Organizaciono Učenje I Upravljanje Znanjem

Univerzitet u Nišu
Filozofski fakultet
Departman za psihologiju
– Seminarski rad –
Organizaciono učenje i upravljanje znanjem
Profesor: Student:
prof. Dušan Todorović Milica Marinković 556
U Nišu, januar 2022.

Sadržaj:
1.Uvod……………………………………………………………………………………...1
2.Organizaciono učenje…………………………………………………………………......2
3.Organizaciono učenje u teoriji organizacionih promena…………………………….…....3
4.Vrste organizacionog učenja………………………………………………………….......5
5.Proces organizacionog učenja……………………………………………………….........6
6.Vrste organizacionog znanja……………………………………………………………...7
7.Oblici konverzije znanja……………………………………………………………….….7
8.Organizaciono učenje i promene………………………………………………….…….....9
9.Organizacija koja uči……………………………………………………………………..10
10.Organizaciona kultura……………………………………………………………….......13
11.Organizaciona kultura orjentisana na učenje……………………………………............14
12.Vođstvo i organizaciono učenje………………………………………………………....17
13.Obuka, usavršavanje i motivisanje radnika znanja……………………………………...20
14.Metode i prakse organizacionog učenja……………………………………………........22
15.Sistemi upravljanja znanjem kao glavni činioci savremenog poslovanja……………… 23
16.Kako rešenje za upravljanje znanjem može pomoći slaboj kulturi deljenja znanja……..24
17.Zaključak……………………………………………………………………………....…35
18.Literatura…………………………………………………………………………....…....36
Uvod
Organizaciono učenje predstavlja relativno novi koncept u oblasti organizacije i

menadžmenta. Budući da je proces organizacionog učenja jedna vrsta organizacionih promena
bilo je potrebno razgraničiti ova dva pojma, jer svako učenje jeste promena ali svaka promena ne
mora da bude učenje, te locirati koncept organizacionog učenja u referentni okvir teorije
organizacionih promena. Nesumnjivo je da je organizaciono učenje i upravljanje znanjem od
krucijalne važnosti za postizanje konkurentske prednosti preduzeća, jer samo one organizacije
koje znaju da uče postižu uspeh na tržištu koje je dinamično i sa stalnim promenama.
Potrebno je upoznati se sa vrstama organizacionog učenja, sa njegovim procesima,

oblicima konverzije znanja koje je predstavio Nonaki kako bismo shvatili način razmene znanja
u organizacijama. Organizacija koja uči je specifična sa svojom strukturom, zahteva određenu
kultutu deljenja znanja a kao ključna uloga tog uspeha navode se uspešni tj. autentični lideri koji
će svojim delovanjem dovesti do uspeha kompanije na tržištu upravo ispunjavajući te uslove. Sa
svakom od ovih komponenti možete se upoznati u ovom radu.
Najzad, predstaviću najćešće probleme i navešću moguća i aktuelna rešenja uspešnog

učenja i upravljanja znanjem u savremenim preduzećima koja su predložili stručnjaci ovih
oblasti.
1
Organizaciono učenje
Organizaciono učenje (Organizational Learning) je relativno nova tema u menadžmentu

kao i u disciplini organizacionog ponašanja (Organizational Behaviour). Mada su se prvi radovi
na temu organizacionog učenja pojavili još sedamdesetih godina prošlog veka u radovima Marča
i njegovih saradnika iz ’60- tih (March i Olsen, 1975), ipak se moralo sačekati da se znanje
počne tretirati kao kritični resurs u ekonomiji da bi ova tema dobila mesto u literaturi koje
zaslužuje. Među akademskim istraživačima, konsultantima i menadžerima danas vlada
nepodeljeno uverenje da je znanje jedini održivi izvor konkurentske prednosti preduzeća na
tržištu i, shodno tome, uslov njegovog opstanka i razvoja. U turbulentnim uslovima brzih
promena preduzeće stiče konkurentsku prednost na tržištu ne zato što ima nešto što druga
preduzeća nemaju već zato što ume i može da uradi nešto bolje od drugih (Hamel i Prahalad,
1994).
Ono što preduzeće može ili ume bolje od konkurenata, predstavlja njegovo jezgro
kompetentnosti (core competence). Jezgro kompetentnosti je, dakle, izvor konkurentske
prednosti na tržištu, a ono se može izgraditi samo kroz proces organizacionog učenja. Zato ne
treba da čudi velika zainteresovanost ne samo u akademskom već i poslovnom svetu za temu
organizacionog učenja i upravljanja organizacionim znanjem (Organizational Knowledge
Management).
Organizaciono učenje pokazuje sve osobine nerazvijenih, novih koncepata u društvenim

naukama. Prvo, nema jedinstvene definicije pojma, pa mnogi autori radova u ovoj oblasti polaze
od sasvim različitih shvatanja pojma organizacionog učenja. To umanjuje mogućnost
konstruktivne komunikacije i diskusije između njih koja bi unapredila zajednička znanja o
organizacionom učenju. Relativno je malo empirijskih u odnosu na teorijske radove u ovoj
oblasti, što i nije čudno s obzirom na longitudinalni karakter procesa organizacionog učenja.
Takođe, neka osnovna pitanja organizacionog učenja nisu rešena ili različiti autori imaju različite
odgovore. Tako se čak dovodi u pitanje da li se uopšte može govoriti o tome da organizacije uče,
i da li postoji nešto takvo kao «organizaciono znanje»? Neki autori tvrde da samo pojedinci
mogu učiti i da znanje ne može postojati van pojedinaca i njihovih umova. Drugi, opet, tvrde da
je organizaciono učenje socijalni proces koji, kroz interakcije kreira znanje koje postoji u
organizaciji nezavisno od toga da li postoji u pojedinačnim umovima članova organizacije
(Esterby-Smith i Araujo, 1999). To su određena iskustva, znanja sadržana u rutinama,
strukturama, sistemima, tehnologiji rada, koja se ne gube odlaskom bilo kojeg pojedinca iz
organizacije. Znanje koje predstavlja izvor ključnih kompetentnosti organizacije upravo je ono
koje se ne nalazi na individualnom već na organizacionom nivou.
2
Organizaciono učenje u teoriji organizacionih promena
Kada se pojavi novi koncept, kao što je to slučaj sa organizacionim učenjem, istraživači
prvo pokušavaju da ga smeste u referenti okvir nekih već postojećih teorija i perspektiva. Ta
sudbina nije zaobišla ni organizaciono učenje koje su različiti autori pokušali da smeste u okvire
strategijskog menadžmenta, sociologije i psihologije organizacije, teorije donošenja odluka,
institucionalne teorije organizacije, pa i političkih teorija organizacije (Dierkes, et al. 2003).
Organizaciono učenje se najčešće definiše kao promena u kognitivnim strukturama i

ponašanju članova organizacije koja obezbeđuje podizanje sposobnosti organizacije da se
prilagodi svome okruženju (McGill i Slocum, 1994). Iz ove definicije proizlazi da organizaciono
učenje ima dve osnovne komponente: kognitivnu i bihevioralnu. Naime, proces učenja
podrazumeva promene kako u kognitivnim strukturama članova organizacije tako i u njihovim
akcijama i ponašanjima.
Nebojša Janićijević u svom radu ,,Organizaciono učenje u teoriji organizacionih promena“

pokušava da smesti organizaciono učenje u referentni okvir teorije organizacionih promena,
ujedno pokušavajući da rasvetli i do tančina napravi distinkciju pojmova učenja i promene.
Kognitivne strukture, mentalne mape ili interpretativne šeme predstavljaju sistematizovano i
generalizovano znanje ljudi o svetu koji ih okružuje. To znanje ljudi koriste kada određuju
značenja stvarima i događajima koji ih okružuju, kada donose sudove i određuju sopstveno
ponašanje prema tim stvarima i događajima. Kognitivne strukture kod ljudi nastaju kroz
iskustvo, učenje i ljudski razvoj. Svako novo iskustvo i znanje stečeno učenjem dodaje nove
komponente i obogaćuje kognitivnu strukturu pojedinca. Posledica te promene jeste i promena u
značenjima koja pojedinac pridaje stvarima i događajima i načinu na koji ih on razume. Time se,
međutim, menjaju i njegovi stavovi pa i ponašanje prema stvarima i događajima. Kako ljudi u
organizacijama prolaze kroz neka zajednička iskustva, oni u svoje kognitivne strukture ugrađuju
iste elemente. Ti elementi čine osnovu kolektivnih kognitivnih struktura članova organizacije
koje čine osnovu organizacione kulture. Kada se stiče novo znanje u organizaciji, menjaju se ne
samo individualne kognitivne strukture kod članova organizacije već i elementi kolektivne
kognitivne strukture, što predstavlja osnov za promenu organizacionih akcija i odluka.
Ljudi tokom učenja menjaju ne samo sopstveno znanje sadržano u kognitivnim

strukturama već i svoje ponašanje. Promena ponašanja neminovno sledi iz promene kognitivnih
struktura kod pojedinaca ali i kolektivnih kognitivnih struktura u organizaciji. Autori u oblasti
organizacionog učenja slažu se u tome da samo akumuliranje novog znanja i promena
kognitivnih struktura kod članova organizacije koju novo znanje implicira, nisu dovoljni da bi
smo zaključili da je došlo do organizacionog učenja. Neophodno je da ta promena svesti kod
ljudi izazove i promenu njihovog individualnog ponašanja kao i kolektivne akcije, kako bi
nastale neke(pozitivne) posledice po organizaciju. Slična dihotomija postoji i kada je reč o
3
prirodi procesa organizacionog učenja (Esterby-Smith i Araujo, 1999). Jedni autori naglašavaju
njegovu tehničku stranu: procesiranje informacija. Ovi autori u organizacionom učenju vide, pre
svega, proces prikupljanja, prerade, memorisanja, difuzije i korišćenja informacija. Drugi autori
naglašavaju, međutim, socijalni karakter procesa organizacionog učenja. Za razliku od
individualnog, organizaciono učenje uvek uključuje neku vrstu socijalne interakcije članova
organizacije. No, baš zbog te interakcije organizaciono učenje može da kreira znanje koje se ne
nalazi ni kod jednog pojedinačnog člana organizacije.
Istraživači najčešće organizaciono učenje vide kao proces putem koga se proširuje
repertoar potencijalnih ponašanja članova organizacije kao pojedinaca ali i organizacije kao
kolektiva (Child, 2005). Dakle, svrha organizacionog učenja jeste da organizacija razvije
kompetencije koje do tada nije imala, posebno one kompetencije koje joj omogućavaju da
ostvari konkurentsku prednost na tržištu. Budući da je vrlo često Organizaciono učenje u
teoriji organizacionih promena preduslov učenja novih ponašanja prethodno „odučavanje“ od
postojećeg ponašanja, učenje otuda nekad podrazumeva, ne dodavanje novih, već zamenu
postojećih oblika ponašanja u organizaciji. Ovaj pogled na organizaciono učenje je blizak
perspektivi organizacionih rutina (Starbuck i Hedberg, 2003). Naime, organizaciono učenje se
može posmatrati i kao proces razvoja i primene novih pravila i rutina u organizaciji.
Svaka organizacija funkcioniše kroz sistem pravila i rutina koji reguliše ponašanje
pojedinaca i grupa u njoj. Pravila i rutine nastaju dugotrajnim procesom sticanja iskustva članova
organizacije u rešavanju problema sa kojima se u svakodnevnom radu sreću. Zato rutine zapravo
akumuliraju znanje koje su članovi organizacije u dužem vremenskom periodu stekli. Sticanje
novih znanja, to jest učenje dovodi do unapređenja repertoara rutina kojima organizacija
raspolaže i kojima može da odgovori na promene u okruženju.
Konkurentska prednost na tržištu, se prema ovoj perspektivi, stiče razvijanjem superiornih

rutina u odnosu na ostale učesnike na tržištu. Superiorne rutine koje je jedna kompanija razvila
predstavljaju ono što zovemo jezgro kompetentnosti (core competence). Promena rutina,
međutim, nije nimalo laka stvar. Rutine su ne samo izvor konkurentske prednosti već i inercije.
Rutine mogu da sprečavaju organizaciono učenje jer, što su rutine starije, one se teže menjaju.
Nažalost, problem i jeste u tome da što su rutine starije, veća je verovatnoća da su zastarele i da
okruženje zahteva njihovu promenu.
4
Vrste organizacionog učenja
Postoje različite vrste tj. nivoi organizacionog učenja. Klasična klasifikacija

organizacionog učenja prepoznaje dve osnovne vrste ili nivoa učenja: učenje u jednom i učenje u
duplom krugu (Argyris, 2003; Argyris i Schon, 1978).
Adaptivno učenje ili učenje u jednom krugu (single loop learning) predstavlja bazičnu
formu učenja u kojoj se saznanja stiču i promene vrše samo u okvirima prethodno definisanog
seta pretpostavki koje ostaju van svakog preispitivanja. Adaptivnim učenjem organizacija vrši
korekciju svojih aktivnosti ukoliko one odstupe od prethodno definisanog kursa. Ova vrsta
učenja se vrši u formi merenja funkcionisanja i performansi preduzeća u odnosu na prethodno
definisane standarde i rezultira u akciji koja ima za cilj da se otklone devijacije od standarda. Pri
tome se ne vrši preispitivanje samog standarda. Rezultat adaptivnog učenja su inkrementalne
promene ili prilagođavanja postojećih rutina u okvirima koji su postavljeni osnovnim
pretpostavkama na kojima one baziraju.
Generativno učenje ili učenje u duplom krugu (double loop learning) predstavlja sticanje
znanja kojim se preispituju i menjaju bazične pretpostavke na kojima su izgrađene postojeće
5
rutine. Dakle, generativnim učenjem se ne usavršavaju postojeće rutine već se kreiraju potpuno
nove, bazirane na novim pretpostavkama o izvorima konkurentske prednosti i pogodnim
načinima da se ta prednost ostvari. Promene generisane učenjem u duplom krugu su radikalne jer
su promenjene fundamentalne pretpostavke i definicije na kojima je bazirano funkcionisanje
organizacije.
Proces organizacionog učenja

