissertation Tradition, Change and Con lict
in Indian Family Business, was published by Mouton. He conducts
management consulting and training for clients large and small.

Eliana Crosina
is an Assistant Professor of Entrepreneurship at Babson College. She
holds a Bachelor of Science in Business Administration and a Master in
Business Administration from Babson College, as well as a Master of
Science and a PhD in Organization Studies from Boston College.
Crosina’s current research interests lie at the intersection of identity
and organizing in entrepreneurial contexts. Her work has appeared in
publications including the Academy of Management Journal, the Annual
Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, and
Harvard Business Review.

James H. Davis
is the Buehler Endowed Professor of Management, Executive Director
of the Stephen R. Covey Leadership Center, Executive Director of
Executive Education and the Marketing and Strategy Department Head
in the Huntsman School of Business at Utah State University. Prior to
that, he was the John F. O’Shaughnessy Professor of Family Enterprises
and associate professor of strategic management in the Mendoza
College of Business at the University of Notre Dame. While there, he
launched and directed the nationally ranked Gigot Center for
Entrepreneurial studies. He researches trust and stewardship in family
business.
Nick Di Loreto
has guided leading families in North America, Asia, Europe, and the
Middle East to design their enterprise governance, to evaluate their
business portfolios and organizational capabilities, and to plan for
generational transition for the past decade. Di Loreto has also been a
facilitator at the Families in Business Program at Harvard Business
School, has written for many leading publications including Family
Business Magazine and Harvard Business Review, and speaks regularly
on family business transition topics.

Luis Díaz-Matajira
is Assistant Professor at the School of Management Universidad de los
Andes, Bogota, Colombia, where he is Director of Management
Academic Area. He has also served as Director of the Undergraduate
and Specializations Programs. His research interests are in the ields of
family business strategy, public management, and corporate social
responsibility. He holds a BA in Economics, an MSc in Development
Studies and a PhD in Management. He did his postdoctoral research at
Audencia Business School. He serves on STEP’s Latin-American Council
and Global Board. He has been part of FERC Academic Board 2018–
2021.

W. Gibb Dyer
(PhD MIT) is the O. Leslie and Dorothy Stone Professor of
Entrepreneurship and the Academic Director of the Ballard Center for
Social Impact in the Marriott School of Business at Brigham Young
University. Professor Dyer is a recognized authority on family business
and entrepreneurship and has been quoted in publications such as
Fortune, The Wall Street Journal, and The New York Times. In 2008, he
received the outstanding faculty award from the Marriott School. His
research focuses on family business and entrepreneurship and he has
been recognized as one of the most cited family business scholars with
over 14,000 citations (Google Scholar).
Alain Fayolle
is Professor of Entrepreneurship at Center for Innovation and
Entrepreneurship Activities (CREA), University of Cagliari, Italy. He has
been Distinguished Professor and the Director of the Entrepreneurship
Research Centre at Emlyon Business School, France. Fayolle has forty
books and over two hundred articles to her credit. In 2013, Fayolle
received the 2013 European Entrepreneurship Education Award and
has been elected Chair of the AOM Entrepreneurship Division for the
2016–2017 academic year. In 2015, he has been awarded Wilford L.
White Fellow by ICSB.

William B. Gartner
is the Bertarelli Foundation Distinguished Professor of Family
Entrepreneurship at Babson College. He is recognized as a leading
scholar in the ield of entrepreneurship by such awards as the 2005
Swedish Entrepreneurship Foundation International Award for
outstanding contributions to entrepreneurship and small business
research; the 2013 Academy of Management Entrepreneurship Division
Foundational Paper Award; and the 2016 Academy of Management
Entrepreneurship Division Dedication to Entrepreneurship Award. His
scholarship spans a wide array of topics in the entrepreneurship ield
such as entrepreneurship as practice, the social construction of the
future, varieties of value creation and appropriation, translating
entrepreneurship across cultures and countries, the poetics of
exchange, the demographics of entrepreneurial families, and, the nature
of legacy in family entrepreneurship.

Nathan T. Hayes
is a PhD Candidate in Entrepreneurship and Strategic Management at
the Jerry S. Rawls College of Business at Texas Tech University. His
research interests include social capital, strategic entrepreneurship,
family business, initial public offerings, and psychological aspects of
entrepreneurs. His work has been published in Family Business Review.

Fernanda Jaramillo
is a partner at Lansberg, Gersick & Associates working primarily in
Latin America, supporting multigenerational family enterprises in their
continuity efforts across generations, including in the development and
implementation of complex corporate and family governance
structures. Jaramillo is also a frequent speaker at institutions that
support the education of business families and serves on several boards
of family businesses as independent director. She holds a BS in
Industrial Engineering, an MBA from the Haas School of Business,
University of California at Berkeley and a Master’s degree in Family
Advisory from the Javeriana University in Cali, Colombia.

Peter Klein
is Professor of Family Business at the HSBA Hamburg School of
Business Administration and is responsible for IMF Institute for
Mittelstand and Family Firms in Hamburg. He has extensive
management experience in family businesses and is board member of
the Nissen Foundation.

Philipp Köhn
is a PhD student at Siegen University joining the Chair for
Entrepreneurship and Family Business and the Chair for Service
Development in SMEs and Crafts. His research considers the impact of
the business family on entrepreneurial activities within family irms.
Ivan Lansberg
is an organizational psychologist based in New York City. He is the
faculty of the Kellogg School of Management where he is Co-director of
Family Enterprise Programs. He is also a founding partner of Lansberg,
Gersick & Associates LLC, a research and consulting irm specializing in
family enterprise. Lansberg has written extensively on family
enterprise. His book Succeeding Generations, published by the Harvard
Business School (HBS) Press, is on succession and continuity in family
enterprises. He is also one of the authors of Generation to Generation,
also published by HBS Press and was founding Editor-in-Chief of the
Family Business Review. Lansberg earned his PhD, MA and BA degrees
from Columbia University.

Vincent Lefebvre
is an associate professor of entrepreneurship at Audencia Business
School, France where he coordinates entrepreneurial education. After
working for ten years as an entrepreneurship consultant in public and
private business support organizations in France and Spain, he did a
PhD in entrepreneurship and engaged in an academic career while
continuing to support start-up and take-over entrepreneurs. His
research examines entrepreneurial networks and social capital,
entrepreneurial processes and practices, business support mechanisms
and management transfer in family business succession. Lefebvre has
written papers in journals such as Entrepreneurship & Regional
Development, Technovation and Futures, among others.

Miriam Lehmann-Hiepler
is a research fellow at the chair for Entrepreneurship and Family
Business at Siegen University. Her research interests focus on business
succession processes, social capital, and network structures of family
businesses.
Maura McAdam
is Professor of Management at Dublin City University. She is a nationally
and internationally recognized scholar in the area of entrepreneurship,
having a particular expertise in gender, entrepreneurial leadership,
technology entrepreneurship and family business. Accordingly, her
research has been published in top rated North American and UK
journals including Entrepreneurship Theory and Practice, Journal of
Business Research, Small Business Economics and Journal of Economic
Geography. In addition, she has authored the book Female
Entrepreneurship and co-authored the book Entrepreneurial Behaviour.
McAdam is currently leading a European Commission-funded one
million Euro project that investigates gender inequalities in the
entrepreneurial ecosystem.

Petra Moog
holds the Chair for Entrepreneurship and Family Business. Her
research covers family business and entrepreneurship issues based on
economic or behavior theories as well as democratic issues.

Mattias Nordqvist
is Professor of Entrepreneurship at the House of Innovation, Stockholm
School of Economics, and af iliated Professor at the Center for Family
Entrepreneurship and Ownership, Jö nkö ping International Business
School, Jö nkö ping University, Sweden. He is a former Co-Director of the
Global STEP Project founded by Babson College and a former Director
of the Center for Family Entrepreneurship and Ownership. He was
recently ranked among the 25 most cited and impactful researchers in
all areas of social sciences in Sweden.

G. Tyge Payne
is the Kent R. Hance Regents Endowed Chair in Entrepreneurship and
Professor of Strategic Management at the Rawls College of Business,
Texas Tech University. His work has been published in top journals
including Entrepreneurship Theory & Practice, Family Business Review
(FBR), Journal of Management, Journal of Management Studies,
Organizational Science, Strategic Entrepreneurship Journal, among
others. He is currently the Editor-in-Chief of FBR, which is the leading
journal dedicated to the study of family businesses.

Jennifer Pendergast
is the John L. Ward Clinical Professor of Family Enterprises and
Executive Director of the Center for Family Enterprises at the Kellogg
School of Management at Northwestern University. The Center is a
leader in executive education and supports Kellogg’s MBA and EMBA
programs as well as research, case writing, and community
engagement. Previously she was a consultant with Egon Zehnder,
Family Business Consulting Group and McKinsey & Company. She holds
a PhD from The Wharton School and a BS from the McIntire School of
Commerce at the University of Virginia.

Stefan Prigge
is Professor of Finance and Accounting at HSBA Hamburg School of
Business Administration and a member of the IMF Institute for
Mittelstand and Family Firms in Hamburg. His major ields of interest
are governance and inance that he has applied to family irms (since
2011) and professional sport (since 2014).

Miruna Radu-Lefebvre
is a Professor of Entrepreneurship at Audencia Business School, France.
She is Head of the Chair Family Entrepreneurship & Society and Pilot of
STEP France (Successful Transgenerational Entrepreneurship
Practices), she explores and theorizes the interplay of emotion, identity,
and gender in start-up and family business contexts, with a micro-level
social psychological approach. Her articles have appeared in
Organization Studies, International Small Business Journal, Journal of
Small Business Management, Entrepreneurship and Regional
Development and International Journal of Entrepreneurial Behavior and
Research, among others.

Marcela Ramírez-Pasillas
is an Assistant Professor on Entrepreneurship and Sustainability at
Jö nkö ping International Business School (JIBS) in Jö nkö ping University,
Sweden. She is af iliated to the Center of Family Entrepreneurship and
Ownership (CeFEO) and served as the irst Programme Director of the
Bachelor in Sustainable Enterprise Development. She was twice holder
of international awards on sustainability (2015 CEEMAN Responsible
Management Education Champion and 2017 Excellence in Advanced
Sharing Practices on Sustainability Progress Reporting by the Global UN
PRME). She has served as Chairman of the STEP European Leadership
Council of the Global STEP Project for Family Enterprising founded by
Babson College.

