Euro Disney Land

Euro Disney Land

Chỉ một năm sau khi khai trương EuroDisneyland, Robert Fitzpatrick rời vị trí chủ tịch
EuroDisney, với lý do mong muốn thành lập công ty tư vấn của riêng mình. Vào tháng 4 năm
1993, Philippe Bourguignon lên nắm quyền điều hành EuroDisney, bị một số người cho rằng đó
là một con tàu chìm. EuroDisney đã báo cáo công khai khoản lỗ ròng 88 triệu FFR cho năm tài
chính kết thúc vào tháng 9 năm 1992, mặc dù khoản lỗ lũy kế đến tháng 4 năm 1993 là nửa tỷ đô
la. Công viên châu Âu cũng giảm một triệu du khách so với mục tiêu trong năm đầu tiên hoạt
động, với người Pháp chỉ chiếm 29% tổng số du khách của công viên từ tháng 4 đến tháng 9 năm
1992 - khác xa so với con số 50% được dự đoán.

Ngoài những rắc rối về tài chính đang đè nặng lên Bourguignon, ông cũng được cho là sẽ ngăn
chặn luồng dư luận xấu mà EuroDisney đã trải qua từ khi thành lập. Giai đoạn hai phát triển tại
EuroDisneyland dự kiến sẽ bắt đầu vào tháng 9 năm 1993, nhưng do nguồn dự trữ tiền mặt cạn
kiệt của họ (1,1 tỷ FFr vào tháng 5 năm 1993) và các khoản nợ khủng (ước tính khoảng 421 tỷ
FF), vẫn chưa rõ về giai đoạn FFr 8-10 tỷ được ước tính như thế nào Hai dự án sẽ được tài trợ.

Bất chấp bức tranh ảm đạm này, Michael Eisner, Giám đốc điều hành của Walt Disney Co., vẫn
lạc quan về dự án này: “Những thứ ăn khách ngay lập tức là những thứ biến mất nhanh chóng,
còn những thứ phát triển chậm và là một phần của văn hóa mới là thứ chúng tôi tìm kiếm. Những
gì chúng tôi tạo ra ở Pháp là khoản đầu tư tư nhân lớn nhất ở nước ngoài của một công ty Mỹ từ
trước đến nay. Và nó sẽ được đền đáp

The Dawning của Disney

Sau lần đầu tiên cố gắng thành lập một công ty nghệ thuật thương mại vào năm 1917, Walt
Disney cùng với đối tác của mình là Ub Iwerks đã gia nhập Công ty quảng cáo phim thành phố
Kansas và bắt đầu học nghề sẽ đưa ông đến với danh tiếng — hoạt hình. Đến năm 1919, Walt đã
thực hiện các quảng cáo phim hoạt hình ngắn độc lập cho các rạp chiếu phim. Năm 1920, Roy,
anh trai của Walt, trở thành cộng sự và không lâu sau đó cả nhóm chuyển đến Hollywood. Ở đó,
họ đã phát triển một dàn nhân vật hoạt hình tiêu chuẩn, được sản xuất hàng loạt bằng cách sử
dụng một lượng lớn nhân viên và nghệ sĩ làm việc trên một phim hoạt hình dễ vẽ duy nhất. Năm
1928 chứng kiến sự ra đời của "Chuột Mortimer", sau đó được đổi tên thành Mickey

Năm 1955, Walt quyết định gửi các nhân vật tùy tùng của mình vào thế giới thực, thông qua việc
thành lập Disneyland ở Anaheim, California. Ước mơ của Walt Disneyland là tạo ra một nơi mà
mọi người từ khắp nơi có thể đến để tận hưởng niềm vui trong sạch và an toàn, không giống như
những lễ hội ít lành mạnh hơn trong ngày. Anh ấy muốn một nơi có thể dạy cho cả người trẻ và
người già về di sản của nước Mỹ và về sự đa dạng của thế giới.

Kể từ ngày 17 tháng 7 năm 1955, Disneyland đã trở thành biểu tượng trong giấc mơ của Walt —
một công viên dành cho loại hình giải trí dành cho gia đình sẽ mang đến niềm vui trong lành và
an toàn. Sạch sẽ là ưu tiên hàng đầu. Đến 8 giờ sáng, khi công viên mở cửa, đội dọn vệ sinh sẽ
quét dọn và lau khô mọi vỉa hè, mọi con phố, mọi tầng và quầy. Việc này bắt đầu lúc 1 giờ sáng,
khi hơn 350 trong số 7400 nhân viên của công viên bắt đầu công việc dọn dẹp hàng ngày. Quy
trình này bao gồm việc sử dụng máy hơi nước, dao cạo và cây lau nhà do xe tay ga Cushman kéo
để lùng sục trên đường phố và vỉa hè với nỗ lực loại bỏ kẹo cao su và các loại rác khác còn sót
lại. Các ví dụ khác về sự chú trọng vào các chi tiết nhỏ bao gồm một người làm việc cả ca 8
tiếng để đánh bóng đồng thau trên vòng quay Fantasy; xử lý những cây trồng được cắt tỉa cẩn
thận trong toàn bộ công viên bằng hoóc môn chậm phát triển để giữ cho cây cối và bụi rậm
không lan rộng ra ngoài không gian được chỉ định của chúng và phá hủy mô hình quy mô năm
phần tám được duy trì cẩn thận được sử dụng trong toàn bộ công viên; người giám sát bảo trì của
Matterhorn bobsled đã đích thân đi từng chân đường đua và kiểm tra từng mắt xích của dây xích
kéo mỗi đêm, bất chấp thiết bị an toàn được tích hợp trong máy trị giá 2 triệu đô la. Tất cả những
cống hiến lâu đời này đã được đền đáp. Kể từ ngày mở cửa vào năm 1955, Disneyland đã là một
công ty kiếm tiền ổn định.

Cái chết của Walt Disney vào năm 1966 là một điềm báo về tình trạng hỗn loạn cho Tập đoàn
Disney. Disney, dưới sự chỉ đạo của E. Cardon Walker từ năm 1976 đến năm 1983, đã mất liên
lạc với khán giả truyền thống của mình. Năm 1977, Roy Disney (cháu trai của Walt và con trai
của Roy Disney, Sr.) thôi giữ chức phó chủ tịch Disney. Các giám đốc điều hành khác của
Disney nhận xét rằng Walker đã bỏ qua bất kỳ quan điểm nào ngoại trừ quan điểm của ông, mà
ông hoàn toàn dựa trên những gì ông nghĩ Walt sẽ làm.

