‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳋﻀﺮﺍء‬

‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‬

‫ظﮭرت اﻻدارة اﻟﺧﺿراء ﻓﻲ اﻟﺗﺳﻌﯾﻧﺎت‪ ،‬وأﺻﺑﺣت ﺷﻌﺎرا دوﻟﯾﺎ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪، ۲۰۰۰‬ﻣﻣﺎ ﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣوازﻧﺔ‬
‫اﻟﻧﻣو اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ﻣﻊ ﺿﻣﺎن اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﯾش ﻓﯾﮭﺎ وﺗﻌزﯾزھﺎ ﺑﺷﻛل ﺟﯾد واﻟﺗﺣرك داﺋﻣﺎ ﻧﺣو ﻋﻣﻠﯾﺎت ﻣﺳﺗداﻣﺔ‬
‫وﺻﯾﺎﻏﺔ ﺳﯾﺎﺳﺎت ﺧﺿراء ﺻدﯾﻘﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﺗﻌﻣل إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺧﺿراء ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻟوﻋﻲ ﻟدى اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺗﻌزﯾز اﺗﺟﺎھﮭم ﺗﺟﺎه ﻗﺿﺎﯾﺎ اﻻﺳﺗداﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺷﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺻدﯾﻘﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻣﺎل‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﻲ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬وزﯾﺎدة اﻟﻛﻔﺎءة وﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣﻊ اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﮭم وﺿﻣﺎن‬
‫وﻻﺋﮭم ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬و ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﺷﺎرﻛﺔ ﺟﻣﯾﻊ أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻹﻧﺷﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﺧﺿراء‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳋﻀﺮﺍء ‪GHRM‬؟‬

‫ﯾﺟب اﻟﺗﻔرﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﻔﮭوم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺧﺿراء و ﺗﻌﻧﻲ اﺳﺗﺧدام ﺳﯾﺎﺳﺎت وﻓﻠﺳﻔﺎت وﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻟﺗﻌزﯾز اﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻣﺳﺗدام ﻟﻠﻣوارد وﻣﻧﻊ اﻟﺿرر اﻟﻧﺎﺷﺊ ﻋن ﻋدم اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺑﯾﺋﺔ داﺧل ﻣﻧظﻣﺎت اﻻﻋﻣﺎل‬

‫وﺑﯾن ﻣﻔﮭوم اﻻدارة اﻟﺧﺿراء ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺗﺷﯾر إﻟﻰ ﺟﻣﯾﻊ اﻻﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻧطوي ﻋﻠﯾﮭﺎ اﻟﺗطوﯾر واﻟﺗﻧﻔﯾذ واﻟﺻﯾﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻣرة ﻟﻧظﺎم ﯾﮭدف إﻟﻰ ﺟﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻣوظﻔﯾﮭﺎ أﺻدﻗﺎء ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺗﻧﺳﯾﻖ ﻣﻊ اﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻖ أھداف اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟذي ﺗﺗواﺟد ﻓﯾﮫ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪،‬‬

‫ﺗﻌرف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺧﺿراء ‪:‬‬

‫ﺑﺄﻧﮭﺎ "ﻣﺑﺎدرات اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺻدﯾﻘﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻛﻔﺎءة‪ ،‬وﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن"‪.‬‬
‫ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أن إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺧﺿراء ھﻲ ﺗﻠك اﻹدارة اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺎرس ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻷﻧﺷطﺔ اﻹدارﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬
‫ﺑﺣﺻول اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﮭﺎ ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺧﺿراء وﺗطوﯾرھﺎ وﺗﺣﻔﯾزھﺎ واﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﯾﮭﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺗﺣﻘﯾﻖ‬
‫أھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﺄﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻣن اﻟﻛﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻮﺍﺋﺪ‪/‬ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳋﻀﺮﺍء‬

‫‪ -۱‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﺷرﻛﺎت ﻋﻠﻰ ﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف دون ﻓﻘدان ﻣواھﺑﮭﺎ‬
‫‪ -۲‬ﺗﺗﻣﺗﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﻔرص ﻧﻣو ﻛوﻧﮭﺎ ﺻدﯾﻘﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ و ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻰ ﺗﺣﻘﯾﻖ وﻓورات ﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﻋن طرﯾﻖ ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺑﺻﻣﺔ‬
‫اﻟﻛرﺑوﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -۳‬ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻖ أﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﻣن اﻟرﺿﺎ اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن واﻻﻟﺗزام وﺗﺣﺳﯾن ﻣﻌدل اﻻﺣﺗﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻣوظﻔﯾن و ﺗﻌزﯾز‬
‫ﻣﻌﻧوﯾﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن ﻛﻣﺎ ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن ﻓﻲ ﺟذب ﻣوظﻔﯾن أﻓﺿل‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ واﻻﺳﺗداﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻻھﺗﻣﺎم ﺑرﻓﺎھﯾﺔ وﺻﺣﺔ زﻣﻼﺋﮭم اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺻورة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬و إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪.‬‬
‫‪ -٦‬اﻟﺗروﯾﺞ ﻟﻠﻣﺳﺎھﻣﺎت اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻟﺟذب اﻧﺗﺑﺎه اﻟﻌﻣﻼء اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‬
‫‪ -۷‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وزﯾﺎدة اﻷداء اﻟﻌﺎم‬
‫‪ -۸‬أﺻﺑﺢ اﻟﺗﺣول إﻟﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ أﺳﮭل ﺑﻣﺳﺎﻋدة اﻟﺣﻛوﻣﺎت وﺗﺧﻔﯾض اﻟﺿراﺋب‬
 ‫‪ -۹‬زﯾﺎدة اﻟﻔرص اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -۱۰‬اﻟﺣد ﻣن اﻷﺿرار اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ وﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗدرﯾب‬

‫ﻋﻴﻮﺏ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳋﻀﺮﺍء‪:‬‬

‫‪۱‬ـ ارﺗﻔﺎع اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻻوﻟﯾﺔ و ﻋدم ﻛﻔﺎﯾﺔ اﻟﻣدﺧرات‬
‫‪ ۲‬ــ زﯾﺎدة اﻟﻧﻔﻘﺎت اﻟرأﺳﻣﺎﻟﯾﺔ وھذا ﯾﻣﻛن أن ﯾﻘﻠل ﻣن اﻷرﺑﺎح اﻟﺳﻧوﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ ۳‬ـ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺗﻛﺎﻓﺋﺔ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻛﺑرى اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗﺣول ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺗوﺳطﺔ واﻟﺻﻐﯾرة‪.‬‬

‫‪ ٤‬ــ ﺗﺄﺛﯾر ھﺎﻣﺷﻲ وﺗﺣول اﻟﺟﻣﯾﻊ إﻟﻰ اﻟﻠون اﻷﺧﺿر‪ ،‬ﯾﻛون ﺗﺄﺛﯾر ﻛﺑﯾر وﻣﻠﺣوظ‬

‫ﺍﻫﻤﻴﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳋﻀﺮﺍء‬

‫اھﻣﯾﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺧﺿراء ﻻ ﺗﻘﺗﺻر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﺗﻧظﯾﻣﻰ ﻓﻘط وﻟﻛن ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻔرد اﻟذى ﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﺣﯾﺎة‬
‫ﺧﺎﺻﮫ ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﮫ اﻟﻰ ﺣﯾﺎة اﻟﻌﻣل ﻟذﻟك ﻻ ﺑد ﻣن ﺗﺳﮭﯾل اﻟﺳﻠوك اﻟﺻدﯾﻖ ﻟﻠﺑﯾﺋﮫ ﻓﻰ ﻛل ﻣﺟﺎﻻت اﻟﺣﯾﺎه ﻟذا ﻓﺎن اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫اﻟﺧﺿراء ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﮫ ﺗﺣﻘﻖ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣزاﯾﺎ وھﻰ ‪:‬‬

‫‪ ۱‬ـ اﺗﺧﺎد اﻟﻘرارات اﻟﺻدﯾﻘﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﮫ‬

‫‪۲‬ــ زﯾﺎدة اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻰ اﻟﻌﻣل ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻟﺧﺿراء ﯾﺻﺑﺢ اﻟﺧﯾﺎر اﻻﻓﺿل‬

‫‪ ۳‬ـ ﺗﺳﺎﻋد ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﮫ اﻟﺧﺿراء ﻋﻠﻰ اﻧﺗﺎج ﻣﻧﺗﺟﺎت ﺻدﯾﻘﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﮫ وھذا ﯾؤدى اﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت وﺧﻔض‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ‪.‬‬
‫‪ ٤‬ـ ﯾﺣﺳن ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺷرﻛﺔ ﻣﻊ اﺻﺣﺎب اﻟﻣﺻﻠﺣﺔ‬
‫‪ ٥‬ـ ﯾوﻓر ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ ﻓﻰ اﻟﺻﻧﺎﻋﮫ وﻛذﻟك ﻓﻰ اﻟﺳوق‬
‫‪ ٦‬ـﺎﻟﻣﺳﺎھﻣﮫ اﻟﯩﺗﺣﻣل ﻧظرة ﺷﻣوﻟﯾﺔ ﻣن اﺟل ﻣواﺋﻣﮫ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬

‫ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳋﻀﺮﺍء‬

‫ﺗﻌد ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺧﺿراء ﻣﺣﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺗﺣﻛم ﻓﻰ ﺗﺎﺛﯾر اﻻﻧﺳﺎن ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ و اﻟﺗﻔﺎﻋل ﻣﻌﮭﺎ ﻣن اﺟل اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣوارد اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ و ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن رﻓﺎھﯾﺔ اﻻﻧﺳﺎن ﻟﻼﺟﯾﺎل اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ و اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ وﺗﮭدف اﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻖ ﻋدة اھداف ﻣﻧﮭﺎ ‪:‬‬
‫‪ /۱‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ادارة و ﺗﻘوﯾم اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻧﺷطﺗﮭﺎ و ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﮭﺎ و ﺧدﻣﺎﺗﮭﺎ‬
‫‪ /۲‬ﺗﺣﺳﯾن اﻻداء اﻟﺑﯾﺋﻰ اﻟﻌﺎم ﻣن ﺧﻼل ﺗرﺷﯾد اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ‬
‫‪ /۳‬وﺿﻊ اﻻﻋﺗﺑﺎرات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻋﻧد اﺗﺧﺎد اﻟﻘرارات و اﺗﺧﺎد ﺗداﺑﯾر طوﯾﻠﺔ اﻻﺟل ﻟﻠﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﯾﺋﺔ‬
‫‪ /٤‬دﻣﺞ اﻻھداف اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻣﻊ اﻻھداف اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﺧطط اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬

‫ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳋﻀﺮﺍء‪:‬‬

‫ﻧذﻛر ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺄﺗﻲ أھم ﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺧﺿراء‬
‫‪-۱‬اﻻﺳﺗﻘطﺎب واﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺧﺿر ‪:‬ﺗﺣﺗﺎج اﻟﺷرﻛﺎت إﻟﻰ ﻗوة ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻣوﺟﮭﺔ ﻧﺣو اﻟﺑﯾﺋﺔ وﻟﺗﺣﻘﯾﻖ ذﻟك ﻓﺈن اﻟﺷرﻛﺎت ﻟدﯾﮭﺎ‬
‫ﺑدﯾﻼن‪ :‬اﻻول ﻓﻲ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﻘطﺎب اﻟﺟدﯾد اﻻﺧﺿر‪.‬‬
 ‫و اﻟﺛﺎﻧﻲ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺗوﻓﯾر اﻟﺗوﻋﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﺑﯾﺋﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر ﻟﻠﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﮫ‬
‫وﯾﻌﺗﺑر اﻟﺑدﯾل اﻻول ھو أﻛﺛر اﺳﺗﺑﺎﻗﯾﺔ وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺣﯾث اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻣن اﻟﺑدﯾل اﻟﺛﺎﻧﻲ‪.‬‬

‫‪-۲‬اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺧﺿراء‪:‬‬

‫ﺗﺣﻠﯾل اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾب اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻟﻠﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل إﺟراء ﺑراﻣﺞ ﺟﺎدة وﻣﻧﮭﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﺛﻘﯾف واﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﮭﺎ ﻣن أﺟل اﻛﺳﺎﺑﮭم اﻟﻣﻌﺎرف وﺻﻘل ﻣﮭﺎراﺗﮭم وﺗﻐﯾﯾر اﺗﺟﺎھﺎﺗﮭم ﻧﺣو اﻹدارة اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺟﯾدة‪.‬‬
‫‪-۳‬ادارة اﻻداء اﻻﺧﺿر‪:‬اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻘوم ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻻداء اﻟﺑﯾﺋﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﺳﺎھﻣﺗﮭم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫‪-٤‬اﻻﺟور واﻟﻣﻛﺎﻓﺎت اﻟﺧﺿراء‪:‬‬

‫ھو ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺗداﺑﯾر اﻟﻣﺟزﯾﺔ ﻣن أﺟل ﺟذب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﯾﮭم وﺗﺣﻔﯾزھم‪،‬وﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻣﻣﺎرﺳﺔ ذﻟك‬
‫ﺑطرﯾﻘﺗﯾن ھﻣﺎ اﻟﻣﻛﺎﻓﺂت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﻏﯾر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣن أﺟل ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ أداﺋﮭم اﻟﺑﯾﺋﻲ اﻟﺟﯾد‬

‫‪ -٥‬اﻻﻧدﻣﺎج اﻻﺧﺿر‪:‬‬

‫ھو ﺗوﻓﯾر اﻟﻔرص ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن ﻟﻼرﺗﺑﺎط ﺑﺎﻻدارة اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺷﻣل ﻋدة أﻧواع ﻣﻧﮭﺎ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‪ ،‬وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟدﻋم‪ ،‬واﻟﻣﻌرﻓﺔ‬
‫اﻟﺿﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﮭدف ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ اﻻﻟﺗزام ﺑﺎﻻدارة اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳉﺎﻧﺐ ﺍﻻﺳﱰﺍﺗﻴﺠﻲ ﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳋﻀﺮﺍء‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻷوﻟﻰ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺧﺿراء ﺑﻣﺎ ﻓﯾﮭﺎ اﻹدارة ﻟﻠﻧﻔﺎﯾﺎت واﻟﺗﻠوث واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺑدﯾل‬
‫اﻟﻣوارد‪ ،‬واﻟﺗﺻﻣﯾم اﻟداﺋم‪ ،‬وإﻋﺎدة اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﺗﻛﯾﻔﻲ‪.‬‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ‪ :‬اﻷﯾدي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺧﺿراء واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﺛﻘﺎﻓﺔ واﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗﻌﯾﯾن‬
‫واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ واﻟﺗدرﯾب وﺗﺣﺳﯾن اﻻﺗﺟﺎه اﻟوظﯾﻔﻲ ‪.‬‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‪ :‬ﻣوﻗﻊ اﻟﻌﻣل اﻷﺧﺿر واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣواﻗﻊ اﻟدوﻟﯾﺔ واﻟﻧﺑﺎﺗﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ وﻣوﻗﻊ اﻟﻌﻣل اﻻﻓﺗراﺿﻲ‬
‫واﻟﻣﺑﺎﻧﻲ اﻟﺧﺿراء واﻟﺗﻔرﯾﻎ اﻟﺑﯾﺋﻲ واﻟﻧﻔﺎﯾﺎت واﻟطﺎﻗﺔ واﻻﺳﺗﻌﻣﺎل اﻷﺣﺳن ﻟﻣﺻﺎدر اﻟطﺎﻗﺔ‪.‬‬

‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ‪:‬ﻧﻣﺎذج اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺧﺿراء‪ ،‬وﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻻﺳﺗداﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗطﺑﻖ ﻋﻠﻰ اﻟوظﺎﺋف اﻟﻌﺎدﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻧﻣذﺟﺔ‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺧﺿراء ﻟدﻣﺞ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺧﺿراء ﻣﻊ اﻹدارة اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪.‬‬
‫اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺧﺎﻣﺳﺔ ‪ :‬ﻣﺑﺎدئ اﻹدارة واﻟﺣوﻛﻣﺔ اﻟﺧﺿراء‪ ،‬وﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺎءﻟﺔ ﻟﻣﺟﻠس اﻹدارة واﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫واﺧﺗﯾﺎر اﻻﺳﺗداﻣﺔ وﺗطﺑﯾﻖ اﻟﺣواﻓز واﻟﺟواﻧب اﻷﺧﻼﻗﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﲔ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳋﻀﺮﺍء ﻭﺃﺩﺍء ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫اوﻻ‪ :‬اﻋﺗﻣﺎد اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرھﺎ ﻧﺎﺟﺣﺔ ﻣن ﻋدﻣﮫ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﺣﻘﻘﮫ ﻣن اﻻﺗﻰ ‪:‬‬
‫‪ ۱‬ـ ﻋﺎﺋدات وﻗﯾﻣﺔ اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫‪ ۲‬ـ ﺗﻘﻠﯾل اﻻﺛﺎر اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ ﺟﺎﻧب اﻟﻌواﻣل اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎًـ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺗطﺑﯾﻖ ھذه اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺧﺿراء ﻣﺳﺗوى ﻋﺎﻟﻰ ﻣن اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻔﻧﯾﺔ و اﻻدارﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎن‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳوف ﺗﻘوم ‪:‬‬
‫‪ ۱‬ــ ﺑﺗطوﯾر ﻣﺑﺎدرات ﺑﯾﺋﯾﺔ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺗﻛﺎر وﻟﮭﺎ اﻧﻌﻛﺎس ﻋﻠﻰ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‬
 ‫‪ ۲‬ـ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻟﻠﻣوظﻔﯾن اﻟدﻗﯾﻖ واﻟﺻﺎرم‬
‫‪ ۳‬ـ ﻧظﺎم اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ اﻻداء‬
‫‪ ٤‬ــ ادﺧﺎل ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ و ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻔﻧﯾﺔ و اﻻدارﯾﺔ ﻟﺗﻌزﯾز اﻻﺑﺗﻛﺎر وﺗﻌزﯾز اداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎًـ اﻟﻔﮭم واﻟﺗطﺑﯾﻖ اﻟﺻﺣﯾﺢ ﻻدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺧﺿراء ﯾﻣﻛن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺗﺣﺳﯾن اداﺋﮭﺎ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻰ و اﻟﺗﻧظﯾﻣﻰ‬
‫ﺑﺻورة ﻣﺳﺗداﻣﺔ‪.‬‬
‫راﺑﻌﺎًـ ﺧﻠﻖ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل ‪:‬‬
‫‪ ۱‬ــ اﺟراء ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟدﻣﺞ ﻣﺎ ﺑﯾن اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ و اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺧﺿراء ﻓﻰ اﻟﻘﺿﺎﯾﺎ اﻟﯾوﻣﯾﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻻﻧﺷطﺔ‬
‫‪ -۲‬ﺑﺎﻻﺿﺎﻓﺔ اﻟﻰ اﻟﻘرارات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ و ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺷرﻛﺔ ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺳﺎًـ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺗﻰ ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﺗوظﯾف و اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗﻌﻠﯾم اﻻﺧﺿر ﺳﯾﻛون ﻟﮭﺎ دور‪:‬‬
‫‪ ۱‬ـ ﺗﻌزﯾز اﻻداء اﻟﺑﯾﺋﻰ اﻟﻌﺎﻟﻰ ﻓﻰ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪-۲‬ﺳوف ﯾﻛون ﻟﮫ اﻧﻌﻛﺎﺳﺎت ﻓﻰ ﺟذب و اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺧﺿر‬
‫‪ -۳‬ﺳﺗﺟﻧﻰ ﻣن وراء اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت واﻟﻣواﻗف اﻟﻣﺑﺗﻛرة اﻟﺗﻰ ﺗﺻب ﻓﻰ ﻣﺻﻠﺣﺔ اى ﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣﺎ ﻟﮭﺎ دور ﻓﻰ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻻداء‬
‫اﻟﺑﯾﺋﻰ اﻟﻣﺳﺗدام ‪.‬‬