Kathleen Randerson
is Associate Professor of Entrepreneurship at Audencia Business
School, France. Her research interests include corporate
entrepreneurship, family entrepreneurship, and international contexts.
Randerson’s research has been published in Entrepreneurship and
Regional Development, the Journal of Small Business Management, and
the International Small Business Journal, among others. She has held
leadership roles in the Entrepreneurship Division of the AOM, and in
the STEP project.
Wendy Sage-Hayward
is a family business owner, educator, author, and consultant. As a ifth-
generation director of her family’s 135-year-old irm for 20+ years and
an owner operator of an agricultural tourism family business, she
brings real world experience to her writing about the complexities that
family enterprises face. Wendy has consulted with business leaders,
family irms and their boards around the world. She is an adjunct
professor at the University of British Columbia’s Sauder School of
Business and the Academic Director of the Family Enterprise Exchange.
Sage-Hayward is also co-author of the book Human Resources in Family
Business: Maximizing the Power of Your People.

Fernando Sandoval-Arzaga
is Associate Director of the Institute of Enterprising Families for Mexico
and Latin America at Tecnologico de Monterrey. He holds a PhD in
Administrative Sciences from ESADE Business School and did a
Postdoctoral Fellowship at London Business School. He is a professor
and consultant on family businesses and strategy for more than
15 years. He is a pioneer in teaching and has designed massive online
courses (MOOCS) both in Coursera and in edX on Family Businesses,
with more than 15,000 students from 20 countries. His research
focuses on intergenerational dynamics, sharing knowledge in family
groups and governance mechanisms in Latin American countries.

Pramodita Sharma
is a Professor and the Schlesinger-Grossman Chair of Family Business
at the Grossman School of Business (GSB), University of Vermont and is
a visiting professor at the Kellogg School of Management and the Indian
School of Business. Having studied Entrepreneurial Family Firms and
Entrepreneurs in Every Generation, she has turned her attention to
Patient Capital: The Role of Family Firms in Sustainable Business. Her
next book: Patient Capital Strategies of Pioneering Family Firms in
Sustainability will be released in April 2021.
Geraldina Silveyra
is Director of the academic efforts at Instituto de Emprendimiento
Eugenio Garza Lagü era. She earned her PhD in Business and
Management applied to entrepreneurship, small businesses, and family
irms from the Universidad de Cantabria in Spain. She has developed
expertise in entrepreneurship education with a specialty in Lego
Serious Play, development of methodologies for startups and new
venture creation. She has been a consultant and a mentor mainly on
business models, business, and team development. Her research
focuses on entrepreneurship education, entrepreneurship
competencies and intention models, entrepreneurial ecosystems and
the startup process.

Scott N. Taylor, PhD

is the Arthur M. Blank Endowed Chair for Values-Based Leadership and
an Associate Professor of organizational behavior at Babson College.
The primary focus of his research is leader assessment and
development. His research has focused on competency development
(especially emotional and social competence), leader self-awareness,
360-degree feedback assessment, executive coaching, gender, and
sustainable individual change. The Harvard Business Review Idea Watch,
MSNBC, Business Week, The Wall Street Journal blog, Nature, the Society
for Human Resource Managers, the Academy of Management, The Globe
and Mail, and several other such publications have featured Scott’s
research.

Peter Vogel
is Professor of Family Business and Entrepreneurship, holder of the
Debiopharm Chair for Family Philanthropy and the Director of the
Global Family Business Center at IMD. Vogel works with families,
owners, boards, and executives of family enterprises and family of ices
around the world. He has written academic articles and books, is
frequently referenced by leading media outlets around the world and
he is a sought-after keynote speaker. Vogel is the founder and Chairman
of Delta Venture Partners, an Associate Partner of the Cambridge
Family Enterprise Group and features among the “Top 100 Family
In luencers” by Family Capital.

Sachin Waikar
is a business writer who works with the Kellogg School of Management,
Stanford University, and multiple other organizations and individuals.
His co-written works have been published in Harvard Business Review,
The Washington Post, Forbes, and many other outlets. Previously he was
a consultant with McKinsey & Company and a clinical psychologist in
private practice. He holds a PhD in clinical psychology from UCLA and a
BA from Stanford University.

Judy Lin Walsh

advises owners of the world’s largest family businesses and family
of ices on generational transition. Her specialty is working in complex
family ownership systems to align the goals of the senior and next
generations and to build sustainable governance. Judy has written
extensively for Harvard Business Review, Trusts & Estates Magazine, and
Family Business Magazine on “Should You Join the Family Business?”,
“The Inheritance Effect”, and “Is Your Next Generation Entrepreneurial
Enough?” She has been quoted in The Financial Times. Walsh holds a BS
in Economics from MIT and an MBA from the Tuck School at
Dartmouth.

Marta Widz
is a research fellow at IMD Business School, Lausanne and embraces
the worlds of research, advisory, and practice in the family business
ield. She serves as a Co-Chair of the Program Committee of the 2020
Family Firm Institute (FFI) Global Conference, “Learning & Exchange”
Track Chair at 2020 International Family Enterprise Research Academy
(IFERA) Conference. She is a frequent presenter for the Family Business
Network (FBN), the Hé nokiens, and the Institute for Family Business
(IBR).

Saisai Wu
is a PhD candidate at the School of Management of Zhejiang University,
China. She was a visiting PhD student at the Haskayne School of
Business of the University of Calgary. Her research interests are long-
term orientation and ambidextrous innovation in family businesses.

David S. Xotlanihua-González
is full time faculty of the Entrepreneurship Academic Department at
Tecnologico de Monterrey and is a PhD student in Law and
Management Sciences, with a major in Entrepreneurship and Family
Business at Universidad de Cantabria, Spain. As a consultant, he was
enrolled with the business incubator and family business centre. His
areas of interest are entrepreneurship learning, education,
intrapreneurship from the family business, entrepreneurial intentions,
and entrepreneurial behavior gap.

Ramona Kay Zachary

is the Jonas S. Jonas Distinguished Professor of Entrepreneurship in the
Narendra Paul Loomba Department of Management, Zicklin School of
Business, Baruch College of The City University of New York. Her
research centers on entrepreneurial and family irms relative to family
dynamics, business dynamics, and sustainability: the Sustainable
Family Business Theory (SFBT) and the Entrepreneurial Value Creation
Theory (EVCT). Zachary has published in Journal of Business Venturing,
Entrepreneurship Theory and Practice and Family Business Review; is
Co-Editor of Entrepreneurship Research Journal; and co-authored a
book titled, The Theory of Entrepreneurship: Creating and Sustaining
Entrepreneurial Value.
© The Author(s), under exclusive license to Springer Nature Switzerland AG 2021
M. R. Allen, W. B. Gartner (eds.), Family Entrepreneurship
https://doi.org/10.1007/978-3-030-66846-4_1

1. The Secrets of Successful

Entrepreneurial Families: Insights from
the World’s Experts on Multi-
Generational Entrepreneurial Families
Matt R. Allen1 and William B. Gartner1
(1) Babson College, Babson Park, MA, USA

Matt R. Allen
Email: mallen4@babson.edu

William B. Gartner (Corresponding author)

Email: wgartner@babson.edu

Introduction
This book focuses on family entrepreneurship and the role that families
play in starting, growing, changing and transforming businesses. If you
are interested in knowing more about how families act
entrepreneurially across generations in terms of gaining insights into
practical knowledge that can be applied, as well as learning about the
ideas and the reasons behind this practical knowledge, then you will
ind this book to be of great value. We have assembled leading experts
on multi-generational entrepreneurial families to address this issue.1
These experts, as consultants, educators and researchers on family
entrepreneurship, represent the collected wisdom of hundreds of years
of experience working with and studying successful entrepreneurial
families.
 All the authors who contributed to this effort were asked to respond
to this question:

How does the family, as a system, establish, develop,

promote, support and teach entrepreneurship as a
behavior, belief or value across generations?

You will ind a variety of approaches and perspectives on what

families can do to enable entrepreneurship to lourish, and, the book
offers many different theories and ideas as to why these approaches
work in practice. As one of the primary goals of this book is to provide
useful knowledge and wisdom that families can apply, each chapter
offers examples of how the ideas and perspectives of these authors
have been used in the everyday activities of successful entrepreneurial
families. Also, we requested that the authors keep the chapters to a
short, manageable length so you can get the gist of each approach
without laboring through a long academic treatise on these
perspectives and practices. Finally, each chapter addresses the expected
outcomes and consequences that following these insights and
recommendations would generate for families.
While this book was written primarily for families interested in
pursuing entrepreneurship, we know that there is value to be found for
practitioners, researchers and teachers as well. For business families,
you will ind multiple methodologies for understanding, building,
shaping and continuing an entrepreneurial approach within your own
family. For practitioners, especially those providing much needed
advice and expertise to business families, the book provides a
multitude of new ideas and approaches to consider. For the researcher,
the book is a celebration of the beautiful complexity involved in mixing
family and entrepreneurship and demonstrates the many different
theoretical approaches that are available to describe and understand
this phenomenon. For the teacher/professor tasked with educating
members of business families, especially those that represent the next
generation of leaders, the book provides theory coupled with real-
world examples to help students understand and apply different
methodologies and approaches for themselves and their families. While
no book can be all things to all people, we hope that the effort proves
useful to all those who study, consult with, teach or belong to
entrepreneurial-minded families everywhere.
While we organized the book around seven topics that emerged
from our reading of these contributions, each of these chapters
captures a broad array of topics and issues about family
entrepreneurship, so, please, don’t assume that a chapter under a
particular heading is only about that issue. In fact, while you might read
the book from cover to cover, we think you will ind each chapter could
serve as either the start or end of your odyssey into family
entrepreneurship. We hope you will dive into this with the knowledge
that you will be getting a wide variety of ideas, theories, insights and
practices to enable families to achieve their entrepreneurial goals.
As faculty members at Babson College, we are obsessed with
furthering entrepreneurship in all of its forms. Indeed, one of the
mottos of Babson College is “Entrepreneurship of All Kinds.” What is
not commonly known is that the most important way that
“Entrepreneurship of All Kinds” occurs around the world is through
families. Recently, we completed a study of entrepreneurial activities
across 48 countries (Kelly, Gartner, & Allen, 2020) and found that 75%
of the entrepreneurs who were actively engaged in starting and
growing new businesses were either co-owned and/or co-managed
with family members and that 81% of all business owners in these
countries, had some family involvement.2 In other words, most
entrepreneurship across the world is family entrepreneurship.
Therefore, we believe this book is a timely contribution that focuses on
the family, itself, as the primary enabler of entrepreneurial activity,
rather than on the business(es) that families own or manage, or on
individual members of the family.
Finally, we acknowledge the intellectual and practical insights that
we have received from our colleagues at Babson College who are
constantly pushing the boundaries of knowledge and practice in
entrepreneurship, as well as Babson College’s Institute for Family
Entrepreneurship where we are pioneering new ways to enable
families to meet the challenges of the future through entrepreneurship.

