TES OES Teco Rea Pe ure pretende ser un manual que sirva para ayudar a as personas OCU Su eee Leo Te Fe Cou Nec coc Iceny eae cnc eects eae tare ny Perec ae ec Re euTcce Ly Pee cee ee eon rece transformacion continua y que, en definitive, lo que la sociedad Pe er eee aca que lo hagan bien, Partiendo de los valores intinsecos del sector no lucratvo, Pete com a ca ICL Gee caren cnt eect Greeoc ce cuneate SEL Any ReCTE CUA TOT Maria Iglesias ETE TU aNd Maria Solernos BE RU aL Gere teLa gestion de las organizaciones no lucrativasior su terete devistaa: EDICIONES DEUSTO Tino 93 49263 70 cibrdporidicamente, sin compromiso ‘igure por au pare, informacion detalle ‘da sobre los los racién odtados, La gestion de las organizaciones no lucrativas Alfred Vernis Domenech Maria Iglesias Pié Beatriz Sanz Corella Maria Solernou Romagosa Jaume Urgell Thiez Pau Vidal Garcia Prélogo de José Maria Mendiluce D EDICIONES DEUSTOReserados dos os dees. Queda rohit reproduc parte lg de ‘sa pba, caller ge see ‘edioenpleat sine emit revo Seledie No.deFactura: 11957 Proveedor: —-RGS | Eiemplares: 1de1 | Fecha: +17108/2005 REGS | —N | INVENTARIO | {Agustin} (© 2004 aos Dest Pita DeAgset Profesional Fac SL. ‘vd Dagon 54 ‘anit Batons Compose: Faecenposi S.C Bio ISN: sirens Depiitolea 8-401 2004 Ines: Gs Ane sae pipe Ipsos Ege Indice Prilego, por José Maria Mendiluce - Presetacién, por Alfred emis Domenech CCartruvo 1. Intadeccign ala gest en sector no beraivo. |. Elerecimiena del sector a luca y el asociaconismo a esca- Ta mudi 2. Electr no urativo yas rpaizacones: terminology eas fac, 3, Flee diferencia dl scorn ucatv fos valores 4 Lagat de las eratizaions o lacratas. (Carino 2. El cambio en el mun no TPO nnn 1B desarllo oganizatvo. 2. Los cbtéuls al eambio en as ngniaciones no oratvs. 3. Las acciomes dels asocaions para mpulsar el cambio ' Condiciones para qu un proces de cambio tenga éxito CCartuto 3, La planficacinesratéica en lar organizaciones no DE enn 1. Qué debemas entender por planifiacén earatgice... 2. La plana estat ica,p250 3 F50 n s 3. Conclusions. zsft toice Car. E ding de rerio en as ascii aor acd de act ad 1. EL eoncepto del servicio y I identifica de las persons als cules a igi. 7 ze 2. La eer i 41 Flpreci y la comunizacin de ls servicios. 4 Lacaidad de los servicios de a asociaci, 5. Conlasiones.. ‘Cantino 5, La fnanciacén enol mundo asocitiva: orig yla ‘coptcion de fondos zs s 1, gDe déde ovinen Js fondos las eganizaciones no huativas? 2: La captain de fondo pocedents de particulars. 4 La captain de fondos roceentes de las adninsraco polis... 4. Lacaptacion de fondosprocednts de las empress. 5: Lacan de dos pes os ances 9 eva aa 6. Concsiones. Canto 6. La gest dels recursos humanos en las orgaiza- ‘les de voluariad 1, Las earacteriiasespeiias de los recursos bumanes en Tas oranizaciones no Fetativas 2. La gestion del voluntaindo, 5: Bleamin hiancaprin pena emune Conese ee Castro 7, La conunicacidn: la inpontanca de eplicar lo que hacen ls organzacianes no lcrativas |. La comunicacin: la inercelcin del mdeketing, la Fnacicin los recursos humaNO 2. Lacomunicacién como medio de relaci cone exterior. $. Eide et pln de omc dela ern pris ‘4. Conchsiones (Carton 8. El inmpacto de las asocacinesen la sociedad... 1. Las contbucines del sector no leratvo ala calidad de vida y 1a goberabiidad de 0 pl a 95 98 102 106 106 109 my Hs ns 9 BI 133, Bs BT 8 133, 155, 11 160 163, 16s 61 force 7 2. Las consecuencias npaivs dela ccin del tercer sector, 3. La colaboracin ene sector n nero 4. Conlin ‘Cartruo 9. Las propuestasdefturo para el sector no lucrtivg... 182 1. Los tos de la deen en una rganizaci po cratva naan 184 2 El papel de a formacin y lft de fs asoeacionS a 186 5 Lainflueacia de las nuevas tenologis dela informacién ea as ssociciones, 189 4 Lalegitimiad del esocaconisno cindadno. 1m + 5 Taconfanca dela Sciedaen as oznizacones mo Tacrativas 196 6 La ges det cambio en las rgnizaciones no gubemamenales 199 7 Lacolaborcin dels empress coals organizsiones no lc sivas: un deber de grad 201 £8. Lacolaboracin ene las aminsuacones plas y las organi ‘aciones no rats = 208 iblioraiarecomendada, ae 0 Select de bibliografia ais Las abe = ms indice de tabla y ura ‘Tabla |, Evol de as asccacionesen Espa, 1980-1994... 28 ‘Tabla 2. Chsifcacin dels asccncones seg ef Ayuntamiento de Barcelona ej em u Figura TL gestion dels orgnizaciones no Tories © el apres ‘iaje contin 0 Fura. Los cticulosy as acionesimpubres del cambio en Tas asocacones | aaa 0 Tabla 3. ED idergo y a gest 58 Tabla 4 Las fandacones yas asociaciones... @ Tabla S. La plasificaion estatégica yl planficacion wadicional 72 Figura 3. Bap de a panifcaion estatégica 4 “abla 6 andisis de amenazas yopotunidades. ” ‘Tabla 7.” Alguns piss pra identifica ls pirates estratépeas 83 “abla 8 Dilerencias ene servicios y productos 93‘ noice ‘Tibla 9. Las vals para sementr ls ops de personas que pueden participa en ls servicios de una ania... ‘bla 10 Los eteros de calidad... ‘Tabla 1. Alguno ejemplos de financiaci en sector no lucrativo Til 12 Ines das dao pcipes OND spc, 14- 1995, Figura 4. La colborcin ene empress y asociaciones ‘Tbla13.Citerio par la colaboracin con Tlféica ‘Tabla 14. E proyecto. Fig Las pins sda stn dels recursos hums ‘ila 15 jap de scrip de on es deta ‘Tbla 16. Formac de los voluntarios... ‘Tabla 17 Dedicain y recursos humans necesaro. Figura 6. Un efogue transversal de la comunicaci, 98 wr m2 1a 136, 2 10 bs 40 a 19, 155, «Lo mis grande de Waslala es que fuimos capaces de ima~ ‘inarla, que fue la fantasfa lo que, ala poste, la hizo funcio- nar. Hay quienes, aunque nos quedemos solos, tenemos que seguir manteniendo las Waslalas de la imaginacién. Imaginar la realidad sigue siendo tan importante como construirla.» Grocowoa Bett, Waslala, 1996Prélogo Un libro generacional EI ibro que tenés en las manos, querdo lector y querida Tectora, sun libro realizado realmente en equipo. Os lo puedo asegurar, He seguido de cerca el proceso metodol6gico de los autores: las reuniones, las discusiones —muchas— y los con- sensos —todavia més numerosos—. El resultado es un libro prictico y ttl fruto del trabajo de sis jovenes profesionales. Pero, mis all de su utildal —que pods comprobar—, el libro es un refleo de tods una generacién. De la generacién hhumanitaria y solidi. Esta nueva generacién joven puede, y uiere, aportamos no tan slo una buena preparacién yuna cal ficacin tenica ante los problemas graves y complejo que debe afrontar el movimiento no lucrativo, sino también un nuevo espi- rity evieo, un nuevo ideal de valores y un nuevo humanism. La solidaridad necesaria Cuando se conoce y se vive en pafses en conflict, se tiene [a tentacién de pensar que quizis lo que hagemas en el campo de la soidaridad y en el campo asociatvo es slo un pequetio sustitutvo, confortable y conformist, dela justia social, pot tica y econémica inexistenteen esos patses. Con este argumen-12 LAGESTION DE LAS ORGANIZACIONES NOLUCRATIVAS to,el dela insuficiencia de la solidaridad en términos globales, algunos profetas de la desmovilizacién social y del cinismo politico desearfan que el inmenso capital humano, politico y social de la generacién humanitaria y soidaria de este pas se fuera al taste. ¥ quzds,ingenuamente y sin qererio, nosotros poclemos contibuira elo si no asumimos, desde el movimien- necesariae ineludible y una exi- gencia deeficienia y calidad en nuestras actividades y nuestras| ‘organizaciones, Es cierto que son necesarias poitieas estruct- rales para los cambios estructuales, pero estos cambios no le- gan casi nunca sin elempuje de los cindadanos. Yes