Cách tiếp cận thận trọng này đã khiến Disney tạo ra một “dòng phim mệt mỏi, công thức mà
ngày càng ít khách hàng trả tiền để xem” —một hiện tượng cuối cùng tràn sang chương trình
truyền hình. Đến giữa năm 1983, CBS đã hủy bỏ chương trình kéo dài một giờ Walt Disney. Lần
đầu tiên sau 29 năm, công ty không có chương trình mạng thông thường. Disney là một công ty
giải trí khổng lồ dường như có thể mất tất cả các kênh cho khán giả của mình.

Tại thời điểm này, Ron Miller tiếp quản vị trí lãnh đạo với một phong cách nằm ở đầu kia của
quang phổ so với Walker’s. Nơi mà triều đại của Walker có thể được mô tả là độc tài và "Walt-
Centric", Miller của

ủy quyền và phân cấp. Nhận thấy nhu cầu trẻ hóa, Miller đã cố gắng tạo ra bộ phim ăn khách
Splash, dưới nhãn hiệu Touchstone mới được tạo ra. Thật không may, điều này đã không trở
thành

chuẩn mực, nhưng đúng hơn chỉ đơn thuần là một đốm sáng trên một màn hình không có lợi
nhuận. Hết bom phòng vé này đến bom xịt khác khiến lợi nhuận sụt giảm nghiêm trọng. Sự suy
giảm này kéo dài đến các công viên giải trí, đại diện cho

khoảng ba phần tư doanh thu của công ty. Doanh thu bắt đầu chững lại và giá cổ phiếu giảm.
Trong khoảng thời gian từ tháng 4 năm 1983 đến tháng 2 năm 1984, giá cổ phiếu đã từ 84,375
USD / cổ phiếu lên 48,75 USD

Khi công ty rơi từ giàu sang rách rưới, Roy Disney, Jr., buộc phải chứng kiến Đế chế Disney do
chú của mình, Walt Disney xây dựng và cha của anh, Roy Disney, Sr., sụp đổ. Ông cũng chứng
kiến cổ phần cá nhân của mình trong công ty giảm từ 96 triệu đô la xuống còn 54 triệu đô la.
Roy luôn tin tưởng chắc chắn rằng các bộ phận khác nhau của công ty là hợp lực. Để các công
viên giải trí phát triển, sản xuất phim và truyền hình phải mạnh mẽ.

Ít người nghe Roy; anh ta bị gán cho cái tên là “thằng cháu trai ngốc”. Tuy nhiên, đứa cháu trai
ngốc nghếch này đã qua mặt tất cả. Năm 1984, Roy Disney kết thân với Stanley Gold, một luật
sư ăn nói cứng rắn và một chiến lược gia tài giỏi. Họ cùng nhau thuyết phục Frank Wells, lúc đó
là phó chủ tịch của Warner Bros., trở thành chủ tịch của Disney nếu mọi việc diễn ra như Gold
và Disney, Jr., đã lên kế hoạch.

Nó đã làm. Ban lãnh đạo cũ bị buộc phải loại bỏ và công ty nổi lên từ quá khứ được trang bị một
đội ngũ quản lý hàng đầu mới có tay nghề cao, sẵn sàng cho một tương lai tươi sáng. Chỉ có một
khoảnh khắc khi hội đồng quản trị nghiêng về một ứng cử viên lớn tuổi hơn, khó tính hơn cho vị
trí Giám đốc điều hành (so với Michael Eisner, người đã được Roy đề xuất). Trong nỗ lực thuyết
phục hội đồng quản trị, Gold đã có một bài phát biểu đầy ẩn ý với các giám đốc: “Các bạn thấy
những kẻ như Eisner hơi điên rồ… nhưng mọi hãng phim ở đất nước này đều bị điều hành bởi
những kẻ điên rồ. Bạn nghĩ Walt Disney là gì? Anh chàng đã ra khỏi bức tường chết tiệt. Đây là
một tổ chức sáng tạo. Nó cần được vận hành bởi những kẻ điên rồ một lần nữa ”. Eisner và Wells
đã vận động từng thành viên hội đồng quản trị giải thích tầm nhìn của họ đối với công ty. Vào
tháng 9 năm 1984, Michael Eisner chính thức được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành, và Frank
Wells được bổ nhiệm làm Chủ tịch. Eisner cho rằng thành công của họ trong việc thuyết phục
hội đồng quản trị rằng "Tôi không đến với một người dạy dỗ, và rằng tôi là một người nghiêm
túc, và tôi hiểu P&L, và tôi biết các nhà phân tích đầu tư, và tôi đã đọc Fortune."

DisneyWorld, Orlando, Florida

Vào thời điểm Eisner đến, DisneyWorld ở Orlando đã trên đường trở thành như ngày nay —
điểm nghỉ mát nổi tiếng nhất ở Hoa Kỳ. Tuy nhiên, công ty hầu như không khai thác được một
khía cạnh phong phú của ngành kinh doanh: khách sạn. Disney chỉ có ba khách sạn hiện có tại
DisneyWorld và một khu phức hợp khách sạn ở Anaheim, có lẽ là khách sạn có lợi nhuận cao
nhất ở Hoa Kỳ, đăng ký tỷ lệ lấp đầy 92-96% so với mức trung bình của ngành là 66%. Vì có rất
ít chỗ ở Anaheim để mở rộng khách sạn, Eisner bắt đầu lấp đầy khoảng trống này bằng một kế
hoạch mở rộng khách sạn trị giá 1 tỷ đô la đầy tham vọng ở Orlando. Do đó, Disney’s Grand
Floridian Beach Resort và Disney’s Caribbean Beach Resort đã mở cửa trong giai đoạn 1987-89.
Disney’s Yacht Club và Beach Resort, cùng với khách sạn Dolphin và Swan (do Tishman Realty
& Construction, Metropolitan Life Insurance, và Aoki Corporation, sở hữu và điều hành), mở
cửa trong giai đoạn 1989-90. Với sự bổ sung 3.400 phòng khách sạn và không gian hội nghị rộng
250.000 mét vuông, các khách sạn của Disney đã đại diện cho trung tâm hội nghị lớn nhất phía
đông Mississippi. Trước khi có kế hoạch mở rộng, khu vực Orlando có 64.000 phòng khách sạn;
ít hơn 10% thuộc về Disney. Với kế hoạch mở rộng, tổng số phòng khách sạn mà Disney sở hữu
đã vượt quá 20.000 phòng. Giá dao động từ $ 104-455 / đêm.