Reference
Kelley, D., Gartner, W. B., & Allen, M. (2020). Global Entrepreneurship Monitor Family
Business Report. Babson Park, MA: Babson College Press.

Footnotes
1 Please note that due to page limitations not all of the recognized experts in family
entrepreneurship are included in this book. So, for many of our colleagues who were
not included, please accept our apologies that you were not included in this edition.
More is to come, so, we look forward to your involvement in future collaborative
work on this topic.

2 Note that these indings are based on un-weighted data from respondents in 48
countries, and, that the survey, in total, is comprised of responses from over 150,000
adults, with minimum of 2000 responses from each participating country.
Part I
Characteristics of the Entrepreneurial
Family
© The Author(s), under exclusive license to Springer Nature Switzerland AG 2021
M. R. Allen, W. B. Gartner (eds.), Family Entrepreneurship
https://doi.org/10.1007/978-3-030-66846-4_2

2. Family Capital: The Key to

Entrepreneurial and Family Success
W. Gibb Dyer1
(1) Marriott School of Business, Brigham Young University, Provo, UT,
USA

W. Gibb Dyer
Email: W_dyer@byu.edu

Keywords Family capital – Structure – Culture – Activities –

Succession

Over my 36-year academic and consulting career, I’ve spent most of my

time studying and helping family-owned businesses. From my
experience, one thing is abundantly clear: families often provide the key
resources that entrepreneurs need to launch a successful business. I
call these resources “family capital”: the human, social, inancial, and
other resources that are available to individuals or groups as a result of
family af iliation. “Family human capital” consists of the skills,
knowledge, and labor of family members; “family social capital” refers
to the social connections and reputation shared by family members,
and “family inancial capital” encompasses a family’s inancial and
other tangible assets.
In many instances a business couldn’t be founded or succeed
without family capital. For example, one of my early family business
clients was General Growth Properties (today, Brook ield Properties),
founded by Martin and Matthew Bucksbaum. These two brothers were
joined at the hip as they started their real estate empire in the 1950s.
Martin had great vision regarding various commercial real estate
projects while Matthew was more adept at running the day-to-day
operations of the business. Together, they made a formidable team as
they turned their shopping malls into a multi-billion-dollar business. In
the case of Bill Gates, he likely wouldn’t have been able to get his
Microsoft software into IBM computers were it not for his mother’s
social capital—a close social connection with IBM Chairman John Opel
(they served on a nonpro it board together). Bill’s mother Mary
introduced the two, and, as they say, the rest is history. Family inancial
capital played a signi icant role in the founding of Wal-Mart. Sam
Walton’s wealthy father-in-law provided him with signi icant seed
money to launch Wal-Mart, which has grown to sales of over
$500 billion and over 2.2 million employees worldwide. One might
argue that these three companies wouldn’t have been as successful if it
weren’t for the family capital provided to these irms’ founders.
In this chapter I will present a model of family capital which I’ve
found useful to understanding how family capital affects families and
business performance.1 The model helps us understand why family
capital is so important and why, in the United States and many other
countries, it is declining at an alarming rate—the result being less
entrepreneurial activity since potential entrepreneurs have fewer
familial resources to draw upon.
The two factors that have a tremendous impact on the formation of
family capital are (1) the stability of family relationships and (2) the
size of the family kinship network. Stable relationships allow trust and
norms of reciprocity to develop in a family which encourages the
sharing of family resources. Larger families also provide more
opportunities to reach out to family members with resources. Today,
family structures are more varied than they have been in the past. In
general, families are smaller and less stable. Some families have a
structure that’s labeled the “nuclear” or “traditional” family: a married
father and mother with children. Just under 50% of all families in the
United States are nuclear families but this familial pattern has declined
in recent years (Blackwell, 2010). Today, we see more “blended”
families (8.7%) as a result of divorce and remarriage, families led by
cohabiting partners (3.1%), families led by a single parent (generally a
woman) (16.3%), multi-generational families (19%), and families
headed by same-sex couples (1%). Moreover, this pattern of family
formation, with families becoming smaller and less stable, is becoming
more common throughout the world.

Model of Family Capital

In Fig. 2.1 is the model showing the factors that in luence family capital
as well as its outcomes. At the bottom of the model are those societal
and individual attitudes toward marriage, child-bearing, divorce,
cohabitation, and out-of-wedlock births that have a direct impact on
family structure. Family structure provides the scaffolding upon which
family capital is built and has the most signi icant impact on family
capital. However, other factors in the model such as “family culture,”
“family activities,” “family trust,” and “family capital transfer activities”
also are important to develop family resources. Finally, the major
outcomes of family capital are (1) business start-up success, (2) family
well-being, and (3) individual happiness and well-being. I’ll discuss
each of these factors in turn.
Fig. 2.1 Model of family capital

Family Structure
Family structure has a signi icant impact on family size and stability. In
general, marriage supports stable family relationships and birth rates
increase family size. Divorce, cohabitation, and single-parenthood tend
to have a negative impact on family stability and often family size. Some
of the trends in the United States along these ive dimensions are as
follows:
Marriage rates are at historic lows in the United States. In previous
generations, marriage was deemed by almost everyone to be a
primary goal in life. Now, one in seven adult Americans says they
never want to get married.
Birth rates are nearing all-time lows (1.7 per woman)—not even high
enough to replace the population.
Slightly less than one-half of all marriages in the United States end in
divorce. The divorce rate in the 1960s was about half that, around
25%.
There has been a signi icant increase in cohabitation in the United
States since 1960. Cohabiting relationships tend to be more unstable
than marriage relationships which can have a negative impact on
both partners and children.
Forty-one percent of American children are born out-of-wedlock
today (versus about 5% in 1960).
The net effects of these trends are as follows: (1) fewer people are
willing to marry and create a family unit; (2) families are smaller; and
(3) families are less stable, with many children growing up in a home
with only one parent (thus often having access to only one parent’s
resources). In other countries, I found similar trends. For example:
There are approximately 100 million fewer women than men in Asia
—primarily due to selective abortions and female infanticide. Thus,
many Asian men will ind it dif icult, if not impossible, to ind mates,
get married, and have children.
At its current birth rate, the Japanese will disappear from the earth
by the year 2500. This is true in many other countries as well (e.g.,
Korea and Singapore).
Some countries, such as Columbia (84%) and Iceland (66%), have
extremely high out-of-wedlock birth rates.
 The prevalence of HIV/AIDS in Africa has left many African children
orphans who will grow up without parental guidance and support. In
Swaziland, about one- ifth of all children are orphaned, primarily due
to HIV/AIDS which af licts 31% of Swazis.
Some countries, such as Russia, have divorce rates over 50%.
These data suggest that families will be smaller and less stable in
the future, likely leading to less family capital available to family
members. We may be already seeing some of the effects of these trends
in the United States. If family capital is in decline, then we should be
seeing fewer start-ups. Data from the United States show this to be true.
Start-ups in the United States have declined about 20% over the past
decade or so. There were a little over 500,000 start-ups per year 15
years ago, but only 414,000 in 2015 (Samuelson, 2017). Moreover,
millennials (those between the ages of 20 and 34) are much less likely
to start new businesses than previous generations (Harrison, 2015).
This trend is certainly troublesome for the American economy.

Family Culture
I have found that the culture of one’s family also has an impact on
family capital since it de ines the rules for how family members relate
to one another and their environment. In general, “family culture” can
be de ined as socially acquired and share rules of conduct that are
manifested in a family’s artifacts, perspectives, values, and assumptions
(Dyer, 1986). Let’s break this de inition down into its various
components.
Artifacts are the overt manifestations of family rules. There are
physical artifacts—one’s dress, the state of the rooms in home,
implements used for work or school, and so on; verbal artifacts—the
language and stories shared by a family; and behavioral artifacts—the
rituals and common behavior patterns used by a family. Artifacts are
the tangible aspects of culture—things that we can hear, see, or touch
and are manifestations of a family’s rules of conduct.
Cultural perspectives are situation-speci ic rules of conduct followed
by family members. For example, in a speci ic situation like greeting
someone in Japan the appropriate behavior is to bow. In the United
States and most of the Western world we shake hands. In the context of
a family, perspectives are the situation-speci ic rules for dealing with
things like greeting family members, deciding rules like curfews, or
showing physical affection in public. In my home, my father used to kiss
his children (even the boys) on the lips before leaving on a trip—that
was deemed appropriate behavior in the Dyer household in that
situation. We assumed this tradition came from my grandfather who
was born in Wales.
Cultural values are more general, trans-situational rules that are
re lected in cultural perspectives and artifacts. For example, some
homes have numerous rules about doing chores and helping family
members with various tasks to keep the home clean and repaired.
These rules in a family could be summarized in a value that might be
labeled “we are obligated to help maintain our home.” Other values that
I’ve seen in families that I’ve consulted with include, “respect for one’s
elders,” “honesty in all one’s dealings,” and “hard work is expected.”
These values are often articulated by members of the family and the
family attempts to have these values serve as guides to their actions.
The most fundamental aspects of culture are what we call basic
assumptions. These are the basic beliefs that underlie the artifacts,
perspectives, and values of the family. These assumptions are the basic
premises, often unspoken and generally invisible, that “account for” the
more overt aspects of culture.
Previous studies of cultural assumptions have suggested several
categories that are common to many groups; I’ve found the following
categories of assumptions particularly applicable to families and their
ability to develop and transfer family capital (Dyer, 1986). These
categories include:
Assumptions About Human Nature: Are family members basically
good, basically evil, or neither? In other words, can they be trusted?
Assumptions About Relationships: Are family relationships
assumed to be hierarchical (someone is always above someone else
in the pecking order), are relationships “collateral” (more or less
equal in nature), or are relationships individualistic in nature (it’s
everyone for themselves—self-interest is dominant)?
Assumptions About the Environment: Do we assume that the
environment—the physical and social world we live in—can be
tamed and shaped by us, do we assume that we are victims of a world
 that we can’t change, or are we supposed to “harmonize”—be one—
with our environment?
Assumptions About Truth: Do we learn “truth” from external
authority igures (typically father or mother) or do we gain
knowledge and truth through personal investigation and testing?
Assumptions About the Nature of Human Activity: Do we assume
that family members are valuable for what they can do for us or do
we see them as individuals with unlimited potential that need to be
developed in their own right?
Assumptions About Time: Should we be primarily focused on
following the past, living in the present, or preparing for the future?
From my review of the literature and my own consulting practice with
family irms I ind that families that develop family capital have a
culture based on the following assumptions: (1) we trust one another;
(2) children should move from a dependent relationship with parents
to an interdependent one over time; (3) the family should be proactive
in trying to adapt to and change its environment for the betterment of
family members; (4) children initially learn from parents, but over time
it’s assumed that they’ll come up with their own answers to important
questions; (5) the role of the family is to help family members reach
their full potential; and (6) our family values our heritage but
recognizes when it needs to change to adapt to future needs. On the
other hand, I have found that families with assumptions that re lect
distrust, exploitation, or abuse of family members, authoritarian
leadership, and an unwillingness to change or explore new avenues to
improve family functioning have great dif iculty developing and
sustaining family capital.

