‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﻓﻬﺮس إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﱃ ‪ :‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ أوﻻ ً ‪:‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﺎﺑﻊ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ أوﻻ ً‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﻣﺼﺎدر اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻣﺴﺎوئ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻣﺴﺎوئ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﺛﺎﻟﺚ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺑﻠﺪ اﻻﻏﺘﺮاب‪.‬‬

‫ﺗﺤﺪي اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺤﺪي اﻟﻌﻮدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ‪ :‬اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪوﱄ‪:‬‬

‫ﺻﻔﺎت اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪوﱄ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪوﱄ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬ﺗﻜﻴﻒ وﺗﺄﻗﻠﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ دول اﻻﻏﺘﺮاب‪.‬‬

‫اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺪوﱄ ﻟﻠﻤﻮارد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻜﻴﻒ داﺧﻞ اﻟﺒﻠﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻧﻤﻮذج‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺮواﺗﺐ واﻷﺟﻮر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻮدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪ :‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺿﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ‪ :‬اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ اﺗﺼﺎل ﰲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻘﺪرات اﻻﻓﺘﺮاﺿﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﰲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺷﻬﺮ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﱃ ‪ :‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ أوﻻ ً ‪:‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺪ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﻜﻮن اﻷﺳﺎﺳﻲ واﻟﻤﺮﺗﻜﺰ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ وﻏﻴﺮ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻫﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﻷﺻﻮل اﻷﻛﺜﺮ ﻗﻴﻤﺔ ورﺑﺤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل ﻇﻦ وﻫﺬا‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻪ ﺟﻌﻞ ﻣﻦ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ وﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ‬
‫وﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ وﺗﻌﻮﻳﻀﻬﻢ ﰲ ﻏﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺸﻴﺮ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ اﻹدارة ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺰاﻳﺪ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺧﻼل اﻟﺴﻨﻮات اﻷﺧﻴﺮة ﻣﻊ ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﺤﺪﻳﺚ ﺣﺘﻰ أﺻﺒﺤﺖ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺨﺎﺻﺔ ﻣﻊ وﺿﻮح‬
‫اﻟﺪور اﻟﻬﺎم اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﻪ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت واﻟﺸﺮﻛﺎت وﻣﻊ اﺗﺴﺎع اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺠﺎري اﻟﺪوﱄ ﻓﻘﺪ‬
‫أﺻﺒﺢ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﺪاوﻟﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺎﺣﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة‬
‫وأﺻﺒﺤﺖ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺪﻳﺮي ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ دوﻟﻴﻴﻦ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻜﻔﺎءة‬
‫وﺗﻤﻴﺰ ﻓﻨﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت واﺧﺘﻼف اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺤﻀﺎرﻳﺔ ﻣﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻵﺧﺮ ﻓﻘﺪ ﻳﺆدي ﻫﺬا ﻟﻔﺸﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻮارد‬
‫ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺪوﱄ ﺑﺮﻏﻢ أﻧﻪ ﻛﺎن ﻧﺎﺟﺤﺎ ً ﰲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ دوﻟﺘﻪ وﺗﺘﻌﺪد اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﺧﺘﻼف اﻟﻈﺮوف اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ واﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﻏﺘﺮاب ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻓﻘﺪان‬
‫اﻷﻫﻞ وﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎدات واﺧﺘﻼف اﻟﻘﻴﻢ واﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﻛﺬﻟﻚ وﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺼﻌﻮﺑﺎت‬
‫اﻟﺘﻜﻴﻒ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﺰﻳﺎدة ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت وﻋﻠﻰ اﻟﻨﻄﺎق اﻟﺪوﱄ وﺗﺸﺘﻤﻞ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻃﺮق ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮارد ﺳﻮاء ﻣﻦ اﻟﺪوﻟﺔ اﻷﺻﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أو ﻣﻦ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻤﻀﻴﻔﺔ ﻣﻊ وﺟﻮد ﻣﻤﻴﺰات‬
‫وﻋﻴﻮب ﻟﻜﻞ ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺘﻲ اﻻﺧﺘﻴﺎر وﺗﺘﻀﻤﻦ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻛﺬﻟﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫واﺳﺘﺨﺪام ﻣﻬﺎرات اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺟﻴﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ واﻹدارة واﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ اﻻﺧﺘﻼف اﻟﺜﻘﺎﰲ وﺗﻮﺟﻴﻪ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻄﺎﻗﺎت ﻧﺤﻮ‬
‫ﺗﺤﻘﻖ أﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ واﻟﻘﺪرة ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻮﻳﻊ وﺗﻌﺪﻳﻞ ﺑﻴﺌﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﺟﻌﻠﻬﺎ أ ﻛﺜﺮ ﻣﺮوﻧﺔ‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﻓﺮﻳﻖ واﻟﻘﺪرة ﻛﺬﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ وﻧﻘﻞ وﺗﺒﺎدل اﻟﺨﺒﺮات واﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻬﺎرات ﺑﻤﺎ ﻳﺆدي‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ اﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻃﺎﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻳﺸﻴﺮ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻠﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ اﻹدارة ﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ‬
‫اﻷﺳﻮاق اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫وﻧﻼﺣﻆ ﻫﻨﺎ أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻓﺮق ﺑﻴﻦ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺤﻠﻲ وﻣﻔﻬﻮم إدارة‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻹﻗﻠﻴﻤﻲ اﻟﺪوﱄ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺆدي ﻛﻞ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﻧﻔﺲ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت‬
‫واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء وﻇﻴﻔﺔ اﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴﻴﻦ وﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﺄﻫﻴﻠﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ﻇﻞ ﻇﺮوف ﺑﻴﺌﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ‬
‫اﻷﺳﻮاق اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻔﺮوع اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻜﺘﺴﺐ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أﻫﻤﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب ﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﺗﺴﺎع اﻟﺮﻗﻌﺔ اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ إدارﺗﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺴﺘﻠﺰم ﻗﻮة ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻋﺎل ﻣﻦ اﻟﻜﻔﺎءة‪،‬‬
‫ﻗﺎدرة ﰲ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫‪ .2‬اﺧﺘﻼف اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﰲ اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎرس ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺪوﻟﻴﺔ أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻮﺟﺐ وﺟﻮد إدارة ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﻇﺮوف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺳﻴﺎﺳﺎﺗﻬﺎ وﻓﻘﺎ ً ﻟﻬﺬه‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‪.‬‬

‫‪ .3‬إن اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻷﻣﻮاﻟﻬﺎ ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻳﻌﺮض اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻠﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ‬
‫ﻣﺨﺎﻃﺮ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﰲ ﻫﺬه اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ ﻣﺜﻼ ً )ﺣﺎﻻت اﻟﺘﺄﻣﻴﻢ واﻟﻤﺼﺎدرة( ذﻟﻚ وﺟﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻟﺪى ﻫﺬه‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺪوﻟﻴﺔ إدارات ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﺳﺘﻘﺮاء‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ وﻣﺪى ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻟﻜﻞ ﻫﺬه اﻷﺳﺒﺎب ﻧﺠﺪ أن اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت ﺗﻮﱄ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ً أ ﻛﺒﺮ ﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺒﻖ وﰲ ﻣﺘﺴﻊ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﺸﺮﻛﺔ دوﻟﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﺷﻞ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ اﻟﻬﻮﻟﻨﺪﻳﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﺧﻤﺴﺔ ﻋﺸﺮ ﻋﺎﻣﺎ ً ﻣﺴﺒﻘﺎ ً‪.‬‬
‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﺎﺑﻊ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ أوﻻ ً‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫أوﻻ ً ‪ :‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪوﱄ‬

‫اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ دوﻟﺔ أي أﻧﻬﺎ أﻋﻤﺎل ﻋﺒﺮ اﻟﺤﺪود ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﻣﺸﺮوﻋﺔ ﺗﺘﺤﻘﻖ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺎﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺪم أﻫﺪاف اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬

‫ﻫﻲ اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد وﻣﻨﺸﺂت ﻣﻦ دول ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻫﻲ ﺗﺠﺎرة أو اﺳﺘﺜﻤﺎر ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺸﺂت ﺗﺠﺎرﻳﺔ ﰲ دوﻟﺔ ﻣﺎ وﺑﻴﻦ ﻣﻨﺸﺂت ﺗﺠﺎرﻳﺔ ذات ﺻﻠﺔ ﺑﺎﻷوﱃ ﰲ دوﻟﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫أﺧﺮى‪.‬‬

‫ﺗﺸﺘﻤﻞ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ورأس اﻟﻤﺎل واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫وأﻧﻈﻤﺔ اﻹﺷﺮاف واﻹدارة ﻣﻦ دوﻟﺔ إﱃ أﺧﺮى‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ :‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺘﻢ وﺗﺸﺎرك ﰲ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﻟﻴﺔ أو اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻋﺒﺮ اﻟﺤﺪود اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﺪوﻟﺔ اﻟﻮاﺣﺪة‪ ،‬ﺗﺘﻤﻴﺰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺑﺎﻵﰐ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ وﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت ﻷﻧﺸﻄﺘﻬﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ )اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ واﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‬
‫وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ( ﺧﺎرج ﺣﺪود اﻟﺪوﻟﺔ اﻷم‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻧﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﺴﻠﻊ ورأس اﻟﻤﺎل إﱃ دول أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﻬﺘﻢ ﺑﻜﺎﻓﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺘﺪﻓﻖ رؤوس اﻷﻣﻮال واﻷﻓﺮاد‬
‫واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت إﱃ اﻟﺪول اﻟﻤﻀﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ ﰲ اﻟﺪول اﻟﻤﻀﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬
‫وﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت ﺗﻜﻮن ﰲ اﻟﻌﺎدة أ ﻛﺜﺮ ﺣﺪة وﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ أو ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻴﺰ ﺑﻌﺾ ﻋﻠﻤﺎء اﻹدارة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻷوﱃ ﻟﻬﺎ ﻗﺎﻋﺪة ﰲ ﻣﻮﻃﻨﻬﺎ واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺘﺨﺬ أ ﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻮﻃﻦ أﻣﺎ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓﻼ ﻣﻮﻃﻦ ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮم اﻹدارة اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة واﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف إﱃ ﺻﻴﺎﻏﺔ وﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت أﻋﻤﺎل‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ وﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ دوﻟﻴﺎ ً ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﻲ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﻮﺟﻴﻪ ورﻗﺎﺑﺔ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻔﺔ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻳﺴﺘﻠﺰم ﺿﺮورة ﺗﻄﻮﻳﻊ وﺗﻜﻴﻴﻒ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺈﻧﺠﺎز اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮاﺋﻢ وﻇﺮوف ﻛﻞ دوﻟﺔ ﻓﺈن اﻟﻤﺒﺎدئ واﻷﺳﺲ اﻟﺤﺎﻛﻤﺔ ﻟﻜﻞ ﻫﺬا‬
‫واﺣﺪة‪.‬‬

‫اﻟﻤﻼﻣﺢ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﻺدارة اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫أﺷﻜﺎل ﻫﻴﻜﻠﻴﺔ ﻣﺮﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻓﺮق ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻤﺜﻠﻴﻦ دوﻟﻴﺎ ً‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻗﻴﺎدة ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﻤﻬﺎرات ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﺴﻴﺎق اﻟﺪوﱄ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻮع‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺛﻘﺎﻓﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻤﻴﺰة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻃﺮق وﻧﻈﻢ اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻔﺎوض ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺼﻠﺤﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻃﺮاف‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻧﻈﻢ وﻣﻤﺎرﺳﺎت ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻌﻜﺲ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺳﻴﺎق ﻋﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﺗﻀﻊ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ‪:‬‬

‫وﺿﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻗﻮة ﻣﺤﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫ا‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﻗﻮة دوﻟﻴﺔ أو ﺗﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‬

‫اﻟﻘﻮة اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪:‬‬ ‫ا‪.‬‬

‫ﻧﺴﻤﻴﻬﺎ ﻣﺆﺷﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ )ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺪوﻟﺔ اﻷم(‪ ،‬وﻫﻲ )ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ‪Strengths and‬‬
‫‪. (Weaknesses‬‬
 ‫ب‪ .‬اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻓﻴﻬﺎ ﻧﻮﻋﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻘﻮى ‪) :‬اﻟﻔﺮص ‪ ) (Opportunities‬واﻟﺘﻬﺪﻳﺪات ‪ ، (Threats‬وﻫﺬا اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﺮﺑﺎﻋﻲ‬

‫اﺳﻤﻪ ﺗﺤﻠﻴﻞ ‪.SWOT‬‬

‫ﺻﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺘﺼﺪﻳﺮ ‪ :‬أول ﻧﺸﺎط ﻣﻤﻜﻦ أن ﺗﺒﺪأ ﺑﻪ اﻟﺸﺮﻛﺔ دوﻟﻴﺎ ً‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺴﻴﺎﺣﺔ واﻟﻨﻘﻞ ‪ :‬إﻧﺸﺎء ﻓﻨﺎدق )اﺳﺘﺜﻤﺎر أﺟﻨﺒﻲ ﻣﺒﺎﺷﺮ(‪.‬‬

‫دواﻓﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻴﻤﺎ وراء اﻟﺤﺪود اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﺴﺮﻳﻊ ‪:‬‬

‫ﰲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻨﻘﻞ واﻻﺗﺼﺎﻻت ‪ ،‬ﻳﺠﻌﻞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ أ ﻛﺜﺮ ﺟﺪوى ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ )اﻧﺨﻔﺎض ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻨﻘﻞ ‪ ،‬اﻟﺴﺮﻋﺔ ‪ ،‬ﺗﺪﱐ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة(‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﺰاﻳﺪ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ اﻟﺴﺮﻳﻊ‪ ،‬ﻣﻤﺎ دﻓﻊ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺪول اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ إﱃ ﺗﻜﺜﻴﻒ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﰲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻮﺿﻴﺤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺪل ﻋﻠﻰ ﻣﺪى اﻟﺘﺸﺎﺑﻚ واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﺧﺘﻼف اﻟﻌﻤﻼت ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﺪول واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﻬﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﺔ ﻷﺧﺮى واﻟﻤﺪﻳﺮون ﻳﺠﺐ أن‬ ‫•‬

‫ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﻬﺬه اﻟﻌﻤﻼت ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻼزﻣﺔ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺬﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻟﻠﺪول ﺣﻮاﻓﺰﻫﺎ وﻗﻴﻮدﻫﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻫﺬه اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻘﻴﻮد ﺧﺎﺿﻌﺔ ﻟﻠﻤﻔﺎوﺿﺎت‬ ‫•‬

‫وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﺣﺮﻳﺼﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ وأن ﺗﻜﻮن ﻟﻬﻢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻄﻲ‬
‫اﻟﺤﻮاﺟﺰ وﺟﻌﻞ ﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻗﻠﻴﻼ ً ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ أرﺑﺎﺣﺎ ً ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻠﺪول أﻧﻈﻤﺘﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻋﺒﺮ اﻟﺤﺪود ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺗﻠﻚ اﻷﻧﻈﻤﺔ‬ ‫•‬

‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﺪوﻟﻴﻮن ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﻌﻤﻠﻮا ﺿﻤﻦ أﻧﻈﻤﺔ ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪدة وﻳﺪﻳﺮوا‬
‫اﻷﺧﻄﺎر ﺿﻤﻦ اﻷﻳﺪوﻟﻮﺟﻴﺎت اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫اﺧﺘﻼف اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﰲ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻴﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺪوﻟﻴﻴﻦ أن ﻳﻔﻬﻤﻮا وﻳﻘﺪروا اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت‬ ‫•‬

‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺪول ﻟﻴﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﻌﺎل ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻓﻬﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﻫﻲ‬
‫إﺣﺪى اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺤﺎﻛﻤﺔ ﻟﻠﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺑﻬﺎ ﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻣﺎﻫﻴﺔ ﺣﻘﻮﻗﻬﻢ‬ ‫•‬

‫ﺗﺒﻌﺎ ً ﻟﻠﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪ .‬ﻗﻀﺎﻳﺎ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺗﻜﺘﺴﺐ أﺑﻌﺎدا ً ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻌﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ اﻷﻣﺮ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻘﻄﺎب واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﻗﺪ ﺗﻔﻀﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﺮاد ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﺎﺣﺘﻜﺎك وﺧﺒﺮة دوﻟﻴﺔ‬
‫واﺗﺠﺎﻫﺎت ﻋﻘﻠﻴﺔ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻜﻴﻴﻒ ‪ /‬ﻣﺮﻧﺔ‪.‬‬
 ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﻣﺼﺎدر اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻣﺴﺎوئ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻣﺴﺎوئ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﺛﺎﻟﺚ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫ﻣﺼﺎدر اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪:‬‬

‫ﺗﺴﻌﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻹدارﻳﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﺼﺎدر ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻓﺒﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﺬه اﻟﻔﺌﺔ ﻓﺈن‬
‫ﻣﺼﺎدر اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺗﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫أوﻻ ً ‪ :‬اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪ :‬أي ﻣﻦ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻓﺮوﻋﻬﺎ وﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻫﺬا اﻟﻤﺼﺪر ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‪:‬‬

‫اﻟﺤﺮاك اﻷﻓﻘﻲ‪ :‬أي ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﻘﻼت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ إدارات اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻓﺮوﻋﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺤﺮاك اﻟﻌﻤﻮدي‪ :‬وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻘﻮم اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺑﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ اﻹدارﻳﻴﻦ ﻣﻦ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‬
‫إﱃ وﻇﺎﺋﻒ أﻋﻠﻰ‪ ،‬وﻳﻨﻄﻮي ﻫﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻋﻠﻰ أﻫﻤﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻷﻧﻪ ﻳﺸﻜﻞ اﻟﻤﺼﺪر اﻷول ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫أﺻﺤﺎب اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻢ ﺗﺮﺷﻴﺤﻬﻢ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻤﻬﺎم إﺷﺮاﻓﻴﺔ ﻣﺘﻘﺪﻣﺔ ﺳﻮاء ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻷم أو ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ‬
‫ﻓﺮوﻋﻬﺎ ﰲ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻤﻀﻴﻔﺔ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ :‬اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻫﻮ اﻟﻤﻔﻀﻞ ﻟﺪى اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﱃ ﻣﺰاﻳﺎه اﻟﻌﺪﻳﺪة ﻣﻦ ﺣﻴﺚ زﻳﺎدة‬
‫اﺳﺘﻘﺮار اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ورﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻬﻢ وﺳﻬﻮوﻟﺔ اﻧﺪﻣﺎﺟﻬﻢ ﰲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻴﺪوﻳﺔ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻤﺎط اﻻﺗﺼﺎل‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺮوع واﻟﻤﺮﻛﺰ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﺑﻴﻦ ﻣﺪراء اﻟﻔﺮوع أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ ،‬إﻻ أن اﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ﻟﻴﺲ ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ً ﰲ ﻛﻞ اﻷﺣﻮال‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﺗﻠﺠﺄ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ إﱃ اﻟﻤﺼﺪر اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮات‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ ،‬وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ اﻟﻌﺎدات واﻟﻘﻴﻢ اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ وإﺛﺮاء اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺄﻓﻜﺎر ﺑﻨﺎءة وﺗﻌﺘﻤﺪ‬
‫ﻫﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﺼﻞ إﱃ اﻟﻤﺮﻛﺰ أو اﻟﻔﺮوع‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت واﻟﻤﻌﺎﻫﺪ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ ﺷﺮﻛﺎت دوﻟﻴﺔ ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ‪.‬‬

‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻜﺎدر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺪوﱄ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻜﻮن اﻟﻜﺎدر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻹدارﻳﻴﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ وﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻏﻴﺮ اﻹدارﻳﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻢ ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ وﺗﻮﻇﻴﻔﻬﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﻬﺎم ﺧﺎرﺟﻴﺔ وﻫﻢ اﻟﻌﻤﺎل‬
‫واﻟﺘﻘﻨﻴﻮن‪.‬‬
 ‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﻺدارﻳﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼف ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻤﻬﺎم وواﺟﺒﺎت اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻤﻬﺎم وواﺟﺒﺎت‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‬ ‫اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ ﻣﻘﺮ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻷم‬

‫‪ .1‬ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫‪ .1‬ﻣﻬﺎرات ﻓﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺜﻞ ﻣﻬﺎرات اﻟﺼﺒﺮ واﻟﺘﺤﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻬﺎرات ﻳﺘﻄﻠﺒﻬﺎ ﻣﻮﻗﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺪﻳﺪ وأﻫﻤﻬﺎ‬ ‫‪ .2‬ﻣﻬﺎرات وﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل ﻛﺎﻟﻠﻐﺔ‪ ،‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ‪ ،‬اﻟﻌﺎدات‬
‫واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻣﻬﺎرات إدارﻳﺔ‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات ﻟﻺدارﻳﻴﻦ اﻟﺪوﻟﻴﻴﻦ ﰲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﻮع ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻜﺎدر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫اﻟﺬي ﺗﺨﺘﺎره اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻫﺬه اﻟﻤﻬﺎرات إﱃ‪:‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﰲ ﻣﻘﺮ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻷم‪.‬‬ ‫ا‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﰲ اﻟﻔﺮوع اﻟﺘﺎﺑﻌﻪ ﻟﻠﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬

‫ﻣﺼﺎدر اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم‬

‫ﻳﺆﻳﺪ ﺗﻌﻴﻴﻦ أﺑﻨﺎء اﻟﺪوﻟﺔ اﻷم ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮوع اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻓﺈن اﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﻢ وأﺳﻠﻮب اﻹدارة وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺗﻔﻮق أﻳﺔ أﺷﻴﺎء ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻤﻀﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪:‬‬

‫ﻳﺆﻳﺪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻦ أﺑﻨﺎء اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻤﻀﻴﻔﺔ ﻷﻧﻬﻢ اﻷﻗﺪر ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻬﻢ ﺛﻘﺎﻓﺔ وﺳﻮق اﻟﺪوﻟﺔ اﻟﻤﻀﻴﻔﺔ‪.‬‬
 ‫‪ .3‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﺛﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﻳﺆﻳﺪ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮ ﻛﻒء ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺟﻨﺴﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫ﺗﺆﻛﺪ إﺣﺪى اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ أﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ ‪ 338‬ﻓﺮد ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﺎﻟﻔﺮوع اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ أن ﻫﻨﺎك‬
‫ﺧﻤﺴﺔ ﻋﻮاﻣﻞ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺤﺪد ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻐﺘﺮب ﰲ أداء واﺟﺒﺎﺗﻪ وﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻹﻟﻤﺎم ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻬﺎرات اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ وإﻗﺎﻣﺔ ﻋﻼﻗﺎت ﺟﻴﺪة ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺪى اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺪى اﻻﻧﻔﺘﺎح اﻟﺜﻘﺎﰲ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﻌﺎﺋﻠﻴﺔ وﻣﺪى ارﺗﺒﺎط اﻟﻔﺮد ﺑﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻣﺴﺎوئ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻮﻻء ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺎوئ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﰲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻣﺸﻜﻼت اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻷﺳﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫إن اﺧﺘﻴﺎر ﻫﺆﻻء اﻟﻌﺎﻣﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﻣﻤﺎ ﻳﻮﻟﺪ ﺷﻌﻮرا ً‬

‫ﻟﺪى اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻌﺪم اﻟﺮﺿﺎ ﻷن ﻓﺮص ﺗﻘﺪﻣﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻣﺤﺪودة ورﺑﻤﺎ ﻣﻌﺪوﻣﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻊ ﺗﻨﺎﻣﻲ اﻟﺸﻌﻮر اﻟﻘﻮﻣﻲ ﻟﺪى اﻟﺸﻌﻮب ﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻤﺎرس أﻏﻠﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‬
‫أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺘﻌﺎﱃ ﺻﺮﺧﺎت اﻻﺗﻬﺎم ﺑﺎﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ واﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﺜﺮوات اﻟﺒﻠﺪان اﻟﻤﻀﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﺟﺪت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ أﻧﻪ ﻟﺰاﻣﺎ ً ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ أﺳﻠﻮب اﺧﺘﻴﺎر ﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﺣﺘﻰ ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪:‬‬

‫ﺳﻬﻮﻟﺔ إﻧﺠﺎز أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﺑﺴﺒﺐ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﺑﻠﻐﺔ اﻟﺒﻠﺪ وﺛﻘﺎﻓﺘﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﺣﺪة اﻟﺸﻌﻮر اﻟﻘﻮﻣﻲ اﻟﻤﻌﺎدي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ اﻷﻋﺒﺎء اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺴﺎوئ ﻫﺬا اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻫﻮ ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم وﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﺛﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫أي أن اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎرﻫﻢ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺑﻠﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷم ﻛﺬﻟﻚ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪ ،‬ﻳﺘﻢ اﻟﻠﺠﻮء إﱃ‬
‫ﻫﺬا اﻟﺨﻴﺎر ﻛﻤﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ ﻣﺴﺎوئ اﻟﺨﻴﺎرﻳﻦ اﻟﺴﺎﺑﻘﻴﻦ ﻛﺎﻟﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺸﻌﻮر اﻟﻘﻮﻣﻲ اﻟﻤﻨﺎﻫﺾ‬
‫وﻗﻠﺔ اﻟﺨﺒﺮة واﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬

‫ﺗﻈﻬﺮ ﻗﻀﻴﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺜﻘﺎﰲ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎل ﻣﻦ اﺧﺘﻼف اﻟﻤﻨﻄﻠﻘﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻌﺎت وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬ﻓﻠﻜﻲ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﺷﺨﺼﺎن ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺤﺘﻮي ﺧﻠﻔﻴﺎﺗﻬﻤﺎ ﺑﻌﺾ‬
‫اﻟﻘﻮاﺳﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺜﻘﺎﰲ‪:‬‬

‫ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﰲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺑﻮﺿﻊ ﻧﻤﺎذج ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺷﺮح اﻟﻌﻮاﻣﻞ‬
‫اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻜﻴﻴﻒ ﻓﻌﺎل ﰲ اﻟﻤﻬﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪت ﻧﻤﺎذج اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻫﺬه ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺳﺎس‬
‫اﻟﻨﻈﺮي ﻟﻼﺧﺘﻴﺎر اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺰاﻳﺎ وﻋﻴﻮب اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻴﻮب‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬

‫• ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﰲ اﻟﺒﻠﺪان اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺂﻟﻒ ﻣﻊ أﻫﺪاف اﻟﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬ ‫•‬ ‫‪ .1‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم‪.‬‬
‫ﻣﻜﺎن‬ ‫ﰲ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة‬ ‫• اﻟﻀﻐﻮط‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬ ‫•‬
‫• ﻣﺸﻜﻼت اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻷﺳﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫• ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺂﻟﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪ .2‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ •‬
‫اﻧﺨﻔﺎض ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ • ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪.‬‬ ‫•‬
‫أﻣﺎم‬ ‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﻓﺮص‬ ‫• ﺿﻌﻒ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫ﺗﺮﻗﻴﺔ‬ ‫إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻀﻐﻂ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﻤﻀﻴﻔﺔ ﻟﻠﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻤﺤﻠﻲ‬

‫• اﻟﺘﺤﻴﺰ ﻟﻠﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬ ‫ﻣﺪراء دوﻟﻴﻮن‪.‬‬ ‫•‬ ‫‪ .3‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﺛﺎﻟﺚ‬

‫• ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ‪.‬‬ ‫أﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ‬ ‫•‬
‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺑﻠﺪ اﻻﻏﺘﺮاب‪.‬‬

‫ﺗﺤﺪي اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺤﺪي اﻟﻌﻮدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫ﺗﺤﺪﻳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﺜﻘﺎﰲ ﰲ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻫﺬا اﻟﺘﺤﺪي ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺟﻮد آﻟﻴﺎت‬
‫ﻹدارة ﻫﺬه اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ذات اﻟﺨﻠﻔﻴﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴﺔ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺼﺤﻴﺢ وﺻﻮﻻ ً‬
‫ﻟﻸﻫﺪاف اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻛﺜﺮة ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻟﻤﻨﻈﺎﻣﺖ ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت وﺗﺸﺘﺖ أﻣﺎﻛﻦ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﰲ‬
‫ﻣﻨﺎﻃﻖ ﺟﻐﺮاﻓﻴﺔ واﺳﻌﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ آﻟﻴﺎت ﺗﻨﺴﻴﻖ ﻏﻴﺮ ﻋﺎدﻳﺔ واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺮﻧﺔ واﻋﺘﻤﺎد ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺿﺮورة ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬﺎرات ﻋﻠﻰ أﺳﺎس دوﱄ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺐ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪﻳﻬﺎ‬
‫اﻟﻘﺪرات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق دوﱄ‪.‬‬

‫‪ .4‬ارﺗﻔﺎع ﻛﻠﻔﺔ إرﺳﺎل اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺨﺎرج ﺑﺼﺤﺒﺔ أﺳﺮﻫﻢ وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﻜﻠﻔﺔ وﻋﺎﺋﺪ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ أﺑﻨﺎء اﻟﺪوﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﻀﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﺑﻠﺪ اﻻﻏﺘﺮاب‪:‬‬

‫ﺗﺤﺪي اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺤﺪي اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺤﺪي اﻟﻌﻮدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺤﺪي اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪:‬‬ ‫ا‪.‬‬

‫ﻛﺎﺧﺘﻼف درﺟﺎت اﻟﺤﺮارة واﻟﺮﻃﻮﺑﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺒﻠﺪﻳﻦ ﻛﻤﺎ ﻳﻨﺪرج ﺗﺤﺖ ﻫﺬا اﻟﺒﻨﺪ أﻳﻀﺎ ً ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺎت ﰲ ﺑﻠﺪ‬
‫اﻻﻏﺘﺮاب وﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﻋﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ واﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻷﻫﻞ واﻷﺻﺪﻗﺎء واﻻﻓﺘﻘﺎد ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻌﺎدات واﻟﻬﻮاﻳﺎت‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﺗﺤﺪي اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺑﺴﺒﺐ اﻻﺧﺘﻼف اﻟﺜﻘﺎﰲ ﺑﻴﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم وﺑﻠﺪ اﻻﻏﺘﺮاب ﻳﻌﺎﱐ اﻟﻤﻐﺘﺮب ﻣﻦ اﺧﺘﻼف اﻟﻘﻴﻢ واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ‬
‫ﺑﻴﻨﻪ وﺑﻴﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻻﻏﺘﺮاب‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺼﺒﺢ ﻏﻴﺮ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ ﺳﻠﻮك ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ‪،‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﻌﺮﺿﻪ ﻟﻤﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺼﺪﻣﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺷﻬﺮﻳﻦ أو ﺛﻼﺛﺔ أﺷﻬﺮ ﻣﻦ وﺻﻮﻟﻪ إﱃ ﺑﻠﺪ اﻻﻏﺘﺮاب ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ‬
‫وﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﺗﺠﺎوز ﻫﺬه اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﻓﺈن اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﺑﺈﺧﻀﺎع اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ ﻟﻺﻏﺘﺮاب ﻻﺧﺘﺒﺎرات‬
‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ واﻟﺘﺄﻗﻠﻢ وإرﺳﺎﻟﻬﻢ ﺑﺠﻮﻻت إﻃﺮﻋﻴﺔ إﱃ ﺑﻠﺪ اﻻﻏﺘﺮاب ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻦ ﻗﺮب ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ‪.‬‬

‫ج‪ .‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻋﻦ اﺧﺘﻼف ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم‪،‬‬
‫وﻋﻦ ﺿﻌﻒ ﻛﻔﺎءة اﻟﻔﻨﻴﻴﻦ واﻹدارﻳﻴﻦ اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ وﻋﻦ ﻣﺤﺪودﻳﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺤﺠﻢ‪.‬‬

‫د‪ .‬ﺗﺤﺪي اﻟﻌﻮدة‪:‬‬

‫وﻫﺬا اﻟﺘﺤﺪي ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻐﺘﺮﺑﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻟﻔﺘﺮة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﰲ ﺑﻠﺪ اﻻﻏﺘﺮاب‪ ،‬وﻳﻌﻨﻲ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﻗﺪرﺗﻬﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻷوﺿﺎع اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﰲ ﺑﻠﺪﻫﻢ اﻷم ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺎﺿﻲ‪،‬‬
‫ﻛﻤﺎ أﻧﻬﻢ ﻗﺪ ﻳﺘﻌﺮﺿﻮن ﻹﻗﺼﺎﺋﻬﻢ ﰲ وﻇﺎﺋﻒ ﻏﻴﺮ ﻫﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻷم ﻧﻈﺮا ً ﻟﺤﺪوث ﺗﻐﻴﺮات ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫وإدارﻳﺔ ﻛﺒﻴﺮة وﺑﺴﺒﺐ ﻇﻬﻮر ﻛﻔﺎءات ﺑﺸﺮﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻮا ﻛﺐ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻄﻮر‪.‬‬

‫إدارة اﻟﺘﻌﺪد اﻟﺜﻘﺎﰲ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻴﺰ أﻓﺮاد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻋﻦ ﻏﻴﺮﻫﺎ واﻟﺘﻲ ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻋﻠﻰ ﻫﻮﻳﺎت اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻣﺜﻞ‪:‬‬

‫اﻟﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪ ،‬اﻟﻌﺮق‪ ،‬اﻟﻘﺪرات اﻟﻌﻘﻠﻴﺔ واﻟﺠﺴﺪﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺟﻪ واﻟﺨﻠﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺠﻐﺮاﰲ‪،‬‬
‫واﻟﺪﻳﻦ‪ ،‬واﻟﻠﻐﺔ واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫إن ﻛﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﻘﺎﺋﺐ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺄﰐ ﺑﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن إﱃ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺣﺘﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺘﻤﻮن إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ‬ ‫اﻷﺑﻌﺎد اﻷوﻟﻴﺔ‬

‫اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬ ‫اﻟﺪﻳﻦ‪ /‬اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮق‬

‫اﻹدرا ﻛﺎت‬ ‫أﺳﻠﻮب اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ‬ ‫اﻟﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬

 ‫اﻟﻤﻌﺘﻘﺪات‬ ‫اﻷﺻﻞ اﻟﺠﻐﺮاﰲ‬ ‫اﻟﺴﻦ‬

‫اﻟﻘﻴﻢ‬ ‫أﺳﻠﻮب اﻟﺤﻴﺎة‬ ‫اﻟﻘﺪرة اﻟﺠﺴﺪﻳﺔ‬

‫ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬ ‫اﻟﻮﺿﻊ اﻻﻗﺘﺼﺎدي‬ ‫اﻹﻋﺎﻗﺔ‬

‫اﻟﺘﻮﺟﻪ اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ‬

‫اﻟﺨﺒﺮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬

‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت‪:‬‬

‫اﻷﺛﺮ ﰲ ‪ /‬ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬ ‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬ ‫م‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺮﻗﻴﺎت ﺗﺘﺼﺎدم ﺑﺎﻟﺮﻓﺾ ﻣﻊ اﻟﻤﻴﻞ ﻟﻌﺮﻗﻴﺎت أﺧﺮى‬ ‫اﻟﻌﺮق‬ ‫‪1‬‬

‫ﺗﻤﻴﺰ ﰲ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﻠﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‬

‫ﻋﻼﻗﺎت وﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺒﻠﺪان ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻛﺤﺎﻻت‬ ‫ﺑﻠﺪ اﻟﻤﻨﺸﺄ‬ ‫‪2‬‬
‫اﻻﺳﺘﻌﻤﺎر ﻓﺘﺘﻮﻟﺪ اﻷﺣﻜﺎم واﻟﺼﻮر اﻟﻨﻤﻄﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺪﻳﻦ ودرﺟﺔ اﻟﺘﺪﻳﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﺪﻳﻦ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻣﺤﺪد ﻟﻸدوار داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺿﺎﺑﻂ ﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﺴﺎواة وﻧﺴﺒﺔ‬ ‫اﻟﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‬ ‫‪4‬‬
‫اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ‪.‬‬

‫ﻣﺤﺪد ﻟﻤﺪى اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ واﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻓﻜﺒﺎر اﻟﺴﻦ أﻗﻞ‬ ‫اﻟﺴﻦ‬ ‫‪5‬‬
‫ﺗﻜﻴﻔﺎ ً ﻣﻦ ﺻﻐﺎرﻫﻢ‪.‬‬

‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴﺘﻮﻋﺐ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ وﻓﻘﺎ ً ﻟﻄﺒﻴﻌﺘﻬﺎ اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻟﻬﺮﻣﻴﺔ وﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻬﺎ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻮع‬
‫اﻟﺜﻘﺎﰲ ﻣﻦ ﺧﻼل إدارة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ ﻷي ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺴﺨﻴﺮ ﻛﻞ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫اﻟﺘﻌﺪد اﻟﺜﻘﺎﰲ ﻃﺒﻴﻌﺔ وﻣﻴﺰة داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ وﻣﻮﺟﻮد ﻋﻠﻰ ﻛﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻓﺘﺮﻛﻴﺒﺘﻬﺎ اﻟﺒﻨﻴﻮﻳﺔ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ ﺟﻤﻠﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺪوﻟﻴﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻨﻮع اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻷدﻳﺎن واﻷﻋﺮاق واﻟﻠﻐﺎت‬
‫واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ واﻟﻘﺪرات اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺑﺬﻟﻚ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻞ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺗﻮﻟﺪ ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻵﺛﺎر اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻻﺿﻄﺮاب اﻹداري ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﻴﺎدة ﻇﺮوف ﻋﺪم اﻟﻴﻘﻴﻦ واﻻرﺗﺒﺎك واﻻﺣﺒﺎط‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫وﺿﻊ ﺣﻮاﺟﺰ أﻣﺎم اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻸﻗﻠﻴﺎت واﻟﻨﺴﺎء‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴﺎ ً داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻧﻘﺺ اﻷداء وزﻳﺎدة اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻐﻴﺐ واﻟﺪوران اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺎت‪:‬‬

‫ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺮأﺳﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﺬب واﺳﺘﺒﻘﺎء ﻣﻮاﻫﺐ وذوي اﻟﻘﺪرات‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻴﺤﻬﺎ ﻟﻬﻢ ﻟﺘﺠﺴﻴﺪﻫﺎ ﻛﻤﺎ أن اﻟﺘﻌﺪد ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ‬
‫ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫إن اﻟﺘﻌﺪد اﻟﺜﻘﺎﰲ ﻳﺆدي إﱃ اﻹﺑﺪاع ﻷن اﻻﺧﺘﻼف ﻳﺆدي ﻟﻄﺮح ﺗﻨﻮع ﰲ اﻷﻓﻜﺎر وووﺟﻬﺎت وﺧﻴﺎرات‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺘﻌﺪددة وﺑﺪاﺋﻞ ﺧﻼﻗﺔ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﺧﺘﻴﺎر أﻓﻀﻠﻬﺎ واﻷﻣﺮ ﻻ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﺪدﻫﺎ‪.‬‬

‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﻄﺮوﺣﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺟﻮ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻌﺪد اﻟﺜﻘﺎﰲ‪.‬‬

