‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺠﺮﺑﻮﻋﺔ‬

‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‬
‫‪ 2018‬م‬
 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي مﺎ ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻦ ﻗﺪرة ﻋﲆ اﻻﺧﱰاع واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ مﻜـﻦ أن‬
‫ﻳﻘﻬﺮ ﻧﺪرة اﳌﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ وﻳﻮﺳﻊ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺠﺘﻤﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و ﻻ ﻳﺨﻔﻰ ﻋـﲆ‬
‫اﻹدارﻳن ﻋـﲆ أن اﻟﻨﺸـﺎط اﻟﺨـﺎص ﺑـﺎﻟﻌﻨﴫ اﻟـﺒﴩي ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺑﻐـﺾ اﻟﻨﻈـﺮ ﻋـﻦ‬
‫اﳌﺼﻄﻠﺢ اﳌﺴﺘﺨﺪم ﻟﻮﺻﻔﻪ‪ ،‬ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﻬﻤﺔ‪ ،‬ﻻ ﺑﻞ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي مﻜـﻦ أن‬
‫ﻳﻜﺴﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻏر ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻘﻠﻴﺪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﺎﻓﺴن ﻛﻮﻧﻪ ﻳﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣـﻊ‬
‫اﻹﻧﺴﺎن اﻟﺬي ﻻ مﻜﻦ ﺗﻘﻠﻴﺪه ﰲ ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ ورﻏﺒﺎﺗﻪ وﺗﻮﻗﻌﺎت‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﺒﻨﺖ اﻹدارة‬
‫ﰲ اﻟﻜﺜر ﻣﻦ اﳌﻨﻈات اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ اﻟﻴﻮم‪ ،‬ﻣﺒﺪأ اﻻﻫﺘام ﺑـﺎﻟﺒﴩ ﻛﺄﺣـﺪ اﳌـﺆﺛﺮات اﻟﻘﻮﻳـﺔ‬
‫اﻟﺘــﻲ ﺗﻜﺴــﺒﻬﺎ ﻣﻴــﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ ﻗﻮﻳــﺔ ﻣﺴــﺘﻤﺮة‪ ،‬ﻣــﻦ ﺑــﺎب أن اﻷﻓــﺮاد ذوي اﳌﻌﺮﻓــﺔ‬
‫واﳌﻬﺎرات ﻫﻢ اﻟﻘﻮة اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﻟﺒﻘﺎء واﺳﺘﻤﺮار اﳌﻨﻈات)‪ ،(1‬و ﻳﻬﺘﻢ اﻹدارﻳﻮن ﺑﺘﻨﻤﻴـﺔ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف إﱃ‬
‫ﺗﺄﻫﻴﻞ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷﻓﺮاد ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﺤﺴن أداﺋﻬﻢ اﻟﺤـﺎﱄ واﳌﺴـﺘﻘﺒﲇ‬
‫ﻷﻋاﻟﻬﻢ )‪.(2‬‬

‫‪ 1‬ﺑﻦ ﺻﻮﺷﺔ‪ ،‬رﻳﺎض‪)) ،‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ((‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ﻟﻨﻴﻞ درﺟﺔ اﳌﺎﺟﺴﺘر ﰲ إدارة اﻷﻋال‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪.2008 ،‬‬
‫‪ 2‬د‪ .‬اﻟﻔﺎرس‪ ،‬ﺳﻠﻴان ﺧﻠﻴﻞ وآﺧﺮون‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ))اﻷﻓـﺮاد((‪ ،‬ﻣﻨﺸـﻮرات ﺟﺎﻣﻌـﺔ دﻣﺸـﻖ‪،‬‬
‫‪ ،2003‬ص‪.187‬‬

‫| ‪5‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﱪ إدارة وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ رﻛﻨـﺎً أﺳﺎﺳـﻴﺎً ﰲ ﻏﺎﻟﺒﻴـﺔ اﳌـﻨﻈات‬
‫ﺣﻴﺚ ﺗﻬﺪف إﱃ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ومﻜن اﻟﴩﻛﺎت ﻣﻦ اﺳـﺘﻘﻄﺎب وﺗﺄﻫﻴـﻞ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻼزﻣـﺔ واﻟﻘـﺎدرة ﻋـﲆ ﻣﻮاﻛﺒـﺔ اﻟﺘﺤـﺪﻳﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ واﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓـﺎﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ مﻜﻦ أن ﺗﺴﺎﻫﻢ وﺑﻘﻮة ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف و رﺑﺢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫إن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺗﻌﻨﻲ ﺑﺎﺧﺘﺼـﺎر اﻻﺳـﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜـﻞ ﻟﻠﻌـﻨﴫ اﻟـﺒﴩي‬
‫اﳌﺘﻮﻓﺮ و ُ َ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻊ‪ .‬ﻋﲆ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة‪ ،‬و ﻗﺪرات‪ ،‬وﺧﱪات ﻫﺬا اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي وﺣاﺳﻪ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻛﻔﺎءة اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﰲ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ .‬ﻟـﺬﻟﻚ أﻫـﺘﻢ‬
‫ﻋﻠاء اﻹدارة ﺑﻮﺿﻊ اﳌﺒﺎدئ و اﻷﺳﺲ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ اﻻﺳـﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼـﻮى ﻣـﻦ ﻛـﻞ‬
‫ﻓﺮد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ .‬ﻫﺬه اﻷﺳـﺲ ﺗﺒـﺪأ ﻣـﻦ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ و‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﺪرﻳﺐ و اﻟﺤﻮاﻓﺰ و اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ و ﻛﻞ ﻣﺎ ﻟﻪ ﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي‪.‬‬

‫| ‪6‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫| ‪7‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫| ‪8‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
 ‫ﻣﺪﺧﻞ ﺗﺎرﻳﺨﻲ‬
‫ﻳﻌﺪ ﻣﺪﺧﻞ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﺪﺧﻼ ﺣﺪﻳﺜﺎ ﻧﺴﺒﻴﺎ ﰲ إدارة اﻷﻓﺮاد ﺣﻴـﺚ اﻧـﺘﴩ‬
‫اﻻﺻﻄﻼح أﺛﻨﺎء اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﺎت وﻗﺪ أﻇﻬﺮت اﻷﺑﺤﺎث ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻠـﻮم اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺔ أن إدارة‬
‫اﻷﻓﺮاد وﻣﻌﺎﻣﻠﺘﻬﺎ ﻛﻤﻮرد ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻋﺘﺒﺎرﻫﻢ ﻣﺠﺮد إﻧﺴﺎن ﻳﺘﺤﺮك وﻳﺘﴫف ﻓﻘﻂ ﻋـﲆ‬
‫أﺳﺎس ﻣﺸﺎﻋﺮه وﻋﻮاﻃﻔـﻪ مﻜـﻦ أن ﻳﺤﻘـﻖ ﻓﻮاﺋـﺪ رﻣﺰﻳـﺎ ﻟﻜـﻞ ﻣـﻦ اﳌﻨﻈﻤـﺔ واﻟﻔـﺮد‬
‫وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ زﻳﺎدة أﻫﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻮاﻟﺖ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎول دراﺳـﺔ‬
‫اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي و ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺗﺮﻛﻴﺒﻪ ﰲ اﳌﻨﻈات و مﻜﻦ وﺻﻒ أﻫـﻢ ﻣـﺮﺣﻠﺘن ﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي ﻛا ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫‪ .2‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬

‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻄﻮرت اﻟﺤﻴﺎة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﺜـﻮرة اﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ ﻗﺒـﻞ ذﻟـﻚ ﻛﺎﻧـﺖ اﻟﺼـﻨﺎﻋﺎت‬
‫ﻣﺤﺼﻮرة ﰲ ﻧﻈﺎم اﻟﻄﻮاﺋﻒ اﳌﺘﺨﺼﺼﺔ ﺣﻴﺚ ﻛـﺎن ﻣـﺜﻼ اﻟﺼـﻨﺎع مﺎرﺳـﻮن ﺻـﻨﺎﻋﺘﻬﻢ‬
‫اﻟﻴﺪوﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﺎزل ﺑﺄدوات ﺑﺴﻴﻄﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﻛﺎﻧـﺖ اﻟﺜـﻮرة‬

‫| ‪9‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ مﺜﺎﺑﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻟﻜﺜر ﻣـﻦ اﳌﺸـﺎﻛﻞ ‪ 3‬اﻟﺘـﻲ ﻇﻬـﺮت ﻣـﻊ ﻇﻬـﻮر اﳌﺼـﺎﻧﻊ و‬
‫اﻵﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪ ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺸﻐﻴﻠﻬﺎ و اﻻﻫﺘام ﺑﻬﺎ ﻓﻜﺎﻧـﺖ ﻫﻨﺎﻟـﻚ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت ﰲ اﻟﻘﺮن اﻟﺴﺎﺑﻊ اﳌﻴﻼدي اﻟﺘﻲ ﻧﺎدت ﺑﺎﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﻛـﺎن اﻟﺼـﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﻫﺪﻓﻪ اﻷﺳﺎﳼ و إﺟﺮاء ﺗﻐر داﺧﻞ اﳌﺼﻨﻊ ‪.4‬‬

‫وﻇﻬﺮت اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت ﻛﻨﻈﺮﻳـﺔ " ﺑﺎﺑـﺎج " ‪ " BABAGE‬ﻋـﲆ ﻣﺒـﺎدئ‬
‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻛﺘﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻋﻼوة ﻋﲆ ﺗﺄﻛﻴﺪه ﻟﻠﻤﻨﻔﻌﺔ اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن و أرﺑﺎب‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ 5"،‬و أﺛﺎرت اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت و اﻟﺪراﺳـﺎت اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘـﻲ ﻛﺎﻧـﺖ ﺗﻌـﺞ‬
‫داﺧﻞ اﳌﻨﻈات و ﺧﺎرﺟﻬﺎ و ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﳌﻮرد اﻟﺒﴩي و ﺑﻴﺌﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣﻴـﺚ ﻟـﻮﺣﻆ ﰲ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻔﱰة أن ﻫﻨﺎﻟﻚ ﺗﻐرات ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻦ اﻷﺻـﻌﺪة و اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻟﻔﺘﺖ اﻻﻧﺘﺒﺎه إﱄ أﻫﻤﻴﺔ دراﺳﺔ و ﺑﺤﺚ اﻟﻌـﻨﴫ اﻟـﺒﴩي و دﻋـﺖ اﻟﺒـﺎﺣﺜن ﻟﻔﺤـﺺ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ و اﻟﺘﻲ ﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ "‬

‫‪ .1‬اﻟﺘﻮﺳﻊ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﰲ اﻟﻌﴫ اﻟﺤﺪﻳﺚ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﻜﺒر ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ وﻓﺮص اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ أﻣﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬

‫‪ 3‬اﻟﻌﺘﻴﺒﻲ ‪ ,‬ﻣﺤﻤﺪ‪ .‬اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬دار اﻟﻮراق‪2010 .‬م‬

‫‪ 4‬ﺣﺮﻳﻢ ‪,‬ﺣﺴن‪ .‬اﻟﺴـﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ‪ :‬ﺳـﻠﻮك اﻹﻓـﺮاد ﰲ اﳌـﻨﻈات ‪ ,‬دار زﻫـﺮان ﻟﻠـﻨﴩ و اﻟﺘﻮزﻳـﻊ‪.‬‬
‫‪1997‬م ص‪6‬‬
‫‪ 5‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‬

‫| ‪10‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ .3‬زﻳﺎدة اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑن اﻟﻌال أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺈﺻﺪار‬
‫ﻗﻮاﻧن وﺗﴩﻳﻌﺎت ﻋاﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻇﻬﻮر اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت واﳌﻨﻈات اﻟﻌاﻟﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗـﺪاﻓﻊ ﻋـﻦ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫وﺗﻄﻠﺐ اﻷﻣﺮ ﴐورة اﻻﻫﺘام ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻹدارة ﺑﺎﳌﻨﻈات اﻟﻌاﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫زﻳﺎدة ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ .6‬اﻟﺘﻐر ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻌﻴﺸﺔ‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﻜﺒر ﺑﺎﺗﺠﺎه اﻟﻜﻔﺎءة و اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .8‬إدراك اﳌﺼﺎﻧﻊ ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬
‫‪ .9‬ﻇﻬﻮر ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺨﺼﺺ و ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .10‬إﻧﺸﺎء اﳌﺼﺎﻧﻊ اﻟﻜﱪى اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻮﻋﺐ اﻵﻻت اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ .11‬ﺗﺠﻤﻴــﻊ ﻋــﺪد ﻛﺒــر ﻣــﻦ اﻟﻌــال ﰲ ﻣﻜــﺎن واﺣــﺪ و ﻫــﻮ اﳌﺼــﻨﻊ‪6".‬‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺣﻴﺚ اﺑﺘﺪأ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻋﲆ ﻳﺪ ﻓﺮﻳـﺪرﻳﻚ ﺗـﺎﻳﻠﻮر ﻋـﺎم )‪ (1914‬و‬
‫اﻟﺬي ﻋﺮف اﻹدارة ﺑﺄﻧﻬﺎ" اﳌﻌﺮﻓـﺔ اﻟﺪﻗﻴﻘـﺔ ﳌـﺎ ﺗﺮﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻷﻓـﺮاد أن ﻳﻘﻮﻣـﻮا ﺑﻌﻤﻠـﻪ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أﻧﻬـﻢ ﻳﻘﻮﻣـﻮن ﺑﺘﺄدﻳﺘـﻪ ﺑﺄﺣﺴـﻦ ﻃﺮﻳﻘـﺔ وأرﺧﺼـﻬﺎ و ﻟـي ﺗـﺆدي اﻹدارة‬

‫‪ 6‬اﻟﻬﺜﻲ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻴﻢ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ 1999 ،‬ص‪54‬‬

‫| ‪11‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻣﺎ أوراد ﻣﻨﻬﺎ ﻓﺮﻳﺪرﻳﻚ ‪ "7‬اﻧﺘﻬﺠـﺖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ أﺳـﻠﻮب ﻣﺨﺘﻠـﻒ ﳌـﺎ‬
‫ﻛﺎن ﺷﺎﺋﻊ ﺣﻴﺚ اﺳﺘﺨﺪم اﳌﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ و اﳌﻮﺿـﻮﻋﻲ ﻟﺘﺼـﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤـﻞ و اﺳـﺘﺨﺪم‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎس اﻟﻮﻗﺖ و اﻟﺤﺮﻛﺔ و ﺣﻠﻞ ﻃﺮق اﻟﻌﻤـﻞ و ذﻟـﻚ ﻟﺰﻳـﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ "‪8‬‬
‫وﻣﻦ اﺟﻞ ذﻟﻚ ﻋﺎﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎن ﻛﺎﻟـﻪ ﻣﻨﺘﺠـﺔ وﰲ دﻋـﻢ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ذﻟـﻚ ﺗﺒﻨـﻰ أﺳـﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺸﺪدة و اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت ﺣﻴﺚ زادت إرﺑﺎح اﻟﴩﻛﺎت اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﰲ ﺗﻠـﻚ اﻟﻔـﱰة و‬
‫ﻛﺎن ﻣﻦ اﺑﺮز ﻣﺎ أﻛﺪت ﻋﻠﻴﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﻮدي ﺑﻬﺎ ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﱰة "‬
‫‪ (1‬ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬أي إﻧﺠﺎز اﳌﻬﺎم ﺑﺄﻗﻞ وﻗﺖ وﺟﻬﺪ وﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ورﺑﻂ دﺧﻞ اﻷﻓﺮاد مﺴﺘﻮى إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫‪(2‬اﻟﺘﺠﺎرب واﻟﺒﺤﻮث اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ؛ أي اﻻﻋﺘاد ﻋـﲆ اﻟﺪراﺳـﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﳌﻌﺘﻤـﺪ‬

‫ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﺑﻴﺎﻧﺎت ﺻﺤﻴﺤﺔ ودﻗﻴﻘﺔ ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻤن‪.‬‬

‫‪(3‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺑن اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ واﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ 7‬وﻳﻜﺒﻴــــﺪﻳﺎ اﳌﻮﺳــــﻮﻋﺔ اﻟﺤــــﺮة‪:‬اﻟﻨﻈﺮﻳــــﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴــــﺔ ﻟﻔﺮﻳــــﺪرﻳﻚ ﺗــــﺎﻳﻠﺮ‪.‬ﻣﻮﻗــــﻊ اﻟﻜــــﱰوي‪.‬‬

‫‪ 31http://ar.wikipedia.org/wik‬ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪2010‬‬
‫‪ 8‬ﻋﻼﻗـــﻲ‪,‬ﻣـــﺪي‪.‬إدارة اﳌـــﻮارد اﻟﺒﴩﻳـــﺔ‪ :‬اﳌـــﻨﻬﺞ اﻟﺤـــﺪﻳﺚ ﻹدارة اﻹﻓـــﺮاد‪.‬دار زﻫـــﺮان ﻟﻠـــﻨﴩ و‬
‫اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪1999.‬م‪.‬ص‪26‬‬

‫| ‪12‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪(4‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌـﺎﻣﻠن‪ ،‬وإﻳﺠـﺎد أﺳـﻠﻮب ﻋﻠﻤـﻲ ﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﺧﺘﻴـﺎرﻫﻢ وﺗـﺪرﻳﺒﻬﻢ‬
‫وﺗﻄﻮرﻳﻬﻢ وﺗﺤﺴن أداﺋﻬﻢ‪9 .‬‬

‫‪(5‬اﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﻟﻘﺎﻧﻮن‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﻳﺘﻢ اﻻﻧﻀﺒﺎط ﰲ ﺗﺄدﻳﺔ اﻟﻌﻤﻞ"‪10‬‬

‫و ﻣﻊ ﻇﻬﻮر اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺸﻜﻼت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ 11‬و اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻷﺧﺮى‬

‫ﻟﻬﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﺧﺬ اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﺘﻮن ﻣﺎﻳﻮ دراﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎي ﰲ اﳌـﻨﻈات ﺣﺘـﻰ‬
‫ﻗــﺪم ﻧﻈﺮﻳﺘــﻪ اﻟﺘــﻲ ﺗﻌــﺪ اﻟﺨﻄــﻮة اﻷوﱃ ﻟــﱪاﻣﺞ اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻹﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ و اﻻﻫــﺘام‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈات ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺪ ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ )‪ (1920‬ﻧﻈﺮﻳـﺔ‬
‫ﺗﻼﻣﺲ واﻗﻊ اﻹﻧﺴﺎن ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻴﺚ ﺗﻨﻄﻠـﻖ ﻣـﻦ ﻛـﻮن اﻹﻧﺴـﺎن ﻳﺠـﺐ إن ﻳﻌﺎﻣـﻞ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﲆ ﻛﺮاﻣﺘﻪ وﺗﻠﺒﻲ اﺣﺘﻴﺎﺟﻪ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴـﻖ أﻫﺪاﻓـﻪ ﻛـﺎن‬
‫اﻟﺘﻮن ﻣﺎﻳﻮ ﻗﺪ ﺑﻨﻰ ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرب اﳌﻌﺮوﻓﺔ ﺑﺎﻟﻬﻮﺛﻮرن و اﻟﺘﻲ‬
‫اﺳـﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬــﺎ " إﱃ أن أمــﺎط اﻟﺼــﺪاﻗﺔ ﻫــﻲ ﻗﻠـﺐ اﻟﺘﻨﻈــﻴﻢ وﺑﺎﻟﺘــﺎﱄ داﻓــﻊ ﻋــﻦ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻛﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺑﻬﺎ مﻜﻦ أن ﻧﺤﺚ اﻷﻓـﺮاد وﻧـﺪﻓﻊ‬

‫‪ 9‬اﻟﻨﻈﺮﻳـــﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴـــﺔ ﻟﻔﺮﻳـــﺪرﻳﻚ ﺗـــﺎﻳﻠﺮ‪:‬اﻻدارة اﻟﺤﺪﻳﺜـــﺔ ﻓﻨـــﻮن و ﻣﻬـــﺎرات‪.‬ﻣﻮﻗـــﻊ اﻻﻟﻜـــﱰوي‪.‬‬

‫‪- 14http://www.chefs4arab.com‬اﻏﺴﻄﺲ ‪2009‬‬
‫‪ 10‬ﻣﺒﺎدئ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ و اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪ 11‬ﺑﺎﺳــــﻞ‪ .‬اﻻدارة اﻟﻌﻠﻤﻴــــﺔ ﻟﻔﺮﻳــــﺪرﻳﻚ ﺗــــﺎﻳﻠﺮ‪ .‬ﻣﻮﻗــــﻊ اﻟﻜــــﱰوي‪ :‬ﻣﻮﺳــــﻮﻋﻪ دﻫﺸــــﻪ‪.‬‬
‫‪2007http://www.dahsha.com‬‬

‫| ‪13‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻹﻧﺘﺎج ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ"‪ 12‬ﻣـﻦ اﺟـﻞ ﺗﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف اﻹدارة ﺣﻴـﺚ إن اﻟـﺮﴈ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻣﻌـﺪ اﻹﻧﺘـﺎج و ﻣﻌـﺪل اﻷداء و ﻛﺎﻧـﺖ ﺗﺮﻛـﺰ ﻫـﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﻋـﲆ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ و اﻷﺳﺲ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ‪" :‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻨﻤﻴـﺔ روح اﻟﺘﻌـﺎون ﺑـن اﻷﻓـﺮاد و اﳌﺠﻤﻮﻋـﺎت ﰲ ﻣﺤـﻴﻂ‬

‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻷﻓﺮاد و اﳌﺠﻤﻮﻋﺎت ﻋﲆ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬ ‫‪.2‬‬
‫مﻜﻦ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﻴﺎﺗﻬﻢ اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ و اﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ ﺑـﺎﻻﻋﺘاد‬ ‫‪.3‬‬
‫ﻋﲆ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎي ﻫﻮ اﺣﺪ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﳌﺤﺪدة ﻟﻠﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ ﻫﻲ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد ﻓﻜﻠـا‬
‫ﻛﺎن أﻛر راض ﻛﺎن أﻛر إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻻﺗﺼﺎﻻت و ﺗﺒﺎدل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻﺟﺘاﻋﻲ اﳌﻔﺘﻮح ﺑن اﻟﻌـال‬
‫و اﻹدارة ﻣﻬﻢ ﺟﺪا‪.‬‬
‫‪ .7‬اﻹدارة اﻟﺪمﻘﺮاﻃﻴﺔ ﻫﻲ اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻓﻀﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻷﻫـﺪاف اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‪،‬‬
‫ﺑﺎﺷﱰاك اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﻹدارة وﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ 12‬ﺣﻤﺪاوي ‪ ,‬اﺑﺮاﻫﻴﻢ‪.‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴات ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴﺔ اﳌﺤـﺪودة‪،‬‬

‫اﻟﺴﻮﺳﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬اﳌﻮﻗﻊ اﻻﻟﻜﱰوي ﺣﻤﺪاوي ‪http://www.bhamdaoui.coM‬‬

‫| ‪14‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ .8‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﻨﺸﺄ ﺑن ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد وﻳـﺮﺑﻂ أﻳﻀـﺎ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗـﺎت‬
‫اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪13".‬‬
‫و ﺣﻴﺚ أن اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ رﻛـﺰت ﻋـﲆ اﻟﺠﺎﻧـﺐ اﻹﻧﺴـﺎي و اﻋﺘـﱪت أن اﻟﻔـﺮد ﻫـﻮ‬
‫أﺳﺎس اﳌﻨﻈﻤﺔ و رﻛﺰت ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴﺔ إرﺿﺎﺋﻪ ﻣـﻦ اﺟـﻞ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ اﻛـﱪ ﻗـﺪر ﻣـﻦ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و أﺛﺒﺘﺖ ذاﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷرﻗﺎم اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻹﻧﺘﺎج ﻣا ﺣﺚ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻛﺒـره‬
‫ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜن ﻟﺨﻮض ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت و اﻟﻌﻨﴫ اﻹﻧﺴﺎي ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري و ﻟﻌﻞ ﻣﻦ‬
‫اﺑﺮز اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺘﻲ ﻟﺤﻘﺖ ﺑﺘﺠﺎرب اﻟﺘﻮن ﻣﺎﻟﻴﻮ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﻪ ﻣﺎﺳﻠﻮ )‪ (1954‬ﺣﻴﺚ وﺿـﻊ‬
‫ﻣﺎﺳﻠﻮ ﻫﺮم اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ و ﻗﺎل اﻹﻧﺴﺎن ﻛﻠا اﺷﺒﻊ ﺣﺎﺟﺔ اﻧﺘﻘﻞ ﻟﺤﺎﺟﺔ أﺧـﺮى‬
‫"ﺣﻴﺚ ﺗﺮﺗﺐ ﻫﺮم ﻣﺎﺳﻠﻮ ﺑﺎﺗﺠـﺎه ﻋـﻜﴘ ﺑﺤﻴـﺚ اﺑﺘـﺪأ ﻣـﻦ ﺣﺎﺟـﺔ ﺗﺠـﺎوز اﻟـﺬات و‬
‫اﻹﻳﺜﺎر ﺛﻢ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات و ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﻔﺲ ﺗﻠﺘﻬﺎ اﻟﺤﺎﺟـﺎت اﻟﺠاﻟﻴـﺔ ﳌﻌﺮﻓـﺔ داﺧﻠﻴـﺔ‬
‫اﻷﻣﻮر و ﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺤﺎﺟـﺔ اﻹدراﻛﻴـﺔ ﻟﻠـﺘﻌﻠﻢ و اﻟﺘـﱪع ﺑﺎﳌﻌﺮﻓـﺔ و ﻣـﻦ ﺛـﻢ اﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ و‬
‫اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺘﻘﺪم و ﺗﻠﻬﺎ اﻻﻧﺘاء و اﳌﺤﺒﺔ و ﻣـﻦ ﺛـﻢ اﻷﻣـﺎن و اﻟﺒﻌـﺪ ﻋـﻦ اﻟﺨﻄـﺮ و‬
‫أﺧر اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻴﺔ اﻟﻐﺪاء و اﳌﻠﺒﺲ و اﻟﺴﻜﻦ " ‪14‬‬

‫‪ 13‬اﻟﺼرﰲ ‪,‬ﻣﺤﻤﺪ‪ .‬إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬دار ﻗﻨـﺪﻳﻞ ﻟﻠـﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳـﻊ‪ ،‬ﻋـان ‪.2003‬‬
‫ص ‪41‬‬
‫‪ 14‬ﺑﻜﺮي ‪,‬ﻟﻴﲆ‪.‬ﺗﻄﻮﻳﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬ﻧﻈﺮة ﻋـﲆ اﻟﻌـﺎم اﻟﻌـﺮي‪,‬اﻟﴩﻛـﺔ اﳌﺘﺤـﺪة ﻟﻠﻄﺒﺎﻋـﺔ و‬
‫اﻟﻨﴩ‪2009.‬م ص‪33‬‬

‫| ‪15‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻟﻜﻦ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻣﺎﺳﻠﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﺠﻪ ﻟﻌﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ أﻛر ﻣﻦ ﻋﻠﻢ اﻹدارة‪ 15‬واﻋﺘـﱪت‬
‫أن اﻹﻧﺴﺎن ﻳﻜﻮن ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻋﻨﺪ اﻹﺷﺒﺎع ﻟﺤﺎﺟﺎﺗﻪ و ﻻ ﻳﻨﺘﻬﻲ ﻣـﻦ ﻫـﺬا اﳌـﺮض‬
‫إﻻ ﺑﺎﻧﺘﻬﺎﺋﻪ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﺷﺒﺎع ﻛﺎﻣﻠﺔ ﺑﻨﻬﺎﻳﺔ ﻫﺮم اﻟﺤﺎﺟﺎت‪.‬‬
‫ﻓﻠﻢ ﻳﻜﺘﻔـﻲ ﻋﻠـا اﻹدارة و اﻟﻌﻠـاء اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴن ﺑﻬـﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﺑـﻞ ﺗﻌﺎﻗﺒـﺖ‬
‫ﺑﻌﺪﻫﺎ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت و اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺣﺎوﻟﺖ إن ﺗﺪرس اﻟﻌﻨﴫ اﻟـﺒﴩي و‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺘﻪ و دﻣﺠﻪ ﻣﻊ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﻘـﻮم ﺑﻬـﺎ وﻣﺤﺎوﻟـﺔ ﻣﻌﺮﻓـﺔ ﻣﻨـﺎﻃﻖ‬
‫اﻟﺘﺄﺛر و اﻟﺘﺄﺛﺮ ﰲ ﺷﺨﺼﻴﺘﻪ ﺣﻴﺚ إدراج ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت و اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻣﻦ أﻫﻤﻬـﺎ ﻧﻈﺮﻳـﻪ‪ (X.Y):‬ﳌـﺎك روﻗـﺮ )‪ (1960‬و اﻟﺘـﻲ ﺗﺮﻛـﺰ ﻋـﲆ ﺳـﻠﻮك اﻟﺜـﻮاب و‬
‫اﻟﻌﻘﺎب ﻟﻺﻓﺮاد و ﻣﺪى ﺗـﺄﺛر اﳌﻜﺎﻓـﺄة و اﻟﺠـﺰإت ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ ﺣﻴـﺚ " رﻛـﺰ دوﺟـﻼس‬
‫ﻣﺎﻛﺠﺮوﺟﺮ ﻋﲆ أﻫﻤﻴﺔ ﻓﻬﻢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ وﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺑﻨﻰ‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺘﻪ ﻋﲆ أن ﻣﻌﻈﻢ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ مﻴﻠﻮن إﱃ وﺿـﻊ اﻻﻓﱰاﺿـﺎت ﻋـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻣﻌﻬـﻢ‪،‬‬
‫وﺑﻨﺎء ﻋﲆ ﻫﺬه اﻻﻓﱰاﺿﺎت ﻓﻘﺪ ﻗﺴﻢ‬
‫واﺧﺘﻴﺎر اﻷﺳﻠﻮب اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﺪﻓﻌﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ‪ً ،‬‬
‫ﻣﺎﻛﺠﺮوﺟﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠن إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘن أﻃﻠﻖ ﻋﻠـﻴﻬﻢ اﻟﺮﻣـﺰﻳﻦ )‪ 16 " (x,y‬وﺿـﻊ روﺟـﺮ‬
‫ﻣﻴﺰاﻧﺎ اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻌﻘﺎب و اﻟﺜـﻮاب ﻓﻜﻠـا ﻛـﺎن اﳌﻮﻇـﻒ أﻛـر إﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ و ﻋﻄـﺎء اﺗﺠـﻪ‬

‫‪ 15‬اﻟﴩﻳﻒ ‪ ,‬ﺣﻤﻮد‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.‬ﺑﺤـﺚ ﻣﻘـﺪم ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﳌﻠـﻚ ﺳـﻌﻮد‪.‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ 16‬دﻧﱪي‪ .‬ﻟﻄﻔﻲ‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ x‬و ‪ y‬و ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬﺎ ﰲ ﻣﺠﺎل ادارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ .‬ﻣﻨﺘﺪى اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪.‬‬
‫ﻣﺎرس ‪2006‬م‬
‫‪http://www.hrm-group.com‬‬

‫| ‪16‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ اﻻﻳﺠﺎي و ﺟﻮزي ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻪ و اﻟﻌﻜﺲ ﻳﺤﺪث ﻛﻠا أﺧﻄﺎء اﳌﻮﻇﻒ و اﺗﺠـﻪ‬
‫ﻟﻠﺠﺎﻧﺐ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﺣﻴﺚ ﻣﺜﻞ ﻛﻼ ﻣﻦ )‪ (X ,Y‬ﺑﺎﺗﺠﺎه وﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد ﻛا ﻳﲇ‪:‬‬
‫ص ‪y‬‬ ‫س ‪x‬‬

‫اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺸﺎط ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻟﻺﻧﺴﺎن‬ ‫اﻹﻧﺴﺎن ﻛﺴﻮل ﺑﻄﺒﻌﻪ‬

‫ﺣﻮاﻓﺰ داﺧﻠﻴﺔ‬ ‫ﺣﻮاﻓﺰ ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬

‫اﻹﻧﺴــﺎن ﻻ مﻠــﻚ اﻟﻄﻤــﻮح وﻻ ﻳﺘﺨــﺬ اﻹﻧﺴﺎن ﻃﻤﻮح‪،‬ﻣﺒﺎدر‪ ،‬ﻳﺘﺤﻤﻞ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫اﳌﺒﺎدرة وﻳﺘﺤﺎﳽ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫اﻹﻧﺴﺎن ﻗﺎﺑﻞ ﻟﺘﻌﻠﻢ أﺷﻴﺎء ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫اﻹﻧﺴﺎن ﻏر ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻐر‬

‫اﻹﻧﺴــﺎن ﻣﻨﻐﻠــﻖ داﺧﻠﻴــﺎً ﻛــﻞ ﻣــﺎ ﻳﻬﻤــﻪ اﻹﻧﺴﺎن ﻣﻨﻔﺘﺢ وﻳﻔﻜﺮ ﰲ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫أﻫﺪاﻓﻪ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻓﻘﻂ‬

‫رﻗﺎﺑﺔ داﺧﻠﻴﺔ‬ ‫رﻗﺎﺑﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ‬

‫‪17‬‬

‫‪ 17‬ﻣﺒﺎدي اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺔ‪.‬اﺑﺤـﺎث ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﳌﻠـﻚ ﻋﺒـﺪ اﻟﻌﺰﻳـﺰ ﻣﻮﻗـﻊ اﻟﻜـﱰوي‬
‫‪sbanaja.kau.edu.Sa‬‬

‫| ‪17‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫وزاد اﻻﻫﺘام ﺑﺎﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﻌـﺪ ﻫـﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﺣﻴـﺚ وﺿـﻌﺖ ﺑـﺮاﻣﺞ و‬
‫اﻧﻈﻤﻪ ﻟﺘﺼﻨﻴﻒ و ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و اﻟﻘـﻮاﻧن اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻹدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ و‬
‫ﺷﺆون اﳌﻮﻇﻔن ﺣﺘﻰ أﻧﻬﺎ ﺻﺎرت ﺗﻨﺸﺎ وﺣﺪات و ﴍﻛﺎت ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫و إﻋاﻟﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﺪ ﻇﻬﻮر ﻣﺪرﺳـﺔ إدارة اﻷﻓـﺮاد ﰲ اﻟﺴـﺒﻌﻴﻨﺎت اﳌﻴﻼدﻳـﺔ و اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻧﺎدت ﺑﺎﻟﺨﻠﻂ ﺑن اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن إدارة اﻷﻓﺮاد ﺗﻌﻨﻰ "‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﻮﺟﻴﻪ ورﻗﺎﺑﺔ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬مﺎ ﻳﻀﻤﻦ اﺟﺘﺬاب‬
‫أآﻓﻞ اﻟﻌﻨﺎﴏ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪراﺗﻬﻢ وﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻈﺮوف اﳌﻼمﺔ ﻻﺳﺘﺨﺮاج أﻓﻀﻞ ﻃﺎﻗـﺎﺗﻬﻢ مـﺎ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﻠن‪18".‬‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺳﺎﻋﺪت ﻋﲇ اﻻﻫﺘام ﺑﺈدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ و ﺗﻄﻮرﻫﺎ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻧﺸﺄت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ -‬ﻛا ذﻛﺮﻧـﺎ ﻗﺒـﻞ ﻗﻠﻴـﻞ ‪ -‬ﰲ ﻣﻄﻠـﻊ ﻫـﺬا‬
‫اﻟﻘﺮن و ﻇﻬﺮت ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻋﻮاﻣﻞ ﻋﺪﻳﺪة ﺣﺘﻤﺖ اﻻﻫـﺘام ﺑـﺈدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ و‬
‫إﺑﺮاز دورﻫﺎ ﰲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺳﻮاء أﻛﺎﻧﺖ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻹﻧﺘﺎج أم ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺨـﺪﻣﺎت‬
‫‪ ,‬و أﻫﻢ ﻫﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪:19‬‬

‫‪ 18‬اﺑـــــﻮ راﻛـــــﺎن‪ .‬ﻣـــــﺪﺧﻞ ﰲ ادارة اﻻﻓـــــﺮاد‪ .‬ﻣﺠﻠـــــﺔ اﻻﺑﺘﺴـــــﺎﻣﺔ ‪ ,‬اﳌﻮﻗـــــﻊ اﻻﻟﻜـــــﱰوي‪.‬‬

‫‪ http://www.ibtesama.com‬ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪2007‬م‬
‫‪- 19‬اﻟﺼﺪﻳﻖ ﻣﻨﺼﻮر ﺑﻮﺳﻨﻴﻨﺔ وﺳﻠﻴان اﻟﻔـﺎرﳼ‪ ،‬اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ :‬أﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ‪ .‬ﺗﻨﻈﻴﻤﻬـﺎ‪ .‬ﻣﺴـﺆوﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻃﺮاﺑﻠﺲ‪ :‬أﻛﺎدمﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،2003 ،‬ص‪25‬‬

‫| ‪18‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ (1‬ﺗﻐر ﻧﻈﺮة اﻹدارة ﻟﻠﻔﺮد ﻓﺒﻌﺪ أن ﻛﺎﻧﺖ اﻹدارة ﺗﻌﺘﱪ اﻟﻔـﺮد ﺳـﻠﻌﺔ ﻳﺒﻴـﻊ‬
‫ﻗﻮة ﻋﻤﻠﻪ ﰲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ و أن مﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ و ﺗﺸﻐﻴﻠﻪ وﻓﻖ ﻗﻮاﻧن ﺛﺎﺑﺘﺔ ﻛﺎﻵﻻت‬
‫و اﳌﻌﺪات ‪ ,‬ﺗﻐرت ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻸﺑﺤـﺎث و اﻟﺪراﺳـﺎت و أﺻـﺒﺢ ﻳﻨﻈـﺮ إﻟﻴـﻪ‬
‫ﻛﺄﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﰲ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و ﺧﻠﻖ اﻟﻘﻴﻤﺔ و ﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟروة ‪ ,‬ﻟـﺬا ﻓﻘـﺪ ﺑـﺪأت‬
‫اﻹدارة ﺗﻌﺎﻣﻞ اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻛﺎﻧﺴﺎن ﻟـﻪ ﻛﻴﺎﻧـﻪ و ﺷـﻌﻮره ﻳﺘﻤﺘـﻊ ﺑﺨﺼـﺎﺋﺺ ﺷﺨﺼـﻴﺔ‬
‫ﻣﻤﻴــﺰة و مﻠــﻚ ﻗــﻴا و ﻋﻮاﻃــﻒ و ﻣﻴــﻮل ‪ ,‬و ﻳﺒــﺬل ﺟﻬــﺪه إذا ﻣــﺎ وﺿــﻊ ﰲ ﻣﻮﻗــﻊ‬
‫اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ و اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫‪ (2‬اﻟﺘﻄــﻮر اﻟﻌــﺎﳌﻲ و اﻟﺘﻄــﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟــﻮﺟﻲ ﰲ ﻣﺠــﺎل اﺧــﱰاع اﻵﻻت و‬

‫اﺳﺘﺨﺮاج اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ و اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺬي ﺣﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﻗﻮى‬
‫ﻋﺎﻣﻠﺔ ذات ﻣﻬﺎرة و ﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻠﻚ اﻵﻻت و اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫ﻛﺒرة ‪ ,‬ﻓﺎﻻﻧﺠﺎزات اﻟﻬﺎﺋﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻣﺜـﻞ ﻏـﺰو اﻟﻔﻀـﺎء و ﺗﺸـﻐﻴﻞ‬
‫اﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻻﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ و ﺟﻨﻲ ﺧرات اﻷرض و اﻟﺒﺤﺎر م ﻳﻜﻦ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن أن ﻳﻌﻢ ﺧرﻫﺎ‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻟﻮﻻ ﻣﻬﺎرة و ﻣﻮﻫﺒﺔ اﻹﻧﺴﺎن ﰲ ﻛﻴﻔﻴﺔ و إﺗﻘـﺎن اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ‪ ,‬و ﻣـﻦ اﳌﻔﻴـﺪ‬
‫ذﻛﺮه ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل أن ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪول اﻟﺘﻲ ﺣﻘﻘﺖ ﺗﻘﺪﻣﺎ ﻓﻨﻴـﺎً و اﻗﺘﺼـﺎدﻳﺎً‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺎً ﺑﺴﺒﺐ ﺣﺴﻦ إدارﺗﻬﺎ ﳌﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ ,‬و أن ﻫﻨﺎك ﺑﺎﳌﻘﺎﺑﻞ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟـﺪول‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻓﻴﻬﺎ اﻟروات اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ اﻟﻀﺨﻤﺔ و م ﺗﺴﺘﻄﻊ أن ﺗﺤﻘﻖ ﺗﻘﺪﻣﺎً ﻳﺬﻛﺮ ﻟﺴﻮء‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﳌﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫| ‪19‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ (3‬ﻗﻴﺎس اﻟﻌﻤﻞ و اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻓﻴﻪ ‪ ,‬ﺣﻴﺚ أن ﻗﻴـﺎس أداء ﻛـﻞ ﻓـﺮد أو ﻛﻤﻴـﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺧﻼل ﻣﺪة زﻣﻨﻴـﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﺳـﺎﻫﻢ و إﱄ ﺣـﺪ ﻛﺒـر ﰲ ﺗﻄـﻮﻳﺮ‬
‫ﺳﻴﺎﺳــﺎت اﻷﻓــﺮاد ﰲ ﻣﺠــﺎل اﻷداء و ﰲ اﻟﺘﻌــﺮف ﻋــﲇ ﻣﺤــﺪدات اﻷداء اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ و‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻛﱪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ ‪ ,‬ﻛـا أن اﳌﺸـﻜﻼت اﻟﺘـﻲ اﻓﺮزﻫـﺎ‬
‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ و ﺗﻌﻤﻴﻖ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻓﻴﻪ ﻛﺎﻟﺮﺗﺎﺑﺔ ﰲ اﻷداء و اﻟﺴﺎم و اﳌﻠـﻞ ﺗﻠﻘـﻰ ﻋـﲇ‬
‫ﻋﺎﺗﻖ إدارة اﻷﻓﺮاد ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻘﺘﴤ اﻟﺤﻞ و اﳌﻌﺎﻟﺠﺔ ﻛﺈرﺿﺎء ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺸﻌﻮر‬
‫ﺑﺎﻻﻧﺠﺎز و ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات و اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺬاي‪.‬‬

‫‪ (4‬ﺻــﺪور اﻟﺘﴩﻳﻌــﺎت و اﻟﻘــﻮاﻧن اﻟﺤﻜﻮﻣﻴــﺔ اﳌﻨﻈﻤــﺔ ﻟﻠﻌﻤــﻞ و ﺣاﻳــﺔ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠن و ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﴩﻳﻌﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺟﻮر و اﻻﺳﺘﺨﺪام و ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤـﻞ و‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت و ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ و ﻏرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ (5‬إﻋﻼن ﻣﺒﺎدئ ﺣﻘﻮق اﻹﻧﺴﺎن و اﻧﺘﺸﺎر اﻷﻓﻜﺎر و اﳌﻌﺘﻘﺪات اﻟﺘﻲ ﻧـﺎدت‬

‫ﺑﴬورة إﻧﻘﺎذ اﻹﻧﺴﺎن ﻣـﻦ اﻟﺒـﺆس و اﻟﺸـﻘﺎء اﻟﺘـﻲ ﻳﺘﻌـﺮض ﻟﻬـﺎ ﻧﺘﻴﺠـﺔ اﺳـﺘﻐﻼﻟﻪ ﰲ‬
‫اﳌﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ (6‬ﺗــﺄﺛر اﻟﻨﻘﺎﺑــﺎت اﻟﻌاﻟﻴــﺔ ﻋــﲇ اﻹدارة ﰲ ﺗﺤﺪﻳــﺪ ﺣﻘــﻮق اﻟﻌــﺎﻣﻠن ﰲ‬

‫اﻟــﺪﺧﻮل و اﻷﺟــﺎزات و اﻟﺨــﺪﻣﺎت و اﻟﺮﻋﺎﻳــﺔ اﻟﺼــﺤﻴﺔ و اﻟﺤاﻳــﺔ ﻣــﻦ اﻟﻌﺠــﺰ و‬
‫اﻟﺸﻴﺨﻮﺧﺔ و ﻣﺎ ﺷﺎﺑﻪ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫| ‪20‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫مﻜﻦ مﻴﻴﺰ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻣﻔﻬـﻮم إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ وﺟﻬﺘﻲ ﻧﻈﺮ أﺳﺎﺳﻴﺘن ﻫا‪20:‬‬

‫‪_1‬وﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳـﺔ‪ :‬ﻳـﺮى أﺻــﺤﺎﺑﻬﺎ أن إدارة اﻷﻓـﺮاد ﻣـﺎ ﻫـﻲ إﻻ ﻧﺸــﺎط‬
‫روﺗﻴﻨﻲ ﻳﺸﻤﻞ ﻋﲆ ﻧﻮاﺣﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻣﺜـﺎل دﻟـﻚ ﺣﻔـﻆ ﻣﻠﻔـﺎت أو ﺳـﺠﻼت اﻟﻌـﺎﻣﻠن‬
‫وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻐﻴﺎب واﻟﺤﻀﻮر‪ ،‬اﻻﻧﴫاف‪ ،‬اﻹﺟﺎزات‪ ،‬وﻧﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻋﲆ اﻟﺪور اﻟﺬي ﻳﻘـﻮم‬
‫ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﻛﺬا ﻣﻮﻗﻌﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؛‬

‫‪ _2‬وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪ :‬ﺗﺮي ﺑـﺄن إدارة اﻷﻓـﺮاد إﺣـﺪى اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﰲ‬
‫اﳌﻨﺸﺎة‪ ،‬وﻟﻬﺎ ﻧﻔﺲ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى )إﻧﺘﺎج ﺗﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬مﻮﻳﻦ‪ ،(...‬وذﻟﻚ ﻷﻫﻤﻴـﺔ‬
‫اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي وﺗـﺄﺛره ﰲ اﻟﻜﻔﺎﻳـﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﰲ اﳌﻨﺸـﺄة‪ ،‬وﻓـﻴا ﻳـﲇ ﻋـﺮض ﻟـﺒﻌﺾ‬
‫اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺎب‪:‬‬

‫‪ 20‬ﺻﻼح اﻟﺬﻳﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳـﻜﻨﺪرﻳﺔ ﻣﴫ‪ 2005 ،‬ﺑـﺪون‬
‫ﻃﺒﻌﺔ‪ ،‬ص‪15‬‬

‫| ‪21‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺗﻌﺮف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋـﲆ أﻧﻬـﺎ‪ :‬اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻹدارﻳـﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺘﺨﻄـﻴﻂ‬
‫وﺗﻮﻇﻴﻒ وﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻌﻮﻳﺾ ورﻗﺎﺑﺔ اﻷداء واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋـﲆ ﺟﻤﻴـﻊ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔن وﻣﺪراء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺆدون ﻋﻤﻼ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪21.‬‬

‫ﻛا مﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺄﻧﻬﺎ‪ :‬ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ اﳌﻬـﺎم اﳌﺮﺗﺒﻄـﺔ ﺑﺎﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ اﻷﻓـﺮاد‬
‫وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﻢ وﺣﻔﺰﻫﻢ وﺗﻨﻈﻴﻤﻬﻢ‪،‬واﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ مﻜﻦ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﰲ اﻷﻣﺪ اﻟﺒﻌﻴﺪ‪22.‬‬

‫و أﺧرا ‪DECENZO AND ROBBINS‬إدارة اﻷﻓﺮاد ﺑﺄﻧﻬﺎ ذﻟـﻚ اﻟﺠﺎﻧـﺐ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ اﳌﺘﻀﻤﻦ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ مﺎرس ﺑﻐﺮض إدارة‬
‫اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ وإﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‪23.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ مﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺘﻌﺮﻳـﻒ اﻟﺘـﺎﱄ‪ :‬إدارة اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻫﻲ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮرد اﻟﺒﴩي ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﺑﺄﺳـﻠﻮب‬
‫ﻳﻀﻊ ﻛﻞ ﻓﺮد ﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪21‬ﺣﺒﻴﺐ اﻟﺼﺤﺎف‪ ،‬ﻣﻌﺠﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﺷﺆون اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬ﻋﺮي – إﻧﺠﻠﻴـﺰي‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒـﺔ ﻟﺒﻨـﺎن‪,‬‬
‫ﺑروت ص ‪01‬‬
‫‪22‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺴﺎم‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ إﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ ﺗﻜـﺎﻣﲇ‪ ،‬دار إﺛـﺮاء ﻟﻠـﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳـﻊ‬
‫ﻋان‪ ،‬اﻷردن‪ ،‬ط‪2009 ,01‬‬
‫‪23DECENZO DAVID ; ROBBINS STEPHEN FUNDAMENTALS OF HUMAN‬‬
‫‪RESOURCE MANAGEMENT 8TH ED ; JOHN WILEY SONG P P 25 26‬‬

‫| ‪22‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫أﻫﻤﻴﺔ وأﻫﺪاف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫ﺗﻜــﺘﴘ إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ أﻫﻤﻴــﺔ ﺑﺎﻟﻐــﺔ ﳌــﺎ ﺗﺤﻘﻘــﻪ ﻣــﻦ أﻫــﺪاف‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و ﻓﻴا ﻳﲇ ﻋﺮض ﻷﻫﻤﻴﺔ و أﻫﺪاف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ _1‬أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻜﻤﻦ أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻓﻴا ﻳﲇ‪:‬‬

‫_إن وﺟﻮد ﺧﱪات ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻗﺎدرة وﻣﺆﻫﻠﺔ ﻋـﲆ‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب أﻓﻀﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﺛﻢ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋـﲆ ﻫـﺬه اﻟﻌﻨـﺎﴏ‬
‫ﺳــﻴﺰﻳﺪ ﻣــﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ اﳌﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬وﻳﻌــﺰز ﻣﺮﻛﺰﻫــﺎ اﻻﻗﺘﺼــﺎدي وأرﺑﺎﺣﻬــﺎ ﻋــﲆ اﳌــﺪى‬
‫اﻟﻄﻮﻳﻞ؛‪24‬‬

‫_أن اﻹﻧﺴــﺎن ﻛــﺎﺋﻦ ﺣــﺮي ﻣﺘﺠــﺪد‪ ،‬ﻣﺘﻐــر‪ ،‬ﻣﺒــﺪع‪ ،‬ﻗــﺎدر ﻋــﲆ اﻻﺑﺘﻜــﺎر‬
‫واﻻﺧﱰاع واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬واﻻﻛﺘﺸﺎف‪ ،‬واﻟﺘﺨﺮﻳﺐ‪...‬اﻟﺦ مﻌﻨﻰ أﺧﺮ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻐر ﻗـﺎدر ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻴﻒ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬاي أو ﺑﻔﻌﻞ اﻟﻐر ﻛﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺄﻫﻴﻞ ﻣﺜﻼ‪ ،‬وﻫـﻮ أﻛـر‬
‫ﻋﻄــﺎء ﻣــﻦ ﺟﻮاﻣــﺪ ﻳﺘﺼــﺪر إدارﺗﻬــﺎ واﳌــﺰج ﻓــﻴا ﺑﻴﻨﻬــﺎ واﻟﺘﻌﺎﻣــﻞ ﻣﻌﻬــﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ‬

‫‪24‬ﻋﻤﺮي ﺳﺎﻣﻲ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ ﻇﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬دراﺳـﺔ ﺣﺎﻟـﺔ ﴍﻛـﺔ‬
‫ﻣﻨﺎﺟﻢ اﻟﻔﻮﺳﻔﺎت‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻴـﻞ ﺷـﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴـﺘر ﰲ اﻟﻌﻠـﻮم اﻟﺘﺠﺎرﻳـﺔ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻮﺿﻴﺎف‪ ،‬اﳌﺴﻴﻠﺔ‪ ,2007 ،‬ص‪57‬‬

‫| ‪23‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﳌﺨﺮﺟﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻷي ﺗﻨﻈﻴﻢ واﳌﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺑﺎﻗﻲ ﻋﻮاﻣﻞ اﻹﻧﺘﺎج )ﻣﻮارد ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬رأس‬
‫اﳌﺎل‪ ،‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت(؛‪25‬‬

‫_إن ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ﺗﻮﻓر ﻣﻨـﺎخ ﺗﻨﻈﻴﻤـﻲ ﺻـﺎﻟﺢ ﻟﻠﻌﻤـﻞ‪ ،‬ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫ﺗﺒﻨﻰ ﺑﺮاﻣﺞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠن وﺗﺪﻓﻌﻬﻢ إﱃ ﺑﺬل اﳌﺰﻳﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﺳﻴﻨﻌﻜﺲ ﺑﺪون ﺷﻚ ﻋﲆ رﺿـﺎﻫﻢ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﻫـﺬا ﺳـﻴﺰﻳﺪ ﻣـﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬـﺎ‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ زﻳﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪26.‬‬

‫‪_ 2‬أﻫﺪاف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ :‬ﺗﻨﻘﺴـﻢ أﻫـﺪاف إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫إﱃ‪:‬‬

‫أ_ أﻫﺪاف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻧﺤﻮ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ :‬ﻣـﻦ ﺧـﻼل أﻫـﺪاف اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫مﻜﻦ ﺑﻠﻮرة أﻫﺪاف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫_ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻷﻓﺮاد اﻷﻛﻔـﺎء ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﰲ ﻣﺨﺘﻠـﻒ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﻣـﻦ أﺟـﻞ‬

‫إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ﺑﺄﺣﺴﻦ اﻟﻄـﺮق وأﻗـﻞ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ واﻟﺨـﺪﻣﺎت ووﻓـﻖ اﳌﻌـﺎﻳر‬
‫اﻟﻜﻤﻴﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﳌﺤﺪدة ﻣﺴﺒﻘﺎ؛‬

‫‪25‬ﺻﻼح ﻫـﺎدي اﻟﺤﺴـﻴﻨﻲ‪ ،‬اﻟﻘﻴـﺎدة اﻹدارﻳـﺔ وأﺛﺮﻫـﺎ ﰲ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ ,‬دراﺳـﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴـﺔ ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﰲ ﻣﺤﺎﻓﻈﺔ اﻟﻨﺎﴏﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘر‬
‫ﻗﺴﻢ اﻹدارة‪ ،‬اﻷﻛﺎدمﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﰲ اﻟﺪمﺎرك‪ ،2009 ،‬ص ص‪100_99‬‬
‫‪26‬ﻋﻤﺮي ﺳﺎﻣﻲ ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ص‪57‬‬

‫| ‪24‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫_ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻧﺘاء ووﻻء اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﳌﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﲆ رﻏﺒـﺘﻬﻢ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ؛‬

‫_ اﻻرﺗﻔﺎع ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻣﻦ ﺧـﻼل ﺗﺸـﺠﻴﻌﻬﻢ ﻋـﲆ ﺑـﺪل ﺟﻬـﻮدﻫﻢ‬

‫اﻟﺠﺴاﻧﻴﺔ واﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻧﺘﺎج‪27.‬‬

‫ب_ أﻫﺪاف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ :‬ﺗﻬﺪف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد إﱃ‪:‬‬

‫_ إﺗﺎﺣﺔ ﻓﺮص اﻟﺘﻘﺪم ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻳﺼـﺒﺤﻮن ﻣـﺆﻫﻠن ﻟـﺬﻟﻚ‪ ،‬وﺗـﻮﻓر‬

‫ﴍوط أو ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺸﻄﺔ ﻟﻬﻢ ﻟﺘﻤﻜـﻨﻬﻢ ﻣـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﻔﻌـﺎل اﻟـﺬي ﻳﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ‬
‫دﺧﻮﻟﻬﻢ؛‬

‫_ إﻳﺠﺎد ﺳﻴﺎﺳﺎت ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ مﻨﻊ ﺳﻮء اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﺎﻣﻠن وﺗﺘﻔﺎدى اﳌﻬـﺎم‬

‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﺿﻬﻢ ﻟﺤﻮادث اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻷﻣﺮاض اﳌﻬﻨﻴﺔ‪28.‬‬

‫ج_ أﻫﺪاف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻧﺤـﻮ اﳌﺠﺘﻤـﻊ‪ :‬ﺗﻨﻄـﻮي ﻫـﺬه اﻷﻫـﺪاف ﰲ‬
‫اﳌﺤﺎﻓﻈــﺔ ﻋــﲆ اﻟﺘــﻮازن ﺑــن اﻷﻋــال وﺷــﺎﻏﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬أي اﻟﺘــﻮازن ﺑــن اﻟﻔــﺮص اﳌﺘﺎﺣــﺔ‬

‫‪ 27‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘـﺎح اﻟﺼـرﰲ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ دار اﳌﻨـﺎﻫﺞ ﻟﻠـﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳـﻊ ﻋـان‪ ،‬اﻷردن‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ ‪ 2006‬ص ‪16‬‬
‫‪ 28‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺴﺎم ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ص ‪34‬‬

‫| ‪25‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫واﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻨﻬﺎ اﻟﺘﻘﺪم ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻔﺮص‪ ،‬ﻛا ﺗﻌﻨـﻲ اﻟﺘﻮزﻳـﻊ‬
‫اﳌﺜﻤﺮ ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‪ ،‬ﻣﻤﺜﻼ ﺑﻮﺿﻊ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﻼﺋﻢ ﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻼﺋﻢ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى‬
‫ﻣﻦ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻣﺼﺤﻮب ﺑﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﻌﻴﺸﺔ‪29.‬‬

‫وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻹدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ وﻇــﺎﺋﻒ ﻋﺪﻳــﺪة ﺗﻐﻄــﻲ ﻣﺠــﺎﻻت اﻟﻌﻤــﻞ داﺧــﻞ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﲆ اﺧﺘﻼف أﻧﻮاﻋﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻴا ﻳﲇ ﻋﺮض ﳌﺨﺘﻠﻒ وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ‪:‬‬

‫أ_ وﺿﻴﻔﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻧﺸﺎط رﺋﻴﴘ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ أﻧﺸـﻄﺔ‬
‫ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻣﱰاﺑﻄﺔ ﻳﺸﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﻬﺎ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﻋال ﺗﻘﻮم ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤـﻮرد اﻟـﺒﴩي‪،‬‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﳌﻮرد اﻟﺒﴩي‪،‬اﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴن اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ‪30.‬‬

‫ب_ وﻇﻴﻔﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‪:‬‬

‫‪29‬ﺣﺴﻦ ﻓﻠﺢ ﺣﺴﻦ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وأﺛﺮﻫﺎ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ "دراﺳـﺔ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﰲ ﻗﻄﺎع اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻷردﻧﻴﺔ " ﻣﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣﺔ ﺿﻤﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻴﻞ ﺷـﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴـﺘر ﰲ‬
‫إدارة اﻷﻋال ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﴩق اﻷوﺳﻂ ﻟﻠﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻷردن ‪ 2009‬ص ‪19‬‬
‫‪30‬ﻋﻤﺮي ﺳﺎﻣﻲ ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ص ص ‪60_59‬‬

‫| ‪26‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬ﺗــﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴــﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠن‪ :‬ﻳﺮﻛــﺰ ﻫــﺬا اﻟﻨﺸــﺎط ﻋــﲆ إﻛﺴــﺎب اﻟﻌــﺎﻣﻠن‬
‫ﻣﻬــﺎرات أو ﻣﻌــﺎرف أو ﺳــﻠﻮﻛﻴﺎت ﺟﺪﻳــﺪة ﺑﻬــﺪف ﺗﺤﺴــن اﻷداء وﻣﻌﺎﻟﺠــﺔ ﺟﻮاﻧــﺐ‬
‫اﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻪ‪31.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬اﳌﺴﺎر اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ ﻫـﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‬

‫اﳌﺘﺘﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﻋﲆ اﻣﺘﺪاد ﻋﻤﺮه اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﺴﺎر اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ ﻫـﻮ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺣﺘﻰ ﻳﺤﻘﻘﻮا أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪32.‬‬

‫‪ ‬إدارة اﻷداء‪ :‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺈدارة اﻷداء اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﻳﺘﺄﻛﺪ اﳌﺪﻳﺮون‬
‫ﻣﻦ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠن وأن ﻧﺘﺎﺋﺞ أداﺋﻬﻢ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣـﻊ اﻷﻫـﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ وﻋﻠﻴـﻪ ﻓـﺈن‬
‫إدارة اﻷداء ﻛﻤﻔﻬﻮم ﺗﻌﺘﱪ أﺣﺪ اﳌﺤﺎور اﻟﺤﺎﻛﻤﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﳌﻴـﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪33.‬‬

‫‪ 31‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺴﺎم ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ ص ‪31‬‬

‫‪32‬ﺑﻦ ﻋﻮاﱄ ﺣﻨﺎن‪ ,‬ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺴـﻴر اﻹﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﻟﺨﻠـﻖ ﻣﻴـﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ‪،‬‬
‫اﳌﻠﺘﻘﻰ اﻟﺪوﱄ اﻟﺮاﺑﻊ ﺣﻮل اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ واﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺧﺎرج ﻗﻄﺎع‬
‫اﳌﺤﺮوﻗﺎت ﰲ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ 2013 ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺸﻠﻒ ص ‪14‬‬
‫‪ 33‬ﻧﻔﺲ اﳌﺮﺟﻊ ص ‪15‬‬

‫| ‪27‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ج_ وﻇﻴﻔﺔ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ :‬مﻜـﻦ اﻋﺘﺒـﺎر اﻟﺤـﻮاﻓﺰ مﺜﺎﺑـﺔ ﻣﻘﺎﺑـﻞ‬
‫ﻟﻸداء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﻓﺎﻷﺟﺮ ﻫﻮ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ وﻫـﻮ اﻟﻘـﺎدر ﻋـﲆ اﻟﻮﻓـﺎء مﺘﻄﻠﺒـﺎت‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺤﻴﺎة‪ ،‬ﻟﺪا ﻓﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺗﺄي ﳌﻜﺎﻓﺄة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋﻦ مﻴﺰﻫﺎ ﰲ اﻷداء‪34.‬‬

‫د_ اﻟﺮواﺗــﺐ واﻷﺟــﻮر واﳌﻜﺎﻓــﺄة‪ :‬وﻫــﻲ اﻟﺘــﻲ ﺗﻌــﻦ ﺑﺘﻘﻴــﻴﻢ اﻟﺘﻌﻮﻳﻀــﺎت‬

‫اﳌﺒﺎﴍة ﻟﻠﻤﻮﻇﻔن ﻣﻦ رواﺗﺐ وأﺟﻮر وﺣﻮاﻓﺰ ﺗﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻏـر‬
‫ﻣﺒﺎﴍة ﻣﻦ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﻛﺎﳌﺰاﻳﺎ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗـﺮﺗﺒﻂ مﺘﻐـرات‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة رﺿﺎ اﻟﻔـﺮد وداﻓﻌﺘﻴـﻪ ﻣـا ﻳـﻨﻌﻜﺲ ﻋـﲆ أداﺋـﻪ‬
‫وزﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻪ‪35.‬‬

‫ه_ اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻟﺼﺤﺔ اﳌﻬﻨﻴﺔ‪ :‬وﻫﻮ اﳌﻜﻮن اﻟﺬي ﻳﻌـﻦ مارﺳـﺔ ﻋـﺪد ﻣـﻦ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ ﺑﻬﺪف ﺣاﻳﺔ ﻋﻨﺎﴏ اﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺘﻌــﺮض ﻟﻠﺤــﻮادث واﻹﺻــﺎﺑﺎت ﺧــﻼل اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬ﻣــﻦ ﺧــﻼل إﻳﺠــﺎد اﻟﻈــﺮوف اﳌﺎدﻳــﺔ‬
‫واﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﻷداء أﻋاﻟﻬﻢ ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪36.‬‬

‫‪34‬ﺷﻼﱄ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‪ ,‬دور إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰲ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ اﻹﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ,‬ﻣـﺬﻛﺮة ﻣﻘﺪﻣـﺔ ﺿـﻤﻦ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻧﻴﻞ ﺷﻬﺎدة اﳌﺎﺟﺴﺘر إدارة أﻋال‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻌﺪ دﺣﻠﺐ اﻟﺒﻠﻴﺪة ‪ 2007‬ص ‪104‬‬
‫‪35‬ﻣﻮﻓﻖ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻀﻤﻮر‪ ,‬واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰲ اﻟﻘﻄـﺎع اﻟﻌـﺎم ﰲ اﻷردن‪،‬‬
‫أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘﻮراه‪ ،‬ﻗﺴﻢ إدارة أﻋال‪ ,‬اﻷﻛﺎدمﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎوم اﳌﺎﻟﻴـﺔ واﳌﴫﻓﻴـﺔ‪ ،‬اﻷردن ‪,2008‬‬
‫ص ‪.58‬‬
‫‪36‬ﻣﻮﻓﻖ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻀﻤﻮر‪ ،‬ﻧﻔﺲ اﳌﺮﺟﻊ ص‪59‬‬

‫| ‪28‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫و_ وﻇﻴﻔﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺗﺤﺎول إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﻦ ﺧـﻼل‬
‫ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﻬﺪف اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﻮازﻧﺔ ﺑن ﻛﻞ ﻣﻦ ﺣﻖ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺳﻌﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاﻓﻬﺎ‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ وﺣﻖ اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌاﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺎوض ﻟﺼﺎﻟﺢ أﻋﻀﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬وﺣﻖ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ‬
‫ﺣﺮﻳﺔ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻤﺜﻠﻴﻬﻢ وإﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎﺗﻬﻢ‪37.‬‬

‫ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﻨﺠﺎح ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻮﺟﻬﻬـﺎ‬
‫ﻻ ﺷﻚ ﱠأن ﻧﺠﺎح أداء اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺮﻫﻮن ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف واﺿـﺤﺔ‪ ،‬ﱢ‬
‫ﻧﺤــﻮ اﳌﻬــﺎم و اﳌﻮﺿــﻮﻋﺎت اﻟﺘــﻲ ﺗﺤﺘــﺎج إﱃ ﻣﺘﺎﺑﻌــﺔ‪ ،‬و ﺑﻘــﺪر ﻣــﺎ ﺗﻜــﻮن اﻷﻫــﺪاف‬
‫ﻷن اﻷﻫـﺪاف اﻟﻮاﺿـﺤﺔ‬ ‫ً‬
‫واﺿﺤﺔ‪ ،‬ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﺗﻜﱪ ﻓﺮص اﻟﻨﺠـﺎح ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ‪ ،‬ﱠ‬ ‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ‬
‫ﺗﻜﻮن ﺳﻬﻠﺔ اﻟﻘﻴﺎس و ﻫﻲ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ ﺟﺪا ً ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ اﻟﺴـﻠﻴﻢ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬و ﺳﻴﺎﺳـﺎت‪ ،‬و‬
‫اﻟﺬي ﻫﻮ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم اﻷﻫﺪاف‪ ،‬و ﱢ‬
‫ﺗﻜﺘﻴﻜﺎت ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف‪ .‬و ﻋﲆ ﺿـﻮء ﻣـﺎ ﺳـﺒﻖ ذﻛـﺮه‪ ،‬مﻜـﻦ ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻧﺠﺎح إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻓﻴا ﻳﻠـﻲ‪:‬‬
‫ﱢ‬

‫‪ -1‬دﻋﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻨﺠﺎح إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬و ﻻ ﻳﺘﺤﻘﱠـﻖ ‪ 38‬ﻫـﺬا اﻟـﺪﻋﻢ‬
‫اﻟﺪاﻋﻤـﺔ ﻫـﻲ‬
‫إﻻﱠ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻗﻴﺎدة ﻣﺘﺠﺎوﺑﺔ‪ ،‬و ﻣﻠﺘﺰﻣﺔ‪ ،‬و داﻋﻤـﺔ ﻟﻠﻨﺠـﺎح‪ ،‬ﻓﺎﻟﻘﻴـﺎدة ّ‬

‫‪37‬ﺷﻼﱄ ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر ﻣﺮﺣﻊ ﺳﺎﺑﻖ ص ‪110‬‬

‫‪ -38‬ﺣﺴﻦ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺑﻠﻮط‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀـﺔ‪ ،‬ﺑـروت‪-‬ﻟﺒﻨـﺎن‪،‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪ 2002 ،‬م‪ ،‬ص ‪.65‬‬

‫| ‪29‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﴍط اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﱰك اﻷﻓﺮاد ﻳﺸﺎرﻛﻮن ﻓﻌﻠﻴﺎً ﰲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﱠﺗﺘﺨـﺬﻫﺎ‬
‫ﺣﺪ ذاﺗﻪ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺪﺧﻼً ﺣﻘﻴﻘﻴﺎً ﻟﺒﻨﺎء‬
‫ﻛﻞ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﻫﺬا ﰲ ﱢ‬
‫ﻋﲆ ﱢ‬
‫اﳌﺴﺘﺠﺪة‪ ،‬ﻓﺒﻮاﺳﻄﺔ ﻫﺬه اﳌﺸـﺎرﻛﺔ‬
‫ﱠ‬ ‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻧﺎﺟﺤﺔ‪ ،‬و ﻣﻮاﻛﺒﺔ ﻟﻠﺘﻐ ﱡرات و ﱢ‬
‫ﺗﺤﻮل ﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬و اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﻘﺪمـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﻄـﻮي ﻋـﲆ ﱡ‬
‫ﺗﺴـﻠﻂ‬ ‫مﻜﻦ ﻟﻺدارة أن ﱢ‬
‫اﻹدارة‪ ،‬و ﻓــﺮض اﻟﻘــﺮارات ﻣــﻦ أﻋــﲆ اﻟﻬــﺮم اﻹداري إﱃ أﺳــﻔﻠﻪ‪ ،‬إﱃ ﺳﻴﺎﺳــﺎت‪ ،‬و‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻘﻮم ﻋﲆ اﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴـﺔ ﻟﻸﻓـﺮاد‪ ،‬و ﻳﻜـﻮن اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻤﻜﻨﺎً ﰲ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻬﺮم اﻹداري‪ .‬و ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻳﺒﺪو ﺟﻠﻴﺎ ً ﱠأن ﻧﺠﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻻ ﻳﻜﻮن إﻻﱠ‬
‫ﺑﻜﻞ ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﻨﺠﺎح‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﻠﺴﻔﺔ ﻗﻴﺎدﺗﻬﺎ‪ ،‬و ﺗﺰوﻳﺪﻫﺎ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﱢ‬

‫‪ -2‬ﻧﺠﺎح ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨـﺎﺟﺢ ﻹدارة اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ 39‬أن ﻳﻜﻮن ﻣـﺪﻳﺮﻫﺎ ﻋـﲆ ﻣﻌﺮﻓـﺔ ﻛﻤﻴـﺔ‪ ،‬و ﻧﻮﻋﻴـﺔ ﺑـﺎﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰲ آن‬
‫ﺗﺨـﺘﺺ مﻌﺮﻓـﺔ اﻟﻌﻤﻮﻣﻴــﺎت ﺣـﻮل اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ اﳌﻮﺟـﻮدة‪ ،‬و‬
‫ﱡ‬ ‫واﺣﺪ‪ ،‬ﻓﺎﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫اﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﱠأﻣﺎ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴـﺔ ﻓﱰﻛﱢـﺰ ﻋـﲆ ﻧﻮﻋﻴـﺔ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ‪ ،‬و‬
‫ﱠ‬ ‫اﳌﺮاﻛﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬
‫اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﻬﺎ‪ .‬أو ﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى‪ ،‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻋﺪد اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ و‬
‫اﻟﴩوط ﱠ‬
‫ً‬
‫ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ‪ ،‬و ﻫﻲ‬ ‫ﻛﻞ اﳌﺪراء‬
‫ﻋﺪد ﺷﺎﻏﻠﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺒﺪﻳﻬﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ ﱡ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻤﻴﺔ‪ ،‬ﱠأﻣﺎ اﻟﺘﻨﺒـﺆ اﳌﺴـﺘﻘﺒﲇ ﺑﻌـﺪد اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﳌﺴـﺘﺤﺪﺛﺔ‪ ،‬و ﻋـﺪد اﻷﺷـﺨﺎص‬

‫‪ -39‬راوﻳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪.25‬‬

‫| ‪30‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﱠ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻧﻘﻠﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﻜﺎن ﻵﺧﺮ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻬـﺎ إﻻﱠ ﻣـﺪﻳﺮ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ ،‬و ﱠ‬
‫ﺗﺘﻄﻠـﺐ اﺳـﺘﺨﺪام ﻋﻠـﻮم ﺗﻄﺒﻴﻘﻴـﺔ ﻟﻠﺘﻨﺒـﺆ ﺑﻬـﺎ‪ ،‬و اﻛﺘﺴـﺎب ﻫـﺬه‬
‫ﻳﻌﱪ ﻋﻦ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﻓﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴـﺔ ﺗﺨﺘﻠـﻒ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﱢ‬
‫ﺗﻜﻤﻞ إﺣﺪاﻫا اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫ﻋﻦ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ‪ ،‬و إن ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺎﺗﺎن اﳌﻌﺮﻓﺘﺎن ﱢ‬

‫‪ -3‬ﻧﺠﺎح اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ أداﺋﻬﺎ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺣﺘـﻰ ﻳﺘﺤﻘﱠـﻖ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﻫـﺬا‬

‫اﳌﻘﻮم‪ ،‬و ﻫﻮ وﺟﻮد أﻓﺮاد ﻧﺎﺟﺤن‪ ،‬ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ‪ 40‬ﺗﺮﻛﱢﺰ ﻣﻦ ﺧﻼل إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫ﱢ‬
‫مﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﳌﻌـﺎرف‪ ،‬و اﳌﻬﺎرات‪،‬‬
‫اﻟﻌال‪ ،‬و ﱢ‬
‫ﻋﲆ ﻣﻴﺰﺗن أﺳﺎﺳﻴﺘن‪ :‬اﻷوﱃ ﻫﻲ ﻣﻘﺪرة ﱠ‬
‫اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬و اﻟﺘﻲ مﻘﺪورﻫﻢ اﻛﺘﺴﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬و‬
‫و اﻟﺨﱪات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻔﺮد ﻋﲆ اﻷداء ﱢ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﺬه اﳌﻘﺪرة ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺎ ﱠ‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻧﻴـﺎت اﻟﺠﺴـﺪﻳﺔ‪ ،‬و ﻣﻨﻬـﺎ ﻣـﺎ‬ ‫ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪ ،‬و ﱠ‬
‫ﱠ‬
‫ﻳﺘﻌﻠــﻖ ﺑﺎﻹﻣﻜﺎﻧﻴــﺎت اﳌﻌﺮﻓﻴــﺔ‪ ،‬و دور إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ ﻳﻜﻤــﻦ ﰲ اﺳــﺘﺨﺪام‬
‫وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻞ ﻗﺪرات اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ ﱠ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت‪ ،‬و ﴍوط‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﱠأﻣﺎ اﳌﻴﺰة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴـﺎﻋﺪ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﻋـﲆ‬
‫ﻳﻌﱪ ﺑﺪوره ﻋﻦ اﺳـﺘﻌﺪاد اﻟﻔـﺮد ﻟﻠﻘﻴـﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ اﳌﻄﻠـﻮب‬
‫اﻟﻨﺠﺎح‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﺬي ﱢ‬
‫ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻏر ﱠأن ﻫﺬه اﳌﻴﺰة ﱢ‬
‫ﺗﻜﻠـﻒ اﳌﺆﺳﺴـﺔ مﻨـﺎً ﺑﺎﻫﻈـﺎً ﻳﺠﻌـﻞ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫اﻟـﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﱡ‬ ‫ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ﻟﻪ وﻇﺎﺋﻒ ﻛﺎﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت‪ ،‬و ﺻﻴﺎﻧﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺣﺘﻰ ﱠ‬
‫ﱢ‬
‫ﻓﻴﻪ أﻛر‪.‬‬

‫‪ -40‬ﺣﺴﻦ إﺑﺮاﻫﻴﻢ ﺑﻠﻮط‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪.74‬‬

‫| ‪31‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬
‫إن اﳌﺤﺮك اﻷﺳﺎﳼ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸـﺎﻣﻠﺔ ﻫـﻮ ﺗﺤﻔﻴـﺰ اﻷﻓـﺮاد ﻟﻠﻌﻤـﻞ‪،‬‬
‫وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬه اﻹدارة ﻋﲆ ﻣﺒﺪأ ﻋﺪم اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮة واﻧﺘﻬﺎز اﻟﻔﺮص‪ .‬وأن ﺗﻜـﻮن‬
‫اﻹدارة ﻣﻨﻔﺘﺤﺔ وﺻﺎدﻗﺔ ﻣﻊ اﳌﻮﻇﻔن‪ ،‬وﺗﻨﴙء ﻗﻨـﻮات اﺗﺼـﺎل ﻣﻮﺛـﻮق ﺑﻬـﺎ‪ ،‬وﺗﻜـﺎﰱء‬
‫اﻷﻓﺮاد وأﺻﺤﺎب اﻻﻗﱰاﺣﺎت اﻟﺒﻨﺎءة‪ ،‬وﺗﻌﱰف مﺸﺎرﻛﺘﻬﻢ وﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺸﻠﻬﻢ‪.‬‬

‫وﻳﺪﻋﻮ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إﱃ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻐﻴر واﻟﺘﻄﻮر اﳌﺴـﺘﻤﺮ‬

‫ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬وﻳﺆﻛﺪ ﻋﲆ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴـﺔ‪ ،‬وﻋـﲆ اﻹﺑـﺪاع ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﳌـﻮﻇﻔن‪،‬‬
‫وﻳﻄﺎﻟﺐ ﺑﺘﻌﺎون ﻧﺸﻂ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﺗﻠﻘﻲ اﻷواﻣﺮ واﻻﻧﺼﻴﺎع ﻟﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﺗﺄﺳﻴﺴﺎً ﻋﲆ ﻣﺎ ﺗﻘﺪم مﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﺑﻴﺌﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﺼﻒ‬

‫ﺑﺎﻵي‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻋﺪم رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ مﻂ ﺗﻌﻠﻴﻢ وﺗﺪرﻳﺐ ﻃﻮﻳﻞ اﻷﻣﺪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺑﻨﺎء اﻟﻔﺮق‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ ﻫﺬه اﻟﻔـﺮق‪ ،‬ﻣـا ﻳـﺆدي إﱃ ﺗﺸـﻜﻴﻞ ﺟاﻋـﺎت‬

‫ﻋﻤﻞ ﻣﻮﺟﻬﺔ ذاﺗﻴﺎ‪ً.‬‬

‫| ‪32‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﺸــﺠﻴﻊ اﻻﻧﻔﺘﺎﺣﻴــﺔ واﳌﺼــﺪاﻗﻴﺔ واﻟﻌﻔﻮﻳــﺔ ﰲ اﻻﺗﺼــﺎل ﻣــﻊ اﻷﻓــﺮاد ؟‪،‬‬
‫واﻟﺘﺤﺮر ﻣﻦ اﳌﺨﺎوف‪ ،‬واﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﳌﺎﴈ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﻣﻨﻌﺎً ﻟﻜﻞ ﺗﻌﺼﺐ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻇـﻞ ﻫـﺬه‬

‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﺸﻜﻞ ﺟاﻋﻲ وﻣﻮﺣﺪ ﻹﻧﺠﺎح ﺟﻬﻮد إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬إﻳﺠﺎد أﺟﻮاء ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ واﻻﺣﱰام ﻟﻠﻜﺮاﻣﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﻫﺘام ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻹﻧﺼــﺎت ﻟﻶﺧــﺮﻳﻦ )ﻓﻘــﺪرة اﳌــﺪﻳﺮﻳﻦ واﳌــﻮﻇﻔن ﻟﻼﺗﺼــﺎﻻت ﻟﺒﻌﻀــﻬﻢ‬

‫اﻟﺒﻌﺾ وﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪاً ﰲ ﺑﻴﺌﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ(‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺸﻜﻼت وﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬

‫‪ -‬ﺣﻞ اﻟﴫاﻋﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬إدارة اﻟﺘﻐﻴر‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﳌﻮﻇﻔن‪.‬‬

‫| ‪33‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -‬اﻻﻫﺘام ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أﻛر ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‪.‬‬

‫‪ -‬إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أول ﻣﺮة‪ ،‬واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻋﲆ ﻣﺒﺪأ اﻟﻌﻴﻮب اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺨﲇ‬

‫ﻋﻦ ﻣﺒﺪأ وﺿﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺬي ﻳﺸـﺠﻊ وﺟـﻮد ﻋﻴـﻮب ﰲ اﻟﺴـﻠﻌﺔ أو‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷدوات واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ اﺳـﻢ‬

‫)ﺳﻠﺔ أدوات وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﻮدة(‪.‬‬

‫‪ -‬اﻋﺘﻨﺎق ﻣﺒﺪأ ﻣﻠﻜﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﻨﺠﺰاﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺒﺪأ اﻹدارة اﻟﺬاﺗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺎﴏ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻋﻨﺎﴏ اﳌﻮارد اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻵي‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬

‫‪ -2‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد‬

‫‪ -3‬اﻟﺘﺤﺴن اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫‪ -4‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﺮق )ﺑﻨﺎء اﻟﻔﺮق(‬

‫| ‪34‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫أ( اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪:‬‬

‫أن اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻛﻞ اﻷﻋال واﻟﺠﻬﻮد اﳌﺒﺬوﻟﺔ ﻫـﻮ إﺟـﺮاء اﻟﺘﺤﺴـﻴﻨﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ‬

‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺳﻠﻊ وﺧﺪﻣﺎت أﻓﻀﻞ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ ‪ ,‬ﺧﺎﺻﺔ أن اﻟﻌﻤﻼء ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤـﺎﴐ‬
‫ﻏر ﻣﺘﺴﺎﻣﺤن ﻛﺜرا ً ﻓﻴا ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑـﺎﻟﺠﻮدة واﻟﺨﺪﻣـﺔ اﻟﺮدﻳﺌـﺔ ‪ ,‬وﻫـﻢ ﻋـﲆ اﺳـﺘﻌﺪاد‬
‫ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ اﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﻢ إﱃ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎت أﻓﻀـﻞ وﺟـﻮدة أﻋـﲆ‪ .‬وﻳﻌﻨـﻲ‬
‫ذﻟﻚ أﻧﻪ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ ﻫﺬه اﳌﻨﻈات أن ﺗﻜﻮن ﻋﲆ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﻋﻠﻢ ﺑـﺄن ﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻬـﺎ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻨﺠﺰﻫﺎ ﺟﻴﺪة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬

‫وﻣا ﺗﺠﺪر اﻹﺷﺎرة إﻟﻴﻪ أن اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ واﻟﻀـﻐﻂ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺪاﺧﲇ )اﳌﻮﻇـﻒ( ﻟﺰﻳـﺎدة اﻟﺨـﺪﻣﺎت اﳌﻘﺪﻣـﺔ ﻟـﻪ مﺴـﺘﻮى ﻋـﺎل ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺠﻮدة ‪ ,‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ أﻓﻀﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻹرﺿﺎﺋﻪ ‪ ,‬وﺧﺎﺻﺔ أن اﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺄي إﱃ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻄﻠـﺐ ﺧﺪﻣـﺔ أو ﺳـﻠﻌﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﻳـﺤﴬ ﻣﻌـﻪ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ‪ ,‬وﻋﻨﺪ إمﺎم اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻳﻘﻴﻢ ﻛﻴﻒ ﻗﻮﺑﻠﺖ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ ﻋﲆ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻓﺸﻞ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ‪ :Failed Expectation‬ﻳﻘﺮر اﻟﻌﻤﻴﻞ أن اﻟﺨﺪﻣﺔ م ﺗﻠﺐ‬

‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ ‪ ,‬وﻟﺬﻟﻚ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﺤﺒﻄﺎ وﻏﺎﺿﺒﺎ ‪ ,‬وﻋﲆ اﺳﺘﻌﺪاد ﻹﻳﺠـﺎد ﻃـﺮق أﺧـﺮى ﻟﺘﻠﺒﻴـﺔ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ دون اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺨﺪﻣﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫| ‪35‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -2‬ﺗﻠﺒﻴﺔ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ‪ :Met Expectation‬ﺗﺘﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻛا ﻳﺘﻮﻗﻌﻬﺎ اﻟﻌﻤﻴـﻞ‪.‬‬
‫وﻫﺬا ﻳﻌﺰز ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺗﺠـﺎوزت اﻟﺘﻮﻗﻌـﺎت ‪ :Exceeded Expectation‬ﺗـﺘﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬

‫ﺑﺄﺣﺴــﻦ ﻣــا ﻳﺘﻮﻗﻌﻬــﺎ اﻟﻌﻤﻴــﻞ ‪ ,‬وﻫــﺬا ﻳــﺆدي إﱃ زﻳــﺎدة ﺛﻘﺘــﻪ مﻨﺘﺠــﺎت اﳌﻨﻈﻤــﺔ‬
‫وﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫وأﻓﻀﻞ اﻟﻄﺮق ﳌﻌﺮﻓﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻫﻲ ﻋﻤﻞ اﺳﺘﻔﺘﺎء ﻋﻦ ﻣﺪى رﺿﺎه ﻋﻦ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺴﻠﻊ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻓﻴا ﻳﲇ ﺑﻌﺾ اﳌﺒﺎدئ اﻹرﺷﺎدﻳﺔ ﻟﺘﺤﺴـن‬
‫أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﻄﻮﻳﺮ رؤﻳﺔ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻴﻞ ‪ ,‬وﺑﻨﺎء اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﺨـﺪﻣﺎت‬

‫واﻟﺴﻠﻊ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻼء ‪ ,‬واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ‪ ,‬وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻫـﺬه‬

‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﺒﻨﻲ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ وﺿﻊ اﻟﺤﻠـﻮل اﻟﴪﻳﻌـﺔ واﳌﻼمـﺔ ‪ ,‬وﺗﻘـﺪﻳﻢ‬

‫ﺧﺪﻣﺎت ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫| ‪36‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -4‬ﺗﺒﻨﻲ اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ أﺳﺎس‪ :‬زود اﻵﺧﺮﻳﻦ مﺎ ﺗﺤـﺐ أن ﻳـﺰودك‬
‫ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺗﻮﻓر اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘـﺪرﻳﺐ ﳌﺴـﺎﻋﺪة اﳌـﻮﻇﻔن ﰲ ﻋﻼﻗـﺘﻬﻢ ﻣـﻊ‬

‫اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬

‫‪ -6‬إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﳌﺴﺎر اﻟﺤﺎﱄ ﻟﺘﺤﺴن اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ‪ ,‬وزﻳﺎدة اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‬

‫‪ ,‬وﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫‪ -7‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻌﺎﻳر أداء ﳌﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﻮﻓرﻫﺎ ﻟﻠﻌﻤﻴـﻞ ﻹرﺿـﺎء‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ -8‬ﻧﺜﻘﻴﻒ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺣـﻮل ﺗﻠﺒﻴـﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت اﻟﻌﻤﻴـﻞ ﻋـﻦ‬

‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺪاﺧﻠﻴن )اﳌﻮﻇﻔن(‪.‬‬

‫ب( ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠن‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ,‬ﺣﺴﺐ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ,‬ﺑﺪءا ً‬
‫ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮ ﺣﺘﻰ أدى اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻣﻌﻨﻴﺎ ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ‪ ,‬ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺳـﻠﻊ وﺧـﺪﻣﺎت‬
‫ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺑﺄﻗﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬وﻳﻌﺘﱪ اﻷﻓﺮاد ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬا اﳌﻔﻬـﻮم ﻣـﻮردا ﻟﻺﺑـﺪاع‬

‫| ‪37‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫واﻷﻓﻜﺎر اﻟﺨﻼﻗﺔ ‪ ,‬وﻳﺠﺐ اﺳﺘﻐﻼل ﺧﱪاﺗﻬﻢ وﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ وﺿان ﺗﻌﺎوﻧﻬﻢ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬه‬
‫اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬

‫إن اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ ﻧﺤﻮ اﻹدارة ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ إﻗﻨـﺎع ﻛـﻞ ﻓـﺮد ﻣـﻦ أﻓـﺮاد‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺪوره ﰲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻫﺬه ﻫﻲ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ ‪ ,‬ﺣﻴـﺚ‬
‫أن درﺟﺔ اﻻﻟﺘﺰام واﻟﺤاس اﻟﺤﻘﻴﻘﻴن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﺤﺪدان ‪ ,‬إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒـر ‪,‬‬
‫داﻓﻌﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺗﺠﺎه اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫إن ﻋﻤﻞ اﻷﻓﺮاد ﻣﻌﺎ ﻛﺄﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ واﺣﺪ ﻳﺸﺤﺬ ﻫﻤﻤﻬﻢ وﻳﺠﻌﻠﻬﻢ ﻗـﺎدرﻳﻦ‬
‫ﻋﲆ اﻟﺨﻠﻖ واﻹﺑـﺪاع وﺗﺤﻤـﻞ اﳌﺨـﺎﻃﺮ اﳌﺤﺴـﻮﺑﺔ ﰲ ﻣﺤﺎوﻟـﺔ ﻹﻳﺠـﺎد ﺣﻠـﻮل ﺟﻴـﺪة‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﻘﺪمﺔ ‪ ,‬ﻛا أن ﻣﺸـﺎرﻛﺔ اﳌـﻮﻇﻔن اﻟﻮاﺳـﻌﺔ ﰲ ﺣـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت واﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ وﻻﺋﻬﻢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ,‬ﻣا ﻳﺆدي ﻟﺮوح ﻣﻌﻨﻮﻳـﺔ أﻋـﲆ ‪ ,‬وﺗﺤﺴـن أداء‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮﻳﺮه‪.‬‬

‫ﺟـ( اﻟﺘﺤﺴن اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﺤﺴن اﳌﺴﺘﻤﺮ أﻗﻮى ﻣﺮﺷـﺪ ﻟﻠﺘﻐﻴـر ﰲ اﳌـﻨﻈات إذا أرادت‬
‫اﻟﺒﻘﺎء واﻟﻨﻤﻮ ‪ ,‬وﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬه اﻟﻔﻠﺴﻔﺔ اﻟﺘﺰاﻣﺎ ﻣﺒﺪﺋﻴﺎ ﻣﻦ إﺟـﺮاء اﻟﺘﺤﺴـﻴﻨﺎت وﺗﻘﻠﻴـﻞ‬
‫اﻻﺧﺘﻼﻓــﺎت وﺗﺤﻘﻴــﻖ رﺿــﺎ اﻟﻌﻤﻴــﻞ ‪ ,‬ﻛــا أﻧﻬــﺎ ﺗﺘﻄﻠــﺐ اﻟﺘﺰاﻣــﺎ واﺷــﱰاﻛﺎ وﺷــﻌﻮرا‬
‫ﺑﺎﳌﺴــﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ ﻣــﻦ أوﻟﺌــﻚ اﻟــﺬﻳﻦ ﻳﺸــﱰﻛﻮن ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت ‪ , Processes‬ﻛــا‬

‫| ‪38‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺗﺘﻄﻠﺐ أﻳﻀﺎ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﳌﻮردﻳﻦ ‪ ,‬وﻓﻬﻢ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﳌﻨـﻊ اﻻﺧﺘﻨﺎﻗـﺎت وﺗﻘﻠـﻴﺺ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ اﻟﻀﺎﺋﻊ ‪ ,‬وﻫﺬا ﻳﻌﺰز أﺣﺪ اﳌﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪,‬‬
‫وﻫﻮ أن ﻛﻞ اﻷﻓﺮاد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت واﻷﻗﺴﺎم ﻟﻬـﻢ ﻋﻼﻗـﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺴن اﳌﺴﺘﻤﺮ ‪ ,‬وﻳﺠﺐ ﺗﺴﺨر ﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ﻟﺘﺤﺴن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﺑن اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﺴر ﻣـﻦ ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﻫـﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫اﻟﻔﻬﻢ اﳌﺘﺒﺎدل ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺪاﺧﲇ واﻟﺨﺎرﺟﻲ‪.‬‬

‫وأﺣﺪ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﳌﻬﻤﺔ ﰲ أﻳﺔ ﻣﺒﺎدرة ﻟﻠﺘﺤﺴن اﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـﺎت ﻫـﻮ اﺧﺘﻴـﺎر‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪ Key Process‬اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﴍ إﱃ ﻓﺎﺋﺪة اﻟﻌﻤﻼء ‪ ,‬وﺗﻌﺰز‬
‫اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ ,‬أو ﻳﺮﻛﺰ ﻣﺪﺧﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﲆ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺗﺤﺴـن‬
‫اﻟﻜﺜــر اﻟﺒﺴــﻴﻂ ﻣــﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت ﺑــﺪل أن ﻳﺮﻛــﺰ ﻋــﲆ اﻟﻘﻠﻴــﻞ اﻟﺤــﺮج ‪ ,‬وﻳﺘﻌــن ﻋــﲆ‬
‫اﳌﺨﻄﻄن ﻟﱪﻧﺎﻣﺞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻨﺎء ﻣﻌﻴـﺎر اﺧﺘﻴـﺎر واﺿـﺢ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺸﻜﻞ ﻗﻮي مﺆﴍات رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺪاﺧﲇ واﻟﺨﺎرﺟﻲ‪ .‬وإﺣﺪى اﻟﻄـﺮق اﳌﻬﻤـﺔ‬
‫ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺆﴍ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻫﻮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌﺔ ‪ Feed Back‬اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻴﻢ رﺿـﺎ‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬

‫وﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ مﻴﺰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻠﺘﺤﺴن ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ -1‬أن اﻟﻌﻤﻼء ﺳﻮف ﻳﺴﺘﻔﻴﺪون ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت‪.‬‬

‫| ‪39‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -2‬أن اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺪاﺧﻠﻴن واﻟﺨﺎرﺟﻴن ﻳﻌﺎﻧﻮن ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ -3‬أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﻣﺒﺎﴍة مﺆﴍات ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫‪ -4‬أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء اﻟﺤﺎﱄ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﺮة إﱃ درﺟﺔ مﻜﻦ ﻣﻌﻬﺎ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -6‬أن اﳌﻨﻈﻤــﺔ ﻗــﺎدرة ﻋــﲆ ﺗﺨﺼــﻴﺺ اﳌــﻮارد اﳌﺎﻟﻴــﺔ واﻟﺒﴩﻳــﺔ ﻟﺘﺤﺴــن‬

‫اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫د( ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﴫا أﺳﺎﺳﻴﺎ ﰲ أي ﺟﻬﺪ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ ,‬وﻫـﻲ ﻻ‬
‫ﺗﺬﻫﺐ أﺑﻌﺪ ﻣﻦ ﺗﺸـﺠﻴﻊ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋـﲆ ﺗﺤﻠﻴـﻞ أﻋاﻟﻬـﻢ ‪ ,‬وﻋـﺰل اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺴﺒﺐ اﳌﺸﻜﻼت أو اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج ﻟﻠﺘﺤﺴن ‪ ,‬وإﻳﺠـﺎد اﻟﺤﻠـﻮل اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻟﻬـﺎ‪ .‬ﻓـﺎﻟﻔﻜﺮة‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻜﺎﻣـﻞ ﰲ ﻋﻤـﻞ اﻟﻔـﺮق ‪ ,‬إذ ﻳﺴـﺘﺨﺪم ﻫـﺬا‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻌﺎون ‪ Collaboration‬ﰲ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺗﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﺠـﻮدة ‪ ,‬واﻹﺟـاع‬
‫‪ Consensus‬ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣـﻊ اﻵراء اﳌﺘﻌﺎرﺿـﺔ ‪ ,‬واﻟﴫاع اﻟﺨـﻼق ‪Creative Conflict‬‬
‫اﻟﺬي ﻳﺸﺠﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع‪.‬‬

‫وﻳﻘــﻮل ﺟــﻮن ب‪ .‬ﺑﻠﺴــﺖ ‪" :(197:24 ) John P.Plest‬أن ﻓــﺮق اﻟﻌﻤــﻞ ﻻ‬

‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺑﻴﺌـﺔ ﻣﻬﻠﻬﻠـﺔ ﻏـر ﻣﺘﻴﻨـﺔ اﻟﺒﻨـﺎء ‪ ,‬ﺑـﻞ ﻳﺠـﺐ أن ﺗﻼﻗـﻲ اﻟـﺪﻋﻢ‬

‫| ‪40‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫واﳌﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ راﻋـﻲ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ ‪ Spenser‬ﺑﱰﺗﻴـﺐ ﺗﻌﻴـن ﻣﻨﺴـﻖ أو ﺳـﻬﻞ‬
‫‪ Facilitator‬ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎره ﻣﻦ ﺑن اﻷﻓﺮاد اﳌﻮﺛﻮق ﺑﻬﻢ ﻣﻦ ذوي اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻄﻴﺒـﺔ ﻣـﻊ‬
‫أﻗﺮاﻧﻬﻢ ‪ ,‬وﻣﻤﻦ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺘﻔﻜر ﻋﻘﻼي ‪ ,‬ﻟﻴﻘﻮم ‪ ,‬مﺴـﺎﻋﺪة ﻟﺠﻨـﺔ ﺗﻮﺟﻴـﻪ ‪Steering‬‬
‫‪ Committee‬ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم واﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ واﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﺗﺤـﺖ إﴍاف‬
‫ﻗﺎﺋﺪ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎره ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻧﻄﻼﻗﺎ ﻣﻦ ﻗﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ﺑﺨﱪﺗـﻪ وإﻧﺠﺎزاﺗـﻪ‬
‫ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻄﻠﻮب‪ .‬ودور اﳌﻨﺴﻖ ﳌﻬﻤﺔ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ وإﺳﺪاء اﳌﺸﻮرة ﻟﺠﻤﻴﻊ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻫﻮ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻔـﺮق ﻋـﲆ ﺣـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت ‪ ,‬واﻟﻌﻤـﻞ ﻣـﻊ‬
‫ﻗﺎدﺗﻬﺎ ﻟي ﻳﺼﺒﺢ ﺗﺪرﻳﺐ ﻛﻞ ﻓﺮﻳﻖ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم ﻗﺎﺋﺪه‪.‬‬

‫وﻋﲆ اﻟـﺮﻏﻢ ﻣـﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﻫـﺬا اﻷﺳـﻠﻮب إﻻ أن ﻣـﻦ اﻟﺨﻄـﺄ أن ﺗﺨﺘـﺎر اﻹدارة‬

‫ﺟﻤﻴﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ .‬أن اﻷﺳﻠﻮب اﻷﻓﻀﻞ ﻫﻮ اﺧﺘﻴﺎر أﺣﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻛﻘﺎﺋـﺪ ﻟﻠﻔﺮﻳـﻖ ‪,‬‬

‫وﻫﺬا ﺑﺪوره ﻳﻘﻮم ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻪ ‪ ,‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﰲ اﳌﻨﻈات ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻓﻬﻢ وإدراك‬

‫ﻟﻘﺪرات زﻣﻼﺋﻬﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ أﻛر ﻣﻦ اﻹدارة‪.‬‬

‫ﻋﲆ أن ﻣﻌﻈﻢ اﳌﻨﻈات اﻟﺘﻲ ﻃﺒﻘﺖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻗﺎﻣـﺖ ﺑﺘﺸـﻜﻴﻞ‬

‫ﻣﺠﻠﺲ ﻟﻠﺠﻮدة ﻣﻦ ﻛﺒﺎر اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﻮﻗـﺖ ﻗﺼـر ﻟﻴﻘـﻮد ﺟﻬـﻮد ﺗﺤﺴـن‬

‫اﻟﺠﻮدة ‪ ,‬ووﺿﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ‪ ,‬وﻫـﺬه اﳌـﻨﻈات ﺷـﻜﻠﺖ ﺻـﻔﻮﻓﺎ ﺛﺎﻧﻴـﺔ ﻣـﻦ‬

‫| ‪41‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻣﺠﺎﻟﺲ اﻟﺠﻮدة اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ وﻓﺮق ﻋﻤﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ )ﻣﺜﻞ ﻓـﺮق ﺗﺤﺴـن اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت( ﻟﺘﻜـﻮن‬
‫ﺻﻔﻮﻓﺎ ﺗﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﻓـﺮق اﻟﻌﻤـﻞ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت وﻣﻌﺮﻓـﺔ‬
‫أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺤﻠﻮل اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ‪ ,‬وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻟﻺدارة ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣـﺎ ﻫـﻮ ﻣﻤﻜـﻦ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬إﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺨﺬ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﳌﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻔﺮق ﺗﺆﺛﺮ ﺳـﻠﺒﺎ أو إﻳﺠﺎﺑـﺎ ﻋـﲆ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪.‬‬

‫وﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﺪور اﳌﻬﻢ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺗﺤﺴن اﻟﺠﻮدة ﻓﺈن‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﳌﺘﺨﺼﺼن ﰲ أدﺑﻴﺎت إدارة اﻟﺠـﻮدة اﻟﺸـﺎﻣﻠﺔ ﻳﺤـﺬرون ﻣـﻦ اﳌﺒﺎﻟﻐـﺔ ﰲ‬
‫ﻋﺪد ﻫﺬه اﻟﻔﺮق‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐ ﺗﺠﻨﺐ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﺪد ﻛﺒر ﻣﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻷن ﰲ ذﻟـﻚ ﻫـﺪرا ﻟﻠﻤـﻮارد‬
‫اﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﱪاﻣﺞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﴎﻳﻊ‪ .‬وﻋﲆ أي ﺣﺎل ﻓﺈن اﻟﻔﺮق اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺸﻜﻞ ﻟﻠﺘﺤﺴن ﻳﺠﺐ أن مﺘﻠﻚ أﻛﱪ ﻃﺎﻗﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ اﻟﺘﻐﻴـرات اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ أن‬
‫ﺗﻐر اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺘــﺪرﻳﺐ ﻋــﲆ ﻣﻬــﺎرات اﻟﺠــﻮدة اﳌﻨﺎﺳــﺒﺔ ﻣــﻊ اﻻﻫــﺘام ﺑــﺎﻹﺟﺮاءات‬

‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﲆ ﻛﻞ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‪.‬‬