Proces organizacionog učenja se u literaturi posmatra iz ugla procesiranja znanja i
informacija. Tako se u brojnim konceptima organizacionog učenja, ovaj proces sastoji od
pribavljanja, širenja i korišćenja znanja u organizaciji (Nevis i sar., 1995). Prema jednom od tih
koncepata, proces organizacionog učenja sastoji se od pet osnovnih faza (Pawlowsky i sar.,
2003).
Identifikacija postojećeg znanja jeste prva faza u organizacionom učenju. U ovoj fazi se
prepoznaje i identifikuje znanje važno za organizaciju. Osnovni kriterijum u oceni relevantnosti
nekog znanja za organizaciju jeste njegov doprinos unapređivanju ključnih kompetentnosti
kompanije. Identifikacija se odnosi na interno znanje tj. ono koje postoji unutar organizacije i
eksterno znanje tj. ono koje postoji van organizacije. Identifikacija internog znanja sastoji se u
artikulaciji, sistematizaciji i formalizaciji toga znanja, čime se ono prepoznaje kao validan
kompanijski resurs. Identifikacija eksternog znanja odnosi se na prikupljanje svih znanja koja
mogu biti od koristi kompaniji a koja se nalaze van nje same kao što su podaci sa tržišta, podaci
o tehnologiji itd.
Druga faza organizacionog učenja jeste kreiranje ili generisanje novog znanja u
organizaciji. Ova faza se sastoji u generisanju novih ideja, stvaranju inovacija u procesima ili
proizvodima kojima se unapređuje jezgro kompetentnosti kompanije. U tom procesu osnova
predstavlja prethodno identifikovano postojeće znanje.
U sledećem koraku organizacionog učenja vrši se difuzija postojećeg i novog znanja u

organizaciji. Znanje će biti beskorisno ako ostane na mestu gde je kreirano, ne kreće se kroz
organizaciju ili ostane nedostupno onima kojima je potrebno.
Integracija i modifikacija znanja je četvrta faza procesa organizacionog učenja u kojoj

se organizaciono znanje memoriše, čuva, strukturira i čini dostupnim za sve članove organizacije
kojima može biti od koristi. U tom procesu znanje može biti modifikovano i unapređeno.
Poslednja faza u procesu organizacionog učenja jeste korišćenje znanja za promenu

ponašanja članova organizacije odnosno za njihovu akciju. U ovoj fazi se tek vidi svrha
6
organizacionog učenja jer bez akcije tj. promene ponašanja, novo znanje nema smisla. U ovoj
fazi organizacionog učenja dolaze do izražaja bihevioralni aspekti ovog procesa.
Vrste organizacionog znanja

Jedan od najinteresantnijih i najoriginalnijih koncepata organizacionog učenja, koji nudi
kako klasifikaciju vrsta organizacionog znanja tako i proces njegovog stvaranja, plod je
japanskog autora Ikujiro Nonake. Organizaciono učenje se uvek posmatra povezano sa
organizacionim znanjem. Organizaciono učenje je proces putem koga organizacija stiče,
manipuliše i koristi znanje.
Prema Nonaki, dva osnovna oblika znanja su objektivno, otvoreno, opipljivo ili
eksplicitno (explicit) i subjektivno, skriveno, neopipljivo ili implicitno znanje. Eksplicitno
znanje je ono koje je izraženo formalnim i sistematskim jezikom i može se koristiti u formi
podataka, naučnih formula, specifikacija, priručnika i sl. Eksplicitno znanje nije zavisno od
konteksta (context free) u kome je kreirano i u kome se koristi, i zato može lako biti
transferisano, memorisano i transformisano. Implicitno ili skriveno znanje je duboko
personalizovano i teško ga je formalizovati. Kao što i Polany kaže „mi možemo da znamo više
nego što možemo da kažemo“. Razlika je upravo u implicitnom znanju koje sadrži intuiciju,
nagađanja, ideje i znanja koja ne umemo da izrazimo ali umemo da primenimo. Zato je ovo
znanje duboko usađeno u naše aktivnosti, rutine, ideje i vrednosti. Implicitno znanje je uvek
zavisno od konteksta u kome je nastalo i teško se transferiše i memoriše. Skriveno znanje
uključuje kako kognitivne tako i tehničke elemente. Tehnički elementi implicitnog znanja
uključuju neformalne i neuhvatljive veštine zanata i know how. Kognitivni elementi implicitnog
znanja uključuju mentalne modele koji su specifični za pojedinca i koji mu obezbeđuju određeno
razumevanje sveta. Iz tih modela zatim proizlazi i veština koja čini tehnički deo implicitnog
znanja. Artikulacija implicitnog znanja je zapravo ključni način kreiranja novog znanja u
organizaciji. Prema Nonaki, kao i mnogim drugim autorima, znanje je uvek prisutno, bilo ono
implicitno bilo eksplicitno. Da bi se kreiralo organizaciono znanje, potrebno je da dođe do
konverzije jednog oblika znanja u drugi. Taj proces konverzije jednog oblika znanja u drugi
putem koga se individualno znanje pretvara u organizaciono jeste proces organizacionog učenja.
Zato je organizaciono učenje socijalni proces i uvek uključuje više ljudi.
Oblici konverzije znanja
Socijalizacija
Implicitno Implicitno
znanje znanje
Internalizacija Artikulacija(eksternalizacija)
7
Eksplicitno Eksplicitno
znanje znanje
Kombinacija
Prvi oblik stvaranja organizacionog znanja jeste socijalizacija. Tokom ovog procesa
dolazi do prenošenja implicitnog, skrivenog ili subjektivnog znanja sa jednog na drugog člana
organizacije. Tipičan primer jeste prenošenje znanja sa majstora na šegrta tokom njihovog
zajedničkog rada. Vrlo često majstor i ne objašnjava svome šegrtu šta radi, ne prenosi mu
eksplicitno znanje ali šegrt kroz proces socijalne interakcije, opservacije i imitacije „upija“
znanje svoga majstora. Svaka deoba iskustava u procesu socijalne interakcije zapravo je proces
prenošenja implicitnog znanja sa jednog pojedinca na drugog. Zato je primer socijalizacije i
situacija kada menadžment preduzeća diskutuje o situaciji na tržištu sa menadžerima prodaje u
procesu rešavanja određenih problema.
Artikulacija predstavlja konverziju implicitnog, subjektivnog u objektivno, eksplicitno

znanje. Na ovaj način se znanje koje je bilo samo u posedu nekih ljudi pretvara u opšte dobro
organizacije. To nije uvek lak proces jer nema garancija da će neki majstor ili profesionalac, koji
raspolaže sa velikim implicitnim znanjem imati volje i sposobnosti da ga artikuliše u eksplicitno
znanje. Artikulacija uključuje drugačije kompetencije od onih potrebnih za sticanje znanja, pa
zato često vrhunski fudbaler postane loš trener. Efikasna sredstva za artikulaciju implicitnog
znanja su modeli, metafore i analogije. Proces artikulacije, ili kako se još naziva eksternalizacije
znanja, dešava se kada, na primer, grupa iskusnih industrijskih dizajnera kroz dijalog i
korišćenjem modela, metafora i analogija napiše uputstvo ili pravila uspešnog industrijskog
dizajna.
Kombinacija je oblik konverzije individualnog znanja i kreiranja organizacionog znanja u

kome se elementi eksplicitnog, objektivnog znanja integrišu u celine koje su više razvijene,
sistematičnije i složenije od svojih delova.
Rekonfiguracija postojećeg znanja kroz
njegovo kombinovanje, sortiranje,
kategorizovanje i sistematizovanje može
kreirati novo znanje. Kada se strategijski
plan kompanije operacionalizuje kroz
donošenje operativnih planova pojedinih
divizija ili sektora, vrši se jedan oblik
kombinovanja eksplicitnog znanja. Nakon
procesa kombinovanja, eksplicitno znanje
postaje, po pravilu, više rašireno kroz
organizaciju i time dostupnije zaposlenima, jasnije i sistematičnije i praktičnije u smislu
upotrebe.
Internalizacija je oblik konverzije znanja u kome se eksplicitno znanje pretvara u

implicitno. Eksplicitno znanje se pretvara u implicitno tako što zaposleni i menadžeri primenjuju
elemente eksplicitno formulisanih znanja u svom svakodnevnom radu. Učenje kroz praksu
8
(learning by doing) je osnovni oblik internalizacije. Kroz praktičnu primenu eksplicitnog znanja,
zaposleni i menadžeri ga usvajaju kao svoje i ugrađuju u sopstvene mentalne šeme i rutine. Tako
ovo znanje postepeno postaje deo implicitnog znanja zaposlenih i prelazi u njihovu podsvest.
Mora se naglasiti da se internalizacija može vršiti ne samo primenom eksplicitnog znanja u
realnoj situaciji na radnom mestu već i kroz eksperimentisanje i vežbanje zaposlenih. Trening i
obuka zaposlenih mogu predstavljati kontekst u kome se usvajaju eksplicitna znanja i zatim
pretvaraju i implicitna. U tome procesu ono se obogaćuje i širi i tako nastaje novo implicitno
znanje koje se zatim ponovo artikuliše u eksplicitno, i tako se krug konverzije znanja i
organizacionog učenja zatvara.
Organizaciono učenje i promene