Family Activities
Families can also strengthen family capital through the following
activities: (1) family identity activities; (2) family rituals and traditions;
(3) demonstrating commitment to family; (4) coping with crises; and
(5) “spiritual wellness.” These characteristics create stability within
families that allow family capital to grow.
Families that have signi icant family capital tend to have their
individual and family identities inextricably connected. This may play
out by a family creating a family mission or values statement. One such
family is Stephen Covey’s family. Steve Covey, author of The Seven Habits
of Highly Effective People, was a member of the organizational behavior
department at Brigham Young University when I was a student there,
and I had the opportunity to serve as his teaching assistant for one
semester. He also attended one of my family business workshops since
he had family members working in his consulting irm. One of the
things that Steve did to strengthen his family identity was to create a
family mission statement. Steve wrote the following about family
mission statements:

Write a family mission statement—identify what kind of family

you want to be. For instance, what qualities de ine your family,
what kinds of feeling do you want in your home, how do you
want to build relationships? Get everyone involved in these
questions and write something that describes your family and
how you want to be. (www.stephencovey.com/blog/?tag=family-
mission-statement)

Mission statements or other actions that demonstrate “who we are” as

a family tend to create stronger bonds where family capital can be
shared and developed.
Family rituals and traditions also play a signi icant role in creating
familial bonds that strengthen family capital and contribute to
developing a distinct family identity. In my own family there are the
rituals and traditions that we have developed over time. Here are a few
of them:
1.
Vacations to the beach in Oregon to go crabbing and clamming.
2.
Vacations to Cedar City, Utah to see Shakespeare’s plays and go
ishing.
3.
Having a special Christmas day breakfast of innan haddie (smoked
cod) and “Robbs” (scones named after the Robb family).
4.
Visiting our ancestors’ graves on Memorial Day.
5. Taking a family picture on Dyer Street in Lake Oswego, Oregon
under the street sign. (This is the street where my grandfather
supposedly lived while growing up.)

These traditions represent a mix of traditions from both my family and

my wife’s family. These traditions are highly anticipated by family
members and are fondly remembered in stories often told within the
family.
As I have reviewed the patterns of the families that I’ve consulted
with who have been able to develop family capital, they tend to
emphasize the importance of spending time with family members and
demonstrating commitment to the family. Since most of my clients are
entrepreneurs, this isn’t easy given the pressures they feel to achieve in
business as well as meet the needs of their families. For many years,
surveys of entrepreneurs have noted their hectic work schedules. For
example, one early study by Boyd and Gumpert (1983) found that 70%
of those entrepreneurs who had been in business between six and ten
years worked evenings while 58% of those in business for ten or more
years were frequently gone at night. A seminal study of 3000 families
conducted by Stinnett and DeFrain noted that “commitment to family”
was the irst “secret” of a strong family (Stinnett & DeFrain, 1985). They
tell the story of one man who was saved as a child when his mother
dove in front of an automobile and pushed him out of the way. Such an
act clearly re lected the mother’s love and commitment to her child and
left an indelible impression on the son. While such heroic acts are
compelling, simpler acts such as taking time for family vacations, going
to the park, attending children’s sporting or cultural activities, and
having regular family dinners demonstrate the commitment that family
members have for each other.
“Strong families” also have the ability to help one another during a
crisis. In my own family we had a major crisis after my daughter Emily
and her husband Burke adopted a baby girl who they named Evelyn.
Three months after her birth she was rushed by ambulance to Primary
Children’s Hospital in Salt Lake City with what was thought to be a
serious infection. After a series of tests it was determined that Evelyn
had a condition called Hemophagocytic Lymphohistiocytosis (HLH).
HLH is a very rare condition caused by one’s immune system running
wild, generating lymphocytes and macrophages that produce high
amounts of in lammatory cytokines, which then damage vital organs.
Without treatment, it is invariably fatal. The only cure for Evelyn would
be chemotherapy followed by a bone marrow transplant. For the next
year, from February 2009 until the spring of 2010, Evelyn was in and
out of the hospital (mostly in) and one of her parents stayed with her
the entire time. Family members, particularly my wife Theresa, would
periodically go to the hospital to tend Evelyn and give Emily or Burke a
well-deserved break. After enduring chemotherapy and inding a
matching bone marrow donor in Germany, Evelyn experienced a
successful transplant. Without the expertise of those doctors and
nurses, Evelyn would not have survived, but the social support given by
the family to Evelyn and her parents was as important, if not more
important, in helping the family cope with this crisis. Evelyn is now a
healthy and happy 12-year-old.
One inal characteristic of families that develop and share family
capital is what Stinnett and DeFrain call “spiritual wellness,” which
means the family is engaged in achieving a purpose that transcends the
fact that family members are merely living together as a biological or
economic unit. They write: “[spiritual wellness is] a unifying force, a
caring center within each person that promotes sharing, love, and a
compassion for others. It is a force that helps a person transcend self
and become part of something larger” (Stinnett and DeFrain, p. 101). In
some families this means the family is committed to following the
values espoused by their religion. It means living a life consistent with
one’s religious values and typically involves some sort of service to
others—particularly those in need. However, families that are not
religiously inclined can also achieve spiritual wellness. I have seen
families with little or no religious af iliation sponsor relief activities for
the poor in developing countries or service projects in their local
community. It’s an interesting paradox that I see in families with strong
identities: they strengthen their own family by going outside the family
to help and support others. The key to developing this higher purpose
is for the family to clearly identify how its members, as representatives
of the family, can contribute to society in a meaningful way. This might
be done through discussions within the family at a “family council” or
developing a family mission statement that articulates the family’s
beliefs and values as they relate to service and achieving a higher
purpose in life. Again, the notion that a family has a higher purpose in
life generates commitment on the part of family members to each other
and encourages them to cooperate and help each other to achieve the
family’s goals. This serves as a powerful force in generating family
capital.