‫ﻳﺆﻣﻦ ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻦ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻌﺪد اﻟﺜﻘﺎﰲ ﻫﻮ ﻗﻴﻤﺔ إﺿﺎﻓﺒﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ إذا ﺗﻤﻜﻨﺖ ﻫﺬه اﻷﺧﻴﺮة ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات‬
‫واﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻪ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ اﻟﺸﺮﻋﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺎﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻛﺄﻣﺮ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﰲ‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ وﻛﻤﻴﺰة ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫ﻛﺎﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارﻳﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺴﺨﻴﺮ ﻛﺎﻓﺔ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫ﻋﺎﺟﻠﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻔﺮزﻫﺎ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮض ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺠﺴﻴﺪ ﻣﺒﺪأ اﺣﺘﺮام اﻵﺧﺮ ﺿﻤﻦ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ أﻧﻪ اﻟﺘﺰام أﺧﻼﰶ‪.‬‬
‫إن إدارة اﻟﺘﻨﻮع اﻟﺜﻘﺎﰲ واﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻫﻮ ﺟﻤﻠﺔ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻣﻊ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻢ واﻻﻧﻔﺘﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ واﺳﺘﻴﻌﺎب ﻛﻞ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻨﺒﻐﻲ اﻟﻨﻈﺮ ﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﻛﻌﻤﻠﻴﺔ ﺟﻬﺪ داﺋﻢ وﻣﺴﺘﻤﺮ وﻣﺘﺒﺎدﻟﺔ واﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻴﻮﻣﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺮاﺗﺐ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺴﺎواة ﰲ اﻷﺟﻮر ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ إدارة اﻟﺘﻌﺪد اﻟﺜﻘﺎﰲ واﻷداء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﺈدارﺗﻪ ﰲ اﻷﺟﺮ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻤﺒﺪأ اﻟﻤﺴﺎواة ﰲ اﻷﺟﺮ وﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻷداء ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت وﻣﺤﺪدات‬
‫اﻷﺟﻮر واﻻﺳﺘﺤﻘﺎﻗﺎت وﻓﻘﺎ ً ﻟﻠﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ واﻟﻨﻈﺮ إﱃ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ وﻟﻘﺪراﺗﻬﻢ وﻛﻔﺎءﺗﻬﻢ‪.‬‬

‫اﻟﻘﻴﻢ‪:‬‬

‫اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ﻟﻬﺎ اﻟﺘﺮاﺑﻂ واﻟﺘﻤﺎﺳﻚ واﻟﺘﻲ ﺗﻐﺮﺳﻬﺎ‬
‫ﰲ ﻛﻞ ﻓﺮع ﻣﻮﺟﻮد ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺟﺪﻳﺪة وﻳﻌﺘﻨﻘﻬﺎ ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﺤﺪرﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﻠﻴﻂ ﻣﺘﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺮﺑﻂ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻌﺎ ً ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺨﻠﻔﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ وﺗﻐﺮس ﰲ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﻣﻨﻈﻤﺘﻬﺎ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﺒﻠﺪان اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫وﺣﺪة اﻟﻬﺪف واﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻟﺘﻮﺣﺪ ﻣﻊ ﻫﺬه اﻟﻘﻴﻢ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻀﻤﻦ ﻋﺪم ﺣﺪوث ﺻﺪام ﺑﻴﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﻤﻮﺟﻮدة‬
‫ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ اﻷداء‪.‬‬

‫اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﻌﻄﻲ ﻗﻮة ﻟﻠﻌﻤﻞ وأن ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﺨﺒﺮة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻨﺸﺮﻫﺎ ﻋﺒﺮ ﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻳﺠﺐ‬
‫اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﻏﺮس أﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺗﺆﺛﺮ اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻷﺧﺮى ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺜﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬
‫واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﺗﺴﻮﻳﺔ اﻟﺼﺮاﻋﺎت واﻻﺗﺼﺎل وإدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫أﻫﻢ اﻟﻘﻴﻢ ‪:‬‬

‫"اﺣﺘﺮام اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻷﺧﺮى"‬

‫ﺗﻔﻀﻞ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻮﻇﻴﻒ ﻣﻐﺘﺮﺑﻴﻦ ﻻ ﻳﻈﻬﺮون ﻓﻘﻂ ﻛﻔﺎءات ﻣﻬﻨﻴﺔ ﺑﻞ أﻳﻀﺎ ً ﻣﻬﺎرات اﻹدارة ﰲ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﻗﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﺷﺮﻃﺎ ً ﺿﺮورﻳﺎ ً وﻟﻜﻦ ﻟﻴﺲ ﻛﺎﻓﻴﺎ ً ﻟﺸﻐﻞ‬
‫ﻣﻨﺼﺐ إداري‪.‬‬

‫اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ اﻟﻔﻌﺎل‪:‬‬

‫ﻫﻮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺘﻌﺪدة اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت وﺗﻜﻮن واﺣﺪة ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻣﻜﺎن‬
‫اﻟﻔﺮع ﻣﻮﺟﻮد ﰲ أي ﺑﻠﺪ‪.‬‬

‫ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻗﻴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﻌﺪدة اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت‪:‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻬﺎ دور ﻛﺒﻴﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﺑﺤﻴﺚ ﻻ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻇﻴﻒ إﻻ اﻷﻓﺮاد اﻟﻘﺎدرﻳﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻘﻴﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ أي ﺑﻠﺪ‪.‬‬

‫ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻳﺘﻀﺢ أن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻ ﻳﺤﺒﻮن اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ أﺷﺨﺎص ﻣﻦ ﺑﻼد ﻏﻴﺮ ﺑﻠﺪﻫﻢ ﻓﺘﻘﻮم‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺒﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﻪ واﻹرﺷﺎد ﻫﺪﻓﻪ اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﻴﺰ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‬
‫ﻣﻌﺎ ً وﺗﻘﺒﻞ اﻟﻔﻮارق ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻳﺪرﻛﻮن أﻧﻬﻢ ﻳﺸﺘﺮﻛﻮن ﺟﻤﻴﻌﺎ ً ﰲ ﻫﺬه اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ‬
‫اﻟﺒﻠﺪ اﻟﺬي ﺟﺎءوا ﻣﻨﻬﻢ‪ .‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺮﺳﻴﺦ اﻟﻘﻴﻢ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة وﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وإﻋﺎدة اﻟﺘﻘﻴﻢ‬
‫ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻢ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮا ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﻘﻴﻢ ﺑﻌﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‬
‫واﻹرﺷﺎد‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻷﺧﺮى وﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺤﺎﻛﻤﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل‬
‫واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻟﺴﻠﻮك ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ أﺧﺮى ﻣﺜﻞ ﻣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻜﻠﻢ وﻣﻊ ﻣﻦ وﻛﻴﻒ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻣﺨﺎﻃﺒﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻣﺎﻫﻴﺔ‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ واﻻﻧﻀﺒﺎط اﻟﺬاﰐ وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎون ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫ﺗﺰداد إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﻴﺮة ﻟﻮ ﻛﺎن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻐﺘﺮﺑﻮن ﻳﺠﻴﺪون ﻟﻐﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺪول ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺆدي اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺪول إﱃ وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻣﻤﺎﺛﻠﺔ ﰲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫•‬

‫ﺑﻴﻦ ﻓﺮوع اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﺨﺎرج‪ ،‬ﻓﻤﺜﻼ ً ﺧﻄﻂ وﺣﻮاﻓﺰ اﻟﻴﺎﺑﺎن ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺣﻮاﻓﺰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﰲ اﻟﻐﺮب ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬

‫وﰲ دراﺳﺔ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ‪ Hofstede‬اﻹدارات اﻟﻤﺘﻌﺪدة اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﰲ ﺑﻌﺪ اﻟﻘﻮة ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ‬ ‫•‬

‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ درﺟﺔ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻘﻮة أو اﻟﺴﻠﻄﺔ داﺧﻞ اﻹدارة ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻜﺴﻴﻚ ﻣﺜﻼ ً ﻻ ﺗﺮاﻋﻲ اﻟﻤﺴﺎواة ﰲ‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻘﻮة ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﻫﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ دوﻟﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺴﻮﻳﺪ‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﺗﻨﺎول ‪ Hofstede‬ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻴﺚ أوﺿﺢ أن ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻴﺎﺑﺎن واﺳﺘﺮاﻟﻴﺎ ﻳﺤﺘﻼن‬ ‫•‬

‫ﻣﺮﺗﺒﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺪوﻟﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺪﻧﻤﺎرك وﺷﻴﻠﻲ ﺣﻴﺚ ﻳﻀﻌﻒ ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻘﻴﻢ ‪،‬‬
‫ﻓﻤﺜﻼ ً ﰲ اﻟﻤﻜﺴﻴﻚ ﻳﺘﻮﻗﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن أن ﻳﻜﻮن اﻟﻤﺪﻳﺮون ﺑﻌﻴﺪون ﻋﻨﻬﻢ ﻛﻤﺎ أﻧﻬﻢ ﻳﻜﻮﻧﻮن أ ﻛﺜﺮ رﺳﻤﻴﺔ‬
‫ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺿﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺪول أﻣﺮ ﺻﻌﺐ وﻣﻌﻘﺪ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﻔﻲ أﻟﻤﺎﻧﻴﺎ ﻣﺜﻼ ُ ﻻ ﻳﺄﰐ‬ ‫•‬

‫اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﺘﺄﺧﺮا ً ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻪ ﺣﺘﻰ وﻟﻮ ﻟﺒﻀﻊ دﻗﺎﺋﻖ ﻛﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﻠﺘﺰم ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫رؤﺳﺎﺋﻪ‪.‬‬

‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﻄﻠﺐ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﻬﻢ ﺑﻐﺮض ﺗﻔﺎدي اﻟﻮﻗﻮع ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑﺎﻟﺼﺪﻣﺔ‬ ‫•‬

‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻔﺎدﻳﺎ ً ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺒﺬل ﺟﻬﻮدا ً ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪدد ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻮم‬
‫ﺷﺮﻛﺔ ‪ Intel‬ﻣﺜﻼ ً ﺑﻌﻤﻞ ﻛﺘﻴﺒﺎت ﺗﺼﻒ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﻧﻮاع اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﺮﻓﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻗﺒﻞ‬
‫ﺳﻔﺮه ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺆﺛﺮ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺪول ﰲ ﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎد‬ ‫•‬

‫اﻟﺤﺮ ﺗﺮﻛﺰ ﺳﻴﺎﺳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻜﻔﺎءة واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺧﻔﺾ ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫ﰲ اﻟﻨﻈﻢ اﻻﺷﺘﺮا ﻛﻴﺔ ﻓﺘﻤﻴﻞ ﺳﻴﺎﺳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﱃ اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺣﺘﻰ ﻟﻮ ﻛﺎن‬
‫ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﺘﻀﺤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة أو اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ وذﻟﻚ ﻟﺘﻘﺪﻳﺮ اﻟﺒﻌﺪ اﻻﺷﺘﺮا ﻛﻲ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺆﺛﺮ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﰲ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﺪول ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﻫﺬه‬ ‫•‬

‫اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺪول‪ ،‬ﻧﻮﻋﻴﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻳﺠﺐ أﺧﺬﻫﺎ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر وﻫﻮ اﺧﺘﻼف ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻣﻦ دوﻟﺔ إﱃ أﺧﺮى ﻓﻔﻲ اﻟﺒﺮﺗﻐﺎل ﻳﺒﻠﻎ إﺟﻤﺎﱄ ﻋﺪد ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ‪1980‬‬
‫ﺳﺎﻋﺔ ﰲ ﺣﻴﻦ ﺗﺼﻞ ﰲ أﻟﻤﺎﻧﻴﺎ إﱃ ‪ 1648‬ﺳﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ واﻟﻨﻘﺎﺑﺔ وﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ دوﻟﺔ ﻷﺧﺮى ﻓﻔﻲ أﻟﻤﺎﻧﻴﺎ‬ ‫•‬

‫ﻣﺜﻼ ُ ﻳﻜﻮن ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ اﻟﺤﻖ ﰲ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﻻﻣﻨﻈﻤﺔ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﻜﻮن ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻤﺜﻠﻴﻦ‬
‫ﰲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر ﻧﺎﺋﺐ ﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻳﻜﻮن ﻣﻤﺜﻼ ً ﻋﻦ اﻟﻌﻤﺎل‪.‬‬
 ‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬

‫ﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺘﻌﺪد اﻟﺜﻘﺎﰲ ﻻ ﺗﻜﻮن ذاﺗﻴﺔ ﺑﻞ ذات ﺻﻠﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻋﺎدﻟﺔ‬
‫ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻬﺪف ﺧﻠﻖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﻋﺎدﻟﺔ ﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻛﻤﺎ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺮﻛﺰ ﻟﻐﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻷداء اﻟﻔﺮدي وﻟﻴﺲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻤﻤﻴﺰات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ أو اﻟﻌﺮق وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻳﺠﺐ أن ﻧﺠﻌﻞ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ أداة‬
‫ﻣﺤﺎﻳﺪة ﺛﻘﺎﻓﻴﺎ ً‬
‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ‪ :‬اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪوﱄ‪:‬‬

‫ﺻﻔﺎت اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪوﱄ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪوﱄ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫ﺻﻔﺎت اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪوﱄ‪:‬‬

‫إن اﻟﻨﺠﺎح ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪوﱄ أﻳﺎ ً ﻛﺎن ﻣﺠﺎﻟﻪ ‪ ،‬ﺳﻮاء ﰲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺪﺑﻠﻮﻣﺎﺳﻲ أو ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹﻗﻠﻴﻤﻴﺔ‬
‫واﻟﺪوﻟﻴﺔ أو ﰲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻗﺪرات وﻣﻴﻮﻻ ً ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑﻪ ﻻ ﺗﺘﻮﻓﺮ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻊ أﻫﻤﻴﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺪرات واﻟﻤﻴﻮل ﻓﻴﻤﻦ ﺗﻮﻛﻞ إﻟﻴﻬﻢ ﻣﻬﻤﺎت وﻫﻢ ﺑﻌﻴﺪون ﻋﻦ ﻣﺮا ﻛﺰ رﺋﺎﺳﺔ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫ﻫﺬا اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺠﻐﺮاﰲ واﻟﺬي ﻧﺘﺮك ﻓﻴﻪ ﻣﺪﻳﺮا ً أو ﺳﻔﻴﺮا ً ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺪ ﻣﺌﺎت إن ﻟﻢ ﻳﻜﻦ آﻻف اﻷﻣﻴﺎل ﻣﻦ رﺋﺎﺳﺘﻪ وﻧﻌﻬﺪ‬
‫إﻟﻴﻪ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺑﻴﺌﺘﻪ اﻷﺻﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺮارات ﺑﻌﻴﺪة اﻷﺛﺮ ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﻌﻴﺶ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺠﻬﺎ ﻓﺘﺮة‬
‫ﻃﻮﻳﻠﺔ‪ ،‬ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻳﺤﺘﻢ ﻋﻠﻴﻨﺎ أن ﻧﺨﺘﺎر ﻣﻦ ﻧﺮﺳﻠﻬﻢ إﱃ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮاﻗﻊ ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ‪.‬‬

‫ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻳﻜﺘﺴﺐ اﻷﻣﺮ أﻫﻤﻴﺔ ﻣﻀﺎﻋﻔﺔ ﻷن اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت وﻃﺮق اﻷداء ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻟﻴﺴﺖ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة أو ﻗﺪ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﺎﻻت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺧﻼﻓﺎ ً ﻟﻠﺪﺑﻠﻮﻣﺎﺳﻲ أو اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺔ دوﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻗﺪ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻹداري ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺨﺎرج اﻻﻧﺘﻈﺎر ﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ رﺋﻴﺴﻪ‪.‬‬

‫إن رﺋﺎﺳﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم ﻗﺪ ﻻ ﺗﻜﻮن ﰲ وﺿﻊ ﻹﻋﻄﺎء ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت ﻟﻌﺪم ﻛﻔﺎﻳﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة‬
‫ﻟﺪﻳﻬﺎ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫﺬا ﻟﻦ ﺗﻔﻴﺪ ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺮﺋﺎﺳﺔ ﻛﺜﻴﺮا ً ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻳﺠﺎد اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻷﻛﻔﺎء ﻣﺸﻜﻠﺔ ﺗﻮاﺟﻪ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﻮى اﻟﻤﺤﻠﻲ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﺗﺄﺧﺬ أﺑﻌﺎدا ً أ ﻛﺜﺮ ﺗﻌﻘﻴﺪا ً ﰲ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻫﻨﺎ ﻫﻮ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﻠﻰ أﺷﺨﺎص ﻳﻮاﺋﻤﻮن ﺑﻴﻦ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ اﻟﻤﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺔ وﺑﻴﻦ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ اﻟﻤﻨﺘﺴﺒﺔ واﻷووﺿﺎع اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪ ،‬أﺷﺨﺎص ﻳﻔﻬﻤﻮن اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ وﻣﺘﺸﺮﺑﻮن ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻳﻌﺮﻓﻮن ﻣﺘﻰ ﻳﻄﺒﻘﻮن اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻠﻤﻮﻫﺎ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻷم وﻣﺘﻰ ﻳﺘﺠﺎوزوﻧﻬﺎ أو ﻳﻌﺪﻟﻮﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺼﺒﺢ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ أﺳﺎﺳﻴﺔ وﺗﺼﺒﺢ ﻣﺴﺄﻟﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أﻣﺮا ً ﺣﻴﻮﻳﺎ ً ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫إن اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪوﱄ اﻟﺠﻴﺪ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻋﻤﻠﺔ ﻧﺎدرة ﻣﻦ اﻟﺼﻌﺐ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬وﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ ﻫﺆﻻء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﺴﻬﻞ ﺟﺪا ً ﻓﻘﺪاﻧﻬﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إﻏﺮاءات ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎت أﺧﺮى ﻣﺎﻟﻢ ﺗﺄﺧﺬ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﰲ اﻟﺤﺴﺒﺎن ﻋﻨﺪ ﺗﻘﺪرﻳﻬﺎ ﻟﻤﻜﺎﻓﺂﺗﻬﻢ وﻣﺰاﻳﺎﻫﻢ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ وﻳﻤﻜﻦ ﺑﺸﻜﻞ رﺋﻴﺴﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﺼﺎدر اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺪوﻟﻴﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺪﻳﺮون ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم ‪:‬‬

‫ﺗﻔﻀﻞ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت وﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﻤﺎﺛﻠﺔ أن ﻳﺘﻮﱃ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ اﻟﻮﺣﺪات واﻟﻔﺮوع اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﰲ اﻟﺨﺎرج أﺷﺨﺎص ﻳﻨﺘﻤﻮن إﱃ اﻟﺒﻠﺪ اﻷﺻﻠﻲ ﻟﻬﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﻷن ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻬﺎ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫وﻻء ﻫﺆﻻء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻧﺸﻮب ﻧﺰاع ﺑﻴﻨﻬﺎ وﺑﻴﻦ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ‪،‬‬ ‫ا‪.‬‬
‫ﻓﻠﻮ ﻧﺸﺐ اﻟﻨﺰاع وﻛﺎن اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻮن ﻣﻦ ﻣﻮاﻃﻨﻲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﻻﻧﺤﺎز ﻫﺆﻻء اﻟﻤﺪﻳﺮون ﰲ‬
‫اﻟﻐﺎﻟﺐ إﱃ ﻣﺼﺎﻟﺢ ﺑﻼدﻫﻢ ﺿﺪ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫ب‪ .‬ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ رﺋﺎﺳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻬﺎ ﰲ اﻟﺨﺎرج وذﻟﻚ ﻷن ﻃﺮﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ ﻣﺜﻞ‬
‫ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﺴﺘﻨﺪان إﱃ ﺧﻠﻔﻴﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ واﺣﺪةة )اﻟﻠﻐﺔ ‪ ،‬اﻟﺪﻳﻦ واﻟﻌﺎدات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ(‪.‬‬

‫ت‪ .‬إن اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷﺻﻠﻲ ﻳﻀﻤﻦ أﻳﻀﺎ ً ﺟﻮدة ﺗﻔﺴﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وذﻟﻚ‬
‫ﻷن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﻜﻮن ﰲ اﻟﻌﺎدة ﻣﺘﺄﻛﺪة ﻣﻦ ﻛﻔﺎءة ﺗﺪرﻳﺐ ﻣﺜﻞ ﻫﺆﻻء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ وإﻟﻤﺎﻣﻬﻢ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺪول اﻟﻤﻀﻴﻔﺔ ﰲ اﻟﻌﺎدة ﻻ ﺗﺤﺒﺬ اﺗﺠﺎه ﺳﻴﻄﺮة ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم ﻋﻠﻰ ﻓﺮوع اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أو اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﺑﻬﺎ‪ ،‬ذﻟﻚ ﻷﺳﺒﺎب واﺿﺤﺔ أﻏﻠﺒﻬﺎ ذات ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﺸﻌﻮر اﻟﻘﻮﻣﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻓﺈن اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺎت ﻻ ﺗﺰال‬
‫ﺗﺸﻴﺮ إﱃ ﺳﻴﻄﺮة اﺗﺠﺎه اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم ﻋﻠﻰ ﻓﺮوع اﻟﺸﺮﻛﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل إن اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻬﻤﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﺟﻨﺴﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺠﺪ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﻨﺤﺎزة إﱃ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ﰲ اﻟﻔﺮوع ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﻃﻨﻲ اﻟﺒﻠﺪ اﻷﺻﻠﻲ‪ ،‬وذﻟﻚ ﰲ اﻟﻈﺮوف اﻵﺗﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إذا ﻛﺎن ﻟﺪى اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻴﻞ ﰲ ﺧﻠﻖ ﻃﺒﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ﺑﻬﺎ ذوي ﺧﺒﺮة ﰲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺪوﱄ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إذا ﻛﺎن اﻟﻔﺮع أو اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻻ ﺗﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﺳﺘﻘﻼل ﻛﺒﻴﺮ ﺑﺤﻜﻢ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ ‪ ،‬وإﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري دﻣﺞ‬ ‫‪-‬‬
‫أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺒﻪ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫إذا ﻛﺎﻧﺖ أﻋﻤﺎل اﻟﺸﺮﻛﺔ ذات ﻃﺒﻴﻌﺔ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ وﻓﻨﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺣﻤﺎﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪،‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﺧﺎﺻﺔ إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﺗﻌﺪ ﻗﻮاﺋﻢ ﻣﺎﻟﻴﺔ ﻣﻮﺣﺪة ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫إذا ﻛﺎﻧﺖ أﻋﻤﺎل اﻟﻔﺮع أو اﻟﻮﺣﺪة اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ذات أﻣﺪ زﻣﻨﻲ ﻗﺼﻴﺮ ﻻ ﻳﺒﺮر ﺑﺬل ﺟﻬﻮد ﻛﺒﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﰲ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻛﻮادر إدارﻳﺔ ﻣﺤﻠﻴﺔ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫إذا ﻛﺎن اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﺗﺴﻴﻄﺮ ﻋﻠﻴﻪ اﻧﻘﺴﺎﻣﺎت ﻋﺮﻗﻴﺔ أو دﻳﻨﻴﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺆدي اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺤﻠﻲ ﻣﻦ ﻋﺮق أو دﻳﻦ ﻣﻌﻴﻦ إﱃ ﺗﻌﺮﻳﺾ اﻟﻔﺮع ﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ﻛﺮاﻫﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻔﺌﺎت اﻟﻤﻌﺎدﻳﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺪﻳﺮون ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪:‬‬

‫ﻣﻊ ﻧﻤﻮ اﻟﺸﻌﻮر اﻟﻘﻮﻣﻲ ﻟﺪى دول اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻤﺎرس اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ أﻏﻠﺒﻴﺔ أﻧﺸﻄﺘﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺗﻌﺎﱃ ﺻﺮﺧﺎت اﻻﺗﻬﺎم ﺑﺎﻻﺳﺘﻐﻼل اﻟﺴﻴﺎﺳﻲ واﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﺜﺮوات وﺷﻌﻮب اﻟﺒﻠﺪان‬
‫اﻟﻤﻀﻴﻔﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﺟﺪت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ أﻧﻪ ﻟﺰاﻣﺎ ً ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﻐﻴﺮ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن ﻣﻦ‬
‫أﺳﻠﻮب اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻴﻦ ﰲ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﻤﻀﻴﻔﺔ وأﺻﺒﺤﺖ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﺒﻌﺾ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻫﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﰲ إدارة‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫أﺑﺮز اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ وﻳﺤﻘﻖ أﺳﻠﻮب اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ﰲ اﻟﻔﺮوع واﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﻃﻨﻲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺳﻬﻮﻟﺔ إﻧﺠﺎز أﻋﻤﺎل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ وذﻟﻚ ﻷن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﻢ إﻟﻤﺎم‬
‫ﻛﺎﻣﻞ ﺑﻠﻐﺔ اﻟﺒﻠﺪ وﺛﻘﺎﻓﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺜﻘﺎﰲ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ وﻋﺎﺋﻼﺗﻬﻢ ﻋﻨﺪ اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺔ إﱃ أﺧﺮى‬
‫واﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻛﺒﻴﺮة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﺣﺪة اﻟﺸﻌﻮر اﻟﻘﻮﻣﻲ اﻟﻤﻌﺎدي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت وﻣﺼﺎﻟﺤﻬﺎ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إن وﺟﻮد‬
‫ﻣﺪﻳﺮ ﻣﺤﻠﻲ ﻳﺮأس ﻓﺮع اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﻌﻄﻲ ﻋﻨﻬﺎ اﻧﻄﺒﺎﻋﺎ ً ﺣﺴﻨﺎ ً ﻟﺪى ﺳﻠﻄﺎت وﻣﻮاﻃﻨﻲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ اﻷﻋﺒﺎء اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻗﺎدﻣﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻷﺻﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ إذا ﻣﺎ ﻗﻮرﻧﺖ‬
‫ﻫﺬه اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ﺑﺒﺎﻟﻤﺒﺎﻟﻎ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ دﻓﻌﻬﺎ ﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﻴﻦ ﻣﺤﻠﻴﺎ ً إذا ﺗﻢ ﺗﻮاﻓﺮﻫﻢ‬

‫‪ .3‬ﻣﺪﻳﺮون ﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﺛﺎﻟﺚ ‪:‬‬

‫ﰲ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﻷﺳﺒﺎب ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻳﺼﺒﺢ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﻔﺮوع اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻣﻮاﻃﻨﻲ اﻟﺒﻠﺪ‬
‫اﻷﺻﻠﻲ ﻏﻴﺮ ﻣﻤﻜﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎً‪ ،‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﺗﺠﺪ اﻟﻜﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت أن اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﻠﻔﺮوع ﻣﻦ‬
‫اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﺗﺼﺎﺣﺒﻪ ﻣﺸﻜﻼت ﻛﺜﻴﺮة أوﺟﺰﺗﻬﺎ إﺣﺪى اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ أﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻰ ‪ 254‬ﺷﺮﻛﺔ أﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‬
‫دوﻟﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ 36%‬ﻋﺪم اﻹﻟﻤﺎم ﺑﺄﺻﻮل ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻷﺻﻞ‪.‬‬

 ‫‪ 23%‬اﻻﻓﺘﻘﺎر إﱃ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺠﻴﺪ واﻟﺨﺒﺮة اﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 9%‬ﻓﻘﺪان اﻟﻤﺒﺎدرة واﻟﺠﺮأة‪.‬‬

‫‪ 9%‬ﻋﺪم اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺸﻜﻞ ﻧﺎﺟﺢ‪.‬‬

‫‪ 8%‬ﻋﺪم اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ 8%‬ﻋﺪم اﻟﻤﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬

‫‪ 7%‬ﻋﺪم اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺪرﺟﺔ رﺑﺤﻴﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬

‫ﻗﺪ ﺣﺎوﻟﺖ اﻟﻜﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﻣﻦ ﺣﺪة اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﻮﺿﻊ‬
‫وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻠﺠﻮء إﱃ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ ﺛﺎﻟﺚ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻤﻨﺎﺻﺐ اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﻓﺮوﻋﻬﺎ ﺑﺎﻟﺨﺎرج‪.‬‬

‫ﻋﻨﺪ وﺻﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ إﱃ ﻗﺮار ﺑﺸﺄن أي ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﺼﺎدر ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ‪ ،‬ﻓﺈن ﻫﻨﺎك‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻫﺆﻻء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻌﻴﻨﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺤﺎل ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻛﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ وﻛﻞ وﻇﻴﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪة‪.‬‬

‫ﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة أﻣﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺮا ﻛﺰ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﰲ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت وﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﺪول ذات اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك‬
‫ﺗﻌﺎون ﻣﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﺠﺎﻣﻌﺎت وإدارات اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺧﺮﻳﺠﻴﻦ ﺗﻨﺎﺳﺐ ﻣﺆﻫﻼﺗﻬﻢ‬
‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻫﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻜﺎﺗﺐ اﻻﺳﺘﺨﺪام واﻻﺳﺘﺸﺎرات اﻹدارﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺟﺪ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻜﺎﺗﺐ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻛﻞ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺪوﻟﻴﻴﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ ﰲ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ‪ ،‬أﺻﺒﺤﺖ‬
‫ﺑﻌﺾ ﻫﺬه اﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﺗﺼﺪر ﻧﺸﺮات دوﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻷﻏﺮاض‪ .‬ﺣﺘﻰ ﻋﺎم ‪ 1977‬ﺑﻠﻎ ﻋﺪد ﻣﺜﻞ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة ﺳﺘﺔ ﻣﻜﺎﺗﺐ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﺣﻮاﱄ ﺳﺒﻌﻴﻦ ﻓﺮﻋﺎ ً ﰲ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫وﻻ ﺗﺰال ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﻜﺎﺗﺐ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻄﻮرة ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ ﰲ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺜﺎﻟﺚ وﺣﺘﻰ ﰲ ﺑﻌﺾ دول‬
‫أوروﺑﺎ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ ﻣﺜﻞ ﻓﺮﻧﺴﺎ وأﻟﻤﺎﻧﻴﺎ ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت أن ﺗﺘﻢ ﻛﻞ أﻣﻮر اﻻﺳﺘﺨﺪام ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫ﻣﻜﺎﺗﺐ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﺪوﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﺼﺤﻒ واﻟﻤﺠﻼت ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺘﻮي اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺼﺤﻒ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻋﻦ أﻗﺴﺎم ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻺﻋﻼن ﻋﻦ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺮاﻏﺒﻴﻦ ﰲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ وﻣﻦ‬
‫أﻫﻢ اﻟﺼﺤﻒ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮد ﻗﺴﻤﺎ ً ﺧﺎﺻﺎ ً ﺑﻬﺎ ﺑﻬﺬا اﻟﺠﺎﻧﺐ ﺻﺤﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪر ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺘﻔﺮﻗﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻏﺮﻳﺒﺔ ﻓﻴﻪ ﻣﺎ ﻓﻴﻪ ﻣﻦ ﺿﻐﻮط ﻧﻔﺴﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﺠﻌﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ أﺣﻴﺎﻧﺎ ً ﻳﺸﻌﺮ وﻛﺄﻧﻪ ﻣﻨﻔﺲ‬
‫ﻣﻦ ﺑﻠﺪ وﻳﻌﺎن ﻣﻦ اﻟﻘﻠﻖ وﻣﻦ ﺻﺪﻣﺔ ﺣﻀﺎرﻳﺔ )ﻋﻜﺴﻴﺔ أﺣﻴﺎﻧﺎ ً( وﻳﺤﺲ أﻧﻤﺎ اﻗﺘﻠﻊ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺘﻪ وﻣﻮﻃﻨﻪ‪.‬‬

‫ﻗﺪ ﻳﺼﻞ اﻷﻣﺮ ﺑﺒﻌﻀﻬﻢ إﱃ أن ﻳﻌﻮدوا إﱃ أوﻃﺎﻧﻬﻢ ﻗﺒﻞ اﻧﺘﻬﺎء ﻣﺪﺗﻬﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ ﻳﺠﺪ ﻧﻔﺴﻪ أﻣﺎم ﺑﻴﺌﺔ‬
‫ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎ ً ﻋﻤﺎ ﻋﻬﺪه‪ .‬ﻟﻴﺲ ذﻟﻚ ﻓﺤﺴﺐ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻊ ﻛﻞ ذﻟﻚ أن ﻳﻨﺸﺊ‬
‫ﻋﻼﻗﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻬﻨﻴﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﻬﻨﻴﺔ‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﻋﻼﻗﺎت ﻋﻤﻞ ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻦ وزﻣﻼء وﻋﻤﻼء وﺳﻠﻄﺎت‬
‫ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻪ أن ﻳﻜﻮن واﺳﻄﺔ وﻣﻨﺴﻘﺎ ً ﻟﺸﺮﻛﺘﻪ ﰲ اﻟﺨﺎرج واﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻛﻤﺎ ﻋﻠﻴﻪ ﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻋﻼﻗﺘﻪ اﻷﺳﺮﻳﺔ وﻋﻠﻰ أﻓﺮاد أﺳﺮﺗﻪ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻣﻬﻤﺔ ﺗﺄﻗﻠﻢ وﺗﻜﻴﻒ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﺠﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﺗﺤﺖ اﻟﻌﻨﺎوﻳﻦ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻔﻴﺰﻳﻘﻴﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﻄﻘﺲ واﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺬي ﻏﺎﻟﺒﺎ ً ﻣﺎ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻄﻘﺲ واﻟﻤﻨﺎخ ﰲ ﻣﻮﻃﻨﻪ‪ ،‬ﻫﻨﺎك ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺤﻴﺎة واﻟﻤﻌﻴﺸﺔ اﻟﺬي ﻏﺎﻟﺒﺎ ً ﻣﺎ ﻳﻘﻞ ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺬي اﻋﺘﺎده اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ ﻃﻮل ﺣﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫أﻳﻀﺎ ً ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬ﻫﻞ ﻫﻲ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻜﺎﰲ ‪ ،‬واﻟﺘﻄﺒﻴﺐ وﺗﻌﻠﻴﻢ‬
‫اﻷﻃﺮاف وﻣﺪارﺳﻬﻢ‪ .‬ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺒﻌﺪ ﻋﻦ اﻷﻫﻞ واﻷﺻﺤﺎب اﻟﺬﻳﻦ ﻫﻢ ﺻﻤﺎم اﻷﻣﺎن اﻟﻨﻔﺴﻲ ﻟﻠﻔﺮد ﰲ‬
‫ﻛﻞ ﻣﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻧﻀﻴﻒ ﻫﻨﺎ اﻓﺘﻘﺎده ﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﺮﻓﻴﻪ واﻟﺮﻳﺎﺿﺔ واﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎت واﻟﻬﻮاﻳﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻫﻞ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ ﺑﻼ ﺷﻚ ﻟﻦ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ ﺑﻨﻔﺲ اﻻﻧﺘﻈﺎم اﻟﺴﺎﺑﻖ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك أﺷﻴﺎء ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ وﻣﻦ أﻓﺮاد أﺳﺮﺗﻪ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺮاﻋﻴﻬﺎ‪ .‬ﻣﺎ‬
‫ﻳﺠﻌﻞ اﻷﻣﺮ ﺻﻌﺒﺎ ً ﻫﻮ أن ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻫﺬه اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك وﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻪ ﺗﻘﺘﻀﻲ‬
‫وﺗﺴﺘﻐﺮق وﻗﺘﺎ ً ﻓﻤﺎذا ﻳﻔﻀﻞ إﱃ أن ﻳﻜﺘﺸﻔﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺣﺘﻰ ﺑﻌﺪ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬﺎ ‪ ،‬إﱃ أي درﺟﺔ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ؟ ﻳﺤﻀﺮ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ ﰲ ذﻫﻨﻪ وﻋﻘﻠﻪ ﻏﻴﺮ‬
‫اﻟﻮاﻋﻲ ﻗﻮاﻋﺪ وﻗﻴﻢ وﻣﺮﺟﻌﻴﺔ أن ﻳﻜﻮن ﺣﺮﻳﺼﺎ ً ﺣﺘﻰ ﰲ أﺑﺴﻂ اﻷﺷﻴﺎء ﰲ اﻟﺤﻴﺎة اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺨﺮوج ﻟﻠﺘﺴﻮق‬
‫واﻟﺰﻳﺎرات ﻫﻮ وأﻓﺮاد أﺳﺮﺗﻪ وﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻄﻠﻌﺎت ﻗﺪ ﻻ ﺗﺴﻌﻔﻪ ﻗﻴﻤﻪ اﻷﺻﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻊ ﺟﻬﻠﻪ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻤﺴﻤﻮﻋﺔ اﻟﺼﺎﻣﺘﺔ ﻷﻫﻞ اﻟﺒﻠﺪ ﻗﺪ ﻳﺆدي ﻛﻞ ذﻟﻚ اﻟﺤﺮص واﻟﻘﻠﻖ إﱃ ﺗﺸﻮﻳﺶ ﰲ ﺗﻜﻴﻔﻪ‬
‫ورﺑﻤﺎ ﺻﺪﻣﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ إذا ﻟﻢ ﻳﻜﻦ واﺳﻊ اﻷﻓﻖ وذا ﺗﺠﺎرب‪ .‬ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻘﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ واﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﻣﻊ‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﺪءا ً ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﻪ ﰲ اﻟﻤﻨﺸﺄة وﻣﺮورا ً ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ واﻟﻌﻤﻼء اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﻴﻦ وﻗﺪ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻪ وﻇﻴﻔﺘﻪ أن ﺗﻜﻮن ﻟﻪ ﻋﻼﻗﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﻊ ﻛﻞ ﻫﺆﻻ ْء‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﺤﺪﻳﺎت ﻓﻨﻴﺔ وﻣﻬﻨﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻻ ﻳﺮﺗﻘﻲ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ داﺧﻞ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ إﱃ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺮﺋﺎﺳﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻮﺣﺪات‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﻜﻮن أﺻﻐﺮ واﻷﻗﺴﺎم اﻹدارﻳﺔ أﺻﻐﺮ‪ ،‬ﺑﻞ إن اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن أﻗﻞ ﺣﺪاﺛﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‬
‫واﻟﺘﻤﻮﻳﻞ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻫﺬه أﺷﻴﺎء ﺻﻌﺒﺔ اﻟﻘﺒﻮل‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺗﺤﺪﻳﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﻣﻊ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ واﻟﺮﺋﺎﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ واﺟﺒﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻻ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ وﻫﻮ ﰲ اﻟﺮﺋﺎﺳﺔ ﻟﻜﻨﻪ ﰲ اﻟﺨﺎرج ﻣﺴﺆول ﻋﻦ ﺗﺴﻮﻳﻖ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺘﻪ واﺳﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻫﺬه ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﻋﺎدة اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﺑﻠﺪه‪ ،‬ﺗﻠﻚ اﻟﺼﻔﺔ ﻳﺠﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ‬
‫اﻷﺟﻨﺒﻲ أن ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﻘﻮد ﺣﻴﺎة اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻧﺸﻄﺔ ﺑﺼﻔﺘﻪ رﺳﻮل ﺷﺮﻛﺘﻪ‪.‬‬