Svako učenje jeste promena ali svaka promena nije učenje. Organizaciono učenje jeste
samo jedna od različitih vrsta organizacionih promena, i to ona vrsta promena organizacije koja
se dešava usled pribavljanja, kreiranja i korišćenja novog znanja u organizaciji. Ukoliko se,
dakle, žele razdvojiti pojmovi promena i učenja, poći će se od zaključka da su organizacione
promene širi pojam od organizacionog učenja i da osim njega uključuju i druge vrste promena
koje ne obuhvataju učenje.
Svaka organizaciona promena je razlika u stanju organizacije između dva sukcesivna

vremenska perioda, dok je proces organizacionih promena proces u kome ta razlika nastaje.
Organizaciono učenje je vrsta procesa organizacionih promena u kome razlika u stanju
organizacije nastaje usled generisanja i korišćenja novog znanja. Razlika u stanju organizacije
može da nastane i kao puka posledica iznuđene reakcije, prilagođavanja, nametanja spolja,
automatske akcije organizacije. Međutim, jedino ona promena u stanju organizacije koja je
nastala zbog novog znanja, koje je u organizaciji kreirano i korišćeno, može se nazvati
organizacionim učenjem.
Dakle, sličnost organizacionog učenja i promena jeste u tome što oba procesa stvaraju
razliku u sukcesivnim stanjima organizacije. Razlika između organizacionog učenja i promena
jeste u načinu na koji se razlika stvara. Prvi proces promenu kreira kao posledicu kreiranja i
korišćenja znanja, dok drugi proces to ne mora da uključuje. Ovim ne želimo reći da u
organizacionim promenama nema kreiranja i korišćenja znanja, već samo da ga ne mora
biti da bismo taj proces nazvali organizacionom promenom. To dalje znači da je
organizaciono učenje proces putem koga se kreira specifična, određena vrsta organizacionih
promena.
Organizaciono učenje kao i organizacione promene imaju kognitivnu i bihevioralnu

komponentu sadržaja. Organizacione promene i organizaciono učenje podrazumevaju da se
9
menjaju kognitivne strukture kao i ponašanje članova organizacije. U praksi, promena kognitivne
strukture nije direktno vidljiva ali se može otkriti preko promene u ponašanju pojedinaca ili
grupa koju ona izaziva. Na drugoj strani, promena ponašanja pojedinaca ili grupa u organizaciji
vrlo se jasno iskazuje kroz promenu odluka, akcija ili rutina u organizaciji. Veza između
promene kognitivnih struktura i ponašanja članova organizacije nije uvek lako vidljiva. Promene
se mogu desiti u kognitivnim strukturama i svesti ljudi ali bez odgovarajućih promena u
ponašanju ljudi koje iz te promene svesti proizlaze. Razlog tome mogu biti spoljna ograničenja
koja ljudima ne dozvoljavaju da se ponašaju u skladu sa svojim promenjenim mentalnim
šemama. Takođe, moguće je da će doći do promene ponašanja ljudi bez prethodne promene
njihovih kognitivnih struktura. U tom slučaju ljudi su prinuđeni da se ponašaju na određeni način
bez znanja o razlozima takvog ponašanja. Dalje, neke promene u ponašanju nastaju značajno
kasnije u odnosu na promene u kognitivnim strukturama. Isto tako, mada je prirodno da promena
svesti ljudi izaziva promenu njihovog ponašanja, nekada se dešava upravo suprotno: promena
ponašanja izaziva promenu mentalnih šema i svesti ljudi. Taj proces nastaje kao posledica
kognitivne disonance.
Organizaciona promena zahteva promenu bihevioralne, ali ne i kognitivne komponente

organizacije. Da bismo tvrdili da je došlo do organizacione promene, dovoljno je da se promenila
organizaciona akcija, neka odluka, neka rutina ili, pak, organizaciona struktura. Nije neophodno
da se promene i individualne kognitivne strukture članova organizacije niti kolektivna svest
odnosno kolektivna kognitivna struktura članova organizacije. Kada preduzeće promeni
organizacionu strukturu usled novog zakona ili usled ugledanja na druge uspešne kompanije, ono
je izvršilo promenu ponašanja ali ne i individualnih kognitivnih struktura zaposlenih. Na drugoj
strani, organizaciono učenje podrazumeva obavezno promenu kako kolektivne kognitivne
strukture tako i kolektivne akcije ili ponašanja koje iz te promene strukture proizlazi.
Organizacija koja uči

Potrebno je napraviti i distinkciju između organizacionog učenja i učeće organizacije ili
organizacije koja uči (Learning Organization). Organizaciono učenje je proces dok je učeća
organizacija ili organizacija koja uči istovremeno uslov i posledica toga procesa (McGill,
Slocum, 1994). Naime, pod učećom organizacijom podrazumevamo posebnu vrstu organizacije
10
ili organizacioni model koji pozitivno utiče na razvoj sposobnosti organizacionog učenja, koji
predstavlja povoljan okvir za učenje i koja podstiče i usmerava napore njenih članova da uče.
Istovremeno, učeća organizacija je posledica procesa organizacionog učenja jer se učenjem
takođe uči i kako da se uči. Učeća organizacija ima sposobnost da relativno lako i brzo
unapređuje i menja svoje rutine gradeći na taj način nove kompetencije koje će joj omogućiti da
opstane u promenljivom okruženju. Zato organizacije moraju da nauče kako da postanu učeće
organizacije.
U literaturi je relativno često opisivana učeća organizacija i to, pre svega, tako što su
opisivane specifičnosti sledećih njenih komponenti: liderstvo, organizaciona struktura,
organizaciona kultura, upravljanje ljudskim resursima, informacioni sistem. Za svaku od
komponenti precizno je navedeno kako treba da izgleda da bi organizacija dobila epitet „učeća“.
Tako je organizaciona struktura učešće organizacije opisana kao „horizontalna“ odnosno sa
malim brojem hijerarhijskih nivoa, decentralizovana, sa propusnim internim granicama, sa
niskim stepenom formalizacije i specijalizacije radnih mesta. Kultura učešće organizacije sadrži
vrednosti promena, rizika, tolerancije neizvesnosti i grešaka, razvoja, fleksibilnosti itd.
Vođstvo u učećoj organizaciji mora po definiciji biti demokratsko ali i takvo da lider bude
mentor i model učenja i razvoja. Upravljanje ljudskim resursima u učećoj organizaciji bazirano
je na intenzivnom razvoju i obuci zaposlenih, sadrži sistem kompenzacije baziran na znanju
(knowledge based compensation) kao i ocenjivanje zaposlenih koje stimuliše učenje i razvoj. O
ovim komponentama biće detaljnije prikazano u daljem tekstu.
Nema sumnje da su u savremenim uslovima poslovanja sasvim izvesne stalne promene, a

jedina stabilnost leži u stalnom kretanju, koje je bazirano na značajnom resursu - znanju.
Uspešne su one kompanije koje stalno dolaze do novih saznanja, šire ih po celoj svojoj
organizacionoj strukturi i brzo pretvaraju u poslovne inovacije koje pospešuju povećanje
efikasnosti u poslovanju. Savremena organizacija deluje u turbulentnom okruženju pod uticajem
brojnih eksternih i internih faktora koji determinišu njeno ponašanje u poslovnim procesima i
ostvarenim rezultatima. Bojančić, u svom radu ,,Uloga liderstva u učećoj organizaciji“ istiše da
jeste činjenica da je savremena organizacija otvoren i dinamičan sistem koji ne egzistira sam za
sebe već dinamično odgovara brojnim uticajima različitih faktora i koji u sve većoj meri poprima
tendenciju diskontinualnog razvoja. Oganizacije se suočavaju sa činjenicom da jučerašnja
kompetitivna prednost postaje minimalni uslov za opstank na tržištu. Ova činjenica stvara
ogroman pritisak za organizacije da uče kako najbolje da unaprede svoje poslovanje i ostanu
ispred konkurenata. Zaista, i istraživači i praktičari su saglasni sa stavom da je sposobnost
organizacije da uči ključno strateško oružje. Iz tog razloga je od suštinske važnosti za
organizacije da podstiču i unapređuju svoju sposobnost za učenje (Kinicki i Kreitner,2006).
Znanje i kontinuirano učenje predstavljaju ključni element uspeha u novoj ekonomiji tj.
ekonomiji znanja. Kako bi organizacija mogla odgovoriti na sve promene u konkurentskom
11
okruženju i uspela da ostvari i održi svoju konkurentsku prednost, prinuđena je da uči brže i
bolje od drugih ali i da na efikasan način upravlja znanjem koje poseduje. Upravo ove osobine
savremenoj organizaciji daju svojstvo organizacije zasnovane na znanju.
Kako organizacije postaju učeće organizacije? Fokus je bio na individualnom učenju i

znanju koje boravi u glavama pojedinca. Organizaciono učenje podrazumeva kreiranje znanja
kroz prikupljanje i interpretaciju informacija, širenje znanja, memorisanje znanja i korišćenje
znanja u cilju promena i unapređenja individualnog ponašanja i rutina. Koncept učeće
organizacije evoluirao je iz ideje o organizacionom učenju. Pod učećom organizacijom
podrazumeva se učenje organizacije kao ukupnog sistema( Lundberg, 1995) učenje se odvija na
individualnom i grupnom i organizacionom nivou, i znanje se nalazi ne samo u glavama
pojedinca već i u organizacionoj memoriji. Uopšteno, organizaciono učenje se odnosi na
procese koji se odvijaju u organizacijima i putem kojih se organizacije menjaju, dok je učeća
organizacija zamišljena kao određeni tip organizacije sama po sebi (Lundberg, 1995).
Ključni termini za definisanje pojma učećih organizacija su promena, samorazvoj,

uključivanje zaposlenih, prilagođavanje upravljačkih sistema i struktura i promene u procesima
delegiranja, moći i kontrole. Kjučno pitanje u primeni koncepta učeće organizacije je – kako se
individualno učenje i samorazvoj koji podupiru koncept učeće organizacije mogu transferirati na
organizaciju.
Sengeova definicija kaže da su učeće organizacije one u kojima ljudi kontinuirano

izgrađuju svoj kapacitet za kreiranje rezultata koje istinski žele ostvariti, gde se neguju novi
obrasci razmišljanja, a ljudi kontinuirano uče kako učiti zajedno.
Pored različitih tumačenja šta se tačno smatra pod konceptom učeće organizacije, može
se reći da je to organizacija koja izgrađuje svoju kompetitivnu prednost upotrebom intelektualnih
resursa i kontinuiranim procesima učenja na individualnom, timskom/grupnom i
organizacionom nivou. Generalno gledano, kao rezultat kontinuiranog učenja na svim
organizacionim nivoima poslovni sistemi ostvaruju bolje organizacione performanse i
transformišu se u učeće organizacije (Slater i sar., 2002).
Klinicki i Kreitner (2006) daju generalno viđenje o osnovnim idejama koje se nalaze u srži
koncepta učeće organizacije:
Nove ideje su preduslov za učenje. Učeće organizacije aktivno stvaraju nove ideje i
informacije. Ovo čine tako što konstantno skeniraju svoje eksterno okruženje, uče iz prošlih
iskustava, zapošljavaju nove talente i eksperte kada je to potrebno i ulažu značajne resusrse u
obuku i razvoj zaposlenih.
Novo znanje se mora širiti kroz organizaciju. Učeće organizacije nastoje da smanje barijere
koje se odnose na strukturu, procese i međuljudske odnose, koje mogu otežati deljenje
informacija, ideja i znanja između članova organizacije.
12
Ponašanje se mora promeniti kao rezultat novog znanja. Učeće organizacije su orjentisane na
rezultate. Učeće organizacije stvaraju okruženje gde se zaposleni podstiču da koriste nove
obrasce ponašanja i operativne procese kako bi ostvarili organizacione ciljeve.
Učeća organizacija aktivno koristi učenje kako bi podržala i ubrzala razvoj pojedinaca,
timova i čitave organizacije. Stepen u kojem organizacija uči je ključna determinanta njene
posebnosti da transformiše sebe kada je suočena sa zahtevima za brzim i fundamentalnim
promenama. Na ovaj način organizacija opstaje u dinamičnom, neizvesnom i promenljivom
poslovnom okruženju kakvo je ono danas.
Organizaciona kultura
Organizaciona kultura nastaje zajedničkim iskustvom članova organizacije, koje oni stiču
rešavanjem svakodnevnih problema. Suštinski elementi kulture su: vrednosti, verovanja i bazične
pretpostavke, kao ukorenjeni stavovi o tome šta je dobro, a šta loše, šta je istinito i poželjno, a šta
pogrešno i nepoželjno, predstavljaju refleksiju doživljaja realnosti, i istovremeno utiču na način
njene interpretacije. Vrednosti i verovanja konstituišu bazu za donošenje odluka, procenu i
prosuđivanje , a takođe, predstavljaju osnovu za formiranje etičkog koda i koriste se kao standard
za različite vidove moralnih procena. One su često povezane sa snažnim emocijama i
predstavljaju veoma jak pokretački mehanizam ponašanja članova organizacije. Zbog svega toga
snažan sistem vrednosti i verovanja koji konstituiše organizacionu kulturu, može u velikoj meri
da olakša, ali i da potpuno blokira proces organizacionih promena u zavisnosti od orijentacije
kulturnih vrednosti, kao i od sposobnosti lidera da tim vrednostima upravlja. Intezitet i snaga
organizacione kulture, odnosno njena jačina, manifestuje se kroz postojanost i sposobnost
osnovnih indikatora organizacione kulture da regulišu ponašanje organizacije i njenih članova.
(Kolarić, 2019).
Organizaciona kultura može, međutim, delovati na poslovanje organizacije pozitivno i

