產能不足—發外加工決策

◼ 假如發外加工，有一廠商願意幫
甲產品 乙產品 丙產品
我們代工，代工費乙產品$65一個，
40($180) 80($240) 40($180)
丙產品$40一個，你會發哪一款產
品代工?幾件? 7 Y-18 Y-06 Y-10
甲 乙 丙
6 R-20 P-09 R-07
需求 40 80 40
售價 $180 $240 $180 裝配
5 Y-15
材料成本 $65 $95 $65
營運費用 $49* $56 $45 4 G-15 H-06 H-28 H-14
總成本 $114 $151 $110
3 P-08 R-20
邊際利潤 $115 $145 $115
裝配
利潤 $66 $89 $70 2 R-18 Y-12
標準工時 85分 93分 78分
1 G-04 G-05 Y-09 G-15
乙產品自己做加工費=$56
丙產品自己做加工費=$45 RM-30 RM-35 RM-30 RM-65
A B C D E F
 產能不足—發外加工決策
依現行方法(優先發丙產品外加工) 甲 乙 丙
甲產品銷售: 40個 需求 40 80 40
乙產品銷售: 80個 售價 $180 $240 $180
丙產品銷售: 40個
材料成本 $65 $95 $65
有效產出=40*$115+70*$145+10*$80+40*$75
=$4600+$10150+$3800=$18550 營運費用 $49* $56 $45
營運費用=$11000 總成本 $114 $151 $110
利潤=$18550-$11000= $7550 邊際利潤 $115 $145 $115
利潤 $66 $89 $70
不依現行方法(優先發乙產品外加工) 標準工時 85分 93分 78分
甲產品銷售: 40個
乙產品銷售: 80個
丙產品銷售: 40個
有效產出=40*$115+40*$115+54*$145+26*$80
=$4600+$4600+$7830+$2080=$19110
營運費用=$11000
利潤=$19110-$11000=$8110
 產能不足—加班決策
◼ 目前人工成本$10/時，加班成本為
甲產品 乙產品 丙產品
$20/時。
40($180) 80($240) 40($180)
◼ 我們需要加班幾小時? 才能滿足市 7 Y-18 Y-06 Y-10
場需求?
6 R-20 P-09 R-07
◼ 你的決策是所有作業員都加班? 還
是只有H作業員加班即可? 裝配
5 Y-15

◼ 如果所有作業員都想加班獲得更 4 G-15 H-06 H-28 H-14

多的加班費，你的決策是甚麼?
3 P-08 R-20
◼ 如果只讓作業員H加班，其他作業 裝配
2 R-18 Y-12
員不需加班但也可領加班費，你
的看法? 1 G-04 G-05 Y-09 G-15

RM-30 RM-35 RM-30 RM-65

A B C D E F
產品或服務是否有利可圖的評價—售價和產品
標準成本比較
結論:
在產能不足之下以產品成本跟銷售價格比，作評價不一定會引導我們選
擇對公司最有利的產品，反而會引導我們選擇危害公司獲利的產品
在產能不足之下，以產品內部生產成本跟發外加工比，作評價不一定會
引導我們選擇對公司最有利的產品發外包代工，反而會引導我們選擇危
害公司獲利的產品發外加工
 產出觀產品組合
要挖盡制約因素的潛能就是爭取最高的有效產出，我們為產品計
算每個制約因素單位可取得的有效產出(T/CU)，以決定推動哪個產
品，T/CU愈高，產品帶給公司的有效產出就愈高
有效產出(T)
制約因素單位(CU)時間

有效產出=銷售-材料
制約因素單位=制約因素製造一件產品/服務所需的時間

5
 產出觀產品組合
傳統方法--每單位的利潤 TOC方法--每單位關鍵資源有效產出
每單位標準 每單位材料 每單位有 每單位使 每單位時間
每單位售價 成本 每單位毛利 每單位售價 成本 效產出 用H機器時 有效產出
間

產品 甲 $180 - $114 = $66 $180 - $65 = $115 / 0 = ∞

產品 乙 $240 - $151 = $89 $240 - $95 = $145 / 34 = $4.26

產品 丙 $180 - $110 = $70 $180 - $65 = $115 / 14 = $8.21

甲=40, 乙=70, 丙=0 甲=40, 乙=54, 丙=40

淨利=$3750 淨利=$6030
 新的市場機會—甲產品
假設你的銷售人員，在一個區 甲產品 乙產品 丙產品
40($180) 54($240) 40($180)
隔市場，接到一筆甲產品新訂
單，客戶願意訂購35個，不過 7 Y-18 Y-06 Y-10
要求售價$110元
6 R-20 P-09 R-07