necesario {que esa contibucn se lleve a cabo con determinacién decid day sincronizando todos los recursos de que disponemos. ‘Lacredibilidad socal nose obtiene gratis. Se gana dia tra dia ‘con calidad y ficacia y,ademds, con buenas ideas y voluntades excelentes. Estas ilkimas, se supone que las hay, aunque a veces ‘on un obstculo sino van en la misma direccién que el reso. Calidad en la reflexién y también en Ia gestion Est libro no estan soo de reflexién, aunque tiene muchos clementos de reflesén y bien fundamentados. Es un manual ‘que quiere ayudar a los responsables dels organizaciones no Jocrativas en su trea daria. Explic, de una manera clara y nada superficial, Jos retos y los limites de cada uno de los sectos dela esti, En est Tibro encontratisheramientas 1 elementos para mejorar vuestra organizacion y vuestra ges: thn, dela planificaion al liderazgo, la cémunicacién y la financacin ols recursos humanos. Los retos del sector no luerativo Ai juicio, los retos fundamentales del sector no lucrati- ‘vo giran en tomo a laficaci, la tica yl esa. Tres mag- RoLoco 8 nificas palabras que deben convivir sin ninguna subordinacién Y que empiezan por e, como elegr o encontrar. ¥ hemos de ‘legit y encontrar un modelo propio de gestin, et modeto social del eer sector. Porque ya sabemos que la bisqueda de In eficacia sin ca nos conduce al vaci. ¥ también sabemnos ‘que cuando la ética es solo una acttud o un gesto sin sentido, deja de ser estética —necesaria en una sociedad mediatiza- ‘day se convierte en un como, en una foto caricaturesca 0 «en un anuncio recaudador insultante sin ninginescripulo El futuro ofrece muchas posibilidades... alos que estén preparados, alos mis seros ya os més competentes. El deba- te sobre la naturaleza de las organizaciones no lerativas y st nisin en sociedades vulnerables al eseéndalo amplificado, sin escalas ni proporciones, nos puede poner a todos en una situacidn dtl eineéimada sino somos lideres de este deba- te, Cada cual en su trabajo, haciendo bien Toque sabe hacer, pero sin querer hacerlo todo, de cualquier modo y a cualquier ‘precio. Porque no se es mas haciendo mas, sino haciéndolo ngjor. Y con valores, Eso si que es propio e ienunciable, Estoy seguro de que este libro os ayudard en este camino. YYespero que no seael timo. José: MARA MENDILUCE lio de 1997Presentacion [No nos engaiemos, la gest y las asocaciones han esla- dd enemistadas hasta hace poco tiempo. Las organizaciones 1no lucrativas han sido ditigidas con dosis muy altas de buena voluntad y, en cambio, con poca racionalidad en Ia gestin. Demasiadas veces la gestén ha sido percibida como contaria 4 Jos valores fundamentales de las organizacions del sector no lucrativo. Pensemes que, silos malentendidos enre la gestin y las asocaciones desaparecieran, la Ibo que realizan ls miles de asociaciones que hay en el pais —labor que se traduce en cen- tenares de actividades y servicios— podria ser todavia més ‘alosa para todo el mundo. Conducir las asoiaciones con una plnificaién y una drecién adecuadas no es contario Ios valores del asociacionismo. La gestién —el management— no «es exclusivo de las empresas privadas oles administraciones pablicas, sino una herramienta necesaia en todo tipo de organi- aciones. Las asociacines tambien necestan ser gestionadas. En los titimos fos, se han publicado en Espafia muchos libros de gestiin, pero muy pocos dedicados ala estién de las asociaciones Ente ests titimos, la mayora son traducciones de libros excritos en otros pases o bien libros que recomien- dan, sin ningtn esfuezo de adaptacin al sector no lucrative, aplicar los instrumentos de gestinutlizads por las empresas, privadas. El libro que tenéis en las manos se propone princi16 LAGESTION DEAS ORGARIZACIONES NO LUCRATIVAS palmente ofrecer, a partir dela realidad concreta de las aso ciaciones de nuestro pas, una serie de elementos que pueden series para mejorar la gestin de las organizaciones no Iucrtivas Eseriir un libro sobre la gestn de las orgaizaciones no Iucraivas en nuestro pals supone una doble difcultad Primero, como ya hemos sefalado,enfrentarse a las reticen- cis que la gestin provoca atin en muchas asociaciones. Segundo, y quizds un reto ain mis dificil, el hecho de que la ta mayoria de asociaciones y fundaciones slo estn preo- cups en subsist, en eld adi. Sin descuidar lo inmedia- {o, petendemos invitar a reflexionar sobre la forma en que estingestionadas las organizaiones no lucatvas. Lo que aqui os presentamos es un pequefio manual que _agropa una sere de herramientas de gestén en un modelo que hemos denominado de aprendizaje continuo. Modelo que ‘quiere hacer hincapiéen aida de que la gestion de una as0- ciacdn es un proceso constante y que lo realmente importan- tees aprender de todas ls actuaciones que reaiza la ogani- zacién, Las asociaciones deberfan pone fin a esa tendencia tan extendida de inventar la rueda de nuevo cada vez que se produce una crisis oun cambio en Ia direciGn y aprender de experiencias pusadas. Las asociaciones, como las empresas 0 Jas instucioes pblicas, son organizaciones que aprenden; sélo es necesario que estruturen minimamente lo que hacen. AS pues, para ayudar a las asociaciones en este verdadero _prendizaje continuo, hemos seleccionado algunos instumen- 10s de gestin del sector piblico y el privado, y los hemos adaptado a su realidad, Al mismo tiempo, hemos creo muy necesaro desolar algunos apectos que son exclusivos de Ingestion de este sector Debe subrayarse que hemos realizado este esfveran est- dando a realidad concreta de algunas de las asociaciones de nuestro pas. Asociaciones que conocemos porque desde muy {venes hemos colaborado en ells, y en algunos casos toda- Via To hacemos o las sepuimos de cerca, como voluntaias © PRESENTACION ” ‘oluntaros, como usuarias 0 usuarios, como socias o socios, ¥ timamente como formadoras o formadores de sus miem- bros. jn es cierto que el libro nace en Catala, encontra- ris muchas referencias ala realidad espiola, Nos ha ayuda do en esta tarea el hecho de que algunos de nosotros hemos tenido o tenemos responsabilidades en asociaciones de émbi- to estatal y hemos impartido cursos y conferencias para per- sonal de asociaciones en diferentes Comunidades Aut6noms, Partimos de la certeza de que no lo sabemos too y de que cl hecho de colaborar con el mundo no Iurativo nos obliga necesariamente a una instruccin continua, porque slo ast podremos trabajar por una autética mejoraen la forma de irgir y gestioar las asociaciones. Es cierto, y ene libro insistimos en ello varias veces, que hablar del sector no ucrativo en sentido may amplio nos obli- 32.8 poner en el mismo saco organizaciones muy diferentes. [Nos podemes preguntar:;qué tiene que ver una organizacién no gubernamental de desarrollo que en 1996 ingress 4.000 nillones de um. y tiene més de 100,000 socios, con una ‘organizacin social de ayuda a personas dscapacitadas que _mueve un presupoesto que no Tega als 10 millones de wm. Y tiene poco mis de 50 socios? Pues ben, tienen en comin {que son organizaciones que comparten el ideal de mejorat la Sociedad, ue entre sus miembros hay muchas personas volun- tarias, que ienen que dedicar muchos esfuerzos a a captacién de fondos, ete. Hemos escrito un libro dedicado a todas las ‘organizaciones no lurativas, pero esperamos que en el futuro, ‘amedida que el sector no lucrativo se vaya desarolando, sur- {an libros especiaizados en los diferentes sbsectores. Naturalmente, en un manual de estas caracterstcas es imposible ccuparse de todos los temas conf profundidad que desearfamos. Hemos pretendido expicar