negativno. Ona može da bude “tajna uspeha”, ali i “tihi ubica”. Postoji mnogo načina na koje
kultura utiče na funkcionisanje preduzeća ali su sledeći najviše istraženi do sada:
– Organizaciona kultura veoma je značajan faktor u donošenju strateških odluka. Sve

odluke koje se donose u jednoj organizaciji (o pravcima razvoja, strategiji prema konkurenciji)
rezultat su nekih polaznih verovanja, vrednosti i pretpostavki karakterističnih za jednu
organizaciju,
– Organizaciona kultura značajna je za poslovanje organizacije kao determinanta njene

sposobnosti da se promenama prilagođava okruženju. Organizaciona kultura odgovorna je za
brzinu i mogućnost prilagođavanja jedne organizacije složenijim i dinamičnijim promenama u
savremenom poslovnom okruženju.
13
– Organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u organizaciji. Koordinacija
zaposlenih u organizaciji olakšana je i ubrzana uz pomoć snažne i jedinstvene organizacione
kulture.
– Organizaciona kultura može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja

zaposlenih. Kontrola se ostvaruje nametanjem određenih kulturnih vrednosti, verovanja i normi
ponašanja zaposlenima. Nekada je organizaciona kultura čak snažniji mehanizam kontrole
ponašanja zaposlenih nego formalni propisi ili direktan nadzor rukovodilaca.
– Organizaciona kultura značajno smanjuje konflikte u organizaciji. Snažna kultura otklanja

mogućnost konflikta.
– Organizaciona kultura je dobar motivator. Zaposleni žele da u organizaciji zadovolje svoje

potrebe, ne samo materijalne, već i potrebu pripadanja određenoj grupi koja se ostvaruje ako se
pojedinci poistovete sa svojom organizacijom. Zaposleni su motivisani kada posao koji obavljaju
za njih ima neko značenje i smisao.
Organizaciona kultura orijentisana na učenje
Kultura učenja se može definisati kao kultura, koja je orijentisana u pravcu napretka i
olakšavanja učenja od strane svojih zaposlenih. Ona takođe podstiče razmenu i širenje onoga što
je naučeno, usmeravajući na razvoj i uspeh organizacije(Gabelica,2018). Ako je kultura
organizacije fokusirana na učenje, njena struktura je takva da zaposleni u toj organizaciji mogu
prenositi znanje i kao rezultat toga, oni će se osećati motivisanim za učenje. Kultura
organizacionog učenja je vrsta organizacione kulture koja kultiviše organizaciono učenje. Ona
podržava sticanje informacija, raspodelu i deljenje znanja, pojačava i podržava kontinuirano
učenje i njegovu primenu na poboljšanje organizacije.(Kolarić,2019).
Kultura učenja igra značajnu ulogu u razumevanju kako se znanje stvara i deli, kao i ocenu
njene ukupne vrednosti u organizaciji. Prema Janzu i Prasarnphanichu, organizaciona kultura je
najznačajniji doprinos efektivnom upravljanju znanjem (KM) i organizacionom učenju, u tome
što organizaciona kultura određuje vrednosti, verovanja i sisteme rada koji ohrabruju ili ometaju
učenje i razmenu znanja. Kultura orijentisana na učenje stalno stvara izazov ljudima da podele
svoje znanje unutar organizacije. U praksi, organizaciona kultura učenja može biti vitalni aspekt
organizacione kulture i srž organizacije koja uči.
Organizacije koje uče izvlače učenje iz različitih izvora i na različite načine. Međutim, ono
što naglašavaju Hofman i Pilat jeste tvrdnja Jack Welcha, koji kaže: "Nijedan zaposleni neće biti
inovativan i neće generisati dodatnu vrednost za kompaniju ako se on / ona ne identifikuje sa
njom". Vizuelni elementi kulture kao što su rituali i priče stvaraju prijateljstvo i osećaj
pripadnosti među zaposlenima, objašnjavajući im organizacione vrednosti koje stvaraju
14
identifikaciju unutar organizacije. Zbog toga je osnovni cilj organizacione kulture da uspostavi
klimu koja će izazvati proces učenja. Razvijanje organizacione kulture koja nagrađuje učenje,
rast i deljenje mora biti sprovedena kako bi se stimulisalo organizaciono učenje.
Gottschalk i Karlsen, tvrde da kultura, definisana u kontekstu vrednosti, pravila, praksa,

rituala i normi, igra ključnu ulogu u procesu razmene znanja. Oni opisuju nekoliko načina koja
kultura stupa u interakciju sa razmenom znanja:
  oblikuje pretpostavke o tome koje znanje vredi razmeniti;

 definiše odnos između znanja zaposlenih i organizacionog znanja;
 uspostavlja kontekst socijalne interakcije koji igra ključnu ulogu u načinu na koji će se
znanje deliti;
 oblikuje procese na način na koji se stvaraju nova znanja, potvrđuju i šire ista kroz celu
organizaciju.
Procesi učenja unutar organizacija se ne odvijaju lako i zahtevaju okruženje koje doprinosi
tome, ili drugim rečima, uslove za podsticanje učenja kroz celu organizaciju, odnosno
organizacionu kulturu učenja. Widen-Wulff i Ginman sugerišu da u organizacijama koje mogu
da kultivišu radnu sredinu za razmenu znanja, zaposleni imaju tendenciju da dele ideje i uvide
zato što smatraju da je deljenje znanja prirodni deo funkcije posla, a ne kao nešto što su
primorani da rade. Janz i Prasarnphanich navode da bi organizacije koje žele poboljšati svoje
napore za razmenu znanja trebale težiti jačanju i razvoju okruženja u kojem su zaposleni
motivisani da dele ono što znaju.
Da bi organizacija počela da stvara okruženje koje podržava razmenu znanja, neophodna je

klima međusobnog poverenja. Uspešna saradnja zahteva postojanje klime u kojoj se zaposleni
15
oseća bezbedno u prikazivanju ponašanja koje ih potencijalno može dovesti u ranjiv položaj.
Poverenje i saradnja dovode do veće spremnosti među zaposlenima da unakrsno dele svoju
stručnost.
Da bi se izgradila kultura učenja svi nivoi organizacije moraju vrednovati učenje kao
stratešku i ličnu imovinu(Kolarić,2019). U većini organizacija se mogu definisati tri nivoa
učinka. Iako se možemo fokusirati na individualno učenje, sistemi kvaliteta naglašavaju potrebu
za učenjem kako bi se poboljšao rad na nivou tima i na nivou procesa. To, zauzvrat, doprinosi i
predstavlja podskup poboljšanja performansi na organizacionom nivou. Stoga strategije učenja
moraju biti svesne potreba i odnosa između:
 Korporativnog nivoa;
 Nivoa grupe (tim, funkcija, itd.);
 Individualnih članova.
Kao što organizacioni sistemi moraju da se protežu na sva tri nivoa, tako i učenje treba da
podrži i ojača obuku i razvoj na sva tri nivoa unutar organizacije. Osnovni cilj je da se osigura
radna snaga za obavljanje zadatih standarda i postizanje strateških ciljeva. Ključ za usklađivanje
individualnog učinka sa kolektivnim rezultatima leži u razvijanju okvira koji orijentiše
pojedince, određene grupe i radnu snagu organizacije prema dogovorenim ishodima. Prvi korak
u stvaranju kulture učenja na radnom mestu počinje od lidera. Pošto jačaju inicijative za obuku,
oni isto tako treba da podrže okruženje za učenje.
Ugrađeno učenje tokom radnih procesa odnosi se na obuku i učenje koje se odvija tokom
radnog dana i implementirano je u dnevne rutine i aktivnosti zaposlenih. Pristupi implementacije
učenja omogućavaju zaposlenima da bezbedno eksperimentišu i koriste podatke za rad kroz
rešenja autentičnih i neposrednih problema u radu kao deo ciklusa stalnog poboljšanja. U
nastavku su prikazane tri strategije kojima organizacije mogu rešiti problem vremenskih faktora
vezanih za ometanje izgradnje kulture učenja:
 Uključivanje izveštaja o podacima i diskusije u redovne sastanke sa zaposlenima.

Organizacije bi trebale razmotriti višestruki pristup za uvođenje podataka koristeći mali broj
grafikona ili dijagrama koji su jednostavni i lako razumljivi. Podaci predstavljeni na
sastancima zaposlenih mogu se fokusirati na snimke indikatora ili trendova koje je možda
potrebno pratiti prilično često. Takođe, da bi se povećalo angažovanje i učešće, zaposleni bi
trebali da pruže informacije o tome koje vrste izveštaja su im najkorisnije i u kojim
intervalima. Pružanje izveštaja na osnovu podataka za koje se osoblje izjasnilo kao
interesantnim i važnim, učiniće ove aktivnosti značajnijim za zaposlene i uključiti ih u
značajnu analizu dobijenih podataka.
 Institucionalizacija organizovanja sastanaka za analizu podataka. Organizovanje

vremena za pregled i analizu relevantnih podataka može pomoći u kultivaciji kulture učenja.
16
Ove sesije mogu da se odvijaju jedan na jedan, ili u grupi. Diskusije u grupi mogu
maksimalno iskoristiti priliku da se čuju različite perspektive o istim informacijama i da se
razvije živahnija razmena od kolega.
 Uključivanje procesa za prepoznavanje i nagrađivanje ponašanja vezanih za procese

učenja i korišćenja podataka. Uslovi koji podržavaju učenje i korišćene podataka u cilju
rešavanja problema uključuju motivaciju i ohrabrenja. Da bi učili, zaposleni ne smeju doći u
situaciju straha od eventualnog ismejavaja ili kažnjavaja prilikom postavljanja pitanja, ili
davanja predloga. Oni treba da se osećaju ugodno u svakoj diskusiji o vezi njihovog rada,
poslovnih procesa i rezultata, bez straha od odmazde(Kolarić, 2019).
Blackwood, navodi potrebne korake koje potrebno preduzeti od strane top menadžmenta da
bi se stvorila kultura učenja:
 Precizno odrediti vrstu kulture učenja koja trenutno postoji, identifikujući praznine i
utvrđujući spremnost organizacije za promenu. Kao organizacija, mora se zapitati, gde
želimo biti i kako ćemo tamo stići?
 Vodeći se primerom, promene počinju od vrha sa višim rukovodstvom. Učiniti učenje i
razvoj ključnim za uspeh organizacije, tako što će postati deo strategije i kulture koji je
vidljiv i transparentan.
 Razviti zajedničku strategiju za kulturu učenja u kojoj postoji zajednička odgovornost u celoj
organizaciji
 Učiti učenje kao uobičajeno (ne opciono) ponašanje sa svim zaposlenima na svim nivoima.
Prepoznavanje i nagrađivanje zaposlenih koji se bave praksom učenja mogu pomoći

organizacijama da ojačaju kulturu učenja i da motivišu osoblje da koristi znanje u svojim
svakodnevnim rutinama.
Vođstvo i organizaciono učenje

Smatra se da lideri imaju tri osnovna zadatka vezana za učenje u organizaciji (Garvin,
2002). Prvo, lideri moraju stvoriti prilike za učenje kroz kreiranje situacija i događaja koji
podstiču potragu za znanjem, drugo oni moraju da podstiču željene norme, ponašanja i pravila
angažovanja. Takođe, lideri moraju voditi forume za diskusiju, oblikujući debatu, postavljajući
pitanja, slušajući pažljivo i pružajući iskrene povratne informacije učesnicima. Viši menadžeri
treba da služe kao uzor i podrška učenju, ujedno željni da uče i željni da komuniciraju prednosti
učenja drugima. Od menadžera se zahteva da menjaju svoj liderski stil zasnovan na ,,komandi i
kontroli“ i da se okrenu ka tome da postanu efikasniji u interpersonalnim veštinama, kao što su
mentorstvo, podučavanje i moderiranje. Da bi bili efikasni i podsticajni mentori i treneri,
menadžeri treba da rade na izgradnji uzajamne posvećenosti, poverenja, poštovanja i slobode
17
izražavanja sa svojim zaposlenima. Okruženje u kojem se zaposleni osećaju sigurnim i imaju
poverenje u svoje lidere olakšava diskusiju grešaka, tako da greške budu forma za učenje, a ne da
se skrivaju kako bi se izbegla krivica i kritika. Zaposleni, takođe treba da se osećaju dovoljno
sigurnim i slobodnim da iskažu neslaganja sa postojećim normama i da koriste vreme potrebno
za saradnju i razmišljanje bez bojazni o negativnim posledicama. Dakle, ključna uloga lidera je
da stvore klimu koja podstiče i nagrađuje učenje.
Branimir Stojančić u svom radu ,,Uloga liderstva u učećoj organizaciji“ ističe da su učeće
organizacije vođene liderima koji preuzimaju rizike i podstiču isto ponašanje kod zaposlenih,
čak i kada željeni rezultati nisu nužno zagarantovani.. Lideri ne koncentrišu moć u svojim
rukama, već ovlašćuju zaposlene na svim nivoima u organizaciji da donose odluke u skladu sa
svojim veštinama i kompetencijama i da preuzimaju aktivnosti u okviru radnih zaduženja.
Ovlašćivanje dovodi do kreiranja sposobnosti kretanja zaposlenih ka zajedničkoj viziji i rezultira
ravnijoj organizacionoj strukturi i udaljavanju od nepotrebne birokratije.
Protok informacija između zaposlenih, odeljenja i kroz informacioni sistem je slobodan.

