Southwest Airlines

Ann Rhoades, VP People for Southwest Airlines, was packing her briefcase at the end of a
17-hour day. Tomorrow was an off-site meeting with the top nine executives of Southwest
Airlines. The agenda for the meeting was to review Southwest’s competitive position in light
of recent actions by United and Continental, both of whom had entered Southwest’s low fare
market. That day’s New York Times (September 16, 1994) had an article which characterized
the situation as a major showdown in the airline industry: “This is a battle royal that has
implications for the industry,’ said Kevin C. Murphy, an airline stock analyst at Morgan
Stanley. The battle will, after all, be as much a test of strategy as a contest between two
airlines. United and other big carriers like USAir and Continental have decided that they can
lower their costs by creating a so-called airline-within-an-airline that offers low fares, few
frills, and frequent service. The new operations are unabashedly modeled after Southwest, the
pioneer of this strategy and keeper of the healthiest balance sheet in the industry.”
The reasons for this competition were easy to understand. Over 45 percent of United’s
revenues came from passengers who flew through their California hubs. As a market, the
California corridor was the most heavily traveled in the U.S., with 80 percent more traffic
than the Boston-New York-Washington corridor. Yet, United’s share in this market had fallen
from 38 percent in 1991 to 30 percent in 1993.During the same period, Southwest’s had
increased from 26 percent to 45 percent. Other airlines, like Continental, had also been hurt
by Southwest’s competition. Southwest’s success spawned several imitators, including new
airlines like Kiwi and Reno Air as well as major airlines like United and Continental.
Concerned with this new competition, the market had driven down Southwest’s stock price
and analysts were raising questions about how sustainable Southwest’s advantage really was.
Rhoades, a former marketing executive with an MBA from the University of New Mexico
and a background in banking, had joined Southwest in 1989 to help transform the so-called
People Department (Human Resources in most organizations). Southwest had always believed
that an important part of their competitive advantage rested with their people and how they
were managed. Ann’s job was to help leverage this advantage. At tomorrow’s meeting she
would be asked to review Southwest’s current position in light of the new competition. She
had prepared a brief overview of what she saw as the major threats and opportunities of the
competition and an assessment of Southwest’s strengths and weaknesses in light of these
changes. However, she wanted to reflect one last time on these issues to be sure she was not
missing anything. Her major concerns were whether Southwest was getting the most in
competitive advantage from their own people, and whether the competition could imitate their
successful human resource practices.
Background
History
On June 18, 1971 Southwest Airlines, headquartered at Love Field in Dallas, began flying
with three Boeing 737 aircraft serving the Texas cities of Dallas, Houston, and San Antonio.
Southwest’s competition was Texas International and Braniff, and, to a lesser extent,
Continental. Continental used every political and regulatory means to ensure that Southwest
would not get off the ground, including keeping Southwest out of the recently built Dallas-
Fort Worth airport and waging a four-year legal battle that left Southwest almost bankrupt at
the time of its first flight. One outcome of the legal battle was the so-called Wright
Amendment, named after James Wright, then Speaker of the U.S. House of Representatives.
The Wright Amendment prohibited any air carrier from offering direct service into Love Field
from any place beyond Texas and the four contiguous states of Oklahoma, Louisiana,
Arkansas, and New Mexico. This law meant that passengers flying into Southwest’s central
location at Love Field from destinations beyond these four states would have to purchase
separate tickets for each leg of the trip and could not check baggage through to their final
destination. Furthermore, neither airlines nor travel agents were permitted to advertise
connections through Love Field. Ostensibly, this law was intended to encourage traffic
through the new Dallas- Fort Worth hub. In fact, it was aimed at stopping Southwest.
Herb Kelleher, CEO and one of the airline’s founders and then Southwest’s corporate counsel,
said, “You know, anger can be a great motivator. For me, this became a cause. I was a
crusader freeing Jerusalem from the Saracens.”3 More recently, he was quoted as saying, I
have told people that I would retaliate if I became very angry, but now I think I would revise
that. Let’s just say that if I become peckish, I will attack.”4 This aggressive, underdog spirit
still pervades the company, especially among longer serving employees. Many see the goal of
keeping this spirit alive as one of the firm’s great challenges. Delise Zachry, an instructor
from the People Training Department, noted, “In 1971, 198 people got together and did
something that was impossible. Now we need to update the culture to today’s problems.”
In the early days, Southwest gained attention by putting its flight attendants in hot pants and
using its location at Love Field to launch an advertising campaign (“Make Love, Not War”), a
theme that is still used today when Southwest refers to itself as the “Love” (LUV) airline.
This designator is Southwest’s stock ticker symbol. All aircraft have a small heart
emblazoned on their sides and hearts are used prominently on corporate communications and
advertising. From its inception, Southwest has encouraged its employees to identify with
others at the company, deliver great customer service and have fun. They have also pursued a
low fare strategy.