Family Trust
To build and share family capital requires family members to have a
certain amount of trust. We can de ine trust as “a psychological state
comprising the intention to accept vulnerability based on positive
expectations of the intentions or behavior of another” (Kim, Dirks, &
Cooper, 2009, p. 401). In other words, we agree to be vulnerable in
some way based on our belief that we will bene it by our relationship to
a person, a group, or an institution. Furthermore, there are primarily
three “types” of trust that are part of trust dynamics in families. These
are:
Interpersonal Trust: Interpersonal trust is based on one’s relationship
with another person and is primarily based on one’s history with
that person. To the extent that another person has proven to be
predictable and behaves reliably in certain situations, they are
deemed to be trustworthy.
Competence Trust: Competence trust is based on the skills, abilities,
and experience of the other party. If we believe the other person has
the necessary expertise to help us with a particular concern or
problem, we “trust” his or her judgment and advice. One’s status in
the family, academic degrees, certi ications, reputation, and so on are
often the way we “know” that someone can be trusted. We trust that
our credentialed doctors know what they are doing when they treat
us.
Institutional Trust: Institutional trust is based on whether we see “the
family,” “the system,” “the rules,” or “the processes” as being fair and
trustworthy. Family members want to know if they will have a place
to stay, food to eat, and receive social support. They also want to
know if they can air their grievances when not treated fairly in the
family and receive a fair hearing in order to solve their problems.
Another random document with
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 »Nicht wahr, Aurelie, e r wird nicht zu lange fortbleiben und sich
mit seinen Geschäften beeilen, damit wir uns noch oft sehen, uns
noch oft an einander erfreuen können?« —
»Ich denke, er wird es thun,« sprach Aurelie mit gepreßter Stimme
und bemüht, unbefangen zu erscheinen.
»O gewiß, gewiß wird er darauf bedacht sein; denn er liebt mich ja
so innig, und so wird er sich auch nach meinem Anblick sehnen, wie
ich mich nach dem seinigen sehne!« fiel Sidonie eifrig ein und fuhr
alsdann, in der Erinnerung an den Geliebten verloren, mit Innigkeit
fort: »Ich habe Dir noch niemals von meiner Liebe zu ihm
gesprochen; ich hielt dies für überflüssig und es drängte mich nicht
dazu. Du sahst ja meine Liebe keimen und sich entfalten, Du sahst
das Glück, das sie mir brachte; wozu also der Worte für das, was
sich doch nicht aussprechen läßt. — Welch ein süßes,
geheimnißvolles Weben und Leben in der Seele! Wie spinnt sich
unbewußt Faden und Faden vom Herzen zum Herzen und knüpft
alles Leben, Fühlen und Denken immer fester und fester an
einander, bis ein unzerreißbares Gewebe aus ihnen entsteht, das sie
auf ewig vereint. Ja, ja, auf immer und ewig!« wiederholte sie mit
Nachdruck und fügte sinnend hinzu: »Wie der Ton des Geliebten uns
so eigenthümlich berührt, die Seele mit süßem Schauer erfüllt und
dieser Schauer sich in lautere Seligkeit und Hingabe umwandelt,
wenn wir nun an seiner Seite hingehen und in das geliebte Auge
schauen! Ich weiß nicht, ob es einem jeden Mädchen so ergeht, wie
mir; ich möchte jedoch jene Empfindungen nicht entbehren, die
vielleicht erst dann schwinden, wenn das größere Glück des
Besitzes uns mit mächtigeren Gefühlen begeistert.« —
Sie seufzte, von dem Gedanken bedrängt, sich eines solchen
Glückes niemals erfreuen zu dürfen, suchte Aureliens Hand, die sie
in die ihrige schloß, und fragte, wie es schien, von einem plötzlich in
ihr auftauchenden Gedanken ergriffen:
»Glaubst Du, daß e r sich vermählen wird?«
Ueberrascht blickte Aurelie sie an und entgegnete nach kurzem
Zögern: »Ich bezweifle es.« — —
 Sidonie senkte das Haupt, schaute sinnend zu Boden und fragte
ängstlich:
»Wird ihm meine Liebe einen Ersatz für sein vereinsamtes Leben
bieten können?«
»Ich glaube Deine Frage bejahen zu dürfen und denke, des
Grafen Charakter berechtigt mich zu einer solchen Voraussetzung;
doch bin ich überzeugt, meine theure Freundin, daß Du weit entfernt
bist, einen solchen Verzicht von ihm zu verlangen.« — —
»O gewiß, gewiß!« fiel Sidonie lebhaft ein. »Wie sollte und könnte
es auch anders sein! Glücklich, ganz glücklich will ich ihn wissen,
und würde mein eigen Leid leichter ertragen, wüßte ich, er wäre es
geworden. Ich würde sein Weib mit meinen Armen umschlingen und
freudig an das Herz drücken, da es die hohe Aufgabe erfüllt, dem
Geliebten das Leben zu verschönern! Freilich,« fuhr sie mit leiser,
wehmüthiger Stimme fort: »jenes Glück, das meine Liebe ihm
gebracht hätte, jenes Glück wird sie ihm nicht gewähren können! —
O, möchte sein Auge wieder in Freude erglänzen und seine edle
Seele sich aufrichten in der Liebe edler, treuer Menschen!« — —
schloß sie mit erhöhter Stimme und in einem überaus herzlichem
Tone, der deutlich bekundete, daß ihr Wunsch den Tiefen ihrer Seele
entquollen war.
Alsdann fragte sie nach kurzem Schweigen: »Hat er des Portraits
nicht gedacht?«
»Gewiß, und wünscht Dir dasselbe später zu übergeben,«
erwiderte Aurelie, eingedenk des von dem Grafen ausgesprochenen
Wunsches.
»Später!« seufzte Sidonie und fügte dann hinzu: »Wie sehr hätte
mich der Besitz seines Bildes, da ich ihn selbst nicht sehen darf,
beglückt! Doch ich will geduldig sein und harren, bis es ihm gefällt,
mir sein Versprechen zu halten, und mich bemühen, das ungestüm
nach seinem Anblick verlangende Herz zu beschwichtigen.«
Im Lauf der Folgezeit wiederholten sich diese Unterhaltungen und
Fragen von Seiten Sidoniens, angeregt durch des Grafen dauerndes
Fortbleiben, das sie in der Annahme nicht zu begreifen vermochte,
der Geliebte theile ihre Sehnsucht. Und je mehr sich die Zeit bis zu
ihrer Vermählung abkürzte, um so häufiger und ängstlicher forschte
sie nach ihm, um so häufiger sprach sie die Besorgniß aus, er
könnte wol gar durch seine Geschäfte so lange in Anspruch
genommen werden, daß ein Wiedersehen in der Heimath unmöglich
würde.
Aurelie erschöpfte die Kräfte ihres mitfühlenden Herzens, um
Sidonie zu beruhigen und in der bezweckten Täuschung zu erhalten;
trotzdem litt die Prinzessin unter dem sich immer mehr und mehr in
ihr geltend machenden Gedanken, den Grafen nicht mehr zu sehen,
so sehr, daß Aurelie es für besser erachtete, ihr nichts mehr zu
verhehlen und zugleich das Portrait einzuhändigen.
Mit großer Vorsicht bereitete sie die Prinzessin darauf vor, indem
sie mit ihr gemeinschaftlich erwog, ob dem Fernhalten des Grafen
nicht vielleicht ein bestimmter Zweck zu Grunde liegen und dieser
Zweck die wohlgemeinte Absicht in sich schließen könnte, sowol
Sidonien als dem Grafen selbst den Schmerz der Entsagung zu
verringern.
Sie erinnerte die Freundin zugleich, daß eine solche Absicht
gewiß eben so edel als durch die Umstände geboten sei, und bat
sie, der Rücksichten zu gedenken, die sie dem Grafen zu schenken
verpflichtet sei. Sie erinnerte sie alsdann, daß der Letztere nicht
minder als sie selbst unter den unheilvollen Verhältnissen leiden
müßte, und es daher vielleicht im Interesse Sidoniens und seiner
eigenen Ruhe für besser erachtete, ein Wiedersehen vorläufig zu
vermeiden.
Aurelie kannte der Freundin Herz zu wohl, um nicht von der guten
Wirkung ihrer Vorstellungen überzeugt zu sein, und täuschte sich in
dieser Beziehung auch nicht. Sidonie gab trotz ihres Verlangens und
Schmerzes die Richtigkeit und Zweckmäßigkeit zu, welche des
Grafen Fernhalten in sich schloß, und die Erinnerung an des
Geliebten Leid genügte schon, ihm zu Liebe das Verlangen nach
seinem Besuch zu beschwichtigen.
In dem Gedanken seines Kummers vergaß sie fast ihr eigenes
Weh und wünschte sogar, er möchte nicht kommen, um sein Leid
nicht zu vermehren.
Als Aurelie die guten Wirkungen ihrer Worte auf Sidonie bemerkte,
glaubte sie den Zeitpunkt gekommen, ihr des Grafen Portrait
einzuhändigen; denn jetzt meinte sie nicht nur keine üble, sondern
vielmehr eine wohlthätige Wirkung davon auf die Prinzessin
erwarten zu dürfen. Sie täuschte sich auch in dieser Beziehung
nicht; es war in der That so.
Sidonie hatte sich in Folge aller der bezeichneten Erwägungen
bald mit dem Gedanken vertraut gemacht, den Grafen vor ihrer
Vermählung nicht mehr zu sehen, und es fiel ihr dies um so weniger
schwer, da sie einen solchen Verzicht im Interesse des Geliebten für
nothwendig erachtete. Der Besitz seines Portraits, statt ihre
Sehnsucht nach seinem Wiedersehen zu erhöhen, erfüllte sie
vielmehr mit einer süßen Ruhe und kräftigte ihre Seele.
O, mit welchem glücklichen Blick begrüßte sie dasselbe, mit
welcher Innigkeit heftete er sich an die geliebten Züge! Mit ihrer
Freundin vereint betrachtete sie die letzteren und forschte, in wie
weit es dem Künstler gelungen war, die Natur wieder zu geben. Sie
fand sich freilich nicht ganz befriedigt, denn sie betrachtete das Bild
mit den Augen der Liebe, während der Künstler es doch nur als
solcher zu gestalten befähigt war. Aber was dieser nicht hineingelegt
hatte, verbesserte ihre Erinnerung, und so fühlte sie sich durch
seinen Besitz ganz beglückt.
Bald waren auch die letzten Tage, die sie in der Heimath verleben
durfte, verflossen, und sie sagte derselben ein schmerzliches
Lebewohl, um in Begleitung ihrer Eltern und ihres Bruders sich auf
den Weg nach dem fürstlichen Hofe zu begeben, woselbst die
Vermählung gefeiert werden sollte. Beim Beschreiten der Grenze
des Fürsten wurde sie von dem Prinzen mit einem glänzenden
Hofstaat empfangen und nach der Residenz und dem Schloß
geleitet, woselbst sie die zu ihrer und der Ihrigen Aufnahme
prachtvoll ausgestatteten Gemächer bezog.
Am folgenden Tage fand die Vermählung in der fürstlichen
Schloßkapelle statt, der sich eine Menge Festlichkeiten, theils in
dem Schloß, theils an anderen Orten anreihten und mit Opern und
Ballets abwechselten. Nachdem dieselben ihr Ende erreicht hatten,
vertauschten die Neuvermählten das Residenzschloß mit einem
Palais in einer, wenige Meilen von der Residenz entfernten, kleinen
Stadt, woselbst der Fürst schon seit vielen Jahren lebte. Der
Letztere hatte derselben wegen ihrer Naturschönheiten vor der
geräuschvollen Residenz den Vorzug gegeben und sie im Lauf der
Zeit mit Schlössern und vielen anderen Prachtbauten, Parkanlagen
und Wasserkünsten geziert, und lebte hier in einem Kreise
geistreicher Männer den Wissenschaften und in einer beschaulichen
Ruhe, nach welcher sich gewöhnlich das Alter mit seinen
körperlichen Beschwerden zu sehnen pflegt.
Da die Verwandten des fürstlichen Hauses und der Adel theils in
der Residenz, theils in der Nähe derselben wohnten, und sich nur
die von dem Fürsten bevorzugten Personen sowie einige der
Cabinetsbeamten hier dauernd aufhielten, um in jeder Stunde sich
ihm zu Diensten stellen zu können, so herrschte sowol an des
Fürsten Hof, wie in der Stadt selbst, stets eine an Einförmigkeit
grenzende Ruhe, die selten durch ein Hoffest unterbrochen wurde.
Der Fürst, über die erfolgte Vermählung seines Neffen sehr erfreut,
wünschte dessen Nähe und hatte ihm darum ein prachtvoll
ausgestattetes Palais daselbst angewiesen.
Es geschah dies zugleich in der Absicht, den Prinzen von seinen
lockeren Freunden zu entfernen und für eine ernste Beschäftigung
zu gewinnen. Die wichtigsten Staatsgeschäfte wurden gewöhnlich
an dem Wohnsitz des Fürsten erledigt, und so war die dauernde
Anwesenheit des Prinzen daselbst um so mehr erforderlich, sollte er
in die ersteren eingeweiht werden. Dieser schien sich in die
Bestimmungen seines Oheims gern zu fügen, ja es schien sogar, als
ob er in dem Besitz seiner Gemahlin weniger Werth auf die so lange
mit Leidenschaft aufgesuchten Genüsse legte.
Dies war in der That jedoch nur für kurze Zeit der Fall und währte
nur so lange, als der Reiz der Neuheit seine Wirkung auf ihn
ausübte; sobald dieser jedoch aufhörte, fühlte der an stete
Zerstreuungen gewöhnte Prinz eine peinigende Langweile. Das
einförmige Leben wurde ihm unerträglich, wozu sich noch der
unangenehme Zwang gesellte, den ihm sein eheliches Verhältniß
auferlegte.
An Verlockungen von seinen alten Freunden fehlte es natürlich
nicht, und so geschah es, daß er sehr bald und häufig wieder in der
Residenz gesehen wurde. Die Höflinge bereiteten zu Ehren seiner
Rückkehr ein wahres Freudenfest, das, eben so reich als wohl
überdacht, nur zu sehr geeignet war, den Prinzen mit neuen Fesseln
an sie zu ketten.
Gewohnheit, mehr noch die angeborene Neigung thaten das
Uebrige, und wenige Monate nach seiner Vermählung hatte sich der
Prinz seinem ehemaligen ausschweifenden Leben wieder mit ganzer
Leidenschaft ergeben.
Aus diesen Umständen ist leicht ersichtlich, wie geringen Einfluß
