不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

罗戈研究院副院长

中国数字化学会特聘终身顾问

湖南大学计算机信息工程学院兼职敎授

唐隆基博士

（2023-03）

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罗戈研究

目录
引言 .............................................................................................................................3

1. 不确定世界的景观 ................................................................................................4

2. 供应链弹性已达到预期膨胀的顶峰 ...................................................................... 7

3. 供应链需要新的平衡战略 ....................................................................................... 9
3.1 端到端供应链可见性和敏捷性 ............................................................................................. 10
3.2 情/场景规划 ............................................................................................................................11
3.3 动态细分 ................................................................................................................................. 11
3.4 通过网络重新设计降低供应链风险 ..................................................................................... 12

4. 供应链弹性作为竞争优势 ..................................................................................... 13

5. 供应链弹性引发的传统供应链的创新和变革 ........................................................15
5.1 库存管理变革 ...........................................................................................................................15
5.2 供应链风险管理(SCRM)的变革 ...............................................................................................19

6. 如何制定和实现供应链弹性战略 .......................................................................... 23
6.1 BCG(波士顿咨询)的构建供应链弹性的整体方法 ................................................................. 23
6.2 Gartner 的建立供应链弹性的方法 .........................................................................................24
6.3 供应链弹性指南针和弹性压力测试 ......................................................................................34
6.4 Jabil（捷普）的弹性供应链的研究报告和弹性数字技术路线图 .................................... 41
6.5 Maersk（马士基）如何设计更具弹性的供应链 .............................................................. 61

7. 总结 ...................................................................................................................... 68

参考文献 ................................................................................................................... 69

罗戈研究 ................................................................................................................... 71

报告说明：

本报告为罗戈研究所有，未经允许，严禁翻印、传播。

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

引言

我们正处在一个不确定时代，从地缘政治紧张局势和供应链瓶颈到通胀飙升、利率上升和增
长放缓，全球新冠肺炎疫情已经三年过去了，但仍然没有结束。新的 2023 年已经来临，但
是不确定性仍笼罩着 2023 年的前景。担忧有很多：中断、短缺、冲突、通货膨胀和经济衰
退的威胁。供应链的领导者面临不确定的形势。每个决定的影响似乎都无法预测，这就是为
什么他们需要主动、有弹性和有竞争力的战略。笔者曾在多篇文章中，特别在【1】中指出
了一些供应链风险的认知和解决方案来如何加强供应链弹性和抗风险能力，以应对供应链中
断。本文主要从战略的角度来讨论不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现。本文首先介
绍当今不确定时期的景观和特征【2-4】，以提高领导者对供应链风险的严重性，长期性的认
知。这是我们必须建立主动、有弹性和有竞争力的战略的根本原因。文章的第三部分介绍高
德纳 2022 年发布的供应链战略成熟度曲线中的弹性战略趋势。第四部分阐述供应链弹性作
为竞争优势，第五部分讨论供应链弹性引发的传统供应链的创新和变革，最后本文将介绍如
何制定和实现供应链弹性战略，这里包括 BCG（波士顿咨询）的构建整体供应链弹性的方法
论，高德纳（Gartner）的建立供应链弹性的方法，科尔尼和埃森哲的供应链弹性指南针和
弹性压力测试，和捷普（Jabil）的弹性供应链的研究报告和弹性数字技术路线图，以及马士
基如何设计更具弹性的供应链。

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1. 不确定世界的景观

BCG 自 2020 年 4 月起推出 BCG 高管观点（BCG Executive Perspectives），提供了有关全球主

题的见解，这些见解对公共和私营部门领导者最重要。图 1 通过新闻报道展示了一个充满不
确定性的世界：地缘政治、疫情和政策选择如何继续助长日益复杂的经济和竞争环境【2】：

图 1：来自新闻报道的不确定世界（来源：BCG【2】）

不确定世界的表象来源于当今世界的不确定性，图 2 将不确定性分成两大类。

图 2：世界的不确定性（来源：BCG【2】
）

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

BCG 的研究报告中展示了大量数据和图表来描绘不确定世界的景观，但本文在此不逐一介绍。

接下来，
【2】进一步指出了不确定性对不同行业有不同程度的影响（见图 3）。

图 3：不同行业受宏观不确定性的影响不同（来源：BCG【2】
）

农业等行业通常不太容易受到商业周期变化的影响，而其他行业（如媒体、科技、时尚）往
往受到更大的影响。但这取决于经济衰退的驱动因素。在 2000 年代初的经济衰退中，一些
行业（如零售业）的脆弱性较低，但在当前环境中，这些行业的脆弱性更大。从图 3 可见，
受不确定性影响最大的行业包括技术行业，制造业，消费品行业，矿业，生物医药，基础设
施，银行业，和零售业。所有受影响的行业都受到不确定性对供应链，特别是全球供应链的
负面影响。如图 4 所示，新冠肺炎和地缘政治对全球价值链有重大影响，例如，90%的欧洲
和美国的汽车制造在 2020 年被迫停产。2020 年 2 月到 2021 年 2 月国际货运的年环比价格
增加了 330%。

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图 4：新冠肺炎和地缘政治对全球价值链有重大影响（来源：BCG【3】
）

图 5 描述了未来需求和经济稳定的持续不确定性所带来各个方面的影响，它们都与供应链密
切相关，其中包括

图 5：未来需求和经济稳定的持续不确定性（来源：BCG【4】
）

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

2. 供应链弹性已达到预期膨胀的顶峰

根据市场关注度，新兴数字能力对供应链的潜在价值，战略性技术的成熟度等，Gartner 每
年对供应链战略成熟度周期曲线进行更新，新兴的有前途的战略能力将被选入，而已成熟成
为应用主流的战略或者被市场及应用淘汰的战略将被从曲线中移出。并对重要的战略趋势给
予预测。本文作者也曾在【5】中介绍了 Gartner2021 年供应链战略成熟度周期曲线，并指
出：在当前新冠疫情、地缘政治等世界的不确定性增加，伴随着气候变化等宏观趋势的推动
下，
“供应链弹性”
（Supply Chain Resilience）战略趋势首次被添加到 2021 年供应链战略成熟
度周期曲线中。

2022 年 9 月 12 日 Gartner 发布了 2022 年供应链战略成熟度周期曲线【6】

（见图 6）。Gartner
供应链战略成熟度曲线显示供应链弹性处于膨胀预期的顶峰的趋势，并预测将在未来五到十
年内达到生产力的高原。膨胀期望的峰值突出了早期宣传产生成功故事的能力，但期望高于
当前可以实现的现实。生产力高原的能力已经证明了自己。在此阶段，越来越多的组织对降
低的风险水平感到满意，并且采用的快速增长阶段开始了。

Gartner 供应链业务杰出副总裁分析师 Noha Tohamy 说：

“当今全球供应链的中断程度和价格
通胀已经改变了现有的弹性运营概念。来自活跃冲突、恶劣天气、网络犯罪、贸易政策不确
定性和其他风险等挑战，使提高供应链的弹性成为一个关键优先事项。“

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罗戈研究

图 6：Gartner 2022 年供应链战略成熟度周期曲线（来源：Gartner【6】）

Gartner 在【7】中定义供应链弹性为“供应链弹性是指组织通过对产品、供应链战略和网络
设计采取风险平衡的方法，以避免（avoid）、吸收（absorb）和恢复（recover）对重大中断
造成的业务影响的能力。” 并且指出了它在供应链战略成熟度周期曲线中的定位（见图 7）:

图 7：供应链弹性的定义和定位（来源：Gartner【7】）

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

3. 供应链需要新的平衡战略

如前所阐述的，供应链弹性在不确定时代已成为了重要的供应链战略。强调供应链弹性似乎
与传统的供应链管理相悖。然而，正是以成本和效率为中心的传统的供应链管理在当今不确
定时代暴露了它的许多缺陷。例如

 精益库存和供应商整合等广泛的传统供应链实践——它们使得控制成本、释放营运
资金和提高效率成为可能，但它们在全球或区域供应紧急情况下显得束手无策。我
们的供应链变得太过精益了。以至于面对新冠大流行，我们的应急物资、药品、医
疗设备、清洁用品以及无处不在的卫生纸都没有存货。我们的供应链出现故障，生
产响应缓慢。

 准时制库存和制造是几十年来工业效率的基石，但在新冠大流行来袭时，很多公司
倒闭了，因为它们很快就耗尽了精益库存，而且很难重新进货。即使缺少一个组件
也可能导致整个装配线停工，从而造成巨大损失。这正是 2021 年初发生在世界各地
汽车制造商身上的事情，当时全球半导体短缺导致工厂、工人和经销商闲置，而需
求正开始复苏。

 在最近，公司倾向于全球采购战略，与少数供应商谈判以获得尽可能最好的价格。
然而，从天气危机到苏伊士运河的堵塞，许多公司都在怀疑他们是否以牺牲弹性为
代价过分强调了效率。

虽然成本和效率仍然是公司考虑的供应链战略的重要因素，但因为存在新型风险，包括新冠
疫情大流行的持续影响、地缘政治紧张局势加剧、大规模通货膨胀的结果以及持续的自然灾
害破坏，公司现在必须认识到他们需要调整供应链战略 - 使供应链具有现代的弹性（或者
叫强弹性【8】），而不只限于安全库存之类的传统意义上的弹性。与此同时，客户要求更高
水平的准时交货、产品质量、流程效率和购买便利性。鉴于需要最大限度地降低库存持有成
本，中端市场面临的挑战是找到增加弹性和改善客户体验的方法，同时又不会产生过多的过
剩库存。为了实现这种平衡，组织需要全面了解整体供需环境，不仅包括计件价格、运输和
物流等传统投入，还包括全球贸易等更广泛的因素（即海关、关税、税收和关税）和环境风
险。对于高端市场，特別是全球化的高科技产业，则在当今不确定环境下，过度的精益和缺
乏弹性所造成的损失则更大，例如芯片短缺所造成的汽车的减产和停产。因此加强供应链的
弹性对高端产业尤为重要。Blue Yonder 的汽车和工业数字化转型主管 Salim Shaikh 在【9】
中指出了平衡精益和弹性的策略（见图 8）。

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图 8：改变曲线：平衡精益和弹性的策略（来源：SDC【9】
）

图 8 从供应链的精益和弹性两个维度来描述如何从现有的精益弹性曲线通过精益和弹性的
再平衡来找到新的精益和弹性曲线，以确定供应链在成本和弹性之间的新的平衡点，从而为
公司/供应链组织调整供应链战略战术提供指导。然而，这一过程的实现并非易事。新的战
略思维和数字技术创新是达到供应链再平衡的关键。下面本文将分别介绍【9】中提出的策
略。

3.1 端到端供应链可见性和敏捷性

下表列举了几个重要的空白及其改进对供应链同步和编排的影响【16】。

端到端的可见性对于预测上游原材料和下游成品流的中断以满足客户需求至关重要。当可以
将供应商、工厂、配送中心、分销商、零售商和客户之间的整个货物流可视化时，供应链组
织可以实时衡量供应、需求和中断的影响，并提出主动的风险缓解计划，同时保证精益而有
弹性。例如，一旦预测到中断，人工智能 (AI) 支持的“控制塔”技术就有能力使用假设情
景实时重新校准计划，以降低风险并最大化财务成果。在人工智能和机器学习的支持下，这
些总体控制塔解决方案使公司能够做出权衡，万一丢失零件交付，数字控制塔可以权衡诸如
从原始位置加快更换或从备用位置运送等选项。他们可以评估不同承运人和路线的速度，以
最大限度地减少中断造成的任何负面影响，从而实现最具成本效益的结果，这将帮助组织快
速主动地从潜在中断中恢复过来。关于供应链数字控制塔的更多内容可参考【8，10-11】。

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

3.2 情/场景规划

没有人确切知道未来将是 U 型、V 型还是 W 型经济复苏。然而，通过了解现金流、损益

和资产负债表的影响，根据不同的经济复苏前景主动制定稳健的应急计划的组织，将能够驾
驭不确定性的浪潮，而不是被它们压倒。

情景规划【12】是一种应对业务不确定性的规划方法，最早由美国军方研究部门创立。它通
过基于环境、人员或流程中的潜在未来变化制定计划来为不确定性做好准备，以保持业务运
行。从本质上讲，情景规划基于这样一个前提，即为未来做好准备的最佳方式是思考并计划
各种可能性。一旦确定了“潜在”事件或情景，情景规划就需要考虑其应对方式。主动的情
景规划将帮助组织了解当前供应情况可以涵盖的需求的上升空间，以及在供应中断的情况下
将无法满足的需求的百分比。规划和执行平稳运营的关键是了解这些不同的需求实现和供应
风险场景如何影响公司的业务，并从弹性和效率的角度制定更加平衡的业务计划。

当今有可用的预测技术，旨在综合大量当前和历史数据，以促进预测和事件驱动的情景规划。
使用人工智能和自动化，供应链规划人员可以模拟场景和规定，而不仅仅是预测，以度过这
些动荡时期所需的必要速度和准确性。一旦理解了现金流、损益和资产负债表影响的含义，
组织就可以评估与主动添加功能以提高供应链弹性相关的成本和收益。

3.3 动态细分

过去，供应链采用以卓越运营为中心的精益“一刀切”方法，目标是提高效率、减少浪费以
及减少或消除非增值活动。随着企业继续经历前所未有的中断时期，必须进一步考虑旨在减
轻不同部门风险、提高弹性并确定如何实施这些计划的部门战略。

在当前的新冠大流行，俄乌冲突，气候变化等危机和需求受限的环境之后，灵活的组织必须
制定计划，根据利润、收入、战略重要性和合同义务来优先考虑和保护他们最有价值的细分
市场和客户。细分可以帮助规划人员了解在疫情导致劳动力限制或材料短缺的情况下具有高
利润和高优先级机会的产品。随着市场动态的变化速度继续快于大多数组织的调整能力，了
解不断变化的客户需求并制定有吸引力的价值主张来为他们服务变得越来越困难。基于机器
学习 (ML) 的动态分割，其中可以同时分析许多因素，可以使公司动态地细分其供应链战略
和运营，以平衡服务成本与每个细分市场的业务价值。此外，通过将每个细分市场的服务成
本与其客户价值主张相结合，所有供应链流程和参数都将动态调整（包括需求计划、库存计
划、总体计划、分配计划、订单承诺以及销售和运营计划）。

平衡精益和弹性的动态细分是公司在满足财务要求的同时满足客户需求的最佳方式。使用生
产推迟和风险分担等策略是精益和弹性实践相互平衡和互补的一个很好的例子。平衡这些策

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略会将库存转移到供应链的上游，从而减少成品库存，同时提高弹性，因为库存可以主动分
配到出现中断的下游位置。

3.4 通过网络重新设计降低供应链风险

鉴于最近的地缘政治事件，例如英国退欧、关税、北美自由贸易和新冠疫情，组织越来越希
望重组其精益供应链网络，这些网络是为通过外包最大限度地降低成本而建立的。随着疫情
早期中断的加剧，许多企业意识到他们严重依赖单一来源且总部位于世界各地的供应商。美
国银行的一项调查显示了供应链重新映射的范围。覆盖 3,000 家公司的分析师报告称，全
球 12 个行业（包括半导体、汽车和医疗设备）中有 10 个公司已经或计划从当前位置转移
至少部分供应链。