甲產品的成本為$114($65材料 裝
5 Y-15
配
成本和$49營運費用)，
4 G-15 H-06 H-28 H-14
根據產能評估，產能沒問題，
你接受不接受此訂單? 3 P-08 R-20
裝
2 R-18 Y-12
因為我們仍有足夠產能生產此 配
35個甲產品，所以只需花費材 1 G-04 G-05 Y-09 G-15
料成本，因此可增加有效產出
RM-30 RM-35 RM-30 RM-65
T=$1575(35*$45)
A B C D E F
7
 產品或服務是否有利可圖的評價—售價和產品
標準成本比較
結論:
制約在外部時，以產品成本作評價不一定會引導我們選擇對公司最有利
的產品，反而會引導我們選擇危害公司獲利的產品
公司有多餘產能時，多銷售的產品的成本就只有變動成本，以此案例就
是材料成本
 TOC聚焦管理五步驟
◼ 任何組織皆有目標，制約就是阻礙組織達成其最高目標績效的東西
◼ 如果我們同意制約的定義，而想要改善組織，得到更好的目標績效，
我們必須:
步驟一:找出系統的制約因素
(內部H機器或市場甲產品)
步驟二:決定如何挖盡系統制約因素潛能
做對產品組合與善用多餘產能
步驟三:所有的遷就(配合)步驟二所作的決策
容易嗎?
步驟四:提升系統制約的能力
如何做?
 生產力改善的評價—投資回報率
案例一: 甲產品 乙產品 丙產品
40($180) 54($240) 40($180)
有一位工程師，他認為只要投
7 Y-18 Y-06 Y-10
資$5000於R機器改善，
A6作業的作業時間就可由原來 6 R-20
R-05 P-09 R-07
的20分鐘降為5分鐘。 裝
5 Y-15
此改善使甲產品的工時從85分 配
鐘降為70分鐘。 4 G-15 H-06 H-28 H-14

可以使甲產品做的更快，成本 3 P-08 R-20

從$114降為$106， 裝
2 配 R-18 Y-12
利潤從$66升為$74，
你會核准此改善案子嗎？ 1 G-04 G-05 Y-09 G-15

(R一小時分攤$35營運費用) RM-30 RM-35 RM-30 RM-65

A B C D E F 10
 生產力改善的評價—投資回報率
◼ 現行的評估方法是計算改善所
節省的成本，在根據所投資的
甲產品 乙產品 丙產品
錢計算回本期 40($180) 80($240) 40($180)
步驟一: 計算每件甲產品節省多少時間 7 Y-18 Y-06 Y-10
15分=20分-5分
6 R-20 P-09 R-07
步驟二: 推算一星期可節省多少
600分= 15分*40件 裝
5 Y-15
配
步驟三: 推算一星期可節省多少成本 G-15 H-14
4 H-06 H-28
$350= $(10+25)*10小時(600分/60分)
3 P-08 R-20
步驟四: 推算回本時間
裝
14星期= $5,000/$350 2 R-18 Y-12
配
◼ 你們同意嗎? 1 G-04 G-05 Y-09 G-15

◼ 有降低OE嗎? RM-30 RM-35 RM-30 RM-65

◼ 此改善有增加T嗎? A B C D E F
 生產力改善的評價—投資回報率
案例二:
甲產品 乙產品 丙產品
另有一位工程師，認為只要投資$5000於 40($180) 54($240) 40($180)
夾制具，就可以把由瓶頸機器H加工的C4
7 Y-18 Y-06 Y-10
作業，改由非瓶頸機器R來做，
但是加工時間需要18分鐘。 6 R-20 P-09 R-07
此會使乙產品的工時從93分鐘增為105分 裝
5 Y-15
鐘。 R機器幫忙做C4產能仍然足夠 配
你會核准此改善案子嗎？ 4 G-15 R-18
H-06 H-28 H-14

因為改善H機器的產能，可增加多生產乙 3 P-08 R-20

產品。此改善案例每生產一個乙產品可釋 裝
2 R-18 Y-12
放6分鐘的H機器產能，我們生產54個乙， 配
因此可釋放324分鐘的H機器產能，可多生 1 G-04 G-05 Y-09 G-15
產11個乙產品(324/28)，可多幫公司產生
T=$1595(11*$145)。投資$5000於夾制具， RM-30 RM-35 RM-30 RM-65
四星期就回收 A B C D E F
12
 生產力改善的評價—投資回報率
結論:
對非瓶頸機器，以投資回報率做投資或改善評價，會讓我們
做錯決策
對瓶頸機器，以投資回報率做投資或改善評價，會讓我們做
錯決策
自製或外購決定的評價—外購價格和自製成本的比較
案例三:
甲產品 乙產品 丙產品
假設我們計算共用零件B的生產成 40($180) 54($240) 40($180)
本，材料成本為65元，營運費用 7 Y-18 Y-06 Y-10
分攤9.9元，總成本為74.9元。
6 R-20 P-09 R-07
現在有一個供應商可以供應此共 裝
用零件，售價為70元。你選擇自 5 Y-15
配
製還是外購？ 4 G-15 H-06 H-28 H-14