‫| ‪42‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -5‬ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﻤﻜﺎﻓﺂت وﻧﻈﺎم ﺧﺎص ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﳌﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﻣﻦ اﳌﻮﻇﻔن‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﺤﺴن اﻟﺠﻮدة واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -7‬اﻋﺘاد وﺳﺎﺋﻞ اﺗﺼﺎل ﻣﺴﺘﺪمﺔ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺠﻮدة واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ و أﺷـﻜﺎل ﺗﻨﻈـﻴﻢ‬

‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ و ﻣﺆﻫﻼت ﻣﺪﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪:‬‬

‫وﺿﻊ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪41‬‬

‫ﻳﺨﺘﻠﻒ وﺿﻊ إدارة اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻤﻲ ﻟﻠﻤـﻨﻈات وﻓـﻖ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﺜﻞ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫ﻛﻠا زاد ﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻠا زاد ﻋﺪد اﳌﻮﻇﻔن و اﺗﺴـﻊ ﻧﻄـﺎق اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ و‬
‫اﻹدارات و اﻷﻗﺴﺎم و ﺧﺎﺻﺔ اﳌﻨﺒﺜﻘﺔ ﻣﻦ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣا ﻳﺠﻌـﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﺗﻀﻊ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰲ ﻗﻤـﺔ اﻟﻬـﺮم اﻹداري ﻗﺮﻳﺒـﻪ ﻣـﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ و ذﻟـﻚ‬
‫ﳌﺴﺎﻋﺪﺗﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﳌﻮاردﻫﺎ اﻟﺒﴩﻳﺔ واﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ وﺿﻊ اﳌﻴﺰاﻧﻴـﺔ و‬

‫‪ 41‬ﻋﻴﴘ‪ ,‬ﺳﻮارا ﻟﺪﻫﺐ‪ .‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري وﺑﻨﺎء اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬ورﻗﺔ ﻋﻤـﻞ‪ .‬اﻟﺠﺎﻣﻌـﺔ اﻻﻓﺮﻳﻘﻴـﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪2009.‬م‬

‫| ‪43‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻟﻔﺮوع ﻛا و أن اﳌﻨﻈات اﻟﺼﻐرة ﺟﺪا ﺗﻜـﻮن ﻓﻴﻬـﺎ اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم اﻹداري‪ .‬ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻣﻜﺎن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻷﺧـﺮى وﻓـﻖ ﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻓﻐﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﻧﻼﺣـﻆ أن اﳌﻨﺸـﺂت اﻟﺮﺑﺤﻴـﺔ أو اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ ﺗﻜـﻮن إدارة اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻗﺮب ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺨﺪﻣﻴـﺔ و ذﻟـﻚ ﻛـﻮن اﳌـﻨﻈات اﻟﺮﺑﺤﻴـﺔ‬
‫ﺗﺮﻏﺐ ﰲ ﻓﺤﺺ و ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴﺘﻮى و ﻋﺪد اﻟﻌاﻟﺔ و ﻣﻌﺮﻓﻪ ﻗﺪرﺗﻬﻢ ﻋﲆ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ و‬
‫ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن ﻟﻪ ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻄﻮﻳﺮﻳﻪ ﻟﺘﻮﻓﺮ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ و ذﻟـﻚ ﻟﺘﺤﺼـﻞ‬
‫ﻋﲆ أﻋﲇ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أﻣﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺎت و اﳌـﻨﻈات اﻟﺨﺪﻣﻴـﺔ ﻓﻐﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ‬
‫ﺗﻜﻮن اﻷﻧﻈﻤﺔ ﻣﺴﻨﺔ و ﻣﻮﺿﻮﻋﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺪﻣﺔ اﳌﺪﻧﻴﺔ و ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﺗـﺘﻢ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻌن و اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻓﻖ اﺟﺮات ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻫﺬه اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﻴﻨا ﺗﻘﻮم‬
‫إدارات اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ اﳌﻨﻈات اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﺑﺎﻹﴍاف ﻋﲆ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻘﻮاﻧن و اﻷﺳﺲ‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻫﺬه اﳌﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ و ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺘﱪ" اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﺗﻜﻮن ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﺗﱰﻛـﺰ‬
‫اﻟﺴﻠﻄﺔ ﰲ ﻓﺮد واﺣﺪ أو ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻘﻂ ﻓﺘﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮارات ﺑﻌﻴﺪاً ﻋﻦ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ اﻹداري أﻣــﺎ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳــﺔ ﺗﻜــﻮن ﻋﻨــﺪﻣﺎ ﺗﻔــﻮض اﻟﺴــﻠﻄﺔ إﱃ ﻣﺴـــﺘﻮﻳﺎت‬

‫| ‪44‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫أدارﻳﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ اﻗﺮب ﻣﺎ مﻜﻦ إﱃ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ" ‪ 42‬ﻛـا و أن ﻣﻮﻗـﻊ اﻹدارات و ﺧﺎﺻـﺔ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ و " ودرﺟﺘﻪ اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ أو اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﲆ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‪ ،‬مـﺎ ﰲ ذﻟـﻚ ﺣﺠـﻢ اﳌﻨﻈﻤـﺔ واﻟﺘﺸـﺘﺖ اﻟﺠﻐـﺮاﰲ‪ .‬ﰲ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻛﺒرة ﺟﺪا وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻦ ﻏـر اﳌـﺮﺟﺢ أن ﺣﻔﻨـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻨـﺎس ﺳـﻮف مﺘﻠـﻚ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺟﻤﻴﻊ أﻫﺪاف وﻏﺎﻳﺎت اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟـﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻧـﻪ‬
‫ﻳﺼﺒﺢ ﻏر ﻋﻤﲇ ﻟﱰﻛﻴﺰ اﻟﺴﻠﻄﺔ وﺳﻠﻄﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﰲ أﻋﲆ ﺧﺎﺻﺔ ﻗﺮارات اﳌـﻮﻇﻔن‬
‫اﳌﻨﺘﴩﻳﻦ ﺑﺄﻛر ﻣﻦ ﻣﻮﻗﻊ ﺟﻐﺮاﰲ ﻓﺈن اﻟﻨﻬﺞ اﳌﺮﻛـﺰي ﻻ ﻳﻜـﻮن اﻷﻛـر ﻛﻔـﺎءة ﻣـﻊ‬
‫إدارات اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة اﳌﺮﻛﺰﻳﺔ ﻟﻦ ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﲆ اﻹﴍاف ﻋﲆ ﻋﻤﻠﻴـﺎت‬
‫ﻣﺒﺎﴍة ﻋﲆ أﺳﺎس ﻳﻮﻣﺎ ﺑﻌﺪ ﻳﻮم‪43".‬ﻟﺬﻟﻚ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻮل ﺑﺎن إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺆﻣﻦ مﺒـﺪأ‬
‫اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ و اﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ اﻟـﺘﺨﲇ ﻋـﻦ وﻇﻴﻔـﺔ أو إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﳌـﻨﻈات‬
‫أﺧﺮى ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ أﻛر ﺗﺨﺼﺼﻴﺔ ﺑﻴﻨا ﻫﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻹﻋال اﻟﻬﺎﻣﺔ أو اﻟﴬورﻳﺔ أو ﻛﺎﻧـﺖ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋـﲆ اﻷﺳـﻠﻮب اﳌﺮﻛـﺰي اﻟـﺬي ﻳﺠﻌـﻞ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﺿـﻤﻦ اﻟﻬـﺮم‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ 42‬اﳌﻌﺎي‪,‬اﺣﻤﺪ‪ .‬اﻻدارة اﳌﺤﻠﻴﺔ‪ .‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪2010.‬م‬

‫‪43 ShoaibK's. Centralized & Decentralized Organizational Structure, May 15,‬‬
‫‪2010. http://www.ehow.com‬‬

‫| ‪45‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﻜﻠا زادت اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺳﻬﻞ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﳌﻮﻇﻔن ﰲ ﺟﻤﻴـﻊ اﳌﺮاﻛـﺰ و‬
‫اﻹدارات و رﻓﻊ ﻣـﻦ درﺟـﺔ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ و وﺿـﻌﻬﺎ ﺑﻘﻤـﺔ اﻟﻬـﺮم اﻹداري ﺑﻌﻜـﺲ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﺿﻌﻴﻔﺔ ﻣا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻋـﲆ إدارة اﳌـﻮارد أن ﺗﻜـﻮن ﺑﺄﺳـﻔﻞ اﻟﻬـﺮم‬
‫اﻹداري ﻟﺘﻜﻮن اﻗﺮب اﺗﺼﺎل ﺑـﺎﳌﻮﻇﻔن ﻏـر أن ﻫﻨﺎﻟـﻚ ﻣـﻦ ﻳـﺮى أن " رﻓـﻊ ﻣﺴـﺘﻮى‬
‫أاﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻵﻟﻴﺔ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ أﻋال اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻹﻧﺘﺎج ﻳﺸﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﺳﻠﺒﻲ ﳌـﺪى‬
‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ دورﻫﺎ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ إن اﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﺳﺘﱰك ﻟﻬﺬه اﻹدارة اﻟﺪور اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬي ﻓﻘـﻂ وﺗﺠﺮﻳـﺪﻫﺎ ﻣـﻦ ﺑﻘﻴـﺔ اﻷدوار ﻣـا‬
‫ﻳﻌﻄﻴﻬﺎ وﺟﻮد ﺷﻜﲇ ﻏر ﻓﺎﻋﻞ"‪ 44‬ﻟﺬﻟﻚ ﻫﻨﺎﻟﻚ أﻛر ﻣﻦ ري ﰲ وﺿﻊ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻛﻤﺤﺪد‬
‫ﳌﻜﺎن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻜﻔﺄة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺪ اﻟﺨﱪات و اﻟﻜﻔﺎت اﳌﻤﻴﺰة‬

‫ﺛﺮوة ﻣﻬﻤﺔ ﰲ اﳌﻨﻈات و ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﳌﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ أﻫﻤﻴﺔ " ﻛﺒـرة ﰲ‬
‫ﻧﻮاﺣﻲ ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻨﻬﺎ ﻣﺪى اﺳﺘﻴﻌﺎب وﺗﻄﻮﻳﻊ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ واﺳﺘﺜارﻫﺎ مﺴـﺆوﻟﻴﺔ‬
‫ﻟﺨﺪﻣﺔ أﻫﺪاف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻛا أن اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﺳﺒﻞ إﻗﻨﺎﻋﻬﺎ‬
‫ﰲ إﻃــﺎر ﻣﺼــﻠﺤﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠن واﻟﻌﻤــﻞ ﻳﺘﻄﻠــﺐ ﻣــﻦ اﳌﻬــﺎرة واﻟﻜﻔــﺎءة ﻣــﺎ ﻳﻌــﺰز ﺳــﺒﻞ‬

‫‪ 44‬ﻗﺎدر‪ .‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﰲ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻷدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ وأﺷـﻜﺎل ﺗﻨﻈـﻴﻢ إدارة اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ .‬ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻜﱰوي‪ .‬اﳌﻨﺘﺪى اﻟﻌﺮي ﻻدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪:‬‬
‫‪http://www.hrdiscussion.com/hr8109.html?pagenumber=#ixzz16gM1SU6v‬‬

‫| ‪46‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻘﺮارات ﻏـرا ﻟﻌﺎدﻟـﺔ أﺣﻴﺎﻧـﺎ‪ ً،‬ﻛـا ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﻣـﻦ ﻫـﺬه اﻹدارة اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ أوﺟﻪ ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﻘﺮار إﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت واﻟﺠﻬﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻷﺧﺮى ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ" ‪45‬ﻫـﺬا ﺑـﺪوره ﻳـﺪﻋﻮ اﳌﻨﻈﻤـﺔ إﱄ رﻓـﻊ ﻣﻜـﺎن إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ و وﺿﻌﻬﺎ ﺗﺤﺖ ﺳﻠﻄﺎﺗﻬﺎ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﻋﲇ اﻟﻬﺮم أو اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﳌـﺎ‬
‫ﻟﻬﺎ ﻣﻦ دور ﺑﺎرز ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ و ﺗﺰوﻳﺪﻫﺎ مﺎ ﻫـﻲ ﰲ ﺣﺎﺟـﺔ ﻟـﻪ ﻣـﻦ‬
‫أراء أو ﻣﻘﱰﺣﺎت‪.‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬أن اﻟﻮﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼـﺎدي اﻟـﺬي مـﺮ ﺑـﻪ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻳﺤـﺪد‬
‫ﻣﻮﻗﻔﻬﺎ ﻣﻦ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻓﻜﻠا زادت اﻟﺜﻮرة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ و اﻟﻄﻠﺐ ﻋﲆ زﻳﺎدة‬
‫اﻹﻧﺘﺎج زاد اﻟﻄﻠﺐ ﻋـﲆ إدارة اﳌـﻮارد و وﺿـﻌﺖ ﰲ اﻋـﲇ اﻟﻬـﺮم اﻹداري و ذﻟـﻚ ﻻن‬
‫ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺆﺛﺮ ﰲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ " ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻌﺮض ﻫـﺬه اﻹدارة إﱃ ﺗﺤﺠـﻴﻢ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻬﺎ اﻋﺘادا ﻋﲆ اﺳﺘﻘﺮار ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ أو ﻋﺪﻣﻪ‪ ،‬ﻓﻌﻨﺪ ﻋﺪم اﺳـﺘﻘﺮاره ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫زﻳﺎدة اﻟﻨﺸﺎط واﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ ﺑﻘﻴـﺔ اﳌـﻨﻈات ﻓـﺈن ذﻟـﻚ ﺳـﻴﻌﻤﻞ ﻋـﲆ زﻳـﺎدة‬
‫اﻟﻄﻠﺐ ﻋﲆ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﻜﻔﺎءة واﳌﺎﻫﺮة وﻏر اﳌﻜﻠﻔﺔ ﻣا ﻳﻌﻤﻞ ذﻟﻚ ﻋﲆ ﺳﻌﻲ‬
‫اﳌﻨﻈات إﱃ ﺗﻮﺳﻴﻊ دور أدرة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ أن ﺗﺄﺧـﺬ دورﻫـﺎ وﻧﺸـﺎﻃﻬﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ‬
‫ﻫﺬه اﻵﻟﻴﺎت اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬إن ﻫﺬا اﻟﺤﺎل ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ وﺿـﻊ إدارة اﳌـﻮارد ﰲ‬
‫ﻗﻤﺔ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻋﻨﺪ اﺳﺘﻘﺮار ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺬﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﻗﻠﺔ اﻟﻄﻠﺐ‬
‫ﻋﲆ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣا ﻳﺆدي ﺑﺎﳌﻨﻈات إﱃ ﺗﺤﺠﻴﻢ دور ﻓﺬﻟﻚ ﻳﻌﻨـﻲ ﻗﻠـﺔ اﻟﻄﻠـﺐ‬

‫‪ 45‬ﻛﺮدي‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‬

‫| ‪47‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻋﲆ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣا ﻳﺆدي ﺑﺎﳌﻨﻈات إﱃ ﺗﺤﺠـﻴﻢ دور إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰲ‬
‫ﺻﻴﻐﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻓﻘﻂ ﻟﻘﺮارات إدارة اﳌﻨﻈﻤﺔ "‪46.‬‬

‫‪ ‬ﺛﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫)ﺳﻴﺎﺳﺔ و ﻣﺒﺪأ اﳌﻨﻈﻤﺔ( ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻣﺒﺪأ اﻹدارة ﻫﻞ ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ‬

‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ و ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ و اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أﻛر ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻟـﻴﺲ ﺑـﺎﻟﴬورة‬

‫وﺿﻊ إدارات ﺷﺆون اﳌﻮﻇﻔن و اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ ﻗﻤﺔ اﻟﻬـﺮم اﻹداري ﻓﻠـﻴﺲ اﳌﻬـﻢ‬

‫رﻓﺎﻫﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠن و ﻧﻔﺴﻴﺘﻬﻢ و إﺷﺒﺎع رﻏﺒﺎﺗﻬﻢ اﳌﻬﻨﻴﺔ و اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ اﳌﻬﻢ ﻫﻮ اﻹﻧﺘـﺎج‬

‫و ﻣﺴﺘﻮى اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و ﻫـﺬا ﻋﻜـﺲ ﻣـﺎ ﻳﺤـﺪث ﰲ اﳌـﻨﻈات اﻟﺘـﻲ ﺗـﺆﻣﻦ ﺑﻨﻈﺮﻳـﺎت‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ و اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻻﺟﺘاﻋـﻲ و أن اﻟﻔـﺮد ﺳـﻮف ﻳﻌﻄـﻲ أﻛـر ﰲ ﺣـﺎل‬

‫ﺗﻮﻓﺮت ﻟﻪ اﻟﻈﺮوف اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ و اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻻﺟﺘاﻋﻲ‪47.‬‬

‫‪ 46‬ﻗﺪري‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‬

‫‪ 47‬اﻟﻌﻨﺎد‪ ,‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ‪ .‬ﺗﺨﻄـﻴﻂ و ادارة اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪ .‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻻوﱃ‪ .‬ﻣﻄـﺎﺑﻊ وزارة اﻻﻋـﻼم‪.‬‬
‫‪1414‬ﻫـ‬

‫| ‪48‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﻣﻬﺎم ﻗﺴﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫ﻋﲆ ﺣﺴﺐ اﳌﻬﻤﺔ و اﻟﻘﺴﻢ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﻨﻘﺴﻢ إﻋال اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻟﻌـﺪد ﻣـﻦ‬
‫اﻷﻗﺴﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ اﻹدارات ﻋﲆ ﺿﻤﻬﺎ ﺗﺤﺖ إﻃﺎر واﺣﺪ و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴـﻪ إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ و اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻤﻞ‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ إﻋﺪاد اﻟﱪاﻣﺞ و اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ و ﻗﻴﺎس ﻣﺴﺘﻮى ﺗﺄﻫﻴـﻞ‬
‫اﳌﻮﻇﻔن و ﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬
‫و ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟـﱪاﻣﺞ و اﻟﺘـﻲ ﻣـﻦ اﳌﻤﻜـﻦ أن ﺗﻔﻴـﺪ اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻟﻴـﺆد‬
‫إﻋاﻟﻬﻢ ﺑﺼﻮره أﻓﻀﻞ و ﻛا و أن اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻳﻌﺮف ب" اﻟﺠﻬﺪ اﳌـﻨﻈﻢ و اﳌﺨﻄـﻂ ﻟـﻪ‬
‫ﻟﺘﺰوﻳــﺪ اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤــﺔ مﻌــﺎرف ﻣﻌﻴﻨــﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺴــن وﺗﻄــﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎراﺗﻬــﺎ‬
‫وﻗﺪراﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻐﻴر ﺳﻠﻮﻛﻬﺎ واﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎي ّﺑﻨﺎء ﻣا ﻗﺪ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋـﲆ ﺗﺤﺴـن‬
‫اﻷداء ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ"‪48‬‬
‫‪ .2‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪:‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻘﺎرن اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﻊ ﻣـﺆﻫﻼت اﳌﺘﻘـﺪﻣن ﻟﻠﻮﻇـﺎﺋﻒ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ‬
‫ﻟﻮﺻﻒ و ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺠﺪﻳﺪة و أﻋﺎده ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﺪمﺔ ﻛا و ﺗﻌﻤﻞ‬
‫اﻹدارة ﻋــﲆ "اﻟﺘﻌﻴــن وﺗﻬــﺘﻢ ﻫــﺬه اﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤــﺚ ﻋــﻦ اﻟﻌــﺎﻣﻠن ﰲ ﺳــﻮق‬

‫‪ 48‬اﻟﻔﺎﻳﺰ ﻧﻮرة ‪ ,‬اﺑﻮ ﻋﲇ ‪ ,‬ﺑﻬﻴﺔ‪ .‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻘﻴﺎدات‪ .‬ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺒﺤﻮث ‪ ,‬ﻣﻌﻬﺪ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪2003‬م‬

‫| ‪49‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺼﻔﻴﺘﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ واﻻﺧﺘﻴﺎر واﳌﻘﺎﺑﻼت اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ وذﻟـﻚ‬
‫ﻟﻮﺿﻊ اﻟﻔﺮد اﳌﻨﺎﺳﺐ ﰲ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ‪49".‬‬
‫‪ .3‬اﻟﻌﻼﻗﺎت‪:‬‬
‫و ﻫﻮ اﻟﻘﺴﻢ اﳌﻨﻈﻢ ﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻓﻴا ﺑﻴﻨﻬﻢ و ﻋﻼﻗﺎﺗﻬﻢ ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ‬
‫و ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل و اﳌﺮاﺟﻌﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻺﺟﺎزات اﳌﻮﻇﻔن ﻛا و ﻳﻬﺘﻢ أﻳﻀﺎ ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺠﺰ و اﳌﻜﺎﻓﺂت‪:‬‬
‫و ﻫﻮ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﺨﺎص ﺑﻔﺮض اﳌﻜﺎﻓﺂت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳـﺔ و اﻟﻌﻘﻮﺑـﺎت و ﻫـﻮ ﻳﺸـﻤﻞ‬
‫اﻟﺘﺤﻘﻴﻘــﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴــﺔ ﻣــﻊ اﳌــﻮﻇﻔن و ﻳﻘــﺪم اﻟﺠــﻮاﺋﺰ و اﳌﻜﺎﻓــﺂت و اﻟﺸــﻬﺎدات‬
‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻤﻴﺰﻳﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺪ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﻨﻮﻋﻴﻬﺎ اﻟﺴﻠﺒﻲ و اﻻﻳﺠـﺎي " وﺳـﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟـﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻌـﺎﻣﻠن وﺗﻄـﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ وزﻳـﺎدة إﻧﺘـﺎﺟﻴﺘﻬﻢ ورﻓـﻊ اﻟـﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ ﻟـﺪﻳﻬﻢ وﺗﻌﻤﻴـﻖ ﺷـﻌﻮرﻫﻢ‬
‫ﺑﺎﻻﻧﺘاء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ 50".‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻌﺘﱪ اﻟﺤﻮاﻓﺰ وﺳﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ و وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺣﻴﺚ مﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﺬي ﺗﺮﻏـﺐ ﺑـﻪ‬
‫ﰲ اﻟﻌﻤﻞ و إﺑﻌﺎدﻫﻢ ﻋﻦ ﻣﺎ ﻻ ﺗﺮﻳﺪﻫﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪ 49‬اﻟﺪﻳﻦ‪ .‬ﺧر‪ :‬إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ وﻣﻮﻗﻌﻬـﺎ ﰲ اﻟﻬﻴﻜـﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ‪ .‬ﻣﻮﻗـﻊ‬
‫اﻟﻜﱰوي‪.‬ﺗﺴﻴر اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.http://khayredine25.maktoobblog.com .‬ﻣﺎﻳﻮ ‪2008‬م‬
‫‪ 50‬ﺣﺮﻳﻢ ‪,‬ﺣﺴن‪ .‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺳـﻠﻮك اﻹﻓـﺮاد ﰲ اﳌـﻨﻈات ‪ ,‬دار زﻫـﺮان ﻟﻠـﻨﴩ و اﻟﺘﻮزﻳـﻊ‪.‬‬
‫‪1997‬م ص‪35‬‬

‫| ‪50‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫و ﺣﻴﺚ أن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ مﻠﻚ ﻛﻞ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﻤﻴﺔ و اﳌﻤﻴﺰات ﻛﺎن ﻻﺑـﺪ‬
‫ﻣﻦ وﺿﻊ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻟﻬﺬه اﻹدارة ﻳﺤﺘﻮي ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻦ اﻟﺼﻔﺎت و اﳌﻤﻴـﺰات‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺆﻫﻠﻪ ﻟﻴﻜﻮن ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ إدارة اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻹدارات ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻈﻴﻢ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻳﺨﺘﻠــﻒ ﺗﻨﻈــﻴﻢ أﻧﺸــﻄﺔ إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ ﺑــﺎﺧﺘﻼف ﺣﺠــﻢ اﳌﻨﻈﻤــﺔ‪..‬‬
‫ﻓﺎﳌﻨﻈات اﻟﺼﻐرة ﻗﺪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻴﻬﺎ ﻗﺴﻢ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﻴﻨا ﺗﻮﺟﺪ أﻗﺴﺎم ﻛﺜـرة‬
‫ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰱ اﳌﻨﻈات اﻟﻜﺒرة‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺗﻨﻈﻴﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫مﺪى اﻫﺘام اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻬﺬه اﳌﻮارد وﻛﺬﻟﻚ ﻧﻮع اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﰱ اﳌﻨﻈات ﻛﺒرة اﻟﺤﺠـﻢ‬
‫ﻳﺰداد ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ ﰱ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻢ مﺜﻴـﻞ ﻛـﻞ ﻧﺸـﺎط ﰱ‬
‫إدارة أو ﻗﺴﻢ ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺳﻮاء ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻷﻓﻘﻰ )ﻛﺈدارات( أو ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟـﺮأﳻ‬
‫داﺧﻞ ﻛﻞ إدارة ﰱ ﺷﻜﻞ أﻗﺴﺎم ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ‪.‬‬

‫ﰲ اﳌﻨﻈات اﻟﻜﺒرة اﻟﺤﺠﻢ ﻫﻨﺎك ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻈﻬـﻮر ﻛﺎﻓـﺔ وﻇـﺎﺋﻒ إدارة اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ واﺧﺘﻼﻟﻬﺎ ﻟﻮﺿﻊ ﺗﻨﻈﻴﻤﻰ ﻛﺎﻣﻞ ﰱ ﺷﻜﻞ إدارات وأﻗﺴﺎم‪.‬‬

‫‪ -6‬اﻟﻌﺎﺋﺪ واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﻣﻦ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻨﻈﺮ اﻟﺒﻌﺾ إﱃ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﻋـﲆ أﻧﻬـﺎ ﻣﺮﻛـﺰ ﺗﻜﻠﻔـﺔ وﻟﻴﺴـﺖ ﻣﺮﻛـﺰ‬
‫رﺑﺤﻴﺔ‪ .‬وﰱ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم ﻗﺪرة ﻣﺪﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋﲆ ﺗﱪﻳﺮ ﺟﺪوى ﺑﺮاﻣﺠﻪ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻔﻘـﺪ‬

‫| ‪51‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺑﺬﻟﻚ اﻫﺘام اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﺑﺎﻗﻰ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑـﱪاﻣﺞ وأﻧﺸـﻄﺔ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪.‬‬
‫وﻋﲆ ﻣﺪﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ أن ﻳﻘﺪم ﻣﻦ وﻗﺖ ﻵﺧﺮ ﻟـﻺدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ وﺑـﺎﻗﻰ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻔﻴﺪ ﺟﺪوى وﻋﺎﺋﺪ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﻰ ﻳﺪﻳﺮﻫﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺑن ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺎ ﻳﲆ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻣﺪى ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻪ ﰱ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﻜﻠﻴﺔ واﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋـﻦ ﻣـﺪى ﻣﺴـﺎﻫﻤﺔ ﺑﺮاﻣﺠـﻪ وأﻧﺸـﻄﺘﻪ ﰱ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺮﺑﺤﻴـﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻣﺪى ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ ﺗﻘﺪﻳﻢ واﻗﻌﻴﺔ وﻛﻤﻴﺔ ﺑﺨﺼﻮص ﺗﻜـﺎﻟﻴﻒ‬

‫اﻷﻧﺸﻄﺔ وﻧﺘﺎﺋﺞ وﺟﺪوى ﻫﺬه اﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋـﻦ ﻣـﺪى اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت ﻣﺤـﺪدة وﻫﺎﻣـﺔ ﺑﺨﺼـﻮص‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠن واﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻣﺪى ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻪ ﳌﺸﺎﻛﻞ ﻣﺤﺪدة وﻫﺎﻣﺔ ﺑﺨﺼﻮص اﻟﻌﺎﻣﻠن‬

‫واﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫| ‪52‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ومﻜﻦ وﺿﻊ ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰱ ﺷﻜﻞ ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﳌﺮاﺟﻌـﺔ اﻹدارﻳـﺔ وﰱ‬
‫ﺷﻜﻞ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻷرﻗﺎم وﻧﺴﺐ اﻟﻨﺸﺎط ﻛﺎﻟﺘﺎﻟــﻰ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﻘﺎرﻳﺮ اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻀﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻄـــﻮر ﰱ اﻟﺘﻨﻈـــﻴﻢ اﻹدارى ﻟﻠﻤـــﻮارد اﻟﺒﴩﻳـــﺔ )اﻟﺨﻄـــﻂ واﻟﻬﻴﻜـــﻞ‬ ‫‪-‬‬

‫واﻟﻌﻼﻗﺎت(‪.‬‬

‫اﻟﺘﻄﻮر ﰱ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠن وﻣﺆﻫﻼﺗﻬﻢ وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺪﺑرﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻄﻮر ﰱ أﻧﻈﻤﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻄﻮر ﰱ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ )اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻻﺧﺘﻴـﺎر واﻟﺘـﺪرﻳﺐ‬ ‫‪-‬‬

‫وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء واﻷﺟﻮر‪ ..‬اﻟﺦ(‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﻘﺎرﻳﺮ أرﻗﺎم وﻧﺴﺐ اﻟﻨﺸﺎط‪:‬‬

‫مﻜﻦ ﻋﺮض اﻟﺘﻄﻮر ﰱ أرﻗﺎم وﻧﺴـﺐ أﻧﺸـﻄﺔ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰱ ﺷـﻜﻞ‬
‫ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﺗﻮﺿـﺢ ﻣـﺪى اﻟﺘﻄـﻮر ﰱ ﻣﺠـﺎﻻت إدارة ﻫـﺬه اﳌـﻮارد‬
‫وﻋﺮض ﺑﻌﺾ اﻟﻨﺴـﺐ اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﺄﻧﺸـﻄﺘﻬﺎ ﺧـﻼل ﻓـﱰات زﻣﻨﻴـﺔ ﻣﺤـﺪدة‪ .‬وﻻ ﺗﺘﺤﻘـﻖ‬

‫| ‪53‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﻔﺎﺋﺪة ﻣﻦ اﺳﺘﻌﺮاض ﻫﺬه اﻷرﻗﺎم واﻟﻨﺴﺐ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ إﻻ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬـﺎ‬
‫ﺑﻨﻔﺲ اﻷرﻗﺎم واﻟﻨﺴﺐ وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺳﻨﺔ ﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫إن ﻗﻴﺎس ﺗﻜﻠﻔﺔ أﻧﺸﻄﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ أﺳـﻬﻞ ﺑﻜﺜـر ﻣـﻦ ﻗﻴـﺎس اﻟﻌﺎﺋـﺪ ﻣـﻦ‬
‫ﻫﺬه اﻷﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﻨﻮد اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ مﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﺑﻮﺿـﻮح ﰱ ﺷـﻜﻞ أﺟـﻮر وأﻧﻈﻤـﺔ‬
‫وﺑﺮاﻣﺞ ووﻗﺖ‪ .‬أﻣﺎ ﻋﺎﺋﺪ ﻫﺬه اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻓﻬﻮ ﺿﻤﻨﻰ وﻣﻮزع ﻋﲆ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﳌﺒﺎﴍ ﻓﻬﻮ ﰱ‬
‫ﺷــﻜﻞ ﻣﻌﻨــﻮى ﻳﻈﻬــﺮ ﰱ ﺣﺴــﻦ أداء اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ اﳌﺘﺨﺼﺼــﺔ ﻣــﻦ اﺧﺘﻴــﺎر وﺗﻘــﻴﻢ أداء‬
‫وﺗﺪرﻳﺐ وﺗﺨﻄﻂ اﳌﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن وﻏر ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻣﻤﻴﺰات ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻦ أﻫﻢ اﳌﻬﺎرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﳌﺪﻳﺮ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ")اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار و‬
‫ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻪ ‪ ,‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ إﻳﺠﺎد اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻨﻪ و ﺑن ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ‪ ,‬اﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻓﺮﻳـﻖ‬
‫‪ ,‬اﻋﺘاد أﺳﻠﻮب اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ ,‬اﻷﺧﻼق اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ( " ‪ 51‬ﻛا أﺿﻴﻒ ﻟﻬﺎ أﻳﻀﺎ " )ﺳﻌﺔ اﻹﻃﻼع‬
‫و اﻟﺮؤﻳﺔ ‪ ,‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻻﺗﺼﺎل و اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣـﻊ اﳌـﻮﻇﻔن‪ ,‬اﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ و‬
‫رﺳــﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳــﺎت ‪ ,‬ﻣﻌﺮﻓــﺔ ﻧﻈــﺎم اﻟﺤــﻮاﻓﺰ و اﳌﻜﺎﻓــﺂت ‪,‬اﻹﻗﻨــﺎع ‪ ,‬اﳌﻌﺮﻓــﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴــﺔ ‪,‬‬
‫اﻹﳌــﺎم ﺑﻮﻇﻴﻔــﺔ اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪ ,‬اﻟﻘــﺪرة ﻋــﲆ اﻟﺘﻌﺎﻣــﻞ ﻣــﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴــﺎ ‪ ,‬أن‬

‫‪ 51‬ﻛﺮد‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‬

‫| ‪54‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻳﻜﻮن ﻗﺎﺋﺪ إﻧﺴﺎن(" ‪52‬و مﺎ أن ﻛﻞ واﺣﺪه ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺎت ﺗﻌﺘﱪ دراﺳﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ و‬
‫ﻣﻬﺎرة ﻣﻬﻤﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﺎﺋﺪ و ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻓﺴﻮف ﻧﴩﺣﻬﺎ ﻛا ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار و ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴـﺆوﻟﻴﺘﻪ ﺧﺎﺻـﺔ و أن ﻫـﺬه اﻹدارة‬

‫ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﴩ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻛﻞ ﻳﻮم ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣـﻦ اﻟﺘﻔـﺎﻋﻼت و اﳌﺸـﺎﻛﻞ اﻟﺘـﻲ ﻻﺑـﺪ أن‬
‫ﻳﺘﺨﺬ ﺑﻬﺎ ﻗﺮار ﺣﺎﺳﻢ ﰲ ﻟﺤﻈﺘﻪ و ﻻﺑﺪ ﳌﻦ ﻳﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار أن ﻳﻜﻮن أﻫﻞ ﻟﻪ ﻳﺘﺤﻤـﻞ ﻣـﺎ‬
‫ﻗﺪ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﻣﻦ ﻋﻮاﻗﺐ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ إﻳﺠﺎد اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻨﻪ و ﺑن ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ‪ :‬ﺣﻴﺚ أن ﺧﻠـﻖ اﻟﺜﻘـﺔ ﺑـن‬

‫اﳌﻮﻇﻔن ﻳﺠﻌﻠﻬﻢ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺮﻳﺤﺔ ﻟﻨﻔﺴﻴﺘﻬﻢ ﻳﺸﻌﺮون ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺎﻷﻣﻦ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻣا ﻳﺠﻌﻠﻬﻢ ﻳﻨﻔﺬون ﻣﺎ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﺑﴪﻋﺔ و ذﻟﻚ داﻓﻊ ﻟﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﺣﻴﺚ أن اﻟﻘﺎﺋﺪ اﳌﺎﻫﺮ ﻫـﻮ اﻟـﺬي ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﺿﻤﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻳﻜﻮن ﻫﻮ ﻗﺎﺋﺪه و ﻣﻮﺟﻬـﻪ ﻣـا مﻨـﻊ وﺟـﻮد اﻟﺘﻜـﺘﻼت ﻏـر اﻟﺮﺳـﻤﻴﺔ و‬
‫اﻷﺣﻘﺎد اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ و ذﻟﻚ ﻻن اﳌﻮﻇﻒ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺳـﻮف ﻳﻠﺘـﺰم ﺑﻘـﺮار‬
‫اﻟﻔﺮ ﻳﻖ ﻷﻧﻪ ﺟﺰء ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻋﺘاد أﺳﻠﻮب اﳌﺸﺎرﻛﺔ‪ :‬و ذﻟﻚ ﻟﺪﻓﻊ إﺣﺴﺎس اﳌﻮﻇﻔن أﻧﻬﻢ ﻣﻬﻤـن و‬
‫أن أراﺋﻬﻢ ذات ﻗﻴﻤﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ 52‬ﻟﻴﲆ‪ .‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‬

‫| ‪55‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬اﻷﺧﻼق اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﻜﻠـا ارﺗﻘـﺖ أﺧـﻼق اﻟﻔـﺮد ﻛـﺎن ﺗﻌﺎﻣﻠـﻪ أﻓﻀـﻞ ﻣـﻊ‬
‫اﻟﺒﴩ‪.‬‬
‫‪ ‬ﺳﻌﺔ اﻹﻃﻼع و اﻟﺮؤﻳﺔ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻌﻠﻢ و اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺗـري اﳌﻌﺮﻓـﺔ و‬
‫ﺗﺰﻳﺪ اﻟﺨﱪة ﻣا ﻳﺴﺎﻋﺪه ﰲ وﺿﻊ اﻟﺨﻄـﻂ و ﺣـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت ﻛـا ﺗﺴـﺎﻋﺪه ﰲ اﺑـﺪأ‬
‫أراﺋﻪ مﺎ ﻳﻔﻴﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻴا ﻳﺨﺺ اﳌﻮﻇﻔن و ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻬﻢ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ و ﻣﺴـﺘﻘﺒﻞ‬
‫اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻻﺗﺼﺎل و اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﳌﻮﻇﻔن ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن اﻻﺗﺼﺎل واﺿﺢ‬
‫و ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ ﻳﻜﻮن اﻧﺠﺎز اﻹﻋال ﺑﺼﻮرة ﴎﻳﻌﺔ و واﺿﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و رﺳـﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت ﺣﻴـﺚ اﻹدارة اﻟﻨﺎﺟﺤـﺔ ﻫـﻲ‬
‫اﻟﻘﺎمﺔ ﻋﲆ ﺧﻄﺔ واﺿﺤﺔ و ﺻﺤﻴﺤﺔ اﳌﻌﺎﻳر‪.‬‬
‫‪ ‬ﻣﻌﺮﻓــﺔ ﻧﻈــﺎم اﻟﺤــﻮاﻓﺰ و اﳌﻜﺎﻓــﺂت‪ :‬أن ﻳﻜــﻮن ﻣﻠــﻢ ﺑﻨﻈــﺎم اﻟﺤــﻮاﻓﺰ و‬
‫اﳌﻜﺎﻓﺂت و ﻣﺘﻰ ﻳﺠـﺐ أن ﺗﻜـﻮن و ﻛﻴـﻒ ﺗﻜـﻮن و ﻗـﺎدر أﻳﻀـﺎ ﻋـﲆ وﺿـﻊ اﻟﺨﻄـﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ و اﳌﻜﺎﻓﺂت ﺿﻤﻦ إﻃـﺎر اﳌﻴﺰاﻧﻴـﺔ اﳌﺨﺼﺼـﺔ ﻹدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ دون أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎﻟﻚ إﻧﻘﺎص أو إﴐار ﺑﺄي ﺑﻨـﺪ أو ﻗﺴـﻢ ﻣـﻦ أﻗﺴـﺎم‬
‫اﻹدارة اﻷﺧﺮى ﺳﻮاء ﰲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺘﻌﻴن أو اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻹﻗﻨﺎع‪ :‬أن ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ إﻗﻨـﺎع ﻣﻮﻇﻔﻴـﻪ مـﺎ ﻳﺠـﺐ ﻋﻠـﻴﻬﻢ ﻋﻤﻠـﻪ ﻣـﻦ دون‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﺻﻴﻎ اﻷﻣﺮ ﺣﻴﺚ أن اﳌﻮﻇﻔن ﻳﻜﻮن أﻛر ﻗﺎﺑﻠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻹﻋال اﻟﺨﺎرﺟﺔ ﻋﻦ‬
‫ﻧﻄﺎق اﻹﺟﺒﺎر أو اﻹﻛﺮاه‬

‫| ‪56‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬اﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن ﻣﻠﻢ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪاﻣﺎت اﻷﺟﻬﺰة اﳌﻜﺘﺒﻴـﺔ‬
‫اﻟﻔﻨﻴﺔ و ﻋﲆ ﻋﻠﻢ ﺑﻔﻮاﺋﺪﻫﺎ و اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ مﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﻹﴎاع ﻣﻦ وﺗرة اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻹﳌﺎم ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ و ﻣﺎ ﻳﻨﻄﻮي ﺗﺤﺘﻬﺎ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ إدارﻳـﺔ و‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ و ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻫﺬه اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و ﺗﻮﺻﻴﻔﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﺪرة اﻹدارﻳﺔ و اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣـﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ ﻟﻠﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ ﻣـﺎ ﺗﺮﻳـﺪه‬
‫إدارة اﳌﻮارد و ﳌﺴﺎﻋﺪة اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻹﻋال اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻮارد و ﺗﺨﻄﻴﻄﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬أن ﻳﻜﻮن ﻗﺎﺋﺪ إﻧﺴﺎن ﻳﻀﻊ ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻜﺎن ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ ﻳﺤﺲ ﺑﺂﻻﻣﻬﻢ و ﻳﻔـﺮح‬
‫ﺑﻔﺮﺣﻬﻢ و ﻳﻜﻮن اﻟﻘﺪوة اﻷوﱃ ﻟﻬﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ و ﻟﻴﺲ ﻣﻦ مﺴﻚ ﻋﴡ اﻟﺴﺠﺎن أو ﻣﻦ‬
‫ﻳﺘﺼﻴﺪ ﻟﻬﻢ اﻷﺧﻄﺎء ﻟﻴﻨﺰل ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﺠﺰاء مﺎ أوي ﻣﻦ ﺳﻠﻄﻪ ﰲ اﳌﻨﺼﺐ اﻟـﺬي ﻳﺸـﻐﻠﻪ‬
‫ﺑﻞ ﻻﺑﺪ أن ﻳﻜﻮن ﻟﻬﻢ اﻷب اﳌﻮﺟﻪ و اﻟﻘﺎﺋﺪ اﳌﻌﻠﻢ ﺣﺘﻰ ﺗﻜﻮن إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫ﻣﻦ أﻓﻀﻞ إدارات اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﺈذ رﴈ اﻟﺒﴩ و أﺣﺴﻮا ﺑﺎﻟﺴﻌﺎدة ﺳﻮف ﻳﻘﺪﻣﻮن أﻓﻀﻞ‬
‫ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﻌﻤﻞ و ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺒﻘﺎء ﺑﻪ و اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﲆ اﺳﺘﻤﺮاره‪.‬‬

‫| ‪57‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫| ‪58‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‬

‫اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫| ‪59‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫| ‪60‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
 ‫ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﻓﻖ اﻟﺒﻌﺪ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ و اﻧﺒﺜﺎق ﺣﻘﻞ اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺗﻄﻮر ﱡ‬‫ﻇﻞ ﱡ‬
‫ﰲ ﱢ‬

‫ﻇﻬﺮ اﳌﻔﻬﻮم اﻟﺤﺪﻳﺚ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ ،‬اﻟﺘـﻲ م ﺗﻌـﺪ ﺗﻠـﻚ اﻹدارة اﻻﺳﺘﺸـﺎرﻳﺔ‬

‫ﺟﺰء ﻣﻦ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺴـﺘﺠﻴﺐ ﳌﺘﻐـرات اﻟﺒﻴﺌـﺔ‬

‫ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻞ أﺻﺒﺤﺖ ً‬
‫ﱢ‬
‫اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻛﺎﳌﺘﻐ ﱢرات اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬اﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ‪ ،‬و اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ‪،‬‬

‫ﻓﺈدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ 53‬ﻫـﻲ ذﻟـﻚ اﻟﺠـﺰء ﻣـﻦ اﻹدارة اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺴـﺆول ﻋـﻦ‬

‫ﺻــﻴﺎﻏﺔ اﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت و ﺳﻴﺎﺳــﺎت اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪ ،‬ﺑــﺎﻟﺘﻮاﻓﻖ ﻣــﻊ اﻟﻔــﺮص اﻟﺒﻴﺌﻴــﺔ و‬

‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻷﻋال‪ ،‬ﺑﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي‪.‬‬

‫و ﻋﻠﻴﻪ‪ ،‬ﻓﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺗﺆدي دورا ً ﱠ‬

‫ﻓﻌﺎﻻً ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬

‫اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و اﻟـﺬي م ﻳﻌـﺪ ذﻟـﻚ اﻟـﺪور اﻟﺘﻘﻠﻴـﺪي اﻟﺮوﺗﻴﻨـﻲ‪ ،‬و إمﱠ ـﺎ ﻳﺘﻀـﻤﻦ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻼً و ﺗﺸﺨﻴﺼﺎً ﱢ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻧﺸـﺎط ﻣـﻦ ﻧﺸـﺎﻃﺎت اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ ﺗﻘـﻮم ﺑﺼـﻴﺎﻏﺔ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺗﻜــﺎﻣﻞ‪ ،‬و‬

‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﱠ‬
‫ﺗﺮاﺑﻂ واﺿﺤن ﺑن ﻫﺬه اﻹدارة و ﺑن ﻓﺮﻳـﻖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ‪ ،‬و ﺑﺎﻋﺘﺒـﺎر ﻣـﺪﻳﺮ اﳌـﻮارد‬

‫‪ -53‬ﺳــﻬﻴﻠﺔ ﻣﺤﻤــﺪ ﻋﺒــﺎس‪ ،‬إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ "ﻣــﺪﺧﻞ اﺳــﱰاﺗﻴﺠﻲ"‪ ،‬دار واﺋــﻞ‪ ،‬ﻋــان‪-‬اﻷردن‪،‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪2003 ،‬م‪ ،‬ص ‪.26‬‬

‫| ‪61‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋﻀﻮا ً ﺿﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻓﻬﻮ ﻳﻘﻮم ﺑﺎﳌﺴـﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ رﺳـﺎﻟﺔ و أﻫـﺪاف‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺤﻠﻴﻠﻪ ﻟﻠﻔﺮص و اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي‪.‬‬

‫أن إدارة اﳌــﻮرد اﻟﺒﴩﻳــﺔ اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻘــﻮم ﺑــﺄدوار إﺑﺪاﻋﻴــﺔ ‪54‬‬

‫ﻛــا ﱠ‬
‫مﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﰲ وﺿﻊ و ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻄﺎرﺋـﺔ "‪ ،"Emergent strategy‬و ﻫـﻲ‬
‫ﱠ‬
‫اﳌﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ ﻣﺴﺒﻘﺎً ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة‪ ،‬ﻓﻌـﲆ ﻋﻜـﺲ ﺗﻠـﻚ اﻟﺘـﻲ‬ ‫ﺗﻠﻚ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻏر‬
‫ﺗــﻨﺠﻢ ﻋــﻦ اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟــﻺدارة اﻟﻌﻠﻴــﺎ‪ ،‬و اﻟﺘــﻲ ﺗﺴــﻤﻰ ﺑﺎﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﳌﻘﺼﻮدة "‪ ،"Intended strategy‬ﻳﺘﻢ وﺿﻊ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻄﺎرﺋﺔ ﻣﻦ ﻗﺒـﻞ اﻟﻌـﺎﻣﻠن‬
‫ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و ﺑﺎﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻗﱰاﺣـﺎت و اﻷﻓﻜﺎر اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ‬
‫ﺗﺴـﻬﻞ إدارة‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺄي ﺑﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن‪ ،‬و اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﺳﻮاق و اﳌﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ .‬ﺣﻴﺚ ﱢ‬
‫اﻟﺒﻨـﺎءة اﻟﺘـﻲ ﻳـﻨﺠﻢ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑن وﺣﺪات اﳌﺆﺳﺴﺔ و ﺗﺪﻋﻢ اﻷﻓﻜﺎر ﱠ‬
‫ﻋﻨﻬﺎ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺄﺧﺬ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ و اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻗﺒـﻞ ﻓﺮﻳـﻖ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -54‬ﻧﻔﺲ اﳌﺮﺟﻊ‪ ،‬ص‪.28‬‬

‫| ‪62‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫" ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻜﻴﻴﻒ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺘﻼءم ﻣـﻊ ﺑﻴﺌﺘﻬـﺎ مـﺎ ﻳﻀـﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴـﻖ أﻏﺮاﺿـﻬﺎ‬
‫واﺳﺘﻤﺮارﻳﺘﻬﺎ ﻋﲆ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ ﺑﺼﻮرة أﻓﻀﻞ "‪.‬‬

‫أﻣــﺎ ﺛﻮﻣﺒﺴــﻮن ‪ Thompson‬واﺳــﱰﻛﻼﻧﺪ ‪ Stricland‬ﻓﻴﻌﺮﻓﺎﻫــﺎ ﺑﺄﻧﻬــﺎ " رﺳــﻢ‬

‫اﻻﺗﺠــﺎه اﳌﺴــﺘﻘﺒﲇ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺔ وﺑﻴــﺎن ﻏﺎﻳﺎﺗﻬــﺎ ﻋــﲆ اﳌــﺪى اﻟﺒﻌﻴــﺪ‪ ،‬واﺧﺘﻴــﺎر اﻟــﻨﻤﻂ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﳌﻼﺋﻢ ﰲ ﺿﻮء اﻟﻌﻮاﻣﻞ واﳌﺘﻐـرات اﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ داﺧﻠﻴـﺎ ً وﺧﺎرﺟﻴـﺎ ً ﺛـﻢ ﺗﻨﻔﻴـﺬ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻘﻮمﻬﺎ "‪.‬‬

‫ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻄﻮر اﻟﻔﻜـﺮ اﻹداري ﰲ ﻣﺠـﺎل اﻹدارة اﻹﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻋـﺪة ﻣﺮاﺣـﻞ‬
‫مﻜﻦ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱃ‪ :‬اﻟﺘﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻃﻮﻳﻞ اﳌﺪى‪:‬‬

‫ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﺎ ﺑﺬل ﻣﻦ ﻣﺤﺎوﻻت ﰱ اﻟﻔﱰة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﲆ اﻟﺴـﺘﻴﻨﻴﺎت‬

‫ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻘﺮن‪ ،‬إذ ﻛـﺎن اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻋـﲆ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات ذات اﻟﺘـﺄﺛر اﻟﻮاﺳـﻊ ﰱ ﺣﻴـﺎة‬
‫اﳌﻨﻈات‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ مﺜﻠﺖ اﻟﺠﻬﻮد اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﻤﻮ اﻟـﺪاﺧﲇ‪،‬‬
‫أو إﻧﺘــﺎج إﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﻨﻮﻳــﻊ اﳌﻨﺘﺠــﺎت‪ ،‬أو إﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻔــﻴﺾ وﺗﻘﻠــﻴﺺ ﺣﺠــﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬أو اﻟﱰﻛﻴﺰ اﻟﺴﻮﻗﻲ‪ ،‬أو اﻻﻧﺘﺸﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﻔﺾ اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬

‫| ‪63‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﳌﺤﺪود‪:‬‬

‫رﻛﺰت ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻋﲆ اﻻﻧﻄﻼق ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻃﻮﻳـﻞ اﳌـﺪى إﱃ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ‬

‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ وﻇﻬﻮر ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻹدارة وﻣﺎ ﻳﻠﺰﻣﻬـﺎ ﻣـﻦ ﺧﻄـﻮات ﺗﺘﻄﻠـﺐ‬
‫وﺿﻊ اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷﻫﺪاف واﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﻹﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ واﻟﺘﻨﺒـﺆ‪ ،‬واﻻﺧﺘﻴـﺎر‬
‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻻﻧﺘﻬﺎز اﻟﻔﺮص وﺗﺠﻨﺐ اﳌﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻣـﻊ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ ﻋـﲆ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻄﻮات وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺒﻴﺌﻲ‪:‬‬

‫اﻫﺘﻢ اﻟﻜﺘﺎب واﳌارﺳن ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﻔﱰة ﺑﺪراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴـﻞ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﺪى ﺗﺄﺛرﻫﺎ ﻋﲆ أﻧﺸﻄﺔ وﻣﻬـﺎم اﳌـﻨﻈات ﺣﻴـﺚ ﻟـﻮﺣﻆ أن ﻣﺘﻐـرات‬
‫اﻟﺒﻴﺌــﺔ أﺻــﺒﺤﺖ ﻣﻌﻘــﺪة وﻏــر ﻣﺴــﺘﻘﺮة‪ ،‬وﺗﻐﻠﻐــﻞ اﻻﻫــﺘام إﱃ ﻣــﺎ وراء اﳌــﻮردﻳﻦ‬
‫واﳌﻨﺎﻓﺴن‪ ،‬ﻓﱰﻛﺰت داﺋﺮة اﻟﻀﻮء ﻋﲆ دراﺳـﺔ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴـﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻌﺪد اﻟﴩﻛـﺎت وﻛـﱪ ﺣﺠﻤﻬـﺎ وزﻳـﺎدة اﳌﻨـﺎداة ﺑﺘـﺪﻋﻴﻢ اﻟـﺪور اﻹﺟﺘاﻋـﻰ ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈات‪ ،‬وﺑﺮوز أﺛﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ ﻧﺠﺎح اﳌﻨﻈﻤﺔ ومﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻄﻠﻖ ﻋﲆ ﻫﺬه‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ )اﻟﻔﱰة اﻟﺰاﻫﻴﺔ( ﻟﺪراﺳﺎت اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫| ‪64‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﳌﺘﻜﺎﻣﻞ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺪ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ أﻋﻘﺪ اﳌﺮاﺣـﻞ‪ ،‬ومﺜـﻞ اﳌﺮﺣﻠـﺔ اﳌﻌـﺎﴏة‪ ،‬واﳌﺘﻮﻗـﻊ أن‬

‫ﺗﺴﻮد ﺧﻼل اﻟﻔﱰات اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﳌﻮاﺟﻬﺔ ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﴩﻳـﻦ‪ ،‬ومﻜﻨﻨـﺎ‬

‫أن ﻧﻄﻠــﻖ ﻋــﲆ ﻫــﺬه اﳌﺮﺣﻠــﺔ )اﻟﻔــﱰة اﻟﺴــﺎﻃﻌﺔ( ﰲ دراﺳــﺎت وﻣارﺳــﺎت اﻹدارة‬

‫اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ أﻫﻢ اﻷﺑﻌﺎد اﳌﻤﻴﺰة ﻟﻬﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ‪:‬‬

‫إن اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ مﺜﻞ ذﻟﻚ اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ﺗﺤﺐ أن ﺗﻜـﻮن ﻋﻠﻴـﻪ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬

‫وﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫إن اﻻﺗﺠﺎه اﳌﻌﺎﴏ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﲆ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﻣﺒﺪأ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ دون اﻟﺪﺧﻮل ﺗﻔﺼﻴ ًﻼ‬

‫ﰱ ﺑﻴﺎن ﺧﻄﻮات اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫إن اﻹﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻹدارﻳــﺔ وﺳــﻴﻠﺔ ﺗﺤﻘﻴــﻖ مﺎﺳــﻚ اﻟﺘﻨﻈــﻴﻢ داﺧﻠﻴــﺎً وﺗﺤﺪﻳــﺪ‬

‫وﺟﻬﺘﻪ ﺧﺎرﺟﻴﺎ‪ً.‬‬

‫| ‪65‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫أﻫﻤﻴﺔ اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫وﻟي ﻧﻘﻨﻊ اﳌﻨﻈات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ أﻛـر ﺑﴬورة ﻣارﺳـﺔ اﻹدارة اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺳﻨﻮﺿﺢ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﳌﺘﺤﻘﻘﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﻣارﺳﺘﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻐــر اﻟﻈــﺮوف اﳌﺤﻴﻄــﺔ ﺑــﺎﳌﻨﻈات ﺑﴪﻋــﺔ ﻓﺎﺋﻘــﺔ وﻳﻌﺘــﱪ أﺳــﻠﻮب اﻹدارة‬

‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﻮ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻮﺣﻴﺪ اﻟﺬي ُمﻜﻦ اﳌﻨﻈات ﻣﻦ ﺗﻮﻗﻊ اﳌﺸﻜﻼت واﻟﻔـﺮص‬
‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻔﻮق اﳌﻨﻈات اﻟﺘﻲ مﺎرس اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ أداﺋﻬﺎ ﻋﻦ اﳌﻨﻈات اﻟﺘﻲ‬

‫ﻻ مﺎرﺳﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﻠﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻨﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧـﻼل ﺗﻄﺒﻴﻘﻬـﺎ ﻟﻬـﺬا اﳌﻔﻬـﻮم واﻟﺘـﻲ ﻣـﻦ‬
‫أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫ُﺗﻮﻓﺮ اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أﻫﺪاف واﺗﺠﺎﻫﺎت واﺿﺤﺔ ﻋـﻦ ﻣﺴـﺘﻘﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬

‫ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد ﻋـﲆ أوﺟـﻪ اﻻﺳـﺘﺨﺪاﻣﺎت اﳌﺘﻌـﺪدة ﻟﻸﻧﺸـﻄﺔ‬

‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ إﻋﺪاد وﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﻌﻠﻴـﺎ وﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻣﻬـﺎراﺗﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ ﻣـﻦ‬

‫ﺧﻼل اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ أﻧﺸﻄﺔ اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫| ‪66‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﻣﺴﺎﻋﺪة اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﲆ اﻟﺘﺤﻮل إﱃ اﻷداء اﳌﺒﺎدر وﻟﻴﺲ اﻷداء ﺑﺮدود اﻷﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻣﺘﺨﺬي اﻟﻘﺮارات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻋـﲆ ﺗﺤﺴـن ﺟـﻮدة ﻗـﺮاراﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻓﻌـﺪم‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈات اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻳﺆدي إﱃ زﻳـﺎدة اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠـﺔ‬

‫ﻋﻦ ﺳﻮء اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﻓﺸﻞ اﻹدارة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣـﻊ اﳌﻼﻣـﺢ اﳌﺘﺸـﺎﺑﻜﺔ‬

‫ﻟﻺدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﺼـﺎرع اﻟﻘـﻴﻢ‪ ،‬واﻟﻐﻤـﻮض وﻋـﺪم اﻟﺘﺄﻛـﺪ اﻟﺒﻴﺌـﻲ‪ ،‬وﻋـﺪم وﺿـﻮح‬

‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻷداء‪.‬‬

‫إﺟــاﻻً مﻜــﻦ اﻟﻘــﻮل ﺑــﺄن اﻹدارة اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة واﻋــﺪة وذﻟــﻚ ﻟﻠﻤﺰاﻳــﺎ‬

‫اﻟﻌﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ أن ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻋﲆ ﺻـﻌﻴﺪ اﻟﺤﺴﺎﺳـﻴﺔ اﳌﻠﺤﻮﻇـﺔ ﺗﺠـﺎه اﻟﺮؤﻳـﺎ‬

‫اﳌﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻻﺳﺘﻴﻌﺎب واﻟﻔﻬـﻢ ﻟﻠﺘﻐـر واﻟﺘﻄـﻮر اﳌﺴـﺘﻤﺮﻳﻦ ﻟﻠﺒﻴﺌـﺔ‬

‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﳌﻼءﻣﺔ ﺑن اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻫﺬه اﻟﺘﻐرات‪.‬‬

‫| ‪67‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻦ اﳌﻔﻴﺪ ﺟﺪاً ﻋﻨﺪ دراﺳﺔ اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أن ﻧﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟـﺬي‬

‫ﻳﺘﻢ ﻋﻨﺪه ﻣارﺳﺘﻬﺎ‪ ،‬ومﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻔﺮق ﺑن ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻟﻺدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻫـﻲ‪:‬‬

‫اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜـﻞ‪ ،‬واﻹدارة اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى‬

‫وﺣﺪة اﻟﻨﺸﺎط اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬وأﺧراً اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ .‬وﻓﻴا‬

‫ﻳﲇ ﺗﻔﺼﻴﻠﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫مﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻫـﺬا اﳌﺴـﺘﻮى ﻣـﻦ اﻹدارة اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺄﻧـﻪ إدارة اﻷﻧﺸـﻄﺔ‬

‫اﻟﺘــﻲ ﺗﺤــﺪد ﺧﺼــﺎﺋﺺ اﳌﻨﻈﻤــﺔ اﻟﺘــﻲ مﻴﺰﻫــﺎ ﻋــﻦ اﳌــﻨﻈات اﻷﺧــﺮى‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﱃ‬

‫أﻫﺪاف‪ ،‬ورﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻹﻧﺠﺎز أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫وﺑﻨﺎء ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻓﺈن ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻫﺬا اﳌﺴـﺘﻮى ﺗﻘـﻊ‬
‫ً‬

‫ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻮﻣـﻮن ﺑـﺪورﻫﻢ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬

‫اﻣﺘﻼﻛﻬﻢ اﻟﺮؤﻳﺎ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬

‫| ‪68‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى وﺣﺪة اﻟﻨﺸﺎط اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪:‬‬
‫مﺜــﻞ اﻹدارة اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻫــﺬا اﳌﺴــﺘﻮى اﻟﺨﻄــﻂ واﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘــﻲ‬
‫ﺗﺨــﺺ ﻧﺸــﺎط ﻣﺤــﺪد داﺧــﻞ اﳌﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬ﻓﻘــﺪ ﻳﻜــﻮن ﻟــﺪى اﳌﻨﻈﻤــﺔ أﻧﺸــﻄﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔــﺔ‬
‫ﻛﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺘﻘﻨﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﻬﻨﻲ‪ ،‬ﻓﻜﻞ ﻧﺸـﺎط ﻣﻨﻬـﺎ ﻳﻌﺘـﱪ ﻣﺠـﺎل‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻞ ﺑﺬاﺗﻪ وﻟﻪ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻨﻪ ﻓﻨﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ وﺣﺪة اﻟﻨﺸﺎط اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ .‬أﻣﺎ إذا‬
‫م ﺗﺘﻌﺪد اﻷﻧﺸﻄﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ أي أن اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺠـﺎل واﺣـﺪ ﻓﻘـﻂ‪ ،‬ﻓﻬـﺬا‬
‫ﻳﻌﻨﻲ أن اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى وﺣﺪة اﻟﻨﺸﺎط اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﺗﻜﻮن اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺣﺪة‪ .‬وﺗﻘﻊ ﻣﺴـﺆوﻟﻴﺔ اﻹدارة اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى وﺣـﺪة‬
‫ّ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻋﲆ ﻋﺎﺗﻖ ﻣﺪﻳﺮي اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺤﺪد اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺨﻄﻂ واﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ‬
‫ﻹدارة اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ داﺧـﻞ اﻟﻨﺸـﺎط‪ ،‬وﻫـﻲ ﻻزﻣـﺔ ﻟﺘـﺪﻋﻴﻢ وﺗﻘﻮﻳـﺔ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﻨﺸﺎط وﺻﺒﻐﻬﺎ ﺑﺎﻟﺼﺒﻐﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ‪ .‬وﻋـﺎد ًة ﻣـﺎ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﺆون اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻮارد‬
‫مﻴﻞ اﳌﻨﻈات إﱃ وﺟﻮد وﺣﺪات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ٍ‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ مﺜﻞ ﻫـﺬه اﻟﻮﺣـﺪات اﻹدارة اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋـﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‪،‬‬
‫ﻛﻞ ﻋﲆ ﺣﺴﺐ وﻇﻴﻔﺘﻪ‬
‫وﻳﻌﺘﱪ ﻣﺪﻳﺮﻳﻬﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟن ﻋﻦ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ٌ‬

‫| ‪69‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺗﻌﺪدت اﻟـﻨاذج اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺎوﻟـﺖ ﻣﺮاﺣـﻞ اﻹدارة اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎﻟـﻚ ﻣـﻦ‬
‫ﻳﺴــﺒﻖ اﻹدارة اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ مﺮاﺣــﻞ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴــﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔــﺔ وﻫﻨﺎﻟــﻚ ﻣــﻦ ﻳُ َﻀ ِ‬
‫ــﻤﻨﻬﺎ ﻫــﺬه‬
‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺒﺎﺣﺜن ﰲ ﻣﺠـﺎل اﻹدارة اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗـﺪ اﺗﻔﻘـﻮا‬
‫ﻋﲆ أن اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ ﻣﻜﻮﻧﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ وﻫﻲ‪ :‬ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﺑﺸـﻜﻞ أو ﺑـﺂﺧﺮ ﻋـﲆ اﳌﻜﻮﻧـﺎت‬
‫ٍ‬ ‫– ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ – وﺗﻘﻮمﻬـﺎ‪ ،‬ﰲ ﺣـن اﺧﺘﻠﻔـﻮا‬
‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻜﻮن أﺳﺎﳼ‪ .‬وﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬه اﳌﺮاﺣـﻞ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬـﺎ ﺳـﻨﺘﻨﺎوﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼـﻴﻞ‬
‫ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺿﻮء ﺗﺤﺪﻳﺪ رﺳـﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬وﻳﺮاﻋـﻰ ﰲ ذﻟـﻚ‬

‫ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ أي أن ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﺗﺘﻀـﻤﻦ‬
‫اﳌﺘﻐرات ﰲ ٍ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ اﻷﻧﺸـﻄﺔ ﺗﺘﻤﺜـﻞ ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ رﺳـﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬وأﻫـﺪاﻓﻬﺎ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ ،‬واﻟﺨﻄـﻂ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﺤﻠﻴـﻞ وﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ‬
‫واﻟﺪاﺧﻠﻴــﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳــﺪ اﻟﺒــﺪاﺋﻞ اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻴــﻴﻢ واﺧﺘﻴــﺎر اﻟﺒــﺪاﺋﻞ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻓﻴا ﻳﲇ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬه اﻷﻧﺸﻄﺔ‪:‬‬

‫| ‪70‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋـﻦ ﺑﻴـﺎن رﺳـﻤﻲ ﴏﻳـﺢ ﻳﻮﺿـﺢ ﺳـﺒﺐ‬
‫وﺟﻮد اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺬي مﺎرﺳﻪ ومﺜـﻞ اﻟﺨﺼـﺎﺋﺺ اﻟﻔﺮﻳـﺪة ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫واﻟﺘﻲ مﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ ﻏرﻫﺎ ﻣﻦ اﳌﻨﻈات اﳌاﺛﻠﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻏـﺮض اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫واﻟﺬي ﻳﻌﱪ ﻋﻦ اﻟﺪور اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻣﺠﺘﻤﻌﻬﺎ‪ .‬وﺗﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ وﺗﺴﺘﻐﺮق وﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ ﻟﻜﻨﻬﺎ ﴐورﻳﺔ ﺣﻴﺚ أﻧﻬﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أﺳـﺎس‬
‫ﺟﻴﺪ ﻟﻠﺘﺤﻔﻴﺰ وﺗﺨﺼﻴﺺ ﻣﻮاردﻫﺎ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﻛر ﻛﻔـﺎءة‪ ،‬ﻛـا ﺗﺴـﺎﻫﻢ ﰲ ﺑﻨـﺎء‬
‫ﻟﻐﺔ واﺣﺪة وﻣﻨﺎخ ﻣﻨﺎﺳﺐ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻀﻊ أﺳﺎس ﺟﻴﺪ ﻟﺒﻠﻮرة أﻫﺪاف ﻣﺤـﺪدة‬
‫ﺑﻮﻗﺖ وﺗﻜﻠﻔﺔ وﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدة ﻣﺤـﺪد‪ ،‬وﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻫـﺬه اﳌﺰاﻳـﺎ ﻣـﻦ اﻟﺮﺳـﺎﻟﺔ ﻻﺑـﺪ أن‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﻬﺎ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫أن ﺗﻌﱪ ﻋﻦ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺎ ﺗﺮﻏﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً ﺑﺼﻮرة ﺷﺎﻣﻠﺔ‬
‫وواﻗﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫أن ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ ﻏﺎﻳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﲆ ﺧﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑن أﺟﺰاء اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ‬

‫أﻫﻤﻴﺔ وﺿﻊ رﺳﺎﻟﺔ واﺿﺤﺔ‪:‬‬

‫ﻳﺮﺟﻊ اﻫﺘام اﻟﴩﻛﺎت ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ رﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫| ‪71‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﺿان اﻹﺟاع ﻋﲆ ﻏﺎﻳﺎت وأﻏﺮاض واﺣﺪة ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎء أﺳﻠﻮب وﻃﺎﺑﻊ ﻋﺎم‪ ،‬وﻣﻨﺎخ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻮﺣﺪ‪.‬‬

‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻷﻫﺪاف إﱃ أﻋال ﺗﺤﺘﻮي ﻋﲆ ﻣﻬﺎم وأﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬

‫اﻹﻣﺪاد ﺑﺎﻷﺳﺲ اﻟﻮاﺿﺤﺔ واﳌﻌﺎﻳر اﳌﺤﺪدة ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬مﺜﻞ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺒﻮ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﻣﻦ اﻷﻣﺜﻠـﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ :‬وﺻـﻮل ﺧـﺪﻣﺎت اﳌﻨﻈﻤـﺔ إﱃ ﺟﻤﻴـﻊ‬
‫ﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌن‪ .‬وﻳﻔﻀﻞ أن ﺗﻜـﻮن‬
‫ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف ﻣﺤﺪدة ومﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ وﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ أي ﺗﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻮاﻗﻌﻴـﺔ واﻻﻧﺴـﺠﺎم ﻣـﻊ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻷﺧﺮى ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﺎﻷﻫﺪاف ﻗﺼرة اﻷﺟﻞ‪ .‬وﻟﻜﻦ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ وﺿﻊ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ ؛ ﺣﻴـﺚ أﻧﻬـﺎ ﺗﺤﺘـﺎج إﱃ ﻧﻈـﺮة ﻣﺸـﱰﻛﺔ أو‬
‫اﺗﻔﺎق ﳌﺎ ﺳﻮف ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً‪.‬‬

‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ :‬وﻫﻲ " ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺒﺎدئ واﻟﻘﻮاﻋـﺪ اﻟﺘـﻲ ﺗﺤﻜـﻢ ﺳـر اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫واﳌﺤﺪدة ﺳﻠﻔﺎً مﻌﺮﻓﺔ اﻹدارة‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻳﺴﱰﺷﺪ ﺑﻬـﺎ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻮن ﰲ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‬
‫ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﴫﻓﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف "‪ .‬وﻣﻦ اﳌﻬﻢ أن ﻧﻨﻈﺮ إﱃ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﻼث ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ وﻫﻲ‪:‬‬

‫| ‪72‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ‪ .‬أي أن اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻗـﺪ ﺗﻜـﻮن ﻋـﲆ ﺛﻼﺛـﺔ أﻧـﻮاع‪:‬‬
‫اﻟﻨﻮع اﻷول مﺜﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻜـﺲ‬
‫رﺳﺎﻟﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛا أﻧﻬﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻛﻤﺮﺷـﺪ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬أﻣـﺎ اﻟﻨـﻮع‬
‫اﻟﺜﺎي ﻓﻬﻮ ﻳﺸﻤﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎت واﻷﻋال داﺧـﻞ‬
‫إدارات اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﺘﺼﻒ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﲆ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣـﻦ اﻟﺘﻔﺼـﻴﻞ واﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ‪ ،‬أﻣـﺎ اﻟﻨـﻮع‬
‫اﻷﺧر ﻓﻬﻮ مﺜﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺘﻢ ﺑـﺎﻟﻘﺮارات اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬وﺗﻌﺮف ﺑﺄﻧﻬﺎ " اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻛﻴﻔﻴﺔ إﻧﺠـﺎز‬
‫أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ ورﺳﺎﻟﺘﻬﺎ " وﺗﺼﻨﻒ ﺣﺴﺐ اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺰﻣﻨﻲ اﳌﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ ﻓﺎﻟﺨﻄﺔ ﻗﺼـرة‬
‫اﳌﺪى ﺗﻮﺿﻊ ﻹﻧﺠﺎز ﻫﺪف ﻗﺼر اﳌﺪى ﺑﻴﻨا ﺗﻮﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﳌـﺪى أو ﻃﻮﻳﻠـﺔ‬
‫اﳌﺪى ﻹﻧﺠﺎز ﻫﺪف ﻣﺘﻮﺳﻂ اﳌﺪى أو ﻃﻮﻳﻞ اﳌﺪى ﻓـﻼ ﺑـﺪ أن ﻳـﺘﻢ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﻋـﲆ‬
‫أﺳﺎس اﻷﻫﺪاف اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻟﻴﺲ اﻟﻌﻜﺲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻳﺤـﺪد اﻟﻜﻴﻔﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗـﺆدي‬
‫ﺑﺎﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﺒﻠﻮغ اﻟﻬﺪف‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ‪ :‬ﺗﺘـﺄﻟﻒ اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ ﻷﻳـﺔ ﻣﻨﻈﻤـﺔ ﻣـﻦ‬
‫أﻋﺪاد ﻏر ﻣﺤﺪودة ﻣﻦ اﳌﺘﻐرات اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﺧﺎرج ﻧﻄـﺎق اﳌﻨﻈﻤـﺔ واﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻔﺎﻋـﻞ ﻣـﻊ‬
‫ﺗﻜـﻮن ﰲ‬
‫ﻋﻤﻠﻬﺎ وﺗﺆدي إﱃ دﻋﻤﻪ أو ﻋﺮﻗﻠﺘﻪ وﺳﻨﺴﺘﻌﺮض أرﺑﻌـﺔ ﻣﺘﻐـرات أﺳﺎﺳـﻴﺔ ّ‬

‫| ‪73‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻬﺎ اﳌﺤﺎور اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺒﻴﺌـﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ‪ ،‬وﻣـﺎ ﻳﻬﻤﻨـﺎ ﻫـﻮ آﺛـﺎر ﻫـﺬه اﳌﺘﻐـرات‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﻋﲆ اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻫﻲ‪ :‬اﳌﺘﻐرات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳـﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ .‬وﺗﺄﺛر ﻫﺬه اﳌﺘﻐرات ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻃﺒﻴﻌﺔ وأﻧﻮاع اﳌﻨﻈات اﻟﻘﺎمـﺔ‬
‫ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ وﻓﻴا ﻳﲇ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﻮﺟﺰ ﻟﻬﺬه اﳌﺘﻐرات‪:‬‬

‫اﳌﺘﻐرات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ :‬ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ اﻹﻃﺎر اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪ ،‬مﺎ ﰲ ذﻟﻚ‬

‫ﻧﻮع اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﳌﻠﻜﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ واﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﳌﺘﻐــرات اﻟﺴﻴﺎﺳــﻴﺔ‪ :‬وﺗﻮﺿــﺢ درﺟــﺔ اﻻﺳــﺘﻘﺮار اﻟﺴــﻴﺎﳼ وﻣــﺪى ﺗــﺪﺧﻞ‬

‫اﻟﺤﻜﻮﻣﺎت ﰲ ﻣﻴﺎدﻳﻦ اﻷﻋال وﺗﺄﺛرﻫﺎ ﻋﲆ أداء اﳌﻨﻈات‪.‬‬

‫اﳌﺘﻐرات اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪ :‬وﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ اﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ‪ ،‬واﻟﻘﻴﻢ واﻷﻃﺮ اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﰲ‬

‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬دور اﳌﺮأة ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻊ‪ ،‬وارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬

‫ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻐرات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ‬

‫اﳌﺘﻐرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪ :‬وﺗﺸﻤﻞ ٍ‬
‫واﻟﺘﻐرات اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺰﻳﺎدة اﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﻟﺤﺎﺳﺒﺎت اﻵﻟﻴﺔ‬

‫وﻧﻈﺮاً ﻟﺘﺄﺛر ﻫﺬه اﳌﺘﻐرات ﻋﲆ أداء اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﻼﺑﺪ أن ﻳﻘﻮم اﳌﺴﺌﻮﻟﻮن ﻋﻦ‬
‫اﻹدارة اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺠﻤــﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧــﺎت اﳌﺘﻜﺎﻣﻠــﺔ ﻋــﻦ اﳌﺘﻐــرات ﰲ اﻟﺒﻴﺌــﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴــﺔ‬

‫| ‪74‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻧﻮﻋﻬﺎ وﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮب ﺟﻤﻌﻬﺎ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ )ﻣﻦ‬
‫ﻣﺼﺎدر داﺧﻠﻴﺔ أم ﺧﺎرﺟﻴﺔ( وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬـﺎ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ ؛ ﻻﻛﺘﺸـﺎف اﻟﻔـﺮص اﳌﺘﺎﺣـﺔ‬
‫أﻣﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬـﺎ‪ ،‬وﻳﻘﺼـﺪ ﺑـﺎﻟﻔﺮص ﺗﻠـﻚ اﻟﻈـﺮوف اﳌﺤﻴﻄـﺔ‬
‫ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪدة واﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ اﺳﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﻟﻠﻘﻴـﺎم ﺑﺄﻋاﻟﻬـﺎ‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات ﻓﺘﻤﺜـﻞ اﻷﺣـﺪاث اﳌﺤﺘﻤﻠـﺔ واﻟﺘـﻲ إذا ﻣـﺎ ﺣﺼـﻠﺖ‬
‫ﻓﺴﻮف ﺗﺴﺒﺐ ﺧﻄﺮا ً أو آﺛﺎر ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ :‬اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫـﻮ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ أي ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫـﺎ مﺜـﻞ ﻗـﻮة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ‬
‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﻲ اﳌﻨﻈﻤﺔ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﺟﻴﺪة ﺗﻌﺰز ﻋﻨﺎﴏ اﻟﻘﻮة ﻟـﺪﻳﻬﺎ‬
‫وﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ مﻬﺎرة وﺧـﱪة ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﺸـﺨﻴﺺ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ اﺳﺘﺒﻌﺎدﻫﺎ أو ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ مﺜﻞ ﻧﻘـﺎط ﺿـﻌﻒ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﻳﻘﺼـﺪ‬
‫ﺑﻬﺎ اﳌﺆﴍات اﻟﺘﻲ ﺗﺪل ﻋﲆ ﻧﻘﺺ ﰲ إﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻣﻦ اﳌﻤﻜﻦ ﺗﺼـﻨﻴﻒ اﻟﺒﻴﺌـﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴــﺔ إﱃ ﺛﻼﺛــﺔ ﻣﺤــﺎور أﺳﺎﺳــﻴﺔ ﻫــﻲ‪ :‬اﻟﻬﻴﻜــﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﺋﺪة‪ ،‬واﳌﻮارد واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻴا ﻳﲇ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬه اﳌﺤﺎور‪:‬‬

‫| ‪75‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﺣﻴﺚ مﺜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ واﻷﻋـال‬
‫واﳌﻬــﺎم اﳌﺮﺗﺒــﺔ وﻓﻘــﺎً ﳌﺴــﺘﻮﻳﺎت إدارﻳــﺔ‪ ،‬أي أﻧــﻪ ﻳﺤــﺪد اﳌﺴــﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺼــﻼﺣﻴﺎت‬
‫وﻳﻨﻈﻤﻬﺎ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﻮﺟﻪ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﺠاﻋﻴﺔ ﺑﺎﺗﺠﺎه ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻨـﺎء ﻋـﲆ‬
‫ﻛا أن اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﻌﺘـﱪ ﻋﺎﻣـﻞ ﻣﺘﻐـر‪ ،‬ﻳﺘﻐـر ً‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أي أﻧﻪ ﻳﺘﺒﻊ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻳﻜـﻮن ﻫﻨﺎﻟـﻚ ﻋـﺪم ﺗﻮاﻓـﻖ‬
‫ﺑﻴﻨﻬا‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻻﺑﺪ أن ُﻳﻐر ﻟﻴﻜﻮن أﻛر ﺗﻮاﻓﻘﺎً ﻣـﻊ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓـﺄي‬
‫ﺗﻐﻴر ﻓﻴﻬﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻐﻴر ﻣاﺛﻞ ﰲ اﻟﻬﻴﻜﻞ‪.‬‬

‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬وﺗﺸﻜﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﳌﻌﺘﻘﺪات واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت واﻟﻘﻴﻢ اﳌﺸـﱰﻛﺔ‬

‫ﺗﻜﻮن مﺠﻤﻠﻬﺎ ﻣﻌﺎﻳر اﻟﺴﻠﻮك اﳌﻘﺒﻮل وﻏـر اﳌﻘﺒـﻮل داﺧـﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﺜﻘﺎﻓـﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ّ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ ﺗﺘﺒــﻊ اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻼﺑــﺪ اﻟﺘﺄﻛــﺪ ﻣــﻦ أن اﻟﺜﻘﺎﻓــﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ اﻟﺴــﺎﺋﺪة ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﺗﺘﻌﺎرض ﻣﻊ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘـﻲ ﺳـﻴﺘﻢ ﺻـﻴﺎﻏﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ‬
‫إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴر ﻓﻴﻬﺎ إذا ﻟﺰم اﻷﻣﺮ ﻟﺘﺼﺒﺢ أﻛر ﺗﻮاﻓﻘﺎً ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺳﻴﺘﻢ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫اﳌــﻮارد اﳌﺘﺎﺣــﺔ‪ :‬إن ﻣــﻦ اﳌﺴــﻠات اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ ﰲ اﻹدارة اﻟﻨﺎﺟﺤــﺔ أن ﻳﱰﻛــﺰ‬

‫اﻫﺘام اﳌﺪراء اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴن ﻋﲆ ﺧﻠﻖ ﺣﺎﻟﺔ ﻣـﻦ اﻟﺘـﻮازن ﺑـن اﻟﺨﻄـﻂ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫وﺑن اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﺪى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻄﻂ ﻓﺎﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ مﺜﻞ اﳌﺰﻳﺞ ﻣﻦ‬

‫| ‪76‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻹﻣﻜﺎﻧــﺎت اﳌﺎﻟﻴــﺔ واﻟﺒﴩﻳــﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ واﻷﻧﻈﻤــﺔ اﻹدارﻳــﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ وﻧﻈــﻢ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻨﺠﺪ أن اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ ﻟﻺدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋـﲆ اﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ اﻟـﺪﻗﻴﻖ‬

‫ﻟﻠﻌﻮاﻣﻞ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺘن اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺸﻜﻞ اﳌﺪﺧﻼت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻟﻺدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻤﺪ ﻣﻦ ﻧﻘﻄﺔ ﺗﻮازن اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﺑن ﻗﺪرة اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋـﲆ‬
‫اﻗﺘﻨﺎص اﻟﻔﺮص وﺗﺤﻴﻴﺪ اﳌﺨﺎﻃﺮ ﰲ ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وﺑن ﻋﻮاﻣـﻞ اﻟﻘـﻮة واﻟﻀـﻌﻒ ﰲ‬
‫ﺑﻴﺌﺘﻬﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ‬

‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ أﻣﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘـﻲ ﺗﻌـﱪ‬
‫ﻋــﻦ اﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ اﳌﺘــﻮﻓﺮة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺔ واﻟﺘــﻲ ﻋــﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬــﺎ ﺗﺄﻣــﻞ ﰲ ﺗﺤﻘﻴــﻖ أﻫــﺪاﻓﻬﺎ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺪ اﳌﻔﺎﺿـﻠﺔ ﺑـن‬
‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌﺮف ﻋﲆ أﻫﻢ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أﻣﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫| ‪77‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻷﺳﺎﳼ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫"اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ" ﻫﻲ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪ Master Plan‬اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﻛﻴـﻒ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻏﺮﺿﻬﺎ ‪Mission‬وأﻫﺪاﻓﻬﺎ ‪Objectives‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻣﺎ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻪ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ وﺗﺪﻧﻴﺔ ﻣﺎ ﺗﻌﺎﻧﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﺴﺎوئ‪ .‬واﻹدارة اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫـﻲ اﻷﺳـﻠﻮب اﻹداري‬
‫اﳌﺘﻤﻴﺰ اﻟﺬي ﻳﻨﻈﺮ إﱃ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻛﻠﻴﺘﻬﺎ ﻧﻈـﺮة ﺷـﺎﻣﻠﺔ ‪Comprehensive‬ﰲ ﻣﺤﺎوﻟـﺔ‬
‫ﺗﻌﻈﻴﻢ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ‪ Competitive Advantage‬اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻔﻮق ﰲ اﻟﺴـﻮق‬
‫واﺣﺘﻼل ﻣﺮﻛﺰ ﺗﻨﺎﻓﴘ ﻗﻮي‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺎﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﻔﺮص‬
‫واﳌﺸﻜﻼت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻛا ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﺳﺘﴩاف اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ واﻹﻋﺪاد ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ‪.‬‬

‫وﺑــﺬﻟﻚ ﻓــﺈن إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﻤــﻞ ﻋــﲆ ﺗﺤﻘﻴــﻖ ﻏﺎﻳــﺔ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ ورؤﻳﺘﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ إﱃ‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ وﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻐﺎﻳﺔ ‪ Mission‬اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺘﻐﻲ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬

‫اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺮؤﻳﺔ ‪ Vision‬اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪدﻫﺎ اﻹدارة ﳌﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ ﻣارﺳـﺎﺗﻬﺎ‬

‫ﰲ ﻣﺠﺎل اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫| ‪78‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -‬اﻷﻫﺪاف اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺤـﺪدة اﳌﻄﻠـﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘﻬـﺎ ﰲ ﻣﺠـﺎﻻت ﺗﻜـﻮﻳﻦ‬
‫وﺗﺸﻐﻴﻞ وﺗﻨﻤﻴﺔ ورﻋﺎﻳﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﻜﻢ إﻟﻴﻬﺎ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات‬

‫واﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺨﻄﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺪﺑر اﳌﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ وﺳﺪ اﻟﻔﺠﻮات ﰲ اﳌﺘﺎح ﻣﻨﻬـﺎ‬

‫ﻟﻠﻮﺻــﻮل ﺑــﺎﻷداء ﰲ ﻣﺠــﺎﻻت اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ إﱃ اﳌﺴــﺘﻮﻳﺎت اﳌﺤﻘﻘــﺔ ﻟﻸﻫــﺪاف‬
‫واﻟﻐﺎﻳﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻌــﺎﻳر اﳌﺘﺎﺑﻌــﺔ واﻟﺘﻘﻴــﻴﻢ اﻟﺘــﻲ ﺗﻌﺘﻤــﺪﻫﺎ اﻹدارة ﻟﻠﺘﺤﻘــﻖ ﻣــﻦ ﺗﻨﻔﻴــﺬ‬

‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﻹﻧﺠﺎزات اﳌﺤﺪدة‪.‬‬

‫وﺗﺘﺠــﻪ اﳌــﻨﻈات اﳌﻌــﺎﴏة إﱃ إﻋــﺪاد اﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻣــﺔ ﻟﻠﻤــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷﻫﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪﻫﺎ اﻹدارة ﰲ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻣﻌﱪة ﻋﻦ اﻻﺧﺘﻴﺎرات اﻟﺠﻮﻫﺮﻳﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗـﺘﻼءم ﻣـﻊ‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻜﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ اﻟﺘﻮﺟﻬـﺎت اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ‬
‫ﻣﺠــﺎﻻت اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺘﺴــﻮﻳﻘﻲ واﻹﻧﺘــﺎﺟﻲ واﻟﺘﻤــﻮﻳﲇ واﻟﺘﻘﻨــﻲ وﻏرﻫــﺎ ﻣــﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴــﺎت‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﺛﻢ ﻳﻜﻮن ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ ﻣـﻦ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴـﺔ ﺗﻨﺒـﻊ‬
‫ﺟﻤﻴﻌﻬـــﺎ ﻣـــﻦ اﻻﺳـــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣـــﺔ ﻟﻠﻤـــﻮارد اﻟﺒﴩﻳـــﺔ‪ ،‬وإن ﻛﺎﻧـــﺖ ﻛـــﻞ ﻣﻨﻬـــﺎ‬

‫| ‪79‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺗﺨــﺘﺺ ﺑﺄﺣــﺪ اﳌﺠــﺎﻻت اﳌﺘﺨﺼﺼــﺔ ذات اﻷﻫﻤﻴــﺔ اﻟﺨﺎﺻــﺔ‪ .‬وﺑــﺬﻟﻚ ﻳﺘﺼــﻮر وﺟــﻮد‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻜﻮﻳﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة أداء اﳌﻮاد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﻮﻳﺾ وﻣﻜﺎﻓﺄة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫وﰲ ﺟﻤﻴــﻊ اﻷﺣــﻮال ﻳــﺘﻢ إﻋــﺪاد اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳــﺒﺔ ﰲ ﺿــﻮء اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت‬

‫واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺘﺎح‪ ،‬وﻳﺠﺮي اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﳌﺘﺎﺑﻌﺔ وﻓﻖ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌﺘﺠـﺪدة واﻟﺘـﻲ ﻳﻨﺘﺠﻬـﺎ‬
‫ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻌﺘﻤﺪ‪ .‬وﺗﻜﻮن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻷدى ﻣﺘﺎﺣـﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﲆ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺗﻮﺟﻬﺎت وأﻃـﺮ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻷدى ﺗﻜـﻮن ﰲ ﻋﻠـﻢ‬
‫واﻋﺘﺒﺎر اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋﲆ‪ .‬وﻛﺬﻟﻚ ﺗﻜﻮن ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت وإرﺷـﺎدات اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻷﻋـﲆ ﰲ‬
‫اﻋﺘﺒﺎر اﳌﺴﺘﻮى اﻷدى ﻋﻨﺪ إﻋﺪاد اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫وﻣــﻦ اﳌﻬــﻢ اﻹﺷــﺎرة إﱃ ﴐورة ﺗﻜﺎﻣــﻞ اﳌﺮاﺣــﻞ اﻟﺜﻼﺛــﺔ ﰲ ﺑﻨــﺎء وﺗﻔﻌﻴــﻞ‬

‫اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت وﻫــﻲ ﻣﺮﺣﻠــﺔ اﻹﻋــﺪاد واﻟﺘﺼــﻤﻴﻢ‪ ،‬وﻣﺮﺣﻠــﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ‪ ،‬ﺛــﻢ ﻣﺮﺣﻠــﺔ‬

‫| ‪80‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وإﻋﺎدة اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬إن ﻣﺠﺮد وﺟﻮد اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻟﻠﻤـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﻻ‬
‫ﺗﻔﻌﻞ ﺗﻠﻚ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺑﻮﺟﻮد اﻵﻟﻴـﺎت‬
‫ﻳﻌﻨﻲ أﻧﻬﺎ ﻗﺪ ﺣﻘﻘﺖ ﻏﺎﻳﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻞ اﻷﻫﻢ أن ّ‬
‫اﻹدارﻳﺔ واﻟﺒﴩﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‪ ،‬وإﴏار اﻹدارة ﻋـﲆ أن ﻳﺴـر اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ ﻣﺠـﺎﻻت‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﻓﻖ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻌﺘﻤﺪة‪.‬‬

‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻳﻘﻮم اﻟﻨﻤﻮذج اﻷﺳـﺎﳼ ﻹدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋـﲆ ﻋـﺪد ﻣـﻦ‬
‫اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ أﻫﻤﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺤﺪي ‪Challenge‬‬

‫اﻟﺘﺤﺪي ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻬﺪد اﺣﺘاﻻت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬـﺎ اﻹدارة‪.‬‬

‫وﺗﺮﻛﺰ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋـﲆ أﻫﻤﻴـﺔ اﻹدراك اﻟﺴـﻠﻴﻢ ﻟﻠﺘﺤـﺪﻳﺎت‬
‫اﻟﺘــﻲ ﺗﻮاﺟــﻪ اﳌﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻘــﺪﻳﺮ اﻟﺼــﺤﻴﺢ واﻟــﻮاﻗﻌﻲ ﻟﻔــﺮص اﻟﺘﻌﺎﻣــﻞ ﻣــﻊ ﺗﻠــﻚ‬
‫اﻟﺘﺤــﺪﻳﺎت‪ .‬وﻟﻌــﻞ ﻣــﻦ أﻫــﻢ اﻟﺘﺤــﺪﻳﺎت اﻟﺘــﻲ ﺗﻮاﺟــﻪ إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈات اﳌﻌﺎﴏة ﻫﻲ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻜﻮﻳﻦ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻫﻴﻜﻞ ﺑﴩي ﻣﺘﻤﻴـﺰ‬
‫وﻓﻌﺎل ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﺗﺤﻤـﻞ ﺗﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺒﴩي اﳌﺘﻤﻴﺰ واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻪ رﻏﻢ ﺗﻨـﺎوب ﻓـﱰات اﻟﻜﺴـﺎد واﻧﺨﻔـﺎض‬

‫| ‪81‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﳌﺒﻴﻌﺎت وﺗﻘﻠﺺ اﻷرﺑﺎح وﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻀﻐﻮط ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻹﻧﻔﺎق واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ‬
‫ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ‪Vision‬‬

‫ﺗﺘﻌﺪد اﻟﺰواﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈﺮ ﻣﻨﻬﺎ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إﱃ اﻟﻮاﻗـﻊ‬
‫اﳌﺤﻴﻂ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺘﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺻﻮرة أوﺿﺢ وأﺷﻤﻞ ﳌـﺎ ﻳﺠـﺮي ﺣﻮﻟﻬـﺎ‪ ،‬وﺗـﺘﻤﻜﻦ ﻣـﻦ‬
‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﺗﻮﺟﻬﺎت اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أﻗـﺮب إﱃ اﻟﺼـﺤﺔ واﻟﺪﻗـﺔ واﺣـﺘاﻻت اﻟﺘﺤﻘـﻖ ﻣـا ﻟـﻮ‬
‫اﻓﺘﻘﺪت ﺗﻠﻚ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻧﺤﴫت ﻓﻘـﻂ ﰲ ﺑﻌـﺾ زواﻳـﺎ اﻟﻘﻀـﺎﻳﺎ أو اﳌﺸـﻜﻼت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬ومﺜﻞ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻮﳌﺔ ﰲ ﺗﻨﺎﻗﻀﻬﺎ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت وﻇـﺮوف اﻟﻮاﻗـﻊ‬
‫اﳌﺤﲇ ﰲ ﻛﺜر ﻣﻦ دول اﻟﻌﺎم أﺣﺪ أﻫﻢ ﻣﺤﺎور اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌن ﻋـﲆ إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻻﻟﺘﻔـﺎت إﻟﻴﻬـﺎ‪ .‬وﻛـﺬﻟﻚ ﻻ ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ اﳌـﻨﻈات ﰲ اﳌﻤﻠﻜـﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ودول اﻟﺨﻠﻴﺞ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﺗﺠﺎﻫﻞ ﻣﺎ ﻳﺠﺮي ﰲ إﻣﺎرة دي ﻣﻦ ﺗﻄﻮرات ﺗﻘﻨﻴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ واﻧﻔﺘﺎح اﻗﺘﺼﺎدي وﻣارﺳﺎت ﺗﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻟﺤﺪاﺛﺔ واﻟﺘﻄﻮر وﺗﺄﺛر ذﻟﻚ ﻛﻠـﻪ‬
‫ﻋﲆ ﺣﺮﻛـﺔ اﺳـﺘﻘﻄﺎب وﺗﻜـﻮﻳﻦ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﳌﺘﻤﻴـﺰة ﺳـﺤﺒﺎً ﻣـﻦ ﺳـﻮق اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫اﻹﻗﻠﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ‪ ،‬ﻳﺸر ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺮؤﻳـﺔ اﻟﺸـﺎﻣﻠﺔ إﱃ ﴐورة إدراك إدارة اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳــﺔ اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﳌﺘﻄﻠﺒــﺎت واﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت وﺧﻄــﻂ وﺑــﺮاﻣﺞ ﻋﻤــﻞ اﻟﻘﻄﺎﻋــﺎت‬

‫| ‪82‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻷﺧﺮى داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﳌﺨﺘﺼﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ واﻹﻧﺘـﺎج واﻟﺨـﺪﻣﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ وﻏرﻫـﺎ‪،‬‬
‫ﺣﺘــﻰ ﺗــﺄي ﻣارﺳــﺎﺗﻬﺎ ﰲ ﺗﻜــﻮﻳﻦ وﺗﻨﻤﻴــﺔ وﺻــﻴﺎﻧﺔ اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ ﻣﺘﻮاﻓﻘــﺔ وﺗﻠــﻚ‬
‫اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت ﺟﻤﻴﻌﺎ‪ً.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم دور اﻟﺤﻴﺎة ‪The Life Cycle‬‬

‫ﻳﺮﻛﺰ ﻫﺬا اﳌﻔﻬﻮم ﻋﲆ ﻓﻜﺮة اﻟﻨﺸﺄة واﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر ﺛﻢ اﻻﺿﻤﺤﻼل واﻟﺘـﺪﻫﻮر‬

‫ﰲ ﺣﻴــﺎة أي ﺳــﻠﻌﺔ أو ﻣﺆﺳﺴــﺔ أو ﻧﻈــﺎم أو ﻋﻤﻠﻴــﺔ‪ .‬واﳌﻨﻄــﻖ اﳌﺴــﺘﻔﺎد ﻫﻨــﺎ أن‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت وﻓﻌﺎﻟﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ مﺎﺛـﻞ اﻟﻜـﺎﺋﻦ اﻟﺤـﻲ ومـﺮ‬
‫ﺑﺘﻠﻚ اﻟﺪورة وﺗﺨﺘﻠﻒ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻷﺧﺮى‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻻ ﻳﺴﺘﻘﻴﻢ ﻣﻌﻪ ﺑﻘﺎءﻫﺎ‬
‫دون ﺗﻄﻮﻳﺮ أو ﺗﻐﻴر‪ ،‬وإمﺎ ﺗﻘﴤ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻛﻮﻧﻬﺎ ﻛﺎﺋﻦ ﺣﻲ أن ﺗﺘﻌﺪل وﺗﺘﻄﻮر ﺑﺤﺴـﺐ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﳌﺤﺮﻛﺎت ‪Drivers‬‬

‫ﻳﻮﺿــﺢ ﻫــﺬا اﳌﻔﻬــﻮم أن ﻫﻨــﺎك ﻣﺤﺮﻛــﺎت ﺗﺴــﺘﺨﺪﻣﻬﺎ إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‬

‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺎﺗﻬﺎ‪ .‬وﺗﺘﻌـﺪد اﳌﺤﺮﻛـﺎت اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﺘﻤـﺪﻫﺎ إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وإن ﻛﺎﻧـﺖ ﺗﺘﺼـﻒ ﺟﻤﻴﻌـﺎً ﺑﻜﻮﻧﻬـﺎ ﺗﻌـﱪ ﻋـﻦ ﺻـﻔﺎت‬
‫ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﻴﺎت أو اﳌﻮارد اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺎح ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫| ‪83‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -‬وﻣﻦ أﻫﻢ اﳌﺤﺮﻛﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ‬
‫ﻫﻮ أﺳﺎس ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻛا ﰲ ﺣﺎﻟﺔ إﻋﺪاد اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﺘـﺪرﻳﺐ ﺗﺮاﻋـﻲ اﻋﺘﺒـﺎر‬
‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﰲ اﻷﺳﺎس وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻠﺠﺄ إﱃ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ مﺮاﻛـﺰ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ اﻟﺨﺎرﺟﻴـﺔ ﺑـﺪﻻً ﻣـﻦ‬
‫إﻧﺸﺎء إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺴـﺘﻬﺪي إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ اﺗﺨـﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬـﺎ‬

‫واﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﻔﺘﻮﺣﺔ أﻣﺎﻣﻬﺎ مﺤﺮﻛﺎت اﻟﺴﻮق أي ﺣﺎﻻت اﻟﺴﻮق ﻣﻦ ﻋـﺮض‬
‫وﻃﻠــﺐ وﻣارﺳــﺎت اﳌﻨﺎﻓﺴــن وﻏرﻫــﺎ ﻣــﻦ اﳌﺘﻐــرات ﺑﻬــﺎ إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‬
‫اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻣﺴــﺎﺋﻞ اﻻﺳــﺘﻘﻄﺎب واﻻﺧﺘﻴــﺎر واﻟﺘﻌﻴــن وﺗﺤﺪﻳــﺪ ﻫﻴﺎﻛــﻞ اﻟﺮواﺗــﺐ‬
‫واﳌﻜﺎﻓﺂت أو ﻗﺮارات ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺣﺠﻢ اﻟﻌاﻟﺔ وﻏرﻫـﺎ ﻣـﻦ اﻟﻘـﺮارات ذات اﻷﺛـﺮ اﳌـﺎﱄ‬
‫واﻟﺘﻘﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬وﺗﻠﻌﺐ اﳌﺤﺮﻛﺎت اﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ دورا ً ﻣﻬاً ﰲ ﺗﻮﺟﻴﻪ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬

‫وﻣارﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إذ أن اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ ﻋـﲆ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫اﳌﺘﻤﻴﺰة ﻣﻦ ذوي اﳌﻌﺮﻓﺔ ﻫﻮ أﺧﻄﺮ وأﻫﻢ أﺷﻜﺎل اﻟﺤﺮوب اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﺑـن اﳌـﻨﻈات‬
‫ﺳﻮاء اﳌﺤﻠﻴﺔ أو اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺒﻨﻲ ﺑﺮاﻣﺞ وﺧﻄﻂ ﺗﻜﻮﻳﻦ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫واﻻﺣﺘﻔــﺎظ ﺑﻬــﺎ وﺣاﻳﺘﻬــﺎ ﻣــﻦ اﻟــﺘﴪب إﱃ اﳌﻨﺎﻓﺴــن ﻋــﲆ أﺳــﺎس اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت‬
‫واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ اﳌﺤﺮﻛﺎت اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫| ‪84‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﻛا مﺜـﻞ ﺳﻴﺎﺳـﺎت وﻗـﺮارات وﺗﻮﺟﻬـﺎت اﻟﺪوﻟـﺔ وﻣـﺎ ﻳﺼـﺪر ﻋﻨﻬـﺎ ﻣـﻦ‬
‫ﺗﴩﻳﻌﺎت وﻧﻈﻢ ﻣﻦ أﻫﻢ اﳌﺤﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤـﺎول إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﺪول ﺣﻴﺚ ﻳﺰداد دور اﻟﺪوﻟﺔ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﺤﻴـﺎة اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺄي أﻣﻮر اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺔ اﻫﺘاﻣﺎت اﻟﺪول ﺑﻐﺮض ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻼﻗـﺎت اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫وﺗﺮﺗﻴﺐ أوﺿﺎع ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺤﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪ ،‬وﺗﺄﻣن اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﺼـﺤﻴﺔ‬
‫واﻟﻀاﻧﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺘﻐﻴر‬