制定供应链风险缓解策略包括业务连续性计划（一组突发事件，以最大限度地减少意外事件
期间对业务的潜在危害）和通过平衡效率的精益原则，同时平衡成本与对绩效、时间的影响
的弹性原则来理解风险后果恢复和服务水平的权衡。风险缓解策略还应包括网络重新设计、
创建采购和网络设计策略，以支持组织的风险承受能力。

这里的目标是使不同地区的制造和供应商多样化，而不是仅仅使用离岸外包、近岸外包或在
岸外包。通过基于需求、成本、服务和风险情景分析权衡的多源和多外包方法重新配置全球
和区域供应链流程，将有助于确保供应链在特定区域发生中断时的弹性。这也将有助于供应
链快速恢复，并鼓励 V 型恢复而不是 U 型恢复。

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

4. 供应链弹性作为竞争优势

正如第 02 节指出的：供应链弹性已达到供应链战略成熟度周期曲线预期膨胀的顶峰。它表
现了不确定世界需要创新供应链弹性来应对供应链中断，冲击等突发事件和风险。然而真正
认识供应链弹性的重要性和实现其并非易事。目前它仍处在不成熟和试验阶段。只有各行业
供应链的领导者/领军的企业，如亚马逊，捷普，施耐德等，中国的华为，联想，阿里，京
东等已经或开始大力投资构建弹性供应链，并已经或开始取得了显著的效果。根据 Gartner
对 1,300 多名供应链专业人士从 2020 年 9 月到 2020 年 11 月进行的一项全球调查【5】显
示 87% 的受访者计划在未来两年内对供应链弹性进行投资。更多的供应链专业人士 (89%)
希望投资于敏捷性（见【5】的图 3）。其实敏捷性有助于提高供应链的弹性。然而，成本仍
然是一个优先事项，它挑战首席供应链官（CSCO） 在弹性、成本效率和满足日益增长的客
户需求之间找到新的平衡。
【4】指出各行业供应链领导者的财务表现优于落后者。下表展示
了领先者和落后者之间的毛利润增长差异（百分点差异）：

表 1：领先者和落后者之间的毛利润增长差异

行业供应链 汽车 医疗技术 消费行业

领先者和落后者之间的毛利润 25+% ~ 45% 5+% ~ 20% 0+% ~ 55%

增长差异（百分点差异）

有弹性的供应链有助于吸收冲击并更快地从中断中恢复过来，但目前很少有公司能够建立这
些能力（见图 9）。图 9 从公司从供应链中断的恢复能力的成熟度和对供应链冲击的吸收能
力的成熟度两个维度将现在公司供应链弹性的现状化分为四个部分。

图 9：有弹性的供应链有助于吸收冲击并更快地从中断中恢复过来，但目前很少有公司能够建立这些能力（来源：BCG【4】）

供应链弹性的最大好处是提高了公司的竞争优势。投资于供应链弹性能力的公司将破坏转化
为竞争优势。弹性领导者的毛利润增长超过落后者高达 55 个百分点。领导者之所以成功，

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罗戈研究

是因为他们在需要之前就进行了投资。如果没有这些能力，公司将面临不可避免的供应链中
断。弹性供应链可以在危机时期将成本和收入损失降至最低，并在扩张时期支持加速增长。
早期对恢复力的投资可以带来即时收益，帮助为建立供应链弹性旅程提供资金。通过更好的
需求可见性更有效地部署库存，并通过更好的上游采购可见性改善采购等，这只是几个例子。
计划外的供应链挑战将继续。公司现在必须优先投资，以免落后于同行。他们必须明智地投
资于供应弹性，以避免加剧成本。根据 BCG 的另一项研究分析【13】，弹性会转化为价值。
BCG 研究了大约 1,800 家美国公司从 1995 年到 2020 年的业绩，通过衡量每家公司的相对
股东总回报（TSR）与其行业在危机季度的平均水平（该行业的股东总回报率在危机季度达
到从本季度开始的峰值下降至少 15 个百分点）。在任何给定的行业中，弹性帮助领先公司
在 TSR 方面的表现优于同行，甚至超过危机期间的往常。
（参见图 10）在稳定的季度中，行
业中排名第 75 和第 25 个百分位的公司之间的股东总回报率平均差距为 16 个百分点。然
而，在危机季度，这一比例几乎翻了一番，达到 30 个百分点。底线是：在危机期间表现良
好的能力，由弹性所支持，对股东回报产生了巨大的影响。

图 10：在危机期间，弹性有助于领先公司超越竞争对手，甚至超过以往（来源：BCG【13】
）

总之，如果供应链能够为不可避免的中断做好准备，就可以创造竞争优势；这就创造了更稳
定的运营和可预测的财务状况。现在公司和供应链组织应该采取行动，以供应链弹性创造竞
争优势。现在就行动起来，建立供应链弹性/韧性，缩小与继续投资的领导者之间的差距；
优先投资有助于为建立供应链弹性旅程提供资金，同时建立长期能力。

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

5. 供应链弹性引发的传统供应链的创新和变革

我们从前面已看到在当今不确定时代，供应链弹性之重要性，也看到了真正实现供应链弹性
的企业或组织仍然是少数。因为它不仅需要新的战略思维，而且需要变革传统的供应链管理。
本节仅指出它引发的两项典型的传统供应链的变革。

5.1 库存管理变革

库存管理有两种基本不同的策略：以防万一（Just-in-Case 或 JIC）和准时制（Just-in-Time
或 JIT）。JIC 是一种传统的生产模式，在这种模式下，成品会提前生产并且数量超过预期需
求。过剩的生产和库存“以防万一”需求突然上升或原材料和零部件供应枯竭。JIC 也是一种
库存管理策略——库存水平保持尽可能高。按库存生产（MTS）具有类似的含义，即公司预
测未来需求，然后确保有足够的库存来满足该需求。

JIT 与 JIC 相反。在准时制战略（类似按订单生产 MTO）中，库存保持在绝对最低水平。当

订单到来时，原材料和组件会被直接运送到工厂车间。JIT 由日本汽车制造商丰田在 1960 年
代推出，因为人们认为 JIC 浪费、成本高且效率低下。JIT 直到 1970 年代后期才开始对西
方世界产生影响。即便如此，北美和西欧的先驱们还是使用了几个不同的术语。例如，惠普
公司将其称为“无库存生产”。“精益制造”一词也开始流行起来。直到 2020 年，世界上最大
的公司都依赖一流的流程和供应链管理标准，即“准时制”库存（JIT）。然而，新冠大流行、
地缘政治爆发和极端天气事件的增加已将 JIT 的收益变成了负债。已经消除所有冗余的组织
现在面临单点故障的风险。消除所有松弛和停机时间的简化和高效的流程现在意味着不可预
见的中断可以迅速造成运营灾难。如果没有准确的需求预测，JIT 库存就无法运作。

根据 SAP 最新研究【14】
，美国公司多年来一直在努力应对的前所未有的供应链问题和中断
尚未结束。近三分之二（64%）的公司正在通过增加库存量从“准时制”供应链转变为“以防万
一”供应链。事实上，63% 的人认为美国今年应该采用这种方法来克服潜在的供应链危机。
事实上，就是 JIT 的创始企业丰田汽车在 2011 年福岛灾难限制了他们获取硅芯片的能力之
后，这家汽车制造商就釆用了 JIC，囤积了库存 以应对未来的任何冲击。当然当今的不确定
世界，供应链中断已成常态，JIC 更受企业的重视。本来这两种库存策略是都有其优势和劣
势。正是在这个全球大动荡时期，JIT 显现了其劣势，而 JIC 显现了其优势，下表详细对两种
库存策略做了比较【15】。

15
罗戈研究

表 2：两种库存管理策略的特征及其优劣势

以防万一（JIC）：多源制造和本地化 准时制（JIT）
：集中化和效率

库存采购不是基于当前实际需求的“推 一种“拉式”系统，其中库存基本上是按订
送”系统。 单购买的。

专注于最大限度地提高灵活性，减少对资 专注于最大限度地减少库存和有效利用
本应用的关注。 资本。

手头有多余的库存，以避免因供应中断风 购买存货只是为了满足即时的生产或销
险或供应商延误或需求高峰而用完。 售需求。

公司通常会下更大、更贵的存货订单。 需要较少的营运资金，因为库存采购是小
批量进行的。

当需求不可预测或供应商不可靠时很有 当需求稳定且供应商高度可靠时效果最
价值。 佳。

只要有足够的库存来满足最高需求，需求 需要准确的需求预测以避免购买过多或
预测就不那么重要了。 不足的库存。

类似按库存生产（MTS） 类似按定单生产（MOS）

JIC 库存方法归结为针对不同场景提前 JIT 库存允许在需要时生产商品，从创建

规划，以便在生产、运输或存储中发生意 产品到将它们发送到下一步生产或运输
外中断时使组织获胜。 之间的延迟时间最短。

在不确定时期，增强了供应链弹性，有利 在不确定时期，追求效益而牺牲了弹性，
于解决供应中断风险。 会因供应中断而失败。

注：本文作者对【15】中原表有少量改动，并增加了后面三条。

然而，拥抱 JIC 供应链战略并不意味着忽视 JIT 的好处，也不意味着回到过去。后新冠疫情

时代的有效备份意味着比以往任何时候都需要更多的技术集成、更多的数据跟踪和更多的沟
通。由 JIT 开创的以增量改进和准确过程跟踪为中心的迭代方法也应该应用于优化 JIC 实践。
不仅如此，一个具有供应链弹性和精益动态平衡的混合的库存模式正在创新【16-18】，它将
变革传统的库存管理，使得采购，库存，物流具有真正的弹性，从而能有效应对不确定时期
的中断风险，又能保证一定的效益。

【16】指出：制定混合 JIT/JIC 库存策略的实际原因可能因个别企业而异，并取决于一系列因

素：业务类型、行业垂直、运营能力、产品组合、风险偏好、供应商网络、数字能力、消费

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

者需求等。

一般来说，企业可能寻求建立混合 JIT/JIC 库存策略的 3 个主要原因是：

• 为未来制定更具弹性的库存管理策略

• 培养在全渠道覆盖范围内满足不可预测和不对称需求高峰的能力

• 防止客户流失并提高/保持市场竞争优势

场景 1. 图 11 描绘了汽车制造的场景中 JIT 库存策略可能面临的一些关键库存风险的假设，

图中 A、B、C 和 D 是其关键零部件，其中 A 和 B 由于其相关供应商和分销网络的可预测性
和稳定性，库存风险几乎为零。由于上游分销网络问题，C 存在潜在库存风险。尽管制造商
可能已经制定了某种形式的 JIT 应急计划以确保不间断供应，它可能没有足够的容忍度来应
对某些不可预测的高影响事件，例如全球航运延误（如关键航道积压、恶劣天气条件等）。
由于一个或多个供应商问题，D 可能存在零件库存风险。特别是由于上游供应商网络中断 D
的严重短缺也可能导致生产停工甚至履约中断；特别是对于绝对依赖 D 的车型，在这种情
况下，制造商现有的 JIT 应急计划甚至可能不相关，因为该问题在其整个供应商网络中普遍
存在。总之，如果该制造商采用的是 JIT 库存策略，则其将面临定单履约延误和/或取消的高
风险。

图 11：JIT 库存策略可能面临的一些关键库存风险（来源：连通角【17】
）

场景 2. 图 12 描绘了使用混合 JIT/JIC 库存策略解决风险的假设汽车制造商场景：

 继续仅对 A、B 部分和部分 C 部分应用 JIT 模式:

17
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基于供应商和分销可靠性、零件要求、优先级等因素, 制造商继续应用 JIT 策略从各自的供

应商（本地#A1、区域#B1、本地#C1）订购 A 部分 、B 部分以及部分 C 部分，与任何其他
卓越运营协议一样；这个过程也将受到持续监控和改进，为任何潜在的不测事件做好准备。

 部分 C 部分和 D 部分全部应用混合 JIT 和 JIC 模式:

全球供应商#C2 可能非常可靠；但其相关的分销网络不是；制造商可能会考虑从供应商 #C2

批量订购超过所需数量（JIC 原则）的 C 部分，以便最佳地调节整体类别库存（与供应商#C1
的 JIT 数量相结合）。在这种情况下，制造商本质上是对库存零件 C 采用缓冲库存，以减轻
因库存而产生的潜在风险。应对 D 部分的任何潜在供应限制；制造商可以以批量订购的形
式应用相同的 JIC 原则，换句话说，为整个类别创建缓冲库存；当制造商面临（或很有可能
预测）其供应商和/或分销网络中的关键部件短缺时（由于内部生产、财务问题等）；创建缓
冲库存价值在于有助于抵消与满足相关生产和需求的任何风险。制造商可以利用他们的缓冲
库存，尤其是零件 C 和 D，以确保生产线继续运转，并按计划履约销售订单（防止运营中断）；
维持这种内部部署或是通过第 3 方托管存储提供商的缓冲库存，还可以使制造商有效地应对
其整个产品组合中任何突然的需求激增。

在上述情况下，尽管零件 C 和 D 被确定为可以实施混合 JIT/JIC 库存策略的“理想候选者”，

但制造商也可以将该策略应用于其他符合需求/预测风险模型的零件类别。

图 12：使用混合 JIT/JIC 库存策略解决风险的制造商场景（来源：连通角【17】

）

上述场景是一些关键的 JIT 库存风险的简化表示，以及制造商可以开发以应对这些风险的

相应混合 JIT/JIC 库存策略。对于某些制造商；整合 JIC 库存实践可能只是一种短期策略，
直到持续的不利条件消退。而对于其他一些人来说，建立一个强大的混合 JIT/JIC 库存模型

18
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

实际上可能是他们长期战略的一部分，以便为未来任何潜在的高影响不可预测的情况做好充
分准备。

正如【18】指出的“是时候超越准时制和以防万一的方式了”。最终，管理人员的目标仍然是
为他们的库存管理创建最高效的供应链。不确定的世界要求管理人员始终保持敏捷来降低风
险，而不是承诺准时制或以防万一。供应链需要的是一种能够预测变化并随情况调整的动态
且敏捷的战略，以便在需要时提供库存，在不需要时从不囤积，这是一种因情况而异的战略。

【18】将此战略称为“风险调整后的敏捷库存管理”。上面的混合库存战略只是一个雏型，实
际的情况要复杂得多。要找到在不确定环境下的库存战略，公司可能面对几十上百的关键零
部件，而且需要动态且智能的需求和风险管理，计划和物流必须敏捷以应对持久的变化等。
作者相信许多数字技术（人工智能，高级分析等）、云和物联网技术将帮助企业建立更智能、
更有弹性的库存管理战略。

5.2 供应链风险管理(SCRM)的变革

维基百科对供应链风险管理（SCRM）的定义是“基于持续的风险评估，以减少脆弱性和确保
连续性为目标，实施管理供应链中日常和异常风险的战略”。在这个前所未有的需求和供应
多变的不确定时代，传统的 SCRM 已经不能够适用于减少现代的供应链的脆弱性和确保其连
续性。传统的 SCRM 存在以下问题：