In the mid-80s USAir and American, attempting to increase their share of the valuable
California market, purchased Air California and Pacific Southwest Airlines (PSA), two
successful regional carriers. However, American soon withdrew from some cities and routes
when they could not be served profitably. USAir made a number of marketing and service
mistakes and also cut back service in the region. Southwest seized the opportunity to expand
in California. From basically a zero market share in California in 1989, Southwest moved to
the leading airline in passenger boarding in 1993 and now serve 10 cities in the state with
more than a 70 percent average market share for city- pairs served.
The Current Situation
From the beginning, Southwest has maintained the same strategy and operating style that it
maintains to the present. It concentrates on flying to airports that are underutilized and close-
in to a metropolitan area—e.g., Love Field in Dallas, Hobby in Houston, San Jose and
Oakland in the Bay Area, Midway in Chicago—although it does fly to major airports like
LAX and SFO. The company also began flying fuel-efficient 737s, and now has over 200 of
them, the only type of aircraft it flies. Southwest service involves frequent on-time departures
as well as low cost fares. They emphasize point-to-point routes, with no central hub and an
average flight time of 65 minutes. According to its 1993 annual report, 80 percent of their
customers fly non-stop to their final destination. By avoiding a hub and spoke system, they
are able to avoid the delays often associated with connecting flights. This makes short-haul
trips more attractive to travelers who might otherwise consider driving. It also pays off in
shorter turnaround times (70% of their flights had a 15-minute ground time in 1991) and
higher equipment utilization. For example, Southwest aircraft spent an average of 11 hours in
the air daily compared to an industry average of 8, and they averaged 10.5 flights per gate
versus 4.5 for the industry.
Following this strategy, Southwest has always seen themselves as competing not so much
with other airlines as with surface transportation. For instance, in 1993 the average passenger
fare was roughly $60 for a trip of 500 miles. In 1984 the comparable numbers were $49 and
436 miles. For example, in August of 1994 the roundtrip fare from Oakland to San Diego, a
distance of over 1,000 miles, was $135. Southwest uses these low fares and frequent flights to
increase passenger volume two to three times. For example, somewhere around 8,000 people
used to fly between Louisville and Chicago weekly; after Southwest entered the market that
number climbed to 26,000. They dramatically lower the fares and increase the frequency of
flights. For instance, in August of 1994 they flew 39 times roundtrip daily between Dallas and
Houston, 25 times between Phoenix and Los Angeles, and 20 times between Sacramento and
Los Angeles. When American moved out their San Jose hub because they were losing money,
Southwest moved in and were profitable from the first day of service. In 1992, they were the
leading carrier in passenger boarding in 27 of the 34 airports served. They dominate most of
their major markets with almost 70 percent of the intra-Texas and over 50 percent of the intra-
California markets in 1994.
Consistent with their strategy of low costs, low fares and frequent flights, Southwest also
keeps their fares simple. Unlike other airlines that rely heavily on computers and artificial
intelligence programs to maximize flight revenue, Southwest typically offers only two fares
on a route, a regular coach fare (there is no first- or business-class) and an off-peak fare. It
also tries to price all fares the same within a state (for instance, currently $69 to fly anywhere
within California). Southwest has never sold interline connections to other carriers and has
been unwilling to pay to be part of other airlines’ reservations systems. As a result, only 55
percent of Southwest’s seats were booked by travel agents compared to 90 percent of tickets
for major airlines. In 1994, United announced that their Apollo System would no longer carry
Southwest’s schedules or issue its tickets. This makes issuing tickets more difficult for travel
agents who often have to call the airline rather than working through a computer as they do
with other airlines—a clear incentive to travel agents not to book Southwest flights.
To further simplify their operations, Southwest has never offered meal service on its flights.
Meals can add $40 per passenger to the cost of a flight. Instead, passengers on Southwest are
served beverages, peanuts (referred to as “frills”), and on longer flights, crackers or other light
snacks such as cookies. There is no assigned seating. Upon arrival at a Southwest gate, each
passenger holding a reservation is given a reusable plastic boarding pass with numbers from 1
to 137, the maximum load of their 737 aircraft. Passengers are loaded in groups of 30 and the
boarding passes are collected for use on the next flight. Standby passengers are boarded if
seats are available in the order in which they sign up at the departure gate.
Although they are not connected to other airlines’ reservation systems or affiliated with other
frequent flyer programs, Southwest does have its own frequent flyer club (“The Company
Club”), also a model of simplicity. It is based on the number of trips flown, not the mileage.
Members keep a card that is stamped every time a plane is boarded. After accumulating 16
segments, a free ticket is awarded and a Company Club card is issued. The card is then read
into the computer system for each trip. This approach economizes on operating costs since it
requires no effort to keep track of mileage. Based on some negative advertising by United
about Southwest’s frequent flyer program, Herb Kelleher recently sent a letter to all Company
Club members detailing how awards from Southwest took less mileage to obtain and were
more widely available than other airlines. Kelleher argues that their program “...is the greatest
value because it gives you free travel faster, for much less money, without giving up great
service.” For instance, after 50 roundtrips within a 12-month period, a companion flies free
with a Company Club member, even if you’re travelling on an award ticket.