‫ﰲ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺸﺘﺮك ﰲ ﻣﻔﺎوﺿﺎت واﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻣﻊ ﻣﺴﺆوﻟﻴﻦ ﺣﻜﻮﻣﻴﻴﻦ ورؤﺳﺎء دول‬
‫أﺣﻴﺎﻧﺎ ً‪ .‬ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت واﻷﻗﻄﺎر ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ إﻣﺎ ﻣﺒﺎﺷﺮة‬
‫أو ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻓﻘﺪ ﺗﺘﺪﺧﻞ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة أو ﺗﻠﻘﻲ ﺑﻈﻠﻬﺎ ﰲ ﻣﻔﺎوﺿﺎت ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻊ‬
‫ﻋﺎﻣﻠﻴﻬﺎ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ أو ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻳﺰودﻫﺎ ﺑﺎﻟﺴﻠﻊ واﻟﻤﻮاد أو ﻗﺪ ﺗﻨﺎﻓﺴﻪ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻘﻄﺎع‪.‬‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﺣﻠﻘﺔ وﺻﻞ ﻣﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷم ﰲ اﻟﺨﺎرج واﻟﺤﻜﻮﻣﺎت )ﺣﻜﻮﻣﺔ اﻟﺒﻠﺪ‬
‫اﻟﻤﻀﻴﻒ وﺣﻜﻮﻣﺔ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم(‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺘﻠﻘﻰ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎﺗﻪ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻫﻮ ﻏﻴﺮ ﻣﻘﺘﻨﻊ ﺑﻬﺎ ﺧﺎﺻﺔ إذا‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﺷﺪﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﺮﺋﺎﺳﺔ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﺘﺸﻒ أﻻ ﺳﻠﻄﺔ ﻟﻪ ﻓﻔﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﺗﻌﺰﻟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻷم ﻋﻤﺎ ﻳﺠﺮي ‪ ،‬ﻻ ﻳﺪري اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ )اﻟﻤﺤﻠﻲ( ﻟﻢ اﺗﺨﺬت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷم ذﻟﻚ اﻟﻘﺮار ﺧﺎﺻﺔ إن‬
‫اﻟﺼﻮرة اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮﻓﺮة ﻋﻨﺪه ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ وﺟﻮد ﺣﻮار ﺑﻴﻨﻪ وﺑﻴﻦ رﺋﺎﺳﺘﻪ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ‬
‫اﻷﺟﻨﺒﻲ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﺮارات ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬
 ‫‪ .5‬ﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﻌﻮدة‪:‬‬

‫ﻗﺪ ﻳﺴﺘﻐﺮب اﻟﺒﻌﺾ ﻛﻴﻒ ﺗﻐﺪو اﻟﻌﻮدة إﱃ اﻟﻮﻃﻦ ﺗﺤﺪﻳﺎ ً أﻣﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻷﺟﻨﺒﻲ اﻟﻌﺎﺋﺪ إﱃ رﺋﺎﺳﺔ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺘﻪ وﻣﻮﻃﻨﻪ‪ .‬ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻮﺿﻮع ﺣﻘﻪ ﻣﻦ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﺗﺎرﻛﺔ ﻣﺪراءﻫﺎ‬
‫اﻟﻌﺎﺋﺪﻳﻦ ﻳﻌﺎﻧﻮن ﰲ ﺻﻤﺖ ‪ .‬ﻳﺘﻌﺪى ﻫﺬا اﻟﺘﻌﺪي ﻣﺠﺮد اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ أو إﻋﺎدة اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﺣﻴﺚ ﻳﻔﺘﺮض أﻧﻬﻢ‬
‫ﻟﻦ ﻳﻼﻗﻮا ﻣﺸﺎﻛﻞ ﰲ ذﻟﻚ ﻟﻜﻨﻬﻢ ﻳﻼﻗﻮن ‪.‬‬

‫أوﻻ ً‪ :‬اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﺘﺸﻒ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎﺋﺪ أن ارﺗﻔﺎع ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺤﻴﺎة ﰲ ﺑﻠﺪه ﻗﺪ ﺟﻌﻞ ﺷﺮاء ﻣﻨﺰل وﺗﺄﺛﻴﺜﻪ وﺷﺮاء‬
‫ﺳﻴﺎرة وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت أﺧﺮى ﻓﻮق ﺣﺠﻢ ﻣﺪﺧﺮاﺗﻪ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ :‬اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﻤﻴﺰ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ أن ﻛﺎن اﻟﺮﺟﻞ اﻷول ﰲ اﻟﺨﺎرج ﻳﺠﺪ أﻧﻪ ﻣﺠﺮد واﺣﺪ ﻣﻦ ﻋﺸﺮات ‪ .‬ﻗﺪ ﻳﺠﺪ ﻧﻔﺴﻪ ﺧﺎرج ﻣﺠﺮى‬
‫اﻷﻣﻮر ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻ ﺗﺸﺮﻛﻪ ﰲ اﻟﻘﺮارات وﻻ ﺗﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ ﺧﺒﺮاﺗﻪ واﻟﻔﺮص ﻗﺪ ﻓﺎﺗﺘﻪ واﻗﺮاﻧﻪ ﻗﺪ ﺗﺨﻄﻮه‬
‫ﺑﻤﺮاﺣﻞ ﻷﻧﻬﻢ ﻟﻢ ﻳﻐﺎدروا أﺑﺪا ً ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻼﺷﺖ اﻷﻫﻤﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎن ﻳﻠﻘﺎﻫﺎ ﰲ اﻟﺨﺎرج وﺗﻼﺷﻰ‬
‫ﻣﻌﻬﺎ اﻟﻮﻫﺞ واﻷﺿﻮاء اﻟﺘﻲ ﻛﺎﻧﺖ ﻣﺮﻛﺰة ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫أﺣﻴﺎﻧﺎ ً ﺑﻞ ﻣﻦ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ أن ﻳﻌﻮد ﻣﺘﺄﺛﺮا ً ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻲ ﻋﺮﻓﻬﺎ ﰲ اﻟﺨﺎرج‪ ،‬ﻳﻈﻬﺮ أﺛﺮ ذﻟﻚ ﰲ ﻧﻈﺮﺗﻪ ﻟﻸﻣﻮر‬
‫ﺑﻞ ﻗﺪ ﻳﺤﻤﻞ ﻣﻌﻪ ﺑﻌﺾ ﺗﻘﺎﻟﻴﺪﻫﺎ ‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﻨﻔﺮ ﻣﻨﻪ زﻣﻼؤه‪ ،‬ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﺋﺪﻳﻦ ﻳﻈﻠﻮن ﻳﻌﺎﻧﻮن ﺻﺪﻣﺔ‬
‫ﺣﻀﺎرﻳﺔ ﻋﻜﺴﻴﺔ ﻟﻔﺘﺮة ﻟﻴﺴﺖ ﺑﻘﺼﻴﺮة‪.‬‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪوﱄ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮوﻳﺮ واﺗﺨﺪام ﻣﻬﺎرات اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺘﻐﻴﺮ واﻟﺘﺤﻮل‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺘﻨﻮع اﻟﺜﻘﺎﰲ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ واﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺮﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت وﻓﺮق‪.‬‬

‫‪ .6‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﺻﻞ‪.‬‬

 ‫‪ .7‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ وﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬

‫ﺗﺘﻄﻠﺐ اﻟﻨﻈﺮة اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻋﺎﻟﻢ ﻣﺘﻐﻴﺮ وﺗﻔﻬﻢ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ )ﻻ أﺣﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻮﺟﻪ(‪ ،‬ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪوﱄ ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ‪ ،‬ﻛﺬﻟﻚ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻔﺮﻳﻖ‬
‫ﻳﺆﻛﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺤﻠﻴﺎ ً وﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ً‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﺘﻌﻠﻢ وﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻬﻲ ﻣﻬﻤﺔ ﻣﺤﻠﻴﺎ ً أﻳﻀﺎ ً ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻀﺎﻋﻒ‬
‫أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺪوﻟﻴﻴﻦ‪:‬‬

‫اﻟﺮاﺗﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن "أﺳﺎﺳﻲ" ﻣﺤﻠﻴﺎ ً وﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ً ﻟﻜﻦ ﺗﻀﺎف إﱃ اﻟﺮاﺗﺐ ﺑﺪﻻت ﺗﻌﻜﺲ‬
‫اﻷوﺿﺎع ﰲ ﻛﻞ ﺑﻠﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻴﻪ أﻋﻤﺎل وﺗﺨﺘﻠﻒ ﻫﺬه اﻟﺒﺪﻻت واﻟﻌﻼوات اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ﻓﻮق اﻟﺮاﺗﺐ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ‬
‫ﻵﺧﺮ‪ .‬ﻳﻤﻜﻦ إﺟﻤﺎﻟﻬﺎ ﰲ ﺛﻼث ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺑﺪﻻت اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ واﻟﻀﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫ﻋﺎدة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷم ﰲ ﻣﻮﻃﻨﻬﺎ ﺑﺮاﻣﺞ ﺻﺤﻴﺔ وﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻘﺎﻋﺪﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﺑﺮاﻣﺞ ﻋﺎﻣﺔ وﺗﺪﻳﺮﻫﺎ اﻟﺴﻠﻄﺎت‬
‫وﺑﺮاﻣﺞ إﺿﺎﻓﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ وﻗﺪ ﺗﺸﺎرك اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﰲ ﻛﻠﻴﻬﻤﺎ ﺑﺄن ﺗﺨﺼﻢ ﻣﻦ ﻣﺮﺗﺐ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﺒﻠﻐﺎ ً ﻣﻌﻴﻨﺎ ً‬

‫وﺗﺪﻓﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺎ ﻳﺴﺎوﻳﻪ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬اﻟﻤﻬﻢ أﻻ ﻳﻔﻘﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻐﺘﺮب ﻫﺬه اﻟﻤﻴﺰات وﻳﻤﻜﻦ‬
‫أن ﺗﺴﺘﻤﺮ اﻟﺘﺮﺗﻴﺒﺎت اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ ﻣﻊ وﺟﻮد اﻟﻤﺪﻳﺮ ﰲ اﻟﺨﺎرج ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻀﻤﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ اﻟﺼﺤﻲ ﻓﻴﺠﺐ أن ﺗﺮﺗﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻻﻧﻀﻤﺎم ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﻟﺒﺮاﻣﺞ ﺗﺄﻣﻴﻦ ﺻﺤﻲ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ‬
‫اﻟﻤﻀﻴﻒ وﺗﺘﺤﻤﻞ وﺗﺴﺎﻫﻢ ﻛﻤﺎ ﻳﺴﺎﻫﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﰲ رﺳﻮم ﻣﺜﻞ ذﻟﻚ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ .‬وإذا ﻛﺎﻧﺖ ﻫﻨﺎﻟﻚ‬
‫ﻣﻄﺎﻟﺒﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺣﻜﻮﻣﺔ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﻹﺷﺮاك ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ ،‬ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷم أن ﺗﺘﻜﻔﻞ ﺑﺬﻟﻚ‪ .‬اﻟﻤﻬﻢ أﻻ ﻳﺘﻀﺮر اﻟﻤﻮﻇﻒ وإﻻ ﻓﺴﻴﻘﻠﻞ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺟﺎذﺑﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ‬
‫اﻟﺨﺎرج‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻌﻼوات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻋﻼوات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﻤﺪﻳﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﺨﺎرج ﻧﺎﺷﺌﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺨﺎرج ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺘﻜﻔﻞ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻳﻮﺟﺪ ﻋﻼوة إﻋﺎدة ﺗﺄﻫﻴﻞ أو إﻗﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻫﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﻳﺠﺎر اﻟﻤﻨﺰل اﻟﺠﺪﻳﺪ وﺗﺄﺛﻴﺜﻪ‬
‫وﺗﺪﺑﻴﺮ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺﻗﺎﻣﺔ ﰲ ﻣﺪﻳﻨﺔ ﺟﺪﻳﺪة‪ .‬ﻛﺬﻟﻚ ﻗﺪ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻼوة ﺗﻌﻠﻴﻢ أﻃﻔﺎل ﻷن‬
‫ﻧﻮع اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺬي ﻳﻨﺎﺳﺐ أﺑﻨﺎء اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻗﺪ ﻻ ﻳﻜﻮن ﻋﺎدة ﻣﺘﻮﻓﺮا ً ﰲ اﻟﻤﺪارس اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫وإﻧﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺠﺪه ﰲ ﻣﺪارس ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺠﺎﻟﻴﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ ﻋﺎدة ﻣﻜﻠﻒ‪.‬‬
‫ﺗﻀﻄﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻤﻨﺢ ﻋﻼوة ﺳﻜﻦ ﺣﻴﺚ ﻗﺪ ﻳﻨﻘﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮ إﱃ ﺑﻠﺪ ﻳﻜﻮن اﻹﺳﻜﺎن اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻓﻴﻬﺎ ﻧﺎدرا ً‬

‫وﻣﻜﻠﻔﺎ ً‪.‬‬

‫ﻋﻼوة ﻣﺸﻘﺔ ﺗﻤﻨﺢ إذا ﻛﺎن اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺑﻠﺪ ﻧﺎﰄ ﺑﻌﻴﺪ ﻋﻦ أﺳﺒﺎب اﻟﺮاﺣﺔ وﻣﻨﻌﺰل أو ﻓﻴﻪ اﺿﻄﺮاﺑﺎت‪ .‬ﻗﺪ‬
‫ﻳﻀﻄﺮ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻷن ﻳﺘﺮك أﺳﺮﺗﻪ وراءه وﻳﻌﻴﺶ ﺣﻴﺎة اﻟﻤﻌﺴﻜﺮات اﻟﻤﻌﺰوﻟﺔ ﺑﺪون أﻳﺔ ﺗﺮﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻌﻴﺸﺔ‪:‬‬

‫أﻫﻢ ﻋﻼوة ﻫﻲ ﻋﻼوة ﻏﻼء اﻟﻤﻌﻴﺸﺔ إذا ﻛﺎن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺤﻴﺎة وﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪا ً ﻓﺴﻴﻜﻮن ذﻟﻚ ﺳﺒﺐ‬
‫ﻣﺸﻘﺔ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ وﻟﻦ ﻳﻮاﻓﻖ أﺣﺪ ﺑﺎﻟﺬﻫﺎب وﺳﻴﺘﻀﺮر اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﻐﺘﺮب‪.‬‬

‫ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ‪:‬‬

‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺗﺮﻣﻲ ﻣﻦ وراء أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻏﺮاض اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وذﻟﻚ ﺗﺠﻨﺒﺎ ً ﻟﺘﺴﺮب ﻫﺬه اﻟﻘﻮى إﱃ ﻣﻨﻈﻤﺔ أﺧﺮى‬
‫ﺗﺪﻓﻊ ﻣﺮﺗﺒﺎت وﻣﺰاﻳﺎ أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺟﺬب ﻗﻮى ﻋﺎﻣﻠﺔ ﺟﺪﻳﺪة ذات ﻛﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ ﻳﺤﻘﻘﻪ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻷﻣﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻛﺒﻴﺮة‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺄﰐ ﻣﺜﻞ ﻫﺆﻻء اﻷﺷﺨﺎص ﰲ اﻟﻌﺎدة وﻗﺪ ا ﻛﺘﺴﺒﻮا ﻣﻬﺎرات وﺧﺒﺮات ﻣﻊ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ أن درﺟﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﰲ دﻓﻊ اﻷﻓﺮاد ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺤﻤﺎس ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﻴﺮة ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻣﺎ‪ ،‬إﻻ أن أﻏﻠﺐ اﻟﻜﺘﺎﺑﺎت واﻷﺑﺤﺎث اﻹدارﻳﺔ ﺗﺆﻛﺪ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‬
‫اﻟﻤﺎدﻳﺔ ﻛﻤﺆﺛﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﰲ رﻓﻊ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أو ﺧﻔﻀﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺜﻘﺎﰲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺪوﻟﻴﻴﻦ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪوﱄ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻬﻢ وﺣﻴﻮي ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻮ أﻳﻀﺎ ً ذو ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺗﺤﺘﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ وﺟﻮده ﺑﻬﺎ أﻃﻮل ﻣﺪة ﻣﻤﻜﻨﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎراﺗﻬﺎ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﺷﺄﻧﻬﺎ‬
‫ﰲ ذﻟﻚ ﺷﺄن أي أﺻﻞ ﻣﻦ أﺻﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﺧﺒﺮة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻓﺈن ﻣﻦ أ ﻛﺒﺮ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﱃ ﺣﺮﻣﺎن ﻫﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﻬﺎ اﻟﺪوﻟﻴﻴﻦ ﰲ اﻷﻣﺎﻛﻦ اﻟﺘﻲ ﻳﺨﺼﺼﻮن ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻫﻮ ﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ أﻧﻤﺎط‬
‫اﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫ﺗﻜﻮن ﻗﺪرة اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺜﻘﺎﰲ ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺘﻪ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻫﻲ أﺣﺪ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺮاﻋﻰ‬
‫ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎره‪.‬‬

‫أﻫﻢ ﺛﻼث ﻧﻮاﺣﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺮاﻋﻰ ﻋﻨﺪ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪوﱄ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺪى اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﺸﺨﺺ وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ إﺣﺮاز ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺎت ﻣﺤﺪودة‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻹﺧﻼص ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻷم‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﺳﻴﺴﻨﺪ إﻟﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮات ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪوﱄ‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬

‫‪ -‬اﻟﻔﻀﻮل‬ ‫اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬ ‫اﻟﺬﻛﺎء‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬اﻟﺜﻘﺔ ﺑﺎﻟﻨﻔﺲ‪.‬‬ ‫اﻟﻨﻀﺞ اﻟﻌﻘﻠﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﺤﻤﻞ‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﻬﺎرة اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ‬ ‫‪2‬‬

‫اﻟﻤﻬﺎرة اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺟﺎدة أ ﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻟﻐﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪوﱄ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪوﱄ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻔﺎوﺿﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻘﺪرة اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬

‫ﻳﺠﻴﺒﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺤﺎﺳﻮب واﻻﻧﺘﺮﻧﺖ‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬ ‫‪3‬‬

‫ﻳﻔﻬﻢ ﻋﻤﻞ اﻟﺸﺒﻜﺎت اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﻌﺮف ﻣﺮﺗﻜﺰات اﻹدارة واﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎوض ﻋﺒﺮ اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻳﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻷﺧﺮى‪.‬‬ ‫‪-‬‬ ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ‬ ‫‪4‬‬

‫ﻳﻬﻲء ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت ﺗﻜﻴﻴﻒ ﻋﺎﺋﻠﺘﻪ ﻣﻊ اﻷﺟﻮاء اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﺘﺤﻤﻞ اﻟﻐﺮﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﺤﺘﺮم أﻫﻞ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﻄﺒﻖ ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎدﺳﺔ‪ :‬ﺗﻜﻴﻒ وﺗﺄﻗﻠﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ دول اﻻﻏﺘﺮاب‪.‬‬

‫اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺪوﱄ ﻟﻠﻤﻮارد ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻜﻴﻒ داﺧﻞ اﻟﺒﻠﺪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻧﻤﻮذج‪.‬‬ ‫‪-‬‬
 ‫اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺪوﱄ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻧﻤﻄﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أن ﺗﻘﻮم ﺑﻬﻤﺎ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺬﻫﺐ ﰲ ﻣﻬﻤﺔ‬
‫دوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻷول‪ :‬اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺘﻮﻗﻌﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﺬي ﻳﻨﻔﺬ ﻗﺒﻞ ﻣﻐﺎدرة اﻷﻓﺮاد ﻣﻮﻃﻨﻬﻢ اﻷم‪.‬‬

‫اﻟﺜﺎﱐ‪ :‬اﻟﺘﻜﻴﻒ داﺧﻞ اﻟﺒﻠﺪ‪.‬‬

‫اﻟﺬي ﻳﻨﻔﺬ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺎ ً ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬

‫ﻧﻤﻮذج‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺤﺪدات اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺪوﱄ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﺮدﻳﺔ أو اﻟﺒﻌﺪ اﻟﺸﺨﺼﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺸﻤﻞ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻘﺎﻃﻊ اﻟﺜﻘﺎﰲ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺘﻠﻜﻬﺎ اﻟﺸﺨﺺ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗﻌﺪ أﻫﻢ ﻣﺎ ﻳﻤﺘﻠﻜﻪ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﻐﺘﺮب ﻟﻜﻲ‬
‫ﻳﺘﻜﻴﻒ ﻋﺎﻟﻤﻴﺎً‪ ،‬ﻣﻬﺎرات أﺧﺮى ﻫﻲ ﻣﻬﺎرات اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﻗﺪرﺗﻪ ﰲ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﺿﻐﻮﻃﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪،‬‬
‫اﻹﺣﺒﺎﻃﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ واﻟﻌﺰﻟﺔ واﺧﺘﻼف اﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﻤﻨﺎخ وﺗﻮﻓﺮ أﺳﺒﺎب اﻟﺮاﺣﺔ اﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ وﻗﺪراﺗﻪ اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺈﻧﻘﺎص‬
‫اﻟﻀﻐﻮﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻐﺘﺮب اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻹﻧﺠﺎز ﻋﻤﻠﻪ ﰲ اﻟﺨﺎرج‪.‬‬

‫ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﻬﺎرات ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﺒﺪﻳﻞ أي ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﻌﻮض ﻋﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﻛﺎن‬
‫ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﰲ ﺑﻠﺪه ﺑﺎﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻻﺗﺼﺎل‪:‬‬

‫ﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﻬﺎرات ﻗﺪرة اﻟﻤﻐﺘﺮب ورﻏﺒﺘﻪ وﻣﻴﻮﻟﻪ ﺑﺄن ﻳﻨﻤﻲ وﻳﻄﻮر اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻣﻊ أﻫﻞ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪،‬‬
‫ﺑﺮﻫﻨﺖ اﻷﺑﺤﺎث ﻋﻠﻰ أن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻐﺘﺮﺑﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﻴﻤﻮن ﻋﻼﻗﺎت ﺻﺪاﻗﺔ وﺛﻴﻘﺔ ﻣﻊ أﻫﻞ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﻫﻢ‬
‫أﻓﻀﻞ ﺗﻜﻴﻔﺎ ً وإﻧﺘﺎﺟﺎ ً ﰲ ﻋﻤﻠﻬﻢ‪ ،‬ﻫﺬه اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻐﺘﺮب ﻋﻠﻰ اﻻﻃﻼع ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ ﻋﻠﻰ ﻋﺎدات وﺗﻘﺎﻟﻴﺪ أﻫﻞ‬
‫اﻟﺒﻠﺪ‪ ،‬ﻳﺴﻬﻞ ﻋﻠﻴﻪ ﻓﻬﻤﻬﺎ ﻣﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻮاﻗﻊ أ ﻛﺜﺮ ﻣﻦ أوﻟﺌﻚ اﻟﻤﻐﺘﺮﺑﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺒﻘﻮن‬
‫ﺻﻼﺗﻬﻢ ﻣﻊ ﻏﻴﺮﻫﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﻐﺘﺮﺑﻴﻦ‪.‬‬
 ‫‪ .3‬اﻟﻤﻬﺎرات اﻹدرا ﻛﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﻌﻲ ﻫﺬه اﻟﻤﻬﺎرات ﺑﻔﻬﻢ ﺳﻠﻮك ودواﻓﻊ أﻫﻞ اﻟﺒﻠﺪ ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﻤﺘﻠﻚ اﻟﻔﺮد ﻫﺬه اﻟﻤﻬﺎرة ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻷﺳﺒﺎب واﻟﺪواﻓﻊ وراء ﺳﻠﻮك أﻫﻞ اﻟﺒﻠﺪ وﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﺮاﺣﺔ واﻻﻃﻤﺌﻨﺎن ﺑﺤﻀﻮرﻫﻢ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﻣﺘﻐﻴﺮان اﺛﻨﺎن ﻳﺆﺛﺮان ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﻜﻴﻒ اﻟﻤﻐﺘﺮب ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ً ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫ﻏﺮاﺑﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻜﻴﻒ زوﺟﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﻐﺘﺮب‪.‬‬ ‫•‬

‫دراﺳﺔ ﺗﺘﻨﺒﺄ ﺑﺘﻜﻴﻒ زوﺟﺔ اﻟﻤﻐﺘﺮب إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ً ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻗﺒﻮل اﻟﺰوﺟﺔ ﺑﺎﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﺳﻴﻘﻮم ﺑﻬﺎ زوﺟﻬﺎ ﻣﻨﺬ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺪرﻳﺐ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻠﻢ ﺑﻌﺾ ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ أﻫﻞ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﻴﺸﺔ ﺳﻴﻜﻮن أﻓﻀﻞ ﻟﻠﺰوﺟﺔ ﰲ اﻟﺨﺎرج ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺑﺤﺚ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻦ رأي اﻟﺰوﺟﺔ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺨﺺ اﺧﺘﻴﺎر زوﺟﻬﺎ ﻟﻠﻤﻬﻤﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺎ ً‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ .5‬ﺑﻌﺪ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﻛﻲ ﻳﻜﻮن اﻟﻤﻐﺘﺮب ﻧﺎﺟﺤﺎ ً ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺘﻜﻴﻒ وﻳﺴﻴﻄﺮ وﻳﻘﺪم أداء ﻣﻘﺒﻮﻻ ً ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﰲ ﻋﻤﻠﻪ ‪،‬‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻫﻲ أرﺑﻌﺔ‪:‬‬

‫وﺿﻮح اﻟﺪور‪:‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﻳﻔﻬﻢ اﻟﻤﻐﻐﺘﺮب ﻣﻬﻤﺘﻪ اﻟﺠﺪﻳﺪة وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻋﻤﻠﻪ اﻟﺠﺪﻳﺪ ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺑﻘﺪر ﻣﺎ‬
‫ﻳﻜﻮن اﻟﺪور واﺿﺤﺎ ً ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﺸﻚ ﻗﻠﻴﻼ ً ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺘﺼﺮف‪:‬‬

‫ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت واﻹﺟﺮاءات واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن ﻧﻮع اﻟﻌﻤﻞ ﻳﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻤﺮوﻧﺔ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻤﻐﺘﺮب ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻪ وﻳﺆﺛﺮ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫ﻏﺮاﺑﺔ اﻟﺪور‪:‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ إﱃ اﻻﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺪﻳﺪ وواﺟﺒﺎﺗﻪ واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤﻠﻘﺎه ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ اﻟﻤﻐﺘﺮب وﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻪ‬
‫اﻟﺴﺎﺑﻖ ‪ ،‬ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻏﻴﺮ ﻣﺄﻟﻮف ﻟﺪﻳﻪ ﻳﺒﺬل ﺟﻬﺪا ً ﻛﺒﻴﺮا ً ﻟﻠﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻌﻪ‪.‬‬

‫ﺧﻼف اﻷدوار‪:‬‬

‫إن ﺧﻼف اﻟﺪور واﻟﺼﺮاع اﻟﻨﺎﺟﻢ ﻋﻨﻪ ﻳﻤﻨﻊ اﻟﻤﻐﺘﺮب ﻣﻦ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﰲ ﻋﻤﻠﻪ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﺈن‬
‫ذﻟﻚ ﺳﻴﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ أداﺋﻪ وﺳﻴﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺿﻐﻮط اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺑﻌﺪ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت أﻳﻀﺎ ً ﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ وأدوارﻫﺎ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮﻫﺎ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﺎ واﻟﻌﻘﻮﺑﺎت وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ وﻏﻴﺮ‬
‫ﻣﻜﺘﻮﺑﺔ ‪ ،‬ﻫﻲ ذات ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺤﺘﻞ اﻟﻤﻐﺘﺮب ﻣﻨﺼﺒﺎ ً ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻴﻪ أن ﻳﺘﻌﻠﻢ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻳﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ ﻳﻜﻮن أداؤه ﺟﻴﺪاً‪ ،‬ﺗﻌﺎﻣﻞ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﻐﺘﺮب ﻣﺜﻞ ﺗﻌﺎﻣﻠﻪ ﻣﻊ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻏﺮاﺑﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أن اﻟﺪﻋﻢ اﻟﺬي ﻳﻘﺪﻣﻪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻪ دور ﻛﺒﻴﺮ ﰲ ﺗﻜﻴﻒ‬
‫اﻟﻤﻐﺘﺮب ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ‪ :‬ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺮواﺗﺐ واﻷﺟﻮر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻮدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫إن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ إدارﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﰲ ﻧﻘﺎط ﻫﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ وﺿﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ وﺗﻘﻠﺒﺎﺗﻬﺎ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪ‬ ‫•‬

‫اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻮع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺗﻌﺪدﻫﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻜﻮادر اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺧﺎرج اﻟﺒﻠﺪ اﻷم‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﻫﺬه اﻟﻜﻮادر واﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬ ‫•‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﺻﻌﻴﺪ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻤﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت ﺗﺰداد ﺗﻌﻘﻴﺪا ً ﺑﺎﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻷوﺿﺎع ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻬﻲ اﻟﻤﻜﻮن اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻷي ﻋﻤﻞ‪ ،‬وﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﻷﺻﻮل اﻷﻛﺜﺮ ﻗﻴﻤﺔ ‪ ،‬وﻫﺬا اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻫﻮ اﻟﺬي ﺟﻌﻞ ﻣﺴﺄﻟﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ وﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ وﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ وﺗﻌﻮﻳﻀﻬﻢ ﰲ ﻏﺎﻳﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ وﻳﺠﺐ أن ﺗﻤﺎرس ﻋﺒﺮ إدارة‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻫﻲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻳﺤﺪد ﻧﻤﻂ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺬي ﺗﺘﺨﺬه اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ إﱃ أي ﻣﺪى ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻻﺳﺘﻴﻌﺎب واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻮع‬ ‫‪-‬‬
‫ﰲ ﻗﻮة ﻋﻤﻠﻬﺎ وﺗﻜﻮن اﻟﺴﻠﻄﺎت ﻣﺤﺪدة ﺑﺸﻜﻞ واﺿﺢ‪.‬‬

‫اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺷﺒﻜﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻬﻴﻜﻞ ﰲ اﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﺘﻨﻮﻋﻴﻦ ﻣﻌﺎ ً وﺗﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ واﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﺎ ً‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة‪.‬‬

‫ﻣﺮﻧﺎ ً ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻮاﻓﺪﻳﻦ اﻟﺠﺪد ﻣﻦ ﺗﻜﻴﻴﻒ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻣﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وﻟﻴﺲ ﻫﻴﻜﻼ ً ﻳﺤﺎول‬ ‫‪-‬‬
‫إرﺿﺎء اﻟﺠﻤﻴﻊ‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﻜﻮن ﻫﻨﺎك إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﻟﺘﻌﺪﻳﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ ﺣﺘﻰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻛﻞ ﻗﺮار‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻳﺄﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر ﺗﻌﻘﻴﺪ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺠﺎري أداؤﻫﺎ‪ ،‬ﻣﻨﺴﺠﻢ ﻣﻊ اﻟﻨﻈﻢ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﺎد ﻓﻴﻬﺎ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷدوار‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬
‫اﻟﻨﻤﻂ اﻟﻌﺎم ﻫﻮ ﻗﻴﺎم ﻗﻄﺎع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻘﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺑﺎﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﺨﺎرج واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻏﺎﻳﺎت ﻫﺬه اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻏﺎﻳﺎت ورﺳﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ ﻣﻨﺢ اﻟﻔﺮوع ﻗﺪرا ً ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻟﻜﻦ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ أﻣﺎم ﻗﻄﺎع اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻳﺴﺘﻤﺮ ﰲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻮال‪.‬‬

‫اﻵﻟﻴﺎت اﻟﻬﻴﻜﻠﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام أﻧﻤﺎط ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﻦ آﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﺎﺳﻜﻬﺎ وﺗﺮاﺑﻄﻬﺎ ﻛﻜﻴﺎن ﻣﻮﺣﺪ ﻣﺜﻞ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت واﻟﻠﻘﺎءات واﻻﺗﺼﺎﻻت وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ واﺿﺤﺔ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪:‬‬

‫ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻄﻮر واﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻷﻋﻤﺎل وﺧﺮوﺟﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﺪودﻫﺎ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ إﱃ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺗﻐﻴﺮت ﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ وﺗﻨﻮﻋﺖ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻸداء ‪ ،‬وﻓﺮﺿﺖ ﻣﺘﻐﻴﺮات ﺟﺪﻳﺪة ﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ اﻟﺘﻜﻴﻴﻒ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺘﻨﻮع واﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻤﺎ أﺿﺎف ﻣﻬﻤﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻹدارة وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ أو اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻟﺪﺧﻮﻟﻬﺎ اﻷﺳﻮاق‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ‪ ،‬ﻷن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫ﺗﺆﻫﻠﻬﺎ ﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﰲ اﻟﺨﺎرج‪ ،‬ﻷن اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺨﺎرج ﻟﻪ ﺧﺼﻮﺻﻴﺘﻪ وﺑﻴﺌﺘﻪ اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻪ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﺨﺘﻠﻒ‬
‫ﺗﻤﺎﻣﺎ ً ﻋﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ وﻟﺬﻟﻚ ﺗﻜﻮن اﻟﺨﻄﻮات ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺠﻤﻊ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري اﻟﻘﺎﺋﻢ وﻋﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫ﻧﻔﺴﻬﺎ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻨﺸﺎط اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺣﺼﺮ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﰲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺑﻌﺪ ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺤﻘﺎﺋﻖ‬
‫ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻹداري‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ واﺟﺒﺎت وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻷن ذﻟﻚ ﻳﺤﺪد اﻟﻘﺪرات اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ واﻟﺠﺴﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺸﺎﻏﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬وﰲ إﻃﺎر ﻫﺬه اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺘﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻒ ﻳﺆدي اﻟﻤﻮﻇﻒ وﻇﻴﻔﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺴﻴﻤﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ واﻟﻔﺮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ وﺧﻄﻮط اﻟﺴﻠﻄﺔ واﻻﺗﺼﺎل واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ‬
‫واﻟﺘﺸﺮﻳﻌﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ اﻟﻤﻐﺘﺮب ﰲ اﻟﺨﺎرج أﻣﺮ ﺿﺮوري وذﻟﻚ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﻌﺮﻓﺔ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ وﻣﺘﻐﻴﺮاﺗﻪ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪ ،‬وإﱃ أي درﺟﺔ ﺗﺸﺒﻪ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم ‪ ،‬وإﱃ أي درﺟﺔ‬
‫ﺳﻴﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻊ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ ﻋﻦ ﺑﻴﺌﺘﻪ اﻷﺻﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺻﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪:‬‬

‫إن اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ واﺟﺒﺎت وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت ﻣﻮﻇﻒ ﻣﻌﻴﻦ ﺑﻮﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت واﻻﺳﺘﻘﻄﺎب‪:‬‬

‫إن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﰲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ أﻫﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻌﺎً‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﰉ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻄﻠﺐ واﻟﻌﺮض اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس إﺟﺮاء اﻟﻤﻘﺎﺑﻼت واﻻﺧﺘﺒﺎرات ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﻘﺪﻣﻴﻦ ‪ .‬ﺗﻘﻮم ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺈﺟﺮاء‬
‫اﺧﺘﺒﺎرات ﻧﻔﺴﻴﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى ﺟﺎﻫﺰﻳﺔ اﻟﻤﺮﺷﺤﻴﻦ وﻣﻼءﻣﺘﻬﻢ ﻟﻠﻤﻬﻤﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻻﻏﺘﺮاب‪ .‬واﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷﻓﺮاد‬
‫ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﻴﻦ اﻋﺘﻤﺎدا ً ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺬي ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪا ً دﻗﻴﻘﺎ ً ﻣﻔﺼﻼ ً ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺷﺮوﻃﻬﺎ‬
‫وﻣﻄﺎﻟﺒﻬﺎ واﻟﺴﻤﺎت واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻮاﺟﺐ ﺗﻮﻓﺮﻫﺎ ﻓﻴﻤﻦ ﻳﺼﻠﺢ ﻷن ﻳﻘﻮم ﺑﺸﻐﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻷﻛﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪:‬‬

‫إن اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻫﻮ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت وﻣﺸﺎﻋﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق دوﱄ وا ﻛﺴﺎﺑﻬﻢ ﻣﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﻣﻦ أﺟﻞ زﻳﺎدة وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ‬
‫أﻫﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺪوﱄ‪:‬‬

‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ زﻳﺎدة ﻣﻘﺪرات اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق‬
‫دوﱄ وﺗﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﻮاﺟﻬﺔ ﺣﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﻘﻠﻞ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﻜﺒﺪﻫﺎ‬
‫ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﺜﻘﺎﰲ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وزﻳﺎدة اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ واﻻﻧﺴﺠﺎم ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺠﺪد‬
‫وزﻣﻼﺋﻬﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻔﺮوع اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫أرﺑﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪوﱄ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷول‪:‬‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ أﺛﺮ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ وزﻳﺎدة إدراك اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻬﺬه اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت وﺗﺄﺛﻴﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ‬
‫ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﱐ‪:‬‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﻴﻮل واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻠﻮك ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ‬
‫ﻣﻊ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ اﻷﺟﺎﻧﺐ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺴﻮاق اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺨﺒﺮات اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﺪول اﻟﻤﻀﻴﻔﺔ وﻃﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ اﻟﺴﻜﺎﻧﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﻘﺎﰲ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ واﻟﻤﺴﺘﻮى اﻻﻗﺘﺼﺎدي‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬

‫إ ﻛﺴﺎب اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ اﻷﺳﻮاق اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﻬﺎرات ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻌﻠﻢ اﻟﻠﻐﺔ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ‬
‫ﻇﺮوﻓﻪ وﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫أﻧﻮاع ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺪوﱄ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻮﻋﻲ اﻟﺜﻘﺎﰲ ‪The Cultural Awareness Program‬‬

‫ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ إﱃ ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﻐﺘﺮﺑﻴﻦ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﻤﻌﺘﻘﺪات‬
‫اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺮﺷﺢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻔﺮوع اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻧﻈﺎم ﻋﻘﺪ اﻟﺼﻔﻘﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ‪Executive Etiquette for global Transition‬‬

‫ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ إﱃ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻔﺎوض وﻋﻘﺪ اﻟﺼﻔﻘﺎت ﺑﺤﺴﺐ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻧﻘﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻋﺒﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪Cross- Cultural Technology Transfer‬‬
‫ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ إﱃ ﺗﺒﺼﻴﺮ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮﻟﻪ ﻟﻠﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺒﺮوﺗﻮﻛﻮﻻت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ‪International Protocol‬‬

‫ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ إﱃ ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﻌﻠﻴﻢ اﻟﻠﻐﺎت ‪Language Program‬‬

‫ﻳﻬﺪف ﻫﺬا اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ إﱃ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت ﺗﺸﻤﻞ اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ واﻟﺘﻔﺴﻴﺮ واﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ ﻇﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻮع اﻟﺜﻘﺎﰲ وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻻﺳﺘﺸﺎرات ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻠﻐﺎت وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻌﻠﻤﻴﻦ ﻣﻌﺘﻤﺪﻳﻦ‬
‫ﻳﺄﺧﺬون ﰲ اﻋﺘﺒﺎرﻫﻢ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ أ ﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺮد ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﻬﺞ ﻣﺤﺪد ﺳﻠﻔﺎ ً‪.‬‬

‫أﻫﻢ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﻤﺪﻫﺎ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪:‬‬

‫إﻟﻘﺎء اﻟﻤﺤﺎﺿﺮات وﻋﺮض اﻷﻓﻼم وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻜﺘﻴﺒﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻋﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ ﻳﻠﻲ ذﻟﻚ ﺟﻮﻟﺔ‬ ‫•‬