 传统的 SCRM 是被动式，静态式的，和局部的管理

 传统的 SCRM 是基于过去的事件和数据，缺乏高级分析系统找出可能引发意外事件

的盲点。

 传统的 SCRM 限于管理已知的可预测的传统风险类别，对于不可预测的风险显得无

能为力。其中不可预测的事件在文章/报告中有不同的名称：黑天鹅事件、灾难、意
外事件、宏观风险、不可预测的破坏、低概率和高影响事件、SC 海啸、灾难、特大
灾难、特大危机、新兴风险、中断风险、超级中断、深度中断等。术语的多样性揭
示了研究这些情况的不同视角。

 重点偏向于采购和供应商风险管理。

 传统的 SCRM 通常涉及四个过程：识别、评估、处理、风险报告和沟通，以及供应

链风险监控。然而，由于许多供应链的复杂性，这些流程可能不足以确保为所有可
能发生的情况，特别对不可预测的事件，做好准备。

随着我们进入 2023 年，面对未来的供应链风险及管理，需要更全面的思考。

【19】分享了在

19
罗戈研究

2023 年供应链战略的演变和评估中要考虑的风险因素。

表 3：风险因素及描述

风险因素 风险因素描述

需求方风险 1. 有增无减的复杂性。在过去的十年中，公司一直存在这样一个神话，
因素 即产品个性化和项目扩散是开展业务的必要组成部分。复杂性就像胆
固醇：良好的复杂性可以增加利润和增长，同时建立市场份额，而糟
糕的复杂性会拖累盈利能力，对增长没有贡献。如今，只有 2% 的公
司评估产品扩散与市场份额增长之间的关系。供应链产品组合的延伸
需要重新设计供应链。然而，只有 9% 的制造商积极设计他们的供应
链。如果没有平台合理化、配方/成分标准化和产品复杂性分析，产品
复杂性的增长有增无减，在这种不确定的环境中，这是破产的门票。
2. 需求转移。想要发展的公司会部署需求调整活动——价格、促销、
广告、店内销售和新产品发布。问题是只有 50% 的活动得到评估，
分析周期需要四到六周。在评估时，公司发现超过 60% 的活动转移
了需求，增加了成本，却没有提高市场潜力。该建议是在面对动荡的
需求时简化需求塑造活动，并每周使用更新形式的分析和消费数据来
衡量有效性。
（如果您从事消费产品，这意味着放弃对联合数据和传统
技术方法的依赖。）
3. 冠状病毒。2023 年中国的新冠疫情故事未知，但请系好安全带。
如果中国是一个重要市场，预计会因疾病、市场变化和政策而剧烈波
动。公司应该开始根据市场因素预测需求，摒弃历史市场模式作为可
靠的需求来源。如果中国是主要的供应来源，预计会出现重大中断，
公司应开始将业务转移到更稳定的制造基地。注：其实不单是中国，
2023 年新冠大流行仍然在影响着全球供应链的复苏。

气候 1. 水。随着气候变化，我们重新定义地球上的世界水资源是供应链的
主要风险。可能无法在主要河流上上下驳船交通，需要大量水的制造
场所可能需要搬迁。在您公司的供应链战略中密切关注水的变化对地
球的影响，并在此过程中认真思考如何成为地球资源的好管家。
2. 垃圾填埋场。我们正在逼使地球以制造错误的库存。通过投资构建
由外而内的流程来减少浪费，以同步从渠道到供应商的规划流程，以
感知和转化需求。这需要重新定义规划分类法。每月评估库存健康状
况，并持续设计供应链以关注库存的正确形式和功能。

20
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

人才 1. 人才流动。我们正在与第一代和第二代先驱说再见。供应链流程的
演变始于 80 年代初期。随着世代交替，第一代和第二代先驱者即将退
休。问题存在于公司的许多领域，如电子数据交换 (EDI)、供应商管理
库存 (VMI) 和网络管理，这些流程主要依靠部落知识运作。行动项目
是审计以了解旧技术的脆弱性以及因退役而产生的潜在风险影响。

信息技术 1. 预算整合作为供应链计划的约束。虽然供应链中紧密的预算整合听
起来是个好主意，但它会切断供应链的生命力。原因在于预算只代表
一个时间点，但随着市场的变化，如果供应链受限于预算假设而不根
据市场变化更新预算（这在大型组织中是不可能的）
，供应链将难以提
供可靠的供应。因此，预算应该作为规划的输入，而不是作为约束进
行管理。
2. 将计划紧密集成到企业架构中。今天的重点是尝试让不完美的数据
变得完美。数据不完美，供应链计划不能很好地为任何人服务。将重
点从使用规划技术作为记录系统转移到构建协作规划环境，以允许跨
职能团队就假设分析的影响进行协作。接受计划永远不会完美的艾森
豪威尔精神，“在准备战斗时，我总是发现计划是无用的，但计划是必
不可少的。”如果您的规划系统紧密集成到 ERP 和后台系统中，不允
许规划人员执行假设分析，您将面临规划人员被迫使用电子表格分析
和构建特立独行的流程的风险。问题很简单。电子表格分析师无法在
电子表格中充分模拟供需变化的复杂性。结果，在疫情的第一阶段，
由于紧密集成，90% 以上的决策都是基于电子表格做出的。行动项目
是重新定义计划。只有 28% 的公司投资了基于协作工作流使用“假设
分析”分析规划输出的能力。
3. 供 应 链 软 件 的 私 募 股 权 投 资 。 私 募 股 权 投 资 越 来 越 多 地 来 自
Blackstone Group 等 私 募 股 权 公 司 ， BX -0.8% 、 Insight Partners 和
Thoma Bravo 正在从客户合同中榨取现金，让科技公司背负债务，同
时放缓研发投资并裁员。对于战略 IT 投资，在董事会层面参与以保
护这些资产。永远不要相信伴随这些收购而来的新闻稿声明。
4. 追逐闪亮的物体。如今，48% 的公司专注于数字化转型，但供应链
团队不清楚这意味着什么。不幸的是，重点是技术获取而不是能力建
设。例如，SAP 宣传数字化转型是一个集成的云就绪产品组合，其中
包括预测分析、自动化和物联网 (IoT) 功能。问题是目前尚不清楚这
些技术进步如何提高能力。在软件演进的过程中，SAP 团队与其他功
能良好的团队一样，变得自私自利。不要投资追逐闪亮的对象。相反，

21
罗戈研究

专注于定义核心能力。在此过程中，确保流程重新定义清晰。执行相
同的旧流程，但速度更快可能是最大的风险。

【19】的作者指出：这些风险管理要素缺失且令人担忧。预计未来将是动荡的时代，公司在
2023 年要更全面地思考并且要变得更有弹性。

增强供应链弹性是应对上述缺失供应链风险的重要举措。而理论上以原因为导向的供应链风
险管理概念需与供应链弹性概念相结合。在实践上，供应链弹性战略需要一个具有 360 度全
方位视角和数字智能的、敏捷的、主动且动态的供应链风险管理系统。该系统能主动全方位
监测、预测、分析和评估局部和全局的各种风险，从而助力企业提高供应链弹性，以及应对
传统和非传统风险，并从中快速反应的能力。本文作者在【1】中介绍了两个这样的技术案
例: DHL 弹性 360 和卡特彼勒的供应链控制塔，它们都具有现代供应链风险管理的能力。

22
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

6. 如何制定和实现供应链弹性战略

这一节介绍如何制定和实现供应链弹性战略，这里包括 BCG（波士顿咨询）的构建供应链弹
性的整体方法【2-4】，Gartner 的建立供应链弹性的方法【20-26】，科尔尼和埃森哲的供应
链弹性指南针和弹性压力测试【27-32】
，和捷普的弹性供应链的研究报告和弹性数字技术路
线图【34-36，38】，以及马士基的如何设计更具弹性的供应链【39-42】。

6.1 BCG(波士顿咨询)的构建供应链弹性的整体方法

本节主要介绍【4】中提出的构建卓越的供应链弹性的整体方法（见图 13）。该方法的核心
包括可见性和评估两个方法——了解潜在问题并量化潜在风险的大小。

 可见性（Visibility）：

创建整个网络的可见性，包括多层供应商映射、多级库存、生产设施和运输

；快速查看网络不同部分不同 KPI 的绩效变化。

 评估风险（Assess risks）：

建立衡量公司恢复能力水平的 KPI；识别零件、供应商、位置和产品级别的潜在风险；通过
量化风险的大小和可能性来确定风险的优先级；制定能力建设和风险缓解路线图，以提高弹
性。

图 13：构建卓越的供应链弹性的整体方法（来源：BCG【4】
）

23
罗戈研究

正如下表所描述的，利用数字和分析工具可加快实现供应链弹性战略：

表 4：加快供应链弹性战略的数字和分析工具

构建供应链弹性的 加快供应链弹性战略的数字和分析工具（BCG 推荐【4】）

整体方法

方法的核心：

可见性 供应商和客户之间的多层数据共享和协作

评估风险 供应链弹性诊断，以评估准备情况和风险敞口

恢复方法：

预测和建模 数字孪生，模拟和预测不同场景的影响

危机应对 上游>1 级供应商的数字作战室，以识别风险

监测和传感 控制塔将 E2E 操作可视化并识别潜在干扰或中断

吸收方法：

网络设计 量化网络恢复能力的网络场景

采购策略 使用分析和供应商协作工具识别风险

计划和库存管理 AI 驱动的规划，用于更准确的需求预测和规划

产品和工程灵活性 可视化产品管道并与产品生命周期管理（PLM）相结合

6.2 Gartner 的建立供应链弹性的方法

作为全球顶级的技术咨询公司，Gartner 对供应链弹性作了长期的研究，并从战略，战术，
及工具方面发布了许多研究报告和指南，向企业及供应链组织提出了许多有价值的见解和意
见。作者曾在【1】中介绍过 Gartner 关于增强供应链弹性的 6 条战略。本文将介绍 Gartner
关于构建供应链弹性的战略和战术性的方法、工具和建议。

6.2.1 供应链领导者必须适应中断以确保长期增长的三个领域

新冠疫情给首席供应链官（CSCO）带来了调整和准备网络以应对不确定的未来的压力。供
24
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

应链领导者必须调整他们的战略、投资和领导风格，以确保长期高效增长。Gartner 供应链
业务副总裁分析师 Tom Enright 表示：“在动荡时期实现长期高效增长的公司之所以能在动荡
时期超越行业同行，是因为它们能够更好地保护整个商业周期中的大型变革性增长赌
注。”“他们避免对宏观经济状况做出被动反应，并利用不确定性从行业竞争对手中脱颖而出。”
Gartner 在【20】中指出，为了在不确定时期实现长期增长，CSCO 应在三个关键领域选择适
应性方法：

 自适应战略：

根据 Gartner 的研究，80%的公司仍然根据年度日历制定战略规划周期。这意味着如果年内
发生中断，该战略可能已经过时，并且没有可用资源来重新评估新情况并迅速调整。自适应
战略是从以前的时间点演练，到持续适应的过程。这种方法认识到，响应动态外部环境的定
期变化是跟上步伐并变得更强大的唯一途径。自适应战略的核心是持续监控和识别趋势。

正如 Enright 先生所说，“供应链领导者应该定期了解和评估当前的趋势格局。他们必须关注
那些会影响他们的业务并提供发展机会并获得竞争优势的趋势，定期更新战略以反映变化至
关重要。适应性战略规划是一项始终在线的活动，可以在未来任何版本的任何转折点中导航
并取得成功。”

注：与可持续竞争优势的经典方法不同，自适应战略方法基于连续临时优势的思想。在不可
预测和不可延展的环境中，重点是持续试验和实时调整，而不是长期分析和规划。自适应策
略在策略制定和执行方面都很有价值。这种战略技能的基础是将当前趋势和变化扩展到未来
的能力。在实施中，适应性策略可以让公司在走到死胡同时另辟蹊径。

 自适应投资：

除战略外，适应性投资必须成为 CSCO 的优先事项。根据 Gartner 的研究，72%的战略家表

示缓慢的预算重新分配是制定更具适应性的计划的最大障碍。供应链领导者必须努力消除这
一障碍，并使投资和预算等综合流程与适应性方法保持一致。

实现适应性投资方法的一个步骤是通过能力资助。供应链领导者可以将资金块分配给多项计
划。这使他们能够在优先事项发生变化时灵活地将额外资金用于计划。

Gartner 供应链实践副总裁团队经理 Callinan 女士说：“第二种选择是模仿风险投资公司在评

估是否为早期初创企业提供资金时使用的方法。原型或试验的成功是对需要多少进一步资金
进行更准确估计的基础。团队感到不那么拘束，也没有压力去提出一个从一开始就保证回报
的解决方案。“

 自适应领导：
25
罗戈研究

新冠疫情危机的直接后果要求领导者具备敏锐的技能。他们必须应对最初的混乱局面，并让
团队适应远程工作环境和新结构。为了帮助团队应对中断的冲击并加强他们的组织，供应链
领导者需要彻底重新思考什么是有效的领导。

在较长时间内维持恢复需要耐力和弹性，其中安全、福祉、疲劳和倦怠是供应链团队面临的
主要问题。Enright 先生总结道，“下一阶段将要求领导者具备另一套技能。他们将需要平衡
他们的领导风格和培养作为主要沟通者的技能，以在供应链组织内实现变革和适应性”。

作者认为，从长远来看，企业应当采用人工智能，数字孪生等数字技术发展自适应供应链的
能力，以实现自适应的战略。整个供应链行业多年来一直在谈论自适应供应链。波士顿咨询
集团 (BCG)是 2013 年率先使用该术语的公司之一，它这样解释需求：“随着供应链变得越来
越复杂，全球互联程度越来越高，外部力量和业务环境中断的影响持续增长。这些力量给供
应链带来了前所未有的压力：客户需求的性质和程度变得更加难以预测，产品线变得更加复
杂，降低商品成本、减少营运资金和提高绩效的压力不断增加。与此同时，关键供应品和材
料的成本和可用性变得更加不稳定，而宏观经济和地缘政治版图正在以不同的速度变化。”

任何自适应供应链定义都必须考虑到风险和威胁对现代供应链的多层次影响。供应链适应性
可以定义为调整供应链设计以满足结构转变、中断和不断变化的客户行为并修改每个供应网
络以反映这些变化的能力。自适应供应链管理提供对供应链动态、复杂性和不确定性的高级
洞察，以提高供应链的适应性、稳定性和抗危机能力。

根据 BCG 的说法，构建自适应供应链时具有三个关键能力：

 快速响应需求突然变化的能力

 可以适应关键市场、劳动力率和其他因素变化的部署策略

 对不可预见的中断做出弹性响应的策略，无论其原因是什么

需添加第四个基本功能：

 创建数字业务的能力，该业务使用先进的供应链技术来构建供应链连接性、敏捷性
和可见性。

6.2.2 供应链中断管理工具包

 供应链成本优化的五个杠杆

26
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

提高弹性应对供应链中断可能是昂贵的、具有挑战性的和耗时的，图 14 描述了供应链成本
优化的五个杠杆【21】，包括投资组合、网络、流程和角色、运营策略、交易五个方面：