Tháng 10 năm 1982 mang đến một sự bổ sung khác cho công viên giải trí Orlando — Cộng đồng
Nguyên mẫu Thử nghiệm của Ngày mai, hay Trung tâm EPCOT. Công viên mới này bao gồm
hai khu phức hợp lớn có bản chất hoàn toàn khác nhau. FutureWorld là một loạt các gian hàng
được thiết kế để giới thiệu những tiến bộ công nghệ được mong đợi trong 25 năm tới. World
Showcase là một tập hợp các ngôi làng nước ngoài được thiết kế để cho phép các quốc gia khác
nhau giới thiệu một số khía cạnh của đất nước và văn hóa của họ.

Tokyo Disneyland

Chuột Mickey, hay Mikki Mausu trong tiếng Nhật, đã gây bão khắp đất nước. Tokyo Disneyland
mở cửa vào một ngày mùa đông khó chịu, ngày 15 tháng 4 năm 1983. Vào ngày mở cửa tại
Tokyo Disneyland, lần đầu tiên có 13.200 du khách đi qua cổng. Ngày 13 tháng 8 cùng năm đó
đã ghi nhận số người tham dự một ngày là 93.000 người — vượt xa bất kỳ hồ sơ tham dự Disney
Hoa Kỳ nào trước đó.

Mức độ tham dự cao này đã trở thành tiêu chuẩn; hơn 10 triệu người đã đến thăm công viên vào
cuối năm đầu tiên. Người hâm mộ Mikki Mausu chỉ mất bốn năm để phá thêm một kỷ lục tham
dự duy nhất trong ngày: 111.500. Từ năm 1983 đến 1988, gần một nửa dân số Nhật Bản, tức
khoảng 50 triệu người, đã đi qua các cửa quay.

Về mặt tài chính, điều này dẫn đến doanh thu liên tục cao cho Công ty Oriental Land, chủ sở hữu
của Tokyo Disneyland. Công ty Walt Disney đã chọn không có vốn cổ phần trong công viên và
chỉ chọn cấp phép cho công ty Nhật Bản. Hợp đồng 45 năm giữa hai công ty mang lại cho
Disney 10% doanh thu nhập học, 5% doanh thu thực phẩm và hàng hóa, cộng với phí cấp phép.

Tokyo Disneyland rộng 204 mẫu văn hóa Mỹ đặt trên đất Nhật Bản. Tất cả các biển báo đều
bằng tiếng Anh, chỉ có bản dịch katakana (một bảng chữ cái phiên âm tiếng Nhật). Đồ ăn chủ
yếu là của Mỹ và Disney thực thi quy tắc nghiêm ngặt về việc không uống rượu và không cho
phép mang đồ ăn bên ngoài vào.

Mọi nỗ lực đều được thực hiện để tạo ra một hình ảnh phản chiếu của Vương quốc Phép thuật
của Anaheim. Bảy nhà quản lý Disney người Mỹ thường trú đã làm việc chặt chẽ với các đối tác
Nhật Bản của họ từ Oriental Land Co. để đảm bảo rằng công viên phù hợp với Học thuyết
Disney. Ronald D. Pogue, Giám đốc điều hành của Công ty TNHH Điểm du lịch Nhật Bản của
Walt Disney cho biết: “Tất cả những thứ chúng tôi nhập khẩu làm việc tại Hoa Kỳ đều hoạt động
ở đây,” Ronald D. Pogue, Giám đốc điều hành của Walt Disney Rights Japan Ltd., “Những thứ
của Mỹ như bánh mì kẹp thịt McDonald’s và Gà rán Kentucky rất phổ biến ở đây với giới trẻ.
Chúng tôi cũng muốn du khách đến từ Nhật Bản và Đông Nam Á cảm thấy họ đang làm việc
thật, ”Toshiharu Akiba, một nhân viên của bộ phận quảng bá Oriental Land cho biết.

Tất cả điều này không có nghĩa là những người sáng tạo của Tokyo Disneyland, với tất cả sự
quan tâm và chú ý của họ, đã không gặp bất kỳ vấn đề nào trong suốt quá trình. Một số đặc điểm
vật lý và sự khác biệt văn hóa đã phải được tính đến: một nhà hàng Nhật Bản phải được thêm
vào để phục vụ những khách hàng lớn tuổi; chuyến đi của tàu ngầm Nautilus không thể được xây
dựng và khai hoang từ đại dương; nhiều khu vực phải được che phủ để chống mưa và tuyết; Các
đường xếp hàng đến các điểm tham quan phải được định tuyến lại vì ở Nhật Bản được coi là rất
phức tạp khi người này băng qua trước người khác. Khẩu hiệu và bản sao quảng cáo, mặc dù
thường bằng tiếng Anh, nhưng phải được Nhật hóa. Ví dụ: “Let’s Spring” là phương châm cho
một chiến dịch quảng cáo rất thành công. Tuy nhiên, phải đến gần ngày khai trương, ban quản lý
mới phát hiện ra gần 100 điện thoại công cộng được lắp đặt quá cao để khách Nhật có thể tiếp
cận thoải mái.

Một sự khác biệt khác về nhận thức giữa các nhà quản lý Disney và Oriental Land bao gồm việc
xây dựng Westernland trông mộc mạc, phiên bản Frontierland của Tokyo. “Người Nhật thích
mọi thứ

James B. Cora, Giám đốc Điều hành Hoạt động của dự án Tokyo, giải thích. “Họ tiếp tục sơn lên
gỗ, và chúng tôi liên tục nói,“ Không, nó trông cũ kỹ lắm. ”Cuối cùng, đoàn làm phim Disney đã
đưa những người Nhật Bản đến Anaheim để họ tận mắt chiêm ngưỡng Miền Tây cổ kính.
Việc khai trương Tokyo Disneyland diễn ra đồng thời với sự leo thang về giá trị của đồng yên so
với đồng đô la, cũng như mức thu nhập trung bình của người Nhật Bản tăng mạnh. Nhân khẩu
học cũng đóng vai trò quan trọng đối với công viên — 30 triệu người Nhật Bản sống trong vòng
30 dặm quanh khu đất, gấp ba lần dân số của Anaheim’s Disneyland trong cùng bán kính. Ngoài
ra, người Nhật có truyền thống mua quà biếu tặng cho bạn bè và người thân không đi được. Năm
1988, tổng hóa đơn cho tất cả các món đồ của Disney (dưới dạng đồng hồ chuột Mickey, áo
phông, khăn trải giường, v.v.) được mua trong công viên và các cửa hàng bán lẻ khác của Disney
ở Nhật Bản là hơn 1 tỷ USD.