‫اﻃﻼﻋﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﺒﻠﺪ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻴﻪ وﻋﻠﻰ ﺑﻴﺌﺘﻪ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺎ ً‪.‬‬

‫اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ أﻫﻞ اﻟﺒﻠﺪ وﺗﻘﺎﻟﻴﺪه وأﻧﻤﺎﻃﻪ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﺤﺎﻛﺎة وﺗﺒﺎدل اﻷدوار ﻹﻳﺼﺎل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ ﻋﻦ اﻷوﺿﺎع اﻟﺴﺎﺋﺪة‬ ‫•‬

‫ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬

‫إ ﻛﺴﺎب اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﺪراء اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻠﻐﻮﻳﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﻠﺪ اﻟﻤﻀﻴﻒ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺪراء اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ ﺑﺄﻫﺪاف ورﺳﺎﺋﻞ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻷم وﺛﻘﺎﻓﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻋﻄﺎﺋﻬﻢ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﺮف‬ ‫•‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﰲ اﻟﺒﻠﺪ اﻷم وﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ وﺗﻘﺎﻟﻴﺪﻫﺎ وأﺳﺎﻟﻴﺐ إدارﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺮواﺗﺐ واﻷﺟﻮر‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻷﺟﻮر ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق دوﱄ وﺳﻴﻠﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﺷﺒﺎع‬
‫ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻫﻲ ﺳﺒﺐ ﰲ إﻧﺪﻓﺎﻋﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ وزﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺘﻬﻢ وﻣﻮاﺟﻬﺔ ﺣﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ ﺷﺮﻛﺎﺗﻬﻢ ﰲ اﻷﺳﻮاق اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪:‬‬
 ‫إن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﻲ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ وﺿﻊ وﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﻛﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺧﺎﺻﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‬
‫ﻋﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺨﻄﻂ ﻟﻪ ﰲ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت أوﻻ ً ﺑﺄول‪.‬‬

‫اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻮدة‪:‬‬

‫ﻋﻮدة اﻟﻤﻐﺘﺮب ﻫﻲ واﺣﺪة ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻪ ﰲ ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ .‬ﺑﺪأت اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻬﺬا‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ واﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﺪة أﻣﻮر ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻣﺪﻳﺮﻳﻬﺎ وﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻋﻨﺪ اﻟﻌﻮدة ﻣﺜﻞ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻮدة وﻗﻄﻊ‬
‫اﻟﻮﻋﻮد واﻟﻀﻤﺎﻧﺎت ﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻠﻤﻐﺘﺮب‪.‬‬
‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‪ :‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺿﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺧﻄﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﻫﻴﺌﺔ ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﺤﺪدة اﻟﺒﺪاﻳﺔ واﻟﻨﻬﺎﻳﺔ‪ ،‬وﺳﻴﺎﺳﺎت‬
‫ﺗﻜﻮن وﻇﺎﺋﻒ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﰲ ﻓﺮوع اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﺨﺎرج‪ ،‬ﺗﺤﺘﻮي ﻫﺬه اﻟﺨﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻹﺟﺮاءات واﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺸﺆون اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻬﺬه اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺗﻬﺪف إدارة اﻟﻤﻮارد اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﱃ إﻳﺠﺎد ﻗﻮة ﻋﻤﻞ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺆﻫﻠﺔ ﺗﺄﻫﻴﻼ ً ﻋﺎﻟﻴﺎً‪ ،‬وﻓﻌﺎﻟﺔ وﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت وﺗﺒﻌﺎت اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻜﻮن ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﻃﻤﻮﺣﺎت‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬

‫أﻫﻤﻴﺔ اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺴﺘﻤﺪ اﻹدارة اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ أﻫﻤﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬رﺑﻂ ﺗﺤﺮﻛﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺑﻤﺎ ﺗﻬﺪف إﻟﻴﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻳﻌﻨﻲ ﻫﺬا ﻗﻴﺎم إدارة اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺑﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺿﻤﺎن اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ واﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺒﺎدل اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ‬
‫ﻟﻜﻞ ﻃﺮف ﻣﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺿﻤﺎن ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻣﻮارد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )ﻣﺎ ﻳﻤﺲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ( إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺿﻤﺎن أﺧﺬ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﺤﺴﺒﺎن ﻋﻨﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ‬
‫وﺗﻨﻔﻴﺬ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺿﻤﺎن ﺗﻮﺟﻴﻪ أﻧﺸﻄﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻴﺮ ﻓﻴﻪ أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺟﺰء ﻣﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫إن إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺟﺰء ﻻ ﻳﺘﺠﺰأ ﻣﻦ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻊ ﰲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻣﻦ ﻫﺮم اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷول ﰲ ﻫﺬا اﻟﻬﺮم‪:‬‬

‫ُﻳﺘﺨﺬ ﻓﻴﻪ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺨﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺪوﱄ اﻟﻌﺎم‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﱐ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻬﺮم‪:‬‬

‫ﻳﺘﺨﺬ ﻓﻴﻪ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻮﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪ ،‬وﻣﺠﺎﻻت اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬
‫ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟﺚ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻬﺮم‪:‬‬

‫ﻳﺘﺨﺬ ﻓﻴﻪ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ وﻇﺎﺋﻒ وﻣﻤﺎرﺳﺎت وﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ .‬ﻫﻮ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ :‬ﻛﺎﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬واﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺘﺮﻳﺎت ‪ ،‬واﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪ .‬اﻟﺘﻲ ﻳﻜﻮن ﻣﺠﻤﻮﻋﻬﺎ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﻧﺠﺪ أن وﻇﺎﺋﻒ وﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﰲ ﺧﺪﻣﺔ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻹدارات اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺿﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻵﺗﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ (2‬رﺳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﺧﺘﻴﺎر أو اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﺨﺒﺮاء اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ اﻟﻤﺆﻫﻠﻴﻦ واﻟﻤﺪرﺑﻴﻦ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼﺋﻢ‬
‫ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻄﻮر اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻤﺮا ﻛﺰ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫إن ﻣﻦ ﺳﻤﺎت اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻋﺪد ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻘﺎدﻣﻴﻦ ﻣﻦ ﺑﻴﺌﺎت‬
‫وﺛﻘﺎﻓﺎت وﺣﻀﺎرات ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ورﺑﻤﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ اﺧﺘﻼف اﻟﻀﺪﻳﻦ‪ ،‬وإن ﺧﻠﻂ ﻫﺬه اﻟﻜﻮادر ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ‬
‫اﻟﺒﻌﺾ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ إﺧﺮاج ﻋﻤﻞ ﻣﻨﺘﺞ وﻓﻌﺎل أﻣﺮ ﰲ ﻏﺎﻳﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻓﺈن إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻻ ﺗﺨﺘﺎر اﻟﻜﻮادر اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ أﺣﺎدي ﻓﺤﺴﺐ وإﻧﻤﺎ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﺨﺘﺎر ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻮﻟﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ‬
‫اﻟﺘﻼﺣﻢ اﻟﺬي ﺗﻨﺸﺪه اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻧﻄﻼﻗﺎ ً ﻣﻦ ﺗﻮﺟﻪ دوﱄ‪.‬‬

‫‪ (3‬وﺿﻊ آﻟﻴﺎت ﻟﻠﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ واﻟﻔﺮوع واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ ﻣﻨﺎﻃﻖ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وذﻟﻚ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻏﻴﺮ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﻤﺮﻧﺔ واﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ‪.‬‬

‫‪ (4‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﻋﺎﻟﻤﻲ وذﻟﻚ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ ذﻟﻚ وﺗﻮﺻﻴﻒ‬
‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺗﻬﺎ واﺧﺘﻴﺎر اﻷوﻗﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ واﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪرﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ ﰲ ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪ ،‬ﻓﻬﺬه‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺎﺳﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ واﻷﺟﺎﻧﺐ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺟﻨﺒﺎ ً إﱃ ﺟﻨﺐ‪.‬‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺞ وﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﺘﻌﻠﻤﻮن ﺑﻬﺎ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻤﻮازﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﻤﺒﺎدرة اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻣﻊ اﻻﺣﺘﻴﺎج ﰲ‬
‫ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺘﺖ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ واﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻔﻬﻢ اﻟﻄﺮق اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ وأﻳﻀﺎ ً ﻟﺘﻔﻬﻢ اﻟﻄﺮق اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ ‪،‬‬
‫وﻣﻮازﻧﺔ اﻻﺣﺘﻴﺎج ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﻤﻬﺎرات إدارﻳﺔ ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻣﺘﻌﺎﻗﺒﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﻼﺳﺘﻘﺮار‪.‬‬
‫‪ (5‬اﻟﻤﻨﺎورة ﰲ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒﺮات ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﺮوﻧﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻧﻘﻞ اﻟﺨﺒﺮات واﻟﻤﻬﺎرات ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺮوع دون‬
‫أن ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ آﺛﺎر ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺣﺪ اﻟﻔﺮوع‪.‬‬

‫‪ (6‬ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺮوع اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫‪ (7‬إﻋﺪاد ﻧﻈﻢ ﻟﻸﺟﻮر واﻟﺮواﺗﺐ واﻟﺘﻌﻮﻳﻀﺎت واﻟﺘﺮﻗﻴﺎت واﻟﺠﺰاءات واﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬

‫‪ (8‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺴﺎرات اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ (9‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎخ ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﻓﻖ واﻻﻧﺴﺠﺎم ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺟﻨﺴﻴﺎت وﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺨﻠﻖ‬
‫ﺗﻔﺎﻋﻼ ً إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ً ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺔ وﻣﺼﺎﻟﺤﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ (10‬ﺗﻘﻴﻴﻢ وﺗﻘﻮﻳﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻋﻠﻤﻴﺔ ﺣﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻏﺎﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاﻓﻬﺎ ورؤﻳﺘﻬﺎ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﺮﺟﻤﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ إﱃ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ وﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﰲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﺳﺘﻘﻄﺎب وﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﻮﻳﺾ وﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬دراﺳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻧﻈﺎم اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻳﻌﻨﻲ ﻫﺬا دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺸﺨﻴﺺ‬
‫واﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‪:‬‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ .2‬ﺻﻴﺎﻏﺔ أﻫﺪاف اﻟﻨﻈﺎم واﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻷﻫﺪاف ااﻟﻌﺎﻣﺔ وﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺨﻄﻂ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ ﻟﻨﻈﺎم اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺗﻘﺴﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺨﻄﻂ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻮ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺎت اﻟﻤﺘﺮاﺑﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺎرس ﻟﻮﺿﻊ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ واﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎت واﻹﺟﺮاءات‪ .‬وﺗﺸﻤﻞ ﻫﺬه اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﺮﻛﻴﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬ﻧﻈﺎم‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة ‪ ،‬ﻧﻈﺎم اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت واﻟﺘﻌﻮﻳﺾ‪ ،‬ﻧﻈﺎم اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻧﻈﺎم اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ ،‬وﻧﻈﺎم اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻗﻴﺎس اﻷداء‪.‬‬ ‫•‬

‫اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺘﺎﺳﻌﺔ‪ :‬اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ اﺗﺼﺎل ﰲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻘﺪرات اﻻﻓﺘﺮاﺿﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﰲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺷﻬﺮ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‬ ‫‪-‬‬

 ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‪:‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻹدارة ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ؟‬

‫إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻫﻲ ﻣﺠﺎل ﻧﺎﺷﺊ ﻳﻴﺤﻈﻲ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎم ﻣﻤﺎرﺳﻲ اﻹدارة‪.‬‬

‫ﺗﻮﺟﺪ ﺛﻼث ﺟﻮاﻧﺐ ﻟﻠﻐﺮض ﻣﻦ إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻷول‪:‬‬

‫ﻓﻬﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺜﺎﱐ‪:‬‬

‫ﺗﻮﺛﻴﻖ ﻗﺎﻋﺪة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﺴﻨﻰ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻴﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ ﰲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‪.‬‬

‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺜﺎﻟﺚ‪:‬‬

‫ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻜﻒء ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻋﺒﺮ اﻟﻔﺮوع واﻟﺜﻘﺎﻓﺎت‪.‬‬

‫ﻳﺪﻳﺮ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻧﻈﻤﺎ ً ﺧﺒﻴﺮة ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺠﻤﻴﻊ وﺗﺴﺠﻴﻞ وﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ داﺧﻠﻴﺎً‪ ،‬ﻳﻌﺪ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ‬
‫ﻣﺜﺎﻻ ً ﻟﻨﻈﺎم ﺧﺒﻴﺮ ﺷﺎﺋﻊ اﻻﺳﺘﺨﺪام‪ .‬ﻟﻘﺪ أﻗﺮت اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺑﺄن اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ أﺻﺒﺢ ﺟﺰءا ً ﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻨﻪ ﰲ ﻋﻤﻠﻬﺎ‪ .‬ﻛﻤﺎ ذﻛﺮ ﻋﺪد ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ أﺟﺮﻳﺖ ﻣﻌﻬﻢ ﻣﻘﺎﺑﻼت أﻧﻪ ﺑﻔﻀﻞ ﻧﻈﻢ‬
‫اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ وﻓﺮوا اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻋﺪم ﺗﻜﺮار ﻧﻈﻢ ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻗﺎﺋﻤﺔ‪ .‬اﺗﻔﻘﻮا ﺟﻤﻴﻌﺎ ً ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻮﺟﺪ‬
‫ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻧﻈﻢ إﻧﺘﺮﻧﺖ ﺗﻮﺛﻖ ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارة اﻟﺮﺷﻴﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﺜﺒﺖ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﰲ ﻓﺮوﻋﻬﻢ ﻋﻨﺪﺋﺬ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮن أن ﻳﻌﺮﻓﻮا إذا‬
‫ﻛﺎﻧﺖ ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارة اﻟﺮﺷﻴﺪة اﻟﺘﻲ أﺛﺒﺘﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﰲ ﺳﻴﺎق ﺛﻘﺎﰲ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﺳﻴﺎﻗﺎت ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ أﺧﺮى أم‬
‫ﻻ‪.‬‬

‫ﺗﺴﻌﻰ ﻫﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت إﱃ ﺟﻌﻞ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﻣﻤﻜﻨﺎ ً ﰲ أي وﻗﺖ وأي ﻣﻜﺎن‪.‬‬

‫أﺣﺪث اﺑﺘﻜﺎر ﰲ ﻣﺠﺎل اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﻫﻮ ﻧﻈﺎم وﺻﻮل )دﺧﻮل( ﻻ ﺳﻠﻜﻲ ‪) Wi – Fi‬اﻷﻣﺎﻧﺔ اﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ –‬
‫‪ (Wireless Fidelity‬ﺑﺪأ ﻳﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﻧﻄﺎق واﺳﻊ ﰲ اﻷﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﺎﻟﻤﻄﺎرات واﻟﻤﻄﺎﻋﻢ ‪ ،‬ﻣﺤﻄﺎت اﻟﺴﻜﻚ‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺪﻳﺔ واﻟﻔﻨﺎدق وﻣﺮا ﻛﺰ اﻟﺘﺴﻮق ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ أﻳﻀﺎ ً اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﰲ اﻟﻤﻨﺎزل واﻟﻤﻜﺎﺗﺐ‪.‬‬
‫ﻳﺴﻤﺢ ‪ Wi – Fi‬ﻟﻠﻨﺎس ﺑﺈﻧﺰال ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ أﺛﻨﺎء وﺟﻮدﻫﻢ ﰲ أﻣﺎﻛﻦ ﻋﺎﻣﺔ أو ﺳﻔﺮﻫﻢ ﻫﻜﺬا ﻻ‬
‫داﻋﻲ أن ﻳﻘﻴﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻮن اﺳﺘﺨﺪام إدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻨﻘﺎط ﻣﺤﺪدة ﰲ اﻟﻤﻜﺎﺗﺐ‪.‬‬

‫ﰲ أﺑﺮﻳﻞ ‪ 2002‬ﻃﺮح ﰲ اﻷﺳﻮاق اﺑﺘﻜﺎر ﻳﻤﻜﻦ اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﻣﻦ رﺑﻂ اﻷﻓﺮاد ﻋﺒﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﺑﺸﻜﻞ أ ﻛﺜﺮ ﺷﻤﻮﻻ ً‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ إﺟﺮاء اﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺎت اﻟﻌﺎﺗﻔﻴﺔ إﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴﺎ ً ﻧﻈﻴﺮ ﺟﺰء ﺿﺌﻴﻞ ﺟﺪا ً ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻬﻮاﺗﻒ اﻷرﺿﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺳﻌﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻮن ﻻﻗﺘﻨﺎء ﻧﻈﻢ اﺗﺼﺎل وﺣﺎﺳﺐ آﱄ ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺤﻤﻞ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﺑﻮاﺳﻄﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﺳﺐ اﻵﱄ واﻻﺗﺼﺎل ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻹدارة اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﰲ اﻟﺴﻴﺎﻗﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫واﻗﻊ اﺳﺘﺨﺪام اﻻﻧﺘﺮﻧﺖ ﰲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﺗﻮﻓﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻣﺸﻘﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻘﻮم ﺑﺸﺮاء ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺤﻠﻴﺔ ﻋﺎﻣﻠﺔ أو‬
‫ﺗﺸﺎرك ﺑﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﺘﻤﺮﺳﻴﻦ وﻣﺘﺎﺣﻴﻦ‪ .‬ﻟﻜﻦ ﻫﺬا ﻻ ﻳﺠﺪي ﰲ ﻛﻞ اﻷﺣﻮال‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﺠﺪ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ‬
‫ﻣﻀﻄﺮة إﱃ إﺟﺮاء ﺗﻐﻴﺮات أو اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﺘﻮاﺟﻪ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎك أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺘﻌﺪدة ﰲ اﻟﺒﺤﺚ‪ ،‬ﻓﺒﻌﺾ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﺗﺘﺮك ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ أو ﺗﺨﺘﺎر‬
‫ﻣﻦ دوﻟﺔ ﺛﺎﻟﺜﺔ‪ ،‬واﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻳﻨﺸﻲء ﺑﻨﻚ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت داﺧﻠﻲ ﺑﻪ ﺳﺠﻼت ﻋﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻔﻨﻴﻴﻦ واﻷﻛﻔﺎء‪،‬‬
‫ﺗﻜﻜﺘﺴﺐ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﺷﻌﺒﻴﺔ ﻛﺒﻴﺮة ﻟﺪى اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻤﻜﻨﺖ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺘﻢ‬
‫ﺑﻨﻄﺎﻗﺎت ﻋﺪة‪ ،‬ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ وإدارة ﺷﺌﻮن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﺮواﺗﺐ وﻏﻴﺮﻫﺎ‪ ،‬ﻟﺘﺴﺎﻋﺪ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺰﻳﺪ ﺑﺄق وﻗﺖ وأﻗﻞ ﻣﺠﻬﻮد‪.‬‬

‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أﺷﻬﺮ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪:‬‬

‫ﻫﺬه اﻟﻤﻮاﻗﻊ ﻟﻬﺎ ﻫﺪﻓﻴﻦ ‪ ،‬ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻟﻠﺴﻴﺮ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ‪ ،‬ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺌﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﺒﺎﺣﺚ ﻋﻦ ﻋﻤﻞ رﻓﻊ ﺳﻴﺮﺗﻪ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻴﺘﻢ إﺿﺎﻓﺘﻬﺎ ﰲ ﻣﻮاﻗﻊ اﻟﺒﺤﺚ ﻟﻴﺘﻢ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫اﻟﻨﺸﺌﺎت اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‪.‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪: 1‬‬

‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪ :‬ﻛﺮﻳﺪﻳﺖ ﺳﻮﻳﺲ‬

‫ﰲ ﻋﺎم ‪ ، 2001‬ﻛﺎﻧﺖ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة راﺑﻊ أ ﻛﺒﺮ ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺎﱄ ﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﻌﺪ ﻟﻨﺪن وﻧﻴﻮﻳﻮرك وﻃﻮﻛﻴﻮ‪) .‬اﻧﻈﺮ ﻣﻮاﻗﻊ‬
‫اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ ﺟﺎذﺑﻴﺔ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ﻛﻤﺮﻛﺰ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓﻴﺔ‪، www.Sicc.com.sg :‬‬
‫‪www.mas .gov. sg – www.tdb.gov. sg – www.gov. sg /sg /sgip/PAD/snapshot .doc‬‬
‫‪ ( www.singstat.gov.sg‬وﻫﻲ أﻳﻀﺎ ً ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺎﱄ ﺧﺎرﺟﻲ أوﻓﺸﻮر )‪ (OFC‬ﻣﺼﻨﻒ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻨﺘﻤﻲ إﱃ ﻓﺌﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫اﻷوﱃ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻨﺘﺪى اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻤﺎﱄ )‪ (FSF‬ﺑﺒﺎزل ﰲ ﺳﻮﻳﺴﺮا‪.‬‬

‫ﺗﺘﻤﺘﻊ اﻟﻤﺮا ﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻷوﻓﺸﻮر اﻟﻤﻨﺪرﺟﺔ ﺿﻤﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﱃ ﺑﺒﻨﻴﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ درﺟﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة وأﻗﺼﻰ اﻟﺘﺰام ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻹﺷﺮاف واﻟﺘﻌﺎون واﻻﺷﺘﺮاك ﰲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ دوﻟﻴﺎ ً ﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻤﺮا ﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﰲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻓﻠﺪﻳﻬﺎ ﺛﺎﱐ أﻓﻀﻞ ﺑﻨﻴﺔ ﺗﺤﺘﻴﺔ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ إﺷﺮاف ﻣﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫دوﻟﻴﺎ ً وﻫﻜﺬا‪ .‬وﺗﻌﻜﺲ اﻟﻤﺮا ﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﰲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ )اﻟﻤﺼﺪر ‪ :‬ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻮل اﻟﻤﺮا ﻛﺰ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻷوﻓﺸﻮر ‪ 5 ،‬أﺑﺮﻳﻞ ‪.(2000‬‬

‫ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة أﻃﻠﻘﺖ ﻛﺮﻳﺪت ﺳﻮﻳﺲ ﺑﺮاﻳﻔﺖ ﺑﺎﻧﻜﻨﺞ )‪Credit Suisse Private Banking (CSPB‬ﺧﺪﻣﺔ‬
‫ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ ‪ 2001‬ﻛﺎﻧﺖ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﻧﻮﻋﻬﺎ‪ .‬وﺗﺸﻜﻞ )‪ (CSPB‬ﺟﺰءا ً ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺮﻳﺪت ﺳﻮﻳﺲ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺪ واﺣﺪة‬
‫ﻣﻦ ﻛﺒﺮﻳﺎت ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ وأﻗﺪم ﺑﻨﻚ ﻛﺒﻴﺮ ﰲ ﺳﻮﻳﺴﺮا‪ .‬ﺑﺮزت )‪ (CSPB‬إﱃ ﺣﻴﺰ اﻟﻮﺟﻮد ﰲ‬
‫ﺳﻨﺔ ‪ 1997‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻢ دﻣﺞ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺮﻳﺪت ﺳﻮﻳﺲ ﰲ ﻛﻴﺎن واﺣﺪ وأﺻﺒﺤﺖ واﺣﺪة‬
‫ﻣﻦ وﺣﺪات اﻷﻋﻤﺎل اﻷرﺑﻊ اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋﺔ‪ .‬ﻣﻨﺬ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ ﺗﻌﺪ )‪ (CSPB‬واﺣﺪة ﻣﻦ ﻛﺒﺮﻳﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬
‫اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺣﻴﺚ ﻳﻮﺟﺪ ﻟﻬﺎ ﻓﺮوع ﰲ ‪ 43‬ﺑﻠﺪا ً ووﻓﻘﺎ ً ﻵﺧﺮ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺻﺪر ﻋﻨﻬﺎ )‪ 31‬دﻳﺴﻤﺒﺮ ‪(1999‬‬
‫ﻓﻘﺪ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤﺔ أﺻﻮﻟﻬﺎ ‪ 477‬ﻣﻠﻴﺎر ﻓﺮﻧﻚ ﺳﻮﻳﺴﺮي‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ أرﺑﺎﺣﻬﺎ اﻟﺼﺎﻓﻴﺔ ‪ 911‬ﻣﻠﻴﻮن ﻓﺮﻧﻚ ﺳﻮﻳﺴﺮي‬
‫ﺑﺰﻳﺎدة ﻗﺪرﻫﺎ ‪ %14‬ﻋﻦ اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺪول أﻋﻀﺎء ﻓﺌﺎت اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﱃ واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮا ﻛﺰ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‬
‫)اﻷوﻓﺸﻮر( ﺣﺴﺒﻤﺎ أﻗﺮﻫﺎ ﻣﻨﺘﺪى اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻟﻤﺎﱄ )‪ (FSF‬ﰲ ‪.2000‬‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﱃ‬

 ‫أﻧﺠﻮﻳﻼ‬ ‫أﻧﺪروا‬ ‫ﻫﻮﻧﺞ ﻛﻮﻧﺞ‬
‫أﻧﺘﻴﺠﻮا‬ ‫اﻟﺒﺤﺮﻳﻦ‬ ‫ﻟﻮﻛﺴﻤﺒﻮرج‬
‫أوروﺑﺎ‬ ‫ﺑﺮﺑﺎدوس‬ ‫ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة‬
‫ﺟﺰر اﻟﺒﺎﻫﺎﻣﺎ‬ ‫ﺑﺮﻣﻮدا‬ ‫ﺳﻮﻳﺴﺮا‬
‫ﺑﻴﻠﻴﺰ‬ ‫ﺟﺒﻞ ﻃﺎرق‬
‫ﺟﺰر ﻓﻴﺮﺟﻴﻦ اﻟﺒﺮﻳﻄﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻣﺎﻛﺎو‬
‫ﺟﺰر ﻛﺎﻳﻤﺎن‬ ‫ﻣﺎﻟﻴﺰﻳﺎ‬
‫ﺟﺰر ﻛﻮك‬ ‫ﻣﺎﻟﻄﺎ‬
‫ﻛﻮﺳﺘﺎرﻳﻜﺎ‬ ‫ﻣﻮﻧﺎﻛﻮ‬
‫ﻗﺒﺮص‬
‫ﻟﺒﻨﺎن‬
‫ﻟﻴﺴﺘﻴﻨﺴﺘﻴﺎن‬
‫ﺟﺰر ﻣﺎرﺷﺎل‬
‫ﻣﻮرﻳﺸﻴﻮس‬
‫ﻧﺎورو‬
‫ﻫﻮﻟﻨﺪا‬
‫ﻧﻴﻮ ﺑﻨﻤﺎ‬
‫ﺳﺎﻧﺖ ﻛﻴﺘﺲ‬
‫وﻧﻴﻔﻴﺲ‬
‫ﺳﺎﻧﺖ ﻟﻮﺳﻴﺎ‬
‫ﺳﺎﻧﺖ ﻓﻨﺴﻨﺖ‬
‫ﺟﺰر ﺟﺮﻧﺎدﻳﻦ‬
‫ﺳﺎﻣﻮا‬
‫ﺗﻴﺮﻛﺲ وﻛﻴﻜﻮس‬
‫ﻓﺎﻧﻮﺗﻮ‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻢ إﻧﺸﺎء )‪ (CSPB‬ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺮﻳﺪﻳﺖ ﺳﻮﻳﺲ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﻃﺮأت ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻟﻢ‬
‫اﻟﻤﺼﺮﰲ ﰲ اﻟﻌﻘﺪ اﻟﻤﺎﺿﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ أﻇﻬﺮ اﻟﻤﻠﻴﻮﻧﻴﺮات أﺻﺤﺎب اﻟﻨﻘﻮد اﻟﺠﺪﻳﺪﻳﺔ ﻣﻴﻼ ً ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ أﺻﻮﻟﻬﻢ ﻣﻦ ﺑﻨﻚ إﱃ‬
‫آﺧﺮ إذا ﻛﺎن ﰲ اﺳﺘﻄﺎﻋﺔ اﻷﺧﻴﺮ إدارة أﻣﻮاﻟﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺤﻘﻖ ﻟﻬﻢ رﺑﺤﻴﺔ أ ﻛﺒﺮ‪ .‬وﻗﺪ أﺷﺎرت ﻣﺠﻠﺔ اﻹﻳﻜﻮﻧﻮﻣﻴﺴﺖ ﰲ‬
‫ﻋﺪدﻫﺎ اﻟﺼﺎدر ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪ ،‬وﻻ ﺳﻴﻤﺎ اﻟﻤﻮدﻋﺔ ﰲ ﺳﻮﻳﺴﺮا وﺗﻌﺪ )‪ (CSPB‬رد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺮﻳﺪﻳﺖ ﺳﻮﻳﺲ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻘﺎل‬
‫ﻣﻦ أن اﻟﺒﻨﻮك اﻟﺴﻮﻳﺴﺮﻳﺔ دﺧﻠﺖ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻏﻴﺒﻮﺑﺔ ‪ .‬وﻗﺪ اﻋﺘﺮﻓﺖ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﺑﺄن ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﻜﻴﻒ ﻧﻤﻮذﺟﻬﺎ اﻟﻤﺼﺮﰲ‬
‫اﻟﺴﻮﻳﺴﺮي اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻼءم ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء اﻷﻛﺜﺮ ﺗﻨﻮﻋﺎ ً‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ‪ ،‬ﺗﻮﺟﺪ اﻵن ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫أ ﻛﺒﺮ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺼﻴﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻣﻦ أي وﻗﺖ ﻣﻀﻰ ‪ ،‬ﺑﺮﻏﻢ ﻋﺪم اﺳﺘﺤﻮاذ أي ﺑﻨﻚ ﺧﺎص ﻋﻠﻰ ﺣﺼﺔ ﺳﻮﻗﻴﺔ ﺗﺰﻳﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ‪ % 3-2‬ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻤﺘﻊ )‪ (CSPB‬ﺑﺨﺒﺮة ﰲ ﻣﺠﺎل ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ‪ ،‬وﻛﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﺤﺎل ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺎ ً ﻣﻊ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺮﻳﺪﻳﺖ ﺳﻮﻳﺲ ‪ ،‬ﺗﻠﺒﻲ )‪ (CSPB‬اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت أﻏﻨﻰ ‪ %1‬ﻣﻦ ﺳﻜﺎن اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪ .‬وﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ ﻋﻤﻴﻞ )‪(CSPB‬‬
‫أن ﻳﻮدع أﺻﻮﻻ ً ﺑﻘﻴﻤﺔ ﻻ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ ﻣﻠﻴﻮن ﻓﺮﻧﻚ ﺳﻮﻳﺴﺮي وﺗﻘﺪم )‪ (CSPB‬ﺧﺪﻣﺎت ﺧﺎرﺟﻴﺔ )أوﻓﺸﻮر( وداﺧﻠﻴﺔ‬
‫)أوﻧﺸﻮر( ﻣﻌﺎ ً ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮوﻋﻬﺎ اﻟﻤﻨﺘﺸﺮة ﰲ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ ﺑﺎﺳﺘﺜﻨﺎء ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﺪول اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻛﻤﺮا ﻛﺰ ﻣﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ أوﻓﺸﻮر ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ %100‬ﻣﺜﻞ ﺟﺰر اﻟﺒﺎﻫﺎﻣﺎ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺮﻳﺪ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ً‬

‫ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﺠﻮاﻧﺐ وﻣﺤﻠﻴﺎ ً ﰲ ﺟﻮاﻧﺐ أﺧﺮى‪ .‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ )أوﻧﺸﻮر(‪ ،‬ﻳﺘﻘﻴﺪ ﻓﺮع )‪(CSPB‬‬
‫ﺑﺎﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ وﺑﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻓﺮع )‪ (CSPB‬ﰲ ﻓﺮاﻧﻜﻔﻮرت ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻘﺪم اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫)أوﻓﺸﻮر( ﻳﻠﺒﻲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء اﻷﻟﻤﺎن وﻳﺪﻳﺮ اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺴﺠﻠﺔ ﰲ أﻟﻤﺎﻧﻴﺎ وﻳﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ اﻹﻃﺎر اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ اﻟﺬي‬
‫ﻳﻤﻠﻴﻪ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻘﺎﻧﻮن اﻷﻟﻤﺎﱐ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻓﺈن ﻓﺮع )‪ (CSPB‬ﰲ أﻟﻤﺎﻧﻴﺎ ﻳﺸﺒﻪ ﺑﻨﻜﺎ ً أﻟﻤﺎﻧﻴﺎ ً ﻣﻦ ﻋﺪة ﻧﻮاح ﻛﺜﻴﺮة‪ .‬وﻳﻨﻄﺒﻖ‬
‫ﻧﻔﺲ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺼﺎرم ﺑﺎﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ اﻟﺴﻨﻐﺎﻓﻮرﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺮع )‪ (CSPB‬ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة‪ ،‬وﺑﻬﺬا اﻟﻤﻌﻨﻰ ﻳﺸﺒﻪ ﺑﻨﻜﺎ ً‬

‫ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرﻳﺎ ً‪.‬‬

‫ﻏﻴﺮ أن ﻓﺮع )‪ (CSPB‬ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ﻟﻪ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻷﺧﺮى ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة‪،‬‬
‫وﻣﻦ ﺿﻤﻦ أﺳﺒﺎب ذﻟﻚ أن ﻓﺮع )‪ (CSPB‬ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ﻣﻨﺸﺄة ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺧﺎرﺟﻴﺔ )أوﻓﺸﻮر(‪ ،‬ﺗﺸﺒﻪ اﻟﻨﻤﻮذج‬
‫اﻟﺴﻮﻳﺴﺮي ﻟﻠﺒﻨﻚ اﻟﺨﺎص اﻟﺬي ﺗﻢ ﺗﺼﺪﻳﺮه ﻟﺴﻨﻐﺎﻓﻮرة ‪ ،‬ﻓﻴﻤﺎ ﻋﺪا أﻧﻬﺎ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻨﻈﺎم اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ اﻟﻤﻄﺒﻖ ﰲ‬
‫ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة‪ .‬وﻫﻜﺬا ﻳﻈﻬﺮ ﻓﺮع ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ازدواﺟﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻠﻪ ﻓﻤﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﻫﻮ ﻳﻠﺘﺰم ﺑﺠﻤﻴﻊ اﻟﻘﻮاﻋﺪ‬
‫واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺴﺎرﻳﺔ ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة‪ ،‬وﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﻫﻮ ﻳﺸﻜﻞ ﺟﺰءا ً ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ أ ﻛﺒﺮ وﻫﻲ )‪.(CSPB‬‬

‫ﻗﺎﻣﺖ )‪ (CSPB‬ﺑﺈﻧﺸﺎء ﺣﻘﻮق ﻣﻠﻜﻴﺔ اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻹدارة أﺻﻮل اﻟﻌﻤﻼء ﺑﻜﻔﺎءة‪ ،‬وأﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻟﻜﻔﺎءة وﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ راﺳﺨﺔ ﺗﻤﺎﻣﺎ ً ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟـ )‪ ، (CSPB‬وﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﺑﻨﻜﺎ ً‬

‫ﺳﻮﻳﺴﺮﻳﺎ ً ﻓﻬﻲ ﻣﻌﺘﺎدة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺴﺮﻳﺔ واﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ ﻟﻌﻤﻼﺋﻬﺎ‪ ،‬ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻋﺪم وﺟﻮد ﻧﻴﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻐﺴﻞ‬
‫أﻣﻮال أو أي أﻋﻤﺎل أﺧﺮى ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ ﻟﻠﻘﺎﻧﻮن‪ .‬ﻳﻌﻠﻖ أﻟﻴﻜﺲ دﺑﻠﻴﻮ وﻳﺪﻣﺮ ‪ Alex W.Widmer‬رﺋﻴﺲ )‪ (CSPB‬ﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‬
‫آﺳﻴﺎ – اﻟﻤﺤﻴﻂ اﻟﻬﺎدي واﻟﺸﺮق اﻷوﺳﻂ وﻣﺼﺮ واﻟﻴﻮﻧﺎن وﺗﺮﻛﻴﺎ ﺑﻘﻮﻟﻪ‪:‬‬
‫"ﺿﻤﺎﻧﺎ ً ﻟﻌﺪم اﻹﺧﻼل ﺑﻘﻴﻢ )‪ ، (CSPB‬ﻳﺮأس اﻟﻔﺮوع اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ )اﻷوﻓﺸﻮر( أﻓﺮاد ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻟﺪى )‪(CSPB‬‬
‫ﻣﻨﺬ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات ‪ .‬وأﻋﺘﻘﺪ أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﻢ أن ﻳﻔﻬﻢ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺪﻳﺮ ﺑﻬﺎ اﻟﻌﻤﻞ وأﺳﻠﻮﺑﻨﺎ ﰲ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫أﻧﻔﺴﻨﺎ وأن ﻳﺪرك أن اﻟﻔﺮع ﻣﺘﺮاﺑﻂ وﻣﺘﺸﺎﺑﻚ ﻣﻊ )‪ (CSPB‬ﺣﻴﺚ أﻧﻪ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﻤﻞ ﺟﻴﺪا ً ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ وﺣﺪات‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬إن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺘﺮاﺑﻄﺔ ﻣﻊ اﻟﺸﺒﻜﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻻ ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻨﻮك اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫)اﻷوﻧﺸﻮر(‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺑﺪأت ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ﺗﺒﺮز ﺣﺎﻟﻴﺎ ً ﻛﻮﺟﻬﺔ ﻣﻔﻀﻠﺔ ﻟﻠﺒﻨﻮك اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ )اﻷوﻓﺸﻮر(‪ ،‬وﻳﻘﺎل إﻧﻬﺎ ﺑﺪأت ﺗﺴﺤﺐ‬
‫اﻟﺒﺴﺎط ﻣﻦ ﺗﺤﺖ أﻗﺪام ﺳﻮﻳﺴﺮا وﻟﻮﻛﺴﻤﺒﺮج وﻫﻮﻧﺞ ﻛﻮﻧﺞ اﻟﺪول اﻟﺜﻼث اﻷﺧﺮى ﰲ ﻓﺌﺔ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﱃ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬
‫ُﻳﻨﻈﺮ ﻟﻬﻮﻧﺞ ﻛﻮﻧﺞ اﻵن ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﺼﻴﻦ‪ ،‬وﺗﺘﻌﺮض ﺳﻮﻳﺴﺮا وﻟﻮﻛﺴﻤﺒﺮج ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﺎﱄ ﻟﻀﻐﻮط ﻣﻦ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ اﻻﺗﺤﺎد اﻷوروﰊ ﻟﻜﻲ ﺗﺤﺴﻨﺎ اﻟﺸﻔﺎﻓﻴﺔ واﻹﺷﺮاف اﻟﻤﺎﱄ‪ ،‬وﻳﺠﺮي ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺒﻠﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ ﺗﺪاﺑﻴﺮ ﺗﺴﻤﺢ‬
‫ﺑﻘﺪر أ ﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﺗﺒﺎدل اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻹﻓﺼﺎح ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﺎﻻت ﻣﺜﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﻀﺮﻳﺒﻴﺔ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ .‬وﺳﻮف ﻳﻌﻨﻲ‬
‫ﻫﺬا أن ﺟﺎذﺑﻴﺔ ﻛﻼ اﻟﺒﻠﺪﻳﻦ ﺳﺘﻘﻞ ﻛﻤﺮﻛﺰﻳﻦ ﻣﺼﺮﻓﻴﻴﻦ ﺧﺎرﺟﻴﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﻮﺟﺪ ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ﻗﺎﻧﻮن ﻣﺼﺮ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ أﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﺮﻳﺔ‬
‫واﻟﺨﺼﻮﺻﻴﺔ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﺗﺴﻌﻰ )‪ (CSPB‬رﻏﺒﺔ ﻣﻨﻬﺎ ﰲ اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻛﻘﻮة ذات ﺷﺄن إﱃ ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻣﺮﻛﺰﻫﺎ ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة‪،‬‬
‫ﻧﻈﺮا ً ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ اﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﻤﺼﺮﰲ اﻟﺨﺎرﺟﻲ )اﻷوﻓﺸﻮر اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻟﻨﺎﺷﺊ ﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻵن‪ .‬وﺗﺤﻘﻴﻘﺎ ً ﻟﻬﺬه اﻟﻐﺎﻳﺔ ﻗﺎﻣﺖ‬
‫ﻣﺆﺧﺮا ً ﺑﺎﻓﺘﺘﺎح ﻓﺮع ﻟﻬﺎ ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ﻳﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة وﻣﺒﺘﻜﺮة وﻫﻮ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺼﻴﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎص اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪.‬‬