图 14：供应链成本优化的五个杠杆（来源：Gartner【21】
）

 14 个应对供应不稳定的策略

无论是失控的价格上涨还是严重的材料短缺，供应链都受到供应不稳定的打击。当今应限制
的广泛性限制了任何抵消供应不稳定影响的个人行动的有效性。因此，制造商正在采用一系
列策略，其有效性因行业、竞争动态和供应链特征而异。

白皮书【22】探讨了 Gartner 分析师观察到的一系列策略，这些策略有助于缓解供应不稳定

的影响。CSCO 和首席采购官（CPO）可以利用这一分析，围绕其独特的组织环境所采用的
策略激发创意。

塑造订单 - 利用商业杠杆和透明的订单管理政策，在严重短缺时期形成需求。

 对可用性进行激励：与您的商业团队合作，确保他们使用激励措施（折扣、条款、
提前期）来塑造对可用选项或产品的需求。
 提高分配规则的透明度：制定并明确传达不依赖于当前订单积压的分配规则，例如，
使用历史卷。延长交付周期的一个常见趋势是合作伙伴恐慌性购买。建立不基于当
前订单的分配限额（在透明规则内），以尽量减少恐慌性购买的影响。
 调整客户价格：尽管定价行动很少是 CSCO 和 CPO 对抗供应限制的首选，但在严重
限制的风险较高的情况下，定价行动可能是必要的。
27
罗戈研究

塑造投资组合 - 调整产品组合，以推动客户转向在市场竞争提前期内可交付产品或配置。

 合理化产品组合：将配置选项限制在关键平台上，因为这些平台的容量很大。
 使用替代材料：与质量组织合作，确定适合性、形状和功能可临时使用的替代材料
或部件。

保护较低级的供应商 - 修改商品管理策略，以在短期内保持持续供应，同时避免过度反应，
并在供应市场恢复时延长影响。

 整合供应商次级供应商：直接与供应商次级供应商协商数量，以提高采购杠杆率。
 跨业务部门整合：对影响最
 大的产品线进行优先供应。
 预购提前期最长的组件：与供应商合作，确定提前期延长或供应不确定性高的组件。
制定共享库存对冲策略，以降低未来供应的风险。执行这些组件的预购，以确保供
应，缩短交付周期并消除风险。
 做出未来的采购承诺：在未满足需求的财务影响超过超额库存的财务影响的情况下，
提前下达采购订单或调整协议，以减少供应商的责任。

优化分配 - 与供应商合作，确保有限资源的最佳分配。

 使用基于公式的定价：在同意供应商涨价之前，评估与公开市场指数相关的基于公
式的价格的可行性。这样做简化了市场稳定时谈判降价的过程。
 激励供应商：考虑实施供应链融资计划，如反向保理或动态贴现，以向供应商提供
更快的付款。
 向供应商询问部件或材料替代品：确定供应商与其他客户使用类似材料或部件的情
况。结合使用替代材料，这种策略可以有效地提高 供应可用性。
 加快使用替代生产线或设施：确定可生产材料的其他生产线或地点，以在短期内提
高产能。
 简化供应商入职流程：与质量和工程团队合作，大幅缩短或优化供应商入职过程，
以便替代供应商更快入职，缓解需求短缺。

 9 项应对经济衰退的行动：2022-2023 年供应链领导者行动手册

图 15 给出了企业战胜衰退的九项行动【23】
，这些行动分为三个大类：管理成本，保护人才，
和加速数字化。

28
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

图 15：战胜衰退的九项行动（来源：Gartner【23】
）

图 16 描述了 2022-2023 年供应链领导者应对衰退的 6 步行动手册：

图 16：Gartner CSCO 应对衰退行动手册（来源：Gartner【23】

）

6.2.3 全球 9 大供应链破坏者和颠覆者应对策略

1. 贸易政策：地缘政治和宏观经济冲突的一个常见副作用是原材料、劳动力和/或能源短缺
——无论是在国家之间还是在一个国家内的政党/组织之间。由此导致的价格上涨是供应链
领导者必须应对的供应链中断。

Gartner 建议的应对策略：准备好做出成本/可持续性权衡决策。制定公司的供应链战略以
应对新的关税和贸易限制。

2. 劳动力：劳动力驱动的供应链中断可能源于全球健康危机或新的贸易政策。缺乏熟练的
人才导致能力下降。

Gartner 建议的应对策略：为了解决劳动力短缺问题，Gartner Supply Chain 建议使用自动化

来优化劳动力并共享物流能力。转变您的供应链以处理劳动力驱动的供应链中断。

3. ESG/可持续性：供应链可持续性提供商业价值。 它降低了成本，提高了生产力，在某些

29
罗戈研究

情况下还推动了回报。关注供应链的可持续性也有监管和合规方面的原因。供应链组织处于
有利地位，可以帮助企业在转向供应链可持续性时平衡其盈利能力和目的目标。然后，CSCO
必须准备好就供应链可持续性如何解决 ESG（环境、社会、治理）风险并推动竞争优势向
他或她的最高管理层同事、董事会和投资者关系负责人提供建议。

制定供应链战略以实现 ESG/可持续性目标。为了实现新的雄心勃勃的供应链可持续性目标，
公司可能需要显着改变产品的组成、产品的制造方式和/或产品的分销方式。

Gartner 建议的应对策略：

 合理化产品组合
 对冲或锁定供应商的未来定价和供应
 为短缺的特定材料确定替代原材料和供应商

4. 能源：能源驱动的供应链中断可能源于 ESG/可持续性需求、气候变化和/或新贸易政策。
能源短缺导致成本/价格上涨，这可能迫使公司关闭工厂和生产线。作为供应链可持续性战
略一部分的清洁能源承诺也可能受到损害。

Gartner 建议的应对策略：

 在供应链战略中优先考虑敏捷性
 制定短期和长期战略以应对和补救未来的中断
 考虑将能源计入可变成本而不是固定成本

5. 气候变化：气候变化表明原材料和供应短缺。前端短缺会影响整个端到端供应链，从供
应商到制造商、分销商、零售商和消费者。

Gartner 建议的应对策略：

 合理化产品组合
 对冲或锁定供应商的未来定价和供应
 为短缺的特定材料确定替代原材料和供应商

6. 全球健康：新冠疫情大流行证明，全球健康危机扰乱了整个供应链——例如，产品短缺、
成本增加、劳动力短缺、物流/运输挑战。

Gartner 建议的应对策略：

 对冲或锁定供应商的未来定价和供应
 供应基地多样化
30
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

 改进供应链规划
 减少供应链表面积
 加强与他人（甚至竞争对手）的合作
 提高与客户的透明度

7. 社会动荡：社会动荡可能导致劳动力短缺，这体现了全球供应链的中断。

Gartner 建议的应对策略：在社会动荡中制定制胜的供应链战略。当面临劳动力短缺时，最
好的供应链领导者会应用自动化来优化劳动力并通过与他人合作来共享物流能力。

8. 政治动荡：政治动荡可能会严重限制运输——海运、空运和卡车运输。

Gartner 建议的应对策略：

 共享后勤能力
 使供应商基础多样化

9. 事故：事故会增加端到端供应链每一步的成本。

Gartner 建议的应对策略：

 对冲或锁定供应商的未来定价和供应
 确定替代原材料和供应商以应对短缺
 使产品组合合理化

6.2.4 供应链必须降低表面积风险以减少中断频率

全球供应链正面临着前所未有的供应链中断，这种中断已经以他们从未想过的方式扩展了他
们的全球业务。Gartner 研究表明，只有 21%的供应链组织认为他们如今拥有高度弹性的网
络。提高供应链管理的弹性将成为许多领导者的首要任务，因为他们正在摆脱当前的危机并
重新制定战略以预测中断作为未来的“新常态”。根据 Gartner【25】， CSCO 必须通过减少供
应链表面积来战略性地降低其供应链的中断率。

注：Gartner 将供应链表面积定义为构成当今供应链的所有产品、流程和网络的总和，代表
风险事件可能与供应链发生的所有接触点。

Gartner 供应链实践研究主管 Suzie Petrusic 表示：“CSCO 应通过简化流程、减少供应链内的

移动以及减少构成其网络的站点和供应商的数量来减少其供应链的表面积。随着风险事件的
31
罗戈研究

节奏加快，较小的表面积是一种资产，较大的表面积是主要的负债。CSCO 无法控制将发生
多少风险事件，但他们可以控制他们希望组织成为的目标规模。”

许多供应链很容易被破坏，因为它们构成了一个大目标。它们扩展了数十年，并在全球网络
中分散了风险，同时优化了成本。流程变得更加复杂，需要在供应链内大量移动货物和材料
——这是一个很容易被破坏的系统。如今，经历较少中断的供应链组织已经通过限制风险事
件与其组织可能发生的接触点数量，成功地控制了供应链的表面积。这意味着更少的第三方
物流供应商、运输方式和通道，以及供应商、工厂、仓库和配送中心之间的距离更远。流程
正在重新设计和简化。

Petrusic 补充道：“中断塑造者（Disruption shapers）在整体风险环境和单一灾难性风险事件

之间取得平衡。目标不是极端整合，而是在任何给定时间点为组织找到合适的规模”。

Petrusic 总结道：“这种方法的最大好处是它创造的竞争优势。中断塑造者已经准备好并等待
为他们最接近的竞争对手因为忙于应对风险而失去的客户提供服务，”。

作者认为 2020 年华为出售品牌荣耀公司，是一个以减少供应链表面积而成功应对了手机芯

片及技术中断的成功案例。对荣耀、供应商和中国相关行业是多赢局面。这实际上有助于华
为发展自身的其它业务和开拓新的市场，并且在将来某个时候，华为仍可重建国际手机品牌
的辉煌。

当 Gartner 分析调查数据时，特别将领先的组织与其他组织进行了比较，以了解它们的不同
之处。Gartner 的分析显示了两个重要发现【26】：

1. 组织可以降低其供应链的中断率——大多数供应链领导者甚至认为这是一种可能性。

2. 组织可以从战略上决定哪些风险事件会干扰他们，从而有效地减少他们经历的干扰次数。

Gartner 在【26】中提出了一种主动管理应对不熟悉或突发的供应链中断/干扰的新战略，它
被称为中断塑造者的战略：中断塑造战略。而一般被动应对中断的战略被定义为中断响应者
战略。

中断塑造战略（Disruption Shaping）具有以下两大特征：

 中断塑造者将中断意识融入整体供应链战略，主动感知和管理中断

对于中断塑造者而言，减少中断是战略规划过程的一部分，与成本、质量和速度一起考虑。
然而，这并不意味着放弃过去几十年的战略业务目标。相反，CSCO 可以通过在算中包括持
续中断的成本来重新定义成本优化。Petrusic 说：“对最佳表面积的承诺并不意味着您永远无

32
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

法扩展。这只是意味着 CSCO 必须做出明智的设计选择，以分散总体风险，他们必须明白，

当前的环境将使向客户提供可靠且有利可图的服务变得越来越困难，他们应该现在就采取行
动，以减少以后受到的干扰。”

 中断塑造战略降低成本并创造竞争优势，将中断化为新的机会

中断塑造型（Disruption-shaping organizations）组织以多种方式受益。他们的方法降低了供
应链的成本，因为组织总体上经历的中断更少。当发生中断时，网络更有可能做好准备，恢
复所需的时间也更少。

事实上，这些中断塑造者可能经历的中断/干扰不到同行（中断响应者）经历的中断/干扰的
三分之一（见图 17）。

图 17：供应链组织中断率的比较（来源：Gartner【26】）

33
罗戈研究

6.3 供应链弹性指南针和弹性压力测试

科尔尼(Kearney)是一家名列前茅的全球管理咨询公司，科尔尼涵盖广泛的行业和能力。主要
服务领域包括战略、分析、并购、创新、运营、技术战略、组织和转型、营销和销售、采购
和可持续发展。该公司以其运营、供应链和转型专业知识而闻名，在这些领域名列前茅。本
节主要介绍科尔尼在构建供应链弹性方面的独特见解和方法【27-29】
。

6.3.1 弹性供应链的本质和挑战

供应链弹性意味着能够在整个供应链中快速调整或重新利用资产，以应对意外的供应链冲击
和竞争变化——例如新的客户需求、新兴渠道以及创新、精通技术的挑战者。【27】指出：
弹性供应链的本质是能够感知外部环境和自身供应链中发生的事情，同时不断调整响应维度
（见图 18）。图 18 从以下四个维度定义了四种不同的供应链弹性成熟度状态:

 Y-轴的原点是不可预测的执行，X-轴的原点是有计划执行：不可预测的执行需要利用
有计划执行的能力
 感知和调整的适应性（Y-轴）：自适应是其最高成熟度
 数字化和自动化能力（X-轴）
：端到端可见和敏捷等数字智能和自动化是其最高成熟
度
 可持续性优势：两个成熟度的交点，即同时具备自适应和数字智能。为了获得可持
续的优势，公司必须对供应链进行数字化和自动化，以更好地按计划执行。他们还
必须培养感知能力，并针对计划外、不可预测的执行的情况进行调整。

正如【28】所指出：许多公司目前正在对供应链的数字化和自动化进行重大投资，以使其信
息更灵通、更顺畅、更具成本效益，从而更有能力。这些努力是必要的，但还不够。如果您
只是将您的供应链数字化，您可能会在速度、效率和可靠性方面取得巨大的进步，但您的供
应链仍然无法实现自适应可调整。随着业务环境和战略需求变得越来越不可预测，垂直向上
移动成熟度的“感知和调整”轴的价值就越大。Y-轴是关于通过使计划、制造、分销和物流更
适应需求波动、客户对个性化的期望以及越来越不可预测的运营环境，从而在整个供应链中
创造更大的灵活性。构建 Y-轴需要开发新的流程、治理和工作方式，以利用 X-轴上正在推
进的技术能力来提高灵活性和适应性，以及提高速度、经济性和可靠性。通过在这两个轴上
实施战略，公司可以使他们的供应链更具适应性和能力。这种优势的融合使公司能够更好地
为变革做好准备，并创造更多价值。在实践中，供应链沿不同轴向的改进都相互补充。

34
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

图 18：为了保持弹性，供应链必须持续感知和调整（来源：科尔尼 (Kearney)【27】
）

图 18 划分了以下四种不同的供应链弹性成熟度状态:

 计划和祈祷：由于数字能力不强且对不可预测的事件适应性底，几乎没有弹性，对
不可预测的执行只能折祷上帝，听天由命。
 知情无摩擦：具有一定的弹性，由于数字化和自动化的能力能使其敏捷应对某些熟
悉的可预测的挑战。
 动态响应：具有一定的弹性，由于供应链对变化的适应性较强，但数字能力还不够
强。
 自适应可调整的供应链：由于数字能力强且对不可预测的事件适应性高，具有真正
的弹性，它能够感知外部环境和自身供应链中发生的事情，同时不断调整响应维度。