‫*ﲢﺪﻳﺎﺕ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳋﻀﺮﺍء‪:‬‬

‫‪ -۱‬ﺗﻧﻔﯾذ ﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺧﺿراء ﺗﺗطﻠب اﺳﺗﺛﻣﺎرات ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻣﻊ اﻧﺧﻔﺎض اﻟﻌﺎﺋد‪.‬‬

‫‪ -۲‬ﺻﻌوﺑﺔ ﺗﻐﯾﯾر ﺳﻠوك اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ ﻓﺗرة ﻗﺻﯾرة‪.‬‬

‫‪ -۳‬إن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗطوﯾر طوﯾﻠﺔ وﺗﺳﺗﻐرق وﻗت طوﯾﻼً‪.‬‬

‫‪ -٤‬اﻟدواﻓﻊ ﻏﯾر اﻟﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫‪ -٥‬ﺗدرﯾب اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣﮭﻣﺔ ﺻﻌﺑﺔ ‪ ،‬وﻋدم وﺟود ﺧطﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺧﺿراء‪.‬‬

‫‪ -٦‬ﯾﺗطﻠب ﺗﺻﻣﯾم وﺗﻘﯾﯾﻣﮭﺎ ﻓﮭم اﻟﻌواﻗب اﻟﺧﺿراء اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗوزﯾﻊ و اﻟﺗورﯾد‪ ،‬وﺳﻠوﻛﯾﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪،‬‬
‫ودورة ﺣﯾﺎة اﻟﻣﻧﺗﺞ‬
‫‪ -۷‬ﻗﺻور اﻟوﻋﻲ ﺑﺎﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺧﺿراء واﻻﺳﺗداﻣﺔ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ داﺧل اﻟﺷرﻛﺎت‪.‬‬
‫‪-۸‬ﻋدم ﺗواﻓر اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺗﻛﯾف ﻣﻊ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺧﺿراء‪،‬‬

‫‪-۹‬ﻋدم ﺗواﻓر اﻟدﻋم ﻣن اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ﻟﺗﻧﻔﯾذ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺧﺿراء‪.‬‬

‫ﺗﻮﺻﻴﺎﺕ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳋﻀﺮﺍء‪:‬‬

‫‪ -۱‬اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻻﺳﺗﻘطﺎب واﻻﺧﺗﯾﺎر اﻻﺧﺿر ﻣن ﺧﻼل وﺿﻊ ﻣﻌﺎﯾﯾر ﻟﺟذب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن اﻟﺧﺿر‬

‫‪ -۲‬اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗدرﯾب اﻻﺧﺿر ﻣن ﺧﻼل ﺗطوﯾر ﺑراﻣﺞ ﺗدرﯾﺑﯾﺔ واﻛﺳﺎب اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣﮭﺎرات وﻗدرات ﺗطﺑﯾﻖ ﻣﻣﺎرﺳﺎت‬
‫إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺧﺿراء‪،‬‬

‫‪ -۳‬اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺧﺿراء ﻣن ﺧﻼل رﺑط اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﺑﯾﺋﻲ وﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت ﻟﺗطوﯾر اﻟﺣﻠول اﻟوﻗﺎﺋﯾﺔ‬
 ‫‪ -٤‬اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺈدارة اﻻداء اﻻﺧﺿر ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام ﻣؤﺷرات اﻻداء اﻻﺧﺿر ﻓﻲ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء‬
‫‪ -٥‬اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻻﺟور واﻟﺣواﻓز اﻟﺧﺿراء‬

‫‪-۷‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﻋﻠﻲ اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻟﺻدﯾﻘﺔ ﻟﻠﺑﯾﺋﺔ وﻣﻧﮭﺎ‪:‬‬

‫أ‪ -‬ﺗرﺷﯾد اﺳﺗﺧدام اﻟﻣﯾﺎه‪.‬‬
‫ب‪ -‬ﺗﺟﻣﯾﻊ وﻣﻌﺎﻟﺟﮫ اﻟﻣﯾﺎه وإﻋﺎدة اﺳﺗﺧداﻣﮭﺎ ﻓﻲ ري اﻟﺣداﺋﻖ ﺑﺎﻟﺷرﻛﺎت‬
‫ج‪ -‬ﺗرﺷﯾد اﺳﺗﺧدام اﻟورق‪.‬‬
‫د‪ -‬ﺗرﺷﯾد اﺳﺗﺧدام اﻟﻛﮭرﺑﺎء‪.‬‬
‫ھـ‪ -‬اﺳﺗﺧدام ﻣﺻﺎدر اﻟطﺎﻗﺔ اﻟﻣﺗﺟددة ‪.‬‬
‫‪ -۸‬ﻗﯾﺎم اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺑوﺿﻊ ﻣﻠﺻﻘﺎت ﺗوﺿﺢ ﺳﯾﺎﺳﺎﺗﮭﺎ ﻧﺣو اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ‪.‬‬
‫‪ -۹‬ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻻھﺗﻣﺎم واﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -۱۰‬ﺗﺑﻧﻲ اﻟﻣﺑﺎدرات اﻟﺧﺿراء ﻟﻠﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ‬
‫‪ -۱۱‬اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﻧﺷرات اﻻﺧﺑﺎرﯾﺔ وﻣﺧططﺎت اﻻﻗﺗراﺣﺎت وﻣﺟﻣوﻋﺎت ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت وﻓرق اﻟﻌﻣل اﻟﺧﺿراء‬
 ‫ﺭﺍﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ‬

‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﻓﻲ ظل ﻣﺎ ﯾﺷﮭده اﻟﻌﺎﻟم ﻣن ﺗطور وﺗﻐﯾر ﻓﻲ اﻷﻓﻛﺎر واﻟﺗوﺟﮭﺎت وﻓﻲ ظل اﻟﺗﺣول اﻟﻣﺷﮭود ﻓﻲ ﻧظم اﻟﻔﻛر واﻻﻗﺗﺻﺎد‬
‫وﺑروز اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻛﻣﺻدر ﻣن ﻣﺻﺎدر اﻟﻘوة واﻟﺗﻘدم‪ ،‬ﺗوﺟﮭت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻧﺣو اﻟﻧظر إﻟﻰ اﻷﺻول اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﮭﺎ ﻣورد‬
‫اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ وﻣﺻدر رﺋﯾﺳﻲ ﻟﺧﻠﻖ وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺛروة‪ ،‬وأن اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر ﻓﻲ ھذه اﻷﺻول ھو وﺣده ﻣن ﯾﻣﻛن أن ﯾﺿﻣن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻛﺗﺳﺎب ﻗدرة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ وﻗﯾﻣﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻣرﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻧﺸﺄﺓ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻯ ‪:‬‬

‫ﯾﻌﺗﺑر ﻣوﺿوع رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﺣدﯾﺛﺎ ﻧﺳﺑﯾﺎ ً ﻓﻲ اﻟﻔﻛر اﻹداري ‪ ،‬ﺣﯾث ﺑدأ اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﮫ ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻓﺗرة اﻟﺗﺳﻌﯾﻧﺎت ‪ ،‬وﻟم‬
‫ﯾوﺟد أي اﺗﻔﺎق ﺣول ﻣﻔﮭوم واﺣد وواﺿﺢ ﻟﮫ ‪ ،‬ظﮭر ﻓﻲ ﺗﺳﻌﯾﻧﺎت اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ‪ ،‬وأﺻﺑﺢ ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ اﻟﺛروة اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ واﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﺑدل اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻣﺎدﯾﺔ ‪ ،‬ﻟﻛن ھذا ﻻ ﯾﻌﻧﻲ أن ﻣﻔﮭوم رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري وﻗﺑﻠﮭﺎ ﻛﺎن ﯾﻌرف ﺑﺎﺳم )ﺷﮭرة‬
‫اﻟﻣﺣل وﯾﺗﺿﻣن ﻛل اﻟﻣوﺟودات ﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﯾزاﻧﯾﺗﮭﺎ‬

‫وﻗد ﺗﺄﺧر اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛرى ﺣﺗﻰ اﻟﺗﺳﻌﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ ﻟﺳﺑﺑﯾن رﺋﯾﺳﯾن ھﻣﺎ‪(۱):‬‬

‫‪ .۱‬اﻧﮫ ﻏﯾر ﻣﻠﻣوس ﺻﻌب اﻟﻘﯾﺎس واﻟﺗﻘﯾﯾم‬

‫‪ .۲‬ان اﻟﻧظم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻧظرت اﻟﯾﮫ ﻋﻠﻰ اﻧﮫ ﺗﻛﺎﻟﯾف ﻗﺻﯾرة‬

‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻄﻮﺭ ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ‬

‫‪-۱‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻲ ﻣن ﺑداﯾﺔ اﻟﺛﻣﺎﻧﯾﻧﺎت وﺣﺗﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺗﺳﻌﯾﻧﺎت ﻣن اﻟﻘرن اﻟﻣﺎﺿﻲ‪:‬رﻛزت ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن‬
‫اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر واﻹرﺷﺎدات ووﺿﻊ إطﺎر ﻣﻔﺎھﯾﻣﻲ ﻟرأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ‪ ،‬ﺣﺗﻲ ﯾﻛون ﺷﻲء ﻣﻠﻣوس ﯾﻣﻛن ﻗﯾﺎﺳﮫ و ﺗﻣﯾزت ھذه‬
‫ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﻧظرﯾﺎت اﻟﻛﺑرى‬

‫‪-۲‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﻣن ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺗﺳﻌﯾﻧﺎت وﺣﺗﻲ ﻋﺎم ‪۲۰۰٤‬م ‪ :‬واﻟﺗﻲ ذھﺑت إﻟﻰ ﻗﯾﺎس أﺛر رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫اﻟﻣﺎﻟﻲ ‪ ،‬وﺧﻠﻖ ﻗﯾﻣﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‬

‫‪-۳‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ‪ :‬ﻣن ﺑداﯾﺔ ‪۲۰۰٤‬م ‪ ،‬وﺣﺗﻲ اﻟوﻗت اﻟراھن ‪:‬‬

‫رﻛزت ﻋﻠﻰ دراﺳﺔ أﺳﺎﻟﯾب إدارة رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻠﻰ اﺧﺗﻼف أﻧواﻋﮭﺎ وﯾﺟب أن ﻻ ﯾﻧﺻب‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟﻌﺎﺋد اﻟﻣﺎدي ﻟﻛﻧﮫ ﯾﺗﺳﻊ ﻟﯾﺷﻣل إﺛراء اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻌﻣﻼء ‪ ،‬وﺿرورة اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ طرق ﺗﻘﯾﯾم‬
‫رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرھﺎ أدوات ﻟﺧﻠﻖ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻯ ‪:‬‬

‫ﻻ ﯾوﺟد اﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺗﻌرﯾف ﻣﺣدد ﻟرأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ‪،‬وﻟﻛن ﻧذﻛر ﺑﻌﺿﮭﺎ‬

‫‪-۱‬أﻧﮫ ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘﯾم ﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﺟزء ﻣن رأس ﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﻛوﻧﺎت ﺑﺷرﯾﺔ وھﯾﻛﻠﯾﺔ‬
‫وﻋﻼﻗﯾﺔ ﺗﺳﺎھم ﻓﻲ إﻧﺗﺎج أﻓﻛﺎر ﺟدﯾدة وﻣﺑﺗﻛرة ﺑﺣﯾث ﺗﺳﺎﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻘﺎء وﺗﺣﺳﯾن ﺣﺻﺗﮭﺎ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﺗﻌظﯾم‬
‫ﻗدراﺗﮭﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ وﻻ ﯾﺗﻣرﻛز رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﻣﺳﺗوي إداري ﻣﻌﯾن وﻟﻛﻧﮫ ﯾﻣﺛل ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻘدرات اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‬
‫اﻟﻣﺗﻣﯾزة‬
‫‪ -۲‬أﻧﮫ ‪ ":‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻣﻌﺎرف اﻹﺑداﻋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﮭﺎ اﻷﻓراد وﺗﻧطﻠﻖ ﻣن ﻓﺳﻠﻔﺔ اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ وﺗﻧﺳﺟم ﻣﻊ أھداف‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻻ ﺗﺗواﻓر ﻟﻧظراﺋﮭم ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﻣﺎﺛﻠﺔ اﻷﺧرى ‪ ،‬وﻣن ﺛم ﺗﺳﮭم ﻓﻲ ﺗطوﯾر أداء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺣﻘﯾﻖ ﻋواﺋد‬
‫ﻣﺎﻟﯾﺔ وﻣﻌﻧوﯾﺔ ﺗﻣﯾزھﺎ ﻋن ﻏﯾرھﺎ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻷﺧرى اﻟﻣﻣﺎﺛﻠﺔ ‪.‬‬

‫‪-۳‬ﯾﻌرﻓﺔ ﺳﺗﯾوارت ﻋﻠﻰ أﻧﮫ ‪ :‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻷﺻول اﻟﻔﻛرﯾﺔ اﻟﻣوﺟودة ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺛرواﺗﮭﺎ وھو ﯾﺷﻣل‬
‫ﻣواھب اﻷﻓراد وﻣﮭﺎراﺗﮭم وﻗدراﺗﮭم واﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗواﻓرة ﻋن ﻋﻣﻼء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺷﻣل ﺣﻘوق اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ‬
‫اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﻣﺛل ‪ :‬ﺑراءات اﻻﺧﺗراع وﺣﻘوق اﻟﺗﺄﻟﯾف واﻟﻧﺷر واﻷﺳﺎﻟﯾب واﻹﺟراءات واﻟﻣﺣﻔوظﺎت ‪ ،‬وﻏﯾرھﺎ‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻯ‬

‫اوﻻ‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪:‬‬

‫‪-۱‬ﺗوﻓر راس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ‪ ،‬ﻓﮭو ﻻ ﯾﺗرﻛز ﻓﻲ ﻣﺳﺗوى دون ﻏﯾره‬

‫‪ -۲‬ﯾظﮭر راس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ﻓﻲ ظل وﺟود اﻟﮭﯾﺎﻛل اﻟﻣرﻧﺔ ﻟﺗوﻓر ﻣﻧﺎخ ﻣﻧﺎﺳب ﻟﻼﺑداع وإظﮭﺎر اﻟﻣواھب‬

‫‪ -۳‬اﻟﺑﻌد ﻋن اﻟﻣرﻛزﯾﺔ اﻹدارﯾﺔ وﯾﻔﺿل ﻣﻧﺎخ ﯾﺳوده اﻟﻼﻣرﻛزﯾﺔ وھو ﻣزﯾﺞ ﻣن اﻟﻔﻛر واﻟﺧﺑرة واﻟﻣﻣﺎرﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪:‬ﺧﺻﺎﺋص ﻣﮭﻧﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ -۱‬اﻟﻣﮭﺎرة اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ واﻟﺧﺑرة ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻣﺗﺎع ﺑدرﺟﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻌﻠم اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ واﻟﺗﻌﻠم اﻟذاﺗﻲ اﻟﻣﺳﺗﻣر واﻣﺗﻼﻛﮫ‬
‫اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ اﻟﻧﺎدرة‪.‬‬
‫‪ -۲‬وﺟود ﺧﺑرات ﺗراﻛﻣﯾﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ اﻟﺟودة ﻣﻣﺎ ﯾﺻﻌب ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ إﯾﺟﺎد ﺑدﯾل ﻟﮭم ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪:‬ﺧﺻﺎﺋص ﺷﺧﺻﯾﺔ ‪:‬وﺗرﺗﺑط ﺑﺎﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷرى وﺑﻧﺎﺋﮫ اﻟذاﺗﻲ‪ ،‬وﻣﻧﮭﺎ‬

‫‪-۱‬اﻟﻣﯾل إﻟﻰ اﻟﻣﺑﺎدرة ﺑﺗﻘدﯾم اﻷﻓﻛﺎر واﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻟﺟدﯾدة‬

‫‪-۲‬اﻟﻣﺳﺎھﻣﺔ ﻓﻲ ﺣل اﻟﻣﺷﻛﻼت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗرض اﻟﻌﻣل‬

‫‪-۳‬اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗطوﯾر اﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻹﺷراﻓﯾﺔ واﻟﺗﻌﻠﯾﻣﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر‬

‫‪ -٤‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧﻣﯾن ‪ ،‬اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺧﺑرات اﻵﺧرﯾن ‪ ،‬واﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻔﻛﯾر واﻟﻌﻣل ‪.‬‬

‫وﻣن أھم ﺧﺻﺎﺋص رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛرى‪:‬‬

‫‪-۱‬ذو طﺑﯾﻌﺔ ﺗراﻛﻣﯾﺔ‪ ،‬ﻓرأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛرى اﻟﺟدﯾد ھو ﻧﺗﺎج اﻟرأس ﻣﺎل ﻓﻛري ﺳﺎﺑﻖ ﺗم ﺗطوﯾره‬

‫‪ -۲‬ﯾﺷﻣل اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺿﻣﻧﻲ اﻟذي ﯾﺗﻣﺛل ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻣﺗﻠﻛﮫ اﻷﻓراد ﻣن ﻣﮭﺎرات وﻣﻌﺎرف وأﻓﻛﺎر وﺧﺑرات‬

‫‪ -۳‬ﯾﺳﮭم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن اﻟﻘدرة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺗوى اﻟﻣﺣﻠﻰ واﻟﻌﺎﻟﻣﻲ‪.‬‬

‫‪ -٤‬ﻣورد ﻏﯾر ﻗﺎﺑل ﻟﻠﺗﺑدﯾل ﺑﻣورد آﺧر ‪ ،‬ﻓﮭو ﻻ ﯾﻧﺷﺄ ﻓﻲ ﻓراغ وﻻ ﯾﻣﻛن ﺗﻌوﯾﺿﮫ ﺑﻣﺻدر اﺧر‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﯾﺗﺳم ﺑﺎﻟﻧدرة واﻟﺗﻔرد اﻟﺗﻲ ﯾﺻﻌب ﺗواﺟدھﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﻧظﻣﺎت أﺧرى‬

‫‪ -٦‬ﯾﻣﺛل ﻗدرة ﻋﻘﻠﯾﺔ ذات ﻣﺳﺗوى ﻣﻌرﻓﻰ ﻋﺎﻟﻰ ﻟﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺣدودة ﻣن اﻷﻓراد داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫‪ -۷‬ذو ﻗﯾﻣﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺣﯾث ﺗﻔوق ﻋﻠﻰ اﻟﻣوﺟودات اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ‬

‫‪ -۹‬ﯾﻌد أداة ﺗﺣﻠﯾل اﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬وﯾﻣﺛل اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟدﻓﺗرﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ واﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﮭﺎ‪.‬‬
 ‫ﻣﻜﻮﻧﺎﺕ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻯ ‪:‬‬

‫أوﻻ ‪:‬رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺑﺷرى‪ :‬ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﮭﺎرات واﻟﻣﻌﺎرف واﻟﺧﺑرات اﻟﺗﻲ ﯾﻣﺗﻠﻛﮭﺎ اﻷﻓراد داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وھو ﻣﺻدر‬
‫ﻣﯾزة ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﮭﺎ وﻣﺻدر ﻣن ﻣﺻﺎدر ﺗﺣﻘﯾﻖوھﻧﺎك ﻟﮫ ﻋدد ﻣن اﻟﻣؤﺷرات ‪:‬‬

‫‪ -۱‬ﻗدرات اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬وﺗﺷﻣل اﻟﻘﯾﺎدة اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻗدرة اﻟﺗﻌﻠم ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ،‬وﻛﻔﺎءة ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗدرﯾب‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ ،‬و اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪.‬‬

‫‪ -۲‬إﺑداع اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ :‬وﺗﺷﻣل ﻗدرات اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر ﻟدى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻟدﺧل اﻟﻣﺗﺣﻘﻖ ﻣن اﻷﻓﻛﺎر‬

‫‪ -۳‬اﺗﺟﺎھﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪:‬وﺗﺷﻣل ﻣﻊ ﻗﯾم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ودرﺟﺔ رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﻣﺗوﺳط ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬رأس اﻟﻣﺎل اﻟﮭﯾﻛﻠﻰ ‪ :‬وﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻷﺟﮭزة واﻟﻣﻌدات وﺟﻣﯾﻊ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ واﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‪ ،‬واﻹﺟراءات اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم‬
‫اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎم ﺑﺄﻋﻣﺎﻟﮭم ﺑﻛﻔﺎءة وﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ وھﻧﺎك ﻟﮫ ﻋدد ﻣن اﻟﻣؤﺷرات‪:‬‬