Overall, Southwest Airlines has been profitable in every one of the last 21 years, a record
achieved by no other major U.S. airline. It was consistently profitable even during the 1991–
1992 period, during which some 40 percent of the total capacity of the U.S. airline industry
was seeking bankruptcy protection or ceased operation completely. Exhibit 1 presents
selected financial and operating data for last ten years. According to Money magazine, for the
twenty-year period 1972– 1992, Southwest’s stock earned the highest returns of any publicly
traded U.S. stock—a compounded return of over 21,000%. Only Wal-Mart comes close to
being as good as an investment over this period.
Competitive Advantage
Although the reasons for Southwest’s success were many, one highly visible advantage could
be seen in their cost structure. Kelleher recognized that short-haul flying was inherently more
costly than longer flights (the plane is taking off and landing more often and has to be handled
at every gate). He understood that the lowest-cost provider could leverage that cost advantage
most where costs are highest. Exhibit 2 shows the costs per available seat mile for two
comparable quarters in 1993 and 1994. Southwest’s costs averaged roughly 7.1 cents while
the larger airlines had costs up to 10 cents or more per mile, 20–30 percent higher. This
achievement is even more striking when noting that Southwest’s costs in 1984 were 5.86
cents. So, over a decade its costs had increased by only about 20 percent.
Part of this cost advantage derives from the remarkable productivity Southwest gets from their
work force. For example, they routinely turnaround an aircraft in 15 minutes from the time it
arrives at the gate until it leaves (see Exhibit for the anatomy of a 15-minute turnaround).
United and Continental average 35 minutes. Southwest’s gates are typically manned by a
single agent and with a ground crew of six or fewer, rather than the three agents and twelve
ground crew common at other airlines.
These low costs also come from other sources. Southwest pilots, for example, spend more
time in the air than pilots at other airlines. While pilots at United, American, and Delta earn
up to $200,000 a year for flying an average of 50 hours a month, Southwest’s pilots average
$100,000 a year flying 70 hours a month. Flight attendants and pilots help clean the aircraft or
check passengers in at the gate. Harold Sirkin, an airline specialist with BCG said, “Southwest
works because people pull together to do what they need to get a plane turned around. That is
a part of the Southwest culture. And if it means the pilots need to load bags, they’ll do it.”
Southwest’s employees also routinely volunteer to help customers in need. Once a customer
arrived at the airport for a vacation trip with his dog in tow, only to learn that he couldn’t
bring the dog with him. Rather than have him cancel the trip, the gate agent took care of the
dog for two weeks so the fellow could enjoy his holiday. Another employee accompanied an
elderly passenger to the next stop to ensure that she was able to change planes. Stories of this
sort abound.
These efforts pay off in employee productivity. In 1993, for example, Southwest had an
average of 81 employees per aircraft while United and American had 157 and 152,
respectively. The industry average was in excess of 130. Southwest served an average of
2,443 passengers per employee while United and American served 795 and 840, about the
industry average. This means that Southwest needs a smaller load factor to break even than
the other carriers (usually around 55 percent). Second, the point-to-point strategy and the use
of less congested airports improves the efficiency of flight operations and helps insure high
levels of aircraft utilization. Finally, by using a single type of aircraft, Southwest was able to
save on maintenance and training costs.
But Southwest is not just a low fare/low cost carrier. It also emphasizes customer service. In
fact, the word “Customer” is always capitalized in all Southwest corporate communications,
whether it is the Annual Report or an internal newsletter. Colleen Barrett, Executive Vice
President - Customers and highest ranking woman executive in the airline industry, insists on
this. She is also adamant about treating employees as internal customers and tries to make
sure that Southwest is a comfortable and fun place to work. “If you’re comfortable, you’re
smiling more and you give better service,” Barrett says. “It doesn’t take a rocket scientist to
figure that out.”6 The results are undeniable. In the airline industry service is measured by on-
time performance, having the fewest lost bags, and having the fewest number of customer
complaints. If an airline is the best in all three categories in a single month, it wins the so-
called “Triple Crown.” Southwest has won the monthly Triple Crown 24 times. In 1992, the
Department of Transportation began giving an annual Triple Crown. Southwest won the
award in 1992, 1993, and 1994.

WHAT IS SOUTHWEST AIRLINE’S STRATEGY?