‫ﻳﺘﻴﺢ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺼﻴﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎص اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﺑﺴﻨﻐﺎﻓﻮرة ﻟﻌﻤﻼﺋﻪ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﻛﺎﻣﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻨﺘﺠﺎت‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻛﺮﻳﺪت ﺳﻮﻳﺲ ﻃﻮال اﻟﻴﻮم )‪ 24‬ﺳﺎﻋﺔ( وﻛﻞ ﻳﻮم‪ .‬وﻫﻜﺬا ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻌﻤﻼء ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة اﻟﻮﺻﻮل إﱃ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت )‪ (CSPB‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻘﻨﻮات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ أي وﻗﺖ وﻣﻦ أي ﻣﻜﺎن ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺗﺴﺠﻴﻞ‬
‫اﻷﺻﻮل واﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ واﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺻﻠﺔ ﰲ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‬
‫‪ ،‬وﻳﺘﺤﻘﻖ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻜﺎﻣﻞ ﺟﻤﻴﻊ ﻗﻨﻮات اﻟﻮﺻﻮل ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻬﺎﺗﻒ أو اﻹﻧﺘﺮﻧﺖ أو اﻟﺰﻳﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻫﺬا اﻟﻤﻠﻤﺢ اﻟﻤﺒﺘﻜﺮ ﻣﻜﻦ ﻣﻦ ﺣﺪوﺛﻪ ﻗﻴﺎم اﻟﻤﺮﻛﺰ ﺑﺈﻧﺸﺎء ﻣﻨﺼﺔ ﺗﺠﺎرة إﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻌﺪ اﻷوﱃ ﰲ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﺼﻴﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ )اﻷوﻓﺸﻮر( ‪ .‬ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺎ ً واﺟﻪ اﻟﻌﻤﻼء ﰲ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﻣﺜﻞ أوروﺑﺎ ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة أﺛﻨﺎء ﺳﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺒﻠﺪ ﺑﺴﺒﺐ ﻓﺮق اﻟﺘﻮﻗﻴﺖ اﻟﺒﺎﻟﻎ ‪ 8 – 6‬ﺳﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫ﻓﺈذا أراد ﻋﻤﻴﻞ ﰲ أوروﺑﺎ أن ﻳﺘﺤﺪث ﻫﺎﺗﻔﻴﺎ ً إﱃ ﻣﺪﻳﺮ ﻣﻦ ﺑﻨﻚ ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة‪ ،‬ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺘﺎح ﻟﻪ ﻧﺎﻓﺬة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺪﺗﻬﺎ ‪– 2‬‬
‫‪ 3‬ﺳﺎﻋﺎت ﻓﻘﻂ‪ .‬وﻟﻠﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﻫﺬه اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﺑﻮﺟﺪ ﺑﻔﺮع )‪ (CSPB‬ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ﻣﺮﻛﺰ ﻟﺨﺪﻣﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺪار اﻟﺴﺎﻋﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﻨﺼﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪ .‬و ُﺗﻜﻤﻞ ﻫﺬا اﻟﻤﻠﻤﺢ ﺧﺪﻣﺔ ﺗﺨﺎﻃﺐ ﻋﻦ ﺑﻌﺪ ﻋﺒﺮ اﻟﻔﻴﺪﻳﻮ‬
‫‪ Videoconferencing‬ﻣﺘﺎﺣﺔ ﻃﻮال اﻟﻴﻮم وﺗﺪﻳﺮ ﻓﺮق ﻣﺼﺮﻓﻴﺔ ﺗﺠﻴﺪ ﻋﺪة ﻟﻐﺎت ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل ﻫﺬه وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﺤﻔﻈﺘﻪ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺨﺘﺎرﻫﺎ‪.‬‬

‫أو ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﻤﻼء اﺗﺒﺎع اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي وﻫﻮ زﻳﺎرة ﻣﺮﻛﺰ ﺧﺪﻣﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت وإﻧﺠﺎز‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻷﻋﻤﺎل وﺟﻬﺎ ً ﻟﻮﺟﻪ ﻣﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﻌﻨﻴﻴﻦ ‪ .‬أن ﻣﺎ ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻨﻪ اﻟﻌﻤﻼء ﻫﻮ ﺑﻨﻚ ﻣﺜﻞ )‪ (CSPB‬ا ﻛﺘﺴﺐ‬
‫ﺳﻤﻌﺔ ﻛﺒﻨﻚ ﻳﻌﻄﻲ ﻋﺎﺋﺪا ً ﻣﺮﺗﻔﻌﺎ ً ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر وﻟﻪ دراﻳﺔ أﻳﻀﺎ ً ﺑﺎﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ اﻟﺴﻨﻐﺎﻓﻮرﻳﺔ‪.‬‬

‫إن ﺑﺈﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻼء أن ﻳﻄﻤﺌﻨﻮا ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة إدارة ﻣﺤﺎﻓﻈﻬﻢ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﻮا ﻳﺴﺘﺜﻤﺮون أﺻﻮﻟﻬﻢ ﻛﻌﻤﻼء‬
‫ﺧﺎرﺟﻴﻴﻦ )أوﻓﺸﻮر( ﻟﻔﺮع )‪ (CSPB‬ﰲ زﻳﻮرﻳﺦ أو ﺟﺰر اﻟﺒﺎﻫﺎﻣﺎ أو ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﻬﻢ ﻳﻔﻀﻠﻮن اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﻤﺼﺮﰲ ﻣﻊ ﻓﺮع ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ﻷﻧﻬﺎ ﺑﺪأت ﺗﺒﺮز ﻛﻤﻜﺎن ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ أﻋﻈﻢ درﺟﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﺮﻳﺔ واﻷﻣﺎن ﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺳﺎرﻋﺖ )‪ (CSPB‬إﱃ ﺟﻌﻞ ﻓﺮوﻋﻬﺎ ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة اﻟﺒﻨﻚ اﻟﺨﺎص اﻷﻛﺜﺮ ﺟﺎذﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ )اﻷوﻓﺸﻮر(‬
‫ﰲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪ ،‬وذﻟﻚ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﰲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻤﺼﺮﰲ ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة‪ ،‬إذ ﻳﺒﻠﻎ‬
‫ﻋﺪد ﺳﻜﺎن ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ‪ 3.2‬ﻣﻠﻴﻮن ﻧﺴﻤﺔ ﻓﻘﻂ وﻣﻊ ذﻟﻚ ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻬﺎ ‪ 661‬ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻣﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ ‪ 83‬ﺑﻨﻜﺎ ً ﺧﺎرﺟﻴﺎ ً‬

‫)أوﻓﺸﻮر( ‪ ،‬وﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﺑﻨﻮك ذاﺋﻌﺔ اﻟﺼﻴﺖ وﻣﺸﻬﻮرة ﻟﻜﻦ )‪ (CSPB‬ﺳﺮﻗﺖ ﻣﻨﻬﺎ اﻷﺿﻮار‪.‬‬

‫إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻫﺬا اﻻﺑﺘﻜﺎر ‪ ،‬ﻳﺮﻛﺰ ﻓﺮع )‪ (CSPB‬ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ﻋﻠﻰ ﺗﻌﻈﻴﻢ ﻧﻘﺎط ﻗﻮﺗﻪ ﰲ اﻟﺼﻴﺮﻓﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت ‪ ، relationship balancing‬وﻛﺎن ﻣﺎ ﻓﻌﻠﺘﻪ )‪ (CSPB‬أﻧﻬﺎ وﺿﻌﺖ ﻧﻈﺎﻣﺎ ً ﻣﺼﺮﻓﻴﺎ ً ﺳﻮﻳﺴﺮﻳﺎ ً ﻟﻪ ﺷﻬﺮة‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻤﻴﺰ ﻋﻤﺮﻫﺎ ‪ 150‬ﺳﻨﺔ ﺑﺠﻮار ﻣﻜﺎن ﺑﺪأ ﻳﺒﺮز اﻵن ﻛﻤﺮﻛﺰ رﻗﻢ واﺣﺪ ﻟﻠﺼﻴﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ .‬إن )‪ (CSPB‬ﻣﻮﺟﻮدة ﰲ‬
‫ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪ ، 1971‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻬﻲ ﻋﻠﻰ دراﻳﺔ ﺗﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻨﻈﻢ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ اﻟﺴﻨﻐﺎﻓﻮرﻳﺔ‪ ،‬وﻫﻲ‬
‫ﰲ وﺿﻊ ﻳﺴﻤﺞ ﻟﻬﺎ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﻤﺘﺎزة ﰲ ﻣﻜﺎن ﻣﻤﺘﺎز‪ ،‬ﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى زوﺟﺖ ﺧﺒﺮﺗﻬﺎ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺼﻴﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﻘﺪرة ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ أﻓﻀﻞ ﻣﻨﺎخ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﻳﻘﻮم ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺸﺮوع ﺑـ )‪ (CSPB‬ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺼﻴﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ )‪ (CSPB‬ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ‪ ،‬وﻳﺮأس‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﻮرﻳﺲ ﻛﻮﻻردي ‪ Boris Collardi‬اﻟﺒﺎﻟﻎ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺮ ‪ 27‬ﻋﺎﻣﺎ ً وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ اﺳﻢ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﺲ ﻧﺴﺒﺔ‬
‫إﱃ ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﺲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻔﻠﻜﻲ اﻟﺒﻮﻟﻨﺪي‪ .‬ﻳﻀﻢ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺮوع ‪ 130‬ﻓﺮدا ً ﻳﻨﺘﻤﻮن إﱃ ‪ 20 – 19‬ﺟﻨﺴﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻌﻤﻞ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﰲ )‪ (CSPB‬ﻣﻨﺬ ﺳﻨﻮات ﻃﻮﻳﻠﺔ ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻧﻀﻢ اﻟﺒﻌﺾ اﻵﺧﺮ ﻟﻬﻢ ﺣﺪﻳﺜﺎ ً‪ .‬إن اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻻﻓﺖ ﻟﻠﻨﻈﺮ ﻷن‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻏﻴﺮ ﻫﺮﻣﻲ واﻟﻜﻞ ﻓﻴﻪ ﺳﻮاﺳﻴﺔ‪ ،‬وﻛﻮﻻردي ﻫﻮ اﻷول ﺑﻴﻦ أﻧﺪاد ﻣﺘﺴﺎﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺟﻤﻴﻊ أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﻼ اﺳﺘﺜﻨﺎء ﻣﻬﻨﻴﻮن ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣﻦ اﻻﺣﺘﺮاف وﻳﻌﻤﻠﻮن ﻛﺄﻓﺮاد ﻳﺴﻮد ﺑﻴﻨﻬﻢ‬
‫اﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل‪ ،‬وﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﺿﻐﻂ اﻷﻗﺮان ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺤﺮك اﻷداء‪ ،‬وﰲ ذﻟﻚ ﺧﺮوج ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي‬
‫ﻷﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ )‪ (CSPB‬اﻟﺬي ﻳﺠﺴﺪه ﻣﻘﺮﻫﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﰲ زﻳﻮرﻳﺦ ﺣﻴﺚ ﻳﻮﺟﺪ ﻟﻬﺬا اﻟﻤﻘﺮ ﻫﻴﻜﻞ ﺷﺒﻪ ﺑﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ‬
‫ﻣﺤﺪد ﺟﻴﺪا ً ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫ﻳﺤﺎول ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﺮﻧﻴﻜﻮس ﺗﺤﻮﻳﻞ )‪ (CSPB‬إﱃ ﻧﻈﺎم ﻋﺎﻟﻤﻲ اﻟﻤﺴﺘﻮى ﰲ أﺳﺮع وﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬وﻻ‬
‫ﻳﻤﻠﻚ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﺴﻮدة زرﻗﺎء ﻣﺠﺮﺑﺔ وﻣﺨﺘﺒﺮة ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻴﻬﺎ وﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أي ﻋﻀﻮ ﻓﻴﻪ ﻃﺮح ﺣﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﻜﻼ‪،‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﻳﺴﺘﻠﺰم اﻟﻌﻤﻞ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء ﻋﻦ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ وﺧﻄﻮط اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ اﻟﺼﺎرﻣﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﺠﺎوز ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﺮﻧﻴﻜﻮس ﻧﻤﻮذج اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺴﻮﻳﺴﺮﻳﺔ " اﻟﺬي ﻳﻌﻜﺴﻪ اﻟﻤﻘﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟـ ‪ CSPB‬ﰲ‬
‫زﻳﻮرﻳﺦ‪ ،‬وﺗﻀﻤﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﻼﻣﺢ ﻓﻬﻢ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻦ ﻷدوارﻫﻢ واﻣﺘﻼﻛﻬﻢ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻘﺪرة اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء‬
‫ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺎﺗﻬﻢ ﺑﺼﻮرة ﺟﻴﺪة‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ أداءﻫﺎ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ .‬إن اﻟﻨﻈﺎم ﻳﻌﻤﻞ ﻛﺂﻟﺔ ﻣﺸﺤﻤﺔ ﺟﻴﺪا ً ﻳﺸﺒﻪ ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﻓﻴﻪ ﺟﺰءا ً‬

‫ﻣﺸﺤﻤﺎ ً ﺟﻴﺪا ً ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻵﻟﺔ‪ .‬وﺗﻮﺟﺪ ﻟﻸﻋﻀﺎء أدوار ﻣﺤﺪدة إﻻ أن ﻫﺬه اﻷدوار ﻛﺜﻴﺮا ً ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺒﺎدﻟﻬﺎ وﺗﻮﺳﻴﻌﻬﺎ‬
‫واﻻﺷﺘﺮاك ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻤﻜﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﰲ اﻷدوار اﻟﻤﺸﺮوع ﻣﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻣﺒﺪﻋﺎ ً وﺧﻼﻗﺎ ً‪.‬‬

‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس ﺑﻤﺮوﻧﺔ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺤﺪوث ﺗﻐﻴﻴﺮات ﰲ ﻣﺤﺘﻮى )أو ﻣﻀﻤﻮن‬
‫اﻷدوار( ‪ ،‬وﺗﺴﻤﺢ ﻫﺬه اﻟﻤﺮوﻧﺔ أﻳﻀﺎ ً ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮر‪ ،‬وﻫﻜﺬا ﻳﻌﻤﻞ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس ﻛﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ .‬وﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﺤﺎل ﰲ أي ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﻈﻬﺮ اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴﻦ اﻷﺷﺨﺎص‪ .‬ﻳﻘﻮل ﻛﻮﻻري " إن اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻫﻲ واﺣﺪة ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺤﺎﻛﻤﺔ ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﻤﻬﻨﻲ‪ ..‬واﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺧﺮى ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ واﻻﺣﺘﻜﺎك‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺨﻠﻔﻴﺔ اﻷﺳﺮﻳﺔ واﻟﺴﻤﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪ ..‬إﻟﺦ"‪ .‬وﻗﺪ ﺿﻤﻨﺖ اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻏﻴﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﻛﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻻﺣﺘﻜﺎك‬
‫اﺷﺘﺮاك ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻋﻀﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﻴﻦ ﰲ ﻧﻔﺲ أﺧﻼﻗﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﺗﺸﺠﻊ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﺎﻣﺢ ﻣﻊ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻷﺧﺮى واﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﻬﺎ‪ .‬ﻳﻌﻠﻖ ﻛﻮﻻري ﻗﺎﺋﻼص‪:‬‬

‫إن اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻫﻲ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ (1‬اﻟﻘﻴﺎدة ﺑﺎﻟﻘﺪوة )اﻟﺴﻠﻮك ‪ /‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ‪ /‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ...‬إﻟﺦ(‪.‬‬

‫‪ (2‬اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺸﻔﺎف‪.‬‬

‫‪ (3‬اﻻﻟﺘﺰام ‪ /‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ‪.‬‬

‫‪ (4‬اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ (5‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻳﻮﺟﺪ ﻟـ ‪ CSPB‬ﺗﻮﺟﻪ ﻳﻤﻜﻨّﻬﺎ ﻣﻦ أن ﺗﻜﻮن ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻀﺮورة وﻣﺤﻠﻴﺔ ﰲ‬
‫أﺣﻴﺎن أﺧﺮى‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﺮﻋﻬﺎ ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ﻣﻊ اﻟﻔﺮوع اﻷﺧﺮى ﺑﻔﻌﻞ ذﻟﻚ وﻓﻘﺎ ً ﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﻘﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﰲ‬
‫زﻳﻮرﻳﺦ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻪ ﻛﻮﺣﺪة ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺨﺼﺎﺋﺺ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻪ‪ ،‬ﻳﺸﺮح ﻛﻮﻻري ذﻟﻚ ﻗﺎﺋﻼ ً ‪":‬إﻧﻨﺎ ﻧﻔﻜﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻋﺎﻟﻤﻲ وﻧﺘﺼﺮف‬
‫ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺤﻠﻲ"‬

‫ﺛﻤﺔ ﻣﻠﻤﺢ ﻻﻓﺖ ﻟﻼﻧﺘﺒﺎه ﰲ ‪ CSPB‬ﻛﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻫﻮ ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﻴﻪ اﻟﺒﻠﺪان اﻷﺧﺮى أن ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‪ .‬وﺣﺘﻰ اﻵن ﻗﺎﻣﺖ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﺎﻫﺞ وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺒﺘﻜﺮة ﰲ‬
‫ﺳﻮﻳﺴﺮا ﺛﻢ ﺗﺼﺪﻳﺮﻫﺎ إﱃ ﻓﺮوﻋﻬﺎ اﻟﻤﻨﺘﺸﺮة ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬واﻵن ﻫﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ CSPB‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺸﺮوع‬
‫ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة‪ .‬إدرا ﻛﺎ ً ﻣﻨﻬﺎ أن ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة ﻳﺤﺘﻤﻞ أن ﺗﺤﻞ ﻣﺤﻞ ﺳﻮﻳﺴﺮا )وﻟﻮﻛﺴﻤﺒﺮج وﻫﻮﻧﺞ ﻛﻮﻧﺞ(‬
‫ﻛﻤﻜﺎن ﻳﻔﻀﻞ اﻟﻌﻠﻤﺎء إﻳﺪاع أﺻﻮﻟﻬﻢ ﰲ ﺑﻨﻮﻛﻪ‪ .‬وﻻ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬا اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺸﺒﻜﻲ ﺑﺎﻟﺒﻨﻮك اﻟﻀﺨﻤﺔ ﻟﻜﻨﻪ‬
‫أﺳﻬﻢ ﺑﻨﺼﻴﺐ واﻓﺮ ﰲ ﻧﺠﺎح ‪.CSPB‬‬

‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻧﻈﺮا ً ﻟﻠﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻄﻮرت ﺑﻬﺎ ‪ ، CSPB‬ﻓﺈن ﻛﻞ ﻛﻴﺎن ﻣﺆﺳﺴﻲ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻘﺪر ﻛﺎف‬
‫ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻳﺴﻤﺢ ﻟﻪ ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ ﻫﻴﻜﻞ ﻳﺤﻘﻖ أﻫﺪاﻓﻪ وﻏﺎﻳﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫ﻳﻨﻘﺴﻢ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﺮﻧﻴﻜﻮس إﱃ ﻋﺪة وﺣﺪات‪ :‬وﺣﺪة ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل ووﺣﺪة ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ووﺣﺪة‬
‫ﻣﻨﺼﺔ اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ‪ ،‬ووﺣﺪة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ووﺣﺪة اﻻﻟﺘﺰام اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ‪ .‬وﺗﺘﻮﱃ وﺣﺪة ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺟﺪﻳﺪ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ‪ :‬ﻗﺎﻣﺖ ﻫﺬه اﻟﻮﺣﺪة ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻔﻬﻮم ﺧﺪﻣﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﺘﻮاﺻﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺪار اﻟﺴﺎﻋﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻤﻼء‪ ،‬وﻗﺎﻣﺖ وﺣﺪة اﻻﻟﺘﺰام اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ ﺑﺎﺧﺘﺒﺎر وﻓﺤﺺ اﻟﻤﻔﻬﻮم ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣﺘﻮاﻓﻘﺎ ً وﻣﺘﻤﺎﺷﻴﺎ ً‬

‫ﻣﻊ اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ واﻟﻨﻈﻢ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة‪ ،‬ﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﺗﻢ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﻔﻬﻮم ﺑﻮاﺳﻄﺔ وﺣﺪة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ‬
‫ﻣﻦ أﻧﻪ ﺳﻴﺤﻈﻰ ﺑﺎﻟﻘﺒﻮل ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﻢ ﺗﺴﻠﻴﻤﻪ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ إﱃ وﺣﺪة ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻨﺼﺔ‬
‫اﻟﺘﺠﺎرة اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻪ‪ .‬ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ‪ ،‬ﻻ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺪﻓﻖ أﺣﺎدي اﻻﺗﺠﺎه ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺬﻛﻮر ﻫﻨﺎ ‪ ،‬إذ أﻧﻪ ﻣﻨﺬ ﺑﺪاﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع وﺣﺘﻰ اﺳﺘﻜﻤﺎﻟﻪ ﻳﺤﺪث ﻗﺪرا ً ﻫﺎﺋﻼ ً ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ وﺗﺒﺎدل اﻷﻓﻜﺎر ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات‪ ،‬ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻴﻪ رﺳﻤﻴﺎ ً ﻣﺎ أﺳﻤﺎه‬
‫ﻛﻮﻻردي "ﻟﻘﺎءات اﻻﺛﻨﻴﻦ" ‪ .‬ﰲ ﻫﺬه اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻤﺘﺪ ‪ 6‬ﺳﺎﻋﺎت ‪ ،‬ﺗﻄﻠﻊ ﻛﻞ وﺣﺪة اﻟﻮﺣﺪات اﻷﺧﺮى‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﺬي أﺣﺮزﺗﻪ‪.‬‬

‫ﻳﺘﻢ ﺗﺸﺠﻴﻊ أﻋﻀﺎء ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر ﺳﻮاء ﻛﻘﺎدة إو ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .‬وﻓﻘﺎ ً ﻟﻠﻤﺼﻄﻠﺤﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﺮﻧﻴﻜﻮس ﻓﺈن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻫﻢ أﺷﺨﺎص ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﻤﻬﺎرات ﻓﻨﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﺮاز اﻷول‪ .‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻘﺎدة ﻓﻴﻈﻬﺮون ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻜﺲ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﺑﻌﺾ اﻟﺼﻔﺎت ﻣﺜﻞ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺒﺎدرة أو ﺗﻨﺴﻴﻖ أﻧﺸﻄﺔ أﻋﻀﺎء‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻤﺜﺎﻟﻴﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﻋﻠﻰ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ وﻗﺎدة ﻣﻌﺎً‪ ،‬وﰲ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻻﺣﻆ‬
‫ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس أن اﻷﻓﺮاد ﻳﻤﻴﻠﻮن ﻧﺤﻮ دور ﻣﺎ أو اﻵﺧﺮ ‪ ،‬واﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﻄﻮرون ﻛﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أو ﻛﻘﺎدة‬
‫ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻬﻢ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﻢ أﺷﺨﺎص ﻳﻌﻮذﻫﻢ اﻟﺘﻜﻴﻒ واﻻﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ ﻓﺮﻳﻘﻬﻢ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﺒﻌﺎدﻫﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮوع‪.‬‬
‫ﻟﻘﺪ ﺷﺠﻊ ﻫﺬا اﻟﻬﻴﻜﻞ ﻋﻠﻰ إﺷﺎﻋﺔ ﻗﺪر ﻫﺎﺋﻞ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع واﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد اﻟﻤﺸﺮوع‪ ،‬واﻷﺷﺨﺎص‬
‫اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻘﺪﻣﻮن ﻣﺴﺎﻫﻤﺎت ﻣﺘﻤﻴﺰة ﺗﺘﻢ ﻣﻜﺎﻓﺄﺗﻬﻢ ﺑﺼﻮرة ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل رﺳﺎﻟﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺒﺮﻳﺪ اﻹﻟﻴﻜﺘﺮوﱐ ﻣﻦ‬
‫ﻛﻮﻻردي واﻟﺰﻣﻼء ﰲ اﻟﻤﺸﺮوع أو اﻟﺘﺼﻔﻴﻖ ﰲ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻳﻮم اﻻﺛﻨﻴﻦ أو ﻣﻜﺎﻓﺄة ﻣﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻮﺟﻪ ﻋﺎم ﻻ ﺗﻤﺜﻞ ﺗﻌﺪدﻳﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﰲ اﻟﻤﺸﺮوع ﻧﻘﻄﺔ ﺧﻼف أو ﻧﻘﺎش ﻷن ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﻣﻬﻨﻴﻮن‬
‫ﻣﻨﺴﺠﻤﻮن وﻣﺘﻜﻴﻔﻮن ﻣﻊ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺸﺮوع ‪ ،‬إﻻ إن اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺗﻄﻔﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻄﺢ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺤﺪث ﺧﻼﻓﺎت ﰲ‬
‫اﻟﺮأي‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﻳﺘﻮﻗﻊ ﻣﻦ اﻷﻋﻀﺎء أن ﻳﻄﺮﺣﻮا وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮﻫﻢ ﺑﺸﺄن اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺼﺮاﺣﺔ وﺑﺪون ﺗﺮدد وأن‬
‫ﻳﻔﺼﺤﻮا ﻋﻤﺎ ﻳﺪور ﰲ أذﻫﺎﻧﻬﻢ‪ .‬إﻻ أن ﺧﺒﻴﺮا ً ﺻﻴﻨﻴﺎ ً ﰲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻧﻀﻢ ﺣﺪﻳﺜﺎ ً ﻟﻠﻤﺸﺮوع ﻟﻢ ﻳﻘﻞ أﺑﺪا ً‬

‫ﺑﺼﺮاﺣﺔ إن ﻣﻔﻬﻮﻣﺎ ً ﻣﺎ ﻻ ﻳﺴﺘﺤﻖ ﻋﻘﺪ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻻﺛﻨﻴﻦ ﻣﻦ أﺟﻠﻪ وﻟﻜﻨﻪ ﻛﺎن ﺛﻘﻴﻲ ﺑﺈرادﺗﻪ اﻟﻤﻨﻔﺮدة ﻋﺪم اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﰲ ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣﻘﺘﻨﻌﺎ ً ﺑﺄﻧﻪ ﻟﻦ ﻳﻨﺠﺢ‪ .‬ﰲ ﺑﺎدئ اﻷﻣﺮ ﻓﺴﺮ ﺳﻠﻮﻛﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻨﻢ ﻋﻦ اﻟﻐﻤﻮض وﺣﺘﻰ اﻟﺘﻤﺮد‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ‬
‫ﻓﻘﺪ ﺳﺌﻞ ﻋﻦ اﻟﺴﺒﺐ ﰲ ﻋﺪم إﻋﺮاﺑﻪ ﻋﻠﻨﺎ ً ﻋﻦ رﻓﻀﻪ أو ﻧﻔﻮره ﻣﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻋﻨﺪ ﻃﺮﺣﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ .‬وﺑﻌﺪ أن‬
‫ﺷﺮح اﻟﻤﺒﺮر اﻟﺬي دﻓﻌﻪ إﱃ ذﻟﻚ‪ ،‬ﺑﺎت واﺿﺤﺎ ً أن ﺳﻠﻮﻛﻪ ﰲ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻳﻮم اﻷﺛﻨﻴﻦ ﺗﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻘﻴﻢ اﻟﺼﻴﻨﻴﺔ‪ .‬ﻓﻮﻓﻘﺎ ً‬

‫ﻟﻠﺘﻘﺎﻟﻴﺪ اﻟﺼﻴﻨﻴﺔ ﻻ ﻳﺤﺐ اﻟﺼﻴﻨﻴﻮن ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻧﻘﺪ ﻋﻠﻨﻲ إﱃ زﻣﻴﻞ ﻟﻬﻢ ﻟﺌﻼ ﻳﻔﻘﺪ اﻟﺸﺨﺺ ﻣﻮﺿﻊ اﻟﻨﻘﺪ ﻣﺎء وﺟﻬﻪ‪.‬‬

‫وﺳﻌﻴﺎ ً ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﺗﺠﺎه أﺧﺼﺎﰄ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ ﻫﺬا اﻟﺨﺼﻮص‪ ،‬ﻗﺎم ﻛﻮﻻردي ﺑﺈﻗﻨﺎﻋﻪ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﺘﻮﻗﻊ‬
‫ﻣﻨﻪ ﰲ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس أن ﻳﺒﺪي وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮه ﺑﺼﺮاﺣﺔ وأن أﺣﺪا ً ﻟﻦ ﻳﺴﺘﺎء ﻣﻦ ذﻟﻚ أو ﻳﻔﻘﺪ ﻣﺎء وﺟﻬﻪ‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫ﺳﻴﺸﻌﺮون ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ ﺑﻌﺪم اﻻرﺗﻴﺎح إذا ﻟﻢ ﻳﺴﺘﻄﻴﻌﻮا ﺳﺒﺮ ردود ﻓﻌﻠﻪ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ إزاء ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺎ‪ .‬واﻵن ﻳﺒﺪي اﻟﺨﺒﻴﺮ‬
‫اﻟﺼﻴﻨﻲ آراءه ﰲ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت اﻟﻤﺸﺮوع ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻳﺒﺘﺴﻢ ﺑﺎﻟﻠﺒﺎﻗﺔ واﻟﻜﻴﺎﺳﺔ وﻻ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ ﺗﻬﺪﻳﺪ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ا ﻛﺴﺒﻪ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﺮ واﺣﺘﺮام اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ .‬واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ أن ﻛﻮﻻردي ﻳﻌﺘﻘﺪ اﻵن أن أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺸﺮوع اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻄﺮﺣﻮن وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮﻫﻢ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺪواﱐ ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ أن ﻳﺘﻌﻠﻤﻮا ﺷﻴﺌﺎ ً ﻣﺎ ﻣﻦ أﺳﻠﻮب اﻟﺨﺒﻴﺮ اﻟﺼﻴﻨﻲ اﻟﺪﺑﻠﻮﻣﺎﺳﻲ‪.‬‬

‫وﺗﺸﻴﺮ ﺗﺠﺮﺑﺔ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس ﰲ ﻓﺮع ﻛﺮﻳﺪﻳﺖ ﺳﻮﻳﺲ ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة إﱃ أﻧﻪ ﺣﺘﻰ اﻟﺒﻨﻮك ﻳﻤﻜﻦ أن‬
‫ﺗﺨﺘﺎر وﺗﻄﺒﻖ ﺑﻨﺠﺎح أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤﻞ اﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ وﻋﻀﻮﻳﺔ‪ .‬وﻳﺴﻤﺢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺸﺒﻜﻲ )اﻟﻤﺘﺮاﺑﻂ ﺷﺒﻜﻴﺎ ً( ﻟﻜﺮﻳﺪﻳﺖ‬
‫ﺳﻮﻳﺲ ﻟﻸﻋﻀﺎء ﺑﺎﻟﺘﻌﺮف ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ ﻋﻠﻰ أﻓﻜﺎر ﺑﻌﻀﻬﻢ‪ .‬وﻳﺘﺨﻠﺺ ﻫﺬا اﻟﻬﻴﻜﻞ ﻛﻠﻴﺎ ً ﻣﻦ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﻤﻀﻌﻔﺔ‬
‫واﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ وﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻓﻴﻪ اﻷﻋﻀﺎء ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺎﻧﺒﻲ‪ .‬وﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻓﺈﻧﻬﻢ‬
‫ﻣﻬﻨﻴﻮن ﻣﺘﻔﺎﻧﻮن وﻣﺆﻫﻠﻮن ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻳﺼﻔﻬﻢ ﻛﻮﻻردي ﺑﺄﻧﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﻧﻮﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻟﻴﺴﻮا ﻓﻘﻂ ﻣﻮﻫﻮﺑﻴﻦ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‬
‫ﺑﻞ أﻳﻀﺎ ً ﻳﻤﻠﻜﻮن اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أو ﻗﺎدة ‪ .‬وﻫﺬه اﻻﺣﺘﺮاﻓﻴﺔ ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﺗﺮاﺑﻂ وﺗﻤﺎﺳﻚ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻋﻀﺎء ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺨﻠﻔﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﻮﺟﺪ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻗﺪر ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ إﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم ‪ .‬ﺛﻤﺔ‬
‫ﺷﻲء ﻣﺎ ﰲ ﺧﻠﻔﻴﺘﻬﻢ ﻣﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻮل إﱃ ﻣﻬﻨﻴﻴﻦ ‪ ،‬وﻳﺸﺠﻊ ﺗﻀﺎﻓﺮ ﻛﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﻼﻣﺢ ﻋﻠﻰ إﻃﻼق ﻃﺎﻗﺎت‬
‫إﺑﺪاﻋﻴﺔ ﻫﺎﺋﻠﺔ‪.‬‬
 ‫أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺎ اﻟﺪروس اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺨﺮوج ﺑﻬﺎ ﻣﻦ دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وإدارة اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ‬
‫ﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ؟‬

‫‪ .2‬ﻋﻠﻖ ﻋﻠﻰ أﺳﻠﻮب ﺑﻮرﻳﺲ ﻛﻮﻻردي وﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ ﰲ إدارة اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺟﻮاﻧﺐ ﻓﺮع ‪ CSPB‬ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻜﺮارﻫﺎ وﻧﻘﻠﻬﺎ إﱃ ﻓﺮوع ‪ CSPB‬ﰲ اﻷﺟﺰاء‬
‫اﻷﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﺜﻞ ﻓﺮع زﻳﻮرﻳﺦ؟‬

‫‪ .4‬ﻫﻞ ﻳﻤﺘﻠﻚ ﺑﺰرﻳﺲ ﻛﻮﻻردي رؤﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻔﺮﻳﻘﻪ ﻣﺘﻌﺪد اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت؟‬

‫‪ .5‬ﻣﺎ ﺳﺒﺐ وﺟﻮد ﻗﺪر ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﺘﺮاﺑﻂ واﻟﺘﻤﺎﺳﻚ ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻨﻮع ﺧﻠﻔﻴﺎﺗﻬﻢ‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ؟‬

‫اﺳﺘﻨﺒﺎﻃﺎت‪:‬‬

‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻨﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺸﺄن اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻹدارة ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺣﺎﻓﻆ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﺮﻧﻴﻜﻮس ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﻴﻘﻈﺔ اﻟﻤﺘﻮاﺻﻠﺔ ﻟﺮﺻﺪ ﻋﻼﻣﺎت ودﻻﺋﻞ اﻟﺘﻮﺗﺮ ﰲ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﺷﺨﺎص‪ .‬ﻓﻤﻨﺬ وﻗﺖ إﻧﻀﻤﺎم ﺷﺨﺺ ﻣﺎ إﱃ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻳﻨﺘﺒﻪ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺸﺮوع إﱃ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن‬
‫ﺗﻨﺸﺄ ﺗﻮﺗﺮات ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺿﺢ اﻟﻮاﻗﻌﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ذﻟﻚ‪ .‬ﰲ أواﺋﻞ ﻋﺎم ‪ ، 2000‬اﻧﻀﻢ ﺷﺨﺺ أﻟﻤﺎﱐ إﱃ ﻣﺸﺮوع‬
‫ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس ﺟﺎء ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ أﻟﻤﺎﻧﻴﺔ ﻧﻤﻄﻴﺔ وﺟﺪ ﺑﻬﺎ ﻋﺪد ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻹﺟﺮاءات‬
‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‪ .‬ﻛﺎن اﻟﻬﻴﻜﻞ ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺴﺘﺒﺪا ً وﻫﺮﻣﻴﺎً‪ ،‬واﻋﺘﻤﺪ اﻟﺮﺟﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻘﻲ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت ﺗﻔﺼﻴﻠﻴﺔ‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺑﻴﺌﺔ واﺿﺤﺔ وﻏﻴﺮ ﻏﺎﻣﻀﺔ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﻮﻗﻊ ﻛﻮﻻردي واﻵﺧﺮون أﻧﻪ ﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﺑﺜﻘﺎﻓﺔ ﻓﺮﻳﻖ‬
‫اﻟﻤﺸﺮوع ﺑﺼﻮرة ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻹرﺷﺎد واﻟﻤﺸﻮرة ﻟﻪ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻟﻦ ﻳﻨﺴﺠﻢ ﺛﻘﺎﻓﻴﺎ ً‪ .‬وﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﺗﻢ ﺗﺪرﻳﺒﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻜﺜﻒ‬
‫ﻣﻦ ﻟﺤﻈﺔ اﻧﻀﻤﺎﻣﻪ إﱃ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس ﺣﻮل ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺳﻠﻮك اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ وﺑﻌﺪ ﺷﻬﺮ واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﺗﻜﻴﻒ اﻷﻟﻤﺎﱐ‬
‫ﻣﻊ ﺑﻴﺌﺔ ﻋﻤﻠﻪ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺗﻤﺎﻣﺎ ً وأﺻﺒﺢ ﻣﺴﺘﺮﻳﺤﺎ ً ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﻌﻘﻮﻟﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺸﺒﻜﻲ اﻟﺴﺎﺋﺪ‪.‬‬

‫ﻛﺜﻴﺮا ً ﻣﺎ ﻛﺎن ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﻮع ﻳﺨﺮج ﰲ ﻧﺰﻫﺎت ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ ذﻟﻚ اﻷﻋﻀﺎء ﻣﻦ ا ﻛﺘﺴﺎب إﺣﺴﺎس‬
‫ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء إﱃ ﻓﺮﻳﻘﻬﻢ ﺣﻴﺚ ﺗﻄﻐﻰ اﻟﺮوح ﻋﻠﻰ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ وﻧﻤﻂ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وﻫﻜﺬا‪ .‬ﰲ ‪ 29‬ﻣﺎرس ‪2001‬‬
‫اﺳﺘﻘﻞ ﺟﻤﻴﻊ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻗﺎرﺑﺎ ً وأﻣﻀﻮا ﻓﺘﺮة اﻟﻌﺼﺮ ﻛﻠﻬﺎ ﰲ رﺣﻠﺔ ﺑﺤﺮﻳﺔ ﻗﺒﺎﻟﺔ ﺳﺎﺣﻞ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة‪.‬‬