‫‪ -۱‬اﻟﮭﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬وﯾﺷﻣل ﺻﻼﺣﯾﺔ ﻧظﺎم اﻟرﻗﺎﺑﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﺿوح اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﯾن اﻟﺳﻠطﺔ واﻟﻣﺳﺋوﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -۲‬اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‪ :‬وﺗﺗﺿﻣن ﻣﺳﺗوى ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ وﻛﻔﺎءة اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -۳‬ﻧظﺎم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ :‬وﯾﺷﻣل اﻟدﻋم اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺗوﻓﯾر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ‪ :‬رأس ﻣﺎل اﻟﻌﻼﻗﺎت ‪ :‬وھو ﯾﻌﻛس اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗرﺑط اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻌﻣﻼﺋﮭﺎ وﻣوردﯾﮭﺎ وﻣﻧﺎﻓﺳﯾﮭﺎ‪ ،‬وﯾﺗﺿﻣن ﻋواﻣل‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻣﻊ وزارات اﻟﺣﻛوﻣﺔ وھﻧﺎك ﻟﮫ ﻋدد ﻣن اﻟﻣؤﺷرات ‪:‬‬

‫‪ -۱‬اﻟﻘدرات اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ :‬وﺗﺷﻣل ﺑﻧﺎء واﺳﺗﺧدام ﻗﺎﻋدة ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻌﻣﻼء‪ ،‬وﺗوﻓﯾر اﻟﻘدرات ﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء واﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن‪.‬‬

‫‪-۲‬ﻛﺛﺎﻓﺔ اﻟﺳوق‪ :‬وﺗﺷﻣل اﻟوﺣدات اﻟﻣﺑﺎﻋﺔ ﻟﻌدد ﻣن اﻟﻌﻣﻼء ‪.‬‬

‫‪-۳‬ﻣؤﺷرات وﻻء اﻟزﺑﺎﺋن‪ :‬وﺗﺷﻣل ﻣدى رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء ﻋن اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬وﺷﻛﺎوى اﻟﻌﻣﻼء وﺑﻧﺎء ﻋﻼﻗﺎت وﻛﺳب ﻋﻣﻼء ﺟدد‪.‬‬

‫ﺍﻟﻔﺮﻭﻕ ﺑﲔ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻯ ﻭﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﳌﺎﺩﻱ‪:‬‬

‫ھﻧﺎ اﺑﻌﺎد اﻟﺗﻣﯾز ﺑﯾن رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺎدى ورأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛرى ﺣﯾث ﺗﺗﻌﺎظم ﻣزاﯾﺎ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛرى ﻓﻰ ﻋواﺋده اﻟﻣﺗزاﯾدة‬
‫ﻣﻘﺎﺑل اﻟﻌواﺋد اﻟﻣﺗﻧﺎﻗﺻﺔ ﻓﻲ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺎدي وان اﻟﻔرد ھو اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻌﺑر واﻻھم ﻋن رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛرى ﻓﻰ ﻣﻘﺎﺑل‬
‫اﻵﻟﺔ اﻟﺗﻲ ھﻲ اﻟﻧﻣوذج اﻟﻣﻌﺑر ﻋن رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺎدي ‪.‬‬

‫راس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري‬ ‫راس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺎدي‬ ‫اﻟﺑﻌد‬

‫ﻏﯾر ﻣﻠﻣوس‬ ‫ﻣﺎدي ﻣﻠﻣوس‬ ‫اﻟﺗﻛوﯾﻧﻲ‬
‫ﯾﺗوﺟﮫ ﻧﺣو اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬ ‫ﯾرﻛز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺎﺿﻲ‬ ‫اﻟزﻣﻧﻲ‬
‫ﯾﻣﺛل ﻗﯾﻣﺔ‬ ‫ﯾﻣﺛل ﺗﻛﻠﻔﺔ‬ ‫اﻟﻣﺣﺗوى واﻟﻣﺿﻣون‬
‫ﻏﯾر ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫ﻧﻘدي‬ ‫اﻟطﺑﯾﻌﺔ‬
‫ﻣﺳﺗﻣر‬ ‫وﻗﺗﻲ‬ ‫اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‬
‫ﯾﺗزاﯾد ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﻣﺎل‬ ‫ﯾﻧﻘص ﺑﺎﻻﺳﺗﻌﻣﺎل وﯾﺳﺗﮭﻠك‬ ‫اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل‬
‫ﻧوﻋﻲ‬ ‫ﻛﻣﻲ‬ ‫اﻟﻧوﻋﻲ ‪ /‬اﻟﻛﻣﻲ‬
 ‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ‪:‬‬

‫‪ -۱‬ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺧﻠﻖ ﻣﻌﺎرف ﺟدﯾدة‪.‬‬

‫‪ -۲‬ﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة اﺳﺗﺧدام اﻷﺻول وﯾﺣﻘﻖ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ أﻋﻠﻰ وﺧدﻣﺔ أﻓﺿل ﻟﻠزﺑﺎﺋن ‪.‬‬

‫‪-۳‬أھم ﻣﺻدر ﻟﻠرﺑﺣﯾﺔ واﻟدﻋﺎﻣﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫‪-٤‬ﯾﻌﺗﺑر أﺳﺎﺳﺎ ﻣﮭﻣﺎ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟذﻛﯾﺔ ‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﺗوﻓﯾر اﻟﻌﻘول اﻟﻣﺗﻣﯾزة ﺑذﻛﺎﺋﮭﺎ وﻗدرﺗﮭﺎ‬

‫‪-٥‬ﯾﻌطﻲ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻗدرات وﻛﻔﺎءات ﺗﺳﺎھم ﻓﻲ ﻧﺟﺎﺣﮭﺎ ‪.‬‬

‫‪-٦‬ﯾﺗﯾﺢ ﻹدارة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻣل اﻟﺧﯾﺎرات اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻓﻲ ﺿوء طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻔرص واﻟﺑﯾﺋﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫‪ -۷‬اﻟﻣوﺟودات اﻟﻔﻛرﯾﺔ ﺗﻣﺛل اﻟﻘوة اﻟﺧﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺿﻣن اﻟﺑﻘﺎء واﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ -۸‬ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺛروة ﺧﯾﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﻗدرﺗﮫ ﻋﻠﻰ ﺗﺳﺟﯾل ﺑراءات اﻻﺧﺗراع ‪.‬‬

‫‪ -۹‬ﯾﺳﺎھم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ واﻷھداف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺎت‬

‫‪ -۱۰‬ﺗﻘﯾد ﺗﻧﻣﯾﺔ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛرى ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻛﺎﻣﻧﺔ داﺧل أذھﺎن ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‬

‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻯ ‪:‬‬

‫‪ -۱‬ﺗﺣﻘﯾﻖ ﻋﺎﺋد ﻣن اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات ﻣﻊ ﻣراﻋﺎة اﻟﻌﺎﺋد اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ‪ ،‬وﺗﺣﻘﯾﻖ أﻋﻠﻰ ﻋﺎﺋد ﻣن اﻷﻣوال اﻟﻣﻧﻔﻘﺔ‪.‬‬

‫‪-۲‬ﯾﺳﮭم ﺗﻧﻣﯾﺔ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛرى ﻓﻲ ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣواﺟﮭﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬

‫‪ -۳‬ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ذوى اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻋﻠﻰ ھﯾﺎﻛل ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻣﻧﺑﺳطﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻻﺗﺻﺎل واﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﻣﺑﺎﺷر ﺑﯾن اﻷﻓراد‬

‫‪ -٤‬ﺗﻌزﯾز اﺳﺗﻘرار اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻛﻧظﺎم اﺟﺗﻣﺎﻋﻰ وﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺷﻌور ﺑﺎﻟذاﺗﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -٥‬ﯾﺳﺎﻋد ﺗﻧﻣﯾﺔ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛرى ﻓﻲ زﯾﺎدة اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣﻌرﻓﺔ‪ ،‬واﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻧﺎﺟﺢ ﻟﻼﺑﺗﻛﺎرات‪ ،‬وﺗطوﯾر أﺳﺎﻟﯾب ﺟدﯾدة‬
‫ﻟﻠﻌﻣل‪ ،‬وﺟذب ﻋﻣﻼء ﺟدد‬

‫‪ -۶‬ﯾﺳﺎھم ﻓﻲ اﻟﺗﺣول ﻧﺣو اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻣﻌرﻓﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻣﺗﻠك ﺑﻧﯾﺔ ﺗﺣﺗﯾﺔ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻣن ﺗﺑﺎدل اﻷﻓﻛﺎر‬
‫واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ -۷‬زﯾﺎدة ﻗدرة اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﺗطوﯾر إﻧﺗﺎﺟﯾﺗﮭﺎ وﺗﻧﻣﯾﺔ ﻗدراﺗﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺟدﯾد واﻹﺑداع واﻻﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣﺗﻌﺎظم ﻓﻲ اﻟﺑﺷر ﻣن‬
‫ﺧﻼل اﻹﻋداد اﻟﺟﯾد ﻟﺧطط وﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻌﻠم واﻟﺗدرﯾب‪ ،‬وﺗطوﯾر ﺧطط اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‬

‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺭﺃ ﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻯ ‪:‬‬

‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻷﻭﱃ ‪ :‬دﻋم اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ -۱ :‬اﻟدﻋم اﻟﻣﺎﻟﻲ واﻟﺑﺣوث واﻟﺗطوﯾر ‪ -۲ .‬ﺧﻠﻖ ﺑﯾﺋﯾﺎت اﻟﺗﻌﻠم اﻟذاﺗﻲ‪.‬‬

‫‪ -۳‬زﯾﺎدة ﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﺗدرﯾب ‪ -٤‬ﺗﺷﺟﯾﻊ ﺗﺑﺎدل اﻟﺧﺑرات ‪ -٥‬ﺗﺑﻧﻲ إﺑداﻋﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪ -٦‬ﻣﻛﺎﻓﺄة اﻟﻣﺑدﻋﯾن واﻟﻣﺑﺗﻛرﯾن‬

‫‪ -۷‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ ﻣؤﺗﻣرات اﻹﺑداع واﻻﺑﺗﻛﺎر ‪ -۸‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻔﻛر اﻟﻘﺎﺋم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺧﺎطرة واﻹﺑداع‬
 ‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺗﺧطﯾط ﻟﺗﻛوﯾن ﻣﺣﻔظﺔ اﻻﺻول اﻟﻔﻛرﯾﺔ ‪ -۱:‬اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ وﺿﻊ ﺧطﺔ اﻟﺑﻧﺎء‪.‬‬

‫‪ -۲‬اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻻھداف اﻟﻣﺣددة‪ -۳.‬اﻟﺗﺄﻛﯾد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻘﯾﺎس‪-۴.‬أوﻟوﯾﺎت ﻣﺣﺎﻓظﺔ اﻷﺻول اﻟﻔﻛرﯾﺔ‪.‬‬

‫‪-۵‬وﺿﻊ ﺧطﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻌﻧﺎﺻر رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛرى‪-۶.‬ﻧظﺎم دﻗﯾﻖ ﻟﻣراﺟﻌﺔ اﻟﺧطﺔ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﺗوﻓﯾر دﻋﺎﺋم وﻣﺗطﻠﺑﺎت رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري‪ -۱:‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪-۲‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﺗﻧﻧﯾﻣﯾﺔ ‪-۳.‬ﺗوﻓﯾر اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪-۴.‬ﻗﯾﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪-۵‬اﻟﺗﻐﯾﯾر واﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫‪-۶‬اﻻﺳﺗﻘﻼﻟﯾﺔ ‪-۷‬ﻣواﻛﺑﺔ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت ‪-۸‬ﻓرق ﻋﻣل ﻗﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟذاﺗﯾﺔ ‪-۹‬اﻟوﻻء ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﻟﺮﺍﺑﻌﺔ ‪ :‬ﺗطﺑﯾﻖ اﻷﺳﺎﻟﯾب اﻹدارﯾﺔ ‪ -۱:‬أﺳﺎﻟﯾب اﻟﻘﯾﺎس ‪-۲.‬أﺣدث اﺳﺎﻟﯾب اﻟﺗدرﯾب ‪-۳.‬ﺧﻠﻖ ﻣﻌرﻓﺔ ﺟدﯾدة ‪.‬‬

‫‪-۴‬ﺗﺣدﯾث ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪-۵.‬اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻘوق اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ اﻟﻔﻛرﯾﺔ ‪-۶.‬دراﺳﺔ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ -۷‬ﺣﻣﺎﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ‪-۸‬ﻋﻼﻗﺎت ھﯾﻛﻠﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻣﻼء ‪.‬‬

‫ﺍﳌﺮﺣﻠﺔ ﺍﳋﺎﻣﺴﺔ ‪ :‬ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺣﻘﻘﺔ ‪:‬‬

‫‪ -۱‬ﻣؤﺷرات ﺟودة اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﺛل ) ﻋدد اﻟﻣﻘﺗرﺣﺎت اﻻﺑﺗﻛﺎرﯾﺔ وﺑراءات اﻻﺧﺗراع ‪ -‬ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎر(‪.‬‬

‫‪-۲‬ﺗرﺷﯾد اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣﺛل اﻻﺳﻌﺎر اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪ -‬ﺟودة ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ -‬ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت رﺿﺎ اﻟﻌﻣﻼء( ‪.‬‬

‫ﻗﻴﺎﺱ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻯ ‪:‬‬

‫‪-۱‬ﻣﺒﺎﺩﺉ ﻗﻴﺎﺱ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻯ ‪:‬‬

‫أ‪ /‬ﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس ﺳﮭﻠﺔ ‪ ،‬واﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎس اﻷداء اﻟﻛﻠﻲ ﻟرأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري‬

‫ب‪/‬ﯾﺟب ﻗﯾﺎس ﻣﺎھو اﺳﺗراﺗﯾﺟﻰ وھﺎم ﻓﻲ ﻧﺷﺎط اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬وھو ﻣﺎ ﺗﻣﺎرﺳﮫ ﻟﻔﺗرة طوﯾﻠﺔ ﻧﺳﺑﯾﺎ‬

‫ج‪ /‬ﯾﺟب ﻗﯾﺎس اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺞ ﺛروة ﻓﻛرﯾﺔ وھﻰ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑرأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري‪.‬‬

‫‪ -۲‬ﺍﺟﺮﺍءﺍﺕ ﻗﻴﺎﺱ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻱ ‪:‬‬

‫أ‪/‬ﺗﺣدﯾد ﺧﺎﺻﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻟﻠﺷﻲء اﻟﻣراد ﻗﯾﺎﺳﮫ‪.‬‬

‫ب‪ /‬ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن ﺣﺟم رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري‪ ،‬ﻟﻼﺳﺗﻔﺎدة ﻣﻧﮭﺎ ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻘﯾﺎس‪ ،‬واﺗﺧﺎذ ﻗرارات ﻣﻼﺋﻣﺔ‪.‬‬

‫ج‪ /‬اﻟﺗزام اﻟﻘﯾﺎس ﺑﺎﻷھداف اﻟﻣﺣددة ﻟﮫ‪ ،‬وإﻻ ﯾﻔﻘد ﻗﯾﻣﺗﮫ ‪.‬‬

‫د‪ /‬ﺗواﻓر اﻷﺳس اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﯾﺎس‪ ،‬واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺻدق‪ ،‬اﻟﺛﺑﺎت ‪.‬‬

‫ھـ‪ /‬ﺗﺷﺧﯾص اﻟﻣؤﺷرات اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﻣد ﺑﺎﻟﻘﯾﺎس ﻟﻐرض اﻋﺗﻣﺎدھﺎ‪ ،‬ﻣﺛل ﻣﻌدل دوران ﺗوظﯾف اﻟﺧﺑراء ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻣدى ﺟودة‬
‫اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت ‪.‬‬
 ‫‪-٣‬ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻘﻴﺎﺱ ﻭﺗﻘﻴﻴﻢ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻯ‪:‬‬

‫ﺃ ‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﻟﻮﺻﻔﻴﺔ ‪:‬وھﻲ اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد اﻟﺧﺻﺎﺋص وﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﺳﺗطﻼع اﻻراء واﻻﺗﺟﺎھﺎت ‪،‬و ﻣن اﻟﻧﻣﺎذج اﻟوﺻﻔﯾﺔ ‪:‬‬

‫)‪ (۱‬أداة ﺗﻘﯾﯾم ﻣﻌرﻓﺔ اﻹدارة ‪ :‬وھﻲ أداة ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ إﺳﺗﺑﯾﺎن ﻣﻛون ﻣن ﺧﻣﺳﺔ ﻓروع ھﻲ ‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ ،‬اﻟﻘﯾﺎدة ‪،‬‬
‫اﻟﺛﻘﺎﻓﺔ ‪ ،‬اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ‪ ،‬واﻟﻘﯾﺎس ﻓﻲ إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ ،‬ﯾﻣﻛن ﺗﻘدﯾم أداء واﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻌرﻓﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﯾن‬
‫ﻣﺳﺗوى أﻋﻠﻰ ﻣﻣﺗﺎز وﻣﺳﺗوى أدﻧﻰ ﯾﻧﻌدم ﻓﯾﮫ وﺟود إدارة ﻣﻌرﻓﺔ‪.‬‬

‫)‪ (۲‬اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ ﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﺻﺣﺎب اﻟﻣﻌرﻓﺔ ‪ :‬وﯾﺗﺿﻣن ھذا اﻟﺗﻘدﯾم ﺗوﺟﯾﮫ أرﺑﻌﺔ أﺳﺋﻠﺔ ﻻﺻﺣﺎب اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻟﯾﺣددوا‬
‫ﺑﺄﻧﻔﺳﮭم إذا ﻛﺎﻧوا إﻧﺗﺎﺟﯾن أم ﻻ‪.‬‬

‫)‪ (۳‬ﺑطﺎﻗﺔ اﻻداء اﻟﻣﺗوازن ‪ : BSC‬رﻛزت ﻋﻠﻰ ﺗرﺟﻣﺔ رﺳﺎﻟﺔ واﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻣﻘﺎﯾﯾس‬
‫اﻟذاﺗﯾﺔ واﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬وأداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﻘﺎس ﺑﺄرﺑﻊ ﻣؤﺷرات رﺋﯾﺳﯾﺔ ھﻲ ‪) :‬اﻟﻣﻧظور اﻟﻣﺎﻟﻲ ‪ ،‬ﻣﻧظور اﻟﻌﻣﯾل ‪ ،‬ﻣﻧظور‬
‫اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟداﺧﻠﯾﺔ ‪ ،‬وﻣﻧظور اﻟﺗﻌﻠم( ‪.‬‬

‫ﺏ ‪ -‬ﺍﻟﻨﻤﺎﺫﺝ ﺍﳋﺎﺻﺔ ﺑﺮﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻯ ﻭﺍﳌﻠﻜﻴﺔ ﺍﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ‪:‬ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ ﻗﯾﺎس رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري وﻣﻛوﻧﺎﺗﮫ‬
‫اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ‪ :‬رأس اﻟﻣﺎل اﻟﮭﯾﻛﻠﻲ ‪ ،‬اﻟﺑﺷري ‪ ،‬اﻟﻌﻣﻼء ‪ ،‬وﺗﺿم ھذه اﻟﻧﻣﺎذج ﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫)‪ (۱‬ﺗﺣوﯾل اﻟﻣﻌرﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻠﻛﯾﺔ ﻓﻛرﯾﺔ ‪ :‬إﻣﺎ ﻋن طرﯾﻖ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣﻌرﻓﺔ إﻟﻰ ﻣﻠﻛﯾﺔ ﻓﻛرﯾﺔ‪ ،‬أو ﺗﺣوﯾل اﻟﻌﻼﻗﺎت إﻟﻰ ﺷﺑﻛﺎت ‪،‬‬
‫أو ﺗﺣوﯾل اﻷﻓراد إﻟﻰ ﻣواھب ‪ ،‬أو ﺗﺣوﯾل اﻟﺳﻠﻌﺔ إﻟﻰ ﻋﻼﻣﺔ ﺟﯾدة‪.‬‬