Hãng hàng không Tây Nam

Ann Rhoades, Phó chủ tịch phụ trách nhân sự của Southwest Airlines, đang đóng gói
chiếc cặp của mình vào cuối ngày làm việc kéo dài 17 giờ. Ngày mai là cuộc họp bên
ngoài với chín giám đốc điều hành hàng đầu của Southwest Airlines. Chương trình nghị
sự của cuộc họp là để xem xét vị thế cạnh tranh của Southwest sau những hành động
gần đây của United và Continental, cả hai đều đã tham gia vào thị trường giá vé rẻ của
Southwest. Tờ New York Times ngày hôm đó (16/9/1994) có một bài viết mô tả tình hình
như một cuộc đối đầu lớn trong ngành hàng không: “Đây là một cuộc chiến hoàng gia có
ý nghĩa đối với ngành này,” Kevin C. Murphy, một cổ phiếu hàng không, cho biết. nhà
phân tích tại Morgan Stanley. Suy cho cùng, trận chiến sẽ là một cuộc thử nghiệm chiến
lược giống như một cuộc thi giữa hai hãng hàng không. United và các hãng hàng không
lớn khác như USAir và Continental đã quyết định rằng họ có thể giảm chi phí bằng cách
tạo ra cái gọi là hãng hàng không trong hãng hàng không cung cấp giá vé thấp, ít rườm
rà và dịch vụ thường xuyên. Các hoạt động mới được mô phỏng theo mô hình của
Southwest, công ty tiên phong trong chiến lược này và là người nắm giữ bảng cân đối kế
toán lành mạnh nhất trong ngành.”
Lý do của cuộc thi này rất dễ hiểu. Hơn 45% doanh thu của United đến từ hành khách
bay qua các trung tâm ở California của họ. Với tư cách là một thị trường, hành lang
California là hành lang có lượng người qua lại đông đúc nhất ở Hoa Kỳ, với lưu lượng
giao thông nhiều hơn 80% so với hành lang Boston-New York-Washington. Tuy nhiên,
thị phần của United trên thị trường này đã giảm từ 38% năm 1991 xuống còn 30% năm
1993. Trong cùng thời kỳ, thị phần của Southwest đã tăng từ 26% lên 45%. Các hãng
hàng không khác, như Continental, cũng bị tổn hại bởi sự cạnh tranh của Southwest.
Thành công của Southwest đã tạo ra nhiều hãng bắt chước, bao gồm các hãng hàng
không mới như Kiwi và Reno Air cũng như các hãng hàng không lớn như United và
Continental. Lo ngại trước sự cạnh tranh mới này, thị trường đã đẩy giá cổ phiếu của
Southwest đi xuống và các nhà phân tích đang đặt ra câu hỏi về lợi thế thực sự bền vững
của Southwest.
Rhoades, cựu giám đốc tiếp thị có bằng MBA của Đại học New Mexico và có kiến thức
nền tảng về ngân hàng, đã gia nhập Southwest vào năm 1989 để giúp chuyển đổi cái gọi
là Phòng Nhân sự (Nhân sự trong hầu hết các tổ chức). Southwest luôn tin rằng một
phần quan trọng trong lợi thế cạnh tranh của họ nằm ở con người và cách họ được quản
lý. Công việc của Ann là giúp tận dụng lợi thế này. Tại cuộc họp ngày mai, cô sẽ được
yêu cầu xem xét vị thế hiện tại của Southwest trước sự cạnh tranh mới. Cô đã chuẩn bị
một bản tổng quan ngắn gọn về những gì cô coi là mối đe dọa và cơ hội chính của cuộc
cạnh tranh cũng như đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Southwest trước những thay
đổi này. Tuy nhiên, cô muốn suy ngẫm lại lần cuối về những vấn đề này để chắc chắn
rằng mình không bỏ sót điều gì. Mối quan tâm chính của cô là liệu Southwest có tận
dụng tối đa lợi thế cạnh tranh từ chính người dân của họ hay không và liệu đối thủ cạnh
tranh có thể bắt chước các hoạt động quản lý nguồn nhân lực thành công của họ hay
không.
Lý lịch
Lịch sử
Vào ngày 18 tháng 6 năm 1971 Southwest Airlines, có trụ sở chính tại Love Field ở
Dallas, bắt đầu bay với ba máy bay Boeing 737 phục vụ các thành phố Dallas, Houston
và San Antonio của Texas. Đối thủ cạnh tranh của Southwest là Texas International và
Braniff, và ở mức độ thấp hơn là Continental. Continental đã sử dụng mọi biện pháp
chính trị và pháp lý để đảm bảo rằng Southwest sẽ không thành công, bao gồm cả việc
loại Southwest ra khỏi sân bay Dallas-Fort Worth mới được xây dựng gần đây và tiến
hành một cuộc chiến pháp lý kéo dài 4 năm khiến Southwest gần như phá sản vào thời
điểm mới thành lập. chuyến bay. Một kết quả của cuộc chiến pháp lý là cái gọi là Tu
chính án Wright, được đặt theo tên của James Wright, lúc đó là Chủ tịch Hạ viện Hoa
Kỳ. Bản sửa đổi Wright cấm bất kỳ hãng hàng không nào cung cấp dịch vụ trực tiếp đến
Love Field từ bất kỳ địa điểm nào ngoài Texas và bốn bang tiếp giáp là Oklahoma,
Louisiana, Arkansas và New Mexico. Luật này có nghĩa là hành khách bay đến vị trí
trung tâm của Southwest tại Love Field từ các điểm đến ngoài bốn tiểu bang này sẽ phải
mua vé riêng cho mỗi chặng của chuyến đi và không thể ký gửi hành lý đến điểm đến
cuối cùng. Hơn nữa, cả hãng hàng không và đại lý du lịch đều không được phép quảng
cáo kết nối thông qua Love Field. Bề ngoài, luật này nhằm mục đích khuyến khích giao
thông qua trung tâm Dallas-Fort Worth mới. Trên thực tế, nó nhằm mục đích ngăn
chặn Southwest.