6.3.2 弹性指南针（Resiliency Compass）

从图 18 可见，企业要达到真正的供应链弹性具有极大的挑战。为了帮助企业达到这个弹性
目标，科尔尼与世界经济论坛 (WEF)合作开发了一个全面的新框架--供应链弹性指南针，以
帮助公司了解并为未来的中断做好准备。这项研究发现，只有 12%的公司为全球供应链中断

35
罗戈研究

做好了充分准备。为满足这一迫切需求，科尔尼和 WEF 将 400 多位高级运营主管的见解与

科尔尼自身的运营专业知识相结合，绘制出一条构建弹性供应链的综合路径【29】。

弹性指南针框架由科尔尼和 WEF 与制造和供应链的高级管理人员社区共同开发，该框架确

定了弹性指南针的八个维度，它们是评估运营实力的基础，概述如下（见图 19）。

每家公司在罗盘上都有不同的起点，其产品组合、客户类型、运营足迹和监管框架都是独一
无二的。弹性指南针框架从供应链弹性的八个维度上来评估企业/公司在以下五个方面的角
色和组织的供应链弹性：

1. 合作者（Collaborator）
：以强大的供应商关系和伙伴关系为特征
2. 计划者（Planner）：以复杂的风险管理和计划为特征
3. 增强者（Enhancer）：以制造网络的高度灵活性为特征
4. 适配者（Adapter）：以精通简化产品组合和组件要求为特征
5. 提供商（Provider）
：以跨渠道高度敏捷的上市为特征

图 19：新框架--弹性指南针（来源：科尔尼和 WEF【29】
）

本文简介了科尔尼和 WEF 的供应链弹性指南针，有兴趣的读者请参阅详细的报告【29】。

36
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

6.3.3 Kearney 的弹性压力测试

随着数字化成为供应链弹性的关键驱动力，公司正在寻求衡量和基准测试其数字基础设施和
流程的方法。科尔尼与 WEF 和 MIT 合作审查于 2020 年创建的弹性压力测试（The Resilience
Stress Test(RST)）从八个维度评估供应链的弹性【30-31】，这些维度涵盖公司自身的流程以
及供应商和合作伙伴的流程——衡量每个方面的关键数字化程度。其中包括在物流或履行操
作中使用物联网传感器、在生产或配送中使用机器人流程自动化，以及在生产中心、库存管
理和金融资本管理中使用分析和机器学习。

图 20：全面的弹性压力测试（来源：科尔尼【30】
）

创建一个有弹性的零售供应链需要每个人，组织的所有的业务职能部门和整个供应商生态系
统，就组织要去的地方以及为达到那里，及必须做的事情分享一个高度切实的愿景。图 21
描绘了零售供应链弹性压力测试结果案例。提供了组织当前供应链八个维度的详细而全面的
图景。组织可以通过对其供应链进行压力测试来查明组织最关键的漏洞以及组织最引人注目
的战略机会，从而最好地塑造这一愿景。

37
罗戈研究

图 21：弹性压力测试结果案例（来源：科尔尼【27】
）

科尔尼的弹性压力测试揭示了组织的供应链的战略优势和弱点，以帮助组织确定最引人注目
的机会并确定其优先级，从而使组织的供应链更具弹性和敏捷性。具体来说，RST 从八个维
度衡量组织运营的弹性，以确定组织最容易受到意外变化和未来危机的影响。然后，科尔尼
将根据压力测试结果，对组织所在行业的深入了解以及组织独特的业务愿景，与组织一起制
定弹性路线图。

这些路线图的共同要素包括针对潜在业务挑战的“兵棋推演”；组织可能采取的步骤来更好地
平衡供应链成本效率和弹性；通过使供应来源多样化来保护组织的供应链。其结果是关于如
何在整个供应链中嵌入弹性的清晰且可操作的图景（见图 21）。

38
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

图 22：组织如何制定弹性路线图（来源：科尔尼【30】）

【30】指出现状是不可持续的。供应链战略现在必须迅速发展，以吸取从疫情、气候变化、
大国竞争等历史性破坏中的教训。对于经营复杂全球供应链的公司而言，这意味着要认识到
在合理程度上牺牲成本和绩效以减少灾难性损失和利润逐渐流失的风险。现在采取行动使其
供应链更具弹性和敏捷性的公司将在未来几年和几十年内获得可持续的战略优势。

在使用其压力测试来分析和评估多个垂直领域的数十个全球组织的供应链弹性时，科尔尼发
现，每个维度的领先实践都取决于组织利用其工具和管理流程中的洞察力，并通过灵活的流
程、与生态系统合作伙伴的沟通和精益决策做出灵活反应的能力。

最佳实践遍及整个垂直领域，尽管有些能力在某些组织中比其他组织更自然地出现。例如，
技术和消费品公司通常在管理供应商复杂性方面具有更好的能力。技术企业通常开发具有大
量组件或供应商输入的产品和解决方案，而消费品也管理大量供应商组合。同样，制药和化
工等传统上生产流程复杂且漫长的行业中的公司通常在该框架的制造维度上获得更高的分
数。图 23 列举了不同工业的供应链弹性测试分数【31】
。作者相信，两年后的今天，这些分
数大多应有所改善。

39
罗戈研究

图 23：不同工业的供应链弹性测试分数（来源：MIT Technology Review Insight【31】

）

此外，埃森哲和麻省理工学院团队共同创建了另一个供应链弹性压力测试工具【32】，以评
估由重大市场中断、灾难或其他灾难性事件造成的运营和财务风险。受 2008 年金融危机后
强制执行的关键金融服务行业压力测试的启发，该联合努力旨在为数据驱动的供应链弹性战
略评估制定全球行业标准。

利用埃森哲在供应链、运营和分析方面的广泛专业知识，以及麻省理工学院在数据科学方面

40
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

的领先研究和能力，压力测试将用一个弹性指数量化供应链弹性。通过此测试，组织将能够
快速识别其供应链中的潜在故障点，评估其相关的财务风险，并定义适当的缓解策略和行动。
由于场景是标准化的，公共和私营部门的组织也将能够与跨行业的同行和竞争对手进行比较，
以衡量他们的弹性。

本文对此不做详细介绍。埃森哲还开发了一个公开的供应链网络弹性快速评估网站【33】，
如果企业或组织要轻松了解组织的供应链网络弹性成熟度水平，可完成埃森哲的供应链弹性
快速评估。这种快速评估使用端到端价值链中问题的答案来提供记分卡，帮助组织了解其供
应链网络弹性水平。

6.4 Jabil（捷普）的弹性供应链的研究报告和弹性数字技术路
线图

Jabil 是一家美国全球制造服务公司。总部位于佛罗里达州圣彼得堡的 Gateway 区。Jabil 在

30 个国家/地区拥有大约 100 家工厂，在全球拥有 260,000 名员工。Jabil 除提供工程设计服
务外，它还提供供应链和物流服务。这些服务包括电子采购、虚拟/垂直机械、物流、供应
链管理、高级规划、质量、标准化全球系统、供应链解决方案和业务分析。它是世界上少数
数字供应链的领军企业之一。本节将主要介绍 Jabil 的弹性供应链的研究报告和弹性数字技
术路线图。

6.4.1 如何在下一次中断之前建立供应链弹性

在 2020 年代初新冠疫情之前，麦肯锡（McKinsey）的研究报告：公司平均每三年半左右经
历一到两个月的中断【34】
。但在疫情期间，似乎每天都会出现新的中断。由于疫情，气候
变化，地缘政治等不确定的大环境，供应链中断已成为常态。当确实发生中断时，它们不仅
对卓越运营和员工士气而且对公司的底线都可能是灾难性的。在十年的时间里，供应链中断
可能会使组织损失一年利润的 45%（见图 24）。

41
罗戈研究

图 24：在十年的时间里，供应链中断可能会使组织损失一年利润的 45%（来源：
【35】）

【34】指出：在新常态下，我们可以预计中断的发生频率至少会与疫情前一样，甚至更高。
这些不断增加的中断率可归因于日益复杂的全球供应链；与气候变化有关的恶劣天气增加；
可能扰乱冗长供应链的地缘政治动荡；以及由于发展中的市场、产品和技术而最终会出现的
其他挑战。尽管其中许多事件超出了任何一家公司的控制范围，但公司可以通过建立供应链
弹性来重新获得一些控制权。

6.4.1.1 流程、人员和技术的变革

如何建立有弹性的供应链？供应链弹性的标志之一是变化。建立供应链弹性需要改变和更新
当前的流程和实践，以应对当前的挑战。但这不是一个一劳永逸的项目。随着世界和全球市
场的发展，供应链也必须不断变化以跟上它们的步伐。随着新挑战的出现，公司需要调整其
供应链弹性计划，以领先于即将到来的风险。目前，这意味着公司需要进行供应链的流程、
人员和技术的变革，它们是实现供应链弹性的三个核心推动因素。【35】根据 Jabil 于 2022
年 1 月和 2022 年 2 月与 IndustryWeek 合作的研究报告【36】
，以及 Jabil 的实践经验给出了
以下的建议。

6.4.1.1.1 流程变革

公司需要重写他们的供应链剧本，并且在某些情况下，抛弃旧的最佳实践以支持新的最佳实
践。几十年来，企业一直专注于最大限度地降低成本、减少库存和提高资产利用率，而不是
保护供应链免受停产中断和提高灵活性。因此，许多人对全球危机的冲击波毫无准备。

42
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

图 25：关键的供应链管理流程（来源：
【35】）

图 25 列举了四个关键的供应链管理流程，它们的数字智能变革有助于实现供应链的弹性。
下表列举了它们的现状和变革。

表 5：四个关键的供应链管理流程的现状和变革

关键流程 现状和变革

预测  当前的预测方法将销售需求与运营、原材料和组件可用性联
系起来，以预测未来需求并确保组织能够运营以满足该需
求。但随着全球供应链日益复杂，公司需要的不仅仅是他们
自己公司内部的这些跨职能洞察力。他们需要端到端的供应
链可见性，以了解供应链合作伙伴的需求和风险预测。最实
际的是，它有助于了解公司的供应商当前的交货时间以及可
能导致中断和延迟该时间表的风险。一家供应商面临的挑战
可能会对整个供应链的其余部分产生连锁反应，导致每个后
续环节都出现延误并且无法达到预测。
 实现端到端供应链可见性的挑战可能成为致力于供应链弹
性的组织的障碍。一些公司仍然在他们自己公司内部的孤岛
中运作，但端到端的可见性涉及打破这些壁垒，这在公司和
其供应商之间创造透明度。在所有主要利益相关者之间建立
信任并加强协作以分享相关见解至关重要。此外，组织实现
的供应链可见性水平直接关系到其抵御下一次供应链中断
的能力。这意味着可见性越大越好。
 一项研究【36】发现，公司越来越关注供应链的弹性。将近
75% 的受访组织将他们经受下一次供应链中断的能力评为
良好或优秀，因为他们在可见性能力方面进行了大量投资，

43
罗戈研究

或者因为它们具有端到端的可见性，因此能够快速适应。相
比之下，在 Jabil 2020 年供应链弹性特别报告中，只有 50%
的受访者将他们的预测供应链在面对新冠疫情时的有效性
评为良好或优秀。
 【36】还指出：来自七个不同行业的 713 名调查参与者中
有 59% 表示他们计划在中短期内实施需求规划和预测工
具。此外，23% 的人计划长期实施。这些工具可帮助制造
商预测市场变化并主动做出响应。他们可能会使用这些数据
来预订供应品、增加安全库存或增加产能以满足未来的需
求。

库存管理  多年来，库存管理的最佳实践一直是准时制（JIT）方法。这
个想法是，一个组织或设施拥有足够的库存来满足需求——
被称为周期库存——加上一些缓冲库存来应对需求激增、生
产中断或运营延迟。携带超过你需要的东西意味着你不必要
地占用了你在不久的将来不需要的库存资本和空间。
 然而，在供应链中断和交货时间更长的时代，公司需要转向
更保守的库存管理策略，包括更多的缓冲库存。
 由于多层陶瓷电容器 (MLCC) 短缺，丰田汽车公司被誉为及
时战略的发明者，改变了自己的规则手册。丰田指示其供应
商将其半导体库存水平从三个月增加到五个月。尽管这一战
略转变从技术上讲降低了公司在库存管理方面的效率，但丰
田继续创造创纪录的利润水平和创纪录的月产量水平。
 然而，【36】的调查发现这可能不是所有公司的标准。超过
四分之一 (28%) 的受访者表示，他们没有计划摆脱准时制。
略低于三分之一 (32%) 的受访者表示，他们自疫情开始以
来就实施了这一策略。
 对优化库存策略的投资值得考虑，以推动订单灵活性和服务
水平绩效。其中包括：长交货期的管理；库存定位；应对意
外需求的安全库存；动态的、本地化的补货模型，以确保材
料在需要时准确交付——而不仅仅是在预测需要时交付。

供应商关  遵循与供应链风险相关的明确定义的采购策略仍然很重要，
系管理和 而不仅仅是成本。确保公司有充分的理由与特定供应商合
采购 作。除非绝对必要，否则请远离单一供应关系，并努力扩展

44
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

公司的供应网络以降低供应链风险。
 最近的供应链中断增加了对回岸和近岸外包的兴趣，以缩短
供应链，从而减少交货时间和中断风险。然而，这说起来容
易做起来难，因为当地公司可能没有足够的带宽来吸引更多
客户，而垂直整合所需供应品的制造是一项昂贵的投资。因
此，短期内转向此解决方案的公司越来越少。
 根据【36】，只有 26% 的参与者计划进行近岸或返岸生产。
相反，公司正在选择更保守的做法，包括：
 重新谈判供应商协议 (31%)。
 使他们的供应商基地多样化 (31%)。
 重新评估现有供应商 (29%)。
 投资于供应链技术 (26%)。有关供应链技术投资的现状可参
看图 26。
 有效的供应商关系管理还可以帮助公司释放关键的竞争优
势。与供应商合作不能只是一种交易关系。牢固的供应商关
系一直很重要，在供需失衡的时期，牢固的关系更加重要。
在困难时期，供应商通常会优先将稀缺材料交付给长期可靠
的合作伙伴。时间上的挑战是，这些关系需要在客户的好时
期建立，而不是在客户陷入困境时。多年来，Jabil 通过现场
访问和数据共享与供应商建立了牢固的关系。Jabil 使用的
口头禅是像对待客户一样对待供应商合作伙伴，这种方法在
过去八到十年中对他们很有效。

商品管理  查明对企业生产的产品和商品之最关键的外部商品。一旦企
业确定了这些商品，就可以围绕它们制定公司的战略，这样
企业就可以在不可避免的下一次中断发生时确保供应。
 企业的商品管理策略的目标应该是努力建立成本领先地位，
这在通货膨胀和组件短缺的情况下尤其具有挑战性。尽管如
此，如果企业能够确保在正确的时间以正确的价格将正确的
组件放置在正确的位置，尽管企业可能面临逆风，那么对商
品管理结构的投资最终可能会收回很多倍的成本。