las herramientas de gestin de manera que cualquier persona las pueda entender y, Sobre todo, las pueda aplicar en la gestién dé su asociacién [No hemos escrito sobre todas las posiildades; solo hemos18 LAGESTION DELAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS lego las que ereemos que son més importantes pra la ges- tidn de as organizaciones no luerativas. Dejamos el camino abierto para que el tema se amplic y se profundice en él en publicaciones posteriores. Con esta intencin os ofrecemos al final del libro una biblografa recomendada y una seleccién bibliogrfica sobre la gestin en el mundo no lucraiv. Este libro noes fruto so de I inspiracin de ls atoras ylos autores Ya hace unos aos que desde ESADE iniciamos sta reflexin sobre la gestén en el mundo no lcrativo que hora hemos querido reflejaren un libro, animados por las personas del sector o que son cercanas a él, Queremos dar las ‘gracias, entre otros, a Xavier Aragay, Joan Balle, Eulalia Espinas, Marta Farrés, Liuis Magrinya, Pep Marti, Mari Olivela, Toi Puig, Ignasi Salty Albert Sera, por animaros a relexionar con profundidad sobre Ia realidad dela gestion ‘en-el secor no luerativo. As{ mismo, queremos agradecer la colaboracién de muchos de los profesores de ESADE que nos han dado clase y que han sido, de hecho, la fuente de inspira- cin para nuestra paticipacin en este sector. Queremos reconocer especialmente la labor de Antoni ‘Aliana, Angel Castieira, Carles Comas, Jaume Filella, ‘Antoni Gel, Josep Mirales, Carlos Obeso, Eugenio Recio, Lis de Sebastdn y Joan Travé. Para redactar este libro hemos contado con Jos valiosos consejos las opiniones de algunos profesores de ESADE. (Queremos agradecer los comentarios de Josep Maria Lozano, Xavier Mendoza, Marcel Planllas, Catalina Pons y Ricard Serlavés, Alredactar las propuestas de futuro para el sector no Iucratvo, hemos querido que se oiga especialmente la vor de tuna sere de personas que conocen muy bien el sector. La colaboracién de Xavier Aragay, Antoni Bre], Marcia Grant, Bemardo Izquierdo, Carlos Losada, Francisco Martin Frias, IM" Teresa Mogin y Ricard Selav6s ha sido inestimable para pensar la gestion de las asocaciones con perspectiva de futu- 10, Enel proceso de produccin del libro hemos contado con Ja ayuda de Antonia Rigo, Maria Angels Augé y Antoni PRESENTACION » Gutiémez. Queremos agradecer a todas ells y todos ellos sus aportaciones y su confianza en este proyecto. También debemos agradecer a José Maria Mendiluce que aceptase nuestra invitacion a prologar esta publicacién. Su contribacién ha sido para nosotros un elemento motivador muy importante, "Naturalmente, tras citar a tantas personas en esta presenta- in, nos toca decir lo que es habitual: los errores son tnica y exclusivamente responsabilidad de las autoras y los autores del libro. Finalmente, no quiero terminar esta presentacién sin dar las gracias a Maria Iglesias, Beatriz Sanz, Maria Solemou, Jaume Urgel y Pau Vidal por aceptar el ofrecimiento de esri- bir conjuntamente un libro como éste. Nunca pensaron, cuan- do aceptaron poner en marcha este proyecto, que escribir un libro conievara tanto trabajo, Ahora, a Megara final, pode- ‘mos decir con stisfaccidn que este libro ha sido verdadera- ‘mente un trabajo de equipo en que cada uno ha potido contri- bor, eriticar, comegir y compltarlibremente. Trabajar con este equipo ha sido un reto enriquecedor y diverido, y una experiencia may valiosa. También quiero agradeceries que hhayan renunciado a todes los derechos de autor de libro a favor de ESADE, para que estos ingresos ean expresamente Aedicados en futros proyectos en el sector no lucrativo. ‘Alo largo de este trabajo nos ha guiado siempre la volun- tad de hacer una publican ti para las asociaciones; a voso- tos corresponde jugar silo hemos conseguido. ALFRED Venais DOMENECH Profesor del Departamento de Poltca de Empresa de ESADE Barcelona, enero de 1998i Capitulo 1 Introduccién a la gestién en el sector no lucrativo Hoy en dia, ls asociaciones tienen mucha importancia para el conjunio de la sociedad espafols. Casi sin daros ‘cuenta no limos fos, han ido surgiendo asociaciones de ‘earacteristicas muy diversas, suméndose a otras que ya exis- tian en nuestra sociedad, Si asistmos ala representacin de un _nupo de tear, si participamos en la actividades rganizadas ‘or un cero excursionsta oun grupo de defensa de a natu- Taleza, si pertenecemos a una asocacién de padres 0 somos miembros de una asociacién de vecinos, i ayudamos a una asociacin de personas enfermas o que padecen minusvaliss fis... en todas estas ocasiones estamos participandoact- ‘vamenie, colaborandoo disfrutando, simplemente, del sector no lucratvo. En ste fin de sgl, han surgi en todo el mundo organi 7aciones no lucratvas, algunas se han desarolado substan cialment, Para iustrar este crecimiento, tomemos el ejemplo de dos organizaciones deicadas a la defensa del medio ambiente, ceadas hace menos de cuarenta aos. Greenpeace,22 LA GESTION DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS organizacién sin 4nimo de lucro que nacié en Vancouver, Canada. La primera accién de la organizacién fue realizada por un grupo de doce personas que se aventuré a entrar con una pequefia embarcacién en la zona de Amchityka (Alaska), tegién donde los estadounidenses desarrollaban pruebas até- micas. Desde aquella accién, que tuvo lugar en 1971, Greenpeace ha crecido mucho: hoy en dia tiene més de 5 millones de socios, repartidos en 158 paises diferentes. El World Wide Fund for Nature (WWF), otra organizacién que. también lucha por la defensa del medio ambiente, aunque de forma diferente que Greenpeace, fue creada por un grupo de briténicos en 1961 en Suiza. Desde entonces se dedica a finan- ciar proyectos que contribuyan a la conservacidén del medio ambiente. En 1969, por ejemplo, WWF ayud6 al Estado espa- fiol a financiar la compra del Coto de Dofiana. Actualmente WWF tiene més de 4.700.000 socios, repartidos por todo el mundo. En este capitulo inicial nos proponemos avanzar los con- tenidos y la estructura general del libro y explicar, también, que el altruismo no esté refiido con la buena gestién de una asociacion. 1. El crecimiento del sector no lucrativo y el asociacionismo a escala mundial Actualmente, en los paises del «Norte», se ha constatado el siguiente fenémeno: a pesar de la reduccidn del nimero de afiliados a movimientos estudiantiles, sindicatos y partidos politicos, cada vez son m4s numerosas las personas que voluntariamente colaboran con organizaciones ecologistas, con entidades de ayuda a personas enfermas 0 con grupos de solidaridad hacia el «Sur». En Francia, por ejemplo, en 1960 se registraron 12.630 nuevas asociaciones, mientras que en 1982 lo hicieron 39.437, y en 1987 més de 54.000. En Italia, INTRODUCCION A LA GESTION EN EL SECTOR... aes una encuesta realizada a mediados de los afios ochenta a una muestra representativa de asociaciones ponia en evidencia que el 40% de ellas habfan sido fundadas después de 1977. En Gran Bretafia, una cuarta parte de las entidades no lucrativas tiene su origen entre 1980 y 1992. En EE.UU., la expansion que experimentaron los programas sociales durante los afios setenta (subcontratados mayoritariamente a organizaciones no lucrativas) provocé que este sector, con reconocida tradicién en la sociedad norteamericana, alcanzara unas dimensiones considerables. En relacién a Espafia, mas adelante repasare- mos con mayor detenimiento las cifras existentes, pero, a titu- lo de ejemplo, baste recordar que hace veinte afios, las «orga- nizaciones no gubernamentales de