‫)‪ (۲‬ﻧﻣوذج رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ‪ :‬وﯾﻧﻘﺳم ﻣن ﺧﻼﻟﮫ إﻟﻰ رأس ﻣﺎل ھﯾﻛﻠﻲ ‪،‬و ﺑﺷري وﻋﻣﻼء‪.‬‬

‫)‪ (۳‬دﻟﯾل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ -‬اﻻﺗﺻﺎﻻت ‪ :‬وﯾﻘدم اﻟﻧﻣوذج ﺻورة ﻋن اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن اﻟﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪ -‬اﻻﺗﺻﺎﻻت ‪-‬‬
‫وﺗﻐﯾرات اﻟﺳوق‪.‬‬

‫ﺝ‪ -‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻭﳕﺎﺫﺝ ﺍﻟﻘﻴﻤﺔ ﺍﻟﺴﻮﻗﻴﺔ ‪:‬وﺗرﻛز ھذه اﻟﻧﻣﺎذج ﻋﻠﻰ اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟدﻓﺗرﯾﺔ ﻷﺻول اﻟﻣﻌرﻓﺔ وﻗﯾﻣﺗﮭﺎ‬
‫اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪ ،‬وﻣن أﻣﺛﻠﺗﮭﺎ ‪:‬‬

‫)‪ (۱‬اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟدﻓﺗرﯾﺔ ‪ :‬ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ أن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟرأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ھﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ‪.‬‬

‫)‪ (۲‬اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻠﻣﺳﺗﺛﻣر ‪ :‬وﺗﻘوم ھذه اﻟطرﯾﻘﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﻛوﻧﺎﺗﮭﺎ اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ رأس ﻣﺎل ﻣﻠﻣوس ‪ ،‬رأس ﻣﺎل ﻏﯾر ﻣﻠﻣوس‪ ،‬واﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗداﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﳌﺴﺘﺨﻤﺔ ﰲ ﻗﻴﺎﺱ ﺭﺃﺱ ﺍﳌﺎﻝ ﺍﻟﻔﻜﺮﻯ ‪:‬‬

‫‪ -۱‬أﺳﻠوب ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻷﺻول ‪ :‬ﻟﻠﻔﮭم ﻟو ﻗﺎل اﺷرح ))وﯾﺳﺗﺧدم ھذا اﻟﻌﺎﺋد ﻣﺗوﺳط اﻟﻌواﺋد ﻗﺑل اﻟﺿرﯾﺑﺔ اﻟﺧﺎص‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻣدة ﺛﻼﺛﺔ أو ﺧﻣﺳﺔ ﺳﻧوات ‪ ،‬ﺗم ﻧﻘﺳم ھذا اﻟﻣﺗوﺳط ﻋﻠﻰ ﻣﺗوﺳط اﻷﺻول اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻟﻧﻔس اﻟﻔﺗرة اﻟزﻣﻧﯾﺔ ‪ ،‬ﺛم‬
‫ﻧﻘﺎرن اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﻊ ﻣﺗوﺳط اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وﻧﺣﺳب اﻟﻔرق ‪ ،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن اﻟﻔرق ﻣﺳﺎوى ﻟﻠﺻﻔر أو ﺳﺎﻟﺑﺎ ً ﯾﻌﻧﻲ ذﻟك أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﯾس‬
‫ﻟدﯾﮭﺎ رأس ﻣﺎل ﻓﻛري ‪ ،‬أﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﻣوﺟب ﻓﺈﻧﮭﺎ ﻟدﯾﮭﺎ رأس ﻣﺎل ﻓﻛري ‪ ،‬وﯾزﯾد ﻋن ﻣﺗوﺳط اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ‪ ،‬وﺑﻌد ذﻟك ﻧﻘوم‬
‫ﺑﻣﺿﺎﻋﻔﺔ اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ ﻣﻌدل اﻟﻌﺎﺋد ﻋﻠﻰ اﻷﺻول ‪ ،‬ﻋن ﻣﺗوﺳط اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪ ،‬ﺑﻣﺗوﺳط ﻗﯾﻣﺔ اﻷﺻول اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻟﺣﺳﺎب ﻣﺗوﺳط‬
‫اﻟﻌﺎﺋد اﻟﺳﻧوي اﻟزاﺋد ‪ ،‬وﻣن ﺛﻣﺔ ﺗﻘﺳﯾم ﻣﺗوﺳط اﻟﻌﺎﺋد اﻟﺳﻧوي اﻟزاﺋد ﻋﻠﻰ ﻣﺗوﺳط ﺗﻛﻠﻔﺔ رأس اﻟﻣﺎل ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬واﺧﯾرا ً‬
‫ﻧﺷﺗﻖ ﻗﯾﻣﺔ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﻌرﻓﻲ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ((‬
‫‪ -۲‬أﺳﻠوب اﻟرﺳﻣﻠﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ‪ :‬ﻟﻠﻔﮭم ﻟو ﻗﺎل اﺷرح ))ﺣﺳﺎب اﻟﻔرق ﺑﯾن اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ و اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟدﻓﺗرﯾﺔ ﻟﮭﺎ ‪،‬‬
‫ﺣﯾث ﯾﻣﺛل اﻟﻔرق ﺑﯾﻧﮭﻣﺎ ﻗﯾﻣﺔ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑر اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ‪ ،‬ﻷﻧﮭﺎ ﺗﺷﺗﻣل ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﺻول اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ و رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻔﻛري ‪ ،‬وﻟﻛن ﻣﺎ ﯾﻌﺎب ﻋﻠﻰ ھذا اﻷﺳﻠوب أﻧﮫ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺄﺛر‬
‫ﺑﻌواﻣل ﻋدﯾدة ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ اﻟﺗﺣﻛم ﺑﮭﺎ ‪((.‬‬

‫‪-۳‬أﺳﻠوب ﺗﺣوﯾل اﻷﺻول ﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ إﻟﻰ أﺻول ﻣﻠﻣوﺳﺔ ‪ :‬ﻟﻠﻔﮭم ﻟو ﻗﺎل اﺷرح ))ﺗﺳﻌﻰ ﻣﻌظم اﻷﺑﺣﺎث اﻟدوﻟﯾﺔ إﻟﻰ‬
‫اﻓﺗراض إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﺳﺗﺧدام ﻧظم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗطﯾﻊ ﺗﺣوﯾل اﻟﻘﯾم ﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺑﺎﻟﻎ ﻧﻘدﯾﺔ وادراﺟﮭﺎ ﺿﻣن‬
‫اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﺧﺗﺎﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻗﺗرﺣت ﺑﻌض اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﻌﺎﻣﻠﺔ اﻻﻓراد ﻛﻌﻧﺎﺻر ﺿﻣن اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ وﻗﯾﺎﺳﮭم ﺑﻣﺑﺎﻟﻎ ﻧﻘدﯾﺔ‪ ،‬وﯾﻔﺗرض‬
‫ھذا اﻷﺳﻠوب ﻛﻣﺛﺎل ﺑراﻣﺞ اﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺟل ﻛﺗﻛﻠﻔﺔ وﻟﯾس ﻛﺎﺳﺗﺛﻣﺎر‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن أﻧﮭﺎ ﺳﺗﺣﻘﻖ ﻣﻧﻔﻌﺔ‬
‫ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟطوﯾل‪،‬ﻣﻊ أﻧﮭﺎ ﻣﻧﻔﻌﺔ ﻏﯾر ﻣؤﻛدة‪ ،‬وﺗﺻﺑﺢ ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﻌﻠﯾم واﻟﺗدرﯾب اﺳﺗﺛﻣﺎرات ﻓﻘط ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻣﻛن‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺧﻠﻘﮭﺎ ھذه اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات((‬
 ‫ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ‬

‫ﺍﳌﻘﺪﻣﻪ‬

‫ﺗﻌد ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘطﺎب ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺣﺳﺎﺳﺔ وﻣﮭﻣﺔ ﻓﻲ ﻛوﻧﮭﺎ اﻟﺧطوة اﻷوﻟﻲ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ اﻟﺑﺣث ﻋن أﻓﺿل اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﻐل اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ھذه اﻟدراﺳﺔ ﯾﺗم اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺎھﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘطﺎب ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫وﺗوﺿﯾﺢ ﻣدي أھﻣﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘطﺎب‪ ،‬وﺗوﺿﯾﺢ ﻣﮭﺎم وأﺳﺎﻟﯾب اﻻﺳﺗﻘطﺎب ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﰲ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪-:‬‬

‫اﻻﺳﺗﻘطﺎب ھو ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺳﺗﻛﺷﺎف وﺗﺣدﯾد ﻟﺟذب اﻟﻣﺗرﺷﺣﯾن ﻣن اﻷﻓراد اﻟﻣﮭﺗﻣﯾن واﻟﻘﺎدرﯾن ﻋﻠﻰ اﺳﺗﻼم اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة‪،‬‬
‫و ﻻﺑد ﻣن وﺿﻊ اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬ﺣﯾث أﻧﮫ ﯾﻣﺛل ﺷﻛل ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻧﺟد أﻧﮫ ﻛﻠﻣﺎ زاد ﺗﻧﺎﻓس اﻟﻣﻧظﻣﺎت‬
‫واﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ ﺗطوﯾر اﻻﻧﺗﺎج وﺗﺳوﯾﻖ اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‪ ،‬ﻛﻠﻣﺎ زاد اﻟﺗﻧﺎﻓس ﻓﻲ ﺟذب واﺳﺗﻘطﺎب اﻷﻓراد اﻷﻛﻔﺎء‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗواﺟﮫ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﺗﻐﯾرات اﻟﻣؤﺛرة ﻋﻠﻰ ﺳﯾﺎﺳﺔ اﺳﺗﻘطﺎب وﺟذب اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﺗﺣدﯾد أي‬
‫اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﯾﮭﺎ ﺣﺎﻟﯾﺎ وﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﰲ ﺍﳊﻔﺎﻅ ﻋﻠﻰ ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳌﻮﻇﻔﲔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣرﺷﺣﯾن وﺟذﺑﮭم ﻟﻠﻌﻣل ﻓﻲ اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﺳوق اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺳﺗﮭدف‬

‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻘطﺎب اﻟﺳﻠﯾم ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬

‫‪ ‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠوظﯾﻔﺔ‬

‫‪ ‬اﻧﺗﻘﺎء اﻓﺿل اﻻﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺗﻣﺗﻌون ﺑﺎﻟﺣﻣﺎس‬

‫‪ ‬اﺳﺗﻣرار اﻻﻧﺗﺎج ﻋﻧد ﺿﻣﺎن وﺟود ﻗوى ﻋﺎﻣﻠﺔ ذات ﻛﻔﺎءه‬

‫‪ ‬ﻧﺟﺎح اﻻﺳﺗﻘطﺎب ھو اﻟﺧطوة اﻻوﻟﻰ ﻓﻲ ﺑﻧﺎء ﻗوه اﻟﻌﻣل ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬

‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻘطﺎب اﻟﺟﯾد ﯾﻔﺗﺢ ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺑواب وﻣﺻﺎدر اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻣﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻘطﺎب ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺣﻠﻘﺔ وﺻل ﺑﯾن ﺗﺧطﯾط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻻﺧﺗﯾﺎر‬

‫‪ ‬ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯾل ﻧﻔﻘﺎت وﺟﮭود اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻠﺣﻖ اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗﻌﯾﯾن ﻛﺎﻟﺗدرﯾب‪.‬‬

‫ً‬
‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ﻣﻬﺎﻡ ﻭﻇﻴﻔﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد وﺗﺳﺟﯾل ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻷﻋﻣﺎل واﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻗوي ﻋﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻧوﻋﯾﺔ اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺳﯾﺗم اﺳﺗﻘطﺎﺑﮭم ﻓﻲ اﻟوﻗت اﻟﺣﺎﺿر واﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‬

‫‪ ‬وﺿﻊ ﺑرﻧﺎﻣﺞ اﺳﺗﻘطﺎب ﻣﻧظم وﻣﺗﻛﺎﻣل‬

 ‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد ﻣﺻﺎدر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﺗطوﯾر أﺳﺎﻟﯾب اﺳﺗﻘطﺎب ﻓﺎﻋﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻋدد واﻓر ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣؤھﻠﺔ‪ ،‬ﻟﻠﻌﻣل وﺗوﻓﯾره أﻣﺎم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر‪.‬‬

‫ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ‬

‫‪ : ‬اﻟﻣﺻﺎدر اﻟداﺧﻠﯾﺔ‬

‫‪-۱‬اﻟﺗرﻗﯾﺔ ‪:‬وﯾﻠﺟﺄ إﻟﻰ ھذا اﻟﺻدد‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ ﺷﻐل ﺑﻌض اﻟوظﺎﺋف اﻹﺷراﻓﯾﺔ أو اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪،‬‬

‫‪ -۲‬اﻟﻧﻘل اﻟوظﯾﻔﻲ ﻋﻧدﻣﺎ ﻻ ﺗﺗواﻓر ﺗﻠك اﻟﺧﺑرات ﻓﻲ ﺳوق اﻟﻌﻣل اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬

‫‪ -۳‬ﻣﺧزون اﻟﻣﮭﺎرات ‪:‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻛل وظﯾﻔﺔ ﻣن اﻟﺧﺑرات واﻟﻘدرات واﻟﻣﮭﺎرات‪،‬‬

‫‪ -٤‬اﻹﻋﻼن اﻟداﺧﻠﻲ ‪:‬ﻋﻧدﻣﺎ ﺗرﻏب اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻓﻲ ﺷﻐل ﺑﻌض اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ اﻟدﻧﯾﺎ‬

‫‪-٥‬ﻋن طرﯾﻖ اﻟزﻣﻼء واﻟﻣﻌﺎرف واﻷﺻدﻗﺎء ‪ :‬ﻓﻲ ﺷﻐل إﺣدى اﻟوظﺎﺋف ذات اﻟﺗﺧﺻﺻﺎت اﻟﻧﺎدرة‪،‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫‪-۱‬اﻟﺗﻘدم اﻟﻣﺑﺎﺷر ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺗﻘدﻣون ﻟﮭﺎ ﻣﺑﺎﺷرة‪ ،‬أو ﺑﺎﻟﺑرﯾد‬

‫‪. -۲‬اﻹﻋﻼن ‪ :‬اﻋﻼن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﺣف اﻟﯾوﻣﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﺟﻼت‪ ،‬واﻟدورﯾﺎت اﻟﻣﺗﺧﺻﺻﺔ‪،‬‬

‫‪. -۳‬وﻛﺎﻻت وﻣﻛﺎﺗب اﻟﺗوظﯾف ‪:‬ﯾوﺟد ﺛﻼث أﻧواع ﻣن وﻛﺎﻻت وﻣﻛﺎﺗب اﻟﺗوظﯾف‬

‫اﻟﻧوع اﻷول ‪:‬وﻛﺎﻻت أو ﻣﻛﺎﺗب ﻋﺎﻣﺔ‪ :‬وھﻲ ﻣﻛﺎﺗب ﺗدﯾرھﺎ ﺣﻛوﻣﯾﺔ ھدﻓﮭﺎ إﯾﺟﺎد ﻓرﺻﺔ ﻋﻣل‬

‫اﻟﻧوع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬ﻣﻛﺎﺗب ﺧﺎﺻﺔ‪ :‬وھﻲ ﻣﻛﺎﺗب ﯾدﯾرھﺎ ﻣﺗﺧﺻﺻون‪ ،‬ﻓﻲ ﺟذب واﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‬

‫‪.‬اﻟﻧوع اﻟﺛﺎﻟث ‪:‬ﻣواﻗﻊ ﻋﻠﻰ ﺷﺑﻛﺔ اﻹﻧﺗرﻧت ﺗﺧص وﻛﺎﻻت اﻟﺗوظﯾف‬

‫‪-٤‬اﻟﻣدارس واﻟﺟﺎﻣﻌﺎت ﺗﻠﺟﺄ ﺑﻌض اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻰ اﻟﻣدارس اﻟﻔﻧﯾﺔ‪ ،‬واﻟﻣﻌﺎھد‪ ،‬واﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‪ ،‬ﺑﻐرض ﺟذب اﻟﺧرﯾﺟﯾن‬

‫‪-٥‬اﻹﻧﺗرﻧت ‪:‬وﯾﺗم ﻣن ﺧﻼل اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻻﺳﺗﻌﻼم‪ ،‬اﺳﺗﻛﺷﺎف اﻟﻣؤھﻼت‪ ،‬واﻟﺧﺑرة‪،‬‬

‫ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻷﻓراد اﻟﻣﻣﯾزﯾن وﺗﻣﻛﯾﻧﮭم ﻣن اﻻرﺗﻘﺎء إﻟﻰ ﻣواﻗﻊ وظﯾﻔﯾﺔ أﻋﻠﻰ ‪.‬‬
‫ﺗوﻗﻊ ﻋﺎ ٍل ﺑﺈﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻧﺟﺎح اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري ﻓﻲ ﻋﻣﻠﮫ اﻟﺟدﯾد ‪ ،‬ﻟﺗوﻓر ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺳﺎﺑﻘﺔ ﻋﻧﮫ ‪.‬‬
‫ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﺟذب ﻣﻌﺎرﻓﮭم وأﺻدﻗﺎﺋﮭم ذوي اﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻌﺎﻟﯾﮫ‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣﻠﻣﺔ ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﮭﺎ ‪ ،‬وﺳرﯾﺔ اﻟﻌﻣل ﻓﯾﮭﺎ ‪.‬‬
‫ﯾزﯾد ﻣن ﻣﻌدل اﺳﺗﺛﻣﺎر اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ ‪.‬‬
‫أداة ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﻔﺋﺗﻲ اﻹدارة اﻟوﺳطﻰ واﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ ‪.‬‬
 ‫دﻗﺔ وﻣوﺿوﻋﯾﺔ اﻟﺗﻘوﯾم ‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم ﻗدرات اﻟﻔرد وﻣﮭﺎراﺗﮫ وﺧﺑرﺗﮫ‬
‫ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺑﯾن اﻟﻣورد اﻟﺑﺷري وﻣﻧظﻣﺗﮫ ‪،‬‬

‫اﻟﺗﺄﺛﯾر اﻹﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻧوﯾﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ ،‬وارﺗﻔﺎع ﻣﺳﺗوى اﻷﻣﺎن اﻟوظﯾﻔﻲ‬

‫إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔرﺻﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن اﻟﺣﺎﻟﯾﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﺗرﻗﯾﺔ ؛‬

‫ﺗوﻓﯾر اﻟوﻗت واﻟﺟﮭد واﻷﻣوال اﻟﻣﺑذوﻟﺔ ﻓﻲ ﺗدرﯾب وﺗﺄھﯾل اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺟدﯾدة‬

‫ﻋﻴﻮﺏ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﻟﺪﺍﺧﻠﻲ ﻣﻦ ﺩﺍﺧﻞ ﺍﳌﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻗد ﻻ ﺗﺗواﻓر اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻣن اﻟداﺧل ﻟﻠوظﯾﻔﺔ اﻟﺷﺎﻏرة ‪.‬‬
‫ﯾؤدي إﻟﻰ اﻟﺟﻣود وﺣرﻣﺎن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﺗﺟدﯾد واﻟﺗطوﯾر‬
‫ﯾﺣرم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن ﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓس ‪ ،‬ﻓﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻷداء ‪.‬‬
‫ﯾﺣرم اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ‪.‬‬
‫إﺣﺑﺎط ﻣن ﻟم ﺗﺷﻣﻠﮭم اﻟﺗرﻗﯾﺔ ‪ ،‬وﯾظﻧون أﻧﮭم اﻷﻓﺿل ‪.‬‬
‫ﻓﻘدان ﺗﻌﺎون زﻣﻼء اﻷﻣس ) ﻣرؤوﺳﯾن اﻟﯾوم ( ‪ ،‬ﻟﻌدم اﻗﺗﻧﺎﻋﮭم ﺑﮫ ‪.‬‬
‫ﻗد ﺗﺧﻠو اﻟوظﺎﺋف ﻓﺟﺄة وﻻ ﯾوﺟد ﻣن ﯾﺷﻐﻠﮭﺎ ‪.‬‬
‫إﺣﺑﺎط اﻟﻣﺗﻘدﻣﯾن ﻣن اﻟﺧﺎرج ﻟﻘﻧﺎﻋﺗﮭم أﻧﮫ ﻟن ﯾﺗم اﺧﺗﯾﺎرھم ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺳﻣﻌﺔ ﺳﯾﺋﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬

‫ﻣﺰﺍﻳﺎ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬

‫ﺿﺦ دﻣﺎء وأﻓﻛﺎر إﺑداﻋﯾﺔ ﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺗﻧﻌﻛس ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼً‪.‬‬
‫ﯾوﻓر أﻋداد ﻛﺑﯾرة ﻣن أﺻﺣﺎب اﻟﻣؤھﻼت واﻟﻣواھب واﻟﻣﮭﺎرات واﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ أﻛﺛر ﻣن اﻟﻣﺻﺎدر اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫ﻋدم اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺗوﺳﻊ ﻓﻲ ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر؛ ﻷﻧﮫ ﯾوﻓر ﻣن ﻟدﯾﮭﺎ ﻣﮭﺎرات وﻗدرات وﻣﻌﺎرف ﻟﻠوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة‪.‬‬

‫ﻋﻴﻮﺏ ﻣﺼﺎﺩﺭ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﳋﺎﺭﺟﻲ‬

‫اﻟﺗﻌﯾﯾن ﻣن ﺧﺎرج اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﯾﮭﺑّط اﻟروح اﻟﻣﻌﻧوﯾﺔ ﻻﻧﮭم ﯾﺷﻌرون ﺑﺄﻧﮭم ﻣؤھﻠﯾن ﻟﮭذه اﻟوظﯾﻔﺔ‪.‬‬
‫ﺗوﻗﻊ ﻋدم ﺗواﺟد ﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻘرارات وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ظﮭور اﻟﺻراع ﺑﯾﻧﮫ وﺑﯾن ﺑﻘﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫ﯾﺗطﻠب ﻣن اﻟﻣوظف اﻟﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﺧﺎرج وﻗت أطول ﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أھداف وﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﻗواﻧﯾﻧﮭﺎ وطرق اﻟﻌﻣل ﻓﯾﮭﺎ‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﲢﺪﻳﺪ ﺍﳌﻮﺍﺻﻔﺎﺕ ﺍﳌﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر ‪-:‬‬
‫‪ -‬ﺣﺳن اﻟﻣظﮭـر‪.‬‬
‫‪ -‬إﺟﺎدة اﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺟﻠﯾزﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻗل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻠﻌﻣل ﺿﻣن ﻓرﯾﻖ اﻟﻌﻣل‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻠﺑﺎﻗﺔ وﺣﺳن اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﻘدرة ﻋﻠﻲ ﺗﺣﻣل أﺣﻣﺎل اﻟﻌﻣل اﻟزاﺋدة‪.‬‬
‫‪ -‬اﻹﻟﻣﺎم ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺣﺎﺳب اﻵﻟﻲ‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺧﺑرات اﻟﻣﮭﻧﯾﺔ اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟﻣﺗواﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﻣطﻠوب ﺷﻐﻠﮭﺎ‪.‬‬
 ‫ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺍﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ -۱‬ﺗوﻓﯾر ﺗﺻﻣﯾم ﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺣدﯾث )اﻟرؤﯾﺔ واﻟﻘﯾم(‬

‫‪ -۲‬اﻟﻧظرة اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﺳﺑﻘﺔ ﻋن اﻟﻌﻣل‬

‫‪ -۳‬ﺗوﺳﯾﻊ ﻣﺳﺎرات اﻟﺗرﻗﯾﺔ‬

‫‪ -٤‬ﺗوﻓﯾر ﻧظﺎم ﺟﯾد ﻟﻠﺣواﻓز‬

‫‪ -٥‬ﻣﺳﺎﻋدات اﻻﻧﺗﻘﺎل ﻣن ﻣﻛﺎن اﻹﻗﺎﻣﺔ إﻟﻰ ﻣﻛﺎن اﻟﻌﻣل‬

‫‪ -٦‬ﺗوﻓﯾر ﺗرﺗﯾﺑﺎت ﻋﻣل ﺑدﯾﻠﺔ‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ -۱‬إﺟﻣﺎﻟﻲ ﻋدد اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﺗم اﺳﺗﻘطﺎﺑﮭم ﻛﻠﻣﺎ زاد اﻟﻌدد دل ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘطﺎب‪.‬‬
‫‪ -۲‬اﻟﻣدة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ أﻧﺟز ﻓﯾﮭﺎ اﻻﺳﺗﻘطﺎب ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻧﻘﺻت اﻟﻣدة ﻛﺎن ﻣؤﺷرا ً ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘطﺎب‪.‬‬
‫‪ -۳‬اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻼﺳﺗﻘطﺎب‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗم اﺳﺗﻘطﺎﺑﮭﺎ ﻓﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎﻧت ھذه اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﻗرﯾﺑﺔ ﻣن ﻣﺎ ھو ﻣوﺟود ﻓﻲ ﺑطﺎﻗﺔ اﻟوﺻف‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ ﻛﻠﻣﺎ دل ذﻟك ﻋﻠﻰ ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘطﺎب‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﻣدى ﻧﺟﺎح ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻻﺳﺗﻘطﺎب اﻟطﺎرﺋﺔ‬

‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ‬

‫‪ (۱‬اﻟﺗﺧطﯾط ‪:‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬طﺑﻘًﺎ ﻟﺧطط اﻹﻧﺗﺎج واﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﻔﺗرة اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ (۲‬طﻠﺑﺎت اﻟﻣدﯾرﯾن ﻣن اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ ‪:‬ﺗﺣدﯾد أﻋداد وﻧوﻋﯾﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬ﻣن ﺣﯾث اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟذھﻧﯾﺔ واﻟﻘدرات‬
‫واﻟﻣﮭﺎرات‪.‬‬

‫‪ (۳‬ﺗﺣدﯾد اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة ‪:‬أﻋداد اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة اﻟﻣطﻠوب ﺷﻐﻠﮭﺎ‪ ،‬وﻓﻲ أي اﻹدارات واﻷﻗﺳﺎم‪،‬‬

‫‪ (٤‬اﻟﻧظر ﻓﻲ ﺗﺣﻠﯾل اﻟوظﺎﺋف وﻣراﺟﻌﺔ ﻣواﺻﻔﺎت ﺷﺎﻏﻠﻲ اﻟوظﯾﻔﺔ ‪ :‬ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟوظﯾﻔﺔ ﻣن واﺟﺑﺎت‬
‫وﻣﺳﺋوﻟﯾﺎت‪ ،‬وﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻣواﺻﻔﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻧﺑﻐﻲ ﺗواﻓرھﺎ ﻓﻲ ﺷﺎﻏل اﻟوظﯾﻔﺔ‪،‬وﻋدد ﺳﻧوات اﻟﺧﺑرة وﻧوﻋﮭﺎ‪.‬‬

‫‪ (٥‬اﻻﺳﺗﻘطﺎب ‪:‬وھو اﻟﺑداﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻟﺟذب اﻟﻌﻣﺎﻟﺔ‪،‬‬

‫‪ (٦‬اﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗﻌﯾﯾن ‪ :‬اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻓﯾﮭﺎ ﺗﺻﻔﯾﺔ اﻟﻣﺗﻘدﻣﯾن إﻟﻰ ﻋدد أﻗل‪ ،‬ﯾﺗم اﻻﺧﺗﯾﺎر ﻣن ﺑﯾﻧﮭم‪ ،‬ﺛم‬
‫اﻟﺗﻌﯾﯾن‪.‬‬
 ‫ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫زﯾﺎدة اﻟوﻗت اﻟﻣﺻروف‬

‫زﯾﺎدة اﻟﺟﮭود اﻟﻣﺑذوﻟﺔ‬
‫زﯾﺎدة ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻻﺳﺗﻘطﺎب‪.‬‬
‫ﻓب اﻟﺑﻌض ﺿﻌف وﺳﺎﺋل اﻟدﻋﺎﯾﺔ واﻹﻋﻼن‪.‬‬
‫ﻛﺛرة اﻹﺟراءات وﺗﻌﻘﯾداﺗﮭﺎ‪.‬‬
‫ﻣﺷﻛﻠﺔ ﻋدم ﻣﻧﺢ ﺗﻛﺎﻓؤ اﻟﻔرص‪.‬‬
‫زﯾﺎدة أﻋداد اﻟﻣﺗﻘدﻣﯾن دون اﻟﺣﺎﺟﺔ‪.‬‬

‫ﲢﺴﲔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘطﺎب ﻣن أھم اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﺗوﺟب ﻋﻠﻰ أي ﻣﻧظﻣﺔ اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﮭﺎ‪ .‬وﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘطﺎب وﺟذب‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣؤھﻠﺔ‪ ،‬ﻗد ﯾﺗﻌﺎون ﻣﺳؤوﻟو ﻗﺳم اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣﻊ أﻗﺳﺎم أﺧرى داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﺿﻣﺎن ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ‬
‫اﻻﺳﺗﻘطﺎب وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾﻖ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ .‬إذ ﯾﻌﻣﻠون ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻟﻠوظﺎﺋف وﻋﻣل اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوظﯾﻔﻲ‬
‫واﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ ﻣن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗُﻌَد ﺑﺗﻘدﯾم اﻟﻌروض ﻟﻠﻣرﺷﺣﯾن‪ .‬ﻛﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﮭم اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن أﺳﺎﻟﯾب اﻻﺳﺗﻘطﺎب‬
‫وﻣﺻﺎدره‪ .‬وھذا ﯾﻌﻧﻲ ﺿﻣﺎن ﺗواﻓر اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻖ أھداف اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑﻛﻔﺎءة‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ‪ .‬ﻟﺿﻣﺎن ﺗﺣﺳﯾن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻘطﺎب وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﺗﺣﻘﯾﻖ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬

‫ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﻻﻟﻜﱰﻭﻧﻲ ﻭﺃﺳﺎﻟﻴﺐ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ ‪:‬‬

‫ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻻﺳﺗﻘطﺎب اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺟﺗذاب وإﻏراء اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺗﻘدم ﻟﺷﻐل وظﺎﺋف ﻋن طرﯾﻖ ﺷﺑﻛﺔ اﻻﻧﺗرﻧت‪ ،‬ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﻣواﻗﻊ اﻟﺟﮭﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺷﺑﻛﺔ‪ ،‬أو ﻣن ﺷرﻛﺎت وﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺗﺧﺻﺻﺔ ﻓﻲ ھذا اﻟﻣﺟﺎل‪.‬وﺗﺗم ﺑﻌدة طرق ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻣن ﺧﻼل إﻋﻼن اﻟوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة ﻋﻠﻰ اﻟﻣواﻗﻊ اﻟﺷرﻛﺎت‬

‫‪⁠ -‬ﻋن طرﯾﻖ ﺑراﻣﺞ اﻟﺗواﺻل اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬

‫‪⁠ -‬ﻋن طرﯾﻖ ﺷرﻛﺎت اﻟﺗوظﯾف اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻋﺑر اﻻﻧﺗرﻧت‬

‫‪⁠ -‬اﻟﺑﺣث ﻣن ﺧﻼل اﻟﺷرﻛﺔ واﻟﺗواﺻل ﻣﻊ اﻻﻓراد اﺻﺣﺎب اﻟﺧﺑرات ﻋن طرﯾﻖ ﺑراﻣﺞ ﻣﺛل ﻟﯾﻧﻛدن‬

‫‪⁠ -‬اﻻﻋﻼن ﻋن طرﯾﻖ اﻟﻣواﻗﻊ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻣﺛل ﺟوﺟل‬

‫ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﻹﻟﻜﱰﻭﻧﻲ‪:‬‬

‫‪ - ۱‬ﺗﻘدﯾم ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﺗﻛﺎﻣﻠﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺣﺑب اﻟﻣﺳﺗﺧدم ﻣن ﺗﻘدﯾم طﻠب وظﯾﻔﺔ ‪.‬‬

‫‪ - ۲‬ﺗواﻓر اﻟﺳرﯾﺔ ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻔﺿل ﻛل ﻣن ﺻﺎﺣب اﻟﻌﻣل واﻟﺑﺎﺣث اﻟﺳرﯾﺔ دون ﻧﺷر إﻋﻼن‬
 ‫‪۳‬ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟﻌداﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﻘرص ‪ ،‬ﯾﺗم إﻋطﺎء اﻟوظﯾﻔﺔ ﻟﻸﻓﺿل ‪.‬‬

‫‪٤‬ﺗﻘﺻﯾر وﻗت اﻟﺗوظﯾف ‪..‬‬

‫‪ -٥‬اﻧﺧﻔﺎض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻓﻲ اﻟﺗوظﯾف اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ‬

‫ﻋﻴﻮﺏ ﺍﻻﺳﺘﻘﻄﺎﺏ ﺍﻻﻟﻜﱰﻭﻧﻲ‬

‫ﻋدم وﺟود ﺗﻔﺎﻋل ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻘدم ﻟﻠوظﯾﻔﺔ واﻟﺷرﻛﺔ‬

‫‪ -‬وﺟود ﺑﯾﺎﻧﺎت أو ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻏﯾر ﺻﺣﯾﺣﺔ ﻟﻠﻣﺗﻘدم‬

‫‪ .‬ﺻﻌوﺑﺔ اﻟوﺻول إﻟﻰ أﻓﺿل اﻟﻣرﺷﺣﯾن وذﻟك ﻷﻧﮭم ﻟم ﯾﻘوﻣو ﺑﺗﻌﺑﺋﺔ طﻠب اﻟﺗﻘدم‬

‫ﺻﻌوﺑﺔ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﻣﺻﺎدر اﻟوﺛﺎﺋﻖ‬

‫ﻗد ﯾﺳﺗﺧدم ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺳﯾرة اﻟذاﺗﯾﺔ اﺳﺗﺧداﻣﺎ ﺳﯾﺋﺎ ‪.‬‬

‫ﻗد ﻻ ﺗﻧﺟﺢ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوظﯾف ﺑﺳﺑب ﻣﺷﺎﻛل اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬

‫ﺻﻌوﺑﺔ اﯾﺟﺎد اﻟﻣرﺷﺣﯾن اﻟﻣؤھﻠﯾن‬

‫ﺧﺳﺎرة اﻓﺿل اﻟﻣواھب اﻣﺎم اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬

‫ﻋدم وﺟود ﻋﻼﻣﺔ ﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻟﻠﺷرﻛﺔ‬

‫اﻧﺷﺎء اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣرﻧﺔ ﻻﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣوارد‬

 ‫ﺗﻘﻴﻢ ﺍﻻﺩﺍء‬

‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﺗﻌﺗﺑر ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﻧﺷﺎطﺎ ﻣﮭﻣﺎ ﻣن اﻧﺷطﺔ ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻰ اﻟﻣﻧظﻣﺎت واﻟﺗﻰ ﺗﻣﺎرﺳﮭﺎ ﻋﻠﻰ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﺳﺗوﯾﺎت‬
‫اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺑدء ﻣن اﻻدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ واﻧﺗﮭﺎ ًء ﺑﺎﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﻰ اﻗل اﻟﻣراﻛز اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وھﻰ اﺣد ادوات اﻟرﻗﺎﺑﺔ اﻻدارﯾﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻓﮭﻰ‬
‫وﺳﯾﻠﺔ ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﻌﺎدﻟﺔ وﻓﻰ ﺳﺎﺣﺔ اﻟﻌﻣل اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﯾﻌﺗﺑر ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء اﻟوظﯾﻔﻰ اﻣرا ﺿرورﯾﺎ ﻟﺿﻣﺎن‬
‫ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟﻧﺟﺎح واﻟﺗﻣﯾز وﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻰ ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻣﻣﺎﯾﺳﺎھم ﻓﻰ ﺗطوﯾر اﻻداء اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺩﺍء‪:‬‬

‫ھو ﻋﻣﻠﯾﺔ إدارﯾﺔ ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﮭﺎ ﺗﺣدﯾد ﻛﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﻣدى إﺳﮭﺎﻣﮭم ﻓﻲ إﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﻧﺎطﺔ ﺑﮭم‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﺣﻛم ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﻠوك اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن وﺗﺻرﻓﺎﺗﮭم أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل وﻣدى اﻟﺗﻘدم اﻟذي ﯾﺣرزوﻧﮫ أﺛﻧﺎء ﻋﻣﻠﮭم‬

‫ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ھو اﻟﺻﻔﺔ اﻟﻧظﺎﻣﯾﺔ أو اﻟرﺳﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻌﺑر ﻋن ﻣﻛﺎﻣن ﻗوي وﻣﻛﺎﻣن ﺿﻌف اﻟﻣﺳﺎھﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾﻌطﯾﮭﺎ اﻷﻓراد‬
‫ﻟﻠوظﺎﺋف اﻟﺗﻲ ﻛﻠﻔوا ﺑﺈﻧﺟﺎزھﺎ ‪ -‬ھو ﺑﻌﺑﺎرة اﺧرى ﻗﯾﺎس إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻔرد ﺧﻼل ﻓﺗرة ﻣﻌﯾﻧﺔ وﺑﯾﺎن ﻣدى ﻣﺳﺎھﻣﺗﮫ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻖ‬
‫أھداف اﻟوﺣدة اﻻدارﯾﺔ‪).‬ﺗﻘﯾﯾم( اﻻداء ﯾﺳﺑﻖ )ﺗﻘوﯾم( اﻻداء ﻷﻧﮫ ﻋﻠﻰ ﺿوء ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﯾﻣﻛن ﺗﻘوﯾم اﻻداء ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍء‪:‬‬

‫رﻓﻊ اﻟﻛﻔﺎءة اﻻﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫رﻓﻊ ﻣﺳﺗوى اﻷداء ﻣن ﺧﻼل رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬ ‫•‬
‫ﻣﻌرﻓﺔ ﻣﻌوﻗﺎت اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺣدﯾد اوﺟﮫ اﻟﻘﺻور ﻓﻲ أداء اﻻﻓراد‬ ‫•‬
‫اﻟﻛﺷف ﻋن اﻻﻓراد اﻟﺻﺎﻟﺣﯾن ﻟﺷﻐل اﻟوظﺎﺋف اﻟﻘﯾﺎدﯾﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺃﻫﻤﻴﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺩﺍء‪:‬‬

‫ﯾﻌد اﻟرﻛﯾزة ﻻﺗﺧﺎذ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻘرارات اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟوظﯾﻔﯾﺔ ﻛﺎﻟﺗرﻗﯾﺔ واﻟﻧﻘل‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﻘﺎرﯾر اﻻداء ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﻟﻠﻣوظف‪.‬‬ ‫•‬
‫أداة ﻟﺗﻘﺑﺑم ﺳﯾﺎﺳﺎت ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫أداة ﻟﺗزوﯾد اﻻدارة ﺑﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺗﺳﺗﺧدم ﻛوﺳﯾﻠﺔ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﮭﺎ ﻓﻰ ﻗﯾﺎم اﻟرؤﺳﺎء ﺑﺎﻟﺗوﺟﯾﮫ اﻟﻣﺳﺗﻣر ﻟﻣرؤوﺳﯾﮭم‪.‬‬ ‫•‬
 ‫ﻣﻌﺎﻳﲑ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺩﺍء‪:‬‬