Với sức chứa gần hết của công viên và sự nhất trí về thành công không đạt chuẩn của nó,
Oriental Land và Disney đã có kế hoạch liên doanh 50/50 cho một phiên bản Tokyo của chuyến
tham quan trường quay Disney-MGM sẽ được xây dựng bên cạnh.

EuroDisneyland

Với sự thành công liên tục của hai công viên ở Mỹ và một ở Nhật Bản, hứa hẹn về một Liên
minh châu Âu mới là quá sức để chống lại. Câu hỏi không phải là có nên xây dựng công viên
giải trí Disney ở châu Âu hay không, mà là ở đâu: Tây Ban Nha hay Pháp. Các quan chức của cả
hai quốc gia đều được thủ tướng ủy nhiệm để giúp Disney tìm kiếm một địa điểm hoàn hảo.
Pháp đã thành lập một nhóm gồm 5 người, do Edith Cresson, Cố vấn đặc biệt về Ngoại thương
& Du lịch làm trưởng nhóm. Đội của Tây Ban Nha do Ignacio Vasallo, Tổng giám đốc Xúc tiến
Du lịch, dẫn đầu. Cả hai chính phủ đều bị bao vây với yêu cầu từ các giám đốc điều hành Disney
về thông tin chi tiết. “Điều duy nhất họ không yêu cầu chúng tôi là màu mắt của khách du lịch,”
Vasallo rên rỉ.

Cả hai chính phủ đều đưa ra các gói lôi kéo rộng rãi. Tây Ban Nha đưa ra các ưu đãi về thuế và
lao động, và có thể lên tới 20.000 mẫu đất. Đề xuất của Pháp, ít hào phóng hơn một chút, bao
gồm việc chi 53 triệu đô la để cải thiện khả năng tiếp cận đường cao tốc đến địa điểm được đề
xuất và có thể đẩy nhanh dự án tàu điện ngầm trị giá 75 triệu đô la. Các quan chức Disney vẫn
không giấu giếm, chỉ bình luận rằng Tây Ban Nha có thời tiết tốt hơn, trong khi Pháp có cơ sở
dân số tốt hơn.

Ngày 24 tháng 3 năm 1987, báo hiệu sự kết thúc của các cuộc đàm phán đã kéo dài hơn một
năm; các cuộc đàm phán đã bị trì hoãn do chính phủ Pháp đổi chủ - từ kiểm soát của Đảng Xã
hội sang Bảo thủ. Những nỗ lực của người Mỹ để lên kế hoạch trước cho mọi trường hợp có thể
xảy ra cũng khiến các cuộc đàm phán sa lầy. Michael Eisner và Jacques Chirac, khi đó là thủ
tướng Pháp, đã ký hợp đồng xây dựng công viên giải trí Disney tại Marne-la-Vallee. Tại buổi ký
kết, Robert Fitzpatrick, thông thạo tiếng Pháp, từng nhận hai giải thưởng của chính phủ Pháp, và
kết hôn với Sylvie Blondet, quốc tịch Pháp, được giới thiệu là chủ tịch của EuroDisneyland.
Fitzpatrick được kỳ vọng sẽ là nhân tố chính trong việc thu hút sự ủng hộ cho công viên giải trí
từ khi thành lập ở Pháp.

Giải thích cho lựa chọn vị trí bao gồm vị trí gần Marne-la-Vallee với một trong những thủ đô du
lịch của thế giới (cách Paris 20 dặm) và khoảng 300 triệu người trên khắp nước Pháp, Bỉ, Anh và
Đức cách đó trong vòng một ngày lái xe hoặc đi tàu cao tốc. Giao thông tốt là một lợi thế khác
được đề cập; một trong những tuyến xe lửa / RER của tàu điện ngầm Paris Metro chạy đến
Torcy, nằm ở trung tâm Marne-la-Valle. Ngoài ra, chính phủ Pháp hứa sẽ mở rộng tuyến đường
này đến địa điểm thực tế của công viên. Công viên sẽ gần A-4, một đường cao tốc hiện đại chạy
từ Paris đến biên giới Đức, cũng như đường cao tốc chạy đến sân bay Charles de Gaulle. Cuối
cùng, đường hầm giữa Pháp và Anh dự kiến sẽ được hoàn thành gần thời điểm EuroDisney’s
khai trương.

Với một bức thư có chữ ký trong tay, Disney biết rằng chính phủ Pháp có quá nhiều nguy cơ để
dự án thất bại. Những kiến thức này đủ để cho phép công ty tiếp tục nhượng bộ sau khi nhượng
bộ: thuế giá trị gia tăng thông thường 18,6% (thuế giá trị gia tăng) đối với doanh thu bán vé đã
giảm xuống chỉ còn 7%; các khoản vay được trợ cấp được đảm bảo để tài trợ cho một phần tư
chi phí của tòa nhà; tranh chấp hợp đồng sẽ được giải quyết bởi một hội đồng trọng tài quốc tế
đặc biệt, thay vì tòa án Pháp. Tuy nhiên, Disney đã phải nhượng bộ: họ sẽ tôn trọng và sử dụng
văn hóa Pháp trong các chủ đề của mình.

Sự phát triển của công viên bao gồm hai giai đoạn chính. Giai đoạn Một của công viên sẽ là một
công viên chủ đề cũng như một khu phức hợp khách sạn, sân gôn và công viên nước. Giai đoạn
hai, dự kiến bắt đầu xây dựng sau khi cánh cổng mở vào năm 1992, kéo theo một cộng đồng
được xây dựng xung quanh công viên, bao gồm khu liên hợp thể thao, công viên công nghệ,
trung tâm hội nghị, nhà hát, trung tâm mua sắm, khuôn viên trường đại học, biệt thự, và nhà
chung cư.

Tổng cộng, EuroDisney có 5.000 mẫu Anh để chơi. Bản thân công viên giải trí ban đầu sẽ chiếm
khoảng 200 mẫu Anh, tổng cộng 730 mẫu Anh vào năm 1995. Mở cửa được thiết lập vào đầu
năm 1992, với mức độ tham dự dự đoán là 11 triệu du khách hàng năm và điểm hòa vốn ước tính
vào khoảng từ 7 đến 8 triệu. Ước tính sơ bộ của Giai đoạn Một về chi phí là 1 tỷ đô la, khoản đầu
tư nước ngoài đơn lẻ lớn nhất ở Pháp. Một công ty trục của Pháp được thành lập để xây dựng
công viên với số vốn ban đầu là FFr3 tỷ, chia 60% của Pháp và 40% của nước ngoài. Disney đầu
tư trực tiếp 160 triệu USD vào dự án; tổng cộng 600 triệu đô la đầu tư nước ngoài dự kiến sẽ đổ
vào Pháp mỗi năm.