Sidonie trotz ihrer Schönheit und Liebenswürdigkeit auf ihren
Gemahl ausübte. Vielleicht würde dies mehr der Fall gewesen sein,
hätte sich des Prinzen Charakter zur Entfaltung ihrer sittlichen
Vorzüge geeignet und wäre durch die Uebereinstimmung ihrer
Naturen jenes Vertrauen in ihr erwacht, das ihre Schüchternheit und
Abgeschlossenheit besiegt hätte.
Wir kennen Sidoniens Abneigung gegen den Prinzen, die um so
weniger schwinden konnte, da der nähere Umgang mit ihm durchaus
nicht geeignet war, dieselbe wenigstens in ein achtungsvolles Gefühl
umzuwandeln.
Ihre Schüchternheit und Duldsamkeit verleitete ihn, ihr gleich
einem Kinde zu begegnen und nur die nothwendigste
Aufmerksamkeit zu schenken, da sie ja überdies von ihm nichts
mehr zu beanspruchen schien und sich in einem zurückgezogenen
Leben gefiel. Niemals äußerte sie einen Wunsch, niemals erhob sie
irgend einen Anspruch auf etwas, obgleich sie ihre Stellung dazu
berechtigte. Ebenso schien ihr des Prinzen Fernhalten eher
erwünscht, als ungebilligt zu sein, wie das ihre Umgebung zu
bemerken glaubte und was ihre schweigende Duldung obenein noch
bestätigte. Wir wissen, daß dies in der That der Fall war, wenngleich
Niemand die eigentlichen Gründe ihres Benehmens ahnte und dies
ihrem einfachen, anspruchslosen Charakter zuschrieb. Wie natürlich,
daß der Prinz, von gleicher Täuschung befangen, seinen Neigungen
allmälig mehr und mehr die Zügel schießen ließ.
Sidonie ahnte ihres Gemahls Treiben nicht, denn ein Jeder hütete
sich, ihr dasselbe zu verrathen, und sie selbst war weit entfernt,
nach demselben zu forschen, obgleich ihr des Prinzen Wesen und
Benehmen und seine häufigen und längeren Besuche in der
Residenz mit der Zeit immer mehr Veranlassung dazu boten.
In dem vertraulichen Umgange mit ihrer treuen Freundin Aurelie
und in einem gewählten Genuß der ihr gebotenen Zerstreuungen,
sowie in den eifrigen Bemühungen nach geistiger Ausbildung und
ihres musikalischen Talents, fühlte sie sich, so weit dies eben sein
konnte, befriedigt, und je weniger sie durch das Hofleben in dieser
Abgezogenheit gestört wurde, um so angenehmer war es ihr.
Da des Fürsten Gemahlin, von diesem getrennt, ein stilles,
zurückgezogenes Leben und er selbst ein ähnliches führte, so
konnte es nicht ausbleiben, daß Sidoniens Wünsche ziemlich
befriedigt wurden, und dies um so mehr, da der Prinz selbst keine
Veranlassung fühlte, seine schüchterne Gemahlin durch
geräuschvolle Feste zu zerstreuen, oder sie für sich zu
beanspruchen.
Wie manche Stunde saßen die beiden Freundinnen in
vertraulichem Gespräch bei einander, sich der Vergangenheit und
des gemeinschaftlichen fernen Freundes erinnernd, der, wie sie
wußten, die Alpen durchzogen und jetzt in dem sonnigen Italien
lebte, wo er Geist und Seele an den Reizen der Natur und reichen
Kunstschätzen labte, um sein Leid zu mildern und die zur Thätigkeit
nothwendige Ruhe zu finden. Denn der Graf war, seinem
Vornehmen getreu, beim Nahen des Herbstes von Paris nach der
Schweiz gereist und ging von hier nach Italien, woselbst er sich
längere Zeit aufzuhalten gedachte.
Sidonie war durch Aurelie mit alledem bekannt gemacht worden
und billigte, wenn auch seufzend, sein Fernhalten, und es beruhigte
sie der Gedanke, den Geliebten in Orten zu wissen, die so wohl
geeignet sind, der leidenden Seele angenehme Eindrücke zu
gewähren. Hatte sie doch früher selbst das Verlangen gehegt, jene
Länder zu sehen, und es sich so überaus reizend gedacht, an des
Gatten Seite einst dort leben zu können.
Alle die schönen Träume, wie waren sie zerronnen, zerstoben vor
einer kalten, lieblosen Wirklichkeit! —
Der Graf hatte nach dem ersten Briefe nur noch zweimal an
Aurelie geschrieben und sich von ihr über Sidonie Mittheilungen
erbeten, nach deren erfolgter Vermählung er es für besser erachtete,
den Briefwechsel vorläufig zu unterbrechen. Bei seiner Ankunft in
Rom hatte er zum letzten Mal geschrieben und seitdem nicht wieder.
Etwa fünf Monate waren seit Sidoniens Vermählung dahin
gegangen, als neue Interessen ihre Seele erfüllten, Interessen, die
jedes weibliche Herz mit ganz besonderen Empfindungen zu erfüllen
pflegen. Es war die Hoffnung, Mutter zu werden und dadurch den so
heiß gehegten Wunsch des Fürsten zu erfüllen. Diese Hoffnung übte
einen tiefen Einfluß auf das stille Leid ihrer Seele aus, indem sie
dasselbe durch ihre Bedeutsamkeit verklärte.
Der Fürst empfing die so erfreuliche Nachricht durch den Prinzen,
und seine Theilnahme daran war größer als diejenige des Letzteren,
dem die Geburt eines Kindes, namentlich wenn es kein Thronerbe
war, von keiner Bedeutung erschien. Ihm waren die Gefühle, welche
die Hoffnung auf den Besitz eines lieblichen Kindes einzuflößen
pflegt, durchaus fremd und wurden auch durch die Aussicht der
baldigen Vaterschaft nicht geweckt.
Hatte sein bisheriges Benehmen ihn schon nicht für Sidonie
gewinnen können, so war die kaum bemäntelte Gleichgiltigkeit, mit
welcher er ihre Mittheilung aufnahm, um so weniger dazu geeignet.
Von der Ueberzeugung erfüllt, daß die letzteren ihn mit der höchsten
Freude erfüllen würde, sah sie sich in der empfindlichsten Weise
getäuscht und erkannte mit Schrecken, daß des Prinzen Gemüthsart
noch übler sei, als sie es bisher geglaubt.
Seit diesem Augenblick trennte sich ihre Seele noch mehr von
ihm, und es trat eine Kälte zwischen ihnen ein, zu deren Beseitigung
der Prinz nichts weniger als bemüht war, indem er, ohne die unter
den besonderen Umständen Sidonien schuldende Rücksicht zu
beobachten, seinen Neigungen unbeschränkt nachging.
Sidonie, dadurch tief verletzt, forschte zum ersten Mal nach den
Ursachen einer solchen Lieblosigkeit und seiner so häufigen und oft
Tage währenden Besuche der Residenz, und erfuhr sehr bald, in
welchen Genüssen der Prinz Befriedigung fand. Es konnte in Folge
dessen nicht ausbleiben, daß sie sich immer mehr von ihm
zurückzog und ihr eheliches Leben kaum noch ein solches genannt
werden durfte. Sie sah den Prinzen höchstens einmal in der Woche
und auch dann nur flüchtig, da er sich selten lange bei ihr aufhielt. In
solcher übeln Weise war die Zeit dahin gegangen und Sidoniens
Entbindung genaht. Die Prinzessin knüpfte daran so mannichfache
Wünsche und Hoffnungen.
Liebte sie auch den Prinzen nicht, so war es ihr doch als seine
Gemahlin nicht gleichgiltig, was man über denselben und mit Recht
sprach und wie man über ihr eheliches Verhältniß urtheilte. Des
Prinzen Ausschweifungen mußten sie verletzen, indem sie dadurch
in der Achtung ihrer Umgebung und der Welt herab gesetzt wurde.
Sie hatte davon schon mancherlei Beweise erhalten und wünschte
daher so viel Einfluß auf den Prinzen zu gewinnen, um dergleichen
übeln Erfahrungen für die Folge vorzubeugen.
Was war natürlicher als die Voraussetzung, dies durch die Geburt
eines Kindes zu erreichen, und die Hoffnung, daß das Interesse für
dieses den Prinzen zum Aufgeben seines wüsten Lebens
veranlassen und zu einer achtungsvolleren Annäherung an sie
führen würde. Sie sollte sich jedoch in diesen Erwartungen bitter
getäuscht sehen.
Denn als sie glücklich eines Mädchens genas, zeigte sich der
Prinz um so weniger geneigt, ihre Freude darüber zu theilen, da
seine Wünsche hinsichts eines Thronerben sich nicht erfüllt hatten.
Sidonie war untröstlich darüber, und ihr Schmerz steigerte sich, da
sie erkennen mußte, daß auch selbst die natürlichsten Gefühle dem
Prinzen mangelten, jene Gefühle, die so sehr geeignet sind, die
Herzen aneinander zu ketten.
 Vielmehr schien ihm Sidonie seitdem nur noch gleichgiltiger
geworden zu sein, was auch in der That der Fall war, da er, von den
Reizen buhlerischer Frauen umstrickt, sich diesen mit der Zeit ganz
hingegeben hatte und in dem Wechsel des Genusses allein
Befriedigung fand.
Gewährte Sidonien auch ihr Mutterglück einen ganz neuen,
köstlichen Trost in ihrem Kummer, so überwand sie dennoch die
erfahrene Ehrverletzung von Seiten des Prinzen nicht. Gern
verzichtete sie auf seine Liebe, doch nicht auf die ihr schuldige
Achtung, und erkannte das für eine Pflicht gegen sich selbst, sollte
sie nicht endlich nur zu einer bemitleideten und belächelten Person
herabsinken, der man nach dem Vorbilde des Prinzen immer
weniger Achtung zu bezeigen sich erdreistete. Nach den bereits
gemachten Erfahrungen drohte ihr diese Gefahr mit aller
Bestimmtheit, und dieser Umstand forderte ihr ganzes, verletztes
Selbstgefühl heraus.
Sie hatte Aurelien schon oft ihren Kummer darüber vertraut und
mit ihr berathen, was sie noch thun könnte, da die bereits näher
bezeichneten Umstände nicht den geringsten Einfluß auf den
Prinzen ausgeübt hatten. Sie erachtete es für das Zweckmäßigste,
dem Prinzen selbst Vorstellungen zu machen und sich dadurch den
gewünschten Erfolg zu sichern. Sie glaubte diese Rücksicht
beobachten zu müssen, um ihn durch Vermittlung Anderer, etwa des
Fürsten, nicht zu verletzen.
Daß sich Sidonie dazu nur sehr schwer zu entschließen
vermochte, werden wir im Hinblick auf ihren besondern Charakter
erklärlich finden; wir würden uns jedoch in der Annahme täuschen,
ihr hätte der erforderliche Muth dazu gefehlt.
Bekanntlich sind die Verhältnisse, in welchen wir leben, zur
Entwicklung unseres Wesens von der höchsten Wichtigkeit, und je
bedeutsamer dieselben sind, je mehr sie uns herausfordern, um uns
ihren Einflüssen gegenüber zu behaupten, um so rascher entfalten
sich unsere Seelen- und Geistesanlagen, und der angeborene
Charakter des Menschen tritt schärfer und bestimmter hervor. Und
so geschieht es, daß uns bekannte Personen nach längerem
Wiedersehen oft sehr verändert erscheinen und ihr Wesen uns ganz
neue Seiten zeigt, von denen wir früher nicht die mindeste Ahnung
gewonnen. Je nach der Besonderheit der Einflüsse und der
Naturanlage werden diese Veränderungen verschieden und eben so
übel als angenehm sein.
Diese Erscheinungen treten ganz besonders bei dem weiblichen
Geschlecht und unter den bei Sidonien angegebenen Umständen
hervor, wozu wir noch das jugendliche Alter zählen müssen, in
welchem neben der körperlichen auch die sittliche Entwickelung
gewöhnlich stattzufinden pflegt.
Dergleichen Veränderungen waren auch mit der Prinzessin
vorgegangen, ohne daß dieselben von dem Prinzen beachtet
wurden. Ihr Charakter war durch die herausfordernden Verhältnisse
rasch gereift, und ihr tief verletztes Ehrgefühl erfüllte sie mit Muth,
sich dem Prinzen gegenüber zu behaupten und, was man ihr nicht
freiwillig brachte, sich in ihrem guten Recht zu fordern.
Wir haben früher erfahren, welchen nachtheiligen Einfluß des
Prinzen Verhalten gegen Sidonie ausübte, indem dasselbe die
Umgebung der Letzteren und selbst den Hof verleitete, ihr mit
Geringschätzung zu begegnen. Diese Wirkung wurde noch
bedeutend dadurch erhöht, als die Prinzessin, von ihrer
feinfühlenden Natur bestimmt, es wagte, sich mißbilligend über das
sittenlose Treiben auszusprechen, und diejenigen Personen von
ihrer Nähe fern hielt, welche sich keines besonders guten Rufs
erfreuten. Das wurde ihr in hohem Grade verdacht, denn sie
verletzte dadurch die Eitelkeit, und diese ist bekanntlich
unversöhnlich.
Sie gab aber auch ihren Widerwillen gegen die unzüchtigen und
karikirten Trachten der Frauen zu erkennen, indem sie sich sittsam
und stets einfach kleidete und die Benutzung der damals beliebten
tausendfachen Toilettenmittel verschmähte, wodurch sich die Damen
und auch die Herren zu verschönen bedacht waren.
Damit verstieß sie noch mehr gegen die herrschende Sitte, die
sich in der Frivolität wohl fühlte und darum an Züchtigkeit und
Sittlichkeit nicht erinnert sein wollte.
 Es konnte daher nicht ausbleiben, daß die Prinzessin sehr bald
ziemlich allein dastand und nur wenig Nachahmung fand, sich
jedoch auch eben so wenig Freunde erwarb.
Sie ließ sich dadurch jedoch nicht zum Aufgeben ihres Verhaltens
bestimmen, und that dies um so weniger, da sie ihre sittliche Natur
dazu nöthigte.
Ueberdies hatte sie längst erkannt, daß man an einem Hof nicht
auf wahre Freundschaft hoffen durfte, und fühlte sich im Besitz ihrer
Freundin Aurelie befriedigt. Huldigungen der Welt waren ihr
durchaus bedeutungslos, auch war sie nicht eitel genug, darnach zu
streben, und bedauerte daher in der ihr gezeigten Abneigung keinen
Verlust.
Ihr Verhalten entsprang jedoch nicht etwa aus der bestimmten
Absicht, auf ihre Umgebung in solcher Art eine Wirkung auszuüben,
sondern lediglich aus den angeborenen Trieben. Doch würde es sie
sehr beglückt haben, hätte man sie verstanden und das Bessere
anerkannt.
Wir sehen, daß sie sich dadurch in einen Widerspruch mit der sie
umgebenden Welt gesetzt hatte, und werden erfahren, in welcher
Weise sich derselbe lösen sollte.
Einige Wochen waren dahin gegangen, ohne daß sie den für
nothwendig erkannten Schritt zu thun vermochte, bis endlich der
Zufall sie darin unterstützte.