desarrollo» espafiolas no superaban la docena, mientras que en 1996, la Coordinadora Espafiola de ONGD. contaba con mds de 90 organizaciones afiliadas. Con toda seguridad, la cifra sobrepasa las 300 si tenemos en cuenta las organizaciones no afiliadas. En la mayoria de paises de Europa occidental y en Norteamérica esta aumen- tando considerablemente el nimero de personas que. dedican parte de su tiempo a tareas de voluntariado. Jovenes y mayores dedican parte de su ocio y aportan su energia y experiencia a cen- tenares de organizaciones no lucrativas; ayudando y aprendiendo con personas discapacitadas, atendiendo teléfonos de informacién y apoyo a enfermos de sida o de cdncer, colaborando en la ense- iianza del idioma a grupos de inmigrantes, ... En América Latina, Asia y Africa proliferan las organiza- ciones locales, los grupos de base y los movimientos popula-24 LAGESTION DE LAS ORGANZACIONES NO LUCRATIVAS 1, cuya labor ha sido y sigue siendo defintiva para paliar los deficit de infrastructuras y servicios bisicos que suften estos paises, Hoy en dia, en el llamado «Tercer Mundo» existen entre 35,000 y 50.000 organizaciones no gubernamentales locales. Por ejemplo, mujeres de muchos barrios marginales de las grandes urbes latinoamericanas han organizado come- dores populares para alimentar a sus familias y comunidades, En Pen, mis de 400.00 mujeres paticipan en est inicatva. En Brasil, gracias al esfuerzo de organizaciones ecoogisas locales y de otts paises, se consiguié que el Banco Mundial dejaa de financiar el proyecto de constrccién de una care- tera qu ibaa asolar una gran érea del Amazonas. En la India yen Bangladesh, organizaciones no lucrativas locales chan por la promulgacin de una nueva legislacin que contemple cf salario minimo y aeabe eon las nuevas formas de esclavi- tud. En Malawi y Zambia, asociaciones locales de salu, con la ayuda de organizaciones no gubernamentales del Norte han contribuido a establecer un sistema de salud que funciona ‘nimament. En los paises del Este se consttuyen grupos de personas que colaboran para hacer frente ala dura transiciéneconémi- ca que estos pases estin atravesando, Organizaciones para ayudar alas mujeres y a la infancia, sociaciones de salud, ‘grupos cultufles... que hasta hace pocos afios sélo cxstan ‘como incitivas estataes,surgen hay en da, en cambio, co- mo inicatvas de la sociedad civil En 1993, en Polonia —pais, en el que el sector no lucrativo pricicamente no exista duran- te el regimen comunista—, estaban censadas més de 15,000 “organizaciones de voluntariad. También en el «Sur del Norte, mis conocido como ‘«Cuarto Mundo, las personas se organizan para defender sus derechos, reivindicar su cultura ¢intentar mejorar sus condi- ciones de vida. Diferentes organizaciones religiosas y aso- ciaciones 4 vecinos trabajan en los barrios margiales de las srandes ciudades del mundo occidental, ayudando a muchas personas sin techo © con ingresos minimos. También organi- INTRODUCCION ALA GESTION EN EL SECTOR. Fa zaciones étnicas,integradas mayoritariamente por inmigran- tes, trabajan para conseguir unas condiciones de vida dignas| para sus comunidades, al tiempo que eivindican el respeto hacia sus culturas orginaras en el seno de la sociedades de acogidat. 1.1. SOLIDARIDAD ¥ COMUNTTARISMO FRENTE A CONSUMISMO F InpIvibuALIsMo ‘Tal como hemos descrito, en muchos fugares del mundo parece exstr un cierto retomo los valores de Ia comunidad; cs un fendmeno que en BELUU. ha recibido el nombre de comuntarsmo> (Etzioni, 1993). Sin embargo, aunque estos procesos parecen abrir un camino esperanzador para transfor- mar Ia sociedad y hacerla més soliaria, la realidad de cada dia contasta con esta tendenca, Los aos ochenta y noventa son testigos del triunfo dl consumismo en todo el mundo, El consumo conspicuo» del que hablaba Thorstein Veblen (1934) a principios de siglo —el que realizan ls clases aco- mmodadas teniendo como tico objetivo aparentar— parece estar tiunfando en amplias capas sociales del mundo contem- porineo, Al mismo tiempo, nos hallames frente a una genera- cin muy individualist, la «me generation», como se llama ¢n el mundo anglosajn, concentrada en el culto al dinero yal propio cuerpo. {Cémo explicar esa aparente contraiccién entre un aumento de la soidaridad y el altruismo y el triunfo del consu- rmismo y del individualism? Quiz4s las reflexions del profe- sor Lester M, Salamon (1994) en trmo al crecimiento del aso- ciacionismo como consecuencia de las que él denomina «las cuatro crisis» de este fin de siglo pueden aportamos algunas pists. Las cuatro crisis que cita Salamon son la siguientes: "Los os chads en ese aparady en tomas de idan, Bexjain 9 Satan (185) y Ca (981,26 LAGESTION DE LAS ORGANZACIONES NO LUCRATIVAS La primera es la tan mencionada crisis del Estado del bienestar. Ante laimposibilidad por parte del Estado de proveer todo tipo de servicios, las asociacionesinten- {an cubrir lo dict sociales que se produce. —La segunda es la criss del desarolo. finales de los aos ‘ochenta, en numerosos paises del «Sur arenta pr fi ta descendi6. considerablemente. Este fenémeno ha supuesto que una de cadacinco personas de! planet viva en situacién de extrema pobreza, Como conseeuencia del fracaso generalizado de las politics de desarrollo, empe- aon a ser revisados los paradigms de desaollovigen- tes, y empez6ahablase de un desarrollo epartcipativon; decir, un desarollo qu tiene en cuenta as comnuida- des y las orgaizaciones locales de lo pases del Sur en Jadefnicién yejecucidn de los proyectos de coopera — La crisis ecoldgica también ha promovido el creci- ‘mieato de organizaciones no gubernamentales, Nume- 1030s grupos de personas se han undo para defender cel medio ambiente, Ultimamente por ejemplo, hemos sido testigos del potencialy la fuerza del movimiento ‘eologist frente las prucbas nucleares francesas en el Pacifico Sur, osu enfrentamiento directo con una mul- tinacional que planteaba hundir una platform petro fea en el Mar del Nort — Finalmente, la cuara crisis ala que se refiere Salamon sel colapso del comunismo. Elfin de comunismo en los pases det Este a tendo un papel central en la pro- lieracién y desarrollo de organizaciones no luerativas que empiezan a vertebrar la sociedad civil, prestando servicios en sustitucin de un Estado desacreditado, 1.2. La SITUACION EN Espa En los afios sesena y setenta,aparte de grandes organiza ciones como la ONCE o la Cruz Roja, existia en el mbito de INTRODUCCION ALA GESTIONEN EL SECTOR. n las asociaciones una fuerte tradicién vinculada a la Iglesia fundamentalmente a acciones de carided. ‘También existia un movimiento asociativo ajeno al franquis mmo y ligado a sectores progresstas de la Iglesia, «grupos excursionistas, ateneos, agrupaciones de escultismo y 380- ciacionescaturales. Ademés, en os skimos aos del régimen franguista empez6 a getarse un movimento social heterogé- neo alrededor de Ia lucha politica contra elrégimen vigent. Seguramente este movimiento ical de protesta politica fue que sirvi6 de semilla —y en algunos casos de mucho més— del fenémeno asociativo que eclosioaria una vez finaizada Jn dictadura. La legalizaci de los patos politicos y los sin- dicatos, el resurgir con fuerza de las asociaciones de vecinos, el acimiento de las organizaciones no gubernamentales de desarrollo, la explosin de las orgaizaciones cultural, la formacién de consejos de juventudy un largo etcétera contr- ‘buyeron a que la sociedad civil recuperara con fuerza el pro- tagonismo que habia tenido ants de la Guerra Civil y que habfa perdido durante el franguismo. Paralelamente, el