Tại thời điểm này, thực tế là không có kế hoạch cụ thể nào cho Giai đoạn Hai được đưa ra khiến
việc phỏng đoán về kích thước cuối cùng của công viên trở nên khó khăn hơn. Tuy nhiên, chi phí
dự kiến sẽ vượt qua mức giá của giai đoạn đầu. Ngoài ra, vào tháng 11 năm 1989, Fitzpatrick
công bố kế hoạch cho một phiên bản châu Âu của hãng phim Disney-MGM, dựa trên bản gốc
đặt tại DisneyWorld ở Orlando, Florida. Các hãng phim sẽ tăng cường sản xuất các phim hoạt
hình và giải trí quay phim hoạt hình của Disney ở Châu Âu cho cả thị trường Châu Âu và thế
giới. Dự kiến sẽ mở cửa vào năm 1996.

Sự lạc quan ở mức cao nhất mọi thời đại; các cá nhân và doanh nghiệp cũng đua nhau trở thành
một phần của cỗ máy kiếm tiền chuột Mickey. Marc Berthod của EpaMarne, cơ quan chính phủ
giám sát vùng Marne-la-Vallee, cho biết: “Điện thoại đã đổ chuông ở đây kể từ khi thông báo.

“Chúng tôi đã nhận được các cuộc gọi từ các chuỗi khách sạn đến thông dịch viên ngôn ngữ —
tất cả đều yêu cầu cung cấp thông tin chi tiết trên EuroDisneyland. Và các thị trưởng riêng lẻ của
các ngôi làng xung quanh đây đã bị ngập trong các cuộc gọi từ những người đang tìm kiếm việc
làm, ”ông nói thêm.
Người ta cũng hy vọng rằng EuroDisney sẽ giúp khu vực giảm bớt tỷ lệ thất nghiệp, vốn dao
động quanh mức 10% trong vài năm qua. EuroDisney dự kiến sẽ tạo ra 28.000 việc làm, từ nhân
viên cố định của công viên đến công nhân xây dựng; riêng một cơ sở giặt là mới sẽ sử dụng 400
công nhân bên ngoài, chỉ để giặt 50 tấn đồ giặt dự kiến sẽ được tạo ra mỗi ngày bởi 14.000 nhân
viên của EuroDisneyland.

Giữa cơn thịnh nộ, người ta lo lắng rằng EuroDisney sẽ ăn thịt dòng khách châu Âu đến Walt
Disney World ở Florida. Nỗi sợ hãi này đã được xoa dịu bởi các đại lý du lịch châu Âu, họ nói
rằng khách hàng vẫn háo hức đi đến bang có ánh nắng mặt trời.

Wanted: Đô la cho Disney

Eisner, tự tin về sự thành công của EuroDisney, đã đảm bảo 49% cổ phần trong dự án cho
Disney; 51% cổ phiếu còn lại được phân phối thông qua các sở giao dịch chứng khoán London,
Paris và Brussels. Trong số cổ phiếu này, một nửa được dành cho người Pháp, một phần tư dành
cho người Anh, và 25% còn lại được phổ biến khắp phần còn lại của Cộng đồng Châu Âu (EC).
Mức giá chào bán ban đầu, FFr72, cao hơn nhiều so với bản cáo bạch của người tìm đường, do
sức chứa công viên được mở rộng. Giá dự kiến đạt FFr166 vào ngày mở bán. Điều này được kỳ
vọng sẽ mang lại lợi nhuận kép là 21%.

Mặc dù chỉ bỏ 160 triệu đô la vốn tự có để tài trợ cho dự án (so với hơn 800 triệu đô la cho vay
lãi suất thấp của chính quyền địa phương và quốc gia Pháp, và 800 triệu đô la khác cho cơ sở hạ
tầng mới), Disney vẫn giữ quyền kiểm soát quản lý. Quảng cáo và tiếp thị được giữ trong nhà,
mặc dù Ogilvy & Mather (O&M) International được thuê làm cố vấn bên ngoài. “O&M sẽ giúp
chúng tôi củng cố những ý tưởng sáng tạo của mình”, Gerbeaux, Phó chủ tịch truyền thông của
EuroDisney cho biết, “Bởi vì chúng tôi phải quảng cáo ở mọi quốc gia ở Châu Âu, chúng tôi cần
lời khuyên từ bên ngoài về cách tiếp cận thị trường.”

Các cách tài trợ khác bao gồm mười hai công ty tài trợ. Một trong những nhà tài trợ này, Mattel
Inc., đã được khen thưởng vì đã hỗ trợ bằng biểu tượng Hot Wheels được trang trí trên những
chiếc xe ô tô cho hoạt động lái xe ô tô tự động dành cho trẻ em.

Đối với Disney, việc đền bù sẽ bắt đầu ngay sau khi công viên mở cửa. Công ty Walt Disney
được ấn định sẽ nhận được mức hoa hồng tương tự như ở Nhật Bản: 10% phí nhập học, 5%
doanh thu từ thực phẩm và hàng hóa. Ngoài ra, Disney sẽ thu phí quản lý, phí khuyến khích và
49% lợi nhuận. Lợi nhuận dự kiến trong năm đầu tiên là 230-600 triệu đô la và từ 320 triệu đến 1
tỷ đô la trong năm thứ hai.

Chernobyl văn hóa?