Herb Kelleher, Giám đốc điều hành và là một trong những người sáng lập hãng hàng
không, đồng thời là cố vấn doanh nghiệp của Southwest, cho biết: “Bạn biết đấy, sự tức
giận có thể là một động lực tuyệt vời. Đối với tôi, điều này đã trở thành một nguyên
nhân. Tôi là một chiến binh thập tự chinh giải phóng Jerusalem khỏi Saracens.”3 Gần
đây hơn, người ta trích dẫn lời ông nói rằng, tôi đã nói với mọi người rằng tôi sẽ trả đũa
nếu tôi trở nên quá tức giận, nhưng bây giờ tôi nghĩ tôi sẽ xem xét lại điều đó. Hãy cứ
nói rằng nếu tôi trở nên đói bụng, tôi sẽ tấn công.”4 Tinh thần hung hãn, yếu đuối này
vẫn lan tỏa khắp công ty, đặc biệt là ở những nhân viên đã gắn bó lâu năm.
ừ. Nhiều người coi mục tiêu duy trì tinh thần này là một trong những thách thức lớn của
công ty. Delise Zachry, giảng viên của Ban Đào tạo Nhân dân, lưu ý: “Năm 1971, 198
người đã cùng nhau làm một điều không thể. Bây giờ chúng ta cần cập nhật văn hóa cho
những vấn đề ngày nay.”
Trong những ngày đầu, Southwest đã gây được sự chú ý bằng cách cho các tiếp viên
mặc quần nóng bỏng và sử dụng vị trí của mình tại Cánh đồng tình yêu để khởi động
một chiến dịch quảng cáo (“Make Love, Not War”), một chủ đề vẫn được sử dụng cho
đến ngày nay khi Southwest nhắc đến chính mình. là hãng hàng không “Love” (LUV).
Người chỉ định này là biểu tượng cổ phiếu của Southwest. Tất cả các máy bay đều có
một trái tim nhỏ được trang trí ở hai bên và trái tim này được sử dụng nổi bật trên các
chương trình truyền thông và quảng cáo của công ty. Ngay từ khi thành lập, Southwest
đã khuyến khích nhân viên của mình hòa nhập với những người khác trong công ty,
cung cấp dịch vụ khách hàng tuyệt vời và vui vẻ. Họ cũng đã theo đuổi chiến lược giá vé
thấp.
Vào giữa những năm 80, USAir và American, cố gắng tăng thị phần có giá trị ở
California, đã mua Air California và Pacific Southwest Airlines (PSA), hai hãng hàng
không thành công trong khu vực. Tuy nhiên, người Mỹ đã sớm rút lui khỏi một số thành
phố và tuyến đường khi chúng không thể phục vụ được lợi nhuận. USAir đã mắc một số
sai lầm về tiếp thị và dịch vụ, đồng thời cắt giảm dịch vụ trong khu vực. Southwest đã
nắm bắt cơ hội để mở rộng ở California. Về cơ bản, từ thị phần bằng 0 ở California vào
năm 1989, Southwest đã trở thành hãng hàng không dẫn đầu về số lượng hành khách
lên máy bay vào năm 1993 và hiện phục vụ 10 thành phố trong bang với hơn 70% thị
phần trung bình cho các cặp thành phố được phục vụ.
Tình hình hiện nay
Ngay từ đầu, Southwest đã duy trì chiến lược và phong cách điều hành như hiện tại.
Hãng tập trung bay đến các sân bay không được sử dụng đúng mức và gần khu vực đô
thị—ví dụ: Love Field ở Dallas, Hobby ở Houston, San Jose và Oakland ở Bay Area,
Midway ở Chicago—mặc dù hãng cũng bay đến các sân bay lớn như LAX và SFO. Công
ty cũng bắt đầu bay những chiếc 737 tiết kiệm nhiên liệu và hiện có hơn 200 chiếc trong
số đó, loại máy bay duy nhất mà hãng bay. Dịch vụ Tây Nam bao gồm các chuyến khởi
hành đúng giờ thường xuyên cũng như giá vé thấp. Họ nhấn mạnh các tuyến bay điểm-
điểm, không có trung tâm trung tâm và thời gian bay trung bình là 65 phút. Theo báo
cáo thường niên năm 1993, 80% khách hàng của họ bay thẳng tới điểm đến cuối cùng.