‫‪-۱‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪:‬ھﻰ اﻟﺧﻼﺻﺔ اﻟﻧﮭﺎﺋﯾﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﻣﻊ اﻻداء وﺗﻌد اﻟﮭدف اﻟرﺋﯾﺳﻰ ﻟﻠﺗﻘﯾﯾم وﺗﺗﻣﯾز ﺑﺳﮭوﻟﺔ ﻗﯾﺎﺳﮭﺎ‬
‫ﻻن ﻣﺧﺗﺻرة ﻣﺛل ﻗﯾﻣﺔ اﻟدﺧل ووﺣدات اﻻﻧﺗﺎج وﯾﻌﺗﻣد ﺗﻘﯾﯾم ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻋﻠﻰ أﺳﺗﺧدام اﻟﻌواﻣل اﻻﺗﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻛﻣﯾﺔ‪ :‬ھﻰ ﺣﺟم اﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣﻧﺟزة ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣطﻠوﺑﺔ او اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺟودة‪ :‬ھﻰ ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣﻧﺟزة ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣطﻠوﺑﺔ او اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟوﻗت‪ :‬ھو ﺗﺣدﯾد اﻧﺟﺎز اﻟﻣﮭﺎم ﺑﺎﻟﻣدة اﻟزﻣﻧﯾﺔ اﻟﻣﺧﺻﺻﺔ او ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺗﺄﺧﯾر اﻟذى ظﮭر ﻓﻰ اﻧﺟﺎزھﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ :‬ھﻰ ﺗﺣدﯾد ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟوﺻول اﻟﻰ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪-۲‬ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺳﻠوك‪:‬ھﻰ ﻣﻧﺢ اﻟﺳﻠوك ﻓﻰ اﻟﻌﻣل ﻣﻌﺎﯾﯾر ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻰ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻻ ﺗﻘل اھﻣﯾﺔ ﻋن ﻏﯾرھﺎ وﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻰ ﺑﻌض اﻻﻣﺛﻠﺔ ‪:‬‬

‫اﻻﺗﺻﺎل‪ :‬ھو ﺗﺣﻠﯾل ﻣدى وﺟود ﻣﮭﺎرات ﺧﺎﺻﺔ ﻓﻰ اﻻﺗﺻﺎل ﻋﻧد اﻟﻣوظف وﺗﺳﺎﻋده ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻓﻛﺎره‬ ‫•‬
‫ﺑطرﯾﻘﺔ واﺿﺣﺔ وﺗﻌزز ﻣن ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺗواﺻﻠﮫ ﻣﻊ اﻻﻓراد اﻻﺧرﯾن‪.‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط‪ :‬ھو ﻣﻌرﻓﺔ ﻗدرة اﻟﻣوظف ﻋﻠﻰ إﻋداد ﺧطط اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﺗﻧظﯾم‪ :‬ھو دراﺳﺔ ﻣدى ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﻣوظف ﻋﻠﻰ اﻧﺟﺎز ﻧﺷﺎطﺎت اﻟﻌﻣل ﺑﺷﻛل ﯾوﻣﻰ وﺗﺣدﯾد ﻗدرﺗﮫ ﻋﻠﻰ ﺗﻧظﯾم ﻋﻣﻠﮫ‬ ‫•‬
‫وﻓﻘﺎ ﻟﻠﻣوارد اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺣدﯾد اﻻوﻟوﯾﺎت‪ :‬ھﻰ ﻗدرة اﻟﻣوظف ﻋﻠﻰ وﺿﻊ اوﻟوﯾﺎت ﻟﻣﮭﺎﻣﮫ ﻓﻰ اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫•‬

‫‪-۳‬اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪:‬ھﻰ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ ﻗدرات اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻰ ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟذات وﺗطور اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻛﻣﺎ اﻧﮭﺎ ﺗﻌد ﻋﻧﺻر رﺋﯾﺳﯾﺎ‬
‫ﻣن ﻋﻧﺎﺻر ﻧﺟﺎح اﻻداء ﻓﻰ اﻟﻌﻣل وﻣن اﻟﺻﻌب ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻼﺳﺑﺎب اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫• ﻻ ﯾوﺟد اﺗﻔﺎق ﺣول اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺧﺎﺻﺔ ﻓﻰ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ‪.‬‬

‫• ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﯾﻧﻘل اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺷﺧﺻﻰ اﻟﺧﺎص ﻓﻰ اﻟﻣوظف وﻟﯾس اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻌﻣﻠﻰ‪.‬‬

‫ﺧﻄﻮﺍﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺩﺍء‪:‬‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت واﻻھداف اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻻداء اﻟوظﯾﻔﻰ‪ :‬وﺗﺷﻣل طﺑﯾﻌﺔ اﻻﺑﺗﻛﺎر وﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟﺗﻌﺎون ﺑﯾن اﻟﻣدﯾرﯾن‬ ‫•‬
‫واﻟﻣوظﻔﯾن وﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻣﮭﺎم ‪.‬‬
‫أﺧﺗﯾﺎر اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء‪ :‬ﺣﯾث ﺗوﺟد اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟطرق اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻰ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء وﻻ ﯾﻣﻛن‬ ‫•‬
‫ان ﺗطﺑﻖ طرﯾﻘﺔ واﺣدة ﻟﻛﺎﻓﺔ أﻧواع اﻟﻣﻧﺷﺄت واﻟوظﺎﺋف‬
‫ﺗوﻓﯾر اﻟﺗدرﯾب اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠﻣﺷرﻓﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء‪ :‬ﺣﯾث اﻧﮫ ﯾؤدى ظﮭور اى اﺧطﺎء ﻟﻠﻣﺷرﻓﯾن اﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺳﻠﺑﯾﺔ‬ ‫•‬
‫ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫ﻣطﺎﺑﻘﺔ اﻟواﻗﻊ ﻣﻊ اﻻداء اﻟﻣطﻠوب‪ :‬ﺣﯾث ﺗوﺿﺢ ﻣﻘﺎرﻧﺔ اﻻﻧﺣراﻓﺎت ﻓﻰ اداء اﻟﻣوظﻔﯾن ﻋن اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﻣﺣددة‬ ‫•‬
‫ﻣﻧﺎﻗﺷﺔ اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ :‬ﻣﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﺣﺗﻰ ﯾﺗﻣﻛﻧوا ﻣن ادراك ﺟواﻧب اﻟﺿﻐف واﻟﻘوة ﻓﻰ اداﺋﮭم اﻟوظﯾﻔﻰ وﺗﺣدﯾد‬ ‫•‬
‫اﻻﺳﺎﻟﯾب اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻌﻼﺟﮭﺎ‬
‫اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ :‬وھﻰ اﻟﻘرارات اﻟﺗﻰ ﯾﻣﻛن اﺗﺧﺎذھﺎ ﻟﺗﺣﺳﯾن اداء اﻟﻣوظﻔﯾن او اﺗﺧﺎذ اﻹﺟراءات اﻟﺗﺻﺣﯾﺣﯾﺔ او‬ ‫•‬
‫ﻗرارات اﻟﻣﻛﺎﻓﺄت واﻟﺗرﻗﯾﺎت وﺗﺧﻔﯾض اﻟرﺗﺑﺔ وﻣﺎ اﻟﻰ ذﻟك‪.‬‬
 ‫ﺃﺳﺘﺨﺪﺍﻣﺎﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺩﺍء‪:‬‬

‫‪ .۱‬ﺗﻘوﯾم اﻻﻓراد وزﯾﺎدة داﻓﻌﯾﺗﮭم ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬

‫‪ .۲‬ﺗطوﯾر اداء اﻻﻓراد ﻋن طرﯾﻖ ﻣﻌرﻓﺔ ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف‬
‫‪ .۳‬اﺳﺗﻔﺎدة ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣﻧﮭﺎ ﻓﻰ اﻟﺗﺧطﯾط وﺗﺣدﯾد اﻻھداف اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬

‫ﻃﺮﻕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍء ‪:‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﮭﻢ أن ﺗﻘﻮم ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻟﻮظﯿﻔﻲ ﺑﻄﺮﯾﻘﺔ ﻣﮭﻨﯿﺔ وﺳﺮﯾﺔ وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ھﻨﺎك ‪ 5‬طﺮق ﻟﺘﻘﯿﯿﻢ اﻷداء‪:‬‬

‫‪-۱‬اﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟذاﺗﻲ‪ :‬ھذه طرﯾﻘﺔ ﻣﮭﻣﺔ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ رؤى ﻣن اﻟﻣوظﻔﯾن وﺗﻘﯾﯾم أﻧﻔﺳﮭم‪ .‬ﺗﺣﺗﺎج أوﻻً إﻟﻰ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺣول ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوظف ﻟﻧﻔﺳﮫ ‪ /‬ﻧﻔﺳﮭﺎ ‪ ،‬وﺑﻌد إﺟراء ھذا اﻟﺗﻘﯾﯾم ‪ ،‬ﺗﺗﺎح ﻟﻺدارة ﻓرﺻﺔ ﻟﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوظف ﺑﺷﻛل‬
‫ﻋﺎدل ﺑﻧﺎ ًء ﻋﻠﻰ أﻓﻛﺎرھم‪.‬‬

‫‪-۲‬ﻧظﺎم ﺗﻘﯾﯾم ‪ ۳٦۰‬درﺟﺔ‪ :‬ﺗﻘﯾﯾم ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوظف ﻣن ﻗﺑل ﻣﺷرﻓﮫ ‪ /‬ﻣدﯾره وأﻗراﻧﮫ وزﻣﻼﺋﮫ وﻣرؤوﺳﯾﮫ وﺣﺗﻰ إدارﺗﮫ‪.‬‬
‫ﯾﺗم أﺧذ اﻟﻣدﺧﻼت ﻣن ﻣﺻﺎدر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر ﯾﺗم ﺗﺻﻧﯾف ﻛل ﻣوظف وﻓﻘًﺎ ﻟﻠوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﻧﺟزة ﺑﻧﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﺗوﺻﯾف‬
‫اﻟوظﯾﻔﻲ اﻟﻣﻌﯾن ﻟﮫ‪.‬‬

‫‪-۳‬ﻣﻘﯾﺎس ﺗﺻﻧﯾف اﻟرﺳوﻣﺎت‪ :‬ھذه إﺣدى اﻟطرق اﻷﻛﺛر اﺳﺗﺧدا ًﻣﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻣﺷرﻓﯾن‪ .‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧدام اﻟﻘﯾم‬
‫اﻟرﻗﻣﯾﺔ أو اﻟﻧﺻﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﯾم ﻣن ﻣﻣﺗﺎز إﻟﻰ ﺳﺊ ﻓﻲ ھذا اﻟﻣﻘﯾﺎس‪ .‬ﯾﻣﻛن ﺗﻘﯾﯾم أﻋﺿﺎء ﻧﻔس اﻟﻔرﯾﻖ اﻟذﯾن ﻟدﯾﮭم ﺗوﺻﯾف‬
‫وظﯾﻔﻲ ﻣﺗﺷﺎﺑﮫ ﺑﺎﺳﺗﺧدام ھذه اﻟطرﯾﻘﺔ‪ .‬ﯾﺟب أن ﯾﻛون ھذا اﻟﻣﻘﯾﺎس ﻣﺛﺎﻟﯾﺎ ً ﻟﻛل ﻣوظف‪.‬‬

‫‪-٤‬ﻗواﺋم اﻟﻣراﺟﻌﺔ‪ :‬ﯾُﻌطﻰ اﻟﻣﻘﯾم ﻗﺎﺋﻣﺔ ﺗﺣﻘﻖ ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﺳﻠوﻛﯾﺎت أو اﻟﺳﻣﺎت أو اﻟوﺻف اﻟوظﯾﻔﻲ ﻟﻠﻣوظف اﻟذي ﯾﺣﺗﺎج‬
‫إﻟﻰ اﻟﺗﻘﯾﯾم‪ .‬إذا ﻛﺎن اﻟﻣﻘﯾم ﯾﻌﺗﻘد أن اﻟﻣوظف ﻟدﯾﮫ ﺳﻣﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪ ،‬ﻓﺈﻧﮫ ﯾﺗم وﺿﻊ ﻋﻼﻣﺔ إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ‪ ،‬وإﻻ ﯾﺗم ﺗرﻛﮫ ﻓﺎر ً‬
‫ﻏﺎ‪.‬‬

‫‪-٥‬طرﯾﻘﺔ اﻟﻣﻘﺎل‪):‬طرﯾﻘﺔ اﻟﺷﻛل اﻟﺣر(وھﻲ طرﯾﻘﺔ وﺻﻔﯾﺔ ﺗوﺿﺢ ﻣﻌﺎﯾﯾر اﻷداء‪ .‬اﻟﻌﯾب ﻟﮭذه اﻟطرﯾﻘﺔ ھو إﺑﻌﺎد اﻟﺗﺣﯾزات‪.‬‬

‫ﺍﳌﺴﺌﻮﻟﲔ ﻋﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍء ‪:‬‬

‫اﻟرﺋﯾس اﻟﻣﺑﺎﺷر‪ :‬وھو اﻛﺛر اﻻﺷﺧﺎص ﻗدرة ﻋﻠﻰ ﺗﻘﯾﯾم ﻗدرات واﻧﺟﺎزات وﻧﻘﺎط ﺿﻌف وﻗوة ﻣرؤوﺳﯾﮫ‬ ‫•‬
‫رﺋﯾس اﻟرﺋﯾس اﻟﻣﺑﺎﺷر‪ :‬وھو ﻧﺎﺗﺞ ﻣن ھدف ارﺿﺎء رﻏﺑﺎت اﻟﺷرﻛﺔ دون ﺗﻌﺎرض‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻠﺟﺎن‪ :‬وﺗﻛون ﻣﻛوﻧﺔ ﻣن رؤﺳﺎء اﻻﻗﺳﺎم وھذا ﯾﺿﻣن اﻟﻌداﻟﺔ واﻟﺣﯾﺎد ﻓﻰ اﻟﺗﻘﯾﯾم وﻟﻛن اﻟذى ﺗﺳﺗﻐرق وﻗت ﻛﺑﯾر ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺧﺑراء ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ او ﺧﺑراء ﻣن اﻟداﺧل‪ :‬وﯾﺷﺗرط ان ﯾﻛوﻧوا ﻋﻠﻰ ﻋﻠم ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺗﻰ ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾﻣﮭﺎ‬ ‫•‬
‫وﺗﺗﻣﺛل ﻣﺳؤوﻟﯾﺎﺗﮭم ﻓﻰ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﯾن ﺑﺎﻟﺗﻘﯾﯾم وﺷرح ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗﻘﯾﯾم واﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻓﻰ اﻟﺗﻘﯾﯾم واﺳﻠوب‬
‫اﻟﻘﯾﺎس و اﺗﺧﺎذ اﻟﺧطوات اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻮﻗﻴﺖ ﻋﻤﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻷﺩﺍء‪:‬‬

‫• ﻓﻰ اﻟﻐﺎﻟب ﯾﺗم اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻋﻠﻰ ﻓﺗرات دورﯾﺔ )ﺳﻧوﯾﺎ‪ /‬ﻧﺻف ﺳﻧوﯾﺎ( وﻟﻛن ﻗد ﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﺑﺷﻛل ﻻ ﯾﺗﺻف‬
‫ﺑﺎﻟدورﯾﺔ ﻓﻰ ﺑﻌض اﻻﺣﯾﺎن ﻣﺛل‪:‬‬
‫• ﺗﻘﯾﯾم اداء اﻟﻣوظﻔﯾن ﺗﺣت اﻟﺗﺟرﺑﺔ‪.‬‬
 ‫• ﻋﻧد اﻧﺧﻔﺎض اﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣوظف‪.‬‬
‫• اذا ﻛﺎﻧت اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﺳﺗﺧدﻣﺔ ﻓﻰ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ھﻰ طرﯾﻘﺔ اﻻدارة ﺑﺎﻻھداف ﻓﮭﻧﺎ ﯾﺗم اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻓﻲ اﻟدوري‬
‫• اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻏﯾر اﻟرﺳﻣﻰ ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم ﻋﻣل ﺟﯾد او ﺳﻰء واﺧﺑﺎر اﻟرﺋﯾس اﻟﻣﺑﺎﺷر‬

‫ﳑﻴﺰﺍﺕ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺩﺍء‪:‬‬

‫ﺗﺳﺎﻋد طرﯾﻘﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء اﻟﻣدﯾرﯾن واﻟﻣﺷرﻓﯾن ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اداء اﻟﻣوظﻔﯾن وإﺑراز اﻟﻣﺟﺎﻻت اﻟﺗﻰ ﯾﺣﺗﺎﺟون اﻟﻰ‬ ‫•‬
‫ﺗﺣﺳﯾن ﻓﯾﮭﺎ‪.‬‬
‫ﯾﺳﺎﻋد اﻻدارة ﻋﻠﻰ ﺗﻌﯾﯾن اﻟﻣوظف اﻟﻣﻧﺎﺳب ﻟﻠوظﯾﻔﺔ اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﯾﻣﻧﺢ اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن اﻟذﯾن ﻗﺎﻣوا ﺑﺑﻌض اﻻﻋﻣﺎل اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﺗرﻗﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء‬ ‫•‬
‫ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻓﻰ ﺗﺣدﯾد ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾب ﻣن اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‪.‬‬ ‫•‬
‫ﯾﺧﻠﻖ ﺑﯾﺋﺔ ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﺗﺣﺳﯾن اداﺋﮭم واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ درﺟﺎت اﻓﺿل ﻣن زﻣﻼﺋﮭم‪.‬‬ ‫•‬
‫ﯾﺳﺗﺧدم اﻟﻣدﯾرون ھذا ﻛﻣﻧﺻﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻟﻠﺗﺣدث ﻋن ﻣظﺎﻟﻣﮭم وﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﮭﺎ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﺳﺟل ﻟﻠﺗﻘﯾﯾﻣﺎت اﻟﺳﻧوﯾﺔ ﯾﻣﻧﺢ اﻟﻣدﯾرﯾن ﻓﻛرة ﺟﯾدة ﻋن ﻣﻌدل ﻧﻣو اﻟﻣوظﻔﯾن‬ ‫•‬

‫ﻋﻴﻮﺏ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺩﺍء‪:‬‬

‫ﻋدم وﺿوح اﻟرؤﯾﺔ‪ :‬ﺗﻛﻣن ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ھﻧﺎ ﻋﻠﻰ ان ﻣﺳؤول اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻻ ﯾﻌرف ﺗﺣدﯾدا ﻣﺎ اﻟﮭدف‬ ‫•‬
‫ﻣن ھذا اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻓﮭو ﯾﻧظر اﻟﯾﮫ ﻛوﻧﮫ وﺳﯾﻠﺔ ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻛﺛر ﻣن ﻛوﻧﮭﺎ وﺳﯾﻠﺔ ﺗﻘﯾﯾم وﺗﺣﻠﯾل ﻟﻼداء‬
‫اﻟﻘوﻟﺑﺔ‪ :‬ﺗﻌﺗﺑر واﺣدة ﻣن اﺷﮭر ﻣﺷﺎﻛل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء وﻓﯾﮭﺎ ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣوظﻔﯾن طﺑﻘﺎ ﻟﻧظرة ﻣﺳﺑﻘﺔ او وﺟﮭﺔ‬ ‫•‬
‫ﻧظر ﯾﻛوﻧﮭﺎ اﻟﻣدﯾر او ﻣﺳؤول اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺣول ﺗوﺟﮭﺎت اﻟﺷﺧص واداﺋﮫ وﺷﺧﺻﯾﺗﮫ‪.‬‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎر ﻋﻠﻰ اﻟﻧظرة اﻟﺳطﺣﯾﺔ‪ :‬وھﻧﺎ ﺗﻘﺗﺻر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻰ ﻛل ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﻛﺎﻟﺣﺿور‬ ‫•‬
‫واﻻﻧﺻراف واﻻﻟﺗزام ﺑﺗﻘدﯾم اﻟﻣﮭﺎم ﻓﻰ وﻗﺗﮭﺎ وﻟﯾﺳت اﻻﻛﺛر اھﻣﯾﺔ دون اﻻھﺗﻣﺎم ﺑﺟودة ﻣﺎ ﻗدﻣﮫ واﻟﻛﻔﺎءة‬
‫ان ﺗﻛون ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﺣﺎدﯾﺔ‪ :‬ﻣن اﻟﻣﮭم ان ﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم ﺑﺗﺳﻠﺳل وظﯾﻔﻰ ﺑﺣﯾث ﯾﺳﮭل ﻣراﺟﻌﺗﮭﺎ ﻣن اﻛﺛر‬ ‫•‬
‫ﻣن ﺷﺧص ﺑﺣﯾث ﯾﺳﮭل اﻟوﺻول اﻟﻰ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺳﻠﯾﻣﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠﻖ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻘﯾﯾم وﯾﺗم اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻓﻰ ﺣدود ﺿﯾﻘﺔ ﺗﺣﺎﻓظ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺧﺻوﺻﯾﺔ اﻟﻣوظف‪.‬‬
‫اﻟﻣﺳﺎواة اﻟﻐﯾر ﻋﺎدﻟﺔ‪ :‬وﺿﻊ ﻧﻣوذج ﻣوﺣد ﻟﺗﻘﯾﯾم ﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻣﻣﺎ ﯾؤدى اﻟﻰ ﻏﺿب اﻟﻌﻣﺎل وﻋﻠﻰ ﻣﺳؤول‬ ‫•‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ان ﯾﺻﻣم ﻧﻣوذج ﻣﺧﺗﻠف ﻋن ﻟﻛل ﻗﺳم ﯾﻧﺎﺳب طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣوﻛﻠﺔ إﻟﯾﮫ وﻣﺳﺗوى اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﻓﯾﮫ وطﺑﯾﻌﺔ‬
‫اﻟﻣﺟﺎل‪.‬‬
‫اﻟﺗﺣﯾز‪ :‬اﺣد اﻟﻣﺷﺎﻛل ا اﻟﺗﺣﯾز اﻟﻣﻘﺻود او ﻏﯾر اﻟﻣﻘﺻود واﻟذى ﻗد ﯾؤﺛر ﻋﻠﻰ ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم اداء اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺍﻻﻋﺘﺒﺎﺭﺍﺕ ﺍﻟﻮﺍﺟﺐ ﻣﺮﺍﻋﺎﺗﻬﺎ ﻓﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺍﻻﺩﺍء‪:‬‬