Thỏa thuận thế kỷ, được nhiều người gọi là EuroDisney, đã vấp phải sự phản đối từ mọi phía.
Cộng sản và trí thức phản đối gay gắt. Ariane Mnouchkine, một giám đốc nhà hát, đã mô tả nó
như một “Chernobyl văn hóa”. Một trí thức đăng trên tờ Le Figaro của Pháp: “Tôi ước bằng cả
trái tim rằng những kẻ nổi dậy sẽ đốt cháy Disneyland. "Chuột Mickey", một người khác đánh
hơi, "đang bóp nghẹt chủ nghĩa cá nhân và biến trẻ em thành người tiêu dùng." Những lời chỉ
trích khác về công viên cho rằng dự án là một cuộc tấn công khác vào cảnh quan văn hóa của
Pháp, vốn đã bị bao vây bởi các bộ phim và âm nhạc Mỹ. Công viên giải trí được coi là một ví
dụ về chủ nghĩa tân tỉnh của Mỹ.
Không bao giờ kìm nén được cảm xúc của họ, những người nông dân của vùng Marne-la-Vallee
đã tổ chức các cuộc biểu tình của riêng họ. Bị kích động vì các điều khoản trong hợp đồng của
chính phủ với Disney, trong đó chính phủ Pháp sẽ tịch thu đất cần thiết và bán nó không có lợi
nhuận cho công ty phát triển EuroDisneyland, những người nông dân đã xếp hàng dọc hai bên
đường với những biển báo như “Disney về nhà”, “Hãy dừng cuộc thảm sát” và "Đừng gặm nhấm
của cải quốc gia." Các quan chức địa phương, mặc dù thông cảm với hoàn cảnh của những người
nông dân, nhưng không muốn để tình trạng khó khăn của họ cản trở thỏa thuận với Disney.

Một mặt trận khác được Disney cạnh tranh là liên đoàn lao động do cộng sản thống trị -
Confederation Generale du Travail (CGT). CGT đã hoài nghi về những tuyên bố tạo việc làm
của Disney. CGT đã đấu tranh chống lại việc thông qua một dự luật cho phép các nhà quản lý có
quyền thiết lập giờ làm việc linh hoạt. Điều này được cho là rất cần thiết cho hoạt động có lãi của
EuroDisney, đặc biệt là với sự thay đổi số lượng người tham gia theo mùa của nó.

Làm việc để xoa dịu nỗi lo về tắc nghẽn giao thông, tiếng ồn, ô nhiễm, v.v. — tất cả đều xuất
phát từ dự án — Disney đã khởi động một chương trình quan hệ cộng đồng tích cực. Các nỗ lực
bao gồm: mời trẻ em địa phương đến dự tiệc sinh nhật cho chuột Mickey, đưa Mickey đến các
bệnh viện trong khu vực và tổ chức các chuyến đi miễn phí đến DisneyWorld ở Florida cho hàng
chục trẻ em và quan chức địa phương. Kiểu quan hệ kinh doanh này rất hiếm ở Pháp; các doanh
nghiệp thực hiện ít nỗ lực để thiết lập quan hệ tốt với cư dân địa phương.

Bố cục của đất

Trên thực tế, cơ hội đầu tiên để trải nghiệm Disney nằm trước cổng EuroDisneyland: Buffalo
Bill’s Wild West Show, một nhà hát và nhà hàng trong hang có toàn cảnh Le Far West, bao gồm
khoảng 20 con trâu nhập khẩu, cũng như những chàng cao bồi thực tế và những người da đỏ đích
thực. Tất cả nhân viên đều là người Mỹ (một ngoại lệ được chính phủ Pháp và Disney đồng ý).
Khi vào tham quan, tất cả đều được đội mũ rơm để đội và mang về nhà. Các bức ảnh chụp những
vị khách trong chiếc mũ rơm của họ, những thứ mà hầu hết họ mua trên đường ra. Mặc dù bữa
ăn được phục vụ trong chảo sắt, thực đơn tiêu chuẩn được thiết lập vững chắc gồm sườn và gà
dự phòng, và giá định sẵn là FFr300, điểm du lịch này đã được chứng minh là một trong những
điểm nổi tiếng hơn và được bán hết vào hầu hết các đêm.

Khi vào bên trong công viên, du khách sẽ đối mặt với Phố Main, Hoa Kỳ (một thị trấn chuyển
đổi thế kỷ của Hoa Kỳ), khu đất đầu tiên trong số năm khu đất ở công viên giải trí Magic
Kingdom, được mô phỏng theo các công viên Disney ở những nơi khác. Bất chấp những phát
hiện nghiên cứu cho thấy người châu Âu yêu thích Kỷ nguyên Cấm, Eisner đã phủ quyết kế
hoạch cho phiên bản Main Street những năm 1920, nói rằng hình ảnh của các băng đảng xã hội
đen và gián điệp quá tiêu cực. Phiên bản đường Main Street được trang trí công phu và công phu
hơn một chút vẫn được giữ lại. Tổng cộng, có 29 điểm tham quan trong toàn bộ công viên giải
trí; Không khó để tìm thấy dàn diễn viên quen thuộc gồm Mickey, Minnie, Donald, Daisy, Pluto,
Goofy, ...

Các sửa đổi đối với công viên đã được thực hiện để bảo vệ khỏi những thay đổi của thời tiết.
Công viên đan xen với những lối đi có mái che. Eisner đã đích thân ra lệnh lắp đặt 35 lò sưởi
trong các khách sạn và nhà hàng. “Mọi người đi dạo quanh DisneyWorld với độ ẩm và nhiệt độ
vào những năm 90, họ bước vào một chuyến đi có máy lạnh và nói:“ Đây là điều tuyệt vời nhất
”, Eisner nói. “Khi trời mưa và khổ sở, tôi hy vọng họ sẽ bước vào một trong những hành lang
đó với lò sưởi và nói điều tương tự.”

Lối ra tiếp theo: Đồ ăn và khách sạn

Đạt được con số 55.000 người tham gia hàng ngày, EuroDisneyland đã lên kế hoạch phục vụ ước
tính 14.000 người mỗi giờ. Để làm được điều này, 29 nhà hàng đã được xây dựng. Thực đơn và
giá cả rất đa dạng với hương vị Mỹ chiếm ưu thế, cũng như quy tắc không uống rượu của
Disney. Trường hợp ngoại lệ được chú ý nhất là ở Fantasyland, nơi dịch vụ ăn uống phản ánh
nguồn gốc xuất xứ của truyện ngụ ngôn: Cơ sở của Pinocchio có đồ ăn Đức; Cinderella’s
French; Bella Notte’s Italian, v.v ... Ghế sân hiên, 2.100 trong số đó (30% chỗ ngồi trong công
viên), đã được lắp đặt để đáp ứng sở thích ăn uống ngoài trời của người châu Âu khi mặt trời
chiếu sáng.