◼ 外購看是每生產一個產品可節 3 P-08 R-20

省$4.9，因此總節省為$460 裝
2 配 R-18 Y-12
($4.9*94個)，真的可以節省嗎?
有降低OE嗎? 1 G-04 G-05 Y-09 G-15

◼ 此改善有增加T嗎? RM-30 RM-35 RM-30 RM-65

◼ 減少T=$470($5*94) A B C D E F
14
自製或外購(外包)決定的評價—外購價格和自製成
本的比較
結論:
對非瓶頸機器生產的部件發外包，以外購價格和自製成本的
比較作評價，會讓我們做錯決策
 提高價值
◼ 做錯產品組合，$3750 跟 $6030的差別
◼ 做錯外包決策，$7550 跟 $8110的差別
◼ 做錯新市場機會，$0 跟 $1575
◼ 做錯改善決策，多花$5000 得到改善或失去改善機會
◼ 做錯外購或自製決策，減少利潤不知覺
 衡量與評價(營管理決策與行動)結論
❖到目前為止，我們的分析顯示，現行提供的評價的方法會
讓我們扭曲決策
❖為什麼現行的方法會讓管理者做錯決策，陷入整體與局部
的衝突，傷害整體而不知覺?
❖Goldratt(TOC)認為:
◼ 沒有區別瓶頸(制約)和非瓶頸(制約)
◼ 把營運費用(直接人工和間接費用)分攤到產品和庫存中
◼ 這兩種情況的存在會誤導我們對事實的認知，從而導致破壞性的
決策
效率 產品單位成本 利潤 ROA
公司建造了一套縝密的系統(成本與績效評估)，用來計算零
件成本、 衡量績效、 做決策。主要目的是要讓部門全力配
合組織的目標，但是卻導致我們管理層在做錯誤的事情，造
成組織在全力配合(遷就)部門
問題應該不是管理階層盡做蠢事，也不是因為管理階層不清
楚實際狀況，應該是我們創造了一套錯誤的管理思考架構，
跟它應該的樣子完全相反，造成管理層聚焦錯的地方
為什麼管理層會將專注焦點放錯?
落入成本觀的思維，不會管理制約，
以致被制約管
 成本觀管理思維
成本的本質服膺加法法則
任何一個環的改善就是鏈條的改善
局部改善(不只是績效指標而已)整體也就改善
好的整體績效等於好的局部績效的總和
根據局部影響判斷行動與決策
為了量化局部改善我們分攤成本
我們在管理環(Links)

成本分攤是元兇

Goldratt認為成本會計是生產力最大的敵人
 TOC提出產出觀管理思維
產出的本質不服膺加法法則
最弱的環決定鏈條的強度
任何一個環的改善不等於鏈條的改善
局部改善對組織整體而言並沒有改善
局部改善並不是組織整體改善的指標
好的整體績效並不等於好的局部績效的總和
無法根據局部影響來判斷行動與決策
 T, I, OE 衡量指標作為決策羅盤
OE
材料 T
Ｉ
❖T=現金流
❖生產力 = T/OE
T - OE
❖要知道每項產品的T
ROI =
❖關鍵機台的生產時間(CU) I

T I OE
 財務與績效衡量----有效產出
❖T 強調組織中所有管理層，絕對必要的聚焦點
❖通用規則是:持續致力於使T的增長比OE快
❖善用T，以利大幅簡化業務決策[的複雜度]
◼ 收入扣減TVC是最線性的方式
◼ 更多些的銷售，不會使OE和I發生任何改變，但是會使T增加
◼ OE，I與T參照的資料不同
◼ 因此, 計算Δ(利潤) = Δ(有效產出) - Δ(營運費用) ，來做可靠的決策，是種較
簡單且更有效方式！
◼ 產品組合決策:產能制約--看T/CU，市場制約--看T