Bei einem Hoffest hatte sich die Oberhofmeisterin der Prinzessin
gegenüber eine verletzende Freiheit erlaubt, indem sie ihre
Mißbilligung über deren Verhalten in wenig passenden Worten
gegen diese aussprach.
Hatte sie sich bereits früher öfter in dieser Beziehung gehen
lassen, durch Sidoniens ruhiges Hinnehmen der Belehrung verleitet,
so überschritt ihr Benehmen in dem angegebenen Fall die zu
beobachtenden Rücksichten in vermehrtem Grade.
Welche Ueberraschung malte sich jedoch in ihrem und dem Antlitz
der in der Nähe befindlichen Hofdamen, als Sidonie, statt wie
gewöhnlich die Belehrung ruhig hinzunehmen, sich stolz aufrichtete
und der Oberhofmeisterin mit festen und ruhigen Worten bedeutete,
sich künftighin in den ihr vorgeschriebenen Grenzen der Etikette zu
halten, um nicht durch ihr Benehmen dem Hofe ein übles Beispiel zu
geben.
Die stolze Dame, in solcher Weise und so durchaus ungeahnt von
der schüchternen Prinzessin zurecht gewiesen, blieb starr und
bestürzt vor dieser stehen, ohne ein Wort der Entschuldigung zu
finden, ja sie vergaß sogar die übliche Verneigung, als sich die
Prinzessin nach jenen Worten mit den Hofdamen rasch entfernte
und sie einsam zurückließ.
Sie würde den Vorfall für eine Vision gehalten haben, hätte sie
sich nicht ganz allein in dem Saal gesehen und hätten die
zurechtweisenden Worte der Prinzessin nicht in der mißtönendsten
Weise noch immer ihre Ohren durchklungen. Die sich über das
Erfahrene in ihr erhebende Entrüstung erweckte sie aus der
Bestürzung, und kaum wieder so weit gesammelt, um den
unerhörten Fall genügend zu erwägen, war sie auch sofort
entschlossen, sich bei dem Prinzen darüber zu beklagen und ihn zu
bestimmen, der Prinzessin das Ungehörige ihres Benehmens gegen
sie vorzustellen und diese zugleich zu einer ihr zu gebenden
Genugthuung zu veranlassen. Sie kannte ihren Einfluß auf den
Prinzen und die geringe Achtung, die dieser seiner Gemahlin
schenkte, nur zu wohl, um des Erfolgs nicht gewiß zu sein. Sie hatte
die Prinzessin niemals leiden mögen, und diese Abneigung theilte
sie mit einer nicht eben geringen Anzahl Gleichgesinnter. Der Grund
dazu lag darin, daß Sidonie durchaus ihren eigenen Willen haben
wollte und ihre klugen Worte stets unberücksichtigt ließ. Ueberdies
verschmähte sie auch die gebräuchlichen Mittel, die Toilette zu
verschönen. Denn sie bediente sich weder der falschen Haare, noch
des Puders, färbte eben so wenig die Augenbrauen, noch
verschönte sie ihren Teint durch Schminke und Schönpflästerchen.
Sie verachtete alle diese Dinge, obgleich der herrschenden Mode
gemäß sich die Damen des Hofes und der Aristokratie in solcher
Weise zu verschönen für eine Anstandspflicht erachteten. Dieser
Umstand diente ihr und ihren Gesinnungsgenossen für einen
Beweis, daß sich die Prinzessin klüger als sie Alle dünkte, den guten
Ton vom Hofe zu verbannen bedacht wäre und obenein die Absicht
hegte, daselbst ein prüdes, moralisches Leben einzuführen, wozu
sie wie ihre Freunde nicht die geringste Lust verspürten. Gründe
genug in Verbindung mit dem soeben Erfahrenen, die Prinzessin
recht von Herzen zu hassen.
Um so mehr war sie daher bedacht, sich Genugthuung zu
verschaffen.
Sie sah sich in ihren Erwartungen auch wirklich nicht getäuscht;
denn nachdem sie dem Prinzen die Angelegenheit in ihrem Sinne
vorgetragen und dabei der ihr obliegenden Pflichten als
Oberhofmeisterin der unerfahrenen, einem kleinen herzoglichen
Hofe entsprossenen Prinzessin gegenüber gedacht und somit ihr
Verhalten gegen diese als durchaus berechtigt bezeichnet hatte, gab
ihr der Prinz nicht nur seine Zustimmung zu ihrer Klage zu erkennen,
sondern auch das Versprechen, die Prinzessin zu der gewünschten
Abbitte zu veranlassen. Er sprach überdies seine Ueberraschung
über das Verhalten seiner Gemahlin aus, das er durchaus nicht
erwartet, überhaupt nicht vermuthet hatte.
Sehr befriedigt schied die Oberhofmeisterin, ihres Sieges gewiß.
Sidonie glaubte den Prinzen mit dieser Angelegenheit nicht
behelligen zu müssen und schwieg darum, ohne den Schritt der
Oberhofmeisterin zu ahnen; sie war daher nicht wenig überrascht,
als der Prinz sie aufsuchte und ihr in ziemlich verletzender Weise
Vorstellungen über ihr Verhalten gegen die Erstere machte und es
zugleich als eine Nothwendigkeit bezeichnete, derselben einige
entschuldigende Worte zu sagen.
Sidonie hatte ihn, wenngleich mit gesteigerter Ueberraschung, so
doch ruhig angehört; als er schwieg und ihre Zustimmung erwartete,
blickte sie ihn fest an und entgegnete eben so fest, daß sie weit
entfernt sei, sein Verlangen zu erfüllen, und sich dazu durchaus
berechtigt glaube. Zugleich setzte sie ihm den Vorfall genau
auseinander.
Der Prinz schaute sie mit Ueberraschung an; in solcher Weise
hatte die Prinzessin noch nie zu ihm zu sprechen gewagt und
ebenso wenig ein so bestimmtes, festes Wesen gezeigt. War dies
auch zurückhaltend und ruhig, so verrieth es dennoch nichts von der
früheren Schüchternheit und Befangenheit. Was jedoch den Prinzen
für seine Gemahlin hätte gewinnen sollen, reizte vielmehr seine
Empfindlichkeit, und so geschah es, daß er, statt ihr Recht
anzuerkennen, auf seinem Verlangen beharrte.
Jetzt schien Sidonien der rechte Augenblick gekommen, dem
Prinzen alle jene Momente zu bezeichnen, durch welche das
ungeziemende Verhalten der Oberhofmeisterin hervorgerufen
worden war, und ihr volles, tief verletztes Herz zögerte damit nicht.
Ihre Worte waren bestimmt, sie bezeichneten nur die nicht
abzuläugnenden Thatsachen und deren unausbleibliche Folgen, und
drückten endlich das bestimmte Verlangen aus, der Rücksichten
eingedenk zu sein, die der Prinz ihr als seiner Gemahlin schulde.
In großer Erregung und sprachlos vor Erstaunen starrte sie der
Prinz an. Ihre Vorstellungen erschienen ihm als Vorwürfe, die sie ihm
zu machen wagte, indem sie sich erkühnte, ihre Mißbilligung über
sein Treiben und Verhalten gegen ihn auszusprechen und von ihm
eine Rückkehr zu einem bessern, sittlichen Leben, sowie eine
achtungsvollere Begegnung von seiner Seite verlangte. Fest, stolz
und nichts weniger als schüchtern stand sie vor ihm da, blickte ihn
eben so fest an, und ihre ganze Haltung zeigte, daß sie es sehr
ernst damit meinte.
Die Wirkung der letzteren auf den Prinzen war eine um so tiefere,
da sie ihn so durchaus ungeahnt überraschte und zugleich erkennen
ließ, wie sehr er sich hinsichts Sidoniens Charakter getäuscht hatte.
Dieser Umstand diente jedoch leider nur dazu, seinen ganzen, ihm
beiwohnenden Jähzorn zu erregen und der Prinzessin in der
verletzendsten Weise zu entgegnen, daß ihre Vorwürfe eine
Anmaßung wären, die er ein- für allemal zurückweise, worauf er sie
in großer Erregung verließ.
Durch diesen so unglücklichen Erfolg ihrer Bemühungen tief
gebeugt, durch des Prinzen Jähzorn und heftige Worte beleidigt,
fühlte Sidonie die ganze Bedeutungslosigkeit ihrer Stellung, war aber
auch zugleich überzeugt, daß damit alle näheren Beziehungen zu
dem Prinzen ihr Ende erreicht hätten. Sie befestigte sich um so mehr
in dieser Ueberzeugung, da der Prinz seit dieser Unterredung nicht
nur nicht an ein Aufgeben seines wüsten Lebens zu denken schien,
sondern dieses vielmehr in noch erhöhterem Grade fortsetzte,
gleichsam um ihr den Beweis der geringen für sie gehegten Achtung
zu liefern.
Sidonie nahm das ruhig und geduldig hin; sie hatte die Pflicht
gegen sich und den Prinzen erfüllt; mehr zu thun vermochte sie
nicht. Wie groß ihr Schmerz darüber war, darf kaum bemerkt
werden.
In der Liebe und der Pflege ihres Kindes und in dem vertraulichen
Umgang mit Aurelien fand sie den so nothwendigen Trost,
wenngleich sie erkannte, daß mit jener Begegnung des Prinzen der
erste Schritt zu einem dauernden Kampfe mit demselben gethan
war, wollte sie sich dem ihr gewissen Schicksal nicht für die
Folgezeit unterwerfen. Daß sie das nicht durfte und auch ihrem
Charakter nach nicht vermochte, stand in ihr fest; in welcher Weise
sich jedoch ihre Lage entscheiden würde, war eine in der Gegenwart
schwer zu beantwortende Frage.
Zwar hatte der Fürst, dem das eheliche Zerwürfniß nicht
unbekannt geblieben war, sowol dem Prinzen als auch Sidonien
Vorstellungen darüber gemacht und sich bemüht, eine Aussöhnung
zwischen ihnen herbeizuführen; jedoch ohne jeden Erfolg.
Der Prinz zeigte keine Neigung, auf Sidoniens, wie er es nannte,
überspannte und ungehörige Forderungen einzugehen, und sie
vermochte ihren Widerwillen gegen ihn nicht zu bezwingen, und so
blieb Alles beim Alten.
In trüber Einsamkeit gingen Sidonien seitdem die Tage hin,
zehnfach kummervoller im Hinblick auf ihr verlorenes Liebesglück
und in dem Gefühl der Machtlosigkeit, ihrem Leiden ein Ende zu
machen. Wie oft ruhte in jener Zeit ihr von Thränen gefeuchtetes
Auge auf den Zügen des fernen, so edlen Geliebten! Welch einen
Gegensatz bot dieser zu dem Gemahl! — In dieser Zeit ihrer Leiden
sollte sie noch ein neuer tiefer Schmerz treffen und ihre Seelenkraft
herausfordern: ihr Vater erkrankte bedenklich.
 Sie eilte an sein Lager, jedoch nur, um ihn bald zur Gruft zu
begleiten.
Zwei Monate darauf starb auch ihre Mutter.
Wir übergehen den schmerzvollen Kummer, den dieser so rasch
auf einander folgende doppelte Verlust in ihrer Seele hervorrief;
derselbe beugte sie in dem Gefühl, in ihrem Leiden nun auch noch
des elterlichen Beistandes beraubt und der Willkür ihres Gemahls
anheim gegeben zu sein, unendlich tief und raubte ihr allen
Lebensmuth.
Diese sie betreffenden Ereignisse waren zugleich die Ursache,
daß sie des Prinzen zügellosem Leben keine Aufmerksamkeit
schenkte und froh war, wenn sie nicht durch irgend welche
Umstände daran erinnert wurde.
Obgleich der Prinz mit ihr dasselbe Palais bewohnte, lebte er
dennoch von ihr getrennt in dem einen Flügel des Schlosses,
während sie den andern Theil benutzte. Es fanden daher
persönliche Berührungen um so seltener statt, da der Prinz, wie
schon bemerkt, sich überdies häufig in der Residenz oder an
anderen Orten aufhielt und bei seiner Rückkehr vorzugsweise im
Kreise seiner näheren Freunde befand und Gemahlin und Tochter
unbeachtet ließ. In solcher Weise waren die Jahre bis zu dem
Zeitpunkt dahin gegangen, mit welchem unsere Erzählung beginnt.
Sidonie war, nachdem sie sich von den sie betroffenen
Schicksalsschlägen wieder erholt hatte, bemüht, ihr Leben nach
ihren Neigungen zu gestalten, das, an und für sich ziemlich einfach,
doch nicht ganz der angenehmen Zerstreuung entbehrte.
Außer den Besuchen ihres Bruders, der an des Fürsten Hof eine
militärische Stellung bekleidete, empfing sie einmal in der Woche ein
paar Herren und Damen, deren sittliche und geistige Vorzüge ihren
Wünschen entsprachen.
Musikalische und Theater-Aufführungen gehörten sodann zu den
von ihr beliebten Genüssen, denen sie ein gewisses Interesse
schenkte.
 Ohne jede Rücksicht auf ihren Gemahl gestaltete sie so ihr Leben
durchaus selbstständig und wurde darin durch die frühere
Oberhofmeisterin nicht mehr gestört, da ihre Vorstellungen bei dem
Fürsten die Entfernung derselben trotz dem Prinzen erzielt hatten.
Freilich war sie durch den Ersatz derselben auch nicht besonders
erfreut worden, da die neue Dienerin allerdings feinere Manieren und
ein achtungsvolleres Verhalten beobachtete, übrigens jedoch nichts
mehr war, als was in jener sittenverderbten Zeit eine Dame in ihrer
Stellung zu sein pflegte. Steife Formen, ein hohles Herz und ein
nicht minder hohler Geist, gemischt mit der Vorliebe für Intriguen und
dem Verlangen, sich überall Einfluß, namentlich auf die Prinzessin,
zu verschaffen.
Trotz alledem war es Sidonie durch ihr sicheres Benehmen
gelungen, sich in ihrer Umgebung Ehrerbietung und Achtung zu
verschaffen, die sich bei einzelnen Personen sogar bis zu wirklichem
Mitgefühl mit ihrem traurigen Geschick steigerte.
Die Welt nannte sie nun nicht mehr die s c h ü c h t e r n e, sondern
die u n g l ü c k l i c h e Prinzessin; denn es konnte nicht fehlen, daß
das Gerücht von dem ehelichen Zerwürfniß schon lange über die
Hofkreise hinaus gedrungen war.
Mit der aufrichtigsten Theilnahme hing manches Auge an dem
bleichen, traurigen Antlitz der Prinzessin, wenn sie sich öffentlich
zeigte, und mancher Wunsch zu ihrem Glück und einer
befriedigenden Aenderung ihrer Lebensverhältnisse wurde
ausgesprochen.
Um wie viel größer würde diese Theilnahme gewesen sein, hätte
man eine Ahnung von dem Schmerz gehabt, den Sidonie überdies
im Herzen trug.
Doch davon wußte die Welt nichts; denn Sidoniens Liebe war
Jedermann unbekannt geblieben, Dank des so vorsichtigen und
richtigen Verhaltens des edelsinnigen Grafen. Wie sehr dieser
bedacht war, dies Geheimniß zu bewahren, können wir aus der
Vorsicht entnehmen, welche er bei dem Wiedersehen der Prinzessin
beobachtete.
 Sehen wir nun, in wie weit es Aurelien gelang, ihre so
wohlgemeinte Absicht auszuführen.
 Viertes Kapitel.