‫ﰲ ﻫﺬه اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ أﻋﺮب أﻧﺪرﻳﻪ ﻛﻴﻞ ‪ André Keel‬رﺋﻴﺲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻋﻦ ارﺗﻴﺎﺣﻪ ﻟﻠﺘﻮاﺟﺪ ﻣﻊ‬
‫زﻣﻼﺋﻪ ﰲ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس واﻋﺘﺮف ﺑﺄﻧﻪ ارﺗﻜﺐ ﺑﻌﺾ اﻷﺧﻄﺎء ﰲ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻋﻨﺪ اﻧﻀﻤﺎﻣﻪ إﱃ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺸﺮوع‬
‫ﻗﺒﻞ ﺳﻨﺔ وﻟﻜﻨﻪ ﺗﻌﻠﻢ أن ﻳﻜﻮن أ ﻛﺜﺮ ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ ﺗﺠﺎه أﺣﺎﺳﻴﺲ اﻟﻨﺎس‪ ،‬وﻻ ﺳﻴﻤﺎ ﻣﻦ ﻳﻨﺘﻤﻮن إﱃ ﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻋﻦ ﺛﻘﺎﻓﺘﻪ‪ .‬وأ ﻛﺪ ﻫﻴﻞ أن اﻟﺴﺒﺐ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺘﻌﻠﻢ أﻧﻪ روﻋﻲ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس إدﺧﺎل اﻷﻓﺮاد ﰲ‬
‫ﺑﻮﺗﻘﺘﻪ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﰲ أﺳﺮع وﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ واﻟﻮاﻗﻊ أن اﻻﻧﺴﺠﺎم واﻟﺘﻮاؤم اﻟﺜﻘﺎﰲ ﻳﻌﺪ ﻋﺎﻣﻼ ً ﻫﺎﻣﺎ ً ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪ .‬ﻟﻴﺴﺖ‬
‫اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ أن ﺷﺨﺼﺎ ً ﻣﺜﻞ ﻛﻴﻞ ﺗﻌﻠﻢ اﻻﻧﺪﻣﺎج ﰲ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس وﺣﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ﻫﻲ أﻳﻀﺎ ً ﻣﺴﺄﻟﺔ ﻣﺎ إذا ﻛﺎن‬
‫زﻣﻼؤه ورؤﺳﺎؤه أﺳﻬﻤﻮا ﰲ ﺗﻜﻴﻔﻪ وﺳﺎﻋﺪوه ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﻛﺎن ﻛﻴﻞ وﻫﻮ ﺳﻮﻳﺴﺮي – أﻟﻤﺎﱐ ‪ ،‬ﻗﺪ ﻋﻤﻞ ﰲ ﻛﺮﻳﺪﻳﺖ ﺳﻮﻳﺲ زﻳﻮرﻳﺦ ﻟﻤﺪة ﺳﻨﺔ ﻗﺒﻞ اﻻﻧﻀﻤﺎم إﱃ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس ﰲ ﺳﻨﻐﺎﻓﻮرة‪ .‬وﻗﺒﻞ اﻟﺘﺤﺎﻗﻪ ﺑﻜﺮﻳﺪﻳﺖ ﺳﻮﻳﺲ ﻋﻤﻞ ﻋﺪة ﺳﻨﻮات ﻟﺪى ﺷﺮﻛﺔ إﻧﺸﺎﺋﻴﺔ ‪ ،‬أوﻻ ً ﰲ‬
‫أوﻏﻨﺪا ﺛﻢ ﰲ اﻟﻌﺮاق ﺣﻴﺚ ﻗﺎﻣﺖ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺘﻲ ﻛﺎن ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ ﺑﺒﻨﺎء اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪ .‬وأﺛﻨﺎء ﻋﻤﻠﻪ ﰲ ﻫﺬه اﻟﺸﺮﻛﺎت‬
‫اﻋﺘﻤﺪ ﻛﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﻃﺮﻗﻌﺔ اﻟﺴﻮط‪ ،‬ﻓﻜﺎن ﻳﺘﺤﺪث ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﻈﺔ وﻣﻬﻴﻨﺔ إﱃ ﻣﺮؤوﺳﻴﻪ ﻻﺳﺘﺨﻼص اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻋﻨﺪﻣﺎ اﻧﻀﻢ ﻛﻴﻞ إﱃ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس‪ ،‬اﻋﺘﺒﺮه اﻵﺳﻴﻮﻳﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻫﻨﺎك ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺴﻨﻐﺎﻓﻮرﻳﻴﻮن –‬
‫اﻟﺼﻴﻨﻴﻮن‪ ،‬ﻋﺪﻳﻢ اﻟﺘﻬﺬﻳﺐ واﻟﺪﻣﺎﺛﺔ‪ ،‬ﻟﻢ ﻳﺠﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﻮن اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﰲ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ‬
‫وﺿﻊ ﻛﻴﻞ ﰲ ﺣﺠﻤﻪ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ‪ ،‬ﻏﻴﺮ أن ﺑﻌﺾ اﻵﺳﻴﻮﻳﻴﻦ وﺟﺪوا ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ اﻟﺮد ﺑﺎﻟﻤﺜﻞ ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻮﺗﻪ وﻓﻈﺎﻇﺘﻪ‪،‬‬
‫وﻟﺠﺄوا إﱃ اﻟﺸﻜﻮى ﻣﻨﻪ إﱃ ﻛﻮﻻردي‪ .‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻵﺳﻴﻮﻳﻴﻦ ﻳﻌﺪ ذﻟﻚ أﺳﻠﻮﺑﺎ ً ﻣﻔﻀﻼ ً ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ‬
‫اﻷﺷﺨﺎص ‪ :‬رﻓﻊ اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ إﱃ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻗﺎم ﻛﻮﻻردي ﺷﺨﺼﻴﺎ ً ﺑﺘﻮﺟﻴﻪ وإرﺷﺎد ﻛﻴﻞ‪ ،‬ﺑﻞ وﺗﻢ أﻳﻀﺎ ً إﻳﻔﺎده إﱃ دورة ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﻦ اﻟﻘﻴﺎدة ﺗﻢ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻔﻪ ﺑﺄﺳﺎﺳﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺳﻴﺎﻗﺎت ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ ﻋﺪة أﻣﻮر أﺧﺮى‪ .‬وﻗﺪ ﺑﺬل ﻛﻴﻞ ﺟﻬﺪا ً ﻣﺨﻠﺼﺎ ً‬

‫ﻟﻼﻧﺪﻣﺎج ﻣﻊ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳﻘﻪ‪ ،‬وﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ ﻧﺠﺢ ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﻗﺪر ﻛﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﻓﻈﺎﻇﺘﻪ وﻋﺪواﻧﻴﺘﻪ‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫أﻳﻀﺎ ً ﰲ اﻟﺘﺤﻮل إﱃ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺤﺒﻮﺑﺔ وﺷﻌﺒﻴﺔ ‪ .‬وﺗﻢ ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺑﻌﺾ اﻵﺳﻴﻮﻳﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺴﺒﺐ ﻟﻬﻢ ﻛﻴﻞ ﰲ ﻣﻨﺘﻬﻰ‬
‫اﻻرﺗﺒﺎك واﻻﺿﻄﺮاب ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺘﻘﺎء ﺑﻪ ﻣﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﺗﻢ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻵﺳﻴﻮﻳﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺪور أ ﻛﺜﺮ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﰲ‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻼء اﻟﻤﺘﺴﻤﻴﻦ ﺑﺼﻌﻮﺑﺔ اﻟﻤﺮاس ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺗﺪﺧﻞ رﺋﻴﺴﻬﻢ ﺑﺎﻟﻨﻴﺎﺑﺔ ﻋﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻳﻘﺎل ﻋﻦ اﻵﺳﻴﻮﻳﻴﻦ إﻧﻬﻢ ﻳﺘﻮﻗﻌﻮن ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﺜﻮر ﺑﻴﻨﻬﻢ وﺑﻴﻦ اﻷﺷﺨﺎص‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻫﺬا اﻟﺘﻌﻤﻴﻢ ﻛﺎرﻳﻜﺎﺗﻮري إﱃ ﺣﺪ ﻣﺎ‪ .‬ﻓﻤﻌﻈﻢ اﻵﺳﻴﻮﻳﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس ﻻ‬
‫ﻳﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻫﺬا اﻟﻜﺎرﻳﻜﺎﺗﻴﺮ‪ ،‬واﻟﻘﻠﻴﻠﻮن اﻟﺬﻳﻦ اﻧﻄﺒﻖ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﺗﻢ ﺗﺨﻠﻴﺼﻬﻢ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻨﺰﻋﺔ‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎﻧﻮا ﻳﻌﺒﺮون‬
‫ﻟﻜﻮﻻردي ﻋﻦ اﺳﺘﻴﺎﺋﻬﻢ ﻣﻦ ﺷﻲء ﻓﻌﻠﻪ رﺋﻴﺴﻪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻛﺎن ﻛﻮﻻردي ﻳﺠﻴﺐ ﻗﺎﺋﻼ ً‪" :‬ﻟﻢ ﻻ ﺗﺘﺤﺪﺛﻮن ﻣﻊ رﺋﻴﺴﻜﻢ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮة؟" ﻛﺎﻧﻮا ﻳﺴﺘﺸﻌﺮون ﺣﺮﺟﺎ ً ﰲ اﻟﺘﺤﺪث ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻣﻊ رؤﺳﺎﺋﻬﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﻟﻜﻨﻬﻢ ﺟﺮﺑﻮا اﻗﺘﺮاح ﻛﻮﻻردي‪ .‬ﰲ‬
‫اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﻛﺎن ﻛﻮﻻردي ﻳﺘﺤﺪث ﻣﻊ اﻟﺮؤﺳﺎء ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻜﻲ ﻳﺴﺘﻌﺪوا ﻟﺘﻠﻘﻲ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗﺪة ﻣﻦ ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻛﺎن اﻟﻤﺮؤوﺳﻮن ﻳﻘﺎﺑﻠﻮن رؤﺳﺎءﻫﻢ وﺟﺪوﻫﻢ ﻳﺴﺘﻘﺒﻠﻮﻧﻬﻢ ﺑﺬﻫﻦ ﻣﺘﻔﺘﺢ وآذان ﻣﺼﻐﻴﺔ‪ ،‬وﺷﺠﻌﻬﻢ ذﻟﻚ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺴﻮﻳﺔ اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺒﺎﺷﺮ ﻣﻊ رؤﺳﺎﺋﻬﻢ أي زﻣﻼء ﻟﻬﻢ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﺧﺘﻠﻔﻮا ﻣﻌﻬﻢ ﰲ اﻟﺮأي‪ .‬ﻣﺜﻞ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻣﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺰدﻫﺮ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣﺔ‪ ،‬وﺗﺴﻬﻞ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ ﻫﺬه اﻟﺘﺴﻮﻳﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة )وﺟﻬﺎ ً‬

‫ﻟﻮﺟﻪ( ﻟﻠﺨﻼﻓﺎت ﰲ اﻟﺮأي‪.‬‬

‫ﺗﺆدي اﻟﻤﺮوﻧﺔ اﻟﻤﺘﺄﺻﻠﺔ ﰲ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس ﻋﺪة أﻏﺮاض‪ ،‬أﻫﻤﻬﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻤﻜﻦ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ اﻟﺘﻤﺎذج‬
‫واﻻﻧﺪﻣﺎج ﻣﻊ ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺘﻌﺪد اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﺑﺄﻗﺼﻰ ﻛﻔﺎءة ﻣﻤﻜﻨﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ أﻧﻬﺎ ﺗﻀﻊ ﺟﺎﻧﺒﺎ ً ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ وﻋﺐء اﻻﻧﺪﻣﺎج ﰲ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻖ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ اﻧﻀﻤﻮا إﱃ ﻣﺸﺮوع ﻛﻮﺑﻴﺮﻧﻴﻜﻮس‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻢ ﺑﺬل ﺟﻬﺪ‬
‫ﻛﺒﻴﺮ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻫﻴﻜﻞ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ أن ﻳﺴﻬﻞ اﻻﻧﺪﻣﺎج‪ .‬وﻟﻜﻦ ﻛﻤﺎ ﻳﻘﻮل اﻟﻘﻮل اﻟﻤﺄﺛﻮر‪ ،‬إﻧﻚ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﻘﻮد‬
‫ﺟﻮادا ً إﱃ اﻟﻤﺎء وﻟﻜﻨﻚ ﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﺗﺠﻌﻠﻪ ﻳﺸﺮب‪.‬‬
 ‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪:2‬‬

‫دراﺳﺔ ﺣﺎﻟﺔ ‪ :‬ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﻪ‬

‫ﻧﻘﻞ ﺟﻮن داﻧﻴﻴﻠﺰ وﱄ رادﻳﺒﻮخ )‪ (1998‬ﻋﻦ ﺑﻴﻴﺮ ﻟﻴﺴﺘﺎرد ﻓﻮﺟﺖ – ‪ ،Pierre Listard Vogt‬اﻟﻌﻀﻮ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺪب اﻟﺴﺎﺑﻖ ﺑﺸﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻗﻮﻟﻪ ‪" :‬رﺑﻤﺎ ﻧﻌﺪ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟﻮﺣﻴﺪة اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﰲ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ" ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪ %98‬ﻣﻦ إﻳﺮادات ﻣﺒﻴﻌﺎت ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﺎرج ﺳﻮﻳﺴﺮا ﺣﻴﺚ ﻳﻘﻊ ﻣﻘﺮﻫﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪.‬‬
‫وﻳﺼﻒ ﻣﺆﺷﺮ ‪ UNCTAD‬اﻟﻤﺪﻣﺞ ﺣﻮل اﻟﻌﻤﻞ ﻋﺒﺮ اﻟﺤﺪود اﻟﻘﻮﻣﻴﺔ ‪ transtionality‬ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ اﻷﻛﺜﺮ‬
‫دوﻟﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺷﺮﻛﺎت اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ اﻟﻤﺎﺋﺔ اﻷﻛﺒﺮ ﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ .‬وﺗﻔﺨﺮ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺑﻮﺟﻮد ﻓﺮﻳﻖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﻤﺴﻤﻰ "اﻹدارة‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ" وﻳﻀﻢ ﺗﺴﻌﺔ أﻋﻀﺎء ‪ ،‬اﺛﻨﺎن ﻣﻨﻬﻢ ﻧﻤﺴﺎوﻳﻴﻦ وواﺣﺪ أﺳﺒﺎﱐ وواﺣﺪ ﺳﻮﻳﺴﺮي وواﺣﺪ ﺳﻮﻳﺪي واﺛﻨﺎن‬
‫ﻣﻦ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة وواﺣﺪ ﻣﻜﺴﻴﻜﻲ وواﺣﺪ ﺑﺮﻳﻄﺎﱐ‪ .‬ﺗﻮﺟﺪ ﻫﺬه اﻹدارة اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺗﻀﻢ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻷﻓﺮﻳﻘﻴﺎ‪ /‬آﺳﻴﺎ‪ ،‬وﻧﺎﺋﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬وﻧﺎﺋﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﺸﺌﻮن اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫وﻧﺎﺋﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻧﺎﺋﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ وﻧﺎﺋﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي‬
‫ﻟﻺﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎن إﻧﺸﺎء ﻣﺮﻛﺰ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻟﺪوﱄ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻤﺆﺗﻤﺮات ﰲ ﻣﻘﺮﻫﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪ ،‬ﻓﺒﻘﻰ ﺧﻄﻮة ﻫﺎﻣﺔ ﰲ ﻣﺴﻴﺮة‬
‫اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻴﻦ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬وﻗﺪ أﻧﻴﻄﺖ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﺮﻛﺰ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻧﺸﺮ روح ﻧﺴﺘﻠﺔ إﱃ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻧﺴﺘﻠﺔ وأﺳﻠﻮب ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء ﰲ أﻧﺤﺎء اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬إذ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﺸﺮﻛﺔ ‪ 220‬أﻟﻒ ﻣﻮﻇﻒ‬
‫ﻣﻨﺘﺸﺮون ﰲ أ ﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 100‬دوﻟﺔ ‪ ،‬وﰲ ﻇﻞ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻻﻧﺘﺸﺎر اﻟﺠﻐﺮاﰲ اﻟﻮاﺳﻊ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ ،‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﻀﻤﻦ ﻧﺴﺘﻠﺔ‬
‫أن ﻳﻜﻮن اﻻﺗﺼﺎل ﻋﻨﺼﺮ رﺑﻂ‪.‬‬

‫ﰲ ‪ ،1997‬ﺻﺎغ اﻟﻤﻘﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻧﻤﻮذﺟﺎ ً ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻛﺎن ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﺻﻴﻠﻪ إﱃ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺳﻤﻰ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة واﻟﻘﻴﺎدة‪ ،‬وﻗﺎﻣﺖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﻤﻘﺮ‬
‫اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺑﺘﺼﻮر وﺻﻴﺎﻏﺔ ﻫﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬وواﻓﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻛﻞ ﻣﻦ ﻫﻠﻴﻤﻮت ﻣﻮﺷﺮ ‪Helmut‬‬
‫‪ Maucher‬اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻟﺴﺎﺑﻖ وﺑﻴﺘﺮ ﺑﺮاﺑﻴﻚ ‪ Peter Brabeck‬اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ .‬وﻳﻌﺪ ﺗﻌﺎون ﻫﺬﻳﻦ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺠﻬﺪ ﺷﻬﺎدة ﻋﻠﻰ روح ﻧﺴﺘﻠﺔ‪ .‬ﺑﻌﺪ اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وإﻗﺮارﻫﺎ‪،‬‬
‫ﻛﺎن ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ إﱃ ﻛﻞ ﻣﻮﻇﻒ ﰲ ﻛﻞ ﺑﻠﺪ وﺟﻌﻠﻬﺎ ﻋﻘﻴﺪة ﻛﻞ ﻓﺮع وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬وﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺗﻢ إرﺳﺎل اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ إﱃ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﻪ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﰲ ﻛﻞ ﺑﻠﺪ ﻓﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت‪ .‬وأﺳﻨﺪت ﻹدارة اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﻔﺮع اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﺒﺎدئ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻮﻇﻔﻲ ﻧﺴﺘﻠﻪ ﰲ ذﻟﻚ اﻟﺒﻠﺪ‪ ،‬وﻣﻨﺤﺖ إدارة اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ ﻛﻞ ﺑﻠﺪ ﺗﻔﻮﻳﻀﺎ ً ﺑﺘﻘﺮﻳﺮ أﺳﻠﻮب وﻃﺮﻳﻘﺔ ﻧﺸﺮ ﻫﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ واﺧﺘﻠﻔﺖ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ‬
‫ﻵﺧﺮ‪ ،‬واﻧﺘﻬﺠﺖ ﻛﻞ دوﻟﺔ ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻼﺋﻤﺔ ﻣﻊ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺪوﻟﺔ‪.‬‬
‫ﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﺑﻘﻰ اﻟﻤﻘﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﰲ ﻓﻴﻔﻲ ﻣﺘﺼﻼ ً ﺑﺠﻤﻴﻊ ﻓﺮوﻋﻪ اﻟﻘﻄﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺗﻠﻘﻲ اﺗﺼﺎﻻ ً ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻔﺮوع ﰲ‬
‫ﺗﻮارﻳﺦ ﻣﺤﺪدة ﺣﻮل ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻤﺤﺮز وﻣﺪاه‪ .‬وﺑﻌﺪ ﻣﺮور ﻋﺎم ﻋﻠﻰ إﻃﻼق اﻟﻤﺒﺎدئ‪ ،‬ﻃﻠﺐ ﻣﻦ رﺋﻴﺲ ﻣﺮﻛﺰ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺪوﱄ ﺑﻔﻴﻔﻲ ﺟﻤﻊ ﻣﺎدة وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻘﺪم اﻟﻤﺘﺤﻘﻖ‪ .‬وﻗﺪ ﻟﻮﺣﻆ أن ﻋﺪدا ً ﻣﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﻗﺪ ﺗﻢ اﻧﺘﻬﺎﺟﻪ ﻟﻨﺸﺮ ﻣﺒﺎدئ اﻹدارة واﻟﻘﻴﺎدة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وﻛﺎن ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ إﻳﻄﺎﻟﻴﺎ ﻗﺪ أﻋﺪ ﻓﻴﻠﻢ ﻓﻴﺪﻳﻮ‬
‫ﺗﺜﻘﻴﻔﻴﺎ ً ﺟﺬاﺑﺎ ً ﻟﻠﺘﻮﻋﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدئ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﻪ ﰲ ﺳﻮﻳﺴﺮا ﻓﻘﺪ اﺧﺘﺎر أن ﻳﻘﻴﻢ أوﻻ ً ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻔﺮع ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﺼﻞ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدئ ﺛﻢ واﻓﻖ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺑﺎﻹﺟﻤﺎع ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺬي ﺳﻴﺘﺤﺮﻛﻮن ﺑﻪ اﻷﻣﺎم ‪ .‬وﻗﺎم ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﻪ ﰲ ﻛﻮرﻳﺎ‬
‫ﺑﺘﻌﺒﺌﻪ ﻗﻮة ﻋﻤﻠﻪ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﺤﻀﻮر ورش ﻋﻤﻞ ﺣﻮل اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺑﻬﺎ ﻏﺮس اﻟﻤﺒﺎدئ وﺗﺪﻋﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﻢ ﺗﻤﺮﻳﺮ اﻟﻨﺠﺎﺣﺎت واﻹﺧﻔﺎﻗﺎت واﻟﺘﺠﺎرب اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻄﺒﻴﻊ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﰲ ﺑﻠﺪ ﻣﺎ إﱃ‬
‫اﻟﺒﻠﺪان اﻷﺧﺮى ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ .‬واﻟﺤﻘﻴﻘﺔ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﻄﺒﻘﺔ ﰲ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﻨﺎﻗﺶ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻤﺆﺗﻤﺮات‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ ذﻟﻚ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺻﻴﻞ ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫أﺧﺮى‪ ،‬ﺣﺘﻰ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﻤﻀﻤﻮن واﺣﺪا ً‪ .‬وﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ﻣﻼﺣﻈﺔ ﻛﻴﻒ ﺗﺘﻮاﺻﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﺎ ﻣﻊ ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴﻴﻦ وﻛﻴﻒ ﺳﺘﺆﺛﺮ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮاﺻﻞ ﺑﻬﺎ ﻣﻊ ﻫﺬه اﻷﻃﺮاف اﻟﻤﺆﺛﺮة واﻟﻤﺘﺄﺛﺮة ﺑﻨﺸﺎﻃﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺮﻛﺰﻫﺎ ﰲ‬
‫اﻟﺴﻮق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ .‬إن اﻻﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻔﺮوع ﻧﺴﺘﻠﻪ ﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺎدئ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﺜﻘﺎﻓﺎت‬
‫اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻣﺘﻤﺎﺷﻴﺔ أﻳﻀﺎ ً ﻣﻊ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻘﺎﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ واﻟﻌﺎدات‬
‫اﻻﺳﺘﻬﻼﻛﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﺷﺮح أﺣﺪ ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ذﻟﻚ ﻛﺎﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ ﻧﺸﺮ روح ﻧﺴﺘﻠﺔ ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻟﻴﺲ وﺣﺪة ﰲ ﻫﺬه اﻟﻤﻬﻤﺔ وﻗﺪ ﺗﻢ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﺸﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﻢ إﻋﺪاد اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺛﻢ إرﺳﺎﻟﻬﺎ إﱃ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﺮوع اﻟﻘﻄﺮﻳﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﻘﺮ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪.‬‬

‫‪ُ .2‬ﻃﻠﺐ ﻣﻦ ﻛﻞ ﺳﻮق)ﻓﺮع ( ﻧﺸﺮ اﻟﻤﺒﺎدئ ﺑﻤﻔﺮدﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ُ .3‬ﻃﻠﺐ ﻣﻦ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ إﻋﺪاد ﻋﺮض أو ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻟﻠﻤﺒﺎدئ‪ ،‬وﺗﻢ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻫﺬا اﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻟﻸﺳﻮاق اﻟﺮاﻏﺒﺔ ﻓﻴﻪ‪،‬‬
‫وﻟﻢ ﻳﺘﻢ إﺟﺒﺎرﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻃﻠﺐ ﻣﻦ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أﻳﻀﺎ ً إﻋﺪاد ﺗﻘﺮﻳﺮ ﺑﻌﺪ ﻣﺮور ﺳﻨﺔ ﻣﻦ‬
‫إﻧﺠﺎزات اﻷﺳﻮاق ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺎدئ وﺗﺮﺳﻴﺨﻬﺎ ﻣﺆﺳﺴﻴﺎ ً وﺟﻤﻌﻬﺎ واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻮﺛﺎﺋﻖ اﻷﺳﻮاق‬
‫اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑﺈﻧﺠﺎزاﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .4‬أﻟﺰم ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻧﻔﺴﻪ ﺑﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﻤﺒﺎدئ ﰲ ﻛﻞ دورة ﻳﻌﻘﺪﻫﺎ‪ .‬وأﺛﻨﺎء ﺟﻠﺴﺎت اﻟﻤﻨﺎﻗﺴﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺼﺼﺔ ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض ﺳﻴﺸﺮح اﻟﻤﺸﺎرﻛﻮن ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻷﺳﻮاق اﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﻫﻨﺎك ﻣﺎ ﻓﻌﻠﻮه ﻣﻦ أﺟﻞ‬
‫إﻧﺠﺎح ﺟﻬﺪ اﻟﺘﻮﺻﻴﻞ ﰲ ﺳﻮﻗﻬﻢ‪ .‬وﺳﻮف ﻳﺴﻬﻢ ذﻟﻚ ﻓﻴﻤﺎ ﻧﺴﻤﻴﻪ "اﻹﺧﺼﺎب اﻟﺘﻬﺠﻴﻨﻲ" ﻟﻸﻓﻜﺎر أي‬
‫ﺗﺒﺎدﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .5‬أﺧﻴﺮا ً أﻧﻴﻄﺖ ﺑﻤﺮﻛﺰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ رؤﺳﺎء اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬ﻹدﻣﺎج اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﺎدئ ﰲ ﻛﻞ ﻧﺸﺎط ﺗﺪرﻳﺒﻲ‪ .‬وﺗﻘﻮم اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ اﻷﺳﻮاق ﺑﺘﺸﻜﻴﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫دراﺳﻴﺔ ﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﺒﺎدئ‪ ،‬وﺗﻨﺎﻗﺶ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﺒﺎدئ داﺋﻤﺎ ً ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻷﺳﻮاق وﰲ‬
‫اﻟﻤﺮﻛﺰ ﰲ ﻛﻞ اﺟﺘﻤﺎع ﻟﻠﻜﻮادر‪.‬‬

‫وﻫﻜﺬا ﻓﺈﻧﻪ ﻋﻨﺪ ﻛﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻳﺘﻢ ﻓﻌﻞ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻌﻠﻪ ﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺒﺎدئ ﰲ أرﺟﺎء ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺘﻄﻔﺎت ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة واﻟﻘﻴﺎدة ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻣﺒﺎدئ ﻋﺎﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻣﻮﺟﻬﺔ ﻧﺤﻮ اﻷﻓﺮاد واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أ ﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﻈﻢ‪ .‬اﻟﻨﻈﻢ ﺿﺮورﻳﺔ وﻣﻔﻴﺪة وﻟﻜﻦ ﻳﻨﺒﻐﻲ أﻻ ﺗﻜﻮن‬ ‫‪-‬‬
‫ﻏﺎﻳﺔ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ أﺑﺪا ً‪.‬‬

‫ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻣﻠﺘﺰﻣﺔ ﻳﺨﻠﻖ ﻗﻴﻤﺔ ﻟﺤﻤﻠﺔ أﺳﻬﻤﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻻ ﺗﺆﻳﺪ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ أرﺑﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻘﺼﻴﺮ وﺗﻌﻈﻴﻢ ﻗﻴﻤﺔ ﺣﻤﻠﺔ اﻷﺳﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﻟﻸﻋﻤﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ‪ ،‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﺗﻈﻞ ﻧﺴﺘﻠﺔ واﻋﻴﺔ ﻟﻠﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﻮﻟﻴﺪ رﺑﺢ ﻣﻌﻘﻮل ﻛﻞ ﺳﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻻ ﻣﺮﻛﺰﻳﺔ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن ﺿﻤﻦ اﻟﺤﺪود اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ﺑﻤﻘﺘﻀﻰ اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺮارات‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﻛﺬا اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻣﻠﺘﺰﻣﺔ ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺘﻮاﺻﻞ ﻷﻧﺸﻄﺘﻬﺎ وﺑﺬﻟﻚ ﺗﺘﻔﺎدى اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻷﻛﺜﺮ دراﻣﻴﺔ اﻟﺤﺎدﺛﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺮة واﺣﺪة ﻓﻘﻂ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن‪.‬‬

‫ﺻﻔﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻛﻠﻤﺎ ارﺗﻔﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮﻛﺰ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻪ‪ ،‬اﺳﺘﻮﺟﺐ ذﻟﻚ اﺧﺘﻴﺎره ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ )ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﻤﻬﻨﻲ واﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒﺮة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ وﻗﻮة اﻷﻋﺼﺎب ورﺑﺎﻃﺔ اﻟﺠﺄش واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻮﺗﺮ اﻟﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬
 ‫‪ .2‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ = اﻟﺘﻔﺘﺢ اﻟﺬﻫﻨﻲ – ﻗﻮة اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد وﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎخ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع واﻹﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﰲ اﻟﺴﻴﺎق‪.‬‬

‫‪ .6‬اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ – ﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى " ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﻨﺎدي ﺑﻪ"‬

‫‪ .7‬اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﻘﺒﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ .8‬اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺪوﻟﻴﺔ وﻓﻬﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬

‫ﻳﻀﺎف إﱃ ﻣﺎ ﺳﺒﻖ اﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻌﺮﻳﻀﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻴﻢ ﻋﺎم ﺟﻴﺪ ‪ ،‬اﺗﺠﺎه وﺳﻠﻮك ﻣﺴﺌﻮﻻن وﺻﺤﺔ ﺟﻴﺪة‪.‬‬

‫ﺑﺮﻏﻢ اﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﰲ اﻹﻃﺎر‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻗﺎم ﻣﺪﻳﺮو ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻟﻘﻄﺮﻳﻮن وإدارات ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻘﻄﺮﻳﺔ ﺑﺘﻮﺻﻴﻞ ﻫﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ وﺗﺮﺳﻴﺨﻬﺎ ﻣﺆﺳﺴﻴﺎ ً ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﺮﻳﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ واﻟﺘﺼﺮف اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻬﻢ‪ .‬ﻓﻔﻲ‬
‫اﻟﻔﻠﺒﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻋﻜﺴﺖ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻼﻣﺢ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﺘﻲ اﻧﺘﻬﺠﻬﺎ اﻟﻔﺮع اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻔﻠﺒﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻠﻤﺢ اﻷول ﻫﻮ أن ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة واﻟﻘﻴﺎدة ﺗﻢ ﻧﺸﺮﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺘﺘﺎﺑﻊ ﺧﻼل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ‬
‫ﻫﺎﺑﻂ ﻣﻦ أﻋﻠﻰ ﻷﺳﻔﻞ ‪ ،‬ﺗﻤﺎﺷﻴﺎ ً ﻣﻊ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪ اﻟﻔﻠﺒﻴﻨﻲ اﻟﺬي ﻳﺮﻳﺪ ﻓﻴﻪ اﻷﻓﺮاد ﺗﻘﻠﻴﺪ وﻣﺤﺎﻛﺎة ﻗﻴﺎداﺗﻬﻢ ورؤﺳﺎﺋﻬﻢ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻘﺪ ﺗﻤﺖ ﺗﻮﻋﻴﺔ وﺗﺜﻘﻴﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷﻋﻠﻲ ﰲ اﻟﻔﺮع ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدئ أوﻻ ً‪ ،‬وﺑﺬل ﻫﺬا اﻟﺠﻬﺪ رﺋﻴﺲ ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ اﻟﻔﻠﺒﻴﻦ ﺟﻴﻪ ﺑﻴﻪ ﺳﺎﻧﺘﻮس ‪.J. B. Santos‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻤﻠﻤﺢ اﻟﺜﺎﱐ ﻓﻬﻮ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﺒﺎدئ ﰲ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺑﺎﻟﻔﻠﺒﻴﻦ اﺗﺒﻌﺖ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺮﺳﻤﻲ‬
‫ﰲ إدارة اﻟﻨﺸﺮ اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻊ ﻟﻠﻤﺒﺎدئ ﰲ اﺗﺠﺎه ﻫﺎﺑﻂ‪ .‬وأﺧﻴﺮا ً ﺗﻢ دﻣﺞ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺒﺎدئ ﰲ اﺗﺠﺎه ﻫﺎﺑﻂ‪ .‬وأﺧﻴﺮا ً ﺗﻢ دﻣﺞ‬
‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺒﺎدئ ﺿﻤﻦ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮع‪ .‬ﻳﻘﻮل ﺳﺎﻧﺘﻮس‪" :‬ﻟﻘﺪ أﻣﻜﻦ ﻋﻨﺪﺋﺬ ﻓﻬﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺒﺎدئ ﻋﻠﻰ أﻧﻪ‬
‫اﻟﺘﺰام وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻓﻬﻮ ﺧﺎﺿﻊ ﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ اﻷداء‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻛﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ إﱃ أي ﻣﺪى ﻃﻮر‬
‫اﻟﻤﺒﺎدئ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ اﺧﺘﻠﻔﺖ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ ﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪة ﺑﻮاﺳﻄﺘﻬﺎ ﺑﺘﻮﺻﻴﻞ ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻟﻺدارة واﻟﻘﻴﺎدة‬
‫ﻟﻠﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﺧﺘﻼﻓﺎ ً ﺗﺎﻣﺎ ً‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻫﺬا اﻟﻔﺮع ﺗﻢ إﻋﺪاد اﺳﺘﻘﺼﺎء ﺗﻘﻴﻴﻤﻲ ﻟﻠﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى إﻣﺘﻼك اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻴﻪ‬
‫اﻟﺼﻔﺎت واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﰲ اﻟﺒﻨﺪ اﻟﺮاﺑﻊ ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺮ أﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﺧﻼف اﻟﻮﺿﻊ ﰲ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺑﺎﻟﻔﻠﺒﻴﻦ ‪ ،‬ﺗﻢ إﻋﺪاد اﻻﺳﺘﻘﺼﺎء اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﻲ ﰲ ﻓﺮع ﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪة‬
‫ﻟﻴﻜﻮن أداة ﻟﻠﺘﻘﻴﻢ اﻟﺬاﰐ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ُﻃﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻗﺒﻞ اﻟﺘﺪﺧﻞ ﻟﺘﻮﺻﻴﻞ ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة واﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺒﺎﺷﺮة ‪ ،‬وﺗﻢ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﻤﻴﺎدئ إﱃ ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻟﻔﺮع ﻣﻦ ﺧﻼل ورش ﻋﻤﻞ‬
‫)ﺣﻠﻘﺎت دراﺳﻴﺔ(‪.‬‬

‫اﻟﺠﺰء اﻟﺜﺎﱐ ‪ :‬ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﱃ إ ﻛﺴﺎب ﻛﻞ ﻋﻀﻮ ﰲ ﻓﺮﻳﻖ اﻹدارة ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺪرات واﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻘﻴﺎدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻣﻦ‬
‫ﺷﺄﻧﻬﺎ أن ﺗﻌﺰز اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﻔﻌﺎل‪ .‬ﻫﺬه اﻟﻜﻔﺎءات ﻣﻨﺴﺠﻤﺔ وﻣﺘﺮاﺑﻄﺔ ﻣﻊ " ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة‬
‫واﻟﻘﻴﺎدة ‪ ،‬وﺗﻌﺮض ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻣﺆﺷﺮات ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬

‫ﺑﺮﺟﺎء اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﺎ ﻳﺄﰐ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻞ ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﻜﻔﺎءات‪:‬‬

‫‪ .1‬ارﺳﻢ داﺋﺮة ﺣﻮل اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﺮاﻫﺎ وﺛﻴﻘﺔ اﻟﺼﻠﺔ ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ )✓( ﰲ اﻟﺨﺎﻧﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﺗﻘﻴﻴﻤﻚ ﻷداء ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﰲ ﺗﻠﻚ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻛﻒء‬ ‫ﺑﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬

‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﻣﻨﺎخ ﻣﻦ اﻹﺑﺪاع واﻹﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫ا‪.‬‬

‫اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﰲ اﻟﺴﻴﺎق‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻟﻴﺪ وﺗﺸﺠﻴﻊ إﻳﺠﺎد ﺣﻠﻮل إﺑﺪاﻋﻴﺔ‬

‫ﺧﻼﻗﺔ ﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻣﺘﻔﺘﺢ اﻟﺬﻫﻦ ﺗﺠﺎه‬
‫ﺗﺠﺮﺑﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﺒﺘﻜﺮة ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻔﺮص اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬وﺿﻊ أﻫﺪاف ﻣﺘﺤﺪﻳﺔ وواﻗﻌﻴﺔ وﻳﻄﺒﻖ اﻷدوات‬

‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻗﺼﻴﺮة اﻟﻤﺪى‬
‫وﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى‪.‬‬
 ‫‪ .3‬ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ رؤﻳﺔ اﻟﺼﻮر اﻟﻜﺒﻴﺮة‪ .‬ﻳﺄﺧﺬ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‬
‫ﻗﻀﺎﻳﺎ أﻋﺮض وأﻃﻮل ﰲ ﻧﻄﺎﻗﻬﺎ وﻣﺪاﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻵﺗﻴﺔ‪ .‬ﻳﺪرس وﻳﺮاﻋﻲ ﺗﺄﺛﻴﺮ أﻋﻤﺎﻟﻪ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺟﺰاء اﻷﺧﺮى ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ‪........................................................................................................................... :‬‬

‫ﻛﻒء‬ ‫ﺑﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬

‫ب‪ .‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد وﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ‬

‫وﺗﻨﻤﻴﺘﻬﻢ‬

‫‪ .4‬ﻳﻌﺒﺮ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﻦ اﻷﻓﻜﺎر ﰲ ﻣﻮاﻗﻒ ﻓﺮدﻳﺔ‬

‫وﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪ .‬ﻳﺸﺠﻊ وﻳﺴﺘﺨﺮج اﻷﻓﻜﺎر واﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت‬
‫ﻣﻦ ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻳﻨﺘﻬﺞ أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮﻗﺎ ً ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ً ﻟﻼﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ‬

‫اﻷﺷﺨﺎص واﻟﻘﻴﺎدة ﰲ إرﺷﺎد وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻷﻓﺮاد ﻧﺤﻮ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف‪ .‬ﻳﻌﺪل اﻟﺴﻠﻮك ﺣﺴﺐ اﻟﻤﻬﺎم‬
‫واﻷﻓﺮاد ﰲ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪة‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻳﻨﻤﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ أﻧﺸﻄﺔ ﺗﻨﻤﻮﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻣﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت‬ ‫ﻳﻔﻮض‬ ‫اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺴﻠﻄﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ‪........................................................................................................................... :‬‬

‫ﻛﻒء‬ ‫ﺑﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬

‫ج‪ .‬اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﻘﺒﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إدارﺗﻪ‬