應用TOC五聚焦步驟可做為聚焦改善流程，T/ I/ OE衡量指標作為決策
羅盤來管理制約，讓局部跟整體連結
 組織有兩種決策
◼ 策略(戰略)面決策(Strategic Decision Making)
◼ 戰術面決策(Tactic Decision Making)或可稱營
運管理決策

兩種決策最大的區別在於不確定性(Uncertainty)的大小
和時間的長短
 不確定下的管理決策
不確定性是朋友，不是敵人
當我回顧過去，我一直遵循四原則做決策: 第一，唯一確定的
是，有不確定性(不需要追求過度精准)。第二，每一決策，就
結果而言，就是機率加權，也就是期望值。第三，即使有不
確定性，我們仍須做決策採取行動。最後，判斷決策好壞，
不只是要根據其結果，更要根據決策是如何做的(也就是決策
品質)。
 策略決策分析可解哪些問題?
$200
確定性決策;選擇你最想要的
結果
$150

3年後的$200
財務決策，投資科
做決策時牽涉到時間因素
學與貸款等
今天的 $150

$20 醫療與企業決
P
有不確定性。如何評估不確 策(例如要在哪
定性，如何建決策模式與如 1-P 裡投資開發油
$0 田，要不要成
何做決策
$12 立廉價航空公
司，油價避險
問題等)
 策略決策分析可解哪些問題?
資訊價值
做決策前應該花多少錢取得
額外的資訊?應該花多少錢
取得選擇權?
生產A $100M
P

如何評估面對風險的態度 1-P
(- $10M)
維持現況
$30M
敏感度分析
我們的決策有多穩健? 如果不
確定性評估改變或風險態度
改變則對決策的影響會如何?
癱瘓
動手術 P
1-P
跟錢無關的決策
q
藥療 1-q 死亡
 推出新展品決策

◼公司已投資50M完成一新產品開發，現在需投資建新廠生廠。建廠
投資金額為100M，新產品生產推出後有10%機會會大賣，如此可產
生營收420M (在實務上，如何計算出420M是關鍵因素) ，當然也可
能會賣的不好，如此只能產生42M的營收，機率有90%。如放棄生
產，營收為0
⚫建廠投資案的決策需不需要考慮已投資的50M新產品開發費用?
⚫請問你如何評估此決策?
⚫何謂價值提升?
 沉沒成本觀念
❖去年我們核准項目A，如能完成，可以產生$10個億的營收，成
本為$9個億。現在專案小組說還需再投資$2個億否則$10個億
營收就無法實現
❖現有一個新的專案B，評估只要投入$2個億的成本，肯定可以
產生$8個億的營收
 假如你只有$2個億的資金，你會投資哪一個項目?
 假如你現在有$10個億的資金可以投資，你會投資哪一個項目(或兩
個項目)?
策略決策分析可以提高公司的價值
市場大賣
420-100=320
0.1
-20
建廠生產
100M 0.9
42-100= -58
市場不如預期
不建廠生產
0
建廠生產方案的的期望值=320*0.1+-58*0.9= -20
不建廠生產方案的的期望值=0
我們選擇哪一方案?
如果我們沒做分析就選擇建廠生產?
有沒有其他更好的方案?
決策 不確定性
策略決策分析可以提高公司的價值(續)
市場大賣
420-100=320
0.1
-20
0 建廠生產
不建試產 100M 0.9
廠生產 42-100= -58
市場不如預期
不建廠生產
0

320 420-100=320
建試產廠 市場大賣 建廠100M
生產
0.1 不建廠 0M
0
32 0 42-100= -58
0.9 建廠100M
市場不如預期 不建廠0M
0
試產廠方案的的期望值=320*0.1+-0*0.9= 32，如果建試產廠
只需要10M，你的決策為何?
 結論: 組織有兩種決策
◼ 策略(戰略)面決策(Strategic Decision Making)
◼ 策略決策是面對未來，因為有不確定性你無法控制決策結果，
但你可控制決策品質，因為提高決策品質是科學方法，是可學
習的
◼ 戰術面決策(Tactic Decision Making)或可稱營運管理決策
◼ 區分瓶頸(制約)非瓶頸(非制約)
◼ 以T, I, OE為決策羅盤
◼ 以五聚焦步驟為改善程序
 虛擬案例:典型的答案
答案一 答案二
甲產品銷售: 40個 甲產品銷售: 40個
乙產品銷售: 80個 乙產品銷售: 80個
丙產品銷售: 40個 丙產品銷售: 40個
利潤=40*$66+80*$89+40*70 有效產出=40*$115+80*$145+40*$115
=$2640+$7120+$2800 =$4600+$11600+$4600=$20800
=$12560 營運費用=$11000
利潤=$20800-$11000=$9800