‫ﯾﺟب ان ﯾؤﻛد ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺟﺎز اﻟذى ﯾﺣﻘﻘﮫ اﻟﻔرد ﻓﻰ ﺗﺣﻘﯾﻖ اھداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬ ‫•‬
‫ﯾﺟب ان ﯾرﻛز ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﻋﻠﻰ اﻟﻔرد ﻓﻰ اﻟوظﯾﻔﺔ وﻟﯾس اﻧطﺑﺎع اﻟﻣﻘﯾم ﻋن ﻣﻼﺣظﺎﺗﮫ ﻟﻌﺎدات اﻟﻌﻣل‪.‬‬ ‫•‬
‫ان ﯾﻛون اﻟﺗﻘﯾﯾم ﻣﻘﺑوﻻ ﻣن اﻟﻣﻘﯾم واﻟﻔرد اﻟذى ﯾﺗم ﺗﻘﯾﯾﻣﮫ‪.‬‬ ‫•‬
‫ان ﯾﺳﺗﺧدم ﺗﻘﯾﯾم اﻻداء ﻛﺄﺳﺎس ﻓﻰ ﺗﺣﺳﯾن اﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻔرد وﺗطوﯾره ﺑﺷﻛل اﻓﺿل‪.‬‬ ‫•‬
‫ان ﯾﺗم ﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﺗﻘﯾﯾم اﺻﻼح وﺗﻘوﯾم اﻟﻌﻣل ﻓﻲ اﻻدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻟﻜﱰﻭﻧﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ‬

‫ﺷﮭد اﻟﻌﺎﻟم ﺗطورات ﺳرﯾﻌﺔ وﺟذرﯾﺔ ﻓوﺟدت اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻧﻔﺳﮭﺎ ﺗواﺟﮫ ﺗﻐﯾﯾرات ﻛﺑرى وﯾﻠزﻣﮭﺎ ﻣواﺟﮭﺔ ھذه اﻟﺗﺣدﯾﺎت ﻣن‬
‫ﺧﻼل ﺗﻘدﯾم اﻟﺟدﯾد واﻷﻓﺿل‪ ،‬وﻣن ھﻧﺎ ﺑدأت اﻹدارات ﺗﺗﺳﺎﺑﻖ ﻓﻲ اﺳﺗﺧدام أﺣدث اﻻﺑﺗﻛﺎرات ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻹداري ﻟﻠﺗﺣول‬
‫ﻣن اﻟدور اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻓﻲ اﻷداء إﻟﻰ اﻟدور اﻟﺣدﯾث‪ ،‬ﻓﺄﺻﺑﺣت ﻧظم ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺟزءا ً ﻻ ﯾﺗﺟزأ ﻣن اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺗﮭﺎ‬
‫ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ أھداﻓﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺣﺳﯾن اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﺑث اﻟﻣﻌرﻓﺔ ودﻋم اﻟﻘدرات اﻹﺑداﻋﯾﺔ ﻟدى ﻣوظﻔﯾﮭﺎ؛ ﻣﻣﺎ أدى إﻟﻰ ظﮭور‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬

‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻟﻜﱰﻭﻧﻴﺔ‬

‫ھﻲ اﺳﺗﺧدام ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻻﺗﺻﺎﻻت واﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻟﺗﻧﻔﯾذ اﻷﻋﻣﺎل اﻹدارﯾﺔ وﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫أي ﻣﻛﺎن وزﻣﺎن‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة ﺟودة اﻷداء وﺳرﻋﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ وﺧﻔض اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ‪ ،‬واﻟدﻗﺔ واﻟﺳرﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﻘدﯾم اﻟﺧدﻣﺎت‪،‬‬
‫وﺗطوﯾر اﻟﺗﻧظﯾم اﻹداري‪ ،‬وﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات وﺗوﻓﯾر اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺻﺣﯾﺣﺔ‪ ،‬وﺳرﻋﺔ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﻣﺑﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت دﻗﯾﻘﺔ وﻣﺑﺎﺷرة‬
‫وﺗﮭدف إﻟﻰ ﺗﺣوﯾل اﻹدارة اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾّﺔ إﻟﻰ إدارةٍ إﻟﻛﺗروﻧﯾّﺔ‬
‫ُ‬ ‫ٌ‬
‫اﯾﺿﺎ ھﻲ ﻣﻧظوﻣﺔ ﺣدﯾﺛﺔ ﺗﻌﺗﻣدُ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾّﺔ‪،‬‬
‫ﺗﻌﺗﻣدُ ﻋﻠﻰ اﺳﺗﺧدام اﻟﺣﺎﺳوب وﺗطﺑﯾﻘﺎﺗﮫ وﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻣﯾﻛﻧﮫ ﺟﻣﯾﻊ ﻣﮭﺎم وأﻧﺷطﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹدارﯾﺔ ﺑﺎﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ‬
‫ﺟﻣﯾﻊ ﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺿرورﯾﺔ‪ ،‬ﻟﻠوﺻول إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻖ أھداف اﻹدارة اﻟﺟدﯾدة ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯾل اﺳﺗﺧدام اﻟورق وﺗﺑﺳﯾط‬
‫اﻹﺟراءات واﻟﻘﺿﺎء ﻋﻠﻰ اﻟروﺗﯾن واﻹﻧﺟﺎز اﻟﺳرﯾﻊ واﻟدﻗﯾﻖ ﻟﻠﻣﮭﺎم واﻟﻣﻌﺎﻣﻼت ﻟﺗﻛون ﻛل أداة ﺟﺎھزة ﻟرﺑطﮭﺎ ﻣﻊ‬
‫اﻟﺣﻛوﻣﺔ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻟﻜﱰﻭﻧﻴﺔ‬

‫إﻧﮭﺎ إدارة ﺗدﯾر اﻟﻣﻠﻔﺎت ﺑدﻻ ﻣن أن ﺗﺣﻔظﮭﺎ‪.‬‬ ‫‪-۱‬‬
‫أﻧﮭﺎ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟوﺛﺎﺋﻖ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ اﻷﺳرع واﻷﺳﮭل ﻟﺣﻔظﺔ واﻟﺗﻌدﯾل واﻻﺳﺗرﺟﺎع ‪.‬‬ ‫‪-۲‬‬
‫أﻧﮭﺎ ﺗﺳﺗﻧد إﻟﻰ اﻟﻣؤﺗﻣرات اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ و اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﺎت ﻋن ﺑﻌد دون اﻻﻧﺗﻘﺎل اﻟﻣﺎدي ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻌﯾن ‪.‬‬ ‫‪-۳‬‬
‫أﻧﮭﺎ ﺗﺗﺻف ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ وﺳرﻋﺔ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺣدث ﺑﻼ ﺣدود زﻣﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣدار ﺳﺎﻋﺎت اﻟﯾوم ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﺗﺳﺗﻣد ﺑﯾﺎﻧﺎﺗﮭﺎ ﻣن اﻷرﺷﯾف اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ وﺗﺗراﺳل ﺑﺎﻟﺑرﯾد اﻻﻟﻛﺗروﻧﻲ واﻟرﺳﺎﺋل اﻟﺻوﺗﯾﺔ ﺑدﻻ ﻣن اﻟطرق اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬
‫أﻧﮭﺎ ﺗﺳﮭل اﻟﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺷﺎﺷﺎت واﻟﻌﻣل ﻋن ﺑﻌد وھو ﻣﺎ ﯾوﻓر اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ وﯾزﯾد اﻟﻛﻔﺎءة‪.‬‬ ‫‪-٦‬‬

‫ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﻻﺩﺍﺭﺓ ﺍﻻﻟﻜﱰﻭﻧﻴﺔ‬

‫‪ -۱‬ﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺎت وﺳرﻋﮫ اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدم ﻟﻠﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن‪ ،‬و ﺗﻛون ﻧوع اﻟﺧدﻣﺔ أﻛﺛر ﺟودة ‪.‬‬
‫‪ -۲‬اﺧﺗﺻﺎر وﻗت ﺗﻧﻔﯾذ إﻧﺟﺎز اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت اﻹدارﯾﺔ ‪.‬‬
‫‪ -۳‬اﻟدﻗﺔ واﻟوﺿوح ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪ -٤‬ﺗﺣوﯾل اﻷﯾدي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟزاﺋدة ﻋن اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﻰ أﯾدي ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻟﮭﺎ دور أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﺗطﺑﯾﻖ اﻹدارة اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺳﮭوﻟﮫ إدارة وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟوﺣدات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﻧظﻣﺔ‬
‫‪ -٦‬ﺗﻘﻠﯾل ﻣﻌوﻗﺎت اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار وﺗوﻓﯾر اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ورﺑطﮭﺎ ﺑﻣراﻛز اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‬
‫‪ -۷‬ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣن ﻣﺻﺎدرھﺎ اﻷﺻﻠﯾﺔ ﺑﺻورة ﻣوﺣدة‬
‫‪ -۸‬زﯾﺎدة اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن واﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‬
‫‪ -۹‬اﻟوﺿوح وﺳﮭوﻟﺔ اﻟﻔﮭم ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻟﻣﺎ ھو ﻣطﻠوب ﻣﻧﮭم ﻣن وﺛﺎﺋﻖ‬
‫ﺗﻘﻠﯾل ﺗﺄﺛﯾر اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز اﻷﻋﻣﺎل‬ ‫‪-۱۰‬‬
 ‫ﺳرﻋﺔ أداء اﻟﺧدﻣﺎت ﻟﻠﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻣﻊ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺟودﺗﮭﺎ‬ ‫‪-۱۱‬‬
‫ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗﺑﺳﯾط اﻹﺟراءات وﺗﻘﻠﯾل اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟورﻗﯾﺔ وﺗﺧﻔﯾض وﻗت اﻷداء‬ ‫‪-۱۲‬‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ ﺳرﯾﺔ اﻟوﺛﺎﺋﻖ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ أﺻﺑﺣت ﻋرﺿﺔ ﻟﻠﺗﻠف ﺑﻔﻌل اﻟﻛوارث اﻟطﺑﯾﻌﯾﺔ ‪.‬‬ ‫‪-۱۳‬‬
‫‪ -۱٤‬ﺳﮭوﻟﺔ اﺳﺗرﺟﺎع اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت وﻓﺗﺢ ﺧﯾﺎرات ﻋدﯾدة أﻣﺎم اﻟﻣﺳﺗﻔﯾدﯾن ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻻﻟﻜﱰﻭﻧﻴﺔ‬

‫ھﻲ ﺗطﺑﯾﻖ ﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻓﻲ ﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪ ،‬ﻟﺗﺑﺳﯾط اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن وأﺻﺣﺎب‬
‫اﻟﻌﻣل‪ ،‬وذﻟك ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام أﻧظﻣﺔ آﻟﯾﺔ ﺗﻘوم ﺑﺗﺧزﯾن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟوظﯾﻔﯾﺔ واﻟﻣﺎﻟﯾﺔ واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‬
‫وﺗﺄدﯾﺔ اﻟﻣﮭﺎم اﻟﻣﻧوطﺔ ﺑﺈدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣﺛل إدارة اﻷداء واﻟﺗدرﯾب واﻟﺗوظﯾف‬

‫وﺗﻌرف اﻹدارة اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺄﻧﮭﺎ اﻻﺳﺗﻐﻼل اﻟﻛﺎﻣل ﻟﻘﻧوات ﺷﺑﻛﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت داﺧل اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺧﺎرﺟﮭﺎ ﻣن‬
‫أﺟل ﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ ﺑﺷﻛل ﻋﻣﻠﻲ ﻣﺗﻛﺎﻣل ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻧﺻر اﻟﺑﺷري وﺑدﻋم ﻣن ﻗﺑل اﻹدارة اﻟﻌﻠﯾﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﻌرف أﻧﮭﺎ ﻣﻧﮭﺟﯾﺔ إدارﯾﺔ‬
‫ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺗﮭدف إﻟﻰ اﺳﺗﺧدام ھﺎدف ﻟﻠﺗﻘﻧﯾﺎت واﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟﺣدﯾﺛﺔ اﻟﻣواﻛﺑﺔ ﻟﻠﺗطورات اﻟﺗﻲ ﺗدﻋم ﺗطﺑﯾﻘﮭﺎ ﻋﻠﻰ اﻟوظﺎﺋف‬
‫‪.‬واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻧﻣﯾﺗﮭﺎ‬

‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻻﻟﻜﱰﻭﻧﻴﺔ‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﻣﯾﯾز ﻣراﺣل إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﺣﺳب ﻛﯾﻔﯾﺔ اﺳﺗﻔﺎدة ﻧظﺎم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬
‫ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻣﻧﮭﺎ‪:‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ھﻲ أن إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻣﺟرد أداة ﻟﻧﺷر ﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ‪.‬‬
‫‪.‬ﯾﺷﻣل ھذا اﻟﺗواﺻل ﻓﻲ اﺗﺟﺎه واﺣد ﻓﻘط ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻣدﯾرﯾن أو اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ﺗطوﯾر اﻟﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻟﻠﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﻓﻲ ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﺗوﻓر إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ اﻟدﻋم ﻟﺳﯾر ﻋﻣل ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ و ﺗﺳﺗﺧدم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺷﺑﻛﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻻﺗﺻﺎﻻت اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ .‬ﻟﯾﺗﯾﺢ‬
‫‪.‬اﻟﻧظﺎم ﻟﻠﻣدﯾرﯾن واﻟﻣوظﻔﯾن اﻟوﺻول إﻟﻰ ﻗواﻋد اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻟﺗﺣدﯾث اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺑﺣث واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات‪.‬‬
‫اﻟﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ھﻲ ﻣرﺣﻠﺔ ﺗﺣول وظﯾﻔﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﺑدﻻ ﻣن اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺷﺎﻛل ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣﻌﺎﻣﻼت ﯾﺗﻘدم‬
‫إﻟﻰ دﻋم أھداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ .‬ﻓﻲ ھذه اﻟﻣرﺣﻠﺔ ﯾﻐطﻲ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﺛﻼث وظﺎﺋف رﺋﯾﺳﯾﺔ‪.‬‬
‫اﻟوظﯾﻔﺔ اﻷوﻟﻰ ھﻲ اﻟﺷراﻛﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻊ ﺳﻠﺳﻠﺔ اﻷﻋﻣﺎل‪ .‬اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺛﺎﻧﯾﺔ ھﻲ إﻧﺷﺎء ﻣراﻛز اﻟﺧﺑرة ﻓﻲ اﻟﻣوارد‬
‫‪.‬اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ .‬واﻟوظﯾﻔﺔ اﻷﺧﯾرة ھﻲ اﻟﻌﻣل ﻛﻣرﻛز ﺧدﻣﺔ ﻟﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺑﺷﻛل أﻓﺿل‪.‬‬

‫ﺍﻫﺪﺍﻑ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻻﻟﻜﱰﻭﻧﻴﺔ‬

‫إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﺗﺣﻘﯾﻖ ﻋدة أھداف ﺗﺳﮭم ﻓﻲ ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣوظﻔﯾن وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ .‬ﻣﻧﮭﺎ‪:‬‬
‫• زﯾﺎدة اﻟﻛﻔﺎءة واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ :‬اﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﯾﻣﻛن ﺗﺑﺳﯾط اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻹدارﯾﺔ وﺗﻘﻠﯾل اﻷﺧطﺎء اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ زﯾﺎدة اﻟﻛﻔﺎءة واﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪.‬‬
‫• ﺗﺣﺳﯾن ﺗﺟرﺑﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن‪ :‬ﺗﺗﯾﺢ اﻟوﺻول اﻟﺳﮭل إﻟﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎﺗﮭم اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ واﻟوظﯾﻔﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻘدﯾم اﻟطﻠﺑﺎت‬
‫واﻻﺳﺗﻔﺳﺎرات ﺑﺳرﻋﺔ وﺳﮭوﻟﺔ‬
‫• ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺛل طﺑﺎﻋﺔ اﻷوراق‪ ،‬وﺗﺧزﯾن‬
‫اﻟﻣﻠﻔﺎت اﻟورﻗﯾﺔ‪ ،‬وﺗﻧﻔﯾذ اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﯾدوﯾﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺣﺳﯾن اﻟﺗواﺻل واﻟﺗﻔﺎﻋل‪ :‬ﺗوﻓر إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ وﺳﺎﺋل ﺗواﺻل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺑﯾن اﻟﻣوظﻔﯾن واﻹدارة‪،‬‬ ‫•‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﺳﮭل ﺗﺑﺎدل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت واﻟﺗﻔﺎﻋل ﻓﻲ اﻟﻌﻣل اﻟﯾوﻣﻲ‪.‬‬
‫ﺗﺣﺳﯾن إدارة اﻟوﻗت واﻟﻣوارد‪ :‬ﯾﻣﻛن ﺗﺣﺳﯾن إدارة اﻟوﻗت واﻟﻣوارد ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام اﻟﻧظم اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻟﺗﻧظﯾم‬ ‫•‬
‫اﻟﺟداول اﻟزﻣﻧﯾﺔ‪ ،‬وﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﮭﺎم‪ ،‬وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ اﻟﺗﻘدم‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻖ أھداف اﻟﻣﺷروع ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ أﻛﺑر‪.‬‬
‫ﺗﻌزﯾز اﻻﻣﺗﺛﺎل واﻟﺗﺷرﯾﻌﺎت اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ‪ :‬ﺗﺳﺎﻋد إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻓﻲ ﺿﻣﺎن اﻣﺗﺛﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬ ‫•‬
‫ﻟﻠﺗﺷرﯾﻌﺎت واﻟﻘواﻧﯾن اﻟﻌﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﺗﺑﻊ وﺗوﺛﯾﻖ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺑﺷﻛل دﻗﯾﻖ وﻣﻧظم‪.‬‬
‫ﺑﺷﻛل ﻋﺎم‪:‬ﺗﮭدف إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻖ ﺗﺣﺳﯾن ﺷﺎﻣل ﻓﻲ أداء اﻟﻣوظﻔﯾن واﻟﻌﻣﻠﯾﺎت‬ ‫•‬
‫اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺎھم ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾﻖ أھداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺷﻛل أﻛﺛر ﻛﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫ﺃﻧﻮﺍﻉ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻹﻟﻜﱰﻭﻧﻴﺔ‬