45
罗戈研究

图 26：您是否实施或正在考虑以下任何供应链策略来转移未来的中断？（来源：
【36】）

6.4.1.1.2 人员变革

公司需要足够的人力来完成工作，但他们也需要有知识的熟练工人来帮助他们的雇主应对严
峻的挑战（见图 27）。根据三菱重工和德勤 2022 年的研究，雇用和留住合格员工是公司供
应链面临的第二大挑战，但在此之前的九年里，它是第一大挑战。在调查报告【36】中，60%
的受访者认为疫情期间劳动力短缺带来了中度或负面影响。随着供应链的转变，越来越难找
到了解最新最好的技术或战略的人才。大多数公司和员工在涉足未知领域时都必须边走边学。

图 27：供应链运营面临的未来的挑战（来源：
【36】）

公司应该从防止未来供应链中断的角度来解决人才招聘问题，并寻找有潜力在这方面支持其
组织的员工。寻找知识渊博的工程师、采购专家和供应链经理，他们可以补充现有人才并帮
助公司渡过艰难的商业环境。同时，寻找具有市场知识的人可以帮助公司保持领先于市场趋
势。制造业永远不会放缓，因此公司需要合适的人来帮助公司跟上业务的步伐。

一旦企业拥有所需的人才，就可以构建企业的组织以取得成功。组建商品管理团队和供应商
关系团队。商品经理专注于短期目标，应该是其特定商品市场的专家。这意味着他们不断了
解新产品、供应链发展、价格变化和其他市场活动。这种认识有助于缓解与成本增加和组件
短缺相关的问题。

46
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

供应商关系经理根据长期技术路线图开展工作。这些人不处理价格谈判或商品交易对手的短
期业务。相反，他们专注于通过了解供应商的核心业务战略并主动与这些合作伙伴建立互惠
互利的机会，从而在执行层面与供应商建立关系。公司正在认识到这些关系对其整体供应链
战略的价值。调查报告【36】中将近四分之三 (71%) 的受访者将供应商关系管理对供应链
弹性的重要性评为 4 分或 5 分，满分为 5 分制（见图 28）。

图 28：供应商关系管理对供应链弹性的重要性评分（来源：
【36】）

6.4.1.1.3 技术变革

技术可以帮助员工更轻松、更准确地完成上述流程，并让组织通过领先于挑战和趋势来增强
供应链的弹性。例如，实时分析和决策支持工具，包括企业资源规划和电子数据交换平台，
可以帮助提供基线数据，进而证明在支出、供应商和商品分析方面的投资是合理的。这些共
同提供了丰富的数据集，可以帮助管理人员更好地了解采购过程的动态；做出与客户需求、
生产计划、物流 和交付要求相关的决策；预测即将到来的挑战，包括短缺；并对市场变化
做出快速反应。

当今的数字经济需要一种新方法来管理整个供应链生态系统，即供应链数字化转型。根据麦
肯锡公司的说法，这涉及“采用分析、人工智能、机器人技术、物联网和其他先进技术来自
动收集和处理信息，并支持决策制定和其他活动或将它们完全自动化。”使用大数据分析和
人工智能的一套完全集成的采购、编排和物流平台可以为供应链弹性提供更高的可见性、建
议的行动和预测性风险缓解。

疫情促使许多供应链加快了数字化转型的时间表，并专注于短期投资，因为迫切需要进步。
【36】中调查的受访者表示，他们希望提高供应链的可见度，并让员工从重复的体力劳动中
解脱出来，以便他们可以专注于更高价值的活动。

如图 29 所示，在短期内，组织正在实施需求规划和预测以及供应链风险管理技术。从中期
来看，他们专注于自动化材料处理系统、商业智能分析、云计算、物联网、预测分析、采购
到付款解决方案、跟踪解决方案、运输管理系统、数字孪生和仓库管理系统。从长远来看，

47
罗戈研究

公司正在关注人工智能和机器学习、区块链和机器人技术等趋势，这表明这些类型的技术可
能还没有足够可靠的用例。将近一半的受访者 (46%) 表示他们正在投资某种类型的供应链
可视化技术，以改善与供应商的协作。

图 29：自疫情开始以来，您实施了哪些技术来提高供应链绩效？（来源：
【36】）

重新审视企业正在使用的技术，并确保它是为企业试图推动的决策而设计的。如果他们没有
完成这项工作，请寻找市场上的其他解决方案，即使它们不是专门为企业的领域打造的，也
可以更好地为企业服务。

6.4.1.2 如何制定供应链弹性战略

尽管管理和转变组织的流程方法、人员和技术是实现供应链弹性的关键细节，但也有一些大
局策略可以帮助公司实现目标。以下步骤可以帮助组织在未来发生中断时最大限度地减少供
应链漏洞。

1. 定义供应链弹性对企业意味着什么

每家公司的供应链弹性都会有所不同。从组织内部和外部确定您的痛点和主要风险因素，并
制定计划来缓解痛点和降低风险。还要分析公司的优势和能力，并考虑如何利用它们来增强
供应链的弹性。

2. 审查企业的战略产品设计

在当今不断发展的市场中，工程师们花费越来越多的时间来重新设计产品并在可能的情况下
对它们进行未来验证，以应对制造中断和组件短缺的风险。这意味着需要更新零件选择流程

48
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

并评估组件的当前和未来市场可用性。

工程师还必须及时了解哪些部件处于遗留状态，并确保它们不包含在新产品设计中。密切关
注市场上有哪些产品，企业可以在哪里购买这些产品，以及最新的设计标准和管理供应商的
最佳实践。提高端到端供应链的可见性和强大的供应商关系可以帮助实现这一点。此外，请
密切关注企业所服务的特定市场的需求和趋势。这都是提高供应链弹性的一部分。

公司还需要意识到，在未来 10 年或 15 年内很难保持产品设计稳定。供应商很可能会停产
零部件，或者至少生产更少的零部件，因此产品的设计应具有一定的灵活性，以整合未来随
时可用的不同零部件。或者，至少公司需要做好重新设计产品以跟上零部件市场的步伐的准
备。意想不到的重新设计过程可能会使公司的产品和公司大为倒退。

3. 针对多次中断制定业务连续性计划

由于供应中断的可能性如此之大——从自然灾害到地缘政治冲突再到零部件短缺——不可
能为下一次危机制定明确的计划。例如，新冠疫情一直列在该清单上，但没有人准备好真正
与之抗衡。但公司可以通过加强业务连续性计划来重新激活他们的供应链战略。连续性计划
着眼于所有风险，量化它们并制定计划以在它们发生时进行处理。

6.4.1.3 如何衡量供应链的弹性

建立供应链弹性后，可以使用三个核心指标来评估供应链弹性：生存时间、恢复时间和成长
时间（见图 30）。

图 30：评估供应链弹性的核心指标（来源：【35】
）

生存时间（Time-to-survive）：是指企业在中断后恢复供应链运营所需的时间。例如，在 疫
情最初爆发后，中国一些工厂的生存时间大约需要三周。这大约是获得必要的个人防护设备、

49
罗戈研究

制定安全法规、获得政府许可和重新开放工厂所花费的时间。为了生存，公司需要解决许多
问题：

• 我们如何付钱给别人？
• 我们如何让人们重返工作场所？
• 我们可以采取纠正措施重新开门吗？
• 问题是什么，我们是否理解它，我们如何解决它？

恢复时间（Time-to-recover）
：从本质上讲，是企业恢复所有积压工作所需的时间。尽管中国
工厂在不到一个月的时间内恢复运转，但由于时间浪费和工人短缺，它们的产能仅为正常产
能的一小部分。结果，他们花了大约三四个月的时间来恢复积压的订单。

成长时间（Time-to-thrive）：是对公司走出危机后的评价。它比较了公司在危机前后的状态，
并可自我评估：“由于我们在供应链中断期间学到的知识，我们现在如何变得更强大，以及
我们如何做出应对变化？”

如果公司能够在动荡的供应链和动荡的市场环境中前行，并调整战略以便为未来做好更充分
的准备，则可以从混乱中脱颖而出并取得成功。为此，他们需要调整服务以匹配市场的真正
需求，而不是之前的需求。正因为如此，他们可以获得更多的生意。这就是供应链弹性发挥
作用的地方。

6.4.2 供应链弹性数字路线图

在过去的几年里，全球供应链与其说是一系列相互关联的环节，不如说是一排多米诺骨牌，
一股加速的力量推倒了随后的每一块瓷砖。最能抵御这些对立力量的组织往往拥有强大的供
应链技术堆栈。

各行各业的供应链专业人士越来越多地发现数据丰富的数字平台的价值。在全球供应链调查
报告【36】中，超过十分之八 (82%) 的受访者表示他们已经投资或计划投资供应链技术以减
轻未来的中断。组织越来越多地将数字化转型技术（如云、物联网、区块链、人工智能和机
器学习）带到最前沿（见图 26）。在供应短缺、运输挑战等情况下，大流行暴露了对透明的、
数据驱动的系统来简化复杂协议的需求。通过技术堆栈提供此功能，可获得稳固的竞争优势
——包括增强的供应链弹性。【36】指出在仔细考虑业务需求之后，团队应该寻找能够增强
弹性并有效实施适当堆栈的解决方案。成功完成此目标会导致主动和被动响应、合规性、可
扩展性和效率。技术堆栈如何实现预期收益是多种多样的。存在多种解决方案来增强供应链
的弹性。以下是公司应考虑实施的五种供应链技术，以为下一次中断做好准备。
50
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

6.4.2.1 供应链编排

图 29 表明，超过四分之一 (27%) 的调查受访者在疫情期间实施了技术来管理风险，以改善

他们的供应链绩效。这可能是因为过去几年发生的事件使许多组织面临一个严峻的现实：他
们的供应链没有准备好应对大规模的中断，这通常是由于他们的计划缺乏透明度和灵活性。

从图 31 可见，只有 31% 的受访者将他们的组织处理中断的能力评为“优秀”，表示他们拥有

整个供应链的端到端可见性并且可以快速适应。一半的人将他们的弹性评为“良好”，解释说
他们没有完整的端到端可见性，但已对其能力进行了大量投资，包括技术。近五分之
一 (18%) 的受访者表示，他们只有“可接受的”处理中断的能力，缺乏处理另一项重大事件所
需的可见性。

这些答案触及了供应链风险管理最重要的要素--可见性。供应链编排和分析平台的目的是使
用实时数据和情报为供应链的每一步提供透明的视图并最大限度地降低风险。当有关材料和
产品的关键信息（如成本、可用性、位置和交货时间）在一个数字平台上触手可及时，这并
不奇怪。

图 31：如何评价组织抵御未来供应链中断的能力（来源：【36】
）

【37】指出，组织选择的任何供应链编排平台都应该实现三个主要目标（见图 32）
：

• 提供由实时数据驱动的可行见解
• 更好地了解供应商准备情况、供应安全和库存
• 允许供应链团队与工程师和其他团队跨职能合作，设计最具可持续性、最具成本效益
的产品生命周期和供应链

Jabil 的 智 能 供 应 链 决 策 支 持 解 决 方 案 将 来 自 供 应 商 关 系 经 理 (SRM) 和 全 球 商 品 经
理 (GCM) 的专家知识和数据与商品级市场数据相结合。将这两组数据结合在一起以创建分
析模型，该平台以此为基础来制定优化的供应链决策建议并识别技术生命周期中的潜在中断。

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罗戈研究

图 32：供应链编排技术的三个主要目标（来源：
【37】
）

罗戈研究对供应链编排有系统和深入研究，有兴趣的读者请参看由笔者主导的研究报告【38】。
下一节指出真正数字化供应链的另一个关键组成部分是智能采购的实施。

6.4.2.2 采购智能平台

与商品管理和采购机会相关的更好的寻源、更好的采购和更好的决策：这是采购智能平台的
催化剂。作为对供应链编排技术的补充，该平台不断筛选数据、解读数据并识别商品和供应
商。借助此类平台，直接和间接采购机会变得清晰起来。采购智能平台填补了合规缺口并节
省了整体时间，在全面的规则和条例下运作，以简化请购单和采购订单系统。

许多企业已经开始了解数据驱动的多源采购业务的好处，因为他们在过去几年面临组件短缺
和延误。依赖单一来源或没有适当情报平台的组织可能发现自己在争先恐后地寻找供应商。

采购智能平台可确保轻松访问最新、准确的信息。这种可见的信息使替代选择变得清晰，从
而允许尽可能不受延迟影响的稳定工作流程。当供应链中的一个环节中断时，供应链领导者
知道有哪些选择，并且可以快速修复供应链。采购连续体上的每个接触点都是可见的，当采
购渠道受到侵蚀时，企业可以进行调整。

调查报告【36】指出，46% 的受访者表示他们正在扩展技术能力或共享技术平台以提高可见
性（见图 33），所有这些都是为了改善与供应商的合作。

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

图 33：如何改进与供应商的协作（来源：
【36】
）

供应商还面临从劳动力到原材料的一切短缺和延误。为了保持供应链运作顺畅，借助智能技
术生成的长期需求预测正成为 OEM 及其供应商的要求。

6.4.2.3 需求计划与预测

疫情时期供应链规划挑战的主要原因之一是对实物商品的前所未有的需求水平——尤其是
需要电子元件和芯片的商品。为了尝试为这种新的需求水平提供足够的组件和材料，供应商
已经开始要求 OEM 显着延长交货时间——在要求交货前最多 18 到 24 个月，而不是传统
的六个月或更短时间。

反过来，原始设备制造商必须处理他们对未来一段时间的预期需求，并在该预测中建立中断
的可能性。为了满足这一新要求，四分之一 (25%) 的调查受访者自疫情开始以来已经实施了
需求规划或预测技术（见图 29），而 54% 的受访者计划在未来一到五年内实施（见图 34）。
需求规划和预测技术提供组件和产品替代方案以降低库存成本，使供应链经理能够做出快速、
高质量的决策。

图 34：实施需求计划与预测技术的时间框架（来源：
【36】）

重要的是技术应该只是弹性供应链战略的一部分。在 Jabil，我们首先从人的角度来看待它，
然后是流程和技术。可靠的需求规划和预测始于人——确保组织选择能够在其时间范围内满
足该组织需求的合适的供应商合作伙伴。一旦组织的供应商到位，协作以标准化公司的流程
并实施技术。

实践表明，尽管预测永远不会准确，但供应链仍在运转。但重要的是要加倍投资需求规划技

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罗戈研究

术，以确保公司尽最大努力做好预测。在供应链中，企业可以依靠技术来提供更精确数据的
一个区域是工厂车间。得益于下一代连接性，供应链团队可以更清楚地将组件需求、采购和
制造使用之间的点联系起来。

6.4.2.4 云计算与物联网

随着云计算支持的 5G 技术的进步，这反过来极大地扩展了物联网的可能性，比以往任何
时候都更有可能使供应链与其所服务的工厂保持持续联系。超过四分之一 (26%) 的调查受访
者在疫情期间实施了云计算解决方案以改善他们的供应链绩效，而几乎同样多的人 (22%) 增
加了物联网技术。