‫ﺗﻌﻤﻞ اﳌﻨﻈات ﰲ ﻣﻨﺎخ ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴر اﳌﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬وﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻐﻴـر‬
‫ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ أم آﺗﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﺎرﺟﻬﺎ ﻓﺈن إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ واﺟﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻮاﻣﻞ وأﺧﺬﻫﺎ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‪ .‬وﺗﱰﻛﺰ ﺗـﺄﺛرات اﻟﺘﻐـرات‬
‫ﰲ أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﴐورة ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ مﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ -‬رﺻﺪ اﳌﺘﻐرات وﺗﻮﻗﻊ آﺛﺎرﻫﺎ اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻔﺮص ﰲ اﳌﻨﺎخ واﻹﻋﺪاد ﻻﺳﺘﺜارﻫﺎ مﺼﺎدر اﻟﻘﻮى اﻟﺬاﺗﻴﺔ‬

‫ﻟﻺدارة‪.‬‬

‫| ‪85‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -‬اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﳌﻌﻮﻗﺎت ﰲ اﳌﻨﺎخ ﻟﺘﻔﺎدﻳﻬﺎ أو ﺗﺤﻴﻴﺪ آﺛﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﺎ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻜﺸﻒ ﻋـﻦ ﻧﻘـﺎط اﻟﻀـﻌﻒ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ واﻹﻋـﺪاد ﻟﻌﻼﺟﻬـﺎ أو ﺗﺤﻴﻴـﺪ‬

‫آﺛﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫إن اﳌﻨﻄﻖ اﻷﺳـﺎﳼ ﰲ إدارة اﻟﺘﻐﻴـر ﻫـﻮ أن ﺗﺴـﺘﻌﻴﺪ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮازن اﻟﻨﺴﺒﻲ اﻟﺬي اﻓﺘﻘﺪﺗﻪ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﳌﺘﻐـرات‪ .‬وﺗﺨﺘﻠـﻒ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﺳﺘﻌﺎدة اﻟﺘﻮازن وﺗﺘﻔﺎوت ﰲ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬـﺎ وﻗـﺪرﺗﻬﺎ ﻋـﲆ ﺗﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف إدارة اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺗﺘﺤﺪد اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻌﻬـﺎ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻛـﻞ‬

‫ﻣﻮﻗﻒ ﺑﺤﺴﺐ ﻗﻮﺗﻬﺎ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﻋﻨﺎﴏ اﻟﺘﻐﻴر واﳌﻨﻔﻌـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻣـﻦ ﻛـﻞ‬
‫اﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬أﻣــﺎ اﻟﻘــﻮة اﻟﻨﺴــﺒﻴﺔ ﻓﻬــﻲ ﻣﻘﻴــﺎس ﳌــﺪى ﺳــﻴﻄﺮة اﻹدارة ﻋــﲆ اﳌﻮﻗــﻒ‬
‫وﺗﺤﻜﻤﻬﺎ ﰲ ﺳﻠﻮك اﳌﺘﻐرات اﳌﺘﻔﺎﻋﻠﺔ ﻓﻴـﻪ‪ ،‬واﳌﺒـﺪأ أﻧـﻪ ﻛﻠـا زادت اﻟﻘـﻮة اﻟﻨﺴـﺒﻴﺔ‬
‫اﺗﺠﻬﺖ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إﱃ اﺧﺘﻴﺎر اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻫﺠﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬وﺑـﺎﻟﻌﻜﺲ‬
‫ﻛﻠــا ﻗﻠــﺖ اﻟﻘــﻮة اﻟﻨﺴــﺒﻴﺔ اﺗﺠﻬــﺖ إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إﱃ اﺧﺘﻴــﺎر‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت دﻓﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺣن ﺗﺘﻌﺎدل اﻟﻘﻮة اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻷﻃـﺮاف اﳌﻮﻗـﻒ مﻴـﻞ اﻹدارة إﱃ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻮﻓﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫| ‪86‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫أﻣﺎ اﳌﻨﻔﻌﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻓﻬـﻲ مﺜـﻞ اﻟﻘﻴﻤـﺔ اﳌﺤﺘﻤـﻞ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣﺎدﻳـﺎً أو‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺎً ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﺗﺒـﺎع اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ‪ .‬واﳌﺒـﺪأ أﻧـﻪ ﻛﻠـا زادت اﳌﻨﻔﻌـﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ‬
‫اﺗﺠﻬــﺖ إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إﱃ اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻬﺠﻮﻣﻴــﺔ‪ ،‬وﻛﻠــا‬
‫اﻧﺨﻔﻀـــﺖ اﳌﻨﻔﻌـــﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌـــﺔ اﺗﺠﻬـــﺖ إدارة اﳌـــﻮارد اﻟﺒﴩﻳـــﺔ اﻻﺳـــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ إﱃ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺪﻓﺎﻋﻴﺔ أو اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻮﻓﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫إﻋﺪاد ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪:‬‬

‫اﳌﻌـﺪات‪ ،‬و‬
‫ﱠ‬ ‫ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ 55‬ﺗﺮﻛﻴﺒﺔ ﻣـﻦ اﻷﻓـﺮاد‪ ،‬و‬
‫اﳌﺼﻤﻤﺔ ﺑﻐﺮض ﺗﺠﻤﻴﻊ و ﺗﺤﻠﻴﻞ و ﺗﻘﻴﻴﻢ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻮزﻳـﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت دﻗﻴﻘـﺔ و‬
‫ﱠ‬ ‫اﻹﺟﺮاءات‬
‫ﺑﻜﻞ ﻣﺠـﺎﻻت‬ ‫ﴎﻳﻌﺔ ﻋﲆ ﻣﺮاﻛﺰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﱠ‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﱢ‬
‫ﻳﻄﺒﻖ ﻧﻈـﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﻗﻮاﻋـﺪ‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ .‬و ﱢ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴﺔ‪ ،‬و اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺠﺎﻫﺰة )‪ ،(Logiciel‬اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة‬
‫و اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰲ ﻣﻌﺎﻟﺠـﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت اﻷوﻟﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﺘـﱪ‬
‫ﻣﺪﺧﻼت ﻟﻬﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ‪ 56‬ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺻـﺤﻴﺤﺔ و دﻗﻴﻘـﺔ ﺗﻜـﻮن أﺳﺎﺳـﺎً‬
‫ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺳﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻤﺼـﺪاﻗﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﱠ‬
‫ﺗﺘﻮﻗـﻒ ﻋـﲆ ﻣـﺪى ﻓﻬـﻢ اﻷﻓـﺮاد ﻷﻫﺪاﻓـﻪ و‬
‫اﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ اﻟﻜﻔﻴﻠــﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻘﻬــﺎ‪ ،‬و ﻫــﺬا اﻟﻔﻬــﻢ ُﻳﺒﻨــﻰ ﻋــﲆ أﺳــﺎس وﺟــﻮد ﻧﻈــﺎم‬

‫‪ -55‬ﺟال اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﳌﺮﳻ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬اﳌﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬
‫ﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻘﺮن اﻟﺤﺎدي و اﻟﻌﴩﻳﻦ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪-‬ﻣﴫ‪ ،2003 ،‬ص ‪.530‬‬
‫‪ -56‬راوﻳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص‬
‫‪.57‬‬

‫| ‪87‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﺪﻗــﺔ‪ ،‬و اﻟﴪﻋــﺔ ﰲ ﺗﺰوﻳــﺪ ﻓﺮﻳــﻖ اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻲ‬
‫ﻳﺘﻤﻴــﺰ ﱢ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت ﱠ‬
‫ﺗﺆﻫﻠﻬـﺎ ﻷن ﺗﻜـﻮن أﺳﺎﺳـﺎً‬
‫ﺑﺎﻟﺪﻗـﺔ اﻟﺘـﻲ ﱢ‬
‫ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼﱠزﻣﺔ‪ ،‬و ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬و ﱢ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ ﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ ﻧﻈـﺎم‬ ‫ات ذات ٍ‬
‫ﺑﻌـﺪ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ .‬و مﻜـﻦ ﱢاﺗﺒـﺎع اﳌﺮاﺣـﻞ ﱠ‬ ‫ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ٍ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺼـﻤﻴﻢ ﻧﻈـﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ‪ :Design stage‬ﻳﺠـﺪر‬

‫ﻳﺼﻤﻢ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ‪ 57‬أن ﻳﻜﻮن ﻋﲆ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﱢ‬
‫ﺑﻜﻞ اﻟﻘﻀـﺎﻳﺎ اﻟﺘـﻲ‬ ‫ﺑﺎﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﱢ‬
‫ﻣﻌن‪ ،‬و أن ﺗﻜـﻮن ﻟﺪﻳـﻪ ﻓﻜـﺮة ﻋـﻦ ﻧـﻮع اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ و‬ ‫ﱠ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺐ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮ ٍار ﱠ‬
‫اﻟﴬورﻳﺔ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺴﻠﻴﻢ‪ ،‬ﻛـا ﻳﺠـﺐ ﱡ‬
‫اﻟﺘﻐﻠـﺐ ﻋـﲆ ﻋﻮاﺋـﻖ اﻻﺗﺼـﺎل ﻛـﺎﻟﴫاع‬
‫ﻫﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻟﻬﺬا‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﱠ‬
‫ٍ‬ ‫داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺪﻓﻊ ﺑﻌﺾ اﻷﻓﺮاد ﻹﺧﻔﺎء‬
‫ﻛـﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ‪،‬‬
‫ﻳﺘﻢ ﺟﻤﻊ ﱢ‬
‫ﻳﺠﺐ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﲆ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﺸﺎﻛﻞ ﺣﺘﻰ ﱠ‬
‫مﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰲ ﺿـﻮء ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﺣﺘﻴﺎﺟـﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﱢ‬
‫اﻹدارة ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬و ﺑﺬﻟﻚ مﻜﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘـﻲ ﺗﻠﺒـﻲ ﱠ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت ﺗﺨـﺰﻳﻦ و‬
‫اﺳﱰﺟﺎع اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬و اﺧﺘﻴﺎر اﻷﺟﻬﺰة اﻟﴬورﻳﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪام ﺗﻠﻚ اﻟﱪاﻣﺞ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ‪:Implementation Stage‬‬

‫ــﻢ ﻣﺮاﺣــﻞ ﺗﻄــﻮﻳﺮ ﻧﻈــﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻌﺘــﱪ ﻫــﺬه اﳌﺮﺣﻠــﺔ ﻣــﻦ أﻫ ﱢ‬

‫‪ -57‬ﻧﻔﺲ اﳌﺮﺟﻊ‪ ،‬ص ‪.58‬‬

‫| ‪88‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺣﻴﺚ ﺗﻈﻬﺮ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﺪى إﻗﺒﺎل اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬و ﻛﺬا اﻟﺠﻬﺎت اﳌﺴﺘﻔﻴﺪة ﻣﻦ اﻟﻨﻈـﺎم‬
‫ﻋﲆ ﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻪ‪ .‬ﻓﺘﻄﺒﻴﻖ ‪ 58‬ﻣـﺪﺧﻞ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻹﻟﻜﱰوﻧﻴـﺔ و ﻣـﺎ ﺑـﻪ ﻣـﻦ‬
‫اﳌﺘﻘﺪﻣـﺔ‪ ،‬ﻳﺴـﺎﻋﺪ اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ ﻫـﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﻋـﲆ اﻟﻘﻴـﺎم‬
‫ﱢ‬ ‫اﺳﺘﺨﺪام ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎت‬
‫ﺑﻮﻇﺎﺋﻔﻬﻢ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﻓﻀﻞ‪ ،‬إﻻﱠ ﱠأﻧﻬﻢ ﻗﺪ ﻳﻘﺎوﻣﻮا إدﺧﺎل ﻫﺬه اﻟﺘﻄﺒﻴﻘـﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬إذا ﻣﺎ ﱠ‬
‫ﺗﻄﻠﺒﺖ ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻐﻴر أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬و ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﱪات ﻣﻜﺘﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻋﺮ‬
‫ﰲ ذﻟﻚ‪ .‬و ﻳﺠﺪر مﺴﺆوﱄ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻼﱠزم ﱢ‬
‫اﻟﺘﺨﻮف ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬و اﻟﺘـﻲ ﻗـﺪ ﺗﺮاﻓـﻖ ﻣﺮﺣﻠـﺔ ﺗﻨﻔﻴـﺬ ﻧﻈـﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت‬
‫اﻟﻘﻠﻖ و ﱡ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻇﻬﺎر ﻫﺆﻻء اﳌﺴﺆوﻟن ﺗﺄﻳﻴﺪﻫﻢ ﻟﻠﺘﻐﻴر‪ ،‬و ﻣﺴـﺎﻫﻤﺘﻬﻢ ﰲ ﺗﺼـﻤﻴﻢ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬ﻳﺠﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدﺧﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬

‫اﻟﺠﺪﻳﺪة أﻣﺮا ً ﺳﻬﻼً‪ ،‬و ﻳﺤﻔﱢﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﲆ ﱡ‬

‫ﺗﻘﺒﻞ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ :Evaluation Stage‬اﻋﺘادا ً‬

‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺗﻘﻮم اﻹدارة ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﱠ‬
‫اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻋﲆ ﱠ‬
‫اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﱠ‬
‫ﺗﺒـن ﻣﺨﺘﻠـﻒ اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت ﱢ‬
‫اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ اﳌـﻮارد‬ ‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ ،‬و اﻟﺘـﻲ ﱢ‬
‫اﻟﺒﴩﻳــﺔ و اﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ اﳌﺠﱠﻨــﺪة ﻟــﺬﻟﻚ‪ ،‬ﰲ ﺳــﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻷﻫــﺪاف اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻓـﺈن ﻧﻈـﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌـﻮارد‬ ‫ﱠ‬
‫ﻟﻠﺨﻄـﺔ‪ .59‬و ﻋﻠﻴـﻪ ﱠ‬ ‫اﳌﺤـﺪدة‬
‫ﱠ‬ ‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺧـﻼل اﻟﻔـﱰة‬

‫‪ -58‬ﻋﲇ اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺐ ﻏﺮﻳﺐ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪-‬ﻣﴫ‪ 1978 ،‬م‪ ،‬ص ‪.216‬‬
‫‪ -59‬ﻧﺎﴏ دادي ﻋﺪون‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪.300‬‬

‫| ‪89‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺑﻜـﻞ ﻣـﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟـﻪ ﻣـﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت‬ ‫ﻳﺰود ﻫﺬه ﱠ‬
‫اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﱢ‬ ‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻳﺠﺐ أن ﱢ‬
‫ﱠ‬
‫ﺑﺪﻗﺔ ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ و ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬و ﻻ مﻜـﻦ ﻹدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻟﺘﺤﻘﱡـﻖ ﻣـﻦ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم إﻻﱠ ﺑﻘﻴﺎﻣﻬﺎ مﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﻳﺠﺪر ﺑﻬﺎ اﻟﺘﺤﻘﱡﻖ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻐﺮق ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺠﺎﻫﺰة‪ ،‬و اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬و ﻣﺪى اﻟﺘﺤﺴـﻦ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﺘﻲ ﱠ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﻧﺘﻴﺠﺔ اﺳـﺘﻌال ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻫـﺬا اﻟﻨﻈـﺎم‪ ،‬ﻓﺎﳌﺴـﺆوﻟﻮن ﻋـﻦ ﺑـﺮاﻣﺞ اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن إﱃ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻐﺮض اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﳌﻨﺎﺳﺐ ﺑﺸﺄن اﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬أو ﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ‪ ،‬أو إﻟﻐﺎﺋﻬـﺎ‪ .‬و ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻳﺤﻘﱢـﻖ ﻧﻈـﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫أﻫﺪاﻓﻪ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﲆ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ أن ﱠﺗﺘﺨﺬ اﻹﺟﺮاءات اﻟﴬورﻳﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﲆ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬أو ﻣﺎ ﻳﻌـﺮف ‪ 60‬ﺑﱰﺳـﻴﺦ اﻟﺘﻐﻴـر‬
‫اﻟﺴـﻬﻞ ﻋـﲆ اﻟﻔـﺮد‬
‫ﻷن ﻏﻴﺎب ﻫﺬا اﻹﺟﺮاء ﻳﺠﻌـﻞ ﻣـﻦ ﱠ‬
‫)‪ ،(Stabilization of change‬ﱠ‬
‫اﻟﻌﻮدة إﱃ ﻋﺎدات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -60‬ﺟال اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﳌﺮﳻ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪.553‬‬

‫| ‪90‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫إﺟﺮاءات ﺑﻨﺎء اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫ﺗﺒﺎﴍ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻹﺟـﺮاءات اﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ ﻟﺒﻨـﺎء اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﺔ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺨﺎرﺟﻲ‬

‫ﻳﻘﺼــﺪ ﺑﺘﺤﻠﻴــﻞ اﳌﻨــﺎخ اﻟﺘﻌــﺮف اﻟــﺪﻗﻴﻖ واﳌﺘﺎﺑﻌــﺔ اﻟﻨﺸــﻄﺔ ﻟﻌﻨــﺎﴏ اﳌﻨــﺎخ‬

‫وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ وﻣﺎ ﻳﻄﺮأ ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﻣـﻦ ﺗﻐـرات‪ ،‬ورﺻـﺪ اﺗﺠﺎﻫـﺎت اﻟﺤﺮﻛـﺔ واﻟﺘﻄـﻮر ﰲ ﺗﻠـﻚ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﴏ اﳌﻨﺎﺧﻴﺔ واﻟﺘﻮﻗﻊ اﳌﺒﻜﺮ ﻟﻠﺘﺤـﻮﻻت اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ أن ﺗﺼـﻴﺐ اﳌﻨـﺎخ ﻣـﻦ أﺟـﻞ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ آﺛﺎرﻫﺎ ﻋﲆ ﻋﻤﻞ اﻹدارة‪ .‬وﻳﻀﻢ اﳌﻨﺎخ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻛـﻞ ﻣـﺎ ﻳﺤـﻴﻂ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺎت وﻛﻴﺎﻧﺎت وﺗﺠﻤﻌﺎت ﺗﺘﺼﻞ ﺑﻌﻤﻠﻬﺎ ﺑﺸـﻜﻞ ﻣﺒـﺎﴍ أو ﻏـر ﻣﺒـﺎﴍ‪ .‬واﻟﺼـﻔﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻌﻨﺎﴏ اﳌﻨﺎخ اﻟﺨﺎرﺟﻲ أﻧﻬﺎ ﺗﻘﻊ ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﺧـﺎرج ﻧﻄـﺎق اﻟﺴـﻴﻄﺮة‬
‫واﻟﺘﺄﺛر اﳌﺒـﺎﴍ ﻹدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴـﻨا ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ ﺗﻠـﻚ اﻟﻌﻨـﺎﴏ‬
‫اﳌﻨﺎﺧﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﺘﺄﺛر ﺑﺪرﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺗﻮﺟﻬﺎت وأﺳﺎﻟﻴﺐ وﻓﺮص إدارة اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋـﲆ ﺗﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاﻓﻬﺎ‪ .‬وﻳﱰﺗـﺐ ﻋـﲆ ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﳌﻨـﺎخ اﻟﺨـﺎرﺟﻲ‬
‫ﺗﻌﺮف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣﺔ أو اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ واﳌﺨﺎﻃﺮ أو‬
‫اﳌﻬﺪدات اﻟﻘﺎمﺔ أو اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬

‫| ‪91‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧﲇ‬

‫وﻳﺘﻤﺜــﻞ اﳌﻨــﺎخ اﻟــﺪاﺧﲇ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺔ ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ اﻟﻌﻨــﺎﴏ اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪ ،‬اﳌﺎدﻳــﺔ‪،‬‬

‫واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ وﺗﺘﺴﺎﻧﺪ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺘـﻲ ﻗﺎﻣـﺖ ﻣـﻦ أﺟﻠﻬـﺎ‪.‬‬
‫وﻳﻀﻢ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧﲇ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻷﻓــﺮاد ]اﳌــﻮرد اﻟــﺒﴩي[ مﺨﺘﻠــﻒ ﻓﺌــﺎﺗﻬﻢ وﻧﻮﻋﻴــﺎﺗﻬﻢ وﻣﻬــﺎراﺗﻬﻢ‬

‫وﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻷﻋال ]اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ[ اﻟﺘـﻲ ﺗـﺆدي ﺑﻮاﺳـﻄﺔ ﻫـﺆﻻء اﻷﻓـﺮاد ﻋـﲆ اﺧـﺘﻼف‬

‫درﺟﺎﺗﻬﻢ ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ واﻟﺘﻌﻘﻴﺪات واﻟﺘﺸﺎﺑﻚ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﻌﺪات واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات واﳌﻮارد اﳌﺎدﻳﺔ ]اﻷﻣﻮال[ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻌن ﺑﻬـﺎ اﻷﻓـﺮاد‬

‫ﰲ أداء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻨﻈﻢ واﻹﺟﺮاءات واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺘﺒﻌﺔ أو واﺟﺒﺔ اﻻﺗﺒﺎع ﻷداء اﻷﻋال‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻘﻨﻲ ﰲ أداء اﻷﻋال‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﺘﻮﻓﺮة واﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﺗﺨـﺎذ اﻟﻘـﺮارات وﻣﺒـﺎﴍة اﻷﻋـال‬

‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫| ‪92‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑن أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺎ مﻴﺰﻫﺎ ﻣﻦ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎت ]ﺗﻌـﺎون[‬
‫أو ﺳﻠﺒﻴﺎت ]اﻟﺘﻨﺎزع واﻟﴫاع[‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻌﻼﻗـــﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـــﺔ اﻟﺘـــﻲ ﺗﺤـــﺪد اﻷدوار واﳌﻬـــﺎم واﳌﺴـــﺌﻮﻟﻴﺎت‬

‫واﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻟﻜﻞ ﻃﺮف ﻣـﻦ أﻃـﺮاف اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻛـا ﻳﻌـﱪ ﻋﻨﻬـﺎ "اﻟﻬﻴﻜـﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ"‬
‫]اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ[‪ ،‬أو ﻛا ﺗﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟﻘﺎمﺔ ﺑن اﻷﻃﺮاف ]اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬
‫ﻏر اﻟﺮﺳﻤﻲ[‪.‬‬

‫وﻳﺠﻤــﻊ اﳌﻨــﺎخ اﻟــﺪاﺧﲇ ﺑﺼــﻔﺔ ﻋﺎﻣــﺔ ﻣــﺎ ﺗﺘﻤﺘــﻊ ﺑــﻪ اﳌﻨﻈﻤــﺔ ﻣــﻦ ﻗــﺪرات‬
‫وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﺗﻮﻇﻔﻬﺎ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻛـا ﻳﻀـﻢ اﻟﻘﻴـﻮد واﳌﺤـﺪدات اﻟﺘـﻲ ﺗﻮﺿـﺢ‬
‫اﻟﻘﺪرة اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ أو اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻻﻋﺘاد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻌﻼً‪ .‬وﺗﺘﺴﻢ ﻋﻨـﺎﴏ‬
‫اﻹدارة‪ ،‬أي أن إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺴــﺘﻄﻴﻊ ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺗﻬــﺎ‬
‫ً‬
‫وإﻳﺠﺎﺑﺎ‪ ،‬وﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ وإﻏﺮاءﻫﺎ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ‬ ‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﺄﺛر ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﻨﺎﴏ ﺳﻠﺒﺎً‬
‫ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫إن ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻨﺎﴏ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧﲇ مﺜﻞ ﻋﻤﻼً ﻣﺸﱰﻛﺎً ﺗﺘﻌـﺎون ﰲ ﺳـﺒﻴﻞ إﻧﺠـﺎزه‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻹدارات ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ ﻛﻞ ﰲ اﺧﺘﺼﺎﺻﻬﺎ وﺑﺤﺴﺐ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪ .‬وﻓﻴا ﻳﲇ ﻧﻌـﺮض‬
‫أﻫﻢ ﻣﺠﺎﻻت ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧﲇ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﻬﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫| ‪93‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -‬أﻫﺪاف وﻏﺎﻳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻣﺪى اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﻨﻈﻤــﺔ اﻟﻌﺎﻣــﺔ واﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻘﻄﺎﻋﻴــﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴــﺔ‬

‫ﳌﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﺴﻴات اﳌﻨﻈﻤـﺔ ]اﻹﻧﺘـﺎج‪ ،‬اﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ اﻟﺘﻤﻮﻳـﻞ‪ ،‬اﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ اﻟﺘﻘﻨـﻲ‪ ،‬ﺗﻄـﻮﻳﺮ‬
‫اﳌﻨﺘﺠﺎت‪ [...‬وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻔﻌﻴﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺪى ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺒﻨــﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺔ وأﺳــﺲ ﺗﻮزﻳــﻊ اﳌﻬــﺎم وﺗﻨﺴــﻴﻖ اﻟﻌﻼﻗــﺎت‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻴﻜﻞ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت وﺳﻠﻄﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬ﻣﻌﺎﻳر اﻟﺤﻜـﻢ ﻋـﲆ اﻟﻜﻔـﺎءة‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬وﺣﻴﺚ مﺜﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻹﻃﺎر اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴي اﻟﺬي ﺗﺒﺎﴍ ﻓﻴـﻪ اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺪﻗﻴﻖ واﳌﺴﺘﻤﺮ ﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻫـﻮ ﻣـﻦ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎت ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺑﻠـﻮرة وﺗﻔﻌﻴـﻞ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﻣﺘﻀـﻤﻨﺎً اﻟﻬﻴﻜـﻞ اﻟﻔﻌـﲇ ﻟﻠﻤـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﻣـﻦ‬

‫ﺣﻴــﺚ اﻷﻋــﺪاد واﳌــﺆﻫﻼت واﻟﺨــﱪات وﻣﺴــﺘﻮﻳﺎت اﳌﻬــﺎرة واﻟﻜﻔــﺎءة‪ .‬ﻛــﺬﻟﻚ ﺗﺤﻠﻴــﻞ‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺐ اﻟﻌﻤﺮي واﻟﻨﻮﻋﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬وﻣﺆﴍات اﻷداء اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫| ‪94‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻧﻈﻢ وﺗﺪﻓﻘﺎت اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ودور اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰲ ﺗﻔﻌﻴﻠﻬـﺎ‬
‫واﺳﺘﺜارﻫﺎ ﺑﻜﻔﺎءة ﰲ اﻷداء‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻴﺰ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋـﻦ ﻏرﻫـﺎ وﻫـﻲ ﻣﺠﻤـﻮع‬
‫اﻟﻘﻴﻢ واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت واﳌﺴﺘﻮى اﳌﻌﺮﰲ اﻟﺴﺎﺋﺪ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ مﺜـﻞ ﺟـاع اﻟﻘـﺮارات‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﳌارﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ‪ ،‬واﻧﻌﻜـﺎس‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺻﻔﺎت اﻟﺒﴩ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺑﻬﺎ واﳌﺘﻌﺎﻣﻠن ﻣﻌﻬﺎ‪ .‬ومﺜﻞ ﺛﻘﺎﻓـﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻋـﻨﴫا ً‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎً ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻔﺎءة اﻷداء وإﻧﺠﺎز اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻓﻘـﺪ ﺗﻜـﻮن ﻋـﺎﻣﻼً إﻳﺠﺎﺑﻴـﺎً ﻣﺴـﺎﻋﺪا ً‬
‫وداﻓﻌﺎ ً إﱃ اﻹﻧﺠﺎز واﻟﺘﺠﻮﻳﺪ ﰲ اﻷداء‪ ،‬وﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻋﺎﻣﻼً ﺳﻠﺒﻴﺎً ﻣﻌﻮﻗﺎً ﻟﻸداء وﻣﺎﻧﻌﺎً ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ‪ ،‬ﻟﺬا ﺗﻬﺘﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻋﲆ‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻬﺎ واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻓﻴﻬﺎ ﺑﻐﺮض اﺳﺘﺜارﻫﺎ ﰲ اﻟﺘﺄﺛر ﻋﲆ ﻛﻔﺎءة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫وﺗﻔﻌﻴﻞ ﺧﻄﻄﻬﺎ وﺑﺮاﻣﺠﻬﺎ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺨﺼﻮص‪.‬‬

‫وﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﺴات اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﻬﺎ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ درﺟــﺔ اﻻﻧﻔﺘــﺎح اﻟﻔﻜــﺮي اﻟﺘــﻲ ﺗﺴــﻮد اﳌﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬وﻣــﺪى ﺗﻘﺒــﻞ اﻷﻓﻜــﺎر‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﳌﺘﺠﺪدة‪ ،‬وأﺳﻠﻮب إدراك اﻟﺘﻐﻴر‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻛﺘﺸﺎف‬
‫اﻟﻔــﺮص وﺗﺠﻨــﺐ اﳌﻌﻮﻗــﺎت واﳌﺨــﺎﻃﺮ‪ ،‬وﻣــﺪى ﺗﺸــﺠﻴﻊ اﻻﺑﺘﻜــﺎر واﳌﺒــﺎدأة ﺑــن‬

‫| ‪95‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬ﻛا ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﺪى ﺷﻴﻮع اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻌﺎون اﳌﺸﱰك ﺑن أﻓـﺮاد‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫وﺗﺘﺒﻠﻮر ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻨﺎخ اﻟﺪاﺧﲇ ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻧﻘـﺎط اﻟﻘـﻮة وﻣﺼـﺎدر‬

‫اﻟﺘﻤﻴﺰ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻧﻘﺎط اﻟﻀـﻌﻒ وﻣﺼـﺎدر اﻟﺘﺨﻠـﻒ اﻟﺘـﻲ ﺗﻌـﺎي ﻣﻨﻬـﺎ‪ .‬وﻛـﺬﻟﻚ‬
‫اﻟﱰﺗﻴﺐ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﻨﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ‪ ،‬واﻷﺳﺒﺎب واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺴﺒﺒﺔ ﻟﻬا‪ .‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ‬
‫ﺗﺴـــﺘﻄﻴﻊ إدارة اﳌـــﻮارد اﻟﺒﴩﻳـــﺔ اﻻﺳـــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺨﻄـــﻴﻂ وﺟﺪوﻟـــﺔ اﻹﺟـــﺮاءات‬
‫اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺄﻛﻴﺪ اﺳﺘﺜار ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة‪ ،‬وﺗﻼﰲ أﺳـﺒﺎب اﻟﻀـﻌﻒ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫اﻷوﻟﻮﻳﺎت اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﺘﺪﺧﻞ اﻹداري ﰲ ﻫﺬه اﳌﻨـﺎﻃﻖ‪ .‬ﻛـﺬﻟﻚ مﻜـﻦ ﻹدارة اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﺼﺎﺣﺒﺔ ﻹﺟﺮاءات اﻟﻌـﻼج اﻹدارﻳـﺔ‪ ،‬واﻟﻌﺎﺋـﺪ‬
‫اﳌﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ .‬وﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﺣﻮال ﺗﻜﻮن ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﳌﻨـﺎخ اﻟـﺪاﺧﲇ‬
‫ﻣﺼــﺪراً ﻣﻬــاً ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣــﺎت ﰲ ﺑﻨــﺎء اﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ وﻏرﻫــﺎ ﻣــﻦ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫إن اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﰲ ﺑﻨﺎء اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻫﻲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟﺘﻮﺟﻬـﺎت‬

‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﻟﻴﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺑﻬـﺎ ﰲ ﻣﺠـﺎﻻت اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺸــر اﻟﺘﻮﺟﻬــﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴــﻴﺔ إﱃ اﳌﻼﻣــﺢ اﻟﻌﺮﻳﻀــﺔ ﳌارﺳــﺎت إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‬

‫| ‪96‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﺘــﻲ ﺗــﺘاﳽ ﻣــﻊ ﺗﻮﺟﻬــﺎت اﳌﻨﻈﻤــﺔ ذاﺗﻬــﺎ وﺗﺴــﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻴــﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴــﻖ أﻫــﺪاﻓﻬﺎ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت ﻣﻊ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﺷﺌﻮن اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫وﻣﻨﻬﺎ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻻﺧﺘﻴﺎر واﳌﻔﺎﺿﻠﺔ ﺑن اﳌﺼـﺎدر اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ‬
‫أو اﳌﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ ،‬أو ﻗﻀﻴﺔ اﻟﺘﻨﻮع ﰲ اﻟﺠﻨﺴـﻴﺎت‬
‫وﻣﺪى ﻗﺒﻮل اﻹدارة ﻟﻠﺘﻨﻮع ﰲ ﺟﻨﺴﻴﺎت اﻟﻌـﺎﻣﻠن أو أﺻـﻮﻟﻬﻢ اﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴـﺔ‪،‬‬
‫وﻗﻀﻴﺔ اﻷﺳﺎس اﻟﺠﻮﻫﺮي ﰲ ﺗﻌﻮﻳﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋـﻦ ﺟﻬـﻮدﻫﻢ وﻫـﻞ ﻳﻜـﻮن ﰲ ﺷـﻜﻞ‬
‫رواﺗﺐ ﺛﺎﺑﺘﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻹﻧﺠﺎز أم ﻳﺤﺘﺴﺐ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻷداء واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺤﻘﻘـﺔ‪،‬‬
‫وﻏر ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺠﻮﻫﺮﻳﺔ‪ .‬واﳌﻔﻬﻮم أن ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﺟﻬﺎت اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻘـﻊ ﰲ‬
‫ﻧﻄﺎق اﺧﺘﺼﺎص وﺻﻼﺣﻴﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﺘﺸﺎور واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ اﻟﻘﻴﺎدات اﳌﺴـﺌﻮﻟﺔ ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وآﺧﺬاً ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻵراء اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻟﻔﺮﻳﻖ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ وﻣـﻦ ﻗـﺪ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﳌﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴن‪.‬‬

‫إن ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﰲ‬

‫ﺑﻨﺎء اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺨﻄﻂ واﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﻔﺼـﻴﻠﻴﺔ ﰲ ﻫـﺬا اﳌﺠـﺎل اﻟﺤﻴـﻮي‪ ،‬وﻳﺴـﺎﻋﺪ ﰲ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ واﳌﺠﺎﻻت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﳌﺴﺎﻫات اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ ،‬وﻣـﻦ ﺛـﻢ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﻴﺎت وأﻋﺪاد اﻷﻓﺮاد وﻣﻮاﺻـﻔﺎﺗﻬﻢ اﻟﺪﻗﻴﻘـﺔ اﳌﺘﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻣـﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت ﺗﻠـﻚ‬
‫اﻷﻧﺸــﻄﺔ‪ .‬ﻛــا ﺗﺘﺤــﺪد ﺑﻨــﺎء ﻋــﲆ اﺳــﺘﻘﺮاء اﻟﺘﻮﺟﻬــﺎت اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻀــﺎﻳﺎ ﺗﺘﻌﻠــﻖ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺜار ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﻢ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬وﻣﺪى اﻹﻗﺒﺎل ﻋﲆ ﺑﻨﺎء اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴـﺔ‬

‫| ‪97‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺣﺪود اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﳌﺘﺎح ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻘﻨـﻲ ﻷداء وﺣـﺪات‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻏر ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻼت اﳌﺘﺼﻠﺔ ﺑﺠﻮاﻧـﺐ ﻋﻤـﻞ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻹدارة‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫إن اﻷﻫﺪاف ﻫﻲ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﳌﺨﻄﻄﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓـﺈن‬

‫اﻟﺨﻄﻮة اﳌﻨﻄﻘﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أن ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫـﺪاف أي‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻳﺪ اﻹدارة اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻴﻬﺎ ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸـﻤﻠﻬﺎ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫وﺧﻄﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ .‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻌﱪ اﻷﻫﺪاف ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻛﻤﻴﺔ مﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﺣﺘﻰ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﺮﺷﺪاً ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻫﺎدﻳﺎً ﻟﻺدارة ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬﺎ‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐـﻲ أن ﺗﻜـﻮن ﻫﻨـﺎك‬
‫أﻫﺪاف ﻟﻜﻞ ﻣﺠﺎل ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬مﻌﻨـﻰ أن ﺗﺤـﺪد‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻣﻦ ﻛﻞ ﻧﺸﺎط ﺗﺒﺎﴍه إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ي ﺗﻜـﻮن‬
‫ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف ﻫﻲ اﳌﻌﱪ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﰲ ﺿﻮءﻫﺎ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻹﻧﺠـﺎزات ﻋـﲆ‬
‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻔﺼﻴﲇ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺻﻴﺎﻏﺔ وﺗﻜﻮﻳﻦ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬

‫إن ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﻌﻨـﻲ ﺑﻨـﺎء ﺧﻄـﻂ ﻃﻮﻳﻠـﺔ اﻷﺟـﻞ وﺷـﺎﻣﻠﺔ ﳌﺨﺘﻠـﻒ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت اﻻﻫﺘام ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﻐﺮض اﺳﺘﺜار اﻟﻔﺮص اﳌﺘﺎﺣـﺔ ﰲ اﳌﻨـﺎخ واﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ‬

‫| ‪98‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﳌﺨﺎﻃﺮ اﳌﻮﺟﻮدة أو اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬وﻛﺬا اﺳـﺘﻐﻼل اﳌـﻮارد واﻹﻣﻜﺎﻧﻴـﺎت ]ﻣﺼـﺎدر اﻟﻘـﻮة[‬
‫وﺗﺠﻨﺐ ]أو ﺗﺤﻴﻴﺪ[ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﺗﻌﺘـﱪ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ مﺜﺎﺑـﺔ اﻟﺨﻄـﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد اﻟﺴﺒﻞ واﳌﺪاﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬واﻻﺧﺘﻴـﺎرات‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗـﻢ اﻻﺳـﺘﻘﺮار ﻋﻠﻴﻬـﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻄـﺮق اﻟﺒﺪﻳﻠـﺔ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ أن ﺗﻮﺻـﻞ إﱃ ﺗﻠـﻚ‬
‫اﻷﻫﺪاف‪ .‬وﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﻛﻴـﻒ ﺗﺴـﺘﺨﺪم‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣـﺎ ﻟـﺪﻳﻬﺎ ﻣـﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴـﺎت‪ ،‬وﺑـﺄي أﺳـﻠﻮب‪ ،‬وﰲ أي‬
‫ﺗﻮﻗﻴﺖ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻋﻨﻬﺎ أﻋﲆ ﻋﺎﺋﺪ ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺮﺟﻤﺘﻬﺎ ﰲ ﺷﻜﻞ ﺧﻄﻂ وﺑﺮاﻣﺞ‬

‫وﻣﻮازﻧﺎت ﺗﻌﱪ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬واﳌـﻮارد اﳌﺨﺼﺼـﺔ ﻟﻜـﻞ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ واﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﳌﺤـﺪد ﻟـﻸداء وﻣﻌـﺎﻳر اﻷداء اﳌﻘﺒـﻮل‪ .‬وﺗﺘﻔـﺎوت اﻟﺨﻄـﻂ واﻟـﱪاﻣﺞ‬
‫واﳌﻮازﻧﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﳌﺪى اﻟﺰﻣﻨـﻲ اﻟـﺬي ﺗﻐﻄﻴـﻪ ]ﻃﻮﻳـﻞ اﻷﺟـﻞ‪ ،‬ﻣﺘﻮﺳـﻂ اﻷﺟـﻞ‪،‬‬
‫ﻗﺼــر اﻷﺟــﻞ[‪ ،‬ودرﺟــﺔ اﻟﺸــﻤﻮل ]ﻣﺴــﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤــﺔ‪ ،‬ﻓــﺮع أو ﻗﻄــﺎع‪ ،‬وﺣــﺪة أو‬
‫وﻇﻴﻔــﺔ‪ .[..‬ﻛــﺬﻟﻚ ﻓــﺈن اﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ اﻟﺴــﻠﻴﻢ ﻟﻼﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻳﻌﺘﻤــﺪ ﻋــﲆ ﺳــﻼﻣﺔ‬
‫وﻛﻔﺎءة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺬي ﻳﻌﻬﺪ إﻟﻴﻪ ﺑﺬﻟﻚ‪ .‬ﻛا ﻳﺤﺘﺎج اﻷﻣﺮ إﱃ ﻣﺮاﺟﻌﺔ وإﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫ﻟﻀــان اﻟﻜﻔــﺎءة‪ ،‬وﺳــﻬﻮﻟﺔ اﻟﺘــﺪﻓﻖ ﻟﻸﻧﺸــﻄﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت ﺗﺤﻘﻴﻘــﺎً ﻟﻼﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫| ‪99‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫وﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ ﻳﻜــﻮن اﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ ﻣﺮﺗﺒﻄــﺎً ﺑﺪرﺟــﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳــﺔ أو‬
‫اﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﰲ وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ذاﺗﻬﺎ‪ .‬ﻓﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮن اﳌﺮﻛﺰﻳـﺔ‬
‫ﻫــﻲ اﻟــﻨﻤﻂ اﻟﺴــﺎﺋﺪ‪ ،‬ﺗﺘــﻮﱃ اﻹدارة اﳌﺮﻛﺰﻳــﺔ ﻟﻠﻤــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ ﺗﻨﻔﻴــﺬ اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ واﻹﴍاف ﻋﲆ اﻟﺘﺰام اﻟﻘﻄﺎﻋـﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ مﺮاﻋـﺎة ﻣـﺎ ﺗﻔﺮﺿـﻪ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬أﻣﺎ ﰲ اﳌﻨﻈات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻊ اﻟـﻨﻤﻂ اﻟﻼﻣﺮﻛـﺰي ﰲ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻜﻮن ﻛﻞ وﺣﺪة ﻣﻦ وﺣﺪات اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴـﺬ ﻣـﺎ ﻳﺨﺼـﻬﺎ ﰲ‬
‫اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫إن اﻷﺳﺎس ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻮ إﻧﺘﺎج ﺗﺪﻓﻖ ﻣﺴـﺘﻤﺮ وﻣﻨـﺘﻈﻢ ﻣـﻦ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟﺴــﻠﻴﻤﺔ ﰲ ﺗﻮﻗﻴــﺖ ﻣﻨﺎﺳــﺐ ﻳﻜﺸــﻒ ﻋــا ﻳــﲇ ﻣــﻦ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﻨﻔﻴــﺬ‬
‫اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻷداء اﻟﻔﻌــﲇ ﰲ ﻣﺠــﺎﻻت اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻣﻌــﱪاً ﻋﻨــﻪ ﺑﻮﺣــﺪات‬

‫اﻟﻘﻴﺎس اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ واﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻷداء اﻟﻔﻌﲇ ﺑﺎﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﺨﻄﻄـﺔ ]اﳌﺴـﺘﻬﺪﻓﺔ[ ﻟـﻸداء وﺑﻴـﺎن‬

‫اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺑن اﻹﻧﺠﺎز واﳌﺨﻄﻂ واﻟﺒﺤﺚ ﰲ أﺳﺒﺎﺑﻪ وﻣﺼﺎدرﻫﺎ‪.‬‬

‫| ‪100‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -3‬وﺿﻊ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﳌﺴﺘﻬﺪف‪.‬‬

‫وﺗﺘﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ‬

‫ﻣﻦ ﺳـﻼﻣﺔ اﻟﺘﻮﺟـﻪ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻹدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ .‬وﻛـﺬﻟﻚ ﻋـﲆ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻜﺘﻴﻜﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣـﻦ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﺨﻄـﺔ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﻨﻔﻴـﺬ اﻟـﱪاﻣﺞ‬
‫ﻣﺘﻮﺳــﻄﺔ اﳌــﺪى‪ .‬وأﺧــراً ﺗﻜــﻮن اﻟﺮﻗﺎﺑــﺔ ﻋــﲆ ﻣﺴــﺘﻮى اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت ﳌﺘﺎﺑﻌــﺔ اﻷﻧﺸــﻄﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﳌﺒﺎﴍ ﻗﺼر اﳌﺪى‪.‬‬

‫ﺧﻄﻮات ﺑﻨﺎء اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫إن ﺑﻨﺎء اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻻ ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ ﻓﺮاغ‪ ،‬وإمﺎ ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﰲ اﻷﺳـﺎس‬
‫ﻋﲆ أﻣﺮﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴن‪ ،‬اﻟﺮﺻـﺪ اﻟـﻮاﻗﻌﻲ واﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ اﻟﻌﻠﻤـﻲ ﳌﺴـﺘﻮى اﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﺋﺪ ]أي ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺗﻜـﻮﻳﻦ وﺧﺼـﺎﺋﺺ اﳌـﻮرد اﻟـﺒﴩي اﻟﺤـﺎﱄ‪ ،‬واﻟﺘﻌـﺮف ﻋـﲆ ﻣـﺪى‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺘﻪ وﺗﻮاﻓﻘﻪ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﺸـﺎﻣﻠﺔ[‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟﺘﻜـﻮﻳﻦ اﻷﻣﺜـﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟـﺬي ﻳﺘﻮاﻓـﻖ ﻣـﻊ أﻫـﺪاف وﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴـﺔ اﻟﺸـﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﳌﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ]أي ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﳌﺮﻏـﻮب ﻋـﺪدﻳﺎً وﻧﻮﻋﻴـﺎً[‪ .‬وﺑﻨـﺎء ﻋـﲆ‬
‫اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﺑن اﳌﺴـﺘﻮﻳن ]اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻔﻌـﲇ ﻟﻠﻤـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ[ و]اﳌﺴـﺘﻮى‬
‫اﳌﺴﺘﻬﺪف[ ﺗﺘﺤﺪد اﻟﻔﺠﻮة اﻟﻮاﺟﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﻋﻼﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﱪاﻣﺞ‬
‫واﻵﻟﻴﺎت اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫| ‪101‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫وﰲ ﺿﻮء اﳌﻨﻬﺞ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﳌﻘﱰح‪ ،‬مﻜﻦ ﻋﺮض ﻣﻜﻮﻧﺎت اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻬﺪف اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻫﻮ إﺣﺪاث ﺗﻐﻴـرات ﻫﻴﻜﻠﻴـﺔ ﰲ اﻟﺘﻜـﻮﻳﻦ اﻟﺴـﻜﺎي‬

‫وﺻﻮﻻً إﱃ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻟﺴﻜﺎي وﺻﻮﻻً إﱃ اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﻷﻣﺜﻞ اﳌﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﻣﻌن ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮ اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺟﺘاﻋﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳـﱰﺟﻢ ﻫـﺬا اﻟﻬـﺪف اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ إﱃ ﻫــﺪف ﺗﻜﺘـﻴي ﻫـﻮ اﻟﻌﻤـﻞ ﻋــﲆ‬

‫اﻟﻮﺻﻮل ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻜـﻮﻳﻦ اﻟﺴـﻜﺎي إﱃ أﻗﴡ ﺣـﺪ ﻣﻤﻜـﻦ ﰲ إﻃـﺎر ﺗﺼـﻮر‬
‫واﺿﺢ ﻟﻠﻄﺎﻗﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ وﻟﻠﺘﻄﻮرات اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻋﺘادا ً ﻋﲆ ﻓﻬﻢ ﻣﻌن ﻟﻠﻜﻔـﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﻣـﺆداه أﻧﻬـﺎ ﻣﻘﻴـﺎس اﻟﻨـﺎﺗﺞ‬

‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ إﱃ اﳌﻮرد اﳌﺴـﺘﺨﺪم ﰲ اﻹﻧﺘـﺎج‪ ،‬ﻓـﺈن اﻟﻜﻔـﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﻟﻠﺘﻜـﻮﻳﻦ اﻟﺴـﻜﺎي‬
‫ﺗﻘﺎس ﺑﻘﺴﻤﺔ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﳌﺤﲇ اﻹﺟاﱄ ﻋﲆ ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻓـﺈن اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫اﳌﻄﺮوﺣﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻣﻦ أﺟﻞ زﻳﺎدة اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ ﻟﻬﺬه اﻟروة اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن ﻣﻊ ﺛﺒﺎت اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮﻣﻲ اﻹﺟاﱄ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ زﻳﺎدة اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮﻣﻲ اﻹﺟاﱄ ﻣﻊ ﺛﺒﺎت ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن‪.‬‬

‫| ‪102‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ .3‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن ﺑﻨﺴﺒﺔ أﻋﲆ ﻣـﻦ اﻻﻧﺨﻔـﺎض اﳌﺤﺘﻤـﻞ‬
‫ﰲ اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘﻮﻣﻲ اﻹﺟاﱄ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺴاح ﺑﺰﻳﺎدة ﻋﺪد اﻟﺴﻜﺎن ﻣﻊ زﻳﺎدة اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻘـﻮﻣﻲ اﻹﺟـاﱄ ﺑﻨﺴـﺒﺔ‬

‫أﻋﲆ‪.‬‬

‫وﻳﻼﺣﻆ أن اﻟﺒﻨﺎء اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ اﳌﻘﱰح ﻟﻠﺴﻜﺎن ﻳﺘﻜﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت أﺧﺮى‬

‫ﻻﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮدﻫﺎ ﺗﺴﺘﻬﺪف رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻌﻨﺎﴏ اﻹﻧﺘﺎج اﻷﺧﺮى وﻫـﻲ رأس‬
‫اﳌﺎل وﻋﻨـﺎﴏ اﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ ]اﳌـﻮاد[ ﻛـا ﺗﺴـﺘﻬﺪف ﺗﺤﺴـن وﺗﻄـﻮﻳﺮ اﻟﻜﻔـﺎءة اﻹدارﻳـﺔ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺮﺷﻴﺪ أﺳﺎﻟﻴﺒﻬﺎ وﻗﺮاراﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫| ‪103‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫| ‪104‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫| ‪105‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫| ‪106‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻧﺠﺎح أي ﻣﺠﺎل ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻷﻋال ﰲ اﻵﺟﻞ اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻋـﲆ ﺗﺨﻄـﻴﻂ‬
‫اﳌﻮارد ﺗﺨﻄﻴﻄﺎ ﻓﻌﺎﻻ‪ ،‬ﻷن اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﺪون ﺷﻚ أﻫـﻢ ﻋـﻨﴫ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬إﻻ أن‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻳﻨﻈﺮون إﻟﻴﻬﺎ ﻧﻈﺮة ﺑﺄﻗـﻞ أﻫﻤﻴـﺔ ﻣـﻦ اﳌـﻮارد اﻷﺧـﺮى‪ ،‬وﻷن ﺗﺨﻄـﻴﻂ اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ مﻜﻦ آن ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺑﻮﺿﻮح ﰲ ﺗﺤﺴن اﺳﺘﺨﺪام اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ واﻟﺬي ﻳﺴـﺎﻫﻢ‬
‫ﺑﺪوره ﰲ ﻧﺠﺎح اﻻﻋال‪61 .‬‬

‫‪-1‬ﻣﻔﻬــﻮم اﻟﺘﺨﻄــﻴﻂ ﻫــﻮ )اﻟﺘﻨﺒــﺆات اﻟﻨﻈﺎﻣﻴــﺔ ﻟﻠﻄﻠــﺐ أو اﻟﺤﺎﺟــﺔ ﻟﻠﻤــﻮارد‬

‫اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬وﻋـﺮض ﻫـﺬه اﳌـﻮارد ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺧـﻼل ﻓـﱰة زﻣﻨﻴـﺔ ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ(‪ .‬إن ﻫـﺬا‬
‫اﳌﻔﻬﻮم ﻳﻮﺿﺢ اﳌﻮازﻧﺔ ﺑن اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ واﻟﻌـﺮض اﳌﺘـﻮﻓﺮ ﺑﻬـﺪف ﺿـان‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎﺟﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﻛـا وﻧﻮﻋـﺎ ﻟﻺﻳﻔـﺎء مﺘﻄﻠﺒـﺎت‬
‫اﻷﻋال اﳌﺘﻮﻓﺮة ﻟﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬أو اﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﳌﻤﻜـﻦ أن ﺗﺘـﻮﻓﺮ ﻣﺴـﺘﻘﺒﻼ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻮﺳـﻊ ﰲ ﻧﺸـﺎط‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺪد اﳌﻨﺘﺠﺎت او اﻟﺨﺪﻣﺎت وﺗﻨﻮﻋﻬﺎ ﺗﺰﻳﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ - 61‬راوﻳﺔ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.132-131‬‬

‫| ‪107‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫‪ -1‬ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﻦ ﺧـﻼل اﻟﺘﻨﺒـﺆ‬
‫اﻟـﺪﻗﻴﻖ ﺑﺎﻟﺤﺎﺟــﺎت اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻜــﻞ وﻇﻴﻔــﺔ ﻣـﻦ وﻇــﺎﺋﻒ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻣــا ﻳــﺆدي إﱃ‬
‫اﺳﺘﺜار اﻟﻄﺎﻗﺎت اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﻜﻔﺎءة وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻔﺎﺋﺾ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻳــﻮﻓﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤــﺔ اﻟﻜﻔــﺎءات اﳌﻄﻠﻮﺑــﺔ)ﻣﻬــﺎرات‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﻴــﺎت‪ ،‬ﺧﺼــﺎﺋﺺ( ﰲ‬

‫اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻣا ﻳﺴﻬﻢ ﰲ ﻧﺠﺎح ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﳌﻬﻨﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻳﺴﻬﻢ ﰲ اﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻜﻔﻮءة ﺑن ﻧﺸﺎﻃﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ وأﻫـﺪاف‬

‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺬه اﳌﻮازﻧﺔ ﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﻔﺮدي واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺑﻨﺎ اﻟﻘﺎﻋﺪة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﺠﺎح ﺧﻄﻂ وﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻷﺧﺮى ﻛﺎﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﻳﻮﻓﺮ اﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺴـﺠﻢ ﻣـﻊ ﺣﺎﺟـﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻣـا‬

‫ﻳﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﻦ إﻋاﻟﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -6‬مﺜﻞ أﺳﺎﺳـﺎ ﰲ وﺿـﻊ ﺧﻄـﻂ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﻋـﲆ اﳌﺴـﺘﻮى اﻟﻘـﻮﻣﻲ‪،‬‬

‫ﺧﺼﻮﺻﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ أو اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻻﺷﱰاي‪.‬‬

‫| ‪108‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﺣﺪ أﻫﻢ اﻟﻌﻨﺎﴏ ﰲ إدارة اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺸر ﻫﺬا اﳌﻔﻬـﻮم إﱃ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻀـﻤﻦ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻣـﻦ ﺧﻼﻟﻬـﺎ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﻌﺪد واﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ﻣـﻦ اﻷﻓـﺮاد وﰲ اﻷﻣـﺎﻛﻦ اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ واﻷوﻗـﺎت‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ )اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ واﻟﺼﺤﻴﺤﺔ(‪.‬‬

‫إن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﴍة ﺑﺎﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺎﻣن وﺗﻮﻓر اﻷﻓﺮاد اﻟﻼزﻣن ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫واﻟﺸﻜﻞ اﻷي ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ واﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ ﻟﻠﻤـﻮارد‬

‫اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺧﻄﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬ ‫اﻟﺨﻄﺔ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻬﺎرات اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻜﻞ ﻧﺸﺎط‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻮق اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ)اﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻬـﺎرات اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻟﻼزﻣـﺔ ﳌﻮاﺟﻬـﺔ‬

‫اﺟﺘاﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ( اﳌﺆﺛﺮة ﻋـﲆ ﻧﺸـﺎط ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻮق اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌـﻮارد اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻷﻓـﺮاد اﻟﺤـﺎﻟﻴن وﺿـان‬

‫| ‪109‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻢ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﻟﻨﺠﺎح اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﻘﺺ ﰲ اﳌـﻮارد اﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ ﺗﺤﺪﻳــﺪ اﻟــﻨﻘﺺ ﰲ اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴــﺬ‬
‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬ ‫إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻳﺔ ﻣﺘﻐرات ﰲ اﻟﺰﻳﺎدة أو اﻻﺳـﺘﻐﻨﺎء‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻳﺔ ﻣﺘﻐرات ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬

‫ﻋﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﻌﺾ اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺑﺪوﻧﻬﺎ‬
‫ﻳﺼﺒﺢ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣارﺳﺔ ﻓﻜﺮﻳﺔ ﻧﻈﺮﻳـﺔ ﺑـﺪﻻ أن ﻳﻜـﻮن أداة‬
‫ﻣﻔﻴﺪة ﻟـﻺدارة وﻓـﻴا ﻳـﲇ اﻷﺳﺎﺳـن اﻟـﺬﻳﻦ ﺗﺮﺗﻜـﺰ ﻋﻠـﻴﻬا ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﺨﻄـﻴﻂ اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻸﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺧﻄﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻸﻋال‪.‬‬

‫| ‪110‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻓﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺗﻌﺘﱪ مﺜﺎﺑﺔ اﻟﻄﺮﻳﻖ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺮﺣﻠﺔ‪ ،‬أﻣﺎ ﻧﻈـﺎم‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻳﻌﺘﱪ مﺜﺎﺑﺔ اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺤﺎﱄ‪ ،‬أﻣﺎ ﺧﻄﺔ اﻷﻋال ﻓﻬﻲ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﻟﻠﻤﻜـﺎن اﻟـﺬي‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﺬﻫﺐ إﻟﻴﻪ أي اﻟﻬﺪف اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﻮﻓﺮ ﻧﻈﺎم اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ ﻣﺠﺎل اﻷﻓﺮاد ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋـﻦ ﻛـﻞ‬
‫ﻓﺮد وﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻣﺴﺘﻤﺮة أي ﻏر ﻟﺤﻈﻴﺔ وﻏر ﺳـﺎﻛﻨﺔ‪ ،‬وأن ﻳﻜـﻮن‬
‫اﻟﻨﻈﺎم ﻗﺎدر ﻋﲆ ﺗﺨﺰﻳﻦ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ وأن ﻳﺤﻠﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﺘﻰ مﻜﻦ ﺗﺘﺒﻊ أي‬
‫ﺗﻐر‪ ،‬وﻳﺘﻤﺜﻞ اﻟﺤﺪ اﻷدى ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ اﻵي‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻋﻤﺮ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻃﻮل ﻣﺪة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻹﺿﺎﻓﺎت اﻟﺠﻴﺪة ﻟﻸﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺨﺴﺎرة ﰲ ﻓﻘﺪ ﺑﻌﺾ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻔﺼﻴﲇ ﻓﻴﺘﻄﻠﺐ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﱪة وﺗﻌﻠﻴﻢ وﺗﺪرﻳﺐ اﻻﻧﻔﺮاد‪.‬‬

‫| ‪111‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -3‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺤﺎﱄ ﻟﻸداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﳌﺤﺘﻤﻞ ﻻﺳﺘﻌﺪادات اﻷﻓﺮاد ﰲ أداء ﻣﻬﺎم ﻣﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺳﺎس اﻟﺜﺎي أﻻ وﻫﻮ ﻧﻈـﺎم ﺗﺨﻄـﻴﻂ اﻷﻋـال ﻓﻬـﻮ ﻧﻈـﺎم ﻳﻘـﺪم‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ اﳌﺠﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﻐرات اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﰲ ﺣﺠﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﻐرات اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﺠﺎل اﻋﺘال اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﳌﻌﺪل اﳌﺮﻏﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺘﻐرات‪.‬‬

‫إن ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﺨﻄــﻴﻂ اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ ﺗﻌﺘﻤــﺪ ﻋــﲆ أرﺑﻌــﺔ ﺧﻄــﻮات‬

‫أﺳﺎﺳﻴﺔ‪62:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﺄﺛر اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻮﺣـﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ‪ :‬إن اﻷﻫـﺪاف‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺘﺎﺛﺮ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﰲ اﳌﺎﴈ وأﻳﻀﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪ ،‬أي مﺠﺮد ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻨﻈﻤﺔ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻳﻘﻮم ﻣـﺪﻳﺮي اﻹدارات واﻷﻗﺴـﺎم ﺑﺘﺤﺪﻳـﺪ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻛا وﻧﻮﻋﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف‪.‬‬

‫‪ - 62‬راوﻳﺔ ﺣﺴﻦ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ص ‪.133‬‬

‫| ‪112‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -2‬ﺗﻌﺮﻳﻒ اﳌﻬﺎرات واﻟﺨﱪات واﻟﻌﺪد اﻟﻜﲇ ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪ :‬أي‬
‫اﻟﻄﻠﺐ ﻋﲆ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﺳﻮاء ﻋﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤـﺔ أو‬
‫اﻟﻐﺪارات أو اﻟﻮﺣﺪات اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺻﺎﰲ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰲ ﺿـﻮء اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻮاردة ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ وﰲ‬
‫ﺿﻮء اﳌﻮارد اﳌﺘﺎﺣﺔ واﻟﺘﻐرات اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻛﺒﻠﻮغ ﺳﻦ اﳌﻌﺎش‪ ،.‬اﻟﱰﻗﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻨﻘﻞ‪ ،‬اﻻﺳﺘﻘﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﳌﺘﻮﻗﻌـﺔ ﻣـﻦ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪:‬‬

‫ﻓﺈذا ﻛﺎن ﺻـﺎﰲ اﳌﺘﻄﻠﺒـﺎت ﻣﻮﺟﺒـﺎ‪ ،‬أي أن اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺗﺤﺘـﺎج ﳌﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻷﻓـﺮاد أي أن‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﺘﺎج ﳌﺰﻳﺪ ﻣـﻦ اﻷﻓـﺮاد ﻓـﺈن اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺗﻘـﻮم ﺑﺎﺳـﺘﻘﻄﺎب واﺧﺘﻴـﺎر وﺗﻌﻴـن‬
‫وﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟﺠﺪد اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﻌﻴﻴـﻨﻬﻢ أﻣـﺎ إذا ﻛـﺎن ﺻـﺎﰲ اﳌﺘﻄﻠﺒـﺎت ﻣـﻦ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺳﺎﻟﺒﺎ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺠﺐ ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤـﺔ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﺎﺗﺨـﺎذ اﻟﺘﻌـﺪﻳﻼت ﻋـﻦ ﺑﻌـﺾ‬
‫اﻟﻌاﻟﺔ أو إﻧﻬﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺼﻔﺔ ﻧﻬﺎﺋﻴﺔ أو ﺣﺎﻟﺔ ﺑﻌﺾ اﻷﻓﺮاد إﱃ اﳌﻌﺎش اﳌﺒﻜﺮ‪.‬‬

‫| ‪113‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﻟﱰاﺑﻂ ﺑن ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى‪63‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﺗﻮﻇﻴﻒ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬ ‫ﻛﻔﺎءة‬
‫واﻻﺧﺘﻴﺎر‬
‫اﻷﻋﺪاد‬
‫واﻟﱰﺗﻴﺐ‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪:‬‬
‫مﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻘﺴﻢ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ إﱃ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺮاﺣﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ "‬
‫‪ .1‬اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻋﲆ اﳌﻮاد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺘﺎح ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻄﻠﺐ واﻟﻌﺮض"‪64‬‬

‫‪ - 63‬ﺻــﻼح اﻟــﺪﻳﻦ ﻋﺒــﺪ اﻟﺒــﺎﻗﻲ‪ ،‬اﻻﺗﺠﺎﻫــﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜــﺔ ﰲ إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪ ،‬اﻹﺳــﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬دار‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻨﴩ‪ ،‬د ط‪ ،2002 ،‬ص ‪.121‬‬
‫‪ 64‬زﺋﺒﻖ ‪ ,‬ﻋﻼ‪ .‬ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ .‬اﳌﻮﻗﻊ اﻻﻟﻜﱰوي‪.‬‬
‫‪http://www.hrm-group.com/vb/showthread.php?t=20066‬‬

‫| ‪114‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺪ ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ ﻫﺬه اﳌﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارة ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﺳﻮف ﻧﴩح ﻛﻼ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﻋﲆ ﺣﺪي‪:‬‬
‫أوﻻ‪ :‬اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻄﻠﺐ ﻋﲆ اﳌﻮاد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺪ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و ﻫﻲ ﺗﺸﻤﻞ ﻣﺎ ﻳﲇ‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻨﺸﺎط اﳌﺘﻮﻗـﻊ ﻋﻤﻠـﻪ ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻣﺴـﺘﻘﺒﻼ‬

‫ﺑﺎﻟﻜﻤﻴﺔ و اﻟﻘﻴﻤـﺔ ﰲ ﻓـﱰة اﻟﺨﻄـﺔ و ﻫـﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻜـﻮن ﻏﺎﻟﺒـﺎ " ﺗﻘـﺪﻳﺮ اﻟﺨـﱪاء‬
‫ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﰲ إداراﺗﻬﻢ وذﻟﻚ ﻻن‬

‫‪ ‬اﳌﺪﻳﺮون ﻫﻢ ﻣﻦ ﻳﻘﺪر اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت إداراﺗﻬﻢ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ‬

‫ﺑﻨﺎء ﻋﲆ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ"‪65‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎي ﻟﻠﻤﺘﻐرات ﰲ اﳌﺎﴈ ً‬

‫و ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﺑن ﺣﺎﻻت اﻟﻌـﺮض و اﻟﻄﻠـﺐ داﺧـﻞ و ﺧـﺎرج‬

‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ" ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻄﻠﺐ‪ :‬ﻳﻮﺿﺢ ﻟﻨﺎ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻛﻞ أﻗﺴﺎم اﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪ .2‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫وﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﻬﺎرات اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫‪ 65‬ﻋﻼﻗﻲ‪ ,‬ﻣﺪي‪ .‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‬

‫| ‪115‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻻﺟﺘﺬاﺑﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
‫و ﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﺮض‪ :‬إﻣﺎ داﺧﲇ – ﺧﺎرﺟﻲ‬

‫اﻟﻌﺮض ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫وﻫﻮ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﺨﺰوﻧﻬﺎ اﻟﺤﺎﱄ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺧﻄﻮاﺗﻪ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻛﻢ ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﳌﻮﺟﻮدﻳﻦ ﺣﺎﻟﻴﺎً ﰲ ﻛﻞ ﺗﺼﻨﻴﻒ وﻇﻴﻔﻲ ؟‬
‫‪ .2‬ﻛﻢ ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻤﺮون ﰲ ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻛﻢ ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﻨﻘﻠﻮن إﱃ وﻇﺎﺋﻒ أﺧﺮى داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ؟‬
‫‪ .4‬ﻛﻢ ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺳﻴﱰﻛﻮن وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ إﱃ ﺧﺎرج اﳌﻨﻈﻤﺔ‪66" .‬‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﳌﺘﺎح ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫و ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﺄﻛر ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ و ﻣﻦ أﻫـﻢ ﻃـﺮق اﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ "‬
‫ﻃﺮق ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﺮض اﻟﺪاﺧﲇ‪:‬‬

‫أوﻻً‪ :‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺨﺰون اﳌﻬﺎرات‪" :‬‬

‫ﻳﺘﻜـــــــﻮن ﻣـــــــﻦ ﻗﺎمـــــــﺔ ﺑﺄﺳـــــــاء اﳌـــــــﻮﻇﻔن اﻟﺤـــــــﺎﻟن ﰲ‬
‫اﳌﻨﻈﻤـــــﺔ وﺗﺤﺘـــــﻮي ﻋـــــﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣـــــﺎت ﺗﻔﺼـــــﻴﻠﻴﺔ ﻋـــــﻦ ﻛـــــﻞ ﻣﻮﻇـــــﻒ‬

‫‪ 66‬ﻋﻤﺮ‪ ,‬ﺣﺴن‪ .‬اﻗﺘﺼﺎد اﻟﺴﻮق ﴍح اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ‪ .‬دار اﻟﻜﺘﺎب اﻟﺤﺪﻳﺚ‪2000.‬م‬

‫| ‪116‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫)ﻣﺆﻫﻼﺗﻪ – ﺧﱪاﺗﻪ‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ – اﻻﻣﺘﺤﺎﻧﺎت –ﺗﻄﻠﻌﺎﺗﻪ – رأي ﻣﺪﻳﺮه اﳌﺒﺎﴍ(‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ ً:‬ﺧﺮاﺋﻂ اﻹﺣﻼل‪:‬‬
‫أﺷﻜﺎل ﺑﻴﺎﻧﻴﺔ ﺗﻮﺿﺢ ﻟﻠﻤﺨﻄﻄـن اﻟﻮﺿـﻊ اﻟﻘـﺎﺋﻢ ﻟـﺒﻌﺾ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻟﻬﺎﻣـﺔ ‪,‬‬
‫واﳌﻮﻇﻔن اﳌﺘﻮﻗﻊ إﺣﻼﻟﻬﻢ ‪ ,‬ﺗﺤﺘﻮى ﻋﲆ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﻋﻤﺮ اﳌﻮﻇﻒ اﻟﺤﺎﱄ – ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻪ ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﻤﺮ اﳌﺮﺷﺢ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ – ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻪ – ﻗﺪراﺗﻪ ﻣﻬﺎراﺗﻪ "‪67‬ﺣﻴﺚ مﻜﻨـﺎ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻔﻌﲇ ﻟﻠﻤـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ داﺧـﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺔ و اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺳﻮف ﺗﺴﺘﻐﻨﻲ ﻋﻨﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﻔﱰة اﻟﻘﺎدﻣﺔ و اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻴﻬﺎ و ﺗﻄﻮرﻫﺎ‬
‫و ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤـﺔ اﺧﺘﻴـﺎر ﻃﺮﻳﻘـﺔ اﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻨﺎﺳـﺐ ﻣـﻊ ﻗـﺪراﺗﻬﺎ و إﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬـﺎ و‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﺪﻳﻬﺎ أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﺮض اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻓﻬﻮ اﳌﺨﺘﺺ مﺎ ﺳـﻮف‬
‫ﺗﻄﻠﺒﻪ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج ﻣﻦ ﻋاﻟﺔ و ﻫﺬا ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﲆ دراﺳﺎت اﻟﺴﻮق و اﻟﺘﻨﺒﺆات‬
‫ﺑﺎﻟﻮاﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻘﺎدﻣﺔ و ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻨﻤﻮ و اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﰲ اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫ﺑﻌﺪ ﺗﻘﺪﻳﺮ و ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌاﻟﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ و ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤـﻞ اﳌـﺮاد اﻧﺠـﺎزه ﻧﻨﺘﻘـﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ وﻫﻲ‪:‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﳌﻮازﻧﺔ اﻟﻄﻠﺐ واﻟﻌﺮض‪:‬‬

‫‪ 67‬ﻛﻼﻳﻦ ‪ ,‬ﻟﻮرﻧﺲ‪.‬اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﻌﺮض و اﻟﻄﻠﺐ‪ .‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻻﻧﺠﻠﻮ اﳌﴫﻳﺔ‪1905 .‬م‬

‫| ‪117‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﺣﻴﺚ ﻧﻘﺎرن ﺑن اﻟﻌﺮض و اﻟﻄﻠﺐ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌاﻟﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ "‬
‫‪ ‬زﻳﺎدة اﻟﻄﻠﺐ ﻋﲆ اﻟﻌﺮض‪:‬‬
‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬
‫‪ .1‬ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﴩوط‪.‬‬
‫‪ .2‬اﻟﻌاﻟﺔ اﳌﺆﻗﺘﺔ‬
‫‪ .3‬إﻃﺎﻟﺔ ﺳﻦ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ‪.‬‬
‫‪ .4‬زﻳﺎدة ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺤﺴن اﻷﺟﻮر واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫‪ :‬زﻳﺎدة اﻟﻌﺮض ﻋﲆ اﻟﻄﻠﺐ )اﻟﻔﺎﺋﺾ(‪:‬‬

‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ اﳌﺒﻜﺮ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬
‫‪ .4‬اﻟﻌاﻟﺔ اﳌﺆﻗﺘﺔ اﻟﺮﺧﻴﺼﺔ‬
‫‪ .5‬ﺳﻴﺎﺳﺔ إﻧﻬﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ"‪68‬‬

‫‪ 68‬ﻋﻤﺮ ‪ ,‬ﺣﺴﻴن‪ .‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‬

‫| ‪118‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫وﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﻌﺮض و ﻃﻠﺐ و ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﺑﺼﻮرة دﻗﻴﻘﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫و ﻣﻦ ﺛﻢ ﻧﻨﺘﻘﻞ إﱃ‬
‫‪ .1‬ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺨﻄﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺨﻄﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫و ﻋﲆ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و وﺿـﻌﻪ ﻛﺤﺠـﺮ أﺳـﺎس ﺑﺪاﻳـﺔ اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ إﻻ أن ﻫﻨﺎﻟـﻚ اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﳌﺸـﻜﻼت اﻟﺘـﻲ ﻗـﺪ ﺗﻌﻴـﻖ ﻣـﻦ ﻇﻬـﻮره‬
‫ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﳌﻄﻠﻮب و اﻟﺘﻲ ﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ‪":‬‬

‫‪ .1‬ﺿﻌﻒ اﻟﻮﻋﻲ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺪي اﻟﻜﺜر ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﻷﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ‬

‫‪ .2‬ﺿﻌﻒ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﻄﻠﻮب ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻘﻠﺔ ﻋﺪد اﻟﺨـﱪاء‬
‫وﻗﻠﺔ ﺧﱪاﺗﻬﻢ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻣا ﻳﺰﻳﺪ اﺣﺘال ارﺗﻜﺎب اﻷﺧﻄﺎء‬
‫‪ .3‬ﻗﻠﺔ اﻟﻜﻢ واﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴـﺔ واﻓﺘﻘـﺎر‬
‫اﳌﻨﻈات ﻟﻨﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺈدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱄ ﻣﻌﺎﻳر ﻣﺤﺪدة ودﻗﻴﻘﺔ ﳌﻌﺮﻓـﺔ اﳌﻬـﺎم اﳌﻠﻘـﺎة ﻋـﲇ‬
‫ﻋﺎﺗﻖ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬

‫| ‪119‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﻔﺼﻞ ﺑن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ وﺿﻊ اﻟﺨﻄﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻬﺮب اﳌﺴﺌﻮﻟﻮن ﰲ‬ ‫‪.5‬‬
‫أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻴﺎن ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺈدﻋﺎء ﻛﻮﻧﻬﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻷﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ‪69".‬‬
‫ﻛﻞ ﻫﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫‪ .1‬ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ ﻗﻮاﻋﺪ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﺑـﺎﳌﻨﻈات و ﻋـﺪم ﺗﺤـﺪﻳﺜﻬﺎ‬
‫أن وﺟﺪت ﻣـا ﻻ ﻳﺠﻌﻠﻬـﺎ ﻣﺼـﺪر ﻣﻮﺛـﻮق ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﺎﻟﻌاﻟـﺔ و اﻟﻘـﻮى‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻴﺰاﻧﻴﺎت اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺧﺎﺻـﺔ ﰲ ﺑﻌـﺾ‬
‫اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ و اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻌﺪ ﻛﻞ ﻫﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻣﻦ اﳌﻌﻴﻘﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و اﻟﺘﻲ ﻳﺠـﺐ‬
‫ﻋﻠﻴﻨﺎ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ و ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ‪.‬‬

‫إﴍاك إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪:‬‬

‫ﱠ‬
‫ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻧﺠﺎح اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﰲ ﻣﺠـﺎل اﻷﻋـال ﺗﺨﻄـﻴﻂ ﻣﻮاردﻫـﺎ ﺗﺨﻄﻴﻄـﺎً‬
‫ﻓﻌﺎﻻً‪ ،‬و اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ أﺣﺪ ﻫﺬه اﳌﻮارد اﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ أﺛﺮ ﻛﺒر ﻋﲆ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬
‫ﱠ‬
‫ﻳـﺆدي إﱃ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬و إﻗﺤﺎم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘـﺮار‪ ،‬ﱢ‬
‫إﻧﺸــﺎء ﺑﻴﺌــﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴــﺔ و ﺗﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ أﻛــر ﻣﺮوﻧــﺔ‪ ،‬و أﻛــر ﻗــﺪرة ﻋــﲆ ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻷﻫــﺪاف‬
‫ــﺮد‬
‫اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺔ‪ .‬و ﺑﻬــﺬا‪ ،‬ﻻ ﻳﻘــﺘﴫ دور إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ ﻋــﲆ ﻣﺠ ﱠ‬

‫‪ 69‬ﺳﻤﻨﺎر ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﻪ اﻷﺣـﺪ أﺑﺮﻳـﻞ ‪ 2010 ,11‬اﳌﻮﻗـﻊ اﻻﻟﻜـﱰوي ﻟﺠﺎﻣﻌـﺔ اﻟﻨﻴﻠـن‪.‬‬
‫‪http://mbagroup.ibda3.org/montada-f7/topic-t38.htm‬‬

‫| ‪120‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﻟﺘﻜﻴﻒ‪ ،‬و اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﱠ‬
‫ﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻘـﺮارات اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺘﺨـﺬة ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ‪ ،‬و إمﱠ ـﺎ‬ ‫ﱡ‬
‫ﺗﺸﺎرك أﻳﻀﺎً ﰲ إﻋﺪاد ﻫﺬه اﻟﻘﺮارات مﺴﺎﻫﻤﺘﻬﺎ ﻓﻴا ﻳﲇ‪:‬‬

‫مﺜـﻞ اﻟﻔﺤـﺺ اﻟﺒﻴﺌـﻲ ﻣﻄﻠﺒـﺎً‬

‫‪ -1‬ﻗﻴﺎم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﺎﻟﻔﺤﺺ اﻟﺒﻴﺌﻲ‪ :‬ﱢ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺎً ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﳌـﺎ ﻟـﻪ ﻣـﻦ ﱢ‬
‫أﻫﻤﻴـﺔ ‪ 70‬ﱠ‬
‫ﺧﺎﺻـﺔ ﰲ ﻓـﱰات‬
‫اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﴪﻳﻊ‪ ،‬و اﻟﺘﻐ ﱡرات اﻟﻄﺎرﺋـﺔ ﻋـﲆ ﺑﻴﺌـﺔ اﻷﻋـال‪ ،‬ﻓـﺈدارة اﳌـﻮارد‬
‫ﱡ‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺪور ﻫـﺎم ﰲ اﻟﻔﺤﺺ اﻟﺒﻴﺌﻲ ﱠ ً‬
‫ﺧـﺎﺻﺔ ﰲ ﻣﺠـﺎل اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ ،‬ﻓﻬـﻲ‬
‫مﺜﺎﺑــﺔ ‪ 71‬اﺳﺘﺨﺒـــﺎرات اﳌﺆﺳﺴــﺔ )‪ ،(Corporate intelligence‬إﱃ ﺟﺎﻧــﺐ إداري‪:‬‬
‫ﻓـﺈن إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﺗﻘـﻮم ﺑﻘـﺪﻳﻢ‬
‫ﺗﺨﺼﺼـﻪ‪ .‬ﻟـﺬا ﱠ‬
‫ﻛـﻞ ﰲ ﱡ‬
‫اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬و اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬ﱞ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﻴﺎﻣﻬـﺎ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﺨﺒﺎرات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ )‪ ،(Competitive intelligence‬اﻷﻣﺮ اﻟـﺬي ﻳﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ ﻗﻴﻤـﺔ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺳﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫـﺎ‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﱠ‬
‫ﻣﺼﺪرا ً ﻫﺎﻣﺎً ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ .‬ﻓﻤﻦ ﺧﻼل اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘـﻲ ﱢ‬
‫ﺗﺆﻣﻨﻬـﺎ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻣﻨﺎﻓﴘ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬مﻜﻦ ﻋﲆ ﺿﻮﺋﻬﺎ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻟﻠﻘﺮارات اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻼﱠزﻣـﺔ‬
‫ﳌﻮاﺟﻬﺘﻬﻢ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ أﻛر‪.‬‬

‫‪ -70‬ﻣﺼﻄﻔﻰ ﻣﺤﻤﻮد أﺑﻮ ﺑﻜﺮ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪.21‬‬

‫‪ -71‬راوﻳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص‬
‫‪.171‬‬

‫| ‪121‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -2‬ﺗﺄﻣن اﻟـﺪﻋﻢ اﻟـﻼﱠزم ﻟﻘـﺮارات إﻋـﺎدة ﺗﺨﺼـﻴﺺ اﳌـﻮارد‪ :‬ﺗﻘـﻮم ‪ 72‬إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺑﺪور أﺳﺎﳼ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺠﺪوى ﻣـﻦ ﺗﻄﺒﻴـﻖ اﻟﻘـﺮارات اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﺟـﺎﻫﺰة‪،‬‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﻘـﺪم ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﻫـﺬا اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﰲ ﺷـﻜﻞ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﱢ‬
‫ﻣﺪﺧﻼت ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻋﺪاد اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻼﱠﺣﻘﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ‪ .‬و‬
‫ٍ‬ ‫ﺗﻜﻮن مﺜﺎﺑﺔ‬
‫مﺎ ﱠأن ﺟﻮﻫﺮ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ 73‬ﻳﻨﺼﺐ ﻋـﲆ ﺗﺨﺼـﻴﺺ اﳌـﻮارد مـﺎ ﻳﺤﻘﱢـﻖ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ‬
‫ﻓـﺈن اﻟﻮﺣـﺪات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻻ ﺗﺴـﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻫـﺬه اﳌﻴـﺰة‬
‫ﻣﻴﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ‪ ،‬ﱠ‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻷﻓـﺮاد‬
‫ﱠ‬ ‫ﻳﺆدي ﻻﻧﺨﻔﺎض‬
‫ﻣا ﱠ‬‫اﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﱠ‬
‫ﱠ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﺤﺮم ﻣﻦ اﳌﻮارد‬
‫ﺣـﺪة ﻫـﺬا‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺑﻬﺎ‪ ،‬و ﻫﻨﺎ ﻳﻈﻬﺮ دور إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰲ اﻟﺘﺨﻔﻴـﻒ ﻣـﻦ ﱠ‬
‫ﺗﻢ ﺣﺮﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﻮارد‪ ،‬ﻓﻐﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ‬
‫اﻟﺸﻌﻮر‪ ،‬ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﻟﻮﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﱠ‬
‫ﺧﺼﺺ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻮارد‪ ،‬ﱠ ً‬
‫ﻫﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻧﺠﺎح اﳌﺆﺳﺴﺔ‬ ‫ﺗﻜﻮن اﳌﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ م ﺗﺘﻠﻖ ﻣﺎ ُ ﱢ‬
‫ﻋﲆ اﻷﻗﻞ ﰲ اﻷﺟﻞ اﻟﻘﺼر‪ .‬و ﻳﺄي ﻗﺮار إﻋﺎدة ﺗﺨﺼﻴﺺ اﳌﻮارد ﻧﻈﺮا ً ﻟﻜـﻮن ﻣﺠـﺎﻻت‬
‫ﺗﺘﻄﻠـﺐ ﺗﺨﺼﻴﺼـﺎ ً‬ ‫ً‬
‫ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ ﻣﻴـﺰة ﺗﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ‪ ،‬ﱠ‬ ‫مﺜﻞ‬
‫اﻷﻋال‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﱢ‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد أﻛر ﻣﻦ ﻏرﻫﺎ‪ ،‬و مﺎ ﱠأن ﺗﺄﻣن ﻣﻮارد ﺟﺪﻳﺪة ﺳﻴﺤﺘﺎج ﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﻣﺎﻟﻴـﺔ ﻗـﺪ‬
‫ﻻ ﱠ‬
‫ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﺎ ً‬
‫ﺣﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﺗﻘﻮم ﺑﺎﻟﻠﺠﺆ إﱃ إﻋﺎدة ﺗﺨﺼـﻴﺺ اﳌـﻮارد ﰲ اﳌﺠـﺎﻻت اﻟﺘـﻲ ﻻ‬
‫أﺳﻠﻮب ﻟﻠﺘﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻊ‬
‫ٍ‬ ‫ﻗﻮة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬و ﻋﲆ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺗﺄﻣن‬
‫مﺜﻞ ﻧﻘﻄﺔ ﱠ‬
‫ﱢ‬

‫‪ -72‬ﺟال اﻟﺪﻳﻦ ﻣﺤﻤﺪ اﳌﺮﳻ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪.96‬‬

‫‪ -73‬راوﻳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص‬
‫‪.172‬‬

‫| ‪122‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫أﻫﻤﻴـﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ اﻟﻘـﺮارت اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬و‬
‫اﻷﻓﺮاد ﰲ ﻫﺬه اﳌﺠﺎﻻت‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺰال ذات ﱢ‬
‫ٍ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ أﺧﺮى‬ ‫اﻟﺘﻔﻜر ﰲ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﻨﻘﻠﻬﻢ إﱃ اﳌﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﱢﻖ ﻣﻴﺰ ًة ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬أو ﰲ‬
‫ﺗﻨﺠﺮ ﻋﻦ ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻫﺬه اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺨﻔﱢﺾ اﻟﻨﻔﻘﺎت اﻟﺘﻲ ﱡ‬

‫‪ -3‬اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﺠﺰ أو اﻟﻔـﺎﺋﺾ ﰲ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﺧـﻼل ﻓـﱰة ﺗﺨﺼـﻴﺺ‬

‫ﻫﺎم ﰲ اﻟﻔﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﳌﺘﺎﺣـﺔ‪ ،‬ﻣﻨـﺬ ﺑﺪاﻳـﺔ ﻇﻬـﻮر‬
‫اﳌﻮارد‪ :‬ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ دور ﱞ‬
‫ﻓﻜﻠا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه اﻟﻔﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴـﺔ أﻃـﻮل‪ ،‬ﱠ‬
‫ﻛﻠـا‬ ‫اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺣﺘﻰ ﺗﺄﻣﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬ﱠ‬
‫ﺳﻤﺢ ﻫﺬا ﺑﻮﺟﻮد ‪ 74‬ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﺠﺰ أو اﻟﻔﺎﺋﺾ ﰲ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ .‬ﻟﻬـﺬا‬
‫ﻻﺑﺪ أن ﻳﺄﺧﺬ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ‪ 75‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻮارد ﺑﴩﻳﺔ ﱠ‬
‫ﻣﺆﻗﺘﺔ‪،‬‬ ‫ﱠ‬
‫إﱃ ﺣن ﺗﻮﻓر ﻣﺎ ﻳﻠﺰم ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺮﻋﺎﻳﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻬﺬه اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﱠ‬
‫اﳌﺆﻗﺘﺔ‬
‫ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻘـﺮارات اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ أﻛـر ﻣﺮوﻧـﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ‪ ،‬و ﻳﻜـﻮن ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ ﺧﻴـﺎرات‬
‫ﻣﺘﻌﺪدة ﻗﺒﻞ أن ﺗﺼﻞ إﱃ ﻧﻘﻄـﺔ ﻻ مﻜـﻦ اﻟﺮﺟـﻮع ﻓﻴﻬـﺎ إﱃ اﻟﺨﻠـﻒ‪ .‬و ُﻳﻌﺎﻣـﻞ ﻫـﺬا‬
‫ﱢ‬
‫ﻣﺘﻐـرة‪ ،‬إﱃ ﺣـن اﻟﻮﺻـﻮل إﱃ اﻟﺘﺨﺼـﻴﺺ‬
‫ﱢ‬ ‫اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻋﲆ ﱠأﻧـﻪ ﺗﻜﻠﻔـﺔ‬
‫اﳌﻌﻨﻴﺔ ﺑﺬﻟﻚ‪.‬‬
‫اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻮارد ﰲ اﳌﺠﺎﻻت ﱠ‬

‫‪ -74‬أﺣﻤﺪ ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص ‪.93‬‬

‫‪ -75‬راوﻳﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ و ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه‪ ،‬ص‬
‫‪.173‬‬

‫| ‪123‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫| ‪124‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬

‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫| ‪125‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫| ‪126‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫إن أي ﻓﺮد ﻳﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﱰاﻛﻢ ﻟﺪﻳﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﻣـﻦ اﻟﺨـﱪات و اﳌﻬـﺎرات‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ و اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ و اﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ مﺠـﺎل وﻇﻴﻔﺘـﻪ أو ﻣﺠـﺎﻻت‬
‫أﺧﺮى ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ و ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻫـﺬه اﻟﺨـﱪات وﻓـﻖ ﻧـﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ و ﻣـﺪى ارﺗﺒﺎﻃﻬـﺎ و‬
‫ﻣﻮﻗﻔﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ و اﳌﺪة اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻀﻴﻬﺎ اﳌﻮﻇـﻒ ﺑﺎﻟﻌﻤـﻞ ﻟﻴﺒﻨـﻲ ﺷﺨﺼـﻴﺘﻪ و‬
‫ﻣﻬﺎرﺗﻪ ﻛا مﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﻮﻇﻒ ﺑﺄﻧﻪ " ﻳﺸر ﻫﻴﻜﻞ اﳌﻮﻇـﻒ إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ‬
‫اﳌﻬﺎرات واﻟﺨﱪة اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﺧـﻼل ﺗﺎرﻳﺨـﻪ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ وﻣارﺳـﺘﻪ‬
‫اﻷﻋــال اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ ﺿــﻤﻦ ﻫــﺬه اﻟﻔــﱰة اﻟﺰﻣﻨﻴــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻗﻀــﺎﻫﺎ ﰲ اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬إﺿــﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﺳﺒﻪ وﻣﺎ ﺗﺤﺘﻮﻳﻪ ﻣﻦ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت واﻟﺘﺰاﻣﺎت مﻜﻦ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ‬
‫ﺗﺄدﻳﺘﻬﺎ ﺑﺠﺪارة‪ ،‬ومﺮ اﳌﻮﻇﻒ ﺑﻌﺪة ﺗﻨﻘﻼت وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﱰﻗﻴـﺔ ﺑﺸـﻜﻞ ﺗﺼـﺎﻋﺪي‬
‫أو اﻟﺘﻨﻘﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻘﻲ واﻟﺬي ﺗﺤﺘﻤﻪ ﻋﻠﻴـﻪ ﻣﺼـﺎﻟﺢ اﻟﻌﻤـﻞ ﺿـﻤﻦ اﻟﻬﻴﻜـﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻳﺒﺪأ اﳌﻮﻇﻒ ﺑﺎﻛﺘﺴﺎب اﻟﺨﱪة واﳌﻬﺎرة ﻣﻨﺬ ﺗﻌﻴﻴﻨﻪ ﻷول ﻣـﺮة‬
‫ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻟﻐﺎﻳﺔ إﺣﺎﻟﺘﻪ إﱃ اﻟﺘﻘﺎﻋـﺪ وﺗـﺮك اﻟﺨﺪﻣـﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ‪ ،‬وإن ﻣـﻦ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ‬
‫اﳌﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﺑﻌـﺪد اﻟﺘـﻨﻘﻼت أو اﻟﱰﻗﻴـﺎت ﻫـﻲ اﳌـﺆﻫﻼت واﳌﺴـﺘﻮى اﳌﻌـﺮﰲ‬
‫واﻟﻔﻨﻲ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد مﺮور اﻟﺰﻣﻦ‪76".‬‬

‫‪ 76‬ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ‪ .‬ﻣﻔﻬﻮم ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وأﻫﻤﻴﺘﻪ وﻫﻴﻜـﻞ اﳌﻮﻇـﻒ وﺑﻨـﺎء اﻟﻬﻴﻜـﻞ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ اﳌﻮﻗـﻊ‬
‫اﻻﻟﻜﱰوي‪ .‬اﳌﻨﺘﺪى اﻟﻌﺮي ﻻدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫‪.http://www.hrdiscussion.com/hr13603.html#ixzz16mE08Lbc‬‬

‫| ‪127‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﻮﻇﻒ ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ ﻣـﻦ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ ﰲ ﺑﻨـﺎء اﳌﻮﻇـﻒ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺘﻮﻓﺮة ﰲ اﳌﻮﻇﻒ و أﻫﻤﻬﺎ "‬
‫‪ .1‬اﳌﺴــﺘﻮى اﻟﻌﻠﻤــﻲ واﳌــﺆﻫﻼت اﻟﺘــﻲ مﺘﻠﻜﻬــﺎ اﻟﻔــﺮد ﻣﺜــﻞ اﻟﺸــﻬﺎدات‬
‫اﻟﺪراﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺠﻤﻮع اﻟﺨﱪات واﳌﺆﻫﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﻘﺪرة اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﲆ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬات وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻻﻋﺘاد ﻋﲆ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻹﻣﻜﺎﻧﻴــﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴــﺔ اﳌﺘــﻮﻓﺮة ﰲ اﳌﻨﻈﻤــﺔ واﻟﺘــﻲ ﺗﺴــﺎﻋﺪ ﻋــﲆ ﺗﺄﻫﻴــﻞ‬

‫اﳌﻮﻇﻔن إﱃ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أﻋﲆ‪77".‬‬

‫ﺣﻴﺚ مﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﻌﺮف و ﻧﴩح ﻛﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﳌﺆﻫﻼت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد و ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ :‬ﻓﻜﻠا زاد ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻌﻠـﻴﻢ‬

‫اﻟﻔﺮد زادت إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ مﻮ ﻫﻴﻜﻠﻪ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ ﺣﻴـﺚ ﻳـﺪﻋﻢ اﻟﺘﻌﻠـﻴﻢ و اﻟﺘـﺪرﻳﺐ ﻫﻴﻜـﻞ‬
‫و ﻳﻀﻔﻲ ﻟﻪ ﻃﺎﺑﻊ اﻟﻌﻠﻤﻲ و ﴎﻋﺔ اﻻﺳﺘﻴﻌﺎب‪.‬‬ ‫اﳌﻮﻇﻒ‬
‫‪ .2‬اﻟﺨﱪات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ :‬ﺣﻴﺚ ﺗﻌﺪ ﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻀـﻴﻬﺎ اﳌﻮﻇـﻒ ﰲ‬
‫وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻨﺒﻊ ﻟﻠﺨـﱪة أﻛـر ﻣـﻦ ﺳـﻨﻮات اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺘـﻲ ﻳﻘﻀـﻴﻬﺎ اﳌﻮﻇـﻒ ﰲ‬

‫‪ 77‬ﻛﺮدي‪ :‬أﺣﻤﺪ‪ .‬ﻣﻔﻬـﻮم ﺗﺼـﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤـﻞ و أﺛـﺮه ﻋـﲆ ﺑﻨـﺎء اﻟﻬﻴﻜـﻞ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‪ .‬اﳌﻮﻗـﻊ اﻻﻟﻜـﱰوي‪.‬‬
‫‪/http://kenanaonline.com‬‬

‫| ‪128‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫وﻇﻴﻔــﺔ روﺗﻴﻨﻴــﺔ واﺣــﺪه أي اﻧــﻪ ﻛــﻞ ﻣــﺎ ﺗﻌــﺪدت اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ و اﻟﺨــﱪات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴــﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ازداد ﺣﺠﻢ ﻫﻴﻜﻞ اﳌﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ و ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬات ‪:‬ﻋﻦ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺳﻮف ﻳﻜـﻮن‬
‫ﻫﻨﺎﻟﻚ إدﺧﺎل ﻟﺘﻘﻨﻴﺎت و آﻟﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻀـﻔﻲ ﺟﺎﻧـﺐ ﺟﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻟﺨـﱪة‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺟﺪﻳـﺪة ﺗﻄـﻮر اﳌﻬـﺎرات اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ‬
‫ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﳌﺆﻫﻼت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ و اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد‪ :‬أي أن اﻟﻔﺮد ﻛﻞ ﻣـﺎ ﻛـﺎن‬
‫ذو ﺷﺨﺼﻴﺔ ﺗﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻨﻔﺘﺤﺔ ﻣﻊ اﳌﺠﺘﻤﻊ و اﺟﺘاﻋﻲ اﻛﺘﺴﺐ ﺧـﱪات أﻛـر و ﻧﻘﻠـﺖ‬
‫إﻟﻴﻪ ﺧﱪات و ﺗﺠﺎرب اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻣـﻦ ﺧـﻼل اﻻﺣﺘﻜـﺎك ﺑﻬـﻢ و ﻣارﺳـﻪ اﻟﻌﻤـﻞ ﻣﻌﻬـﻢ‬
‫ﺑﻌﻜﺲ اﻷﺷﺨﺎص ذو اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻻﻧﻄﻮاﺋﻴﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﺗﻜـﻮن ﺧـﱪاﺗﻬﻢ اﻗـﻞ ﻣـﻦ‬
‫اﻻﻧﻔﺘﺎﺣﻴن و ذﻟﻚ ﻟﻘﻠﺔ اﺧﺘﻼﻃﻬﻢ ﺑﺎﳌﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﴎﻋﺔ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ :‬ﻛﻠا ﻛﺎن اﻟﺸﺨﺺ ﻟﺪﻳﺔ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻢ و ﻟﺪﻳـﺔ اﻟﻘـﺪرة‬
‫ﻋﲆ اﻻﺳﺘﻴﻌﺎب ﴎﻳﻌﺎ اﺳﺘﻄﺎع أن ﻳﺠﻤـﻊ و ﻳـﺮاﻛﻢ ﻟﺪﻳـﻪ ﻛﻤﻴـﺔ اﻛـﱪ ﻣـﻦ اﻟـﱰاﻛات‬
‫اﳌﻌﺮﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗري ﻫﻴﻜﻞ اﳌﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫‪ .6‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻹﺑﺪاع‪ :‬ﻛﻠا ﻛﺎن ﻟﺪى اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻘﺪرة اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻛﻠا ﻓـﺘﺢ‬
‫أﻓﺎق ﺟﺪﻳﺪة ﳌﺨﻴﻠﺘﻪ و ﺣﺼﻴﻠﺘﻪ ﻣﻦ اﻟﺨﱪة ﺗﺰداد ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ و اﻻﺧﱰاع ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻳﻘﻮى و ﻳﺘﻌﺰز ﻫﻴﻜﻞ اﳌﻮﻇﻒ‪.‬‬

‫| ‪129‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺣﻴــﺚ ﻳــﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳــﺪ اﳌﺴــﺎر اﻟــﻮﻇﻴﻔﻲ ﻷي وﻇــﻒ وﻓــﻖ ﻫــﺬه اﻟﻌﻮاﻣــﻞ ﺑﻌــﺪ‬
‫دراﺳﺘﻬﺎ و اﺧﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻇﻒ و وﻇﻴﻔﺔ‬

‫ﺑﻨﺎء اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ رﻣﺰ ﻟﻠﺘﻄﻮرات اﻟﺠﺪﻳﺪة ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻹﻋال ﺣﻴﺚ أﺣـﺪث‬
‫ﺛﻮرة ﻛﺒره ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻴا ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷدوار و اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت و ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻟﺴـﻠﻄﺔ و‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ و ﻗﻨـﻮات اﻻﺗﺼـﺎل و اﳌﺮﻛﺰﻳـﺔ و ﺗـﺪرج اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﺣﻴـﺚ ﻳﻌـﺮف اﻟﻬﻴﻜـﻞ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﺄﻧﻪ " ﻳﺘﻤﻴﺰ مﺒﺪأ اﻟﺘﺪرج اﻟﺬي ﻳﺤﺪد اﻟﻌﻼﻗـﺎت ﻧﺤـﻮ اﻻﺗﺠﺎﻫـﺎت اﻷرﺑﻌـﺔ‪:‬‬
‫اﻟﻴﻤن واﻟﻴﺴﺎر واﻷﻋﲆ واﻷﺳﻔﻞ – وﻗـﺪ ﻳﻈﻬـﺮ ﻋـﲆ أﺳـﺎس اﻟﺘﺴﻠﺴـﻞ اﻟﻘﻴـﺎدي وﻗـﺪ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﺎﻧﻪ ﻻ ﻳﺒﺘﻌﺪ ﻋﻦ اﳌﻈﻬﺮ اﻟﻬﺮﻣﻲ وﻛﻞ ﻣﻨﺼﺐ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫دور ﻳﻨﺎﺳﺒﻪ ﻣﻦ ﺣﻘﻮق وواﺟﺒﺎت واﻣﺘﻴﺎزات واﻻﻟﺘﺰاﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪد ﺳﻠﻮك ﻣﻦ ﻳﻘـﻮم‬
‫ﺑﻬﺬا اﻟﺪور ﺑﺸﻜﻞ رﺳﻤﻲ "وﻳﺮى ‪weis‬ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈـﻴﻢ ﻣﺆﺳﺴـﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﻳﻌﻨـﻲ اﻧﺘﻈﺎﻣـﺎ‬
‫ﺛﺎﺑﺘﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺘﻨﺎﺳﺒﺔ وﻳﻔﱰﺿﺎﻧﻪ وﺿﻊ ﻟﺘﻮﻓر اﻷﺷﺨﺎص اﳌﻨﺎﺳﺒن وﻫﺬا ﻳـﺪﺧﻞ‬
‫ﺿﻤﻦ إﻃﺎر ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺗﻮﻇﻴﻒ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ اﳌﻜـﺎن اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﻣـﻦ أﺟـﻞ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺈﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺮاﻣﻴـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف اﳌﺆﺳﺴـﺔ " ‪ 78‬ﻛـا " و ﻓﻴـﻪ‬
‫ﺗــﺘﻢ ﺗﺠﻤﻴــﻊ ﻛــﻞ ﺗﺨﺼــﺺ وﻇﻴﻔــﻲ ﰲ إدارة واﺣــﺪة ﻓﻴﻜــﻮن ﻫﻨــﺎك إدارة ﻣﺎﻟﻴــﺔ‬

‫‪ 78‬وﺑﻴﻜﻴﻴﺎ‪ .‬اﳌﻮﺳﻮﻋﺔ اﻟﺤﺮة‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‬

‫| ‪130‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫واﺣﺪة وإدارة ﻫﻨﺪﺳﻴﺔ واﺣﺪة و إدارة ﻣﺨﺎزن واﺣﺪة و إدارة ﺻﻴﺎﻧﺔ واﺣـﺪة‪ .‬ﻳﻌﻴـﺐ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻨﻈـﺎم ﻗﻠـﺔ اﳌﺮوﻧـﺔ و ﺳـﻮء اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـن اﻟﺘﺨﺼﺼـﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ و ﻃـﻮل اﻟﻬـﺮم‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ مﻌﻨﻰ أن ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارة ﻛﺜرة‪ .‬ﻣﻴﺰة ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻫﻮ أﻧﻪ اﻗﺘﺼـﺎدي ﻷﻧﻨـﺎ‬
‫ﻻ ﻧﺤﺘﺎج ﻷﻛر ﻣﻦ ﻣﺨﺰن و أﻛر ﻣﻦ ورﺷﺔ …‪.‬ﺑﻞ ﻛـﻞ ﳾء ﻣﺮﻛـﺰي‪ .‬ﻛـﺬﻟﻚ ﻳﺴـﺘﻔﻴﺪ‬
‫ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﺧﱪات زﻣﻼﺋﻪ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﺘﺨﺼﺺ ﻷﻧﻬـﻢ ﻳﻌﻤﻠـﻮن ﰲ ﻧﻔـﺲ اﻹدارة أو‬
‫اﻟﻘﻄﺎع"‪79‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻮل أن اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ أﺳـﺎس‬

‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺴﻠﻄﺔ و ﻧﻮع اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻤﻴﺰ مﺎ ﻳﲇ‪":‬‬

‫‪ .1‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﻂ ﺑﻨﺠﺎح وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪.‬‬

‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ أدوار اﻷﻓﺮاد ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﻳﺤـﺪد ﻣـﻦ مﺘﺜـﻞ ﳌﺘﻄﻠﺒـﺎت‬ ‫‪.2‬‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻟﻴﺲ اﻟﻌﻜﺲ‪.‬‬
‫‪ .3‬اﳌﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﻣارﺳﺔ اﻟﻘﻮة‪80 ".‬‬
‫ﻛا و ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑـ‪:‬‬

‫‪79‬ادارة اﳌــــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــــﺔ ‪::‬اﻟﻬﻴﻜــــﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـــﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــــﺎت ﻣﻮﻗــــﻊ اﻟﻜــــﱰوي‪ .‬ﺷــــﻌﺎع‬

‫اﳌﻌﺮﻓﺔ‪.‬ﻧﻮﻓﻤﱪ‪2008.‬م ‪http://knowledge.yoo7.com‬‬
‫‪ 80‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ‪ .‬ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻜﱰوي‪ .‬ﻣﻨﺘﺪى اﻟﻌﻠـﻮم اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ‪.‬ﺟـﻮن ‪2006‬م‬
‫‪http://www.djelfa.info/vb/archive/index.php/t-41428.html‬‬

‫| ‪131‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ .1‬ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻨﺎس ﻋﲆ أﺳـﺎس ﻣـﻦ اﳌﺼـﺎﻟﺢ اﳌﺸـﱰﻛﺔ وﻟـﺬﻟﻚ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬـﺎ مﻜـﻦ أن‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻤﻮن اﻟﻜﺜر ﻣﻦ ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﺣﻞ اﳌﺸﺎﻛﻞ ﻳﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻷﺳﻬﻞ ﰲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ .3‬مﻜــﻦ ﻟﻠﻤــﻮﻇﻔن اﳌﻬــﺮة ﻣــﻦ ﻧﻔــﺲ اﳌﺠﻤﻮﻋــﺔ اﻟﺒﺤــﺚ ﻋــﻦ ﻣﺰﻳــﺪ ﻣــﻦ‬
‫اﳌﻮﻇﻔن ﻣﻦ ذوي اﳌﻬﺎرات ﻟﻠﴩﻛﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬زﻳﺎدة اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و اﻹﴍاف ﻋﲆ ﻛﻞ اﻷﻋال اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ . 5‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠاﻋﻲ " ‪81‬‬

‫ﻋﻤﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻷﻋال واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت واﻟﺴﻠﻄﺎت ﺑن اﻷﻓـﺮاد ﺣﻴـﺚ ﻳﻮﺿـﺢ اﻟﻬﻴﻜـﻞ‬

‫ﻣﻮﻗﻊ ﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ و ﻣﻦ ﻳﺮأﺳﻬﺎ و ﻣﻦ ﻳﻘﻊ ﺗﺤﺖ إﻃﺎر ﺳﻠﻄﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت و ﻧﻄﺎق اﻹﴍاف ﺣﻴﺚ ﻳﺒن ﻟﻜﻞ ﺷﺨﺺ ﻣﺴﺘﻮى ﺳـﻠﻄﺘﻪ‬
‫ﳌﻦ ﻫﻢ اﻗﻞ ﻣﻨﻪ درﺟﻪ ﺑﺎﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﰲ أﻗﺴﺎم واﻷﻗﺴﺎم ﰲ دواﺋﺮ واﻟﺪواﺋﺮ ﰲ وﺣﺪات أﻛﱪ‪.‬‬

‫‪81 Amber. What Are The Advantages And Disadvantages Of Functional‬‬

‫‪Organizational Structures. http://www.blurtit.com/q627427.html‬‬

‫| ‪132‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -4‬ﺗﺼــﻤﻴﻢ اﻷﻧﻈﻤــﺔ واﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ ﻟﻀــان ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻻﺗﺼــﺎل اﻟــﺪاﺧﲇ اﻟﻔﻌــﺎل‬
‫وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻷﻓﺮاد ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺠﻤﻬﻮر وﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠـﺎت ﺟﻴـﺪة‪.‬‬
‫‪ -5‬ﺗﻮﻓر اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ أداء اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﺗﻮﺿـﻴﺢ‬
‫واﺟﺒﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫أﻧﻮاع اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪:‬‬

‫ﻳﺨﺘﻠــﻒ ﻧــﻮع اﻟﻬﻴﻜــﻞ اﻟــﻮﻇﻴﻔﻲ وﻓــﻖ ﺳﻴﺎﺳــﺎت اﳌــﻨﻈات و ﻟﻜــﻦ ﻫﻨﺎﻟــﻚ‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﻣﻦ اﻷﺳﺲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪" :‬‬

‫‪ .1‬ﻫﻴﻜــﻞ اﳌﻬــﻦ ﰲ اﳌﻨﻈﻤــﺔ ‪:Hierarchy Of Skills‬اﻋــﺘاداً ﻋــﲇ ﻣﺒــﺪأ‬

‫اﻟﺘﺨﺼﺺ ﰲ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻـﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ و اﳌﻬﻨﻴـﺔ ﳌﺨﺘﻠـﻒ‬
‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻹدارﻳﺔ و اﻟﺘﺸﻜﻴﻼت اﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻫﻴﻜــﻞ اﳌﺴــﻤﻴﺎت )اﻟﺮﺗــﺐ( ﰲ اﳌﻨﻈﻤــﺔ ‪:Hierarchy Of Rank‬ﺗﻌــﱪ‬
‫اﻟﻌﻨﺎوﻳﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻋﻦ ﺣﻘﻴﻘﺔ اﻟﻮاﺟﺒﺎت و اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت و درﺟﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘـﻲ مﺘـﺎز‬
‫ﺑﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻦ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱄ اﳌﺆﻫﻼت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫| ‪133‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ .3‬ﻫﻴﻜـﻞ اﻷﺟـﻮر ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ‪:Pay Hierarchy‬ﺗﻌـﱪ اﻟﺪرﺟـﺔ اﳌﺎﻟﻴـﺔ ﻋـﻦ‬

‫اﻟﻜﻠﻔﺔ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺨﻤﻴﻨﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ إذ ﺗﱰﺗﺐ وﻓﻘﺎً ﻟﺘﺴﻠﺴـﻞ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﻣـﻦ‬

‫اﻟﺤﺪ اﻷﻋﲆ اﻟﺪرﺟﺔ إﱄ اﻷدى و ﳌﺠﻤﻮﻋﺔ درﺟﺎت‪82".‬‬

‫ﻛا و مﻜﻦ أن ﺑﻨﺸﺎء اﻟﻬﻴﻜﻞ وﻓﻖ"‬

‫‪ .1‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﺠﻐﺮاﰲ‬

‫‪ .2‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻔﺌﺎت‬

‫‪ .3‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪:‬‬

‫‪ .4‬ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻃﻮﻳﻞ‬

‫‪ .5‬ﻫﻴﻜﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻗﺼر "‪83‬‬

‫‪ 82‬ﻣﺮﻋــﻲ‪ .‬ﻣﺤﻤــﺪ‪ .‬ﻣﻬــﺎرات اﻟﺘﻤﻴــﺰ اﻹداري ﰲ اﻟﺘﻄــﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ و اﳌﺆﺳــﴘ )ﺗﺼــﻤﻴﻢ اﻟﻬﻴﺎﻛــﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ,‬و ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ(‪ .‬دار ﺣﺎزم‪2002.‬م‬
‫‪ 83‬اﻟﺰﺋﺒﻖ‪,‬ﻋﻼء‪ .‬ﻫﻞ ﺑﻨﺎء اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ و ﺗﺼﻤﻴﻤﺔ مﺮ ﺑﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ‪ .‬ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻜﱰوي ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ‪2009 .‬م‬

‫| ‪134‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ﺗﻌﺮف ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ واﻟﺘﻮﺻـﻴﻒ ﺑﺄﻧﻬـﺎ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻀـﻤﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت‬
‫ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﻄﻠﻮب ﺗﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ وﺗﺼـﻨﻴﻒ ﻫـﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻟﻠﻮﺻـﻮل إﱃ وﺻـﻒ‬
‫ﺗﻔﺼﻴﲆ ﻟﻸﻫﺪاف واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ واﳌﻬـﺎم واﳌﺴـﺆوﻟﻴﺎت اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﻜـﻞ وﻇﻴﻔـﺔ‪ ،‬وﻛـﺬﻟﻚ‬
‫اﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﺗﺆدى ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺬه اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وأﻳﻀﺎ اﻟﺼﻔﺎت واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﳌﻄﻠﻮب ﺗﻮﻓﺮﻫـﺎ‬
‫ﰱ اﻟﻔــﺮد اﻟــﺬى ﺳﻴﺸــﻐﻞ ﻫــﺬه اﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ ﻣــﻦ ﺣﻴــﺚ اﻟﺨــﱪة واﳌﻬــﺎرة‪ ،‬واﻟﺨﺼــﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪..‬‬

‫وﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻻﺻﻄﻼﺣﺎت اﻟﺘﻰ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ - 1‬وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪-:‬‬

‫وﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﻋال واﳌﻬﺎم واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﺘﻰ ﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻴﻬـﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ ‪ ,‬واﻫـﻢ‬
‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ‬

‫‪ -‬اﺳﻢ وﻟﻘﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻘﺴﻢ او اﻻداره اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫‪ -‬ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫| ‪135‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -‬اﻻﻋال واﻟﻮاﺟﺒﺎت‬

‫‪ -‬اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﻋﲆ اﻻﻓﺮاد ﻛـــ اﻻﻣﻮال ‪ ,‬اﻻﻻت و اﻟﺘﺒﻌﻴﻪ‪...‬‬

‫‪ -‬اﻟﻈﺮوف اﳌﺎدﻳﻪ واﻻﺟﺘاﻋﻴﻪ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ )اﻟﺒﻴﺌﻪ اﻟﺘﻰ ﻳﺆدى ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ مﻌﻨﻰ‬
‫ﻫﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ام ﺧﺎرﺟـﻪ ﺛﺎﺑﺘـﻪ ام ﻣﺘﻐـره؟ ‪ ,‬ﻫـﻞ ﻳـﺘﻢ اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﻨﻈـﺎم‬
‫اﻟﻮردﻳﺎت ام ﻻ ؟‪(......‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻢ وذﻟﻚ ﻟﺘﺎﻫﻴﻞ اﻻﻓﺮاد اﻟﺠﺪد ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫‪ -‬ﴍوط اﻻﺳﺘﺨﺪام ﻣﺜﻠــــ اﻻﺟﻮر واﳌﺮﺗﺒﺎت ‪ ,‬ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪ ,‬اﻻﺟﺎزات‬

‫‪ -‬ﻓﺮص اﻟﱰﻗﻰ واﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻰ‬

‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬ﻳﻌﺘـﱪ اﻟﻮﺻـﻒ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ اﻷﺳـﺎس اﳌﺘـن اﻟﻮﺣﻴـﺪ ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ راﺗﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬وﻳﺴﺘﺨﺪم أﻳﻀﺎً ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺮﺗﺒﺎت واﻷﺟﻮر‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻮﻇﻴــﻒ‪ :‬ﻛــا أن اﻟﻮﺻــﻒ اﻟــﻮﻇﻴﻔﻲ ﻳﻌﺘــﱪ ﴐوري ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺘــﻲ ﺗﻌﻴــن‬

‫واﺧﺘﻴﺎر اﳌﻮﻇﻔن ﺣﻴﺚ أﻧﻪ ﻳﺴـﺎﻋﺪ ﰱ اﻹﻋـﻼن ﻋـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ وﻗﻴـﺎس ﻗـﺪرات اﻷﻓـﺮاد‬

‫| ‪136‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒــﺎت اﻟﻌﻤــﻞ وﰲ إﻃﻼﻋﻬــﻢ ﻛــﺎﻣﻼً ﻋــﲆ ﻣﺘﻄﻠﺒــﺎت اﻟﻌﻤــﻞ وﰲ ﺗﺤﺪﻳــﺪ‬
‫داﻓﻌﻴﺘﻬﻢ ﻧﺤﻮ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋال‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ :‬وأﻳﻀﺎً ﻳﻌﺘﱪ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أداة ﻣﻔﻴﺪة ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ ﻋﻨﺪ ﺗﻘﻴﻴﻤﻪ‬
‫ﻷداء ﻣﻮﻇﻒ ﰲ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﺎداء اﻻﻓﺮاد ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻫﺪاف ﻣﺤـﺪده ﻣﺮﺗﺒﻄـﻪ‬
‫ﺑﻮﻇﻴﻔﺘﻬﻢ ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻻداء اﳌﻄﻠﻮﺑﻪ واﻟﺴﻠﻄﺎت واﳌﺴـﺌﻮﻟﻴﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄـﻪ‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ :‬ﻛا مﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن أﻳﻀﺎً اﻷﺳﺎس ﰲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹدارة‪ - :‬ﻛـا مﻜـﻦ أﻳﻀـﺎً أن ِ‬

‫ﻳـﻮﻓﺮ وﺻـﻒ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﺧﻄـﻂ أﻛـﱪ‬
‫ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑن اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﳌﺨﺘﻠﻔـﻪ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤـﻪ ﺑﻬـﺪف ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻌﺎﺋـﺪ‬

‫اﳌﺎدى اﻟﺬى ﻳﻘﺎﺑﻠﻬﺎ‬

‫‪ -‬وﺿﻊ اﻧﻈﻤﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﻪ ﻟﻠﱰﻗﻰ‬

‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻬﻢ ﺑﻜﺘﺎﺑﺔ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻟﻌﻤﻞ أو وﻇﻴﻔﺔ ﺑﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻨﺒﻪ إﱃ أﻫﻤﻴﺔ‬
‫وﺿﻮح وﺻـﻒ اﻟﻌﻤـﻞ واﺣﺘﻮاﺋـﻪ ﻋـﲆ ﺟﻤﻴـﻊ اﻟﻨﻘـﺎط اﻟـﻼزم اﺳـﺘﻴﻔﺎﺋﻬﺎ ﻟﺘﺘﻨﺎﺳـﺐ ﻣـﻊ‬

‫| ‪137‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﳌﺘﻘﺪم وﻳﺘﻨﺎﺳﺐ اﳌﺘﻘﺪم ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﺑﺎﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻳﻮﻓﺮ ﻋﻠﻴﻚ وﻋﲆ اﳌﺘﻘﺪم اﻟﻮﻗـﺖ ﻓـﻼ‬
‫ﺗﻀﻄﺮ ﻻﺳﺘﻘﺒﺎل ﻣﻦ ﻻ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﺆﻫﻼﺗﻪ ﻣﻊ اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﳌﻄﺮوح‪.‬‬

‫أﻫﻢ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻒ؟‬

‫ﻳﻨﺒﻐــﻲ أن مﺜﱢــﻞ اﻟﺘﻮﺻــﻴﻒ اﻟــﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬أو ﺗﻮﺻــﻴﻒ اﻟﻌﻤــﻞ ﺑﻮﺿــﻮح و دﻗــﺔ‬

‫اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت و اﳌﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬـﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ و أن ﻳﺒـن اﳌـﺆﻫﻼت اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ ﻟﻬـﺎ وﻣـﺎ‬
‫ﺗﺘﻄﻠﺒﻪ ﻣﻦ ﺛﺒﻮﺗﻴﺎت أو ﻣﻬﺎرات ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬وإذا ﻛﺎن ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﱪ رﻛﻴـﺰة‬
‫ﻟﻺﻧﺠﺎز اﳌﺘﻔﻮق ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫إن اﳌﺆﻫﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ و اﻟﺨﱪة ﻣﻦ اﳌﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ مﺎرس ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﻤﻴﻴـﺰ ﻋـﻦ‬
‫ﻏر ﻗﺼﺪ وﻟﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐـﻲ اﻟﺤـﺮص ﻋـﲆ أن ﺗﻜـﻮن اﳌـﺆﻫﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﴐور ًة واﻗﻌﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‪ .‬ﻓـﺈذا ﻣـﺎ ﺗﺒـن أن أﺣـﺪﻫﻢ مﺘﻠـﻚ ﻣـﻦ اﻟﺨـﱪة ﻣـﺎ ﻳﺆﻫﻠـﻪ ﻟﺸـﻐﻞ اﳌﻨﺼـﺐ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻟﻜﻨﻪ ﻳﻔﺘﻘﺪ ﻟﺸﻬﺎدات ﻋﻠﻤﻴﺔ ﻣﻌﺘﻤﺪة‪ ،‬ﻋﻨـﺪﻫﺎ ﻳﻨﺒﻐـﻲ ﺗﻌـﺪﻳﻞ اﻟﺘﻮﺻـﻴﻒ‬
‫اﻟﻌﻤﺮي ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻻ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺪة اﻟﺨﱪة ﻣﺪة ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﻟﺘﺠﻨﺐ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ُ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ .‬و ﱡ‬

‫مﻮذج ﻋﻦ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻋﻤﻞ‪:‬‬

‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻛﺒر ﻛﺘﺒﺔ اﻟﱪﻳﺪ‪.‬‬

‫• ﱠ‬

‫• اﻟﻘﺴﻢ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬

‫| ‪138‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫• اﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﻟـِ‪ :‬ﻣﴩف اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺒﻨﺎء‪.‬‬

‫• اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ‪ :‬اﻹﴍاف ﻋـﲆ ﻃـﺎﻗﻢ ﻣﻜﺘـﺐ اﻟﱪﻳـﺪ و اﻟﺘﻮاﺻـﻞ ﻣـﻊ‬

‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ً‬
‫ﻛﺎﻓﺔ ﺑﺸﺄن اﻟﱪﻳﺪ و ﺗﻮزﻳﻌﻪ‪.‬‬

‫• اﻻﻋال واﻟﻮﺟﺒﺎت‪:‬‬

‫‪ -‬اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻹﺟﺮاءات اﳌﻌﺘﻤﺪة ﻟﻼﺳﺘﻼم و اﻟﺘﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻓﺮز وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﱪﻳﺪ ﰲ أوﻗﺎت ﻣﺤﺪدة‪.‬‬

‫ﻋﺪادات اﻟﱪﻳﺪ‪.‬‬
‫‪ -‬ﺻﻴﺎﻧﺔ آﻻت اﻟﻨﺴﺦ و اﻟﻔﺎﻛﺲ و ﱠ‬

‫‪َ -‬‬
‫ﻃﻠﺐ و ﺗﺨﺰﻳﻦ و ﺗﻮزﻳﻊ اﻹﻣﺪادات‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺴﻴر ﺟﻤﻴﻊ ﺷﺆون اﻷﻋال اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﺰﻳﻦ و اﻟﻠـﻮازم و ﺗﻘﻴﻴـﺪ ﻃﻠﺒـﺎت‬

‫اﻹدارة‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت و اﻹﺟﺮاءات اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ إﱃ ﺟﺎﻧـﺐ ﺗﻨﻔﻴـﺬ إﺟـﺮاءات ﺟﺪﻳـﺪة‬

‫ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻹﴍاف ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪام ﺳﻴﺎرة ﺗﻮﺻﻴﻞ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻋﲆ اﻟﺪوام ﻣﻦ ﺗﻮﻓر اﳌﺎء و اﻟﻮرق ﻟﻠﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬

‫| ‪139‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﺘﺸﺎور و اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ‪ :‬ﻣﴩف ﺧﺪﻣﺎت اﻟﺒﻨﺎء‪ ,‬ﻃﺎﻗﻢ ﻣﻜﺘـﺐ اﻟﱪﻳـﺪ‪ ,‬اﻹدارة‬
‫ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬

‫• ﻣﺪة اﻻﺳﺘﺨﺪام‪12:‬ﺷﻬﺮ‪.‬‬

‫• اﳌﺆﻫﻼت‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻔﻬﻢ اﻟﺘﺎم ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫‪ -‬ﻣﻬﺎرات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺟﻴﺪة‬

‫‪ -‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ رﻓﻊ ‪ 25‬ﻛﺠﻢ ﻋﲆ اﻷﻗﻞ‬

‫‪ -‬ﺧﱪة إﴍاﻓﻴﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻜﺘﺐ ﺑﺮﻳﺪ اﻟﴩﻛﺎت‬

‫‪ -‬ﺳﺠﻞ ﺟﻴﺪ ﰲ ﻗﻴﺎدة اﻟﺴﻴﺎرة‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﰲ وﺿﻌﻚ ﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗـﺎرﻳﺦ ﻫـﺬا اﻟﻌﻤـﻞ(وﺻـﻒ ﺳـﺎﺑﻖ‬

‫ﻣﺜﻼً)‪ ،‬ﻓﺄﻧﺖ ﺑﺼﺪد ﻛﺘﺎﺑﺔ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺣـﺪﻳﺚ‪ ،‬أي أﻧـﻪ ﻳﺘﻮﺟـﺐ ﻋﻠﻴـﻚ اﻟﱰﻛﻴـﺰ ﻋـﲆ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ ﺿﻮء اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ و أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻋـﲆ‬
‫اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪.‬‬

‫| ‪140‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﻌﻤــﻞ اﳌﻮﻛــﻞ ﻟﻠﻤﺘﻘــﺪم ﻫــﻮ ﻣﺎﺳــﻴﻘﻮم ﺑــﻪ اﳌﻮﻇــﻒ ﰲ ﻣﻮﻗــﻊ اﻟﻌﻤــﻞ؛ أﻣــﺎ‬
‫اﳌﺆﻫﻼت ﻓﻬﻲ اﳌﻬﺎرات و اﻟﺼﻔﺎت واﻟﺸـﻬﺎدات اﻟﺘـﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬـﺎ ﰲ ﺗﻨﻔﻴـﺬ ﻛـﻞ ﻋﻤـﻞ‪.‬‬
‫اﳌﺘﻌن اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻔﻜر ﰲ اﻟﺼﻔﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫وﺿﺢ اﳌﻬﺎم و اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ َ ّ‬
‫ﱢ‬
‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫إن ﺗﻮﺻــﻴﻒ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺠﻴــﺪ ﻫــﻮ أﻛــر ﻣــﻦ ﻣﺠــﺮد ﴎد ﻋﺸــﻮاي ﻟﻠﻤﻬــات و‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ .‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﺎً ﺣﺴﺐ اﻷوﻟﻮﻳﺎت‪.‬‬

‫ﺛﺒﻮﺗﻴــﺎت اﻻﻋــﺘاد )ﻣﺜــﻞ اﻟﺸــﻬﺎدات و اﻹﺟــﺎزات(ﴐورة أﺳﺎﺳــﻴﺔ ﰲ ﺑﻌــﺾ‬

‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ و ﻣﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻴﻪ ﻫﻨﺎ ﻫﻮ ﺟﺪوى ﻫـﺬه اﻟﺜﺒﻮﺗﻴـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻄﻠﺒﻬـﺎ و‬
‫دورﻫﺎ ﰲ ﻗﺪرة اﳌﺘﻘﺪم ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﲆ ﺗﻘﺪﻳﻢ أداء رﻓﻴﻊ‪.‬‬

‫اﳌﻮﺻﻒ ﻋﻤﻼً واﻗﻌﻴﺎً مﻜﻦ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑـﻪ‪ .‬ﻓﻌﻨـﺪﻣﺎ ﺗﻘـﻮم‬

‫ﺑﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻌﻤﻞ ّ‬
‫ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ ﻣﻬات ﻋﺪﻳﺪة ﰲ ﺗﻮﺻﻴﻒ وﻇﻴﻔﺔ أو ﻋﻤﻞ واﺣﺪ ﻋﻠﻴـﻚ اﻟﺘﺄﻛـﺪ ﻣـﻦ أﻧـﻚ ﻻ‬
‫ﺗُﻔ َّﺼﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻦ ﻳﻘﺪر ﻋﲆ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺨﺪم ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﺪدة واﺿﺤﺔ‪ .‬و ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل ﻧﻮرد اﻟﻌﺒـﺎرات اﳌﻘﺎرﻧـﺔ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫• ﻋﺒﺎرات ﻋﺎﻣﺔ‪:‬‬

‫| ‪141‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -‬ذو ﺧﱪة ﺑﺎﻟﺤﺎﺳﺐ‬

‫‪ -‬ﻣﻬﺎرات اﺗﺼﺎل ﺟﻴﺪة‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫• ﻋﺒﺎرات ﻣﺤﺪدة‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻬﺎرة ﺑﱪاﻣﺞ وورد‪ ،‬إﻛﺴﻞ‪ ،‬ﻛﻮﻳﻚ ﺑﻮﻛﺲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ ﺗﻮﺻﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ إﱃ ﻏر اﳌﺘﺨﺼﺼن‪.‬‬

‫‪ -‬اﺳﺘﻼم و ﻓﺮز و ﺗﻮﺛﻴﻖ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺸﻬﺮﻳﺔ ﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﻌاﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺎﻣﺔ‪:‬‬
‫• ﻣﻼﺣﻈﺔ ّ‬

‫ﻏﺎﻟﺒﺎً ﻣﺎ ﻳﻌﺘﱪ ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ و ً‬

‫ﺛﻴﻘﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴـﺔ‪ .‬أﻳـﺔ إﺷـﺎرات إﱃ اﻟﻌـﻨﴫ أو‬
‫اﻟﻠﻮن أو اﻟﺪﻳﻦ أو اﻟﺴﻦ أو اﻟﺠﻨﺲ أو ﺑﻠﺪ اﳌﻨﺸﺄ أو اﳌﻮﻃﻦ أو اﻹﻋﺎﻗﺎت اﻟﺠﺴـﺪﻳﺔ أو‬
‫اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻫﻲ ِ ٌ‬
‫ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﻠﻘﺎﻧﻮن‬

‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫– واﺟﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ )اﻟﻴﻮﻣﻴﻪ ‪ ,‬اﻟﺪورﻳﻪ ‪ ,‬ﻏر اﻟﺪورﻳﻪ(‬

‫| ‪142‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫– اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﻪ )ﺗﺠﺎه اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪ ,‬اﻻﴍاف ﻋﲆ اﻻﺧـﺮﻳﻦ ‪ ,‬اﻟﻌـﺪد واﻻﻻت ‪,‬‬

‫ﺗﺠﺎه ﺳﻼﻣﺔ اﻻﺧﺮﻳﻦ ‪ ,‬اﻟﴪﻳﻪ(‬

‫– اﻟﻘﺪرات اﻟﺬﻫﻨﻴﻪ )اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ,‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪ ,‬اﻟﺨﱪه(‬

‫– اﻟﻘﺪرات اﻟﺠﺴاﻧﻴﻪ )اﻟﻮﻗﻮف ‪ ,‬اﻟﺠﻠﻮس ‪ ,‬اﻻﻧﺤﻨﺎء(‬

‫– ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺎدﻳﻪ )اﻟﺮﻃﻮﺑﻪ ‪ ,‬اﻟﺤﺮاره ‪ ,‬اﻟﻀﻮﺿﺎء ‪ ,‬اﻟﻐﺎزات ‪ ,‬اﻟﺸﺤﻮم(‬

‫‪ - 2‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪-:‬‬

‫واﻟﺘﻰ ﺗﻮﺿﺢ اﳌﻬﺎرات واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑـﻪ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔـﺔ ﻟﻠﻤﺴـﺎﻋﺪه ﰱ ﻣﻘﺎرﻧـﻪ‬

‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻻﺧﺮى‪ ,‬وﻣﻦ اﻫﻢ ﻫﺬه اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬

‫‪ -‬اﻟﻌﻤﻞ‪ -:‬وﻫﻮ اﻻﻋال واﳌﻬﺎم اﻟﺘـﻰ ﺗﺤﺘـﻮى ﻋﻠﻴﻬـﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ ﻃﺒﻘـﺎ ﻟﻮﺻـﻒ‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫‪ -‬اﳌﻌﺎرف‪ -:‬وﻫﻰ اﳌﻌـﺎرف اﳌﺨﺘﻠﻔـﻪ اﳌﻄﻠﻮﺑـﻪ ﻻداء اﻻﻋـال واﳌﻬـﺎم ﻣﺜﻠـــــ‬

‫اﳌﻌﺮﻓﻪ اﻟﻔﻨﻴﻪ ‪ ,‬اﳌﻬﻨﻴﻪ ‪ ,‬اﻻدﺑﻴﻪ‪...‬‬

‫| ‪143‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -‬اﳌﻬــﺎرات‪ -:‬ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ اﻻداء اﳌﻄﻠــﻮب ﻟﻜــﻞ ﻋﻤــﻞ ﻣﺜﻠـــــ اﻟــﺬﻛﺎء ‪ ,‬اﳌﻬــﺎرات‬
‫اﻟﻴﺪوﻳﻪ‪.......‬‬

‫‪ -‬اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت‪ :‬وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜـﻮن اﺗﺠﺎﻫـﺎت اﺟﺘاﻋﻴـﻪ ﻣﺜﻠــــ اﻟﺤﺎﺟـﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬

‫اﻻﻣﻦ واﻟﺴﻼﻣﻪ ﰱ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪ - 3‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻔﺮد‪-:‬‬

‫واﻟﺘﻰ ﺗﺤﺪد اﻟﻔﺮد اﳌﺜﺎﱃ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﻮاﺣﻰ اﻟﺒﺪﻧﻴﻪ واﻟﻌﻘﻠﻴﻪ ‪ ,‬وﻫﻨﺎك ﺧﻄـﻪ‬
‫اﻟﺴﺒﻊ ﻧﻘﺎط ‪) ,‬ﻟﻠﱪوﻓﻴﺴﻮر روﺟـﺮ( واﻟﺘـﻰ ﻳﺠـﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫـﺎ ﰱ اﻟﻔـﺮد ﺷـﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ‬
‫وﻫﻰ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺠﺴاﻧﻴﻪ واﻟﺒﺪﻧﻴﻪ ﻣﺜﻠــ اﻟﺼـﺤﻪ ‪ ,‬اﳌﻈﻬـﺮ اﻟﻌـﺎم ‪ ,‬اﻟﻘـﺪره ﻋـﲆ‬

‫اﻟﺴﻤﻊ ‪ ,‬اﻟﻘﺪره ﻋﲆ اﻟﻨﻄﻖ‪.....‬‬

‫‪ -‬اﳌﺆﻫﻼت ﻣﺜﻠـــ اﳌﺆﻫﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴﻪ ‪ ,‬اﳌﻌﺮﻓﻪ ‪ ,‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪....‬‬

‫‪ -‬اﻟﺬﻛﺎء ﻣﺜﻠــ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺬﻛﺎء اﻟﻌﺎم واﻟﻘﺪره ﻋﲆ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ‬

‫‪ -‬اﺳﺘﻌﺪادات وﻗـﺪرات ﺧﺎﺻـﻪ ﻣﺜﻠــ اﻟﻘـﺪره اﻟﻔﻨﻴـﻪ ‪ ,‬ﻳﺪوﻳـﻪ ‪ ,‬اﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ ﻣـﻊ‬

‫اﻻرﻗﺎم ‪ ,‬اﻟﺤﺪﻳﺚ‬

‫| ‪144‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -‬اﻻﻫﺘاﻣﺎت‪ -:‬ﻓﻨﻴﻪ ‪ ,‬اﺟﺘاﻋﻴﻪ ‪ ,‬رﻳﺎﺿﻴﻪ‬

‫‪ -‬ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﻪ اﻻﺗﺰان ‪ ,‬اﻻﻋﺘادﻳﻪ ‪ ,‬اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﻪ ‪ ,‬اﻟﺪواﻓﻊ‬

‫‪ -‬اﻟﻈﺮوف اﻟﺸﺨﺼﻴﻪ اﻻﻟﺘﺰﻣﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﻪ واﻟﻌﺎﺋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪-:‬‬

‫اﺧﺘﻴــﺎر اﻓــﺮاد ﺟــﺪد‪ -:‬ﻣــﻦ اﳌﻬــﻢ ان ﺗﺘــﻮاﻓﺮ ﻟــﺪى اﳌﻨﻈﻤــﻪ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻋــﻦ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮه واﳌﺮاد ﺗﻌﻴن ﻗـﻮى ﻋﺎﻣﻠـﻪ ﺑﻬـﺎ ‪ ,‬وﻛـﺬﻟﻚ اﻻﺷـﱰاﻃﺎت واﳌﺘﻄﻠﺒـﺎت‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰱ ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪ ,‬وذﻟﻚ ﻻﺧﺘﻴﺎر اﻓﻀﻞ اﳌﺮﺷـﺤن مﻌﻨـﻰ‬
‫)وﺿﻊ اﻟﺮﺟﻞ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﰱ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ(‬

‫ارﺷﺎد وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠن اﻟﺠﺪد‪ -:‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ ﺗﻮﻓر اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺤﻘـﺎﺋﻖ ﻋـﻦ‬

‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻣﺎم اﻻﻓﺮاد اﻟﺠﺪد اﻟﺬﻳﻦ ﺳـﻮف ﻳﻘﻮﻣـﻮن ﺑﺸـﻐﻞ ﻫـﺬه اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ واﻻﻃـﺎر‬
‫اﻟﺬى ﺳﻮف ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻫﺪاف اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻰ ﻳﺸﻐﻠﻮﻧﻬﺎ‬

‫اﻛﺘﺸﺎف ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠن اﻟﺠـﺪد‪ -:‬وﻧﻘـﺎط اﻟﻀـﻌﻒ ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺗﻼﻓﻴﻬـﺎ او‬
‫اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﻢ ﰱ ﻓﱰه اﻻﺧﺘﺒﺎر‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﻪ اﻻدارﻳﻪ‪ -:‬ﻳﺘﻢ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑﺪراﺳـﻪ ﻛﺎﻣﻠـﻪ ﳌﻮاﺻـﻔﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ‬

‫اﻟﺘﻰ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ اﻟﻔﺮد اﳌﺮاد ﺗﺪرﻳﺒـﻪ ﳌﻌﺮﻓـﻪ ﻫـﻞ ﻫـﻮ ﰱ اﺣﺘﻴـﺎج اﱃ ﺗـﺪرﻳﺐ ام ﻻ ؟ او‬

‫| ‪145‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺑﺪراﺳﻪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘـﻰ ﺳـﻴﺘﻢ ﻧﻘـﻞ او ﺗﺮﻗﻴـﻪ اﻟﻔـﺮد اﻟﻴﻬـﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ ﻣـﺎﻫﻰ‬
‫اﳌﻬﺎرات واﳌﻌﺮﻓﻪ واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﻗﺒﻞ ﻧﻘﻠﻪ او ﺗﺮﻗﻴﺘﻪ‬

‫ﻓــﻴا ﻳﺘﻌﻠــﻖ مﻌــﺪﻻت دوران اﻟﻌﻤــﻞ‪ -:‬ﻳــﺆدى ﺗﺤﻠﻴــﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ اﱃ ﻋــﻼج‬

‫واﻛﺘﺸﺎف ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ‪ ,‬وﻣﻦ اﺳﺒﺎب ﺗﺮك اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪ -‬ان اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻏر ﻛﻒء ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻪ‬

‫‪ -‬ﺗﻐر ﻇﺮوف اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫‪ -‬ﻇﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻪ واﻟﺘﻠﻮث اﻟﺬى ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻪ اﻟﻌﺎﻣﻞ‬

‫ﻓﻴا ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﻪ‪ -:‬وذﻟـﻚ ﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ اﻟﻌـﺮض واﻟﻄﻠـﺐ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﻪ ‪ ,‬ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﻪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬـﺎ ﳌﻌﺮﻓـﻪ ﻧﻮﻋﻴـﻪ وﺣﺠـﻢ‬
‫اﻻﻓﺮاد اﳌﻄﻠﻮب اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﻪ ﺑﻬﻢ او اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻬﻢ ﰱ اﻟﻔﱰه اﳌﻘﺒﻠﻪ‬

‫ﻓــﻴا ﻳﺘﻌﻠــﻖ ﺑﺴﻴﺎﺳــﻪ اﻻﺟــﻮر واﳌﺮﺗﺒــﺎت‪ -:‬وذﻟــﻚ ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﺗﺤﺪﻳــﺪ اﻻﺟــﺮ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔﻪ‬

‫ﻓﻴا ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ ﻣﻌـﺪﻻت اﻻداء‪ -:‬ﻣـﻦ اﳌﻌـﺮوف اﻧـﻪ ﻟﻘﻴـﺎس اﻻداء ﻓﺈﻧﻨـﺎ‬
‫ﻧﻘﻮم ﺑﺪراﺳﻪ ﻟﻄﺒﻴﻌﻪ اﻻﻋال اﳌﻄﻠﻮب اداﺋﻬﺎ وﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟـﺰﻣﻦ اﻟـﻼزم ﻻداء ﻛـﻞ ﺟـﺰء‬
‫وﻋﻨﴫ ﻣﻨﻬﺎ‬

‫| ‪146‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﴍوط ﻧﺠﺎح ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﺄﻳﻴﺪ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﻮﺻﻒ اﱃ ﺷﻜﻞ ﻛﻤﻲ ورﻗﻤﻲ ﻣﺜﻠـــ اﻟﺴﻦ ‪ ,‬ﺳﻨﻮات اﻟﺨﱪه‪.....‬‬

‫اﻟﺘﻤﻬﻴﺪ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﻪ ﻫﺬه اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﻔﺎﺋﺪه اﻟﺘﻰ ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻣﻦ‬
‫امﺎم ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫ﺣﺴﻦ اﺧﺘﻴﺎر واﻋﺪاد اﻻﺷﺨﺎص اﻟﻘﺎمن ﺑﻌﻤﻠﻴﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫اﻟﺘﻮﻗﻴــﺖ اﻟﺰﻣﻨــﻰ اﳌﻨﺎﺳــﺐ‪ :‬ﻟﻠﺤﺼــﻮل ﻋــﲆ اﻟﻔﺎﺋــﺪة اﻟﺤﻘﻴﻘﻴــﺔ ﻣــﻦ ﻋﻤﻠﻴــﺔ‬

‫اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﺣﺪﻳﺜﺎ ﺑﺤﻴـﺚ ﻳـﺘاﳽ ﻣـﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒـﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴــﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻘﺪﻳﻢ ﻻ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔـﺔ‪ ،‬وﺑـﺎﻟﻄﺒﻊ ﻣـﻦ ﻏـر‬
‫اﳌﻌﻘﻮل اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﻛﻞ ﻋﺎم‪ ،‬وإمﺎ اﳌﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺪورﻳﺔ ﻟﻠﻨﻈـﺎم اﻟﻘـﺎﺋﻢ ‪ ,‬وادﺧـﺎل‬
‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻟﻈﺮوف اﳌﺘﻐرة‪.‬‬

‫ﺗﻨﺎﺳﺐ اﳌﺴﻤﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻰ ﻣـﻊ ﻃﺒﻴﻌـﺔ ﻋﻤـﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ‪ :‬ﺑﺤﻴـﺚ ﻳﻌﻜـﺲ ﻫـﺬا‬
‫اﳌﺴﻤﻰ ﺣﻘﻴﻘﺔ ﻫﺬه اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ ﺳـﻮاء ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ اﳌﻬـﺎم واﻟﺼـﻼﺣﻴﺎت أو ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ‬
‫اﻟﻮاﺟﺒﺎت‬

‫| ‪147‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫وﺟﻮد ﻣﻠﺨﺺ وﺻﻒ ﻟﻬﺬه اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬وﻫﺬا اﳌﻠﺨﺺ ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻃﺒﻴﻌـﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ‬
‫)اﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ادارﻳﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﻴﺔ‪ , (..‬اﺧﺘﻼف ﻫﺬه اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻦ ﻏرﻫﺎ ‪ ,‬درﺟﺔ اﻻﺧﺘﻼف ﺑﻴﻨﻬﺎ‬
‫وﺑن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﳌﺘﺸﺎﺑﻬﻪ‬

‫ﻣﺜــﺎل‪ -:‬وﻇﻴﻔﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﺻﻴﺎﻧﺔ‪:‬‬

‫‪ .‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ :‬اﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﻴﺔ‬

‫‪ .‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻟﺼﻴﺎﻧﺔ اﻵﻻت ﻋﲆ اﻟﺨﻂ اﻻﻧﺘﺎﺟﻰ‬

‫‪ .‬ﻻﻋﻼﻗﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﺻﻴﺎﻧﺔ اﻟﺴﻴﺎرات واﳌﺤﺮﻛﺎت‪.‬‬

‫وﺟﻮد ﻣﻠﺨﺺ ﰱ اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺪامﺔ واﳌﺆﻗﺘﻪ )اﻟﻌﺮﺿﻴﻪ( ﻟﻬﺬه‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وﰱ ﻫﺬا مﻴﻴﺰ ﺑـن اﻟﻬـﺎم واﻷﻗـﻞ أﻫﻤﻴـﺔ‪ ،‬واﻟﻘـﺪرة ﻋـﲆ ﺗﻜﻠﻴـﻒ اﳌﻮﻇـﻒ‬
‫ﺑﺄﻧﺸﻄﺔ ﻣﺆﻗﺘﻪ ﺣن اﻟﴬورة‪.‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﻨﺎﴏ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﺪﻗﺔ‪ ،‬واﻋﻄﺎء اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻋﻨﴫ ﻣـﻦ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻌﻨﺎﴏ‪.‬‬

‫| ‪148‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬
‫ا( اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ )اﳌﻨﺼﺐ( ‪Post‬‬

‫ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮاﺟﺒـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗـﺆدى ﺑﻮاﺳـﻄﺔ ﻓـﺮد ﻣـﺎ وﻟﻬـﺎ ﺻـﻔﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﺮار وﻟﻬﺎ ﺻﻔﺔ اﻟﺘاﺛﻞ وﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﺗﺠﺎﻧﺲ ﰲ اﳌﻌﺎرف واﳌﻬﺎرات‪.‬‬

‫ب( اﻟﻌﻤــﻞ ‪Job‬‬

‫وﻇﻴﻔﺘن ﻣﺘاﺛﻠﺘن أو ﺗﻘﺮﻳﺒﺎً ﻣﺘاﺛﻠﺘـن‪.‬‬

‫ّ‬ ‫ﻳﺼﻒ اﻟﻌﻤﻞ وﻇﻴﻔﺔ واﺣﺪة أو‬
‫ﻓﻤﺜﻼً ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺆدي ﻋﴩة ﻣﻦ اﻟﻜﺘﺒﺔ ﺗﻘﺮﻳﺎً ﻧﻔـﺲ اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﻮاﺣـﺪ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻨـﺎ ﻧﺴـﺘﻄﻴﻊ أن‬
‫ﻧﺼﻒ اﻟﻌﴩ وﻇﺎﺋﻒ ﻫﺬه ﺑﻮﺻﻒ ﻋﻤﻞ ﻣﺮﻛﱠﺐ واﺣﺪ‪.‬‬

‫ﺟـ( اﻟﻮاﺟﺐ واﳌﻬﻤﺔ ‪Duty and Tasks‬‬

‫مﺜﻞ اﻟﻮاﺟﺐ أﺣﺪ أﺟﺰاء اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻬﺎﻣﺔ اﳌﻤﻜﻦ مﻴﻴﺰه أو إدراﻛـﻪ واﻟـﺬي‬
‫ﱢ‬
‫ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻏره ﻣﻦ اﻟﻮاﺟﺒﺎت ومﻜﻦ وﺻﻔﻪ ﰲ ﻋﺒﺎرة واﺣﺪة ﻗﺼرة‪ .‬ومﻜﻦ ﺗﻘﺴـﻴﻢ‬
‫اﻟﻮاﺟﺐ إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﻬـﺎم اﳌﺮﺗﺒﻄـﺔ ﺑﺒﻌﻀـﻬﺎ‪ ،‬إﻻ أن ذﻟـﻚ ﻏـر ﻣﻄﻠـﻮب وﻏـر‬
‫ﻣﺮﻏﻮب ﻷﻏﺮاض ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﴐورﻳﺎً دراﺳﺔ ﻃـﺮق أداء اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫وﴎﻳﺎن اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺒﺴﻴﻂ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻫﻮ أﻣﻮر ﻳﻬﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﱢ‬
‫ﻣﺤﻠﻞ اﻹدارة‪ .‬وﻋﲆ ذﻟﻚ ﻳﺼـﺒﺢ‬
‫اﻟﻮاﺟﺐ اﻟﺠﺰء اﻷﻛﱪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻜﲇ ﺑﻴﻨا ﺗﻜﻮن اﳌﻬـﺎم ﻫـﻲ وﺣـﺪة اﻟﻨﺸـﺎط اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺼــﻨﻊ ﻣﺠﺘﻤﻌــﺔ اﻟﻮاﺟــﺐ‪ .‬وﻳﺠــﺐ ﻋــﲆ ﱢ‬
‫ﻣﺤﻠــﻞ اﻟﻌﻤــﻞ ﺣــن ﻳﻘــﻮم ﺑﺘﺤﻠﻴـــﻞ‬ ‫ﱠ‬

‫| ‪149‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻋﻤﻞ ﻣﺎ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أن ﻳﺮﻛﱢﺰ ﻋﲆ اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﺪﻻً ﻣﻦ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﳌﻬـﺎم‬
‫اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫د( ﺗﻮﺻﻴﻒ واﺳﺘﺒﻴﺎن ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪Job Description and Job Description Questionnaire‬‬

‫‪ ( I‬ﻳﺸر ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻌﻤﻞ إﱃ وﺻﻒ ﻣﻜﺘﻮب ﻟﻠﻌﻤـﻞ اﻟـﺬي ﻳﺆدﻳـﻪ اﳌﻮﻇـﻒ‪،‬‬

‫ﺗﺤﺪد اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻳﺘﻜﻮن ﺑﻮﺟﻪ ﻋـﺎم ﻣـﻦ‬
‫ﺑﺪاﻳﺔ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﴏ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﱢ‬
‫ﻣﻠﺨﺼﺔ ﻗﺼرة‬
‫ﻣﺴﻤﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻓﻘﺮة ﱠ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺘﻀﻤﻦ ﱠ‬
‫ﻋﻦ اﻟﻮاﺟﺒﺎت وﻋﺒـﺎرات ﺗﻔﺼـﻴﻠﻴﺔ ﻋـﻦ اﻟﻮاﺟﺒـﺎت‪ ،‬ﻣـﻊ وﺻـﻒ ﻛـﻞ واﺟـﺐ ﰲ ﻓﻘـﺮة‬
‫ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ ﻣﻊ ﺑﻴﺎن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳﺔ ﻟﻠﺰﻣﻦ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻐﺮﻗﻪ اﳌﻮﻇﻒ ﰲ أداء ﻛﻞ واﺟﺐ‪.‬‬

‫‪ (ii‬وﻳﺸر اﺳﺘﺒﻴﺎن ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻌﻤﻞ إﱃ ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻌﻤـﻞ ﻣﻀـﺎﻓﺎً إﻟﻴـﻪ اﻹﺟﺎﺑـﺔ‬

‫ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ اﻷﺳـﺌﻠﺔ ﺗﺘﻌﻠـﻖ ﻣﺒـﺎﴍة ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﺧﻄـﺔ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫ذ( ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ ‪Job Analysis‬‬

‫مﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻛا ﻳﲇ‪:‬‬

‫| ‪150‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -‬اﻟﺘﺠﻤﻴﻊ ﱠ‬
‫اﳌﻨﻈﻢ ﻟﺒﻴﺎﻧﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺘﻌﻠـﻖ ﺑﺎﻟﻮاﺟﺒـﺎت اﻟﺘـﻲ ﱢ‬
‫ﺗﻜـﻮن ﻋﻤـﻼً ﻣـﺎ‬
‫واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﺒﺪﻧﻴﺔ واﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﳌﻮﻇـﻒ‬
‫ﻟي ﻳﺆدي اﻟﻮاﺟﺒﺎت ﺑﻨﺠﺎح‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺷﺎﻏﺮﻫﺎ‬

‫‪ .1‬وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫ـ اﺳﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫ـ ﻣﻜﺎﻧﺘﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬

‫ـ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻋﺎم ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‬

‫ـ اﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‬

‫ـ اﻵﻻت واﳌﻌﺪات واﻷدوات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬

‫ـ اﳌﻮاد واﻟﻨاذج اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‬

‫ـ اﻹﴍاف اﻟﻮاﻗﻊ ﻋﲆ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻹﴍاف اﻟﺬي مﺎرﺳـﻪ ﺷـﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ ﻋـﲆ‬

‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‬

‫ـ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‬

‫| ‪151‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ـ ﺧﺎﻃﺮه‬

‫‪ .2‬اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‬

‫ـ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‬

‫ـ اﻟﺨﱪة‬

‫ـ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬

‫ـ اﳌﻬﺎرة واﻟﺪﻗﺔ اﻟﻼزﻣﺔ‬

‫ـ اﻟﺴات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬

‫ـ اﳌﺠﻬﻮد اﻟﺒﺪي‪.‬‬

‫ـ اﻻﺳﺘﻌﺪادات واﻟﻘﺪرات‬

‫ـ اﳌﻴﻮل اﳌﻬﻨﻴﺔ‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ مﺜﺎﺑﺔ اﻟﺮﻛﻴﺰة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ إدارة اﻷﻓـﺮاد‬
‫ﰲ اﳌارﺳﺔ اﻟﺴـﻠﻤﻴﺔ ﳌﺨﺘﻠـﻒ وﻇﺎﺋﻔﻬـﺎ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ وﻳﺘﻀـﺢ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ اﻻﺳـﺘﺨﺪاﻣﺎت‬
‫اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫| ‪152‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫)‪ (1‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ..‬ﻓﻮﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻳﺴـﺎﻋﺪ‬
‫ﰲ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻌﺪد وﻧﻮﻋﻴـﺎت اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻷﻫـﺪاف اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ‬
‫واﳌﺘﻮﻗﻌﺔ وﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﴩوط واﳌﺆﻫﻼت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺸـﻐﻞ ﺗﻠـﻚ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﺣﺘـﻰ مﻜـﻦ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﺘﺪاﺑر اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﺘﻮﻓر اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻮاء ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤـﺔ أو‬
‫ﻣﻦ ﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫)‪ (2‬اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴن‪ ..‬إن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﺗﺴﺘﻬﺪف اﻧﺘﻘـﺎء أﻓﻀـﻞ اﻟﻌﻨـﺎﴏ‬
‫ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺣﺘﻰ ﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟـﻚ ﻓـﺎن اﻷﻣـﺮ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ‬
‫ﻣﺆﻫﻼت وﻣﻬﺎرات وﻗﺪرات وﻣﻴﻮل اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺘﻘﺪم ﺑـﺎﻟﴩوط اﳌﻮﺟـﻮدة ﰲ ﻛﺸـﻮف‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺣﺘﻰ مﻜﻦ اﻟﺤﻜﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ ﻋﲆ ﻣﺪى ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻌﻨﻮان أو اﺳﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺣﺪه ﻻ ﻳﻜﻔﻲ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﲆ ﻣﺪى ﺻﻼﺣﻴﺔ اﳌﺘﻘﺪم وﻻﺑﺪ‬
‫ﻣﻦ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻛﺸﻮف اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪.‬‬

‫)‪(3‬وﺿﻊ ﻫﻴﻜﻞ ﻋﺎدل ﻟﻸﺟﻮر‪ ..‬ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺿـﻊ ﻧﻈـﺎم ﻋـﺎدل ﻟﻸﺟـﻮر داﺧـﻞ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ وﻇﻴﻔـﺔ ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧـﺔ ﻣـﻊ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻷﺧـﺮى ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬وﺣﺘﻰ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘـﻮﻳﻢ ﺑﺸـﻜﻞ ﺳـﻠﻴﻢ ﻓﻼﺑـﺪ‬
‫ﻣﻦ وزن ﻛﻞ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻜﻞ وﻇﻴﻔﺔ )اﻟﻮاﺟﺒﺎت‪ ،‬اﳌﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‪ ،‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤـﻞ‪،‬‬
‫اﳌــﺆﻫﻼت‪ ،‬اﻟﺨــﱪة‪ ،‬اﻟﻘــﺪرات واﻻﺳــﺘﻌﺪادات اﻟﻼزﻣــﺔ‪ ،‬اﻟﺠﻬــﺪ اﻟﺒــﺪي واﻟﻌﻘــﲇ‪..‬‬

‫| ‪153‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﺦ(‪ .‬وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻓﺄن ﻛﺸﻮف ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻫﻲ اﳌﺼﺪر اﻷﺳﺎﳼ ﻟﻜﻞ ﺗﻠﻚ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫)‪ (4‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ‪ ..‬ﻓﺴـﻮاء ﻛـﺎن اﻷﻣـﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﻤـﻮﻇﻔن اﻟﺠـﺪد أو‬
‫اﻟﻘﺪاﻣﻰ أو اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻓﺎن ﻛﺸﻮف ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺗﻮﻓﺮ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ‬
‫اﻻﻋﺘاد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺠﺎﻻت أو اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺸﻤﻠﻬﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ‬
‫ﺿﻮء اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﺘـﻲ ﻳﺠـﺐ أن ﻳﺸـﻤﻠﻬﺎ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ ﰲ ﺿـﻮء ﻣـﺎ ﺗﺴـﻔﺮ ﻋﻨـﻪ ﻧﺘـﺎﺋﺞ‬
‫اﻻﺧﺘﺒﺎرات واﳌﻘﺎﺑﻼت ﻟﻠﻤﻮﻇﻔن اﻟﺠﺪد‪ ،‬وﰲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺗﺴﻔﺮ ﻋﻨـﻪ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﺗﻘـﺎرﻳﺮ اﻷداء‬
‫وﺧﻄﻂ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﻨﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔن اﻟﻘﺪاﻣﻰ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﺸﻒ ﻫﺬه اﳌﺼﺎدر‬
‫ﻋﻦ ﻧﻮاﺣﻲ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻠﺒﻴﻬﺎ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫)‪ (5‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﺴﺎر اﳌﻬﻨﻲ‪ ..‬ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻔﺮص اﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ اﳌﺘﺎﺣـﺔ داﺧـﻞ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ إﺷﺒﺎع ﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻘﱰﻧﺔ ﺑﻮﺟﻮد‬
‫ﻛﺸﻒ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻟﻜﻞ ﻓﺮﺻﺔ ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻔﺮص ﻳﻮﺿﺢ اﻟﴩوط واﳌﺆﻫﻼت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻷﻧﻪ ﰲ‬
‫ﺿﻮء ذﻟﻚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻔﺮد أن ﻳﺨﻄﻂ ﻣﺴﺎره اﳌﻬﻨﻲ ﻋﲆ أﺳﺎس ﺳﻠﻴﻢ‪.‬‬

‫)‪ (6‬ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‪ ..‬ﻓﺎﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻛﺸﻮف ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ مﻜـﻦ ﰲ‬
‫ﺿﻮﺋﻬﺎ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳر دﻗﻴﻘﺔ ﻟﻸداء ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻹدارة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻘﺎرﻧﺘﻬـﺎ ﺑـﺎﻷداء اﻟﻔﻌـﲇ‬
‫اﻟﺤﻜﻢ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻷﻓﺮاد ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫| ‪154‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫)‪ (7‬إﻋــﺎدة ﺗﺼــﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤــﻞ‪ ..‬ﺗــﻮﻓر ﻛﺸــﻮف ﺗﺤﻠﻴــﻞ اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ اﻻﻋﺘاد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﺑﻌـﺾ اﻷﻏـﺮاض‬
‫ﻣﺜﻞ ﺗﺤﺴن وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫)‪ (8‬اﻟﻨﻘــﻞ واﻟﱰﻗﻴــﺔ‪ ..‬ﻓﺎﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﻟﺘــﻲ ﺗﻮﻓﺮﻫــﺎ ﻛﺸــﻮف ﺗﺤﻠﻴــﻞ اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ‬

‫ﺗﺴﺎﻋﺪ اﱃ ﺣﺪ ﻛﺒر ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣـﺪى ﺻـﻼﺣﻴﺔ ﻣـﻦ ﻫـﻮ ﻣﻄﻠـﻮب ﻧﻘﻠﻬـﻢ أو ﺗـﺮﻗﻴﺘﻬﻢ‬
‫ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫)‪ (9‬وﺿﻊ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺴﻼﻣﺔ واﻷﻣﻦ‪ ..‬ﺗﺒـن ﻛﺸـﻮف ﺗﺤﻠﻴـﻞ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻟﻈـﺮوف‬
‫اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﳌﺨﺎﻃﺮ واﻷﴐار اﻟﺘﻲ مﻜﻦ أن ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻷﻓﺮاد أﺛﻨﺎء اﻷداء‬
‫)ﻛــﺎﻟﺤﺮارة اﻟﻌﺎﻟﻴــﺔ واﻟﻀﻮﺿــﺎء واﻟﺮﻃﻮﺑــﺔ واﻷﺗﺮﺑــﺔ‪ ..‬اﻟــﺦ(‪ .‬ومﻜــﻦ اﻻﺳــﺘﻔﺎدة ﺑﺘﻠــﻚ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ وﺿﻊ اﻟﱪاﻣﺞ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺴﻼﻣﺔ واﻷﻣﻦ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ آﺛﺎر ﺗﻠﻚ‬
‫اﻷﴐار ﻋﲆ اﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي ﺑﻘﺪر اﳌﺴﺘﻄﺎع‪.‬‬

‫ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﻠﺘﺤﻠﻴﻞ‬

‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻌﺪد اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻲ مﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﺟﻤـﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ‬

‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻻ أﻧﻪ ﻣﻦ أﻛر اﻟﻄﺮق ﺷﻴﻮﻋﺎ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻫﻰ‪:‬‬

‫اﳌﻼﺣﻈﺔ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻘﺼﺎء‪ ،‬واﳌﻔﻜﺮة اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬

‫| ‪155‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -1‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﻼﺣﻈﺔ‪ :‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻬﺎ ﺷـﺎﺋﻌﺔ اﻻﺳـﺘﺨﺪام ﰲ دراﺳـﺎت اﻟﺤﺮﻛـﺔ‬
‫واﻟﺰﻣﻦ إﻻ أﻧﻬﺎ ﻷﻏﺮاض ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻻ مﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻛﺎﻓﻴـﺔ‬
‫ودﻗﻴﻘﺔ دون اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻛﺎﳌﻘﺎﺑﻠﺔ واﻻﺳﺘﻘﺼﺎء‪.‬‬

‫وﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم ﻓﺎن ﻃﺮﻳﻘـﺔ اﳌﻼﺣﻈـﺔ ﺗﻌﺘـﱪ ﻣـﻦ أﻛـر اﻟﻄـﺮق ﻣﻼءﻣـﺔ ﰲ ﺣﺎﻟـﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ أﻋال ﻣﺘﻜﺮرة‪ ،‬ﻛا أﻧﻬﺎ ﺗﻔﻴﺪ أﻳﻀﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻷﺧﺮى ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﻴﻘﺔ ﻋﻦ اﻷﺣﻮال اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ ﻟﻈﺮوف اﻟﻌﻤﻞ وﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻵﻻت واﳌﻌﺪات اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ واﳌﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء‪ :‬ﻓﺘﺴﺘﺨﺪم ﻋﺎدة ﺣﻴﻨا ﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺨﱪاء ﻣﻦ ﺧﺎرج‬

‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻻمﺎم ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﺣﻴـﺚ ﺗﺴـﺎﻋﺪ ﻫـﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻋـﲇ‬
‫اﻧﺠﺎز أﻛﱪ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻓﱰة وﺟﻴﺰة ﻧﺴﺒﻴﺎ ﺑﺎﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻄﺮق اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﻔﻜﺮة اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻣﻼمﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺟـﺮ اﻟﺜﺎﺑـﺖ أي‬
‫اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺴﺎﻋﺔ‪ .‬ووﻓﻘﺎ ﻟﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﳌﻮﻇـﻒ اﻻﺣﺘﻔـﺎظ مﻔﻜـﺮة‬
‫ﻳﺴﺠﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﺑﺼﻮرة ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ اﻷﻋال اﻟﺮﺋﻴﺴـﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﻘـﻮم ﺑﻬـﺎ ﻳﻮﻣﻴـﺎ ووﻗـﺖ ﺑﺪاﻳـﺔ‬
‫وﻧﻬﺎﻳﺔ ﻛﻞ ﻋﻤﻞ وﻣﺎ ﻗﺪ ﻳﺴﺘﺨﺪﻣﻪ ﰲ إﻧﺠﺎز ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ ﻣـﻦ أدوات أو ﻣﻬـﺎرات وﻣـﺎ‬
‫ﻳﺤﺘﺎﺟﻪ ﻣﻦ اﺗﺼﺎﻻت وﻣﺎ ﺷـﺒﻪ ذﻟـﻚ‪ .‬ومﻜـﻦ إذا ﻃﺒﻘـﺖ ﻫـﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ ﺑﻌﻨﺎﻳـﺔ أن‬
‫مﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﻴﻘﺔ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻘـﻮم ﻋـﲆ أﺳـﺎس ﺗﺴـﺠﻴﻞ اﻷﺣـﺪاث‬

‫| ‪156‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫واﻟﺘﴫﻓﺎت ﻓﻮر وﻗﻮﻋﻬﺎ وﻻ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ اﻟﺬاﻛﺮة ﻛا ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء أو اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪.‬‬

‫وﻟﻜﻦ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺎ ﺗﻠﻘﻴﻪ ﻣﻦ أﻋﺒﺎء إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻋﲆ اﳌﻮﻇﻒ ﻓـﻮق واﺟﺒﺎﺗـﻪ اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ‬

‫ﻣا ﻗﺪ ﻳﺪﻓﻌﻪ اﱃ اﻹﻫال ﰲ اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻧﺎدرا ﻣﺎ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻋﻤﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -4‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ‪ :‬واﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﱪ ﻣـﻦ أﻛـر اﻟﻄـﺮق اﺳـﺘﺨﺪاﻣﺎ ﻷﻏـﺮاض ﺟﻤـﻊ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﰲ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻻ ﻳﺘﻢ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﺟﻤﻴﻊ ﺷﺎﻏﲇ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﺑﻞ ﻳـﺘﻢ اﺧﺘﻴـﺎر واﺣـﺪ أو أﺛﻨـن ﻣـﻦ ﺷـﺎﻏﲇ ﻛـﻞ وﻇﻴﻔـﺔ وﻳﻘـﻮم اﳌﺤﻠـﻞ مﻘـﺎﺑﻠﺘﻬﻢ‬
‫ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋـﲆ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ‪ .‬وﻧﻈـﺮا ﻷن ﻫـﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ ﻋـﺎدة ﻣـﺎ ﺗﺴـﺘﺨﺪم‬
‫مﻔﺮدﻫﺎ دون اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻄﺮق أﺧﺮى ﰲ ﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫ﻟﻀان ﻧﺠﺎح ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫أوﻻ‪ :‬اﳌﺮاﺟﻌــﺔ اﻟﺪورﻳــﺔ ﻟﻠﻨﻈــﺎم وﺗﺤﺪﻳﺜــﻪ‪ ..‬ﻓﻮﺻــﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ وﻣــﻦ ﺛــﻢ‬

‫اﳌﻮاﺻــﻔﺎت واﻟﴩوط اﳌﻄﻠﻮﺑــﺔ ﰲ ﺷــﺎﻏﻠﻬﺎ ﺗﺘــﺄﺛﺮ مﺠﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ اﻟﻘــﻮى اﻟﺪاﺧﻠﻴــﺔ‬
‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻛﺎﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﻨﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻞ واﻹﻧﺘـﺎج‪،‬‬
‫وﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬وأي ﺗﻐر ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻈـﺮوف ﻻﺑـﺪ أن‬
‫ﻳــﻨﻌﻜﺲ أﺛــﺮه ﻋــﲆ واﺟﺒــﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔــﺔ وﻣﺴــﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻬﺎ واﺷــﱰاﻃﺎﺗﻬﺎ ﻫــﺬا ﻳﻌﻨــﻲ ان‬
‫ﻧﻈــﺎم ﺗﺤﻠﻴــﻞ اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ ﺣﺘــﻰ ﻻ ﻳﻜــﻮن ﻣﻀــﻠﻼ وﻳﻌــﱪ دامــﺎ ﻋــﻦ اﻟﻮاﻗــﻊ ومﻜــﻦ‬

‫| ‪157‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻪ ﻋﲆ وﺟﻪ ﺳﻠﻴﻢ ﻓﻼﺑﺪ أن ﻳﻌﺎد اﻟﻨﻈﺮ ﻓﻴﻪ ﺑﺼﻮرة دورﻳﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺜﻪ وﻓﻘـﺎ‬
‫ﳌﺎ ﻗﺪ ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﻣﻼءﻣﺔ ﻣﺴﻤﻴﺎت اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ..‬ﻓﺎﺳﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ أوﻻ أن مﻴﺰﻫﺎ ﺑﺪﻗﺔ‬
‫ﻋﻦ ﻏرﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺑﻌﻜﺲ ﺑﻮﺿﻮح اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺸﻐﻠﻬﺎ ﻓﻜﻠﻤﺔ »ﻣﺪﻳﺮ«‬
‫ﻓﻘﻂ ﻻ مﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑن ﻣﺨﺘﻠﻒ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ وﻗﺪ ﻳﺘﻄﻠـﺐ اﻷﻣـﺮ إﺿـﺎﻓﺔ‬
‫ﻋﻨﻮان ﻓﺮﻋﻲ ﻣﺜﻞ »ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم« أو »ﻣﺪﻳﺮ ﺗﻨﻔﻴﺬي« أو »ﻣﴩف«‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻔﻲ‬
‫ﺗﺴﻤﻴﺔ »ﺳﺎﺋﻖ« وإمﺎ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻋﻨﻮان أﻛـر ﺗﺤﺪﻳـﺪا ﻣﺜـﻞ »ﺳـﺎﺋﻖ ﻟـﻮري« أو »ﺳـﺎﺋﻖ‬
‫ﺳﻴﺎرة رﻛﻮب« أو ﻣﺎ ﺷﺎﺑﻪ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺴﺎﻳﺮ أﺳﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻄﻮرات ﰲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻐر ﰲ‬

‫ﺑﻌﺾ اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ ،‬وﻋﲆ ﺳـﺒﻴﻞ اﳌﺜـﺎل ﻫﻨـﺎك ﺑﻌـﺾ ﻣﺴـﻤﻴﺎت‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻜﺲ ﺗﺤﻴﺰا ﺿﺪ اﻟﻨﺴﺎء ﻣﺜﻞ »رﺟﺎل اﻟﺒﻴﻊ« ووﻇﻴﻔﺔ »ﻛﺎﺗﺐ« ورﺟـﻞ‬
‫اﻹﻋﻼن وﻣﺎ ﺷﺒﻪ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻛﻞ ﻫﺬه اﻟﺘﺴﻤﻴﺎت ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻐﻴرﻫﺎ ﻟﺘﺴﺎﻳﺮ ﺗﻐر اﻻﺗﺠﺎﻫـﺎت اﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ ﺿـﺪ‬
‫اﺣﺘﻜﺎر اﻟﺮﺟﻞ ﳌﻌﻈﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫| ‪158‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫وﻧﻈﺮا ﻻن اﺳـﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ ﻟـﻪ ﺑﻌـﺾ دﻻﻻت اﳌﻜﺎﻧـﻪ ﻓﻴﻨﺒﻐـﻲ ﻋـﺪم اﺳـﺘﺨﺪام‬
‫اﳌﺴﻤﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﺮ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺜﻞ ﺧﺎدم وزﺑﺎل وﺑﻮاب ومﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﺪﻻ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ ﻋﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻋﺎﻣﻞ ﻧﻈﺎﻓﺔ وﺣﺎرس‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬أن وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ اﺳﺘﻬﻼﻟﻪ مﻠﺨـﺺ ﻣﺨـﺘﴫ‪ .‬ﻳﻌﻄـﻲ ﻟﻠﻘـﺎريء‬
‫ﺻﻮرة ﻋﺎﻣﺔ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻛﻴﻒ واﱃ أي ﻣﺪى ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺗﻠﻚ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻦ ﺑﺎﻗﻲ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬أن وﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﻨﺒﻐـﻲ أن ﻳﺘﻤﻴـﺰ ﺑﺨﺎﺻـﻴﺘﻲ اﻟﺸـﻤﻮل واﻻﺧﺘﺼـﺎر‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ اﻟﻮﻗـﺖ اﻟـﺬي ﻳﻨﺒﻐـﻲ أن ﻳﻌﻄـﻲ ﻓﻴـﻪ وﺻـﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ ﺻـﻮرة ﻛﺎﻓﻴـﺔ وﺷـﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺟﻮاﻧـﺐ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ إﻻ أن ذﻟـﻚ ﻻ ﻳﻌﻨـﻲ اﻟـﺪﺧﻮل ﰲ ﺗﻔﺎﺻـﻴﻞ‬
‫دﻗﻴﻘﺔ رمﺎ ﻻ ﺗﻔﻴﺪ ﰲ ﳾء‪ .‬ﻓﻠﻴﺲ ن اﻟﴬوري أن ﺗﺴﺠﻞ ﻛـﻞ اﻟﺘﻔﺎﺻـﻴﻞ ﺑـﻞ ﻳﻨﺒﻐـﻲ‬
‫اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺳﻮاء اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ روﺗﻴﻨﻲ ﻣﻌﺘﺎد أو ﺗﺘﻢ ﻣـﻦ وﻗـﺖ‬
‫ﻵﺧﺮ أو ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺮﴈ وﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم ﻓﺎن اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻳﻨﺒﻐﻲ ان ﻳﻜﻮن ﻋﲆ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺘﻲ مﻴﺰ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻋﻦ ﻏرﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫| ‪159‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪:‬‬
‫‪ -1‬ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ‪:‬‬

‫"ﻫﻮ ﻣﻠﻴﺔ ﺟﺬب اﳌﺮﺷﺤن اﳌﻨﺎﺳﺒن ﻟﺸﻐﻞ ﺷﻮاﻏﺮ ﰲ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ"‪.84‬‬

‫ﻛـا مﻜـﻦ ﺗﻌﺮﻳﻔـﻪ ﺑﺄﻧـﻪ وﺳـﻴﻠﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻟﺠـﺬب اﳌﺘﻘـﺪﻣن اﳌﻨﺎﺳــﺒن‬

‫ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻛا ﻳﻌﺘﱪ ﺗﺪﺑر اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﻛﻤﺘﻄﻠـﺐ أﺳـﺎﳼ‬
‫ﻟﻘﻴﺎم واﺳﺘﻤﺮار وﻧﺠﺎح أي اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬﻳﻦ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔن مﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺎن اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮم‬
‫ﺑﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ وذﻟﻚ ﺑﻐﺮض ﺟﺬب وﺗﺮﻏﻴﺐ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ أو اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﺆﻫﻠﺔ‬
‫ﺷﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﳌﺮاﺣـﻞ واﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻟﻠﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ‬

‫اﳌﺮﺷﺤن اﳌﻼمن ﳌﻞء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ"‪.85‬‬

‫‪ - 84‬رﻓــﺎﻋﻲ ﻣﺤﻤــﺪ رﻓــﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻣﺤﻤــﺪ ﺳــﻴﺪ أﺣﻤــﺪ اﳌﻌﺘــﺎل‪ ،‬اﻹدارة اﳌﻌــﺎﴏة‪ ،‬دار اﳌــﺮﻳﺦ ﻟﻠــﻨﴩ –‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬د ط‪ ،1996 ،‬ص ‪.288‬‬
‫‪ - 85‬أﺣﻤﺪ اﳌﺎﻫﺮ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻘـﺮن اﻟﺤـﺎدي واﻟﻌﴩﻳـﻦ‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫﺮة‪ ،‬د ط‪،2000 ،‬‬
‫ص ‪.162‬‬

‫| ‪160‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫وﻋﻠﻴﻪ مﻜﻦ اﻟﻘﻮل ﺑﺎن اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻫﻮ ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﰲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﻌﻠﻢ ﺑﺄن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ مﺮ ﺑﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﻓﺮاد ﻣﺆﻫﻠن وﻣﻨﺎﺳﺒن ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪:‬‬

‫ﺗﺘﻌﺪد اﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣﻦ ﻣﺆﺳﺴﺔإﱃ أﺧـﺮى ﻓﻴﺨﺘﻠـﻒ ﻣـﻦ‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫واﻟﺠﺪول اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ أﻫﻢ اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب داﺧـﻞ‬

‫اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪.86‬‬

‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‬
‫اﻹﻋﻼن‪:‬‬
‫إﻋﻼﻧﺎت داﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫إﻋﻼﻧﺎت ﺑﺎﻟﺼﺤﻒ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ واﻟﺪورﻳﺎت‪.‬‬
‫إﻋﻼﻧﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺮادﻳﻮ واﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮن‪.‬‬

‫‪ - 86‬اﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬ص ‪.150‬‬

‫| ‪161‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫إﺳﺘﺨﺪام ﻣﺴﺘﻘﻄﺒن ﻣﺤﱰﻓن ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض‪.‬‬
‫‪-3‬دﻋﻮة اﳌﺘﻘﺪﻣن ﻟﺰﻳﺎدة اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺼﻴﻔﻲ‪.‬‬
‫‪ -5‬زﻳﺎرة اﳌﺪارس واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪:‬‬

‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﳌـﺮاد ﺗﻮﻇﻴﻔﻬـﺎ ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ‬

‫ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة دراﺳﺔ دﻗﻴﻘﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﻳـﺪي ﻋﺎﻣﻠـﺔ ﻣﺆﻫﻠـﺔ‬
‫ذات ﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻓﻼ ﺑـﺪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺒﺤـﺚ اﳌﺴـﺘﻤﺮ واﳌﺘﻮاﺻـﻞ ﻋـﻦ‬
‫ﻣﺼﺎدر ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺗﺨﺘﻠﻒ اﳌﺼﺎدر اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻣـﻦ ﻣﺆﺳﺴـﺔ إﱃ‬
‫أﺧﺮى وﻣﻦ زﻣﻦ إﱃ آﺧﺮ وﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﻈﺮوف اﻟﻌﺮض واﻟﻄﻠﺐ ﰲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫وﺗﻨﻘﺴــﻢ اﳌﺼــﺎدر اﻟﺨﺎﺻــﺔ ﺑﺎﻻﺳــﺘﻘﻄﺎب إﱃ ﻣﺼــﺪرﻳﻦ ﻫــا‪ :‬اﳌﺼــﺪر‬

‫اﻟﺪاﺧﲇ واﳌﺼﺪر اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪.87‬‬

‫‪ -‬اﳌﺼﺪر اﻟﺪاﺧﲇ‪:‬‬

‫‪ - 87‬أﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ‪ ،‬اﳌﺮﺟﻊ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ص ‪.150‬‬

‫| ‪162‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫إن ﺷﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة ﻣﻦ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻳﻌﺘـﱪ ﻣـﻦ أﻫـﻢ‬
‫اﳌﺼﺎدر اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪﻫﺎ ﳌﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ ﻋﺪﻳﺪة‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻴﻬﺎ اﳌﻮﻇـﻒ ﻋـﲆ أﻧﻬـﺎ‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻣا ﻳﺮﻓﻊ ﻣﻦ روﺣﻪ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ زﻳﺎدة أداﺋﻪ‪ ،‬ﻛا مﻜـﻦ أن ﻳﻜـﻮن ﻟﻬـﺬا‬
‫اﳌﺼﺪر اﻟﺪاﺧﲇ اﻧﻌﻜﺎﺳﺎ ﺳﻠﺒﻴﺎ ﻷن ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺑﻬﺎ ﻳﺮﺷﺤﻮن أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻟﺸﻐﻞ ﺑﻌـﺾ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻊ أﻧﻬـﻢ ﻻ مﺘﻠﻜـﻮن ﻣـﺆﻫﻼت ﺷـﻐﻠﻬﺎ ﻣـا ﻳﻀـﻄﺮ إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫ﻟﺮﻓﻀﻬﻢ ﻓﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ ﺳﺨﻂ ﻛﺒر‪ ،‬ﻛا ﻳﺠﻌﻞ إدارة اﳌﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ رﻛﻮد ﻷن اﻟﻌﺎﻣﻠن‬
‫مﺎ ﻟﻬﻢ ﻓﻜﺮ ﻣﺘﻘﺎرب‪.‬‬

‫وﻣــﻦ أﻫــﻢ اﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ اﻟﺘــﻲ ﺗﻌﺘﻤــﺪﻫﺎ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﻟﺘــﻮﻓر اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬــﺎ ﻣــﻦ اﻟﻴــﺪ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻟﱰﻗﻴﺔ‪:‬‬

‫"ﻫﻲ ﻧﻘﻞ اﳌﻮﻇﻒ ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ إﱃ وﻇﻴﻔﺔ أﻋﲆ ﺗﻜﻮن ﺷﺎﻏﺮة" ‪.88‬‬

‫ﻣﻦ اﺟﻞ ﻫﺬا ﺗﻘﻮم اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻋﺪاد ﺧﻄـﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ ﻟﻠﱰﻗﻴـﺔ وﺗـﻮﻛﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺔ‬
‫ﻟﺪى اﻟﺠﻤﻴﻊ )اﻟﻌـﺎﻣﻠن( ﺑﻬـﺎ وﻫـﻮ ﻣـﺎ ﻳﻌـﺮف ﺑﺠﺰاﺋﻬـﺎ اﻟﱰﻗﻴـﺔ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ ﺗﻮﺿـﺢ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﺨﺮاﺋﻂ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻄﺮق واﻻﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ اﺗﺒﺎﻋﻬﺎ ﻟﻠﱰﻗﻴﺔ واﻟﺘﻘﺪم‬
‫ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ ﻻﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ - 88‬ﻋﲇ اﻟﺴﻠﻤﻲ‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻏﺮﻳﺐ‪ ،‬د ط‪ ،1975 ،‬ص ‪.274‬‬

‫| ‪163‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺑﺎﻋﻼن ﻋﻦ وﺟـﻮد وﻇﻴﻔـﺔ ﺷـﺎﻏﺮة وﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻣﻮاﺻـﻔﺎﺗﻬﺎ‬
‫وﻣﺆﻫﻼﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻘﻮم ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓـﺮاد اﻻﻛـر ﻣﻼمـﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔـﺔ وﻓـﻖ اﺳـﺲ ﻣﻮﺿـﻮﻋﻴﺔ‬
‫مﻜﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺑﻬﺎ ﻟﺸـﻐﻞ ﻫـﺬ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ ﻣـﻦ ﺗﻔﻬﻤﻬـﻢ ﻋﻨـﺪ اﺧﺘﻴـﺎر اﳌﺆﺳﺴـﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺨﺺ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪ ،‬ﻣا مﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺜﻘﺔ اﳌﺒﻨﻴﺔ ﻋﲆ اﺳﺎس‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻳﻬﺪف إﱃ اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻻﻧﺴﺐ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻮﻓرﻫﺎ ﻋـﲆ ﺗﺨﻄـﻴﻂ ﻓﺎﻋـﻞ‬
‫ﻟﺘﻨﻤﻴــﺔ اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ وﺑﻨــﻚ ﻣﻌﻠﻮﻣــﺎت ﻳﺘــﻴﺢ ﻟﻬــﺎ ﺻــﻮرة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠــﺔ ﻋــﻦ اﻟﺨــرات‬
‫واﳌﺆﻫﻼت وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﺪة أﻓﺮاد ﻗـﻮة اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﻬـﺎ‪ ،‬وﻳﺘﻤﻴـﺰ ﻫـﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ‬
‫اﳌﺼﺪر اﻟﺪاﺧﲇ مﻴﺰات ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﺮﻓﻊ ﻗﺪراﺗﻬﻢ ﺑﻐﺮض اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﺗﺮﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺸﺠﻴﻊ ذوي اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﻄﻤﻮح‪.‬‬

‫رﻓﻊ اﻟﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠن ﺑﺎﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻟﺸـﻌﻮرﻫﻢ ﺑﺎﻻﻣـﺎن اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟـﺬي‬

‫مﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﱰﻗﻲ واﻟﻨﻤﻮ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫ﺗﻮﻓﺮ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎﺑﻬﺎ ﻳﺪ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻮﻓﺮ ﻋاﻟﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺧرات وﻻ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﺗﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺪاﺧﲇ‪:‬‬

‫| ‪164‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻳﻜﻮن اﻟﻨﻘﻞ اﻟﺪاﺧﲇ ﻣﺼﺪرا ﻟﻠﻌاﻟﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﺳﻴﺎﺳﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻗﺎمﺔ‬
‫ﻋﲆ ﺗﺘﻮﻳﺞ ﺧرات اﻟﻌﺎﳌن ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻨﺪ ﻋﺪم ﺗـﻮﻓﺮ ﺧـﱪات ﰲ اﳌﺠـﺎل اﻟﺨـﺎرﺟﻲ‪ ،‬وﺗـﺘﻢ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﻨﻘﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻦ وﻇﻴﻔﺔ إﱃ أﺧﺮى‪ ،‬او ﻣﻦ ﻓﺮع إﱃ اﺧﺮ‪ ،‬واﻟﻬـﺪف ﻣـﻦ‬
‫ذﻟﻚ ﺧﻠﻖ ﺗﻮازن ﺑـن ﻋـﺪد اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ اﻻدارات اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‪ ،‬وﻫـﺬا اﻟﻨﻘـﻞ ﻻ ﻳﺘﻀـﻤﻦ‬
‫زﻳﺎدة ﰲ اﻻﺟﺮ وﻻ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻛا ﺗﺘﻮج ﺳﻴﺎﺳـﺔ ﺗﻮﻇﻴـﻒ اﳌـﻮﻇﻔن‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻘن اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ اﻟﻌﻮدة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺼـﺪر اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪:‬‬

‫مﺜﻞ اﳌﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻘﻄﺎب أﻫﻤﻴﺔ ﻛﺒرة ﺣﻴﺚ مﺪ اﳌﺆﺳﺴـﺔ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‬

‫ﺑﻴﺪ ﻋﺎﻣﻠﺔ ذات ﻛﻔﺎءة ﻣﻬﺎرة اﺿﺎﻓﻴﺔ اﻻ اﻧﻬﺎ ﺗﺤﻤﻞ رؤى واﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺨﺘﻠـﻒ ﻋـﻦ‬
‫ﺗﻠﻚ اﳌﻮﺟﻮدة ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻟﻠﻤﺼﺎدر اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻘﺪم اﳌﺒﺎﴍ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪:‬‬

‫إن أول ﻣﺎ ﻳﻘﻮم ﺑﻪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻃﻠﺒﺎﺗﻬﻢ ﻣﺒﻴﻨن ﻣﻬـﺎراﺗﻬﻢ‬

‫وﻛﻔﺎءاﺗﻬﻢ وﺧﱪاﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻨﺼـﺐ ﺷـﺎﻏﺮ إن وﺟـﺪ وﻓـﻖ ﻣـﺎ‬
‫ﻳﺘﻄﺎﺑﻖ وﻃﻠﺒﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﺗﺤﻔﻆ ﻣﻌﻈﻢ اﳌﺆﺳﺴﺎت ﺑﻄﻠﺒـﺎت اﻟﺒـﺎﺣﺜن ﻋـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ وﺗﻘـﻮم‬
‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ودراﺳﺘﻬﺎ ﺣﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﻋـﲆ دراﻳـﺔ ﺑﻬـﺎ وﺑﺠﻤﻴـﻊ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺗﻬـﺎ‪ ،‬وﻋﻨـﺪ وﺟـﻮد‬
‫ﻣﻨﺼﺐ ﺷﺎﻏﺮ ﻓﺎن ادراة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺗﺘﺼﻞ ﺑﺎﻟﻔﺮد اﳌﻨﺎﺳﻴﺐ‪.‬‬

‫| ‪165‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ب‪ -‬اﻹﻋﻼن‪:‬‬

‫إن اﻹﻋﻼن ﻳﻌﺘﱪ أﻫﻢ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺠﺬب اﻟﺒﺎﺣﺜن ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﳌﺎل ﻣﻦ ﺻﺪى واﺳﻊ‬
‫اﻻﺳﺘﺜار وﻟﻀان وﺻـﻮل اﻹﻋـﻼن إﱃ اﻟﺒـﺎﺣﺜن ﻋـﻦ اﻟﻌﻤـﻞ ﻻﺑـﺪ م ﻣﺮاﻋـﺎة ﺟـﺎﻧﺒن‬
‫أﺳﺎﺳن‪:‬‬

‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷول‪ :‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ وﺳﻴﻠﺔ اﻹﻋﻼن اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺜـﺎي‪ :‬ﻳﺘﻤﺜـﻞ ﰲ‬

‫ﺷﻜﻞ اﻹﻋﻼن‪ ،‬وﺗﻌﺘﱪ اﻟﺼﺤﻒ اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ أﻛـر وﺳـﻴﻠﺔ اﻹﻋـﻼن ﺗﺴـﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴـﺎت‬
‫ﻟﻺﻋﻼن ﻋﻦ وﻇﻴﻔﺔ ﺷﺎﻏﺮة ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ وﺻﻮﻟﻬﺎ إﱃ اﻛﱪ ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﺮاء‪.‬‬

‫ج‪ -‬وﻛﺎﻻت وﻣﻜﺎﺗﺐ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻮم ﻫﺬه اﻟﻮﻛﺎﻻت واﳌﻜﺎﺗﺐ ﺑﺪور اﻟﻮﺳﻴﻂ ﺑـن اﻟﺒـﺎﺣﺜن ﻋـﻦ ﻋﻤـﻞ اﻟـﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﻀﻌﻮن ﻃﻠﺒﺎت ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﺗﺤﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺎ ﻳﺨﺼﻬﻢ ﻣﻦ ﺧـﱪة وﻛﻔـﺎءة وﻣﻬـﺎرة‪ ،‬وﻋـﻦ‬
‫وﺟﻮد ﻣﻨﺼﺐ ﺷﺎﻏﺮ ﰲ إﺣﺪى اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬه اﳌﻜﺎﺗﺐ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺘﺼـﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﺬﻳﻦ وﺿﻌﻮا ﻣﻠﻔﺎﺗﻬﻢ ﰲ إﺣﺪى ﻫﺬه اﳌﻜﺎﺗﺐ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻘـﻮم اﳌﻜﺎﺗـﺐ ﺑﺪراﺳـﺔ ﻃﻠﺒـﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ وﻓﻖ اﻟﺨﱪة واﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬

‫| ‪166‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫د‪ -‬اﳌﺪارس واﻟﺠﺎﻣﻌﺎت‪:‬‬

‫ﺗﻌــﺪ اﻟﺠﺎﻣﻌــﺎت واﳌﻌﺎﻫــﺪ اﻟﻔﻨﻴــﺔ اﳌﺘﺨﺼﺼــﺔ واﻟﻜﻠﻴــﺎت ﻣــﻦ أﻫــﻢ ﻣﺮاﻛــﺰ‬

‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﺣﻴﺚ ﺗﻮﻓﺮ ﻳﺪ ﻋﺎﻣﻠﺔ ذات ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌن ﻣﻦ اﳌـﺆﻫﻼت‪ ،‬ﻓﻜﺜـرا ﻣـﺎ ﺗﻠﺠـﺎ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت إﱃ ﺗﻮﻃﻴﺪ ﻋﻼﻗﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﳌﻌﺎﻫﺪ ﳌﺎ ﺑﻬـﺎ ﻣـﻦ ﺧـﱪات ﻛﺎﻣﻨـﺔ ﻗﺼـﺪ‬
‫ﺟﺬﺑﻬﺎ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻫـ‪ -‬اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت اﻟﻌاﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻳﱪز دور وأﻫﻤﻴـﺔ اﻟﻨﻘﺎﺑـﺎت اﻟﻌاﻟﻴـﺔ ﰲ اﻟـﺪول اﻟﺮأﺳـاﻟﻴﺔ ﻛﻤﺼـﺪر أﺳـﺎﳼ‬

‫وﴐورة ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺪﻧﻴﺎ ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﺘﺴـﻬﻢ ﰲ‬
‫ﺗﺒﺴﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳـﺘﻘﻄﺎب اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ واﻟﺤـﺪ ﻣـﻦ ﺗﻜﻠﻔﺘﻬـﺎ‪ ،‬إﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ﺗﻮﻃﻴـﺪ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ واﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻘﺎﺑﺔ ﺗﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﳌﻌﺮوض ﻣﻌﻨﻲ ﻣﻦ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﳌـﺔ ﰲ‬
‫ﻣﻬﻨﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻔﺮﺿﻬﺎ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻠﻤﺬة ﺻﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﲆ أﻋﻀﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬إﺿـﺎﻓﺔ إﱃ اﻻﺗﻔـﺎق اﳌﺴـﺒﻖ‬
‫ﺑن اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ واﳌﺆﺳﺴﺔ ﻋﲆ إن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻌﻴن ﻣﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻨﻘﺎﺑﺔ ﻓﻘﻂ‪.‬‬

‫و‪ -‬اﳌﻨﻈات اﳌﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻮم ﻫﺬه اﻷﺧرة ﺑﺘﺄﻫﻴﻞ أﻋﻀﺎﺋﻬﺎ ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺠﺎﻻت ﻣﺤﺪدة‪ ،‬ﻓﻬـﻲ‬
‫ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺪرﻳﺒﻬﻢ واﺧﺘﻴـﺎرﻫﻢ وﻣـﻨﺤﻬﻢ إﺟـﺎزات ﻣـﻦ اﺟـﻞ اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ ﻫـﺬا اﻟﺘﺨﺼـﺺ‪،‬‬

‫| ‪167‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻓﻌﻨــﺪ اﺧﺘﻴــﺎر ﻋــﺪد ﻣﻌــن ﻣــﻦ اﳌﺤﺎﺳــﺒن ﰲ ﺗﻘــﻮم ﺑﺘــﺄﻫﻴﻠﻬﻢ وﺗــﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻣــﻦ اﺟــﻞ‬
‫اﻛﺘﺴﺎﺑﻬﻢ ﻣﻬﺎرات ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ إﺛﺒﺎت وﺟـﻮدﻫﻢ ﰲ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻌﻨـﺪ اﺳـﺘﻘﻄﺎب‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻣﺜﻼ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳﺒﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻠﺠﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﳌﻬﻨﻴـﺔ ﻟﻠﻤﺤﺎﺳـﺒﺔ وﻫـﻲ اﻟﺘـﻲ‬
‫مﺪﻫﺎ مﺤﺎﺳﺐ ﻣﺆﻫﻞ وﻣﻤﻴﺰ‪.‬‬

‫ﺣﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻜﻮﻳﻦ اﳌﻬﻨﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻜﻮﻳﻦ ﻃﻠﺒـﺔ‪ ،‬ﻳـﺘﻢ‬
‫اﺧﺘﻴﺎرﻫﻢ ﺑﻜﻔﺎءة وﻣﻬﺎرة وﻳـﺘﻢ ﺗـﺪرﻳﺒﻬﻢ ﺑﺸـﻜﻞ ﻛﺒـر ﻟﻴـﺘﻢ ﰲ اﻷﺧـر اﻟﺘﻌﺎﻗـﺪ ﻣـﻊ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪:‬‬

‫ﻫﻨــﺎك ﻋــﺪة ﻋﻮاﻣــﻞ ﺗﺤــﺪد ﻧﻄــﺎق اﻟﻨﺸــﺎط أﻻﺳــﺘﻘﻄﺎي ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴــﺔ‬

‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺠﻌﻠﻪ ﻟﻴﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ إﱃ أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ -‬ﺣﺠﻢ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ ﻣﺠﺎل ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ ﰲ ﺟﺬب اﻟﻌاﻟـﺔ اﳌﺆﻫﻠـﺔ‬

‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﺎ ﻓﺎﳌﺆﺳﺴﺔ ذات اﻟﺤﺠﻢ اﻟﻜﺒر‪ ،‬ﺳﺘﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎﺑﻬﺎ ﻟﻠﻌاﻟـﺔ ذات‬
‫ﻣﻌﺪل ﻛﺒر‪.‬‬

‫| ‪168‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -‬ﺧﱪة اﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫إن ﺧــﱪة اﳌﺆﺳﺴــﺔ ﰲ ﻣﺠــﺎل اﻻﺳــﺘﻘﻄﺎب ﻟﻸﻓــﺮاد اﳌــﺆﻫﻠن وﻣــﺪى ﻓﺎﻋﻠﻴــﺔ‬

‫ﺟﻬﻮدﻫــﺎ ﰲ ﺟــﺬب أﻛــر ﻋــﺪد ﻣﻤﻜــﻦ ﻣــﻦ اﺣﺘﻴﺎﺟــﺎت اﻟﻌــﺎﻣﻠن‪ ،‬ﺗــﺆﺛﺮ ﻋــﲆ ﻧﻄــﺎق‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎﺑﻬﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺪى ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﰲ اﻟﺤﺼـﻮل واﳌﺤﺎﻓﻈـﺔ ﻋـﲆ اﻷﻓـﺮاد اﻟـﺬﻳﻦ ﺗـﻢ‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎﺑﻬﻢ مﺎ ﺗﻠﻌﺐ وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﳌﺼﺎدر اﻟﺘﻲ اﻋﺘﻤﺪﺗﻬﺎ ﰲ اﻻﺳـﺘﻘﻄﺎب دور‬
‫ﻋﲆ ﺟﺬب اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫إن ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺄﺛر ﻋـﲆ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻻﺳـﺘﻘﻄﺎب ﺣﻴـﺚ ﻧﺠـﺪ‬
‫ﻧﻈﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻷﺟﻮر ﺗـﺆﺛﺮ ﻋـﲆ دوران اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴـﺔ وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻋـﲆ اﻟﺤﺎﺟـﺔ ﰲ‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﰲ اﳌﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺗﺠﺎه اﳌﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫إن ﻛﺎﻧﺖ اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺗﺘﻮﺳﻊ ﰲ أﻋاﻟﻬﺎ ﻣﺼﻮرة راﻛﺪة ﻓﺎﻻﺳـﺘﻘﻄﺎب ﺑﻬـﺎ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻗﻠﻴﻞ‪ ،‬أﻣـﺎ اﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﻮﺳـﻊ ﰲ أﻋاﻟﻬـﺎ وﻧﺸـﺎﻃﺎﺗﻬﺎ ﺗﺤﺘـﺎج إﱃ ﻧﺸـﺎط‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎي ﻛﺒر وذﻟﻚ راﺟﻊ ﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻷﻋاﻟﻬﺎ ﻣا ﻳﺠﻌﻞ ادراة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‬
‫ﰲ ﺣﺎﺟﺔ دامﺔ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫| ‪169‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -‬ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪:‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻟﻬﺎ أﻋﺪاد ﻛﺒرة ﻣﻦ اﻟﻴﺪ اﳌﺆﻫﻠﺔ ﺑﻴـﻨا وﻇـﺎﺋﻒ أﺧـﺮى‬
‫ﻟﻬﺎ ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻴﺪ اﻟﻌﺎﳌﺔ اﳌﺆﻫﻠـﺔ وﻫـﺬا ﻣـﺎ ﻧﺠـﺪه ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺎت ذات اﻟﺨـﱪة‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب ﻛﻤﺆﺳﺴﺔ إﻧﺘﺎج اﻟﺤﻮاﺳﺐ اﻹﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫| ‪170‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬

‫ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر واﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫| ‪171‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫| ‪172‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
 ‫اﻷﺟــﻮر‪.‬‬
‫ﺗـﻌــﺮﻳــﻒ اﻷﺟــﻮر‪ ،‬أﻧــﻮاﻋـﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻷﺟـــﻮر‪ :‬اﻷﺟﺮ ﻫﻮ ﻣـﺎ ﻳﺴـﺘﺤﻘﻪ اﻟﻌﺎﻣـﻞ ﻟـﺪى ﺻـﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ ﻣﻘﺎﺑـﻞ‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ ﻳﻜﻠﻒ ﺑﻪ‪ ،‬وﻓﻘًﺎ ﻟﻼﺗﻔﺎق اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﺑﻴﻨﻬا‪ ،‬وﰲ إﻃﺎر ﻣـﺎ ﺗﻔﺮﺿـﻪ اﻟﺘﴩﻳﻌـﺎت‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻞ و ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪89.‬‬

‫و ﺑﺎﳌﻌﻨﻰ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻮاﺳﻊ‪ ،‬ﺗﻄﻠﻖ اﻷﺟﻮر"‪ "wages‬ﻋﲆ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﻮاع و‬

‫أﺷﻜﺎل اﳌﻜﺎﻓﺂت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬و ﰲ ﻣﻌﻨﺎﻫﺎ اﻻﻗﺘﺼـﺎدي اﻟﻀـﻴﻖ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻷﺟﻮر ﻟﻠﺪﻻﻟﺔ إﱃ وﺳـﻴﻠﺔ اﻟـﺪﻓﻊ ﻟﻸﻓـﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﺗﺤـﺖ إﴍاف أﻓـﺮادﻫﻢ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‬

‫وﻳﻌﺮﻓﻪ أﺣﻤﺪ ﻣﺎﻫﺮ ﺑﺄﻧﻪ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ اﻟﻔﺮد‬

‫وﻣﻦ أﻫﻢ اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ و اﳌﺼﻄﻠﺤﺎت اﳌﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷﺟﺮ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟـﻤـﺮﺗـﺐ‪ :‬ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ اﳌﻮﻇﻒ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﴫف ﺷﻬﺮﻳﺎ ﰲ اﻟﻐﺎﻟﺐ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻷﺟــﺮ‪ :‬ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ اﳌﻮﻇﻒ‪ ،‬و ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﴫف ﻳﻮﻣﻴﺎ أو أﺳﺒﻮﻋﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ 89‬ﺻﻼح ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ﻣﴫ‪ ،1999،2000 ،‬ص‪.359‬‬

‫| ‪173‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫إﻻ أﻧﻪ أﺻﺒﺢ اﻟﻠﻔﻈن ﻣﱰادﻓن‪ ،‬و أن ﻛﻠﻴﻬا ﻫﻮ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ‬

‫ﻳﺸﻐﻠﻬﺎ اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫‪ -‬إﺟـاﱄ اﻷﺟﺮ‪ :‬ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺤﻘﻪ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ اﻷﺟﺮ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻤﻠﻪ ﻗﺒﻞ ﺧﺼـﻢ أي‬

‫اﺳﺘﻘﻄﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﺻـﺎﰲ اﻷﺟـﺮ‪ :‬ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ اﻷﺟﺮ ﺑﻌﺪ ﺧﺼﻢ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎﻋﺎت‪ ،‬أي ﻫـﻮ اﻷﺟـﺮ‬

‫اﻟﺬي ﻳﺘﺴﻠﻤﻪ اﻟﻔﺮد ﰲ ﻳﺪه‪ ،‬و ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻻﺳﺘﻘﻄﺎﻋﺎت ﰲ اﻟﴬاﺋﺐ و اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫"ﺗﺄﻣﻴﻨﺎت اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺠﺰ و اﳌﻌﺎش"‪.‬‬

‫‪ -‬اﻷﺟـﺮ اﻟـﻨﻘـﺪي‪ :‬ﻣﻘﺪار ﻣﻦ اﳌﺎل ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺗﺄدﻳﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﰲ‬

‫ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﺳﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻳﻮم‪ ،‬ﺷﻬﺮ‪......‬‬

‫‪ -‬اﻷﺟـﺮ اﻟـﻌﻴـﻨﻲ‪ :‬ﻫـﻮ ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻏـر ﻋـﺎدي ﻳﻈﻬـﺮ ﰲ ﺷـﻜﻞ ﺧـﺪﻣﺎت ﺗﻘـﺪﻣﻬﺎ‬

‫اﻟﴩﻛﺎت ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬و ﻣﻦ أﻣﺜﺎﻟﻬﺎ اﻟﻌﻼج‪ ،‬اﳌﻮاﺻﻼت‪ ،‬اﻟﺴﻜﻦ‪...............‬إﻟﺦ‪.‬‬

‫وﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻲ ﻧﺠﺪﻫﺎ و اﻟﺘﻲ ﻣـﻦ ﺧﻼﻟﻬـﺎ مﻜـﻦ إﻋﻄـﺎء ﻣﻔﻬـﻮم‬

‫آﺧﺮ و أﺷﻤﻞ ﻟﻸﺟـﻮر ﻣـﺎ ﻳـﲇ‪ :‬ﻫـﻮ ﻧﺼـﻴﺐ اﻟﻌﺎﻣـﻞ ﰲ اﻟـﺪﺧﻞ اﻟﻘـﻮﻣﻲ‪ ،‬مـﺎ ﻳﻀـﻤﻦ‬

‫| ‪174‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻣﺴﺘﻮى ﰲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻼﺋﻘﺔ ﻃﺒﻘﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮى اﻻﻗﺘﺼﺎدي و اﻟﺤﻀﺎري ﻟﺒﻠﺪ ﻣـﺎ‪ ،‬و ﻳﺘﻔـﺎوت‬

‫ﻫﺬا اﻷﺟﺮ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﺑﻪ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻫﺬا اﻟﺪﺧﻞ اﻟﻘﻮﻣﻲ‪.90‬‬

‫ﻣـﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﺗﻢ اﻟﺘﻄﺮق إﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﻔـﺎﻫـﻴﻢ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﻌﺎي ﻣﺘﻘﺎرﺑﺔ مﻜﻦ أن‬
‫ﻧﺨﻠﺺ إﱃ أن‪:‬‬

‫ﻳﻌﱪ اﻷﺟﺮ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎ ﻋﻦ مﻦ اﻟﻌﻤـﻞ ﻋﻨـﺪ اﻟﺮأﺳـاﻟﻴن‪ ،‬وﻫـﻮ مـﻦ ﻗـﻮة‬

‫ّ‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺗﺘﺤﻤﻠﻬـﺎ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻟﻘـﺎء‬