desa- rrollo del asociacionismo fue fomnentado por la bonanza eco- mica que vivi6 Espatao lo larg de los afios ochenta.Ani- ‘madias por el clima de prosperidad, algunas empresas y fun- daciones apoyaron activamente al seetor no lucrativo, muchos patculares dedicaron pate desu tiempo libre a cola- ‘orarvoluntariamente con estas orgaizacions. CCabe destaar, también, queen algunos lugares de Espata, 10 Euskadi o Catala, exist histricamente una ric tra- dicin asociativa. Por ejemplo, hoy en dia, en Cataluiatoda- via es posible reconocer algunas asociaciones centenaris, como por ejemplo, LIuisos de Gracia, fundada en 1855, 0 el Centre Excursionista de Catalunya, constitido en 1871, No descubriremos nada nuevo al recordar que, desde principios de siglo, el asociacionismo cultural esté muy arraigado en poblaciones de toda I geograffa catalana, sf, son numerosos, Tos pueblos que todavfa conservan sus ateneos, tats, biblio- tecaso casinos, Al mismo tiempo, la presencia de muchas aso-28 LAGESTIONDELAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS ciaciones deportivas también explica que muchos deportes hayan penetrado en Espaia a través de Catala. También tc- nen una larga tradicin en Catalufa los grupos de folclore ‘popular, como los grupos de sardanas, los «castllers» 0 los grupos de diablos y de ebastoners», y un largo etcétera Es dificil dar cifras global del nimero de orgaizaciones no lurativas existentesen Espaia, ya que no existenestudios fiables a nivel nacional En a tabla 1 hemos recogido la evo- uci del nimero de asocaciones rgistradas en el Ministerio A menudo se habla también de movimientos sociales, que se definen como «espacios de relacién e intercambio gratificante para sus miembros», al tiempo que «persiguen la transformacién y el cambio social», Congreso Internacional de Movimientos Sociales, 1991. . cones neem a ye RT SN NC RRNA MAO SEE 1 INTRODUCCION A LA GESTION EN EL SECTOR... 33 2. Son @rganizaciones: de. voluntariadog En el maximo nivel directivo se encuentran personas que realizan su tarea de direccién de forma voluntaria. También en muchos otros niveles de la organizacién se encuentran voluntarios; y en muchas de estas organizaciones son las personas voluntarias las que prestan el servicio. 3. Son entidades sin dnimo de lucro‘, lo cual no significa que estas entidades no puedan obtener beneficiog, sino que, en caso de obtenerlos, han de invértirlos en activié dades que contribuyan al cumplimiento de su misién 4. Son organizaciones no gubernamentales’, sepatadas de las administraciones ptiblicag. Este hecho no significa, sin embargo, que las asociaciones no puedan recibir el apoyo —por ejemplo econémico— de las administra- ciones publicas. En este terreno es importante también destacar que la labor de las organizaciones no lucrati- vas es publica: su trabajo va dirigido a la sociedad. En nuestro pais, al igual que ha sucedido en otros muchos, ha sido muy dificil lograr un acuerdo en tomo a la terminolo- gia para designar a este tipo de entidades. La dificultad reside, en gran parte, en la gran diversidad de organizaciones que integran el sector: desde organizaciones de ayuda a las perso- nas discapacitadas hasta movimientos del tiempo libre, desde fundaciones culturales hasta asociaciones de vecinos, desde organizaciones de cooperacién para el desarrollo hasta aso- ciaciones de profesionales. Actualmente, los términos mas uti- lizados para designar a estas entidades son los de asociacién u organizacion no lucrativa. En el libro utilizaremos indistin- “En inglés, «not for profit». En EE.UU. algunos prefieren este término, dado aa una empresa privada con pérdidas también puede ser una organizacién no lucra- va, 5 En algunos paises el nombre de organizacién no gubernamental (ONG) se lo han apropiado las organizaciones de cooperacién para el desarrollo. Ultimamente, sin embargo, estas organizaciones han afiadido a su denominacién la letra «D»: ONGD (de desarrollo).34 LAGESTION DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS - famente Cualquiera de los términos mencionados en la des- cmipcion de las caracteristicas de estas entidades. 2.2. ELASIFICACION DE Las ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS Una vez han sido definidas, el siguiente paso es intentar estructurar una clasificacién que abarque la gran diversidad de Organizaciones que conviven en el sector no lucrativo. En Espafia, al igual que en otros paises, existen muchas y muy variadas clasificaciones. Por ejemplo, algunas administracio- nes ptiblicas ordenan las asociaciones tomando como teferey- cia a los destinatario€ es decir, las personas a las que se dirit ~ wf TaBLa 2. Clasificacién de las asociaciones segiin el Ayuntamiento de Barcelona y ejemplos : Clasificacion | Ejemplos 1. Tiempo libre Movimiento Scout Catdlico 2. Cultura Fundaci6n La Caixa : 3, Comunicacién Pangea-Comunicacién para la Cooperacién 4. Educaci6n Fundacién Formacién y Empleo 5. Deportes . Centre Excursionista de Catalunya 6. Sociedad Confederacién de Asociaciones de ; Vecinos del Estado Espafiol 7. Apoyo social Federacién de Asociaciones de Asistencia a Mujeres Violadas : 8. Cooperacién internacional Ayuda en Accién 9. Medio ambiente ADENA/WWE 10. Economia social IDEAS 11. Salud . Alcohdlicos Anénimos Fuente: Ayuntamiento de Barcelona (1994) y autores, existen asociaciones de gente mayor, de personas discapacita- das, de mujeres, de jovenes, de refugiados... Otras clasifica- gen los servicios oftecidos por la asociacién. De esta forma, INTRODUCCION A LA GESTION EN EL SECTOR... 35 ciones distinguen las entidades no lucrativas por’siiforthia® “Juridical asociaciones, fundaciones, federaciones, cooperati- vas, ... Desafortunadamente, este tipo de clasificaciones obvia la riqueza de servicios prestados por el sector no lucrativo. En la tabla 2 hemos recogido una clasificacién que aporta alguna luz en este tiltimo aspecto. De forma paralela hemos sefialado en cada una de las categorfas destacadas algunos ejemplos de las organizaciones que pertenecen a dichos sub- sectores. 3. El eje diferencial del sector no lucrativo: los valores «Para muchas personas, el mundo no lucrativo parece reflejar y contribuye a promover nuestros valores mds precia- dos. Este sector es percibido como el dmbito en el que el inte- rés general es conseguido a través de iniciativas privadas. Es aqui donde la experimentacién social y cultural puede ser con- ducida por multitud de agentes libres... Aqui también las per- sonas pueden expresar su interés por la humanidad y la belle- za_a través de sus donaciones de tiempo, energia y recursos. Al agruparse para conseguir el interés general, millones de personas que participan en las organizaciones de voluntariado contribuyen a la integracién social, al sentimiento de comuni- dad de toda la sociedad.» (Brewster, Lindblom y Simon, 1976.) En el apartado anterior hemos analizado las caracter‘sticas que definen una asociacién, obviando deliberadamente el ras- g0 que creemos diferencia este tipo de organizaciones de las empresas privadas y las administraciones ptiblicas, Nos esta- mos refiriendo a sus valores organizativos especificos. Definir brevemente qué se entiende por valores organiza- tivos resulta ser una ardua taréa. Para empezar, podriamos decir que los valores son Ja guia de las justificaciones ideolé- gicas mds importantes de cualquier organizacién. En otras36 LA GESTION DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS palabras, son las creencias morales en las que se basan todas las actuaciones. Estos valores, normalmente, son establecidos por los fundadores y son perfilados y compartidos por el res- to de miembros de la asociacién. Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza, tienen valores. Sin embargo, los valores de las no lucrativas son diferentes, en esencia, de los de otras organizaciones presentes en la socie- dad, como las empresas privadas. Es precisamente esta especificidad la que acaba por diferenciar la gestién de las asociaciones de la gestién de otras organizaciones piiblicas y privadas. A titulo de ejemplo, en las organizaciones no lucra- tivas los valores centrales intervienen de una forma clave en Ambitos como la bisqueda de financiacién, la comunicacién o la captacién de voluntarios y profesionales. Una primera aproximacién a los valores defendidos por la mayoria de organizaciones no lucrativas nos [levaria a destacar los siguientes: la to- lerancia, 1a libertad, la jus- ticia, el compromiso, la igual- manismo, el civismo, la amis- tad, la participacién, la paz, la no violencia, la solidari- dad, el respeto al multicul- turalismo, el respeto al medio ambiente y la calidad de vida. Naturalmente, estos valores no sdlo estén presentes en el sector no lucrativo, sino que se trata de una muestra de los valores fundamentales presentes en toda sociedad democrati- ca. Sin embargo, creemos que el grado de presencia y cumpli- miento de estos valores deberia reflejarse especialmente en este tipo de organizaciones y sus responsables. Cuando las asociaciones hacen suyos estos valores crean las condiciones Optimas para convertirse, en primer lugar, en verdaderos «laboratorios» de participacién democrdtica para sus miem- dad, la responsabilidad, el hu- © A aMOPES OOS ua ERICA A RRO TS RNA ATG AA SR SPE vant Ras INTRODUCCION A LA GESTION EN EL SECTOR... 37 bros y, en segundo lugar, en espacios abiertos a las personas que las integran para experimentar nuevas ideas. A partir y desde estas asociaciones la sociedad puede, no sdlo mejorar la utilizacién de sus recursos, sino también abrirse a nuevas voces y nuevos proyectos distintos de los oficiales, que en Ultima instancia son dirigidos —e incluso impuestos— por los poderes politicos y mediaticos. En definitiva, al defender estos valores, las asociaciones cumplen un papel especffico y tinico en la sociedad: colabo- ran en su gobernabilidad. Del mismo modo que las empresas privadas son las encargadas de crear riqueza, o las adminis- traciones piiblicas de cuidar el funcionamiento de la sociedad en su conjunto, las organizaciones no lucrativas ayudan a los paises a profundizar en la democracia. Trabajaremos este pun- to en profundidad en el pentiltimo capitulo del libro. La defensa de los valores no esta exenta de problemas y provoca en las asociaciones contradicciones internas, muchas de las cuales son consecuencia de la estructuracién de todos los sectores de actividad econémica en organizaciones. El profesor Peter Drucker (1968) hablaba de esta «sociedad de organizaciones», donde toda tarea social de importancia es encargada a una organizacién. Al mismo tiempo, Katz y Kahn (1966) ya nos advertian en los afios sesenta de los ries- gos de esta dindmica de aumento de las organizaciones en la sociedad, y sobre todo de su crecimiento interno. La dinami- ca de desarrollo interno de las organizaciones tiene, al menos, cuatro peligros que nos interesa destacar porque son espe- cialmente importantes en el caso de los valores de las aso- ciaciones: — Primero, las organizaciones, al crecer, pueden acabar reproduciendo estructuras jerérquicas y autoritarias que, de hecho, cuestionan los valores de democracia e igualdad que las asociaciones defienden. — Segundo, el crecimiento organizativo puede provocar un empobrecimiento de las relaciones personales y un38 LA GESTION DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS sentimiento de pérdida de identidad. Esto es contrario alos valores de humanismo y de respeto a las personas que defienden las asociaciones. — Tercero, la formalizacién de las relaciones internas de las organizaciones muchas veces hace més rigido el cédigo burocratico y da prioridad al cumplimiento de unas normas y la obtencién de unos resultados, por encima de la satisfaccién de unos criterios morales o un cédigo ético universalmente aceptado por la sociedad. Nos encontramos, pues, con que el crecimiento de las organizaciones puede frenar la libertad y el universa- lismo que predica el movimiento asociativo. — Finalmente, as estructuras de las organizaciones hacen més dificil que las personas puedan participar en la toma de decisiones. Naturalmente, esto es contrario al valor de participacién que profesa el movimiento aso- ciativo. Todo ello comporta un dilema dificil: las asociaciones tie- nen unos valores diferenciales y, sin embargo, estos valores muchas veces entran en conflicto con Ja evolucién interna de aquéllas. Nos encontramos frente a un tema clave en la ges- tidn de las organizaciones no lucrativas. En primer lugar, los valores son cruciales en las asociaciones. En segundo lugar, y como consecuencia de lo anterior, las asociaciones pueden aprovechar los aspectos positivos y las potencialidades de los temas relacionados con los valores, ya que a través de las dife- rencias entre lo que se dice 0 estd escrito y lo que se hace, la organizacién puede avanzar. En tercer lugar, las asociaciones han de definir claramente sus valores: si éstos no son claros, es muy facil caer en contradicciones internas y externas. Este Ultimo punto Jo trataremos en profundidad en el tercer capitu- lo, cuando hablemos de la definicién de la mision de la orga- nizacién. Finalmente, los responsables de las asociaciones han de saber que gestionar temas relacionados con los valores es una parte central de su trabajo. INTRODUCCION A LA GESTION EN EL SECTOR... 39 4. La gestién de las organizaciones no lucrativas Después de explicar los valores como hecho diferencial de las organizaciones no lucrativas y la especificidad que de ello se deriva, una pregunta nos viene inmediatamente a la cabeza: jes la cultura de gestién la idénea para el funcionamiento de las asociaciones y las organizaciones no lucrativas? Los defensores de una cultura de gestién basada en la eficacia y la eficiencia aplicada también a las organizaciones de volunta- tiado aportan dos argumentos principales: en primer lugar, el grado de responsabilidad de las asociaciones est4 aumentando y, por tanto, se requieren cada vez mas unas habilidades par- ticulares y la especializacién de las personas que trabajan en este sector. La especializacién, afirman, no se puede conseguir s6lo con personas voluntarias y por eso es necesaria una cier- ta profesionalizacién de la gestién. En segundo lugar, las per- sonas voluntarias cada vez se comprometen mas con las orga- nizaciones no lucrativas y, por tanto, necesitan de un apoyo mas grande de estas entidades, que se han de organizar de una forma més eficiente. Este hecho, pues, incide en la necesidad de una gestién mas profesionalizada de las asociaciones. Por otro lado, los que critican la cultura de gestién aplica- da a las asociaciones también aportan dos argumentos. En pri- mer lugar, el yoluntariado, tal como hemos insistido anterior- mente, va asociado necesariamente al espfritu de libertad por lo que no funciona en una cultura de gestién que se basa en la «cadena de mando». En segundo lugar, una formalizacién de las asociaciones puede provocar que determinadas personas y grupos marginales, a los cuales no les gusta una excesiva for- malizacién de las actividades, se alejen. Naturalmente, nosotros, en este libro, defendemos una cul- tura de gestion para las asociaciones. Ahora bien, lo hacemos desde un principio —tal como hemos explicado anteriormen- te—, conscientes del hecho diferencial del sector no lucrativo: la especificidad de sus valores. Los valores guiaran esta cul- tura de gestidn doténdola de una idiosincrasia especifica que40 LA GESTION DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS analizaremos y en la que profundizaremos a lo largo de las préximas paginas. Asf lo hemos querido fepresentar en el esquema de la figura 1, que explica el contenido del libro. Hemos querido dar a este esquema una forma circular por- que nos permite colocar a los valores como eje central del fun- cionamiento de la organizacién, al mismo tiempo que indica nuestra forma de entender la gestién de las asociaciones: en cambio continuo. 