Die zu des Grafen Besuch bezeichnete Stunde nahte und Aurelie

schaute erwartungsvoll durch das Fenster auf die Straße, auf
welcher sich der Erstere dem Palais nähern mußte.
Wie war ihr treues Herz doch erfüllt mit Besorgniß, Freude und
Kummer, und wie viel hatte sie dem Grafen mitzutheilen, wie viel von
ihm zu erfahren! Fast drei Jahre der Trennung lagen ja zwischen
ihrem letzten Zusammensein und dem heutigen, so ungeahnten
Wiedersehen.
Aurelie hatte die ihr bis zu dem Empfang des Grafen gebliebene
Muße dazu benutzt, sich in der ihr eigenthümlichen verständigen
Weise alles das zurecht zu legen, was sie dem Grafen mittheilen
wollte und wie sie die von ihm jedenfalls zu erwartenden Fragen
über Sidonie zu beantworten hätte, um sein edles Herz nicht zu sehr
zu betrüben. Sie sagte sich allerdings, daß der Graf mit der Freundin
Unglück trotz seiner langen Abwesenheit von der Heimath gewiß
bekannt sein würde, ein Verhehlen oder Beschönigen desselben von
ihrer Seite daher also kaum einige Wirkung auf ihn ausüben würde;
dennoch wollte sie so viel zum Guten beitragen, als in ihren Kräften
stand.
Kaum erkannte sie den Grafen wieder, als ihr ausschauendes
Auge seine Annäherung gewahrte. Zwar schritt er noch wie ehedem
sicher und fest einher; doch zeigte sein durch die südliche Sonne
gebräuntes Antlitz einen viel tieferen Ernst als früher, und sein Auge
blickte, wenn auch frei, so doch fast düster vor sich hin. Ebenso