‫‪ -۱‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪:‬ﺗﮭﺗم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ ﺑﺎﻟوظﺎﺋف اﻹدارﯾﺔ ﻣﺛل‬
‫ﻛﺷوف اﻟﻣرﺗﺑﺎت واﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن‬

‫‪ -۲‬ادارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎﺗﯾﺔ‪ :‬ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﻌزﯾز ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ .‬ﻣﺛل‬
‫اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗوظﯾف وإدارة اﻷداء‪ .‬و ﯾﺗﺎح ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر ﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟوﯾب وﻗدرة إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫‪ -۳‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ اﻟﺗﺣوﯾﻠﯾﺔ ﺗﮭﺗم ﺑﺄﻧﺷطﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﺛل إدارة اﻟﻣﻌرﻓﺔ وإﻋﺎدة‬
‫اﻟﺗوﺟﯾﮫ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻗد ﺗﺗﺑﻊ اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﺳﯾﺎﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻣن ھذه اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت ﻟﺗﺣﻘﯾﻖ أھداف‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﮭﺎ‬

‫ﺍﻫﻤﻴﺔ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻻﻟﻜﱰﻭﻧﻴﺔ‬

‫أھﻣﯾﺔ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻣن أھﻣﯾﺔ اﻹدارة اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻧﻔﺳﮭﺎ وﻣواﻛﺑﺔ اﻟﺗطورات واﻟﺗﻐﯾرات‪ ،‬وزﯾﺎدة‬
‫ﻣروﻧﺔ اﻹﺟراءات‪ ،‬واﻟﻣﻣﺎرﺳﺎت وزﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬وﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‪ ،‬إذ ﯾﻌﻣل دﻣﺞ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻣﻊ إدارة‬
‫اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﮭﺎ‪ ،‬وزﯾﺎدة ﺗﻔﺎﻋل اﻟﻣواطﻧﯾن وﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗواﺻل اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻐﯾﯾر‬
‫اﻟﻌﻣل واﻟﻣﮭﺎرات اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﺳواء ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻹدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ أو ﻟﺟﻣﯾﻊ أﻋﺿﺎء اﻟﻣﻧظﻣﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن اﻋﺗﻣﺎد إدارة اﻟﻣوارد‬
‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ واﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺳﯾؤدي إﻟﻰ ﻧﺟﺎح اﻟﻣﻧظﻣﺔ و ﺗﺣﺳﯾن أداء اﻟﻣﻧظﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣدى‬
‫اﻟطوﯾل‪ .‬وﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻣﺳﺗوى اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯾن‪ ،‬وﺗوﻓﯾر اﻟوﻗت ﻟﻠﻣﮭﺎم ذات اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻷﻋﻠﻰ وزﯾﺎدة اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ‪ .‬ﻛﻣﺎ ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟﻛﻔﺎءة وﺧﻔض اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوظﯾف وزﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة ھذه اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻻﺳﺗﻘطﺎب‬
‫واﻻﺧﺗﯾﺎر و ﯾﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻘﯾﻖ اﻟﻔﺎﻋﻠﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل إﺗﺎﺣﺗﮭﺎ ﻟﺧﺑراء اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟﺳرﯾﻌﺔ وﺗوﻓﯾر‬
‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻹﻟﻜﱰﻭﻧﻴﺔ‬

‫اﻟﺗوظﯾف اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ‪ :‬ﯾﺗﯾﺢ ﻟﻠﺷرﻛﺎت ﻧﺷر اﻟوظﺎﺋف واﺳﺗﻘﺑﺎل اﻟطﻠﺑﺎت ﻋﺑر اﻹﻧﺗرﻧت ﺑﺷﻛل ﻣﺑﺎﺷر وﺗﻧظﯾم ﻋﻣﻠﯾﺎت‬
‫اﻟﺗوظﯾف ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬
‫إدارة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ‪ :‬ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﺧزﯾن وﺗﺣدﯾث ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن ﺑﺷﻛل آﻣن وﻣﻧظم‪.‬‬
‫ﺗﻘﯾﯾم اﻷداء وﺗﺣدﯾد اﻷھداف‪ :‬ﯾﺳﮭل ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻣوظﻔﯾن وﺗﺣدﯾد اﻷھداف اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ وﺗﺗﺑﻊ ﺗﻘدﻣﮭم ﺑﺷﻛل ﻣﺳﺗﻣر‪.‬‬
‫إدارة اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر ‪:‬ﯾﺗﯾﺢ ﺗﺣدﯾد اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﺗدرﯾب وﺗﻧظﯾم اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﺗدرﯾﺑﯾﺔ وﺗﺗﺑﻊ ﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن‪.‬‬
‫إدارة اﻷﺟور واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ‪ :‬ﯾﺗﻣﻛن ﻣن ﺣﺳﺎب اﻟرواﺗب واﻟﻣﻛﺎﻓﺂت ﺑﺷﻛل دﻗﯾﻖ وإﺻدارھﺎ ﺑﺷﻛل آﻟﻲ وﻓﻘﺎ ً ﻟﻠﺳﯾﺎﺳﺎت‬
 ‫ﳑﺎﺭﺳﺎﺕ ﻭ ﻭﻇﺎﺋﻒ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻻﻟﻜﱰﻭﻧﻴﺔ‬

‫ﺗﺗﻌدد ﻣﻣﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﻣﺧﺗﻠف اﻋﺗﻣﺎدا ً ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻧظﻣﺔ وﺣﺟﻣﮭﺎ‪ ،‬وﻣﻧﮭﺎ‪:‬‬

‫‪-۱‬اﻟﺗﺧطﯾط اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ‪:‬ﺗﺳﮭل إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﺟﻣﻊ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻣوظﻔﯾن واﺳﺗﻌﺎدﺗﮭﺎ وﺗﺣدﯾﺛﮭﺎ‬
‫ﺑﻣﺎ ﻓﻲ ذﻟك ﻣﻌرﻓﺗﮭم وﻣﮭﺎراﺗﮭم وﻛﻔﺎءاﺗﮭم‪ .‬و ﺗوﻓر ﻋﻣﻠﯾﺔ اﺗﺧﺎذ ﻗرار أﺳرع وأﻛﺛر ﻣﻌرﻓﺔ ﺑﻣﺗطﻠﺑﺎت ﻗﺳم ﻣﺣدد‪.‬وﺗﺳﻣﺢ‬
‫ﺑﺈﺟراء ﺗﺣﻠﯾل أﻓﺿل ﻻﺳﺗﺧدام اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻟﻔﺣص ﺗﻛوﯾن وﻣﮭﺎرات اﻟﻘوى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ وﯾﻣﻛن ﺗﺣدﯾد ﺑداﺋل ﻟﻠوظﺎﺋف‬
‫اﻹدارﯾﺔ واﻹﺷراﻓﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗﺗﺑﻊ أداء اﻟﻣوظﻔﯾن ذوي اﻹﻣﻛﺎﻧﺎت اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ اوﺗﺣﻠﯾل ﻧﺗﺎﺋﺞ إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬
‫ﺑﺷﻛل ﺧﺎص )ﻣﺛل اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وﻣﻌدل اﻻﻧﺗﻘﺎل واﻟﻐﯾﺎب وﻣﺳﺗوﯾﺎت رﺿﺎ اﻟﻣوظﻔﯾن(‪ .‬ﯾﻣﻛن اﺳﺗﺧدام اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﻹﺟراء‬
‫اﺳﺗطﻼﻋﺎت دورﯾﺔ ﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت رﺿﺎ اﻟﻣوظﻔﯾن وھﻲ ﻣﮭﻣﺔ ﻟﻠﻐﺎﯾﺔ ﻟﺑﻘﺎء وﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫‪-۲‬اﻟﺗوظﯾف اﻟﻛﺗروﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣن ﺧﻼل ﺗﻘﻧﯾﺎت اﻹدارة اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻟﻠﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻗﺎﻋدة‬
‫ﻣرﺷﺣﯾن أﻛﺑر وﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻻﺧﺗﯾﺎر‪ .‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟذﻟك ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻘﺻﯾر ﻋﻣﻠﯾﺎت اﻟﺗوظﯾف وﺗﻘﻠﯾل ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺗوظﯾف‬
‫ﻣﻣﺎ ﯾﺳﮭل ﺟذب ﻋدد أﻛﺑر ﻣن اﻟﻣﺗﻘدﻣﯾن و ﺗﺧﻔﯾف اﻷﻋﺑﺎء اﻹدارﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل ﺗطﺑﯾﻘﺎت اﻟوظﺎﺋف اﻟﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺔ وﻓﺣص اﻟﺳﯾر‬
‫اﻟذاﺗﯾﺔ واﻟردود اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﻘدﻣﯾن‪ .‬وﺗﻘﻠﯾل وﻗت اﻟدورة واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗوظﯾف و ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﻌزﯾز‬
‫ھوﯾﺗﮭﺎ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗواﺻل ﺑﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺷرﻛﺔ وﻗﯾﻣﮭﺎ ﻟﻠﻣﺗﻘدﻣﯾن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن ﻣﻣﺎ ﯾزﯾد ﻣن ﺟﺎذﺑﯾﺔ اﻟﻣﺗﻘدﻣﯾن وﯾﺳﺎﻋد ﻓﻲ اﻟﺗﻣﯾﯾز‬
‫ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‬

‫‪-۳‬اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ‪:‬ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ﺗﺑﺳﯾط ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﻔﺣص اﻷوﻟﻲ وﺗﻘﻠﯾل اﻷﻋﺑﺎء اﻹدارﯾﺔ واﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣرﺗﺑطﺔ‬
‫ﺑﻣراﺟﻌﺔ اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟطﻠﺑﺎت أو اﻟﺳﯾر اﻟذاﺗﯾﺔ ﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام ﻣﯾزات اﻟﻣﺳﺢ واﻟﺗﺻﻔﯾﺔ اﻟﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺔ‪ .‬ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت إﺟراء‬
‫اﺧﺗﺑﺎرات اﻟﺗوظﯾف ﻋﺑر اﻹﻧﺗرﻧت ﺑﻔﺿل اﻟﺳرﻋﺔ واﻟﺗوﻗﯾت واﻟﻣروﻧﺔ وﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻻﺧﺗﺑﺎرات‬
‫واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ اﻻﺧﺗﯾﺎر ﺗﻠﻘﺎﺋﯾﺎ وﺗزوﯾد اﻟﻣﺗﻘدﻣﯾن ﺑﺗﻐذﯾﺔ راﺟﻌﺔ ﻓورﯾﺔ ﺣول ﻣدى ﺗﺄھﯾﻠﮭم ﻟﻠوظﺎﺋف‬
‫‪-٤‬اﻟﺗﻌﻠم اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ‪:‬ﯾﺗﯾﺢ اﻟﺗﻌﻠم اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ اﻛﺗﺳﺎب اﻟﻣﻌرﻓﺔ دون أن ﯾﻛوﻧوا ﻣﻘﯾدﯾن ﺑﺎﻟوﻗت واﻟﻣﻛﺎن ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت‬
‫ﺗوﻓﯾر ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗدرﯾب ﻋﻠﻰ اﻟرﻏم ﻣن أن ﻧﻣوذج اﻟﺗﻌﻠم اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ ﯾوﻓر ﻣزاﯾﺎ إﻻ أﻧﮫ ﯾﺗرﺗب ﻋﻠﯾﮫ أﯾﺿﺎ ﻋدة ﻋواﻗب ﯾﺟب‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أن ﺗﺄﺧذھﺎ ﻓﻲ اﻻﻋﺗﺑﺎر‪ .‬أﺣد اﻟﻌواﻗب اﻟﺷﺎﺋﻌﺔ ھو اﻧﺧﻔﺎض اﻟﺗﻔﺎﻋل اﻟﺑﺷري ﺑﯾن اﻟﻣدرب واﻟﻣﺗدرب‪ .‬ﯾﻌود‬
‫ذﻟك إﻟﻰ أن اﻟﺗﻌﻠم اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ إﻟﻰ ﺣد ﻣﺎ ﯾﺿﻊ اﻟﻣﺗدرﺑﯾن ﻓﻲ ظروف ﻣﻧﻌزﻟﺔ‬
‫‪-٥‬اﻟﺗﻌوﯾض اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲﻣن ﺧﻼل اﺳﺗﺧدام اﻟﺑراﻣﺞ واﻷدوات اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ ﻋﻠﻰ اﻟوﯾب ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣدﯾرﯾن ﺗﺻﻣﯾم وإدارة وﺗﻘرﯾر‬
‫ﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﺗﻌوﯾض‪ .‬وﯾﻣﻛن اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﻣوظﻔﯾن ﻋﻧد طﻠب ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﺳرﯾﺔ أو ﻧظﺎم ﻣﻛﺎﻓﺄة ﻣﺣدد‪ ،‬وﯾﻣﻛن زﯾﺎدة اﻟﻛﻔﺎءة‬
‫وﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻟدﻋم اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت واﻟﻔواﺋد‪ .‬و دﻣﺞ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت ﺑﺷﻛل أﻓﺿل ﻣن ﻣﺻﺎدر ﺧﺎرﺟﯾﺔ )ﻣﺛل‬
‫اﺳﺗطﻼﻋﺎت اﻷﺟور( وﻣﺻﺎدر داﺧﻠﯾﺔ )ﻣﺛل اﻟﺗﻌوﯾﺿﺎت اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ( ﻣﻣﺎ ﯾﻣﻛﻧﮭﺎ ﻣن ﺗﺣدﯾد أي ﻣﻧﺎطﻖ ﻻ ﯾﺗﺳﺎوى ﻓﯾﮭﺎ‬
‫اﻟﺗﻌوﯾض‬
‫‪-٦‬إدارة اﻷداء اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔﯾﻣﻛن ﺗﻔﺳﯾرھﺎ ﺑﺄﻧﮭﺎ أﻧظﻣﺔ اﻟﻛﻣﺑﯾوﺗر اﻟﺳﻣﻌﯾﺔ واﻟﺑﺻرﯾﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺎت إدارة اﻷداء‪ :‬اﻟﺗﺟﻣﯾﻊ‬
‫واﻟﺗﺧزﯾن واﻟﺗﺣﻠﯾل واﻟﺗﻘرﯾر‪ .‬ﻣن اﻟﻣﺗوﻗﻊ أن ﯾﺣﻘﻖ اﻷداء اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻣن ﺧﻼل اﻷداء اﻟﻔردي وﺗزوﯾد اﻟﻣوظﻔﯾن‬
‫ﺑﺎﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﺗﻘﻧﯾﺎت واﻷﺳﺎﻟﯾب وأﻧظﻣﺔ اﻟدﻋم اﻟﻼزﻣﺔ وﺗﻘدم إدارة اﻷداء اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻟوظﺎﺋف إدارة اﻷداء ﻣزاﯾﺎ ھﺎﻣﺔ ﺑﻣﺎ‬
‫ﻓﻲ ذﻟك اﺗﺧﺎذ اﻟﻘرارات اﻟﻣﺳﺗﻧدة إﻟﻰ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﺗﯾﺳﯾر اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت وﺗﺧﻔﯾف اﻟﻌبء اﻹداري وﺗوﻓﯾر اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف واﻟﻌﯾوب ﻟﮭﺎ‬
‫ﻣﺛل إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﺧﺻﯾص اﻟﻣوارد ﺑﺷﻛل ﻏﯾر ﻓﻌﺎل وﻗد ﯾظﮭر اﻟﻧظﺎم ﻗﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣروﻧﺔ واﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﯾف و ﯾﻣﻛن أن ﺗﺧﻔف‬
‫ھذه اﻟﻣﺷﻛﻼت ﻣن ﺧﻼل ﺗﺑﺳﯾط ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺻﻧﻊ اﻟﻘرار وﺗﻌزﯾز ﻣﺑﺎدرة اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن‪ .‬ﺗﻧﺷﺄ ﻣﺧﺎطر ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻻرﺗﻔﺎع ﺗﻛﺎﻟﯾف‬
‫اﻹﻧﺷﺎء واﻟﺗﻲ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﺷﺎرﯾن ﺧﺎرﺟﯾﯾن ﻏﯾر ﻣﻠﻣﯾن ﺑﺗﻔﺎﺻﯾل اﻟﻣﻧظﻣﺔ‬
 ‫ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻻﻟﻜﱰﻭﻧﻴﺔ‬

‫‪ .۱‬ﺗﺣﺳﯾن ﺟودة اﻟﺧدﻣﺎت‬

‫‪ .۲‬ﺿﻣﺎن ﺧدﻣﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ وﺑﺳرﻋﺔ ﻣذھﻠﺔ‬
‫‪ .۳‬ﺗﺳﮭﯾل اﻟﻣﮭﺎم اﻟروﺗﯾﻧﯾﺔ ﻟﺣﻔظ اﻟﺳﺟﻼت واﻟﺟﻣﻊ وﺗﺧزﯾن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ذات اﻟﺻﻠﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬
‫‪ .٤‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻓﻲ ﺗﻘﻠﯾل اﻟوﻗت واﻟﻌﻣﺎﻟﺔ اﻟﻣﻛﻠﻔﺔ‬
‫‪ .٥‬ﺗﺣﺳﯾن اﻟدﻗﺔ وﺗﻘﻠﯾل اﻟﺗﺣﯾز اﻟﺑﺷري‬
‫‪ .٦‬إﻧﺷﺎء اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻹﺑﻼغ ﻋﻧﮭﺎ وﺗﺣﻠﯾﻠﮭﺎ ﺑﺳرﻋﺔ‬
‫‪ .۷‬إﻓﺎدة اﻟﺟﻣﯾﻊ ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻘﯾﯾس واﻷﺗﻣﺗﺔ‬
‫‪ .۸‬ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣﻧظﻣﺎت ﺗﺳﻠﯾم ﺣزم ﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣوظﻔﯾن اﻟﻣواﻗﻊ ﻣﺗﻌددة ﺑﺷﻛل ﻋﺎدل وﺳرﯾﻊ‬
‫‪ .۹‬أداء اﻟوظﺎﺋف اﻟﺣﺎﺳﻣﺔ ﻣﺛل اﻟﺗوظﯾف واﻻﺧﺗﯾﺎر واﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر ﺑﺎﺳﺗﺧدام اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬
‫ﻟﻌب أدوار ﺣﺎﺳﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻛﺗب ﺑﻼ أوراق‬ ‫‪.۱۰‬‬
‫‪ .۱۱‬اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻋدم اﻟﻛﺷف ﻋﻠﻰ ھوﯾﺔ اﻟﻣوظﻔﯾن ﻓﻲ اﻟﺗﻘﯾﯾم‪،‬‬

‫ﻋﻴﻮﺏ ﺍﺩﺍﺭﺓ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﻻﻟﻜﱰﻭﻧﻴﺔ‬

‫إﻧﮭﺎ ﺗﻧطوي ﻋﻠﻰ ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻋﺎﻟﯾﺔ ﺻﯾﺎﻧﺔ وﺗﻧﻔﯾذ إدارة اﻟﻣواد ﺑﺷﻛل إﻟﻛﺗروﻧﻲ‬ ‫‪.۱‬‬
‫ﻣن اﻟﺻﻌب اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﺳرﯾﺔ اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت اﻟﻣدﺧﻠﺔ‬ ‫‪.۲‬‬
‫اﻟوﺳﺎطﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ﻣﻌرﺿﺔ ﻟﻠﺧطر ﻣﺛل اﻟﻔﯾروﺳﺎت وﺗﻌطﯾل ﻧظﺎم إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ أو ﻓﻘدان اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫‪.۳‬‬
‫ﻧﺎﻓذة اﻟﻛﻣﺑﯾوﺗر واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﮭﺎ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺣدث أﺧطﺎء ﻓﻲ إدﺧﺎل اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‬ ‫‪.٤‬‬
‫ﺗﺣﺗﺎج ﻟﻣﻧظﻣﺎت ﻟﻼﺳﺗﺛﻣﺎر أﻛﺛر ﻓﻲ اﻟﺗدرﯾب واﻟﺗطوﯾر ﻗﺑل اﻋﺗﻣﺎد إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬ ‫‪.٥‬‬