9. Propuestas de futuro 2. El cambio 8. El impacto en la sociedad 3. La planifica- cién estratégica 1. Los valores 7.La comunicacién 4. El marketing de servicios 6. La gestién de los recursos humanos 5. La captacién de fondos Figura 1. La gestién de las organizaciones no lucrativas : el aprendizaje continuo Si las organizaciones quieren continuar teniendo impacto en una sociedad en transformacién constante y contribuir a su gobernabilidad, tendran necesariamente que guiarse por estos cambios. Desgraciadamente, muchas organizaciones siguen INTRODUCCION A LA GESTION EN EL SECTOR... 41 haciendo lo mismo que hacfan veinte afios atrés. Nuestra pri- mera reflexién girar4 alrededor del cambio en las asociaciones y las dificultades que encuentran para adaptarse. Esta tarea es trabajo de los lideres de la organizacién, un grupo de personas encargadas de mantenerla en equilibrio de acuerdo con lo que la sociedad les pide. De todos estos temas, el cambio y el lide- faZg0, Nos ocuparemos en el préximo capitulo. Después definiremos cudl es la misién de las organizacio- nes. Para poder hacerlo, tal como adelantabamos antes, es necesario tener previamente muy claros cudles son los valores centrales de la organizacién. Estos valores quedaran recogidos en la definicién de la misién. Una vez tenemos clara la misién, sera necesario planificar las estrategias y las actividades pa- ra poder cumplirla. En este trabajo nos ayudard la planifica- cidn estratégica, que servird de guia a los directivos de la enti- dad. Los cuatro capitulos siguientes estén dedicados a explicar como se gestionan las reas bdsicas de la actividad de las aso- ciaciones: los servicios que ofrecen, los recursos que emplean, las personas que ayudan a realizar el trabajo y la comunica- cién que se utiliza para hacer llegar a sus miembros y a la sociedad en general lo que se hace. En cada capitulo insistire- mos en los temas que son especialmente importantes para las organizaciones no lucrativas: cémo se hacen proyectos 0 se Prestan servicios, cémo se dirige a los voluntarios, cémo se buscan fuentes de financiacién y cémo se hace llegar el men- saje de una manera clara y sencilla. Una vez estructurado el funcionamiento de la organiza- ci6n, analizaremos el impacto de las asociaciones en la socie- dad y su contribucién a la gobernabilidad. Este punto es muy importante porque, no lo olvidemos, estamos hablando de Organizaciones sociales; por tanto, no solo estan para ofrecer un servicio a la comunidad, sino que actéan también a partir de lo que la sociedad les pide. Para completar esta primera aproximacién a la gestién en las organizaciones no lucrativas hemos pedido a una serie de42 LA GESTION DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS profesionales y expertos del sector propuestas de futuro sobre como afrontar los retos de gestién mas importantes del sector no lucrativo. Pensamos que este libro puede servir de ayuda no sélo a las personas que trabajan en el sector no lucrativo, sino tam- bién a las implicadas en las administraciones publicas y las empresas privadas, porque les ayudard a conocer cémo fun- cionan las organizaciones no lucrativas. Ademds, no debemos olvidar que la gestién en los tres sectores se asemeja cada vez mas. Teéricos como el profesor Peter Drucker, cuyos prime- ros trabajos se habfan dedicado exclusivamente a temas rela- cionados con la gestion privada, son ahora también estudiosos del sector no lucrativo. Sus ideas han contribuido a explicar y defender que la gestin —el management— es una funcidn genérica que existe en todas las organizaciones, indepen- dientemente de su naturaleza. Este libro quiere inscribirse dentro de esta corriente de estudio. Para redactarlo hemos tenido siempre presentes las ideas siguientes: — Bajo el paraguas de la expresién «organizacién no lucrativa» quedan englobadas, tal como hemos expli- cado, organizaciones muy diferentes. Por ello, en un contexto tan variado, se ha de ir con mucho cuidado al hacer generalizaciones. — Las asociaciones son bdsicamente diferentes de las empresas privadas y las administraciones ptblicas. A pesar de ello, en estos tiltimos ajios, la evolucién de la economia hace que las diferencias entre estos tres sec- ,tores econémicos sean cada vez més dificiles de esta- blecer y que, de hecho, los tres sectores cada vez cola- boren mas entre ellos. Este libro nace de una observaci6n activa de cémo se ges- tionan las organizaciones no lucrativas de nuestro pais. Durante los tiltimos diez afios hemos podido trabajar con muchas y diferentes asociaciones. Este trabajo conjunto ha INTRODUCCION A LA GESTION EN EL SECTOR... 43 sido muy provechoso, y ahora lo que queremos presentaros es una primera conceptualizacién sencilla de este material de reflexién, con el deseo de que os pueda ayudar en la mejora de la gestién de vuestras asociaciones.Capitulo 2 El cambio en el mundo no lucrativo 9. Propuestas de . on 2. El cambio 8. Elimpacto en 3. La planifi la sociedad planifica- cion estratégica 1. Los valores 7.La comunicacion 4. El marketing de servicios 6. La gestion de los recursos humanos 5. La captacion de fondos EL CAMBIO EN EL MUNDO NO LUCRATIVO 45 El cambio afecta a todas las organizaciones, indepen- dientemente que sean publicas, privadas 0 no lucrativas. «La mayoria de las organizaciones cambian s6lo cuando estén realmente amenazadas, cuando el coste del cambio excede los riesgos; y esto a menudo quiere decir demasiado tarde» (Charles Handy, 1988). Actualmente, en este mundo en cons- tante transformacin, las organizaciones deben adaptarse con- tinuamente a nuevos entornos. Al mismo tiempo, son como organismos vivos; tienen un crecimiento interno que provoca una necesidad continua de renovacién. . Un entorno cambiante Todo el mundo conoce asociaciones que Ilevan mas de veinte afios haciendo lo mismo , mientras que nuestro pais ha cambiado mucho y sigue cambiando a las puertas del siglo xx1. Tomemos el ejemplo de una asociacién infantil y juvenil imaginaria, intentemos hacer una lista de los cambios que han ido sucediendo en su entorno y después analicemos muy bre- vemente cémo estos cambios han afectado y afectan directa- mente a todas sus actividades. Podriamos hacer el mismo ejer- cicio con una asociacién de vecinos, una coral o un grupo de teatro. Seguramente, el cambio que encabezaria nuestra lista sera la evolucién demografica: la disminucién de las tasas de natalidad est4 provocando que muchas organizaciones infantiles y juveniles tengan menos miembros. El segundo cambio, ligado también a la evolucion demografica, es la reduccién del ndmero de personas que integran 1a unidad familiar. Esta reducci6n hace que las familias con un_nifio 0 dos prefieran pasar los fines de semana todos juntos. Naturalmente, este fenémeno hace disminuir también