 ‫‪ .7‬ﻳﺒﻘﻰ ﻓﻌﺎﻻ ً ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮة وﰲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻳﻌﺪل اﻟﻤﻨﻬﺞ واﻷﺳﻠﻮب ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﻬﺪف‪ .‬ﻳﺘﻮﻗﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات وﻳﺘﻘﺒﻠﻬﺎ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ‪........................................................................................................................... :‬‬

‫ﻛﻒء‬ ‫ﺑﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬

‫د‪ .‬اﻟﺸﺠﺎﻋﺔ‪ ،‬ﻗﻮة اﻷﻋﺼﺎب ورﺑﺎﻃﺔ اﻟﺠﺄش واﻟﻘﺪرة‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻮﺗﺮ اﻟﻨﻔﺴﻲ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﻳﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺣﺎﺳﻢ وﻗﺎﻃﻊ‪ .‬ﻳﻈﻬﺮ ﻋﻨﺎدا ً ﻋﻨﺪ‬

‫اﻟﺪﻓﺎع ﻋﻦ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﻬﺎ‪ .‬ﻳﻠﺰم‬
‫ﻧﻔﺴﻪ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻞ ﺑﻤﺠﺮد اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار‪.‬‬

‫‪ .9‬ﻳﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ إﱃ أن ﻳﺘﻢ ﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ .10‬واﺛﻖ ﻣﻦ ﻧﻔﺴﻪ وﻣﺴﺘﻘﺮ وﻣﺘﺰن ﻋﺎﻃﻔﻴﺎ ً‬

‫واﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺎ ً ﻳﻘﻴﻢ ﺑﺸﻜﻞ واﻗﻌﻲ ﻧﻮاﺣﻲ اﻟﻘﻮة‬
‫واﻟﻀﻌﻒ ﻓﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ .11‬ﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﺛﺎﺑﺖ ﻟﻸداء ﻋﻨﺪ اﻟﺘﻌﺮض‬

‫ﻣﻮح‬
‫ٍ‬ ‫ﻟﻀﻐﻂ ﻧﻔﺴﻲ و ‪ /‬أو ﻣﻌﺎرﺿﺔ ‪ .‬أداؤه‬
‫ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ‪........................................................................................................................... :‬‬

‫ﻛﻒء‬ ‫ﺑﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﺗﺤﺴﻴﻦ‬

‫ه‪ .‬اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ‬
 ‫‪ .12‬ﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻷﺧﻼﻗﻴﺔ‬
‫واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻨﺪ أداء أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ .‬ﻳﻈﻬﺮ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﺻﻔﺎت وﻛﻔﺎءات‬
‫اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻟﻔﻌﺎل‪ ،‬ﻣﻘﺪﻣﺎ ً ﺑﺬﻟﻚ ﻗﺪوة وﻧﻤﻮذﺟﺎ ً‬
‫ﻳﺤﺘﺬى‪.‬‬

‫‪ .13‬ﻳﺤﺎﻓﻆ وﻳﻄﺒﻖ اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻔﻨﻴﺔ‬

‫واﻟﻤﻬﻨﻴﺔ ﻋﻨﺪ أداء اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻟﺪﻋﻢ‬
‫وﻣﺴﺎﻧﺪة اﻷﻫﺪاف اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ .14‬ﻳﻄﻠﻊ أوﻻ ً ﺑﺄول ﻋﻠﻰ آﺧﺮ اﻟﺘﻄﻮرات واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت‬

‫اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل ﺧﺒﺮﺗﻪ‪ ،‬وﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻴﻄﺒﻖ ﻣﻌﺎرﻓﻪ وﻣﻬﺎراﺗﻪ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫ﻣﻼﺣﻈﺎت ‪.................................................................................................................................. :‬‬

‫ﻣﻘﺘﻄﻒ ﻣﻦ ﺟﻬﺪ اﻟﺘﻮﺻﻴﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻔﺮع ﻧﺴﺘﻠﻪ ﰲ اﻟﻔﻠﺒﻴﻦ ﻟﻨﺸﺮ ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة‬
‫واﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫ﻓﺮﻳﻖ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻳﻌﻤﻞ !‬

‫ﻫﻞ ﻳﺤﺪث ذﻟﻚ ﰲ ﻛﻞ ﻣﻜﺎن وﻃﻮال اﻟﻮﻗﺖ؟‬

‫اﺳﺘﺨﺪم ﻫﺬا اﻟﻜﺸﻒ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻟﺬي ﻃﻠﺐ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗﺪة ﻣﻨﻚ‪ .‬اﺳﺘﺨﺪم‬
‫اﻟﻘﻴﺎس اﻟﺘﺎﱄ‪:‬‬

‫‪ (1‬ﻻ ﻳﺰال ﻋﻨﺪ ﺧﻂ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ؛‬

‫‪ (2‬أﺣﺮز ﺗﻘﺪﻣﺎ ً ﰲ ﻫﺬه اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ ؛‬

‫‪ (3‬ﻳﻈﻬﺮ ﻋﻤﻠﻪ‪ /‬ﺻﻔﺘﻪ ﰲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻴﺎن ؛‬

‫‪ (4‬ﻳﻈﻬﺮ ﻋﻤﻠﻪ ‪/‬ﺻﻔﺘﻪ ﻧﻤﻄﻴﺎ ً‪.‬‬

‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﻣﺪﻳﺮا ً ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ ‪ ،‬ﻫﺬا اﻟﺸﺨﺺ‪:‬‬

‫ﻳﻮﺟﻪ ‪:‬‬
 ‫ﻟﺪﻳﻪ إﺣﺴﺎس واﺿﺢ ﺑﺎﺗﺠﺎه ﻧﺴﺘﻠﺔ وﻳﺼﻮغ ﻣﻮﻗﻔﺎ ً ﻣﺤﺴﻮﺑﺎ ً ﺑﻌﻨﺎﻳﺔ وﺗﺮو‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪ .2‬ﻳﻔﺴﺮ اﻻﺗﺠﺎه ﺑﺈﻳﺠﺎز وﻳﺨﻄﻂ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎت واﻷﻫﺪاف‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻟﺪﻳﻪ إﺣﺴﺎس ﻗﻮي ﺑﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﻹﻧﺠﺎز ﻫﺪف ‪ /‬ﻣﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻳﺮﻛﺰ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻐﺎﻳﺎت واﻷﻫﺪاف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻟﻠﺼﻮر اﻟﻜﺒﻴﺮة‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺪاد واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪ ،‬وﺻﺎﺣﺐ رؤﻳﺔ ﻳﻔﻜﺮ ﺧﺎرج اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺴﻊ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻳﻔﻜﺮ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎ ً‪.‬‬

‫‪ .7‬ﻳﺆﻣﻦ ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﰲ ﻛﻞ ﺷﻲء ﻧﻔﻌﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻳﺸﺮك اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪:‬‬

‫‪ .8‬ﻳﺴﻌﻰ إﱃ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻟﻀﻤﺎن ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫‪ .9‬ﻳﺸﺠﻊ ﻋﻠﻰ ﺗﺒﺎدل اﻷﻓﻜﺎر ﰲ أرﺟﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ .10‬ﻳﺸﺮك اﻷﻓﺮاد ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ذات اﻟﺼﻠﺔ وﻳﻄﻠﻌﻬﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ واف وﺧﻼل وﻗﺖ ﻛﺎف‪.‬‬

‫‪ .11‬ﻳﻨﺸﺊ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ اﻟﺬاﰐ واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة اﻟﻤﺘﻜﺮرة‪.‬‬

‫‪ .12‬ﻳﺴﺘﺜﻴﺮ إﺣﺴﺎﺳﺎ ً ﻗﻮﻳﺎ ً ﺑﺎﻟﻔﺨﺮ واﻻﻧﺘﻤﺎء ‪ ،‬واﻻﻟﺘﺰام ﺗﺠﺎه ﻓﺮﻳﻖ ﻧﺴﺘﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ .13‬ﻳﺸﺠﻊ وﻳﻐﺬي ﻣﻨﺎﺧﺎ ً ﻣﻔﺘﻮﺣﺎ ً وﺻﺮﻳﺤﺎ ً‪.‬‬

‫‪ .14‬إﻳﺠﺎﰊ وﻣﺴﺎﻧﺪ ﻟﻨﺴﺘﻠﺔ وﻣﺎ ﻧﻨﺎﺿﻞ ﻣﻦ أﺟﻠﻪ‪.‬‬

‫‪ .15‬ﻓﺨﻮر ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪:‬‬

‫‪ .16‬ﻳﻈﻬﺮ ﺗﻔﺘﺤﺎ ً ذﻫﻨﻴﺎ ً ﺗﺠﺎه وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ واﺳﺘﻌﺪادا ً وﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻹﺻﻐﺎء وإدارة وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ‬
‫ﻣﺘﺒﺎﻋﺪة‪.‬‬
‫‪ .17‬ﻳﺼﻐﻲ ﺑﺎﻫﺘﻤﺎم ﻟﻮﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻣﺘﻔﻬﻤﺎ ً ﻗﻀﺎﻳﺎﻫﻢ واﻷﻣﻮ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻐﻞ أذﻫﺎﻧﻬﻢ ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ‬
‫ﻳﺴﺘﺠﻴﺐ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗﺪة ﺻﺮﻳﺤﺔ‪.‬‬

‫‪ .18‬ﻳﺒﺪد اﻟﻐﻀﺐ واﻟﺘﻮﺗﺮ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻹﻧﺼﺎت ﺑﺪون ﻣﻘﺎﻃﻌﺔ‪.‬‬

‫‪ .19‬ﻳﺸﺎرك ﰲ ﻛﻞ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت‪.‬‬

‫‪ .20‬ﻳﺼﻐﻲ ﺑﺸﻜﻞ ﻓﺎﻋﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻇﻬﺎر إﻳﻤﺎءات ﻣﺆﻳﺪة أﺛﻨﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫‪ .21‬ﻳﻈﻬﺮ اﻟﺘﻔﻬﻢ واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻮﺟﺪاﻧﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ واﻷﻗﺮان‪.‬‬

‫‪ .22‬ﻳﺴﺘﺨﺪم أﺳﻠﻮب اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ وﺟﻬﺎ ً ﻟﻮﺟﻪ‪.‬‬

‫‪ .23‬ﻳﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﺪث واﻹﺻﻐﺎء واﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ واﻟﺮد واﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻳﻘﻮد‪:‬‬

‫‪ .24‬ﻳﺤﺪد ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻀﻌﻒ ﰲ اﻷداء وﻳﻌﺮف ﻛﻴﻒ ﻳﺴﺪ اﻟﻔﺠﻮة‪.‬‬

‫‪ .25‬ﻳﻔﺮض اﻟﻌﻤﻞ وﻳﺴﺎﻧﺪ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﺬاﰐ ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ .26‬ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻧﻔﺴﻪ ﻣﺴﺌﻮﻻ ً ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻦ ﻧﻄﺎق ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻪ واﺧﺘﺼﺎﺻﻪ‪.‬‬

‫‪ .27‬ﻳﻨﻤﻲ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺜﺎء واﻟﻤﺮح وﻳﺸﺠﻊ اﻹﺑﺪاع‪.‬‬

‫‪ .28‬ﻳﻘﺪر اﻷداء وﻳﻮﻓﺮ اﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻹرﺷﺎد )اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺨﺎص( ﻟﺘﻌﻈﻴﻢ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت‪.‬‬

‫‪ .29‬ﻳﻨﻤﻲ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫‪ .30‬ﻳﻈﻬﺮ ﺗﻔﺘﺤﺎ ً ذﻫﻨﻴﺎ ً ﺑﻨﺎءا ً ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬

‫‪ .31‬ﻳﻘﺪر ﻣﺴﺎﻫﻤﺎت أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ وﻳﺜﻨﻲ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .32‬ﻳﺸﺠﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻲ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ ﺑﺎﻻﺣﺘﺮام اﻟﻤﺘﺒﺎدل واﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻮﺟﺪاﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .33‬ﻳﺸﺠﻊ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫‪ .34‬ﻳﺸﺠﻊ اﻟﺘﻄﻠﻊ إﱃ اﻟﺨﺎرج ﺑﺤﺜﺎ ً ﻋﻦ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫‪ .35‬ﻟﺪﻳﻪ إﺣﺴﺎس ﻗﻮي ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

 ‫ﻳﺘﻌﻠﻢ ‪:‬‬

‫‪ .36‬داﺋﻢ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ أﻓﻀﻞ‪.‬‬

‫‪ .37‬ﻳﺴﺘﺨﻠﺺ وﻳﺤﻠﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻟﺨﺒﺮة واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻪ وﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ ﻻﺗﺨﺎذ‬
‫ﻗﺮارات ﻋﻘﻼﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .38‬ﻟﺪﻳﻪ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺑﺪﻗﺔ وﻣﻨﻬﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .39‬ﻟﺪﻳﻪ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺜﻮر ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻗﻠﻤﺎ ﻳﻼﺣﻈﻬﺎ اﻵﺧﺮون‪.‬‬

‫‪ .40‬ﺣﺴﺎس ﺗﺠﺎه اﻟﻔﺮوق اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ وﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ واﻹﺗﻴﻜﻴﺖ واﻟﺘﻔﻀﻴﻼت اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .41‬ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ أﻧﺎس وﻣﻮاﻗﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬

‫‪ .42‬ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻄﻲ اﻟﺤﻮاﺟﺰ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻠﻐﺔ وأﻧﻤﺎط اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻐﻴﺮ‪:‬‬

‫‪ .43‬ﻣﺴﺘﻌﺪ داﺋﻤﺎص ﻟﺮﻓﻊ اﻟﺤﺪود ﻻﺧﺘﺒﺎر ﺳﺮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻤﺒﺎدرات اﻟﺠﺪﻳﺪة )اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪ .44‬ﺳﺮﻳﻊ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻸﻓﻜﺎر واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫‪ .45‬ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻟﻠﻤﺠﺎزﻓﺔ وﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ‪.‬‬

‫‪ .46‬ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻦ اﻟﻮﻋﻲ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ .47‬ﻟﺪﻳﻪ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻣﺘﻮازﻧﺔ وﻳﺤﺮك اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺸﻜﻞ إﻳﺠﺎﰊ ‪.‬‬

‫‪ .48‬ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻟﻠﺘﻜﻴﻒ وﻣﺘﺴﺎﻣﺢ ﻣﻊ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﻴﺮة‪.‬‬

‫اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﺨﺒﺮة )اﻟﺪوﻟﻴﺘﺎن واﻟﻤﺤﻠﻴﺘﺎن(‪:‬‬

‫‪ .49‬ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻤﻌﺎرف وﻣﻬﺎرات دوﻟﻴﺔ ﺗﻮﻓﺮ ﻗﺎﻋﺪة ﻋﺮﻳﻀﺔ ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬

‫‪ .50‬ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷدﻟﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻹرﺷﺎدﻳﺔ وﻛﻴﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﻟﻘﻀﻴﺔ ﻣﺤﻞ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪.‬‬

‫‪ .51‬ﻳﻔﻬﻢ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .52‬ﻣﻄﻠﻊ ﺗﻤﺎﻣﺎ ً ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ .53‬ﻟﺪﻳﻪ ﻣﻦ اﻟﺨﻠﻔﻴﺔ واﻟﺨﺒﺮة واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻬﺎرات ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ وﻳﻌﺮف ﻣﺘﻰ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﺤﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬

‫اﻟﻘﻮة اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ .54‬ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻘﻮة اﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ )اﻻﻧﻔﻌﺎﻟﻴﺔ( ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺳﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .55‬ﻟﺪﻳﻪ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻣﻦ اﻹدراك اﻟﺴﻠﻴﻢ وﻣﺤﺘﺮم ﻣﻦ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪ .56‬واﺛﻖ ﻣﻦ ﻧﻔﺴﻪ وﻳﻈﻬﺮ اﺣﺘﺮاﻣﺎ ً ﻟﺬاﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ .57‬ﻟﺪﻳﻪ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻨﻲ اﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ .58‬ﺧﻠﻮق وﻧﺰﻳﻪ وﺟﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﻛﻞ اﻟﺘﻌﺎﻣﻼت‪.‬‬

‫‪ .59‬ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬

‫‪ .60‬ﺻﺎدق وأﻣﻴﻦ ﺑﻄﺒﻴﻌﺘﻪ وﻳﻈﻬﺮ ﺷﺠﺎﻋﺔ وﺗﻔﺘﺤﺎ ً ذﻫﻨﻴﺎ ً ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻳﺪﻋﻢ وﻳﻀﻴﻒ‬
‫اﻟﻘﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ .61‬ﻳﻀﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺷﺨﺼﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﻟﻠﺠﻮدة واﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ وﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .62‬ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻮﺻﻒ ﺑﺎﻟﻨﺰاﻫﺔ واﻻﺳﺘﻘﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﻘﻮل واﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .63‬ﻳﺴﺎﻧﺪ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ أو اﻟﺤﻖ ﰲ إﺑﺪاﺋﻬﺎ‪ ،‬ﻣﺤﺎﻓﻈﺎ ً ﻋﻠﻰ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺒﺼﺮي وﻣﺼﻐﻴﺎ ً ﺑﺼﺒﺮ‪.‬‬

‫‪ .64‬ﻟﺪﻳﻪ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎت ﻋﺮﻳﻀﺔ وﺷﺨﺼﻴﺔ ﻧﺎﺿﺠﺔ‪.‬‬

‫‪ .65‬ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻷي أﺟﻨﺪة ﻣﺴﺘﺘﺮة أو ﻣﺨﺎوف ﺗﻬﺪد اﻻﺗﺼﺎل و ‪ /‬أو ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ .66‬ﻳﺘﺤﺪث ﻣﻊ اﻷﻓﺮاد ﻣﺒﺎﺷﺮة داﺋﻤﺎ ً وﻟﻴﺲ ﻋﻨﻬﻢ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫‪ .67‬ﻳﺘﻢ اﻟﺮﺟﻮع إﻟﻴﻪ ﺳﻌﻴﺎ ً وراء اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬

‫‪ .68‬ﻳﺒﻘﻰ ﻫﺎدﺋﺎ ً راﺑﻂ اﻟﺠﺄش دون ﻣﺒﺎﻟﻐﺔ ﰲ رد اﻟﻔﻌﻞ ﰲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺼﻌﺒﺔ‪.‬‬

‫‪ .69‬ﻳﺒﺪو ﻣﺘﻤﺘﻌﺎ ً ﺑﺎﻟﻠﻴﺎﻗﺔ اﻟﺒﺪﻧﻴﺔ واﻟﺼﺤﺔ وذو ﻣﻈﻬﺮ ﻣﻬﻨﻲ‪.‬‬

‫‪ .70‬ﻳﻤﻜﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻪ ﰲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة‪.‬‬

 ‫‪ .71‬ﻳﻌﻤﻞ وﻓﻘﺎ ً ﻟﻤﺒﺎدﺋﻪ وﻣﺎ ﻳﻨﺎدي ﺑﻪ واﻟﺮﻳﺎء ﻟﻴﺲ ﻣﻦ ﻃﺒﻴﻌﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ .72‬ﻣﻨﻀﺒﻂ وﻳﻈﻬﺮ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﺿﺒﻂ اﻟﻨﻔﺲ‪.‬‬

‫‪ .73‬ﻟﺪﻳﻪ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻗﺒﻮل وﺗﺄﻳﻴﺪ ﻣﻮﻗﻒ ﻣﺎ إذا ﻣﺎ ﻟﺰم اﻷﻣﺮ‪.‬‬

‫‪ .74‬ﻳﺘﺤﺪى ﺑﺜﻘﺔ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ أو أﺟﻨﺪﺗﻬﻢ ﻟﻀﻤﺎن اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار ﻣﺘﻮازن‪.‬‬

‫‪ .75‬ﻟﺪﻳﻪ إﺣﺴﺎس ﺑﺎﻷﺳﻠﻮب‪.‬‬

‫أﻣﺜﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻨﻚ إﻋﻄﺎء ﺑﻌﺾ اﻷﻣﺜﻠﺔ؟‬

‫ﻫﺬه ﺗﻐﺬﻳﺔ ﻣﺮﺗﺪة‪ .‬إذا ﻛﻨﺖ ﻗﺪ أﻋﻄﻴﺖ )‪ (1‬أو )‪ (4‬ﻟﺼﻔﺔ أو ﻋﻤﻞ )ﻓﻌﻞ(‪ ،‬اذﻛﺮ ﻣﺜﺎﻻ ً أدى ﻣﺜﺎﻻ ً أدى إﱃ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﻚ إﱃ وﺟﻬﺔ اﻟﻨﻈﺮ ﻫﺬه ‪ ،‬ﻣﺴﺘﺨﺪﻣﺎ ً أرﻗﺎم اﻟﺒﻨﻮد‪.‬‬

‫ﻣﻘﺘﻄﻒ ﻣﻦ ﺟﻬﺪ اﻟﺘﻮﺻﻴﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﰲ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺑﻨﻴﻮزﻳﻠﻨﺪة ﻟﻨﺸﺮ ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة‬
‫واﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫ﺿﻤﺖ ورش اﻟﻌﻤﻞ ﻫﺬه ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺸﺎﻏﻠﻴﻦ ﻣﺮا ﻛﺰ ووﻇﺎﺋﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ‬
‫ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ ﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪة وﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﺪﻳﺮون اﺳﺘﻘﺼﺎء اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﰐ ﻟﺘﻘﻴﻴﻢ وﺿﻌﻬﻢ ﻛﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺛﻢ‬
‫اﺳﺘﺨﺪﻣﻮا ورش اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺪﻋﻤﻮا ﻛﻔﺎءاﺗﻬﻢ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﺤﻮﻟﻮا إﱃ ﻧﻤﻂ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺬي ﺗﻨﺸﺪه ﺷﺮﻛﺔ‬
‫ﻧﺴﺘﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺟﺰء واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﺸﺮ اﻟﺘﻲ اﻧﺘﻬﺠﻬﺎ ﻓﻴﻊ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ ﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪة ﻋﻜﺲ اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪة‪ ،‬وراﻋﻲ اﻟﺠﺰء اﻵﺧﺮ ﺣﻘﻴﻘﺔ وﺟﻮد ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﺆﺳﺴﻴﻪ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ﰲ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ ﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪة‪ ،‬وﺷﻌﺮ ﻣﺪﻳﺮو ﻫﺬا‬
‫اﻟﻔﺮع أﻧﻬﻢ ﺟﺰء ﻣﻦ ﻫﺬه اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻘﺪ ﻋﻠﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﺬﻳﻦ ﺗﻢ ﺗﻘﻴﻴﻤﻬﻢ ﻗﺒﻞ ﺗﺪﺧﻞ اﻟﻨﺸﺮ‬
‫ﻣﺒﺎﺷﺮة وﺿﻌﻬﻢ ﺟﻤﺎﻋﻴﺎً‪ ،‬ﺛﻢ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ ورش اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻳﺴﻴﺮ ﻓﻴﻪ اﻟﻤﺪﻳﺮون‬
‫ﺟﻤﺎﻋﻴﺎ ً‪.‬‬

‫ﰲ ﻫﺬا اﻟﺠﺰء ﻣﻦ دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻧﺆرخ ﺑﺸﻲء ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺼﻴﻞ ﻟﺠﻬﺪ اﻟﻨﺸﺮ ﰲ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ ﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪة‪ .‬وﺑﺮﻏﻢ‬
‫أن اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻣﻨﺼﺐ ﰲ دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻫﺬه ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‪ ،‬اﻟﻤﺘﻨﻮﻋﺔ اﻟﺘﻲ أﺧﺬت ﺑﻬﺎ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻨﺎ ﻧﻌﺮض ﺑﻘﺪر‬
‫أ ﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻔﺎﺿﺔ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺬي ﺳﻠﻜﻪ ﻫﺬا اﻟﻔﺮع وﺟﻪ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺳﺠﻞ ﺧﻮاﻃﺮك وأﻓﻜﺎرك ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

 ‫‪ .1‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺮأت اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ‪ ،‬ﻣﺎذا ﻛﺎن أول ﻣﺎ ﺧﻄﺮ ﻋﻠﻰ ذﻫﻨﻚ؟‬

‫‪ .2‬ﻟﻮ ُﻃﻠﺐ ﻣﻨﻚ اﺧﺘﻴﺎر واﺣﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻛﻨﻘﻄﺔ ﻗﻮﺗﻚ اﻟﻜﺒﺮى ﰲ ﻧﻴﻮزﻟﻨﺪة‪ ،‬ﻣﺎذا ﺳﻴﻜﻮن؟‬

‫‪ .3‬أي اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻳﺸﻜﻞ اﻟﺘﺤﺪي اﻷﻛﺒﺮ؟ وﻟﻤﺎذا؟‬

‫‪ .4‬أي ﺻﻔﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺴﺘﻠﺔ " ﻫﻲ اﻷﻛﺜﺮ ﺷﻴﻮﻋﺎ ً وأﻳﻬﺎ ﻏﺎﺋﺒﺔ ﻋﻨﺪ دراﺳﺔ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﻤﻄﻲ ﰲ ﻓﺮع‬
‫ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ ﻧﻴﻮزﻟﻨﺪة؟‬

‫‪ .5‬ﻣﺎ ﻫﻲ ﺟﻮاﻧﺐ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ وﺟﺬورﻫﺎ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﺘﻌﺮض ﻟﻠﺘﻬﺪﻳﺪ اﻷﻛﺒﺮ ﰲ اﻟﺴﻨﻮات اﻟﻤﻘﺒﻠﺔ؟‬

‫ﻣﻘﺘﻄﻒ ﻣﻦ ﺟﻬﺪ اﻟﺘﻮﺻﻴﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﰲ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺑﻨﻴﻮزﻟﻨﺪة ﻟﻨﺸﺮ ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻟﻺدارة واﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎن اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ورش اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻋﻘﺪت ﰲ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺑﻨﻴﻮزﻳﻠﻨﺪة ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﻤﺒﺎدئ إﱃ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬أوﻻ ً ‪ :‬ا ﻛﺴﺒﺖ ورش اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﻋﻴﺎ ً ﺑﺎﻟﻤﺒﺎدئ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً‪ :‬ﻛﺎن ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﻔﻬﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻣﻌﻨﻰ ﻫﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ وﻣﺎ ﺗﻤﺜﻠﻪ ‪ ،‬وﻛﺎن ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﺸﺘﺮك ﺟﻤﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﰲ ﻓﻬﻢ ﻣﺸﺘﺮك ﻟﻠﻤﺒﺎدئ‪ ،‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻛﺎن ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﻳﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﻔﻬﻢ ﺗﻔﺴﻴﺮا ً دﻗﻴﻘﺎ ً‬

‫ﻟﻤﻘﺎﺻﺪ واﺿﻌﻲ اﻟﻤﺒﺎدئ‪.‬‬

‫ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺨﻄﻮة اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻫﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻫﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ ﻓﻌﻠﻴﺎ ً ﰲ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺑﻨﻴﻮزﻳﻠﻨﺪة‪ ،‬وارﺗﺒﻂ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻫﺬه ﺟﺎﻧﺒﺎن‪ ،‬اﺗﺼﻞ اﻷول ﺑﺈﺟﺮاء إﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻜﻲ ﻳﻤﻀﻲ اﻟﻔﺮع ﻛﻜﻴﺎن ﺟﻤﺎﻋﻲ ﰲ اﻻﺗﺠﺎه‬
‫اﻟﺬي رﺳﻤﺘﻪ اﻟﻤﺒﺎدئ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل‪ :‬ﺗﻄﻠﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺴﻤﺎه "اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ" اﻟﻤﻨﺼﻮص ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫ﺿﻤﻦ ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة واﻟﻘﻴﺎدة إﺟﺮاء إﻋﺎدة ﻫﻨﺪﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻜﻠﻲ‪ .‬ﻳﻨﺺ أﺣﺪ ﻫﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫" ﺗﻔﻀﻞ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﻔﻠﻄﺤﺔ اﻟﻤﺸﺘﻤﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت إدارﻳﺔ وﻗﻠﻴﻠﺔ وﻣﺴﺎﺣﺎت‬
‫ﻋﺮﻳﻀﺔ ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﻓﺮق اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت وﻓﺮق اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺨﺎﺻﺔ‪ .‬وﻳﺘﻢ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺘﺮاﺑﻂ اﻟﺸﺒﻜﻲ‬
‫واﻻﺗﺼﺎل اﻷﻓﻘﻲ ﻣﻊ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ وﺿﻮح ﺳﻠﻄﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ .‬وﺗﻬﺪف ﻫﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ إﱃ‬
‫إ ﻛﺴﺎب اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻗﺪرا ً أ ﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺮوﻧﺔ واﻟﻜﻔﺎءة دون ﺗﻘﻮﻳﺾ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻬﺮﻣﻲ اﻷﺳﺎﺳﻲ‬
‫)اﻟﻤﺒﺪأ اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻫﻮ أﺧﺬ اﻟﻘﺪر اﻟﻀﺮوري ﻣﻦ اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ واﻹﻗﻼل ﻣﻨﻬﺎ ﻗﺪر اﻹﻣﻜﺎن(‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻵﺧﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﰲ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ ﻧﻴﻮزﻟﻨﺪة ﻓﻘﺪ اﺗﺼﻞ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﺠﺰﰄ‪ .‬ﺑﻌﺒﺎرة أﺧﺮى ‪ :‬ﻛﺎن ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬه ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻷﻓﺮاد‪ ،‬وﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺴﺒﺐ ﰲ أن ﺟﻤﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻗﻴﻤﻮا أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻗﺒﻞ ورش اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻳﺔ وﻋﻨﺪ اﺧﺘﺘﺎﻣﻬﺎ‪ .‬ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻬﻢ أن ﻳﺼﻤﻤﻮا ﺧﻄﻂ‬
‫ﻋﻤﻞ ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ ﻟﻜﻲ ﻳﻨﺴﺠﻤﻮا وﻳﺘﺮاﺑﻄﻮا ﻣﻊ أﺳﻠﻮب اﻹدراة اﻟﺬي ﺣﺪدﺗﻬﺎ وﺛﻴﻘﺔ اﻟﻤﺒﺎدئ‪.‬‬

‫أﻟﺰم اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن أﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﻌﺪ ورش اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻳﺔ ﺑﺒﺮاﻣﺞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﺮدﻳﺔ‪ ،‬وﺿﻤﺎﻧﺎ ً ﻻرﺗﻜﺎز ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ أرض اﻟﻮاﻗﻊ ﺗﻢ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة أن ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺎﻣﻞ‪ ،‬وﻟﺬﻟﻚ ﻛﺎن ﻣﺘﻮﻗﻌﺎ ً ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أن ﻳﺘﺮﺟﻤﻮا ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻐﻴﻴﺮﻫﻢ إﱃ أﻓﻌﺎل ﻳﻮﻣﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻋﻴﻦ ﻓﺮع ﻧﻴﻮزﻟﻨﺪة ﻓﺮﻳﻖ ﻣﺸﺮوع ﻣﺜﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻟﺒﺤﺚ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻮﺛﻴﻘﺔ اﻟﻤﺒﺎدئ ﻋﻠﻰ أرض اﻟﻮاﻗﻊ ‪.‬‬
‫وﺗﺮﺟﻢ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻤﺸﺮوع ﻫﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ إﱃ ‪ 75‬ﻋﻤﻼ ً ﻳﻮﻣﻴﺎ ً‪ .‬وﻛﺎن ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أن ﻳﺼﻤﻤﻮا ﻷﻧﻔﺴﻬﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﰲ ﺿﻮء ﻫﺬه اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺨﻤﺴﺔ واﻟﺴﺒﻌﻴﻦ وﻛﺎﻧﺖ ﻫﺬه اﻷﻋﻤﺎل ﻧﻘﺎﻃﺎ ً ﻣﺮﺟﻌﻴﺔ أﻣﻜﻦ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﺳﻬﺎ أن ﻳﻘﻴﻤﻮا‬
‫أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﻛﺎن ﺑﺈﻣﻜﺎن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أن ﻳﺤﺪدوا أﻋﻤﺎﻻ ً أﺧﺮى ﻣﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺸﺨﺼﻴﺘﻬﻢ‬
‫وﻣﺮا ﻛﺰﻫﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺷﺮﻳﻄﺔ أن ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻤﺎﺷﻴﺔ أﻳﻀﺎ ً ﻣﻊ اﻟﻤﺒﺎدئ‪.‬‬

‫ﰲ ﻧﻬﺎﻳﺔ ورش اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬اﺗﻔﻖ اﻟﻤﺪﻳﺮون ﰲ ﻓﺮع ﻧﻴﻮزﻟﻨﺪة ﻋﻠﻰ ﻟﻔﻆ أواﺋﻠﻲ وﺻﻒ ﻣﻜﻮﻧﺘﺎ ﺟﻬﺪ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻫﻮ ‪ KASH‬وﻳﻌﻨﻲ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ‪ Knowledge‬واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت ‪ Attitudes‬واﻟﻤﻬﺎرات ‪ Skills‬واﻟﻌﺎدات ‪.Habits‬‬
‫ﻛﻤﺎ أ ﻛﺪوا أﻳﻀﺎ ً ﻋﻠﻰ أن اﻷداء ﻫﻮ ﻣﺰﻳﺞ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﻀﺮوﺑﺔ ﰲ اﻻﺗﺠﺎه‪ .‬وارﺗﻜﺰت ﻓﻠﺴﻔﺘﻬﻢ ﻋﻦ ﺟﻬﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮل إن اﻟﻤﻬﺎرات ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﻠﻴﻤﻬﺎ وﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ أ ﻛﺒﺮ ﻣﻦ‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت‪.‬‬

‫وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻛﺎن ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺘﺒﻊ اﻟﻤﺒﺎدرة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺠﻬﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻷﻓﺮاد أﻧﻔﺴﻬﻢ ‪ ،‬وﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ‬
‫ﻛﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أن ﻳﻤﺎرﺳﻮا اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﰐ‪ ،‬وﻛﺎن ﻣﺘﻮﻗﻌﺎ ً ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أن ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻣﺮﺗﺎﺣﻴﻦ ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ‬
‫اﺧﺘﺎروﻫﺎ ﻟﺪرﺟﺔ ﺗﺘﺤﻮل ﻣﻌﻬﺎ إﱃ أﻣﻮر اﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ ﺑﻤﺮور اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬

‫ﻟﻀﻤﺎن ﻋﺪم ﺿﻌﻒ داﻓﻌﻴﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺗﻢ ﻋﻤﻞ ﺗﺮﺗﻴﺒﺎت ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺘﻘﺪم‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻘﺮر أﻳﻀﺎ ً ﻋﻘﺪ ورش‬
‫ﻋﻤﻞ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ دورﻳﺔ ﻟﻤﺴﺎﻧﺪة ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .‬وﻛﺎن ﻣﻦ ﺷﺄن ورش اﻟﻌﻤﻞ أن ﺗﺘﻴﺢ‬
‫ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﺮﺻﺔ اﺳﺘﻌﺮاض ﻣﺎ ﺣﻘﻘﻮه وﺗﺠﺪﻳﺪ اﻟﺘﺰاﻣﻬﻢ ﺑﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻞ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺑﻨﻴﻮزﻳﻠﻨﺪة ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﻘﺪ ﺗﻢ ﰲ ورش اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻳﺔ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ أﻣﺎم اﺗﺨﺎذ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ إﺟﺮاءات ﻣﻼﺋﻤﺔ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺮؤوﺳﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻋﻬﺪ إﻟﻴﻬﻢ ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻘﺪوة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ "ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﻤﺒﺎدئ" ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ وﻋﻠﻰ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪.‬‬
‫رﺑﻄﺖ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺠﺰﰄ واﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺒﺬوﻟﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى‬
‫اﻟﻜﻠﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻢ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ إﱃ ﻓﺮق ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻋﻤﻠﻮا ﻓﻌﻠﻴﺎ ً ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ ﰲ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻛﻔﺮق‪ .‬ﻛﻤﺎ أﻋﺪت‬
‫اﻟﻔﺮق أﻳﻀﺎ ً ﺧﻄﻂ ﻋﻤﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻛﺎن اﻟﻬﺪف ﻫﻮ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺟﻬﺪ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺘﻤﺎﺳﻚ وﻣﺘﻼﺣﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻓﺮع‬
‫ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ ﻧﻴﻮزﻳﻠﻨﺪة ﺑﺄﻛﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﺗﻄﻠﺒﺖ ﻛﻞ ﺟﻬﻮد اﻟﻨﺸﺮ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﺮوع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﺘﻜﻴﻒ واﻟﺘﺄﻗﻠﻢ ﻣﻊ ﺗﻮﺟﻬﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺤﻠﻴﻴﻦ‪ .‬وﺗﻤﺜﻠﺖ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ اﻟﺘﻲ اﺗﺨﺬﻫﺎ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ اﻟﻬﻨﺪ ﰲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺪﻳﺮﻳﻪ ﺑﻤﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‬
‫ﻟﻺدارة واﻟﻘﻴﺎدة ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ .‬وﺗﻢ ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻛﻞ ﻣﺒﺪأ ﺑﺄﻣﺜﻠﺔ إﻳﻀﺎﺣﻴﺔ وﺛﻴﻘﺔ اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﺴﻴﺎق اﻟﻤﺤﻠﻲ‪ .‬وﻛﺎن ذﻟﻚ‬
‫ﺿﺮورﻳﺎ ً ﻟﻜﺴﺐ ﺗﺠﺎرب اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻬﻨﻮد ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻬﻨﻮد ﻣﺘﺸﻜﻜﻮن ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﰲ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ ُﺗﺪرس ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺒﺎدئ وأﻓﻜﺎر ﺳﻠﻴﻤﺔ وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺣﺎﻻت وأﻣﺜﻠﺔ ﺗﻮﺿﻴﺤﻴﺔ ﻏﺮﻳﺒﺔ‪ .‬وﻟﺬﻟﻚ ﻓﻘﺪ‬
‫ﻋﻤﺪت ﻓﺮوع ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻟﻘﻄﺮﻳﺔ ﰲ أﺣﻴﺎن ﻛﺜﻴﺮة إﱃ ﺗﻀﻤﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﺸﺮ ﺑﻬﺎ ﻣﻼﻣﺢ ﻣﻜﻨﺖ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻓﻔﻲ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ ﻧﻴﺠﻴﺮﻳﺎ ﺛﻢ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﺒﺎدئ ﻟﻠﻌﻤﺎل وﻏﻴﺮﻫﻢ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻏﻴﺮ اﻹدارﻳﻴﻦ ﰲ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫إدارﻳﺔ ‪ /‬ﻧﻘﺎﺑﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻌﻜﺲ ذﻟﻚ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ ﰲ ﻧﻴﺠﻴﺮﻳﺎ اﻟﺬي ﻏﺎﻟﺒﺎ ً ﻣﺎ ﻳﻨﺘﻤﻲ ﻓﻴﻪ اﻟﻌﻤﺎل إﱃ ﻧﻘﺎﺑﺎت ﻗﻮﻳﺔ‪ .‬وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻳﻨﺒﻐﻲ ﻋﻠﻴﻬﻢ ﻋﺪم اﻹذﻋﺎن ﻟﻤﻄﺎﻟﺐ اﻟﻨﻘﺎﺑﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻌﻘﻮﻟﺔ أو اﻟﻤﻨﻄﻘﻴﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻤﺎﻟﺔي ﺿﻤﺎن ﻋﺪم ﺷﻌﻮر اﻟﻌﻤﺎل ﺑﺎﻻﻏﺘﺮاب‪ .‬وﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ اﻟﺒﺮازﻳﻞ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﱃ‬
‫ﻫﻲ ﺟﻌﻞ ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻳﻨﺎﻗﺸﻮن اﻟﻤﺒﺎدئ ﺛﻢ إﻋﺪاد وﺛﻴﻘﺔ ﺗﺤﺪد ﺑﺪﻗﺔ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﺒﺎدئ ﻋﻤﻠﻴﺎ ً‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﻧﺨﺮﻃﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﺎن ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮي اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ ﻣﻨﺎﻗﺸﺎت ﰲ ورﺷﺘﻲ ﻋﻤﻞ ﻣﻨﻔﺼﻠﺘﻴﻦ ‪ ،‬وﺿﻤﺖ إﺣﺪدى ﻫﺬه‬
‫اﻟﻮرش ‪ 10‬أﻋﻀﺎء ﰲ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﺣﻀﺮ اﻟﻮرﺷﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺧﻤﺴﻮن ﻣﺪﻳﺮا ً ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻘﻴﺎدي اﻟﺘﺎﱄ‪.‬‬
‫وﻛﺎن اﻟﻬﺪف ﻣﻦ ﻓﺼﻞ ﺑﻴﻦ ﻫﺎﺗﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ ﺿﻤﺎن ارﺗﻔﺎع ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺸﺎرﻛﺔ وﺗﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ ﺿﻤﺎن‬
‫ارﺗﻔﺎع ﻋﻤﻠﻬﻤﺎ‪ ،‬وﻫﺬا ﻣﺎ ﺣﺪث ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬وﻟﻮ ﻟﻢ ﻳﺘﻢ ﻫﺬا اﻟﻔﺼﻞ ﻟﺸﻌﺮ ﻣﺪﻳﺮو اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻘﻴﺎدي اﻷدﱏ ﺑﺄن ﺣﺮﻳﺘﻬﻢ‬
‫ﻣﻘﻴﺪة ﺑﻮﺟﻮد رؤﺳﺎﺋﻬﻢ‪.‬‬