Trong các nhà bếp thử nghiệm ở DisneyWorld, các công thức nấu ăn đã được điều chỉnh cho phù
hợp với khẩu vị của người châu Âu. Walter Meyer, bếp trưởng phụ trách phát triển thực đơn tại
EuroDisneyland và bếp trưởng điều hành phát triển các dự án thực phẩm tại Walt Disney World
cho biết: “Chúng tôi cần phải thay đổi một số điều,” nhưng hầu hết mọi người luôn nói với
chúng tôi, “Hãy làm việc của riêng bạn . Hãy làm những gì của người Mỹ. ” Các món ăn Tex-
Mex đã được giảm bớt; một hỗn hợp cà phê đặc biệt đã được phát triển để thu hút toàn dân; thậm
chí hotdog có nhiều loại sở thích và thành phần. Bánh kếp Nhật Bản, bột báng nướng, kem và
một dự án sữa chua mới — được phát triển với Nestle — tất cả đều có sẵn từ các nhà cung cấp
xe đẩy.

Sau khi cung cấp cho 55.000 du khách hàng ngày đến công viên, các nhà quy hoạch đã chú ý đến
việc cung cấp chỗ ở cho họ qua đêm. Các kiến trúc sư tên tuổi từ khắp nơi đã đệ trình kế hoạch
để xem xét. Kết quả: sáu khách sạn chủ đề, cung cấp gần 5.200 phòng (xem Hình 10). Con số
này được kỳ vọng sẽ tăng cùng với các kế hoạch mở rộng dài hạn của chính khu nghỉ dưỡng.
Vào năm 2017, EuroDisneyland, theo các điều khoản quy định trong hợp đồng với chính phủ
Pháp, được yêu cầu hoàn thành xây dựng tổng cộng 18.200 phòng khách sạn ở các khoảng cách
khác nhau từ khu nghỉ mát.

Du khách cũng có thể tận hưởng sân gôn 27 lỗ nằm trong khuôn viên. Ngoài chỗ ở của khách
sạn, khu nghỉ mát còn có khu cắm trại Davey Crockett, cung cấp 414 cabin và 181 điểm cắm
trại. Thật không may, trong năm đầu tiên đi vào hoạt động, các khách sạn Giai đoạn 1 này có tỷ
lệ lấp đầy chỉ đạt 37%.

Ăn mặc và dạy học ở Disney

Tạo ra một hình ảnh tưởng tượng về Vương quốc Phép thuật đòi hỏi nhiều hơn chỉ là các tòa nhà
và công nghệ; nó yêu cầu mọi người — rất nhiều người. Disney đã cần tới 12.000 nhân viên cho
riêng công viên giải trí. Không giống như một trong hai công viên giải trí của Hoa Kỳ, nơi có
nhiều nhân viên đại học bán thời gian và tạm thời theo mùa, những nhân viên này sẽ là thành
viên cố định trên sân khấu EuroDisney. Các trung tâm đúc được thành lập ở Paris, London,
Amsterdam và Frankfurt, nhằm phản ánh khía cạnh đa quốc gia của khách truy cập EuroDisney.
Tuy nhiên, giữa chính phủ Pháp và Disney đều hiểu rằng sẽ có một nỗ lực tập trung nhằm khai
thác thị trường lao động địa phương của Pháp. Nhìn chung, Disney đang tìm kiếm những nhân
viên có kỹ năng giao tiếp tốt, nói được hai thứ tiếng châu Âu (tiếng Pháp và một thứ tiếng khác),
có tính cách hướng ngoại và thích được ở bên cạnh mọi người.

Như với tất cả các công viên, EuroDisney thành lập Đại học Disney của riêng mình để đào tạo
công nhân. Không được biết đến vì có cùng định nghĩa về dịch vụ, người ta đồn đoán rất nhiều
về việc liệu Disney có tìm được đủ người châu Âu có thái độ phù hợp với công việc hay không.
Tuy nhiên, với 24.000 người nộp đơn vào tháng 11 năm 1991, điều này được chứng minh là
không thành vấn đề. “Rất nhiều người đã đưa ra những giả định về Pháp và châu Âu hóa ra
không đúng. Chúng tôi nhận thấy rằng chúng tôi đang thu hút những người giống như chúng tôi
đã làm ở Hoa Kỳ, ”Thor Degelmann, một người California bản địa đã làm việc với Disney hơn
25 năm và hiện là giám đốc nhân sự của EuroDisney cho biết.

Tranh cãi đã nảy sinh về quy tắc xuất hiện nghiêm ngặt của Disney, được áp dụng trong tất cả
các công viên của nó. Các quy tắc đã được trình bày trong một bản trình bày video và trong một
cuốn sách hướng dẫn được cung cấp cho tất cả các thành viên mới. Sách hướng dẫn nêu chi tiết
các yêu cầu về mọi thứ mà người ta có thể tưởng tượng. Tóc nam phải được cắt cao hơn cổ áo và
tai; không để râu hoặc ria mép; tất cả các hình xăm phải được che phủ. Phụ nữ phải giữ cho mái
tóc của mình một màu tự nhiên, không bị mờ hoặc bết. Hạn chế sử dụng đồ trang điểm. Mi giả,
bút kẻ mắt và chì kẻ mắt là hoàn toàn không có giới hạn. Móng tay không được phép vượt qua
đầu ngón tay của một người. Trang sức được phép ở mức tối thiểu tuyệt đối: phụ nữ chỉ được
đeo một bông tai ở mỗi bên tai, nhưng bông tai không được vượt quá 3/4 giới hạn đường kính
inch quy định. Đàn ông và phụ nữ đều bị hạn chế đeo một chiếc nhẫn trên mỗi tay. Ngoài ra, phụ
nữ phải mặc áo lót thích hợp và chỉ những loại quần lót trong suốt mới được phép mặc. Các
thành viên diễn viên cũng được thông báo rằng họ phải xuất hiện "tươi mới và sạch sẽ" mỗi
ngày. Một video đào tạo liên quan có cảnh tắm, gián tiếp nói rằng cần phải tắm hàng ngày.