Učenje zaposlenih na svim nivoima se interpretira, integriše i dalje usmerava od strane
menadžera. Nagrađivanje zaposlenih postavljeno je tako da ohrabruje preuzimanje inicijative u
pogledu unapređenja proizvoda i usluga. U organizaciji su uspostavljeni mehanizmi koji
omogućavaju da predlozi i ideje zaposlenih stignu do menadžera koji ih potom koriste za
kreiranje ili unapređenje poslovnih strategija. Liderstvo je neophodno kako bi se svi elementi
učeće organizacije postavili u kohezivnu celinu (Watkins i Marsick, 1993).
Liderstvo u savremenim
organizacijama se vezuje za
promene. Uslovi nalažu liderima ne
samo da prilagođavaju organizacije
promenama u okruženju već i da
sami kreiraju promene.
Organizacijama su potrebni
rukovodioci koji su sposobni da
vode proces promena, koji su za
korak ispred drugih, koji dugoročno
razmišljaju i koji shvataju da je
zalaganje za očuvanje status quo
stanja pogubno u uslovima
turbulentnih promena u okruženju. Takvi rukovodioci su lideri, oni vode organizaciju ka
ostvarivanju superiornih performansi. Nesumnjivo, liderstvo je postalo kritičan faktor uspeha
savremenih organizacija i najskuplji resurs svake organizacije. Nisu slučajno departmani za
ljudske resurse u organizacijama najviše zaokupljeni problemom kako da pronađu najbolje
18
menadžere za popunjavanje ključnih rukovodećih pozicija. Moderno doba je dobilo i novu vrstu
agencija (headhunting) koje se profesionalno bave pronalaženjem takvih pojedinaca koji će
samim svojim dolaskom u organizaciju proizvesti dodatu vrednost i svojim imenom popraviti
rejting iste. Međutim, takav pojedinac, ma koliko bio sposoban ne može sam da napravi
rezultat koji se njegovim dolaskom očekuje od organizacije. Potrebni su mu podržavaoci
(sledbenici) koji će da razumeju ono što on želi da organizacija postigne, da mu veruju i da se
nesebično i predano posvete radu i ciljevima organizacije. Pez njih, nema povećanja
produktivnosti i smanjenja troškova, odnosno menadžer sam bez podržavaoca ne može
obezbediti konkurentnost organizacije. Proističe da su za liderstvo u organizaciji najvažniji
ljudski resursi a najvažniji među njima je menadžer sa liderskim sposobnostima. Tako dolazimo
do važnog pitanja, kojima su se bavili brojni teoretičari liderstva, a to je pitanje liderskih
sposobnosti i veština i kako ih pojedinci poseduju: rođenjem ili iskustvom; poreklom ili
obrazovanjem?
Uspešnost lidera danas je isključivo u funkciji pretvaranja svojih preduzeća u učeće

organizacije i svojih saradnika u radnike znanja, koji će svakodnevno unapređivati sopstveno
znanje i radne procese (Grubić i sar., 2008) . Aktuelna shvatanja i istraživanja u oblasti ukazuju
da je postizanje održivih performansi i zadržavanje konkurentske prednosti preduzeća moguće
samo ukoliko lideri sav svoj uticaj usmere na osećanja, privrženost i posvećenost svojih
saradnika-sledbenika (Avolio, et al., 2004). Lideri mogu motivisati i uticati na svoje saradnike-
sledbenike jedino ukoliko steknu njihovo poverenje. Ukoliko žele da steknu i zadrže poverenje
sledbenika, potrošača, akcionara i okruženja (društvene zajednice), lideri moraju biti etični i
voditi društveno odgovorno poslovanje (George, 2003; Mašić, 2010). Savremeni teoretičar
smatraju da je autentično liderstvo oblik liderstva koji je usmeren ka pozitivnom, održivom
razvoju preduzeća.
Ključna uloga liderstva u podsticanju organizacionog učenja i kreiranju uslova za razvoj i

održavanje učeće organizacije je u tome da lideri svojim delovanjem olakšaju organizaciono
učenje, koje doprinosi ostvarivanju boljih organizacionih performansi. Zadatak lidera je da
stvaraju klimu u organizaciji koja podstiče i nagrađuje učenje (Garratt, 1990) i da razvijaju
mehanizme za prenos individualnog i timskog znanja u organizaciono znanje i iskustvo (Sadler,
2003).
Promovišući i izgrađujući transparentne odnose autentični lideri olakšavaju otvorenu i

slobodnu razmenu znanja i informacija koja dovodi do međusobne saradnje timskog rada i
efikasnog učenja u organizaciji (Gardner at al., 2005). Kada lideri aktivno postavljaju pitanja i
slušaju zaposlene – i na taj način izazivaju dijalog i debatu – ljudi u organizaciji se osećaju
podstaknutim da uče. Može se očekivati da lideri svojim objektivnim procesuiranjem
informacija, transparentnošću u odnosima i konzistentnošću između vrednosti, reči i dela
izgrađuju radno okruženje koje je pogodno za učenje i razvoj. Posvećenost zaposlenih je jedan
od preduslova za procese učenja u organizaciji.
19
Obuka, usavršavanje i motivisanje radnika znanja
Treba naglasiti da razvoj zaposlenih treba razlikovati od obuke zaposlenih. Razvoj je

usmeren na budućnost i uključuje učenje koje ne mora biti u vezi sa sadašnjim radnim mestima.
Obuka se odnosi na osposobljavanje zaposlenog da obavlja sadašnji posao, dok se razvoj
zaposlenih odnosi na osposobljavanje zaposlenog kroz formalno obrazovanje i radno iskustvo za
obavljanje budućih poslova, za rad na drugim radnim mestima, ili za promene na svojim
sadašnjim radnim mestima koje su posledica tehnoloških promena ili ukusa potrošača. To znači
da je obuka obavezna za sve zaposlene, dok je razvoj uglavnom vezan za zaposlene koji imaju
potencijal za menadžerske pozicije. Kroz razvoj zaposlenih se zadržavaju kvalitetni ljudi i
unapređuje se kvalitet u konkurentnosti i fleksibilnost u načinu funkcionisanja organizacije.
Da bi organizacija svoje resurse ispunila znanjem zahteva se određeni način razmišljanja.

Prvi korak ka tome je stvaranje samosvesti kod zaposlenih. Veliki je značaj koji organizacija ima
u kreiranju korporativne kulture. Postojeće znanje vrlo brzo zastareva i menja se novim znanjem
i radnici znanja moraju konstantno da se školuju, tj. u njihovo znanje mora konstantno da se
ulaže. Lični napredak i stalno usavršavanje jedan je od osnovnih načina motivacije radnika
znanja, kao i način da se zadrže u kompanijama. Potrebno je stalno inovirati znanje, obnavljati
ga, a zatim shodno promenama na tržištu (zaboravljati naučeno koje je zastarelo i ponovo učiti).
Zbog toga organizacije treba da uspostave programe stalnog usavršavanja i obuke svojih
zaposlenih kako bi održale svoju konkurentsku prednost zasnovanu na znanju. Konkurentska
prednost organizacije zasniva se, nesumnjivo na sposobnosti njenih zaposlenih. Učenje i
profesionalni razvoj smatra se sastavnim delom njihovih svakodnevnih aktivnosti. Ključnu ulogu
u razvoju i usavršavanju radnika znanja imaju menadžeri i ljudskih resursa i top menadžment.
Smernice koje su bitne pri sprovođenju obuke i usavršavanja su:
 Razvijanje sposobnosti menadžera da podržavaju inovacije i kreativnost;

 Težnja da zaposleni poseduju veštine upravljanja svojim učenjem i razvojem;
 Treninzi za sticanje veština potrebnih za efikasno korišćenje informacija, generisanje
novih ideja i komunikacionih veština;
 Treninzi za sticanje veština za korišćenje informacionih sistema;
 Izgradnja veština timskog rada i kooperativnih modela radnog okruženja;
 Razvoj efektivnih kontinuiranih programa profesionalnog razvoja.
Da bi se slika o radnicima znanja upotpunila trebamo dodati jednu vrlo bitnu stvar, a to je
motivacija. Radnike znanja ne motiviše samo novac, već i neke vrste beneficija i konstantno
ulaganje u njihovo obrazovanje. Kompanije moraju da se potrude da na sve moguće načine
zadrže radnike znanja. Oni su pokretljivi i imaju samopouzdanje i kompanije treba da učine sve
kako bi motivisale i zadržale radnike znanja. Njih zanima šta kompanija želi da postigne i u kom
pravcu ide. Ako se od radnika znanja očekuje da budu kreativni u svom poslu, organizacije
moraju biti kreativne u načinu pronalaženja posla koji će predstavljati izazov za njih, kao i da
20
obezbede sisteme nagrađivanja koji će učiniti da njihov doprinos kompaniji bude poštovan i
nagrađen.
Pri selekciji radnika znanja jako bitno obratiti pažnju da li potencijalni kandidati imaju
sposobnost da stvaraju znanje (pod ovim se podrazumeva povezivanje i izražavanje ideja, pri
čemu je naravno jako bitna komunikacija); da čuvaju znanje (fokusiranje na suštinu, jasno i
sažeto izlaganje); da dele znanje (spremnost za timski rad, motivacija i svest o vrednosti znanja);
kao i primena znanja (otvorenost i fleksibilnost za nova znanja, kao i mogućnost procene
njegove relevantnosti).
Prikazani su rezultati istraživanja 11th Annual Global CEO Survey 2008, Price Waterhouse
Coopresa na temu konkurencije i saradnje (Complete &Collaborate. What is success in a
connected world?). Cilj istraživanja bio je ispitati kako izvršni direktori uspešnih kompanija
vide poslovno okruženje u kome rade. Istraživanje je izvršeno između 1.150 izvršnih direktora
(CEO) u 50 zemalja, u periodu od septembra do novembra 2007. godine.
Na pitanje: Koje od ponuđenih veština i karakteristika smatrate ključnim za Vašu

organizaciju vezano za lidere? dobijeni su sledeći odgovori:
 Sposobnost brzog prilagođavanja internim i eksternim promenama 88%

 Sposobnost razvoja i vođenja drugih 88%
 Sposobnost za saradnju 87%
 Kreativnost i inovativnost 85%
 Sposobnost predviđanja i upravljanja rizikom 85%
 Spremnost za izazove 84%
 Kombinovanje tehničkih i poslovnih veština 83%
 Analitičke sposobnosti, uključujući kvantitativne kvalitativne veštine 83%
 Jezičke veštine 65%
 Opšte iskustvo 55%
Na pitanje: Da li imate teškoća da regrutujete kadrove sa sledećim veštinama i

karakteristikama? Od direktora se tražilo da identifikuju veštine koje je najteže naći kod
zaposlenih. Preko 60% ispitanika smatra da su osobine koje je najteže pronaći kod zaposlenih:
kombinacija tehničkih i poslovnih veština, globalno iskustvo, i sposobnost za razvoj i liderstvo
drugih, kao i sposobnost za kreativnost i inovaciju.
Rezultati ovog istraživanja nam pokazuju koliki je značaj liderstva u ekonomiji znanja i
koliko je teško pronaći lidera sa adekvatnim veštinama koje bi mu da organizaciju vode u
pravom smeru - ka ostvarivanju i održavanju konkurentske prednosti u ekonomiji znanja.
Osobine koje je najteže pronaći prilikom regrutovanja su:
 Kombinovanje tehničkih i poslovnih veština 67%