Bằng cách tránh sử dụng hệ thống trung tâm và nan hoa, họ có thể tránh được tình
trạng chậm trễ thường liên quan đến các chuyến bay nối chuyến. Điều này làm cho các
chuyến đi ngắn trở nên hấp dẫn hơn đối với những du khách có ý định lái xe. Nó cũng
mang lại lợi ích nhờ thời gian quay vòng ngắn hơn (70% chuyến bay của họ có thời gian
hạ cánh là 15 phút vào năm 1991) và khả năng sử dụng thiết bị cao hơn. Ví dụ: máy bay
Southwest dành trung bình 11 giờ bay mỗi ngày so với mức trung bình của ngành là 8
giờ và họ thực hiện trung bình 10,5 chuyến bay mỗi cổng so với 4,5 của ngành.
Theo chiến lược này, Southwest luôn coi mình không phải cạnh tranh nhiều với các
hãng hàng không khác mà là trong lĩnh vực vận tải mặt đất. Ví dụ, năm 1993 giá vé
hành khách trung bình là khoảng 60 USD cho một chuyến đi dài 500 dặm. Năm 1984
con số tương đương là 49 USD và 436 dặm. Ví dụ, vào tháng 8 năm 1994, giá vé khứ hồi
từ Oakland tới San Diego, quãng đường hơn 1.000 dặm, là 135 USD. Southwest sử dụng
giá vé thấp và các chuyến bay thường xuyên này để tăng lượng hành khách lên gấp hai
đến ba lần. Ví dụ, có khoảng 8.000 người từng bay giữa Louisville và Chicago hàng
tuần; sau khi Southwest gia nhập thị trường, con số đó đã tăng lên 26.000. Họ giảm đáng
kể giá vé và tăng tần suất các chuyến bay. Ví dụ, vào tháng 8 năm 1994, họ bay 39
chuyến khứ hồi mỗi ngày giữa Dallas và Houston, 25 lần giữa Phoenix và Los Angeles,
và 20 lần giữa Sacramento và Los Angeles. Khi American chuyển khỏi trung tâm San
Jose vì thua lỗ, Southwest đã chuyển đến và có lãi ngay từ ngày đầu tiên cung cấp dịch
vụ. Năm 1992, họ là hãng vận chuyển hàng đầu về vận chuyển hành khách ở 27 trong số
34 sân bay được phục vụ. Họ thống trị hầu hết các thị trường chính của mình với gần
70% thị trường nội Texas và hơn 50% thị trường nội địa California vào năm 1994.
Kiên định với chiến lược chi phí thấp, giá vé thấp và các chuyến bay thường xuyên,
Southwest cũng duy trì giá vé đơn giản. Không giống như các hãng hàng không khác
phụ thuộc nhiều vào máy tính và chương trình trí tuệ nhân tạo để tối đa hóa doanh thu
chuyến bay, Southwest thường chỉ cung cấp hai loại giá vé trên một tuyến, giá vé xe
khách thông thường (không có hạng nhất hoặc hạng thương gia) và giá vé thấp điểm. Nó
cũng cố gắng định giá tất cả giá vé như nhau trong một tiểu bang (ví dụ: hiện tại là 69
USD để bay đến bất kỳ đâu trong California). Southwest chưa bao giờ bán các kết nối
liên tuyến cho các hãng vận tải khác và cũng không sẵn lòng trả tiền để tham gia vào hệ
thống đặt chỗ của các hãng hàng không khác. Kết quả là chỉ có 55% số ghế của
Southwest được các đại lý du lịch đặt trước. so với 90% vé của các hãng hàng không lớn.
Năm 1994, United thông báo rằng Hệ thống Apollo của họ sẽ không còn thực hiện lịch
trình hoặc phát hành vé của Southwest nữa. Điều này làm cho việc xuất vé trở nên khó
khăn hơn đối với các đại lý du lịch, những người thường phải gọi cho hãng hàng không
thay vì làm việc qua máy tính như cách họ làm với các hãng hàng không khác - một
động lực rõ ràng để các đại lý du lịch không đặt chuyến bay Southwest.