Các liên đoàn lao động Pháp đã tổ chức các cuộc biểu tình phản đối quy tắc ngoại hình, mà họ
coi là "một cuộc tấn công vào quyền tự do cá nhân." Những người khác chỉ trích Disney là thiếu
nhạy cảm với văn hóa Pháp, chủ nghĩa cá nhân và quyền riêng tư, vì những hạn chế đối với
quyền tự do cá nhân và tập thể là bất hợp pháp theo luật của Pháp, trừ khi có thể chứng minh
rằng những hạn chế đó là cần thiết cho công việc và không vượt quá những gì cần thiết. Disney
phản bác bằng cách nói rằng một phán quyết cấm họ áp đặt tiêu chuẩn lao động sạch sẽ có thể đe
dọa hình ảnh và sự thành công lâu dài của công viên. Degelmann cho biết: “Đối với chúng tôi,
mã ngoại hình có tác dụng rất lớn từ quan điểm nhận dạng sản phẩm. “Nếu không có nó, chúng
tôi không thể giới thiệu sản phẩm Disney mà mọi người sẽ mong đợi.” 25 Degelmann cũng chỉ
ra rằng nhiều công ty khác, đặc biệt là các hãng hàng không, cũng có quy định về ngoại hình
nghiêm ngặt. Disney's chỉ tình cờ được viết ra. Nhận thức được sự khác biệt về văn hóa, công ty,
theo Degelmann, đã giảm bớt cách diễn đạt từ phiên bản gốc của Mỹ. Degelmann cũng lưu ý
rằng không quá 5% tất cả các ứng viên được phỏng vấn và đưa ra định hướng ban đầu đã quyết
định không làm việc tại EuroDisneyland.

EuroDisney cũng phải đối mặt với thách thức là làm cho các diễn viên mới quen với việc mỉm
cười và lịch sự khi đỗ xe cho khách một cách nhất quán. Đáp lại lời chỉ trích về những người
theo chủ nghĩa độc đoán của Disney, Degelmann nói: “Bạn không thể khiến ai đó chân thành cả
ngày. Chúng tôi chọn những người muốn làm việc tại đây và có xu hướng làm tốt trong môi
trường này. Chúng tôi không cố gắng thay đổi mọi người; chúng tôi cung cấp cho họ các công cụ
và động lực để thực hiện. ”
Các vấn đề khác trên đường đi

Các quảng cáo đầu tiên của Disney về giá thầu công việc đều được đặt bằng tiếng Anh, điều này
khiến các công ty Pháp quy mô vừa và nhỏ cảm thấy như người nước ngoài trên chính đất nước
của họ. Cuối cùng, một ngân hàng dữ liệu đã được thành lập với thông tin về hơn 20.000 công ty
Pháp và châu Âu đang tìm việc. Phòng Thương mại, với sự hỗ trợ của Disney, đã phát triển một
ngân hàng thông tin văn bản video mà các công ty nhỏ hơn có thể khai thác. Các công ty địa
phương được thông báo rằng họ sẽ nhận được công việc, nhưng phải cạnh tranh để có được nó.

Tòa nhà của EuroDisneyland đã bị cản trở bởi sự chậm trễ trong xây dựng và sửa đổi. Tất cả các
mặt tiền đã được sơn sáu lớp sơn so với một lớp sơn tiêu chuẩn ở hai công viên ở Hoa Kỳ. Le
Visionarium, một bộ phim trên màn hình Circle-Vision 360 độ, đã hoàn thành việc xây dựng với
8 - 10 triệu đô la Mỹ thu về. Có thời điểm, Eisner ra lệnh dỡ bỏ một chiếc cầu thang trị giá
200.000 đô la vì nó che khuất tầm nhìn của chuyến đi Star Tours.

Điều này càng làm tăng thêm dự luật EuroDisney, vốn đã phải đối phó với chi phí xây dựng,
trung bình, cao hơn 20% so với các công việc tương tự ở Hoa Kỳ Sequoia Lodge khi nó đang
được xây dựng.

Khai mạc EuroDisneyland

Ngày 12 tháng 4 năm 1992, France-Soir đã nhiệt tình dự đoán về chứng mất trí nhớ của Disney.
“Mickey! Thật là điên rồ, ”đọc dòng tiêu đề trên trang nhất của nó. Những du khách sẽ được
cảnh báo về sự hỗn loạn trên đường. Một cuộc khảo sát của chính phủ chỉ ra rằng nửa triệu người
được chở bởi 90.000 chiếc ô tô có thể cố gắng vào trong. Liệu mọi người có bị quay lưng không?
Đài phát thanh Pháp cảnh báo giao thông tránh khu vực này. Đến giờ ăn trưa, bãi đậu xe đã đầy
chưa đầy một nửa, cho thấy mức độ tham dự dưới 25.000 người. Các giải thích suy đoán khác
nhau từ những người chú ý đến lời khuyên tránh xa cuộc đình công một ngày có khả năng xảy ra
cắt đứt liên kết đường sắt trực tiếp đến EuroDisney từ trung tâm Paris.

Hàng đợi cho các trò chơi chính, chẳng hạn như Cướp biển vùng Caribe và Núi Sấm lớn, trung
bình kéo dài khoảng 15 phút, ít hơn so với một ngày bình thường tại DisneyWorld ở Florida.
Mặc dù vậy, các vị khách Anh vẫn thấy người Pháp miễn cưỡng đứng xếp hàng và chờ đợi.
“Người Pháp dường như nghĩ rằng nếu Chúa muốn họ xếp hàng, thì Ngài sẽ không cho họ cùi
chỏ,” một người bình luận. Các nền văn hóa khác nhau có những định nghĩa khác nhau về không
gian cá nhân. Các vấn đề của khách EuroDisney bao gồm những người đến quá gần hoặc để lại
quá nhiều khoảng cách giữa họ và người trước mặt.

Người ta cho rằng sự cạnh tranh từ các công viên giải trí của Pháp, nơi có chi phí nhập học thấp
hơn đáng kể, có thể là một mối lo ngại. Tuy nhiên, Fitzpatrick không hề tỏ ra nản chí. Ông nói:
“Chúng tôi đang chi 22 tỷ franc Pháp trước khi mở cửa, trong khi những nơi khác chi 700 triệu”.
“Điều này có nghĩa là chúng tôi có thể chú ý nhiều hơn đến các chi tiết — đến trang phục, khách
sạn, cửa hàng, sọt rác — để tạo ra một địa điểm tuyệt vời. Có một phản hồi quá tuyệt vời dành
cho Disney khiến chúng tôi thất bại. "

Tình trạng khó khăn của Bourguignon

Với những dự đoán táo bạo của người tiền nhiệm văng vẳng bên tai, Bourguignon nhìn chằm
chằm vào bàn làm việc của mình. Xung quanh anh ta là hàng đống báo cáo tài chính chìm trong
mực đỏ (tương đương 500 triệu đô la), báo cáo thị trường chứng khoán ghi lại quá trình giảm giá
của EuroDisney từ FFr166 xuống còn xấp xỉ FFr65 và các tờ báo đầy rẫy những câu chuyện về
những sai lầm trong văn hóa của EuroDisneyland. Bourguignon tự hỏi mình sẽ tìm thấy ma thuật
ở đâu để xoay chuyển tình thế vương quốc này.