‫ﻟﻘﺪ ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ ﻗﻮاﺳﻢ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺗﺮﺑﻂ ﻓﺮوع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻌﺎ ً ﻫﻲ ﻣﺎ دﻓﻊ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫إﱃ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻫﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ‪ .‬ﺛﻢ ﺗﻌﻴﻦ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ إﱃ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﺮوﻋﻬﺎ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﺒﺎﻳﻨﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺻﻴﻞ ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ إﱃ‬
‫أﺧﺮى‪ ،‬وﺳﺎﻋﺪ ذﻟﻚ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﻬﺎ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ اﻟﺒﻠﺪ اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻓﻴﻪ ﻟﻴﻌﺘﻨﻘﻮا ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻢ‪.‬‬

‫اﺳﺘﻨﺒﺎﻃﺎت‪:‬‬
‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻮﻟﻬﻪ ﻋﻦ اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺑﻬﺎ ﺗﺴﻬﻴﻞ اﻻﺗﺼﺎل داﺧﻞ ﺳﻴﺎق اﻹدارة ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؟ ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺤﻮث اﻷﻛﺎدﻳﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة واﻟﺨﺒﺮة اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ‪ ،‬ﻧﻮد أن ﻧﻘﺘﺮح ﻣﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺧﺼﺎب اﻟﺘﻬﺠﻴﻨﻲ ﻟﻸﻓﻜﺎر‪ :‬أﻫﻤﻴﺔ ﺗﻌﺎدل ﺧﺒﺮات اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮاﻣﺞ اﻻﺗﺼﺎل‬
‫ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫اﻟﻤﻨﺘﻤﻴﻦ إﱃ ﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻘﺮ ﻫﺎﻧﺰ ﺟﻮر ‪ ، Hans Johr‬وﻫﻮ ﻧﺎﺋﺐ رﺋﻴﺲ ﺑﺸﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺑﺄن أﺣﺪ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﻟﻼﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﻫﻮ "اﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻦ أﺳﻮاق ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﺟﻌﻠﻬﻢ ﻳﺘﺒﺎدﻟﻮن ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ وﺗﺠﺎرﺑﻬﻢ اﻟﻤﻬﻨﻴﺔ وﻳﺸﺘﺮﻛﻮن ﰲ‬
‫ﻗﺼﺺ ﻧﺠﺎﺣﻬﻢ"‪ .‬وﺗﻘﻮم ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺑﺬﻟﻚ ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ وﺛﺎﺑﺘﺔ ﺑﻤﺮﻛﺰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﻤﺆﺗﻤﺮات اﻟﺪوﱄ اﻟﺘﺎﺑﻊ ﻟﻬﺎ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻠﺘﻘﻲ ﻫﻨﺎك ﻣﺪﻳﺮون ﻣﺘﻤﺎﺛﻠﻮن ﰲ اﻟﻜﻔﺎءات وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻌﻠﻤﻮا ﻣﻦ ﺑﻌﻀﻬﻢ‪ .‬وﻛﺎن‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﺟﻬﺪ ﻧﺸﺮ اﻟﻤﺒﺎدئ ﻛﻤﺼﺪر ﺗﻌﻠﻢ ﺑﺎﻟﻨﺴﺴﺒﺔ ﻟﻤﺪﻳﺮي ﻧﺴﺘﻠﺔ أﻣﺮا ً ﻃﺒﻴﻌﻴﺎ ً أﻳﻀﺎ ً‪ .‬ﻫﻨﺎ ﻛﺎن ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﻮه ﻫﻮ‬
‫ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻻﺗﺼﺎل ﻟﻴﻌﻜﺲ اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ .‬ﻋﻠﻖ ﻣﺪﻳﺮ ﺑﺮازﻳﻠﻲ ﻣﻦ ﻓﺮع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ اﻟﺒﺮازﻳﻞ ﺑﺄﻧﻪ‬
‫ﺗﻌﻠﻢ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻋﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻌﺪ ﺣﻀﻮره ﻧﺪوة ﻧﻮﻗﺶ ﻓﻴﻬﺎ ﺟﻬﺪ اﻟﻨﺸﺮ‪ .‬ﺑﺎدئ ذي ﺑﺪء ‪ ،‬ﺗﻌﻠﻢ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺴﻮﻳﺴﺮﻳﻦ ﻳﻔﻀﻠﻮن ﻣﺨﺎﻃﺒﺘﻬﻢ ﺑﺄﺳﻤﺎﺋﻬﻢ اﻷوﱃ ﻣﻦ ﻟﺤﻈﺔ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ ﺑﻬﻢ‪.‬‬

‫ﰲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻳﺠﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮون ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﺰاﻳﺪة أﻧﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﺑﺪﻳﻞ ﻋﻦ اﻟﺘﻌﻠﻢ اﻟﺜﻘﺎﰲ‬
‫اﻟﺬي ﻳﺄﰐ ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﺑﺄﺷﺨﺎص ﻣﻦ أﺟﺰاء ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻟﻢ ‪ .‬وﺗﺸﻴﺮ ﻣﺴﺘﺸﺎرة ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺑﺸﺮﻛﺔ ﺛﺮي‬
‫ﻛﻮم ‪ 3 com‬إﱃ أﻧﻬﺎ وﺟﺪت ﺑﺤﻜﻢ ﺧﺒﺮﺗﻬﺎ أن اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ أ ﻛﺜﺮ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴﺮع اﻟﺘﻌﻠ´ﻢ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪) .‬ﺳﻮﻟﻮﻣﻮن ‪.(1998, Solomon‬‬

‫وﻗﺪ ﻻﺣﻆ داﻧﻴﻴﻠﺰ و رادﻳﺒﻮخ )‪" (1998‬أن اﻷﻓﺮاد ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﻟﺪﻳﻬﻢ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت راﺳﺨﺔ ﺛﻘﺎﻓﻴﺎ ً‬

‫ﻟﻤﻮاﻗﻒ ﻣﻌﻴﻨﺔ"‪ .‬وﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻠﻘﻴﻦ اﻟﺜﻘﺎﰲ ﻗﻮﻳﺎ ً ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﻳﺘﻮﻗﻊ اﻟﻨﺎس ﻣﻦ أﺻﺤﺎب اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻷﺧﺮى أن‬
‫ﻳﺘﻮاﺻﻠﻮا ﺑﻨﻔﺲ أﺳﻠﻮﺑﻬﻢ ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﺨﺒﺮة واﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﺪوﻟﻴﻴﻦ ﻳﺴﻬﻤﺎن ﰲ ﺗﺨﻔﻴﻒ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ‬
‫ذﻟﻚ ﻳﻜﺴﺐ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻻﺣﺘﻜﺎك اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ أﻳﻀﺎ ً ﺣﺴﺎﺳﻴﺔ إزاء اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﻮاﺳﻊ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت‪.‬‬
‫واﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻮن اﻟﻤﺤﻨﻜﻮن ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺗﻮﻗﻌﺎت ﺟﺎﻣﺪة ﺑﺸﺄن اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻨﺒﻐﻲ ﺑﻬﺎ إﺟﺮاء اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وﻫﻢ‬
‫ﻳﺪرﻛﻮن أن اﻟﻐﺮض ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎل ﻫﻮ إﻳﺠﺎد ﺻﻠﺔ ﺑﻴﻦ أﻓﺮاد أو ﺟﻤﺎﻋﺎت ﻣﻦ اﻟﻨﺎس‪.‬‬

‫ﻋﻠﻰ ﻏﺮار ﻧﺴﺘﻠﺔ‪ ،‬ﻗﺎﻣﺖ ﻣﺆﺳﺴﺎت أﺧﺮى ﺑﺈﻧﺸﺎء أﺧﺮى ﺑﺈﻧﺸﺎء ﺑﺮاﻣﺞ ﻟﺘﺴﻬﻴﻞ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻮﺟﺪ ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻮﺑﻴﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻮﺟﺪ ﻣﻘﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة وﻟﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﰲ أ ﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 140‬دوﻟﺔ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ُﻳﺴﻤﻰ ‪ Speed Pass Program‬وﻳﻬﺪف إﱃ ﺗﺠﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻤﺜﻠﻴﻦ ﻟﻜﻞ ﻓﺮوﻋﻬﺎ‪ .‬إﻻ أن ﻣﺎ أ ﻛﺪت ﻋﻠﻴﻪ ﻧﺴﺘﻠﺔ‬
‫داﺋﻤﺎ ً ﻫﻮ أﻫﻤﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﰲ ﺑﺮاﻣﺠﻬﺎ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻫﻮ اﻟﺮاﺑﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮﺑﻂ اﻷﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬وأدت‬
‫ﻋﺪم اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ وﻣﺤﺘﻮى اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ إﱃ ﻣﺸﻜﻼت ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺷﻜﻠﺖ ﻓﺮﻗﺎ ً‬

‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫وﺛﻤﺔ ﻓﺎﺋﺪة أﺧﺮى ﻋﺎدت ﻋﻠﻰ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻣﻦ اﻻﻧﻐﻤﺎس ﰲ ﺗﺒﺎدل اﻷﻓﻜﺎر ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺠﺮﺑﺘﻬﺎ اﻻﺗﺼﺎﻟﻴﺔ‪ :‬اﻟﻘﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ أﺧﺬ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﻣﺎ وﻏﺮﺳﻬﺎ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ أﺧﺮى‪ .‬إن ﻣﺎ ﻳﻠﻔﺖ اﻻﻧﺘﺒﺎه ﰲ ﺟﻬﺪ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻫﻮ أن اﻟﻤﺮﻛﺰ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ ﻻ ﻳﻔﺮض ﻧﺸﺮ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻷﻓﻀﻞ ﺑﻞ ﺗﻘﺮر اﻟﻔﺮوع اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﻣﺎ إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﺮﻳﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ ﻣﻦ ﻓﺮع آﺧﺮ‪ .‬وﺗﺮى ﻧﺴﺘﻠﺔ أن ﻣﻔﻬﻮم أﺧﺬ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻷﻓﻀﻞ وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﺷﻲء‬
‫إﻳﺠﺎﰊ وﻣﺮﻏﻮب ‪ ،‬إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﺆﻣﻦ ﺑﺄن اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﺎ ﺣﺎﺟﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺬﻟﻚ وإﻻ ﻟﻦ‬
‫ﺗﻠﻘﻰ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻷﻓﻀﻞ اﻟﻘﺒﻮل اﻟﻤﺤﻠﻲ اﻟﻀﺮوري ﻟﻀﻤﺎن ﻧﺠﺎح ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪ .‬وﻣﺪﻳﺮو اﻟﻔﺮوع اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ ﻫﻢ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﰲ ﻣﻜﺎن آﺧﺮ ﰲ ﻣﻜﺎن آﺧﺮ ﺳﺘﺠﺪ ﻗﺒﻮﻻ ً داﺧﻞ ﺳﻴﺎق ﺛﻘﺎﻓﺘﻬﻢ‪.‬‬

‫وﻓﻘﺎ ً ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﺬﻳﻦ أﺟﺮﻳﺖ ﻣﻌﻬﻢ ﻣﻘﺎﺑﻼت ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﺎدة ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب ‪ ،‬ﺣﺘﻰ إذا ﻗﺮرت ﺷﺮﻛﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ أن‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻄﺒﻘﺔ ﰲ ﻣﻜﺎن ﻣﺎ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺠﻴﺪة ﻣﺎ ﻳﺆﻫﻠﻬﺎ ﻷن ﺗﻜﻮن ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻌﻴﺎرﻳﺔ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﺮوﻋﻬﺎ‪،‬‬
‫ﻓﺈن اﻷﻓﻀﻞ أن ﻳﻨﻔﺬﻫﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻤﺤﻠﻴﻮن‪ .‬وﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﻳﺘﺮك ﻟﻠﻤﺪﻳﺮ اﻟﻤﺤﻠﻲ ﺗﻘﺮﻳﺮ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وﻓﻖ ﻣﺎ ﻳﺮاه‬
‫ﻣﻨﺎﺳﺒﺎ ً‪.‬‬

‫وﺟﻮد ﻟﻐﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ‪:‬‬

‫ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت ﻟﻬﺎ ﻟﻐﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﺗﻤﻜﻦ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﺻﻞ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ‬
‫ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ أﺻﻮﻟﻬﻢ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬وﰲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻴﺎن ﺗﻜﻮن ﻫﺬه اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻫﻲ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‪ .‬وﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻌﺪد‬
‫اﻷﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪان اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﻛﻠﻐﺔ ﺳﺎﺋﺪة‪ ،‬وﻫﻲ ﻟﻐﺔ ﺳﺎﺋﺪة ﰲ ‪ 44‬ﺑﻠﺪاً‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﰲ‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪان اﻵﺳﻴﻮﻳﺔ واﻷﻓﺮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ اﻟﻤﺴﺘﻌﻤﺮات اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﻠﻜﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬وﻗﺪ ﺑﺪأت اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬
‫ﺗﻜﺘﺴﺐ أﻫﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺑﻠﺪان اﻷﺳﻮاق اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺤﻮﻟﺖ ﻓﻴﺘﻨﺎم ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل إﱃ اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ‬
‫اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‪ .‬وﻳﻼﺣﻆ ﻧﻴﻮﻣﺎن )‪ (1995‬أن اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ ﺗﺆدي إﱃ زﻳﺎدة ﻋﺪد اﻟﺸﺒﺎب اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺘﻌﻠﻤﻮن اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﰲ‬
‫أوروﺑﺎ اﻟﻴﻮم ﻋﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﺤﺎل ﰲ اﻟﻤﺎﺿﻲ‪.‬‬

‫وﺗﻌﺪ اﻟﺴﻮﻳﺪ ﻧﻤﻮذﺟﺎ ً ﻟﺒﻠﺪ أوروﰊ ﻟﻴﺲ ﻟﻪ ﻟﻐﺔ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻣﻊ اﻟﺒﻠﺪان اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺷﻌﺐ‬
‫اﻟﺴﻮﻳﺪ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺟﺪا ً ﻣﻦ ﻣﻬﺎرات اﻟﻠﻐﺎت اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺤﺪث ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺴﻮﻳﺪﻳﻦ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ ً اﻟﻠﻐﺔ اﻻﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻻﺣﻆ رﻳﻬﻠﻴﻦ‪.(2001) Reihlen‬‬
‫وإذا ً ﻓﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ أﻏﺮاض اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﰲ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻫﻲ اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺰاول اﻟﻤﺠﻠﺲ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬي أﻋﻤﺎﻟﻪ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻔﺎﻫﻢ اﻹدارة ﰲ اﻟﻤﻘﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﺑﺪرﺟﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬وإن ﻛﺎن ﻳﺘﻢ ﺗﺪﻋﻴﻢ‬
‫ﻣﺜﻞ ﻫﺬا اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ ﺑﺤﻮارات ﺑﺎﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ أو اﻷﻟﻤﺎﻧﻴﺔ أو اﻷﺳﺒﺎﻧﻴﺔ‪ .‬و ُﺗﻌﻘﺪ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﺑﺎﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‪ .‬ووﺛﻴﻘﺔ‬
‫ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة واﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺼﺎﻏﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﺑﺮﻏﻢ أﻧﻬﺎ ﺗﺮﺟﻤﺖ إﱃ ﻟﻐﺎت ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺒﻠﺪان اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻬﺎ ﻓﺮوع ﻟﻨﺴﺘﻠﺔ‪ .‬ﻫﺬا ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺣﻘﻴﻘﺔ أن ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺷﺮﻛﺔ ﺳﻮﻳﺴﺮﻳﺔ واﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﻟﻴﺴﺖ واﺣﺪة ﻣﻦ‬
‫اﻟﻠﻐﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﺮف ﺑﻬﺎ ﰲ ﺳﻮﻳﺴﺮا‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻟﻄﺎﻟﻤﺎ أدارت ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻣﻘﺮﻫﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻛﻤﺮﻛﺰ ﻳﺸﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺪوﻟﻴﺔ‪ .‬وﺗﻌﺪ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﻟﻐﺔ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺸﺮﻛﺎت اﻷﺧﺮى ﻣﻮﺿﻮع دراﺳﺎت ﻟﺤﺎﻟﺔ‬
‫اﻟﻤﺬﻛﻮرة ﰲ ﻫﺬا اﻟﻜﺘﺎب‪.‬‬

‫ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻛﻮن اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ اﻟﻠﻐﺔ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﰲ ﻋﺎﻟﻢ اﻟﺸﺮﻛﺎت ﰲ ﺣﻘﻴﻘﺔ أن ﻣﺪارس إدارة‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ذات اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻣﺘﻌﺪد اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت ﺗﻘﺪم ﺑﺮاﻣﺠﻬﺎ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪم ﻣﺪارس إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﰲ أوروﺑﺎ‬
‫ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﺰاﻳﺪة ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﻟﺘﻜﻤﻴﻞ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺠﺎري ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ‬
‫اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ .‬وﺗﻌﺪ دراﺳﺔ ﻓﻠﻴﺮك ﻟﻴﻔﻴﻦ ﺟﻴﻨﺖ ﻟﻺدارة ﰲ ﺑﻠﺠﻴﻜﺎ أﺣﺪ اﻷﻣﺜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪ .‬ﰲ ﻣﺪرﺳﺔ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻫﺬه‬
‫ﺗﺠﺎوز ﻋﺪد اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﻴﻦ ﰲ ﺑﺮاﻣﺞ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ اﻟﺤﺪ اﻟﻤﻘﺮر‪ ،‬ﺑﻞ‬
‫وﻳﻮﺟﺪ دارﺳﻮن آﺧﺮون ﻣﺪرﺟﻮن ﻋﻠﻰ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻧﺘﻈﺎرﻫﺎ وﰲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﻻ ﻳﻮﺟﺪ ﻃﻼب ﻣﺪرﺟﻮن ﻋﻠﻰ ﻗﻮاﺋﻢ اﻧﺘﻈﺎر‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔﻠﻤﻨﻜﻴﺔ )أﻧﺪرﺳﻮن ‪ . (2001 ، Anderson‬وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺟﻬﻮد ﻣﺪارس إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﻣﺜﻞ ﻓﻠﻴﺮك ﻟﻴﻔﻴﻦ ﺟﻴﻨﺖ‪ ،‬ﻳﻮاﺻﻞ اﻟﻄﻼب ﰲ ﺑﻠﺠﻴﻜﺎ اﻟﺴﻔﺮ إﱃ اﻟﺨﺎرج ﻟﻨﻴﻞ‬
‫درﺟﺎت اﻟﻤﺎﺟﺴﻴﺘﺮ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻤﺪّرﺳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‪ .‬وﺗﺘﻜﺮر ﺗﺠﺮﺑﺔ ﺑﻠﺠﻴﻜﺎ ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺒﻠﺪان‬
‫اﻷوروﺑﻴﺔ اﻷﺧﺮى ﻛﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺘﺮح ﻣﺪرﺳﺔ رﻳﻤﺲ ﻟﻺدارة ﰲ ﻓﺮﻧﺴﺎ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺎﻟﻠﻐﺘﻴﻦ‬
‫اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ واﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﻣﻌﺎً‪ ،‬وﻳﺘﻮﻗﻊ دﻳﺪﻳﻴﻪ دﻳﻔﻠﻲ ‪ Didier Develey‬اﻟﻌﻤﻴﺪ اﻟﺤﺎﱄ ﻟﻠﻤﺪرﺳﺔ وﻗﻒ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻔﺮﻧﺴﻴﺔ ﺑﺤﻠﻮل ‪ 2004 -.2003‬واﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻨﺪﺋﺬ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺪراﺳﺎت‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰي اﻟﺬي ﻳﻮﺟﺪ ﻋﻠﻴﻪ ﻃﻠﺐ أ ﻛﺒﺮ‪ .‬واﻟﺘﻘﺪﻳﺮات اﻟﺪوﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﻄﺎة ﻟﻤﺪرﺳﺔ آي إي إس إي ﻹدارة اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺑﺒﺮﺷﻠﻮﻧﺔ ﺑﺄﺳﺒﺎﻧﻴﺎ ﺗﻌﻮد ﰲ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﻨﻬﺎ إﱃ ﻗﻴﺎﻣﻬﺎ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﰲ إدارة اﻷﻋﻤﺎل وإدارة اﻷﻋﻤﺎل‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‪.‬‬

‫إن وﺟﻮد ﻗﻮة ﻋﻤﻞ ﻣﺆﻟﻔﺔ ﻣﻦ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﺘﻤﺘﻌﻴﻦ ﺑﺎﻟﻄﻼﻗﺔ ﰲ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ ﻻ ﺷﻚ أﻧﻪ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺸﺮﻛﺔ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺟﻌﻞ ﻫﺆﻻء اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺘﻮاﺻﻠﻮن ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ‪ .‬إﻻ أﻧﻪ أﺛﻨﺎء اﻻﺗﺼﺎل وﺟﻬﺎ ً ﻟﻮﺟﻪ ﻗﺪ ﻳﺠﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮون أن اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬
‫ُﺗﻨﻄﻖ ﺑﻠﻬﺠﺎت وﺗﻨﻐﻴﻤﺎت ﻣﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺒﺎﻳﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت‪.‬‬

‫ﺗﻮﺻﻴﻞ ﻣﺒﺎدئ ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻔﺮوع ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ‪:‬‬

‫وﺟﺪت ﻧﺴﺘﻠﺔ أن ﺗﻮﺻﻴﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة واﻟﻘﻴﺎدة إﱃ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﺮوﻋﻬﺎ ﺣﻮل‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ اﺳﺘﺜﻤﺎرا ً ﻳﺴﺘﺤﻖ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول ﰲ ﺳﺒﻴﻠﻪ‪ .‬ﺗﻤﺖ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻫﺬه اﻟﻤﺒﺎدئ ﰲ ﺻﻮرة وﺛﻴﻘﺔ ﻋﺎم ‪ 1997‬وﻛﺎن‬
‫ﻫﻨﺎك ﺳﺒﺒﺎن رﺋﻴﺴﻴﺎن ﻟﺼﻴﺎﻏﺔ اﻟﻤﺒﺎدئ‪ :‬اﻷول أﻧﻪ ﻣﻊ ازدﻳﺎد اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ﺣﻮل اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺤﺠﻢ واﻟﻨﻄﺎق "‬
‫ﺗﺰاﻳﺪ ﻋﺪد اﻷﺷﺨﺎص اﻟﻤﻨﻀﻤﻴﻦ إﱃ ﻧﺴﺘﻠﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ أﻧﺤﺎء اﻟﻜﺮة اﻷرﺿﻴﺔ" )ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة‬
‫واﻟﻘﻴﺎدة‪ .(1997 ،‬أﻣﺎ اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺜﺎﱐ ﻓﻬﻮ أن ﺑﻴﺘﺮ ﺑﺮاﺑﻴﻚ – وﻫﻮ ﻧﻤﺴﺎوي ﻋﻤﻞ ﺑﺸﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ أﻣﺮﻳﻜﺎ اﻟﻼﺗﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻛﺎن ﻋﻠﻰ وﺷﻚ أن ﻳﺨﻠﻒ ﻫﻴﻠﻤﻮت ﻣﻮﺷﺮ – وﻫﻮ أﻟﻤﺎﱐ – ﻛﺮﺋﻴﺲ ﺗﻨﻔﻴﺬي ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺷﻌﺮت اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة أن ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري ﺗﻮﺣﻴﺪ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺪﻳﺮي ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻜﻮن ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ واﻟﻨﻘﺎط اﻟﻤﺮﺟﻌﻴﺔ اﻷﺳﻤﻰ اﻷﻛﻤﻞ ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﻤﻬﻨﻲ ﻟﻤﺪﻳﺮي ﻧﺴﺘﻠﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﺒﺎدئ ﻟﺮﺑﻂ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ذوي اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬وأﻟﻐﺖ ﺟﻤﻴﻊ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻷﺧﺮى‪ .‬وﻛﺎن ﻣﺘﻮﻗﻌﺎ ً أن ﻳﻜﻮن ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ‬
‫اﻷﺳﺒﻘﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺟﺰءا ً ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫إن اﻷﻣﺮ اﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﻤﻼﺣﻈﺔ ﰲ اﻟﻤﺒﺎدئ ﻫﻮ أن ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻳﺘﺼﻞ اﺗﺼﺎﻻ ً وﺛﻴﻘﺎ ً ﺑﺎﻻﺗﺠﺎﻫﺎت واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﺬﻫﻨﻴﺔ‬
‫)اﻧﻈﺮ اﻟﺠﺰء اﻟﺮاﺑﻊ ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ‪ ،‬ﺻﻔﺎت وﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﺪﻳﺮ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ اﻹﻃﺎر(‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺗﻌﺘﻘﺪ أن ﻫﺬه‬
‫اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت ﻻ ﺗﺨﺺ ﺛﻘﺎﻓﺎت ﺑﻌﻴﻨﻬﺎ‪ .‬وﺗﺠﺪر ﻣﻼﺣﻈﺔ أن إﺣﺪى اﻟﺼﻔﺎت واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﺤﺐ أن ﺗﻜﻮن ﰲ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻫﻲ " اﻟﺨﺒﺮة اﻟﺪوﻟﻴﺔ وﻓﻬﻢ اﻟﺜﺜﻘﺎﻓﺎت اﻷﺧﺮى"‪ .‬إن ﻋﻘﻴﺪة ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻫﻲ أن ﻛﻔﺎءات اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ا ﻛﺘﺴﺎﺑﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬

‫ﻓﻬﻢ أن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺒﺎﻳﻦ ﻋﺒﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت‪:‬‬

‫إن اﻟﻤﺒﺎدئ ﻣﺜﻞ ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ واﺣﺪة ‪ ،‬واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺻﻴﻠﻬﺎ ﺑﺄﻛﺜﺮ‬
‫ﻣﻦ ﻃﺮﻳﻘﺔ واﺣﺪة‪ ،‬واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت ﻳﻤﻜﻦ ﻏﺮﺳﻬﺎ وﺗﻌﺰﻳﺰﻫﺎ ﺑﻄﺮق ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‪ ،‬واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﻤﻨﺸﻮدة ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺸﺠﻴﻌﻬﺎ‬
‫ﺑﻜﺎفءة وﺳﺮﻋﺔ أ ﻛﺒﺮ إذا ﺗﻢ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﻣﻘﺒﻮل ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ‪ .‬ﻫﺬا ﻣﺎ ﺣﺪث ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ‬
‫وﻫﺬا ﻫﻮ اﻟﺴﺒﺐ ﰲ أن اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻣﻨﺤﺖ ﻓﺮوﻋﻬﺎ اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﻨﺸﺮ ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺑﺄي أﺳﻠﻮب ﺗﺮاه ﻣﻼﺋﻤﺎ ً‪.‬‬
‫وﰲ أﻏﻠﺐ اﻷﺣﻴﺎن ﻋﻜﺲ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻤﺄﺧﻮذ ﺑﻪ اﻟﺘﻔﻀﻴﻼت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﻤﺤﻠﻴﺔ‪ .‬وﻗﺪ وﺛﻘﺖ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﺷﺎﻣﻞ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﻔﺬﺗﻬﺎ ﺟﻤﻴﻊ ﻓﺮوﻋﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻜﻒ اﻵن ﻋﻠﻰ إﺿﺎﻓﺘﻬﺎ إﱃ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺘﻬﺎ اﻟﺨﺎﺻﺔ‬
‫ﺑﺎﻹدارة ﰲ اﻟﺴﻴﺎﻗﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﻔﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻋﻜﺲ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻤﻄﺒﻖ ﺗﻮﺟﻬﺎت ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺪﻳﺮي ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ اﻟﻔﺮع رﺑﻤﺎ ﻟﻢ‬
‫ﺗﻜﻦ ﻣﻤﺜﻠﺔ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺒﻠﺪ ﺑﺄﺳﺮه‪ .‬ﻓﻔﻲ أي ﺑﻠﺪ ﻻ ﻳﺘﺸﺎﺑﻪ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ أﻳﺔ ﺣﺎل‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﺗﻮﺟﺪ ﺗﺒﺎﻳﻨﺎت ﻛﺒﻴﺮة‬
‫داﺧﻞ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻠﺪان ‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ اﻟﺒﻠﺪان اﻵﺳﻴﻮﻳﺔ‪ .‬وﻳﺸﻜﻞ اﻟﺮﻋﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ درﺳﺎ ً ﰲ اﻹدارة ﰲ اﻟﺴﻴﺎﻗﺎت‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻊ ذﻟﻚ ﻓﻔﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻟﻢ ﻳﻌﻜﺲ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻤﻄﺒﻖ ﺗﻮﺟﻬﺎت ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﺪﻳﺮي ﻧﺴﺘﻠﺔ ﰲ اﻟﻔﺮع‬
‫اﻟﺬي رﺑﻤﺎ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ ﻣﻤﺜﻼ ً ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺒﻠﺪ ﺑﺄﺳﺮه‪ .‬ﻓﻔﻲ أي ﺑﻠﺪ ﻻ ﻳﺘﺸﺎﺑﻪ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻠﻰ أي ﺣﺎل‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ذﻟﻚ ﺗﻮﺟﺪ‬
‫ﺗﺒﺎﻳﻨﺎت ﻛﺒﻴﺮة داﺧﻞ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﻠﺪان‪ ،‬ﻻ ﺳﻴﻤﺎ اﻟﺒﻠﺪان اﻵﺳﻴﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫وﻳﺸﻜﻞ اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻪ درﺳﺎ ً ﰲ اﻹدارة ﰲ اﻟﺴﻴﺎﻗﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﻣﻊ ازدﻳﺎد ﺗﺠﺎﻧﺲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻴﻦ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺼﺒﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻮﺻﻴﻞ أ ﻛﺜﺮ ﺗﻤﺎﺛﻼ ً ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺳﻴﻈﻞ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻀﺮوري إﺟﺮاء ﺗﻜﻴﻔﺎت ﻣﻊ اﻟﻔﺮوق اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬وﻳﺸﻬﺪ ﺗﻨﻮع ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻮﺻﻴﻞ اﻟﺘﻲ ﻟﺠﺄت إﻟﻴﻬﺎ ﻓﺮوع ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺗﻮﺧﻲ اﻟﺤﺬر ﺑﺸﺄن اﻟﺘﺮﺟﻤﺎت‪:‬‬

‫ﻗﺪ ﻻ ﺗﻮﺻﻞ اﻟﺘﺮﺟﻤﺎت ﻣﻦ ﻟﻐﺔ إﱃ أﺧﺮى اﻟﻤﻌﻨﻰ اﻟﻤﻘﺼﻮد داﺋﻤﺎً‪ ،‬ﺑﻞ ﻟﻘﺪ أدت اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ إﱃ وﻗﻮع‬
‫ﻛﻮارث ﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن‪ .‬وﻛﻤﺎ ذﻛﺮ ﻧﻴﻜﻮﻟﺴﻮن ﰲ اﻟﻔﺎﻳﻨﺎﻧﺸﻴﺎل ﺗﺎﻳﻤﺰ )‪ (1996‬ﻓﻘﺪ أدت اﻟﺘﺮﺟﻤﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ إﱃ‬
‫وﻗﻊ ﺣﻮادث ﺳﻘﻮط ﻃﺎﺋﺮات ‪ .‬وﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ ﺗﻮﺧﻲ اﻟﺤﺬر اﻟﻤﻄﻠﻖ ﰲ ﻋﺎﻟﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﰲ ﺗﺮﺟﻤﺎت اﻟﻌﻘﻮد اﻹﻋﻼﻧﺎت‬
‫واﻟﻤﻔﺎوﺿﺎت واﻟﻤﺴﺘﻨﺪات اﻟﻬﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫وﻛﻤﺎ ذﻛﺮﻧﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﻗﺎﻣﺖ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺑﺘﺮﺟﻤﺔ وﺛﻴﻘﺘﻬﺎ اﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ اﻟﻤﺒﺎدئ إﱃ ﻋﺪة ﻟﻐﺎت ‪ ،‬وأوﻟﺖ‬
‫ﻣﻌﻨﻰ ﻣﻐﺎﻳﺮا ً‪.‬‬
‫ً‬ ‫اﻫﺘﻤﺎﻣﺎ ً ﻛﺒﻴﺮا ً ﻟﻠﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻋﺪم إﻓﻘﺎد اﻟﺘﺮﺟﻤﺔ روح اﻟﻮﺛﻴﻘﺔ أو إﻋﻄﺎﺋﻬﺎ‬

‫اﻻﺗﺼﺎل ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺸﺠﻊ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻤﺘﻮاﺻﻞ ﻟﻼﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ اﻟﺘﺪﻓﻖ اﻟﻤﺘﻮاﺻﻞ ﻟﻼﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ اﻟﻔﺮوع واﻟﻤﺮﻛﺰ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪،‬‬
‫واﻷﻫﻢ ﻣﻦ ذﻟﻚ أن ﺧﺒﺮات وﺗﺠﺎرب أﻋﻤﺎل ﺑﻠﺪ ﻣﺎ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻨﺠﺎﺣﺎت واﻹﺧﻔﺎﻗﺎت ﻣﻌﺎً‪ ،‬ﻳﺘﻢ ﺗﻤﺮﻳﺮﻫﺎ إﱃ اﻟﺒﻠﺪان‬
‫اﻷﺧﺮى ﺑﺸﻜﻞ ﺷﺒﻪ روﺗﻴﻨﻲ‪ .‬وﻳﺰور اﻟﻤﺪﻳﺮون ﺑﺎﻟﻤﻘﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ اﻟﻔﺮوع ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻟﺘﻘﺼﻲ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ وﺟﻤﻊ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬وﻳﺘﻢ اﻧﺘﺪاب ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻔﺮوع ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺆﻗﺖ ﰲ اﻟﻤﻘﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ‪ .‬وﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺗﻀﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﰲ ﻓﻴﻔﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻛﺒﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ ﺟﻤﻴﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬

‫واﻟﻤﺪرﺑﻮن ﰲ ﻫﺬه اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻫﻢ أﻧﻔﺴﻬﻢ ﻣﺪﻳﺮون ﻋﺎﻟﻤﻴﻮن ﺑﺸﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ‪ .‬دورة وﺑﺮﻧﺎﻣﺠﺎ ً ﰲ ﻓﻴﻔﻲ‪ .‬وﻗﺪ‬
‫ﻋﻠﻖ د‪ .‬ﻫﻴﺴﻠﺮ ‪ Dr. Huesler‬رﺋﻴﺲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺪوﱄ ﰲ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﺣﺘﻰ ﻋﺎم ‪ 2001‬ﺑﻘﻮﻟﻪ "ﺗﻤﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺪوﻟﻴﺔ ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﰲ ﺑﻨﺎء وﺻﻴﺎﻧﺔ ﺷﺒﻜﺔ ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻋﺒﺮ ﻛﺎﻣﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻬﺮﻣﻲ‪.‬‬
‫وﺛﻤﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ آﺧﺮ ﻟﻔﻜﺮة اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻤﺘﻮاﺻﻞ ﻛﻤﺎ ﻳﻤﺎرس ﰲ ﻧﺴﺘﻠﺔ وﻫﻮ أن اﻟﻤﺒﺎدئ ﺗﺠﺮي إﻋﺎدة ﺗﺄﻛﻴﺪﻫﺎ‬
‫وﺗﻌﺰﻳﺰﻫﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﺼﺒﺢ ﺟﺰءا ً ﻣﻦ روح وﺛﻘﺎﻓﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻔﺮوع‪ .‬وﰲ ﻫﺬا اﻟﺠﻬﺪ أﻳﻀﺎ ً ﺗﺒﻘﻰ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ واﺣﺪة ﻟﻜﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺰﻳﺰ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻓﺮع إﱃ آﺧﺮ‪.‬‬

‫أﺳﺌﻠﺔ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ‬

‫‪ .1‬ﻣﺎ اﻟﺪروس اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺨﺮوج ﺑﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺎﻟﺔ ﻋﻦ اﻻﺗﺼﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻹدارة ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؟‬

‫‪ .2‬ﻫﻞ ﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ أﺳﻤﻰ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت اﻟﻌﺮﻗﻴﺔ؟‬

‫‪ .3‬ﻫﻞ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﺬي ﺗﺄﺧﺬ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ ﻗﺎﺑﻞ ﻟﻠﺘﻌﻤﻴﻢ؟ اذﻛﺮ اﻟﺴﺒﺐ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ إﺟﺎﺑﺘﻚ ﺑﺎﻟﻨﻔﻲ أو‬
‫اﻹﻳﺠﺎب؟‬

‫‪ .4‬ﻟﻢ ﺗﻌﺘﻘﺪ ﻧﺴﺘﻠﺔ أن ﻣﺒﺎدئ ﻧﺴﺘﻠﺔ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻺدارة واﻟﻘﻴﺎدة ﺳﻮف ﺗﺴﻬﻞ اﻹدارة ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺎت‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؟‬

‫‪ .5‬ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻳﻨﺘﻤﻲ أﻓﺮادﻫﺎ إﱃ ﺛﻘﺎﻓﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻨﺪ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﺗﺼﺎل‬
‫ﻓﻌﺎل؟‬

‫‪ .6‬ﻣﺎ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺮﻏﺐ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ إﱃ رﻳﻨﺮ ﺟﻮت ‪ ، Rainer Gut‬رﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ ﺷﺮﻛﺔ ﻧﺴﺘﻠﺔ؟‬