Để đơn giản hóa hơn nữa hoạt động của mình, Southwest chưa bao giờ cung cấp dịch vụ
bữa ăn trên các chuyến bay của mình. Các bữa ăn có thể cộng thêm 40 USD cho mỗi
hành khách vào chi phí chuyến bay. Thay vào đó, hành khách trên chuyến Tây Nam
được phục vụ đồ uống, đậu phộng (gọi tắt là "đồ ăn vặt") và trên các chuyến bay dài
hơn, bánh quy giòn hoặc đồ ăn nhẹ khác như bánh quy. Không có chỗ ngồi được chỉ
định. Khi đến cửa Tây Nam, mỗi hành khách đặt chỗ sẽ được cấp thẻ lên máy bay bằng
nhựa có thể tái sử dụng với các số từ 1 đến 137, trọng lượng tối đa của máy bay 737 của
họ. Hành khách được xếp thành nhóm 30 người và thẻ lên máy bay được thu để sử dụng
cho chuyến bay tiếp theo. Hành khách dự bị sẽ được lên máy bay nếu có chỗ ngồi theo
thứ tự đăng ký tại cổng khởi hành.
Mặc dù họ không được kết nối với hệ thống đặt chỗ của các hãng hàng không khác hoặc
liên kết với các chương trình khách hàng thường xuyên khác, Southwest vẫn có câu lạc
bộ khách hàng thường xuyên của riêng mình (“Câu lạc bộ Công ty”), cũng là một mô
hình đơn giản. Nó dựa trên số chuyến bay chứ không phải số dặm. Các thành viên giữ
một thẻ được đóng dấu mỗi khi lên máy bay. Sau khi tích lũy 16 phân đoạn, một vé miễn
phí sẽ được trao và thẻ Câu lạc bộ Công ty được cấp. Thẻ sau đó được đọc vào hệ thống
máy tính cho mỗi chuyến đi. Cách tiếp cận này tiết kiệm chi phí vận hành vì không cần
nỗ lực để theo dõi quãng đường. Dựa trên một số quảng cáo tiêu cực của United về
chương trình khách hàng thường xuyên của Southwest, Herb Kelleher gần đây đã gửi
một lá thư cho tất cả các thành viên Câu lạc bộ Công ty nêu chi tiết lý do tại sao các giải
thưởng từ Southwest mất ít quãng đường hơn để nhận được và được phổ biến rộng rãi
hơn các hãng hàng không khác. Kelleher lập luận rằng chương trình của họ “...có giá trị
lớn nhất vì nó mang lại cho bạn chuyến du lịch miễn phí nhanh hơn, với số tiền ít hơn
nhiều mà không phải từ bỏ dịch vụ tuyệt vời”. Ví dụ: sau 50 chuyến khứ hồi trong
khoảng thời gian 12 tháng, một người đồng hành sẽ bay miễn phí cùng thành viên Câu
lạc bộ Công ty, ngay cả khi bạn bay bằng vé thưởng.
Nhìn chung, Southwest Airlines luôn có lãi trong 21 năm qua, một kỷ lục mà không
hãng hàng không lớn nào của Mỹ đạt được. Nó liên tục có lãi ngay cả trong giai đoạn
1991–1992, trong thời gian đó khoảng 40% tổng công suất của ngành hàng không Hoa
Kỳ đang tìm cách bảo vệ phá sản hoặc ngừng hoạt động hoàn toàn. Phụ lục 1 trình bày
dữ liệu tài chính và hoạt động được lựa chọn trong mười năm qua. Theo tạp chí Money,
trong khoảng thời gian 20 năm từ 1972 đến 1992, cổ phiếu của Southwest đã thu được
lợi nhuận cao nhất so với bất kỳ cổ phiếu được giao dịch công khai nào ở Mỹ - lợi nhuận
gộp hơn 21.000%. Chỉ có Wal-Mart là gần như là một khoản đầu tư tốt trong giai đoạn
này.
Lợi thế cạnh tranh
Mặc dù nguyên nhân thành công của Southwest có rất nhiều, nhưng có thể thấy một lợi
thế rõ ràng nằm ở cơ cấu chi phí của họ. Kelleher nhận ra rằng bay chặng ngắn vốn đã
tốn kém hơn các chuyến bay dài hơn (máy bay cất cánh và hạ cánh thường xuyên hơn
và phải được xử lý ở mọi cổng). Ông hiểu rằng nhà cung cấp có chi phí thấp nhất có thể
tận dụng lợi thế chi phí đó ở hầu hết những nơi có chi phí cao nhất. Phụ lục 2 cho thấy
chi phí trên mỗi số ghế ngồi sẵn có trong hai quý tương đương vào năm 1993 và 1994.
Chi phí trung bình của Southwest là khoảng 7,1 xu trong khi các hãng hàng không lớn
hơn có chi phí lên tới 10 xu hoặc hơn cho mỗi dặm, cao hơn 20–30%. Thành tích này
càng ấn tượng hơn khi lưu ý rằng chi phí của Southwest năm 1984 là 5,86 cent. Vì vậy,
trong hơn một thập kỷ, chi phí của nó chỉ tăng khoảng 20%.