el numero de nifios y jévenes que participan en las entidades juveniles. En tercer lugar, un mundo laboral cada vez mas complicado ha provocado que la formacién universitaria y46 LA GESTION DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS profesional sea mas competitiva. Los jévenes monitores y las jovenes monitoras de las entidades juveniles han reduci- do su tiempo de dedicacién, lo cual ha afectado a la marcha de estas entidades. Otro cambio, muy ligado al anterior, ha sido la creciente importancia de la formaci6n después del colegio yen periodos de vacaciones. Muchos nifios y jéve- nes dedican numerosas horas al aprendizaje de idiomas 0 de informatica, o al refuerzo de algunas materias después del horario escolar. Esto hace que tengan menos oportunidades de participar en los movimientos juveniles. Un quinto cam- bio que ha afectado a estas entidades es la invasion de nue- vas formas de ocio: la television privada, los videos, los videojuegos, etc. Este ocio pasivo ha hecho que muchos JOvenes estén muchas horas delante de la pantalla del orde- nador 0 del televisor, fenémeno este que frena a los posibles candidatos de las organizaciones juveniles. : Con toda seguridad, si no nos limitdéramos tinica- mente a hechos que han afectado directamente al Ambito de. los jévenes, la lista se podria hacer mucho mas larga y figurarian otros cambios que afectan a la sociedad espajiola en general: la incorporacién de la mujer al mundo del trabajo, la inmigracién cre- ciente de personas de otros paises, el incremento del numero de personas mayo- res, los problemas del medio ambiente, la relacién Norte- Sur, la influencia de los medios de comunicacién, ete, EL CAMBIO EN EL MUNDO NO LUCRATIVO 47 También podéis hacer el ejercicio de pensar cémo los cambios tecnolégicos han afectado a la manera de trabajar en vuestra asociacién durante los ultimos quince afios. Descubriréis que, no hace mucho tiempo, todavia usabais el papel carbén. Los ejemplos de cémo afectan a nuestras asociaciones una serie de cambios que, no lo olvidemos, no se han producido de la noche a la mafiana nos sirven para subrayar lo importante que es para una asociacion adaptarse a las transformaciones constantes de la socie- dad. El crecimiento interno de las organizaciones En general, todas las organizaciones se desarrollan pasando por una serie de etapas muy parecidas; son lo que se ha denominado las cinco fases del crecimiento de una organizacién (L.E. Greiener, 1967): creacién o creatividad, direccién, delegacién, coordinacién y colaboracién. Aunque muchas organizaciones no pasan por todas las etapas, y algunas de ellas pueden pasarse afos en la misma etapa, lo que quiere remarcar esta teoria es, precisamente, el hecho de que las propias organizaciones estén cambiando tam- bién. En la etapa de creacién o creatividad, los miembros de la organizacién se concentran en la busqueda de recursos y en intentar consolidar la entidad como organizacién con futuro. Normalmente una persona 0 un grupo ejerce un fuerte lide- razgo, y presiona en favor de la innovaci6n y las nuevas opor- tunidades, dando menos importancia a la planificacién y a la coordinacién. Los estudios sobre desarrollo de las organizaciones desta- can que muchas veces las crisis llevan a éstas a nuevas etapas. Una de las crisis mds frecuentes tiene lugar cuando se marcha la direccién de la entidad. La entrada de un nuevo director 0 de una nueva directora provoca que en un primer momento se48 LA GESTION DE LAS ORGANIZACIONES NO LUCRATIVAS insista en el control y en la estructura. Entonces entramos en la etapa de direccién, en la que se establecen Iineas de autori- dad claras, reglas y controles. A veces, las organizaciones se paran en la etapa anterior, pero muchas caen en una crisis de exceso de control y buro- cracia, y tratan de adaptarse de nuevo, de moverse hacia una estructura més descentralizada y més atenta a su entorno. Entramos entonces de Ileno en la que se Ilama etapa de dele- gacion, etapa que se considera muy ttil para extender la moti- vaci6n a todos los niveles de la organizacién. Ahora bien, a menudo puede suceder que, a causa de la delegacién, los responsables de la organizacién tengan una sensacién de pérdida de control, como si cada parte de la orga- nizacion fuera a su aire. Se inicia entonces una etapa de coor- dinacién, donde se acomete la creacién de sistemas de infor- macion y planificacién. El disefio y la aplicacién de estos sis- Aemas favorece un crecimiento de la organizacion y una utili- zaci6n eficiente de sus recursos. La etapa de coordinacién finaliza normalmente con una cri- sis de papeleo. Demasiados formularios y normas hacen que la organizacion pierda flexibilidad. Para superar esta crisis se entra en la etapa de colaboracién. Mientras la crisis de dele- gacion se superaba con la creacién de sistemas y procedimien- tos formales, esta crisis se supera con unos sistemas més infor- males. Las personas colaboran de una forma espontdnea en equipos de trabajo y se intenta simplificar los procedimientos. La leccién que se puede extraer de estas cinco etapas de crecimiento y las crisis correspondientes es que, si las orga- nizaciones cambian, es importante controlar su ritmo de crecimiento. Algunas organizaciones crecen demasiado r4- pido, otras no legan a crecer nunca y muchas desaparecen al poco tiempo de ser creadas. Para las organizaciones es importante saber en qué etapa de desarrollo se encuentran y conocer cuando ha Iegado el momento de cambiar, porque, en definitiva, cambiar quiere decir también gestionar el cre- cimiento. EL CAMBIO EN EL MUNDO NO LUCRATIVO: 49 1. El desarrollo organizativo Cuando hablamos de cambio organizativo, queremos hacerlo desde una perspectiva que nacié en los afios setenta: la del desarrollo organizativo. El desarrollo organizativo «se basa en la nocién de que una organizaciOn, si quiere ser efec- tiva, ha de ser algo més que eficiente. Se ha de adaptar al cam- bio» (Harvey y Brown, 1992). El modelo conceptual que uti- lizan los estudiosos del desarrollo organizativo se basa en diferentes modelos de diagnosis. Uno de los modelos mas conocidos, y que facilmente puede servirnos para entender el cambio organizativo, es el modelo del «anilisis del campo de fuerzas» de Kurt Lewin. El modelo de Lewin nos explica que hay una serie de fuerzas negativas que actiian para que las organizaciones no cambien y una serie de fuerzas positivas que presionan para que cambien. Si las fuerzas a favor del cambio y en contra del cambio son iguales, las organizaciones no cambian, se quedan en un estado de equilibrio. En el mode- lo de andlisis del campo de fuerzas, el cambio sélo tiene lugar cuando hay un desequilibrio entre los dos tipos de fuerzas. La ventaja de-éste modelo es que es muy facil de entender y es muy flexible, por lo que facilmente puede ser adaptado a cada organizacién. , Cada asociacién ha de pensar cuales son las fuerzas nega- tivas que dificultan el cambio y, a continuacién, reflexionar sobre las fuerzas positivas que pueden contrarrestar estas fuer- zas negativas y ayudarla a cambiar. Os presentamos a conti- nuacién dos de los obstéculos que encontramos més fre- cuentemente en las organizaciones no lucrativas y que impi- den el cambio, y dos acciones que se pueden emprender para impulsarlo. De los principales obstéculos que se oponen al cambio en las asociaciones —las fuerzas negativas—, hemos querido destacar dos que podemos generalizar al conjunto del sector no lucrativo: la convivencia de dos subsectores no lucrati- vos y la dificultad de cambiar de estrategia. Como principales