 Opšte iskustvo 65%
21
 Sposobnost razvoja i vođenja drugih 63%
 Kreativnost i inovativnost 63%
 Sposobnost predviđanja i upravljanja rizikom 59%
 Spremnost na izazove 56%
 Sposobnost brzog prilagođavanja internim i eksternim promenama 54%
 Analitičke sposobnosti, uključujući kvantitativne i kvalitativne veštine 44%
 Jezičke veštine 40%
 Sposobnost za saradnju 33%
Gardner i saradnici (2005) tvrde da neće doći do mnogo učenja u organizaciji bez
autentičnih lidera koji su u stanju da kreiraju i održe organizacionu klimu koja omogućava
slobodan pristup informacijama i resursima, pružaju podršku i priliku za sve one koji žele da uče.
Preciznije, promovišući i izgrađujući transparentne odnose autentični lideri olakšavaju otvorenu i
slobodnu razmenu znanja i informacija koja dovodi do međusobne saradnje, timskog rada i
efikasnog učenja u organizaciji.
Metode i prakse organizacionog učenja
Postoji nekoliko različitih načina organizacionog učenja koji su u praksi pokazali dobre rezultate.
(Child,2005). To su:
Metod refleksije i analize – predstavlja metod pretvaranja implicitnog u eksplicitno znanje i

stvaranje novog znanja, koji se naziva još i metod refleksije i analize.
Metod diskusije i konferencije – ovim načinom se stvara novo znanje i prožima kroz čitavu
organizaciju, ali i utvrđuje postojeće.
Izveštaji – još jedan od načina jeste pisanje izveštaja koji su takođe značajni za širenje znanja.
Izveštaji sa naučnih konferencija su značajni, jer sadrže nova znanja koja mogu pomoći
organizacijama pri organizaciji posla i ostvarivanju postavljenih ciljeva.
Priručnici, procedure, uputstva – na osnovu pisanja određenih priručnika, uputstava i

procedura, koji treba da budu svima u organizaciji dostupni, zaposleni dele znanje među sobom.
Biblioteke u organizaciji – takođe imaju značajnu vrednost kada je reč o organizacionom

učenju. Ukoliko postoji određena baza znanja, članovi organizacije u svakom trenutku mogu da
joj pristupe kako bi se sprečio određeni problem.
22
Benčmarking – jedna od značajnih načina organizacionog učenja, jer podrazumeva da eksperti
jedne organizacije obilaze druge kako bi analizirali njihova iskustva pri čemu dolazi do stvaranja
novih znanja.
Rotacija zaposlenih – premeštanje zaposlenih sa jedne radne pozicije na drugu može doprineti
deljenju znanja kao i pospešiti analitičko razmisljanje.
Mentorstvo – metoda kojom

iskusniji član organizacije
(mentor) prenosi svoja znanja,
veštine i sposobnosti mlađim i
manje iskusnim kolegama.
Različiti računarski programi

– utiču na usavršavanje
postojećeg znanja kod
zaposlenih, ali se kreira i novo.
Sistemi upravljanja znanjem kao glavni činioci savremenog poslovanja

U svom članku Oliver Peterson piše da je znanje moć, ali da nam je potreban sistem kako
bi smo efikasno iskoristili tu moć, zato kao moguće rešenje predlaže softver Process Street. Sve
što se dešava u poslu, zavisi od neke vrste specijalizovanog znanja, bilo da se radi o uključivanju
novih zaposlenih, rešavanju zahteva kupaca, problemima usklađenosti ili marketingu lansiranja
nove funkcije.
Sistem upravljanja znanjem je čvrsta osnova na kojoj se gradi poslovanje. Uprkos tome,
statistika pokazuje da čak 40% zaposlenih ne koristi odgovarajuća rešenja za upravljanje
znanjem, a između 7-20% njihovog vremena troši se na otkrivanje problema od nule kada
rešenje već postoji negde u kompaniji. Kompanije dosta novca i vremena gube bez
odgovarajućeg sistema upravljanja znanjem. Upravljanje znanjem deli mnoge fundamentalne
principe sa idejom upravljanja poslovnim procesima (BPM), i kao takvo je moguće koristiti
BPM softver kao što je Process Street za implementaciju moćnog sistema upravljanja znanjem.
U svom članku, on dalje naglašava da je sistem upravljanja znanjem (Knowledge

Management Sistem) alat dizajniran da pomogne organizaciji da smanji probleme koji nastaju
usled gubitka ili nedostatka znanja. Oni su široko rasprostranjeni i efikasani poslovni alati
dizajnirani da poboljšaju cirkulaciju znanja unutar organizacije.
23
KMS-ovi se mogu definisati kao bilo koji tip softvera koji akumulira znanje, precizira
poreklo znanja, poboljšava timski rad unutar organizacije, pretražuje arhive za inače
zaboravljeno znanje ili na bilo koji drugi način jača sistem upravljanja znanjem organizacije.
Iz perspektive poslovanja, upravljanje znanjem se odnosi na prikupljanje informacija i

iskustva u okviru određene teme, organizovanje informacija na dostupan način i mogućnost da se
svo ovo uskladišteno znanje koristi za unapređenje uspeha organizacije. Ovo obično uključuje
dokumentovanje redovnih svakodnevnih obaveza i rezultata navedenih dužnosti kako bi vodili
evidenciju o iskustvima koja se mogu pozvati kada se slični problemi pojave u budućnosti.
Upravljanje znanjem pomaže u otkrivanju svih upornih problema i osigurava da se sve rešava
efikasno. To je osnova svake uspešne kompanije. Ako je znanje pravilno dokumentovano i
dostupno, ono omogućava da se vreme i fokus posvete stvarima kojima je istinski potrebno, a ne
pitanjima koja su već obrađena u prošlosti.
Interno upravljanje znanjem, nudi timu znanje koje može dopuniti njihov radni učinak i
poboljšati njihovo zadržavanje znanja. Fokus je na korišćenju i učenju iz prethodnog iskustva i
istraživanja za poboljšanje efikasnosti uj kompaniji. Upravljanje poslovnim procesima je primer
u kojem interno upravljanje znanjem može biti od koristi za rast kompanije.
Ovo može uključivati različite pristupe, kao što su:
 Procesi (uključivanje zaposlenih, objavljivanje postova na blogu, itd.)

 Dokumenti o politici i postupku
 Standardne operativne procedure
Eksterno upravljanje znanjem uključuje širenje relevantnog prikupljenog znanja

kupcima/potencijalima/bilo kome van kompanije kako bi se pomoglo u pojednostavljivanju
njihovog iskustva. Ovo bi moglo poprimiti oblik više opcija za samopomoć, korisničku podršku,
ali i rezultirati efikasnijim osobljem za korisničku podršku zbog implementacije internog
upravljanja znanjem. Ne samo da eksterno upravljanje znanjem poboljšava iskustvo korisničke
podrške, već kada se uradi ispravno, može takođe poboljšati kredibilitet i vidljivost kompanije
kao bonus. Nekoliko primera eksternog upravljanja znanjem uključuje: FAKs, Baza znanja,
Članci, Informativni video snimci...
Prednosti sistema upravljanja znanjem
Sistem upravljanja znanjem mogu pomoći firmama u obuci osoblja i orijentaciji, podržati
bolju prodaju ili pomoći poslovnim liderima da donesu ključne odluke“, kaže stručnjak za
industriju iz Infinitija. Sistemi upravljanja znanjem dokazano su efikasni u pomaganju u
izgradnji efikasnijih radnih timova i stvaranju sveobuhvatnije i efikasnije organizacije.
24
Kako KMS koristi klijentima?
Jedna od glavnih potencijalnih prednosti implementacije sistema upravljanja znanjem je

poboljšano korisničko iskustvo, posebno kada je potrebna korisnička podrška. 40% kupaca
preferira samouslužnu korisničku podršku nego razgovor sa predstavnikom uživo. Iz tog razloga,
kompanija mora da obezbedi nekoliko, lako dostupnih opcija za samouslužnu podršku i proizvod
koji je detaljno objašnjen i dokumentovan. Ove opcije mogu biti u obliku čestih pitanja,
publikacija, video zapisa ili bilo čega drugog što bi omogućilo klijentima da brzo i lako sami reše
svoje probleme. Ali, naravno, nemoguće je biti u mogućnosti da ponudimo kupcima rešenja za
svaki pojedinačni problem koji im se može pojaviti. U ovim okolnostima, efikasan tim za
korisničku podršku bi bio odlična opcija za njih da se obrate. Na sreću, implementacija sistema
upravljanja znanjem u kompaniji bi, zauzvrat, rezultirala efikasnijim osobljem za
korisničku podršku. Dakle, bez obzira da li klijenti traže podršku putem opcija samouslužne
baze znanja ili kontaktiraju tim za podršku, dobiće brza i efikasna rešenja.
Kako KMS koristi zaposlenima?
Pored pogodnosti za klijente, postoje isto tako vredne pogodnosti za zaposlene, njihovu
proizvodnju i opšte samopouzdanje. Kada postoji sistem upravljanja znanjem u organizaciji,
zaposleni mogu razmišljati o zabeleženim prošlim iskustvima i primeniti to znanje. Umesto da
gube vreme i da moraju da rešavaju i ponovo rešavaju problem svaki put kada se pojavi, rešenje
im je već dostupno. Zaposleni ne samo da moraju da budu u mogućnosti da lako pristupe znanju
da bi pojednostavili svoj rad, već i da poboljšaju opšte iskustvo zaposlenih. Procenat zadržavanja
zaposlenih raste kada poboljšate iskustvo zaposlenih i smanjite napor koji je potreban za traženje
informacija. Uz implementaciju KMS-a, u mogućnosti ste da svojim zaposlenima pružite sva
relevantna znanja koja su im potrebna da bi najbolje radili, a to zauzvrat pomaže u izgradnji
morala.
Kako KMS koristi poslovanju?
Prednosti koje usvajanje efikasnog sistema upravljanja znanjem može imati za poslovanje
su jasne – pojednostavljeni proces pomaganja kupcima da razumeju vrednost proizvoda, bolje
zadržavanje kupaca i lojalnost. Deljenje znanja povećava produktivnost organizacije za 35% i
stoga dovodi do bržeg rasta. Na kraju krajeva, znanje je moć, a korišćenje tog znanja će
jednostavno povećati vašu konkurentsku prednost.
25
Kako izgraditi sistem upravljanja znanjem?
U prošlosti su sistemi za upravljanje znanjem bili stari, prašnjavi priručnici sa uputstvima –

imali su vrlo ograničenu praktičnu upotrebu. Sada, sistemi upravljanja znanjem treba da
odražavaju promenljive potrebe preduzeća i potrošača i da budu u stanju da prate interne i
eksterne promene unutar organizacije. Dobar sistem upravljanja znanjem treba da bude:
 Jednostavan za korišćenje i pristup (i za zaposlene i za kupce)