‫ﻣﺤﺎﺳـﺒﻴﺎ ﻓﻬـﻮ ﻳﻌﺘـﱪ ﺗﻜﻠﻔـﺔ اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﺘـﻲ ً‬
‫ً‬ ‫‪ ‬أﻣﺎ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻴﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬و ﻧﻘﻮل أﻳﻀﺎ ﻫﻮ دﺧﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﺤﻘﻪ ﻧﻈر ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬و ﻫﻮ واﺟـﺐ‬
‫اﻻﺳﺘﺤﻘﺎق ﻣﻬا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟﺔ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬وﺣﺘﻰ وﻟﻮ ﻣﻨﻴﺖ ﺑﺨﺴـﺎرة‪ ،‬و ﻣﺤـﺪدا ﻣﻘـﺪﻣﺎ‬
‫ﻗﺒﻞ ﺑﺪء اﻟﻌﻤﻞ إذن ﻓﻤﻬا ﻛﺎﻧﺖ ﺣﺎﻟـﺔ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻓﺼـﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤـﻞ ﻣﻠـﺰم ﺑﺘﺴـﺪﻳﺪ‬
‫اﻷﺟﺮ ﻛﻠﻪ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻛا أﻧﻪ ﻣﻠﺰم ﺑﻌﺪم اﻟﺘاﻃﻞ ﺑﺎﻟﻮﻓﺎء ﻟﻸﺟر ﻷﻧـﻪ ﺣـﻖ ﻣـﻦ ﺣﻘﻮﻗـﻪ‬
‫ﻓﻘﺪ ﺟﺎء ﰲ اﻟﺤﺪﻳﺚ اﻟﻨﺒﻮي اﻟﴩﻳﻒ ﻋـﻦ اﺑـﻦ ﻋﻤﺮ رﴈ اﻟـﻠـﻪ ﻋﻨﻪ‪ ،‬ﻋﻦ اﻟﻨﺒﻲ ﺻﲆ‬
‫اﻟـﻠـﻪ و ﺳﻠﻢ ﻗﺎل‪" :‬أﻋﻄﻮا اﻷﺟر ﺣﻘﻪ ﻗﺒﻞ أن ﻳﺠﻒ ﻋﺮﻗﻪ"‪ .‬رواه اﻟﺒﺨﺎري و ﻣﺴﻠﻢ‪.‬‬

‫‪ 90‬ﻣﺤﻤﺪ ﺣاد اﻟﺸﻄﺎ‪" ،‬اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻸﺟـﻮر واﳌﺮﺗﺒـﺎت"‪ ،‬دار اﻟـﻨﴩ اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫﺮة‪،‬ﻣﴫ‪،‬‬
‫ﻃﺒﻌﺔ ‪ ،1982‬ص‪.14‬‬

‫| ‪175‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫أﻧـﻮاع اﻷﺟـﻮر‪:‬‬

‫اﻷﺟﻮر أﺷﻜﺎل ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ مﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﰲ أرﺑﻌﺔ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻷﺟـﺮ اﻟـﻨﻘـﺪي‪ :‬ﻫﻮ اﳌﻘﺎﺑﻞ اﻟﻨﻘﺪي ﻟﻘﻴﻤـﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ واﻟﻌﻤـﻞ اﳌﻜﻠـﻒ ﺑـﻪ‬
‫اﻟﻔﺮد ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻌﺮف ﻋﲆ أﻧﻪ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻟﻠﻌﺎﻣـﻞ ﻣـﻦ ﻧﻘـﻮد إﱃ ﺟﺎﻧـﺐ اﻷﺟـﺮ‬
‫اﻷﺳﺎﳼ اﻟﻌﻤﻮﻟﺔ واﳌﻨﺢ واﻟﻌﻼوات مﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﻋﻼوة ﻏﻼء اﳌﻌﻴﺸﺔ وأﻋﺒـﺎء اﻟﻌﺎﺋﻠـﺔ إن‬
‫وﺟﺪت‪.91‬‬

‫‪ -‬اﻷﺟـﺮ اﻟـﻌﻴـﻨﻲ‪ :‬ﻫـﻮ ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻏـر ﻣـﺎدي ﻳﻈﻬـﺮ ﰲ ﺷـﻜﻞ ﺧـﺪﻣﺎت ﺗﻘـﺪﻣﻬﺎ‬
‫اﻟﴩﻛﺔ ﻟﻠﻔﺮد‬

‫ﻣﺜﻞ اﻟﺮﻋﺎﻳـﺔ اﻟﻄﺒﻴـﺔ‪ ،‬اﻟﻌـﻼج‪ ،‬اﳌﻮاﺻـﻼت‪ ،‬اﻟﺴـﻜﻦ‪ ،‬وﺟﺒــﺎت اﻟــﻐﺬاء أﺛﻨــﺎء‬

‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻫﺬه‬

‫اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺗﺪﺧﻞ ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ ﰲ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻷﺟﻮر‪.‬‬

‫‪ ‬أﺟـــﺮ اﻟـﺸﺨـــﺺ‪ :‬ﻫــﺬا اﻟﻨــﻮع اﻷﻛــر ﺷــﻴﻮﻋﺎ واﻧﺘﺸــﺎرا ﺑــن ﻣﺨﺘﻠــﻒ‬

‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻳﺘﺨﺬ أﺷﻜﺎﻻ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ 91‬ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﺳﻂ ﻣﺤﻤﺪ ﺣﺴﻦ‪ ،‬ﻋﺎم اﻻﺟﺘاع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬دار اﻟﻐﺮﻳﺐ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫﺮة‪ ،‬ﻣﴫ‪،1978 ،‬‬
‫ص‪232‬‬

‫| ‪176‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫أ‪ -‬أﺟـــﺮ اﻟـﺰﻣـــﻦ‪ :‬اﻧــﺘﴩ ﻧﺘﻴﺠــﺔ ﻟﻠﺘﻘــﺪم اﻟﺘﻜﻨﻮﻟــﻮﺟﻲ اﻟــﺬي ﺟﻌــﻞ ارﺗﻔــﺎع‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺘﻌﻠﻘﺎ ﺑﺎﺳﺘﻌال اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ اﻟﺤﺪﻳﺚ ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺴﻴر دون اﻟﺒﻘﺎء ﻋﲆ ﻣﺎ ﻛﺎن‬
‫ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺤﺎل ﰲ اﻟﻘﺪﻳﻢ‪ ،‬إذ ﻳﻌﺘﱪ دﻓﻊ اﻷﺟﺮ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻮﻗـﺖ ﻣـﻦ أﻫـﻢ ﻧﻈـﻢ دﻓـﻊ‬
‫اﻷﺟﻮر‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺪﻓﻊ مﻮﺟﺒﻪ ﻟﻠﻔﺮد أﺟـ ًﺮا ﻋﲆ أﺳـﺎس ﻋـﺪد اﻟﺴـﺎﻋــﺎت اﻟﺘـﻲ ﻳﻌﻤﻠﻬـﺎ‪،‬‬
‫وﻳﻜﻮن ﺑﻨﺎءا ﻋﲆ اﺗﻔﺎق ﺑن ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫ب‪ -‬أﺟـﺮ اﻟـﻮﺣـﺪات‪ :‬ﻫﺬا اﻷﺟﺮ ﻫﻮ اﻷﺳـﺎس ﰲ أﻏﻠـﺐ اﻟﻘﻄﺎﻋـﺎت ﺣﻴـﺚ أن‬
‫ﻧﺴﺒﺔ ﻫﺬا اﻷﺟﺮ ﺗﻔﻮق ‪ % 60‬وﻳﺘﺨﺬ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻃﺎﺑﻌـﺎ ﺟاﻋﻴـﺎ ﺣﻴـﺚ ﻳﺘﺴـﻠﻢ أﺟـﺮ‬
‫اﻟﻮﺣﺪات ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌـال ﻳﻌﻤﻠـﻮن ﰲ إﻃـﺎر ﻣﻮﺣـﺪ أي ﻋـﲆ أﺳـﺎس وﺣـﺪات‬
‫اﻹﻧﺘﺎج أي ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻃﺮدﻳﺔ ﻳﻦ اﻷﺟﻮر و اﻟﻮﺣـﺪات اﳌﻨﺘﺠـﺔ و ﻫـﺬا ﻣـﻦ ﻣﺤﺎﺳـﻦ‬
‫"أﺟﺮ اﻟﻮﺣﺪات" ﻷﻧﻪ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ﺑﻮﺟﻮد ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳﺔ‬

‫ج‪ -‬أﺟـﺮ اﻟـﻤﻜـﺎﻓﺄة‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ أﺟﻮر ﺗﺸـﺠﻴﻌﻴﺔ و اﻟﻬـﺪف ﻣﻨﻬـﺎ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ارﺗﻔﺎع ﰲ ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج و اﻟﺘﻘﻠﻴﺺ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻟﻠﻮﺣـﺪة و ارﺗﻔـﺎع دﺧـﻞ اﻟﻌـال‪ ،‬و‬
‫ﻫﻲ ﺗﺠﻤﻊ ﺑن اﻟﻨﻮﻋن اﻟﺴﺎﺑﻘن اﻟﺬﻛﺮ‪ ،‬و ﺗﺤﺪد اﳌﻜﺎﻓﺄة ﻋﲆ أﺳﺎس ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻷﺟﺮ اﻟﻘﺎﻋﺪي‪.‬‬

‫‪ ‬أﺟـﺮ اﻟـﻤﺠـﻤﻮﻋـﺔ‪ :‬و ﻧﻌﻨﻲ ﺑـﺄﺟﺮ اﳌﺠﻤﻮﻋـﺔ أن اﻟﻌـال ﻳﺘﻠﻘـﻮن أﺟـﺮا‬

‫ﺟاﻋﻴﺎ ﺛﻢ ﻳﻮزﻋﻮﻧﻪ ﺑﻴﻨﻬﻢ و مﻜﻦ أن ﻳﺘﺨﺬ أﺟﺮ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫| ‪177‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫أ‪ -‬ﺻﻨﻒ ﻧـﻈـﺎم اﳌﻘـﺎوﻟﺔ‪ :‬و ﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ أن ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻳﺘﻔـﻖ‬
‫ﻣﻊ أﺣﺪ اﳌﻘﺎوﻟن ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻘﻴﺎم مﻬﻤﺔ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ أﺟﺮ ﻣﺤـﺪد ﻣﺴـﺒﻘﺎ‪ ،‬و‬
‫ﻳﻘﻮم اﳌﻘﺎول ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻋال ﻳﻮزع ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻗﺴﻂ ﻣﻦ اﻷﺟﺮ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﺻﻨﻒ اﻷﺟﻮر اﻟﺠاﻋﻴﺔ‪ :‬ﻳﺸﻤﻞ اﻷﺟﻮر اﻟﺠاﻋﻴﺔ اﻷﺟﻮر اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺘﻘﻨﻲ ﻟﻜﻞ ﻋﺎﻣﻞ داﺧﻞ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤـﻞ اﳌﺤـﺪد و ﻋـﲆ‬
‫اﳌﻨﺢ أو اﳌﻜﺎﻓﺂت اﻟﺠاﻋﻴﺔ و اﻟﺘﻲ ﺗﻮزع ﺑن اﻟﻌال‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺻﻨﻒ اﻟﻔﺮﻗﺔ اﳌﺴﺘﻘﻠﺔ‪ :‬ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻫـﺬا اﻟـﺼـﻨﻒ ﰲ إﻋﻄﺎء أﺟﺮة ﺟاﻋﻴﺔ إﱃ‬
‫ﻓﺮﻗﺔ ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﺗﻀﻊ اﻟﻔﺮﻗﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌـال ﻳﻘﻮﻣـﻮن مﻬﻤـﺔ ﻣﻮﺣـﺪة‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻗﺪ ﻧﺠﺪ ﺗﻘﺴﻴات أﺧﺮى ﻟﻸﺟﻮر واﻟﺘﻲ ﻳﻨﻮع ﺑﻬﺎ إﱃ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻷﺟـﺮ اﻟـﻨﻘـﺪي‪ :‬ﻫـﻮ ﻣـﻘـﺪار ﻣﻦ اﳌـﺎل ﻳﺘﺤﺼـﻞ ﻋﻠﻴـﻪ اﻟﻌﺎﻣـﻞ ﻣﻘﺎﺑـﻞ‬

‫ﺗﺄدﻳﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﰲ ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻷﺟـــﺮ اﻟﺤـﻘﻴـــﻘﻲ‪ :‬ﻫــﻮ ﻣﻘــﺪار ﻣــﻦ اﻟﺴــﻠﻊ و اﻟﺨــﺪﻣﺎت اﻟﺘــﻲ ﻳﺮﻏــﺐ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ أﺟﺮه اﻟﻨﻘﺪي‬

‫| ‪178‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬اﻷﺟـﺮ اﻹﺿـﺎﰲ‪ :‬ﻫﻮ ﻣﺎ ﻳـﺪﻓﻊ زﻳـﺎدة اﻷﺟـﺮ اﻟﻌـﺎدي ﻟﻘـﺎء اﻟﻌﻤـﻞ اﻟـﺬي‬
‫ﻳﺆدى ﺧﺎرج أوﻗﺎت اﻟﻌﻤـﻞ اﻟﻌﺎدﻳـﺔ "اﳌﻘـﺮرة" وﻳﻜـﻮن ﻣﻌﺪﻟـﻪ ﰲ اﻟﻌـﺎدة أﻛـر ﻣـﻦ‬
‫ﻣﻌﺪﻟﻪ اﳌﻌﺘﺎد‬

‫‪ ‬اﻷﺟـﺮ اﻟﺠـﺎري‪ :‬ﻳﺘﺤﺪد ﻫﺬا اﻷﺟﺮ ﰲ اﻷﺟﻞ اﻟﻘﺼر ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻮازن ﰲ‬

‫ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﺑن اﻟﻌﺮض و اﻟﻄﻠﺐ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻷﺟـﺮ اﻟـﻄﺒﻴـﻌﻲ‪ :‬ﻫـﻮ اﻷﺟـﺮ اﻟـﺬي ﻳـﺴﻤـﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﺑﺎﻟﺒﻘـﺎء ﻋـﲆ ﻗﻴـﺪ‬
‫اﻟﺤﻴﺎة "ﺣﺪ اﻟﻜﻔﺎف‪92‬‬

‫اﻷﺟﻮر‪ ،‬أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬دورﻫﺎ‪،‬ﻧﻈﺮﻳﺎﺗﻬﺎ‬

‫ﺗﺤﺘﻞ اﻷﺟﻮر ﺟﺎﻧﺒﺎ ﻛﺒرا ﻣﻦ اﻫـﺘام اﻟﻌـﺎﻣﻠن واﳌﻨﺸـﺂت اﻟﺘـﻲ ﻳﻌﻤﻠـﻮن ﺑﻬـﺎ‬
‫وﺗﻌﺘﱪ اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻷﻛﱪ ﻟﺮﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫أﻫـﻤﻴﺔ اﻷﺟـﻮر‪.‬‬

‫ﻟﻸﺟﺮ أﻫﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ وﺗﻈﻬﺮ ﰲ أﻛر ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‪:‬‬

‫‪ 92‬راﺷﺪ اﻟﱪاوي‪ ،‬اﳌﻮﺳﻮﻋﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪،‬ﻣﴫ‪ ،‬ﻃﺒﻌﺔ‪ ،1997 ،01‬ص‪.18‬‬

‫| ‪179‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﺗـﻌـﺘﱪ ﻣـﻦ أﻫـﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﲆ إﻳﺠﺎد ﻋﻼﻗﺔ ﻃﻴﺒﺔ ﺑن اﻟﻌـال‬
‫واﻹدارة ﻓـﻼﺷﻚ أن درﺟﺔ رﺿﺎ اﻟﻔﺮد ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﺗﺘﻮﻗﻒ إﱃ ﺣـﺪ ﻛﺒـر ﻋـﲆ ﻗﻴﻤـﺔ ﻣـﺎ‬
‫وﻋﻴﻨﺎ‪.‬‬
‫ﻧﻘﺪا ً‬
‫ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ً‬

‫‪ -‬إن اﻻﻫﺘام ﺑﻮﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳـﺔ رﺷـﻴﺪة ﻟﻸﺟـﻮر وﻣﻠﺤﻘﺎﺗﻬـﺎ ﻳﻌﺘـﱪ ﻣـﻦ ﻋﻮاﻣـﻞ‬
‫ﻧﺠﺎح ﺑﺮاﻣﺞ إدارة اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﺘﱪ ﺣﺎﻓﺰا ﻟﺘﺸﺠﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ ﺑﺬل أﻗﴡ ﻣﺠﻬﻮدﻫﻢ ﻟﺰﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻦ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت اﻟﺮﺳـﻤﻴﺔ اﻷﺟـﻮر وﺣـﺪﻫﺎ ﺗﺤﺘـﻞ أﻫـﻢ ﺳـﺒﺐ ﻟﻠﻤﻨﺎزﻋـﺎت‬

‫اﻟﻌاﻟﻴﺔ‬

‫ﻛا مﻜﻨﻨﺎ اﺳﺘﻌﺮاض أﻫﻤﻴﺔ اﻷﺟﻮر ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ‪:‬‬

‫‪ ‬أﻫﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺎ ﻳﻘﺒﻀﻪ اﻟﻔﺮد ﻛﺄﺟﺮ ﻣـﻦ ﻣﺆﺳﺴـﺘﻪ ﻧﻈـر‬
‫اﻟﺠﻬﺪ ّاﻟﺬي ﻳﺒﺬﻟﻪ ﻣﻬا ﺟﺪا ﻟﻪ وذﻟﻚ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻳﻌﺘﱪ اﻷﺟﺮ ﻣﺤﺪدا رﺋﻴﺴﻴﺎ ﳌﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﺸـﺔ اﻟﻔـﺮد وﻣﺮﻛـﺰه اﻻﺟﺘاﻋـﻲ‪،‬‬

‫ﻓﻬﻮ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺼﺤﻲ واﳌﻌﻴﴚ واﻟﺮاﺣﺔ اﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬـﺎ اﻟﻔـﺮد‬
‫ﻟﻨﻔﺴﻪ وﻷﴎﺗﻪ وﺷﻌﻮره ﺑﺎﻷﻣﻦ اﻻﻗﺘﺼﺎدي وﻛﻤﺜﺎل ﺑﺴﻴﻂ ﻋﲆ ذﻟﻚ‪ :‬اﻟﻔـﺮد اﻟـﺬي‬
‫ﻳﺘﺤﺼﻞ ﻋﲆ دﺧﻞ ﻣﺮﺗﻔـﻊ ﻧﺴـﺒﻴﺎ مﻘـﺪوره اﻗﺘﻨـﺎء ﺟﻬـﺎز ﻛﻤﺒﻴـﻮﺗﺮ ﻷﻓـﺮاد أﴎﺗـﻪ‬

‫| ‪180‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫وﺧﺎﺻﺔ أﻧﻪ أﺻﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﴬورﻳﺎت ﰲ ﻋﴫﻧﺎ ﻫﺬا‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ رﻓﻊ ﻣﺴـﺘﻮاﻫﻢ‬
‫اﻟﺜﻘﺎﰲ‪ ،‬ﻋﻜﺲ اﻟﻔﺮد ّاﻟﺬي ﻳﻜﻮن ﻟﻪ دﺧﻞ ﻣﺤﺪود ﻧﺴﺒﻴﺎ ّ‬
‫واﻟﺬي ﻻ ﻳﻜﻔﻴـﻪ ﺣﺘـﻰ ﻟﺴـﺪ‬
‫ﺣﺎﺟﻴﺎﺗﻪ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻛا أن اﳌﺮﻛﺰ اﻻﺟﺘاﻋـﻲ ﻟﻠﻔـﺮد ﺿـﻤﻦ اﳌﺠﺘﻤـﻊ ﻳﺘـﺄﺛﺮ إﱃ ﺣـﺪ ﻛﺒـر ﺑـﺒﻌﺾ‬
‫اﻟﺮﻣﻮز ﻣﺜﻼ‪ ،‬اﻟﺴﻜﻦ ّاﻟﺬي ﻳﻌﻴﺶ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﻧﻮع اﻟﺴﻴﺎرة اﻟﺘﻲ مﺘﻠﻜﻬﺎ‪ ،‬ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﻼﺑﺲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺟﺮ ﻳﻘﻮم اﻟﻔـﺮد مﻘﺎرﻧـﺔ ﻣﺪﺧﻼﺗـﻪ "اﻟﺠﻬـﺪ ّاﻟـﺬي ﻳﺒﺬﻟـﻪ" ﻣـﻊ‬
‫اﳌﺨﺮﺟﺎت "اﻷﺟﺮ ّاﻟـﺬي ﻳﺤﺼـﻞ ﻋﻠﻴـﻪ" ﻟـﺬا ﻣـﻦ اﻟﴬوري أن ﻳﻜـﻮن ﻫﻨـﺎك ﺗﻘـﺎرب‬
‫ﺑﻴﻨﻬا ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻌﺪم اﻻرﺗﻴﺎح ﺧﺎﺻﺔ إذا وﺟﺪ أن ﻫﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﺒﺬل ﺟﻬﺪا‬
‫أﻗﻞ وﻳﺤﺼﻞ ﻋـﲆ أﺟـﺮ أﻛــﱪ ﻣـﻦ أﺟـﺮه ﻓﺘﻜـﻮن ﻣﺴـﺎﻫﻤﺘﻪ ﻓــﻲ ﻧــﺸﺎط اﳌﺆﺳﺴـﺔ‬
‫ﺷـﻜـﻠﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﻓﻼ ﻳﻬﻤﻪ مﻮﻫﺎ وﻻ اﺳﺘﻤﺮارﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬أﻫﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪ :‬ﺗﺸـﻜﻞ اﻷﺟـﻮر ﻧﺴـﺒﺔ ﻣﻌﺘـﱪة ﻣـﻦ ﻣﺠﻤـﻮع‬

‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﳌﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﺼﻞ أﺣﻴﺎﻧﺎ إﱃ ‪ %50‬ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻜﻠﻴـﺔ‪ ،‬ﻟـﺬا‬
‫ﻓﺈن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﺟﺎﻫﺪة ﳌﺮاﻗﺒـﺔ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻷﺟـﻮر وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬـﺎ ﻣـﻊ ﻣـﺎ ﻳـﺪﻓﻊ ﰲ‬
‫ّ‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻷﺧﺮى‪ ،‬اﳌﻨﺎﻓﺴﺔ أو اﳌاﺛﻠﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻛا أن اﳌﺆﺳﺴﺔ ﺗﻘﻮم مﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻬـﺎ‬
‫ﻣﻊ ﻣﺪﺧﻼن اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻓﺈذا ﺷﻌﺮت ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺪﻓﻊ أﺟﺮا ﻳﻔﻮق اﻟﺠﻬﺪ اﳌﺒﺬول ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻔﺮد‬
‫ﻓﻠــﻦ ﺗﻜــﻮن ﻣﺴــﺘﻌﺪة ﻟﻼﺳــﺘﻤﺮار ﺑﺎﻟــﺪﻓﻊ ﻟــﻪ وﺑﺎﻟـــﺘﺎﱄ ﺗـــﺼﺒﺢ ﻃـــﺮﻳﻘﺔ ﺗﺤﺪﻳــﺪ‬

‫| ‪181‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟــﺘﻲ ﺗﻬـﺘﻢ ﺑــﻬﺎ اﻹدارة‬
‫اﻷﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﳌﻮﺿﻮﻋﺎت اﻷﺳــﺎﺳﻴﺔ ّ‬
‫ّاﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ إﱃ رﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻨﻔﻘﺎت‪.‬‬

‫‪ ‬أﻫﻤﻴــﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤــﻊ‪ :‬ﻟﻸﺟــﺮ أﻫﻤﻴــﺔ ﺑﺎﻟﻐــﺔ ﰲ ﺗﺤﺪﻳــﺪ اﳌﺴــﺘﻮى‬

‫اﳌﻌﻴﴚ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ وﻛﺬا درﺟﺔ رﺧﺎﺋﻪ‪ ،‬ﻓﻔـﻲ اﳌﺠﺘﻤﻌـﺎت اﻟﺘـﻲ ﺗﻜـﻮن ﻓﻴﻬـﺎ ﻣﻌـﺪﻻت‬
‫اﻷﺟﻮر ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻳﻜﻮن ﺑﺎﻹﻣﻜﺎن ﻓﺮض ﴐاﺋﺐ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻋﲆ ﻣـﺪا ﺧﻴـﻞ اﻷﻓـﺮاد‪ ،‬وﺑﺎﻋﺘﺒـﺎر‬
‫اﻟﴬاﺋﺐ ﻣـﻮرد ﻫـﺎم ﻟﺨـﺰﻳﻨﺔ اﻟﺪوﻟﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ مﻜﻨﻬـﺎ ﻣـﻦ ﺗﻨﻔﻴـﺬ ﻋـﺪة ﻣﺸـﺎرﻳﻊ ﻛﺒﻨـﺎء‬
‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت وﻣﺪارس وﻏرﻫﺎ‪ ،‬وﺑﺘﻮﻓﺮ اﻟﺴﻴﻮﻟﺔ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد مﻜﻨﻪ ﻣـﻦ ﺗﺤﺴـن‬
‫ﻣﺴﺘﻮاه اﳌﻌﻴﴚ اﻟﺼﺤﻲ واﻻﺟﺘاﻋﻲ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌﺎﺋﻼت اﻟﻔﻘرة مﻨﻊ أﺑﻨﺎﺋﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻧﻈﺮا‬
‫ﳌﺎ ﺗﻌﺎﻧﻴﻪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺪوﻟﺔ ﺗﻠﺠﺊ إﱃ إﻧﺸﺎء ﻣﺼﺎﻧﻊ ﰲ اﳌﻨـﺎﻃﻖ‬
‫اﻟﻔﻘرة ﻳﻬـﺪف اﻣﺘﺼـﺎص اﻟﺒﻄﺎﻟـﺔ اﳌﻮﺟـﻮدة ﻓﻴﻬـﺎ وﺗـﻮﻓر ﻣـﺪا ﺧﻴـﻞ ﻧﻘﺪﻳـﺔ ﻟـﺒﻌﺾ‬
‫أﻓﺮادﻫﺎ‪ ،‬ﻣا ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻄﻮرﻫﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﳌﻨﻄﻘﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬

‫دور اﻷﺟـﻮر‪.‬‬

‫ﺗﻠﻌــﺐ اﻷﺟــﻮر أو ﺑــﺎﻷﺣﺮى ﻣﻌــﺪﻻت اﻷﺟــﻮر دورا ﻫﺎﻣــﺎ ﰲ ﺗﻮزﻳــﻊ اﳌــﻮارد‬

‫اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪ ،‬وﰲ اﺳــﺘﻐﻼﻟﻬﺎ ﺑﺄﺣﺴــﻦ ﺷــﻜﻞ ﻣﻤﻜــﻦ‪ ،‬ﻓــﻴﻤﻜﻦ ﻟﻨﻈــﺎم اﻷﺟــﻮر أن ﻳﺠــﺬب‬

‫| ‪182‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻷﻓﺮاد إﱃ أﻋـال ﻣﻌﻴﻨـﺔ إذا ﻛﺎﻧـﺖ اﻷﺟـﻮر ﻓﻴﻬـﺎ ﻣﺮﺗﻔﻌـﺔ ﻧﺴـﺒﻴﺎ ﻋـﻦ اﻷﺟـﻮر ّاﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺘﻘﺎﺿﺎﻫﺎ اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺄﻋال ﻣﻌﻴﻨﺔ‪93‬‬

‫‪ ‬ﻛا أن اﻷﺟﺮ ﻫﻮ وﺳﻴﻠﺔ اﻟﴩﻛﺔ ﻹﺑﻘـﺎء ﻋـﲆ أﻓﻀـﻞ اﻟﻜﻔـﺎءات اﻟﻌﺎﻣﻠـﺔ‬

‫ﺣﺎﻟﻴﺎ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻫﻮ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﺎدل ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻫﻮ وﺳﻴﻠﺔ ﻹﺷﺎﻋﺔ اﻟﻌﺪل ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬

‫‪ ‬وﻫﻮ وﺳﻴﻠﺔ اﻟﴩﻛﺔ ﻟﺠﺬب اﻟﻜﻔﺎءات اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻳﺤﺪد "‪ "BELCKER‬اﻻﻋﺘﺒﺎرات ّاﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻷﺟـﻮر ﺑﺄﻧﻬـﺎ اﻋﺘﺒـﺎرات‬

‫اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻛﻮن اﻷﺟـﻮر مﻨـﺎ ﻳـﺪﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﻋﻤـﻞ‪ ،‬ﻛـا أن ﻟﻸﺟـﻮر ﺟﻮاﻧـﺐ‬
‫اﺟﺘاﻋﻴﺔ وﻧﻔﺴﻴﺔ وﺳﻴﺎﺳﻴﺔ وأﺧﻼﻗﻴﺔ‪ ،‬وﺳﻨﺘﻨﺎول ﺑﺎﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻫﺬه اﻻﻋﺘﺒﺎرات‬

‫‪ -1‬اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ :‬ﻳﺮى "‪ "BELCKER‬أن اﻷﺟﺮ ﻛﺎﻟﻌﻤﻠﺔ اﳌﻌﺪﻧﻴﺔ ﻟﻪ‬

‫وﺟﻬــﺎن‪ ،‬اﻷول مﺜــﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔــﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﻟﺼــﺎﺣﺐ اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬أﻣــﺎ اﻟﻮﺟــﻪ اﻵﺧــﺮ ﻓﻴﻤﺜــﻞ‬
‫اﻟــﺪﺧﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴــﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣــﻞ‪،‬ﻳﻜﻮن اﳌــﺪﻓﻮع ﻣﻘﺎﺑــﻞ ﺧــﺪﻣﺎت اﻟﻌﺎﻣــﻞ ﻋﺒــﺎرة ﻋــﻦ‬

‫‪ 93‬ﺻﻼح اﻟﺸﺘﻮاي‪ ،‬إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣﺪﺧﻞ اﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺸﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﴫ‪ ،1999 ،‬ص‪367‬‬

‫| ‪183‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﺤﻜﻮﻣﺔ ﺑﻨﻔﺲ اﳌﻨﻄﻖ ﻛﺄي ﻋﻤﻠﻴﺔ ﴍاء‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺤـﺎول اﳌﺸـﱰي أن‬
‫ﻳﺤﺼﻞ ﻋﲆ أﻛﱪ ﻛﻤﻴﺔ وأﻋﲆ ﺟﻮدة ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻣﺎ ﻳﺪﻓﻌﻪ ﻣﻦ ﻧﻘﻮد‪ ،‬وﺑﻬﺬا اﳌﻌﻨـﻰ‬
‫أﻳﻀﺎ ﻳﺒﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺧﺪﻣﺎﺗﻪ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﻋﲆ ﺳﻌﺮ ﻣﻤﻜﻦ‪،‬وﺑﻬﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻳﻔﱰض أن‬
‫ﺳﻌﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﺤﺪد ﻋـﲆ أﺳـﺎس ﻃﻠـﺐ اﳌﺸـﱰﻳﻦ وﻋـﺮض اﻟﺒـﺎﺋﻌن‪ ،‬ﻣـا ﻳﻨـﺘﺞ ﻋﻨـﻪ‬
‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻌﻨﴫ اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﳌﺤﺪود اﻟﻜﻤﻴﺔ وﻫﻮ اﻟﻌﻤﻞ ّ‬
‫واﻟـﺬي ﻣـﻦ ﺧﺼﺎﺋﺼـﻪ أﻧـﻪ‬
‫ﻟﻴﺲ ﻛﺄي ﺳﻠﻌﺔ مﻜﻦ ﴍاؤﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪ :‬ﻳﻨﻈﺮ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻣﻨـﺎ إﱃ اﻷﺟـﺮ ّاﻟـﺬي ﻳﺘﺤﺼـﻞ ﻋﻠﻴـﻪ‬

‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره رﻣﺰا ﻟﻠﻤﺮﻛـﺰ اﻷدي ّاﻟـﺬي ﻳﺤﺘﻠـﻪ ﻛـﻞ ﻣﻨـﺎ ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ﻛﻮﻧـﻪ وﺳـﻴﻠﺔ ﻟﴩاء‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻨﺎ‪ ،‬وﰲ ﻫـﺬا ﺗﻔﺴـر ﳌـﺎ ﻳﻌﻠﻘـﻪ اﻷﻓـﺮاد ﻣـﻦ دﻻﻻت ﺣﺘـﻰ ﻋـﲆ اﻻﺧﺘﻼﻓـﺎت‬
‫اﻟﻄﻔﻴﻔﺔ ﰲ اﻷﺟﺮ‪،‬وﻣﺎ ﻳﻔﴪ أﻳﻀﺎ اﻷﻫﻤﻴﺔ ّاﻟﺘﻲ ﻳﻌﻠﻘﻬﺎ اﻷﻓﺮاد ﻋﲆ ﻃﺮق اﻟﺪﻓﻊ وﻋـﲆ‬
‫ﺗﻜﺮار اﻟﺪﻓﻊ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ ﻗﻴﻤﺔ رﻣﺰﻳﺔ‪ ،‬وﺑﴫف اﻟﻨﻈـﺮ ﻋـﻦ ﻣﻘـﺪار اﳌﺒــﺎﻟﻎ‬
‫اﻟـﻤﺪﻓﻮﻋـﺔ‪ ،‬وﺗـﺒـﺪو اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺣاﻳﺔ اﳌﺮﻛﺰ اﻷدي اﻟﺤﺎﱄ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﻛﻞ ﻓﺮد واﻟﺮﻏﺒﺔ‬
‫أﻳﻀﺎ ﰲ ﺗﺤﺴن ﻫﺬا اﳌﺮﻛﺰ ﻛﻘﻴﻢ إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‪ :‬ﺗﻌﺘـﱪ اﳌﻜﺎﻓـﺂت وﺳـﻴﻠﺔ ﻹﺷـﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟـﺎت اﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ‪،‬‬

‫وﺣﻴﺚ أن اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻫﻲ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻟﻸﻓﺮاد ﻓﺈﻧﻪ إﱃ اﳌـﺪى ّاﻟـﺬي ﺗﺴـﺘﻄﻴﻊ ﻓﻴـﻪ اﻷﺟـﻮر‬

‫| ‪184‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫إﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت ﺗﺼﺒﺢ وﺳﻴﻠﺔ ﰲ ﺣﻔﺰ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻛا ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ‬
‫إﻳﺠﺎد اﻟﺘﻮازن ﺑن اﳌﻜﺎﻓﺂت اﳌﺎﻟﻴﺔ وﻏر اﳌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻴﻤﻜﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد ﻋـﻦ‬
‫ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى ﻏر اﻷﺟﻮر ﻣﺜﻞ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻹدارة‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ :‬ﻳﻨﻄﻮي ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻜﺎﻓﺄة ﻋﲆ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺘﺼـﻠﺔ ﺑـﺎﻟﻘﻮة‬

‫واﻟﺘﻲ مﺜﻞ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻨﻘﺎﺑﺎت ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻧﻔﻮذﻫﺎ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ّاﻟﺬي‬
‫واﻟﻨﻔﻮذ ّ‬
‫ﺗﺠﺮي ﻣﻔﺎوﺿﺎﺗﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺎﻗﺪ ﻣﻊ اﻹدارة ﻟﻴﺴـﺖ ﻓﻘـﻂ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﳌﻜﺎﻓـﺄة‬
‫اﳌﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻟﻜﻦ أﻳﻀﺎ ﻓﻴا ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺒﻨﻮد اﻟﻌﻘﺪ اﻷﺧـﺮى اﳌـﺆﺛﺮة ﻋـﲆ اﻷﺟـﻮر‪ ،‬ﻛـا‬
‫ﻳﺴﺘﺨﺪم أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻤﻞ ﻗﻮﺗﻬﻢ ﰲ ﻧﻔﺲ اﳌﻮاﻗـﻒ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿـﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟـﻚ ﻓـﺈن أﺻـﺤﺎب‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺪور ﻗﻴﺎدي ﰲ اﻷﺟﻮر‪.‬‬

‫‪ -5‬اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‪ :‬ﺗﺘﻔﻖ أﻏﻠﺐ اﻟﻨﺎس ﰲ اﻟﺮأي ﻋـﲆ أن اﳌﻜﺎﻓـﺄة ﻳﺠـﺐ‬

‫أن ﺗﻜــﻮن ﻋﺎدﻟــﺔ‪ ،‬وﻟــﻴﺲ ﻫﻨــﺎك ﻣﻌــﺎﻳر ﻋﺎﻣــﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟــﺔ ﻟﻠﻌﺪاﻟــﺔ‪ ،‬وﻣــﻦ ﻫﻨــﺎ ﻇﻬــﺮت‬
‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺣﻮل ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ّاﻟﺘﻲ ﻳﺪﻓﻊ أﺻﺤﺎب اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻜﺎﻓـﺂت ﻣﻘﺎﺑﻠﻬﺎ‪،‬وﻟﻬـﺬا‬
‫ﺗﻨﻄﻮي اﳌﺴﺎﺋﻞ اﳌﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﳌﻜﺎﻓـﺂت ﻋـﲆ اﻋﺘﺒـﺎرات أﺧﻼﻗﻴـﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺠـﺐ ﺑﻘـﺪر اﻹﻣﻜـﺎن‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪاﻟﺔ وﺗﺼﺤﻴﺢ ﺣﺎﻻت ﻋﺪم اﳌﺴﺎواة‪.‬‬

‫ﺗﺆدي اﻟﺮواﺗﺐ واﻷﺟﻮر ﰲ أﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ دورا ً ﺑﺎرزا ً وﻣﻬاً ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧـﺎﺗﺞ اﻷداء‬
‫ــﺪ ﺳــﻼﺣﺎً ذي ﺣــﺪﻳﻦ ﻓﻬــﻲ ﻣــﻦ ﺟﻬــﺔ وﺳــﻴﻠﺔ اﻟﻔــﺮد‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ‪ ،‬وﻻﺷــﻚ ﰲ أﻧﻬــﺎ ﺗﻌ ّ‬

‫| ‪185‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫إﺑﺘﺪاء ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻴﺴرة وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺣﺎﻟﺔ اﻷﻣـﺎن‬
‫ً‬ ‫ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﳌﺘﺰاﻳﺪة‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻹﺳﺘﻘﺮار وزﻳﺎدة رﻏﺒﺘﻪ ﰲ اﻷداء اﻷﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى مﺜﻞ إﺣـﺪى اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ اﳌﻬﻤـﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺘﺤﻤﻠﻬـﺎ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻣـﻊ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻨﺎﴏ اﻻﻧﺘﺎج اﻷﺧﺮى‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺎن اﻷﺟﻮر ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﺠﻬـﺪ‬
‫وﻛﻢ اﻷﻧﺘﺎج‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺮواﺗﺐ ﻓﻬﻮ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻋﻨﺪ ﺗﻌﻮﻳﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬

‫إدارة ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر‬

‫‪ -1‬ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺨﺎرﺟﺔ ﻋﻦ ﺧﻂ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﻌﺎم ﻟﻸﺟﺮ‪.‬‬

‫ﻳﺸــر ﺧــﻂ اﻻﺗﺠــﺎه اﻟﻌــﺎم ﻟﻸﺟــﺮ إﱃ ﺧــﻂ ﻳﻮﺿــﺢ اﳌﺘﻮﺳــﻂ اﻟﻌــﺎم ﻟﻘﻴﻤــﺔ‬
‫اﻷﺟﻮرمﺨﺘﻠﻒ ﻗﻴﻤﻬﺎ وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪.‬إﻻ إن اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻔﻌﲇ ﻗـﺪ ﻳﺒـن وﺟـﻮد ﺑﻌـﺾ‬
‫اﻟﺤﺎﻻت ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺮج ﺑﺸﻜﻞ واﺿـﺢ ﻋـﻦ ﺧـﻂ اﻻﺗﺠـﺎه اﻟﻌـﺎم ﻟﻸﺟـﺮ‪ .‬أي أن‬
‫ﻫﺬه اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺗﺄﺧﺬ أﺟﺮا ﺣﺎﻟﻴﺎ أﻋﲆ ﻛﺜرا ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬أو أن ﺗﺄﺧـﺬ أﺟـﺮا ﺣﺎﻟﻴـﺎ أﻗـﻞ‬
‫ﻛﺜرا ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪ .‬ﻓا اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻻت؟‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﻇﻴﻔﺔ أﺟﺮﻫﺎ أﻋﲆ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬أي إن اﻷﺟﺮ اﻟﺤﺎﱄ ﻣﺒﺎﻟﻎ ﻓﻴـﻪ ﻻن‬
‫اﻫﻤﻴﺔ وﻗﻴﻤﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻗﻞ‪ .‬واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺤﻞ ﻫﻲ‪:‬‬

‫| ‪186‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ـ أﻣﺎ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻷﺟﺮ اﻟﺤﺎﱄ‪ ,‬وﻳﻌﺎب ﻋﲆ ذﻟﻚ اﺳﺘﻴﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠن اﳌـﺘﴬرﻳﻦ ﻣـﻦ‬
‫ﻫﺬا اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫‪ -‬أو ﺗﺠﻤﻴــﺪ اﻷﺟــﺮ اﻟﺤــﺎﱄ‪ ،‬وﻳﻌﻨــﻲ ﻫــﺬا ﻋــﺪم رﻓــﻊ أﺟــﺮ اﻟﻌــﺎﻣﻠن ﰲ ﻫــﺬه‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬وﺗﺠﻤﻴﺪ ﻋﻼواﺗﻬﻢ ﻟﻔﱰة ﻣﻦ اﻟـﺰﻣﻦ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﺣﺘـﻰ ﺗﺘﺴـﺎوى ﻗﻴﻤـﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ‬
‫وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻣﻊ أﺟﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫ب‪-‬ﺣﺎﻟﺔ وﻇﻴﻔﺔ أﺟﺮﻫﺎ أدى ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺘﻬﺎ‪ ،‬أي أن اﻷﺟـﺮ اﻟﺤـﺎﱄ أﻗـﻞ ﻛﺜـرا ﻣـﻦ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ وأﻫﻤﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ .‬واﻟﺒﺪاﺋﻞ اﳌﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﺤﻞ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪-‬أﻣﺎ رﻓﻊ اﻷﺟﺮ ﻣﺒﺎﴍة‪ ،‬وﻳﻌﺎب ﻋﲆ ذﻟﻚ إﺣﺴـﺎس اﻵﺧـﺮﻳﻦ )اﻟـﺬﻳﻦ م ﺗﺮﻓـﻊ‬
‫أﺟﻮر وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ( ﺑﻌﺪم اﻟﺮﺿﺎ‪.‬‬

‫‪-‬أو رﻓﻊ اﻷﺟﺮ ﺗﺪرﻳﺠﻴﺎ ومﻌﺪل أﻋﲆ ﻣﻦ اﳌﻌﺪل اﻟﻌـﺎدي‪ ،‬ﺣﺘـﻰ ﻳﺼـﻞ اﻷﺟـﺮ‬
‫ﺑﻌﺪ ﻓﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ إﱃ ﻣﺎ ﻳﻌﺎدل ﻗﻴﻤﺘﻪ وأﻫﻤﻴﺘﻪ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﺪ اﻷدى واﻟﺤﺪ اﻷﻗﴡ ﻟﻸﺟﺮ ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫وﻫﻲ ﺣﺎﻟﺘن اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻷوﱃ)ﺗﺨﻔﻴﺾ أو رﻓﻊ اﺣﺪ اﻟﺤﺪﻳﻦ(‪ ،‬أﻣـﺎ اﻟﺤﺎﻟـﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴـﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ )رﻓﻊ اﻟﺤﺪﻳﻦ ﻣﻌﺎ(‪ .‬ﻓﺮﻓﻊ اﻟﺤـﺪ اﻷدى ﻟﻸﺟـﺮ‪ ،‬أو ﺗﺨﻔـﻴﺾ اﻟﺤـﺪ اﻷﻋـﲆ ﻟﻸﺟـﺮ‪،‬‬

‫| ‪187‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻔﺮق ﺑن اﻟﺤـﺪﻳﻦ اﻷﻋـﲆ واﻷدى‪ ،‬أﻣـﺎ ﺗﺨﻔـﻴﺾ اﻟﺤـﺪ اﻷدى ﻟﻸﺟـﺮ‪ ،‬أو‬
‫زﻳﺎدة اﻟﺤﺪ اﻷﻋﲆ ﻟﻸﺟﺮ‪ ،‬ﻳﻌﻨﻲ زﻳﺎدة اﻟﻔﺮوق ﺑن اﻟﺤﺪﻳﻦ اﻷﻋﲆ واﻷدى‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴـﺔ رﻓـﻊ اﻟﺤـﺪﻳﻦ ﻣﻌـﺎ‪ ،‬ﻓﻘـﺪ ﺗـﺮى إدارة اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﴐورة رﻓـﻊ‬

‫اﻟﺤﺪﻳﻦ ﻣﻌﺎ وذﻟـﻚ ﻻرﺗﻔـﺎع ﻣﺴـﺘﻮى اﻷﺟـﻮر ﰲ اﳌـﻨﻈات اﳌاﺛﻠـﺔ أو ﻟﻌـﺪم ﻛﻔﺎﻳـﺔ‬

‫اﻷﺟﻮر ﳌﻮاﺟﻬﺔ أﻋﺒﺎء اﳌﻌﻴﺸﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺮى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﴐورة ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺤﺪﻳﻦ ﻣﻌﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ‬

‫ﻟﺮﻏﺒﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻛﻠﻔﺔ اﻟﻌاﻟﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮوق اﻷﺟﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﺤﺪ اﻷدى ﻟﻸﺟﺮ‬

‫وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻔﺮوق اﻷﺟﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﺤﺪ اﻷﻗﴡ ﻟﻸﺟﺮ‪.‬‬

‫مﺜﻞ ﺧﻂ اﻻﺗﺠـﺎه اﻟﻌـﺎم ﻣﺘﻮﺳـﻂ اﻷﺟـﺮ ﰲ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ واﻟـﺪرﺟﺎت اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‪،‬‬

‫وﺣﻴﻨا ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ ﻣﺪى اﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ ﻫﺬا اﳌﺘﻮﺳﻂ ﰲ اﺗﺠﺎﻫن؛ أﻋﲆ وأدى‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗـﺮى‬

‫ﺑﻌﺾ اﳌﻨﻈات ﴐورة وﺟﻮد ﻓﺎرق ﻛﺒر ﺑن اﻟﺤﺪ اﻷدى واﻟﺤﺪ اﻷﻋﲆ ﻷﺟﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ‬

‫اﻟﻮاﺣﺪة‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺮى أن ذﻟﻚ ﻳﻔﺘﺢ ﻣﺠﺎل اﻟﻨﻤﻮ واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺘﻘﺪم إﱃ اﻷﻣﺎم‪.‬‬

‫| ‪188‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪-4‬اﻟﺘﺪاﺧﻞ ﰲ أﺟﻮر اﳌـﻨﻈات ﰲ رﻓـﻊ اﻟﺤـﺪ اﻷﻗﴡ ﻟﻸﺟـﺮ اﻟﺨـﺎص ﺑﻮﻇﻴﻔـﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ إﱃ اﻟﺤﺪ اﻟﺬي ﺗﺘﺪاﺧﻞ ﻓﻴﻪ ﻣﻊ اﻷﺟـﺮ اﻟﺨـﺎص ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ اﻷﻋـﲆ ﻣﻨﻬـﺎ‪ ،‬وﻫـﺬا‬
‫اﻷﻣﺮ ﻳﻔﺘﺢ ﻣﺠﺎﻻ اﻛﱪ ﺑﺎﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻘﺪم ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫‪-5‬دراﺳﺔ )أو ﻣﺴﺢ( اﻷﺟﻮر‪Wage Survey .‬‬

‫ﰲ ﻣﺠﺘﻤﻊ ﺗﻨﺎﻓﴘ‪ ،‬ﺗﺮﻏﺐ ﻛﺜر ﻣﻦ اﳌﻨﻈات ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ اﻷﺟﻮر اﻟﺴﺎﺋﺪة‬

‫ﰲ اﳌﻨﻈات اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﻮم اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺑﺠﻤـﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻋـﻦ اﻷﺟـﻮر ﳌﻌﺮﻓـﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﺟﻮر اﻟﺴﺎﺋﺪة‪ ،‬ﻟﺘﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻷﻣﺮ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻷﺟـﺮ واﻟﺤـﺪ اﻷدى‬
‫واﻟﺤﺪ اﻷﻗﴡ وﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺪﻓﻊ واﻟﻌﻼوات واﻟﺤﻮاﻓﺰ وﻏرﻫﺎ‪ .‬وﻳﻄﻠﻖ ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫ﻣﺴﺢ أو اﺳﺘﻘﺼﺎء اﻷﺟﻮر‪.‬‬

‫‪-6‬ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻷﺟﻮر ﺣﺴﺐ ﻧﻔﻘﺎت اﳌﻌﻴﺸﺔ‪.‬‬

‫مﻴﻞ ﺑﻌﺾ اﳌﻨﻈات إﱃ زﻳﺎدة اﻷﺟﻮر)ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻼوات ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬـﺎ أﺣﻴﺎﻧـﺎ‬
‫ﻋﻼوة اﻟﻐﻼء(‪،‬وذﻟﻚ ﻻن ﻧﻔﻘﺎت اﳌﻌﻴﺸﺔ ﻗﺪ ارﺗﻔﻌﺖ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻪ ﺗﻜـﻮن ﻣـﻦ ﻣﻬﻤـﺔ إدارة‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻫﻲ دراﺳﺔ ﻧﻔﻘﺎت اﳌﻌﻴﺸﺔ)أو اﻟﺘﻀﺨﻢ(‪ .‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺴـﺐ اﻟﺰﻳـﺎدة‬
‫ﰲ اﻷﺟﺮ اﻟﺸﻬﺮي وﺗﻀﺎف ﻋﲆ اﻷﺟﺮ‪.‬‬

‫| ‪189‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -7‬إدارة اﻟﻌﻼوات‪.‬‬

‫وﻫﻲ ﻋﻼوات ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺗﺴﻤﻰ اﻟﻌـﻼوات اﻟﺴـﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬أو ﻋـﻼوات ﻣﻘﺎﺑـﻞ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬أو ﻋﻼوات إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻟﺰواج‪ ،‬أو إﻋﺎﻟـﺔ اﻷﺑﻨـﺎء‪ ،‬أو ﻏـﻼء اﳌﻌﻴﺸـﺔ‪ ،‬وﻣـﻦ‬
‫ﺳاﺗﻬﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﺤﺴﺐ ﺳﻨﻮﻳﺎ وﺗﴫف ﺷﻬﺮﻳﺎ‪ ،‬وﻻﻛﻦ ﻻمﻨـﻊ أن ﻳـﺘﻢ ﺣﺴـﺎﺑﻬﺎ ﺑﻨـﺎء ﻋـﲆ‬
‫ﻇﻬﻮر اﻟﺴﺒﺐ ﻛﺎﻟﺰواج أو اﻹﻧﺠﺎب‪.‬‬

‫‪-8‬ﴎﻳﺔ وﻋﻼﻧﻴﺔ اﻷﺟﻮر‪.‬‬

‫ﻣﺎزاﻟﺖ اﳌﻨﻈات اﻟﺼﻐرة اﻟﺤﺠﻢ ﺗﻔﻀﻞ أن ﺗﻜﻮن ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻷﺟﻮر ﻓﻴﻬـﺎ ﻣـﻦ‬
‫اﻷﻣﻮر اﻟﴪﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻌﺘﱪ أن اﻷﺟﺮ واﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻻ ﻳﻄﻠﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫اﻷﻓﺮاد‪.‬أﻣﺎ اﳌﻨﻈات اﻟﻜﺒرة واﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻓﺘﻔﻀﻞ أن ﺗﻜﻮن ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟـﺪﻓﻊ ﻋﻠﻨﻴـﺔ‪ ،‬وﻗـﺪ‬
‫أﻛﺪت ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺒﺤﻮث أن اﻟﻌﻠﻨﻴﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﴪﻳﺔ ﰲ ﻣﻮﺿﻮع ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻷﺟﻮر ﺣﻴﺚ‬
‫أﻧﻬﺎ ﺗﺆدي إﱃ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ‪.‬‬

‫‪-9‬ﻋﻼﻗﺔ اﻷﺟﺮ ﺑﺎﻟﱰﻗﻴﺔ‪.‬‬

‫مﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام زﻳﺎدة اﻷﺟﻮر ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟي ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﺘﻘـﺪﻣﻬﻢ ومـﻮﻫﻢ‬

‫ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ومﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻌﻼوات واﻟﱰﻗﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫| ‪190‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﺧﻄﻮات ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر‬
‫إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻫﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﻷﺟـﻮر‪،‬‬
‫ﻓﻴﻨﺒﻘﻲ إذن اﻻﻫﺘام ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﳌﺮاﺣﻞ أو اﻟﺨﻄـﻮات اﻟﺘـﻲ مـﺮ ﺑﻬـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﺼـﻤﻴﻢ‬
‫وﻫﻲ‪_:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺘﻤﻬﻴﺪ ﻟﺘﺼـﻤﻴﻢ اﻟﻨﻈـﺎم‪).‬ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻣـﺎ إذا ﻛـﺎن ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﺳـﻴﺘﻢ‬

‫ﺑﺸﻜﻞ رﺳﻤﻲ أي وﻓﻖ ﻗﻮاﻋﺪ ﺛﺎﺑﺘﺔ وﻣﻘﻨﻨﺔ‪ ،‬أو ﻏر رﺳﻤﻲ أي ﻻ ﺗﺤﻜﻤﻪ ﻗﻮاﻋﺪ ﺛﺎﺑﺘـﺔ‬
‫وﻏر ﻣﻜﺘﻮب( وﻛﺬﻟﻚ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﺧﺘﻴﺎر ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻫﻞ ﺑﺎﻟﱰﺗﻴﺐ أو اﻟﺪرﺟﺎت أو اﻟﻨﻘﻂ‪.‬‬

‫‪ -3‬وﺿﻊ ﻣﻼﻣﺢ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أي ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻟﺘـﻲ ﺳـﺘﻘﻴﻢ وﺗﺤﺪﻳـﺪ‬

‫اﻟﻜﻠﻔﺔ ووﺿﻊ ﺟﺪول زﻣﻨﻲ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺑﺨﻄﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ -4‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻔﻌﲇ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ -5‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻋﺪد اﻟﺪرﺟﺎت‪.‬‬

‫‪ -6‬ﺗﺴﻌر اﻟﺪرﺟﺎت ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺑﺪاﻳﺔ اﻷﺟﺮ وﻧﻬﺎﻳﺘﻪ ﻟﻜﻞ درﺟﺔ‪.‬‬

‫‪ -7‬إدارة ﻧﻈــﺎم اﻷﺟــﻮر أي اﺳــﻠﻮب اﻟــﺪﻓﻊ وﺗﺤﺪﻳــﺪ اﻟﻌــﻼوات واﻟﺰﻳــﺎدات‬

‫اﳌﺤﺘﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻏﻼء اﳌﻌﻴﺸﺔ ﻣﻊ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ أي ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻄﺮأ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ‪.‬‬

‫| ‪191‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﻧﻈﻢ دﻓﻊ اﻷﺟﻮر‪:‬‬

‫ﺗﻬﺪف اﳌﻨﻈات ﻣﻦ ﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻧﻈﻢ اﻷﺟﻮر وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺮق دﻓﻌﻬـﺎ اﻟﻮﺻـﻮل‬
‫إﱄ أﺳﺲ ﻋﺎدﻟﺔ وواﺿﺤﺔ ﰲ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﻘﺎء ﺟﻬﻮدﻫﻢ‪ ,‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻣﺤﺪدا ً ﻟﻜﻔﺎءة‬
‫اﻷداء واﺳﺘﻘﺮار اﻟﻌﻤﻞ و إزاﻟﺔ ﻛﻞ أﺳﺒﺎب اﻟﻨﺰاﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻨﺸﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ وﺑن اﻹدارة‪.‬‬

‫وي ﺗﺘﺤﻘﻖ ﻧﻈـﻢ دﻓـﻊ اﻷﺟـﻮر اﳌﺘﻮﺧـﺎة ﻣﻨﻬـﺎ ﻳﺠـﺐ أن ﺗﺘـﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬـﺎ ﺑﻌـﺾ‬
‫اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷوﻟﻴﺔ‪ ,‬وأﻫﻢ ﻫﺬه اﳌﺘﻄﻠﺒﺎت‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻳﺠﺐ ان ﻳﻘﺎﺑﻞ اﻷﺟـﺮ أﻫﻤﻴـﺔ اﻟﻌﻤـﻞ اﻟـﺬي ﻳﺆدﻳـﻪ اﻟﻔـﺮد و ﴍوط ﻫـﺬا‬
‫اﻷداء‪.‬‬

‫‪ (2‬ﻳﺠﺐ ان ﺗﺤﻘـﻖ ﻃﺮﻳﻘـﺔ اﻟـﺪﻓﻊ درﺟـﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟـﺔ ﻣـﻦ رﺿـﺎ اﻷﻓـﺮاد ﻟﻴـﺰداد‬
‫ﺷﻌﻮرﻫﻢ ﺑﺎﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻷداء واﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ (3‬ﻳﺠﺐ ان ﺗﻜﻮن ﻧﻈﻢ ﺳﻬﻠﺔ و ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ‪ ,‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬

‫وﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ‪ ,‬ﻫﻨﺎك ﻧﻈﺎﻣﺎن رﺋﻴﺴﻴﺎن ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎن ﻟﺪﻓﻊ اﻷﺟﻮر‪ ,‬اﻟـﺪﻓﻊ ﻋـﲇ‬
‫أﺳﺎس اﻟﺰﻣﻦ‪ ,‬واﻟﺪﻓﻊ ﻋﲇ أﺳﺎس اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫| ‪192‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫)‪ (1‬ﻧﻈﺎم دﻓﻊ اﻷﺟﻮر ﻋﲇ أﺳﺎس اﻟﺰﻣﻦ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻧﻈﻢ اﻷﺟﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ ﻋﲇ أﺳﺎس اﻟـﺰﻣﻦ ﺷـﺎﺋﻌﺔ اﻻﺳـﺘﺨﺪام ﰲ اﻏﻠـﺐ‬
‫اﳌﻨﻈات وﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﳌﻨﻈات واﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴـﺔ‪ ,‬و اﳌﻌﻴـﺎر اﻟﺰﻣﻨـﻲ‬
‫اﳌﺴﺘﺨﺪم ﰲ اﺣﺘﺴﺎب اﻷﺟﺮ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻟﺴـﺎﻋﺔ‪ ,‬أو اﻟﻴـﻮم‪ ,‬أو اﻷﺳـﺒﻮع‪ ,‬أو اﻟﺸـﻬﺮ‪ ,‬أو‬
‫اﻟﺴﻨﺔ‪ ,‬وذﻟﻚ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺣﺠﻢ اﻷداء أو ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘـﺎج و ﺟﻮدﺗـﻪ ‪ ,‬و ﻗـﺪ ﺟـﺮت‬
‫اﻟﻌﺎدة ﺣﺴﺐ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم ان ﻳﺤﺪد ﻣﻌﺪل اﺟﺮ اﻟﺴﺎﻋﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﻛﺄﺳﺎس ﰲ اﺣﺘﺴـﺎب‬
‫اﻷﺟﺮ اﻟﻜﲇ ‪ ,‬أﻣﺎ إذا اﺳﺘﺪﻋﻲ اﻷﻣﺮ ان ﻳﻌﻤﻞ اﻟﻔﺮد ﺳﺎﻋﺎت أﻛر ﻣﻦ اﻟﺴﺎﻋﺎت اﳌﻘﺮرة‬
‫‪ ,‬ﻓﻴﻌﻄﻲ أﺟﺮا إﺿﺎﻓﻴﺎ ﻋﻦ ﻛﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ‪ ,‬وﻓﻘﺎً ﳌﻌﺪل اﻷﺟﺮ اﻷﺳﺎﳼ أو وﻓﻘـﺎً‬
‫ﳌﻌﺪل ﺧﺎص ‪ ,‬ﻗﺪ ﻳﺰﻳﺪ ﻋﺎدة ﻋﻦ اﳌﻌﺪل اﻷول‪.‬‬

‫وﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﺮ اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻣﻼمﺎ أﻛر ﻣﻦ ﻏره ﰲ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﺬر أو ﻳﺼﻌﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻓﺮد ﻋﲇ ﺣـﺪة‪,‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺘﻌﺬر إﻳﺠﺎد اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن ﺟﻬﺪ اﻟﻔﺮد وﻧﺎﺗﺞ أداﺋﻪ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺠـﻮدة أﻫﻤﻴـﺔ اﻛـﱪ ﻣـﻦ اﻋﺘﺒـﺎرات اﻟﻜﻤﻴـﺔ ‪ ,‬أي‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج أﻫﻢ ﺑﻜﺜر ﻣﻦ ﺣﺠﻤﻪ‪.‬‬

‫| ‪193‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ (3‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻌﻤﻞ ﻏر ﻣﻨﺘﻈﻢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻷﺳﺒﺎب ﻻ ﻋﻼﻗﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻫﺬا وﺗﺤﻘﻖ اﻷﺟﻮر اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﳌﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﺗﻀﻤﻦ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن دﺧﻼً ﻣﺤﺪداً و ﻣﻌﺮوﻓـﺎً مﻜـﻦ ان ﻳﻜـﻮن أﺳـﺎس ﻷﺳـﻠﻮب‬

‫ﺣﻴﺎﺗﻪ و ﺗﴫﻓﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ (2‬ﺳﻬﻮﻟﺔ اﺣﺘﺴﺎب و ﻓﻬﻢ و اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺜـﻞ ﻫـﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ ﺳـﻮاء ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ‬
‫اﻹدارة ‪ ,‬أم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﳌﺰاﻳﺎ اﳌﺬﻛﻮرة‪ ,‬ﻓﺎن ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﻻ ﺗﺨﻠﻮ ﻣـﻦ ﺑﻌـﺾ اﻟﻌﻴـﻮب‪,‬‬
‫وأﻫﻢ ﻫﺬه اﻟﻌﻴﻮب أن ﻧﻈﺎم اﻷﺟﺮ اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻳﻌﺠﺰ ان ﻳﻜﻮن ﺣﺎﻓﺰاً ﻟﻸﻓـﺮاد ﻧﺤـﻮ اﳌﺰﻳـﺪ‬
‫ﻣﻦ ﺑﺬل اﻟﺠﻬﺪ ‪ ,‬ﻷﻧﻪ ﻻ مﻴﺰ ﺑن ﺟﻬﻮد اﻷﻓﺮاد‪ ,‬و ﻓﻀﻼً ﻋﻦ ذﻟﻚ ﻳﺼﺎﺣﺐ ﻫﺬا اﻟﻨﻈﺎم‬
‫ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻮزﻳﻊ ﻧﻔﻘﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺒﴩي ﻋﲇ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ و اﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫وﰲ اﻟﺴﻨﻮات اﻷﺧرة ﻋﻤﺪت ﺑﻌﺾ اﳌﻨﻈات إﱄ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈـﺎم اﻷﺟـﺮ اﻟﺰﻣﻨـﻲ‬
‫ﻛﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻟﺘﻼﰲ اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﳌﻮﺟﻬﺔ إﻟﻴﻪ و ﻗﺪ ﺗﺮﻛـﺰ ﻫـﺬا اﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ ﻋـﲇ ﻓﻜـﺮة رﺑـﻂ‬
‫اﻷﺟﺮ ﺑﺼﻮرة ﻏر ﻣﺒﺎﴍة ﺑﻜﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫| ‪194‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫)‪ (2‬ﻧﻈﻢ دﻓﻊ اﻷﺟﻮر ﻋﲇ أﺳﺎس اﻹﻧﺘﺎج‪:‬‬

‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ان ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺪﻓﻊ ﻋﲇ أﺳﺎس اﻹﻧﺘﺎج ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ أﻗﺪم اﻟـﻨﻈﻢ ﻟـﺪﻓﻊ‬

‫اﻷﺟﻮر ﻓﺄﻧﻬﺎ ﻣﺎزاﻟﺖ ﺗﺤﻈﻰ ﺑﺎﻫﺘام ﻛﺒر ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارﻳن واﻟﺒﺎﺣﺜن ﻟﺼﻠﺘﻬﺎ اﳌﺒﺎﴍة‬

‫ﺑﺈﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﺮد‪ ,‬وأﺳﺎس ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ ﻳﻘﻮم ﻋﲇ رﺑﻂ ﻣﻘﺪار اﻟﺪﺧﻞ اﻟﺬي ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴـﻪ‬

‫اﻟﻔﺮد ﻣﻊ ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج أو ﻛﻤﻴـﺔ اﻷداء اﻟﺘـﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬـﺎ‪ ,‬وﺑـﺬﻟﻚ ﻓـﺎن اﻟﻔـﺮد ﻳﺸـﱰك ﰲ‬

‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲇ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻧﺎﺗﺞ أداﺋﻪ ﻓـﺈذا زادت ﻛﻤﻴـﺔ اﻹﻧﺘـﺎج ﻳـﺰداد ﻋﺎﺋـﺪ اﻟﻔـﺮد ﻣـﻦ‬

‫اﻷﺟﺮ‪ ,‬واﻟﻌﻜﺲ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﺤﻤﻞ اﻟﻌﺐء ﺑﺎﻧﺨﻔﺎض أﺟﺮة إذا اﻧﺨﻔﻀﺖ إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻧﻈﻢ اﻟﺪﻓﻊ ﻋﲇ أﺳﺎس اﻹﻧﺘﺎج ﰲ ﻣﻌﻈﻢ اﳌﻨﺸـﺂت اﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ ﺣﻴـﺚ‬

‫ﻳﻜﻮن اﻷﺟﺮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺣﺎﺻﻞ ﴐب ﻋﺪد اﻟﺴﻠﻊ )أو ﻋﺪد اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت( ﰲ ﻣﻌـﺪل اﺟـﺮ‬

‫اﻟﺴـﻠﻌﺔ اﻟﻮاﺣـﺪة )أو اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﻮاﺣـﺪة( وﻣـا ﻳﺠـﺪر اﻹﺷـﺎرة إﻟﻴـﻪ ان ﻣﻌـﺪل اﺟـﺮ‬

‫اﻟﺴﻠﻌﺔ اﻟﻮاﺣﺪة أو اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﻮاﺣـﺪة ﻳﺨﺘﻠـﻒ ﺑـﺎﺧﺘﻼف ﻃﺒﻴﻌـﺔ و ﻇـﺮوف اﻟﻌﻤـﻞ‪,‬‬

‫وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺬا اﳌﻌﺪل ﰲ ﺿﻮء ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺎت اﻟﺰﻣﻦ اﻟﻼزم ﻹﻧﺠﺎز اﻟﺴـﻠﻌﺔ‬

‫اﻟﻮاﺣﺪة أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻮاﺣﺪة‪ ,‬مﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻷﺟﺮ ﻋـﲇ أﺳـﺎس اﻟﻘﻄﻌـﺔ )أي‬

‫ﻋــﲇ أﺳــﺎس اﻹﻧﺘــﺎج( ﺑﻔﺎﻋﻠﻴــﺔ ﻛﺒــرة إذا ﻛــﺎن ﻣــﻦ اﻟﺴــﻬﻞ إﻳﺠــﺎد اﻟﻌﻼﻗــﺔ اﳌﺒــﺎﴍة‬

‫ﺑــن ﺟﻬــﺪ اﻟﻔــﺮد وﻧــﺎﺗﺞ أداﺋــﻪ‪ ,‬أي ﻋﻨــﺪﻣﺎ مﻜــﻦ ﺗﺤﺪﻳــﺪ إﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ اﻟﻔــﺮد اﻟﺨﺎﺻــﺔ‬

‫| ‪195‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺑﻪ‪ ,‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻣﺸﻜﻠﺔ ﰲ ﻗﻴﺎس ﺗﻠﻚ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ,‬ﻛا وﺗﻌﺘـﱪ ﻫـﺬه اﻟـﻨﻈﻢ‬
‫أﻓﻀﻞ ﻣﻦ ﻧﻈﻢ اﻷﺟﻮر اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻓﻴا إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ﺗﺤﻈﻰ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرات اﻛﱪ ﻣﻦ‬
‫اﻋﺘﺒﺎرات اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ,‬وأﻳﻀﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﻌﺐ وﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳر رﻗﺎﺑﻴﺔ ﻓﻌﺎﻟـﺔ ﻋـﲇ أداء اﻷﻓـﺮاد‪,‬‬
‫ﺣﻴﺚ مﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻘﻖ ﻧﻈﻢ اﻷﺟﻮر ﻋﲇ أﺳـﺎس اﻹﻧﺘـﺎج ﻣﺰاﻳـﺎ ﻟﻜـﻞ ﻣـﻦ اﻟﻌﺎﻣـﻞ و اﳌﻨﻈﻤـﺔ ‪,‬‬
‫ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ ﻳﺠﺪ ﰲ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺰﻳﺎدة دﺧﻠﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ زﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺘـﻪ‬
‫وﺣﺜﻪ ﻋﲇ اﻟﺨﻠﻖ واﻹﺑﺪاع ﰲ إﻳﺠﺎد أﻓﻀﻞ اﻟﺴﺒﻞ واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷـﺎﻧﻬﺎ ان ﺗﺮﻓـﻊ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻪ و ﺷﻌﻮره ﺑﻌﺪاﻟﺔ أﺟﺮه ﻷﻧﻪ ﻳﻌﻜﺲ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﺬي ﺑﺬﻟﻪ‪ ,‬أﻣـﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻴﻤﻜﻦ ان ﺗﻜﻮن ﻧﻈـﻢ اﻷﺟـﻮر ﻋـﲇ أﺳـﺎس اﻹﻧﺘـﺎج أﻓﻀـﻞ وﺳـﻴﻠﺔ ﻟﺰﻳـﺎدة‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ و ﺗﺨﻔـﻴﺾ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﺘﻜﻠﻔـﺔ واﻟﺘـﻮﻓر ﰲ ﺟﻬـﻮد اﻹدارة‪ ,‬إذ ﺗﻨﺘﻘـﻞ‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻧﺘﺎج إﱄ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺮﻏﺒﻮن ﰲ اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲇ أﺟـﻮر ﻣﺮﺗﻔﻌـﺔ‪,‬‬
‫ﻛا وﺗﻘﺪم ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت ﻛﺒرة ﻟﻺدارة ﰲ اﺣﺘﺴﺎﺑﻬﺎ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻮاﺣﺪة‬
‫ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎج‪ ,‬ﺣﻴﺚ ان اﻷﺟﻮر ﰲ ﻣﺜـﻞ ﻫـﺬه اﻟﺤﺎﻟـﺔ ﺗﻌﺘـﱪ ﻛﻠﻴـﺎً ﻧﻔﻘـﺎت ﻣﺘﻐـرة ﻳـﺘﻢ‬
‫ﺗﺤﻤﻠﻴﻬﺎ ﻣﺒﺎﴍة ﻋﲇ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﺣﺪة اﻟﻮاﺣﺪة ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫| ‪196‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫أﻣﺎ ﻋﻴﻮب ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ ﻓﺘﻜﻤﻦ ﰲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﻘﻠﻞ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ ﻣﻦ ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ اﻹدارة ﰲ اﻟﺘﻔﻜـر ﺑﺈﻳﺠـﺎد اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ‬

‫ﻟﻠﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‪ ,‬اﻋﺘﻘـﺎدا ً ﻣﻨﻬـﺎ ان اﻟﻜﻔـﺎءة مﻜـﻦ ان ﺗﺼـﻞ إﱄ‬
‫ﻣﻌﺪﻻت ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺑﺼﻮرة ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺔ ﻋﲇ أﺳﺎس رﺑﻂ اﻷﺟﺮ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻗﺪ ﻳﺆدي اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﻢ اﻷﺟـﻮر ﻋـﲇ أﺳـﺎس اﻹﻧﺘـﺎج إﱄ زﻳـﺎدة اﻟﻬـﺪر ﰲ‬
‫اﳌﻮارد و ﺗﺸﻐﻴﻞ اﻵﻻت واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات ﺑﺄﻛﱪ ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎﺗﻬـﺎ‪ ,‬وذﻟـﻚ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﺗﻮﺟـﻪ اﻷﻓـﺮاد‬
‫ﻟﺰﻳــﺎدة ﺣﺠــﻢ اﻹﻧﺘــﺎج ﺑﺸــﺘﻰ اﻟﺴــﻠﺐ واﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ‪ ,‬دون أي اﻋﺘﺒــﺎر ﻟﺠﻮدﺗــﻪ‪ ,‬ﺑﻘﺼــﺪ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲇ أﺟﻮر ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻗﺪ ﺗﻌﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ ﺑﺼﻮرة ﻋﻜﺴﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺸﻌﻮر اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ‪ ,‬وذﻟﻚ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪمﺔ وﻣﻨﺨﻔﻀﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺆدي إﱄ اﻧﺨﻔـﺎض‬
‫ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻷﻓﺮاد ﻷﺳﺒﺎب ﺧﺎرﺟﺔ ﻋﻦ إرادﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ .4‬أن اﳌﻐﺎﻻة ﰲ اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻈﻢ اﻷﺟﻮر ﻋﲇ أﺳـﺎس اﻹﻧﺘـﺎج ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫـﺎ وﺳـﻴﻠﺔ‬

‫ﻟﺤﺚ اﻷﻓﺮاد ﻋﲇ زﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺧﺎﻃﺌﺎً ﻣا ﻳﺆدي إﱄ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻏر ﻣﺮﻏـﻮب‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ‪ ,‬ﻓﻠﻘﺪ دﻟﺖ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ ان اﻷﺟﺮ ﻟﻴﺲ ﻫﻮ اﻟﺤﺎﻓﺰ اﻟﻮﺣﻴـﺪ ﻟﺰﻳـﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‪ ,‬و إذا‬
‫اﻋﺘﱪ ﻛﺬﻟﻚ ﻓﻼﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﺮ ﴍﻃن أﺳﺎﺳﻴن ﻓﻴﻪ ﻫا‪:‬‬

‫| ‪197‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫أ‪ -‬وﺟﻮد رﻏﺒﺔ ﻟﺪي اﻟﻔﺮد ﰲ ﺗﺤﺴن ﻣﺴﺘﻮى دﺧﻠﻪ‪.‬‬

‫ب‪ -‬وﺟﻮد ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺗﻀﻤﻦ ﺑﺪﻗﺔ رﺑﻂ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء مﻌﺪل اﻷﺟﺮ‪.‬‬

‫و ﻫﻜﺬا ﻓﺎن ﺟﻮﻫﺮ ﻧﻈﻢ اﻷﺟﻮر اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ ﻋﲇ أﺳﺎس ﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج ‪ ,‬مﺜﻞ ﰲ‬
‫ﻣﻘﺪرة ﻫﺬه اﻟﻨﻈﻢ ﻋﲇ اﻟﺮﺑﻂ ﺑن ﻋﺎﺋﺪ اﻟﻔـﺮد ﻣـﻊ ﻣﻘـﺪار اﻹﻧﺘـﺎج اﻟـﺬي ﻳﺤﻘﻘـﻪ‪ ,‬و‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﺮﺑﻂ أﺳﺎﺳﺎ ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻸﺟﻮر اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ و اﻟﺘﻲ ﻫـﻲ ﻋﺒـﺎرة ﻋـﻦ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴــﻖ اﻟﻌﻤــﲇ ﻟﺘﻠــﻚ اﻟــﻨﻈﻢ ‪ ,‬وﻫــﺬا ﻣــﺎ ﻳﻘﻮدﻧــﺎ ﻟﻠﺤــﺪﻳﺚ ﻋــﻦ ﻣﻔﻬــﻮم اﻷﺟــﻮر‬
‫اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻴﻮم ﻋﲇ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ وﺑﻄﺮق دﻓﻊ ﻣﺘﻌﺪدة‪ ,‬ﺣﻴﺚ مﻜﻦ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻋﲇ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻛﺄﻓﺮاد وﻛﺠاﻋﺎت‪.‬‬

‫ﻳﺤﻔـﺰ ﻫـﺬا اﻷﺳـﻠﻮب اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻋـﲇ زﻳـﺎدة اﻹﻧﺘـﺎج‪ ,‬ﻛـا ﻳـﺆدي إﱄ ﺗﺤﻘﻴـﻖ‬
‫وﻓﻮرات ﺑﺴﺒﺐ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﺤﺠﻢ وﺗﺤﻤﻴـﻞ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ اﻟﺜﺎﺑﺘـﺔ ﻋـﲇ ﻋـﺪد اﻛـﱪ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻮﺣﺪات اﳌﻨﺘﺠﺔ‪ ,‬وﺗﺴﺘﺨﺪم اﳌﻨﻈات ﻋﺪة أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﻟﺘﺤﻔﻴـﺰ اﻷﻓـﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻋـﲇ‬
‫زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫أ‪ -‬أﺳﻠﻮب ﻓﺮدرﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر‪ :‬ومﻮﺟﺒﻪ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ﻗﻴـﺎس ﻟﻺﻧﺘـﺎج ﻋـﲇ‬
‫أﺳﺎس دراﺳﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ واﻟﻮﻗﺖ‪ ,‬وﻗﺒﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱄ ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى أو ﺗﺠﺎوزه ﺗﻘﺎﴈ أﺟﺮا‬
‫ﻋﻦ ﻛﻞ وﺣﺪة ﻣﻨﺘﺠﺔ‪ ,‬وﻻ ﻳﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺣﺪاً ادي ﻣﻦ اﻷﺟﺮ‪.‬‬

‫| ‪198‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ب‪ -‬ﻃﺮﻳﻘــﺔ ﻫــﺎﳌﻲ‪ :‬ومﻮﺟﺒﻬــﺎ ﻳــﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳــﺪ وﻗــﺖ ﻗﻴــﺎﳼ ﻷداء ﻋﻤــﻞ ﻣﻌــن‬
‫وﻳﺘﻘﺎﴇ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﺟﺮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟـﺬي اﺳـﺘﻐﺮﻗﻪ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ ﻣﻀـﺎﻓﺎً إﻟﻴـﻪ اﺟـﺮ ﺟـﺰء ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي وﻓﺮه ‪ ,‬أي أن‪:‬‬

‫اﻷﺟﺮ اﳌﺴﺘﺤﻖ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ = اﺟﺮ اﻟﺴﺎﻋﺔ )اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻨﻔﺬ ‪ +‬ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺌﻮﻳـﺔ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻘﺘﺼﺪ(‬

‫ﺗﺠﻤﻊ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺑن اﻷﺟﺮ اﻟﺰﻣﻨﻲ واﺟﺮ اﻟﻘﻄﻌـﺔ و ﺗﺤﻔـﺰ اﻟﻔـﺮد اﻟﻌﺎﻣـﻞ‬
‫ﻋﲇ اﻻﻗﺘﺼﺎد ﰲ اﻟﻮﻗﺖ‪ ,‬وﻫﻲ ﺗﻀﻤﻦ ﺣـﺪي ادي ﻣـﻦ اﻷﺟـﻮر ﻳﺘﻤﺜـﻞ ﺑـﺎﺟﺮ اﻟﻮﻗـﺖ‬
‫اﻟﺬي ﻗﻀﺎه اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ روان‪ :‬ﻳﺘﻢ مﻮﺟﺒﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ زﻣﻦ ﻣﻌﻴﺎري ﻹﻧﻬﺎء اﻟﻌﻤﻞ ﻓﺈذا م ﻳﻨﺠﺰ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻌﻴﺎري اﺳﺘﺤﻖ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﺟﺮ اﻟﻌﺎدي دون اﻟﺤﺴﻢ‪ ,‬أﻣـﺎ إذا ﺑﻠﻐـﻪ ﰲ‬
‫وﻗﺖ اﻗﻞ ﻣﻦ اﳌﻌﻴـﺎري ﻓﺎﻧـﻪ ﻳﺴـﺘﺤﻖ ﻋـﻼوة إﺿـﺎﻓﻴﺔ مﺜـﻞ ﺟـﺰء ﻣـﻦ اﺟـﺮ اﻟﻮﻗـﺖ‬
‫اﳌﻘﺘﺼﺪ ﺑﻪ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱄ اﺟﺮ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺴﺘﻨﻔﺬ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻳﻌﺎب ﻋﲇ ﻫـﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ‬
‫ﻛﻮﻧﻬﺎ ﻣﻌﻘﺪة وﺻﻌﺒﺔ اﻻﺣﺘﺴﺎب واﻟﻔﻬﻢ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣن‪.‬‬

‫د‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣرﻳﻚ‪ :‬ﻳﺤﺪد مﻮﺟﺒﻬﺎ ﻣﺴﺘﻮﻳن ﻟﻺﻧﺘﺎج اﻟﻘﻴﺎﳼ وﻣﺴﺘﻮي اﻗﻞ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﻘﻴﺎس )‪ % 83‬ﻣﻨﻪ( وﻣﻦ ﻳﺒﻠﻎ اﻹﻧﺘﺎج اﻟﻘﻴﺎﳼ ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻷﺟﺮ زاﺋﺪا ً ﻣﻜﺎﻓﺄة‪.‬‬

‫| ‪199‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻫـ‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺟﺎﻧﺖ‪ :‬وﺗﺴﺘﻌﻤﻞ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﺘﺪرﺟﺔ ﻟﻠﻌﻼوة ﺑﻌـﺪ ﻣﺴـﺘﻮى ﻣﻌﻴـﺎري‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎج ‪ ,‬و ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻌﻼوة إذا ﺣﻘﻖ اﳌﺴـﺘﻮى اﳌﻌﻴـﺎري أو ﺗﺠـﺎوزه ‪ ,‬و‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻼوة ﻋﲇ ﻧﺴﺒﺔ ﺗﺠﺎوز اﳌﻌﻴﺎري‪.‬‬

‫و‪ -‬ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻣﺮﺳﻮن‪ :‬وﺗﺴﺘﺨﺪم ﺗﺪرج اﻟﻜﻔﺎءة ﻣﻊ اﺧﺬ ﻋﺎﻣﻞ اﻟﻮﻗﺖ واﳌﺴﺘﻮى‬
‫اﳌﻌﻴﺎري‪.‬‬

‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﺪواﻓﻊ‬

‫أﺣﺪ ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎي وﻳﻠﻘﻲ اﻟﺪاﻓﻊ دورا ً ﻣﻬـاً ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬

‫وﺗﻮﺟﻴﻪ ﺳﻠﻮك اﻟﻜﺎﺋﻦ اﻟﺤﻲ وﺑﺎﻟـﺬات اﻹﻧﺴـﺎن‪ ،‬ﻓﻘـﺪ ﻋﺮﻓﻬـﺎ ﻫﻴﺠـﺎن " ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫داﺧﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻔﺮد ﺗﻘﻮده إﱃ ﻣارﺳﺔ ﻧﻮع ﻣﺎ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮك ﻟﻼﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ إﱃ ﻣﻄﺎﻟﺒـﻪ‬
‫وﺣﺎﺟﺎﺗﻪ "‪.‬‬

‫ﻳﻌﺪ اﻟﺪاﻓﻊ ‪ Motivation‬ﻗﻮة داﺧﻠﻴﺔ ﺗﺪﻓﻊ اﻹﻧﺴﺎن إﱃ اﻟﻌﻤﻞ وﰲ ﺣﺎﻟﺔ‬

‫وﺿﻮح اﳌﺘﻐر اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻓﺈن ذﻟﻚ ﺳﻴﺪﻓﻊ اﻷﻓﺮاد إﱃ اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﺮﻏﺒـﺔ وﺣـاس وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ‬
‫ﺳﻴﻠﺘﺰﻣﻮن ﺑﺄداء أﻋاﻟﻬﻢ وﻳﺘﺤﺴﻦ ﺑﺬﻟﻚ أداؤﻫﻢ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﺧﻼل ذﻟﻚ ﻧﺮى أن اﻹﻧﺴﺎن دامﺎً ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻠﻤـﺆﺛﺮات اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ أو‬
‫ا ﻟﺨﺎرﺟﻴــﺔ واﻟﺘــﻲ ﺗــﺆدي ﺑﺎﻟﺘــﺎﱄ إﱃ رﻓــﻊ ﻣﺴــﺘﻮاه و ﺧﻔﻀــﻪ ﻓــﺈن ﻣﻌﺮﻓــﺔ اﻟــﺪاﻓﻊ ﻻ‬

‫| ‪200‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻳﻜﻔـﻲ إذا م ﻳﺤﻘـﻖ اﻹﺷـﺒﺎع اﳌﻄﻠـﻮب وﻳﺤﻘــﻖ ﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ اﻹﺷـﺒﺎع ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻣﻌﺮﻓــﺔ‬
‫اﻟﺤــﻮاﻓﺰ اﻟﺘــﻲ ﺗﻀــﻌﻬﺎ اﻹدارة ﻟﻠﻌــﺎﻣﻠن ﻟــﺪﻳﻬﺎ وﻳﺸــﱰط ﰲ ﺗﻠــﻚ اﻟﺤــﻮاﻓﺰ أن ﺗﻜــﻮن‬
‫ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﻓﺮاد مﻌﻨﻰ أن ﺗﻜﻮن ﺗﻠﻚ اﻟﺤﻮاﻓﺰ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وﺗﺤﻘﻖ اﻷﻫﺪاف‬
‫ﻣﻦ وﺿـﻌﻬﺎ وذﻟـﻚ ﺑـﺪﻓﻊ اﻷﻓـﺮاد إﱃ اﻷداء اﻟﺠﻴـﺪ وارﺗﻔـﺎع إﻧﺘـﺎﺟﻴﺘﻬﻢ وإﻗﺒـﺎﻟﻬﻢ إﱃ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﺪاﻓﻊ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ مﻜـﻦ أن ﻳﻨﻈـﺮ إﻟﻴﻬـﺎ ﻋـﲆ أﺳـﺎس أﻧﻬـﺎ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﻴﺔ وﻣﺘﻌﺪدة مﺮ ﺑﻌﺪة ﺧﻄﻮات ﻗﺒﻞ أن ﺗﺼﻞ إﱃ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﺷﺒﺎع واﻟﺮﺿﺎ وﻫﻲ‪-:‬‬

‫* اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ‪ :‬ﻇﻬﻮر اﻟﺤﺎﺟﺎت واﻟﺮﻏﺒﺎت ودرﺟﺔ إﻟﺤﺎﺣﻬﺎ اﻟـﺪاﺧﲇ اﻟـﺬي‬

‫ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺘﻮﺗﺮ وﻋﺪم اﻟﺘﻮازن ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫* اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬وﺗﻌﺘﱪ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ واﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﺑن ﻋـﺪة ﺑـﺪاﺋﻞ‬

‫ﻹﺷﺒﺎع ﻫﺬه اﻟﺤﺎﺟﺎت‪.‬‬

‫* اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬ﺗﺄي ﻫـﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﺑﻌـﺪ ﻣﺮﺣﻠـﺔ اﻟﺒﺤـﺚ ﻓﺘﺤـﺪد ﰲ ﻫـﺬه‬
‫اﳌﺮﺣﻠﺔ اﻟﻬﺪف واﻟﺴﻠﻮك اﳌﺘﺒﻊ ﻹﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫* اﻟﺨﻄــﻮة اﻟﺮاﺑﻌــﺔ‪:‬وﻫــﻲ ﻣﺮﺣﻠــﺔ اﳌﺮاﺟﻌــﺔ واﻟﺘﻘــﻮﻳﻢ واﻟــﺮﺑﻂ ﺑــن ﻫــﺬه‬

‫اﻟﺤﺎﺟﺎت‪.‬‬

‫| ‪201‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫* اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺠـﺰاء ﺛﻮاﺑـﺎً ﻛـﺎن أم ﻋﻘﺎﺑـﺎً وﺗﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء اﳌﺴﺘﺨﺪم ﻹﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫* اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺨﻄـﻮة اﻷﺧـرة وﻫـﻲ رﺑـﻂ اﻟﻔـﺮد ﺑـن اﻟﺴـﻠﻮك‬
‫واﻟﺠﺰاء اﻟﺬي ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻹﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻷﺻﻠﻴﺔ ﻓﺈذا ﻛﺎﻧـﺖ دورة اﻟـﺪاﻓﻊ ﻫـﺬه ﻗـﺪ‬
‫أﺷﺒﻌﺖ ﻓﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﺗﻜﻮن ﺗﻮازﻧﺎً ورﺿﺎء ﻣﻊ اﺣﱰام ﺗﻠﻚ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ واﳌﻮﺟﻮدة‪.‬‬

‫ﻓﺒﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺴﺎﺑﻖ ذﻛﺮﻫﺎ واﻟﺘﻲ مﺮ ﺑﻬﺎ اﻟـﺪواﻓﻊ ﻫﻨـﺎك ﻋﻮاﻣـﻞ‬

‫أﺧﺮى ﺗﻠﻌﺐ دوراً أﺳﺎﺳﻴﺎً ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺪواﻓﻊ ﻣﺜﻞ‪:‬‬

‫‪-‬اﻟﺠﻬﺪ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ اﻟﻄﺎﻗﺔ )اﻟﻄﺎﻗﺎت( اﻟﺘﻲ ﻳﺒﺬﻟﻬﺎ اﻟﻔﺮد أﺛﻨﺎء ﺗﺄدﻳﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻘﺪرة‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻻﺳﺘﻌﺪادات واﻟﺼـﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ اﻟﺘـﻲ مﻴـﺰ ﺑﻬـﺎ‬

‫اﻟﻔﺮد ﻣﺜﻞ اﻟﺬﻛﺎء‪.‬‬

‫‪-‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻟﻬـﺎ دور ﰲ اﻟﺘـﺄﺛر ﻋـﲆ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟـﺪواﻓﻊ وﻋـﲆ ﺳـﻠﻮك‬
‫اﻷﻓﺮاد وأداﺋﻬﻢ‪.‬‬

‫| ‪202‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪:Incentives‬‬

‫إذا ﻛﺎن اﻟﺪاﻓﻊ ﻋﺎﻣﻼً داﺧﻠﻴﺎ ً ﻳﻌﻤﻞ ﰲ ﺻﺪر اﻟﻔﺮد‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻋﺎﻣـﻞ ﺧـﺎرﺟﻲ‬
‫ﻳﺨﺎﻃﺐ اﻟﺪاﻓﻊ وﻳﺠﺬب ﺻﺎﺣﺒﻪ أو ﻳﺪﻓﻌﻪ إﱃ اﻻﺗﺠﺎه ﻟﺴﻠﻮك وﻋﻤﻞ ﻣﻌن‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻠﻐﺔ ﻳﺸر ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ إﱃ )ﺣﻔّﺰه‪ ،‬دﻓﻌﻪ اﱃ اﻟﺨﻠـﻒ‪ ،‬واﻟﻠﻴـﻞ‬
‫ﻳﺤﻔﺰ اﻟﻨﻬﺎر أي ﻳﺴﻮﻗﻪ وراﻳﺘﻪ ﻣﺘﺤـﻔــﺰا اي ﻣﺴﺘﻔــﺰا ﻣﺴﺘﻌﺠــﻼ ﻻمﻜـﻦ ﺟﻠﻮﺳـﻪ ﰲ‬
‫اﻻرض(‪94‬‬

‫أﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻹﺻﻄﻼح ﻓﻘﺪ ﺗﻌﺪدت وﺗﻨﻮﻋﺖ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت اﳌﺘﻌﻠﻘـﺔ ﺑـﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ‬

‫ﻣﻦ اﻷدب اﻟﻨﻈﺮي اﳌﻨﺸـﻮر وذﻟـﻚ ﺗﺒﻌـﺎ ﻹﺧـﺘﻼف وﺗﺒـﺎﻳﻦ ﻣﻨﻄﻠﻘـﺎت وﺟﻬـﺎت ﻧﻈـﺮ‬
‫اﻟﻌﻠاء اﻟﺒﺎﺣﺜن‪.‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﻋﺮﻓﺖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ إﺛـﺎرة‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﺤﺮﻛﻴﺔ واﻟﺬﻫﻨﻴﺔ ﰲ اﻹﻧﺴﺎن واﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺳﻠﻮﻛﻪ وﺗﴫﻓﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ 94‬رﺿﺎ‪ ،‬اﺣﻤﺪ )‪ 1958‬م(‪ ،‬ﻣﻌﺠﻢ ﻣن اﻟﻠﻐﺔ‪ ،‬ﻣﻮﺳﻮﻋﺔ ﻟﻐﻮﻳﺔ ﺣﺪﻳﺜـﺔ اﳌﺠﻠـﺪ اﻟﺜـﺎي‪ ،‬ﻣﻨﺸـﻮرات دار‬
‫ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﺤﻴﺎة‪ ،‬ﺑروت ص ‪122‬‬

‫| ‪203‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ّ‬
‫ﻟﺤـﺚ اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻋـﲆ اﻟﻌﻤـﻞ‬ ‫وﺗﺸﻤــﻞ اﻟﺤﻮاﻓـــﺰ ﻛﻞ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﳌﺴـﺘﺨﺪﻣﺔ‬
‫اﳌﺜﻤﺮ‪ ، 95‬وﻳﻌﺮف ﻛﻴﺚ‪ 96‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﳌﺘﻐرات اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ او اﳌﺠﺘﻤﻊ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻣﺤﺎوﻟـﺔ ﻟﻠﺘـﺄﺛر ﻋـﲆ‬
‫ﻛـﻞ ﻣـﺎ ﻳﺘﻌﻠـﻖ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺎت واﻹﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻛا ﺗﻌﺮف اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﻬـﺎ ّ‬
‫اﳌﻤﻜﻨﻪ ﻟﺤﺚ اﳌﻮﻇﻔن ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻴﺪ‪.‬‬

‫وﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ آﺧﺮ ﻋﺮﻓﺖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﺸﻴﻂ واﻗﻊ اﻷﻓـﺮاد )اﻟﻌـﺎﻣﻠن(‬
‫ﺑﻄﺮاﺋﻖ اﻳﺠﺎﺑﻴﺔ او ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺑﻬﺪف زﻳﺎدة ﻣﻌﺪﻻت اﻹﻧﺘﺎج وﺗﺤﺴن اﻷداء‪. 97‬‬

‫وﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ آﺧـﺮ ﻋﺮﻓـﺖ اﻟﺤـﻮاﻓﺰ ﺑﺄﻧﻬـﺎ اﻟﻮﺳـﺎﺋﻞ اﳌﺎدﻳـﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ اﳌﺘﺎﺣـﺔ‬
‫ﻹﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت واﻟﺮﻏﺒﺎت اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ‪.98‬‬

‫‪ 95‬ﻣﻬﻨﺎ‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺆاد‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻌﺎﻣﺔ وﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬دار اﳌﻌﺎرف‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮه ص ‪214‬‬
‫‪ 96‬ﻛﻴــﺚ‪ ،‬دﻳﻔﻴﻨــﺰ‪ 1990) ،‬م( اﻟﺴــﻠﻮك اﻻﻧﺴــﺎي ﰲ اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬دراﺳــﺔ اﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻻﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ واﻟﺴــﻠﻮك‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﱰﺟﻢ اﻟﻘﺎﻫﺮه ﻧﻬﻀﺔ ﻣﴫ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ .‬ص ‪638‬‬
‫‪ 97‬اﻟﻄﺨــﻴﺲ‪ ،‬اﺑــﺮاﻫﻴﻢ ﻋﺒﺪاﻟـﻠـــﻪ‪ 2001) ،‬م( اﻻدارة اﻟﱰﺑﻮﻳــﺔ‪ ،‬دار اﺑــﻦ ﺳــﻴﻨﺎ ﻟﻠــﻨﴩ – اﻟﺮﻳــﺎض –‬
‫اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -98‬اﻟﻘﺮﻳﻮي‪ ،‬ﻣﺤﻤﺪ ﻗﺎﺳﻢ‪ ،‬اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﻄﺒﻌﺔ اﻟﺒﻼد – ﻋان‪ .‬ص ‪301‬‬

‫| ‪204‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﻟي ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ وﺿﻊ ﻧﻈﺎم ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻓﺈﻧﻪ ﻻﺑـﺪ ﻣـﻦ ﻣﺮاﻋـﺎة ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﴩوط ﻳﺠﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺪى ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻣﻊ اﻟﺪاﻓﻊ اﳌﻮﺟﻮد ﻟﺪى اﻟﻔـﺮد‪ ،‬ﻓـﺈذا ﻛﺎﻧـﺖ اﻟﺤـﻮاﻓﺰ‬
‫اﳌﻌﻄﺎة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ رﻏﺒﺎﺗﻬﻢ وﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ اﻟﻜـﻢ واﻟﻜﻴـﻒ ﻛﻠـا أدى‬
‫ذﻟﻚ إﱃ زﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴـﺔ ﻧﻈـﺎم اﻟﺤـﻮاﻓﺰ‪ ،‬إذ أن أي ﻧﻘـﺺ ﰲ اﻟﺤـﺎﻓﺰ ﺳـﻴﺆدي إﱃ ﻋـﺪم‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻹﺷﺒﺎع اﳌﻄﻠﻮب اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺆدي إﱃ اﺳﺘﻤﺮار ﺣﺎﻟﺔ ﻋﺪم اﻟﺘﻮازن ﻋﻨﺪ اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫‪ -2‬أن ﺗﻌﻤﻞ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﲆ رﺑﻂ اﻟﻔﺮد ﺑﺎﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ وﺗﻔﺎﻋﻠـﻪ ﻣﻌﻬـﺎ‬
‫وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﻤﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم رﺑﻂ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﺑﺎﻷداء اﻟﺠﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ -3‬أن ﺗﻮاﻛــﺐ ﻫــﺬه اﻟﺤــﻮاﻓﺰ اﳌﺘﻐــرات اﻻﻗﺘﺼــﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴــﺔ واﻟﻨﻔﺴــﻴﺔ‬

‫واﻟﺤﻀﺎرﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻲ مﺮ ﺑﻬﺎ اﻟﺒﻠﺪ واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﲆ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬

‫‪ -4‬أن ﻳﺘﺴﻢ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺎﻟﻮﺿﻮح ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠن‪ ،‬ﺑﺤﻴـﺚ ﻳﻜـﻮن‬
‫ﻟﺪى ﻛﻞ ﻓﺮد ﻓﻜﺮة واﺿﺤﺔ ﻋﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﻮﺟﻮد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -5‬أن ﺗﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ ارﺗﺒﺎﻃﺎً وﺛﻴﻘـﺎً ﺑـﺎﻟﺠﻬﻮد اﻟﺬﻫﻨﻴـﺔ أو اﻟﺒﺪﻧﻴـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﺒﺬﻟﻬﺎ اﳌﻮﻇﻒ أو اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺤﺪ اﻷدى ﻟﻸداء واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫| ‪205‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -6‬ﻣﺮوﻧﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ وﻋﺎﻟﺘﻪ ﺣﺘـﻰ ﻳﺴـﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟﺮﺿـﺎ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻻﺳﻴا وان دواﻓﻊ ﻣﻠن ﰲ ﺗﻐر ﻣﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬

‫‪ -7‬أن ﻳﺮﻛﺰ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻔﻌﺎل ﻋﲆ إﺷﺒﺎع اﻟﺪواﻓﻊ اﻷﻛر إﻟﺤﺎﺣﺎً ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ اﻧﻬﺎ اﳌﺴﻴﻄﺮة ﻋﲆ ﺳﻠﻮﻛﻪ وﺗﴫﻓﺎﺗﻪ ﻋﻦ ﻏرﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﺪواﻓﻊ‪.‬‬

‫‪ -8‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ إﻳﺠﺎد رﻏﺒﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ ،‬أو زﻳﺎدة ﰲ ﻣﺴﺘﻮى رﻏﺒﺔ ﻗﺎمﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻔﺮد‬
‫وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻮﻓر اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﻌﻨﻮﻳﺔ وﺣﺴﻦ اﺧﺘﻴﺎر أﻳﻬا ﰲ ﻛﻞ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ -9‬أن ﻳﺘﺴﻢ اﻟﺤﺎﻓﺰ ﺑﺎﻟﻨﺰاﻫﺔ وﻋﺪم ﺗﺪﺧﻞ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺸﺨﺼـﻴﺔ أو اﻟﻌﻼﻗـﺎت‬

‫أو اﻟﻮﺳﺎﻃﺎت واﳌﺤﺴـﻮﺑﻴﺎت ﰲ ﻣﻨﺤﻬـﺎ وأﻻ مـﻨﺢ إﻻ ﻋـﲆ اﻷداء اﻟﺠﻴـﺪ ﺣﺘـﻰ ﻳـﺆدي‬
‫اﻟﻬﺪف اﳌﻨﺸﻮد‪.‬‬

‫| ‪206‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬
‫ﻧﻈﺎم وﺿﻊ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﰲ أي داﺋﺮة ﻣﻦ اﻟﺪواﺋﺮ ﻳﺘـﺄﺛﺮ ﺑﻌـﺪد ﻣـﻦ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ ﻗﺒﻞ وأﺛﻨﺎء اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺪوﻟﺔ ﺗﺘﺄﺛﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﻌﺎﻣﻠن أوﻟﻬا ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺪوﻟﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ‬
‫واﻻﺟﺘاﻋﻴــﺔ واﻟﺘــﻲ مﺜﻠﻬــﺎ اﻟﻘــﻮاﻧن اﻟﺘــﻲ ﺗﻄﺒﻘﻬــﺎ إدارات اﻟــﺪواﺋﺮ وﺛــﺎﻧﻴﻬا اﻟﻘــﻴﻢ‬
‫اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﻨﻈﺎم اﻻﺟﺘاﻋﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ واﻟﺬي ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﻪ أﻓﺮاد اﳌﺠﺘﻤﻊ وﻳﺤﺪد رﻏﺒﺎﺗﻬﻢ‬
‫وﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ وأوﻟﻮﻳﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺑﺜﻼﺛﺔ ﻋﻮاﻣﻞ‪ :‬أوﻟﻬا ﻧﻮع اﻟﺠﻬـﺎز‬
‫اﻹداري وإﻣﻜﺎﻧﺎﺗــﻪ وﺗﻨﻈﻴﻤــﻪ‪ ,‬وﺛــﺎﻧﻴﻬا ﻧــﻮع اﻟﻌــﺎﻣﻠن ﺑﺎﻟــﺪاﺋﺮة وﻣــﺪى ﺗـــﺄﻫﻴﻠﻬﻢ‬
‫وﻣﻬــﺎراﺗﻬﻢ وﺗــﺮﻛﻴﺒﻬﻢ اﻻﺟﺘاﻋــﻲ واﻟﺜﻘــﺎﰲ‪ ,‬وﺛــﺎﻟﺜﻬا ﺣﺠــﻢ اﻟــﺪاﺋﺮة وﻧــﻮع اﻟﻨﺸــﺎط‬
‫وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ وﻣﺮوده ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد اﻟﻮﻃﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻷﺳــﻠﻮب اﻹﴍاﰲ‪ :‬إن اﻷﺳــﻠﻮب اﻹﴍاﰲ اﻟــﺬي ﻳﺘﺒﻌــﻪ اﻟﻘﺎﺋــﺪ ﰲ ﻗﻴﺎدﺗــﻪ‬

‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻔن ﻣﻌﻪ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ ﻳﺆﺛﺮ ﺗﺄﺛرا ﻛﺒرا ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻓﺎﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﺤـﺎﻓﺰة ﻫـﻲ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻤﺪ ﺳﻠﻄﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرة ﻋﲆ اﻟﺘﺄﺛر ﺑﺴﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠن وﺣﺜﻬﻢ ﻋﲆ ﺣﺴـﻦ أداء‬
‫اﻟﻌﻤــﻞ وﺗﻨﻔﻴــﺬ اﻷواﻣــﺮ ﺑﺮﺿــﺎ وارﺗﻴــﺎح وﻟــﻴﺲ ﻋــﻦ ﺧــﻮف ﻣــﻦ اﻟﻌﻘــﺎب واﳌﻔﻬــﻮم‬

‫| ‪207‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻹداري ﻟﺬﻟﻚ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻘﻴﺎدة دمﻘﺮاﻃﻴﺔ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﺘﻐـر اﳌـﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻷﺳـﻠﻮب ﰲ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ ﺑﺎﳌﻮﻇﻔن ﻳﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻫﺘام اﳌﺴﺆول ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻣا ﻳﺠﻌﻠﻪ ﻗﺪوة ﺣﺴﻨﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔن‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﺣﱰام اﳌﺴﺆول ﳌﺮؤوﺳﻴﻪ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻘﺎ ﻟﻘﺪرات اﳌﻮﻇﻒ‪.‬‬

‫د‪ -‬إﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔن ﰲ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺈﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫‪ -‬اﻻﺗﺼﺎل اﳌﺒﺎﴍ‪ :‬ﻻ مﻜﻦ ﻷي ﻗﺎﺋﺪ أن ﻳﺤﻘﻖ اﻟﺘﻔﺎﻋـﻞ ﺑﻴﻨـﻪ وﺑـن ﻣﺮؤوﺳـﻴﻪ‬
‫دون أن ﻳﻮﻓﺮ ﻟﻬﻢ ﻧﻈﺎﻣﺎً ﻣﻨﺎﺳـﺒﺎً ﻣـﻦ اﻻﺗﺼـﺎﻻت مﻜـﻦ ﺑﻮاﺳـﻄﺘﻪ ﺗﻮﺟﻴـﻪ ﺟﻬـﻮدﻫﻢ‬
‫وﺗﻮﺿﻴﺢ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﻷﻋال اﳌﻄﻠﻮب ﻣﻨﻬﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻛا أن ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎﻻت‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻳﻌﺪ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ أن ﻳﻘـﻴﻢ ﻣـﻦ ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﺟﻬـﻮد‬
‫ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ وﻳﻜﺸﻒ أﺧﻄﺎﺋﻬﻢ وﻳﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﺼﺤﻴﺤﻬﺎ وﰲ ذات اﻟﻮﻗﺖ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻘـﺮر ﻣـﻦ‬
‫ﺧــﻼل اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت اﳌﺘــﻮاﻓﺮة ﻟﺪﻳــﻪ اﳌﻜﺎﻓــﺂت أو اﻟﺠــﺰاءات اﻟﺘــﻲ ﻳﺠــﺐ أن مــﻨﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﺮؤوﺳن‪.‬‬

‫| ‪208‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫واﻻﺗﺼﺎل اﳌﺒﺎﴍ ﻛﺄﺣﺪ أﺷﻜﺎل اﻻﺗﺼﺎل اﻹداري ﻳـﺘﻢ وﺟﻬـﺎ ﻟﻮﺟـﻪ ﺑـن اﻟﻘﺎﺋـﺪ‬

‫واﳌﺮؤوس ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻼﺗﺼﺎل اﳌﺒﺎﴍ ﻣﺰاﻳﺎ ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺼﺪر ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﺤاس واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬

‫ﻳﺆدي إﱃ اﻟﴪﻋﺔ ﰲ ﺗﻮﺻﻴﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﺘﻴﺤﻪ ﻣﻦ ﻓﺮص ﻟﻠﻨﻘﺎش‪.‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻮﺿﻮح واﻟﺘﻔﻬﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر‪.‬‬

‫زﻳﺎدة اﻟﺨﱪات ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻻﺣﺘﻜﺎك واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﻟﻠﻘﺎﺋﺪ دور ﻛﺒر ﰲ ﺗﻬﻴﺌﺔ ﻇﺮوف ﻣﺎدﻳﺔ أﻓﻀـﻞ ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﻣﺜـﻞ‬

‫ﺗﺤﺴن اﻹﺿﺎءة واﻟﺘﻬﻮﻳﺔ واﻟﻨﻈﺎﻓﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻟﻀﻮﺿﺎء ودرﺟﺔ اﻟﺤﺮارة داﺧـﻞ ﻣﻘـﺮ‬

‫اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮﻓر اﳌﺮاﻓﻖ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﺎﳌﺴﺠﺪ ودورات اﳌﻴﺎه وﺗـﻮﻓر أدوات وأﺟﻬـﺰة اﻟﻌﻤـﻞ‬

‫اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ واﺗﺨﺎذ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﺤاﻳـﺔ اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻣـﻦ أﺧﻄـﺎر اﻟﺤﺮﻳـﻖ‬

‫وإﺻﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻏر ذﻟﻚ ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧﺐ واﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﻤﻞ اﻹدارة ﻋـﲆ‬

‫ﺗﺤﺴــﻴﻨﻬﺎ ﻓــﺈن ذﻟــﻚ ﻳﺴــﺎﻋﺪ ﻋــﲆ زﻳــﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴــﺔ ورﻓــﻊ اﻟــﺮوح اﳌﻌﻨﻮﻳــﺔ ﺑــن‬

‫| ‪209‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬ﻓﻜﻠا ﻛﺎﻧﺖ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺮﻳﺤﺔ ﻛﻠا ﻛﺎن ذﻟﻚ ﺣﺎﻓﺰا ً ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﻧﺤﻮ ﺑـﺬل‬
‫ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ واﻻرﺗﺒﺎط ِﺑﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ أﺑﻌـﺎد اﳌﺠـﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ اﻟـﺬي ﻳﻌﻤـﻞ ِ‬

‫ﺑـﻪ‬
‫اﳌﻮﻇــﻒ وﻳﺸــﻤﻞ ذﻟــﻚ ﺳﻴﺎﺳــﺎت اﻷﺟــﻮر‪ ،‬واﳌﺮاﻛــﺰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴــﺔ وﺳﻴﺎﺳــﺎت اﻟﻌﻤــﻞ‬
‫وإﺟﺮاءاﺗﻪ واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﻨﻄﻘﺔ وﺗﺪور اﻟﺤﺎﻓﺰﻳـﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﰲ إﻃـﺎر‬
‫إﺗﺎﺣﺔ اﳌﺠﺎل ﻹﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺑﺠﺎﻧﺐ ﻣـﺎ ﻳﺘﻴﺤـﻪ اﻟﺮاﺗـﺐ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﴬورﻳﺔ وإﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟـﺎت اﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ واﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ ﻟﻠﻔـﺮد ﰲ إﻃـﺎر‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وأﺳﻠﻮب اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻜﺴﻪ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻌﻤﻞ وإﺟﺮاءاﺗﻪ‪.‬‬

‫أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫ﺗﻨﻮﻋﺖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ وﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﻔﱰة اﻷﺧرة ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟـﻌﴫ وأﺻـﺒﺢ أﻣـﺎم‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻘﺪم اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣـﻦ اﻟﺤـﻮاﻓﺰ اﻟﺘـﻲ ﺗﻨﺎﺳـﺐ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬـﺎ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻬـﺎ ﺑﺤﻴـﺚ‬
‫ً‬
‫ﺑﻌﻀـﺎ‪ ،‬وﻳﻌﻤـﻞ ﺑﺼـﻮرة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠـﺔ ﻣـﻦ أﺟـﻞ دﻓـﻊ اﻷﻓـﺮاد‬ ‫ﺗﺸﻜﻞ ﻣﺰﻳﺠﺎً ﻳﻌﺰز ﺑﻌﻀـﻪ‬
‫واﺳﺘﻨﻬﺎض ﻋﺰامﻬﻢ ﻧﺤﻮ ﺑﺬل اﳌﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺪ وإﺣﺮاز اﻷﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻄﺎء واﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫| ‪210‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪-1‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ‪:Financial Incentives‬‬

‫وﻫﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﳌـﺎﱄ أو اﻟﻨﻘـﺪي أو اﻻﻗﺘﺼـﺎدي ﻛـﺎﻷﺟﺮ واﻟﺮاﺗـﺐ‬

‫واﻟﻌﻼوات واﻟﻘﺮوض واﻹﻋﻼﻧﺎت واﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت واﳌﻜﺎﻓﺂت واﳌﻌﺎﺷﺎت اﻟﺘﻘﺎﻋﺪﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺤﺎﻓﺰ اﳌﺎدي ﻳﺸﻤﻞ اﻷﺟﺮ وﻣﻠﺤﻘﺎﺗﻪ وﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻦ‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ وﺣﻘﻮق‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺘﺼﻒ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﺑﻌﺪة ﻣﺰاﻳﺎ أﻫﻤﻬﺎ‪-:‬‬

‫‪ -‬اﻟﴪﻋﺔ واﻟﻔﻮرﻳﺔ ﰲ اﻟﺘﺄﺛر اﳌﺒـﺎﴍ اﻟـﺬي ﻳﻠﻤﺴـﻪ اﻟﻔـﺮد ﻟﺠﻬـﺪه واﻟـﺬي‬

‫ﻳﺰﻳﺪ ﺑﺰﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻪ مﻌﻨﻰ ارﺗﺒﺎﻃﻪ ﺑﺎﻷداء اﻟﺠﻴﺪ وﻛﻤﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﺴــن اﻷداء ﺑﺸــﻜﻞ دوري وﻣــﻨﻈﻢ ﻋــﲆ ﻋﻜــﺲ اﻟﱰﻗﻴــﺔ واﻟﻌــﻼوات‬

‫اﻟﺪورﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻘﺪ أﺛﺮﻫﺎ ﴎﻳﻌﺎً‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺸﺘﻤﻞ ﻋﲆ ﻋﺪة ﻣﻌﺎي ﻧﻔﺴﻴﺔ واﺟﺘاﻋﻴﺔ ﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻣـﺎ ﻟﻠﻔـﺮد ﻣـﻦ ﻗـﺪرة‬
‫ﴍاﺋﻴﺔ ﻟﻪ وﻷﴎﺗﻪ‪.‬‬

‫أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ‪-:‬‬

‫| ‪211‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺗﺘﻨــﻮع اﻟﺤــﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳــﺔ وﺗﺘﺨــﺬ أﺷــﻜﺎﻻً ﻣﺨﺘﻠﻔــﺔ وﺗﺨﺘﻠــﻒ ﺑــﺎﺧﺘﻼف‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺒﻌﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﺪﻳﻬﺎ وﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪.1‬اﻷﺟﺮ‪:‬مﺜﻞ اﻷﺟﻮر واﺣﺪ ﻣـﻦ أﻫـﻢ ﺣـﻮاﻓﺰ اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ اﳌﺠﺘﻤﻌـﺎت‬

‫اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﻠﻸﺟﻮر ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﺗﺘﻠﺨﺺ ﺑﺄن اﻟﻔﺮد ﻳﺤﺼﻞ ﻋﲆ أﺟـﺮ ﻣﺤـﺪد ﻣﻘﺎﺑـﻞ‬
‫اﻟﺠﻬﺪ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﻪ وﻣﻦ وﺟﻬﺔ أﺧﺮى ﻓﻘﺪ اﺧﺘﻠﻔﺖ اﻵراء ﺑن ﻋﻠاء اﻹدارة‬
‫ﰲ ﺗﺤﺪي أﻫﻤﻴﺔ اﻷﺟﻮر ودورﻫﺎ اﳌﺴـﺘﻤﺮ ﰲ اﻟﺘﺤﻔﻴـﺰ ﻋـﲆ رﻓـﻊ اﻟﻜﻔـﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﻫﺬا اﻻﺧﺘﻼف ﺗﺒﻘﻰ اﻷﺟﻮر أﺣﺪ أﻫﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪.2‬دمﻮﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬ﻳﻌﺘﱪ ﻋﻨﴫ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺳﺎﳼ ﻟﺪﺧﻞ ﻣﻌﻈﻢ أﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ‬

‫ﺑﺤﻴﺚ إذا ﺗﻮﻗﻒ اﻟﻔﺮد ﻋﻦ ﻣارﺳﺘﻪ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻓﺈن دﺧﻠـﻪ ﻳﺘﻮﻗـﻒ أﻳﻀـﺎً‪ .‬ﻟـﺬا ﻓـﺈن‬
‫دمﻮﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﴏ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺤﻔـﺰ اﻟﻔـﺮد ﻋـﲆ ﺑـﺬل ﻣﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺠﻬﺪ مﻌﺰل ﻋﻦ اﻟﺨﻮف واﻻﺿﻄﺮاب وﻳﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻷﻣﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣا ﻳﺘﺎح ﻟـﻪ اﳌﺠـﺎل‬
‫ﻷداء ﻋﻤﻠﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﻓﻀﻞ وﺑﻜﻔﺎءة أﻋﲆ‪.‬‬

‫‪.3‬اﻟﻌﻼوات اﻟﺪورﻳﺔ واﻻﺳﺘﺜﻨﺎﺋﻴﺔ‪-:‬مﻨﺢ اﻟﻌﻼوات اﻟﺪورﻳـﺔ ﻟﺘﺴـﺎﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣـﻞ‬

‫ﻋﲆ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺤﻴﺎة وﺗﻀﺎف إﱃ اﻷﺟﺮ ﻛﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺤـﻮاﻓﺰ وﺗﺴـﺘﺤﻖ اﻟﻌـﻼوة‬
‫ﻣﻦ اﻧﺘﻬﺎء ﺳﻨﺔ ﻣﻦ ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺘﻌﻴن أو ﻣﻦ ﺗﺎرﻳﺦ اﺳﺘﺤﻘﺎق اﻟﻌﻼوة اﻟﺪورﻳﺔ‪.‬‬

‫| ‪212‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪.4‬اﳌﻜﺎﻓﺂت واﻷﺟـﻮر اﻟﺘﺸـﺠﻴﻌﻴﺔ واﻟﻌﻤـﻮﻻت‪-:‬ﻳﺨﺘﻠـﻒ اﻷﻓـﺮاد ﰲ ﻗـﺪراﺗﻬﻢ‬
‫واﺳﺘﻌﺪادﻫﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺨﺘﻠـﻒ ﻣﺴـﺎﻫﻤﺔ ﻛـﻞ ﻣـﻨﻬﻢ ﰲ اﻹﻧﺘـﺎج وﻣـﻦ اﻟﻈﻠـﻢ‬
‫ﻣﺴﺎواة اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻜﻒء اﻟﻨﺸﻴﻂ ﺑﺰﻣﻴﻠﻪ ﻏر اﻟﻜﻒء و أن ﻫﺬه اﻷﺟـﻮر ﻫـﻲ اﻟﻮﺣﻴـﺪة‬
‫اﻟﺘﻲ مﻜﻦ ﺗﺼﻮرﻫﺎ ﻛﺤﻮاﻓﺰ ﻋﲆ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج‬

‫‪.5‬اﺷﱰاك اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﻷرﺑﺎح‪:‬‬

‫وﺗﻌﻨﻲ ﺟﺰء ﻣﺤﺪد ﻣﻦ أرﺑﺎح اﻟﴩﻛﺔ اﻟﺼـﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠن ﻓـﻮق أﺟـﻮرﻫﻢ‬

‫اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﺣﺴﺐ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﺎه وﻫﻲ ﺗﻌﺘﱪ ﺣﺎﻓﺰا ً ﻣﺎدﻳﺎً ﻳﺤﻔﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﲆ‬
‫زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻮﻻء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻧﺼﻴﺐ أﻛﱪ ﻣـﻦ اﻷرﺑـﺎح‬
‫وإﺣﺴﺎﺳﻬﻢ ﺑﺄن مﺎر ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺑﺎﳌﻨﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫‪.6‬ﻣﻨﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺗﻴﺴرات ﻣﺎدﻳﺔ ﻏر ﻣﺒﺎﴍة‪:‬‬

‫وﺗﺘﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﰲ ﺗﻮﻓر اﳌﺴﺎﻛﻦ ﺑـﺄﺟﻮر ﻣﺨﻔﻀـﺔ وﺗﻮﺻـﻴﻠﻬﻢ إﱃ‬

‫أﻣﺎﻛﻦ أﻋاﻟﻬﻢ إﻣﺎ ﻣﺠﺎﻧﺎ ً أو ﺑﺄﺟﻮر رﻣﺰﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻨﺤﻬﻢ اﻟﺴﻠﻒ ﰲ أوﻗـﺎت اﻷزﻣـﺎت وأداء‬
‫ﻓﺮﻳﻀﺔ اﻟﺤﺞ أو اﻟﻌﻤﺮة ﺑـﺄﺟﻮر ﻣﺨﻔﻀـﺔ وإﻗﺎﻣـﺔ اﻟﻨـﻮادي ﻟﻬـﻢ ودور ﺣﻀـﺎﻧﺔ ﻷﺑﻨـﺎء‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻼت ﻛا ﻳﻀﺎف إﱃ ذﻟﻚ ﺗﻮﻓر اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻷﺑﻨﺎء اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬

‫| ‪213‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪-2‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ ‪:Nonfinancial Incentives‬‬

‫وﺗﻌﻨــﻲ ﺗﻠــﻚ اﻟﻨــﻮاﺣﻲ ﰲ ﺟــﻮ اﻟﻌﻤــﻞ اﻟﺘــﻲ ﺗــﻮﻓﺮ اﻹﺷــﺒﺎع ﻟﺤﺎﺟــﺎت اﻷﻓــﺮاد‬
‫اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ واﻟﺬاﺗﻴﺔ وﻗﺪ ﺑﺪأ اﻻﻫﺘام ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ ﰲ اﻟﻔﻜـﺮ اﻹداري اﻟﺤـﺪﻳﺚ‬
‫ﻣﻨﺬ ﻇﻬﻮر ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ وﺗﺮوﺟﻴﻬﺎ ﻟﻠﻤﻔـﺎﻫﻴﻢ اﻟﻨﻔﺴـﻴﺔ واﻻﺟﺘاﻋﻴـﺔ ﰲ‬
‫اﻹدارة‪ ،‬وﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳﺔ اﻵي‪-:‬‬

‫‪ ‬إﴍاك اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﻹدارة‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ إﴍاك اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﻹدارة ﺣـﺎﻓﺰاً ﻣﻌﻨﻮﻳـﺎً‬

‫إﻳﺠﺎﺑﻴﺎً ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻴﺢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﺑﺎﳌﺸﺎرﻛﺔ ﺑﺂراﺋﻬﻢ وأﻓﻜﺎرﻫﻢ ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﳌﻨﺘﺞ ﻣا ﻳﺸﻌﺮﻫﻢ ﺑﺎﻟﺮﺿﺎ واﻻﻧﺘاء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﳌﻨﺎﺳﺒﺔ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ إﺳﻨﺎد اﻟﻌﻤﻞ اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﻟﻠﺸـﺨﺺ اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﻫـﻮ‬

‫اﻟﺒﺪاﻳﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ وذﻟﻚ ﻹﺣﺪاث ﺗﻮاﻓـﻖ ﺑـن اﻟﻌﻤـﻞ اﻟـﺬي ﻳﺆدﻳـﻪ اﻟﻔـﺮد ﻣـﻊ‬
‫ﻗﺪراﺗﻪ وﻣﻬﺎراﺗﻪ ورﻏﺒﺎﺗﻪ وﻣﻴﻮﻟﻪ وﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻃﻤﻮﺣﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻹﺛﺮاء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻫر زﺑﺮج ﻫـﻮ اﻟـﺬي ﻃﺒـﻖ اﻹﺛـﺮاء اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ‬

‫ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺬي ﻳﻌﻨـﻲ " زﻳـﺎدة اﻟﺴـﻠﻄﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ‪ ،‬وﻫـﻮ ﻳﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺗﻨﻮﻳـﻊ‬
‫واﺟﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻬﺎ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﰲ أﻋﺒﺎﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻣا ﻳﻌﻄـﻲ ﻟﺸـﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ أن‬
‫ﻳﺠﺪد ﻗﺪراﺗﻪ وﻳﻄﻮر ﻣﻬﺎراﺗﻪ ومﺎرس اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﺬي ﻳﻮﺟﺪ ﻋﻨﺪه "‪.‬‬

‫| ‪214‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ :‬وﻫﻲ ﻣﻦ اﻟﺤـﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ واﻟﺘـﻲ ﺗﻌﻄـﻲ‬
‫ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﺑﺈﺑﺪاء آراﺋﻬﻢ وﻣﻘﱰﺣﺎﺗﻬﻢ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻌﻨﻴﻬﻢ أو ﺗﺘﻌﻠﻖ مﺼﺎﻟﺤﻬﻢ وﻳﺮاد ﺑﺬﻟﻚ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻓﺎﺋﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﱰﻗﻴﺔ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ اﻟﱰﻗﻴﺔ ﺣﺎﻓﺰاً ﻣﺎدﻳﺎً وﻣﻌﻨﻮﻳﺎً ﰲ ﻧﻔـﺲ اﻟﻮﻗـﺖ‪ .‬أﻣـﺎ ﺻـﻔﺘﻪ‬
‫اﳌﺎدي ﻟﻠﱰﻗﻴﺔ ﻓﺘﻮﺟﺪ إذا ﺗﻀﻤﻨﺖ اﻟﱰﻗﻴﺔ زﻳﺎدة ﰲ اﻟﺮاﺗﺐ وأﻣﺎ اﻟﺼﻔﺔ اﳌﻌﻨﻮﻳـﺔ ﻓﻬـﻲ‬
‫أﻛر أﻫﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺮاد وﺧﺎﺻﺔ أوﻟﺌﻚ اﻟﺬي ﻳﻘﻮى ﻋﻨـﺪﻫﻢ داﻓـﻊ اﺣـﱰام اﻟـﻨﻔﺲ‬
‫وﺗﺄﻛﻴﺪ اﻟﺬات ﻓﺎﻟﱰﻗﻴﺔ ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﻨﻤﻮ وﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت أﻛر ﺿـﺨﺎﻣﺔ وأﻫﻤﻴـﺔ‬
‫وﻫﻲ ﺗﻌﺪ ﺣﺎﻓﺰاً ﻟﻸﻓـﺮاد ﻟﻺﺟـﺎدة ﰲ أﻋاﻟﻬـﻢ واﻟﺴـﻌﻲ ﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣـﺎﺗﻬﻢ وﺻـﻘﻞ‬
‫ﻗﺪراﺗﻬﻢ أو ﺗﺰداد أﻫﻤﻴﺔ ﺣﺎﻓﺰ اﻟﱰﻗﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‬

‫‪ ‬ﻧﻈﻢ اﻻﻗﱰاﺣﺎت‪ :‬ﻳﻌﺘﱪ ﻧﻈﻢ اﻻﻗﱰاﺣﺎت ﺣﺎﻓﺰاً ﻳﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﺘﻌﺒـر ﻋـﻦ‬
‫اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﺮ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻋـﲆ ﴍط أن ﺗﻜـﻮن ﻣﻘﱰﺣـﺎت اﻟﻌـﺎﻣﻠن وآراؤﻫـﻢ ﻣﺤـﻞ‬
‫اﻫــﺘام ﻣــﻦ ﺟﺎﻧــﺐ اﻹدارة ورؤﺳــﺎﺋﻬﻢ اﳌﺒــﺎﴍﻳﻦ ﻓﻴﺪرﺳــﻮﻧﻬﺎ وﻳﻨﻘﻠﻮﻧﻬــﺎ ﻟﻠﻤﻌﻨﻴــن‬
‫وﻳﻨﺎﻗﺸﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻓﻴﻬﺎ وﻳﻘﺪﻣﻮن اﻟﺠـﺰاء اﳌﻨﺎﺳـﺐ ﰲ ﻣﻘﺎﺑﻠﻬـﺎ ﺳـﻮاء ﻛـﺎن ﻣﺎدﻳـﺎً أو‬
‫ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ وإﻋﻼم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﺮار‪:‬وﻫﻮ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﻌﻨﻴـﺔ اﳌﻬﻤـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﺠـﺐ‬

‫ﻋﲆ اﻹدارة اﻻﻫﺘام ﺑﻬﺎ وﺗﻮاﻓﺮ ﳌﺎ ﻟﻪ ﻣﻦ ﺗﺄﺛر ﻣﺒﺎﴍ ﻋﲆ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬

‫| ‪215‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ :‬ﻳﺴﺘﻤﺪ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ أﻫﻤﻴﺘـﻪ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻳـﺔ ﻣـﻦ اﳌﻔﻬـﻮم‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺚ اﻟﺸﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻳﺘﻨﺎول اﻟﻔـﺮد ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋـﻪ‪ ،‬وﻳﻌـﺎﻟﺞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗـﻪ وﻗﺪراﺗـﻪ‬
‫وﺳﻠﻮﻛﻪ واﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻮاﻓــﻖ اﻻﺟﺘاﻋــﻲ وﺣــﺐ اﻟــﺰﻣﻼء‪:‬إن اﻟﺸــﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤــﺐ واﻟــﱰاﺑﻂ ﺑــن‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﺒﻌﺾ ﻳﺆدي إﱃ اﻟﺘﻌﺎون وﺗﺤﻘﻴﻖ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺮﺿـﺎ‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬ﺗﺆﺛﺮ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ أداء اﻟﻔﺮد ﻣـﻦ ﻧﺎﺣﻴـﺔ اﻟﺤـﺮارة‬
‫واﻟﺮﻃﻮﺑﺔ واﻹﺿﺎءة ﻛا ﻳﺆﺛﺮ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ وﻧﻈﺎﻓﺘﻪ وﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ ﻓﱰات اﻟﺮاﺣﺔ‬
‫ﻋﲆ أداء اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻛﺤﺎﻓﺰ‪:‬اﻟﻘﻴﺎدة ﻫﻲ ﻣﻔﺘﺎح اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻓﻘﺪ أﺟﺮﻳﺖ دراﺳﺎت ﻋﺪﻳﺪة‬

‫ﻟﻸمﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬ﳌﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺄﺛر ﺑـﺎﻟﻎ ﻋـﲆ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ واﻟﻌﻼﻗـﺎت‪ ،‬ﻓـﻨﻤﻂ‬
‫)ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻔﺮﻳﻖ( ﻫـﻮ اﻟـﻨﻤﻂ اﻟـﺬي ﻳﻮﺟـﻪ اﻟﺪرﺟـﺔ اﻟﻘﺼـﻮى ﻣـﻦ اﻫﺘاﻣـﻪ ﻟﻜـﻞ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺼــﻠﺤﺔ اﻟﻌﻤــﻞ وﻣﺼــﻠﺤﺔ اﻟﻌــﺎﻣﻠن‪ .‬وﻳﻌﺘــﱪ ﻣــﻦ أﻧﺴــﺐ اﻷمــﺎط اﻟﻘﻴﺎدﻳــﺔ ﻟﺘﺤﻔﻴــﺰ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ .‬ﻷﻧﻪ ﻳﺸﻌﺮ اﳌﺮؤوﺳـن ﺑﺠﺪﻳـﺔ اﻟﻘﺎﺋـﺪ وﺣﺮﺻـﻪ ﻋـﲆ ﺑﻠـﻮغ أﻫـﺪاف اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫وﺗﺄﻛﻴﺪه ﻟﻸداء اﳌﻤﺘﺎز وﻳﺸﻌﺮون ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗـﺖ ﺑﻌﻨﺎﻳﺘـﻪ مﺼـﺎﻟﺤﻬﻢ وﺣﺮﺻـﻪ ﻋـﲆ‬
‫إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ وﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﻢ‪.‬‬

‫| ‪216‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻓﺎﻟﻘﺎﺋــﺪ ﻟــﻪ دور إﻳﺠــﺎي وﺣﻴــﻮي ﰲ ﺣﻔــﺰ ﻣﺮؤوﺳــﻴﻪ وﺗﺸــﺠﻴﻌﻬﻢ ﻟــﻸداء‬
‫اﳌﺘﻤﻴﺰ وإﻇﻬﺎر ﻃﺎﻗـﺎت ﻣﺮؤوﺳـﻴﻪ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬـﺎ اﻟﺘﻮﺟﻴـﻪ اﻟـﺬي ﻳﺨـﺪم ﻣﺼـﺎﻟﺢ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﻓﺈﺷﻌﺎرﻫﻢ ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ‪ .‬وﻛـﺬﻟﻚ ﺷـﻌﻮرﻫﻢ ﺑـﺎﻷﻣﻦ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟـﻪ‬
‫دور إﻳﺠﺎي ﰲ ﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ‪.‬‬

‫ﻟــﺬا ﻟﻺدارة دور ﻛﺒر ﻳﺠـﺐ ﻋﻠﻴﻬـﺎ أن ﺗﺘﺤـﺮى اﻟﺪﻗـﺔ واﳌﻮﺿـﻮﻋﻴﺔ ﰲ وﺿـﻊ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﺪﻳﻬﺎ وذﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ وراﺋـﻪ وﻫـﻮ ﺗﻨﻤﻴـﺔ ﻣﻬـﺎرات اﻟﻌـﺎﻣﻠن‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻪ‪.‬‬

‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻷﺧﺮى‬

‫‪-1‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺠﺰاء‪:‬‬

‫‪ (1‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ‪ :Positive Inentives‬وﻫﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ مﻨﺢ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن‬

‫ﻣﻘﺎﺑﻞ أداﺋﻬﻢ اﻟﺠﻴﺪ وﻫﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻬﺪف إﱃ ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺮﻏـﻮب ﺑﺸـﻜﻞ إﻳﺠـﺎي‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻨﺢ واﻻﻣﺘﻴﺎزات اﻟﺘﻲ مﻨﺢ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻗﻴﺎم اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﳌﻄﻠﻮب ﺣﺴـﺐ‬
‫اﳌﻮاﺻﻔﺎت اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ أو ﺣﺴﺐ ﻣﻌﺎﻳر اﻟﺮﺿﺎء ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺎم ﺑﻪ‪.‬‬

‫| ‪217‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ (2‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ‪:Negative Incentives‬‬

‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻘﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬

‫ﻋﺪم اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﳌﻜﻠﻒ ﺑﻪ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﺤﺪد أو ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﺠـﻮدة اﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ‬
‫وﻗﺪ ﺗﺄﺧﺬ ﺷﻜﻞ ﺣﺮﻣﺎن ﻣﻦ ﻣﺰاﻳﺎ أو ﻣﻨﻊ ﳌﻨﻔﻌﺔ ﻣﺤﺴﻮﺳﺔ أو ﻏر ﻣﺤﺴﻮﺳـﺔ‪ ،‬مﻌﻨـﻰ‬
‫أن ﺗﻜﻮن ﺣﻮاﻓﺰ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻣﺎدﻳﺔ أو ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أو ﺗﻘﻮم ﻫﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﲆ ﻓﻜـﺮة اﻟﺘﺨﻮﻳـﻒ‬
‫واﻟﻌﻘﺎب وﺑﺘﺒﺼر اﻟﻔﺮد وﺑﻌﻮاﻗﺐ اﻹﻫال أو اﻟﺘﻘﺼر أو ﺿﻌﻒ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺈن وﺟﻮد‬
‫ﻧﻈﺎم ﺗـﺄدﻳﺒﻲ ﰲ اﳌﻨﺸـﺄة أﻣـﺮ ﴐوري إذ ﻻ ﺗﻮﺟـﺪ ﻣﻨﺸـﺄة إﻻ وﻓﻴﻬـﺎ ﻧﻈـﺎم ﻟﻠﺤـﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ واﻟﻐﺮض ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻫﻮ ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺳر اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﺎﳌﻨﺸـﺄة‪ ،‬وﺿـان اﳌﺤﺎﻓﻈـﺔ ﻋـﲆ‬
‫ﻣﻤﺘﻠﻜﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻹﺳﺎءة و اﻟﻬﺪر واﻻﺳﺘﻬﺘﺎر ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﺣﺴﺐ اﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪:‬‬

‫‪ (1‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪:Individual Incentives‬‬

‫وﻫﻲ اﻟﺤـﻮاﻓﺰ اﻟﺘـﻲ ﺗﺮﻛـﺰ ﻋـﲆ إﻳﺠـﺎد روح اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ اﻟﻔـﺮدي وﺗﻌﻄـﻲ‬
‫ﻟﻸﻓﺮاد ﺑﻨﻮﻋﻴﻬﺎ اﳌﺎدي واﳌﻌﻨﻮي واﻹﻳﺠﺎي واﻟﺴﻠﺒﻲ‪ ،‬ﻓﻴﺄﺧﺬ اﻟﻔـﺮد )اﳌﻮﻇـﻒ( ﻣﻜﺎﻓـﺄة‬
‫ﺗﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻧﻈر ﻋﻤﻠﻪ اﳌﻤﺘﺎز‪ ،‬ﻛا ﻳﺤﺼﻞ ﻋﲆ ﺗﻘﺪﻳﺮ رﺋﻴﺴﻪ ﰲ ﺻﻮرة ﺛﻨﺎء أو ﺧﻄـﺎب‬
‫أو اﺷﱰاك ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار أو ﺣﻞ ﻣﺸـﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ ﻓﺎﻟﻬـﺪف ﻣـﻦ اﻟﺤـﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳـﺔ ﻫـﻮ‬
‫إﺷﺒﺎع ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫| ‪218‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ (2‬اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺠاﻋﻴﺔ ‪:Group Incentives‬‬

‫وﻫﻲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠاﻋﻲ وﺗﻘﻮم ﻋﲆ اﻟﺘﻌﺎون ﺑـن‬

‫اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬وﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ إﱃ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت ﻧﻔﺴﻴﺔ واﺟﺘاﻋﻴـﺔ ﻟـﺪى‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﺠاﻋﺔ اﻟﻮاﺣﺪة ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ إﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻻﻧﺘاء واﻟﻮﻻء وﺗﻘﺪﻳﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪،‬‬
‫وﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ زﻳﺎدة اﻟﺘﻌـﺎون ﺑـن اﻷﻓـﺮاد وإﺛـﺎرة اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ ﺑﻴـﻨﻬﻢ‪ ،‬وزﻳـﺎدة رﻏﺒـﺘﻬﻢ ﰲ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﳌﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻷﻫﺪاف اﳌﺸﱰﻛﺔ‪.‬‬

‫وﺗﺤﺘﺎج اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺠاﻋﻴـﺔ إﱃ ﺣـﺮص واﻧﺘﺒـﺎه ﻋﻨـﺪ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬـﺎ ﻳﺘﻤﺜـﻞ ﰲ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻌﺎﻳر اﻟﺘﻲ ﺗﻮزع اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻋﲆ اﻷﻓﺮاد ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺤﻮاﻓﺰ و اﻟﺪواﻓﻊ‬

‫اﳌﻄﻠﺐ اﻷول‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻴﺔ ﻟﻔﺮﻳﺪﻳﺮﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﻮر‪:‬‬

‫وﻫــﻲ ﻧﻈﺮﻳــﺔ ﻣﺪرﺳــﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻃﺒــﻖ ﻓﻴﻬــﺎ ﻓﺮﻳــﺪﻳﺮﻳﻚ ﺗــﺎﻳﻠﻮر‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺎﻋﺪت اﻹدارة ﻋﲆ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ﰲ زﻣﻦ أﻗﻞ وﺑﺠﻬﺪ ﻣﻌﻘﻮل‬
‫ﻣﻊ ﺗﺠﺎﻫﻞ آدﻣﻴﺔ اﻟﻔﺮد وأﺳﺎﺳﻬﺎ‪:‬‬

‫| ‪219‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﻳﺆدي ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ إﱃ اﻟﻜﻔﺎﻳـﺔ ﰲ اﻹﻧﺘـﺎج وإﻳﺠـﺎد‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ وﻣﻌﺎﻳر دﻗﻴﻘﺔ ﻟﺘﺄدﻳﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ زﻣﻦ أﻗﻞ وﺟﻬﺪ ﻣﺤﺪود ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺰﻣﻦ واﻟﺤﺮﻛﺔ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬إن ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻨﻘﺪﻳﺔ ﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج مﺠﻬﻮد وزﻣـﻦ ﻣﻌﻘـﻮﻟن‬
‫وإن اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﻫﻲ اﻷﺳﺎس ﻟﺤﻔﺰ اﻷﻓﺮاد وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج)‪.(99‬‬

‫وﻟﻘﺪ أﺛﺒﺖ ﺗﺎﻳﻠﻮر أﻧﻪ مﻜﻦ زﻳﺎدة اﻟﺤﺎﻓﺰ ﻋﲆ اﻹﻧﺘﺎج واﻟـﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴـﻪ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻧﻈـﺎم اﻷﺟـﻮر‪ ،‬ﻓﻜـﻞ زﻳـﺎدة ﰲ اﻷﺟـﺮ ﻳﺼـﺎﺣﺒﻬﺎ زﻳـﺎدة ﰲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‪ ،‬وﻛـﻞ‬
‫إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أﻋﲆ ﻳﺼﺎﺣﺒﻬﺎ أو ﻳﻘﺎﺑﻠﻬﺎ أﺟﺮ أﻋﲆ وﻫﻜﺬا‪ ،‬وﻻ مـﻨﺢ اﻟﺤـﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳـﺔ إﻻ‬
‫ﻟﻠﻔﺮد اﳌﻤﺘﺎز اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﳌﺤﺪدة ﻟﻺﻧﺘﺎج أو ﻳﺰﻳـﺪ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‪ ،‬أﻣـﺎ اﻟﻔـﺮد‬
‫اﳌﻨﺨﻔﺾ اﻷداء اﻟﺬي ﻻ ﻳﺼﻞ إﻧﺘﺎﺟﻪ إﱃ اﳌﺴﺘﻮى ﻓﻌﲆ اﻹدارة ﺗﺪرﻳﺒﻪ أو ﻧﻘﻠﻪ أو‬
‫ﻓﺼﻠﻪ‪ ،‬وأﺛﻨﺎء دراﺳﺘﻪ ﻗﺎم ﺑﺪراﺳـﺔ دﻗﻴﻘـﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻞ اﻟﺼـﻨﺎﻋﻲ ﰲ ﻛـﻞ ﻣﺮﺣﻠـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺮاﺣﻠﻪ‪ ،‬ذﻟﻚ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ إﱃ ﺣﺮﻛﺎﺗﻪ وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ اﻷوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺛﻢ اﺳـﺘﺒﻌﺎد اﻟﺤﺮﻛـﺎت‬
‫اﻟﺰاﺋﺪة واﻟﻐر ﴐورﻳﺔ ﺛﻢ ﺗﻘـﺪﻳﺮ اﻟـﺰﻣﻦ اﻟـﺬي ﻳﻠـﺰم ﻟﻜـﻞ ﺣﺮﻛـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺤﺮﻛـﺎت‬
‫اﻟﴬورﻳﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮا دﻗﻴﻘﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻜﺮوﻧـﻮﻣﱰ‪ ،‬ﺛـﻢ اﻟﺘـﺄﻟﻴﻒ ﺑـن اﻟﺤﺮﻛـﺎت اﻷوﻟﻴـﺔ‬
‫اﻟﴬورﻳﺔ ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺗﻜﻮن أﻓﻀﻞ ﻃﺮﻳﻘﺔ وأﴎﻋﻬﺎ ﰲ أداء اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻜﻮن ﻫﺬه‬

‫)‪ (99‬د‪ /‬ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺮﺑﺮ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.103:‬‬

‫| ‪220‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﳌﺜﲆ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ ﻋﻤﻠـﻪ وﻗـﺪ ﻋﺮﻓـﺖ دراﺳـﺘﻪ‬
‫ﻫﺬه ﺑﺎﺳﻢ "دراﺳﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ واﻟﺰﻣﻦ")‪.(100‬‬

‫وﻳﻨﺘﻤﻲ ﺗﺎﻳﻠﻮر إﱃ ﻋﻠاء اﻹدارة اﻷواﺋﻞ اﻟﺬﻳﻦ اﻋﺘﻤـﺪوا ﻋـﲆ ﻧﻈﺮﻳـﺔ ﺑﺴـﻴﻄﺔ‬
‫ﻟﺪواﻓﻊ اﻟﻌﻤﻞ أدت إﱃ ﺟﻌﻞ اﻹداري ﻻ ﻳﺤﺘﺎج ﻓﻬﻢ ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﳌﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫واﻟﺬﻳﻦ اﻓﱰﺿﻮا ﺑﺄن اﻹﻧﺴﺎن‪ ،‬أي إﻧﺴﺎن ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻘﻂ ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﳌـﺎل وﺗﺘﺤـﺪد‬
‫ﻗﻮة اﻧﺪﻓﺎﻋﻪ مﺒﻠﻎ ﻫﺬا اﳌﺎل وﻓﻴا ﻳﲇ اﻻﻓﱰاﺿﺎت اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫أ‪ -‬اﻹﻧﺴﺎن ﻫﻮ ﻛﺎﺋﻦ اﻗﺘﺼﺎدي ﻓﻬـﻮ ﻳﻌﻤـﻞ ﺑﺴـﺒﺐ ﺣﺎﺟـﺔ وداﻓـﻊ واﺣـﺪ ﻫـﻮ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ دﺧﻞ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻹﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻪ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻹﻧﺴﺎن ﻫﻮ ﻛﺎﺋﻦ ﻋﻘﻼي أي أﻧـﻪ ﻳﺴـﻌﻰ ﻟﺘﻌﻈـﻴﻢ ﻣﺪﺧﻮﻻﺗـﻪ ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ أﻋﲆ دﺧﻞ ﻣﻤﻜﻦ ﻛا ﻳﺒﺬل اﻟﺠﻬﺪ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻟـﺪﺧﻞ اﻟـﺬي ﻳﺤﺼـﻞ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫ج‪ -‬ﻳﻜﻮن اﻹﻧﺴﺎن راﺿﻴﺎ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻪ إذا ﺣﻘﻖ دﺧﻼ ﻋﺎﻟﻴﺎ)‪.(101‬‬

‫)‪ (100‬ﺻــﻼح اﻟﺸــﻨﻮاي‪ :‬إدارة اﻷﻓــﺮاد واﻟﻌﻼﻗــﺎت اﻹﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ –ﻣــﺪﺧﻞ اﻷﻫــﺪاف‪ ،‬ﻣﺆﺳﺴــﺔ ﺷــﺒﺎب‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﴫ ‪ ،1987‬ص ‪.491-490‬‬
‫)‪ (101‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﻳﻒ اﻟﱪﻧﻮﻃﻲ‪ :‬أﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﻷﻋال‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.465‬‬

‫| ‪221‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﺗﺠﻌـﻞ ﻣﻬﻤـﺔ اﻹدارة ﰲ ﺗﺤﻔﻴـﺰ اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻫـﻲ ﻣﺠـﺮد ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫اﻟﺴﻠﻮك واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺗﺮﻳﺪه ﺛﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺒﻠﻎ اﻟﺤﺎﻓﺰ اﳌﺎدي ﻷداء ﻫﺬا اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﺗﺴﻤﻰ ﻫـﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ اﻟﻜﻼﺳـﻴﻜﻴﺔ ﻟﻜﻮﻧﻬـﺎ اﻋﺘـﱪت اﻹﻧﺴـﺎن‬

‫ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻘﻂ ﻷﺳﺒﺎب اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻛﻜﺎﺋﻦ اﻗﺘﺼﺎدي ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﻌﻈـﻴﻢ اﳌﻨﻔﻌـﺔ وﻣـﻦ أﻫـﻢ‬
‫ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺨﻠﻞ ﰲ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻫﻲ أن اﻹﻧﺴﺎن اﳌﻌﺎﴏ ﻻ ﻳﻌﻤـﻞ ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﻟـﺪﺧﻞ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻫﻤﻴﺘﻪ وأﻧﻪ ﻻ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ دامﺎ ﳌﺒﻠﻐﻪ وﺣﺘـﻰ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﻟﻠﺤـﺎﻓﺰ اﻻﻗﺘﺼـﺎدي‬
‫ﻓﻬﻮ ﻻ ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﻟﻪ ﻛا ﻫﻮ ﺑﻞ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻋﻘﻠـﻪ ﰲ اﻟﺤﻜـﻢ ﻋﻠﻴـﻪ وﻗـﺪ ﻳﻘـﻮم‬
‫ﺑﻔﻌﻞ ﻏر ﻣﺎ ﺗﺮﻳﺪ اﻹدارة‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ Y X‬ﻟﺪوﺟﻼس ﻣﺎك ﺟﺮﻳﺠﻮر‪:‬‬

‫ﻳﺘﻘﺒﻞ اﻟﻜﺜرون ﺑﻌﺾ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت اﻟﺪﻓﺎﻋﻴﺔ ﻋﲆ أﻧﻬـﺎ ﺣﻘﻴﻘـﺔ وﺛﺎﺑﺘـﺔ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣـﻞ‬

‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺄي إﻻ ﺑﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﺤﻞ‪.‬‬

‫وﻟﻘﺪ ﻓﻨﺪ "دوﺟﻼس ﻣﺎك ﺟﺮﻳﺠﻮر" ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣـﻦ اﻟﻔﺮﺿـﻴﺎت ﺗﺤـﺖ ﻋﻨـﻮان‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ X‬اﻟﺘﻲ وﺻﻔﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﻀﺒﻂ وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻹﻧﺴﺎن اﻟﻌﺎدي ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻪ ﻳﻜﺮه اﻟﻌﻤـﻞ وﻳﺤـﺎول اﻻﺑﺘﻌـﺎد ﻋﻨـﻪ ﻛﻠـا أﻣﻜﻨـﻪ‬
‫ذﻟﻚ‪.‬‬

‫| ‪222‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪-‬ﻫﺬه اﻟﻜﺮاﻫﻴﺔ ﺗﺤﺘﻢ ﺗﻬﺪﻳﺪ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻨﺎس ﺑﺎﻟﻌﻘﻮﺑﺔ ﻟﺠﻌﻠﻬﻢ ﻳﺒـﺪﻟﻮن اﻟﺠﻬـﺪ‬
‫اﻟﻼزم ﻹﻧﺠﺎز أﻫﺪاف اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﻫﻲ ﰲ ﺗﻨﺎﻗﺾ ﻣﻊ أﻫﺪاﻓﻬﻢ‪.‬‬

‫‪-‬اﻹﻧﺴﺎن اﻟﻌﺎدي ﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻪ ﻗﻠﻴﻠـﺔ ﻧﺴـﺒﻴﺎ وﻳﺤـﺎول اﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ ﻗﻠﻴـﻞ ﻣـﻦ‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻓﻬﻮ ﻳﻔﻀﻞ أن ﻳﻮﺟﻪ وﻻ ﻳﻮﺟﻪ واﻟﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ اﻷﻣـﺎن اﻻﻗﺘﺼـﺎدي ﻗﺒـﻞ ﻛـﻞ‬
‫ﳾء‪.‬‬

‫‪ -‬وﻗﺪ ﻻﺣﻆ ﻣﺎك ﺟﺮﻳﺠﻮر ﻣﻦ ﺧﻼل اﺗﺼـﺎﻻﺗﻪ ﺑﻌـﺪد ﻛﺒـر ﻣـﻦ اﳌـﺪﻳﺮﻳﻦ أن‬
‫ﻫﻨﺎك ﻓﺌﺘن ﻣﻨﻬﻢ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺌﺔ اﻷوﱃ ﻣﻦ اﳌﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻄﺒﻖ ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ X‬واﻟﺘﻲ ﺗﻨﻈـﺮ إﱃ اﻟﻔـﺮد اﻟﻌـﺎدي‬

‫ﻋﲆ أﻧـﻪ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘـﻪ ﻛﺴـﻮل ﻻ ﻳـﻮد اﻟﻌﻤـﻞ وﻻ ﻳﻌﻤـﻞ إﻻ ﻗﻠﻴـﻞ ﻻ ﻃﻤـﻮح ﻟـﻪ وﻳﻜـﺮه‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ أي أﻧﻪ ﻳﻔﻀﻞ أن ﻳﻘـﺎد ﺑـﺪﻻ ﻣـﻦ أن ﻳﻘـﻮد أﺿـﻒ إﱃ ذﻟـﻚ ﻷﻧـﻪ اﻹﻧﺴـﺎن‬
‫اﳌﻨﻐﻠﻖ داﺧﻠﻴﺎ أي أﻧﻪ ﻻ ﻳﻬﻤﻪ‪ ç‬أﻫﺪاف اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻬﻤﻪ ذاﺗﻪ ﻓﻘﻂ ﻛـﺬﻟﻚ ﻫـﻮ‬
‫ﺷﺨﺺ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻐر ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻫﺬه اﻻﻓﱰاﺿﺎت ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﺪﺧﻞ اﻟﻨﺸـﻂ ﻣـﻦ ﻃـﺮف اﻹدارة ﻟﺘﻮﺟﻴـﻪ ﻃﺎﻗـﺎت‬
‫اﻷﻓﺮاد وﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ أﻋاﻟﻬﻢ وﺗﻐﻴر ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ مﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ وﺣﺎﺟﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ‬
‫و إﻻ ﻓﺈن اﻷﻓﺮاد ﺳﻮف ﻳﺴﻮدﻫﻢ ﺣﺎﻟـﺔ ﻣـﻦ اﻟﱰاﺧـﻲ إن م ﺗﻜـﻦ اﳌﻌﺎرﺿـﺔ ﻷﻫـﺪاف‬
‫اﳌﻨﻈﻤــﺔ وﺣﺘــﻰ ﺗﺴــﺘﻄﻴﻊ اﻹدارة اﻟﻘﻴــﺎم ﺑﻌﻤﻠﻬــﺎ ﻓﻠــﻴﺲ أﻣﺎﻣﻬــﺎ ﺳــﻮى أن ﺗﻠــﺒﺲ‬

‫| ‪223‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺛﻮب اﻟﻘﻮة أو اﻟﺘﺸﺪد ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد مﺎ ﻳﻨﻄـﻮي ﻋـﲆ ذﻟـﻚ ﻣـﻦ ﻋﻨـﻒ أو‬
‫ﺗﻬﺪﻳــﺪ ﻣﺴــﺘﻤﺮ وأدوات اﻹدارة ﰲ ﻫــﺬا اﻟﺴــﺒﻴﻞ اﻹﴍاف واﻟﺮﻗﺎﺑــﺔ اﳌﺒــﺎﴍة وﻫــﺬه‬
‫ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻀﻐﻂ أو ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﻨﻈﺮﻳﺔ ‪ X‬وﻫﻲ ﻓﻠﺴـﻔﺔ "اﻟﻌﺼـﺎ واﻟﺠـﺰر" اﻟﺘـﻲ ﻗﺎﻣـﺖ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﰲ اﻹدارة‪ ،‬ﻓﺎﻹدارة مﻠﻚ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وأﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﻷﺟﻮر واﳌﺮﺗﺒﺎت وﻣﻠﺤﻘﺎﺗﻬﺎ وﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺎدﻳﺔ اﻷﺧﺮى وﻫـﻲ ﺟﻤﻴﻌﻬـﺎ ﻻ ﺗﺨـﺮج‬
‫ﻣﻦ ﻛﻮﻧﻬﺎ اﻟﺠﺰرة اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻘﺎﺑﻞ أداﺋﻪ ﻟﻌﻤﻠﻪ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن‬
‫اﻟﱰاﺧﻲ ﰲ اﻷداء ﻳﺤﻮل ﻫﺬه اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ إﱃ ﻋﺼﺎ مﻜﻦ ﻟﻺدارة اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﻠﻀﻐﻂ ﻋـﲆ‬
‫اﻷﻓﺮاد واﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬه اﻟﻌﺼﺎ أﻣﺮ ﻣﺮﻫﻮن ﺑﺈرادة اﻹدارة وﻟﻴﺲ ﺑﺈرادة اﻟﻔﺮد)‪.(102‬‬

‫وﻳﻌﺘﻘﺪ ﻣﺎك ﺟﺮﻳﺠﻮر ﺑﺄن اﻷﺑﺤﺎث اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﰲ ﻋﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮك ﻗﺪ أوﺿـﺤﺖ أن‬
‫اﻻﻓﱰاﺿﺎت اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻓﻴا ﻳﺴﻤﻴﻪ ﺑﻨﻈﺮﻳﺔ ‪ Y‬ﻗﺪ ﺗﻜﻮن أﻛر ﺻﺤﺔ ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ ﻧﻈﺮﻳـﺔ ‪X‬‬
‫وﻫﻲ ﻛﺎﻵي‪ -:‬ﺑﺪل اﻟﺠﻬﺪ اﻟﺠﺴاي واﻟﻌﻘﲇ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ أﻣﺮ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻣﺜﻠﻪ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻌـﺐ‬
‫واﻟﺮاﺣﺔ‪.‬‬

‫‪-3‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﺘﻮن ﻣﺎﻳﻮ‪:‬‬

‫)‪ (102‬ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺮﺑﺮ‪ :‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.105‬‬

‫| ‪224‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺗﻘﻮم ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﻋـﲆ أﻫﻤﻴـﺔ ﻓﻬـﻢ اﻷﻓـﺮاد أﻳـﺎ ﻛـﺎن ﻣﺴـﺘﻮاﻫﻢ ﻟﺒﻌﻀـﻬﻢ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ وﺗﴫﻓﺎﺗﻬﻢ وﻣﻴﻮﻟﻬﻢ ورﻏﺒﺎﺗﻬﻢ ﺣﺘﻰ مﻜﻦ ﺧﻠـﻖ ﺟـﻮ ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ اﳌﺘﺒﺎدل واﻟﺘﻌﺎون اﳌﺸﱰك واﳌﺸﺎرﻛﺔ اﻟﺠاﻋﻴﺔ‪ ،‬وﺻﺎﺣﺐ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﻫـﻮ‬
‫"اﻟﺘــﻮن ﻣــﺎﻳﻮ" وزﻣﻼﺋــﻪ ﰲ ﻣﺼــﺎﻧﻊ ﻫــﺎوﺗﻮرن مﺪﻳﻨــﺔ ﺷــﻴﻜﺎﻏﻮ ﺑﺎﻟﻮﻻﻳــﺎت اﳌﺘﺤــﺪة‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﺮى ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ أن اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺎدﻳﺔ ﻓﻘـﻂ ﻟـﻦ ﺗـﺆدي وﺣـﺪﻫﺎ إﱃ‬
‫رﻓﻊ ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء ﺑﻞ ﻳﺠﺐ أن ﻧﺴﺘﻌﻤﻞ ﺣﻮاﻓﺰ أﺧﺮى ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ‪ .‬ﺣﻴﺚ ﺗﻔـﱰض ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ أن اﻟﻔﺮد ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻪ ﻧﺸـﻴﻂ‪ ،‬وﻳﺤـﺐ اﻟﻌﻤـﻞ وﻃﻤـﻮح وﻻ ﺗـﻨﺤﴫ ﺣﺎﺟﺎﺗـﻪ ﰲ‬
‫اﻷﺷﻴﺎء اﳌﺎدﻳﺔ واﻷﻣﺎن ﺑﻞ ﺗﺘﻌﺪاﻫﺎ إﱃ ﺣﺎﺟﺎت ﻧﻔﺴﻴﺔ واﺟﺘاﻋﻴﺔ)‪.(103‬‬

‫واﺛﺮ اﺧﺘﺒﺎرات ﻫﺎوﺗﻮرن اﻟﺸﻬرة اﻟﺘـﻲ ﻗـﺎم ﺑﻬـﺎ اﻟﺘـﻮن ﻣـﺎﻳﻮ وزﻣﻼﺋـﻪ‪ ،‬ﺣﻴـﺚ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺼﺎﻧﻊ ﻫﺎوﺗﻮرن ﺗﻌﺎي ﻣﻦ ﻇﺎﻫﺮة ﺧﻄرة وﻫﻲ ﺗﻘﻴﻴﺪ اﻟﻌال ﻹﻧﺘـﺎﺟﻬﻢ وﻋﻨـﺪ‬
‫ﺑﺤﺚ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺎدﻳـﺔ ﻣﺜـﻞ‪ :‬اﻷﺟـﻮر‪ ،‬اﻹﺿـﺎءة اﻟﺘﻬﻮﻳـﺔ‪،‬‬
‫ﻓﱰات اﻟﺮاﺣﺔ‪ ،‬اﻟﺮﻃﻮﺑﺔ‪ ،‬اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ واﻟﻀﻮﺿﺎء ﻋﲆ أداء اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻮﺣﻆ‪:‬‬

‫" أن ﻛﻞ ﻓﺘﺎة ﻣﻦ اﻟﻔﺘﻴﺎت اﻟﻼي ﻛﻦ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺪراﺳـﺔ ﻛﺎﻧـﺖ ﺗﺘﺒـﻊ ﰲ ﻋﻤﻠﻬـﺎ‬

‫أﺳﻠﻮﺑﺎ ﺧﺎﺻﺎ ﺑﻬﺎ وﻛﺎﻧﺖ ﺗﻠﺠﺄ ﺑن وﻗﺖ وآﺧﺮ إﱃ ﺗﻐﻴر ﻫـﺬا اﻷﺳـﻠﻮب ﺣﺘـﻰ ﺗﺘﺠﻨـﺐ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺆدﻳـﺔ إﱃ اﳌﻠـﻞ‪ ،‬ﻛـا ﻟـﻮﺣﻆ أﻧـﻪ ﻛﻠـا ﻛﺎﻧـﺖ اﻟﻔﺘـﺎة أﻛـر ذﻛـﺎء ﻛﻠـا زاد‬

‫)‪ (103‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﻳﻒ اﻟﱪﻧﻮﻃﻲ‪ :‬اﻹدارة أﺳﺎﺳﻴﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.412‬‬

‫| ‪225‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﺘﻐﻴر ﰲ أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻠﻬﺎ وﻫﺬه ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻬﺎ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﳌﻬﻨﺪﺳـن وﺧـﱪاء اﻟـﺰﻣﻦ‬
‫واﻟﺤﺮﻛﺔ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻬﺪﻓﻮن إﱃ ﺗﻨﻤﻴﻂ اﻟﺤﺮﻛﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺆدﻳﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﺘﺠﺎﻫﻠن ﻣﺜﻞ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻠﻤﺴﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺪﺧﻠﻬﺎ اﻟﻔﺮد وأﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﰲ أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻠﻪ")‪.(104‬‬

‫ﻛا ﺗﻮﺻﻠﺖ ﻫﺬه اﻷﺑﺤﺎث إﱃ أن اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺔ ﻳﻌﻤﻞ داﺧﻞ ﺟاﻋﺔ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻋﺎداﺗﻬﺎ وﺗﻘﺎﻟﻴﺪﻫﺎ وﻫﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻨﺸﺄ دون اﻋﱰاف أو ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﻦ اﻹدارة وﻳﻄﻠﻖ ﻋـﲆ‬
‫ﻫــﺬا اﻟﻨــﻮع ﻣــﻦ اﻟﺠاﻋــﺎت اﻟﻐــر رﺳــﻤﻴﺔ‪ .‬وﺗﺘﻤﺜــﻞ أﻫــﺪاﻓﻬﺎ ﰲ ﻣﻘﺎوﻣــﺔ اﻟﻘﻮاﻋــﺪ‬
‫واﻟﺘﴩﻳﻌﺎت اﻟﺼﺎرﻣﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة‪.‬‬

‫وﻣﻊ ﺗﻄـﻮر اﻟﻔﻜـﺮ ﻇﻬـﺮت ﻋـﺪة ﻣﺤـﺎوﻻت ﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ ﻣﻔـﺎﻫﻴﻢ ﻫـﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ‬
‫ﺑﺠﻌﻠﻬﺎ أﻛر ﺷﻤﻮﻻ وﻋﻤﻘﺎ ﰲ ﻓﻬﻢ وﺗﻔﺴر ﺳﻠﻮك اﻷﻓﺮاد وﻣـﻦ أﻣﺜﻠـﺔ ﻫـﺆﻻء‪ :‬ﻣﺎﺳـﻠﻮ‪،‬‬
‫ﻟﻴﻜﺎرت‪ ،‬ﻫﺮزﺑﻮرغ‪ ،‬ﻣﺎﻛﻠﻼﻧﺪ وﻣﺘﺴﺒﻮرغ‪.(105)...‬‬

‫‪ -4‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﳌﺎﺳﻠﻮ‪:‬‬

‫"اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻫﻲ اﻷﺳﺒﺎب وراء ﻛﻞ ﺳﻠﻮك وﻛﻞ إﻧﺴـﺎن ﻟـﻪ ﻋـﺪد ﻣـﻦ اﻟﺤﺎﺟـﺎت‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺲ ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻋﲆ أن اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻷﻗﻮى أو اﻟﺪاﻓﻊ اﻷﻗﻮى ﻫـﻮ اﻟـﺬي ﺳـﻴﺤﺪد اﻟﺴـﻠﻮك‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﺤﺎﺟﺔ اﻷﻗﻮى ﰲ وﻗﺖ ﻣﻌن ﺗﺆدي إﱃ ﺳﻠﻮك ﻣﻌـن واﻟﺤﺎﺟـﺎت اﳌﺸـﺒﻌﺔ ﺗـﻨﺨﻔﺾ‬

‫)‪ (104‬ﺻﻼح اﻟﺸﻨﻮاي‪ :‬إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﺪﺧﻞ اﻷﻫـﺪاف‪ ،‬ﻣﺮﺟـﻊ ﺳـﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪-490‬‬
‫‪.491‬‬
‫)‪ (105‬دﻳﺐ ﻧﻮرة‪ :‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻮﺣﺪة ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.17‬‬

‫| ‪226‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﰲ ﺣﺪﺗﻬﺎ وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻻ ﺗﺪﻓﻊ اﻟﺸﺨﺺ ﻟﻴﺤﻘﻖ اﻷﻫﺪاف اﳌﺘﻮﻗﻌﺔ ﻣﻨﻪ‪ ،‬ﻛا أن اﻟﺤﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺪ اﻟﺸﺨﺺ اﺳﺘﺤﺎﻟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺗﻀﻌﻒ ﻗﻮﺗﻬﺎ ﻋﲆ ﻣﺮ اﻟﺰﻣﻦ")‪.(106‬‬

‫وﺗﻌﺘﱪ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻋـﺎم اﻟـﻨﻔﺲ "اﺑﺮاﻫـﺎم ﻣﺎﺳـﻠﻮ ‪ " Maslow Abraham‬ﻣـﻦ أوﱃ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﳌﻬﻤﺔ ﻟﺘﻔﺴر ﺳﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎن ﰲ ﻣﺠـﺎل اﻟﻌﻤـﻞ وﺗـﺘﻠﺨﺺ اﻓﱰاﺿـﺎﺗﻬﺎ ﻓـﻴا‬
‫ﻳﲇ‪:‬‬

‫أ‪ -‬مﻠﻚ اﻹﻧﺴﺎن ﺣﺎﺟﺔ ﻧﻔﺴﻴﺔ ﻣﺮﻛﺰﻳـﺔ ﺗﺤـﺮك ﺳـﻠﻮﻛﻪ ﻫـﻲ اﻟﺤﺎﺟـﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫اﻟﺬات وﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮد ﻛﻞ ﻓﺮد ﳌﻮاﺻﻠﺔ مﻮه وﺗﻌﻠﻤﻪ وﻧﻀﺠﻪ‪ ،‬وﺑﻄﺮﻳﻖ ﻳﺒـﺪو ﻫﺎدﻓـﺎ‬
‫وﻣﻮﺟﻬﺎ وﻟﻴﺲ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺎ ﻣﺸﺘﺘﺎ‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻟﻺﻧﺴﺎن ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺒرة ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﴬورﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟـﺬات‬

‫ﻫﺬه اﻟﺤﺎﺟﺎت ﺗﻨﺘﻈﻢ ﰲ ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺠﺎﻣﻴﻊ أﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﳌﺠــﺎﻣﻴﻊ اﻟﺨﻤــﺲ ﻫــﻲ‪ :‬اﻟﺤﺎﺟــﺎت اﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ‪ ،‬اﻟﺤﺎﺟــﺎت ﻟﻸﻣــﺎن‪،‬‬

‫اﻟﺤﺎﺟﺎت إﱃ اﻟﺤﺐ واﻻﻧﺘاء‪ ،‬اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻟﻠﺘﻘﺪﻳﺮ اﻻﺟﺘاﻋﻲ واﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺬاﺗﻴﺔ )وﻫﻲ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات(‪.‬‬

‫)‪ (106‬ﺳﻴﺪ اﻟﻬﻮاري‪ :‬اﻹدارة اﻷﺻﻮل واﻷﺳﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻋن ﺷـﻤﺲ‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫﺮة ‪ ،1976‬ص‪-103‬‬
‫‪.105‬‬

‫| ‪227‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫د‪ -‬ﺗﱰﺗﺐ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻷوﻟﻮﻳﺔ ﻟﻠﺒﻘﺎء ﻋﲆ ﺷﻜﻞ ﻫﺮم‪ ،‬ﺗﻨﺪرج ﻓﻴﻪ ﺑﱰﺗﻴﺐ واﺣـﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻷﻛر إﻟﺤﺎﺣﺎ‪ :‬ﻓﺎﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻫﻲ أﻛر أوﻟﻮﻳـﺔ اﻟﺤﺎﺟـﺎت ﻟﻠﺒﻘـﺎء ﺗﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺤﺐ واﻻﻧﺘاء ﺛﻢ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﺛﻢ اﻟﺬاﺗﻴﺔ وﺑﻬﺬا مﻜﻨﻨﺎ أن ﻧﺮﺳﻤﻬﺎ ﻋﲆ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻫﺮم أوﻟﻮﻳﺎت ﻛا ﰲ اﻟﺸﻜﻞ أدﻧﺎه )ﺷﻜﻞ ‪.(1‬‬

‫ﻫـ‪ -‬ﻻ ﺗﻜﻮن ﻛﻞ اﳌﺠﺎﻣﻴﻊ اﻟﺨﻤﺲ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻧﺸـﻄﺔ ﺳـﻮﻳﺔ وﰲ آن واﺣـﺪ‬

‫ﺑﻞ ﺗﻨﺸﻂ ﺑﺎﻟﺘﺘﺎﺑﻊ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴـﺔ إﱃ ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻟـﺬات‪ ،‬ومﻜـﻦ ﺗﻌﺮﻳـﻒ‬
‫ﻫﺬه اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻋﲆ اﻟﱰﺗﻴﺐ ﻛا ﻳﲇ‪:‬‬

‫*اﻟﺤﺎﺟﺎت اﳌﺎدﻳﺔ أو اﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪":‬ﻫﻲ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد وﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ‬

‫اﻟﺤﺎﺟﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑﺘﻜـﻮﻳﻦ اﻹﻧﺴـﺎن اﻟﺒﻴﻮﻟـﻮﺟﻲ واﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟـﻮﺟﻲ ﻛﺎﳌـﺎء‪ ،‬اﻟﻬـﻮاء‪،‬‬
‫اﻷﻛﻞ‪ ...‬وﺗﻌﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻋﲆ ﺣﻔـﻆ اﻟﺘـﻮازن اﻟﺠﺴـﺪي وﺻـﻴﺎﻧﺔ اﻟﻔـﺮد ﻟﻠﺒﻘـﺎء‬
‫واﻻﺳــﺘﻤﺮارﻳﺔ ﰲ ﺣﻴﺎﺗــﻪ‪ ،‬وﻫــﻲ ﻛــا ﻳﻌﺘﻘــﺪ ﻣﺎﺳــﻠﻮ أﻗــﻮى دواﻓــﻊ اﻟﻔــﺮد‪ ،‬ﺣﺘــﻰ ﻳــﺘﻢ‬
‫إﺷﺒﺎﻋﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﺒﺪأ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻷﺧﺮى ﰲ اﻹﻟﺤﺎح واﻟﻈﻬﻮر")‪.(107‬‬

‫*ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺤاﻳﺔ واﻟﻄأﻧﻴﻨﺔ واﻷﻣﻦ‪":‬ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﺎﻷﻣـﺎن ﻣـﺎ‬

‫ﻳﲇ‪:‬‬

‫)‪ (107‬ﻧــﺎﴏ ﻣﺤﻤــﺪ اﻟﻌﺒــﻴﲇ‪ :‬اﻟﺴــﻠﻮك اﻹﻧﺴــﺎي واﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ ﰲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣــﺔ‪ ،‬اﳌﻤﻠﻜــﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴــﺔ‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪ ،1982‬ص‪.154‬‬

‫| ‪228‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -‬اﻟﺤاﻳﺔ ﻣﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮ اﳌﺎدﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺤاﻳﺔ ﻣﻦ اﳌﺨﺎﻃﺮ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺤاﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪﻫﻮر اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺗﺠﻨﺐ اﳌﺨﺎﻃﺮ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺤاﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺪﻫﻮر اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪ ،‬ﺗﺠﻨﺐ اﳌﺨﺎﻃﺮ اﻟﻐر ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ")‪(108‬‬

‫*اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪:‬ﻛﺎﻟﺤﺐ واﻻﻧﺘاء ﰲ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﻔﺮد ﺑﻐـره‪ ،‬وﻋـﺪم إﺷـﺒﺎع‬

‫ﻫﺬه اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻳﺨﻠﻖ ﻟﺪى اﻟﻔﺮد ﻋﺪم اﻟﺘﻮازن ﰲ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﲆ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻣﺤﻴﻄﻪ‪.‬‬

‫*اﻟﺤﺎﺟﺎت إﱃ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪:‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺣﱰام اﻟﻐر ﻟـﻪ‪ ،‬اﻟﺤﺎﺟـﺔ ﻋـﲆ اﳌﺮﻛـﺰ‬

‫واﳌﻜﺎﻧﺔ واﻟﻘﻮة واﻟﻨﻔـﻮذ واﻟﻜﺮاﻣـﺔ ﻷن اﻟﻔـﺮد ﻳﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ اﻹﺣﺴـﺎس ﺑﺄﻫﻤﻴـﺔ ﻋﻤﻠـﻪ‬
‫واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻣﻦ اﳌﺴﺆوﻟن وزﻣﻼﺋﻪ ﻷن ذﻟﻚ ﻳﺪﻓﻌﻪ ﻟﺒﺪل ﺟﻬﺪ أﻛﱪ‪.‬‬

‫* اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻹﻧﺠﺎز‪ :‬ﻫﻨﺎ اﻟﻔﺮد ﻳﺮﻳﺪ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻗﺪراﺗﻪ ﻣﻮاﻫﺒﻪ‬

‫وﻛﻔﺎءاﺗﻪ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫و‪ -‬اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻴﺴﺖ دامﺎ داﻓﻌﺔ ﻟﺴﻠﻮك‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﻜﻮن داﻓﻌﺔ ﻓﻘﻂ ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﺗﻜـﻮن‬
‫ﻏر ﻣﺸﺒﻌﺔ ﻓﻤﺘﻰ أﺷﺒﻌﺖ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻻ ﺗﻌﻮد داﻓﻌﺔ‪.‬‬

‫)‪ (108‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﲇ ﺷﻬﻴﺐ‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎي ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌـﺮي‪ ،‬اﻟﻘـﺎﻫﺮة‬
‫‪ ،1986‬ص‪.146‬‬

‫| ‪229‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ز‪ -‬ﰲ أﻳﺔ ﻓﱰة ﰲ ﺣﻴـﺎة اﻹﻧﺴـﺎن ﺗﻜـﻮن ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ واﺣـﺪة ﻫـﻲ أﻛـر ﻧﺸـﺎﻃﺎ‬
‫وداﻓﻌﺔ ﻟﻠﺴﻠﻮك ﰲ ﺣن ﺗﻜﻮن اﳌﺠﺎﻣﻴﻊ اﻷﺧﺮى ﻛﺎﻣﻨﺔ أو ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫ح‪ -‬ﻣﺘﻰ ﺗﻢ إﺷﺒﺎع ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺟﺎت ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻦ اﻟـﺪﻓﻊ‪ ،‬ﰲ ﺣـن‬
‫ﺗﺒﺪأ ﺗﻨﺸﻂ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺴﻠﻢ‪ :‬ﻓﺈذا مﻜﻦ اﻹﻧﺴﺎن ﻣﻦ ﺿان إﺷـﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗـﻪ‬
‫اﻟﻔﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴــﺔ واﻃــأن إﱃ ذﻟــﻚ‪ ،‬ﺗﺼــﺒﺢ ﻫــﺬه اﳌﺠﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ اﻟﺤﺎﺟــﺎت ﰲ ﻣﺮﺣﻠــﺔ‬
‫اﻹﺷﺒﺎع وﺗﺘﻮﻗﻒ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ واﻟﺪﻓﻊ وﺗﻨﺸﻂ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴـﺔ‪ ...‬وﻫﻜـﺬا إﱃ‬
‫اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺬاﺗﻴﺔ )اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﺼﻞ إﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﺷﺒﺎع()‪.(109‬‬

‫)‪ (109‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﻳﻒ اﻟﱪﻧﻮﻃﻲ‪ :‬اﻹدارة أﺳﺎﺳﻴﺎت‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.413‬‬

‫| ‪230‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﺳﻠﻢ اﻟﺤﺎﺟﺎت ﳌﺎﺳﻠﻮ)‪(110‬‬

‫ﺣﺎﺟﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات‬

‫ﻗﻮة‪ ،‬إﻧﺠﺎز‬

‫)ﻣﺎ ﻳﺮى اﻟﻔﺮد أﻧﻪ ﺟﺪﻳﺮ ﺑﻪ(‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻻﺣﱰام‬

‫ﻟﻘﺐ‪ ،‬ﻣﺮﻛﺰ‪ ،‬ﺗﺮﻗﻴﺔ‪ ،‬اﻣﺘﻼك اﳌﻜﺎﻧﺔ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺘﻘﺪﻳﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﺟﺘاﻋﻴﺔ‬

‫ﺻﺪاﻗﺔ‪ ،‬اﻣﺘﻨﺎع‪ ،‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻹﺣﺴﺎس‪ ،‬اﻻﺗﺼﺎل‪...‬‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻣﻦ‬

‫اﻟﺴﻼﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻬﺪﻳﺪ واﻻﻋﺘﺪاء‪ ،‬اﻟﺤاﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺠﺰ‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪ ،‬ﻣﻦ اﳌﺮض‪ ،‬ﻣﻦ اﻟﺤﻮادث‪.‬‬

‫ﺣﺎﺟﺎت ﻋﻀﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺰﻳﻮﻟﻮﺟﻴﺔ أوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻃﻌﺎم‪ ،‬ﻛﺴﺎء‪ ،‬ﺳﻜﻦ‪ ،‬ﻧﻮم‪ ،‬راﺣﺔ‪.‬‬

‫)‪ (110‬ﻣﺤﻤﺪ رﻓﻴﻖ اﻟﻄﻴﺐ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺴﻴر أﺳﺎﺳﻴﺎت‪ ،‬وﻇـﺎﺋﻒ وﺗﻘﻨﻴـﺎت‪ ،‬اﻟﺠـﺰء‪ ،2‬ﻣﺮﺟـﻊ ﺳـﺎﺑﻖ‪،‬‬
‫ص‪.183‬‬

‫| ‪231‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪-5‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﻬﺮزﺑﻮرغ‪:‬‬

‫ﻗﺪم ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎم "ﻓﺮﻳﺪﻳﺮﻳﻚ ﻫﺮزﺑﻮرغ" ﻛﻤﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻔﺴر اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑـن‬
‫دواﻓﻊ اﻹﻧﺴـﺎن ورﺿـﺎه وإﻧﺘﺎﺟﻴﺘـﻪ أو ﺟـﺪه ﻷداء اﻷﻋـال اﻟﺘـﻲ ﻳﻜﻠـﻒ ﺑﻬـﺎ‪ ،‬ﺗﺮﺗﻜـﺰ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﲆ ﺗﺄﺛر اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺮﺿﻬﺎ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋـﲆ اﻟﻌـﺎﻣﻠن‪ ،‬ﻛـا ﺗﻬـﺘﻢ‬
‫ﺑﺘﻔﺴر اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑن اﻟﺮﺿﺎ واﻟﺪواﻓﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ)‪.(111‬‬

‫ﻟﻘــﺪ ﻧــﺘﺞ ﻋــﻦ اﻟﺪراﺳــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻗــﺎم ﺑﻬــﺎ ﻫﺮزﺑــﻮرغ وزﻣــﻼءه ﻋــﲆ ‪ 2000‬ﻣــﻦ‬
‫اﳌﻬﻨﺪﺳن واﳌﺤﺎﺳﺒن ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ "ﺑـﺘﴪﻳﺢ" وﻻﻳـﺔ ﺑﻨﺴـﻠﻔﺎﻧﻴﺎ ﳌﻌﺮﻓـﺔ دواﻓـﻊ اﻟﻌـﺎﻣﻠن‬
‫وﻣﺪى رﺿﺎﻫﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﺗﺠﺎه اﻷﻋال اﻟﺘﻲ مﺎرﺳﻮﻧﻬﺎ وﻗﺪ ﻧﴩ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻫـﺬه اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫ﰲ ﻛﺘﺎﺑﻪ اﳌﺸﻬﻮر " اﻟﺪواﻓﻊ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ " ﻋﺎم ‪.1959‬‬

‫ﺣﻴـﺚ ﺗﺴـﺎءل ﻫـﺆﻻء اﳌﻬﻨﺪﺳـﻮن واﳌﺤﺎﺳـﺒﻮن ﻋـﻦ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺘـﻲ ﺗﺠﻌﻠﻬــﻢ‬

‫راﺿﻴن وﺗﻮﺻﻠﻮا أن ﻟﻜﻞ ﻓﺮد ﻣﺠﻤـﻮﻋﺘن ﻣﺨﺘﻠﻔﺘـن ﻣـﻦ اﻟﺤﺎﺟـﺎت ﻏﺎﻟﺒـﺎ ﻣـﺎ ﺗﻜـﻮن‬
‫ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﻋﻦ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ إﻻ أﻧﻬا ﻳﺆﺛﺮان ﰲ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ)‪.(112‬‬

‫)‪ (111‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﻳﻒ ﺑﺮﻧﻮﻃﻲ‪ :‬أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻹدارة‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.415‬‬

‫)‪ (112‬دﻳﺐ ﻧﻮرة‪ :‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻮﺣﺪة ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.20‬‬

‫| ‪232‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻓﺎﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﱃ ﻣﺤﻔﺰ ﻟﻠﻌﻤـﻞ واﻟـﺪاء اﻟﻌـﺎﱄ ﺛـﻢ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴـﺔ‪ ،‬ﻫـﺬه‬
‫ﻳﺴﻤﻴﻬﺎ "ﺣﻮاﻓﺰ" أﻣﺎ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﺧـﺮى ﻓﻴﺴـﻤﻴﻬﺎ "ﻋﻮاﻣـﻞ ﺻـﺤﻴﺔ أو ﻣﻄﻬـﺮة" ﻷﻧﻬـﺎ‬
‫ﺗﻄﻬﺮ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻮى واﻟﺘﺬﻣﺮ‪.‬‬

‫وﻟﻬﺬا ﺗﺴﻤﻰ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﺜﻨﺎﺋﻴﺔ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺮى ﺑﺎن اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻫﻲ ﻧﻮﻋن‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ أﺛﺮﻫﺎ ﻋﲆ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺤﻔﺰة‪ :‬أي اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻟﺪاء اﳌﺘﻤﻴﺰ ﻓﻬﻲ ﺗﺸﻤﻞ‪:‬‬

‫*ﻓﺮص اﻹﻧﺠﺎز‪ ،‬أي اﻟﻔﺮص ﺑﺄن ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻔﺮد ﺑﺄﻧﻪ ﻧﺠﺢ ﰲ إﻧﺠﺎز ﳾء ﻣﻬﻢ‪.‬‬

‫*اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴـﻪ ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ ﻛﻮﻧـﻪ ﻋﻤـﻼ ﻣﻠـﺬات أو ﻳﻨﻄـﻮي ﻋـﲆ اﻟﺘﺤـﺪي أو‬
‫اﻹﺛﺎرة‪.‬‬

‫*اﻻﻋﱰاف ﺑﺎﻟﺠﻬﻮد اﳌﺤﻘﻘﺔ‪.‬‬

‫*اﳌﺴــﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺘــﻲ ﺗﺮاﻓــﻖ اﻟﻌﻤــﻞ‪ ،‬أي ﻋﻤــﻞ ﻳــﻮﻓﺮ اﻟﻔﺮﺻــﺔ ﻟﻠﻔــﺮد ﻟﺘﺤﻤــﻞ‬
‫اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫*ﻓﺮص اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺘﻲ ﻳﻮﻓﺮﻫﺎ اﻟﻌﻤﻞ واﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬

‫| ‪233‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ :‬أي اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻬﺮ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣـﻦ اﻟﺸـﻜﻮى واﻟﺘـﺬﻣﺮ‬
‫وﺗﺸﻤﻞ‪:‬‬

‫*اﻟﺮاﺗﺐ‪.‬‬

‫*ﺳﻴﺎﺳﺎت اﳌﻨﻈﻤﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺒﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫*أﺳﻠﻮب اﻹﴍاف اﻟﻔﻨﻲ )أي ﺗﻮﺟﻴﻪ اﳌﴩف ﺣﻮل ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬

‫*اﻟﻌﻼﻗﺎت اﳌﺘﺒﺎدﻟﺔ اﻻﺟﺘاﻋﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻊ اﳌﴩف‪.‬‬

‫*اﻟﻈﺮوف اﳌﺎدﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ )اﻟﻀﻮﺿﺎء‪ ،‬اﻟﺘﻜﻴﻴﻒ‪ ،‬اﻟﻨﻈﺎﻓﺔ‪(113)(...‬‬

‫واﺳﺘﺨﻠﺺ أن ﺗﻮﻓﺮ ﻫﺬه اﻟﻌﻮاﻣﻞ مﻨﻊ ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻻﺳﺘﻴﺎء ﻣـﻦ أن ﺗﺴـﺘﻮﱄ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﻔﺮد وان ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻨﻪ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺮﺿﺎ)‪(114‬‬

‫"ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺰداد درﺟﺔ إﺷﺒﺎع اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺼﺤﻴﺔ أو اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ ﻳﻘﻞ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﺳﺘﻴﺎء‬
‫إﱃ اﻟﻨﻘﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺼﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺬا اﻟﺸﻌﻮر إﱃ درﺟـﺔ اﻟﺼـﻔﺮ وﻫـﻲ اﻟﺪرﺟـﺔ أو اﻟﻨﻘﻄـﺔ‬
‫اﻟﺘــﻲ ﻻ ﻳﺠــﺪ ﻓﻴﻬــﺎ ﺷــﻌﻮر اﻻﺳــﺘﻴﺎء وﻫــﻲ ﻧﻘﻄــﺔ ﺣﻴﺎدﻳــﺔ أﻣــﺎ ﻋﻨــﺪﻣﺎ ﺗــﺰداد درﺟــﺔ‬

‫)‪ (113‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﻳﻒ اﻟﱪﻧﻮﻃﻲ‪ :‬أﺳﺎﺳﻴﺎت اﻹدارة‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.416‬‬

‫)‪ (114‬دﻳﺐ ﻧﻮرة‪ :‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻮﺣﺪة ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.21‬‬

‫| ‪234‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫إﺷــﺒﺎع اﻟﻌﻮاﻣــﻞ اﻟﺪاﻓﻌــﺔ ﻓــﺈن اﻟﺸــﻌﻮر ﺑﺎﻟﺮﺿــﺎ ﻳــﺰداد إﱃ أن ﻳﺼــﻞ إﱃ ﺣﺎﻟــﺔ اﻟﺮﺿــﺎ‬
‫اﻟﺘﺎم")‪.(115‬‬

‫‪ -6‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎز‪:‬‬

‫ﺗﻌﺪ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻧﺴﺒﻴﺎ وﺗﻜـﺰ ﻋـﲆ اﻟﺤﺎﺟـﺔ ﻟﻺﻧﺠـﺎز وﻟـﺬا ﻧﺴـﻤﻴﻬﺎ‬
‫"ﺑﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎز‪ " Need For Achevement Thesy‬وﺗﺤﺘﻞ اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ ﻣﻜﺎﻧـﺔ‬
‫ﺧﺎﺻﺔ ﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺘﻨﺎول اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻷﻓﺮاد اﻟﺘﻲ ﺗﺠﻌﻠﻬـﻢ‬
‫ذاﺗﻴﺎ وﻛﺄمﺎ ﻳﻨﺪﻓﻌﻮن ﻃﺒﻴﻌﻴﺎ ﻟﻸداء وﻳﺘﴫﻓﻮن ﻛا ﻟﻮ ﻛﺎﻧﻮا ﻫﻢ مﻠﻜﻮن ﻣﺼﺎدر ذاﺗﻴﺔ‬
‫ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻓﻬﻨﺎك أدﻟﺔ ﻛﺜرة ﺗﺒن ﺑﺄن اﻷﻓﺮاد ﻳﺨﺘﻠﻔﻮن ﰲ ﻣﺪى اﻣﺘﻼﻛﻬﻢ ﻟﺪواﻓﻊ‬
‫ذاﺗﻴــﺔ ﻟﻺﻧﺠــﺎز واﻟــﺪاء اﻟﻌــﺎﱄ اﳌﺘﻤﻴــﺰ واﻟﻨﺠــﺎح ﰲ ﺗﺤﻘﻴــﻖ اﻟﻬــﺪاف اﻟﺘــﻲ ﻳﻠﺘﺰﻣــﻮن‬
‫ﺑﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ واﻟﺘﻲ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﺗﻜﻮن أﻫﺪاف ﻋﺎﻟﻴـﺔ اﳌﺴـﺘﻮى وﺗﺒـن اﻟﺪراﺳـﺎت ﺑـﺄن أﻣﺜـﺎل‬
‫ﻫﺆﻻء )اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ مﻠﻜﻮن داﻓـﻊ ﻗـﻮي ﻟﻺﻧﺠـﺎز( ﻳﻨـﺪﻓﻌﻮن ذاﺗﻴـﺎ ﻷداء اﻷﻋـال‬
‫اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻬﻢ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻘﺪم ﰲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻋﻠا ﺑﺄن ﻣﺜﻞ ﻫـﺆﻻء ﻫـﻢ ﴐورﻳـن‬
‫ﻹﺷﻐﺎل اﳌﻮاﻗﻊ اﳌﻬﻤﺔ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬إذ ﺗﻀﻤﻦ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﻧﻬﻢ ﻳﺤﻔﺰون أﻧﻔﺴﻬﻢ وﻻ‬
‫ﻳﺤﺘﺎﺟﻮن ﺗﺤﻔﻴﺰ ﻣﻦ ﻃﺮف ﺧﺎرﺟﻲ وﻫﺬه ﺳﻤﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﰲ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻹداري‪.‬‬

‫)‪ (115‬ﻧﺎﴏ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻌﺪﻳﲇ‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎي واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.20‬‬

‫| ‪235‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫وﻋﻠﻴﻪ ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ اﺧﺘﻼﻓـﺎت ﺑـن اﻟﻨـﺎس ﻣـﻦ ﺣﻴـﺚ ﻗـﻮة ﺣﺎﺟـﺎﺗﻬﻢ ﻟﻺﻧﺠـﺎز‪،‬‬
‫ﻓﺎﳌﻨﻈﻤـﺔ ﺑﺤﺎﺟـﺔ أن ﺗﺴـﺘﻔﻴﺪ ﻣـﻦ ﻫــﺬه اﻟﺴـﻤﺔ ﻓﺘﺴـﺘﻘﻄﺐ أو ﺗﻌـن ﻣـﻦ مﻠﻜــﻮن‬
‫اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﺑﺎﳌﺴﺘﻮى اﻟﺬي ﻳﻨﺎﺳﺒﻬﺎ وﻫﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻗﺒﻞ ذﻟﻚ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻫﺆﻻء اﻷﺷﺨﺎص‪.‬‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ذوي اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻺﻧﺠﺎز‪:‬‬

‫ﻳﺮى "ﻣﻜﻠﻴﻼﻧﺪ" ﺑـﺎن اﻷﻓـﺮاد اﻟـﺬﻳﻦ مﺘﻠﻜـﻮن ﺣﺎﺟـﺔ إﻧﺠـﺎز ﻋﺎﻟﻴـﺔ ﻳﺘﻤﺘﻌـﻮن‬
‫ﺑﺎﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬أ‪ -‬ﻳﻔﻀﻠﻮن ﻇﺮوف ﻋﻤـﻞ ﺗﺴـﻤﺢ ﻟﻬـﻢ ﺑﺘﺤﻤـﻞ اﳌﺴـﺆوﻟﻴﺔ ﰲ ﺣـﻞ‬
‫اﳌﺸﻜﻼت‪ ،‬ﻓﻼ ﻳﺸـﻌﺮون ﺑﺎﻹﻧﺠـﺎز إن م ﻳﻜﻮﻧـﺎ ﻫـﻢ اﳌﺴـﺆوﻟﻮن ﻋـﻦ إﻳﺠـﺎد اﻟﺤﻠـﻮل‬
‫ﳌﺸﺎﻛﻞ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ ﻳﻔﻀﻠﻮن اﻟﻌﻤﻞ مﻜﻨﻬﻢ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﺑـﻪ‪ ،‬ﻓـﻼ ﻳﺸـﻌﺮون ﺑﺎﻟﺮﺿـﺎ إذا‬
‫ﻛﺎن اﻟﺤﻞ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﲆ ﻋﻮاﻣﻞ ﺧﺎرج ﺳﻴﻄﺮﺗﻬﻢ وإذا ﻛﺎن اﻟﻨﺠـﺎح ﻓﻴـﻪ ﻻ ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ‬
‫ﺟﻬﺪﻫﻢ وﻗﺪراﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﺣﺘـﻰ ﺗﺴـﺘﻔﻴﺪ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻣـﻦ ﺧﺼﺎﺋﺼـﻬﻢ ﻫـﺬه ﻋﻠﻴﻬـﺎ أن‬
‫ﺗﺴﻨﺪ إﻟﻴﻬﻢ أﻋـال ﺗﻨﻄـﻮي ﻋـﲆ اﻟﺘﺤـﺪي وﻋـﲆ درﺟـﺔ ﻣـﻦ اﻻﺳـﺘﻘﻼﻟﻴﺔ )اﻟﻌﻮاﻣـﻞ‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻫﻮرزﺑﻮرغ وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات واﻟﻨﻤﻮ ﰲ ﻧﻈﺮﻳﺎت ﻣﺎﺳﻠﻮ(‪.‬‬

‫ب‪ -‬مﻠﻜﻮن اﻟﻨﺰﻋﺔ ﻟﻠﻘﻴـﺎم مﺠﺎزﻓـﺎت ﻣﺤﺴـﻮﺑﺔ وﻣﻨﻀـﺒﻄﺔ‪ ،‬وﻟـﺬﻟﻚ ﻳﻀـﻌﻮن‬

‫ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ أﻫﺪاف ﺗﻨﻄﻮي ﻋﲆ اﻟﺘﺤﺪي واﳌﺠﺎزﻓﺔ وﻟﻜﻦ ﺿﻤﻦ ﺣﺪود ﻣﺤﺴـﻮﺑﺔ وﻫـﻢ‬
‫ﻳﻔﻌﻠــﻮن ذﻟــﻚ ﻛﺤﺎﻟــﺔ ﻃﺒﻴﻌﻴــﺔ‪ ،‬ﻣﺴــﺘﻤﺮة‪ ،‬إذ أﻧﻬــﻢ ﻻ ﻳﺸــﻌﺮون ﺑﺎﻟﻠــﺬة واﻹﻧﺠــﺎز إذا‬

‫| ‪236‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻛﺎﻧﺖ اﳌﻬﺎم واﻷﻫﺪاف اﻟﺼﺒﺔ اﻟﺘﺤﺪي اﻟﺬي ﻳﺸﻌﺮﻫﻢ ﺑﺎﻹﻧﺠﺎز)‪ (116‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻨﺠﺤـﻮن‬
‫ﰲ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻪ‪.‬‬

‫ﻛا أﻧﻬﻢ ﻻ ﻳﺸﻌﺮون ﺑﺎﻹﻧﺠﺎز وإذا ﻛﺎﻧﺖ اﳌﻬﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺼـﻌﻮﺑﺔ ﺑﺤﻴـﺚ ﻫﻨـﺎك‬
‫اﺣﺘال ﻋﺎﱄ ﻟﻺﺧﻔﺎق ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻟــﺬﻟﻚ ﻳﺘﺴــﻢ اﻷﺷــﺨﺎص ذوي اﻟﺤﺎﺟــﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴــﺔ ﻟﻺﻧﺠــﺎز ﻟﻬــﺬه اﻟﻨﺰﻋــﺔ ﻟﻮﺿــﻊ‬
‫ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﺪاف ﻛا أن ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﲆ اﻟﺘﺤﺪي اﳌﺤﺴﻮب وﻣﺘﻰ ﻣﺎ ﻧﺠﺤﻮا‬
‫ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻳﺰﻳﺪون ﻣﻦ ﺻﻌﻮﺑﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻛﻨﻤﻂ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻄﺒﻴﻌﻴـﺔ‪ ،‬ﻫـﺬه اﻟﺴـﻤﺔ ﻫـﻲ‬
‫اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺬي ﻳﺠﻌﻠﻬﻢ ﻻ ﻳﺘﻘﺪﻣﻮن ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻋﲆ اﻟـﺮﻏﻢ ﻣـﻦ أن اﻟﺘﻘـﺪم ﻫـﻮ ﻟـﻴﺲ‬
‫ﻫﺪﻓﻬﻢ‪ ،‬إذا ﺣﺘﻰ ﺗﺠﺘﺬب ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣـﺎ ﻣﺜـﻞ ﻫـﺆﻻء اﻷﻓـﺮاد ﺗﺤﺘـﺎج أن ﺗﺼـﻤﻢ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫وﻇﺮوﻓﻪ ﺑﺤﻴـﺚ ﻳﺴـﺘﻤﺮون ﰲ ﻣﺠﺎﺑﻬـﺔ ﺳﻠﺴـﻠﺔ ﻣﺘﺘﺎﺑﻌـﺔ ﻣـﻦ اﻷﻫـﺪاف واﻟﺘﺤـﺪﻳﺎت‬
‫واﻹﻧﺠﺎزات‪.‬‬

‫ب‪ -‬ﻳﺤﺘــﺎﺟﻮن ﺗﻐﺬﻳــﺔ ﻣﺮﺗــﺪة ﻣﺴــﺘﻤﺮة دﻗﻴﻘــﺔ‪ ،‬أي ﻳﺤﺘــﺎﺟﻮن إﱃ اﺳــﺘﻼم‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ أداﺋﻬﻢ ﺗﻌـﺮﻓﻬﻢ ﻋـﲆ ﻣـﺪى ﺗﻘـﺪﻣﻬﻢ ﺑﺎﺗﺠـﺎه ﺗﺤﻘﻴـﻖ اﻷﻫـﺪاف اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﺴﻌﻮن ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻓﺈذا م ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻫﺬه اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺻﻮرة ﻋﻦ ﺗﻘﺪﻣﻬﻢ‪.‬‬

‫)‪ (116‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﺋﻒ اﻟﱪﻧﻮﻃﻲ‪ :‬اﻹدارة أﺳﺎﺳﻴﺎت‪ ،‬ﻓﺼﻞ اﻟﺪواﻓﻊ واﻟﺘﺤﻔﺰ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.419-418‬‬

‫| ‪237‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻫﺬه ﻫﻲ ﺑﻌﺾ اﳌﻌﺎم اﻷﻫﻢ ﻟﻬﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ وﻛﻨﻈﺮﻳﺔ ﺗﺘﻤﻴـﺰ ﺑﺄﻧﻬـﺎ ﺗﺮﻛـﺰ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﻔﺮوﻗﺎت ﺑن اﻷﻓﺮاد وﻫﻮ ﻣﺎ ﻻ ﺗﻔﻌﻠﻪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻛا أﻧﻪ ﺗﻔﱰض أﻧﻪ ﺑﺈﻣﻜـﺎن‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺨﺘﺎر أﺷﺨﺎص ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن مﺼﺎدر ذاﺗﻴﺔ ﻟﻸداء اﻟﻌﺎﱄ‪ ،‬ﺑﺤﻴـﺚ ﻻ ﺗﺤﺘـﺎج أن‬
‫ﺗﺒﺪل اﻟﺠﻬﻮد ﻟﺤﺜﻬﻢ ودﻓﻌﻬﻢ ﻋﲆ ذﻟﻚ ﻳﻜﻔﻲ أن ﺗﺼﻤﻢ ﻟﻬﻢ ﻇﺮوف ﻋﻤﻞ ﺗﺴﺘﺜرﻫﻢ‬
‫ﻟﻺﻧﺠﺎز واﻷداء اﳌﺘﻤﻴﺰ)‪.(117‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﺪاﻟﺔ أو اﳌﺴﺎواة ﻷدﻣﺰ‪:‬‬

‫مﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ اﻟﺨﺎﺻـﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ‬

‫ﻓﻬﻲ ﺗﺮى أن ﻣﺎ ﻳﺪﻓﻊ اﻹﻧﺴﺎن ﻫﻮ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻣﻘﺪار اﻟﺤـﺎﻓﺰ اﻟـﺬي ﻳﻌـﺮض ﻋﻠﻴـﻪ ﺑـﻞ‬
‫ﻋﺪاﻟﺘﻪ أﻳﻀﺎ وﺗﻌﺘﱪ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪا ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺪﺧﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻋﻘﻠﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪،‬‬

‫وﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ﺗﻘﻮم ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﲆ أﺳﺎس أن اﻟﻔـﺮد ﰲ اﳌﺆﺳﺴـﺔ ﻳﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ‬

‫اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ اﻟﻌﺎدل ﳌﺠﻬﻮداﺗﻪ وﻫﺬه اﻟﻌﺪاﻟـﺔ ﻳـﺪرﻛﻬﺎ اﻟﻔـﺮد ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻣﻘﺎرﻧـﺔ ﻧﺴـﺒﺔ‬
‫ﻋﻮاﺋﺪه ﻣﺜﻞ اﻟﺪﺧﻞ أو اﻟﺮاﺗﺐ إﱃ ﻣﺪﺧﻼﺗـﻪ ﻣﺜـﻞ ﻣﺴـﺘﻮى اﻟﺠﻬـﺪ ﻣـﻊ ﻧﺴـﺒﺔ ﻋﻮاﺋـﺪ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ إﱃ ﻣﺪﺧﻼﺗﻪ وإذا م ﺗﻜﻦ ﻫﺬه اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺘﺴﺎوﻳﺔ ﻓﻴﺠﻌﻠﻬﺎ أﻛر ﺗﻮازﻧﺎ‪.‬‬

‫)‪ (117‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﺋﻒ اﻟﱪﻧﻮﻃﻲ‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.420-419‬‬

‫| ‪238‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -2‬ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﺘﻮﻗﻊ أو اﻟﺘﻔﻀﻴﻞ ﻟـ ﻓﻴﻜﺘﻮر ﻓﺮوم‪:‬‬

‫ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻫﻲ اﻷﺧﺮى ﺗﻬـﺘﻢ ﺑﻌﻤﻠﻴـﺎت ﻋﻘﻠﻴـﺔ ﺗـﺘﻢ ﻗﺒـﻞ اﺳـﺘﺠﺎﺑﺔ اﻟﻔـﺮد‬
‫ﻟﺤﺎﻓﺰ ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻪ‪ ،‬ﺻﺎﺣﺐ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻫﻮ اﻷﺳﺘﺎذ "ﻓﻴﻜﺘﻮر ﻓﺮوم" وﻫﻲ ﺗﺤﺎول اﻟﺘﻨﺒﺆ ﻋﻦ‬
‫ﻗﻮة اﻧﺪﻓﺎع اﻟﻔﺮد ﰲ وﻗﺖ ﻣﻌن وﻛﺬﻟﻚ اﺧﺘﻼﻓﻬﺎ ﻣﻦ ﻓﺮد ﻵﺧﺮ وﻫـﻲ ﺗـﺮى ﺑـﺄن ﻗـﻮة‬
‫اﻻﻧﺪﻓﺎع ﺗﺤﺼﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﰲ اﻟﻌﻘﻞ وﻳﺆﺛﺮ ﰲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺬي ﻳﺼﺪر ﻋـﻦ اﻟﻔـﺮد‪،‬‬
‫أي أﻧﻬﺎ ﺗﺤﺎول أو ﺗﻔﴪ ﳌﺎذا ﻣﺜﻼ ﻳﻨﺪﻓﻊ ﻃﺎﻟـﺐ ﻣـﺎ ﻟﻠﺪراﺳـﺔ واﻟﺤﺼـﻮل ﻋـﲆ ﻋﻼﻣـﺔ‬
‫ﺟﻴﺪة ﰲ ﻣﺎدة ﻣﺎ ﰲ ﺣن ﻳﻬﻤﻞ ذﻟﻚ ﰲ ﻣﺎدة أﺧـﺮى وﻫـﻮ ﻳﻌـﺮف وﺟـﻮد اﺣـﺘال أن‬
‫ﻳﺮﺳﺐ ﻓﻴﻬﺎ)‪.(118‬وﺑﻨﺎء ﻋﲆ ذﻟـﻚ ﻳﻀـﻊ "ﻓـﺮوم" ﻋـﺪة ﺗﻔﺴـرات ﻟﺴـﻠﻮك اﻷﻓـﺮاد ﰲ‬
‫ﻣﻴﺪان اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﻳﺮﺗﻜﺰ ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد ﻋﲆ اﳌﻨﻔﻌﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻔﺮد ﻟﻨﺸﺎط ﻣﻌن ﻳﻌﺪ واﺣﺪا ﻣﻦ ﺑﺪاﺋﻞ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻣﻨﻬﻢ‬

‫ج‪ -‬ﻳﺮﺗﻜﺰ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻋﲆ اﻋﺘﻘﺎد اﻟﻔﺮد أن اﻟﻨﺸـﺎط اﳌﺨﺘـﺎر ﻫـﻮ اﻟﻄﺮﻳـﻖ‬