拥有一个利用这种能力连接工厂的企业资源规划 (ERP) 系统至关重要。工厂是行动发生的地

方，生成的数据可以转化为可操作的见解、情报和决策，从而推动更好的供应链成果。

ERP 可以集成到更广泛的依赖物联网连接的未来工厂功能，如人工智能、机器学习、增强现
实和虚拟现实。一旦材料进入工厂，这些工具还可以协调和提供材料移动的可见性，这是商
品经理传统上可能缺乏的供应链视图。

边缘计算可在远离传统数据中心或云但更靠近需要连接的设备的分散式处理器中完成，它促
进了这些功能强大、超低延迟物联网设备的功能，这些设备处于这个供应链和工厂工作的互
联未来的和谐核心。Gartner 预测，到 2025 年底，25% 的供应链决策将在智能边缘生态系
统中做出。

可以通过使用边缘计算在区块链上创建实时分类账来提高可见性，或者内置在组件和材料中
的微型物联网传感器可以为边缘上构建的供应链和工厂系统提供零件位置的持续更新。通过
边缘计算，数据保持在靠近源头的位置，从而减少了连接挑战或安全威胁的可能性。数据在
边缘传输得更快、更可靠，使仓库和物流运营中的供应链领导者更容易了解哪些产品在他们
的设施中，并做出实时的分析决策。

物流业务也可以从边缘处理中受益。智能机器人在仓库中使用的人工智能和机器学习取决于
边缘计算提供的高度可靠的连接。前面提到的 Gartner 报告估计，到 2026 年，75%的大型企
业将在其仓库中采用某种内部物流智能机器人。但自动化只是优化物流技术堆栈的一部分。

6.4.2.5 运输管理及仓储管理系统

在当今世界，企业的端到端物流围绕强大的运输管理系统 (TMS) 进行运转，从而推动企业的

货运优化，这是至关重要的。如图 35 所示，近四分之一 (23%) 的调查受访者表示，自疫情

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

开始以来，他们已经实施了 TMS，而类似的 21% 表示，他们已经实施了仓库管理系统 (WMS)。

只有 24% 的受访者表示他们没有计划或不知道他们是否会在未来实施这些系统中的任何一
个。

图 35：如何改进提高供应链绩效（来源：
【36】
）

同样，将这些系统添加到企业的技术堆栈的目标是端到端的可见性。运输和仓库管理系统应
与企业的自动化 ERP 集成，以将材料和产品在企业工厂前后的位置和移动信息保存在一个
地方，供所有利益相关者在任何给定时间查找。

在港口，码头工人和卡车司机可以获得关于特定 OEM 的每个集装箱中有多少或将运往特定

仓库的详细信息。同时，仓库供应链经理可以确切地知道每天和每小时有多少货物进入，以
便有效地安排工人。

如图 36 所示，智能 TMS 应合并订单和货运以优化每批货物，从而节省资金并减少每批货

物的环境足迹。可以更有效地创建陆地、海洋和空中航线，从而节省碳排放、劳动力成本和
从订单到交付的时间。

图 36：TMS 简化物流（来源：
【37】
）

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罗戈研究

除上面五项关键供应链技术外，【37】指出，从长远来看，一些高级技术也需要添加到智能
供应链技术堆栈中，进一步提高供应链的弹性。调查报告【36】中的受访者已经实施了广泛
的技术来克服全球供应链的挑战，但他们也对扩展这些工具功能的技术感兴趣。以下是他们
计划在未来五年探索的几个例子（见图 37）：

 人工智能和机器学习

超过一半 (58%) 表示他们计划在未来一到五年内实施数据驱动的自动化。随着未来工厂的实

现更加全面，人工智能和机器学习可用于在生产线层面捕获和分析供应链数据，使供应链经
理能够做出高度明智、快速的决策。

 机器人自动化

人工智能和机器学习技术的采用对于整个供应链中机器人的部署也至关重要，超过一
半 (51%) 的受访者预计在未来一到五年内会实现这一点。机器人已经成为仓储物流不可或缺
的一部分，尤其是机器人在零售仓库中的应用。自动化的作用预计在未来几年会越来越大，
可能带来自动化港口和长途卡车自动化程度提高等进步。

 区块链

一半的受访者计划在未来五年内投资区块链技术，以提高他们的供应链能力。通过提供给定
供应链中所有活动的防篡改、可追溯分类账——从支付和贷款到订单和库存——价值链中涉
及的所有各方都可以访问，区块链可以帮助公司创建一个真正可见的端到端供应链。端到端
可见性应该是任何组织的供应链技术堆栈的目标。供应链技术路线图以及用于创建它们的技
术堆栈必须在不断变化的环境中不断重新评估效率、有效性和相关性。强大的供应链技术堆
栈可以帮助 OEM 迈向成本领先地位，并为其客户提供竞争优势。

图 37：如何改进提高供应链绩效（来源：
【36】
）

上面描述的供应链技术堆栈和受访企业的开发实施的时间线是提高供应链弹性的数字技术
路线图，值得国内企业和供应链组织学习参考。

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

6.4.3 如何为下一次物流中断做准备

物流是供应链的重要的环节。本文所阐述的不确定时代的供应链中断和干扰对物流造成了极
大伤害，如劳动力短缺和港口瓶颈等等。一些公司预计这些所谓的“疫情大流行时代”物流挑
战可能会持续存在。调查报告【36】指出，41% 的接受调查的各行各业的供应链专业人士表
示，他们认为延迟发货将持续到疫情之后（见图 28）
。集装箱不平衡、集装箱错位和铁路罢
工等问题都可能在未来数月甚至数年内继续影响世界各地的港口运营。

图 38：大流行时代供应链挑战（来源：
【36】）

自然灾害、经济状况、地缘政治危机和流行病都可能而且已经迅速改变了全球物流的格局。
如果没有优化的物流策略，就是在放弃更具成本效益、更高效的运输机会。在最坏的情况下，
当不可避免地发生中断时，货物可能会被送入代价高昂、耗时的瓶颈。公司如何在高度破坏
性的供应链中优化全球物流？基于 Jabil 的供应链框架和调查报告【36】，【39】给出了以下
的意见。

当物流运行顺畅时，货物以可预测的成本到达他们应该到达的地方和时间。但随着准时可靠
性下降而成本攀升，物流在大多数组织中突然变得更加重视。既然物流和其他供应链功能已
经在领导层占据了一席之地，或者至少被赋予了更高的重要性，那么是时候利用这种影响力
并在您的整体供应链路线图中构建面向未来的物流战略了。

Jabil 的供应链框架是人员、流程和技术金三角。这三个要素的正确组合是成功的、有弹性的
供应链和优化的物流战略的基础（见图 39）。

57
罗戈研究

图 39：优化的物流战略的基础（来源：
【39】）

下面分述上面供应链三要素如何优化物流和提供解决方案：

 人员：

具有收集、分析和处理数据的专业知识的个人是做出物流决策的关键，尤其是在波涛汹涌的
时候。如果你有两条可能的路线，每条路线的通过时间是多少？目的地什么时候需要产品？
货物的吨位和价值是多少？相关物流承运人的准时率是多少，他们使用什么技术？所有这些
问题的答案将帮助您实现物流的最终目标：提高准时交货率、降低装运成本并缩短装运的中
转时间。

要实现降低物流成本和有效物流管理的目标，首先要改善物流和仓储人员的体验。在仓库中，
了解预期的产品时间和数量将有助于创建更准确和可靠的员工调度；需要在最后一刻取消或
安排的班次将减少。长途卡车司机可以计划在集装箱准备好卸载时出现在港口，而不是等待。
优化的运输管理策略，从选择合适的司机到分析路线选项以最大程度地减少减速，可以帮助
将卡车运到最需要的地方，提高卡车司机的保留率并开始解决行业的劳动力短缺问题。

根据调查报告【35】
，技术在将物流劳动力送到需要去的地方方面发挥了至关重要的作用。
如图 40 所示，近四分之一 (23%) 的受访者表示，他们在疫情期间实施了 TMS 以提高供应
链绩效，而 24% 的受访者正在考虑在未来 12 个月内实施。同样，21% 的人在大流行期间
实施了仓库管理系统，22% 的人计划在明年引入一个系统。

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

图 40：优化的物流战略的基础（来源：
【36】）

与承运商和物流合作伙伴沟通可以为企业提供更多信息，为未来做好准备，从集装箱可用性
到价格上涨。良好的合作伙伴关系可以防止公司在承运人需要决定将集装箱船发往何处或由
谁获得空间时陷入困境。

 流程：

流程可以帮助实现准时交货、低成本运输和更快运输时间的物流目标。达此目标的关键仍然
是可见性。企业希望获得与消费者在前往邮箱途中了解其商品时所了解的相同级别的有关其
商品生产状态和位置的信息。

从物流的角度来看，这看起来不仅能知道企业的组件在哪艘集装箱船上，还能知道它们在船
上的什么位置、它们到达港口的确切时间、它们何时卸载以及它们在哪里的仓库里。获得公
司希望对物流过程的可见性水平需要复杂的传感器或标签数字系统来指示货物在任何给定
点的位置。近一半 (49%) 的调查受访者表示，他们在过去一年内部署了第三方工具和服务，
以提供有关运力和模式（空运、海运、卡车、铁路）可用性的实时数据，或计划在接下来的
12 个月这样做。

凭借端到端的可见性，物流人员可以使用预测分析（77% 的受访者计划在五年内投资）来
设计优化路线，并更准确地预测公司的货运情况。例如，如果确定特定路线是使用预测分析
的最佳路线，则这些分析也可以用来预测，由于港口拥堵或该航线上的航线被封锁，通常
65 天的过境时间实际上将是 90 天。物流即服务合作伙伴可以提供技术和专业知识来支持内
部供应链和采购团队的工作。

 技术：

疫情加速了已经越来越多的物流可见性解决方案的使用，这些解决方案与企业现有的供应链
系统和合作伙伴相集成，并允许企业跨运输方式跟踪货运。这些类型的解决方案同时利用微

59
罗戈研究

观（从传感器收集的装运数据）和宏观（有关港口的状态更新）为企业的整个物流运营提供
无缝洞察。近四分之三 (72%) 的受访者表示有兴趣在未来五年内实施跟踪解决方案。

近年来，我们还看到在仓库中越来越多地采用自动化机器人来执行拣选和包装等重复性活动。
虽然已经就制造业中的自动化和人工智能创建未来工厂进行了广泛讨论，也可以这样说“未
来港口”。港口才刚刚开始投资自动化和其他数字技术，随着码头工人短缺的加剧，这一考
虑因素可能会增加。国际运输论坛 2021 年的一份报告发现，全球只有 53 个集装箱码头拥有
自动化能力，占全球集装箱能力的 4%。目前，大多数自动化系统都位于集装箱堆场，用于
提升或堆放集装箱。在随意采用自动化或数字技术之前，港口应首先分析他们的痛点，以确
定这些系统在哪些方面最有利于他们的运营。

有了人员、流程和技术，物流将成为公司弹性供应链中的最后一环。另一方面，优化的全球
物流将有助于供应链弹性，这主要表现在以下几方面:

 具有预测性和主动性优化的全球物流对于建立能够承受下一次中断的供应网络至关
重要。报告【36】的受访者中有三分之二将物流管理评为 4 或 5，评分范围为 1-5，
衡量其对优化供应链弹性有效性的重要性（见图 41）。

图 41：优化的全球物流将有助于供应链弹性（来源：
【36】）

 优化的全球物流与其运输合作伙伴建立关系，可以在需要时依靠这些合作伙伴获得
优惠的价格和协议，但不要将自己锁定在长期协议中。因为它会随市场潮起潮落，
以利用最优惠的价格。此外，与物流合作的货轮可能比任何人都更了解他们的路
线； 向他们学习，并在出现物流问题时与他们一起寻找创造性的解决方案。

 就像一个组件有多个供应商一样，物流有多个供应路线选项。改变港口，将三种或
四种运输方式组合在一起来运输产品：这些不是公司在 2020 年 3 月之前会采取的
步骤，但疫情和自然灾害发生的速度越来越快，这可能永远改变了公司处理物流的
方式。优化的全球物流所具有的灵活性将有助于组织动态应对供应链中断。

总之，供应链弹性需要灵活，富有创造力，和主动型优化的全球物流。有了一个可见的、预
测性的物流计划，即使是一艘被困在苏伊士运河的集装箱船也不会让公司的供应链偏离正轨。

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

6.5 Maersk（马士基）如何设计更具弹性的供应链

Maersk（马士基）是一家丹麦航运公司，活跃于海运和内陆货运及相关服务，比如供应链管
理和港口运营。从 1996 年到 2022 年，马士基是世界上最大的集装箱航运公司和船舶运营商。
公司总部位于丹麦哥本哈根，在 130 个国家/地区设有子公司和办事处，2020 年在全球拥有
约 83,000 名员工。本节介绍马士基如何设计更具弹性的供应链。

6.5.1 马士基供应链弹性模型（SCRM）

作为世界物流和供应链服务的巨头马士基，其深刻认识到供应链弹性的重要性。不断变化的
挑战使客户难以建立能够监控货物运输可能存在的全球和区域风险的全球设置，而且成本高
昂。许多客户在规划供应链时已经并将继续优先考虑弹性。据【40】报道，2021 年马士基
开发了供应链弹性模型（SCRM）来帮助其客户解决这个问题。

作为编织的连锁系列安全网，SCRM 确定关键领域，包括供应链映射、关键流程、供应商、
路线、后勤能力和关键依赖性，以识别、评估和减轻风险并提出替代解决方案，具有明确的
连续性目标。SCRM 的知识和工具可以解决对供应链可能造成的破坏性影响（如站点运营暂
停、港口拥堵/关闭或 IT 中断），从而为公司提供管理中断的正确工具。
【40】总结了 SCRM
在三个关键方面对所有公司的价值：

 专门支持中断处理：当中断发生时，马士基专门的客户事件协调团队（由本地和全
球的弹性物流专家组成）评估情况及其影响，并就如何使用马士基事件处理工具以
结构化方式管理危机提出建议。

 降低客户供应链的风险：SCRM 的关键价值之一是提前识别客户供应链的风险，并
制定缓解措施来抵消这些风险。为确保风险评估的相关性和可靠性，马士基参考了
多家风险咨询公司的风险评估结果，并与马士基在安全、保障、IT 和供应链管理方
面的区域专家合作，让客户清楚地了解全球和国家的具体风险情况。

 保持供应链运转的替代解决方案：在寻找替代方案时，马士基采用基于影响的方法，
以业务连续性目标为期望来审视每个替代方案，同时衡量弹性性能。目的是通过前
瞻性思维和预先调整的流程来减少中断中的不确定性。马士基为客户提供的优势之
一是马士基的替代解决方案产品。利用马士基强大的网络和综合传输能力，马士基
为客户提供更多的备份解决方案。客户的供应链受到“多层安全网”的保护，可以提
高灵活性和速度以保持供应链的运转。