 Fleksibilan (jednostavan za uređivanje i ažuriranje informacija)
 Interaktivan
 Automatizovan
Sistemi upravljanja znanjem moraju biti lako dostupni na svim nivoima organizacije.
Snimanje podataka je takođe ključni deo upravljanja znanjem. Bez jasnih procesa za
dokumentovanje i ažuriranje politika i procedura kompanije, sistem upravljanja znanjem neće
funkcionisati.
Potrebno je uveriti se da postoji jasan vlasnik sistema upravljanja znanjem. Ko je

odgovoran za ažuriranje informacija? Da li postoje standardi koji jasno definišu kako se piše
materijal na sajtu za pomoć, ili kako se pravilno vrši prijem zaposlenih? Ovakvi procesi su važni
da bi se osiguralo da sistem upravljanja znanjem radi neometano. Kada implementirate svoj
sistem upravljanja znanjem, evo nekoliko principa najbolje prakse kojih se treba pridržavati:
 Motivišite svoj tim da podeli svoje znanje i iskoristi informacije koje ste im dali.
 I vi i vaš tim morate metodično da beležite znanje.
 Izaberite i primenite KMS koji odgovara vašem poslovnom planu i postojećim
procesima.
Korišćenje KMS-a je stalan proces. Kako se stvari menjaju i razvijaju, tako se moraju
ažurirati informacije u skladu sa tim. Kako bi se to uspelo, potrebno je postaviti ciljeve i plan
upravljanja znanjem, promeniti okruženje svoje kompanije u prostor u kome je deljenje,
korišćenje i ažuriranje znanja uobičajena praksa. Krajnji cilj dobrog sistema upravljanja znanjem
je da ograniči ponavljanje istih grešaka iznova i iznova. Gubljenje je vremena, truda i novca da
se rade stvari koje su već uradili drugi u kompaniji.
26
Softver za upravljanje znanjem
Softver za upravljanje znanjem dolazi u nekoliko različitih vrsta, ali ga možemo shvatiti
kao glavnu funkciju – da nam pomogne da održimo i organizujemo stabilan sistem upravljanja
znanjem. U nastavku, Oliver Peterson navodi nekoliko slučajeva korišćenja softvera za
upravljanje znanjem.
Uključivanje zaposlenih
Implementacija sistema upravljanja znanjem za uključivanje zaposlenih je isplativ i efikasan

odgovor na obuku novih zaposlenih. Važno je kada novi zaposleni započne da može brzo da
apsorbuje mnogo informacija. Ako te neophodne informacije nikada nisu zabeležene, onda bi
jedina opcija za obuku novog zaposlenog bila da bude jedan na jedan sa drugim, iskusnijim
zaposlenim. Ovo, zauzvrat, krade dragoceno vreme od njihovog radnog dana i nije garantovano
da će obuka uopšte biti dosledna ili čak efikasna. Ne bi postojao način da svaki novi zaposleni
dobije isti nivo obuke i najverovatnije bi to rezultiralo prazninama u njihovom znanju.
Razvijanje vodiča za prijem zaposlenih za vaš interni sistem upravljanja znanjem pomoći
će da se pojednostavi predaja znanja vašim novim zaposlenima. Takođe će im obezbediti mesto
na koje se mogu vratiti radi informacija ako im zatreba, umesto da odmah traže pomoć od
drugog zaposlenog. Interni sistem upravljanja znanjem organizuje sve relevantne informacije na
jednom mestu, tako da novi zaposleni ne troše mnogo vremena tražeći pomoć od drugih i stoga
podstiče kompaniju da efikasnije napreduje.
Poboljšana usluga za korisnike
U današnje vreme, samouslužna i veb-podrška preuzeli su druge oblike pomoći, uključujući

podršku putem e-pošte i telefona. Između 2012-2015, upotreba najčešća pitanja od strane kupaca
na sajtovima kompanije porasla je za skoro 20% i samo raste. Mnogi kupci više vole da imaju
mogućnost da sami pristupe bazi znanja i pronađu sve informacije koje su im potrebne. Brz je,
zgodan i zadržava pažnju korisnika na jednostavnom rešavanju njihovog problema. Da biste
mogli da ponudite kvalitetnu korisničku uslugu, potrebno je da razvijete temeljnu bazu znanja za
samoposluživanje. Baza znanja treba da stalno raste i da se ažurira kako se informacije razvijaju.
Trebalo bi da sadrži specijalizovane i detaljne informacije koje će podstaći kupca da sam sebi
pomogne.
Konsolidacija znanja tokom vremena
Usvajanje sistema upravljanja znanjem takođe pomaže u očuvanju znanja stručnjaka

kompanije u slučaju da oni napuste kompaniju. Ako pojedinac sa visokim nivoom odgovornosti i
27
vlasništvom nad procesom napusti kompaniju, moramo biti sigurni da su sistemi na mestu za
očuvanje njihovog znanja i prenošenje dragocenog vremena i truda uloženog na njihove
naslednike. Ovo je ključna mera koju treba primeniti kako biste osigurali da, bez obzira na to šta
se može dogoditi, vaša kompanija neće izgubiti nikakvo znanje. To znači da dokumentujete
znanje svojih dugoročnih zaposlenih i podelite ga sa većim timom.
Oliver Peterson, predlaže Process Street, sistem upravljanja znanjem koji radi na principu
razbijanja procesa na manje zadatke kojima se može upravljati, tako da svako može da preuzme
proces i da ga prati bez zabune. To je takođe trajna, delotvorna evidencija o znanju uključenom u
svaki korak tokom procesa uključivanja. Korišćenje Process Street-a omogućava da proširite
ovaj princip i da lako vodite evidenciju o svom znanju u okviru šablona procesa prilagođenih
korisniku. Peterson, nudi ostale šablone, unapred dizajnirane tako da kompanijama mogu pomoći
u upravljanju internim i eksternim znanjem. https://www.youtube.com/watch?
v=CyDHCV1YBb0
Sistemi upravljanja znanjem, kvalitetna korisnička podrška u savremenom poslovanju
Knowmax, u svom članku nudi softvere upravljanja znanjem koji olakšavaju poslovanje
pružajući kvalitetnu korisničku podršku, što je u uslovima pandemije Korona virusom od
izuzetnog i moguće presudnog značaja za kvalitet usluge. Softveri za upravljanje znanjem su
svakako alati koji pomažu u organizovanju svih organizacionih informacija kao vođenih tokova
poslovanja, često postavljanih pitanja, članaka i vodiča za uređaje u formate koji su lako
dostupni i internim i eksternim klijentima.
Upravljanje znanjem mora imati sledeće karakteristike za nesmetano funkcionisanje

svakodnevnih operacija:
28
Migracija sadržaja -omogućava označavanje informacija za
bolju optimizaciju pretrage u bazi znanja.
Otvoreni API ekosistem- ovaj otvoreni API ekosistem

pomaže u kombinovanju svih digitalnih platformi
Semantička pretraga - jedna srodna pretraga ključnih reči

pomaže vam da pronađete informacije iz okeana podataka.
Jednostavna navigacija po sadržaju - dobro organizovani

prostori čine tokove rada dostupnim i smanjuju vreme
prebacivanja ekrana.
Višejezična baza znanja - pomaže u kreiranju skripti i

povezivanju sa klijentima na jeziku koji žele.
Mobile SDK- u eri pametnih telefona, uvek budite inovativni

i napredujte sa kupcima preko svojih mobilnih telefona.
Korisničko sučelje prilagođeno pretraživaču - pomaže

korisnicima da lociraju alate i komande bez poteškoća.
Kognitivna automatizacija - pokrećena veštačkom

inteligencijom, kognitivna automatizacija donosi najbolje
prakse na različitim putovanjima u organizaciji.
Grafikoni znanja - međusobno povezani opisi informacija

pomažu da se sagledaju trenutne strategije i planiraju budući
ciljevi organizacije.
Kreiranje sadržaja - baza znanja se može kreirati pomoću

jednostavnih autorskih alata dostupnih u softveru za
upravljanje znanjem.
29
Kao najbolji sistemi baze znanja koje možete izabrati u 2022. nude se: Knowmax, Zendesk
Guide, Freshworks, Helpjuice... Ovi sistemi upravljanja znanjem, kada se dobro primene, mogu
pomoći u povećanju zadovoljstvo kupaca, mogu smanjiti troškove korisničke podrške i povećati
ukupni povraćaj ulaganja za uspeh klijenata za preduzeća.
Kako rešenje za upravljanje znanjem može pomoći slaboj kulturi deljenja

znanja
Sandra Lupanava, koja radi u kompaniji za razvoj softvera i IT konsalting, u svom članku
istražuje specifične organizacione uslove koji ometaju razmenu znanja i pokušava da pronađe
relevantne načine da podstakne širenje znanja. Donošenje posebno skrojenog sistema upravljanja
znanjem je optimalan način da se organizuje deljenje znanja unutar organizacije. Ona navodi
moguća rešenja za adekvatno deljenje znanja u strukturisanim organizacijama.
Čvrsta hijerarhija: znanje u liftu
Iako se čista hijerarhija kao organizaciona struktura smatra zastarelom, ona je i dalje veoma
česta. U hijerarhijskim strukturama, tokovi znanja dupliraju logiku saradnje: oni su odozgo
nadole i jednosmerni. Znanje se zatvara u „liftu“, prenosi se od menadžera do njihovih
podređenih. U ovom modelu, saradnja između zaposlenih može biti loša, posebno ako je
hijerarhija začinjena jakom konkurencijom među kolegama. Deljenje znanja u ovim uslovima
može biti strogo formalno i dešava se samo ako to zahteva menadžer
30
Kako rešenje za upravljanje znanjem može pomoći?
Rešenje za upravljanje znanjem, u ovom slučaju, pomaže u diverzifikaciji tokova znanja i

izvlačenju znanja iz lifta. Da bi to brzo počelo, odeljenje može da koristi rešenje za upravljanje
znanjem za kreiranje centralizovane baze znanja. Odgovorni zaposleni koji deluju u okviru
posebnog lifta znanja obogatiće bazu novim stavkama znanja i sredstvima koja će biti opšte
dostupna putem pretrage. Tako zaposleni mogu da traže potrebna znanja bez obzira na vlasnika.
Oni takođe mogu da pronađu stručnjake i dobiju njihove konsultacije, čime dobijaju znanje
podjednako od svojih menadžera i kolega.
Pošto, neretko zaposleni nisu zainteresovani da dele svoje znanje, proces bi trebalo da bude
organizovan formalno: dodavanje i održavanje sredstava i stavki znanja trebalo bi da postane
redovni kontrolisani zadatak zaposlenih. Online sesije obuke i zvanične zajednice kojima se
upravlja u sistemu takođe mogu pomoći. Pored toga, obuka uživo koju sprovode interni ili
pozvani stručnjaci i praćena sesijama pitanja i odgovora pomoći će da se proširi individualno
znanje zaposlenih i da se stimuliše organizovana
saradnja.
Izolovani timovi: znanje u petlji (loop)
Iako timska saradnja favorizuje deljenje

znanja, organizacija može uključiti nekoliko
dobro formiranih statičnih timova koji skoro
nikada ne prelaze granice jedni drugih u svojim
svakodnevnim aktivnostima. Ako dođe do takve
izolacije, znanje i dalje slobodno cirkuliše među
31
članovima tima, a unutrašnja razmena znanja može
biti veoma uspešna. Istovremeno, ovo znanje ima
male ili nikakve šanse da prodre u drugi tim. Kao
rezultat, znanje se deli u klastere.
Sistem upravljanja znanjem u ovoj situaciji će

omogućiti da znanje pređe granice statičnih timova
i postane lako pretraživo i ponovo upotrebljivo. Da
bi se koristilo timsko znanje, ono se može
eksternalizovati u obliku najboljih praksi, priča o uspehu i neuspehu, tako da različiti timovi
mogu da koriste ovo iskustvo u svojim aktivnostima.
Rešenje za upravljanje znanjem će takođe pomoći da se postigne bolja homogenost znanja bez
obzira kom timu pripada. Može biti razumno organizovati zajednice znanja koje uključuju ljude
iz različitih domena znanja. Ugrađeni forumi za više timova i blogovi ispunjeni video zapisima i
materijalima za učenje omogućiće slobodnije kruženje znanja, što može biti posebno korisno za
novajlije koji se pridružuju timu.
Flat Teams: Znanje u situ
Ravne organizacije i timovi oslobođeni svih

hijerarhijskih granica su retki, ali postoje. Korporacija
Valve je najpoznatiji primer organizacije koja je
zamenila korporativnu podređenost jednakošću
zaposlenih.
Iako ideja o kulturi bez šefova može izgledati

primamljivo, može biti prilično nepovoljna u smislu
upravljanja znanjem. Znanje koje se aktivno širi među
zaposlenima može ostati nepopravljeno. Ulazi u sito koje čuva samo velike delove znanja, dok se
mala, ali važna znanja prosejavaju. Kako organizacija ne akumulira svoje znanje namerno, njena
korporativna memorija može biti prilično slaba. Rizik od poslovnih grešaka se značajno
povećava, jer zaposleni mogu biti nesvesni stručnosti svojih kolega, a da ne pominjemo novajlije
koji se izgube u haotičnim tokovima znanja.
32
Rešenje za upravljanje znanjem može pomoći ravnim organizacijama da sačuvaju svoje znanje.
Pošto formalni tokovi rada za upravljanje znanjem ovde neće funkcionisati, zaposleni mogu da
poprave svoje znanje u bilo kom obliku koji žele. Međutim, biće nemoguće krenuti dalje bez
menadžera znanja ili barem moderatora sadržaja, koji će klasifikovati, oceniti i objediniti
dostavljeno znanje.
Takođe je važno obratiti pažnju na alate za