Một phần lợi thế về chi phí này xuất phát từ năng suất vượt trội mà Southwest có được
từ lực lượng lao động của họ. Ví dụ: họ thường xuyên quay vòng một chiếc máy bay
trong 15 phút kể từ khi nó đến cổng cho đến khi rời đi (xem Triển lãm để biết giải phẫu
của quá trình quay vòng 15 phút). United và Continental trung bình 35 phút. Các cổng
của Southwest thường được điều hành bởi một đại lý duy nhất và với đội ngũ mặt đất
gồm sáu người trở xuống, thay vì ba đại lý và 12 nhân viên mặt đất thường thấy ở các
hãng hàng không khác.
Những chi phí thấp này cũng đến từ các nguồn khác. Ví dụ, các phi công của Southwest
dành nhiều thời gian trên không hơn các phi công ở các hãng hàng không khác. Trong
khi các phi công tại United, American và Delta kiếm được tới 200.000 USD một năm khi
bay trung bình 50 giờ một tháng thì các phi công của Southwest kiếm được trung bình
100.000 USD một năm khi bay 70 giờ một tháng. Tiếp viên và phi công giúp dọn dẹp
máy bay hoặc kiểm tra hành khách tại cổng. Harold Sirkin, một chuyên gia hàng không
của BCG cho biết, “Tây Nam hoạt động hiệu quả vì mọi người cùng nhau làm những gì
họ cần để khiến một chiếc máy bay quay đầu. Đó là một phần của văn hóa Tây Nam Bộ.
Và nếu điều đó có nghĩa là các phi công cần chất hành lý lên hành lý thì họ sẽ làm điều
đó.”
miền nam
Nhân viên của St cũng thường xuyên tình nguyện giúp đỡ những khách hàng gặp khó
khăn. Có lần một khách hàng đến sân bay để đi nghỉ cùng với chú chó của mình và nhận
ra rằng anh ta không thể mang theo chú chó đó. Thay vì yêu cầu anh ta hủy chuyến đi,
người soát vé đã chăm sóc con chó trong hai tuần để anh ta có thể tận hưởng kỳ nghỉ
của mình. Một nhân viên khác đi cùng một hành khách lớn tuổi đến điểm dừng tiếp theo
để đảm bảo rằng bà có thể đổi máy bay. Những câu chuyện kiểu này rất nhiều.
Những nỗ lực này được đền đáp bằng năng suất của nhân viên. Ví dụ, vào năm 1993,
Southwest có trung bình 81 nhân viên trên mỗi máy bay trong khi United và American
có lần lượt là 157 và 152. Mức trung bình của ngành vượt quá 130. Southwest phục vụ
trung bình 2.443 hành khách cho mỗi nhân viên trong khi United và American phục vụ
795 và 840, mức trung bình của ngành. Điều này có nghĩa là Southwest cần hệ số tải nhỏ
hơn để hòa vốn so với các hãng vận tải khác (thường là khoảng 55%). Thứ hai, chiến
lược điểm-điểm và việc sử dụng các sân bay ít tắc nghẽn sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động
bay và giúp đảm bảo mức độ sử dụng máy bay cao. Cuối cùng, bằng cách sử dụng một
loại máy bay duy nhất, Southwest đã có thể tiết kiệm chi phí bảo trì và đào tạo.
Nhưng Southwest không chỉ là hãng hàng không giá rẻ/chi phí thấp. Nó cũng nhấn
mạnh đến dịch vụ khách hàng. Trên thực tế, từ “Khách hàng” luôn được viết hoa trong
tất cả các thông tin liên lạc của công ty Southwest, cho dù đó là Báo cáo thường niên hay
bản tin nội bộ. Colleen Barrett, Phó Chủ tịch Điều hành - Khách hàng và là nữ giám đốc
điều hành cấp cao nhất trong ngành hàng không, khẳng định điều này. Cô cũng kiên
quyết đối xử với nhân viên như khách hàng nội bộ và cố gắng đảm bảo rằng Southwest
là một nơi làm việc thoải mái và vui vẻ. Barrett nói: “Nếu bạn cảm thấy thoải mái, bạn
sẽ cười nhiều hơn và bạn phục vụ tốt hơn. “Không cần phải là một nhà khoa học tên lửa
mới tìm ra được điều đó.”6 Kết quả là không thể phủ nhận. Trong ngành hàng không,
dịch vụ được đo lường bằng việc thực hiện đúng giờ, có ít hành lý bị thất lạc nhất và có
ít khiếu nại của khách hàng nhất. Nếu một hãng hàng không đứng đầu ở cả ba hạng
mục trong một tháng thì hãng đó sẽ giành được giải thưởng “Triple Crown”. Southwest
đã 24 lần giành được Triple Crown hàng tháng. Năm 1992, Bộ Giao thông vận tải bắt
đầu trao giải Triple Crown hàng năm. Southwest đã giành được giải thưởng vào các
năm 1992, 1993 và 1994.
CHIẾN LƯỢC CỦA SOUTHWEST AIRLINE LÀ GÌ?