【41】报道了 SCRM 在孟加拉国试点的情况。孟加拉国是许多全球公司的生产中心，也是试

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罗戈研究

点供应链弹性模型 (SCRM) 的最佳地点。该模型针对每家公司量身定制，旨在通过预先计划

的程序和结构，在中断之前、期间和之后工作，帮助客户降低供应链风险并减轻中断影响。

马士基和孟加拉国全球领先的杂货零售商和百货公司 Marks and Spencer (M&S) 进行了

SCRM 的试点。该公司以卓越的业务连续性而闻名（业务连续性研究所 2021 年业务连续性
奖和最有效恢复奖获得者）。马士基和 M&S（玛莎百货） 有着长期的合作伙伴关系，马士
基在其全球供应链中发挥着举足轻重的作用。结合玛莎百货在孟加拉国生产产品的经验，在
SCRM 上共同试点取得了可喜的成果。过去 24 个月发生的事件（Covid-19、英国退欧、苏
伊士运河）再次凸显了组织理解和确保其具有供应链弹性的重要性。马士基在支持 Marks &
Spencer 战略供应链弹性评估和业务恢复计划（包括 SCRM）方面发挥了关键作用。这种伙
伴关系将继续发展，因此两个组织将继续通过提供业务即服务和价值主张来加强和改进他们
的准备工作。SCRM 预先计划的程序成功地支持 M&S 度过了无数挑战，包括

 2021 年 9 月，孟加拉国发生了全国范围内的卡车司机罢工，以应对提高所得税和
当地道路运输法。面对孟加拉国的卡车罢工和达卡机场的严重拥堵。马士基与托运
人、承运人、仓库和利益相关者密切合作，确保客户了解发展情况。该团队与承运
人和仓库合作，尽可能延长截止日期，并与港务局合作延迟进港，以尽量减少交货
时间的延误。

 由于扫描机故障导致达卡机场拥堵，导致飞机大排长龙，数百吨货物延误 20 多天。
为了减少进一步的延误并避免卡车等待时间的成本，马士基启动了 SCRM 发现的替
代解决方案，利用海空模式确保在可接受的交货时间内交付。

6.5.2 设计更具弹性的供应链三项原则

全球航运巨头马士基与 Innosight（休伦咨询集团旗下的一家战略咨询公司，为企业提供商
业战略建议。）合作，于 2021 年创建了一个专门的创新中心，以帮助其不仅应对疫情造成
的供应中断，还应对长期挑战，例如设计更具弹性的供应链，实现业务脱碳和进一步数字化，
部署和利用人工智能能力，并解决普遍存在的人员配备和保留问题。

马士基的领导者采用了一种任何拥有复杂跨国供应链的公司都可以学习的系统方法：一种以
协调的方式整合战略、流程和人才的方法。需要现场解决方案来帮助公司度过突如其来的冲
击，但确保未来的敏捷性和弹性的唯一方法是以一种主动且着眼于长期的方式解决系统性问
题，并汇集明确的优先事项，设计可重复的流程、稳健的治理和熟练的团队。

【42】总结了创新中心创建的以下三项系统设计原则，其他公司也可以采用这三项原则来解
决供应链问题，特别是弹性的供应链的设计：

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

6.5.2.1 明确关注企业优先事项

创新团队经常屈服于为创新而创新的诱惑，追逐最闪亮的技术，无论它们是否符合公司的总
体目标。但创新中心的目的不仅仅是帮助公司“跟上琼斯的步伐（努力效仿或不被同行超越）”。
它们的设计和组织应支持和推进其总体战略。就马士基而言，这意味着加快其向端到端供应
链整合的步伐。

例如，马士基的领导者考虑进入微型履约空间，将最后一英里服务扩展到个人消费者。但是，
尽管该方法很有希望并且在未来可能变得更加相关，但它并未关注受供应链危机影响最严重
的主要零售商，这些零售商是马士基最大的客户，因此也是其盈利能力和增长的最重要驱动
力。因此，创新中心将重点转向港口转运业务，即将国际集装箱的货物从海运公司转移到
53 英尺长的卡车拖车，如此解决了北美的一个主要运输问题瓶颈。创新中心还与马士基内
部运营商、温哥华港和加拿大太平洋铁路公司合作，创建了太平洋转运快车，这是一个占地
117,000 平方英尺、有 103 个门的转运设施，距离温哥华三大集装箱码头的混乱情况只有很
短的火车车程. 该解决方案将集装箱运输门到门时间的波动性从 35 到 75 天减少到 35 到
40 天，使供应链更加可靠和可预测。该方案每年减少超过 100,000 次当地卡车运输，减少了
CO2 排放量减少 15%以上，推进马士基到 2040 年实现碳中和的目标。

6.5.2.2 建立有效的治理体系并与内部和外部合作伙伴建立清晰的接口

许多创新团队未能达到预期的另一个原因是他们与他们本应服务的客户隔绝。就马士基的创
新中心而言，这些“客户”是监督仓储和配送中心的内部业务部门。同样，创新团队可能会忽
视与作为第三方合作伙伴的初创企业、大学和其他重要供应商建立有效的接口。

在马士基的案例中，其创新中心的报告渠道一直向上延伸至最高管理层，确保它得到高级管
理层的充分支持，同时也得到关键运营领导的支持，他们的支持有助于举措的测试和扩展。
为了确保业务部门在确定优先级方面有发言权，并在影响他们的举措试点时保持运营控制，
有一个创新委员会，其成员包括马士基的北美区域董事总经理和该部门的运营和企业执行副
总裁操作。向理事会提供意见的外部利益相关者包括多所大学（例如麻省理工学院运输与物
流中心）、新泽西经济发展局等政府实体、商业机器人公司波士顿动力公司和多家初创公司。
从所有这些关键方的角度来看，可以确保创新中心始终专注于最相关的问题，并确保当一项
举措产生新的问题时，创新中心能够迅速转向。

尽管马士基拥有强大的企业风险投资部门 Maersk Growth，但该创新集团在风险投资和创业

领域保持着自己的关系，以增加其获得颠覆性新技术的机会，并为他们的计划带来由外而内
的视角。当库存“泄漏”这一长期问题——仓库中的托盘下落不明或放错地方，占库存货物的

63
罗戈研究

6%——在危机期间变得更加突出时，情况就发生了变化。（大多数仓库运营商愿意承受 5%
至 10%的泄漏。）
。在与多家不同的公司进行商议后，该公司选择的解决方案利用了自动无人
机，该无人机通过仓库收集图像、视频和 3D 扫描。然后通过视频分析和 AI 处理这些信息以
定位丢失的托盘。由于该中心与其众多合作伙伴保持着清晰的沟通渠道，无人机及其软件在
不到四个月的时间内得到了全面开发、测试并部署在仓库中。泄漏减少到接近 0%，该系统
现在正在大规模推广。

6.5.2.3 创新确保中心资源充足并采用清晰且可重复的流程

太多的企业创新团队配备了聪明人，但他们与他们要服务的企业的战略和目标脱节。因此，
他们的举措往往无法产生应有的影响。马士基在内部和外部招聘工程师、数据科学家以及物
流和运营专家，并在整个面试过程中探索和测试候选人的创造性思维。

马士基的领导人仔细考虑了创新中心的位置，并在新泽西州泽西市选择了一个专用办公空间，
该办公地点远离位于新泽西州弗洛勒姆公园郊区的马士基北美总部。他们寻找的人才位于纽
约大都会区，市区距离曼哈顿只有很短的火车车程。此外，该地点与位于弗洛勒姆公园的区
域单位总部的距离将提供必要的心理和物理隔离，以确保创新中心不会简单地默认马士基长
期以来建立的方法。

为了让其团队与马士基的战略紧密相连，并消除每次研究新想法时都需要重新设计该中心的
运营模式，设计并传达了清晰、可重复的流程。它的创新过程不是从想法跳到概念验证，而
是从确定问题、受其影响最大的利益相关者及其经济和运营影响开始。例如，在寻求提高劳
动效率时，创新团队认为人工拣选和包装特别耗时。直到那时，他们才着手制定一个假设的
解决方案，利用“货到人”机器人技术，自动化技术在正确的时间将正确的物品交付给正确的
工人。在从构思到设计、试点和最终大规模解决方案的过程中，计划通过阶段关卡流程进行，
并设置了明确的基准并实时收集了输入。如果试点未能交付或证明无法扩展，则会及时关闭。

采用以上设计原则给马士其带来了以下好处：到 2022 年 11 月，马士基已经试行了超过

23 项举措，其中 7 项正在大规模推出，其中两项已被取消。最终结果是从亚洲到北美的货
运交货时间可变性减少了 46%，并节省了大量资金。

最后，【42】指出：马士基的经验表明，创新的系统方法与企业战略保持一致、可为内部和
外部客户解决相关问题、与合作伙伴建立清晰的接口并建立和维护广泛的组织能力可以带来
清晰度、弹性和可扩展性，马士基的方法可用于打造未来的供应链。它的方法是任何拥有复
杂供应链的公司都可以学习的方法。

64
 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

6.5.3 构建供应链弹性的五种方法

【43】总结了供应链在新的一年 2023 将面临的新的挑战，并且提出了如何应对无论新旧挑

战的五种方法。

6.5.3.1 2023 将面临的新的挑战

过去三年带来了前所未有的供应链中断。从持续的新冠大流行到苏伊士运河堵塞和乌克兰战
争——建立供应链弹性的需求从未如此强烈。虽然近年来出现的最严重的供应链中断正在缓
解，但新的挑战正在出现，而其他挑战可能会影响 2023 年。这些挑战包括：

o 据国际货币基金组织，全球贸易增长将从 2021 年的 6.0% 和 2022 年的 3.2% 放缓至

2023 年的仅 2.7%。
o 世界银行表示，到 2024 年，能源价格将持续高出五年平均水平 50%。
o 惠誉评级（Fitch Ratings）指出，通胀和利率的上升速度超过预期
o 技术工人和原材料短缺，经合组织说今年会坚持
o 飓风、洪水和干旱等天气事件，麦肯锡指出日益扰乱全球供应链
o 地缘政治紧张局势和内乱，标普全球市场情报预测到 2023 年将变得更加明显
o 更大程度地推动可持续发展，例如欧盟可持续性披露规则和新能源要求由国际海事组织
的 MARPOL 公约规定——均自 2023 年 1 月 1 日起生效

6.5.3.2 2023 年构建供应链弹性的五种方法

虽然为“一切”做好准备几乎是不可能的，但公司可以提高供应链的弹性，从而为 2023 年可
能带来的“任何事情”做好准备。【43】提出了如何应对无论新旧挑战的五种方法。

1. 映射关键依赖关系和场景计划

通过映射其依赖关系，公司可以更好地了解中断可能会中断供应链的位置。例如，关键依赖
项可能包括关键系统、供应商和原材料。一旦依赖关系被映射，公司就可以探索各种场景并
计划在任何依赖关系受到影响时将采取的行动以及如何减轻影响。例如，如果关键原材料延
迟或无法获得，或者如果天气事件或内乱中断运输，公司将如何应对？通过高效的场景规划，
该公司提高了供应链的弹性，从而可以快速有效地响应多种场景。

2. 利用数据和技术

利用供应链各个阶段产生的数据可以帮助预测和准备中断、优化物流并减少浪费。供应链的

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罗戈研究

数字化程度越高，收集数据和提高端到端可见性的能力就越大。根据麦肯锡，只有 53% 的
公司目前拥有充足或高质量的数据。利用这些数据可以帮助衡量需求并审查对台风、地震或
洪水等各种破坏的响应。然后，公司可以使用这些数据进行情景规划，或者查看哪些地方可
以节省能源或提高可持续性。它还有助于快速标记任何问题和中断，以便公司可以快速评估
受影响的内容以及下一步要采取的步骤。供应链分析可以提供更准确的预测并帮助综合数据。
近年来，人们对其价值的日益认可导致了市场的巨大增长。目前，根据研究和市场，全球供
应链分析市场价值近 50 亿美元，预计 2023 年至 2030 年间每年平均增长 21%。从长远来
看，数据管理和预测平台可以领先预测供需异常值。这些预测分析可以识别围绕销售需求、
汇率和其他重要供应链指标的未来可能趋势。有了正确的数据和分析，公司可以更好地预测
供应链危机的任何可能影响，使他们能够在危机时期做出迅速有效的决策。

3. 使供应链风险管理更有效

三分之二的公司表示他们已在 2021 年和 2022 年实施新的供应链风险管理实践，根据麦肯锡.

制定风险管理方法是供应链弹性的关键。为此，公司必须识别风险、监控潜在威胁和中断，
并决定如何降低风险。建立风险管理系统以快速有效地共享任何风险信息也是关键，确保公
司做好准备，提前为任何中断做好准备。随着业务环境的变化或潜在风险的出现或消退，可
以更新风险管理方法以确保它在管理任何事情时保持相关性和有效性。

4. 优先考虑培训和准备

为了使风险管理方法有效，公司的所有相关员工都必须理解它。通过为整个企业的相关员工
提供培训，公司可以确保他们知道如何识别和减轻风险以及应对中断。为了最大限度地改变
风险管理计划的有效性，需要定期对其进行论证和实践。实践该方法可以帮助识别约束和挑
战，以及可以优化的元素。定期审查和记下经验教训有助于确保风险管理方法的持续改进。

5. 投资于公司的伙伴关系

与主要供应商和业务合作伙伴合作是提高整个供应链弹性的关键。合作还可以实现更好的数
据共享，从而提高供应链的可见性。麦肯锡发现采取措施提高端到端可见性的公司报告说在
2022 年没有面临来自供应链影响的挑战的可能性是原来的两倍。不同阶段的联系越紧密，
其弹性和敏捷性就越大。

此外，共同努力可以提高透明度，并可以推动更高的道德和环境标准。如果目标是提高可持
续性，与供应商和业务合作伙伴合作可以帮助实现该目标。他们可以共享相关数据并共同采
取措施提高整个供应链的可持续性。

总之，随着全球贸易增长放缓，能源价格和通胀上升，运行高效的供应链比以往任何时候都

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

更加重要。然而，优先考虑供应链弹性可以帮助公司走得更远。在天气事件、地缘政治紧张
局势、国内动荡和对可持续发展日益关注的一年中，供应链弹性可以确保公司不仅能够生存，
而且能够蓬勃发展。通过优化其供应链的敏捷性和可见性，公司正在准备好应对任何事情，
并能快速有效地解决问题。为了渡过难关并充分利用 2023 年带来的机遇，优先考虑供应链
的弹性将是许多公司的关键。

67
罗戈研究

7. 总结

本文是对不确定时代供应链的挑战，弹性战略及其实现的综合研究。文中讨论了以下六个方
面的问题：

1. 不确定世界的景观

2. 供应链弹性已达到预期膨胀的顶峰

3. 供应链需要新的平衡战略

4. 供应链弹性作为竞争优势

5. 供应链弹性引发的传统供应链的创新和变革

6. 如何制定和实现供应链弹性战略

文中主要观点，方法，及有关案例来自于有名的咨询公司和制造及供应链公司，其中也包括
笔者的看法，解读和分括包括笔者的看法，解读和分析，以供国内企业参考学习。

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 不确定时代的供应链挑战，弹性战略及实现

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，马
士基， 12-07-2022

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