upravljanje znanjem koji omogućavaju da se uhvati
prećutno znanje. U ovom kontekstu, pojedinačni
blogovi mogu postati popularni, omogućavajući
vlasnicima znanja da izraze svoju jedinstvenu
stručnost čitavoj zajednici.
Raznovrsni timovi: eksfolijirano znanje
Prilično je prirodno videti ljude različitih godina kako rade rame uz rame. Dok stariji
zaposleni poseduju bogatu stručnost, mlađi unosi dinamiku i inovativno razmišljanje. Ako
zaposleni različitih generacija uspešno sarađuju i intenzivno dele svoja znanja, to donosi
pozitivne poslovne rezultate. Međutim, ako se zaposleni odvajaju, znanje se ljušti. U praksi, to
može imati najmanje dve negativne posledice: starije osoblje može da ignoriše važna „sveža“
znanja, dok mlađi zaposleni mogu napraviti mnogo grešaka koje se mogu sprečiti ako ne uzmu u
obzir akumulirano znanje preduzeća.
Razlika u godinama nije jedini razlog zašto se znanje ljušti. Na primer, ako se tim sastoji
od eksplicitnih ekstroverta koji žele da podele svoje znanje i introverta koji nisu spremni da
sarađuju, to takođe može dovesti do segregacije tima i znanja.
33
Rešenje za upravljanje znanjem će raditi kao most između dva različita sloja zaposlenih. Čak i
ako dve grupe ne počnu da sarađuju svakodnevno, moći će da konsoliduju svoje znanje u
namenskom repozitorijumu znanja i zarone u međusobno znanje kada je to potrebno. Mogu se
kreirati riznice ideja za predstavnike različitih slojeva da podele svoje mišljenje koje se zatim
može primeniti u stvarnim projektima. Ovo će takođe pomoći zaposlenima da se osećaju
vrednim čak i ako su se ranije stideli da izraze svoje znanje.
Zaposleni na daljinu
Deljenje znanja može biti glomazno ako organizacija angažuje zaposlene da rade na daljinu na
stalnoj osnovi. Korporativno znanje je van domašaja ovih zaposlenih. Što je još gore, sami
zaposleni retko sarađuju sa svojim kolegama; retko dobijaju iskustvo treće strane i ne dele
sopstveno znanje. U takvom scenariju, korporativno znanje izgleda kao ogromna stena, a
udaljeno osoblje teško može da dođe do njega ili da mu doprinese.
34
Sistem upravljanja znanjem može olakšati razmenu

znanja u celoj kompaniji, kao i da stimuliše razmenu
znanja između udaljenih zaposlenih i podstakne ih da
doprinesu korporativnoj bazi znanja. Organizacije
mogu da razmotre stvaranje relevantne zajednice
znanja za udaljene zaposlene, gde mogu da
razmenjuju svoje znanje, kao i da ih pozove da
učestvuju u aktivnostima upravljanja znanjem u
okviru svojih timova. Pored toga, koristeći relevantan
sistem bonusa, organizacije će moći da nagrađuju
udaljeno osoblje za njihov doprinos korporativnom
znanju.
Stručnjaci posvećeni upravljanju znanjem često

kažu da tehnologija ne bi trebalo da bude jedini način za
rešavanje izazova upravljanja znanjem. „Kompanije
prepoznaju vrednost unapređenja razmene znanja, ali
uspešno upravljanje znanjem zahteva više od
tehnologije“, kaže Džon Regzdejl. Kada kompanija ide
na potpuno upravljanje znanjem, sama tehnologija neće
biti dovoljna da implementira inicijative upravljanja
znanjem i izvuče maksimalnu vrednost iz njih.
Međutim, ako kompanija ili njeni određeni timovi nisu
spremni za istinski kolaborativnu razmenu znanja,
ovakvo rešenje za upravljanje znanjem može biti
najbolji način da se upravljanje znanjem vrati na kolosek
bez narušavanja korporativnih navika.
Zaključak
Kao što smo videli, menadžment znanja vodi ka organizacionoj adaptaciji, opstanku i
pojačanju konkurentnosti u suočavanju sa diskontinualnim promenama na tržištu. To je
organizacioni proces koji zahteva sinergijsku kombinaciju informacija i kreativnog i
inovativnog znanja ljudi, kao i izgradnji lidera koji svojim liderskim sposobnostima predstavljaju
pokretačku snagu organizacije.
35
,,Učeća organizacija” je moćan generator sveopšteg progresa ljudske vrste i najsnažniji
faktor integracije savremenog sveta. Nove organizacijske strukture predstavljaju revoluciju u
razmišljanju i stavljaju tim ispred pojedinca, a članovi tima preuzimaju odgovornost i donose
odluke u vezi s poslom. U toj fazi potrebno je preneti znanje i na ostale zaposlene u organizaciji i
primeniti ga u praksi. Za početak treba stvoriti uslove u kojima su ljudi voljni primeniti svoje
znanje, podeliti ga i međusobno ga aktivno razmenjivati. Zatim uspostaviti organizacijsku
strukturu koja će ljudima pružiti dovoljno prostora i prilika da stiču iskustva i razmišljaju.
Zaposlene treba podsticati da razvijaju vlastite ambicije kroz ambicije organizacije
Nesumnjivo je da savremeni lideri imaju pred sobom veliki zadatak, zato se današnje
kompanije susreću sa teškoćama odabira autentičnog lidera koji će moći da se nosi sa svim
izazovima, obezbedi agilan ali opet stabilan i profitabilan način poslovanja.
Literatura
1. Stojančić, B. (nema datuma). Uloga liderstva u učećoj organizaciji. Preuzeto 05.01.2022.,

sa sajta https://www.academia.edu/34884371/ULOGA_LIDERSTVA_U_U%C4%8CE
%C4%86OJ_ORGANIZACIJI
2. Kolarić, B.(2019). Kontekst organizacione kulture kao relevantnog faktora
organizacionog znanja. Univerzititet ˝Union – Nikola Tesla˝, Fakultet za menadžment
Sremski Karlovci.
3. Gabelica, I.(2018). Povezanost organizacijske kulture i učenja u organizacijama.
Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet.
4. Janićijević, N.(nema datuma). Organizaciono učenje u teoriji organizacionih promena.
Univerzitet u Beogradu, Ekonomski fakultet.
5. Child, J. (2005).Organization: Contemporary principles and Practices. Oxford:
Blackwell.
6. Lupanava, S.(08.12.2017). How a Knowledge Management Solution Can Help a Weak
Knowledge Sharing Culture. Preuzeto 06.01.2022., sa sajta
https://www.dataversity.net/knowledge-management-solution-can-help-break-weak-
knowledge-sharing-culture/
7. Knowmax (03.04.2022). 7 Best Knowledge Management System 2022 | Knowmax.
Preuzeto 06.01.2022., sa sajta https://knowmax.ai/knowledgehub/knowledge-
management-system/#
8. Peterson, O. (31.01.2020). How to Build a Knowledge Management System (KMS): The
Basics.Preuzeto 08.01.2022., sa sajta https://www.process.st/knowledge-management-
system/
36

Organizaciono Učenje I Upravljanje Znanjem

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Organizaciono Učenje I Upravljanje Znanjem

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Univerzitet u Nišu

Organizaciono učenje i upravljanje znanjem

prof. Dušan Todorović Milica Marinković 556

U Nišu, januar 2022.

3.Organizaciono učenje u teoriji organizacionih promena…………………………….…....3

4.Vrste organizacionog učenja………………………………………………………….......5

5.Proces organizacionog učenja……………………………………………………….........6

6.Vrste organizacionog znanja……………………………………………………………...7

7.Oblici konverzije znanja……………………………………………………………….….7

8.Organizaciono učenje i promene………………………………………………….…….....9

9.Organizacija koja uči……………………………………………………………………..10

11.Organizaciona kultura orjentisana na učenje……………………………………............14

12.Vođstvo i organizaciono učenje………………………………………………………....17

13.Obuka, usavršavanje i motivisanje radnika znanja……………………………………...20

14.Metode i prakse organizacionog učenja……………………………………………........22

15.Sistemi upravljanja znanjem kao glavni činioci savremenog poslovanja……………… 23

Organizaciono učenje predstavlja relativno novi koncept u oblasti organizacije i

Potrebno je upoznati se sa vrstama organizacionog učenja, sa njegovim procesima,

Najzad, predstaviću najćešće probleme i navešću moguća i aktuelna rešenja uspešnog

Organizaciono učenje (Organizational Learning) je relativno nova tema u menadžmentu

Organizaciono učenje pokazuje sve osobine nerazvijenih, novih koncepata u društvenim

Organizaciono učenje se najčešće definiše kao promena u kognitivnim strukturama i

Nebojša Janićijević u svom radu ,,Organizaciono učenje u teoriji organizacionih promena“

Ljudi tokom učenja menjaju ne samo sopstveno znanje sadržano u kognitivnim

Konkurentska prednost na tržištu, se prema ovoj perspektivi, stiče razvijanjem superiornih

Postoje različite vrste tj. nivoi organizacionog učenja. Klasična klasifikacija

Proces organizacionog učenja

U sledećem koraku organizacionog učenja vrši se difuzija postojećeg i novog znanja u

Integracija i modifikacija znanja je četvrta faza procesa organizacionog učenja u kojoj

Poslednja faza u procesu organizacionog učenja jeste korišćenje znanja za promenu

Vrste organizacionog znanja

Oblici konverzije znanja

Artikulacija predstavlja konverziju implicitnog, subjektivnog u objektivno, eksplicitno

Kombinacija je oblik konverzije individualnog znanja i kreiranja organizacionog znanja u

Internalizacija je oblik konverzije znanja u kome se eksplicitno znanje pretvara u

Organizaciono učenje i promene

Svaka organizaciona promena je razlika u stanju organizacije između dva sukcesivna

Organizaciono učenje kao i organizacione promene imaju kognitivnu i bihevioralnu

Organizaciona promena zahteva promenu bihevioralne, ali ne i kognitivne komponente

Organizacija koja uči

Nema sumnje da su u savremenim uslovima poslovanja sasvim izvesne stalne promene, a

Kako organizacije postaju učeće organizacije? Fokus je bio na individualnom učenju i

Ključni termini za definisanje pojma učećih organizacija su promena, samorazvoj,

Sengeova definicija kaže da su učeće organizacije one u kojima ljudi kontinuirano

Organizaciona kultura može, međutim, delovati na poslovanje organizacije pozitivno i

– Organizaciona kultura veoma je značajan faktor u donošenju strateških odluka. Sve

– Organizaciona kultura značajna je za poslovanje organizacije kao determinanta njene

– Organizaciona kultura može biti vrlo efikasan mehanizam kontrole ponašanja

– Organizaciona kultura značajno smanjuje konflikte u organizaciji. Snažna kultura otklanja

– Organizaciona kultura je dobar motivator. Zaposleni žele da u organizaciji zadovolje svoje

Organizaciona kultura orijentisana na učenje

Gottschalk i Karlsen, tvrde da kultura, definisana u kontekstu vrednosti, pravila, praksa,

  oblikuje pretpostavke o tome koje znanje vredi razmeniti;

Da bi organizacija počela da stvara okruženje koje podržava razmenu znanja, neophodna je

 Uključivanje izveštaja o podacima i diskusije u redovne sastanke sa zaposlenima.

 Institucionalizacija organizovanja sastanaka za analizu podataka. Organizovanje

 Uključivanje procesa za prepoznavanje i nagrađivanje ponašanja vezanih za procese

Prepoznavanje i nagrađivanje zaposlenih koji se bave praksom učenja mogu pomoći

Vođstvo i organizaciono učenje

Protok informacija između zaposlenih, odeljenja i kroz informacioni sistem je slobodan.

Uspešnost lidera danas je isključivo u funkciji pretvaranja svojih preduzeća u učeće

Ključna uloga liderstva u podsticanju organizacionog učenja i kreiranju uslova za razvoj i

Promovišući i izgrađujući transparentne odnose autentični lideri olakšavaju otvorenu i