‫اﳌﺤﺘﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ‪.‬‬

‫د‪ -‬ﺗﻠﻌﺐ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت دورﻫﺎ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻔﺮد ﻟﻘﺮاره‪.‬‬

‫)‪ (118‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﺋﻒ اﻟﱪﻧﻮﻃﻲ‪ :‬اﻹدارة أﺳﺎﺳﻴﺎت ﻓﺼﻞ اﻟﺪواﻓﻊ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.422‬‬

‫| ‪239‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫وﻣــﻦ ﻣﻤﻴــﺰات ﻫــﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ أن ﺳــﻠﻮك اﻟﻔــﺮد ﻻ ﻳﺘﺤــﺪد ﺑﺤــﺎﻓﺰ واﺣــﺪ ﺑــﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻳﺨﺘﺎر ﻣﻨﻬﺎ أي اﻟﺤﻮاﻓﺰ أﻛر إﺷﺒﺎﻋﺎ ﻟﺤﺎﺟﺎﺗﻪ ﻛا‬
‫أوﺿﺤﺖ ﻧﻈﺮﻳﺔ "ﻓﺮوم" اﻟﻔﺎرق ﺑن ﻗﻴﻤﺔ اﻟﺤﺎﻓﺰ واﺣﺘال ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ وﻳﺆﺧﺬ ﻋﲆ ﻫـﺬه‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﻌﻄﻲ مﻄﺎ ﻋﺎﻣﺎ ﻟﺴﻠﻮك اﻷﻓﺮاد اﺗﺠﺎه أﻋاﻟﻬـﻢ مـﺎ مﺜـﻞ ﺻـﻌﻮﺑﺔ ﰲ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎ)‪.(119‬‬

‫‪ -3‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﺴﻠﻮك ﻟﻔﺮﻳﺪﻳﺮﻳﻚ ﺳﻜﻴﱰ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﱪ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﺴﻠﻮك إﺣﺪى ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴـﺎي واﻟـﺘﻌﻠﻢ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻃﻮرﻫﺎ ﻋﺎم اﻟﻨﻔﺲ "ﺳﻜﻴﱰ" ﻋﺎم ‪ 1969‬ﺣﻴﺚ أﻛﺪت ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ أن رﻏﺒـﺔ اﻟﻔـﺮد ﰲ‬
‫أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﲆ ﺧﱪات اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫ﻛﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﻸداء ﻓﺈذا ﻗﺎم اﻟﻔﺮد ﺑﻔﻌﻞ ﻣﻌن واﺗﺒﻊ ﻫﺬا اﻷﺧر مﻜﺎﻓﺌﺔ ﺗﺤﻘـﻖ ﻟـﻪ إﺷـﺒﺎع‬
‫ﻣﻌن ﻓﺴﻴﺤﺪث ﻫﺬا ﺗﺪﻋﻴا وﺗﺜﺒﻴﺘﺎ ﻟﻬﺬا اﻟﻔﻌﻞ أو اﻟﺴﻠﻮك وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﺳـﺘﻤﺮارﻳﺘﻪ‪ ،‬أﻣـﺎ‬
‫إذا ﻗﺎم اﻟﻔﺮد ﺑﻔﻌﻞ ﻣﻌن وم ﻳﺘﺒﻊ ﻫﺬا اﻟﻔﻌﻞ ﺑﺄﻳﺔ ﻣﻜﺎﻓـﺄة أو أﺗﺒـﻊ ﺑﻌﻘـﺎب وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ‬
‫ﺣﺮﻣﺎﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ إﺷﺒﺎع ﻣﻌن ﻓﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ ﻫﻲ اﻹﺣﺒﺎط وﻋﺪم اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻋﺪم ﺗﻜﺮار ﻫﺬا اﻟﺴﻠﻮك‪.‬‬

‫)‪ (119‬دﻳﺐ ﻧﻮرة‪ :‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﺑﻮﺣﺪة ﻧﻮﻣﻴﺪﻳﺎ‪ ،‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.31-30‬‬

‫| ‪240‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫وﻧﺘﻴﺠﺔ ﳌﺎ ﺳﺒﻖ ﻧﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻘﻮل أن اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻛﺎﳌﻜﺎﻓـﺂت اﻟﺘﺸـﺠﻴﻌﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻟﱰﻗﻴﺔ‪ ،‬اﻷﺟﺮ‪ ،‬ﺗﻠﻌﺐ دور اﳌﺪﻋات اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﺴـﻠﻮك أي اﺳـﺘﻤﺮار اﻟﻔـﺮد ﰲ اﻟﻘﻴـﺎم‬
‫ﺑﺎﻷﻋال واﻟﺘﴫﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮده ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻫﺬه اﻟﺤـﻮاﻓﺰ‪ ،‬أﻣـﺎ اﻟﺤـﻮاﻓﺰ اﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺗﻠﻌﺐ دور اﳌﺪﻋﻢ اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻟﻠﺴﻠﻮك ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻌﻠﻢ اﻟﻔﺮد أن ﻗﻴﺎﻣـﻪ ﺑﻬـﺬا اﻟﺴـﻠﻮك‬
‫ﻫﻮ وﺳﻴﻠﺔ ﺣﺪوث ﺧﱪات ﻏر ﺳﺎرة ﻟﻪ وﻣﻦ ﺗﻢ ﻳﺤﺎول ﺗﻔﺎدي ﺣﺪوث ﻫﺬه اﻟﺨـﱪات‬
‫ﺑﺘﺠﻨﺐ اﻟﺴﻠﻮك اﳌﺆدي إﻟﻴﻬﺎ)‪.(120‬‬

‫‪ -4‬ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ Z‬ﻟﻮﻳﻠﻴﺎم أوﳾ‪:‬‬

‫إن ﻧﻈﺮﻳﺔ ‪ Z‬اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﱪوﻓﻴﺴﻮر "وﻳﻠﻴـﺎم أوﳾ" ﺑﻌـﺪ إﺟﺮاﺋـﻪ ﻟﻌـﺪة‬
‫ﺑﺤﻮث ودراﺳﺎت ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﰲ اﻟﻴﺎﺑﺎن واﻟﻮﻻﻳﺎت اﳌﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ‬
‫ﴎ ﻧﺠﺎح ﻟﻺدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﻋﲆ "اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻹﻧﺴﺎي وروح اﻟﺠاﻋﺔ واﺷﱰاك اﻟﻌال‬
‫ﰲ اﺗﺨــﺎذ اﻟﻘــﺮارات وﺧﻠــﻖ اﻟﺠــﻮ اﻷﴎي ﰲ اﳌﺆﺳﺴــﺔ ورواﺑــﻂ إﻧﺴــﺎﻧﻴﺔ واﺗﺼــﺎﻻت‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮة واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﳌﻠﻜﻴﺔ ﻟﻜﻞ اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻋـﺪم‬
‫ﻓﺼﻞ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺪى اﻟﺤﻴﺎة وأﻫﻤﻴﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ دﺳـﺘﻮر ﻟﻜـﻞ ﻣﺆﺳﺴـﺔ ﻳﺴـﻌﻰ‬
‫اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻪ ﺑﺎﻟﻮﻻء واﻻﻧﺘاء واﻹﺧﻼص"‪ .‬وﻣﻦ أﻫﻢ اﻟﺪروس اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻧﻈﺮﻳﺔ‬
‫‪ :Z‬اﻟﺜﻘﺔ‪ ،‬اﻟﺪق واﳌﻬﺎرة‪ ،‬اﻷﻟﻔﺔ واﳌﻮدة‪.‬‬

‫)‪ (120‬دﻳﺐ ﻧﻮرة‪ :‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺎﺑﻖ‪ ،‬ص‪.31‬‬

‫| ‪241‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫أ‪ -‬اﻟﺜﻘﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﻏر ﺗﻮﻓﺮ ﺟﻮ اﻟﺜﻘﺔ ﺳﻨﺠﺪ ﻋﻼﻗﺔ إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺗﺘﺤﻮل إﱃ ﴏاع وﻟﻜﻦ‬
‫ﺑﺘﻮﻓﺮ ﺟﻮ اﻟﺜﻘﺔ ﻳﺼﺒﺢ ﻛﻞ ﳾء ﻣﻤﻜﻨﺎ "ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن ﺗﺼـﺒﺢ ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى‬
‫ﺟﻴﺪ ﻓﻘﻂ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﻮﻓﺮ روح اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺪواﻓﻊ وﺣﺴﻦ ﻧﻴـﺔ اﻟﺮؤﺳـﺎء واﻟﴩﻛـﺔ ﻋـﲆ وﺟـﻪ‬
‫اﻟﻌﻤﻮم‪ ،‬وﺗﺼﺒﺢ ﻫﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ ردﻳﺌﺔ ﺑﺪون ذﻟﻚ"‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺤﺪق واﳌﻬﺎرة‪" :‬ﻋﻦ اﻟﺤﺎﺟـﺔ واﻟﺜﻘـﺔ واﻟﺤـﺪق ﻟﻴﺴـﺖ ﻋﻨـﺎﴏ ﻣﻨﻌﺰﻟـﺔ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻋﻦ اﻵﺧﺮ ﻓﺎﻟﺜﻘﺔ واﻟﺤـﺪق ﻻ ﻳﺆدﻳـﺎن إﱃ اﳌﺰﻳـﺪ ﻣـﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ ﻓﺤﺴـﺐ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﺘﻨﺴـﻴﻖ اﻟﻔﻌـﺎل وﻟﻜـﻨﻬا ﰲ اﻟﻮاﻗـﻊ ﻣﺮﺗﺒﻄـﺎن ارﺗﺒﺎﻃـﺎ وﺛﻴﻘـﺎ وﺳـﻌﺔ اﻟﺤـﺪق‬
‫واﳌﻬﺎرة ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻻ ﺗﺘﻢ ﻏﻼ ﺑﻌـﺪ اﻟﺨـﱪة واﻟﺘﺠﺮﺑـﺔ‬
‫واﳌارﺳﺔ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻷﻟﻔﺔ واﳌﻮدة‪ :‬اﻟﺮاﺑﻄﺔ اﳌﺸﱰﻛﺔ ﰲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻫﻲ اﻷﻟﻔﺔ واﳌﻮدة مـﺎ‬
‫ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ اﻫﺘام وﻋﺪم اﻷﻧﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ اﳌﺮء ﻣﻦ اﻟﻌﻴﺶ اﻵﻣـﻦ ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫إﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺘاﻋﻴﺔ وﺛﻴﻘﺔ وﺻﺪاﻗﺎت ﺣﻤﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﺪروس اﻟﺜﻼﺛﺔ ﻳﻘﻮم "أوﳾ" ﺑﴩح اﳌﺒـﺎدئ اﻷﺳﺎﺳـﻴﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة ﰲ اﻟﻴﺎﺑﺎن وﻫﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ ﻣـﺪى اﻟﺤﻴـﺎة‪ ،‬اﻟﺘﻘـﻮﻳﻢ واﻟﱰﻗﻴـﺔ‬
‫اﻟﺒﻄﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻣﺴﺎرات اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻏر اﳌﺘﺨﺼﺼـﺔ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﳌﺮاﻗﺒـﺔ اﻟﻀـﻤﻨﻴﺔ اﺗﺨـﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات‪ ،‬اﻟﻘﻴﻢ اﳌﺸﱰﻛﺔ‪ ،‬اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻟﻼﻫﺘام ﺑﺎﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬

‫| ‪242‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫*اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺪى اﻟﺤﻴـﺎة‪ :‬إن أﻫـﻢ ﺧﺎﺻـﻴﺔ ﺗﺘﻤﻴـﺰ ﺑﻬـﺎ اﳌﻨﻈﻤـﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ ﻫـﻲ‬
‫ﺗﻮﻇﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟـﺪﻳﻬﺎ ﻣـﺪى اﻟﺤﻴـﺎة وﻫـﺬا ﻣـﺎ ﻳﻨﻤـﻲ أواﴏ اﻟﺜﻘـﺔ واﻻﻟﺘـﺰام اﺗﺠـﺎه‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻃﻮال ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫*اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واﻟﱰﻗﻴﺔ‪ :‬إن إﺑﻄﺎء ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واﻟﱰﻗﻴﺔ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﺤﻴﻮﻳـﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﲆ اﳌﻮﻇﻔن ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ اﻷداء ﻋﲆ اﳌﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪.‬‬

‫*ﻣﺴﺎرات اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻏـر اﳌﺘﺨﺼﺼـﺔ‪ :‬ﰲ اﻟﻮﻻﻳـﺎت اﳌﺘﺤـﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ‬

‫ﻳﻘﴤ اﳌﻮﻇﻒ ﺣﻴﺎﺗﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑن اﻟﻌﺪﻳـﺪ ﻣـﻦ اﳌـﻨﻈات وﻟﻜـﻦ ﺿـﻤﻦ اﺧﺘﺼـﺎص‬
‫ﻣﺤﺪد‪ ،‬أﻣﺎ ﰲ اﻟﻴﺎﺑﺎن ﻓﺘﺘﻮزع ﺣﻴﺎة اﳌﻮﻇﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻋـﲆ ﻋـﺪة اﺧﺘﺼﺎﺻـﺎت وﻟﻜـﻦ‬
‫ﺿﻤﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ واﺣﺪة‪.‬‬

‫*ﻋﻤﻠﻴﺔ اﳌﺮاﻗﺒـﺔ اﻟﻀـﻤﻨﻴﺔ‪ :‬إن وﺳـﺎﺋﻞ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ اﻹدارﻳـﺔ ﰲ أي ﴍﻛـﺔ ﻳﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ‬

‫ﺗﺘﺼﻒ ﻳﻘﺪر ﻛﺒر ﻣﻦ اﻟﺤﺪق واﳌﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ واﻷﻣﻮر اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﺪرﺟﺔ ﺗﺒﺪو ﻣﻌﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﺸﺨﺺ اﻟﻐﺮﻳﺐ ﻋﻦ ﻫﺬه اﳌﺆﺳﺴﺔ وﻛﺄﻧﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻮﺟﻮدة وﻫﻲ ﰲ ﻛﻨﻬﻬﺎ ﻻ ﺗﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﻋﻦ ﻃﺮق اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ مﺎرس ﰲ اﳌﺆﺳﺴﺎت اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫*اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮاد اﺗﺨﺎذ ﻗﺮاراﺗﻬﻢ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻳﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻓﺈن ﻛﻞ اﻟـﺬﻳﻦ‬
‫ﻳﺘﺄﺛﺮون ﺑﻬﺬا اﻟﻘﺮار ﻳﺘﻢ إﴍاﻛﻬﻢ ﰲ اﺗﺨـﺎذه‪ ،‬وﻋﻠﻴـﻪ ﻓـﺎﻟﻘﺮار ﻟـﻴﺲ ﻣﺴـﺆوﻟﻴﺔ ﻓﺮدﻳـﺔ‬
‫وإمﺎ ﻳﺘﺨﺬ ﺟاﻋﻴﺎ وﺗﺘﺤﻤﻞ اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﻲ اﺗﺨﺬﺗﻪ أﻳﻀﺎ اﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺟاﻋﻴﺎ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬه‬

‫| ‪243‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ ﺗﻮزﻳﻌﻪ إﱃ ﻋﺪد ﻣﻦ اﳌﻬﺎم وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺆدي إﱃ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺣـﻞ اﳌﺸـﻜﻼت اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻮاﺟﻪ ﻫﺬا اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﻨﻔﺲ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﳌﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫*اﻟﻘﻴﻢ اﳌﺸﱰﻛﺔ‪ :‬ﻣـﻦ أﻫـﻢ ﺧﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺘﻨﻈـﻴﻢ اﻟﻴﺎﺑـﺎي ﻫـﻮ اﻻﻫـﺘام اﻟﻘـﻮي‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﺠاﻋﻴﺔ اﳌﻮﺣﺪة وﻋﲆ اﻷﺧﺺ اﻟﺸﻌﻮر اﻟﻴﺎﺑﺎي ﺑﺎﳌﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫*اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ﻟﻼﻫﺘام ﺑـﺎﻷﻓﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠن‪ :‬ﺗﺸـﺠﻊ اﳌﺆﺳﺴـﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ‬

‫ﻋﲆ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺸﻤﻮﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻘـﺪم اﻟـﺪﻋﻢ‬
‫اﻻﺟﺘاﻋﻲ اﻟﴬوري ﻟﺤﻔﻆ اﻟﺘﻮازن اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ واﻟﻨﻔﴘ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠن وﺑﻬﺬا ﺑـﺪﻻ ﻣـﻦ‬
‫ارﺗﺒﺎط اﳌﻮﻇﻔن ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻤﻞ واﺣـﺪة ﺗﻜـﻮن اﻟﻌﻼﻗـﺔ ﺑﻴـﻨﻬﻢ ﻣﺘﺪاﺧﻠـﺔ ﻣـﻦ‬
‫ﺧﻼل اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺮواﺑﻂ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻬﻢ ﰲ ﻋﻼﻗﺔ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﺸﻤﻮل اﻟﻜﲇ وﻫﻜﺬا ﻓـﺈن‬
‫ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻷﻟﻔﺔ واﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﺗﻨﻤﻮ وﺗﱰﻋﺮع‪ ،‬وﻳﻠﺨﺺ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ أﻫـﻢ ﻣـﺎ ورد ﰲ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﺣﻮل اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫| ‪244‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫| ‪245‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫| ‪246‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
 ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫ﻓﺎﻟﺘــﺪرﻳﺐ ﻫــﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ اﳌﺴــﺘﻤﺮة اﻟﺘــﻲ ﺗﻜﺴــﺐ اﻟﻔــﺮد اﳌﻌــﺎرف واﳌﻬــﺎرات‬
‫واﻟﻘﺪرات واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت واﻷﻓﻜﺎر اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء ﻋﻤﻞ ﻣﻌن أو ﺑﻠﻮغ ﻫﺪف ﻣﺤﺪد ﺣﺎﻟﻴﺎ‪،‬‬
‫أو ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف زﻳﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﻟﻠﻘﻴـﺎم ﺑـﺄﻋاﻟﻬﻢ ﻋـﲆ أﻛﻤـﻞ وﺟـﻪ‪،‬‬
‫‪.99‬‬ ‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ زﻳﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻟﴩﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ ‪. 121‬‬

‫وﻳﻌــﺮف اﻟﺘــﺪرﻳﺐ ﺑﺄﻧــﻪ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻣﺨﻄﻄــﺔ ﺗﻘــﻮم ﺑﺎﺳــﺘﺨﺪام أﺳــﺎﻟﻴﺐ وأدوات‬

‫ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺴن وﺻﻘﻞ اﳌﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺳـﻴﻊ ﻧﻄـﺎق‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﻢ ﻟﻸداء اﻟﻜﻒء م ﺧﻼل اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﻛﻔﺎءﺗﻬﻢ وﻛﻔﺎءة اﳌﻨﻈﻤـﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫‪.100‬‬ ‫ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻛﻔﺮق ﻋﻤﻞ ‪122‬‬

‫واﻟﻜﺘـﺎب ﻗـﺪ‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت مﻜﻨﻨﺎ اﻟﻘﻮل ﺑـﺄن ﻏﺎﻟﺒﻴـﺔ اﻟﺒـﺎﺣﺜن ّ‬
‫اﺗﻔﻘﻮا ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺄﻣﻮر ﻣﺸﱰﻛﺔ أﻫﻤﻬﺎ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺰود اﻟﻌـﺎﻣﻠن مﻬـﺎرات ﻣﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﺗﺆدي إﱃ زﻳﺎدة ﻣﻌﺪﻻت أداﺋﻬﻢ‪ ،‬وﺑﺄﻧﻪ ﻧﺸﺎط ﻳﻬﺪف إﱃ اﻟﺘﺤﺴن واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 121‬ﻋﺴﺎف‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﳌﻌﻄﻲ‪ ،(2010) ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬اﻷﺳﺲ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬دار زﻫﺮان‬
‫ﻟﻠﻨﴩ‪ ،‬ﻋان‪.‬‬
‫‪ 122‬اﻟﻌﻘﻴﲇ‪ ،‬ﻋﻤﺮ‪ ،(2006) ،‬إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬دار زﻫﺮان ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋان‪.‬‬

‫| ‪247‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
‫ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻫﻨﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﻌﻨﺎﴏ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ وﺗﺘﻀﻤﻦ‬
‫‪:101‬‬ ‫ﻫﺬه اﻟﻌﻨﺎﴏ ﻣﺎ ﻳﲇ ‪:123‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺨﻄــﻴﻂ ﻋﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘــﺪرﻳﺐ‪ :‬وﰲ ﻫــﺬه اﳌﺮﺣﻠــﺔ ﻳــﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳــﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟــﺎت‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﲆ ﺛﻼث ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻫﺎﻣﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮد واﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ واﳌﻨﻈﻤـﺔ‪ ،‬و أن ﻫـﺬه‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﺠﺎﻧﺒن اﺣﺪﻫا ﺟﺎﻧﺐ ﻗﻮة ﻳﺘﻤﺜـﻞ ﰲ وﺟـﻮد ﺧﺼـﺎﺋﺺ ﻣﻬﺎرﻳـﺔ‬
‫وﻣﻌﺮﻓﻴﺔ أو ﻗﺪرات ﻳﺮاد إﻛﺴﺎﺑﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﺪرب اﳌﻌﻨﻲ‪ ،‬وﺟﺎﻧـﺐ ﻗﺼـﻮر ﻳﺘﻤﺜـﻞ ﰲ وﺟـﻮد‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ وﺻﻔﺎت ﻏر ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ ﻟﺪى اﳌﻮﻇﻒ ﻳﺮاد ﺗﻐﻴرﻫﺎ أو اﺳﺘﺒﺪاﻟﻬﺎ ﺑﺼﻔﺎت أﺧﺮى‬
‫ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺤﻴﺚ أن ﻫﺬه اﻟﺼﻔﺎت ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻷداء أو اﻟﺴﻠﻮك‬
‫أو مﻂ اﻟﺘﻔﻜر ﻟﺪى اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻨﻈـﻴﻢ وﻣﺘﺎﺑﻌـﺔ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ اﻟﺘـﺪرﻳﺒﻲ‪ :‬ﺗﺘﻀـﻤﻦ ﻫـﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ اﻟﻨﺸـﺎﻃﺎت‬

‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫‪ 123‬اﻟﻬﻴﺘﻲ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻴﻢ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﴩ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻋان‪.2010 ،‬‬

‫| ‪248‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﻗﺖ اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﻜﺎن اﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺠﻬـﻮد اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴـﺔ‪ :‬ﺗﺮﻛـﺰ ﻫـﺬه اﳌﺮﺣﻠـﺔ ﻋـﲆ اﻟﺘﺄﻛﻴـﺪ ﻣـﻦ إﺟﺎﺑـﺔ‬
‫اﻟﺴﺆال اﻵي‪ :‬ﻫﻞ ﺣﻘﻖ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ أﻫﺪاﻓﻪ ؟‬

‫إن ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘـﺪرﻳﺒﻲ ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋـﲆ ﻋـﺪة ﻋﻮاﻣـﻞ‪ :‬ﻣﺜـﻞ ﻗـﺪرة اﳌﻨﺴـﻖ‬
‫واﳌﺪرﺑن‪ ،‬ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﺪرﺑن‪ ،‬واﻟﻈﺮوف اﳌﺎدﻳﺔ وﻏر اﳌﺎدﻳﺔ اﳌﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪،‬‬
‫وﻧــﻮع اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ اﻟﺘــﺪرﻳﺒﻲ ﻛــﺄن ﻳﻜــﻮن ﻣﻮﺟﻬــﺔ إﱃ اﻟﻘﻴــﺎدات اﻟﻌﻠﻴــﺎ أو اﻟﻮﺳــﻄﻰ أو‬
‫‪.102.‬‬ ‫ﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﺪرﺑن أو ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ذا ﻃﺎﺑﻊ ﻓﻨﻲ ﰲ اﳌﺤﺎﺳﺒﺔ أو اﳌﺎﻟﻴﺔ أو ﻏر ذﻟﻚ ‪124‬‬

‫‪124‬رﺑﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻋﲇ ﻣﺤﻤﺪ‪ ،(2003) ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ –ﺗﺨﺼﺺ ﻧﻈﻢ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إدارﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﺼﻔﺎء‬
‫ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋان‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬

‫| ‪249‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬
‫مﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ )ﺗﺨﻄﻴﻂ( ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ مﺮاﺣﻞ ﻣﺘﻌﺪدة مﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺤﻬﺎ‬
‫مﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪ :‬اﻷﻫﺪاف ﻫﻲ اﻟﻐﺎﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮﺟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻬﺎ ﻣﻦ وراء‬

‫اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪ ،‬وﻫﺬه اﻷﻫﺪاف ﻫﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋـﻦ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﻳﺠـﺮي ﺗﺼـﻤﻴﻤﻬﺎ وإﻗﺮارﻫـﺎ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺎ‪ ً،‬وﺗﻮﺿﺢ اﻷﻫﺪاف ﻣﺎ ﻳﺮاد إﺣﺪاﺛﻪ ﻣﻦ ﺗﻐﻴر ﰲ ﻣﺴﺘﻮى أداء اﻷﻓﺮاد‪ ،‬واﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﻢ‬
‫وﺳﻠﻮﻛﻬﻢ‪ ،‬وﻋﲆ ﺿﻮﺋﻬﺎ ﻳﺘﻢ وﺿﺢ اﳌﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺴـﺆال اﻟـﺬي ﻳﺜـﺎر ﻫﻨـﺎ‪ :‬ﻣـﺎ ﻫـﻮ‬
‫اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﺗﻮﺿﻊ ﻋﻠﻴﻪ أﻫﺪاف اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ؟‬

‫ﻳﺘﻢ وﺿﻊ أﻫﺪاف اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﻋﲆ ﺿﻮء ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟـﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴـﺔ‬

‫‪:103‬‬ ‫ومﻜﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﻃﻼع ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﲇ ‪: 125‬‬

‫‪ -‬اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻮﺳﻌﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﺧﱪات وﻣﻬﺎرات‬

‫ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣـﺎ ﺗﻮﺻـﻠﺖ إﻟﻴـﻪ ﻣـﻦ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﳌﻬـﺎم ﻛـﻞ‬
‫وﻇﻴﻔﺔ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﻣﻊ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺘﻮﻓﺮة ﺣﺎﻟﻴـﺎ ﻟـﺪى ﻛـﻞ ﻣﻮﻇـﻒ‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺣﺎﺟﺔ ﻛﻞ ﻓﺮد ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻮﻋﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫‪- 125‬ﻣﺎزن‪ ،‬ﻓﺎرس اﻟﺮﺷﻴﺪ‪،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن‪.2001،‬‬

‫| ‪250‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ ،‬إذا ﺗﺸر ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﻗﻴﺎس اﻷداء ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﻟﺮؤﺳـﺎء إﱃ‬
‫ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻀﻌﻒ ﰲ أداء ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ وﻧﻮع اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺬي ﻳﺤﺘـﺎﺟﻮن إﻟﻴـﻪ ﻟﻌـﻼج ﻧﻘـﺎط‬
‫اﻟﻀﻌﻒ‪.‬‬

‫‪ -‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺪﻳﺪة اﳌﺰﻣﻊ إدﺧﺎﻟﻬـﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸـﺄة‪ ،‬إذ ﻳﺘﻄﻠـﺐ ذﻟـﻚ ﺗـﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﲆ ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻵﻻت اﻟﻔﻨﻴــﺔ اﻟﺠﺪﻳــﺪة اﳌــﺮاد إدﺧﺎﻟﻬــﺎ ﻟﻺﻧﺘــﺎج‪ ،‬إذ ﻳﺴــﺘﺪﻋﻲ إدﺧﺎﻟﻬــﺎ أﻳﻀــﺎً‬
‫ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻋﲆ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬آراء اﻟﻌﺎﻣﻠن أﻧﻔﺴـﻬﻢ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﺑﺴـﺆاﻟﻬﻢ ﻋـﻦ اﻟﻨـﻮاﺣﻲ اﻟﺘـﻲ ﻳﺸـﻌﺮون أﻧﻬـﻢ‬
‫ﺑﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﺪرﻳﺐ ﻟﺰﻳﺎدة ﻣﻘﺪرﺗﻬﻢ وﻛﻔﺎءﺗﻬﻢ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬إﺟﺮاء اﺧﺘﺒﺎرات ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن‪ ،‬ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ‪ ،‬وﻣﺎ إذا ﻛـﺎن اﻟـﺒﻌﺾ‬
‫ﻣﻨﻬﻢ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮع اﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺪرب ﻋﻠﻴﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﲆ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺟﺎء ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ أﻫـﺪاف‬

‫اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ اﻟﺘــﺪرﻳﺒﻲ‪ ،‬ﻳــﺄي ﺗﻘﺮﻳــﺮ ﻧــﻮع اﳌﻬــﺎرة أو اﳌﻬــﺎرات اﳌﻼمــﺔ أو اﳌﻨﺎﺳــﺒﺔ ﻟﻬــﺬه‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟــﺎت‪ ،‬واﻟﺘــﻲ ﺳــﻴﻌﻤﻞ اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ اﻟﺘــﺪرﻳﺒﻲ ﻋــﲆ إﻛﺴــﺎﺑﻬﺎ أو ﺻــﻘﻠﻬﺎ ﻟــﺪى‬

‫| ‪251‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﳌﺘﺪرﺑن‪ ،‬وﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺴﻬﻮﻟﺔ ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ أﻧﻮاع اﳌﻬﺎرات‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻋﻤﺪﻧﺎ إﱃ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﰲ أرﺑﻊ‬
‫‪:104‬‬ ‫ﻓﺌﺎت رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻋﲆ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ ‪: 126‬‬

‫‪ -1‬اﳌﻬـﺎرات اﻟﻠﻐﻮﻳـﺔ اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ‪ ،‬ﻛـﺎﻟﻘﺮاءة وأﺻـﻮل وﻗﻮاﻋــﺪ اﻟﻜﺘﺎﺑـﺔ‪ ،‬وﻫــﺬه‬

‫اﳌﻬﺎرات ﻻ ﺷﻚ أن اﻟﻨﺴـﺒﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻳﺤﺘـﺎﺟﻮن إﻟﻴﻬـﺎ‪ ،‬وﻋـﲆ‬
‫اﻷﺧﺺ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻋال اﳌﻜﺘﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﳌﻬﺎرات اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ذات اﻟﻄﺒﻴﻌـﺔ اﻟﻔﻨﻴـﺔ اﻟﻼزﻣـﺔ ﻷداء ﻋﻤـﻞ ﻣﻌـن ﻣﺜـﻞ‬
‫اﻟﻜﺘﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻵﻟﺔ اﻟﻜﺎﺗﺒﺔ‪ ،‬ﺗﺼﻨﻴﻒ اﳌﻠﻔﺎت‪ ،‬ﻗﻴﺎدة ﺳﻴﺎرة‪،‬إﻋﺪاد وﺟﺪوﻟﺔ اﳌﻴﺰاﻧﻴـﺔ‪ ،‬ﻓـﺘﺢ‬
‫اﻟﺤﺴﺎﺑﺎت‪ ،‬ﺗﺸﻐﻴﻞ ﺣﺎﺳﺐ آﱄ‪ ..‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﻬﺎرات إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺎت ﻣـﻊ اﻵﺧـﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻛﺎﻻﺗﺼـﺎﻻت‪ ،‬واﻟﻘﻴـﺎدة اﻹدارﻳـﺔ‬

‫وﺧﻠﻖ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺜﻘﺔ‪ ..‬اﻟﺦ وﻻ ﺷﻚ أن ﺟﻤﻴـﻊ رﺟـﺎل اﻹدارة وﰲ ﻣﺨﺘﻠـﻒ اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ ﳌﺜﻞ ﻫﺬه اﳌﻬﺎرات‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص رﺟﺎل اﳌﺴﺘﻮى اﻹﴍاﰲ اﻷول‪.‬‬

‫‪ -4‬اﳌﻬﺎرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وإﻋـﺪاد اﻟﺴﻴﺎﺳـﺎت واﺗﺨـﺎذ‬

‫اﻟﻘﺮارات‪ ،‬واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف‪ ..‬اﻟﺦ‪ ،‬وﻫﺬه اﳌﻬـﺎرات ﻳﺤﺘـﺎج إﻟﻴﻬـﺎ ﻛﺎﻓـﺔ اﳌـﺪرﻳﻦ ﰲ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ ﺧﺎص اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-126‬ﻋﻤﺮ‪،‬وﺻﻔﻲ ﻋﻘﻴﲇ‪،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻠﺐ‪.2004،‬‬

‫| ‪252‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ -3‬وﺿﻊ اﳌﻨﻬﺎج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﳌﻨﻬﺎج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪ ،‬اﳌﺎدة اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺪرس أو ﻳﺪرب ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺘـﺪرﺑﻮن وﻳـﺘﻢ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻫﺎ ﻋﲆ ﺿﻮء اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬وﺣﺘﻰ ﻳﻜﻮن اﳌﻨﻬﺎج اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﺟﻴﺪا ً ﻳﺤﻘﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺄﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻨﻘﺎط اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ -‬أن ﻳﻜﻮن اﳌﻨﻬﺎج ﻧﺎﺑﻌﺎً ﻣـﻦ اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﻮاﻗﻌﻴـﺔ‪ ،‬وﻟـﻴﺲ دﺧـﻴﻼً أو ﻣﺴـﺘﻮردا‪ ً،‬وأﻻ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻣﺜﺎﻟﻴﺎ ﻻ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﻄﺎﺑﻊ اﳌﻌﻘﻮﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺠﺐ أﻻ ﺗﻜﻮن اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﺪمﺔ وﻣﻜﺮرة‪ ،‬ﺑﻞ ﺟﺪﻳﺪة وﺣﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬أن ﺗﺄﺧﺬ اﳌﻨﺎﻫﺞ ﰲ ﺣﺴﺎﺑﻬﺎ اﻷﻫﺪاف اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ اﳌﺮاد ﺗﺤﻘﻴﻘﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪-4‬اﺧﺘﻴﺎر أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫مﻜﻦ اﻟﻘﻮل أﻧﻪ ﻣﻦ اﳌﻬﻢ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎر أﺳﻠﻮب اﻟﺘـﺪرﻳﺐ أن ﻳﻜـﻮن ﻣﺘﻮاﻓﻘـﺎً ﻣـﻊ‬
‫اﳌﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ‪ ،‬وﻟﻴﺲ اﻷﻣﺮ ‪ -‬ﻛا ﻳﻔﻌﻞ اﻟﺒﻌﺾ – ﻣﺠﺮد إﻗﺤـﺎم أﺳـﻠﻮب ﻣﻌـن‬
‫ﻳﻘﺎل ﻋﻨﻪ ﺣﺪﻳﺚ أو أﺛﺒﺖ ﻧﺠﺎﺣﺎً إن اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻳﻘـﻮم ﻋـﲆ أﺳـﺎس ﺗﺤﻘﻴـﻖ أﻗﴡ‬
‫ﻓﺎﺋﺪة‪ ،‬وأﻛﱪ ﻋﺎﺋﺪ‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻫﻨﺎك ﻣﻌﺎﻳر ﻳﺠﺐ أن ﺗﺆﺧﺬ ﰲ اﻟﺤﺴـﺒﺎن ﻋﻨـﺪ اﺧﺘﻴـﺎر‬
‫اﻷﺳﻠﻮب أﻫﻤﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫| ‪253‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ -‬ﻋــﺪد اﻷﻓــﺮاد اﳌﺘــﺪرﺑن‪ ،‬ﻓﺄﺳــﻠﻮب اﳌﺤــﺎﴐة ﻛــا ﻻ ﺣﻈﻨــﺎ ﺳــﺎﺑﻘﺎ مﻜــﻦ أن‬
‫ﻳﺴﺘﻮﻋﺐ ﻋﺪدا ﻛﺒرا‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺪرﺑﻮن اﳌﺘﺎﺣﻮن وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﺆﻫﻼﺗﻬﻢ وﺧﱪاﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌــﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴــﺔ‪ ،‬إذ ﻫﻨــﺎك ﺑﻌــﺾ اﳌﻨــﺎﻫﺞ ﺗﺴــﺘﺪﻋﻲ أو ﺗﺘﻄﻠــﺐ اﺳــﺘﺨﺪام‬

‫أﺳﻠﻮب ﻣﻌن ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﲇ‬

‫‪ -‬ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﺘﺪرﺑن‪ ،‬ﻓﺎﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﻟﻌال ﻣﺜﻼ ﻻ ﺗﻨﺎﺳﺐ اﳌﴩﻓن وﻗﺪ‬
‫وﺿﺤﻨﺎ ﻋﻨﺪ ﻋﺮﺿﻨﺎ ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻛﻴﻒ أن ﻛﻞ أﺳﻠﻮب ﻳﻨﺎﺳﺐ ﺗﺪرﻳﺐ ﻓﺌـﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬‬

‫‪ -‬ﻇﺮوف وإﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫وﻣا ﺗﺠﺪ اﻹﺷﺎرة إﻟﻴﻪ ﺑﺨﺼـﻮص أﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ ﻫـﺬه‪ ،‬ﻫـﻮ أﻧـﻪ ﺑﺎﻹﻣﻜـﺎن‬
‫اﺳﺘﺨﺪام أﻛر ﻣﻦ أﺳﻠﻮب واﺣﺪ وﺑﺂن واﺣﺪ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪-5‬اﺧﺘﻴﺎر اﳌﺪرﺑن‪:‬‬

‫اﳌــﺪرب ﻫــﻮ اﻟﺸــﺨﺺ اﻟــﺬي ﻳﻘــﻮم ﺑﺘﻮﺟﻴــﻪ وﻧﺼــﺢ اﳌﺘــﺪرﺑن وإﻣــﺪادﻫﻢ‬

‫ﺑﺎﳌﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬وﺗﻐﻴر اﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﻢ وﺳﻠﻮﻛﻬﻢ‪ ،‬وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻋـﲆ أﺻـﻮل ﻣارﺳـﺘﻬﻢ‬
‫ﳌﻬﻤﺘﻬﻢ‪ ،‬ﰲ إﻃﺎر ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺤﺪد‪ ،‬وﺑﻮﺳﺎﻃﺔ أﺳﻠﻮب أو أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﺗﺪرﻳﺒﻴـﺔ ﻣﺤـﺪدة أﻳﻀـﺎ‬

‫| ‪254‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻧﺠﺎح اﻟﺘﺪرﻳﺐ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒر ﻋﲆ ﻣﺪى ﺳﻼﻣﺔ اﻟﻘﺮار اﻟﺬي اﺗﺨـﺬ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ‬
‫ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ أﻗﻀﺎء ﻫﻴﺌﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﻷن ﻫﺆﻻء مﺜﻠﻮن اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﺳـﻴﺘﻢ ﻧﻘـﻞ‬
‫اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﻜﻮﻳﻦ اﳌﻬﺎرات وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ ﻏر ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻓـﻼ ﺑـﺪ أن ﺗﻜـﻮن‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻏر ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﺠـﺐ ﺑـﺬﻻ اﻟﺠﻬـﺪ ﻟﺘـﻮﻓر اﳌـﺪرب اﻟﻜـﻒء اﻟـﺬي ﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ‬
‫اﺳﺘﺜﺎرة اﳌﺘﺪرﺑن وﻧﻘﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت إﻟﻴﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ‪.‬‬

‫وﻋﲆ أي ﺣﺎل ﻳﺘﻮﻗﻒ اﺧﺘﻴﺎر اﳌﺪرب ﻋﲆ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ -‬أﺳﻠﻮب اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﺮاد اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﳌﺮاد إﻛﺴﺎﺑﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑن‪.‬‬

‫‪ -‬ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﺘﺪرﺑن‪.‬‬

‫وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻫﻨﺎك أرﺑﻌﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﳌﺪرﺑن‪:‬‬

‫أ – اﳌــﺪرب اﳌﺤــﺎﴐ‪ :‬وﻳﻘﺼــﺪ ﺑــﻪ اﻟﺸــﺨﺺ اﻟــﺬي ﻳﻘــﻮم ﺑﻨﻘــﻞ اﳌﻌﻠﻮﻣــﺎت‬

‫ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺤﺎﴐات وﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬﺎ ﻫﻮ اﳌﺘﺤﺪث اﻷﺳﺎﳼ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﳌﺪرب اﻟﻘﺎﺋﺪ‪ :‬وﻫﻮ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺘﻮﱃ ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻗﻴﺎدﺗﻪ ﳌﺆمﺮ أو ﻧﺪوة‪ ،‬أو ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬

‫| ‪255‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ج‪ -‬اﳌﺪرب اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ‪ :‬وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻪ اﻟﺸﺨﺺ اﳌﺪرب اﻟﺬي ﻟﺪﻳـﻪ اﻟﺨـﱪة اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻗﺪر ﻣﻌﻘﻮل ﻣﻦ اﻟﺨﱪة اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﳌﺪرﺑن ﻳﻜـﻮن ﻗـﺎدرا ﻋـﲆ‬
‫ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﳌﺘﺪرﺑن ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ‪ ،‬واﳌﻨﺎﻗﺸﺎت‪.‬‬

‫د‪ -‬اﳌﺪرب اﻟﻨﻔﴘ‪ :‬وﻳﻘﺼـﺪ ﺑـﻪ اﻟﺸـﺨﺺ اﻟـﺬي ﻟﺪﻳـﻪ ﺧـﱪة وﻣﻌﺮﻓـﺔ ﺑـﺎﻟﻌﻠﻮم‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﺴﻠﻮك‪.‬‬

‫وﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم ﻫﻨﺎك ﺻﻔﺎت أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺤﲆ ﺑﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﺪرب أﻫﻤﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻘﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺮوﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺼﱪ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻠﺒﺎﻗﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺨﱪة‪.‬‬

‫| ‪256‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪-6‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻜﺎن إﻗﺎﻣﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫ﻳﻜﻮن ﻗﺮار ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻜﺎن إﻗﺎﻣﺔ ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴـﺔ ﻋـﺎدة ﺿـﻤﻦ ﺛـﻼث‬
‫اﺧﺘﻴﺎرات ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬ﰲ ﻣﻜﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ أو اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﰲ ﻏﺮﻓﺔ ﻣﺨﺼﺼﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ داﺧﻞ اﳌﻨﺸﺄة‬

‫‪ -‬ﰲ ﻣﻜﺎن ﺧﺎرج ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ واﳌﻨﺸﺄة ﻛﺄن ﻳﻜﻮن ﰲ ﻣﻌﻬﺪ ﺗـﺪرﻳﺐ ﻣﺘﺨﺼـﺺ‬
‫أو ﰲ ﻓﻨﺪق‪ ،‬أو ﰲ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ‪.‬‬

‫وﺑﻮﺟــﻪ ﻋــﺎم ﻳﺤﻜــﻢ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﻘﺮﻳــﺮ واﺧﺘﻴــﺎر ﻣﻜــﺎن إﻗﺎﻣــﺔ اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ اﻟﺘــﺪرﻳﺒﻲ‬
‫اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة أﻫﻤﻬﺎ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﻨﺸـﺄة اﳌﺎﻟﻴـﺔ واﳌﺎدﻳـﺔ‪ ،‬وﻓـﻴا إذا ﻛـﺎن اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ‬
‫ﻣﻘﻴاً أو ﻏر ﻣﻘﻴﻢ‪ ،‬واﻟﺬي ﻳﺤﻜﻤﻪ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬واﳌﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﻳﺮاد ﺗﺪرﻳﺐ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﳌﻘﻴﻢ ﻳﻌﻨﻲ وﺿﻊ اﳌﺘﺪرﺑن ﰲ ﻣﻜﺎن ﻣـﺎ وﻋـﺰﻟﻬﻢ ﻋـﻦ ﻋﻤﻠﻬـﻢ‬
‫وﺣﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﳌﺆﺛﺮات اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻃﺒﻴﻌـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ ذﻟـﻚ‪،‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻏر اﳌﻘﻴﻢ‪ ،‬ﻓﻼ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻌﻪ إﱃ ﻋﺰل اﳌﺘـﺪرب ﻋـﻦ ﻋﻤﻠـﻪ وﺣﻴﺎﺗـﻪ اﻟﺨﺎﺻـﺔ‪،‬‬
‫وﻫﻨﺎ مﻜﻦ أن ﻳﻨﻔﺬ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ إﻣـﺎ ﰲ ﻣﻜـﺎن اﻟﻌﻤـﻞ ذاﺗـﻪ‪ .‬أو ﰲ ﻣﻜـﺎن ﻣﻌـﺪ ﻟﻠﺘـﺪرﻳﺐ‬
‫داﺧﻞ اﳌﻨﺸﺄة وﻧﻮد اﻹﺷﺎرة ﰲ ﻫـﺬا اﳌﺠـﺎل إﱃ أن اﻟﺘـﺪرﻳﺐ ﰲ ﻣﻜـﺎن اﻟﻌﻤـﻞ ﻳﻨﺎﺳـﺐ‬

‫| ‪257‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺗﻌﻠﻴﻢ اﳌﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ اﻷداء‪ ،‬ﰲ ﺣﻴﺚ أن اﻟﺘـﺪرﻳﺐ اﻟﻠﻐـﻮي ﻣـﺜﻼ ﻹﺗﻘـﺎن‬
‫اﳌﻬﺎرات اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ ﻳﺘﻢ ﰲ ﻏﺮف ﻣﺨﺼﺼﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﺸﺄة أو ﺧﺎرﺟﻪ‪ ،‬أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴـﺒﺔ ﳌﻬـﺎرات‬
‫إﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ واﳌﻬﺎرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻓﻴﺘﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﺎدة ﺧﺎرج ﻣﻜﺎن‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وأﺣﻴﺎﻧﺎ ﰲ داﺧﻠﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻴا إذا ﺗﻮﻓﺮت ﻟﺪﻳﻬﺎ اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﳌﺎدﻳﺔ واﳌﺎﻟﻴﺔ ﻣﻌﺎ‪ً.‬‬

‫‪ -1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻓﱰة ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫ﻟﻴﺲ ﻫﻨﺎك ﻓﱰة زﻣﻨﻴﺔ مﻮذﺟﻴﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ أي ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ‪ ،‬إذ ﺗﺨﺘﻠﻒ اﳌﺪة ﻣﻦ‬
‫ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻵﺧﺮ ﻋﲆ ﺿﻮء اﻋﺘﺒﺎرات ﻣﺘﻌﺪدة أﻫﻤﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ -‬اﳌﻨﻬﺎج اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﻃﺒﻴﻌﺔ وﻧﻮﻋﻴﺔ اﳌﺸﻜﻼت اﻟﺘـﻲ ﻳﻌﺎﻟﺠﻬـﺎ‪ ،‬واﳌﻬـﺎرات اﻟﺘـﻲ‬

‫ﻳﺮاد إﻛﺴﺎﺑﻬﺎ ﻟﻠﻤﺘﺪرب‪.‬‬

‫‪ -‬اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك أﺳﺎﱄ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ وﻗﺘـﺎً أﻃـﻮل‬

‫ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ أﺧﺮى‪ ،‬ﻛا ﻣﺮ ﻣﻌﻨﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ‪ً.‬‬

‫‪ -‬اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻛﴪﻋﺔ ﺣﺎﺟﺔ اﳌﻨﺸﺄة ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑن‪ ،‬أو ﻋﻢ إﻣﻜﺎﻧﻴـﺔ اﳌﻨﺸـﺄة‬

‫ﻣﻦ ﺗﻔﺮﻳﻎ اﳌﺘﺪرﺑن ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ أﻛر ﻣﻦ ﻣﺪة ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -1‬ﺗﻮﻓر ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪:‬‬

‫| ‪258‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫أﻫﻢ ﻫﺬه اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﻓر ﻗﺎﻋﺎت ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﻣﻼمﺔ ﺗﺨﺪم أﻏﺮاض اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﻳﺘـﻮﻓﺮ ﺑـﺪاﺧﻠﻬﺎ ﻛﺎﻧﻔـﺔ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‪ ،‬ﻛﺎﳌﻘﺎﻋﺪ‪ ،‬ﺳﺒﻮرة‪ ،‬إﺿـﺎءة ﺗﻬﻮﻳـﺔ‪ ،‬ﻧﻈﺎﻓـﺔ‪ ،‬ﻫـﺪوء ﺗﺮﺗﻴـﺐ‪ ،‬إذ ﺗﻌﺘـﱪ ﻫـﺬه‬
‫اﻷﺷﻴﺎء أدوات ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻟﻠﻤﺪرب ﻋﲆ اﻟﻌﻄﺎء‪ ،‬واﳌﺘﺪرﺑن ﻋﲆ اﻻﺳﺘﻴﻌﺎب‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﻓر وﺳﺎﺋﻞ اﻹﻳﻀﺎح اﻟﻼزﻣﺔ واﳌﺴﺎﻋﺪة ﻋﲆ اﻟﴩح ﻣﺜـﻞ اﻟﺨـﺮاﺋﻂ‪ ،‬واﻟﺼـﻮر‬

‫واﻷﻓﻼم‪ ،‬وأدوات اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ‪ ،‬واﻟﺮادﻳﻮ‪ ،‬وأﺟﻬﺰة اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ‪ ..‬اﻟﺦ‬

‫‪ -‬ﺗﻮﻓر ﺟﻬﺎز ﺳﻜﺮﺗﺎرﻳﺔ ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﻨﺴﺦ واﻟﺘﺼﻮﻳﺮ‬

‫‪ -‬ﺗﻮﻓر ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺮاﺟﻊ وﻛﺘﺐ ﻟﻴﻄﻠﻊ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﳌﺘﺪرﺑﻮن ﺧﻼل ﻓﱰة ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﻓر ﻛﺎﻓﺘرﻳﺎ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺﺳﱰاﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻌﻴن ﻣﺪﻳﺮ إداري ﻟﻺﴍاف ﻋﲆ ﺳر ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬وﻟﻴﻌـﺎﻟﺞ ﻣـﺎ ﻳﻈﻬـﺮ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺸﻜﻼت‪ ،‬وﻧﻮد اﻹﺷﺎرة إﱃ أن اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟـﺬي ﻳـﺘﻢ ﰲ ﻣﻜـﺎن اﻟﻌﻤـﻞ ﻧﻔﺴـﻪ‪ ،‬ﻻ ﻳﺤﺘـﺎج‬
‫ﻋﺎدة إﱃ ﻋﺪد ﻛﺒر ﻣﻦ اﳌﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﳌﻨﻮه ﻋﻨﻬﺎ أﻋﻼه‪.‬‬

‫| ‪259‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪:‬‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻄﺮق إﱃ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻷداء ﻻ ﺑـﺪ ﻣـﻦ اﻟﺘﺤـﺪث ﻋـﻦ ﻣﻔﻬـﻮم اﻷداء‬
‫)‪ (performance‬واﻟﺬي ﻳﻌﺮف ﻋﲆ أﻧﻪ ﺳﺠﻞ ﺑﺎﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﳌﺤﻘﻘـﺔ ﺣﻴـﺚ ﻳﺠﺴـﺪ ﻫـﺬا‬
‫اﻟﺴﺠﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﻌﲇ ﻟﻠﻔﺮد وﻳﺸر إﱃ درﺟﺔ ﺑﻠﻮغ اﻟﻔﺮد ﻟﻸﻫﺪاف اﳌﺨﻄﻄﺔ ﺑﻜﻔﺎءة‬
‫‪.105‬‬ ‫وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ‪. 127‬‬

‫وﻣﻦ اﳌﻬﻢ ﻋﻨﺪ ﻗﻴﺎﻣﻨﺎ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء أن ﻧﺄﺧﺬ ﺑﻌن اﻻﻋﺘﺒﺎر اﻟﻈـﺮوف اﳌﺤﻴﻄـﺔ‬
‫ﺑﺎﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻧﻘﻮم أداﺋﻬﻢ وﻻ ﻧﻐﻔﻞ اﻟـﺪور اﻟﻜﺒـر ﻟﺘـﺄﺛر ﻟﻬـﺬه اﻟﻈـﺮوف ﻋـﲆ أداء‬
‫اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫وﻟﻜﻦ ﻛﻴﻒ ﻧﻘﻮم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء؟ وﻗﺒﻞ ذاﻟﻚ ﻳﺠـﺐ أن ﻧﻌـﺮف ﻣـﺎ ﻫـﻮ‬
‫ﺑﺎﻟﻀﺒﻂ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ؟‪.‬‬

‫ﻳﻌــﺮف ﺗﻘﻴــﻴﻢ اﻷداء ﻋــﲆ أﻧــﻪ‪ " :‬ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﻗﻴــﺎس ووﺻــﻒ ﻟﺴــﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣــﻞ‬
‫‪.106‬‬ ‫وإﻧﺠﺎزاﺗﻪ ﺧﻼل ﻓﱰة ﻣﺤﺪدة ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺴن اﻷداء " ‪. 128‬‬

‫‪ 127‬أﺣﻤﺪ‪،‬ﺳﻴﺪ ﻣﺼﻄﻔﻰ‪،‬أدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪:‬اﻹدارة اﻟﻌﴫﻳﺔ‪،2004،‬ص‪.317‬‬

‫‪128 Betty, roper riks, contemporary supervision ,mcgraw-hill,1995,pp250.‬‬

‫| ‪260‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫" ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺘﻄﻮرة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وإدارة ﻛﻞ ﻣـﻦ اﻟﺴـﻠﻮك و اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ ﰲ‬
‫‪.107‬‬ ‫ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ " ‪. 129‬‬

‫وﻳﻌﺮف أﻳﻀﺎ‪ " ً:‬اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳـﺘﻢ ﺧﻼﻟﻬـﺎ ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﳌﺴـﺎﻫات اﻟﺘـﻲ ﻳﻘـﺪﻣﻬﺎ‬
‫اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺧﻼل ﻓﱰة ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ وﺗﻮﻓر ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻋـﻦ اﻷداء مﻜـﻦ‬
‫‪.108‬‬ ‫اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳر " ‪. 130‬‬

‫وﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻮاﺳـﻄﺔ ﻣﻘـﻮﻣن ﰲ ﻛـﻞ ﻣﺴـﺘﻮى إداري ﻳﺘـﺎﺑﻌﻮن أداء‬
‫وﺳﻠﻮك ﻣـﻦ ﻳﻘﻴﻤـﻮن أداﺋﻬـﻢ وذاﻟـﻚ ﺑﺸـﻜﻞ ﻣﺴـﺘﻤﺮ ﺧـﻼل ﻓـﱰة زﻣﻨﻴـﺔ ﻣﺤـﺪدة‬
‫ﻳﺠﻤﻌﻮن ﺧﻼﻟﻬﺎ وﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﻼﺣﻈﺔ اﳌﺒﺎﴍة ﻛﺎﻓﺔ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ذات اﻟﺼـﻠﺔ ﺑﺠﻬـﺪ‬
‫وﺳﻠﻮك ﻣﻦ ﻳﻘﻴﻤﻮن أداﺋﻬﻢ وذاﻟﻚ أﺛﻨﺎء أداﺋﻬﻢ ﻷﻋاﻟﻬﻢ ﺣﻴـﺚ ﻳﻀـﻌﻮن ﺗﻘﻴـﻴﻤﻬﻢ‬
‫اﻟﻨﻬﺎي ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﻔﱰة اﳌﺤﺪدة ﻋﲆ أﺳﺎس ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ وﻋﺎدل وﻳﺤﺪدون ﻓﻴﻪ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫أداء ﻣﻦ ﻗﻴﻤﻮه ‪.‬‬

‫ﻣﺘﻌﺮﺿن ﺑﺸﻜﻞ أﺳـﺎﳼ ﻟﺠﻮاﻧـﺐ اﻟﻘـﻮة واﻟﻀـﻌﻒ ﰲ ﻫـﺬا اﻷداء ﻣـﻊ ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫ﻣﺴﺒﺒﺎت ﻛﻞ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎً ﻟﻐﺎﻳﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻛﻞ ﻓﺮد ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻋﲆ ﻗﺪر ﻣـﺎ‬
‫ﻳﻌﻤﻞ وﻳﻨﺘﺞ وﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴن أداء اﻟﻌﻨﴫ اﻟـﺒﴩي ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﺸـﻜﻞ داﺋـﻢ وﻣﺴـﺘﻤﺮ‬

‫‪129 Cynthia, d.fisher, human resource management, usa,1996.‬‬

‫‪ 130‬أﻧﺪرو‪،‬أي‪،‬إدارة اﻷداء‪،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ ﺟﺮﻳﺮ‪.2001،‬‬

‫| ‪261‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﻼج ﻣﺴـﺒﺒﺎت اﻟﻀـﻌﻒ ﰲ اﻷداء وﺗـﺪﻋﻴﻢ وﺗﻔﻌﻴـﻞ ﻣﺴـﺒﺒﺎت اﻟﻘـﻮة ﻓﻴـﻪ‬
‫وﺻﻮﻻً ﻟﻬﺪف اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ وﻫﻮ ﺗﺤﺴن إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ وزﻳـﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬـﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ‬
‫ﻣا ﻳﻌﻮد ﺑﺎﻟﻨﻔﻊ ﻋﲆ اﻟﻄﺮﻓن اﳌﻨﻈﻤﺔ و اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻴﻬﺎ ‪.‬‬

‫أﻫﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪:‬‬

‫ﻟﻘــﺪ ﺗﺤــﻮل اﻟﻬــﺪف ﻣــﻦ ﺗﻘﻴــﻴﻢ اﻷداء ﻣــﻦ ﻣﺠــﺮد اﻟﱰﻛﻴــﺰ ﻋــﲆ اﻟﺼــﻔﺎت‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﺨﺎﺿﻌن ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ إﱃ اﻟﱰﻛﻴﺰ ﻋﲆ اﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻹﻧﺠﺎزات اﻟﺘـﻲ‬
‫ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ اﻷﻓﺮاد ﰲ اﻟﻌﻤﻞ أي ﻣﺎ ﻳﺤﻘﻘﻪ اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﻗﻴﻤـﺔ ﻣﻀـﺎﻓﺔ وﻫـﺬا ﻣـﺎ أﻃﻠـﻖ ﻋﻠﻴـﻪ‬
‫اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف)‪ ،(Management By Objective‬واﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬﻛﺮ أﻧﻪ ﻻ ﻳﺠﺐ أن ﻳـﺘﻢ‬
‫إﻫــال اﻟﺼــﻔﺎت اﻟﺸﺨﺼــﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴــﺔ ﺗﻘﻴــﻴﻢ اﻷداء وﴐورة اﺳــﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻛﻤﻌﻴــﺎر ﰲ‬
‫‪.109‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻟﻜﻦ أﻫﻤﻴﺘﻪ ﺗﻜﻮن ﺑﺪرﺟﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﳌﻌﻴﺎر اﻷول )ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف( ‪. 131‬‬

‫مﻜﻦ أن ﻧﺠﻤﻞ أﻫﻢ أﻫﺪاف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ مﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﻮﻓﺮ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻋﻦ أداء ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﻌﺮف اﻟﻔﺮد ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ ﺣﻘﻴﻘﺔ أداﺋﻪ‪ ،‬وﺑﺴﺒﺐ ﻣﻌﺮﻓﺘـﻪ أن ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻪ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺬه اﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ‪ ،‬وﻧﺘﻴﺠـﺔ ﻟـﺬﻟﻚ ﺳـﻴﺘﻮﻟﺪ ﻟﺪﻳـﻪ داﻓـﻊ ورﻏﺒـﺔ ﰲ ﺗﺤﺴـن أداﺋـﻪ‪.‬‬

‫‪ 131‬ﻋﻤﺮ‪،‬وﺻﻔﻲ ﻋﻘﻴﲇ‪،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬ﻋان‪،‬دار واﺋﻞ‪،2005،‬ص‪.365‬‬

‫| ‪262‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ .2‬إن ﺟﻮا ً ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ واﻟﻌﻼﻗﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻳﺴﻮد ﻟﺪى اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ اﳌﻨﻈﻤـﺔ‬
‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳـﺪرﻛﻮن أن ﺟﻬـﻮدﻫﻢ اﳌﺒﺬوﻟـﺔ ﰲ ﺗﺄدﻳـﺔ أﻋاﻟﻬـﻢ ﺗﺠـﺪ ﻟﻬـﺎ ﻣﻜﺎﻧـﺎً ﻟﻠﺘﻘـﺪﻳﺮ‬
‫واﻻﻫﺘام ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪،‬وﺧﺎﺻـﺔ ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻳﻌﺮﻓـﻮن أن ﻫـﺪف اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ اﻷداء ﻫـﻮ‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ أداﺋﻬﻢ ﳌﺴﺎﻋﺪﺗﻬﻢ ﻋﲆ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻜﺎﺳﺐ وﻇﻴﻔﻴﺔ أرﻗﻰ‪.‬‬

‫‪ .3‬إن وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴـﻴﻢ أداء ﻣﻮﺿـﻮﻋﻲ ﻳﺤﻘـﻖ اﻟﻌﺪاﻟـﺔ ﰲ اﳌﻌﺎﻣﻠـﺔ ﺑـن‬
‫ﻛﺎﻓﺔ أﻓﺮاد اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬إن وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻳﺤﺴﻦ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻹﴍاف واﻟﺘﻮﺟﻴـﻪ‬
‫ﻟﺪى اﻟﺮؤﺳﺎء ذﻟﻚ ﻷن ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻬﻢ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‬
‫وﺟﻤﻊ اﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻫﺬا اﻷداء وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻨـﻮا ﻣـﻦ اﻟﻮﺻـﻮل‬
‫إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ ﻟﻸداء‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺗﻌﺪ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء وﺛﺎﺋﻖ ﺗﱪر اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺟﻤﻴـﻊ اﻟﻘـﺮارات‬
‫اﳌﺘﺨﺬة ﰲ ﻣﺠﺎل ﺷﺆون اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻣﻦ ﻧﻘﻞ وﺗﺮﻗﻴﺔ وﺗﻌﻮﻳﻀﺎت‪...‬اﻟﺦ‪.‬‬

‫| ‪263‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫أﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪:‬‬
‫ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻮﺿﻮع ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻣﻦ اﳌﻮاﺿـﻴﻊ اﳌﻬﻤـﺔ واﻟﺤﺴﺎﺳـﺔ وذاﻟـﻚ‬
‫ﻷﻧﻪ ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﴍة ﺑﺎﻟﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي وأن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﺑﺼﻮرة‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﻋﻠﻤﻴﺔ وﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﳌﺴﺎواة اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘـﻖ ﻫـﺪف اﳌﻨﻈﻤـﺔ وﻣـﻦ‬
‫ﺛﻢ ﺗﺤﻘﻖ ﺣﺎﺟﺎت اﳌﺠﺘﻤﻊ ﻛﻜـﻞ ﻣـﻦ أﺟـﻞ اﻟﻨﻬـﻮض ﻧﺤـﻮ اﻷﻓﻀـﻞ وﺗﺘﻀـﺢ أﻫﻤﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫أوﻻً – أﻫﻤﻴﺘﻪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ اﻟﻮﻗـﻮف ﻋـﲆ ﻧﻘـﺎط اﻟﻘـﻮة‬

‫واﻟﻀﻌﻒ واﻧﻌﻜﺎﺳﺎﺗﻬﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ واﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻋﲆ اﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻔﺮد وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﺴــﺎﻋﺪ ﻋــﲆ ﺗﺰوﻳــﺪ اﳌﺴــﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳــﺔ ﺑﺎﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ اﻟﻜﻔﻴﻠــﺔ ﻟﻘﻴــﺎس‬

‫وﺗﺨﻄﻴﻂ اﻷداء داﺧﻞ اﻟﻮﺣﺪة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻋـﺘادﻫﻢ ﻋـﲆ ﺣﻘـﺎﺋﻖ ﺻـﺤﻴﺤﺔ‬
‫وواﻗﻌﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﻣا ﻳـﻨﻌﻜﺲ اﻳﺠﺎﺑـﺎً‬

‫ﻋﲆ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫| ‪264‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﺛﺎﻧﻴﺎً‪ -‬أﻫﻤﻴﺘﻪ ﻟﻸﻓﺮاد‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻳﺸﻜﻞ ﻓﺮص ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﻟﺘـﺪارك أﺧﻄـﺎﺋﻬﻢ واﻟﻌﻤـﻞ ﻋـﲆ ﺗﺠﻨﺒﻬـﺎ وﺗﻨﻤﻴـﺔ‬

‫ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﺮﻏﺒﻮن ﺑﻪ ﻣﻦ ﺗﺮﻗﻴﺔ واﻟﺤﺼﻮل ﻋﲆ ﻣﻜﺎﻓﺂت ﻣﺠﺰﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬رﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠن‪ :‬ﺣﻴﺚ أن ﺟـﻮ ﻣـﻦ اﻟﺘﻔـﺎﻫﻢ واﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻟﻄﻴﺒـﺔ‬

‫ﺳﻴﺴر ﺑن اﻟﻌﺎﻣﻠن واﻹدارة وأن اﻟﻬـﺪف اﻷﺳـﺎﳼ ﻣـﻦ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻫـﻮ ﻣﻌﺎﻟﺠـﺔ ﻧﻘـﺎط‬
‫اﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﻷداء وﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻨﻘﺎط اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻴﻪ‬

‫‪ .3‬ﻣــﺆﴍات اﻷداء ﺗﻌﺘــﱪ مﺜﺎﺑــﺔ ﻧــﻮع ﻣــﻦ اﻟﺤــﻮاﻓﺰ ﻟﻠﺘﻨﻈــﻴﻢ اﻟــﺒﴩي إذا‬
‫ارﺗﻜﺰت ﻋﲆ أﺳﺲ ﺳﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ -‬أﻫﻤﻴﺘﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪:‬‬

‫وﺗﺘﻤﺜﻞ أﻫﻤﻴﺘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺄﺛﺮ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻷﺧﺮى ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬
‫ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻋﲆ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﰲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺸر ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إﱃ وﺟﻮد ﻣﺴﺘﻮى‬
‫ﻋﺎﱄ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋال اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻌﻨﻲ ﻋﺪم ﺣﺎﺟﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻟﺰﻳـﺎدة‬
‫ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠن ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﻘﺒﲇ وﻋﲆ اﻟﻌﻜـﺲ ﰲ ﺣـﺎل أﻇﻬـﺮت ﻫـﺬه‬

‫| ‪265‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺿﻌﻒ ﻛﻔﺎءة اﻷﻓﺮاد ﰲ أداء أﻋاﻟﻬﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ ﺗﺤﺪد ﻋـﺪد اﻟﻌـﺎﻣﻠن‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬﻢ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ اﳌﺴﺘﻘﺒﲇ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﰲ اﻟﱰﻗﻴﺔ وﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﺴـﺎرات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴـﺔ‪:‬ﺗﻮﺿـﺢ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ‬

‫اﳌﺴﺘﻤﺮ إﻣﻜﺎﻧﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻋﲆ أﺳﺎﺳﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ‬
‫أن ﻳﺘﺪرج ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﱰﻗﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺪى ﺣﻴﺎﺗﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪ .‬إذاً ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻣﻦ ﻫﻮ اﳌﺮﺷﺢ ﻟﻠﱰﻗﻴﺔ وﻣﺎ ﻫـﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ اﳌﻨﺎﺳـﺒﺔ اﻟﺘـﻲ مﻜـﻦ أن ﻳﺮﻗـﻰ أﻟﻴﻬـﺎ ﻫـﺬا‬
‫اﳌﺮﺷﺢ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﰲ اﻻﺧﺘﻴﺎر‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻷداء ﺿـﻌﻔﺎً ﰲ ﻣﺴـﺘﻮى اﳌـﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺟﺮى ﺗﻌﻴﻴﻨﻬﺎ ﻣﺆﺧﺮا ً ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﻨﻰ ذاﻟﻚ أن ﻫﻨﺎﻟﻚ ً‬
‫ﺧﻼل ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎر وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻜﻮن ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء مﺜﺎﺑﺔ اﳌﻌﻴـﺎر اﻟـﺬي ﻳﺸـر إﱃ ﻣـﺪى ﻧﺠـﺎح‬
‫ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﰲ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ :‬ﺗﺒن ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻷداء ﻣـﻮاﻃﻦ اﻟﻀـﻌﻒ ﰲ اﻷداء‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺤﺪد اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﻠﺰﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺟﻮاﻧـﺐ اﻟﻀـﻌﻒ‬
‫ﻫﺬه أي أن ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺗﻜﺸﻒ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘـﻲ ﻋـﲆ‬
‫أﺳﺎﺳﻬﺎ ﺗﺤﺪد ﻧﻮﻋﻴﺔ وﻣﺎﻫﻴﺔ ﺑـﺮاﻣﺞ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ اﻟﺘـﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬـﺎ‪ .‬ﻛـا مﻜـﻦ اﺳـﺘﺨﺪام‬
‫ﺗﻘﻴــﻴﻢ اﻷداء ﻟﻠﺤﻜــﻢ ﻋــﲆ ﻣــﺪى ﻧﺠــﺎح اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴــﺔ وﻣــﺪى اﻷﺳــﺘﻔﺎدة اﻟﺘــﻲ‬

‫| ‪266‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺣﻘﻘﻬــﺎ اﻷﻓــﺮاد اﳌــﺪرﺑﻮن وذﻟــﻚ ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﻗﻴــﺎس أداﺋﻬــﻢ ﻗﺒــﻞ اﻟﺨﻀــﻮع ﻟﻠﱪﻧــﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﺑﺎﻷداء ﺑﻌﺪ اﻟﺨﻀﻮع ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ أي ﺗﻠﻌﺐ ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻷداء دور‬
‫اﳌﻌﻴﺎر ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻧﺸﺎط اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻣﺎ ﻳﻌﺪه ﻣﻦ ﺑﺮاﻣﺞ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﰲ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ‪ :‬مﻜﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻷداء أن‬
‫ﺗﻘﺮر ﻣﻦ ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﺑﺄﻧﻮاﻋﻬﺎ ﻛﺎﳌﻜﺎﻓﺌﺎت واﻟﻌـﻼوات‪ ....‬اﻟـﺦ ودﻓـﻊ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ﻋﲆ أﺳﺲ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻳﺤﻘـﻖ اﻟﻌﺪاﻟـﺔ واﳌﻮﺿـﻮﻋﻴﺔ ﰲ دﻓـﻊ‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﺘﺸﺠﻴﻌﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠن ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣا ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ رﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﰲ اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬ﺗﻌﺘﱪ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻣﻌﻴﺎرا ً ﻫﺎﻣﺎً ووﺳـﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟـﺔ‬
‫ﳌﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠن اﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﺑﺤﺎﺟـﺔ إﱃ ﻧﻘـﻞ ﻟﻮﻇﻴﻔـﺔ أﺧـﺮى ﺗﻼﺋـﻢ ﻗـﺪراﺗﻬﻢ ﺑﺤﻴـﺚ‬
‫ﻳﻜﻮن أﻛر اﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﰲ اﳌﻜﺎن اﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﰲ اﻟﻔﺼﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪ :‬وذﻟﻚ ﰲ ﺣﺎل أﻇﻬﺮت ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻷداء ﺿـﻌﻔﺎً‬
‫واﺿﺢ وﻋﺪم وﺟﻮد إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴـن اﻷداء )‪ (Fire‬وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻳﻜـﻮن ﺑﻘـﺎءه ﻋﺎﻟـﺔ ﻋـﲆ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ وﻗﺪ ﺗﻠﺠﺄ اﳌﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﺤﺎﻻت )اﻟﻜﺴﺎد ﻣﺜﻼً( ﻟﺘﴪﻳﺢ ﺑﻌﺾ اﻟﻌال ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وذﻟﻚ ﻃﺒﻌﺎً ﻳﺘﻢ ﻃﺒﻘﺎً ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬

‫| ‪267‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻄﺮح اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻧﺠﺪ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﺗـﺮﺗﺒﻂ ﺑﻌﻼﻗـﺔ ﺗﻜﺎﻣﻠﻴـﺔ‬
‫‪: 110‬‬ ‫ﻣﻊ ﻋﺪد ﻛﺒر ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﻫﻲ ﻛا رﺋﻴﻨﺎ ‪: 132‬‬

‫‪ ‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬اﻻﺧﺘﻴﺎر‬

‫‪ ‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬

‫‪ ‬اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻨﻘﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪ ‬اﻟﱰﻗﻴﺔ‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻷداء‪.‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ :‬ﻫﻲ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻻدارة وﺗﻌﻨﻲ ﺑﺄﺧﺘﺼﺎر ﻗﻴﺎس وﺗﺼـﺤﻴﺢ اداء‬
‫اﳌﺮؤوﺳن ﻟﻐﺮض اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ان اﻫﺪاف اﳌﴩوع واﻟﺨﻄﻂ اﳌﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﺒﻠﻮﻏﻬﺎ ﻗـﺪ ﺗـﻢ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎك ﺗﻌﺮﻳﻒ اﺧﺮ‪:‬ﻓﺄﻧﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ اﳌﺪﻳﺮ ﻣﻦ رﺋـﻴﺲ ﻣﺠﻠـﺲ اﻻدارة‬
‫اﱃ رﺋﻴﺲ اﻟﻌال ﻣﻦ ان ﻣﺎ ﺗﻢ او ﻳﺘﻢ ﻣﻄﺎﺑﻖ ﳌﺎ ارﻳﺪ امﺎﻣﻪ او ﻛا ﻳﻘﻮل ﻫري ﺧـﺎﻳﻮل‬

‫‪ 132‬ﻋﺒﺪ اﳌﺤﺴﻦ‪،‬اﻟﻨﻌﺴﺎي‪،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬ﺣﻠﺐ‪،2007،‬ص‪378‬‬

‫| ‪268‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫)ﺗﻨﻄﻮي اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﺤﻘﻖ ان ﻛﺎن ﻛﻞ ﻋـا ﳾء ﻳﺤـﺪث ﻃﺒﻘـﺎ ﻟﻠﺨﻄـﺔ اﳌﻮﺿـﻮﻋﺔ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴات اﻟﺼﺎدرة و اﳌﺒﺎدئ اﳌﺤﺪدة وان ﻏﺮﺿﻬﺎ ﻫﻮ اﻻﺷﺎرة اﱃ ﻧﻘـﺎط اﻟﻀـﻌﻒ و‬
‫اﻻﺧﻄﺎء ﺑﻘﺼﺪ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ وﻣﻨﻊ ﺣﺪوﺛﻬﺎ وﻫـﻲ ﺗﻄﺒـﻖ ﻋـﲆ ﻛـﻞ ﳾء اﻻﺷـﻴﺎء واﻟﻨـﺎس‬
‫واﻻﻓﻌﺎل‪.‬‬

‫وﻟي ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻓﺄﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﴩوط واﳌﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪-1‬ان ﺗﻜﻮن اﻻﻫﺪاف ﻣﺤﺪدة ﺑﻮﺿﻮح ودﻗﺔ ﻣﺘﻨﺎﻫﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬ان ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﻣﻌﺮوﻓﺔ وواﺿﺤﺔ ﺑن ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺠﻬﻮد ﰲ اﳌﴩوع‬

‫‪ -3‬ﴐورة ازاﻟــﺔ ﻛﺎﻓــﺔ اﳌﻌﻮﻗــﺎت اﻟﺘــﻲ ﺗﻘــﻒ ﺣــﺎﺋﻼ اﻣــﺎم ﺑﻠــﻮغ اﻻﻫــﺪاف‬
‫اﳌﺮﺳﻮﻣﺔ‪.‬مﻌﻨﻰ اﻧﻪ ﻣﻄﻠﻮب ﻣﻦ ادارة اﳌﴩوع اﻟﻌﻤﻞ ﻋﲆ‪:‬‬

‫ا‪ -‬وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳر اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‬

‫ب‪ -‬اﻻﴍاف ﻋﲆ اﻻﻋال وﻓﻘﺎ ﻟﻬﺬه اﳌﻌﺎﻳر‬

‫ج‪ -‬ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻟﺠﻬﻮد اﳌﺘﺤﻘﻘﺔ ﺑﺎﳌﻌﺎﻳر اﳌﺤﺪدة‬

‫د‪ -‬ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺣﺎل ﺣﺪوﺛﻬﺎ‬

‫| ‪269‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﺧﻄﻮات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬

‫مﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺜﻼث ﺧﻄﻮات اﺳﺎﺳﻴﺔ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -1‬وﺿﻊ اﳌﻌﻴﺎر او اﻟﻬﺪف‪:‬ﻻ ﺗﺒﺪأ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻻ ﺑﻌﺪ وﺿﻊ اﳌﻌﺎﻳر وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳـﺘﻢ‬
‫اﻟﺘﻌﺒر ﻋﻦ ﻫﺬه اﳌﻌﺎﻳر ﻋﲆ ﺷﻜﻞ ارﻗـﺎم وﻫﻨـﺎك ﻣﻌـﺎﻳر ﻛﻤﻴـﺔ ﻣﺜـﻞ ﺗﻮﺟﻴـﻪ ﻣﴩﰲ‬
‫اﻻﻧﺘﺎج ﻻﻧﺘﺎج ﻋﺪد ﻣﺤﺪد وﻣﻌﻠﻮم ﻣﻦ وﺣﺪات اﳌﻨﺘﺞ ﺧﻼل اﺳﺒﻮع ﻛا ﻳﻌﺪ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻞ وﺣﺪة ﻣﻦ اﳌﻨﺘﺠﺎت ﻣﺜﺎﻻ اﺧﺮ ﻟﻠﻤﻌﻴﺎر اﻟﻜﻤﻲ ﺑﻴـﻨا ﺗﻮﺟـﺪ‬
‫ﻣﻌﺎﻳر اﺧﺮى ﻳﻌﱪ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﲆ ﺿﻮء اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺒر ﻋﻨﻬﺎ ﻋﲆ اﺳﺎس ﻣﻌﺪﻻت‬
‫اﻟﺮﻓﺾ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺠﻮدة او ﻋﲆ اﺳﺎس رﺗﺐ اﳌﻨﺘﺠﺎت اﳌﺒﺎﻋﺔ ﻣﺜﻞ رﺗﺒـﺔ او ﻋـﲆ اﺳـﺎس‬
‫اﻟﺠﻮدة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ او اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻗﻴﺎس اﻻداء اﻟﻔﻌﲇ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﳌﻌﺎﻳر‪:‬ان اﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻫﻲ ﻣـﻦ اﺑﺴـﻂ‬

‫اﻟﻄﺮق واﻛرﻫﺎ ﺷﻴﻮﻋﺎ ﻟﻘﻴﺎس اﻻداء اﻟﻔﻌﲇ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﳌﻌﺎﻳر ﻓـﺎﳌﻮﻇﻒ اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﻳﻮﺿـﻊ‬
‫ﻋﲆ اﺳـﺎس اﻟﺘﺠﺮﺑـﺔ و ﻳﻌﻄـﻰ ﺗـﺪرﻳﺒﺎت اﺛﻨـﺎء اﻟﻌﻤـﻞ وﺗـﺘﻢ ﻣﻼﺣﻈـﺔ اداءه ﺑﺸـﻜﻞ‬
‫ﺷﺨﴢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﴩف ﻟﻜﻦ ﻫﺬه اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ ﺗﺼﺒﺢ ﺻﻌﺒﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺰدادﻋﺪد اﻻﻓـﺮاد‬
‫اﳌﻄﻠﻮب رﻗﺎﺑﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ -3‬اﻟﺘﻌــﺮف ﻋــﲆ اﻻﻧﺤﺮاﻓــﺎت‪:‬اﳌﺮﺣﻠــﺔ اﳌﻬﻤــﺔ ﻫــﻲ ﻣﺮﺣﻠــﺔ اﻟﺘﻌــﺮف ﻋــﲆ‬

‫اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت واﺗﺨـﺎذ اﻻﺟـﺮاء اﻟﺘﺼـﺤﻴﺤﻲ وﻫـﺬا ﻳﺘﻄﻠـﺐ ﺑﺎﳌﻘﺎﺑـﻞ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﻋـﺪد ﻣـﻦ‬

‫| ‪270‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﳌﻔﺎﻫﻴﻢ واﻻﺳﺎﻟﻴﺐ ﻓﻤﺜﻼ ان ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻌﺮف ﺑﺪﻗﺔ ﻋـﲆ اﳌﺸـﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻧﺨﻔﺎض اﻻداء ﺣﻴﺚ ان اﻻداء ﻏر اﳌﺮﴈ ﻳﻜـﻮن ﰲ اﻟﻌـﺎدة ﻣﺠـﺮد‬
‫اﻣﺮ ﻋﺎرض وﻫﺬا ﺳﻴﺪﻓﻊ اﳌﺪﻳﺮ ﻻن ﻳﻜﻮن ﺗﻮاﻗﺎ ﻻﻛﺘﺸﺎف اﻟﺴﺒﺐ اﻟـﺬي ﻳﺠﻌـﻞ اﻻداء‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺎ ﻋا ﻫﻮ ﻣﺨﻄﻂ ﻟﻪ‪.‬‬

‫اﻧﻮاع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪:‬‬

‫مﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﱃ اﻧﻮاع ﻣﺘﻌﺪدة وذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ﻟﻌﺪد ﻣﻦ اﳌﻌﺎﻳر اﳌﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﺜﻞ ﻣﻌﻴﺎر اﻟﺰﻣﻦ و ﻣﻌﻴﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻣﻌﻴﺎر اﳌﺼﺪر وﻓﻴا ﻳﲇ اﻧﻮاع اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺣﺴﺐ ﻛﻞ‬
‫ﻣﻌﻴﺎر‪:‬‬

‫‪ -1‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺰﻣﻦ وﺗﺼﻨﻒ اﱃ‪:‬‬

‫ا‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﺎ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اي ﻗﺒﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ وﺑﺪء اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ان مﻨـﻊ‬
‫وﻗﻮع اﻻﺧﻄﺎء وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻻﻧﺤـﺮاف ﻣﻨـﺬ اﻟﺒﺪاﻳـﺔ وﻳﺴـﻤﻰ ﻫـﺬا اﻟﻨـﻮع ﻣـﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اي ﺑﻌﺪ ﺗﻨﻔﻴﺬ وﺑﺪء اﻟﻌﻤﻠﻴـﺎت او ﺑﻌـﺪ اﻧﺠـﺎز‬
‫ﻛﻞ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﻣـﻦ ﻣﺮاﺣـﻞ اﻟﻌﻤـﻞ او ﺟﺰﺋﻴـﺔ ﻣـﻦ ﺟﺰﺋﻴﺎﺗـﻪ وذﻟـﻚ ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻣﺘﺎﺑﻌـﺔ‬
‫اﻻﻋــال وﺣﴫﻫــﺎ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬــﺎ ﺑﺎﳌﻌــﺎﻳر اﳌﻘــﺮرة وﺑــﺬﻟﻚ ﺗﻘــﻴﻢ اﻟﺨﻄﺄﺑﻌــﺪ وﻗﻮﻋــﻪ و‬

‫| ‪271‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺗﻜﻮن ﻣﻬﻤﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻨﺪ اذن ان مﻨﻊ ﺗﻜﺮاره وﻳﺴﻤﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ‬
‫اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺗﺼﻨﻒ اﱃ‪:‬‬

‫ا‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻻدارﻳﺔ‪:‬وﻫـﻲ اﻟﺘـﻲ ﺗﻘـﻮم ﻋـﲆ اﺳـﺎس ﻣﺘﺎﺑﻌـﺔ اﻻداء وﺗﻘﻴﻴﻤـﻪ‬
‫واﻟﻬﺪف ﻣﻨﻬﺎ اﻻﻃﻤﺌﻨﺎن اﱃ ﺣﺴﻦ ﺳر اﻟﻨﺸﺎط اﻻداري ﺑﻌﻨﺎﴏه ووﻇﺎﺋﻔﻪ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ب‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺤﺎﺳﺒﻴﺔ‪:‬وﻫﻲ رﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ و ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ‬

‫ﺻــﺤﺔ اﳌﻌــﺎﻣﻼت اﳌﺎﻟﻴــﺔ ﻣــﻊ اﻟﻐــر واﻟﺘﺄﻛــﺪ ﻣــﻦ اﻧﻬــﺎ ﻣﺆﻳــﺪة مﺴــﺘﻨﺪات ﻗﺎﻧﻮﻧﻴــﺔ‬
‫واﻻﻃﻤﺌﻨﺎن اﱃ ﻣﺎﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ ان ﻳﺤﻤﻲ اﻻﺻﻮل واﳌﻤﺘﻠﻜﺎت‪.‬‬

‫ج‪ -‬اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ اذ ﺗﻘﻴـﺪ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫ﺑﻘﻮاﻋﺪ وﺗﺮاﻗﺐ ﺳره ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة واﺛﺮﻫـﺎ ﻛﺒـر ﻋـﲆ اﻟﻌﻤـﻞ اذ ﺗﺪﻓﻌـﻪ اﱃ اﻻﻣـﺎم‬
‫وﻋﲆ ﺳﻠﻮم اﻟﻌﺎﻣﻠن اذ ﺗﻘﻮﻣﻪ وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬـﺎ اﺳـﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ اﳌﺴـﺘﻤﺮةﻣﻘﻮﻣﺎت ﻧﻈـﺎم‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫ﺣﺘﻰ ﻳﺤﻘﻖ ﻧﻈﺎم اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ أﻫﺪاﻓﻪ ﻳﺠﺐ ﺗﻮاﻓﺮ اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻵﺗﻴﺔ‪ :‬ـ‬

‫‪ 1‬ــ وﺟﻮد ﺟﻬـﺎز إداري ﻛﻒء‪.‬‬

‫| ‪272‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﺗﻌﺘﱪ اﻹدارة اﳌﺴﺌﻮﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﳌﴩوع وامﺎم اﻷﻋـال ﻋـﲇ ﺧـر‬
‫وﺟﻪ وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ اﻻﺳـﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜـﻞ ﻟﻠﻄﺎﻗـﺎت اﳌﺎدﻳـﺔ واﻟﺒﴩﻳـﺔ واﻹﺷـﺒﺎع اﻷﻣﺜـﻞ‬
‫ﻟﻠﺤﺎﺟﺎت واﻟﺮﻏﺒﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ داﺧﻞ اﳌﻨﻈﻤﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺠـﺐ أن ﺗﺒـﺬل اﻟﻜﺜـر ﻣـﻦ‬
‫اﻟﺠﻬﻮد اﻹدارﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف وﻫﺬا ﺑﺘﻄﻠﺐ إدارة رﺷﻴﺪة ﻣﻠﻤﺔ ﺑﺎﻷﺳﺲ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ‬
‫ﻟﻮﻇﺎﺋﻔﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺣﺘﻰ مﻜﻨﻬﺎ أن ﺗﺼﻞ ﺑﺎﳌﴩوع إﱄ ﺑﺮ اﻷﻣـﺎن … وﻫﻨـﺎ‬
‫ﻳﻈﻬﺮ دور اﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺮﺷﻴﺪة ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ 2‬ــ وﺟــﻮد ﻫﻴﺌـﺔ اﳌﻮﻇﻔﻴـﻦ‪.‬‬

‫إن اﳌــﻮﻇﻔن ﻫــﻢ اﻹدارة اﻟﺘــﻲ ﺳــﺘﺤﻮل اﻟﻨﻈــﺎم اﳌﻮﺿــﻮع ﰲ ﺷــﻜﻞ أﻫــﺪف‬
‫وﺧﻄﻂ وإﺟﺮاءات … إﱄ ﻛﻴﺎن ﻧﺎﺑﺾ ﺑﺎﻟﺤﺮﻛﺔ واﻟﺤﻴﺎة‪.‬‬

‫ﻓﻤﻬا ﺗﻮاﻓﺮت اﳌﻘﻮﻣﺎت اﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ ﺑـﺪون ﻣـﻮﻇﻔن ﻣـﺪرﺑن ذو ﺧـﱪة ودراﻳـﺔ‬

‫وﻣﺴﺘﻮي ﻓﻨﻲ ﻳﺼﺒﺢ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺧﺎوﻳﺎً ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺤﻤـﻞ أﺳـﻤﻪ اﻟﺮﻧـﺎن ﻓﻘـﻂ ﺑﻬـﺬا ﻧـﺮي أن‬
‫ﻟﻠﻌﻨﴫ اﻟﺒﴩي دوراً ﻫﺎﻣﺎً ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺧﺼﻮﺻﺎً ﻟـﻮ اﻫﺘﻤـﺖ اﳌﻨﺸـﺄة ﺑﺎﺧﺘﻴـﺎره‬
‫وﺗﺪرﻳﺒﻪ ووﺿﻊ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫‪ 3‬ــ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻵﻟﻴﺔ ﻟﺘﺸﻐﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬

‫| ‪273‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻻ ﺷـﻚ أن أﺣــﺪث اﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ اﻵﻟﻴــﺔ ﻟﺘﺴــﺠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧــﺎت وﺗﺼــﻨﻴﻔﻬﺎ واﺳــﺘﺨﺮاج‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﺰاﻳﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ ﴎﻋﺔ إﻋﻄـﺎء اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑـﺔ ﻓﻀـﻼً ﻋـﻦ واﻗﻌﻬـﺎ‬
‫واﻧﺘﻈﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﻬﻤﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻷن اﻟﴪﻋـﺔ واﻟﺪﻗـﺔ واﻻﻧﺘﻈـﺎم‬
‫مﻜﻨﻮا اﻹدارة ﻣﻦ اﻛﺘﺸﺎف اﻷﺧﻄﺎء واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت وﻣـﻮاﻃﻦ اﻟﻀـﻌﻒ ﺑﴪﻋـﺔ وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ‬
‫ﺗﻮﺿﺢ اﻹﺟﺮاءات اﳌﺼﺤﺤﺔ ﻛا مﻜﻦ اﻹدارة ﻣﻦ رﺳﻢ ﺳﻴﺎﺳـﺘﻬﺎ وﺧﻄﻄﻬـﺎ ﰲ اﻟﻮﻗـﺖ‬
‫اﳌﻨﺎﺳﺐ وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻇﻬﺮت أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻵﻟﻴﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ 4‬ــ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﳌﺤﺎﺳﺒﻴﺔ وﻏر اﳌﺤﺎﺳﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻠﺰم ﺗﻮاﻓﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻌن ﺑﻬﺎ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري واﳌﻮﻇﻔن‬
‫ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺈﺟﺮاءات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ واﺧﺘﻴﺎر ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋـﲆ ﻇـﺮوف ﻛـﻞ ﻣﴩوع‬
‫وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﳌﺴﺘﻮي اﻹداري‪.‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲇ اﻷداء‪.‬‬

‫ﻟﻠﺨﺮﻳﻄــﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ ﻟﻠــﻤﴩوع دوراً ﻫﺎﻣــﺎً ﰲ ﻣﺠــﺎل اﻟﺮﻗﺎﺑــﺔ ﻷﻧﻬــﺎ ﺗﻮﺿــﺢ‬

‫اﻟﺼــﻼت اﻟﺮاﺳــﻴﺔ واﻷﻓﻘﻴــﺔ ﺑــن اﳌﺮاﻛــﺰ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ ﻓﻀــﻼً ﻋــﻦ ﺑﻴــﺎن ﻋﻼﻗــﺔ اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ وﻫﺬا ﻟﻪ ﺷﺄن ﻋﻈﻴﻢ ﻻ ﻳﻨﻜﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺮﻗﺎﺑـﺔ واﳌﺮاﻗﺒـﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ ﻣﻌـﺎ‬
‫ﻷن اﻟﺘﻮﺟﻴــﻪ واﻟﺮﻗﺎﺑــﺔ ﻳﺘﻄﻠﺒــﺎن وﺟــﻮد ﻗﻨــﻮات اﺗﺼــﺎل ﺑــن ﻣﺨﺘﻠــﻒ أﻋﻀــﺎء اﻟﺠﻬــﺎز‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ ﺳــﻮاء ﻋــﲆ اﳌﺴــﺘﻮي اﻷﻓﻘــﻲ ﺑــن اﻟﻮﻇــﺎﺋﻒ ذات اﳌﺴــﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳــﺔ‬

‫| ‪274‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﻮاﺣﺪة أو ﻋﲇ اﳌﺴﺘﻮي اﻟﺮأﳼ ﺑـن اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ذات اﳌﺴـﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔـﺔ‪،‬‬
‫وﻳﺘﻮﻗﻒ ﻧﺠﺎح اﳌﴩوع ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻪ إﱄ ﺣﺪ ﻛﺒر ﻋﲇ ﺳﻬﻮﻟﻪ وﴎﻋـﺔ اﻻﺗﺼـﺎل‬
‫اﻟﺬي ﻳﺘﻢ ﺑن ﻣﺨﺘﻠﻒ وﺣﺪاﺗﻪ وﺗﻈﻬﺮ ﻗﻨﻮات أو ﺧﻄﻮط اﻻﺗﺼﺎل واﺿـﺤﺔ ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﺗﺮﺟﻊ أﻫﻤﻴﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﳌﴩوع ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻨﻪ ﰲ‬

‫أي ﻣﺠﺎل أﺧﺮ ﺣﻴﺚ أﻧﻬﺎ ﺗﺆﺛﺮ ﺗﺄﺛراً ﻣﻠﺤﻮﻇﺎً ﰲ ﺧﻄﻮات اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﻻﺳﻴا ﻋﻨـﺪ اﺧﺘﻴـﺎر‬
‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮي‬

‫ومﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ إﱄ أرﺑﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻫﻲ‪ :‬ـ‬

‫‪ 1‬ـ ﻣﺴﺘﻮي إدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ومﺜﻠﻬﺎ رﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة واﻟﻌﻀﻮ اﳌﻨﺘـﺪب وﻫـﻮ اﳌﺴـﺌﻮل اﻷول وﻳﺘـﻮﱄ‬
‫ﻣﺤﺎﺳﺒﺔ ﻣﺴﺘﻮي اﻹدارات ﻋﻦ اﻷداء اﻟﻔﻌﲇ ﰲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﻛـﺎن ﻳﺠـﺐ أن ﻳـﺘﻢ وﺗﻌﺘـﱪ‬
‫اﻟﺘﻘــﺎرﻳﺮ ﻣــﻦ أﻫــﻢ أﺳــﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑــﺔ وﻳﺠــﺐ أن ﺗﻜــﻮن ﻣﺨــﺘﴫة وﻣﺮﻛــﺰة ﻋــﲇ‬
‫اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‪.‬‬

‫‪ 2‬ـ ﻣﺴﺘﻮي ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارات‪.‬‬

‫| ‪275‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫وﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﺪدﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﴩوع ﻵﺧـﺮ ﺣﺴـﺐ ﺣﺠـﻢ وﻃﺒﻴﻌـﺔ ﻧﺸـﺎط اﳌﴩوع‪،‬‬
‫وﻫﻮ اﳌﺴـﺘﻮي اﻟﺜـﺎي وﻫـﻮ اﳌﺴـﺌﻮل أﻣـﺎم ﻣﺴـﺘﻮي اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـﺎ وﰲ ﻧﻔـﺲ اﻟﻮﻗـﺖ‬
‫ﻳﺤﺎﺳﺐ ﻣﺴﺘﻮي اﻷﻗﺴﺎم ﻣﻦ أداﺋﻬﻢ اﻟﻔﻌﲇ وﻣﻦ أﻫﻢ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ ﻣﻌـﺎﻳر اﻷداء‬
‫واﳌﻮازﻧﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ واﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻘﺎرﻧـﺔ واﻟﺘﺤﻠﻴـﻞ ﺑﺎﺳـﺘﺨﺪام اﻟﻨﺴـﺐ اﳌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫وﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ أﻛر ﺗﻔﺼﻴﻼً ﻋﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ 3‬ـ ﻣﺴﺘـﻮى رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴــﺎم‪.‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺒﻊ ﻛﻞ إدارة ﻋﺪد ﻣﻦ اﻷﻗﺴﺎم ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ رﺋﻴﺲ وﻫﻮ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟـﺚ‬
‫اﻟﺬي ﻳﻌﺘﱪ ﻣﺴﺌﻮﻻً أﻣﺎم ﻣﺴﺘﻮى اﻹدارات وﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ ﻳﺤﺎﺳـﺐ ﻣﴩﰲ اﻷﻗﺴـﺎم‬
‫ﻋﻦ أداﺋﻬﻢ اﻟﻔﻌﲇ وﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻔﺼﻴﻞ اﻟﻨﺴﺒﻲ‪.‬‬

‫‪ 4‬ـ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﴩﰲ اﻷﻗﺴــﺎم‪.‬‬

‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻷﻗﺴﺎم ﻗﺪ ﻳﺘﺒﻌﻬﺎ أﻗﺴﺎم أﺧﺮي ﻓﺮﻋﻴﺔ ﻳﴩف ﻋـﲇ ﻛـﻞ ﻣﻨﻬـﺎ‬
‫ﻣﴩف ومﺜﻞ ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮي اﻟﺮاﺑﻊ وﻳﺴﺄل رؤﺳﺎء اﻷﻗﺴﺎم ﻋﻦ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠن اﻟﻔﻌﲇ‪.‬‬

‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻷداء اﻟﻔﻌﲇ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺳﺒﻖ أن أﴍﻧﺎ إﱄ أن اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ مـﺮ مﺮاﺣـﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ ﻫـﻲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬
‫اﳌﻌﺎﻳر أو اﳌﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴـﺔ وﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻷداء ﺛـﻢ ﻣﻌﺮﻓـﺔ اﻻﺧﺘﻼﻓـﺎت وﺗﺤﺪﻳـﺪ أﺳـﺒﺎﺑﻪ‬

‫| ‪276‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ووﺿﻊ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻌﻼج اﳌﻘﱰﺣﺔ‪ ،‬وﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﲆ ﻛﺎﻓﺔ اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫ﻳﻠﺰم وﺟﻮد أﺳﺎﻟﻴﺐ رﻗﺎﺑﻴﺔ مﻜﻦ اﳌﺴﺌﻮﻟن ﻣﻦ أداء وﻇﻴﻔﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬

‫‪ 1‬ــ ﻓﻔﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻋﺪاد اﳌﻌﺎﻳر اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ ﺗﺤﺘﺎج اﻹدارة إﱄ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ‬
‫اﳌﺎﴈ واﻟﺤﺎﴐ واﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﺗﺴﺘﺴﻘﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪:‬‬

‫أ ــ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﳌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ‪.‬‬

‫ب ــــ اﳌﻌــﺎﻳر اﻟﺮﻗﺎﺑﻴــﺔ اﳌﺨﺘﻠﻔــﺔ اﳌﻌﺘﻤــﺪة ﻋــﲇ اﻟﺘﻜــﺎﻟﻴﻒ اﳌﻌﻴﺎرﻳــﺔ‪ ،‬أو‬

‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺟـ ــ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ أﺑﺤﺎث اﻷﺳﻮاق واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 2‬ــ أﻣﺎ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ وﻗﻴﺎس اﻷداء ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﳌﺘﺎﺑﻌﺔ واﻹﴍاف واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫ﺗﺴﺘﺨﺪم أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ‪ :‬ــ‬

‫أ ــ اﳌﻼﺣﻈﺔ اﳌﺒﺎﴍة‪.‬‬

‫ب ــ اﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻋﻦ اﻷداء اﳌﺨﻄـﻂ واﻷداء‬

‫اﻟﻔﻌﲇ واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‬

‫‪ 3‬ــ وﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﻟﻼﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺗﺴﺘﺨﺪم أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﺪﻳﺪة أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫| ‪277‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫أ ــ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻌﺎدل‪.‬‬

‫ب ــ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﻘﻮاﺋﻢ اﳌﺎﻟﻴﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ‪.‬‬

‫ﺟـ ــ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫د ــ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺣﺼﺎء واﻟﺮﻳﺎﺿﺔ‪.‬‬

‫ومﻜﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑـﺔ اﻟﺴـﺎﺑﻖ اﻹﺷـﺎرة إﻟﻴﻬـﺎ إﱄ أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﻣﺤﺎﺳـﺒﻴﺔ‬

‫وأﺧﺮي ﻏر ﻣﺤﺎﺳﺒﻴﺔ وﻣﻦ أﻫﻢ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﺤﺎﺳﺒﻴﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻣﺎ ﻳﲇ‪ :‬ـ‬

‫ً‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺎ‪ ،‬ﻛﺄداة ﻟﻮﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ واﳌﻌﺎﻳر اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫أ ــ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﳌﺤﺪدة‬

‫ب ــ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻛﺄﺣﺪ ﻃﺮﰲ اﻟﻘﻴﺎس‪.‬‬

‫ﺟـ ــ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻌﺎدل‪.‬‬

‫د ــــ اﻟﺘﺤﻠﻴــﻞ اﳌــﺎﱄ ﺑﺎﺳــﺘﺨﺪام أﺳــﻠﻮب اﳌﻘﺎرﻧــﺎت ﳌﻌﺮﻓــﺔ أﺳــﺒﺎب وأﻧــﻮاع‬

‫اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‪.‬‬

‫ﻫـ ــ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﳌﺎﱄ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام أﺳﻠﻮب اﻟﻨﺴﺐ اﳌﺎﻟﻴﺔ ﳌﻌﺮﻓـﺔ أﺳـﺒﺎب وأﻧـﻮاع‬
‫اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‪.‬‬

‫| ‪278‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘﻴﻢ اﻷداء‪:‬‬
‫ﻳﻌﱪ أﺳﻠﻮب ﺗﻘﻴﻢ اﻷداء ﻋﻦ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪,‬وﻗـﺪ‬
‫ﺻﻨﻔﺖ أﻛر اﻷدﺑﻴﺎت ﰲ اﻹدارة ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﺛﻼث‪,‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻀـﻢ ﻛـﻞ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ ﻋــﺪداً ﻣــﻦ اﻷﺳــﺎﻟﻴﺐ‪,‬اﻟﺘــﻲ ﺗﻄﺒــﻖ ﻣﻨﻬﺠــﺎً واﺣــﺪا ﰲ ﺗﻘﻴــﻴﻢ أداء اﳌــﻮارد‬
‫اﻟﺒﴩﻳﺔ‪,‬أي أﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻴا ﺑﻴﻨﻬﺎ ﻗﺎﺳاً ﻣﺸﱰﻛﺎً‪,‬وﺳﻨﻌﺮض ﻓﻴا ﻳﲇ ﻫـﺬه اﳌﺠﻤﻮﻋـﺎت‬
‫وﻣﺎ ﺗﺤﺘﻮﻳﻪ ﻛﻞ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬

‫‪:111‬‬ ‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪: 133‬‬

‫‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﱰﺗﻴﺐ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﱰﺗﻴﺐ )اﳌﻘﺎرﻧﺔ(‪:‬‬

‫اﻟﻔﻜــﺮة اﻷﺳﺎﺳــﻴﺔ ﻷﺳــﻠﻮب اﳌﻘﺎرﻧــﺔ ﻫــﻲ ﻣﻘﺎرﻧــﺔ أداء اﻟﻌــﺎﻣﻠن ﻳﺒﻌﻀــﻬﻢ‬

‫اﻟﺒﻌﺾ‪,‬أي ﻣﻘﺎرﻧﺔ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ وﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ وﺗـﺮﺗﻴﺒﻬﻢ وﻓﻘـﺎً ﻟﺠـﻮدة‬

‫‪- 133‬ﻋﺎدل ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺰاﻳﺪ‪,‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪,2003,‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪,‬ص‪.361‬‬

‫| ‪279‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻷداء ﰲ ﻫﺬا اﳌﺠﺎل ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺛﻼﺛﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻫﻲ‪:‬أﺳﻠﻮب اﻟﱰﺗﻴـﺐ – أﺳـﻠﻮب اﻟﺘﻮزﻳـﻊ‬
‫اﻹﺟﺒﺎري – أﺳﻠﻮب اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺰدوﺟﺔ‪.‬‬

‫أﺳﻠﻮب اﻟﱰﺗﻴﺐ اﻟﺒﺴﻴﻂ‪SIMPLE RANKING METHOD :‬‬

‫ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻘﻮم اﳌﴩف ﺑﱰﺗﻴﺐ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻮﻇﻔن ﺗﻨﺎزﻟﻴﺎً ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ إﱃ اﻷﺳـﻮأ أو‬
‫ﺑﺎﻟﻌﻜﺲ ﻓﺈذا ﻛﺎن اﳌﻄﻠﻮب ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪ 10‬أﺷﺨﺎص ﻓﻴﻌﻄﻲ اﻟﺮﻗﻢ ‪1‬ﻷﻓﻀﻞ ﻓﺮد ورﻗـﻢ ‪10‬‬
‫‪.112‬‬ ‫ﺑﻨﺎء ﻋﲆ إﺟاﱄ اﻷداء أو ﺻﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪.134‬‬
‫ﻷﺳﻮأ ﻓﺮد ‪ ,‬وﻳﻜﻮن اﻟﱰﺗﻴﺐ ً‬

‫اﻳﺠﺎﺑﻴﺎت ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺳﻬﻮﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﲆ اﻷﻋﺪاد اﻟﻘﻠﻴﻠﺔ ‪,‬أﻣﺎ ﺳﻠﺒﻴﺎت ﻫـﺬا‬
‫اﻷﺳﻠﻮب ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻋﲆ اﻷﻋﺪاد اﻟﻜﺒرة ‪,‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﺤﻴﺰ ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﳌﴩف‬
‫ﻟﻠﺒﻌﺾ‪.‬‬

‫أﺳﻠﻮب اﳌﻘﺎرﻧﺔ اﳌﺰدوﺟﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻘﻮم اﳌﻘﻴﻢ وﻓﻖ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺑﺘﻘﺴﻴﻢ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ إدارﺗـﻪ إﱃ أزواج‬
‫وﻣﻘﺎرﻧﺔ أداء ﻛﻞ ﻓﺮد ﺑﺒﻘﻴﺔ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﺮﺗﻴﺒﻬﻢ ﺣﺴـﺐ ﻋـﺪد اﳌـﺮات اﻟﺘـﻲ اﺧﺘـر‬
‫ﻓﻴﻬﺎ أﻧﻬﻢ أﻓﻀﻞ ‪ ,‬وﻧﺤﺼﻞ ﻋﲆ ﻋﺪد اﳌﻘﺎرﻧﺎت اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﳌﻌﺎدﻟﺔ‪:‬‬

‫‪ -134‬د ﻛﺎﻣﻞ ﺑﺮﺑﺮ ‪ ,‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﻛﻔﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻷوﱃ‪ ,1997،‬اﳌﺆﺳﺴـﺔ‬
‫اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻟﻨﴩ ‪ ,‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻠﺒﻨﺎﻧﻴﺔ‪ ,‬ص‪.131‬‬

‫| ‪280‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ :‬ﺣﻴﺚ ن ﻫﻮ ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﺨﺎﺿﻌن ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬

‫وﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ أﺟﺮاء ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻘﺎرﻧﺎت ﻳﻘﻮم اﳌﻘﻴﻢ ﺑﱰﺗﻴـﺐ اﻷﻓـﺮاد ﺣﺴـﺐ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ وﻟﻨﻔﱰض أﻧﻬﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﲆ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﻋﺪد اﳌﺮات اﻟﺘﻲ اﺧﺘر ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺮﺗﻴﺒﻪ ﰲ اﳌﺠﻮﻋﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮد‬

‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫أ‬

‫‪3‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ب‬

‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬ ‫ج‬

‫‪4‬‬ ‫‪0‬‬ ‫د‬

‫ﻧﻼﺣﻆ أن اﻟﻔﺮد ج ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎره ﻋـﲆ أﻧـﻪ أﻓﻀـﻞ ﻓـﺮد أﻛـر ﻣـﻦ ﺟﻤﻴـﻊ أﻓـﺮاد‬
‫اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺒﺎﻗﻴن وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺤﺼﻞ ﻋﲆ اﳌﺮﺗﺒﺔ اﻷوﱃ ﰲ اﳌﺠﻮﻋﺔ وﻣﻦ ﺛـﻢ ﻳﺘﺒﻌـﻪ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ أﻓﺮاد اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﳌﻘﻴﻤﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺑﺎﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻟﺴـﻬﻮﻟﺔ إذا ﻛـﺎن‬
‫ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد ﻗﻠﻴﻼً‪.‬‬

‫| ‪281‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻹﺟﺒﺎري‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﲆ ﻣﺒـﺪأ اﻟﺘﻮزﻳـﻊ اﻟﻄﺒﻴﻌـﻲ أي أن أﻳـﺔ ﻇـﺎﻫﺮة ﺗﻘـﻮم‬

‫ﺑﺎﻟﺘﻤﺮﻛﺰ ﺣﻮل ﻗﻴﻤﻬﺎ اﳌﺘﻮﺳﻄﺔ ﺑﻴﻨا ﻳﻘـﻞ مﺮﻛﺰﻫـﺎ ﻋﻨـﺪ ﻃﺮﻓﻴﻬـﺎ وﺑﺎﻟﺘـﺎﱄ ﻳﻔـﱰض أن‬
‫اﻟﻌﺪد اﻷﻛﱪ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻗﺮﻳﺒﺎً ﻣﻦ اﳌﺘﻮﺳﻂ اﻟﺤﺴﺎي أي ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻔﺎءة وﻋـﺪد ﻗﻠﻴـﻞ‬
‫ﻣﻨﻬﻢ ﻳﺼﻨﻒ ﺿﻤﻦ اﻟﻜﻔﺎءة اﳌﺮﺗﻔﻌـﺔ أو اﳌﻨﺨﻔﻀـﺔ ومﻜـﻦ ﺗﻮﺿـﻴﺢ ذﻟـﻚ ﺑﺎﻟﺠـﺪول‬
‫اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺬي مﻨﺢ ﻟﻬﻢ‬ ‫اﻟﻨﺴـــﺒﺔ اﳌﺌﻮﻳـــﺔ ﻟﻸﻓـــﺮاد ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻜﻔﺎءة‬

‫اﻟﺨﺎﺿﻌن ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫ﻣﻤﺘﺎز‬ ‫ﻛﻔﺎءة ﻣﻤﺘﺎزة‬ ‫‪10 %‬‬

‫ﺟﻴﺪ ﺟﺪا ً‬ ‫ﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ‬ ‫‪20 %‬‬

‫ﺟﻴﺪ‬ ‫ﻛﻔﺎءة ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬ ‫‪40 %‬‬

‫ﻣﻘﺒﻮل‬ ‫ﻛﻔﺎءة ﻣﻘﺒﻮﻟﺔ‬ ‫‪20 %‬‬

‫ﺿﻌﻴﻒ‬ ‫ﻛﻔﺎءة ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬ ‫‪10 %‬‬

‫| ‪282‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻳﺘﻤﻴﺰ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﺑﺎﻟﺴﻬﻮﻟﺔ إﻻ أن اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻳﺼـﺒﺢ ﺻـﻌﺒﺎً إذا ﻛـﺎن ﻋـﺪد‬
‫اﻷﻓﺮاد ﺻﻐرا ﻧﻈﺮا ً ﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﺗﻮزﻳﻌﻬﻢ إﱃ ﺧﻤﺴﺔ ﻓﺌـﺎت ﻟـﺬﻟﻚ ﻓﻬـﻮ ﻳﺤﺘـﺎج إﱃ ﻋـﺪد‬
‫ﻛﺒر ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﺣﺘﻰ ﻳـﺘﻢ ﺗﻘﺴـﻴﻤﻬﻢ ﺑﺎﻟﺸـﻜﻞ اﳌﻄﻠـﻮب وﻣـﻦ اﳌﻼﺣـﻆ أن ﻣﻨﺸـﺂﺗﻨﺎ‬
‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﰲ ﻛﺜر ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻋﲆ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻨـﺪﻣﺎ ﻳﻬـﺪف اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ إﻋﻄـﺎء اﻷﻓـﺮاد‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺤﺼﻠﻮن ﻋﲆ درﺟﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻋﻼوة أو ﻣﻜﺎﻓﺄة أو أي ﻣﺰاﻳﺎ أﺧﺮى‪.‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪﺧﻞ اﳌﻘﺎرﻧﺔ‬

‫ﻳﻔﻀﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪﺧﻞ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﰲ اﻟﺤﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮن ﻓﻴﻬـﺎ اﻟﻬـﺪف اﻟـﺮﺋﻴﺲ‬
‫ﻫﻮ اﻟﺘﻔﺮﻗﺔ ﺑن ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أداء اﻟﻌﺎﻣﻠن‪.‬إن اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﺗﻘﻠـﻞ ﻣـﻦ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﺴﺎﻫﻞ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﻨﺰﻋـﺔ اﳌﺮﻛﺰﻳـﺔ ‪,‬ﻟـﺬا ﻓـﺈن ﻫـﺬا اﳌـﺪﺧﻞ ﻳﻌـﺪ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺎ‬
‫ﻷﻏﺮاض اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻹداري ﻣﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﳌﺮﺗﺒﺎت واﻟﺤـﻮاﻓﺰ واﻟﱰﻗﻴـﺔ‪,‬إﱃ ﺟﺎﻧـﺐ ذﻟـﻚ‬
‫ﻓﺈن ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﻳﻌﺘﱪ ﻣﻦ اﳌﺪاﺧﻞ ﺳﻬﻠﺔ اﻹﻋﺪاد واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬دﻗﺔ وﺛﺒﺎت ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﻛﺜراً ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ‪.‬‬

‫| ‪283‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ .3‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻫﺬا اﳌﺪﺧﻞ ﺗﻔﺘﻘﺮ إﱃ اﻟﻮﺿﻮح اﻟﻼزم ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ‬
‫ﻋـﻦ أداء اﻟﻌــﺎﻣﻠن ‪,‬ﻓﺎﻟﻌﺎﻣــﻞ ﻳﺠﻬـﻞ مﺎﻣــﺎً ﻧﻮﻋﻴــﺔ اﻟﺴـﻠﻮك اﻟــﻮﻇﻴﻔﻲ اﳌﻄﻠــﻮب ﻣﻨــﻪ‬
‫ﻟﺘﺤﺴن أداﺋﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﰲ اﳌﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ‪descriptive group:‬‬

‫وﻳﺴﻤﻴﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ اﳌﻘﺎرﻧﺔ مﻌﺎﻳر اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ‪,‬وﻳـﺘﻢ ﺗﻘﻴـﻴﻢ أداء‬

‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ مﻮﺟﺐ أﺳـﺎﻟﻴﺐ ﻫـﺬه اﳌﺠﻤﻮﻋـﺔ ‪,‬ﻋـﻦ ﻃﺮﻳـﻖ ﻣﻌـﺎﻳر ﺗﺼـﻒ اﻷداء‬
‫واﻟﺴﻠﻮك اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﰲ ﺷﺎﻏﻠﻬﺎ‪,‬ﺣﻴـﺚ مﺜـﻞ‬
‫ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﺼﻒ ﺑﻪ أداؤﻫﻢ وﺳﻠﻮﻛﻬﻢ أﺛﻨﺎء أداء أﻋاﻟﻬﻢ‪.‬وﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣـﻦ ﺧـﻼل‬
‫ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺻـﻔﺎﺗﻬﻢ اﻟﻔﻌﻠﻴـﺔ وﺳـﻠﻮﻛﻬﻢ واﻟﻨﺘـﺎﺋﺞ اﻟﺘـﻲ ﺣﻘﻘﻮﻫـﺎ ﻣـﻊ اﳌﻌـﺎﻳر اﻟﻮﺻـﻔﻴﺔ‬
‫اﳌﺤﺪدة‪,‬ﺣﻴﺚ مﺜﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﳌﻘﺎرﻧﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﻛﻔـﺎءة ﻛـﻞ ﻓـﺮد ﻳﺠـﺮي ﺗﻘﻴﻴﻤـﻪ‪,‬ﻓﺘﻮﺿـﺢ‬
‫ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ اﳌﻮﺟﻮدة ﻟﺪﻳﻪ‪.‬وﺗﻘﻮم أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻫـﺬه اﳌﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻋـﲆ اﻟﻔـﺮوض‬
‫‪113‬‬ ‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪135 :‬‬

‫‪ .1‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﻓﻖ ﻋﺪة أﺳﺎﻟﺐ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﺼﻒ اﻷداء اﻟﺠﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻳﺤﺪد اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ درﺟﺔ أو ﻣﺪى ﺗﻮﻓﺮ ﻛﻞ ﻣﻌﻴﺎر ﻋﲆ ﺣﺪه ﻟﺪى اﻟﻔﺮد اﻟﺬي‬
‫ﻳﻘﻴﻢ أداءه‪.‬‬

‫‪- 135‬ﻋﻤﺮ وﺻﻔﻲ ﻋﻘﻴﲇ‪ ,‬ﻣﺮﺟﻊ ﺳﺒﻖ ذﻛﺮه ص ‪.416‬‬

‫| ‪284‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ .3‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻔﺼﻴﲇ وﻟﻴﺲ ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﻔﺮد وﺣﺪة ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪,‬أي ﻳﻘﻴﻢ مﻌﺰل ﻋﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‬

‫‪ .5‬ﻣﻌﺎﻳر اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ إﻟﺰاﻣﻴﺔ ﻻ ﻳﺠﻮز ﻟﻠﻤﻘﻴﻢ إﻏﻔﺎل أﺣﺪﻫﺎ‪.‬‬

‫أﺳﻠﻮب ﻣﻘﻴﺎس اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﻴﺎي ‪.graphic rating scale‬‬

‫مﻮﺟﺒﻪ ﻳﺘﻢ ﺣﴫ اﻟﺼـﻔﺎت واﻟﺨﺼـﺎﺋﺺ واﻟﻮاﺟﺒـﺎت اﻟﻼزﻣـﺔ ﻟﻠﻌﻤـﻞ اﻟﻜـﻒء‬

‫واﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮﻓﺮ ﰲ اﻟﻔﺮد ﻟﺘﺄدﻳﺔ ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴـﺪ‪.‬وﻳﻄﻠـﺐ ﻣـﻦ اﳌﻘـﻴﻢ ﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﻣــﺪى ﺗــﻮﻓﺮ ﻫــﺬه اﻟﺼــﻔﺎت ﻟﺪﻳــﻪ ﻋــﻦ ﻃﺮﻳــﻖ اﺳــﺘﺨﺪام اﳌﻘﻴــﺎس اﻟﺒﻴــﺎي ﻟﻜــﻞ‬
‫ﺻﻔﺔ‪,‬واﳌﻘﺴﻢ إﱃ أﻗﺴﺎم ﺣﻴﺚ مﺜﻞ ﻛﻞ ﻗﺴﻢ ﻣﻨﻬﺎ ﺗﻮﻓﺮ ﻣﻌﻴـﺎر اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﻟـﺪى اﻟﻔـﺮد‬
‫ﻳﻘﻴﻢ أداءه‪.‬وﻟﻬﺬا اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ أﺳﻠﻮﺑن ﻫا‪:‬‬
‫اﻟﺬي ّ‬

‫‪ .1‬اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻷوﺻﺎف اﻟﺘﻘﺪﻳﺮﻳﺔ ﻛا ﰲ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺘﻘﺴﻴﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺠﻤﻞ اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ وﻫﻮ اﻷﻛر اﺳـﺘﻌاﻻً‪ ,‬ﻧﻈـﺮا ً ﻹﻋﻄﺎﺋـﻪ‬

‫ﻓﻜﺮة واﺿﺤﺔ ودﻗﻴﻘﺔ –أﻛر ﻣﻦ اﻟﺴـﺎﺑﻖ‪ -‬ﳌـﺪى ﺗـﻮﻓﺮ اﻟﺼـﻔﺎت ﰲ اﻟﻔـﺮد‪,‬وﻳﺴـﺘﻄﻴﻊ‬

‫| ‪285‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﳌﻘﻴﻢ ﺗﻘﺪﻳﺮﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﻬﻞ وأدق‪,‬وﻳﺴﻤﻰ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب مﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺔ‬
‫ّ‬
‫اﻟﺜﺎﺑﺘﺔ‪,‬واﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ ﻳﻮﺿﺢ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫اﻟﺼﻔﺔ‪ :‬اﳌﻮاﻇﺒﺔ ﻋﲆ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫اﳌﻘﻴﻢ مﻮﺟﺐ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﲆ دراﺳـﺔ ﻛـﻞ ﺻـﻔﺔ أو ﻣﻌﻴـﺎر‬

‫وﺗﻘﺘﴫ ﻣﻬﻤﺔ ّ‬
‫ﻋﲆ ﺣﺪه ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ‪,‬ووﺿﻊ إﺷﺎرة ﻋﲆ اﻟﻘﺴـﻢ اﻷﻛـر اﻧﻄﺒﺎﻗـﺎ ﻋـﲆ اﻟﻔـﺮد‪,‬وﺗﻜـﺮر‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﺎﻗﻲ اﳌﻌﺎﻳر‪,‬وﺑﻌﺪ أن ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻤﻴﻊ اﳌﻌـﺎﻳر‪,‬ﻳﺴـﺘﺨﺮج اﻟﺘﻘـﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﻨﻬﺎي اﻟﺬي ﻳﻌﱪ ﻋﻦ ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫أﺳﻠﻮب ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﳌﻼﺣﻈﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ دراﺳﺔ ﻛﻞ ﻧﻮع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋـﲆ ﺣـﺪه‪,‬ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ ﻗﺎمـﺔ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻒ اﻷداء اﻟﻜﻒء ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﺿـﻤﻨﻬﺎ‪,‬وﻟـﻴﺲ ﻫﻨـﺎك ﻋـﺪد‬
‫ﻣﺤﺪد ﻟﻬﺬه اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ مﺜﻞ ﻣﻌﺎﻳر اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪,‬ﺑﻞ إن ﻋﺪدﻫﺎ ﻳﺘﺤﺪد ﺣﺴـﺐ ﻧﻮﻋﻴـﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺗﺆدﻳﻪ‪,‬وﻣﻦ اﻟﴬوري ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻗﻴﻢ ﻋﺪدﻳﺔ ﻣﺘﻔﺎوﺗﺔ ﻋﲆ‬
‫ﺷﻜﻞ ﻧﻘﺎط ﻟﻜﻞ ﻋﺒﺎرة )اﻟﺘﻲ ﻫـﻲ ﻣﻌﻴـﺎر اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ(‪,‬وذﻟـﻚ ﺣﺴـﺐ أﻫﻤﻴـﺔ ﻛـﻞ ﻣﻨﻬـﺎ‬

‫| ‪286‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪,‬وﺗﻜﻮن ﻫـﺬه اﻟﻘـﻴﻢ ﴎﻳـﺔ ﻻ ﻳﻄﻠـﻊ ﻋﻠﻴﻬـﺎ أﺣـﺪ ﺳـﻮى إدارة‬
‫اﳌﻘـﻴﻢ أن ﻳﻀـﻊ إﺷـﺎرات ﺑﺠﺎﻧـﺐ اﻟﻌﺒـﺎرات اﻟﻮﺻـﻔﻴﺔ‬
‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪.‬ﺛﻢ ﻳﻄﻠﺐ ﻣﻦ ّ‬
‫اﳌﻮﺟﻮدة ﻟﺪى اﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﻳﻘﻴﻢ أداءه ﺣﺴـﺐ ﻣـﺎ ﻳـﺮاه ﻣﻨﻄﺒﻘـﺎً ﻋﻠﻴـﻪ‪,‬ﺑﺤﻴـﺚ ﺗﻜـﻮن‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻣﻌﱪة ﻋﻦ رأﻳﻪ ﰲ اﻟﻔﺮد‪,‬وﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣـﻦ وﺿـﻊ اﻹﺷـﺎرات ﺗﺠﻤـﻊ اﻟـﺪرﺟﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد‪,‬وﺗﺤﻮل إﱃ ﻗﻴﻤﺔ وﺻﻔﻴﺔ ﻟﺘﻌﱪ ﻋﻦ ﻛﻔﺎءﺗـﻪ‪,‬وﻣـﻦ ﺛـﻢ ﺗﺼـﻨﻒ‬
‫ﺿﻤﻦ ﻓﺌﺎت ﻣﺤﺪدة ﻛا ﻫﻮ اﻟﻮﺿﻊ ﰲ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺒﻴﺎي‪.‬وﻳﺠـﺐ اﻹﺷـﺎرة إﱃ أن وﺿـﻊ‬
‫اﳌﻘﻴﻢ إﺷﺎرة ﺑﺠﺎﻧﺐ اﻟﺠﻤﻞ اﻟﻮﺻـﻔﻴﺔ‪,‬ﻳﺠﻌـﻞ اﻟﻔـﺮد اﻟـﺬي ﻳﻘـﻴﻢ أداءه ﻳﺤﺼـﻞ ﻋـﲆ‬
‫اﻟﻨﻘﺎط اﳌﺨﺼﺼﺔ ﻟﻬﺎ‪,‬ﰲ ﺣن ﻋﺪم وﺿﻊ إﺷﺎرة ﺑﺠﺎﻧﺐ ﺑﻌﺾ اﳌﻌﺎﻳر اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ‪,‬ﻳﺠﻌﻠـﻪ‬
‫ﻳﺨﴪ ﻧﻘﺎﻃﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻃﻮر ﻫﺬا اﻷﺳـﻠﻮب إﱃ ﺷـﻜﻞ آﺧـﺮ ﺳـﻤﻲ ﺑﻘـﻮاﺋﻢ اﳌﺮاﺟﻌـﺔ أو اﻟﺘـﺪﻗﻴﻖ‬
‫ذات اﻷوزان اﻟﴪﻳﺔ‪,‬ﺣﻴـﺚ ﺗﺼـﺎغ اﻟﺠﻤـﻞ اﻟﻮﺻـﻔﻴﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺼـﻒ اﻷداء اﻟﺠﻴـﺪ ﻋـﲆ‬
‫ﺷﻜﻞ أﺳﺌﻠﺔ ﻳﺠﻴﺐ ﻋﻨﻬﺎ اﳌﻘﻴﻢ ﺑﻨﻌﻢ أو ﻻ‪,‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺼﻔﺔ أو اﳌﻌﻴﺎر ﻣﻮﺟـﻮد ﻟـﺪى‬
‫اﻟﻔﺮد ﻳﺠﻴـﺐ ﺑـﻨﻌﻢ‪,‬أﻣـﺎ إذا ﻛﺎﻧـﺖ ﻏـر ﻣﻮﺟـﻮدة ﻓﻴﺠﻴـﺐ ﺑـﻼ‪,‬وﺗﻜـﻮن ﻗـﻴﻢ اﳌﻌـﺎﻳر‬
‫)اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ( ﴎﻳﺔ ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ اﳌﻘـﻴﻢ‪,‬وإن اﻹﺟﺎﺑـﺔ ﺑـﻨﻌﻢ ﻳﺤﺼـﻞ اﻟﻔـﺮد اﻟـﺬي‬
‫ﻳﻘـــﻴﻢ أداءه ﻋـــﲆ اﻟﻨﻘـــﺎط اﳌﺨﺼﺼـــﺔ ﻟﻠﻤﻌﻴـــﺎر‪,‬ﰲ ﺣـــن أن اﻹﺟﺎﺑـــﺔ ﻻ ﺗﺠﻌﻠـــﻪ‬
‫ﻳﺨﴪﻫﺎ‪,‬واﻟﻐﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﺼﻔﺎت أو اﳌﻌﺎﻳر إﱃ أﺳﺌﻠﺔ‪,‬ﻫﻲ أن اﻟﺴﺆال ﻳﺜر اﳌﻘـﻴﻢ‬

‫| ‪287‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫ذﻫﻨﻴﺎً وﻧﻔﺴﻴﺎً ﻷﻧﻪ ﻳﻀﻌﻪ أﻣـﺎم ﻋـﻨﴫ اﻟﺘﺤـﺪي‪,‬ﻣـا ﻳﺠﻌﻠـﻪ ﻳﻘـﺮأ اﳌﻌـﺎﻳر )اﻷﺳـﺌﻠﺔ(‬
‫ﺑﱰﻛﻴﺰ‪,‬ﻓﻴﺄي ﺗﻘﻴﻤﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ أدق‪,‬وﻓﻴا ﻳﲇ مﻮذج ﺗﻮﺿﻴﺤﻲ ﻟﻘﻮاﺋﻢ اﻟﺘﺪﻗﻴﻖ‪:‬‬

‫أﺳﻠﻮب اﻟﻮﻗﺎﺋﻊ اﻟﺤﺮﺟﺔ ‪CRITICAL INCEDENT METHOD‬‬

‫وﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ مﻮﺟﺒﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ دراﺳﺔ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻛﻞ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ ﻣـﻦ‬

‫ﺧﻼل ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻮﺻﻴﻔﻬﺎ‪،‬وﻣﻦ ﺛـﻢ ﺗﺤﺪﻳـﺪ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﺆﺛﺮ ﰲ أداﺋﻬﺎ إﻳﺠﺎﺑﺎ وﺳﻠﺒﺎ‪ ،‬ﻋﲆ أن ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ﻫﺎﻣﺔ وﺣﺴﺎﺳـﺔ وذات‬
‫ﺗﻌﻠﻴﻖ ﻣﺒﺎﴍ ﰲ أداء اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ مﺎرﺳﻮﻧﻬﺎ‪،‬و ﻳﻬﻤﻞ أي ﺳﻠﻮك أو ﺗﴫف ﻏر ﻫﺎم‬
‫وﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﺗﺄﺛر ﻳﺬﻛﺮ ﰲ اﻷداء‪.‬ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ذﻟﻚ أن اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت واﻟﺘﴫﻓﺎت اﻟﺤﺴﺎﺳـﺔ‬
‫أو اﻟﺤﺮﺟﺔ )اﻟﻬﺎﻣﺔ( ﻣﻘﺴﻮﻣﺔ إﱃ ﻗﺴﻤن‪ :‬اﻷول وﻟﻪ ﻋﻼﻗـﺔ ﺑﺎﻟﺴـﻠﻮﻛﻴﺎت اﻻﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﱃ اﻟﻨﺠﺎح ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪،‬واﻟﺜﺎي ﻳﻜﻮن ذي ﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﺴـﻠﺒﻴﺔ اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺗﻮﺻﻞ إﱃ اﻹﺧﻔﺎق ﻓﻴﻪ‪.‬وﻳﺤﺪد ﻋﺎدة ﻗﻴا ﻣﻮﺟﺒـﺔ ﻋـﲆ ﺷـﻜﻞ ﻧﻘـﺎط ﻟﻠﺴـﻠﻮﻛﻴﺎت‬
‫اﻻﻳﺠﺎﺑﻴــﺔ‪،‬وﻗﻴا ﺳــﺎﻟﺒﺔ ﻟﻠﺴــﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺒﻘــﻰ ﻗــﻴﻢ اﻟﺴــﻠﻮﻛﻴﺎت ﴎﻳــﺔ ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻬــﺎ‬

‫| ‪288‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﳌﻘﻴﻢ ﺿاﻧﺎ ﻟﺘﻮﻓر اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪ .‬ﺑﻌﺪ ذﻟـﻚ ﻳﻄﻠـﺐ ﻣـﻦ اﳌﻘـﻴﻢ أن ﻳﻼﺣـﻆ‬
‫أداء ﻣﻦ ﻳﻘﻴﻤﻪ وﻳﺤﺪد أي ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺗﺤﺪث ﻟﺪﻳـﻪ أو ﺗﺼـﺪر‬
‫ﻋﻨﻪ‪.‬ﻓﺈذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻘﻴﻢ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺣﺼـﻞ ﻋﻠﻴﻬـﺎ اﻟﻔـﺮد‪90‬ﻣـﻦ ‪ ،100‬وﻛﺎﻧـﺖ اﻟﻘـﻴﻢ‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ‪30‬ﻣﻦ ‪ 100‬ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﺗﻜﻮن ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮه ‪60‬ﻣﻦ ‪ 100‬ﻧﻘﻄﺔ‪.‬ﺑﻌﺪ ذﻟـﻚ‬
‫ﺗﺤﻮل ﻫﺬه اﻟﻨﻘﺎط إﱃ ﻗﻴﻢ وﺻﻔﻴﺔ )ﻣﻘﺒﻮل‪ ،‬ﺿﻌﻴﻒ‪....‬اﻟﺦ( ﺗﻮﺿﺢ ﻣﺴﺘﻮى أداءه‪.‬‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣا ﺗﻘﺪم أن اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت واﻟﺘﴫﻓﺎت اﻟﺤﺮﺟﺔ‪ ،‬ﻫﻲ مﺜﺎﺑﺔ ﻣﻌﺎﻳر ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫اﻷداء‪،‬ﻛا ﻳﺘﻀﺢ أن اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﺗﻔﻘﺪ ﻣﻦ ﻳﻘﻴﻢ أداءه ﻧﻘﺎﻃﺎ اﻳﺠﺎﺑﻴـﺔ ﺣﺼـﻞ ﻋﻠﻴﻬـﺎ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬

‫أﺳﻠﻮب اﻻﺧﺘﻴﺎر اﻹﺟﺒﺎري ‪forced choice method‬‬

‫وﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء مﻮﺟﺒﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺟﻤﻊ وﺣﴫ ﻋـﺪد ﻣـﻦ اﻟﻌﺒـﺎرات اﻟﺘـﻲ‬
‫ﺳﻮاء ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ أو اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪ ,‬وﺗﻘﺴـﻢ ﻫـﺬه اﻟﻌﺒـﺎرات‬
‫ﺗﺼﻒ أداء اﳌﻮﻇﻒ ً‬
‫إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋــﺎت ﺛﻨﺎﺋﻴــﺔ ﺑﺤﻴــﺚ ﺗﻀــﻢ ﻛــﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ ﺛﻨــﺎﺋﻴﺘن‪,‬ﻛــﻞ ﺛﻨﺎﺋﻴــﺔ ﺗﻀــﻢ‬
‫ﻋﺒﺎرﺗن‪,‬اﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺔ اﻷوﱃ ﺗﺼﻒ ﻧـﻮاﺣﻲ ﺣﺴـﻨﺔ ﰲ أداء اﻟﻔـﺮ د‪,‬واﻟﺜﻨﺎﺋﻴـﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴـﺔ ﺗﺼـﻒ‬
‫ﻧﻮاﺣﻲ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﰲ أداﺋﻪ‪.‬‬

‫| ‪289‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺎﺣﺐ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬه اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺻﻌﻮﺑﺔ ﺗﺤﻀر ﻣﻌـﺎﻳر اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ وﺻـﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﻋـﲆ ﺷـﻜﻞ ﻋﺒـﺎرات وﺟﻤـﻞ‬

‫‪+‬وﺻﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﺣﺘال إﺳﺎءة اﳌﻘﻴﻢ ﻟﻔﻬﻢ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﺘﻄﻠﺐ وﻗﺘﺎً وﺟﻬﺪاً ﻣﻦ اﳌﻘﻴﻢ ﳌﺘﺎﺑﻌﺔ أداء وﺳﻠﻮك ﻣﻦ ﻳﻘﻴﻢ أداءه‪.‬‬

‫ﺗﻘﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﱪ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﳌﺮﺣﻠـﺔ اﻷﺧـرة ﻣـﻦ ﻣﺮاﺣـﻞ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ وﺗﻬـﺪف ﻫـﺬه‬
‫اﳌﺮﺣﻠـﺔ إﱃ ﻗﻴـﺎس ﻣـﺪى ﻛﻔــﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴــﺔ ورﺻـﺪ ﻣﻨـﺎﻃﻖ اﻟﻘــﻮة‬
‫واﻟﻀﻌﻒ ﺑﻬﺎ‪.‬وذﻟﻚ ﻣـﻦ أﺟـﻞ ﺗﻄـﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴـﺔ وﺗﺤﺴـن ﺧﻄـﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪....‬‬

‫وﻳﺸر ﺟﺮﻳﻨﻴﻞ اﱃ ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺄﻧـﻪ اﻟﻄﺮﻳﻘـﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳـﺪ وﻗﻴـﺎس‬

‫ﻣﺪى اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻤﻪ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫| ‪290‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫وﻳﻌﺮف ﻣﺎﻳﻚ وﻳﻠﺰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺄﻧﻪ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣـﻦ اﻻﺧﺘﺒـﺎرات واﻟﺘﻘﻮمـﺎت‬
‫واﻟﺘﺤﺮﻳﺎت اﳌﺼﻤﻤﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓﺪ ﺣﻘﻖ اﻟﺘﺄﺛر اﳌﻄﻠﻮب ﻋـﲆ ﻣﺴـﺘﻮى‬
‫اﻟﻔﺮد واﻹدارة واﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫وﺑﺘﺎﱄ مﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أﻧﻪ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻫﺎدﻓـﺔ ﻟﻘﻴـﺎس ﻣـﺪى ﻣـﺎ ﺗـﻢ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻣﻦ أﻫﺪاف وﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ‪,‬وﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺳﻮاء ﻗﺒﻞ او أﺛﻨﺎء أو ﺑﻌﺪ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬

‫أﻫﺪاف ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ مﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺛﻼﺛﺔ أﻫﺪاف رﺋﻴﺴﻴﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫أﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ :‬إن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺟﺰء رﺋﻴﴘ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟـﺬا ﻓﻬـﻮ ﻳﻬـﺘﻢ مﻌﺮﻓـﺔ‬
‫ﻣﺪى اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺤﺎﺻﻞ أو اﻟﺘﺤﺴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻹﺛﺒﺎت‪ :‬وﻳﻨﻄﻮي ﻫﺬا اﻟﻬﺪف ﻋـﲆ ﻣﺤﺎوﻟـﺔ ﺗﻘـﺪﻳﻢ إﺛﺒـﺎت أو أدﻟـﺔ ﻋـﲆ أن‬
‫اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﺣﻘﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻣﻌﻴﻨﺔ أو ﺗﻄﻮرات ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ :‬وﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﱪاﻣﺞ اﳌﺴـﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﺑﺤﻴـﺚ ﺗﺼـﺒﺢ أﻛـر ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ‬
‫‪,‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﻟﱪاﻣﺞ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫| ‪291‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﻷﺳﺲ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﻄﺮﻳﻘـﺔ ﺳـﻠﻴﻤﺔ وﻣﻬﻨﻴـﺔ ﻓﻼﺑـﺪ ﻣـﻦ ﻣﺮاﻋـﺎة ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ‬
‫‪:114‬‬ ‫اﻷﺳﺲ ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ‪: 136‬‬

‫أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ‪.‬‬

‫أن ﻳﺴﱰﺷﺪ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﳌﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة‪.‬‬

‫أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟاﻋﻲ‪.‬‬

‫أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺷﺎﻣﻼً‪.‬‬

‫أن ﺗﺤﺪد أﻫﺪاف اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ دﻗﻴﻖ وﻣﺤﺪد وﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎس‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ أن ﻳﻌـﺎد اﻟﻨﻈـﺮ ﰲ ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ ﺑـن اﻟﺤـن واﻵﺧـﺮ ﰲ ﺿـﻮء‬
‫اﻟﺘﻐــرات اﻟﺘــﻲ ﺗﺤــﺪث ﰲ ﺑــﺮاﻣﺞ اﻟﺘــﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘــﺪم واﻟﺘﻄــﻮر ﰲ أﺳــﺎﻟﻴﺐ ووﺳــﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬

‫أن ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎً ﰲ اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ واﻟﻨﻔﻘﺎت ﺑﻘﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪.‬‬

‫‪- 136‬ﻣﺪﺣﺖ‪ ،‬أﺑﻮ ﻧﺎﴏ‪،‬إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪،‬دار اﻟﻔﺠﺮ‪.2008،‬‬

‫| ‪292‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫أﻧﻮاع ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك أﻧﻮاع ﻋﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ذﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪:‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﺰي وﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﲇ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﺷﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ داﺧﲇ وﺗﻘﻴﻴﻢ ﺧﺎرﺟﻲ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻗﺒﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ وﺗﻘﻴﻴﻢ أﺛﻨﺎه وﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎءه وﺗﻘﻴـﻴﻢ‬
‫ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎءه ﺑﻔﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻨﺎﴏ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﻋﻨﺎﴏ ﻳﻮﺟﻪ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺘﺪرب‪.‬‬

‫‪ -‬اﳌﺪرب‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻘﺎمﻮن ﻋﲆ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫| ‪293‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫مﺎذج ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻨاذج اﻟﺘﻲ مﻜﻦ اﺳـﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ ﻋﻤﻠﻴـﺔ ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ‬

‫ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫مﻮذج ﻛرك ﺑﺎﺗﺮﻳﻚ‪:‬‬

‫ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻣـﻦ أﻛـر اﻟـﻨاذج ﺷـﻴﻮﻋﺎً واﺳـﺘﻌاﻻً ﻣـﻦ ﻗﺒـﻞ اﻟﻘـﺎمن ﻋـﲆ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ .‬وﻳﻘـﱰح ﻛـرك ﺑﺎﺗﺮﻳـﻚ أرﺑﻌـﺔ ﻣﺴـﺘﻮﻳﺎت ﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ ﻫـﻲ‬
‫ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫اﳌﺴﺘﻮى اﻷول‪ :‬رد اﻟﻔﻌﻞ‪:‬‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎس ردود أﻓﻌﺎل واﻧﻄﺒﺎﻋﺎت اﳌﺸﺎرﻛن )اﳌﺘﺪرﺑن( وأﻓﻜﺎرﻫﻢ ﻓﻴا‬
‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻌﻠﻤﻪ ﻋﲆ أرض اﻟﻮاﻗﻊ‪.‬‬

‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎي‪ :‬اﻟﺘﻌﻠﻢ‬

‫ﺣﻴــﺚ ﻳــﺘﻢ ﻗﻴــﺎس اﻟﺘﻐــرات اﻟﺘــﻲ مــﺖ ﰲ ﻣﻌــﺎرف واﺗﺠﺎﻫــﺎت وﻣﻬــﺎرات‬

‫اﳌﺸﺎرﻛن‪.‬‬

‫| ‪294‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك‬

‫ﺣﻴــﺚ ﻳــﻨﻢ ﻗﻴــﺎس اﻟﺘﻐــرات اﻟﺘــﻲ ﺣــﺪﺛﺖ ﰲ ﺳــﻠﻮك اﳌﺸــﺎرﻛن )اﳌﺘــﺪرﺑن(‬

‫وﻃﺮﻳﻘﺔ أداﺋﻬﻢ ﳌﻬﺎم وﻇﻴﻔﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬

‫ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎس ﻧﺘﺎﺋﺞ وأﺛـﺮ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ اﻟﺘـﺪرﻳﺒﻲ ﰲ ﺗﺤﻘﻴـﻖ أﻫـﺪاف وﺧﻄـﻂ‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ‪.‬وﻳﺤﺘﺎج ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج إﱃ ﺗﺠﻤﻴـﻊ وﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻟﺒﻴﺎﻧـﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻋـﻦ ﻫـﺬه‬
‫اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‪.‬‬

‫مﻮذج ﺑﺎرﻛﺮ‪:‬‬

‫ﺣﺪد ﺑﺎرﻛﺮ ﻛﺬﻟﻚ أرﺑﻌﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻣا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌـﻪ ﺟﻤـﻊ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﳌﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﻫﺬه اﳌﺴﺘﻮﻳﺎت‪:‬‬

‫رﺿﺎ اﳌﺘﺪرب‪:‬ردود ﻓﻌﻞ اﳌﺘﺪرب ﺗﺠـﺎه اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ اﻟﺘـﺪرﻳﺒﻲ ومﻜـﻦ اﻟﺤﺼـﻮل‬

‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘارة ﻣﻌﺪة ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫اﳌﻌﺎرف اﻟﺘﻲ اﻛﺘﺴﺒﻬﺎ اﳌﺘﺪرب‪:‬وﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬

‫ﻣﻦ اﻻﺧﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﺪﻫﺎ ﻣﺪرب اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬

‫| ‪295‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫أداء اﻟﻌﻤــﻞ‪:‬وﻳــﺘﻢ ﺗﻘﻴــﻴﻢ ﻫــﺬا اﳌﺴــﺘﻮى ﻣــﻦ ﺧــﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ ﻣــﻦ اﳌﻌــﺎﻳر‬
‫اﳌﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻘﻴﺎس اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻌﺪ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬

‫أداء اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ‪:‬ﺣﻴﺚ ﻳـﺘﻢ ﻫﻨـﺎ ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﻧﺘـﺎﺋﺞ اﳌﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻛﻜـﻞ ﺑﻌـﺪ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬إﻻ أن ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ أﻫﻤﻴﺘﻪ إﻻ أﻧﻪ أﻛر ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺻﻌﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫مﻮذج ﻫﺎﻣﺒﻠن‪:‬‬

‫ﺣﺪد ﻫﺎﻣﺒﻠن ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﳌﺴﺘﻮى اﻷول ‪ -‬ردود أﻓﻌﺎل اﳌﺘﺪرﺑن ﺗﺠﺎه اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪ :‬وﻳﺠـﺮي ﻫـﺬا‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺛﻨﺎء اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ وﺑﻌﺪه ﻣﺒﺎﴍة وﰲ وﻗﺖ ﻻﺣﻖ‪.‬‬

‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎي ‪ -‬اﻟﺘﻌﻠﻢ‪:‬وﻳﻬﺪف إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﻄﻮر اﻟـﺬي ﺣـﺪث ﰲ اﺗﺠﺎﻫـﺎت‬

‫وﻣﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات اﳌﱰﺑن‪ .‬وﻳﺠﺐ إﺟﺮاء ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻗﺒﻞ وﺑﻌﺪ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ‪,‬ﺛﻢ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻘﺒﲇ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺒﻌﺪي‪.‬‬

‫اﳌﺴــﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟــﺚ – اﻟﺴــﻠﻮك اﻟــﻮﻇﻴﻔﻲ‪ :‬وﻫﻨــﺎ ﻳــﺘﻢ اﻟﺘﺤﻘــﻖ ﻣــﻦ أن اﻷداء‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻗﺪ ﺗﻐر إﱃ اﻷﻓﻀﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬وﻳﺠﺐ إﺟﺮاء ﻫﺬا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻗﺒﻞ‬
‫اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ وﺑﻌﺪه‪.‬‬

‫| ‪296‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺮاﺑﻊ – اﻹدارة واﳌﻨﻈﻤﺔ‪:‬ﻋﲆ ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى ﻳﺘﻢ ﻗﻴﺎس ﺗﺄﺛر اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﻋﲆ اﳌﺘﺪرب أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻪ ‪,‬وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﳌﻨﺎﻓﻊ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫اﳌﺴﺘﻮى اﻟﺨﺎﻣﺲ – اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪:‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﻻﻫـﺘام ﻋـﲆ ﻫـﺬا اﳌﺴـﺘﻮى‬

‫مﺪى ﺗﺄﺛر اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ اﻟﺘـﺪرﻳﺒﻲ ﻋـﲆ رﺑﺤﻴـﺔ اﳌﻨﻈﻤـﺔ ودرﺟـﺔ اﺳـﺘﻤﺮارﻫﺎ‪.‬إﻻ أن ﻫـﺬا‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻣﻊ أﻫﻤﻴﺘﻪ إﻻ أﻧﻪ أﻛر ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺻـﻌﻮﺑﺔ ﻷن ﻫﻨـﺎك ﻋﻮاﻣـﻞ أﺧـﺮى‬
‫ﺗﺘﺪاﺧﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻫﺬا اﳌﺴﺘﻮى‪.‬‬

‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ مﻜﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴـﺔ إﻋـﺪاده‬
‫وﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬه‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ مﻜـﻦ أن ﺗﺸـر ﻧﺘـﺎﺋﺞ ﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻟﻨﺸـﺎط اﻟﺘـﺪرﻳﺒﻲ إﱃ أرﺑﻌـﺔ‬
‫ﻣﺨﺮﺟﺎت ﻫﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ ﻧﺎﺟﺢ )إﻋﺪاد ﺟﻴﺪ – ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺟﻴﺪ(‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ ﻣﺘﻌر)إﻋﺪاد ﺟﻴﺪ ‪ -‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺊ(‪.‬‬

‫‪ -3‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ ﻣﻘﺒﻮل)إﻋﺪاد ﺳﻴﺊ – ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺟﻴﺪ(‪.‬‬

‫‪ -4‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻲ ﻓﺎﺷﻞ )إﻋﺪاد ﺳﻴﺊ‪ -‬ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺳﻴﺊ(‪.‬‬

‫| ‪297‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬
‫ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ وﻣﺎ ﺣﻘﻘﻪ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺟﺰء أﺳﺎﳼ ﻣﻦ ﻧﺸﺎط اﻟﺘـﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﺗﻬـﺪف‬
‫‪115‬‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ إﱃ ﻣﺎ ﻳﲇ‪137 :‬‬

‫‪ -1‬اﻟﻮﻗﻮف ﻋﲆ اﻟﺜﻐﺮات اﻟﺘﻲ ﺣﺪﺛﺖ ﺧﻼل ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴـﺚ إﻋـﺪاده‬
‫وﺗﺨﻄﻴﻄﻪ وﺗﻨﻔﻴﺬه وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻋﲆ ﺗﻼﻓﻴﻬﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼً‬

‫‪ -2‬اﳌﺪرﺑﻮن وﻣﺪى ﻧﺠﺎﺣﻬﻢ ﰲ ﻧﻘﻞ اﳌﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑن‪.‬‬

‫‪ -3‬إﻋﻄﺎء ﺻﻮرة واﺿﺤﺔ ﻋﻦ ﻣﺪى اﺳﺘﻔﺎدة اﳌﺘﺪرﺑن ﻣﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫وﻓﻴا ﻳﲇ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ مﻜﻦ ﺑﻮﺳـﺎﻃﺘﻬﺎ ﺗﻘـﻮﻳﻢ اﳌـﺪرﺑن وﺗﻘـﻮﻳﻢ اﻟﻨﺠـﺎح ﰲ‬

‫إﻋﺪاد وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ )أي ﺗﻘﻮﻳﻢ ‪1‬و‪:(2‬‬

‫اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء‪ :‬ومﻮﺟﺒﻪ ﺗﻮزع ﻋﲆ اﳌﺘﺪرﺑن ﺑﻌـﺪ اﻻﻧﺘﻬـﺎء ﻣـﻦ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ اﺳـﺘارة‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻌﺎﻳر ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻋﲆ ﺷﻜﻞ أﺳﺌﻠﺔ وأﺟﻮﺑﺔ ﻳﺠﻴﺒﻮن ﻋﻨﻬـﺎ‪ ،‬ﻣﻌـﱪﻳﻦ ﺑـﺬﻟﻚ ﻋـﻦ‬
‫رأﻳﻬﻢ ﺑﺎﳌﺪرﺑن‪ ،‬وأﺳﻠﻮب ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ وﺗﻨﻔﻴﺬه‪ ..‬اﻟﺦ إذ ﻋﲆ أﺳﺎس اﻹﺟﺎﺑﺎت مﻜﻦ‬
‫ﻟﺘﻌـﺮف ﻋــﲆ اﻟﺜﻐــﺮات وﻧﻘــﺎط اﻟﻀــﻌﻒ‪ ،‬وﻗـﺪ ﺗــﻮزع اﻻﺳــﺘارة ﻓﺎرﻋــﺔ‪ ،‬ﺗــﱰك اﻟﺤﺮﻳــﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺘﺪرب ﺑﺈدﻻء رأﻳﻪ ﻛا ﻳﺸﺎء ﺑﺎﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬

‫‪-137‬ﻣﻴﺨﺎﺋﻴﻞ ﺟﻤﻴﻌﺎن ‪,‬أﺳﺲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪,‬ﻋان‪2000،‬‬

‫| ‪298‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﳌﻼﺣﻈﺔ اﳌﺒﺎﴍة‪ :‬مﻜﻦ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ واﳌﺪرﺑن ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﻣﻼﺣﻈـﺔ‬
‫ردة ﻓﻌﻞ اﳌﺘﺪرﺑن ﺗﺠﺎه اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ )اﳌﺪرﺑﻮن‪ ،‬اﻟﻬﻴﺌﺔ اﳌﴩﻓﺔ ﻋﲆ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ..‬اﻟﺦ( وذﻟﻚ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺣﺎدﻳﺚ اﻟﺘﻲ ﺗﺪور ﺑن ﺑﻌﻀﻬﻢ‪ ،‬أو ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺸﻜﺎوي اﳌﻮﺟﻬﺔ ﻣﻦ ﻗـﺒﻠﻬﻢ‬
‫ﻟـﻠـﻬﻴﺌﺔ اﳌﴩﻓﺔ ﻋﲆ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎك أﺳﻠﻮب آﺧﺮ مﻮﺟﺒـﻪ ﻳـﺘﻢ ﻋﻘـﺪ اﺟـﺘاع أﺧـر أو ﺣﻔـﻞ ﺧﺘـﺎم ﻳـﺤﴬه‬
‫اﳌﺘﺪرﺑﻮن‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺟﺘاع أو اﻟﺤﻔﻞ ﻳﺘﻢ ﺳـﺆال اﳌﺘـﺪرﺑن ﻋـﻦ رأﻳﻬـﻢ ﺑﺎﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ‪.‬‬
‫ﻳﺆﺧﺬ ﻋﲆ ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب أﻧﻪ ﻏر ﻣﻮﺿﻮﻋﻲ وﻏر دﻗﻴﻖ‪ ،‬وذﻟـﻚ ﺑﺴـﺒﺐ أن اﳌﺘـﺪرﺑن ﻻ‬
‫ﻳﻌﺮﺿﻮن رأﻳﻬﻢ ﴏاﺣﺔ أﻣﺎم اﳌﺘﺪرﺑن‪ ،‬وأﻋﻀﺎء اﻟﻬﻴﺌـﺔ اﻹدارﻳـﺔ اﳌﴩﻓـﺔ ﻋـﲆ اﻟﺘﻨﻔﻴـﺬ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻣﺠﺎﻣﻠﺔ ﻟﻬﻢ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮﻳﻢ ﻣﺪى اﺳﺘﻔﺎدة اﳌﺘﺪرﺑن ﻣـﻦ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ اﻟـﺬي ﺧﻀـﻌﻮا ﻟـﻪ‬
‫)أي ﺗﻘﻮﻳﻢ ‪ ،(3‬ﻓﻬﻨﺎك ﻣﻌﺎﻳر ﻣﺘﻌﺪدة مﻜﻦ ﺑﻮﺳـﺎﻃﺘﻬﺎ اﻟﺤﻜـﻢ ﻋـﲆ ﻣـﺪى اﻻﺳـﺘﻔﺎدة‪،‬‬
‫ﺑﴩط أﻻ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ أﺧﺮى ﻣﺆﺛﺮة ﻏر اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﺗﺠﺪر اﻹﺷـﺎرة إﱃ أن ﺗﻘـﻮﻳﻢ‬
‫ﻣﺪى اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ ﻻ مﻜـﻦ أن ﻳـﺘﻢ أﻻ ﺑﻌـﺪ ﻣﴤ ﻓـﱰة زﻣﻨﻴـﺔ ﺑﻌـﺪ اﻧﺘﻬـﺎء‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻋﻮدة اﳌﺘﺪرﺑن إﱃ أﻋاﻟﻬﻢ وﻣارﺳﺘﻬﻢ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺣﺘﻰ مﻜﻦ اﻟﻮﻗﻮف ﻋﲆ ﻣـﺪى‬
‫اﻟﺘﻐرات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث‪ ،‬وأﻫﻢ ﻫﺬه اﳌﻌﺎﻳر ﻣﺎ ﻳﲇ‪:‬‬

‫| ‪299‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫دراﺳﺔ اﻟﺘﻄﻮرات واﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﺘﻲ ﻃـﺮأت ﻋـﲆ اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ اﻟﻌﻤـﻞ ﰲ اﻹدارات‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﳌﺘﺪرﺑﻮن‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ ﻋﻮدﺗﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪ ،‬واﺳﺘﻼم ﻋﻤﻠﻬﻢ‪،‬‬
‫ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪة ﺗـﺪرﺑﻮا ﻋﻠﻴﻬـﺎ زادت ﻣـﻦ إﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ اﻟﻌﻤـﻞ‬
‫وﺣﺴﻨﺖ ﻣﺴﺘﻮاه وﺧﻔﻀﺖ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻗﻴﺎس اﻟﺘﻐرات ﰲ اﻷداء وذﻟﻚ مﻘﺎرﻧﺔ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺑﻨﺘﺎﺋﺞ ﻗﻴـﺎس اﻟﻜﻔـﺎءة ﰲ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬

‫اﻻﺧﺘﺒﺎرات‪ :‬إذ مﻜﻦ ﺑﻮﺳﺎﻃﺘﻬﺎ اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ ﻣﺪى اﺳﺘﻴﻌﺎب واﺳﺘﻔﺎدة اﳌﺘﺪرﺑن‬

‫ﻣﻦ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬

‫اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻀﺎﺑﻄﺔ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺠﻤـﻮﻋﺘن ﻣـﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠن‪ ،‬اﻷوﱃ ﺗﺨﻀـﻌﻬﺎ‬

‫ﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻻ ﺗﺪرب‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺨﻀﻊ اﳌﺠﻤﻮﻋﺘن ﻻﺧﺘﺒـﺎر واﺣـﺪ ﻣـﻊ ﻓﺼـﻞ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ‬
‫اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ أداء اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻀﺎﺑﻄﺔ ﻏر اﳌﺪرﺑﺔ‪ ،‬واﻟﻔﺮق ﺑـن ﻧﺘـﺎﺋﺞ اﳌﺠﻤـﻮﻋﺘن ﻫـﻮ‬
‫ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺪﻗﺔ ﰲ ﺗﺤﺪﻳـﺪ اﻟﻌﻮاﻣـﻞ‬
‫اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ أداء اﳌﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻀﺎﺑﻄﺔ‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫مﻜﻦ ﺗﻦ ﻧﺤﺪد أرﺑﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻫﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫| ‪300‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫أوﻻً‪:‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻗﺒﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪:‬‬

‫ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﴐورة اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﳌﺘﻮﻗﻊ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ‬

‫اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﻣﺘﺎﺑﻌــﺔ وﺗﻘﻴــﻴﻢ اﻟﱰﺗﻴﺒــﺎت اﻹدارﻳــﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛــﺪ ﻣــﻦ ﺗــﻮﻓﺮ اﳌــﺪرب اﳌﺘﻤﻴــﺰ‬
‫واﳌﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﻴـﻴﻢ اﻟﱰﺗﻴﺒـﺎت اﻹدارﻳـﺔ ﻟﻠﺘﺄﻛـﺪ ﻣـﻦ ﺗـﻮﻓﺮ اﳌـﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴـﺔ‬
‫وﺗﺼــﺪﻳﺮﻫﺎ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳــﺪ اﳌﻄﻠــﻮب ‪,‬وﺗﻔــﺮ ﻣﻜــﺎن اﻟﺘــﺪرﻳﺐ اﳌﻨﺎﺳــﺐ ‪,‬وﺗــﻮﻓر اﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﺴﻤﻌﻴﺔ واﻟﺒﴫﻳﺔ اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ وإﻧﻬﺎ ﺟﺎﻫﺰة ﻟﻼﺳﺘﺨﺪام‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺮﺷﺤن ﻟﻠﱪﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﴍوط اﻟﻘﺒﻮل ﺑﺎﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ -5‬اﺳﺘﻄﻼع آراء اﳌﺮﺷﺤن ﻟﻠﱪﻧﺎﻣﺞ ﺣﻮل ﺗﻮﻗﻌـﺎﺗﻬﻢ ﻣـﻦ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ ‪ ,‬وﺣـﻮل‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺗﻪ وﺗﺮﺗﻴﺒﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ ً:‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أﺛﻨﺎء ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻬﺪف ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ إﱃ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﻴـﻴﻢ ﻛـﻞ ﺧﻄـﻮة ﻣـﻦ ﺧﻄـﻮات اﻟﺘـﺪرﻳﺐ‬
‫أﺛﻨﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﻳﺴر وﻓﻘﺎً ﳌﺎ ﻫﻮ ﻣﺨﻄﻂ ﻟﻪ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪.‬‬

‫| ‪301‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫وﺗﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﻄﻮات ﻧﺬﻛﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ -1‬ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻷﻫﺪاﻓﻪ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﻣﺪى ﻣﻼمﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ ﻷﻫﺪاﻓﻪ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ -3‬ﻣﺪى اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﳌﻨﻬﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -4‬ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -5‬ﻣﺪى ﺣﺮص اﳌﺪرب ﻋﲆ اﻻﻟﺘﺰام مﺒﺎدئ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ -6‬ﻣﺪى ﻛﻔﺎءة اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﳌﺴﺘﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -7‬ﻣﺪى ﺣﺮص اﳌﺪرب ﻋﲆ أﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫ومﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺒﻨﻮد اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ذﻛﺮﻫﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬اﺳﺘﻘﺼﺎء آراء اﳌﺘﺪرﺑن ﺑﻌﺪ ﻛﻞ ﻳﻮم ﺗﺪرﻳﺒﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﳌﻼﺣﻈﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺪوﻧﻬﺎ ﻣﴩف اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬

‫‪ ‬رأي وﻣﻼﺣﻈــﺎت اﳌــﺪرب ﻋــﲆ اﻟﱪﻧــﺎﻣﺞ واﳌﺘــﺪرﺑن واﻟﻘﺎﻋــﺔ واﻟﻮﺳــﺎﺋﻞ‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎً‪ :‬اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎء اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‬

‫ﺗﻬﺪف ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ إﱃ‪:‬‬

‫‪-1‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎت اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ وﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻘﻮة ﺑﻪ‪.‬‬

‫| ‪302‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪-2‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﲆ ﺳﻠﺒﻴﺎت اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ وﻣﻨﺎﻃﻖ اﻟﻀﻌﻒ ﺑﻪ‪.‬‬

‫‪-3‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺘﺪرب‪.‬‬

‫‪-4‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﳌﺪرب‪.‬‬

‫وﰲ ﺿﻮء اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ مﻜﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷي ﻋﲆ ﺳﺒﻴﻞ اﳌﺜﺎل‪:‬‬

‫‪ -‬إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻹدارﻳﺔ إذا ﻇﻬﺮ ﺑﻬﺎ أي ﻗﺼﻮر‪.‬‬

‫‪ -‬إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﳌﺪرﺑن‪.‬‬

‫‪ -‬إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﳌﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺼﻠﻴﺢ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﳌﻌﻄﻠﺔ أو اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﳌﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﻮﻓر وﺳﺎﺋﻞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﺘﻮﻗﻴﺘﺎت اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻠﱪﻧﺎﻣﺞ إذا ﻟﺰم اﻷﻣﺮ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ ً:‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎءه ﺑﻔﱰة‪:‬‬

‫ﰲ ﻫﺬه اﳌﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻴﻢ اﻟﱪﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﺑﻌﺪ اﻧﺘﻬﺎءه ﺑﻔﱰة ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ,‬وﻟﺘﻜﻦ‬
‫ﻣﺜﻼ ﺷﻬﺮ أو أﻛر وذﻟﻚ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻷﻫﺪاﻓﻪ وﻧﺘﺎﺋﺠﻪ اﳌﺮﺟﻮة‪.‬‬

‫| ‪303‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫ومﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ‪:‬‬

‫اﺳﺘﻘﺼﺎء آراء اﻟﺮؤﺳﺎء اﳌﺒﺎﴍﻳﻦ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑن ﻋﻦ ﻣـﺪى اﻟﺘﺤﺴـﻦ اﻟـﺬي ﺣـﺪث‬

‫ﻋﲆ ﻣﻌﺎرف واﺗﺠﺎﻫﺎت وﻣﻬﺎرات وﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ﻫﺆﻻء اﳌﺘﺪرﺑن ‪,‬اﺳﺘﻘﺼﺎء آراء اﳌﺘﺪرﺑن‬
‫ﻋﻦ اﳌﻜﺎن اﻟﺬي ﺗﺪرﺑﻮا ﻓﻴﻪ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﻢ ﰲ ﻣﺪى اﺳﺘﻔﺎدﺗﻬﻢ ﻣـﻦ اﻟﱪﻧـﺎﻣﺞ اﻟﺘـﺪرﻳﺒﻲ‬
‫وﻛﻴﻒ أﻧﻪ ﺳﺎﻫﻢ أو اﻟﻌﻜﺲ ﰲ ﺗﺤﺴن أداﺋﻬﻢ ﻟﻸﻋال اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻬﺎ‪.....‬‬

‫| ‪304‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﳌﺮاﺟﻊ‬
‫‪ ‬أ‪.‬ﺣﺎﻣــﺪ ﺣﺮﻓــﺔ "ﻣﻮﺳــﻮﻋﺔ اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜــﺔ و اﻟﺤــﻮاﻓﺰ" اﻟــﺪار اﻟﻌﺮﺑﻴــﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻮﺳﻮﻋﺎت‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.1980 ،‬‬

‫‪ ‬أ‪.‬د ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎري درة وأ‪.‬د زﻫر اﻟﺼـﺒﺎغ‪ ،‬إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰲ اﻟﻘـﺮن‬
‫اﻟﺤﺎدي واﻟﻌﴩﻳﻦ ﻣﻨﺤﻰ ﻧﻈﻤﻲ‪ 2010 ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.‬‬

‫‪ ‬إﺑﺮاﻫﻴﻢ درة‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎري‪،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬دار واﺋﻞ‪.2008،‬‬

‫‪ ‬أﺑــﻮ ﺑﻜــﺮ ﻣﺼــﻄﻔﻰ‪ ،(2004) ،‬إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪ :‬ﻣــﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ‬

‫اﳌﻴﺰات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬اﻻﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ :‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬أﺑــﻮ ﻧﺎﴏ‪،‬ﻣــﺪﺣﺖ‪ ،‬إدارة اﻟﻌﻤﻠﻴــﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴــﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴــﻖ‪،‬دار‬

‫اﻟﻔﺠﺮ‪.2008،‬‬

‫‪ ‬ادرﻳﺲ‪ ,‬اﺣﻤﺪ‪ .‬ﻛﻔﺎءة وﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻠﻮﺟﻴﺴﺘﻴﺔ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ أﺳﺎﺳـﻴﺔ‬

‫وﻃﺮق اﻟﻘﻴﺎس واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ و اﻟﻨﴩ‪2008.‬م‬

‫‪ ‬أرﺣﻴﻢ‪ ،‬ﺳﻮﺳﻦ‪ ،(2002) ،‬واﻗﻊ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ اﻹداري ﰲ اﻷردن ﰲ اﻟﻘﻄـﺎﻋن‬

‫اﻟﻌﺎم واﻟﺨﺎص‪ ،‬دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘر ﻏر ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟرﻣـﻮك‪ ،‬ارﺑـﺪ‪،‬‬
‫اﻷردن‪.‬‬

‫| ‪305‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﺳاﻋﻴﻞ‪ ،‬ﻧﻮر‪ ،(2005) ،‬ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ وﻣـﺪى اﳌﺴـﺎﻫﻤﺔ‬ ‫‪‬‬
‫ﰲ رﻓﻊ أداء اﳌﻨﺸﺂت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ :‬مـﻮذج ﴍﻛـﺎت اﻟﻐـﺰل واﻟﻨﺴـﻴﺞ‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴـﺘر ﻏـر‬
‫ﻣﻨﺸﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺗﴩﻳﻦ‪ ،‬دﻣﺸﻖ‪ ،‬ﺳﻮرﻳﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬أﻛـــﺮام‪ ،‬ﻳﻮﺳـــﻒ ﺳـــﻴﺪ‪ ،‬ﻧـــﺪوة ﺗـــﺪرﻳﺐ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴـــﺎ ﺑـــن اﻟﻨﻈﺮﻳـــﺔ‬

‫واﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪،‬ﻣﺠﻠﺔ اﳌﺪﻳﺮ اﻟﻌﺮي‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪.‬‬

‫‪ ‬أوﺳﻢ‪.‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ .‬ﻣﻨﺘﺪى ﻋﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎد واﻹدارة ﰲ اﻹﻣـﺎرات‪.‬‬

‫‪2009‬م‬

‫‪ ‬إﻳﻬﺎب ﺻﺒﻴﺢ رزﻳﻖ " اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ و ﺗﺤﻔﻴﺰ اﳌﻮﻇﻔن" دار اﻟﻜﺘﺐ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﴩ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ ‪.2001‬‬

‫‪ ‬ﺑﺎﺳــﻞ‪ .‬اﻻدارة اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﻟﻔﺮﻳــﺪرﻳﻚ ﺗــﺎﻳﻠﺮ‪ .‬ﻣﻮﻗــﻊ اﻟﻜــﱰوي‪ :‬ﻣﻮﺳــﻮﻋﻪ‬

‫دﻫﺸﻪ‪2007http://www.dahsha.com .‬‬

‫‪ ‬ﺑﺮﺑﺮ‪ ،‬ﻛﺎﻣـﻞ‪ ,‬إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ وﻛﻔـﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ‪ ,‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ‬

‫اﻷوﱃ‪ ,1997،‬اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻟﻨﴩ ‪ ,‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻟﻠﺒﻨﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺑﻜﺮي ‪,‬ﻟﻴﲆ‪.‬ﺗﻄﻮﻳﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬ﻧﻈﺮة ﻋﲆ اﻟﻌﺎم اﻟﻌﺮي‪,‬اﻟﴩﻛﺔ‬

‫اﳌﺘﺤﺪة ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ و اﻟﻨﴩ‪2009.‬م‬

‫| ‪306‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ ‬ﺟﻤﻌﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﳌﻮﻗﻊ اﻻﻟﻜﱰوي ﻟﻠﺠﻤﻌﻴﺔ‪http://www.shrm.org .‬‬

‫‪ ‬ﺟﻤﻴﻌﺎن‪،‬ﻣﻴﺨﺎﺋﻴﻞ‪ ،‬أﺳﺲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬ﻋان‪.2000،‬‬

‫‪ ‬ﺣﺒﻴﺐ اﻟﺼﺤﺎف ﻣﻌﺠﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﺷـﺆون اﻟﻌـﺎﻣﻠن‪ ،‬ﻋـﺮي‪-‬‬

‫إﻧﺠﻠﻴﺰي ﻣﻜﺘﺒﺔ ﻟﺒﻨﺎن ﺑروت‬

‫‪ ‬ﺣــﺮﻳﻢ ‪,‬ﺣﺴــن‪ .‬اﻟﺴــﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ‪ :‬ﺳــﻠﻮك اﻹﻓــﺮاد ﰲ اﳌــﻨﻈات ‪ ,‬دار‬

‫زﻫﺮان ﻟﻠﻨﴩ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪1997 .‬م‬

‫‪ ‬ﺣﻤﺪاوي ‪ ,‬اﺑـﺮاﻫﻴﻢ‪.‬ﻧﻈﺮﻳـﺎت اﻟﺘﻨﻈـﻴات ﻣﺪرﺳـﺔ اﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻻﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ‪،‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻘﻼﻧﻴـﺔ اﳌﺤـﺪودة‪ ،‬اﻟﺴﻮﺳـﻴﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ‪ .‬اﳌﻮﻗـﻊ اﻻﻟﻜـﱰوي ﺣﻤـﺪاوي‬
‫‪http://www.bhamdaoui.coM‬‬

‫‪ ‬ﺧﺎﻟـﺪ ﻋﺒــﺪاﻟﺮﺣﻴﻢ اﻟﻬﻴﺘــﻲ‪ ،‬إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪ ،‬ﻋ ّ‬

‫ــان‪ :‬دار اﻟﺤﺎﻣــﺪ‪،‬‬
‫‪.1999‬‬

‫‪ ‬د‪ .‬ﺣﻤﺪاوي وﺳﻴﻠﺔ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬دﻳﻮان اﳌﻄﺒﻮﻋـﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴـﺔ‬

‫اﳌﻄﺒﻌﺔ اﻟﺠﻬﻮﻳﺔ ﺑﻘﺴﻨﻄﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻨﴩ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﳌﺔ‪ ،‬ﺳﻨﺔ ‪.2004‬‬

‫‪ ‬د‪ .‬ﺳﻬﻴﻠﺔ ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺎس‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ ،‬ﻣـﺪﺧﻞ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬دار‬
‫واﺋﻞ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ‪.2003 ،‬‬

‫| ‪307‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬د‪ .‬ﻃﺎﻫﺮ ﻣﺤﻤـﻮد اﻟﻜﻼﻟـﺪة‪ ،‬أﺳﺎﺳـﻴﺎت إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ‬
‫اﻷوﱃ‪2010 ،‬‬

‫‪ ‬د‪ .‬ﻋﺒــﺪ اﻟﺤﻤﻴــﺪ ﻋﺒــﺪ اﻟﻔﺘــﺎح "اﻻﺗﺠﺎﻫــﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜــﺔ ﰲ دراﺳــﺎت و‬

‫ﻣارﺳﺎت إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ" اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﴫﻳﺔ‪.2007 ،‬‬

‫‪ ‬د‪ .‬ﻛال ﺑﺮﺑـﺮا‪ ،‬إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ وﻛﻔـﺎءة اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ‪ ،‬ﻟﺒﻨـﺎن‪،‬‬
‫اﳌﺆﺳﺴﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺎت واﻟﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.2000 ،‬‬

‫‪ ‬د‪.‬ﺳﻌﺎد ﻧﺎﻳﻒ اﻟﱪﻧﻮﻃﻲ‪ :‬أﺳﺎﺳﻴﺎت إدارة اﻷﻋال‬

‫‪- ‬د‪.‬ﻣﺤﻤﺪ رﻓﻴﻖ اﻟﻄﻴﺐ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﺴـﻴر أﺳﺎﺳـﻴﺎت‪ ،‬وﻇـﺎﺋﻒ وﺗﻘﻨﻴـﺎت‪،‬‬

‫اﻟﺠﺰء‪.2‬‬

‫‪ ‬د‪.‬ﻧﺎﴏ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻌﺒﻴﲇ‪ :‬اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴـﺎي واﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ ﰲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪،‬‬

‫اﳌﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪.1982‬‬

‫‪ ‬راﺷﺪ اﻟﱪاوي‪ ،‬اﳌﻮﺳﻮﻋﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﻨﻬﻀﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪،‬ﻣﴫ‪ ،‬ﻃﺒﻌﺔ‪،01‬‬

‫‪.1997‬‬

‫‪ ‬رﺑﺎﺑﻌــﺔ‪ ،‬ﻋــﲇ ﻣﺤﻤــﺪ‪ ،(2003) ،‬إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ –ﺗﺨﺼــﺺ ﻧﻈــﻢ‬

‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت إدارﻳﺔ‪ ،‬دار اﻟﺼﻔﺎء ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋان‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬

‫| ‪308‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ ‬رﺷﻴﺪ‪ ,‬ﻣﺎزن‪.‬ادارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ ,‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن‪.‬اﻟﺮﻳﺎض‪2001 .‬م‬

‫‪ ‬اﻟﺰﺋﺒﻖ‪,‬ﻋﻼء‪ .‬ﻫﻞ ﺑﻨﺎء اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ و ﺗﺼـﻤﻴﻤﻪ مـﺮ ﺑﻌـﺪة ﻣﺮاﺣـﻞ‪.‬‬

‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻜﱰوي ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪2009 .‬م‬

‫‪ ‬اﻟﺴﺎﻣﺮاي‪ ،‬أﺣﻤﺪ ﻫﺸـﺎم‪ ،(2010) ،‬أﺛـﺮ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘـﺪرﻳﺐ ﻟﺘﻄـﻮﻳﺮ‬

‫اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ ﰲ اﻟﻘﻄــﺎع اﻟﺤﻜــﻮﻣﻲ ﻗﻄــﺎع اﻟﻜﻬﺮﺑــﺎء ﰲ اﻟﻌــﺮاق أمﻮذﺟــﺎ‪ ،‬رﺳــﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘر ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪،‬اﻷﻛﺎدمﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﰲ اﻟﺪمﺎرك‪.‬‬

‫‪ ‬ﺳــﻤﻼﱄ ﻳﺤﻀــﻴﺔ‪ ،‬أﺛــﺮ اﻟﺘﺴــﻴر اﻻﺳــﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ وﺗﻨﻤﻴــﺔ‬

‫اﻟﻜﻔﺎءات ﻋﲆ اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴـﺎت اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ أﻃﺮوﺣـﺔ دﻛﺘـﻮراه ﺗﺨﺼـﺺ‬
‫ﺗﺴﻴر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ‪.2005‬‬

‫‪ ‬ﺳﻨﺎن ﻣﻮﺳﺎوي " إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ...‬و ﺗـﺄﺛرات اﻟﻌﻮﳌـﺔ ﻋﻠﻴﻬـﺎ" دار‬
‫ﻣﺠﺪﻻوي ﻟﻠﻨﴩ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻷوﱃ ‪1425‬ه – ‪2004‬م‬

‫‪ ‬ﺳـﻴﺪ اﻟﻬــﻮاري‪ :‬اﻹدارة اﻷﺻــﻮل واﻷﺳــﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴـﺔ‪ ،‬ﻣﻜﺘﺒــﺔ ﻋــن ﺷــﻤﺲ‪،‬‬

‫اﻟﻘﺎﻫﺮة ‪.1976‬‬

‫| ‪309‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬ﺷﺎرف ﻋﺒﺪ اﻟﻘﺎدر‪ ،‬دور ﻧﻈﻢ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت اﻻﺳـﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﰲ ﺗـﺪﻋﻴﻢ اﳌﻴـﺰة‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬أﻃﺮوﺣﺔ دﻛﺘـﻮراه ﻗﺴـﻢ اﻟﻌﻠـﻮم اﻻﻗﺘﺼـﺎدﻳﺔ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ اﻟﺠﺰاﺋـﺮ ‪ ،3‬اﻟﺠﺰاﺋـﺮ‬
‫‪.2010‬‬

‫‪ ‬اﻟﴩﻋﺔ‪ ،‬ﻋﻄﺎ اﻟـﻠـﻪ ﻃﺎﻓﺶ‪ ،(2008) ،‬إﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘـﺪرﻳﺐ وأﺛﺮﻫـﺎ ﻋـﲆ‬

‫أداء اﻟﻌﺎﻣﻠن ﰲ اﻟﴩﻛﺎت اﳌﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ اﻟﺼـﻨﺎﻋﻴﺔ اﻷردﻧﻴـﺔ‪ ،‬اﻷﻛﺎدمﻴـﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴـﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻮم اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﴫﻓﻴﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘر‪ ،‬ﻋان‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﴩﻳﻒ ‪ ,‬ﺣﻤﻮد‪ .‬ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪.‬ﺑﺤﺚ ﻣﻘـﺪم‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﳌﻠﻚ ﺳﻌﻮد‪ .‬اﻟﺮﻳﺎض‪2004.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺼﺎﻟﺢ‪ ،‬ﻗﺮﻳﴚ ﻣﺤﻤﺪ‪ ،(2005) ،‬ﺗﻘﻴـﻴﻢ ﻓﻌﺎﻟﻴـﺔ ﺑـﺮاﻣﺞ ﺗـﺪرﻳﺐ اﳌـﻮارد‬

‫اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪ :‬دراﺳــﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴــﺔ ﺑﺎﳌﺆﺳﺴــﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴــﺔ‪ ،‬رﺳــﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴــﺘر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ ﻣﻨﺘــﻮري‪،‬‬
‫اﻟﺠﻤﻬﻮرﻳﺔ اﻟﺠﺰاﺋﺮﻳﺔ اﻟﺪمﻘﺮاﻃﻴﺔ اﻟﺸﻌﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺼﺪﻳﻖ ﻣﻨﺼﻮر ﺑﻮﺳﻨﻴﻨﺔ وﺳﻠﻴان اﻟﻔﺎرﳼ‪ ،‬اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ :‬أﻫﻤﻴﺘﻬـﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‪ .‬ﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻬﺎ‪ .‬ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬ﻃﺮاﺑﻠﺲ‪ :‬أﻛﺎدمﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.2003 ،‬‬

‫‪ ‬اﻟﺼــﻐر ‪ ,‬ﻗــﺮاوي‪.‬اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪.‬اﳌﻌﻬــﺪ اﳌﻬﻨــﻲ و اﻟﺘــﺪرﻳﺐ اﻟﺘﻘﻨــﻲ‪.‬‬

‫‪2009‬م‬

‫| ‪310‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬ﺻــﻼح اﻟــﺪﻳﻦ ﻋﺒــﺪ اﻟﺒــﺎﻗﻲ إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪ ،‬اﻟــﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴــﺔ‬
‫اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ ﻣﴫ‪.2005 ،‬‬

‫‪ ‬ﺻﻼح اﻟﺸـﺘﻮاي‪ ،‬إدارة اﻷﻓـﺮاد واﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ﻣـﺪﺧﻞ اﻷﻫـﺪاف‪،‬‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ اﻟﺸﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﴫ‪.1999 ،‬‬

‫‪ ‬ﺻﻼح اﻟﺸﻨﻮاي‪ :‬إدارة اﻷﻓـﺮاد واﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ –ﻣـﺪﺧﻞ اﻷﻫـﺪاف‪،‬‬

‫ﻣﺆﺳﺴﺔ ﺷﺒﺎب اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻜﻨﺪرﻳﺔ‪ ،‬ﻣﴫ ‪.1987‬‬

‫‪ ‬ﺻﻼح ﻋﺒﺪ اﻟﺒﺎﻗﻲ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺪار اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ﻣﴫ‪،‬‬
‫‪.1999،2000‬‬

‫‪ ‬اﻟﺼرﰲ ‪,‬ﻣﺤﻤﺪ‪ .‬إدارة اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﻼﻗـﺎت اﻹﻧﺴـﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬دار ﻗﻨـﺪﻳﻞ ﻟﻠـﻨﴩ‪،‬‬

‫ﻋان ‪2003‬‬

‫‪ ‬ﻋﺒﺎس‪ ،‬ﺳﻬﻴﻠﺔ‪ ،‬وﻋـﲇ‪ ،‬ﻋـﲇ‪ ،(2011) ،‬إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ ،‬دار واﺋـﻞ‬
‫ﻟﻠﻨﴩ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋان‪.‬‬

‫‪ ‬ﻋﺒــﺪ اﻟﺒﺎﺳــﻂ ﻣﺤﻤــﺪ ﺣﺴــﻦ‪ ،‬ﻋــﺎم اﻻﺟــﺘاع اﻟﺼــﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬دار اﻟﻐﺮﻳــﺐ‬

‫ﻟﻠﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ ،‬ﻣﴫ‪.1978 ،‬‬

‫| ‪311‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬ﻋﺒﺪ اﳌﺠﻴﺪ ﻋﺒﺪو‪،‬ﻋﲇ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺤـﺎﻻت اﻟﻌﻤﻠﻴـﺔ ‪,‬ﻣﻨﺸـﻮرات‬
‫اﳌﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ,‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‬

‫‪ ‬ﻋﺒﺪ اﳌﺤﺴﻦ‪ ،‬ﺗﻮﻓﻴﻖ‪ ،(2006) ،‬اﺗﺠﺎﻫﺎت ﺣﺪﻳﺜـﺔ ﰲ اﻟﺘﻘﻴـﻴﻢ واﻟﺘﻤﻴـﺰ ﰲ‬

‫اﻷداء ﺳﺘﻪ ﺳﻴﺠا وﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻘﻴﺎس اﳌﺘﻮازن‪ ،‬دار اﻟﻔﻜﺮ اﻟﻌﺮي‪ ،‬ﻣﴫ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻋﺒﻴﺪات‪ ،‬ﺑﺪر‪ ،(2003) ،‬اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺎت‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﳌﻔﻀﻠﺔ ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺒـﻨي اﻷردي‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴـﺘر ﻏـر ﻣﻨﺸـﻮرة‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫اﻟرﻣﻮك‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌﺒﻴﺪي‪ ،‬ﺟﻮاﻫﺮ ﻋﺒـﺪ اﻟﻬـﺎدي ﻣﺤﻤـﺪ‪ ،(2013) ،‬أﺛـﺮ اﻟﺘﻮﺟـﻪ اﻹﺑـﺪاﻋﻲ‬

‫وإﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﲆ أداء اﻟﻌـﺎﻣﻠن ﰲ ﴍﻛـﺔ ﻧﻔـﻂ اﻟﻜﻮﻳـﺖ‪ ،‬رﺳـﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴـﺘر‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﴩق اﻷوﺳﻂ‪ ،‬ﻋان‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌﺘﻴﺒــﻲ ‪ ,‬ﻣﺤﻤــﺪ‪ .‬اﻻﺗﺠﺎﻫــﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜــﺔ ﰲ إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪.‬دار‬

‫اﻟﻮراق‪2010 .‬م‬

‫‪ ‬اﻟﻌﺘﻴﺒﻲ‪ ،‬ﻋﺰﻳﺰة ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ‪ ،‬أﺛﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻋـﲆ‬

‫أداء اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪ :‬دراﺳــﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴــﺔ ﻋــﲆ اﻷﻛﺎدمﻴــﺔ اﻟﺪوﻟﻴــﺔ اﻻﺳــﱰاﻟﻴﺔ‪ ،‬رﺳــﺎﻟﺔ‬
‫ﻣﺎﺟﺴﺘر‪ ،‬اﻷﻛﺎدمﻴﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﱪﻳﻄﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻌﺎﱄ‪.2010 ،‬‬

‫| ‪312‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬ﻋﺴﺎف‪ .‬ﻋﺒـﺪ اﳌﻌﻄـﻲ‪.‬ﻣﺒـﺎدئ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪ :‬اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ و اﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ‪ .‬دار‬
‫اﻟﻜﺘﺐ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪2005.‬م‬

‫‪ ‬ﻋﺴﺎف‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﳌﻌﻄﻲ‪ ،(2010) ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ :‬اﻷﺳﺲ‬

‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬دار زﻫﺮان ﻟﻠﻨﴩ‪ ،‬ﻋان‪.‬‬

‫‪ ‬ﻋﻄﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﺮي‪ ،(2012) ،‬أﺛﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴـﺎ اﳌﻌﻠﻮﻣـﺎت ﻋـﲆ اﻷداء‬

‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠن ﰲ اﻷﺟﻬـﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴـﺔ اﳌﺤﻠﻴـﺔ‪ ،‬ﻣﺠﻠـﺔ اﻟﺒﺎﺣـﺚ‪ ،‬ﻋـﺪد ‪ ،10‬ﻛﻠﻴـﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ وﻋﻠﻮم اﻟﺘﻴﺴر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻗﺎﺻﺪي ﻣﺮﺑﺎح ورﻗﻠﻪ‪ ،‬اﻟﺠﺰاﺋﺮ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻋﻘﻴﻞ ﺟﺎﺳﻢ ﻋﺒﺪ اﻟـﻠـﻪ‪ ،‬اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ اﻻﻗﺘﺼـﺎدي‪ ،‬دار اﳌﺠـﺪﻻوي‪ ،‬ﻋـان‪،‬‬

‫اﻷردن‪.1999 ،‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻘــﻴﲇ‪ ،‬ﻋﻤــﺮ‪ ،(2006) ،‬إدارة اﻟﻘــﻮى اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪ ،‬دار زﻫــﺮان ﻟﻠــﻨﴩ‬

‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ واﻟﻄﺒﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻋان‪.‬‬

‫‪ ‬ﻋﻼﻗﻲ‪,‬ﻣﺪي‪.‬إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ :‬اﳌـﻨﻬﺞ اﻟﺤـﺪﻳﺚ ﻹدارة اﻹﻓـﺮاد‪.‬دار‬

‫زﻫﺮان ﻟﻠﻨﴩ و اﻟﺘﻮزﻳﻊ‪1999.‬م‪.‬‬

‫| ‪313‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬ﻋﲇ ﻏﺮي‪ ،‬إﺳـاﻋﻴﻞ ﻗـرة‪ ،‬ﺑﻠﻘﺎﺳـﻢ ﺳـﻼﻃﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻨﻤﻴـﺔ اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻘﺎﻫﺮة‪ :‬دار اﻟﻔﺠﺮ‪.2007 ،‬‬

‫‪ ‬ﻋﻤــﺮ‪ ,‬ﺣﺴــن‪ .‬اﻗﺘﺼــﺎد اﻟﺴــﻮق ﴍح اﻟﻌــﺮض واﻟﻄﻠــﺐ‪ .‬دار اﻟﻜﺘــﺎب‬

‫اﻟﺤﺪﻳﺚ‪2000.‬م‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻨﺎد‪ ,‬ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ‪ .‬ﺗﺨﻄﻴﻂ و ادارة اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣـﺔ‪ .‬اﻟﻄﺒﻌـﺔ اﻻوﱃ‪.‬‬

‫ﻣﻄﺎﺑﻊ وزارة اﻻﻋﻼم‪1414 .‬ﻫـ‬

‫‪ ‬ﻋﻴﴘ‪ ,‬ﺳﻮارا ﻟﺪﻫﺐ‪ .‬اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري وﺑﻨـﺎء اﻟﻬﻴﺎﻛـﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ‪ .‬ورﻗـﺔ‬

‫ﻋﻤﻞ‪ .‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺔ اﻻﻓﺮﻳﻘﻴﺔ اﻟﻌﺎﳌﻴﺔ‪2009.‬م‬

‫‪ ‬ﻓﺎرس اﻟﺮﺷﻴﺪ‪،‬ﻣﺎزن‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬ﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺒﻴﻜﺎن‪.2001،‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔــﺎرس‪ ،‬ﺳــﻠﻴان‪،‬وآﺧﺮون‪،‬إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬اﻟﻄﺒﻌــﺔ اﻟﺴﺎدﺳــﺔ‪،‬‬

‫دﻣﺸﻖ‪.2005 ،‬‬

‫‪ ‬اﻟﻔﺎﻳﺰ ﻧﻮرة ‪ ,‬اﺑﻮ ﻋﲇ ‪ ,‬ﺑﻬﻴﺔ‪ .‬ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻘﻴﺎدات‪ .‬ﻣﺮﻛـﺰ اﻟﺒﺤـﻮث ‪ ,‬ﻣﻌﻬـﺪ‬

‫اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪2003‬م‬

‫‪ ‬ﻓﺮﻳﺪ ﻓﻬﻤﻲ زﻳﺎرة‪ ،‬اﳌﺒﺎدئ واﻷﺻﻮل ﻟﻺدارة واﻷﻋال‪ ،‬اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺮاﺑﻌـﺔ‪،‬‬

‫ﻋان‪ :‬ﺣﻘﻮق اﻟﻨﴩ اﳌﺆﻟﻒ‪.2004 ،‬‬
‫ّ‬

‫| ‪314‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬ﻗﺎﺳﻢ ﴐار‪.‬ﻛﺘﺎب ﺗﻨﻤﻴﺔ اﳌﻬﺎرات اﻹدارﻳـﺔ واﻟﻘﻴﺎدﻳـﺔ وأﺛﺮﻫـﺎ ﰲ ﺗﻔﻌﻴـﻞ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺨﺎص‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻘــﺎﴈ‪ ،‬زﻳــﺎد ﻣﻔﻴــﺪ‪ ،(2012) ،‬ﻋﻼﻗــﺔ اﳌارﺳــﺎت اﻹﺳــﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻹدارة‬

‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وأداء اﻟﻌﺎﻣﻠن وأﺛﺮﻫا ﻋﲆ أداء اﳌﻨﻈات‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴـﺘر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌـﺔ‬
‫اﻟﴩق اﻷوﺳﻂ‪ ،‬اﻷردن‪.‬‬

‫اﻟﻘﻄﺎﻣن‪ ،‬أﺣﻤﺪ‪ ،‬اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ :‬ﺣﺎﻻت ومﺎذج ﺗﻄﺒﻴﻘﻴـﺔ‪ ،‬ﻋـان‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫دار ﻣﺠﺪﻻوي ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪.2002 ،‬‬

‫‪ ‬ﻛﺮدي‪ .‬اﺣﻤﺪ‪ .‬ﻣﻔﻬﻮم ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ و اﺛﺮه ﻋﲆ ﺑﻨﺎء اﻟﻬﻴﻜـﻞ اﻟـﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻜﱰوي‪.‬اﻻﺳﻼم و اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻜــﺮدي‪ ,‬اﺣﻤــﺪ‪ .‬اﻟﻌﻮاﻣــﻞ اﳌــﺆﺛﺮة ﰲ اﻟﻮﺿــﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ ﻷدارة اﳌــﻮارد‬

‫اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪ .‬ﺳﺒﺘﻤﱪ ‪2010‬م‪http://kenanaonline.com .‬‬

‫‪ ‬ﻛﻼﻳﻦ ‪ ,‬ﻟﻮرﻧﺲ‪.‬اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﻌﺮض و اﻟﻄﻠـﺐ‪ .‬ﻣﻜﺘﺒـﺔ اﻻﻧﺠﻠـﻮ اﳌﴫﻳـﺔ‪.‬‬

‫‪1905‬م‬

‫‪ ‬ﻣﺠﻤﻮﻋــﺔ ﻣﺤــﺎﴐات اﳌــﻮرد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪ .‬ﺟﺎﻣﻌــﺔ اﳌﻠــﻚ ﺳــﻌﻮد‪ .‬اﳌﻮﻗــﻊ‬

‫اﻻﻟﻜﱰوي ﻟﻠﺠﺎﻣﻌﺔ ‪..www.ksu.edu.sa‬‬

‫| ‪315‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬ﻣﺤﻤﺪ ﺣـاد اﻟﺸـﻄﺎ‪" ،‬اﻟﻨﻈﺮﻳـﺔ اﻟﻌﺎﻣـﺔ ﻟﻸﺟـﻮر واﳌﺮﺗﺒـﺎت"‪ ،‬دار اﻟـﻨﴩ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫﺮة‪،‬ﻣﴫ‪ ،‬ﻃﺒﻌﺔ ‪.1982‬‬

‫‪ ‬ﻣﺤﻤﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح اﻟﺼـرﰲ‪ ،‬إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ‪ ،‬دار اﳌﻨـﺎﻫﺞ ﻟﻠـﻨﴩ‬
‫واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋان اﻷردن‪.2006 ،‬‬

‫‪ ‬ﻣﺤﻤـﺪ ﻋــﲇ ﺷـﻬﻴﺐ‪ :‬اﻟﺴــﻠﻮك اﻹﻧﺴـﺎي ﰲ اﻟﺘﻨﻈــﻴﻢ‪،‬دار اﻟﻔﻜـﺮ اﻟﻌــﺮي‪،‬‬

‫اﻟﻘﺎﻫﺮة اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪.1986‬‬

‫‪ ‬ﻣﺮﻋــﻲ‪ .‬ﻣﺤﻤــﺪ‪ .‬ﻣﻬــﺎرات اﻟﺘﻤﻴــﺰ اﻹداري ﰲ اﻟﺘﻄــﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤــﻲ و‬

‫اﳌﺆﺳﴘ )ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ,‬و ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ(‪ .‬دار ﺣﺎزم‪2002.‬م‬

‫‪ ‬اﳌﺮواي ‪ ,‬ﻋﺒﺪاﻟـﻠـﻪ‪ .‬اﻟﺘﺨﻄـﻴﻂ اﻟﺘﻨﻤـﻮي‪ .‬ﻣﺮﻛـﺰ اﻟﺒﺤـﻮث‪ .‬ﻣﻌﻬـﺪ اﻻدارة‬

‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪2005 .‬م‬

‫‪ ‬اﳌﻌﺎي‪,‬اﺣﻤﺪ‪ .‬اﻻدارة اﳌﺤﻠﻴﺔ‪ .‬دار واﺋﻞ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪2010.‬م‬

‫‪ ‬اﳌﻐﺮي‪ ,‬ﻋﺒﺪ اﻟﺤﻤﻴﺪ‪.‬اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜـﺔ ﰲ دراﺳـﺎت وﻣارﺳـﺎت إدارة‬

‫اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪ .‬اﳌﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﴫﻳﺔ‪2009.‬م‬

‫| ‪316‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫‪ ‬ﻣﻮﻓﻖ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﻀﻤﻮر‪ ،‬واﻗﻊ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﰲ‬
‫اﻟﻘﻄــﺎع اﻟﻌــﺎم ﰲ اﻷردن‪ ،‬أﻃﺮوﺣــﺔ دﻛﺘــﻮراه ﻗﺴــﻢ إدارة أﻋــال‪ ،‬اﻷﻛﺎدمﻴــﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴــﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻮم اﳌﺎﻟﻴﺔ واﳌﴫﻓﻴﺔ‪ ،‬اﻷردن ‪.2008‬‬

‫‪ ‬ﻣﺆﻳﺪ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﺴﺎم‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﻣﺪﺧﻞ اﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﺗﻜﺎﻣﲇ‪ ،‬دار‬
‫إﺛﺮاء ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋان اﻷردن ‪.2009‬‬

‫‪ ‬ﻧﺒﻴﻞ ﺧﻠﻴﻞ ﻣﺮﳼ‪ ،‬اﳌﻴﺰة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻷﻋال‪ ،‬ﻣﺮﻛـﺰ اﻹﺳـﻜﻨﺪرﻳﺔ‬

‫ﻟﻠﻜﺘﺎب‪ ،‬ﻣﴫ‪.1998 ،‬‬

‫‪ ‬اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻔﺮﻳﺪرﻳﻚ ﺗﺎﻳﻠﺮ‪:‬اﻻدارة اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻨﻮن و ﻣﻬﺎرات‪.‬ﻣﻮﻗـﻊ‬

‫اﻻﻟﻜﱰوي‪- 14http://www.chefs4arab.com .‬اﻏﺴﻄﺲ ‪2009‬‬

‫‪ ‬اﻟﻨﻌﺴﺎي‪ ،‬ﻋﺒﺪ اﳌﺤﺴﻦ‪،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬ﺣﻠﺐ‪.2007،‬‬

‫اﻟﻬﻴﺘﻲ‪ ،‬ﺧﺎﻟﺪ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻴﻢ‪ ،‬إدارة اﳌـﻮارد اﻟﺒﴩﻳـﺔ ﻣـﺪﺧﻞ اﺳـﱰاﺗﻴﺠﻲ‪،‬‬ ‫‪‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬دار وﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﺤﺎﻣﺪ ﻟﻠﻨﴩ واﻟﺘﻮزﻳﻊ‪ ،‬ﻋان‪ ،‬اﻷردن‪.2000 ،180 ،‬‬

‫‪ ‬اﻟﻬﻴﺘــﻲ‪ ،‬ﺧﺎﻟــﺪ ﻋﺒــﺪ اﻟــﺮﺣﻴﻢ‪ ،‬إدارة اﳌــﻮارد اﻟﺒﴩﻳــﺔ‪ ،‬دار واﺋــﻞ ﻟﻠــﻨﴩ‪،‬‬
‫اﻟﻄﺒﻌﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬ﻋان‪.2010 ،‬‬

‫‪ ‬وﺻﻔﻲ ﻋﻘﻴﲇ‪،‬ﻋﻤﺮ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺣﻠﺐ‪2004،‬‬

‫| ‪317‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫‪ ‬وﺻﻔﻲ ﻋﻘﻴﲇ‪،‬ﻋﻤﺮ‪ ،‬إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪،‬دار واﺋﻞ‪.2005،‬‬

‫‪ ‬وﻳﻜﺒﻴــﺪﻳﺎ اﳌﻮﺳــﻮﻋﺔ اﻟﺤــﺮة‪:‬اﻟﻨﻈﺮﻳــﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴــﺔ ﻟﻔﺮﻳــﺪرﻳﻚ ﺗــﺎﻳﻠﺮ‪.‬ﻣﻮﻗــﻊ‬

‫اﻟﻜﱰوي‪ 31http://ar.wikipedia.org/wik .‬ﻳﻨﺎﻳﺮ ‪2010‬‬

‫‪ ‬ﯾﺤﯿﻰ‪ ،‬ﺳﺠﻰ‪ ،(2010) ،‬درﺟﺔ اﻟﺘﺰام ﻣﺪﻳﺮي اﳌﺪارس اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‬

‫اﻟﻔﻠﺴﻄﯿﻨﯿﺔ ﺑﺄﺧﻼﻗﯿﺎت ﻣﻬﻨـﺔ اﻹدارة اﳌﺪرﺳـﯿﺔ ﻣـﻦ وﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ ﻣﻌﻠﻤـﻲ ﻣﺪارﺳـﻬﻢ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻮﻃﻨﯿﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﯿﺮ ﻏﯿﺮ ﻣﻨﺸﻮرة‪.‬‬

‫| ‪318‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﳌﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪5 ........................................................................................................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‬
‫ﻣﺎﻫﻴﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪7 ..........................................................................................................‬‬
‫ﻣﺪﺧﻞ ﺗﺎرﻳﺨﻲ ‪9 ............................................................................................................................‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪21.......................................................................................................‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ وأﻫﺪاف إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪23..........................................................................................‬‬
‫وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪26......................................................................................................‬‬
‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪32................................................................................................................. :‬‬
‫ﻋﻨﺎﴏ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪34...................................................................................................... :‬‬
‫ﻣﻬﺎم ﻗﺴﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪49..................................................................................................‬‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻢ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪51........................................................................................... :‬‬
‫ﻣﻤﻴﺰات ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪54............................................................................................:‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎي‬
‫اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪59............................................................................................‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ وﻓﻖ اﻟﺒﻌﺪ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪61................................................................... :‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪63........................................................................................................ :‬‬
‫ﺗﻄﻮر ﻣﻔﻬﻮم اﻹدارة اﻹﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪63............................................................................................... :‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪66......................................................................................................... :‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪68.................................................................................................... :‬‬
‫اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى اﳌﻨﻈﻤﺔ‪68....................................................................................:‬‬
‫اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﲆ ﻣﺴﺘﻮى وﺣﺪة اﻟﻨﺸﺎط اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ‪69........................................................ :‬‬
‫اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﲆ اﳌﺴﺘﻮى اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪69................................................................................. :‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻹدارة اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪70........................................................................................................ :‬‬

‫| ‪319‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻷﺳﺎﳼ ﻹدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ‪78.....................................................................‬‬
‫ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪81...................................................................................‬‬
‫إﻋﺪاد ﻧﻈﺎم ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪87........................................................................................ :‬‬
‫إﺟﺮاءات ﺑﻨﺎء اﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪91......................................................................................‬‬
‫ﺧﻄﻮات ﺑﻨﺎء اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪101.........................................................................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪105............................................................................................................‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‪108..............................................................................................‬‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﱰاﺗﻴﺠﻲ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪109......................................................................................‬‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﺨﻄﻴﻂ اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ‪110.............................................................................................‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪114.................................................................................................................... :‬‬
‫إﴍاك إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار‪120..................................................................... :‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ ‪125...............................................................................................‬‬
‫ﺑﻨﺎء اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪130.............................................................................................................. :‬‬
‫ﻋﻤﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﳌﻨﻈﻤﺔ ‪132..........................................................................................:‬‬
‫أﻧﻮاع اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪133............................................................................................................ :‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪135........................................................................................................................‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪136..........................................................................................................‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪145..........................................................................................................-:‬‬
‫ﴍوط ﻧﺠﺎح ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪147....................................................................................................‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ‪149..........................................................................................................‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﻮاﺻﻔﺎت ﺷﺎﻏﺮﻫﺎ ‪151.........................................................................................‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ‪152.............................................................................................................‬‬
‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪160............................................................................................................................. :‬‬

‫| ‪320‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬

 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ‬
‫ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر واﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪171..............................................................................................................‬‬
‫اﻷﺟــﻮر‪173................................................................................................................................. .‬‬
‫إدارة ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر ‪186....................................................................................................................‬‬
‫ﺧﻄﻮات ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر‪191....................................................................................................‬‬
‫اﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪200...................................................................................................................................‬‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ ‪205.................................................................................................‬‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﳌﺆﺛﺮة ﻋﲆ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪207......................................................................................... .‬‬
‫أﻧﻮاع اﻟﺤﻮاﻓﺰ ‪210..........................................................................................................................‬‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺎت اﻟﺤﻮاﻓﺰ و اﻟﺪواﻓﻊ ‪219......................................................................................................‬‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪245....................................................................................................................‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪247......................................................................................................................‬‬
‫ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ‪248.........................................................................................................‬‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪250........................................................................................................... :‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪260.............................................................................................................................‬‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪260................................................................................................................. :‬‬
‫أﻫﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪262...................................................................................................... :‬‬
‫أﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪264....................................................................................................... :‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﲆ اﻷداء‪268.................................................................................................................... .‬‬
‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻘﻴﻢ اﻷداء‪279................................................................................................................. :‬‬
‫ﺗﻘﻴﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ‪290.........................................................................................................................‬‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪298............................................................................................................ :‬‬
‫اﳌﺮاﺟﻊ ‪305...................................................................................................................................‬‬

‫| ‪321‬‬ ‫إدارة اﳌﻮارد اﻟﺒﴩﻳﺔ‬